Expansión Summit 2021: Reinventar la empresa en la era digital

Reinventar la empresa en la era digital PRESENTADO POR:

E D I T O R I A L

CLAVES DE TCS PARA LA GESTIÓN DE TALENTO

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n este tiempo de pandemia, ha quedado claro que dotar de herramientas tecnológicas a los colaboradores es importante, más no suficiente. Las organizaciones deben ayudar a los empleados a encontrar el equilibrio adecuado entre trabajo y vida privada. Esta labor implica crear y fomentar un ecosistema de talento virtual tanto para las contrataciones como para el crecimiento y nuevas habilidades de los colaboradores.

En la experiencia de TCS, los siguientes aspectos son importantes para retener el talento en las organizaciones.

1. Repensar el talento. Las prácticas de talento tienen que ser replanteadas para construir y mantener una cultura fuerte y un sentido de pertenencia.

2. Fomentar el propósito. Garantiza un enfoque único y funciona como “pegamento” que une a las personas.

Espacios de trabajo sin fronteras. Es necesario promover equipos ágiles a distancia, sin que necesiten estar en un mismo sitio.

3. Promoción de bienestar. Mantener la salud mental y emocional de los empleados es primordial en estos tiempos de crisis.

4. Transparencia e información. Reforzar mensajes que den certidumbre es relevante para combatir el estrés en las personas.

5. Visibilidad de oportunidades de crecimiento. La formación virtual de los colaboradores es clave para ayudarles a crecer en la propia organización.

En esta publicación encontrará información clave para lograr la transformación digital de las empresas y la construcción de un mejor futuro.

TEXTOS: URIEL NAUM ÁVILA

HORIZONTAL. Así es la productividad en los equipos de trabajo en la era tecnológica.

H AC I A L A MADUREZ D I G I TA L Las empresas de mayor éxito digital muestran por qué la estrategia debe comenzar por determinar el objetivo principal del cliente de una empresa en ecosistemas digitales intersectoriales.

FOTO: SHUTTERSTOCK

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Si antes de covid-19 era necesario contar con una estrategia de negocios que diera rumbo a las organizaciones, después de la pandemia se ha vuelto aún más que necesario. Y no sólo eso, sino que ésta debe estar ligada forzosamente al tema digital.

Así lo hicieron saber casi 300 grandes empresas, a través de un estudio realizado por TCS — firma de consultoría y organización en soluciones de negocios— para las que es evidente que las compañías en general requieren ser mucho más digitales para salir fortalecidas del actual contexto global.

El camino es claro y es digital. Ante ello, es necesario que las organizaciones analicen su modelo digital actual, así como el que podrían lograr en el futuro, basadas en una guía que facilite detectar los procesos que pueden ser digitalizados.

De entrada, reflexionar sobre algunas preguntas podría dar a las empresas el pulso de dónde están y hacia dónde deben ir en cuanto a su madurez digital, por ejemplo: ¿Cuál es el fin que buscamos al llevar a cabo la transición hacia lo digital?, ¿qué productos o servicios INNOVACIÓN. digitales debemos ofrecer?, ¿qué clientes estarían Fundamental para crecer en 2025, cuando predominará la era digital.

LAS COMPAÑÍAS MEXICANAS DEBEN REDOBLAR LOS ESFUERZOS POR INNOVAR EN TODOS LOS ASPECTOS, COMO ESTRATEGIAS, PRODUCTOS Y SERVICIOS...

interesados en ellos?, ¿dónde se ubican las personas a las que les ofreceremos nuestra oferta digital?

El estudio “Dónde, cómo y con qué competirán los líderes en la Nueva Década: Resultados del Estudio Global de Liderazgo TCS 2021” (desarrollado por el TCS Thought Leadership Institute ) examina cómo, tras la pandemia, las grandes multinacionales han recalibrado sus estrategias competitivas hasta 2025.

En concreto, explora cómo los equipos directivos están logrando un equilibrio entre la innovación y la optimización en cuatro ámbitos: estrategias digitales, ofertas digitales, formas digitales de lleRajeev Gupta, country head var a cabo los negocios, y enfoques de liderazgo.

-México y nearshore head-Latam En esa encuesta, la innovación fue calificada como el aspecto más importante de la cultura de la organización, seguida por la diversidad, la Inclusión e igualdad de oportunidades, la orientación a la calidad y la orientación al cliente.

En el capítulo mexicano de esa encuesta, quienes la respondieron señalaron que para 2025, el 45% de sus ingresos provendrán de negocios en industrias o ecosistemas digitales en los que no operan actualmente.

Las compañías nacionales consideran que el marketing digital es el área más importante para mejorar el uso de los datos en 2025. El análisis financiero en tiempo real es la funcionalidad que más impacto tendrá para ellas en ese mismo año, mientras que para 70% de los encuestados, en ese entonces la mayor competencia se originará fuera de los jugadores tradicionales. La innovación es un factor clave en este tiempo y para las empresas mexicanas proviene desde adentro: en comparación con los resultados globales, las locales obtienen la innovación a partir de los empleados de primera línea (42% contra 33% a nivel global).

LIDERAZGO. Hoy es importante conferir a toda la empresa un propósito social que la motive.

LA EMPRESA RESILIENTE: T R A N S F O R M AC I Ó N Y CRECIMIENTO Antes de que ocurra la nueva normalidad, estas compañías ya tienen una clara ventaja sobre otras organizaciones, cuyos empleados se han visto obstaculizados por tener que operar de forma remota.

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Claramente las empresas que comenzaron a trabajar en su digitalización antes de la pandemia fueron las que mostraron más capacidad de sobrevivencia, a diferencia de aquellas que se resistían a adoptar soluciones digitales.

Pese a lo anterior, los líderes de TCS consideran que incluso aquellas compañías que están buscando incorporarse a la era digital de manera tardía tienen posibilidades de salir adelante, siempre y cuando consideren algunos aspectos relevantes.

Por ejemplo, Rajesh Gopinathan, director general de TCS, considera que ante el hecho de una menor interacción presencial entre los colaboradores, las empresas deben ofrecer algo significativo a los empleados, clientes, accionistas y público en general, y esto es un propósito que va más allá de los beneficios.

Además de trabajar en un liderazgo basado en un propósito masivo, el C-Suite de TCS ve necesario fortalecer las organizaciones con base en mejores rendimientos, un aspecto en el que la digitalización, al hacer más eficientes los procesos, es clave.

Por ejemplo, V. Ramakrishnan, director Financiero de la firma de tecnología, asegura que al digitalizar la cadena de valor de las finanzas de una empresa, se garantiza la pronta disponibilidad de los datos del rendimiento empresarial, de tal forma que los directores financieros pueden ayudar a sus empresas a realizar importantes mejoras operativas y de resultados.

Los ejecutivos de TCS llaman a no olvidar que la pandemia ha acelerado el ascenso de los actores nativos digitales, así como a poner en tela de juicio las actitudes, creencias y comportamientos que desde hace tiempo se aceptan como “reglas de negocios”. “Es el momento ideal para que los líderes se replanteen muchas de estas reglas”, dice Krishnan Ramanujam, presidente de Business and Technology Services.

P O R TA D A

EL LIDERAZGO TA M B I É N S E TRANSFORMA Tras la pandemia, las multinacionales han recalibrado sus estrategias competitivas hasta 2025. El reto es dirigir sus organizaciones para ser más competitivas... y la creciente digitalización ayuda a acelerar ese impulso.

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El mundo está cambiando y en el C-Suite de las empresas sucede algo similar. El “Estudio Global de Liderazgo 2021”, de Tata Consultancy Services, analiza cómo los principales líderes de las grandes empresas mundiales recalibraron sus estrategias para la próxima década.

P O R TA D A

Tomemos en cuenta que este dato fue antes de la pandemia covid-19, cuando no daba inicio el acelerado proceso de adopción tecnológica. Aún así, las nuevas capacidades que se creían más críticas para los próximos cinco o 10 años, según este estudio, y que requerían un liderazgo centrado en el C-Suite, eran la transformación digital, la Inteligencia Artificial (AI), la ciencia de los datos, la innovación y la ciencia del comportamiento.

Otro dato relevante: antes de la pandemia, cuatro de cada cinco CEOs ya habían creado nuevos puestos de trabajo de nivel C, incluyendo el de Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Ethics Officer y Chief Growth Officer.

Hoy en día, incluso, algunos especialistas de empresa consideran que el puesto de MANTENDREMOS A director general tiene que reconfigurarse de cara a la nueva era digital, tanto en NUESTROS CLIENTES nuevas habilidades y conocimientos como en términos de prácticas empresariales.

DE TODA LA REGIÓN Departamentos como Ventas, MarkePROTEGIDOS DE ting, I+D, Finanzas y Recursos Humanos están siendo desafiados por las tecnologías LAS LAS AMENAZAS digitales. Y no solo eso, se vuelve indisCIBERNÉTICAS CON pensable que aparezcan nuevos roles en TECNOLOGÍA DE PUNTA. los organigramas de las empresas.

Uno que cobra cada vez mayor releRajeev Gupta, country head vancia es el del Chief Data Officer, princi-México y nearshore head-Latam. palmente en sectores como el financiero, telecomunicaciones, medios y servicios profesionales. No basta repetir que los datos son el nuevo oro del siglo XXI. Ahora bien, ¿Cuáles son las ocupaciones de estos líderes? de acuerdo con el estudio “Dónde, cómo y con qué competirán los líderes en la Nueva Década: Resultados del Estudio Global de Liderazgo TCS 2021” , las multinacionales más grandes hoy se ocupan por lograr una innovación acorde a lo que demanda la era digital, que a su vez esté centrada en el cliente y sus experiencias, todo esto como ejes de un nuevo negocio, cuyas principales vías de ingreso provendrán, según opina la mayoría, de vertientes distintas a las que hoy constituyen sus canales de ingresos.

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EMPRESAS CON CAPACIDAD YA EN MARCHA

Cifras en porcentaje Emplados a

distancia para trabajar en casa de forma productiva y segura 23

FUENTE: Encuesta de TCS a empresas.

Sensores digitales integrados en nuestros productos, e informar sobre el rendimiento de esos productos en las instalaciones de nuestros clientes

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Facilitar y garantizar prácticas ambientales sostenibles en toda la cadena de valor 21

Una cadena de suministro flexible que puede pasar rápidamente de la fabricación y distribución mundial a la regional

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Un producto/ servicio digital que el cliente puede descargar de Internet 21

Asociación con los principales actores de los ecosistemas digitales en los que compite nuestra empresa

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Una experiencia digital integral para el cliente a la hora de informarse, Nuestro software comprar y empresarial obtener servicio principal de nuestras en la nube ofertas 20

Más adquisiciones de empresas y alianzas comerciales

20

Nuevos canales

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Relocalización de la mano de obra 19

Nuevos modelos de operación

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Un sólido análisis de datos impulsado por la Inteligencia Artificial para ayudarnos a mejorar continuamente la experiencia del cliente digital 17

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Mayor grado de automatización de los principales procesos empresariales 16

Nuevos proyectos Nuevos empresariales/ modelos emprendimientos de negocios

Estas son las ocupaciones del cuadro directivo que conforma la C-Suite. De acuerdo con el estudio, dentro de las estrategias digitales de las empresas con mejor desempeño, la atención al cliente es la prioridad, por encima del valor para los accionistas.

Al preguntarles dónde necesitaban utilizar los datos de manera más eficaz, clasificaron en primer lugar las campañas de marketing digital, seguido por las iniciativas de ventas y el servicio de atención al cliente. Así, las empresas necesitan mejorar la forma en que se utilizan los datos de los clientes para crear demanda y mejorar la experiencia del cliente.

A la par, el C-Suite se transforma. Se hacen necesarias figuras como la del Chief Health, Wellness and Safety Officer, ya que su función no se limita a cuidar la salud física y mental de los colaboradores, sino a planear estrategias para los empleados de las empresas líderes en caso de brote de una nueva considera que sus ingresos enfermedad. En un entorno provendrán de vías puramente digitales, a partir de 2025. de cambio como el actual, se vuelve obligado repensar cómo funcionan las organizaciones y, por supuesto, sus liderazgos.

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2025. Los asociados de TCS pasarán solamente 25% de su tiempo en la oficina.

L A S C L AV E S DE UN TRABAJO REMOTO E F E CT I VO Cómo procurar un espacio de trabajo a distancia que sea seguro, productivo y ágil.

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Son muchas las empresas que a más de un año de confinamiento buscan descifrar la manera de tener un trabajo remoto efectivo con sus colaboradores, sin tener claridad aún de cómo lograrlo.

La tecnológica TCS también se enfrentó a ese reto, sólo que, gracias a un proceso de inmersión de la organización, pudo llegar a un resultado exitoso del que varias empresas pueden aprender. ¿Cómo logró TCS que 96% de su más de medio millón de empleados trabaje a distancia, en tan solo tres semanas y entregar más de 26,000 proyectos a sus clientes desde casa? “La pandemia nos ha enseñado una lección importante: una mano de obra altamente productiva no tiene por qué ir a nuestros lugares de trabajo”, dice N. Ganapathy Subramaniam, Chief Operating Officer de TCS. “Asegurar un lugar de trabajo sin fronteras”, que la empresa ha convertido en un servicio conocido como TCS Secure Borderless Workspaces (SBWS), fue uno de sus primeros aciertos. Generando equipos ágiles capaces de colaborar en tiempo real gracias a la tecnología y entregar rápidamente productos a los clientes, la empresa modificó positivamente su operación.

TCS también invirtió en el proyecto “Open Agile Collaborative Workspaces” (OACW), para que sus empleados pudieran llevar consigo computadoras. Toda la información se subió a la nube, al tiempo que se reforzó la seguridad digital.

“La reacción de nuestros empleados y clientes ha sido tan positiva que TCS ha anunciado su visión del modelo operativo 25x25. Esto significa que para 2025, hasta el 25% de la plantilla de TCS trabajará fuera de las instalaciones, y que los asociados sólo pasarán el 25% de su tiempo en la oficina”, concluye N. Ganapathy Subramaniam.

Así surgió un nuevo modelo operativo, que TCS llamó “visión 25/25”, que es el eje productivo que responde a la actual coyuntura y perfila el futuro del trabajo no solo para la empresa, sino a escala global.

T E N D E N C I A S

SENTIDO DE PERTENENCIA. Factor clave para sostener las operaciones cotidianas.

EL RETO DE MANTENER A LOS COLABORADORES M O T I VA D O S A partir de las encuestas y la experiencia de TCS y otras empresas, las organizaciones que lo hagan bien obtendrán una ventaja de talento significativa.

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Hace unos años atrás, el home office y el teletrabajo eran percibidos por organizaciones y colaboradores como modelos laborales idílicos y futuristas. En el mundo real, pocas empresas operaban con estos esquemas de trabajo. Fue la pandemia covid-19 la que aceleró su proceso de adopción en las organizaciones.

Una encuesta realizada a nivel mundial a 3,500 empleados, de los cuales 80% trabaja desde casa, dejó ver que el 98% de las personas preferían seguir laborando a distancia, motivados por la flexibilidad de horarios, la ubicación y el no tener que desplazarse al trabajo.

Pero si bien el nuevo entorno laboral tiene estos y otros aspectos positivos, también hay estudios que arrojan que no todos los colaboradores la están pasando bien. Uno de ellos refiere que 42% de los empleados de Estados Unidos, Reino Unido, Europa y Asia-Pacífico han empeorado su salud mental estando en casa.

Ante esto, los líderes tienen el reto de llevar a cabo reuniones virtuales más edificantes, poder integrar el propósito de la empresa en el trabajo remoto, demostrar preocupación por los colaboradores y hacer visibles sus oportunidades de crecimiento. de los empleados de Estados Este tipo de acciones Unidos, Reino Unido, Europa y deben comenzar lo antes Asia-Pacífico han empeorado su posible, considerando que salud mental estando en casa. un estudio de TCS aplicado entre 287 organizaciones , que indicó que para 2025, las empresas prevén que 40%

42%

de sus empleados trabajarán principalmente desde casa.

La base para cualquier esfuerzo de esta naturaleza es la confianza, y esto SI CUIDAMOS solo se logra fomentando en los emBIEN A NUESTROS pleados un propósito mayor, uno que EMPLEADOS, CREAMOS los invite a ser parte de la misión mayor de la organización. Esto es clave para EQUIPOS DE MAYOR generar un sentido de pertenencia entre los colaboradores, sobre todo cuando se RENDIMIENTO QUE implementan estrategias de compromiso a distancia y en diferentes regiones.

SON MÁS CAPACES DE Dejar de lado la parte humana en un ATENDER A NUESTROS proceso de transformación laboral sería una equivocación. En otras palabras, es CLIENTES importante que las reuniones virtuales Sander de Bruijn, director sean más productivas, pero también de Experiencia Global de los que los líderes muestren empatía por Empleados de ING Group. las personas en estos tiempos de crisis.

Dar espacio en esos encuentros virtuales a preguntar sobre familia y salud, es primordial.

Trabajar en todos los aspectos que se han mencionado antes podría llevarnos en el futuro a ver más directores de Experiencia Global de los Empleados. Empresas como ING Group, con 55,000 empleados en más de 40,000, tienen claro cuáles son los beneficios.

La incorporación hace unos años de este puesto en el banco holandés aumentó la satisfacción de los empleados en 20% y la de los directivos en 30%. “Si cuidamos bien a nuestros empleados, creamos equipos de mayor rendimiento que son más capaces de atender a nuestros clientes”, dijo Sander de Bruijn, director de Experiencia Global de los Empleados.

Es esta la razón por la que los beneficios de estas iniciativas y, en algunos casos, inversiones, no solo beneficia y compromete a los colaboradores, sino que también garantiza que los clientes de las empresas prefieran servicios de empleados felices y más productivos.