Trabajo a distancia o teletrabajo
Lo primero que conviene establecer como parte de la discusión de este importante tema es que en algunas jurisdicciones parece existir una diferencia entreeltrabajoadistanciayelteletrabajo.Algunos expertos en temas de recursos humanos a nivel internacional diferencian un concepto del otro, y destacan cuestionamientos que podrían aplicar en un escenario, pero no de igual manera en el otro. Por ejemplo, en España el trabajo a distancia se define como “trabajo que se realiza fuera de los establecimientos y centros habituales de la empresa”, y clarifica que el teletrabajo “es una subespecie que implica la prestación de servicios con nuevas tecnologías” (Estado, 2021). Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el teletrabajo como “el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones –como teléfonos inteligentes,tabletas,computadorasportátilesyde escritorio– para trabajar fuera de las instalaciones del empleador” (Organización Internacional del Trabajo, 2020). En otras palabras, en algunas jurisdicciones el trabajo a distancia incluye toda actividad laboral que se realiza fuera del espacio físico de una organización, que es supervisada por la gerencia sin que ello implique necesariamente el uso de tecnologías de la información. No obstante, el teletrabajo obligadamente conlleva el uso de tecnología y no necesariamente requiere estar fueradel espaciofísico de la empresa.
Aunque en Puerto Rico nos parezca novel, el trabajo a distancia es una modalidad que existe desdefinalesdelosañossesenta. Lanociónque da base al concepto del trabajo a distancia, por ejemplo, comenzó en Munich, Alemania en el 1967 cuando introdujeron el concepto de “horarios flexibles” como una alternativa para aliviar la congestión vehicular. Pero no es hasta 1972 que surge el término “teletrabajo”, ideado porunfísicollamadoJackNilles,quientrabajaba remotamenteunsistemadecomunicaciónpara laNASA(Schmidt,2020).Parael1988,sehabían aprobado las primeras leyes para regular el teletrabajo en varios países, y ya en el 1995 el 9% de los trabajadores de todo el planeta trabajaba desde su casa regularmente. Sin embargo, no es hasta el año 2000 que el teletrabajo tuvo su transformación más dramática y evidente cuando el internet de banda ancha, las laptops y otros equipos facilitaron su extensión a más sectores profesionales.
El potencial del teletrabajo como opción para reducir costos operacionales, quedó evidenciado cuandoenel2014unatormentadenieveobligó al cierre de las agencias gubernamentales en Washington, DC por varios días consecutivos, provocando el que los empleados federales tuvieran que realizar sus funciones a través de teletrabajo. El resultado fue que el gobierno tuvo un ahorro de $32 millones de dólares en productividad durante los cuatro días que duró eleventoclimático.Losahorrosfueronmayores a los $30 millones que el Congreso había estimado costaría la implementación total del programa de teletrabajo en las agencias federales (Ballenstedt, 2014). En un evento climático similar acontecido en el 2010, el gobierno estimó pérdidas en productividad de
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entre $70 a $100 millones debido al cierre total de las agencias y la suspensión de servicios gubernamentales (Ballenstedt, 2014). Además, estimados de la organización Global Workplace Analytics establecieron que las agencias pudieron haberahorrado$68millonesadicionalesduranteel evento de 2014, si todos los empleados elegibles para participardel programa federal deteletrabajo lo hubieranhecho (Ballenstedt,2014)
Lacrisiscreadaporelcoronavirusenel 2020provocóelquelasorganizaciones que anteriormente no habían considerado el teletrabajo como una alternativa viable tuvieran que moverse obligatoria y rápidamente a esta modalidad para mantener sus operaciones. En este momento se estima que el 80% de las empresas tienen personal trabajando remotamente. Muchas de estas han expresado su interés en que, una vez pase la pandemia, puedan continuar operando en modalidad de teletrabajo (Schmidt, 2020). Cuando el 11 de marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró oficialmenteelbrotedelvirusSARSCoV2comouna pandemia, junto con las medidas de distanciamiento físico requeridas para controlarla, comenzó también el experimento de teletrabajo másabarcadordelahistoriamundial(Organización InternacionaldelTrabajo, 2020)
Muchasempresastuvieronqueimprovisarsobrela marcha medidas para que sus trabajadores pudieran cumplir con sus deberes a distancia. Y, aunqueesciertoqueantesdelapandemiayahabía empresas con programas de teletrabajo establecidos, la realidad es que muchas no habían contemplado implementarlos a la escala que requirió la crisis de salud pública (Organización Internacional del Trabajo, 2020). Así que la pandemianosolamenteacelerólaimplementación general del teletrabajo, sino que además puso a
prueba la capacidad de innovación y reinvención de las organizaciones. A tales fines, y como parte del apoyo brindado a las organizaciones, en el año 2020 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicó la guía práctica titulada “El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella” para orientar a las organizaciones en cuanto a medidasprácticasquedebíanimplementarseal momento de adoptar la modalidad de teletrabajo requerida por la crisis internacional de saludpública.
Base legal
En PuertoRico, la Ley36-2020, LeydeTrabajoa Distancia del Gobierno de Puerto Rico, establece en su Artículo 2 lo siguiente: “Será política pública del Gobierno de Puerto Rico la implementación y desarrollo del Teletrabajo o Trabajo a Distancia, como una opción laboral para todo empleado gubernamental que cualifique. Con este concepto, se busca agilizar procesos, disminuir gastos en utilidades y arrendamientos, además, de brindarle una opción más flexible de trabajo a nuestra fuerza laboral” (Lexjuris Puerto Rico, 2020). Sin embargo, no parece establecer claramente la distinciónquehaceelcódigoespañolencuanto al trabajo a distancia y el teletrabajo. Para fines
deestaleyambosconceptosserefierenacualquier labor que se realiza fuera de las facilidades de la agencia gubernamental, aunque destaca que previo a la aprobación de la ley federal “Telework Enhancement Act of 2010”, en la que se basa la local, ya muchos estados contaban con legislación pararegularelteletrabajo,quenodependíadeluso de la tecnología, sino de una valoración realizada por cada agencia acercade cuálesfuncionesde sus servidorespúblicospodíanrealizarsedemanerano presencial.
El Artículo 4 de la Ley36-2020, “Ley de Trabajo a Distancia del Gobierno de Puerto Rico”, requiere a las agencias del Gobierno de Puerto Rico el cumplimiento con un listado de deberes al momento de implementar el Programa de Trabajo a Distancia, por ejemplo: establecer mediante reglamento cuál será la política de la agencia para cualificar a los empleados elegibles, proveer a los empleados elegibles y a sus supervisores un entrenamiento interactivo en el programa, establecer un plan de evaluación del programa, establecer requisitos mínimos de desempeño que se le exigirá a cada empleado; así como establecer las medidas razonablesparaasegurarelusoyelmantenimiento adecuado del equipo perteneciente a la agencia; entre otros. La ley también establece unas prohibiciones específicas en cuanto a qué empleados no serían elegibles para participar en el Programa de Trabajo a Distancia, basadas mayormente en el tipo de funciones que realiza el empleado, si ha sido sujeto de medidas disciplinarias y la necesidad de prestación de servicio presencial que requiera la agencia para podercumpliróptimamenteconsumisión (Lexjuris PuertoRico,2020). Además,delegaenlaOficinade Administración y Transformación de los Recursos Humanos del Gobierno de Puerto Rico y la Oficina de la Puerto Rico Innovation and Technologies
Service (PRITS), adscrita a la Oficina del Gobernador, el establecimiento de unas guías mínimas de seguridad que garanticen la confiabilidad y confidencialidad de la información, así como también de los sistemas de información que se utilicen como parte del Programa de Trabajo a Distancia (Lexjuris PuertoRico,2020).La LeydeTrabajoaDistancia del Gobierno de Puerto Rico, además, establece el término en que PRITS y la Oficina de Administración y Transformación de los RecursosHumanosdelGobiernodePuertoRico rendirán informes a la Asamblea Legislativa acerca de la implementación del Programa de Trabajo a Distancia y da a todas las agencias un término de ciento ochenta (180) días, contados a partir de la aprobación de la Ley, para establecer la reglamentación pertinente para la implementación del Programa (Lexjuris Puerto Rico, 2020)
De acuerdo con las disposiciones de la Ley 36-2020, se puede concluir que el proceso para implementar el teletrabajoenelGobiernodePuerto Rico está regulado bajo unos parámetros y estándares de cumplimiento. Incluye mecanismos para la supervisión adecuada del personal que labora remotamente y establece figuras y organismos con la responsabilidad de monitorear, evaluar e informar sobre su implementación y desarrollo. Esta estructura legislada sienta la base para un proyecto de largo alcance, más allá de la evolución de la pandemia, cuyo progreso y supervivencia depende en gran medida del ejercicio de la responsabilidad compartida que tienen las agencias y los servidores públicos de hacer un buen uso del Programa de Trabajo a Distancia enfuncióndelinteréspúblico.
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Panorama post pandémico del teletrabajo
Conviene conocer la realidad presente de esta modalidad laboral ante el nuevo panorama que planteó el surgimiento de la pandemia del COVID19acomienzosdelaño2020.Laempresaglobalde consultoría en el área de recursos humanos, The Adecco Group, publicó en su informe post pandemia “Resetting Normal: Defining the new era of work”,enelcualseentrevistóduranteelmesde mayo de 2020 a más de 8,000 trabajadores de Alemania, Australia, Estados Unidos, España, Italia, Francia, Japón y Reino Unido; que un 77% de los entrevistados considera como el modelo ideal de trabajo en la era post pandémica una combinación de trabajo remoto con trabajo presencial (Fundación Innovación Bankinter, 2020). Además, el 80% de los encuestados pide una mayor flexibilidad de parte de los patronos no sólo en cuanto a la manera de realizar sus funciones, sino también en lo relativo al lugar desde donde se realizan dichas funciones (Fundación Innovación Bankinter, 2020). Otro dato relevante que aporta este informe se relaciona con las expectativas que tienen los trabajadores de sus supervisores en cuanto a las características ideales que deben poseer para crear una buena cultura laboral. Los
encuestadosidentificaron comofundamentales características tales como empatía, confiabilidad y un enfoque innovador sobre el bienestar, para que los líderes de las organizaciones puedan desarrollar una cultura empresarial saludable (Fundación InnovaciónBankinter, 2020)
El informe de Adecco Group presenta también una marcada tendencia, tanto de los empleados como de los patronos, a vislumbrar la posibilidad de que la modalidad híbrida de trabajo sea el futuro de los ambientes organizacionalesdespuésdelapandemia. Estos identifican como la combinación ideal trabajar el 51% del tiempo de forma presencial y el 49% de manera remota (The Adecco Group, 2020) También parece anticipar el fin de la era del trabajo medidoporhorasparapasar a laerade la productividad medida a través de resultados, pues el 69% de los entrevistados dijo que los acuerdos laborales deben estar basados en resultadosynoencantidaddehorastrabajadas (The Adecco Group,2020)
Esta perspectiva ante la productividad podría resolver una de las preocupaciones más frecuentes de algunas organizaciones al momento de considerar implementar un programa de teletrabajo y conciliarlo con una supervisión efectiva, pues eliminaría la necesidad de calcular el tiempo trabajado, para concentrarse en cómo evaluar resultados. Además,el74%delosencuestadoscoincidióen queellideratoorganizacionalnecesitapasarpor un proceso de reinvención, pues los retos presentes requieren de altos niveles de inteligenciaemocional,peroloslíderesnoestán bien equipados con esas destrezas al presente (The Adecco Group, 2020). Por otro lado, un 69% de los participantes señaló que la
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aceleración digital ocasionada por la pandemia requierequelosempleados sean más adiestrados y readiestrados en el uso de herramientas digitales (The Adecco Group, 2020) Finalmente,un80%delosentrevistadospiensaque los patronos, más que cualquier otra institución social,tienelaresponsabilidadmayordegarantizar el que el mundo trabaje mejor después de la pandemia, lo que establece un nuevo orden en términos de confiabilidad (The Adecco Group, 2020)
Además de los datos que nos aporta el informe de Adecco Group, existen otras estadísticas sobre teletrabajo de fuentes diversas, recopiladas a partir de la pandemia, que vale la pena compartir. Por ejemplo,un16%delasempresasglobalesoperade manera completamente remota, muchas de ellas sinsiquieracontarconoficinas,yseproyectaqueel número siga aumentando (Steward, 2021). En los Estados Unidos el 58.6% del total de la fuerza laboral norteamericana trabaja de manera remota debido a la pandemia del COVID-19 (Steward, 2021).El62%delosempleadosentrelasedadesde 22 a 65 años trabaja ocasionalmente de forma remota, lo que demuestra una tendencia de las empresas a considerar la modalidad híbrida de trabajo remoto y presencial como una opción para su personal (Steward, 2021). Desde el 2009, el número de personas que trabaja desde su casa incrementóenun 159% (Steward,2021).
Las industrias con el mayor número de teletrabajadores se encuentran en los sectores de cuidadodesalud(15%),tecnología(10%)yservicios financieros (9%), lo que demuestra que, aunque existe una creencia generalizada de que el trabajo remoto se encuentra estrechamente relacionado con empresasde alta tecnología, la realidad es que respondeaunadiversidaddecamposprofesionales
(Steward, 2021). Aunque los datos reflejan que un44%delasempresasmundialesnopermiten aún que sus empleados trabajen de forma remota, el porcentaje se ha ido reduciendo debido a la nueva realidad laboral creada por la pandemia(Steward,2021).Seanticipaquepara el año 2028 un 73% de todos los equipos cuenten con personal laborando a través de teletrabajo (Steward, 2021)
Además del aspecto cuantitativo, los estudios realizados a nivel internacional han dedicado espacio a evaluar aspectos cualitativos del teletrabajo, gran parte de estos relacionados con los beneficios que se obtienen a través de esta modalidad. El 77% de los teletrabajadores afirmasermásproductivocuandotrabajadesde su hogar y, aunque existe una creencia generalizada de que la ausencia de un supervisor que vele por el cumplimiento de las funciones del empleado baja la productividad, los estudios demuestran que efectivamente el 77% completa mucho más cuando trabaja desdecasa (Steward, 2021).
El dato anterior podría estar unido aqueel75%delagentequetrabaja desde su casa afirma tener menos distracciones que cuando lo hacen en su empresa (Steward, 2021). Además, en términos generales, los teletrabajadores experimentanunmayorbalanceentretrabajoy calidad de vida pues no solamente ejercen mayor control de su itinerario diario, sino que evitan perder tiempo metidos en la congestión vehicular del periplo para trasladarse a sus lugares de trabajo, con las condiciones estresantesqueelloimplica(Steward,2021). Lo anterior significa para los teletrabajadores mayor tiempo para dedicar a su familia, a actividadesquequieranrealizar,osimplemente
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a relajarse. Ello es un factor tan importante, que el 69% de los millennials encuestados indicó que estaríandispuestosarenunciaraciertosbeneficios, a cambio de un ambiente de trabajo más flexible (Steward, 2021). Pero además de los beneficios individuales que provee el teletrabajo, también representa un beneficio colectivo pues se estima que puede reducir la emisión de gases de al menos 600,000 vehículos de motor, que no estarían transitando diariamente, disminuyendo así el efecto invernadero que tanto perjudica la atmósfera (Steward,2021)
Además de los beneficios emocionales que provee el teletrabajo a los trabajadores, también brinda unos beneficios a nivel económico. Por ejemplo,losteletrabajadorespuedenllegaratener un ahorro de hasta $7,000 dólares anuales en transportación, alimentación y cuido diurno (Steward, 2021). Pero también las empresas que han adoptado la modalidad de teletrabajo han recibido ganancias de hasta $2,000 dólares por cada empleado que labora de manera remota (Steward, 2021). Esto es entendible, pues una cantidad menor de empleados presencialmente en la empresa representa una reducción en consumo de agua potable, electricidad y otros costos relacionados con la operación diaria de la organización.
Pero no todo son beneficios cuando se trabaja remotamente.Lasestadísticasreflejanquehayuna serie de retos a superar cuando se implementa un programa de teletrabajo. Algunos teletrabajadores expresan sentir dificultad para desconectarse del trabajo una vez concluyen su jornada (22%), otros dicen sentir soledad (19%) y otros extrañan la comunicación colaborativa con sus compañeros de trabajo (17%) (Steward, 2021). Además, el 54% de los profesionales de tecnologías de la información
considera que los teletrabajadores representan un problema de seguridad mayor pues, al depender del internet para realizar sus funciones, son más vulnerables a ciberataques (Steward, 2021). Sin embargo, esto último puedesuperarseactualizandolosprogramasde seguridad del equipo que utilizan los teletrabajadores, así como ofreciendo adiestramientos periódicos a estos sobre seguridad en el ciberespacio. De hecho, la mayoríadelospatronos(32%)indicaqueofrece a su personal adiestramientos en temas de ciberseguridad dos veces al año (Steward, 2021)
En el ámbito de América Latina, el Grupo de DiariosdeAméricarealizóunsondeoduranteel periodo que comprendedel 22 de abril al 20 de junio de 2021 en el que participaron 7,543 internautas mayores de 15 años de países de América Latina, incluyendo a Puerto Rico (Cea, 2021).Aunqueelestudioseconcentróenmedir comportamientos de consumo en línea, incluyó preguntas dirigidas a identificar la cantidad de consumidores latinoamericanos que se encuentraenmodalidaddeteletrabajoaraízde la pandemia y conocer información general sobre cómo evalúan la experiencia. La participación se distribuyó equitativamente por género y contó con miembros de las generaciones de baby boomers, generación X y millennials. Según sus realizadores, la encuesta cuentaconun95%deconfianzayunmargende errordel3% (Cea, 2021).
Entre los datos más relevantes que provee el sondeo del Grupo de Diarios de América se encuentra el que la participación de empleados en el teletrabajo aumentó un 40% en el último año. En este momento un 66% se encuentra en teletrabajo, lo que representa 19% más que el
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47%que se identificócuandoserealizó la encuesta en mayo de 2020 (Cea, 2021). Puerto Rico cuenta con un 76% de consumidores en modalidad de teletrabajo, lo que lo coloca en el primer lugar de todos los países de América Latina, seguido por México (74%), Costa Rica (74%), Argentina (70%), Colombia (67%), El Salvador (55%), Venezuela (54%), Uruguay (51%), Ecuador (48%) y Panamá (45%) (Cea, 2021)
En cuanto a cómo piensan los encuestados sobre regresaratrabajaralaoficina,lamayoríaseinclinó por una modalidad híbrida que combine tiempo presencial con trabajo remoto (Cea, 2021). No obstante, el 49% prefiere más tiempo de teletrabajo,mientrasqueun24%prefierequedarse en la casa y un 8% desea regresar al trabajo presencial (Cea, 2021). Por último, los consumidores entrevistados para este estudio señalaron que los tres comportamientos que más cambiarán como resultado de la pandemia seránla manera como viajamos, el mantenimiento de la salud, ylaformadetrabajar (Cea, 2021).
Actitudes relacionadas con el teletrabajo
Aunque antes de la pandemia del COVID-19 ya existían muchas organizaciones que habían
implementado programas de teletrabajo, la realidad es que luego de la pandemia hubo un incremento rápido y exponencial en la cantidad de organizaciones ypersonas que se integraron a esta modalidad como resultado de las medidas de prevención para detener la propagación del coronavirus. No en todos los casoslatransiciónalteletrabajopudorealizarse junto con un proceso educativo adecuado, tanto a supervisores como teletrabajadores, para aclarar dudas y preocupaciones. Por ello, aún podrían existir inquietudes de un lado y de otro sobrelosbeneficiosde esta modalidad yla posibilidaddeque seconviertaenelmodelode trabajo para el siglo XXI. Conviene conocer cuáles son algunas de estas actitudes ante el teletrabajo para manejarlas adecuadamente.
Laempresadeconsultoríagerencial PwC realizó su segundo sondeo anual sobre trabajo remoto y el mismo ofrece información muy interesante acerca de cómo se han ido transformando las actitudes hacia la implementación de un programa de teletrabajo en las organizaciones. Según este estudio, el éxito que ha tenido el teletrabajo en las empresas que lo han incorporado para mantenerse operando en la pandemia, es precisamente lo que ha contribuido directamente a la transformación de las actitudes hacia esta modalidad (PwC, 2021). De hecho,hoyel83%delospatronosafirmaquela modalidad de teletrabajo ha sido exitosa, comparado con el 73% que la evaluaba de esa maneraenelsondeoanterior llevadoacaboen junio de 2020. Incluso, la mayoría de las empresas que participaron están dispuestas a integrar la modalidad híbrida de trabajo en la que los empleados roten entre trabajo remoto y presencial lo que, entre otras cosas,
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contribuiríaarediseñar los espaciosdetrabajoysu distribución (PwC,2021)
Detodasmaneras,parece que laoficina llegópara quedarse pues solamente un 13% de los ejecutivos está dispuesto a trabajar completamente de manera remota, mientras que el 87% de los empleados considera la oficina como un lugar importante para desarrollar relaciones de colaboración y trabajo en equipo con sus compañeros (PwC, 2021). El 55% de los participantes prefiere estar al menos 3 días presencialmente en sus oficinas tan pronto concluya la pandemia, lo que representa una reducciónenel59%queopinóigualenla encuesta anterior (PwC, 2021). Sin embargo, la mayoría de los participantes (29%) coincidió en que, para desarrollar una fuerte cultura de trabajo, los empleados deben estar presencialmente en las oficinastresdíasalasemana(PwC,2021).Mientras que solamente un 5% respondió que no era necesario estar presencialmente en la oficina para desarrollar una culturade trabajo (PwC,2021)
Al parecer, la cantidad de años de experiencia que posee el empleado en la empresa puede ser un factor determinante al momento de escoger entre trabajar de manera presencial o remota. El estudio reflejó que aquellos empleados con menos años de experiencia en la organización (entre 0 a 5 años) son los más inclinados a trabajar presencialmente con mayor frecuencia, pues el 30% prefiere trabajar de forma remota solamente un día a la semana (PwC, 2021). Posiblemente lo anterior también se deba a que el 34% de estos empleados dicen sentirse menos productivos cuando trabajan remotamente, por lo que valoran más la oportunidad de reunirse con gerenciales y recibir adiestramientos, que sus compañeros con mayor número de años en la organización (PwC, 2021). Los ahorros económicos y el aumento en la
productividadquehanresultadodelteletrabajo al parecer han tenido unefecto en la actitud de los administradores en cuanto la conceptualización del espacio físico de la organización. Un 87% de los ejecutivos respondió que contemplan cambios en la planificación estratégica del espacio físico de sus empresas dentro de los próximos doce meses (PwC, 2021). Entre los planes que esperanimplementareneseperiododetiempo se encuentra la consolidación de espacios y la apertura de más oficinas satélites (PwC, 2021)
No obstante, mientras algunos ejecutivos esperan reducir espacios de oficina, el 56% parece estar contemplando añadir más espacio dentro de los próximos tres años (PwC, 2021) Esta aparente contradicción estadística podría responder a que algunas organizaciones contemplan reinvertir los dividendos del teletrabajo en nuevas maneras de repensar la oficina como un espacio físico especial para el empleado (PwC, 2021)
La encuesta también demostró que el teletrabajo ha sido exitoso tanto para el empleado como para elpatrono. Un 34% de los empleados dijo ser más productivo trabajando remotamente después de la pandemia, de lo que lo era antes de la pandemia (PwC, 2021)
Pero lo más importante es que el 52% de los gerenciales coinciden con esa evaluación que hacen los empleados, lo que contrasta con el 44% que pensaba así en el sondeo anterior realizadoen juniode 2020 (PwC,2021)
Además, esta encuesta identifica medidas que pueden tomar las organizaciones para lograr mayor efectividad en la implementación de un programa de teletrabajo. Por ejemplo, el 60% de los gerenciales anticipa una mayor inversión en tecnología que facilite el trabajo a distancia,
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sobre todo herramientas de colaboración virtual y el adiestramiento necesario, tanto para empleados como para supervisores (PwC, 2021). El 50% contempla invertir más en el modelo híbrido de trabajo (presencial y remoto), a través de la adquisición de herramientas de “desk sharing” que faciliten el acceso a distancia de archivos y aplicaciones, mientras un 48% prefiere invertir en espacios de oficinadeuso común (PwC, 2021)
Resumen, conclusiones y recomendaciones
Luego de los datos estadísticos compartidos anteriormente, podemos concluir que el teletrabajo no es algo que surgió con la pandemia. Se trata de un programa de trabajo ampliamente aceptado y regulado, que ha demostrado representar grandes beneficios y ahorros, tanto para los empleados como para los patronos que lo implementan.Noobstante,lapandemiadelCOVID19 transformó no solamente la manera como trabajamos, sino también cómo conceptualizamos el trabajo y la metodología para evaluarlo. Todavía contamos con una gran cantidadde organizaciones a nivelmundialquenohan integradoelteletrabajo como una alternativa para su personal. Sin embargo, este número parece reducirse con cada nuevosondeoque serealizadesdeque comenzó la pandemia. Esta renuencia de parte de algunas
organizaciones a aceptar el trabajo a distancia no obedece a que no les represente ahorros y beneficios,sinomásbienaactitudesdepartede patronos yempleados.
Las actitudes negativas hacia el teletrabajo de parte de los supervisores están mayormente relacionadas con la desconfianza de algunos en la productividad del empleado, lo que tiene como efecto el que muchos empleados que trabajan a distancia sientan que sus jefes no confían en suprofesionalismo, loque los llevaa desmotivarse y acaba afectando su productividad (Parker, Knight, & Keller, 2020) Por ello, implementar un programa exitoso de teletrabajo conlleva desarrollar destrezas de supervisión adecuadas, que estimulen la delegación y el empoderamiento de los empleados através de darlesmayor autonomía encuantoasumetodologíadetrabajo,asícomo de la administración del tiempo, lo que redundará en una mayor motivación, salud y desempeño de estos (Parker, Knight, & Keller, 2020)
Lo anterior va muy en sintonía con la nueva visión de evaluar el trabajo a través de los resultados obtenidos, en vez de la cantidad de tiempo invertido. Implementar una modalidad de trabajo remoto representa una reconceptualización de los procesos que se utilizan tradicionalmente en el trabajo presencial,puessonmodelosdistintosdelograr losobjetivosdelaorganización.Perolarealidad es que la rapidez con que se han tenido que mover las empresasal trabajo remoto, a raízde la pandemia,nohapermitidoeladiestramiento adecuado de los supervisores ni de los empleados para el desarrollo de las destrezas requeridas(Parker, Knight, &Keller,2020).
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Basándonos en lo aquí expuesto, podemos identificar que los teletrabajadores requieren ser adiestrados en técnicas efectivas de organización y administración adecuada del tiempo, para que puedan cumplir con las expectativas de la gerencia y lograr mayores resultados. Deben desarrollar liderazgo, estar abiertos a aceptar nuevos retos y educarsecontinuamenteparamantenersealdíaen cuanto a nuevas tecnologías de colaboración en línea, protocolos de seguridad de trabajo remoto y estrategias para manejo del estrés que apoyen su productividad.
El aspecto normativo no es suficiente para garantizar el éxito de la implementación del Programa de Teletrabajo. También hay que manejar adecuadamente los aspectos actitudinales, de patronos y empleados, que retrasan su implementación, sobre todo los que se relacionan con la confianza, capacidad de delegación,disposiciónparalaeducacióncontinua, el desarrollo de destrezas requeridas, y la adaptación a nuevos retos y responsabilidades. El consultor en Recursos Humanos, Robert Half, recomiendapriorizarlacomunicacióndiariaconlos teletrabajadores como parte de la agenda del supervisor, no caer en la micro gerencia y dar espacio a que los empleados puedan producir resultados con un mínimo de instrucciones, abrir espacios presenciales y remotos para la conexión del equipodetrabajomásalláde las funcionesque realizan,yreconocerloslogrosindividualesdecada miembrodelequipoparamotivarlosyevitarquese sientan aislados mientrasteletrabajan (Half, 2018)
Eltrabajoadistancia,porlosbeneficiosindividuales y colectivos que provee, se proyecta como la modalidad del futuro laboral para las organizaciones públicas y privadas. No solamente generaeconomías entérminosde recursos
humanos, físicos, materiales y fiscales, sino que también contribuye a la salud mental de los trabajadores alpermitirunmejorbalanceentre responsabilidades laborales y familiares, fomentando una mayor calidad de vida. De hecho, a un año de la pandemia, algunas agencias del gobierno federal han convertido el teletrabajo en algo permanente en sus operaciones de ahora en adelante (Hennick, 2021). Además, se ha demostrado que las preocupacionesqueexpresanalgunospatronos relacionados con la productividad de los empleados bajo la modalidad de trabajo no se fundamentan en datos estadísticos, pues la mayoría de los estudios indican que incluso el niveldeproductividadparecesermayorcuando setrabajaadistanciaconmenosinterrupciones. Más que todo, estas preocupaciones se relacionan con los niveles de confianza, flexibilidad gerencial, capacidad de delegación, administración del programa y estrategias de supervisión basadas en resultados, que son fundamentales para que el teletrabajo sea exitoso.Loanteriorpuedesuperarseatravésde programas de educación continua que brinden el conocimiento necesario a supervisores y teletrabajadores para desarrollar destrezas y competencias que promuevan una comunicación efectiva para lograr equipos de teletrabajadoresqueenfrentenconentusiasmo ycompromisolosnuevosretosdelosambientes laboralesdelfuturo.
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Referencias
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Por: José R. Jorge Rivera | Educador Senior, CDPE
