Departamento de Ingeniería de la Organización
Facultad de Minas
Sede Medellín
ISSN: 3028-4228(En línea)
Efec tos de los mecanismos de control de marketing
Comités decisionales anticipativos para la seguridad humana
La gestión empresarial desde la perspec tiva gerencial
¿Por qué es import ante la administración de la producción?
Pautas para conect ar ac tores en mercados B2B
¿En qué consiste la tendencia de “empleos verdes”?
Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín Facultad de Minas
Edición No. 3, enero de 2023
Medellín Colombia
Carrera 80 No. 65-223 - Campus Robledo
Rectora
Dolly Montoya Castaño
Vicerrector de Sede
Juan Camilo Restrepo Gutiérrez
Decana Facultad de Minas
Verónica Botero Fernández
Diseño y Diagramación
Evelyn Botero Grisales
Corrección de Estilo Silvia Vallejo
Imagen de carátula y separadores tomados de https://www.freepik.es/
Didier Jaime Lopera Cardona
Luz Dinora Vera Acevedo
Eva Manotas Rodríguez
Walter Lugo Ruíz Castañeda
Jenny Alejandra Upegui Pajarito
Juanita Pulgarín Henao
Daimer Higuita López
Gerente Cotrafa Social
Profesora Facultad de Minas
Profesora Facultad de Minas
Profesor Facultad de Minas
Estudiante Pregrado Facultad de Minas
Estudiante Posgrado Facultad de Minas
Profesor Facultad de Minas
Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, salvo pasajes breves como reseñas o citas, siempre y cuando se citen las fuentes de los textos, gráficos o fotografías de esta publicación.
La revista Industria y Organizaciones es el órgano de difusión académica del Departamento de Ingeniería de la organización, de la Universidad Nacional de Colombia. La revista está dirigida a los empresarios, emprendedores y tomadores de decisiones en las organizaciones. Con ella difundimos conocimiento generado en investigaciones y en la experticia profesional de egresados, consultores, profesores y estudiantes. Dicha difusión de conocimiento se concreta en presentar soluciones a problemas empresariales, estrategias para las oportunidades de mercado o alternativas para los retos del contexto actual.
En esta edición les presentamos seis artículos de interés para la industria y los empresarios. De forma adicional, y dado el formato digital de la revista, hemos incorporado dos videos con temas fundamentales para las organizaciones y sus directivos.
En el primer artículo, Paola Andrea Ortiz nos muestra cómo la gestión de los sistemas de control ha aumentado el interés de la gerencia por el uso de métricas de mercadeo, y nos sugiere que es fundamental analizar empíricamente si la implementación de mecanismos de control de marketing influencia los resultados empresariales financieros y no financieros.
Andrés Pérez Coronado evidencia la cantidad de tiempo y dinero que las instituciones invierten en comités donde se toman decisiones. En esa medida, el autor señala que el proceso de toma de decisiones con una metodología anticipativa facilita la adaptación de las organizaciones en entornos cambiantes, donde factores sociales y políticos afectan el desempeño de los procesos misionales y operativos.
A partir de dos entrevistas con Jorge Alberto Uribe y Alfredo Osuna, profesionales con larga trayectoria en la gerencia y en juntas directivas, Natalia López Gallego analiza la gestión empresarial entendida como la acción de gerenciar. En su artículo, hace un recorrido por temas como la crisis en las organizaciones, el talón de Aquiles de la competitividad organizacional y la formación profesional en el contexto colombiano.
Jimena Gutiérrez nos invita a repensar y diseñar modelos de negocio sostenibles, lo que implica abordar los denominados empleos verdes, donde la naturaleza, los territorios y el medioambiente se vean protegidos. Asimismo, la experta propone algunas medidas como la formación en competencias ecológicas.
Julián Bedoya Jiménez hace un llamado a los directivos de mercadeo para que asuman un papel más proactivo que permita dinamizar la economía. Partiendo de la noción de ecosistema, el autor expone diferentes pautas para conectar actores en mercados B2B y busca incentivar a los actores de los ecosistemas de servicio a relacionarse en el largo plazo, buscando la creación de valor.
Producto de investigación y docencia universitaria, Elkin Rodríguez explica los beneficios que le trae a todo empresario de bienes o servicios efectuar una buena administración y programación de la producción. De esta manera, las organizaciones y
la industria en general están llamadas a reflexionar sobre reprocesos, posibles pérdidas y sobrecostos que, a veces, no son tan evidentes.
Sabemos que la acción social de dirigir personas y administrar procesos se nutre de la experiencia, de la formación y de instantes de intuición. Pero podemos agregar un componente más: las oportunidades que la sociedad, el mercado o la época le ofrecen a una organización. A veces, para muchos empresarios y directivos en las organizaciones, las oportunidades de mejoramiento y las alternativas para la solución de sus problemas no son tan evidentes. Por esta razón, el conjunto de temas que en esta edición les presentamos tiene el propósito de aportar, desde la experiencia y la investigación, a la acción social de dirigir, evidenciando las tendencias y los retos que afrontan las organizaciones contemporáneas.
Daimer Higuita López
Profesor
Departamento Ingeniería de la Organización
Facultad de Minas
dhiguitalo@unal.edu.co
Problema
Magister en Administración de Negocios / Doctora en Ingeniería, Industria y Organizaciones paolaortizrendon@gmail.com
La gerencia de las organizaciones ejerce cada vez más presión para demostrar cómo las decisiones de marketing tienen influencia en los resultados organizacionales. El efecto de estas decisiones en los resultados no financieros y los resultados financieros ha sido ampliamente analizado y se han comprobado sus niveles de influencia significativos. Inherente a la implementación exitosa de la estrategia se encuentran los mecanismos de control que aseguran que se alineen las actividades de los profesionales para que se produzcan los resultados esperados. Sin embargo, no se encuentra aún generalizada la relación entre los mecanismos de control de marketing y los resultados organizacionales. Por otro lado, cabe señalar que los mecanismos de control y su relación con los resultados organizacionales han sido analizados en los departamentos de ventas. Sin embargo, no se deben generalizar los hallazgos entre los mecanismos de control en los departamentos de marketing y ventas debido a que funcionan en muchos casos de forma independiente, aunque operen de manera coordinada para alcanzar el objetivo común de ventas.
El control de marketing se aplica a los programas, los planes y las personas y su alcance está determinado por la estrategia de marketing y por los objetivos que se derivan de ella
Además, los sistemas de control en los departamentos de ventas tienden a estar más orientados al resultado a corto plazo en comparación con las demás áreas de la organización, incluyendo el área de marketing. El control de marketing se aplica a los programas,
los planes y las personas y su alcance está determinado por la estrategia de marketing y por los objetivos que se derivan de ella; este control es formal cuando la gerencia intenta alinear las actividades, las capacidades y los resultados de los profesionales de marketing con los objetivos trazados, y es iniciado por la gerencia. Como evidencia del control formal se puede indagar si las habilidades que emplean los profesionales de mercadeo para realizar sus tareas son evaluadas trimestralmente o si los profesionales de mercadeo reciben orientación trimestralmente sobre cómo mejorar sus habilidades. El control es informal cuando tanto la cultura organizacional como las interacciones grupales entre los profesionales crean condiciones para autorregular su comportamiento y decisiones. A diferencia del control formal, estos son iniciados por los profesionales. Como evidencia del control informal se puede analizar si en la unidad de negocio se promueve la cooperación entre los profesionales de mercadeo o si el ambiente de trabajo estimula a los profesionales de mercadeo a sentirse orgullosos de la unidad de negocio.
La gestión de los sistemas de control ha aumentado el interés de la gerencia por el uso de métricas de marketing para medir la eficacia de las decisiones. El uso de las métricas es incuestionable dado que el dinero destinado a los programas de marketing es una inversión que exige analizar su retorno y su impacto financiero.
Estas consideraciones fundamentan la necesidad de analizar de forma empírica si la implementación de mecanismos de control de marketing influencia los resultados empresariales financieros y no financieros, y si de esta manera el control formal e informal es o no un elemento clave para medir la contribución del marketing.
Metodología
Para validar las hipótesis propuestas utilizamos la metodología de encuesta de corte transversal. El objeto de análisis fue el de las unidades de negocio de diversos sectores económicos que operan en Colombia, que tuvieran un plan y un presupuesto de marketing establecido. El tamaño de la muestra fue de 301. El sector de la manufactura se destaca como uno de los que tiene mayor participación en la muestra y recoge a su vez varios subsectores, entre ellos la manufactura de alimentos, textiles, automotores, plásticos, productos de aseo y belleza, químicos y la refinería de petróleo. El 76 % de las unidades de negocio tienen menos de seis profesionales de marketing, y las unidades de negocio que tienen más de siete profesionales de marketing usualmente forman parte de organizaciones grandes o son comercializadoras de productos y consultoras especializadas en marketing. Para examinar las relaciones entre los constructos se utilizó un modelo de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales con apoyo del software Smart PLS 3.
Solución / propuesta
De acuerdo con los resultados, se puede evidenciar que el control formal tiene una influencia positiva y significativa en todos los resultados no financieros (figura 1.1). Esta influencia es menos intensa con los resultados del precio relativo y el marketing digital. Por otro lado, cuando se analiza la influencia de los mecanismos de control informales en los resultados financieros, mediada por los mecanismos de control informal, se prueba que esta relación es positiva y significativa. Respecto a la influencia del control formal en los resultados financieros, se encuentra que esta relación es positiva y no significativa. Por lo tanto, se concluye
que existe una mediación total de los mecanismos de control informal. Esto demuestra la importancia que tiene integrar a la gestión de marketing tanto controles formales de capacidades de los profesionales así como los controles informales profesionales y culturales. Los controles formales permitirán alinear los esfuerzos del equipo de profesionales para alcanzar los resultados operativos de marketing. Por su parte, los controles informales tienen una mayor relación con el nivel de flexibilidad en la gestión porque fomentan la existencia de canales de comunicación abiertos y laterales, así como el libre flujo de información entre los profesionales.
Esto demuestra la importancia que tiene integrar a la gestión de marketing tanto controles formales de capacidades de los profesionales así como los controles informales profesionales y culturales
Conclusión
Desde la perspectiva organizacional el presente estudio tiene varias implicaciones. En primer lugar, los gerentes de marketing deben establecer controles formales que permitan identificar las brechas entre los objetivos trazados y los resultados obtenidos; de esta manera, contarán con mejores argumentos para demostrar cómo las decisiones de marketing tienen influencia en los resultados no-financieros y, posteriormente, en los resultados financieros. En segundo lugar, contar con evaluaciones periódicas acerca de la evolución
de los indicadores de mercado le permitirá a la gerencia tener argumentos más robustos para obtener una asignación de recursos óptima y para que el departamento de marketing alcance niveles de influencia mayores dentro de las organizaciones. En tercer lugar, liderar el control informal lleva a la gerencia a reconocer los elementos de la cultura organizacional que intervienen en los comportamientos de los profesionales, así como a establecer esquemas flexibles de dirección del recurso humano que se encuentra involucrado en áreas organizacionales donde la autonomía y el autocontrol son necesarios para gestionar eficientemente la información cambiante que proviene del entorno externo de las empresas.
Cabe destacar también que el respeto que se demuestra a los profesionales de marketing, considerando sus puntos de vista, reconociendo
públicamente la contribución que realizan a los objetivos organizacionales y motivándolos a mejorar sus habilidades, son aspectos cruciales que se derivan del control formal. Además, tienen efectos en el control informal en la medida en que fomentan un ambiente en el cual los profesionales conocen la labor de los demás y pueden generar, perseguir e implementar nuevas ideas y procesos que mejoren los resultados del departamento de marketing y, como consecuencia, los resultados de toda la organización de forma global.
Además, las organizaciones pueden ahorrar dinero y tiempo si establecen sistemas de control de marketing sustentados en sus recursos y capacidades. De esta manera, obtendrán información valiosa y oportuna que les permita evaluar la viabilidad de sus decisiones, así como reorientar las acciones de marketing hacia el logro de los objetivos organizacionales.
Katsikeas, C. S., Morgan, N. A., Leonidou, L. C. y Hult, G. T. M. (2016). Assessing performance outcomes in marketing. Journal of Marketing, 80(2), 1-20. https://doi.org/10.1509/ jm.15.0287.
Moorman, C. y Day, G. S. (2016). Organizing for marketing excellence. Journal of Marketing, 80(6), 6-35. https://doi. org/10.1509/jm.15.0423.
Teniente Coronel Andrés Pérez Coronado
Administrador policial / Doctor en Ingeniería Matemática /Comandante operativo de seguridad ciudadana Policía Metropolitana de Ibagué giovanni.perez@correo.policia.gov.co
Introducción
Dado que el 1 % del presupuesto de nómina del personal uniformado se emplea en reuniones de comités, este documento propone una metodología para la toma de decisiones anticipativas y la reducción de los costos financieros del uso del tiempo. Para ello, se toman como campo de análisis los comités de vigilancia de la Policía Nacional, que son las principales instancias decisionales, a nivel desconcentrado, para planear el servicio de policía. Existen comités de vigilancia estratégicos, tácticos y operacionales.
Problema
Para este estudio se analizó la percepción de los decisores de las reuniones con una encuesta a las unidades desconcentradas, para establecer el tiempo promedio de las reuniones, la cantidad de decisiones tomadas y la medición de impacto de las decisiones. Igualmente, se analizaron las causas de la duración de las reuniones, y se encontraron las siguientes (tabla 1):
Tabla 1. Percepciones de los decisores frente a las reuniones
Fuente: elaboración propia.
El Policía para el Desarrollo Humano (PDH) es el modelo que aterriza la seguridad humana en los cuerpos de policía, con enfoque en la solución de
problemas en microterritorios, analizados mediante la ciencia de los datos e inteligencia artificial para prevenir las crisis, las causas estructurales de la violencia y el delito, y así mejorar el desarrollo humano, reducir las tasas de criminalidad y mantener el Estado de derecho (Pérez, 2017).
Para tomar decisiones que permitan disminuir el crimen, la optimización de los comités de vigilancia es fundamental; por tanto, se requiere anticiparse a los eventos que pueden ocurrir en cada jurisdicción y evitar con ello ser desbordados para solicitar los apoyos y las decisiones de comités de vigilancia superiores.
Metodología de analítica de datos
El análisis se basa en 17 metropolitanas, 34 departamentos y 1.242 estaciones de policía que deben cumplir el Instructivo 007 del 24/09/2018 “Lineamientos para planear el servicio de policía a través de los comités de vigilancia de las unidades operativas desconcentradas a nivel país”. La encuesta analizó cuántas horas en promedio dura cada reunión, cuántas órdenes o decisiones se toman por reunión aproximadamente y si se evalúa el impacto de las decisiones. El 22 % de los encuestados indicaron que casi siempre o siempre se evalúa el impacto de la decisión tomada.
Desde la tabla de sueldos para el año 2020 del personal uniformado de la Policía Nacional (Decreto 318 del 2020), se asignó el grado más bajo permitido para ser participante de cada comité entre patrulleros a coroneles. Se
Se requiere anticiparse a los eventos que pueden ocurrir en cada jurisdicción y evitar con ello ser desbordados para solicitar los apoyos y las decisiones de comités de vigilancia superiores
multiplicaron los salarios básicos mensuales de los grados de los participantes por la cantidad de comités de vigilancia mensuales, que son: mensual metropolitanas y departamentos: 51 estratégico, 102 táctico y 4.968 comité operacional.
Este valor mensual se dividió en 193 horas laboradas mensuales (44,6 horas por semana, multiplicado por 52 semanas, dividido en 12 meses). Esta aproximación se hace en atención a que el régimen de carrera policial no establece una jornada laboral específica y posiblemente son más horas que las promedio en Colombia.
Costos financieros del tiempo e impacto
Se estimó el costo mensual de los comités según la temporalidad (mensual, quincenal o semanal) del Instructivo 007, con una duración de tres horas por comité. Se precisa que el valor estimado sería, en todo caso, superior en términos salariales por las primas y subsidios recibidos, además de cesantías, vacaciones pagas y demás.
dedicadas del total de asistentes, se reunieron 184.356 horas, equivalentes a 7.682 días o 21 años. Esto tras sumar el tiempo de 26.577 participantes uniformados, que equivalen al 19 % del total del personal uniformado de la Policía Nacional1 . Los costos para 2020 sobre el supuesto de 6 decisiones por comité realizado, quedaron así:
Tabla 2 Estimación consolidada de costos de los comités por número de decisiones y tiempo usado
Fuente: elaboración propia.
Prototipo de comité de vigilancia anticipativo
• Análisis del entorno: cada integrante propone un único tema de interés decisional y este tema debe ser el conductor del comité de vigilancia, por ejemplo, el incremento del hurto a personas.
Fuente: “La seguridad humana es el origen de la Policía para el desarrollo humano” (2022).
Al mes un comité de vigilancia estratégico tiene un costo de $42.262.747, dos comités de vigilancia tácticos $166.513.848 y cuatro comités de vigilancia operacionales $3.158.133.437, para un total de $3.366.910.032. Así, para el año 2020 en los tres comités de vigilancia se gastaron $40.402.920.386. Para 2020, sumando las horas
• A sunto de interés decisional: el equipo del comando operativo de seguridad ciudadana articula y define el tema conductor del comité de vigilancia, por ejemplo, la reducción del hurto a personas en el polígono más afectado por franjas horarias.
• Enfoque: se establecen los actores y temas relevantes sobre los cuáles se deben tomar
1 Porcentaje de 138.892 funcionarios. Para el total del personal uniformado profesional véase https://www.policia.gov.co/ talento-humano/estadistica-personal/cifras.
decisiones, y se plantea el objetivo del comité, por ejemplo, articular las especialidades del servicio de policía para la reducción del hurto a personas, según las necesidades que el decisor desea satisfacer.
• D etección de la información: el centro de información estratégica policial (Cieps) presenta un análisis espacial del hurto a personas mediante la estimación de densidad de kernel, y mapea los polígonos más afectados por franja horaria y día de la semana.
• S elección: cada integrante del comité escribe frases con valor anticipativo. Pueden ser frases políticas, económicas, sociales, culturales, tecnológicas y criminales, para articular las diferentes miradas y extraer las señales débiles para la toma de decisiones.
de ser completada antes de que el desarrollo impacte en la organización” (Ansoff, 1990, citado en “Signal faible”, 2014).
El proceso de toma de decisiones desde esta metodología anticipativa en aspectos puntuales facilita la adaptación de las organizaciones en entornos cambiantes, donde factores sociales y políticos afectan el desempeño de los procesos misionales y operativos.
• B ase de conocimiento: se almacena la trazabilidad del proceso decisional, que estará disponible para la consulta posterior, y de otras unidades.
• Interpretación de señales débiles: las señales débiles “son un desarrollo sobre el cual solo se dispone de información parcial en el momento cuando se debe lanzar la respuesta, si esta ha
• A lerta y difusión: se proponen posibles acciones para tomar, donde se analizan sus impactos de costo beneficio.
• D ecisión, acción y evaluación: se asignan responsabilidades específicas de las dependencias en espacio y tiempo, se establece la evaluación del impacto a la fecha. Con el prototipo del comité anticipativo, van cuatro semanas consecutivas de reducción del hurto a personas en las semanas 23, 24, 25 y 26 del año 2022.
Finalmente, se creó un indicador basado en la distribución de probabilidad de Poisson, expresada a partir de una frecuencia de ocurrencia media de las últimas 51 semanas. La probabilidad de que ocurra un determinado número de eventos en cierto tiempo, como por ejemplo el hurto a personas, tomando como valor de pronóstico los hurtos de la misma semana del año anterior.
Conclusiones
Los comités de vigilancia táctica basados en modelos estadísticos no paramétricos espaciotemporales permiten orientar las patrullas
policiales hacia los sitios y las horas de mayor índice delincuencial. La distribución Poisson puede medir el impacto decisional, puesto que indica las reducciones y la probabilidad de ocurrencia de cierto número de eventos para las semanas siguientes. La anticipación puede ser estimada a través de Poisson, ya que muestra si la semana que entra será difícil la reducción del delito según el desempeño actual de la Policía Metropolitana de Ibagué.
El proceso de toma de decisiones desde esta metodología anticipativa en aspectos puntuales facilita la adaptación de las organizaciones en entornos cambiantes, donde factores sociales y políticos afectan el desempeño de los procesos misionales y operativos.
Otras organizaciones que se deben adaptar a cambios permanentes espaciales y temporales y articular capacidades para temas puntuales por la razón de su misionalidad, pueden adoptar esta metodología decisional en el sector público, como la Fiscalía General de la Nación, las fuerzas militares, las agencias de inteligencia, la gestión del riesgo, las alcaldías y las gobernaciones, entre otros. En el sector privado, en plataformas de
domicilios, transporte, grandes empresas con riesgos internos de seguridad, agremiaciones o empresas que requieran adaptarse a entornos sociales difíciles de forma rápida, por ejemplo, las industrias extractivas.
Para finalizar, se recomienda una pedagogía a los funcionarios encargados de implementar este proceso decisional, y uso de la ingeniería y ciencia de datos, puesto que la mayor parte se realiza sin generar reuniones y mediante analítica de datos, para que la reunión sea corta para decidir sobre temas específicos con impactos esperados y realistas en el corto y mediano plazo.
Pérez, A. (2017). Policía para el desarrollo humano PDH. Editorial Ibañez.
Pérez, A. (21 de agosto de 2022). La seguridad humana es el origen de la Policía para el desarrollo humano. La Silla Vacía. https://www.lasillavacia.com/historias/historias-silla-llena/ la-seguridad-humana-origen-del-modelo-de-policia-parael-desarrollo-humano-pdh/.
Signal faible (2014). www.veille-strategique.org/pages/2signal-faible.html.
Natalia López Gallego
Ingeniera Administradora / Especialista en Analítica nalopezga@unal.edu.co
Introducción
La gestión empresarial puede entenderse como la acción de administrar los recursos de las entidades, ya sean públicas o privadas, con el fin de alcanzar las metas propuestas y generar beneficios para su entorno y para sí mismas.
Estos
conceptos deben estar acompañados por la tecnología, dado que la revolución digital es una apalancadora de la estrategia que facilita la toma de decisiones oportunas
Con el fin de plantear reflexiones del contexto actual de la gestión empresarial enmarcado en cinco aspectos principales (gestión empresarial como acción de gerenciar, la crisis en las organizaciones, el talón de Aquiles de la competitividad organizacional, el vínculo entre empresas, entidades gubernamentales y universidades, y la formación profesional en el contexto colombiano), se entrevistó a dos ingenieros administradores de la Universidad Nacional de Colombia, Jorge A. Uribe y Alfredo H. Osuna, los cuales ocuparon cargos gerenciales en reconocidas empresas a lo largo de sus carreras profesionales.
Jorge A. Uribe hace parte de la mesa directiva de Grupo Argos, Carvajal, Ingredion INC (Chicago, Estados Unidos) y General Mills (Minneapolis, Estados Unidos). Por su parte, Alfredo H. Osuna fue director financiero de Coltejer, hace parte de la mesa directiva de Incolmotos Yamaha, Coltefinanciera y Universidad EIA.
Gestión empresarial
La gestión puede ser comprendida desde la percepción de liderazgo en torno a la estrategia y
la operación de las organizaciones y como la directa responsable de dar cumplimiento a las expectativas en las relaciones de todos los actores que intervienen con la entidad.
Las estrategias o aspiraciones de cada organización pueden variar dependiendo del perfil de sus operaciones y el tipo de liderazgo de la gerencia. Actualmente, se manejan conceptos que nutren la visión de la gestión empresarial: capitalismo consciente y crecimiento y mejoramiento continuo.
• E l capitalismo consciente implica pensar más allá de la generación de rendimientos monetarios para la organización, y convertirse en un generador de valor para los interlocutores que impactan la compañía, tales como consumidores, proveedores, fuerza laboral y la comunidad que se encuentra a su alrededor (Osuna, entrevista personal, 2021).
• E l crecimiento y mejoramiento continuo está basado en los preceptos de aprendizaje constante y comunicación clara y directa dentro de las organizaciones, y se asocia a una cultura de liderazgo inspiracional, buscando maximizar los aportes de cada uno de los miembros de la empresa, lo que implica interacciones eficientes, tanto interna como externa, de las organizaciones (Uribe, entrevista personal, 2022).
Estos conceptos deben estar acompañados por la tecnología, dado que la revolución digital es una apalancadora de la estrategia.
Crisis en las organizaciones
A continuación, se presentan las lecciones recogidas a partir de la experiencia de los entrevistados:
• E l primer paso para afrontar una crisis es reconocer su existencia y definir una actitud frente a ella. No tenemos control sobre la mayor parte de lo que nos pasa en la vida, pero sí controlamos cómo reaccionamos ante ello (Uribe, entrevista personal, 2022).
• L a actitud que se toma frente a la crisis puede determinar en muchos casos la vida o muerte de una compañía. Un ejemplo claro fue la pandemia de covid-19, donde la incertidumbre llevó a la quiebra a muchas organizaciones, pero otras por el contrario emergieron más fuertes gracias a la flexibilidad con la que se adaptaron al entorno y lograron transformaciones más agresivas. Como dijo Winston Churchill: “Nunca desaproveches una buena crisis” (Uribe, entrevista personal, 2022).
• Afrontar la crisis implica analizar el enfoque de la estrategia y estar dispuesto a tomar decisiones complejas que pueden llegar a ser incómodas para los actores que intervienen en la organización. Para que las decisiones sean recibidas de la mejor forma por parte de los receptores de las directrices, la comunicación debe ser activa, constante, clara y directa (Osuna, entrevista personal, 2021).
• Por último, se deben tener claras las prioridades
dentro de la compañía. Un ejemplo es desistir de gastos que no son imprescindibles para cuidar los puestos laborales de la organización (Osuna, entrevista personal, 2021).
Talón de Aquiles de la competitividad organizacional contemporánea
El talón de Aquiles es entendido como el aspecto vulnerable de la organización, teniendo en cuenta que cada organización es diferente. Desde la perspectiva de la competitividad empresarial se lograron identificar tres puntos, que son:
• L a productividad es uno de los componentes principales para las compañías, y es común observar que en las organizaciones solo se toman las medidas necesarias para sobrevivir a la crisis del momento. La clave del éxito desde esta perspectiva es incluir una mirada crítica y constante a la productividad de la organización, volverla parte de la responsabilidad del día a día y del ADN cultural (Uribe, entrevista personal, 2022).
• L a presión que los accionistas puedan ejercer. Las decisiones de la gerencia se ven impactadas de forma directa y crítica por el tipo de accionista que tengan las organizaciones; estos podrán ser más o menos exigentes en los requerimientos de rendimientos monetarios, dividendos, reinversión y valorización de la compañía (Osuna, entrevista personal, 2021).
• Impacto tributario del país. La inestabilidad jurídica y tributaria del país puede llegar a influenciar de manera positiva o incluso podría llegar a desincentivar la inversión en las compañías de los inversionistas tanto nacionales como extranjeros.
Vínculo entre las empresas, las entidades gubernamentales y universidades
El vínculo de esta tripartita debe ser activo con el fin de complementarse entre sí, remando todos en una misma dirección con propósitos comunes, en la búsqueda de mayor prosperidad para todos en la comunidad. El diálogo y el compromiso mutuo, en el marco de la cooperación e innovación, permite
concertar los lineamientos para que cada parte cumpla su rol a cabalidad, teniendo en cuenta que:
1. L as instituciones gubernamentales fijan las directrices y regulaciones pertinentes que estimulen una mayor inversión privada que beneficie a todos los sectores de la sociedad, y especialmente a los menos protegidos, buscando siempre la equidad y el bien común (Uribe, entrevista personal, 2022).
2. El rol de la academia es preparar el talento humano emergente, dotándolo de las capacidades y habilidades que se requieren para competir en el cambiante y dinámico mundo moderno, e identificar las oportunidades de desarrollar un portafolio de servicios para las empresas, poniendo a disposición de ambas partes la posibilidad de nutrir sus procesos con diferentes perspectivas (Osuna, entrevista personal, 2021).
3. El sector privado debe cumplir con el rol de promotor y generador de empleos sostenibles que satisfagan mejor las necesidades de los consumidores y usuarios en cada ramo, agregando valor a todos los grupos de interés, y no solo a los accionistas (Uribe, entrevista personal, 2022).
Nueva generación de profesionales
El principal reto que se le presenta a la academia en el contexto actual es educar a profesionales que cumplan con las necesidades de las empresas. Esto implica formarlos en áreas que requiera el mercado, basado principalmente en herramientas tecnológicas, con habilidades
analíticas, matemáticas y estadísticas; además de conocimientos contables y tributarios que permitan el entendimiento del contexto macroeconómico en el que se encuentran las organizaciones (Osuna, entrevista personal, 2021).
Pasando los requerimientos mínimos del perfil técnico, el reto para la academia es formar seres humanos que aporten a la comunidad, educarlos con un enfoque humanístico que permita la generación de líderes de altos principios éticos y morales, con gran capacidad de adaptación al cambio permanente y sostenible, que miren y construyan sobre las continuas crisis y disrupciones como oportunidades para generar fortaleza, e intelectualmente curiosos, siempre con una mentalidad de aprendizaje continuo.
El sector privado debe cumplir con el rol de promotor y generador de empleos sostenibles que satisfagan mejor las necesidades de los consumidores y usuarios en cada ramo, agregando valor a todos los grupos de interés, y no solo a los accionistas
Las organizaciones tienen constantes retos en el contexto actual del mercado, y es la gestión empresarial la encargada de plantear las estrategias para cumplir los objetivos propuestos y conservar la integridad cuando llegan los momentos de crisis, en los cuales es importante tener alta capacidad de adaptabilidad al entorno y comunicación activa con los actores de la organización. Habilidades que también deben recoger la nueva generación de profesionales, los cuales además de tener altas capacidades técnicas deben desarrollar la parte humanística la cual les permitirá ser el tipo de líderes que necesita la sociedad en la actualidad; lo anterior se traduce en un gran reto para las universidades, dado que deben construir planes de estudio, ya sea en pregrado o posgrado, que doten a los profesionales con las habilidades para efectuar una adecuada Gestión Empresarial.
TENDENCIAS
¿POR
Elkin Rodríguez Velásquez (Ph.D)
Departamento Ingeniería de la Organización Facultad de Minas - UNALSede Medellín
El experto en programación de la producción, Elkin Rodríguez Velásquez, nos muestra la importancia y los beneficios de hacer una buena administración de la producción, así como las consecuencias de no hacerla.
TENDENCIAS
Julián Bedoya Jiménez
Ingeniero Químico / Magíster en Mercadeo jebedoyaj@eafit.edu.co
La desaceleración del crecimiento que hemos evidenciado en lo que va del 2022 pone de manifiesto el reto al que se enfrentan las organizaciones como actores sociales y económicos. En el caso de Colombia, el crecimiento económico en 2021 fue del 10,6 % (Becerra, 2022) y las proyecciones del Banco Mundial para 2022 y 2023 son de 5,9 % y 2,9 %, respectivamente (Cajamarca, 2022).
La cifra mundial no dista mucho de la colombiana, con una proyección para 2022 y 2023 de 2,9 % y 3 %, respectivamente. Lo anterior supone, además de la desaceleración, un riesgo de recesión económica (“Crecimiento 2022: el mundo en dificultad”, 2022). Es clara la necesidad de “estimular” o “dinamizar” la economía.
Una visión holística del fenómeno de las relaciones comerciales entre las empresas, que está por encima de la usual visión reduccionista que muestra solo componentes específicos del contexto de las ventas.
microeconómica, que plantea relaciones uno a uno entre actores (empresa vendedora-empresa compradora) para mostrar y analizar las relaciones entre múltiples actores que cocrean valor (Hartmann et al., 2018; Vargo y Lusch, 2016).
Ahora, ¿cómo pueden ser las organizaciones actores partícipes de la dinamización económica? En este artículo se dan pautas que ayudan a dinamizar por medio de la creación de conexiones entre actores de mercados B2B (business-tobusiness), también conocidos como mercados industriales o empresariales.
La perspectiva que se aborda de aquí en adelante es precisamente la de ecosistemas de servicio, donde prima la integración de recursos entre múltiples actores que se conectan para crear valor de manera conjunta a través del intercambio de servicios (Vargo y Lusch, 2016). Esta perspectiva hace un alejamiento (zoom out) de la visión
Lo anterior puede interpretarse como un nivel de agregación que está en un punto intermedio entre el nivel microeconómico y macroeconómico, donde intervienen actores de la red de la empresa como lo son otras empresas en cualquier rol (proveedor, competidor, distribuidor, oferta complementaria, entre otros), entidades gremiales, entidades territoriales, entidades reguladoras, universidades, familias, comunidades, influenciadores, detractores y muchos más (Hartmann et al., 2018). Esto, a su vez, plantea una visión holística del fenómeno de las relaciones comerciales entre las empresas, que está por encima de la usual visión reduccionista que muestra solo componentes específicos del contexto de las ventas.
Ahora, para aplicar esta perspectiva de ecosistemas de servicio en la dinamización del mercado se plantean ocho pautas que favorecen la conexión entre actores en mercados B2B (Hartmann et al ., 2018). La idea de conexión contempla el relacionamiento entre organizaciones, no solo con la finalidad del intercambio económico que se da en el acto de la venta, sino con la intención de crear redes que generen sinergia y habiliten a las
organizaciones para cumplir sus propósitos. Las pautas mencionadas son las siguientes:
1. V er las ventas desde una perspectiva institucional y relacional, donde es importante considerar reglas, normas y creencias que regulan las acciones entre los actores y permiten la optimización de sus relaciones en el tiempo. Las organizaciones requieren un enfoque en las relaciones duraderas y dejar atrás la mentalidad basada en las transacciones, que está atada a la lógica de productos y bienes. Esto implica, además de reglas y normas, acudir a criterios éticos en el relacionamiento.
2. L ograr que los intercambios de servicios sean eficientes, lo cual se logra a partir de la legitimación de los actores. El conocimiento y la pericia de una organización, que se pueden ver manifiestos en el liderazgo de mercado o gremial, en la innovación, en el impacto social o en el reconocimiento por parte de los clientes, colaboradores o proveedores, genera autoridad en la industria, la cual es necesaria para generar confianza y fortalecer la reputación.
3. G enerar, distribuir e interpretar narrativas escritas, habladas o simbólicas a través y hacia los diferentes actores del ecosistema de servicio. La creación de contenidos en diferentes formatos y medios le brinda a la organización una metodología para generar referentes, reglas, rutinas y formas de pensar, que a su vez le permiten legitimación. Las organizaciones se ven beneficiadas en el ecosistema de servicio al crear artículos, informes, presentaciones, conferencias, modelos, entre otros, que quedan a disposición de cualquier actor.
4. Reconocer la importancia del rol de los usuarios o clientes como actores cocreadores de valor,
que pueden ayudar a establecer conexiones con otros actores y ampliar la red de la empresa. Los usuarios o clientes son nodos cargados de significado en el ecosistema de servicio, pues sus testimonios son generadores de supuestos de valor para otros actores que están distanciados de la organización. Es por esto por lo que es importante optimizar la relación con ellos para acercar y conectar con nuevos actores.
5. E xpandir la visión limitada compradorvendedor que comúnmente se presenta en las relaciones B2B, hacia una visión de múltiples individuos que se relacionan entre organizaciones y actores que se conectan en un ecosistema de servicios. Tanto a nivel micro como meso, el relacionamiento ya no se da solamente entre dos individuos. Múltiples roles de una empresa vendedora se unen con múltiples roles de una empresa compradora. Asimismo, los actores de un ecosistema se conectan de múltiples formas en redes que se simplifican cuando se crean conexiones cercanas y directas entre estos, lo cual facilita el intercambio de servicios.
6. Ampliar el conjunto de empleados entrenados en ventas, lo que permite que las personas de áreas funcionales diferentes a las ventas cuenten con habilidades y competencias para facilitar la conexión con actores. De esta manera, los integrantes de una organización, independiente de sus roles y formación, pueden ser gestores del fortalecimiento de relaciones a nivel micro y del acercamiento a actores de un ecosistema de servicio. Esto multiplica la capacidad organizacional para crear nuevas conexiones.
7. Adoptar una visión amplia del desempeño del mercadeo y las ventas, que no den cuenta solo del crecimiento en ventas, la participación de mercado, el posicionamiento de la marca y la rentabilidad, que generan comportamientos enfocados en el corto plazo, sino que ayuden a dar cuenta de la creación de nuevas conexiones, TENDENCIAS
la calidad de las relaciones y la legitimación y reputación de la empresa en el largo plazo.
8. Am pliar el alcance de las tecnologías de la información para conectar diversos actores a través de narrativas amplias como conferencias abiertas para la industria, conversaciones con expertos, profesores y periodistas vinculados a entidades relevantes del ecosistema de servicio, y no solo presentaciones comerciales, participación en ferias y publicaciones de medios sociales, que son plataformas que usualmente están enfocadas en el crecimiento a corto plazo o la lealtad de marca a largo plazo.
Generar, distribuir e interpretar narrativas escritas, habladas o simbólicas a través y hacia los diferentes actores del ecosistema de servicio.
en parte de las facultades y escuelas de negocios de las universidades. En un principio, aquellas que cuentan con programas en los que hay una orientación hacia el estudio de las estructuras, relaciones, cultura y valores organizacionales. Lo anterior, dado que el abordaje de los mercados B2B y de los ecosistemas de servicio no se debe hacer por medio de la lógica del individuo consumidor/usuario, sino de los grupos que se organizan y conectan, donde lo común son los procesos de toma de decisión que dependen de diversos individuos y donde se presentan conflictos intergrupales, poderes y procesos políticos.
Mediante las ocho pautas anteriores se busca incentivar a los diferentes actores de los ecosistemas de servicio a conectarse y relacionarse en el largo plazo, buscando la dinamización de la economía por medio de la creación de valor mutuo a nivel micro y meso, lo cual se espera que repercuta en una recuperación del crecimiento económico.
Por último, el impulso que pueda tener esta perspectiva en el sector industrial también depende
Becerra, L. L. (15 de febrero de 2022). Los retos del país tras consolidar un crecimiento económico de 10,6%. Portafolio. https://www.portafolio.co/economia/gobierno/economiacolombiana-crecio-un-10-6-durante-el-2021-561788.
Cajamarca, I. (22 de julio de 2022). La desaceleración económica tocaría con más fuerza las finanzas de Chile y Colombia. La República . https://www.larepublica.co/ globoeconomia/una-desaceleracion-economica-tocariaespecialmente-la-finanzas-de-chile-y-colombia-3408049.
Crecimiento 2022: el mundo en dificultad, pero Colombia bien (11 de junio de 2022). Revista Semana. httpp://www. semana.com/economia/macroeconomia/articulo/ crecimiento-2022-el-mundo-en-dificultad-pero-colombiabien/202224/.
Hartmann, N. N., Weiland, H. y Vargo, S. L. (2018). Converging on a new theoretical foundation for selling. Journal of Marketing, 82(2), 1-18.
Vargo, S. L. y Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5-23.
¿EN QUÉ CONSISTE LA TENDENCIA DE “EMPLEOS VERDES”?
Jimena Gutiérrez Rúa Directora general Talento Verde
La consultora en gestión humana, Jimena Gutiérrez, nos describe qué son los denominados empleos verdes y la necesidad de incorporar esta práctica en las organizaciones de hoy día.
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Estudiantes de Ingeniería industrial ggarzonhqunal.edu.co / nabohorquezm@unal.edu.co
¿Cómo puede aportar la ingeniería para cambiar la visión empresarial tradicional a una más sostenible, responsable e innovadora? XI SAIO fue un espacio de conexión entre la formación de ingenieros y el sector empresarial, donde se buscó cambiar la creencia de que para prosperar en una empresa solo deben maximizarse las ganancias y reducir costos.
Hoy en día, las empresas deben buscar una visión integral enfocada en el consumidor, en sus labores e impactos sociales, así como en las tecnologías que el mundo ha puesto a su favor para innovar en los diferentes procesos dentro de una empresa.
Una ingeniería interconectada con el entorno
Los grandes desafíos que enfrenta actualmente la sociedad son de carácter sistémico, es decir, “que emergen de la complejidad de procesos globales, interconectados, dinámicos e interdependientes”.
Así lo expresa el profesor Walter Ruiz, con el objetivo de desarrollar y abordar el entorno desde los sistemas complejos y dinámicos en los cuales sus actores son individuos, comunidades y ecosistemas. En esos sistemas se encuentran cadenas causales altamente complejas, poco predecibles. Y para afrontar este reto se dispone de propiedades como agregación, no linealidad, flujos y diversidad, así como de los mecanismos de etiquetas, modelos internos y bloques de construcción.
La sostenibilidad como estrategia de innovación e inteligencia empresarial
Un gran desafío para las compañías es lograr el equilibrio entre los propósitos ambientales y la
rentabilidad de las empresas. Este conversatorio contó con la participación del gerente de Investigación y Desarrollo de Glass Innovation Company, la directora de Proyectos de Sistema B y una profesional en cambio climático de Asobancaria. Cada uno abordó, desde su compañía, las estrategias en materia de sostenibilidad que han ayudado a ser organizaciones en equilibrio. Además, mostraron cómo han ido incorporando los objetivos de desarrollo sostenible y algunos desafíos y retos de los procesos de innovación para la creación de negocios sostenibles. “La innovación nace a través del cuestionamiento y en atreverse a crear y vincular procesos”.
Fuente: Foto por Mildreth Sinza Rojas
La sostenibilidad en Vector Foods
Vector Foods es una empresa colombiana de alimentos premium, gourmet y saludables, con dos marcas propias registradas: Monte Rojo y UAU. José Ricardo Betancur, uno de los creadores y CEO de la empresa, cuenta cómo a pesar de que el 50 % de
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las empresas fracasan en los primeros cinco años, ellos llevan siete en el mercado con un crecimiento paulatino. Es una empresa que involucra en su modelo de negocio la responsabilidad social, pues le apunta a la inclusión social y la responsabilidad ambiental en la medida que utiliza empaques reciclables, biodegradables y le apuestan a la economía circular en material corrugado.
Impacto de la transición energética en la industria
La transición responsable hacia energías limpias es necesaria para el impacto ambiental y financiero. En este espacio se trataron temas económicos en torno a la transición energética en Colombia, en cómo está avanzando el país, cómo está compuesta la matriz energética colombiana, los beneficios y las dificultades de la aplicación de las diferentes fuentes de electricidad y las oportunidades de inversión en energías limpias. El panel contó con la participación de Chemmy Cuadrado, director de Estrategia en ISA intercolombia, Jaibet Paola, CFO de Unergy y Solenium, y el profesor Santiago Arango, de la Universidad Nacional de Colombia.
de negocio; y se da en la medida en que se adoptan soluciones digitales dentro de los procesos habituales de una empresa que lleven a producir innovación.
Ahora, ¿quién define qué es innovación?, ¿cuándo un producto es innovador? Las cosas no son innovadoras por sí mismas, a menudo se muestran productos o servicios “innovadores” pero que no logran conquistar una sociedad. Para Iván Darío el mejor jurado para poner a prueba la innovación es el mercado, pues este lleva a poner los pies en la tierra y muestra que la innovación es improbable, y, al ser improbable, se convierte en noticia y la noticia nos cambia la percepción de la realidad.
Las cosas no son innovadoras por sí mismas, a menudo se muestran productos o servicios “innovadores” pero que no logran conquistar una sociedad.
Fuente: Foto por Mildreth Sinza Rojas
Uso estratégico de la información, el poder de transformar
La transformación digital es un proceso que responde a las necesidades de supervivencia de las organizaciones, lo que genera una reinvención, una modificación en la estrategia o en el modelo
Inteligencia artificial a prueba de sesgo
Cada vez la inteligencia artificial se incorpora más en la humanidad; en ocasiones, de forma insensible, y detrás de cualquier diagnóstico simple están los algoritmos cuyos sesgos pueden amenazar con mantener las desigualdades del pasado que tanto se ha luchado por erradicar en el presente. A diario se pueden evidenciar ejemplos en donde están presentes los sesgos, como en los sistemas de publicidad de Google que proponen los trabajos mejor remunerados para los hombres. El sesgo algorítmico permite que las predicciones beneficien sistemáticamente a un grupo poblacional frente a otro.
La transición responsable hacia energías limpias es necesaria para el impacto ambiental y financiero.
Según Diana Vallejo, la inteligencia artificial en el sector bancario es importante porque aporta a la segmentación de clientes. Su popularidad se da debido a la gestión de riesgos, y cuando se pretende predecir estos riesgos los modelos pueden generar sesgos e inquietudes al resolver preguntas como ¿quién pagará cumplidamente un crédito bancario? o ¿quién tiene más probabilidad de ver una publicidad y comprar? Muchas veces los modelos se equivocan al responder preguntas de este tipo.
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Director: Sergio Botero Botero, PhD sbotero@unal.edu.co
Conozca más sobre MAEAE aquí
El grupo de investigación Modelamiento y Análisis Energía-Ambiente-Economía (MAEAE) fue fundado en 2003 por los profesores Ángela Cadena, de la Universidad de los Andes, y Ricardo Smith, de la Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín. El grupo aborda las complejas relaciones entre la energía, el medioambiente y la economía, vinculando de forma transversal aspectos regulatorios, políticos, financieros, administrativos y técnicos. En este sentido, es un grupo interdisciplinario que parte de un enfoque ingenieril e incorpora conceptos de las ciencias humanas.
En la actualidad, quizás el tema más representativo de las interacciones energía-ambienteeconomía es la transición energética, puesto que la humanidad busca cambiar una economía basada en los combustibles fósiles para llegar a una basada en las fuentes de energía renovable, considerando la urgencia de mitigar el cambio climático. Este es un proceso que actualmente está en marcha, sin embargo, se ha demostrado que dicha transición tiene muchas complejidades. El grupo se ha planteado trabajar en análisis objetivos, con rigor técnico y buena fundamentación, con el fin de definir la verdadera factibilidad e impactos de esta transición, para lograr un verdadero desarrollo sostenible. Las líneas de investigación inicialmente trazadas en el grupo fueron las siguientes:
• Análisis de las relaciones Energía Ambiente Economía.
• Evaluación de medidas de política y regulatorias e incentivos económicos.
• M odelamiento de sistemas y mercados energéticos.
Se han realizado varios proyectos y tesis con temáticas que en muchos casos no pueden ser encasilladas en ninguna de las tres líneas planteadas. Algunos proyectos realizados son:
• A nálisis de co-movimiento entre series de tiempo del petróleo, bonos verdes y el CO2.
• Decisiones estratégicas de inversión en energía renovable para generadores en un mercado eléctrico competitivo.
• I mpactos y tendencias futuras de los asentamientos hidroeléctricos en Antioquia.
• Identificación de los elementos y requisitos mínimos necesarios para la formulación, estructuración e implementación de un Observatorio de Energía que recopile y analice información que conduzca a oportunidades de innovación para lograr los objetivos del PEN 2050.
• M étodos cuantitativos robustos para la medición del riesgo y selección de portafolios para aplicaciones financieras y no financieras.
• Consolidación de la red de conocimiento en eficiencia energética y su impacto en el sector productivo bajo los estándares internacionales + generación de modelos de producción enfocados a la eficiencia energética.
• Regulación para incentivar las energías alternas y la generación distribuida en Colombia.
Lo invitamos a enviarnos sus comentarios y sus manuscritos al correo electrónico Consulte las pautas para autores aquí Para revisar ediciones anteriores:
Edición 1
Edición 2
