Revista Industria y Organizaciones - Edición Nro. 2

Industria y Organizaciones

Edición Nro. 2, Julio 2022

ISSN: 3028-4228(En línea)

Departamento de Ingeniería de la Organización

Facultad de Minas

Sede Medellín

Revista

Industria y Organizaciones

Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín

Facultad de Minas

Edición No. 2, julio de 2022

Medellín Colombia

Carrera 80 No. 65-223 - Campus Robledo

Rectora

Dolly Montoya Castaño

Vicerrector de Sede

Juan Camilo Restrepo Gutiérrez

Decana Facultad de Minas

Verónica Botero Fernández

Diseño y Diagramación

Evelyn Botero Grisales

Corrección de Estilo Silvia Vallejo

Imagen de carátula y separadores tomados de https://www.freepik.es/

Comité Editorial

Nombres y apellidos

Filiación institucional

Didier Jaime Lopera Cardona

Luz Dinora Vera Acevedo

Eva Manotas Rodríguez

Walter Lugo Ruíz Castañeda

Karla María Castaño Aristizábal

Milena Legarda López

Daimer Higuita López

Gerente Cotrafa Social

Profesora Facultad de Minas

Profesora Facultad de Minas

Profesor Facultad de Minas

Estudiante Pregrado Facultad de Minas

Estudiante Pregrado Facultad de Minas

Profesor Facultad de Minas

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, salvo pasajes breves como reseñas o citas, siempre y cuando se citen las fuentes de los textos, gráficos o fotografías de esta publicación.

En la celebración de los 135 años de nuestra Facultad de Minas tenemos el gusto de compartir nuestra segunda edición de la Revista Industria y Organizaciones. La Facultad fue fundada el 11 de abril de 1887 como Escuela Nacional de Minas y adherida a la Universidad Nacional de Colombia en 1939. Actualmente, es una de las mejores y de las más importantes en la formación de ingenieros de Antioquia y Colombia.

En la Facultad se ofrecieron los primeros cursos de Administración de Negocios en el país. La creación del programa académico de Ingeniería Civil, en 1911, tuvo un fuerte componente de lo que actualmente se reconoce como emprendimiento, algo innovador para ese momento histórico.

El primer doctorado en ingeniería de Colombia fue creado en la Facultad de Minas en 1991 y la primera mujer ingeniera de Colombia, Sonny Jiménez de Tejada, es egresada de nuestra Facultad (en 1946).

135 años después, en el área curricular de Ingeniería Administrativa e Ingeniería Industrial, seguimos realizando investigación en ingeniería, y esta es aplicada con la rigurosidad, el compromiso, la disciplina y la ética del cuidado que nos demanda nuestro juramento de que todo lo que hacemos es con “trabajo y rectitud”. Pero ahora, con una cosmovisión que se aleja del enfoque mecanicista y determinista con el que alguna vez se identificaron nuestros trabajos, conscientes de que estamos en una sociedad globalizada, expuesta a cambios inesperados, con territorios y comunidades en las que nos encontramos inmersos como actores y no solo como observadores, nuestra cosmovisión se da desde los sistemas complejos y dinámicos en los que la incertidumbre es protagonista, y donde es importante el diálogo entre disciplinas y saberes, sin separar lo que somos de lo que sabemos, para buscar aproximaciones a soluciones que son locales, cambiantes y desafiantes.

Nuestra edición presenta tres valiosos trabajos investigativos con aportes muy significativos e importantes para la industria y las organizaciones. El primero de ellos es una contribución a la modelación integral que permite el incremento de la productividad en empresas del sector industrial de las confecciones.

Un segundo trabajo de investigación se centra en un estudio de caso del sector agroindustrial y agroalimenticio, donde se propician condiciones que permiten cadenas de suministro con generación y creación de trabajo decente: mediante redes colaborativas e interacción de capacidades dinámicas de la empresa y los pequeños productores se logra el impulso de la integración sostenible y sustentable de la cadena de suministro del aguacate Hass.

Hay una investigación coordinada por el grupo TCC acerca de las competencias blandas del talento humano del sector logístico: es un hermoso trabajo en el que, por iniciativa de la organización, se propone un modelo propio para la identificación y el desarrollo de competencias y capacidades de los profesionales de los sistemas logísticos.

Compartimos además cuatro interesantes publicaciones con temas de actualidad y pertinencia social y económica: dos trabajos asociados a las dinámicas empresariales en tiempos de pospandemia, una revisión y análisis de los nuevos retos del Grupo Empresarial Antioqueño ante los movimientos estratégicos del Grupo Gilinski, y la descripción enriquecida del proceso de consultoría liderado por el semillero de estudiantes de pregrado, de nuestra área curricular, para la consultoría, la investigación y el emprendimiento.

Finalmente, y con el propósito de dar a conocer nuestro Centro de Desarrollo e Innovación en Ingeniería de la Facultad de Minas, presentamos un interesante relato acerca del CD+i y su propósito como puente para proyectos de redes colaborativas entre la universidad y las organizaciones.

Esperamos que disfruten de esta segunda edición, para la que hemos escogido ocho artículos que reúnen investigación, consultoría, actualidad e información, y que nos permiten acercarnos con pertinencia y alta competitividad a la industria y las organizaciones. Confiamos en que esta edición sea referente de revisión y consulta para generar nuevas propuestas que establezcan redes de cooperación entre nuestra Facultad de Minas y las organizaciones: 135 años después, aún seguimos cocreando valor desde la Facultad hacia y con las organizaciones, y somos y queremos seguir siendo gestores del cambio sustentable.

Medellín, Julio del 2022

Eva Cristina Manotas Rodríguez

Vicedecana Académica

Facultad de Minas

INVESTIGACIONES

MODELO INTEGRADO PARA LA REDUCCIÓN DE “MUDAS” EN LA CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR

Sebastián Eduardo Cáceres Gelvez

Ingeniero Industrial

Magíster en Ingeniería Industrial scaceresg@unal.edu.co

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El problema: las “mudas” del sector de la confección de prendas de vestir

El concepto de “mudas” (desperdicios) proviene de la filosofía Lean Manufacturing, o Producción Esbelta, la cual consiste en eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y optimizar aquellas que sí lo hacen. En este sentido, las mudas, en los sistemas de producción, son aquellas actividades que consumen recursos (personal, tiempo, dinero, etc.) pero que no generan un valor para el producto final (Dennis, 2015). Se conoce que en sistemas de producción en masa, o no esbeltos, estos desperdicios pueden representar hasta el 95 % de las actividades de producción (Cuatrecasas-Arbós, 2009), lo cual genera un impacto negativo en la eficiencia de los sistemas de producción y en la competitividad de las empresas.

El sector de la confección de prendas de vestir en Colombia se ha visto, recientemente, exigido por la alta demanda y competitividad en variedad, calidad y precio de los mercados globales. En Cúcuta, este sector representa más del 30 % de la industria manufacturera local (García y Jauregui, 2016). La mayoría de las empresas del sector se ven rezagadas en eficiencia y productividad, ya que sus sistemas de producción están cargados con mudas,

como la alta frecuencia de reprocesos, transportes innecesarios de materiales, altos tiempos de espera y altos inventarios en proceso en el suelo de las plantas. La generación de mudas es el resultado, principalmente, de que los sistemas de producción no estén enfocados en la reducción de desperdicios o actividades innecesarias, ni organizados en ambientes de producción que faciliten esta tarea.

Dentro de las mudas más relevantes de las empresas confeccionistas se encuentran: el transporte o manejo innecesario de materiales entre estaciones de trabajo y los altos tiempos de espera de los productos en proceso. Una solución clave para resolver estas problemáticas es la distribución efectiva de máquinas y estaciones de trabajo en una planta de producción acorde a las necesidades de las empresas. Adicionalmente, los sistemas de producción pueden estar organizados en sistemas de celdas de manufactura, los cuales agrupan máquinas en celdas para que procesen productos similares, denominados familias de productos.

Abordaje metodológico

Para resolver la problemática, la metodología combina las técnicas de recolección y análisis de datos cualitativos y cuantitativos mediante un caso de estudio: una empresa de confección de ropa deportiva de la ciudad de Cúcuta.

En un primer momento, se elaboró el estado del arte sobre la distribución de plantas y la programación de la producción en celdas de manufactura. Después, se formuló un modelo que integra secuencialmente estas decisiones y se desarrollaron y validaron algoritmos genéticos para su solución. En la siguiente fase, se recolectaron y analizaron los datos cuantitativos del caso de confección de ropa deportiva para la aplicación del modelo y la técnica de solución propuestos. Finalmente, se evaluó el impacto de la aplicación del modelo con técnicas de simulación.

Solución: modelo de integración secuencial

En la figura 1 se describe el modelo propuesto para la integración de las decisiones de distribución de plantas y programación de la producción en enfoques de celdas de manufactura. Fueron tres etapas: la recolección de la información requerida, la optimización secuencial de las decisiones para los diferentes horizontes de planeación y la evaluación de la alternativa que minimice los costos totales de las decisiones. En este sentido, las decisiones tomadas mediante este modelo deben estar enfocadas a la reducción de los desperdicios o mudas. Finalmente, el modelo considera técnicas de inteligencia artificial y de simulación para la fase de optimización de estas decisiones.

Figura 2. Descripción general de un algoritmo genético aplicado para la solución del modelo integrador propuesto

* PMX: cruce parcialmente emparejado Fuente: elaboración propia.

Aplicación del modelo propuesto a la confección de ropa deportiva

Los resultados de la aplicación del modelo propuesto y su optimización mediante los algoritmos genéticos validados para la confección de ropa deportiva se exponen en la tabla 1. Los resultados muestran que la mejor alternativa reduce en un 6,69 % la suma de los costos totales de manejo de materiales entre departamentos (MHC) y los costos totales de penalización por entregas de pedidos tardías (∑TWT) con respecto al estado actual de la empresa. En la tabla se observa que el costo total de penalización por entregas tardías se redujo en un 100 % a $0, en comparación con el estado actual, en donde se encontró un total de $180.100 para un solo pedido de 516 trabajos.

1. Modelo conceptual propuesto para la integración de las decisiones de distribución de plantas.

* IA: Inteligencia Artificial. Fuente: elaboración propia.

Desarrollo y validación de algoritmos genéticos

Para la aplicación del modelo en la empresa de confección de ropa deportiva se presenta un algoritmo genético desarrollado para cada una de las decisiones y validado utilizando instancias de datos de cada problema. La figura 2 muestra los pasos para la aplicación de los algoritmos genéticos en la solución del modelo propuesto.

Estos resultados evidencian el impacto de la aplicación del modelo. Por un lado, la optimización de los departamentos en el plano de planta minimiza las distancias y los recorridos entre departamentos, lo cual reduce las mudas y el costo de manejo de materiales.

Por otro lado, la instalación del enfoque de celdas de manufactura redujo en un 100 % la terminación tardía de los pedidos en el área de confección. Este resultado se debe a que el enfoque de celdas de manufactura disminuye considerablemente los tiempos de preparación de las máquinas entre familias de productos, a que se facilita el flujo de materiales con la disposición de las máquinas en un flujo en línea y al aumento del throughput con la reducción de las mudas presentes en el estado actual.

Figura

Tabla 1. Resultados de la aplicación del modelo propuesto y algoritmos genéticos.

Fuente: elaboración propia.

Simulación de los resultados de la aplicación

Para conocer en mayor medida el impacto del modelo propuesto, se desarrolla un modelo de simulación usando Simio®, en donde se evaluó la reducción en el tiempo de flujo promedio en el área de confección, el incremento del throughput promedio y la reducción en los tiempos de preparación promedio de las máquinas. Adicionalmente, se evaluó el tiempo promedio de procesamiento, preparación y ocio de las máquinas/ estaciones (Servers) del modelo.

Los resultados del proceso de simulación indican una reducción del 51,46 % en los tiempos de flujo promedio y del 50,65 % en los tiempos de preparación promedio de las máquinas, mientras que se incrementó en 1.102,52 % el throughput promedio del área de confección. Por su parte, se resalta la reducción en un 2,5 % de los tiempos de procesamiento promedio de las máquinas a la vez que se incrementa en un 54,52 % el tiempo de ocio de las máquinas, debido al aumento de capacidad generado por el enfoque de celdas de manufactura.

Conclusiones

La mayoría de las empresas de confección organizan sus operaciones en ambientes de producción en masa, lo que genera reprocesos, altos tiempos de espera y altos inventarios en proceso en el suelo de las plantas. Por lo tanto, se propuso una metodología para la distribución de plantas y la

programación de la producción en enfoques de celdas de manufactura, con el objetivo de determinar modelos y técnicas de solución utilizados para resolver estas problemáticas en la industria. Los resultados iniciales permitieron formular un modelo que integra secuencialmente estas decisiones. Finalmente, se buscó evaluar el impacto del enfoque propuesto a través de técnicas de simulación.

Los resultados de la aplicación del modelo integrador y los algoritmos genéticos evidenciaron su impacto para una empresa de confección de ropa deportiva de Cúcuta. Los resultados indicaron una reducción de un 6,69 % en la suma de los costos totales de manejo de materiales entre departamentos y los costos totales de penalización por entregas tardías de pedidos, en comparación con el estado actual de la empresa. Adicionalmente, se encontró que el enfoque de celdas de manufactura permitió la reducción en un 100 % de las entregas tardías de trabajos. Finalmente, los resultados de la simulación indicaron que el enfoque propuesto redujo en un 51,46 % los tiempos de flujo promedios y en un 50,65 % los tiempos de preparación promedio de las máquinas, mientras se incrementó en un 1.102,52 % el throughput promedio del área de confección.

Estos resultados evidencian la importancia de la reducción de mudas, así como de la implementación de formulaciones matemáticas para la solución de las problemáticas que afectan la productividad y eficiencia en los sistemas productivos de las empresas de la región.

Referencias

Cuatrecasas-Arbós, L. (2009). Diseño avanzado de procesos y plantas de producción flexible. Técnicas de diseño y herramientas gráficas con soporte informático. Profit Editorial.

Dennis, P. (2015). Lean production simplified: A plainlanguage guide to the world’s most powerful production system. CRC Press, Taylor & Francis Group.

García, M. F. y Jauregui, C. X. (2016). Caracterización de las empresas del sector textil confecciones en la ciudad de Cúcuta, Norte de Santander [tesis de grado]. Universidad de Santander, Santander, Colombia.

PROMOCIÓN DEL TRABAJO DECENTE EN CADENAS DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIAS DEL SECTOR PRODUCTIVO DE AGUACATE HASS EN COLOMBIA CASO CARTAMA

Negociadora Internacional

Magíster en Logística Integral ialzate@unal.edu.co

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Contexto

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) resalta que el trabajo decente resume, en gran medida, las aspiraciones del individuo durante su vida laboral, gracias a que este proporciona oportunidades laborales crecientes, acceso a un empleo digno y productivo que asegure además un salario justo, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para su familia, sumado a mejores perspectivas en el desarrollo personal, profesional e integración social de la persona (ILO, 2002). Aunado a esto, se encuentra la libertad de expresión, lo que permite la organización y participación en decisiones que afecten su desarrollo, así como la igualdad de oportunidades y un trato equitativo para mujeres y hombres.

La industria agroalimentaria en Colombia es considerada uno de los renglones económicos que más aportan a la tasa de ocupación en zonas rurales, tal como pasa de manera generalizada en países con economías emergentes y de orientación agrícola (s. d.); por lo tanto, la observación, el análisis y la aproximación a las condiciones de trabajo decente promovidas por el sector agroindustrial, y, aún más, enfocadas en las actividades relacionadas con la

producción agrícola (siembra-cosecha-poscosechaetc.), ganan relevancia e interés en el campo de estudio de las ciencias sociales y de la organización.

Abordaje del problema

Con el fin de comprender el fenómeno del trabajo decente en las cadenas de suministro agroalimentarias, se adoptó un enfoque mixto realizando una revisión de estadísticas publicadas en instituciones públicas y organismos acerca de las condiciones laborales dadas en las zonas rurales y el sector agricultor colombiano, así como el impacto de estas en el cumplimiento del trabajo decente en cadenas de suministro agroalimentarias. Sumado a esto, y desde una perspectiva cualitativa, se aborda el fenómeno a partir de la metodología de estudio de caso de la empresa colombiana Avofruit S. A. S. Bic Cartama (de ahora en adelante Cartama), debido a que existe escaso material o investigaciones de carácter empírico acerca de la relación dada a partir de la interacción de un ecosistema de capacidades dinámicas y redes colaborativas con el trabajo decente en cadenas de suministro del sector agroindustrial. En este orden, el estudio de caso permitió la comprensión del fenómeno a la luz de la teoría, pero, además, al acercamiento de estas al caso Cartama.

Para el desarrollo metodológico se aplicó un diseño holístico de estudio de caso único (single-case study) (Yin, 2018) gracias a la relevancia del caso Cartama para el sector productor de aguacate Hass en Colombia, el cual expone dos características importantes: 1) es un caso “inusual” debido al crecimiento y el desarrollo que ha tenido la empresa Cartama en los últimos años, la cual la vuelve referente en el sector, y 2) es “revelador” gracias a que exhibe las particularidades dadas en este sector productivo y las garantías laborales actuales de las cadenas productivas de aguacate Hass, para entregar información de tipo descriptivo para la

Isabel Cristina Alzate Rendón

investigación propuesta.

Avofruit S. A. S. Bic Cartama: su ecosistema de capacidades dinámicas, redes colaborativas y enfoque de trabajo decente

Hablar de trabajo decente se ha convertido en un tema de relevancia para cualquier sector, lo cual ha promovido aportes desde diferentes perspectivas disciplinares que exploran el trabajo decente en cadenas de suministro e identifican las colaboraciones que desde la perspectiva de distintas teorías se pueden realizar en la búsqueda de mejorar las condiciones de trabajo dignas en las cadenas productivas con mayor vulnerabilidad a la explotación laboral, como son las cadenas de suministro agroalimentarias en los mercados emergentes (Cooke, Xu y Bian, 2019; FAO, 2015; Ramírez, Bernal, Clarke y Hernández, 2018).

En América Latina, y más aún en el sector agroalimentario en el que gran parte de los productores son pequeños y medianos, existe una mayor informalidad en los procesos organizacionales (principalmente micro y pequeños, además de agricultura familiar), así como la falta de capacitación en temas que les permitan el desarrollo y fortalecimiento de un ecosistema de capacidades dinámicas que soporte el crecimiento organizacional. Alineada con esto, la pobreza evidenciada en zonas rurales se asocia en gran parte a la baja productividad, escasos recursos y calidad limitada, además de un acceso restringido a recursos públicos, esto se debe a que en su mayoría los cultivos son de tipo familiar, pero siendo una menor proporción de propiedad de quienes la cosechan, incentivando que los trabajadores del sector agrícola realicen labores por cuenta propia y con sus familiares no remunerados, lo que estimula la no formalidad y el acceso al trabajo decente en este tipo de cadenas productivas (FAO y CEPAL, 2020).

Desde la óptica de las capacidades dinámicas organizacionales, las más importantes, según múltiples autores, son la capacidad de aprendizaje, absorción, adaptación y de innovación, siendo esta

última de gran valor para incentivar el crecimiento de una organización alineada con temas de sostenibilidad en los que se contemple el recurso humano como factor determinante y dinamizador de la ventaja competitiva organizacional (Hong, Zhang y Ding, 2018). Sumado a estas, se consideran las capacidades dinámicas de la cadena de suministro; algunas de las más importantes para su aporte al trabajo decente, y de acuerdo con el caso analizado, son la colaboración e integración, las cuales le permiten a la organización integrarse con terceros para incrementar los beneficios compartiendo un objetivo común (Kareem y Kummitha, 2020).

La figura 1 muestra como Cartama, gracias a su ecosistema de capacidades dinámicas y a las redes colaborativas generadas mediante la interacción con sus Aliados Cartama1 puede promover el trabajo decente y temas de sostenibilidad en su sector, y en general en el agro colombiano:

Fuente: elaboración propia con base en Restrepo (2021).

Conclusión

Cartama viene realizando una importante labor de empoderamiento con sus aliados, para ayudarles a obtener certificaciones internacionales que, al mismo tiempo, incentiven el aprendizaje técnico y las mejoras en prácticas sociales y medioambientales, al ofrecer trabajo decente a los campesinos, con lo cual están transformando las actuales prácticas de contratación de otros cultivos y sectores y demuestran la posibilidad de ser sostenibles desde lo económico y justos al compartir valor en toda la cadena de suministro

1 Nombre que toman los productores a los cuales Cartama acompaña, compra y vende fruta en el exterior.

Figura 1. Ecosistema de capacidades dinámicas y colaboración

gracias a la colaboración y el desarrollo de capital social.

Pese a lo expuesto, para poder profundizar en el estudio realizado acerca del trabajo decente y la integración de un ecosistema de capacidades dinámicas y redes colaborativas en sectores agroindustriales, se sugiere enriquecer estos estudios con la modelación cuantitativa de información agregada acerca del trabajo decente, siempre y cuando se satisfaga el cumplimiento de los principios de validez externa e interna que deben caracterizar a los datos utilizados por este tipo de metodologías empíricas.

Agradecimientos

Agradezco a la empresa Avofruit S. A. S Bic Cartama, a su CEO el doctor Ricardo Uribe y sus colaboradores, quienes atentamente facilitaron información para la construcción del estudio, así como el apoyo y las sugerencias de valor para validar la realidad contractual y de trabajo decente en el sector y en general en el agro colombiano. De igual forma, a mi directora de tesis la doctora Eva Cristina Manotas y mi equipo de investigación: los profesores Eliana María Manotas y Antonio Boada.

Referencias

Cooke, F. L., Xu, J. y Bian, H. (2019). The prospect of decent work, decent industrial relations and decent social relations in China: Towards a multi-level and multi-disciplinary approach. The International Journal of Human Resource Management, 30(1), 122-155. https://doi.org/10.1080/095 85192.2018.1521461

Hong, J., Zhang, Y. y Ding, M. (2018). Sustainable supply chain management practices, supply chain dynamic capabilities, and enterprise performance. Journal of Cleaner Production, (172), 3508-3519. https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2017.06.093

International Labour Office (ILO). (2002). ILO activities in the Americas, 1999-2002. https://unevoc.unesco.org/bilt/ BILT+Library/lang=enakt/akt=detail/qs=1393.

Kareem, M. A. y Kummitha, H. (2020). The impact of supply chain dynamic capabilities on operational performance. Organizacija, 53(4), 319-331. https://doi.org/10.2478/orga2020-0021

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). (2015). Desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles - Principios rectores. http://www.fao. org/3/a-i3953s.pdf

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) (2020). Análisis y respuestas de América Latina y el Caribe ante los efectos de COVID-19 en los sistemas alimentarios. https://www.cepal.org/es/ publicaciones/tipo/boletin-fao-cepal-covid19.

Ramírez, M., Bernal, P., Clarke, I. y Hernández, I. (2018). The role of social networks in the inclusion of small-scale producers in agri-food developing clusters. Food Policy, 77, 59-70. https://doi.org/10.1016/j. foodpol.2018.04.005.

Yin, R. (2018). Case study research and applications: Desing and methods. Sage Publishing.

INVESTIGACIONES

MODELO DE COMPETENCIAS LOGÍSTICAS PARA COLOMBIA Y MODELO DE AUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS LOGÍSTICAS

BLANDAS

Beatriz María Domínguez Pérez

Administradora de Empresas.

Máster en Coaching Directivo y Liderazgo.

Gerente de proyectos de Gestión Humana, del Grupo Logístico TCC bmdominguez@live.com

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El problema

El sector logístico ofrece un entorno de incertidumbre, complejidad y cambio permanente que se contrasta con un trabajo diario de retos y desafíos emocionantes. Su propósito superior es el de gestionar los sueños de las personas y las empresas con alto profesionalismo, competitividad y sostenibilidad, pues en él no solo se operan procesos productivos, sino la conexión entre las personas, las empresas, la sociedad y las naciones.

En un mundo cada vez más conectado, los clientes, las personas y la sostenibilidad se imponen como los nuevos pilares de la logística, frente al costo, los plazos de entrega y las mercancías. Es decir, el éxito en el futuro se centra en contar con talento que pueda dar respuesta a las complejidades del negocio e invertir en nuevos sistemas tecnológicos que se adecúen mejor a las competencias requeridas, como resolución de conflictos, planificación y ejecución, desarrollo del proceso, logística inversa, modelización de transporte inteligente, desarrollo del talento y trabajo colaborativo, entre otros.

Hoy Colombia y el mundo se ven enfrentados a la escasez de talento logístico profesional y competitivo, lo cual representa un problema crítico al momento de la consecución de talento que se ajuste a los perfiles ocupacionales requeridos en el sector logístico.

Uno de los retos estratégicos de la logística es la cualificación y la profesionalización del talento logístico, una logística atractiva para los jóvenes actuales y futuros profesionales por las grandes posibilidades de desarrollo y crecimiento que les ofrece el sector.

Para atender esta necesidad, el grupo logístico TCC, mediante la Gerencia de Proyectos de Gestión Humana, decidió iniciar el proyecto de investigación para el diseño de un modelo de competencias logísticas para Colombia y un modelo de autodesarrollo de competencias logísticas blandas, con el fin de brindarles a las instituciones educativas, a las empresas y asociaciones logísticas, a los profesionales actuales y futuros de carreras afines a la logística, a los trabajadores de las empresas logísticas y head hunter especializados en logística, el beneficio de un modelo de competencias transversales que oriente una hoja de ruta de carrera logística y que enmarque los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas en los cargos específicos y en los diferentes niveles organizacionales de la logística en Colombia.

Metodología

Se realizó la revisión sistemática, extensa y con retrospectiva de la documentación existente sobre modelos de competencias en logística, e investigaciones primarias existentes.

A partir de dicha revisión, se referenciaron cuarenta y un modelos de competencias en logística y de ellos se tomaron las competencias que se

se presentaban con mayor frecuencia. Entre los modelos consultados están: el modelo de competencias de Clearinghouse, el sistema de competencias del consejo de certificación europea de logística, el modelo de competencias Apics, el modelo de competencia Lominger 2018, el modelo de competencias de Bartram 2005, el modelo de competencias SCM Canadian 2020, el modelo de competencias de SkillFuture Singapore y el modelo de competencias laborales generales del Ministerio de Educación de Colombia.

Se tomó, para el diseño del modelo de competencias logísticas, la figura del iceberg de Spencer y Spencer. La teoría del iceberg consiste en una metáfora: la imagen de un bloque de hielo que nos lleva a entender los componentes de las competencias. El iceberg es la analogía de una forma residual de agua dulce que lleva muchísimos años formándose y continúa en formación conservando un orden, por su diferente densidad flota en el mar exponiendo a la intemperie solo una mínima parte de su verdadero tamaño, el resto permanece sumergido en las aguas profundas; a medida que pasa el tiempo nuevas capas de nieve o aguanieve van cubriendo la superficie.

La figura del iceberg en el modelo de competencias logísticas representa: en la parte superior lo visible en el talento, es decir, los conocimientos técnicos y las habilidades, y en la inferior, lo no visible del talento, como los rasgos de personalidad, actitudes, valores, creencias y motivaciones.

Posteriormente, se identificaron las categorías de las competencias, su descripción, los comportamientos que la desarrollan asociados a

los diferentes niveles organizacionales, así como los factores limitadores y potencializadores en el contexto institucional y organizacional.

Para finalizar, se identificaron las interrelaciones del modelo de competencias logísticas con los procesos y la gestión de los proyectos, así como con los procesos de gestión humana.

La solución

Basados en la analogía del iceberg y el análisis de los 41 modelos de competencias analizados, se definieron cuatro categorías de competencias, asociadas a los diferentes niveles organizacionales, que son:

• Las competencias técnicas de la logística: asociadas a sus procesos logísticos de almacenamiento, inventarios, planeación de operaciones, gestión de riesgos, gestión legal, transporte y distribución, recibo, manipulación y despacho de mercancía entre otros.

• Las competencias académicas: como las matemáticas, la comprensión de lectura, escritura y ortografía, las competencias digitales y los fundamentos tecnológicos y logísticos.

• Las competencias de eficacia personal: ética, integridad, responsabilidad, comunicación y creatividad, entre otras.

• Las competencias para la gestión del trabajo: liderazgo, orientación de resultados y toma de decisiones, entre otras.

Una vez diseñado el modelo de competencias logísticas para Colombia, se hace la siguiente pregunta: ¿Cómo desarrollar las competencias en cada categoría?

La respuesta se da en dos direcciones: Las competencias duras (visibles), que comprenden los conocimientos técnicos y las habilidades académicas básicas, son desarrolladas en las instituciones educativas de orden técnico, tecnológico, profesional y de especialización con énfasis logístico.

Figura 1. Modelo de competencias logísticas para Colombia Fuente: adaptado del Modelo del iceberg de Spencer y Spencer.

Las competencias blandas, no visibles pero fundamentales para el desempeño exitoso, que comprenden las competencias para la eficacia personal y las competencias para la gestión del trabajo, tendrán un carácter de autodesarrollo que depende de cuatro factores, que son: la buena voluntad de quien necesita desarrollar la competencia (que quiera hacerlo), la motivación (que se mueva a hacerlo para la autorrealización), el autoconocimiento consciente de sí mismo (verse en el espejo con sus fortalezas y oportunidades de mejora) y el método de autodesarrollo (que busque recursos disponibles en la virtualidad gratuita como pruebas de autoconocimiento en línea, pruebas de estilo de aprendizaje en línea, cursos, bibliografía y películas, recomendaciones de desarrollo en sitio y casos, entre otros).

Como alcance de la segunda investigación —modelo de autodesarrollo de competencias logísticas blandas—, se decidió revisar el diseño de un modelo de autodesarrollo de las competencias logísticas blandas, esenciales para el éxito en el desempeño, para lo cual se hace un estudio del material de investigación existente y de bibliografía con diferentes enfoques de aprendizaje y autodesarrollo.

Finalmente, se presenta el modelo de autodesarrollo de competencias logísticas blandas con el nombre de “Guía de autodesarrollo para cada una de las competencias logísticas blandas de eficacia personal y de la gestión para el trabajo, orientada a la autogestión del profesional que quiere avanzar en su propio desarrollo”.

Beneficios de los modelos propuestos

Los modelos propuestos de competencias logísticas y de autodesarrollo de competencias blandas logísticas benefician a los siguientes públicos:

• Las organizaciones logísticas: para que puedan empoderar a los empleados y propicien en ellos el desarrollo de la estrategia, focalizándolos hacia las competencias futuras, y garantizar el desempeño exitoso, al abordar los procesos de transformación digital de manera paralela a la gestión del talento, para aumentar la visibilidad y la importancia de la actividad logística dentro y fuera de la empresa como fuente de beneficio personal y profesional mediante la promoción y el acceso a los planes de formación (interno o externo) y el diseño de carreras profesionales dentro de la organización.

• Las instituciones educativas: formadoras del futuro talento, lo cual les permitirá replantear o complementar su pénsum y contenidos académicos en el área logística, que trasladen y transformen las necesidades empresariales en conocimiento estructurado, integrado y útil para que el profesional del futuro sea capaz de desarrollar todo su potencial cuando esté ejerciendo su actividad profesional logística en la organización.

• Los estudiantes: para brindarles orientación cuando eligen una carrera con énfasis en el sector logístico, no solo las que están vinculados a una empresa logística, sino a los nuevos y futuros profesionales que están convencidos del potencial que tienen y están dispuestos a emprender un camino educativo técnico, tecnológico, profesional y especializado hacia el aprendizaje y el autodesarrollo consciente, focalizado en las competencias que requiere el sector logístico en Colombia.

• Las asociaciones logísticas: que reúnen a casi todo el tejido empresarial logístico, para que estén al día sobre nuevas metodologías, actuales y futuras tecnologías, buenas

Figura 2. Canvas del autodesarrollo Fuente: elaboración propia.

prácticas sectoriales, etc., y trabajen en disminuir la complejidad y difícil estructuración de la actividad logística.

• Las personas o empresas expertas en selección de talentos: para que realicen la búsqueda y selección de los profesionales que necesitan las empresas del sector logístico, dado el conocimiento que tienen del mercado laboral, para que puedan entregar mejores soluciones de talento con las competencias requeridas, dando visibilidad de la actividad logística, destacándola (frente a otros sectores) como un nicho de profesiones del futuro dentro del portafolio de profesiones atractivas en el mercado laboral.

• Las áreas de gestión humana de las empresas logísticas: para que puedan contar con un modelo de competencias logísticas y de autodesarrollo de competencias blandas, como eje transversal de todos los procesos de diseño de cargos y perfiles ocupacionales, selección, entrenamiento, formación, desarrollo y gestión del desempeño, así como el proceso de carrera y/o sucesión.

• Los líderes de proyectos: que podrán incluir estos modelos en la gestión del cambio y el desarrollo de los miembros y del equipo de proyecto.

• Los líderes de las organizaciones: para que focalicen en la gestión del talento, el uso de las competencias del modelo, en las conversaciones de gestión del desempeño y establecer una dirección concreta para el desempeño de la fuerza laboral que se alinea con los objetivos y las estrategias de la organización, además de revisar el cierre de las brechas de desempeño mediante la orientación y el seguimiento de los planes de desarrollo individual.

• Los empleados de las organizaciones logísticas: para que puedan hacer autodesarrollo de las competencias blandas logísticas.

Referencias

Apics (2011). Modelo de competencias del administrador. rome-extension:// efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/ http://www.apics.org/docs/defaultsource/careers-competency-models/ supply-chain-manager-competencymodel-spanish.pdf?sfvrsn=2bc530c4_5

Competency Model Clearinghouse (2014). https://www.careeronestop. org/competencymodel/home.aspx

SIETE TENDENCIAS DE CONSUMO POSCORONAVIRUS

Frank Prieto Pinto

Administrador de empresas

Máster en administración frank.prieto@lapuntadeliceberg.co

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Una vez terminen, o al menos, se flexibilicen las medidas de confinamiento, las personas reaccionarán de formas intuitivas: muchos irán a la playa, otros a la peluquería y unos tantos querrán escapar a una montaña para estar lo más alejados posible de las demás personas. Estas reacciones que son naturales, impulsivas o predecibles, poco dirán del verdadero impacto del coronavirus en la sociedad. Impacto que según la Organización Mundial de la Salud será de largo plazo. Los “daños” emocionales, psicológicos y en hábitos de consumo serán duraderos.

Se están configurando dos megatendencias que dominarán las próximas décadas: la primera será un privilegio de las clases altas, las cuales podrán acceder a productos y servicios de altísimas especificaciones en donde todo lo que sea producido de forma natural, artesanal y que involucre un alto componente de interacción social directa o de relacionamiento con el medioambiente será la norma.

Las clases altas abandonarán la tecnología como forma de experimentación. Esto no quiere decir que dejarán de usar la tecnología, sino que se acercarán a ella para lo estrictamente necesario y ya no la

verán como un privilegio al que podían acceder, sino a un commodity, por lo que buscarán otros productos y servicios que les proporcionen la sensación de exclusividad a la que están acostumbrados.

La segunda megatendencia es la bienvenida formal de la tecnología en las clases medias. Ya no solo se trata de redes sociales para entretenerse, sino de trabajar, estudiar, ir al doctor, gestionar el hogar y cientos de cosas a las que pueden llegar gracias a ella. En cuanto a las clases menos favorecidas, infortunadamente, saldrán tan golpeadas que no tendrán mayor opción que luchar para recuperar los pocos espacios que habían ganado antes de la pandemia.

Las siete tendencias que se abordarán en este artículo no pretenden especular sobre lo que va a pasar en los siguientes meses, sino hacer un ejercicio de prospectiva sobre lo que ocurrirá en los próximos años. Por ello, algunas tendencias no parecerán factibles hoy, aun así, es importante reflexionar sobre las posibilidades que surgirán a raíz de la crisis.

Tendencia 1: de vuelta a lo natural, lo saludable y lo orgánico

Independientemente de si el covid-19 fue creado en un laboratorio o no, o si fue un simple capricho de la naturaleza, las personas están cuestionando los límites y el impacto que sus decisiones de consumo tienen para el resto de la sociedad. Aunque no hay una relación directa con el calentamiento global, muchas personas están asociando la presión poblacional que ha llevado a invadir cada vez más los espacios naturales con la situación actual. Así mismo, se cuestionan las prácticas de crianza de animales, las técnicas agrícolas y la presión mundial por alimentos.

Negocios relacionados con producción orgánica, huertas caseras, granjas urbanas, producción limpia, producción animal ética y sostenible, vegetarianismo y veganismo, tendrán un fuerte impulso por parte de todos aquellos que desean

estar “limpios”. En esta tendencia se incluye la preferencia por productos de aseo, cuidado personal y maquillaje a base de productos naturales, orgánicos o con menos químicos.

Tendencia 2: cuerpo sano: cuidado personal y salud preventiva

A medida que se entiende mejor el impacto del nuevo coronavirus en la salud humana, se ha confirmado lo que los médicos han dicho por siglos: es mejor tener hábitos saludables que comportamientos nocivos. Lo que se sabe hasta ahora es que el covid-19 ataca especialmente a poblaciones vulnerables o con patologías prevenibles como hipertensión, diabetes u obesidad. Si bien la edad es un factor de riesgo, no es claro que ser joven sea una ventaja absoluta.

Servicios asociados a una vida con hábitos más saludables como gimnasios, actividades deportivas, venta de implementos deportivos, vitaminas, psicología, meditación, yoga, pilates y artes marciales estarán de moda. Así mismo, los servicios de salud privada notarán un incremento en su base de clientes. Después de ver las terribles imágenes con sistemas de salud colapsados muchos no querrán correr riesgos la próxima vez que una catástrofe golpee a la humanidad y estarán dispuestos a pagar un sobreprecio por un trato más digno.

Tendencia 3: no más experiencias virtuales

Esta tendencia se evidenciará de forma clara en las clases altas. Si bien, la tecnología está ayudando a lidiar con el aislamiento social, la hiperconexión logró que muchos se cuestionen su relación con

ella. Una vez superada la crisis muchas personas ejercerán su derecho a la desconexión, se alejarán un poco de las redes sociales y regresarán a la interacción frente a frente. Le darán especial valor a todas aquellas experiencias en las que se puedan involucrar con otras personas o disfrutar del mundo sin necesidad de usar la tecnología.

Turismo natural y de aventura, conciertos restaurantes, bares, congresos, educación presencial, eventos al aire libre y todo aquello que, signifique disfrutar o trabajar junto a otros sin usar una pantalla tendrán un auge inusitado. Sin dejar de mencionar que la industria de la aviación, como ave fénix, se recuperará de la pandemia y saldrá victoriosa.

Tendencia 4: teletrabajo, educación virtual y telemedicina

Durante años, personas y empresas buscaron excusas para no implementar el teletrabajo, sin embargo, el confinamiento no aceptó razones y obligó a casi todos a volverse teletrabajadores de inmediato. En términos generales, la experiencia ha sido desastrosa para la mayoría de las empresas y empleados. El problema es cultural y no tecnológico. En todo caso, las empresas se dieron cuenta de que sí es posible trabajar desde casa, por lo que muchos cargos de dirección y supervisión desaparecerán por la evidencia de su inutilidad para garantizar la eficiencia y productividad de los empleados.

Igualmente, la educación virtual mostró sus beneficios y sus debilidades también. Aun así, dejó ver que es una excelente opción de aprendizaje si se tiene en cuenta el increíble aumento de contenidos educativos en línea. Por su parte, la telemedicina, que lleva años de desarrollo y que había sido acogida tímidamente por médicos y entidades de salud, salió al rescate de aquellas personas que necesitaban acceder a un servicio en medio de la mayor crisis de salud que se pueda recordar. Aunque la telemedicina fue diseñada para llegar a poblaciones vulnerables y remotas, terminó siendo aprovechada por personas de grandes centros urbanos, con acceso a tecnología y privilegiadas

con servicios de salud superiores al promedio. Aplicaciones, plataformas educativas, sistemas de videoconferencia, servicios en la nube, de seguridad de la información y asesorías profesionales en aspectos legales y laborales asociados al desempeño mediado por tecnología serán altamente demandadas. De igual manera lo serán los servicios de assessment y coaching para mejorar las competencias del teletrabajador y de los estudiantes virtuales. No se deben olvidar los servicios de outplacement para los trabajadores que no se adapten a las nuevas realidades del teletrabajo.

Tendencia 5: florecimiento de economías locales, domicilios y tiendas de barrio

El confinamiento ha castigado a todos aquellos que viven alejados de las zonas comerciales, por lo que se espera que los predios en barrios con dotación de servicios financieros, comerciales y de salud suban su precio en detrimento de zonas exclusivamente residenciales. Las ciudades rediseñarán sus planes urbanísticos para garantizar un mínimo de servicios básicos para todos sus ciudadanos. Las constructoras deberán reevaluar su oferta, pues un edificio de apartamentos de clase media en un barrio sin comercio ya no es viable en este mundo poscuarentena. Servicios de domicilios, de entrega en la acera y de mensajería se han beneficiado con la pandemia y lo seguirán siendo aún después.

Es una segunda oportunidad para que negocios locales, mercados campesinos, farmacias, minimercados y tiendas de conveniencia se

modernicen, amplíen las opciones de pago y presten servicios permanentes de entrega a domicilio. Nadie desea recorrer kilómetros para buscar alimentos o medicinas cuando llegué la próxima crisis mundial.

Tendencia 6: automatización de procesos

Las empresas no permitirán que sus negocios se paralicen por un nuevo confinamiento o catástrofe que ocurra en el futuro. Las empresas con mayor incorporación de tecnologías digitales han sido las menos golpeadas por esta situación. Es de esperar que se aceleren los planes corporativos para automatizar procesos y robotizar líneas de producción. Así mismo, la incorporación de drones, inteligencia artificial y cualquier otra tecnología que reduzca no solamente la dependencia, sino también la necesidad de intervención humana en los procesos productivos.

Gestionar personas es uno de los riesgos más altos que deben enfrentar las empresas y esta pandemia reveló que, a pesar del gran avance tecnológico, siguen siendo humano-dependientes.

Tendencia 7: el regreso de la ciencia

La pandemia evidenció una crisis de liderazgo de proporciones gigantescas, los dirigentes políticos mostraron su inexperiencia, incapacidad de improvisación y poca rigurosidad para manejar la pandemia. Por su parte, los líderes religiosos no se atrevieron a reinterpretar las escrituras para enfrentar la pandemia y optaron por la prudencia.

Sin líderes políticos ni religiosos que guiaran a las personas, resultó la ciencia ser la proveedora de respuestas válidas y creíbles. Todo lo relacionado con la ciencia, sea aplicado a la salud humana o no, incluso las ciencias sociales, verán retomar su posición de autoridad y faro para la sociedad. Maestros, médicos y expertos en diversos temas incrementarán sus oportunidades laborales. Los servicios de consultoría técnica y profesional encontrarán un espacio para que sus recomendaciones sean por fin ejecutadas y no engavetadas como dictaba la tradición.

A manera de conclusión, y aunque parezca un

cliché, toda crisis entraña una oportunidad. Es lógico que de la crisis más grande de la humanidad, desde la Segunda Guerra Mundial, se generen las oportunidades más interesantes en mucho tiempo.

Al revisar la historia encontramos que los más grandes y mejores cambios se han originado en las mayores adversidades: desarrollos tecnológicos, cambios sociales, el florecimiento de la democracia en lugares donde solo era una utopía, así como el fortalecimiento de la misma en aquellos espacios donde antes se mostraba tímidamente, son consecuencia de la necesidad imperiosa de actuar durante los momentos de crisis y de la reflexión individual y colectiva que llega después de la tormenta, cuando podemos analizar en retrospectiva lo sucedido.

En todo caso, las oportunidades, a pesar de estar allí, deben ser tomadas, porque de lo contrario solo serán buenas intenciones o nada más que un derroche de ideas que pronto se esfumarán. Por ello, las oportunidades deben transformarse en

proyectos, productos y procesos para que catalicen los cambios que la pandemia ya ha generado en nuestros paradigmas. La creatividad solo procede de la escasez y, sin duda, la pandemia nos demostró cuánto nos falta como economías, democracias y sociedades, así que en los próximos años viviremos una interesante explosión de nuevas tecnologías, productos y mercados que, si nos lo proponemos, podemos ayudar a construir.

Referencias

Escenarios y horizontes de futuro poscovid en el consumo y la producción (2020). https://ipmark.com/escenariosy-horizontes-de-futuro-post-covid-en-el-consumo-y-laproduccion/

Global Consumer Trends 2030 (2021). Mintel . https:// www.mintel.com/global-consumer-trends-2030

25 industries & tech shaping the post-covid world (2021). CB Insights. https://www.cbinsights.com/research/report/ industries-tech-shaping-world-post-covid/.

APLICACIÓN DEL MODELO DE CONSULTORÍA DE LA

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO A SETENTA Y CUATRO EMPRESAS EN ANTIOQUIA

Juan David

Taborda Milena

Ingeniero Administrador en formación judtabordalo@unal.edu.co

Restrepo Serna

Ingeniera Administradora en formación mirestrepose@unal.edu.co

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Contexto

de aplicación

La Universidad Nacional de Colombia, para fomentar el acceso con equidad a la educación superior en Colombia y contribuir a la formación de profesionales y líderes que la nación necesita para su desarrollo y proyección al mundo globalizado, participa activamente en la búsqueda de alianzas con diferentes universidades, instituciones y empresas nacionales e internacionales para fortalecer sus ejes misionales enfocados en la formación académica, la extensión y la investigación con altos estándares de calidad.

El Departamento de Ingeniería de la Organización de la Facultad de Minas, con el fin de aportar a esta labor, creó el semillero Prexia, conformado por estudiantes de los pregrados en ingeniería administrativa e ingeniería industrial, que cuenta con cuatro líneas dirigidas a la investigación, emprendimientos, consultoría y comunicación.

Las actividades de consultoría se ejecutan a través

del semillero Prexia, en el cual estudiantes y docentes adscritos al departamento ponen en práctica sus conocimientos mediante la aplicación del modelo de consultoría de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Actualmente, una de las alianzas de mayor importancia para el consultorio se da por un convenio de cooperación suscrito entre la Facultad de Minas y la Cooperativa Financiera Cotrafa, que tiene como objetivo la ejecución de actividades de consultoría estudiantil a empresas micro, pequeñas y medianas (mipymes) del departamento de Antioquia, con el fin de contribuir al mejoramiento de la productividad y el desarrollo empresarial de la región. Esta alianza se constituye como una oportunidad de generar sinergias entre la academia y el sector de las mipymes para promover la articulación de escenarios tanto en la educación superior como en el campo empresarial.

Modelo de consultoría

El modelo de consultoría aplicado en el convenio toma como base el planteado por la OIT en el libro La consultoría de empresas: guía para la profesión, y consta de cinco etapas básicas, las cuales se describen a continuación:

• Iniciación o apertura: va desde la aproximación inicial entre la empresa y el consultorio con el propósito de identificar el aspecto que el cliente está interesado en tratar, y abarca la definición de los objetivos y el alcance del proceso de consultoría.

• Diagnóstico o análisis situacional: incluye el diseño del marco de análisis, el análisis de datos y la retroalimentación de la situación a la empresa. Tiene como objetivo identificar los factores internos y externos que dan lugar a la situación que se desea tratar.

• Plan de acción: consiste en la identificación,

evaluación y selección de las posibles soluciones que se pueden presentar para intervenir los factores causantes de la situación

• Implementación: la ejecución de esta etapa depende directamente del alcance definido para el proceso de consultoría en la fase de apertura, pues en ocasiones existen limitaciones de recursos, temporales o del entorno que dificultan la puesta en marcha inmediata de las soluciones propuestas. Cuando aplica, consiste en la planificación y ejecución de las acciones orientadas a dar solución a la situación y mitigar los efectos causados.

• Terminación o cierre: se realiza la evaluación del impacto de las soluciones ejecutadas o el potencial efecto que podría tener la ejecución del plan de acción propuesto, se verifica el cumplimiento de los objetivos planteados en la etapa de apertura y se da cierre al proceso de acuerdo con la conformidad del cliente.

Resultados del proyecto

Según los datos del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en Colombia, las pequeñas y medianas empresas constituyen el 90 % del sector productivo y aportan el 80 % del empleo nacional. El propósito de Prexia Consultoría es aportar, mediante la experiencia y los conocimientos de los docentes y estudiantes que participan en el semillero, al mejoramiento de la productividad y desempeño de dichas empresas, que son la columna vertebral de la economía colombiana.

Hasta el momento, el consultorio ha logrado atender a setenta y cuatro empresas de distintas industrias del departamento de Antioquia, donde los sectores de servicios, manufacturero y de actividades técnicas, científicas y profesionales han tenido una participación importante, debido a que, según la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, son los tres sectores con mayor participación en el tejido empresarial del departamento.

A continuación, se pueden observar con mayor detalle cada uno de los sectores que han participado del convenio (figura 1).

Figura 1. Sectores atendidos en el proyecto

Fuente: elaboración propia.

Al inicio del proceso, el practicante consultor cuenta con una herramienta llamada autodiagnóstico empresarial, que le permite evaluar cada una de las áreas de la organización e identificar, en un primer momento, en cuál de ellas se va a enfocar la consultoría. Los resultados de la utilización de esta herramienta se convierten en un insumo importante para el semillero, pues permite detectar las áreas con mayores falencias en las pequeñas y medianas empresas del departamento.

En la figura 2 podemos observar cuales han sido las áreas intervenidas en los setenta y cuatro procesos que se han llevado a cabo. Entre ellas, destacan el área de mercadeo y ventas, donde se ha buscado, en su mayoría, estructurar planes de mercadeo que permitan mejorar el proceso comercial de las organizaciones y así captar un mayor número de clientes; el área de gestión del talento humano, que tiene la finalidad de mejorar el sistema de salud y seguridad en el trabajo de las empresas, y el área de productividad y calidad, para implementar estrategias que les permitan a las organizaciones tener procesos más eficientes y mitigar los riesgos identificados en estos.

Figura 2. Temáticas trabajadas en el proyecto Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, para el semillero Prexia es de suma importancia que la experiencia de los estudiantes en el proceso de consultoría esté acorde a sus expectativas y represente un aprendizaje para su crecimiento profesional y personal. Para lograr esto, el semillero cada semestre busca brindarle espacios al practicante consultor para que afiance y desarrolle nuevos conocimientos que puedan ser aplicados durante y después del proceso de consultoría, que incluyen el potenciamiento de las habilidades blandas, el manejo de distintas herramientas ofimáticas, entre otras.

Hasta el momento, se han adelantado veintinueve sesiones de capacitación, cada una con una duración promedio de dos horas, y en las que también se invita a otros grupos de interés como empresarios, estudiantes de primeros semestres y docentes para fortalecer el vínculo con el semillero. Las capacitaciones más relevantes hasta el momento han sido:

• Capacitación en negociación y ventas.

• Capacitación en comunicación asertiva.

• Capacitación en el manejo óptimo de Excel.

• Introducción a las macros con Visual Basic.

• ¿Cómo estructurar un modelo de negocio?

• Introducción a los indicadores clave de desempeño.

Percepción de los actores involucrados

En cada ciclo, el consultorio adelanta acciones para recopilar información sobre la percepción de los actores involucrados en el proceso con el fin de realizar mejoras que permitan brindar una experiencia más enriquecedora. Esto se realiza por medio de encuestas de satisfacción, que arrojan insumos importantes para la toma de decisiones. Recientemente, la información recolectada permitió lanzar un proyecto que busca que el autodiagnóstico empresarial, que se elabora al inicio del proceso, se haga mediante un aplicativo web para que su diligenciamiento sea más amigable con el usuario.

También, esta información le ayuda al equipo de coordinación a gestionar capacitaciones que les aporten cada día valor a los consultores. A continuación, se comparte la percepción de los involucrados en el proceso para el año 2021.

• Más del 90 % de las empresas manifestaron sentirse muy satisfechas con el desempeño del consultor durante el proceso.

• Más del 90 % de las empresas manifestaron sentirse muy satisfechas a nivel general con la consultoría

• Más del 95 % de las empresas recomendarían al consultorio organizacional Prexia a un aliado, cliente, amigo o familiar.

• El 100 % de los estudiantes manifestaron su deseo de repetir la experiencia como practicantes de consultoría.

• El 100 % de los estudiantes recomendarían la experiencia como practicantes de consultoría a un amigo o compañero.

• El 100 % de los directores de consultoría manifestaron su deseo de seguir acompañando a los estudiantes en futuros procesos.

• El 100 % de los docentes manifestaron sentirse satisfechos o muy satisfechos a nivel general con el proceso de consultoría.

TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL POSPANDEMIA: RETOS

ORGANIZACIONALES POSTERIORES A UNA PANDEMIA QUE

CAMBIÓ LOS PARADIGMAS DE GESTIÓN

Alejandro Tabares Pérez

Ingeniero Industrial Especialista en Gestión Empresarial Director de Registro Académico, Universidad San Buenaventura atabaresperez@gmail.com

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Adaptación, un camino necesario y fundamental

La forma tradicional de liderar, gestionar y ejecutar diferentes procesos en las principales áreas de las empresas sufrió un cambio significativo, derivado de la pandemia por el covid-19, ya que se instauró una transformación del paradigma, puesto que la presencialidad estaba establecida como única forma de realizar ciertas labores, la virtualidad ejecutada en un 100 % era casi remota, la adopción de decisiones drásticas como el encierro eran casi nulas y la población veía muy lejano el momento en el que el mundo sufriera, quizás, una nueva transformación capaz de crear una nueva realidad. Por lo anterior, las organizaciones sufrieron una serie de cambios en sus procesos lo suficientemente fuertes como para reconsiderar una nueva construcción de sus políticas y lineamientos con el fin de garantizar la liquidez

de sus negocios y mantener, en la medida de lo posible, la estabilidad laboral de sus empleados.

De esta manera, la serie de cambios que se presentaron dieron cabida a un ajuste en el modelo organizacional, creando así la necesidad de replantear una nueva forma de gestionar en cada uno de los departamentos o unidades de negocio. A partir de estos eventos, los diferentes departamentos de las empresas se vieron obligados a ajustar, planear, proponer y ejecutar ideas estratégicas en pro de la nueva realidad, mediante un acompañamiento constante a cada miembro de la organización (CEPAL, 2020 y OIT, 2021).

La flexibilidad y adaptabilidad a una nueva era fueron los principales factores de impacto en la sociedad, lo cual fue muy interiorizado en aquellas compañías que, desde un inicio, invirtieron en innovación, mientras que aquellas que no lo hicieron fueron tan golpeadas que les resultó casi imposible mantenerse vigentes en los diferentes mercados, tanto que la tasa de desempleo y el cierre de un gran número de empresas se dispararon en esos tiempos, principalmente por las consecuencias provocadas por el covid-19, tal y como se muestra en las figuras 1, 2 y 3:

Figura 1. Informe de desempleo en Colombia Fuente: Leal (2020).

En las figuras se puede apreciar como la llegada de la pandemia, la poca preparación para un evento de dicha magnitud y la nula participación en centros de innovación y transformaciones digitales ocasionaron impactos abruptos y significativos en los mercados y la economía nacional, lo que llevó a ejecutar ajustes apresurados de acuerdo con cada necesidad particular y, de esta manera, desplegar una serie de sucesos positivos y negativos.

Por lo anterior, la forma como se lideraban los equipos, se ejecutaban los procesos y desarrollaban las ideas tomaron una imponente actualización, ya que los nuevos parámetros empresariales, causados por una problemática mundial, ocasionaron una nueva visión de perfiles para ciertos campos o rangos jerárquicos, y la inclusión de nuevas políticas que velaran no solo por el bienestar laboral, sino también por el bienestar personal de cada uno de sus colaboradores (García-Madurga, Grilló-Méndez y Morte-Nadal, 2021; Martí-Noguera, 2020).

Reactivación, fortalecimiento empresarial

“En Colombia, el 96 % de las empresas tuvieron una caída en sus ventas (el 75 % registró una disminución superior al 50 %); el 82 % de las empresas formales podrían subsistir solo entre uno y dos meses con sus propios recursos” (CEPAL, 2020, p. 6). Dadas las conclusiones tomadas por los diferentes estudios realizados en medio del afán y la urgencia por el covid-19, y la inexperiencia para saber cómo actuar ante estos eventos, el Gobierno comenzó a implementar una serie de políticas con el fin de fortalecer mercados, mantener industrias y garantizar un equilibrio entre empleados y

empleadores, instaurando decisiones como:

• Garantizar liquidez en las empresas.

• Proveer créditos, ampliar plazos y generar mayor facilidad en los trámites para la consecución de créditos especiales.

• Disminuir la destrucción de capacidades físicas y humanas.

A partir de estos lineamientos, la idea inicial siempre se basó en garantizar un apoyo estatal para mantener, en la medida de lo posible, las industrias más afectadas por la pandemia (figura 4) y así brindar ayudas posteriores para su respectiva reactivación.

A pesar del cierre de una gran cantidad de empresas por parte de ciertos mercados, la pandemia también propició la creación de nuevos negocios y el fortalecimiento de algunos que estaban siendo olvidados, tales como la industria textil, de papel y cartón con la fabricación de mascarillas, la industria de bebidas alcohólicas con la fabricación de alcohol en gel y alcohol etílico, la industria automotriz con los equipos de protección y ventiladores mecánicos, y la industria de infraestructura y hospitalaria con las respectivas construcciones de centros de ayuda para combatir el virus, entre otros.

Escenario futuro de las organizaciones

Con lo sucedido en el transcurso de estos últimos dos años, en los que la pandemia

Figura 2. Histórico del desempleo en Colombia Fuente: Banco de la República (2022).

Figura 3. Comportamiento empresas activas mayo 2021 vs. mayo 2020 Fuente: “Empresas en Colombia: cuántas han cerrado y cuántas hay activas” (2021).

4. América y el Caribe (veintisiete países): empleos que podrían perderse por cierres de empresas como consecuencia de la crisis

Fuente: CEPAL (2020). transformó la manera de vivir de las personas y de gestionar procesos dentro de una organización, es necesario replantear una visión hacia el futuro con objetivos específicos, ya que quienes no se acoplen a los cambios de la actualidad podrían, como se pudo apreciar en pasados argumentos, tender a desaparecer por la falta de adaptación a una nueva realidad. Por esta razón, la consideración de crear áreas, unidades o células de I+D+i deben ser una prioridad en una organización, porque solo así serán capaces de estar preparados ante situaciones adversas y mantenerse, en todo momento, a la vanguardia de lo que pueda llegar con la nueva realidad.

El líder actual debe ser una persona capaz de acompañar los diferentes procesos de su respectiva área, y a la par velar por el bienestar integral de todos sus colaboradores, ya que de esta manera se puede garantizar una armonía al interior de la organización y la búsqueda constante de diferentes estrategias que ayuden a la optimización y estandarización de los procesos. El líder actual debe ser un ejemplo, una fuente de inspiración, y no un ser que genere pánico, estrés y desmotivación, pues a partir de sentimientos positivos e inspiradores es que se puede extraer lo mejor de cada persona y crear los mejores equipos desde la confianza, la sincronía, la eficiencia y la calidad.

La metodología arraigada a una tradición o manera de llevarse a cabo por prácticas sustentadas con resultados positivos debe ser reevaluada y reconsiderada dentro de las organizaciones, ya que mantenerse estático ante una realidad dinámica y variable podría considerarse como un acto

autodestructivo, puesto que la pandemia ha demostrado que en el mundo actual solo tienen cabida las organizaciones capaces de adaptarse a escenarios fluctuantes, de acoplarse a los movimientos del momento y con la suficiente disposición y recursos de transformar, estratégicamente, procesos, personas, métodos y aspectos relevantes que componen una organización en la nueva realidad (Montenegro, 2020).

Referencias

Banco de la República (2022). Boletín de indicadores económicos. https://www.banrep.gov.co/sites/default/files/ paginas/bie.pdf

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). (2020). Sectores y empresas frente al COVID-19: emergencia y reactivación. CEPAL.

Díaz-Castrillón, F. J. y Toro-Montoya, A. I. (2020). SARSCoV-2/COVID-19: el virus, la enfermedad y la pandemia. Medicina & Laboratorio, 24(3), 183-205.

Empresas en Colombia: cuántas han cerrado y cuántas hay activas (10 de agosto de 2021). Portafolio https://www. portafolio.co/negocios/empresas/empresas-en-colombiacuantas-han-cerrado-y-cuantas-hay-activas-a-mayodel-2021-554985

García-Madurga, M. Á., Grilló-Méndez, A. J. y Morte-Nadal, T. (2021). La adaptación de las empresas a la realidad COVID: una revisión sistemática. Revista de Ciencias de Administración y Economía, 11(21), 55-70.

Leal, A. (30 de mayo de 2020). Colombia alcanzó un dato histórico en desempleo. La República https://www. larepublica.co/especiales/dato-historico-del-desempleo/ el-desempleo-en-abril-llego-a-su-punto-mas-alto-de-lahistoria-con-una-tasa-de-198-3011894

Martí-Noguera, J. J. (2020). Sociedad digital: gestión organizacional tras el COVID-19. Revista Venezolana de Gerencia, 25(90), 394-401.

Ministerio de Salud y Protección Social (MINSALUD). (2020). ABECÉ-Nuevo Coronavirus (COVID-19) de China. https:// www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/ RIDE/VS/PP/ET/abece-coronavirus.pdf

Montenegro, J. (2020). Propuesta de gestión de riesgos empresariales - El caso del COVID-19 [trabajo de maestría]. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia.

Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2021). Liderazgo empresarial durante la crisis de la COVID-19. Organización Internacional del Trabajo.

Figura

OFERTAS PÚBLICAS DE ACCIONES DE

GILINSKI POR NUTRESA Y SURA: INICIO DE UNA NUEVA ETAPA EN LA HISTORIA DEL GRUPO

EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO

Ingeniero Mecánico

PhD en Ingeniería administrativa

Profesor, Facultad de Minas, Universidad Nacional de Colombia sbotero@unal.edu.co Cvlac

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En noviembre de 2021, Jaime Gilinski comenzó una serie de Ofertas Públicas de Acciones (OPA) por dos compañías pilares del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), pero para poder entender este proceso es importante hacer una breve reseña de la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), del GEA y del Grupo Gilinski.

La Bolsa de Valores de Colombia

Cuando se creó la BVC (que surge de la consolidación de las bolsas de Bogotá, Medellín y Occidente) en el 2001 contaba con 110 compañías inscritas; ya para finales del 2020 tan solo se estaban cotizando 66 títulos (“Bolsas de Colombia: cada vez menos emisores de acciones”, 2020). En la última década, el mercado de renta variable (acciones) en bolsa entró en una etapa de estancamiento, pues se presentaba apatía tanto de las empresas como de los inversionistas, por esta razón, los precios de las acciones no crecieron. Adicionalmente, se considera que la bolsa es muy

pequeña; por ejemplo, es un hecho muy diciente que la empresa Rappi, el primer “unicornio” colombiano (con valor superior a los mil millones de dólares), en su afán de conseguir capital no haya acudido a la BVC. Fuera de eso, para un inversionista la BVC ofrece poca oportunidad de diversificación. Si se analizan las acciones que más se transan en este mercado en la actualidad, hay concentración en los sectores energético, de infraestructura y financiero.

El Grupo Empresarial

Antioqueño

El GEA, precisamente, se gestó durante la década de 1970 en la bolsa de valores. Básicamente, consistió en un “enroque” accionario para defenderse de adquisiciones hostiles por parte de otros grupos económicos. Desde ese entonces, ha evolucionado hasta tener tres grandes negocios: Argos (cemento-infraestructura), Sura (servicios financieros) y Nutresa (alimentos), los cuales son verdaderas multinacionales.

Debido a la consolidación de estos tres negocios, el grupo llegó a tener un nivel de deuda relativamente alto, y no se había aventurado a nuevas adquisiciones ni inversiones. Sin embargo, el gran tamaño alcanzado por las empresas se veía como otra barrera para que inversionistas externos pudieran hacerse al control del grupo.

Los accionistas con mayor participación tenían asientos en las juntas directivas, pero a medida que fue pasando el tiempo esas participaciones se diluyeron (por venta, o por herencia a las nuevas generaciones), por lo tanto, dejaron de reconocerse las cabezas visibles de los dueños y se entró en una etapa de sociedades “anónimas” en las que se creó un cuerpo directivo constituido por empleados de carrera gestados en el mismo grupo.

En este sentido, las juntas directivas de las empresas del GEA terminaron siendoconstituidas por los miembros “patrimoniales”,

Sergio Botero Botero

quienes eran directivos de las otras empresas del grupo, y luego los miembros “independientes”, nombrados en asamblea por los accionistas minoritarios. Esto implicaba que el control de las empresas dependiera en gran parte de los mismos directivos del grupo que iban a estar traslapados en las diferentes juntas directivas.

Con esta situación, los empleados directivos tomaron un papel preponderante. Aquí se presenta un riesgo moral en la relación principal-agente: en este caso, los agentes (empleados administradores) tratan de favorecer sus intereses personales por encima de los que serían los intereses del principal (en este caso, los múltiples accionistas de las empresas que por su baja participación tienen poco poder de control sobre el agente).

Ese reto se abordó constituyendo unas reglas de gobierno corporativo que ayudaron a moldear el sistema de gestión y la cultura del grupo. Bajo este esquema se tomaron decisiones en términos de responsabilidad social, de sostenibilidad y crecimiento a largo plazo, sin embargo, es probable que muchas de estas acciones no se vieran reflejadas apropiadamente en el precio de la acción en bolsa.

El Grupo Gilinski es una empresa familiar en la cual el poder no se ha diluido, sino que se ha ido consolidando en los herederos visibles durante cada generación. Actualmente, Jaime Gilinski (hijo del fundador Isaac Gilinski, de una familia de emigrantes judíos) es el dueño del grupo, con amplias inversiones en industria, propiedad raíz y bancos. A este grupo pertenece el Banco GNB

Sudameris, aunque mantiene también negocios en productos tales como Rimax (plásticos), Yupi (pasabocas) y Bon Bril (esponjillas). El sucesor natural es Gabriel, hijo de Jaime, quien lideró la compra del grupo editorial Publicaciones Semana.

El principal riesgo que presenta el sistema de gestión del Grupo Gilinski es que depende mucho de una sola persona (Jaime), bastante diferente de la estructura de gobierno corporativo que tiene el GEA.

El primer encuentro entre el GEA y el Grupo Gilinski se dio cuando el Banco Industrial Colombiano (que era el banco del GEA) adquirió al Banco de Colombia, en su momento propiedad de los Gilinski. Con dicha compra se constituyó Bancolombia. Sin embargo, cuando se terminó la transacción los Gilinski no quedaron muy satisfechos y elevaron una demanda contra el GEA, argumentando que la compra del Banco de Colombia se había apalancado con préstamos del mismo banco. Durante once años se tuvo una disputa legal dado que Bancolombia también demandó al Grupo Gilinski, hasta que se llegó a un acuerdo entre las partes y los Gilinski desistieron de su demanda en el año 2010.

Las Ofertas Públicas de Acciones

Las condiciones del mercado bursátil mencionadas anteriormente, sumadas a la resaca económica por la pandemia del covid-19, llevaron a que el precio de la acción en bolsa estuviera distorsionado, muy por debajo del valor real de las empresas. Esta fue la coyuntura para que el Grupo Gilinski lanzara sus OPA para hacerse con el control de Nutresa y Sura.

Es evidente que con los recursos propios no alcanzaban a realizar toda la operación, entonces procedieron a conseguirlos con el Royal Group de Abu Dabi, Emiratos Árabes Unidos. En la primera OPA, ofrecieron por Nutresa un precio de 7,71 dólares por acción buscando obtener hasta entre el 50,1 %y el 62,6 % de las acciones. Esto supondría un precio aproximadamente 37 % superior al precio de bolsa en el momento. La respuesta de las otras

El Grupo Gilinski

empresas del GEA (Argos y Sura) fue no vender, puesto que consideraban que el valor ofrecido en la OPA estaba muy por debajo del valor real de la empresa.

El Grupo Gilinski demostró que cuando hizo la compra Semana tenía objetivos muy claros de favorecer sus intereses, puesto que desarrolló toda una estrategia mediática claramente sesgada dirigida a que los accionistas aceptaran la OPA, criticando la gestión del GEA.

Luego, Gilinski lanzó una OPA por Sura ofreciendo un precio de 8,01 dólares por acción, buscando obtener entre 25,24 % y 31,68 % de las acciones. Este precio era aproximadamente 50 % más que el precio de la acción en noviembre, esta última movida impidió que Sura intentara encontrar un nuevo socio, lo cual de todas formas era improbable dada la premura del tiempo. De nuevo, las empresas del GEA respondieron que no venderían las acciones de Sura. A pesar de la negativa de venta del GEA, otros accionistas sí vendieron, los más representativos fueron las Sociedades Administradoras de Fondos de Pensiones y Cesantías, de tal forma que Gilinski quedó con el 27,7 % de Nutresa (sin lograr su meta) y el 25,25 % de Sura (cumpliendo con su meta mínima).

Gilinski lanzó una segunda OPA, esta consistió en un nuevo precio para Nutresa de 10,48 dólares por acción, con la idea de capturar hasta un 18,3 % más de las acciones, y para Sura un precio de 9,88 dólares por acción, para aumentar la participación accionaria en mínimo 5 % más. Como resultado de esta OPA logró comprar tan solo 3,31 % más en Nutresa, pero cumplió con su meta en Sura al lograr 7,74 % más de participación accionaria.

Al cierre de la segunda OPA Gilinski logró la propiedad del 30,8 % de Nutresa y el 31,5 % de Sura. Hoy en día (2 de marzo de 2022), Gilinski ha lanzado una tercera OPA, el nuevo precio ofrecido por Nutresa es de 12,58 dólares por acción, buscando entre un 9,6 % y 12 % de las acciones, mientras que para Sura se mantiene el precio de 9,88 dólares por acción, para conseguir entre 5,2 % y 6,5 % de las acciones.

Esta estrategia de las OPA escalonadas no es común en los mercados bursátiles. De hecho, abre la posibilidad para una nueva reglamentación y posibles demandas, puesto que los que vendieron en la primera OPA pudieron haber obtenido más dinero de saber que se iba a hacer una segunda o una tercera. Se argumenta que en la práctica todo debería ser considerado como una sola oferta.

Tal parece que aun si la tercera OPA logra sus objetivos, Gilinski no conseguirá la mayoría del 50% en Sura y Nutresa. Sin embargo, sí ha alcanzado un porcentaje muy significativo, superior al 30 %, con el cual tiene mucha representatividad dentro de las decisiones de estas empresas. Además, dado que estas tienen una participación cruzada entre sí y en el grupo, dicha representatividad puede ser mayor.

Con todo lo anterior, Argos pasará a ser la contraparte principal de Gilinski en esta nueva configuración. En este orden de ideas, el sector de infraestructura-cemento-energía dentro del grupo parece que continuará con su estrategia y gobierno actual.

Las implicaciones para Nutresa y Sura pueden ser diversas. La tendencia que tenían antes de la compra era consolidarse como multinacionales en sus respectivos sectores, pero en esta nueva etapa todo depende de las probables negociaciones que se realicen. Entonces, se plantean tres escenarios:

1. 1. Fusionar las actividades del Grupo Gilinski con el GEA, tanto en el sector financiero (Bancolombia y BNG Sudameris) como en el de alimentos (Nutresa y Yupi). Con esto, Gilinski podría aumentar su participación

accionaria en el grupo, y el nuevo grupo como tal ampliaría su participación de mercado en los diferentes negocios.

1. Escindir y vender algunas unidades de negocios de las compañías compradas. Es muy probable plantear una estrategia basada en que la suma de los valores de los negocios separados sea mayor que el valor de Sura y Nutresa. Estas ventas generarían liquidez para los accionistas (en especial para Gilinski si quiere obtener un retorno rápido a sus inversiones) y llevarían a una redefinición en la concentración de negocios estratégicos del grupo.

2. Transferir el control de Bancolombia a Gilinski a cambio de retornar los otros activos a los anteriores accionistas del GEA.

Falta también saber cuál será la posición de los inversionistas de Emiratos Árabes Unidos, si solo esperan obtener una rentabilidad sobre los fondos invertidos o si en algún momento buscarán tener injerencia en la dirección y gestión de las empresas en las que invirtieron.

Los actuales empleados de Nutresa y Sura también se enfrentan a una gran incertidumbre. Es evidente que los directivos pasarán de estar en una “zona de confort” a recibir a un nuevo socio que no había sido invitado, con una cultura corporativa muy distinta a la que estaban acostumbrados. Ahora, pasarán a tener una “cabeza visible” de los accionistas con nuevas exigencias y la presencia de este nuevo grupo de poder implicará un rebalance de la dirección de las empresas. Sin embargo, el gran activo que tienen estas empresas es su recurso humano, el cual es altamente calificado y comprometido. Gilinski debe entender eso y no considerar que se presenten grandes recortes ni despidos masivos; obviamente, esto depende del escenario que se desarrolle en el futuro.

También hay incertidumbre sobre cuál será el nuevo papel del GEA como dinamizador de la economía. De hecho, las acciones de Nutresa y Sura perderán bursatilidad y esto puede complicar aún más los problemas de la BVC. También hay expectativa de cómo será su interacción con la sociedad colombiana, en especial con la antioqueña.

Por otra parte, no se espera que haya implicaciones significativas para usuarios, clientes y consumidores. En el sector de alimentos, es posible que Nutresa continúe con su política de introducir productos nuevos, normalmente asociados a sus marcas más reconocidas. En caso de que se fusione con Yupi, no habría redundancia de productos, sino complementos, puesto que Nutresa no tiene presencia fuerte en los sectores de pasabocas masivos (snacks) ni dulces. En el sector financiero, en el caso de que se llegue a una fusión entre Bancolombia y GNB Sudameris, no se espera que haya una concentración significativa de mercado, dado que GNB Sudameris es relativamente pequeño y se mantendría la competencia con los otros grandes bancos del país (Grupo Aval, Davivienda, BBVA, etc.).

Finalmente, para la economía colombiana esta es una excelente noticia, puesto que en un entorno económico con muchas incertidumbres recibió una inyección de más de 9,4 billones de pesos, lo que representa más capital y liquidez en el mercado, que se espera sea redireccionado a nuevas inversiones que ayuden a despertar a la BVC de su letargo, y que en últimas contribuya al desarrollo del país.

Referencias

Bolsas de Colombia: cada vez menos emisores de acciones (13 de octubre de 2020). Portafolio. https://www.portafolio. co/economia/finanzas/bolsa-de-colombia-cada-vez-menosemisores-de-acciones-545607.

INFORMACIÓN DE INTERÉS

PROPÓSITO DEL CENTRO DE DESARROLLO E INNOVACIÓN EN INGENIERÍA DE LA FACULTAD DE MINAS

Director: Walter Lugo Ruiz Castañeda

Correo: wlruizca@unal.edu.co

Conozca más sobre el CDI aquí Cvlac

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Se ha reconocido la importancia de los sistemas de innovación para el desarrollo de las naciones, regiones, sectores, tecnologías, entre otros. Para que estos sistemas puedan existir es necesario que los actores que lo conforman se relacionen con el fin de generar, difundir y usar conocimiento y tecnología; sin embargo, este relacionamiento no siempre se da de una forma natural o sencilla, especialmente porque los diferentes actores llamados a conformarlos (universidades, empresas, agencias gubernamentales, centros de desarrollo tecnológico, centros de investigación, incubadoras de empresas de base tecnológica, entre otros) han generado unas rutinas organizacionales notablemente diferentes, creando brechas de distintas dimensiones (cognitivas, comunicativas, organizacionales, funcionales, culturales, entre otras) que dificultan los vínculos y generan altos costos de transacción por la desconfianza producida por este distanciamiento.

Existe un actor que busca cerrar estas brechas mediante la creación de puentes que, principalmente, conectan la oferta con la demanda de conocimiento, nombrándose comúnmente como intermediarios de innovación. Este es precisamente el rol que quiere suplir el Centro de Desarrollo e

Innovación en Ingeniería (CD+i) de la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medellín, al servir como enlace entre las capacidades investigativas y de desarrollo de los grupos de investigación de la Facultad de Minas y las necesidades de ellas por parte de las empresas, comunidades y entidades estatales para solucionar sus problemas y aprovechar oportunidades.

Este rol de puente lo está cumpliendo el CD+i mediante los siguientes servicios:

• Servicio de consultoría para organizaciones estatales y privadas: por ejemplo, en el 2020 el semillero Prexia desarrolló la estrategia “Mipyme: consultorías a pymes afectadas por el covid-19”. Esta convocatoria atrajo treinta empresas de diferentes sectores económicos: alimentos, agropecuario, comercio, publicidad, manufactura, salud, asesoramientos, servicios técnicos y textil. Para este proceso se contó con el apoyo de veintinueve estudiantes de ingeniería administrativa e ingeniería industrial y de tres docentes del Departamento de Ingeniería de la Organización.

• Formación de talento humano a la medida: un ejemplo de este servicio es el curso virtual en temas de gestión del cambio, cultura y transformación digital dictado en el mes de noviembre de 2021 por el Grupo de Investigación y Desarrollo en Inteligencia Artificial GIDIA, dirigido a veintisiete líderes del Servicio Geológico Colombiano usando la metodología ADKAR.

• Pruebas y ensayos de laboratorio: en el 2021, desde el Laboratorio de Procesos de Manufactura se realizó un desarrollo de automatización para la empresa Ideas Biomédicas, una organización especializada en la venta y el desarrollo de tecnología y equipos médicos enfocados en la seguridad hospitalaria.

• Confrontación de retos empresariales: se han desarrollado retos de innovación con empresas e instituciones como ISA, Zenú, Green Print, Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia (CTA), Camacol B&C, Banco de Bogotá, Universidad Nacional de Colombia, entre otros.

• Investigación contratada: un ejemplo de este servicio es el trabajo del grupo de investigación Fenómenos de Superficie Michael Polanyi, que durante varios años ha realizado diferentes proyectos de investigación desarrollados para la empresa Ecopetrol. Aprovechar la normatividad sobre alivios tributarios para empresas: Codensa S. A. E. S. P. es una compañía de servicios públicos que ha desarrollado varios proyectos de innovación de proceso, desarrollo tecnológico, investigación y extensión por medio de este servicio y de convocatorias nacionales y financiación directa.

Otros servicios que ofrece el CD+i:

• Conceptos técnicos y dictámenes periciales.

• Gestión de la innovación.

• Construcción constante de mecanismos de relacionamiento a la medida para que la Facultad de Minas se convierta en una aliada para la innovación de las empresas y del sector público.

Estos servicios son posibles gracias a las capacidades con las que cuenta la Facultad de Minas, que se detallan en las figuras 1 y 2.

1. Grupos de investigación en ingeniería Fuente: elaboración propia.

También es importante resaltar que se cuenta con 39 laboratorios de ingeniería y más de 250 graduados de los doctorados de la Facultad,

lo que demuestra la alta generación de nuevo conocimiento. Para el CD+i estas capacidades son una carta de presentación con la que no cuenta ninguna otra facultad de ingeniería del país y ni siquiera universidades completas, lo que le permite ser un actor supremamente relevante en el sistema de innovación al que pertenece.

2. Alta formación de docentes e investigadores Fuente: elaboración propia.

Al tener tan variados grupos de investigación y profesores con tantos intereses, la estrategia que se implementó desde el CD+i para dar a conocer las capacidades de la Facultad de Minas y poder relacionarse con su entorno fue por medio de marcas de conocimiento, las cuales podían agrupar todas las capacidades anteriormente mencionadas. Actualmente, se cuenta con ocho marcas, que pueden verse en la figura 3.

propia.

Para poder gestionar desde el CD+i tanto la formulación y ejecución de proyectos, así como el aprovechamiento de las posibles oportunidades que se desprenden de los resultados de estos, se implementaron tres sistemas de gestión en el CD+i. Estos sistemas son: Sistema de Gestión de Oportunidades, el cual se encarga de monitorear el entorno para identificar oportunidades que puedan ser aprovechadas por los grupos de investigación con sus capacidades, por ello, se requiere una constante actualización del

Figura

Figura 3. Marcas de conocimiento Facultad de Minas Fuente: elaboración

Figura

inventario de capacidades e intereses de los grupos de investigación y de los investigadores que lo conforman, así como de los egresados que han pasado por ellos, quienes continúan siendo parte fundamental de la comunidad académica de la Facultad de Minas; Sistema de Gestión de Proyectos, es la oficina de dirección de proyectos de la Facultad de Minas, donde se vela por la correcta ejecución técnica y presupuestal de todos los proyectos de investigación, extensión y del Sistema General de Regalías realizados por los profesores de la Facultad de Minas, y, finalmente, la Unidad de Innovación y Emprendimiento, que busca la apropiación de los resultados de los proyectos de investigación por las empresas, comunidades, territorios y el sector estatal, promoviendo la innovación desde la ciencia y la tecnología

generada en la Facultad de Minas, entendiendo que una de las alternativas para lograr este uso es mediante la consolidación de empresas spin-off, las cuales también son promovidas desde el CD+i.

En síntesis, el CD+i pretende ser ese enlace entre los problemas del entorno y las soluciones que se les puede dar desde la ciencia y la tecnología, al facilitar el relacionamiento mediante la traducción de las necesidades e intereses de los diferentes actores del sistema de innovación y la construcción de confianza que permita crear unos lazos más fuertes y recíprocos que promuevan a la Facultad de Minas como un aliada estratégica de los diferentes actores del sistema de innovación al que pertenece, y mejore el desempeño del mismo e impacte positivamente en el desarrollo de los territorios donde tiene injerencia.

INFORMACIÓN DE INTERÉS

Centro de investigación CINCO

Director: Miguel David Rojas Lopez

Correo: mdrojas@unal.edu.co

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El Centro de Investigación y Consultoría

Organizacional (CINCO) de la Universidad

Nacional de Colombia, actualmente categoría A de Colciencias, se dedica a tres áreas generales que son: infraestructura educativa, juegos serios y proyectos.

En infraestructura, junto a la institución universitaria Tecnológico de Antioquia, desde el año 2010, ha realizado varios proyectos de extensión, entre ellos las interventorías de la construcción de varios bloques en el campus de Robledo, los más significativos son: la vía perimetral en adoquín, el coliseo con especificaciones para transmisión por televisión y, lo más reciente, el diseño del Bloque

Administrativo de cinco pisos que fue proyectado con los estándares de un edificio inteligente. Entre los últimos trabajos se encuentra el campus Itagüí, donde con un equipo de profesionales se diseñó toda el área que incluía bloques administrativos, académicos, piscina, gimnasio, biblioteca, parqueadero, portería y auditorio.

En el tema de juegos serios y gamificación el Centro ha asesorado a empresas como el BBVA y Cueros Vélez en habilidades blandas mediante juegos, además, se han graduado cerca de diez estudiantes con la propuesta de diseño de juegos. El más reciente es llamado Valoret, y es utilizado para enseñar valores morales, con la tesis de doctorado y distinción laureada de la profesora Laura Londoño. En proyectos, ha publicado varios libros sobre diversos temas, como gerencia de proyectos, evaluación financiera de proyectos para ingenieros, interventoría y finanzas personales.