Instituto Tecnológico de Sonora 5 de febrero 818 sur Apdo. 541 Tels. (01-644) 410-09-00, 410-90-00 CP 85000, Cd. Obregón, Son.
Área Temática: Consultoría “ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE VENTAS Y REFACCIONES EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ DE LA REGIÓN AUTORES: Alumna: Jaqueline Félix Orduño Antonio Caso S/N Col Villa Itson e-mail: jackie_02_04@hotmail.com
Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza Fco. Almada No. 509 Col Villa Itson Ciudad Obregón. Sonora. Teléfono: 415 28 03 e-mail: lbeltran@itson.mx
Mtro. Rene Daniel Fornes Rivera Antonio Caso S/N Ciudad Obregón, Sonora. Teléfono 4109001 ext. 110 e-mail: pdfornes@itson.mx Mtra. Elizabeth González Valenzuela Colina Real # 2743 Col Casa Blanca Cd. Obregón Sonora Teléfono: 418 96 68 e-mail: egonzalez@itson.
Miembro de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior Miembro del Consorcio para la Colaboración de la Educación Superior en América del Norte
“ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS DE VENTAS Y REFACCIONES EN
UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ DE LA REGIÓN. Jaqueline Félix Orduño Mtra. Luz Elena Beltrán Esparza Mtro. Rene Daniel Fornés Rivera Mtra. Elizabeth González Valenzuela Resumen En este proyecto se planteó una propuesta de mejora para administrar los procesos de ventas y refacciones, debido al incumplimiento de los procedimientos que se llevan a cabo en esas áreas ,en ellas surgió la necesidad de administrar los procesos y verificar si se llevaban a cabo tal y cómo están documentados, con el fin de proponer una solución. El objetivo de esta investigación es administrar los procesos de ventas y refacciones de la empresa automotriz para mejorar su desempeño. Los pasos que se utilizaron fueron los siguientes: se
determinaron los procesos
principales de la empresa, después se conoció la interacción de los procesos, se conocieron los procesos bajo estudio que son los de Ventas y Refacciones, se hizo un análisis de los procesos para poder identificar los problemas y se planteó la solución del problema. Los resultados obtenidos en este proyecto fueron los siguientes: de la determinación de los procesos principales se obtuvo una lista con los procesos que son: Ventas, Refacciones, Servicio, Ventas
por Autofinanciamiento, Carrocería y Pintura. Se
conoció la interacción de los procesos mediante pláticas con los responsables de los mismos, realizándose con esto una tabla con la descripción de la interacción de los procesos. Para analizar los procesos se realizó una tabla comparativa de los elementos de los procesos donde se compara lo que es con lo que debe de ser, realizando
observaciones para identificarlas como problemas y así plantear una posible solución mediante un plan de acciones. Antecedentes y marco de referencia La administración como práctica humana es tan antigua como la humanidad. Esta aparece cuando el hombre pasa de nómada a sedentario; cuando siente la necesidad de cooperar con la finalidad de conseguir objetivos primarios. En este primer intento de cooperación, parece la primera categoría del proceso administrativo que es la planificación. La planificación es una categoría del proceso administrativo y es de carácter intelectual, esto quiere decir que desde que el hombre piensa en realidad cualquier actividad en pos de sus objetivos, ahí comienza el proceso administrativo.
La administración se encuentra presente en cualquier actividad por pequeña que sea, que realiza el hombre, esto es así por que la planificación, la organización, la dirección, el control, la toma de decisiones, la coordinación y la comunicación son las categorías que llevan a la concretización de la producción en las organizaciones.
El papel que la administración juega en las sociedades, es protagónico frente a cualquier otra ciencia, técnica o disciplina, ya que en la práctica todo el que hacer humano debe hacer uso del proceso administrativo. Esto quiere decir que todo individuo, no importa su ocupación, profesión o sexo es un administrador, en este sentido la administración se convierte en la disciplina más practicada por el hombre.
La administración en el mundo moderno es indispensable, no solamente en las empresas e industrias sino en todo tipo de organización. El papel que desempeña la administración entre las organizaciones productivas es sumamente importante, ya que las complejas relaciones que se producen en las industrias modernas hacen necesario organizar racionalmente el trabajo. Solamente a través de técnicas y procedimientos
administrativos, elaborados de acuerdo con la realidad de un país, es que se puede cumplir con eficacia con los procesos de producción, distribución y consumo de bienes y servicios que las empresas producen.
Día con día, el mundo y todos los elementos que lo conforman se encuentran en constante cambio, dicho cambio se relaciona en su mayoría, por no decir que en su totalidad a la calidad. La calidad en cuanto a productos y/o servicios de excelencia para así obtener lo que llama satisfacción del cliente. Uno de los instrumentos para lograr satisfacción del cliente, productos de excelencia y buenos servicios es aplicar la Administración de Procesos.
A pesar de lo que están haciendo las empresas más avanzadas en su camino hacia la productividad y competitividad; ellas, están entendiendo que para lograr los niveles de desempeño que requieren las empresas de clase mundial, deben aprender primordialmente el poder de los procesos y el cómo transformar su organización hacia la “Administración de Procesos”.
Las organizaciones administradas por procesos diseñan y administran estos de punta a cola y miden los resultados de los procesos en vez de medir la eficiencia de las funciones y además piensan en términos de las metas relacionadas con los clientes y no con las metas funcionales.
De acuerdo con Voehl (1997), el propósito de la Administración de procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del cliente.
Llevando esto al escenario industrial uno de los enfoques de la administración son los procesos, con el propósito de que todas las actividades realizadas en una empresa se lleven a cabo en la forma en que están establecidas.
El 29 de enero del año de 1886, ocurrió un mito muy importante en la historia de los vehículos, en Berlín, el señor Benz, patento el primer vehiculo movido por un motor a explosión. En las primeras décadas, estos vehículos seguían siendo simples carruajes, pero ahora con un motor que realizaba el trabajo de moverlo. Debido a este futurista invento, los vehículos eran capaces de desarrollar velocidades cada vez más altas.).
El sueño de un vehiculo de propulsión propia se remonta muy atrás en la historia. En el siglo XIII, Roger Bacon escribió que “pueden hacerse carruajes que se muevan con rapidez increíbles sin necesidad de animales”. 300 años más tarde Leonardo Da Vinci revivió la idea, específicamente para un vehículo militar, análogo al tanque moderno. Tanto para Bacon como para Leonardo esas ideas deben haber sido simples suposiciones, por que en ambas épocas no había ninguna fuente de energía.
Técnicamente, el carruaje sin caballos se había hecho posible aunque todavía era necesario determinar su forma definitiva. Los antecesores directos del automóvil de gasolina de nuestra época fueron construidos en Alemania en 1885 por Karl Benz y Gottlieb Daimler. La primera fuente fueron los motores de vapor que eran conjuntos muy pesados. A pesar de ello estos eran los mejores motores que se habían conseguido hasta entonces. El motor moderno de gas, de explosión o de combustión interna fue inventado en 1860 y llego a ser una posibilidad comercial en 1868 gracias a los trabajos del alemán Nicolás Otto. Por este tiempo aparece otra fuente de energía “el motor eléctrico”.
Muchos fabricantes aparecen De Dion, Renault, Duryea, Peugeot, Olds Winton, Porshe, por mencionar solo algunos, pero el mayor acontecimiento se logra en 1908 cuando Henry Ford saca al mercado su modelo T, un automóvil que se fabrica en serie interrumpidamente durante casi 19 años, y aunque la producción en serie ya había sido utilizada en menor escala es en este modelo que logra su perfeccionamiento. (http://www.ensubasta.com.mx/historiadel automovil.htm.enerodel2008)
Otra empresa fabricante de vehículos es la empresa Nissan que primero se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y autos Datsun. Y después toma mas trayectoria en el mundo, ubicándose en varios territorios del país.
La historia de NISSAN en México comienza en el año de 1959 cuando Nissan Motor Co., llega a la Cd., de México como distribuidora de autos marca Datsun. Fue hasta el 11 de septiembre de 1961 cuando se constituye: NISSAN MEXICANA S.A. DE C.V. En el año de 1966 se produce el primer automóvil Mexicano: Datsun Sedán Bluebird, pero fue hasta el año 1984 cambia la imagen de Datsun a Nissan, en todo el mundo. La palabra Nissan proviene de Nipón (Japón) y Sangyo (industrial), lo que a expresado en forma conjunta se traduce como “industria Japonesa”.
En el año de 1995 Nissan Mexicana es nombrada la base de comercialización regional, en virtud de que el 60% de las exportaciones Nissan hacia Latinoamérica provienen de México. A partir de 1998 Nissan mexicana produce desde su planta en Aguascalientes el modelo Sentra para todo el continente. En el 2000, Nissan Mexicana llega ala producción de tres millones de vehículos.
Se inicia la producción del Scénic primer vehiculo dentro de alianza Nissan – Renaut. Actualmente Nissan Mexicana es una de las ensambladoras más importantes del continente, exportando unidades y partes a más de35 destinos en el mundo. Nissan Mexicana cuentan con más de 200 proveedores de auto partes para la producción de automotriz.
En Cd. Obregón, gracias a la actitud visionaria de los fundadores en el año de 1988 se adquiere la empresa Agro Mecánica del Yaqui y es nombrada Gran Auto de Obregón; ambas incursionando en el área automotriz, posteriormente en el año de 1996 la razón social de esta empresa cambia a Motor Autos de Obregón S. A. de C. V. (www.nissan.com.mx)
Siendo así una de las muchas organizaciones dedicadas a la venta de la exclusiva marca Nissan, la cual se distingue por la calidad de sus productos, solidez y consolidación en la industria Automotriz en todo el mundo. Cuenta con departamentos de venta de autos nuevos y seminuevos, servicio SICREA, venta de refacciones y venta de servicios. Además de la gran preocupación que tiene por satisfacer la demanda de sus clientes.
El objetivo de la empresa es ofrecer servicios de calidad en ventas de autos, refacciones y servicio automotriz apoyados en la marca para cumplir con las expectativas de los clientes .La visión de la empresa es ser la agencia automotriz número uno en ventas en Cd. Obregón, asegurando la total satisfacción de nuestros clientes.Las políticas de calidad de la empresa están basadas de la siguiente manera: En NISSAN Obregón, estamos comprometidos en ofrecer servicios integrales de calidad, que cumplan con los
requisitos de nuestros clientes, apoyándonos en el respaldo de nuestra marca, mejorando continuamente en busca de la excelencia.
En el proceso de ventas de acuerdo a las necesidades de los clientes ellos deciden como será la venta de su vehículo los cuales pueden ser venta tradicional y lujo o venta de flotilla. El proceso de refacciones consta de tres áreas que son: venta por ventanilla, mostrador y almacén, las cuales son responsables de llevar a cabo el proceso. En este proceso está lo que es el pedido de mercancía, recibimiento, codificación y acomodo de la misma en almacén dicha actividad es realizada por el jefe de almacén y el auxiliar de almacén, además esta lo que es la venta de las refacciones o accesorios a clientes externos que son atendidos en mostrador o por el promotor de ventas, y a clientes internos provenientes del área de servicio que son atendidos por ventanilla. Enseguida se muestra la estructura organizacional del área de Ventas y Refacciones: (ver figura 1) GERENTE GENERAL
GERENTE DE VENTAS
ADMINISTRACION DE VENTAS
APBV´s DE AUTOS DE LUJO
GERENTE DE REFACCIONES
APV´s TRADICIONAL
VENTAS TALLER
VENTAS MOSTRADOR
PROMOTOR DE VENTAS
AUXILIAR DE VENTAS
JEFE DE ALMACÉN
AUXILIAR DE ALMACÉN
AUXILIAR DE PREVIA ENTREGA
ACOMODADOR DE AUTOS
Figura 1. Organigrama del proceso de Ventas y Refacciones.
Se realizo un análisis en los procesos de Ventas y Refacciones con el objetivo de detectar todas aquellas fallas e inconformidades que presentan dichas fallas.
A continuación se muestran la lista de síntomas identificados en el área de ventas y de refacciones, para después definir el problema. Lista de síntomas del proceso Refacciones. Las actividades del procedimiento no se llevan a cabo como están escritas. Descuido del área de trabajo. No se pide factura al entregar alguna refacción. El cliente espera más de lo debido. Se realizan actividades que no están descritas en el procedimiento o en su perfil de puesto. No saluda o despide amablemente al cliente. No se realiza el llenado de formatos en tiempo oportuno. (No H1, pedido de refacciones, etc.) No prepara bien el área de trabajo.
Lista de síntomas del proceso Ventas. Quejas de los clientes. Poca disponibilidad de vehículos en la agencia. Apatía por parte de los empleados. No hay concordancia en la documentación de los procedimientos. Retraso en los pedidos de los vehículos. Retraso en la entrega de vehículos. El cliente pierde tiempo en los trámites de compra del vehiculo.
Planteamiento del problema La administración de procesos es una metodología que permite identificar y mejorar los procesos así como también la información entre las diversas actividades y funciones que lo integran buscando alcanzar la alineación optima entre sus actividades con el fin de satisfacer de manera eficiente y eficaz los requerimientos del cliente.
La empresa cuenta con cinco procesos principales que son: Ventas, Ventas por autofinanciamiento, Servicios, Refacciones, Carrocería y Pintura, los cuales son de suma importancia para la empresa debido ya que busca la mejora continua en sus procesos, el proyecto se enfocará solo en los procesos de Ventas y Refacciones, debido a que últimamente se ha detectado incumplimiento en la realización de los procesos de cada uno, lo que ocasiona un nivel bajo en el desempeño de los mismos, así como también el desempeño operacional, y finalmente la insatisfacción del cliente. Con todo lo anterior, se plantea lo siguiente: Existe la necesidad de administrar los procesos de Ventas y Refacciones de la empresa para mejorar su desempeño.
Objetivo Administrar los procesos de ventas y refacciones de la empresa automotriz . para mejorar su desempeño.
Método Para la realización esta investigación, se desarrollaron seis pasos, los cuales se describen a continuación: 1. Determinar los procesos principales. Para la realización de este paso, se realizó un recorrido por la empresa en compañía del administrador de procesos de calidad (ADPC) para conocer las diferentes áreas de
la empresa y al personal que labora en cada una de las mismas, al finalizar el recorrido se llevó a cabo una entrevista con el ADPC para que éste proporcionara la lista de los procesos principales con los que cuenta la empresa. 2. Elaborar un mapa de la interacción de los procesos. Para la realización de este paso primero se convocó a una reunión con los responsables de cada proceso para determinar la relación que existe entre cada uno de ellos. Con esta información se realizará un mapa de interacción de los procesos. 3. Conocer los procesos de Ventas y Refacciones. En este paso se conoció como están conformados los procesos de Ventas y Refacciones, sus objetivos, entradas, salidas, indicadores y sus actividades, todos estos elementos forman parte de sus procedimientos, y se retomaron de los manuales operativos de los procesos. 4. Analizar los procesos de ventas y refacciones. Para la realización de este paso se tomó como base los elementos que conforman un proceso, comparando lo que es, con lo que debe de ser, mediante la realización del siguiente formato. (Ver tabla 1) Tabla 1. Formato de análisis de los procesos. Análisis del proceso Objetivo. Entradas. Indicadores. Procedimientos
Cumple
No cumple
Observaciones
5. Identificar los problemas. Para llevar a cabo este paso, primero se realizó un listado con las observaciones retomadas del análisis de los procesos, para realizar la división en categorías de las observaciones, las cuales se tomaron como fallas del proceso. 6. Elaborar el plan de acción. Se planteó la solución a los problemas por medio de acciones correctivas que serán propuestas a la empresa, para que puedan solucionar los problemas encontrados, vaciando esta información en un plan de acciones para que sea tomado en cuenta y se le de seguimiento en caso de que la solución sea aprobada. A continuación se presenta el formato del plan de acciones. (Ver tabla 2) Tabla 2. Formato del plan de acciones. Problema
¿Qué?
¿Quién?
¿Cuándo?
Se colocará Se establece Se Se establece las la acción establece la la fecha para observaciones correctiva a persona que llevar a cabo la propuesta. tomadas como proponer se problemas para encargara para el solucionar de llevar a proceso. el cabo la problema. solución propuesta.
¿Dónde?
¿Por qué? ¿Cómo?
Área o Se establece Se establece departament el porque la manera o donde se debe de de cómo se llevara a realizarse va a llevar a cabo la dicha cabo la propuesta. propuesta. propuesta planteada.
Resultados 1. Determinación de los procesos principales. Se realizó el recorrido por la empresa en compañía del ADPC, al finalizar se llevó a cabo una entrevista con el mismo para que proporcionara una lista con los procesos principales de la empresa y son: Ventas, Refacciones, Servicios, Ventas Sicrea , Carrocería y pintura
2 Elaborar un mapa de la interacción de los procesos. Se convocó a una reunión con los responsables de cada proceso, donde cada uno dio a conocer las actividades que realizan y la manera en que interactúan con los demás procesos, y así determinar la relación que existe entre cada uno de ellos. (Ver tabla 3) Con esta información se realizó una tabla donde se encuentran los procesos y su interacción, de esta manera se hizo un mapa de interacción de los procesos para apreciar de manera gráfica dicha interacción. (Ver figura 2)
Figura 2. Mapa de interacción de los procesos. A continuación se enlistan las actividades de los procesos principales de la empresa. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE SERVICIO. Cita. Recepción de autos. Seguimiento al cliente. Entrega del automóvil al cliente. Servicio mayor/menor. Reparación en general. Lavado de autos.
Verificar si el automóvil esta en optimas condiciones para entregárselo al cliente. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE VENTAS. Venta tradicional y lujo. Control de inventario de unidades. Financiamiento. Administración de ventas. Inspección y almacenamiento de unidades. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REFACCIONES. Pedido (a NISSAN), recepción y almacenamiento. Pedido, surtido, cargo a orden de refacción (OR) y entrega en ventanilla. Venta, pedido surtido, remisión – factura y entrega en mostrador. Devolución (del cliente, a NIMEX o compañía de seguros). Inventarios. Promoción, campañas, accesorios y exhibición. Faltantes, back order (B/O) y seguimiento.
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CARROCERÍA Y PINTURA. Recepción del cliente. Realizar presupuesto. Pedido de refacciones. Carrocería. Pintura, pulido y lavado. Facturación. Entrega.
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE SICREA. Prospección. Integración. Adjudicación. Presentación de garantías. Entrega de Unidad. Terminación. Tabla3. Interacción de los procesos. Procesos
Proceso con los que se Relación entre procesos. relaciona Venta directa La venta directa tiene relación con servicio por • Servicio • Carrocería y pintura la previa entrega de la unidad, y con carrocería en cuanto al servicio de mantenimiento de la unidad. Servicio Servicio tiene relación con la venta directa y • Venta directa • Carrocería y Pintura con SICREA por la previa entrega de la unidad, y con carrocería y pintura en cuanto a • SICREA reparaciones mecánicas. Refacciones tiene relación con SICREA y venta Refacciones • SICREA directa por el surtido de artículos de entrega de • Servicio • Carrocería y Pintura unidad, como también tiene relación con carrocería y pintura, servicio en cuanto al • Venta directa surtido de piezas. SICREA SICREA tiene relación con servicio en cuanto a • Servicio la previa entrega de la unidad. Carrocería y Carrocería y pintura tiene relación con • Refacciones pintura refacciones en cuanto al surtido de piezas, • Servicio como también tiene relación con servicio con las reparaciones mecánicas. 3 Conocer los procesos de Ventas y Refacciones. En este paso se conoció como están conformados los procesos de Ventas y Refacciones, basándose en los manuales operativos de los procedimientos de cada uno de los procesos, de donde se obtuvieron los elementos con los que cuenta cada proceso, entradas, salidas y actividades.
A continuación se presenta una breve descripción de los procesos de Ventas y Refacciones. Proceso de Ventas: Se describe por medio de un mapa de proceso el cual esta compuesto por tres elementos que se mencionan a continuación: Entradas. Necesidades para la compra de un automóvil, solicitud de crédito con documentación, documentación personal para facturación y trámites de placas y tenencia, información sobre promociones y publicidad, resultados de análisis
de
información, información de existencias, asignación de vehículo, documentación relacionada con el crédito, política de precios, documentos para trámites y facturación, póliza de seguro, condiciones generales (Según aseguradora), reporte de seguros, vehículo nuevo acondicionado, lista de inspección previo a la entrega.
Proceso. El proceso de Ventas consta de nueve procedimientos que se enlistan a continuación:
Procedimientos de Ventas. Venta tradicional y lujo. Control de inventario de unidades. Financiamiento. Administración de ventas. Inspección y almacenamiento de unidades.
Salidas. Índice de Satisfacción de Ventas (ISV), tiempo promedio de asignación de unidades, ventas por CREDI NISSAN, integración de expedientes, cumplimiento al
programa de entrega de unidades. La descripción de cada uno de los procedimientos se encuentra en el Anexo A.
Proceso de Refacciones: Se describe por medio de un mapa de proceso el cual esta compuesto por tres elementos que se mencionan a continuación: Entradas. Solicitud de las refacciones para el inventario, Refacciones solicitadas por el departamento de servicio para los mantenimientos y reparaciones de las unidades, Información de la refacción solicitada por el cliente, Reclamaciones por parte de los clientes, Reclamaciones hacia NMEX y Aseguradoras, Almacenamiento de refacciones y accesorios, Refacciones y Accesorios, Piezas perdidas no recibidas, Necesidad de Refacciones a crédito, Solicitud de refacciones para su baja, Solicitudes Internas de Materiales, Compra de refacciones no manejadas por NISSAN.
Proceso. El proceso de Refacciones consta de once procedimientos que se enlistan a continuación: Procedimientos de Refacciones. Pedido (a NISSAN), recepción y almacenamiento. Pedido, surtido, cargo a orden de refacción (OR) y entrega en ventanilla. Venta, pedido surtido, remisión – factura y entrega en mostrador. Devolución (del cliente, a NIMEX o compañía de seguros). Inventarios. Promoción, campañas, accesorios y exhibición. Faltantes, back order (B/O) y seguimiento. Administración de crédito y cobranza. Baja de material.
Usos internos. Compra de refacciones no manejadas por Nissan. Salidas. Contar con refacciones en inventario para la operación diaria y actualización del sistema ANDANAC, Venta realizada por taller de servicio, Ventas realizadas por mostrador, Solución adecuada a las reclamaciones de los clientes. Tener piezas y materiales de alta calidad,
Inventario actualizado,
Incremento en la venta de
refacciones y accesorios, Seguimiento de piezas hasta tenerlas en almacén o perder la venta, Concretar ventas y recuperar cobranza, Asegurar refacciones según el fin de la misma, Cumplimiento de la solicitud de pedido, Realizar compras con los mejores proveedores. La descripción de cada uno de los procedimientos se encuentra en el (Anexo B) 4 Análisis de los procesos de Ventas y Refacciones. Se realizó el análisis de los procesos de Ventas y Refacciones tomando como base los elementos que conforman un proceso que son: objetivo, entradas, salidas, procedimientos e indicadores, comparando lo que es con lo que debe de ser, realizando observaciones en los elementos del proceso con los que no se cuenta o que no se lleven a cabo como está establecido. Donde se encontró que en el proceso de Ventas no se cumple con solo uno de sus procedimientos como lo es venta tradicional y lujo, por el incumplimiento de algunas de sus actividades, y en el proceso de Refacciones en los procedimientos de Pedido (a NISSAN), recepción y almacenamiento, Venta, pedido surtido, remisión – factura y entrega en mostrador y sobre todo en el procedimiento de Baja de material ya que no se cumple con la mayoría de sus actividades .Vaciando esta información en el formato de comparación de los procesos. (Ver apéndice A)
5 Identificar los problemas de cada proceso. Se identificaron los problemas tomando como base el análisis hecho en el paso anterior, retomando las observaciones realizadas en las actividades de los procedimientos de los procesos de Ventas y Refacciones como problemas de cada proceso. A continuación se muestra una lista con los problemas de los procesos. Lista de problemas del proceso de Ventas. Los APV´s no siempre realizan la búsqueda del cliente. Los APV´s no ofrecen de manera correcta la prueba de manejo. Los APV´s no dan seguimiento a los clientes después de la venta de una unidad. Lista de los problemas del proceso de Refacciones. El jefe de almacén al recibir la mercancía nueva no alcanza a revisarla en tiempo oportuno. El cliente interno no revisa oportunamente las piezas que se le entregan. El encargado de mostrador no realiza vales de salida de la pieza. El encargado de mostrador entrega pieza sin pedir factura. El encargado de mostrador no realiza actividades de su perfil de puesto. Algunas piezas no muestran precio o numero de parte. No se notifica al personal de las piezas que están en back order (B/O). No se realiza la destrucción o donación de las piezas obsoletas. El cliente tanto interno como externo se entera de que su pieza no ha llegado o está por llegar hasta el día que va en busca de ella. No se registra oportunamente la venta perdida en el formato de de ventas perdidas. 6. Elaborar el plan de acción. Se planteó la solución a los problemas por medio de acciones correctivas que fueron propuestas a la empresa, para que pueda solucionar los problemas encontrados,
vaciando esta información en un plan de acciones donde se colocaron los problemas con los que cuenta actualmente el proceso, se definieron actividades, quien es el responsable de realizarlas, donde se llevaran a cabo, cuando, el porque de realizar dicha actividad y como se llevarán a cabo para corregir los problemas (ver apéndice B), en caso de que las acciones correctivas propuestas en el plan de acciones sean aprobadas por los responsables del proceso sean implementadas para un mejor funcionamiento del proceso.
Conclusiones y recomendaciones Con la administración de procesos de Ventas y Refacciones en la empresa bajo estudio, se identificaron los procesos principales, se conocieron los procesos de ventas y refacciones, se analizaron todos los procedimientos observando al responsable de cada uno de ellos, verificando si se realizan tal y como están establecidos en los manuales de procedimientos de cada proceso, como también se analizó la documentación con la que cuenta la empresa.
En base a esto se tuvo como resultado que los responsables de los procedimientos no realizan sus actividades como están documentadas, los procesos de ventas y refacciones no cuentan con su respectivo mapa de proceso que contenga objetivo, indicadores, variables de control, etcétera, teniendo la necesidad de buscar una metodología que se adapte a encontrar una solución en los problemas encontrados en los procesos.
Llevando a cabo la administración de procesos se pretende mejorar estas no conformidades, implementando una metodología generada por los responsables del proyecto para analizar la interacción de los procesos principales, la relación que existe
entre ellos, analizando más a fondo los procesos de ventas y refacciones, por medio de los procedimientos con los que cada uno de ellos cuenta para llevar a cabo sus actividades, de esta manera se pretende lograr un elevado nivel de desempeño en los procesos y en la identificación de oportunidades para mejorar la calidad el desempeño operacional y finalmente la satisfacción del cliente. Otro aspecto importante para que esta propuesta funcione es que adquieran responsabilidad y compromiso por parte de todas las personas responsables del proceso de ventas y refacciones además de que el administrador de procesos de calidad debe dar seguimiento al proyecto coordinando y controlando la administración de procesos. Este proyecto es novedoso para la empresa ya que pretende analizar a fondo los procesos, con el objetivo de encontrar no conformidades y poder corregirlas a tiempo, o simplemente hacer mejoras al proceso, con el fin de tener un control en sus procesos y así aumentar el índice de satisfacción de sus clientes.
La finalidad de este proyecto, es asegurarse de que los procesos trabajen en armonía para maximizar la efectividad tanto de los procesos como de toda la empresa. De esta manera en un futuro se alcanzará una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción de los clientes.
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Editorial McGraw-Hill, Bogotá. 1993.
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4. VOEHL Frank, JACKSON Peter, ASHTON David. ISO 9000 Guía de instrumentación para pequeñas y medianas empresas. Editorial McGraw-Hill, México, 1997.
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5. http://www.qong.org/materiales/guiagestionprocesosCentro%20Andaluz%20excel.pdf
ANEXO A PROCESO DE VENTAS: DESCRIPCIÓN DE SUS PROCEDIMIENTOS.
ANEXO B PROCESO DE REFACCIONES: DESCRIPCIÓN DE SUS PROCEDIMIENTOS
APÉNDICE A ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE VENTAS Y REFACCIONES.
APÉNDICE B PLAN DE ACCIÓN DE VENTAS Y REFACCIONES.