Blue Bricks - De kunst van goed opdrachtgeverschap by Explose

kunst

De kunst van goed opdrachtgeverschap

Handboek voor opdrachtgevers van projecten en programma’s

De kunst van goed opdrachtgeverschap

Handboek voor opdrachtgevers van projecten en programma’s

HENNY PORTMAN | MARCEL VILAIN

Ontwerp omslag en basisontwerp binnenwerk: Cornel de Vroed

Opmaak binnenwerk: www.explose.nl

Redactie: Suzanne Loohuis

Uitgave en druk: www.helloprint.com

Fotografie: Remco van Vondelen fotografie voor BlueBricks

Foto’s bij de interviews: met toestemming beschikbaar gesteld door de geïnterviewden

Figuur 47.1: © FreshTown Graphics

Figuur 53.1: © iStock

Eerste druk september 2025

Samenstellers en de auteurs zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen.

Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

De auteurs hebben getracht alle rechthebbenden op copyright van afbeeldingen en teksten te bereiken. Zij die desondanks menen aanspraak te kunnen maken op deze rechten, kunnen zich tot de auteurs wenden.

ISBN/EAN: 978-90-835906-0-8

www.bluebricks.nl hennyportman.wordpress.com

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar. Gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h t/m 16m Auteurswet jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de stichting Reprorecht te hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB).

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the authors.

Voorwoord

Succesvolle projecten en programma’s ontstaan niet vanzelf. Waarom slagen sommige veranderingen, terwijl andere vastlopen? Wat maakt écht het verschil tussen succes en falen? Dit vraagstuk fascineert mij al jaren en vormt de kern van mijn werk.

Mijn naam is Ronald van Steennis, oprichter van Blue Bricks en grondlegger van VeranderDNA. In die aanpak heb ik de kritische succes- en faalfactoren van projecten en veranderingen verwerkt in bouwstenen. Als deze bouwstenen goed zijn ingericht, is succes zo goed als zeker. De bouwstenen raken proces, inhoud en gedrag.

Een heel belangrijke kritische succesfactor is opdrachtgeverschap. Toch blijft dit in de praktijk vaak onderbelicht. Dikwijls wordt aangenomen dat iedere opdrachtgever weet hoe hij zijn rol moet invullen en hiervoor de tijd en ruimte heeft. Het is een essentiële rol met verstrekkende impact waarbij een extensieve samenwerking met de opdrachtnemer van groot belang is. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen elkaars kwaliteiten aanvullen. Dit is de primaire plaats waar de strategie van de verandering geregisseerd wordt, waarbij bijgestuurd moet worden op basis van wat er in de praktijk gebeurt.

Dit boek brengt belangrijke inzichten over opdrachtgeverschap tot leven. Het laat zien hoe goed opdrachtgeverschap het verschil maakt, en hoe je dat concreet toepast. Henny en Marcel hebben een praktisch en toegankelijk werk geschreven dat niet alleen inspireert, maar ook direct toepasbare handvatten biedt. Het geeft niet alleen een helder overzicht, maar gaat ook diep in op de praktijk, met reflectievragen, tips en literatuur. Daarnaast biedt het boek waardevolle praktijkcases en interviews met opdrachtgevers van Nederlandse bedrijven, die hun ervaringen en lessen delen.

Ronald van Steennis Oprichter en CEO van Blue bricks

Bij Blue Bricks nemen we deze inzichten ter harte en zetten we ons actief in voor de verdere professionalisering van opdrachtgeverschap in Nederland. Daarom zetten we op dit moment twee belangrijke stappen:

1. de doorontwikkeling van het opdrachtgeverschapsconvenant: wij geloven dat dit een gamechanger is voor veel organisaties. We werken ermee en leren hoe het convenant optimaal bijdraagt aan effectieve samenwerking en het succes van veranderingen;

2. de oprichting van een opdrachtgevers-ecosysteem: in tegenstelling tot opdrachtnemers, die vaak opleidingen en certificeringen hebben, staan opdrachtgevers er dikwijls alleen voor. Wij gaan een platform creëren waar opdrachtgevers van elkaar kunnen leren, zich kunnen laten coachen en kunnen samenwerken aan hun professionele ontwikkeling.

Ik feliciteer Henny en Marcel met dit waardevolle boek. Of je nu leidinggeeft aan projecten, strategische beslissingen neemt of gewoon wilt begrijpen hoe je impactvoller kunt sturen: dit boek is een must-read. De inzichten en tools helpen je om opdrachtgeverschap niet als bijzaak, maar als cruciale succesfactor te zien – en dat is precies wat nodig is om duurzame veranderingen te bereiken.

Veel leesplezier en vooral veel succes met het toepassen van goed opdrachtgeverschap.

Ronald van Steennis

Oprichter en CEO van Blue Bricks

“De inzichten en tools helpen je om opdrachtgeverschap niet als bijzaak, maar als cruciale succesfactor te zien – en dat is precies wat nodig is om duurzame veranderingen te bereiken.”

Ronald van Steennis

Deel 01 - De kern van goed opdrachtgeverschap

Voorwoord

1. Introductie

2. Waarom een boek over opdrachtgeverschap?

3. Wanneer is een project succesvol?

4. Wetmatigheden in projecten

5. Wat verstaan we onder opdrachtgeverschap?

6. Project of programma?

7. Oplossingsgericht of doelgericht opdrachtgeverschap: that’s the question?

8. De elf aandachtgebieden van goed opdrachtgeverschap

9. Succesvolle samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

A. Peter Slager (CZ)

B. Marleen Hermans (TU Delft)

C. Arno van Dongen (Belastingdienst)

D. Nizanne Kruithof (Ministerie OCW)

E. Pieter van Noord (Koninklijke Marine)

02 - De elf aandachtsgebieden

10. De kunst van goed opdrachtgeverschap

11. Og-on-samenwerking

12. Doelen & waardecreatie

13. Commitment & draagvlak

14. Context van de verandering

15. Scope & prioritering

16. Zakelijke verantwoording

17. Requirements

18. Kwaliteitstoetsing

19. Oplossing

20. Doen!

21. Communicatie

Interviews

F. Milla van Kempen (AWVN)

G. Michiel Koster (Gemeente Alkmaar)

H. Brigitte Arts (Univé)

I. Jan Melsen (Belastingdienst)

Deel

22. Uitgewerkte technieken

23. Het 70:20:10-leermodel

24. Adkar

25. Businesscase ontwikkelen

26. Businesscasescenario’s

27. Context mapping

28. Delegation poker

29. Design sprint

30. Design thinking

31. Doel-middelenboom

32. Gantt-diagrammen, cpm, pert, evm, ccpm en monte carlo-analyse

33. Global reporting initiative (gri) standards

34. Ishikawa-diagram

35. Kaizen

36. Leidinggeven zonder bevelen

37. Medewerker-commitment

38. Minto-piramide

39. Moscow

40. Okr’s (objectives en key results)

41. Opdrachtgeverpersona’s

42. Persona’s

43. Pestle-analyse

44. Productdecompositieschema

45. Projectcanvas

46. Projectsabotage

47. Projectwezens in je projectportfolio

48. Rapid prototyping

49. Requirements traceability matrix

50. Rolling wave planning, kanban-borden, timeboxing en roadmapping

51. Scope management

52. Scrum

53. Sustainable development goals (sdg’s)

54. Situationeel leiderschap

55. Storymapping

56. Swot-analyse

57. Waardepropositiecanvas

58. Weighted shortest job first (wsjf)

Over de auteurs

Nawoord

Dankwoord

Begrippen

Deel 03 - Modellen en technieken

De kern van goed opdrachtgeverschap

1 Introductie

We schrijven dit boek in de eerste plaats voor opdrachtgevers. Toch zullen ook opdrachtnemers, zoals projecten programmamanagers, er voordeel uit kunnen halen.

We zijn ervan overtuigd dat opdrachtnemers door het lezen van dit boek beter inzicht krijgen in de rol en positie van de opdrachtgever. Dit inzicht kan bijdragen aan een verbeterde samenwerking tussen beide partijen. Die samenwerking is van cruciaal belang, vooral wanneer de zaken moeilijk worden – en dat moment zal ongetwijfeld komen.

Waarom een boek voor opdrachtgevers?

Het valt ons op dat er weinig literatuur en trainingen zijn voor opdrachtgevers. Zoek je online, dan vind je talloze boeken, trainingen, workshops, opleidingen en certificeringen voor opdrachtnemers. Maar voor opdrachtgevers is het aanbod vrij beperkt. Verderop zullen we toelichten dat er een onevenwichtigheid bestaat tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.

Vooral op het gebied van kennis en beschikbare tijd heeft de opdrachtgever vaak een achterstand op de opdrachtnemer. Met dit boek willen we de opdrachtgever niet alleen inzicht geven in het vak van projecten programmamanagement en de bijbehorende uitdagingen, maar ook praktische handvatten bieden om samen met de opdrachtnemer de slaagkans van de opdracht te vergroten.

Ook in 2025 zien we nog steeds dat het merendeel van de projecten niet succesvol wordt afgerond, ongeacht of er gekozen wordt voor traditionele, Agile of hybride aanpakken. Vanuit Blue Bricks hebben we de afgelopen jaren gesproken met honderden opdrachtgevers, projecten programmamanagers en andere betrokkenen bij projecten om te achterhalen waarom dit zo is.

Hierbij past natuurlijk de kanttekening dat het inherent is aan projecten dat er dingen misgaan en/of anders lopen dan voorzien. Kenmerk van een project is natuurlijk dat het iets betreft wat op deze manier nog niet eerder is gedaan. Dit maakt het projectenvak wat ons betreft juist interessant.

Op basis van onze eigen ervaringen en de analyse van vele projecten hebben we een elftal aspecten gedefinieerd die wat ons betreft relevant zijn voor het vergroten van de kans op projectsucces. Deze aspecten zullen in dit boek aan bod komen.

Opbouw boek

Het boek bestaat uit drie delen.

Deel 01

Deel I: De kern van goed opdrachtgeverschap

Deel I kan gezien worden als de executive samenvatting van de belangrijkste zaken die wij relevant achten voor goed opdrachtgevershap. Iedere opdrachtgever zou in ieder geval dit deel tot zich moeten nemen.

In het eerste deel introduceren we de basisprincipes van projecten en programma’s, met definities van de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer en de betekenis van goed opdrachtgeverschap. We bespreken wat een project of programma succesvol maakt en belichten de zes meest voorkomende valkuilen of wetmatigheden die projecten kunnen belemmeren. Daarnaast laten we zien dat projecten kunnen variëren van oplossingsgericht tot doelgericht.

Om de kans op succesvolle projecten te vergroten, is een sterke samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (OG-ON-samenwerking) cruciaal. Deze samenwerking gaat verder dan het maken van werkafspraken. Het is essentieel om ook elkaars competenties goed in kaart te brengen, te begrijpen hoe deze zich verhouden tot de opgave en gezamenlijk om te gaan met eventuele hiaten. Het expliciteren van deze aspecten, bij voorkeur zo vroeg mogelijk in de samenwerking, is daarbij van groot belang.

Deel 02 Deel 03

Deel II: De elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap

In het tweede deel richten we ons op elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap die essentieel zijn voor het slagen van projecten. Ze bieden handvatten om de zes belangrijkste valkuilen effectief te vermijden. We gaan dieper in op de aandachtgebieden die essentieel zijn voor het slagen van het project of programma. Voor goed opdrachtgeverschap is het belangrijk dat op al deze aandachtsgebieden voor opdrachtgever en opdrachtnemer hetzelfde beeld bestaat.

De elf aandachtsgebieden worden daarom behandeld in afzonderlijk hoofdstukken. Het eerste aandachtsgebied (de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer) is leidend voor de overige tien. Elk hoofdstuk begint met reflectievragen om een eerste indruk te krijgen van hoe bewust elk aandachtsgebied is meegenomen in je eigen project of programma. Daarna bespreken we een case waarin het aandachtsgebied prominent naar voren komt.

Aan het eind van elk hoofdstuk schetsen we stappen om de aandachtsgebieden in de eigen organisatie verder te ontwikkelen en geven we een aantal toepasselijke technieken waarvan je als opdrachtgever gebruik kan maken of (in de meeste gevallen) weet van moet hebben bij gebruik door de opdrachtnemer. Ten slotte verwijzen we naar relevante achtergrondliteratuur.

Deel III: Modellen en technieken

In het derde deel gaan we dieper in op modellen en technieken die opdrachtgevers en opdrachtnemers kunnen toepassen binnen de elf besproken aandachtsgebieden, met als doel deze praktisch te ondersteunen.

Interviews

Tussen de verschillende hoofdstukken door vind je inspirerende interviews met opdrachtgevers die inzicht geven in hoe zij hun rol invullen en omgaan met de verschillende wetmatigheden. Ook maken ze duidelijk welke lessen zij hebben geleerd. Voorafgaand aan de interviews stuurden we de geïnterviewden ons artikel ‘Het geheim van goed opdrachtgeverschap’ ter voorbereiding[1]. Bewust kozen we ervoor om de gesprekken niet volgens een vast stramien te voeren, maar mee te gaan met de natuurlijke flow van het proces.”

Bijlagen

Achter in het boek vind je onder meer een begrippenlijst met termen over projecten, programma’s, portfolio’s en Agile werken. Deze lijst helpt om kennis op te frissen en belangrijke concepten te verduidelijken.

[1] H. Portman & M. Vilain (2024). Het geheim van goed opdrachtgeverschap. AG Connect, 4. 11

2. Waarom een boek over opdrachtgeverschap?

In de gesprekken die wij de afgelopen jaren hebben gevoerd, bleek dat opdrachtgevers en projectmanagers nogal eens de neiging hebben om naar elkaar te wijzen als het gaat over falen of succes. Wat daarbij opvalt, is dat projectleiders wat vaker de neiging hebben om de opdrachtgever als faalfactor te benoemen, terwijl opdrachtgevers juist regelmatig aangeven dat de projectmanager een belangrijke factor in het succes was.

Dit is intrigerend, vooral omdat vanuit ons perspectief juist het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer cruciaal is voor een goed resultaat. Samen uit samen thuis. Een gemeenschappelijk beeld van de opgave en een samenwerking waarin elkaars sterke punten worden ingezet ten faveure van het resultaat zijn wat ons betreft zaken die passen bij goed opdrachtgeverschap. Goed opdrachtgeverschap doe je samen. Deze visie op opdrachtgeverschap blijkt echter onconventioneel. In de praktijk worden opdrachtgeverschap en de opdrachtgever op één hoop gegooid. Wij zijn van mening dat dit anders moet, vandaar dit boek.

Onevenwichtigheden kleuren het opdrachtgeverschap

We beseffen dat het niet eenvoudig is om als opdrachtgever en opdrachtnemer op een goede manier samen te werken richting het gewenste resultaat. In de relatie tussen opdrachtgever en projectmanager zitten van nature onevenwichtigheden die voortkomen uit:

• positieongelijkheid in de formele organisatie: projectmanagers zijn vaak ingehuurd of onderdeel van een pool binnen de organisatie die ergens in het organogram is opgehangen en hebben daarmee geen formele hiërarchische positie;

• kennisongelijkheid: projectmanagers hebben vaak meer kennis over projectmatig werken door scholing, training, certificering en de praktijk dan opdrachtgevers;

• aandachtongelijkheid: opdrachtgevers hebben over het algemeen zware en verantwoordelijke banen waarin veel meer zaken aan de orde komen dan dit ene project, terwijl projectmanagers vaak een significant deel van hun tijd aan de betreffende opdracht kunnen besteden;

• ondersteuningsongelijkheid: opdrachtnemers kunnen vaak terugvallen op een ecosysteem van communities of practices, coaching en intervisiegroepen. Voor opdrachtgevers is er veelal geen vergelijkbaar ecosysteem aanwezig.

De manier van samenwerken komt te laat aan bod

Daarbij valt het op dat de manier van samenwerken niet of nauwelijks gespreksstof lijkt te zijn tussen beide partijen, of pas aan bod komt als het moeilijk wordt. Juist dat laatste moet je willen voorkomen, omdat het op dat moment heel lastig is om niet naar elkaar te gaan wijzen.

Het doel van dit boek is om de opdrachtgever en de opdrachtnemer hulp te bieden bij het voeren van de gesprekken die ertoe doen. Natuurlijk bij de start van de opdracht, maar zeker ook gedurende de looptijd van de opgave.

Voordat we de diepte ingaan, is het belangrijk om vast te stellen waarover we het in de context van dit boek hebben als we spreken over de volgende onderwerpen:

• wanneer is een project succesvol? (hoofdstuk 3);

• wetmatigheden in projecten (hoofdstuk 4);

• wat verstaan we onder opdrachtgeverschap? (hoofdstuk 5);

• project of programma? (hoofdstuk 6);

• oplossingsgericht of doelgericht opdrachtgeverschap: that’s the question? (hoofdstuk 7);

• aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap (hoofdstuk 8);

• succesvolle samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (hoofdstuk 9).

A. Partnership en inspiratie

Interview met Peter Slager, bestuurder CZ

“Laat ik mezelf kort introduceren,” begint Peter Slager. “Ik ben bestuurder bij CZ, de zorgverzekeraar. Dat betekent dat ik integraal verantwoordelijk ben voor de resultaten en het behalen van de strategische doelen van CZ.

Sinds mei 2024 ben ik bestuurder IT & Data en sinds 1 januari ben ik ook verantwoordelijk voor procurement, maar mijn primaire focus ligt op data en IT. Dat sluit aan bij mijn achtergrond.

Ik heb ooit bedrijfskundige informatica gestudeerd, waarna ik bij PeopleSoft aan de slag ben gegaan. Dat bracht me naar San Francisco, waar ik heb gewerkt aan een prachtig project.

Na mijn tijd in de Verenigde Staten ben ik de consultancy ingegaan bij Logica. Daar heb ik veel ervaring opgedaan bij banken en verzekeraars en me beziggehouden met ERP-implementaties. Ik begon heel inhoudelijk, maar groeide door naar projecten programmamanagement met meer eindverantwoordelijkheden.

Bij Ahold Delhaize, waar ik tien jaar heb gewerkt, is mijn carrière echt in een stroomversnelling geraakt. Ik kreeg mijn eerste managementfunctie en werd daarna snel verantwoordelijk voor de IT-integratie van de organisatie. Dit omvatte een omvangrijk driejarig programma waarbij we miljoenen aan synergiën uit de IT-begroting moesten halen.

Peter Slager bestuurder CZ

Transformatie binnen CZ

“Bij CZ ben ik een transformatie gestart. We hebben IT omgevormd van een traditionele organisatie naar een organisatie die multidisciplinair werkt en Agile werken omarmt. Nu staan we aan het begin van een tweede fase, waarin we waardestromen en ketendenken gaan omarmen. Dit vraagt om een sterkere focus op standaardisatie en kostenbeheersing.”

Partnerschap als kern van succes

Slager beschouwt partnerschap als een essentieel element in zijn rol als opdrachtgever. Hij benadrukt dat een succesvolle samenwerking niet draait om het simpelweg afhandelen van een transactie, maar om een gedeeld commitment. “Als ik met een partner in zee ga, vraag ik niet om een factuur,” stelt hij. “Ik vraag om een partnership waarin we succes samen definiëren en elkaar scherp houden op het behalen van dat succes.”

Volgens Slager ligt de kracht van een goed partnerschap in vertrouwen, wederzijds begrip en het vermogen om elkaar eerlijk aan te spreken. “Het gaat om geven en nemen, en om elkaar direct confronteren wanneer dat nodig is. Ik geloof niet in de koude, harde consultancy waarbij alles volgens een vastomlijnd contract moet gebeuren. Fixed price, fixed date - dat werkt niet in mijn wereld.”

Partnerschap als wederzijdse verantwoordelijkheid

Slager maakt duidelijk dat hij partners niet alleen als opdrachtnemers ziet, maar ook als een integraal onderdeel van het succes van een project. “Een goede partner is meer dan iemand die een taak uitvoert; het is iemand die waarde toevoegt, die kritisch blijft en die een outside-in-view biedt die onze organisatie scherper maakt.” Hij verwacht van zijn partners dat ze niet bang zijn om op de rem te trappen als ze zien dat er iets mis dreigt te gaan. “Ik wil dat ze durven zeggen: ‘Stop, dit werkt niet.’ Dat is voor mij essentieel in een samenwerking.”

Om deze visie te realiseren, streeft Slager naar een cultuur waarin partners zich gehoord en betrokken voelen. Hij zorgt er altijd voor dat op strategisch niveau een goede zakelijke relatie wordt opgebouwd. Hoe hij dit praktisch vormgeeft, maakt hij duidelijk met een voorbeeld. “Bij belangrijke projecten zorg ik ervoor dat er stuurgroepvertegenwoordiging is vanuit de partnerorganisatie. Zo creëren we een directe lijn naar het project en kunnen we samen verantwoordelijkheid dragen.”

“Een goede partner is meer dan iemand die een taak uitvoert; het is iemand die waarde toevoegt, die kritisch blijft en die een outside-in-view biedt die onze organisatie scherper maakt”

Peter

Slager bestuurder CZ

Ruimte voor autonomie en duurzame verandering

Slager hecht veel waarde aan autonomie in de samenwerking. Hij ziet het als zijn rol om partners en transitiemanagers ruimte te geven om hun werk optimaal te kunnen doen. Tegelijkertijd bewaakt hij de grote lijnen en blijft hij verantwoordelijk voor het eindresultaat. “Ik geloof oprecht dat je met meer autonomie bij mensen meer kunt bereiken. Ik zal niet dagelijks controleren hoe het met activiteit A of B staat, maar ik ben er wel om te coachen, te sparren en blokkades weg te nemen als dat nodig is.”

Dit vertrouwen in partnerschap reikt verder dan het behalen van een specifiek projectresultaat. Slager gelooft in het creëren van duurzame verandering binnen organisaties, een proces

waarvoor hij inspiratie en expertise van buitenaf onmisbaar acht. “Ik kies bewust voor partners die de spiegel kunnen voorhouden, die weerstand kunnen bieden en ons uitdagen om anders te denken. Dat is essentieel, vooral bij veranderingen die diep in de organisatie zijn verankerd.”

Een

relatie die verder gaat dan het contract

Wat Slager onderscheidt, is zijn overtuiging dat partnerschap niet ophoudt bij het ondertekenen van een contract. “Een goede samenwerking gaat verder dan de zakelijke afspraken op papier,” zegt hij. “Het draait om de manier waarop je met elkaar omgaat, hoe je elkaar inspireert en hoe je samen waarde creëert. Dat vraagt om een relatie die gebaseerd is op vertrouwen en om een gedeelde visie, niet enkel om deliverables en deadlines.”

Deze visie op partnerschap weerspiegelt zich ook in de lange termijn. “Ik zie een partner niet alleen als een uitvoerder van een opdracht, maar als een identiteitsdrager die tijdelijk deel uitmaakt van onze organisatie. Daarom maak ik bewuste keuzes in wie we binnenhalen en hoe we met hen samenwerken. Het gaat om meer dan een project afronden; het gaat om samen groeien en leren.”

De zachte kant van opdrachtgeverschap: cultuur, inspiratie en verbinding

Slager benadrukt dat de zachte kant van opdrachtgeverschap minstens zo belangrijk is als de harde kant, zoals resultaten en deadlines. Hij gelooft dat projecten niet alleen succesvol zijn als ze een tastbaar resultaat opleveren, maar ook als ze bijdragen aan de cultuur, inspiratie en langetermijnontwikkeling van een organisatie. “Hoe zorg je ervoor dat opdrachten meer toevoegen dan alleen een hard resultaat?” vraagt hij retorisch. Voor Slager gaat het erom dat de manier waarop projecten worden uitgevoerd, een positieve impact heeft op de organisatie als geheel.

Hij stelt dat veel organisaties zich te veel richten op transactionele doelen, zoals compliance of het halen van deadlines, en te weinig op de bredere impact van projecten. “Bij CZ hebben we daarom de rol van projectmanagers omgedoopt tot die van transitiemanagers,” legt hij uit. “Hun verantwoordelijkheid gaat verder dan het opleveren van een project. Ze moeten ook de verandering rondom dat project begeleiden en borgen in de organisatie. Het gaat niet alleen om het resultaat, maar ook om de transitie naar iets duurzaams.”

Verbinding als sleutel

Slager gebruikt wat hij een “thermometer“ noemt om de voortgang en het succes van projecten te bewaken. Maar in plaats van op traditionele methoden, zoals statusrapportages of formele risicologs, vertrouwt hij vooral op verbinding met mensen binnen en buiten het projectteam. “Mijn thermometer zit in de verbinding die ik zoek met de mensen die het werk doen,” legt hij uit. “Ik probeer actief contact te maken, vaak op informele manieren. Dat kan een gesprek bij de koffieautomaat zijn of een korte check-in met een belangrijke architect.”

Deze aanpak stelt hem in staat om te voelen wat er speelt, zowel op operationeel als op menselijk vlak. “Ik heb bijvoorbeeld eens per twee weken een halfuur met een van de belangrijkste architecten van een groot IT-transformatieproject. Niet om controle uit te oefenen, maar om te begrijpen hoe het gaat en om eventuele zorgen of problemen op te lossen voordat ze escaleren.”

Flexibiliteit in leiderschap

De mate waarin Slager zijn thermometer gebruikt, hangt af van de context en de urgentie van een project. Bij projecten met hoge strategische impact, zoals een datacentermigratie, stuurt hij strakker en formeler. “In zo’n situatie, met een harde deadline stuur ik veel blauwer en zakelijker. Het resultaat moet er dan gewoon komen,” zegt hij. Maar bij andere projecten kiest hij juist voor ruimte en autonomie. “Ik geloof dat er meer uit mensen komt als je ze vertrouwen en autonomie geeft. Ik neem dan vooral blokkades weg en speel een coachende rol.”

Flexibiliteit in leiderschap

Balans tussen controle en ruimte

Hoewel Slager vertrouwen en autonomie belangrijk vindt, blijft hij eindverantwoordelijk. Hij zet zijn thermometer in om te zorgen dat alles op koers blijft. “Als ik merk dat het mis dreigt te gaan, stap ik in en stuur ik bij. Maar ik geef liever ruimte dan dat ik te vroeg de kaders dichtdruk. Dat is mijn managementstijl: autonomie met duidelijke afspraken over wanneer ik betrokken wil worden.”

Deze aanpak vraagt om een cultuur waarin fouten maken is toegestaan, zolang er maar van wordt geleerd. “Ik heb ooit door drukte een belangrijk punt gemist. Toen heb ik dat openlijk toegegeven en gezegd dat we het opnieuw moesten bekijken. Dit is de cultuur die ik wil bevorderen: een cultuur waarin we open kunnen zijn, fouten kunnen herstellen en samen kunnen leren.”

Conclusie: een balans van vertrouwen, verbinding en scherpte

Slagers benadering van de zachte kant van opdrachtgeverschap en zijn gebruik van de thermometer reflecteren een mensgerichte en flexibele leiderschapsstijl. Door verbinding te zoeken met mensen op alle niveaus creëert hij een omgeving waarin verandering niet alleen mogelijk is, maar ook gedragen wordt door de organisatie. Zijn focus op cultuur, inspiratie en autonomie maakt hem een leider die niet alleen streeft naar resultaten, maar ook naar blijvende impact.

"Als ik met een partner in zee ga, vraag ik niet om een factuur. Ik vraag om een partnership waarin we succes samen definiëren en elkaar scherp houden op het behalen van dat succes.”

Peter Slager

3. Wanneer is een project succesvol?

Om de vraag of een project succesvol is te beantwoorden, kijken we naar twee aspecten: de mate waarin de doelstellingen gerealiseerd zijn en de mate van commitment en draagvlak bij de relevante stakeholders, die resultaten van het project daadwerkelijk moeten gaan toepassen. Wordt aan beide zaken voldaan, dan is sprake van een succesvol project. Uit ons onderzoek blijkt dat meestal slechts 10% tot 15% van de lopende projecten in een portfolio in deze categorie valt.

De meeste projecten vallen in de categorie die wij typeren als “tijdbomprojecten”. Dit zijn projecten waarmee iedereen bij de oplevering blij is (dus de acceptatie is hoog), maar waarvan de beoogde doelen niet worden gerealiseerd. Bij deze projecten is ten faveure van acceptatie gemarchandeerd met de initiële doelstellingen, zonder dit expliciet te maken. Dat is kort na oplevering vaak nog niet zichtbaar, maar ontploft in het gezicht als na een aantal maanden blijkt dat de resultaten uitblijven of veel lager zijn dan verwacht.

Mislukte projecten worden gedefinieerd als projecten die zijn afgerond, maar waarvan de verandering niet door de organisatie is geaccepteerd. Dit soort projecten onderscheidt zich over het algemeen door een perfecte technische staat van dienst. Het systeem of de oplossing zou alle gewenste resultaten kunnen realiseren, alleen zit niemand erop te wachten.

Uit gestopte projecten is voortijdig de stekker getrokken, omdat de doelen niet gehaald kunnen worden en de verandering dus niet geïmplementeerd en geaccepteerd is. In de praktijk komt dit maar heel zelden voor. Het blijkt erg lastig om een project dat niet langer relevant is stop te zetten. In onze ogen moet het op tijd stoppen van een project als een succes worden beschouwd. Door dit te doen, voorkom je immers dat het in de linker bovenhoek of rechter onderhoek terechtkomt en schaarse middelen worden besteed aan iets wat niet succesvol gaat zijn.

Figuur 3.1 Doelrealisatie versus acceptatiegraad (bron: BlueBricks)

4.

Wetmatigheden in projecten

In veel projecten is sprake van terugkerende patronen die het succes beïnvloeden. Zo ontstaan vaak zijpaden doordat teamleden verschillende visies en belangen hebben, waardoor de focus op het doel verloren gaat. Ook ligt de nadruk vaak te veel op tijd en geld, waardoor deze middelen belangrijker lijken dan het eigenlijke doel van het project.

Daarnaast wordt vaak pas nagedacht over de eigen invloed en positie wanneer al problemen zijn ontstaan, en dan is het moeilijk om hulp van hogerhand te krijgen. We zien dat de opdrachtgever er vaak alleen voor staat. En het is vaak lastiger om een project te stoppen dan het te starten. Tot slot lijken processen soms belangrijker dan gedrag en inhoud, wat leidt tot projecten die volgens de regels verlopen, maar niet het gewenste resultaat opleveren.

In dit hoofdstuk verkennen we deze wetmatigheden en benadrukken we het belang van focus op het projectdoel, samenwerking en het creëren van de juiste randvoorwaarden voor succes.

Figuur 4.1 De zes opdrachtgeverwetmatigheden

Wetmatigheid 1: Er ontstaan zijpaden

Zodra meer dan één persoon aan een opdracht gaat werken, ontstaan zijpaden. De betrokkenen hebben immers vaak verschillende opvattingen over de opdracht en het te behalen doel.

Zijpaden kunnen ook voortkomen uit de verschillende belangen die de betrokkenen proberen binnen het kader van de opdracht te verwezenlijken.

Dikwijls bestaan al op het niveau van de stuurgroep uiteenlopende beelden over de opdracht, het doel en de te realiseren ambitie.

Dit leidt ertoe dat stuurgroepleden soms verschillende signalen afgeven aan degenen die aan de opdracht werken of met de resultaten aan de slag moeten. Het gevolg hiervan is dat het project uiteindelijk niet oplevert wat ervan verwacht werd. Het is vooral aan de opdrachtgever om in de stuurgroep te bewaken dat de beelden op één lijn blijven.

Een ander risico op zijpaden is afkomstig uit de projectorganisatie zelf, waar vaak veel verschillende mensen of partijen actief zijn, ieder met hun eigen belangen. Zo wil een ingehuurde IT-leverancier de opdracht wellicht benutten om een standaardoplossing te ontwikkelen die ook aan andere klanten verkocht kan worden. Of is er vanuit IT-architectuur de wens om alle applicaties zo snel mogelijk naar de cloud te migreren. Als deze belangen goed aansluiten bij het te realiseren doel, is er natuurlijk geen probleem. In de praktijk zien we echter vaak dat zulke zijpaden een eigen leven gaan leiden en het oorspronkelijke doel gaan overvleugelen, met alle gevolgen van dien.

Het is essentieel dat dergelijke zijpaden onderwerp van gesprek zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Enerzijds om vast te stellen of en waar ze spelen of zouden kunnen gaan spelen, anderzijds om samen te bepalen hoe hiermee om te gaan en wie daarbij welke rol speelt.

Wetmatigheid 2: Processen

lijken belangrijker dan gedrag en inhoud

In veel organisaties waar projectmatig wordt gewerkt, lijkt de nadruk te liggen op het proces rond het project. Dit zie je terug in veel aanpakken en methoden die de kwaliteit van een project beoordelen. De meeste van deze methoden richten zich voornamelijk op de procesmatige kant van het project en controleren of de “verplichte” documentatie aanwezig is. Vanuit een procesperspectief kan een project dan als succesvol worden beoordeeld, maar er wordt vaak nauwelijks gekeken naar de inhoudelijke juistheid, de consistentie en de manier waarop teamleden onderling en met relevante stakeholders samenwerken.

Het mag duidelijk zijn dat een goed proces niet automatisch zorgt voor een goed project. Een succesvol project vereist zowel goede inhoud als het juiste gedrag. Je zou kunnen stellen dat een goed proces zonder de juiste inhoud en gedrag per definitie een onsuccesvol project oplevert. Omgekeerd kan een project waarin goed wordt gestuurd op gedrag en inhoud ook zonder een perfect proces succesvol zijn. Dit betekent niet dat processen geen waarde hebben –integendeel –, maar die waarde komt pas tot zijn recht als ook de inhoud en het gedrag op orde zijn.

Als opdrachtgever is het daarom cruciaal om ervoor te zorgen dat de inhoud centraal staat in alles wat het project doet en produceert. Dit houdt concreet in dat iedereen binnen het project moet weten wat de ambitie is. Hierover moet veel en regelmatig gesproken worden. Daarnaast moet van elk document en product duidelijk zijn hoe het bijdraagt aan het behalen van het projectdoel. Het is belangrijk dat je als opdrachtgever goed begrijpt hoe de opdrachtnemer dit organiseert en waarborgt. Op het gebied van gedrag zijn er twee aspecten die je moet meenemen. Enerzijds zijn dat het gedrag binnen het projectteam (inclusief de opdrachtgever) en de manier waarop de teamleden met elkaar omgaan. Hoe werk je samen? Welk gedrag verwacht je van elkaar?

En hoe zorg je ervoor dat dit gedrag ook daadwerkelijk wordt getoond, waarbij je elkaar kunt aanspreken als dat nodig is? Anderzijds moet je het gedrag van de stakeholders van het project meenemen. Het moet duidelijk zijn wat je van hen verwacht en hoe je omgaat met situaties waarin hun gedrag niet passend is. Vooral het aanspreken van stakeholders wordt vaak als lastig ervaren, maar het is essentieel om ook hierover duidelijke afspraken te maken.

Wetmatigheid 3: Het is vaak lastiger een project te stoppen dan het te starten

Als gezegd is slechts een beperkt aantal projecten succesvol. Een groot deel van de projecten kan worden gekenmerkt als een mislukt project of een tijdbomproject. Het is de taak van de opdrachtgever om samen met de opdrachtnemer te beoordelen of de opdracht dan nog zo kan worden bijgestuurd dat deze toch succesvol wordt. Als dit niet mogelijk blijkt, is het in onze optiek beter het project te stoppen.

Ook wanneer de doelstellingen en de acceptatie van een project niet meer relevant of haalbaar zijn, kan het beter beëindigd worden. Het gebeurt regelmatig dat ideeën over doel en acceptatie die bij de start legitiem leken, door de werkelijkheid worden ingehaald.

Het is simpel: een slecht project wordt niet beter door ermee door te gaan. Sterker nog, negen van de tien keer zal het vasthouden aan een project de situatie alleen maar verergeren, al was het maar door de voortdurende investeringen die nooit worden terugverdiend. Door slecht presterende projecten snel en tijdig te stoppen, creëer je waarde. Het mooie daarvan is dat de succesratio van relevante projecten toeneemt, omdat je de beschikbare energie en middelen kunt richten op projecten die echt waarde toevoegen.

Vaak blijkt het voor bestuurders lastig om een project stop te zetten. Als opdrachtgever moet je je hiervan bewust zijn. Een veelgehoord argument is bijvoorbeeld dat er geen alternatieve manier zou zijn om de beoogde doelstellingen te bereiken. Daarnaast wordt het stopzetten van een project vaak ervaren als gezichtsverlies, zowel voor de opdrachtgever en opdrachtnemer als voor de bestuurders die betrokken waren bij de start van het project.

Opvallend genoeg worden projecten meestal relatief snel opgestart, vaak met beperkte onderbouwing. Het beëindigen van een project kan daarentegen weken of zelfs maanden duren, omdat het veel inspanning vergt om stakeholders ervan te overtuigen dat stoppen de beste beslissing is. Dit is een realiteit waarmee elke opdrachtgever rekening moet houden. Zodra je beseft dat het niet zinvol is om een project voort te zetten, is het cruciaal om dit openlijk te bespreken met sponsoren en andere betrokkenen.

Prof. dr. Paul Louis Iske, oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, beschrijft zestien archetypen die benut kunnen worden ten behoeve van risicomanagement. Een ervan is de “junk”. Het is heel menselijk om iets waaraan we begonnen zijn te willen afmaken. We hebben onszelf niet voor niets een doel gesteld. Uitspraken als “Opgeven komt niet in mijn woordenboek voor!” en “Afspraak is afspraak!” zijn uitingen van het niet-kunnenof-willen-stoppensyndroom. Bron: https://www. briljantemislukkingen.nl/over-ons/archetypen/de-junk/”

Case

Projectbeëindiging

Bij een financiële instelling liep al enkele jaren een groot migratietraject. Het projectteam was ervan overtuigd dat het beoogde resultaat binnen bereik lag, ondanks de voortdurende technische complicaties die de oplevering telkens verder vooruitschoven. Onderzoek wees echter uit dat de businesscase achter deze verandering niet langer relevant was.

Wat bleek? Door de aanhoudende vertraging hadden de afdelingen die oorspronkelijk zouden profiteren van de nieuwe oplossing, inmiddels alternatieven onderzocht en deels zelfs geïmplementeerd. Het leek evident dat doorgaan met het project niet langer zinvol was. Desondanks bleek het buitengewoon complex om de werkzaamheden te stoppen.

Enerzijds was er weerstand binnen het projectteam zelf, dat vastbesloten was om de beoogde resultaten alsnog te realiseren. Het team en de programmamanager leken te vervallen in tunnelvisie. Anderzijds waren de business owner, de opdrachtgever en de directie terughoudend om het project te beëindigen. Stoppen zou namelijk een aanzienlijke afschrijving betekenen van de al gedane investeringen. Verder leek het niet makkelijk om het besluit te stoppen verantwoord te communiceren naar de holding.

Gedurende drie maanden hebben we alle aspecten en consequenties van een projectstop daarom zorgvuldig in kaart gebracht. In nauwe samenwerking met de opdrachtgever en de directie werden zowel de financiële als de strategische overwegingen belicht. Uiteindelijk leidde deze grondige analyse tot het besluit om het project alsnog stop te zetten.

Tijdens de evaluatie sprak de CFO van de organisatie zijn steun uit voor de gedetailleerde onderbouwing en discussie rondom dit besluitvormingsproces. Hij gaf aan dat hij in de toekomst graag hetzelfde niveau van afweging en onderbouwing zou zien bij nieuwe projecten: “Het ja zeggen tegen dit project kostte drie weken en het stoppen drie maanden. Achteraf had ik het liever andersom gezien. We moeten veel kritischer zijn bij de start van een project.”

Dit voorbeeld onderstreept het belang van regelmatige evaluatie van projecten, vooral wanneer signalen wijzen op veranderde behoeften binnen de organisatie. Dergelijke evaluaties kunnen voorkomen dat veel middelen worden ingezet voor projecten die geen toegevoegde waarde meer bieden.

Wetmatigheid 4: De opdrachtgever staat er vaak alleen voor

De bekende uitspraak “It’s lonely at the top” is zeker ook van toepassing op veel opdrachtgevers. Terwijl opdrachtnemers vaak zijn omringd door een robuust ecosysteem van ondersteuning (opleidingen, certificeringen, gestructureerde trainingen en toegang tot netwerken van vakgenoten) is dit voor opdrachtgevers vaak niet het geval. Zij opereren meestal alleen.

Een opdrachtgever is vaak iemand met een leidinggevende functie binnen de directie of een managementteam. De verantwoordelijkheid om projecten te initiëren en richting te geven en om resultaten te waarborgen, rust primair op zijn of haar schouders. Behalve aan een helder gedefinieerde community of practice waarin opdrachtgevers kennis en ervaringen kunnen delen, ontbreekt het vaak aan specifieke opleidingen of certificeringen voor opdrachtgevers.

Terwijl opdrachtnemers cursussen kunnen volgen in projectmanagementmethodologieën, Agile frameworks of stakeholdermanagement, worden opdrachtgevers vaak verondersteld deze vaardigheden al in huis te hebben. Coaching en intervisie (gebruikelijke instrumenten voor persoonlijke en professionele groei bij opdrachtnemers) zijn in het opdrachtgeversdomein eerder uitzondering dan regel. Dit resulteert in een situatie waarin opdrachtgevers voornamelijk varen op intuïtie, ervaring en informeel leren.

Het is voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer belangrijk dit in ogenschouw te nemen.

Zij moeten in ieder geval zorgen dat hiermee in hun onderlinge communicatie en samenwerking rekening wordt gehouden en voldoende tijd en ruimte inruimen om in hun gesprekken ruimte te bieden voor de intervisie- en klankbordfunctie.

Waar opdrachtgevers zorgen voor een eigen ecosysteem met collega’s en/of professionals uit het netwerk, geven zij aan rust te ervaren omdat ze hun vragen en overwegingen kunnen voorleggen aan een min of meer neutrale derde. Dit komt het resultaat en ook de samenwerking met de opdrachtnemer ten goede.

Wetmatigheid 5: Er wordt vooral over tijd en geld gesproken

In veel gesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, evenals in stuurgroepen en andere overleggen, ligt de nadruk op tijd en geld. Opdrachtgevers weten immers dat veel projecten budgetten en tijdslijnen overschrijden. Opdrachtnemers vinden het meestal prettig dat hieraan veel aandacht wordt besteed, omdat tijd en geld makkelijk meetbare aspecten zijn waarover eenvoudig gerapporteerd kan worden.

Het paradoxale is echter dat wanneer je te veel nadruk legt op tijd en geld, je daarvan uiteindelijk juist meer nodig zult hebben om je doel te bereiken. Doordat de opdrachtgever voortdurend de nadruk legt op juist deze zaken, krijgt het team de indruk dat tijd en geld de belangrijkste factoren zijn – zelfs belangrijker dan het eigenlijke doel van het project. Op die manier worden tijd en geld een doel op zich, terwijl het eigenlijk slechts middelen zijn om het beoogde doel te bereiken.

Tijd en geld moeten uiteraard worden meegenomen in de besluitvorming en de projectsturing, maar altijd in het perspectief van de opdracht en de waarde die het project oplevert. In de praktijk zien we vaak dat wanneer een project echt relevant is en waarde creëert, tijd en geld zelden de reden zijn om te stoppen. Dit verandert pas wanneer de te behalen waarde niet langer opweegt tegen de investeringen.

Het is daarom voor de opdrachtgever – en eigenlijk voor iedereen binnen het project – van belang om vooral te praten in termen van doelrealisatie en acceptatie. Dit zijn immers de zaken waar het uiteindelijk om draait. Hieraan voldoende aandacht besteden, leidt tot een succesvol project. Zorg ervoor dat de opdrachtnemer en andere belangrijke stakeholders deze focus delen.

Case

Het belang van een duidelijke definitie

Een gemeente wilde een mooie nieuwe website, en wel vóór 1 september van dat jaar. Het projectteam richtte zich daarom vooral op wat haalbaar zou zijn om die deadline te halen. De datum werd het centrale punt van het gesprek. Ideeën die de website daadwerkelijk mooi zouden maken, werden ter zijde geschoven omdat ze niet haalbaar waren binnen de gestelde deadline. Daarnaast was er geen duidelijke definitie van wat “mooi” eigenlijk betekende voor deze organisatie.

Tijdens een gesprek met de opdrachtgever stelden we de vraag waarom 1 september zo’n belangrijk focuspunt was. Na wat doorvragen – wat vaak essentieel is – gaf de opdrachtgever aan dat die datum eigenlijk helemaal niet zo belangrijk was. Deze datum was gekozen om druk op het project te houden en te voorkomen dat het maken van de nieuwe website te lang zou duren. Wij stelden voor om met het projectteam in gesprek te gaan en te bekijken of de teamleden daadwerkelijk het resultaat aan het creëren waren dat gewenst was.

Dat bleek niet het geval te zijn. Na deze interventie werd gezamenlijk heel concreet gemaakt wat “mooi” precies inhield en welke keuzes daarvoor gemaakt moesten worden. Voor de opdrachtgever werd nu pas echt duidelijk wat er nodig was om het beste eindresultaat te bereiken. Uiteindelijk werd de nieuwe website halverwege november gelanceerd, met zeer tevreden klanten en lovende reacties van deskundigen als gevolg.

Wetmatigheid 6: Er wordt pas over eigen positie nagedacht als

het te laat is

Projecten worden binnen organisaties vaak gedelegeerd, zowel in het bedrijfsleven als bij overheidsinstanties. Dikwijls wordt er dan voor gekozen om een leidinggevende aan te wijzen als opdrachtgever, omdat de afdeling die hij of zij aanstuurt het dichtst bij de inhoudelijke kern van de opdracht staat. Hoewel dit een logische keuze lijkt, wordt hierbij vaak over het hoofd gezien dat de veranderopgave van veel projecten niet beperkt blijft tot één organisatieonderdeel. Meestal zijn ook andere afdelingen en externe partners bij het project betrokken.

De opdrachtgever heeft dit vaak niet volledig in beeld, en in het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt te weinig aandacht besteed aan de mogelijke gevolgen hiervan. Bij de start van een project is vaak sprake van tijdsdruk en wordt daarom direct begonnen met het uitstippelen van richtingen en het uitvoeren van activiteiten. Pas wanneer er iets misgaat, wordt duidelijk dat de opdrachtgever vanwege zijn formele positie binnen de organisatie niet genoeg invloed of macht heeft om mensen buiten zijn directe team in beweging te krijgen. Dit leidt vaak tot de conclusie dat hulp van hogerhand nodig is. In de praktijk blijkt het moeilijk of tijdrovend om die hulp op zulke momenten te activeren.

Omdat de betreffende executive op afstand staat van het project, zal hij of zij veel vragen hebben en duidelijke antwoorden willen Daarnaast is het voor mensen moeilijk om zich te committeren aan slecht nieuws. Zoals eerder aangegeven, is de kans dat zich problemen gaan voordoen in een project eigenlijk 100%. Het is dus essentieel om je hierop al bij de start goed voor te bereiden. Zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer moet onderzoeken wat er nodig is om succesvol te zijn, welke partijen en organisatieonderdelen betrokken zijn en in hoeverre de opdrachtgever de formele macht heeft om deze partijen in beweging te krijgen. Vrijwel altijd is de conclusie dat die macht onvoldoende is. Op basis van deze analyse kan vervolgens worden vastgesteld welke persoon binnen de organisatie wél de benodigde macht heeft. Het is cruciaal dat hij of zij bij het project betrokken wordt.

Het is meestal niet nodig dat deze persoon de rol van opdrachtgever op zich neemt, maar het moet wel duidelijk zijn dat “de hoogste in rang” het project belangrijk vindt en bereid is bij te sturen of in te grijpen wanneer dat nodig is. Door dit op voorhand goed te regelen, kan de opdrachtnemer gemakkelijker aan de bel trekken als zaken anders lopen dan gewenst.

Bij projecten waarbij veel verschillende partijen betrokken zijn, is het verstandig dat de opdrachtgever snel duidelijk maakt dat de senior executive volledig aan boord is. Dit kan door de executive zichtbaar te maken in de communicatie rondom het project. Daarnaast is het slim om vroeg in het project een signaal af te geven door bijvoorbeeld een kwestie snel te laten escaleren. Hiermee laat je zien dat er snel beslissingen worden genomen en dat jij in je rol van opdrachtgever hierin wordt gesteund. Dat versterkt je positie en maakt het minder noodzakelijk om later steeds opnieuw te moeten escaleren.

Case opdrachtgeverschap in de publieke sector[2]

Wanneer ben je een goede opdrachtgever? Dit is een belangrijke vraag, vooral in een politiek-bestuurlijke omgeving waar gemeenschapsgeld wordt ingezet en je voortdurend onder een vergrootglas ligt. Iedereen kijkt mee en vraagt zich af of je wel goed omgaat met het belastinggeld.

Bij opdrachtgeverschap is in veel gevallen sprake van enkele belangrijke knelpunten. Vaak wordt gedacht dat opdracht geven simpelweg het verstrekken van een opdracht is. Maar het is essentieel om scherp te hebben wat je nu precies vraagt van de opdrachtnemer. Hoe duidelijk is jouw vraag?

Je kunt bijvoorbeeld vragen: “Doe dit voor mij” (uitvoeren), “Doe dit met mij” (samenwerken) of “Doe dit namens mij” (mandateren). Afhankelijk van de aard van de opdracht verandert de dynamiek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

Vaak verwoorden we niet scherp genoeg wat we van de ander verwachten, of gaan we ervan uit dat de opdrachtnemer ons wel begrijpt. Dit kan leiden tot misverstanden en frustraties. Het is daarom cruciaal om samen duidelijk te krijgen wat je wilt bereiken, wie verantwoordelijk is en hoe je als opdrachtgever met de opdrachtnemer samenwerkt.

Daarnaast speelt hiërarchie een rol in het opdrachtgeverschap, vooral in overheidsorganisaties. Vaak wordt de hiërarchische structuur van de organisatie meegenomen in projecten, wat verwarring kan veroorzaken. In projecten zou de focus juist moeten liggen op gelijkwaardige samenwerking.

[2] Bron: https://www.it-academieoverheid.nl/onderwerpen/w/ webinars/documenten/videos/2022/04/19/webinaropdrachtgeverschap-bij-it-projecten

Minister

Directeur Generaal

Directeur

Programmamanager

Projectleider

4.2 Opdrachtgever-Opdrachtnemer (OG-ON)-relaties in de publieke sector

Figuur

Een ander belangrijk aspect is het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het gebeurt regelmatig dat dit gesprek onvoldoende gevoerd wordt, wat kan leiden tot een verkeerde interpretatie van de doelstellingen. Dit benadrukt het belang van duidelijke communicatie over verwachtingen en doelen, zowel binnen de organisatie als met de opdrachtnemer. Verder is er verwarring tussen de rollen van eigenaar en opdrachtgever. De eigenaar is degene met de verantwoordelijkheid binnen de organisatie, terwijl de opdrachtgever de taak heeft om de verandering vorm te geven. Dit wordt nog complexer wanneer meerdere partijen betrokken zijn bij maatschappelijke opgaven, waarbij een "vereniging van eigenaren” gezamenlijk de opdrachtgeversrol vervult.

Ten slotte is het van belang om de juiste prioriteiten te stellen. In de praktijk zien we dat veel opdrachtgevers te veel projecten en programma’s onder hun hoede hebben, terwijl ze zich beter zouden kunnen focussen op een beperkt aantal opgaven.

Projectmanagement ontstond oorspronkelijk om flexibiliteit in organisaties te bevorderen, maar door de jaren heen is de hiërarchie van de staande organisatie in projectmanagement doorgedrongen, waardoor de wendbaarheid verloren dreigt te gaan.

Als opdrachtgever is het dus essentieel om helder te communiceren, hiërarchie in de samenwerking los te laten, prioriteiten te stellen en continu het gesprek aan te gaan over wat er nodig is om succes te behalen.

B. Van fragmentatie naar strategische samenwerking

Interview met Marleen Hermans, hoogleraar publiek

opdrachtgeverschap in de bouw TU Delft

Marleen Hermans is sinds elf jaar hoogleraar publiek opdrachtgeverschap in de bouw aan de TU Delft. De leerstoel die zij bekleedt, wordt gefinancierd door het Opdrachtgeversforum in de Bouw. De focus van haar werk ligt op opdrachtgeverschap vanuit een organisatieperspectief: hoe wordt een organisatie een professionele opdrachtgever? Welke samenwerkingsvormen passen bij de huidige opgaven in het vakgebied? Wat betekent dit voor de interne organisatie en de externe afspraken? De nadruk binnen Hermans’ afdeling – Management in the Built Environment – ligt op managementvraagstukken. De meeste studenten die zij begeleidt, volgen de master Construction Management & Engineering en hebben een achtergrond in civiele techniek, bouwkunde of technische bestuurskunde. Dit zijn vaak studenten met een grote interesse in opdrachtgeverschap en projectmanagement.

Naast haar hoogleraarschap is Hermans werkzaam als managing partner Fysiek Domein bij adviesbureau BMC. Daar is zij verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt binnen het fysieke domein, in een vorm van duodirectie. Hermans heeft een achtergrond als bouwkundige en is opgeleid in Eindhoven.

Marleen Hermans Hoogleraar TU Delft

Opdrachtgeverschap en mijn rol als opdrachtnemer

In haar rol bij BMC is Hermans vooral opdrachtnemer en adviseur, waarbij zij voornamelijk verantwoordelijk is voor het bureau. Haar ervaring als opdrachtgever ligt verder terug, toen zij bij het Rijksvastgoedbedrijf het Expertisecentrum Aanbesteden leidde. BMC richt zich voornamelijk op governance binnen publieke organisaties, met een sterke focus op gemeenten. De werkzaamheden zijn gericht op verstedelijking en gebiedsontwikkeling, wonen, economische vraagstukken, energietransitie en organisatievraagstukken gerelateerd aan deze opgaven, maar altijd vanuit de publieke kant en vooral in de fase van visie- en beleidsvorming, het opstellen van uitvoeringsprogramma’s, het organiseren van de samenwerking en dergelijke. Tegen de tijd dat projecten daadwerkelijk “buiten” worden uitgevoerd, is BMC meestal niet meer betrokken. De focus ligt op beleid en uitvoeringsprogramma’s, waarbij publieke organisaties worden ondersteund bij het maken van strategische keuzes en het versterken van hun governance.

Opdrachten en Europese aanbestedingen

Bij BMC treedt Hermans op als opdrachtnemer. Het bureau neemt soms deel aan Europese aanbestedingen. Hermans’ achtergrond in opdrachtgeverschap helpt daarbij. Alleen al op basis van de aanbestedingsvraag kan zij inschatten hoe goed een organisatie is georganiseerd. Dit bepaalt hoe het voorstel wordt vormgegeven.

Er wordt bijvoorbeeld goed gekeken naar de professionaliteit van de opdrachtgever en de manier waarop vragen worden gesteld. Dit heeft invloed op de keuzes die worden gemaakt: gaat men uit van fixed price of regiebasis? Dit is een strategische afweging waarmee Hermans zich als managing partner nadrukkelijk bezighoudt.

Wat Hermans bijzonder leuk vindt, is het werken met Europese aanbestedingen. Aan de opdracht nemende kant vraagt dit om strategisch nadenken over hoe het aanbod wordt gepresenteerd. Dat gebeurt vaak op slechts drie A4’tjes, wat dwingt tot het kraakhelder formuleren van de propositie.

Het belang van inzicht in de opdrachtgever

Bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers zie ik vaak dat er te weinig aandacht is voor de belangen en de manier van werken van de andere partij. Dit merk ik ook in de masterclasses die ik geef aan bijvoorbeeld Rijkswaterstaat en Defensie. We laten deelnemers dan het businessmodel canvas invullen voor hun opdrachtnemers. Dat leidt vaak tot verrassende inzichten. Veel publieke opdrachtgevers verdiepen zich onvoldoende in de drijfveren van de marktpartijen waarmee ze werken.

Het is cruciaal dat opdrachtgevers zich afvragen: waarom zou een opdrachtnemer zijn bedrijfsvoering aanpassen aan onze wensen? Zonder dat inzicht blijven er onrealistische verwachtingen bestaan. Dit geldt ook andersom: als opdrachtnemer moet je begrijpen hoe publieke organisaties werken en waarom ze bepaalde keuzes maken.

Professionalisering van opdrachtgeverschap

Binnen de publieke sector is er weinig aandacht voor het professionaliseren van opdrachtgeverschap.

Toen Hermans elf jaar geleden begon met haar leerstoel, bestond opdrachtgeverschap nog niet als wetenschappelijke term. Inmiddels zijn er trainingen en opleidingen, maar deze richten zich vaak op projectmatig opdracht geven of intern opdrachtgeverschap binnen organisaties.

Verder zijn er weinig mechanismen voor kennisoverdracht. Vroeger was er een viertal zogenoemde COPI’s, waaronder SBR en CROW, die niet alleen kennis ontwikkelden, maar deze ook overdroegen aan de praktijk. Dit soort structuren is verdwenen, waardoor er geen centrale plek meer is waar kennis over de bouw en dus ook over opdrachtgeverschap systematisch wordt verzameld en gedeeld. Dit is een gemis, aangezien de behoefte aan professionalisering groot is en individuele initiatieven (zoals de leerstoel) niet in staat zijn om alle gemeenten en waterschappen te bedienen. Pianoo vervult hier wel een rol op het vlak van publieke inkoop, maar is niet sectorspecifiek..

Opdrachtgeversforum in de bouw

Het enige netwerk waarin kennisuitwisseling over opdrachtgeverschap systematisch plaatsvindt, is het Opdrachtgeversforum in de Bouw. Dit forum bestaat sinds 2005 en omvat vijftien grote publieke opdrachtgevers, waaronder Rijkswaterstaat, het Rijksvastgoedbedrijf, ProRail, NS, Schiphol, Stedin, enkele gemeenten, provincies, corporaties en waterschappen en een vertegenwoordiger van universiteiten en van ziekenhuizen. Binnen dit forum wordt kennis uitgewisseld over opdrachtgeverschap in de bouw. Hermans is hier als “huisadviseur” nauw bij betrokken

Opdrachtgever op projecten en opdrachtgever in projecten naar buiten

Hermans maakt onderscheid tussen opdrachtgevers die sturen op projecten en opdrachtgevers in projecten naar buiten, waarbij de verantwoordelijkheden van opdrachtgevers binnen en buiten een organisatie verschillen:

• opdrachtgever op projecten: richt zich op interne sturing en besluitvorming. Deze rol zorgt ervoor dat projecten passen binnen de bredere beleidsdoelen en strategie van de organisatie. Dit is vaak een ambtelijke opdrachtgever die meerdere projecten aanstuurt en intern draagvlak organiseert. Op dit niveau worden bij professionele organisaties ook de generieke kaders voor marktbenadering op portefeuilleniveau met opdrachtnemers vastgelegd, inclusief de make or buy-beslissing, de inkoopstrategie en de manier van samenwerken;

• opdrachtgever in projecten naar buiten: richt zich op het contracteren van en samenwerken met externe partijen, zoals aannemers en ingenieursbureaus. Deze rol bepaalt de marktbenadering, de inkoopstrategie en de manier waarop de samenwerking met opdrachtnemers wordt vormgegeven.

Dit onderscheid is belangrijk, omdat de vereiste competenties en verantwoordelijkheden voor de beide rollen verschillen. De eerste rol richt zich op interne afstemming en strategische keuzes, terwijl de tweede rol gaat over specifieke marktwerking en projectuitvoering.

Door deze rollen expliciet te onderscheiden, kunnen organisaties opdrachtgeverschap beter professionaliseren en effectiever samenwerken met de markt. Hermans verwijst voor de laatste rol naar Jochem Vrehe, die over dit onderwerp het boek Opdrachtgever ben je (niet) zomaar heeft uitgebracht.

De harde en de zachte kant van opdrachtgeverschap

Hermans onderscheidt twee kanten van opdrachtgeverschap:

• De harde kant omvat formele structuren, zoals aanbestedingsprocedures, contracten, financiële afspraken en weten regelgeving. In de bouwen infrastructuursector ligt hierop vaak de nadruk, mede als gevolg van de bouwfraude.

• De zachte kant draait om samenwerking, vertrouwen en communicatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hermans benadrukt dat de kwaliteit van de samenwerking vaak bepalender is voor het succes van een project dan de contractvorm. Vooral bij kleinere opdrachten blijkt dat relaties en onderling vertrouwen zwaarder wegen dan formele afspraken.

Hermans pleit voor een betere balans tussen beide kanten. Hoewel structuren en contracten noodzakelijk zijn, is het cruciaal om ook te investeren in de relationele en organisatorische aspecten van samenwerking. Dat leidt uiteindelijk tot betere resultaten.

Versnipperen of ‘verpostzegelen’

Hermans vertelt dat publieke opdrachtgevers vooral projectmatig werken. Voor het aanpakken van grote maatschappelijke opgaven zoals klimaatadaptatie, circulariteit en de woonopgave in tijden van schaarste is dat model echter niet geschikt. Organisaties werken daarmee immers versnipperd en individueel, waardoor de effectiviteit en de impact van de projecten beperkt zijn.

Rijkswaterstaat moet de komende jaren vanwege een verouderende voorraad, de verduurzamingsopgave en de benodigde nieuwe functionaliteit van de infrastructuur bijvoorbeeld vier keer zoveel werk gaan verzetten als voorheen. Als de organisatie blijft vasthouden aan de traditionele manier van werken, waarbij projecten stuk voor stuk worden opgepakt, is de kans dat er voldoende werk wordt verzet minimaal. Het is dan vrijwel onmogelijk om intern en in de markt voldoende capaciteit en expertise te organiseren. Door de fragmentatie is het moeilijker om opgaven integraal te benaderen en wordt de uitvoerbaarheid van projecten beperkt. Rijkswaterstaat kijkt nu daarom naar productiestraten en werven, een concept waarmee veel programmatischer wordt gewerkt. We zien een groot aantal publieke spelers in diezelfde richting bewegen.

De projectmatige aanpak leidt er ook toe dat projecten te veel op zichzelf staan, zonder bredere strategische samenhang. Dit betekent dat opdrachtgevers vaak op detailniveau blijven sturen in plaats van vanuit een overkoepelende visie. Hermans wijst erop dat dit niet alleen inefficiënt is, maar publieke organisaties er ook van weerhoudt slimmer en effectiever met marktpartijen samen te werken.

In plaats van elke opdracht afzonderlijk te benaderen, pleit Hermans dus voor een bredere, programmatische aanpak. Dit betekent dat opdrachtgevers meer moeten kijken naar de grotere bewegingen en minder naar de losse stukjes die een opgave vormen, en ook over de grenzen van de eigen organisatie heen. Naast publiek-private samenwerking is ook publiek-publieke samenwerking van groot belang. Alleen zo kan er echt grip ontstaan op de grote maatschappelijke uitdagingen waarmee we te maken hebben.

Doelgericht versus oplossingsgericht werken

Hermans benadrukt het belang van een bewuste keuze tussen doelgericht en oplossingsgericht werken in opdrachtgeverschap. Te vaak wordt te snel naar een oplossing gegrepen, zonder eerst de onderliggende opgave goed te analyseren. Dit leidt tot het risico dat opdrachtgevers zich vroegtijdig vastleggen op een aanpak, terwijl de complexiteit van het vraagstuk nog niet volledig in beeld is.

Doelgericht werken betekent dat je begint met het formuleren van de opgave: wat is het uiteindelijke doel? Dit biedt ruimte om gedurende het proces de beste aanpak te bepalen. Dit is vooral van belang bij complexe opgaven, zoals klimaatadaptatie of infrastructuurvernieuwing, waarbij meerdere partijen betrokken zijn en de oplossing niet direct voor de hand ligt.

Oplossingsgericht werken houdt in dat er direct wordt gefocust op een concrete oplossing, zonder eerst de bredere strategische keuzes te maken.

Dit kan problematisch zijn bij grote, interorganisatorische opgaven, waar flexibiliteit en samenwerking essentieel zijn. Een treffend voorbeeld hiervan is de toeslagenfraude, waarbij het beleid zich vooral richtte op het oplossen van specifieke misstanden – zoals het voorkomen van fraude – zonder te reflecteren op de oorspronkelijke doelstelling: een sociaal stelsel dat burgers ondersteunt. De focus op het bestrijden van misbruik leidde ertoe dat de menselijke maat volledig uit het oog werd verloren en dat het systeem in de praktijk destructief werkte voor duizenden gezinnen.

Er is ook een schaalniveau waarop oplossingsgericht werken juist wél logisch is. Hermans noemt als voorbeeld een eenvoudige technische ingreep, zoals het vervangen van een kozijn of het plaatsen van een dakkapel. In zulke gevallen is er geen behoefte aan een uitgebreid doelgericht traject.

Ze wijst erop dat opdrachtgevers zich daarom bewust moeten zijn van het schaalniveau waarop ze opereren:

• Op objectniveau (een individueel gebouw of infrastructuur) kan oplossingsgericht werken effectief zijn als het om een relatief eenvoudig vraagstuk gaat.

• Op organisatieniveau (zoals bij een vastgoedorganisatie) is een doelgerichte aanpak noodzakelijk om consistentie en strategische afstemming te waarborgen.

• Op interorganisatorisch niveau (waar meerdere partijen samenwerken aan een brede transitie) is doelgericht werken cruciaal om niet te snel in gefragmenteerde oplossingen te vervallen.

Binnen de publieke sector ligt volgens Hermans nog te veel nadruk op het vinden van technische oplossingen, terwijl er bij de grote opgaven juist behoefte is aan een bredere, strategische blik. Door doelgericht te werken en niet direct naar oplossingen te grijpen, kunnen opdrachtgevers beter inspelen op de uitdagingen van vandaag en de toekomst.

Slotgedachte: we

gebruiken het woord “samenwerking” veel te gemakkelijk

Hermans is kritisch op het gebruik van het woord “samenwerking”. In veel gevallen gaat het namelijk gewoon om een transactie. Echte samenwerking betekent dat beide partijen belang hebben bij de relatie, dat ze elkaar nodig hebben om een probleem op te lossen. Dit geldt bijvoorbeeld bij complexe opgaven zoals de energietransitie of klimaatadaptatie. Als je een straat laat vegen, is dat geen samenwerking, maar een dienst. Door alles “samenwerking” te noemen, creëren we verkeerde verwachtingen.

5. Wat vertaan we onder opdrachtgeverschap

In dit boek stellen we goed opdrachtgeverschap centraal. Maar wat is goed opdrachtgeverschap precies? Voordat we hierop ingaan, leggen we uit wat we bedoelen met de termen opdrachtgeverschap, opdrachtgever en opdrachtnemer en hoe deze zich tot elkaar verhouden:

• opdrachtgeverschap: deze term verwijst naar de rollen, taken en verantwoordelijkheden van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer in een project of opdracht. Het samenspel tussen deze actoren bepaalt het succes of falen van het project;

• opdrachtgever: dit is de persoon of organisatie die de opdracht verstrekt. De opdrachtgever heeft de verantwoordelijkheid om de doelen en verwachtingen duidelijk te maken, de nodige middelen beschikbaar te stellen en toezicht te houden op de voortgang van het project. De opdrachtgever is degene die het project initieert en financiert en de resultaten ervan moet goedkeuren. Hij of zij vertegenwoordigt het opdrachtgeverschap en draagt de eindverantwoordelijkheid voor het succes van het project;

• opdrachtnemer: deze de persoon of organisatie neemt de opdracht aan en voert die uit. Deze rol draait om het begrijpen en interpreteren van de eisen van de opdrachtgever en het omzetten van deze eisen in concrete, uitvoerbare taken of producten. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het leveren van de oplossing of resultaten waarmee de doelen gerealiseerd kunnen worden.

De relatie tussen deze drie begrippen is cyclisch en interactief. Goed opdrachtgeverschap betekent dat de opdrachtgever effectief communiceert met de opdrachtnemer, duidelijke doelen stelt en waar nodig adequaat ondersteunt en stuurt. De opdrachtnemer op zijn beurt moet nauwkeurig voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever, terwijl hij of zij feedback en updates geeft over de voortgang. Samen werken zij aan het bereiken van de projectdoelstellingen, waarbij de kwaliteit van de communicatie en de helderheid van de verwachtingen cruciaal zijn.

Wij zijn van mening dat, hoewel veel methoden voorschrijven dat er een strikte scheiding moet zijn tussen de taken van de opdrachtgever en de opdrachtnemer, deze rolverdeling in feite situationeel is en afhangt van de vaardigheden en competenties van beide partijen en van de aard van de opdracht. De kern van ons betoog is dat het belangrijk is dat opdrachtgever en opdrachtnemer goed met elkaar vaststellen wat er nodig is om de opgave succesvol af te ronden en wie daarin welke rol pakt. De opdrachtnemer moet beseffen dat de opdrachtgever waarschijnlijk beperkt geschoold is in het vak van projectmanagement en ook nog een flink aantal andere verantwoordelijkheden draagt.

Figuur 5.1 Opdrachtgever, opdrachtgeverschap en opdrachtnemer

6. Project of programma?

In november 2024 zetten wij het artikel dat de basis vormt van dit boek op LinkedIn. In dat artikel gebruiken de termen project en programma naast elkaar. Van verschillende kanten kregen we de vraag waarom we geen onderscheid maken tussen de opdrachtgever van een project en de opdrachtgever van een programma. Wij maken dit onderscheid niet omdat een opdrachtgever vaak wordt aangewezen voordat duidelijk is of de verandering zich het best leent voor een project- of een programma-aanpak. In de praktijk zal een wisseling van opdrachtgever zodra de aanpak is bepaald zelden plaatsvinden. Daarnaast zijn wij van mening dat als het gaat over de zaken die er echt toe doen, zoals de wetmatigheden en de zaken die we hierna zullen toelichten, er voor de opdrachtgever niet veel verschil is tussen projecten en programma’s.

We onderkennen wel dat er verschil is aan de opdrachtnemerskant. Een goede projectmanager is niet per se ook een goede programmamanager, en andersom. Voordat we hierop ingaan, staan we toch even stil bij het verschil tussen een project en een programma.

Wanneer noemen we iets een project?

Tegenwoordig wordt bijna alles een project genoemd, maar is dat wel terecht? Een project is niet altijd de beste manier om een probleem op te lossen, een nieuw product te ontwikkelen, een dienst te introduceren of een gedragsverandering te realiseren. De vraag is of een project of programma de juiste aanpak is, of dat de situatie zich beter leent voor een procesgerichte aanpak, improvisatie of routinematige afhandeling.

In figuur 6.1 wordt dit geïllustreerd met een glijdende schaal, waarbij de mate van voorspelbaarheid steeds groter wordt.

Figuur 6.1 Van improvisatie naar routine

Projecten

Projecten worden gekenmerkt door een aantal eigenschappen: ze zijn uniek en eenmalig, streven naar een concreet resultaat dat dient om een specifiek doel te bereiken en hebben een duidelijk gedefinieerde starten einddatum. Daarnaast bestaan projecten uit een tijdelijke samenwerking tussen verschillende disciplines en worden ze gekenmerkt door een opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie, evenals door een zekere mate van onzekerheid.

Er bestaan twee benaderingen binnen projectmanagement. De eerste beschouwt een project in de strikte zin, waarbij het project wordt afgerond zodra het tastbare resultaat (de output) is opgeleverd. Het is vervolgens aan de lijnorganisatie om deze output in de processen in te passen en om te zetten in gerealiseerde doelen. De andere benadering gaat verder en zorgt ervoor dat de output daadwerkelijk wordt geïmplementeerd, zodat de eerste resultaten zichtbaar zijn voordat het project officieel wordt afgesloten.

Programma’s

Programma’s zijn uniek en eenmalig, zijn gericht op het behalen van een specifiek doel en hebben een gecontroleerde start. Een programma wordt beëindigd zodra er zicht is op het bereiken van de gestelde doelen.

De samenwerking binnen een programma is tijdelijk en omvat verschillende disciplines. Net als bij projecten is er sprake van een opdrachtgever, maar ook van een zekere mate van onzekerheid. Bovendien bestaat een programma uit meerdere projecten en lijnactiviteiten, die samen bijdragen aan het overkoepelende doel.

Binnen programma’s zijn er verschillende opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties. De programmanager fungeert als opdrachtnemer voor de programmaopdrachtgever, terwijl de programmanager op zijn beurt optreedt als opdrachtgever voor de projectmanagers, die de rol van opdrachtnemer vervullen. Daarnaast spelen de bateneigenaren een belangrijke rol. Zij zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de verschillende (sub)doelen die nodig zijn om het uiteindelijke programmadoel te bereiken. Daarom zijn zij nauw betrokken bij het definiëren van de onderliggende producten en diensten die bijdragen aan het behalen van deze (sub)doelen.

C. De kunst van sturen en samenwerken

Interview met Arno van Dongen, directeur MKB Belastingdienst

Arno van Dongen is een ervaren manager binnen de Belastingdienst, waar hij al tientallen jaren actief is in verschillende functies. Hij begon zijn carrière in de controle, maar stapte al snel over naar managementrollen, waarin hij een groot deel van de organisatie heeft leren kennen. In de afgelopen decennia heeft hij een groot aantal projecten en programma’s meegemaakt. Zijn ervaringen, inzichten en reflecties bieden waardevolle lessen over opdrachtgeverschap, projectmanagement en het managen van maatschappelijke veranderingen.

Huidige rol binnen de MKB-afdeling

Van Dongen is inmiddels bijna zeven jaar lid van het managementteam van de directie MKB, een van de grootste onderdelen van de Belastingdienst. Deze directie omvat zo’n zevenduizend medewerkers en bedient 3,5 miljoen belastingplichtigen, variërend van zzp’ers tot grotere mkb-ondernemingen. De complexiteit in de aard en de omvang van deze doelgroep vereist een sterke focus op strategie en procesoptimalisatie. De afgelopen jaren heeft Van Dongen zich voornamelijk gericht op het opnieuw opbouwen van kennis en capaciteit binnen de directie MKB op het gebied van informatiemanagement,

SAFE, datamanagement, veiligheid en AVG. Aan het begin van deze eeuw werd een groot deel van de expertise op het gebied van informatievoorziening (IV) ondergebracht bij de directie IV, wat leidde tot verlies van cruciale kennis bij de business. Van Dongen en zijn team hebben deze kennis de afgelopen zes jaar hersteld, waardoor de organisatie nu beter in staat is om haar rol als opdrachtgever richting de IV-voortbrenging te vervullen. Voor de mkb-doelgroep heeft hij een team van honderd mensen opgezet dat zich richt op businessportfoliomanagement, data- en informatiebeheer en compliance met regelgeving zoals de AVG.

Arno van Dongen Directeur MKB Belastingdienst

Opdrachtgeverschap: een onderbelicht vakgebied

Van Dongen benadrukt dat opdrachtgeverschap binnen de Belastingdienst vaak wordt gezien als iets wat je er als manager bij doet, zonder dat het wordt erkend als een vak op zichzelf. Er is op dit vlak nauwelijks scholing of structurele ondersteuning beschikbaar. Hoewel de organisatie nu stappen zet met toolkits en trainingen, wordt de rol van opdrachtgever vaak nog altijd ingevuld op basis van persoonlijke ervaring en intuïtie. Volgens

Van Dongen is dit een gemiste kans, omdat effectief opdrachtgeverschap specifieke vaardigheden vereist, vooral bij complexe programma’s die vaak over organisatiegrenzen heen gaan.

Volgens hem is samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer cruciaal voor succes. In het verleden had Van Dongen het idee dat zijn taak als opdrachtgever klein was en dat de opdrachtnemer degene was die het meeste werk deed. Door gesprekken en reflectie is hij echter gaan inzien dat de samenwerking tussen beide partijen bepalend is voor het behalen van resultaten.

Start van een nieuwe opgave

Van Dongen hecht veel waarde aan een zorgvuldige start van de samenwerking met een opdrachtnemer bij een nieuwe opgave. Hij benadrukt dat heldere afspraken vanaf het begin cruciaal zijn voor het succes van een project of programma. Een belangrijk onderdeel daarvan is het formuleren van een duidelijke en gedeelde doelstelling.

Hij vraagt de opdrachtnemer daarom een narratief te schrijven waarin het doel en de redenen van het project helder worden omschreven. Dit vormt de basis voor afstemming met de betrokken stakeholders en zorgt ervoor dat iedereen hetzelfde beeld heeft van wat er moet worden bereikt. Verder verwacht Van Dongen dat de opdrachtnemer de randvoorwaarden goed in kaart brengt. Dit omvat een overzicht van de benodigde middelen, mensen en ondersteuning. Ook op het gebied van governance en besluitvorming betrekt hij de opdrachtnemer actief.

Van Dongen heeft vaak al een globaal idee van hoe de governance-structuur eruit moet zien, maar vraagt de opdrachtnemer toch om hiervoor een voorstel te maken. Dit voorstel omvat bijvoorbeeld de samenstelling van de stuurgroep. Hierbij geeft Van Dongen aan welke partijen en personen hij essentieel vindt om te betrekken. Daarnaast maakt hij expliciete afspraken met de opdrachtnemer over afstemming en communicatie tijdens het traject. Dit gebeurt vaak in de vorm van wekelijkse of maandelijkse overleggen, afhankelijk van de omvang en urgentie van het project.

Tijdens deze momenten worden de voortgang, eventuele knelpunten en benodigde acties besproken.

Deze structurele afstemming verloopt goed, maar

Van Dongen geeft toe dat hij minder expliciet is in het maken van afspraken over hoe de samenwerking zelf wordt ingericht. Besluiten over bijvoorbeeld wie welke besluiten mag nemen en hoe verantwoordelijkheden precies worden verdeeld, ontstaan vaak gaandeweg.

Van Dongen zegt te beseffen dat meer expliciete afspraken over de samenwerking met de opdrachtnemer nuttig kunnen zijn om problemen in een later stadium te voorkomen.

Het programma voor coronasteunmaatregelen

Een van de meest uitdagende ervaringen van Van Dongen was zijn rol als programmadirecteur bij de fiscale coronasteunmaatregelen in 2020. Op 31 maart van dat jaar, tijdens de eerste lockdown, werd hij gebeld met de mededeling dat hij deze rol zou gaan vervullen. Onder

grote tijdsdruk moest hij een organisatie opzetten, mensen bij elkaar brengen en resultaten leveren. Het programma vroeg om strakke governance en duidelijke prioritering. Van Dongen introduceerde een tweelagenstructuur: een dagelijkse stuurlijn met vertegenwoordigers van alle betrokken directies en korte lijnen naar de top van de organisatie. Het succes van het programma werd mede mogelijk gemaakt door de urgentie en de politieke druk, waardoor prioriteit en capaciteit gemakkelijk beschikbaar kwamen. Deze ervaring benadrukte voor Van Dongen het belang van duidelijke doelstellingen, sterke governance en het vermogen om snel te schakelen.

Belangrijke lessen en succesfactoren

Van Dongen noemt enkele factoren die bepalend zijn voor het succes van programma’s en projecten:

• urgentie en prioriteit: urgentie en een plaats hoog op de agenda vergroten de kans op succes aanzienlijk. Dit was duidelijk zichtbaar bij de fiscale coronasteunmaatregelen, waarbij politieke druk en publieke aandacht zorgden voor een ongekende inzet van middelen en mensen;

• goede mensen aan boord: ervaren en bekwame programmamanagers en projectleiders zijn essentieel. Zij moeten niet alleen inhoudelijke kennis hebben, maar ook in staat zijn om de organisatie mee te nemen in het proces en helder te communiceren over voortgang, knelpunten en successen;

• omgevingsmanagement: veel programma’s hebben ook impact buiten de eigen organisatie. Het betrekken van externe stakeholders, zoals klanten, partners en andere organisaties, is dan cruciaal om draagvlak te creëren en de gewenste veranderingen te realiseren.

De rol van opdrachtgever: gekoppeld aan de functie en zonder volledige controle

Van Dongen heeft ervaren dat de rol van opdrachtgever vaak is gekoppeld aan de functie die hij of zij in de organisatie heeft. De rol van opdrachtgever betekent binnen de Belastingdienst niet altijd dat je daadwerkelijk de touwtjes in handen hebt. Hoewel hij formeel verantwoordelijk is, merkt Van Dongen dat besluitvorming en prioritering vaak verspreid liggen over verschillende lagen en ketens binnen de organisatie. Dit werkt soms belemmerend, omdat hij afhankelijk is van de samenwerking en afstemming tussen ketenmanagers en andere stakeholders.

De onmogelijkheid van directe sturing dwingt Van Dongen om zijn rol op een andere manier in te vullen. Hij zet vooral in op beïnvloeding en samenwerking. “Je bent vaak meer een ambassadeur,” stelt Van Dongen, “iemand die verschillende partijen bij elkaar moet brengen om in samenhang de gewenste richting op te gaan.” Hij zorgt dat in stuurgroepen alle relevante partijen vertegenwoordigd zijn, met mandaat om beslissingen te nemen. In de praktijk leidt dit soms tot ingewikkelde situaties, zeker wanneer de belangen van verschillende ketens botsen of wanneer besluitvorming langs meerdere lijnen loopt. Van Dongen erkent dat dit het werk van een opdrachtgever uitdagender maakt, omdat het succes van een programma afhankelijk is van de bereidheid en inzet van anderen. Zijn ervaring leert dat je als opdrachtgever goed moet kunnen schakelen tussen verschillende rollen. Soms is hij de strateeg die de richting bepaalt, maar vaak is hij vooral een verbinder die consensus zoekt. Dit vraagt niet alleen inhoudelijke kennis, maar ook sociale vaardigheden en het vermogen om flexibel in te spelen op veranderingen.

Deze dynamiek heeft Van Dongen doen inzien dat opdrachtgeverschap binnen een grote organisatie zoals de Belastingdienst niet altijd een kwestie is van volledige controle hebben. Het gaat veel meer om het creëren van draagvlak, het sturen op samenwerking en het slim organiseren van besluitvorming. Dit maakt het vak van opdrachtgever complex en veelzijdig, en benadrukt volgens Van Dongen het belang van professionalisering van deze rol.

Van Dongen vertelt dat de situatie tijdens het coronasteunprogramma anders was. Door de enorme politieke en maatschappelijke druk was sprake van een sterke verankering en betrokkenheid op het hoogste niveau binnen de Belastingdienst. Dit zorgde ervoor dat iedereen die nodig was om de doelstellingen te realiseren, wist dat dit project absolute prioriteit had. Hierdoor konden beslissingen snel en effectief worden genomen.

Reflectie en toekomst

Van Dongen stelt dat opdrachtgeverschap vaak een onderbelicht aspect is binnen organisaties. Hij pleit voor meer aandacht voor de ontwikkeling van deze rol, zowel door scholing als door het delen van ervaringen tussen opdrachtgevers. Daarnaast ziet hij het belang van bewust stilstaan bij de aard van een programma of project. Sommige trajecten zijn doelgericht en vragen een flexibele aanpak, terwijl andere meer oplossingsgericht zijn en duidelijke kaders vereisen. Een ander belangrijk inzicht is het belang van voorbereiding. Van Dongen merkt dat organisaties vaak te snel in actie schieten, zonder voldoende aandacht te besteden aan de vraag: wat willen we bereiken en hoe organiseren we dat? Een zorgvuldige start kan veel problemen in een later stadium voorkomen.

7. Oplossingsgericht of doelgericht opdrachtgeverschap: That’s

the question

Zoals aangegeven vinden wij het voor het goed inrichten van opdrachtgeverschap niet zo relevant of we het hebben over een project of een programma. In onze ogen is de aard van de opdracht veel relevanter. Wanneer we kijken naar opdrachtgeverschap, zien we een continuüm dat loopt van oplossingsgericht tot doelgericht opdrachtgeverschap.

Oplossingsgericht opdrachtgeverschap legt de nadruk op het uitvoeren van specifieke taken volgens een vastomlijnd plan. Doelgericht opdrachtgeverschap richt zich juist op bredere doelstellingen, waarbij de opdrachtnemer meer vrijheid heeft om te bepalen hoe deze worden bereikt. Afhankelijk van het type project moet bepaald worden welke soort opdrachtgeverschap het beste past. Waar op de as tussen oplossingsgericht en doelgericht bevindt dit project zich en welke vorm van opdrachtgeverschap is daarvoor geschikt en wat betekent voor het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer?

Type project

Er is geen eenvoudig recept voor goed opdrachtgeverschap. Hoe opdrachtgeverschap het best ingevuld kan worden, hangt af van vele factoren, waarbij naast de samenwerking en de competenties van de opdrachtgever en de opdrachtnemer het type project een van de belangrijkste variabelen is.

Figuur 7.1 laat zien dat oplossingsgerichte projecten aan de uiterste linkerzijde van het spectrum liggen, terwijl doelgerichte projecten zich aan de uiterste rechterzijde bevinden. In de praktijk bevinden de meeste projecten zich ergens tussen deze twee uitersten in.

Oplossingsgerichte projecten

Bij oplossingsgerichte projecten wil de opdrachtgever een specifiek resultaat behalen dat van tevoren helder is gedefinieerd. Het succes van het project wordt gemeten aan de hand van de oplevering van dit resultaat binnen vooraf gestelde kaders zoals tijd, budget en kwaliteit. De opdrachtgever richt zich vooral op het vaststellen van duidelijke specificaties, het goedkeuren van plannen en het bewaken van de voortgang en de naleving van afspraken. Dit type project biedt zekerheid en voorspelbaarheid voor de opdrachtgever, maar laat weinig ruimte voor flexibiliteit tijdens de uitvoering. Typische voorbeelden zijn bouwprojecten, softwareimplementaties en infrastructuurprojecten.

Oplossingsgerichte projecten richten zich primair op het bereiken van een specifiek resultaat binnen afgesproken kaders, zoals tijd, budget en kwaliteit. Deze projecten worden vaak gekenmerkt door voorspelbaarheid, standaardisatie en een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden.

7.1 Continuüm opdrachtgeverschap

Figuur

Kenmerken van oplossingsgerichte projecten zijn:

• duidelijke specificaties en doelen: de vereisten en resultaten zijn vaak vooraf vastgesteld;

• strikte naleving van regels en procedures: vooral bij projecten waarbij veiligheid en weten regelgeving centraal staan;

• focus op het naleven van contracten: de relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zijn veelal formeel en contractueel;

• businesscase als basis: veel grote projecten worden opgestart op basis van een businesscase, waarbij de uitvoering ook bij veranderende omstandigheden doorgaans niet wordt herzien;

• kwaliteitscontrole aan het einde: bij watervalmethodeprojecten en andere lineaire processen vindt kwaliteitscontrole vaak pas plaats aan het einde van het project.

Voorbeelden van oplossingsgerichte projecten:

• bouwprojecten:

• bouw van een nieuw kantoor of woongebouw met vaste specificaties;

• aanleg van snelwegen en bruggen met technische en regulatoire eisen;

• nucleaire installaties waarbij veiligheidseisen strikt moeten worden gevolgd;

• technologische implementaties:

• softwareontwikkeling en ERPimplementaties, zoals SAP of Oracle;

• ontwikkeling van medische apparatuur en luchtvaartsoftware, waarbij strikte regelgeving moet worden gevolgd;

• evenementen en marketing:

• organisatie van grote sportevenementen, zoals de Olympische Spelen;

Oplossingsgerichte projecten zijn essentieel in sectoren waarin voorspelbaarheid, standaardisatie en naleving van regelgeving vooropstaan. Door de focus op concrete resultaten en het voldoen aan vooraf bepaalde vereisten, leiden deze projecten tot consistente en betrouwbare uitkomsten, waarbij vaak weinig ruimte is voor flexibiliteit.

• seizoensgebonden marketingcampagnes voor producten zoals winterkleding;

• onderhoud en infrastructuur:

• routineonderhoud van IT-systemen, wegen en andere infrastructuur;

• noodherstel na natuurrampen of IT-uitval;

• productieprocessen:

• assemblage van auto’s in fabrieken;

• productie van medicijnen volgens strikte veiligheidsprotocollen.

Doelgerichte projecten

Doelgerichte projecten richten zich niet op een vooraf vastomlijnd eindresultaat, maar op het behalen van bredere, vaak dynamische doelen die tijdens het project kunnen evolueren. De opdrachtgever stelt de strategische doelstellingen vast, maar houdt rekening met de noodzaak tot aanpassing gedurende het traject. Het succes wordt gemeten aan de hand van het bereiken van deze doelen, waarbij flexibiliteit, samenwerking en voortdurende evaluatie centraal staan. De opdrachtgever fungeert als partner in het proces. Hij of zij is betrokken bij beslissingen en evaluaties, met als doel het creëren van maximale waarde en impact. Dit type project is geschikt voor innovatie-, transformatie- en veranderingsprojecten.

Kenmerken van doelgerichte projecten zijn:

• continue monitoring en evaluatie: doelen worden regelmatig getoetst aan veranderende omstandigheden;

• flexibiliteit in uitvoering: projecten kunnen worden aangepast op basis van nieuwe inzichten, feedback en veranderende marktbehoeften;

• draagvlak en betrokkenheid: succesvolle projecten creëren en de steun van stakeholders behouden;

• iteratieve aanpak: veel doelgerichte projecten maken gebruik van iteratieve methoden zoals Agile en Design Thinking;

• transformationele relaties: de projecten zijn vaak gericht op samenwerking en gedeelde waardecreatie.

Voorbeelden van doelgerichte projecten:

• strategische en organisatorische projecten: implementatie van nieuwe bedrijfsstrategieën met voortdurende evaluatie; digitale transformatieprojecten waarbij technologie en bedrijfsmodellen voortdurend worden aangepast;

• innovatie en productontwikkeling: ontwikkeling van e-commercewebsites en mobiele apps met iteratieve verbeteringen; R&D-projecten waarbij oplossingen nog ontwikkeld moeten worden;

• duurzaamheid en maatschappelijke projecten: duurzame energieprogramma’s met flexibele aanpassing aan technologische en regelgevende veranderingen; hervorming van onderwijssystemen met een focus op de lange termijn;

• gezondheidszorg en farmaceutische projecten: continu geëvalueerde projecten in de farmaceutische industrie tijdens klinische tests; door zorgverzekeraars gefinancierde gezondheidszorgprojecten die regelmatig worden herzien;

• stedelijke planning: stadsplanning met voortdurende aanpassingen op basis van demografische en technologische ontwikkelingen.

Doelgerichte projecten zijn gericht op voortdurende aanpassing en optimalisatie om specifieke doelen te bereiken. De focus ligt op flexibiliteit, samenwerking en iteratieve vooruitgang, wat deze projecten ideaal maakt voor dynamische en complexe omgevingen.

Competenties

Het succes van een project hangt sterk af van de aansluiting van de vaardigheden van de opdrachtgever en de opdrachtnemer op wat de opdracht vraagt. Wees je ervan bewust dat oplossingsgerichte projecten een andere set competenties vragen dan doelgerichte opdrachten.

Oplossingsgerichte opdrachtgever

De oplossingsgerichte opdrachtgever richt zich op het leveren van concrete oplossingen en het naleven van strakke processen. Essentiële competenties zijn:

• besluitvaardigheid: snel knopen doorhakken om voortgang te garanderen;

• resultaatgerichtheid: scherpstellen van haalbare doelen en actief sturen op het realiseren daarvan;

• technisch inzicht: begrip van de gekozen oplossing en de bijbehorende context om het team inhoudelijk te ondersteunen;

• kwaliteitsbewustzijn: voortdurend bewaken van de kwaliteit van deliverables en naleven van standaarden;

• procesgerichtheid: strikt volgen van vastgestelde procedures en plannen om voorspelbaarheid en consistentie te waarborgen;

• verantwoordingsgerichtheid: transparant rapporteren over de voortgang, de resultaten en eventuele afwijkingen om vertrouwen en controle te behouden.

Doelgerichte opdrachtgever

De doelgerichte opdrachtgever heeft een bredere focus en richt zich op waardecreatie en strategische impact. Belangrijke competenties zijn:

• visie en strategisch denken: formuleren van een inspirerende visie en koppelen van projectdoelen aan bredere organisatiedoelen;

• flexibiliteit en aanpassingsvermogen: inspelen op veranderende omstandigheden en nieuwe inzichten;

• nieuwsgierigheid: open en onderzoekend kijken, waarbij je actief nieuwe informatie zoekt, verbanden legt en bereid bent om je perspectief aan te passen. Dit vraagt om een open geest, een open hart en een oprechte wil om te leren, zowel over jezelf als over anderen;[3]

• stakeholdermanagement: actief betrekken en motiveren van belanghebbenden om betrokkenheid en draagvlak te vergroten;

• leiderschap: het projectteam inspireren en motiveren om zich in te zetten voor gezamenlijke doelen;

• creativiteit en innovatie: nieuwe ideeën stimuleren en innovatieve oplossingen vinden;

• langetermijnfocus: de waarde en impact van het project in een breder perspectief plaatsen en daarbij strategische voordelen op lange termijn realiseren.

De doelgerichte aanpak is ideaal voor projecten waarin het creëren van waarde, afstemming op de strategie en flexibiliteit vooropstaan.

[3] Zie verder L. Cornelissen (2004). Nieuwsgierig leiderschap. Expertboek.

Oplossingsgerichte opdrachtnemer

De oplossingsgerichte opdrachtnemer richt zich op het effectief uitvoeren van projecttaken en het naleven van strakke processen om duidelijke deliverables te realiseren. Belangrijke competenties zijn:

• technische expertise: diepgaande kennis en vaardigheden om technische oplossingen te implementeren en specifieke projectdoelen te behalen;

• kwaliteitsbewaking: waarborgen dat alle deliverables voldoen aan de overeengekomen normen en specificaties;

• tijdmanagement: effectief plannen en beheren van tijd om deadlines te halen en de voortgang van het project te waarborgen;

• procesgerichtheid: strikt volgen van vastgestelde procedures en methodieken om consistentie en voorspelbaarheid te garanderen;

• probleemoplossend vermogen: snel en efficiënt oplossen van knelpunten binnen de grenzen van het projectplan;

• heldere communicatie: regelmatig en transparant rapporteren over voortgang en knelpunten aan de opdrachtgever en stakeholders.

Doelgerichte opdrachtnemer

De doelgerichte opdrachtnemer focust op het realiseren van strategische waarde door flexibiliteit en innovatie te combineren met een helder langetermijnperspectief. Essentiële competenties zijn:

• strategisch denken: begrijpen van de bredere organisatiedoelen en deze vertalen naar uitvoerbare acties binnen het project;

• waardeoptimalisatie: continu afwegen van kosten, tijd en kwaliteit om maximale waarde te leveren voor de opdrachtgever;

• flexibiliteit en aanpassingsvermogen: inspelen op veranderingen in doelen, scope of omstandigheden zonder de strategische doelen uit het oog te verliezen;

• stakeholdermanagement: effectief communiceren en afstemmen met belanghebbenden om draagvlak te behouden en betrokkenheid te vergroten;

• innovatie en creativiteit: aandragen van nieuwe ideeën en oplossingen om waarde toe te voegen aan het project;

• teamleiderschap: het projectteam inspireren en motiveren om samen te werken aan het realiseren van gedeelde doelen.

Samenwerking

De samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vormt de basis voor een succesvol resultaat. Het is daarom belangrijk dat zij elkaars sterke en zwakke punten kennen en dat ze weten in hoeverre de voor de opdracht benodigde competenties voorhanden zijn.

Dit betekent dat opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet met elkaar moeten vaststellen waar de opdracht zich bevindt op de as van oplossingsgericht tot doelgericht, welke competenties over en weer beschikbaar zijn en hoe moet worden omgegaan met het eventueel ontbreken van competenties om te voorkomen dat dit tijdens de uitvoering van het project tot problemen leidt.

8.

De elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap

Een succesvolle projectoplevering vraagt meer dan het sturen op wetmatigheden en het beschikken over de juiste competenties. In dit boek onderscheiden we elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap die essentieel zijn voor projectsucces. Deze aandachtsgebieden komen voort uit vijftien jaar onderzoek vanuit Blue Bricks naar de succes- en faalfactoren van projecten. Door als opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet stil te staan bij deze aandachtsgebieden en waar deze zich bevinden op het continuüm van oplossingsgericht naar doelgericht opdrachtgeverschap, ontstaat een gemeenschappelijk beeld van de benodigde competenties en kwaliteiten.

De elf inhoudelijke aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap zijn:

1. OG-ON-samenwerking: richt een OG-ONrelatie in die past bij het project. De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan variëren van transactioneel tot transformationeel. Een transactionele relatie richt zich op het strikt naleven van contracten en specificaties. Hierbij staan formele afspraken en prestaties centraal, met een duidelijke scheiding van rollen en verantwoordelijkheden. Deze benadering is geschikt voor projecten waarbij voorspelbaarheid en het minimaliseren van risico’s cruciaal zijn.

Een transformationele relatie daarentegen legt de nadruk op samenwerking, gezamenlijke groei en wederzijds vertrouwen. Hierbij werken opdrachtgever en opdrachtnemer nauw samen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, waarbij flexibiliteit en aanpassingsvermogen essentieel zijn. Deze benadering is geschikt voor complexe en dynamische projecten waarbij innovatie en gezamenlijke probleemoplossing nodig zijn. De keuze tussen een transactionele of transformationele relatie hangt af van de aard van het project en de gewenste dynamiek tussen de betrokken partijen. Opdrachtgever en opdrachtnemer moeten duidelijke afspraken maken over hoe zij omgaan met de zes wetmatigheden en hoe zij de overige tien aandachtsgebieden aanpakken;

2. doelen & waardecreatie: definieer heldere doelen, die kunnen variëren van een focus op de oplossing tot het continu monitoren van doelrealisatie. Wanneer de nadruk ligt op de oplossing, worden specifieke doelen gedefinieerd en wordt een gedetailleerde routekaart ontwikkeld om deze te bereiken. De waardecreatie is hierbij direct gekoppeld aan het opleveren van de vooraf bepaalde oplossing. De benadering van continu monitoren richt zich juist op het regelmatig evalueren en bijsturen van het project om ervoor te zorgen dat de gestelde doelen worden behaald. In veel gevallen worden beide benaderingen gecombineerd door duidelijke doelen te stellen én continu de voortgang te monitoren en bij te sturen. Dit zorgt voor flexibiliteit en maximale waardecreatie;

8.1 Elf aandachtsgebieden van opdrachtgeverschap

Figuur

3. commitment & draagvlak: creëer commitment en draagvlak, want die zijn cruciaal voor het succes (de acceptatie) van een project. In sommige gevallen ligt de nadruk op het strikt naleven van procedures en wettelijke vereisten. Dit zorgt ervoor dat het project voldoet aan alle formele eisen, wat essentieel is voor de legitimiteit en goedkeuring ervan. Een andere benadering richt zich op het creëren en behouden van draagvlak. Dit vraagt om actieve betrokkenheid bij het engageren van stakeholders, het opbouwen van vertrouwen en het bevorderen van samenwerking binnen de organisatie. Het gaat dus niet alleen om het geven van opdrachten, maar ook om het stellen van de juiste vragen. Dit helpt bij het verkrijgen van inzicht, het identificeren van problemen en het creëren van een open dialoog waarin verschillende perspectieven worden meegenomen. Wees je daarbij bewust van mogelijke sabotage door stakeholders. Het is belangrijk om dit risico vroegtijdig te identificeren en strategieën te ontwikkelen om ermee om te gaan, zoals zoeken naar compromissen of implementeren van preventieve maatregelen;

4. context van de verandering: ken de context van de verandering. Je kunt te maken hebben met een voorspelbare en afgebakende omgeving, waarin veranderingen relatief eenvoudig te managen zijn door het volgen van vaste procedures en richtlijnen. In deze situatie is er weinig onzekerheid, en kunnen plannen en doelen meestal zonder veel aanpassingen worden gerealiseerd. Aan de andere kant kun je te maken krijgen met een dynamische en onvoorspelbare omgeving. In zo’n context is het essentieel om een diepgaand begrip te hebben van de veranderende omstandigheden en hierop flexibel te kunnen inspelen. Dit vereist voortdurende monitoring en aanpassing van plannen en strategieën om effectief te kunnen sturen op de veranderende realiteit. Het begrijpen en managen van de context van de verandering betekent dat je niet alleen reageert op veranderingen, maar ook proactief anticipeert op mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Dat vraagt om een strategische benadering waarbij zowel interne als externe factoren in ogenschouw worden genomen en waarbij communicatie en samenwerking met stakeholders cruciaal zijn;

5. scope & prioritering: stel de scope vast en ga na of alles even belangrijk is. In sommige projecten moeten alle requirements worden opgeleverd, waarbij elke eis even belangrijk is. In die gevallen moeten alle onderdelen van het project worden uitgevoerd om aan de volledige set van eisen te voldoen. In andere projecten zijn niet alle requirements even belangrijk. Hier bepaalt de prioritering van de requirements de volgorde van oplevering. Door de meest kritieke zaken eerst aan te pakken, kunnen minder belangrijke zaken eventueel worden weggelaten of uitgesteld. Dit kan resulteren in een sneller eerste resultaat. Prioritering helpt bij het focussen op de meest waardevolle en impactvolle onderdelen van het project, wat bijdraagt aan een efficiëntere inzet van middelen en tijd. Het is belangrijk om hierover duidelijke afspraken te maken;van het project wordt verbeterd;

7. requirements: bij opdrachtgeverschap kunnen requirements op twee manieren benaderd worden. In sommige projecten ligt de oplossing al vast. De requirements worden dan opgesteld op basis van deze specifieke oplossing, wat zorgt voor duidelijke en gedetailleerde eisen die direct gericht zijn op het realiseren daarvan. In andere projecten is flexibiliteit nodig en worden oplossingsvrije, proportioneel uitgewerkte requirements gevraagd. Dit betekent dat de eisen niet gebonden zijn aan een specifieke oplossing, waardoor er ruimte is voor creativiteit en aanpassing naarmate het project vordert. De keuze tussen deze benaderingen hangt af van de aard van het project en de behoefte aan flexibiliteit versus voorspelbaarheid;

6. zakelijke verantwoording: beheers de businesscase. Soms is de businesscase alleen noodzakelijk voor het opstarten van het project. De businesscase dient dan als rechtvaardiging om middelen en goedkeuring te verkrijgen. In andere gevallen vereist het project een continue zakelijke rechtvaardiging, waarbij de businesscase regelmatig wordt herzien en bijgewerkt. Op die manier houd je rekening met veranderende omstandigheden en maak je het mogelijk om het project bewust te stoppen als de voordelen niet langer opwegen tegen de kosten en risico’s. Deze aanpak zorgt ervoor dat het project relevant blijft en bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie;

8. kwaliteitstoetsing: voer continue of specifieke kwaliteitstoetsing uit. Sommige projecten vragen om een kwaliteitstoetsing voorafgaand aan de oplevering. Aan het einde van het project wordt dan een uitgebreide evaluatie uitgevoerd om te zorgen dat aan alle kwaliteitsstandaarden en specificaties is voldaan. Andere projecten lenen zich beter voor een continue kwaliteitstoetsing. Dit houdt in dat gedurende de gehele projectduur regelmatig kwaliteitscontroles worden uitgevoerd. Deze aanpak maakt het mogelijk om problemen vroegtijdig te identificeren en aanpassingen door te voeren, waardoor de kwaliteit van het project wordt verbeterd;

9. oplossing: kies voor een korte- of langetermijnoplossing. Een kortetermijnoplossing levert snel resultaat op, maar is mogelijk minder toekomstbestendig. Deze aanpak kan geschikt zijn voor dringende problemen die direct aandacht vereisen. Aan de andere kant kun je sturen op een langetermijnoplossing die rekening houdt met factoren zoals wendbaarheid, Total Cost of Ownership (TCO), architectuur en duurzaamheid. Een langetermijnoplossing is vaak duurzamer en uiteindelijk kostenefficiënter, maar vereist dikwijls meer tijd en middelen;

In de hoofdstukken 11 tot en met 21 gaan we dieper in op elk aandachtsgebied.

10. doen!: maak gebruik van een planmatige of iteratieve voortbrenging. Bij oplossingsgericht opdrachtgeverschap richt de voortbrenging zich op het strikt volgen van vooraf gedefinieerde stappen en procedures, die de opdrachtnemer nauwkeurig volgt. Er is een gedetailleerd plan met specifieke stappen en procedures om het project te voltooien. De oplossing en de resultaten zijn vooraf duidelijk gedefinieerd, met minimale ruimte voor aanpassingen. De nadruk ligt op efficiëntie en controle. Doelgericht opdrachtgeverschap richt zich op iteratief en adaptief werken om algemene doelen te bereiken, waarbij de opdrachtgever en de opdrachtnemer flexibel zijn, met een focus op continue verbetering. Doelen en resultaten zijn op hoofdlijnen gedefinieerd, terwijl de specifieke oplossingen en stappen tijdens het project worden ontwikkeld en worden aangepast op basis van feedback. Er is veel ruimte voor flexibiliteit, met een focus op het vinden van de beste benadering om de doelen te bereiken. Het project omvat regelmatige evaluaties en feedbackloops, wat leidt tot voortdurende verbetering;

11. communicatie: kies bewust voor vast communicatieplan of een flexibele communicatiestrategie. Sommige projecten vragen om een vooraf uitgewerkt communicatieplan met gedetailleerde informatie over wie, wat, wanneer en hoe er gecommuniceerd wordt gedurende de looptijd van het project. Een vast communicatieplan is nuttig in situaties waarin voorspelbaarheid en consistentie belangrijk zijn en waarin duidelijke richtlijnen nodig zijn om misverstanden te voorkomen. Voor andere projecten kan het verstandiger zijn om een flexibele communicatiestrategie te ontwikkelen die zich aanpast aan de actuele situatie. Deze aanpak houdt rekening met veranderende omstandigheden en maakt het mogelijk om de communicatie dynamisch te sturen, afhankelijk van de behoeften van het project en de betrokken stakeholders. Een flexibele communicatiestrategie stelt je in staat om sneller in te spelen op onverwachte gebeurtenissen en zorgt ervoor dat de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste mensen terechtkomt. De keuze tussen een vast communicatieplan en een flexibele communicatiestrategie hangt af van de aard van het project en de verwachte mate van onzekerheid en verandering.

D. Succesvol opdrachtgeverschap:

Samenwerken als gelijkwaardige partners

Interview met Nizanne Kruithof, directeur Directie-I ministerie

OCW

Nizanne Kruithof begon in december 2024 bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) met een uitdagende opdracht: het opzetten van een i-directie en het tegelijkertijd vervullen van de rol van Chief Information Officer (CIO).

Het opzetten van een nieuwe directie vereist strategisch inzicht, organisatorische ontwikkeling en een scherp oog voor samenwerking. Kruithof vertelt: “Ik ben verantwoordelijk voor de interne organisatieontwikkeling, maar ook voor het strategische digitaliseringsbeleid van OCW. Dat betekent samenwerken met de dienstonderdelen van OCW en met andere ministeries. Het is een complexe, maar ook uitdagende rol.”

Nizanne Kruithof Directeur Directie-I ministerie OCW

De kern van samenwerking: opdrachtgeverschap

Kruithof heeft in verschillende rollen ervaring opgedaan met wat werkt (en wat niet) in de samenwerkingsrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. “Het succes van een project hangt grotendeels af van hoe je die samenwerking inricht. Het gaat niet alleen om de inhoud van de opdracht, maar ook om de werkrelatie, communicatie en wederzijdse verwachtingen. Voor management- en organisatieadviseurs is het heel gewoon om met hun opdrachtgever ook op de samenwerking te contracteren. Projectmanagers doen dat vaak niet.”

Kruithof vertelt over een aantal inzichten die de dynamiek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer beïnvloeden. Een van de belangrijkste is dat onduidelijkheid in verwachtingen en rolverdeling vaak leidt tot frustratie en project falen. “Opdrachtgevers zien zichzelf soms als iemand die de opdracht formuleert en daarna de uitvoering overlaat aan de opdrachtnemer. Ondertussen voelen opdrachtnemers zich vaak volledig verantwoordelijk voor het eindresultaat, terwijl ze niet altijd beschikken over de middelen of de positie die daarvoor nodig is.”

Duidelijke afspraken als fundament voor succes

Kruithof pleit voor een gestructureerd en open gesprek aan het begin van elke opdracht, waarin opdrachtgever en opdrachtnemer samen de basis leggen voor de samenwerking. “Het moet niet alleen gaan over wat er bereikt moet worden, maar ook over hoe je dat samen gaat doen.”

Kruithof introduceert het concept “spelregels” om professionele gelijkwaardigheid te waarborgen. “Professioneel samenwerken betekent bijvoorbeeld dat je ook lastig mag zijn en elkaar mag tegenspreken. Dat hoort erbij.”

Twee van de belangrijkste onderwerpen die volgens Kruithof besproken moeten worden, zijn de rolverdeling en de verantwoordelijkheden. “Je moet van tevoren afspreken wie wat doet.” zegt ze. “Wat hoort er thuis in de lijn en wat in het project? Een opdrachtnemer moet duidelijk maken wat hij zelfstandig kan realiseren en waarbij hij hulp nodig heeft. Ga er niet te gemakkelijk van uit dat de ander dit wel zal begrijpen. De positie en daarmee het perspectief van opdrachtgever en opdrachtnemer is immers verschillend.”

Daarnaast is besluitvorming een cruciaal aandachtspunt. “Wat kun je zelf beslissen en wanneer moet je als opdrachtnemer naar mij toe komen om een besluit te laten nemen? Maak dat concreet,” stelt Kruithof. Ze pleit voor afspraken die het tempo erin houden, maar ook voorkomen dat beslissingen steeds opnieuw ter discussie worden gesteld. “Duidelijke en snelle besluitvorming is een succesfactor voor projecten. Tegelijkertijd hoort bij het nemen van een besluit dat je je committeert aan de consequenties en niet steeds opnieuw begint met onderhandelen. Dit betekent dat je soms iets langer moet doorpraten over de consequenties voordat je de knoop doorhakt.”

Kruithof benadrukt ook het belang van communicatie en feedback. Regelmatige afstemming is volgens haar essentieel om op koers te blijven. “Je moet aan het begin van de samenwerking afspraken maken over hoe vaak je contact hebt en waarover,” legt ze uit. Ze adviseert om tijdens die momenten expliciet te bespreken wat goed gaat en wat lastig loopt. “Vaak willen opdrachtgevers vooral gerustgesteld worden. Ga in plaats daarvan op zoek naar waar het schuurt. Vraag bijvoorbeeld: ‘Wat is je plan? Lukt het? Zo nee, waar ligt het aan? Aan wie is het nu om iets te doen?’”

Dit soort vragen houdt de samenwerking transparant en productief.

De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt vaak als hiërarchisch gezien. In de aanpak van Kruithof vormt professionele gelijkwaardigheid echter een rode draad. “Als opdrachtgever neem je iemand aan omdat die persoon iets kan wat jij niet kunt. Dit betekent dat je elkaar nodig hebt,” stelt ze. Ze ziet dit besef niet alleen als een kwestie van respect, maar ook als een praktische manier om elkaars sterke punten te benutten. “Een opdrachtnemer kan mij bijvoorbeeld vragen om een motiverend verhaal te houden voor het team als dat vanuit mijn rol als opdrachtgever meer impact heeft.”

Ten slotte bespreekt Kruithof het onderscheid tussen langetermijn- en kortetermijnbelangen in de samenwerking. “Als opdrachtgever heb ik vaak een langetermijnbelang, terwijl de opdrachtnemer meer op de korte termijn zit. Daarover moet je het met elkaar hebben.” Het verschil in perspectief vraagt om open gesprekken, zodat beide partijen dezelfde richting op blijven gaan. Met haar inzichten biedt Kruithof een aantal aanknopingspunten voor de manier waarop opdrachtgevers en opdrachtnemers hun samenwerking succesvol kunnen vormgeven. Het draait volgens haar om het maken van duidelijke afspraken, het benutten van elkaars krachten en elkaar zo nodig durven aanspreken. “Als je die basis goed legt,” zegt ze, “dan verhoog je niet alleen de kans op succes, maar maak je het hele proces een stuk plezieriger.”

Wetmatigheden in opdrachtgeverschap

Kruithof benadrukt dat opdrachtgeverschap geen standaardvaardigheid is, maar een rol die specifieke aandacht vereist. Ze noemt daarbij een aantal wetmatigheden die vaak over het hoofd worden gezien:

• gelijkwaardigheid in samenwerking: “Een goede samenwerking vraagt om wederzijds respect en professioneel eigenaarschap. Als opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar als gelijken benaderen, ontstaat een veel betere dynamiek”;

• belang van spelregels: “Spelregels over zaken als gedrag, deadlines en conflictoplossing geven houvast. Ze zorgen ervoor dat je weet wat je van elkaar kunt verwachten”;

• belang van besluitvorming: “Beslissingen uitstellen is een van de grootste oorzaken van projectfalen. Je moet tijdig knopen doorhakken en zorgen dat je de consequenties in beeld hebt, anders blokkeer je de voortgang”;

• rolbewustzijn: “Als opdrachtgever moet je betrokken blijven zonder te micromanagen. Laat de opdrachtnemer zijn expertise benutten, maar wees beschikbaar voor sturing en ondersteuning.”

Oplossingsgericht versus doelgericht

Kruithof stelt dat het belangrijk is onderscheid te maken tussen oplossingsgerichte en doelgerichte opdrachten. “Dat onderscheid is iets wat je in de praktijk intuïtief merkt, maar wat veel te weinig expliciet wordt gemaakt. Oplossingsgerichte opdrachten zijn vaak duidelijk gedefinieerd: je weet precies wat er gedaan moet worden. Een doelgerichte opdracht is minder concreet. Hierbij moet je gaandeweg de weg naar een toekomstvisie of ambitie ontdekken.”

Deze twee typen opdrachten vragen heel verschillende vaardigheden van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. “Ik zie maar weinig professionals die beide goed aankunnen. De één blinkt uit in het nauwkeurig uitvoeren van een plan, terwijl de ander excelleert in het scheppen van een visie en het omgaan met onzekerheid.” Dat inzicht bracht haar tot een belangrijke conclusie: “In veel samenwerkingen wordt dit onderscheid niet duidelijk gemaakt, terwijl het bepalend is voor hoe je met elkaar werkt. Als opdrachtgever moet je expliciet zijn over welk type opdracht het betreft en wat dat betekent voor de samenwerking. Als opdrachtnemer moet je hiernaar vragen. Dit bespreekbaar maken aan het begin van een project kan veel misverstanden en frustraties voorkomen.”

Reflectie en professionalisering van opdrachtgeverschap

Ook Kruithof noemt het gebrek aan trainingen en tools voor opdrachtgevers dat eerder in dit boek is besproken. “Vaak wordt aangenomen dat een leidinggevende automatisch een goede opdrachtgever is. Dat is een misvatting,” stelt ze. Bij I-Interim Rijk heeft ze meegemaakt hoe waardevol reflectie en training kunnen zijn voor opdrachtgeverschap. We hebben masterclasses ontwikkeld om opdrachtgevers beter voor te bereiden op hun rol. Dat is een gevoelig onderwerp, omdat opdrachtgevers niet altijd erkennen dat ondersteuning verstandig is. Maar de impact is enorm. Als opdrachtgevers beter begrijpen wat hun rol inhoudt, werkt dat direct door in het succes van projecten.”

Ook benadrukt Kruithof het belang van reflectie en dialoog. Bij I-Interim Rijk stimuleerde ze daarom moreel beraad en huiskamerbijeenkomsten “Deze bijeenkomsten waren bedoeld om via een gestructureerde methode met elkaar te praten over de dilemma’s die je tegenkomt in je opdracht,” legt ze uit. Het ging daarbij niet alleen om inhoudelijke uitdagingen, maar ook om ethische vragen en de persoonlijke druk die professionals kunnen ervaren. “We wilden een veilige ruimte bieden waar mensen vrij konden bespreken wat ze lastig vonden, zonder angst voor repercussies.”

Volgens Kruithof hielpen deze bijeenkomsten om handelingsperspectief te ontwikkelen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers. “Als je het normaal maakt om ook lastige onderwerpen open op tafel te leggen, kun je samen op zoek naar oplossingen. Dat is essentieel voor professioneel opdrachtgeverschap.”

Professionele samenwerking: een tandem

Voor Kruithof draait succesvol opdrachtgeverschap om samenwerking. “De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is als een tandem: je hebt elkaar nodig om vooruit te komen. Dit betekent dat je moet investeren in de relatie, elkaars kracht moet benutten en duidelijke afspraken maakt over hoe je met elkaar omgaat.”

Ze benadrukt dat het onderkennen van elkaars expertise cruciaal is. “Als opdrachtgever moet je durven vertrouwen op de kennis van de opdrachtnemer. Tegelijkertijd moet je helder communiceren wat je nodig hebt en waar je tegenaan loopt. Alleen door als gelijkwaardige partners samen te werken, kun je het maximale uit een opdracht halen.”

Met deze inzichten biedt Kruithof een inspirerende blauwdruk voor hoe opdrachtgever en opdrachtnemer samen kunnen bouwen aan succesvolle projecten.

"De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is als een tandem: je hebt elkaar nodig om vooruit te komen.”

Nizanne Kruithof

9. Succesvolle samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Een samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is geen eenmalige transactie, maar een dynamisch proces dat continu aandacht vraagt. Het succes van een project wordt niet alleen bepaald door de inhoudelijke opgave, maar vooral door de manier waarop partijen samenwerken. Dit vraagt om open communicatie, duidelijke afspraken en een gezamenlijke bereidheid om te leren en te verbeteren.

Spanningen en conflicten zijn onvermijdelijk, maar wanneer deze goed worden begeleid, versterken ze de samenwerking in plaats van haar te ondermijnen. Wanneer opdrachtgever en opdrachtnemer vrijmoedig spreken en openhartig luisteren, ontstaat er ruimte voor wederzijds begrip en duurzame resultaten. Transparantie en vertrouwen vormen daarbij de kern. Een psychologisch veilige werkomgeving, waarin moeilijke gesprekken niet worden vermeden maar juist worden benut, is essentieel om het maximale uit de samenwerking te halen.

De sleutels tot een duurzame en effectieve samenwerking

Een succesvolle samenwerking vraagt om bewuste afspraken en structurele reflectie. Om – ook als het moeilijk wordt – een open en constructieve dialoog te waarborgen, is het cruciaal dat opdrachtgever en opdrachtnemer expliciet afspreken hoe zij omgaan met communicatie en transparantie, veiligheid en vertrouwen, conflicthantering en spanningen, rolverdeling en besluitvorming, reflectie en continue verbetering en wederzijdse beoordeling en feedback.

Figuur 9.1 Sleutels tot een duurzame en effectieve samenwerking

Communicatie en transparantie

Een samenwerking kan alleen succesvol zijn als opdrachtgever en opdrachtnemer helder communiceren en transparant zijn over hun verwachtingen, de voortgang en de uitdagingen waarmee het project gepaard gaat. Beide partijen moeten vrijuit kunnen spreken en openhartig luisteren, zelfs als de boodschap ongemakkelijk is.

Acties om dit te bereiken zijn:

• Leg samen vast hoe en wanneer er gecommuniceerd wordt: bijvoorbeeld via wekelijkse updates, maandelijkse evaluaties of informele check-ins.

• Bepaal hoe met lastige of tegenstrijdige informatie wordt omgegaan, zodat ongemakkelijke onderwerpen niet worden vermeden.

• Stel een escalatieprocedure op voor het geval de communicatie stagneert of er onduidelijkheden ontstaan.

Veiligheid en vertrouwen

Een gezonde samenwerking vereist een klimaat waarin opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar vertrouwen en zich niet geremd voelen om aan te geven waar uitdagingen liggen.

Acties om dit te bereiken zijn:

• Bespreek aan het begin van de samenwerking welke gedragsnormen jullie hanteren, bijvoorbeeld: “We benoemen problemen direct en constructief.”

• Bouw vertrouwen op door afspraken na te komen. De opdrachtgever respecteert deadlines en toezeggingen, terwijl de opdrachtnemer tijdig communiceert over risico’s of vertragingen.

• Spreek expliciet uit dat fouten en onzekerheden bespreekbaar zijn, zodat beide partijen zich veilig voelen om transparant te zijn over mogelijke knelpunten.

Conflicthantering en spanningen

Conflicthantering en spanningen Spanningen zijn onvermijdelijk, maar vroegtijdige signalering en constructief ingrijpen kunnen escalatie voorkomen.

Acties om dit te bereiken zijn:

• Maak afspraken over hoe conflicten worden besproken en opgelost, bijvoorbeeld via een “conflict check-in” in reguliere overleggen.

• Bespreek op voorhand hoe met tegenstrijdige belangen wordt omgegaan, zodat beide partijen weten hoe ze in dat geval moeten handelen.

• Stel een onafhankelijke “toezichthouder” aan als vast aanspreekpunt voor wanneer conflicten niet direct onderling kunnen worden opgelost.

Rolverdeling en besluitvorming

Duidelijkheid over wie waarover beslist, voorkomt verwarring en versnelt de samenwerking. De opdrachtgever en de opdrachtnemer moeten beiden helderheid hebben over hun verantwoordelijkheden en mate van autonomie.

Acties om dit te bereiken zijn:

• Leg expliciet vast welke beslissingen de opdrachtgever neemt en waar de opdrachtnemer zelfstandig kan handelen.

• Bepaal op voorhand hoe met onverwachte veranderingen wordt omgegaan en welke beslissingen samen worden genomen.

• Gebruik delegation poker of een vergelijkbare methode om het gewenste niveau van besluitvorming te bepalen.

Reflectie en continue verbetering

Een succesvolle samenwerking vraagt om structurele reflectie, waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer periodiek stilstaan bij de voortgang van het project en de effectiviteit van hun samenwerking. Het doel is om inzicht te krijgen in wat goed gaat en wat beter kan, zodat processen continu worden verbeterd. Ook toekomstige projecten profiteren hiervan.

Acties om dit te bereiken zijn:

• Plan periodieke evaluaties waarin wordt gereflecteerd op zowel de samenwerking als de voortgang van het project.

• Leg verbeterpunten vast en vertaal deze in concrete actiepunten voor eventuele toekomstige samenwerking.

• Zorg voor een gezamenlijke terugblik na elke belangrijke fase om te bepalen wat behouden moet blijven en wat anders kan.

Wederzijdse beoordeling en feedback

Naast het verbeteren van de samenwerking in algemene zin is het ook belangrijk om de rolverdeling en het functioneren van beide partijen in dit specifieke project actief te evalueren. Hoe verhouden opdrachtgever en opdrachtnemer zich tot elkaar, worden de verwachtingen waargemaakt en hoe kunnen de betrokkenen beter inspelen op elkaars behoeften?

Acties om dit te bereiken zijn:

• Spreek af welke aspecten van samenwerking geëvalueerd worden, zoals communicatie, besluitvaardigheid, ondersteuning en flexibiliteit.

• Gebruik een open en gestructureerde methode voor feedback, zoals een 360-gradenbeoordeling of een reflectieformulier.

• Zorg ervoor dat feedback leidt tot concrete verbeteracties en maak afspraken over hoe deze worden opgevolgd.

Door structurele reflectie en continue verbetering gaan opdrachtgever en opdrachtnemer steeds beter op elkaar inspelen. Expliciete feedback op elkaars functioneren versterkt de relatie en laat beide partijen groeien in hun rol.

10. De kunst van goed opdrachtgeverschap

Goed opdrachtgeverschap is een vaardigheid die verfijning en aandacht vraagt, bewuste keuzes, heldere communicatie en een actieve rol gedurende het hele proces.

De voorbereiding: schets een krachtig fundament

Een project begint niet pas met de eerste actie, maar al bij de doordachte voorbereiding. Zoals een kunstenaar eerst de compositie bedenkt voordat hij zijn kwast op het doek zet, geeft een opdrachtgever de opdracht al van tevoren vorm. Dit vraagt om een scherpe opdrachtformulering, inzicht in het type project en een duidelijk beeld van de daarvoor benodigde competenties.

De vier essentiële aspecten van goed opdrachtgeverschap zijn:

een sterke start creëren: zorg voor een duidelijke opdrachtformulering en een gedeelde visie met de opdrachtnemer:

de samenwerking verankeren: leg de afspraken, verantwoordelijkheden en besluitvorming vast in een opdrachtgeverschapconvenant:

de focus behouden: blijf je concentreren op de doelstellingen en stuur zo nodig actief bij;

leren en ontwikkelen binnen en buiten de eigen organisatie: creëer een ecosysteem waarin kennis en ervaring zowel intern als extern worden gedeeld.

De voorbereiding begint met een heldere opdrachtomschrijving, waarin de kern van de opgave wordt vastgelegd. Dit kan worden ondersteund met tools zoals een one-pager of projectcanvas (zie hoofdstuk 45). Vervolgens is het belangrijk te bepalen of het project resultaatgericht of doelgericht is, omdat dit invloed heeft op de manier van aansturing en samenwerking. Daarnaast is het essentieel om inzicht te krijgen in de benodigde vaardigheden en kennis, zodat het project niet alleen op inhoud, maar ook gedragsmatig succesvol kan verlopen.

Het

opdrachtgeverschapconvenant: de contouren van samenwerking

In het opdrachtgeverschapconvenant wordt vastgelegd hoe de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt ingericht. Hierin worden afspraken gemaakt over communicatie, samenwerking, besluitvorming (zie hoofdstuk 28) en escalatieprocedures. Het convenant beschrijft de mate van autonomie van beide partijen en verdeelt de verantwoordelijkheden.

Een goed convenant is geen statisch document, maar een dynamisch instrument dat meebeweegt met de ontwikkelingen binnen het project. Bij faseovergangen of escalaties is het cruciaal om samen te evalueren of de afspraken nog relevant en effectief zijn. Hierdoor blijft de samenwerking scherp en doelgericht. Daarnaast is het verstandig om een derde (onafhankelijke) partij te betrekken bij het opstellen en evalueren van het convenant, zodat zeker is dat het voldoende scherp is en goed aansluit bij het project.

De uitvoering: verfijning en bijsturing waar nodig

Een project vraagt om voortdurende bijsturing en aandacht. Tijdens de uitvoering moet de opdrachtgever blijven reflecteren op de voortgang en de samenwerking. Net als een schilder die regelmatig even afstand neemt van het doek om zijn werk te beoordelen, evalueert een opdrachtgever regelmatig of de oorspronkelijke doelen en afspraken nog aansluiten bij de realiteit.

Dit betekent dat de zes veelvoorkomende wetmatigheden van opdrachtgeverschap scherp in beeld moeten blijven. Zijn er nieuwe inzichten? Is bijsturing in de samenwerking wenselijk? Door actief betrokken te blijven en tijdig aanpassingen te doen, wordt het project niet alleen inhoudelijk sterker, maar blijft ook de samenwerking gezond en productief.

Figuur 10.1 Opdrachtgeverschapconvenant

De afronding: het moment van reflectie en waardering

Een kunstwerk is pas voltooid als de kunstenaar besluit dat het klaar is. Zo is een project pas afgerond wanneer de opdrachtgever en de opdrachtnemer samen vaststellen dat de doelen zijn behaald en de samenwerking succesvol is verlopen.

Door lessen uit het project expliciet te benoemen en vast te leggen, wordt waardevolle kennis opgebouwd die kan bijdragen aan toekomstige projecten. Wat ging goed? Wat kan beter? Door daarover na te denken verfijnt de opdrachtgever zijn vakmanschap.

Leren en ontwikkelen binnen en buiten de eigen organisatie

Een kunstenaar ontwikkelt zich niet in isolatie, maar leert van anderen, experimenteert en verfijnt zijn techniek. Zo is ook opdrachtgeverschap geen solistische aangelegenheid, maar een vak dat continu ontwikkeling vereist in samenwerking met anderen. Dit leren kan zowel binnen als buiten de eigen organisatie plaatsvinden. Binnen de eigen organisatie kan dit door samen te werken met andere opdrachtgevers, reflectiesessies te houden of interne trainingen te volgen, daarbuiten door intervisiebijeenkomsten, coaching en kennisdeling met andere organisaties.

In de praktijk blijkt als gezegd dat het hiervoor benodigde ecosysteem rond de opdrachtgever vaak ontbreekt.

Net zoals opdrachtnemers trainingen en ondersteuning krijgen, zouden ook opdrachtgevers toegang moeten hebben tot intervisiebijeenkomsten, coaching en kennisdeling. Ùit wereldwijd onderzoek blijkt dat 85% van de organisaties die met opdrachtgevers werken deze groep geen enkele vorm van ondersteuning, training of begeleiding biedt. Dit onderstreept het belang van het actief creëren van een leeromgeving, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Door ervaringen te delen, kennis uit te wisselen en bewuste reflectiemomenten in te bouwen, kunnen opdrachtgevers groeien in hun rol. Net als in de kunst geldt: oefening, reflectie en inspiratie leiden tot vakmanschap.

Binnen organisaties en sectoren kunnen opdrachtgevers profiteren van elkaars kennis. Een inspirerend voorbeeld hiervan is het “Opdrachtgeversforum in de bouw”[4], waarin vijftien publieke opdrachtgevers samenwerken om van elkaar te leren en hun opdrachtgeverschap te professionaliseren.

[4] Zie het interview met Marleen Hermans.

De elf aandachtsgebieden

11. OG-ON samenwerking Vragen vooraf

Wat is belangrijk in je relatie met de opdrachtnemer?

“People want to be served, not serviced. They want relationships, not transactions.”

David Maister

De OG-ON-samenwerking vormt de kern van goed opdrachtgeverschap. Opdrachtgever en opdrachtnemer bepalen samen of hun relatie transactioneel of transformationeel is en vullen het opdrachtgeverschapconvenant in. Zo leggen ze vast hoe ze met de in hoofdstuk 4 besproken wetmatigheden omgaan en hoe de besluitvorming wordt ingericht voor de overige tien aspecten.

• Wat voor type relatie onderhoud je met je opdrachtnemer en is deze relatie optimaal voor het type project dat uitgevoerd moet worden?

• Heeft de opdrachtnemer een opdracht wel eens teruggeven?

• Heb je met je opdrachtnemer afgesproken wie in welke situatie de beslissing neemt?

• Weet je zeker dat je met deze opdrachtnemer de doelstellingen gaat realiseren?

• Weet je zeker dat de juiste randvoorwaarden voor je opdrachtnemer gecreëerd zijn?

• Zijn de verschillende wetmatigheden van goed opdrachtgeverschap besproken, en zijn op basis daarvan maatregelen genomen?

• Is overeenstemming bereikt over de tien overige inhoudelijke aandachtspunten?

Hoe ziet de samenwerking eruit?

De samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan variëren van transactioneel tot transformationeel. Een transactionele samenwerking richt zich op het strikt naleven van contracten en specificaties. Hierbij staan formele afspraken en prestaties centraal, met een duidelijke scheiding van rollen en verantwoordelijkheden.

Deze benadering is geschikt voor projecten waarbij voorspelbaarheid en het minimaliseren van risico’s cruciaal zijn. Een transformationele samenwerking daarentegen legt de nadruk op samenwerking, gezamenlijke groei en wederzijds vertrouwen.

Hier werken opdrachtgever en opdrachtnemer nauw samen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, waarbij flexibiliteit en aanpassingsvermogen essentieel zijn. Deze benadering is geschikt voor complexe en dynamische projecten waarvoor innovatie en gezamenlijke probleemoplossing nodig zijn. De keuze tussen een transactionele of transformationele samenwerking hangt af van de aard van het project en de gewenste dynamiek tussen de betrokken partijen.

Case

De waarde van een sterke relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Het is inmiddels duidelijk dat een sterke relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer essentieel is om de volledige potentie van een opdracht te benutten. Soms gaat deze samenwerking verder dan alleen het behalen van de projectdoelen, zoals blijkt uit onze samenwerking met een organisatie waarvoor we enkele jaren geleden een groot project vormgaven.

Naast het realiseren van fundamentele veranderingen in rollen, verantwoordelijkheden, cultuur en werkwijzeprojectdoel hielpen we deze organisatie ook de volgende zaken te realiseren:

• pensioen: we hebben de eigenaar van de organisatie geholpen om met een gerust hart met pensioen te gaan;

• bedrijfstraditie: we waren de eerste externe partner die de traditionele maandborrel van de organisatie mocht organiseren en maakten er een onvergetelijk evenement van met muziek, oranje champagne, een prijsvraag en heerlijke hapjes;

• gezamenlijke studiereis: we zijn samen met de opdrachtgever op studiereis gegaan naar Silicon Valley, waar we inspiratie opdeden bij onder andere start-ups en techgiganten zoals Google. Deze gedeelde ervaring zorgde voor een hechtere band en versterkte onze dagelijkse samenwerking. We gebruikten onze vrije tijd in de VS om elkaar beter te leren kennen, bijvoorbeeld door samen een honkbalwedstrijd bij te wonen en te gaan hardlopen door San Francisco;

• afdelingsvergadering: we organiseerden een reguliere vergadering van ons team op locatie bij de opdrachtgever, waarbij enkele medewerkers van de organisatie zich aansloten. Dit bood een unieke gelegenheid om onze samenwerking te bespreken en uitdagingen in het werk van de opdrachtgever gezamenlijk aan te pakken.

Maximale impact

Een sterke relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zorgt voor randvoorwaarden die cruciaal zijn voor maximale impact, zoals:

• openheid en eerlijkheid;

• vertrouwen;

• motivatie om extra inzet te leveren;

• gedeeld eigenaarschap over het resultaat.

Waarom dit een uitdaging kan zijn

Het opbouwen van een goede relatie is niet vanzelfsprekend. Het vraagt van beide partijen bewustzijn en respect voor elkaars rol. In de communicatie moet sprake zijn van een gevoel van gelijkwaardigheid, zodat beide partijen vrij kunnen uitspreken wat nodig is. Vaak neemt de opdrachtnemer de rol van leverancier, wat kan leiden tot een dynamiek waarin hij of zij slechts uitvoert wat gevraagd wordt, zonder kritische feedback te geven. Hierdoor gaat de kans op maximale impact verloren.

Opdrachtgevers moeten bereid zijn zich open te stellen voor de inzichten en ideeën van de opdrachtnemer. Tegelijkertijd moeten zij zich vrij voelen om hun mening te geven en te handelen naar wat zij denken dat het best is voor het project.

Hoe ga je aan de slag?

• Bezit je de juiste competenties als opdrachtgever van dit project? En zo niet: hoe ga je dit compenseren?

• Heeft de opdrachtnemer de juiste competenties noodzakelijk voor dit project? En zo niet: hoe ga je dat compenseren?

• Bespreek de verschillende wetmatigheden. Neem op basis daarvan maatregelen.

• Bespreek de tien overige inhoudelijke aspecten (zie hoofdstuk 11-20).

• Bepaal de mate van vrijheid van de opdrachtnemer om resources in te zetten. Past dit bij jouw project en bij de taakvolwassenheid van de opdrachtnemer?

• Stel vast welk opdrachtgeverpersona op jou van toepassing is.

• Bepaal de verschillende typen beslissingen die in het project genomen moeten worden. Bepaal op basis van het delegation-pokermodel samen met de opdrachtnemer door wie en hoe de beslissingen moeten worden genomen.

Methoden & technieken Verder lezen

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Delegation poker: een tool om teams en organisaties, inclusief opdrachtgever en opdrachtnemer, te helpen bij het bespreken van delegatieniveaus voor verschillende taken en beslissingen.

• Opdrachtgeverpersona’s: in het boek The Courageous Sponsor (2020) worden zes opdrachtgeverpersona’s beschreven.

• Situationeel leiderschap: dit model helpt opdrachtgevers om in specifieke situaties effectief leiding te geven.

“Teamwerk laat de droom slagen.”

John C. Maxwell

• Jan Willem van den Brink & Maarten van Os (2015). Opdrachtgever tevreden. Van inhoudelijk expert naar adviserende partner. Boom.

• Edwin van Dieën (2016). De opdrachtgever. Nieuw leiderschap binnen de overheid. Van Haren.

• Ross Garland & Adrian Morey (2022). Project, Programme and Portfolio Governance (P3G). TSO.

• Fred Heemstra, Eugène Penders, Arjan Jonker, Gerard Meijer & Ronald Kappert (2013). De stuurgroep aan het roer. Voor en door projectmanagers. KWD Resultaat Management.

• Paul Hersey (2014). Situationeel leidinggeven. Een op de praktijkgericht model om flexibel te kunnen inspelen op wisselende omstandigheden. Business Contact.

• Michiel van der Molen (2013). Projectmanagement voor opdrachtgevers. De vier principes van succesvol opdrachtgeverschap. Management guide. Van Haren.

• Jan Postema & Marita van Rijssen (2016). The Effective Project Board keeping projects and programmes on target. De Vrije Uitgevers.

• Annie Sheehan (2020). The courageous sponsor. How to overcome challenges to get your project done.

12.

Doelen &

Waardecreatie

Vragen vooraf

Hoe ga je om met doelen binnen je project?

• Wat zijn de doelen en waarden die met het project gerealiseerd moeten worden, en zijn deze volledig en duidelijk gedefinieerd?

• Is de relatie tussen de op te leveren oplossing en de te realiseren doelen expliciet vastgesteld?

• Hoe sluiten de projectdoelen aan bij de organisatiedoelen? Met andere woorden, waaraan kun je ze koppelen en hoe toets je de toegevoegde waarde binnen de organisatie?

• In hoeverre worden de doelen en waarden van het project door stakeholders beïnvloed, en hoe zijn deze afgestemd op hun behoeften?

• Hoe wordt tijdens het project geëvalueerd of de gestelde doelen en waarden haalbaar blijven?

• Hoe kan worden vastgesteld of de doelen en waarden na afloop van het project daadwerkelijk zijn gerealiseerd?

Welke doelen passen het best bij je project?

Bij opdrachtgeverschap kunnen doelen en waardecreatie variëren van een focus op een concrete oplossing tot het continu monitoren van doelrealisatie. Wanneer de nadruk ligt op de oplossing, worden specifieke doelen gedefinieerd en wordt een gedetailleerde routekaart ontwikkeld om deze te bereiken. De waardecreatie is hierbij direct gekoppeld aan het opleveren van de vooraf bepaalde oplossing. Aan de andere kant richt de benadering van continu monitoren zich op het regelmatig evalueren en bijsturen van het project om ervoor te zorgen dat de gestelde doelen worden behaald. Dit vereist voortdurende aanpassingen. Veel opdrachtgevers combineren beide benaderingen door duidelijke doelen te stellen én continu de voortgang te monitoren en bij te sturen. Dit zorgt voor flexibiliteit en maximale waardecreatie. Voor een effectieve aanpak van doelen en waardecreatie bij opdrachtgeverschap is dan de juiste balans tussen oplossingsgericht werken en voortdurende monitoring en bijsturing nodig. Hoe dichterbij (in tijd) het doel gerealiseerd wordt, hoe concreter het is en je erop kunt sturen.

Case

Optimaliseren van projectdoelen

Een middelgrote verzekeraar ontwikkelde een methode om projectdoelen effectief te bepalen door het “erven” van een subset van de strategische doelstellingen van de organisatie. In een speciale workshop sprak de directie van de IT-afdeling haar verwachtingen uitgesproken over de strategische doelen die dit project zou moeten ondersteunen. De haalbaarheid van deze doelen werd besproken en er werd een inschatting gemaakt van de mate waarin het project hieraan zou kunnen bijdragen.

Aan het einde van de workshop hadden we een concrete set van projectdoelen opgesteld, inclusief een gekwantificeerde verwachting van de impact. Deze doelen werden vervolgens gedurende het project elk kwartaal gebruikt als basis voor het meten van de voortgang. De uitkomsten van deze metingen hielpen het team bij het maken van weloverwogen keuzes, waarbij werd gefocust op stappen die de meeste waarde opleverden voor het behalen van de strategische doelen van de organisatie.

Het belang van strategische koppeling

Wanneer er geen duidelijke verbinding bestaat tussen de projectdoelen en de strategische doelstellingen van de organisatie, kan een project zijn waarde verliezen.

Projecten die niet bijdragen aan de bredere strategische doelen worden vaak ter discussie gesteld, en terecht. Als het project niet duidelijk bijdraagt aan wat de organisatie wil bereiken, kan het beter niet uitgevoerd worden.

“Doelen stellen is de eerste stap om het onzichtbare zichtbaar te maken.”

Jim Rohn

Complexiteit van het proces

Het vaststellen van de juiste doelen kan uitdagend zijn, vooral als de bestaande strategie niet direct vertaald kan worden naar het projectniveau. In deze case werd de organisatie geconfronteerd met meer dan twintig strategische doelstellingen. Tijdens de workshop werd duidelijk dat een te groot aantal strategische doelen het vertrouwen in het bereiken ervan ondermijnt. De workshop werd daarom benut om vijf van de doelen te selecteren om aan bij te dragen. Daarnaast besloot de directe de strategie van de organisatie te herzien en te verduidelijken.

Dit herijkingsproces leidde tot een helderder communicatiestrategie en een sterkere basis voor het realiseren van de strategische doelstellingen.

De focusparadox

Deze paradox beschrijft het verschijnsel dat hoewel focus essentieel is voor het behalen van doelen en het verhogen van tempo, te veel focus kan leiden tot verwarring en ineffectiviteit. Een overdreven focus kan namelijk resulteren in tunnelvisie, waarbij belangrijke contextuele informatie of alternatieve benaderingen over het hoofd worden gezien. Hierdoor kunnen teams vastlopen in details, wat uiteindelijk het tempo en de effectiviteit van het project kan schaden.

Methoden & technieken

Hoe ga je aan de slag?

• Identificeer de stakeholders en hun mogelijk tegenstrijdige belangen, en ontwikkel strategieën om hiermee om te gaan.

• Bepaal de rol en rolverwachting van iedere stakeholder. Rolonduidelijkheid is een belangrijke stressfactor op de werkvloer.

• Analyseer de impact van de verandering op de organisatiedoelen en maak dit inzichtelijk.

• Gebruik hulpmiddelen zoals een waardepropositiecanvas, een doelmiddelenboom en Objectives and Key Results (OKR’s) om doelen en middelen te structureren.

• Zorg voor duidelijke afspraken met de opdrachtnemer om grip te houden op de voortgang richting de projectdoelen.

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Doel-middelenboom: visualiseert de relatie tussen doelen en de daarvoor benodigde middelen, handig voor (strategische) planning en resource allocation.

• Minto-piramide: een gestructureerde methode voor het organiseren van informatie in een heldere en logische volgorde.

• Objectives and Key Results (OKR): een strategisch raamwerk om doelen te stellen en deze te verbinden met de praktijk.

• Waardepropositiecanvas: brengt de waarde die het project levert in kaart, wat essentieel is voor het afstemmen van doelen en verwachtingen.

• Persona’s: fictieve representaties (zie figuur 8.1) van typische gebruikers om inzicht te geven in de behoeften, doelen, gedragingen en pijnpunten van een specifieke doelgroep.

• Projectcanvas: een visueel hulpmiddel waarmee je op één pagina de kern van een project vastlegt – zoals doel, aanpak, betrokkenen en risico’s – om snel overzicht, afstemming en draagvlak te creëren;

Verder lezen

• Remco Bakker & Bas Schuiten (2022). OGSM in de praktijk. Meer resultaat met een doeltreffend plan op één pagina. Nubiz.

• Ron Meyer (2024). Ron Meyer’s Management Models. 52 inspirerende tools om je denken een boost te geven. Appeltaart voor Managers.

• Michiel van der Molen (2013). Batenmanagement draait om mensen. Van Duuren Management.

• Alexander Osterwalder (2014). Waardepropositieontwerp. Hoe ontwikkel je producten en diensten die klanten echt willen? Boom.

• Don Tapping, Tom Luyster & Tom Shuker (2018). Value Stream Management. Eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements. Taylor & Francis.

• Anton Vanhoucke & Denise Visser (2021). Sturen op resultaat. Hoe je samen werkt aan de grootste ambities. Boom.

• Erik van Daalen, Jos van der Heijden & Luuk Ketel (2023). Resultaatgericht sturen op waarde. Waarde creëren die ertoe doet in Agile projecten. KWD Resultaat Management.

• Leon-Paul de Rouw & Chris Verhoef (2015). Het regiebureau. Kernprincipes voor sturen op resultaat. Van Haren.

• Tim Wiegel (2021). Leiderschap met Obeya. Maximaal benutten van menselijk leiderschapspotentieel. De Vrije Uitgevers.

E. Aan het roer van maritiem vakmanschap

Interview met Pieter van Noort, directie Materiële Instandhouding Koninklijke Marine

Pieter van Noort is hoofd van de afdeling Maritieme Techniek en plaatsvervangend directeur van de Directie Materiële Instandhouding (DMI) bij de Koninklijke Marine. Met een carrière van inmiddels 25 jaar binnen Defensie heeft hij ruime ervaring in zowel project- als lijnmanagement.

Van Noort studeerde bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Via een reeks tijdelijke contracten en projectopdrachten vond hij zijn weg binnen Defensie, aanvankelijk in projecten stafrollen, waarbij hij zich voornamelijk bezighield met reorganisatietrajecten. De voortdurende bezuinigingen en herstructureringen binnen Defensie brachten hem steeds dieper dit werkveld in, in eerste instantie als adviseur, later als projectleider en manager. Sinds 2015 bekleedt hij zijn huidige functie. Zijn expertise ligt voornamelijk op het vlak van de materieellogistiek, zowel binnen de marine als bij de landen luchtmacht.

Pieter van Noort

directie Materiële Instandhouding Koninklijke Marine

De technische ruggengraat van de marine

Van Noort vertelt dat de afdeling Maritieme Techniek, met ongeveer 1300 medewerkers, de technische ruggengraat vormt van de marine. Naast de marine ondersteunt deze afdeling ook de landen luchtmacht (ongeveer 80% van de werkzaamheden is gericht op de marine en ongeveer 20% op de andere krijgsmachtdelen). De afdeling Maritieme Techniek richt zich binnen de marine op twee hoofdcategorieën. De eerste categorie omvat de systemen die een schip operationeel maken, zoals voortstuwing, energieopwekking, koeling en ventilatie. De tweede categorie richt zich op de systemen die een schip tot een volwaardig oorlogsschip maken, waaronder sensorwapentechniek, netwerken, communicatie en cryptotechnologie.Onder leiding van Van Noort wordt wereldwijd ondersteuning geboden aan de vloot, zowel direct tijdens operaties als bij onderhoud wanneer schepen voor langere tijd uit de vaart zijn. Binnen de DMI zijn daarnaast andere essentiële afdelingen actief, zoals Maritieme Instandhouding (die als loket fungeert voor hoofdwapensystemen als onderzeeboten en fregatten), en Maritieme Logistiek (die zich bezighoudt met verwerving, opslag en distributie van materieel en onderdelen).

Opdrachtgeverschap en projectmanagement

Van Noort heeft ervaring als zowel programmamanager als opdrachtgever. De mate van speelruimte binnen een opdracht hangt volgens hem sterk af van de aard van het project. Bij de invoering van een bewezen ICT-systeem kunnen strakke afspraken worden gemaakt, terwijl een reorganisatietraject veel complexer is vanwege de betrokkenheid van vakbonden en ondernemingsraden en andere onzekerheden. Hoe groter de complexiteit, hoe groter de behoefte aan flexibiliteit.

Een voorbeeld hiervan is de oprichting van de “data voor onderhoud’-groep in 2017. Met de toenemende hoeveelheid sensoren in installaties ontstonden nieuwe kansen voor voorspellend onderhoud. Binnen deze groep kregen studenten en een hoogleraar de ruimte om een jaar lang te experimenteren en innovatieve toepassingen te verkennen. Dit type opdracht verschilt sterk van een project zoals de implementatie van een werkplaatsplanningssysteem, waarbij een harde deadline vereist is en de aanpak veel strakker is omlijnd.

Rust, reinheid en regelmaat

Gedurende het interview gebruikt Van Noort de termen “rust, reinheid en regelmaat” als metafoor om het belang van structuur en consistentie in opdrachtgeverschap en projectmanagement te benadrukken. Dit komt terug in verschillende contexten:

• standaardisatie van methodes: Van Noort stelt dat binnen Defensie en de overheid een wildgroei aan projectmethodieken bestaat (zoals PRINCE2, IPMA, Agile), maar dat er te weinig eenduidigheid is in de manier waarop projecten worden georganiseerd. Hij pleit ervoor om een vaste systematiek te hanteren, zodat veranderingen niet ad hoc, maar volgens een gestructureerde aanpak verlopen. Dit voorkomt inefficiëntie en zorgt voor voorspelbaarheid;

• opdrachtgeverschap en resultaatverantwoordelijkheid: Van Noort wil dat afdelingen en teams precies weten wat hun verantwoordelijkheden zijn. Hij pleit voor meer resultaatverantwoordelijke eenheden, waarin teams niet alleen plannen maken, maar ook zelf over hun budget en middelen gaan. Hierdoor moeten ze concreet kiezen en prioriteren in plaats van alleen wensen te formuleren;

• balans tussen autonomie en sturing: Van Noort benadrukt dat opdrachtgevers niet alles moeten willen voorschrijven, maar dat er wel heldere afspraken en kaders moeten zijn. Dit voorkomt dat projecten te vaag blijven of dat opdrachtnemers onzeker zijn over hun speelruimte. Tegelijkertijd moeten opdrachtnemers fouten mogen maken, maar er moet dan wel een mechanisme bestaan om bij te sturen. Kortom, structuur en methodiek zijn volgens Van Noort essentieel voor succesvol opdrachtgeverschap en projectmanagement.

De dynamiek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Van Noort benadrukt dat de dynamiek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer altijd een natuurlijk spanningsveld creëert. Opdrachtgevers streven ernaar zo concreet mogelijk te zijn, maar willen tegelijkertijd voldoende speelruimte behouden. Aan de andere kant heeft een opdrachtnemer vooral behoefte aan duidelijke verwachtingen. De mate van spanning tussen beide rollen hangt sterk af van de aard van de opdracht. Bij een project zoals de implementatie van een bewezen ICT-systeem kunnen strakke afspraken worden gemaakt, terwijl reorganisaties of innovatieprojecten veel meer flexibiliteit vereisen. In deze complexere trajecten spelen onzekerheden en de belangen van verschillende partijen (zoals vakbonden en ondernemingsraden) een grote rol.

Volgens Van Noort gaat goed opdrachtgeverschap verder dan het formuleren van heldere doelen. Het draait ook om het managen van verwachtingen en het accepteren dat opdrachtnemers fouten kunnen maken. Autonomie en bijsturing moeten in balans zijn. Wanneer iemand zelfstandigheid krijgt, kan het gebeuren dat hij of zij een verkeerde afslag neemt. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang er een mechanisme is om op tijd bij te sturen. Binnen de organisatie richt Van Noort zich actief op het scouten van talent. Hij let op wie verantwoordelijkheid neemt en biedt ruimte voor ontwikkeling. Soms, als er voldoende ruimte is om te corrigeren en daarvan te leren, laat hij iemand bewust een minder effectieve richting inslaan.

Van Noort merkt op dat opdrachtgevers binnen veel organisaties – en ook binnen Defensie – vaak geïsoleerd opereren. Er is weinig gestructureerde ondersteuning waarbij zij met elkaar kunnen leren en reflecteren. Een opdrachtgeverschapconvenant zou daarvoor een oplossing kunnen bieden, mits daaraan een derde partij wordt toegevoegd die toetst of het ingevulde convenant daadwerkelijk aansluit bij de opdracht.

“Het gaat vaak mis omdat we het verkeerde probleem oplossen, niet omdat we de verkeerde oplossing kiezen.”

Omdenken

De fysieke vergadertafel van Van Noort

Van Noort verwijst meerdere keren naar “zijn tafel”, waarmee hij doelt op zijn managementteam en de manier waarop hij samenwerking en besluitvorming organiseert. Dit komt op verschillende manieren naar voren:

• MT als plek voor samenwerking en afstemming: Van Noort ziet zijn managementteam als een plek waar teamleden niet alleen verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen afdelingen, maar ook samen beslissingen nemen over bredere vraagstukken. In het begin vond hij het vooral belangrijk dat ieder groepshoofd eerst zijn eigen team goed op orde had. Daarna volgde de stap naar meer gezamenlijke verantwoordelijkheid;

• collectieve verantwoordelijkheid en dilemma’s bespreken: Van Noort schetst een situatie waarin hij zijn MT een bezuinigingsopdracht geeft en merkt dat dit in eerste instantie tot weinig beweging leidt. Iedereen luistert en wacht af, in plaats van zelf met voorstellen te komen. De samenwerking aan deze tafel kwam niet vanzelf van de grond en Van Noort moest sturen op gemeenschappelijke besluitvorming;

• een plek voor openheid en reflectie: Van Noort wil dat zijn tafel ook een ruimte is waar mensen hun frustraties kunnen delen en kunnen reflecteren op hun werk. Dit zorgt ervoor dat teamleden van elkaar leren en niet geïsoleerd opereren, waarbij successen worden gevierd, maar fouten en mislukkingen ook worden besproken;

• leider aan de tafel: Van Noort erkent dat hij soms expliciet kaders moet stellen en moet zorgen dat er beslissingen worden genomen. Tegelijkertijd vindt hij het belangrijk om ruimte te geven aan zijn teamleden en hen verantwoordelijkheid te laten nemen. Dit balanceert hij met coaching en begeleiding, bijvoorbeeld door te kijken welke leiderschapsvaardigheden teamleden verder moeten ontwikkelen.

Kortom, de tafel van Van Noort staat symbool voor de manier waarop hij leidinggeeft: hij bouwt teams zorgvuldig op, stimuleert collectieve verantwoordelijkheid en creëert een veilige omgeving waarin zowel successen als fouten bespreekbaar zijn.

Slotgedachten

Vakmanschap is essentieel, zowel in techniek als in projecten opdrachtgeverschap. We hebben te lang gedacht dat een goede manager overal kan werken, ongeacht de sector. Maar of je nu een schip onderhoudt of opdrachtgever of opdrachtnemer van een project bent: ervaring en inhoudelijke kennis maken het verschil. Daaraan moeten we weer meer waarde hechten.

"De relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer creëert altijd een natuurlijk spanningsveld.”

Pieter van Noort

13. Commitment & draagvlak Vragen vooraf

Hoe ga je in je project om met commitment en draagvlak?

• Begrijp je de veranderbereidheid, sense of urgency en commitment binnen je organisatie en bij stakeholders?

• Ken je de mogelijke saboteurs en issues in de onderstroom die verandering kunnen belemmeren?

• Hoe zorg je ervoor dat medewerkers en stakeholders betrokken en gecommitteerd zijn, en dat verantwoordelijkheden duidelijk worden gedragen?

• Weet je hoe goed procedures, wettelijke vereisten en stakeholderbehoeften zijn afgestemd op de verandering?

• Neem je de tijd om de juiste vragen te stellen en gedrag effectief te beïnvloeden om draagvlak en samenwerking te waarborgen?

Hoe creëer je commitment en draagvlak voor dit project?

Commitment en draagvlak zorgen niet alleen dat een opdrachtgever verantwoordelijkheid neemt, maar ook dat er de nodige steun is om het project effectief te realiseren. Dit aspect kan verschillende dimensies hebben, afhankelijk van de aard van de opdracht en de voorkeuren van de opdrachtgever. In sommige projecten ligt de nadruk op het strikt naleven van procedures en wettelijke vereisten, wat essentieel is voor de legitimiteit en goedkeuring ervan.

Andere projecten richten zich vooral op het creëren en behouden van draagvlak. Dit vraagt om actieve betrokkenheid van de opdrachtgever bij het engageren van stakeholders, het opbouwen van vertrouwen en het bevorderen van samenwerking binnen de organisatie. Een effectieve opdrachtgever begrijpt dat het niet alleen gaat om het geven van opdrachten, maar ook om het stellen van de juiste vragen. Dit helpt bij het verkrijgen van inzicht, het identificeren van problemen en het creëren van een open dialoog. Daarnaast moet de opdrachtgever zich bewust zijn van mogelijke sabotage door stakeholders. Het is belangrijk om dit risico vroegtijdig te identificeren en strategieën te ontwikkelen om ermee om te gaan, zoals het zoeken naar compromissen of het implementeren van preventieve maatregelen.

De elf aandachtsgebieden van goed

Case

Cultuur- en technologietransformatie

In de strategische visie van een grote financiële dienstverlener werd benadrukt dat de organisatie niet een bank was met IT-systemen, maar vooral een ITbedrijf met een banklicentie. Deze visie benadrukte de noodzaak om te bewegen naar een organisatie met een sterke engineering culture. Daartoe werd een integrale transformatie aangekondigd die niet alleen betrekking had op de IT-systemen, maar ook op de werkwijzen, de cultuur, het leiderschap en de klantinteracties binnen de organisatie.

De visie werd verder vertaald naar een concreet beeld van hoe de organisatie eruit zou moeten zien. De transformatie vond plaats langs twee assen: technologie (met een focus op continuous delivery), en werkwijze en cultuur (met een focus op een Agile transformatie). De verandering werd top-down gestart en strak gemanaged, waarbij het draagvlak voor de transitie nooit ter discussie stond.

Deze case benadrukt het belang van zowel technologische als culturele transformatie binnen organisaties, waarbij vertrouwen en breed draagvlak de sleutel zijn tot succes.

Hoe ga je aan de slag?

• Experimenteer met Design Thinking om problemen op te lossen en draagvlak te creëren.

• Beoordeel de veranderbereidheid van je organisatie en identificeer mogelijke saboteurs met behulp van de sabotagelijn.

• Gebruik het ADKAR-model om te controleren of de activiteiten om de verandering te verankeren zijn benoemd.

• Signaleer en adresseer issues in de onderstroom om een succesvolle implementatie te waarborgen.

“People

don’t resist change, they resist being changed.”

Peter Senge

Methoden & technieken Verder lezen

• Robert Cialdini (2016). Invloed. De geheimen van het overtuigen. Boom.

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement): een verandermanagementmodel dat individuen en organisaties helpt succesvol door veranderingen te navigeren.

• Design Thinking: een mensgerichte, iteratieve aanpak voor probleemoplossing die creativiteit combineert met analytisch denken om innovatieve en praktische oplossingen te ontwikkelen.

• Minto-piramide: een gestructureerde methode voor het organiseren van informatie in een heldere en logische volgorde.

• Opdrachtgeverpersona’s: in het boek The Courageous Sponsor (2020) worden zes opdrachtgeverpersona’s beschreven. 78

• Projectcanvas: een visueel hulpmiddel waarmee je op één pagina de kern van een project vastlegt – zoals doel, aanpak, betrokkenen en risico’s –om snel overzicht, afstemming en draagvlak te creëren;

• Projectsabotage: Het identificeren van sabotage binnen een project helpt vertragingen, inefficiëntie en het falen van initiatieven voorkomen.

• Jeffrey M. Hiatt (2006). ADKAR. A model for change in business, government and our community. Prosci Research.

• Dion Kotteman & Jeroen Gietema (2023). De projectsaboteur. Het geheime handboek voor de projectsaboteur. Van Duuren Management.

• John Kotter & Holger Rathgeber (2023). Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. Business Contact.

• Myrna Lewis (2023). Deep Democracy, een levenswerk. De erkenning van het Nee! Heart Media.

• Tahl Raz & Chris Voss (2017). Never split the difference. Negotiating as if your life depended on it. Random House UK.

• Jan van Setten (2022). Hoe krijg ik ze zover? Draagvlak zonder dwang. Verwarrend Eenvoudig.

• Theo IJzermans & Coen Dirkx (2020). Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Omgaan met emoties op het werk: de Rationele Effectiviteits Training. Thema.

14. Context van de verandering

“Het gaat vaak mis omdat we het verkeerde probleem oplossen, niet omdat we de verkeerde oplossing kiezen.”

Albert Einstein

Vragen vooraf

Is de context van de verandering bekend?

• Speelt je project zich af in een voorspelbare of een dynamische omgeving?

• Wat is de veranderimpact op mensen, organisatie en processen binnen de projectcontext?

• Heb je inzicht in de interne dynamiek en de externe factoren die de uitvoering en het succes van je project beïnvloeden?

• Wat zijn de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van je project?

• Is er voldoende zicht en verantwoordelijkheid om effectief bij te sturen en te anticiperen op veranderingen?

Hoe ziet de context van de verandering eruit?

Als opdrachtgever kun je te maken hebben met een voorspelbare en afgebakende omgeving, waarin veranderingen relatief eenvoudig te managen zijn door het volgen van vaste procedures en richtlijnen. In deze situatie is er weinig onzekerheid, en kunnen plannen en doelen meestal zonder veel aanpassingen worden gerealiseerd. Aan de andere kant kun je te maken hebben met een dynamische en onvoorspelbare omgeving. In zo’n context is het essentieel om een diepgaand begrip te hebben van de veranderende omstandigheden en hierop flexibel te kunnen inspelen.

Dit vereist voortdurende monitoring en aanpassing van plannen en strategieën. Het begrijpen en managen van de context van de verandering betekent dat je niet alleen reageert op veranderingen, maar ook proactief anticipeert op mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Het vraagt om een strategische benadering waarbij zowel interne als externe factoren in ogenschouw worden genomen en waarbij communicatie en samenwerking met stakeholders cruciaal zijn.

Case

Flexibele doelstelling in een onzekere projectomgeving

In deze case werd een project uitgevoerd binnen een context waarin het eindresultaat onvoorspelbaar was. De organisatie had nog geen ervaring met hoe dat resultaat bereikt moest worden. De einddoelen waren vaag en er was onvoldoende informatie beschikbaar om een gedetailleerde opdrachtomschrijving te formuleren die gebruikt kon worden om de voortgang over een langere periode te meten. Hierdoor was het noodzakelijk om flexibel met de projectdoelen om te gaan.

In plaats van een gedetailleerd langetermijnplan op te stellen, werd samen met de opdrachtgever besloten om maandelijks concrete doelen te stellen. Deze doelen waren gebaseerd op de resultaten en inzichten van de voorgaande maand. Hoewel de lange termijn vaak onduidelijk was, konden de maandelijkse doelen wel scherp worden gedefinieerd. Hoewel vooraf niet precies bekend was hoe het resultaat eruit zou moeten zien, leverde het project dankzij dit proces van regelmatige herijking na een jaar het best mogelijke resultaat op.

Het belang van flexibele planning

Het maken van een gedetailleerd plan zonder voldoende kennis van de uiteindelijke uitkomsten brengt risico’s met zich mee. Drie veelvoorkomende problemen zijn:

• De kans is groot dat het plan niet volledig klopt en moeilijk uitvoerbaar is, waardoor het opstellen ervan tijdverspilling kan zijn.

• Een rigide plan suggereert dat het succes van de uitvoering direct afhangt van het volgen van het plan, maar als het plan niet blijkt te kloppen, is afwijken de betere optie. Dit vraagt lef, vooral van de opdrachtgever.

• Er blijft weinig ruimte voor nieuwe inzichten tijdens de uitvoering, waardoor het behalen van de geplande doelen wellicht niet hetzelfde is als het behalen van het gewenste succes (“operatie geslaagd, patiënt overleden”).

De complexiteit van vertrouwen en onzekerheid

Commitment zonder dat er een accuraat plan voorhanden is, vraagt veel vertrouwen. Traditioneel zijn we gewend om te werken met duidelijke, vooraf vastgestelde doelen waarop we aan het eind worden afgerekend. In deze situatie was het opdelen van de projectperiode in kleinere, beter beheersbare stappen een effectieve manier om hiermee om te gaan. Toch bleef er altijd een gevoel van een gebrek aan controle, wat een uitdaging vormt bij dergelijke projecten.

Hoe

ga je aan de

slag?

• Analyseer de voorspelbaarheid en dynamiek van de factoren die het succes van de verandering beïnvloeden.

• Onderzoek de benodigde veranderingen in structuur, werkmethoden en gedrag binnen de organisatie.

• Breng de projectomgeving in kaart met technieken als context mapping, SWOT- en PESTLE-analyses.

• Beoordeel of het project zich in een stabiele of dynamische omgeving bevindt en pas je aanpak daarop aan.

“Prijs is wat je betaalt, waarde is wat je krijgt.”

Warren Buffett

Methoden & technieken Verder lezen

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Context mapping: het visueel in kaart brengen van de verschillende elementen en dynamieken in de projectomgeving om inzicht te krijgen in de complexiteit en interacties.

• Persona’s: fictieve representaties van typische gebruikers om inzicht te geven in de behoeften, doelen, gedragingen en pijnpunten van een specifieke doelgroep.

• PESTLE-analyse: het analyseren van politieke, economische, sociale, technologische, juridische (legal) en ecologische factoren om de externe omgeving te begrijpen en te anticiperen op mogelijke veranderingen.

• Storymapping: een techniek die wordt gebruikt in Agile projectmanagement en productontwikkeling om gebruikersverhalen visueel in kaart te brengen.

• SWOT-analyse: het identificeren van interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen om strategische beslissingen te nemen.

• Paul Cuypers (2023). Mastering project uncertainty. A Systems Thinking approach. Routledge.

• Steven van den Heuvel (2024). High impact veranderen. De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar. Boom.

• Jitske Kramer (2024). Tricky tijden. Laat je niet gek maken. Boom.

• Saskia Lips & Inge Mink (2023). Leidinggevenden zijn contextmakers. Hoe je samen de dingen gedaan krijgt zonder op gedrag te sturen. Reality Bites.

• Dick Lokhorst, Simonne Vermeylen & Gerke van Zalk (2022). De SWOT-analyse 2.0. Samen besluiten, betere strategie. Boom.

• Marcel van Wiggen, Gerard Vriens & Frits Galle (2024). De cultuurladder. De sleutel tot een presterende organisatie. Business Contact.

F. Samenwerken, reflecteren en focus bewaken

Interview met Milla van Kempen, directeur Bedrijfsvoering en Advies AWVN

Milla van Kempen is directeur Bedrijfsvoering en Advies bij AWVN. Ze is verantwoordelijk voor digitalisering, procesverbetering en transities binnen de organisatie. Daarnaast leidt ze adviesteams die zich richten op duurzame inzetbaarheid, diversiteit, inclusie en arbeidstijden. Haar uitgebreide ervaring, onder meer bij Waternet en Achmea, heeft haar gevormd tot een leider die goed opdrachtgeverschap centraal stelt als een van de belangrijkste factoren voor het succes van projecten.

Goed opdrachtgeverschap als sleutel tot succes

Van Kempen benadrukt dat goed opdrachtgeverschap niet alleen essentieel is voor het slagen van projecten, maar ook voor het creëren van duurzame verbeteringen binnen organisaties. “Goed opdrachtgeverschap kan een project maken of breken,” stelt ze. Dit gaat verder dan simpelweg een opdracht verstrekken. Het betekent verantwoordelijkheid nemen voor het succes van een project door samen met de opdrachtnemer te werken aan gedeelde doelen en duidelijke verwachtingen.

Milla van Kempen directeur Bedrijfsvoering en Advies AWVN

Ze illustreert dit met een voorbeeld. Bij AWVN is ze betrokken bij een CRM-programma dat niet alleen technische implementatie vereist, maar ook een bredere organisatieverandering. “We zijn een vereniging, dus het is cruciaal dat we onze leden goed kennen en alle relevante informatie met hen delen. Dat vraagt om transparantie en samenwerking, wat niet vanzelfsprekend is. Hier speelt goed opdrachtgeverschap een doorslaggevende rol.”

De rol van de opdrachtgever: flexibel en contextueel

Van Kempen ziet opdrachtgeverschap als een dynamische rol die sterk afhankelijk is van de context. Ze probeert haar aanpak altijd aan te passen aan de behoeften van het project en het team. “In sommige situaties is het nodig om afstand te houden, terwijl je in andere gevallen juist heel direct betrokken moet zijn,” legt ze uit. In haar rol van opdrachtgever van het CRMprogramma werkt ze nauw samen met haar team om uitdagingen vroegtijdig te identificeren en op te lossen. “Ik waardeer opdrachtnemers die naast me staan en samen met mij het speelveld in kaart brengen. Dit helpt om tunnelvisie te voorkomen en betere beslissingen te nemen.”

Belangrijke uitdagingen en tips voor opdrachtgevers

Van Kempen deelt vanuit haar ervaring als opdrachtgever de volgende praktische adviezen:

• Ken jezelf en je behoeften. “Als opdrachtgever moet je goed weten wat je zelf nodig hebt om effectief te zijn. Dit betekent ook dat je je zwakke punten moet erkennen en tegenspraak moet organiseren in je team. Zorg dat je mensen om je heen verzamelt die je uitdagen en scherp houden.”

• Blijf gedurende het hele traject betrokken. “Je rol stopt niet na het verstrekken van een opdracht. Het is belangrijk om gedurende het hele project betrokken te blijven, signalen op te pakken en op de juiste momenten bij te sturen.”

• Stel prioriteiten en bewaak focus. “Niet elk project vraagt evenveel aandacht en prioriteit. Zorg dat je projecten prioriteert en dat ze bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Bij AWVN evalueren we strategische projecten jaarlijks, zodat we scherp blijven op wat echt belangrijk is.”

• Creëer ruimte voor feedback. “Vraag expliciet aan je opdrachtnemers wat ze nodig hebben van jou als opdrachtgever. Dit creëert niet alleen vertrouwen, maar helpt ook om misverstanden te voorkomen.”

• Zorg voor een gedeeld begrip van rollen en verantwoordelijkheden. “Vaak ontstaan problemen omdat niet duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Besteed hier vanaf het begin aandacht aan en blijf dit gedurende het project monitoren.”

• Bereid je voor op onverwachte wendingen. “Geen enkel project verloopt lineair. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn cruciaal. Als opdrachtgever moet je bereid zijn om bij te sturen en samen met je team nieuwe oplossingen te vinden.”

Arena

Van Kempen introduceert het concept “arena“ als een manier om het complexe speelveld rondom een project te beschrijven. Een arena omvat alle actoren die betrokken zijn bij een project, elk met hun eigen doelen, belangen en verantwoordelijkheden. Dit kunnen interne spelers zijn (zoals collega’s, teams en afdelingen), maar ook externe partijen (zoals leveranciers of partners). Daarnaast omvat de arena bredere organisatorische factoren (zoals strategische doelstellingen, beschikbare middelen en de bedrijfscultuur). Volgens Van Kempen is het essentieel om deze arena goed te begrijpen. Veel projecten mislukken namelijk niet door technische of inhoudelijke tekortkomingen, maar door spanningen, misverstanden of conflicten binnen deze context.

Om een project effectief te managen, brengt Van Kempen de arena samen met de opdrachtnemer in kaart. Ze inventariseren wie de betrokkenen zijn, welke belangen en doelen zij hebben en hoe deze elkaar beïnvloeden. Het gezamenlijk analyseren van deze factoren helpt om blinde vlekken te voorkomen en beide partijen beter voor te bereiden op uitdagingen.

Het samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Volgens Van Kempen is cocreatie door opdrachtgever en opdrachtnemer essentieel. “Het succes van een project ligt in de samenwerking. Als opdrachtgever moet je niet alleen aan het begin of eind betrokken zijn, maar gedurende het hele traject meedenken en

bijsturen waar nodig.” Ze merkt op dat opdrachtgevers vaak te transactioneel denken. “Veel mensen denken: hier is de opdracht, voer hem uit. Maar dat werkt niet. Een project vraagt om wederzijds vertrouwen en een gedeeld begrip van het doel.”

Afspraken

Van Kempen benadrukt het belang van duidelijke afspraken met de opdrachtnemer, zowel bij de start als gedurende het verloop van een project. Voor haar zijn deze afspraken essentieel om helderheid, vertrouwen en effectiviteit in de samenwerking te waarborgen. Ze begint aan het begin van een traject altijd met het expliciet bespreken van de rolverdeling, de verwachtingen en de manieren van samenwerken. Daarbij vraagt ze de opdrachtnemer bijvoorbeeld wat deze van haar nodig heeft om goed te kunnen functioneren en maakt ze duidelijk wat zij op haar beurt verwacht. Dit omvat afspraken over escalatiemomenten (zoals wanneer de opdrachtnemer haar moet inschakelen bij problemen) en over de communicatiestructuur. Ook de verantwoordelijkheden worden vanaf het begin zorgvuldig verdeeld, zodat iedereen weet waar hij of zij aan toe is.

Gedurende het project blijft Van Kempen alert op de noodzaak om plannen of afspraken aan te passen. Ze erkent dat geen enkel project lineair verloopt en dat tussentijdse afstemming vaak nodig is. Ze waardeert flexibiliteit in de samenwerking en is bereid samen met de opdrachtnemer te bekijken wat de situatie vereist. In meer complexe projecten maakt ze aanvullende afspraken, bijvoorbeeld over de aanpak van weerstand binnen een team.

Soms neemt ze zelf een specifieke rol aan, zoals die van bad cop, zodat de opdrachtnemer in de samenwerking met het projectteam de harmonie kan bewaren. Dit helpt om spanningen te vermijden en de samenwerking soepel te laten verlopen.

Transparantie is een ander belangrijk punt in de afspraken. Van Kempen verwacht dat de opdrachtnemer open is over de status van het project, inclusief de uitdagingen en risico’s. Ze benadrukt dat ze liever een realistisch beeld krijgt van eventuele problemen dan een gerapporteerd succes dat in werkelijkheid niet klopt.

“Groen van buiten, rood van binnen? Daar heb ik niets aan,” zegt ze. Deze openheid stelt haar in staat om zo nodig tijdig bij te sturen.

Een ander onderwerp waarover Van Kempen afspraken maakt, is haar eigen toegankelijkheid. Ze zorgt ervoor dat de opdrachtnemer weet hoe en wanneer zij beschikbaar is en moedigt feedback aan op haar eigen rol. Hoewel ze beseft dat de hiërarchische relatie het voor opdrachtnemers soms lastig maakt om kritiek te uiten, probeert ze een open sfeer te creëren waarin dit wel mogelijk is. Ze beschouwt feedback als een belangrijk hulpmiddel om haar rol als opdrachtgever beter in te vullen.

Flexibiliteit is volgens Van Kempen eveneens essentieel. Ze spreekt met de opdrachtnemer af dat beide partijen openstaan voor veranderende omstandigheden en bereid zijn hun aanpak aan te passen als dat nodig is.

Voor Van Kempen zijn dergelijke afspraken niet alleen praktisch, maar ook strategisch. Ze vormen een fundament voor wederzijds vertrouwen en zorgen ervoor dat beide partijen dezelfde doelen nastreven. Door voortdurend af te stemmen en ruimte te maken voor verandering, houdt Van Kampen projecten op koers.

Training en ondersteuning voor opdrachtgevers

Van Kempen vertelt dat opdrachtgevers vaak minder ondersteuning krijgen dan opdrachtnemers. Terwijl opdrachtnemers meestal kunnen terugvallen op trainingen, peer reviews en managers, staan opdrachtgevers er dikwijls alleen voor. “Ik pleit voor meer aandacht voor de ontwikkeling van opdrachtgeverschap binnen organisaties. Dit kan bijvoorbeeld via interne academies of HR-programma’s.”

Reflectie en leren van ervaringen

Van Kempen benadrukt het belang van reflectie op het eigen opdrachtgeverschap. “Aan het einde van elk jaar of bij de afronding van een traject kijken we wat goed ging en wat beter kan. Dit helpt ons om het opdrachtgeverschap continu te verbeteren.”

Conclusie: opdrachtgeverschap als leiderschap

Van Kempen beschouwt opdrachtgeverschap als een vorm van leiderschap die vraagt om strategisch denken, empathie en het vermogen om flexibel in te spelen op de context. Haar inzichten en ervaringen laten zien dat goed opdrachtgeverschap niet alleen draait om het verstrekken van opdrachten, maar door samenwerking en betrokkenheid ook actief bijdraagt aan het succes van projecten.

15. Scope & Prioritering Vragen vooraf

• Moeten alle onderdelen van het project opgeleverd worden of kunnen zaken weggelaten worden omdat ze minder belangrijk zijn?

“De sleutel is niet om prioriteit te geven aan wat er in je agenda staat, maar om je prioriteiten te plannen.”

Stephen Covey

• Is de scope van het project duidelijk, inclusief de minimale vereisten en de reikwijdte van de verandering?

• Zijn alle requirements vastgesteld, inclusief prioritering op basis van waarde en impact?

• Is er een plan om de scope te bewaken en te voorkomen dat deze onbedoeld wordt uitgebreid?

• Kunnen requirements worden getraceerd van initiële specificatie tot uiteindelijke oplevering?

• Hoe wordt draagvlak gecreëerd voor de prioriteiten en hoe wordt gegarandeerd dat de gekozen prioriteiten de maximale waarde opleveren?

Is alles in de scope even belangrijk?

In sommige projecten moeten alle requirements worden opgeleverd en is elk requirement even belangrijk. Dit vereist een aanpak waarbij alle onderdelen van het project worden uitgevoerd. In andere projecten zijn niet alle requirements even belangrijk. Hier bepaalt de prioritering van de requirements de volgorde van oplevering. Door de meest kritieke requirements eerst aan te pakken, kunnen minder belangrijke zaken eventueel worden weggelaten of uitgesteld.

Dit kan resulteren in een sneller beschikbaar eindresultaat, waardoor de belangrijkste functies en voordelen eerder gerealiseerd worden. Effectieve prioritering helpt bij het focussen op de meest waardevolle en impactvolle onderdelen van het project, wat bijdraagt aan een efficiëntere inzet van middelen en tijd.

Case Het

belang van een gezamenlijke scope en prioritering bij continu verbeteren

De afdeling Klant Interacties & Services van een overheidsorganisatie is gestart met het programma “Continu Verbeteren”. Dit programma heeft als doel de snelheid, focus en betrokkenheid m.b.t. klanten te verbeteren. De opdrachtgever heeft de inhoudelijke aanpak vrijgelaten, waarna wij een voorstel hebben gedaan voor de scope en prioritering van het programma. Onderwerpen binnen de scope zijn onder meer teams, werkwijze, cultuur, structuur en leiderschap. We hebben verbeterinitiatieven gedefinieerd en een volgorde aangegeven waarin deze uitgevoerd kunnen worden.

Vervolgens hebben we de uitkomst overzichtelijk gepresenteerd. De opdrachtgever stelde op basis van onze input de precieze scope en prioritering vast. Dit resulteerde in een set initiatieven die als eerste werden uitgevoerd. Om het proces van continu verbeteren niet te onderbreken, werden tijdens de uitvoering de gesprekken over de volgende fase al gestart.

Wat als dit ontbreekt?

Afstemming vóór de start over de scope en prioritering is van groot belang. Dit voorkomt vragen als: “Waarom hebben jullie dit niet gedaan?” of “Ik had verwacht dat we...”. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het vaststellen van de scope en prioriteiten, maar geeft de experts voldoende ruimte geven om oplossingen te bedenken.

Hoe ga je aan de slag?

• Zorg ervoor dat je als opdrachtgever volledig zicht hebt op de requirements.

• Zorg dat er een Requirements Traceability Matrix wordt opgesteld om de eisen te volgen van specificatie tot oplevering.

• Prioriteer de requirements met methoden als MoSCoW of WSJF indien niet alle eisen even belangrijk zijn.

• Stel vast welke requirements essentieel zijn en welke kunnen worden uitgesteld of weggelaten.

Methoden & technieken Verder lezen

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Design thinking: een mensgerichte, iteratieve aanpak voor probleemoplossing die creativiteit combineert met analytisch denken om innovatieve en praktische oplossingen te ontwikkelen.

• MoSCoW: een techniek om requirements te prioriteren op basis van vier categorieën: must have, should have, could have en won’t have.

• Requirements Traceability Matrix: een document dat de relatie tussen de projectvereisten en de bijbehorende deliverables vastlegt, zodat de voortgang en naleving van de vereisten kunnen worden gevolgd.

• Scope management: het proces waarbij de inhoud en de grenzen van een project worden vastgesteld, gecontroleerd en beheerd om ervoor te zorgen dat alleen het afgesproken werk wordt uitgevoerd.

• WSJF-methode (Weighted Shortest Job First): een prioriteringsmethode die helpt bepalen welke taken, initiatieven of projecten als eerste moeten worden opgepakt.

• Jamal Moustafaev (2014). Project Scope Management. A practical guide to requirements for engineering, product, construction, IT and enterprise projects. CRC Press.

• Henny Portman & Rini van Solingen (2022). Agile portfoliomanagement. De brug naar strategische wendbaarheid. Pumbo.

• Donald G. Reinertsen (2009). The principles of product development flow. Second generation Lean Product Development. Celeritas.

• Hans van Vliet (2008). Software engineering. Principles and practice. Wiley.

“De kunst van het maximaliseren van de hoeveelheid werk die niet gedaan wordt.”

Agile Manifesto-principe

16. Zakelijke verantwoording

“Als je het niet kunt meten, kun je het niet managen.”

Robert S. Kaplan

Vragen vooraf

Hoe ga je om met de businesscase?

• Is er een duidelijke businesscase opgesteld die wordt gebruikt om het project goed te keuren?

• Wordt de businesscase gedurende het project onderhouden en regelmatig beoordeeld op geldigheid?

• Ben je bereid een project te stoppen als de businesscase niet langer valide is, en zie je dit als een kans om te leren?

• Biedt de businesscase verschillende perspectieven (strategisch, economisch, financieel) en scenario’s, zoals beste, verwachte en slechtste geval?

• Zijn er processen om de businesscase op te stellen en te onderhouden en zijn waarde binnen de organisatie te waarborgen?

Welke rol speelt de businesscase in het project

Soms is de businesscase alleen noodzakelijk voor het opstarten van het project, als rechtvaardiging om middelen en goedkeuring te verkrijgen. In andere gevallen vereist het project een continue zakelijke rechtvaardiging, waarbij de businesscase regelmatig wordt herzien en bijgewerkt. Hierbij wordt rekening gehouden met veranderende omstandigheden en kan het project bewust worden gestopt als de voordelen niet langer opwegen tegen de kosten en risico’s. Deze aanpak zorgt ervoor dat het project relevant blijft en voortdurend bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Zorgen voor voortdurende zakelijke rechtvaardiging

Binnen de projectmanagementmethode[5] PRINCE2 is het eerste principe waaraan alle projecten moeten voldoen “zorgen voor voortdurende zakelijke rechtvaardiging”. Er moet een goede reden zijn om een project te starten, die gedurende de hele levenscyclus van het project geldig moet blijven.

De zakelijke rechtvaardiging stuurt de besluitvorming om ervoor te zorgen dat het project afgestemd blijft op de gewenste voordelen. De taak van de opdrachtgever is het continu evalueren van deze rechtvaardiging en zorgen dat het project in lijn blijft met de strategische doelen. Projecten zonder strikte zakelijke rechtvaardiging voortzetten kan leiden tot inconsistente of overlappende doelen.

Zelfs verplichte projecten vereisen rechtvaardiging om de beste prijs-kwaliteitverhouding te waarborgen. De opdrachtgever moet zorgen voor een balans tussen verwachte voordelen, kosten en risico's.

De zakelijke rechtvaardiging van een project kan veranderen. Het is dan belangrijk dat het project kan worden aangepast. Als voortzetting niet langer gerechtvaardigd is, moet het project gecontroleerd worden gestopt. De middelen kunnen dan worden herverdeeld, wat positief bijdraagt aan de organisatie.

De opdrachtgever speelt hierbij een cruciale rol. Na voltooiing moet het project worden geëvalueerd om te bepalen of de voordelen zijn gerealiseerd en welke lessen zijn geleerd. De opdrachtgever initieert deze evaluatie en past de opgedane kennis toe in toekomstige projecten.

[5] Bron: Managing Successful Projects with PRINCE2

Hoe ga je aan de slag?

• Beoordeel je projectportfolio op projectmonsters en neem actie.

• Check of alle lopende projecten een businesscase hebben. Indien businesscases ontbreken neem dan actie om dit op te zetten.

• Als je nog geen standaard proces hebt voor het opstellen en onderhouden van een businesscase, neem dan actie om dit op te zetten.

Methoden & technieken Verder lezen

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Businesscase ontwikkelen: het proces waarbij de haalbaarheid, kosten, voordelen en risico’s van een initiatief worden geanalyseerd om onderbouwde beslissingen te nemen.

• Businesscasescenario’s: verschillende mogelijke uitkomsten en strategische opties onderzoeken om risico’s te minimaliseren en kansen te maximaliseren.

• Annie Duke (2019). Thinking in bets. Penguin Putnam.

• Michiel van der Molen (2018). Waarom doen we dit eigenlijk? De business case als succesfactor voor projecten. Van Duuren Management.

• Michiel van der Molen (2020). Zet het op een bierviltje. Verandering vraagt om eenvoud. Van Duuren Management.

• PeopleCert (2023). PRINCE2® 7. Managing successful projects. Amazon.nl.

• Joseph Raynus (2019). Business case development. Framing your bright ideas with the Business Case Canvas.

• Marisa Silva & Henny Portman (2019). Creatures that slow down portfolio delivery and how to kill them. PM World Journal, Vol. VIII, Issue IX, October.

“Het is beter om over een beslissing te debatteren zonder die te beslechten dan een discussie te beslechten zonder erover te debatteren.”

Joseph Joubert

G. Eigenaarschap, de sleutel voor succesvol opdrachtgeverschap

Interview met Michiel Koster, directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening gemeente Alkmaar

Michiel Koster is directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening bij de gemeente Alkmaar. Zijn passie voor de publieke sector en zijn visie op eigenaarschap en samenwerking staan centraal in zijn werk. Sinds drie jaar zet hij zich onder andere in voor de doorontwikkeling van projectmatig en programmatisch werken binnen de gemeente. heeft als persoonlijke missie om mensen te enthousiasmeren voor het werk bij de overheid.

Organisatie en dynamiek

Koster directeur Bedrijfsvoering en Dienstverlening gemeente

De gemeente Alkmaar heeft een structuur met drie directeuren met daaronder verschillende units. Recent zijn verschillende pilots gestart met opgavemanagers. Het programmamanagementbureau speelt hierbij een sleutelrol. De programmamanagers worden strategisch ingezet om complexe opgaven programmatisch aan te pakken. Programma’s worden gestart op basis van bestuurlijke prioriteiten of complexe interne uitdagingen, waarbij de opdrachtgever en de opdrachtnemer expliciet worden benoemd.

Michiel

Alkmaar

Koster legt uit dat trainingen en ondersteuning voor projecten programmatisch werken breed beschikbaar zijn, zowel voor bestuurlijke als ambtelijke rollen. Hoewel de organisatie de theoretische kaders kent, merkt hij dat de dagelijkse dynamiek vraagt om continue scherpte in prioriteiten, taken en rollen en daarmee samenhangende praktische uitdagingen.

Praktische uitdagingen

Praktische uitdagingen bij de gemeente Alkmaar zijn volgens Koster:

• mandaat en overbelasting: vanwege hun mandaat worden managers vaak aangewezen als opdrachtgevers. Dit kan leiden tot overbelasting, zeker wanneer zij meerdere rollen combineren. De formele structuren en mandaten zorgen soms voor obstakels. Wat mag een opdrachtgever, en wat niet? En waar ligt de grens tussen mandaat en verantwoordelijkheid?;

• commitment versus toewijzing: opdrachten worden soms toegewezen zonder te toetsen of de betrokkenen daadwerkelijk committed zijn. Koster benadrukt dat opdrachtgeverschap niet slechts een formele rol is, maar vraagt om intrinsieke motivatie en eigenaarschap. “Ben je opdrachtgever op papier of vanuit je hart?”;

• mismatch tussen opgave en vaardigheden: Koster vertelt dat toewijzing vaak gebeurt op basis van inhoudelijke expertise, terwijl vaardigheden die passen bij de opgave belangrijker zijn. Tegenwoordig worden vaardigheden en ontwikkelmogelijkheden van medewerkers daarom steeds vaker gekoppeld aan de specifieke vereisten van een opgave;

• eigenaarschap versus opdrachtgeverschap: Koster noemt opdrachtgeverschap een formele rol, die gepaard moet gaan met eigenaarschap uit intrinsieke motivatie en betrokkenheid. Hij pleit voor meer focus op eigenaarschap: “Een goede opdrachtgever is niet per se een directeur of manager. Het gaat erom dat iemand de passie, vaardigheden en drive heeft om de opdracht tot een succes te maken. En daar tijd en aandacht voor heeft.”

Het kiezen van de juiste opdrachtgever en opdrachtnemer

Koster vertelt: “Onze aanpak is de afgelopen tijd sterk ontwikkeld. Waar we vroeger een opdracht primair op achtergrond toewezen, kijken we nu veel meer naar competenties en vaardigheden en naar wat de specifieke opgave vraagt. Hebben we iemand nodig die daadkrachtig kan doorpakken of juist iemand die voorzichtig en zorgvuldig te werk gaat? De focus ligt nu op de mens: wie is de meest geschikte opdrachtgever? En wie de meest geschikte opdrachtnemer? Dit bepalen we op basis van de aard van de opdracht en de context.

Bij projecten binnen programma’s fungeert de programmamanager vaak als opdrachtnemer. Deze rapporteert aan een ambtelijke opdrachtgever, veelal een directeur of unitmanager, en direct of indirect aan een bestuurlijke opdrachtgever, zoals een wethouder. Hierbij maken we onderscheid in de zwaarte van verantwoordelijkheden en rapportagelijnen.

Op bestuurlijk niveau is er doorgaans geen selectieproces; dit is portefeuille gedreven. Ambtelijk gezien onderzoeken we hoe we een betere match kunnen maken, omdat het proces nu nog te inhoudelijk en theoretisch is. Vaak denken mensen: Die opdracht lijkt me interessant, dus geeft hem maar aan mij. Wij willen verder kijken naar wie écht geschikt is.

Niet elke unitmanager of directeur is een goede opdrachtgever, net zoals niet iedereen een crisis kan managen. Dit vraagt specifieke vaardigheden. Het draait om de juiste persoon op de juiste plek.

Als de capaciteiten intern ontbreken, zoeken we een externe oplossing. Gelukkig hebben we binnen onze organisatie meestal voldoende mensen met de juiste vaardigheden. Ons doel is altijd om de best mogelijke match te maken, zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer.”gedeeld begrip van het doel.”

Samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

De samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is volgens Koster essentieel. Hij noemt het voorbeeld van een programmamanager die rapporteert aan verschillende lagen, afhankelijk van de complexiteit van de opgave. Dit benadrukt de noodzaak van heldere afspraken over rollen en verantwoordelijkheden. “De opdrachtgever moet faciliteren en ondersteunen, terwijl de opdrachtnemer duidelijk moet communiceren wat nodig is.”

Leren en evalueren

Leren van zowel mislukkingen als successen is volgens Koster cruciaal. Organisatiebreed leren en evalueren moeten integraal onderdeel uitmaken van de werkwijze.

Complexiteit van omgevingen

Koster merkt dat de omgevingen waarin projecten plaatsvinden steeds complexer worden. Stakeholders buiten de traditionele organisatiegrenzen krijgen meer invloed, wat een andere aanpak noodzakelijk maakt. Hij ziet hierin een kans voor opdrachtgevers en opdrachtnemers om niet alleen risico’s te beheersen, maar ook actief relaties en omgevingsfactoren te managen.

Koster noemt de volgende voorbeelden:

• mismatch tussen methodiek en opgave: bij ITprojecten worden vaak standaardmethodieken gekozen zonder te reflecteren op de geschiktheid voor de specifieke opgave. Koster pleit voor meer bewustzijn in de keuze voor een methodiek, passend bij de aard van de opdracht;

• crisisopvang Oekraïne: bij de opvang van Oekraïense vluchtelingen waren snelle actie en resultaten mogelijk doordat standaardprocedures ontbraken. De procedures en verantwoording werden pas achteraf gerealiseerd. Dit benadrukt het belang van aanpassingsvermogen en voorafgaand overleg met alle stakeholders.

Conclusie

Kosters visie op opdrachtgeverschap benadrukt het belang van eigenaarschap, leren en samenwerking. Door aandacht te geven aan persoonlijke vaardigheden, intrinsieke motivatie en het afstemmen van opgaven op vaardigheden, kan opdrachtgeverschap een krachtig middel worden voor organisatorische groei en succes. De inzichten van Koster bieden waardevolle lessen voor opdrachtgevers, opdrachtnemers en organisaties.

Praktische suggesties

Koster stelt dat opdrachtgevers en opdrachtnemers explicieter afspraken moeten maken over verwachtingen en verantwoordelijkheden. Tools als delegation poker kunnen helpen om gesprekken over taken en mandaten te structureren. Daarnaast pleit hij voor meer reflectie en intervisie binnen opdrachtgeverschap, waarbij ervaringen worden gedeeld en van elkaar wordt geleerd.

Een praktische benadering is volgens Koster essentieel om opdrachtgevers te ondersteunen, vooral als hun tijd beperkt is en ze meerdere verantwoordelijkheden hebben. Hij ziet dit boek als een kans om niet alleen projecten en programma’s te verbeteren, maar ook bij te dragen aan bredere organisatieverandering.

17. Requirements

Vragen vooraf

Hoe ga je om met requirements?

• Ligt de oplossing vast of wordt gewerkt met oplossingsvrije requirements?

“Hoe goed het team of hoe efficiënt de methodologie ook is, als we niet het juiste probleem oplossen, mislukt het project.”

Robert S. Kaplan

• Zijn persona’s en gebruikersverhalen uitgewerkt en visueel in kaart gebracht?

• Is er gebruikgemaakt van design sprints om ideeën te testen en uit te werken?

• Zijn het doel en de richting helder voor iedereen die aan de requirements werkt, en is er overeenstemming over de gebruikte begrippen?

• Zijn alle noodzakelijke requirements (mens, proces, IT, organisatie) volledig in kaart gebracht en is duidelijk welke requirements later kunnen worden uitgewerkt?

Hoe worden de requirements vormgegeven?

Bij opdrachtgeverschap kunnen requirements op twee manieren benaderd worden. In sommige projecten ligt de oplossing al vast. De requirements worden opgesteld op basis van deze specifieke oplossing, wat zorgt voor duidelijke en gedetailleerde eisen. In andere projecten is flexibiliteit nodig en worden oplossingsvrije, proportioneel uitgewerkte requirements gevraagd.

Dit betekent dat de eisen niet gebonden zijn aan een specifieke oplossing, waardoor er ruimte is voor creativiteit en aanpassing naarmate het project vordert. De keuze tussen deze benaderingen hangt af van de aard van het project en de behoefte aan flexibiliteit versus voorspelbaarheid.

Deel 02

Case

Het belang van helderheid in requirements

Een regionaal samenwerkingsverband binnen een omgevingsdienst had de opdracht om een gezamenlijk aangeschaft Zaakmanagementsysteem (SaaS) te implementeren. Dit systeem bood elke deelnemende partij een eigen dataset, met de mogelijkheid gegevens uit te wisselen tussen de partijen. De initiële opdracht klonk eenvoudig: zorg dat de implementatie wordt afgerond.

Al snel bleek echter dat de technische implementatie slechts een deel van de uitdaging was. Verschillen in interpretaties, werkwijzen en verwachtingen zorgden voor onvoorziene complicaties. Hoewel de oplossing al was aangeschaft, ontbrak het aan duidelijke, gezamenlijke requirements die als leidraad konden dienen voor een succesvolle implementatie.

De aanpak: focus op heldere, oplossingsvrije requirements

Om de impasse te doorbreken, werd de strategie herzien. In plaats van uit te gaan van de technische oplossing, verschoof de focus naar het definiëren van heldere en oplossingsvrije requirements. Dit betekende dat eerst de behoeften en doelstellingen van de betrokken partijen expliciet werden gemaakt, zonder direct te denken in termen van inrichting en functionaliteiten.

De elf aandachtsgebieden van

De belangrijkste stappen in deze herijking waren:

• het organiseren van stakeholderbijeenkomsten om gedeelde uitgangspunten te formuleren over data, processen en het gebruik van het systeem;

• oplossingsvrije requirements opstellen, gericht op gewenste functionaliteiten en resultaten in plaats van een vooraf gedefinieerde inrichting;

• een governance-structuur creëren waarin gezamenlijk werd vastgelegd hoe wijzigingen en onderhoud zouden worden geprioriteerd en afgestemd.

Deze aanpak leidde tot een beter begrip tussen de partijen en bood de flexibiliteit die nodig was om het systeem aan te passen aan de uiteenlopende behoeften, terwijl de gezamenlijke doelstellingen behouden bleven.

Wat als dit ontbreekt?

De kwaliteit en de gedeelde acceptatie van de requirements bepalen het succes van een project. Wanneer de requirements vooraf niet helder en gezamenlijk worden gedefinieerd, ontstaan tijdens de implementatie discussies en misverstanden. Dit leidt tot vragen als: “Waarom werkt het niet zoals wij hadden verwacht?” en “Waarom heeft partij X dit wel en wij niet?”. Als requirements te vroeg worden vastgepind op een specifieke oplossing, missen ze de flexibiliteit om recht te doen aan de diverse behoeften van de stakeholders. Dit kan resulteren in een systeem dat technisch weliswaar functioneert, maar in de praktijk niet goed aansluit bij de gebruikers en daardoor inefficiënt is of zelfs ongebruikt blijft.

Waarom dit een uitdaging kan zijn

In veel organisaties heerst de neiging om direct te denken in oplossingen, zeker wanneer een product of systeem al is aangeschaft. In dit geval waren de oorspronkelijke eisen afgeleid van een voorgedefinieerde oplossing, zonder ruimte voor een bredere inventarisatie van de behoeften. Dit creëerde spanning tussen de technische realiteit en de verwachtingen van de gebruikers.

Het loslaten van een vooraf gedefinieerde oplossing vraagt om vertrouwen en samenwerking. Stakeholders moeten zich vrij voelen om hun werkelijke behoeften uit te spreken, en de opdrachtgever moet voldoende eigenaarschap tonen om deze input serieus te nemen. Governance speelt hierin een cruciale rol: zonder duidelijke afspraken over besluitvorming en prioritering blijft de implementatie een strijd tussen uiteenlopende belangen.

Hoe ga je aan de slag?

• Laat persona’s opstellen voor je project.

• Laat een storymap opstellen. Levert dit nieuwe inzichten en/of hiaten op?

• Voer een design sprint uit om de efficiency binnen het project te verhogen.

Methoden & technieken

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Design sprint: een vijfdaags proces met elementen van Design Thinking en Agile voor het beantwoorden van kritieke businessvragen door middel van ontwerp, prototyping en testen van ideeën met klanten.

• Design Thinking: een mensgerichte, iteratieve aanpak voor probleemoplossing die creativiteit combineert met analytisch denken om innovatieve en praktische oplossingen te ontwikkelen.

• Persona’s: fictieve representaties van typische gebruikers om inzicht te geven in de behoeften, doelen, gedragingen en pijnpunten van een specifieke doelgroep.

• Scope management: het proces waarbij de inhoud en de grenzen van een project worden vastgesteld, gecontroleerd en beheerd om ervoor te zorgen dat alleen het afgesproken werk wordt uitgevoerd.

• MoSCoW: een techniek om requirements te prioriteren op basis van vier categorieën: must have, should have, could have en won’t have.

Verder lezen

• Jake Knapp, Braden Kowitz & John Zeratsky (2016). Sprint. How to solve big problems and test new ideas in just five days. Bantam Press.

• Jeff Patton (2014). User Story Mapping. O’Reilly.

• Eric Ries (2013). De Lean start-up. Hoe voortdurend innoveren tot een succesvolle business leidt. Pearson.

• Guido Stompff (2018). Design Thinking. Radicaal veranderen in kleine stappen. Boom.

• Nicole de Swart (2022). Handboek Requirements. Als analist floreren in een vakgebied in beweging. Eburon.

“A problem well put is half-solved.”

John Dewey

18. Kwaliteitstoetsing

“Kwaliteit is ieders verantwoordelijkheid.”

W. Edwards Deming

Vragen vooraf

Hoe vindt kwaliteitstoetsing plaats?

• Wordt de kwaliteit van het project regelmatig getoetst tijdens de uitvoering en vlak voor de oplevering?

• Hoe ga je om met kwaliteitsissues en welke technieken gebruik je om deze op te lossen?

• Maak je gebruik van audits om de kwaliteit te waarborgen?

• Hoe betrek je eindgebruikers bij het toetsen en verbeteren van de kwaliteit?

• Is er een cultuur van continu verbeteren binnen het projectteam en de organisatie?

Wanneer vinden kwaliteitstoetsen plaats?

Hoe ga je om met kwaliteitstoetsing? Sommige projecten vragen om een kwaliteitstoetsing vlak voor de oplevering. Aan het einde van het project wordt dan een uitgebreide evaluatie uitgevoerd om te zorgen dat aan alle kwaliteitsstandaarden en specificaties is voldaan. Andere projecten lenen zich meer voor een continue kwaliteitstoetsing, waarbij gedurende de gehele projectduur regelmatig kwaliteitscontroles worden uitgevoerd.

Deze aanpak maakt het mogelijk om problemen vroegtijdig te identificeren en aanpassingen door te voeren, waardoor de algehele kwaliteit van het project wordt gewaarborgd en verbeterd. De keuze tussen beide benaderingen hangt af van de aard van het project en de specifieke kwaliteitsvereisten.

Case

Het belang van continue kwaliteitstoetsing

Een pensioenfonds kreeg de opdracht om de datakwaliteit significant te verbeteren. Dit was niet alleen nodig om de basisprocessen te versterken, maar ook om te voldoen aan de eisen van de nieuwe Pensioenwet. Een cruciaal onderdeel van dit traject was het aantoonbaar maken van deze verbeteringen ten behoeve van de toezichthouder, De Nederlandsche Bank (DNB).

Het doel was ambitieus: het volledig doorlopen van een datakwaliteitskader, waarbij snelheid en duurzaamheid hand in hand moesten gaan. Zonder aantoonbare verbetering van de datakwaliteit zouden de nieuwe wet en de nieuwe systemen niet tijdig kunnen worden geïmplementeerd, wat grote gevolgen zou hebben voor de organisatie.

De aanpak: continue kwaliteitstoetsing als leidraad

Om grip te houden op de complexiteit van het project werd gekozen voor een aanpak met continue kwaliteitstoetsing. Dit betekende dat gedurende het hele traject regelmatig controles werden uitgevoerd, zodat knelpunten vroegtijdig konden worden geïdentificeerd en opgelost.

De aanpak bestond uit vier elementen:

1. scenarioplanning: vanwege de vele afhankelijkheden en de strakke tijdslijnen werd een gedetailleerde planning opgesteld. Door verschillende scenario’s uit te werken, bleef voldoende flexibiliteit bestaan om onverwachte situaties op te vangen;

2. samenwerking als sleutel: in eerste instantie werd het project benaderd als een afgebakende technische opdracht. Gaandeweg groeide echter het besef dat nauwe samenwerking tussen interne afdelingen, toezichthouders en externe auditors essentieel was om draagvlak en commitment te behouden;

3. langetermijnvisie: de focus lag niet alleen op het behalen van de kortetermijndoelen, maar ook op het inrichten van duurzame processen die de datakwaliteit structureel zouden waarborgen;

4. compliance als kompas: in plaats van de complianceeisen als last te zien, werden deze gebruikt als leidraad om de kwaliteit van het proces te waarborgen. Dit hielp bij het scherp houden van de prioriteiten en het aantonen van de voortgang aan DNB.

Deze aanpak zorgde ervoor dat de implementatie niet alleen succesvol werd afgerond, maar ook toekomstbestendig werd gemaakt.

Wat als dit ontbreekt

Een project als dit vereist continue controle en bijsturing. Als regelmatige kwaliteitstoetsing ontbreekt, worden problemen pas zichtbaar wanneer het te laat is. Dit kan leiden tot vragen als: “Waarom is dit niet eerder opgemerkt?” en “Waarom voldoen we nog steeds niet aan de eisen?”.

Als interne en externe stakeholders niet nauw samenwerken, blijft het project hangen in losse deeloplossingen, zonder duidelijke koers. Door het ontbreken van een langetermijnvisie houden verbeteringen slechts tijdelijk stand, waarna oude problemen terugkeren.

Waarom dit een uitdaging kan zijn

De grootste uitdagingen binnen dit project waren het nieuwe datakwaliteitskader en het ontbreken van een gedeeld beeld van wat “goed genoeg” betekende. Zowel interne teams als externe toezichthouders en auditors moesten wennen aan de nieuwe normen en verwachtingen. Dit zorgde voor onzekerheid en verschillende interpretaties van de eisen.

Daarnaast was sprake van veel afhankelijkheden van andere onderdelen van de implementatie van de Pensioenwet, wat betekende dat wijzigingen niet geïsoleerd konden worden doorgevoerd. Elke beslissing had gevolgen voor andere onderdelen van het programma. Dit maakte het noodzakelijk om strak te sturen op samenwerking en planning.

Ten slotte speelde ook de druk van toezichthouders een grote rol. De organisatie moest continu kunnen aantonen dat de datakwaliteit verbeterde, terwijl de exacte eisen nog in beweging waren. Dit vroeg om een wendbare, maar gestructureerde aanpak waarin compliance en flexibiliteit in balans moesten blijven.

Hoe ga je aan de slag?

• Identificeer kwaliteitsproblemen en analyseer welke de grootste impact hebben met een Pareto-analyse.

• Gebruik Ishikawa-diagrammen om de oorzaken van de belangrijkste kwaliteitsproblemen te achterhalen.

• Implementeer gerichte verbeteracties op basis van de analyse.

• Introduceer Kaizen om een cultuur van continu kwaliteitsverbetering te stimuleren.

Methoden & technieken

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Definition of Done (DoD): de meest geschikte implementatie van kwaliteitscontrole in Agile omgevingen (zie ook Scrum).

• Global Reporting Initiative (GRI) Standards: internationaal erkende richtlijnen voor duurzaamheidsrapportage die organisaties helpen bij het identificeren, meten en rapporteren van hun economische, milieu- en maatschappelijke impact.

• Ishikawa-diagram: bedoeld om de oorzaken van kwaliteitsproblemen visueel in kaart te brengen, wat nuttig is bij een uitgebreide oorzaak-en-gevolganalyse en zorgt voor gerichte probleemoplossing.

• Kaizen: implementeer Kaizen-principes door regelmatige verbeteringssessies te organiseren waar teamleden ideeën kunnen delen en kleine verbeteringen kunnen doorvoeren. Dit bevordert een cultuur van voortdurende kwaliteitsverbetering.

• Rapid prototyping: een methode om snel en iteratief werkende modellen of prototypes van een product te ontwikkelen om ideeën te testen, feedback te verzamelen en verbeteringen aan te brengen voordat het definitieve product wordt vervaardigd.

• Sustainable Development Goals (SDG’s): de in 2015 door de Verenigde Naties vastgestelde zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen.

Verder lezen

• Clarissa Lucas (2023). Beyond Agile auditing. Three core components to revolutionize your internal audit practices. IT Revolution.

• Dantar P. Oosterwal (2010). The Lean machine. How Harley-Davidson drove top-line growth and profitability with revolutionary Lean product development. AMACOM.

• Dukes Okes (2019). Root Cause Analysis. The core of problem solving and corrective action. ASQ Quality Press.

• Robert Pirsig (1974). Zen en de kunst van het motoronderhoud. Prometheus.

“Als je het pad van kwaliteit volgt, kunnen er schijnbaar vanuit het niets prachtige inzichten, gedachten en oplossingen ontstaan.”

Robert M. Pirsig

• Jos van Rooyen, Danny Greefhorst & Marcel Mersie (2020). Testautomatisering wendbaar organiseren. Klaar voor de toekomst. Van Haren.

H. Scherpte moet

erin blijven

Interview met Brigitte Arts,

voorzitter RvB Univé

Zuid-Nederland

Loopbaan en ervaring

Brigitte Arts heeft een lange carrière in de financiële dienstverlening. Ze begon haar loopbaan bij ING, waarna ze via OHRA, Delta Lloyd en ABN Amro Verzekeringen bij Nationale-Nederlanden terechtkwam. Gedurende 23 jaar werkte ze binnen dit concern in diverse rollen, variërend van sales en marketing tot IT en projectmanagement. Gaandeweg verschoof haar focus naar leidinggevende functies, waarbij ze een sterke affiniteit ontwikkelde met klantcontactomgevingen en de transformatie van mens en technologie. In maart 2024 maakte ze de overstap naar Univé Zuid-Nederland, waar ze de functie van bestuurder bekleedt.

Uitdagingen bij Univé

Aarts’ nieuwe rol binnen Univé Zuid-Nederland brengt mooie uitdagingen met zich mee. Het is een ander type organisatie dan de grote corporates waarvoor ze eerder werkte. Aarts gelooft sterk in een aanpak met veel aandacht voor samenwerken door de keten

heen en waarin de klant en de medewerker centraal staan. Dat is ook wat Univé typeert. Projecten binnen de organisatie hebben over het algemeen impact in de gehele keten, zowel op het werk van de medewerkers als op de klantervaringen. Het is volgens Aarts belangrijk om die impact goed te overzien en ruim aandacht aan te geven, zeker in de implementatiefase van projecten.

Brigitte Arts

voorzitter RvB Univé

Zuid-Nederland

Verandering als rode draad

Door Aarts’ loopbaan heen is een rode draad zichtbaar: de wil om een positieve verandering teweeg te brengen en invulling te geven aan nieuwe ontwikkelingen. Dit uit zich in haar voorkeur voor uitdagende transities, zoals in haar beginjaren tijdens de introductie van e-business bij OHRA, maar ook bij Delta Lloyd en de overgang naar een nieuw zorgstelsel en de opkomst van “banksparen”. De laatste opdracht van Aarts bij Nationale-Nederlanden betrof het samenvoegen van vier verschillende contactcenters met elk een eigen cultuur. Nu, bij Univé Zuid-Nederland ligt haar focus op het ontwikkelen van een passende distributiestrategie, waarbij het traditionele winkelmodel zich doorontwikkelt naar nieuwe 13 Interview op 3 februari 2025 via Teams distributiemodellen en effectievere alternatieven waarmee de coöperatieve organisatie dichter bij haar leden wil komen.

Opdrachtgeverschap binnen Univé Zuid-Nederland

Waar het gaat om projecten binnen Univé ziet Aarts zichzelf voornamelijk als opdrachtgever. De organisatie telt verschillende lagen van opdrachtgeverschap, afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project. In haar rol als bestuurder geeft Aarts richting, terwijl leden van haar managementteam vaak de directe sponsor of opdrachtgever zijn. Bij grote projecten treedt de Raad van Bestuur zelf op als opdrachtgever.

Univé hanteert een gedeeld opdrachtgeverschap, waarbij projecten vaak afdelingsoverstijgend zijn en soms zelfs coöperatiebreed worden aangepakt. Dit vereist een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheid en eigenaarschap.

Ondersteuning van opdrachtgevers

Aarts stelt dat opdrachtgevers niet altijd de juiste kennis en vaardigheden hebben om hun rol optimaal te vervullen. Binnen Univé wordt daarom ondersteuning geboden via de afdeling Business Change. Deze afdeling helpt opdrachtgevers bij het begeleiden van verandertrajecten. Projectmanagers en business change managers werken samen met de opdrachtgever om veranderingen richting en vorm te geven. Volgens Aarts is deze ondersteuning cruciaal. Ze benadrukt dat binnen het MT actief wordt gewezen op het belang van de directe betrokkenheid van het lijnmanagement bij projecten en vertelt dat er bewust ruimte wordt gecreëerd voor projectteams om hun voortgang en uitdagingen te delen.

Interne versus externe projectmanagers

Aarts vertelt dat er als gevolg van hun positie in de organisatie verschillen bestaan tussen interne en externe projectmanagers. Interne projectmanagers opereren binnen de bestaande bedrijfscultuur en organisatieprocessen, waardoor ze vertrouwd zijn met de werkwijze en besluitvorming. Dat kan de kwaliteit en de borging van het projectresultaat ten goede komen. Deze projectmanagers lopen echter het risico te werken vanuit aannames en stellen soms minder kritische vragen aan de opdrachtgever. Externe projectmanagers hebben vaak een objectievere blik en zullen eerder kritische vragen stellen. Zij worden minder beïnvloed door interne dynamieken en nemen vanwege hun tijdelijke rol een meer autonome positie in.

Aarts vertelt dat ze makkelijker formele afspraken maakt met externe projectmanagers, omdat de samenwerking met hen vaak contractueel is vastgelegd en er minder impliciete verwachtingen spelen. Bij interne projectmanagers zijn de samenwerkingsdynamieken minder expliciet, waardoor afspraken minder strak worden vastgelegd en verwachtingen soms diffuus blijven. Tegelijkertijd ziet Aarts het als een uitdaging om intern een cultuur te creëren waarin duidelijke en formele afspraken net zo vanzelfsprekend zijn als bij externe samenwerkingen. Ze benadrukt wel dat het van belang is om hier niet door te schieten in bureaucratie. Een pragmatische houding kan helpen om op dit gebied een goede balans te vinden.

Samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer

Een belangrijk aspect van succesvol opdrachtgeverschap is de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Aarts benadrukt dat wisselwerking cruciaal is: de opdrachtgever moet de context en de doelstelling helder schetsen, terwijl de opdrachtnemer scherpte moet behouden door vragen te stellen en kritisch te reflecteren. Opdrachtgevers hebben vaak al een oplossing in gedachten, maar een goede opdrachtnemer onderzoekt eerst of die daadwerkelijk het juiste probleem oplost. De rol van de opdrachtgever omvat ook het wegnemen van obstakels voor de opdrachtnemer, bijvoorbeeld door interne competenties beschikbaar te stellen of een podium te creëren voor het project. Opdrachtgevers beoordelen wel opdrachtnemers, maar andersom gebeurt dit niet.

Succesfactoren en valkuilen

Aarts benoemt drie belangrijke valkuilen binnen opdrachtgeverschap:

1. afspraken en verwachtingen: een van de grootste valkuilen is te veel vertrouwen op impliciete afspraken zonder deze formeel vast te leggen. Dit kan leiden tot misverstanden en vertragingen. Duidelijke communicatie over de doelstellingen, de scope en de resultaten van een project voorkomt misverstanden en helpt beide partijen om de focus te behouden;

2. inhoudelijke betrokkenheid van beide partijen: een andere veelvoorkomende valkuil is onvoldoende inhoudelijke betrokkenheid van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Wanneer een opdrachtgever te ver van de uitvoering af staat, ziet hij soms belangrijke details over het hoofd, wat de effectiviteit van het project ondermijnt. Tegelijkertijd is het essentieel dat de opdrachtnemer zich niet enkel als procesmanager opstelt, maar ook voldoende inhoudelijke kennis heeft om effectieve beslissingen te kunnen nemen en met de opdrachtgever mee te denken;

3. goede afronding en borging: ook het vroegtijdig afsluiten van een project zonder aandacht voor implementatie en borging vormt een valkuil. Wanneer een project officieel als afgerond wordt beschouwd, terwijl de verandering nog niet volledig is ingepast in de organisatie, kan de impact verloren gaan en blijven de verwachte baten uit. Daarom benadrukt Aarts dat opdrachtgevers en opdrachtnemers niet alleen verantwoordelijk zijn voor de start en het verloop van een project, maar ook voor de duurzame implementatie en borging van de projectresultaten in de organisatie.

Conclusie

Aarts’ inzichten onderstrepen het belang van een goede samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Door vanaf het begin duidelijke afspraken te maken en gedurende het hele traject de juiste scherpte vast te houden, kunnen organisaties ervoor zorgen dat projecten niet alleen succesvol worden afgerond, maar ook daadwerkelijk impact hebben.

19. Oplossing

“Every problem has a solution: it may sometimes just need another perspective.”

Katherine Russell

Vragen vooraf

Wat is belangrijker: snelheid van opleveren of duurzaamheid?

• Is de focus gericht op snelheid, duurzaamheid of een balans tussen beide?

• Moet de oplossing binnen de bedrijfsarchitectuur passen of mag deze eigen standaarden hanteren voor meer flexibiliteit?

• Wordt er voldoende aandacht besteed aan duurzaamheid, inclusief rapportage en transparantie voor stakeholders?

• Hoe waarborg je dat de gekozen oplossing bijdraagt aan de doelstellingen van de veranderopgave?

• Hoe zorg je voor draagvlak binnen de organisatie en afstemming van doelen tussen leverancier en klant?

Ga je voor een korte- of langetermijnoplossing?

Een kortetermijnoplossing levert snel resultaat, maar is mogelijk minder toekomstbestendig. Deze aanpak kan geschikt zijn voor dringende problemen die direct aandacht vereisen. Je kunt ook sturen op een langetermijnoplossing die rekening houdt met factoren als wendbaarheid, Total Cost of Ownership (TCO), architectuur en duurzaamheid. Zo’n oplossing is vaak duurzamer en kostenefficiënter, maar de implementatie ervan vereist dikwijls meer tijd en middelen.

De keuze tussen een korteen een langetermijnoplossing hangt af van de specifieke behoeften en prioriteiten van het project, evenals van de strategische doelen van de organisatie.

Case

Het belang van een duidelijke definitie bij het kiezen van een oplossing

Een groot mobiliteitsbedrijf stond voor de uitdaging om grip te krijgen op het toenemende aantal evenementen (500+) in het land. Dit moest bijdragen aan een betere coördinatie van de dienstregeling, een efficiëntere inzet van personeel en het waarborgen van de veiligheid tijdens de uitvoering.

Het doel was ambitieus: een oplossing die snel resultaat zou opleveren, maar tegelijkertijd toekomstbestendig genoeg was om te blijven voldoen aan de eisen van een dynamische omgeving met veel interne en externe stakeholders.

De aanpak: eerst definiëren, dan oplossen

De eerste stuurgroepvergadering bracht direct een fundamentele vraag aan het licht. Toen het plan van aanpak werd gepresenteerd, stelde de eindverantwoordelijke de ogenschijnlijk eenvoudige vraag: “Wanneer is het af?” Dit bleek een kritieke barrière voor de voortgang te zijn. Zonder een gedeelde definitie van “af” was het namelijk onmogelijk om te bepalen wat voor soort oplossing nodig was:

• een kortetermijnoplossing voor direct inzicht en snelle coördinatie?

• of een langetermijnoplossing met een focus op duurzaamheid, wendbaarheid en Total Cost of Ownership?

In plaats van een direct antwoord te forceren, werd de stuurgroep uitgedaagd om gezamenlijk de definitie van “af” te formuleren. Dit leidde tot een waardevolle discussie over het gewenste eindresultaat, waarbij drie thema’s centraal stonden:

1. kwaliteit versus snelheid: moet de focus liggen op een snelle oplossing of op een duurzame aanpak?

2. stakeholderbehoeften: hoe zorgen we ervoor dat de oplossing werkbaar is voor zowel interne (dienstregeling, personeel) als externe partijen (veiligheid, evenementenorganisatoren)?

3. resultaatgericht denken: wat is het gewenste eindresultaat en hoe komen we daar?

Deze aanpak hielp om de projectdefinitie te verfijnen en vervolgens te vertalen naar een concrete tijdlijn en een uitvoerbaar plan.

Wat als dit ontbreekt?

Als de definitie van “af” niet expliciet wordt vastgesteld, ontstaan vroeg of laat scopewijzigingen, onduidelijke verwachtingen en een gebrek aan draagvlak. Dit leidt tot vragen als: “Waarom duurt het langer dan verwacht?” en “Waarom zijn we nog steeds bezig terwijl we dachten dat we klaar waren?” Het risico is dan groot dat de oplossing óf te kort door de bocht is (en snel faalt) óf onnodig complex wordt (en te lang duurt om effectief te zijn).

Waarom dit een uitdaging kan zijn

Veel organisaties hebben de neiging om prioriteit te geven aan snelheid. In een dynamische omgeving zoals dit mobiliteitsbedrijf voelt de druk om snel te handelen groot. Echter, zonder een duidelijke definitie van het eindresultaat blijft een project hangen in vage verwachtingen en tegenstrijdige belangen.

Het is vaak lastig om de balans te vinden tussen de korte en de lange termijn. Een kortetermijnoplossing levert snel zichtbare resultaten op, maar kan op de lange termijn inefficiënt zijn. Omgekeerd kan een duurzame aanpak te lang duren om impact te hebben. Het samenbrengen van deze perspectieven vraagt om goede afstemming en een helder besluitvormingsproces.

Hoe ga je aan de slag?

• Als snelheid een issue is: heb je overwogen om rapid prototyping toe te passen?

• Verdiep je in de zeventien Sustainable Development Goals.

• Als duurzaamheid een issue is: heb je overwogen om een GRI-rapportage op te stellen?.

Verder lezen

• Ferdy van Beest & Ruud Vergoossen (2024). Duurzaamheidsverslaggeving. Noordhoff.

• Thijs Homan & Rob Wetzels (2023). Wat nu!? Nieuw perspectief op gedragsverandering voor het klimaat. Boom.

• Leo Kerklaan (2016). De wendbare organisatie. Agility based strategy in de praktijk. Boom.

• Kathryn McElroy (2016). Prototyping for Designers Developing the Best Digital and Physical Products. O’Reilly Media.

• Michiel de Vries & Jeroen Toet (2022). Scenarioplanning in de praktijk. Toekomstbestendige keuzes maken in vijf stappen. NUBIZ.

Methoden & technieken

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Scrum: een Agile raamwerk voor het ontwikkelen, leveren en onderhouden van complexe producten.

• Sustainable Development Goals (SDG’s): de in 2015 door de Verenigde Naties vastgestelde zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen.

“We always overestimate the change that will occur in the next two years and underestimate the change that will occur in the next ten.”

Bill Gates

20. Doen!

Maak gebruik van een planmatige of iteratieve voortbrenging

“De taak van een leider is om zijn mensen te brengen van waar ze nu zijn naar waar ze nooit zijn geweest.”

Henry Kissinger

Vragen vooraf

• Wordt gewerkt met vaste procedures of wordt er iteratief en adaptief gewerkt om in te spelen op veranderingen?

• Is er sprake van een 'big bang'-implementatie of van een geleidelijke verandering, en hoe sluit dit aan bij de doelen en de context van het project?

• Hoe borg je flexibiliteit en voorspelbaarheid in de planning, rekening houdend met kritieke taken, afhankelijkheden en mogelijke doorlooptijdvariaties?

• Hoe stimuleer je continue verbetering en zorg je dat het projectteam snel kan reageren op feedback en onverwachte uitdagingen?

• Hoe garandeer je dat de organisatie bij livegang de gewenste waarde realiseert en vervolgens niet terugvalt in oude werkwijzen en gedrag?

Lineair of iteratief en adaptief?

Oplossingsgericht opdrachtgeverschap richt zich op het strikt volgen van vooraf gedefinieerde stappen en procedures, die door de opdrachtnemer nauwkeurig worden gevolgd. Doelgericht opdrachtgeverschap richt zich juist op iteratief en adaptief werken om doelen te bereiken, waarbij zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer flexibel en innovatief is, met een focus op continue verbetering. Beide benaderingen hebben voordelen en uitdagingen, afhankelijk van de aard en de doelstellingen van het project.

Bij oplossingsgericht opdrachtgeverschap is er een gedetailleerd plan met specifieke stappen en procedures om het project te voltooien. De resultaten zijn vooraf duidelijk gedefinieerd, met minimale ruimte voor aanpassingen.

De nadruk ligt op efficiëntie en controle, waarbij de planning van de activiteiten strikt wordt gevolgd. De opdrachtnemer houdt zich aan de richtlijnen en zorgt dat de vastgestelde procedures nauwkeurig worden uitgevoerd. Aan de doelgerichte kant van het continuüm definieert de opdrachtgever algemene doelen en resultaten, waarbij de specifieke oplossingen en stappen tijdens het project worden ontwikkeld en aangepast op basis van feedback. Er is veel ruimte voor flexibiliteit en aanpassing, met een focus op het vinden van de beste benadering om de doelen te bereiken. Het project omvat regelmatige evaluaties en feedbackloops, wat leidt tot voortdurende verbetering. De opdrachtnemer speelt een cruciale rol door iteratief en adaptief te werken, mogelijke oplossingen te identificeren, met verschillende benaderingen te experimenteren en voortdurend te verbeteren op basis van feedback.

Case Focus bij een stilstaand project op tastbare resultaten

Een gemeente was al maanden bezig met een project voor de bouw van een nieuwe webshop, maar de voortgang was volledig tot stilstand gekomen. De samenwerking tussen de opdrachtgever en de leveranciers was vastgelopen, waardoor er – ondanks langdurige inspanningen – nog niets concreets was opgeleverd. Het oorspronkelijke doel was helder: een werkende webshop opleveren die minstens de essentiële functionaliteiten van de oude webshop zou bevatten. Om snelheid in het proces te brengen, was gekozen voor een Minimum Viable Product (MVP) als eerste stap. Toch leek het project geen stap dichter bij realisatie te komen.

De aanpak: snel tastbare resultaten leveren

De nieuwe projectmanager besefte dat het vertrouwen in het project minimaal was en dat de traditionele aanpak niet had gewerkt. In plaats van te blijven hangen in abstracte discussies, werd een nieuwe strategie ingezet: focus op snelle, concrete resultaten.

Om het project uit de impasse te halen, werd gewerkt in drie stappen:

• Allereerst werd samen met de opdrachtgever opnieuw vastgesteld wat het uiteindelijke doel van het project was. Dit werd vertaald naar concrete en haalbare stappen, zodat de teamleden precies wisten wat er van hen werd verwacht. Daarnaast werden de doelstellingen afgestemd op de bredere strategie van de gemeente, zodat het project beter werd verankerd binnen de organisatie.

• Vervolgens werd gekozen voor een iteratieve werkwijze, waarbij de ontwikkeling begon met een Minimum Viable Product (MVP). De webshop werd opgedeeld in logische fases, en in de eerste stap werden alleen de essentiële functionaliteiten meegenomen. Dit hield de scope beheersbaar en zorgde ervoor dat de focus lag op wat op korte termijn nodig was in plaats van op toekomstige uitbreidingen.

• Tot slot lag de nadruk op voortgang en snelheid. Er werd een strikte werkwijze gehanteerd waarin iedere sprint een tastbaar resultaat moest opleveren. Om vertraging te voorkomen, werden discussies over aanvullende wensen en details bewust beperkt. Het team werd actief gestimuleerd om concrete bijdragen te leveren, waardoor leveranciers en stakeholders snel weer betrokken raakten en het project in beweging kwam.

Wat als dit ontbreekt?

Bij vastgelopen projecten is de neiging groot om opnieuw te analyseren en een groot aantal overleggen in te plannen, in de hoop tot een doorbraak te komen. Maar zonder een focus op snelle, tastbare resultaten blijft het project hangen in besluiteloosheid. Dit leidt tot vragen als: “Waarom duurt dit zo lang?” en “Waarom hebben we nog niets concreets?”. Zonder duidelijke definitie van wat als eerste moet worden opgeleverd, kunnen discussies over details en langetermijnwensen de voortgang stilleggen. Dit vergroot de frustratie bij zowel de opdrachtgever als het team, waardoor de kans op verdere vertraging alleen maar toeneemt.

Waarom dit onderwerp complex is

Een project dat stil is komen te liggen, is vaak moeilijk weer op gang te krijgen. Het vertrouwen in de aanpak en de samenwerking is geschaad, en de betrokkenen zijn huiverig om opnieuw tijd en energie in het project te steken. Dit leidt tot een vicieuze cirkel: niemand durft stappen te zetten omdat het risico op falen te groot lijkt, wat het risico op falen juist vergroot.

Daarnaast speelt scope creep vaak een rol in projecten die vastlopen. Zonder duidelijke afbakening blijft discussie bestaan over wat er precies opgeleverd moet worden. Hierdoor groeit de complexiteit en wordt de kans op succesvolle oplevering steeds kleiner.

Hoe ga je aan de slag?

• Bespreek met je opdrachtnemer het 70:20:10-leermodel en bepaal in overleg welke interventies gepleegd kunnen worden.

• Als het project volgens een vast stappenplan verloopt: is het mogelijk om een korte feedback-lus in te passen om te reageren op klantbehoeften?

• Is er sprake van een oplossingsgericht project? Zo ja, zorg dan voor een volledig uitgewerkt planning.

• Is er sprake van een doelgericht project? Zo ja, zorg dan voor een plan op hoofdlijnen.

Methoden & technieken

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• 70:20:10-leermodel: populaire benadering voor leren en ontwikkelen binnen organisaties die stelt dat effectieve ontwikkeling van vaardigheden en kennis voor 70% plaatsvindt door ervaring (on-thejob learning), voor 20% door sociale interacties (leren van anderen) en voor 10% door formele educatie (klassikale training en e-learning);

• ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability & Reinforcement): een verandermanagementmodel dat individuen en organisaties helpt succesvol door veranderingen te navigeren;

• CCPM (Critical Chain Project Management): richt zich op het identificeren van de kritieke keten van afhankelijke taken en het invoegen van buffers om verstoringen op te vangen en projectvertragingen te minimaliseren. Dit verbetert de efficiëntie door multitasking te verminderen en resources optimaal te beheren en zorgt door continue monitoring en aanpassingen voor realistische en haalbare projectplannen;

• Critical Path Method (CPM): een techniek die helpt bij het identificeren van de kritieke en niet-kritieke taken om deadlines te halen en resources optimaal te gebruiken;

• Design thinking: een mensgerichte, iteratieve aanpak voor probleemoplossing die creativiteit combineert met analytisch denken om innovatieve en praktische oplossingen te ontwikkelen;

• Gantt chart: een visueel hulpmiddel dat de planning van een project in de tijd weergeeft. Het toont de starten einddata van elke taak, evenals hun onderlinge afhankelijkheden. De opdrachtgever en de opdrachtnemer kunnen deze techniek gebruiken om de voortgang te volgen en ervoor te zorgen dat alle stappen volgens schema verlopen;

• PERT-diagram (Program Evaluation Review Technique): helpt bij het plannen en coördineren van taken binnen een project. Het identificeert de kritieke padactiviteiten en berekent de minimale tijd die nodig is om een project te voltooien. Dit is voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer nuttig om potentiële vertragingen te identificeren en te beheersen. Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Ishikawa-diagram: bedoeld om de oorzaken van kwaliteitsproblemen visueel in kaart te brengen, wat nuttig is bij een uitgebreide oorzaak-en-gevolganalyse en zorgt voor gerichte probleemoplossing;

• MoSCoW: een techniek om requirements te prioriteren op basis van vier categorieën: must have, should have, could have en won’t have;

• Persona’s: fictieve representaties van typische gebruikers om inzicht te geven in de behoeften, doelen, gedragingen en pijnpunten van een specifieke doelgroep;

• Scrum: een Agile raamwerk voor het ontwikkelen, leveren en onderhouden van complexe producten.

Verder lezen

• Joel B Carboni, William Duncan, Monica Gonzalez, Peter Milsom & Michael Young (2018). Sustainable project management. The GPM Reference Guide. Bookwow.

• Nirjhar Chakravorti (2024). Life Cycle Cost Analysis. An economic model for sustainable tomorrow. Productivity Press.

• Bent Flyvbjerg & Dan Gardner (2023). How big things get done. The surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between. The Crown.

• Eliyahu Goldratt (2013). De zwakste schakel. Het Spectrum.

• Rini van Solingen (2024). Agile. Een mooi boek over hoe je een organisatie gezond, flexibel en fit maakt, boordevol tips, valkuilen en praktijkervaring. Boom.

• Rini van Solingen & Rob van Lanen (2013). Scrum voor managers. Dé aanpak voor teameffectiviteit en resultaatgericht organiseren. Boom.

21. Communicatie

Vragen vooraf

Hoe ga je om met communicatie?

“The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.”

Russell

• Heb je een communicatieplan dat is afgestemd op de behoeften van je stakeholders en je organisatie?

• Hoe typeer je het stakeholderveld en sluit je communicatie aan bij de diversiteit en omvang daarvan?

• Ben je in staat om de belangrijkste doelstellingen van je project helder en effectief te communiceren?

• Kun je complexe informatie op een toegankelijke en boeiende manier presenteren?

• Is de communicatie over jouw projectdoelen effectief en gericht op de juiste informatiebehoeften?

Katherine

Uitgewerkt communicatieplan of flexibele communicatieaanpak

Bij opdrachtgeverschap kan communicatie op verschillende manieren benaderd worden. Sommige projecten vragen om een vooraf uitgewerkt communicatieplan met gedetailleerde informatie over wie, wat, wanneer en hoe er gedurende de looptijd van het project gecommuniceerd wordt. Zo’n plan is nuttig in situaties waarin voorspelbaarheid en consistentie belangrijk zijn en waarin duidelijke richtlijnen nodig zijn om misverstanden te voorkomen. In andere situaties kan het verstandiger zijn om een flexibele communicatiestrategie te ontwikkelen die zich aanpast aan de actuele situatie.

Deze aanpak maakt het mogelijk om de communicatie dynamisch te sturen, afhankelijk van de behoeften van het project en de betrokken stakeholders. Een flexibele communicatiestrategie stelt je in staat om sneller in te spelen op onverwachte gebeurtenissen en zorgt ervoor dat de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste mensen terechtkomt. De keuze tussen een vast communicatieplan en een flexibele communicatiestrategie hangt af van de aard van het project en de mate van onzekerheid en verandering die verwacht wordt. Terwijl een vast plan duidelijkheid en structuur biedt, zorgt een flexibele strategie voor aanpassingsvermogen en responsiviteit in een dynamische omgeving.

Case Het belang van maandelijkse voortgangsbesprekingen

In een overheidsorganisatie hebben we een maandelijkse cyclus geïntroduceerd om de planning en voortgang van projecten te waarborgen.

Deze cyclus begint met een een-op-eengesprek met de opdrachtgever, de directeur van de betreffende afdeling. Daarin bespreken we de voortgangsrapportage, waarbij we terugblikken op de afgelopen maand en vooruitkijken naar de komende maand. Ook de belangrijkste hoogteen dieptepunten komen aan de orde en we bepalen samen welke meetbare resultaten hieruit voortvloeien. Vervolgens bespreken we onze hulpvragen: op welke punten kan de opdrachtgever ons ondersteunen om onze impact te maximaliseren?

Deze impact wordt namelijk sterk beïnvloed door de context waarin de verandering plaatsvindt.

Als laatste komt de tevredenheid van de beide partijen aan bod. Hoe tevreden zijn wij zelf met de behaalde resultaten en de samenwerking van de afgelopen maand? En hoe tevreden is de opdrachtgever? Deze tweezijdige tevredenheidsmeting levert waardevolle inzichten op. In het begin verschilt de mate van tevredenheid vaak tussen de partijen, wat verschillende redenen kan hebben:

• De opdrachtgever ziet nog geen tastbaar resultaat en is ontevreden, terwijl wij zelf het gevoel hebben dat de juiste stappen zijn gezet om later het maximale resultaat te behalen. In dit geval is het belangrijk om de verwachtingen rondom tevredenheid gelijk te trekken.

• De opdrachtgever is enthousiast over de verbeterde sfeer en de goede ideeën, terwijl wij vinden dat de voortgang traag is en er nog geen ideeën zijn waarmee de beoogde resultaten bereikt kunnen worden. In dit geval is het belangrijk om samen te bepalen welke maatstaven gehanteerd worden voor tevredenheid. Vaak moet de lat van de opdrachtgever iets hoger worden gelegd.

Na het gesprek met de opdrachtgever worden de uitkomsten gedeeld met het managementteam (MT).

Dit is een gedeelde verantwoordelijkheid van de opdrachtgever en de experts. De discussies en de feedback die hieruit volgen, worden gezamenlijk opgepakt, waardoor de verantwoordelijkheid voor het resultaat echt gedeeld wordt.

Wat als dit ontbreekt?

Als er geen (bij voorkeur maandelijkse) terugkerende gesprekken zijn over de status en voortgang, blijven de experts te lang geïsoleerd werken. Het risico dat de bijdrage aan de strategische doelstellingen uit het zicht raakt, groeit naarmate de tijd verstrijkt. Bovendien zal de verantwoordelijkheid voor de resultaten hierdoor steeds meer bij de experts komen te liggen en steeds minder bij de opdrachtgever. Voor de opdrachtgever zal het gevoel van grip en controle op de verandering afnemen en vervaagt het zicht op wat er precies gebeurt. Uiteindelijk voelt het voor de opdrachtgever meer als hopen dan als vertrouwen dat het beoogde resultaat bereikt zal worden.

Waarom dit onderwerp complex is

Terugkerende gesprekken vraagt tijd en betrokkenheid. Als opdrachtgever moet je je rol serieus nemen en investeren in het resultaat. Hierbij ligt een veelvoorkomende, maar onjuiste gedachte op de loer: Als we van tevoren precies afstemmen wat nodig is, hoef ik tussendoor niets meer te doen. Of de gekozen interventies daadwerkelijk de beste zijn, moet echter nog blijken. Bovendien kunnen de verwachtingen verschillen per persoon. Daarom is het essentieel om met elkaar in gesprek te blijven.

Watermeloenrapportage

“Watermeloenrapportage” is een term die wordt gebruikt om een situatie te beschrijven waarin projectrapportages of prestatie-indicatoren aan de buitenkant in orde lijken (groen), maar bij nadere inspectie problematisch zijn (rood).

Aan de buitenkant lijken alle projectindicatoren in orde. Rapportages geven aan dat mijlpalen worden gehaald, budgetten worden gerespecteerd en tijdlijnen worden gevolgd. In werkelijkheid zijn er echter onderliggende problemen en uitdagingen die onzichtbaar zijn in de formele rapportages. Dit kan variëren van vertragingen en overschrijdingen van het budget tot kwaliteitsproblemen.

Watermeloenrapportage kan onbedoeld of opzettelijk plaatsvinden. Soms kiezen projectteams of managers ervoor om alleen positieve informatie te delen, wat kan leiden tot een misleidende voorstelling van de werkelijke projectstatus. Deze situatie ontstaat vaak door een gebrek aan transparantie en open communicatie binnen het projectteam en met de stakeholders.

Hoe ga je aan de slag?

• Zorg dat de belangrijkste doelstellingen van je project gecommuniceerd zijn.

• Gebruik de Minto-piramide aanpak om complexe informatie effectief te communiceren.

• Gebruik storytelling om complexe informatie toegankelijk en boeiend te communiceren.

• Ga met je opdrachtnemer de discussie aan over de laatste statusrapportage. Staan er aspecten op rood en stonden deze aspecten in de vorige rapportage op groen? Waarom is er toen geen waarschuwing afgegeven? Zijn de huidige aspecten die op groen staan echt groen? Vraag door.

Verder lezen

• Carmine Gallo (2016). De kracht van storytelling. Waarom sommige verhalen aanslaan en andere niet. Business Contact.

• Berthold Gunster (2016). Omdenken in communicatie. Bruna.

• Elizabeth Harrin (2020). Engaging stakeholders on projects. How to harness people power. APM.

• Eline Janssen & Marita van Rijssen (2021). De kracht van het piramideprincipe. Gids voor helder denken en schrijven. Boom.

• Barbara Minto (2021). The pyramid principle logic in writing and thinking. Pearson.

• Robbin Schuurman & Willem Vermaak (2019). 50 tinten nee. Effectief stakeholdermanagement voor de product owner. Boom.

Methoden & technieken

Zie deel 3 voor een uitgebreide toelichting.

• Scrum: een Agile raamwerk voor het ontwikkelen, leveren en onderhouden van complexe producten.

• Sustainable Development Goals (SDG’s): de in 2015 door de Verenigde Naties vastgestelde zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen.

“The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.”

George Bernard Shaw

I. Van strategisch denken naar

realistisch handelen

Interview met Jan Melsen,

algemeen directeur Centrale

Administratieve Processen

Belastingdienst, Transformation

Officer Belastingdienst

Jan Melsen, registeraccountant van oorsprong, begon zijn loopbaan bij de Belastingdienst, waar hij auditing combineerde met fiscale werkzaamheden.

Daarnaast gaf hij les op het hbo en werkte hij mee aan internationale bijstandsprogramma’s voor de Europese Unie. Daarna hield leidde hij diverse veranderprogramma’s, waaronder de implementatie van verplichte elektronische aangifte binnen dertien maanden en de herziening van de invordering.

Jan Melsen

algemeen directeur

Centrale Administratieve

Processen Belastingdienst,

Transformation Officer

Belastingdienst

Na tien jaar maakte hij de overstap naar algemeen management om mensen, afdelingen en directies te ontwikkelen, met een focus op veranderopdrachten.

Zo heeft hij het landelijk incassocentrum gevormd en nieuwe directies samengebracht.

Momenteel staat Melsen voor een nieuwe uitdaging: de digitale transformatie van de Belastingdienst. Dit is een immense opgave, maar zoals hij zelf nuchter zegt: “Je moet ergens je bed voor uit willen komen.”

Opdrachtgever en opdrachtnemer:

een dynamische wisselwerking

Niemand is alleen opdrachtgever. Elke opdrachtgever heeft op zijn beurt een opdrachtgever. In de praktijk is sprake van een keten waarin ieder niveau zowel verantwoordelijkheid draagt als verantwoording aflegt. Ook Melsen bekleedt zowel de rol van opdrachtgever als die van opdrachtnemer. Hij ontvangt opdrachten van de directeur-generaal, maar werkt ook samen met andere opdrachtnemers.

Volgens Melsen is “dom opdrachtgeverschap” een van de grootste valkuilen in complexe projecten. Daarvan is sprake wanneer opdrachtgevers onrealistische eisen stellen, geen rekening houden met de uitvoerbaarheid van een opdracht of onvoldoende ruimte geven aan de expertise van de opdrachtnemer. ‟Een opdrachtgever die denkt dat hij zonder kennis van zaken alles kan dicteren, verlamt het proces en ondermijnt het succes van een project. Goede opdrachtgevers erkennen de complexiteit, luisteren naar hun opdrachtnemers en geven ze de ruimte om binnen de gestelde kaders tot de beste oplossing te komen.” Dit betekent dat opdrachtgevers niet alleen doelen moeten stellen, maar ook de juiste omstandigheden moeten scheppen om die doelen te bereiken.

Wat maakt een goede opdrachtgever?

Voor Melsen draait goed opdrachtgeverschap om visie en toegevoegde waarde. Het gaat niet slechts om het opstellen van een plan, maar ook om het creëren van een beïnvloedingswereld waarin veranderingen daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden. Dit betekent dat een breed stakeholderveld betrokken is, dat relaties onderhouden worden en dat men beseft dat de wereld niet volledig maakbaar is. De complexiteit en de wicked problems van vandaag de dag vragen om een flexibele en adaptieve aanpak, niet om rigide blauwdrukken. Een voorbeeld hiervan is de invoering van de verplichte elektronische belastingaangifte. In plaats van blind een basisvoorziening op te leggen, werd gekeken naar de belangen van alle betrokken partijen, waaronder VNO-NCW, MKB Nederland, koepelorganisaties en softwareontwikkelaars. Door deze belangen expliciet te bespreken, werd een werkbare aanpak gevonden die breed gedragen werd.

Het belang van rolzuiverheid en belangenmanagement

Melsen hecht veel waarde aan rolzuiverheid: een opdrachtgever moet niet op de stoel van de opdrachtnemer gaan zitten. De opdrachtnemer krijgt de ruimte om binnen de gestelde kaders te handelen, waarbij expliciete afspraken worden gemaakt over mandaten, budgetten en verantwoordelijkheden.

Belangen zijn volgens Melsen een fundamenteel aspect van effectief opdrachtgeverschap. Hij benadrukt dat belangen altijd aanwezig zijn en dat het essentieel is om deze expliciet te maken en bespreekbaar te houden. Volgens hem schuilt het gevaar niet in het hebben van belangen, maar in het niet uitspreken ervan, wat kan leiden tot onnodige conflicten en vertragingen. Transparantie in belangenmanagement is volgens Melsen cruciaal om draagvlak te creëren en tot duurzame oplossingen te komen. Melsen ziet belangen niet als obstakels, maar als stuurmechanismen die, mits goed gemanaged, bijdragen aan het succes van een opdracht.

Iteratief en

incrementeel werken in een complexe omgeving

Waar traditionele projectaanpakken vaak uitgaan van een “big bang’-implementatie, hecht Melsen steeds meer waarde aan een incrementele aanpak. Dit werd duidelijk bij de migratie van het systeem voor motorrijtuigenbelasting. Het oorspronkelijke plan om drie weken lang het hele systeem stil te leggen, bleek onhaalbaar. In plaats daarvan werd gekozen voor een stapsgewijze migratie, waarbij eerst vrachtwagens, daarna bussen en uiteindelijk personenauto’s werden overgezet. Dit minimaliseerde de risico’s en zorgde voor een soepele overgang zonder grote verstoringen.

“Een opdrachtgever die denkt dat hij zonder kennis van zaken alles kan dicteren, verlamt het proces en ondermijnt het succes van een project.”

De rol van een lerende organisatie

Melsen benadrukt dat het opleiden en ontwikkelen van opdrachtgevers essentieel is voor duurzaam succes. Hij beschouwt continu leren als een kernaspect van effectief opdrachtgeverschap. Dit omvat actief vragen om feedback, deelnemen aan intervisie en peergroups en gebruikmaken van collegiale counseling. Binnen de Belastingdienst worden initiatieven op dat vlak ondersteund. Melsen onderstreept dat goede opdrachtgevers niet alleen inhoudelijke expertise hebben, maar ook begrijpen hoe ze hun opdrachtnemers effectief kunnen aansturen en ondersteunen. Dit vraagt om zelfreflectie, actief zoeken naar kennis en leren van praktijkervaringen.

Realistisch opdrachtgeverschap: acceptatie van complexiteit

Een terugkerend thema in Melsens visie op opdrachtgeverschap is het besef dat vooraf alles uitdenken een illusie is. De wereld verandert te snel om rigide plannen te kunnen volgen. Succesvol opdrachtgeverschap vraagt om het erkennen van onzekerheden en het gunnen van ruimte aan opdrachtnemers om hun professionaliteit te benutten. Door iteratief te werken en flexibiliteit in te bouwen, kunnen duurzame resultaten worden bereikt.

Modellen en technieken

22. Uitgewerkte technieken

In de hoofdstukken over de elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap is een groot aantal technieken kort beschreven. In dit deel werken we een aantal veelgebruikte technieken nader uit (zie tabel).

Tabel 22.1 Uitgewerkte technieken en aspecten opdrachtgeverschap

23. het 70:20:10-leermodel

Doel

Het 70:20:10-leermodel, ontwikkeld door Charles Jennings, is een effectief instrument om de ontwikkeling van opdrachtnemers te stimuleren en de prestaties en resultaten van projecten te verbeteren. Dit model benadrukt het belang van een balans tussen

verschillende leeractiviteiten en biedt handvatten om een optimale leeromgeving te creëren. Door het leermodel strategisch in te zetten, kan de opdrachtgever bijdragen aan de professionele groei en effectiviteit van de opdrachtnemer.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het 70:20:10-leermodel is relevant wanneer een opdrachtgever:

• de ontwikkeling van opdrachtnemers wil versnellen door middel van praktijkervaring en samenwerking;

• een omgeving wil creëren waarin opdrachtnemers niet alleen formeel leren, maar ook door interactie met collega’s en directe toepassing in het werk;

• de leercurve van opdrachtnemers wil optimaliseren door een combinatie van ervaring, sociale interactie en formele training;

• het maximale uit talenten wil halen door een gestructureerde benadering van leren en ontwikkelen.

De kern van het model

Het 70:20:10-leermodel beschrijft hoe mensen het meest effectief leren:

• 70% ervaringsgericht leren: leren op de werkplek heeft de grootste impact op ontwikkeling. Dit omvat uitdagende projecten, nieuwe taken en praktische toepassing van kennis en vaardigheden;

• 20% leren door interactie: coaching, mentoring, feedback en samenwerking met collega’s zorgen voor diepgaand leren door sociale interactie en kennisdeling;

• 10% formeel leren: trainingen, cursussen, e-learning en workshops vullen het leerproces aan met gestructureerde kennisoverdracht.

Door het 70:20:10-leermodel te integreren in de werkomgeving, creëert de opdrachtgever een rijke en dynamische leeromgeving die de ontwikkeling van de opdrachtnemer optimaliseert en bijdraagt aan het succes van projecten.

Het Dunning-Kruger-effect

Het Dunning-Kruger-effect kan als volgt worden samengevat: mensen die weinig weten of kunnen, zijn niet vaak in staat om hun eigen tekortkomingen te herkennen, waardoor ze hun eigen prestaties en vaardigheden overschatten. Aan de andere kant hebben mensen die hun eigen vaardighedden onderschatten, vaak ook de neiging om te denken dat taken die zij eenvoudig vinden dat ook zijn voor andere.

Daarnaast is het aanbieden van gerichte trainingen en cursussen essentieel om specifieke vaardigheden en kennisgebieden waarin de opdrachtnemer moet groeien te ontwikkelen. Dit kan via klassikale trainingen, workshops of e-learning-modules. Overweeg om de kosten van formele opleidingen te vergoeden of incentives te bieden voor het volgen van relevante cursussen, wat de opdrachtnemer stimuleert om continu te blijven leren. Samen met de opdrachtnemer kun je een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen dat formele educatie integreert met on-the-job learning en sociale leermogelijkheden. Dit zorgt voor een gebalanceerde en gerichte aanpak van zijn of haar professionele groei.

Met deze aanpak creëer je als opdrachtgever een rijke leeromgeving, die de opdrachtnemer helpt om zich te ontwikkelen en bijdraagt aan de effectiviteit en het succes van het project. Het integreren van ervaring, sociale interactie en formele educatie volgens het 70:20:10-leermodel zorgt ervoor dat de opdrachtnemer op een holistische manier groeit en optimaal presteert.

Figuur 23.1 70-20-10 leermodel

24. ADKAR

Doel

ADKAR is een instrument voor veranderingsmanagement dat individuen en organisaties helpt om veranderingen succesvol door te voeren. Dit model biedt een gestructureerde aanpak die duidelijk maakt welke stappen nodig zijn om verandering te realiseren

en te verankeren. Door de focus op individuele verandering helpt ADKAR bij het identificeren van knelpunten. Het model biedt gerichte interventies om weerstand te overwinnen en duurzame verandering te bewerkstelligen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het ADKAR-model is waardevol voor opdrachtgevers die veranderingen in hun organisatie willen implementeren en daarbij willen zorgen voor een soepele en succesvolle transitie. Deze methode is met name relevant wanneer:

• weerstand tegen verandering wordt verwacht en een gestructureerde aanpak nodig is om deze te overwinnen;

• individuele medewerkers een cruciale rol spelen in het slagen van de verandering;

• er behoefte is om knelpunten in het veranderproces te identificeren en op te lossen;

• veranderingen duurzaam verankerd moeten worden binnen de organisatie.

huidig overgang toekomst

Awareness Bewustzijn van de noodzaak van verandering A D K A R

Desire Verlangen om de verandering te ondersteunen

Activeringszone

Knowledge Kennis over hoe te veranderen

Figuur 24.1 ADKAR-model

Ability Vermogen om vaardigheden en gedrag

Reinforcement Versterking om de verandering te laten beklijven

Betrokkenheidszone

De kern van het model

ADKAR is ontwikkeld door Prosci, een organisatie die zich richt op onderzoek en ontwikkeling van veranderingsmanagementmethoden. ADKAR is een acroniem dat staat voor de vijf uitkomsten die noodzakelijk zijn voor succesvolle verandering:

1. Awareness (bewustzijn): het besef van de noodzaak van verandering. Dit gaat over het begrijpen waarom de verandering nodig is en wat de gevolgen zijn van niet-veranderen;

2. Desire (verlangen): de wens om deel te nemen aan de verandering. Dit betreft de motivatie en het commitment van de betrokkenen om de verandering uit te voeren;

3. Knowledge (kennis): de kennis over de manier om te veranderen. Dit omvat het begrijpen van wat de verandering inhoudt en welke vaardigheden en gedragingen nodig zijn om deze succesvol te implementeren;

4. Ability (vermogen): het vermogen om de voor de verandering vereiste vaardigheden en gedragingen toe te passen. Dit gaat over de praktische toepassing van de kennis en het overwinnen van obstakels die de verandering kunnen belemmeren;

5. Reinforcement (versterking): de verandering bekrachtigen. Dit houdt in dat men ervoor zorgt dat de veranderingen blijvend zijn door middel van positieve bekrachtiging, en ondersteuning van de nieuwe manier van werken.

De acht stappen voor verandermanagement van Kotter

Net als het ADKAR-model vormen de acht stappen van Kotter een methodologie voor succesvolle verandering:

• stap 1: urgentie creëren;

• stap 2: een leiderscoalitie vormen;

• stap 3: een visie ontwikkelen;

• stap 4: de visie communiceren;

• stap 5: het wegnemen van obstakels;

• stap 6: het genereren van kortetermijnsuccessen;

• stap 7: het consolideren van verbeteringen;

• stap 8: het verankeren van de veranderingen in de organisatiecultuur.

Deze acht stappen voor verandermanagement bieden een bredere organisatorische benadering dan het ADKAR-model. Waar ADKAR zich meer richt op individuele verandering, biedt Kotter een uitgebreide gids voor het managen van organisatiebrede transformaties. Beide modellen kunnen complementair worden gebruikt om zowel individuele reacties als bredere organisatorische veranderingen effectief te managen.

25. Businesscase ontwikkelen

Doel

Het doel van het ontwikkelen van een businesscase is om op gestructureerde wijze een onderbouwde beslissing te kunnen nemen over een investering of strategische keuze. Een goed opgezette businesscase helpt bij het vaststellen van de noodzaak

van de verandering, het evalueren van mogelijke oplossingsrichtingen en het afwegen van de kosten en baten. Dit draagt bij aan een effectieve besluitvorming en succesvolle implementatie van projecten.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een businesscase is met name relevant wanneer:

• er behoefte is aan een systematische onderbouwing van een investering of project;

• de strategische impact van een besluit inzichtelijk moet worden gemaakt;

• er meerdere opties overwogen worden en er criteria nodig zijn om deze objectief te beoordelen;

• kosten en baten van een project zorgvuldig geanalyseerd moeten worden;

• het noodzakelijk is om draagvlak te creëren binnen de organisatie en om betrokkenen effectief te informeren.

WAAROM WAT

• Strategische omgeving

• Strategische fit

• Problemen

• Scope

bedrijfsbehoeften en -resultaten

• Evaluatie criteria

• Mogelijke opties

• Beweegredenen

• Strategische afstemming

• Kostenbaten analyse per optie

Beschrijving aanbevolen optie

Kosten Risico’s

Implementatieplan

Opties selectie verantwoording en aanbeveling

HOE

Management en capaciteit

• Governance & overzicht

• PM strategie

• Batenmanagement

• Risico strategie

• Prestatie management

• Change management strategie

Managen investering

Figuur 25.1 Ontwikkelen business case

De kern van het model

Het ontwikkelen van een businesscase volgt een gestructureerd proces dat in drie fasen kan worden opgedeeld:

1. waarom: het proces start met het definiëren van het probleem en de context. Hierbij wordt onderzocht welk probleem moet worden opgelost, hoe dit de strategische omgeving beïnvloedt en of de voorgestelde oplossing past binnen de organisatiestrategie. De opdrachtgever verkent mogelijke oplossingsrichtingen en stelt evaluatiecriteria op. Als referentiepunt wordt altijd de “0-optie” (niets doen) meegenomen;

2. wat: vervolgens worden de strategische afstemming van de verschillende opties en de kosten-batenanalyse uitgewerkt. Dit omvat zowel de projectkosten als de structurele wijzigingen in de operationele kosten. De opdrachtgever selecteert de meest geschikte optie, onderbouwt deze met een gedetailleerde analyse van de kosten en risico’s en stelt een implementatieplan op;

3. hoe: de laatste fase omvat de inrichting van de governance, de projectaanpak, het baten-, risicoen prestatiemanagement en de strategie voor change management.

De opdrachtgever speelt hierbij een sleutelrol door te zorgen voor een brede acceptatie, effectieve communicatie en een up-to-date businesscase gedurende de looptijd van het project.

Uitgebreidere methodiek: better businesscases

In de uitgebreide methodiek Better Businesscases van APMG wordt de businesscase opgebouwd in drie opeenvolgende versies:

1. Strategische Outline Case (SOC): de eerste versie, waarin de strategische noodzaak en haalbaarheid worden onderzocht;

2. Outline Business Case (OBC): een meer gedetailleerde analyse van opties, kosten en baten;

3. Volledige Business Case (FBC): de definitieve businesscase, waarin alle aspecten volledig zijn uitgewerkt.

Dit model omvat vijf onderliggende cases:

1. strategische case: over de noodzaak en strategische relevantie van het project;

2. economische case: kosten-batenanalyse en financiële haalbaarheid;

3. commerciële case: markt- en leveranciersanalyse;

4. financiële case: budgettering en financiering;

5. management-case: governance, risico’s en implementatiestrategie.

Door deze gestructureerde aanpak wordt de businesscase niet alleen een besluitvormingsinstrument, maar ook een dynamisch document dat gedurende het hele project wordt bijgewerkt en gebruikt om de voortgang en impact te monitoren.

26. Businesscasescenario's

Doel

Het opstellen van businesscasescenario’s is een methode om inzicht te krijgen in de mogelijke financiële en operationele uitkomsten van een project of investering. Het doel is om verschillende toekomstige situaties te simuleren op basis van aannames

en bedrijfskengetallen, zodat beter onderbouwde beslissingen kunnen worden genomen. Door het werken met meerdere scenario’s kan een organisatie zich voorbereiden op onzekerheden en risico’s minimaliseren.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het uitwerken van businesscasescenario’s is met name waardevol wanneer:

• er sprake is van een grote investering of een strategische beslissing met financiële implicaties;

• de toekomstige prestaties van een project onzeker zijn en afhankelijk van externe factoren;

• de opdrachtgever inzicht wil krijgen in de impact van verschillende economische of operationele ontwikkelingen;

• er behoefte is aan een objectieve onderbouwing voor besluitvorming en risicobeheer;

• verschillende stakeholders betrokken zijn bij het besluitvormingsproces en een helder overzicht nodig is van mogelijke uitkomsten.

Belangrijkste bedrijfskengetallen

Aannames

Figuur

De kern van het model

Een businesscase wordt niet gebaseerd op één toekomstverwachting, maar in meerdere scenario’s uitgewerkt. Dit helpt om inzicht te krijgen in de bandbreedte van mogelijke uitkomsten en risico’s.

De methode begint met het identificeren van de bedrijfskengetallen die bepalend zijn voor het succes van het project, zoals omzetgroei, kostenstructuren en marktvraag. Deze kerngetallen vormen de basis voor de prognoses en moeten goed onderbouwd worden. Vervolgens worden er drie scenario’s ontwikkeld:

1. het beste scenario, waarin alle factoren gunstig uitvallen en de maximale potentiële winst of impact wordt behaald;

2. het basisscenario, dat de meest waarschijnlijke uitkomst weerspiegelt op basis van verwachte trends;

3. het slechtste scenario (ook wel het "nachtmerriescenario” genoemd), waarin de haalbaarheid of winstgevendheid van het project in gevaar komt.

De scenario’s worden uitgewerkt in een financiële en operationele analyse. Hierbij worden de kosten en opbrengsten berekend op basis van de variërende kerngetallen en aannames. Het is belangrijk om hierbij een helder onderscheid te maken tussen variabele en vaste kosten. Prognoses worden doorgaans opgesteld voor een periode van ten minste drie jaar. Afhankelijk van de sector en de mate van voorspelbaarheid kan dit worden uitgebreid naar vijf of tien jaar.

De rol van de opdrachtgever is cruciaal in dit proces. Hij of zij faciliteert en ondersteunt het opstellen van de scenario’s door te zorgen voor duidelijke definities van bedrijfskengetallen en het betrekken van relevante stakeholders. Daarnaast is het belangrijk om een team samen te stellen dat verantwoordelijk is voor de scenario-analyse en om te zorgen dat aannames zorgvuldig worden geëvalueerd. Regelmatige feedback en kritische evaluatie van de resultaten zijn essentieel om realistische en uitvoerbare prognoses te waarborgen.

Door businesscasescenario’s op deze manier op te stellen, krijgt de opdrachtgever een beter inzicht in de mogelijke risico’s en kansen van het project, waardoor strategische beslissingen op een gefundeerde en doordachte manier kunnen worden genomen.

27. Context mapping

Doel

Context mapping is een techniek die wordt gebruikt om een diepgaand inzicht te verkrijgen in de omgeving waarin een project opereert. Het doel is om de factoren en dynamieken te identificeren die van invloed kunnen zijn op het succes van een project.

Door deze factoren visueel in kaart te brengen, kunnen risico’s en kansen beter worden geanalyseerd en kunnen organisaties effectievere strategische beslissingen nemen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Context mapping is met name waardevol wanneer:

• een opdrachtgever een project of strategie wil laten aansluiten op externe en interne factoren;

• er onzekerheid is over de marktomstandigheden of maatschappelijke trends die het project kunnen beïnvloeden;

• een organisatie haar concurrentiepositie wil verbeteren door inzicht te krijgen in technologische, economische of sociale ontwikkelingen;

• het belangrijk is om potentiële risico’s en kansen vroegtijdig te signaleren;

• er behoefte is aan een visueel en gestructureerd overzicht van alle relevante contextfactoren.

De kern van de techniek

Context mapping begint met het systematisch verzamelen van gegevens over de omgeving waarin een project of organisatie opereert. Dit gebeurt via verschillende methoden, zoals deskresearch, interviews en focusgroepen. Door informatie uit diverse bronnen te combineren, ontstaat een gedetailleerd beeld van de relevante trends en ontwikkelingen.

Na de dataverzameling worden de gegevens geanalyseerd om patronen en verbanden te ontdekken. Dit helpt om te bepalen welke factoren de grootste impact kunnen hebben op het project of de strategie. Om deze inzichten toegankelijk te maken, wordt de context vervolgens visueel weergegeven, vaak in de vorm van een mindmap of diagram. Dit laat zien hoe verschillende elementen, zoals sociale, technologische, economische en politieke invloeden, met elkaar samenhangen.

De interpretatie van de bevindingen vormt de laatste stap in het proces. Op basis van de contextanalyse worden strategische keuzes gemaakt en mogelijke scenario’s geëvalueerd.

Mark tgegevens

Technologische trends

Consumente n behoef ten

Nieuw smart home apparaat

Regelg eving

Context mapping helpt bij het nemen van onderbouwde beslissingen en zorgt ervoor dat projecten beter kunnen inspelen op de omgeving. Hiermee kunnen opdrachtgevers risico’s beheersen, nieuwe kansen benutten en hun projecten beter afstemmen op de dynamische wereld om hen heen.

Stakeholder s

Gebr uiksgema k

Veiligheid

Milieunorme n

Dataprivac y

Expe rt s

Be veiligi ngsbedrij ve n

Consumen te nvo or keuren

Figuur 27.1 Context mapping mindmap smart home-apparaat

28. Delegation poker

Doel

Delegation poker is een tool binnen het Management

3.0-raamwerk die helpt bij het helder maken van delegatieniveaus binnen teams en organisaties. Het doel is om transparantie te creëren over wie welke beslissingen neemt en in welke mate autonomie en

verantwoordelijkheid worden gedelegeerd. Door middel van gestructureerde gesprekken ondersteunt delegation poker opdrachtgevers en opdrachtnemers bij het vinden van de juiste balans tussen controle en eigenaarschap.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Delegation poker is waardevol wanneer:

• er behoefte is aan meer duidelijkheid over de beslissingsbevoegdheid van de opdrachtgever en de opdrachtnemer;

• teams meer autonomie en eigenaarschap moeten krijgen zonder dat de opdrachtgever de controle verliest;

• binnen een project of organisatie onduidelijkheid bestaat over wie welke besluiten neemt;

• veranderingen binnen de organisatie vragen om een herverdeling van verantwoordelijkheden;

• de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer efficiënter en transparanter moet worden.

De kern van de werkwijze

Delegation poker helpt teams en organisaties om gestructureerd te bepalen hoe beslissingen worden genomen en gedelegeerd. De methode is gebaseerd op zeven niveaus van delegatie, variërend van volledige controle door de opdrachtgever tot volledige autonomie van de opdrachtnemer.

Het proces begint met het identificeren van taken of beslissingen waarbij de mate van autonomie moet worden bepaald. Vervolgens spelen opdrachtgever en opdrachtnemer delegation poker: beide partijen kiezen onafhankelijk van elkaar een delegatieniveau en lichten hun keuze toe. Dit leidt tot een open discussie, waarin argumenten worden gedeeld en verwachtingen worden afgestemd. Door deze gesprekken ontstaat gezamenlijk inzicht in hoe beslissingen het best kunnen worden gedelegeerd.

Door Delegation poker in te zetten, kunnen opdrachtgevers en opdrachtnemers een flexibele en transparante manier van samenwerken creëren. De methode zorgt ervoor dat delegatieniveaus bewust worden gekozen en indien nodig worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Dit draagt bij aan een betere samenwerking, verhoogd eigenaarschap en een effectievere besluitvorming binnen projecten en organisaties.

Figuur 28.1

29. Design sprint

Doel

Een design sprint is een gestructureerd proces waarmee teams in vijf dagen antwoorden vinden op kritieke businessvragen. Het doel is om snel ideeën te genereren, te testen en te valideren door middel van ontwerp, prototyping en gebruikerstests.

Deze methode, ontwikkeld door Google Ventures, combineert elementen van design thinking, Agile en Lean Startup om innovatie te versnellen zonder grote investeringen in tijd en middelen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een design sprint is bijzonder waardevol wanneer:

• een organisatie een nieuw product wil ontwikkelen en snel wil toetsen of dit aansluit bij gebruikersbehoeften;

• er behoefte is aan een efficiënte manier om complexe problemen op te lossen met minimale risico’s;

• stakeholders snel overtuigd moeten worden van de haalbaarheid en impact van een idee;

• lange ontwikkeltrajecten en uitgebreide onderzoeksfasen moeten worden verkort zonder verlies van kwaliteit;

• teams effectiever en creatiever willen samenwerken om innovatie te stimuleren.

De kern van de aanpak

Een design sprint bestaat uit vijf fasen, verspreid over vijf opeenvolgende dagen, die zich elk richten op een specifieke stap in het innovatieproces:

• dag 1 - begripssessie: het team definieert de kern van het probleem en verzamelt inzichten met behulp van expertinterviews en data-analyse. Dit helpt om de langetermijndoelen te bepalen en zorgt voor een gedeeld begrip van de uitdagingen;

• dag 2 - mogelijke oplossingen schetsen: teamleden werken individueel concepten uit, waarna de meest veelbelovende ideeën worden geselecteerd;

• dag 3 - beslissen: de geselecteerde ideeën worden beoordeeld en gecombineerd in een gedetailleerd storyboard, dat als blauwdruk dient voor het prototype;

• dag 4 - het plan omzetten in een prototype: een eenvoudige maar representatieve versie van het idee die kan worden getest met echte gebruikers.

• dag 5 - de testfase: hierbij worden gebruikersinteracties en feedback verzameld om te bepalen welke aspecten van het idee goed werken en welke verbeterd moeten worden.

Een design sprint minimaliseert risico’s door al in een vroeg stadium realistische gebruikerstests uit te voeren. Dit bespaart niet alleen tijd en kosten, maar verhoogt ook de kans op succes door direct in te spelen op de echte behoeften. Door de snelle doorlooptijd en gestructureerde aanpak is deze methode een effectieve manier om innovatie te versnellen en de besluitvorming te ondersteunen.

Figuur

30. Design thinking

Doel

Design Thinking is een mensgerichte, iteratieve aanpak voor probleemoplossing die creativiteit combineert met analytisch denken om innovatieve en praktische oplossingen te ontwikkelen. Het doel is om diepgaand inzicht te krijgen in de behoeften van gebruikers en

op basis daarvan effectieve, gebruiksvriendelijke en innovatieve oplossingen te ontwikkelen. Door iteratief te werken en gebruikers actief te betrekken, vergroot deze methode het commitment en draagvlak bij zowel eindgebruikers als stakeholders.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Design Thinking is waardevol wanneer:

• een opdrachtgever een complexe uitdaging wil aanpakken waarbij de behoeften van eindgebruikers centraal staan;

• er behoefte is aan innovatieve oplossingen voor producten, diensten of processen;

• het belangrijk is om draagvlak te creëren en stakeholders actief te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe concepten;

• er onzekerheid is over de beste aanpak en een gestructureerde methode nodig is om tot de juiste oplossing te komen;

• het essentieel is om prototypes en iteraties te testen voordat een definitieve implementatie plaatsvindt.

De kern van de aanpak

Design Thinking is een iteratief proces dat uit bestaat uit vijf fasen:

1. empathize: de methode begint met het verkrijgen van een diepgaand begrip van de eindgebruikers. Door middel van interviews, observaties en persona-ontwikkeling wordt inzicht verkregen in hun behoeften, uitdagingen en wensen. Deze fase legt de basis voor de probleemdefinitie;

2. define: het probleem wordt geanalyseerd en geformuleerd, vaak in de vorm van een heldere probleemverklaring of door het stellen van how might we-vragen. Het definiëren van een concreet en afgebakend probleem geeft richting aan de volgende fasen;

3. ideate: vervolgens wordt een breed scala aan mogelijke oplossingen gegenereerd. Hierbij worden creatieve technieken zoals brainstorming, mind mapping en SCAMPER toegepast. In deze fase staat kwantiteit boven kwaliteit; het doel is om out-of-the-box te denken en zo veel mogelijk innovatieve oplossingen te verkennen;

4. prototype: de beste ideeën worden omgezet in tastbare concepten. Dit kunnen fysieke modellen, digitale schetsen of interactieve demo’s zijn. Prototyping helpt om ideeën visueel te maken en snel te testen met gebruikers voordat er grote investeringen worden gedaan.;

5. test: deze laatste fase richt zich op het evalueren van de prototypes door middel van gebruikerstests en feedbacksessies. Dit geeft inzicht in de effectiviteit van de oplossing en biedt ruimte voor iteratieve verbeteringen. Op basis van de testresultaten worden aanpassingen gedaan, waarna de oplossing verder wordt verfijnd of het proces opnieuw wordt doorlopen.

Design Thinking helpt opdrachtgevers om complexe problemen gestructureerd en creatief op te lossen, met een sterke focus op de eindgebruiker. Door de iteratieve aanpak wordt het risico op verkeerde keuzes verkleind en ontstaat een oplossing die niet alleen innovatief, maar ook praktisch en gebruiksvriendelijk is.

Figuur 30.1 Design Thinking-cyclus

31. Doel-middelenboom

Doel

Een doel-middelenboom is een visueel hulpmiddel dat helpt bij het structureren van doelen, subdoelen en de middelen die nodig zijn om deze te bereiken. Het doel van deze methode is een helder overzicht creëren van de stappen die nodig zijn om een hoofddoel te realiseren.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het gebruik van een doel-middelenboom is relevant wanneer:

• er behoefte is aan een duidelijke structuur om een strategisch of operationeel doel te realiseren;

• acties en middelen in lijn moeten worden gebracht met de overkoepelende project- of organisatiedoelen;

• projecten complex zijn en onderverdeeld moeten worden in behapbare stappen;

• de communicatie tussen stakeholders en teamleden verbeterd moet worden door een gemeenschappelijk begrip van de doelen en acties te creëren;

• besluitvorming ondersteund moet worden door inzicht te krijgen in de logische verbanden tussen doelen en middelen.

Door doelen en middelen hiërarchisch weer te geven, ontstaat inzicht in de samenhang tussen strategische en operationele activiteiten, wat de effectiviteit en beheersbaarheid van projecten en besluitvorming vergroot.

De kern van de techniek

Een doel-middelenboom is opgebouwd als een hiërarchische structuur waarin een hoofddoel bovenaan staat. Dit hoofddoel wordt ondersteund door subdoelen, die elk bijdragen aan de realisatie van het grotere geheel. Onder deze subdoelen worden de middelen geplaatst: de acties, middelen of interventies die nodig zijn om de subdoelen te realiseren. Door deze gelaagde opbouw wordt duidelijk welke stappen noodzakelijk zijn en hoe ze samenhangen.

Het proces begint met het formuleren van het uiteindelijke doel dat bereikt moet worden. Vervolgens worden de subdoelen bepaald, die samen bijdragen aan dit hoofddoel. Elk subdoel wordt verder uitgewerkt met de bijbehorende middelen die nodig zijn om het doel te bereiken. Deze middelen kunnen variëren van concrete acties tot benodigde resources en verantwoordelijkheden binnen een organisatie.

Door deze methode toe te passen, wordt een complex project of strategisch plan inzichtelijk en beheersbaar. Teams kunnen beter prioriteiten stellen en afwegen welke middelen het meest effectief bijdragen aan het hoofddoel. Daarnaast wordt de communicatie verbeterd doordat alle betrokkenen dezelfde visuele structuur als referentiepunt hebben.Hoewel een doelmiddelenboomstructuur en helderheid biedt, kan een te rigide toepassing ervan de flexibiliteit beperken. In dynamische projecten of omgevingen kan het nodig zijn om de boom regelmatig aan te passen op basis van nieuwe inzichten. Op die manier blijft de methode effectief als stuurinstrument voor strategische en operationele besluitvorming.

Dit voorbeeld toont hoe een hoofddoel (verhogen van klanttevredenheid) kan worden opgesplitst in subdoelen (bijv. verbeteren van klantenservice, verbeteren van productkwaliteit, verhogen van klantbetrokkenheid) en vervolgens in specifieke middelen en acties die nodig zijn om deze subdoelen te bereiken.

32. Gantt-diagrammen, CPM, PERT, EVM, CCPM en Monte Carlo-analyse

Doel

Het gebruik van projectplanningstechnieken zoals gantt-diagrammen, Critical Path Method (CPM), Program Evaluation and Review Technique (PERT), Earned Value Management (EVM) en Critical Chain Project Management (CCPM) helpt organisaties bij het plannen, monitoren en optimaliseren van projecten.

Deze methoden ondersteunen projectmanagers bij het beheren van tijd, middelen en kosten, waardoor de kans op succesvolle uitvoering van projecten wordt vergroot. Daarnaast biedt de toepassing van Monte Carlo-analyse een probabilistische benadering om onzekerheden en risico’s beter te begrijpen en te beheersen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Deze projectplanningstechnieken zijn relevant wanneer:

• een opdrachtgever een duidelijk en gestructureerd overzicht van projecttaken en mijlpalen nodig heeft;

• de doorlooptijd en afhankelijkheden binnen een project efficiënt beheerd moeten worden;

• er risico’s en onzekerheden in tijd, middelen en kosten moeten worden geanalyseerd;

• er behoefte is aan een realistische en flexibele planning die zich aanpast aan projectwijzigingen;

• grote, complexe projecten optimaal moeten worden gemanaged met behulp van visuele tools en dataanalyse.

De kern van de technieken

Elke projectplanningstechniek biedt een andere benadering voor het structureren en optimaliseren van projecten:

• Gantt-diagrammen: deze bieden een visuele tijdlijn van een project, waarbij de starten eindtijden van taken inzichtelijk worden gemaakt. Dit helpt bij het volgen van de voortgang en verduidelijken van afhankelijkheden, maar kan complex zijn bij grote projecten.

• Critical Path Method (CPM): een techniek die helpt bij het onderscheiden van de kritieke en nietkritieke taken om deadlines te halen en resources optimaal te gebruiken (zie figuur 32.1);

• Program Evaluation and Review Technique (PERT): deze techniek voegt een probabilistische inschatting toe door rekening te houden met onzekerheden in tijdsramingen. Dit is met name nuttig voor onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten met variabele doorlooptijden;

• Earned Value Management (EVM): hiermee worden projectprestaties gemonitord door geplande werkzaamheden te vergelijken met de daadwerkelijke voortgang en kosten. Dit geeft inzicht in de efficiëntie en de gezondheid van het project;

• Critical Chain Project Management (CCPM): deze techniek richt zich op het identificeren van de kritieke keten van afhankelijke taken en het invoegen van buffers om verstoringen op te vangen en projectvertragingen te minimaliseren (zie figuur 32.2). Dit verbetert de efficiëntie door multitasking te verminderen en resources optimaal te beheren en zorgt door continue monitoring en aanpassingen voor realistische en haalbare projectplannen.

Daarnaast kan de Monte Carlo-analyse worden toegepast om de waarschijnlijkheid van het behalen van deadlines en budgetten te bepalen. Door verschillende scenario’s te simuleren, krijgen opdrachtgevers beter inzicht in mogelijke projectuitkomsten en kunnen zij proactief risicobeheer toepassen.

Bij de toepassing van deze technieken moet rekening worden gehouden met fenomenen zoals Parkinson’s law en het zogenoemde student syndrome, waarbij tijdsbuffering kan leiden tot inefficiëntie en uitstelgedrag.

Door strategisch gebruik te maken van planningsmodellen en risicosimulaties kunnen opdrachtgevers beter inspelen op onzekerheden en hun projecten effectiever sturen.

Figuur 32.1 Voorbeeld CPM

Veiligheidsmarges ( slack) in de doorlooptij d scha tt inge n

Figuur 32.2 Voorbeeld CCPM

Kritie ke pad

33. Global reporting initiative GRI standards

Doel

De Global Reporting Initiative (GRI) Standards zijn internationaal erkende richtlijnen voor het rapporteren over duurzaamheid. Het doel van deze standaarden is om organisaties te ondersteunen bij het identificeren, meten en rapporteren van hun economische, milieu- en maatschappelijke impact.

Door gebruik te maken van deze richtlijnen kunnen bedrijven transparantie bevorderen, hun prestaties vergelijken met andere organisaties en verbeterinitiatieven implementeren om hun duurzaamheidsprestaties te optimaliseren.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

De GRI Standards zijn met name relevant wanneer:

• een organisatie haar duurzaamheidsstrategie wil verbeteren en haar impact wil monitoren;

• er behoefte is aan een gestructureerde methode voor het rapporteren van milieu-, sociale en economische prestaties;

• transparantie en verantwoording ten behoeve van stakeholders zoals investeerders, overheidsinstanties en de samenleving essentieel zijn;

• de opdrachtgever duurzaamheidsrisico’s wil identificeren en beheersen;

• de organisatie zich in de markt wil onderscheiden door maatschappelijk verantwoord ondernemen.

De kern van de standaard

Het rapportageproces volgens de GRI-standaarden begint met het identificeren van relevante indicatoren die van belang zijn voor de organisatie of een specifiek project. Dit kunnen zowel milieufactoren zijn (zoals energieverbruik en CO₂-uitstoot) als sociale aspecten (zoals arbeidsomstandigheden en maatschappelijke betrokkenheid) en economische aspecten.

Hierna volgt de gegevensverzameling. Deze omvat zowel kwantitatieve data (bijvoorbeeld het exacte energieverbruik of de hoeveelheid afval) als kwalitatieve informatie (zoals duurzaamheidsbeleid en initiatieven voor werknemerswelzijn). Organisaties verzamelen deze data door metingen, interne audits en enquêtes onder belanghebbenden.

De verzamelde gegevens worden vervolgens geanalyseerd om trends en verbeterpunten te identificeren. Dit helpt organisaties om duurzaamheidsstrategieën te evalueren en bij te stellen. Als bijvoorbeeld blijkt dat een bouwproject een hoge CO₂-uitstoot heeft, kan dit aanleiding zijn om energieefficiëntere bouwmethoden te gaan toepassen.

Daarna worden de bevindingen gerapporteerd volgens de GRI-richtlijnen, wat zorgt voor transparantie en vergelijkbaarheid met andere organisaties. Het rapport kan openbaar worden gemaakt en gedeeld met stakeholders, zoals overheden, investeerders en lokale gemeenschappen.

Op basis van de analyse worden verbeterinitiatieven geïmplementeerd, zoals het invoeren van energiezuinige technologieën, het verbeteren van arbeidsomstandigheden of het gebruik van hernieuwbare energiebronnen. Hierdoor kunnen organisaties actief bijdragen aan een duurzamere bedrijfsvoering.

Door de GRI Standards toe te passen, kunnen opdrachtgevers beter onderbouwde strategische beslissingen nemen, hun duurzaamheidsinspanningen verbeteren en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid versterken.

Figuur 33.1 GRI-proces

34. Ishikawa-diagram

Doel

Het Ishikawa-diagram, ook wel visgraatdiagram of oorzaak-en-gevolgdiagram genoemd, is een visueel hulpmiddel dat helpt bij het systematisch identificeren en analyseren van de onderliggende oorzaken van een probleem.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het Ishikawa-diagram is waardevol wanneer:

• een opdrachtgever of projectteam diepgaand inzicht wil verkrijgen in de oorzaken van een probleem;

• binnen een project of organisatie kwaliteits- of procesproblemen spelen die moeten worden geanalyseerd;

• een gestructureerde aanpak nodig is om complexe problemen te ontleden en verbetermaatregelen te formuleren;

• er behoefte is aan een visuele en toegankelijke methode om de oorzaken van een probleem met een team te bespreken;

• processen geoptimaliseerd moeten worden door oorzaak-gevolgrelaties inzichtelijk te maken.

Het doel van deze methode is inzicht krijgen in de verschillende factoren die bijdragen aan een specifiek probleem, zodat effectieve oplossingen kunnen worden ontwikkeld.

De kern van de techniek

Het Ishikawa-diagram heeft de vorm van een visgraat. De kop van de vis vertegenwoordigt het probleem dat wordt onderzocht, terwijl de graten de mogelijke oorzaken weergeven. Elke graat wordt verder onderverdeeld in suboorzaken, waardoor een gedetailleerd beeld ontstaat. Een veelgebruikte structuur binnen het Ishikawa-diagram is de 6M-methode, waarin de oorzaken worden gegroepeerd in zes hoofdcategorieën:

1. mens: factoren gerelateerd aan menselijke fouten, vaardigheden, opleiding en motivatie;

2. machine: problemen met machines en apparatuur, zoals storingen, onderhoud en kalibratie;

3. materiaal: kwaliteit, beschikbaarheid en specificaties van materialen die in het proces worden gebruikt;

4. methode: werkprocessen, procedures en standaardisatie die invloed hebben op het probleem;

5. milieu: werkomgevingsfactoren zoals temperatuur, verlichting, ruimte en hygiëne;

6. management: beleid, planning, toezicht en leiderschap binnen de organisatie.

Door een gestructureerde analyse met behulp van het Ishikawa-diagram kunnen opdrachtgevers en teams op een visuele manier mogelijke oorzaken van een probleem identificeren. Dit vergemakkelijkt het prioriteren van verbetermaatregelen en helpt bij het nemen van onderbouwde beslissingen. De methode is breed inzetbaar en kan worden toegepast in kwaliteitsbeheer, procesverbetering en strategische besluitvorming.

On vo ldoend e training van on tw ik kelaar s

Ge brek aan erv arin g me t

Vermoeidheid en overbelastin g va n te amlede n

Slecht e co mmunicatie binnen het team

Ontb re ken va n samenwerkings tools

O nru st ig e werk omgeving

Onstabiele on tw ik kelomg ev inge n

In co mpatibilitei t tussen tools Verouderde so ft waretools

Ge brui k va n ve rouderde librarie s ont wikk elmethoden

On vo lledig e te st scrip ts

Ge brek aan co de rev iews

Slech t gedocumen te erde co debase

On vo ldoende tes tdat a

Ge brek aan duidelijk e projec tplannen

On realis tische deadline s

On vo ldoend e to ezicht en b egeleiding

Hoog aantal bug s en defec ten in d e gele verde soft ware

34.1 Ishikawa-diagram

Figuur

Mens Ma chin e

Mate riaa l

Milieu

Method e Managemen t

35. Kaizen

Doel

Kaizen is een methode voor continu verbeteren, waarbij kleine, incrementele verbeteringen leiden tot grotere efficiëntie en hogere kwaliteit binnen projecten en organisaties. Het doel van Kaizen is om kwaliteitsverbetering en procesoptimalisatie te verankeren in de dagelijkse werkwijze,

met actieve betrokkenheid van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer. Door Kaizen te implementeren, wordt een cultuur van voortdurende verbetering gestimuleerd, waarin processen, producten en samenwerking systematisch worden geanalyseerd en geoptimaliseerd.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Kaizen is waardevol wanneer:

• de opdrachtgever een duurzame kwaliteitsverbetering binnen een project of organisatie wil realiseren;

• er sprake is van inefficiënte processen die continu verbeterd moeten worden;

• de samenwerking en betrokkenheid binnen teams versterkt moeten worden;

• er behoefte is aan een gestructureerde aanpak voor probleemoplossing en procesoptimalisatie;

• continue monitoring en aanpassing nodig zijn om hoge kwaliteitsnormen te waarborgen.

De kern van de methode

Kaizen richt zich op het continu verbeteren van processen, waarbij zowel kleine als structurele verbeteringen worden doorgevoerd. De opdrachtgever speelt een centrale rol in het stimuleren en faciliteren van deze verbeteringen, terwijl de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de dagelijkse implementatie ervan.

De methode begint met het identificeren van verbetermogelijkheden, waarbij de opdrachtgever structuren zoals suggestiesystemen en feedbacksessies inzet om medewerkers te betrekken. De opdrachtnemer zorgt ervoor dat deze structuren effectief worden gebruikt door stand-up meetings en Kaizen-evenementen te organiseren en verbetervoorstellen actief op te volgen. Daarnaast maakt Kaizen gebruik van analytische tools zoals de 5 Whys-techniek en het Ishikawa-diagram.

De opdrachtnemer zet deze tools in om kwaliteitsproblemen te analyseren en structurele verbeteringen te realiseren. De opdrachtgever faciliteert de training en middelen die nodig zijn om de tools effectief toe te passen.

Een belangrijk onderdeel van Kaizen is de PDCAcyclus (Plan, Do, Check, Act), die systematisch wordt toegepast om verbeteringen te implementeren, te monitoren en bij te sturen. De opdrachtgever stelt kwaliteitsmetingen en KPI’s vast om de voortgang van verbeterinitiatieven te volgen, terwijl de opdrachtnemer data verzamelt en rapporteert over de effectiviteit van de verbeteringen. Dit zorgt voor een doorlopende evaluatie en optimalisatie van processen, waardoor kwaliteitsnormen gewaarborgd blijven.

Door Kaizen als continu verbeterproces te integreren, werken opdrachtgever en opdrachtnemer samen aan een efficiëntere, effectievere en kwalitatief hoogstaande uitvoering van projecten. Dit draagt niet alleen bij aan betere projectresultaten, maar versterkt ook de samenwerking en het eigenaarschap binnen teams.

Figuur 35.1 Kaizen

36. Leidinggeven zonder bevelen

Doel

Het doel van "leidinggeven zonder bevelen” is om effectief leiding te geven door kaders en richting te bieden zonder de vrijheid en verantwoordelijkheid van de opdrachtnemer te beperken.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Deze manier van leidinggeven is relevant wanneer:

• de opdrachtgever een hoge mate van commitment en eigenaarschap bij de opdrachtnemer wil stimuleren;

• er behoefte is aan een duidelijke structuur zonder overmatige controle;

• de focus moet liggen op resultaten (output) in plaats van op de manier waarop (input) het werk wordt uitgevoerd;

• er een balans nodig is tussen sturing en autonomie, waarbij de opdrachtnemer ruimte krijgt om op eigen wijze tot de beste oplossing te komen;

• discussies en conflicten over oplossingen en aanpak moeten worden voorkomen door vooraf duidelijke doelen en criteria te formuleren.

De kern van de werkwijze

Leidinggeven zonder bevelen draait om het scherp onderscheiden van input en output. Input gaat over de middelen en werkwijzen, terwijl output zich richt op het waarom en waartoe van een project. Dit onderscheid geeft de opdrachtgever houvast bij het bepalen welk gedrag van de opdrachtnemer beloond of gecorrigeerd moet worden.

Het proces begint met een heldere probleemdefinitie. Een strategische vraag hierbij is: "Wat gebeurt er als we niets doen?” Problemen analyseren creëert vaak consensus, omdat het een gezamenlijke behoefte blootlegt.

Daarna worden duidelijke doelen geformuleerd die een lonkend perspectief bieden. De opdrachtgever definieert wat er bereikt moet worden, en de opdrachtnemer is verantwoordelijk voor hoe dit wordt

gerealiseerd. Van te voren vastgestelde criteria spelen hierbij een cruciale rol. Ze helpen bij het toetsen van mogelijke oplossingen en zorgen voor richting. Criteria kunnen beginnen met zinsneden als "zodanig dat…”, "zonder dat…” of "mits…”. Omdat criteria vaak raken aan diepere overtuigingen en belangen, kunnen ze gevoelig liggen. Ze zijn echter essentieel om nuanceverschillen en verwachtingen bespreekbaar te maken.

Een goed geformuleerde set criteria zorgt ervoor dat verschillende oplossingen mogelijk blijven. Als er slechts één oplossing wordt genoemd, is de keuzevrijheid van de opdrachtnemer feitelijk geëlimineerd. Dit ondermijnt het eigenaarschap en leidt tot een minder effectieve samenwerking.

Tot slot geldt dat problemen analyseren meestal leidt tot consensus, terwijl het bedenken van oplossingen vaak leidt tot conflicten. Elke oplossing vereist een afweging tussen tijd, geld en kwaliteit, waardoor prioriteiten expliciet moeten worden besproken: "Wat mag ten koste van wat gaan?” Hoe scherper de criteria, hoe minder discussie hierover nodig is.

Door deze methode te volgen, geeft de opdrachtgever richting zonder te dicteren en houdt de opdrachtnemer de verantwoordelijkheid voor het vinden van de juiste oplossing. Dit vergroot niet alleen de kans op succes, maar versterkt ook de samenwerking en de wederzijdse verantwoordelijkheid.

Figuur 36.1 Managementtrechter – conflictpiramide (bron: Filip Vandendriessche & Jef Clement. Leidinggeven zonder bevelen)

37. Medewerker-commitment

Doel

Het doel van medewerkercommitment is het vergroten van de kans op een succesvolle en breed gedragen verandering door de voorwaarden te creëren waarmee medewerkers gemotiveerd en betrokken zijn en in staat om actief bij te dragen aan het veranderproces.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Deze aanpak is relevant wanneer:

• de opdrachtgever een veranderproces wil doorvoeren, zoals de implementatie van een nieuw systeem of een strategiewijziging;

• er weerstand of onduidelijkheid onder medewerkers bestaat over de reden of noodzaak van de verandering;

• de organisatie een duidelijke structuur en richting wil geven aan verandertrajecten;

• er behoefte is aan een effectieve aanpak om medewerkers betrokken en gemotiveerd te houden tijdens een transformatie;

• de opdrachtgever de kans op succesvolle implementatie van de verandering wil vergroten door de juiste voorwaarden te waarborgen.

De kern van de werkwijze

Een effectieve verandering begint met het waarborgen van vijf cruciale randvoorwaarden:

1. visie: een duidelijke visie biedt richting en motivatie. Medewerkers moeten begrijpen waarom de verandering nodig is en welk toekomstbeeld wordt nagestreefd. Zonder visie ontbreekt een gezamenlijk doel, wat leidt tot verwarring;

2. belang: het is essentieel dat medewerkers het belang van de verandering inzien en ondersteunen. Zonder een overtuigende reden om te veranderen, zal de motivatie daarvoor ontbreken, wat resulteert in weerstand. De opdrachtgever moet daarom expliciet communiceren hoe de verandering bijdraagt aan individuele en organisatorische doelen;

3. plan: een goed uitgewerkt plan biedt structuur en maakt de verandering concreet. Zo’n plan omvat stappen, mijlpalen en een duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden;

4. middelen: daarnaast moeten voldoende middelen beschikbaar zijn, zoals tijd, budget en technische ondersteuning. Zonder deze middelen raken medewerkers gefrustreerd omdat zij niet over de noodzakelijke tools beschikken om de verandering succesvol te implementeren;

5. competenties: tot slot is het van belang dat medewerkers beschikken over de juiste competenties. Dit wordt bereikt door middel van training en begeleiding. Gebrek aan vaardigheden veroorzaakt onzekerheid en angst, wat de verandering belemmert. Door deze vijf randvoorwaarden actief te bewaken, kan de opdrachtgever ervoor zorgen dat de verandering niet alleen wordt doorgevoerd, maar ook breed wordt gedragen binnen de organisatie.

Figuur 37.1 Randvoorwaarden verandering (bron: LinkedIn)

38. Minto-piramide

Doel

De Minto-miramide, ontwikkeld door Barbara Minto, is een gestructureerde methode voor het organiseren en presenteren van informatie. Het doel van deze methode is de kernboodschap direct duidelijk maken, waarna ondersteunende details volgen. Hierdoor krijgen lezers of toehoorders meteen inzicht in de hoofdgedachte,

zonder zich eerst door uitgebreide uitleg te hoeven werken. De techniek wordt veel toegepast in zakelijke communicatie, consultancy en rapportages.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

De Minto-piramide is bijzonder nuttig wanneer:

• een opdrachtgever duidelijke en gestructureerde communicatie met stakeholders en teams wil waarborgen;

• projectdoelen, verwachtingen en eisen logisch en overtuigend geformuleerd moeten worden;

• er behoefte is aan effectieve en bondige rapportages waarin de kern direct wordt overgebrach;

• besluitvorming sneller en beter onderbouwd moet plaatsvinden;

• de opdrachtgever en opdrachtnemer efficiënter willen communiceren over voortgang en resultaten.

De kern van de methode

De Minto-piramide gaat uit van een hiërarchische structuur, waarbij de kernboodschap bovenaan staat en systematisch wordt ondersteund door argumenten en details. Het proces begint met het formuleren van de kernboodschap die direct aan het begin wordt gepresenteerd. Dit is de kern van de communicatie en geeft antwoord op de belangrijkste vraag.

Daaronder volgen de belangrijkste ondersteunende argumenten, die de kernboodschap verduidelijken en onderbouwen. Deze argumenten worden geclusterd op basis van logische criteria, bijvoorbeeld categorieën, tijdsvolgorde of oorzaak-gevolgrelaties. Elk ondersteunend punt kan verder worden uitgewerkt in specifieke details, zoals bewijs, uitleg of verdere onderbouwing.

Door de Minto-piramide toe te passen, kunnen opdrachtgevers en opdrachtnemers informatie duidelijker, overtuigender en efficiënter communiceren. Dit zorgt ervoor dat beslissingen worden genomen op basis van duidelijke en overtuigende informatie, wat de effectiviteit van projecten en samenwerkingen vergroot.

Figuur 38.1 Minto-piramide (bron: 12manage.com)

39. Moscow

Doel

MoSCoW is een techniek om requirements in een project te prioriteren op basis van vier categorieën: must have, should have, could have en won’t have. Deze methode wordt met name toegepast in softwareontwikkeling en verandermanagement. Het doel is om duidelijkheid te creëren over welke eisen en functionaliteiten,

essentieel zijn en welke minder urgent of optioneel zijn. Dit helpt teams en opdrachtgevers om realistische verwachtingen te managen en ervoor te zorgen dat de meest cruciale onderdelen van een project binnen de beschikbare tijd en met de beschikbare middelen worden gerealiseerd.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

De MoSCoW-techniek is met name relevant wanneer:

• een opdrachtgever en een projectteam gezamenlijk prioriteiten moeten stellen binnen een beperkt budget of een strakke planning;

• het belangrijk is om helder onderscheid te maken tussen de kritieke en optionele onderdelen van een project;

• er gewerkt wordt binnen een Agile werkomgeving, waar flexibiliteit en iteratieve ontwikkeling centraal staan;

• een opdrachtgever snel inzicht wil krijgen in wat absoluut nodig is om een project te laten slagen;

• stakeholders verschillende verwachtingen hebben die moeten worden gestructureerd.

De kern van de techniek

De MoSCoW-techniek[6] verdeelt projectvereisten in vier categorieën:

• Must haves: essentiële onderdelen die in het eindproduct moeten worden opgenomen. Zonder deze vereisten is het project of product niet bruikbaar of niet levensvatbaar. Dit wordt ook wel het minimum usable subset genoemd;

• Should haves: belangrijke, maar niet kritieke vereisten. Deze onderdelen verbeteren het product aanzienlijk, maar het is ook zonder die toevoegingen functioneel;

• Could haves: optionele onderdelen die worden geïmplementeerd als daarvoor voldoende tijd en middelen beschikbaar zijn. Ze zijn nice to have, maar niet essentieel voor het slagen van het project;

• Won’t haves: onderdelen die niet binnen de huidige scope van het project vallen, maar mogelijk in een toekomstige fase kunnen worden opgepakt.

De techniek is vooral populair in Agile projectmanagement, waarbij de prioritering van eisen gedurende het project kan worden aangepast op basis van nieuwe inzichten. Bij businesscases wordt vaak uitgegaan van een kostenverdeling van 60% must haves, 20% should haves en 20% could haves. Om het verwachte rendement te bepalen, worden verschillende scenario’s (slechtste geval, verwachte case en beste case) geanalyseerd.

Door deze systematische aanpak zorgt de MoSCoW-techniek ervoor dat opdrachtgevers en projectteams gericht kunnen beslissen waaraan tijd, geld en middelen worden besteed. Dit voorkomt dat minder belangrijke functionaliteiten ten koste gaan van de kerndoelen van een project en draagt bij aan een succesvolle en efficiënte uitvoering.

Must have

Kosten gebaseerd op:

Maximaal 60% van de totale inspanning

Should have

Maximaal

80% van de totale inspanning

Verw achte baten gebaseerd op:

Could have

10 0% van de totale inspanning

Slechtste geval

Minimaal bruikbare subset

Verw achte case

39.1 Kosten en baten in een businesscase bij MoSCoW-prioritering (bron: Agile Business Consortium; AgilePM v2)

Beste case

[6] Bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/ MoSCoW-methode

Figuur

40. OKR's (Objectives en key results)[7]

Doel

De techniek Objectives and Key Results (OKR’s) biedt een gestructureerd raamwerk om strategische doelen te stellen en deze te koppelen aan meetbare resultaten. Het doel van OKR’s is om organisaties, teams en individuen gericht en transparant naar concrete doelen te laten toewerken.

Door de voortgang regelmatig te meten en te evalueren, wordt niet alleen de strategische richting bewaakt, maar ontstaat ook een cultuur van continue verbetering en resultaatgericht werken.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

OKR’s zijn nuttig wanneer:

• een organisatie strategische doelen wil vertalen naar concrete, meetbare resultaten;

• de opdrachtgever duidelijke en gestructureerde doelstellingen binnen een project wil vastleggen;

• er behoefte is aan een effectieve manier om teamdoelen af te stemmen op organisatiedoelen;

• er een focus nodig is op continue verbetering en resultaatgericht werken;

• de opdrachtgever de impact van initiatieven meetbaar wil maken en wil zorgen voor transparantie binnen de organisatie.

De kern van de techniek

OKR’s bestaan uit twee kerncomponenten:

• Objectives (doelstellingen): dit zijn ambitieuze, richtinggevende doelen die inspireren en motiveren. Ze maken duidelijk wat er bereikt moet worden, maar beschrijven niet hoe dit moet gebeuren;

• Key Results (meetbare resultaten): dit zijn concrete, kwantitatieve resultaten die aangeven wanneer het doel als behaald wordt beschouwd. Key Results zijn SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) geformuleerd.

Binnen organisaties worden OKR’s op verschillende niveaus toegepast. Hogere organisatiedoelen worden hiermee vertaald naar team- en individuele doelstellingen, zodat iedereen in de organisatie bijdraagt aan dezelfde strategische richting. Een vuistregel voor het behouden van focus is om maximaal vijf doelstellingen met drie Key Results per doelstelling te hanteren.

OKR’s kunnen worden aangevuld met Key Performance Indicators (KPI’s). Deze meten de prestaties van specifieke processen of activiteiten (zoals de gezondheid van een organisatie), terwijl OKR’s gericht zijn op ambitieuze, meetbare verbeteringen. KPI’s geven inzicht in de huidige prestaties en OKR’s helpen bij het realiseren van toekomstige groei

Met behulp van OKR’s kan een opdrachtgever projecten en strategische doelstellingen effectief vertalen naar meetbare resultaten, wat leidt tot meer transparantie, betere afstemming tussen teams en een sterkere focus op de daadwerkelijke impact.

[7] Deze tekst is een bewerking van een paragraaf over OKR’s in Henny Portman en Rini van Solingen (2022). Agile Portfoliomanagement. De brug naar strategische wendbaarheid. Pumbo.

Figuur 40.1 OKR Verbeteren klanttevredenheid

41. Opdrachtgeverpersona's[8]

Doel

Het boek TheCourageousSponsor (2020) beschrijft zes opdrachtgeverpersona’s, die inzicht geven in verschillende stijlen van opdrachtgeverschap. Het doel van deze persona’s (zie hoofdstuk 41) is om opdrachtgevers te helpen hun eigen stijl te herkennen, de impact ervan op de samenwerking met de

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het inzicht in opdrachtgeverpersona’s is relevant wanneer:

• een opdrachtgever wil reflecteren op zijn of haar leiderschapsstijl en de impact ervan op de opdrachtnemer;

• binnen een project sprake is van uitdagingen in communicatie en samenwerking;

• de opdrachtgever wil verbeteren in het effectief aansturen van een project en het ondersteunen van het projectteam;

• er duidelijkheid moet komen over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het opdrachtgeverschap;

• de opdrachtgever en opdrachtnemer een sterkere samenwerking en wederzijds begrip willen creëren.

opdrachtnemer te begrijpen en waar nodig verbeteringen aan te brengen. Door zich bewust te zijn van het bestaan van de verschillende stijlen kunnen opdrachtgevers effectiever leidinggeven aan projecten en een productieve werkrelatie bevorderen.

De kern van de methode

The Courageous Sponsor beschrijft zes typen opdrachtgevers, van ineffectief tot ideaal:

• pauw: meer gericht op zelfpromotie en imago dan op het succes van het project. Dit kan leiden tot een gebrek aan focus en ondersteuning, waardoor projecten kunnen vastlopen. Feedback en advies worden vaak genegeerd, wat het voor de opdrachtnemer uitdagend maakt om effectief samen te werken;

• agressieve ekster: veeleisend en dominant in discussies. De energie van deze opdrachtgevers kan projecten vooruit stuwen, maar hun confronterende stijl kan conflicten en spanning veroorzaken. Duidelijke grenzen en open communicatie zijn essentieel om deze dynamiek beheersbaar te houden;

• vermijdende struisvogel: stelt moeilijke beslissingen uit en ontloopt conflicten. Dit kan leiden tot vertragingen en een gebrek aan sturing, waardoor projecten zonder duidelijke richting blijven. De opdrachtnemer heeft een proactieve houding nodig om opdrachtgevers met deze stijl aan te moedigen verantwoordelijkheid te nemen en knelpunten tijdig op te lossen;

• nieuwsgierige eend: leergierig, betrokken en ondersteunend. Dit zorgt voor een positieve en innovatieve werksfeer, maar kan ook leiden tot overmatige bemoeienis met details. De opdrachtnemer moet zorgen voor een balans tussen betrokkenheid en het bewaken van de grote lijnen;

• pragmatische adelaar: een effectieve opdrachtgever die een balans vindt tussen strategisch inzicht en praktische sturing. Adelaars geven duidelijk richting, ondersteunen teams en nemen tijdig beslissingen. Dit maakt hen betrouwbare en inspirerende leiders, waardoor de samenwerking met de opdrachtnemer soepel en productief verloopt;

• uil: het ultieme rolmodel voor goed opdrachtgeverschap. Met hun wijsheid, strategisch inzicht en communicatieve vaardigheden bieden deze opdrachtgevers optimale ondersteuning. Ze navigeren moeiteloos door complexe projecten en stellen hoge standaarden voor opdrachtgeverschap. Werken met een Uil betekent een sterk partnerschap, gebaseerd op wederzijds respect en gezamenlijke doelen.

Elke stijl heeft invloed op de manier waarop beslissingen worden genomen, hoe de communicatie verloopt en hoe binnen een project ondersteuning wordt geboden. Door inzicht te krijgen in de verschillende persona’s kunnen opdrachtgevers hun sterke punten benutten en valkuilen vermijden. Dit draagt bij aan een effectievere samenwerking met de opdrachtnemer en verhoogt de kans op een succesvolle projectuitvoering.

8 Deze tekst is een bewerking van een blog op https://hennyportman.wordpress.com/2024/06/01/summary-review-thecourageous-sponsor/

[8] Deze tekst is een bewerking van een blog op https:// hennyportman.wordpress. com/2024/06/01/summary-reviewthe-courageous-sponsor/

Figuur 41.1 Zes opdrachtgeverpersona’s

42. Persona's

Doel

Persona’s zijn fictieve representaties van typische gebruikers, gebaseerd op onderzoek en data. Het doel van persona’s is om inzicht te krijgen in de behoeften, doelen, gedragingen en pijnpunten van een specifieke doelgroep. Door persona’s te gebruiken, kunnen teams zich beter verplaatsen in hun gebruikers en gericht

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Persona’s zijn met name relevant wanneer:

• de opdrachtgever diepgaand inzicht in de eindgebruikers nodig heeft om producten of diensten beter af te stemmen op hun behoeften;

• binnen een project gebruikersgerichte beslissingen genomen moeten worden op het gebied van ontwerp, functionaliteiten of marketingstrategieën;

• binnen het projectteam een gezamenlijke taal nodig zijn om effectief te communiceren over gebruikersbehoeften;

• functies en kenmerken van een product of dienst moeten worden geprioriteerd op basis van wat de gebruiker echt belangrijk vindt;

• de opdrachtgever het risico op verkeerde aannames wil verminderen en de kans op een succesvolle productlancering wil vergroten.

beslissingen nemen over productontwikkeling, dienstverlening en marketingstrategieën. Dit draagt bij aan gebruikersgerichte ontwerpen, meer klanttevredenheid en effectievere communicatie binnen projectteams.

De kern van de techniek

Een persona is een gedetailleerde beschrijving van een specifieke gebruiker, die helpt om de eindgebruiker centraal te stellen in besluitvormingsprocessen. Elke persona bevat een combinatie van demografische gegevens, gedragingen, doelen, frustraties en behoeften. Door deze factoren in kaart te brengen, krijgen teams een concreet beeld van hun doelgroep en kunnen ze beslissingen nemen die beter aansluiten bij de realiteit van de gebruiker. Bij het ontwikkelen van persona’s worden gegevens verzameld via gebruikersonderzoek, interviews en data-analyse. De persona wordt vervolgens opgebouwd met relevante kenmerken, zoals:

• demografische gegevens (leeftijd, beroep, gezinssituatie);

• achtergrond en context (leef- en werkomstandigheden);

• doelen en motivaties (wat de persona probeert te bereiken en wat hen drijft);

• frustraties en pijnpunten (uitdagingen en problemen waarmee de persona te maken heeft);

• technologische vaardigheden (mate van ervaring met technologie en digitale tools);

• gedragspatronen (hoe de persona omgaat met een product of dienst);

• een representatieve quote die de houding en behoeften van de persona samenvat.

8 Deze tekst is een bewerking van een blog op https://hennyportman.wordpress.com/2024/06/01/summary-review-thecourageous-sponsor/

Door persona’s te gebruiken, kunnen opdrachtgevers en projectteams gerichter werken aan gebruikersgerichte productontwikkeling, effectieve marketingstrategieën en verbeterde klanttevredenheid. Persona’s helpen bij het prioriteren van producteigenschappen, het verfijnen van de gebruikerservaring en het optimaliseren van communicatie- en salesstrategieën. Ze bieden een strategisch kader waarmee het project kan worden afgestemd op de echte behoeften van de markt, wat resulteert in een succesvoller eindproduct en hogere klanttevredenheid.

Persona:

Sarah de Gezondheidsbewuste

Gedr ag

• Ochten d : Ge zond e ontbijtrec epte n en lunchb oxen voorbereide n

• Werk : Ge zond e snack s en beweging tijden s de lunchpauz e

• Avon d : Ge zond e dine rs plannen , tijd en inspirati e zijn uitdagingen

Frustratie s

• Mo eite om tijd te vinden voo r he t planne n en bereide n va n gezond e maaltijden

• Tegenstrijdige voedingsadvie zen

• Consis tent v olhouden van gezond e eetgewoont en

Doelen

• Ge zond en energie k blij ven

• Haar kindere n gezond e eetgewoont en aanlere n

• Dagelijks e uitdaginge n en herinneringe n

"I k wi l da t mijn gezin gezond eet , maar het is moeilijk om dat elke da g te organisere n met mijn drukk e schema."

Achtergron d Sara h woon t in ee n st edelij k gebied , werk t fulltime en hech t veel waard e aa n gezond e voedin g en een act ieve levensstijl.

Behoef ten van de app

• Eenvoudi g voedingslogboe k

• Snelle en gezond e re cept en

• Ge zinsvriendelij ke tip s

• Dagelijks e uitdaginge n en herinneringe n

• Ge personaliseerd e aanbevelinge n

Technologische vaardighede n

• Tech -s av vy en comfor tabe l me t di vers e apps

• In tensie f smar tphonegebrui k voor wer k en privé

Figuur 42.1 Persona (foto gegenereerd m.b.v. DALL.E)

43. Pestle-analyse

Een PESTLE-analyse is een strategisch hulpmiddel om de externe omgeving van een organisatie of project systematisch te analyseren. Het doel van deze methode is inzicht krijgen in politieke, economische, sociale, technologische, juridische en ecologische factoren die invloed kunnen hebben op een project of organisatie.

Door deze factoren te evalueren, kunnen organisaties beter geïnformeerde strategische beslissingen nemen, risico’s minimaliseren en kansen optimaal benutten.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een PESTLE-analyse is nuttig wanneer:

• een organisatie een nieuwe markt betreedt of een nieuw product of dienst ontwikkelt;

• er een veranderende externe omgeving is, zoals nieuwe wetgeving, technologische ontwikkelingen of economische schommelingen;

• de opdrachtgever strategische keuzes moet maken en inzicht nodig heeft in de langetermijnimpact van externe factoren;

• risico’s en kansen van maatschappelijke en ecologische trends in kaart moeten worden gebracht;

• een organisatie overheidsbeleid, regelgeving of economische stabiliteit moet meenemen in de besluitvorming.

De kern van de techniek

De PESTLE-analyse beoordeelt zes externe factoren die invloed kunnen hebben op een organisatie of project:

• politieke factoren: overheidsbeleid, regelgeving, belastingstructuren, handelsbeperkingen en subsidies kunnen directe invloed hebben op de bedrijfsvoering en productontwikkeling. Een organisatie moet bijvoorbeeld weten of er regelgeving is voor de introductie van nieuwe technologieën;

• economische factoren: factoren zoals economische groei, inflatie, consumentenbestedingen en rentetarieven bepalen de financiële haalbaarheid en winstgevendheid van een project. Een economische recessie kan bijvoorbeeld de vraag naar een product verminderen, terwijl een groeiende markt juist kansen biedt;

Doel

• sociale factoren: demografische trends, consumentengedrag en maatschappelijke normen beïnvloeden de adoptie en acceptatie van producten en diensten. Zo kan de groeiende interesse in duurzaamheid invloed hebben op productontwikkeling;

• technologische factoren: innovaties, digitalisering en technologische infrastructuur bepalen hoe een organisatie kan concurreren en welke kansen of bedreigingen er zijn. Bedrijven moeten zich bewust zijn van opkomende technologieën en nagaan hoe ze deze kunnen integreren in hun strategie;

• juridische factoren: wetgeving rondom dataprivacy, intellectueel eigendom en consumentenbescherming kan invloed hebben op productontwikkeling en marktstrategie. Niet voldoen aan regelgeving kan juridische risico’s en reputatieschade opleveren;

• omgevingsfactoren: klimaatverandering, milieuwetgeving en duurzaamheidsnormen worden steeds belangrijker. Organisaties moeten rekening houden met de ecologische impact van hun producten en duurzaamheidsverwachtingen van consumenten en stakeholders.

Door een PESTLE-analyse uit te voeren, krijgt een organisatie een holistisch beeld van de externe omgeving en kan zij haar strategie aanpassen aan de marktdynamiek. Dit verbetert de besluitvorming, verkleint de risico’s en vergroot de kans op succes bij de ontwikkeling en implementatie van projecten en producten.

Politiek

• Evaluere n belastingbeleid, handelsbeperkinge n en mogelij ke subsidie s vo or technologie - innovaties

• Ho e kunne n overheidsa ct ie s de produ ct on tw ik keling b eïnv loeden ?

Economie

Sociaal

• Beoordelen e co nomische groei , rentet arieven, consumentenbestedinge n

• Ho e ka n de e co nomische omg ev in g de v raag naa r smar t home apparat en b eïnv loeden ?

• Ho e kunne n ec onomisch e tr ends de prijsst elling en produc ti e beïn vloeden ?

• Ho e ka n de groeiende v raag naa r ve rbonde n en geautomatiseerd e huishouden s hu n mark tpot entiee l ve rgrote n?

• Ho e kunne n social e normen en le ve nsstijlv eranderingen de acceptatie van hun p rodu ct kunne n beïn vloeden ?

• Analyser en snelhei d va n te chnologische vooruitgang en innovati e in de se ct or.

Technologi e

• Welke nieuwe technologieën kunne n worden geïntegreer d in hun p rodu ct om he t co ncurrerend te ma ken?

• Welke te chnologische infrastru ct uu r is nodig is om hun apparaa t succesvo l te i mplementeren ?

Juridisch

Omgeving

• Onderz oe ken weten regelgev in g me t betr ekking tot datapriva cy, co nsumen tenb escherming en intelle ct ueel eigendom.

• Welke juridische verplichtinge n en risic o's moeten ze behe re n om het produ ct compliant en ve ili g op de mark t te b rengen ?

• Evaluere n milieu kw es ties en duur zaamheidseisen

• Ho e kunne n ze hun p rodu ct kunne n on tw erpe n en p roducere n op e en manier die milieuvriendelijk is en voldoet aan de st eed s st renger e ec ologisch e normen en ve rw achtinge n va n co nsumen te n?

Figuur 43.1 PESTLE-analyse smart home-apparaat

44. Productdecompositieschema

Doel

Het productdecompositieschema (Product Breakdown

Structure, PBS) is een projectmanagementmethode die helpt om een product systematisch op te delen in beheersbare en begrijpelijke onderdelen. Het doel is om inzicht te krijgen in de structuur en samenstelling van het eindproduct,

waardoor projectteams efficiënt kunnen plannen, toewijzen en controleren. Dit draagt bij aan een beter overzicht, het voorkomen van dubbel werk en een strakke afbakening van de verantwoordelijkheden binnen het projectteam.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een productdecompositieschema is nuttig voor de opdrachtgever wanneer:

• het product complex is en er behoefte is aan een visueel overzicht van alle onderdelen;

• de opdrachtgever duidelijke afspraken wil maken over de scope, zodat verwachtingen en deliverables goed op elkaar worden afgestemd;

• het projectteam en stakeholders een gedeeld beeld nodig hebben van de manier waarop het product wordt opgebouwd en welke deelproducten essentieel zijn;

• inzicht nodig is in afhankelijkheden tussen componenten, bijvoorbeeld om risico’s en knelpunten vroegtijdig te signaleren;

• de opdrachtnemer en het team hun werkzaamheden efficiënt willen structureren, zodat ze parallel kunnen werken aan verschillende productonderdelen.

Door een PBS te gebruiken, kan de opdrachtgever beter sturen op de scope, planning en productkwaliteit, terwijl het projectteam concreet inzicht krijgt in de te leveren deelproducten.

De kern van de techniek

Een productdecompositieschema wordt opgebouwd als een hiërarchische boomstructuur waarin het eindproduct systematisch wordt opgedeeld in kleinere onderdelen. Dit begint met het definiëren van het eindproduct, waarna dit stapsgewijs wordt opgesplitst in hoofdcomponenten, sub-componenten en uiteindelijk in afzonderlijke werkpakketten. Elk niveau in de structuur vertegenwoordigt een gedetailleerder niveau van productopbouw.

De opdrachtgever speelt een cruciale rol bij het vaststellen van de structuur op hoofdlijnen en bewaakt de strategische doelen van het product. Dit betekent dat hij of zij de belangrijkste componenten bepaalt en erop toeziet dat deze aansluiten bij de gewenste productwaarde en gebruikersbehoeften.

De opdrachtnemer vertaalt deze keuzes naar een gedetailleerde decompositie en zorgt ervoor dat het projectteam efficiënt kan werken aan de afzonderlijke productonderdelen.

Een PBS kent de volgende lagen:

1. eindproduct: het complete product zoals opgeleverd aan de klant of gebruiker.

2. hoofdcomponenten: het belangrijkste functionele of fysieke onderdelen van het product.

3. subcomponenten: de gedetailleerde samenstellende delen van elke hoofdcomponent.

Figuur 44.1 Productdecompositieschema (voorbeeld implementatie factureringssysteem)

45. Projectcanvas

Doel

Het projectcanvas is een visueel hulpmiddel dat helpt bij het in kaart brengen van de essentie van een project op één overzichtelijke pagina (A4 of A3). Het ondersteunt teams en opdrachtgevers bij het scherp krijgen van de projectdoelen, aanpak, betrokkenen en randvoorwaarden.

Door het canvas gezamenlijk in te vullen ontstaat een gedeeld beeld van wat het project inhoudt, waarom het belangrijk is en hoe het aangepakt wordt. Het projectcanvas bevordert duidelijkheid, betrokkenheid en besluitvorming, en vormt een laagdrempelig alternatief of aanvulling op traditionele projectdocumentatie.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een opdrachtgever kan het projectcanvas inzetten wanneer:

• een project snel en helder gedefinieerd moet worden in de beginfase;

• verschillende betrokkenen (zoals teamleden, gebruikers of stakeholders) op één lijn gebracht moeten worden over de inhoud en aanpak van het project;

• er een projectvoorstel of businesscase moet worden onderbouwd;

• de voortgang periodiek besproken moet worden aan de hand van de oorspronkelijke uitgangspunten;

• er een compacte en visuele samenvatting nodig is om draagvlak te creëren bij het management of externe partijen.

Door het gebruik van het projectcanvas kan de opdrachtgever sneller besluiten nemen, beter prioriteren en zorgen voor breed gedragen verwachtingen over het projectresultaat.

De kernonderdelen

Het projectcanvas bestaat uit een aantal kernonderdelen die gezamenlijk de logica van het project beschrijven:

1. Doel en achtergrond: beschrijft waarom het project gestart wordt, welk probleem wordt opgelost of welke kans wordt benut.

2. Beoogde resultaten: definieert wat het project concreet moet opleveren (producten, diensten of effecten).

3. Aanpak: beschrijft op hoofdlijnen hoe het project wordt uitgevoerd, met welke stappen en binnen welk tijdpad.

4. Belanghebbenden: geeft inzicht in wie betrokken zijn bij het project, wat hun rol of belang is, en hoe ze worden meegenomen.

5. Randvoorwaarden en middelen: benoemt beperkingen zoals tijd, budget, capaciteit of technologie, evenals de beschikbare resources.

6. Risico’s: identificeert de voornaamste onzekerheden of obstakels die het project kunnen verstoren, en mogelijke beheersmaatregelen.

7. Succesfactoren: geeft aan wanneer het project als geslaagd wordt beschouwd – dit kunnen meetbare doelstellingen, gebruikerstevredenheid of strategische aansluiting zijn.

Door deze elementen met elkaar te verbinden ontstaat er een helder en gedeeld beeld van het project als geheel. Het projectcanvas helpt om gefocust te blijven op het doel, flexibel om te gaan met veranderingen en tijdig bij te sturen.

Voor de opdrachtgever biedt het een krachtig sturingsinstrument om te waarborgen dat het project bijdraagt aan de organisatiedoelen én waarde oplevert voor de beoogde gebruikers. Een bekend voorbeeld is het projectcanvas van Kor e.a.[9] dat bestaat uit vijftien elementen die in vijf blokken zijn onder te verdelen:

• Wat? (achtergrond, probleem/uitdaging, doelen, resultaat, afbakening);

• Wie? (opdrachtgever, belanghebbenden, projectteam);

• Hoe? (aanpak, risico’s, afhankelijkheden);

• Waarbinnen? (randvoorwaarden, kwaliteit);

• Waarmee? (tijd, geld).

Figuur 45.1 Projectcanvas (gebaseerd op projectcanvas van Kor)

[9] Rudy Kor, Jo Bos, Theo van der Tak. Project Canvas - Samen naar de kern van je project

46. Projectsabotage

Doel

Het identificeren van sabotage binnen een project helpt vertragingen, inefficiëntie en het falen van initiatieven voorkomen. Sabotage kan subtiel of openlijk plaatsvinden en komt vaak voort uit verborgen belangen, weerstand tegen verandering of slechte afstemming tussen stakeholders.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het onderzoeken van sabotage is vooral relevant wanneer:

• projecten zonder duidelijke oorzaak afwijken van hun strategische doelstellingen;

• er sprake is van aanhoudende vertragingen, inefficiëntie of ongebruikelijke tegenslagen binnen een project;

• stakeholders opzettelijk of onbewust belemmeringen veroorzaken door middel van slechte communicatie, bureaucratie of desinteresse;

• er sprake is van conflicten tussen opdrachtgever, opdrachtnemer, gebruikers of specialisten;

• projecten moeizaam worden geaccepteerd binnen de organisatie en weerstand ervaren vanuit verschillende rollen.

Door te analyseren waar en hoe sabotage plaatsvindt, kan een organisatie effectieve tegenmaatregelen nemen om de projectvoortgang te waarborgen en de samenwerking te verbeteren.

De kern van de methode

Sabotage[10] binnen een project kan zich op verschillende manieren manifesteren en kan afkomstig zijn van verschillende stakeholders:

• Opdrachtgevers kunnen sabotage plegen door een onduidelijke of vage projectopdracht te geven, middelen niet beschikbaar te stellen of conflicterende prioriteiten te stimuleren. Dit kan worden voorkomen door duidelijke doelen te stellen, middelen af te stemmen en belanghebbenden te betrekken.

• Opdrachtnemers kunnen projecten saboteren met onnodige complexiteit in projectplannen, specialisten met verschillende methodologieën of een gebrek aan informele communicatiekanalen. Dit vraagt om duidelijke afspraken, monitoring en afstemming van belangen.

• Gebruikers kunnen het proces frustreren door voortdurend nieuwe eisen te stellen, goedkeuringen uit te stellen of onbegrip te simuleren. Dit kan worden beheerst door heldere requirement-sessies en afspraken over besluitvorming.

• Specialisten kunnen de voortgang belemmeren door te hoge eisen te stellen, vaagheid in ontwerpen te creëren of radicale veranderingen voor te stellen zonder oplossingen. Dit kan worden ondervangen door gestructureerde projectcontrole en duidelijke deliverables.

• Ondernemingsraadleden kunnen negatieve invloed uitoefenen door procedurefouten uit te vergroten, collectieve tegenstand te organiseren of de besluitvorming te manipuleren. Dit vraagt om actieve communicatie en onderhandeling over belangen.

[10] Bron: Dion Kotteman & Jeroen Gietema (2023). De projectsaboteur - Het geheime handboek voor de projectsaboteur. Van Duuren Management.

In het boek De sabotagelijn beschrijft Myrna Lewis hoe sabotage zich binnen een groep kan ontwikkelen. Haar model onderscheidt negen fasen waarin de sabotage zich manifesteert (zie figuur 46.1):

1. grapjes: onschuldige humor die kan verschuiven naar subtiele signalen van ongenoegen;

2. sarcastische grapjes: beginnen als speelse spot, maar kunnen frustratie en weerstand maskeren;

3. smoesjes: excuses gebruiken om actie te vermijden en verantwoordelijkheid te ontlopen;

4. roddelen: negatieve gesprekken achter de rug van anderen, die wantrouwen en verdeeldheid zaaien;

5. slechte / gestopte communicatie: belangrijke informatie wordt achtergehouden of gedeeld met verborgen agenda’s;

6. opzettelijke tegenwerking: bewust fouten maken of essentiële informatie niet delen;

7. vertraging: processen frustreren door deadlines niet te halen of werk tegen te houden;

8. staking: openlijk weigeren om mee te werken of laten escaleren van conflicten;

9. vertrek / "oorlog’: complete breuk, waardoor het project of de organisatie wordt verlamd.

Figuur 46.1 De negen fasen van de sabotagelijn (bron: Deep Democracy, Myrna Lewis)

47. Projectwezens in je projectportfolio

Doel

Portfoliomanagement helpt organisaties om hun projecten strategisch te beheren en te optimaliseren. Het doel is om ervoor te zorgen dat de juiste projecten worden uitgevoerd, middelen effectief worden ingezet en projecten bijdragen aan de organisatiedoelen. Veel organisaties kampen met een overvloed aan projecten,

zonder duidelijke prioritering of strategische samenhang. Dat leidt tot inefficiëntie, vertragingen en verspilling van middelen. Door portfoliomanagement toe te passen, kunnen organisaties projecten beter selecteren, structureren en afronden, waardoor de verwachte voordelen daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Portfoliomanagement is essentieel wanneer:

• de organisatie te veel projecten heeft lopen, waardoor focus en middelen worden versnipperd;

• projecten geen duidelijke strategische link hebben en er onvoldoende prioritering plaatsvindt;

• er sprake is van gebrekkige afronding, waardoor projecten blijven voortbestaan en middelen blijven opslokken;

• de opdrachtgever wil zorgen voor een betere afstemming tussen projecten en organisatiedoelen;

• er behoefte is aan een systematische aanpak om projecten te beoordelen, te managen en te beëindigen.

De kern van de methode

Portfoliomanagement richt zich op vier fundamentele vragen:

1. Doen we de juiste projecten? – Past de projecten bij de strategische doelen van de organisatie?

2. Doen we de projecten op de juiste manier? –Worden ze efficiënt en effectief beheerd?

3. Krijgen we de projecten goed gedaan? – Zijn de teams goed georganiseerd en uitgerust om projecten succesvol af te ronden?

4. Leveren de projecten daadwerkelijk zakelijke voordelen op? – Worden de verwachte baten ook echt gerealiseerd?

Om een onoverzichtelijk of inefficiënt projectportfolio te herkennen, kunnen projecten ingedeeld in "projectwezens”, die elk een typisch probleem binnen een projectportfolio vertegenwoordigen:

• huisdierproject: favoriet van een manager, maar zonder strategische waarde;

• zombieproject: officieel beëindigd, maar blijft onnodig middelen verbruiken;

• watermeloenproject: lijkt succesvol, maar heeft interne problemen;

• heiligekoeproject: mag niet gestopt worden vanwege prestige of traditie;

• kogelvisproject: begint klein, maar groeit uit tot onvoorziene proporties;

• eenhoornproject: gebaseerd op onrealistische strategische fantasieën;

• kakkerlakproject: blijft doorgaan ondanks pogingen om het te beëindigen;.

• witte-olifantproject: kost extreem veel, levert weinig waarde op;

• tsunamiproject: krijgt prioriteit ten koste van alles, zonder planning;

• paddenstoelproject: onverwacht project dat slecht beheerd wordt;

• Spookproject: heeft geen duidelijke eigenaar, maar verbruikt wel middelen;

• groundhog-day-project: blijft zich herhalen door gebrek aan kennisoverdracht;

• pauwproject: ijdelheidsproject dat veel aandacht krijgt, maar weinig impact heeft;

• duikbootproject: wordt genegeerd totdat het aandacht nodig heeft;

• feestneusproject: verandert van naam om eerdere mislukkingen te verbergen;

• octopusproject: te veel bestuurslagen, gebrek aan coördinatie;

• prambanan-project: moet snel afgerond worden vanwege opgelegde deadlines;

• olifantindekamerproject: iedereen weet dat het problematisch is, maar niemand praat erover.

Door deze projectwezens te identificeren en elimineren, kunnen organisaties hun projectportfolio effectiever managen. Dit leidt tot meer focus, betere resource-toewijzing en een hogere slagingskans.

portfolio delivery and how to kill them; PM World Journal, Vol. VIII, Issue IX, October)

Figuur 47.1 Projectwezens (bron: Silva, M. and Portman, H. (2019). Creatures that slow down

48. Rapid prototyping

Doel

Rapid prototyping wordt gebruikt om snel en iteratief werkende modellen of prototypes van een product te ontwikkelen. Het doel is om ideeën te testen, feedback te verzamelen en verbeteringen aan te brengen voordat een definitief product wordt vervaardigd. Deze aanpak maakt het mogelijk om ontwerpfouten vroegtijdig

te identificeren en te corrigeren, waardoor kostbare aanpassingen in latere ontwikkelingsfasen worden voorkomen. Rapid prototyping is vooral nuttig in innovatieve en ontwerpgerichte processen, waarbij continue verbetering en snelle iteraties essentieel zijn voor het succes van een product.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Rapid prototyping is met name relevant wanneer:

• nieuwe producten of diensten worden ontwikkeld, waarbij snelle iteraties nodig zijn om het concept te valideren;

• de opdrachtgever vroegtijdig feedback van gebruikers of stakeholders wil verzamelen om ontwerpbeslissingen te verbeteren;

• er behoefte is aan visualisatie en tastbare modellen om ideeën concreet te maken en de communicatie binnen het projectteam te versterken;

• innovatie en experimenten nodig zijn, bijvoorbeeld bij technologische of ontwerpgerichte projecten;

• ontwerpfouten en productrisico’s vroegtijdig geïdentificeerd en gecorrigeerd moeten worden om extra kosten en vertragingen te minimaliseren.

De kern van de werkwijze

Rapid prototyping draait om snel en iteratief ontwikkelen, waarbij prototypes voortdurend worden aangepast op basis van feedback en testresultaten. Het proces bestaat uit drie hoofdcomponenten:

Snelheid en flexibiliteit:

• Prototypes worden in korte tijd ontwikkeld en getest, waardoor teams snel leren wat werkt en wat niet.

• Veranderingen kunnen eenvoudig, kosteneffectief en relatief snel worden doorgevoerd.

Iteratieve verbetering:

• Rapid prototyping is een cyclisch proces, waarbij prototypes na elke feedbackronde worden aangepast en verbeterd.

• Deze continue verfijning leidt tot een product dat steeds beter aansluit bij de gebruikersbehoeften en de technische eisen.

Gebruik van geavanceerde technologieën:

• Rapid prototyping maakt gebruik van tools zoals 3D-printing, CAD-software (Computer-Aided Design) en andere snelle fabricagetechnieken om realistische modellen te creëren.

• Dit stelt teams in staat om prototypes fysiek te testen en realistische simulaties te maken van het eindproduct.

Dankzij deze aanpak kunnen ontwerpfouten vroegtijdig worden geïdentificeerd en gecorrigeerd, wat leidt tot een hogere productkwaliteit, kortere ontwikkelingscycli en betere samenwerking tussen ontwerpers, engineers en stakeholders. Dit ondersteunt organisaties bij het sneller en effectiever realiseren van succesvolle producten en diensten.

Figuur 48.1 Rapid prototyping

49. Requirements traceability matrix

Doel

Een Requirements Traceability Matrix (RTM) is een document dat de relatie bijhoudt tussen de requirements en de verschillende fasen van een project. Het doel van een RTM is om zeker te stellen dat alle gedefinieerde requirements worden behaald. Deze methode stelt teams in staat om de voortgang te bewaken en

impactanalyses uit te voeren, en vergemakkelijkt de kwaliteitscontroles. Door het traceren van requirements van initiatie tot oplevering helpt een RTM bij het waarborgen van de volledigheid en nauwkeurigheid van het eindresultaat.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een RTM is vooral nuttig wanneer:

• het project veel requirements heeft, die zorgvuldig moeten worden beheerd;

• veranderingen in requirements frequent voorkomen en de impact hiervan geanalyseerd moet worden;

• de opdrachtgever volledige transparantie en controle wil bij de naleving van functionele en technische eisen;

• kwaliteitsborging cruciaal is en zeker moet worden gesteld dat alle requirements getest en gevalideerd zijn;

• er behoefte is aan een gestructureerde manier om compliance te bewaken, bijvoorbeeld bij regelgeving of industriestandaarden.

De kern van de techniek

Een RTM helpt gedurende het gehele project bij het monitoren en valideren van requirements. Het document maakt inzichtelijk welke requirements zijn gedefinieerd, welke zijn geïmplementeerd en hoe ze zijn getest. De methode bestaat uit drie kernelementen:

Volledigheid en naleving:

• De RTM zorgt ervoor dat alle gedefinieerde requirements worden gevolgd, zodat er geen eisen worden vergeten of verkeerd geïnterpreteerd.

• Dit helpt bij het behouden van de consistentie tussen de oorspronkelijke doelstellingen en het uiteindelijke resultaat.

Impactanalyse en kwaliteitsbeheer:

• Veranderingen in requirements kunnen eenvoudig worden geanalyseerd doordat de relaties met andere projectelementen zichtbaar zijn.

• Dit ondersteunt het beoordelen van de gevolgen van aanpassingen en voorkomt onverwachte complicaties in latere projectfasen.

• Elk requirement wordt getest en gevalideerd om zeker te stellen dat het correct is geïmplementeerd, wat bijdraagt aan een hogere productkwaliteit.

Efficiënte communicatie en documentatie:

• Een RTM fungeert als een centrale bron van waarheid, waardoor projectteams en stakeholders altijd kunnen terugvinden welke eisen zijn vervuld.

• Dit verbetert de samenwerking tussen verschillende teams en minimaliseert misverstanden over specificaties en implementaties.

Een goed onderhouden RTM is een essentieel hulpmiddel in projectbeheer. De matrix helpt bij het naleven van de gedefinieerde requirements, het beheersen van de complexiteit van projecten en het verhogen van de efficiëntie van kwaliteitscontroles. Dit draagt bij aan een succesvolle oplevering van projecten, waarbij de oorspronkelijke doelstellingen volledig worden gerealiseerd.

Figuur 49.1 Requirements Traceability Matrix (vereenvoudigd voorbeeld)

50. Rolling wave planning, Kanban-borden, Timeboxing en Roadmapping

Doel

Rolling wave planning, Kanban-borden, timeboxing en roadmapping worden gebruikt om projecten effectief te plannen, structureren en beheren. Het doel van deze methoden is om flexibiliteit, transparantie en efficiëntie in projectbeheer te bevorderen.

• Rolling wave planning richt zich op het gedetailleerd plannen van de korte termijn. De lange termijn wordt op een globaal niveau uitgewerkt, wat helpt om in te spelen op onzekerheden.

• Kanban-borden bieden een visuele weergave van de voortgang van taken, wat de samenwerking en productiviteit binnen teams verbetert.

• Timeboxing helpt bij het beheren van tijd en prioriteiten door vaste tijdsperiodes aan taken toe te wijzen, waardoor de focus en efficiëntie worden verhoogd.

• Roadmapping biedt een strategisch overzicht van de langetermijnplanning, zodat teams en stakeholders de richting en de belangrijkste mijlpalen van een project begrijpen.

Deze technieken ondersteunen een doelgerichte en flexibele aanpak van projectmanagement, zodat teams effectiever kunnen werken en beter kunnen inspelen op veranderingen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Deze methoden zijn relevant wanneer:

• een project dynamisch is en flexibiliteit vereist (bijv. rolling wave planning voor R&D-projecten);

• continue levering en overzicht van taken essentieel zijn (bijv. Kanban-borden voor Agile teams);

• strikte tijdsbeperkingen en efficiëntie nodig zijn (bijv. timeboxing voor sprintbeheer en dagelijkse meetings);

• een langetermijnvisie en strategische afstemming vereist zijn (bijv. roadmapping voor productontwikkeling en strategische planning).

Door deze technieken slim te combineren, kan een opdrachtgever zorgen voor een efficiënte projectuitvoering met een balans tussen flexibiliteit, structuur en strategische richting.

De kern van de technieken

Elk van deze technieken biedt specifieke voordelen en werkt goed in verschillende fasen van projectbeheer:

Rolling wave planning:

• Deze techniek plant de nabije toekomst in detail en de verdere toekomst globaal.

• Dit maakt het mogelijk om nieuwe inzichten en veranderingen gaandeweg te verwerken zonder de hele planning te herzien.

• Ideaal voor projecten met veel onzekerheden, zoals innovatie- of onderzoeksprojecten.

Kanban-borden:

• Visuele borden (zoals Trello of Jira) tonen de voortgang van taken en maken workflow zichtbaar.

• Teams kunnen werkstromen optimaliseren en bottlenecks detecteren.

• Geschikt voor Agile teams en projecten met continue levering.

Timeboxing:

• Taken en activiteiten krijgen een strikte tijdslimiet om focus en efficiëntie te bevorderen.

• Dit voorkomt perfectionisme en uitstelgedrag, terwijl het team gestimuleerd wordt om binnen de gestelde tijdsperiode te werken.

• Veel toegepast in sprintplanning en dagelijkse stand-ups.

Roadmapping

• Een strategische planningstechniek die langetermijndoelen en -strategieën visualiseert.

• Helpt teams en stakeholders om verwachtingen en prioriteiten af te stemmen.

• Essentieel voor productontwikkeling en strategisch projectmanagement.

51. Requirements traceability matrix

Doel

Scope management zorgt ervoor dat een project precies omvat wat nodig is voor een succesvolle afronding, zonder onnodige of ongewenste activiteiten.

De opdrachtgever speelt hierin een sleutelrol door de projectomvang te definiëren, te beheren en te beheersen.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Scope management is cruciaal voor opdrachtgevers van projecten waarbij duidelijke afbakening en controle nodig zijn. Dit is vooral relevant wanneer:

• De projectomvang complex is en verschillende afdelingen of stakeholders betrokken zijn.

• Er strakke deadlines zijn, waardoor onnodige uitbreidingen de oplevering in gevaar kunnen brengen.

• Er beperkte middelen beschikbaar zijn en het project effectief moet worden beheerd zonder verspilling.

• De requirements kunnen veranderen en een flexibele, maar gecontroleerde aanpak nodig is.

Dit proces draagt bij aan heldere projectdoelstellingen, voorkomt misverstanden en scope creep en zorgt ervoor dat het project binnen de gestelde tijd, het budget en de kwaliteitsafspraken blijft.

• Het project afhankelijk is van externe leveranciers, waarbij een duidelijke scope voorkomt dat extra kosten ontstaan door wijzigingen buiten de oorspronkelijke afspraken.

Goed beheer van de projectscope helpt opdrachtgevers om verwachtingen te managen, projectresultaten te controleren en de efficiëntie van het projectteam te waarborgen.

De kern van het proces

Scope management begint met het opstellen van een scope managementplan. Dit plan beschrijft hoe de scope en de projectrequirements worden gedefinieerd, gevalideerd en gecontroleerd.

De opdrachtgever speelt hierin een actieve rol door de doelstellingen en deliverables van het project te bepalen en te communiceren wat wel en niet binnen de scope valt.

Een belangrijk onderdeel is de prioritering van de requirements. Niet alle requirements hebben dezelfde waarde voor het project, daarom bepaalt de opdrachtgever wat minimaal moet worden opgeleverd en wat minder cruciaal is. Dit stelt het projectteam in staat om zo nodig de laagst geprioriteerde requirements achterwege te laten om binnen de geplande opleverdatum te blijven.

Tijdens de uitvoering bewaakt de opdrachtgever of de opgeleverde projectresultaten voldoen aan de vooraf gedefinieerde requirements. Dit voorkomt dat er producten worden opgeleverd die niet aansluiten bij de afgesproken doelstellingen. De opdrachtgever heeft een formele rol bij het accepteren van de projectresultaten, wat betekent dat hij of zij beslist of een projectfase als afgerond kan worden beschouwd.

Daarnaast is het beheren van wijzigingen in de scope essentieel. Veranderingen kunnen nodig zijn, maar zonder strakke controle kan scope creep ontstaan, waarbij het project steeds verder uitbreidt zonder dat hierover een formeel besluit is genomen. De opdrachtgever zorgt ervoor dat wijzigingen worden geïdentificeerd, beoordeeld en goedgekeurd op basis van hun impact op tijd, kosten en kwaliteit. Dit voorkomt ongecontroleerde uitbreidingen en waarborgt een gestructureerde besluitvorming.

Door actief betrokken te zijn bij het definiëren, verifiëren en controleren van de projectscope en requirements helpt de opdrachtgever om het project georganiseerd, gefocust en doelgericht te houden. Dit vergroot de kans op een succesvolle afronding, minimaliseert risico’s en optimaliseert het gebruik van middelen.

Figuur 51.1 Scope management (bron: PMI)

52. Scrum

Doel

Scrum is een Agile raamwerk dat helpt bij de ontwikkeling, de levering en het onderhoud van complexe producten. Het doel van Scrum is om teams flexibel en efficiënt te laten werken door middel van iteratieve en incrementele verbeteringen. Dit raamwerk stimuleert samenwerking,

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Scrum is vooral waardevol wanneer een project te maken heeft met onzekerheid en veranderende eisen.

De methode is relevant in situaties waarin:

• snelle aanpassingen nodig zijn door veranderende prioriteiten of marktomstandigheden;

• continue samenwerking met stakeholders vereist is, zodat feedback direct kan worden verwerkt;

• complexe producten worden ontwikkeld, waarbij de specificaties niet vanaf het begin exact vastliggen;

• teams multidisciplinair en zelforganiserend werken, wat flexibiliteit en eigenaarschap vergroot;

• kwaliteit en klanttevredenheid belangrijk zijn, waarvoor regelmatige reviews en iteratieve verbeteringen kunnen worden ingezet.

transparantie en continue feedback, waardoor teams sneller kunnen reageren op veranderende omstandigheden en klantbehoeften.

Scrum wordt vaak toegepast in softwareontwikkeling, maar is ook geschikt voor andere projecten waarin flexibiliteit, samenwerking en snelle opleveringen belangrijk zijn.

De kern van de techniek

Scrum werkt met korte iteraties, de zogenaamde sprints, die doorgaans twee tot vier weken duren. Elke sprint begint met een sprint planning, waarin het team bepaalt welke taken uit de product backlog worden opgepakt. Gedurende de sprint werkt het team zelfstandig aan deze taken en komt dagelijks bijeen in een daily stand-up om de voortgang en eventuele obstakels te bespreken. Aan het einde van de sprint wordt het opgeleverde werk gepresenteerd in een sprint review, waarna in de sprint retrospective wordt geëvalueerd hoe het proces kan worden verbeterd. Vervolgens start een nieuwe sprint en herhaalt de cyclus zich.

Scrum gaat uit van drie rollen:

• de product owner: is verantwoordelijk voor de product backlog en het maximaliseren

• van de waarde van het product;

• de scrum master: faciliteert het team en neemt obstakels weg;

• het ontwikkelteam: voert het werk uit en is zelforganiserend.

Scrum kent drie belangrijke artefacten:

• product backlog: waarin alle gewenste functies, verbeteringen en fixes staan;

• sprint backlog: met de taken die in de huidige sprint worden uitgevoerd;

• increment: het werk dat in de sprint is voltooid en voldoet aan de vooraf bepaalde kwaliteitsnormen (definition of done).

Scrum stimuleert voortdurende verbetering en verhoogt de productkwaliteit door frequente feedbackloops. Dankzij de iteratieve aanpak en de focus op samenwerking kunnen teams snel inspelen op veranderingen en producten opleveren die nauw aansluiten bij de wensen van stakeholders.

Figuur 52.1 Scrum

53. Sustainable Development Goals (SDG's)

Doel

De Sustainable Development Goals (SDG’s), de in 2015 door de Verenigde Naties vastgestelde zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen, vormen een wereldwijde agenda voor duurzame ontwikkeling. Het doel is de realistatie van een duurzame, rechtvaardige en inclusieve wereld in 2030.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Voor een opdrachtgever zijn de SDG’s relevant wanneer duurzaamheid, maatschappelijke impact en langetermijnwaarde belangrijke pijlers zijn binnen een project of organisatie. De SDG’s kunnen een kader bieden voor:

• het formuleren van een duurzame strategie, zodat projecten bijdragen aan sociale en ecologische verbeteringen;

• verantwoorde bedrijfsvoering en rapportage, door te laten zien hoe activiteiten bijdragen aan wereldwijde duurzame doelen;

• innovatie en marktpositie, aangezien steeds meer organisaties en overheden duurzaamheid als een kernwaarde hanteren;

De SDG’s richten zich op het bestrijden van armoede en het bevorderen van welzijn, economische groei en milieubescherming. Ze gelden voor alle landen en mensen wereldwijd.

• versterking van stakeholderrelaties, door te laten zien dat projecten aansluiten bij internationale duurzaamheidsdoelen.

Bedrijven en organisaties kunnen SDG’s gebruiken als richtlijn om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid in te vullen en om te voldoen aan zowel regelgeving als de verwachting van klanten, investeerders en overheden.

De kern van de SDG’s[11]

De zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen bestrijken een breed scala aan thema’s, waaronder armoedebestrijding, klimaatverandering, biodiversiteit, onderwijs en economische groei. Ze vormen een integraal geheel waarin economische, sociale en ecologische duurzaamheid met elkaar zijn verbonden.

De SDG’s bieden een meetbaar en universeel kader waarmee organisaties kunnen vaststellen hoe zij bijdragen aan duurzaamheid. Dit kan bijvoorbeeld via duurzaamheidsrapportages (zoals GRI), duurzame investeringsstrategieën of impactanalyses. Voor bedrijven en projecten betekent dit dat ze doelen en acties kunnen koppelen aan één of meerdere SDG’s, bijvoorbeeld door initiatieven op het gebied van circulaire economie, CO2-reductieprogramma’s, eerlijke arbeidsomstandigheden of inclusieve werkgelegenheid.

Door de SDG’s als leidraad te nemen, kunnen organisaties en opdrachtgevers hun maatschappelijke impact vergroten en bijdragen aan een duurzame en inclusieve toekomst, terwijl ze tegelijkertijd economische en strategische voordelen behalen.

[11] Bron: https://www.rijksoverheid.nl/ onderwerpen/ontwikkelingshulp/internationaleafspraken-ontwikkelingssamenwerking

Figuur 53.1 De zeventien duurzame ontwikkelingsdoelstellingen

54. Situationeel leiderschap

Doel

Het situationeel leiderschapsmodel, dat is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard, helpt opdrachtgevers bij het effectief leidinggeven door hun stijl aan te passen aan de bekwaamheid en taakvolwassenheid van de opdrachtnemer. Het model gaat ervan uit dat leiderschap afhankelijk is van de

situatie en de ontwikkeling van de opdrachtnemer (er is dus geen one-size-fits-all leiderschapsstijl). Door de juiste balans te vinden tussen sturing en ondersteuning kan de opdrachtgever de productiviteit, motivatie en samenwerking binnen projecten optimaliseren.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Het situationeel leiderschap is relevant voor een opdrachtgever wanneer:

• er sprake is van opdrachtnemers met verschillende niveaus van ervaring en motivatie, waardoor een uniforme leiderschapsstijl niet effectief is;

• er binnen het project veranderende omstandigheden zijn, zoals extra taken, grotere verantwoordelijkheden of nieuwe, complexe uitdagingen;

• de opdrachtgever teamontwikkeling en groei wil stimuleren door de opdrachtnemer geleidelijk meer autonomie te geven;

• er behoefte is aan een flexibele en adaptieve leiderschapsstijl die zowel directe sturing als zelfstandigheid ondersteunt, afhankelijk van de situatie.

Dit model helpt opdrachtgevers niet alleen bij het motiveren en begeleiden van opdrachtnemers, maar ook bij het voorkomen van te weinig of te veel begeleiding, wat de prestaties en tevredenheid van de opdrachtnemer kan beïnvloeden.

De kern van het model

Het situationeel leiderschapsmodel kent vier leiderschapsstijlen, die variëren in sturing (directief gedrag) en ondersteuning (coachend gedrag). De opdrachtgever kiest de juiste stijl op basis van de taakvolwassenheid van de opdrachtnemer:

• leiden: de opdrachtgever geeft duidelijke instructies en houdt toezicht. Deze stijl is geschikt voor opdrachtnemers die nog niet heel bekwaamheid, maar wel zeer gemotiveerd zijn, zoals nieuwkomers;

• begeleiden: de opdrachtgever geeft zowel richting als ondersteuning en overtuigt de opdrachtnemer van de aanpak. Dit is effectief bij opdrachtnemers met enige ervaring, maar nog onvoldoende vertrouwen of motivatie;

• steunen: de opdrachtgever biedt veel ondersteuning en betrekt de opdrachtnemer in de besluitvorming, maar geeft minder directe sturing. Dit past bij opdrachtnemers die bekwaam zijn, maar onzeker of onvoldoende gemotiveerd;

• delegeren: de opdrachtgever laat de opdrachtnemer zelfstandig werken met minimale sturing en ondersteuning. Deze stijl is geschikt bij zeer ervaren en gemotiveerde opdrachtnemers die zelfstandig taken kunnen uitvoeren.

De effectiviteit van deze leiderschapsstijlen hangt af van het ontwikkelingsniveau van de opdrachtnemer:

• onzekere en ondeskundige opdrachtnemer (Stijl 1of S1): heeft weinig ervaring, maar wil graag leren → leiden;

• bereidwillige, maar matig deskundige opdrachtnemer (S2): heeft enkele vaardigheden, maar mist zelfvertrouwen → begeleiden;

• deskundige, maar onzekere of ongemotiveerde opdrachtnemer (S3): heeft voldoende competenties, maar twijfelt of ontbeert motivatie → steunen;

• zelfstandige, deskundige en gemotiveerde opdrachtnemer (S4): is volledig bekwaam en gemotiveerd → delegeren.

Een effectieve opdrachtgever schakelt tussen deze stijlen afhankelijk van de taak, opdrachtnemer en context. Door situationeel leiderschap toe te passen, kan de hij of zij een ontwikkelgerichte, motiverende en efficiënte samenwerking met opdrachtnemers realiseren.

Figuur 54.1 Situationeel leiderschap (bron: Blanchard Nederland)

55. Storymapping

Doel

Storymapping is een techniek binnen Agile projectmanagement en productontwikkeling waarmee gebruikersverhalen visueel in kaart worden gebracht.

Het doel is om een gedeeld begrip te creëren van het product dat wordt ontwikkeld, de gebruikerservaring te structureren

en functionaliteiten te prioriteren. Door middel van een visueel overzicht helpt storymapping teams om gefaseerd en doelgericht te werken aan een product dat optimaal aansluit bij de behoeften en verwachtingen van gebruikers.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Storymapping is nuttig voor de opdrachtgever wanneer:

• er een complexe gebruikerservaring moet worden gevisualiseerd om te zorgen voor een duidelijke structuur en een logische opbouw van het product;

• de opdrachtgever en het team een gedeeld begrip nodig hebben van de belangrijkste functionaliteiten en de manier waarop deze samenhangen binnen de gebruikersreis;

• prioritering van gebruikersverhalen cruciaal is om te bepalen welke functies als eerste moeten worden ontwikkeld, bijvoorbeeld voor een minimum viable product (mvp) of minimum marketable product (mmp);

• stakeholders effectief betrokken moeten worden door middel van een visuele representatie van de productontwikkeling, wat helpt bij besluitvorming en strategische planning;

• het projectteam focus nodig heeft om de productontwikkeling in lijn te houden met de strategie en visie van de opdrachtgever.

Door storymapping in te zetten, kan de opdrachtgever beter sturen op prioriteiten, productstrategie en gebruikservaring, terwijl het team een duidelijk werkplan krijgt.

De kern van de techniek

Storymapping begint met het in kaart brengen van de gebruikersreis. De opdrachtgever definieert de visie en de langetermijndoelen van het project en bepaalt welke gebruikersdoelen het belangrijkst zijn. Samen met het team worden gebruikersverhalen georganiseerd in een logische volgorde die de gebruikerservaring weerspiegelt. Elk gebruikersverhaal vertegenwoordigt een specifieke functionaliteit of actie die een gebruiker van het product kan uitvoeren.

De opdrachtgever speelt een strategische rol bij het waarborgen van de productstrategie en helpt bij het prioriteren van de gebruikersverhalen op basis van hun strategische waarde. Dit betekent dat eerst de meest essentiële functionaliteiten worden ontwikkeld. De opdrachtnemer vertaalt de strategische keuzes naar concrete acties binnen het team en zorgt ervoor dat de dagelijkse ontwikkeling aansluit op de geprioriteerde gebruikersverhalen. Een storymap wordt opgebouwd in lagen:

1. de bovenste laag bevat de belangrijkste gebruikersactiviteiten of hoofdfuncties;

2. de tweede laag omvat gebruikersverhalen die samenhangen met deze activiteiten;

3. de onderste lagen tonen de prioriteiten per ontwikkelingsfase, zoals de functies die onderdeel zijn van het mvp en latere uitbreidingen richting een mmp en vervolgreleases.

Door storymapping actief toe te passen, bewaakt de opdrachtgever de focus op gebruikerswaarde en strategische doelen, terwijl de opdrachtnemer de dagelijkse uitvoer en implementatie aanstuurt. Dit zorgt ervoor dat de ontwikkeling doelgericht en efficiënt verloopt en het eindproduct aansluit bij zowel de verwachtingen van de gebruiker als de bredere visie van de organisatie.

Figuur 55.1 Storymap (voorbeeld restaurantreserveringsapp)

56. SWOT-analyse

Doel

Een SWOT-analyse is een strategisch planningsinstrument dat wordt gebruikt om sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen van een organisatie, project of initiatief te identificeren. Het doel is een inzichtelijke beoordeling van zowel interne als externe factoren die het succes beïnvloeden.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een SWOT-analyse is vooral waardevol voor een opdrachtgever wanneer:

• er strategische keuzes gemaakt moeten worden over de koers van een project of organisatie;

• de haalbaarheid van een project of investering moet worden geëvalueerd door risico’s en kansen in kaart te brengen;

• een organisatie of project zich moet onderscheiden van concurrenten door unieke sterktes te benutten;

• er onzekerheden bestaan in de markt of sector, en een grondige risicoanalyse noodzakelijk is;

• stakeholders een gedeeld begrip nodig hebben van de interne en externe uitdagingen en mogelijkheden.

Hiermee kunnen organisaties en opdrachtgevers strategieën ontwikkelen om sterktes te benutten, zwaktes te verbeteren, kansen te grijpen en bedreigingen te mitigeren.

Een SWOT-analyse helpt bij het verkrijgen van een overzicht van de huidige situatie, zodat er doordachte en onderbouwde beslissingen kunnen worden genomen.

De kern van de techniek

Een SWOT-analyse begint met het verzamelen van informatie over de organisatie, het project of de markt. Dit gebeurt door interne en externe gegevens te analyseren en relevante stakeholders te betrekken voor een breed perspectief. Daarna worden de interne factoren geëvalueerd:

• sterkten (Strengths): Wat doet de organisatie goed? Waarin onderscheidt ze zich? Welke middelen en capaciteiten bieden concurrentievoordeel?

• zwakten (Weaknesses): Waar zijn verbeteringen nodig? Welke beperkingen of tekortkomingen belemmeren succes?

Deze factoren worden visueel gestructureerd in een SWOT-matrix, waarbij de vier elementen in een kwadrant worden geplaatst. Op basis hiervan worden strategieën ontwikkeld, zoals:

• het benutten van sterktes om kansen te grijpen;

• het verminderen van zwaktes om bedreigingen te minimaliseren;

• het verbeteren van zwaktes door externe kansen te benutten;

• het beschermen van sterktes tegen externe bedreigingen.

Door deze gestructureerde aanpak helpt een SWOT-analyse opdrachtgevers bij het maken van strategische beslissingen die hun organisatie of project succesvoller en veerkrachtiger maken in een dynamische omgeving.

Figuur 56.1 SWOT-analyse smart-homeapparaat

57. Waardepropositiecanvas

Doel

Het waardepropositiecanvas is een strategisch hulpmiddel dat helpt bij het ontwerpen en valideren van producten en diensten die maximale waarde leveren aan de doelgroep. Het canvas richt zich op de taken, pijnpunten en verwachtingen van klanten en koppelt deze aan de producten, pijnverzachters en voordelen die de organisatie biedt. Dit helpt bij het ontwikkelen

van een product of dienst die aansluit op de werkelijke behoeften van de klant. Het waardepropositiecanvas kan als verdieping dienen van de waardepropositie en klantsegmenten binnen het businessmodel canvas. Door dit canvas zorgvuldig in te vullen, wordt inzichtelijk of het projectresultaat daadwerkelijk waarde toevoegt en hoe deze waarde kan worden geoptimaliseerd.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

Een opdrachtgever kan het waardepropositiecanvas inzetten wanneer:

• de aansluiting tussen product en klantbehoeften moet worden gevalideerd of verbeterd;

• de productontwikkeling moet worden aangescherpt, zodat alleen functies worden ontwikkeld die relevant zijn voor de doelgroep;

• een nieuwe dienst of product wordt geïntroduceerd en de doelgroep en diens behoeften beter begrepen moeten worden;

• een bestaand product opnieuw gepositioneerd wordt om beter in te spelen op veranderende klantverwachtingen;

• er beslissingen genomen moeten worden over prioritering, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen essentiële en optionele functies.

Door het gebruik van het waardepropositiecanvas kan de opdrachtgever betere keuzes maken en garanderen dat het projectresultaat daadwerkelijk aansluit op de behoeften en wensen van de klant.

De kern van de methode

Het waardepropositiecanvas bestaat uit twee hoofdonderdelen:

1. klantprofiel (rechterkant van het canvas): dit deel beschrijft de klantbehoeften en vormt de basis voor het ontwikkelen van een sterke waardepropositie:

• klanttaken: de functionele, sociale en emotionele taken die een klant probeert te vervullen;

• voordelen: de gewenste of onverwachte voordelen die de klant zoekt in een product of dienst;

• pijnpunten: de obstakels, frustraties of risico’s die de klant ervaart bij het uitvoeren van de taak;

2. waardepropositie (linkerkant van het canvas): dit deel beschrijft de producten en diensten die de organisatie aanbiedt om de klanttaken uit te voeren en pijnpunten te verlichten:

• producten en diensten: de kernfunctionaliteiten die direct bijdragen aan het oplossen van klantproblemen of het realiseren van voordelen;

• pijnverzachters: hoe het product of de dienst frustraties en obstakels van de klant wegneemt;

• winstverschaffers: hoe het product of de dienst voordelen oplevert die de klant waardevol vindt.

Door deze twee delen op elkaar af te stemmen, wordt inzichtelijk hoe goed een product aansluit bij de doelgroep. Dit leidt tot betere product-markt fit, efficiëntere productontwikkeling en een verhoogde kans op succes in de markt. Het gebruik van het waardepropositiecanvas biedt niet alleen inzicht in wat de klant echt wil, maar helpt ook bij het vormen van een objectief beeld van de eigen producten en diensten. Hierdoor kan de opdrachtgever effectief sturen op de waarde die het projectresultaat toevoegt en ervoor zorgen dat de investering leidt tot een betekenisvolle en relevante oplossing voor de beoogde gebruikers.

58. Weighted Shortest Job First (WSJF)

Doel

Weighted Shortest Job First (WSJF) is een prioriteringsmethode die helpt bepalen welke taken, initiatieven of projecten als eerste moeten worden opgepakt. WSJF is vooral bekend vanwege het gebruik binnen SAFe (Scaled Agile Framework), maar is een algemeen toepasbare methode die waardevol kan zijn in elke context waarin prioriteiten gesteld moeten worden op basis van impact en inspanning.

Het doel van WSJF is om snel waarde te leveren door taken met een hoge return-on-investment en relatief lage inspanning voorrang te geven. Hierdoor kunnen organisaties efficiënter werken en hun middelen optimaal inzetten. Door initiatieven slim op te splitsen, kan de benodigde inspanning vaak worden verminderd, wat leidt tot een hogere WSJFscore en een snellere realisatie van waarde.

Wanneer relevant voor de opdrachtgever

WSJF is een waardevolle methode voor de opdrachtgever wanneer:

• er veel initiatieven of taken op de backlog staan en bepaald moet worden welke prioriteit krijgen;

• sprake is van schaarse middelen of capaciteit, en efficiënt gebruik van tijd en middelen essentieel is;

• er verschillende initiatieven vergeleken moeten worden, zelfs als hun waarde lastig in geld uit te drukken is;

• er snel waarde geleverd moet worden door focus op taken die de grootste impact hebben in de kortste tijd;

• er een balans moet worden gevonden tussen korteen langetermijninitiatieven, zonder dat het ene initiatief systematisch wordt bevoordeeld boven het andere initiatief;

• er beslissingen genomen moeten worden in een dynamische omgeving, waarin veranderende omstandigheden vragen om een flexibele en objectieve manier om prioriteiten te stellen.

De kern van het methode[12]

WSJF berekent de prioriteit van taken door de waarde die verloren gaat als een taak wordt uitgesteld (Cost of Delay, CoD) te delen door de benodigde inspanning. Dit resulteert in een score waarmee initiatieven onderling kunnen worden vergeleken.

De Cost of Delay (CoD) geeft aan wat de kosten of gemiste opbrengsten zijn als een initiatief nu niet wordt uitgevoerd. Dit kan zowel financieel zijn (bijvoorbeeld misgelopen omzet) als kwalitatief (zoals klanttevredenheid of reputatieschade). De inspanning wordt uitgedrukt in de hoeveelheid werk of tijd die nodig is om het initiatief te realiseren. Hoe kleiner de inspanning, hoe hoger de WSJF-score.

De Cost of Delay kan worden opgesplitst in drie factoren:

• business value: de waarde die het initiatief oplevert voor de organisatie;

• tijdkriticiteit: de mate waarin het initiatief snel moet worden uitgevoerd om waarde te

• behouden;

• risicovermindering of kans op extra mogelijkheden: de impact op strategische doelen, compliance of nieuwe marktkansen.

Door deze factoren te scoren op een relatieve schaal (bijvoorbeeld 1-10) en te delen door de geschatte inspanning, krijgt elk initiatief een WSJF-score. De hoogste scores krijgen de meeste prioriteit.

WSJF helpt opdrachtgevers om geïnformeerde beslissingen te nemen over welke initiatieven als eerste worden opgepakt, waardoor sneller waarde wordt gerealiseerd en schaarse middelen efficiënt worden ingezet.

[12] Bron: Henny Portman en Rini van Solingen (2025). Agile portfoliomanagement.

Nawoord

Dit boek biedt opdrachtgevers praktische handvatten om zich optimaal voor te bereiden op hun rol. We staan stil bij de uitdagingen en wetmatigheden waarmee opdrachtgevers vaak te maken hebben en introduceren een model met elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap. Deze aandachtsgebieden worden gepositioneerd op een continuüm van oplossingsgericht tot doelgericht, afhankelijk van het type project. Dit maakt meteen duidelijk dat een oplossingsgerichte aanpak niet altijd de juiste keuze is. Sterker nog, uit de interviews komt naar voren dan een meer doelgerichte aanpak vaak geschikter is. Om opdrachtgevers te helpen bij het inschatten van het type project beschrijven we voorbeelden van zowel oplossingsgerichte als doelgerichte projecten. Daarnaast bespreken we de specifieke competenties die opdrachtgevers en opdrachtnemers nodig hebben bij resultaatgericht en doelgericht opdrachtgeverschap.

Tijdens de interviews werd opnieuw duidelijk welke wetmatigheden en valkuilen een rol spelen bij opdrachtgeverschap. Daarnaast bleek dat vrijwel geen enkele organisatie een goed ingericht opdrachtgeverecosysteem heeft. Verder worden afspraken over de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer slechts sporadisch besproken en zelden expliciet vastgelegd.

Het opdrachtgeverschapconvenant is volgens ons hét instrument om deze afspraken structureel vast te leggen.

Het biedt helderheid over zowel de samenwerking als de besluitvorming op verschillende niveaus. Wij zijn ervan overtuigd dat dit convenant de kans op succesvolle projecten aanzienlijk vergroot.

Dit boek vormt een pragmatische gids voor effectief opdrachtgeverschap. Een solide start is essentieel om een stevig fundament te leggen, maar goed opdrachtgeverschap stopt daar niet. Tijdens de uitvoering van het project is het cruciaal om scherp te blijven, en bij de afsluiting bepaal je samen of het project of programma daadwerkelijk kan worden afgerond. Daarbij evalueer je of de oplossing is opgeleverd en het doel is behaald en ga je na hoe het opdrachtgeverschap in de toekomst verder verbeterd kan worden.

De belangrijkste boodschap van dit boek is dat goed opdrachtgeverschap draait om samenwerking en dialoog. Het hiërarchische model maakt plaats voor een gelijkwaardige relatie waarin opdrachtgever en opdrachtnemer elkaar versterken. Succes wordt gebouwd op complementariteit, waarbij ieder een duidelijke rol en verantwoordelijkheid heeft. Samenwerking op deze manier vormt de sleutel tot het realiseren van succesvolle opdrachten.

Alphen aan den Rijn, 1 september 2025

Henny Portman & Marcel Vilain

Dankwoord

Een boek schrijven is altijd teamwork. Naast ons beiden zijn er vele anderen die direct of indirect betrokken zijn geweest bij de totstandkoming. We willen deze "kanjers" graag bedanken voor hun waardevolle bijdragen:

• Ronald van Steennis: de geestelijk vader van het Blue Bricks Verander DNA, waarvan wij de elf aandachtsgebieden van goed opdrachtgeverschap hebben afgeleid, ook voor je mooie voorwoord;

• Brigitte Arts (Univé), Arno van Dongen (Belastingdienst), Marleen Hermans (TU Delft), Milla van Kempen (AWVN), Michiel Koster (gemeente Alkmaar), Nizanne Kruithof (ministerie van OCW), Jan Melsen (Belastingdienst), Pieter van Noort (Marine) en Peter Slager (CZ): voor jullie openheid tijdens de interviews en voor de fijne samenwerking;

• alle andere opdrachtgevers en praktijkmensen: voor jullie waardevolle input en inspiratie. Jullie hebben ons geholpen bij het vormen van onze ideeën, waarvan sommige in dit boek zijn opgenomen en andere ons op een ander niveau hebben verrijkt. Mochten we je naam hier niet expliciet genoemd hebben, weet dan dat we je enorm dankbaar zijn voor je hulp en inspiratie;

• het team van Blue Bricks, in het bijzonder Angela Barendrecht, Yvette Feeke, Jetske Jonker, Hugo Marskamp, Wiger Middelkamp, Guus Velmans en Leo van der Vlist: voor jullie ondersteuning bij de korte cases en het beoordelen van conceptteksten en het aandragen van ideeën.

• Suzanne Loohuis: voor redactie van onze teksten;

• Cornel de Vroed, Nick van den Boogaard en Bart Koolen: voor de prachtige vormgeving en opmaak, die het boek echt tot leven hebben gebracht:

• John Wijnen: voor zijn onmisbare hulp bij het drukken en het uitgeefproces;

• last but not least onze thuisfronten: een boek schrijven kost tijd, energie en vooral aandacht. Jullie steun en begrip maakten het mogelijk om deze inspanning tot een goed einde te brengen;

• speciale dank aan Thomas Vilain, niet alleen voor je steun en begrip, maar ook voor je waardevolle inhoudelijke feedback en aanvullingen op de conceptteksten.

Begrippen

Agile Manifesto: de grondslag van Agile werken, bestaande uit vier kernwaarden en twaalf principes.

Balanceren van de portfolio: het vinden van een optimale mix van projecten en programma’s, rekening houdend met risico, waarde en middelen.

Baseline: de oorspronkelijke goedgekeurde planning voor tijd, kosten en scope, gebruikt als referentiepunt.

Benefits management: het proces van identificeren, plannen, realiseren en bewaken van de voordelen van een programma.

Benefits eigenaar: verantwoordelijk voor het realiseren van specifieke voordelen die bijdragen aan de strategische waarde van de portfolio.

Benefits Realisatie: het meten en bewaken van de voordelen die voortvloeien uit de portfolio, om te zorgen dat deze de gewenste impact hebben.

Businesscase: een document dat de zakelijke rechtvaardiging van een project beschrijft, inclusief kosten, baten en risico’s.

Change request: een formeel verzoek om wijzigingen aan te brengen in de scope, de tijdlijn of het budget van een project.

Daily Stand-ups: dagelijkse korte meetings om de voortgang te bespreken en obstakels weg te nemen.

Dependency: een situatie waarin een project of programma afhankelijk is van de uitkomst van een andere activiteit.

Kanban-bord: een visueel hulpmiddel om het werkproces te beheren, meestal onderverdeeld in kolommen zoals "Te doen”, "In uitvoering” en "Afgerond”.

Milestone: een belangrijk punt in het project, vaak gebruikt om voortgang te meten.

PMO (Portfolio Management Office): ondersteunt de portfoliomanager met processen, analyses en rapportages om de portfolio effectief te beheren.

Portfolio: een verzameling programma’s, projecten en operationele activiteiten die worden beheerd om strategische doelstellingen te bereiken.

Portfolio governance: de structuren, processen en besluitvormingskaders die worden gebruikt om de portfolio te beheren en te sturen.

Portfolio governance board: een stuurgroep die toezicht houdt op de portfolio, strategische beslissingen neemt en prioriteiten vaststelt.

Portfolioanalyse: het continu evalueren van projecten en programma’s om te bepalen of ze blijven bijdragen aan strategische doelen.

Portfoliomanager: verantwoordelijk voor het beheren van de volledige portfolio, inclusief het afstemmen op strategische doelen, het prioriteren van initiatieven en het optimaliseren van middelen.

Portfoliorisico’s: geaggregeerde risico’s binnen de portfolio die invloed kunnen hebben op de strategische doelen.

Product owner: de persoon die verantwoordelijk is voor het maximaliseren van de waarde van het product en het beheren van de product backlog.

Programma: een verzameling samenhangende projecten en activiteiten die bijdragen aan strategische doelstellingen. Programma governance: de structuren, processen en regels die de besluitvorming en controle binnen een programma sturen.

Project: een tijdelijke organisatie die is opgezet om een uniek product, dienst of resultaat te leveren.

Projectmanagementprocesstappen (generiek):

• stap 1 - initiëren: het definiëren van de doelen, scope en governance van het project en het vastleggen van de businesscase;

• stap 2 - plannen: het ontwikkelen van een gedetailleerd plan waarin tijd, budget, resources en risico’s worden vastgesteld;

• stap 3 - uitvoeren: het coördineren van middelen en het implementeren van projectactiviteiten om de deliverables te realiseren;

• stap 4 - monitoren en controleren: het bewaken van voortgang, kosten en kwaliteit, en het zo nodig nemen van corrigerende maatregelen;

• stap 5 - afsluiten: het formeel beëindigen van het project, inclusief een evaluatie en de overdracht van resultaten.

RACI-matrix: een tabel die rollen en verantwoordelijkheden vastlegt (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

Resource management: het beheren en toewijzen van mensen, middelen en budgetten ten behoeve van meerdere projecten en programma’s.

Review en retrospective: het demonstreren van de opgeleverde waarde aan stakeholders (review) en het reflecteren op het proces om te verbeteren (retrospective).

Risico: een potentiële gebeurtenis die een negatieve of positieve impact kan hebben op het project.

Scope: de grenzen en inhoud van een project, inclusief doelstellingen, deliverables en uitsluitingen.

Sprint: een vaste periode (meestal 1-4 weken) waarin een team een specifiek aantal taken oplevert.

Strategische afstemming: het proces waarbij projecten en programma’s worden afgestemd op de organisatiedoelen en prioriteiten.

Strategische besluitvormers: senior leiders die input geven over organisatiedoelen en strategische richtingen die de portfolio beïnvloeden.

Triple Constraint (gouden driehoek): de onderlinge afhankelijkheid van tijd, kosten en scope binnen een project.

User Story: een beschrijving van een vereiste vanuit het perspectief van de eindgebruiker.

Value Management: het maximaliseren van de waarde die de portfolio oplevert door prioritering en herallocatie van middelen.

Work Breakdown Structure (WBS): een hiërarchische structuur die het werk in een project opdeelt in kleinere, beheersbare onderdelen.

Over de auteurs

Henry Portman

Henny is eigenaar van Portman PM(O] Consultancy en heeft ruim 40 jaar ervaring in het projectmanagementdomein. Hij was projectmanagement office (PMO) thought leader binnen de NN Group en verantwoordelijk voor de introductie en toepassing van de methodologieën voor portfolio, programmaen projectmanagement in Centraal en Oost-Europa en Azië. Hij traint, coacht en stuurt (senior) programma-, projecten portfoliomanagers en projectsponsors op alle niveaus en heeft verschillende professionele PMO communities opgericht. Hij is/was een geaccrediteerde P3O®-, PRINCE2®-, MSP®-, MoP®-, PRINCE2 Agile®-, AgilePM®-, AgilePgM®-, AgileSHIFT®trainer, SPC4 SAFe®-consultant trainer, P3M3®trainer en -assessor, PMO Value Ring gecertificeerde consultant en PMI PMO-CP-gecertificeerd. In 2023 werd hij genomineerd als een van de top 5 World PMO Influencers 2023 (PMOGA). Namens de International Project Management Association (IPMA) beoordeelde hij grote en megaprojecten voor de Project Excellence Award.

Daarnaast is hij internationaal spreker, auteur van vele artikelen en boeken, waaronder Agile portfoliomanagement (samen met Rini van Solingen), Scaling Agile in organisaties, Agile with a smile (samen met Bert Hedeman en Dion Kotteman), Een praktisch PMO en Management of portfolios, programmes and projects en blogger (hennyportman.wordpress.com).

Voel je vrij om contact op te nemen via henny.portman@ gmail.com voor een vraag of een workshop.

eigenaar van Portman PM(O] Consultancy

Henny Portman

Marcel Vilain is directeur en mede-eigenaar van Blue Bricks, een organisatie die opdrachtgevers helpt om doelen écht te realiseren. Als IPMA A-gecertificeerd projectdirecteur en voormalig voorzitter van IPMA NL (2019-2023) heeft hij de afgelopen jaren de verantwoordelijkheid gedragen voor tientallen projecten en programma’s. Hij weet als geen ander hoe je complexe veranderingen niet alleen start, maar ook succesvol afrondt. Zijn kracht? Inzicht in wat werkt, verbindend leiderschap en een open blik op verandering. Sinds zijn start bij Blue Bricks houdt Marcel zich bezig met het versterken van opdrachtgeverschap in projecten. Hij schrijft hierover, adviseert bedrijven en individuen en geeft regelmatig voordrachten. In zijn ogen is opdrachtgeverschap geen solorol, maar een samenspel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de praktijk zag hij dat opdrachtgevers vaak zonder voorbereiding aan hun rol beginnen. Ze krijgen zelden gerichte trainingen, hebben weinig tijd om zich echt in hun opdrachtgeverschap te verdiepen en missen collega’s om ervaringen mee uit te wisselen.

Dat besef was de drijfveer voor het schrijven van dit boek: Dat besef was de drijfveer voor het schrijven van dit boek: een praktisch handboek dat niet alleen houvast biedt, maar ook helpt om opdrachtgeverschap bewuster, effectiever en met meer vertrouwen in te vullen.

en mede-eigenaar van Blue

Marcel Vilain

directeur

Bricks

Marcel Vilain

De kunst van goed opdrachtgeverschap

Wat maakt een opdrachtgever effectief?

Hoe voorkom je de meest voorkomende valkuilen in opdrachtgeverschap?

En welke aandachtspunten zijn cruciaal voor een succesvolle samenwerking?

Dit boek is het handboek voor opdrachtgevers die écht impact willen maken.

In drie overzichtelijke delen krijg je praktische inzichten, handvatten en direct toepasbare technieken om jouw rol als opdrachtgever optimaal te vervullen.

01 02 03

Het eerste deel behandelt de kern van goed opdrachtgeverschap en legt de essentiële basisprincipes uit die elke opdrachtgever zou moeten kennen. Wat bepaalt het succes van een project? Wat zijn de zes grootste valkuilen? Welke sleutels leiden tot een duurzame en effectieve samenwerking? En hoe zorg je voor het expliciteren van de samenwerking met je opdrachtnemer. Hierbij wordt het opdrachtgeverschapconvenant als praktisch hulpmiddel aangereikt.

In het tweede deel worden de elf cruciale aandachtsgebieden voor goed opdrachtgeverschap besproken. Met concrete cases, reflectievragen en praktische stappen krijg je handvatten om direct verbeteringen door te voeren in jouw organisatie.

Het derde deel biedt achtergrondinformatie over bewezen methoden en strategieën om de besproken aandachtsgebieden effectief toe te passen.

Daarnaast bieden inspirerende interviews met ervaren opdrachtgevers waardevolle lessen uit de praktijk.

Of je nu een doorgewinterde opdrachtgever bent of net begint, dit boek geeft je de kennis en vaardigheden om projecten en programma’s naar een hoger niveau te tillen. Maak van goed opdrachtgeverschap jouw kracht en vergroot je kans op succes!

Henny Portman is eigenaar van Portman PM(O) Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programmaen portfoliomanagement, inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO’s. Hij is auteur van een aantal managementboeken, waaronder Agile portfoliomanagement, Scaling agile in organisaties en Agile with a smile.

Marcel Vilain is directeur en medeeigenaar van Blue Bricks en helpt opdrachtgevers doelen te realiseren. Als IPMA A-gecertificeerd projectdirecteur en voormalig voorzitter van IPMA NL (2019-2023) heeft hij tientallen projecten geleid. Hij specialiseert zich in verbindend leiderschap en effectieve samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, wat hem inspirerende tot dit boek.