Eurologistics 2025 5

EUROLOGISTICS – wrzesień - grudzień nr 5/2025 (150) – www.eurologistics.pl

www.eurologistics.pl

E U R O L O G I S T I C S

S U P P L Y C H A I N M A G A Z I N E

REGIONALIZACJI

DROGA DO

LOGISTYKA•TRANSPORT•PRODUKCJA•MAGAZYNOWANIE• E-COMMERCE

20-21 września - Warszawa

Codzienna działalność polskich firm logistycznych wskazuje, że niestabilność globalnie rozproszonych łańcuchów dostaw rzeczywiście otwiera drogę do rozwoju regionalnych łańcuchów dostaw.

Taką też tezę stawia niezależnie od siebie znakomita większość kilkudziesięciu praktyków z tej dziedziny, których na potrzeby raportu zapytaliśmy o determinanty rozwoju rynku usług logistycznych w Polsce - czytamy w pierwszych zdaniach podsumowania tegorocznej edycji raportu Operator Logistyczny Roku.

Jak zauważa w dalszej części swojej analizy Piotr Szreter, choć wciąż obserwujemy nowe, duże zakłócenia w łańcuchach dostaw, coraz mniej załadowców reaguje na nie chęcią przeorganizowania łańcuchów dostaw. Jako jedną z przyczyn tej sytuacji może być fakt, iż niektórzy z nich mimo starań nie znaleźli nowych stabilnych partnerów biznesowych i wyczekują przetoczenia się fali fragmentacji łańcuchów dostaw i wyklarowania się sytuacji.

Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój regionalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje.

Takie podejście może mieć znaczące reperkusje dla branży. Jak wskazuje autor badania Operator Logistyczny Roku, można spodziewać zastępowania dotychczasowych dostawców przez nowych w zupełnie innych lokalizacjach, także w Azji Centralnej i Afryce Północnej, a przede wszystkim pogłębiania współpracy z pewnymi dostawcami ze szkodą dla innych dostawców. A jeśli w sumie liczba dostawców spadnie, to wpłynie to na liczbę zleceń dla branży transportowej.

Elementy tej globalnej układanki ciągle się przesuwają, nie można zatem się dziwić, że wiele organizacji utrzymuje postawią wyczekującą. Z raportu wyciągnę jednak jeszcze jeden jakże istotny cytat „Polski rynek w wyniku procesu deglobalizacji ma odnieść istotną korzyść.” Zaś po szczegółową analizę, oraz wyniki tegorocznego badania Operator Logistyczny Roku, odsyłam Państwa do końcowej części pisma.

Z-ca redaktora naczelnego

Witold Zygmunt

SPIS TREŚCI GOSPODARKA

GOSPODARKA

NIEPEWNOŚĆ MNIEJ NIEPOKOI LIDERÓW Geopolityka i wynikająca z niej skomplikowana sytuacja gospodarcza powodują, że ankietowani przez EY-Parthenon prezesi firm zmieniają modele operacyjne wzmacniając lokalne i regionalne kompetencje, dzięki czemu są w stanie szybciej dostosowywać się do zmienności na rynkach i w przepisach.

Proces transformacji Istotnym elementem rozwoju przedsiębiorstw jest umiejętność funkcjonowania w świecie określonym jako NAVI (ang. nonlinear, accelerated, volatile and interconnected forces). Jest to środowisko biznesowe charakteryzujące się nieliniowymi, przyspieszonymi, niestabilnymi i wzajemnie powiązanymi siłami. Tym samym zmiany nie przebiegają według znanych i w miarę przewidywalnych schematów, a w dodatku dzieją się z niespotykaną dotąd prędkością. To wymaga zupełnie nowych sposobów działania, myślenia i przywództwa.

W poprzednich edycjach badania CEO widzieli główne zagrożenia rozwoju w zakłóceniach technologicznych, integracji sztucznej inteligencji, zarządzaniu talentami oraz innowacjach. Obecnie mają poczucie większej kontroli nad tymi obszarami i kontynuują procesy transformacyjne.

Ponad połowa (globalnie 52%, w Europie 55%) prezesów zwiększa inwestycje, by przyspieszyć zmianę oferowanych produktów i usług. W ten sposób dostosowują się do oczekiwań rynków i konsumentów. Jednocześnie 39% CEO planuje utrzymać dotychczasowy poziom inwestycji, a tylko 2% chce w ciągu najbliższych 12 miesięcy je zmniejszyć. Głównym celem takich działań jest poprawa wyników finansowych (globalnie wskazało go 41% respondentów, w Europie 49%). Drugą najczęściej wybieraną opcją było tworzenie długoterminowej wartości, zamiast koncentrowania się na krótkoterminowych wynikach.

Z każdym kwartałem rośnie grono prezesów, którzy lepiej postrzegają globalne, regionalne i sektorowe perspektywy. Ten wzrost optymizmu to efekt z jednej strony większej pewności co do własnych zysków, a z drugiej coraz lepsza zdolność przedsiębiorstw do adaptacji.

Nowe łańcuchy dostaw Równocześnie, jak pokazują ostatnie edycje badanń CEO Outlook, wśród szefów przedsiębiorstw zaczyna być dostrzegalny coraz większy spokój. Indeks zaufania CEO wynosi obecnie 83 punkty. Zwiększył się nie tylko w porównaniu z majem (76,5), ale także rok do roku (we wrześniu 2024 roku wynosił 70,5).

– Z każdym kwartałem rośnie grono prezesów, którzy lepiej postrzegają globalne, regionalne i sektorowe perspektywy. Ten wzrost optymizmu to efekt z jednej strony większej pewności co do własnych zysków i rentowności, a z drugiej coraz lepsza zdolność przedsiębiorstw do adaptacji w stawianiu czoła biznesowym wyzwaniom.

Nie bez znaczenia jest także odporność rynków finansowych i stały dostęp do kapitału – uważa Paweł Bukowiński, Partner Zarządzający EY-Parthenon Polska.

Okazuje się, że CEO przyzwyczaili się do powszechnej niepewności geopolitycznej i gospodarczej. Ostatnie lata sprawiły, że przestała być czymś nowym, a spory handlowe i zmiany polityczne traktowane są już jako stała część globalnego krajobrazu. Główne różnice widoczne są w postrzeganiu przyszłości. Chociaż prawie 1/4 (24%) uważa, że obecny stan wysokiej niepewności utrzyma się dłużej niż 3 lata, to aż 43% jest zdania, że poprawa nastąpi w ciągu nadchodzącego roku.

Zawirowania geopolityczne lub niepewność związana z cłami spowodowały, że firmy coraz częściej chcą się uniezależnić od zakłóconych, globalnych łańcuchów dostaw i przenoszą przynajmniej niektóre elementy produkcji i zaopatrzenia do swoich krajów albo do regionów. W ten sposób mogą efektywniej dostosować produkty i usługi do warunków rynkowych – w tym zakresie prawnym i podatkowym – zapewniając sobie silniejszą przewagę konkurencyjną.

Dlatego już 48% europejskich prezesów przeniosło przynajmniej część produkcji (32% lokalnie, a 16% regionalnie). Na całym świecie aż 38% wybrało swój kraj,

a 21% region. Zdecydowana większość jest jednak dopiero w trakcie przenosin (72% w Europie i 71% globalnie), tym samym ten trend będzie kontynuowany.

– Należy pamiętać, że nearshoring nie stanowi uniwersalnego rozwiązania dla wyzwań przedsiębiorstw.

Rosnące grono firm widzi w tym działaniu znaczący potencjał podnoszący ich odporność operacyjną. Lokalizacja Polski w centrum Europy oraz na szlaku pomiędzy Północą a Południem kontynentu może przynieść naszemu krajowi szereg korzyści. Niemniej niektóre firmy uznają pełne przeniesienie działalności do swojego kraju za niepraktyczne, zbyt kosztowne lub niepotrzebne. Dlatego decydują się na hybrydowe podejście równoważąc globalną skalę z regionalną elastycznością – dodaje Paweł Bukowiński.

Zarówno europejscy, jak i światowi prezesi najchętniej przenoszą bliżej przede wszystkim technologie i dane (42% w zakresie lokalnym i 41% regionalnym), badania i rozwój (39% lokalnie, 41% regionalnie), a także skracają łańcuchy dostaw (46% lokalnie i 37% regionalnie).

Fuzje i przejęcia Zdaniem ekspertów EY-Parthenon transakcje fuzji i przejęć będą się dynamicznie rozwijać. Rośnie nie tylko ich liczba, ale przede wszystkim wartość – w sierpniu 2025 było to globalnie ponad 331,6 mld USD w porównaniu z prawie 280 mld USD rok wcześniej.

Najaktywniejszymi sektorami były technologie, usługi finansowe i nauki przyrodnicze. Celem przejęć będzie w ciągu najbliższych 12 miesięcy przede wszystkim technologia oraz własność intelektualna (41% wskazań), wejście na nowe rynki (35%), ekspansja oraz poprawa wydajności (34%).

– W ostatnich miesiącach obszar fuzji i przejęć pozostawał w cieniu, gdyż uwaga biznesu skupiała się na zawirowaniach geopolitycznych i gospodarczych, takich jak np. cła.

Właściciele i prezesi polskich spółek są otwarci na M&A, ale potrzebują do tego większej przewidywalności rynków. Nie mniej, jednak, należy się spodziewać większego wolumenu transakcji w najbliższym czasie chociażby z uwagi na dojrzałe już portfele funduszy private equity oraz narastający problem braku sukcesji w przypadku wielu przedsiębiorstw – uważa Michał Płotnicki, Partner, Lider Zespołu Fuzji i Przejęć w EY-Parthenon Polska.

Europa odzyskuje równowagę?

Sierpniowa umowa handlowa UE–USA przyniosła rynkom pewną ulgę, jednak nie wpłynęła znacząco na szacunki jak cła wpłyną na gospodarkę. Choć udało się uniknąć wojny celnej, europejskie ożywienie gospodarcze pozostaje płytkie i nierównomierne. Według najnowszego EY European Economic Outlook, wzrost PKB w strefie euro w 2025 r. wyniesie 1,3%, a w 2026 r. spowolni do 1,1%. Polska wyróżnia się na tym tle – nasz kraj utrzymuje stabilne tempo wzrostu na poziomie 3,3% w 2025 r. i 3,4% w 2026 r., mimo rosnących napięć politycznych i fiskalnych.

EUROLOGISTICS – 21

20 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

Niepewność mniej niepokoi liderów Firmy oczekują realnych korzyści z raportowania Stabilizacja cen i nowe wyzwania System kaucyjny – analiza w kontekście selektywnej zbiórki

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

SYNERGIA WIEDZY I BIZNESU Konferencja FutureLog 2025, wspólne przedsięwzięcie Eurologistics Media Group i BVL Chapter Poland, już za nami. W dniach 24-25 września gościliśmy w Warszawie szerokie grono menedżerów, dla których magnesem był nie tylko program merytoryczny wydarzenia, ale też sesja handlowa “Przetargi Transport & Logistyka 2025/2026”. Niezwykła synergia powstała poprzez połączenia w jednym wydarzeniu elementów merytorycznych i biznesowych sprawiła, że wszyscy goście wydarzenia opuszczali je z poczuciem zadowolenia.

biznes czuje się osamotniony we własnym domu, co widać w otwartych sporach pomiędzy przemysłowymi gigantami a Brukselą.

Jako rozwiązanie tego problemu Pan Adam zaproponował przejście na model “Content regional”, promujący współpracę z podmiotami działającymi w danym rejonie świata. Jako jego podstawowe elementy wskazał “Regional value content”, czyli jak najszerszy udział w gotowych produktach komponentów z regionu, regionalną logistykę w ramach której będą powstawały centra dystrybucyjne w pobliżu rynku zbytów, co przyśpieszy czas dostawy; oraz content informacyjny, czyli dopasowanie komunikatów do danego regionu świata.

Prelegent zaprezentował kilka przykładów firm, które zaczynają działać według tego modelu. Przypomniał też, że dodatkowym impulsem do takiej zmiany są doświadczenia z ostatnich lat – chociażby wybuch wojny na Ukrainie pokazał, jak ważny jest aktualnie nacisk na rezyliencję łańcuchów dostaw. Na koniec zaapelował o tworzenie regionalnych ogniw produkcyjnych, a następnie hybrydowych sieci z centrami doskonałości w poszczególnych regionach.

Dekarbonizować z głową

FutureLog to efekt dziesięcioletniej współpracy Eurologistics Media Group – lidera polskiego rynku czasopism i wydarzeń dla branży TSL oraz BVL International (Bundesvereinigung Logistik e.V.) – organizacji branżowej zrzeszającej menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw branży TSL oraz pionów logistycznych w przemyśle i handlu. Celem wydarzenia było wspieranie uczestników w podejmowaniu świadomych decyzji i tworzeniu strategii, które pozwolą ich firmom z powodzeniem dostosować się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Na rozdrożu Autorem wystąpienia otwierającego tegoroczną edycję był Adam Błuś, wydawca Eurologistics. Podjął się on analizy zachodzącej geopolitycznej i biznesowej przebudowy świata oraz jej wpływu na łańcuchy dostaw. Jak wskazał, obserwowana deglobalizacja stawia przed Polską spore szanse, choć martwi go jednocześnie zbyt wolna reakcja Unii Europejskiej na nadchodzące zmiany. Europejski

Leszek Szelerski, dyrektor wykonawczy ds. logistyki firmy Orlen, zaprezentował w swoim wystąpieniu model budowy strategii logistycznej przedsiębiorstwa w obszarze transportu drogowego i optymalizacji emisji CO2. Doświadczony menedżer, jak już się zdążyliśmy przyzwyczaić, skupił się stricte na praktycznych aspektach tematu, a po wystąpieniu odpowiadał na liczne pytania słuchaczy.

Prelegent pokazał podstawowe czynniki, od których zależy emisja CO2 w transporcie drogowym. Są to nie tylko zużycie paliwa, ale też wypełnienie pojazdu, przejechany dystans, rodzaj użytego paliwa, dobór optymalnego pojazdu do ładunku oraz optymalizacja przejechanego dystansu, w czym pomaga szczególnie wdrożenia oprogramowania TMS. Przed rozważeniem inwestycji w pojazdy o napędzie alternatywnym warto zatem sprawdzić, czy emisje w naszej firmie da się obniżyć nie zmieniając floty.

O tym zaś, czy i kiedy warto sięgnąć po alternatywne źródła napędu, Leszek Szelerski opowiedział opierając się o business case diesel vs HVO100 vs elektryk. Dotyczył on jednak pojazdów o DMC <3.5 t, gdyż w przypadku pojazdów wagi ciężkiej nie ma na ten moment mowy o realnej opłacalności tego rozwiązania.

Tymczasem w przypadku busów, zapewniających obsługę dostaw ostatniej mili, rachunek ekonomiczny wygląda o wiele korzystniej. Koszty eksploatacji w przypadku HVO100 wzrosły w opisanym business case o około 3%, a w przypadku elektryka o nieco ponad 10%. W podsumowaniu prelegent zaznaczył, że napędy alternatywne to na pewno przyszłość transportu, ale inwestycja w nie powinna nastąpić w momencie, gdy daje ona rzeczywistą redukcję emisji lub korzyść ekonomiczną.

Pracownik dobrem luksusowym Dr Marcin Mrowiec, główny ekonomista Grant Thornton, opowiedział w swoim wystąpieniu o tym, jak wygląda krajowy rynek pracy i jak można to odnieść do sytuacji w branży logistyki. Jak zaznaczył prelegent, jego spojrzenie na tę kwestię jest ściśle makroekonomiczne, zaś analizując tę kwestie nie można nie pominąć też sytuacji w całej Europie, gdyż nasza gospodarka i rynek pracy są ściśle powiązane z unijnymi.

Dane, o czym wie każdy kto śledzi ten temat, nie są optymistyczne. We wszystkich liczących się gospodarkach UE spada liczba osób w wieku produkcyjnym – według szacunków ONZ, do 2050 liczba osób w wieku produkcyjnym w Europie spadnie o 93 mln osób, a najbardziej odczują to Niemcy. W latach 2021-2023 do obsadzenia w Niemczech będzie prawie 20 mln miejsc pracy, w związku z rozwojem gospodarki, ale przede wszystkim ze względu na potrzebę obsadzenia stanowisk opuszczanych przez przechodzących na emeryturę.

Dane z Polski także nie najlepsze. W ciągu ostatnich 15 lat ubyło nam ponad 3 mln. osób w wieku produkcyjnym, dr Mrowiec zauważył też, że spada liczba osób biernych zawodowo, którzy dotychczas stopniowo wypełniali lukę na rynku pracy. Polska ma prawie najniższą stopę bezrobocia w UE – ale jednocześnie nadal jedne z najniższych stawek wynagrodzenia za godzinę pracy.

Gdzie zatem szukać rozwiązania narastającego problemu z pracownikami? Zdaniem prelegenta, w perspektywie kilkuletniej nieunikniony jest wyraźny wzrost płac, co oczywiście przełoży się na wzrost kosztów usług logistycznych.

Duży potencjał leży też w poprawie efektywności polskich pracowników. Nieodzowne będą inwestycje w automatyzację, zwiększenie nakładów na badania i rozwój, oczekiwać należy ponadto konsolidacji rynku prowadzonej przez najbardziej efektywne firmy.

40 – EUROLOGISTICS

EUROLOGISTICS – 41

MAGAZYNY

MAGAZYNY

Synergia wiedzy i biznesu Od logistyki towarów do logistyki podatków - 10 lat ewolucji XBS PRO-LOG S.A. Między technologią a doświadczeniem, czyli logistyka z ludzką twarzą W objęciach geopolityki Ciężarówka to dziś jeżdżący serwer Więcej niż zakład produkcyjny Polskie firmy wypadkowe Zmiany na rynku wózków widłowych

MAGAZYNY CHCEMY BYĆ PARTNEREM PIERWSZEGO WYBORU BREMER od 2013 roku z sukcesem rozwija działalność w Polsce, odpowiadając jako generalny wykonawca za dostarczenie na rynek ponad 3,6 mln mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej i produkcyjnej. Firma specjalizuje się w realizacji wielkopowierzchniowych, zaawansowanych technologicznie obiektów przemysłowych w formule „pod klucz”, tworzonych zgodnie z wymaganiami zarówno międzynarodowych inwestorów, jak i polskich klientów indywidualnych.

W 2025 roku BREMER rozszerzył działalność na rynek czeski, otwierając swoje pierwsze biuro w Pradze i wzmacniając tym samym pozycję firmy w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

i Prezes Zarządu BREMER Czechy – To jednak nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. Dopiero stworzenie lokalnego zespołu i silne przywództwo na miejscu pod sterami Piotra Brańki nadały tempo tej prawdziwej historii sukcesu. W efekcie powstała firma, która dziś zatrudnia 84 pracowników i należy do czołowych generalnych wykonawców w polskim budownictwie przemysłowym.

BREMER dostarczył na polski rynek ponad 3,6 mln mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej i produkcyjnej, realizując liczne inwestycje w całym kraju.

Dzięki biurom w Krakowie i Poznaniu może być blisko klientów i szybko reagować na potrzeby zarówno globalnych deweloperów, jak i lokalnych inwestorów. Projekty powstają zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, co doceniają tacy klienci, jak m.in.: CTP, Prologis, P3, GLP, MLP, EQT Exeter, SEGRO, Panattoni, 7R i Hillwood. Najemcami realizowanych obiektów są zarówno globalne marki - Zalando, Amazon, Stryker czy DP World, jak i rozpoznawalne polskie firmy - InPost i Dr Irena Eris. Jak podsumowuje Piotr Brańka, Prezes Zarządu BREMER Polska i Czechy: - Nasze podejście celnie trafia w potrzeby naszych partnerów. Powierzają nam realizację swoich kluczowych inwestycji, ponieważ doskonale wiedzą, że dostarczamy im obiekty zgodne z najwyższymi standardami jakości i zrównoważonego budownictwa.

Technologie, które wyznaczają standardy nowoczesnego budownictwa

Realizacja BREMER: dwie hale DC2 i DC5 o łącznej powierzchni 110 000 mkw. na terenie CTPark Warsaw West, Wiskitki Od niemieckiej kolebki do polskiego sukcesu Firma BREMER, założona niemal 80 lat temu w Niemczech, należy do najbardziej rozpoznawalnych przedsiębiorstw rodzinnych w tamtejszej branży budowlanej.

Nadal kierowana przez właścicieli, konsekwentnie łączy wieloletnią praktykę z innowacyjnością oraz zrównoważonym rozwojem. Obecnie zatrudnia około 1 400 osób w 17 oddziałach. Realizuje projekty „pod klucz” w segmentach hal logistycznych, zakładów produkcyjnych, budynków biurowych, marketów i chłodni, opierając swoje realizacje na najwyższej jakości prefabrykatach betonowych produkowanych we własnych fabrykach w Paderborn i Lipsku. Dzięki zasadzie „wszystko z jednej ręki” BREMER odpowiada za

72 – EUROLOGISTICS

cały proces inwestycyjny, od rozwoju koncepcji, przez projekt i budowę, po zarządzanie gotowym obiektem, a dział BREMER greentech uzupełnia ofertę o kompleksowe rozwiązania fotowoltaiczne.

Wysoka jakość i wiarygodność marki znajdują potwierdzenie w wieloletnich współpracach z globalnymi liderami, takimi jak Amazon, DPD, DHL, Levi’s, Lidl, Aldi, Netto, H&M, SEGRO, ING Real Estate czy Garbe Logistics. Na tym solidnym fundamencie firma zdecydowała się rozszerzyć działalność na kolejne rynki.

Wejście do Polski okazało się modelowym przykładem skutecznej ekspansji. Początkowo projekty w Polsce były nadzorowane z Niemiec, jednak – jak podsumowuje Michael Dufhues, Członek Zarządu BREMER SE

BREMER w Polsce stwia na inteligentne i przyszłościowe budownictwo, w którym nowoczesne technologie realnie podnoszą efektywność energetyczną i obniżają koszty eksploatacji obiektów. Każdą halę magazynową, logistyczną czy produkcyjną projektujemy w oparciu o indywidualne potrzeby inwestora i najemcy, dobierając rozwiązania gwarantujące najwyższą wydajność i niezawodność.

W naszych realizacjach stosujemy m.in. powietrzne pompy ciepła typu VRV z ekologicznym czynnikiem R32, który znacząco ogranicza ślad węglowy i zapewnia wysoką efektywność energetyczną. Projektowane przez nas obiekty łączą instalacje fotowoltaiczne z zaawansowanymi zabezpieczeniami w zakresie cyberbezpieczeństwa, magazynami energii, turbinami wiatrowymi oraz inteligentnymi systemami BMS umożliwiającymi stałe monitorowanie pracy wszystkich instalacji. Infrastrukturę uzupełniają ładowarki do samochodów elektrycznych - zarówno osobowych, jak i ciężarowych – które coraz częściej stają się standardem w nowoczesnych centrach logistycznych. Dzięki temu BREMER dostarcza klientom kompleksowe technologicznie obiekty, przygotowane na wyzwania przyszłości i zoptymalizowane pod kątem bezpieczeństwa energetycznego oraz ekonomiki użytkowania.

Jednym z najlepszych przykładów takich rozwiązań jest projekt CTPark Warsaw West w Wiskitkach koło Warszawy. BREMER, jako generalny wykonawca, zrealizował tam największą w Europie i drugą na świecie

instalację pomp ciepła opartą na wodnych pompach firmy Mitsubishi Electric. System obejmuje 87 pomp powietrze–woda, które chłodzą i ogrzewają dwie hale o łącznej powierzchni 110 000 mkw., zapewniając moc grzewczą 12,4 MW. Instalacja została zintegrowana i przygotowana do współpracy z panelami fotowoltaicznymi na dachach, a sieć ogrzewania podłogowego obejmuje około 180 km rur. W połączeniu z nowoczesnymi technologiami energetycznymi rozwiązania te wyznaczają nowy standard w budownictwie magazynowym.

Kolejnym przykładem jest centrum logistyczne Zalando w Bydgoszczy, zrealizowane przez BREMER na zlecenie Panattoni. Budynek został uniezależniony od gazu ogrzewanie, chłodzenie i wentylację zapewniają pompy ciepła, a dach oraz instalacja elektryczna są przygotowane do montażu paneli fotowoltaicznych. Innowacyjny system wentylacji IRDP+ z prefabrykowanymi kanałami, destratyfikatory oraz strefy dokowe wyposażone w kurtyny z powietrznych pomp ciepła zapewniają komfort termiczny i akustyczny w hali.

W serwerowniach wdrożono zaawansowane systemy zarządzania energią. Zrealizowano instalacje sanitarne obejmujące wentylację, klimatyzację, instalacje wodno-kanalizacyjne oraz system chłodzenia serwerowni o łącznej mocy 50 kW. Źródłem chłodu są powietrzne agregaty wody lodowej, a instalacja została wypełniona glikolem etylenowym.

Utrzymanie parametrów w serwerowni (HdLab) zapewniają precyzyjne szafy klimatyzacyjne (CRAH).

Projekt wykorzystuje metodykę BIM, która umożliwiła sprawną koordynację i efektywne zarządzanie danymi.

Ponad 80% odpadów budowlanych poddano recyklingowi, a zastosowane materiały dobrano tak, aby charakteryzowały się niską emisją lotnych związków organicznych, co pozytywnie wpływa na jakość powietrza i zrównoważony charakter inwestycji.

Od Polski do Czech – kolejny krok w rozwoju BREMER

Sukces BREMER w Polsce stał się impulsem do dalszej ekspansji w Europie Środkowo-Wschodniej. – Czechy to dla nas kolejny kluczowy filar w realizacji ambitnych planów rozwojowych – mówi Michael Dufhues, członek zarządu BREMER SE. – Pomimo wymagających warunków gospodarczych w Europie, stawiamy na międzynarodowy rozwój, który zapewni firmie stabilność i odporność na wahania rynku.

Jak podkreśla Piotr Brańka, Prezes Zarządu BREMER Polska i Czechy - Spółka BREMER CZ s.r.o. wchodzi na czeski rynek z jasno określoną misją: realizacji nowoczesnych obiektów przemysłowych i logistycznych oraz modernizacji istniejących budynków.

– Otwarcie biura w Pradze to dla nas pierwszy krok w budowie niezależnej, nowoczesnej organizacji, opartej na lokalnym zespole, trwałych relacjach z klientami oraz wydajnym łańcuchu dostaw – dodaje Marek Koczúr, Dyrektor Handlowy BREMER Czechy.

Anna Dudek-Lepianko

EUROLOGISTICS – 73

Chcemy być partnerem pierwszego wyboru Odnowienia oraz leasing zwrotny wciąż na topie Luka podażowa w europejskich magazynach Łańcuch dostaw i rola Polski na rynku odzieży „second life” Oszczędności w zużyciu energii w magazynach Automatyzacja kształtuje przyszłość magazynów

W OBJĘCIACH GEOPOLITYKI Defragmentacja, rekonfiguracja i relokacja to tylko niektóre z haseł trwającej już rewolucji w globalnych łańcuchach dostaw, która bezpośrednio dotyka logistyki, także w Polsce. Świat zmierza w kierunku bliższej współpracy handlowej wewnątrz bloków geopolitycznych, a gospodarki zachodnie chcą uniezależniać się od Chin, przynajmniej w sferze deklaratywnej.

STR.

50

BECZKA PROCHU POD CIĘŻARÓWKĄ Co roku, w czwartym kwartale w przedsiębiorstwach trwają prace nad budżetami. Kalkulowane są przychody i koszty, wpływy gotówkowe, pozyskanie kapitału oraz wydatki wszelkiego rodzaju. W przemyśle i handlu ważną część zestawienia kosztów stanowią przewidziane wydatki związane z zakupem usług logistycznych. Ich kalkulacja traktowana jest zazwyczaj jako standardowa procedura.

STR.

96

20 26 30 36

40 46 48 50 56 60 64 68

72 74 76 79 82 85

SPIS TREŚCI TRANSPORT

TRANSPORT

TRANSPORT

MAŁE FIRMY NA KRAWĘDZI

mów i regularne oszczędzanie. Odsetek spedycji deklarujących problem z pokryciem wszystkich wydatków wyniósł 37%, a utrzymujących się bez zysku – nieco ponad 30%.

Myto i płace w górę, nastroje w dół

Choć tworzą podwaliny sektora, mikrofirmy z branży TSL z trudem wiążą koniec z końcem – taki obraz finansów przewoźników i spedycji wyłania się z raportu Finansowy Indeks Branży TSL 2025 Transcash.eu. Wnioski z publikacji bazują na badaniu prowadzonym wśród przedstawicieli firm związanych z sektorem.

Małe firmy transportowe rzadko miewają poduszkę finansową która pozwoliłaby przetrwać trudniejszy okres. Głównym składnikiem ich majątku są pojazdy niezbędne do prowadzenia bieżącej działalności. Małe spedycje w większości deklarowały posiadanie oszczędności w gotówce obok pojazdów, a niewielka część wskazywała na majątek wieloskładnikowy. Sposobem na „spięcie” budżetów najmniejszych firm z branży TSL jest zewnętrzne finansowanie, bardzo popularne zarówno wśród przewoźników, jak i spedycji. Do najchętniej wybieranych usług należą leasing, faktoring i kredyt obrotowy, choć spora grupa spedycji deklaruje, że w ogóle nie sięga po finansowanie zewnętrzne.

Wśród wydatków, które wzrosły najmocniej w pierwszych miesiącach 2025 roku przedstawiciele mikrofirm z grupy przewoźników najczęściej wskazywali na koszty serwisu i utrzymania pojazdów, które wymieniło aż 40% ankietowanych. Na dalszych miejscach znalazły się wynagrodzenia kierowców i opłaty drogowe. Te ostatnie rosną w związku z koniecznością uwzględnienia opłat za emisję CO2 w strukturze myta. U spedycji tę listę uzupełniają koszty finansowe związane z obsługą usług finansowych.

Na koniec sierpnia 2025 r. zadłużenie firm TSL sięgnęło 1,64 mld zł, co oznacza wzrost o 209 mln zł w porównaniu z rokiem ubiegłym i o 104 mln zł od początku roku.

Stabilność wzrasta z zatrudnieniem Sukces branży tworzą najmniejsi Generuje 7% PKB, zajmuje pozycję europejskiego lidera i nieustannie rośnie – polska branża TSL nie ma sobie równych, a jej sukces budują najmniejsze firmy. Niemal 70% polskich firm przewozowych i spedycyjnych zatrudnia do 49 osób, w tym aż 41% to przedsiębiorstwa mające nie więcej niż 10 pracowników*.

- Rozdrobnienie sektora wpływa na ogromną konkurencję w walce o zlecenia, co w realiach malejących stawek i pogarszającej się koniunktury sprawia, że zwłaszcza małe firmy są zmuszone do działania na granicy opłacalności. W takich warunkach nawet chętni i zdolni do inwestycji i powiększania flot podejmują ogromne ryzyko, zwłaszcza w obliczu regularnego wzrostu kosztów działalności. Pod tym względem w branży panuje pełna zgoda – wzrost kosztów o co najmniej 10% od począt-

ku bieżącego roku zadeklarowała ponad 60% ankietowanych Finansowego Indeksu Branży TSL 2025 – zauważa Milena Kalinowska, Lider Obszaru Marketingu i e-Commerce w Transcash.eu.

Mała firma, duży kłopot?

Jak wynika z raportu „Finansowy Indeks Branży TSL 2025”, najmniejsze firmy mają realne problemy z bieżącym utrzymaniem działalności. Ponad 30% niewielkich przewoźników przyznało, że jest w stanie się utrzymać, ale nie osiąga zysku, a tyle samo deklaruje, że ich przychody bywają zbyt małe, by pokryć bieżące koszty.

Wśród spedycji w tym względzie panuje polaryzacja.

Nasi ankietowani z tej grupy równie często wskazywali na realne trudności z pokryciem kosztów działalności i generowaniem zysków, jak i na całkowity brak proble-

Stabilność finansowa rośnie wraz z wielkością firmy – ankietowani zatrudnieni w małych firmach z obu grup (do 50 osób) z obu rzadko deklarowali problemy z pokryciem bieżących wydatków, a w skład majątku najczęściej zaliczali zarówno pojazdy, jak i nieruchomości.

Posiadanie oszczędności przez firmy z tej grupy nie jest jednak normą, a ich płynność również opiera się na zewnętrznym finansowaniu.

Znacznie lepiej wygląda finansowy krajobraz największych firm z sektora TSL. Duże przedsiębiorstwa transportowe nie mają problemu z pokryciem bieżących wydatków i gromadzeniem oszczędności. co zadeklarowało blisko 70% z nich. W przypadku spedycji przychody w dużej mierze pokrywają wydatki, a niemal 40% regularnie gromadzi oszczędności. Niemal ten sam odsetek przewoźników przyznał, że obok pełnego pokrycia wydatków osiąga regularne zyski, podobnie jak blisko 60% spedycji.

Adam Godawski Prezes Zarządu, Grupa OMEGA Pilzno

Branża już od dłuższego czasu zmaga się z licznymi wyzwaniami, a jej aktualna sytuacja tylko potwierdza, że czas dla firm transportowych nie jest łatwy. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest co najmniej kilka - od sytuacji geopolitycznej, która nie daje biznesowi poczucia stabilności i przewidywalności, przez kierunek polityki przyjętej w Unii Europejskiej, po wzrost konkurencji ze strony przewoźników z innych państw.

Raporty branżowe tylko potwierdzają, że cyklicznie pojawiające się informacje o odbiciu i wzroście podaży ładunków, raczej należy traktować jako pojedyncze sygnały niż stały trend. Z pewnością jest to czas, w którym kluczowe jest uodpornienie organizacji na przedłużającą się stagnację, dokonywanie optymalizacji wewnętrznych, analizę danych, ale też budowanie konkurencyjności czy dywersyfikację oferty.

Wiele zależy od tego, jak kształtować będzie się otoczenie makroekonomiczne. Kryzys w transporcie jest strukturalny i dotyczy wielu firm (zwłaszcza mniejszych). Jeśli taka sytuacja będzie się utrzymywać, to weryfikacja przedsiębiorców będzie trwać. Osobiście nie mam przekonania, że można w transporcie odetchnąć spokojnie i przyjąć, że najgorsze już za nami. Czynniki negatywnie oddziałujące na branżę wciąż tworzą trudne warunki i sporo przewoźników może mieć problem ze stabilnym funkcjonowaniem w takich okolicznościach. Jednak dla firm, które będą potrafiły się do nich dostosować i wyciągać wnioski z doświadczeń, jakie przynosi transport w ostatnich latach, mogą pojawić się realne perspektywy na wzmocnienie pozycji rynkowej i budowanie bardziej odpornych modeli biznesowych.

EUROLOGISTICS – 89

88 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

Małe firmy na krawędzi Dwie strony medalu Beczka prochu pod ciężarówką Cele i rola TAPA TSR w ochronie towarów o wysokiej wartości Wyzwania bezpieczeństwa w transporcie morskim Jak odwołać się od kar nałożonych przez BALM?

88 92 96 100 103 106

CYFRYZACJA

PROCEDURA KSEF – DLACZEGO WARTO JĄ MIEĆ?

Od przyszłego roku Krajowy System e-Faktur (KSeF) stanie się obowiązkowy dla większości podatników VAT w Polsce. Dla firm będzie to rewolucja w sposobie wystawiania i odbierania faktur.

W obliczu tych zmian kluczowe staje się nie tylko techniczne oraz merytoryczne przygotowanie systemów, ale również opracowanie wewnętrznej procedury KSeF – swego rodzaju instrukcji, która jasno określa zasady, role i obowiązki związane z nowym modelem obiegu faktur.

Krajowy System e-Faktur (KSeF) to nowa, rewolucyjna platforma do wystawiania i odbierania faktur, która wprowadza zupełnie nowy mechanizm działania – zarówno dla przedsiębiorców, jak i instytucji publicznych. W związku z jej wdrożeniem kluczowe staje się ustalenie jasnych zasad funkcjonowania systemu w ramach konkretnej organizacji. Choć opracowanie takich reguł nie jest formalnym obowiązkiem, stanowi przejaw należytej staranności i dobrą praktykę biznesową. Odpowiednie dostosowanie KSeF i struktury firmy pozwoli osobom odpowiedzialnym za procesy fakturowania na sprawne wdrożenie nowych procedur, minimalizując ryzyko błędów i usprawniając pracę zespołów. Tym samym, świadome zarządzanie nowym systemem nie tylko może ułatwić codzienne funkcjonowanie, ale również zbudować wiarygodność organizacji jako rzetelnego uczestnika obrotu gospodarczego.

Korzyści elektronizacji systemu faktur Postępująca cyfryzacja umożliwia uproszczenie wielu dotychczas ręcznie wykonywanych procesów biznesowych, co jest jedną z kluczowych zalet wdrożenia systemu KSeF. Automatyzacja wystawiania faktur nie tylko redukuje konieczność ręcznego wprowadzania danych, ale także znacząco minimalizuje ryzyko popełnienia błędów. Dzięki łatwej integracji KSeF z istniejącymi systemami ERP oraz księgowymi możliwe jest automatyczne przesyłanie faktur do systemu, a także ich odbiór i archiwizacja. W efekcie elektroniczny obieg dokumentów w KSeF przyspiesza przepływ faktur, co przekłada się na oszczędność czasu oraz obniżenie kosztów administracyjnych.

Do istotnych korzyści elektronizacji fakturowania należy zaliczyć także zwiększenie bezpieczeństwa i transparentności. System KSeF wprowadza bowiem dodatkowe mechanizmy kontrolne, które umożliwiają administracji skarbowej szybsze wykrywanie błędów, nadużyć i prób oszustw podatkowych. Dla przedsiębiorcy oznacza to większą pewność, że faktury są poprawnie wysta-

wiane, a dane są chronione przed nieautoryzowanym dostępem. Ponadto, dzięki centralizacji faktur w systemie, administracja skarbowa może szybciej przeprowadzać kontrolę i weryfikację transakcji. To z kolei pozwala na szybsze rozliczenie VAT i przyspiesza proces zwrotu podatku, co jest szczególnie korzystne dla firm, które często ubiegają się o zwrot VAT. Na podkreślenie zasługuje także fakt, że korzystanie z KSeF zmniejsza ryzyko popełnienia błędów przy fakturowaniu, ponieważ system automatycznie weryfikuje dane, a faktury są przesyłane w standardowej, ustrukturyzowanej formie. Co więcej, pełna digitalizacja faktur ułatwia zarówno przedsiębiorcom, jak i organom skarbowym szybki i wygodny dostęp do historii transakcji.

Dzięki temu audyty i kontrole są bardziej przejrzyste i mniej czasochłonne, a to pozwala firmom sprawniej spełniać wymogi podatkowe.

Krajowy System e-Faktur (KSeF) to nowa, rewolucyjna platforma do wystawiania i odbierania faktur, która wprowadza zupełnie nowy mechanizm działania – zarówno dla przedsiębiorców, jak i instytucji publicznych.

Czym jest procedura KSeF Procedura KSeF nie ma swojej definicji, generalnie można powiedzieć, że jest to rodzaj wewnętrznej instrukcji, spisanych zasad dot. tego jak w organizacji funkcjonować będzie fakturowanie w związku z wejściem w życie KSeF. Procedura powinna określać zasady, które pozwolą na prawidłowe wypełnienie obowiązków związanych z zupełnie nowym modelem e-fakturowania, a tym samym dochowanie należytej staranności związanej z obiegiem faktur ustrukturyzowanych (e-faktur).

EUROLOGISTICS – 109

108 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

2025

RAPORT

CYFRYZACJA

Procedura KSeF – dlaczego warto ją mieć?

Usuwanie skutków katastrofy IT System do zarządzania produkcją w kontekście normy ISO27001 oraz dyrektywy NIS2 Nigdy więcej złudzeń o nieskończonej przepustowości

108 112 114 119

RAPORT OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU

EUROLOGISTICS – 123

122 – EUROLOGISTICS

FELIETON

FELIETON

DLACZEGO „MY” JEST WAŻNIEJSZE OD „JA”?

Istnieją pewne wskazówki, iż mózg odróżnia przyczynowość świata społecznego od przyczynowości świata fizycznego. Przyczyny w świecie fizycznym obejmują siły takie jak grawitacja i magnetyzm. Przyczyny w świecie społecznym obejmują stany mentalne, takie jak przekonania i pragnienia. Odrębne sieci mózgowe przetwarzają warunkowanie przyczynowe świata fizycznego (sieć wykonawcza, zlokalizowana w grzbietowo-bocznej korze przedczołowej) i świata mentalnego (sieć trybu domyślnego, zlokalizowana w przyśrodkowej korze przedczołowej), a aktywność jednej hamuje aktywność drugiej, i vice versa.

Trzy systemy Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak

Świat społeczny jest bogatszy, bardziej złożony i zróżnicowany niż jakikolwiek inny świat, który możemy sobie wyobrazić. W konsekwencji jest mniej przewidywalny niż moglibyśmy sobie życzyć dla zachowania naszego komfortu i poczucia bezpieczeństwa. Potrzebujemy innych ludzi aby zdobywać wiedzę o świecie przedmiotów, aby współpracować i rywalizować w świecie umysłów, oraz podłączać się do świata idei, tworzącego zasoby ludzkiej kultury.

Na bazowym poziomie pracy mózgu zachodzą procesy, których nigdy nie jesteśmy świadomi. Dotyczą również współpracy i rywalizacji, i można je nazwać „Systemem 0”. Następne dwa poziomy odpowiadają Systemom 1 i 2 Daniela Kahnemana z książki „Pułapki myślenia”.

Dzięki procesom Systemu 1 podejmujemy szybkie, intuicyjne decyzje, oparte na uproszczonych regułach, zwanych „heurystykami”. Na tym poziomie jesteśmy świadomi problemu i rozwiązania, ale nie mechanizmu podjęcia decyzji. Czujemy, że to dobra decyzja, choć często nią nie jest.

System 2 obejmuje procesy świadome, celowe i zamierzone. Zapytany, człowiek na poziomie drugim potrafi uzasadnić i opisać podjętą decyzję. System 2 jest prawdopodobnie mniej podatny na błędy niż System 1, ale często jest zbyt wolny by być adaptacyjny, niemniej umożliwia przeprowadzenie analizy post factum. Na najwyższym poziomie przetwarzania informacji, umysły podzielają wiedzę za pomocą instrukcji słownych i formalnego nauczania. Na ty poziomie pojawia się tez oszustwo i makiaweliczna forma inteligencji społecznej. Tworzenie i wymiana znaczeń zmniejsza indywidualne różnice poznania oraz zachowania, prowadząc do akceptacji norm i poglądów. Podzielanie idei Systemem 2 napędza rozwój i ewolucję ludzkich kultur.

Korzyści bycia z innymi to nie tylko kwestia spotkań, ale rozmów i wspólnych działań. Jesteśmy skłonni poświęcić potrzeby naszego Ja dla potrzeb grupy. Kopiowanie innych pozwala uniknąć błędów, które pojawiłyby się Systemy mentalne nieświadome i świadome

Świadomość mechanizmu

przy samodzielnym podejmowaniu decyzji. Naśladujemy nie tylko działania, ale również emocje w procesie empatii. Na najbardziej podstawowym poziomie, empatia to odczuwanie bólu drugiej osoby w taki sam sposób w jaki odczuwamy własny ból. Ale istnieją bardziej wyrafinowane formy empatii, podczas których hamujemy własny ból by pomóc cierpiącej osobie.

Ludzie naśladują cudze zachowania precyzyjniej niż jest to konieczne, aby osiągnąć cel. Nadmierna imitacja sygnalizuje wspólny cel, ujawnia zamiary i skupienie uwagi na innych. Pozwala się też do siebie upodobnić, co cementuje nasz status w grupie i pozwala ustalić podstawy zrozumiałej komunikacji, zwłaszcza na poziomie abstrakcyjnych idei. Jest dowodem, iż inteligencja społeczna służy przede wszystkim podłączeniu się do tradycji i nazywana jest „inteligencja kulturową”. Ludzie są bystrzy mądrością swoich przodków.

Kładziemy duży nacisk na reputację, którą można osiągnąć tłumiąc egoistyczne popędy i zastępując je potrzebami grupy. Nagrodą jest wysoki status, bycie postrzeganym jako wartościowy gracz i bycie wybieranym jako partner godny zaufania. Korzyścią dla grupy jest wzmocnienie jej spójności i konkurencyjności w porównaniu z grupami zewnętrznymi. Osiągamy to między innymi dzięki strategicznemu plotkowaniu, które pozwala przezwyciężyć niewiarygodność naszych ocen przeprowadzonych na bazie pojedynczych spotkań danej osoby.

Wszystkie te procesy budowania poczucia przynależności angażują wyrafinowane procesy czytania umysłów innych osób. Procesy te pozwalają na manipulowanie ukrytymi stanami, takimi jak przekonania i pragnienia.

Generalne perspektywy rynku usług logistycznych Podsumowanie wyników badania satysfakcji klientów Laureaci nagrody Operator Logistyczny Roku

122 134 142

FELIETON

Dlaczego „my” jest ważniejsze od „ja”?

174

Potrzebujemy innych ludzi aby zdobywać wiedzę o świecie przedmiotów, aby współpracować i rywalizować w świecie umysłów, oraz podłączać się do świata idei, tworzącego zasoby ludzkiej kultury.

Świadomość problemu

Świadomość mechanizmu

System 2

jest

System 1

brak

jest

jest

System 0

brak

brak

brak

jest

jest

EUROLOGISTICS – 175

174 – EUROLOGISTICS

RAPORT OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 Nie ma ucieczki przed postępującą deglobalizacją gospodarki i dlatego przedsiębiorstwa stopniowo wdrażają dostosowanie swojej sieci dostaw i zasięgu działania do tego trendu. To, co korzystne dla europejskiej logistyki w skali regionalnej, może być szkodliwe dla transportu morskiego i lotniczego. Codzienna działalność polskich firm logistycznych wskazuje, że niestabilność globalnie rozproszonych łańcuchów dostaw rzeczywiście otwiera drogę do rozwoju regionalnych łańcuchów dostaw.

STR.

C H A I N

M A G A Z I N E

EUROLOGISTICS – wrzesień - grudzień nr 5/2025 (150) – www.eurologistics.pl

www.eurologistics.pl

E U R O L O G I S T I C S

S U P P L Y

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60 www.eurologistics.pl

Zastępca redaktora naczelnego

REGIONALIZACJI LOGISTYKA•TRANSPORT•PRODUKCJA•MAGAZYNOWANIE• E-COMMERCE

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

2025

RAPORT

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU

122 – EUROLOGISTICS

EUROLOGISTICS – 123

122

Wydawca/redaktor naczelny Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

DROGA DO

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Witold Zygmunt witold.zygmunt@eurologistics.pl

Dział marketingu i reklamy Monika Szafrańska-Błuś monika.szafranska@eurologistics.pl

Dział graficzny Agnieszka Matczak agnieszka.matczak@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska agnieszka.szafranska@eurologistics.pl

PRENUMERATA tel. 61 892 63 60 finanse@eurologistics.pl

Autorzy Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Witold Nieć, Krzysztof Oflakowski, Katarzyna Syta, Krystyna Kosak-Burcon

Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock, Midjourney Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

CLIP GROUP BRAMĄ DLA TAJWAŃSKICH TECHNOLOGII W EUROPIE

RUSZYŁA BUDOWA GIGANTYCZNEGO CENTRUM DYSTRYBUCYJNEGO MEDIA EXPERT

Wielkopolska łączy siły z Tajwanem – to tutaj powstanie CLIP Technology & Industrial Ecosystem, czyli polsko‑tajwański park przemysłowo‑technologiczny. CLIP Group S.A., największy mega‑hub logistyczno‑produkcyjny w Polsce, podpisała list intencyjny inaugurujący prace nad parkiem wspólnie z Tajwańsko‑Polską Izbą Przemysłowo‑Handlową (TAIPO). Kompleks zlokalizowany w okolicach Poznania będzie stanowił centrum rozwoju oraz inwestycji tajwańskich firm w Europie.

Media Expert i Panattoni symbolicznie rozpoczęły budowę gigantycznego centrum dystrybucyjnego w Łodzi. Nowy hub logistyczny stanie się kluczowym ogniwem łańcucha dostaw Media Expert będzie zaopatrywać zarówno sieć ponad 600 sklepów stacjonarnych, jak i kanał e-commerce inwestora.

– To dla nas przełomowy moment. CLIP Group staje się bramą dla tajwańskich technologii w Europie. Mamy gotową infrastrukturę na przyjęcie pierwszych firm z Tajwanu – czekają na nie powierzchnie biurowe, magazynowe i produkcyjne. Dysponujemy również działką o powierzchni 1 500 hektarów, na której powstanie unikalna na skalę europejską strefa gospodarcza. Dzięki partnerstwu z TAIPO tworzymy silny pomost między tajwańskimi firmami, a europejskim ekosystemem. Tym samym Poznań umacnia swoją pozycję w sektorze półprzewodników, nowych technologii i zaawansowanej produkcji – nie tylko w Polsce, ale w całej Europie. Ponadto jesteśmy w trakcie budowy Data Center połączonego z inkubatorem technologicznym, który da impuls do dynamicznego rozwoju regionu. Projekt zakłada także ścisłą współpracę z Politechniką Poznańską przy rozwijaniu inkubatora dla firm azjatyckich oraz realizację licznych projektów badawczo‑rozwojowych – mówi Agnieszka Hipś, Prezes CLIP Group S.A. – Tajwańskie firmy potrzebują partnerów, którzy działają szybko, skutecznie i profesjonalnie. CLIP Group to przykład prywatnego partnera B2B, który łączy lokalne zasoby z globalną perspektywą. Ekosystem w Wielkopolsce to nie koncept na papierze – to realnie gotowa baza, umożliwiająca natychmiastowe rozpoczęcie działalności tajwańskich firm w Europie – podkreśla Chung-Chieh (Jack) Chao, Prezes TAIPO.

8 – EUROLOGISTICS

– Wmurowanie kamienia węgielnego pod nowe centrum dystrybucyjne to symboliczny początek inwestycji, która będzie wzmacniać naszą przewagę konkurencyjną w kolejnych latach. Nowoczesna logistyka jest dziś jednym z kluczowych elementów sukcesu w handlu wielokanałowym, dlatego konsekwentnie rozwijamy infrastrukturę, która pozwala nam jeszcze skuteczniej łączyć sprzedaż online i offline. Realizujemy projekt, który nie tylko odpowiada na nasze potrzeby operacyjne i ambitne plany, ale także wyznacza kierunek rozwoju dla nowoczesnej logistyki w Polsce – mówi Michał Mystkowski, rzecznik prasowy Media Expert.

Lokalizacja kompleksu w centralnej części Polski, w pobliżu głównych arterii transportowych (A1, A2, S8 i S14), pozwoli na efektywną obsługę klientów w całym kraju i dalszy rozwój logistyki wielokanałowej.

Hub logistyczny dla Media Expert obejmie dwie hale o łącznej powierzchni 208 000 mkw. i powstaje w formule BTO (build-to-own) – na własność klienta. To kolejna realizacja w ramach wieloletniej współpracy obu firm – dotychczas Panattoni dostarczyło w regionie łódzkim ponad 300 000 mkw. nowoczesnej powierzchni dla Media Expert, a wraz z nową inwestycją całkowita skala projektów przekroczy pół miliona metrów kwadratowych.

– Budowa największego projektu magazynowego w historii Media Expert to nowy etap wieloletniej współpracy między naszymi firmami. Doceniamy zaufanie, jakim obdarzył nas inwestor, powierzając nam realizację strategicznego projektu, który będzie miał kluczowe znaczenie dla rozwoju logistyki w Polsce. Wspólnie tworzymy obiekt odpowiadający na potrzeby nowoczesnego handlu – efektywny, zrównoważony i dopasowany do wymogów przyszłości – podkreślił Marek Dobrzycki, Partner w Panattoni.

NEWS

LOGICOR ZMIENIA PIASECZNO. NOWOCZESNY PARK MAGAZYNOWY DLA WYMAGAJĄCYCH FIRM Logicor rozpoczyna ambitny projekt modernizacji parku Logicor Piaseczno. To inwestycja, która ma całkowicie odmienić funkcjonalność i wygląd obiektu, czyniąc go jednym z najbardziej atrakcyjnych miejsc dla biznesu w regionie Warszawy.

Największa hala parku, B3 o powierzchni 49 000 mkw., zostanie podzielona na wygodne, elastyczne moduły od 1 700 do 5 700 mkw. Dzięki temu firmy – od dynamicznych lokalnych przedsiębiorstw po rozwijające się centra dystrybucyjne - otrzymają przestrzeń idealnie dopasowaną do ich skali działalności. – Wyraźnie rośnie popyt na powierzchnie małe i średnie, które pozwalają szybko reagować na zmiany rynkowe. Nasza modernizacja odpowiada dokładnie na te oczekiwania – mówi Paweł Tarkowski, Senior Asset Manager Logicor Polska.

W ramach rewitalizacji Logicor stawia na nową jakość technologii i ekologii. W obiekcie zostaną wdrożone rozwiązania z obszaru ESG, które nie tylko poprawią komfort pracy, ale też pomogą najemcom realnie obniżyć koszty operacyjne. W planach jest m.in. modernizacja elewacji, zwiększenie izolacyjności, montaż pomp ciepła w powierzchniach biurowych oraz zaawansowanych systemów ogrzewania i HVAC z indywidualnym sterowaniem w części magazynowej. Całość uzupełni inteligentny system Smart Metering 10 – EUROLOGISTICS

i docelowo BMS – narzędzia, które pozwalają kontrolować zużycie energii w czasie rzeczywistym. Już dziś obiekt korzysta z energooszczędnego oświetlenia LED z automatyką DALI, a całość prac ma zakończyć się uzyskaniem prestiżowej certyfikacji BREEAM Excellent.

Modernizacja w Logicor Piaseczno to także inwestycja w jakość środowiska pracy. Teren zostanie wzbogacony o starannie zaprojektowane strefy zieleni, miejsca wypoczynku, nową małą architekturę oraz sad owocowy, który doda przestrzeni naturalnego charakteru. – Rewitalizacja istniejących obiektów to najbardziej odpowiedzialna droga rozwoju. Pozwala ograniczyć emisję CO₂ nawet o 57% i minimalizuje zużycie nowych materiałów – podkreśla Ernest Ziółkowski, Head of Project Management CEE Logicor Polska.

Jednym z największych atutów inwestycji pozostaje doskonała lokalizacja. Park dzieli zaledwie 15 minut jazdy od centrum Warszawy, 7 km od lotniska Chopina, a w najbliższych latach powstanie tu nowy układ drogowy łączący Piaseczno z trasą S7. Obiekt korzysta również z wygodnych połączeń transportu publicznego, co znacząco ułatwia rekrutację i codzienne dojazdy.

Prace w parku ruszą pod koniec 2025 r., a ich finał zaplanowano na III kwartał 2026 r. Po modernizacji Logicor Piaseczno stanie się jedną z najciekawszych lokalizacji dla firm szukających nowoczesnej, elastycznej i ekologicznej przestrzeni magazynowej w aglomeracji warszawskiej.

Więcej informacji na temat szczegółów projektu: https://logicor-piaseczno.pl/

NEWS

FRIGO LOGISTICS ZE WSPARCIEM NCBR NA NOWOCZESNĄ AUTOMATYKĘ MAGAZYNOWĄ Frigo Logistics rozpoczyna nowy projekt we współpracy z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju. Celem przedsięwzięcia jest opracowanie i wdrożenie technologii autonomicznej depaletyzacji towarów z wykorzystaniem zielonej energii i zaawansowanych rozwiązań cyfrowych Na rozwój przedsięwzięcia firma pozyskała dofinansowanie z Unii Europejskiej w wysokości 3 953 681,54 PLN. Całkowity koszt realizacji projektu wyniesie 10 989 727,07 PLN. Efektem ma być stworzenie bezobsługowej technologii depaletyzacji działającej w temperaturze -22°C i przy wilgotności sięgającej minimum 85%. Kluczowym elementem rozwiązania będzie zrobotyzowana stacja z inteligentną identyfikacją wizyjną i precyzyjnym systemem pozycjonowania chwytaka robota, co pozwoli na wykonywanie depaletyzacji różnego typu towarów bez konieczności każdorazowego programowania stacji.

Projekt obejmuje trzy powiązane ze sobą moduły: B+R, Cyfryzacja oraz Zazielenienie Przedsiębiorstw. W ramach modułu B+R powstaną cyfrowy model magazynu mroźniczego oraz stacja zrobotyzowana dostosowana do pracy w ekstremalnych warunkach mroźniczych. Moduł Cyfryzacja przewiduje wdrożenie systemów do planowania tras dystrybucyjnych, monitorowania ruchu w sieci oraz systemu WMS z modułami do zarządzania zapasami i automatycznej odprawy przewoźników. Moduł Zazielenienie Przedsiębiorstw umożliwi budowę instalacji fotowoltaicznej o mocy 399,92 kWp, która zasili mroźnię i nową stację zrobotyzowaną.

– Ten projekt to dla nas krok milowy w rozwoju firmy i naszych usług. Współpraca z NCBR pozwoli nam wprowadzać rozwiązania, które podnoszą standardy w zarządzaniu magazynami-mroźniami. Dzięki połączeniu autonomicznej technologii, cyfryzacji i zielonej energii zwiększymy efektywność naszych specjalistycznych procesów, co w długofalowej perspektywie pozwoli nam jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby klientów. Prace nad projektem planujemy zakończyć w 2028 roku – mówi Kris Verbruggen, prezes zarządu Frigo Logistics.

12 – EUROLOGISTICS

WIECHA NA NOWEJ FABRYCE MERCEDES-BENZ W JAWORZE Fabryka Mercedes-Benz w Jaworze wchodzi w kolejny kluczowy etap swojej transformacji. Jedenaście miesięcy po uroczystym wbiciu pierwszej łopaty hale produkcyjne nowej fabryki samochodów dostawczych są już w stanie surowym. Ten ważny moment został uczczony tradycyjną ceremonią zawieszenia wiechy z udziałem przedstawicieli Mercedes-Benz AG, Ministerstwa Finansów i Gospodarki, ambasadora Niemiec, władz lokalnych, partnerów biznesowych oraz zespołu Mercedes-Benz Manufacturing Poland.

– Jestem bardzo dumny, że Jawor stanie się częścią rodziny Mercedes-Benz Vans, produkując symbol segmentu dużych pojazdów dostawczych – nowego Sprintera, opartego na nowej architekturze Mercedes-Benz Van Architecture. Zakład dołączy do naszej mocnej europejskiej sieci produkcyjnej, obok fabryk w Hiszpanii i Niemczech. Dzisiejszą ceremonią zawieszenia wiechy rozpoczynamy kolejny rozdział tej historii – powiedział Thomas Klein, szef Mercedes-Benz Vans.

Budowana w Jaworze fabryka stanie się jednym z najnowocześniejszych zakładów w globalnej sieci Mercedes-Benz Vans. Wszystkie nowo opracowywane samochody będą bazować na architekturze Mercedes-Benz Van Architecture, która umożliwia wyraźne rozróżnienie między vanami prywatnymi (MPV), a pojazdami dostawczymi do użytku komercyjnego.

Mercedes-Benz Cars produkuje w Jaworze silniki spalinowe od 2019 roku, a baterie od 2020 roku. Istniejący zakład będzie stopniowo przekształcany i znacznie rozbudowywany, aby sprostać wymaganiom produkcji przyszłych lekkich pojazdów użytkowych.

Fabryka już dziś wyznacza standardy nowoczesnej produkcji. Planowana rozbudowa podniesie ten poziom jeszcze wyżej. Zakład będzie nadal działał w sposób neutralny pod względem emisji dwutlenku węgla i częściowo będzie sam wytwarzał energię elektryczną. Nowe hale – dział budowy karoserii i lakiernia – zostaną wyposażone w najnowocześniejsze technologie o wysokim stopniu automatyzacji i wydajności. Nowe urządzenia i procesy będą zgodne z najnowszymi standardami systemu produkcji Mercedes-Benz oraz zasadami Przemysłu 4.0.

NEWS

ALLEGRO BUDUJE NOWY HUB LOGISTYCZNY

SIGNIFY SIĘGA PO TECHNOLOGIĘ DRUKU 3D W PILE

Allegro zainaugurowało budowę nowoczesnego centrum sortowania w Piotrkowie Trybunalskim.

Inwestycja, którą realizuje REINO IO, stanowi strategiczny krok w rozwoju infrastruktury One by Allegro i umacnia całą sieć Allegro Delivery, tworzoną we współpracy z partnerami: DHL eCommerce Polska, DPD Polska i ORLEN Paczką.

Firma Signify ogłasza poszerzenie działalności w Polsce i wprowadzenie nowoczesnej technologii druku 3D do fabryki w Pile. Inwestycja ta nie tylko wzmacnia pozycję firmy na rynku, ale także przynosi korzyści dla regionu, w tym 150 nowych miejsc pracy.

– Każda inwestycja w infrastrukturę One by Allegro wzmacnia nasz partnerski program Allegro Delivery. Dzięki nowemu centrum w Piotrkowie Trybunalskim będziemy mogli jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby klientów, budując efektywną, nowoczesną logistykę w skali całej Polski i nie tylko. Obecnie Allegro dysponuje mniejszymi magazynami i centrami przeładunkowymi w całej Polsce, które pozwalają realizować dostawy z platformy średnio w 24 godziny od nadania przesyłki – mówi Jakub Kłoczewiak, Chief Operating Officer Allegro.

Nowa sortownia odegra również ważną rolę w obsłudze przesyłek międzynarodowych, zwłaszcza na rynkach, na których Allegro dynamicznie rozwija działalność: w Czechach, na Słowacji, Słowenii i na Węgrzech.

– Powstający w REINO IO Logistics Park obiekt o powierzchni blisko 27 000 mkw. będzie jednym z najnowocześniejszych centrów logistycznych w kraju. Został zaprojektowany z myślą o maksymalnej wydajności i bezpieczeństwie operacyjnym – wyposażony w nowoczesną automatykę sortującą, 144 doki liniowe, bezsłupową konstrukcję o wysokości 12 metrów oraz rozwiązania obniżające emisję, takie jak instalacja fotowoltaiczna i hybrydowy system ogrzewania.

Otwarcie nowej sortowni zaplanowano na początek czwartego kwartału 2026 roku – mówi Grzegorz Szaton, Dyrektor Delivery Operations & Sales w Allegro.

Nowa inwestycja to kolejny kamień milowy w rozwoju Allegro Delivery – największej i najszybciej rozwijającej się sieci logistycznej w Polsce, która łączy własne rozwiązania One by Allegro z infrastrukturą partnerów: DHL eCommerce Polska, DPD Polska i ORLEN Paczki. To unikalny model współpracy, w którym inwestycje w One by Allegro wzmacniają całą sieć i pozwalają obsługiwać jeszcze większe wolumeny przesyłek.

14 – EUROLOGISTICS

Rozszerzenie działalności w Pile jest odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie na personalizowane i zrównoważone rozwiązania oświetleniowe. Fabryka, która od lat jest gwarantem najwyższej jakości produktów i niezawodnego łańcucha dostaw, teraz wzbogaci swoje portfolio o innowacyjną, addytywną produkcję opraw oświetleniowych w technologii druku 3D. – Decyzja o ulokowaniu tej innowacyjnej produkcji w Pile umacnia pozycję Polski na mapie zaawansowanych technologii w naszej globalnej strukturze. To potwierdzenie strategicznego zaufania Signify do lokalnego zespołu, którego wysokie kompetencje i dotychczasowa wiarygodność są fundamentem naszego sukcesu. Skalowalne wykorzystanie druku 3D to nie tylko inwestycja w przyszłość fabryki i regionu, ale również duże wydarzenie wspierające modernizację krajowego sektora produkcyjnego – podsumowuje Tomasz Książek, prezes zarządu Signify Poland.

– Przemysłowy druk 3D stał się opłacalny dzięki zmianom w technologii i logistyce. Nasze drukarki przemysłowe są dziś nie tylko znacznie szybsze, ale pozwalają też na ogromną elastyczność – możemy wydrukować dokładnie tyle sztuk, ile potrzebuje klient. Ta technologia zmienia zasady gry: skraca czas wprowadzania produktu na rynek, pozwala na utrzymywanie niższych stanów magazynowych i redukuje nasz ślad węglowy nawet o 70% dzięki ograniczeniu logistyki. Wprowadzając druk 3D do kolejnych fabryk, oferujemy klientom indywidualne rozwiązania na skalę globalną, produkowane lokalnie – dodaje Bart Maeyens, dyrektor druku 3D w Signify.

Wdrożenie nowych linii produkcyjnych w Pile odbędzie się etapami. Pierwsze produkty zaczną powstawać już w grudniu tego roku. Następnie, w lutym 2026, dołączy kolejne 8-12 rodzin produktów. Osiągnięcie pełnej zdolności produkcyjnej jest planowane na połowę 2026 roku.

Inteligentne zarządzanie flotą.

Podejmuj lepsze decyzje.

Telematyka Zgodność z przepisami Przepływy pracy kierowców Wydajność i bezpieczeństwo

Mądrzejsze, bezpieczniejsze i bardziej wydajne zarządzanie flotą Platform Science ułatwia zarządzanie transportem dzięki analizom w czasie rzeczywistym, automatyzacji i optymalizacji opartym na sztucznej inteligencji, co pozwala zwiększyć bezpieczeństwo floty, wydajność i oszczędności.

Telematyka Zgodność z przepisami Przepływy pracy kierowców Wydajność i bezpieczeństwo

• • • •

Platform Science zapewnia firmom transportowym i logistycznym innowacyjną platformę do łatwego zarządzania flotą, kierowcami i aplikacjami mobilnymi. Nasza technologia pomaga przedsiębiorstwom usprawnić operacje, poprawić bezpieczeństwo i zgodność z przepisami oraz zwiększyć widoczność i produktywność - jednocześnie wspierając bardziej ekologiczne i zrównoważone praktyki.

Dzięki szerokiemu ekosystemowi rozwiązań i partnerów, Platform Science umożliwia przekształcanie danych w czasie rzeczywistym w przydatne informacje w celu podejmowania mądrzejszych i szybszych decyzji w szybko rozwijającej się branży.

platformscience.eu

NEWS

POCZTA POLSKA I ORLEN POŁĄCZĄ KURIERSKIE BIZNESY Poczta Polska i ORLEN podpisały porozumienie wyznaczające ramy strategicznej współpracy w sektorze usług kurierskich. To szansa na wykorzystanie synergii pomiędzy spółkami i stworzenie na bazie ORLEN Paczki podmiotu, który będzie miał ponad 30 tys. punktów odbioru przesyłek. Połączenie firm i ich logistyki istotnie obniży koszty funkcjonowania biznesu i przyniesie korzyści klientom.

– Projekt z Pocztą Polską to naturalny krok w kierunku budowy silnego, krajowego operatora logistycznego. Poprzez rozwój organiczny stworzyliśmy podmiot, który już teraz zapewnia klientom nowoczesne, szeroko dostępne rozwiązania. Wspólnie z Pocztą Polską możliwe będzie skokowe zwiększenie skali działania. Docelowo będzie to ponad 30 tys. punktów odbioru, budując mocną przewagę konkurencyjną. Zgodnie z podpisanym porozumieniem, jeżeli uzgodnione zostaną ostateczne warunki umowy, Poczta Polska będzie mogła nabyć nasze udziały. Środki pozyskane z takiej transakcji zostaną przeznaczone na dalszy rozwój podstawowej działalności Koncernu – mówi Ireneusz Fąfara, Prezes ORLEN. – Podpisane porozumienie jest najważniejszym punktem naszego Planu Transformacji i początkiem konsolidacji polskiego e-commerce. Razem z ORLEN zbudujemy dużego, krajowego gracza kurierskiego. Dzisiejsze porozumienie dla Poczty Polskiej oznacza początek realizacji kluczowego elementu przyjętej przez nas strategii. To zupełnie normalne, że dwie spółki z udziałami Skarbu Państwa współpracują. W praktyce oznacza to większą skalę, lepszą dostępność i realne korzyści zarówno dla klientów, jak i dla polskiej gospodarki – powiedział Sebastian Mikosz, Prezes Poczty Polskiej.

ORLEN Paczka to dziś ponad 14 000 punktów odbioru paczek, w tym ok. 7000 automatów paczkowych. Poczta Polska natomiast to ponad 20 000 punktów odbioru paczek obejmujących: placówki pocztowe, automaty paczkowe, sklepy Żabka oraz punkty należące do Grupy Eurocash (ABC, Lewiatan, Delikatesy Centrum, Groszek, Duży Ben i inne).

16 – EUROLOGISTICS

VOLKSWAGEN INWESTUJE W ROZBUDOWĘ FABRYKI WE WRZEŚNI Zakład Volkswagen Poznań we Wrześni, który w przyszłym roku będzie obchodził jubileusz dziesięciolecia, czeka ważna rozbudowa. W ramach planowanej dalszej elektryfikacji palety produktów Volkswagen Samochody Dostawcze powstaną dwie nowe hale produkcyjne, w których będzie produkowana kolejna generacja w pełni elektrycznego modelu Crafter.

– Fabryka we Wrześni jest jednym z najnowocześniejszych zakładów w koncernie Volkswagen i jedyną lokalizacją, w której produkujemy model Crafter i MAN TGE. Dlatego rozszerzenie produkcji o kolejną generację naszego w pełni elektrycznego modelu Crafter jest kolejnym logicznym krokiem w elektryfikacji naszej oferty. Ta nowa generacja pojazdów elektrycznych jeszcze bardziej wzmocni naszą pozycję w segmencie samochodów dostawczych – wyjaśnia Stefan Mecha, Prezes Zarządu marki Volkswagen Samochody Dostawcze Zakład we Wrześni należy do Volkswagen Poznań, który już od ponad 30 lat produkuje samochody dostawcze w Wielkopolsce. Należąca do spółki fabryka we Wrześni powstała w 2016 roku i jest jedną z najnowocześniejszych w Europie.

Volkswagen Poznań jako jedyny na świecie odpowiada za budowę modelu Caddy, Crafter oraz siostrzanego modelu MAN TGE. Obecnie spółka dysponuje już wszystkimi pozwoleniami niezbędnymi do rozpoczęcia inwestycji. Początek zaawansowanych prac budowlanych planowany jest na pierwszy kwartał przyszłego roku, a zakończenie ma nastąpić w roku 2027.

– Decyzja o rozbudowie zakładu we Wrześni ma strategiczne znaczenie dla całej spółki. To także kluczowy krok w kierunku elektromobilności w Volkswagen Poznań – mówi Stefanie Hegels Prezeska Volkswagen Poznan i kontynuuje – W ramach inwestycji powstanie nowoczesna hala budowy karoserii oraz magazyn baterii, dostosowane do wymogów produkcji nowej generacji elektrycznego Craftera. W ten sposób wzmacniamy naszą pozycję jako producenta nowoczesnych samochodów dostawczych oraz zwiększamy bezpieczeństwo zatrudnienia w przyszłości.

EUROLOGISTICS – 17

NEWS

NOWE POŁĄCZENIE INTERMODALNE W OFERCIE FM LOGISTIC

FABRYKA MARS W JANASZÓWKU ŚWIĘTUJE 30 LAT DZIAŁALNOŚCI

FM Logistic wprowadza do oferty nowe połączenie intermodalne na trasie Krzewie–Dourges.

Korytarz łączy transport kolejowy z drogowym, umożliwiając regularne dostawy do północnej Francji i regionu paryskiego.

Fabryka wyrobów czekoladowych w Janaszówku od trzech dekad nieprzerwanie wytwarza uwielbiane przez konsumentów produkty kultowych marek z portfolio Mars. Niewiele osób wie, że produkowane tu batony Snickers, Twix, czy czekoladowe i orzechowe M&M’s spod Sochaczewa trafiają na sklepowe półki nie tylko w Polsce czy Centralnej Europie. Ich smakiem mogą się cieszyć konsumenci z ponad 50 krajów na świecie.

Transport intermodalny staje się coraz ważniejszym elementem europejskiej logistyki. Wynika to z kilku czynników - ograniczonej dostępności kierowców w transporcie drogowym, konieczności odciążenia infrastruktury drogowej oraz rosnących wymogów regulacyjnych związanych ze zrównoważonym rozwojem.

Na podstawie wyliczeń FM Logistic, w przypadku trasy Krzewie - Dourges każdy kurs pozwala ograniczyć emisję CO₂ średnio o 1,8 tony, co przekłada się na redukcję o około 68% względem przewozu wyłącznie drogą.

- Transport intermodalny to nasza odpowiedź na dwa kluczowe wyzwania branży - potrzebę redukcji śladu węglowego i rosnące trudności ze znalezieniem kierowców oraz dostępnością aut.

Dzięki połączeniu kolei i transportu drogowego nie tylko znacząco ograniczamy emisję CO2, ale także zapewniamy ciągłość dostaw w obliczu ograniczonej pojemności na rynku. Co więcej, wyjazdy z Polski w piątki umożliwiają nam dostawy do Francji na początku tygodnia, co jest rozwiązaniem trudnym do osiągnięcia w transporcie drogowym, a często oczekiwanym przez naszych klientów – podkreśla Łukasz Łasa, menedżer ds. transportu intermodalnego w FM Logistic.

Nowe połączenie stanowi element szerszej strategii rozwoju usług intermodalnych FM Logistic. Operator realizuje już przewozy pomiędzy Polską a Niemcami, Holandią, Hiszpanią, Portugalią czy Wielką Brytanią, a także obsługuje transporty w ramach Nowego Jedwabnego Szlaku. Dzięki temu klienci mają dostęp do zróżnicowanych tras i elastycznych rozwiązań, dopasowanych do charakteru ładunków i kierunków dostaw. W ubiegłym roku operator uruchomił także codzienne połączenia między Valenton a Avignon ‒ pomiędzy magazynami położonymi na północy i południu Francji.

18 – EUROLOGISTICS

Zakład w Janaszówku to dziś symbol dynamicznego rozwoju, lokalnych inwestycji i technologicznej nowoczesności. W ciągu najbliższych lat planowane jest uruchomienie kolejnych linii produkcyjnych, które pozwolą znacząco zwiększyć wolumen produkcyjny fabryki.

Z okazji jubileuszu zakład odwiedził Michael J. Mars, członek Zarządu Mars. Założona w 1911 roku w kuchni Franka C. Marsa firma, to dziś globalna marka obecna na 80 rynkach, zatrudniająca blisko 150 tys. Współpracowników, która nieprzerwanie pozostaje firmą rodzinną.

Polska historia słodkich przekąsek z portfolio Mars rozpoczęła się w czerwcu 1994 roku, gdy w Janaszówku pod Sochaczewem położono kamień węgielny pod pierwszą w Europie Środkowej fabrykę słodyczy Mars. Już w styczniu 1995 roku z fabryki wyjechała pierwsza paleta owocowych cukierków Skittles®, sprowadzanych z Anglii i pakowanych w Janaszówku. Był to drugi zakład Mars w Polsce, po uruchomionej wcześniej fabryce karmy dla zwierząt w Sochaczewie. Obecnie fabryka w Janaszówku jest jednym z pięciu zakładów firmy w kraju i trzecią co do wielkości fabryką czekolady Mars w Europie.

- To dla mnie ogromny zaszczyt być tu dziś, żeby docenić osiągnięcia 30 lat zaangażowania naszych Współpracowników w wytwarzanie wysokiej jakości produktów, które cieszą konsumentów w Polsce i na świecie. Fabryka w Janaszówku to nie tylko jeden z filarów doskonałości łańcucha dostaw Mars w Europie, ale też wspaniała historia wzajemnych korzyści i płynących z długoterminowego partnerstwa z Polską i lokalną społecznością. Z całego serca życzę zespołowi kolejnych 30 lat sukcesów i rozwoju – mówi Michael J. Mars.

EUROLOGISTICS – 19

GOSPODARKA

NIEPEWNOŚĆ MNIEJ NIEPOKOI LIDERÓW Geopolityka i wynikająca z niej skomplikowana sytuacja gospodarcza powodują, że ankietowani przez EY-Parthenon prezesi firm zmieniają modele operacyjne wzmacniając lokalne i regionalne kompetencje, dzięki czemu są w stanie szybciej dostosowywać się do zmienności na rynkach i w przepisach.

Równocześnie, jak pokazują ostatnie edycje badanń CEO Outlook, wśród szefów przedsiębiorstw zaczyna być dostrzegalny coraz większy spokój. Indeks zaufania CEO wynosi obecnie 83 punkty. Zwiększył się nie tylko w porównaniu z majem (76,5), ale także rok do roku (we wrześniu 2024 roku wynosił 70,5).

– Z każdym kwartałem rośnie grono prezesów, którzy lepiej postrzegają globalne, regionalne i sektorowe perspektywy. Ten wzrost optymizmu to efekt z jednej strony większej pewności co do własnych zysków i rentowności, a z drugiej coraz lepsza zdolność przedsiębiorstw do adaptacji w stawianiu czoła biznesowym wyzwaniom.

20 – EUROLOGISTICS

Nie bez znaczenia jest także odporność rynków finansowych i stały dostęp do kapitału – uważa Paweł Bukowiński, Partner Zarządzający EY-Parthenon Polska.

Okazuje się, że CEO przyzwyczaili się do powszechnej niepewności geopolitycznej i gospodarczej. Ostatnie lata sprawiły, że przestała być czymś nowym, a spory handlowe i zmiany polityczne traktowane są już jako stała część globalnego krajobrazu. Główne różnice widoczne są w postrzeganiu przyszłości. Chociaż prawie 1/4 (24%) uważa, że obecny stan wysokiej niepewności utrzyma się dłużej niż 3 lata, to aż 43% jest zdania, że poprawa nastąpi w ciągu nadchodzącego roku.

GOSPODARKA

Proces transformacji Istotnym elementem rozwoju przedsiębiorstw jest umiejętność funkcjonowania w świecie określonym jako NAVI (ang. nonlinear, accelerated, volatile and interconnected forces). Jest to środowisko biznesowe charakteryzujące się nieliniowymi, przyspieszonymi, niestabilnymi i wzajemnie powiązanymi siłami. Tym samym zmiany nie przebiegają według znanych i w miarę przewidywalnych schematów, a w dodatku dzieją się z niespotykaną dotąd prędkością. To wymaga zupełnie nowych sposobów działania, myślenia i przywództwa.

W poprzednich edycjach badania CEO widzieli główne zagrożenia rozwoju w zakłóceniach technologicznych, integracji sztucznej inteligencji, zarządzaniu talentami oraz innowacjach. Obecnie mają poczucie większej kontroli nad tymi obszarami i kontynuują procesy transformacyjne.

Ponad połowa (globalnie 52%, w Europie 55%) prezesów zwiększa inwestycje, by przyspieszyć zmianę oferowanych produktów i usług. W ten sposób dostosowują się do oczekiwań rynków i konsumentów. Jednocześnie 39% CEO planuje utrzymać dotychczasowy poziom inwestycji, a tylko 2% chce w ciągu najbliższych 12 miesięcy je zmniejszyć. Głównym celem takich działań jest poprawa wyników finansowych (globalnie wskazało go 41% respondentów, w Europie 49%). Drugą najczęściej wybieraną opcją było tworzenie długoterminowej wartości, zamiast koncentrowania się na krótkoterminowych wynikach.

Z każdym kwartałem rośnie grono prezesów, którzy lepiej postrzegają globalne, regionalne i sektorowe perspektywy. Ten wzrost optymizmu to efekt z jednej strony większej pewności co do własnych zysków, a z drugiej coraz lepsza zdolność przedsiębiorstw do adaptacji.

Nowe łańcuchy dostaw Zawirowania geopolityczne lub niepewność związana z cłami spowodowały, że firmy coraz częściej chcą się uniezależnić od zakłóconych, globalnych łańcuchów dostaw i przenoszą przynajmniej niektóre elementy produkcji i zaopatrzenia do swoich krajów albo do regionów. W ten sposób mogą efektywniej dostosować produkty i usługi do warunków rynkowych – w tym zakresie prawnym i podatkowym – zapewniając sobie silniejszą przewagę konkurencyjną.

Dlatego już 48% europejskich prezesów przeniosło przynajmniej część produkcji (32% lokalnie, a 16% regionalnie). Na całym świecie aż 38% wybrało swój kraj,

a 21% region. Zdecydowana większość jest jednak dopiero w trakcie przenosin (72% w Europie i 71% globalnie), tym samym ten trend będzie kontynuowany.

– Należy pamiętać, że nearshoring nie stanowi uniwersalnego rozwiązania dla wyzwań przedsiębiorstw.

Rosnące grono firm widzi w tym działaniu znaczący potencjał podnoszący ich odporność operacyjną. Lokalizacja Polski w centrum Europy oraz na szlaku pomiędzy Północą a Południem kontynentu może przynieść naszemu krajowi szereg korzyści. Niemniej niektóre firmy uznają pełne przeniesienie działalności do swojego kraju za niepraktyczne, zbyt kosztowne lub niepotrzebne. Dlatego decydują się na hybrydowe podejście równoważąc globalną skalę z regionalną elastycznością – dodaje Paweł Bukowiński.

Zarówno europejscy, jak i światowi prezesi najchętniej przenoszą bliżej przede wszystkim technologie i dane (42% w zakresie lokalnym i 41% regionalnym), badania i rozwój (39% lokalnie, 41% regionalnie), a także skracają łańcuchy dostaw (46% lokalnie i 37% regionalnie).

Fuzje i przejęcia Zdaniem ekspertów EY-Parthenon transakcje fuzji i przejęć będą się dynamicznie rozwijać. Rośnie nie tylko ich liczba, ale przede wszystkim wartość – w sierpniu 2025 było to globalnie ponad 331,6 mld USD w porównaniu z prawie 280 mld USD rok wcześniej.

Najaktywniejszymi sektorami były technologie, usługi finansowe i nauki przyrodnicze. Celem przejęć będzie w ciągu najbliższych 12 miesięcy przede wszystkim technologia oraz własność intelektualna (41% wskazań), wejście na nowe rynki (35%), ekspansja oraz poprawa wydajności (34%).

– W ostatnich miesiącach obszar fuzji i przejęć pozostawał w cieniu, gdyż uwaga biznesu skupiała się na zawirowaniach geopolitycznych i gospodarczych, takich jak np. cła.

Właściciele i prezesi polskich spółek są otwarci na M&A, ale potrzebują do tego większej przewidywalności rynków. Nie mniej, jednak, należy się spodziewać większego wolumenu transakcji w najbliższym czasie chociażby z uwagi na dojrzałe już portfele funduszy private equity oraz narastający problem braku sukcesji w przypadku wielu przedsiębiorstw – uważa Michał Płotnicki, Partner, Lider Zespołu Fuzji i Przejęć w EY-Parthenon Polska.

Europa odzyskuje równowagę?

Sierpniowa umowa handlowa UE–USA przyniosła rynkom pewną ulgę, jednak nie wpłynęła znacząco na szacunki jak cła wpłyną na gospodarkę. Choć udało się uniknąć wojny celnej, europejskie ożywienie gospodarcze pozostaje płytkie i nierównomierne. Według najnowszego EY European Economic Outlook, wzrost PKB w strefie euro w 2025 r. wyniesie 1,3%, a w 2026 r. spowolni do 1,1%. Polska wyróżnia się na tym tle – nasz kraj utrzymuje stabilne tempo wzrostu na poziomie 3,3% w 2025 r. i 3,4% w 2026 r., mimo rosnących napięć politycznych i fiskalnych.

EUROLOGISTICS – 21

GOSPODARKA

Już 48% europejskich prezesów przeniosło przynajmniej część produkcji (32% lokalnie, a 16% regionalnie). Na całym świecie aż 38% wybrało swój kraj, a 21% region.

W pierwszej połowie 2025 r. gospodarka europejska była pod silnym wpływem polityki celnej USA. Najpierw wzrost PKB przyspieszył, bo amerykańskie firmy zwiększyły import przed wprowadzeniem ceł, po czym spowolnił, gdy popyt z USA osłabł. Z wyjątkiem Irlandii, wzrost pozostał jednak dość niski, zbliżony do odnotowanego w 2024 roku. W warunkach podwyższonych ceł, oczekiwania na drugie półrocze pozostają ostrożne.

Prognozowany wzrost w 2025 roku pozostaje silnie zróżnicowany: Irlandia (+11,8%) i Hiszpania (+2,8%) notują dobre wyniki, podczas gdy Niemcy (0,2%) i Włochy (0,5%) balansują na granicy stagnacji.

Na tym tle Polska utrzymuje stabilne tempo wzrostu.

Zespół Analiz Ekonomicznych EY przewiduje, że w 2025 r. wzrost wyniesie 3,3%. W kolejnych latach będzie to odpowiednio 3,4% (2026) i 2,5% (2027). Obecną sytuację napędzają wydatki konsumpcyjne (+3,0–3,4% r/r), wspierane wzrostem realnych płac i poprawą nastrojów konsumenckich. Wyzwaniem pozostaje rosnący deficyt, który w latach 2025-2026 osiągnie roczny poziom 6,5-7,0%. W efekcie do 2028 r. dług publiczny może przekroczyć poziom 70% PKB. – Polska rozwija się w oparciu o popyt wewnętrzny.

Silna konsumpcja prywatna i wydatki publiczne kompensują słabość inwestycji prywatnych. Te powoli się odbudowują po spadku z końca 2024 roku. Wsparciem są fundusze z Krajowego Planu Odbudowy oraz wydat-

22 – EUROLOGISTICS

ki obronne. Kluczowym wyzwaniem na zbliżające się lata pozostanie zaś sytuacja finansów publicznych – komentuje Marek Rozkrut, Partner EY, Lider Zespołu Analiz Ekonomicznych oraz Główny Ekonomista EY na Europę i Azję Środkową.

Inflacja pod kontrolą W strefie euro inflacja ustabilizowała się na poziomie 2,0–2,1%, a inflacja bazowa na 2,3-2,4%, napędzana głównie przez ceny usług. Zespół Analiz Ekonomicznych EY prognozuje, że inflacja spadnie do 1,8% w 2026 r., a następnie lekko odbije w 2027 r. w wyniku rozszerzenia systemu ETS W Polsce presja cenowa wyraźnie osłabła. Inflacja bazowa spadła do 3,3% w III kwartale 2025 r., a inflacja ogółem za cały rok wyniesie według prognoz 3,9%, aby następnie spaść do poziomu 2,3% w 2026 r., co oznacza powrót do celu NBP. Główne czynniki antyinflacyjne to silny złoty, niższe ceny energii oraz spowolnienie dynamiki płac.

Na tle regionu Polska wyróżnia się pozytywnie. W Rumunii inflacja przekracza 8%, a w Czechach i na Węgrzech utrzymuje się powyżej 4%.

Łagodzenie polityki pieniężnej nabiera tempa

Polityka pieniężna nadal jest zróżnicowana pomiędzy bankami centralnymi, choć kierunek zmian stóp procentowych pozostaje niezmienny – w dół. Europejski Bank Centralny obniżył stopę depozytową do 2,0% i zespół Analiz Ekonomicznych EY prognozuje utrzymanie jej na tym poziomie w najbliższych latach, choć dalsze obniżki są możliwe, jeśli wzrost PKB lub inflacja będą niższe od oczekiwań. Fed wznowił cykl obniżek, obecnie stopy wynoszą 4,00–4,25%, a NBP zredukował stopy do 4,5%, z prognozą dalszych obniżek.

GOSPODARKA

EUROLOGISTICS – 23

GOSPODARKA

– Oczekujemy, że Rada Polityki Pieniężnej obniży stopy do 4,0% na początku 2026 r., a następnie wstrzyma cykl, czekając na rozwój sytuacji inflacyjnej. Kolejne redukcje łącznie o 50 pb mogą nastąpić dopiero w 2027 r., gdy wzrost popytu zacznie słabnąć – deklaruje Maciej Stefański, starszy ekonomista w Zespole Analiz Ekonomicznych EY.

Polska rozwija się w oparciu o popyt wewnętrzny. Silna konsumpcja prywatna i wydatki publiczne kompensują słabość inwestycji prywatnych.

Porozumienie handlowe: mniej ryzyka, ale niewiele zysków

Ryzyka geopolityczne i strukturalne rosną

Zawarta w sierpniu 2025 r. umowa handlowa między UE a USA ograniczyła skalę napięć, które od początku roku wpływały na globalny handel. Strony ustaliły limit ceł na poziomie 15% dla większości towarów, unikając eskalacji do 30–50% stawek. Utrzymano jednak 50-procentowe taryfy na stal i aluminium, co wciąż obciąża przemysł ciężki. Niektóre produkty, w tym samoloty, leki generyczne i niektóre surowce naturalne, zostały zwolnione z opłat.

– Porozumienie ogranicza niepewność na rynkach europejskich, ale nie zmienia zasadniczo naszych oczekiwań dotyczących wpływu ceł na gospodarkę. Nadal przewidujemy, że cła obniżą wzrost PKB w UE o około 0,5 pkt proc. w 2026 r. w stosunku do scenariusza bez ceł – mówi Maciej Zdrolik, starszy ekonomista w Zespole Analiz Ekonomicznych EY. Polska, mimo że nie jest w znaczącej skali narażona na amerykańskie cła, odczuwa skutki pośrednie – zwłaszcza poprzez niemiecki przemysł motoryzacyjny i maszynowy, w których jest ważnym poddostawcą. Zespół Analiz Ekonomicznych EY szacuje, że wzrost PKB w Polsce będzie w 2026 r. o 0,3 pkt proc. niższy niż byłby w scenariuszu bez podwyższonych ceł.

24 – EUROLOGISTICS

Pomimo złagodzenia napięć handlowych, ryzyka strukturalne w Europie pozostają znaczące. EY prognozuje wzrost PKB w strefie euro w 2025 r. o 1,3%, a w 2026 r. niewielkie spowolnienie do 1,1%. Poprawy należy spodziewać się w kolejnych latach – w 2027 r. prognozowany wzrost wynosi 1,6%, a w 2028 r. – 1,8%. Przyspieszeniu sprzyjać będzie ekspansja fiskalna w Niemczech oraz częściowe wygasanie negatywnych efektów polityki celnej USA. Wysokie koszty energii, aprecjacja euro, nasilająca się konkurencja ze strony Chin i niski wzrost produktywności mogą jednak prowadzić do dalszej utraty konkurencyjności europejskiego przemysłu. W takim scenariuszu wzrost PKB może być niższy od oczekiwań, zwłaszcza jeśli nie przyspieszą inwestycje w technologie, cyfryzację i transformację energetyczną.

– Europa weszła w fazę stabilności bez znaczącego przyspieszenia. Ryzyka krótkoterminowe zmalały, ale wzrost pozostaje ograniczony. Polityka pieniężna jest łagodna, inflacja pod kontrolą, a rynki pracy – stabilne.

Choć oczekujemy, że wzrost od przyszłego roku stopniowo przyspieszy, m.in. za sprawą ekspansji fiskalnej w Niemczech, bilans ryzyka dla wzrostu jest negatywny – podsumowuje Marek Rozkrut.

Oprac. WZ

GOSPODARKA

EUROLOGISTICS – 25

GOSPODARKA

FIRMY OCZEKUJĄ REALNYCH KORZYŚCI Z RAPORTOWANIA Aż 76% przedsiębiorstw pozostaje na wczesnym lub średnim etapie dojrzałości w zakresie raportowania ESG – wynika z trzeciej edycji raportu KPMG „ESG Assurance Maturity Index”.

Europejskie firmy osiągnęły średni wynik 48,87 na 100 punktów w indeksie dojrzałości, a najlepsze rezultaty notują spółki z sektora energii i surowców naturalnych. Jednym z kluczowych trendów jest rosnące wykorzystanie nowoczesnych technologii – w 2025 roku aż 83% organizacji opiera procesy raportowania na chmurze obliczeniowej, a ponad połowa wdrożyła platformy i dashboardy ESG.

Pomimo tego, przedsiębiorstwa dostrzegają coraz większe korzyści biznesowe płynące z zapewnienia rzetelności danych niefinansowych. Firmy raportujące zgodnie z wymogami CSRD (dla lat obrotowych rozpo-

26 – EUROLOGISTICS

czynających się od 1 stycznia 2024 roku – tzw. „organizacje pierwszej fali”) częściej niż pozostałe wskazują na wzrost udziału w rynku, poprawę rentowności i budowę silniejszej reputacji.

GOSPODARKA

Zmiany w porównaniu z poprzednimi edycjami raportu

Spadek ogólnego poziomu gotowości. W obliczu napięć geopolitycznych i zmieniającej się agendy regulacyjnej tegoroczny wynik ogólnej gotowości respondentów nieznacznie spadł – z 47,7 do 46,9 punktów.

Wyrównanie w wyścigu sektorowym. Podczas gdy w ubiegłym roku wyraźnie na prowadzenie wysunęły się usługi finansowe, w bieżącej edycji wystąpiły jedynie niewielkie różnice pomiędzy najlepiej przygotowanymi do raportowania sektorami. Najwyższe wyniki odnotowały tym razem firmy z sektora energii i surowców naturalnych, lecz różnice w stosunku do telekomunikacji, technologii, usług finansowych, produkcji oraz dóbr konsumpcyjnych i handlu detalicznego są niewielkie.

Rosnąca waga wyzwań regulacyjnych i raportowych.

Waga wszystkich analizowanych wyzwań wzrosła. Złożoność wymogów raportowych oraz niejasny obraz regulacyjny to obecnie dwie najczęstsze bariery, istotne dla około połowy respondentów. Są one dostrzegane zwłaszcza przez liderów transformacji – wskazało na nie 59% liderów wobec 45% firm znajdujących się na wcześniejszych etapach dojrzałości.

Większa liczba śledzonych wskaźników ESG. Eksperci KPMG poprosili respondentów o wskazanie praktyk w zakresie 21 najczęściej raportowanych wskaźników ESG. Średnia liczba monitorowanych przez firmy wskaźników ESG wzrosła z 7,6 w 2023 roku do 9,7 obecnie. Największe przyrosty odnotowano w obszarze wskaźników wartości społecznej (ponad trzykrotny wzrost).

Bardziej rygorystyczne wymagania wobec dostawców.

Odsetek firm, które wymagają od swoich dostawców udostępniania określonych danych ESG oraz stosują zapisy kontraktowe w tym zakresie, jest obecnie ponad dwukrotnie większy niż dwa lata temu.

- Coraz większego znaczenia nabiera zintegrowane raportowanie, w którym korzystne okazuje się powierzenie zarówno audytu finansowego, jak i atestacji ESG jednemu dostawcy. Zapewnia to spójność procesów, ogranicza wykonywanie dwukrotnie tej samej pracy i ułatwia identyfikację powiązań między danymi finansowymi a niefinansowymi. Taka praktyka odpowiada rosnącym oczekiwaniom regulatorów i inwestorów mówi Marek Gajdziński, Partner, Szef Działu Audytu, KPMG w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej.

Implementacja dyrektywy CSRD • •

•

Odsetek firm, które ukończyły proces implementacji dyrektywy CSRD, w ciągu roku wzrósł z 18% do 21% Jedna trzecia firm deklaruje, że propozycje zawarte w pakiecie Omnibus nie wpłyną na ich plany dotyczące raportowania ESG, jednak spowodują odłożenie w czasie uzyskania formalnego zapewnienia rzetelności.

Natomiast jedna czwarta odkłada raportowanie na moment, gdy stanie się obowiązkowe.

Odpowiedzi pierwszej fali raportujących zgodnie ze standardami ESRS wskazują, że proces przygotowawczy jest bardzo czasochłonny, co podkreśla stopień złożoności spełnienia wymogów CSRD. Zmiany w otoczeniu regulacyjnym wprowadziły niepewność w zakresie przyszłych wymogów dotyczących zapewnienia w obszarze ESG. Jasne pozostaje jednak to, że zgodnie z pakietem propozycji Omnibus przyjętym przez UE, standardem pozostanie ograniczone zapewnienie.

Organizacje stoją jednak przed poważnymi wyzwaniami: uzyskaniem wiarygodnych danych od dostawców i partnerów, zapewnieniem dostępności i jakości danych oraz utrzymaniem spójności procesów raportowych.

Kluczową trudnością jest znaczący wzrost liczby i zakresu wskaźników wymaganych przez ESRS – z których wiele wcześniej nie było monitorowanych przez firmy – co istotnie zwiększa złożoność procesu raportowania.

Trudność sprawia dodatkowo wymóg przeprowadzenia podwójnej oceny istotności, który obliguje firmy do analizy zarówno istotności finansowej, jak i wpływu. Choć koncepcja ta nie jest całkowicie nowa, to zastąpiła dotychczasowe podejścia fakultatywne ujednoliconą i rygorystyczną metodologią, znacząco zwiększając nadzór sprawowany przez zarządy i komitety audytu.

Odsetek firm, które wymagają od swoich dostawców udostępniania określonych danych ESG oraz stosują zapisy kontraktowe w tym zakresie, jest obecnie ponad dwukrotnie większy niż dwa lata temu.

- Badanie pokazuje, że większość firm potrzebowała ponad roku, aby przygotować się do procesu raportowania zgodnego z wymogami ESRS i niezależnej atestacji sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju – dotyczy to szczególnie większych przedsiębiorstw o złożonych raportach. Wyniki te podkreślają uzasadnienie dla pakietu Omnibus opracowywanego przez Komisję Europejską, który ma uprościć i opóźnić obowiązki raportowe. Propozycje przewidują zawężenie zakresu CSRD do największych firm, a równoległe prace nad rewizją standardów ESRS mają doprecyzować zapisy standardów oraz znacząco ograniczyć liczbę ujawnień wymaganych w przyszłości, np. poprzez priorytetyzację ujawnień ilościowych względem opisowych oraz wyraźne rozróżnienie między ujawnieniami obowiązkowymi a dobrowolnymi. To przewidywane rozluźnienie wymagań nie oznacza jednak, że firmy mogą przestać doskonalić swoje procesy raportowania ESG – przeciwnie, to okazja dla firm, które chcą zostać liderami, na wyróżnienie się wśród tych spółek, które będą dążyć jedynie do spełnienia wymaganego minimum - mówi Jarosław Fąfara, Partner, ESG Assurance, Audyt, KPMG w Polsce.

EUROLOGISTICS – 27

GOSPODARKA

Regulacje i presja interesariuszy wymuszają zmiany

Ponad 99% badanych firm przyznało, że doświadcza presji ze strony interesariuszy, aby spełniać rosnące oczekiwania dotyczące ESG. Odsetek firm, które wymagają od swoich dostawców udostępniania określonych danych ESG oraz stosują zapisy kontraktowe w tym zakresie, jest obecnie ponad dwukrotnie większy niż dwa lata temu.

Inwestorzy w coraz większym stopniu opierają się na połączeniu sprawozdań finansowych i zrównoważonego rozwoju, aby ocenić wartość firmy. Naturalną konsekwencją jest fakt, że 80% z grupy respondentów, którzy uzyskali zapewnienie rzetelności ujawnień niefinansowych, zrobiło to za pośrednictwem firmy audytorskiej.

Zintegrowane raportowanie zyskuje na znaczeniu, a coraz więcej organizacji dostrzega korzyści wynikające z powierzenia zarówno audytu finansowego, jak i atestacji ESG jednemu dostawcy usług. Takie podejście sprzyja spójności procesów raportowych, minimalizuje powielanie prac oraz ułatwia identyfikację powiązań pomiędzy danymi finansowymi a niefinansowymi. W efekcie lepiej odpowiada ono na rosnące oczekiwania regulatorów, inwestorów i innych interesariuszy w zakresie przejrzystości i wiarygodności informacji raportowanych przez spółki – mówi Marek Gajdziński, Partner, Szef Działu Audytu w KPMG w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej.

Mimo niepewności związanej z pakietem Omnibus i harmonogramem wdrażania dyrektywy CSRD, blisko połowa organizacji kontynuuje przygotowania do niezależnego zapewnienia rzetelności raportów. Największym wyzwaniem pozostaje złożoność standardów i trudności w pozyskiwaniu wiarygodnych danych.

Badanie pokazuje, że większość firm potrzebowała ponad roku, aby przygotować się do procesu raportowania zgodnego z wymogami ESRS i niezależnej atestacji sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju – dotyczy to szczególnie większych przedsiębiorstw o złożonych raportach. Wyniki te podkreślają uzasadnienie dla pakietu Omnibus opracowywanego przez Komisję Europejską, który ma uprościć i opóźnić obowiązki raportowe. Propozycje przewidują zawężenie zakresu CSRD do największych firm, a równoległe prace nad rewizją standardów ESRS mają doprecyzować zapisy standardów oraz znacząco ograniczyć liczbę ujawnień wymaganych w przyszłości, np. poprzez priorytetyzację ujawnień ilościowych względem opisowych oraz wyraźne rozróżnienie między ujawnieniami obowiązkowymi a dobrowolnymi. To przewidywane rozluźnienie wymagań nie oznacza jednak, że firmy mogą przestać doskonalić swoje procesy raportowania ESG – przeciwnie, to okazja dla firm, które chcą zostać liderami, na wyróżnienie się wśród tych spółek, które będą dążyć jedynie do spełnienia wymaganego minimum – komentuje Jarosław Fąfara, Partner w Dziale Audytu, ESG Assurance, KPMG w Polsce.

28 – EUROLOGISTICS

Technologie wspierają transformację raportowania

Rosnąca złożoność procesów raportowych sprawia, że przedsiębiorstwa coraz częściej inwestują w technologie wspierające gromadzenie i analizę danych ESG. Największy przyrost w latach 2023-2025 odnotowano w przypadku platform ESG (+30 p.p.) oraz dashboardów ESG (+27 p.p.). Dynamicznie rozwija się również wykorzystanie chmury, jezior danych i sztucznej inteligencji – zarówno tradycyjnej, jak i generatywnej.

Zmiany w otoczeniu regulacyjnym wprowadziły niepewność w zakresie przyszłych wymogów dotyczących zapewnienia w obszarze ESG. Korzyści z raportowania i zapewnienia rzetelności danych ESG

Organizacje raportujące ESG – zarówno w ramach wymogów regulacyjnych, jak i dobrowolnie – oraz poddające te ujawnienia niezależnemu audytowi często osiągają wymierne korzyści. Co istotne, firmy raportujące zgodnie z ESRS przewidują jeszcze większe zwroty z tych działań w porównaniu z innymi organizacjami.

Liderzy raportowania spodziewają się około ośmiu odrębnych korzyści z zapewnienia jakości ujawnień, podczas gdy początkujący identyfikują ich średnio sześć.

Liderzy niemal dwukrotnie częściej wskazują redukcję ryzyk biznesowych jako kluczową przewagę, a także są znacznie bardziej optymistyczni w ocenie potencjalnych korzyści finansowych – takich jak wzrost wartości dla akcjonariuszy, poprawa rentowności czy lepsza optymalizacja inwestycji i aktywów. Różnice są także widocznie między firmami „pierwszej fali” CSRD a pozostałymi.

Firmy, których strategia zbudowana jest wokół zrównoważonego rozwoju, postrzegają nowe zasady bardziej jako szansę niż kolejny wymóg regulacyjny. Organizacje o wysokiej transparentności stają się bardziej wiarygodne, co wpływa pozytywnie na reputację, a w długofalowej perspektywie również na lojalność interesariuszy. Jak pokazuje raport, zapewnienie wysokiej jakości danych dotyczących wskaźników ESG badane firmy łączą nie tylko z poprawą ich reputacji, ale również z poszerzaniem bazy klienckiej, większym udziałem w rynku, poprawą zyskowności i innowacyjności przedsiębiorstwa.

Oprac. WZ

GOSPODARKA

EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

30 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

STABILIZACJA CEN I NOWE WYZWANIA W ciągu ostatnich lat europejski rynek energii przeżył bezprecedensowy wstrząs, po którym następuje stopniowa stabilizacja. Wojna w Ukrainie i ograniczenie dostaw rosyjskich surowców wywołały w 2022 r. historyczny kryzys energetyczny – ceny gazu i prądu poszybowały do rekordowych poziomów, zmuszając rządy do interwencji.

Dziś, w połowie 2025 r., sytuacja wraca do względnej równowagi - hurtowe ceny energii znacząco spadły, a Europa przyspiesza transformację ku odnawialnym źródłom. Jednak w miejsce kryzysu pojawiają się nowe wyzwania – konieczność inwestycji w infrastrukturę, stabilizacja rynku w dłuższej perspektywie oraz utrzymanie bezpieczeństwa dostaw w niespokojnym otoczeniu geopolitycznym.

Nowa rzeczywistość po kryzysie energetycznym

Odcięcie Europy od dużej części surowców z Rosji w 2022 roku wywołało szok podażowy, jakiego rynek nie doświadczał od dekad. Ceny gazu ziemnego na giełdzie holenderskiej TTF – kluczowym punkcie odniesienia dla Europy – wzrosły w sierpniu 2022 r. do niespotykanego poziomu 340 €/MWh. Dla porównania, przed kryzysem ceny gazu rzadko przekraczały wartość 20–30 €/MWh. W ślad za gazem drastycznie podrożała energia elektryczna, ponieważ w wielu krajach to właśnie gazowe elektrownie kształtują cenę prądu na rynku hurtowym. Polska, mimo że opiera swoją energetykę głównie na węglu, również odczuła skutki tego wyraźnego skoku – na Towarowej Giełdzie Energii (TGE) notowano ceny prądu rzędu kilkuset złotych za MWh, a momentami nawet powyżej 1000 zł/MWh w transakcjach spot.

– Rynek stanął w obliczu gwałtownej burzy – komentuje Jarosław Fabiański, prezes Direct4Energy. – Skokowy wzrost cen paliw kopalnych i niepewność dostaw wymusiły bezprecedensowe działania zarówno po stronie rządów, jak i firm. W efekcie wielu odbiorców przemysłowych ograniczyło zużycie, a dostawcy musieli zabezpieczać kontrakty w warunkach rekordowej zmienności cenowej – dodaje Fabiański.

Zużycie gazu w Europie gwałtownie spadło pod wpływem cen i apeli o oszczędzanie. W 2022 r. popyt na gaz w Unii Europejskiej obniżył się o około 13% (o 55 mld m³), co stanowiło największy roczny spadek w historii pomiarów. Szczególnie mocno ograniczyły konsumpcję gospodarstwa domowe (łagodna zima pozwoliła zmniejszyć ogrzewanie) oraz przemysł, gdzie wysokie ceny zmusiły część zakładów do ograniczenia produkcji. Również w Polsce zanotowano znaczące oszczędności – według szacunków krajowe zużycie gazu ziemnego

spadło w 2022 r. o około 16–17% względem roku poprzedniego. Popyt na energię elektryczną także nieco zmalał – np. zużycie prądu przez polskie gospodarstwa domowe w 2023 r. było o 1–2% niższe niż rok wcześniej, co pokazuje, że kryzys skłonił odbiorców do większej ostrożności w konsumpcji.

Odcięcie Europy od dużej części surowców z Rosji w 2022 roku wywołało szok podażowy, jakiego rynek nie doświadczał od dekad.

Ceny energii: od rekordów do stabilizacji Dzięki nadzwyczajnym działaniom i dostosowaniu rynku, w 2023 r. i 2024 r. sytuacja cenowa zaczęła się powoli stabilizować. Jeszcze na początku 2023 roku ceny gazu utrzymywały się powyżej 40 €/MWh – poziomu zbliżonego do notowań z pierwszej połowy 2021 r., ale dalekiego od szczytowych wartości z 2022 r. Stopniowo europejski rynek znalazł nowe źródła zaopatrzenia (LNG i inne kierunki importu), magazyny zostały wypełnione po brzegi, a konsumpcja pozostała poniżej poziomu wcześniejszych norm. Na początku sezonu zimowego 2024/25 magazyny gazu w UE były zapełnione w 95% (przekraczając wymagane minimum 90%), co znacząco zwiększyło bezpieczeństwo dostaw. W efekcie hurtowe ceny gazu powróciły do poziomów sprzed kryzysu – w 2024 r. przez większość czasu utrzymywały się w przedziale 25–50 €/MWh, zamiast kilkuset euro, jak miało to miejsce w szczytowym momencie. Podobnie ceny energii elektrycznej w hurcie wyraźnie spadły. Średnia cena prądu na europejskich giełdach w II kwartale 2024 r. wyniosła około 60 €/MWh, a zatem była niższa o 33% niż rok wcześniej.

– Po dwóch latach ciągłej huśtawki cen rynek wreszcie łapie oddech – ocenia Jarosław Fabiański. – Spadek hurtowych cen energii w 2024 roku był odczuwalny. Jednak musimy pamiętać, że stabilizacja nastąpiła na poziomach wciąż wyższych niż przed kryzysem. Za prąd i gaz nadal trzeba zapłacić więcej niż kilka lat temu, co dla wielu przedsiębiorstw oznacza utrzymującą się presję kosztową – podkreśla Fabiański. W rzeczywistości,

EUROLOGISTICS – 31

GOSPODARKA

choć spadki cen są znaczące, energia nie wróciła do niskiego poziomu sprzed 2021 r. W 2021 r. przeciętna cena hurtowa 1 MWh prądu w Polsce wynosiła ok. 384 zł, a gazu ok. 100 zł/MWh – obecne stawki są odczuwalnie wyższe. Oznacza to, że konkurencyjność europejskiej gospodarki nadal wymaga działań na rzecz obniżania kosztów energii w dłuższym terminie.

Gwałtowna transformacja przyniosła nowy problem: infrastruktura elektroenergetyczna nie zawsze nadąża za rozwojem źródeł wytwórczych.

Reakcja rynku i działania regulatorów W kryzysowej sytuacji władze krajowe i instytucje UE podjęły szereg interwencji, aby uchronić odbiorców i stabilizować rynek. Już latem 2022 r. Unia Europejska wdrożyła plan REPowerEU. U jego podstaw leżała chęć odejścia od rosyjskich paliw oraz wzmocnienia bezpieczeństwa energetycznego. W ciągu zaledwie dwóch lat od jego uruchomienia państwa UE zredukowały zużycie gazu o 18%, uniezależniając się w dużym stopniu od surowców z Rosji, a produkcja energii z wiatru i słońca po raz pierwszy przewyższyła generację z gazu.

Równolegle zwiększono import LNG z nowych kierunków – dostawy skroplonego gazu płyną masowo z USA, Kataru, Nigerii czy Australii, a przez gazociągi – z Norwegii, Algierii, Azerbejdżanu i innych. Inwestycje w infrastrukturę sprawiły, że obecnie każdy kraj UE może otrzymywać gaz przynajmniej z dwóch różnych źródeł.

Przykładowo, w październiku 2022 r. otwarto interkonektor gazowy Grecja–Bułgaria, poprawiający zaopatrzenie Bałkanów, a Polska uruchomiła gazociąg Baltic Pipe, umożliwiający import do 10 mld m³ gazu rocznie z Norwegii – co pokrywa niemal 2/3 krajowego zapotrzebowania. Te działania zapewniły alternatywne dostawy i wypełniły lukę po rosyjskim gazie, który przed wojną stanowił znaczną część importu (w przypadku Polski ok. 45% dostaw gazu ziemnego w 2021 r.).

Polski rząd podejmował stosowane działania na rynku krajowym. Wprowadzono m.in. zamrożenie cen energii elektrycznej dla gospodarstw domowych – w 2023 r. rachunki dla większości rodzin zostały utrzymane na poziomie z 2022 r. aż do określonego limitu zużycia (2000–3000 kWh rocznie, w zależności od statusu gospodarstwa). Podobnie postąpiono z cenami gazu dla odbiorców w gospodarstwach domowych i instytucjach – spółka PGNiG (obecnie w grupie Orlen) otrzymała mechanizm rekompensat, by cena gazu dla odbiorcy końcowego nie przekraczała urzędowego pułapu mimo drogiego importu. Tarcze osłonowe były sukcesywnie przedłużane - obecnie w życie wchodzą przepisy wydłużające zamrożenie cen prądu dla gospodarstw aż do końca 2025 roku. Jednocześnie państwo zwiększyło dopłaty

32 – EUROLOGISTICS

i dodatki osłonowe dla najbardziej wrażliwych grup (np. dodatek węglowy czy elektryczny) w sezonie grzewczym 2022/23, co ma złagodzić społeczne skutki kryzysu.

– Działania osłonowe były absolutnie konieczne.

W przeciwnym razie wielu rodzin i firm nie byłoby stać na energię – ocenia Jarosław Fabiański. – Jednak krótkoterminowe zamrażanie cen to tylko plaster. Kluczowe jest, aby wykorzystać czas stabilizacji na trwałe rozwiązania – inwestycje w nowe moce, poprawę efektywności i integrację rynku, żeby kolejny kryzys nie zastał nas nieprzygotowanych – wylicza prezes Direct4Energy.

Zielony zwrot i perspektywy dla konwencjonalnych źródeł

Kryzys paradoksalnie przyspieszył zieloną transformację. Wysokie ceny paliw kopalnych zwiększyły opłacalność odnawialnych źródeł energii, a dążenie do uniezależnienia od importu gazu i węgla dało impuls do rozwoju OZE w całej Europie. W rezultacie ponad połowa energii elektrycznej w UE pochodzi obecnie ze źródeł odnawialnych – wiosną 2024 r. udział OZE w wytwarzaniu prądu sięgnął rekordowych 52%. Produkcja z wiatru i słońca rośnie z roku na rok, dzięki czemu możliwe było ograniczenie wytwarzania energii z paliw kopalnych do historycznie niskiego poziomu. W II kwartale 2024 udział elektrowni na gaz i węgiel w unijnym miksie spadł do zaledwie 20%. Generacja gazowa była o 24% mniejsza niż rok wcześniej, a produkcja z węgla spadła o 26% – to efekt zarówno wzrostu mocy OZE, jak i powrotu do pracy elektrowni jądrowych (rozwiązanie problemów technicznych we Francji) oraz poprawy sytuacji hydroenergetyki po wcześniejszej suszy. Emisje CO₂ europejskiego sektora elektroenergetycznego maleją dzięki temu znacznie szybciej niż zakładano przed kryzysem.

W Polsce trend wzrostu OZE również nabrał rozpędu, choć tzw. mix energetyczny pozostaje wciąż zdominowany przez węgiel. Szczególnie imponujący jest rozwój fotowoltaiki - w ciągu ostatnich 5 lat moc zainstalowana paneli PV w Polsce zwiększyła się ponad dwudziestokrotnie. Na koniec 2024 r. polskie instalacje fotowoltaiczne osiągnęły łączną moc ok. 20,2 GW, co plasuje nasz kraj na 6. miejscu w UE pod względem zainstalowanej fotowoltaiki (wyprzedzamy m.in. Francję). Ponad połowę tej mocy stanowią mikroinstalacje prosumenckie na dachach domów i firm – widok paneli słonecznych na polskich osiedlach i gospodarstwach stał się codziennością i nikogo już dziś nie dziwi. Również energetyka wiatrowa odnotowuje znaczący progres, choć przez ostatnie lata rozwój lądowych farm wiatrowych spowalniały restrykcyjne regulacje (tzw. zasada 10H). Sytuacja zaczyna się zmieniać - w 2023 r. minimalną dopuszczalną odległość turbiny od zabudowań zmniejszono z 1500–2000 m do 700 m, a w czerwcu 2025 Sejm przegłosował kolejne złagodzenie do 500 m. To odblokuje wiele inwestycji wiatrowych, choć wprowadzono też dodatkowe wymogi (np. wyłączenia w pobliżu parków narodowych czy stref wojskowych). W perspektywie

GOSPODARKA

kilku lat Polska planuje również dynamiczny rozwój morskiej energetyki wiatrowej na Bałtyku – już w 2025 r. mają zostać rozdysponowane nowe pozwolenia dla farm offshore, a pierwsze turbiny na morzu mogą ruszyć około 2027–2028 roku.

Mimo tych wysiłków, energia konwencjonalna w Polsce nadal odgrywa dużą rolę. Elektrownie węglowe produkują ok. 70% krajowej energii elektrycznej (2022: ~72%, 2023: nieco mniej z uwagi na spadek zapotrzebowania), zapewniając stabilność dostaw. Jednak ich przyszłość jest stopniowo ograniczana przez politykę klimatyczną UE i rosnące koszty emisji. Polska zobowiązała się do stopniowego wycofywania węgla – oficjalnie kopalnie mają działać do 2049 r., ale coraz częściej mówi się o przyspieszeniu tego terminu. Elektrownie gazowe postrzegane były jako pomost w transformacji (emitują o połowę mniej CO₂ niż węglowe i mogą stabilizować system przy zmiennych OZE). W ostatnich latach oddano do użytku duże bloki gazowe (np. w Elektrowni Dolna Odra uruchomiono w 2023 r. dwie nowe jednostki ~1400 MW). Jednak szok cen gazu sprawił, że inwestorzy ostrożniej patrzą na projekty gazowe – ryzyko cenowe i niepewność co do przyszłych obciążeń emisyjnych (koszt uprawnień CO₂) każą poważnie analizować, na ile gaz ma być tylko technologią przejściową. Na horyzoncie jest też energia jądrowa – Polska planuje budowę pierwszej elektrowni atomowej (projekt z udziałem USA/Korei), ale realnie jej uruchomienie nastąpi nie prędko – zapewne dopiero w latach 2033–2035. Dlatego najbliższa dekada będzie oparta na trudnej równowadze: dynamicznym rozwoju OZE przy jednoczesnym utrzymaniu konwencjonalnych źródeł (w coraz mniejszym stopniu węglowych, a w większym gazowych) jako zabezpieczenia stabilności.

Wąskie gardła transformacji Gwałtowna transformacja przyniosła nowy problem: infrastruktura elektroenergetyczna nie zawsze nadąża za rozwojem źródeł wytwórczych. Sieci przesyłowe i dystrybucyjne w wielu krajach, w tym również w Polsce, zostały zaprojektowane według starych paradygmatów – scentralizowanej energetyki konwencjonalnej. Dziś, gdy setki tysięcy rozproszonych instalacji OZE wprowadzają energię do systemu, a przepływy prądu są coraz mniej przewidywalne, sieci okazują się wąskim gardłem.

W Polsce objawia się to m.in. rekordową skalą odmów przyłączenia nowych źródeł odnawialnych do sieci – operatorzy muszą odrzucać część wniosków inwestorów, gdyż lokalne sieci nie mają już zdolności przyłączeniowych. Co więcej, nawet istniejące farmy wiatrowe i fotowoltaiczne nie zawsze mogą wykorzystać pełnię mocy. W 2024 roku ok. 920 GWh zielonej energii nie zostało dopuszczone do sieci ze względu na wymuszone ograniczenia (tzw. redispatching), które zostały wprowadzone przez operatora w momentach nadpodaży mocy. Taka ilość odpowiada rocznemu

zużyciu prawie 400 tys. gospodarstw domowych – to energia, która została “zmarnowana” z braku możliwości jej przesłania do odbiorców. Zjawisko to nasila się również w 2025 roku, co sygnalizuje poważny problem do rozwiązania.

– Rozbudowa i modernizacja sieci to dziś paląca potrzeba – alarmuje Jarosław Fabiański z Direct4Energy. – Możemy stawiać rekordowe moce OZE, ale jeśli prąd nie popłynie do odbiorców z powodu ograniczeń sieciowych, to marnujemy energetyczny potencjał.

Konieczne są inwestycje zarówno w sieci przesyłowe najwyższych napięć, jak i w “ostatnią milę” dystrybucyjną – dodaje Fabiański. Operatorzy sieci w Polsce (PSE na poziomie krajowym oraz spółki dystrybucyjne regionalnie) już prowadzą programy inwestycyjne warte dziesiątki miliardów złotych, aby zwiększyć przepustowość i stworzyć inteligentną infrastrukturę zdolną do obsługi nowych źródeł. Jednym z rozwiązań są magazyny energii, które mogą buforować nadwyżki produkcji – rozwój dużych bateryjnych magazynów już trwa i co istotne - zachęcany jest przez systemy wsparcia takie jak NFOŚiGW. Również modernizacja sieci wiejskich (gdzie powstała większość prosumenckich instalacji PV) jest absolutnie konieczna, aby zapobiec przeciążeniom i wyłączaniu się falowników przy wysokiej generacji słonecznej.

Pozytywnym efektem ubocznym kryzysu jest też zwrócenie większej uwagi na efektywność energetyczną i zarządzanie popytem. Wiele firm wdrożyło programy oszczędności energii, inwestuje w odzysk ciepła odpadowego czy własne źródła OZE na potrzeby zakładu.

Technologie smart grid i dynamiczne zarządzanie zużyciem (np. przesuwanie pracy urządzeń na godziny tańszej energii) stają się coraz popularniejsze. To wszystko odciąża sieć i zmniejsza zapotrzebowanie w szczytach.

Niemniej, bez gruntownej rozbudowy infrastruktury sieciowej osiągnięcie celów transformacji będzie trudne – sieć jest fundamentem, na którym opiera się cała energetyka.

Zimowe wyzwania Europa przygotowuje się do nadchodzącej zimy 2025/2026, a eksperci ostrzegają, że może ona być wyjątkowo wymagająca dla sektora energetycznego.

Wstępne prognozy pogodowe zakładają chłodniejszą zimę niż w poprzednich latach, co zwiększa ryzyko niezbilansowania popytu i podaży energii elektrycznej. Już teraz analizy wskazują na pojawiające się ujemne ceny prądu – zjawisko, w którym ceny energii na rynku spadają poniżej zera.

Według najnowszego raportu Montel Analytics, w Europie utrzymują się one coraz częściej i mogą pozostać stałym elementem rynku podczas nadchodzącej zimy.

Co więcej, sytuację komplikuje niestabilny bilans gazu ziemnego: obecny poziom zapasów gazu w UE jest o około 10% niższy od zakładanych celów, co w razie surowej zimy może dodatkowo zdestabilizować rynek.

EUROLOGISTICS – 33

GOSPODARKA

Mimo zapewnień Komisji Europejskiej, że magazyny gazu osiągnęły 83% zapełnienia na początku października (poziom porównywalny z okresem sprzed kryzysu), mniejszy margines bezpieczeństwa oznacza, że państwa członkowskie będą musiały ze szczególną uwagą monitorować bilans energetyczny w nadchodzących miesiącach.

Przyczyny zjawiska ujemnych cen energii Gwałtowny rozwój odnawialnych źródeł energii – przede wszystkim farm wiatrowych i słonecznych – w ostatnich latach doprowadził do częstszych sytuacji, w których podaż prądu przewyższa zapotrzebowanie.

Ujemna cena energii oznacza, że producenci są gotowi dopłacić odbiorcom za pobór nadmiarowej energii elektrycznej. Najczęściej dochodzi do tego, gdy udział generacji z OZE został niedoszacowany, a tradycyjne elektrownie o niskiej elastyczności nie mogą szybko ograniczyć produkcji.

Innymi słowy – system nie jest w stanie zaabsorbować nadwyżek. W efekcie w okresach sprzyjającej pogody (np. podczas silnego wiatru lub intensywnego nasłonecznienia) powstaje nadpodaż energii, której nie da się w porę wykorzystać ani wyeksportować, co spycha ceny na giełdach energii poniżej zera.

Obserwacje z ostatnich kwartałów potwierdzają ten trend. Jak podaje Financial Times, w pierwszych ośmiu miesiącach 2024 roku ceny prądu w Europie były ujemne łącznie przez rekordowe 7841 godzin. W skrajnych przypadkach notowano ceny poniżej -20 euro za megawatogodzinę. Zjawisko to najczęściej występowało w weekendy oraz w godzinach niższego zapotrzebowania (np. nocą), zwłaszcza gdy w systemie dominowała wysoka generacja wiatrowa. Problem pogłębia strukturalna sztywność niektórych źródeł – duże elektrownie węglowe czy jądrowe nie były projektowane pod kątem elastycznego reagowania na fluktuacje podaży z OZE. Pracując z założenia w trybie ciągłym, nie są w stanie szybko się wyłączyć lub zredukować mocy, przez co nadwyżka zielonej energii nakłada się na niezmienioną produkcję konwencjonalną.

– Rosnąca liczba sytuacji z ujemnymi cenami prądu to sygnał alarmowy: system energetyczny potrzebuje pilnie większej elastyczności i pojemności magazynów energii, aby nadwyżki z OZE stały się atutem, a nie problemem – podkreśla Jarosław Fabiański, prezes Direct4Energy.

Zjawisko ujemnych cen zaczyna dotykać już nie tylko rynki zachodnioeuropejskie ( jak Niemcy czy Hiszpania), ale i Polskę. Według danych Polskich Sieci Elektroenergetycznych 21 września 2025 roku przez łącznie 29 piętnastominutowych okresów notowano w Polsce ujemne ceny energii – pierwszy raz w historii średnia dzienna cena prądu była tego dnia poniżej zera, osiągając -145 zł/MWh. To wyraźny sygnał, że nadpodaż energii wynikająca z dynamicznego przyrostu mocy OZE staje się wyzwaniem także dla krajów, które dotąd rzadziej doświadczały takich sytuacji.

34 – EUROLOGISTICS

Skutki dla rynku i konsumentów Utrzymywanie się ujemnych cen ma dwojaki wpływ na sektor energii. Z jednej strony stanowi wyzwanie dla wytwórców – operatorzy elektrowni muszą w takich momentach ponosić koszty związane z odłączeniem lub redukcją mocy, a w skrajnych przypadkach dopłacać za zagospodarowanie swojej produkcji. Taka presja finansowa może nadwątlić rentowność tradycyjnych elektrowni i zniechęcać do inwestycji w nowe moce wytwórcze, skoro okresowo energia bywa produktem nadmiarowym przynoszącym straty. Dodatkowo, gwałtowne wahania notowań – od cen ujemnych po skoki przy niedoborach mocy – oznaczają większą zmienność rynku. Taka niestabilność cen utrudnia prognozowanie i zarządzanie ryzykiem dla spółek energetycznych, wpływając na ich decyzje operacyjne i inwestycyjne.

Z drugiej strony, ujemne ceny energii otwierają też okno możliwości dla odbiorców i innowacji. Przedsiębiorstwa dysponujące elastycznym poborem lub własnymi magazynami energii mogą korzystać na sytuacjach nadpodaży – np. uruchamiając energochłonne procesy produkcyjne lub ładując baterie i zasobniki wody w elektrowniach szczytowo-pompowych akurat wtedy, gdy prąd jest wręcz darmowy. Coraz więcej dostawców oferuje dynamiczne taryfy, w ramach których ceny dla klientów odwzorowują sytuację na rynku hurtowym.

Ci odbiorcy, którzy mają możliwość przesunięcia zużycia na godziny nadwyżek, są finansowo zachęcani do wykorzystania prądu podczas ujemnych cen. Niemniej jednak typowy konsument domowy nie odczuje bezpośrednio takich zmian – rachunki detaliczne zawierają stałe opłaty dystrybucyjne i podatki stanowiące większość kosztów, co sprawia, że ceny dla gospodarstw domowych pozostają względnie stabilne nawet przy silnych wahaniach hurtowych.

Niepewność co do przyszłych warunków rynkowych odczuwają zwłaszcza przedsiębiorcy planujący swoją działalność w perspektywie kolejnych lat. Póki co nie ma decyzji, czy rządowe mechanizmy wsparcia cen energii dla biznesu będą przedłużone po 2025 roku, co utrudnia firmom kalkulacje. Fabiański wskazuje, że jasne stanowisko w tej sprawie pomogłoby ustabilizować oczekiwania i umożliwić efektywne planowanie wydatków na energię – „przewidywalność w sektorze energetycznym to kluczowy element” wspierający strategiczne decyzje przedsiębiorstw.

Stabilizacja czy nowy kryzys?

Po burzliwym okresie rynek energii w Polsce i Europie wchodzi w fazę uspokojenia, ale nadal nie można mówić o pełnym komforcie. Sytuacja geopolityczna pozostaje niepewna – wojna za wschodnią granicą trwa, a globalna rywalizacja o surowce energetyczne może ponownie zaostrzyć się, np. wraz z ożywieniem gospodarczym w Azji. UE wyciągnęła lekcję z kryzysu - odrobiła zaległości w magazynowaniu gazu, dywersyfikacji dostaw i integracji rynku. Komisja Europejska pracuje

GOSPODARKA

nad reformą rynku energii mającą m.in. zmniejszyć wpływ cen gazu na ceny prądu (poprzez rozwój kontraktów różnicowych dla źródeł bezemisyjnych, długoterminowych umów PPA itp.), co sprawi, że konsumenci będą lepiej chronieni przed szokami cenowymi.

Wprowadzono również bardziej ambitne cele klimatyczne – np. nowa dyrektywa OZE podniosła cel udziału odnawialnych źródeł do 42,5% w finalnym zużyciu energii do 2030 r. (z intencją osiągnięcia nawet 45%). To oznacza konieczność dalszego potężnego inwestowania w energetykę odnawialną w całej Europie.

Zjawisko ujemnych cen zaczyna dotykać już nie tylko rynki zachodnioeuropejskie ( jak Niemcy czy Hiszpania), ale i Polskę.

Dla Polski nadchodzące lata będą testem zaradności i konsekwencji. Z jednej strony stoi ogromny potencjał - mamy znakomite warunki do rozwoju wiatru na morzu, bardzo duże nasłonecznienie latem (które już teraz pozwala bić rekordy produkcji PV), do tego napływają środki unijne na transformację energetyczną (Fundusz Modernizacyjny, KPO). Z drugiej strony wyzwaniem będzie bezpieczne zastąpienie odchodzących jednostek węglowych nowymi mocami niskoemisyjnymi, zanim nastąpi deficyt mocy. Konieczne będzie też utrzymanie

akceptacji społecznej dla inwestycji – zarówno OZE, jak i infrastruktury sieciowej czy nowych elektrowni (także jądrowych).

– Patrząc w przyszłość, możemy być ostrożnymi optymistami – podsumowuje Jarosław Fabiański. – Europa nauczyła się wiele na kryzysie i dziś jest znacznie lepiej przygotowana na ewentualne turbulencje. Mamy bardziej zdywersyfikowane dostawy gazu, pełne magazyny i dynamicznie rozwijające się odnawialne źródła. Kluczowe będzie teraz mądre inwestowanie i planowanie – tak aby stabilizować ceny dla odbiorców i jednocześnie nie zatracić tempa zielonej transformacji – wskazuje Fabiański. Jego zdaniem rok 2022 był zimnym prysznicem, który jednak może wyjść sektorowi na dobre, jeśli doprowadzi do trwałych zmian: zwiększenia bezpieczeństwa energetycznego Polski i całej UE oraz przyspieszenia rozwoju czystej, taniej energii rodzimej produkcji.

Witold Zygmunt

Po burzliwym okresie rynek energii w Polsce i Europie wchodzi w fazę uspokojenia, ale nadal nie można mówić o pełnym komforcie.

EUROLOGISTICS – 35

GOSPODARKA

SYSTEM KAUCYJNY – ANALIZA W KONTEKŚCIE SELEKTYWNEJ ZBIÓRKI Wprowadzenie systemu kaucyjnego (Deposit Return System, DRS) w Polsce od 1 października 2025 roku jest fundamentalnym elementem transformacji krajowego systemu gospodarowania odpadami opakowaniowymi. Stanowi bezpośrednią odpowiedź na wymogi Unii Europejskiej, w szczególności te wynikające z Dyrektywy SUP (2019/904), mające na celu znaczące podniesienie wskaźników recyklingu i ponownego użycia materiałów. Główny cel legislacyjny jest ambitny: osiągnięcie poziomu selektywnej zbiórki butelek z tworzyw sztucznych (PET) na poziomie minimum 77% do końca 2025 roku oraz docelowo 90% do 2029 roku.

36 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

System kaucyjny ma za zadanie wymusić zmianę nawyków konsumentów. Zamiast wyrzucać puste opakowania po napojach do pojemników na odpady komunalne, konsumenci będą motywowani finansowo do zwrotu ich do dedykowanych punktów zbiórki. Mechanizm ten ma wspierać gospodarkę o obiegu zamkniętym (GOZ) poprzez dostarczanie czystych, wysokiej jakości surowców wtórnych, jednocześnie ograniczając zaśmiecanie przestrzeni publicznej.

Podstawą wprowadzenia systemu kaucyjnego powinna być zasada Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta.

Fundamenty prawne i architektura Systemu Kaucyjnego (DRS)

Wprowadzenie DRS jest zmianą o charakterze regulacyjnym, która ma na celu skłonienie konsumentów do zwrotu opakowań zwrotnych. Zgodnie z założeniami, system jest oparty na prostym mechanizmie: do ceny napoju doliczana jest kaucja, a po oddaniu pustego opakowania konsumenci otrzymują ją z powrotem.

- Pomimo wyznaczonej daty, w środowisku ekspertów podnoszono istotne obawy dotyczące realności terminu wdrożenia. Krytycy wskazywali, że system kaucyjny jest ściśle powiązany z implementacją pełnych przepisów o Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta (ROP) dla wszystkich opakowań. Bez jednoczesnego wdrożenia ROP, istnieje ryzyko zaburzenia równowagi w finansach gmin. Sugerowano, że najwcześniejszy realny termin, który pozwoliłby na zachowanie stabilności w gospodarce odpadami komunalnymi, to 2026 rok, dając czas na uchwalenie i wdrożenie ustawy o ROP – mówi Remigiusz Zabolski z firmy HEWEA. Kwestią logistyczną wymagającą intensywnej edukacji publicznej jest okres przejściowy. Produkty w opakowaniach, które trafiły na rynek przed 1 października 2025 roku, mogą być sprzedawane bez obowiązku naliczania kaucji, aż do wyczerpania zapasów. Jednakże, opakowania te nie będą mogły być zwrócone w ramach nowego systemu. Ta anomalia, w której identyczne opakowania są traktowane różnie w zależności od daty wprowadzenia na rynek i braku oznakowania, wymaga od konsumentów zwracania szczególnej uwagi na oznaczenie opakowań przed zakupem i upewnienia się, że opakowanie opatrzone jest obowiązującym znakiem kaucji.

- System kaucyjny obejmuje ściśle określone frakcje opakowań po napojach, które muszą być jednoznacznie zidentyfikowane i opatrzone specjalnym znakiem.

Objęte systemem są butelki jednorazowe z tworzyw sztucznych (PET) o pojemności do 3 litrów, puszki metalowe o pojemności do 1 litra oraz butelki szklane wielokrotnego użytku o pojemności do 1,5 litra. Wysokość

kaucji została uregulowana rozporządzeniem Ministra Klimatu i Środowiska. Stawki te mają za zadanie stymulować konsumentów do zwrotu. Kaucja wynosi 0,50 PLN dla butelek PET i puszek metalowych, oraz 1,00 PLN dla butelek szklanych wielokrotnego użytku – wylicza ekspert firmy HEWEA. Wyższa stawka kaucji na opakowania szklane wielokrotnego użytku (1,00 PLN) jest sygnałem strategicznym, który kładzie wyraźny nacisk na priorytet re-use (ponownego użycia) w hierarchii postępowania z odpadami, w porównaniu do samego recyklingu. Dla operatorów i producentów oznacza to konieczność budowania logistyki zwrotnej, która jest optymalna dla delikatnego transportu i czyszczenia butelek, a nie tylko dla ich zagospodarowania jako surowca wtórnego (np. stłuczki).

- Kluczowym celem nowoczesnej i ekologicznej gospodarki odpadami jest przede wszystkim zapobieganie ich powstawaniu oraz ponowne użycie, co obejmuje wielokrotne wykorzystanie tych samych opakowań.

Takie działanie jest znacznie tańsze i bardziej przyjazne dla środowiska niż recykling. Dla przykładu: umycie i ponowne napełnienie butelki wymagają znacznie mniej energii i wody niż przetworzenie szkła w procesie recyklingu. Wdrożenie systemu kaucyjnego i efektywna Ustawa o Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta (ROP) sprawią, że więcej odpadów trafi do obiegu wielokrotnego użytku, co bezpośrednio przyczyni się do oszczędności cennych zasobów naturalnych, takich jak woda – mówi Remigiusz Zabolski z firmy HEWEA.

Produkty w opakowaniach, które trafiły na rynek przed 1 października 2025 roku, mogą być sprzedawane bez obowiązku naliczania kaucji, aż do wyczerpania zapasów. Jednakże, opakowania te nie będą mogły być zwrócone w ramach nowego systemu.

Rozszerzona Odpowiedzialność Producenta (ROP)

Podstawą wprowadzenia systemu kaucyjnego powinna być zasada Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta. Oznacza to, że ciężar finansowania i zarządzania systemem spoczywa na przedsiębiorcach wprowadzających napoje w tych opakowaniach na rynek. Producenci są zobowiązani do pokrycia kompleksowych kosztów operacyjnych, włączając w to zbiórkę, odbieranie, transport, prowadzenie ewidencji oraz rozliczanie zwrotu kaucji.

EUROLOGISTICS – 37

GOSPODARKA

- System kaucyjny, jako mechanizm o zamkniętym obiegu finansowym, wykorzystuje również kaucje, które nie zostaną odebrane przez konsumentów (szacunkowo 10–15% ogólnej liczby). Te środki stanowią istotny kapitał obrotowy dla Operatorów, wspierając ich bieżącą działalność logistyczną i uzupełniając opłaty wnoszone przez producentów – wyjaśnia Remigiusz Zabolski z firmy HEWEA. Uruchomienie DRS wiąże się z gigantycznymi nakładami inwestycyjnymi. Według prognoz ekspertów, takich jak firma Deloitte, koszty inwestycyjne potrzebne na start systemu wyniosą około 11,5 miliarda PLN. To świadczy o skali organizacyjnej i technologicznej przedsięwzięcia, które wymaga instalacji recyklomatów, budowy infrastruktury logistycznej i systemów IT. - System kaucyjny został zaprojektowany głównie w celu przyspieszenia wskaźników recyklingu opakowań PET, aby osiągnąć unijne cele. Koncentracja tak znaczących środków finansowych i organizacyjnych na tym konkretnym, bardzo wąskim strumieniu odpadów, ma głębokie konsekwencje dla reszty sektora odpadowego. Kierowanie miliardowych inwestycji na PET może potencjalnie spowolnić inwestycje w recykling innych, bardziej złożonych i problematycznych frakcji opakowaniowych, które nie są objęte kaucją, tworząc w ten sposób dysproporcję w rozwoju technologicznym i logistycznym w całym sektorze GOZ – dodaje ekspert firmy HEWEA.

Architektura systemu i rola operatorów Polska zdecydowała się na model zdecentralizowany, umożliwiający przedsiębiorcom wprowadzającym napoje na rynek powołanie własnych Podmiotów Reprezentujących, które będą pełnić funkcję Operatorów Systemu Kaucyjnego. Ta struktura dopuszcza funkcjonowanie na rynku kilku operatorów jednocześnie.

Operatorzy ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację systemu. Obejmuje to finansowanie kosztów zbiórki, odbierania i transportu opakowań, a także prowadzenie szczegółowej ewidencji i rozliczanie kaucji. Z punktu widzenia detalistów, dopuszczono współpracę z kilkoma operatorami. Niemniej jednak, Operatorzy muszą zapewnić mechanizmy rozdzielania raportów i rozliczeń w taki sposób, aby dana frakcja odpadów opakowaniowych (np. plastik) była obsługiwana tylko przez jednego podmiotu w danym momencie, co ma fundamentalne znaczenie dla przejrzystości rozliczeń.

System kaucyjny, choć poprawia czystość frakcji objętych kaucją, wymaga, aby równoległy system komunalny zachował wysoką czystość pozostałych odpadów.

38 – EUROLOGISTICS

Logistyka zwrotu: wyzwania dla detalu i konsumentów

Ważnym elementem logistyki DRS są też sieci punktów zbiórki. Obowiązek przyjmowania zwrotów opakowań i wypłaty kaucji spoczywa na placówkach handlowych o powierzchni sprzedaży powyżej 200 mkw.. Mniejsze sklepy (poniżej 200 mkw.) mogą dobrowolnie przystąpić do systemu. Rola małych sklepów jest jednak nie do przecenienia, zwłaszcza w małych miejscowościach i na terenach wiejskich, gdzie ich obecność może być decydująca dla powszechności i dostępności punktów zwrotu.

- Wiele punktów zwrotu będzie korzystać z automatycznych butelkomatów (recyklomatów), które stanowią nowoczesną technologię sortowania i zagęszczania odpadów. Recyklomaty umożliwiają szybkie przyjęcie i identyfikację opakowań objętych kaucją, co usprawnia cały proces i minimalizuje ryzyko błędów – mówi Remigiusz Zabolski, ekspert firmy HEWEA. Dla detalistów wprowadzenie DRS stanowi poważne wyzwanie organizacyjne. Sklepy muszą dostosować swoją logistykę wewnętrzną, przestrzeń magazynową i obsługę klienta, aby umożliwić rejestrowanie, magazynowanie i transport pustych opakowań w porozumieniu z Operatorami. To obciążenie logistyczne wymaga znaczących nakładów na inwestycje i zmiany proceduralne w punktach sprzedaży.

Rola samorządów w uzupełnianiu infrastruktury

W przypadkach, gdy dostępność punktów zwrotu jest ograniczona, na przykład w gminach, w których nie ma dużych placówek handlowych, a mały handel dobrowolnie nie przystąpił do DRS, samorządy mają obowiązek organizacji alternatywnego punktu zbiórki butelek i puszek.

Gminy mogą zaproponować utworzenie takiego punktu, na przykład w Punkcie Selektywnej Zbiórki Odpadów Komunalnych (PSZOK). Należy jednak podkreślić, że wszelkie koszty organizacyjne i finansowe związane z prowadzeniem tych punktów muszą zostać pokryte przez Podmioty Reprezentujące (Operatorów Systemu Kaucyjnego). Odpowiedzialność logistyczna i finansowa pozostaje zatem po stronie wprowadzających napoje.

Wpływ kaucyjny na gospodarkę odpadami komunalnymi (GOŚK)

Wprowadzenie systemu kaucyjnego ma bezpośredni wpływ na morfologię odpadów zbieranych w systemie komunalnym. Opakowania objęte kaucją przestają być traktowane jako odpady komunalne i nie powinny trafiać do tradycyjnych pojemników na selektywną zbiórkę (żółtych). Wymaga to od mieszkańców zmiany codziennych nawyków – butelki i puszki muszą być odkładane i zwracane, a nie wyrzucane.

Utrata strumienia PET i puszek – stabilnych i wysokiej

GOSPODARKA

jakości surowców, które do tej pory stanowiły istotne źródło przychodów dla instalacji komunalnych – poważnie osłabi ekonomicznie system selektywnej zbiórki zarządzany przez gminy. Spadek wartości rynkowej pozostałych frakcji stwarza realną groźbę destabilizacji finansowej gminnej gospodarki odpadami. W rezultacie samorządy obawiają się, że bez pełnej rekompensaty kosztów poprzez wdrożenie ROP dla pozostałych opakowań, konieczny będzie wzrost opłat dla mieszkańców, aby zbilansować budżet gospodarki odpadami.

Sklepy muszą dostosować swoją logistykę wewnętrzną, przestrzeń magazynową i obsługę klienta, aby umożliwić rejestrowanie, magazynowanie i transport pustych opakowań w porozumieniu z Operatorami.

Konieczność zabezpieczenia niezakaucjonowanych strumieni

System kaucyjny, koncentrując się na trzech frakcjach opakowań po napojach, pozostawia lukę w logistyce zbiórki wszystkich pozostałych odpadów opakowaniowych, w tym opakowań wielomateriałowych, folii, pozostałych tworzyw sztucznych i szkła jednorazowego.

Te frakcje nadal muszą być efektywnie zbierane w ramach tradycyjnej zbiórki komunalnej.

W środowisku post-kaucyjnym, gdzie strumień komunalny staje się mniej wartościowy i bardziej zróżnicowany, kluczowe staje się poszukiwanie rozwiązań logistycznych, które minimalizują koszty operacyjne, jednocześnie utrzymując wysoki standard czystości i bezpieczeństwa zbiórki. W tym kontekście, niezbędne jest rozpowszechnianie najlepszych powiązań infrastrukturalnych, takich jak PRESKO System.

- System kaucyjny, choć poprawia czystość frakcji objętych kaucją, wymaga, aby równoległy system komunalny zachował wysoką czystość pozostałych odpadów.

Infrastruktura PRESKO System zapewnia niezbędne warunki techniczne i logistyczne do tego, by zbiórka komunalna koncentrowała się na wolumenie i efektywności operacyjnej. Oba systemy działają komplementarnie, jeden (DRS) ukierunkowany na cel jakościowy i finansowany, a drugi (PRESKO) na cel również jakościowy, wolumenowy, bezpieczeństwo i optymalizację kosztów operacyjnych gminy. Wdrożenie inteligentnych pojemników komunalnych ma na celu minimalizowanie negatywnych skutków ubocznych systemu kaucyjnego, takich jak potencjalne zanieczyszczanie pozostałych strumieni – dodaje ekspert HEWEA.

Zróżnicowanie międzynarodowe – wnioski i rekomendacje

Wprowadzenie systemu kaucyjnego w Polsce jest jednym z elementów, by osiągnąć cele środowiskowe narzucone przez UE, szczególnie w zakresie recyklingu tworzyw sztucznych. System ten ma potencjał, aby generować czysty, wysokiej jakości surowiec i promować ponowne użycie opakowań szklanych.

- Doświadczenia innych krajów europejskich, które wdrożyły DRS, dostarczają ważnych wniosków. Na przykład, Szwecja wprowadziła system już w 2003 roku, obejmując zarówno opakowania jednorazowe, jak i wielokrotnego użytku, a od 2024 roku rozszerzyła go nawet na butelki po mleku i napojach mlecznych. Z kolei inne kraje rozszerzały zakres kaucji stopniowo, np. o puszki czy małe butelki PET. Te przykłady pokazują, że system kaucyjny, choć kosztowny w implementacji, jest wysoce skuteczny w osiąganiu celów recyklingu, a jego długoterminowy sukces wymaga ciągłej gotowości do rozszerzania zakresu objętych opakowań i zapewnienia łatwej dostępności punktów zwrotu – podsumowuje ekspert firmy HEWEA. Jednakże, największe zagrożenie dla stabilności całego systemu gospodarowania odpadami wynika z braku synchronizacji wdrożenia DRS z pełną implementacją przepisów Rozszerzonej Odpowiedzialności Producenta dla pozostałych frakcji opakowaniowych.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

SYNERGIA WIEDZY I BIZNESU Konferencja FutureLog 2025, wspólne przedsięwzięcie Eurologistics Media Group i BVL Chapter Poland, już za nami. W dniach 24-25 września gościliśmy w Warszawie szerokie grono menedżerów, dla których magnesem był nie tylko program merytoryczny wydarzenia, ale też sesja handlowa “Przetargi Transport & Logistyka 2025/2026”. Niezwykła synergia powstała poprzez połączenia w jednym wydarzeniu elementów merytorycznych i biznesowych sprawiła, że wszyscy goście wydarzenia opuszczali je z poczuciem zadowolenia.

FutureLog to efekt dziesięcioletniej współpracy Eurologistics Media Group – lidera polskiego rynku czasopism i wydarzeń dla branży TSL oraz BVL International (Bundesvereinigung Logistik e.V.) – organizacji branżowej zrzeszającej menedżerów i właścicieli przedsiębiorstw branży TSL oraz pionów logistycznych w przemyśle i handlu. Celem wydarzenia było wspieranie uczestników w podejmowaniu świadomych decyzji i tworzeniu strategii, które pozwolą ich firmom z powodzeniem dostosować się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

40 – EUROLOGISTICS

Na rozdrożu Autorem wystąpienia otwierającego tegoroczną edycję był Adam Błuś, wydawca Eurologistics. Podjął się on analizy zachodzącej geopolitycznej i biznesowej przebudowy świata oraz jej wpływu na łańcuchy dostaw. Jak wskazał, obserwowana deglobalizacja stawia przed Polską spore szanse, choć martwi go jednocześnie zbyt wolna reakcja Unii Europejskiej na nadchodzące zmiany. Europejski

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

biznes czuje się osamotniony we własnym domu, co widać w otwartych sporach pomiędzy przemysłowymi gigantami a Brukselą.

Jako rozwiązanie tego problemu Pan Adam zaproponował przejście na model “Content regional”, promujący współpracę z podmiotami działającymi w danym rejonie świata. Jako jego podstawowe elementy wskazał “Regional value content”, czyli jak najszerszy udział w gotowych produktach komponentów z regionu, regionalną logistykę w ramach której będą powstawały centra dystrybucyjne w pobliżu rynku zbytów, co przyśpieszy czas dostawy; oraz content informacyjny, czyli dopasowanie komunikatów do danego regionu świata.

Prelegent zaprezentował kilka przykładów firm, które zaczynają działać według tego modelu. Przypomniał też, że dodatkowym impulsem do takiej zmiany są doświadczenia z ostatnich lat – chociażby wybuch wojny na Ukrainie pokazał, jak ważny jest aktualnie nacisk na rezyliencję łańcuchów dostaw. Na koniec zaapelował o tworzenie regionalnych ogniw produkcyjnych, a następnie hybrydowych sieci z centrami doskonałości w poszczególnych regionach.

Dekarbonizować z głową Leszek Szelerski, dyrektor wykonawczy ds. logistyki firmy Orlen, zaprezentował w swoim wystąpieniu model budowy strategii logistycznej przedsiębiorstwa w obszarze transportu drogowego i optymalizacji emisji CO2. Doświadczony menedżer, jak już się zdążyliśmy przyzwyczaić, skupił się stricte na praktycznych aspektach tematu, a po wystąpieniu odpowiadał na liczne pytania słuchaczy.

Prelegent pokazał podstawowe czynniki, od których zależy emisja CO2 w transporcie drogowym. Są to nie tylko zużycie paliwa, ale też wypełnienie pojazdu, przejechany dystans, rodzaj użytego paliwa, dobór optymalnego pojazdu do ładunku oraz optymalizacja przejechanego dystansu, w czym pomaga szczególnie wdrożenia oprogramowania TMS. Przed rozważeniem inwestycji w pojazdy o napędzie alternatywnym warto zatem sprawdzić, czy emisje w naszej firmie da się obniżyć nie zmieniając floty.

O tym zaś, czy i kiedy warto sięgnąć po alternatywne źródła napędu, Leszek Szelerski opowiedział opierając się o business case diesel vs HVO100 vs elektryk. Dotyczył on jednak pojazdów o DMC <3.5 t, gdyż w przypadku pojazdów wagi ciężkiej nie ma na ten moment mowy o realnej opłacalności tego rozwiązania.

Tymczasem w przypadku busów, zapewniających obsługę dostaw ostatniej mili, rachunek ekonomiczny wygląda o wiele korzystniej. Koszty eksploatacji w przypadku HVO100 wzrosły w opisanym business case o około 3%, a w przypadku elektryka o nieco ponad 10%. W podsumowaniu prelegent zaznaczył, że napędy alternatywne to na pewno przyszłość transportu, ale inwestycja w nie powinna nastąpić w momencie, gdy daje ona rzeczywistą redukcję emisji lub korzyść ekonomiczną.

Pracownik dobrem luksusowym Dr Marcin Mrowiec, główny ekonomista Grant Thornton, opowiedział w swoim wystąpieniu o tym, jak wygląda krajowy rynek pracy i jak można to odnieść do sytuacji w branży logistyki. Jak zaznaczył prelegent, jego spojrzenie na tę kwestię jest ściśle makroekonomiczne, zaś analizując tę kwestie nie można nie pominąć też sytuacji w całej Europie, gdyż nasza gospodarka i rynek pracy są ściśle powiązane z unijnymi.

Dane, o czym wie każdy kto śledzi ten temat, nie są optymistyczne. We wszystkich liczących się gospodarkach UE spada liczba osób w wieku produkcyjnym – według szacunków ONZ, do 2050 liczba osób w wieku produkcyjnym w Europie spadnie o 93 mln osób, a najbardziej odczują to Niemcy. W latach 2021-2023 do obsadzenia w Niemczech będzie prawie 20 mln miejsc pracy, w związku z rozwojem gospodarki, ale przede wszystkim ze względu na potrzebę obsadzenia stanowisk opuszczanych przez przechodzących na emeryturę.

Dane z Polski także nie najlepsze. W ciągu ostatnich 15 lat ubyło nam ponad 3 mln. osób w wieku produkcyjnym, dr Mrowiec zauważył też, że spada liczba osób biernych zawodowo, którzy dotychczas stopniowo wypełniali lukę na rynku pracy. Polska ma prawie najniższą stopę bezrobocia w UE – ale jednocześnie nadal jedne z najniższych stawek wynagrodzenia za godzinę pracy.

Gdzie zatem szukać rozwiązania narastającego problemu z pracownikami? Zdaniem prelegenta, w perspektywie kilkuletniej nieunikniony jest wyraźny wzrost płac, co oczywiście przełoży się na wzrost kosztów usług logistycznych.

Duży potencjał leży też w poprawie efektywności polskich pracowników. Nieodzowne będą inwestycje w automatyzację, zwiększenie nakładów na badania i rozwój, oczekiwać należy ponadto konsolidacji rynku prowadzonej przez najbardziej efektywne firmy.

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Nadchodzą zmiany Wnioski z wystąpienia dr Mrowca zostały przedyskutowane podczas pierwszej debaty. Wzięli w niej udział, prócz pana Marcina, Peter Duwel z firmy Ionway i Lech Zobniów z firmy ANWIL, zaś moderatorem debaty był prof. Wojciech Paprocki z SGH w Warszawie.

Peter Duwel przypomniał, że cały czas niezbędne są starania, w efekcie których zawód kierowcy stanie się atrakcyjny dla młodych osób. Bardzo paląca kwestą jest budowa nowej infrastruktury parkingowej, czy przebudowa sieci dostaw – np. Amazon już tak planuje transporty, aby kierowcy międzynarodowi mogli spędzać w domu wszystkie weekendy. Jak zaznaczył, problem jest naprawdę poważny, skoro nawet młodzi Hiszpanie nie garną się do zawodu, mimo bezrobocia sięgającego w tej grupie wiekowej 20%.

Marcin Mrowiec przypomniał wniosek ze swojego wystąpienia – za 2 lub 3 lata, gdy gospodarka przyśpieszy a dostępnych kierowców ubędzie, płace wystrzelą. Jego zdaniem dzięki temu uda się zachować równowagę na rynku, ale koszty logistyki znacząco wzrosną. Lech Zobniów wskazał zaś na nadal niedocenianą rolę automatyzacji.

Choć autonomiczne pojazdy nadal wydają się mrzonką, to zdaniem Pana Lecha czeka nas przełom, tak jak przełomem na polu walki stały się drony.

Wyprzedzając problemy Peter Duwel powrócił na scenę debacie już w roli solowej – jako dyrektor logistyki Ionway.

W swoim wystąpieniu zaprezentował firmę Ionway, która buduje w Nysie fabrykę materiałów katodowych i pokazał skalę wyzwań, związanych z tą inwestycją.

42 – EUROLOGISTICS

Inwestycja Ionway to efekt regionalizacji łańcucha dostaw, o której mówiono na początku konferencji. 90% baterii do samochodów elektrycznych pochodzi z Chin, wraz ze wzrostem tego rynku postanowiono jednak skrócić łańcuch dostaw. Nyska fabryka ma dostarczać katody – najdroższy element każdego akumulatora – do firmy PowerCo, która produkuje akumulatory dla Grupy VW. Prelegent zaprezentował gościom inwestycji ogromną skalę inwestycji w Polsce. Uzmysłowił też, jak duże wyzwania stoją przez tego typu zakładami. Skala produkcji i problemy z pracownikami sprawiły, że rozpoczęły się poszukiwania możliwości automatyzacji transportu. Jednak duża masa transportowanych surowców oraz konieczność realizacji operacji między halami powodują, że znalezienie właściwych rozwiązań jest w pewnych obszarach bardzo trudne i wymaga wielu analiz.

Cyfrowe inicjatywy BASF Dawid Przybyszewski, reprezentant BASF, mówił na FutureLog o inicjatywach optymalizacji logistyki i operacji w BASF. Chemiczny gigant działa na całym świecie, ale sercem firmy jest Ludwigshafen, gdzie zatrudnia prawie 1/3 całej globalnej załogi. W gronie klientów firmy jest ponad 74 tys. klientów z różnych sektorów gospodarki.

Przy takiej skali działalności, każdy projekt optymalizacyjny może przynieść wielkie oszczędności. Pan Dawid przedstawił kilka inicjatyw, prowadzonych w obszarze logistyki, która w przypadku BASF w znacznej mierze oparta jest na przewozach towarów płynnych i sypkich. W Ludwigshafen powstał w pełni automatyzowany terminal na cysterny, na potrzeby firmy opracowano cysternę B-TC oraz wagon do jej transportu. Dostawy między zakładami a rampami załadunkowymi prowadzą autonomiczne transportery, co nie byłoby możliwe bez wcześniejszej instalacji na terenie

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

kompleksu sieci 5G. Docelowo czas realizacji transportu i załadunku towarów ma się w efekcie tych wdrożeń drastycznie skrócić.

Niezwykle ciekawy – zwłaszcza z perspektywy współpracy na linii załadowca:przewoźnik – jest projekt Boost.Lu. Ma on na celu pełną cyfryzację zarządzania dostępem na teren zakładu pojazdów z zewnątrz. BASF tworzy całą cyfrową platformę, obejmującą m.in. bazę zaufanych przewoźników, aby wyeliminować aktualne problemy z przestojami w załadunkach i opóźnieniami transportu. To oczywiście będzie oznaczać większe zaangażowanie obu stron, lecz na dłuższą metę partnerskie relację mają być podstawą w łańcuchu dostaw BASF.

ści od aktualnych potrzeb biznesowych, a spedycje mogą okazać się kluczowe podczas nadchodzącej transformacji branży TSL. Krzysztof Bogdanowski oświadczył z kolei, że siła dyktowania stawek jaką dysponuje na rynku załadowca jest pozorna. Mamy już za sobą doświadczenia związane z niedoborem siły przewozowej, a najdroższy transport to ten, którego nie udało się zrealizować w momencie, gdy był potrzebny,

Triada: Załadowca – spedytor – przewoźnik O relacjach na linii załadowca – spedytor – przewoźnik dyskutowali podczas drugiej debaty FutureLog 2025 Jarosław Łosek z firmy Knauf; Krzysztof Deja z firmy Inter Europol; Marcin Sipurzyński z firmy Werner Kenkel; Krzysztof Bogdanowski z firmy Zentis, oraz Maciej Seiffert z firmy TSLOGISIC. W moderowanej przez Adama Błusia dyskusji nie zabrakło kilku gorących momentów, zaś w wnioski z niej posłużą na przyszłość każdej z zaangażowanych stron.

Marcin Sipurzyński zwrócił na początku uwagę, iż należy przemyśleć rolę spedytorów w łańcuchu dostaw, gdyż w aktualnej sytuacji trudno dostrzec jaką realną wartość dodaną wnoszą oni do biznesu i często po przyjęciu zlecenia pozostawiają załadowcę z jego problemami. Maciej Seiffert, reprezentujący firmę logistyczną, zauważył jednak, że można trafić zarówno na dobrego, jak i złego spedytora, a według filozofii TSLOGISIC spedytor to opiekun klienta, a nie tylko inkasent marży.

Jarosław Łosek zdradził, że swojej pracy kieruje się patriotyzmem lokalnym i stara się współpracować z przewoźnikami, który mają siedziby w pobliżu zakładów Knauf.

Zauważył też, że najmniejsi przewoźnicy, posiadający po 2-3 auta, nie poradzą sobie nie mając opieki spedytora.

Krzysztof Deja mówił zaś, ze w swojej pracy współpracuje zarówno z przewoźnikami jak i spedytorami, w zależno-

Jedyna taka sesja Po zakończeniu plenarnej części pierwszego dnia, zarówno załadowcy jak i przewoźnicy udali się na sesję handlową „Przetargi Transport & Logistyka”, aby przekuć teorią w praktykę i podyskutować o potencjale przyszłej współpracy. W tym roku przy stolikach stanęli reprezentacji ponad 20 firm, które szukają partnerów do wykonywania usług logistycznych i transportowych. Trzygodzinne rozmowy handlowe płynnie przeszły w wieczorny networking, a sesja ta pozostaje jedynym tego typu projektem na rynku

Nowe kompetencje spedytorów Opiekunowie kierowców w szponach operatorów logistycznych – tak brzmiał tytuł prezentacji, którą na otwarcie drugiego dnia konferencji wygłosił prof. dr hab. Wojciech Paprocki z Instytutu Infrastruktury, Transportu i Mobilności SGH w Warszawie. Złowieszczy tytuł nie przełożył się jednak na ponurą treść – profesor wyjaśnił rolę, jaką małe podmioty na rynku TSL grają w okresie, gdy rynkowi giganci stają się coraz więksi.

Prelegent przedstawił etapy rozwoju transportu drogowego w Polsce od momentu rozpoczęcia transformacji ustrojowej. Zdaniem profesora, rok 2025 r. jest okresem przełomu, a już za kilka miesięcy w europejskich łańcuchach logistycznych może wystąpić załamanie podaży usług przewozów drogowych rzeczy. A szybciej niż brak kierowców uwidoczni się brak ich opiekunów. Dziś prywatny

EUROLOGISTICS – 43

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

przewoźnik koncentruje się na kształtowaniu nieformalnych relacji z kolegami, którzy są kierowcami. Relacje nieformalne zapewniają kontrolę nad biznesem, jeśli jego rozmiar pozostaje na poziomie „mały lub mikro”. Prywatny przewoźnik w swojej autoocenie nie należy do „białych kołnierzyków”, co powoduje, że nie jest zmotywowany do doskonalenia kompetencji, aby mieć duże kompetencje marketingowe i super kompetencje cyfrowe.

Tymczasem kompetencje te staną się kluczowe w biznesie przyszłości. Prof. Paprocki widzi w tej dziedzinie ścieżkę rozwoju dla spedytorów i operatorów logistycznych, którzy świadomie nie zbudowali własnej floty i własnego zespołu kierowców. Spedytor może zapewnić sobie sukces, jeśli dostrzeże, że trzeba wytyczyć i wdrożyć strategię budowania ekosystemu transportu drogowego, zarządzanego przy wykorzystaniu technologii cyfrowych, a warunkiem uzyskania sukcesu jest opanowanie dużych kompetencji marketingowych oraz super kompetencji cyfrowej.

HVO100 na ratunek?

Wojciech Iwulski z firmy UNIMOT szerzej poruszył kwestię dekarbonizacji transportu ciężkiego. O tym, że od drogi tej nie ma odwrotu, wskazuje konieczność implementacji dyrektywy. RED II, którą tak naprawdę powinniśmy wdrożyć już kilka lat temu.

Dyrektywa RED II określa cele zużycia biopaliwa w gospodarce. Zgodnie z nią, już za rok ilość biokomponentów w oleju napędowym przekroczy sięgnie 10%, zaś w roku 2030 ma ich być już 15%. Naturalnym kandydatem do realizacji tego celu jest HVO100 – hydrorafinowany olej roślinny, pochodzący z tłuszczów roślinnych i zwierzęcych.

Jak jednak zauważył prelegent, bardzo ograniczony dostęp do tych surowców powoduje, iż paliwa odnawialne nadal będą stanowić ułamek rynku w 2035 roku.

W związku z tym Pan Wojciech oczekuje, ze znaczna część biopaliw, która będzie po uruchomieniu tego typu instalacji w Polsce. wchłonie sektor lotniczy. UNIMOT eks-

44 – EUROLOGISTICS

portuje oferowane przez siebie HVO100 z Holandii i aby móc z niego dziś korzystać, trzeba odpowiednio wcześniej nawiązać kontakt z dystrybutorem. Jest ono oferowane tylko na siedmiu stacjach AVIA w Polsce i przy tak małej dostępności biokomponentów, firma nie widzi aktualnie perspektyw na zwiększenie tej sieci.

Połączona logistyka Marian Hodulik, dyrektor logistyki MAN Trucks, oraz Wojciech Olasek, dyrektor logistyki Volkswagen Poznań, opowiedzieli o tym, dlaczego efektywna współpraca jest fundamentem logistyki przyszłości. Fabryki w Małopolsce i Wielkopolsce należą do tej samej grupy kapitałowej i choć powstają w nich pojazdy o różnej skali, w działaniach obu firm da się zauważyć równie dużą staranności w doskonaleniu operacji logistycznych.

Volkswagen Poznań, funkcjonujący od 1993 roku, obejmuje cztery zakłady w Poznaniu i okolicach i zatrudnia blisko 10000 osób. W łańcuchu dostaw firmy znajduje się niemal 900 dostawców z ponad 40 krajów, a 95% wyprodukowanych pojazdów trafia na eksport. Zakład MAN Trucks w Niepołomicach działa od 2007 roku, zatrudnia blisko 3000 osób i obejmuje obszar ponad 500 tys. mkw.

Powiązania właścicielskie i zbieżna filozofia działania sprawiły, że obie firmy mogły wspólnie tworzyć projekty doskonalenia w zarządzaniu logistyką. Goście FutureLog 2025 mogli poznać ich przykłady, takie jak LKW Control X (nowoczesne narzędzie pozwalające na precyzyjne zarządzanie oknami czasowymi rozładunku), Logistics Control Center (nowoczesne centrum kontroli zapewniające pełną transparentność procesów logistycznych), Control Tower (precyzyjna lokalizacja materiałów w drodze od dostawców do zakładów produkcyjnych) czy GroupTower (szybka analiza dostępności oraz zamówień części krytycznych).

Prelegenci opowiedzieli o funkcjonalności poszczególnych narzędzi i pokazali ich znaczenie w rozwiązywaniu problemów, pojawiających się w logistyce obu firm. Na koniec podkreślili też, że jak duże znaczenie ma dla ich organizacji redukcja emisji CO2 w łańcuchu dostaw.

Deglobalizacja a łańcuchy dostaw W ostatniej debacie tegorocznej edycji FutureLog rozmawialiśmy o wpływie deglobalizacji, dekarbonizacji i kondycji europejskiego przemysłu na logistykę i mobilność. W dyskusji moderowanej przez Jana Brachmanna z Seifert Polska udział wzięli prof. Marzenna Cichosz z SGH w Warszawie, Marian Hodulik z MAN Trucks i Wojciech Olasek z Volkswagen Poznań.

Prof. Cichosz zauważyła, że pierwsza fala deglobalizacji była efektem sytuacji kryzysowych, jak pandemia Covid-19, wojna na Ukrainie, a teraz dodatkowo na tę sytuację mają wpływ wojny celne. Łańcuchy dostaw ulegają skróce-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

niu, ale nie oznacza to automatycznie pogorszenia sytuacji operatorów logistycznych. Będą oni jednak musieli zaadaptować się do sytuacji i wykonywać swoją pracę w inny sposób.

Wojciech Olasek przyznał, że kryzys na rynku półprzewodników, będący efektem Covid-19, spowodował znaczące zmiany w modelach współpracy z dostawcami w branży automotive.

Potwierdził też, że deglobalizacja z pewnością zmieni kształt łańcuchów dostaw. Marian Hodulik w nawiązaniu do kwestii dekarbonizacji stwierdził zaś, że być może za 10 lat w jego zakładzie nadal będą wytwarzane tylko ciężarówki z silnikami diesla, ale jest to scenariusz pesymistyczny.

Jak zamordować marżę?

Dariusz Słowiakowski z LTP Logistyka podjął się trudnego tematu, jakim było wskazanie najważniejszych błędów w procesie zarządzania firmami spedycyjnymi i transportowymi.

Prelekcja była efektem doświadczeń wyniesionych z rzeczywistych przedsiębiorstw, w których nasz ekspert przeprowadzał audyty.

Pan Dariusz wskazał, że wielokrotnie problem zaczyna się w momencie założenia firmy transportowej przez osoby, które do tej pory nie miały żadnej styczności z tą branżą. Źródeł licznych problemów jest bardzo często zatrudnianie rodziny i znajomych na stanowiska wymagające dużych kompetencji, brak koncepcji rozwoju a nawet podstawowej wiedzy o kosztach prowadzenia tego biznesu.

Liczne błędy pojawiają się też podczas budowy działu spedycji. W sytuacji, gdy podkupujemy spedytorów z bazą klientów od konkurencji, nie tworzymy struktury awansu, nie projektujemy czytelnego systemu prowizyjnego oraz nie dbamy o pozyskiwanie młodych osób do przyuczenia można zapomnieć o jego stabilnym funkcjonowaniu.

Niejednokrotnie po macoszemu traktowany jest dział transportu, który nie ma swojego kierownika lub jest on obsadzony nie ze względu na umiejętności. W takiej sytuacji niezwykle łatwo o nadużycia ze strony kierowców i przestoje wynikające z awarii sprzętu.

Prelegent pokazał też błędy spotykane w działach analiz, handlowym czy finansowym. Na koniec wskazał, czym powinna się wyróżniać dobrze zarządzana firma: strategicznym podejściem, inwestycjami w technologie i szkolenia, naciskiem na optymalizację i standaryzację procesów, czy też elastycznością w reagowaniu na rynek.

Fakty i mity o CPK Centralny Port Komunikacyjny to projekt, który od lat jest tematem politycznych i medialnych sporów. Tymczasem znaczenie tej inwestycji dla sieci transportowej w Polsce jest gigantyczne, dlatego też na zakończenie tegorocznej konferencji FutureLog 2025 prof. dr hab. Michał Wolański z SGH w Warszawie zreferował temat, który ma za zadanie rozwiać wiele wątpliwości dotyczących CPK. Prelegent obalał takie mity jak fakt, iż nie stać nas na CPK, nie ma żadnych postępów w budowie czy też że nowy projekt jest nadmiernie okrojony. Słuchacze poznali wyliczenia finansowe dotyczące tego hubu, stan aktualnie prowadzonych przetargów oraz przesłanki stojące za przejściem na modułowy projekt lotniska, obejmujący możliwość jego rozbudowy.

Prof. Wolański sporo czasu poświęcił kolejowej części projektu i uzasadniał decyzję o projektowani linii KDP, z założeniem osiągania prędkości powyżej 300 km/h.

Przedstawił też założenia dotyczące budowy części cargo na lotnisku. Cargo City będzie się składać ze strefy wewnętrznej i zewnętrznej. Pierwsza z nich zostanie zaprojektowana specjalnie do obsługi frachtu lotniczego, druga natomiast skoncentruje się na stworzeniu uniwersalnego parku magazynowego, wykorzystującego doskonałą lokalizację węzła transportowego.

Dziękujemy wszystkim za przybycie na wydarzenia i już dziś zapraszamy na kolejną edycję!

Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

OD LOGISTYKI TOWARÓW DO LOGISTYKI PODATKÓW DZIESIĘĆ LAT EWOLUCJI XBS PRO-LOG S.A. Dziesięć lat konsekwentnej specjalizacji w logistyce towarów akcyzowych zmieniło XBS PRO-LOG z operatora logistycznego w wyspecjalizowanego operatora logistyki podatków.

O drodze do pozycji lidera w tym wymagającym segmencie, roli standardów jakości, inwestycjach w ludzi i technologię oraz planach na kolejną dekadę rozmawiamy z Remigiuszem Zdrojkowskim, Członkiem Zarządu, Dyrektorem Zarządzającym XBS PRO-LOG.

Dorota Miszalska

Agata Ciechomska

Remigiusz Zdrojkowski

Dwa lata temu w rozmowie z naszą redakcją mówił Pan o „docenianiu specjalizacji” – o tym, że przyszłość operatorów logistycznych należy do tych, którzy potrafią połączyć doświadczenie operacyjne z unikalnymi kompetencjami branżowymi. Dziś, po dekadzie od przyjęcia nowej strategii XBS PRO-LOG, można już ocenić jej skuteczność. Jak Pan patrzy na ten czas z perspektywy zarządzającego firmą?

Dziesięć lat temu, po zmianie właścicielskiej w XBS PRO-LOG, postawiliśmy sobie bardzo jasny cel – zbudować trwałą przewagę rynkową w logistyce towarów akcyzowych, czyli w obszarze, który wymaga najwyższych kompetencji, odpowiedzialności i zaufania. Wiedzieliśmy, że nie możemy konkurować wyłącznie ceną czy powierzchnią magazynową. Chcieliśmy być partnerem, który nie tylko przewiezie i przechowa towar, ale potrafi również przejąć na siebie administrację podatku akcyzowego i ryzyka z tym związane. Dziś mogę powiedzieć, że ta decyzja zdefiniowała nas na nowo – z klasycznego operatora logistycznego ewoluowaliśmy w kierunku operatora logistyki podatków.

46 – EUROLOGISTICS

Urszula Rąbkowska

Oktawia Janas

Co było kluczowe w budowaniu tej pozycji?

Przede wszystkim konsekwencja i wieloletnia dyscyplina finansowa. Prowadzenie składu podatkowego i celnego dla towarów akcyzowych wymaga nie tylko zaplecza technicznego, ale i niezachwianej stabilności finansowej. Tylko bezpieczny ekonomicznie podmiot może liczyć na utrzymanie pozwoleń i zaufanie instytucji nadzorczych. W praktyce oznacza to, że administrujemy w imieniu naszych kontrahentów kwotami podatku, które wielokrotnie przekraczają wartość samych usług logistycznych. Dlatego musieliśmy zbudować strukturę opartą na absolutnej transparentności, zgodności i jakości.

Drugim filarem był system certyfikacji i audytów zewnętrznych. Wdrożyliśmy kolejne standardy: w 2017 roku ISO 9001 i ISO 14001, w 2019 roku IFS Logistics, a po trzech latach przygotowań i inwestycji – we wrześniu 2025 roku – ISO 27001 i ISO 22301, które potwierdzają nasze bezpieczeństwo informacyjne oraz ciągłość działania. Certyfikaty te nie są ozdobą

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

firmowych prezentacji – to narzędzia, które porządkują procesy, zwiększają transparentność i wzmacniają zaufanie naszych klientów.

XBS PRO-LOG od lat podkreśla znaczenie człowieka w procesie logistycznym. Jak dziś wygląda ta filozofia?

Od początku wiedzieliśmy, że specjalizacja wymaga ludzi z charakterem i kompetencjami. Dlatego inwestowaliśmy w szkolenia, działania społeczne i programy propracownicze. Nie ma bezpiecznej logistyki bez doświadczonego, odpowiedzialnego zespołu. To ludzie są gwarantem zgodności, jakości i ciągłości – żaden certyfikat tego nie zastąpi.

W XBS PRO-LOG od lat rozwijamy kulturę organizacyjną, w której stabilność zatrudnienia, bezpieczeństwo pracy i możliwości rozwoju zawodowego są częścią naszego DNA. Dzięki temu rotacja w firmie jest wyjątkowo niska, a zespół ma świadomość, że każdy z nas – niezależnie od stanowiska – uczestniczy w czymś znacznie większym niż logistyka towarów. Tworzymy logistykę podatków – precyzyjną, regulowaną, odpowiedzialną.

Wspominał Pan o potrzebie łączenia doświadczenia z nowoczesnością. Jak to wygląda w praktyce?

W 2025 roku rozpoczęliśmy udział w programie Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki i Zakupów (PSMiL) – Top Young 100. To inicjatywa, w której młodzi ludzie, studenci kierunków logistycznych, pracują nad rzeczywistymi zadaniami biznesowymi. W pierwszym półroczu powierzyliśmy im projekt oceny przygotowania XBS PRO-LOG do zmiany pokoleniowej i technologicznej. Nasza firma działa już blisko 30 lat, a przy bardzo niskiej rotacji pracowników naturalne jest, że świeży powiew jest niezbędny. Chcemy połączyć doświadczenie naszego zespołu z energią młodych ludzi, którzy za chwilę zasilą rynek pracy. Dwie grupy studentów analizowały naszą organizację z różnych perspektyw: jedna badała środowisko pracy i procesy HR, druga opracowywała rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji (AI). We wrześniu 2025 roku obie grupy zakończyły swoje wyzwania, a zaproponowane przez nich narzędzia oraz rekomendacje okazały się na tyle ciekawe i trafne, że rozpoczęliśmy ich wdrażanie. W kolejnym półroczu nowe zespoły zajmą się projektami z obszaru zarządzania jakością (ISO 9001) oraz zarządzania środowiskowego (ISO 14001). To dla nas bardzo cenne doświadczenie – połączenie spojrzenia młodego pokolenia, nowoczesnych technologii i dojrzałej kultury organizacyjnej. Tak budujemy przyszłość naszej firmy.

Określenie „logistyka podatków” często pojawia się w Pana wypowiedziach. Co ono właściwie oznacza?

To naturalny kierunek ewolucji naszej działalności.

W logistyce towarów akcyzowych klasyczna obsługa transportu, magazynowania czy kompletacji to tylko połowa procesu. Drugą połowę stanowi zarządzanie podatkami, cłami oraz ewidencjami wymaganymi przepisami administracyjnymi. To właśnie ten obszar staje się kluczowym źródłem wartości dodanej dla klientów. Dziś możemy powiedzieć, że z logistycznego punktu widzenia podatek jest towarem, a my zajmujemy się jego prawidłowym obiegiem, bezpieczeństwem i rozliczeniem. Wymaga to ogromnej dyscypliny proceduralnej i systemowego myślenia. Właśnie dlatego w 2026 roku planujemy kolejne wdrożenie – status AEO, który potwierdzi nasze bezpieczeństwo oraz wiarygodność w kontaktach z administracją celną. To będzie kolejny krok w kierunku modelu, w którym logistyka, podatki i compliance tworzą wspólny ekosystem usług.

Po dekadzie konsekwentnego rozwoju i budowania pozycji lidera w logistyce podatków trudno nie zapytać – jakie są plany XBS PRO-LOG na kolejne pięć, może dziesięć lat?

Po dziesięciu latach możemy z pełnym przekonaniem powiedzieć, że zbudowaliśmy dla naszych kontrahentów rozbudowany HUB akcyzowy, który przyjmuje towary niemal z całego świata.

Z Polski – z centrum w naszych składach podatkowych i celnych – towary trafiają zarówno na rynek krajowy, jak i do innych państw Europy, a także na inne kontynenty. To dla nas dowód, że model logistyki podatków działa i ma ogromny potencjał rozwojowy. Uważam, że większe umiędzynarodowienie naszych usług to kierunek, w którym będziemy konsekwentnie podążać. Chcemy dalej łączyć logistykę, podatki i technologię, rozwijać nasze systemy IT i automatyzację procesów, a równocześnie wzmacniać kompetencje w obsłudze międzynarodowych przepływów towarów akcyzowych. Między innymi z tego powodu tak duży nacisk położyliśmy na zapewnienie cyberbezpieczeństwa oraz wdrożenie wiarygodnych i systematycznie testowanych planów ciągłości działania (BCP). Uczestnicząc w międzynarodowych łańcuchach dostaw, wiemy, że obszarów ryzyka jest dziś znacznie więcej niż jeszcze kilka lat temu – zarówno technologicznych, jak i geopolitycznych. Dlatego uważam, że XBS PRO-LOG jest dziś dobrze przygotowany do otwarcia kolejnego rozdziału.

Stawiamy na bezpieczeństwo, technologię i zaufanie – trzy filary, które pozwalają nam budować logistykę `podatków w wymiarze międzynarodowym. Każdy etap tego rozwoju był dla nas lekcją – dowodem, że w logistyce nie da się budować trwałej przewagi bez odpowiedzialności i ludzi, którzy ją tworzą.

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

MIĘDZY TECHNOLOGIĄ A DOŚWIADCZENIEM, CZYLI LOGISTYKA Z LUDZKĄ TWARZĄ W świecie europejskiej logistyki, w którym zmienność stała się jedyną rzeczą pewną, stabilność jest towarem deficytowym. Wahania rynkowe, napięcia geopolityczne, nowe regulacje środowiskowe i dynamiczne wymagania klientów sprawiają, że operator logistyczny musi myśleć nie tylko o tym, jak dowieźć przesyłkę, ale przede wszystkim — jak utrzymać odporność całego procesu. Grupa Raben, pokazuje, że logistyką można zarządzać inaczej: nie goniąc ślepo za technologicznymi trendami, lecz umiejętnie je wykorzystując, pozostając jednocześnie wiernym „ludzkiej twarzy” operacji.

Grupa Raben w 2026 roku będzie obchodzić 35-lecie obecności w Polsce oraz 95-lecie działalności w Europie. Europa, którą Raben obsługiwał np. w latach 90., była innym kontynentem — inaczej konsumowała, inaczej budowała łańcuchy dostaw, inaczej rozumiała skalę i pojęcie międzynarodowego przepływu towarów. Dziś operator logistyczny działa w środowisku, które nie zna pojęcia „lokalności”.

Rynki łączą się płynnie, transporty cross-border są tak samo przewidywalne jak krajowe, a klient wymaga jednego: pełnej przejrzystości, niezależnie od tego, czy towar jedzie z Polski do Holandii, Rumunii, Niemiec czy z magazynu oddalonego o kilkadziesiąt kilometrów.

48 – EUROLOGISTICS

Europejska sieć, która działa jak jeden organizm

Współczesna logistyka stała się systemem naczyń połączonych. Dla nadawcy nie ma znaczenia, czy jego przesyłka pokonuje 200 czy 2000 kilometrów — oczekuje tej samej jakości, identycznego poziomu transparentności, prognozowanego ETA i możliwości zarządzania kolejnymi etapami procesu. To sprawia, że operator logistyczny musi myśleć nie tylko o transporcie, lecz o całym doświadczeniu klienta.

Raben buduje tę przewidywalność w oparciu o sieć, która ewoluowała przez lata. Dziś to infrastruktura działająca jak jeden organizm — magazyny, centra dystrybucyjne,

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

flota i systemy IT pracują w sposób zunifikowany, co pozwala na zachowanie spójności procesów w całej Europie.

Taka struktura daje klientom to, co najważniejsze: bezpieczeństwo, że nawet jeśli otoczenie zewnętrzne się zmienia, łańcuch dostaw pozostaje stabilny.

Gdy technologia przyspiesza, człowiek nadaje kierunek

W branży dużo mówi się o rosnącej roli AI, automatyzacji i inteligentnych systemów predykcyjnych. To naturalny etap rozwoju. W Grupie Raben technologie wspierają planistów w analizie ryzyka, optymalizacji tras czy priorytetyzacji zadań magazynowych. Algorytmy są w stanie przewidzieć korki, opóźnienia, trudności na granicach czy potencjalne zaburzenia przepływu towaru.

Mimo to firma oferująca od lat „logistykę z ludzką twarzą” trzyma się zasady: AI ma pomagać, a nie zastępować człowieka. Nawet najbardziej zaawansowany system nie ma dostępu do kontekstu biznesowego, nie zna relacji z klientem, specyfiki branży ani konsekwencji każdej decyzji.

Technologia świetnie radzi sobie z analizą danych, lecz nadal to człowiek stoi za decyzją, która ostatecznie decyduje o płynności łańcucha dostaw.

Takie podejście zwiększa bezpieczeństwo i odporność całej organizacji. W momentach zakłóceń — które współczesna logistyka odczuwa coraz częściej — doświadczenie ludzi okazuje się ważniejsze niż prędkość przetwarzania danych. Raben podkreśla, że w logistyce zawsze będzie miejsce na intuicję, praktykę i odpowiedzialność człowieka, bo procesy w tej branży są zbyt złożone, by można było oddać je w pełni algorytmom. Takie podejście zwiększa bezpieczeństwo i odporność całej organizacji.

Zrównoważony rozwój — konieczność, nie deklaracja

Presja środowiskowa i regulacyjna sprawia, że flota i infrastruktura muszą zmieniać się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Grupa Raben od lat inwestuje w pojazdy Euro 6, nowoczesne magazyny o obniżonej emisji oraz zielone źródła energii. Testowane są zarówno ciężarówki elektryczne, jak i paliwa alternatywne. Technologie, które jeszcze kilka lat temu wydawały się przyszłością, dziś coraz częściej stają się realnym elementem operacji — choć ich szerokie wdrożenie nadal ogranicza brak infrastruktury oraz wysokie koszty sprzętu.

Długowieczność Raben ułatwia podejmowanie takich decyzji. Firma, która myśli w perspektywie dekad, a nie kwartałów, może planować rozwój swojej floty czy magazynów w horyzoncie 5–10 lat. W logistyce, gdzie zwrot z inwestycji jest rozłożony na lata, takie podejście jest kluczowe.

Wyzwania, które zdefiniują najbliższą dekadę

Branża transportowa od lat boryka się z rosnącym niedoborem kierowców — zjawiskiem, które już teraz ogranicza możliwości rozwoju wielu firm. Równocześnie duże różnice w jakości infrastruktury pomiędzy krajami Europy

Środkowo-Wschodniej a Zachodnią wpływają na stabilność całego systemu transportowego. Polska w ostatnich latach dokonała dużego skoku infrastrukturalnego, natomiast wiele krajów zachodnich mierzy się z konsekwencjami wieloletnich zaniedbań.

Do tego dochodzi presja czasu. Klienci działają szybciej, a operatorzy muszą reagować natychmiast. W takim środowisku rośnie znaczenie liderów — osób, które potrafią nie tylko zarządzać, ale również amortyzować stres i chronić zespoły przed jego skutkami. To bezpośrednio wpływa na jakość obsługi i liczbę błędów.

Przyszłość należy do tych, którzy łączą technologie z człowiekiem

Lata doświadczeń pokazują jedno: logistyka nie jest branżą, która daje się zaszufladkować. Jest jednocześnie konserwatywna i dynamiczna, wymagająca i odporna, technologiczna i ludzka. Grupa Raben udowadnia, że jej przyszłość — podobnie jak przyszłość całej branży — będzie zależała od umiejętności łączenia doświadczenia ludzi, jakości danych i możliwości technologii.

To właśnie ta synergia pozwala budować nie tylko sprawnie działające łańcuchy dostaw, ale przede wszystkim zaufanie klientów. A w logistyce to właśnie zaufanie jest walutą, która od 95 lat trzyma Raben w europejskiej czołówce.

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

50 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

W OBJĘCIACH GEOPOLITYKI Defragmentacja, rekonfiguracja i relokacja to tylko niektóre z haseł trwającej już rewolucji w globalnych łańcuchach dostaw, która bezpośrednio dotyka logistyki, także w Polsce. Świat zmierza w kierunku bliższej współpracy handlowej wewnątrz bloków geopolitycznych, a gospodarki zachodnie chcą uniezależniać się od Chin, przynajmniej w sferze deklaratywnej.

Jeszcze nie do końca się to udaje, ale może to i dobrze, ponieważ analizy OECD wskazują, że masowy reshoring kosztowałby świat 18% spadku w handlu i 5% ubytku w PKB. Nie ma wątpliwości co do tego, że światowe łańcuchy dostaw, lokalizacja źródeł zaopatrzenia, kierunki inwestycji i kontrola nad szlakami transportowymi, która daje możliwość oddziaływania na dynamikę wymiany handlowej na stałe wpisały się w krajobraz rozgrywki geopolitycznej, której właśnie jesteśmy świadkami. W grze o nowy podział wpływów na świecie instrumentalne wykorzystywanie zasobów, w tym także logistycznych, stało się powszechne i należy raczej szukać sposobów adaptacji, budowania odporności i wykorzystania przewag niż tkwić w rzeczywistości, która właśnie przemija. Ewolucję na tym polu można obserwować zarówno na płaszczyźnie globalnej, jak i regionalnej. Niektóre z procesów transformacyjnych, jak reshoring, zachodzą wolno i nie zawsze się udają, ale coraz częściej występują również czarne łabędzie, czyli nieprzewidywalne i nagłe wydarzenia, które silnie wpływają całą na całą gospodarkę, w tym również na sektor logistyczny, także w Polsce.

Niektóre z procesów transformacyjnych, jak reshoring, zachodzą wolno i nie zawsze się udają.

Ramy relacji handlowych na świecie ciążą w kierunku bloków geopolitycznych

Na taką zależność zwraca uwagę tegoroczna aktualizacja badania McKinsey Global Institute (MGI), w której już po raz drugi analitycy podkreślają zjawisko coraz silniejszych powiązań handlowych pomiędzy gospodarkami posiadającymi tożsame interesy geopolityczne, a jednocześnie rozluźnianie się więzi pomiędzy rywalami. Głównymi wydarzeniami napędzającymi ten trend są oczywiście napięte stosunki pomiędzy USA i Chinami oraz inwazja Rosji na Ukrainę. Najbardziej wyrazistym wskaźnikiem jest z kolei spadek tzw. średniego dystansu geopolitycznego w handlu. Indykator ten spadł o 7% pomiędzy 2017 a 2024 r., odzwierciedlając topniejącą wymianę handlową pomiędzy gospodarkami na przeciwstawnych krańcach spektrum geopolitycznego. Do potwierdzenia diagnozy o rozrywaniu się globalnych zależności handlowych McKinsey doszedł

na podstawie miary dystansu geopolitycznego, która jest odpowiednikiem dystansu geograficznego, ale jej wynik oparty jest o dwudziestoletnią analizę głosowań na Forum Zgromadzenia Ogólnego ONZ (od 2005 r.). To jednak nie wszystkie składowe analizy. Konkluzję o wyraźnie zmieniającej się geometrii globalnego handlu towarowego oparto także o trzy inne zmienne, w tym intensywność handlu, odległość geograficzną oraz koncentrację importu.

Raport przytacza m.in. proces oddalenia się USA od Chin, które pomiędzy 2017 a 2024 r. zredukowały udział w handlu towarami przemysłowymi z Państwem Środka o 6 pp.

W tym samym czasie zwiększył się import z Meksyku i krajów ASEAN o odpowiednio 2 i 4 pp. W rezultacie Meksyk wyprzedził Chiny na pozycji największego dostawcy dóbr do USA.

Scenariusz odejścia od Chin nie do końca udaje się w UE, ale zmienia się nastawienie europejskich firm Z unijnych danych wynika, że w 2024 r. Chiny i Unia Europejska odpowiadały za 29,6% światowego handlu (towarami i usługami) oraz generowały łącznie 34,4% globalnego PKB. Sama dwustronna wymiana towarowa była warta 732,2 mld euro. Był to co prawda spadek o 1,6% rdr, jednak deficyt utrzymał się na bardzo wysokim poziomie.

Osiągał on ponad 305,8 mld euro, co stanowiło wzrost z 297 mld euro w 2023 r. Wyraźną dysproporcję w handlu towarowym widać także w ujęciu wolumenowym, gdzie deficyt wzrósł do 44,5 mln ton z poziomu 34,8 mln w 2023 r. W szerszej perspektywie, tj. w latach 2014-2024 import z Chin do UE skoczył o ponad 102%, natomiast eksport do Chin o niemal 47%.

Jak widać, nie ma na razie absolutnie żadnej mowy o realnym uniezależnieniu się od dostaw z Państwa Środka, ale na zmianę kursu postawiła już część europejskich przedsiębiorstw, które mają swoje oddziały w Chinach. Widać to w badaniu nastrojów biznesowych przeprowadzonych na początku 2025 r. przez Izbę Handlową Unii Europejskiej w Chinach oraz Roland Berger. Wyniki analizy jasno pokazują, że europejskie firmy tracą zainteresowanie i optymizm wobec prowa-

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

dzenia działalności u dalekowschodniego giganta. Według 73% podmiotów tamtejsze środowisko biznesowe eroduje, a prowadzenie biznesu w 2024 r. było bardziej skomplikowane niż rok wcześniej. Jest to wzrost o 5 pp. rdr, ale warto dodać, że jeszcze w 2021 r. twierdziło tak tylko 47% badanych. W sektorze transportu, logistyki i dystrybucji na pogarszające się warunki wskazuje już 55% przedsiębiorstw.

Firmy dostrzegają także szereg negatywnych czynników, które będą wpływały na ich interesy w przyszłości. Już 71% uważa, że największym wyzwaniem będzie tamtejsze spowolnienie gospodarcze. Na kolejnych miejscach są także napięte relacje z USA oraz ryzyka geopolityczne i regionalne konflikty, na które wskazało po 47% ankietowanych.

Znaczący odsetek, bo 37% uważa, że istotną rolę odegrają także tarcia z Unią Europejską. W bardzo szybkim tempie rosną również bariery dostępu do rynku i ograniczenia regulacyjne, a w tym roku odnotowano rekordowo wysoki poziom (63%, +5 pp. rdr) przedsiębiorstw, które deklarują utratę szans biznesowych właśnie ze względu na te czynniki. W sektorze transportu, logistyki i dystrybucji twierdziło tak 47% badanych.

W tym roku 81,6% ekspertów logistycznych uważa, że można się spodziewać dalszego wzrostu rynku zakupów online, z czego 45% twierdzi, że handel internetowy wzrośnie znacząco.

Jakie są tego skutki?

Odnotowano już rekordowo niski odsetek respondentów planujących rozszerzyć działalność w tym kraju w nadchodzącym roku (38%, -4 pp. rdr), a udział tych, którzy ograniczają koszty jest równy ubiegłorocznemu rekordowi na poziomie 52%. Słabnie także pozycja Chin, jako docelowego miejsca inwestycji, a prawie co piąty badany deklaruje, że kraj ten nie znajduje się nawet w pierwszej dziesiątce bieżących (19%) i przyszłych kroków inwestycyjnych (17%). W latach 2021 i 2022 wskaźniki te wynosiły odpowiednio 10% i 9%.

Jeśli chodzi o nastawienie w sektorze logistycznym, transportowym i dystrybucyjnym, to tylko 11% wskazuje Chiny jako najważniejsze miejsce do inwestowania. Jednocześnie tyle samo organizacji nie uwzględnia kraju w pierwszej dziesiątce, a 32% plasuje Chiny poza pierwszą piątką. Inwestycje przenoszone są na inne, bardziej atrakcyjne rynki.

Badanie pokazało również, że z 13 do 17% wzrósł odsetek członków Izby, którzy relokowali już bieżące inwestycje, a kolejne 4% rozważa taki krok. Przenoszone są także środki, które miały zasilić chiński rynek w przyszłości.

Uczyniło tak już 16% europejskich podmiotów (wzrost o 4 pp.), a dodatkowe 7% myśli o podjęciu takiej decyzji.

52 – EUROLOGISTICS

Jak widać, nie ma na razie absolutnie żadnej mowy o realnym uniezależnieniu się od dostaw z Państwa Środka, ale na zmianę kursu postawiła już część europejskich przedsiębiorstw, które mają swoje oddziały w Chinach.

Pytanie brzmi, gdzie przenoszą się inwestycje uciekające z Chin?

Najwięcej, bo aż 24% wszystkich decyzji dotyczyło Europy i jest to wzrost o 5 pp. Na drugiej pozycji z udziałem 19% są kraje ASEAN. Ostatnie miejsce podium przypadło Ameryce Płn. oraz Azji Płd.-Wsch. (bez ASEAN, Indii, Japonii, Korei Płd. oraz Tajwanu), na które wskazało po 14% podmiotów. Z perspektyw Starego Kontynentu dane wyglądają bardzo dobrze, warto jednak podkreślić, że dotyczy to tylko firm, które podjęły już kroki relokacji inwestycji. Wciąż 66% europejskich przedsiębiorstw posiadających przedstawicielstwa w Chinach nie zamierza się stamtąd wyprowadzać. Jest to co prawda spadek o 1 pp. w porównaniu do 2024 r. i 3 pp. względem 2023 r., ale bardzo dużo, bo 59% badanych deklaruje także, że nie zamierza zmieniać swojej decyzji co do planowanych inwestycjach w tym kraju.

Na korzyść Europy działają jednak dwa inne zjawiska.

Z jednej strony 72% członków Izby zadeklarowało, że w ciągu ostatnich dwóch lat dokonało przeglądu strategii łańcucha dostaw. Natomiast z drugiej na Stary Kontynent przeniesiono całość lub przynajmniej część tych łańcuchów (48%).

Czy z punktu widzenia logistyki Polska korzysta na podjętych lub planowanych krokach relokacyjnych?

- W tym kontekście Polska wydaje się być naturalnym kandydatem do relokacji dużych części przemysłu z Chin do Europy, dzięki swojej elastyczności, infrastrukturze i wysokiej jakości edukacji, stosunkowo niskim (w porównaniu z Europą Zachodnią) kosztom pracy, a także doświadczeniu w zarządzaniu zmianami, położeniu geograficznemu i oczywiście przynależności do strefy Schengen.

Rzeczywistość koryguje jednak tę wizję, obserwujemy stosunkowo niewiele przypadków przenoszenia przemysłu z Azji do Polski, z nielicznymi godnymi uwagi wyjątkami.

Z drugiej strony, nad Wisłą powstaje wiele dużych zakładów produkcyjnych, ale są to najczęściej centralizacje lub relokacje inwestycji, które i tak miałyby powstać w Europie, a niekoniecznie oznaczają realne przeniesienie mocy produkcyjnych z Azji.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Polski sektor logistyczny korzysta jednak z tych inwestycji poprzez usługi logistyczne związane z fabrykami (magazyny komponentów, magazyny po produkcji itp.), ale przede wszystkim poprzez transport – głównie drogowy – z polskich fabryk do pozostałych części Europy i Świata.

Z tego w pełni korzystają polskie przedsiębiorstwa będące zdecydowanymi liderami w zakresie transportu drogowego w Europie - mówi Yann Belgy, dyrektor zarządzający w spółce ID Logistics Polska, świadczącej kompleksowe rozwiązania logistyczne i transportowe.

- Obok reshoringu produkcji, w ostatnich latach w Polsce powstało również wiele europejskich centrów dystrybucyjnych. Powstanie tych „giga-magazynów” jest wynikiem dwóch powiązanych, choć odrębnych procesów. Z jednej strony jest to przenoszenie centrów logistycznych z Azji – w szczególności z Chin – do Europy w celu skrócenia terminów, zmniejszenia ryzyka przerw w łańcuchu dostaw lub ograniczenia potencjalnych kosztów celnych. Drugim procesem jest wdrażanie przez dużych międzynarodowych graczy, zwłaszcza w sektorze mody i handlu elektronicznego, organizacji logistycznej, która nie ma już charakteru krajowego, ale co najmniej europejski. Skutkuje to powstawaniem bardzo dużych centrów dystrybucyjnych, obsługujących całą Europę lub jej część, np. Europę Środkową.

- W obu przypadkach Polska potrafiła wykorzystać swoją przewagę konkurencyjną i przyciągnąć te inwestycje na swoje terytorium. Choć centra te są często silnie zautomatyzowane i nowoczesne, generują jednocześnie tysiące lokalnych miejsc pracy - dodaje Yann Belgy z ID Logistics Polska.

Zmiany w łańcuchach logistycznych dostrzegalne są na całym świecie

Dane o trwającej rekonfiguracji światowych łańcuchów dostaw potwierdza m.in. Indeks Logistyczny dla rynków wschodzących opracowywany cyklicznie przez brytyjskie centrum analityczne Transport Intelligence (Ti). Wyniki tegorocznej edycji badania przeprowadzonego wśród 550 profesjonalistów ds. zarządzania procesami logistycznymi jednoznacznie wskazują, że globalne zależności w handlu i łańcuchach zaopatrzenia ulegają rekalibracji i dywersyfikacji. Wieloaspektowe zmiany zachodzą niemal na każdym polu, ale w opinii ekspertów logistycznych mają jeden wspólny mianownik, tj. budowanie odporności i zabezpieczenie zdolności operacyjnej.

Nie jest zaskoczeniem, że w analizie sporo uwagi poświęcono Chinom, a uzyskane wyniki nie są zbyt optymistyczne dla Państwa Środka. Choćby dlatego, że 54% respondentów zadeklarowało, że zamierza przenieść przynajmniej część produkcji i/lub źródeł zaopatrzenia poza Chiny do 2030 roku. To bardzo duży wzrost biorąc pod uwagę fakt, że w poprzedniej edycji badania taki krok deklarowało tylko 37,4% ankietowanych. Głównym powodem decyzji o relokacji jest wojna handlowa z USA, na którą wskazuje

14,2% ekspertów oraz rosnące koszty pracy (11,7%), regulacje krajowe (11,3%), a także chęć dywersyfikacji łańcucha zaopatrzenia (10,7%).

Nie oznacza to jednak całkowitego wycofania się z Państwa Środka, ponieważ jego znaczenie w strategiach inwestycyjnych jest wciąż ważne lub bardzo ważne dla 68,1% badanych, również w perspektywie 5 oraz 10 najbliższych lat. Jest to wynik bardzo bliski analizy przeprowadzonej na początku tego roku przez Izbę Handlową Unii Europejskiej w Chinach oraz Roland Berger.

O postrzeganiu Chin w najbliższych latach z całą pewnością zdecyduje rozwój relacji z USA i konsekwencje napiętych stosunków handlowych, a tym także polityki celnej.

W szerszym kontekście logistycy bardzo silnie odczuwają wojny celne, a 81,8% twierdzi, że ich oddziaływanie na łańcuchy dostaw jest znaczące lub bardzo znaczące, co utrudnia efektywność, prowadzi do wzrostu kosztów i opóźnień.

Większość przepływów handlowych jest stosunkowo zdywersyfikowana, jednak warto podkreślić, że koncentracja importu wciąż rośnie, a poszczególne kraje wciąż pozyskują towary z mniejszej liczby źródeł niż jest to globalnie możliwe.

Według badanych specjalistów rysują się dwa wyraźne trendy, za którymi musi podążać logistyka Pierwszy z nich to dywersyfikacja źródeł produkcji i zaopatrzenia w celu ograniczania ryzyka. W ciągu ostatnich pięciu lat na zmianę lokalizacji takich źródeł zdecydowało aż 62,1% przedstawicieli organizacji zbadanych przez Ti, a proces ten ma postępować do 2030 r. Blisko połowa (49,5%) ankietowanych logistyków jako jedną ze strategii obrała kierunek relokacji na rodzimy rynek. Niewiele mniej, bo 49,3% przeniosło się bliżej własnych rynków zbytu i zamierza podążać tą drogą przynajmniej do końca dekady. Dodatkowo 46% zdecydowało się na dywersyfikację z pobudek bardziej geopolitycznych niż geograficznych, przenosząc się do krajów o tożsamej kulturze biznesowej oraz regulacyjnej i jest zjawisko podobne do tego, na które wskazuje również McKinsey Global Institute.

Kolejnym ważnym trendem jest alokacja globalnych zasobów związanych z e-commerce. W tym roku 81,6% ekspertów logistycznych uważa, że można się spodziewać dalszego wzrostu rynku zakupów online, z czego 45% twierdzi, że handel internetowy wzrośnie znacząco. To przekonanie determinuje wiele decyzji o rozbudowie zdolności operacyjnych związanych z e-handlem, ale większość potencjału rozwojowego będzie dedykowana krajom azjatyckim.

EUROLOGISTICS – 53

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Największym zainteresowaniem cieszą się w tym kontekście Chiny, na które wskazuje 15,2% logistyków oraz Indie (14,2%). W dalszej kolejności wymieniane są kraje Azji Płd.-Wsch. (13,3%). Swoje zdolności logistyczne w obszarze e¬ commerce w Ameryce Płn. chce powiększać 12,2% ankietowanych i tylko 7,6% w Europie.

Warto podkreślić, że wg OECD niezwykle istotną rolę w budowaniu odporności odgrywają usługi wspomagające handel oraz poziom ograniczeń w tym zakresie.

Spełnienie marzeń o relokacji nie jest łatwe i rodzi poważne ryzyka

Do takiego stanowiska w swojej analizie przekonuje Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) argumentując, że do uzyskania prawdziwej odporności łańcuchów dostaw potrzeba czegoś więcej niż tylko masowego reshoringu. Łańcuchy muszą być projektowane tak, aby uwzględniały wysoką niepewność i reagowały zwinnie, były skalowalne i dostosowane do aktualnych warunków operacyjnych. Modelowanie OECD pokazuje, że sam reshoring niesie za sobą poważne koszty ekonomiczne i mógłby nawet doprowadzić do zmniejszenia globalnego handlu o ponad 18%, a realny PKB na świecie mógłby zostać obniżony nawet o 5%, a i tak nie uzyskano by trwałej poprawy odporności.

Wbrew obiegowej opinii OECD wylicza także, że większość przepływów handlowych jest stosunkowo zdywersyfikowana, jednak warto podkreślić, że koncentracja importu wciąż rośnie, a poszczególne kraje wciąż pozyskują towary z mniejszej liczby źródeł niż jest to globalnie możliwe.

Analiza OECD jest w tym kontekście zbieżna z wnioskami MGI i wskazuje przykład Chin, których wkład w poziom koncentracji importu wzrósł z 5% do 30% w ciągu ostatnich 25 lat. Dla kontrastu łączny udział Stanów Zjednoczonych, Niemiec i Japonii spadł z 30% do 15%.

Warto podkreślić, że wg OECD niezwykle istotną rolę w budowaniu odporności odgrywają usługi wspomagające handel oraz poziom ograniczeń w tym zakresie. To sektory stanowiące podstawę wszystkich łańcuchów zaopatrzeniowych i zalicza się do nich osiem kluczowych elementów; usługi transportowe (lotnicze, morskie, kolejowe i drogowe), usługi logistyczne, usługi pocztowe i kurierskie, usłu-

54 – EUROLOGISTICS

gi dystrybucyjne oraz telekomunikacyjne. Należy również podkreślić, że Polska uzyskuje lepsze wyniki niż średnia dla krajów OECD w większości z wymienionych usług wspomagających. Wyjątek stanowią tylko usługi lotnicze i dystrybucyjne.

Relokacja nie zawsze przebiega zgodnie z oczekiwaniami, co widać w USA

Dość surową ocenę Stanom Zjednoczonym wystawili w tym kontekście analitycy z Kernay zwracający uwagę, że pozytywne myślenie jest znacznie łatwiejsze niż realne działania, a opublikowany przez nich raport ujawnia trudną prawdę o amerykańskim ekosystemie produkcyjnym, który wciąż nadrabia zaległości i nie nadąża za deklaratywnym zaangażowaniem w przenoszenie produkcji do USA. Specjaliści z Kernay swoje wnioski oparli o dwa podstawowe wskaźniki skonstruowane przez firmę. Pierwszy z nich to MIR (Manufacturing Import Ratio), który przedstawia całkowity import dóbr przemysłowych z czternastu niskokosztowych krajów w Azji (LCCR), jako procent produkcji brutto w USA. Drugim indykatorem jest Kernay Reshoring Index, który odzwierciedla coroczną zmianę w MIR. Kiedy indeks jest dodatni, oznacza to reshoring netto, czyli przenoszenie produkcji do USA. Kiedy natomiast indeks przyjmuje wartość ujemną, Ameryka doświadcza offshornigu netto, czyli wyprowadzania produkcji za granicę.

W tegorocznej edycji badania MIR wzrósł o 9%, wracając tym samym do poziomu sprzed pandemii. Ostatecznie poskutkowało to spadkiem Indeksu Reshoringu o 311 pkt z poziomu +196 do -115, co jest wynikiem drastycznie niskim. Raport przynosi jednak garść dobrych wiadomości.

Coraz więcej amerykańskich prezesów podjęło już decyzję o przeniesieniu do USA części zdolności produkcyjnych w ciągu najbliższych 3 lat. W tegorocznym badaniu taką deklarację złożyło 36% prezesów, co stanowi wzrost o 15% względem badania prowadzonego w 2024 r. Do 30% wzrósł także odsetek badanych, którzy twierdzili, że taka przeprowadzka miała miejsce w ciągu 3 ostatnich lat. Głównym powodem powrotów na rodzimy rynek, zarówno tych sfinalizowanych, jak i przyszłych jest zwiększenie kontroli nad kosztami (65%), ale istotnym argumentem, który zyskał bardzo duże znaczenie, jest także sytuacja geopolityczna. Czynnikami geopolitycznymi kierowało się w tym roku aż 49% prezesów amerykańskich firm.

Krzysztof Oflakowski

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Łączymy wizje, budujemy przyszłość, przekraczamy granice innowacji.

Odwiedź thinkbigtank.eu aby skorzystać z eksperckiej wiedzy i wziąć udział w innowacyjnych projektach, dających szansę na realny rozwój kraju i regionu.

thinkbigtank.eu EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

56 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

CIĘŻARÓWKA TO DZIŚ JEŻDŻĄCY SERWER Witold Zygmunt rozmawia z Robertem Maciągiem, Prezesem LSP Group, o coraz większej złożoności cyfrowych ekosystemów w logistyce, plusach i minusach rozwiązań chmurowych oraz sposobach na skuteczne wykorzystanie danych.

Spotykamy się tuż przed Galą Logistyki, Transportu i Produkcji. Panie Prezesie, po tylu latach w branży takie wydarzenia jeszcze robią na Panu wrażenie, czy to już tylko „kolejna gala w kalendarzu”?

Gdyby to była tylko gala, dawno przestałbym na nie jeździć. (śmiech) Dla mnie to jest coroczny test: czy to, co robimy w LSP GROUP, naprawdę odpowiada na potrzeby rynku, czy żyjemy we własnej bańce.

Klienci oceniają, konkurencja patrzy, media analizują. W logistyce, która działa pod ogromną presją geopolityki, kosztów energii, regulacji, ESG takie lustro jest potrzebne.

Logistyka przestała być tylko sposobem na przemieszczenie towaru z punktu A do punktu B w określonym czasie. To system nerwowy biznesu. Wszyscy powtarzają, że łańcuchy dostaw stały się „bardziej złożone”. Brzmi to jak frazes. Jak Pan to czuje po swojej stronie biurka?

Kiedyś naprawdę można było powiedzieć: „dowieziesz z A do B, w terminie i za sensowną stawkę - jest OK”. Dziś A i B są w trzech krajach, wolumen zmienia się z tygodnia na tydzień, klient chce widzieć każdy ruch towaru na ekranie, a księgowość pyta, czy system już gada z KSeF-em. Logistyka przestała być prostą usługą. To rzeczywiście część systemu nerwowego biznesu. Jak coś się „zacina”, to boli całą organizację.

I tu wchodzą technologia, AI, automatyzacja…

Dokładnie. I od razu powiem: nie wierzę w magię jednego narzędzia, które „załatwi wszystko”. To zawsze jest kombinacja: danych, ludzi i procesów.

Natomiast rzeczywiście, bez uczenia maszynowego, porządnych systemów i automatyzacji dziś nie da się efektywnie zarządzać flotą ani relacjami z klientami.

To zejdźmy na ziemię. Gdzie ta cała sztuczna inteligencja naprawdę pomaga, a gdzie ciągle jest tylko w prezentacjach?

Zacznijmy od rzeczy, które widać na fakturze klienta. Uczenie maszynowe pomaga nam lepiej przewidywać wolumeny i układać trasy. System widzi sezonowość, zachowania klientów, historię opóźnień. Dzięki temu ograniczamy puste przebiegi i lepiej wykorzystujemy flotę. To się przekłada na koszty i na terminowość - bardzo namacalne rzeczy.

Drugi obszar to flota. Zbudowaliśmy system klasy Fleet Intelligence – SmartFleet Insight™. Mówiąc wprost: zamiast pięciu osobnych raportów z telematyki, kart paliwowych, FMS-u i TMS-u mamy jedno centrum dowodzenia. Dane o pojazdach, trasach, tankowaniach i telemetrii zbiegają się w jednym miejscu i tam są porządkowane, łączone, analizowane.

Brzmi jak „jeszcze jeden system raportowy”…

Tyle że to nie jest katalog PDF-ów. Na tych danych pracują modele. Jeśli w jednym pojeździe nagle rośnie spalanie, a styl jazdy się nie zmienił – dostajemy alert. Jeśli przebiegi z telematyki nie zgadzają się z tym, co widzi FMS – system sugeruje, gdzie szukać błędu. Niektórych rzeczy operator nigdy by nie wychwycił ręcznie, bo to są niuanse na poziomie tysięcy rekordów. W praktyce dyspozytor nie „klika po tabelkach”, tylko dostaje sygnał: „tu tracisz pieniądze, tu ryzykujesz opóźnieniem, tu coś jest nie tak z danymi”.

Wspomniał Pan o scentralizowanych danych. Bez chmury dziś chyba trudno?

EUROLOGISTICS – 57

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Chmura jest fantastyczna… i potrafi być fantastycznie droga (śmiech). To jest temat, o którym w branży rzadko mówi się wprost. Przy skali danych, jakie generuje transport i logistyka, miesięczny rachunek za chmurę może zrobić większe wrażenie niż rachunek za paliwo.

Dlatego w LSP GROUP stosujemy podejście hybrydowe. Patrzymy proces po procesie: • tam, gdzie potrzebujemy elastyczności i szybkiego rozwijania funkcji – analityka, integracje, rozwój SmartFleet Insight™ - korzystamy z chmury, • tam, gdzie mamy ogromne, powtarzalne wolumeny transakcyjne, dobrze policzone – często zostajemy przy rozwiązaniach on-premise lub prywatnej chmurze, • w przypadku danych wrażliwych dokładnie ważymy kwestie bezpieczeństwa, wymogów klientów i regulacji.

Chmura nie jest religią. To narzędzie, którego trzeba używać z kalkulatorem w ręku. Klientowi ostatecznie nie robi różnicy, gdzie fizycznie „leży” system, dopóki ma dostęp do danych, stabilną jakość i uczciwie policzone koszty.

Mówi Pan o danych, integracjach… Jak to zmienia codzienny kontakt z klientem?

Najbardziej widać to w komunikacji. Kiedyś większość spraw załatwiało się telefonem: „gdzie jest auto?”, „czy to już wyjechało?”, „proszę wysłać skan dokumentu”. Dziś coraz częściej mamy wspólny ekran – portal, API, kokpit. Klient widzi ten sam status zleceń, te same wskaźniki, co my.

W LSP GROUP zależy nam, żeby większość zleceń przechodziła przez nas w pełni cyfrowo. Zamówienie z systemu ERP klienta wpada do naszego TMS-u automatycznie. Statusy wracają tym samym kanałem. Dokumenty są powiązane z konkretnym zleceniem, nie „latają” w mailach. To jest fundament, bez którego nie ma sensu mówić o AI czy zaawansowanej analityce.

Czyli Excel odchodzi do lamusa?

Excel jeszcze długo będzie ulubionym narzędziem wielu menedżerów – i ja to szanuję (śmiech). Ale staramy się, żeby kluczowe, powtarzalne raporty żyły w systemach BI, były automatycznie odświeżane i dostępne dla obu stron. Excel zostaje do analizy wyjątków, a nie do codziennego „przepisania danych z systemu”.

58 – EUROLOGISTICS

Co ta cała automatyzacja robi z rolą menedżera logistyki po stronie klienta i operatora?

Dobra automatyzacja odbiera człowiekowi dwie rzeczy: nudę i iluzję kontroli (śmiech). Nudę, bo nie musi już ręcznie kleić raportów. Iluzję kontroli, bo zamiast „wydaje mi się”, dostaje twarde dane. W LSP GROUP staramy się, żeby nasi ludzie i klienci spędzali mniej czasu na przepisywaniu, a więcej na myśleniu. Dyspozytor staje się kimś w rodzaju „pilota”, który zarządza wyjątkami, a nie każdą pojedynczą zmianą statusu. Menedżer logistyki zaczyna bardziej przypominać analityka ryzyka niż tylko koordynatora przewozów.

Oczywiście to wymaga inwestycji w kompetencje: szkolenia z danych, z narzędzi BI, z rozumienia procesów. System nie zrobi tego za nas.

No dobrze, przejdźmy do tematu, którego księgowi boją się bardziej niż korków na A4 - KSeF. Co to znaczy dla takiej firmy jak LSP GROUP? KSeF to ciekawy przypadek. Na początku widać głównie obowiązek i ryzyko. Ale jeżeli potraktować to na serio, staje się bardzo dobrym pretekstem, żeby posprzątać dane i procesy.

Logistyka generuje masę dokumentów: faktury, korekty, noty obciążeniowe, dopłaty, rozliczenia z podwykonawcami. Jeśli chcemy, żeby to wszystko przechodziło przez KSeF w sposób zautomatyzowany, musimy: • powiązać systemy operacyjne (TMS, WMS) z finansowymi, • uporządkować słowniki kontrahentów i schematy rozliczeń, • dogadać się z klientami co do momentu powstawania obowiązku fakturowania.

W LSP GROUP pracujemy nad tym od strony IT i od strony procesów. Chodzi o to, żeby faktura powstawała z danych operacyjnych, a nie z ręcznie przepisywanych tabelek. KSeF jest wtedy naturalnym przedłużeniem procesu, a nie dramatem na końcu miesiąca.

Wróćmy jeszcze na chwilę na drogę. Nowe technologie technologiami, ale bez floty nie ma logistyki. Inwestujecie w nowe pojazdy?

Tak, w tym roku kupiliśmy 160 nowych DAF-ów.

To są pojazdy spełniające najnowsze normy emisji, przygotowane do pracy z zaawansowaną telematyką i systemami bezpieczeństwa. Ale dla mnie kluczowe

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

jest coś innego: każda taka ciężarówka to jeżdżący węzeł danych.

Z pojazdu spływają informacje o spalaniu, stylu jazdy, przebiegach, czasie postoju. W połączeniu ze SmartFleet Insight™ i TMS-em możemy nie tylko optymalizować koszty, ale też raportować klientom emisję, wspierać ich cele ESG, lepiej planować serwis. To już nie jest tylko „środek transportu”. To element cyfrowego łańcucha wartości. Najlepszy system to ten, którego klient… prawie nie zauważa.

Na koniec: ile w tej całej historii jest technologii, a ile zwykłej „dobrej logistyki”?

To wciąż jest przede wszystkim dobra logistyka.

Tylko definicja „dobrości” się zmieniła. Dziś dobra logistyka to taka, która jest przewidywalna, transparentna, zgodna z regulacjami i policzalna. Technologia jest narzędziem, które nam to umożliwia.

Najlepszy komplement, jaki możemy usłyszeć od klienta, brzmi mniej więcej tak: „U was to po prostu działa”. Jeśli za kulisami pracuje AI, SmartFleet

Insight™, hybrydowa chmura i cała reszta - świetnie.

Ale klient nie musi znać nazw. Ma dostać towar na czas, mieć wgląd w dane i poczucie, że partner ma plan także na gorsze dni.

A gdyby miał Pan jednym zdaniem powiedzieć, o co LSP GROUP będzie walczyć w kolejnych edycjach „Operatora Logistycznego Roku”?

O to, żebyśmy byli postrzegani nie jako „firma od przewozów”, ale jako partner, który umie razem z klientem poukładać cały łańcuch dostaw – od ciężarówki po ostatnią linijkę raportu.

Brzmi, jakbyśmy powinni tę rozmowę ciągnąć dalej, ale trzeba kończyć…

To dobrze. W logistyce zawsze musi zostać trochę niedosytu, inaczej nie byłoby czego optymalizować (śmiech).

EUROLOGISTICS – 59

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

60 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WIĘCEJ NIŻ ZAKŁAD PRODUKCYJNY Waldemar Nykiel, Manufacturing Director AC Poland w PPG Deco Polska Sp. z o.o, opowiada nam w wywiadzie o działalności firmy w Polsce, znaczeniu zakładu we Wrocławiu, którego rola w europejskich strukturach firmy mocno wzrosła, a także sposobach PPG na złagodzenie turbulencji występujących w globalnych łańcuchach dostaw.

Panie Waldemarze na początek proszę przybliżyć naszym Czytelnikom firmę PPG i skalę tej działalności w Polsce.

PPG Industries to globalny lider w produkcji farb, lakierów i materiałów specjalistycznych, które dostarczamy dla wielu sektorów, takich jak m.in. budownictwo, przemysł, automotive czy opakowania.

Nasze powłoki i rozwiązania chronią i upiększają to, co dla naszych klientów jest najważniejsze, począwszy od samochodów i samolotów, przez turbiny wiatrowe i statki, aż po domy jednorodzinne. Główna siedziba firmy znajduje się w Pittsburghu, a oddziały działają w ponad 70 krajach na całym świecie.

W Polsce zlokalizowanych jest kilka jednostek PPG. Ja reprezentuję firmę PPG Deco Polska, która odgrywa kluczową rolę na rynku wyrobów architektonicznych. Jesteśmy producentem znanych i cenionych marek takich jak Tikkurila, Beckers, Dekoral, Drewnochron oraz Sigma, które cieszą się zaufaniem zarówno profesjonalistów, jak i klientów indywidualnych.

Pracuje Pan w PPG od kilkunastu lat. Jak wyglądała Pana kariera w strukturach firmy.

Moja zawodowa podróż w firmie rozpoczęła się w 2008 roku, wtedy jeszcze w strukturach Tikkurila Polska SA, która później została przejęta przez PPG. Rozpoczynałem na stanowisku Specjalisty ds. Rozwoju Produkcji, ale dzięki zaangażowaniu, zdobywanej systematycznie wiedzy oraz silnemu wsparciu organizacji, miałem możliwość stopniowego obejmowania coraz bardziej odpowiedzialnych ról i zadań. Zajmowałem się m.in. optymalizacją procesów, zarządzaniem produkcją i planowaniem.

W 2021 roku objąłem stanowisko Dyrektora Operacyjnego Zakładu w Dębicy, a rok później dołączyłem do zarządu spółki. Na początku bieżącego roku zostałem mianowany na stanowisko Manufacturing Director, Poland, Dębica, a niedługo później powierzono mi odpowiedzialność za całość działań operacyjnych w obszarze Architectural Coatings w Polsce, co w praktyce oznacza zarządzanie obiema fabrykami należącymi do PPG Deco Polska Sp. z o.o.

– w Dębicy oraz we Wrocławiu.

No właśnie, aktualnie zarządza Pan bezpośrednio dwoma zakładami produkcyjnymi w Polsce. Czy profil ich działalności jest podobny?

Tak, aktualnie PPG posiada dwa, wspomniane wcześniej, zakłady produkcyjne dedykowane do produkcji architektonicznej o bardzo podobnym profilu działalności. Sytuacja ta jest wynikiem akwizycji z 2021 roku, kiedy to PPG, w Polsce obecne wcześniej we Wrocławiu, przejęło firmę Tikkurila, posiadającą własny zakład produkcyjny w Dębicy.

Wrocławska jednostka PPG odgrywa kluczową rolę w działalności firmy, realizując dostawy na wiele rynków europejskich. Podstawowy wolumen stanowią farby ścienne, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, dostosowane do różnorodnych potrzeb klientów oraz specyfiki poszczególnych rynków. Równolegle produkowane są tu wyroby do drewna oraz koloranty. Istotnym i rozwijającym się obszarem działalności jest także produkcja dla PMC (Protective and Marine Coatings), która stanowi dodatkowy filar zakładu.

Obecnie trwa intensywna rozbudowa zakładu we Wrocławiu, obejmująca modernizację linii produkcyjnych, automatyzację procesów oraz rozwój technologii modularnej. Wrocław staje się siedzibą Center of Excellence, gdzie centralizowana jest produkcja rozpuszczalnikowych i wodorozcieńczalnych powłok architektonicznych.

Ale Wrocław to nie tylko zakład produkcyjny. To także bogate zaplecze administracyjne oraz własne, nowocześnie wyposażone centrum badawczo-rozwojowe, w którym ponad 50-osobowy zespół Science & Technology (S&T) odpowiada za wsparcie produktów z zakładów w Polsce, Czechach i na Węgrzech, jak również z innych fabryk AC EMEA i nie tylko.

We Wrocławiu działa również Akademia Technik Malarskich, która jest centrum szkoleniowym i wsparcia dla profesjonalnych malarzy. Przy zakładzie znajduje się jeden z 26 sklepów sieci własnej PPG Pro Center.

Jak natomiast wygląda to od strony organizacyjnej? Czy PPG stosuje standardy zarządzania wspólne dla wszystkich jednostek biznesowych?

EUROLOGISTICS – 61

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Tak. Po połączeniu firm rozpoczęto proces harmonizacji procesów operacyjnych oraz zintegrowanego systemu zarządzania portfelem produktów w ramach istniejących jednostek produkcyjnych w Europie. Działania te mają na celu pełne wykorzystanie potencjału obu zakładów, zwiększenie efektywności oraz zapewnienie klientom najwyższej jakości produktów oraz serwisu w segmencie farb i powłok architektonicznych Zwolennikiem jakiego podejścia do zarządzania procesami produkcyjnymi jest Pan osobiście?

Zarządzanie procesem produkcji koncertuje się na trzech kluczowych aspektach: bezpieczeństwie pracy, wysokiej jakości produktów oraz ciągłego dążenia do zwiększania efektywności operacyjnej. W centrum tego podejścia znajduje się kultura bezpieczeństwa, w której każdy pracownik jest zaangażowany w identyfikację i eliminację potencjalnych zagrożeń.

Równocześnie rozwijane są systemy zapewniania jakości oraz narzędzia analityczne pozwalające na bieżące monitorowanie i optymalizacje procesów.

62 – EUROLOGISTICS

Dzięki wdrażaniu nowoczesnych technologii, automatyzacji oraz zasad Lean Management, organizacja może skutecznie zwiększać produktywność przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów. Moim zdaniem, to właśnie takie podejście stanowi istotną przewagę konkurencyjną w obecnych, dynamicznych warunkach rynkowych.

Czy PPG mocno eksploruje potencjał cyfryzacji przemysłu w polskich zakładach? Jakie ważne wdrożenia mają Państwo na koncie?

Cyfryzacja procesów produkcji staje się naturalnym kierunkiem rozwoju organizacji i znajduje swoje zastosowanie w automatyzacji, robotyzacji, monitorowaniu oraz analizie procesów. W PPG obraliśmy kierunek automatyzacji procesów oraz robotyzacji, co pozwala na precyzyjne oraz efektywne realizowanie procesów kompletacji wyrobów, a dodatkowo znacząco poprawia ergonomię pracy w tym procesie. Ciągłe monitorowanie procesów produkcyjnych pozwala nam na bieżąco reagować na zmienności występujące w procesie. Dodatkowo

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wdrażanie mierników takich jak OEE [przyp. red.

Overall Equipment Effectiveness – jeden z najważniejszych wskaźników efektywności w produkcji] pozwala ocenić efektywność wykorzystania maszyn i identyfikować przestoje, co przekłada się na wyższą jakość i mniejsze straty surowców. Jesteśmy świadomi wyzwań i możliwości, jakie wynikają z koncepcji Industry 4.0, dlatego firma podjęła decyzję o ukierunkowaniu inwestycji na rozwój nowoczesnych technologii cyfrowych w obszarze produkcji.

Działania te mają na celu zwiększenie efektywności procesów, a finalnie wzmocnienie konkurencyjności PPG na rynku.

Produkcja farb i lakierów jest w Polsce mocno rozwinięta, czy są jednak wyzwania, które w szczególny sposób utrudniają rozwój tej branży?

Rynek farb dekoracyjnych w Polsce jest silnie konkurencyjny, zdominowany przez kilka dużych międzynarodowych koncernów oraz liczne firmy krajowe, które rywalizują przede wszystkim jakością, innowacyjnością i ceną. Produkcja farb w Polsce

mierzy się z szeregiem wyzwań, głównie związanych z rosnącymi kosztami energii i surowców, co znacząco wpływa na rentowność działalności. Dodatkowo branża musi sprostać coraz bardziej restrykcyjnym regulacjom środowiskowym, dotyczącym m.in. emisji do atmosfery oraz stosowania substancji chemicznych. Czynnikiem ograniczającym popyt jest również spowolnienie w sektorze budownictwa i remontów. Firmy konkurują nie tylko cenowo, ale także muszą inwestować w innowacje i technologie przyjazne środowisku, co wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. Nie bez znaczenia pozostaje także wspomniana wcześniej postępująca cyfryzacja i automatyzacja, które stają się niezbędne dla utrzymania efektywności i konkurencyjności na rynku.

Czy turbulencje, jakich doznają w ostatnich latach globalne łańcuchy dostaw mocno wpłynęły na działalność PPG? Ostatnie wyzwania związane z zaburzeniem łańcuchów dostaw miały zauważalny wpływ na funkcjonowanie PPG, jednak dzięki solidnemu przygotowaniu organizacyjnemu firma poradziła sobie z nimi relatywnie dobrze. Od lat rozwijamy elastyczne procesy formulacji produkcyjnych, co umożliwiło nam szybkie dostosowanie receptur i optymalizację zużycia surowców w sytuacjach niedoborów. Kluczową rolę odegrały również szerokie i zdywersyfikowane struktury zakupowe, które pozwoliły firmie utrzymać ciągłość dostaw. Dzięki efektywnemu zarządzaniu relacjami z dostawcami i globalnemu zasięgowi zakupów, PPG mogło minimalizować opóźnienia i koszty. W rezultacie, mimo trudnego otoczenia rynkowego, utrzymaliśmy stabilność operacyjną i wysoką jakość produktów.

Na koniec zadam tradycyjne pytanie o plany – w jakim kierunku może podążyć dalszy rozwój PPG w Polsce?

PPG w całej Europie obrała strategiczny kierunek rozwoju oparty na budowie wyspecjalizowanych, wysokoelastycznych jednostek produkcyjnych.

Celem tej transformacji jest zwiększenie zdolności szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby rynku i indywidualne wymagania klientów. Nowe modele produkcyjne koncentrują się na efektywności, zrównoważonym wykorzystaniu zasobów oraz optymalizacji procesów w oparciu o zasadę produkcji “na żądanie”. Dzięki temu możemy wzmacniać swoją konkurencyjność, skracać czas realizacji zamówień i lepiej dostosowywać ofertę do lokalnych rynków europejskich.

Dziękuję za rozmowę

Rozmawiał: Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 63

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

64 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

POLSKIE FIRMY WYPADKOWE W pierwszej połowie 2025 r. w Polsce doszło do ponad trzydziestu tysięcy wypadków przy pracy – wynika z danych GUS. Najwyższe wskaźniki wypadkowości odnotowano w woj. opolskim, śląskim i warmińsko-mazurskim. Do nieszczęśliwych zdarzeń w trakcie wykonywania obowiązków najczęściej dochodziło w sektorach: przemysłowym, usługowym i budowlanym, a główną przyczyną wypadków (41,8%) pozostaje nieprawidłowe zachowanie pracownika.

Brak odpowiedniego wdrożenia zwiększa ryzyko błędów i lekceważenia zasad bezpieczeństwa – a to bezpośrednio przekłada się na liczbę urazów i absencji. Tymczasem, według badania Grupy Progres, tylko co drugi zatrudniony przechodzi onboarding przy podejmowaniu nowej pracy.

Ponad 30,6 tysiąca pracowników w Polsce ucierpiało w wypadkach przy pracy w pierwszej połowie 2025 roku (GUS). Statystyki są alarmujące nie tylko ze względu na liczbę zdarzeń, ale także konsekwencje – w sumie 848 825 dni absencji chorobowej. To oznacza, że każdy z poszkodowanych w analizowanym okresie na L4 spędzał średnio niemal miesiąc (28 dni). Najkrótsze absencje po wypadkach notowano w sektorach biurowych i usługowych.

W informacji i komunikacji jeden poszkodowany spędzał średnio 18,5 dnia na zwolnieniu, a w działalności finansowej i ubezpieczeniowej – niespełna 19. Niewiele dłużej trwała rekonwalescencja w ochronie zdrowia i pomocy społecznej – średnio 19,4 dnia na osobę. W działalności profesjonalnej, naukowej i technicznej absencja sięgała przeciętnie 21,8 dnia, w zakwaterowaniu i gastronomii – 22,6, a w handlu i naprawie pojazdów – 23,9.

Nieco wyższe wartości odnotowano w edukacji (24,6), kulturze i rekreacji (24,9) oraz administracji publicznej i obronie narodowej (25,8). W pozostałej działalności usługowej średnia absencja wyniosła 26,4. Dokładnie tyle samo co w skali ogólnopolskiej – 27,7 – trwały zwolnienia w transporcie i gospodarce magazynowej. Zbliżony wynik miała obsługa rynku nieruchomości (28,2) Znacznie dłużej trwało leczenie w przetwórstwie przemysłowym – aż 29,8 dnia na osobę. W działalności administracyjnej i wspierającej średnia absencja przekroczyła 30 dni, a w rolnictwie i rybactwie oraz w energetyce sięgała 32.

Jeszcze dłużej pracownicy dochodzili do zdrowia w sektorze gospodarki wodno-ściekowej i rekultywacji (32,3 dnia).

W budownictwie średni okres absencji wynosił już 38,5, a w górnictwie – aż 48,9.

– Tak duża skala niezdolności do pracy to ogromne wyzwanie dla przedsiębiorstw. Firmy, w których dochodzi do wypadków, borykają się nie tylko z brakiem odpowiedniej liczby pracowników, ale także z koniecznością reorganizacji procesów produkcyjnych i usługowych – mówi Iwona Wieczyńska, dyrektor regionu w Grupie Progres. – Braki

kadrowe mogą powodować spowolnienie realizacji zleceń, opóźnienia w produkcji oraz wzrost kosztów operacyjnych, wynikających m.in. z potrzeby zatrudniania pracowników tymczasowych czy wypłacania nadgodzin obecnej kadrze. Straty ponosi również cała gospodarka – masowa absencja pracowników obniża wydajność i zakłóca ciągłość procesów. W ujęciu makroekonomicznym skutkuje to możliwym spadkiem wpływów podatkowych i zwiększeniem wydatków na wsparcie osób niezdolnych do pracy – dodaje.

Ponad 30,6 tysiąca pracowników w Polsce ucierpiało w wypadkach przy pracy w pierwszej połowie 2025 roku (GUS).

Najczęstsze źródła zagrożeń w pracy Przyczyny wypadków w pracy są zróżnicowane, ale niektóre z nich powtarzają się wyjątkowo często. Najwięcej wypadków spowodowanych zostało przez nieprawidłowe zachowanie pracownika (41,8% wszystkich zdarzeń). Kolejnymi przyczynami były niewłaściwe posługiwanie się czynnikiem materialnym – 10,5%, zdarzenia niezależne od pracodawcy i pracownika, w tym działania osób trzecich lub zwierząt – 7,5%, niewłaściwa organizacja stanowiska pracy – 6,6%, niestosowanie się do przepisów BHP – 6,5% oraz niewłaściwa organizacja pracy – 5,3%. Pozostałe przyczyny, takie jak wady konstrukcyjne lub niewłaściwe rozwiązania techniczne (4,7%), niewłaściwa eksploatacja maszyn (2,3%), stan psychofizyczny pracownika, niezapewniający bezpiecznego wykonywania pracy___( 2 , 3 % ) , wady materiałowe (2%) czy nieużywanie sprzętu ochronnego (1,9%), miały mniejszy, ale wciąż istotny wpływ na ogólną liczbę zdarzeń.

Niestety, mimo rosnącej świadomości w zakresie bezpieczeństwa pracy, pracownicy wciąż nie są odpowiednio wdrażani w swoje obowiązki i zasady BHP. Z badania Grupy Progres wynika, że aż 13% osób przyznaje, iż w przypadku zmiany miejsca zatrudnienia powodem rezygnacji mogłoby być jawne nieprzestrzeganie zasad bezpieczeństwa w firmie, a 39% wskazuje na niebezpieczne warunki pracy. Co więcej, choć 72% pracodawców deklaruje pro-

EUROLOGISTICS – 65

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

wadzenie onboardingów, tylko 51% pracowników przyznaje, że faktycznie odbyło szkolenie wstępne po rozpoczęciu nowej pracy.

– Brak odpowiedniego wdrożenia nowych pracowników w procedury i zasady BHP to nie tylko zaniedbanie formalne, ale realne zagrożenie dla ich zdrowia i życia. Dane jasno pokazują, że deklaracje pracodawców często rozmijają się z rzeczywistością, a szkolenia wstępne są traktowane jak formalność a nie kluczowy element budowania bezpiecznego środowiska pracy. Co więcej, niedostateczne przygotowanie zatrudnionych zwiększa ryzyko błędów ludzkich, które – jak wiemy – są najczęstszą przyczyną wypadków. Inwestycja w rzetelny onboarding i szkolenia nie tylko zmniejsza liczbę zdarzeń, ale też poprawia kulturę organizacyjną i buduje większe zaufanie do pracodawcy – podkreśla Iwona Wieczyńska, dyrektor regionu w Grupie Progres.

Przyczyny wypadków w pracy są zróżnicowane, ale niektóre z nich powtarzają się wyjątkowo często.

Mapa wypadkowości w Polsce: Ogólny wskaźnik wypadkowości wyniósł w Polsce 2,23 poszkodowanego na 1000 pracujących. Zróżnicowanie regionalne jest jednak znaczące. Najwyższe wartości odnotowano w województwie opolskim (2,97), śląskim (2,94), warmińsko-mazurskim (2,66), zachodniopomorskim (2,63), dolnośląskim (2,53), wielkopolskim (2,50) oraz kujawsko-pomorskim (2,47). Powyżej średniej znalazły się też województwa świętokrzyskie (2,48), podlaskie (2,39) i pomorskie (2,16). Najniższe wskaźniki odnotowano w województwie małopolskim (1,62) i mazowieckim (1,63). Stosunkowo niska wypadkowość wystąpiła również w województwach podkarpackim (2,06), łódzkim (2,12), lubuskim (2,13) oraz lubelskim (2,14). Jak wyjaśnia Iwona Wieczyńska, dyrektor regionu w Grupie Progres, „różnice regionalne w dużej mierze wynikają z charakteru dominujących branż. Tam, gdzie gospodarka opiera się na przemyśle ciężkim, produkcji czy budownictwie, ryzyko wystąpienia wypadków jest znacznie wyższe, ponieważ praca w takich sektorach wiąże się z większym zagrożeniem dla zdrowia i życia. Z kolei w regionach, gdzie przeważają usługi, administracja i prace biurowe, ryzyko jest zdecydowanie mniejsze. To pokazuje, jak duży wpływ na bezpieczeństwo pracowników ma struktura lokalnej gospodarki”.

Brak odpowiedniego wdrożenia nowych pracowników w procedury i zasady BHP to nie tylko zaniedbanie formalne, ale realne zagrożenie dla ich zdrowia i życia.

66 – EUROLOGISTICS

Przemysł, górnictwo i dostawa wody – najbardziej ryzykowne

Najwięcej poszkodowanych odnotowano w przetwórstwie przemysłowym – 9353 osoby, handlu i naprawie pojazdów – 4601 osób oraz ochronie zdrowia i pomocy społecznej – 3507 osób. W transporcie i gospodarce magazynowej ucierpiało 2711 zatrudnionych, a w edukacji 2102. Znaczącą liczbę poszkodowanych odnotowano także w budownictwie (1495), administracji publicznej i obronie narodowej (1337), administracji i działalności wspierającej (998), górnictwie i wydobywaniu (1010) oraz dostawie wody i gospodarowaniu odpadami (926).

W rolnictwie, leśnictwie i rybactwie poszkodowanych zostało 342 pracowników, a w sektorze wytwarzania i zaopatrywania w energię elektryczną 234 osoby.

W branżach usługowych skala wypadków była niższa, choć nie bez znaczenia. W obsłudze rynku nieruchomości poszkodowanych zostało 308 osób, w działalności profesjonalnej, naukowej i technicznej 428, w informacji i komunikacji 184 osoby, a w finansach i ubezpieczeniach 214. W zakwaterowaniu i gastronomii ucierpiało 446 pracowników, w kulturze, rozrywce i rekreacji 280, a w pozostałej działalności usługowej 179.

Pod względem wskaźnika wypadkowości najbardziej ryzykownymi branżami okazały się górnictwo i wydobywanie (7,78 poszkodowanego na 1000 pracujących), dostawa wody i gospodarowanie odpadami (5,50) oraz przetwórstwo przemysłowe (3,40). Wysoką wypadkowość odnotowano również w ochronie zdrowia (3,55) i transporcie (3,00). Najniższe wartości wystąpiły w informatyce i komunikacji (0,34), finansach (0,65) i działalności profesjonalnej (0,51).

Bezwypadkowe liczniki jako element kultury bezpieczeństwa

Ciekawym rozwiązaniem stosowanym w dużych zakładach produkcyjnych są tzw. tablice bezwypadkowe, umieszczane przy wejściu na teren firmy. Informują one, ile dni upłynęło od ostatniego wypadku przy pracy, a także od ostatniego poważnego zdarzenia. Takie działania pełnią funkcję prewencyjną i motywacyjną – już na wstępie przypominają pracownikom o konieczności zachowania ostrożności i przestrzegania zasad BHP. To proste, a zarazem skuteczne narzędzie budowania kultury bezpieczeństwa, które przyjęło się w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych.

Delegacje zagraniczne a bezpieczeństwo pracowników

Warto pamiętać, że wypadki przy pracy mogą wydarzyć się nie tylko w Polsce, ale także w trakcie zagranicznych delegacji. W takich sytuacjach kluczowe staje się odpowiednie przygotowanie formalne. Pracownik, który wyjeżdża służbowo poza granice kraju, powinien posiadać Europejską Kartę Ubezpieczenia Zdrowotnego (EKUZ) wystawioną na cele zawodowe.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

– Nawet jeśli pracownik ma już EKUZ wydany w związku z wyjazdami turystycznymi, nie zastępuje on karty obowiązującej podczas delegacji. Brak właściwego dokumentu może skutkować poważnymi problemami – od trudności z leczeniem w zagranicznych placówkach po brak możliwości sporządzenia protokołu powypadkowego w Polsce.

To pozornie drobny obowiązek, ale w praktyce decyduje o bezpieczeństwie zatrudnionego oraz sprawnym przeprowadzeniu całej procedury powypadkowej – podsumowuje Iwona Wieczyńska, dyrektor regionu w Grupie Progres.

Pod względem wskaźnika wypadkowości najbardziej ryzykownymi branżami okazały się górnictwo i wydobywanie (7,78 poszkodowanego na 1000 pracujących), dostawa wody i gospodarowanie odpadami (5,50) oraz przetwórstwo przemysłowe (3.40).

Jak onboarding wesprze bezpieczeństwo?

- Większość firm doskonale zdaje sobie sprawę, jak ważny jest proces onboardingu. Mają wypracowane procedury, których ściśle przestrzegają. Niestety nadal spotykamy się na rynku z pośpiechem i brakiem uważności w tej, jakże ważnej materii. Część przedsiębiorstw, szczególnie te zatrudniające pracowników tymczasowych, informują ich pobieżnie na temat zasad bhp, czy ryzyk związanych z wykonywaniem określonych czynności.

Tu nie tylko chodzi o obsługę maszyn, czy urządzeń, ale też właściwą postawę, aby np. nie narażać kręgosłupa na kontuzje. Przecież stworzenie prostych zasad wdrożenia pracownika do pracy nie jest niczym skomplikowanym – mówi Piotr Rafalski, prezes Agencji Pracy Tymczasowej Formika.

Niestety, pośpiech i koszty powodują, że niektórzy traktują proces wdrożenia do pracy pobieżnie, myśląc „jakoś to będzie” albo „jak nie wie, to niech pyta kolegów”. To nie jest rozwiązanie, a wręcz droga do katastrofy i ogromnego ryzyka, głównie narażenie zdrowia i życia ludzkiego. Wiadomo, że działy kadr i HR, które odpowiadają za procedury wdrożenia do pracy, często nie są rozbudowane i liczą od jednego do kilku pracowników, głównie w firmach małych i średnich. Z kolei menedżerowie operacyjni, pochłonięci procesami i pilnujący targetów, chcą mieć zapewnione ręce do pracy i poświęcają minimum czasu na kwestie związane z procedurami wdrożenia nowych osób do pracy.

- Ważne jest abyśmy stworzyli plan wdrożenia, krok po kroku jakie musi przejść nowa osoba w firmie, aby zająć określone stanowisko pracy. Od samego początku, czyli przekroczenia bram zakładu, aż po ścieżkę ewakuacji. Nie

bagatelizujmy kwestii, które są dla nas jako pracodawcy oczywiste, bo dla kogoś z zewnątrz wcale nie muszą być takie. Przy tworzeniu procedur onboardingu najważniejszą rzeczą jest dobrze opisane stanowisko pracy – czynności i narzędzia, a także co wiąże się z ich obsługą i wykonywaną pracą – wyjaśnia Piotr Rafalski.

Kluczowe zasady wdrożenia pracownika do pracy

Na początku przedstawmy zasady wdrożenia, prześlijmy je pracownikowi wcześniej, aby mógł się z nimi zapoznać i przygotować się na ewentualne pytania, albo dodatkowy czas, który musi poświęcić na szkolenie. Przy tym warto dołączyć dodatkowe informacje o firmie, o jej kulturze organizacyjnej i czym dokładnie się zajmuje dział, albo oddział, do którego trafia pracownik. To pozwoli zrozumieć pracownikowi pewne procedury, które bez tej wiedzy mogłyby wydawać mu się dziwne.

Pamiętajmy o podstawowych rzeczach, w które powinien być wyposażony pracownik od pierwszych chwil na terenie zakładu pracy. Zadbajmy o wcześniejsze przygotowanie stanowiska pracy i narzędzi, wszelkich niezbędnych przepustek, kodów itp. Poświęćmy tyle czasu na szkolenie z obsługi urządzeń i maszyn, ile będzie potrzeba, abyśmy mieli pewność, że pracownik poznał dobrze ich zasady obsługi. Największym błędem jest ograniczanie się tylko do przedstawienia zasad bhp na papierze. To nie wystarczy!

Jeśli ktoś nie ma żadnego doświadczenia w pracy z urządzeniami, szczególnie mechanicznymi, trzeba też sprawdzić faktyczne zdolności do obsługi tych urządzeń. Same uprawnienia, np. na wózki widłowe, nie czyni jego posiadacza dobrym operatorem.

Standardy w praktyce Ostatnia ważna rzecz, wypracujmy standardy wdrażania pracownika do pracy poprzez zaangażowanie kadry menedżerskiej oraz całego zespołu. Dzięki temu, zwiększymy zaangażowanie w przestrzeganie procedur, które zostaną wspólnie wypracowane, a praca na terenie zakładu będzie bezpieczna.

- Pamiętajmy o tym, że nie ma znaczenia czy to jest pracownik na umowę o pracę, czy tylko jest pracownikiem tymczasowym. Zasady bezpieczeństwa i wdrożenia do pracy powinny być jednakowe dla wszystkich, bo od tego zależy nie tylko zaangażowanie i osiągnięte wyniki, ale przede wszystkim zdrowie wszystkich, których zatrudniamy – podsumowuje Piotr Rafalski.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 67

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

68 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ZMIANY NA RYNKU WÓZKÓW WIDŁOWYCH W 2025 r. na światowym rynku wózków widłowych zachodzą znaczące zmiany, na które wpływ mają zróżnicowane regionalne wzorce wzrostu, ciągłe zmiany w zakresie elektryfikacji oraz wdrożenie nowych polityk celnych w Stanach Zjednoczonych. Opierając się na aktualizacji prognozy śródrocznej Interact Analysis z czerwca 2025 r., analizujemy kluczowe czynniki wpływające na otoczenie konkurencyjne oraz strategiczne podejścia przyjmowane przez głównych producentów, w tym ciągłe działania chińskich przedsiębiorstw na rzecz ekspansji międzynarodowej.

Regionalne różnice w trajektoriach wzrostu Prognozy rynkowe na 2025 r. wskazują na wyraźne różnice geograficzne. Oczekiwania dotyczące Ameryki Północnej i Korei Południowej zostały obniżone, co odzwierciedla utrzymujące się trudności gospodarcze i niepewność polityczną. Z kolei prognozy dla Europy (z wyjątkiem rynków borykających się z konkretnymi wyzwaniami), Japonii i Azji Południowo-Wschodniej zostały skorygowane w górę, dzięki przyspieszeniu automatyzacji przemysłowej i restrukturyzacji łańcucha dostaw. Chiny i Oceania pozostają stabilne, a ogromny rynek krajowy Chin (około 800 000 sztuk rocznie) znajduje się obecnie w fazie stabilizacji spowodowanej wymianą sprzętu.

(AGV). Na przykład firma Hangcha nawiązała współpracę z japońską firmą zajmującą się robotyką w celu opracowania inteligentnych rozwiązań logistycznych.

Azja Południowo-Wschodnia Projekty infrastrukturalne: Budowa nowej stolicy Indonezji i rozbudowa portów w Wietnamie stymulują popyt na wózki widłowe o dużej nośności. Eksport sprzętu wspomagającego chińskie projekty „Belt and Road” wzrósł o 30%.

Penetracja handlu elektronicznego: Wraz z rozbudową magazynów platform takich jak Lazada i Shopee popyt na elektryczne wózki widłowe z operatorem pieszym (pojazdy klasy III) rośnie w tempie przekraczającym 20%.

Ameryka Północna

Chiny i Oceania

Stopy procentowe i cła: Utrzymujące się wysokie stopy procentowe Rezerwy Federalnej spowodowały wzrost kosztów finansowania przedsiębiorstw. Ponadto amerykańskie cła na wózki widłowe z Chin (w przypadku niektórych modeli sięgające nawet 25%) osłabiły przewagę cenową chińskich marek.

Słaba produkcja: Wskaźnik wykorzystania wózków widłowych w Ameryce Północnej spadł do 46,9% (stan na styczeń 2025 r.), a liczba godzin pracy spadła o 12,6% w ujęciu miesięcznym, co odzwierciedla spadek wydajności.

Bufor polityczny Chin: Indeks menedżerów ds. zakupów w przemyśle wytwórczym (PMI) utrzymuje się powyżej poziomu 50 punktów, wskazując na wzrost przez pięć kolejnych miesięcy, a dotacje na modernizację sprzętu w przedsiębiorstwach państwowych równoważą wpływ słabej koniunktury w sektorze nieruchomości.

Równowaga strukturalna w Oceanii: W Australii 5-procentowy spadek popytu na wózki widłowe w sektorze górniczym jest równoważony przez 15-procentowy wzrost popytu na elektryczne wózki widłowe w logistyce łańcucha chłodniczego.

Europa i Japonia Europejska polityka środowiskowa: Przewiduje się, że unijny „Plan na rzecz zielonego przemysłu”, wymagający wprowadzenia do 2030 r. bezemisyjnego sprzętu logistycznego, spowoduje wzrost udziału w rynku wózków widłowych z napędem elektrycznym z obecnych 40% do 60%.

Chińskie marki, wykorzystując swoją technologię akumulatorów litowych (np. akumulatory Blade firmy BYD), zdobywają udział w rynku.

Modernizacja przemysłu japońskiego: Rozwój łańcuchów produkcji półprzewodników i pojazdów napędzanych nowymi źródłami energii napędza popyt na precyzyjne wózki widłowe z automatycznym systemem prowadzenia

Elektryfikacja: postępy przy regionalnych różnicach

Przejście na źródła energii elektrycznej postępuje, ale różni się w zależności od regionu, a w przypadku stosowania akumulatorów litowo-jonowych klasy 3 występują znaczne rozbieżności. Podczas gdy w Europie i Azji stosowanie tych akumulatorów postępuje, na rynku północnoamerykańskim odnotowano znaczne spowolnienie w segmencie klasy 3 (elektryczne wózki magazynowe, w tym wózki paletowe i podnośniki). Czynniki takie jak wysokie stopy procentowe wpływają na decyzje inwestycyjne dotyczące floty, a firmy koncentrują się na natychmiastowych

EUROLOGISTICS – 69

ZARZĄDZENIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

oszczędnościach kosztów w stosunku do długoterminowego całkowitego kosztu posiadania (TCO). Jednak przejście z silników wysokoprężnych na elektryczne w wózkach widłowych z przeciwwagą pozostaje stałym i trwałym trendem globalnym, głównie ze względu na niższe koszty eksploatacji i bardziej rygorystyczne przepisy dotyczące emisji spalin.

Krótkoterminowa dynamika

Magdalena Futyma Account Manager Poland, RAVAS

Rynek wózków widłowych przechodzi obecnie ogromne zmiany. Na całym świecie obserwujemy, że elektryfikacja, cyfryzacja i integracja danych są głównymi motorami zmian. Jednocześnie zmieniają się struktury produkcyjne, powstają nowe formy współpracy między producentami OEM a partnerami technologicznymi, a także rośnie popyt na rozwiązania zapewniające lepszy wgląd i większą wydajność procesów logistycznych.

W RAVAS zauważamy, że firmy coraz większą wagę przywiązują do danych z miejsca pracy przekazywanych w czasie rzeczywistym. Wyposażając wózki widłowe w mobilną technologię ważenia i komunikacji danych, sprawiamy, że każdy ruch ładunku staje się momentem pomiaru. W ten sposób wózek widłowy staje się aktywnym elementem cyfrowego przepływu informacji w magazynie. Zapewnia to nie tylko wzrost wydajności, ale także lepsze podejmowanie decyzji i wyższą niezawodność procesów.

Ponadto ważenie podczas transportu ma dodatkowe zalety: firmy mogą optymalnie wykorzystać stopień załadowania ciężarówek i innych środków transportu, a organizacje, które otrzymują wynagrodzenie na podstawie przewożonej masy, nie są już zależne od danych dostarczanych przez klientów – po prostu dokonują pomiarów samodzielnie, podczas pracy, która i tak jest wykonywana. Dwie pieczenie na jednym ogniu.

Cyfryzacja wykracza jednak poza samo gromadzenie danych. Dzięki najnowszej generacji systemów ważących, takich jak RAVAS iCP Performance, użytkownicy otrzymują bezprzewodowe aktualizacje oprogramowania.

Dzięki temu zawsze mają dostęp do najnowszych funkcji, bez konieczności wizyty serwisanta. W czasach gwałtownych zmian technologicznych daje to pewność: inwestujesz w system, który rozwija się wraz z Tobą. Zawsze aktualny, zawsze najnowsza technologia – to wyjątkowe w naszej branży.

W ramach tego rozwoju coraz większą rolę odgrywają również elektryfikacja i zrównoważony rozwój. Elektryczne wózki widłowe oferują nowe możliwości integracji inteligentnych czujników i technologii łączności.

Ponadto dokładne dane pomagają firmom bardziej świadomie podchodzić do zużycia energii i przepływów materiałów, co przyczynia się do realizacji ich celów w zakresie zrównoważonego rozwoju i zgodności z przyszłymi przepisami i regulacjami.

Krótko mówiąc, wózek widłowy ewoluuje od czysto mechanicznego narzędzia do inteligentnego, połączonego i zrównoważonego elementu łańcucha dostaw. Dzięki naszym rozwiązaniom w RAVAS wspieramy firmy w podjęciu tego kroku – od transportu do przepływu danych.

70 – EUROLOGISTICS

Po długim okresie redukcji zapasów trwającym ponad rok (widocznym w spadku wzrostu zamówień od 2022-2023 r.), globalny rynek wykazuje nieśmiałe oznaki stabilizacji: Ożywienie zamówień: W IV kwartale 2024 r. i I kwartale 2025 r. pojawił się istotny sygnał, gdy giganci branżowi Toyota i KION odnotowali około 9-procentowy wzrost zamówień w ujęciu kwartalnym. Sugeruje to, że wyczerpywanie się zapasów w kanałach dystrybucji dobiega końca.

Potencjalne czynniki stymulujące: Ożywienie chińskiego indeksu PMI dla przemysłu i związane z tym uzupełnienie zapasów w kanałach dystrybucji za granicą mogą przyczynić się do odbicia popytu pod koniec 2024 r. i w 2025 r.

Dobre perspektywy rentowności: Utrzymują się korzystne warunki dla producentów. Niskie i stabilne koszty surowców krajowych w Chinach w połączeniu z rosnącym udziałem przychodów zagranicznych o wyższej marży (wspieranych przez korzyści walutowe) potwierdzają oczekiwania dotyczące utrzymania wysokich marż zysku w 2025 r.

Długoterminowe czynniki wzrostu Penetracja rynku akumulatorów litowo-jonowych: nadal istnieje ogromny potencjał wzrostu. Pomimo postępów, globalny wskaźnik penetracji rynku wózków widłowych z napędem akumulatorowym litowo-jonowym wyniósł w 2024 r. zaledwie 17,5%, co sugeruje, że przed akumulatorami litowo-jonowymi, które stopniowo wypierają alternatywne rozwiązania z silnikami wysokoprężnymi i akumulatorami kwasowo-ołowiowymi, czeka prawdopodobnie trwający kilka lat cykl wymiany.

Rozwój rynku części zamiennych: Wózki widłowe wyeksportowane podczas szczytu popytu, który rozpoczął się w 2021 r., obecnie starzeją się. Stwarza to ogromne możliwości w zakresie przychodów z części, konserwacji i serwisu, tworząc kluczowy drugi filar wzrostu, ponieważ wzrost sprzedaży nowych urządzeń może ulec spowolnieniu.

Wpływ ceł amerykańskich i łagodzenie ich skutków

Chociaż cła amerykańskie stanowią wyzwanie, ogólne ryzyko wydaje się ograniczone.

Ekspozycja rynkowa: Stany Zjednoczone stanowią około 12% globalnej sprzedaży, ale ze względu na wyższe średnie ceny sprzedaży mają większy udział w globalnej wartości rynku, wynoszący około 18%.

Odporność Chin: Wiodący chińscy gracze, HELI i Hangcha, mają minimalną bezpośrednią ekspozycję na eksport do Stanów Zjednoczonych (z udziałem w przychodach na poziomie jednocyfrowym) i wdrożyli prewencyjne gro-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

madzenie zapasów. Ponadto popyt na elektryczne wózki widłowe w Stanach Zjednoczonych jest z natury słabszy niż w Europie, która jest głównym rynkiem zbytu dla chińskiego eksportu elektrycznego.

Przewiduje się, że unijny „Plan na rzecz zielonego przemysłu” spowoduje wzrost udziału w rynku wózków widłowych z napędem elektrycznym z obecnych 40% do 60%.

Natychmiastowe reakcje i strategiczne dostosowania

Wprowadzenie znacznych ceł amerykańskich w kwietniu 2025 r. spowodowało natychmiastowe reakcje rynku: Początkowe wahania: klienci przyjęli ostrożne stanowisko, żądając wstrzymania produkcji i opóźnienia dostaw.

Wzrost w okresie karencji: po wynegocjowaniu okresu karencji w zakresie ceł nastąpił znaczny wzrost liczby „pilnych dostaw”, ponieważ importerzy dążyli do sprowadzenia towarów przed pełnym wejściem ceł w życie.

Prognoza na 2025 r.: W 2025 r. spodziewany jest umiarkowany spadek dostaw z Chin do Stanów Zjednoczonych, choć nie będzie to drastyczny spadek. Oczekuje się, że gromadzenie zapasów przed wprowadzeniem ceł i gwałtowny wzrost dostaw złagodzą natychmiastowe skutki.

Wpływ amerykańskich ceł na chiński eksport różni się znacznie w poszczególnych segmentach wózków widłowych: Klasa 1 i klasa 4/5: Duży wpływ. W przeszłości różnica cenowa między chińskimi importami a uznanymi markami (np. Toyota, Crown) w Stanach Zjednoczonych była stosunkowo niewielka. Cła poważnie osłabiają przewagę kosztową, znacznie zmniejszając konkurencyjność importu.

Klasa 2: Znaczący wpływ. Segment ten musi zmagać się z intensywną konkurencją ze strony amerykańskich potentatów produkcyjnych Crown i Raymond. Wysokie cła eliminują przewagę chińskiego importu pod względem kosztów dostawy, sprawiając, że dla większości amerykańskich nabywców oczywistym wyborem są produkty wytwarzane w kraju.

Klasa 3.1: Minimalny wpływ. Chińskie marki dominują w tym segmencie w Stanach Zjednoczonych, posiadając niemal monopolistyczny udział w rynku. Kluczowi konkurenci wykazują ograniczone zainteresowanie tym segmentem. Znaczna przewaga chińskich wózków klasy 3.1 pod względem kosztów i wydajności oznacza, że nawet po wprowadzeniu ceł pozostają one niezbędne dla amerykańskich nabywców. Oczekuje się, że popyt utrzyma się na stosunkowo stabilnym poziomie.

Po roku 2025 r. cła zasadniczo zmieniają globalne strategie inwestycyjne chińskich producentów: Ameryka Północna (strategiczna przerwa): Wysokie cła w połączeniu z ograniczeniami wizowymi i napięciami ge-

opolitycznymi spowodowały, że chińskie firmy zamroziły nowe inwestycje kapitałowe w Stanach Zjednoczonych.

Dotychczasowa działalność (sprzedaż, usługi) zostanie utrzymana, ale ekspansja zostanie wstrzymana.

Azja Południowo-Wschodnia (przyspieszenie rozwoju centrów produkcyjnych): Inwestycje w znacznym stopniu przesuwają się w kierunku tworzenia lokalnych baz produkcyjnych (poza istniejącymi centrami sprzedaży).

Pozwala to ograniczyć ryzyko związane z cłami oraz wykorzystać regionalne umowy handlowe i niższe koszty.

Europa (pogłębiające się zaangażowanie): Inwestycje są nadal intensywne i koncentrują się na rozbudowie sieci sprzedaży i wynajmu, tworzeniu większych centrów operacyjnych oraz (co najważniejsze) budowie centrów badawczo-rozwojowych. Ma to na celu pozyskanie europejskich talentów inżynieryjnych i wypełnienie luk produktowych na wymagającym rynku high-end.

Japonia/Korea (nowy obszar zainteresowania): Podejmowane są pierwsze kroki w celu zbudowania silniejszych sieci sprzedaży i usług, uznając potrzebę wzmocnienia lokalnej obecności na tych wymagających rynkach.

Chińscy producenci zmieniają kierunek swoich globalnych inwestycji i zmniejszają zależność od bezpośrednich inwestycji na rynku amerykańskim, na który wpływają cła.

Podsumowanie Rynek wózków widłowych w 2025 r. charakteryzuje się znaczącymi zmianami strategicznymi. W perspektywie krótkoterminowej producenci koncentrują się na zarządzaniu końcowymi etapami cyklu zapasów i utrzymaniu obecnego poziomu rentowności. W perspektywie długoterminowej kluczowe priorytety strategiczne obejmują dywersyfikację regionalną i ukierunkowane strategie produktowe.

W szczególności chińscy producenci zmieniają kierunek swoich globalnych inwestycji i zmniejszają zależność od bezpośrednich inwestycji na rynku amerykańskim, na który wpływają cła, jednocześnie zwiększając inwestycje w Europie i Azji Południowo-Wschodniej. Zwiększone inwestycje obejmują lokalizację produkcji, poprawę możliwości serwisowych oraz nabywanie technologii.

Maya Xiao Research Manager, Interact Analysis

EUROLOGISTICS – 71

MAGAZYNY

CHCEMY BYĆ PARTNEREM PIERWSZEGO WYBORU BREMER od 2013 roku z sukcesem rozwija działalność w Polsce, odpowiadając jako generalny wykonawca za dostarczenie na rynek ponad 3,6 mln mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej i produkcyjnej. Firma specjalizuje się w realizacji wielkopowierzchniowych, zaawansowanych technologicznie obiektów przemysłowych w formule „pod klucz”, tworzonych zgodnie z wymaganiami zarówno międzynarodowych inwestorów, jak i polskich klientów indywidualnych.

W 2025 roku BREMER rozszerzył działalność na rynek czeski, otwierając swoje pierwsze biuro w Pradze i wzmacniając tym samym pozycję firmy w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Realizacja BREMER: hale DC2 i DC5 o łącznej powierzchni 110 000 mkw. na terenie CTPark Warsaw West, Wiskitki Od niemieckiej kolebki do polskiego sukcesu Firma BREMER, założona niemal 80 lat temu w Niemczech, należy do najbardziej rozpoznawalnych przedsiębiorstw rodzinnych w tamtejszej branży budowlanej.

Nadal kierowana przez właścicieli, konsekwentnie łączy wieloletnią praktykę z innowacyjnością oraz zrównoważonym rozwojem. Obecnie zatrudnia około 1 400 osób w 17 oddziałach. Realizuje projekty „pod klucz” w segmentach hal logistycznych, zakładów produkcyjnych, budynków biurowych, marketów i chłodni, opierając swoje realizacje na najwyższej jakości prefabrykatach betonowych produkowanych we własnych fabrykach w Paderborn i Lipsku. Dzięki zasadzie „wszystko z jednej ręki” BREMER odpowiada za

72 – EUROLOGISTICS

cały proces inwestycyjny, od rozwoju koncepcji, przez projekt i budowę, po zarządzanie gotowym obiektem, a dział BREMER greentech uzupełnia ofertę o kompleksowe rozwiązania fotowoltaiczne.

Wysoka jakość i wiarygodność marki znajdują potwierdzenie w wieloletnich współpracach z globalnymi liderami, takimi jak Amazon, DPD, DHL, Levi’s, Lidl, Aldi, Netto, H&M, SEGRO, ING Real Estate czy Garbe Logistics. Na tym solidnym fundamencie firma zdecydowała się rozszerzyć działalność na kolejne rynki.

Wejście do Polski okazało się modelowym przykładem skutecznej ekspansji. Początkowo projekty w Polsce były nadzorowane z Niemiec, jednak – jak podsumowuje Michael Dufhues, Członek Zarządu BREMER SE

MAGAZYNY

i Prezes Zarządu BREMER Czechy – To jednak nie przyniosło oczekiwanych rezultatów. Dopiero stworzenie lokalnego zespołu i silne przywództwo na miejscu pod sterami Piotra Brańki nadały tempo tej prawdziwej historii sukcesu. W efekcie powstała firma, która dziś zatrudnia 84 pracowników i należy do czołowych generalnych wykonawców w polskim budownictwie przemysłowym.

BREMER dostarczył na polski rynek ponad 3,6 mln mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej i produkcyjnej, realizując liczne inwestycje w całym kraju.

Dzięki biurom w Krakowie i Poznaniu może być blisko klientów i szybko reagować na potrzeby zarówno globalnych deweloperów, jak i lokalnych inwestorów. Projekty powstają zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, co doceniają tacy klienci, jak m.in.: CTP, Prologis, P3, GLP, MLP, EQT Exeter, SEGRO, Panattoni, 7R i Hillwood. Najemcami realizowanych obiektów są zarówno globalne marki - Zalando, Amazon, Stryker czy DP World, jak i rozpoznawalne polskie firmy - InPost i Dr Irena Eris. Jak podsumowuje Piotr Brańka, Prezes Zarządu BREMER Polska i Czechy: - Nasze podejście celnie trafia w potrzeby naszych partnerów. Powierzają nam realizację swoich kluczowych inwestycji, ponieważ doskonale wiedzą, że dostarczamy im obiekty zgodne z najwyższymi standardami jakości i zrównoważonego budownictwa.

Technologie, które wyznaczają standardy nowoczesnego budownictwa

BREMER w Polsce stwia na inteligentne i przyszłościowe budownictwo, w którym nowoczesne technologie realnie podnoszą efektywność energetyczną i obniżają koszty eksploatacji obiektów. Każdą halę magazynową, logistyczną czy produkcyjną projektujemy w oparciu o indywidualne potrzeby inwestora i najemcy, dobierając rozwiązania gwarantujące najwyższą wydajność i niezawodność.

W naszych realizacjach stosujemy m.in. powietrzne pompy ciepła typu VRV z ekologicznym czynnikiem R32, który znacząco ogranicza ślad węglowy i zapewnia wysoką efektywność energetyczną. Projektowane przez nas obiekty łączą instalacje fotowoltaiczne z zaawansowanymi zabezpieczeniami w zakresie cyberbezpieczeństwa, magazynami energii, turbinami wiatrowymi oraz inteligentnymi systemami BMS umożliwiającymi stałe monitorowanie pracy wszystkich instalacji. Infrastrukturę uzupełniają ładowarki do samochodów elektrycznych - zarówno osobowych, jak i ciężarowych – które coraz częściej stają się standardem w nowoczesnych centrach logistycznych. Dzięki temu BREMER dostarcza klientom kompleksowe technologicznie obiekty, przygotowane na wyzwania przyszłości i zoptymalizowane pod kątem bezpieczeństwa energetycznego oraz ekonomiki użytkowania.

Jednym z najlepszych przykładów takich rozwiązań jest projekt CTPark Warsaw West w Wiskitkach koło Warszawy. BREMER, jako generalny wykonawca, zrealizował tam największą w Europie i drugą na świecie

instalację pomp ciepła opartą na wodnych pompach firmy Mitsubishi Electric. System obejmuje 87 pomp powietrze–woda, które chłodzą i ogrzewają dwie hale o łącznej powierzchni 110 000 mkw., zapewniając moc grzewczą 12,4 MW. Instalacja została zintegrowana i przygotowana do współpracy z panelami fotowoltaicznymi na dachach, a sieć ogrzewania podłogowego obejmuje około 180 km rur. W połączeniu z nowoczesnymi technologiami energetycznymi rozwiązania te wyznaczają nowy standard w budownictwie magazynowym.

Kolejnym przykładem jest centrum logistyczne Zalando w Bydgoszczy, zrealizowane przez BREMER na zlecenie Panattoni. Budynek został uniezależniony od gazu ogrzewanie, chłodzenie i wentylację zapewniają pompy ciepła, a dach oraz instalacja elektryczna są przygotowane do montażu paneli fotowoltaicznych. Innowacyjny system wentylacji IRDP+ z prefabrykowanymi kanałami, destratyfikatory oraz strefy dokowe wyposażone w kurtyny z powietrznych pomp ciepła zapewniają komfort termiczny i akustyczny w hali.

W serwerowniach wdrożono zaawansowane systemy zarządzania energią. Zrealizowano instalacje sanitarne obejmujące wentylację, klimatyzację, instalacje wodno-kanalizacyjne oraz system chłodzenia serwerowni o łącznej mocy 50 kW. Źródłem chłodu są powietrzne agregaty wody lodowej, a instalacja została wypełniona glikolem etylenowym.

Utrzymanie parametrów w serwerowni (HdLab) zapewniają precyzyjne szafy klimatyzacyjne (CRAH).

Projekt wykorzystuje metodykę BIM, która umożliwiła sprawną koordynację i efektywne zarządzanie danymi.

Ponad 80% odpadów budowlanych poddano recyklingowi, a zastosowane materiały dobrano tak, aby charakteryzowały się niską emisją lotnych związków organicznych, co pozytywnie wpływa na jakość powietrza i zrównoważony charakter inwestycji.

Od Polski do Czech – kolejny krok w rozwoju BREMER

Sukces BREMER w Polsce stał się impulsem do dalszej ekspansji w Europie Środkowo-Wschodniej. – Czechy to dla nas kolejny kluczowy filar w realizacji ambitnych planów rozwojowych – mówi Michael Dufhues, członek zarządu BREMER SE. – Pomimo wymagających warunków gospodarczych w Europie, stawiamy na międzynarodowy rozwój, który zapewni firmie stabilność i odporność na wahania rynku.

Jak podkreśla Piotr Brańka, Prezes Zarządu BREMER Polska i Czechy - Spółka BREMER CZ s.r.o. wchodzi na czeski rynek z jasno określoną misją: realizacji nowoczesnych obiektów przemysłowych i logistycznych oraz modernizacji istniejących budynków.

– Otwarcie biura w Pradze to dla nas pierwszy krok w budowie niezależnej, nowoczesnej organizacji, opartej na lokalnym zespole, trwałych relacjach z klientami oraz wydajnym łańcuchu dostaw – dodaje Marek Koczúr, Dyrektor Handlowy BREMER Czechy.

Anna Dudek-Lepianko

EUROLOGISTICS – 73

MAGAZYNY

ODNOWIENIA ORAZ LEASING ZWROTNY WCIĄŻ NA TOPIE Letnie miesiące 2025 r. nie przyniosły znaczących zmian na krajowym rynku magazynowym - zarówno deweloperzy, jak i najemcy wciąż zachowywali inwestycyjną ostrożność.

W strukturze popytu dominowały odnowienia umów, rósł też wolumen transakcji leasingu zwrotnego (sale & leaseback). Warto jednak zauważyć, że dzięki temu popyt brutto od stycznia do września 2025 r. wyniósł ponad 4,5 mln m kw. czyli 17% więcej niż rok temu i tylko 6% mniej od analogicznego okresu w rekordowym 2021 roku. Eksperci firmy doradczej JLL podsumowują III kwartał na krajowym rynku nieruchomości magazynowo-logistycznych.

Europejski rynek magazynowy pozostaje uspokojony – choć nowy popyt na Starym Kontynencie odnotował kolejny wzrost względem poprzedniego kwartału, najemcy zachowują konserwatywne podejście do inwestycyjnego ryzyka. Zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe w pierwszych trzech kwartałach 2025 roku było aż o 21% niższe od 5-letniej średniej dla takiego okresu.

W rezultacie, średni wskaźnik powierzchni niewynajętej dla europejskich rynków odnotował kolejny nieznaczny wzrost do 6,3%, co przełożyło się na jeszcze bardziej wyraźne ograniczenie powierzchni budowanej spekulacyjnie. Znajdujące się w trakcie realizacji 5,4 miliona m kw. stanowi najniższy wynik od 2021 r.

Utrzymujące się trudności z wysokimi kosztami finansowania i niepewność geopolityczna dalej mają istotny

74 – EUROLOGISTICS

wpływ na decyzje inwestycyjne. Solidne fundamenty gospodarcze Polski (według Oxford Economics, wzrost gospodarczy naszego kraju wyniesie w 2025 r. 3,4% w 2025 r. oraz 3,5% w 2026 r.) powinny pozwolić na wzrost i rozwój rynku, jednak w długoterminowej i pozbawionej większych wstrząsów perspektywie.

Popyt: renegocjacje wciąż dominują Aktualna sytuacja na rynku magazynowym w Polsce odzwierciedla ogólnoeuropejskie tendencje. Nowy popyt, który w okresie I-III kw. 2025 r. osiągnął w Polsce 2,2 mln m kw., choć rósł kwartał do kwartału, nie przekroczył wyniku z analogicznego okresu 2024 r. (-12%).

Uspokojone, ale stosunkowo stabilne nowe zapotrzebowanie było rekompensowane przez odnowienia i przedłużenia istniejących umów. Polski rynek, oparty na

MAGAZYNY

nowoczesnej infrastrukturze o wysokiej jakości, sprzyja decyzjom o utrzymaniu najmu w dotychczasowych lokalizacjach, a rekordowe wolumeny renegocjacji dodatkowo wspiera 3- i 5-letni cykl trwania umów podpisanych w bezprecedensowych latach 2021 i 2022. W rezultacie, odnowienia osiągnęły w okresie I-III kw. 2025 r. wynik przekraczający 2,35 mln m kw.

– Jeśli do popytu netto oraz przedłużeń umów dodamy wolumen coraz popularniejszych transakcji typu sale & leaseback, otrzymamy w analizowanym okresie popyt brutto na poziomie prawie 4,5 mln m kw. czyli 17% więcej niż rok temu i tylko 6% mniej od analogicznego okresu w rekordowym 2021 roku. Pozostaje to potwierdzeniem odporności, stopniowej poprawy kondycji oraz utrzymującej się atrakcyjności polskiego sektora przemysłowo-logistycznego – komentuje Maciej Kotowski, Director, Research & Consultancy, JLL Polska.

Geografia popytu: bezpieczna „Wielka Piątka”

Wysoki wolumen renegocjacji oraz ograniczona skłonność do intensywnej ekspansji wśród wielu najemców wspierały aktywność na bezpiecznych rynkach „Wielkiej Piątki”. W sumie skoncentrowane tam było prawie 75% całkowitego popytu odnotowanego do tej pory w 2025 roku.

Warszawa pozostała najbardziej aktywnym rynkiem logistycznym w kraju, gdzie zrealizowano 23% całkowitego popytu brutto (ponad 1 milion m kw.). Wrocław, Śląsk i Polska Centralna odpowiadały za około 15% każdy. Na magazynowej mapie Polski wyróżniały się również rynki nadmorskie - Trójmiasto (270 000 m kw.) i Szczecin (270 000 m kw.), które konsekwentnie umacniają swoją silną pozycję i zmniejszają dystans do pozostałych głównych rynków.

Pustostany: kosmetyczne spadki Stopniowo rosnąca absorpcja i wciąż ograniczona aktywność deweloperów doprowadziły do kolejnego niewielkiego (0,4 pp r-d-r) spadku wskaźnika powierzchni niewynajętej. W III kwartale 2025 r. indeks ten wynosił 7,8%, co odpowiadało około 2,9 miliona m kw. dostępnej powierzchni. Warto jednak podkreślić, że zasoby te pozostają rozdrobnione oraz rozproszone w wielu różnych budynkach oraz modułach.

Wskaźnik powierzchni niewynajętej wahał się pomiędzy rynkami. W przypadku „Wielkiej Piątki”, było to od 4,3% w okolicach Warszawy do 10% we Wrocławiu. Z kolei rynki takie jak m.in. Kraków, Szczecin, Opole, Olsztyn i Białystok utrzymywały wskaźniki poniżej 3,5%.

Podaż: deweloperzy coraz mniej aktywni Ograniczona aktywność deweloperów znacząco wpłynęła na wynik nowej podaży, która w III kw. 2025 r. wyniosła zaledwie 400 000 m kw. Do tej pory w 2025 r. oddano do użytku około 1,5 miliona m kw., tj. około 30% mniej niż w analogicznym okresie rok temu.

Ekspansja była napędzana przez Wrocław i Górny Śląsk, gdzie deweloperzy ukończyli odpowiednio 344 000 m kw. i 275 000 m kw. Dodatkowo, zarówno rynek warszawski, jak i Centralna Polska odnotowały nową podaż przekraczającą 200 000 m kw.

W trzecim kwartale 2025 r. łączna powierzchnia projektów w budowie wzrosła nieznacznie do 1,56 miliona m kw. na koniec III kwartału. Aktywność spekulacyjna obejmowała łącznie 700 000 m kw. Niewielki wzrost powierzchni budowanej spekulacyjnie może wskazywać, że deweloperzy pozostają optymistyczni co do przyszłej zdolności absorpcji na kluczowych rynkach.

Czynsze: bez istotnych zmian Ustabilizowana aktywność deweloperska zapewniła umocnienie obecnych wartości czynszów i większość lokalizacji utrzymywała zbliżone stawki. Niemniej presja na wzrost czynszów nadal trwa, szczególnie w przypadku najlepszych lokalizacji i nowo oddanych aktywów.

Czynsze dla podmiejskich parków logistycznych w ramach rynków „Wielkiej Piątki” wahały się od 3,5 do 5,5 euro za metr kwadratowy miesięcznie. Lokalizacje miejskie utrzymywały stawki do 8 euro za metr kwadratowy miesięcznie, a nawet więcej w przypadku najlepszych powierzchni w Warszawie.

Komfort pracownika w centrum uwagi najemców

Eksperci JLL wskazują, że spowolnienie na rynku jest wykorzystywane przez najemców i właścicieli magazynów do poprawy standardu zajmowanej powierzchni, wdrażania zmian w wewnętrznej kulturze pracy oraz wprowadzania innowacji, takich jak roboty i zaawansowana automatyka. – Choć na pierwszy rzut oka na rynku magazynów jest spokojniej, w rzeczywistości trwa tam cicha rewolucja. Widać wyraźnie, że dziś to człowiek i warunki, jakie mu się oferuje, stają się jednym z kluczowych elementów strategii firm. Dlatego dbanie o komfort pracy - wygodne strefy socjalne czy zieleń wokół - to już nie miły dodatek, ale konkretna inwestycja, która pomaga zdobyć najlepszych pracowników na trudnym rynku. Jednocześnie do magazynów na dużą skalę wchodzą roboty i inteligentne systemy. Oprócz ciągłej poprawy wydajności, dziś na pierwszy plan wysuwa się nowy cel: budowanie odporności na zakłócenia w łańcuchu dostaw. W efekcie magazyn z prostego budynku do przechowywania towarów zmienia się w serce nowoczesnej firmy. Te przedsiębiorstwa, które dziś najlepiej połączą zadowolonych pracowników z nowoczesną technologią, zyskają kluczową przewagę, gdy tylko gospodarka znów przyspieszy – mówi Mateusz Iłowiecki, Senior Director w dziale powierzchni magazynowo-przemysłowych, JLL Polska.

Wiktoria Machul

EUROLOGISTICS – 75

MAGAZYNY

LUKA PODAŻOWA W EUROPEJSKICH MAGAZYNACH Według najnowszego raportu Prologis Research, zatytułowanego Persistent Supply Constraints Position Europe For Value Growth, europejski rynek nieruchomości logistycznych ma wartość 500 mld euro i zmaga się z luką podażową przekraczającą 150 mld euro. Rozwój nowych projektów magazynowych w Europie napotyka bariery regulacyjne, ograniczenia infrastrukturalne oraz rosnące wymogi środowiskowe.

Tymczasem zapotrzebowanie na nowoczesną powierzchnię nieustannie rośnie. Popyt napędzają rozwój e-commerce, dążenie firm do wzmacniania odporności łańcuchów dostaw oraz szybki rozwój miast. Odpowiedź na to zapotrzebowanie napotyka coraz większe trudności.

Europejski wskaźnik koncentracji nowoczesnej logistyki (Modern Logistics Concentration Index, MLC), mierzący dostępność powierzchni logistycznej w stosunku do liczby gospodarstw domowych, wynosi w Europie 30. W Stanach Zjednoczonych wskaźnik ten osiąga poziom 75. Im niższy MLC, tym większa potrzeba budowy nowych magazynów. Ze względu na wyższą gęstość zaludnienia w miastach w Europie oraz sprawniej funkcjonujące sieci dystrybucji, proste porównanie tych wartości nie jest w pełni miarodajne. Realistycznym punktem odniesienia do oszacowania realnej podaży byłby poziom około 50.

Strukturalny charakter - Nawet jeśli Europa zbliżyłaby się do bardziej zrównoważonego poziomu podaży powierzchni logistycznych, luka wciąż pozostawałaby znacząca. Przy obecnym

76 – EUROLOGISTICS

vtempie budowy jej zamknięcie zajęłoby około ośmiu lat i wymagałoby inwestycji przekraczających 150 mld euro – podkreśla Eva van der Pluijm-Kok, wiceprezes ds. badań w Prologis Europe.

Największe przeszkody dla rozwoju projektów logistycznych pojawiają się w miastach. Dlatego nowe inwestycje powstają coraz dalej od centrów miast, mimo że to właśnie tam popyt jest największy. Rynkowa rzeczywistość potwierdza tę zależność: obiekty położone blisko konsumentów notują szybszy wzrost czynszów.

W ostatnich trzech latach lokalizacje miejskie odnotowały w Europie wzrost stawek najmu o 150–240 punktów bazowych powyżej średniej dla całej branży.

- Niedobór powierzchni logistycznych w Europie ma charakter strukturalny, a nie cykliczny – mówi Ben Bannatyne, prezes Prologis na Europę. - Dla klientów najważniejszy jest dziś dostęp do nowoczesnych i zrównoważonych obiektów położonych w atrakcyjnych lokalizacjach. Dla inwestorów to ważny argument, bo dobrze ulokowane nieruchomości zachowują długoterminową wartość.

Ograniczona podaż wciąż napędza wyniki. W Prologis, dzięki naszej skali, szerokiemu portfelowi i sprawnej

MAGAZYNY

realizacji projektów, dostarczamy to, co dla innych jest wyzwaniem. Dzięki temu zapewniamy trwałe i długoterminowe korzyści naszym interesariuszom.

Cztery czynniki kształtujące rozwój logistyki

Nierównowaga między popytem a podażą na europejskim rynku nieruchomości logistycznych wynika z czterech barier strukturalnych. Każda z nich jest trwała, wymierna i ma złożony wpływ na harmonogramy rozwoju i wykonalność projektów. Te niekorzystne czynniki potęgują niedobór kluczowych lokalizacji i zwiększają wartość gruntów pod zabudowę oraz istniejących nowoczesnych zasobów.

1. Bariery regulacyjne i prawne Uprawnienia stały się jedną z najwyraźniejszych przeszkód strukturalnych w dostawach logistycznych.

W ciągu ostatnich pięciu lat terminy realizacji projektów w większości krajów europejskich uległy podwojeniu, a na niektórych rynkach proces ten może trwać nawet 15 lat. Nawet w obszarach objętych planem zagospodarowania przestrzennego terminy realizacji są bardzo zróżnicowane i zależą nie tylko od polityki krajowej, ale także od lokalnych władz. Zmiana kierownictwa politycznego lub osób odpowiedzialnych za weryfikację techniczną (np. organów ds. bezpieczeństwa przeciwpożarowego) może spowodować zmianę wymagań w trakcie realizacji projektu. Ta niepewność w połączeniu z coraz bardziej złożonymi przepisami ogranicza przejrzystość i opóźnia rozpoczęcie realizacji projektów.

2. Ograniczenia infrastrukturalne i wydajnościowe Ograniczenia dotyczące gruntów, infrastruktury i siły roboczej nie mają już charakteru cyklicznego, ale strukturalnego. Od 2007 r. zasoby logistyczne Europy wzrosły o ponad 130%, co naturalnie spowodowało wyczerpanie zasobów gruntów. Grunty w pobliżu centrów miejskich i wzdłuż strategicznych korytarzy są coraz rzadsze, szczególnie na dojrzałych rynkach.

Dostępność siły roboczej stała się barierą strukturalną, ukształtowaną przez niekorzystne trendy demograficzne, niedopasowanie umiejętności i utrzymującą się konkurencję ze strony innych sektorów. Bezrobocie w UE27 osiągnęło rekordowo niski poziom 5,8%, ale nawet w łagodniejszych warunkach gospodarczych strukturalne niedobory w branży budowlanej i logistycznej ograniczają możliwości rozwoju. To spowodowało wzrost zapotrzebowania na automatyzację magazynów.

Ograniczeniem stała się przepustowość sieci energetycznej. W miarę jak rynek europejski przyspieszał przejście na energię odnawialną, infrastruktura pozostawała w tyle. Istniejąca infrastruktura elektryczna nie została zaprojektowana z myślą o wysokim i zmiennym poborze energii odnawialnej, ani o rosnącym zapotrzebowaniu na energię współczesnego społeczeństwa (w tym pojazdów elektrycznych, centrów danych i innych). Deweloperzy na niektórych rynkach borykają się obecnie z opóźnieniami w sieci, ograniczeniami przy-

Anna Głowacz Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Logistycznych, AXI IMMO

W Polsce obserwujemy, że część firm zaczyna postrzegać nasz region jako miejsce, w którym łatwiej o przewidywalność i szybszą realizację projektów. Nie oznacza to braku wyzwań. Pomimo rosnących z kwartału na kwartał zasobów powierzchni magazynowej tempo nowej podaży w ostatnich trzech kwartałach wyraźnie wyhamowało. Od stycznia do końca września 2025 r. oddano 1,55 mln mkw., co oznacza spadek o 26% rok do roku, natomiast w budowie pozostaje 1,56 mln mkw.

(-20% r/r).

Chciałbym więc nieco wyjść naprzeciw tezie o luce podażowej. Poziom pustostanów w Polsce utrzymuje się bowiem od ponad 12 miesięcy na stabilnym poziomie pomiędzy 7,5 a 8,2%. Owszem, mniej się buduje, ale też wolnej rośnie popyt najemców, co sprawia, że o luce podażowej w Polsce na razie mówić nie możemy. Oczywiście są subrynki z ograniczoną podażą, ale wynika to z jego specyfiki albo momentum rynkowego.

Wskaźniki popytu pokazują, że całkowity wolumen najmu w okresie I–III kw. 2025 r. osiągnął 4,54 mln mkw., czyli o 20% więcej niż rok wcześniej przy niewielkim spadku nowych umów i ekspansji (popyt netto: 2,19 mln mkw., -6% r/r). Dla obserwatorów jest to wyraźny sygnał, że polski rynek magazynowy zachowuje dużą płynność. Najemcy częściej renegocjują kontrakty, ale wiele firm nadal rozwija działalność szczególnie w Łodzi, na Górnym i Dolnym Śląsku oraz w rejonie Warszawy. Zyskują także rynki regionalne, dzięki dostępowi do pracowników i dobrej komunikacji.

Przewidujemy, że część inwestycji z powodów politycznych, kadrowych czy infrastrukturalnych będzie przesuwać się do lokalizacji oferujących szybszy proces decyzyjny i realną możliwość skalowania działalności.

Polska, dzięki rosnącej dojrzałości rynku i silnemu zapleczu logistycznemu, ma szansę być jednym z głównych beneficjentów tego trendu.

EUROLOGISTICS – 77

MAGAZYNY

Zbigniew Gawęda Associate, Senior Business Development Manager Industrial & Logistics Agency, Cushman & Wakefield Polska

Wnioski z raportu Prologis Research są zbieżne z obserwacjami Cushman & Wakefield rynku nieruchomości przemysłowych w Europie, szczególnie, jeśli chodzi o region CEE i Polski. Luka podażowa, która wg danych Prologis wymagałaby inwestycji przekraczających 150 mld EUR dotyczy zwłaszcza krajów zachodnioeuropejskich, gdzie niedobór powierzchni występuje przede wszystkim w zakresie nowoczesnych powierzchni A-klasowych, a braki te wielokrotnie są „zasypywane” przez starsze, ponad 20-letnie obiekty, które nie spełniają aktualnych standardów i nie wpisują się w zielony obraz nowych inwestycji.

Powstała luka wynika głównie z większych niż w regionie CEE barier administracyjnych czy środowiskowych, które znacząco wydłużają realizację projektów budowlanych. W wielu państwach, takich jak Niemcy, Holandia czy Francja, proces uzyskania zgód może trwać nawet o kilka lub kilkanaście miesięcy dłużej niż w Polsce, co realnie podnosi ryzyko i koszty inwestycji. W efekcie inwestorzy coraz częściej analizują alternatywne wobec Europy Zachodniej lokalizacje.

Szybki wzrost e-commerce, a co za tym idzie potrzeby inwestycyjne tego sektora, ten trend pogłębia. W 2024 europejski e-commerce urósł o 7%, a w Polsce jego średni wzrost jest szacowany na 9,6% do 2028 roku. To bezpośrednio przekłada się na popyt na nową powierzchnię magazynową.

Polska dysponuje największym, bo 52-procentowym zasobem magazynowym w regionie CEE, który wg. raportu Cushman & Wakefield za III kwartał tego roku osiągnął poziom ponad 36,4 mln mkw., z vacancy rate 8,2% i z 1,56 mln mkw. w budowie.

W tych warunkach coraz więcej inwestorów rozważa ulokowanie projektów w naszym regionie i to nie tylko z uwagi na niewątpliwą atrakcyjność kosztową, ale także z uwagi na dostępność powierzchni i tempo realizacji inwestycji. Polska niezmiennie oferuje przewagę w postaci wciąż dużej dostępności gruntów, szybszych procedur administracyjnych, stabilnych warunków rynkowych i obecnie najniższych efektywnych stawek najmu w UE. 78 – EUROLOGISTICS

łączy, a nawet ryzykiem ograniczeń dostaw, co zmusza ich do inwestowania w mikrosieci, lokalne magazyny energii i systemy rezerwowe. Systemy te mogą podwyższyć koszty rozwoju o 10% lub więcej i wymagają wysokiego stopnia integracji technicznej, co sprawia, że wiedza specjalistyczna w zakresie realizacji staje się coraz ważniejszym czynnikiem wyróżniającym w dostarczaniu odpornych, gotowych na przyszłość aktywów.

3. Zrównoważony rozwój i ograniczenia środowiskowe Liczba przepisów dotyczących zrównoważonego rozwoju wprowadzonych w 2024 r. jest wielokrotnie większa niż dziesięć lat temu, a ich wpływ jest znaczący.

Podwyższone normy środowiskowe powodują wzrost kosztów budowy o 5% do 15% w zależności od lokalizacji geograficznej, profilu dewelopera i wymagań najemców. Ramy regulacyjne, takie jak dyrektywa UE w sprawie charakterystyki energetycznej budynków (EPBD), nakładają wyższe progi efektywności, w tym instalację paneli słonecznych we wszystkich nowych budynkach logistycznych od 2027 r. Większym wyzwaniem są zmieniające się przepisy i definicje tego, czym jest budynek zrównoważony. W rezultacie proces uzyskiwania uprawnień staje się droższy i bardziej niepewny. Jednocześnie niedobór wysokiej jakości produktów zgodnych z przepisami stwarza warunki do potencjalnego wzrostu cen spowodowanego niedoborem. Ponieważ popyt na aktywa gotowe na przyszłość przewyższa podaż, szczególnie ze strony najemców o zdecydowanych wymaganiach w zakresie ESG, może pojawić się presja na wzrost czynszów.

4. Opór polityczny i społeczny Wraz z ponad dwukrotnym wzrostem zasobów logistycznych od 2007 r. (+130%), sektor ten stał się bardziej widoczny i kontrowersyjny. Opór różni się w zależności od rynku, ale zazwyczaj koncentruje się na czterech kwestiach: wpływie wizualnym w pobliżu stref mieszkalnych, obawach dotyczących warunków pracy, obawach środowiskowych związanych z zagospodarowaniem terenów zielonych oraz sceptycyzmie co do długoterminowej wartości ekonomicznej logistyki w porównaniu z alternatywnymi sposobami wykorzystania gruntów.

Czynniki te zwiększają złożoność procesu rozwoju.

Polska: dynamiczny wzrost pod presją barier

Polska to najszybciej rozwijający się rynek logistyczny w Europie. Od 2007 roku jego zasoby zwiększyły się o ponad 900%. Tak dynamiczny rozwój był możliwy dzięki jednolitym regulacjom krajowym, które sprzyjają sprawnej realizacji nowych inwestycji.

- Wraz z dojrzewaniem rynku można spodziewać się nowych wyzwań. Rosnące koszty infrastruktury i bardziej rygorystyczne wymagania planistyczne mogą spowolnić tempo rozwoju. Może to utrudnić utrzymanie obecnej dynamiki wzrostu – powiedział Paweł Sapek, Senior Vice President, Regional Head na Europę Środkową w Prologis.

Artur Piotrowski

MAGAZYNY

ŁAŃCUCH DOSTAW I ROLA POLSKI NA RYNKU ODZIEŻY „SECOND LIFE” Polska zajmuje znaczącą pozycję w globalnym i europejskim imporcie odzieży, co ma bezpośrednie przełożenie na rynek odzieży używanej. W 2023 roku Polska była dziewiątym największym importerem odzieży na świecie, z udziałem rynkowym wynoszącym 2,7%. Import odzieży do Polski wzrósł średnio o 12,3% rocznie w latach 2018-2023, osiągając wartość 12,51 miliarda EUR w 2023 roku. Zwiększa się także rola centrów logistycznych, które zajmują się sortowaniem i dystrybucją używanej odzieży. Polska zajmuje znaczącą pozycję w globalnym i europejskim imporcie odzieży, co ma bezpośrednie przełożenie na rynek odzieży używanej.

W pierwszym kwartale 2025 roku ogólny import do Polski odnotował wzrost o 6%. W czwartym kwartale 2024 roku wartość importu towarów konsumpcyjnych wzrosła o 8,8% rok do roku, osiągając najwyższy dotychczas poziom 67,4 miliarda PLN. W tym okresie najsilniej zwiększyła się wartość importowanej odzieży, co jest prawdopodobnie związane z rosnącym reeksportem.

Polska, jako kraj z rozwiniętym przemysłem odzieżowym, zwiększyła swój eksport do Unii Europejskiej średnio o 12,3% rocznie w latach 2018-2023. Kraj ten szybko staje się regionalnym centrum dystrybucji w Europie, częściowo dzięki niższym kosztom pracy i magazynowania.

Polska funkcjonuje jako kluczowy hub re-eksportowy dla odzieży używanej w Europie Środkowo-Wschodniej,

wykorzystując swoją strategiczną lokalizację i przewa gi kosztowe. Dane wskazujące, że Polska jest zarówno dużym importerem, jak i eksporterem odzieży, w połączeniu z informacjami o znaczącym wzroście importu odzieży w IV kwartale 2024 roku, przypisywanym rosnącemu reeksportowi, oraz stwierdzeniem, że Polska „szybko staje się regionalnym centrum dystrybucji w Europie” dzięki niższym kosztom, tworzą spójny obraz. Oznacza to, że import odzieży używanej do Polski nie służy wyłącznie zaspokojeniu popytu wewnętrznego, ale stanowi część szerszej strategii biznesowej, w której Polska jest ogniwem w międzynarodowym łańcuchu dostaw, przetwarzającym i dystrybuującym towar dalej na wschód lub do innych krajów regionu.

EUROLOGISTICS – 79

MAGAZYNY

Damian Kołata Head of Commercial, 7R

Dane rynkowe jednoznacznie wskazują, że sektor odzieży używanej wchodzi w fazę dynamicznej, wieloletniej ekspansji, a rola wyspecjalizowanych centrów logistycznych w tym obszarze staje się kluczowym elementem infrastruktury handlu modowego w Europie i elementem, który stanie się bardzo często czynnikiem decydującym o powodzeniu bądź porażce przedsięwzięcia. Zmiany zachowań konsumenckich (według raportu Boston Consulting Group i Vestiaire Collective, rynek odzieży używanej i dóbr luksusowych z drugiej ręki stał się jednym z najszybciej rosnących segmentów branży mody, a jego wartość ma rosnąć 3-krotnie szybciej niż rynek produktów nowych, z kolei według KMPG, w 2030 roku, aż 50% zakupów fashion będzie dokonywanych online), ale również presja środowiskowa i nowe regulacje unijne (Strategia UE 2030) sprawiają, że coraz częstszy będzie wymóg trwałości, naprawialności i recyklingu produktów oraz powszechna dostępność usług ponownego użycia i napraw.

Z perspektywy operacyjnej oznacza to konieczność uruchamiania wyspecjalizowanych procesów obsługi odzieży pochodzącej z re-commerce, refurbishmentu i recyklingu. Branża modowa stoi więc niezaprzeczalnie przed koniecznością budowania zaplecza logistycznego, które potrafi zapewnić jakość, standaryzację i skalowalność tych usług, ale i działać zgodnie z prawem (np. recykling i regulacje dot. zarządzania odpadami).

Globalny rynek odzieży używanej ma według prognoz urosnąć z poziomu 96 mld USD osiągniętego w 2021 roku do 218 mld USD w przyszłym roku 2026. W Polsce co prawda rynek re-commerce szacowany jest na 5–6 mld zł, z największą przyszłą dynamiką w kanale online, aczkolwiek konsumenci przesuwają swoje zwyczaje zakupowe coraz częściej z modelu nabywania „nowego” na model „wartościowy”, „zrównoważony” i „odnowiony”. Ten trend już teraz widać w strategiach globalnych graczy, takich jak Zalando czy H&M.

80 – EUROLOGISTICS

Warto jednak wspomnieć, że centra dystrybucyjne dla re-commerce znacząco różnią się od magazynów tradycyjnych.

Dominują w nich strefy dedykowane pod procesy kontroli jakości, klasyfikacji, odświeżania i napraw, potrzebne są dedykowane strumienie procesowe dla refurbishmentu, przenośniki oraz stanowiska techniczne, a składowanie takich towarów wymaga elastycznych rozwiązań takich jak chaotic storage czy multi-SKU storage ze względu na to, że mamy do czynienia praktycznie z unikalnymi i niepowtarzalnymi SKU. Dodatkowo, w perspektywie regulacyjnej (paszport produktu, obowiązkowa transparentność), firmy będą musiały zapewnić identyfikowalność i pełną ścieżkę życia towaru, co wymaga systemów WMS rozbudowanych często o moduły AI. Polska ma absolutnie potencjał, by ze względu na swoją lokalizację, doświadczonych pracowników i istniejącą bazę dużych centrów dystrybucyjnych branży fashiom stać się jednym z głównych hubów europejskich obsługujących europejski rynek odzieży „pre-owned”, zarówno dla dedykowanych w tym obszarze platform e-commerce, jak i po prostu sieci retailowych, które prognozując taki trend, otwierają się na modele circular economy w ramach swoich brandów.

Nadmieńmy, że według ostatniego raportu BCG, secondhand w markach modowych i luksusowych stanowi już 8% całej sprzedaży, a do 2030 r. osiągnie 10%, co pozwala domniemywać kolejnych projektów w tym zakresie.

W perspektywie najbliższych lat centra secondhand e-commerce nie będą uzupełnieniem rynku, lecz staną integralną częścią horyzontalnego łańcucha dostaw, podobnie jak kilkanaście lat temu usługi typu fulfillment.

Łańcuch dostaw odzieży używanej do Polski jest wysoce zorganizowany i zintegrowany, obejmując szereg etapów od zbiórki po finalną dystrybucję.

Główni partnerzy handlowi z Europy Zachodniej

W imporcie odzieży używanej do Polski dominują kraje Europy Zachodniej, co odzwierciedla ugruntowane kanały handlowe i logistyczne. Niemcy są drugim największym eksporterem odzieży używanej na świecie, a jedna trzecia ich eksportu starej odzieży trafia do Polski i Holandii. W 2022 roku Niemcy wyeksportowały około 462,5 tysiąca ton odzieży używanej.

Wielka Brytania również stanowi kluczowe źródło importu. Polska jest pierwszym na liście odbiorców brytyjskich ciuchów z drugiej ręki, wyprzedzając Ghanę, Pakistan i Ukrainę. Roczny eksport odzieży używanej z Wielkiej Brytanii szacowany jest na 500-600 milionów USD. Bezpośredni importerzy w Polsce, tacy jak Pamarhurt, sprowadzają odzież z Anglii, Irlandii, Szkocji a Dortex czy Texland także Francji. Ecotex Group również pozyskuje odzież z Niemiec, Anglii i Szkocji.

MAGAZYNY

Dominacja Niemiec i Wielkiej Brytanii jako źródeł importu odzieży używanej do Polski wskazuje na ugruntowane kanały logistyczne i prawdopodobnie na preferencje jakościowe polskiego rynku. Powtarzające się wzmianki o tych krajach jako głównych eksporterach do Polski stanowią silny dowód na istnienie dobrze rozwiniętych i efektywnych szlaków handlowych. Może to wynikać z kilku czynników, w tym bliskości geograficznej, historycznych powiązań handlowych, a także potencjalnie wyższej jakości odzieży zbieranej w tych krajach, która odpowiada preferencjom polskich konsumentów, poszukujących marek i lepszych materiałów. Zależność od tych dwóch głównych źródeł oznacza jednak również pewne ryzyko w przypadku zmian regulacyjnych lub rynkowych w tych krajach.

Polska funkcjonuje jako kluczowy hub re-eksportowy dla odzieży używanej w Europie ŚrodkowoWschodniej, wykorzystując swoją strategiczną lokalizację i przewagi kosztowe. Łańcuch dostaw i proces logistyczny importu

Łańcuch dostaw odzieży używanej do Polski jest wysoce zorganizowany i zintegrowany, obejmując szereg etapów od zbiórki po finalną dystrybucję. Proces rozpoczyna się od zbiórki odzieży używanej w krajach pochodzenia, takich jak Niemcy, gdzie jest ona gromadzona w specjalnych kontenerach, a następnie transportowana do magazynów. W tych magazynach odbywa się wstępne, „zgrubne” sortowanie.

Po wstępnym sortowaniu, odzież jest transportowana do Polski. Niektórzy importerzy, tacy jak Dortex, dysponują własną flotą transportową, co zapewnia ciągłość dostaw, zwłaszcza z Anglii. Firmy logistyczne oferują ze swojej strony szeroki zakres usług transportowych – samochodowy, morski i lotniczy – obsługując zamówienia z całego świata. Polska, dzięki swojemu położeniu na skrzyżowaniu europejskich szlaków handlowych i transportowych, często służy jako punkt wejścia do innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej (CEE).

Po dotarciu do Polski, posortowane wstępnie ubrania są przekazywane partnerom biznesowym, którzy dokonują dalszego, bardziej szczegółowego sortowania. Są oni również odpowiedzialni za recykling. Proces sortowania odzieży używanej jest klasyfikowany jako proces odzysku R12, zgodnie z przepisami. Odzież, która nie nadaje się do dalszego użycia, staje się odpadem wytworzonym przez podmiot sortujący. Hurtownie oferują różne rodzaje towaru, w tym odzież niesortowaną (tzw. „niesort”) oraz odzież sortowaną, w tym „CREAM”, czyli towar najwyższego gatunku, bez plam i uszkodzeń.

Dystrybucja krajowa Po posortowaniu, odzież jest dystrybuowana na terenie kraju. Hurtownie często zapewniają bezpłatną dostawę pod wskazany adres na terenie całej Polski. Współpracują również z renomowanymi firmami kurierskimi, takimi jak DHL, UPS, GLS, DPD, GEIS, aby zapewnić szybki transport do klienta w ciągu 24 godzin. Polscy importerzy zaopatrują zarówno małe i duże ciuchlandy, jak i sieci sklepów z odzieżą używaną oraz inne hurtownie w całym kraju. Łańcuch dostaw odzieży używanej jest wysoce zorganizowany i zintegrowany, z wyraźnym podziałem na etapy zbiórki, wstępnego sortowania, transportu i finalnego przetwarzania oraz dystrybucji, co odzwierciedla jego przemysłowy charakter. Materiały badawcze wyraźnie opisują wieloetapowy proces: od zbiórki w krajach zachodnich (np. Niemcy, Wielka Brytania), poprzez wstępne sortowanie tamże, specjalistyczny transport do Polski (własne floty, firmy logistyczne), aż po zaawansowane sortowanie w Polsce, które jest prawnie klasyfikowane jako proces odzysku R12. Istnienie różnych kategorii jakościowych („niesort”, „cream”) i rozwinięta dystrybucja krajowa świadczą o tym, że nie jest to chaotyczny handel, lecz zoptymalizowany łańcuch wartości. To wskazuje na wysoki poziom profesjonalizacji i inwestycji w infrastrukturę logistyczną i sortowniczą.

Istnienie różnych kategorii jakościowych („niesort”, „cream”) i rozwinięta dystrybucja krajowa świadczą o tym, że nie jest to chaotyczny handel, lecz zoptymalizowany łańcuch wartości.

Najwięksi wchodzą na rynek O wysokim znaczeniu rynku odzieży „second life” świadczy pojawieniu się na nim także największych, odzieżowych marek. Najlepszym przykładem z punktu widzenia Polski jest H&M, który założył platformę Sellpy. Sellpy zajmuje się całym procesem odsprzedaży – obejmującym kontrolę jakości, zrobienie zdjęć, wycenę i wysyłkę.

W ramach procesu sprzedaży Sellpy dostarcza klientom torby, w których wysyłane są ubrania na sprzedaż.

Trafiają one do centrów logistycznych H&M, w tym działających pod Poznaniem. Tam odzież jest rozpakowywana, sortowana i przygotowywana do sprzedaży na platformie. Aby wesprzeć rozwój, Sellpy inwestuje w drugi magazyn w Polsce, rozszerzając swoją działalność poza dotychczasowy obiekt w Poznaniu. To znacząco zwiększy możliwości operacyjne i usprawni logistykę zarówno dla sprzedających, jak i kupujących.

EUROLOGISTICS – 81

MAGAZYNY

OSZCZĘDNOŚCI W ZUŻYCIU ENERGII W MAGAZYNACH Nie da się skutecznie zarządzać energią, jeśli się jej nie mierzy. To podstawowa zasada, od której powinien startować każdy projekt optymalizacji zużycia energii w obiekcie magazynowym. Szerokie stosowanie liczników przede wszystkim na największych odbiornikach – HVAC, oświetleniu, systemach technologicznych daje pełny obraz tego, gdzie i ile energii jest zużywane. Dopiero na tej podstawie możliwe jest zbudowanie modelu zużycia energii i zidentyfikowanie obszarów o największym potencjale oszczędności. To pozwala zaplanować pilotażowe działania.

Efektywność energetyczna opiera się nie tylko na technologii, lecz także na właściwej metodyce. Nowoczesne rozwiązania same w sobie nie gwarantują oszczędności – potrzebne są pomiary, analizy i jasno określone procedury. Kluczową rolę odgrywają kompetentne zespoły, które potrafią interpretować dane, wdrażać zmiany i kontrolować ich skuteczność. To z kolei wymaga szkoleń, dostępu do specjalistycznej wiedzy oraz praktycznego doświadczenia zdobywanego w różnorodnych projektach.

- Każdy obiekt funkcjonuje inaczej, a rzeczywiste zużycie energii często odbiega od założeń projektowych.

Dlatego nawet najlepszy system wymaga dostrojenia do warunków eksploatacji. Kluczem jest koncentracja na tych instalacjach, które pracują najdłużej i pobierają najwięcej energii – to one kryją największy potencjał oszczędności. Takie podejście, krok po kroku zawężające obszar analizy, pozwala szybko uzyskać wymierne

82 – EUROLOGISTICS

efekty i zapewnia możliwie najwyższy zwrot z inwestycji – mówi Grzegorz Pióro - Technical Development Manager w SPIE Building Solutions.

Wg eksperta optymalizacja systemów nie jest jednorazową inwestycją, ale procesem z precyzyjnie określonymi następującymi po sobie etapami: pomiar → analiza → modelowanie → pilotaż → weryfikacja efektów → korekta → wdrożenie w pełnej skali → powrót do pomiaru.

Automatyzacja i AI pozwalają osiągnąć oszczędności w zużyciu energii

Automatyzacja i sztuczna inteligencja stają się coraz ważniejszym elementem zarządzania energią w budynkach. Dzisiejsze systemy nie tylko rejestrują dane, ale również je interpretują, wychwytują nieprawidłowości i podejmują decyzje w czasie rzeczywistym – na przykład automatycznie korygując harmonogramy pracy

MAGAZYNY

HVAC czy oświetlenia. To kierunek, który należy traktować jako standard. Inwestorzy i projektanci powinni zakładać obecność rozbudowanych systemów pomiarowo-analitycznych w każdym nowoczesnym obiekcie.

Coraz częściej wykorzystuje się inteligentne systemy BMS wspierane przez AI. Uczą się one specyfiki budynku, w tym jego bezwładności cieplnej i dzięki integracji z prognozami pogody potrafią wyprzedzająco regulować parametry HVAC, aby uniknąć przegrzewania czy przechładzania pomieszczeń. Takie predykcyjne sterowanie nie tylko poprawia komfort użytkowników, ale również obniża szczytowe zapotrzebowanie na energię. Przykładem jest wykorzystanie chłodniejszych warunków nocnych – system intensyfikuje wentylację nocą, co pozwala schłodzić budynek taniej i efektywniej niż w dzień, gdy agregaty chłodnicze zużywają znacznie więcej energii.

- To przykład inteligentnego wykorzystania bezwładności cieplnej budynku i jeden z filarów nowoczesnej efektywności energetycznej. W kolejnych latach systemy BMS będą coraz mocniej powiązane z dynamicznymi cenami energii. Dzięki temu budynki będą mogły elastycznie dostosowywać swoje zużycie – pobierając energię w godzinach, gdy jest najtańsza i ograniczając je w okresach największego obciążenia sieci. Pozwoli to istotnie zmniejszyć koszty operacyjne, zwiększyć udział odnawialnych źródeł w miksie energetycznym i wesprzeć stabilność całego systemu energetycznego – ocenia Grzegorz Pióro.

Systemy, które mogą dać największe oszczędności

Największe pole do oszczędności daje analiza i kalibracja systemów wentylacji i klimatyzacji (HVAC) oraz oświetlenie, które często pracuje tam, gdzie nie jest to konieczne lub ma zbyt duże natężenie. System automatyki budynkowej (BMS) jest kolejny na liście. Duży potencjał mają także systemy chłodzenia (chillery, agregaty). Naturalnie także systemy grzewcze (kotłownie, wymienniki, nagrzewnice) również pobierają dużo energii.

- Przykłady urządzeń do weryfikacji to np. serwerownie czy kuchnie technologiczne, sprężarki i systemy sprężonego powietrza. Również pompy i systemy obiegowe (c.o., c.w.u., chłód technologiczny) są potencjalnym źródłem zbyt dużego zużycia energii. Do listy dodać warto inne urządzenia pomocnicze pracujące w trybie 24/7 (UPS, wentylatory, rekuperatory) – mówi Grzegorz Pióro.

Optymalizacja systemu wentylacji i przygotowania powietrza w centrum dystrybucyjnym Doprowadzenie powietrza zewnętrznego do parametrów wymaganych wewnątrz hali wiąże się z dużym zużyciem energii. W zimie potrzebne jest wydajne ogrzewanie, a latem chłodzenie. Dlatego istotnym rozwiązaniem jest częściowe wykorzystanie powietrza już znajdującego się w budynku, czyli recyrkulacja.

Jarosław Czechowicz Country Manager, GLP Poland

W Europie Środkowej z mediami wiąże się nawet kilkanaście procent kosztów operacyjnych budynku logistycznego. Wraz z wzrostem kosztów energii, coraz więcej firm traktuje precyzyjny monitoring jej zużycia jako narzędzie strategiczne.

Widzimy wyraźnie, że smart metering, który niedawno był innowacją wymagającą tłumaczenia, dziś jest dla większości najemców oczywistym elementem infrastruktury. Umożliwia precyzyjny pomiar zużycia mediów w czasie rzeczywistym, również na poziomie poszczególnych stref budynku czy konkretnych urządzeń. Pozwala wychwycić anomalie, lepiej planować operacje i podejmować decyzje oparte na danych, np. zidentyfikować, które obszary generują najwyższe lub zbędne obciążenia, np. niepotrzebną pracę instalacji poza godzinami operacyjnymi, nadmierne zużycie energii przez oświetlenie czy urządzenia transportu wewnętrznego.

Drugim trendem, który ewidentnie wzmacnia znaczenie analityki energetycznej, jest nacisk na cele ESG. Coraz więcej firm raportuje emisje, a energia zużywana w magazynach należy do kategorii stosunkowo łatwo mierzalnych – o ile budynek dostarcza odpowiednich danych.

Największe pole do oszczędności daje analiza i kalibracja systemów wentylacji i klimatyzacji (HVAC) oraz oświetlenie, które często pracuje tam, gdzie nie jest to konieczne lub ma zbyt duże natężenie.

EUROLOGISTICS – 83

MAGAZYNY

Leonard Kubanek VP, Head of Development Management Central Europe, Prologis

Świadomość znaczenia pomiaru i analizy danych energetycznych rośnie bardzo szybko – to już nie tylko element raportowania ESG, ale przede wszystkim realne narzędzie obniżania kosztów operacyjnych. Coraz więcej klientów oczekuje magazynów, które na bieżąco pokazują, jak zużywana jest energia, gdzie powstają straty i które obszary wymagają optymalizacji. Dlatego technologie takie jak smart metering czy systemy BMS, łączące inteligentny pomiar mediów z centralnym sterowaniem instalacjami, stały się standardem w nowych magazynach Prologis. Wspólnie tworzą zintegrowany system zarządzania obiektem, który ułatwia podejmowanie decyzji opartych na danych, pozwala obniżać koszty i poprawiać efektywność energetyczną.

Dobrym przykładem jest magazyn firmy Schaeffler w Prologis Park Ujazd. Zastosowaliśmy tam powietrzne pompy ciepła, których pracę monitoruje smart metering, a zebrane informacje trafiają do systemu BMS sterującego instalacjami HVAC. Na dachu znajdzie się instalacja fotowoltaiczna z panelami o mocy ok. 1 MW, wspierająca zapotrzebowanie obiektu na energię. Ten „zestaw” technologii pozwoli obniżyć koszty operacyjne nawet o 20–30% względem tradycyjnych systemów gazowych. Podobne rozwiązania wdrożyliśmy w hubie logistycznym DP World w Prologis Park Łódź. Smart metering monitoruje tam zużycie mediów, a system BMS zarządza temperaturą, wentylacją i oświetleniem LED w standardzie DALI. System koordynuje działanie urządzeń i stabilizuje warunki pracy, ograniczając straty energii. Dzięki temu możliwa jest ciągła optymalizacja zużycia mediów i utrzymanie wysokiej efektywności energetycznej pracy instalacji.

Podsumowując, oczekiwania naszych klientów i kierunek, w którym zmierza rynek, jasno pokazują, że magazyny wyposażone w nowoczesne technologie pomiaru i zarządzania energią stają się standardem - bo bez rzetelnych danych nie da się skutecznie optymalizować zużycia ani prowadzić wiarygodnej analizy energetycznej, która przekłada się na trwałe oszczędności.

84 – EUROLOGISTICS

Dzięki niej można znacząco zmniejszyć zapotrzebowanie energetyczne, przy jednoczesnym zachowaniu właściwej jakości powietrza.

- W jednym z obiektów wprowadziliśmy automatyczną regulację przy stężeniu progowym 600 ppm CO₂, co zapewnia komfort i bezpieczeństwo użytkowników.

Dla porównania: powietrze zewnętrzne zawiera ok.

400 ppm CO₂, a dopuszczalna granica dla dobrej jakości powietrza w pomieszczeniach wynosi 1 000 ppm.

W jednym z projektów – w centrum dystrybucyjnym o powierzchni 100 tys. mkw. – wdrożyliśmy recyrkulację wraz z wymianą sterowników central wentylacyjnych na urządzenia analizujące dane z czujników CO₂.

Pozwoliło to znacząco ograniczyć zużycie energii przy zachowaniu pełnego komfortu pracy – mówi Grzegorz Pióro.

Wg eksperta dało to spadek z 130 MWh do 112 MWh miesięcznie w jednej strefie, czyli 15% zużycia energii. Przy koszcie inwestycji 400 000 zł dla czterech stref, zwrot kosztów nastąpił po zaledwie ośmiu miesiącach.

W tym projekcie po optymalizacji oświetlenia, dzięki wymianie sterowania na nowe zarządzane przez aplikację mobilną oraz relokacji 7 000 czujników ruchu, udało się zredukować zużycie energii o 45,3%, a inwestycja zwróciła się już po 2,5 miesiąca.

Jakie działania warto podjąć?

Ekspert wymienia działania, które w jednym z realizowanych projektów w pierwszym miesiącu po wprowadzeniu zmian dały redukcję zużycia energii w obiekcie o 494 MWh. To dało oszczędność na poziomie 230 000 zł miesięcznie przy cenie energii netto 470 zł/MWh: • wprowadzenie harmonogramów pracy central wentylacyjnych oraz pomp ciepła; • zmiana trybów pracy central wentylacyjnych; • zmiana trybów pracy regulatorów; • zablokowanie zadajników w pomieszczeniach (możliwość sterowania klimatyzacją w ograniczonym zakresie temperatur); • podwyższenie latem temperatury zadanej w hali oraz w budynku biurowym (w okresie zimowym obniżenie temperatury); • obniżenie natężenia oświetlenia w alejkach i pomiędzy regałami (przy zachowaniu zgodności z przepisami BHP), • skrócenie czasu działania oświetlenia w alejkach, • wyłączanie oświetlenia wewnętrznego podczas zmian nieprodukcyjnych, • ograniczenie oświetlenia zewnętrznego podczas zmian nieprodukcyjnych.

Po I etapie zaplanowano dalsze działania m.in. zmianę sposobu sterowania central wentylacyjnych, wprowadzenie harmonogramów oświetlenia w kilku strefach, wprowadzenie czujników zmierzchu czy zmianę lokalizacji czujników ruchu. To przyniosło kolejne oszczędności.

Oprac. WZ

MAGAZYNY

AUTOMATYZACJA KSZTAŁTUJE PRZYSZŁOŚĆ MAGAZYNÓW Roboty i inteligentne systemy zmieniają oblicze logistyki i procesów produkcyjnych. Stają się sposobem na ograniczenie kosztów pracy i efektywne działanie w warunkach ograniczonej dostępności kadr.

EUROLOGISTICS – 85

MAGAZYNY

Jeszcze kilka lat temu pełna automatyzacja magazynów wydawała się rozwiązaniem zarezerwowanym dla globalnych gigantów e-commerce. Dziś, jak podkreśla Jakub Kurek, dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w Newmark Polska, po nowoczesne technologie coraz częściej sięgają także średnie przedsiębiorstwa. – Nasza gospodarka zmaga się z rosnącymi kosztami pracy i ograniczoną dostępnością pracowników. To sprawia, że firmy szukają alternatyw w automatyzacji procesów – od prostych rozwiązań wspierających operacje, po wdrożenia w pełni zrobotyzowanych obiektów – twierdzi ekspert.

Magazyn jako inteligentny ekosystem Zmienia się również podejście do samej powierzchni magazynowej. Najemcy oczekują dziś, że będzie ona wspierać modernizację i rozwój, a nie tylko bieżącą obsługę operacyjną. – Klasyczny standard magazynu klasy A przestaje wystarczać. Kluczowe stają się parametry techniczne umożliwiające wdrażanie rozwiązań automatyzacyjnych, w tym moc przyłączeniowa, dostępność energii czy infrastruktura IT – wskazuje Kurek.

Dzięki automatyzacji magazyny mogą składować większą liczbę towarów na tej samej powierzchni, co przekłada się na lepsze wykorzystanie przestrzeni i wyższy potencjał przychodowy. Jednocześnie rośnie znaczenie pracowników wyspecjalizowanych w nadzorze nad robotami i analizie danych. Robert Kosicki, doradca techniczno-handlowy ds. automatyki magazynowej w Mecalux, podkreśla, że – największym zainteresowaniem cieszą się obecnie zautomatyzowane systemy składowania akumulacyjnego, umożliwiające optymalne zagospodarowanie powierzchni użytkowej magazynu dzięki zagęszczeniu ładunków w regałach. Kluczowym elementem instalacji są układnice oraz wózki Pallet Shuttle, które odkładają i pobierają palety. Klienci cenią to rozwiązanie z uwagi na możliwość budowy regałów nawet do 40 metrów wysokości oraz bardzo wysoką wydajność operacyjną systemu.

Nowoczesny magazyn czy zakład produkcyjny to dziś złożony ekosystem, w którym automatyzacja, robotyka i inteligentne systemy zarządzania przenikają się na wielu poziomach. – Co istotne, proces ten zaczyna się już na etapie projektowania. Deweloper wspólnie z najemcą analizują nie tylko układ stanowisk czy ciągów transportowych, ale także takie elementy jak wzmocnienie posadzek pod regały z ładunkami generującymi większe obciążenia, prowadzenie szynoprzewodów, instalacji sprężonego powietrza, jak również planują rezerwy miejsca na dodatkowe linie produkcyjne w przyszłości – mówi Jakub Jankowiak, Development Director w Panattoni BTS. Według eksperta, ważną rolę w oszczędzaniu zasobów odgrywa też inteligentne, energooszczędne oświetlenie, wyposażone w systemy dynamicznego sterowania, pozwalające na detekcję ruchu i automatyczną regulację oświetlenia względem światła dziennego.

86 – EUROLOGISTICS

Fundamentem sprawnego działania systemów automatyki jest zapewnienie odpowiednich warunków technicznych, mocy przyłączeniowej i infrastruktury IT. Techniczne fundamenty automatyzacji Fundamentem sprawnego działania systemów automatyki jest zapewnienie odpowiednich warunków technicznych, mocy przyłączeniowej i infrastruktury IT. – Priorytetem jest dostępność i niezawodność zasilania, ponieważ automatyzacja oznacza silne uzależnienie od ciągłości dostaw prądu. Dlatego w naszych inwestycjach coraz częściej uwzględniamy dodatkowe źródła energii, takie jak agregat prądotwórczy czy nawet drugie niezależne przyłącze. Równie istotne jest przygotowanie odpowiednio zaprojektowanych serwerowni oraz możliwość integracji instalacji z systemami klienta, co wymaga kompatybilności z protokołami komunikacyjnymi BMS. W obszarze bezpieczeństwa pożarowego wspieramy najemców, projektując instalacje tryskaczowe i przejścia przeciwpożarowe dla systemów automatyki – podkreśla Adrian Winiarek, Partner, Development Director w MDC2.

Automatyzacja pozwala także zwiększyć bezpieczeństwo i kontrolę jakości, minimalizując błędy ludzkie i ryzyko uszkodzenia towaru. Rozwiązania takie jak systemy kontroli dostępu, monitorowanie mediów w czasie rzeczywistym, integracja z cyfrowymi bliźniakami magazynu czy systemy raportowania pozwalają przewidywać awarie i planować serwis w sposób minimalizujący przestoje.

Technologie, które oszczędzają energię i pieniądze

Wdrożenie robotów oraz inteligentnych systemów zarządzania magazynem (WMS, IoT) pozwala optymalizować procesy i redukować koszty operacyjne. Coraz częściej stosowane są również odnawialne źródła energii, rekuperacja ciepła czy systemy kontrolujące zużycie wody.

Dobrym przykładem jest centrum dystrybucyjne e-commerce w Świebodzinie, zrealizowane przez Panattoni. Obiekt wyposażono w ponad 3 tys. robotów mobilnych transportujących regały do pracowników, co znacząco skraca czas kompletacji. Na terenie centrum działa również instalacja fotowoltaiczna obejmująca ponad 4 tys. paneli (1,7 MWp), system rekuperacji ciepła oraz automatyka HVAC, dzięki czemu roczne zużycie energii i wody spadło o ponad 55%.

Inny przykład to magazyn w Pile, wybudowany dla CEVA Logistics obsługującej firmę Signify. Dzięki zastosowaniu inteligentnego oświetlenia LED zużycie energii spadło tam o 62%.

MAGAZYNY

Oszczędności generuje także niskoemisyjna fabryka w Grodzisku Mazowieckim wybudowana przez Panattoni BTS dla firmy Danfoss. Ciepło odzyskane z różnych stref budynku wykorzystywane jest do ponownego dogrzewania, przy czym w okresie zimowym możliwe jest odzyskanie nawet 80% energii potrzebnej do ogrzewania hali produkcyjnej.

– Według szacunków Panattoni, kompleksowe wdrożenie automatyki, robotyki i zielonych technologii pozwala zmniejszyć koszty operacyjne nawet o 30 – 40% w porównaniu z tradycyjnymi halami i jednocześnie poprawić wydajność o kilkadziesiąt procent. To pokazuje, że nowoczesne technologie są nie tylko dodatkiem, ale stają się fundamentem konkurencyjności przedsiębiorstw produkcyjnych i logistycznych – podkreśla Jakub Jankowiak z Panattoni BTS.

Coraz częściej już na etapie inwestycyjnym najemca określa wymagania dotyczące automatyzacji, a deweloper podejmuje się wstępnego dostosowania obiektu do tych potrzeb.

Automatyzacja pod presją: bariery wdrożeń i koszty adaptacji

Choć korzyści z automatyzacji są oczywiste, wdrażanie nowych technologii w magazynach wiąże się z licznymi barierami. – Budując nowe obiekty, przedsiębiorcy nie zawsze od razu planują wdrożenie automatyzacji.

W praktyce oznacza to, że dostawcy muszą dopasować rozwiązania do istniejącej i częściowo już zagospodarowanej przestrzeni. Najczęstszym wyzwaniem jest zbyt niska wysokość budynku. W Polsce buduje się magazyny o wysokości użytkowej 10 – 12 m, odpowiedniej dla magazynów pojemnikowych, ale w przypadku paletowych znacznie korzystniejsza ekonomicznie jest konstrukcja od 15 do nawet 32 m – wskazuje Robert Kosicki z Mecalux.

Dużym wyzwaniem są też koszty adaptacji. Nakłady na robotykę, automatyczne sortery, linie produkcyjne czy instalacje energetyczne nierzadko przewyższają wartość samego budynku. – Coraz częściej już na etapie inwestycyjnym najemca określa wymagania dotyczące automatyzacji, a deweloper podejmuje się wstępnego dostosowania obiektu do tych potrzeb. Szczegółowe systemy i instalacje wdrażane są następnie we współpracy z dostawcami technologii.

W praktyce część kosztów, pokryta przez dewelopera, może zostać uwzględniona w czynszu, co ogranicza konieczność ponoszenia przez najemcę wysokich nakładów inwestycyjnych na starcie. Istotną rolę pełnią w tym procesie doradcy, którzy koordy-

nują wszystkie ustalenia, angażują dział techniczny i dbają o zgodność rozwiązań z przepisami BHP oraz wymogami przeciwpożarowymi – podkreśla Jakub Kurek z Newmark Polska.

Wymogi różnią się także w zależności od branży. – Na przykład przemysł spożywczy potrzebuje specjalistycznych systemów chłodzenia i izolacji, motoryzacja – linii robotycznych o wysokiej precyzji, a przemysł chemiczny – zaawansowanych zabezpieczeń procesowych. Integracja takich wymagań z konstrukcją obiektu bywa trudna, zwłaszcza w magazynach typu multi-tenant, gdzie nadmiar dostosowań dla jednego najemcy ogranicza elastyczność całego budynku. Dlatego w części przypadków optymalnym rozwiązaniem staje się dedykowany BTS (build-to-suit), w którym cała przestrzeń od początku jest projektowana pod konkretne procesy – dodaje Jakub Jankowiak.

Nie bez znaczenia pozostaje także szybkie tempo rozwoju technologii. – Systemy, które dziś są najnowocześniejsze, za kilka lat mogą wymagać modernizacji.

Dlatego kluczowe staje się projektowanie obiektów z odpowiednią rezerwą mocy, przestrzenią pod rozbudowę i modułową infrastrukturą, którą można łatwo dostosować do nowych rozwiązań. Tylko takie podejście gwarantuje, że inwestycje w automatyzację pozostaną opłacalne w dłuższej perspektywie – podsumowuje ekspert z Panattoni BTS.

W perspektywie najbliższych lat zobaczymy magazyny jeszcze bardziej autonomiczne, zdolne do samodzielnego monitorowania i optymalizacji procesów, co przełoży się na realną przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw logistycznych i produkcyjnych.

Przewaga konkurencyjna na lata Automatyzacja i robotyzacja zdobywają rynek magazynowy, wyznaczając nowe standardy efektywności i skalowalności procesów.

Kluczem do sukcesu jest współpraca najemców, doradców, deweloperów i dostawców technologii już na etapie projektowania. Rynek zmierza w stronę w pełni inteligentnych magazynów, w których robotyka, IoT i cyfrowe bliźniaki stają się podstawą operacyjnej przewagi. – W perspektywie najbliższych lat zobaczymy magazyny jeszcze bardziej autonomiczne, zdolne do samodzielnego monitorowania i optymalizacji procesów, co przełoży się na realną przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw logistycznych i produkcyjnych – prognozuje dyrektor w Newmark Polska.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 87

TRANSPORT

MAŁE FIRMY NA KRAWĘDZI Choć tworzą podwaliny sektora, mikrofirmy z branży TSL z trudem wiążą koniec z końcem – taki obraz finansów przewoźników i spedycji wyłania się z raportu Finansowy Indeks Branży TSL 2025 Transcash.eu. Wnioski z publikacji bazują na badaniu prowadzonym wśród przedstawicieli firm związanych z sektorem.

Sukces branży tworzą najmniejsi Generuje 7% PKB, zajmuje pozycję europejskiego lidera i nieustannie rośnie – polska branża TSL nie ma sobie równych, a jej sukces budują najmniejsze firmy. Niemal 70% polskich firm przewozowych i spedycyjnych zatrudnia do 49 osób, w tym aż 41% to przedsiębiorstwa mające nie więcej niż 10 pracowników*.

- Rozdrobnienie sektora wpływa na ogromną konkurencję w walce o zlecenia, co w realiach malejących stawek i pogarszającej się koniunktury sprawia, że zwłaszcza małe firmy są zmuszone do działania na granicy opłacalności. W takich warunkach nawet chętni i zdolni do inwestycji i powiększania flot podejmują ogromne ryzyko, zwłaszcza w obliczu regularnego wzrostu kosztów działalności. Pod tym względem w branży panuje pełna zgoda – wzrost kosztów o co najmniej 10% od począt-

88 – EUROLOGISTICS

ku bieżącego roku zadeklarowała ponad 60% ankietowanych Finansowego Indeksu Branży TSL 2025 – zauważa Milena Kalinowska, Lider Obszaru Marketingu i e-Commerce w Transcash.eu.

Mała firma, duży kłopot?

Jak wynika z raportu „Finansowy Indeks Branży TSL 2025”, najmniejsze firmy mają realne problemy z bieżącym utrzymaniem działalności. Ponad 30% niewielkich przewoźników przyznało, że jest w stanie się utrzymać, ale nie osiąga zysku, a tyle samo deklaruje, że ich przychody bywają zbyt małe, by pokryć bieżące koszty.

Wśród spedycji w tym względzie panuje polaryzacja.

Nasi ankietowani z tej grupy równie często wskazywali na realne trudności z pokryciem kosztów działalności i generowaniem zysków, jak i na całkowity brak proble-

TRANSPORT

mów i regularne oszczędzanie. Odsetek spedycji deklarujących problem z pokryciem wszystkich wydatków wyniósł 37%, a utrzymujących się bez zysku – nieco ponad 30%.

Myto i płace w górę, nastroje w dół Małe firmy transportowe rzadko miewają poduszkę finansową która pozwoliłaby przetrwać trudniejszy okres. Głównym składnikiem ich majątku są pojazdy niezbędne do prowadzenia bieżącej działalności. Małe spedycje w większości deklarowały posiadanie oszczędności w gotówce obok pojazdów, a niewielka część wskazywała na majątek wieloskładnikowy. Sposobem na „spięcie” budżetów najmniejszych firm z branży TSL jest zewnętrzne finansowanie, bardzo popularne zarówno wśród przewoźników, jak i spedycji. Do najchętniej wybieranych usług należą leasing, faktoring i kredyt obrotowy, choć spora grupa spedycji deklaruje, że w ogóle nie sięga po finansowanie zewnętrzne.

Wśród wydatków, które wzrosły najmocniej w pierwszych miesiącach 2025 roku przedstawiciele mikrofirm z grupy przewoźników najczęściej wskazywali na koszty serwisu i utrzymania pojazdów, które wymieniło aż 40% ankietowanych. Na dalszych miejscach znalazły się wynagrodzenia kierowców i opłaty drogowe. Te ostatnie rosną w związku z koniecznością uwzględnienia opłat za emisję CO2 w strukturze myta. U spedycji tę listę uzupełniają koszty finansowe związane z obsługą usług finansowych.

Na koniec sierpnia 2025 r. zadłużenie firm TSL sięgnęło 1,64 mld zł, co oznacza wzrost o 209 mln zł w porównaniu z rokiem ubiegłym i o 104 mln zł od początku roku.

Stabilność wzrasta z zatrudnieniem Stabilność finansowa rośnie wraz z wielkością firmy – ankietowani zatrudnieni w małych firmach z obu grup (do 50 osób) z obu rzadko deklarowali problemy z pokryciem bieżących wydatków, a w skład majątku najczęściej zaliczali zarówno pojazdy, jak i nieruchomości.

Posiadanie oszczędności przez firmy z tej grupy nie jest jednak normą, a ich płynność również opiera się na zewnętrznym finansowaniu.

Znacznie lepiej wygląda finansowy krajobraz największych firm z sektora TSL. Duże przedsiębiorstwa transportowe nie mają problemu z pokryciem bieżących wydatków i gromadzeniem oszczędności. co zadeklarowało blisko 70% z nich. W przypadku spedycji przychody w dużej mierze pokrywają wydatki, a niemal 40% regularnie gromadzi oszczędności. Niemal ten sam odsetek przewoźników przyznał, że obok pełnego pokrycia wydatków osiąga regularne zyski, podobnie jak blisko 60% spedycji.

Adam Godawski Prezes Zarządu, Grupa OMEGA Pilzno

Branża już od dłuższego czasu zmaga się z licznymi wyzwaniami, a jej aktualna sytuacja tylko potwierdza, że czas dla firm transportowych nie jest łatwy. Przyczyn takiego stanu rzeczy jest co najmniej kilka - od sytuacji geopolitycznej, która nie daje biznesowi poczucia stabilności i przewidywalności, przez kierunek polityki przyjętej w Unii Europejskiej, po wzrost konkurencji ze strony przewoźników z innych państw.

Raporty branżowe tylko potwierdzają, że cyklicznie pojawiające się informacje o odbiciu i wzroście podaży ładunków, raczej należy traktować jako pojedyncze sygnały niż stały trend. Z pewnością jest to czas, w którym kluczowe jest uodpornienie organizacji na przedłużającą się stagnację, dokonywanie optymalizacji wewnętrznych, analizę danych, ale też budowanie konkurencyjności czy dywersyfikację oferty.

Wiele zależy od tego, jak kształtować będzie się otoczenie makroekonomiczne. Kryzys w transporcie jest strukturalny i dotyczy wielu firm (zwłaszcza mniejszych). Jeśli taka sytuacja będzie się utrzymywać, to weryfikacja przedsiębiorców będzie trwać. Osobiście nie mam przekonania, że można w transporcie odetchnąć spokojnie i przyjąć, że najgorsze już za nami. Czynniki negatywnie oddziałujące na branżę wciąż tworzą trudne warunki i sporo przewoźników może mieć problem ze stabilnym funkcjonowaniem w takich okolicznościach. Jednak dla firm, które będą potrafiły się do nich dostosować i wyciągać wnioski z doświadczeń, jakie przynosi transport w ostatnich latach, mogą pojawić się realne perspektywy na wzmocnienie pozycji rynkowej i budowanie bardziej odpornych modeli biznesowych.

EUROLOGISTICS – 89

TRANSPORT

Rozwój firmy koreluje ze wzrostem kosztów

W przypadku największych firm transportowych wzrost kosztów prowadzenia działalności obejmuje przede wszystkim serwis i utrzymanie flot, co dotyczy blisko 67% ankietowanych. Na dalszych pozycjach znalazły się ubezpieczenia i opłaty drogowe, a następnie paliwo oraz wynagrodzenia kierowców. Wśród spedycji, które rzadziej dysponują własnymi flotami, na czoło wzrostów wysunęły się koszty powiązane z organizacją transportu, w tym wynagrodzenia kierowców (prawie 36% wskazań), opłaty drogowe i paliwo.

Można więc założyć, że wzrost kosztów jest wypadkową rozwoju działalności czyli powiększania flot oraz ich załogi. Zarówno małe, jak i duże firmy chętnie sięgają po leasing, ale najwięksi gracze z grupy przewoźników niechętnie wspierają się innymi formami finansowania – wolą polegać na środkach własnych. Duże spedycje zdecydowanie częściej korzystają z produktów finansowych. Sporą popularnością w tej grupie cieszą się kredyt obrotowy, limit w koncie oraz faktoring.

Adam Dąbrowski Dyrektor Spedycji i Transportu, ALFA SPED

Branża TSL w Polsce w drugiej połowie 2025 roku wciąż działa pod silną presją. Niska marżowość, nadpodaż aut, dynamiczne wahania cen oraz niepewna sytuacja geopolityczna w Europie wymuszają na firmach stałe dostosowywanie strategii. Coraz większym obciążeniem stają się również zatory płatnicze, które ograniczają płynność finansową przedsiębiorstw i utrudniają stabilne planowanie.

Ostatnie lata pozostawiły wyraźny ślad: pandemia w 2020 r., wojna w Ukrainie w 2022 r. oraz zmiany w łańcuchach dostaw sprawiły, że myślenie długoterminowe stało się dużym wyzwaniem.

Dla firm takich jak ALFA SPED jest to jednak moment szansy.

Kluczem pozostają elastyczność i zdolność szybkiego reagowania na potrzeby klientów – od zwiększania wolumenu usług, przez poprawę komunikacji, aż po wdrażanie automatyzacji procesów, pozwalającej wykorzystać pełną skalowalność. Takie działania szczególnie przy współpracy opartej na warunkach kontraktowych pozwala jeszcze lepiej dostosować się do oczekiwań klientów. Dodatkowo dywersyfikacja oferty i rozwój nowych produktów takich jak transporty cysternami i silosami, wannami, HDS czy transporty typu PTL, otwierają przestrzeń do wzrostu nawet w wymagających realiach rynkowych.

Inwestowanie w tym okresie nie jest ryzykiem, lecz strategią budowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa rozwijające relacje z klientami i stawiające na innowacyjne rozwiązania zyskują lojalność partnerów biznesowych, co procentuje w kolejnych latach.

Regularne monitorowanie rynku i szybkie reagowanie na zmiany pozwala nie tylko przetrwać trudny czas, ale wyjść z niego silniejszym i bardziej odpornym.

90 – EUROLOGISTICS

Rozdrobnienie sektora wpływa na ogromną konkurencję w walce o zlecenia, co w realiach malejących stawek i pogarszającej się koniunktury sprawia, że zwłaszcza małe firmy są zmuszone do działania na granicy opłacalności.

Spadająca wiarygodność płatnicza Skalę trudności w branży dobrze ilustrują też dane Krajowego Rejestru Długów. Na koniec sierpnia 2025 r. zadłużenie firm TSL sięgnęło 1,64 mld zł, co oznacza wzrost o 209 mln zł w porównaniu z rokiem ubiegłym i o 104 mln zł od początku roku. Liczba dłużników wyniosła 32,1 tys. i była o 1,2 tys. większa niż rok wcześniej. Średnie zadłużenie wzrosło w tym czasie z 46,6 tys. zł do 50,9 tys. zł. Największa część tego długu – 1,3 mld zł – przypada na transport drogowy towarów.

Największe zaległości mają jednoosobowe działalności gospodarcze – 932,6 mln zł, podczas gdy spółki prawa handlowego odpowiadają za 703,9 mln zł długu. To potwierdza tezę, że sytuacja najmniejszych firm, nieobecnych w statystykach GUS-u, jest znacznie trudniejsza niż większych przewoźników.

Wiarygodność pod znakiem zapytania Analiza wiarygodności płatniczej, przeprowadzona przez KRD, pokazuje, że tylko 65,8% firm transportowych posiada wysoką wiarygodność, 21,5% – średnią, a 12,7% – niską. Oznacza to, że co ósma firma w branży znajduje się w strefie wysokiego ryzyka niewypłacalności.

TRANSPORT

Warto przy tym zwrócić uwagę na zjawisko zatorów płatniczych. Z deklaracji przewoźników wynika, że są one drugą co do uciążliwości barierą w prowadzeniu biznesu (54%). Tymczasem w Krajowym Rejestru Długów transportowcy umieścili jedynie 11,7 tys. dłużników łącznymi zaległościami 197,7 mln zł. To stosunkowo niewiele w zestawieniu z 1,64 mld zł własnych zobowiązań branży. Część przedsiębiorców radzi sobie inaczej – korzysta z faktoringu lub innych form finansowania. Jednak spora grupa biernie akceptuje sytuację i nie podejmuje żadnych działań, rezygnując tym samym z realnej szansy odzyskania pieniędzy.

- Branża transportowa od lat zmaga się z chronicznymi zatorami płatniczymi, które są jedną z głównych barier w jej rozwoju. Zleceniodawcy wymuszają często 60-, a nawet 90-dniowe terminy płatności, a przecież przewoźnicy codziennie ponoszą wysokie koszty działalności: zakupu paliwa, leasingu, wynagrodzeń kierowców czy opłat drogowych. Najmocniej odczuwają to jednoosobowe firmy, w których właściciel jest jednocześnie kierowcą i sam wypłaca sobie pensję. W praktyce oznacza to, że nierzadko pracuje za darmo, czekając na przelew od klienta za zrealizowaną usługę. W rodzimej branży transportowej takich właśnie firm jest najwięcej, a bazując na naszym doświadczeniu w odzyskiwaniu należności widzimy, że wielu przewoźników unika konfrontacji z dłużnikiem. Liczą na samoistną poprawę relacji biznesowych i akceptują przeciągające się czekanie na przelewy. A to może nigdy nie nastąpić, bo już 12 procent firm transportowych znajduje się na granicy wysokiego ryzyka niewypłacalności – zauważa Jakub Kostecki, prezes Zarządu firmy windykacyjnej Kaczmarski Inkasso.

Bankructwa i restrukturyzacje – transport na czwartym miejscu

Według danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczej w pierwszym półroczu 2025 r. ogłoszono 207 upadłości firm, a transport i gospodarka magazynowa zajęły w tym zestawieniu czwarte miejsce. Jeszcze większym problemem są restrukturyzacje – do lipca było ich 2610, z czego 358 dotyczyło branży TSL, co również plasuje ją na czwartej pozycji. Spośród firm, które ogłosiły upadłość, 17 było notowanych w KRD jako dłużnicy już trzy lata wcześniej. W przypadku restrukturyzacji podobną historię miało 195 przedsiębiorstw. Łączny dług tych firm w dniu ogłoszenia decyzji sądu wyniósł 36,7 mln zł. Dane te dowodzą, że problemy finansowe branży są przewlekłe i narastały przez lata.

Artur Piotrowski

Maciej Seiffert Dyrektor zarządzający, TSLOGISTIC

Druga połowa roku przyniosła mieszane sygnały. Z jednej strony widać wzrost liczby ofert frachtów krajowych i zwiększenie przepływów towarów z Niemcami czy Włochami, co może świadczyć o rosnącym popycie na przewozy krajowe i częściowo międzynarodowe. Z drugiej – dane pokazują spadek faktycznych wolumenów przewozowych o ponad 13% w pierwszym półroczu, a czerwiec był najsłabszym miesiącem.

To oznacza, że rynek wciąż działa w warunkach silnej presji kosztowej i ograniczonej rentowności.

Problemy finansowe są szczególnie dotkliwe dla mikroprzedsiębiorstw.

Ponad 60% firm odczuło wzrost kosztów działalności o co najmniej 10%, a co ósma firma znajduje się w strefie wysokiego ryzyka niewypłacalności. Zadłużenie sektora TSL sięgnęło rekordowych 1,64 mld zł, a liczba dłużników przekroczyła 32 tys. Wzrost opłat drogowych, wynagrodzeń i kosztów paliwa, a także wymogi pakietu mobilności i nadchodzące wydatki na elektryfikację flot dodatkowo obciążają budżety przewoźników.

Eksperci wskazują, że rynek wchodzi w fazę weryfikacji. Fala restrukturyzacji i upadłości trwa – w pierwszym półroczu odnotowano ponad 3700 niewypłacalności firm w Polsce, z czego setki dotyczą sektora TSL. Choć pojawiają się sygnały poprawy, droga do stabilizacji będzie długa.

Przetrwają ci, którzy postawią na cyfryzację, elastyczność i skuteczne zarządzanie płynnością. Dla wielu mikrofirm to jednak wyzwanie graniczące z niemożliwym.

W 2026 branża będzie musiała zmierzyć się z dalszą presją kosztową i rosnącymi wymaganiami ekologicznymi. Wzrost znaczenia automatyzacji i rozwiązań cyfrowych stanie się kluczowy dla utrzymania konkurencyjności. Ci, którzy nie zainwestują w technologie i optymalizację procesów, mogą nie przetrwać kolejnej fali zmian.

EUROLOGISTICS – 91

TRANSPORT

DWIE STRONY MEDALU Prof. dr hab. Wojciech Paprocki Współzałożyciel ThinkBigThank

W całej Europie potrzeby transportowe nie będą malały. Stabilność lub nawet lekki wzrost gospodarczy spowodują, że przemysł, handel, rolnictwo, gospodarka komunalna, a nawet rozbudowywana i uzbrajana armia, będą poszukiwać wykonawców usług transportowych. Zmiany strukturalne w gospodarce znajdują swoje odzwierciedlenie w systemie transportowym. Im mniej jest zużywanych surowców, w tym węgla, tym mniejsze jest zainteresowanie przewozami kolejowymi oraz żeglugi śródlądowej. Wbrew temu, co zapisują w polityce transportowej politycy i urzędnicy, wzrasta udział transportu drogowego w europejskim systemie transportu lądowego.

92 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Potencjał przewoźników drogowych – w Europie, podobnie jak na innych kontynentach, w 100% opanowany przez kapitał prywatny – mógłby być rozszerzony, jeśli masa towarów będących przedmiotem wymiany gospodarczej będzie wzrastać. Prywatni przedsiębiorcy mają dość kapitału własnego i prawie bez ograniczeń mogą korzystać z kapitału obcego, głównie korzystając z leasingu. Dodatkowo producenci taboru wprowadzają usługę wynajmu nowych samochodów ciężarowych i naczep, co redukuje potrzeby kapitałowe wśród przewoźników. Warto jednak zwrócić uwagę na dwie istotne bariery wzrostu. Najwięcej uwagi poświęca się zmianom demograficznym, których przejawem jest szybsze odchodzenie od zawodu kierowcy niż pozyskiwanie młodych kadr.

W praktyce po stronie popytowej na rynku usług przewozowych występują operatorzy logistyczni i spedytorzy, a nie załadowcy.

Zróżnicowana sytuacja Niedobór wykwalifikowanych kadr jest barierą, która nie dotyczy rozwoju tylko transportu drogowego, ale także licznych sektorów gospodarki wykorzystujących liczne grupy specjalistów. Obok deficytu kierowców, którzy są gotowi do pracy w charakterze „lądowego marynarza” przebywającego poza domem przez wiele tygodni, barierą staje się niedobór sukcesorów. Aktywna od lat 90. minionego wieku generacja właścicieli mikro i małych przedsiębiorstw, które dominują w strukturze właścicielskiej przewoźników drogowych, nie znajduje odpowiednio licznej grupy sukcesorów.

Kierunek zmian demograficznych w całej Europie jest ten sam, jednak sytuacja na rynku pracy w poszczególnych krajach jest zróżnicowana. Ważnym czynnikiem kształtującym dostęp do pracowników jest bilans migracyjny. Polska należała w minionych latach do tej grupy państw, w których na rynku pracy pojawili się obcokrajowcy. Przewoźnicy międzynarodowi zatrudnili ponad 100 tysięcy kierowców, głównie z Ukrainy i Białorusi, szukających zatrudniania.

Jest źle i może być gorzej Dane z lat 2022-2024 wskazują, że krótkim kryzysie z lat 2020-2021 europejski rynek usług transportu drogowego jest ustabilizowany. Polscy przewoźnicy, którzy od lat 90. minionego wieku zabiegali o pozyskanie możliwie dużo zleceń zarówno na rynku krajowym, jak i za granicą, utrzymują pozycję lidera. W poniższym zestawieniu ujęto 15 krajów UE, w których w 2024 r. zarejestrowano największą pracę przewozową w relacjach krajowych i międzynarodowych [mld tkm]. Jeśli uwzględni się wielkość pracy wykonaną w przewozach międzynarodowych jako kryterium wskazania lidera rynku europejskiego, to przewoźnicy zarejestrowani w Polsce byli (podobnie jak w poprzednich latach) graczem, który zdobył aż 32,58% europejskiego rynku przewozów międzynarodowych. Jest to udział znacznie wyższy niż 19,35% uzyskany przez przewoźników z Polski w całej (w kraju i za granicą) pracy przewozowej wykonanej przez przewoźników zarejestrowanych w tych krajach europejskich, których dane są ujmowane w sprawozdaniu Eurostat.

Pozycję przewoźników z grupy 15 państw ilustruje także poniższy wykres.

EUROLOGISTICS – 93

TRANSPORT

W debatach branżowych oraz wśród opinii publikowanych w mediach dominują wypowiedzi, że przewoźnicy w Polsce napotykają na bariery w rozwoju swojej działalności. Wskazuje się m.in.

• wzrost kosztów prowadzonej działalności, • brak kierowców, • presję płacową, • zjawisko nieuczciwej konkurencji.

Zatem dominuje pogląd, że jest źle i może być gorzej.

Choć fakty są takie, że praca przewozowa wykonana przez przewoźników zarejestrowanych w Polsce na rynku międzynarodowym w 2024 r. nie była mniejsza niż w poprzednich latach.

Wynika to z następujących okoliczności: • koszty działalności zmieniają się wielokierunkowo, część (np. koszty wynagrodzeń) rośnie, ale część spada – dotyczy to w szczególności kosztów nabycia paliwa, które staniało w całej Europie, • nie zabrakło kierowców, choć ich pozyskanie i utrzymanie przez pracodawcę przez dłuższy okres wymaga coraz większego wysiłku ze strony właścicieli i menadżerów przewoźników drogowych, szczególnie trudne jest pozyskanie do pracy obcokrajowców, którzy mają kłopoty z uzyskaniem wizy i pozwolenia na pracę w UE, • presja płacowa jest zjawiskiem, które dotyczy całego rynku pracy – przewoźnicy drogowi nie nabrali jeszcze kompetencji, aby przy użyciu dostępnych technologii cyfrowych uzyskać efekty wzrostu produktywności swojego potencjału, w tym lepszego wykorzystania czasu pracy (a nie tylko czasu prowadzenia pojazdu) kierowców, a także, aby przy użyciu tych technologii zdobyć wiedzę o zachowaniu swoich zleceniodawców w miejscach załadunku i rozładunku pojazdów, gdzie nadal bardzo często czas pracy kierowcy jest marnotrawiony, • zjawisko konkurencji na rynku usług transportowych jest demonizowane, gdyż gros transportów w Europie (zarówno w ruchu krajowym, jak i międzynarodowym) jest wykonywane na podstawie

94 – EUROLOGISTICS

kontraktów – najczęściej są negocjowane przez zleceniodawców i usługodawców w takiej procedurze, która pozwala eliminować zachowania naruszające interesy jednej ze stron; odmienna sytuacja występuje na rynku spotowym, który został zdeformowany przez zachowanie operatorów giełd elektronicznych.

Poświęcając uwagę perspektywom funkcjonowania rynku usług transportowych w Europie warto odejść od kwestii istnienia barier i inaczej zdefiniować przedmiot dyskusji i poszukać odpowiedzi na pytanie.

Presja płacowa jest zjawiskiem, które dotyczy całego rynku pracy – przewoźnicy drogowi nie nabrali jeszcze kompetencji, aby przy użyciu dostępnych technologii cyfrowych uzyskać efekty wzrostu produktywności swojego potencjału.

Ważne pytanie Kto i dlaczego zabiega o wzrost eksportu usług międzynarodowych przewozów drogowych rzeczy świadczonych przez przewoźników zarejestrowanych w Polsce?

Znalezienie odpowiedzi na powyższe pytanie ma podstawową zaletę. Otóż o perspektywie kształtowania się pozycji przewoźników można debatować jako o nowej okazji dla rozwoju. W centrum zainteresowania znajdują się istniejące szanse rozwoju oraz możliwość ich wykorzystania.

Najpierw trzeba rozważyć potrzeby tych, którzy importują te usługi. To są załadowcy, którzy prowadzą działalność na terenie Europy i korzystają z usług przewoźników z Polski, aby zaspokoić swoje różnorodne potrzeby transportowe.

TRANSPORT

Wielu z tych załadowców prowadząc swoją politykę zakupu unika poszukiwania usługodawcy, który jest zdolny zrealizować jedynie indywidualne zlecenie. Ich strategia kształtowania relacji w łańcuchach dostaw przewiduje kontraktowanie kompleksowej obsługi logistycznej, wśród których realizacja przewozów drogowych jest tylko jednym z elementów. W praktyce po stronie popytowej na rynku usług przewozowych występują operatorzy logistyczni i spedytorzy, a nie załadowcy. To powoduje, że przewoźnicy tylko w niektórych przypadkach uzyskują zlecenia od załadowców „z pierwszej ręki”. Reguła, która występuje na europejskim rynku międzynarodowych przewozów drogowych jest następująca: Import usług przewozów drogowych w relacjach międzynarodowych odbywa się najczęściej – podobnie jak w handlu surowcami, półproduktami oraz produktami gotowymi – przy zaangażowaniu pośredników.

szansach, tak długo nie będzie motywacji, aby rozpocząć nową erę funkcjonowania transportu drogowego w Polsce, w której uda się wykreować dobre praktyki w dwóch obszarach.

O wzrost eksportu usług nie zabiegają przewoźnicy z Polski jako usługodawcy, natomiast duże międzynarodowe organizacje działające w branży TSL szukają możliwości zwiększenia importu tych usług.

Kluczowe kierunku działań

Biorąc pod uwagę zdefiniowaną regułę trzeba uznać, że o wzrost eksportu usług nie zabiegają przewoźnicy z Polski jako usługodawcy, natomiast duże międzynarodowe organizacje działające w branży TSL szukają możliwości zwiększenia importu tych usług. Od wielu lat w ich ocenie usługodawcy z Polski są preferowani jako najlepsi wykonawcy usług realizowanych: • w obsłudze polskiego eksportu i importu towarów (przewozy w segmencie eksport/import), • w obsłudze eksportu i importu towarów przez podmioty działające poza Polską, które przekazują do przewozu towary w relacjach geograficznych między swoim krajem a innym niż Polska krajem unijnym (przewozy w segmencie cross-trade), • w obsłudze transportowej realizowanej na w granicach innego kraju niż Polska (przewozy w segmencie cabotage).

Skoro usługi przewoźników zarejestrowanych w Polsce są dobrem poszukiwanym na europejskim rynku usług przewozów drogowych, to ta sytuacja jest szansą dla zwiększenia sprzedaży tych usług.

Czy małe i mikro przedsiębiorstwa, które świadczą usługi międzynarodowego transportu drogowego rzeczy dostrzegają te szanse dla rozwoju i znają metody, jak te szanse wykorzystać?

Jak długo w zrzeszeniach pracodawców dominować będzie dyskusja o barierach, zamiast o istniejących

Zmiana nastawienia władzy publicznej ma doprowadzić do sytuacji, że polityka rządowa służy nie tylko zwiększania atrakcyjności inwestycji dla partnerów zagranicznych, ale świadomie kreuje pozycję polskich przedsiębiorstw z sektora SME na rynku europejskim.

Po pierwsze, przewoźnicy muszą znaleźć metodę wykorzystania osiągnięć nowych technologii, czyli włączyć się do transformacji cyfrowej i stać się jej beneficjentami.

Po drugie, władze publiczne w RP dostrzegą, że eksport usług transportowych ma nie tylko znaczenie gospodarcze (zapewnia pozyskanie dewiz do kraju oraz stwarza warunki dla akumulowania kapitału przez krajowych przedsiębiorców), ale także znaczenie strategiczne.

Pierwszy z wymienionych kierunków zmian może być w Polsce osiągnięty, gdyż mamy w kraju wystarczająco silną kadrę specjalistów od technologii ICT, w tym wykorzystania łączności 5G i internetu rzeczy (IoT), a także programistów, którzy przygotują i wdrożą odpowiedni software.

Zmiana nastawienia władzy publicznej ma doprowadzić do sytuacji, że polityka rządowa służy nie tylko zwiększania atrakcyjności inwestycji dla partnerów zagranicznych, ale świadomie kreuje pozycję polskich przedsiębiorstw z sektora SME na rynku europejskim.

Małe i mikro przedsiębiorstwa dysponują łącznie silną pozycją na tym rynku transportowym, ale bez wsparcia sektora publicznego nie podołają w rozbudowie swojej pozycji w europejskim systemie gospodarczym, który podlega transformacji cyfrowej oraz energetycznej w warunkach zmniejszającej się liczby pracobiorców na stale zamieszkujących w krajach UE. Najbliższe kwartały pozwolą wyrobić sobie opinię, czy odpowiednie inicjatywy przedsiębiorców i władzy publicznej zostaną podjęte i konsekwentnie wdrożone i istniejące szanse zostaną wykorzystane.

EUROLOGISTICS – 95

TRANSPORT

96 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

BECZKA PROCHU POD CIĘŻARÓWKĄ Prof. dr hab. Wojciech Paprocki Współzałożyciel ThinkBigThank

Co roku, w czwartym kwartale w przedsiębiorstwach trwają prace nad budżetami. Kalkulowane są przychody i koszty, wpływy gotówkowe, pozyskanie kapitału oraz wydatki wszelkiego rodzaju. W przemyśle i handlu ważną część zestawienia kosztów stanowią przewidziane wydatki związane z zakupem usług logistycznych. Ich kalkulacja traktowana jest zazwyczaj jako standardowa procedura. Po ustaleniu wielkości potoków po stronie zaopatrzenia i po stronie zbytu następuje przeliczenie liczby przewidzianych transportów i stawek frachtowych.

Znane jest stwierdzenie duńskiego fizyka Nielsa Bohra, że „przewidywanie jest bardzo trudne, szczególnie jeśli idzie o przyszłość”. Skoro nie można mieć pewności, co się wydarzy, to warto sformułować możliwe scenariusze zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Standardowo najwięcej uwagi jest poświęcane prognozie zmian w zachowaniu klientów, bowiem zgłaszany przez nich popyt decyduje nie tylko, ile produktów lub usług należy dostarczyć na rynek, ale także po jakiej cenie uda się sprzedać swoje wyroby. W odniesieniu do potrzeb zaopatrzeniowych sprawdzane są prognozy, w których analizowane są potencjalne zmiany oferty dostawców surowców, półproduktów i komponentów. Od kilku lat nie było powodu, aby wiele uwagi poświęcać potencjalnym zmianom na europejskim rynku usług logistycznych, gdyż oferta operatorów i przewoźników transportu lądowego (w przeciwieństwie do zmian oferty przewoźników morskich i lotniczych działających na rynku globalnym) była stabilna.

Nowe sygnały Jednak od 2024 r. na wnikliwą analizę zasługują sygnały płynące z rynku usług międzynarodowych przewozów drogowych ładunków oraz z rynku pracy. W nadchodzących latach o uzyskiwanych efektach działalności przemysłu i handlu w znacznie większej mierze niż poprzednio mogą zadecydować zakłócenia w łańcuchach dostaw, w których po stronie zaopatrzenia i dystrybucji podstawowym elementem jest usługa międzynarodowego przewoźnika drogowego. Dostęp do usług świadczonych przez

tych przewoźników może być coraz trudniejszy.

Konsekwencją będzie dalszy wzrost stawek frachtowych stosowanych dla transportu towarów importowanych zza granicy oraz eksportowanych za granicę drogą lądową.

Przed 2025 r. ani w mediach, ani w trakcie kontaktów z przedstawicielami zachodnioeuropejskiego przemysłu i handlu, nie podejmowano jeszcze tematu bardzo wysokiego uzależnienia tych przedsiębiorstw od importu usług świadczonych przez przewoźników z Polski, Rumunii, Litwy i innych krajów Europy Centralnej. Z każdym miesiącem w 2025 r. sytuacja się zmienia, gdyż w wielu relacjach cross-trade łączących Niemcy z Francją, Holandią i Włochami, a także z Wielką Brytanią zaczęło brakować przewoźników gotowych do realizacji zadań transportowych. Stawki zaczęły rosnąć, choć nie pojawiły się nowe impulsy dla zmian cen. Paliwo kosztuje od miesięcy dość mało, słaba aktywność niemieckiego przemysłu powoduje, że popyt na przewozy nie wzrósł odczuwalnie. A jednak coś musiało się stać, że ceny na rynku przewozowych odczuwalnie wzrastają.

Przewidywane od lat odejścia kierowców, którzy przechodzą w wiek emerytalny, stają się faktem.

EUROLOGISTICS – 97

TRANSPORT

Przewidywania stają się faktem Przewidywane od lat odejścia kierowców, którzy przechodzą w wiek emerytalny, stają się faktem. Na miejsce bardzo licznych roczników seniorów (wiek 60+) na rynek pracy wchodzą znacznie mniej liczne roczniki juniorów (poniżej 30 lat). Imigrantów z Europy Wschodniej, przede wszystkim Ukraińców i Białorusinów, nie przybywa, a właśnie kierowcy z tych krajów są najczęściej zatrudnieni przez przewoźników świadczących usługi cross-trade. Narastająca w wielu krajach europejskich, w tym w Polsce, niechęć do przybyszy z różnych regionów świata, utrudnia uzupełnianie luki na rynku pracy. Można przewidzieć co się wydarzy w Europie, gdy zabraknie cudzoziemców za kierownicą ciężarówek pokonujących długie dystanse. Wystarczy spojrzeć na rynek przewozów drogowych w USA. Wprowadzenie na początku 2025 r. przez prezydenta D. Trumpa zakazu zatrudniania jako kierowców Meksykanów i innych obywateli Ameryki Łacińskiej, jeśli nie posługują się w wymaganym zakresie znajomością języka angielskiego, wymusiło redukcję zatrudnienia w przedsiębiorstwach, które wykonują przewozy transkontynentalne. W rezultacie – po upływie kilku miesięcy – od jesieni 2025 r. obserwowany jest znaczny wzrost cen usług transportowych choć ceny paliw pozostają niskie a wielkość potrzeb transportowych nie uległa zwiększeniu. W USA wrogość i restrykcje odnoszące się do imigrantów stały się przyczyną wzrostu kosztów logistycznych w całej gospodarce.

W Europie od wielu dekad operatorzy logistyczni i spedytorzy podejmowali różnorodne starania, aby zapewnić sprawną obsługę swoim zleceniodawcom i utrzymać w kontraktach stabilne stawek frachtowe.

Mimo rosnących kosztów osobowych, które ponoszą przewoźnicy drogowi, ale w obliczu spadku cen paliw, załadowcy oraz operatorzy logistyczni i spedytorzy utrzymywali swoją presję i unikali wzrostu stawek frachtowych. Na jesieni 2025 r. na rynku europejskim zaczęła się zmiana relacji między przewoźnikami a ich zleceniodawcami.

Im więcej za kierownicą pojawia się kierowców z młodszych generacji, tym ważniejsze staje się zapewnienie im warunków socjalnych „na europejskim poziomie”.

O ile wzrosną koszty?

Europejskie przedsiębiorstwa przemysłowe i handlowe, które korzystają z przewozów drogowych na dalekie odległości stają przed wyzwaniem wprowadzenia korekty w budżetowaniu kosztów logistycznych na 2026 r. i lata następne. Warto rozważyć co najmniej dwa scenariusze zachowania się przewoźników dro-

98 – EUROLOGISTICS

gowych. Za bazowy scenariusz nie powinna być przyjmowana kalkulacja kosztów, która przewiduje jedynie kosmetyczne zmiany stawek. Bardzo prawdopodobny jest scenariusz, że stawki – porównywane rok do roku – wzrosną w przewozach międzynarodowych o więcej niż 10%, a w niektórych relacjach geograficznych ‘cross-trade’ nawet o 20-30%. Porównując stawki w okresie wieloletnim, trzeba zapomnieć o stosowanej przed laty stawce 1,00 EUR/km jazdy ładownej podczas realizacji przewozu na odległości w przedziałach od 400 km do 1000 km oraz powyżej 1000 km. W polu widzenia należy umieścić stawkę 2,00 EUR/km jazdy ładownej, ale tylko w relacjach geograficznych, w których występują relatywnie wyrównane potoki przeciwbieżne. Jeśli potok ładunków w jedną stronę przewyższa znacznie potok ładunków w relacji powrotnej, to do kalkulacji w budżecie bazowym zasadne jest ujęcie stawki powyżej 2,00 EUR/ km. Oczywiście możliwe jest rozpatrzenie scenariusza, w którym przewiduje się wystąpienie skłonności przewoźników do ograniczenia swoich oczekiwań na poziomie ok. 1,60 EUR/km jazdy ładownej na dalekie odległości. Taki scenariusz – korzystny dla załadowców – jest prawdopodobny, ale przy jego kreowaniu trzeba wnikliwie przeanalizować, czy faktycznie tak korzystne warunki uda się uzyskać, a także na jak wiele miesięcy będzie można te warunki utrzymać.

Kto przeoczy zachodzące zmiany na rynku usług międzynarodowego transportu drogowego może znaleźć się w roli tego, który podpalił beczkę prochu pod samochodem.

Wprowadzenie do budżetów przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych znacznie wyższych kosztów logistycznych będzie mieć dwie zalety. Po pierwsze, uniknie się zaskoczenia w trakcie 2026 r., że faktycznie ponoszone koszty zakupu usług transportowych znacznie wzrosły w stosunku do wartości zabudżetowanych. Po drugie, wewnątrz tych przedsiębiorstw dzięki analizie warunków realizacji procesów transportowych zostanie dostrzeżone, że można zabiegać o pozyskanie przewoźników akceptujących relatywnie niższe stawki frachtowe, jeśli stworzone zostaną przyjazne warunki dla kierowców przyjeżdżających z dostawami lub odbierających ładunki. Im więcej za kierownicą pojawia się kierowców z młodszych generacji, tym ważniejsze staje się zapewnienie im warunków socjalnych „na europejskim poziomie”. Niezbędne jest wyeliminowanie sytuacji, że pracownicy zakładów przemysłowych i centrów logistycznych korzystają z zadowalających warunków dla zachowania higieny i odpoczynku, a kierowcy pozostający

TRANSPORT

w drodze i nocujący w kabinie samochodu nie mają dostępu do pomieszczeń i wyposażenia zapewniającego oczekiwanie w godziwych warunkach.

Europejskie przedsiębiorstwa przemysłowe i handlowe, które korzystają z przewozów drogowych na dalekie odległości stają przed wyzwaniem wprowadzenia korekty w budżetowaniu kosztów logistycznych na 2026 r. i lata następne.

Asertywność kierowców

Zachować czujność Polscy eksporterzy i importerzy też powinni być czujni.

Jeśli stawki frachtowe w relacjach cross-trade ulegną istotnemu wzrostowi, to nasili się presja ze strony przewoźników drogowych na podwyższenie stawek za przewozy realizowane z kraju poza granicę i z powrotem.

Między załadowcami także nasili się konkurencja dotycząca standardu obsługi kierowców w czasie załadunku i rozładunku samochodów oraz zapewnienia przyjaznego kontaktu z miejscowym personelem.

Nadchodzi nowa era w transporcie drogowym. Kto przeoczy zachodzące zmiany na rynku usług międzynarodowego transportu drogowego i nie podejmie działań adaptacyjnych, może znaleźć się w roli tego, który podpalił beczkę prochu pod samochodem znajdującym się na terenie własnego zakładu przemysłowego lub centrum logistycznego. A wtedy na powstałe zgliszcza kolejna ciężarówka już się nie podstawi.

Jednym z przejawów zmian w zachowaniu kierowców jest ich coraz większa asertywność. Swoim pracodawcom, wśród których dominują przewoźnicy drogowi z grupy małych i mikro przedsiębiorstw, coraz dosadniej komunikują, że wysokie zarobki są ważne, ale zdecydują się na wielodniowe pobyty poza domem wykonując przewozy na dalekie odległości, jeśli będą mieć zapewnione oczekiwane warunki socjalne. Zmiany demograficzne powodują, że w transporcie drogowym trzeba zapewnić godziwe warunki odpoczynku kierowcy. Regulacje unijne koncentrowały się na aspekcie bezpieczeństwa ruchu drogowego i z tego powodu kontrolowano czas pracy za kierownicą. Wymagania pracobiorców wzrastają i coraz większe znaczenie mają warunki ich odpoczynku w miejscach załadunku, rozładunku, a także podczas przejazdów po autostradach, przy których parkingi o podwyższonym standardzie spotykane są bardzo rzadko.

Zmiany w zachowaniu kierowców i wzrost ich aspiracji z jednej strony oraz adaptacja przewoźników zarejestrowanych w Polsce i innych krajach Europy Centralnej do tych zmian z drugiej strony dotknie przede wszystkim załadowców w Europie Zachodniej oraz działających na ich zlecenie operatorów logistycznych i spedytorów. W efekcie zwiększy się presja na administratorów obiektów przemysłowych i centrów logistycznych, aby zapewnili odpowiednie warunki kierowcom. Nasili się presja na władze publiczne i prywatnych operatorów, którzy są administratorami autostrad, aby przyspieszyli realizację zdefiniowanego na poziomie unijnym planu modernizacji punktów obsługi kierowców zawodowych, w których parkuje się ciężki tabor. Każde miejsce, gdzie nie będzie zapewniony oczekiwany standard, może się znaleźć na „czarnej liście”, którą w mediach elektronicznych łatwo upowszechnić. Im lepsze są translatory językowe wsparte sztuczną inteligencją, tym łatwiej o transnarodowy zasięg negatywnych ocen i coraz ostrzejszych komentarzy formułowanych przez kierowców.

EUROLOGISTICS – 99

TRANSPORT

CELE I ROLA TAPA TSR W OCHRONIE TOWARÓW O WYSOKIEJ WARTOŚCI Wraz ze wzrostem liczby incydentów kradzieży ładunków w globalnych i europejskich łańcuchach dostaw coraz większe znaczenie ma ochrona towarów o wysokiej wartości w transporcie drogowym. Girteka analizuje ryzyka i zmieniające się metody kradzieży oraz pokazuje, w jaki sposób standard TAPA TSR wspiera przewoźników, klientów i odbiorców końcowych w ograniczaniu ryzyka i budowaniu bezpieczniejszych łańcuchów dostaw.

100 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Kradzież ładunków staje się coraz poważniejszym zagrożeniem dla globalnych łańcuchów dostaw. Skutki dotykają wszystkich interesariuszy, w tym także klientów końcowych i konsumentów, którzy tracą towary lub otrzymują je uszkodzone.

W Ameryce Północnej wartość skradzionych ładunków w 2024 r. osiągnęła poziom ok. 455 mln USD (ok. 414 mln euro), o 27% więcej niż w roku 2023¹.

W Europie, w 2023 r. łączna wartość strat zarejestrowanych w UE wyniosła 549 mln euro, co oznacza wzrost o 438% względem roku wcześniejszego (oraz ponad 1 000% w stosunku do 2021 r.)². W badaniu Parlamentu Europejskiego oszacowano, że przestępczość związana z kradzieżą ładunków kosztuje firmy ponad 8,2 mld euro rocznie³.

Na przestrzeni trzech lat, od 2022 do 2024 roku, system TAPA EMEA Intelligence System (TIS) zarejestrował 157 421 przypadków kradzieży ładunków w 129 krajach⁴. Tylko w czerwcu 2025 r. zgłoszono 634 incydenty, w tym największą jednorazową stratę – kradzież kosmetyków o wartości 4 mln euro z naczepy w Lombardii, we Włoszech⁵.

W czerwcu 2025 r. przestępczość związana z ładunkami w Europie szczególnie dotknęła kilka krajów. Na czele zestawienia znalazły się Niemcy a za nimi kolejno Włochy, Francja, Hiszpania i Wielka Brytania⁶.

kradzieży z obiektów (16%), z pojazdów (14%) i kontenerów/naczep (7%)⁸.

Analiza metod wykorzystywanych przez przestępców. jak wynika z najnowszych danych z czerwca 2025 r. dla regionu EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka), pokazuje, że dominującym sposobem była intruzja, np. rozcinanie plandek pojazdów czy wyłamywanie zamków, stosowana w 66,5% przypadków.

Ataki z użyciem przemocy lub groźby jej zastosowania stanowiły 12,6%, natomiast udział osób z wewnątrz odnotowano w 2,2% zdarzeń. Taktyki oparte na oszustwie, w tym fałszywe odbiory towaru, występowały rzadziej, ale też były rejestrowane⁹.

Wraz ze zmianą metod kradzieży i rosnącymi stratami coraz więcej firm transportowych i ich klientów inwestuje w zaawansowane środki bezpieczeństwa oraz współpracuje ze stowarzyszeniami branżowymi, by na bieżąco monitorować zagrożenia. Choć bezpośrednie koszty ponoszą przewoźnicy i nadawcy, skutki odczuwają także klienci końcowi, poprzez wyższe ceny i brak produktów. W odpowiedzi na te ryzyka firmy coraz częściej zobowiązują się do przestrzegania standardów, takich jak TAPA TSR, co pozwala skuteczniej chronić ładunki w transporcie drogowym.

Najczęściej kradzione towary: wysoka wartość, duży popyt, ryzyko

TAPA TSR: Globalny standard bezpieczeństwa transportu drogowego

Przestępcy wybierają ładunki o wysokiej wartości, które można łatwo transportować, jest na nie stały popyt i da się je szybko odsprzedać na czarnym rynku. Według danych z 2024 r.⁷, na liście najczęściej kradzionych towarów na świecie dominowały artykuły spożywcze i napoje. 76% przypadków kradzieży dotyczyło transportu drogowego, w 2023 r. było to 68%.

Towarem o wysokiej wartości i jednocześnie wysokiego ryzyka, są produkty farmaceutyczne. Ich niewielkie rozmiary w połączeniu z dużą wartością sprawiają, że można łatwo je ukryć. A ich kradzież wiąże się nie tylko ze stratami finansowymi, ale też z poważnym zagrożeniem dla zdrowia publicznego, w przypadku niewłaściwego przechowywania lub zepsucia.

Kradzieże ładunków ewoluowały od działań okazjonalnych, dokonywanych przez małe grupy na niepilnowanych miejscach postojowych, do dobrze zorganizowanych, zaawansowanych operacji o zasięgu międzynarodowym.

W Europie coraz częściej dochodzi do kradzieży wykorzystujących nowoczesne technologie. Fałszywi przewoźnicy, kradzieże tożsamości, oszustwa internetowe czy współpraca z osobami z wewnątrz organizacji stają się głównymi metodami przestępców obchodzących lub łamiących zabezpieczenia. We Francji, Niemczech, Włoszech, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii ich głównym celem są samochody pozostawione na niestrzeżonych parkingach oraz magazyny.

Jak wynika z danych z 2024 r., najczęściej dochodziło do porwań (21%), kradzieży pojazdów (20%), a następnie

TAPA Trucking Security Requirements (TSR) to uznany na świecie, wyspecjalizowany standard opracowany w celu zapewnienia bezpieczeństwa kierowców, pojazdów i przewożonych ładunków poprzez minimalizowanie ryzyka kradzieży i innych incydentów związanych z bezpieczeństwem łańcucha dostaw¹⁰.

Standard TSR określa minimalne wymogi bezpieczeństwa dla operacji w transporcie drogowym, obejmując naczepy plandekowe i kontenerowe, samochody ciężarowe i dostawcze, a także drogowy przewóz kontenerów morskich. Zawiera szczegółowy opis procesów, technologii i procedur, które firmy transportowe muszą wdrożyć, aby chronić ładunki przed kradzieżą.

Tym, co wyróżnia TAPA TSR jest ciągłe doskonalenie.

Jest weryfikowany i aktualizowany co trzy lata, co zapewnia skuteczną ochronę i wspiera zarządzanie ryzykami. TAPA TSR ma trzy poziomy certyfikacji, z których najbardziej wymagający jest poziom 1.

Dostawcy usług logistycznych i przewoźnicy

Dla dostawców usług logistycznych gwarancja bezpieczeństwa zgodnie ze standardem TAPA TSR oznacza nie tylko wdrożenie zabezpieczeń technicznych, ale też protokołów operacyjnych end-to-end.

W praktyce wysoki standard bezpieczeństwa ma zastosowanie w kluczowych obszarach usług transportowych, tj. własna flota (ciągniki, chłodnie i naczepy skrzyniowe), planowanie operacji, procedury reagowania, a nawet kompetencje zespołu.

EUROLOGISTICS – 101

TRANSPORT

•

•

•

• • •

Monitoring – śledzenie GPS 24/7, geofencing i alerty o nieprawidłowościach umożliwiające szybką reakcję.

Zabezpieczenia pojazdu – alarmy w pojazdach ciężarowych i przyciski SOS na wypadek sytuacji awaryjnych.

Zabezpieczenia naczep – mechaniczne systemy blokujące, unikalne klucze, plomby ISO 17712 i alarmy drzwiowe.

Planowanie tras – ocena ryzyka trasy, bezpieczne miejsca postojowe.

Procedury awaryjne – centrum monitoringu 24/7 z szybką reakcją ochrony Szkolenia kierowców – coroczne, obowiązkowe szkolenia z bezpieczeństwa

Właściciele ładunków i nadawcy Właścicielom ładunków, szczególnie tych o wysokiej wartości lub podwyższonym ryzyku, TAPA TSR Poziom 1 daje gwarancję bezpieczeństwa operacyjnego i zmniejsza ryzyko.

Niezależnie od tego, czy przewożone są produkty farmaceutyczne, elektronika czy komponenty motoryzacyjne, wybór operatora logistycznego z certyfikatem TAPA TSR zapewnia większe bezpieczeństwo, spełnia wymogi ubezpieczeniowe i chroni reputację. To poziom ochrony, który nie tylko zabezpiecza produkt, ale też wzmacnia zaufanie klientów w ramach długich i złożonych łańcuchów dostaw.

Ekosystem łańcucha dostaw Certyfikacja TAPA TSR przynosi korzyści, które wykraczają poza relację przewoźnik–klient. Dla szeroko pojętego ekosystemu łańcucha dostaw, w tym ubezpieczycieli, regulatorów, spedytorów i producentów, stanowi spójne ramy oceny i zarządzania ryzykiem.

• Ubezpieczyciele: zyskują większą przejrzystość w zakresie praktyk operatorów logistycznych i mogą uwzględniać certyfikację w ocenie ryzyka i warunkach polis.

• Regulatorzy: uważają certyfikację za dowód proaktywnego stosowania najlepszych praktyk w ochronie ładunków i budowaniu odporności łańcucha dostaw.

• Partnerzy logistyczni i producenci: korzystają z jednolitego standardu przy wyborze przewoźników w dostawach międzynarodowych, co zwiększa spójność operacyjną i odpowiedzialność.

Jak podkreśla Girteka, dziś w logistyce bezpieczeństwo ładunków nie jest już opcją, lecz czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej. Wraz z rozwojem metod stosowanych przez przestępców, standardy takie jak TAPA TSR wskazują nie tylko, kto dostarcza towary, lecz także kto robi to w sposób godny zaufania, odpowiedzialny i niezawodny.

Oprac, WZ

Źródła: 1 Łączna wartość strat w USA, 2024 r. – Verisk, dostęp: 11 sierpnia 2025 https://tapa.memberclicks.net/assets/2025-National-Cargo-Theft-Conferfence/Presentations-for-Sharing/2024%20Annual%20Verisk%20CargoNet%E2%80%99s%20Supply%20Chain%20Risk%20Report.pdf 2,4 Łączna wartość strat ze wszystkich incydentów w 2023 r.; liczba incydentów w latach 2022–2024, TAPA EMEA TIS, dostęp: 7 sierpnia 2025 r. https://database.tapa-global.org/site/dashboard 3 Raport dot. kradzieży ładunków 2022, roczne koszty przestępczości dla firm, TT Club, TAPA EMEA & BSI Connect Screen Intelligence, dostęp: 7 sierpnia 2025 r. https://www.ttclub.com/fileadmin/uploads/tt-club/Migrated/media/files/tt-club/bsi-tt-club-cargo-theft-report/2022-tt-club-tapa-emea-and-bsi-annual-cargo-theft-report. pdf#:~:text=can%20have%20a%20detrimental%20effect,Stan%02dards%20and%20cargo%20crime%20i 5,6,9 Liczba nowych przypadków kradzieży ładunków, największa odnotowana strata, kradzieże ładunków według krajów, metody działania sprawców, Vigilant e-magazyn, wydanie z lipca 2025 r., TAPA EMEA, dostęp: 13 sierpnia 2025 r. https://cloud.3dissue.net/33970/33882/34212/135395/index.html?54029 7,8 Raport dot. kradzieży ładunków 2024, najczęściej kradzione towary, rodzaje kradzieży ładunków na świecie, BSI Consulting & TT Club, dostęp: 11 sierpnia 2025 r. https://www.ttclub.com/fileadmin/uploads/tt-club/Documents/TT_and_BSI_annual_theft_report/TT_Club_Report_-_Supply_Chain_Report_April_2025.pdf 10 Wymagania dot. bezpieczeństwa transportu drogowego (Trucking Security Requirements), TAPA EMEA, dostęp: 13 sierpnia 2025 r. https://tapaemea.org/standards-trainings/trucking-security-requirements/

102 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

WYZWANIA BEZPIECZEŃSTWA W TRANSPORCIE MORSKIM John Stawpert Principal Director Marine, International Chamber of Shipping

W ciągu ostatnich kilku lat branża morska doświadczyła niezwykłego okresu zakłóceń, od kryzysu na Morzu Czerwonym i konfliktu na Ukrainie po ciągłe zagrożenie piractwem w Azji PołudniowoWschodniej. W miarę jak radzimy sobie z tymi wyzwaniami, zdobyte doświadczenia zmieniają nasze podejście do bezpieczeństwa morskiego na całym świecie. Bazując na bogatym doświadczeniu zdobytych podczas pracy nad Przewodnikiem bezpieczeństwa morskiego Międzynarodowej Izby Żeglugi oraz obserwacjach ostatnich kryzysów z pierwszej linii, jasne jest, że odporność branży została poddana próbie i sprawdzona, ale przed nami stoją jeszcze poważne wyzwania.

EUROLOGISTICS – 103

TRANSPORT

Zmieniająca się sytuacja w zakresie bezpieczeństwa morskiego wymagała przejścia od podejścia opartego na aspektach geograficznych do kompleksowej metodologii opartej na zagrożeniach. Najnowsze wytyczne dotyczące najlepszych praktyk zarządzania (BMP) w zakresie bezpieczeństwa morskiego odzwierciedlają tę ewolucję, odchodząc od porad dotyczących konkretnych regionów na rzecz uniwersalnych ram, które pozwalają firmom przeprowadzać dokładną ocenę zagrożeń dla każdego rejsu. Ta transformacja to coś więcej niż tylko zmiana dokumentacji — to zmiana filozofii w kierunku proaktywnego zarządzania bezpieczeństwem. Sekwencyjny układ nowoczesnych wytycznych BMP umożliwia firmom każdej wielkości, od operatorów pojedynczych statków po floty liczące setki jednostek, stosowanie spójnych standardów bezpieczeństwa. Piękno tego podejścia polega na jego uniwersalności; podstawowy proces oceny zagrożeń ma uniwersalne zastosowanie, a jego włączenie do kultury bezpieczeństwa przedsiębiorstw żeglugowych niewątpliwie poprawiło bezpieczeństwo w całej branży.

Bezpieczeństwa morskiego nie da się zapewnić za pomocą uniwersalnych rozwiązań, pomimo powszechnego zastosowania samych ram oceny.

Zmienne scenariusze Jednak skuteczność środków bezpieczeństwa zależy od zagrożenia. To, co okazuje się niezbędne w jednym scenariuszu, może być nieistotne w innym, co podkreśla znaczenie oceny zagrożeń i ryzyka dla konkretnego rejsu, a nie ogólnych protokołów bezpieczeństwa. To zróżnicowane podejście uwzględnia fakt, że bezpieczeństwa morskiego nie da się zapewnić za pomocą uniwersalnych rozwiązań, pomimo powszechnego zastosowania samych ram oceny. Złożoność współczesnych zagrożeń morskich wymaga kompleksowych wytycznych, które uwzględniają wszystko, od tradycyjnego piractwa po cyberataki i terroryzm – wyzwania, które zostały dokładnie przeanalizowane w przewodniku ICS dotyczącym bezpieczeństwa morskiego.

Trwający kryzys na Morzu Czerwonym stanowi prawdopodobnie największe wyzwanie dla bezpieczeństwa morskiego ostatnich lat. Kryzys ten miał głęboki wpływ na działalność operacyjną, powodując przekierowanie 60% handlu z tradycyjnej trasy przez Morze Czerwone na trasę wokół Przylądka Dobrej Nadziei. Co jednak godne uwagi, dzięki odporności branży udało się zminimalizować skutki finansowe kryzysu, zapobiegając ryzyku wzrostu cen dla konsumentów.

Działania branży przyniosły mieszane wyniki. Chociaż zmiana trasy znacznie ograniczyła środowisko docelowe na Morzu Czerwonym, niestety nie wyeliminowała ataków ani ich fatalnych konsekwencji dla marynarzy

104 – EUROLOGISTICS

na pokładach atakowanych statków. Bardziej pozytywnym aspektem jest to, że ogromny wzrost świadomości sytuacji morskiej, wspierany przez misje morskie w regionie, zapewnił dodatkowe korzyści w zakresie bezpieczeństwa, umożliwiając firmom dokładną ocenę zagrożeń związanych z konkretnymi rejsami. Być może najważniejsze jest to, że kryzys doprowadził do powstania wzorcowej struktury sprawozdawczości i informacji, która świadczy o skutecznej współpracy między branżą a wojskiem. Model ten powinien być powielany wszędzie tam, gdzie pojawiają się kryzysy bezpieczeństwa, stanowiąc wzór dla przyszłych działań kryzysowych.

Wojna na Ukrainie i problem piractwa Wojna na Ukrainie początkowo spowodowała blokadę handlu w północno-zachodniej części Morza Czarnego, ale dzięki innowacyjnym rozwiązaniom udało się przywrócić działalność handlową do zaskakującego poziomu. Przepływy handlowe osiągnęły obecnie poziom sprzed wojny, co świadczy o niezwykłej zdolności adaptacyjnej branży. Inicjatywa zbożowa Morza Czarnego stanowiła wyjątkowe rozwiązanie dyplomatyczne i operacyjne dla wyzwań związanych z konfliktem. Powstały w jej wyniku korytarz humanitarny pozwolił utrzymać przepływ handlu do portów ukraińskich pomimo ciągłego zagrożenia minami i szkód ubocznych spowodowanych atakami na infrastrukturę portową. Sukces ten sugeruje, że długoterminowe zmiany w strukturze transportu morskiego na Morzu Czarnym mogą być minimalne, a przepływy handlowe już się unormowały. Działalność w takich obszarach objętych wojną lub zagrożonych wojną wymaga zaawansowanego planowania i zarządzania ryzykiem, czyli dokładnie tego rodzaju praktycznych wskazówek, które nowoczesne zasoby bezpieczeństwa muszą zapewniać specjalistom ds. transportu morskiego.

W Azji Południowo-Wschodniej piractwo nadal przebiega według tradycyjnych schematów, a przestępcy wchodzą na pokład statków głównie w celu rabunku.

Cieśniny Malakka i Singapur pozostają obszarami o najwyższym ryzyku w regionie, wymagającymi dokładnej oceny zagrożeń i ryzyka dla wszystkich rejsów, zwłaszcza gdy statki są zakotwiczone. Jednak współpraca regionalna przyniosła niezwykłe sukcesy w regionie, który niegdyś był globalnym ogniskiem piractwa morskiego. Ostatnie działania władz indonezyjskich poważnie wpłynęły na zdolność operacyjną gangów przestępczych, dając nadzieję, że dalsze egzekwowanie prawa całkowicie wyeliminuje to długotrwałe zagrożenie.

Trzy istotne wyzwania W perspektywie długoterminowej trzy istotne wyzwania dominują w kwestii bezpieczeństwa morskiego.

Konflikty regionalne pozostaną stałym zagrożeniem, wymagającym ciągłej czujności i elastycznych reakcji. Wprowadzenie amunicji krążącej nadało zupełnie nowy wymiar zagrożeniom morskim, wymagając za-

TRANSPORT

awansowanych rozwiązań i środków zaradczych, które branża wciąż opracowuje. Cyberbezpieczeństwo stanowi rosnący problem, który będzie się stawał coraz bardziej złożony w miarę dalszej integracji systemów i upowszechniania się sztucznej inteligencji w operacjach morskich. Wzajemne powiązania współczesnych systemów żeglugowych tworzą nowe słabe punkty, które wymagają kompleksowych strategii ochrony, co sprawia, że zarządzanie cyberzagrożeniami w żegludze morskiej staje się niezbędną kompetencją dla współczesnych specjalistów w tej dziedzinie.

Zmieniająca się sytuacja w zakresie bezpieczeństwa morskiego wymagała przejścia od podejścia opartego na aspektach geograficznych do kompleksowej metodologii opartej na zagrożeniach.

Ponadto przemyt narkotyków nadal stanowi wyzwanie dla przedsiębiorstw żeglugowych, a sytuację komplikuje ryzyko niesprawiedliwej kryminalizacji w niektórych jurysdykcjach. Powoduje to podwójne obciążenie: zapobieganie wykorzystywaniu do celów przestępczych przy jednoczesnej ochronie legalnych operatorów morskich przed niesprawiedliwym ściganiem. Złożoność tego wyzwania wymaga ostrożnego balansowania między obowiązkami w zakresie bezpieczeństwa a ochroną prawną, a także praktycznych wytycznych dotyczących zarządzania takimi kwestiami, jak pasażerowie na gapę i akcje ratownicze na morzu.

Kluczem do sprostania przyszłym wyzwaniom w zakresie bezpieczeństwa morskiego jest zacieśnienie współpracy. Z doświadczenia wiemy, że współpraca międzynarodowa przynosi efekty. Współpraca między EUNAVFOR Atalanta, Połączonymi Siłami Morskimi i NATO miała kluczowe znaczenie dla zwalczania piractwa somalijskiego, a struktury sprawozdawczości i reagowania opracowane w ramach tego procesu stanowią model, który należy powielać wszędzie tam, gdzie występują zagrożenia dla bezpieczeństwa. Decydenci polityczni muszą zrozumieć specyfikę żeglugi, aby zapewnić, że reakcje na sytuacje kryzysowe odpowiadają potrzebom branży i są odpowiednio dostosowane do środowiska morskiego.

Dla samej branży stała czujność i świadomość pozostają podstawą gotowości w obliczu niepewnej sytuacji bezpieczeństwa. Analiza horyzontu pod kątem prawdopodobnych kryzysów i pojawiających się zagrożeń gwarantuje, że sektor morski nie zostanie zaskoczony, gdy na morzu pojawią się nowe zagrożenia bezpieczeństwa.

Takie proaktywne podejście, w połączeniu z wnioskami wyciągniętymi z ostatnich kryzysów, pozwala branży skuteczniej reagować na przyszłe wyzwania. Dzięki zgro-

madzeniu w jednym miejscu sprawdzonych zasobów dotyczących bezpieczeństwa, od najnowszych wytycznych BMP po przegląd zagrożeń dla bezpieczeństwa przemysłu morskiego (MISTO) i kompleksowe narzędzia oceny ryzyka, przedsiębiorstwa żeglugowe mogą utrzymać wysokie standardy gotowości bezpieczeństwa, których wymaga dzisiejsze środowisko zagrożeń.

Priorytety dla zarządów Dla kadry kierowniczej przedsiębiorstw żeglugowych poruszających się w tym złożonym środowisku bezpieczeństwa trzy priorytety mają zasadnicze znaczenie. Po pierwsze, należy przeprowadzać dokładną ocenę zagrożeń i ryzyka dla każdego rejsu, bez wyjątku. Podejście ukierunkowane na konkretny rejs, zapisane w nowoczesnych wytycznych BMP, musi stać się standardową praktyką we wszystkich operacjach. Po drugie, należy aktywnie współpracować z regionalnymi strukturami bezpieczeństwa, aby wykorzystać zbiorową wiedzę i możliwości reagowania. Sukces ram współpracy pokazuje wartość wspólnej świadomości sytuacyjnej i skoordynowanych reakcji. Po trzecie, należy rygorystycznie przestrzegać najlepszych praktyk zarządzania bezpieczeństwem morskim jako podstawy wszystkich protokołów bezpieczeństwa.

Branża morska wykazała się niezwykłą odpornością w obliczu bezprecedensowych wyzwań. Od kryzysu na Morzu Czerwonym po innowacje na Morzu Czarnym i sukcesy w Azji Południowo-Wschodniej – żegluga dostosowała się, wprowadziła innowacje i pokonała trudności. Stabilność finansowa utrzymana podczas kryzysu na Morzu Czerwonym, przywrócenie przepływów handlowych na Morzu Czarnym oraz radykalne ograniczenie piractwa w Azji Południowo-Wschodniej świadczą o zdolności branży do skutecznego reagowania i dostosowywania się.

Jednak zmieniający się charakter zagrożeń morskich wymaga ciągłej czujności, zacieśnionej współpracy i niezachwianego zaangażowania w stosowanie najlepszych praktyk w zakresie bezpieczeństwa. Pojawienie się nowych wektorów zagrożeń, takich jak amunicja krążąca, oraz rosnąca złożoność wyzwań związanych z cyberbezpieczeństwem wymagają od branży zachowania elastyczności i dalekowzroczności. Kapitanowie, oficerowie ds. bezpieczeństwa przedsiębiorstw, oficerowie ds. bezpieczeństwa statków i oficerowie ds. bezpieczeństwa obiektów portowych muszą mieć dostęp do kompleksowych, aktualnych wytycznych, które uwzględniają zarówno wymogi ustawowe wynikające z konwencji SOLAS i kodeksu ISPS, jak i praktyczne realia operacyjne. W obliczu niepewnej przyszłości wnioski wyciągnięte z ostatnich kryzysów stanowią zarówno ostrzeżenie, jak i zapewnienie. Zdolność branży do adaptacji oraz skuteczność współpracy międzynarodowej, gdy jest ona właściwie wdrażana, dają nadzieję, że handel morski będzie nadal bezpiecznie przepływał przez oceany świata, nawet jeśli na horyzoncie pojawią się nowe wyzwania.

EUROLOGISTICS – 105

TRANSPORT

JAK ODWOŁAĆ SIĘ OD KAR NAŁOŻONYCH PRZEZ BALM? Mandaty od Bundesamt für Logistik und Mobilität (BALM – BAG to poprzednia nazwa) to zmora wielu przewoźników działających w Niemczech. Kary bywają wysokie, a procedury odwoławcze skomplikowane. To sprawia, że wielu przedsiębiorców rezygnuje z walki o swoje prawa. Jest to jednak błąd. Jeśli są podstawy do odwołania, warto je wnieść. Jak to zrobić?

Mandaty BALM – kto i kiedy je nakłada? Jakie są ich wysokości?

BALM to niemiecka instytucja odpowiedzialna za kontrolę transportu drogowego, w szczególności w zakresie przestrzegania przepisów dotyczących opłat drogowych, czasu pracy kierowców oraz zgodności z normami przewozowymi. Kontrole przeprowadzane przez urzędników BALM często kończą się nałożeniem kar finansowych, które mogą dotyczyć różnych naruszeń.

- Do najczęstszych powodów wystawienia mandatu przez BALM należy, między innymi, nieuiszczenie opłaty drogowej. Kary w tym przypadku mogą wynosić od kilkuset do kilku tysięcy euro w zależności od skali naruszenia. Innym przykładem jest przekroczenie czasu

106 – EUROLOGISTICS

jazdy lub nieprzestrzeganie przepisów o odpoczynku.

Grzywny dla kierowców i firm transportowych mogą tu sięgać nawet kilku tysięcy euro – mówi Paulina Eliasz-Pietrusewicz, radczyni prawna w TC Kancelaria Prawna i dodaje: - Problematyczne są też nieprawidłowe dokumenty przewozowe, gdyż błędy w dokumentacji mogą skutkować wysokimi sankcjami administracyjnymi. Ponadto, powodem może być też przewóz towarów niezgodny z przepisami, np. naruszenie zasad dotyczących przewozu towarów niebezpiecznych (kary nawet do kilku tysięcy euro), jak również przekroczenie dozwolonej ilości przewozów kabotażowych – kary wynoszą kilka tysięcy euro.

TRANSPORT

Do najczęstszych powodów wystawienia mandatu przez BALM należy, między innymi, nieuiszczenie opłaty drogowej.

Jak odwołać się od kar nałożonych przez niemieckie służby (BALM)?

Mandaty za granicą, nakładane przez BALM, mogą być poważnym obciążeniem finansowym, a nie zawsze są zasadne. Jeśli uważamy, że nałożona kara jest niesłuszna lub jej wysokość jest nieproporcjonalna do naruszenia, mamy prawo do odwołania. Proces wymaga jednak znajomości niemieckich przepisów i przestrzegania określonych terminów. Często przewoźnicy decydują się na pomoc prawną dla transportu w jego trakcie, aby zabezpieczyć swoje interesy. Jak krok po kroku wygląda odwołanie od mandatu BALM nałożonego w Niemczech?

- Podczas kontroli, inspektorzy BALM mogą nałożyć kaucję jako zabezpieczenie przyszłej grzywny. Jej opłacenie nie oznacza z naszej strony przyznania się do winy – zabezpiecza ewentualną karę finansową. Odmowa wpłacenia kaucji może skutkować zatrzymaniem pojazdu lub dokumentów. Po pewnym czasie od kontroli otrzymamy oficjalne pismo z decyzją o nałożeniu grzywny (Bußgeldbescheid). Pierwszym krokiem, jaki należy wówczas wykonać, jest dokładna analiza mandatu od BALM, w tym w szczególności uzasadnienia.

Trzeba sprawdzić, na jakiej podstawie prawnej została nałożona kara oraz upewnić się, czy kontrola została przeprowadzona zgodnie z obowiązującymi procedurami – wskazuje Paulina Eliasz-Pietrusewicz, radczyni prawna w TC Kancelaria Prawna.

Odwołanie trzeba skierować do BALM w formie pisemnej. Warto zadbać o to, aby dokumenty były sporządzone w języku niemieckim i zawierały wszystkie niezbędne elementy.

Termin na odwołanie Od momentu doręczenia decyzji mamy, co do zasady, 14 dni na złożenie odwołania. Jeśli nie podejmiemy żadnej reakcji, mandat się uprawomocni. Trzeba będzie wtedy zapłacić całą grzywnę. Należy pamiętać, że w Niemczech ten termin oznacza, że w 14 dniu pismo już musi być doręczone do BALM. - Odwołanie musi zatem zawierać konkretne argumenty prawne, które podważą zasadność mandatu. Mogą na to wskazywać np. takie okoliczności jak brak wystarczających dowodów na naruszenie, błędy proceduralne podczas kontroli, nieprawidłowa interpretacja

przepisów przez urzędników BALM czy okoliczności uzasadniające złagodzenie kary. Pamiętajmy, aby zawrzeć w odwołaniu również swoje dane i numer decyzji o grzywnie oraz datę jej nałożenia – dodaje radczyni prawna w TC Kancelaria Prawna.

Odwołanie trzeba skierować do BALM w formie pisemnej. Warto zadbać o to, aby dokumenty były sporządzone w języku niemieckim i zawierały wszystkie niezbędne elementy. Każde niedociągnięcie minimalizuje szansę na to, że uda się odwołać od nałożonej kary.

Kary w tym przypadku mogą wynosić od kilkuset do kilku tysięcy euro w zależności od skali naruszenia.

Oczekiwanie na rozpatrzenie sprawy BALM analizuje złożone oświadczenie i podejmuje decyzję. Może uznać odwołanie w całości lub częściowo – co skutkuje anulowaniem mandatu lub jego zmniejszeniem, albo też odrzucić naszą argumentację – wówczas pozostaje możliwość skierowania sprawy na drogę sądową.

Odpowiedź otrzymujemy na piśmie.

Profesjonalna pomoc zwiększa szanse na sukces

Samodzielne odwołanie od mandatu BALM może być skomplikowane – zwłaszcza, jeżeli nie znamy niemieckiego prawa transportowego i języka niemieckiego. Nawet jeśli mandat wydaje się niesłuszny, błędy proceduralne mogą spowodować, że nasze odwołanie zostanie odrzucone. Współpraca z kancelarią prawną specjalizującą się w prawie transportowym w Niemczech pomaga zminimalizować ryzyko takich sytuacji.

- Prawnicy mogą dokładnie przeanalizować sprawę, wskazać najlepszą strategię obrony oraz reprezentować interesy klienta przed niemieckimi organami. Dodatkowo zadbają o to, aby wszystkie dokumenty były sporządzone poprawnie i zgodnie z wymaganiami formalnymi. W naszej kancelarii zajmujemy się nie tylko reprezentowaniem interesów klientów. Sporządzamy też umowy u dokumenty prawne – oczywiście dbając przy tym o to, aby ich treść była zgodna z obowiązującym prawem – wskazuje Paulina Eliasz-Pietrusewicz, radczyni prawna w TC Kancelaria Prawna.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 107

CYFRYZACJA

108 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

PROCEDURA KSEF – DLACZEGO WARTO JĄ MIEĆ?

Od przyszłego roku Krajowy System e-Faktur (KSeF) stanie się obowiązkowy dla większości podatników VAT w Polsce. Dla firm będzie to rewolucja w sposobie wystawiania i odbierania faktur.

W obliczu tych zmian kluczowe staje się nie tylko techniczne oraz merytoryczne przygotowanie systemów, ale również opracowanie wewnętrznej procedury KSeF – swego rodzaju instrukcji, która jasno określa zasady, role i obowiązki związane z nowym modelem obiegu faktur.

Krajowy System e-Faktur (KSeF) to nowa, rewolucyjna platforma do wystawiania i odbierania faktur, która wprowadza zupełnie nowy mechanizm działania – zarówno dla przedsiębiorców, jak i instytucji publicznych. W związku z jej wdrożeniem kluczowe staje się ustalenie jasnych zasad funkcjonowania systemu w ramach konkretnej organizacji. Choć opracowanie takich reguł nie jest formalnym obowiązkiem, stanowi przejaw należytej staranności i dobrą praktykę biznesową. Odpowiednie dostosowanie KSeF i struktury firmy pozwoli osobom odpowiedzialnym za procesy fakturowania na sprawne wdrożenie nowych procedur, minimalizując ryzyko błędów i usprawniając pracę zespołów. Tym samym, świadome zarządzanie nowym systemem nie tylko może ułatwić codzienne funkcjonowanie, ale również zbudować wiarygodność organizacji jako rzetelnego uczestnika obrotu gospodarczego.

Korzyści elektronizacji systemu faktur Postępująca cyfryzacja umożliwia uproszczenie wielu dotychczas ręcznie wykonywanych procesów biznesowych, co jest jedną z kluczowych zalet wdrożenia systemu KSeF. Automatyzacja wystawiania faktur nie tylko redukuje konieczność ręcznego wprowadzania danych, ale także znacząco minimalizuje ryzyko popełnienia błędów. Dzięki łatwej integracji KSeF z istniejącymi systemami ERP oraz księgowymi możliwe jest automatyczne przesyłanie faktur do systemu, a także ich odbiór i archiwizacja. W efekcie elektroniczny obieg dokumentów w KSeF przyspiesza przepływ faktur, co przekłada się na oszczędność czasu oraz obniżenie kosztów administracyjnych.

Do istotnych korzyści elektronizacji fakturowania należy zaliczyć także zwiększenie bezpieczeństwa i transparentności. System KSeF wprowadza bowiem dodatkowe mechanizmy kontrolne, które umożliwiają administracji skarbowej szybsze wykrywanie błędów, nadużyć i prób oszustw podatkowych. Dla przedsiębiorcy oznacza to większą pewność, że faktury są poprawnie wysta-

wiane, a dane są chronione przed nieautoryzowanym dostępem. Ponadto, dzięki centralizacji faktur w systemie, administracja skarbowa może szybciej przeprowadzać kontrolę i weryfikację transakcji. To z kolei pozwala na szybsze rozliczenie VAT i przyspiesza proces zwrotu podatku, co jest szczególnie korzystne dla firm, które często ubiegają się o zwrot VAT. Na podkreślenie zasługuje także fakt, że korzystanie z KSeF zmniejsza ryzyko popełnienia błędów przy fakturowaniu, ponieważ system automatycznie weryfikuje dane, a faktury są przesyłane w standardowej, ustrukturyzowanej formie. Co więcej, pełna digitalizacja faktur ułatwia zarówno przedsiębiorcom, jak i organom skarbowym szybki i wygodny dostęp do historii transakcji.

Dzięki temu audyty i kontrole są bardziej przejrzyste i mniej czasochłonne, a to pozwala firmom sprawniej spełniać wymogi podatkowe.

Krajowy System e-Faktur (KSeF) to nowa, rewolucyjna platforma do wystawiania i odbierania faktur, która wprowadza zupełnie nowy mechanizm działania – zarówno dla przedsiębiorców, jak i instytucji publicznych.

Czym jest procedura KSeF Procedura KSeF nie ma swojej definicji, generalnie można powiedzieć, że jest to rodzaj wewnętrznej instrukcji, spisanych zasad dot. tego jak w organizacji funkcjonować będzie fakturowanie w związku z wejściem w życie KSeF. Procedura powinna określać zasady, które pozwolą na prawidłowe wypełnienie obowiązków związanych z zupełnie nowym modelem e-fakturowania, a tym samym dochowanie należytej staranności związanej z obiegiem faktur ustrukturyzowanych (e-faktur).

EUROLOGISTICS – 109

CYFRYZACJA

Zgodnie z uchwalonymi przepisami, obowiązek e-fakturowania w KSeF będzie wprowadzany etapami: od 1 lutego 2026 r. dla dużych firm (z obrotem powyżej 200 mln zł w 2024 r.), od 1 kwietnia 2026 r. dla pozostałych podatników VAT, a od 1 stycznia 2027 r. dla najmniejszych przedsiębiorców „cyfrowo wykluczonych”. Warto jednak zaznaczyć, że etapowość ta dotyczy jedynie wystawiania faktur sprzedażowych – natomiast faktury zakupowe, które będą wystawiane przez dużych podatników (lub dobrowolnie przez innych) za pośrednictwem KSeF, od 1 lutego 2026 r. będą dostępne tylko w tym systemie. W efekcie już od 1 lutego 2026 r. wielu podatników może znaleźć się w sytuacji, w której część faktur otrzymuje tradycyjnie (poza KSeF), a część wyłącznie przez platformę. Taka mieszana rzeczywistość rodzi ryzyko chaosu operacyjnego i błędów w rozliczeniach.

Aby temu zapobiec, warto już na tym etapie przemyśleć prowadzenie wewnętrznej procedury KSeF, która pomoże odpowiednio zarządzić tym okresem przejściowym, zabezpieczy procesy po stronie zakupowej i zapewni spójność w obiegu dokumentów w firmie.

Patryk Grzelak Dyrektor zarządzający, InterLAN

Wdrożenie KSeF to bez wątpienia krok we właściwym kierunku, ale naszym zdaniem od momentu uruchomienia KSeF do realnego skorzystania z wartości, jakie niesie, minie około roku. Wynika to z prostego faktu: w strukturze danych KSeF część obligatoryjna została zaplanowana tak, aby umożliwić zaksięgowanie dokumentu podatkowo. Natomiast informacje niezbędne dla operacyjnych procesów — takich jak dekretacja, akceptacja czy późniejsze zaksięgowanie w systemach finansowych — znajdują się w sekcji fakultatywnej. To oznacza, że jakość i użyteczność całego procesu będą zależeć od tego, jak podejdą do tego dostawcy systemów IT: czy ograniczą się do absolutnego minimum, czy zbudują elastyczne, konfigurowalne procesy, które można dostosować do specyfiki każdego klienta — zarówno po stronie sprzedaży, jak i zakupu.

Kiedy dodamy do tego jeszcze tzw. stopień swobody, czyli fakt, że pewne dane w strukturze KSeF można umieścić w kilku różnych miejscach, widać wyraźnie, od czego zaczynamy i jaką pracę trzeba wykonać, aby umożliwić skuteczną automatyzację wymiany danych o fakturach między wszystkimi uczestnikami procesu.

W SPEED korzystamy zarówno z części obligatoryjnej, jak i fakultatywnej struktury KSeF. Uwzględniamy potrzeby związane z komunikacją, na którą w samym KSeF nie ma miejsca — np. przeliczenia walutowe, informacje operacyjne typu numer rejestracyjny naczepy, trasa czy ładunek. Zapewniamy jednocześnie możliwość automatycznego importu takich faktur. Zadbaliśmy o to, by nasi klienci mogli dostosować się zarówno do swoich zleceniodawców, jak i podwykonawców — bo wiadomo, że więksi gracze będą narzucać standardy.

Przygotowując się do KSeF, świadomie postawiliśmy się zarówno w roli wystawcy, jak i odbiorcy faktury — bo właśnie w takim układzie znajdą się nasi klienci. My również.

Liczę, że nasze - już praktycznie gotowe rozwiązanie - okaże się wzorcem dla rynku. Czas pokaże.

110 – EUROLOGISTICS

Procedura KSeF nie ma swojej definicji, generalnie można powiedzieć, że jest to rodzaj wewnętrznej instrukcji, spisanych zasad dot. tego jak w organizacji funkcjonować będzie fakturowanie w związku z wejściem w życie KSeF. Dlaczego warto mieć procedurę KSeF? 1. Zgodność z przepisami i bezpieczeństwo prawne Procedura KSeF to sposób na ułożenie działań firmy zgodnie z nowymi przepisami prawa – Ustawą VAT oraz rozporządzeniami Ministra Finansów. Posiadanie procedury jest szczególnie istotne w kontekście kontroli podatkowych – dokument ten stanowi dowód na to, że firma wdrożyła wymagane standardy i rozumie swoje obowiązki wobec KSeF. 2. Usprawnienie procesów fakturowania Poprzez ustandaryzowanie wewnętrznych działań – od wystawiania faktur, przez nadawanie uprawnień użytkownikom, aż po odbiór i archiwizację – procedura KSeF może przyczynić się do usprawnienia i automatyzacji procesów wewnętrznych w zakresie fakturowania.

Jasno opisane kroki i odpowiedzialności minimalizują ryzyko błędów oraz przestojów, zwłaszcza w firmach o rozbudowanej strukturze.

3. Lepsza kontrola i przejrzystość w firmie Dobrze opracowana procedura KSeF to przede wszystkim narzędzie standaryzujące wewnętrzne procesy związane z fakturowaniem. Jasno określa m.in. na jakich zasadach przebiega proces fakturowania, weryfikacja i przekazanie faktur do KSeF, jak przebiega

CYFRYZACJA

integracja z systemami finansowo-księgowymi oraz jak postępować w przypadku korekt czy błędów. Dzięki takiej standaryzacji firma zyskuje spójność działania, co przekłada się bezpośrednio na lepszą kontrolę wewnętrzną. Ujednolicone zasady korzystania z KSeF ograniczają ryzyko pomyłek, poprawiają jakość danych finansowych i umożliwiają skuteczniejsze zarządzanie ryzykiem operacyjnym. Dobrze ustawiona procedura staje się zatem nie tylko odpowiedzią na nowe wymagania prawne, ale też realnym wsparciem dla sprawnego funkcjonowania organizacji.

Choć w ramach KSeF faktury będą przechowywane przez 10 lat, nie zawsze jest to okres wystarczający z perspektywy obowiązków podatkowych czy rachunkowych.

4. Bezpieczeństwo danych i dostępów Procedura, określając kluczowe zasady związane z bezpieczeństwem logowania, uzyskiwaniem certyfikatów oraz procesem zarządzania uprawnieniami, może przyczynić się do uporządkowania obszaru uprawnień.

Wdrożenie polityki bezpieczeństwa w kontekście KSeF pomaga zapobiec nieautoryzowanemu dostępowi do faktur i danych kontrahentów – co ma szczególne znaczenie w dobie cyberzagrożeń.

5. Gotowość na sytuacje awaryjne KSeF, jak każdy system informatyczny, może ulec awarii – zarówno po stronie Ministerstwa Finansów, jak i wewnątrz firmy. Procedura powinna zawierać plan działania w trybie offline – co zrobić, gdy nie można wysłać faktury do KSeF, jak zarządzić procesem fakturowania w czasie offline-u i co zrobić po przywróceniu działania systemu.

6. Ułatwienie audytu i wewnętrznej kontroli Posiadanie procedury KSeF znacząco wspiera procesy audytu wewnętrznego. Umożliwia monitorowanie zgodności z przepisami i własną polityką firmy, a także pozwala na łatwe aktualizowanie zasad w przypadku zmian legislacyjnych. Działy compliance i kontrolingu mogą działać na jasno zdefiniowanych podstawach.

7. Przewaga konkurencyjna i wizerunkowa Firmy, które szybko i sprawnie wdrażają nowe technologie, takie jak KSeF, postrzegane są jako nowoczesne, zdigitalizowane i wiarygodne. Posiadanie formalnej procedury może być także atutem w relacjach z partnerami biznesowymi – pokazuje, że firma dba o transparentność i bezpieczeństwo rozliczeń.

8. Efektywne zarządzanie archiwizacją i dostępem do danych Choć w ramach KSeF faktury będą przechowywane przez 10 lat, nie zawsze jest to okres wystarczający z perspektywy obowiązków podatkowych czy rachunkowych. Przykładem mogą być faktury dokumentują-

ce nabycie środków trwałych, które są amortyzowane przez okres dłuższy niż 10 lat – w takich przypadkach obowiązek przechowywania dokumentów może wykraczać poza standardowy czas udostępniania ich w KSeF. Dlatego każda firma powinna zadbać o wewnętrzne zasady archiwizacji, także w ramach własnych systemów (np. ERP). Odpowiednio przygotowana procedura KSeF powinna precyzyjnie określać, kto ma dostęp do jakich danych i w jaki sposób dokumenty są przechowywane oraz udostępniane. Takie podejście nie tylko usprawnia bieżące zarządzanie dokumentacją, ale również zapewnia jej dostępność w razie potrzeby – np. podczas kontroli, sporów lub procesów wewnętrznego audytu.

9. Ochrona przez sankcjami Choć posiadanie procedury KSeF nie jest obowiązkowe i jej brak nie wiąże się bezpośrednio z nałożeniem sankcji, to warto podkreślić, że dobrze opracowana procedura może realnie zmniejszyć ryzyko błędów, które mogą nie tylko skutkować zaległością podatkową, ale także odpowiedzialnością finansową. Procedura zwiększa również szanse na pozytywne rozpatrzenie sprawy w przypadku ewentualnych sporów z organami podatkowymi.

Odpowiednio przygotowana procedura KSeF powinna precyzyjnie określać, kto ma dostęp do jakich danych i w jaki sposób dokumenty są przechowywane oraz udostępniane.

Warto przypomnieć, że od 1 stycznia 2027 r. organy podatkowe będą mogły nałożyć na podatnika sankcję za: • brak wystawienia faktury w KSeF mimo takiego obowiązku, • brak przesłania w terminie faktury do KSeF, • wystawienie w okresie awarii faktury w oparciu o wzór inny niż e-faktura.

• Kara pieniężna może wynieść do 100% wysokości kwoty podatku wykazanego na tej fakturze.

Procedura KSeF to nie tylko dokument – to narzędzie zarządzania ryzykiem, jakością i zgodnością. W dobie cyfryzacji obowiązków podatkowych, formalne uregulowanie wewnętrznych procesów związanych z fakturowaniem to w praktyce nie wybór, a konieczność.

Przygotowanie takiej procedury może być wyzwaniem dla podatnika. Warto w tym zakresie skontaktować się z ekspertami w zakresie KSeF oraz procedur podatkowych. Łukasz Kacprzyk Supervisor, Doradca podatkowy, Grant Thornton

EUROLOGISTICS – 111

CYFRYZACJA

USUWANIE SKUTKÓW KATASTROFY IT Plany usuwania skutków katastrofy (Disaster Recovery ― DR) są dziś centralnymi mechanizmami ochrony środowisk informatycznych przedsiębiorstw przed różnego rodzaju zagrożeniami, od ataków hakerskich po klęski żywiołowe. W sytuacji, gdy ataku ransomware spodziewa się 6 na 10 firm, które dotąd go nie doświadczyły, a ponad połowa z nich (54%) wskazuje, że cyberataki są obecnie zbyt zaawansowane, aby je zatrzymać, niezwykle ważne staje się testowanie planów DR. Niestety, nie jest to powszechna praktyka. Specjaliści w centrach przetwarzania danych są tak przeciążeni pracą, że nie mają ani czasu, ani narzędzi, aby przeprowadzać takie testy częściej.

Testowanie planów DR ma ogromne znaczenie, ponieważ szybkie przywrócenie normalnego funkcjonowania środowiska informatycznego zależy nie tylko od procedur, lecz również od koordynacji, współpracy

112 – EUROLOGISTICS

i odpowiedniej kolejności działań w zespole realizującym taki plan. Niezbędne są też odpowiednie struktury obejmujące pamięć masową, sieć, aplikacje, bazy danych i inne zdalne platformy robocze.

CYFRYZACJA

Cyberataki mogą poważnie zmniejszyć produktywność firmy i jej zdolność do szybkiego odzyskiwania danych, ale istnieje też inne — dużo bardziej prawdopodobne, choć często niedostrzegane —zagrożenie: błędy spowodowane nieumyślnie przez człowieka.

W niektórych krajach odsetek takich incydentów osiągnął poziom aż 38%. Oprogramowanie do automatycznego wykrywania zagrożeń może pomóc w wykrywaniu nieprawidłowych zachowań i innych oznak włamania do środowiska informatycznego. Zawsze jednak pierwszą linię obrony stanowią pracownicy firmy.

Czym jest plan usuwania skutków katastrofy (DR)?

Veeam definiuje plan DR jako zestaw procedur, które należy wykonać w przypadku nieplanowanego zdarzenia zakłócającego pracę zasobów przedsiębiorstwa oraz narażającego na ryzyko bieżące procesy i operacje.

Katastrofy mogą mieć różne rozmiary, przyczyny i formy, takie jak klęski żywiołowe, awarie sprzętu, cyberataki lub błędy człowieka.

Planowanie pomaga firmie w znalezieniu najlepszej strategii walki z takimi zagrożeniami oraz ograniczeniu do minimum wynikających z nich przestojów. W czasie, gdy liczba wektorów ataków cały czas rośnie, plany DR są niezbędne dla zapewnienia ciągłości działania firmy.

Ludzka strona technologii Nie da się zaprzeczyć, że błąd człowieka może doprowadzić do utraty danych, każda firma musi więc zachować czujność i szkolić swoich pracowników w zakresie przeciwdziałania takim incydentom. Jak wskazano w opublikowanym niedawno raporcie firmy PC World, przyczyną 75% przypadków utraty danych były błędy człowieka.

Z kolei katastrofy cybernetyczne następują najczęściej z takich przyczyn, jak błędy podczas wysyłania wiadomości e-mail, przypadkowe usunięcie danych, niedostateczna higiena informatyczna, uszkodzenie danych oraz brak szkoleń pracowników w zakresie aktualnych zagrożeń. Co łączy wszystkie te incydenty? Otóż ich skutki można z powodzeniem ograniczyć za pomocą środków takich jak odpowiednie szkolenia pracowników, stosowanie rygorystycznych zasad wewnętrznych oraz szersze i dokładniejsze analizowanie współczesnych zagrożeń.

Zapobieganie utracie danych w wyniku błędu człowieka

Przeciwdziałanie błędom człowieka nie powinno mieć charakteru reaktywnego. Wskazane są środki proaktywne, które w razie takiego incydentu umożliwią szybką reakcję i ograniczenie strat do minimum. Przykładami skutecznych działań są szkolenia pracowników, wdrożenie odpowiednich reguł wewnętrznych i właściwe zaprojektowanie zadań.

Problemem jest także fakt, że bardzo często to właśnie menedżerowie nie przywiązują należytej wagi do dobrych praktyk i szkoleń w zakresie bezpieczeństwa.

Niezależnie od tego, czy takie praktyki i szkolenia stanowią część kompleksowej strategii bezpieczeństwa informatycznego, czy też są organizowane odrębnie, firmy powinny szkolić wszystkich swoich pracowników w zakresie bezpiecznych procedur podczas pracy w trybie online. Dotyczy to w szczególności osób pracujących zdalnie. Może to znacznie zmniejszyć ryzyko utraty danych spowodowanej przez ataki ransomware lub inne formy szkodliwego oprogramowania.

Z jednej strony należy szkolić w zakresie cyberbezpieczeństwa pracowników niebędących informatykami, z drugiej jednak równie ważne jest regularne szkolenie i podnoszenie kwalifikacji personelu działu informatycznego. Informatycy odgrywają kluczową rolę w realizacji planu DR oraz zapewnieniu dostępności systemu w sytuacjach awaryjnych, a wdrożenie wydajnego i skutecznego planu DR wymaga dobrej znajomości i dogłębnej analizy istniejących zagrożeń.

Pracownicy powinni znać i rozumieć stosowane w przedsiębiorstwie najlepsze procedury dotyczące cyberbezpieczeństwa, takie jak ograniczenie dostępu do plików, stosowanie silnych haseł i uwierzytelniania, propagowanie dobrych nawyków dotyczących tworzenia kopii zapasowych, używanie bezpiecznej sieci i rutynowe kontrole higieny cybernetycznej. Wszystko to w połączeniu z odpowiednią strategią informatyczną znacznie zmniejsza ryzyko incydentów spowodowanych błędem człowieka.

Przeprowadzenie testów fizycznych i symulacyjnych pomoże przygotować zespół do działania w sposób zgodny z zasadami i procedurami firmy.

Najważniejszy jest człowiek Choć testy planów DR są bardzo ważne ze względu na swój cel, obejmują one tylko aspekt techniczny. Jeśli dojdzie do faktycznej katastrofy, pracownicy muszą działać szybko i profesjonalnie, aby przywrócić działanie środowiska informatycznego. Przeprowadzenie testów fizycznych i symulacyjnych pomoże przygotować zespół do działania w sposób zgodny z zasadami i procedurami firmy. W tym przypadku nie ma miejsca na podziały czy też przeciwstawianie myślenia indywidualnego myśleniu zespołowemu.

Należy zawsze pamiętać, że w przypadku katastrofy najważniejszym zasobem firmy są jej pracownicy. Warto więc poświęcić czas i wysiłek na ich odpowiednie przeszkolenie. Od tego może zależeć, czy firma przetrwa i będzie nadal odnosić sukcesy.

Rick Vanover Dyrektor ds. strategii produktowej w firmie Veeam

EUROLOGISTICS – 113

CYFRYZACJA

114 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

SYSTEM DO ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ W KONTEKŚCIE NORMY ISO27001 ORAZ DYREKTYWY NIS2 W minionych miesiącach mogliśmy usłyszeć o wielu incydentach związanych z wyciekiem lub utratą danych, jakie miały miejsce w polskich przedsiębiorstwach.

Niestety takich zdarzeń jest coraz więcej i to pomimo rosnącej świadomości użytkowników oraz ciągłego wzrostu nakładów na cyberbezpieczeństwo.

Aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia incydentu oraz ograniczyć jego wpływ na funkcjonowanie organizacji, część firm, nie czekając na wejście w życie regulacji prawnych zobowiązujących je do uruchomienia systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji (SZBI), zdecydowała się wcześniej wdrożyć takie rozwiązanie bazując na wytycznych, jakie daje norma ISO 27001 [1]. Ponieważ mówimy tutaj o środkach organizacyjnych i technicznych mających objąć całość przedsiębiorstwa, nie mogą zostać pominięte systemy wspomagające zarządzenie produkcją takie jak MES (Manufacturing Execution System), APS (Advanced Planning and Scheduling) czy CMMS (Computerised Maintenance Management System). Dzieje się tak dlatego, że korzystają one z danych, które są kluczowe z punktu widzenia ciągłości działania procesów produkcyjnych, nawet jeżeli same systemy fizycznie znajdują się poza infrastrukturą IT organizacji.

Jednym z podstawowych założeń każdego systemu SZBI jest regularne zarządzanie ryzykiem związanym z zasobami, które obejmuje. Poprzez zarządzanie ryzykiem rozumie się identyfikację możliwych zdarzeń zagrażających bezpieczeństwu informacji, ocenę prawdopodobieństwa i skutków takiego zdarzenia oraz podjęcie odpowiednich działań mających je zminimalizować.

W przypadku gdy mowa jest o projekcie wdrożenia nowego rozwiązania IT, to już na etapie wyboru oprogramowania i dostawcy należy przeprowadzić taką ocenę obejmującą sam produkt, jego producenta oraz firmę, która miałaby dane rozwiązanie wdrażać w organizacji.

Bezpieczeństwo informacji i incydenty Bezpieczeństwo informacji rozumiemy jako zapewnienie nienaruszalności trzech składowych: poufności, dostępności i integralności danych. Jest to tzw. triada CIA – Confidentiality, Integrity, Availability. Poufność oznacza, że dostęp do informacji mają tylko osoby, które są do tego upoważnione. Jako dostępność rozumiemy możliwość korzystania z informacji wtedy, gdy jest ona niezbędna. Integralność z kolei oznacza kom-

pletność i prawdziwość danych. Z incydentem bezpieczeństwa informacji będziemy mieli do czynienia przy każdym zdarzeniu związanym z faktem lub uzasadnionym podejrzeniem naruszenia jednej z trzech powyżej opisanych składowych. Mając tak zdefiniowane pojęcia łatwiej jest wyobrazić sobie, na co trzeba zwrócić uwagę przy określaniu potencjalnych zagrożeń i możliwych środków zapobiegawczych.

Warto zaznaczyć w tym miejscu, że bezpieczeństwo informacji opiera się na filarach, którymi są: ludzie, procedury i rozwiązania technologiczne. Niestety to człowiek jest zazwyczaj tym najsłabszym ogniwem i dlatego wymaga uwagi oraz odpowiedniego przygotowania. Wdrożenie dużego systemu informatycznego to stres związany z odpowiedzialnością nie tylko za uruchomienie nowego rozwiązania, ale też za utrzymanie ciągłości działania zainteresowanej komórki w etapie przejściowym. W połączeniu z naciskiem na dotrzymanie terminów może to przyczynić się do utraty koncentracji, a tym samym do błędu lub zwykłego niedopatrzenia.

Jednym z podstawowych założeń każdego systemu SZBI jest regularne zarządzanie ryzykiem związanym z zasobami, które obejmuje.

Zakres danych, jakimi posługują się systemy MES, CMMS i APS

Szczegółowe informacje mówiące o tym jakimi danymi posługuje się wdrażany system IT i z jakimi innymi systemami są one wymieniane, zazwyczaj dostarczane są przez dostawcę rozwiązania po zakończeniu analizy przedwdrożeniowej. Możemy jednak założyć, że dane, którymi posługuje się każdy system klasy MES i APS dzielimy na dwie grupy: dane osobowe i dane mające znaczenie biznesowe.

EUROLOGISTICS – 115

CYFRYZACJA

Często pracownicy realizując swoje zadania w systemie MES posługują się swoim nazwiskiem, natomiast w przypadku monitorowania pracy działu utrzymania ruchu przy użyciu CMMS, jest to po prostu konieczność. Dane te objęte są prawnym obowiązkiem ochrony na mocy Rozporządzania Parlamentu Europejskiego nr 2016/267 znanego jako RODO [2]. Ponadto informacje te mogą czasem mieć wartość dającą przewagę konkurencyjną np. w przypadku wymaganej obszernej wiedzy specjalistycznej na konkretnym stanowisku pracy.

Warunkiem utrzymania wspomnianej przewagi konkurencyjnej jest zachowanie w tajemnicy wiedzy o możliwościach produkcyjnych zakładu. Informacje o nich przetwarzane są m.in. przez systemy klasy ERP, MES i APS w postaci zapisów obejmujących m.in. technologie produkcji, wielkości oraz składniki parku maszynowego oraz wolumeny, na które opiewają zlecenia produkcyjne. Zdarza się, że w systemie MES w powiązaniu ze zleceniem produkcyjnym występują również niezakodowane nazwy klientów. W połączeniu z wcześniej wymienionymi danymi są to informacje, które ujawnione publicznie lub przechwycone przez konkurencję mogą ostatecznie doprowadzić do wyeliminowania firmy z rynku.

Bezpieczeństwo informacji opiera się na filarach, którymi są: ludzie, procedury i rozwiązania technologiczne.

Odpowiedzialność prawna zamawiającego Częścią każdego projektu, do którego zatrudniani są zewnętrzni dostawcy, są odpowiednie zapisy umowne mające zobowiązać podmiot zewnętrzny do należytego wykonania zlecenia przy uwzględnieniu bezpieczeństwa informacji niejawnych. Warunki te obwarowane są wysokimi karami umownymi mającymi to zagwarantować. Niestety zabezpieczenia prawne, takie jak umowa NDA (Non Disclosure Agreement) oraz zapisy dotyczące bezpieczeństwa informacji w pozostałych umowach, choć są niezbędne, nie dają 100% pewności, że dane będą bezpieczne i nie zdejmują odpowiedzialności za skutki incydentów z podmiotu zlecającego. Niektóre z przepisów prawa dotyczących zarządzania bezpieczeństwem informacji mówią o tym wprost.

W przypadku danych osobowych to administrator jest odpowiedzialny za bezpieczeństwo danych i zobowiązany jest do ich przetwarzania z uwzględnieniem odpowiednich środków zabezpieczających, o czym mówi art. 24.§1 RODO. Dotyczy to także sytuacji, gdy przetwarzanie jest zlecane firmie zewnętrznej na podstawie odpowiedniej umowy powierzenia. Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych podkreśla to w uzasadnieniach dla kar administracyjnych nakładanych na mocy art.

116 – EUROLOGISTICS

83 RODO na podmioty zlecające przetwarzanie. Warto przypomnieć, że w myśl paragrafu 1. przytoczonego artykułu kary powinny być „skuteczne, proporcjonalne i odstraszające”.

Wspomniany na wstępie artykułu obowiązek wdrożenia SZBI wynika z przygotowywanej nowelizacji Ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa [3]. Nowelizacja ta ma zaimplementować do polskiego porządku prawnego obowiązującą już dyrektywę PE 2022/2555 „W sprawie środków na rzecz wysokiego wspólnego poziomu cyberbezpieczeństwa”, tzw. NIS2 [4]. W porównaniu do poprzednich wersji dyrektywy NIS i ustawy o KSC znacząco poszerza się katalog branż, których regulacje będą dotyczyć, definiując jednocześnie grupy podmiotów kluczowych i ważnych. Z lektury załączników do projektu wspomnianej ustawy wynika, że do grup tych kwalifikuje się większość firm produkcyjnych używających lub zainteresowanych wdrożeniem oprogramowania klasy MES i APS. W myśl art. 8c projektu nowelizacji to najwyższe kierownictwo podmiotu wg definicji z ustawy w o rachunkowości [5], czyli członkowie Zarządu, odpowiadają osobiście za dochowanie obowiązków związanych z bezpieczeństwem informacji w podmiotach z grupy kluczowych lub ważnych.

Dzieje się tak również wtedy, gdy obowiązki w tym zakresie zostały delegowane na inne osoby. Dyrektywa NIS2 oraz wprowadzająca ją ustawa przewidują, podobnie jak w przypadku RODO, wysokie kary finansowe dla podmiotów niespełniających wymagań dotyczących zarządzania bezpieczeństwem informacji.

Dodatkowym źródłem odpowiedzialności strony zamawiającej wdrożenie rozwiązania IT są oczywiście wszelkie zobowiązania wynikające z umów z interesariuszami. Patrząc z tej perspektywy role się odwracają i teraz to organizacja będąca zamawiającym wdrożenie systemu musi zadbać o to, aby być wiarygodnym partnerem biznesowym dla swoich klientów, nie tylko pod kątem rzetelnej realizacji zamówień, ale też bezpieczeństwa powierzonych i przetwarzanych informacji.

Wdrożenie systemów IT w kontekście systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji Bez względu na to, czy w organizacji zamierzającej wdrożyć nowy system MES lub APS funkcjonuje system zarządzania bezpieczeństwem informacji zbudowany w oparciu o normę ISO 27001, czy jeszcze nie, warto przy implementacji nowego rozwiązania posłużyć się wskazówkami, które w tym kontekście dostarcza przywołana norma. Punkt 5.8 załącznika A do normy ISO27001 wymaga, aby bezpieczeństwo informacji było uwzględniane przy zarządzaniu projektami, a sama norma mówi, że podejmowane działania powinny być oparte o zarządzanie ryzykiem. Ważne jest, aby zagadnienia te były brane pod uwagę od samego początku, czyli etapu przygotowania projektu, jeszcze przed for-

CYFRYZACJA

malnym startem przedsięwzięcia. Podejście takie zalecają również powszechnie stosowane metodyki prowadzenia projektów, takie jak PRINCE2 czy PMBOK. Pierwszym i jednym z najważniejszych kroków w opartym o ryzyko zarządzaniu projektem IT jest inwentaryzacja zasobów informacyjnych, których wdrożenie dotyczy oraz możliwych ryzyk z nimi związanych. Należy przy tym uwzględnić elementy systemów informatycznych, w których informacje są pozyskiwane i przetwarzane, poszczególne fazy wdrożenia oraz produkcyjnego użytkowania systemu, a także persony mające mieć do nich dostęp. Dla tak skomponowanej listy identyfikujemy możliwe zdarzenia mogące zakłócić jeden ze składników triady CIA, a następnie szacujemy poziom ryzyka będący wypadkową prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz konsekwencji możliwych negatywnych skutków. Innymi słowy tworzymy rejestr ryzyk. Do realizacji tego zadania należy wyznaczyć wewnętrzny zespół składający się m.in. z kierownika projektu, osoby odpowiedzialnej za utrzymanie systemu bezpieczeństwa informacji, przedstawiciela działu zajmującego się utrzymaniem firmowych systemów informatycznych oraz osób zajmujących się bezpośrednio produkcją, takich jak: planista, technolog oraz kierownik produkcji.

W przypadku danych osobowych to administrator jest odpowiedzialny za bezpieczeństwo danych i zobowiązany jest do ich przetwarzania z uwzględnieniem odpowiednich środków zabezpieczających, o czym mówi art. 24.§1 RODO. Na tym etapie widać już obszary, na które należy zwrócić szczególną uwagę podczas dalszych prac nad projektem i jakie należy podjąć działania, aby maksymalnie zredukować prawdopodobieństwo wystąpienia oraz skutki potencjalnego incydentu. Warto w tym miejscu posłużyć się listą punktów kontrolnych z załącznika A normy ISO27001 tak, aby pokryć zabezpieczenia z wszystkich czterech grup – technologicznych, fizycznych, osobowych i organizacyjnych. Te ostatnie związane są z przydzielaniem ról w zespołach projektowych dostawcy i zamawiającego oraz zakresem informacji, do których te osoby powinny mieć dostęp. Szczególny nacisk należy położyć na minimalizację tych zakresów do niezbędnego minimum wg zasady POLP (Principle of Least Privilege).

Z lektury tak sporządzonego rejestru ryzyk wynikać będzie również, czy obecne założenia projektu, w tym funkcjonalności wdrażanego systemu, spełniają wymagania stawianych regulacji prawnych takich jak RODO

i NIS2. Na bazie powyższych powinno się sporządzić listę kontrolną i skonfrontować ją z możliwościami potencjalnych rozwiązań oraz ich dostawców. Sam rejestr ryzyk projektu powinien być dokumentem aktualizowanym na bieżąco w trakcie trwania całego procesu wdrożenia, aby stać się ostatecznie częścią rejestru ryzyk SZBI w momencie produkcyjnego uruchomienia oprogramowania.

Wymagania stawiane producentom oprogramowania i firmom wdrożeniowym

Przed rozpoczęciem projektu wdrożeniowego z zewnętrznym dostawcą należy już na etapie wyboru potencjalnego partnera sprawdzić, czy posiada on odpowiednie kompetencje w zakresie zarządzania bezpieczeństwem informacji. W każdej organizacji, która uruchomiła oraz certyfikowała SZBI wg normy ISO 27001 zasady zarządzania bezpieczeństwem informacji funkcjonują na co dzień i są częścią jej kultury. Organizacja taka wdrożyła już odpowiednie środki organizacyjne i techniczne oraz dba o wysoki poziom świadomości cyberbezpieczeństwa u swoich pracowników m.in. poprzez regularne szkolenia. Co więcej, zgodnie z wymaganym normą schematem PDCA, wszystkie powyższe działania są na bieżąco monitorowane i udoskonalane.

Najprostszą i najszybszą metodą oceny wiarygodności potencjalnego dostawcy na tym etapie projektu jest więc sprawdzenie, czy dany podmiot posiada aktualny certyfikat wdrożenia ISO 27001 wydany przez renomowaną jednostkę certyfikującą i czy certyfikacja obejmuje zakres zarządzania projektami wdrożeniowymi.

W przypadku wdrożenia systemu MES lub APS jest to niezwykle istotne, gdyż, jak wykazano powyżej, konsultanci firmy wdrożeniowej będą pracować na danych krytycznych z punktu widzenia przedsiębiorstwa będącego klientem. Każdy taki dostęp powinien zatem odbywać się w sposób opisany i kontrolowany odpowiednim regulaminem, procedurami oraz instrukcjami.

Ostateczny wybór warto poprzedzić przeprowadzeniem audytu u potencjalnego partnera biznesowego w zakresie zagadnień związanych z cyberbezpieczeństwem, również w obszarze zarządzania projektem oraz sprawdzić podczas wizyty referencyjnej, jak powyższe zagadnienia zostały zaopiekowanie u jego obecnych klientów.

Przed rozpoczęciem projektu wdrożeniowego z zewnętrznym dostawcą należy już na etapie wyboru potencjalnego partnera sprawdzić, czy posiada on odpowiednie kompetencje w zakresie zarządzania bezpieczeństwem informacji.

EUROLOGISTICS – 117

CYFRYZACJA

Podsumowanie Wdrożenie systemu wspomagającego zarządzenie produkcją, takiego jak MES czy APS, jest dużym przedsięwzięciem wymagającym współpracy wielu interesariuszy wewnętrznych oraz zewnętrznych. Poziom złożoności takiego projektu z natury generuje więc wiele ryzyk związanych z bezpieczeństwem informacji. Pochodzą one zarówno z przebiegu samego procesu wdrożeniowego, wykorzystanych technologii, jak i funkcjonalności wdrażanego systemu. Bez względu jednak na źródła, wspomniane ryzyka powinny zostać zidentyfikowane na etapie przygotowania projektu i odpowiednio zarządzane podczas trwania wdrożenia, zarówno przez zamawiającego, jak i dostawcę. Tylko takie podejście pozwala zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia incydentów bezpieczeństwa oraz ograniczyć do akceptowalnego minimum ich ewentualne skutki. Jest to niezwykle istotne, gdyż prawidłowo wdrożony system MES lub APS powinien przynieść poprawę wydajności procesów produkcyjnych, ale też poprawne funkcjonowanie tych systemów może okazać się warunkiem ciągłości działania całego przedsiębiorstwa.

Jest to jeden z powodów, dla którego tak ważny jest nie tylko wybór odpowiedniego systemu, ale też zaufanego dostawcy, czyli takiego, który potrafi wykazać, że poważnie traktuje zagadnienia związane z cyberbez-

pieczeństwem. Dowodem na takie podejście jest z całą pewnością działający w organizacji certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem informacji oparty o normę ISO 27001. Należy również pamiętać, że nie można oddelegować całej odpowiedzialności w tym zakresie na dostawcę. Pomijając obowiązki nakładane przez przepisy prawa, to ścisłe kierownictwo organizacji będącej klientem odpowiada za jej efektywne funkcjonowanie i dlatego też musi zadbać, aby strona zamawiająca aktywnie nadzorowała proces wdrożenia, także pod kątem bezpieczeństwa informacji.

Warto w tym miejscu podkreślić raz jeszcze korzyści wynikające z wdrożenia i certyfikacji normy ISO 27001 w organizacji. Porządkuje ono zagadnienia związane z bezpieczeństwem informacji we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Tworzy przejrzyste procedury i instrukcje postepowania również w przypadku wyboru nowych systemów, realizacji projektów wdrożeniowych i późniejszej eksploatacji. Podejście oparte o zarządzenie ryzykiem nie tylko znacznie ułatwia wybór docelowych rozwiązań, ale sprawia też, że w dłuższej perspektywie będą to wybory uzasadnione ekonomiczne. Łukasz Widera Ekspert ds hardware i IoT w dziale analiz eq system

Nowelizacja ustawy o KSC Rada Ministrów przyjęła projekt nowelizacji ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa, co przybliża wdrożenie w Polsce przepisów dyrektywy NIS2. Dokument trafił do Sejmu i Senatu i jest szansa, że zostanie przyjęty w tym roku.

Projekt zakłada rozszerzenie katalogu podmiotów objętych regulacjami, w tym o przedsiębiorstwa z sektorów produkcyjnych, chemicznych, spożywczych, logistycznych i zaawansowanych technologii.

Podmioty objęte NIS2 muszą wdrożyć środki techniczne, operacyjne i organizacyjne w celu zarządzania ryzykiem dla bezpieczeństwa sieci i systemów informatycznych.

Obejmuje to m.in.: • polityki bezpieczeństwa informacji i zarządzania ryzykiem; • procedury obsługi incydentów i reagowania na nie; • zarządzanie ciągłością działania (plany awaryjne, odzyskiwanie po awarii); • bezpieczeństwo sieci i systemów OT/IT (m.in. segmentacja, kopie zapasowe, kontrola dostępu); • szkolenia personelu i budowanie świadomości cyberzagrożeń; • kryptografia i kontrola tożsamości, szczególnie przy dostępie do systemów krytycznych.

• Nowelizacja przewiduje również mechanizmy nadzoru - audyty bezpieczeństwa oraz odpowiedzialność kadry zarządzającej za nieprzestrzeganie przepisów. Dla wielu firm to rewolucja, bo oznacza konieczność realnego, a nie deklaratywnego zarządzania ryzykiem.

Przypisy • PN-EN ISO/IEC 27001:2023-08 „Bezpieczeństwo informacji, cyberbezpieczeństwo i ochrona prywatności, Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji, Wymagania” • ROZPORZĄDZENIE PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne rozporządzenie o ochronie danych) • https://mc.bip.gov.pl/projekty-aktow-prawnych-mc/902927_projekt-ustawy-o-zmianie-ustawy-o-krajowym-systemie-cyberbezpieczenstwa-oraz-niektorych-innych-ustaw.html • DYREKTYWA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (UE) 2022/2555 z dnia 14 grudnia 2022 r. w sprawie środków na rzecz wysokiego wspólnego poziomu cyberbezpieczeństwa na terytorium Unii, zmieniająca rozporządzenie (UE) nr 910/2014 i dyrektywę (UE) 2018/1972 oraz uchylająca dyrektywę (UE) 2016/1148 (dyrektywa NIS 2 Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591, art. 3 ust. 1 pkt 6)

118 – EUROLOGISTICS

CYFRYZACJA

NIGDY WIĘCEJ ZŁUDZEŃ O NIESKOŃCZONEJ PRZEPUSTOWOŚCI Przewidywany wzrost zainteresowania rozwiązaniami przetwarzania brzegowego (Edge Computing) w ciągu najbliższych kilku lat oznacza, że coraz więcej firm będzie wdrażać te możliwości do swojej infrastruktury IT. Wpłynie to na dostosowanie wymagań biznesowych i technicznych, które znacznie odbiegają od potrzeb wynikających z niescentralizowanego systemu. Poniżej przyjrzymy się niektórym czynnikom, które przedsiębiorstwa powinny wziąć pod uwagę wdrażając rozwiązania EC w swojej firmie.

EUROLOGISTICS – 119

CYFRYZACJA

EC w przeciwieństwie do tradycyjnego Cloud Computingu opartego na kilku większych lokalizacjach, zapewnia elastyczność i prostotę przetwarzania rozproszonego w wielu małych lokalizacjach. Możliwości zastosowań rozwiązań EC jest wiele i zależą one od określonych potrzeb firmy. Mogą obejmować od kilku klastrów obliczeniowych do milionów urządzeń peryferyjnych. Infrastruktura EC opiera się na dowolnej liczbie kombinacji urządzeń, bramek i serwerów pe-

Z punktu widzenia kluczowych funkcji biznesowych, rozwiązania typu edge muszą być bardzo odporne na awarie. ryferyjnych, a także mini-klastrów lub mikrocentrów danych.

Podczas gdy infrastruktura chmury obliczeniowej jest statyczna i zorientowana na sprzęt, infrastruktura EC jest oparta na oprogramowaniu i ma bardziej elastyczny charakter. Biorąc pod uwagę względy technologiczne i operacyjne, Edge Computing od Cloud Computingu różni się również w poniższych obszarach: 1. "Iluzja nieskończonej przepustowości", gdzie podaż napędza popyt, a użytkownicy mogą domagać się większych zasobów na żądanie, nie sprawdza się w przypadku wdrożeń urządzeń edge, gdzie przepustowość jest zapewniona dla mniejszego natężenia. Oznacza to konieczność starannego planowania i zarządzania zasobami.

2. Edge Computing wymaga nie tylko zapewnienia platformy obliczeniowej, ale również zarządzania całym zestawem sprzętu i oprogramowania w sposób spójny i powtarzalny - od firmware’u przez sprzęt, oprogramowanie, aż po usługi.

Przy planowaniu wdrożenia technologii EC ważne jest, aby rozważyć, w jaki sposób proces ten wpłynie na wszystkie podmioty, których dotyczy ta zmiana. Spójrzmy na niektóre z kluczowych wymagań z perspektywy biznesu, operacji i programisty:

Biznes Niezawodność: Z punktu widzenia kluczowych funkcji biznesowych, rozwiązania typu edge muszą być bardzo odporne na awarie. Systemy powinny działać nieprzerwanie, nawet w przypadku pewnych ograniczeń - np. pracy w trybie offline, wynikającej z problemów z siecią.

Sprzęt: Wraz z rozwojem funkcji procesora, staje się możliwe wykonywanie wielu, kompleksowych i złożonych czynności takich jak te oparte na sztucznej inteligencji lub nauczaniu maszynowym w systemach edge.

Jednak żeby sprostać ciągle zwiększającym się wymaganiom, będą potrzebne nowe, bardziej zaawansowane modele sprzętu. Mogą one obejmować procesory ogól-

120 – EUROLOGISTICS

ne, jednostki GPU, FPGA i procesory dedykowane dla konkretnych aplikacji.

Bezpieczeństwo: Rozwiązania edge często mają mniejsze fizyczne zabezpieczenia, co zwiększa ryzyko celowego lub przypadkowego zakłócenia. Ponadto, wprowadzenie do sieci mniej wydajnych narzędzi (np. mikrokontrolerów przemysłowych, urządzeń uruchamiających) bez odpowiedniej ochrony nie jest bezpieczne. Systemy edge działają jako zapora ogniowa i chronią całą infrastrukturę niższego szczebla przed fizycznymi lub wirtualnymi atakami. Muszą być wzmacniane od podstaw - od firmware'u przez system operacyjny po podsystem pamięci, pamięć masową i kanały komunikacyjne.

Prostota obsługi: W zdalnych oddziałach może brakować pracowników ze specjalistyczną wiedzą techniczną, dlatego wszelkie prace serwisowe powinny być na tyle proste, aby móc je wykonać bez zaplecza informatycznego. Środowisko: Zdalne placówki, takie jak platformy wiertnicze lub kopalnie stoją przed wyzwaniami związanymi z niezawodnością zasilania, przestrzeni, chłodzenia i łączności. Edge Computing musi być projektowany z uwzględnieniem indywidualnych potrzeb dla poszczególnych środowisk.

Koszt: Potencjał wdrożenia Edge Computingu na masową skalę, generuje spore koszty. W przypadku implementacji niewielkich systemów, ale rozproszonych w kilku lokalizacjach koszty stałe i ogólne w przeliczeniu na dany obiekt, nie amortyzują się tak, jak w przypadku wdrożeń scentralizowanych.

Wraz ze wzrostem liczby rozwiązań edge, nawet niewielka zmiana kosztów, powtarzająca się w setkach tysięcy lokalizacji, może mieć duży wpływ na budżet.

Otwartość: Stosowanie jednolitych rozwiązań brzegowych na masową skalę, wykorzystujących indywidualnie dobrane narzędzia bez integracji z pozostałą infrastrukturą i procesami informatycznymi, może być bardzo kłopotliwe. Zastosowanie modułowego podejścia do projektowania, opartego na otwartych

Rozwiązania edge często mają mniejsze fizyczne zabezpieczenia, co zwiększa ryzyko celowego lub przypadkowego zakłócenia

interfejsach API, daje przedsiębiorstwom wybór w zakresie budowania rozwiązań, które spełniają ich obecne i przyszłe potrzeby.

Operacje Zdalne: Firma może mieć dziesiątki tysięcy elementów brzegowych, które muszą zostać wdrożone, napra-

CYFRYZACJA

wione, zmodernizowane lub przeniesione za pomocą operacji zdalnych z centralnej bazy. Wymaga to zaawansowanych możliwości zdalnego zarządzania tymi jednostkami.

Deterministyczne: Wszystkie operacje zarządzania muszą być wysoce powtarzalne, w przeciwnym razie rozwiązywanie problemów może stać się ogromnym problemem. Konfiguracje EC muszą być wysoce precyzyjne, a rozbieżności - wykrywane i dokumentowane centralnie.

Automatyczne: Zarządzanie musi przebiegać zdalnie z centralnej lokalizacji, przy nakładzie niewielkiej liczby osób. Wymaga to w pełni zautomatyzowanej zdolności operacyjnej przy minimalnej lub praktycznie żadnej ingerencji użytkownika.

Raportowanie: Kluczowym wymogiem dla zarządzania zdalnego rozwiązaniami EC jest centralne rejestrowanie i raportowanie.

Programista Umiejętności: Programiści powinni być w stanie tworzyć i wdrażać aplikacje zdalnie. Oznacza to, że do tworzenia aplikacji brzegowych nie powinny być potrzebne żadne specjalne umiejętności programistyczne.

API (Interfejs programowania aplikacji): EC umożliwia przedsiębiorstwom oferowanie nowych kategorii usług w oparciu o dane lokalizacyjne w czasie rzeczywistym, które następnie mogą być udostępnianie partnerom. Interfejsy API umożliwiają płynną wymianę danych, jak również dostęp do nich w sposób programowy, np. twórcy urządzeń końcowych mogą uzyskać dostęp do danych urządzeń IoT bez konieczności martwienia się o interfejsy sprzętowe lub sterowniki urządzeń.

Zarządzanie aplikacjami: Natywne aplikacje edge i cloud są tworzone, instalowane, konfigurowane i udostępniane przez różne zespoły w podobny sposób. Platformy zarządzania aplikacjami powinny być w stanie obsługiwać różne scenariusze, w tym także wdrażanie tych aplikacji na różnych szczeblach.

Podsumowanie

i elastyczność rozwiązań opartych na otwartym kodzie źródłowym. Względy operacyjne obejmują możliwości zdalne, konfigurację analityczną, automatyzację i raportowanie. Natomiast programiści powinni

Edge Computing musi zapewnić elastyczność i prostotę, tak jak w przypadku cloud computingu.

Jednak między tymi dwoma rozwiązaniami istnieją znaczne różnice, ponieważ idea "rzekomo" nieskończonych zasobów nie sprawdza się w przypadku wdrożeń EC. wziąć pod uwagę takie czynniki jak brak specjalnych umiejętności w zakresie aplikacji brzegowych, wykorzystanie API i elastyczne rozwiązania do zarządzania aplikacjami.

Chociaż do masowych wdrożeń EC pozostało jeszcze kilka lat, podjęte dziś decyzje będą miały trwały wpływ na przyszłe możliwości. Zamiast przyjmować jednolite rozwiązania typu cloud to edge, przedsiębiorstwa powinny zastanowić się, jak wykorzystać istniejące narzędzia do zarządzania wdrożeniami typu edge. Na przykład, należy rozważyć wykorzystanie narzędzi używanych do zarządzania, dostarczania i konfigurowania hybrydowej chmury w systemach brzegowych. Podejście to zapewnia spójne spojrzenie na zarządzanie wszystkimi systemami, w tym systemami typu edge.

Edge Computing może korzystać z najlepszych praktyk IT w zakresie dostarczania rozwiązań opartych na standardach, które mogą być bezpiecznie wdrażane na dużą skalę. Open source jest oczywistym wyborem, który zapewnia elastyczność i zabezpiecza przyszłe inwestycje w EC. Ishu Verma Edge Computing Technical Evangelist w Red Hat

Edge Computing musi zapewnić elastyczność i prostotę, tak jak w przypadku cloud computingu. Jednak między tymi dwoma rozwiązaniami istnieją znaczne różnice, ponieważ idea "rzekomo" nieskończonych zasobów nie sprawdza się w przypadku wdrożeń EC. Platforma Edge Computing musi zarządzać całym zestawem sprzętu i oprogramowania - od firmware'u, przez sprzęt, oprogramowanie, aż po usługi - w sposób spójny i powtarzalny.

Przy planowaniu wdrożenia EC należy uwzględnić potrzeby z perspektywy różnych stron. Obejmują one wymagania biznesowe, takie jak niezawodność, stan sprzętu, bezpieczeństwo, poziom umiejętności technicznych, niekorzystne środowisko, kwestie kosztów

EUROLOGISTICS – 121

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

2025

RAPORT

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU

122 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

EUROLOGISTICS – 123

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

GENERALNE PERSPEKTYWY RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH

Piotr Szreter Data Group Consulting

Nie ma ucieczki przed postępującą deglobalizacją gospodarki i dlatego przedsiębiorstwa stopniowo wdrażają dostosowanie swojej sieci dostaw i zasięgu działania do tego trendu. To, co korzystne dla europejskiej logistyki w skali regionalnej, może być szkodliwe dla transportu morskiego i lotniczego. Codzienna działalność polskich firm logistycznych wskazuje, że niestabilność globalnie rozproszonych łańcuchów dostaw rzeczywiście otwiera drogę do rozwoju regionalnych łańcuchów dostaw. Taką też tezę stawia niezależnie od siebie znakomita większość kilkudziesięciu praktyków z tej dziedziny, których na potrzeby niniejszego raportu zapytaliśmy o determinanty rozwoju rynku usług logistycznych w Polsce. Jakkolwiek nasi rozmówcy różnie rozkładają akcenty, to zasadnicza zgodność między nimi stanowi silne potwierdzenie przypuszczeń o kierunku zachodzących zmian, zgłaszanych przed ekspertów jeszcze przed inauguracją prezydentury Trumpa, o czym pisaliśmy przed rokiem. Minęło zarazem od tego momentu wystarczająco dużo czasu, mimo cechującej się permanentnym chaosem geopolityki, aby udało się wypracować w odpowiedzi – inną niż przeczekanie - klarowną strategię aktywnego działania. Ponieważ jednak skala niepewności w sferze polityki jest tak duża, a odpowiedzi różnych przedsiębiorców z branży logistycznej na te wyzwania są właściwie takie same, to można obawiać się, że nad trzeźwym osądem przeważa obawa; i po trosze wszyscy oni za wszelką cenę szukają nadziei w trudnej dla każdego z nich sytuacji, przykładowo wskazując na możliwości, jakie im bezpośrednio mogą, choć przecież nie muszą, przynieść amerykańskie cła.

Panuje powszechna zgoda, że na rynku europejskim nastąpił odwrót od offshoringu na rzecz nearshoringu, ze wszystkimi konsekwencjami dla działających na tym rynku firm logistycznych. Naturalną kolei rzeczą, to nasza część kontynentu staje się beneficjentem tego procesu. Na ile proces ten jest trwały i do czego dopro-

124 – EUROLOGISTICS

wadzi? „W Europie Środkowo-Wschodniej trend nearshoringu nabiera na sile. Wobec wszelkich wyzwań geopolitycznych to tutaj lokowane są centra dystrybucyjne czy produkcja do obsługi rynku europejskiego”, dowodzi Andrzej Kozłowski [Rohlig Suus Logistics].

Uważa on wręcz, że obszar, w którym dotychczas skupiał się europejski przemysł i logistyka (Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Włochy) straci na znaczeniu, a zyskują kraje CEE (głównie Polska i Ukraina) oraz Azji Centralnej. Polskie firmy muszą zagospodarowywać te nowe centrum gospodarcze, co potwierdza Paweł Moder [DFDS]: „Polska pełni rolę ważnego ogniwa w sieci połączeń obejmującej nie tylko Europę Zachodnią, ale także rynki o strategicznym znaczeniu, takie jak Turcja, Egipt czy Ukraina. Te kierunki, wychodzące poza tradycyjne ramy UE, będą coraz mocniej kształtować rozwój usług logistycznych, poszerzając obszar współpracy handlowej i budując odporność łańcuchów dostaw”.

Tym sposobem, choć „globalne zakłócenia w łańcuchach dostaw” pozostaną jednymi z głównych czynników ryzyka, to – jak twierdzi Roman Żukowski [CAT LC] - „rozwój elektromobilności, automatyzacja produkcji i inwestycje przemysłowe w regionie CEE będą sprzyjać wzrostowi zapotrzebowania na kompleksowe usługi logistyczne o wysokiej jakości i elastyczności”. Po prawdzie polskie firmy logistyczne, planując strategię opartą na założeniu przenoszenia procesów operacyjnych przez zachodnich producentów do Polski, utwierdzeni zostali wprzódy w przekonaniu, że szczęśliwie ciągle znajdujemy się w stanie przed zapowiadanym wielkim kryzysem gospodarczym. „Rynek transportu drogowego w Europie pozostaje w niepewności. W tej perspektywie mamy do czynienia z kryzysem gospodarczym, który właściwie nie dotyka naszego kraju. Niemniej jednak sytuacja w Europie Zachodniej ma ogromny wpływ na to, jak funkcjonują polscy przedsiębiorcy w tej branży”, podkreśla Wojciech Szafran [Raben Logistics].

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Laureaci progarmu badawczego NAGRODA GŁÓWNA

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 Godło złote

NORTHGATE LOGISTICS

Godło srebrne

TVM TRANSPORT & LOGISTICS

Godło brązowe

FM LOGISTIC

Godło brązowe

RABEN LOGISTICS

Laureaci progarmu badawczego NAGRODA LIDER LOGISTYKI

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 Transformacja logistyczna Szybkość, terminowość, kompletność i bezbłędność dostaw Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych Status biznesowy

DFDS POLSKA LSP GROUP

ANITA IFB INTERNATIONAL FREIGHTBRIDGE (POLAND)

Wykorzystanie globalnej spedycji jako wsparcia logistyki magazynowej

LOGWIN POLAND

Zrównoważony rozwój

MAERSK POLSKA

Wielokanałowość obsługi rynku E-commerce fulfillment Segmentacja rynku produktów spożywczych Zarządzanie międzynarodowym łańcuchem dostaw Siła rynkowa

DHL GLOBAL FORWARDING DHL SUPPLY CHAIN FRESH LOGISTICS POLSKA

RABEN TRANSPORT MCG LOGISTICS

EUROLOGISTICS – 125

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Wyróżnienia honorowe w programie badawczym

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług całopojazdowych Rozwiązania multiklienckie Połączenie międzynarodowego zasięgu ze zrozumieniem potrzeb lokalnego rynku Zarządzanie łańcuchem dostaw produktów spożywczych Zintegrowane usługi w łańcuchu dostaw Efektywne zarządzanie zasobami Dedykowane usługi spedycyjne Zarządzanie zmianą Zintegrowane rozwiązania logistyczne dla branży farmaceutycznej Wiarygodny przewoźnik LTL/FTL w łańcuchu dostaw Kompleksowe wsparcie obsługi klienta Pozycjonowanie jako najlepszej firmy na rynku

LTP-LOGISTYKA VIVE GROUP TOLL GLOBAL FORWARDING (POLAND) FRIGO LOGISTICS OMIDA GROUP COLIAN LOGISTIC DIERA XPO TRANSPORT SOLUTIONS POLAND GEODIS POLAND EPO-TRANS LOGISTIC XBS PRO-LOG GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND

Laureaci XX edycji rankingu TOP500 / TOP1500 Wyróżnienia specjalne

NAJEFEKTYWNIEJ ZARZĄDZANE FIRMY LOGISTYCZNE Największe firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 7 - 5 - 1 Największe firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 19 - 18 - 2 Największe firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 300 - 156 - 3 Duże firmy: pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 510 - 519 - 501

DACHSER GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND CAT MOSOLF POLSKA MAGNAT NET PL

Średnie firmy pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: - - 1001:

IM SOLUTIONS

Największe firmy transportowe: pozycja w rankingu: 1/1000

NAGEL POLSKA

Ranking uwzględnia wyniki finansowe za trzy ostatnie lata obrachunkowe tysiąca pięciuset największych firm w branży, podzielonych dla celów badawczych na trzy równoliczne grupy. Zestawia firmy według kolejności − w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników opisujących rentowność, finansowanie, sprawność wykorzystania zasobów i płynność finansową. Osobną kategorię stanowią firmy, których głównym źródłem przychodów jest transport drogowy

126 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

„Mimo niepewności co do generalnej kondycji polskiej gospodarki i popytu na rynkach globalnych” „skutki zaburzeń podaży w łańcuchach dostaw” nie mają „decydującego znaczenia”, stwierdza Cezary Ewertowski [ADECON]: „Antidotum na zagrożenia z tego tytułu widzimy we włączeniu się naszego przedsiębiorstwa w budowę łańcuchów wartości i uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie wymagającej wysokiej specjalizacji w logistyce, np. rynku e-mobility”.

Mająca na swój sposób pobudzać wyobraźnię koncepcja polskiego rynku jako hubu logistycznego - centrum przeładunkowego dla towarów sortowanych i dystrybuowanych po Europie, ma oczywiście nie tylko wymiar techniczny, wynikający z dążenia do skracania czasu realizacji zamówień i dostaw, oraz obniżenia kosztów transportu i magazynowania. Słowem, polski rynek w wyniku procesu deglobalizacji ma odnieść istotną korzyść. Polska, jako ważny hub logistyczny w Europie środkowo-wschodniej, twierdzi Patrycja Mamińska [DTA], „będzie przyciągać inwestycje w infrastrukturę magazynową i transportową”. Nearshoring może wywrzeć korzystny wpływ na rozwój usług logistycznych, gdyż w polskich firmach dobrze wiedzą, że „wewnętrzny rynek to za mało”, podkreśla Wojciech Szafran. Logistyka jest nierozerwalnie związana z bezpieczeństwem handlu międzynarodowego i zapewnieniu – niezależnie od perturbacji na świecie - przepływu towarów w skali całego naszego kontynentu i dlatego „wszyscy powinniśmy zabiegać o zwiększenie konkurencyjności całej europejskiej gospodarki”. Tak oto wychodząc od kwestii zapewnienia bezpieczeństwa łańcuchów dostaw i zapewnienia ich ciągłości, dochodzimy do kwestii utrzymania przez Europę pozycji na świecie jako potężnego zintegrowanego rynku, nie dającego się podzielić w wyniku wojen handlowych i nacisku ze strony autorytarnych mocarstw.

Choć obecnie ze względu na „spowolnienie konsumpcji wewnętrznej, stosunkowo słabą sytuację gospodarczą głównych partnerów europejskich, malejącą dostępność siły roboczej, rosnące koszty pracy – oraz nadwyżkę dostępnych powierzchni logistycznych” wizja hubu zdaje się oddalać, to w dłuższej perspektywie, w co wierzy Yann Belgy [ID Logistics]: „sytuacja ustabilizuje się, a Polska będzie nadal umacniać swoją pozycję jednej z głównych platform logistycznych w Europie”.

Powinniśmy sobie jednak zdawać sprawę z obecnej proporcji różnej wielkości tego typu platform, zdaje się podkreślać Anna Galas [DHL Supply Chain]: wprawdzie strategiczne położenie, rozwój infrastruktury i konkurencyjne koszty sprzyjają ekspansji międzynarodowej, to wzrost liczby nowoczesnych centrów logistycznych w Polsce świadczy o „bliskim dostępie do głównych hub’ów przeładunkowych w Europie” a nie ich zastępowaniu. Polska wiele zyskuje jako wschodzący hub europejski, stając się coraz bardziej integralną częścią europejskich łańcuchów dostaw, sprzyjając rozwojowi polskiego eksportu. Ciągły napływ inwestycji do całego

Tomasz Kosik Prezes Zarządu, Colian Logistic

Ostatnie lata były trudne dla branży TSL. Firmy zmagały się z rosnącymi kosztami, spadkiem przychodów i ilości zleceń, a także problemami z płynnością finansową. Wzrosło zadłużenie oraz liczba restrukturyzacji i upadłości. Dodatkowo branża musiała stawić czoła coraz większym wyzwaniom legislacyjnym i regulacyjnym, między innymi związanym z ESG, tachografami czy opłatami drogowymi. Wpływ na sytuację miało także spowolnienie gospodarcze w Europie, szczególnie w Niemczech, oraz coraz większa konkurencja ze strony przewoźników ze Wschodu.

Rynek magazynowy po okresie dużej dynamiki uległ spowolnieniu.

Znacznie zmniejszyła się podaż nowej powierzchni, a głównym trendem stały się renegocjacje i przedłużanie istniejących umów najmu.

Końcówka 2025 roku była nieco lepsza, ożywienie eksportu i wzrost inwestycji pozwoliły spojrzeć z większym optymizmem na kolejny rok.

Rok 2026 może przynieść umiarkowaną poprawę kondycji branży TSL. Prognozy PKB zakładają wzrost na poziomie około 3% dla Polski oraz nieco niższy, lecz dodatni, dla innych krajów w Europie. Na tempo rozwoju może wpłynąć finansowe wsparcie inwestycji ze środków KPO z Unii Europejskiej. Przewiduje się zarówno delikatny wzrost przychodów, jak i poprawę rentowności, m.in. dzięki wyższym stawkom i lepszej efektywności operacyjnej. Eksport do Niemiec może nieznacznie ożywić rynek, choć wciąż w ograniczonym zakresie.

Istotnym czynnikiem poprawy efektywności mogą być dalsze inwestycje w automatyzację oraz robotyzację magazynów i procesów, cyfryzację oraz wykorzystanie sztucznej inteligencji w systemach TMS, platformach, narzędziach do planowania transportu, optymalizacji tras oraz analiz.

Coraz większe znaczenie będą miały rozwiązania ekologiczne, takie jak zielone magazyny z panelami fotowoltaicznymi, oświetleniem LED, pompami ciepła czy rekuperacją, a także elektryfikacja floty lub stosowanie alternatywnych paliw.

EUROLOGISTICS – 127

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Patrick Bellart Dyrektor ds. rozwiązań biznesowych w Europie Centralnej, FM Logistic

W dojrzałym środowisku rynkowym, automatyzacja procesów logistycznych przestaje być taktyczną reakcją ad hoc, a staje się kluczowym elementem ciągłego doskonalenia operacyjnego. Podstawową motywacją do jej wdrożenia jest dziś gwarancja sprawnej obsługi masowych wolumenów w krótkich cyklach, niwelując jednocześnie wyzwania związane z ograniczonymi zasobami ludzkimi.

W FM Logistic postrzegamy automatykę, robotykę i sztuczną inteligencję jako pragmatyczne i ambitne narzędzia, których kluczową rolą jest uwolnienie potencjału zespołów, umożliwiając im skoncentrowanie się na budowaniu długoterminowych strategii i bliskiej współpracy z klientami.

W minionym roku zrealizowaliśmy szereg wdrożeń, które znacząco podniosły efektywność operacyjną. Przykładem jest nasz magazyn w Głogowie, w którym rozszerzenie instalacji o dodatkową maszynę pakującą było warunkiem sprostania 50% wzrostowi wolumenu, zapewniając klientowi sprawną obsługę w kanale e-commerce. Automatyzacja parku maszynowego to jedno. Równie ważna jest automatyka „niewidzialna”.

Dzięki wdrożeniu 63 robotów programowych (RPA) udało nam się skutecznie zautomatyzować powtarzalne zadania. Co więcej, wdrożenie inteligentnej nakładki optymalizującej nasz system WMS przełożyło się na 15-20% większą produktywność, dzięki precyzyjnemu optymalizowaniu ścieżek pickingu.

Automatyzacja bezpośrednio wspiera także cele zrównoważonego rozwoju (ESG). Wdrożenie automatycznej kartoniarki dla jednego z naszych klientów umożliwiło eliminację plastiku na rzecz rozwiązań papierowych. To dowodzi, że technologia jest ważnym narzędziem wspierającym realizację ambitnych celów ekologicznych.

Przyszłość jest bez wątpienia zautomatyzowana. Choć pełna automatyzacja operacji może zająć jeszcze trochę czasu, kluczem jest obecnie rozsądny, strategiczny dobór technologii, dostosowany do rodzaju, wielkości i złożoności przepływów logistycznych. To inwestycja strategiczna, która zapewnia elastyczność, konkurencyjność i trwały wzrost. .

128 – EUROLOGISTICS

regionu CEE zacieśni współpracę z Europą Zachodnią.

Stan ten może ulec gwałtownej zmianie w razie nowego podziału świata. Struktura przepływów towarowych w wyniku zaostrzenia wojen celnych i tryumfu polityki protekcjonizmu handlowego, zarzeka się Maciej Przywrzej [International Freightbridge Poland], „może sprzyjać dywersyfikacji kierunków dostaw i wzrostowi znaczenia Europy Środkowo-Wschodniej jako stabilniejszego hubu logistycznego”. Dobrze byłoby jednak, żeby ostry przebieg deglobalizacji nastąpił jak najpóźniej, zastając kraj silniejszy przemysłowo, gdyż wtedy „liczyć się będzie posiadanie własnych technologii, i silnych firm zdolnych konkurować regionalnie”. Polski eksport musi rosnąć nie tylko ilościowo, ale i jakościowo, zawierając więcej produktów przetworzonych.

Nie ma bowiem gwarancji, że tylko dlatego, że rynek znajduje się w pobliżu wysoko rozwiniętego centrum gospodarczego, stanie się on dojrzałą lokalizacją dla nearshoringu. „Tylko te kraje, które zajmą się problemami strukturalnymi związanymi z infrastrukturą, procesami biznesowymi, bezpieczeństwem i korupcją, a także wykażą stabilność polityczną, będą w stanie w pełni wykorzystać możliwości, jakie oferuje <<deglobalizacja>>”. W innym przypadku, zdaje się ostrzegać Magdalena Molak [Mexem], zmieni się charakter operacji logistycznych, „zmniejszy się liczba transportów między fabrykami, ponieważ coraz więcej gotowych produktów będzie importowanych, zwłaszcza z Chin”.

Pytania o plany przeniesienia produkcji z Chin w inne regiony świata, które stały się aktualne w czasie pandemii, i poszukiwania strategii zaopatrzenia dla wytworzenia produktów i rynków zbytu dla tych produktów mają wymiar nie tylko gospodarczy, ale także polityczny. „Dla globalnych producentów i firm handlowych dywersyfikacja bazy dostawców stała się obecnie priorytetem, a wiele przedsiębiorstw ogranicza lub całkowicie eliminuje swoją zależność od Chin”. Napięcia geopolityczne i presja polityczna w poszczególnych krajach są głównymi czynnikami wpływającymi na reorganizację łańcucha dostaw, ponieważ rządy na całym świecie – w szczególności w Stanach Zjednoczonych – „zwiększają protekcjonistyczne bariery handlowe, subsydiują własny przemysł i nakładają zakazy eksportu niektórych towarów, takich jak zaawansowane technologie”. Przenoszenie produkcji do krajów sąsiednich, choć długookresowo korzystne ze względu na skrócenie czasu realizacji zamówień i mniejszych kosztów transportu, może być hamowane przez konieczność poniesienia początkowych kosztów inwestycji. Kryzys mogą wywołać zarówno odcięcie od dotychczasowego źródła zaopatrzenia, jak i gwałtowne zmiany zapotrzebowania na usługi logistyczne.

Choć w czasie pierwszej fali pandemii wielu przedsiębiorców wyrażało chęć dywersyfikacji strategii zaopatrzenia, aby zmniejszać swoją ekspozycję na globalne kryzysy, to brakowało podstaw, by te zamiary wcielić w życie. Nie odnotowaliśmy istotnego wzrostu zaintere-

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

sowania takimi działaniami w kolejnej fazie pandemii, rynek się ustabilizował a dostawy w trybie just-in-time zostały przywrócone. Mogliśmy zasadnie oczekiwać wytworzenia się trwałej tendencji do skracania łańcuchów dostaw, przy zachowaniu dostępu do strategicznych surowców czy kluczowych półproduktów, ale oczekiwania te się nie potwierdziły. W okresie pandemii co trzecia firma w Polsce dokonała zmian w strategii organizacji dostaw, ale brak było oznak rozszerzania zasięgu tego zjawiska.

Niepewność w gospodarce, która nastąpiła po 24 lutego 2022 r., całkowicie zmieniła obraz rzeczy. Od tego momentu zmiany w organizacji dostaw deklaruje dużo więcej klientów czołowych firm logistycznych, w pomiarze z 2023 r. blisko 2/3 spośród nich, co stanowi istotną różnicę w stosunku do stanu sprzed wspomnianej daty.

Co charakterystyczne, w pierwszym okresie zmiany zamierzano dokonać głównie przez dywersyfikację dostawców, w tym przeniesienie procesów operacyjnych (z Chin) do krajów leżących w bliskiej odległości geograficznej od kraju macierzystego (36% wskazań). Stopniowo atrakcyjność tego podejścia słabła z powodu dokonania już w ciągu lat 2022-2025 takich zasadniczych zmian.

Trzeba wziąć pod uwagę, że obecnie, kiedy wznoszone są kolejne bariery protekcjonistyczne, ta strategia minimalizacji ryzyka związanego z globalnymi zakłóceniami wcale nie okazuje się skuteczna, albo inaczej – obejmuje mniej załadowców niż to się jeszcze niedawno wydawało (21% wskazań). Postawmy roboczą tezę, że niektórzy z nich mimo starań nie znaleźli nowych stabilnych partnerów biznesowych i wyczekują przetoczenia się fali fragmentacji łańcuchów dostaw i wyklarowania się sytuacji. Stopniowo rośnie bowiem odsetek załadowców, którzy deklarują, że nie dokonali żadnych zmian strategii w związku z zakłóceniami w łańcuchach dostaw (65% wskazań). Oznacza to przede wszystkim, że „zakłócenia w łańcuchach dostaw” przestały być problemem.

Jednakże w tym rozumowaniu należy również brać pod uwagę coraz większą złożoność otoczenia rynkowego, dającego nowe możliwości firmom organizującym łańcuch dostaw. „Te, które potrafią szybko reagować na zmieniające się wzorce zaopatrzenia i dystrybucji, a także na ciągle zmieniające się przepisy, będą prosperować.

Jednak te, które opierają się zmianom lub nie są w stanie się zmienić, uznają rynek za trudne i nieprzyjazne miejsce do działania”.

Skoro przy próbie znalezienia odpowiedniego partnera biznesowego na nowym rynku mogą się pojawić trudności, to należy skupić się na budowaniu zaufania w relacji z wybranymi partnerami, często jednocześnie ograniczając ich liczbę. Jakkolwiek strategia poszukiwania partnerów na nowych geograficznie lokalizacjach stopniowo w ostatnich latach traci na znaczeniu, to strategia pogłębiania relacji z wybranymi partnerami niezmiennie pozostaje atrakcyjna dla znacznej części załadowców (27% wskazań). O ile początkowo (lata 2022-2023) obie stosowane były w zasadzie oddzielnie

Aleksandra Stypułkowska Air & Rail Product Manager, IFB International Freightnridge (Poland)

Przewóz towarów drogą lotniczą jest jednym z najważniejszych ogniw globalnego handlu. Choć ilościowo transportuje zaledwie około 1 % światowych ładunków, odpowiada za około jedną trzecią wartości międzynarodowej wymiany towarowej.

Klienci, dla których przewozy lotnicze stanowią istotny element łańcucha dostaw, poszukują zatem sprawdzonych i niezawodnych rozwiązań, przejrzystych ofert bez ukrytych „gwiazdek” ale przede wszystkim szybkich dostaw oraz elastyczności.

Niezawodność i szybkość dostaw - klienci biznesowi wymagają gwarancji terminowego dostarczenia towaru przy uzyskaniu możliwie jak najszybszego czasu transportu, optymalizacji siatki połączeń oraz niezakłóconej komunikacji.

Cyfryzacja i pełna widoczność przesyłek - dynamiczny rozwój nowych technologii zmienia oczekiwania klientów. Operatorzy logistyczni wdrażają cyfrowe platformy rezerwacyjne oraz sztuczną inteligencję, aby poprawić prognozowanie i monitorowanie przesyłek.

Klienci oczekują prostych rozwiązań online, automatycznych ofert cenowych oraz narzędzi do śledzenia swojego ładunku w czasie rzeczywistym.

Elastyczność łańcucha dostaw i dywersyfikacja - rok 2025 to czas zmiennych taryf celnych, napięć geopolitycznych i niedoborów miejsca na niektórych trasach. Elastyczność i dywersyfikacja są zatem kluczem do zachowania konkurencyjności. Warto pochylić się nad zbudowaniem portfolio zaufanych i zróżnicowanych rozwiązań, aby sprostać oczekiwaniom nawet najbardziej wymagających klientów. Alternatywne rozwiązania są zatem „must have”.

Zrównoważony rozwój i redukcja emisji - coraz większa liczba klientów wymaga, by przewoźnicy ograniczali emisje i stosowali ekologiczne rozwiązania. Program „Fit for 55” Unii Europejskiej zakłada redukcję emisji CO₂ o 55 % do 2030 r. i wymaga zwiększenia udziału zrównoważonych paliw lotniczych (SAF); co za tym idzie koniecznych inwestycji w najnowszą flotę samolotów z czasem w każdej linii lotniczej, niezależnie czy jest ona lotem komercyjnym czy też cargo.

A czego oczekują nasi klienci? Szybkiej dostawy w możliwie najniższej stawce, z dostępem do informacji w czasie rzeczywistym oraz profesjonalnego doradztwa i szerokiej wiedzy.

EUROLOGISTICS – 129

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Weronika Bellwon Ocean Freight Product Manager / Kierownik Produktu Morskiego IFB International Freightnridge (Poland)

Całkowicie zgadzam się z moją poprzedniczką, zaś przechodząc do transportu morskiego, czyli obecnie nadal najtańszej gałęzi w kontekście międzynarodowych przewozów kontenerowych należy wspomnieć o kluczowych czynnikach, na które klienci zwracają szczególną uwagę to: cena, transit time- serwisy bezpośrednie oraz wydłużone warunki demurrage and detention czy digitalizacja systemów, ułatwiająca im codzienne funkcjonowanie. To elementy, które mają istotny wpływ na biznes naszych partnerów, jednakże należy dodać, iż w obecnej sytuacji i braku stabilności jak i przywitalności w transporcie morskim podyktowany czynnikami geopolitycznymi, wojną handlową, jedynym z istotnych czynników jest trwała relacja, zaangażowanie oraz opieranie się na partnerze logistycznym w sytuacjach trudnych.

Obecnie borykamy się z rozchwianiem łańcuchu dostaw, przez czynniki w głównej mierze niezależnymi od nas. Natomiast sposób rozwiązywania sytuacji nadzwyczajnych, mechanizmy zarządzania ryzykiem, w których klient nie pozostaje sam bez rozwiązania ma znaczący wpływ na jego biznes.

W IFB Poland specjalizujemy się w trudnych przypadkach i myślę, że to skłania naszych Kontrahentów do rozwoju współpracy na wielu szczeblach logistycznych. Na rynku Polskim jesteśmy już od 15 lat i do dziś nie posiadamy telefonu do Kapitana statku natomiast dysponujemy sztabem zaangażowanych i wykwalifikowanych ludzi, którzy są znaczącym elementem w biznesie naszych partnerów.

130 – EUROLOGISTICS

(albo, albo), to obecnie coraz częściej występują równolegle (ci sami załadowcy stosują obie strategie jednocześnie), tzn. że po zmianie geografii zaopatrzenia staramy się zapewnić bezpieczeństwo zawiązując głębsze relacje z nowym dostawcą. A to oznacza gwałtowne skurczenie się wielkości grupy załadowców, którzy w odpowiedzi na zakłócenia w łańcuchach dostaw, dokonują zmian strategii zaopatrzenia: jeśli w 2023 r. zmianę deklarowało 65% z nich, to w 2025 r. proporcje są odwrotne – 65% nie podjęło żadnych działań w tym kierunku.

Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój regionalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje. Choć klienci firm wyspecjalizowanych w spedycji morskiej i lotniczej mogą być mniej zainteresowani rozwojem lokalnych łańcuchów dostaw niż klienci firm transportu drogowego, to obie te grupy wykazują podobne zaangażowanie w strategię dywersyfikacji dostaw (organizacji zaopatrzenia z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji). Mniej ważna jest to kwestia dla klientów firm z sektora logistyki kontraktowej. Natomiast w strategię budowania opartych na zaufaniu relacji biznesowych zaangażowani są na równi klienci czołowych firm logistycznych wielu specjalizacji, także logistyki kontraktowej, choć w najmniejszym stopniu spedycji lotniczej i morskiej. Zasięg głównych opcji zmiany organizacji dostaw różni się oczywiście w poszczególnych grupach klienteli wydzielonych ze względu na sektor gospodarki, wielkość zatrudnienia, poziom wydatków na usługi logistyczne czy korzystanie z usług logistycznych w ponadgranicznym obrocie towarów.

Zmiany stosowanej przez klientów strategii pokazują skalę zakłóceń w łańcuchach dostaw. Klienci firm transportowych zlecający operacje wykonywane poza krajem należą do tych załadowców, którzy częściej niż klienci innych firm logistycznych (w tym firm krajowego transportu drogowego) dokonali zmian strategii zaopatrzenia ze względu na zakłócenia w łańcuchach dostaw. Z punktu widzenia operatorów logistycznych dane o dynamice zmian strategii załadowców w zakresie transgranicznej wymiany towarów, w tym cross trade i kabotażu, wskazują, że możemy się spodziewać zastępowania dotychczasowych dostawców przez nowych w zupełnie innych lokalizacjach, także w Azji Centralnej i Afryce Północnej, a przede wszystkim pogłębiania współpracy z pewnymi dostawcami ze szkodą dla innych dostawców. A jeśli w sumie liczba dostawców spadnie, to wpłynie to na liczbę zleceń (kontraktów) dla branży transportowej.

Na przykładzie sektora spedycji morskiej i lotniczej wyraźnie widać, jak wielka może być presja wynikająca z deficytu środków transportu i ogromnego wzrostu

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

stawek, powstała w wyniku incydentalnych – jak się okazało – zdarzeń przed trzema laty (nie dających się porównać z obecnymi zagrożeniami wybuchu realnych wojen handlowych, a nie katastrof naturalnych i odosobnionych zamachów terrorystycznych). Organizacja zaopatrzenia pochodzącego z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji była wtedy ważna dla blisko połowy (45%) klientów, co oznaczało alarmowy poziom zakłóceń, obecnie zaś tylko dla co czwartego (23% wskazań), co wskazuje na obniżenie poziomu zakłóceń w łańcuchach dostaw do akceptowalnego poziomu.

Klienci firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej bardziej niż inne kategorie klientów opierają swoją strategię na dążeniu do nawiązywania głębszych relacji z dostawcami kosztem ograniczenia ich liczby. Biorąc pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw, szybkie znalezienie wiarygodnego rynku stanowi wyzwanie, sprostanie tym wyzwaniom wymaga czasu i inwestycji kapitałowych. Pod tym względem w ostatnim czasie występuje istotne zróżnicowanie. Wyzwanie to podejmuje bowiem dużo większa część przedsiębiorstw produkcyjnych niż handlowych. Daje to wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u tych grup odbiorców usług logistycznych. Co nie znaczy, że w razie zaostrzenia sytuacji geopolitycznej, to właśnie organizacje handlowe w największym stopniu narażone będą na zerwanie łańcuchów dostaw i poszukanie zaopatrzenia z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji.

Ograniczenie dostawy w trybie just-in-time było postulowanym elementem zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19. Ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku wydawało się istotne szczególnie dla klienteli firm transportowych. Wydłużenie cyklu dostaw wynikało z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Groźba ograniczania dostaw w tym trybie pozostaje aktualna, szczególnie w odniesieniu do frachtu drogowego (obecnie 7% załadowców decyduje się na ten krok) i morskiego (10%). Gdyby przedsiębiorcy zaczęli gromadzić zapasy powyżej minimum, to dostawy na określony czas w ogóle straciłyby na znaczeniu.

Skoro w szerokim zakresie wprowadzone zostały istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzysy wywołane m.in. pandemią, wojną w Ukrainie czy polityką taryfową administracji amerykańskiej, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Czy zleceniodawcy usług logistycznych chcą jak dotychczas zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy odwrotnie - rozważają zlecenie tej funkcji na zewnątrz? Zgodnie z tradycyjnym podejściem zdecydowana większość

Maciej Zieliński Dyrektor Dystrybucji Międzynarodowej, Raben Logistics Polska

Europejski rynek logistyczny rozwija się dziś nierównomiernie, a skala spowolnienia różni się w zależności od kraju. Dynamika popytu na usługi logistyczne pozostaje w dużej mierze pochodną lokalnej koniunktury gospodarczej. Najbardziej widoczne zmiany dotyczą kierunków zachodnich, przede wszystkim Niemiec, które od lat są kluczowym partnerem handlowym Polski i jednym z najważniejszych destynacji transportowych dla wielu operatorów. W relacjach z tym rynkiem obserwujemy umiarkowane, ale zauważalne osłabienie aktywności eksportowej.

W ciągu ostatnich miesięcy wolumen przesyłek wyjeżdżających z Polski do Niemiec spadł o około 5% rok do roku. Jednocześnie w imporcie zanotowaliśmy wzrost na zbliżonym poziomie, co potwierdza, że spowolnienie ma charakter sektorowy i nie oznacza jednolitej redukcji ruchu w obu kierunkach. Sytuacja ta jest m.in. konsekwencją zmian w europejskiej branży automotive i rosnącej konkurencji pomiędzy rynkami niemieckim a chińskim, co wpływa na strukturę wymiany handlowej i zapotrzebowania transportowe.

Na pozostałych rynkach europejskich nie obserwujemy równie wyraźnych oznak spowolnienia. W wielu krajach wolumeny utrzymują się na poziomach zbliżonych do roku poprzedniego, a w konkretnych relacjach odnotowujemy wręcz wzrosty. Najbardziej dynamicznym kierunkiem pozostaje Rumunia, gdzie przewozy rosną w tempie około dwudziestu procent rok do roku. Rozwój tej relacji wspiera zarówno korzystna koniunktura gospodarcza, jak i intensyfikacja sieci operacyjnej, w tym uruchomienie dodatkowych połączeń z nowych lokalizacji w Polsce.

Wzrosty notujemy również na trasach do Holandii, Włoch, Hiszpanii, Czech oraz krajów bałtyckich. W przypadku Holandii zmiany są szczególnie wyraźne i dobrze korespondują ze zwiększającą się rolą tego kraju jako hubu logistyczno-dystrybucyjnego dla Europy Zachodniej.

Patrząc na europejską mapę wymiany logistycznej, najmniej dotknięte spowolnieniem pozostają zatem rynki południowe i wschodnie, a także te zachodnie, które pełnią funkcję centrów dystrybucyjnych.

EUROLOGISTICS – 131

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

z nich zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw. Istotne będzie porównanie deklaracji na ten temat z ostatnich lat. Większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę.

Trzeba jednak zauważyć, że outsourcing jest coraz częściej brany pod uwagę jako strategia organizacji dostaw. Jeśli w 2022 r. trzy czwarte spośród załadowców odrzucało taką opcję w jakiejkolwiek postaci, to obecnie deklarację składa już tylko dwie trzecie z nich (nie uwzględniając pewnej liczby niezdecydowanych).

Znacznie korzystniej te proporcje wyglądają oczywiście w sektorze produkcji, w przypadku dużych firm, firm zainteresowanych obsługą magazynową itd., ogólnie klienteli firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej, ale zwrot trendu jest powszechny. Przełamana została tendencja do pomniejszania roli pełnego outsourcingu w całości operacji logistycznych. Ostatnio w latach 2024-2025 aż co jedenasty/dwunasty klient rozważa taką możliwość, najwięcej od czasu pandemii.

Piąta część klientów deklaruje też zamiar zlecania na zewnątrz większej liczby pojedynczych operacji w łańcuchu dostaw. O ile poszerzanie obsługi o nowe operacje kupowane w firmach logistycznych ciągle pozostawało atrakcyjne dla przedsiębiorstw handlowych, to w przypadku sektora produkcji zaznaczyła się w ubiegłych latach tendencja do skracania listy operacji logistycznych przekazywanych do wykonania zewnętrznym firmom. Obecnie pojawiły się oznaki, że to podejście firm produkcyjnych ulega zmianie. Znamienne jest także, że opcja zlecania coraz większej liczby operacji na zewnątrz jest z roku na rok coraz bardziej atrakcyjna dla klienteli spedytorów w branży morskiej i lotniczej, a pełen outsourcing pojawia się jako opcja cztery razy rzadziej, to w przypadku transportu i spedycji drogowej aż co dziesiąty załadowca rozważa zlecenie całościowej obsługi logistycznej, tylko dwukrotnie rzadziej niż pojedynczych operacji.

Po raz kolejny zbadaliśmy też kwestię zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Dążenie do zmiany (szczególnie zwiększenia) liczby partnerów logistycz-

132 – EUROLOGISTICS

nych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii. Obie strategie, zwiększania bądź zmniejszania puli partnerów logistycznych, mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć - relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu. Zdecydowanie bardziej popularna jest ta pierwsza opcja, szczególnie wśród klientów firm specjalizujących się w transporcie i spedycji drogowej – znaczna ich część szuka lepszych możliwości przesyłowych. Choć ten wskaźnik stopniowo się w tej grupie obniża, to w stosunku do pozostałych firm logistycznych jest stale znacznie wyższy. Druga opcja, znacznie mniej upowszechniona, zdobywa jednak z roku na rok coraz więcej zwolenników, zmiana ta jest widoczna wśród klienteli firm transportowych. Znaczyłoby to, że w cenie są firmy logistyczne zdolne do integrowania działalności sieci poddostawców. Spodziewamy się, że już w najbliższej przyszłości we wszystkich sektorach usług logistycznych, chwilowo poza transportem i spedycją drogową, obie opcje będą równie ważne. A w razie zaostrzenia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia może okazać się dominująca.

Zarządzanie pulą dostępnych partnerów logistycznych to także kwestia uzyskania dostępu do nowych technologii, umożliwiając integrację rozwiązań tech-

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

nologicznych w łańcuchu dostaw. Plany dalszej integracji rozwiązań technologicznych ma ciągle większość badanych firm, ich odsetek przestał jednak obecnie rosnąć. Wzrósł natomiast obszar niepewności, wyrażający się brakiem opinii w tej sprawie. Problematyczna stała się przede wszystkim rola operatorów logistycznych, których załadowcy dotychczas uważali za promotorów integracji systemów informatycznych. To właśnie partnerzy logistyczni, choć najczęściej przy udziale zleceniodawców, mieli dokonać integracji systemów. Obecnie drastycznie spadło zaufanie właśnie do możliwości współdziałania w tym względzie. O ile pewna część operatorów (nie więcej niż co dziesiąty) jest wstanie odegrać samodzielną rolę w implementacji rozwiązań informatycznych i ta ocena nie zmienia się w kolejnych latach, to możliwości pozostałych obecnie zostały ocenione znacznie niżej niż poprzednio.

Stopień zaawansowania w dziedzinie integracji systemów informatycznych w ciągu ostatniego roku spadł we wszystkich sektorach logistyki. Utrzymało się oczekiwanie, że niektórzy partnerzy logistyczni dostarczą własne rozwiązania (wyjątkiem rosnący odsetek w przypadku klientów firm z sektora Contract Logistics), podobnie jak przekonanie, że integracja zostanie przeprowadzona samodzielnie przez klientów i przekazana firmom logistycznym do użytkowania. Znacznie natomiast spada oczekiwanie, że integracja rozwiązań technologicznych dokona się wspólnymi siłami, co jest wynikiem doświadczeń z poprzednich lat.

Wynik badania satysfakcji klientów firm logistycznych, co do kierunku zmian strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na postępującą deglobalizację gospodarki (odwrót od offshoringu na rzecz nearshoringu), pokazuje znaczącą skalę zmian na rynku usług logistycznych. Postępujący rozwój regionalnych łańcuchów dostaw pozwolił obniżyć poziom zakłóceń na tyle, że dla znacznej większości załadowców przestały być problemem. W szybkim tempie następuje odwrót od poszukiwania partnerów w nowych geo-

graficznie lokalizacjach na rzecz pogłębiania relacji z wybranymi partnerami a raczej łączenia obu tych strategii przez liczących się załadowców. Dla operatorów usług logistycznych stanowi to wskazówkę, aby zostać stroną tych właśnie rokujących relacji.

Zmianom strategii organizacji dostaw towarzyszą zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Coraz częściej są one brane pod uwagę przez załadowców, zarówno z zakresie delegowania niektórych operacji logistycznych, jak i zarządzania całym łańcuchem dostaw. Największymi beneficjentami tej tendencji stały się te czołowe firmy transportowe, które w tym celu ostatnio wzmacniały swoje zasoby w zakresie przeładunku, magazynowania i dystrybucji ładunków.

Wzmocnienie możliwości przesyłowych znajduje się zresztą w centrum uwagi załadowców. Wprawdzie ciągle jeszcze przeważają zleceniodawcy, którzy chcą sami kontrolować operacje, zlecając każdą z nich z osobna, nad tymi, którzy dostrzegają korzyść w tym, aby kontrolę zlecić innym, ale w nieubłaganym tempie zbliża się moment, w którym proporcje te się wyrównają. Da to przewagę tym firmom logistycznym, które potrafią integrować działalność różnych innych firm logistycznych.

Największą barierą w odegraniu tej roli mogą się okazać ograniczone możliwości operatorów logistycznych w integrowaniu systemów informatycznych. Choć dobrze zdają sobie sprawę, że pozyskiwanie najbardziej lukratywnych zleceń wymaga automatyzacji wymiany danych, to zdają się lekceważyć fakt, że coraz większa liczba pomniejszych załadowców życzyłaby sobie współdziałania w tym względzie. Nie jest to jednak wciąż dla ogółu załadowców ważne kryterium wyboru firmy logistycznej, preferencje są zresztą chwiejne i gdy zapotrzebowanie na usługi logistyczne wzrasta, wymagania odnośnie informatycznego standardu obsługi schodzą na drugi plan.

EUROLOGISTICS – 133

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW Cykliczne badanie satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku zostało przeprowadzone w zwykłym terminie: koniec maja – początek lipca. Udało się zrealizować 761 wywiadów ankietowych, na każdego z 27 uczestników badania przypadło ich więc średnio 28, dzięki czemu poprawiony został ubiegłoroczny poziom realizacji (916 wywiadów dla 34 uczestników).

Co ważniejsze, w tegorocznym badaniu liczba ankiet wypełnionych w sieci przez klientów wzrosła do 321, stanowią one aż 42% ogółu. Uważamy poziom realizacji i proporcje obu typów wywiadów za spore osiągnięcie. Odsetek ankiet wypełnionych w sieci rośnie zgodnie z naszymi oczekiwaniami (takich ankiet w 2023 r. było 169 a w 2024 r. - 236), nie na tyle jednak, aby już teraz myśleć o wyrugowaniu wywiadów telefonicznych, które pozostaną najpewniejszym sposobem skutecznego zrealizowania tak a nie inaczej pomyślanego badania syndykatowego.

Niektórym firmom nadzwyczaj skutecznie udało się zaangażować klientów, w większości przypadków jednak tylko jedynie pojedynczy klienci (albo nawet żaden) odpowiedzieli spontanicznie na wezwanie do wypełnienia ankiety. Aby jednak wywołać pożądaną reakcję, trzeba było do tej grupy dotrzeć. Porównując obie metody przeprowadzenia wywiadu ankietowego, stwierdzamy, że na równi gwarantują logiczną spójność i rzetelność udzielanych odpowiedzi.

Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wyniku badania. Przyjęcie za cel zmierzenia pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich specjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontraktowa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towarów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiście ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła w sposób nieograniczony, a tym bardziej czynić z tego zarzut. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczebnie przeważa grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotów na rynku usług logistycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijających się mniejszych firm, stawiających sobie jak najbardziej ambitny cel zawojowania pozycji lidera rynku. Wychodzimy z założenia, że dychotomiczny podział rynku na wielkich międzynarodowych integratorów usług logistycznych oraz liczebniejsze, ale biznesowo słabsze, firmy jest umowny. Długookresowo bardziej dynamicznie rozwijają się przecież firmy mniejsze, działające w bardzo konkurencyjnym środowisku lokalnym. Proporcja mię-

134 – EUROLOGISTICS

dzy reprezentantami tych grup będzie się zatem wśród uczestników naszego badania zmieniać, potwierdzając jego otwarty charakter.

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów, oraz do postrzegania przez nich całego otoczenia konkurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania niezależnej rekomendacji jakości świadczonych usług jako najlepszych na rynku. Uzyskana w badaniu ewaluacja jest podawana do publicznej wiadomości, co wzmacnia przekaz, że dana firma jest otwarta na krytykę, kierując się w swojej działalności zaspokajaniem potrzeb klientów. Ogłaszany publicznie generalny ranking firm w sposób skondensowany przedstawia sumę opinii klientów na temat każdej z firm, w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio konkurujące, firmy. To podejście umożliwia pomiar pozycji rynkowej badanych firm, ich klienci w trakcie badania nie tylko mają możliwość dokonania oceny znaczenia każdego istotnego aspektu obsługi, ale także mają wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania.

Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość badanej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność.

Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie a uzyskane wyniki są wiarygodne. Nie sposób przecenić wpływu, jaki mają oni na frekwencję innych uczestników badania. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nieuchronny, od kilku lat pozostaje już tylko jedna firma (Raben Logistics Polska), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku. Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obecnych naszych partnerów ma równie długą hi-

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 Najbardziej zasłużeni uczestnicy badania

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU W LATACH 2002-20241 Starty

Nagroda główna2

Nagrody za miejsca 1-3 łącznie

Pozostałe nagrody i wyróżnienia

TNT* 3

13

5

13

0

Raben Logistics Polska

24

5

11

12

DHL Express

18

3

12

6

MCG Logistics / Maszoński Logistic

19

2

9

8

FM Logistic

21

2

8

11

GEFCO Polska

11

1

5

5

Northgate Logistics

7

2

5

2

DB Schenker

3

1

3

0

General Logistics Systems Poland

23

1

2

16

Frans Maas Polska*

5

1

2

0

Hellmann Worldwide Logistics Polska

13

1

1

7

ID Logistics Poland

9

1

1

5

GEODIS Poland

16

0

3

9

TVM Transport & Logistics

3

0

3

0

Panalpina Polska*

13

0

1

7

DPD Polska

13

0

1

4

Delta Trans

13

0

1

3

DSV Road

10

0

1

5

GEODIS Road Network/PEKAES

10

0

1

3

UPS Polska

2

0

1

1

ID Logistics Distribution/Spedimex

20

0

0

5

DIERA

18

0

0

14

Omega Pilzno

17

0

0

7

Fresh Logistics

16

0

0

11

Link

14

0

0

5

CAT LC Polska

12

0

0

8

IFB International Freightbridge (Poland)

13

0

0

7

DHL Global Forwarding

12

0

0

6

Raben Transport

11

0

0

9

DHL Supply Chain

11

0

0

6

Maersk

11

0

0

5

C. Hartwig Gdynia

11

0

0

3

ET Logistik*

11

0

0

2

Siódemka*

11

0

0

2

XPO Transport Solutions Poland

12

0

0

3

1_ W badaniu brało udział od 19 (w pierwszym roku) do 43 firm (w 2008 r.), w całym okresie było ponad 150 różnych uczestników, nie licząc zmian nazw, przekształceń i fuzji firm.

2_ Nagroda główna, podobnie jak i nagrody za zajęcie miejsc drugiego i trzeciego, bywała przyznawana ex aequo.

3 Firmy oznaczone znakiem * nie są już aktywne.

EUROLOGISTICS – 135

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Karol Lipiński Sea and Rail Freight Manager, Diera

W ostatnich latach firmy korzystające z transportu morskiego i lotniczego stały się wyjątkowo wymagające – i trudno się dziwić. Niestabilność globalnych łańcuchów dostaw, wahania cen frachtu, rosnące oczekiwania rynku oraz presja na transparentność sprawiają, że operatorzy logistyczni muszą oferować znacznie więcej niż tylko przewiezienie towaru z punktu A do B. Dziś klienci szukają przede wszystkim partnerstwa, przewidywalności i elastyczności, a nie wyłącznie samej usługi transportowej.

Przesunięcia harmonogramów rejsów, kongestia portów czy ograniczenia przepustowości w transporcie lotniczym to realne ryzyka wpływające na planowanie operacji. Firmy chcą mieć dostęp do rzetelnych prognoz, bieżącej informacji oraz narzędzi, które umożliwiają szybkie reagowanie na zakłócenia.

Tracking w czasie rzeczywistym, informacja o ETA aktualizowana na bieżąco, transparentne koszty i pełna digitalizacja dokumentów to dziś standard. Klienci oczekują, że dostawcy będą w stanie integrować dane z wielu źródeł i prezentować je w czytelny sposób – najlepiej w jednym panelu.

W czasach niepewności geopolitycznej i niestabilnych taryf rośnie znaczenie rozwiązań hybrydowych i możliwości szybkiego przełączenia się między transportem morskim, a lotniczym i odwrotnie. Firmy chcą mieć plan B i C , bez utraty kontroli nad kosztami.

Klienci nie oczekują już tylko obsługi operacyjnej. Chcą ekspertów, którzy potrafią doradzić, jak zmniejszyć ryzyko, wybrać najbardziej efektywny port lub lotnisko i zbudować odporny łańcuch dostaw. Dane i analityka stają się tak samo ważne jak sama usługa transportowa.

Elastyczne dostosowywanie się do potrzeb klienta, jest najważniejszym priorytetem dla pracowników Diery.Jesteśmy niezawodnym partnerem, który pomaga klientowi osiągnąć sprawność operacyjną, przewidywalność i zrównoważony rozwój. Wygrywają ci dostawcy usług, którzy łączą kompetencje logistyczne z technologią, analizą danych i proaktywnym doradztwem.

136 – EUROLOGISTICS

storię uczestnictwa w badaniu, w pierwszym rzędzie General Logistics Systems Poland (ten początkowo pod marką Szybka paczka należącą wtedy do grupy Raben), występujących czy to w niezmienionej formie organizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM Logistic, Fresh Logistics, czy w wyniku przekształceń pod inną już marką, jak Diera. Do grona najbardziej wpływowych uczestników trzeba też koniecznie zaliczyć dwóch innych weteranów, MCG Logistics i Geodis Poland.

Wszystko to potwierdza istnienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych sektorach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym sektorze usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezentantów tego sektora wyraźnie maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cyklicznością faz koniunktury. W bieżącym roku do badania przystąpiło ostatecznie 27 firm, mniej niż przeciętnie firm bierze udział w tym badaniu (33), mniej więcej tyle, ile w dwóch naznaczonych pandemią latach (odpowiednio 29 i 28 uczestników).

Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainteresowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką. Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzupełnić ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalających dla siebie rezultatów. W tegorocznym badaniu zadebiutowały dwie takie firmy: Anita i DFDS Polska. Pierwsza idzie za przykładem innych ważnych firm z sektora logistyki artykułów spożywczych temperature controlled, Fresh Logistics i Frigo Logistics, które biorą udział w badaniu od lat. Podobnie druga, DFDS Polska, pojawia się świeżo po połączeniu z długoletnim uczestnikiem badania, Ekol Logistics. Po blisko ćwierci wieku marka DFDS ponownie pojawia się w tym przedsięwzięciu, ale traktujemy to uczestnictwo jako debiut, gdyż ówczesna firma DFDS Transport stanowiła już wtedy wydzieloną część przedsiębiorstwa sprzedaną innemu właścicielowi, konglomeratowi DSV. Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwierciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania.

Warto przypomnieć, że zachodzi w tym względzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej rosnącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące samej realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

niż normalnie znaczenie właściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność, elastyczność). Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy znaczenie ceny usług w stosunku do innych cech standardu obsługi rośnie, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności.

Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logistycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia się nożyc, rosną oczekiwania a maleje subiektywna ocena tych elementów obsługi, mimo że standard obsługi zasadniczo się nie zmienił (np. nie podniesiono stawek za usługi). Budzi to czasami konsternację menedżerów badanych firm logistycznych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych wskaźników (np. odsetek niedostarczonych przesyłek) nie uległ zmianie, to ocena klientów „nie powinna” się pogorszyć. Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma zawsze rację”, uznając dla przykładu, że stawki konkurencyjnych firm mogą być jednak niższe bądź bardziej odpowiednie w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzimy się natomiast na pewno co do tego, że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej danej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaźników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają).

W samym szczycie koniunktury, kiedy pojawiają oznaki osłabienia strony podażowej, wymogi dotyczące nie tylko jakości realizacji dostaw, ale i kosztów obsługi wydają się obniżać, sądząc po spadku przypisywanego tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnienie ciągłości i sprawności dostaw. Jeśli pogłębia się nierównowaga pomiędzy popytem a podażą, to klienci bynajmniej nie oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (np. z powodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować, że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (przykładem zdecydowanie wyższe noty za realizację przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowały na rynku.

Natomiast w okresach spadku popytu lub przedłuża-

Przemysław Mormul Country Manager Poland, Toll Global Forwarding

Z perspektywy firmy specjalizującej się w organizacji międzynarodowego transportu towarów wyraźnie dostrzegamy, że europejski rynek logistyczny jest dziś silnie zróżnicowany, a tempo spowolnienia znacząco różni się między regionami. Na wiele rynków wpływają wciąż wysokie koszty operacyjne, inflacja oraz nowe regulacje – takie jak Pakiet Mobilności czy Zielony Ład – jednak ich oddziaływanie nie jest jednolite.

Największą odporność niezmiennie wykazuje Europa Środkowo-Wschodnia. Polska utrzymuje pozycję jednego z kluczowych hubów logistycznych w Europie, pozostając liderem przewozów drogowych i rozwijając rynek. Podobną dynamikę obserwujemy w Czechach, Rumunii i na Litwie – krajach korzystających z rosnącego znaczenia cross-border e-commerce, nearshoringu oraz zwiększającego się udziału w eksporcie wewnątrzunijnym. Region ten, mimo presji rynkowej, utrzymuje wysoką elastyczność i przyciąga nowe inwestycje.

Z kolei Europa Zachodnia mierzy się z bardziej odczuwalnym spowolnieniem. Niemcy przechodzą trudniejszy okres, choć prognozy na końcówkę 2025 r. wskazują na stopniowe ożywienie. Jest to istotne dla Polski, ponieważ Niemcy pozostają naszym kluczowym partnerem handlowym, a wszelkie wahania aktywności gospodarczej szybko przekładają się na cały region. Hiszpania, Francja i Włochy notują wzrost inwestycji magazynowych, w tym kapitału azjatyckiego, jednak nadal zmagają się z niedoborem pracowników i presją kosztową. Kraje nordyckie pozostają stabilne i dobrze przygotowane regulacyjnie, choć ich wpływ na ogólną kondycję rynku europejskiego jest ograniczony.

Podsumowując – najmniej dotkniętym spowolnieniem pozostaje region CEE, napędzany przez e-commerce, logistykę kontraktową i rozwijającą się infrastrukturę. Widać także pierwsze oznaki ożywienia w Niemczech, Beneluksie, Francji i we Włoszech. Polska powinna utrzymać rolę lidera, szczególnie po zakończeniu wojny za wschodnią granicą, kiedy stanie się naturalnym hubem dla transportów na Ukrainę.

EUROLOGISTICS – 137

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Magdalena Szaroleta Dyrektor Zarządzający, MCG Logistics

Ostatnie lata były dla sektora logistycznego czasem głębokiej weryfikacji modeli biznesowych i rzeczywistej odporności operacyjnej firm.

Dynamiczny wzrost kosztów, osłabienie wolumenów, presja wynagrodzeniowa oraz niepewność regulacyjna sprawiły, że wiele przedsiębiorstw stanęło przed koniecznością redefinicji strategii. Dla branży oznaczało to przejście z okresu naturalnej koniunktury do etapu, w którym przewagę buduje się poprzez dojrzałe przywództwo, świadome decyzje i umiejętność adaptacji.

Analizując rynek, widzimy, że 2025 będzie rokiem porządkowania i selekcji, a nie gwałtownego odbicia. Firmy inwestujące w digitalizację, kompetencje pracowników oraz stabilność procesów mogą jednak już dziś budować przewagę, która zaprocentuje w kolejnym cyklu rynkowym. Jest to o tyle istotne, że globalna wartość rynku logistycznego ma wzrosnąć do ok. 12 bilionów dolarów w 2026 roku, co potwierdza kluczową rolę logistyki w światowej gospodarce oraz trwałość popytu w ujęciu długoterminowym.

W Polsce natomiast nastroje pozostają umiarkowane: jedynie ok. 30% firm TSL deklaruje oczekiwanie wzrostu sprzedaży w najbliższym okresie, co pokazuje, że biznes przygotowuje się na poprawę, ale nie zakłada jej automatycznego nadejścia. Odbudowa będzie stopniowa i najmocniej widoczna w segmentach o wysokiej wartości dodanej — m.in. logistyce farmaceutycznej i lotniczej, e-commerce, cold chain oraz logistyce kontraktowej. To właśnie te obszary najszybciej reagują na inwestycje w technologię, jakość procesów i bezpieczeństwo operacyjne.

Patrząc z perspektywy MCG Logistic, oceniam, że 2026 przyniesie stopniową poprawę i stabilizację rynku — przede wszystkim dla organizacji, które potrafią łączyć efektywność z jakością, a strategiczne decyzje opierają na długoterminowym myśleniu. To nie będzie powrót do „starych dobrych czasów”, ale wejście w dojrzalszy, bardziej świadomy i przewidywalny etap rozwoju branży.

138 – EUROLOGISTICS

jącego się stanu niepewności co do utrzymania tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019-2021) zadowolenie klientów z jakości obsługi z reguły wyraźnie się podnosi. Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru). Rośnie też lojalność w stosunku do operatora, bo nie ma powodu do jego zmiany. W tej grze popytu i podaży ogromne znaczenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, deficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

2022 Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki odnotowaliśmy w 2022 r., przynosi jednak zwykle spadek zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 78,1% obniżył się do 73,5%). Zaznacza się umiarkowany spadek wymagań co do standardu obsługi, najbardziej w stosunku do innowacyjności proponowanych rozwiązań.

Podobną sytuację mieliśmy w 2018 r., kiedy indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7% (a także oczywiście w 2010 i 2014 r.). Łatwo to wytłumaczyć, bo norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudniej dotrzymać i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przynosi wzrost zadowolenia z obsługi, bo norm łatwiej dotrzymać. Według tej zasady zmieniane są wymagania. Spada (a przynajmniej nie przyrasta) lojalność w stosunku do operatora, bo z powodu jego niepowodzeń w dotrzymaniu zobowiązań zaczęliśmy już szukać alternatywy.

Można by się zatem było spodziewać, że zgodnie z powyższą regułą spada też zaufanie do wykonawcy obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku. Rzecz jednak w tym, że klientom wcale może nie zależeć na znalezieniu alternatywnych wykonawców (nie mają na to środków ani czasu). Woleli oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze. W efekcie, poziom zaufania do dotychczasowych wykonawców usług logistycznych podniósł się wtedy do rekordowego poziomu 72,8%.

Klienci w tak niepewnym okresie skupili się wokół operatora obsługi logistycznej, choć wzajemna komunikacja mocno podupadła, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. Wskutek braku porozumiewania się nie udało się jednak wzmocnić więzów lojalności, wskaźnik lojalności NPS obniżył się z 66,4 do 64,9%.

2023 Postępujący z kwartału na kwartał systematyczny spadek zapotrzebowania, z jakim mieliśmy wtedy do czynienia, wywołał wyjątkowo ekstremalne reakcje

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

klientów. Choć popyt wraz ze wzrostem inflacji do dwucyfrowego poziomu coraz bardziej się kurczył, to kryzys nie przybierał bynajmniej katastrofalnych rozmiarów.

Ponieważ spadek popytu poprzedził równie gwałtowny wzrost zapotrzebowania, reakcje uczestników rynku były bardzo nerwowe. Oczekują lepszej obsługi (wzrastają wymagania), a poziom zaufania do standardu obsługi pikuje do najniższego od lat poziomu. Załadowcy musieli się liczyć z przyrostem zapasów, przewoźnicy z przestojami niespłaconych środków transportu. Jednakże zarazem o wyjątkowej skali nadpodaży świadczy skokowy wzrost pozytywnych ocen realizacji dostaw do rekordowego poziomu 85,8% (odsetek zadowolonych klientów). Tak mało było zleceń, że dostawcom łatwo było dotrzymać prawie wszystkich zobowiązań. Z powodu braku niepowodzeń w dotrzymywaniu zobowiązań, załadowcy przestali szukać alternatywnych dostawców usług. Lojalność, mierzona deklarowaną chęcią polecenia usług innym odbiorcom, wzrosła do rekordowego poziomu 74,9%, notując bezprecedensowy skok o dokładnie 10 punktów procentowych.

2024 Stopniowy, acz umiarkowany, wzrost zapotrzebowania na usługi logistyczne w ciągu roku, które w przypadku wielu firm logistycznych utrzymywało się ciągle na niższym poziomie niż przed trzema laty, zaznaczył się jednak nieubłaganie zgodnie z podaną wyżej zasadą nieznacznym spadkiem zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z rekordowego poziomu 85,8% obniżył się do 84,0%).

Ponieważ norm realizacji dostaw przy zwiększonym popycie trudno było operatorom logistycznym dotrzymać, lojalność klientów spadła (wskaźnik NPS z rekordowego poziomu 74,9% obniżył się do 71,0%). Tym niemniej jednak zaufanie do wykonawców obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku nieznacznie wśród większości klientów wzrosło, jednakże wśród tych obojętnych bądź krytycznych spośród nich silnie zaznaczyła się odwrotna tendencja, dążenie do zmiany wykonawcy. Takie zjawisko przed trzema laty było zupełnie marginalne. Jeśli jedni woleli oprzeć swoje nadzieje na dotychczasowym operatorze, to znaleźli się tacy, którzy zaczęli aktywnie poszukiwać alternatywnych wykonawców.

2025 Stabilne tempo wzrostu sprzedaży w ciągu ostatnich kilku kwartałów oraz pewność utrzymania się tego trendu w przyszłości przyczyniają się do podwyższenia zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 84,0% wzrósł do rekordowego poziomu 88,1%), co oznacza, że załadowcy nie napotkali trudności po stronie po-

Konrad Mazur Kierownik transportu, TVM Transport & Logistics

W ostatnich miesiącach rynek europejski wykazuje wyraźne zróżnicowanie regionalne pod względem dynamiki zleceń. W przypadku rynku niemieckiego obserwujemy spadek eksportu z Polski o 9% oraz jeszcze większy – bo 14-procentowy – spadek importu. Choć stawki frachtowe na tej relacji nieznacznie wzrosły, ich poziom ledwie zrównoważył dodatkowe koszty związane m.in. z wyższym mytem.

Z drugiej strony coraz więcej naszych kontrahentów kieruje do nas zapytania dotyczące transportów typu cross-trade, dotychczas obsługiwanych przez przewoźników niemieckich – w szczególności na trasie Niemcy–Włochy. W tym obszarze odnotowaliśmy 24-procentowy wzrost operacji. To zjawisko może mieć bezpośredni związek z trudną sytuacją kadrową wśród niemieckich firm transportowych. Jako operator posiadający własną flotę i kierowców w Niemczech potwierdzamy, że wyzwania związane z rekrutacją są tam dziś istotnie większe niż na rynku polskim.

W krajach Beneluksu oraz w Europie Środkowo-Wschodniej sytuacja pozostaje znacznie bardziej przewidywalna. Nie obserwujemy istotnych odchyleń ani w strukturze zleceń, ani w poziomie popytu – rynek pozostaje stabilny.

Inaczej natomiast wygląda rynek włoski. W ostatnich miesiącach nie nastąpiło tam tradycyjne „odbicie” w imporcie do Polski po okresie letnim, które jeszcze niedawno było charakterystyczne dla tej relacji.

Jednocześnie obserwujemy wyraźny wzrost wolumenów eksportowych z Polski do Włoch (5%). Taka dysproporcja powoduje narastający problem zbilansowania transportów – skutkiem jest rosnąca liczba pustych przebiegów na trasach powrotnych, co negatywnie wpływa na efektywność i rentowność obsługi tej relacji.

EUROLOGISTICS – 139

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

daży usług. Ponieważ popyt rósł umiarkowanie, nie wywołując zatorów podaży usług, nie wystąpił wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej, jedyny wyjątek to jej kompleksowość i innowacyjność, znaczenie przypisywane pozostałym kryteriom nieznacznie się obniżyło.

Znamienny spory spadek wymagań objął natomiast kryterium odpowiedniości ceny do jakości obsługi.

Reakcje te potwierdzają, że odczucia załadowców są optymistyczne co do perspektyw wzrostu popytu oraz utrzymania wysokiej jakości realizacji dostaw.

Z tego powodu skłonni są uznać, że dla utrzymania tego stanu rzeczy niezbędna będzie podwyżka stawek logistycznych. Wzrost jakości realizacji dostaw okazał się na tyle zauważalny, że ogromnie umocniła się lojalność klientów (wskaźnik NPS osiągnął rekordowy poziom 79,9%). Podobny rekordowy poziom (81,0%) osiągnęło zaufanie do wykonawców obsługi logistycznej jako najlepszej na rynku, właściwie każdy taki klient deklaruje lojalność wobec zleceniobiorcy. Grupa aktywnie poszukujących alternatywnych wykonawców usług logistycznych zmniejszyła się o połowę i wynosi niespełna 13%.

Podobnie jak w poprzednich latach w związku ze wzrostem popytu obecnie godzono się na obniżony standard obsługi, byle tylko towar został dostarczony, i dzięki temu poziom zaufania do jakości obsługi jako najlepszego na rynku tak znacznie się podniósł. Niższa norma – wyższa ocena. Brak lojalności prowadzący do zmiany wykonawcy usług bardziej niż od całościowej oceny jakości obsługi zależy od niedotrzymywania zobowiązań przez wykonawcę, mierzonego zadowoleniem z wykonania założonych norm logistycznych, co zdarza się w okresach ostrej nierównowagi między popytem a podażą. Po raz ostatni mieliśmy do czynienia z takim stanem w 2022 r., kiedy badane firmy logistyczne uzyskały rekordowo wysokie oceny jako najlepsze na rynku, ale z powodu zakłóceń lojalność uległa obniżeniu. Przed dwoma laty (okresem bessy) klienci nisko oceniając jakość obsługi, postanowili być lojalni (rekordowy poziom wskaźnika), podczas gdy przed rokiem, będąc bardziej zadowoleni, stali się już dużo mniej lojalni. Obecny rekordowo wysoki poziom lojalności wskazywałby na brak zakłóceń w łańcuchach dostaw, co z punktu widzenia pełnej napięć geopolityki może zaskakiwać, ale jest w pełni zrozumiały jako wyraz uspokojenia w oczekiwaniu na wybuch światowego kryzysu.

Zgoda załadowców na obniżenie standardu obsługi, z czym mamy obecnie do czynienia, z reguły nie obejmuje kluczowych kryteriów realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność), co jest w pełni zrozumiałe. Klienci wskazują, jakie inne kryteria są w danym momencie elementem przetargowym, czy chodzi bardziej o generalne warunki współpracy (kompleksowość, elastyczność, zasięg geograficzny dostaw, odpowiedniość ceny do jakości usług) czy kryteria

140 – EUROLOGISTICS

odnoszące się do zarządzania procesem logistycznym (czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe, integracja informatyczna).

Rozumie się, że ocena wykorzystywania poszczególnych narzędzi realizacji dostaw obecnie znacznie się poprawiła, bardziej w odniesieniu do dostaw krajowych niż międzynarodowych. Ewaluacja przewozów transgranicznych w ostatnich kilku latach jest dużo niższa niż wewnętrznych, co może wskazywać na niezaspokojone potrzeby w tym względzie. Najbardziej krytycznym elementem oceny obsługi dostaw jest - podlegające największym wahaniom - zadowolenie z doświadczenia operatorów w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw.

Najbardziej trwałym i przez to pożądanym – doświadczenie w obsłudze wybranych grup towarów. Najbardziej natomiast rośnie zadowolenie z obsługi handlu elektronicznego oraz wielokanałowości dostaw, ale dotyczy to ciągle tylko części operatorów. Jedyny element oceniany w ostatnich latach coraz niżej to skalowanie biznesu, co oznacza, że załadowcy negatywnie przyjmują brak umiejętności oferowania korzystnych rozliczeń w przypadku rozszerzenia zakresu obsługi.

Wprawdzie korzyści kosztowe ze współpracy to bardzo czuły barometr relacji załadowców z wykonawcami usług logistycznych, a wskazania podlegają stosunkowo dużym zmianom, to o statusie biznesowym operatora decydują inne czynniki: odpowiedni potencjał do realizacji zleceń, stabilność finansowa oraz potwierdzona certyfikatami jakość obsługi. Zdecydowanie mniej uwagi przyciągają poszukiwania równowagi pomiędzy potrzebami ekonomicznymi, społecznymi i ekologicznymi, wyrażone chociażby w wypełnianiu kryteriów ESG czy LkSG. Bardziej bodaj niepokojąca jest niska i słabnąca ocena stopnia zaawansowania we wdrażaniu technologii cyfrowych (zadowolenie wyraża tylko co trzeci załadowca). Swoją drogą preferencje załadowców

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

względem informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych są chwiejne i silnie zależą od koniunktury, gdy spada popyt oczekują wprowadzania rozwiązań tego typu, gdy rośnie (zbyt) łatwo rezygnują z wymagań w tym względzie. Reaktywne reakcje odbiorców usług logistycznych na stale zmieniającą się dynamikę rynku dowodzą, że zdają się nie nadążać za tymi zmianami. Widać, że generalnie przyjmowana jest strategia, w której bynajmniej nie chodzi o skutecznie wynegocjowanie jak najniższych stawek lub ustalenie wyśrubowanych norm wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wiarygodnym partnerem. Podstawowym kryterium wyboru operatora usług logistycznych bezwzględnie jest w ostatnich latach doświadczenie i wiarygodność, jedyna cecha, która nie podlega ani dewaluacji, ani rewaluacji.

Na rozchwianym rynku, aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi a przede wszystkim wyższe stawki, a gdy ciągłość dostaw jest pewna, nie akceptujemy dotychczasowych warunków kontraktów, żądając wyżej jakości za niższą cenę. Branża logistyczna radzi sobie całkiem nieźle z tą ciągłą presją związaną z gwałtownymi zmianami zapotrzebowania na usługi, ciągłym wzrostem kosztów i strukturalnymi problemami własnej branży (niedobór kierowców, wzrost opłat drogowych i innych obciążeń).

Klienci nie obawiają się jednak raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna a usługi zbyt drogie, gdyż dokonali wyboru liderów jakości obsługi. Elementem przetargowym nie jest przy tym bezpośrednio jakość realizacji dostaw (elastyczność, bezbłędność) lecz raczej umiejętności zarządzania procesem logistycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowane warunki obsługi dostaw (zasięg geograficzny, kompleksowość).

Remigiusz Zdrojkowski Członek Zarządu, Dyrektor Zarządzający XBS PRO-LOG S.A.

Specjalizacja rynkowa w logistyce nie jest już niszą — to narzędzie budowania odporności na turbulencje gospodarcze. Dziś, gdy rynek zmaga się z presją kosztową, niestabilnością popytu i nadregulacją, przewagę utrzymują operatorzy, którzy potrafią połączyć wiedzę operacyjną z kompetencjami administracyjno-podatkowymi.

Branża alkoholowa stanowi tu świetny przykład. To sektor permanentnie obciążany rosnącymi podatkami, ograniczeniami reklamy, zakazami sprzedaży nocnej i zmianami w modelu e-commerce. Dla producentów i dystrybutorów kluczowa staje się nie tylko obsługa fizycznego przepływu towaru, ale też prawidłowe zarządzanie akcyzą, dokumentacją księgową, banderolowaniem, raportowaniem i zabezpieczeniem finansowym. Logistyka napojów alkoholowych coraz częściej staje się więc — w dosłownym znaczeniu — logistyką podatków.

W XBS PRO-LOG już od lat łączymy oba światy: magazyn i urząd skarbowy. Nasze składy podatkowe i zespół wyspecjalizowanych ekspertów pozwalają klientom nie tylko optymalizować koszty, ale też zachować płynność w otoczeniu coraz bardziej złożonych regulacji.

W praktyce oznacza to, że odporność biznesu buduje dziś nie wielkość floty czy powierzchni magazynowej, lecz zdolność do bezpiecznego poruszania się po polu administracyjnym.

Specjalizacja nie ogranicza więc elastyczności — przeciwnie, pozwala przetrwać w warunkach, w których uniwersalne modele operacyjne przestają już wystarczać. W świecie, gdzie każdy litr alkoholu obciążony jest kolejnym podatkiem i obowiązkiem raportowym, logistyka podatkowa staje się filarem stabilności całego łańcucha dostaw.

EUROLOGISTICS – 141

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

LAUREACI NAGRODY OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU

NORTHGATE LOGISTICS GODŁO ZŁOTE Laureat pierwszej nagrody, złotego godła, tegorocznej dwudziestej czwartej edycji programu Operator Logistyczny Roku Northgate Logistics, po rocznej przerwie ponownie sięga po tytuł najlepszej firmy logistycznej w kraju, wchodząc do elitarnego grona wielokrotnych zwycięzców rankingu.

Już w roku debiutu przed siedmioma laty ta wyjątkowa firma zajęła wysokie czwarte miejsce, zostawiając na pobitym polu kilkudziesięciu renomowanych konkurentów. Nie było to przypadkowe osiągnięcie, bo praktycznie każdy kolejny start przynosił awans w rankingu najwyżej cenionych firm. Rekomendacji od potencjalnych klientów otrzymuje z każdym rokiem coraz więcej, tym samym zmienia się struktura klienteli i rola odgrywana przez firmę na rynku. Stopniowo grupą odniesienia dla klientów obsługiwanych przez Northgate Logistics stają się nie działające regionalnie niewielkie przedsiębiorstwa spedycyjne, lecz prawie wyłącznie wielkie firmy logistyczne.

Northgate Logistics to znakomicie zorganizowana firma spedycyjna oferująca kompleksowe rozwiązania w zakresie organizacji transportu ładunków, wychodząc naprze-

142 – EUROLOGISTICS

ciw wzrostowi zapotrzebowania ze strony załadowców.

W odróżnieniu od wielu podobnych firm, a szczególnie od największych graczy w tym sektorze rynku, nie nastawia się na obsługę wybranych klientów na podstawie zleceń stałych, lecz przeciwnie szuka najlepszych rozwiązań przewozowych na rynku spotowym, na podstawie zleceń jednorazowych. Jak żadna inna z badanych firm nie opiera działalności tak bardzo na operacjach tego rodzaju (71%). I robi tak konsekwentnie od lat. Udział zleceń jednorazowych w obsłudze dostaw mocno różnicuje firmy spedycyjne, w portfelu największych graczy przeważają kontrakty terminowe. Tym niemniej zainteresowanie firm spedycyjnych rynkiem spotowym rośnie wraz ze spadkiem popytu, ale nie wszyscy mają wystarczające kompetencje i wyszkolone kadry, aby na tym polu równie skutecznie działać. Northgate Logistics jest pod tym względem bezkonkurencyjna. Rosnąca pozycja rynkowa firmy opiera się na uznaniu dla doświadczenia i wiarygodności biznesowej, polityki cenowej oraz elastyczności w działaniu. Wszystko to procentuje lojalnością klientów, którzy skłonni są bez zastrzeżeń polecić jej usługi innym.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

TVM TRANSPORT & LOGISTICS GODŁO SREBRNE TVM Transport & Logistics to zdobywca drugiego miejsca, a tym samym laureat srebrnego godła tegorocznej edycji programu Operator Logistyczny Roku.

To trzeci rok uczestnictwa spółki w badaniu, a zarazem trzeci raz, gdy jest ona notowana w pierwszej trójce najlepszych firm logistycznych. Taki rezultat jest jednym z najefektowniejszych w historii badania satysfakcji klientów w ramach programu.

Firma postrzegana jest na rynku usług logistycznych jako lider międzynarodowych przewozów drobnicowych. Oferta spółki kierowana jest do operatorów logistycznych i firm spedycyjnych, dla których spółka jest przewoźnikiem pierwszego wyboru. Stała współpraca z tą kategorią partnerów zbudowana jest na fundamencie najwyższej jakości, rzetelności oraz zapewnieniu poczucia bezpieczeństwa i lojalności.

Zaczynała ona swoją działalność w 2011 roku od świadczenia usług transportowych kilkoma samochodami dostawczymi do Czech, Słowacji, Węgier i Włoch.

Obecnie obszar jej działalności stanowi 19 krajów Europy.

TVM Transport & Logistics opiera swój model operacyjny na ciągłej obecności jej floty, składającej się z ponad 500 pojazdów, we wszystkich krajach Europy, w których prowadzi działalność oraz na rozbudowanej sieci magazynów przeładunkowych (cross-dock).

Efektywne wykorzystanie tych zasobów w procesie planowania tras umożliwia spółce stałe utrzymywanie potencjału do oferowania swoim klientom – w ramach obsługiwanych kierunków – możliwości odbioru towaru ad hoc, a następnie do jego szybkiej i optymalnej kosztowo dostawy do miejsca przeznaczenia.

W ostatnich miesiącach spółka wzmocniła swoją infrastrukturę poprzez otwarcie nowych magazynów we Wrocławiu, Gdańsku, oraz w Senec obok Bratysławy a w trakcie finalizacji jest postawienie w stan gotowości operacyjnej obiektu w Pradze.

Na docenienie zasługuje fakt, że pomimo dynamicznego rozwoju tej rodzinnej spółki z polskim kapitałem, mierzonego wartością obrotu, TVM Transport & Logistics utrzymuje najwyższą jakość usług w ocenie swoich klientów.

EUROLOGISTICS – 143

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

FM LOGISTIC GODŁO BRĄZOWE Laureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tegorocznej dwudziestej czwartej edycji programu Operator Logistyczny Roku FM Logistic, to wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej firma o największym w kraju potencjale w zakresie wielkopowierzchniowych centrów magazynowych. Dwukrotna jak dotąd zwyciężczyni programu: przed ośmioma laty i przed rokiem.

Uczestniczy w programie od początku, wielokrotnie wyróżniana, do tej pory jedną z trzech głównych nagród zdobyła już siedmiokrotnie.

FM Logistic od lat wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce, do idei podnoszonej przez tę firmę tak czy inaczej muszą się odnieść inni uczestnicy rynku. To ta firma wdrożyła przed laty koncepcję platform multiklienckich i uruchomiła usługę konsolidacji dostaw do centralnych magazynów sieci handlowych.

Powiązanie europejskiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. System optymalizacji pozwalał na zwiększenie wypełnienia pojazdów i ich lepsze wykorzystanie w dystrybucji. Od integracji łańcuchów dostaw przedsiębiorstw handlowych i producentów dóbr FMCG pozostał już tylko krok do organizacji dystrybucji do różnych kanałów sprzedaży.

Zwieńczeniem koncepcja omnichannel, połączenia kanałów sprzedaży z kanałami komunikacji. FM Logistic

144 – EUROLOGISTICS

w najbardziej zaawansowany sposób ze wszystkich badanych firm łączy wymagane w tej strategii narzędzia komunikacji z narzędziami obsługi dostaw. Dysponuje zarazem ocenianą przez klientów jako jedną z najlepszych platformę komunikacyjną do składania zleceń, jak i wysoce konkurencyjnymi narzędziami do zarządzania łańcuchem dostaw klientów, narzędziami obsługi rynku e-commerce w Polsce i za granicą, czy narzędziami obsługi dystrybucji wielokanałowej.

Kompleksowość rozwiązań dla łańcucha dostaw wspierających klientów we wdrażaniu ich strategii omnichannel jest imponująca. Zapewnia zarówno sprawną dostawę przesyłek, jak i przepływ informacji wśród osób, które są związane z łańcuchem dostaw. Nacisk na rozwój usług transportowych międzynarodowych pozwolił rozwinąć sieć dystrybucyjną w Europie Centralnej. Na przykładzie Polski dalszy rozwój sieci drobnicowej dokonuje się w oparciu o rozbudowane huby przeładunkowe oraz wprowadzania na rynek usług e-commerce. O obecnym stanie rywalizacji na tym polu świadczy fakt, że choć w opinii klientów do miana konkurentów FM Logistic doszlusowały w ostatnich latach firmy dysponujące liczącym się potencjałem w zakresie magazynowania, to głównymi jej rywalami pozostają operatorzy skoncentrowani na utrzymywaniu rozbudowanych sieci przewozowych.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

RABEN LOGISTICS POLSKA GODŁO BRĄZOWE Laureat trzeciej nagrody ex aequo, brązowego godła, tegorocznej dwudziestej czwartej edycji programu Operator Logistyczny Roku Raben Logistics Polska, to jedyna firma notowana we wszystkich edycjach rankingu, pięciokrotna dotąd zwyciężczyni programu: pierwszej jego edycji w 2002, ósmej, czternastej, osiemnastej i dwudziestej pierwszej w 2022 r.

Utrwalona mocna pozycja na rynku oraz wyspecjalizowana działalność logistyczna oparta na oferowaniu zintegrowanych usług pozwala czołowym firmom, takim jak Raben Logistics Polska, lepiej dostosować się do zmian i odnosić korzyści z każdej sytuacji. I to niezależnie od kierunku zmian koniunktury, w jej dołku klienci ostatecznie porzucają tanich, ale nierzetelnych wykonawców usług, w razie poprawy perspektyw natychmiast podnoszą wymagania jakości obsługi, wybierając wykonawców o wysokim statusie biznesowym. Próbki obu tych nastrojów obserwowaliśmy wielokrotnie.

Ocena jakości obsługi ani lojalność jego kluczowych klientów pozostają niezmiennie wysokie, nie podlegając tak znacznym wahaniom jak u innych firm. Jeśli w wyniku nierównowagi popytu i podaży obniża się zaufanie załadowców do standardu oferowanych na rynku usług, to ostatecznie wraz z pojawieniem się praw-

dopodobieństwa nie wywiązywania się wykonawców z zobowiązań kontraktowych, ogromnie rośnie w cenie współpraca z takim niezawodnym operatorem jak Raben. Jeśli natomiast sytuacja na rynku jest bardziej zrównoważona, wzrasta już na początku procesu przetargowego skłonność do wyboru innego usługodawcy.

To pozwala czołowym firmom z łatwością przejmować niezadowolonych klientów innych firm. Ogół klientów badanych firm wskazywał Raben Logistics Polska wielokrotnie jako najlepszą w dziedzinie standardu obsługi, stale od 2019 r. Cieszy się zatem największym zaufaniem także wśród potencjalnych klientów, co daje ogromną przewagę konkurencyjną.

Rosnąca efektywność zarządzania łańcuchami dostaw pozwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. Raben Logistics Polska skutecznie broni pozycji najbardziej konkurencyjnej firmy na rynku, nieustannie udoskonalając standard obsługi dostaw zgodnie z oczekiwaniami klientów. Klienci są gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje dwucyfrowa w ostatnich kilku latach rentowność sprzedaży usług, co najmniej dwukrotnie wyższa niż przeciętna na rynku, przekraczająca też wyniki firmy z przeszłości.

EUROLOGISTICS – 145

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

RANKING FIRM LOGISTYCZNYCH 2025 2023 2024 2025

I

II

III

IV

V

VI

VII VIII

IX

1

2

1

Northgate Logistics

10

1

3

1

1

2

4

1

1

3

3

2

TVM Transport & Logistics

2

7

6

2

2

8

10

6

7

9

1

3

FM Logistic

5

1

8

6

3

4

5

12

14

2

3

3

Raben Logistics Polska

8

13

7

5

8

3

1

4

9

8

12

5

Raben Transport

25

12

2

3

7

6

7

2

5

-

-

6

ANITA

3

1

13

15

19

5

2

8

4

10

17

7

Fresh Logistics Polska

6

18

4

3

5

9

9

16

3

4

27

8

IFB International Freightbridge (Poland)

11

6

4

6

4

16

18

7

8

14

7

9

MCG Logistics

19

21

1

24

15

1

3

9

6

27

9

10

DHL Global Forwarding

15

17

18

12

20

7

6

10

2

-

5

11

Logwin Poland

14

11

10

10

13

12

8

21

11

-

13

12

Maersk Polska

9

24

14

18

11

10

11

14

10

-

-

13

VIVE Group

13

8

19

8

12

15

17

19

17

-

16

14

DHL Supply Chain

1

1

16

26

23

13

12

21

16

7

-

15

Omida Group

12

9

23

22

21

14

16

3

13

20

6

16

General Logistics Systems Poland

18

20

11

14

18

11

13

18

12

15

10

17

DIERA

20

10

9

9

16

20

22

13

20

16

14

18

LSP Group

17

1

22

20

9

17

19

15

26

-

22

18

Toll Global Forwarding (Poland)

23

15

25

17

6

18

15

5

22

17

19

20

LTP-Logistyka

24

14

15

11

14

19

20

24

25

29

26

21

EPO-Trans Logistic

27

22

11

16

24

25

21

11

15

31

25

22

Frigo Logistics

4

23

21

21

22

22

25

20

21

5

7

23

GEODIS Poland

16

27

24

23

10

23

14

26

18

-

-

24

DFDS Polska

21

16

20

25

26

21

24

17

23

29

31

25

Colian Logistic

22

26

27

13

17

24

23

23

19

20

28

26

XBS Pro-Log

7

19

26

27

25

26

26

25

24

26

30

27

XPO Transport Solutions Poland

26

25

16

18

27

27

27

26

26

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Liczba branych pod uwagę kategorii przed czterema laty uległa zmianie po raz pierwszy od początku prowadzenia badania. Dodano ocenę narzędzi komunikowania się z klientami oraz narzędzi obsługi dostaw.

Obecnie w miejsce oceny jednego z dwóch uwzględnianych w badaniu wymiarów konkurencyjności wprowadzono ocenę statusu biznesowego, wychodząc założenia, że może ona silnie różnicować badane firmy. Poprzednio tego rodzaju zmiana układu kategorii miała miejsce w 2014 r., kiedy wprowadzono zmodyfikowany wskaźnik lojalności klientów.

I. Zakres i ocena świadczonych usług logistycznych II. Wypełnianie założonych norm usług logistycznych

VI. Poziom zaufania kluczowych klientów

III. Ocena narzędzi komunikowania się

VII. Poziom zaufania klientów wszystkich firm

IV. Ocena narzędzi obsługi dostaw

VIII. Lojalność kluczowych klientów

V. Ocena statusu biznesowego

IX. Lider rynku

146 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025 1

2

3

4

Northgate Logistics

Operator Logistyczny Roku 2023, 2025

TVM Transport & Logistics

FM Logistic

Operator Logistyczny Roku 2017, 2024

Raben Logistics

Operator Logistyczny Roku 2002, 2009, 2015, 2019, 2022

Złote Godło.. Stawia wyzwanie wielkim firmom spedycyjnym na polu zleceń spotowych. Przewaga nad konkurentami szczególnie widoczna jest w zakresie dostarczania korzyści klientom, nie ma na rynku firmy cenionej wyżej za osiąganie korzyści kosztowych ze współpracy.

Srebrne Godło. Lider międzynarodowych przewozów drobnicowych, przodujący w organizacji linii dostaw ładunków za granicę. Koncentracja działań na wybranych rynkach krajów środkowoeuropejskich oraz koncentracja potoków ładunkowych dzięki skierowaniu oferty do przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne.

Brązowe Godło. Wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce. Rozwijając sieć drobnicową w oparciu o rozbudowane huby przeładunkowe, nie zagraża bezpośrednio firmom dysponującym liczącym się potencjałem w zakresie magazynowania, lecz operatorom skoncentrowanym na utrzymywaniu rozbudowanych sieci przewozowych.

Brązowe Godło. Wysoka efektywność zarządzania łańcuchami dostaw pozwala utrzymać przodującą pozycję na rynku i odnosić korzyści z tego tytułu. Klienci są gotowi zapłacić więcej za pewność dostaw, na co wskazuje dwucyfrowa rentowność sprzedaży usług. W czołówce (8. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Raben Transport

Lider Logistyki w kategorii: Zarządzanie międzynarodowym łańcuchem dostaw. Umocnienie pozycji firmy w Polsce ma związek z osiągnięciem pełnej operacyjności sieci połączeń drogowych grupy Raben w coraz większej liczbie krajów w Europie. W czołówce (33. miejsce) rankingu rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

ANITA

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu.

Lider Logistyki Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych. Wyjątkowe połączenie oferowania na otwartym rynku usług w zakresie magazynowania i dystrybucji z możliwościami produkcyjnymi.

7

Fresh Logistics

Lider Logistyki w kategorii Segmentacja rynku produktów spożywczych.

Oferuje standard obsługi dostaw nie do zastąpienia przez innych, osiągając niebywale wysoki poziom satysfakcji klientów i efektywności działań firmy.

W czołówce (15. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

8

IFB International Freightbridge

Lider Logistyki w kategorii: Status biznesowy. Doświadczenie i wiarygodność biznesowa stawiają firmę w gronie najbardziej cenionych operatorów logistycznych. Kluczem do sukcesu wyjątkowo elastyczny model współpracy z klientami, oparty na znakomitej komunikacji oraz wysokiej jakości realizacji dostaw.

5

6

9

10

MCG Logistics

Operator Logistyczny Roku 2014, 2018

DHL Global Forwarding

Lider Logistyki w kategorii Siła rynkowa. Pozycjonowana przez klientów w stosunku do konkurencji jako najlepsza firma na rynku, najczęściej spośród wszystkich badanych firm. Pozycja rynkowa decyduje o zdolności firmy do prowadzenia polityki wysokomarżowej.

Lider Logistyki w kategorii Wielokanałowość obsługi rynku. Pozostaje firmą pierwszego wyboru, osiągając rosnące oceny satysfakcji, mimo rosnącej konkurencji i zawirowań na globalnym rynku spedycyjnym. W czołówce (11. miejsce) w rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

EUROLOGISTICS – 147

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

11

12

13

14

15

16

17

18

Logwin Poland

Lider Logistyki w kategorii Wykorzystanie globalnej spedycji jako wsparcia logistyki magazynowej. Przenosi doświadczenie zdobyte w realizacji międzynarodowej obsługi spedycyjnej na działalność w zakresie krajowej logistyki dystrybucyjnej i magazynowania. W czołówce (4. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne.

Maersk Polska

Lider Logistyki w kategorii Zrównoważony rozwój. Regionalny lądowy oddział światowego giganta transportu morskiego działa jako niszowy operator logistyczny. Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG i zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie z klientami.

VIVE Group

Wyróżnienie: Rozwiązania multiklienckie. Rozwinięta na potrzeby własnej szerokiej działalności gospodarczej obsługa dostaw w zakresie transportu, magazynowania i dystrybucji trafia w potrzeby zewnętrznych klientów.

Uznane doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą. Lider dostaw całopojazdowych.

DHL Supply Chain

Lider Logistyki w kategorii e-commerce fulfillment. Realizacja zamówień w handlu elektronicznym dzięki powiązaniu europejskiej sieci dystrybucyjnej z krajową siecią centrów magazynowych, co pozwala istotnie skrócić czas od zamówienia do dostawy. Wydajność ponadgranicznego łańcucha dostaw doceniona przez sprzedawców detalicznych.

Omida Group

Wyróżnienie: Zintegrowane usługi w łańcuchu dostaw. Strategia zapewnienia kompleksowej obsługi dzięki połączeniu różnorodnych kompetencji. Uzupełnienie przewozu ładunków transportem drogowym, kolejowym i intermodalnym o magazynowanie, aby obsługiwać całość procesów logistycznych klientów.

General Logistics Systems Operator Logistyczny Roku 2021

DIERA

Wyróżnienie: Dedykowane usługi spedycyjne. Niepokonany w tej kategorii od wielu lat. Kładzie nacisk na znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie.

LSP Group

Lider Logistyki w kategorii Szybkość, terminowość, kompletność i bezbłędność dostaw. Stopień zadowolenia z realizacji założonych norm wykonania usług logistycznych wynosi niezmiennie 100%. Organizacja całopojazdowych linii dostaw na rzecz operatorów kurierskich i sieci handlowych.

Korzyści wizerunkowe z wypełniania kryteriów ESG. Aktywność społeczna i medialna.

Toll Global Forwarding 19 (Poland)

20

21

Wyróżnienie: Pozycjonowanie jako najlepszej firmy na rynku. Skutecznie wydziela klientów biznesowych - mających wysokie wymagania, np. w zakresie integracji systemów operacyjnych - gotowych płacić za ich spełnienie. Warunek: aby pobierać wysokie marże, firma musi oferować usługę najwyższej próby. Drugie miejsce w rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Wyróżnienie: Połączenie międzynarodowego zasięgu ze zrozumieniem potrzeb lokalnego rynku. W krótkim czasie firma osiągnęła perfekcję w zakresie spedycji morskiej i lotniczej. Uznanie klientów dla wyjątkowego statusu biznesowego firmy kształtuje ich lojalność.

LTP-Logistyka

Wyróżnienie: Najbardziej wiarygodny dostawca krajowych usług całopojazdowych. Jakość obsługi oraz elastyczność dostaw w centrum uwagi.

Narzędzia komunikowania się z załadowcami (w tym: operatorami usług logistycznych) na wysokim poziomie.

EPO-Trans Logistic

Wyróżnienie: Wiarygodny przewoźnik LTL/FTL w łańcuchu dostaw. Uznany dostawca międzynarodowych przewozów drogowych oraz przewozów intermodalnych. Świetna komunikacja, oraz odporność na zakłócenia na rynku i korzyści kosztowe ze współpracy wpływają na imponującą lojalność klientów.

148 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

22

23

24

25

26

27

Frigo Logistics

Wyróżnienie: Dostawy produktów mrożonych. Oferuje pełen wachlarz usług związanych z obsługą łańcucha dostaw: od odbioru towaru u producenta po transport i dystrybucję do sieci handlowych. Najwyższa ocena dla dystrybucji produktów gotowych, magazynowania, zarządzania zapasami i konfekcjonowania, obsługi klienta końcowego.

GEODIS Poland

Wyróżnienie: Zintegrowane rozwiązania logistyczne dla branży farmaceutycznej. Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi. Skupienie na obsłudze służy wyrobieniu wśród klientów przekonania, że firma posiada wyjątkową zdolność do prowadzenia i rozwijania wzajemnej współpracy, wymagającej planowania, dostępu do źródeł finansowania, posiadania systemów operacyjnych, odpowiedniego personelu, oraz dostawców urządzeń i podwykonawców.

DFDS Polska

Po raz pierwszy notowana w zestawieniu Lider Logistyki: Transformacja logistyczna. Przejęcie Ekol Polska dało impuls do rozwoju niedawno zainicjowanej działalności logistycznej tej firmy w naszym kraju, dowodząc, że połączenie dwóch kultur organizacyjnych może przynieść efekt większy niż suma części.

Colian Logistic

Wyróżnienie: Efektywne zarządzanie zasobami. Potencjał wypracowany we współpracy z klientami z branży spożywczej wykorzystuje w obsłudze producentów wielu innych branż. Lider krajowych dostaw całopojazdowych, realizuje coraz więcej przewozów międzynarodowych.

XBS Pro-Log

Wyróżnienie: Kompleksowe wsparcie obsługi klienta. Branżowy ekspert logistycznej obsługi towarów akcyzowych (finansowanie odroczenia podatku akcyzowego) uzyskuje przewagę operacyjną nad konkurencją (magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie). W czołówce (6. miejsce) rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne [zestawienie B. obejmujące duże firmy, pod względem wielkości sprzedaży pozycje 501-1000]

XPO Transport Solutions

Wyróżnienie: Zarządzanie zmianą. Płynne przejście od działalności przewozowej do brokerstwa transportowego dzięki zaawansowanej technologii.

Zautomatyzowanie rynku frachtowego w poszukiwaniu poprawy efektywności.

EUROLOGISTICS – 149

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH Pozycja

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług

2023

2024

2025

2023

2024

2025

-

4

1

DHL Supply Chain

-

45,7%

63,3%

6

17

2

TVM Transport & Logistics

37,9%

35,4%

53,6%

-

-

3

ANITA

-

-

51,2%

9

10

4

Frigo Logistics

35,6%

41,8%

48,3%

5

1

5

FM Logistic

43,7%

53,0%

46,5%

12

16

6

Fresh Logistics Polska

34,3%

35,9%

42,1%

3

7

7

XBS Pro-Log

50,9%

43,2%

41,5%

8

11

8

Raben Logistics Polska

36,5%

40,0%

41,3%

-

3

9

Maersk Polska

-

46,4%

41,2%

15

21

10

Northgate Logistics

32,5%

31,6%

39,5%

14

20

11

IFB International Freightbridge (Poland)

32,6%

32,2%

38,6%

26

-

12

Omida Group

26,8%

-

34,7%

-

-

13

VIVE Group

-

-

34,5%

-

2

14

Logwin Poland

-

47,3%

33,3%

18

8

15

DHL Global Forwarding

31,6%

42,8%

33,2%

10

9

16

GEODIS Poland

35,3%

42,6%

32,9%

30

15

17

LSP Group

21,7%

36,4%

32,7%

17

12

18

General Logistics Systems Poland

31,8%

38,4%

32,4%

28

25

19

MCG Logistics

25,1%

28,6%

32,1%

24

19

20

DIERA

27,4%

33,6%

31,8%

-

-

21

DFDS Polska

-

-

26,2%

27

28

22

Colian Logistic

25,5%

27,4%

25,4%

-

6

23

Toll Global Forwarding (Poland)

-

44,0%

24,3%

29

30

24

LTP-Logistyka

23,3%

26,3%

21,2%

31

32

25

Raben Transport

19,7%

23,7%

20,0%

25

29

26

XPO Transport Solutions Poland

27,2%

26,7%

19,1%

32

33

27

EPO-Trans Logistic

18,1%

19,5%

18,0%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolonych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z wykonywania najbardziej powszechnych usług logistycznych. Listy użyte w badaniu poszczególnych segmentów rynku objęły kilkadziesiąt rodzajów usług. Listy te różnią się, uwzględniają specjalizacje rynkowe poszczególnych grup firm logistycznych. Maksymalny wynik oznaczałby, że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług świadczonych przez daną grupę firm (specjalizujących się w transporcie drogowym, usługach kurierskich, spedycji morskiej i lotniczej itp.) oraz że wszyscy klienci oceniają usługodawcę pozytywnie.

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług utrzymuje się na rekordowo wysokim poziomie (średnia 35,5%), podobnie wysokim jak ubiegłoroczny, wpisując się w tendencję wzrostową z ostatnich lat. W bieżącym roku klienci na ogół kupowali u poszczególnego operatora prawie równie szeroki jak poprzednio pakiet usług, ocena wykonania tych usług była nieznacznie wyższa.

150 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Firmy najwyżej oceniane

Rodzaj usług

I

II

III

IV

V

1.

Ogólnie: przewozy towarów (transport, spedycja)

IFB/ MCG/ Northgate/ Omida

2.

Krajowe

FM Logistic

Fresh

Frigo

LTP

GLS

3.

Międzynarodowe

Northgate

TVM

DFDS

DHL GF

Logwin

4.

Kolejowe i kombinowane

IFB

DHL SC

Omida

TVM

EPO

5.

Morskie

Toll

IFB

Logwin

DHL GF

GEODIS

6.

Lotnicze cargo

Toll

DHL SC

DHL GF

IFB

GEODIS

7.

Drobnicowe

Northgate

FM Logistic

TVM

DHL GF

Fresh

8.

Częściowe

Northgate

FM Logistic

TVM

DHL SC

DIERA

9.

Całopojazdowe

VIVE

Northgate

LTP

Omida

LSP

10.

Kontenerowe

IFB

Logwin

DHL GF

Maersk

Toll

11.

Ogólnie: magazynowanie

ANITA/ XBS

DHL SC

Frigo

FM Logistic

Greenyard

12.

Przyjęcie towaru

XBS

DHL SC

Frigo

ANITA

FM Logistic

13.

Składowanie

ANITA

DHL SC

XBS

Frigo

FM Logistic

14.

Wysyłka

ANITA

DHL SC

Frigo

FM Logistic

XBS

15.

Ogólnie: obsługa klienta końcowego

ANITA

Fresh

Frigo

XBS

TVM

16.

Obsługa zamówień

ANITA

Frigo

Fresh

XBS

FM Logistic

17.

Obsługa zwrotów

Fresh

ANITA

Frigo

GLS

XPO

18.

Ogólnie: usługi kurierskie

GLS

DHL SC

Raben Logistics

TVM

XBS

19.

Dostawa tego samego dnia

DHL SC

TVM

LSP

MCG

Northgate

20.

Dostawa w następny dzień roboczy

GLS

DHL SC

Raben Logistics

XBS

TVM

21.

Gwarantowana godzina dostawy następnego dnia

GLS

DHL SC

TVM

FM Logistic

Raben Logistics

22.

Serwis międzynarodowy drogowy

DHL SC

GLS

TVM

Raben Logistics

FM Logistic

23.

Serwis międzynarodowy lotniczy

DHL SC

Toll

DHL GF

TVM

MCG

XBS

FM Logistic

Maersk

Frigo

ANITA

FM Logistic

ANITA

DHL SC

XBS

Maersk

Maersk

Frigo

FM Logistic

ANITA

XBS

24. Ogólnie: VAS

Raben Transport

25.

Przepakowywanie

26.

Etykietowanie

27.

Zarządzanie znakami akcyzy

XBS

DHL SC

Northgate

TVM

ANITA

28.

Elektroniczne powiadomienia odbiorców

XBS

Fresh

Raben Logistics

DHL GF

DHL SC

29.

Obsługa punktów nadawania i odbioru przesyłek

XBS

Fresh

DHL SC

Northgate

GLS

EUROLOGISTICS – 151

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH 30. Usługi celne

ANITA

IFB

XBS

DHL GF

DFDS

XBS

Frigo

ANITA

DHL SC

Maersk

Northgate

Omida

TVM

IFB

DIERA

31.

Magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie

32.

Spedycja

33.

Logistyka kontraktowa

DHL SC

FM Logistic

ANITA

Frigo

Omida

34. Zaopatrzenie produkcji

DHL SC

MCG

IFB

Northgate

TVM

FM Logistic

ANITA

Frigo

DHL SC

Fresh

35.

Dystrybucja produktów gotowych

36.

Dostawy w trybie just-in-time

TVM

DHL SC

ANITA

LSP

Northgate

37.

Dostawy w ramach e-commerce

DHL SC

GLS

TVM

ANITA

DHL GF

38.

Ogólnie: dostawy produktów spożywczych

Fresh

Frigo

ANITA

FM Logistic

Colian

39.

Produkty świeże

Fresh

FM Logistic

DHL SC

LSP

VIVE

Frigo

ANITA

DHL SC

Logwin

FM Logistic

40. Produkty głęboko mrożone 41.

Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych

Frigo

ANITA

FM Logistic

Fresh

DHL SC

42.

Magazynowanie produktów spożywczych

Frigo

ANITA

Fresh

FM Logistic

DHL SC

43.

Cross docking produktów spożywczych

FM Logistic

Frigo

DHL SC

ANITA

Fresh

44.

Dystrybucja krajowa produktów spożywczych

Fresh

Frigo

ANITA

FM Logistic

Colian

45.

Dystrybucja międzynarodowa produktów spożywczych

Fresh

DHL SC

Frigo

Omida

Colian

Certyfikowane usługi w zakresie 46. magazynowania i transportu produktów BIO/EKO

Fresh

DHL SC

Frigo

FM Logistic

XBS

DHL SC

FM Logistic

XBS

GLS

ANITA

47.

Dostawy kurierskie produktów spożywczych

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to iloczyn odsetka kluczowych klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających obsługę tej firmy bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej).

152 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

WYKONANIE ZAŁOŻONYCH NORM USŁUG LOGISTYCZNYCH W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja

Terminowość

2024

2025

-

1

ANITA

26

1

9

Kompletność

Bezbłędność

Ogółem

2024

2025

2024

2025

2024

2025

2025

-

100,0%

-

100,0%

-

100,0%

100,0%

DHL Supply Chain

87,5%

100,0%

75,0%

100,0%

75,0%

100,0%

100,0%

1

FM Logistic

93,8%

100,0%

93,8%

100,0%

93,8%

100,0%

100,0%

1

1

LSP Group

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

5

1

Northgate Logistics

100,0%

100,0%

96,9%

100,0%

96,9%

100,0%

100,0%

30

6

IFB International Freightbridge (Poland)

93,3%

98,1%

93,3%

100,0%

90,0%

98,1%

98,1%

1

7

TVM Transport & Logistics

100,0%

98,1%

100,0%

100,0%

100,0%

98,1%

96,3%

-

8

VIVE Group

-

100,0%

-

100,0%

-

95,7%

95,7%

-

9

Omida Group

-

95,5%

-

100,0%

-

100,0%

95,5%

4

10

DIERA

97,2%

94,0%

100,0%

96,0%

100,0%

98,0%

92,0%

18

11

Logwin Poland

83,3%

91,7%

91,7%

100,0%

91,7%

100,0%

91,7%

7

12

Raben Transport

100,0%

96,4%

95,7

96,4%

100,0%

96,4%

89,3%

13

13

Raben Logistics Polska

92,0%

94,1%

92,0%

94,1%

94,0%

92,2%

88,2%

11

14

LTP-Logistyka

94,0%

88,0%

98,0%

94,0%

94,0%

90,0%

88,0%

12

15

Toll Global Forwarding (Poland)

90,9%

93,8%

90,9%

100,0%

100,0%

93,8%

87,5%

-

16

DFDS Polska

-

90,3%

-

93,5%

-%

93,5%

87,1%

20

17

DHL Global Forwarding

83,3%

85,2%

100,0%

96,3%

88,1%

85,2%

85,2%

29

18

Fresh Logistics Polska

80,0%

90,0%

91,1%

92,0%

80,0%

88,0%

84,0%

31

19

XBS Pro-Log

66,7%

94,4%

77,8%

94,4%

77,8%

83,3%

83,3%

19

20

General Logistics Systems Poland

90,0%

92,2%

90,0%

92,2%

86,0%

84,3%

82,4%

1

21

MCG Logistics

100,0%

81,8%

100,0%

90,9%

100,0%

90,9%

81,8%

23

22

EPO-Trans Logistic

88,9%

80,0%

77,8%

90,0%

77,8%

90,0%

80,0%

32

23

Frigo Logistics

82,8%

88,6%

79,3%

88,6%

75,9%

79,5%

77,3%

23

24

Maersk Polska

80,0%

79,3%

97,8%

93,1%

91,1%

89,7%

75,9%

14

25

XPO Transport Solutions Poland

87,5%

75,0%

87,5%

87,5%

87,5%

87,5%

75,0%

27

26

Colian Logistic

80,6%

73,9%

96,8%

87,0%

83,9%

82,6%

73,9%

10

27

GEODIS Poland

93,3%

78,6%

100,0%

85,7%

100,0%

71,4%

71,4%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań). Ogólny wskaźnik przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm.

Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw była szczególnie wysoka w pierwszych dwóch latach pandemii (78-80% zadowolonych kluczowych klientów), obecnie kształtuje się na jeszcze wyższym poziomie (średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 84,0%). Warto wziąć pod uwagę, że okresie wysokiej koniunktury z lat 2005-2008 wskaźnik ten wynosił zaledwie 66-68%.

EUROLOGISTICS – 153

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Platforma komunikacyjna do składania zleceń

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

Komunikacja telefoniczna

Komunikacja mailowa

Komunikacja osobista

Social media

Pozycja 2025

Pozycja 2024

OCENA NARZĘDZI KOMUNIKOWANIA SIĘ

MCG Logistics

90,9%

72,7%

72,7%

54,5%

90,9%

81,8%

45,5%

1

17

Raben Transport

50,0%

42,9%

50,0%

82,1%

85,7%

67,9%

39,3%

2

3

Northgate Logistics

26,3%

23,7%

28,9%

94,7%

94,7%

89,5%

47,4%

3

2

Fresh Logistics Polska

63,3%

42,9%

28,6%

76,6%

75,5%

75,5%

28,6%

4

21

IFB International Freightbridge (Poland)

30,8%

28,8%

40,4%

84,6%

84,6%

78,8%

30,8%

4

22

TVM Transport & Logistics

33,3%

29,4%

35,3%

74,5%

80,4%

68,6%

35,3%

6

9

Raben Logistics Polska

56,0%

58,0%

48,0%

70,0%

72,0%

62,0%

28,0%

7

5

FM Logistic

50,0%

35,7%

35,7%

64,3%

71,4%

78,6%

21,4%

8

1

DIERA

30,0%

16,0%

22,0%

84,0%

88,0%

76,0%

40,0%

9

19

Logwin Poland

8,3%

16,7%

33,3%

75,0%

75,0%

75,0%

41,7%

10

11

EPO-Trans Logistic

20,0%

30,0%

30,0%

70,0%

70,0%

60,0%

50,0%

11

20

General Logistics Systems Poland

49,0%

42,9%

32,7%

63,3%

65,3%

63,3%

30,6%

11

10

ANITA

50,0%

22,2%

22,2%

72,2%

72,2%

66,7%

22,2%

13

-

Maersk Polska

41,4%

31,0%

24,1%

62,1%

62,1%

69,0%

34,5%

14

11

LTP-Logistyka

26,5%

16,3%

22,4%

71,4%

69,4%

69,4%

36,7%

15

6

DHL Supply Chain

33,3%

33,3%

33,3%

55,6%

66,7%

66,7%

11,1%

16

25

XPO Transport Solutions Poland

12,5%

0,0%

12,5%

75,0%

75,0%

75,0%

37,5%

16

31

DHL Global Forwarding

26,9%

38,5%

26,9%

61,5%

61,5%

65,4%

30,8%

18

13

VIVE Group

27,3%

18,2%

18,2%

63,6%

63,6%

59,1%

22,7%

19

-

DFDS Polska

25,8%

19,4%

22,6%

61,3%

61,3%

51,6%

22,6%

20

-

Frigo Logistics

41,9%

16,3%

16,3%

60,5%

60,5%

53,5%

20,9%

21

23

LSP Group

0,0%

0,0%

0,0%

50,0%

66,7%

50,0%

50,0%

22

7

Omida Group

14,3%

9,5%

28,6%

61,9%

61,9%

38,1%

4,8%

23

-

GEODIS Poland

0,0%

7,1%

0,0%

57,1%

57,1%

64,3%

28,6%

24

16

Toll Global Forwarding (Poland)

13,3%

13,3%

13,3%

53,3%

53,3%

53,3%

26,7%

25

27

XBS Pro-Log

16,7%

5,6%

11,1%

50,0%

66,7%

38,9%

11,1%

26

26

Colian Logistic

8,7%

4,3%

8,7%

56,5%

56,5%

56,5%

17,4%

27

32

Toll Global Forwarding (Poland)

9,1%

9,1%

18,2%

54,5%

63,6%

63,6%

18,2%

27

-

Rhenus Freight Logistics

28,0%

18,0%

10,0%

56,0%

62,0%

50,0%

8,0%

29

32

Greenyard Logistics Poland

43,2%

18,2%

13,6%

45,5%

50,0%

43,2%

9,1%

30

-

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

25,0%

25,0%

50,0%

62,5%

37,5%

0,0%

31

28

Colian Logistic

19,4%

6,5%

12,9%

58,1%

45,2%

48,4%

19,4%

32

29

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów komunikowania się.

154 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE KOMUNIKACJI Firmy najwyżej oceniane

I

II

III

Platforma komunikacyjna do składania zleceń

MCG Logistics

Fresh Logistics

Raben Logistics

Platforma komunikacyjna 2. pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

MCG Logistics

Raben Logistics

Rozwiązania umożliwiające 3. przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

MCG Logistics

Raben Transport

Raben Logistics

IFB International Freightbridge

FM Logistic

4. Komunikacja telefoniczna

Northgate Logistics

IFB International Freightbridge

DIERA

Raben Transport

Fresh Logistics

5. Komunikacja mailowa

Northgate Logistics

MCG Logistics

DIERA

Raben Transport

IFB International Freightbridge

6. Komunikacja osobista

Northgate Logistics

IFB International Freightbridge

FM Logistic

MCG Logistics

Logwin

Rodzaj narzędzia 1.

V ANITA FM Logistic Raben Transport

Fresh Logistics GLS Raben Transport

MCG Logistics

EPO-Trans Logistic LSP Group

7. Social media

IV

Northgate Logistics

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE OBSŁUGI DOSTAW Firmy najwyżej oceniane

Rodzaj narzędzia 1.

Dostawa towarów wewnątrz kraju

2.

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

3. Dostawa towarów za granicę

4.

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Doświadczenie w obsłudze 5. dostaw wybranych grup towarów 6.

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

I

II

III

IV

V

Northgate Logistics

ANITA

Fresh Logistics

TVM Transport & Logistics

LTP-Logistyka

Fresh Logistics

ANITA

Northgate Logistics

MCG Logistics

TVM Transport & Logistics Raben Transport

Northgate Logistics

FM Logistic LSP Group EPO-Trans Logistic

TVM Transport & Logistics

Raben Transport

Logwin Raben Transport XPO Transport Solutions

Northgate Logistics

Northgate Logistics

Fresh Logistics

Logwin

Fresh Logistic

IFB International Freightbridge

Toll Global Forwarding

FM Logistic

FM Logistic Raben Transport

Doświadczenie w obsłudze 7. rynku e-commerce w Polsce i za granicą

VIVE Group

TVM Transport & Logistics

DHL Global Forwarding

Fresh Logistics

Northgate Logistics

Wielokanałowość 8. (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

DHL Global Forwarding

TVM Transport & Logistics

Maersk

LSP Group

Fresh Logistics

Skalowalność działalności 9. (obszar geograficzny, infrastruktura, zasoby personalne)

Northgate Logistics

TVM Transport & Logistics

Fresh Logistic

DHL Global Forwarding

EPO-Trans Logistic FM Logistic IFB International Freightbridge Raben Logistics Raben Transport VIVE Group

EUROLOGISTICS – 155

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Dostawa towarów wewnątrz kraju

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Dostawa towarów za granicę

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

Skalowalność działalności

Pozycja 2023

Pozycja 2024

OCENA NARZĘDZI OBSŁUGI DOSTAW

Northgate Logistics

73,7%

47,4%

84,2%

47,4%

63,2%

50,0%

26,3%

28,9%

60,5%

1

1

TVM Transport & Logistics

62,0%

40,0%

74,0%

54,0%

54,0%

42,0%

36,0%

38,0%

56,0%

2

5

Fresh Logistics Polska

65,3%

57,1%

26,5%

20,4%

61,1%

63,3%

30,6%

32,7%

53,1%

3

20

Raben Transport

39,3%

42,9%

64,3%

50,0%

67,9%

64,3%

21,4%

32,1%

50,0%

3

14

Raben Logistics Polska

56,0%

44,0%

38,0%

32,0%

56,0%

38,0%

26,0%

26,0%

50,0%

5

2

FM Logistic

57,1%

50,0%

28,6%

7,1%

64,3%

64,3%

7,1%

28,6%

50,0%

6

3

IFB International Freightbridge (Poland)

48,1%

30,8%

51,9%

30,8%

51,9%

53,8%

21,2%

23,1%

50,0%

6

28

VIVE Group

40,9%

36,4%

40,9%

31,8%

50,0%

50,0%

50,0%

18,2%

50,0%

8

-

DIERA

44,0%

28,0%

50,0%

38,0%

54,0%

44,0%

22,0%

26,0%

42,0%

9

8

Logwin Poland

41,7%

25,0%

58,3%

50,0%

58,3%

50,0%

16,7%

25,0%

33,3%

10

12

LTP-Logistyka

61,2%

46,9%

6,1%

8,2%

46,9%

51,0%

22,4%

22,4%

49,0%

11

18

DHL Global Forwarding

26,9%

23,1%

38,5%

30,8%

30,8%

38,5%

34,6%

42,3%

46,2%

12

7

Colian Logistic

43,5%

43,5%

26,1%

26,1%

43,5%

39,1%

21,7%

21,7%

43,5%

13

30

General Logistics Systems Poland 60,8%

40,8%

20,4%

16,3%

34,7%

36,7%

24,5%

30,6%

38,8%

14

6

ANITA

72,2%

55,6%

11,1%

5,6%

55,6%

44,4%

11,1%

22,2%

27,8%

15

-

EPO-Trans Logistic

30,0%

10,0%

80,0%

30,0%

40,0%

20,0%

20,0%

20,0%

50,0%

16

19

Toll Global Forwarding (Poland)

20,0%

6,7%

33,3%

33,3%

53,3%

53,3%

20,0%

20,0%

33,3%

17

29

Maersk Polska

34,5%

37,9%

17,2%

10,3%

41,4%

37,9%

20,7%

34,5%

37,9%

18

16

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

0,0%

37,5%

50,0%

37,5%

25,0%

25,0%

25,0%

37,5%

18

25

LSP Group

50,0%

50,0%

16,7%

16,7%

33,3%

16,7%

16,7%

33,3%

33,3%

20

17

Frigo Logistics

52,4%

40,5%

21,4%

14,3%

40,5%

42,9%

9,5%

9,5%

35,7%

21

24

Omida Group

47,6%

33,3%

47,6%

38,1%

28,6%

19,0%

9,5%

9,5%

33,3%

22

-

GEODIS Poland

21,4%

21,4%

50,0%

35,7%

35,7%

35,7%

14,3%

7,1%

28,6%

23

9

MCG Logistics

27,3%

9,1%

81,8%

45,5%

36,4%

18,2%

9,1%

9,1%

27,3%

24

4

DFDS Polska

16,1%

12,9%

35,5%

25,8%

41,9%

38,7%

12,9%

9,7%

25,8%

25

-

DHL Supply Chain

44,4%

33,3%

22,2%

22,2%

33,3%

22,2%

11,1%

11,1%

22,2%

26

23

XBS Pro-Log

44,4%

44,4%

11,1%

0,0%

38,9%

22,2%

11,1%

11,1%

5,6%

27

33

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

156 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Działalność w stowarzyszeniach branżowych

Korzyści kosztowe ze współpracy

Korzyści wizerunkowe ze współpracy

Efektywność i stabilność finansowa

Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

Odporność na zakłócenia na rynku

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie zdolności do partnerskiej współpracy

Zaawansowane wdrażanie rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG

Zdolność do prowadzenia wspólnych inicjatyw w tym zakresie

Potwierdzenie statusu podmiotu nie podlegającego sankcjom

Potwierdzenie statusu podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych

Pozycja 2025

Pozycja 2024

OCENA STATUSU BIZNESOWEGO

Northgate Logistics

42,1%

63,2%

60,5%

73,7%

81,6%

68,4%

71,1%

42,1%

36,8%

39,5%

50,0%

52,6%

1

1

TVM Transport & Logistics

46,0%

52,0%

48,0%

50,0%

72,0%

56,0%

50,0%

36,0%

40,0%

40,0%

40,0%

42,0%

2

9

FM Logistic

50,0%

50,0%

42,9%

50,0%

57,1%

50,0%

57,1%

42,9%

35,7%

42,9%

42,9%

42,9%

3

2

IFB International Freightbridge (Poland)

32,7%

42,3%

48,1%

55,8%

67,3%

51,9%

53,8%

44,2%

40,4%

30,8%

40,4%

36,5%

4

25

Fresh Logistics Polska

42,9%

28,6%

46,9%

57,1%

71,4%

59,2%

57,1%

53,1%

34,7%

34,7%

34,7%

40,8%

5

22

Toll Global Forwarding (Poland)

33,3%

46,7%

40,0%

53,3%

73,3%

46,7%

46,7%

40,0%

46,7%

46,7%

46,7%

33,3%

6

31

Raben Transport

21,4%

35,7%

50,0%

42,9%

64,3%

57,1%

60,7%

53,6%

39,3%

39,3%

35,7%

35,7%

7

12

Raben Logistics Polska

26,0%

48,0%

52,0%

48,0%

54,0%

44,0%

48,0%

44,0%

36,0%

32,0%

38,0%

34,0%

8

4

LSP Group

50,0%

50,0%

33,3%

25,0%

50,0%

33,3%

33,3%

50,0%

50,0%

50,0%

33,3%

33,3%

9

10

GEODIS Poland

14,3%

42,9%

35,7%

42,9%

57,1%

50,0%

64,3%

42,9%

35,7%

28,6%

28,6%

28,6%

10

21

Maersk Polska

20,7%

37,9%

41,4%

48,3%

51,7%

31,0%

51,7%

31,0%

41,4%

27,6%

24,1%

27,6%

11

6

VIVE Group

18,2%

45,5%

45,5%

45,5%

50,0%

45,5%

50,0%

27,3%

31,8%

27,3%

27,3%

22,7%

12

-

Logwin Poland

8,3%

58,3%

25,0%

41,7%

58,3%

33,3%

41,7%

33,3%

33,3%

33,3%

33,3%

41,7%

13

16

LTP-Logistyka

34,7%

40,8%

40,8%

38,8%

53,1%

34,7%

44,9%

28,6%

22,4%

22,4%

24,5%

33,3%

14

20

MCG Logistics

36,4%

36,4%

45,5%

45,5%

72,7%

27,3%

36,4%

36,4%

36,4%

18,2%

18,2%

18,2%

15

3

DIERA

18,0%

48,0%

38,0%

44,0%

56,0%

40,0%

42,0%

24,0%

18,0%

24,0%

28,0%

20,0%

16

19

Colian Logistic

26,1%

21,7%

30,4%

47,8%

39,1%

39,1%

21,7%

17,4%

21,7%

30,4%

30,4%

43,5%

17

28

General Logistics Systems Poland

22,4%

30,6%

28,6%

40,8%

53,1%

32,7%

30,6%

36,7%

18,4%

18,4%

22,4%

22,4%

18

18

ANITA

11,1%

27,8%

38,9%

38,9%

50,0%

38,9%

44,4%

22,2%

22,2%

22,2%

22,2%

16,7%

19

-

DHL Global Forwarding

19,2%

23,1%

26,9%

30,8%

38,5%

42,3%

38,5%

26,9%

26,9%

26,9%

23,1%

15,4%

20

17

Omida Group

19,0%

42,9%

33,3%

42,9%

66,7%

28,6%

38,1%

14,3%

14,3%

9,5%

19,0%

9,5%

21

-

Frigo Logistics

19,0%

21,4%

26,2%

35,7%

45,2%

38,1%

35,7%

28,6%

23,8%

21,4%

21,4%

21,4%

22

24

DHL Supply Chain

0,0%

0,0%

25,0%

25,0%

50,0%

25,0%

12,5%

37,5%

25,0%

25,0%

25,0%

12,5%

23

7

EPO-Trans Logistic

10,0%

10,0%

10,0%

30,0%

60,0%

30,0%

40,0%

20,0%

20,0%

20,0%

10,0%

30,0%

24

5

XBS Pro-Log

44,4%

44,4%

11,1%

0,0%

38,9%

22,2%

11,1%

11,1%

5,6%

17,8%

22,2%

24,4%

25

13

DFDS Polska

16,1%

35,5%

32,3%

29,0%

35,5%

22,6%

25,8%

12,9%

12,9%

12,9%

16,1%

19,4%

26

XPO Transport Solutions Poland

0,0%

0,0%

12,5%

25,0%

25,0%

12,5%

50,0%

25,0%

12,5%

12,5%

12,5%

0,0%

27

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

EUROLOGISTICS – 157

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE STATUSU BIZNESOWEGO Firmy najwyżej oceniane

Rodzaj narzędzia

I

II FM Logistic LSP Group

III

IV

V

TVM Transport & Logistics

XBS Pro-Log

Fresh Logistics

1.

Działalność w stowarzyszeniach branżowych

2.

Korzyści kosztowe ze współpracy

Northgate Logistics

3.

Korzyści wizerunkowe ze współpracy

Northgate Logistics

Raben Logistics Raben Transport

4.

Efektywność i stabilność finansowa

Northgate Logistics

Fresh Logistics

5.

Odpowiedni potencjał do realizacji dostaw

Northgate Logistics

6.

Odporność na zakłócenia na rynku

7.

8.

Logwin

TVM Transport & Logistics

FM Logistic LSP Group IFB International Freightbridge

TVM Transport & Logistics

IFB International Freightbridge

Toll Global Forwarding

FM Logistic TVM Transport & Logistics

Toll Global Forwarding

MCG Logistics

TVM Transport & Logistics

Fresh Logistics

Northgate Logistics

Fresh Logistics

Raben Transport

TVM Transport & Logistics

IFB International Freightbridge

Potwierdzona certyfikatami wysoka jakość obsługi

Northgate Logistics

GEODIS

Raben Transport

FM Logistic Fresh Logistics

Zaawansowane wdrażanie technologii cyfrowych i posiadanie zdolności do partnerskiej współpracy

Raben Transport

Fresh Logistics

LSP Group

IFB International Raben Logistics Freightbridge

Zaawansowane wdrażanie 9. rozwiązań służących wypełnieniu kryteriów ESG1

LSP Group

Toll Global Forwarding

Maersk

IFB International Freightbridge

TVM Transport & Logistics

Zdolność do prowadzenia 10. wspólnych inicjatyw w tym zakresie

LSP Group

Toll Global Forwarding

FM Logistic

TVM Transport & Logistics

Northgate Logistics

11.

Potwierdzenie statusu podmiotu nie podlegającego sankcjom2

Northgate Logistics

Toll Global Forwarding

FM Logistic

IFB International Freightbridge

TVM Transport & Logistics

12.

Potwierdzenie statusu podmiotu, który wypełnia kryteria niemieckiej regulacji LkSG lub podobnych3

Northgate Logistics

Colian Logistic

FM Logistic

TVM Transport & Logistics

Logwin

1_ Ochrona środowiska naturalnego, odpowiedzialność społeczna i przestrzeganie ładu korporacyjnego.

2_ Sankcje o charakterze administracyjno-gospodarczym (np. związane z agresją Rosji w Ukrainie).

3_ Zapobieganie: pracy przymusowej, zatrudnianiu dzieci, praktykom dyskryminacyjnym i zakazowi zrzeszania się pracowników; przeciwdziałanie złym warunkom socjalnym zatrudnienia oraz zaniedbywaniu ochrony środowiska.

158 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

POZIOM ZAUFANIA KLUCZOWYCH KLIENTÓW Pozycja

Ważony wskaźnik satysfakcji

2023

2024

2025

2023

2024

2025

17

23

1

MCG Logistics

56,81%

52,96%

99,10%

1

1

2

Northgate Logistics

85,78%

90,65%

96,57%

2

3

3

Raben Logistics Polska

75,97%

80,46%

87,50%

8

8

4

FM Logistic

62,73%

71,22%

87,39%

-

-

5

ANITA

-

-

87,02%

10

14

6

Raben Transport

61,53%

63,76%

86,98%

18

9

7

DHL Global Forwarding

55,62%

71,16%

85,23%

4

2

8

TVM Transport & Logistics

68,92%

86,79%

84,98%

7

12

9

Fresh Logistics Polska

63,55%

70,16%

84,62%

-

16

10

Maersk Polska

62,06%

82,67%

11

6

11

General Logistics Systems Poland

61,12%

74,38%

81,85%

-

4

12

Logwin Poland

-

77,04%

81,40%

-

5

13

DHL Supply Chain

-

76,70

81,35%

12

-

14

Omida Group

59,56%

-

81,15%

-

-

15

VIVE Group

-

-

80,93%

3

15

16

IFB International Freightbridge (Poland)

69,27%

63,57%

80,11%

19

21

17

LSP Group

54,20%

53,33%

80,06%

-

18

18

Toll Global Forwarding (Poland)

-

60,74%

78,22%

13

22

19

LTP-Logistyka

58,97%

53,32%

78,17%

14

10

20

DIERA

58,83%

70,68%

77,59%

-

-

21

DFDS Polska

-

-

74,98%

32

17

22

Frigo Logistics

40,40%

61,12%

74,22%

5

13

23

GEODIS Poland

67,37%

64,64%

72,25%

22

29

24

Colian Logistic

52,56%

48,33%

69,76%

31

26

25

EPO-Trans Logistic

46,39%

50,14%

69,04%

27

31

26

XBS Pro-Log

49,63%

42,71%

64,95%

15

28

27

XPO Transport Solutions Poland

57,33%

48,95%

44,54%

Uwagi do tabeli: Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku.

Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla piętnastu badanych kategorii obsługi klienta.

Wskaźnik poziomu zaufania do obsługi badanej grupy firm wynosi 63,5%, co oznacza bardzo ogromny wzrost po ubiegłorocznym gwałtownym spadku wskaźnika do poziomu 59,4%, najgorszego wyniku od lat. Tym samym notowana właściwie od początku naszych pomiarów tendencja do systematycznej poprawy poziomu zaufania do standardu jakości obsługi oferowanych przez czołowe firmy logistyczne została przywrócona.

EUROLOGISTICS – 159

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW DANYCH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI Najwyżej oceniana firma

Cecha obsługi

I

II

III

IV

V

MCG

Northgate

ANITA

TVM

Raben Logistics

a.

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

b.

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

MCG Northgate

Toll

ANITA

TVM

c.

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

MCG Northgate

Logwin

FM Logistic

ANITA

d. Doświadczenie i wiarygodność

MCG Northgate

DHL SC

Maersk

ANITA

e. Cena usług odpowiada jakości

MCG

Northgate

ANITA

TVM

LSP Group

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

MCG

Raben Logistics

Fresh

FM Logistic

Northgate

DHL GF

Northgate

Fresh

Raben Logistics

FM Logistic

Northgate

f.

g. Kompleksowość usług h. Zasięg geograficzny dostaw

FM Logistic MCG MCG

DHL GF

i.

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

MCG Northgate

Raben Logistics

TVM

ANITA

j.

Czas od zamówienia do dostawy

LSP Group MCG

Northgate

Logwin

Raben Transport

k.

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

LSP Group MCG Northgate

Raben Transport

FM Logistic

l.

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

LSP Group MCG Northgate

FM Logistic

TVM

m.

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Obieg informacji o stanie n. realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji Wprowadzanie nowych o. rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

160 – EUROLOGISTICS

Logwin LSP Group MCG Northgate

MCG

Northgate

DHL GF

Raben Logistics

ANITA

Raben Transport Raben Logistics

MCG

Northgate

LSP Group

DHL SC

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

POZIOM ZAUFANIA OGÓŁU KLIENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2023

2024

2025

2023

2024

2025

1

1

1

Raben Logistics Polska

3,64%

3,59%

4,29%

-

-

2

ANITA

-

-

3,91%

19

21

3

MCG Logistics

1,80%

1,88%

3,79%

2

2

4

Northgate Logistics

3,17%

3,14%

3,78%

4

4

5

FM Logistic

2,59%

2,72%

3,76%

26

12

6

DHL Global Forwarding

1,65%

2,44%

3,64%

6

9

7

Raben Transport

2,52%

2,58%

3,54%

-

3

8

Logwin Poland

-

2,81%

3,48%

9

8

9

Fresh Logistics Polska

2,21%

2,59%

3,40%

7

5

10

TVM Transport & Logistics

2,30%

2,66%

3,24%

-

15

11

Maersk Polska

-

2,08%

3,21%

-

10

12

DHL Supply Chain

-

2,52%

3,17%

14

7

13

General Logistics Systems Poland

1,98%

2,64%

3,14%

3

11

14

GEODIS Poland

2,81%

2,45%

3,13%

-

17

15

Toll Global Forwarding (Poland)

-

2,02%

3,10%

11

-

16

Omida Group

2,09%

-

3,06%

-

-

17

VIVE Group

-

-

3,04%

8

20

18

IFB International Freightbridge (Poland)

2,24%

1,89%

3,03%

17

24

19

LSP Group

1,82%

1,64%

3,02%

15

22

20

LTP-Logistyka

1,93%

1,72%

3,01%

30

28

21

EPO-Trans Logistic

1,58%

1,51%

3,00%

16

14

22

DIERA

1,86%

2,15%

2,96%

21

23

23

Colian Logistic

1,76%

1,66%

2,90%

-

-

24

DFDS Polska

-

-

2,89%

32

16

25

Frigo Logistics

1,41%

2,04%

2,83%

22

32

26

XBS Pro-Log

1,75%

1,28%

2,20%

20

20

27

XPO Transport Solutions Poland

1,77%

1,45%

1,67%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez ogół klientów badanych firm jako najlepsza w danej dziedzinie obsługi.

W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią liczbą wskazań dla piętnastu badanych kategorii obsługi logistycznej, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów poszczególnym dziedzinom obsługi. Wynik ważony jest ze względu na nierówną liczbę respondentów badanych w imieniu poszczególnych firm.

Rozkład wskazań wskazuje przede wszystkim, że w aktualnych warunkach rynkowych klienci z dużo większą uwagą niż przed rokiem wybierają firmy, u których kupują usługi logistyczne, kierując się jasno określonymi kryteriami. Jeśli poprzednio aż co piąty klient mógł sobie pozwolić na twierdzenie, że nie wie właściwie dlaczego wybrał ofertę tej a nie innej firmy, obecnie twierdzi tak już tylko 12% z nich. Oznacza to wzrost zaufania do standardu obsługi oferowanego przez obecnego usługodawcę, ale wzrasta też skłonność do wyboru innego usługodawcy (najwyższa od 2018 r.).

EUROLOGISTICS – 161

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Czas odpowiedzi na zapytania ofertowe

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Raben Logistics

1.

Nagel Group

1.

Northgate Logistics

1.

Nagel Group

2.

Northgate Logistics

2.

Uni-logistics

2.

FM Logistic

2.

ROHLIG SUUS Logistics

3.

ANITA

3.

DHL Express

3.

ANITA

3.

Dachser

4.

MCG Logistics

4.

ROHLIG SUUS Logistics

4.

Toll Global Forwarding

4.

DSV Road

5.

TVM Transport & Logistics

5.

cargo-partner spedycja

5.

Raben Transport

5.

InPost

6.

Logwin

6.

DPD

6.

Raben Logistics

6.

ID Logistics

7.

DHL Global Forwarding

7.

InPost

7.

Logwin

7.

TSLOGISTIC

8.

FM Logistic

8.

DSV Road

8.

TVM Transport & Logistics

8.

cargo-partner spedycja

9.

IFB International Freightbridge

9.

Omega Pilzno

9.

DHL Global Forwarding

9.

ATC Cargo

10.

DIERA

10.

Rhenus Freight Logistics

10.

GLS

10.

Uni-logistics

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Doświadczenie i wiarygodność

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Raben Transport

1.

Kuehne+Nagel

1.

ANITA

1.

Nagel Group

2.

ANITA

2.

DSV Air & Sea

2.

Northgate Logistics

2.

cargo-partner spedycja

3.

Northgate Logistics

3.

Dachser

3.

Raben Logistics

3.

DSV Air & Sea

4.

Raben Logistics

4.

Lineage Logistics

4.

Maersk

4.

DHL Express

5.

Logwin

5.

Nagel Group

5.

MCG Logistics

5.

Pago

6.

MCG Logistics

6.

DHL Express

6.

Raben Transport

6.

ROHLIG SUUS Logistics

7.

Toll Global Forwarding

7.

UPS

7.

FM Logistic

7.

Uni-logistics

8.

FM Logistic

8.

Omega Pilzno

8.

Fresh Logistics

8.

CEVA

9.

Fresh Logistics

9.

C. Hartwig Gdynia

9.

GEODIS

9.

InPost

10.

LSP Group

10.

cargo-partner spedycja

10.

IFB International Freightbridge

10.

FedEx Express

162 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Cena usług odpowiada jakości

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

ANITA

1.

Nagel Group

1.

Raben Logistics

1.

DSV Air & Sea

2.

Raben Logistics

2.

InPost

2.

FM Logistic

2.

Nagel Group

3.

MCG Logistics

3.

DSV Air & Sea

3.

DHL Supply Chain

3.

DPD

4.

Northgate Logistics

4.

DHL Express

4.

Raben Transport

4.

DHL Express

5.

Omida Group

5.

ID Logistics Distribution

5.

Fresh Logistics

5.

ROHLIG SUUS Logistics

6.

Logwin

6.

Lineage Logistics

6.

DHL Global Forwarding

6.

ID Logistics

7.

FM Logistic

7.

cargo-partner spedycja

7.

Maersk

7.

cargo-partner spedycja

8.

GEODIS

8.

ROHLIG SUUS Logistics

8.

MCG Logistics

8.

DSV Solutions

9.

TVM Transport & Logistics

9.

DSV Road

9.

GEODIS

9.

Dachser

10.

IFB International Freightbridge

10.

Koimex

10.

ANITA

10.

Kuehne+Nagel

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Kompleksowość usług

Zasięg geograficzny dostaw

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

FM Logistic

1.

Nagel Group

1.

DHL Global Forwarding

1.

DSV Air & Sea

2.

Raben Logistics

2.

ROHLIG SUUS Logistics

2.

Raben Logistics

2.

Nagel Group

3.

DHL Global Forwarding

3.

DSV Air & Sea

3.

DHL Supply Chain

3.

ROHLIG SUUS Logistics

4.

Fresh Logistics

4.

cargo-partner spedycja

4.

FM Logistic

4.

Dachser

5.

MCG Logistics

5.

DSV Solutions

5.

MCG Logistics

5.

DB Schenker/DSV

6.

Northgate Logistics

6.

DHL Express

6.

Raben Transport

6.

cargo-partner spedycja

7.

Maersk

7.

DPD

7.

ANITA

7.

Hart Logistics

8.

DHL Supply Chain

8.

DHL eCommerce

8.

Omida Group

8.

TSLOGISTIC

9.

Raben Transport

9.

DSV Road

9.

Northgate Logistics

9.

FedEx Express

10.

GEODIS

10.

Uni-logistics

10.

Fresh Logistics

10.

DSV Road

EUROLOGISTICS – 163

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Czas od zamówienia do dostawy

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

ANITA

1.

Nagel Group

1.

LSP Group

1.

Nagel Group

2.

Raben Logistics

2.

ROHLIG SUUS Logistics

2.

Logwin

2.

DSV Air & Sea

3.

Northgate Logistics

3.

cargo-partner spedycja

3.

MCG Logistics

3.

cargo-partner spedycja

4.

MCG Logistics

4.

GFL

4.

TVM Transport & Logistics

4.

Dachser

5.

DHL Supply Chain

5.

DSV Road

5.

Northgate Logistics

5.

DHL Express

6.

Raben Transport

6.

Dachser

6.

Raben Logistics

6.

ROHLIG SUUS Logistics

7.

FM Logistic

7.

CEVA

7.

DHL Global Forwarding

7.

AMBRO

8.

Fresh Logistics

8.

ID Logistics

8.

ANITA

8.

DHL Freight

9.

LTP-Logistyka

9.

NTG

9.

FM Logistic

9.

JAS-FBG

10.

DHL Global Forwarding

10.

Omega Pilzno

10.

Raben Transport

10.

Omega Pilzno

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Northgate Logistics

1.

Nagel Group

1.

Raben Logistics

1.

Nagel Group

2.

LSP Group

2.

DSV Air & Sea

2.

ANITA

2.

ROHLIG SUUS Logistics

3.

ANITA

3.

Dachser

3.

Northgate Logistics

3.

cargo-partner spedycja

4.

MCG Logistics

4.

cargo-partner spedycja

4.

MCG Logistics

4.

DSV Air & Sea

5.

Raben Logistics

5.

ROHLIG SUUS Logistics

5.

Logwin

5.

Dachser

6.

DHL Global Forwarding

6.

DHL Express

6.

LSP Group

6.

CF&S

7.

Raben Transport

7.

AMBRO

7.

FM Logistic

7.

Delta Trans

8.

Fresh Logistics

8.

ATC Cargo

8.

GEODIS

8.

Elmex Logistic Groupe

9.

FM Logistic

9.

Carbotrans

9.

DHL Global Forwarding

9.

Garda TSL

10.

TVM Transport & Logistics

10.

CSL

10.

GLS

10.

Indeka

164 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

Uczestnicy badania

Inne firmy

Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Logwin

1.

Nagel Group

1.

Raben Logistics

1.

Nagel Group

2.

ANITA

2.

Dachser

2.

MCG Logistics

2.

DSV Air & Sea

3.

Northgate Logistics

3.

cargo-partner spedycja

3.

ANITA

3.

ROHLIG SUUS Logistics

4.

MCG Logistics

4.

ROHLIG SUUS Logistics

4.

Northgate Logistics

4.

DSV Solutions

5.

Raben Logistics

5.

Dux Logistics

5.

Raben Transport

5.

InPost

6.

LSP Group

6.

Euro24

6.

DHL Global Forwarding

6.

DSV Road

7.

VIVE Group

7.

Indeka

7.

FM Logistic

7.

DHL Freight

8.

FM Logistic

8.

Lech Logistics

8.

Toll Global Forwarding

8.

Febo Logistics

9.

DHL Global Forwarding

9.

Mielczarek

9.

TVM Transport & Logistics

9.

GiG Transport Sylwia Galus

10.

TVM Transport & Logistics

10.

Omega Pilzno

10.

VIVE Group

10.

Mainfreight

6.

7.

8.

DHL Supply Chain ANITA Raben Transport

6.

7.

8.

DPD DSV Road Greenyard Logistics

9.

GEODIS

9.

DHL Express

10.

Fresh Logistics

10.

Carbotrans

63,5%

72,8% 59%

64,47%

63,34%

63,40%

59,71%

59,87%

55,48%

60,48%

62,68% 49,96%

2024

2023

2022

2021

2020

38,67%

60,60%

2019

ID Logistics

63,24%

5.

2018

MCG Logistics

2017

5.

53,96%

InPost

2016

4.

2015

FM Logistic

53,62%

4.

2014

Nagel-Group

2013

3.

52,38%

Logwin

2012

3.

2011

ROHLIG SUUS Logistics

52,87%

2.

2010

DHL Global Forwarding

57,85%

2.

2009

DSV Air & Sea

2008

1.

2006

Raben Logistics

2005

1.

33,80%

Inne firmy

2004

Uczestnicy badania

2003

Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

57%

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

2007

Poziom zaufania: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

2024. Najważniejsze zmiany poziomu zaufania do firm logistycznych w stosunku do roku poprzedniego: WZROST ufności Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

-1,1%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

2,7%

Elastyczność dostaw

2,7%

Cena odpowiada jakości

3,6%

Obieg informacji o stanie dostaw

3,8%

Szybkość dostaw

4,3%

Wsparcie konsultanta

4,4%

Innowacyjność

4,7%

Bezbłędność dostaw

4,8%

Doświadczenie i wiarygodność

5,0%

Zasięg geograficzny dostaw

5,1%

Kompleksowość usług

5,2%

Kompletność dostaw

5,2%

Informatyzacja

5,7%

Terminowość dostaw

5,7%

EUROLOGISTICS – 165

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW Odsetek wskazań

2024

2025

NPS 2024

Krytycy

Obojętni

Promotorzy

NPS 2025

1

1

Northgate Logistics

100,0%

0,0%

2,6%

97,4%

97,4%

8

2

Raben Transport

82,6%

0,0%

7,1%

92,9%

92,9%

-

3

Omida Group

-

0,0%

9,1%

90,9%

90,9%

9

4

Raben Logistics Polska

80,0%

0,0%

11,8%

88,2%

88,2%

22

5

Toll Global Forwarding (Poland)

63,6%

0,0%

12,5%

87,5%

87,5%

1

6

TVM Transport & Logistics

100,0%

1,9%

9,3%

88,9%

87,0%

26

7

IFB International Freightbridge (Poland)

52,4%

0,0%

13,5%

86,5%

86,5%

-

8

ANITA

-

0,0%

16,7%

83,3%

83,3%

5

9

MCG Logistics

87,5%

0,0%

18,2%

81,8%

81,8%

11

10

DHL Global Forwarding

78,6%

0,0%

19,2%

80,8%

80,8%

25

11

EPO-Trans Logistic

55,6%

0,0%

20,0%

80,0%

80,0%

3

12

FM Logistic

93,8%

0,0%

21,4%

78,6%

78,6%

4

13

DIERA

91,7%

4,0%

14,0%

82,0%

78,0%

16

14

Maersk Polska

71,1%

3,4%

17,2%

79,3%

75,9%

9

15

LSP Group

80,0%

0,0%

25,0%

75,0%

75,0%

15

16

Fresh Logistics Polska

73,3%

2,0%

24,0%

74,0%

72,0%

-

17

DFDS Polska

-

0,0%

29,0%

71,0%

71,0%

12

18

General Logistics Systems Poland

78,0%

3,9%

21,6%

74,5%

70,6%

-

19

VIVE Group

-

0,0%

30,4%

69,6%

69,6%

30

20

Frigo Logistics

44,4%

4,5%

22,7%

72,7%

68,2%

32

21

DHL Supply Chain

37,5%

11,1%

11,1%

77,8%

66,7%

19

21

Logwin Poland

66,7%

8,3%

16,7%

75,0%

66,7%

29

23

Colian Logistic

45,2%

4,3%

26,1%

69,6%

65,2%

13

24

LTP-Logistyka

76,0%

8,0%

20,0%

72,0%

64,0%

33

25

XBS Pro-Log

22,3%

5,6%

27,8%

66,7%

61,1%

6

26

GEODIS Poland

86,7%

7,1%

35,7%

57,1%

50,0%

27

26

XPO Transport Solutions Poland

50,0%

12,5%

25,0%

62,5%

50,0%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług, lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda. Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od -100% do +100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

166 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

EUROLOGISTICS – 167

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

L I DE R RYNKU W O C ENI E KLUCZOWYCH KLI ENTÓW Pozycja

Odsetek wskazań

2023

2024

2025

2023

2024

2025

2

1

1

Northgate Logistics

87,1%

90,6%

97,4%

15

10

2

DHL Global Forwarding

64,7%

73,8%

92,6%

6

6

3

Fresh Logistics Polska

76,0%

75,6%

86,0%

-

-

4

ANITA

-

-

83,3%

1

18

5

Raben Transport

92,8%

56,7%

82,2%

11

7

6

MCG Logistics

68,8%

75,0%

81,8%

16

4

7

TVM Transport & Logistics

61,5%

86,0%

81,5%

8

23

8

IFB International Freightbridge (Poland)

71,1%

52,4%

80,8%

7

5

9

Raben Logistics Polska

75,5%

82,0%

78,5%

-

19

10

Maersk Polska

-

55,6%

75,9%

-

7

11

Logwin Poland

-

75,0%

75,0%

19

14

12

General Logistics Systems Poland

59,2%

66,0%

74,5%

24

-

13

Omida Group

54,8%

-

72,7%

17

2

14

FM Logistic

61,1%

87,5%

71,4%

25

19

15

EPO-Trans Logistic

52,9%

55,6%

70,0%

-

2

16

DHL Supply Chain

-

87,5%

66,6%

-

-

17

VIVE Group

-

-

65,2%

11

11

18

GEODIS Poland

68,8%

73,3%

64,3%

21

28

19

Colian Logistic

56,8%

38,7%

60,9%

13

16

20

DIERA

66,7%

63,9%

60,0%

30

21

21

Frigo Logistics

48,0%

55,2%

59,1%

-

22

22

Toll Global Forwarding (Poland)

-

54,5%

56,3%

-

-

23

DFDS Polska

-

-

54,8%

22

13

24

XBS Pro-Log

55,6%

66,7%

50,0%

27

30

25

LTP-Logistyka

50,0%

38,0%

40,0%

27

24

26

LSP Group

50,0%

50,0%

37,5%

13

31

26

XPO Transport Solutions Poland

66,7%

37,5%

37,5%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku.

Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie twierdzenia, że dana firma jest najlepsza na rynku. Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest rekordowo wysoki i wynosi 71,1% (2024 r. – 60,2%).

168 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

EUROLOGISTICS – 169

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

170 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

EUROLOGISTICS – 171

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

172 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2025

EUROLOGISTICS – 173

FELIETON

DLACZEGO „MY” JEST WAŻNIEJSZE OD „JA”?

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak

Świat społeczny jest bogatszy, bardziej złożony i zróżnicowany niż jakikolwiek inny świat, który możemy sobie wyobrazić. W konsekwencji jest mniej przewidywalny niż moglibyśmy sobie życzyć dla zachowania naszego komfortu i poczucia bezpieczeństwa. Potrzebujemy innych ludzi aby zdobywać wiedzę o świecie przedmiotów, aby współpracować i rywalizować w świecie umysłów, oraz podłączać się do świata idei, tworzącego zasoby ludzkiej kultury.

174 – EUROLOGISTICS

FELIETON

Istnieją pewne wskazówki, iż mózg odróżnia przyczynowość świata społecznego od przyczynowości świata fizycznego. Przyczyny w świecie fizycznym obejmują siły takie jak grawitacja i magnetyzm. Przyczyny w świecie społecznym obejmują stany mentalne, takie jak przekonania i pragnienia. Odrębne sieci mózgowe przetwarzają warunkowanie przyczynowe świata fizycznego (sieć wykonawcza, zlokalizowana w grzbietowo-bocznej korze przedczołowej) i świata mentalnego (sieć trybu domyślnego, zlokalizowana w przyśrodkowej korze przedczołowej), a aktywność jednej hamuje aktywność drugiej, i vice versa.

Trzy systemy Na bazowym poziomie pracy mózgu zachodzą procesy, których nigdy nie jesteśmy świadomi. Dotyczą również współpracy i rywalizacji, i można je nazwać „Systemem 0”. Następne dwa poziomy odpowiadają Systemom 1 i 2 Daniela Kahnemana z książki „Pułapki myślenia”.

Dzięki procesom Systemu 1 podejmujemy szybkie, intuicyjne decyzje, oparte na uproszczonych regułach, zwanych „heurystykami”. Na tym poziomie jesteśmy świadomi problemu i rozwiązania, ale nie mechanizmu podjęcia decyzji. Czujemy, że to dobra decyzja, choć często nią nie jest.

System 2 obejmuje procesy świadome, celowe i zamierzone. Zapytany, człowiek na poziomie drugim potrafi uzasadnić i opisać podjętą decyzję. System 2 jest prawdopodobnie mniej podatny na błędy niż System 1, ale często jest zbyt wolny by być adaptacyjny, niemniej umożliwia przeprowadzenie analizy post factum. Na najwyższym poziomie przetwarzania informacji, umysły podzielają wiedzę za pomocą instrukcji słownych i formalnego nauczania. Na ty poziomie pojawia się tez oszustwo i makiaweliczna forma inteligencji społecznej. Tworzenie i wymiana znaczeń zmniejsza indywidualne różnice poznania oraz zachowania, prowadząc do akceptacji norm i poglądów. Podzielanie idei Systemem 2 napędza rozwój i ewolucję ludzkich kultur.

Korzyści bycia z innymi to nie tylko kwestia spotkań, ale rozmów i wspólnych działań. Jesteśmy skłonni poświęcić potrzeby naszego Ja dla potrzeb grupy. Kopiowanie innych pozwala uniknąć błędów, które pojawiłyby się

przy samodzielnym podejmowaniu decyzji. Naśladujemy nie tylko działania, ale również emocje w procesie empatii. Na najbardziej podstawowym poziomie, empatia to odczuwanie bólu drugiej osoby w taki sam sposób w jaki odczuwamy własny ból. Ale istnieją bardziej wyrafinowane formy empatii, podczas których hamujemy własny ból by pomóc cierpiącej osobie.

Ludzie naśladują cudze zachowania precyzyjniej niż jest to konieczne, aby osiągnąć cel. Nadmierna imitacja sygnalizuje wspólny cel, ujawnia zamiary i skupienie uwagi na innych. Pozwala się też do siebie upodobnić, co cementuje nasz status w grupie i pozwala ustalić podstawy zrozumiałej komunikacji, zwłaszcza na poziomie abstrakcyjnych idei. Jest dowodem, iż inteligencja społeczna służy przede wszystkim podłączeniu się do tradycji i nazywana jest „inteligencja kulturową”. Ludzie są bystrzy mądrością swoich przodków.

Kładziemy duży nacisk na reputację, którą można osiągnąć tłumiąc egoistyczne popędy i zastępując je potrzebami grupy. Nagrodą jest wysoki status, bycie postrzeganym jako wartościowy gracz i bycie wybieranym jako partner godny zaufania. Korzyścią dla grupy jest wzmocnienie jej spójności i konkurencyjności w porównaniu z grupami zewnętrznymi. Osiągamy to między innymi dzięki strategicznemu plotkowaniu, które pozwala przezwyciężyć niewiarygodność naszych ocen przeprowadzonych na bazie pojedynczych spotkań danej osoby.

Wszystkie te procesy budowania poczucia przynależności angażują wyrafinowane procesy czytania umysłów innych osób. Procesy te pozwalają na manipulowanie ukrytymi stanami, takimi jak przekonania i pragnienia.

Potrzebujemy innych ludzi aby zdobywać wiedzę o świecie przedmiotów, aby współpracować i rywalizować w świecie umysłów, oraz podłączać się do świata idei, tworzącego zasoby ludzkiej kultury.

Systemy mentalne nieświadome i świadome

Świadomość mechanizmu

Świadomość problemu

Świadomość mechanizmu

System 2

jest

jest

jest

System 1

brak

jest

jest

System 0

brak

brak

brak

EUROLOGISTICS – 175

FELIETON

Preferujemy twarze ludzi będących wzorami do naśladowania i budujemy zaufanie z grupą do której należymy.

Wnioskujemy o tym, co inni myślą i czego chcą, i na tej podstawie strategicznie oszukujemy i wywieramy wpływ, co jest kluczową metodą konkurowania z innymi ludźmi.

Dane ze zmysłów nie wystarczają Mentalizacja ma przede wszystkim nieświadomy charakter i angażuje potężne pokłady wiedzy wprowadzone przez ewolucję i drogą uczenia się do naszej głowy.

Wiadomo, że dane docierające ze zmysłów są niewystarczające do zbudowania postrzeżeń świata. Mózg musi uzupełnić je całą masą oczekiwań. Łączenie danych zmysłowych z oczekiwaniami dokonuje się według schematu wnioskowania bayesowskiego, które pozwala określić co w świecie najprawdopodobniej wywołało określone pobudzenie siatkówkowe. W każdym razie, oczekiwania jakie wnosimy do sytuacji silnie determinują co w niej widzimy i tłumaczy trudności z komunikacyjnym dotarciem do innych osób.

Filozof Donald Davidson postawił na początku lat 90-siątych ubiegłego wieku radykalna tezę, iż nie możemy wiedzieć co myślimy lub o czym rozmawiamy, jeśli nie wchodzimy w interakcje z innymi ludźmi. Podobnie ujął to poeta Robert Frost: „Nigdy nie wiemy, co powiedzieliśmy lub co zrobiliśmy, jeśli nie zobaczymy tego w umysłach innych osób”. Zakomunikowanie znaczenia drugiemu człowiekowi, umożliwia wyjście poza poziom demonstracji i coachingu, w stronę kontrolowanego nauczania podzielanych doświadczeń, prowadzącego do poznawczego dopasowania nauczyciela i ucznia. Ludzka kultura ma kumulatywny charakter, a mechanizmem odpowiedzialnym za nie gubienie przekazanej wiedzy jest tzw. „efekt zapadki”, wynikający z ponadprzeciętnych umiejętności czytania umysłów innych.

Jak już wiemy, naśladowanie jest istotną częścią społecznego uczenia się, niemniej może przybierać rozmaite postaci. Działania mogą być wiernie kopiowane jak w przypadku mimikry. Kiedy kopiujemy cele, a dopuszczamy odmienne działania jest to emulacja. System dopaminergiczny w śródmózgowiu jest aktywowany kiedy otrzymujemy nagrodę i kiedy widzimy, że ktoś inny dostał nagrodę. Podobnie ciało migdałowate oblicza oczekiwane nagrody, własne i cudze.

Jeden z mechanizmów pozwalających wykorzystać wiedzę innych to zwracanie uwagi na co patrzą. Śledzenie wzroku jest reakcją automatyczną – ma miejsce nawet wówczas, gdy szkodzi badanemu. Ludzie zostali poproszeni by śledzić cel, który był po prawej lub lewej stronie ekranu. Przed każdą próba pojawiała się na ekranie twarz, której wzrok był skierowany w lewo lub prawo.

176 – EUROLOGISTICS

Czas reakcji detekcji celu był wyraźnie dłuższy, gdy twarz patrzyła w przeciwną stronę niż cel. Badani nie byli w stanie zignorować kierunku patrzenia, mimo iż mógł on pogarszać wynik. Fragment mózgu wrażliwy na kierunek patrzenia to bruzda skroniowa górna.

Głęboko połączeni z innymi Automatyzm reakcji wskazuje, iż mózg ma predyspozycje do pewnych działań. Preferujemy twarze ludzi będących wzorami do naśladowania i budujemy zaufanie z grupą do której należymy. Czteromiesięczne niemowlaki wiążą imitację z przynależnością, a siedmiomiesięczne dzieci oczekują, iż członkowie tej samej grupy będą zachowywali się w podobny sposób.

Naśladowanie wzmacnia lubienie i prospołeczne zachowanie u ludzi, którzy są naśladowani, pod warunkiem, że oni nie wiedzą, iż są naśladowani. Kiedy to odkryją, włącza im się tryb makiaweliczny, który zmienia wszystko: pojawia się podejrzliwość i oskarżenia o szyderstwo. Jeśli jednak imitacja nie zostaje odkryta, silnie cementuje relacje między ludźmi, pojawia się wdzięczność i chęć niesienia pomocy. Efekt ten obserwujemy już u osiemnastomiesięcznych dzieci, które bardziej ufają tym, którzy je wcześniej kopiowali.

Wiązanie działań własnych z działaniami innych dokonuje się za pośrednictwem neuronów lustrzanych kory wyspy i przedniej kory zakrętu obręczy. Te same neurony odpowiadają również za zaraźliwość emocjonalną. Niewielki procent osób, cierpiących na specyficzną formę synestezji, odczuwa dotyk na własnym

Mentalizacja ma przede wszystkim nieświadomy charakter i angażuje potężne pokłady wiedzy wprowadzone przez ewolucję i drogą uczenia się do naszej głowy. ciele dokładnie w miejscu, w którym jest dotykana inna osoba, będąca w ich polu widzenia. Pozostała – neurotypowa - część populacji wykazuje aktywność własnej kory somatosensorycznej, kiedy obserwują innych dotykanych, ale ta aktywność nie dociera do poziomu świadomości.

Podsumowując, jesteśmy głęboko i cieleśnie połączeni z innymi ludźmi. Neurony lustrzane przygotowują nasze ciała na najbliższą przyszłość, ponieważ to, co zdarza się innym, może wkrótce przydarzyć się nam.

Twoje źródło informacji

log24.pl

Oprogramowanie dla wymagających

Qguar MES - Manufacturing Execution System

Qguar MES

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

Qguar WMS - Warehouse Management System

Qguar WMS

ZARZĄDZANIE MAGAZYNEM

Qguar TMS - Transport Management System

Qguar TMS

ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM

zobacz wszystkie nasze systemy

quantum-software.com