Fusiones y adquisiciones globales en seguros

Temas de fusiones y adquisiciones globales en seguros para el 2016 ÂżLas fusiones y adquisiciones serĂĄn un habilitador para la transformaciĂłn del sector de seguros?

Temas de fusiones y adquisiciones globales en seguros para el 2016 | 1

|Contenido Actividad transaccional global en seguros.................................................................. 2 Temas transformativos clave que impulsan las F&A en seguros....................................4 Flujos de capital.........................................................................................................8 Panorama para el 2016............................................................................................10 Integración de F&A...................................................................................................12

|Metodología • El informe Global insurance M&A themes 2016 está basado en un análisis de datos de ThomsonONE.com y Mergermarket del 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2015.

• Incluimos las transacciones adicionales seleccionadas que no estaban en las bases de datos.

• Los tratos incluyen transacciones (anunciadas o completadas) donde el target está en el sector de seguros.

• Tratos donde menos de un 20% (revelado) de la compañía fue adquirida han sido excluidas de este análisis.

• Se incluyeron inversiones de capital.

• No se incluyeron negocios conjuntos.

• No existe un valor mínimo revelado para el umbral de la transacción.

• Se excluyeron transacciones de seguros de salud en EEUU. • La información y las opiniones en este documento se derivan de fuentes públicas y privadas que EY considera confiables y veraces, pero que sin investigación adicional, su veracidad, integridad y precisión no se pueden garantizar. Esta información se suministra bajo la condición de que EY, sus firmas miembro o cualquier líder o empleado de ellas no son responsables de ningún error o inexactitud contenidas allí, sea por negligencia o por otra razón, o por pérdida o daño ocasionado por alguna persona debido a dicho error, omisión o inexactitud como resultado de dicho suministro.

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Actividad transaccional global en seguros

Puntos clave del 2015 El año vio un auge precipitado en la actividad de transacciones de seguros, con un total de transacciones enfocadas en seguros de US$111b, un número alto record para los últimos años. El principal driver de este incremento en actividad fueron las muy grandes transacciones, o mega-transacciones, donde los top 10 tratos globales de seguros representaban un 67% (US$74b) del valor de las transacciones.

73%

del valor total de transacciones, un aumento de en comparación con el 2014

del volumen total de tratos una disminución de en comparación con el 2014

del valor promedio un aumento de transacciones, en comparación con el 2014

15%

174%

5 transacciones por encima de los US$5b Sin embargo, en contraste con la tendencia global, los valores de transacciones para aseguradoras europeas habían descendido en comparación con el 2014. Esto en parte se debía a las grandes transacciones del año anterior, pero si pareciera que la introducción de la Directriz II de Insolvencia ha inhibido la actividad de F&A, aunque es probable que esto produzca altos niveles de actividad en el 2016.

Las top 10 transacciones incluyen una cantidad de transacciones transformativas clave, con una importante actividad de fusiones entre las aseguradoras de especialidad distinta al seguro de vida, transacciones por intermediarios para aumentar su rango global de capacidades y soluciones, y grandes consolidaciones dentro del mercado de Asia-Pacífico. En las próximas páginas comentamos los temas transformativos que impulsan las F&A. De las top 10 transacciones, 5 fueron por grupos japoneses que invertían mucho en mercados maduros en EEUU y Reino Unido.

Comentamos las tendencias clave en flujos de capital en la página 8.

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Temas transformativos clave que impulsan las F&A en seguros

Temas transformativos que impulsan las F&A Las aseguradoras no están solamente participando en grandes transacciones en búsqueda de una mayor escala. El driver clave ha sido la subyacente transformación del sector. Las F&A a gran escala juegan un rol como habilitador clave para la transformación - no únicamente como habilitador, sino una de las formas clave de acelerar el viaje hacia el modelo futuro deseado.

Existen muchos componentes que impulsan la necesidad actual de transformación, y los equipos de gerencia están lidiando con una mezcla compleja de estas tendencias emergentes y en desarrollo.

Optimización de capital Sin importar el régimen regulatorio, las continuas presiones sobre los márgenes están obligando a las aseguradoras a observar cada ángulo potencial de mejorar los rendimientos del capital. Las herramientas de datos e información gerencial mejorados están habilitando a los equipos gerenciales a revalorar los rendimientos y a ser mucho más sofisticados en valorar y gestionar el riesgo.

Las aseguradoras están tomando perspectivas más integrales de los tipos de suscripciones agregadas y otros riesgos que toman en sus organizaciones. El uso de “mercados globales de capital” en la transferencia de riesgo (por ej., el uso de reaseguros, soluciones de seguros estructuradas y otros mecanismos de transferencia de riesgos) también continuando aumentando en cuanto a su sofisticación y aplicación. La búsqueda de retornos mejorados está impulsando nuevos enfoques para la asignación de activos y el calce de activos y pasivos. Esto requiere del desarrollo (o adquisición) de mejores capacidades para originar nuevas clases de activos, y para estructurar y monitorear dichos activos de forma que aseguren el uso efectivo de capital de riesgo.

El impulso por reducir gastos operativos y de proyectos Las continuas presiones sobre las tarifas de primas, la continua observación de los bajos retornos de inversión y otros factores que afectan la rentabilidad de nuevo han colocado el enfoque en la eficiencia de gastos. Hay una cantidad de modelos de negocios que no serán sostenibles a menos que los equipos de gerencia puedan encontrar formas de lograr reducciones importantes en los gastos continuos. Esto lleva a muchos grupos a buscar márgenes mejores por medio de las sinergias de las fusiones, pero la gestión de gastos y la racionalización también están impulsando a los grupos a considerar las desinversiones de los negocios como una herramienta para lograr la simplificación general y eficiencias en gastos.

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Los gastos de proyectos han estado muy altos en muchas partes del sector de seguros, y es probable que sigan altos a medida que las aseguradoras continúan lidiando con grandes cambios en requerimientos regulatorios, cambios rápidos en el comportamiento del consumidor y en expectativas de servicio, y con la necesidad de invertir en nuevas capacidades digitales.

El tamaño de los gastos en proyectos en el sector es una parte contundente de la justificación de las inversiones detrás de las fusiones de los pares. Estos negocios pueden ya sea continuar gastando grandes cantidades en nuevos proyectos por separado, o pueden combinar, así reduciendo el gasto agregado y el riesgo de ejecución.

La necesidad continua de crecimiento, escala y nuevas capacidades Las aseguradoras, como todos los negocios, necesitan buscar crecimiento rentable. Esto continua impulsando las adquisiciones hacia un mayor crecimiento y hacia mercados emergentes, pero con la continua transformación y la mayor sofisticación en el sector, también existe un impulso por lograr crecimiento en nuevas áreas de capacidad. Además de la adquisición de capacidades de productos y geografías en el espacio de la manufactura de seguros, la búsqueda de nuevas capacidades también se manifiesta en áreas como distribución, mayor consultoría de seguros, gestión de riesgos y tecnología.

En este contexto, el tipo de actividad de F&A vista hasta la fecha, incluyendo las aseguradoras que establecen negocios para invertir en el desarrollo de empresas de tecnologías financieras, será definitivamente sólo la punta del iceberg de lo que probablemente será una serie de transacciones cada vez más grandes y estratégicas en la interfaz de los seguros, tecnologías y otros sectores relevantes.

Los equipos deportivos de élite hablan de “ganancias marginales”, el concepto de que cada factor que afecte el desempeño deber ser analizado de cerca y cada mejora, sin importar cuán pequeña, contribuirá enormemente a la diferencia entre el éxito y el fracaso. A medida que las aseguradoras se transforman, las ganancias marginales sobre toda la gama de factores que afectan el retorno del capital y la mayor fortaleza comercial, podrían resumir la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La inversión en tecnología y mejores propuestas para clientes

Logrando una transformación efectiva

La tecnología transformará todos los elementos de la cadena de valor de seguros. Aún queda por verse si lo digital resultará ser una oportunidad o una amenaza para las aseguradoras rivales.

Los equipos gerenciales no deberían necesariamente contemplar las F&A solo porque sus competidores lo hacen. Sin embargo, si las aseguradoras ven que los competidores están transformando sus negocios de forma fundamental, entonces necesitan reaccionar conforme. Eso es exactamente lo que los equipos gerenciales alrededor del mundo están haciendo actualmente.

De lo que no hay duda es que los rápidos cambios tecnológicos están afectando cada faceta de la cadena de valor de los seguros, desde la adquisición de clientes, el análisis predictivo, la gestión de riesgos y la telemática, y otros desarrollos, hasta los cambios potencialmente revolucionarios para la administración de seguros desde tecnologías como blockchain y robótica. La tecnología digital efectivamente está afectando la naturaleza misma del riesgo de seguros, requiriendo de un nuevo entendimiento del impacto sobre los tipos tradicionales de riesgo (por ej., motor, hogar) así como riesgos emergentes como el cibernético.

La “convergencia” entre el sector de seguros y otros sectores no financieros (notablemente, los negocios de tecnología y los relacionados al consumo) está impulsando la desaparición de las líneas tradicionales entre sectores, con colaboración e inversiones cruzadas como tendencia.

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Efectuar una transacción, inclusive una “mega-transacción” no constituye en sí una transformación. Las transacciones simplemente crean las condiciones para que ocurra la transformación. La transformación requiere de una revaloración fundamental de cómo operarán los negocios combinados luego de la transacción -- entonces es mucho más que sólo un proceso de adquisición e integración “estándar”. Por lo tanto es imperativo que, luego de la fusión, los equipos gerenciales continúen viendo más de cerca los objetivos estratégicos de la transacción y asegurando que estén moviendo todas las palancas disponibles para lograr el estado meta final.

Cómo se desarrolla la transformación en los subsectores y regiones clave Los distintos elementos de la industria de seguros se están transformando y evolucionando en formas distintas, con un impacto en la actividad de F&A. A grandes rasgos, el tema de optimización de capital tiene un rol mayor en las justificaciones de las transacciones en el sector de vida, mientras la actividad en los otros sectores tiende a verse impulsada por los temas de eficiencia de costos y construcción de capacidades. Habiendo dicho esto, la optimización de capital, las eficiencias de costos y las capacidades mejoradas y la tecnología invaden la gran mayoría de valoraciones de F&A en seguros.

Efectuar una transacción, inclusive una “mega-transacción” no constituye en sí una transformación. Las transacciones simplemente crean las condiciones para que ocurra la transformación.

Abajo comentamos cómo es que las tendencias específicas están emergiendo como resultado de estos temas transformativos generales.

Aumentando la polarización entre los negocios “viejos” y “nuevos” A medida que los grupos de seguros enfocan sus esfuerzos y capital en sus modelos de negocios con vista hacia el futuro, la brecha entre lo viejo y nuevo se abrirá en términos de interfaz del cliente, diseño de productos, administración y muchas otras áreas de operaciones e interacciones con los póliza-habientes.

Como resultado, la incremental presión de gastos de la gestión de operaciones antiguas continuará presentando un fuerte caso para la desinversión de los negocios antiguos para los consolidadores cerrados y “runoff”.

Habiendo dicho esto, los negocios y los portafolios de legado generan flujos de efectivo importantes para muchos aseguradores. Habrá un periodo en el cual las aseguradoras tendrán que balancear los beneficios de retener los libros antiguos con la necesidad de mayor plazo para crear negocios generadores de efectivo “nuevos”.

Decisiones estratégicas en un ambiente de Solvency II El trabajo hacia la implementación de Solvency II generó una gran especulación sobre la actividad de F&A, pero no a un rápido aumento en la actividad transaccional. Si acaso, la incertidumbre sobre el impacto eventual de Solvency II ha actuado como inhibidor de transacciones.

Sin embargo, ahora las aseguradoras están tomando decisiones M&A basadas en una clara evaluación de sus posiciones de capital actuales y proyectadas. La nueva realidad de operar dentro de un ambiente de Solvency II requiere que los equipos gerenciales fijen estrategias de formas muy diferentes a los que tenían bajo regímenes regulatorios previos. Las pequeñas aseguradoras están tomando medidas para aumentar su flexibilidad de capital (incluyendo buscar aumentos en capital, fusiones y ventas de portafolios no centrales), y las grandes y pequeñas aseguradoras considerarán las F&A como herramienta para optimizar y reenfocar el capital.

Solvency II no está afectando sólo las decisiones de F&A y asignación de capital por aseguradoras europeas. Los cambios en requerimientos de capital para ciertos tipos de riesgo están impulsando la creación de flujos importantes de capital desde y hacia Europa, quizás el ejemplo más notable siendo el gran importe de riesgo de longevidad reasegurado desde Europa hacia Norteamérica en el 2015, a medida que las aseguradoras europeas buscaban optimizar su posición de capital en la etapa previa a Solvency II. Estos “mercados de capital” globales en el riesgo de seguros probablemente continuarán adaptándose y evolucionando rápido, en línea con la mayor sofisticación en capital y evaluación de riesgos. “¿Estamos dentro o quedamos fuera?”

Las aseguradoras han desarrollado diferentes negocios en una cantidad de mercados, muchos de los cuales son subescala individualmente, pero representan grandes puentes hacia mercados de futuro crecimiento. Las tendencias transformativas que impulsan la racionalización de capital y gastos, y el fuerte enfoque en las prioridades estratégicas centrales están formulando una pregunta frecuente a ciertos mercados: “¿estamos dentro o quedamos fuera?” Muchos grupos decidirán enfáticamente que están adentro para el largo plazo, y podrían ser capaces de aumentar la escala y los márgenes en estos negocios por medio de la consolidación con las operaciones de aquellos que deciden recortar en ciertas regiones, nichos o productos.

La simplificación por medio de las F&A La simplificación por medio de las fusiones y adquisiciones podría sonar como una contradicción, pero a medida que los grupos de seguros buscan simplificar sus negocios - enfocando tiempo gerencial, inversiones y capital en aquellas actividades que son críticas para la estrategia futura - entonces el retiro de los negocios no críticos se vuelve en un habilitador clave de la simplificación. La agenda de simplificación requiere de un entendimiento profundo de los costos completos de realizar negocios en todas las líneas de productos y ubicaciones, sea que se incurren directamente o en base local, o un costo incurrido en una empresa tenedora o a nivel de un grupo supervisor.

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Flujos de capital

La actividad de F&A del 2015 reflejó una fuerte demanda por parte de los compradores y proveedores de capital al sector de seguros, y un suministro de activos por aseguradoras abiertas a ofertas de posibles oferentes. Parece que esta tendencia continuará, o inclusive se acelerará. Una gran cantidad de los factores descritos antes que impulsan la industria a transformarse están estimulando las aseguradoras a desinvertir las operaciones que ya no son centrales para sus áreas estratégicas de enfoque en el futuro, a la vez existiendo un gran capital disponible para el sector.

Tendencias clave en términos ode capital entrante • Hay flujos importantes de capital saliendo de Asia Pacífico, más notablemente de Japón y China, hacia los mercados maduros de seguros en Norteamérica y Europa. En el 2015, las aseguradoras japonesas inviertieron US$21,9b en la adquisición de aseguradoras norteamericanas y US$5,4b en adquisiciones de aseguradoras europeas.

• La actividad en Capital Privado (PE del inglés) no se posiciona fuertemente en los datos de actividad transaccional del 2015, ya que ha estado dominada por grandes transacciones corporativas.

Sin embargo, los sofisticados inversionistas en PE, y otros inversionistas financieros, están jugando un rol muy activo en una gran variedad de oportunidades en F&A. • Los cambios en el “campo de juego” global por medio de la introducción de nuevas reglas de solvencia están creando mercados para la adquisición o desinversión de ciertos tipos de riesgo.

• Este flujo de inversión financiera entrante es consistente con los resultados del 2016 Global Corporate Divestment Studyde EY, que observó que sólo un 29% de los ejecutivos de seguros identifican a los inversionistas en capital privado y fondos soberanos como compradores probables de activos de seguros, en comparación con 42% en el 2015. Los resultados del estudio también muestran un cambio en los tipos de compradores para los activos de seguros, con un 52% de los aseguradores viendo a las instituciones financieras de mercados emergentes extranjeros como compradores probables de los activos de seguros, en comparación con sólo un 21% en el 2015.

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El desafío de ser competitivo en los procesos de subasta El flujo continuo de nuevos tipos de inversionistas hacia mercados de seguros maduros está creando desafíos en los procesos de subastas, tanto para los oferentes como para los vendedores.

Los vendedores no esperan simplemente que el oferente pague el precio más alto. Otras consideraciones, como la facilidad de hacer tratos, las protecciones para otros stakeholders (clientes, empleados, socios de negocios y muchos otros) y la certidumbre de la ejecución, siempre son clave. A medida que vemos que las grandes aseguradoras con marcas de alto perfil desinvierten negocios que son saludables pero menos relevantes para sus estrategias futuras, escoger el oferente adecuado se enfocará cada vez más en consideraciones no financieras además del factor de precio que siempre es importante.

Estamos viendo oferentes volviéndose más sofisticados en su definición de la propuesta específica de valor, tanto en competitividad de precios y en otras grandes consideraciones.

Estos oferentes usualmente tendrán planes muy claros para sus negocios meta basado en competencias centrales, usan una variedad de herramientas para la mitigación de riesgos para deshacerse de riesgos que no son centrales para esos planes futuros, e invierten en estructuras implantadas para lograr una máxima eficiencia de capital.

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Panorama para el 2016

La pregunta que se está formulando es si el alto nivel de actividad transaccional continuará en el 2016.

Pensamos que la pregunta clave es: “¿Continuará el sector de seguros pasando por un periodo de transformación rápida?”

La respuesta sería un “sí” enfático, y nuestra expectativa es que esta transformación de la industria continuará impulsando altos niveles de actividad de F&A. Martin Luther King Jr. dijo de forma optimista: “El arco del universo moral es largo, pero gira hacia la justicia”.

Si existe tal cosa como el arco hacia el universo de seguros, entonces podemos ver una tendencia clara en el sector que se vuelve más eficiente y efectiva en el uso de su capital, usando tecnología para estandarizar y optimizar la interacción con el cliente y las operaciones, y brindando una variedad de productos y capacidades que en muchos casos apenas están en su fase de infancia.

La inevitabilidad de esta tendencia (o arco) puede ofrecerle confianza a los equipos gerenciales construyendo un caso para grandes decisiones estratégicas, e inversiones y desinversiones estratégicas. Sin embargo, ciertas incertidumbres en la forma en que se desarrollará este arco promueven gran incertidumbre en la cuantificación de las posibles decisiones y en la valoración de las transacciones potenciales.

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Integración de F&A

Una integración efectiva es un paso crítico hacia la transformación continua. Existe una importante actividad de integración en el mercado en todas las regiones, con casi US$1b de sinergias de costos en el objetivo de las fusiones de Ace-Chubb, Willis-Towers Watson y XL-Catlin solamente.

Driver de valor primario en recientes integraciones de F&A Hay mucho más en F&A de seguros que únicamente sinergias de costos; un 78% de las aseguradoras que encuestamos recientemente identificaron las sinergias de capital y los ingresos como el driver principal de valor en las transacciones recientes.

Sin importar cuáles son los drivers de valor en una transacción, una planificación de integración efectiva y una ejecución rigurosa son críticos para permitir la creación de valor y proteger el valor inherente de las operaciones “business-as-usual” (BAU) del comprador y del target.

(“Profundidad de integración funcional lograda”), los otros factores clave siendo que las integraciones pueden requerir de un enfoque sostenido por hasta tres años y la disposición de abordar temas de lo antiguo (“legacy”).

Consideraciones claves en la planificación estratégica • ¿Construiremos o abordaremos los temas del legado/lo antiguo?

• ¿Será suficiente “uno más uno” o inclusive correcto, en vista de los actuales desarrollos del mercado?

• ¿A qué velocidad podemos integrar, en vista de nuestras capacidades y habilidades organizacionales?

• ¿Qué prioridad tiene la integración versus otros programas de cambio, y cuáles interdependencias hay, por ej., digitales, robóticas?

• ¿Cómo maximizamos el valor actual de cada negocio una vez que esté integrado?

Tres lecciones top aprendidas por las aseguradoras en sus recientes integraciones de F&A

Diseño del modelo operativo deseado La justificación estratégica para la fusión o adquisición y el tamaño, forma y prioridades relativas del comprador y del target influirán materialmente en la estrategia de integración seleccionada. Mientras las funciones de finanzas, tesorería e impuestos se harán integradas sin importar la estrategia, para las otras funciones no es tanto el caso, y se debe dedicar tiempo a evaluar la respuesta correcta según las circunstancias específicas del caso. Esta variación es en parte lo que impulsa la profundidad de los niveles de integración realizados por los aseguradoras y mostrados en la gráfica a la derecha

Recursos: a pesar de la continua presión sobre los márgenes BAU y la escala del cambio regulatorio, liberar suficientes recursos para trabajar en la integración es esencial para el éxito. De las aseguradoras encuestadas, un 58% involucraron a más de 50 equivalentes dedicados a tiempo completo (FTE) en la integración.

Planificación: La planificación de la integración necesita empezar junto con el due diligence y luego construir momentum a partir de allíl.

Un 64% de las aseguradoras en promedio ahora tienen un plan de sinergia e integración en el momento de firmar, subiendo a 100% para las transacciones de > US$1b en valor.

Ejecución: establecer y luego mantener el gobierno, gestión y controles para el programa de integración es necesario par asegurar que el comprador y el target colaboren con efectividad, que las áreas funcionales no operen en silos y que los flujos de trabajo de la integración se enfoquen colectivamente para lograr el modelo operativo objetivo.

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Gestionando gente y cultura El capital humano y las relaciones que tienen las personas clave en el mercado siguen siendo los activos primarios que las aseguradoras necesitan alimentar y proteger durante una integración. Si se gestionan bien, pueden ayudar a acelerar la entrega de la integración y la realización de valor. También pueden destruir el valor más rápido si se les permite. Los flujos de trabajo de RRHH, gente y comunicación son por lo tanto esenciales porque: • las medidas de retención muchas veces son necesarias para “atrapar” a los empleados que son clave para el crecimiento orgánico y/o los esfuerzos de integración, tanto para el comprador como para el target.

• El camino hacia la igualdad en las propuestas de empleados debe explicarse de forma temprana y cumplirse.

• Las similitudes y diferencias culturales deben identificarse, entenderse y comunicarse rápidamente, y luego armonizarse en un programa de gestión de cambio estructurado sobre un periodo sostenible.

• Los programas de comunicación necesitan estar influyendo la percepción de los empleados proactivamente e involucrándolos de forma efectiva en un diálogo antes de que los rumores dominen y se difundan mensajes negativos en la organización.

• Una gran parte de la fuerza laboral podría requerir de capacitación en el uso de nuevas políticas, procesos y sistemas, dependiendo del modelo operativo objetivo seleccionado.

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Wilanderst Beltrán Executive Director Wilanderst.Beltran@pa.ey.com

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