E&N Abril 2021: RSE: Empresas con Propósito

Edición Nº 255

Nº 255 Marzo - Abril 2021 Año XXii

EspEciAl

ranking de bancos y grupos financieros 2021

NEgocios

aviación con lento despegue

rANkiNg bANcos y grUpos fiNANciEros 2021 - EspEciAl rsE

rse: empresas con estrategiaynegocios.net

propósito En tiEmpos dE CoVid-19, El propósito dE la rsE En Ca. Es la trasCEndEnCia y sostEnibilidad

Edición 255 / Marzo - Abril 2021 estados Unidos, panamá, nicaragua y el salvador UsD6,50 r. Dominicana 253,68 pesos Guatemala 52 quetzales Honduras 123,68 lempiras costa rica 3.400 colones

Contenido.

66

16

RANKING BANCOS

prueba superada

6 NOTAS DE LA EDITORA Velia Jaramillo

10 RADAR Desequilibrios fiscales en Centroamérica

los peores escenarios por la crisis del covid-19 se quedaron atrás para la banca centroamericana. hoy los aprendizajes darán una nueva combustión al sistema financiero regional.

88

MANAGEMENT

La rse NO desCaNsa aÚN eN paNdeMIa

9 OpINIóN Dionisio Gutiérrez

respONsabILIdad sOCIaL

eMpresas CON prOpósItO

la pandemia cambió al mundo e incidió en la transformación de la responsabilidad social empresarial. hoy las compañías que lograron mantener sus programas tienen carta abierta para cabalgar la era post covid-19 con mayor sostenibilidad. las que no, deberÁn cambiar su rumbo.

RADAR 12 novedades GENTE 14 daniel mora

las organizaciones que destacan como los mejores lugares paratrabajar® están constantemente buscando un mejor entorno para sus colaboradores y comunidades, y la crisis por el covid-19 no los detuvo.

4 E&N edición marzo - abril 2021

NEGOCIOS 50 sector textil centroamericano golpeado, pero batallando 54 aviación con lento despegue a un año del covid-19 NEGOCIOS 58 el camino de la serendipia

50

notas de la editora. revista e&n es una PuBlicaciÓn de

rse 2021: cambiar la vida de las personas v e l i a Ja r a M i l l O editOra General

¿

Qué reclaman las secuelas de la pandemia a las empresas y organizaciones socialmente responsables? La respuesta es Propósito.

Hoy más que nunca, coinciden expertos, líderes de la RSE y empresarios de Centroamérica en nuestro informe de Portada, las empresas deben tener bien claro su propósito.

Y el propósito trascendente va más allá de ser las más grandes, exitosas, las que tienen el mayormercado.“Tienequevercondequémanera miempresaestácambiandolavidadelaspersonas”, reflexiona la gurú Adriana Víquez.

Hay mucho trabajo por delante, para fortalecer la consciencia de los empresarios centroamericanos y llevar la Responsabilidad Social al corazón. Ese cambio de consciencia debe llevar a las empresas y sus líderes a prepararse para poder hacer frente a las crisis que se vienen.

De su lado, los líderes de las organizaciones de RSE centroamericanas, que estuvieron junto a sus afiliados buscando salidas responsables a las emergencias que disparó la pandemia, destacanlaresilienciade loslíderesdeempresa,las acciones para fortalecer el cuidado de la salud y priorizar la seguridad de los colaboradores, la capacidad de emprender transformaciones profundas en las relaciones laborales, teletrabajo de por medio, las respuestas a las necesidades sociales. ¿El siguiente paso? Avanzar hacia un enfoque transversal de la sostenibilidad.

BANCA FORTALECIDA, PERO CON RETOS El Ranking de Bancos 2021 que presentamos en la presente edición, no arroja grandes sorpresas. Los protagonistas del Top Ten centroamericanosemantienenenlalista,conalgunos recambios de posición.

De hecho, los bancos en las primeras diez po-

siciones concentran el 54% del total de los activos del sistema bancario de Centroamérica, cada uno de ellos con activos por encima de los US $5.000 millones, como destaca en su informe Pablo Balcáceres, de Inteligencia E&N La banca centroamericana vio crecer los depósitos en un 13,5% durante 2020, un hecho que fortalece las posiciones de liquidez de la banca centroamericana y que refleja la confianza y la solidez del sistema, destacan los expertos.

También los activos de la banca se fortalecieron. En tanto, las utilidades sufrieron un retroceso, con un descenso del -16% para la banca regional. Con todo y escenario adverso, un importante 41% de los 68 bancos centroamericanos rankeados vieron aumentar sus ganancias.

Con este desempeño 2020, el gran reto en 2021 será incrementar los ingresos. A la hora de definir la estrategia para lograrlo “La banca deberá ser muy creativa, porque para muchos de sus clientes sus necesidades del negocio cambiarán. Los bancos necesitan inventar nuevas formas de apoyar a los sectores económicos”, advierten los expertos.

En el Ranking de Grupos Financieros en Centroamérica 2021, que hace parte de este informe, encontramos que los colombianos lideran la categoría internacional, con Grupo Aval, el principal grupo financiero foráneo en Centroamérica, seguido por Grupo Bancolombia. En cuanto a los centroamericanos, el panameño Grupo Financiero BG, de Banco General, retiene el liderato, seguido muy de cerca por la guatemalteca Corporación BI, de Banco Industrial, que se siga a EYN fortaleció notablemente en Twitter @Revista_EyN en el año de pandemia

cOnseJO cOnsultivO José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA Jorge Zablah-Touché, Roberto Murray EL SALVADOR Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Juan Sebastián Chamorro, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA Juan David Morgan, Eduardo Morgan Jr. PANAMÁ

6 E&N edición Marzo-Abril 2021

Presidente

Jorge Canahuati Larach Junta directiva

Marco Baldocchi, Alejandro Poma directOra de caPtaciÓn de audiencias - GruPO OPsa

Ruth Marie Canahuati de Sabillón

Gerente de caPtaciÓn de audiencias de PrOductOs seGMentadOs- GruPO OPsa

Lizza Bobadilla de Handal editOra General

Velia Jaramillo

directOra de arte

Zayra Caballero

editOra diGital

Claudia Contreras

editOra diGital cOMercial

Gabriela Melara

editOr-cOrresPOnsal cOsta rica

Daniel Zueras

editOr-cOrresPOnsal nicaraGua

Roberto Fonseca

editOr-cOrresPOnsal el salvadOr

Pablo Balcáceres diseñO

Miguel Angel Bueso cOrrecciÓn de iMáGenes

Dennis Melara

cOrresPOnsales

Christa Bollmann (GT) / María José Núñez (CR) / Luis Alberto Sierra (PN) / Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX) directOra cOMercial - GruPO OPsa

Isabel María Sabillón de Díaz Jefa de ventas e&n

Carolina Muñoz

Oficinas cOMerciales

Guatemala: Claudia Mayorga (502) 2335 3708

Cel: (502) 5204-2371 Carolina Castro (503) 7745-9696 Claudia Milagro Paredes (503) 7483-6620 HonduraS: Patricia Moncada. Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497 Panamá-CoSta riCa: Susana Ventura Cel: (506) 83315181 niCaraGua: Claudia Milagro Paredes (503) 7483 6620 ee.uu. (miami, Fl): Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL) Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685 reP. dominiCana: Listín Diario (809) 686-6688 el Salvador:

adMinistraciÓn

Jefa Regional: Claudia Méndez (ES) (503) 7602 5560 eventOs y lOGística

Carolina Castro, Claudia Méndez suscriPciOnes

Francisco García (GT) (502) 2335-3708, +00502 5227 4017 circulaciÓn PuntOs de venta y suscriPciOnes

Yolany Reyes (504) 2236-6000 ext.:2239 iMPresO POr:

Albacrome S.A. (El Salvador)

GruPO OPsa Oficinas & redacciÓn San Pedro Sula: edificio La Prensa, 3ra. Ave., 6 y 7 calles.

Tegucigalpa: edificio Guijarros, Col. Lomas del Guijarro. cOntactOs Para contactar a cualquier miembro del grupo: nombre.apellido@estrategiaynegocios.net Suscripciones: suscripciones@estrategiaynegocios.net E&N es una publicación de Grupo OPSA miembro de Association of Magazine Media y de International Federation of the Periodical Press

Además en esta sección

centroamérica y Mundo 10-11

novedades/negocios/ protagonistas 12-13

Hacia una recuperación económica desigual

proyecciones del FMI mejoraron de octubre 2020 a abril 2021, pero reiteran que prevalece la incertidumbre

5,5%

6%

Proyecciónglobalenero2021 en las perspectivas de la economía mundial (informe Weo) de inicios de año, el Fondo Monetario Internacional proyectó esa tasa de crecimiento a nivel global.

Proyecciónglobalabril2021 en las perspectivas de la economía mundial (informe Weo) de abril, el Fondo Monetario Internacional mejoró la tasa de crecimiento a nivel global en 0,5%.

Mejoran las perspectivas de Estados Unidos, principal socio comercial también la zona euro, aunque lo hará ligeramente; canadá luce más vigorosa con 5%

REGIÓN Y/O PAÍS 6

-3,3 -3,5

4,4

6,4

3,5

4,4

-6,6

3,8

3,3

-4,8 -5,4

2,5 5

2,3

8,4 4,6

-7 -8,2

4,7

5

5,6 3,1 3

Fuente: FMI, actualización de las perspectivas de la economía mundial, abril de 2021

México experimentará un rebote más fuerte que la región de L.A. FMI apunta que los países Más aFectados seguIrán sIendo los que dependen FuerteMente del turIsMo

Las Perspectivas de la economía mundial (informe WEO del FMI), mejoraron notablemente entre su edición de octubre 2020 y el reporte más reciente, de abril 2021, tanto para el presente año como para 2022.

Concluyen que gracias a las políticas de respuesta sin precedentes, adoptadas por el FMI, organismos multilaterales y los gobiernos, es probable que la recesión provocada por la COVID-19 deje menos cicatrices que la crisis financiera de 2008.

8 E&N edición Marzo - abril 2021

Sin embargo, prevén que el crecimiento mundial se moderará a 3,3% a mediano plazo, como consecuencia de una serie de factores. Por otra parte, confirman que el impacto en sus PIB será más severo en los países que dependen del turismo y de la exportación de materias primas, así como en aquellos con un limitado margen de maniobra para la aplicación de políticas. También valoran que la desigualdad del ingreso y la pobreza aumenten significativamente debido a la pandemia.

Opinión.Dionisio Gutiérrez

El futuro ya no es lo que pensamos. Nada será lo mismo.

Centroamérica tras la pandemia C O LUM NI STA E & N

L

as persecuciones, las guerras, las pestes, la gran depresión y otros capítulos estelares de los últimos dos milenios marcaron los momentos que definieron lo que hoy somos como especie. Una especie que no ha sido perfecta, y nunca lo será. Pero cada siglo y cada generación enfrentó su hecatombe y la superó. Y siempre floreció una civilización más humana, más inteligente, más próspera y civilizada.

Los líderes en todos los sectores de la sociedad, en especial gobiernos y empresa, debemos gestionar la crisis al mismo tiempo en que diseñamos las bases del futuro que encontraremos después de la pandemia.

Este es un problema global que necesita soluciones globales, pero la complejidad de la crisis en este momento geopolítico del mundo exige, en cada sociedad, estadistas, valores y liderazgo.

El futuro ya no es lo que pensamos. Nada será lo mismo. Estamos a las puertas de un nuevo orden mundial del que tenemos más dudas y temores que datos y certezas. Pero no es la primera vez que la especie humana se enfrenta a eventos que cambian el curso del destino y la historia de las naciones; o como en este caso, del mundo.

Esta pandemia vino a golpearnos en los puntos frágiles que tenemos: el sistema de salud, la economía, el subdesarrollo político, el Estado de Derecho y la cultura. Debilidades que la crisis obligará a corregir.

Los pueblos del mundo se debaten entre los dilemas que generan los mecanismos del miedo y la capacidad del ser humano para encontrar la serenidad para enfrentar este desafío, con humildad, pero con inteligencia, con destreza, pero con estrategia.

Salir de esta crisis requerirá sacrificios, tolerancia, flexibilidad y optimismo. Salir de esta crisis dependerá de dos tareas críticas: la política y la economía.

Para levantar de verdad la ecoPresidente nomía centroamericana, el desade Fundación fío es convertir a los países de la Libertad y Desarrollo región en una zona sin fronteras

Salir de eSta criSiS requerirá SacrificioS, tolerancia, flexibilidad y optimiSmo. Salir de ella dependerá de doS tareaS: la política y la economía

y de libre movilidad de bienes, servicios, capitales y personas.

Imaginen ustedes la dinámica, el entusiasmo y, sobre todo, la esperanza que daría a la región ver proyectos de desarrollo en infraestructura, integración financiera, industria y comercio para la región. La inversión que Centroamérica podría atraer y la cantidad de oportunidades que se podrían crear. Los recursos que se podrían generar y la cantidad de problemas sociales que podríamos resolver.

Y si logramos construir la integración económica y fortalecemos los sistemas de justicia, Centroamérica dejaría de ser una amenaza a la seguida hemisférica.

En medio del dolor por los seres queridos que hemos perdido por el destino, la pandemia, la pobreza, la violencia; en medio del subdesarrollo político que padecemos, el peor de todos, que nos tiene atrapados en el cuarto mundo; en medio de contradicciones, indiferencia y sobredosis de soberbia, la región centroamericana libra en estos momentos múltiples batallas que definirán el futuro de varias generaciones de ciudadanos.

Por eso, es imprescindible y apremiante rescatar el paradigma liberal, representativo y democrático donde la división de poderes que establecen la República y el Estado de Derecho se respetan porque definen la forma de gobernarnos.

Para redimir la esencia y el significado de un Estado Democrático de Derecho es imperativo recuperar el compromiso con lo público, reivindicar el sentido del respeto a la ley, volver al valor de honrar juramentos y cumplir con la palabra que se da.

Centroamérica, su historia y sus números duelen con frecuencia. Somos un grupo extraordinario de pueblos que estamos pagando un alto precio para ser naciones desarrolladas, justas y prosperas de verdad; pero somos tierra de gente libre y valiente; por eso, ese día llegará. estrategiaynegocios.net E&N 9

Radar.El mundo y CA

ONU eleva previsión de crecimiento mundial

La tarea de Harris es similar a la que asumió Biden con Obama en 2014 y 2015. (Foto: Gage Skidmore).

Biden asigna a Kamala Harris la relación con Centroamérica Primera tarea: resolver la crisis migratoria Una vez más la crisis migratoria proveniente del Triángulo Norte ha puesto en alerta a Estados Unidos. Joe Biden ha encargado a su vicepresidenta, Kamala Harris, la relación con Centroamérica para tratar de solucionar un problema que viene desde hace muchos años, siendo la primera tarea de envergadura de la que se va a encargar Harris en la recién estrenada legislatura.

La presión en la frontera sur de Estados Unidos sigue en aumento y crece a medida que niños migrantes provenientes en su mayoría de Honduras, El Salvador y Guatemala tratan

10 E&N edición Marzo - Abril 2021

de ingresar al país.

“Ella es la persona más calificada para hacerlo, para liderar nuestros esfuerzos con México y el Triángulo Norte, y los países que pueden contribuir, necesitan ayuda para detener el movimiento de tanta gente, la migración a nuestra frontera sur”, dijo Biden.

La asignación de Harris es similar a una tarea que asumió Biden como vicepresidente del expresidente Barack Obama en 2014 y 2015, cuando los menores no acompañados de la región comenzaron a llegar a EE. UU. en grandes cantidades.

Se trata de una muestra de confianza en la es una vicepresidenta, pero muestra de también puede ser un confianza arma de doble filo si en harris, no consigue aplacar la nueva crisis. Harris pero tamcentrará sus esfuerbién puezos en detener el flujo de ser un actual de migrantes arma de do- y en desarrollar una asociación estratégica ble filo si amplia con los no consigue más países centroameriaplacar la canos basada en el nueva respeto y los valores compartidos, apuntan crisis migratoria desde EE. UU.

La economía mundial se encamina a un crecimiento del 4,7% este año gracias a una recuperación más fuerte de la esperada en Estados Unidos, según un informe de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), que revisó al alza su pronóstico anterior del 4,3%.

La revisión alcista de su pronóstico realizado en septiembre tiene en cuenta un esperado aumento en el gasto del consumidor en Estados Unidos debido al Crecimiento económico 2021, progreso en la distribución previsión en marzo de las vacunas contra el COVID-19 y un vasto paquete de estímulos fiscales, según el informe.

A principios de marzo, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico también revisó al alza su pronóstico de crecimiento al 5,6 % desde ANTERIOR el 4,2 %. en septiembre

4,7 %

4,3%

Concentrix amplía operación en Costa Rica

1.000

Concentrix Corporation, un proveedor global de soluciones y tecnología de experiencia del cliente (CX), anunció la apertura de 1.000 nuevos puestos de trabajo para Costa Rica entre marzo y abril de 2021, en soporte de ventas y técnico para empresas de los sectores de tecnología y alta administración de propiedades. Como apoyo adicional, la empresa diseñó ILab, programa que ayuda a los candidatos a ganar confianza en el uso del inglés.

TexTos y edición: daniel Zueras

REFORMAS FISCALES SON CLAVE PARA RECUPERACIÓN POST PANDEMIA, APUNTA BID El nuevo Informe Macroeconómico anual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) incide en que los países de América Latina y el Caribe necesitan urgentemente implementar reformas fiscales para preparar el terreno para una recuperación sustentable post-Covid

Las perspectivas de crecimiento para 2021 son inciertas. La hipótesis del informe es que la región crecerá un 4,1% este año tras la caída de 7,4 por ciento del 2020, cuando se produjo el peor desplome anual de que hay registro, desde 1821.

La expansión se desaceleraría hasta un 2,5% anual en 2022 y años sucesivos.

Para alcanzar un mayor ritmo de crecimiento, la región necesita implementar reformas que mejoren la productividad, ayuden a conectar a las empresas a las cade-

nas globales de valor, y promuevan la economía digital y la creación de empleo en forma inclusiva, sostenible y resiliente.

La hipótesis de base asume que los programas de despliegue de vacunas avanzarán según lo planeado, que las economías se mantendrán abiertas, y que la economía global se recupera vigorosamente.

El escenario pesimista cifra la recuperación en apenas el 0,8 % en 2021 y -1,1 en 2022; el más positivo: 5,2% en 2021 y 3,9% para el próximo año.

Estudiantes panameños en plataforma Teams El número de estudiantes panameños conectados a sus clases a través de la plataforma Teams (Microsoft) continúa en aumento desde el inicio del año escolar, el pasado 1 de marzo, según un del informe de la Dirección Nacional de Informática Educativa del Ministerio de Educación (Meduca) En menos de tres semanas (cifra del 19 de marzo) pasó de 165.159 alumnos a 178.692, lo que supone aproximadamente el 23 % del total de los 750.000 estudiantes que conforman estudiantes en Teams el sistema de educación (3/2021) pública del país.

Las autoridades apuntan que no es la única plata23 % forma, sino que también cuentan con otras como Ester, Office 365, TITAN, Mi Aulas, Edmodo, entre otras, que tienen como objetivo lograr que los estudiantes no queden Totalestudiantes rezagados. escuelas públicas

178.692

Tesla permite compra de sus autos en Bitcóins El fabricante de autos eléctricos Tesla anunció una nueva vía de compra de sus carros. “Ahora usted puede comprar un Tesla con bitcóins” en Estados Unidos, anunció en Twitter el presidente y fundador de Tesla, Elon Musk, lo que de paso aumentó la cotización de la divisa virtual.

“La posibilidad de pagar con bitcóins estará disponible fuera de Estados Unidos a fines de este año”, tuiteó Musk.

750.000

Tical y Moovin, una alianza para la logística integral

8 países

Grupo Tical, empresa de administración de la cadena de suministro en la región, se alió con empresa Moovin Mensajería Express en Costa Rica para la cobertura en la última milla a través de una alianza estratégica. La unión busca ofrecer soluciones integrales de importación y entrega de productos en la región, desde el país de origen hasta la puerta del comercio o del cliente final. En los próximos meses, esta solución será llevada a todos los países donde Tical hoy tiene presencia: México, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Honduras, Nicaragua y Miami.

Turistas no podrán acudir a JJ OO de Tokyo Los espectadores procedentes del extranjero no podrán asistir a los pospuestos Juegos Olímpicos de Tokio cuando inicien en unos meses. Las autoridades alegaron que el riesgo de recibir espectadores de otros países era demasiado grande en plena pandemia del coronavirus. Varias encuestas aseguraban que 80% de la población se opone a la realización de los Olímpicos y un mismo porcentaje se opone a espectadores del extranjero.

Japón ha confirmado unos 8.000 decesos a causa del COVID-19.

estrategiaynegocios.net E&N 11

Radar.Novedades/Negocios/Protagonistas CA

Arriban nuevos negocios a Costa Rica Amazon Web Services y Viatris, entre otros.

A

mazon Web Services (AWS), una empresa de Amazon.com, anunció que ampliará su presencia en la región con la apertura de sus oficinas en San José, Costa Rica, desde donde atenderá los mercados de Centroamérica.

Los representantes locales de AWS van a trabajar para apoyar a organizaciones de todos los tamaños, desde startups hasta algunas de las empresas más antiguas y Costa RiCa establecidas del país, Cuenta Con incluyendo entidades más de 70 del sector público. empResas “La decisión de abrir multinauna oficina de AWS en San José habla de Cionales de la creciente demanda teCnología de clientes, el amplio y disposiconjunto de talentos tivos médiaquí y la inversión Cos. que estamos haciendo para apoyar la adopción de la nube en el país”, indicó Marcos Grilanda, Director Regional de AWS. Otro aterrizaje importante en el país fue el de la empresa Viatris, la sexta empresa farmacéutica más grande del mundo. Para empezar operaciones invirtió US$1.400.000.

En el arranque cuenta con 46 colaboradores y llega al país con operaciones comerciales, tales como la importación y distribución de medicamentos en la región poco después de su creación en el año 2020, tras la fusión de las compañías Mylan y Upjohn.

También, la empresa químico-farmacéutica Bayer anunció que aumentará su cartera de inversión en el país, para lo que adquirió una propiedad en Coyol Free Zone (CFZ).

12 e&n edición Marzo - Abril 2021

InversIón de más de Us$20 mIllones en el salvador Holcim El Salvador cuenta con el aval de su casa matriz, Grupo LafargeHolcim, para ejecutar un plan estratégico con el fin de consolidar su operación en ese país.

El dinero se destinará en dos inversiones. La principal es de US$11.6 millones y se usará en la reactivación de la Planta Maya, la cual redujo significativamente su operación en 2008 debido a la crisis económica mundial.

Con el arranque de la operación, prevista para diciembre, Holcim producirá 450 mil toneladas adicionales de clinker al año, materia prima para la producción de cemento.

Esto significa que la empresa incrementará su capacidad de elaborar dicho producto, pasando de 1,2 millones de toneladas anuales, a 1,9 millones, es decir, 700 mil toneladas más de

cemento para suplir la demanda local.

El resto de la inversión se destinarán a trabajos dentro de la Planta El Ronco (el principal centro de producción de cemento de la empresa), para fortalecer los niveles de servicio, ampliar la capacidad de su planta de co-procesaminto Geocycle, con la que se genera energía a partir del uso de residuos y en abrir nuevas plantas de concreto premezclado para aumentar su cobertura a todo el país.

millicom (tigo): ingresos caen en 5,3% en 4t de 2020 Millicom señala que en el cuarto trimestre de 2020, los ingresos cayeron 5,3% anual hasta US$1.088 millones, debido al COVID-19 y su consecuente impacto en el tipo de cambio en Colombia, Paraguay y Costa Rica. El año lo cerraron con US$1,5 mil millones de flujo de caja operativo.

Destacando la resilencia, resaltan que en el año pandémico Millicom alcanzó un nuevo

récord de cerca de 55 millones de clientes en su operación.

“Más allá de los resultados financieros alcanzados por Millicom, estoy convencido de que nuestro mayor éxito en 2020 se deriva de poner a las personas en primer lugar, desde el comienzo de la pandemia del COVID-19”, expresó el Director Ejecutivo de Millicom, Mauricio Ramos.

Hugo amplía su portafolio de servicios Lanzó tiendas de conveniencia, bajo el concepto de hugo2Go, mismas que se suman a sus otros servicios como banca, pagos electrónicos, supermercado, lavandería, movilidad y servicios de delivery de comida.

En cuanto a la inversión en hugo2Go y su expansión regional, confirman que proviene de la última inyección millonaria de fondos de inversión y es una iniciativa 100% de hugo, específicamente proveniente de hugoMarket, una de las líneas de negocio más prometedoras. Con la expansión de estos servicios, la empresa generará 250 nuevos empleos.

En estrategiaynegocios.net/

E&N en redes

#tupoderdetransformar, éxito en mundo digital La nueva campaña de Estrategia&Negocios se tomó las redes sociales.

Presentamos nuestra nueva imagen, nuestro nuevo rol y destacamos el compromiso que tenemos con nuestros fieles reformadores y líderes de opinión: Nuestras audiencias.

Desde este 2021, E&N se renueva pensando en el #NewAgeManager de Centroamérica. Sea parte de los líderes en estrategiaynegocios.net

pyme-emprende inspira

segex duplica sus operaciones en costa rica En Costa Rica, Segex busca duplicar su capacidad de ofrecer servicios logísticos integrales a importantes empresas de la industria de las Ciencias de la Vida.

La inversión de US$10 millones se ejecutará en su espacio físico establecido en la zona productiva de Coyol Free.

Su giro de negocio radica en ofrecer soluciones flexibles e integrales en servicios como: administración y control de inventarios, alisto de pedidos, acondicionamiento y rework de productos, así como soluciones logísticas.

En el 2021 relanzamos nuestro sitio web estrategiaynegocios. net/pymeemprende, brindando a los centroamericanos un espacio exclusivo y dedicado a los emprendimientos y pymes de la región.

Las frases de grandes CEOs mundiales compartidas en nuestras redes sociales fueron de las más vistas por nuestras audiencias.

También compartimos las historias de centroamericanos que luchan por salir adelante y por elevar sus negocios a un próximo nivel.

Lo invitamos a estar pendiente de nuestros próximos podcast y Encuentros E&N porque tendremos temas relacionados a este sector que con la pandemia creció en la región. estrategiaynegocios.net e&n 13

Gente.

DA N MO RA FOTOS: CORTESÍA

Dan Mora trabaja desde su casa en La Garita de Alajuela.

‘Diay’, Batman ahora es tico Dan Mora es un costarricense que se ha convertido en el dibujante principal de Batman para DC Comics TEXTOS DANIEL ZUERAS

D

esde que tiene memoria, Daniel Mora (Costa Rica, 34 años) se recuerda con un lápiz en la mano.

“Desde pequeño mis papás me dieron un lápiz y un papel”. El pato Donald y Garfield fueron sus primeros dibujos, al calcar los diseños que hacía su mamá en clases de pintura en tela. “Además, recuerdo dibujar mucho a las Tortugas Ninja, a Batman y a Flash”.

Dibujar siempre fue su pasión. No rendirse le

14 E&N edición Marzo - Abril 2021

ha llevado hasta lo más alto en el mundo del cómic.

Desde diciembre de 2020 es el dibujante principal de Batman Detective, la serie principal del ‘caballero de la noche’.

Su primer contacto con el cómic fue la adaptación de Batman de la película de Tim Burton “que me regaló mi papá. Aún lo tengo, no lo leí porque no sabía inglés”. Ya entrado en la adolescencia, el primer ejemplar que recuerda haber leído es uno de Ultimate Spiderman, otro de sus superhéroes favoritos. Eso sí, conseguirlos era una aventura casi a

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la altura de los protagonizados por Peter Parker o Bruce Wayne: “En Costa Rica en aquellos años apenas se vendían cómics, costaba conseguirlos”.

Pero Dan no se veía dedicándose profesionalmente a este mundo. En Costa Rica apenas había salidas. “Las expectativas eran muy bajas. Mi plan era tener mi profesión y tener esto como algo alternativo, porque era lo que me gustaba”. Pero el mundo cambió. La conectividad se multiplicó y con un buen Internet las puertas se abrieron de par en par.

“Ya había acceso para que editores de otros países vieran mi trabajo”.

Cursó Bellas Artes en la Universidad de Costa Rica, donde algún profesor trató de quitarle de la cabeza el mundo del cómic. Mora guarda verdadero cariño de su paso por la UCR, donde aprendió casi todas las bases que le ayudaron a hacer lo que hace hoy, aunque no enseñaban para cómic, ni arte secuencial. En esa época fundó, junto a unos amigos de la U, El Zarpe Cómic, donde daban rienda suelta a sus aficiones.

Su primer trabajo ‘oficial’ fue en el costarricense Grupo Nación, donde trabajó en el área de infografía. “Mis jefes eran muy talentosos, ahí aprendí un montón de cosas que no enseñaban en la U. Mi jefe por aquel entonces, Manuel Canales, fue la primera persona que me dijo que yo terminaría dibujando Batman”.

En esa época empezaron a salir oportunidades, “una de Marvel que no se concretó y ya llegó la de Boom Studios”, por aquel entonces una pequeña editorial que apostó por Mora, tras ver sus trabajos en línea. “Pensé como una semana compatibilizar los trabajos, porque no la conocía. La investigué vi que tenían diez años y algunas franquicias conocidas. Me costó un poco, porque a nadie se le pasaba por la cabeza vivir del cómic en Costa Rica, pero finalmente me arriesgué”. Eso fue a finales de 2013.

La llamada fue totalmente inesperada. “Estaba publicando casi a diario trabajos en Behance, una red social para artistas, recibí un correo de un editor que vio mi trabajo”.

En ese momento, el talentoso artista tico no estaba buscando nada, se había olvidado del sueño adolescente de vivir del cómic, “estaba trabajando y publicando dibujos por puro placer”.

Comenzó dibujando Hexed en una editorial incipiente, un salario de novato para un novato en el mundillo, que aún así superaba (no por mucho) a lo que ganaba en su anterior empleo. Boom Studios se ha transformado en una de las editoriales más

DESDE EL INICIO

Cultura tica se cuela en Batman

Dan Mora va a colar alguna cosa referente a Costa Rica en su trabajo en Batman.

Será difícil ver una esquina de San José en Gotham City, pero en su primer Detective Comics (1.034) ya podemos ver una cafetería que se llama Café de Costa Rica. Este tico a buen seguro va a incluir algún guiño a su país, donde continúa residiendo gracias a la facilidad que le da la tecnología.

Así, dibuja Batman desde su casa en La Garita de Alajuela, donde toma un humeante café costarricense, no tiene que hacerlo desde un Starbucks.

Ni siquiera desde el Café de Costa Rica de la Ciudad Gótica.

Referencias a Costa Rica

Comenzó dibujando Hexed en una editorial inCipiente, boom studios, y aHora trabaja en dC ComiCs, una de las grandes

respetadas del mundillo, habiendo sufrido un crecimiento exponencial.

Desde entonces tuvo ofertas tanto de Marvel, como de DC Cómics para entrar a formar parte de sus equipos, y durante esos años realizó algunas portadas para ambas editoriales.

En 2020 se vencía su contrato con Boom, y ahí DC apostó fuerte por Dan Mora. Además de mostrarse mucho más cercanos en su trato directo, le soltaron una bomba: lo querían para ser el dibujante principal de Batman.

“Mi primera portada con DC fue Batgirl, estaba muy emocionado porque era de la familia”, para hacer después un total de 11 portadas más de diversos títulos.

Hasta que al fin llegó la oferta definitiva. Desde diciembre de 2020 trabaja a tiempo completo con DC (si bien realiza algunos trabajos para Boom Studios, con quienes quedó en muy buenos términos). Su primer proyecto ya en nómina fue Future State: The Next Batman, una miniserie de cuatro números, “un vistazo al futuro de Batman, a diez años”, donde Bruce Wayne ya roza los 40 años; para entrar después de lleno en la tradicional serie de Batman de Detective Comics como dibujante principal. Su debut tuvo lugar en el número 1.034 de la serie.

Así que ya sabe, si pasa las páginas y ve a Batman tomándose un café, probablemente sea de Dota. Y tal vez con un picadillo de arracache estrategiaynegocios.net E&N 15

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Responsabilidad Social

La hora de empresas con propósito 16 E&N edición Marzo - Abril 2021

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TEXTOS

DANIEL ZUERAS, C H R I S TA B O L L M A N N , LUIS ALBERTO SIERRA

L IMAGENES

ISTOCK

a andemia ha golpeado con dureza en todo el mundo y ha transformado -en uno u otro modo- a la Responsabilidad Social. Las empresas deben tener bien claro su propósito para poder cabalgar la ola post Covid que ya tenemos encima. Aquellas que han trabajado bien la RSE tendrán el futuro en sus manos; el concepto de sostenibilidad hoy se convierte en una prioridad como valor estratégico. Por el contrario, las empresas que no lo han hecho tienen muy pocas posibilidades de seguir viviendo si no cambian, necesitan moverse hacia un enfoque transversal de la sostenibilidad, advierten los expertos.

“Tenía que pasar una crisis global, sanitaria, social, política, económica, como la del COVID-19 para saber de qué estábamos hechos, como organizaciones y como empresas, y si éramos capaces de gestionarla”, reflexionan los líderes de la RSE en Centroamérica. estrategiaynegocios.net E&N 17

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El propósito, ese debe ser el caballo de batalla en el mundo corporativo y empresarial de hoy. Las empresas ‘unicornio’, las grandes triunfadoras en el mundo, son compañías que tienen un propósito trascendente, que va mucho más allá de ser las mejores, de ser las más grandes, de ser las más exitosas, de tener el mayor mercado. ¿Y qué es el propósito? “Tiene que ver con la manera en que mi empresa está cambiando la vida de las personas. Si la empresa no se enfoca en el cambio de las personas, en la mejora de la sociedad, para mí está completamente desfasada. Creo que esa es la dirección hacia la cual las empresas deben dirigirse. Tenemos las empresas unicornio como un ejemplo muy importante, trabajan para construir puentes de soluciones entre sectores que ocupan soluciones” y a partir de ahí han hecho y se han convertido en multimillonarias en cuestión de pocos meses, explica Roxana Víquez, consultora en Responsabilidad Social (ex gerente regional de RS de BAC Credomatic y una de las grandes ‘gurús’ de la RSE en Centroamérica La creación de un propósito transformador trascendente, ligado a la sostenibilidad a largo plazo de la empresa es el factor fundamental. “Yo creo que la empresa que no haga eso no tiene ninguna posibilidad de ser sostenible en el tiempo, ese es un cambio de corazón que sí tienen que hacer las empresas, sobre todo las más grandes que están tan súper estructuradas y tan lejanas de esta realidad”, incide Víquez.

El COVID-19 ha dejado un poco de lado la RS, porque se ha tendido a atender situaciones de emergencia, no necesariamente conectadas con una estrategia de Responsabilidad Social, considera la experta.

Cuando se presenta una situación como la que hemos vivido, lo urgente le quita el campo a lo importante y rápidamente los esfuerzos de las empresas se han enfocado en atender situaciones de emergencia que 18 E&N edición Marzo - Abril 2021

LA SoStenibiLidAd SignificA tener LA cApAcidAd de Seguir viviendo, hoy Se convierte en unA prioridAd como vALor eStrAtégico

tienen que ver con la salud de sus empleados, reducción de ingresos, atención de situaciones particulares de los familiares de los colaboradores... “Un montón de cosas que no estaban previstas y que sin duda han hecho que todos los gestores de RS hayan tenido que crear iniciativas distintas para poder atender la situación de coyuntura”, observa Víquez.

La pandemia ha cambiado los programas en curso, expone. “Creo que cuando las cosas empiecen a ser más normales, las iniciativas deberán reenfocarse y atender temas mucho más sustantivos que permitan que las empresas realmente estén preparadas para una crisis. Esto nos ha enseñado que en cualquier momento se viene una crisis y las empresas no estaban preparadas para esto desde ninguna perspectiva”. opina LECCIONES PARA LA RSE

La pandemia ha dejado algunas lecciones a las áreas de Responsabilidad Social de las empresas. Para Víquez “La enseñanza más grande que nos deja esto desde las perspec-

tiva de los gestores y las personas comprometidas con la RS es que el tema no ha llegado a calar profundamente en el corazón de los empresarios, hay mucho camino por hacer para crear conciencia”.

Víquez cuestiona que a los gestores de Responsabilidad Social “los han puesto a repartir donaciones y en temas más estratégicos de decisiones trascendentales de la empresa, como si despiden o no gente, cómo compensan a colaboradores que pierden el trabajo, las personas que tienen a su cargo los temas de RS, al menos en lo que yo he observado, no han sido tomados en cuenta”.

Más optimista se muestra Julio Gom, director asociado de Proyectos de la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial (FundahRSE) para quien: “Lo más relevante (de las lecciones de la pandemia) ha sido el enfoque de la resiliencia hacia los temas de salud y ambiente que a mi juicio necesitan una visión más humana por parte de las organizaciones”.

Un elemento relevante es el enfoque hacia cómo las partes interesadas valoran la licencia social de aquellas organizaciones que han sido más sensibles a las necesidades de la población. “Las empresas que mantuvieron los empleos de su personal se acercaron a sus familias y mantuvieron sus servicios pese al confinamiento y las restricciones, tienen un lugar ganado en las mentes de las comunidades”. dice Gom. “Las empresas que continuaron e incentivaron su inversión social han logrado incrementar el valor de su licencia social frente a sus comunidades. Esto significa que por cada dólar invertido se obtuvo un valor superior devuelto por la sociedad.

He observado casos donde una pequeña inversión en procesos ha permitido que las fábricas productoras de prendas de vestir se transformaran en industria de manufactura en salud, como un departamento de

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Covid-19 Algunas enseñanzas para la RS

1 2 3 servicio al cliente de un banco se convirtió en una oficina de mentoría para que los clientes utilizaran la banca digital logrando incrementar un 20 % las operaciones en línea y he visto como una empresa dedicada a energía introdujo una plataforma digital que en menos de un año ha cambiado la vida a más de 1.300 emprendedores sociales y económicos”, destaca Gom. “Ningunaempresahabíaenfrentadouna crisis sanitaria global en todas sus operaciones al mismo tiempo. Vimos empresas que en cuestión de días cambiaron su modelo de negocio y no despidieron a nadie. Logramos comprobar que, si las empresas no ponen al ser humano en el centro de la organización, nada de lo que hagamos funciona”, apunta por su parte Juan Pablo Morataya, director de CentraRSE Guatemala.

Otra lección: “La agenda de RSE debería ser abordada desde un enfoque integral, siempre pensando en que los intereses de nuestro grupo de influencia también afectaran nuestra propia operación. La pandemia nos ha acelerado en temas como innovación, emprendimiento social, uso de TIC etc… En países en desarrollo como el nuestro fue evidente la inequidad en el acceso a servicios esenciales y esto nos da un

norte de temas en los que aún tenemos que seguir trabajando para alcanzar sociedades más equitativas y justas. Empresas y organizaciones tenemos una gran oportunidad ante este panorama para hacer propuestas más inclusivas pensando en mejorar la calidad de vida de las personas”, propone Gian Marco Palazio, presidente de UniRSE Nicaragua.

En la primera fase de respuestas a la crisis del COVID-19 en Centroamérica “sí vimos a un sector privado muy abocado a la filantropía, pero era porque la situación y la sociedad así lo ameritaban. Vivimos en una región con muchas carencias, en donde el rol del sector privado es fundamental para poder llegar a donde el sector público no llega. Sin embargo, en la medida que iba evolucionando la crisis, el sector privado supo adaptar su estrategia de RSE al nuevo contexto, dar respuesta a través de programas consolidados, y sobre todo experiencias probadas, a situaciones que generó la pandemia. La resiliencia les permite a las organizaciones tomar decisiones de una manera estratégica, pero tomando en cuenta los intereses de sus stakeholders”, asegura Bruno Basile, director de SumaRSE Panámá

El análisis de riesgos en impactos Ambientales, Sociales y de Gobernanza sí ayudan al desempeño económico.

El análisis de crisis, el trabajo de escenarios es indispensable.

Es necesario desarrollar capacidades de adaptación y transformación; y escuchar más a las partes interesadas con sus ideas, opiniones y necesidades.

El desarrollo de capacidades internas permite afrontar mejor los retos gracias a personas más preparadas.

COVID INCREMENTA LA POBREZA Pobreza extrema (menos de US$1,90 / día)

9,4 %

7,9 % Previsión mundial 2020 pre Covid-19

Pobreza extrema 2020 tras pandemia

+1% 7%

Incremento pobreza extrema población mundial

Pobreza extrema mundial para 2030 (previsión)

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en transformación

La agenda de la Responsabilidad Social a nivel mundial se transformó en cuanto a prioridades “y definitivamente se fortaleció”, asegura Cecilia Mora, directora y fundadora de RS-Sostenible, coordinadora técnica de la Alianza Empresaria para la Sostenibilidad Centroamérica, y directora del Foro de Responsabilidad Social de AMCHAM Costa Rica.

A juicio de Mora, “es interesante ver cómo las agendas internacionales (por ejemplo la Unión Europea, el T-MEC) agudizaron sus requerimientos en este campo”. Empresas grandes o grandes cadenas de valor, “también agudizaron sus requisitos a sus proveedores en cuanto a cumplimiento legal, manejo de riesgos e impactos ASG (Ambiental, Social y de Gobernanza –ESG, por sus siglas en inglés–). Es una tendencia que se nota a través de nuevas exigencias por ejemplo en auditorías y/o reportes de sostenibilidad como requisito para vender a estos clientes”.

Y es que la recuperación económica debe de ir de la mano con la responsabilidad por parte de las empresas. Para ello, la base indispensable es el compromiso de la alta dirección, “sin eso imposible avanzar. Luego concientizando, capacitando, informando, y luego de que se entienda de qué hablamos, facilitando herramientas de implementación, especialmente para empresas medianas y pequeñas que no tienen muy al alcance esta posibilidad”, explica Mora. elemento estratégico

“Es el momento de ver la sostenibilidad en su sentido amplio. No solo entendida desde la perspectiva económica, o del comportamiento responsable de las empresas: toda la parte de mercadeo, ventas, innovación, etc, como herramientas que son estratégicas para la sostenibilidad de la empresa”, apunta Víquez, para quien nos encontramos ante un momento decisivo para que la sostenibilidad sea entendida como un elemento estratégico.

20 E&N edición Marzo - Abril 2021

La responsabiLidad sociaL es eL cómo LLegar aL punto aL que queremos LLegar: La sustentabiLidad, que es La meta

“Hoy más que nunca se hace necesario promover el cambio hacia un enfoque transversal de la sostenibilidad”, apuntala Olga Sauma, directora ejecutiva de la Asociación Empresarial para el Desarrollo (AED). Es importante que cada vez más las empresas y organizaciones “vayan migrando hacia un enfoque de sostenibilidad que se integre en su estrategia de negocios. Que las empresas dejen de tener una estrategia de sostenibilidad que se gestiona desde un área en particular y sea paralela a la estrategia central del negocio”, incide la máxima responsable de la AED. Lo que se busca hoy en día es que se incluyan las consideraciones sociales y ambientales en la estrategia central del negocio, “que comprendamos las dependencias y las oportunidades ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en la estrategia central de la empresa y no como algo paralelo”.

Las empresas que ya venían trabajando la RS como una verdadera estrategia integral sí que han salido fortalecidas de este año tan complicado, “siempre y cuando lo estuvieran haciendo con el enfoque correcto y de la forma correcta. Si era mercadeo, si era solo filantropía y por ende un enfoque insuficiente, el resultado fue otro. Pero si trabajaban sus impactos y sus riesgos de una forma integral, priorizada, conjunta, sí lograron fortalecerse”, concluye Cecilia Mora.

Tal y como dice Víquez: “Siempre es el momento de actuar, pero ahora el momento es mucho más urgente, se tiene que atender con soluciones más innovadoras. No es suficiente hacer más de lo mismo, hay que tener soluciones diferentes porque las circunstancias del mundo han cambiado de forma radical...

Hay un gran reto para los negocios, desde la perspectiva comercial, económica, desde su sostenibilidad y a nivel humano y social. Enfrentan retos que nunca se imaginaron. Las empresas van a tener que entender que la sociedad cambió y deben adaptarse si quieren ser sostenibles en el tiempo”.

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AED Accionar de las empresas y la nueva realidad

Centrarse En la crisis, el discurso se tradujo en acciones

La agenda de RSE no se ha visto transformada por la pandemia, sino que está definida por los Objetivos de Desarrollo Sostenible, una agenda global del 2015 al 2030 que se convierte a su vez en una agenda local en cada uno de nuestros países, con prioridades y focos específicos para nuestros sectores “Lo que la pandemia nos evide actividad económica y nuestras denció es que todavía tenemos empresas. Lo que sí sucedió es que se empresas, países y sectores profundizaron mucho más las brechas ya de actividad económica que tienen mayor capacidad existentes y se deben ajustar el accionar de resiliencia e incluso los recursos para dar respuesta a y las prioridades de nuestras empresas su población. Sin embargo, las respuestas no han sido consisy organizaciones a esta nueva realidad, tentes ni han necesariamente reflexiona Olga Sauma, directora de la considerado a las poblaciones más vulnerables”.

AED Costa Rica.

Olga Sauma. Directora “Importante también poner foco en ejecutiva de Asociación las personas: comenzando por nuestros Empresarial para el Desacolaboradores y las distintas situaciones rrollo (AED). que se han presentado, virtualización de las operaciones, salud y seguridad en el lugar de trabajo para las empresas que tienen trabajo presencial, el transporte hacia el trabajo, el recargo de funciones de cuido y trabajo doméstico, particularmente en las mujeres, así como la supervisión de los procesos educativos de los niños y niñas por la suspensión del curso lectivo. También debemos tener consideraciones distintas para proveedores, servicios tercerizados, y todas las personas con que se relaciona la empresa”, añade.

Destacó la movilización de recursos, dinero y bienes, desde las empresas y sus colaboradores hacia iniciativas puntuales para apoyar a poblaciones vulnerables afectadas por la pandemia. “Aun cuando en los últimos años veníamos trabajando con las empresas para que fueran cada vez más estratégicas en cuanto a sus proyectos de inversión comunitaria, situaciones como la que se presentó durante el 2020 sí hacen necesario que se involucren en iniciativas de respuesta inmediata y en muchas ocasiones filantrópicas”, observa Sauma. La pandemia puso en evidencia “que no estábamos preparados, ni como empresas, ni como gobiernos, ni en términos de la capacidad global. Aunque la reacción ha sido más ágil que lo tradicional, no ha sido óptima y pone en evidencia los sistemas de salud e incluso la capacidad de llevar respuestas efectivas y rápidas a todas las personas, sin dejar a nadie atrás”.

La capacidad de diálogo con los distintos grupos de interés es uno de los principios que impulsa CentraRSE, uno de los aspectos posiblemente más difíciles en Guatemala: “Estamos en una sociedad completamente polarizada por asuntos ideológicos absurdos. Los derechos humanos no deberían de ser una discusión ideológica a estas alturas”. “Tener políticas anticorrupción como parte de un Pero no es solo en Guatemala: “En gobierno corporativo, es uno de los principales eleaspectos sociales, estamos viviendo en mentos en las empresas sociedades muy agresivas. Lo vimos el sostenibles”. año pasado con “Black Lives Matter, la Juan Pablo Morataya.

Director ejecutivo de Centro crisis aumentó las demandas sociales“, para la Responsabilidad Social Empresarial y esa es una evidencia, incide Juan Pablo Morataya, director ejecutivo de CentraRSE. Durante el primer año de la pandemia, los empresarios guatemaltecos se dieron cuenta del papel tan importante que juegan en el desarrollo de un país, en donde tenemos unos niveles de pobreza tan multidimensional y niveles de inequidad enormes.

“Ser empresario en Guatemala no es lo mismo que serlo en Suiza o Suecia, en donde el Estado funciona”. Esa inequidad y la desigualdad existente, dice, se combaten desde distintas perspectivas. “La brecha de desigualdad en nuestros países es evidente. Negarlo es un problema, y no debería de serlo”.

“El 80 % de las empresas resilientes, que tuvieron la capacidad de regenerarse, ya tenían programas de sostenibilidad establecidos desde el año pasado”, destaca. La crisis ayudó a los empresarios a evaluar si el discurso de la RSE era cierto. “A la hora de una crisis como la que vivimos, el discurso se tradujo en acciones”.

“Tenía que pasar una crisis global, sanitaria, social, política, económica, como la del COVID-19 para saber de qué estábamos hechos, como organizaciones y como empresas, y si eramos capaces de gestionarla”. La respuesta, dice el director de CentraRSE, fue “agridulce”, aunque más tendiente a lo último.

“A más responsabilidad social y gestión sostenible, y ética, mejores resultados y mayor resiliencia de las empresas”. Las más resilientes actuaron más rápido y tomaron mejores decisiones. La principal: cuidar la vida de las personas: colaboradores, clientes y consumidores. Rediseñaron sus productos y garantizaron la cadena de suministros. estrategiaynegocios.net E&N 21

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FundahRSE Hacia un enfoque transversal de la sostenibilidad

Fundemas Un buen liderazgo, clave en el desarrollo de la RSE

Para las organizaciones del sector privado es fundamental disponer de una visión de cómo se insertará a una economía donde tendencias como la IV revolución industrial, la agricultura sostenible, la economía circular, la vida saludable y la adaptación al cambio climático serán claves. A partir de ellos el gobierno corporativo deberá “No pueden existir adaptar su cultura y modelo negocios, empresas del siglo XXI con comunidades del siglo XX. fortaleciendo su cadena y oferta de Las empresas deben ver que su propósito va más valor y reconociendo sus impactos en allá de alcanzar utilidades las dimensiones económicas, sociales y pagar impuestos. Que nos debemos a nuestras y ambientales, reflexiona Julio Gom, comunidades y que invertimos para que la riqueza se director de FundahRSE. distribuya en prosperidad a Se hace necesario promover el cam- largo plazo”. bio hacia un enfoque transversal de la Julio Gom PhD. Director sostenibilidad en las distintas áreas de asociado de Proyectos de Fundación Hondureña de las organizaciones. La sostenibilidad es Responsabilidad Social Empresarial (FundahRSE). un elemento clave en el proceso.

Desde el CEO o el líder de la organización es el gestor de la sostenibilidad. Con tal sentido, él o ella conducen la visión de la sostenibilidad, traducen el pensamiento de los fundadores o accionistas y trasladan dichas ideas a una estrategia alineada con las expectativas de sus partes interesadas y con impactos a largo plazo en los ODS. “La pandemia ha exigido mayor agilidad y flexibilidad a los programas de RSE de las empresas. La realidad lo ha demostrado. La rapidez de las empresas para mantener la continuidad del negocio en circunstancias inesperadas son una muestra. La resiliencia de las empresas adaptándose a las nuevas condiciones y migrando a la tecnología digital, la bio-seguridad y la economía circular son factores que muestran que el futuro se acercó al presente”, reconoce Gom. Indudablemente es un proceso disruptivo que tiene impactos adversos, para ello es necesaria una transición responsable que permita a grandes sectores de la población adaptarse a las nuevas condiciones. El re-aprendizaje es fundamental y requiere de altas dosis de empatía y solidaridad, concluye el director asociado de FundahRSE.

¿Ha dado la pandemia mayor agilidad y flexibilidad a los programas de RSE de las empresas? Es momento de replantear los objetivos del negocio y materializarlos. Un buen liderazgo es clave, y se debe ser proactivo en la toma de decisiones, implementar la buena capacidad de comunicación, la empatía, la flexibilidad, la creatividad “Es importante que el liderazgo juegue un papel y la organización, afirma Haydée de importante en la RSE, Trigueros, directora de Fundemas. el líder es quien debe de estar presente, en Como equipo deben considerar momentos de crisis y dar diseñar una estrategia de adaptación la pauta y la tranquilidad a los miembros de la y resiliencia debido a las nuevas organización”. condiciones de mercado. También, Haydée de Trigueros.

Directora ejecutiva de establecer un mecanismo de protecFundación Empresarial ción de los activos físicos, financieros, para la Acción Social comerciales, humanos e intangibles de su negocio, procurando dar agilidad a la toma de decisiones a través de su comité de crisis y estableciendo una correcta estrategia de comunicación para mantener informados a sus grupos de interés, balanceando información racional y emocional.

“En tiempos de crisis es urgente un diálogo social activo entre colaboradores y empleadores, para superarla en conjunto con todos los actores de la sociedad”, sostiene Trigueros. En cuanto al desarrollo de alianzas públicas y privadas, permitirán fortalecer las operaciones y la continuidad de los negocios.

El continuar trabajando y apostando a la RSE y sostenibilidad, da un mensaje de seguridad y estabilidad a los colaboradores y demás públicos de interés, en un ambiente de incertidumbre; por ello el líder debe de fomentar y guiar la actuación responsable, tanto al interior como al exterior de la empresa Para la líder de RSE, después del COVID 19, “el significado de la RSE y sostenibilidad tomó más relevancia, motivo a que las empresas se acercarán más a las necesidades de sus stakeholders. Está claro que este es un momento crítico en el cual las empresas deberán tomar decisiones; muchas de éstas con el único propósito de reducir el impacto socioeconómico de la crisis, y considerar el impacto en las partes interesadas”.

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SumaRSE Capacidad de adaptación del sector privado

UniRSE Alianzas impulsarán mayores impactos

“Es importante romper con el mito de que ser socialmente responsable es costoso, porque no lo es. Se trata más de tu filosofía empresarial, del propósito”, afirma Bruno Basilé, director de SumaRSE. “Hemos visto durante la pandemia por ejemplo empresas que decidieron convertir sus líneas de producción para proveer alcohol o insumos sanitarios. Ese es “Vamos a ver un robustecimiento de las uno de los grandes éxitos que habla del alianzas, y diría que quizás dinamismo y la capacidad que tiene el hasta veamos menos cuestionamientos cuando sector privado para adaptarse. También se den esas alianzas entre hemos visto empresas que adaptaron sus distintos actores, porque a ser una de las formas operaciones para que la gran mayoría de va más comunes de trabajar de cara al futuro”. sus colaboradores pasarán a un formato virtual o de teletrabajo, supieron adaptar Bruno Basile. Director ejecutivo de Sumarse sus políticas de conciliación y también las (Panamá) plataformas tecnológicas para mantener las operaciones”.

Para Basile, “esta crisis ha demostrado la importancia de mantener la RSE en una organización. A las empresas con una cultura de gestión responsable del negocio les ha ido mejor a la hora de gestionar esa crisis, y sobre todo a la hora de mantener la confianza de sus stakeholders, o grupos de interés”. ¿Ejemplos? “Empresas del sector turismo y del sector aéreo que buscaron fórmulas para renegociar con sus trabajadores, y en la medida de lo posible no tener que desvincularlos o encontrar alguna solución o mediación”.

Hay elementos que más por lo económico, pasan por la filosofía que tiene la empresa, y sobre todo el entendimiento del rol de un actor responsable y fundamental para la sociedad, sostiene el directivo. “Tenemos en Panamá el ejemplo de los bancos, que inmediatamente cuando empieza la crisis proponen un aplazamiento de pagos, de intereses y de más factores. Posteriormente se creo un marco legal, pero vimos como eso salía del sector privado”.

“Vamos a ver una escasez de recursos en el mundo, sobre todo de los destinados a cooperación, como al desarrollo social, por las afectaciones que ha tenido la economía mundial. Es ahí donde las alianzas juegan un rol importante, porque obligan a trabajar en conjunto a los sectores público y privado para poder por lo menos disminuir las grandes brechas que está dejando la pandemia, en términos de desigualdad, de pobreza y en términos sanitarios”.

La creación de alianzas en la nueva normalidad es una necesidad: impulsar acciones que respondan a los imperativos sociales postpandemia, destaca Gian Marco Palazio, presidente de UniRSE. Las alianzas serán el impulsor de acciones con mejores y mayores impactos, de manera que organizaciones con un objetivo en común puedan unir esfuerzos “Es hora de asumir la responsabilidad no solamente para poder aportar a retos que la panlas empresas sino también demia ha venido a profundizar. “Existe desde lo individual, familiar y comunitario. Todos teuna necesidad de actuar y fortalecer nemos un rol en el camino alianzas para poder alcanzar metas a buscar sociedades más como las que ya teníamos trazadas con sostenibles”.

Gian Marco Palazio. los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Presidente de Unión Los ODS dan un norte a las empresas y Nicaragüense para la Responsabilidad Social organizaciones de los temas principales Empresarial en los que podrían dirigir sus acciones.

Sin una buena hoja de ruta en donde se involucre un análisis de temas materiales no se podrán aportar a las necesidades que la post pandemia nos demanda”, advierte.

En Nicaragua “han cerrado 3.000 empresas aproximadamente desde la pandemia. Esto crea un impacto grave a la estabilidad económica de cientos de miles de hogares, ya que se han perdido 200.000 empleos formales y 300.000 informales (datos de COSEP). Por eso hemos arrancado 2021 con Alianza por los Jóvenes Nicaragüenses que su enfoque principal es buscar oportunidades de empleabilidad y emprendimientos”, informó Palazio. La alianza suma a más de 30 organizaciones de la empresa privada, sin fines de lucro y academia. Una de las iniciativas es el concurso “Innovatón” donde jóvenes hombres y mujeres de 18-29 años pueden someter sus planes de negocios virtualmente en 4 categorías: Educación, Ecoturismo, Agricultura y Planeta. Los ganadores por cada categoría recibirán un capital semilla de US$6.000 y representan a Nicaragua en la edición centroamericana, con la posibilidad de ganar el gran premio de US$10.000. “En el post Covid hay un mayor enfoque en el bienestar de nuestra gente. Con el golpe económico que ha sentido todo el mundo, hay necesidad de buscar soluciones más sustentables en empleabilidad y empleo digno en esta fase de reactivación”, concluyó. estrategiaynegocios.net E&N 23

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10 tendencias en

FOTO: isTOCk

La ONU estima en US$300.000 millones el coste anual de fenómenos naturales asociados al cambio climático

sostenibilidad en 2021 Desde el teletrabajo, hasta la lucha contra el cambio climático, pasando por la apuesta por la empresa saludable, entre otras

TEXTO Claudia OChOa - Club dE EXCElEnCia En sOsTEnibilidad

E

l Club de Excelencia en Sostenibilidad de España (asociación empresarial compuesta por un grupo de diecisiete grandes compañías) presenta una serie de tendencias en sostenibilidad para 2021.

1. Gestión del teletrabajo

Tras procesos de planificación y negociación entre actores para facilitar el teletrabajo, como una política de empresa a favor de la conciliación y la flexibilidad del uso del tiempo del empleado, el COVID ha precipitado esta tendencia sin mayores posibilidades de adaptación por ambas partes. Empresas y empleados se enfrentan al reto de la regulación interna del teletrabajo para que siga siendo percibido como un beneficio además de una necesidad.

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2. revolución de la diGitalización y la ciberseGuridad

Si la digitalización era un proceso sin retorno, el COVID-19 lo ha acrecentado: las conexiones a Internet se han convertido en la forma de estar cerca de familiares y amigos, de poder seguir en conexión con el ocio y la cultura y, por supuesto, ha sido la única opción para muchas personas de seguir trabajando y consumiendo bienes y servicios. Los entornos digitales impactan en la movilidad, los procesos de producción, los hábitos de consumo y las relaciones sociales. Estamos ante la IV revolución industrial.

Y la hiperconectividad aumenta la probabilidad de incidentes de seguridad informática, más si tenemos en cuenta el aumento de empleados trabajando desde casa.

En el informe del WEF de 2020 los riesgos ciber están clasificados entre los mayores para la sociedad.

3. economía circular

La economía circular y cómo implementarla se ha convertido en el foco de atención de responsables políticos y empresariales que demandan e impulsan un nuevo modelo de producción y consumo que impida la pérdida de valor de los recursos evitando que materiales en desuso, residuos o subproductos de los procesos productivos acaben depositados en los vertederos, sin maximizarse su utilización o aprovechamiento.

La Comisión Europea aprobó en 2020 el Nuevo Plan de Acción de Economía Circular para una Europa más limpia y competitiva que entra dentro del Plan Verde Europeo y la economía circular forma parte del Plan de Recuperación para Europa “Next Generation EU”.

Todo ello convierte al 2021 en el año clave para la verdadera implementación de la

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economía circular que permita a las compañías la transición desde la producción lineal de producir-consumir-tirar a modelos de negocio que permitan la recuperación de los recursos de toda la cadena de valor.

4. InversIón esG

Un 2020 marcado por la pandemia del COVID 19 ha propiciado un mayor escrutinio de los temas ESG por parte de los inversores institucionales y proxy advisors.

Hemos visto como el apoyo de los inversores a las propuestas de accionistas relacionadas con temas ESG se ha visto acrecentada durante estos últimos años, continuando a su vez la convergencia de los asuntos ESG en el activismo de los accionistas a nivel mundial.

En la Temporada de Juntas 2021, los inversores institucionales y los proxy advisors evaluarán de una manera más estricta el desempeño de los asuntos ESG de las compañías cotizadas: se espera que el reporting de la información no financiera, hasta ahora no analizada por el mercado en profundidad, cobre mayor relevancia.

Asuntos como la gestión del capital humano, la supervisión de riesgos, la coherencia entre las medidas adoptadas por la compañía en relación con la fuerza laboral versus las relativas a la compensación de sus ejecutivos, serán objeto de escrutinio.

Las Comisiones de Sostenibilidad van a ir ganando protagonismo en los próximos años, sobre todo en los mercados de capitales más avanzados, donde el fortalecimiento de las competencias ESG en el Consejo de Administración se ha convertido en uno de los aspectos que mayor escrutinio va a despertar por parte de los inversores institucionales.

5. ApuestA por lA empresA sAludAble

Ya era un tema de empresas líderes en sostenibilidad, en aspectos como la alimentación saludable y el incentivo para la práctica de ejercicio físico entre los empleados.

La presión por los meses de confinamiento ha repercutido en la suma de la salud mental a la ecuación de la preocupación por la salud.

El Club dE ExCElEnCia En SoStEnibilidad ES una aSoCiaCión EmprESarial CompuESta por un grupo dE diECiSiEtE grandES CompañíaS quE apuEStan por El CrECimiEnto SoStEniblE dESdE El punto dE viSta EConómiCo, SoCial y mEdioambiEntal, ConStituyEndo El foro dE rEfErEnCia En ESpaña En la divulgaCión y promoCión dE práCtiCaS rESponSablES

6. luchA contrA el cAmbIo clImátIco

El cambio climático lleva tiempo en la agenda de gobiernos y empresas, y para el 2021 se refuerza con la llegada de Biden.

Naciones Unidas ha estimado en US$300.000 millones el coste anual de fenómenos naturales asociados al cambio climático. Muchas empresas ya han sopesado los riesgos y las oportunidades que supone responder ante este problema y han incorporado a su propósito la sostenibilidad, y el Cambio Climático a sus estrategias.

7. InvestIGAcIón y conservAcIón de lA bIodIversIdAd

Ha quedado demostrado que la conservación y uso sostenible de la biodiversidad es una de las mejores vacunas frente a futuros desastres, ya que los ecosistemas equilibrados amortiguan y contienen la dispersión de enfermedades.

8. movIlIdAd sostenIble

La Movilidad Sostenible se instala en las

estrategias de Responsabilidad Corporativa de las empresas como aliada de la lucha contra el cambio climático, la calidad del aire y la preocupación por la salud pública, la reducción de tiempos de desplazamiento de los empleados, el aumento de la productividad y una mejor calidad de vida de todos en general. Crece el número de iniciativas públicas y privadas de impulso a la movilidad sostenible, los planes de movilidad de las empresas y los productos financieros y ayudas públicas para propiciarla.

9. GestIón de lA dIversIdAd y trAbAjo por lA IGuAldAd

La lucha contra las desigualdades sociales puede ser abordada desde la generación de empleo y en ese sentido el tejido empresarial ha demostrado un interés sin precedentes por impulsar estrategias que impacten en la integración de diferentes colectivos, reflejo de una sociedad cada vez más diversa. Por otro lado, la configuración de equipos heterogéneos, enriquece a la empresa y es una palanca de competitividad. Cabe destacar en este punto nuevas legislaciones para asegurar una mínima representatividad de la mujer en los puestos de dirección de las empresas.

10. AlIneAcIón de estrAteGIA empresArIAl A los ods

Los ODS se han convertido en una guía o mapa para las empresas, que les permite identificar y cuantificar cómo sus impactos económicos, sociales y medioambientales contribuyen de forma positiva a la sociedad, y en consecuencia fortalecer su reputación y sus relaciones con los distintos grupos de interés. Por este motivo, ya son muchas las empresas que definen, desarrollan y reportan sus actuaciones en materia de Responsabilidad Corporativa empleando como marco de referencia aquellos ODS y Metas específicas a los que contribuyen más directamente.

La implantación de los ODS en el tejido empresarial se está realizando progresivamente y está siendo liderado por las empresas de mayor tamaño que ya integran los ODS en sus estrategias empresariales estrategiaynegocios.net E&N 25

ESPECIAL RSE 2021/ EMPRESAS CON PROPÓSITO

MANAGEMENT

Los nuevos retos de un mundo laboral virtualizado La salud mental ha sido uno de los grandes tabúes sociales, y más todavía en el mundo del trabajo. Pero la crisis asociada a la pandemia ha hecho que las empresas comiencen a prestarle atención.

TexTo: DANIeL ZUeRAS

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a pandemia parece que ha hecho virar a (algunas) empresas hacia un enfoque más humano de las relaciones laborales y la gestión empresarial. Los empleados como el epicentro de su toma de decisiones.

Julio Gom, director asociado de Proyectos de la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial (FundahRSE) apunta que esta situación “nos mostró la importancia de proteger la vida y la salud de nuestro personal y sus familias y además de nuestros proveedores, clientes y comunidad. Las empresas con fuertes principios y valores debieron mostrarlos en los momentos más difíciles. Muchas valorarán la calidad de sus trabajadores y sabrán impulsar los cambios para una transición responsable a una nueva realidad post Covid”.

A raíz de la pandemia, “creo que el empleado ha cobrado mucha más importancia”, explica la española Elena Galante, asesora en Sostenibilidad y gestión de la Responsabilidad Corporativa, ya que se ha visto cómo muchas empresas han sido más resistentes por tener empleados más resilientes, más vinculados; empleados que han tenido hasta que doblar turnos y enfrentando posibilidades de contagio”.

Por un lado, los empleados con puestos de gestión se han puesto a prueba definiendo protocolos, para que el resto de compañeros pudieran trabajar con seguridad, y 26 E&N edición Marzo - Abril 2021

FoTo De ISTock

el resto trabajando con alto compromiso.

“Y la empresa se han visto en el peligro de decir: “Tengo que proteger la salud de mis empleados”, si se enferman al negocio no le sirve tener muchas bajaS; y por otro lado las empresas han demostrado su responsabilidad con su principal grupo de interés, los empleados”, viendo cómo les ayudaban a amortiguar los efectos de pandemia.

En ese momento las empresas vieron que debían de contribuir a la salud y seguri-

dad de los empleados, tanto en temas de salud (física y mental) y financieros -muy ligado al asunto del estrés y la salud mental- “las que han podido y querido -incide Galante-, no todas las empresas”, concediendo créditos, adelantos de sueldo, un mayor pago de horas extras…

La empresa resiliente ha sido la que ha tenido una relación estrecha con sus empleados durante este tiempo, y estos lo han devuelto siendo más comprometidos con la

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empresa. A juicio de Galante, “destaca mucho la importancia de tener empleados comprometidos, y la sostenibilidad contribuye a acercar vínculos: qué necesitan ellos, qué necesita la empresa, facilitar la conciliación, cómo mejorar su salud…”. En definitiva, la empresa que se preocupa de sus empleados realiza muchas acciones con ellos que les hacen sentirse más vinculados y productivos”.

Somos seres sociales y el teletrabajo es un reto para todos.

Rompiendo tabúes

Antes de la pandemia las empresas colaboraban en la salud física del empleado.

Sin embargo, el tema de la salud mental ha comenzado a destaparse con la COVID-19, una situación como esta ha servido para romper los tabúes asociados a las mismas en el trabajo “Una olla a presión como la que hemos vivido, con esta incertidumbre, ha normalizado que es legítimo tener estrés, miedo, no poder con la situación en un momento determinado, estresarte por no poder conciliar la vida profesional y laboral… Nos hemos permitido reconocer que eso pasa”, cuenta Elena Galante.

Así, la salud mental se ha puesto encima de la mesa y se ha abordado desde un punto de vista de estrategias de salud de las empresas, algunas con atención psicológica para sus empleados, especialmente durante las épocas más duras del confinamiento.

Galante cree que es un cambio que se vuelve estructural: “Es un tema de salud que nos concierne a todos, al mismo nivel que la (salud) física y se demuestra su impacto en el trabajo (y viceversa)” Y es que, igual que las empresas necesitan gestionar la salud física de sus empleados (posturas, esfuerzos físicos que provocan lesiones que inciden en ausentismo laboral), el tema mental se ha puesto al mismo nivel. A partir de ahora, las empresas lo tendrán mucho más en cuenta. “Y con el teletrabajo mucho más, porque las personas somos muy sociables. Ha pasado de ser algo que todos queríamos, a ahora que muchos queremos ver a los compañeros. Este modelo de trabajo a distancia también requiere de mucho apoyo psicológico”, incide Galante, además de un proceso de coach

LA IMPLEMENTACIÓN DEL TELETRABAJO HA TRAÍDO RETOS IMPORTANTES, COMO EL RECARgO DE TRABAJOS DOMéSTICOS NO REMuNERADOS EN LA fuERzA LABORAL fEMENINA

para que los empleados se organicen mejor, aprovechar los espacios para el teletrabajo, etc. lídeRes Rse: Retos de teletRabajo

Tras los primeros meses de implementar el trabajo a distancia se identificaron retos importantes “como el recargo de trabajos domésticos no remunerados en la fuerza laboral femenina, así como tareas asociadas a la asistencia a niños y niñas en los procesos educativos que también fueron virtualizados y que requirieron de colaboración principalmente recargada a las madres”, explica Olga Sauma, directora ejecutiva de la costarricense Asociación Empresarial para el

Desarrollo (AED).

Entre las principales recomendaciones para cuidar la salud del teletrabajador están “limitar el tiempo frente a la pantalla, la duración de reuniones, pláticas más frecuentes de cultura y clima y de conocer más a la persona que solo el resultado”, aconseja Gian Marco Palazio, presidente de la Unión Nicaragüense para la Responsabilidad Social Empresarial (UniRSE).

También resalta la salud alimenticia y física en el proceso. “Es importante asegurarse que conocemos quiénes están en capacidad de realizar teletrabajo, si cuentan con los recursos (equipo, acceso, conocimiento); y si no los tienen, si la empresa está en capacidad de facilitárselos”. En el tema del regreso al trabajo en el entorno tradicional “vemos principalmente el tema de bioseguridad para asegurar un ambiente controlado, flexibilidad en horarios o preferencias de dónde trabajar. El entender la situación holística del colaborador y cómo la empresa puede apoyar a mitigar cualquier desafío”.

El 2020 y 2021 han sido años “que nos han puesto en bandeja de plata las posibilidades de conciliación. Nos han facilitado un ambiente para que lo hagamos, pero hemos entrado de golpe. Aún no lo estamos haciendo, pero lo lograremos”, concluye Galante estrategiaynegocios.net E&N 27

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Cambio climático: tema de estrategia empresarial La pandemia demostró que los riesgos del entorno no se circunscriben solo al mercado, sino también a temas de salud y medio ambientales entre otros.

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n Centroamérica, una de las regiones más vulnerables del mundo, el tema de cambio climático no tiene que ser visto como un tema de RSE, sino como un tema de estrategia empresarial, asegura Ronald Arce, Investigador del Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), el centro de pensamiento y de investigación aplicada de INCAE Business School.

Esta afirmación cobra mayor validez con la pandemia de la COVID-19, ya que refiere que las empresas han sido severamente afectadas por el impacto de la crisis sanitarias, tanto en términos financieros como de recursos humanos, por tanto, “hay que empezar a pensar estratégicamente, preguntándose a dónde quiero llevar el negocio en los próximos años, tomando en consideración que hay que planificar con un cambio climático en el futuro”.

“Hay que aprovechar la oportunidad, la pandemia nos obliga a tener que pensar en nuevas formas de hacer las cosas, por tanto, ¿Por qué no hacerlo de forma compatible con el cambio climático?”, se pregunta Arce.

En su opinión, hay dos nuevas formas de hacer las cosas frente al cambio climático: “si tengo un negocio que es relativamente poco emisor de gases efecto invernadero, ubicarme entonces mas bien en temas de adaptación; pero si genera muchísimos gases efecto invernadero, hay que empezar a buscar los 28 E&N edición Marzo - Abril 2021

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La vulnerabilidad de la región a los efectos del cambio climático obliga a todos los sectores a actuar “Ya”.

mecanismos de hacer esas reducciones y adaptar el negocio a un entorno de cambio climático”, porque de lo contrario, las regulaciones podrían obligar a hacerlo.

“Cada negocio va a tener que analizar su exposición al cambio climático, pero por otro lado, vienen los riesgos regulatorios. ¿Qué va a pasar si de aquí al año 2035, un gobierno decide que ya los autos de combustión interna no pueden circular y resulta que la empresa tiene una flotilla de distribución?, ¿qué hará frente a ese escenario?”, cuestiona.

Arce reconoce que en Centroamérica

coexisten una amplia variedad de empresas, desde las grandes hasta las miPymes, sin embargo en todos los casos, tendrán que entender los riesgos del entorno, sabiendo que ahora no sólo se reduce al mercado, sino también a temas sociales, de salud, de medio ambiente y de cambio climático.

“Probablemente, hay muchas empresas que antes no veían el cambio climático como algo relevante para sus negocios, pero hoy quizá sí lo sea, después de la pandemia de la COVID-19. Yo esperaría que hayamos aprendido la lección, en entender que los temas del

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entorno de negocios, van más allá de los temas propiamente económicos y de negocios puros. Esperaría que como centroamericanos hayamos aprendido esa lección”, insiste Arce.

El investigador del CLACDS de INCAE Business School hace hincapié en que Centroamérica ha sido identificada como una de las regiones más vulnerables, porque sus condiciones sociales y ambientales nos exponen de sobremanera a los efectos adversos del cambio climático.

Arce refiere que si le correspondiera sugerir las acciones prioritarias para enfrentar esos efectos adversos, señalaría en primer lugar la necesidad de impulsar programas y acciones de adaptación al cambio climático.

“Nosotros como región contribuimos con una proporción muy baja de emisiones de gases efecto invernadero, sin embargo vamos a ser muy afectados, por tanto, nuestras prioridades tienen que centrarse mucho en adaptarnos, desde nuestra infraestructura, desde nuestra forma de producir y desde nuestra forma de hacer negocios. Y es algo que debemos hacer nosotros, urgentemente, porque si no vamos a sufrir las consecuencias”, insiste.

Arce refiere que a nivel de la región la matriz energética ha ido evolucionando hacia una generación de energía eléctrica más renovable, pero por otro lado, toda la matriz de transporte en los países de Centroamérica es dependiente de las energías fósiles y altamente generadora de emisiones.

“Creo que una empresa socialmente responsable debería tener muy claro cuáles son sus impactos en la sostenibilidad, o sea, tener muy claro cuáles son sus aspectos económicos, sociales y ambientales, cómo influye positiva o negativamente y tomar decisiones en base a eso”, señala.

“Debe tener muy presente cuál es su contribución al desarrollo de su comunidad, de su país, de nuestra región, y actuar coherentemente con esa contribución”, concluye Arce, investigador relacionado a temas de comercio internacional, competitividad y desarrollo económico, entre otros.

El cambio climático Es una apuEsta importantE para El futuro. si las EmprEsas no lo toman En cuEnta para su formulación Estratégica, van a pErdEr, porquE En cualquiEr momEnto van a surgir rEgulacionEs quE indiquEn quE los mErcados sólo importarán productos carbono nEutral, o sEa quE no gEnErEn EmisionEs EfEcto invErnadEro”. ronald arcE, invEstigador clacds dE incaE school businEss.

reflexiones desde la red rse

Juan Pablo Morataya, director ejecutivo del Centro para la Responsabilidad Social Empresarial (CentraRSE), de Guatemala, refiere que la pandemia brindó la oportunidad de repensar el plan estratégico a 5 años para Guatemala, basado en cinco pilares: gobernanza, prosperidad, persona, planeta y ciudadanía corporativa. “El propósito es hacer de la sostenibilidad un motor que transforme a las empresas nacionales. Estamos convencidos de que la ética es rentable, porque las empresas que me jor se han adaptado a la pandemia son las que ya tenían una cultura de sostenibilidad”, dice.

Plantea que el World Business Council refiere que las próximas 10 crisis a enfrentar están vinculadas al cambio climático, por tanto, las empresas deben empezar a pensar de qué manera se vuelve fundamental su estrategia de sostenibilidad, incorporada a la estrategia del negocio. Deben asumir su responsabilidad en el manejo de los recursos naturales y elaborar procesos, no solo de reciclaje sino de economía circular.

Recuerda a su vez que al mundo le quedan

diez años para alcanzar los 17 ODS de Naciones Unidas, y el último, relacionado con las alianzas público privadas, se volvió más fundamental que nunca en tiempos de pandemia. “Ningún sector de la sociedad podía resolver la crisis por sí solo, ni los gobiernos, ni las empresas, ni la sociedad civil, ni los organismos internacionales. O aprendemos a trabajar juntos o no seremos sostenibles.

Pero, las alianzas no son por negocios o compadrazgos, sino esfuerzos conjuntos para reducir las brechas del desarrollo”, concluye.

Por su parte Gian Marco Palazio, presidente de UniRSE de Nicaragua, refiere que como organizaciones y empresas tienen el deber de analizar los riesgos ante diferentes situaciones. “Si las empresas no establecen sus protocolos de actuación ante eventos sociales, económicos y ambientales, estarán doblemente expuestas cuando dicha situación se presente”, plantea.

“Para Nicaragua, un país altamente vulnerable a los efectos del cambio climático, definitivamente (las empresas) deben priorizar acciones de adaptación, con un plan de acción con medidas de adaptación que deberán priorizar según criterios de urgencia, impacto o daño que pueda causar el evento climático, y de los recursos con que cuenta.

Para ello nuestra organización aporta metodologías que le permiten identificar todos estos riesgos y restablecer su plan de adaptación”, asegura.

Por su parte Bruno Basile, director ejecutivo de SumaRSE Panamá, insiste en la necesidad de contar con un plan o un programa de riesgos, y que sea verdaderamente integral, en el sentido de incorporar aspectos sanitarios, sociales, políticos, económicos, tecnológicos, y temas de negocios que puedan impactar a la empresa.

“La recomendación que nosotros en SumaRSE estamos dando al sector privado, es en primer lugar actualizar esos planes de contingencia y mitigación, y por otro lado, definir líneas de trabajo específicas para atender esos riesgos a nivel interno y en el caso concreto del cambio climático”, concluye Basile. estrategiaynegocios.net E&N 29

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RSE y PYMES: un tema de oportunidad empresarial Una de las rutas es promover el concepto de Valor Compartido, atendiendo retos y problemas sociales o medio ambientales, pero generando riqueza a la vez

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a Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no debe ser vista como un tema de gran empresa, sino como un tema de oportunidad empresarial, de generar riqueza y de dar respuestas a problemáticas sociales o medio ambientales del entorno, bajo el concepto de “valor compartido”, propuesto por Michael Porter y Mark Kramerbriel, afirma Gabriel Fernández, consultor internacional de origen español.

“Me gusta el concepto de valor compartido como valor de estrategias empresariales, o sea, identificardesdelaempresalosretossocialesy medio ambientales que existen en su entorno y abordarlos desde el punto de vista de su solución, con una perspectiva de desarrollo empresarial”, señaló el socio director de Etcétera Consultores SL y quien ha fungido como Consultorseniorenlaelaboracióndeproductosde conocimiento para el Observatorio Regional de Competitividad e Innovación Productiva y Sostenible de la MIPYME en Centroamérica.

Afirmó que una vez que la empresa -sea mediana o pequeña- ve los retos que existen en su entorno, desde el punto de vista social como medio ambiental, puede innovar tanto en sus productos como en la relación con sus clientes, con sus empleados, con la cadena de proveedores y en todas las áreas de gestión de la empresa. Puso el ejemplo de la empresa social Wakami Guatemala, fundada por María Pacheco, quien viendo las necesidades sociales -alimentarias y educativas- de las comunidades indígenas y rurales de su país, comenzó a crear cadenas de valor que conectaban a las mujeres productoras con los mercados globa30 E&N edición Marzo - Abril 2021

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La RSE debe ser vista como un tema de empresa, grande o pequeña, y como un tema de oportunidad empresarial.

les, con la venta de pulseras, aretes, collares y bolsos, producidas por manos artesanas.

Con los años, Wakami se ha convertido en un ecosistema social para generar ingresos y transformar los ciclos de pobreza en ciclos de prosperidad sostenida. Además, ha empoderado a las mujeres rurales e indígenas.

“Una política o una estrategia de Responsabilidad Social o de Valor compartido, debe verse como una estrategia de diferenciación de la empresa y de generación de riquezas, y por ende, no ser vista como un gasto, sino más bien como una oportunidad de desarrollo, de posicionamiento en el mercado y de generación de riqueza”, afirmó.

“Una empresa sea grande o pequeña, que

tenga una buena gestión de su manejo energético, por un lado va a contaminar menos, porque va a estar contribuyendo a unos mejores estándares medioambientales, pero por otro lado, va a ahorrar costos de energía, y por lo tanto va a tener una mejor cuenta de resultados”, insistió. En su opinión, éste es un ejemplo claro que se puede extender a otras áreas de la empresa, bajo el principio de que la preocupación por los sistemas sociales y medio ambientales, puede terminar siendo también una medida de rentabilidad para la empresa.

Fernández indicó que lo sorprendente es que cuando se habla de RSE, se suele apuntar a grandes empresas y las acciones que ejecutan sus fundaciones o sus departamentos de RSE,

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sin embargo, fundamentalmente son proyectos que están vinculados a algún beneficio social o medioambiental, pero desvinculado del negocio de la empresa. “Cuando nos encontramos con empresas que integran eso dentro de sus negocios, no lo llaman Responsabilidad Social, simplemente lo llaman negocios, porque están también generando un valor, desde el punto de vista social o medio ambiental”.

Recordó que en España se desarrolló un tema muy interesante, la contratación de personal con algunos niveles de discapacidad, para emplearse en determinadas labores, por ejemplo, para funciones de atención telefónica al público. Se ha demostrado que su discapacidad física no les impide realizar ese trabajo, y que además su motivación para desarrollarlo es mucho mayor. La empresa consigue un mejor desempeño desde el punto de vista de la atención de sus clientes, y por otro lado, está resolviendo un problema social que es el empleo de personas con discapacidad.

Otro ejemplo son algunas empresas que han desarrollado tecnologías para recoger y tratar agua en lugares en los que no existe agua potable, a través de sistemas de captación de agua de lluvia y el tratamiento de la misma.“Han creado una empresa que tiene rentabilidad, que tiene beneficios al vender ese tipo de tecnologías y está resolviendo un problema a nivel de algunas comunidades alejadas. A veces, el problema no es la falta de dinero, sino la existencia de una solución adecuada a los problemas. Desde mi punto de vista, una empresa debe dedicarse a lo que sabe hacer que es solucionar problemas de una forma rentable. No es un tema de gran empresa, ni de pequeña empresa, es un tema de concepto, de incorporarlo en su gestión empresarial”.

INICIATIVAS GREMIALES CoN PYMES

Olga Sauma, directora ejecutiva de la Alianza Empresarial para el Desarrollo (AED), explicó que desde la organización tienen un proceso de trabajo con las empresas asociadas, para el fortalecimiento de PYMEs en su cadena de valor, llevándolas a ser más sostenibles y resilientes. Indicó que han trabajado también con el BID y con varias instituciones financieras en el fortalecimiento de productos y servicios

El tEma dE rEsponsabilidad social no dEbE sEr visto como un tEma dE gran EmprEsa, sino quE dEbE sEr visto como un tEma dE EmprEsa, grandE o pEquEña, y como un tEma dE oportunidad EmprEsarial para cubrir dEtErminadas nEcEsidadEs dE los Entornos, pEro con El propósito también dE gEnErar riquEza” gabriEl fErnándEz, consultor intErnacional

financieros para mujeres empresarias.

“Reconocemos como organización que el parque empresarial de Costa Rica está compuesto en su gran mayoría por pequeñas y medianas empresas, que a su vez han sido las más afectadas por la pandemia. Nuestra membresía, aun cuando en su mayoría son empresasdemedianasagrandes,hacennegocioscon PYMEs por lo que se vuelve fundamental en estos momentos que estas empresas desarrollen procesos de inclusión, comercialización y fortalecimiento de PYMEs que forman parte de sus cadenas de valor”, apuntó.

Desde hace varios años y desde la Red IntegraRSE, han trabajado en herramientas, metodologías y modelos, para que las empresas se

involucren con sus cadenas de valor y contribuyan a su fortalecimiento y a la creación de oportunidades agregó Sauma.

Por su parte Bruno Basile, director ejecutivo de Sumarse Panamá, señaló que concretamente con las MiPymes, algunos miembros están generando espacios dedicados a la capacitación y promoción de sus productos.

Por ejemplo, Cable Onda organiza la Semana MiPymes, y Banco Delta jornadas de actualización para los pequeños empresarios y empresarias, con el fin de despertar en ellos la curiosidad y vocación empresarial. Sumarse participa “ofreciendo charlas, despertando la curiosidad en el pequeño empresario. Estamos conscientes de que para el pequeño empresario emprender y hacer que el negocio florezca no es fácil, entonces nos enfocamos en la parte de sensibilización, y que la persona entienda cuál es su responsabilidad como individuo, porque a veces la Mipyme es una sola persona, a veces son dos, pero es ahí donde entra la responsabilidad individual”.

En la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial “Estamos fortaleciendo el rol de nuestras empresas bajo un modelo de Negocios Inclusivos donde las mismas actúan como unidades anclas que fortalecenasuscadenasproductivas”,precisó Julio Gom, Director Asociado de Proyectos.

Afirmó que Grupo Terra es un ejemplo con la creación de la plataforma “Terra Te impulsa”, la cual permitió que emprendedores sociales y económicos se insertaran en la producción y mercadeo de productos y servicios durante la pandemia, así como los proyectos de Walmart y La Colonia en apoyo a sus respectivos productores agrícolas. Además “A través de la Métrica Indicarse evaluamos los alcances de las iniciativas de nuestras empresas en la promoción de las compras responsables con énfasis en las Pymes más vulnerables de las comunidades donde operamos”.

En el caso UniRSE, de Nicaragua, trabajan en el fortalecimiento de la cadena de valor de empresas grandes con MiPymes, el fortalecimiento de la gestión empresarial de las mismas, guías sectoriales para su sostenibilidad y, finalmente, programas de formación en línea para emprendedoras y MiPymes. estrategiaynegocios.net E&N 31

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Centroamérica se suma a las inversiones responsables

La región comienza a sumarse a la tendencia de incluir a la sostenibilidad en el análisis financiero. Las empresas centroamericans ya están suscribiéndose a los principios de inversión responsable de las Naciones Unidas.

T E X T O S Pa b l O b a l c á c E r E S

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a inclusión de parámetros de sostenibilidad en el mundo financiero está despertando globalmente y en América Latina, acentuándose en el año 2020. Centroamérica comienza a dar sus pininos en la materia, al menos en lo referente a la adhesión de los Principios de Inversión Responsable (PRI, por sus siglas en inglés), de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

La pandemia del COVID-19 vino a revitalizar la adhesión a estos principios por un tema que va más allá del idealismo: las organizaciones más resilientes son aquellas que basan su accionar en compromisos de largo plazo y tienen claro su horizonte.

A finales de 2020, unos 3.575 signatarios estaban adscritos a los PRI. La cifra se ha duplicado desde finales de 2017, cuando el número de firmantes rondaba los 1.621.

En América Latina, excluyendo a Brasil y el Caribe, unas 70 empresas y organizaciones forman parte del PRI. En esta región, el número de miembros ha crecido en 207 % entre 2019 y 2020, una mayor tasa de crecimiento comparado al resto del mundo, que para el mismo período fue del 34,1 %.

Hasta finales del año pasado, Centroamérica solo tenía a cuatro representantes dentro de este club selecto, provenientes de Costa Rica, Guatemala, El Salvador y Panamá. Lo notable es que los cuatro ingresaron durante el año 2020.

En Guatemala, el pionero en esta materia ha sido Sustainable Strategies, certificado como proveedor de servicios; por Costa Rica, el firmante es la Operadora de Pensiones Complementarias de la Caja Costarricense del Seguro Social OPC CCSS, inscrita como propietario de este tipo de activos sostenibles.

De igual manera participa el Fondo de Ahorro de Pa-

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Los PRI buscan asegurar que instituciones financieras no bancarias incluyan un enfoque de sostenibilidad.

FOTOS DE ISTOcK

namá, como propietario de este tipo de instrumentos sostenibles. En el caso salvadoreño figura Bell Ratings.

El movimiento apenas comienza. Trascendió que en Costa Rica el fondo de inversión BN Fondos, una empresa del Banco Nacional de Costa Rica, también está trabajando en este sentido, revela Sandra Carrillo, gerente general de Pacific Corporate Sustainability (PCS), firma que asesora el proceso.

“La incorporación de estos principios ya está cobrando relevancia en la región y poco a poco se va a ir difundiendo”, dice Carillo. PCS es el brazo de sostenibilidad de la calificadora de riesgo Pacific Credit Ratings (PCR),

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de origen peruano y con amplia presencia en el istmo centroamericano, que por cierto también ha adoptado los PRI. Entre las empresas latinoamericanas con presencia en Centroamérica y seguidoras de los PRI, destacan Bancolombia y Sura Investment Management, ambos como gestores de inversiones colombianos. ¿Qué son los PRI? Nikki Bahr, fundadora y presidente de Sustainable Strategies en Guatemala, dice que estos principios buscan asegurar que instituciones financieras no bancarias, básicamente fondos de inversión, capital de riesgo (venture capital) y fondos fiduciarios (trust funds) generen políticas y procedimientos que velen porque las inversiones sean destinadas a proyectos sostenibles.

“Trabajamos en ‘training’ con diferentes bancos, como G&T, y estamos buscando trabajar con bolsas de valores y fondos de inversión para impulsar todo este tema de inversión responsable”, prospecta Bahr.

La ONU recomienda seis Principios de la Inversión Responsable. El primero, incorporar los temas de compromisos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés) en el análisis de las inversiones y en los procesos de la toma de decisiones.

El segundo se refiere a darle vida incluyendo la sostenibilidad en las políticas y prácticas de las empresas; el tercero, demanda que las empresas beneficiadas con los flujos de capital sostenible rindan cuentas de manera adecuada.

Como cuarto compromiso se plantea promover a las ESG en la industria de la inversión; el quinto, gira en torno a mejorar la implementación de los principios; y el sexto estipula mantener informado sobre los avances en la inversión responsable.

Aparte de los PRI de la ONU, existen los Principios del Ecuador. A escala global, más del 80% de las instituciones financieras son signatarias de estos últimos, mediante los cuales se alinean para requerirle cumplimiento en temas sociales y ambientales a sus prestatarios.

“En la región, algunos bancos que son signatarios a los Principios del Ecuador y están trabajando con su cartera de proyectos en requerir cumplimiento en materia ESG son: BAM Guatemala, Citibank, Grupo G&T Continental, BAC Credomatic, Scotiabank, Davivienda, Banistmo, Banco Agrícola, entre otros”, revela Bahr.

Responsabilidad paRa la estabilidad

¿Qué es el desarrollo sostenible? Según la Comisión Brundtland es aquel en donde las necesidades del presente son satisfechas sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas propias.

SignatarioS de loS PrinciPioS de inverSión reSPonSable de la onU en américa latina (Nuevos iNgresos por año. excluye Brasil y el cariBe) 35 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2013

2014

• Sandra Carrillo, gerente general de Pacific Corporate Sustainability (PCS).

AVANCE DE LA SOSTENIBILIDAD HASTA 2020

70

empresas de América Latina, sin Brasil ni el Caribe, firman los PRI.

US$500.000

MILLONES en inversiones ESG a escala mundial, en 2020.

2015

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Una tarea en la que el mundo ha fallado, sobre todo en el cuido al medioambiente. “El cambio climático representa la mayor y más extensa falla del mercado nunca antes vista”, recuerda Jesús Palacios, analista Líder de Finanzas Sostenibles LATAM de S&P Global Ratings, citando una frase de Nicholas Stern.

Y este craso error puede devenir en una disrupción del sistema financiero, un fenómeno que el Banco Internacional de Pagos ha venido alertando, con el nombre de “cisne verde”.

“Esta crisis ambiental podría derivar en una crisis financiera sistémica y los modelos de análisis de riesgo tradicionales basados en información histórica podrían no ser suficientemente valiosos como para anticipar con precisión la forma en que los riesgos climáticos impactarán a las diferentes economías”, razona Palacios.

La recuperación verde toma fuerza a medida que el ecosistema financiero enfrenta niveles de incertidumbre sin precedentes debido a la pandemia del COVID19.

“Los visionarios de largo plazo y los promotores de una recuperación ecológica piden un enfoque en la sostenibilidad para acelerar la transición hacia una economía resiliente, inclusiva y con bajas emisiones de carbono”, dice Bahr, de Sustainable Strategies.

La firma lleva 11 años trabajando en la región mesoamericana ayudando a empresas a desarrollar proyectos bancables y sostenibles, con impacto positivos ambientales y sociales. Además, trabaja en áreas como la

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Inversiones ESG por US $700.000 millones en 2021

• Nikki Bahr, fundadora y presidente de Sustainable Strategies en Guatemala.

estrategia y comunicación de la sostenibilidad, auditoría de instituciones financieras sobre cumplimiento de sus compromisos, el desarrollo de proyectos sostenibles, así como el diseño de productos financieros con el enfoque mencionado.

Así, ha acompañado a corporaciones de la talla de Cementos Progreso, el Ingenio Pantaleón, Spectrum, Corporación Multi Inversiones, entre otros, en el desarrollo de estrategias de sostenibilidad. También lo hizo con Pacific Solar Energy en Honduras para cumplir con las Normas de Desempeño de la Corporación Financiera Internacional (IFC) y los Principios del Ecuador. ¿Cuál es la clave para que cada vez más empresas adopten las finanzas responsables? “El trabajo que tienen las empresas es ir dándole ‘upgrade’ a sus estrategias, tienen que venir en función de las expectativas de las otras personas alrededor de las empresas, léase clientes, las comunidades, y también en función de asignarle más recursos. Muchas veces no se necesita más dinero, sino de un personal que sí entienda la importancia de la sostenibilidad para el negocio”, reflexiona Bahr.

En muchas ocasiones, las empresas ya tienen avances notables en sustentabilidad, pero todavía no lo han descubierto, observa Carrillo de PCS. “Nos pasó con una entidad financiera que estaba trabajando, al hacer una evaluación de su cartera tenían 60 % de clientes mujeres, un alto porcentaje de pequeñas empresas, pero no lo tenían en data. A veces esas pequeñas cosas de línea de base y evaluación que estamos haciendo hoy nos ayudan mucho, pero no lo sabemos”, relata Carillo.

Como primer paso vale la pena tener claro los impactos que están generando. “Un ejemplo, las inmobiliarias pueden tener un impacto tremendo, pero no tienen una medición de su huella, justamente esos datos son con los que de arranque se puede empezar a trabajar”, dice la gerente de PCS. 34 E&N edición Marzo - Abril 2021

se teme que el cambio climático desencadene en el futuro una disrupción sistémica de la industria financiera global, un fenómeno bautizado como “cisne verde”

La deuda sostenible ha venido sumando saldos de manera significativa en los últimos años. Esta categoría incluye, sobre todo, a bonos verdes, bonos sociales, bonos sostenibles, entre otros.

En 2018, las inversiones ESG en el mundo ascendían a US $200.000 millones. En 2019 la cifra sobrepasó los US $300.000 millones; y en 2020 se experimentó una aceleración por el apetito de este tipo de inversiones, con más de US $500.000 millones de flujo de capital, según S&P Global.

Los bonos verdes se han caracterizado como el principal vehículo de inversión ESG; sin embargo, la configuración está cambiando con la llegada de nuevas figuras.

Entre 2018 y 2019, los bonos verdes representaban más del 80 % de la deuda sostenible; en tanto, en 2020 la participación de los referidos instrumentos se desplazó a cerca del 50 %. Y esto no ocurrió por una caída en bonos verdes, sino más por el crecimiento en las colocaciones de bonos sociales y sostenibles.

Este año, la ESG tenderá a continuar su expansión. En 2021 las inversiones en deuda sostenible llegarán a los US $700.000 millones, estima John Piecuch, Jefe Global de Comunicaciones Externas de S&P Global.

“Las inversiones ESG representan alrededor del 25 % de los activos bajo gestión globales y continúan creciendo”, aseveró Piecuh, durante una charla organizada por la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.

INTERÉS, EN AUMENTO La pandemia del COVID19 vino a acrecentar el interés por los instrumentos ESG. “Luego de haber pasado con este shock de la pandemia en 2020, sí vemos un cambio fundamental no solo en el interés de los inversionistas, sino también de los fondos de administración, hay un montón de actores vinculados, los emisores, estructuradores, y de cara a los inversionistas sí existe aún mucho por hacer en América Latina por reforzar esos criterios”, dice Carrillo, de PCS. Piecuh, de S&P Global, dice que tres factores despiertan el ánimo por las ESG: las regulaciones que avanzan para promoverla, los inversores activamente comprometidos con su promoción y los riesgos de impago corporativo. ¿Qué motiva a los inversores a colocar su dinero en instrumentos sostenibles? Al menos un 52 % lo hace para mejorar su rentabilidad en el largo plazo; un 47 % percibe un beneficio en la reputación e impacto benéfico para la marca; y un 37 % piensa que mejorará su gestión de riesgo.

“Al mismo tiempo que hay un rápido crecimiento e interés en ESG hay algunos desafíos en particular, como la inconsistencia en la data”, ilustra Piecuh.

Entre los desafíos principales en estos mercados se encuentra la inconsistencia de datos y, en ocasiones, su ineficacia para el análisis de escenarios, así como clasificaciones ESG en conflicto.

Queda por avanzar en la sensibilización de los inversionistas institucionales en la región. “Falta una mayor visión de las oportunidades a las que pueden acceder y sobre todo tener más data sistematizada, porque una de las cosas que conecta a esos instrumentos financieros es tener data que reflejen que efectivamente vas a tener un impacto con la inversión, que en nuestra región es particularmente retador”, dice Carrillo.

SECCIÓN DE EMPRESAS

empresas

sembrando eL FUTUro

A través de sus acciones de RSE, trabajan por la sostenibilidad y se comprometen con el desarrollo de sus comunidades de influencia

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E&N para walmart cENtroamérica

amPlioS SectoreS BeneFiciaDoS

Walmart centroamérica extiende su mano amiga ante la crisis sanitaria y los huracanes eta e iota, el lÍder del retail ha contribuido con donaciones de alimentos, productos de higiene y cuido personal, asÍ como apoyo a sus pequeños y medianos proveedores, destaca flavio cotini, su director general..

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almart centroamérica, siguiendo el enfoque de la compañía a nivel mundial, se ha puesto la meta de convertirse en una empresa regenerativa, que trabaja para restaurar, renovar y preservar el planeta y, a la vez, alienta a otros a hacer lo mismo, explicó flavio cotini, director general de Walmart centroamérica. “esta meta apunta a lograr cero emisiones en todas las operaciones globales de la compañía para el 2040, involucrando a los asociados (colaboradores) de Walmart, proveedores, ong y otras partes interesadas para promover la sostenibilidad en el sector minorista y de bienes de consumo”, indicó. “de esta forma vemos la sostenibilidad completamente alineada con nuestro modelo de negocios y en cada acción que realizamos, pensamos en cómo disminuir nuestra huella ambiental. nuestra visión es ayudar a transformar las cadenas de suministro de alimentos y productos para que sean regenerativas, trabajando en armonía con la naturaleza, para proteger, restaurar y utilizar de manera sostenible nuestros recursos naturales”, agregó. debido a que la mayor parte del impacto ambiental de la compañía proviene de su cadena de suministro, de cara al 2030, Walmart actualmente está trabajando con sus proveedores para evitar una gigatonelada de emisiones de gases de efecto invernadero, a través del proyecto gigatón. cotini valoró que el cambio positivo en las cadenas de

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suministro no lo van a lograr solos, y por ello desde hace casi 6 años impulsaron la creación de la alianza empresarial para la sostenibilidad, para actuar de forma conjunta con muchos de sus proveedores. hoy esta alianza la integran 21 empresas de los sectores de consumo, alimentos y bebidas, reunidas en cuatro mesas de trabajo: buenas prácticas, educación al consumidor, innovación, y logística y transporte limpio. se enfocan en la búsqueda de eficiencias en: agua, energía y emisiones. “ante los desafíos que enfrentamos estos días de pandemia y de fuerte contracción económica, hoy más que nunca las empresas del comercio detallista debemos marcar un impacto positivo en las sociedades en las que actuamos, mediante el trabajo en sostenibilidad”, insistió el director general de Walmart centroamérica. comPromiSo con 5 oDS en Walmart centroamérica se han comprometido a operar de manera responsable con acciones estratégicas enfocadas en cinco objetivos de desarrollo soste-

metaS meDio amBientaleS

2030-2040 Walmart está redoblando la tarea de abordar la creciente crisis climática, proponiéndose lograr cero emisiones en todas las operaciones globales de la compañía para el 2040.

Walmart y la fundación Walmart asumieron el compromiso de ayudar a proteger, administrar o restaurar al menos 50 millones de acres de tierra y un millón de millas cuadradas de océano para 2030.

E&N para walmart cENtroamérica

nible (ODS), y por eso se han unido al Pacto Global de las Naciones Unidas.

Cotini insistió que como empresa están convencidos de que para la recuperación con responsabilidad, hay que comprometerse a tomar medidas y operar de manera responsable de cara al mercado, a sus asociados, clientes y comunidades de la región donde mantienen operaciones. Cabe señalar que Walmart Centroamérica opera 812 tiendas y genera cerca de 38.000 empleos directos.

“Enfocaremos nuestra operación en 5 ODS, según la relevancia que tienen en nuestro giro de negocios. Entre estos objetivos están promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible; lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas; poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición; adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y promover sociedades pacíficas e inclusivas”, señaló.

Para trabajar la recuperación económica con responsabilidad, añadió que Walmart Centroamérica ha propuesto mejorar la vida de las familias de la región, generar mayor confianza en el comercio al detalle y lograr ventajas competitivas al ofrecer precios bajos, productos más sostenibles, mitigar la huella ambiental y generar programas de apoyo a las comunidades.

RESPUESTA A EMERGENCIA SANITARIA De acuerdo con los lineamientos establecidos por las autoridades de salud de cada país, en las tiendas de Walmart pusieron en marcha estrictos protocolos para proteger a sus asociados, y reforzaron las medidas de higiene y salud.

Además, dispusieron de artículos de higiene (como alcohol en gel) e incentivaron el lavado de manos de forma constante; y pusieron a disposición de los clientes desinfectante para la limpieza de los carritos de compras.

Por otra parte, fieles al compromiso de colaborar a mejorar la calidad de vida de los centroamericanos, y conscientes del incremento de la necesidad en la región a causa de la pandemia, se pusieron a disposición de las autoridades de respuesta a emergencias en cada uno de los países y destinaron más de US$347.000 en alimentos, productos de higiene y cuidado personal, así como de bioseguridad, incluyendo la entrega de tests de diagnóstico al gobierno de Costa Rica.

También en Costa Rica, Walmart ofreció a la Comisión Nacional de Emergencias, uno de sus centros de distribución para almacenaje y logística de recibo/entrega de

productos, por un periodo de seis meses.

“Con estos y otros esfuerzos, logramos beneficiar a aproximadamente 328.000 personas en toda la región”, estimó el Director General de Walmart Centroamérica.

Adicionalmente durante el 2020, todas las tiendas mantuvieron activas sus donaciones a los Bancos de Alimentos en la región, entregando cerca de 4.600 toneladas de producto – alrededor de US$8 millones- y beneficiando a más de 535.700 centroamericanos en condición de vulnerabilidad.

Para apoyar aún más la extraordinaria labor que vienen realizando los cinco Bancos de Alimentos, aún en tiempos tan difíciles de pandemia, invitaron a sus proveedores en toda Centroamérica a sumarse a la primera edición de Impacto Colectivo por la Alimentación, un esfuerzo que se tradujo en US$161.000 en productos donados por los proveedores en apoyo adicional a los beneficiarios del Banco de Alimentos. La actividad favoreció a más de 225.000 personas.

“No menos importante, fue el compromiso de los clientes y las clientas en apoyar a otros ciudadanos por medio del programa Manos Amigas, el cual permitió recolectar un total de 22 toneladas de productos de primera necesidad, que fueron entregados a los cuerpos de socorro para beneficio de las personas afectadas por la pandemia y los desastres naturales”, agregó.

Valoró que una de las prácticas con mayor impacto para aliviar la emergencia se realizó a los tres meses de iniciada la pandemia. Junto a la Fundación Walmart se donaron US$250.000 para ayudar a los países de Centroamérica, en la distribución de equipos de bioseguridad y ayuda humanitaria en alimentos e higiene.

US$347K en alimentos, productos de higiene y cuidado personal, puestos a disposición de autoridades de respuesta a emergencias en c.a.

US$8MM

en donaciones a los 5 bancos de alimentos en toda la región, entregando cerca de 4.600 toneladas de productos.

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E&N para walmart cENtroamérica

Los recursos se canalizaron a través de World Vision, y se repartieron de forma equitativa en la región, es decir cada país recibió US$50 mil para proteger la salud y promover una mayor calidad de vida entre la población de estas naciones.

En total, Walmart Centroamérica contabiliza más de US$1,7 millones en aportes a los países de la región. El 80% de las ayudas fueron dirigidas al sector salud para equipos de bioseguridad de hospitales y organismos que continúan trabajando en la primera línea de contingencia de la pandemia. El otro 20% se destinó a suministrar productos alimenticios de primera necesidad a los sectores más vulnerables de distintas poblaciones.

PROGRAMAS INSIGNIA CON PYMES Cotini afirmó que en abril del año pasado, desarrollaron una de las medidas de mayor impacto, cuando asumieron el compromiso de pagar a los 2.000 pequeños y medianos proveedores con los que mantienen relaciones comerciales en la región, en un plazo máximo de seis días. Esta medida temporal ayudó a aliviar el impacto negativo de la pandemia en las PyMES. “Con esta medida, mantuvimos el compromiso de operar de manera responsable con las PyMES centroamericanas, a las que compramos anualmente más de US$41 millones en productos de todas las categorías para abastecer nuestras tiendas de Descuentos, Bodegas, Supermercados y Walmart de la región”, dijo.

“La iniciativa pretendió brindar oxígeno a muchos de estos pequeños y medianos proveedores (80% PyME), incluyendo las compañías que facturaban menos de US$300 mil al año”, añadió.

Al pagar más rápidamente a los proveedores PyMES, ayudaron a aliviar el impacto en estas empresas que son un importante motor de desarrollo.

También en 2020, como parte de las dinámicas comerciales, se llevó a cabo la punta de Góndola PyMES, en todos los formatos Walmart y la colocación de sideckicks en el formato supermercado enfocados en el concepto “Hoy más que nunca apoya a la pequeña Empresa”, implementada a partir del 01 de enero a nivel Centroamérica y México, con el fin de incentivar y resaltar la importancia de consumir productos fabricados por PyMES en la región, apoyando alrededor de 60 proveedores durante el año, cuyos productos crecieron un 93% en ventas.

En el último trimestre del año 2020 beneficiaron a 50 PyMES a través de la promoción de sus productos dentro de las tiendas, creando cuñas radiales gratuitas en Walmart, Supermercado y Biformato. Además, favore38 E&N edición Marzo - Abril 2021

cieron a más de 100 proveedores, incluyéndolos en el catálogo en línea y permitiéndoles comercializar sus productos de manera digital.

Walmart tiene en Centroamérica dos programas de Responsabilidad Social que desarrolla junto a los pequeños y mediaños proveedores, con los que busca establecer una relación comercial responsable, transparente y de mutuos beneficios con productores PyMES. Se trata de prácticas creadoras de valor económico y social para toda la cadena de participantes.

Uno de estos programas es “Una Mano para Crecer”, que en la actualidad cuenta con 467 PyMES a nivel de la región, de las cuales 169 PyMES son empresas lideradas por mujeres, equivalentes a un 36%.

Mediante el programa “Tierra Fértil” han apoyado con compra directa a 651 pequeños y medianos productores agropecuarios, a quienes les han comprado US$78,6 millones, que representaron el 55% del total de las frutas, vegetales y granos vendidos por sus tiendas en Centroamérica. Este programa ha generado beneficios a 9.930 familias centroamericanas

para responder a la emergencia provocada por los huracanes eta e iota, entregaron más de us$1 millón en productos y kits de higiene.

E&N para Ey

RSE

Ey: poR un mejor mundo de negocios la firma líder se ha enfocado en tres pilares claves: nuestra sociedad, entorno empresarial y ecosistema

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y centroamérica, panamá y república dominicana, se ha enfocado por varios años en la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad en sus operaciones, apostando a la inversión de valor a largo plazo, con el fin de construir un mejor mundo de negocios. “sin embargo, dada la coyuntura que estamos viviendo actualmente, nuestro compromiso con la sostenibilidad está más fuerte y presente que nunca. a través del equipo de responsabilidad social y sostenibilidad y con el acompañamiento del equipo de sostenibilidad y derecho ambiental que ofrece servicios de rse y sostenibilidad a empresas e instituciones del sector público, hemos desarrollado iniciativas enfocadas en nuestros tres pilares: nuestra sociedad, nuestro entorno empresarial y nuestro ecosistema, las cuales aportan al desarrollo de nuestra gente, nuestras comunidades, contribuye en la reducción de nuestros impactos negativos en el ambiente y también a la dinamización de la economía de la región”, explicó inge hernández Beck, coordinadora regional de responsabilidad social y sostenibilidad de la empresa. a través del pilar nuestra sociedad, han desarrollado distintas iniciativas de voluntariado profesional, que no sólo benefician a estudiantes y emprendedores de las comunidades donde operan, si no también a sus colaboradores. impulsan el programa crezcamos juntos, el cual busca conocer de una manera más cercana a los colaboradores y sus familias, por medio de un estudio socio-económico, con el fin de detectar oportunidades de desarrollo para crear iniciativas que aporten a su bienestar personal, profesional y familiar. en el pilar nuestro entorno empresarial, se han enfocado en apoyar a organizaciones sin fines de lucro y a emprendedores para que puedan tener un impacto mayor en su entorno, puedan crecer y, a la vez, potenciar la economía local y regional. esto lo hacen a través de proyectos pro Bono y de voluntariado profesional.

ey: iniciativas de voluntariado profesional con su pilar “nuestra sociedad”.

asimismo, han desarrollado proyectos con un enfoque de empleabilidad, así como el programa virtual de desarrollo de software en chimaltenango, guatemala, el cual tiene como objetivo orientar a cientos de jóvenes de la zona en tecnologías que son cotizadas en el mercado laboral, apoyarlos mediante guías técnicas que fortalezcan su desarrollo personal y profesional. “dentro del pilar nuestro ecosistema, trabajamos en un plan ambicioso con respecto a nuestra huella ambiental: ey se convertirá en carbono negativo en el 2021 y en carbono cero neto en 2025. esto ha generado la necesidad de tomar medidas urgentes para limitar las emisiones regionales de carbono. se han establecido objetivos para reducir las emisiones absolutas de ey y eliminar y compensar más carbono del que emitimos cada año”, dijo hernández. “en ey creemos que las empresas deben hacer cada día más para fomentar un crecimiento inclusivo sostenible. nuestro propósito de construir un mejor mundo de negocios nos obliga a ir más lejos, más rápido. cuando 300.000 personas de ey, a nivel global, se sienten inspiradas a iniciar ondas – y estas crecen y se unen con otras – juntos, podemos crear enormes olas de cambio”

iniciativas a lo interno - entre las iniciativas que han emprendido basándose en las necesidades del personal y de sus familiares, destaca eyca asesora legal, conformada por abogados voluntarios de la firma, con la finalidad de asesorar a los mismos colaboradores en sus consultas legales.

- también sobresale la iniciativa de la semana de educación financiera, para fomentar la buena salud financiera, especialmente en tiempos de crisis, junto a entidades financieras.

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ante La Pandemia de La COVid-19

dinant reafirma su COmPROmISO CON ACCIONES DE RSE A TRAVéS DE Su PROGRAmA DE RElACIONAmIENTO COmuNITARIO SE HA ENfOCADO EN PROTEGER lA SAluD DE SuS COlAbORADORES.

alianzas solidarias Gabriela Carvajal, gerente de RSE en DINANT, indicó que están comprometidos como empresa con el ODS 17- Alianzas para lograr los Objetivosporque entienden que uniendo esfuerzos se pueden lograr muchas más cosas para el desarrollo y beneficio de las comunidades, para lo cual realizaron alianzas con terceros, como el banco de Alimentos de Honduras y Cargill.

Dichas alianzas les permitieron llevar más alimentos y productos de cuidado personal a las familias afectadas por la Pandemia del COVID-19 y las tormentas ETA/IOTA en la ciudad de San Pedro Sula y los Valles de lean y Aguán, logrando sumar más de 15.000 kilos de alimentos a los entregados por la empresa en acciones propias.

Donativos a sectores que han estado en la primera línea de la emergencia sanitaria y post huracanes.

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as acciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de DINANT se han enfocado en cuatro áreas prioritarias: Calidad de vida, Educación, Salud y nutrición, Desarrollo comunitario y Sostenibilidad ambiental, durante y después de la pandemia sanitaria de la COVID-19.

“Hemos sumado esfuerzos para continuar apoyando estas cuatro áreas, ayudando a las familias que no tienen acceso básico a lo esencial, y puedan cubrir parte de sus necesidades de alimentos y los beneficios de limpieza e higiene que nuestras marcas pueden proporcionar”, señaló Gabriela Carvajal, gerente de RSE de DINANT. Siendo DINANT una empresa de alimentos y productos para el cuidado del hogar, continuaron asegurando la seguridad de su entorno laboral, así como manteniendo el compromiso de prevención, 40 E&n edición marzo - Abril 2021

sanitización, educación, salud y nutrición con los colaboradores, consumidores y comunidades.

A lo interno, durante la pandemia sanitaria, los objetivos importantes se tradujeron en: Proteger la salud y el bienestar del personal, socios comerciales

Además de los donativos, se implementaron programas de bioseguridad para los colaboradores y los clientes.

y clientes, así como, asegurar y mantener el trabajo de todos los colaboradores.

Con relación a las comunidades, los objetivos claves fueron: Apoyar a las comunidades locales y los servicios de emergencia que se encuentran al frente en la lucha contra la pandemia; y continuar llevando a clientes marcas confiables, incluyendo los productos alimenticios y de limpieza.

“Además de los objetivos mencionados anteriormente, nos enfocamos en dos áreas prioritarias que forman parte de nuestra Estrategia de RSE – Salud y Nutrición – entregando así más de 120 kilos de alimentos y más 40.000 litros de sanitizantes a más de 70 comunidades de influencia en los sitios donde la empresa opera en Honduras”, indicó.

La Gerente de RSE explicó que cuentan con un Programa de Relacionamiento Comunitario, llegando a más de 60 comunidades de influencia alta en sus sitios de operación ubicados en Honduras.

A causa del COVID-19, y los huracanes que azotaron Honduras durante el mes de noviembre del año 2020, destinaron más de 10 millones de Lempiras (más de US$414.000) en alimentos y productos sanitizantes, entregando donaciones mensuales a las familias más vulnerables y afectadas.

Además, DINANT puso a disposición del personal médico en primera línea, así como de centros hospitalarios y otros de atención exclusiva de pacientes COVID (triages) productos sanitizantes y equipo de bioseguridad como mascarillas, trajes especiales,

rse: UN eJe TrANsVersAL En DINANT se ha integrado la RSE como un eje transversal y se ha definido una Estrategia de Sostenibilidad, la cual está alineada no solo con la Estrategia de Negocio, sino también con sus objetivos.

pruebas rápidas, entre otros.

A lo interno, se dispusieron áreas de control de bioseguridad en todo los sitios de DINANT, con personal médico capacitado, en donde se toma la temperatura, se desinfectan manos, se hace desinfección de automóviles, se brinda información y también se aplican pruebas rápidas en los casos requeridos.

Carvajal indicó que a los colaboradores se les han brindado continuamente implementos de bioseguridad como: mascarillas, desinfectantes, caretas y guantes, entre otros.

Asimismo, en áreas como comedores y mesas de uso múltiple se han colocado divisiones de acrílicos para cuidar el distanciamiento físico, implementando también medidas de bioseguridad en las unidades de transporte contratadas para mejorar las condiciones de seguridad personal de los colaboradores en su movilización a las instalaciones

Así se fortalece la Gobernanza Corporativa, garantizando un ambiente empresarial justo y transparente, equilibrando las necesidades de las diferentes partes interesadas: clientes, proveedores y comunidades, entre otros, señaló Gabriela Carvajal, gerente de RSE.

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E&N PARA ENEL GREEN POWER

energÍAS renoVABleS

enel green power, innovadores y creativos ante un contexto complejo la transición hacia el teletrabajo fue casi automática porque ya existía ese beneficio, sin embargo reforzaron los programas wellness de salud física y emocional para los colaboradores y sus familias.

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a pandemia covid-19 impulsó a la dirección de la empresa enel green power, que opera 16 centrales hidroeléctricas y solares en centroamérica, a ser innovadores y creativos para llevar a un mayor nivel los programas de seguridad, salud y bienestar orientados hacia los colaboradores y sus familias. “sabíamos que estar en distanciamiento social era un gran reto y que debíamos velar por el cuidado de la salud emocional y mental de nuestras personas y sus familias, que no estaban acostumbradas a trabajar en casa de forma completa, equilibrando las obligaciones del hogar”, señaló bruno riga, head of central america de enel green power. en el caso de enel “nos llevó a ser innovadores y creativos para adaptar nuestros programas de wellness a esta nueva realidad virtual”, explicó. con el propósito de fortalecer la resiliencia en sus colaboradores y sus familias, les proporcionaron herramientas como asesorías psicológicas, planes de actividad física, manejo del estrés y del sueño, e incluso, programas de alimentación saludable con seguimiento de una nutricionista. teniendo en cuenta la diversidad de sus colaboradores y sus diferentes necesidades, respondieron siendo flexibles en los horarios y en la intensidad de los programas wellness, los que contemplaron desde sesiones de entrena-

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loS nÚMeroS

ENEL GREEN POWER • enel green power fue fundada en 2008 y está presente en 22 países, en cinco continentes.

miento cardiovascular, hasta unas de mayor intensidad como Kick boxing. por otra parte, los programas de alimentación saludable con seguimiento de una nutricionista estaban orientados para aquellos colaboradores y sus familias, que necesitaran mayor asesoría por temas de azúcar, colesterol alto o presión arterial. “actividades recreativas sanas, como la virtual race, que invitaba a los trabajadores a correr 10K o 5K de acuerdo con sus posibilidades: solo, en familia o con un acompañante; todo en un solo día o en varias etapas, saliendo a correr al patio de su casa o en la trotadora, por ejemplo, nos han permitido mantener a nuestro personal motivado, comprometido con su salud y la de su familia”, señaló riga.

Cultura empresarial abierta y sólida previo a la emergencia sanitaria, en enel green power ya implementaban beneficios flexibles e incluso el trabajo desde casa, por lo cual, aunque la pandemia les exigió actuar rápidamente, con las medidas ya implementadas,

•cuenta con más de 120 centrales hidroeléctricas a nivel global.

• en centroamérica opera 16 centrales, divididas en hidroeléctricas y solares en guatemala, costa rica y panamá.

• en panamá la capacidad gestionada es de 395 mw, en guatemala 164 mw y en costa rica 81 mw.

E&N PARA ENEL GREEN POWER

lograron que la transición fuera ágil.

También se preocuparon por temas ergonómicos, promoviendo las pausas activas y brindando los materiales de trabajo como sillas, monitores y teclados para garantizar que su nuevo puesto de trabajo en casa tuviese las condiciones necesarias.

Actualmente, indicó Riga, continúan con el esquema de “Smartworking”, siendo el 78% de las posiciones administrativas las que están trabajando desde casa. Además, monitorean constantemente, mediante encuestas a los colaboradores, sobre temas de bienestar y adaptabilidad.

“El 97% de nuestros colaboradores considera que Enel se ha diferenciado positivamente de otras empresas con las medidas tomadas ante la situación de emergencia del COVID-19 y el 98% nos sigue eligiendo como un excelente lugar para trabajar tomando en consideración el manejo de la pandemia”, afirmó orgulloso.

En esta aceptación ha sido clave tener una cultura Open Power, como parte de su filosofía empresarial, la que quiere decir que construyen de forma abierta y de manera conjunta las decisiones del futuro de la compañía, basándose en los valores corporativos: Responsabilidad, Innovación, Proactividad y Confianza.

“En el proceso de construcción de esta nueva normalidad hemos querido indagar con todos los trabajadores cuáles son sus expectativas y necesidades a través de encuestas que hemos denominado “Open Listening”, segmentando y estudiando las respuestas por perímetros e incluso por áreas para brindar esquemas de trabajo diversos, abiertos y flexibles”, explicó Riga.

Además, considera que tener una cultura corporativa sólida y coherente a los valores de la compañía, les ha permitido que más de 230 trabajadores, en tres países diferentes de la región centroamericana, estén cumpliendo sus labores de forma remota y asumiendo sus compromisos con convicción.

“Aunque las disposiciones gubernamentales se han ido modificando y nuestros entornos se han convertido en flexibles, nosotros seguimos bajo el modelo de trabajo remoto, esto bajo el precepto de la confianza, que forma parte de nuestros valores y cultura organizacional”, indicó.

La cultura corporativa se basa en la responsabilidad, la proactividad, la innovación y la confianza.

Modelo empresarial sostenible Riga aseguró que la sostenibilidad ha estado en el centro del modelo de negocio y de su forma de trabajar durante años. En ese sentido, indicó que desde que las Naciones Unidas aprobaron la Agenda Global para el Desarrollo Sostenible y los Objetivos de Desarrollo Sostenible

(ODS) relevantes, que se alcanzarán para 2030, el grupo Enel inmediatamente comenzó a integrar los 16 ODS de la ONU en las políticas de la empresa, convirtiéndose así en una brújula de su trabajo y de su compromiso con un modelo de negocio cada vez más sostenible.

Gracias a ese enfoque, la compañía es ahora más sostenible, eficiente y rentable, con un perfil de riesgo significativamente menor y una mayor capacidad para adaptarse rápidamente al cambio. La estrategia 2020-2022 se centra en la consecución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU a lo largo de toda la cadena de valor, colocando el ODS 13 (Acción por el Clima) en el centro.

En su camino para lograr la descarbonización completa para 2050, Enel creó una hoja de ruta con objetivos intermedios, certificada por la iniciativa Science Based Targets (SBTi), con una reducción proyectada del 70% en las emisiones directas de gases de efecto invernadero por kWh en 2030 con respecto a los niveles de 2017, hasta alcanzar 125 g / kWheq.1 También se comprometió a reducir las emisiones indirectas de Enel asociadas con la venta de gas natural en el mercado minorista en un 16% para 2030 en comparación con los valores de 2017.

Durante los próximos tres años, el Grupo invertirá aproximadamente 17.000 millones de euros en formas renovables de energía, lo que dará lugar a una capacidad renovable total de unos 68 GW en 2023, un aumento de aproximadamente el 39% con respecto a 2020 estrategiaynegocios.net E&N 43

E&N para CONGLOMEraDO FINaNCIErO baNCO NaCIONaL

RSE

CONGLOMERADO FINANCIERO bANCO NACIONAL: 15 años transformando comunidades deL 2016 aL 2020 La inversión ha sido de 1.500 miLLones de coLones, con un totaL de 120 proyectos productivos y 34 asadas en todo eL país. en totaL se han beneficiado a 355.670 personas.

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l desarrollo económico sostenible de las comunidades de las siete provincias del país y sus habitantes, es impulsado por el conglomerado banco nacional, ya desde hace 15 años a través del programa transformando comunidades.

Las organizaciones de base comunal fueron declaradas de interés público en el 2018, esto por parte del Gobierno de la república que declaró de interés público la creación, consolidación, desarrollo y formalización de las empresas de base comunal, mediante decreto ejecutivo no. 41336-mGp-meic. el programa transformando comunidades impulsa el desarrollo sostenible de las economías locales, generando proyectos productivos comunales, de la comunidad y para la comunidad, donde las utilidades se invierten en mejorar la calidad de vida de las personas. mediante el otorgamiento de un capital no reembolsable aportado por el banco nacional a las asociaciones de desarrollo integral (adi), se construye una pequeña empresa comunal que genera nuevas fuentes de empleo y encadenamientos productivos, que nacen a partir de la propuesta de negocios presentada por la adi e impulsada por la entidad financiera.

Los proyectos desarrollados incluyen: turismo rural, ride de bicicletas, sector gastronómico, alquiler de locales comerciales, laboratorio de abejas, administración de parques nacionales como corcovado y 44 e&N edición marzo - abril 2021

chirripó, entre otros. trabaja en alianzas estratégicas con organizaciones como la dirección nacional de desarrollo de la comunidad (dinadeco), fundación mar viva y fundación dejando huella.

Gracias a la alianza entre la fundación mar viva y el banco nacional, en febrero de este año se entregaron los implementos necesarios para el equipamiento de tres recibidores de productos pesqueros, ubicados en las comunidades guanacastecas de colorado de abangares, puerto níspero de cañas y una pescadería, en Quebrada honda de nicoya. además, fueron otorgados equipos y mobiliario para la remodelación de las instalaciones del restaurante el pescador, también ubicado en esa comunidad nicoyana. con esto se verán beneficiadas más de 450 personas de dichas localidades costarricenses. este año el programa transformando comunidades girará ¢320 millones de colones, para apoyar cerca de 4 mil familias, lo que representa alrededor de 18 mil personas beneficiadas directamente. esta iniciativa responde a la visión institucional de crecer sosteniblemente, al generar proyectos sociales que permitan dinamizar la economía en armonía con el ambiente. entre algunas de las comunidades que se desean impactar este 2021 están: isla venado, palmar sur, Llano bonito de León cortés, distrito central de Limón, bajos de toro amarillo, reserva indígena de conte burica de corredores, reserva indígena cabécar de nairi awari, pacuarito y la Guaria del valle de la estrella de Limón. en 2019, en reconocimiento al impacto social, los premios Latinoamérica verde le otorgaron al programa transformando comunidades, el cuarto lugar en la categoría de finanzas sostenibles, destacando así entre los 500 mejores proyectos de desarrollo sostenible de Latinoamérica

reducir impacto del covid-19 - en el 2020 se giraron en total ¢300 millones de colones, en beneficio de 23.932 personas, de 16 comunidades de costa rica.

- producto de la pandemia, se otorgaron ¢83 millones de colones para la compra de un diario básico por 1 mes, en 12 comunidades de 10 cantones en 5 provincias costarricenses, impactando a más de 1.900 familias.

- Los otros ¢217 millones de colones se destinaron a la generación de emprendimientos comunales y el impulso a la reactivación de las economías locales mediante la generación de empleo y encadenamientos productivos.

E&N para FuNdacióN aztEca

RSE

Fundación aztEca: Crear prosperidad inCluyente, soBre todo en tieMpos de Crisis sus proyeCtos de rse no se detuVieron, aunque sí Fue neCesario adaptar los proGraMas para Continuar lleGando a los Hondureños Más VulneraBles

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as necesidades que aquejan Honduras son grandes, y para Fundación azteca la crisis por CoVid-19 no podía detener el trabajo que realiza para apoyar a los sectores más vulnerables del país, por el contrario, era el mejor momento para ponerse en acción. durante la pandemia la fundación no estaba operando, sin embargo, a través de los programas de responsabilidad social empresarial (rse) de las empresas del Grupo salinas Honduras (Banco azteca, elektra, italika y tV azteca) emprendieron una serie de iniciativas, no sólo para paliar los efectos de la crisis sanitaria por CoVid-19, sino también por la emergencia de los huracanes eta e iota. en este sentido, formaron parte de la iniciativa de la industria Bancaria Hondureña (aHiBa) que consistió en donativos para trasladar a hospitales públicos un total de diez unidades de cuidados intensivos, con cama, respirador, monitor de signos vitales y bombas de infusión para atender pacientes CoVid “durante la emergencia eta e iota a través de organizaciones no gubernamentales (onG), gestionamos diversos donativos con la finalidad de beneficiar a albergues, como apoyo a los más vulnerables y personas en riesgo. Gracias al modelo de trabajo que tenemos, donde hacemos alianzas estratégicas para fortalecer las acciones que realizamos, pudimos continuar, no sólo con los proyectos, sino que los fortalecimos”, detalló Maribel rincón, directora regional de Fundación azteca Honduras y Guatemala.

Claro que tuvieron que reinventarse, cambiar su for46 e&n edición Marzo - abril 2021

ma de trabajar y usar las diferentes plataformas digitales existentes para enfocarse en las necesidades que debían atender. por ejemplo, su proyecto Gira Vive, se rediseñó a un formato digital, permitiéndoles hasta la fecha conectar a más de 2.000 jóvenes, con la participación de conferencistas internacionales. lanzarán pronto su Concurso nacional de dibujo, mediante una convocatoria virtual y se hará la premiación de gala vía zoom, donde se expondrán los dibujos de los niños ganadores. “en alianza con dos onG´s llevaremos ayudas humanitarias a diversas poblaciones que todavía padecen las consecuencias de los huracanes, les entregaremos más de 26.000 raciones de alimentos”, añadió. por su parte, las empresas del Grupo salinas también impulsaron programas para apoyar a los salvadoreños en medio de la pandemia, como fue el caso de Banco azteca que ofreció a sus clientes de crédito asesoría médica; ya fuera con orientación telefónica gratuita, traslado médico terrestre o aplicación del edoCtor sin límite. desde Banco azteca se implantó un servicio de remesas directo y el cobro vía Whatsaap, de manera que los clientes pudieran hacer uso de su dinero de forma más ágil y rápida; asimismo, crearon una alianza con tigo Money como nuevo medio de pago para clientes de préstamos. su empresa elektra incursionó en e-commerce con su nueva plataforma elektra.com.hn, desde la cual los clientes pueden hacer compras en línea y recibir los productos directamente en su casa. “es importante seguir creando conciencia social en todo momento, siempre hay algo que podemos hacer. Hay que continuar creando iniciativas acordes a nuestras posibilidades, pero no dejar de hacerlo; nuestro norte ha sido crear prosperidad incluyente y este tiempo no será la excepción”, concluyó rincón

Su gente en eL centro en Capital Humano de Grupo salinas Honduras saben que es fundamental ver a los colaboradores como “un todo”, el CoVid-19 los obligó a detenerse y recalcular sus actividades engagement de alto impacto y bajo costo en un escenario nuevo. “este tiempo ha sido una oportunidad para que sus colaboradores adquieran una posición más estratégica y activa dentro de la organización; y desde su casa los hemos impulsado a plantearse objetivos claros, establecer rutinas, dinámicas de equipo, hacer pausas saludables y mantenerse en movimiento”, dijo Maribel rincón, directora regional de Fundación azteca Honduras y Guatemala.

E&N para EXOr LaTaM C. a.

RSE

La EScuELa dEL PRoPóSito: un aporte a la formación de los nuevos líderes de ca. eXor cuenta con dos grandes proyectos de rsc que buscan potenciar a jóvenes líderes de centroamérica: “la región que viene” y la “escuela de propósito”.

E

Xor latam c. a. cuenta con dos grandes proyectos como parte de su responsabilidad social corportativa (rsc): “la región que viene”, un compendio de aportes de jóvenes autores centroamericanos para la visión de la centroamérica que quieren ayudar a construir, y la escuela del propósito (edp), un centro de formación de jóvenes líderes con potencial de impactar positivamente en su entorno. la escuela del propósito pretende ayudar a estimular, potenciar y entusiasmar a las personas para asumir el compromiso como actores de cambio, cometido de gran impacto para el futuro de las organizaciones y de la sociedad. “tenemos una enorme población de jóvenes con gran talento y potencial que, con las herramientas adecuadas, tendrán aportes excepcionales en la construcción de nuestro futuro”, dijo césar addario soljancic, vp regional de eXor latam c. a. como parte de su responsabilidad social corporativa, eXor financia el otorgamiento de becas para poder formar parte de la edp a jóvenes de toda centroamérica. los beneficiarios elegidos asisten a las clases de esta escuela-taller dirigida a personas que se desempeñan en posiciones clave dentro de diversos sectores. “la juventud es una etapa del proceso de transformación de las personas, ideal para dotarlos de

las herramientas para potenciar los talentos y el liderazgo que los jóvenes de la región ya están manifestando”, dijo por su parte diego echegoyen, director de la escuela del propósito. eXor dedica sus esfuerzos de rsc a los jóvenes, sobre todo los que pueden tener una incidencia positiva y generar efectos multiplicadores en el desarrollo de la región, porque cree que las nuevas generaciones son clave para lograr las metas comunes que tienen nuestros países. en el caso de la escuela del propósito, se fundamenta en una metodología excepcional y el desarrollo de herramientas personalizadas, lo que posibilita la reflexión sobre la búsqueda del propósito personal y la visión sobre el liderazgo. “la edp ayuda a los participantes a dimensionar el reto del poder, el rol de la influencia, el dilema de la transformación social y la transición de la pasión hacia el significado”, explicó echegoyen. los participantes, en su mayoría jóvenes que ya tienen una posición de liderazgo en sus respecetivas áreas, reciben en la escuela-taller las herramientas para visualizar la ruta personal. “se les permite ver la implicación que tienen como actores de cambio, y se les brinda un acompañamiento para su punto de inflexión tanto en la dimensión personal como en su papel de referentes y líderes en sus respectivas áreas de influencia”, concluyó addario

eXOR dedica sus esfueRzOs de Rsc a lOs jóvenes, sObRe tOdO lOs que pueden teneR una incidencia pOsitiva y geneRaR efectOs multiplicadORes en el desaRROllO de la Región

estrategiaynegocios.net E&N 47

E&N para walmart méxico y cENtroamérica

CADENAS DE VALOR

FORTALECEN pYMES lideradas por muJeres Con el proyeCto Cadenas de valor, emprendedoras guatemalteCas están vendiendo y exportando a la región, a través de todos los formatos de supermerCados de la CorporaCión.

Walmart méxico y Centroamérica viene fortaleciendo desde 2019 pymes de manufactura, que son dirigidas por mujeres.

W

almart méxico y Centroamérica viene desarrollando desde 2019 el proyecto Cadenas de valor, con el objetivo de empoderar y fortalecer a pymes de manufactura, que son lideradas por mujeres emprendedoras y que son proveedoras de los diferentes formatos de supermercados de la corporación: despensa familiar, maxi despensa, paiz y Walmart. el primer grupo estuvo conformado por empresas lideradas por mujeres, y su ejecución fue posible con el aporte económico de Walmart a la asociación de exportadores de guatemala (agexport) y el apoyo del proyecto Creating economic opportunities (Ceo) de la agencia de los estados unidos para el desarrollo internacional (usaid), para la ejecución de la capacitación y metodología.

“Walmart reconoce la importancia de la pymes como parte del desarrollo de la economía local, es por ello, que se han desarrollado programas permanentes como una mano para Crecer y tierra fértil, que apoyan a emprendimientos manufactureros y agropecuarios; así como el proyecto Cadenas de valor cuyo objetivo ha permitido identificar necesidades específicas brindándoles capacitaciones, seguimiento especializado y diagnósticos empresariales”, indicó arturo ramírez, coordinador de asuntos Corporativos Walmart de méxico y Centroamérica. una mano para Crecer brinda apoyo, asesoramiento técnico y acompañamiento a 464 pymes a nivel centroamericano, de las cuales, 114 pertenecen a guatemala. a nivel centroamericano, 163 pymes son lideradas por mujeres y de éstas, 42 se encuentran en 48 E&N edición marzo - abril 2021

otras historias

guatemala. “nuestro propósito es fortalecer a las pymes y prepararlas para momentos como estos (pandemia de la Covid-19), en los que la adaptación inmediata es indispensable para continuar en el mercado”, agregó ramírez. entre las pymes que apoya Walmart méxico y Centroamérica está Cintora textiles, fundada hace 12 años, con el sueño de construir una empresa con un sistema de comercio justo, donde el impacto pudiera llegar a toda la comunidad. Cuenta con una gran variedad de productos textiles decorativos, entre ellos cortinas, gabachas y manteles. desde hace cuatro años ha exportado productos a toda Centroamérica a través de Walmart. a partir de la pandemia, Cintora comenzó a fabricar mascarillas y una línea completa de bioseguridad, lo cual permitió generar empleos para la comunidad de san José pínula, impactando a más de 70 familias. su gerente, Jennifer medina, dijo que la pandemia los motivó a innovar y atreverse a enfrentar retos

Productos Riquísima: se fundó en el año 2003 e inició distribuyendo maní. actualmente posee un catálogo más amplio que cuenta con garbanzos y habas, el cual dispone en las principales cadenas de supermercados en guatemala y el salvador. al frente está sandra murga, gerente general.

Las Brasas: inició en 1980, posicionándose en todo el territorio nacional distribuyendo distintos tipos de margarina, vinagre y harinas. actualmente genera 9 empleos directos y 25 indirectos, además de exportar sus productos a el salvador. su gerente general es leonor gularte.

Negocios.

t e x t i l co N f ec ció N

Sector textil confección golpeado, pero en pie y batallando Honduras y El Salvador son los países más afectados en sus exportaciones anuales; prevalece optimismo moderado en 2021.

Las empresas del sector se vieron afectadas por suspensión de órdenes de trabajo.

TEXTO: rObErTO fOnsEca

L

as exportaciones del sector textil confección que opera en Centroamérica y que se dirigen hacia los Estados Unidos, cayeron en 2020 en un rango que oscila entre 15% al 34%, resultando Honduras el país más afectado, de acuerdo al reporte anual de The Office of Textiles and Apparel (OTEXA), de la International Trade Administration.

En 2020, un año complejo e incierto por el impacto de la pandemia de la COVID-19, las exportaciones de textiles y confección desde Honduras hacia el mercado estadounidense se redujeron en -34,3% en comparación al año anterior, debido a múltiples factores, entre ellos la caída de la demanda.

A Honduras, en orden descendente, le siguen El Salvador (-29,3%), Nicaragua (-21,8%) y Guatemala (-15,0%). En República Dominicana, las exportaciones de la industria textil y confección disminuyeron -37,9% en comparación al año 2019.

Patricia Figueroa, Directora Ejecutiva de la Cáma-

50 E&N edición Marzo - Abril 2021

lA ORGANIZACIÓN GREMIAl DE GUATEMAlA REGISTRA REPUNTE EN lAS EXPORTACIONES DE MATERIA PRIMA HACIA lAS INDUSTRIAS DE PAÍSES VECINOS, lO QUE REPRESENTA UNA BUENA SEÑAl.

ra de la Industria Textil, Confección y Zonas Francas de El Salvador (CAMTEX), recordó que debido a la pandemia en el país se estableció un cierre total de operaciones, que se prolongó por tres meses.

Posterior a ese periodo, dada la importancia del sector en la economía salvadoreña, se aprobó el reinicio de operaciones en la primera etapa de reactivación económica, bajo estrictos protocolos de bioseguridad.

“Sin duda, el año 2020 fue un año atípico y con muchos retos, que afectó a todo el mundo y a todo tipo de industria, la nuestra no fue la excepción donde nos dejó una disminución en las exportaciones de US$$684,4 millones con respecto al 2019, y una disminución de 5.825 empleos, en el periodo de enero a noviembre 2020”, señaló Figueroa.

Sin embargo, agregó que el sector demostró su capacidad de reconversión y respuesta, ya que algunas empresas incursionaron en un nuevo nicho de mercado, al reconvertirse para fabricar insumos médicos, como mascarillas, gabachas médicas, guantes y ropa de cama, entre otros.

Hoy, afirmó que la industria ya se encuentra en el

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FOTO DE cOrTEsía

EN EL CASO DE GUATEMALA, VEMOS SEÑALES POSITIVAS AL CONTAR CON INVERSIONES EN EL ÁREA TEXTIL” Carlos Arias Presidente de VESTEX

90% en su producción normal de productos de alta demanda en el mercado estadounidense, entre otros, camisetas de algodón y sintéticas, chumpas para hombre y niños, calzoncillos de algodón, calcetines de material sintético, etc.

En el caso de Nicaragua, Dean García, asesor de la Asociación Nicaragüense de la Industria Textil y Confección (ANITEC), indicó que por efectos de la COVID-19 se registró el cierre de dos empresas del sector y la pérdida del empleo para 2.000 personas.

“La reactivación del mercado americano significó en la renegociación y reactivación de las órdenes de trabajo y permitió que el sector pasara de una caída de -30% en el mes de julio a -21,8% a diciembre de 2020. La recuperación es lenta en vista que el COVID-19 ha obligado a nuestros clientes a modificar los procesos y procedimientos hacia una política de cero tolerancia de almacenamiento de inventarios”, señaló García.

En Guatemala, el impacto fue menor. Carlos Arias, presidente de la Asociación de la Industria de Vestuario y Textiles (VESTEX), señaló que hay varios factores que contribuyeron al desempeño del sector.

“Es importante mencionar que las empresas textiles de Guatemala producen tela que es utilizada en algunos países vecinos como El Salvador, Honduras, Nicaragua y Haití y se convierten en prendas de vestir que son exportadas hacia Estados Unidos. El año pasado se exportaron alrededor de 71 millones de metros de tela, que equivalen a US$282 millones”, apuntó.

Además, destacó que las disposiciones del Gobierno de la República permitieron la continuación de la operación de las empresas con protocolos claros y cumpliendo las disposiciones presidenciales.

Agregó que las empresas de la industria en Guatemala fueron muy rápidas en adaptar sus operaciones y sus instalaciones, para cumplir con los requisitos de Salud y Seguridad Ocupacional establecidos y seguir operando.

Además, se crearon nuevos turnos para reducir la cantidad de personas trabajando en un mismo espacio.

“Adicionalmente, las empresas lograron convertir sus operaciones para poder atender la demanda de Productos de Protección Personal, exportando más de 80 millones de unidades en el 2020”, agregó.

Por otra parte, el Presidente de VESTEX aseguró que no se registraron cierres de empresas y varias empresas se acogieron al Fondo de Protección del Empleo, que el gobierno de su país implementó, para cubrir durante tres meses una proporción del salario de los trabajadores. Esto permitió a la mayoría de las empresas sostener la fuerza laboral sin realizar despidos.

Refirió que según sus registros de exportación, la recuperación de las exportaciones del sector en el año 2020 coincidió con los programas de estímulos que otorgó el gobierno de los Estados Unidos, pero sin alcanzar los niveles de exportación del año 2019. ¿qué esperan de 2021?

NUESTRA INDUSTRIA DEPENDE EN GRAN MEDIDA DE LA DEMANDA DE EE.UU. Y OTROS SOCIOS” Patricia Figueroa Directora ejecutiva CAMTEX

Figueroa, de CAMTEX, señaló que son optimistas sobre el desempeño de la industria textil y confección de El Salvador en 2021. No obstante, indicó que están conscientes que continúa la incertidumbre y los retos, ya que la pandemia no ha desaparecido y la recuperación económica global y de Estados Unidos se avizora a un ritmo moderado.

Refirió que el Fondo Monetario Internacional (FMI), en su última actualización de las Perspectivas de la economía mundial, proyecta un crecimiento global de 5,5% en 2021 y de 4,2% en 2022, así como una tasa de 5,1% en Estados Unidos este año y 2,5% en 2022.

estrategiaynegocios.net E&N 51

Negocios.

te xtil coNfeccióN

Impacto de la COVID-19 en la industria textil confección de C.A. en 2020 El Salvador

Exportaciones hacia EE.UU. disminuyeron en:

US$563.3 millones 29,3%

“Nuestra industria depende en gran medida de la demanda y agenda comercial de Estados Unidos y otros socios comerciales, por lo que si éste se recupera pronto, de igual manera será la recuperación en nuestro sector”, señaló.

También valoró como un factor positivo el avance del proceso de vacunación masiva en Estados Unidos, pero admitió que los rebrotes del nuevo Coronavirus y variantes climáticas causan inquietudes sobre esas proyecciones económicas del FMI. Por su parte Arias, de VESTEX, destacó que las proyecciones de la demanda para el 2021 aún son inciertas, porque dependen en gran medida de los cambios y las acciones que se implementen en países como Estados Unidos, principal comprador.

“De acuerdo con los registros del sector, se observa una recuperación en las exportaciones de materias primas a Centroamérica y los niveles de exportación de los principales productos (camisas de algodón y de fibra sintética), muestran un crecimiento que esperamos sea sostenible a lo largo del primer semestre del presente año”, añadió.

Sin embargo, señaló que sí han identificado algunas tendencias. Por ejemplo, debido a la modalidad de trabajo en casa (home office), la demanda de vestimenta para trabajo (camisas, pantalones, trajes, faldas) será más baja, por lo que prevén un decrecimiento en las exportaciones de esas vestimentas.

Esa tendencia coincide con los hallazgos del reporte Time of Change: Challenges and implications for Apparel and Textile Manufacturers, elaborado por la empresa consultora global Euromonitor, con oficinas en 15 países.

En el sector de confección reportan que la caída de las ventas en los negocios de retail por categorías corresponde así: trajes formales (-23%), vestidos (-21%), chaquetas (-20%), licras (-15%) y ropa interior de da52 E&N edición Marzo - Abril 2021

Guatemala

Exportaciones hacia EE.UU. disminuyeron en:

US$215.5 millones 15,0% Honduras

Exportaciones hacia EE.UU. disminuyeron en:

US$965.8 millones 34,3% Nicaragua

Exportaciones hacia EE.UU. disminuyeron en:

US$609.2 millones

21,8% Fuente: OTEXA

Basadas en el nearshoring

El Salvador busca más y nuevas inversiones Patricia Figueroa, Directora ejecutiva de CAMTEX, informó que están trabajando en varias iniciativas importantes, para potenciar la industria textil y confección en El Salvador.

Con el Gobierno de El Salvador e instituciones importantes, como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), trabajan en el desarrollo de una Iniciativa para transformar a El Salvador en un centro ideal para el comercio electrónico, la creación de nuevos centros de distribución y oportunidades de abastecimiento cercano.

También trabajan con el Gobierno para reducir las barreras a la inversión y para asegurar un mejor clima empresarial.

Además, con las contrapartes de EE.UU. para hacer avanzar una agenda en ese país, y asegurar que CAFTA-DR siga siendo competitivo. “Tenemos la intención de comenzar nuestro trabajo lo antes posible con la nueva administración de Biden para que se pueda diseñar una agenda común, ya que CAFTA ha demostrado ser una herramienta increíble para disuadir la inmigración ilegal”, dijo Figueroa.

mas (-13%), entre otras.

El reporte sectorial de Euromonitor refiere que el comportamiento de los consumidores a nivel de tiendas por retail a nivel global, se describe así: 49% optaron por ahorrar dinero, 31% prefirieron comprar en tiendas de descuentos, 21% compró en tiendas de ropa de segunda mano y 28% gastó en ropa y calzado.

Por su parte García, de ANITEC, señaló que sus expectativas sobre la demanda del mercado estadounidense son “conservadoras”, porque toman en cuenta que cuestiones claves como el caso de la efectividad de los procesos de vacunación, la reducción de los contagios, brotes y las mutaciones del virus, no están bajo el control de la industria textil y confección.

“Las expectativas son por lo menos retomar las cifras de exportación del año 2020, en vista que la recuperación del sector será lenta; y ello dependerá de la reducción de los contagios ante los procesos y sistemas de vacunación”, apuntó García.

En enero 2021, según cifras de OTEXA, Nicaragua exportó US$120.9 millones en textil confección, cifra por debajo en -4,6% con respecto a enero de 2020, aunque 1,4% más que en diciembre de 2020

E&N para BDO paNamá

COnSULTORÍa

BDO Panamá despliega servicios integrados para liderar en el mercado la firma especialista en servicios de asesoría contable y tributaria se diversifica con consultorías de transformación tecnológica, finanzas corporativas y una oferta completa de servicios legales, tanto en panamá como en centroamérica.

C

uando rubén busnUEVaS aLIanZaS tamante y alfonso “Hemos iniciado proyectos para bustamante fundaron prestar servicios de tecnología y bustamante & bustatransformación digital de nuestros mante, hace 30 años, clientes robusteciendo nuestra panamá vivía los años finales de la base de talento profesional, justo es dictadura de manuel antonio noel momento para transformarnos riega. en ese momento, la visión de en el principal prestador de servisu firma de consultoría era clara: cios integrados tanto en panamá aprovechar la reconversión del país como en centroamérica”, sostiene y contribuir a la nueva economía parivera. nameña. esta estrategia holística ha llevado rubén y alfonso se enfocaron en a bdo panamá a su integración con brindar servicios relacionados con ithink panamá, especialista de serla zona libre de colón. así comen- • Rafael Rivera, socio director de bdo vicios de analítica y transformación zó una historia de crecimiento que panamá digital, en un proceso que inició en evolucionó a una firma de carácter octubre del año pasado. a inicios de internacional, pues en 2007 se alió con uno de los más marzo, también formalizó una alianza estratégica con grandes despachos de consultoría del mundo: bdo. invertis securities, que brinda asesoría sobre estructula red global de bdo está presente en más de 167 paí- ración de deuda, levantamiento de capital a través de ses. en reino unido ya audita a la mayor cantidad de em- emisiones y servicios de finanzas corporativas. presas listadas en bolsa y está ganando terreno como además, la firma posee la unidad de negocios bdo buauditor externo de gigantes corporativos, como sap. siness services outsourcing, que puede desempeñar en panamá, bdo cuenta con unos 200 profesionales los papeles de contador o auditor interno, así como la que acompañan a sus clientes en sus retos y objetivos tercerización de la administración de la tesorería; y de de negocio desde la asesoría de impuestos, consultoría bdo legal, especializada en derecho empresarial, la financiera, auditoría, contabilidad, hasta nuevas áreas cual asesora, asiste y da representación legal en made transformación digital, dice rafael rivera, socio di- teria de apertura y manejo de negocios, desde la obrector de bdo en panamá. tención de las licencias iniciales, contratos laborales, así como los fundadores de bustamante & bustaman- derecho corporativo, migratorio y laboral hasta el área te encontraron oportunidades en un contexto desafian- más especializada de bdo, el derecho fiscal. te, bdo panamá quiere volverse en un aliado de las “acompañamos a nuestros clientes para que aproempresas que buscan retomar la senda de reactivación vechen los beneficios y disposiciones fiscales que les económica en panamá y centroamérica, tras la pande- pueden asegurar una posición eficiente en materia mia del covid19. de impuestos y que además cumplan con todas sus rivera define a bdo como un proveedor global de ser- obligaciones fiscales con el efecto de evitar multas o vicios integrados, que apuesta fuertemente a la tecno- sobrecostos”, dice rivera. bdo panamá está dando logía. “el modelo tradicional de entenderme a mí mis- pasos para ampliar sus servicios en el istmo centromo solamente como abogado o contador creo que no americano. en costa rica, formalizó la integración de está dando respuesta a las necesidades del mercado y la firma de abogados gonzález & uribe, a inicios del sus clientes, se requiere hacer una integración de servi- año pasado; también tiene presencia en Honduras y cios múltiples”, evalúa. nicaragua

OPORTUNIDADES PARA lA REAcTIvAcIóN EcONómIcA panamá y centroamérica tienen sinergias que se pueden aprovechar, como por ejemplo los sectores de logística y de bienes raíces, plantea rafael rivera, socio director de bdo panamá. recientemente se aprobó el ‘leasing’ inmobiliario, con lo que se intenta apoyar al sector y a los potenciales adquirientes de productos inmobiliarios en panamá. por otra parte, en 2020, el gobierno panameño aprobó una legislación que crea un régimen especial denominado emma, dirigida a la atracción de más inversiones. en los próximos meses se avecina una ola de fusiones y adquisiciones. “no hay que perder de vista de un posible plan de compras de grupos europeos, norteamericanos y asiáticos en latinoamérica, esa es la visión de la región probablemente para 2022 y 2023”, vislumbra rivera.

estrategiaynegocios.net E&N 53

Negocios.

INDUSTRIA AÉREA

Aviación con lento despegue a un año del COVID-19

La industria aérea empieza a mover más pasajeros, pero la demanda todavía es baja. Restricciones impiden volar alto a la industria TEXTOS gabrIEla mElara

L

os cielos vuelven a tener tráfico en el arranque de 2021, tras un año en el que la mayoría de aeronaves fueron forzadas a permanecer en tierra por varios meses. Sin embargo, la recuperación no va con la velocidad ansiada.

“Aunque nos gustaría ser más positivos, por ahora, esta es la realidad a la que se enfrentan el transporte aéreo y muchas empresas relacionadas con los viajes y el turismo”, dijo a Estrategia&Negocios, Peter Cerdá, vicepresidente de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) para las Américas.

El inicio del año no fue esperanzador para el sector. La demanda de pasajeros en las aerolíneas mundiales fue un 72% menor en enero con respecto al mismo mes de 2020. Según los datos de IATA, organización que aglutina a unas 290 aerolíneas que representan cerca del 82% del tráfico aéreo mundial.

Cerdá resalta que la recuperación es empujada por los vuelos domésticos y luego pasa a los mercados internacionales.

“De esta manera, los países que cuentan con mercado domésticos fuertes como México, Brasil y Colombia tienen una ventaja significativa sobre mercado que dependen del tráfico en conexión o internacional como es el caso de Panamá”.

Tomando en cuenta las cifras del primer mes del 2021, “cualquier pronóstico de recuperación debe verse con cautela; hay muchas variables que podrían afectar la velocidad de recuperación del tráfico aéreo. Estas incluyen la capacidad de los países de implementar sus planes de vacunación, la aparición de nuevas cepas que provoquen rebrotes, entre otras”, dijo el representante de la IATA para el continente.

La postura es respaldada por José Ricardo Botelho, director ejecutivo de la Asociación Latinoamericana y del Caribe de Transporte Aéreo (ALTA),

54 E&N edición Marzo - Abril 2021

Demanda aérea mundialfue 72 % menor en enero de este año, frente a enero de 2020

FOTOS DE ISTOCK

La IaTa caLcuLa que en 2020 se Tuvo una pérdIda neTa de us$118.500 mILLones

quien indica que la recuperación del sector tomará tiempo y esfuerzo: “Para lograrlo será necesario seguir con los controles de bioseguridad y los avances en los planes de vacunación en los distintos mercados de la región”.

El escenario podría mejorar si los gobiernos se muestran cautelosos en flexibilizar las restricciones a los viajes, “sólo alcanzaremos el 46% de los niveles de tráfico de 2019 a finales de 2021. Y no esperamos una recuperación total de los viajes internacionales a los niveles de 2019 hasta 2024”, agrega Cerdá.

2019 fue el decimosexto año continuo de crecimiento del tráfico de pasajeros, superando los 300 millones de pasajeros, datos que respaldaban un futuro prometedor para el sector. La aviación comer-

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cial de Latinoamérica y el Caribe logró el récord de 307,3 millones de pasajeros transportados.

Si bien el pronóstico de referencia de IATA para 2021 permanece sin cambios desde el año pasado, insisten en que existe un grave riesgo a la baja, si persisten restricciones de viaje más severas en respuesta a nuevas variantes.

Las aerolíneas están enfrentando demandas débiles producto de la reticencia de los pasajeros de volver a viajar, pero también enfrentan otro desafío: el incremento de los precios de los combustibles.

Cerdá dijo que algunas empresas “han tomado medidas como reducir costos e incentivar la demanda ofreciendo tarifas competitivas y operando vuelos a pesar de que estos cuenten con bajos factores de ocupación e incluso en pérdida”.

Pese a que la confianza por parte de los viajeros va subiendo, las restricciones para volar están sopesando a la hora de querer tomar un avión.

“La última encuesta entre viajeros revela un incremento de la confianza (57%) para volver a viajar en avión, pero se destaca el aumento de la frustración por las restricciones de viaje, y la aceptación de aplicaciones para gestionar credenciales de salud necesarias para viajar”, destaca el vicepresidente de la IATA. El sector insiste en que los aviones son seguros y tienen un bajo nivel de contagio debido a la tecnología. Rafael Echevarne, director general del Consejo Internacional de Aeropuertos para América Latina y El Caribe (ACI-LAC), asegura que el transporte aéreo está probado que no es vector de transmisión.

Los filtros de aire ayudan a limpiar el ambiente.

“Nos urge que otros estados armonicen sus medidas a través de la adopción de estándares globales para el reinicio de operaciones; por ejemplo, la reglamentación de aceptación de pruebas de antígeno en El Salvador; la eliminación de requisitos de pruebas COVID-19 a las tripulaciones en Honduras; y la adopción de protocolos de bioseguridad según el esquema CART de OACI en Nicaragua”, dijo Cerdá.

Oferta centrOamericana crece

Pese a los frenos del inicio de año, las ofertas para llegar o salir de Centroamérica han empezado a crecer. Algunas estaban programadas para el año anterior, pero la pandemia obligó a retrasar su aterrizaje.

El Instituto Costarricense de Turismo anunció que permitirán que, desde junio, IBEROJET establezca dos trayectos semanales directos desde Madrid hacia el Aeropuerto Internacional Juan Santamaría.

2020, un año de crisis para la industria aérea Cifras comparadas con 2019 Colapsaron viajes

-66% Número de viajes volvió a niveles registrados en 1998

2024 recuperar niveles 2019 De cara a 2021

46% Expectativa de los viajes que se hicieron en 2019

se estima que el gasto mundial en viajes de negocios no recuperará su máximo previo a la pandemia de us$1,4 billones hasta 2025

Dinamizar la recuperación

¿Cómo Centroamérica puede ser competitiva?

La aviación desempeña un papel esencial en el desarrollo de la región. Se debe trabajar en conjunto con los gobiernos para facilitar el reinicio de las operaciones aéreas.

Peter Cerdá, vicepresidente de la IATA para las Américas dijo que hay algunos desafíos y que la prioridad es contener la pandemia, pero esperan una ruta hacia la normalización. “Entendemos que la gestión de la crisis es la máxima prioridad para los gobiernos. Sin embargo, los canales abiertos de comunicación continua con las autoridades sanitarias permitirán que la industria esté preparada para dinamizar la recuperación”, valoró.

Desde la Asociación, hay una postura de pedir a los países de Centroamérica flexibilizar algunas medidas de bioseguridad y homologarlas.

Desarrollo del Istmo

Y el Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat) anunció que Frontier, aerolínea de bajo costo de Estados Unidos, comenzaría operaciones en Guatemala desde el 12 de abril, con dos vuelos por semana hacia Miami. La aerolínea también iniciaría operaciones en las mismas fechas en El Salvador, de acuerdo con la Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA).

Avianca también ha confirmado su participación con ofertas a más bajo costo y más conexiones a lugares buscados por los turistas. La estrategia incluye administrar 50 nuevas rutas durante los siguientes tres años y más vuelos sin escala entre ciudades, según detallaron ejecutivos de la aerolínea en una rueda de prensa.

Para mediados de 2021, la aerolínea colombiana ha planificado el inicio de seis nuevas rutas que involucran más oportunidad para Centroamérica: Guatemala-Nueva York (EUA), Guatemala-Washington D.C. (EUA), San José-Miami (EUA), Medellín-Cancún, Medellín-Punta Cana (República Dominicana).

En julio de este año comenzará a operar la ruta entre San Salvador y la ciudad de Ontario, en California, Estados Unidos, con tres vuelos por semana estrategiaynegocios.net E&N 55

E&N para aES

ENErGÍA

AES El SAlvAdor renueva su marca y apuesta por la energía del futuro en materIa de solucIones energÉtIcas, Ha dIseÑado y construIdo mÁs de 40 proyectos de generacIÓn solar fotovoltaIca para autoconsumo IndustrIal y comercIal.

L

a empresa aes el salvador se ha venido transformando para adaptarse a los nuevos tiempos y a las nuevas necesidades de los clientes, y esa evolución está reflejada en la nueva marca que a partir de ahora la distinguirá y que representa su estrategia: desarrollar soluciones energéticas más sustentables e inteligentes para el país. aes apuesta por la energía del futuro, posicionándose a la vanguardia de las innovaciones tecnológicas, impulsando así la energía sostenible que el salvador necesita. esto lo hace a través de sus tres áreas de operación: distribución, soluciones y generación. sus empresas distribuidoras caess, clesa, eeo y deusem, ya disponen de vehículos eléctricos y para finales de este año contarán con más de una docena, junto a una red de estaciones de carga. asimismo, continúan mejorando la experiencia de sus clientes con sus canales digitales de atención y siguen fortaleciendo la modernización de la infraestructura eléctrica, incorporando tecnología en sus operaciones, tal como el uso de drones para el monitoreo de la red. en materia de soluciones energéticas, han diseñado y construido más de 40 proyectos de generación solar fotovoltaica sobre techos o parqueos de sus clientes comerciales e industriales, ayudándolos a volverse más rentables. también han instalado más de 30 mil luminarias de alumbrado público con tecnología led en diferentes municipios, lo que ha incrementado la seguridad en las comunidades beneficiadas. fueron pioneros en generación solar en el salvador con su planta moncagua, y actualmente cuentan con importantes inversiones en generación limpia para contribuir con la sostenibilidad energética y 56 E&N edición marzo - abril 2021

fueron pioneros en generación solar en el salvador.

medioambiental del país. creen en la importancia de incrementar las fuentes de generación renovables así como en la implementación de tecnologías para hacer un uso eficiente de la energía. generar un impacto positivo en las comunidades que sirven, es otro de sus compromisos. Han implementado programas de responsabilidad social fundamentados en la sostenibilidad e inclusión para impulsar el desarrollo económico de la mujer salvadoreña, brindar acceso a la energía eléctrica a las familias de las zonas rurales, propiciar el uso seguro y eficiente de la energía eléctrica y generar programas de protección al medio ambiente y la biodiversidad

“LA NUEVA AES REPRESENTA LAS OPORTUNIDADES QUE TENEMOS PARA CREAR UN IMPACTO POSITIVO EN EL PAÍS A TRAVÉS DE NUESTRA GENTE, Y NOS POSICIONA A LA VANGUARDIA DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS QUE TRANSFORMARÁN NUESTRA INDUSTRIA, IMPULSANDO ASÍ LA ENERGÍA SOSTENIBLE QUE EL SALVADOR NECESITA” ABRAHAM BICHARA, PRESIDENTE EJECUTIVO

Negocios.

iNNovacióN

El camino de la serendipia

Buscar innovación no solo requiere de neuronas, demanda disciplina y un ingrediente que nunca aparece en los libros: la serendipia

T E X T O S Ó S C A R R O J A S m O R I l l O / E X p E R T O E n I n n O vA C I Ó n . D I R E C T O R E n R A n D D u S m A R T & b O u T I q u E C O n S u l T I n g

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omo todo comienzo de año, hacemos promesas. Esta columna la escribo en vísperas del nuevo año chino. Y con ello buenos augurios de una gran parte de la humanidad se renuevan. Nada de esto es indiferente a las empresas y organizaciones. Luego del año más anormal que hemos vivido y en la que le hemos confiado todo a la tecnología y la ciencia para permanecer conectados, por un lado, y apostarle todo a una vacuna por otro, los deseos -y la necesidad- de crecer ante tanta incertidumbre se comienzan a multiplicar.

El instinto de ver el vaso medio lleno empieza a ser una visión compartida, como si de alguna manera el mundo, al albor de tantas noticias que comienzan a sonar bien, se hubiera vestido de optimismo y se desafiara a si mismo con el propósito de recuperar lo antes posible el tiempo y terreno confinado.

Ambos factores (tecnología y ciencia) nos han hecho creer en que la innovación, como lo recuerda Rita McGrath, es aquello que nos da ventajas sustentables más allá de las competitivas temporales. Yo me aventuro, voy más allá, y planteo que este factor largamente diferenciador, debería ser contemplado como algo cotidiano, sistemático.

Tenemos las formas de cómo hacerlo. Como a fin de cada mes en todas las empresas se revisan los ratios financieros, se proyectan ventas, se prospectan clientes, se revisan redes, y, si utilizan BSC u OKRs, se chequea la ubicación de donde se piensa que estarían. También con esa misma fuerza, frecuencia y disciplina se debería saber que tan cerca o lejos se está de generar innovación y trabajar sobre ello: desde la mejora de un proceso; a conseguir más valor percibido hasta inventar sus propios KPIs. De crear en definitiva.

Buscar innovación no solo requiere de neuronas como todos imaginamos y sabemos. Demanda un grado de disciplina, una sabiduría compartida en forma de cultura, mucha apertura, resistencia al fallo, claramente de liderazgo, y un ingrediente que nunca aparece en los libros: la serendipia.

58 E&N edición Marzo - Abril 2021

La innovación requiere disciplina, sabiduría compartida, apertura, liderazgo y serendipia.

FOTO DE ISTOCK

Lo primero: romper Los dogmas

¿Quiere Que su organización avance y busQue serendipia? pregúntese cuales son los dogmas de su entorno

Para encontrar algo, por muy obvio que suene y luzca, nada mejor que ponerse a buscar. Hay un patrón en la innovación que recurre constantemente a esa actitud: buscar sin parar. Muchas veces es como esa pieza del rompecabezas que no termina de aparecer, que nos pone al limite de nuestra paciencia, pero que sabemos perfectamente que está sobre la mesa, aguardando a ser encontrada para cumplir con su función y darle sentido al armado de cuadro. Es perseverando y no contemplando el vuelo de los pájaros migrantes, sino indagando, haciendo, dándole la vuelta a la pieza hasta que calce y anide perfecta, que se logra la innovación en su versión orgánica. Es pensando, probando y proponiendo que se cumple con ese postulado. Todo en gerundio.

Desde luego, es la cultura, aquella que rige las leyes de la gravedad y a la vez la cuántica en las organizaciones, la responsable de que estas acciones sucedan, que

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Empresa y serendipia

las personas accionen, se muevan o por el contrario se conviertan en ornitólogos contemplativos. Decía Virgilio en la Eneida audentes fortuna iuvat, y para que efectivamente la fortuna favorezca a los valientes (personas, empresas) necesitamos llegar al primer rasgo que una organización debe romper: los dogmas. Ello para que podamos liberarnos de los grilletes del statu quo reinante y abrir nuevos escenarios.

Puntualicemos un momento sobre ello: Hay cosas que bien sabemos que no deberían ser como son, pero de manera individual o colectiva no reaccionamos. Quizá comodidad, quizá falta de rebeldía o fuerza, tal vez una trampa mental que nos dispensa nuestro cerebro siempre en plan ahorrador. De una forma u otra, dar o asumir la inexpugnabilidad de todo lo que nos rodea, y sobre todo de lo que pensamos, nos ha hecho y hará mucho daño en términos de encontrar nuevos escenarios y/u océanos donde nadar. La innovación en si misma es romper dogmas.

Los 3 príncipes de Serendip

La serendipia viene del nombre de un lugar que antiguamente era Ceylan (hoy Sri Lanka) y en donde se escribió un cuento narrando las aventuras de los tres hijos del rey Giaffer de Serendip, donde estos chicos lograban resolver situaciones o conseguir mejoras o hallazgos a partir de su intrepidez, inteligencia, la más pura coincidencia y muchas veces con más suerte que otra cosa.

Este fenómeno es la llave de mucha innovación, de la fundación de empresas, de una cultura en sí. Los tres príncipes de Serendip que deben vivir en las empresas modernas son los rasgos que hay que romper una y otra vez contra los dogmas, el egoísmo y una cultura viciada. Son los que propician la buena suerte, el azar positivo. Son el vigor y el entusiasmo por ver qué sucede cuando estamos en este estado.

La serendipia alienta a nuestra gente a trabajar e ilusionarse con moverse y buscar, asociarse y tender puentes para unir puntos.

La llave de la innovación

nos enseñaron a tomar jugo

Hagamos el siguiente ejercicio y usted me ayuda amable lector a fijar esta idea: A medida que vaya leyendo las siguientes sentencias repare en cómo mueve la cabeza de manera inconsciente (afirmando o negando ante los postulados que les presento a continuación), luego le cuento por qué: a. Los lentes tienen que ser probados en la tienda para poder comprarlos. Eso es así desde siempre. b. Los estrenos de películas son y serán en una sala de cine. c. Hay que tomar jugo de naranja en las mañanas.

Puedo seguir con más, pero estos me ayudan a llegar a donde quiero ir. Veamos el nivel de preconcepto que tenemos: a. Dogma. Warby Parker lo rompió y con ello posiblemente a una parte del mercado. Generó la innovación (precio, canal de distribución, oferta de valor, producto… todo un masterclass) que en su momento hizo zappos.com con algo aun más difícil de comprar. Y les va de maravilla. b. Statu quo perfecto. Nombrar a Netflix es trillado (ups, ya lo hice), pero ¿qué me dicen de las estrategias de Disney+ y Warner Bros de estrenar en simultáneo en cines y streaming sus películas? (dado la baja notoria y lógica de ir al cine). Es como tener un banco de pruebas enorme para re-visitar el estado del arte del negocio, y de estresarlo a ver qué pasa o directamente romperlo. c. Lo del jugo tiene retranca: no fue hasta hace más o menos 100 años atrás que comenzamos a tomar jugo como parte fundamental de todo desayuno que se pre-

Hay un patrón en la innovación que recurre constantemente a esa actitud: buscar sin parar

cie de serlo. Esto debido a una campaña orquestada, y no por recomendaciones de un nutricionista de la época, de la asociación de agricultores de Florida y del genio de Edward Bernays (sobrino de Sigmund Freud y que aplicaba las teorías de la pulsión humana de su tío para la publicidad) para aumentar la demanda de esta fruta. Ni más ni menos: nos enseñaron a tomar jugo. En este caso Bernays se inventó un dogma, que viene a ser como hacer el triple doble de Simone Biles en la innovación.

Pero todos son doctrinarios. Y todos susceptibles a ser al menos pensados y rebatidos. ¿Quiere que su organización avance y busque serendipia en vez de estar viendo desde lejos el vuelo de halcones peregrinos?

Pregúntese cuales son los dogmas de su entorno… y vea si es posible romperlos o al menos cuestionarlos. Aun cuando no lo consiga (hay mil razones para que eso suceda, pero ninguna tan poderosa como para no intentarlo), en el camino se puede encontrar cosas muy interesantes.

A la fortuna (y no la suerte) le gusta los que lo intentan.

estrategiaynegocios.net E&N 59

Negocios.

el rasgo dos: la apertura y compartir hasta la pena.

Quienes se arriesgan con la actitud necesaria y apoyo solidario son los que normalmente encuentran cosas.

Puntos con lo que después se pueden unir y conseguir las piezas del rompecabezas. ¿No le ha sucedido que buscando una pieza o una esquina (o una palabra en el crucigrama) consiguen otra que no estaban buscando pero que igual sirve o ayuda en el proceso de terminar con la misión? Así funciona una organización que se enfoca en muchos frentes y busca respuestas y soluciones, que se adentra y cuestiona dogmas. Es el segundo rasgo por abolir: La pataleta que la innovación es solo mía (o de la organización) y no se la presto a nadie.

Nos han enseñado a compartir desde niños. A contar nuestras experiencias buenas, pero sobre todo las malas para intentar que los demás no las cometan. Crecimos en una sociedad con tendencia a la solidaridad.

Es bien vista y humana.

Si es así, ¿por qué no le damos espacio a la innovación abierta?, a esa que comparte la experiencia, el éxito y el fallo, que resulta colectiva. Esa, que de la selva de conceptos y clasificaciones es la más amigable de todas y que nos ayuda a crecer juntando ideas, técnicas, tecnología de aquí y de allá, la misma que hace de la disrupción algo digno de sorpresa. La que quizá dio pie a la serendipia al toparse con soluciones a problemas que no queríamos resolver a priori.

Buscando soluciones se dio con Viagra, que no era para lo que se usa hoy, pero no se hubiera encontrado si no se hubiese estado experimentando con sildenafilo para la angina de pecho. El caso de los Post It de Art Fry es archiconocido por la innovación abierta y por el chiripazo; las papas fritas en chips fueron una venganza en 1853 del chef George “Crum” Speck contra un cliente que vivía quejándose de lo largo de los bastones de papas fritas, y este, harto de los reclamos las cortó del espesor de una hoja de papel con mucha sal… Cosa que encantó al cliente, que lejos de sentirse agraviado se lo agradeció y fue un éxito. Años más tarde el viajante Herman Lay (sí, ese mismo, el fundador de Frito-Lay) las probó y fundó una empresa en base a esta curiosa arma de venganza. Lo demás es historia y snacks.

Pero también hay serendipia en los errores que generan hallazgos inesperados e innovadores: por un fallo de Astra-Zeneca en la producción de su vacuna contra Covid-19 se dieron cuenta que la mitad de la segunda dosis genera mayor protección que si se aplica una completa. Esto ayuda en el titánico esfuerzo del mundo por inmunizar lo más que se pueda y genera economías de escalas para lograr ese cometido.

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iNNovacióN

Si la Serendipia eS abierta, SeámoSlo noSotroS también y compartamoS lo que encontramoS en el camino (aSí no Sea lo que buScábamoS, a alguien le Servirá)

Si la serendipia es abierta, seámoslo nosotros también y compartamos lo que encontramos en el camino (así no sea lo que buscábamos, a alguien le servirá). el riesgo de las 24 permutaciones y el tercer rasgo

Las empresas que quieren innovar o ya lo hacen y se han visto beneficiadas de cerca por el fenómeno de la serendipia tienen rasgos que para mí son muy claros: Mas alérgicas al melodrama que al polen y a señalar culpables que en ver la valentía por intentarlo. Estas empresas que le trasmiten a sus personas lo que significa ser ágiles, exploradores y rápidos se hermanan (sin importar el tipo de empresa, de donde vienen ni qué hacen) por tener una cultura y ambiente de trabajo que es una cruzada a muerte contra las siguientes torturadoras laborales (y aquí está el tercer rasgo a romper): a. El anonimato o ninguneo de las personas. Es mortal no reconocer a quien lo hace bien y es peor aún solo recordar las limitaciones e incompetencia en otras, pero eso es nada comparado con el agujero negro que puede ser una empresa que hace de sus personas algo totalmente invisible. b. La sensación de irrelevancia. No saber nuestro lugar en el universo es una duda existencial, metafísica y filosófica, pero ¿no saber para qué estamos en una organización o en qué contribuimos? Agonía laboral, levedad del ser. c. No medir nada. ¿Cómo sabemos hacia dónde nos movemos si el giroscopio está averiado? ¿Qué tanto hemos avanzado si navegamos a oscuras? Nada crece ni se mejora si vamos sin pilotos. d. Matar la curiosidad. Contra la rutina debe ser ley en las empresas movernos y hacer circular la inteligencia colectiva. Preguntar, animar, involucrar, liderar la revuelta para no caer en lo que en medicina se llama estasis: la disminución del flujo sanguíneo en los procesos vitales. La falta de oxigeno. La cianosis creativa.

Estas 4 variables se pueden agregar al café en las mañanas, mezclar a la conversación de la tarde, incluir en la agenda del Zoom de los lunes. Pueden estar en todas partes. Y claro, el riesgo de vernos atrapados en esta fuerza centrípeta es elevadísimo y el daño aun mayor. Podemos estar en una organización que llegue a coleccionar despropósitos como estos, y hacer del trabajo algo genuinamente miserable. Bien dice Patrick Lencioni, incluso podemos llegar a hacer de la futilidad nuestra razón de ser. Y claro, no avanzar, no buscar y morir de tedio. Quizá da para reptar y sobrevivir, pero nunca para caminar erguidos. ¿Y la innovación? Un sueño alquímico

Finanzas.

I n cluS I ó n F I n an c IE Ra

Reto de la banca de Honduras: atender a PYMES lideradas por mujeres Según un estudio del INCAE, los bancos hondureños deben comprender mejor al sector empresarial liderado por mujeres y establecer nuevas reglas para otorgar créditos.

TEXTOS GabriEla MElara

D

e las 31.155 Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) que están registradas en Honduras, hasta el 2020, más de 7.210 estaban lideradas por mujeres, lo que representa el 23,1% de participación en el mercado. Gracia Barahona, Directora Ejecutiva de Ecobanking de INCAE Business School, recalca que estas empresas son un gran aporte para la sociedad productiva ya que “tienden a emplear a más mujeres”.

Su rol no se limita a dar más espacios a otras mujeres, sino que ayudan a escalar al país en temas de innovación y competitividad. “Las mujeres están intentando salirse de los perfiles tradicionales”, valora la profesional.

El INCAE desarrolló el estudio: Estado de situación del acceso de la mujer emprendedora al sistema financiero en Honduras, con el que se pretende conocer las oportunidadesquelasmujerestienenparaobtenerpréstamos en las instituciones financieras y elevar la competitividad de sus negocios. El proyecto fue financiado por el Banco Centroamericano de Integración Económica

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(BCIE). Dicho informe concluyó que los bancos no están aprovechando el potencial que tienen las mujeres para ser parte del sistema, el proceso burocrático aleja al grupo y prefieren las microfinancieras.

“La mayoría de mujeres no mantienen relaciones con instituciones de gobierno o instituciones financieras porque las consideran burocráticas o carecen de tiempo para visitarlas. Además, hay desinterés por parte de ellas para buscarlas”, dice Barahona.

La Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) reportó en 2019 que 58.568 millones de lempiras (US$2.436.28 millones, al cambio actual) fueron otorgados a las mujeres (36,5% del total) versus 101.800.9 millones de lempiras (US$42.346 millones) otorgados a los hombres (63,5% del total).

“La actual brecha financiera de las PYME lideradas por mujeres asciende a US$179 millones, un mercado potencial atractivo para la banca.

El estudio se realizó en medio de la pandemia por COVID-19, que estaba afectando comercios y empresas familiares, muchos liderados por mujeres.El sistema

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financiero nacional de Honduras cuenta con 15 bancos comerciales, 10 sociedades financieras, dos bancos estatales, entre otras instituciones.

Las mujeres, oportunidad para Los bancos

El documento concluye que las instituciones financieras están desaprovechando el potencial que tienen las mujeres. Entre las ventajas se destaca que el papel de la mujer en Honduras ha ido cambiando al integrarse cada vez más a la fuerza laboral, ya que cuentan con más acceso a educación y participan en el mundo empresarial. “Una vez que acceden a servicios financieros, las mujeres ahorran más que los hombres, pagan más puntualmente y son más cuidadosas con los riesgos”, agrega.

Barahona destaca que la mora de mujeres es del 3,6% contra el 4,2% que suman los hombres.

INCAE reconoce que las instituciones financieras deben comprender mejor al mercado y crear sistemas de información, registros estadísticos y datos desagregados por género de sus clientes para desarrollar estrategias enfocadas a mujeres y hombres por separado.

“Esto posibilita identificar y cuantificar las claras preferencias y expectativas de los clientes como resultado de sus roles de género, algo que la banca hondureña no está realizando en la actualidad. De hacerlo, las oportunidades de posicionarse con el segmento PYME liderado por mujeres ofreciendo productos crediticios acotados a sus necesidades son excepcionales”.

Pero no todo es negativo. Los números de la encuesta Global Findex del Banco Mundial, para 2017, indican que hay un largo camino por recorrer en inclusión financiera en Honduras, y el camino es más largo para las mujeres. Sin embargo, el país se ha venido moviendo en la dirección correcta, ya que el índice de acceso a cuenta financiera pasó de 21% en 2011 a 31% en 2014 y 45% en 2017 y la brecha de género se mantuvo estable en 9%.

Las mujeres buscan créditos que ofrezcan financiamiento con mejores tasas de interés, otorguen mayores períodos de gracia para capital de trabajo y presten servicios de educación financiera, como, por ejemplo, sobre cómo gestionar su negocio o cómo invertir. mujeres pagan intereses más aLtos

Según Barahona, “las mujeres perciben que pagan más y, efectivamente, pagan más”. Principalmente, este grupo solicita préstamos para cubrir gastos de negocios, vivienda, consumo y microcrédito.

Lastasaspromedioefectivasanualesparamujeresen los créditos comerciales rondan el 40,1% y para hombres es mucho menor, alrededor de 34,5%. En microcréditos, las mujeres también están en desventaja, ya que deben

Brecha de Género Global Honduras cuenta con 9,3 millones de habitantes, de los cuales 4,8 millones (51,3%) son mujeres.

La población hondureña es joven, con una media de 24,3 años (4 años inferior a la media centroamericana de 28,2).

En la Brecha de Género Global (GGG) del Foro Económico Mundial, Honduras alcanza 0,722 puntos, ubicándose en el lugar 58 entre 153 países (WEF, 2020) ligeramente por encima del promedio mundial, lo cual se debe principalmente a que se han cerrado las brechas de género en los sectores de salud y educación.

asumir un gasto del 40 % y los hombres, 36,3%.

Según la CNBS, “un análisis estadístico más detallado determinó que las diferencias entre las tasas de intereses cobradas a las mujeres, respecto a los hombres, no son atribuibles a un sesgo por género, si no a otras covariables utilizadas, tales como la institución que otorga el crédito, la relación cuota ingreso del deudor en la operación, el plazo, el monto y el tipo de crédito”.

Limitantes para eL acceso a financiación

Una vez qUe acceden a servicios financieros las mUjeres ahorran más qUe los hombres y pagan pUntUalmente

A pesar del progreso logrado en América Latina y el Caribe para reducir las desigualdades de género en los últimos años, diversas investigaciones continúan apuntando hacia la importante brecha de financiación existente, particularmente para el caso de las PYME. La brecha obedece en gran parte a una serie de limitaciones que se pueden manifestar en mayor o menor grado en los diferentes países de la región, desde aspectos legales y formales hasta costumbres.

Para el caso de Honduras se identifican tres brechas; una es desconocimiento, las instituciones financieras no conocen las necesidades y preferencias de las mujeres y por parte de las mujeres que están poco informadas sobre servicios financieros. La segunda, aspectos culturales y sociales, en general. Las limitaciones en la capacidad jurídica y en los derechos de propiedad sobre los activos tienen una relación directa con el acceso.

Otra brecha son las regulaciones. De manera similar a lo que ocurre en la mayoría de países de América Latina y el Caribe, Honduras no presenta directrices en la regulación financiera que explícitamente combata la discriminación a la mujer en el acceso y utilización de servicios del sector financiero. estrategiaynegocios.net E&N 63

E&N para METrOBaNK

BANCO

METROBANK:

TRES DÉCADAS DE TRANSFORMACIONES Y CRECIMIENTO PARA AFRONTAR RETOS FUTUROS CON UNA SólIDA POSICIóN EN lA PlAzA, METROBANk hA lOgRADO FORTAlECERSE COMO UN IMPORTANTE AlIADO ESTRATÉgICO DE SUS ClIENTES, ACOMPAñáNDOlOS A lOgRAR SUS METAS Y OBjETIvOS DE lA MANERA MáS EFICIENTE.

M

etroBank nació con el firme propósito de marcar un antes y un después en la banca local, y en especial en la atención de la banca preferencial. Un gran reto, tomando en cuenta el tamaño y proyección del sistema bancario panameño, que es referente en la región. ha sido una época de transformaciones y crecimiento que se vio muy marcada desde el año 2007 cuando el banco modificó su estrategia institucional y de negocios, luego que se produjo un cambio en el accionariado y en el staff ejecutivo, tomando las operaciones un mayor dinamismo, inaugurando sucursales, adquiriendo una de sus actuales subsidiarias, y mejorando la infraestructura tecnológica y el CORE bancario. Tres décadas después, la perspectiva de esta entidad bancaria sigue siendo la de ofrecer soluciones financieras personalizadas, a través de un servicio sólido y altamente rentable especializado en la banca corporativa y privada, reconocido por su actuar ético y de compromiso con la comunidad, como lo define la propia entidad. “han sido años llenos de experiencia y compromiso por parte de los accionistas y nuestros colaboradores. Esto se traduce en confianza. la confianza que tienen nuestros clientes en esta entidad para asesorarles en sus proyectos. Una responsabilidad que nos tomamos muy en serio y por ello seguimos innovando en beneficio de nuestros clientes”, comentó el vicepresidente Ejecutivo y gerente general de MetroBank, Ernesto Boyd jr.

El 2020, marcado por la pandemia de la COvID-19, también fue un reto para el sector bancario, sobre este desafío,

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el banquero con más de 30 años de experiencia en esta industria comentó que “la crisis del coronavirus nos obligó a replantearnos, a ser diferentes y mucho más resilientes como personas y como banco. Con orgullo puedo decir, que a pesar de las circunstancias adversas el grupo Financiero MetroBank demostró una vez más su fortaleza y solidez en el sector financiero de Panamá”. la entidad en su conjunto se adaptó rápido al nuevo escenario, nuestra prioridad fue cuidar la salud de nuestro equipo y los intereses de nuestros clientes. A nivel administrativo se cumplió con el protocolo y regulaciones de las autoridades en Panamá para así acompañar, de manera adecuada a cada cliente, lo que fue clave para que la operación siguiera trabajando en medio de uno de los cierres económicos más prolongados de la región.

El patrimonio del banco cerró por el orden de los US$ 186 millones. Manejaron un total de US$ 2.918 millones entre activos propios y administrados; y un total de depósitos recibidos por USD 1.224 millones, números que reflejan la disciplina e innovación que por años ha cultivado MetroBank. Actualmente el banco cuenta con más de 20 mil clientes entre locales e internacionales en sus diferentes bancas de negocio y una fuerza laboral de 371 colaboradores en las 4 sedes que tienen a nivel nacional y las 15 sucursales que corresponden a Financiera govimar.

CRECIMIENTO E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA CENTRADA EN EL CLIENTE Aunque la mayoría de los negocios tuvieron que acelerar sus procesos de transformación tecnológica para atender a sus clientes en plena pandemia, gracias a la visión del grupo se pudo resaltar los más de 10 años de inversión hecha por el banco en el área de tecnología, dándoles una gran ventaja sobre sus competidores ya que contaban con una robusta estructura de tecnología, seguridad y telecomunicaciones, permitiéndoles que los productos de co-

INFORMACIÓN CORPORATIVA Metro holding Enterprises, Inc. es una sociedad tenedora de acciones, constituida de acuerdo con las leyes de la República de Panamá el 10 de diciembre de 1990, y es propietaria absoluta del 100% de las acciones de Metrobank, S.A. y Subsidiarias.

Metrobank, S.A., fue constituido el 14 de mayo de 1991 e inició sus operaciones en junio de 1991; opera en la República de Panamá con una licencia general otorgada por la Superintendencia de Bancos de Panamá, la cual le permite al Banco efectuar indistintamente negocios de banca en Panamá o en el exterior.

E&N para METrOBaNK

mercio electrónico y medios de pago se cimentaran como una herramienta imprescindible más que nunca para todos sus clientes.

La banca adopta constantemente procesos de diversificación y hoy MetroBank siente orgullo de no haberse quedado atrás, destacando lo fuertes que son al contar con plataformas de procesamiento de datos y pagos que están en constante actualización y certificación internacional. Y que, desde hace siete años, por ejemplo, hace posible el cobro 24/7 de los peajes de los corredores en la ciudad de Panamá, además de la atención ininterrumpida de grandes empresas de alto consumo como las operadoras de telefonía, sin obviar su infraestructura de IT con fuertes sistemas de seguridad que le permiten el diseño de una plataforma que ofrece productos tecnológicos e innovadores a aquellos clientes selectivos que se rigen por soluciones de pago avanzadas para sus negocios.

Otro aspecto en el que su evolución ha sido satisfactoria luego de estos años es el desarrollo del e-commerce y es que para mantener el liderazgo han fortalecido su servicio con MetroBank Digital Solutions (MDS), la propuesta de pagos digitales más especializada y diversa que cuenta con cinco opciones de pagos digitales que se adaptan a las necesidades de los clientes dentro de este entorno: comercio electrónico, cargos recurrentes, puntos de venta y puntos de venta móvil, además de abarcar un importante músculo de proveedores nacionales e internacionales con los que el banco ha formalizado alianzas en su continuo crecimiento para brindar mayores opciones de pago, alto servicio de calidad y seguridad a sus clientes.

Ernesto Boyd Jr. asegura que estas innovaciones se van a seguir dando porque el banco siempre está en busca de socios estratégicos para llevar a la plaza panameña nuevas opciones que se adapten a las necesidades y demandas del entorno digital. En este sentido, adelantó que el banco recientemente ha establecido una alianza estratégica con PayPal para ser el primer banco habilitado para promocionar y comercializar la plataforma PayPal en los comercios panameños como medio de pago electrónico.

La plataforma PayPal cuenta con más de 230 millones de usuarios en más de 203 países y, con esta alianza, MetroBank busca que los comercios sean más atractivos para más clientes y que puedan gestionar sus pagos a través de una plataforma digital, de última generación, segura y que mantiene en confidencialidad la información del comprador. En un futuro cercano, Metrobank también estará facilitando la repatriación del dinero de Paypal a Panamá a través de un servicio muy ágil y eficiente llamado KIPO, el cual ya está funcionando en Costa Rica.

COMPROMISO CON EL ENTORNO “Nuestra estrategia de sostenibilidad está amparada en los

Objetivos de Desarrollo Sostenible, principalmente los relacionados a salud, educación, cultura y ambiente” menciona el líder entusiasmado al referirse a las acciones que implementa el banco con su programa de Responsabilidad Social Empresarial el cual está fundamentado en esos 4 pilares.

Las restricciones provocadas por la pandemia no impidieron que el voluntariado del banco “Raíces del Cambio” se organizara para apoyar a grupos vulnerables que recibieron alimentos y enseres de limpieza.

Desde el año 2017, MetroBank impulsa su proyecto insignia de apoyo sostenible a la Escuela República de Alemania en San Miguelito entregando donaciones, patrocinios, capacitaciones, arreglos en infraestructura y actividades varias, que se traducen en mejoras de las áreas educativas de este colegio donde convergen más de 750 niños de nivel primario y de premedia. La coyuntura de la pandemia permitió activar, por un espacio breve de tiempo, su voluntariado para brindar apoyo en donaciones de comida e insumos de primera necesidad para niños, ancianos y familias de la escuela que se vieron afectados por la pandemia.

MetroBank es consciente del importante papel que el sector bancario tiene en la sociedad y del impacto de sus acciones en materia de Responsabilidad Social Corporativa, y es que a lo largo de los años han dedicado múltiples esfuerzos en incrementar y mejorar sus acciones como ciudadanos corporativos, lo que les ha permitido enmarcar sus acciones y proyectos en programas estructurados que les ayudan a alcanzar los objetivos y mejorar la calidad de vida de cientos de panameños.

ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO ENFOCADA EN LA TRANSPARENCIA En Panamá el Gobierno Corporativo en las instituciones bancarias se ha convertido en unos de los pilares para mantener la confianza en el sistema bancario en general.

MetroBank, durante tres décadas, ha logrado establecer dentro de su paraguas estratégico una estructura de gobierno corporativo robusta, trabajando con transparencia, de forma correcta donde la integridad, la moral y la honestidad, son parte medular de la cultura organizacional de este banco. En palabras del propio Vicepresidente Ejecutivo y Gerente General, la política de Gobierno Corporativo está basada en un sistema participativo y sólido de control interno, con patrones de conducta claros, visión, misión y plan estratégico definido, en el cual están asignadas las responsabilidades e interacción interinstitucional, adoptando las regulaciones establecidas por la Superintendencia de Bancos de Panamá. Añadió que “nuestra cultura de negocios respeta a las personas, familias, comunidades y medio ambiente, y con el firme cumplimiento de la ley, contribuimos a la competitividad de la empresa, al bienestar general y al desarrollo sostenible del país”

• Ernesto Boyd Jr.

MetroBank sigue apostando por Panamá Crecer con el país y continuar siendo un banco líder que acompaña a los sectores de su economía ha sido el propósito de MetroBank desde hace 30 años.

A pesar de todos los logros y la posición que tiene el banco en la plaza, sus colaboradores, accionistas y Junta Directiva tienen claro que hay mucho trabajo por delante y que es este el momento preciso de acompañar a Panamá en su reactivación económica.

“Es una excelente oportunidad para seguir demostrando lo que hacemos con profesionalismo, innovación, dinamismo, honestidad y trasparencia.

Panamá siempre ha demostrado su capacidad para reinventarse y estamos seguros de que el trabajo en conjunto del sector privado y el Gobierno hará posible que retornemos a la senda de crecimiento y podamos atender como país las necesidades sociales profundas que ha dejado esta pandemia”, concluyó Ernesto Boyd Jr.

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especIAl

RANKING de bancos 2021 centroamérica y panamá bANCO iNDUSTRiAL DE gUATEMALA AFiANZÓ SU LiDERAZgO EN CENTROAMÉRiCA, COMO PRiMER LUgAR EN ACTiVOS, CRÉDiTOS, DEPÓSiTOS Y UTiLiDADES.

pRUeBA sUpeRADA pARA lA BANcA eN ceNTROAMÉRIcA investigación y teXtOs: pa b l O b a l c á c e r e s / Unidad de inteligencia e&n

66 e&N edición marzo - abril 2021

El sector financiero regional dejó atrás los escenarios más fatídicos que se esperaban por el impacto del COVID-19 y comienza el año 2021 con más esperanzas. Los resultados del año pasado reflejan que ha sido un año muy complicado, los desafíos se mantienen, pero las condiciones de las economías y los aprendizajes quedan para darle combustión a una nueva banca de cara a la recuperación de las economías.

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

L

a banca guatemalteca obtuvo los resultados más consistentes en todos los rubros y esto se traslada a los resultados del ranking bancario, con Banco Industrial, de Guatemala, logrando un póker como primer lugar en las cuatro categorías que E&N analiza: activos, créditos, depósitos y utilidades. En el ejercicio anterior, figuraba segundo en la cartera de préstamos y en depósitos.

El Ranking de Bancos Centroamérica 2021 de Revista E&N mantiene a los mismos líderes del año pasado en los primeros diez lugares por activos. La mayor novedad de este año la ha suscitado Banco Cuscatlán de El Salvador, que ascendió de la posición número 24 a la 15, tras culminar la fusión con Scotiabank en ese país. “Con la fusión nos convertimos en el principal banco de El Salvador en crédito de vivienda y en tarjetas de créditos, así como en el segundo más grande por activos”, detalla José Eduardo Luna, director ejecutivo de Banco Cuscatlán.

Banco Industrial lidera este año el ranking por activos gracias a US $14.017,3 millones en este indicador, según las cifras al cierre de 2020, una variación del 10,1%, le sigue Banco Nacional de Costa Rica, con US $12,163,1 millones, un leve retroceso de -2,1% con respecto al año pasado.

Destaca en el tercer lugar Banrural, que por primera vez superó la marca de los US $10.000 millones. El banco culminó un año tan desafiante con US $10.926,3 millones en activos, un aumento del 12,7%.Edgar Guzmán Bethancourth, gerente General de Banrural Guatemala, califica los resultados por activos como un “volumen histórico” para la institución. “El 2020 fue un año que nos recordó lo importante que es ser flexibles y ágiles para adaptarnos a los nuevos entornos”.

Banco de Costa Rica se ubica en el cuarto lugar (US $8.536,6 millones); el guatemalteco Banco G&T Continental, en quinto (US $7.153,3 millones); el costarricense BAC San José, en sexto (US $6.992,5 millones) y el Banco Popular y de Desarrollo Popular, en el séptimo (US $6.983,1 millones). Para cerrar, el hondureño Banco FICOHSA se sitúa en el octavo lugar (US $6.005,1 millones); El Salvador dice presente en la novena casilla regio-

nal con Banco Agrícola (US $5.294,5 millones), y Banco Atlántida, de Honduras, se sitúa en el décimo (US $5.135,5 millones).

La primera decena de bancos suman unos US $83.207,4 millones de activos, que significan el 54% del total de los activos del sistema bancario de Centroamérica. Todos los bancos en el Top 10 poseen activos por encima de los US $5.000 millones.

Por créditos en la región, Banco Industrial también lidera, con la novedad que pasó del segundo lugar en el ranking pasado al primero en el actual. La cartera crediticia del banco guatemalteco subió en 7,9%, a US $7.312,2 millones; en tanto, que la de Banco Nacional, el anterior líder, descendió -4,3%, a US $7.013 millones. Banco Nacional se mantiene como el primer banco de Costa Rica en este rubro.

Los depósitos han sido el área más ventajosa para toda la banca. Aquí nuevamente Industrial toma la delantera, con US $9.756,6 millones en depósitos, un 12,2% de creci-

miento anual. Otros dos bancos acumulan depósitos por más de US $9.000 millones: Banco Nacional de Costa (US $9.183,2 millones), y Banrural (US $9.121,9 millones), segundo y tercer lugar respectivamente.

En cuanto a las ganancias bancarias, los bancos guatemaltecos comandaron el podio: Banco Industrial (US $201,7 millones), Banrural (US $120,1 millones), Banco de los Trabajadores (US $103,4 millones) y Banco G&T Continental (US $67,9 millones) se distribuyeron las cuatro primeras posiciones, en el orden mencionado, y lo hicieron todos mostrando tasas de crecimiento.

LOS RETOS DE 2021 El reporte de utilidades ha sido en el que más ha sufrido el sector financiero. Y esto ocurre por una reacción en cadena: la debacle de las economías ha generado problemas de pago

estrategiaynegocios.net E&N 67

rAnKinG De Bancos Y grupos financieros 2021

grupos financieros por origen Activos bAncArios en c.A.

GRUPOS FINANCIEROS INTERNACIONALES A diciembre de cada año / Cifras en millones de US RK INT

1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 1 2 3 4 5 3 1 2 3 4 5 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3

gRuPO / BANcOs

ORIgeN / PReseNcIA

Grupo Aval BAC International Bank, Inc. Banco BAC San José Banco de América Central Honduras Banco de América Central Guatemala Banco de América Central El Salvador Banco de Bogotá, S.A. Banco de América Central Nicaragua Banco de Occidente (Panamá), S.A. BAC Bank, Inc. Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Grupo Bancolombia Banistmo S.A. Banco Agrícola Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Agromercantil de Guatemala Bancolombia, S.A. Grupo Bolívar Banco Davivienda Costa Rica Banco Davivienda Salvadoreño Banco Davivienda Honduras Banco Davivienda (Panamá), S.A. Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia The Bank of Nova Scotia Scotiabank de Costa Rica Scotiabank (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A. Scotiabank El Salvador Citigroup Citibank, N.A., Sucursal Panamá Banco CMB Costa Rica Citibank NA., Sucursal Guatemala Banco de Honduras Citibank N.A., Sucursal El Salvador Grupo Salinas Banco Azteca de Guatemala Banco Azteca de Honduras Banco Azteca (Panamá), S.A.

Colombia Panamá Costa Rica Honduras Guatemala El Salvador Panamá Nicaragua Panamá Panamá Panamá Colombia Panamá El Salvador Panamá Guatemala Panamá Colombia Costa Rica El Salvador Honduras Panamá Panamá Canadá Panamá Costa Rica Panamá Panamá El Salvador Estados Unidos Panamá Costa Rica Guatemala Honduras El Salvador México Guatemala Honduras Panamá

actiVoS 2020

33.788,2 9.909,0 6.992,5 4.444,3 4.424,1 2.867,1 2.353,7 1.507,6 820,1 438,3 31,4 25.721,7 10.299,5 5.294,5 5.028,0 4.081,7 1.018,0 9.340,3 3.319,3 2.946,9 1.640,5 1.260,8 172,9 7.363,4 3.854,6 3.418,1 78,5 12,3 0,0 3.162,3 1.103,6 876,3 619,0 316,2 247,2 523,7 248,2 216,5 59,0

2019

31.707,7 9.085,7 6.271,6 3.715,7 3.890,2 2.680,8 3.161,6 1.431,2 938,8 496,8 35,3 24.424,3 10.137,6 4.932,2 4.849,4 3.698,5 806,6 9.091,7 3.109,3 2.834,3 1.505,9 1.453,9 188,3 9.540,1 3.630,9 3.652,2 78,1 12,0 2.166,9 2.540,5 1.038,3 686,8 324,6 255,7 235,1 502,8 236,1 210,6 56,0

Variación (US)

Variación (%)

2.080,5 823,3 720,9 728,5 534,0 186,4 -807,9 76,5 -118,7 -58,5 -3,9 1.297,5 161,9 362,4 178,6 383,2 211,3 248,6 210,0 112,5 134,6 -193,1 -15,3 -2.176,6 223,7 -234,1 0,4 0,3 -2.166,9 621,8 65,3 189,5 294,4 60,5 12,1 21,0 12,1 5,9 3,0

6,56% 9,1% 11,5% 19,6% 13,7% 7,0% -25,6% 5,3% -12,6% -11,8% -11,1% 5,31% 1,6% 7,3% 3,7% 10,4% 26,2% 2,73% 6,8% 4,0% 8,9% -13,3% -8,1% -22,82% 6,2% -6,4% 0,5% 2,4% -100,0% 24,47% 6,3% 27,6% 90,7% 23,6% 5,1% 4,17% 5,1% 2,8% 5,3%

Fuentes: elaboración e&N con base en información de sIB, cNBs, ssF, sIBOIF, sugeF y superintendencia de Bancos de Panamá Nota: el ranking considera a grupos financieros con activos bancarios en dos o más países de centroamérica y Panamá

de los créditos. Al bajar de calidad la cartera crediticia, cada banco debe compensarlo constituyendo reservas, que salen de su bolsillo.

En 2019, la banca regional obtuvo unos US $1.347 millones en ganancias, mientras que en 2020 los bancos en la región ganaron US $1.128,7 millones, un descenso del -16,2% anual. En todos los países hubo retroceso de utilidades, pero Guatemala se caracterizó como el sistema menos afectado, con -1,9%; Costa Rica fue el mayor, con -37%.

De los 68 bancos listados en el Ranking de Bancos Centroamérica 2021, sin incluir a Pa68 e&n edición Marzo - abril 2021

La banca guatemaLteca ha obtenido Los resuLtados más consistentes. refLejo de eLLo, banco industriaL Lidera Los cuatro rankings bancarios de c.a.

namá, el 54,4% vio sus ganancias reducidas; en tanto que 41,1% las vieron aumentar. Tan solo 4,4% finalizaron con pérdidas, en números enteros, tres bancos.

“En 2020 la rentabilidad estuvo golpeada porque los bancos tuvieron que crear más reservas sobre los créditos, otorgaron menos préstamos y eso conlleva a generar menos ingresos por intereses. Hubo caída de ingresos y un aumento en el gasto”, apunta Rolando Martínez, director sénior de Fitch Ratings.

Por el lado de los depósitos, aumentaron a un ritmo del 13,5%, un hecho que fortalece las posiciones de liquidez de la banca cen-

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

GRUPOS FINANCIEROS POR ORIGEN ActIvos bANcARIos EN c.A.

GRUPOS FINANCIEROS CENtROAmERICANOS A diciembre de cada año / Cifras en millones de US RK INT

1 1 2 2 1 2 3 4 3 1 2 4 1 2 3 4 5 6 5 1 2 3 6 1 2 3 4 7 1 2 3 8 1 2 3 4 9 1 2 10 1 2

gRuPO / BANcOs Grupo Financiero BG Banco General, S.A. Banco General Costa Rica Corporación BI Banco Industrial Banco del País Banco Industrial El Salvador BI-Bank (Panama), S.A. Grupo Financiero Banrural Banco de Desarrollo Rural Banco de Desarrollo Rural Grupo Promerica Banco Promerica Guatemala Banco de la Producción Banco Promerica Costa Rica ST. George Bank & Company Inc. Banco Promerica El Salvador Banco Promerica Honduras Grupo Financiero G&T Banco G&T Continental GTC Bank Inc. Banco G&T Continental El Salvador Grupo Financiero FICOHSA Banco FICOHSA Banco Ficohsa (Panamá), S.A. Banco FICOHSA Nicaragua Banco FICOHSA Guatemala Grupo Financiero Atlántida Banco Atlántida Banco Atlántida El Salvador Banco Atlántida Nicaragua Grupo LAFISE Banco LAFISE Bancentro Banco LAFISE Honduras Banco LAFISE Banco Lafise Panamá, S.A. Grupo Financiero BCT BCT Bank International, S.A. Banco BCT Grupo Prival Banco Prival, S.A. Prival Bank Costa Rica

ORIgeN / PReseNcIA Panamá Panamá Costa Rica Guatemala Guatemala Honduras El Salvador Panamá Guatemala Guatemala Honduras Nicaragua Guatemala Nicaragua Costa Rica Panamá El Salvador Honduras Guatemala Guatemala Panamá El Salvador Honduras Honduras Panamá Nicaragua Guatemala Honduras Honduras El Salvador Nicaragua Nicaragua Nicaragua Honduras Costa Rica Panamá Costa Rica Panamá Costa Rica Panamá Panamá Costa Rica

actiVoS 2020

17.437,7 16.940,2 497,5 17.372,6 14.017,3 2.706,8 400,1 248,3 11.727,1 10.926,3 800,8 10.077,3 2.243,5 2.100,0 2.040,4 1.706,6 1.331,4 655,4 8.366,2 7.153,3 778,9 433,9 7.522,1 6.005,1 646,9 477,0 393,1 5.924,4 5.135,5 769,1 19,9 4.013,9 1.768,7 865,9 809,5 569,8 1.488,9 831,7 657,2 921,3 686,6 234,7

2019

17.423,6 16.900,9 522,7 15.817,1 12.733,9 2.474,2 366,4 242,6 10.603,8 9.699,1 904,8 9.330,0 1.874,2 1.990,3 1.941,2 1.637,0 1.283,7 603,6 8.089,1 6.823,4 786,2 479,5 6.416,5 5.108,7 555,1 407,3 345,5 4.965,4 4.323,3 628,6 13,5 3.944,2 1.721,6 832,0 836,0 554,6 1.448,6 858,3 590,3 854,0 604,8 249,1

Variación (US)

14,1 39,3 -25,3 1.555,4 1.283,4 232,6 33,7 5,7 1.123,3 1.227,2 -103,9 747,3 369,3 109,7 99,2 69,6 47,7 51,8 277,1 329,9 -7,2 -45,6 1.105,6 896,5 91,8 69,7 47,6 959,0 812,2 140,5 6,4 69,8 47,1 33,9 -26,5 15,2 40,3 -26,6 66,9 67,3 81,8 -14,5

Variación (%)

0,1% 0,2% -4,8% 9,8% 10,1% 9,4% 9,2% 2,4% 10,6% 12,7% -11,5% 8,0% 19,7% 5,5% 5,1% 4,3% 3,7% 8,6% 3,4% 4,8% -0,9% -9,5% 17,2% 17,5% 16,5% 17,1% 13,8% 19,3% 18,8% 22,3% 47,7% 1,8% 2,7% 4,1% -3,2% 2,7% 2,8% -3,1% 11,3% 7,9% 13,5% -5,8%

Fuentes: elaboración e&N con base en información de sIB, cNBs, ssF, sIBOIF, sugeF y superintendencia de Bancos de Panamá Nota: el ranking considera a grupos financieros con activos bancarios en dos o más países de centroamérica y Panamá

troamericana. De US $96.567,8 millones en depósitos en 2019 se pasó a los US $109.612,5 millones en 2020. El Salvador y Honduras lideraron este incremento en la custodia de los dineros del público, el primero, con 25,5% de subida; y el segundo, con 21,1%.

Los activos de la banca se fortalecieron a un ritmo del 9,8% y llegaron a US $153.865,4 millones, con tres países subiendo a doble dígito: El Salvador, Honduras y Guatemala; mientras Nicaragua y Costa Rica lo hicieron en 3,5% y 3,3% respectivamente.

La colocación de créditos avanzó lentamente, en un promedio regional del 1,9%, a US $86.008,6 millones. En este apartado, El Salvador fue la única plaza que creció doble dígito, con 12% de aumento. Los préstamos en Guatemala subieron en 4,5%; en Honduras, 3,7%; y, en el polo opuesto, Nicaragua y Costa Rica bajaron -6,2% y -4 %, en el orden mencionado.

Un aspecto positivo para la banca es que el mayor nivel de los depósitos refleja confianza en el sistema, apunta Paulo de León, direc-

tor de Inteligencia Económica y Financiera de Central American Business Intelligence (CABI), en Guatemala.

“Veo a la banca bien sólida en la región.

Creo que una de las cosas que vimos es la que gente tiene confianza en las instituciones, por eso aumentaron los depósitos en la banca, el sistema bancario está bien regulado”, evalúa el analista guatemalteco.

estrategiaynegocios.net E&N 69

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

RANKING 2021

RANKING 2021

CIFRAS EN MILLONES DE US / Diciembre 2020 vs Diciembre 2019

CIFRAS EN MILLONES DE US / Diciembre 2020 vs Diciembre 2019

BANCOS DE GUATEMALA

BANCOS DE HONDURAS

ACTIVOS

ACTIVOS

RK Banco

activos

vaRiación (%)

RK Banco

activos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

14.017,3 10.926,3 7.153,3 4.424,1 4.081,7

10,1% 12,7% 4,8% 13,7% 10,4%

1 2 3 4 5

6.005,1 5.135,5 4.444,3 4.208,1 2.706,8

17,5% 18,8% 19,6% 19,1% 9,4%

RK Banco

cRéditos

vaRiación (%)

RK Banco

cRéditos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

7.312,2 4.340,6 2.944,1 2.897,6 2.871,8

7,9% 1,8% 2,9% 2,5% 2,7%

1 2 3 4 5

3.276,3 3.185,0 2.289,2 1.770,6 1.743,0

4,9% 4,5% 8,5% 3,4% 1,1%

RK Banco

depósitos

vaRiación (%)

RK Banco

depósitos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

9.756,6 9.121,9 5.495,2 3.767,7 3.069,5

12,2% 14,9% 8,8% 19,8% 20,2%

1 2 3 4 5

3.775,4 2.996,8 2.902,1 2.812,1 1.758,5

23,9% 28,0% 30,4% 22,9% 12,8%

RK Banco

Utilidades

vaRiación (%)

RK Banco

Utilidades

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

201,7 120,1 103,4 67,9 52,1

1,2% 7,0% 14,0% 15,8% -31,6%

1 2 3 4 5

36,2 34,1 33,6 27,4 20,9

-23,5% -26,9% 2,1% -40,8% -25,5%

Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural Banco G&T Continental Banco de América Central Guatemala Banco Agromercantil de Guatemala

CRÉDITOS Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural Banco de América Central Guatemala Banco G&T Continental Banco Agromercantil de Guatemala

CRÉDITOS

DEPÓSITOS Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural Banco G&T Continental Banco de América Central Guatemala Banco Agromercantil de Guatemala

Banco Atlántida Banco FICOHSA Banco de América Central Honduras Banco de Occidente Banco del País

UTILIDADES

Fuente: SIB

Para este año 2021 el reto será controlar la cartera para contener el gasto por provisiones de créditos y, al mismo tiempo, generar más ingresos. ¿Cómo hacerlo? La banca tiene principalmente dos opciones: la colocación de más créditos o el incremento en las tasas de interés. Se trata de un panel de control en donde cada banco debe reflexionar muy bien sobre cuáles botones presionará en su estrategia.

“Si los bancos crecen demasiado en créditos podrían hacerlo en segmentos riesgosos, que en el futuro puede resultar en mora; y si suben las tasas de interés podría estarle complicando la capacidad de pago en los clientes.

Los bancos tienen que hacer un equilibrio”, plantea Martínez.

De momento, la reacción ha sido de pru70 E&N edición Marzo - Abril 2021

Banco Atlántida Banco FICOHSA Banco de América Central Honduras Banco de Occidente Banco del País

DEPÓSITOS

UTILIDADES Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural Banco de los Trabajadores Banco G&T Continental Banco de América Central Guatemala

Banco FICOHSA Banco Atlántida Banco de América Central Honduras Banco de Occidente Banco del País

Banco FICOHSA Banco Atlántida Banco de América Central Honduras Banco de Occidente Banco del País

Fuente: CNBS

La banca deberá ser muy creativa para apoyar a Los sectores económicos. muchos de sus cLientes deberán voLver a empezar y necesitarán recursos financieros en La medida que van mejorando Las condiciones.

dencia. “Hay un reconocimiento de que la pandemia continúa, hay una recuperación económica en todos los países, pero todavía existen riesgos, a diferente ritmo”, agrega el analista de Fitch Ratings. La banca deberá ser muy creativa. Para muchos de sus clientes sus necesidadesdelnegociocambiarán.“Paramuchas empresas va a significar volver a empezar y necesitan no solo un ‘Tome, aquí está el dinero y empiece a pagar la cuota del préstamo’, se necesita desembolsar dinero en la medida que van mejorando las condiciones. Los bancos necesitan inventar nuevas formas de apoyar a los sectores económicos”, propone de León.

A medida que las medidas de emergencia se disipan, se comienza a levantar una barrera que había permitido a los bancos alivio para reconocer los niveles de atraso en los pagos.

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

RANKING 2021

RANKING 2021

CIFRAS EN mILLONES DE US / Diciembre 2020 vs Diciembre 2019

CIFRAS EN mILLONES DE US / Diciembre 2020 vs Diciembre 2019

BANCOS DE EL SALVADOR

BANCOS DE NICARAGUA

ACTIVOS

ACTIVOS

RK Banco

activos

vaRiación (%)

RK Banco

activos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

5.294,5 3.736,8 2.946,9 2.867,1 1.367,6

7,3% 116,0% 4,0% 7,0% 23,1%

1 2 3 4 5

2.100,0 1.768,7 1.507,6 519,8 477,0

5,5% 2,7% 5,3% -15,5% 17,1%

RK Banco

cRéditos

vaRiación (%)

RK Banco

cRéditos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

3.208,0 2.362,7 2.011,5 1.910,6 882,9

-5,4% 117,7% 3,4% 3,9% 11,7%

1 2 3 4 5

1.134,9 785,0 624,2 338,4 196,8

-0,4% -4,6% -18,8% -16,7% -0,2%

RK Banco

depósitos

vaRiación (%)

RK Banco

depósitos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

4.043,2 2.813,6 2.185,9 2.090,0 1.059,1

13,1% 135,6% 11,0% 11,6% 32,9%

1 2 3 4 5

1.355,2 1.121,4 1.097,2 322,3 296,3

15,8% 16,3% 21,9% 8,1% 42,7%

RK Banco

Utilidades

vaRiación (%)

RK Banco

Utilidades

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

64,6 24,6 14,0 13,1 5,6

-32,9% -16,2% 8,3% -45,8% -41,3%

1 2 3 4 5

23,7 22,3 21,0 6,7 1,7

-26,0% -15,8% -14,3% 0,0 -16,3%

Banco Agrícola Banco Cuscatlán Banco Davivienda Salvadoreño Banco de América Central El Salvador Banco Hipotecario de El Salvador

CRÉDITOS Banco Agrícola Banco Cuscatlán Banco Davivienda Salvadoreño Banco de América Central El Salvador Banco Hipotecario de El Salvador

CRÉDITOS

DEPÓSITOS Banco Agrícola Banco Cuscatlán Banco de América Central El Salvador Banco Davivienda Salvadoreño Banco Hipotecario de El Salvador

Banco de la Producción Banco de América Central Nicaragua Banco LAFISE Bancentro Banco de Finanzas Banco FICOHSA Nicaragua

DEPÓSITOS

UTILIDADES Banco Agrícola Banco de América Central El Salvador Banco Cuscatlán Banco Davivienda Salvadoreño Banco Hipotecario de El Salvador

Banco de la Producción Banco LAFISE Bancentro Banco de América Central Nicaragua Banco de Finanzas Banco FICOHSA Nicaragua

Banco de la Producción Banco LAFISE Bancentro Banco de América Central Nicaragua Banco de Finanzas Banco FICOHSA Nicaragua

UTILIDADES

Fuente: SSF

Es una certeza que los índices de morosidad aumentarán, la gran pregunta es: ¿en cuánto?

“En algunas instituciones específicas la mora puede verse duplicada con respecto a los niveles prepandemia. Casi en todos los bancos vamos a ver incrementos en la mora, qué tanto, va a depender de cómo la gestionen”, proyecta Martínez de Fitch Ratings.

La mayoría de bancos podrán saldar este reto, dice, por su lado, de León, de CABI. “En lo que queda del año 2021 se va a empezar a sentir que la cartera morosa va empezar a subir, porque la mayoría de reguladores les dio un ‘bypass’ en las medidas de mediar la morosidad en días de atraso, pero creo que los bancos van a digerir muy bien la crisis económica del COVID y no vamos a tener un sobresalto en esa materia”.

Banco LAFISE Bancentro Banco de América Central Nicaragua Banco de la Producción Banco de Fomento a la Producción Banco de Finanzas

Fuente: SIBOIF

GRUPOS FINANCIEROS En esta edición, E&N también presenta el Ranking de Grupos Financieros en Centroamérica 2021. Para elaborarlo se toman como base los activos bancarios de los grupos financieros en la región que operan en dos o más países del istmo centroamericano, incluyendo a Panamá.

De los 16 grupos financieros identificados que cumplen esta característica, todos incrementaron sus activos, con excepción de Scotiabank, que decreció en -22,8% debido a su retirada del mercado salvadoreño.

Por el origen de su capital, el ranking estudia dos categorías: internacionales y centroamericanos. Los colombianos dominan en la categoría internacional, comenzando por Grupo Aval, que se mantiene como el princi-

pal grupo financiero foráneo en Centroamérica, con activos de US $33.788,2 millones, un 6,5% de aumento al sumar todas sus operaciones en la región; le sigue Grupo Bancolombia, cuyos activos totalizan US $25.721,7 millones; y luego, Grupo Bolívar, que posee la marca Davivienda, con US $9.340,3 millones en activos.

En cuanto a los centroamericanos, Grupo Financiero BG sigue un año más en el liderato, respaldado por sus US $17.437,7 millones de activos, aunque prácticamente se estancó con respecto al año pasado. Mucho ojo porque Corporación BI, de Banco Industrial, se fortaleció notablemente. A diciembre de 2020, sus activos fueron de US $17.372,6 mi-

estrategiaynegocios.net E&N 71

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

RANKING 2021

BANCOS DE COSTA RICA

CIFRAS EN MIllONES DE US / Diciembre 2020 vs Diciembre 2019

ACTIVOS RK Banco

activos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

12.163,1 8.536,6 6.992,5 6.983,1 3.418,1

-2,1% -0,1% 11,5% 13,2% -6,4%

RK Banco

cRéditos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

7.013,0 4.622,6 4.546,1 4.119,4 2.498,3

-4,3% -6,1% 0,3% -7,4% -8,4%

RK Banco

depósitos

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

9.183,2 6.478,5 5.646,3 3.671,0 2.368,9

0,8% 0,1% 14,8% 4,6% 1,0%

RK Banco

Utilidades

vaRiación (%)

1 2 3 4 5

23,3 20,7 12,5 11,6 9,1

13,8% -61,5% -32,7% -3,5% -17,5%

Banco Nacional de Costa Rica Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco Popular y de Desarrollo Com. Scotiabank de Costa Rica

CRÉDITOS Banco Nacional de Costa Rica Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco Popular y de Desarrollo Com. Scotiabank de Costa Rica

DEPÓSITOS Banco Nacional de Costa Rica Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco Popular y de Desarrollo Com. Scotiabank de Costa Rica

UTILIDADES Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco Nacional de Costa Rica Banco CMB Costa Rica Banco Davivienda Costa Rica

Fuente: SUGEF

llones y tan solo $65 millones le separan del primer lugar.

Grupo Financiero Banrural queda en tercer lugar de los centroamericanos, con US $11.727,1 millones en activos; y Grupo Promerica ingresa al club de los US $10.000 millones, en detalle, con US $10.077,3 millones y ostenta el cuarto lugar.

La expansión de la banca hondureña merece atención. Grupo Financiero FICOHSA incrementó sus activos en 17,2% el año pasado (US $7.522,1 millones); y Grupo Financiero Atlántida, en 19,3% (US $5.924,4 millones).

En 2021, la clave del sector bancario reside en el apetito por más riesgo o la implementación de estrategias cautelosas, proyecta Martínez, de Fitch Ratings

72 E&N edición Marzo - Abril 2021

dE LOS 16 GRUPOS FINANCIEROS REGIONALES IdENTIFICAdOS EN CENTROAMÉRICA TOdOS INCREMENTARON SUS ACTIVOS, CON EXCEPCIÓN dE SCOTIABANK, QUE dECRECIÓ POR SU RETIRAdA dE EL SALVAdOR.

Entrevista

Banco Cuscatlán quiere volver a conquistar CA José Eduardo Luna, dirEctor EJEcutivo dE Banco cuscatLán, ponE En pErspEctiva Los proyEctos dEL Banco para Los próximos años.

Concluido el proceso de fusión con Scotiabank en El Salvador, Banco Cuscatlán quiere dar el siguiente paso: relanzarse a la conquista de Centroamérica. José Eduardo luna, director de Banco Cuscatlán, revela que ya trabajan para llevar el modelo de Cuscatlán a otros países de la región. ¿cuál fue el impacto de la pandemia para Banco cuscatlán?

Aún sin pandemia había retos importantes, pues firmamos la compra de Scotiabank y teníamos que hacer proceso de fusión. Se nos vino la complicación de la pandemia, pero lo logramos.

Con la fusión nos convertimos en el principal banco en crédito de vivienda, en tarjetas de crédito yen depósitos a plazo de El Salvador; y en el segundo banco más grande de El Salvador por activos.

Hemos fortalecimos nuestro equipo de transformación digital, las transacciones digitales crecieron más del 700 %, incluyendo tarjetas de débito, transacciones sin contacto y transferencias UNI. ¿Qué destacaría de los resultados de Banco cuscatlán el año pasado?

Con la fusión obtuvimos una cobertura geográfica total que antes no la teníamos. Tenemos además diferentes modelos de sucursales, Scotiabank tenía sucursales tradicionales en el interior del país y nosotros habíamos crecido en minibancos a través de nuestra alianza con gasolineras UNO. Ya tenemos más de 750,000 clientes Nuestra meta en el mediano y largo plazo es llegar a ser el banco número uno de El Salvador

José Eduardo Luna Director ejecutivo Banco Cuscatlán

y expandirnos hacia el resto de Centroamérica, ya teniendo una operación de nuestro tamaño y solidez como base para ello. ¿cuándo van a iniciar este proceso de expansión?

Ya empezamos a evaluar y estamos evaluando oportunidades ya sea para iniciar un banco con una operación desde cero o para adquirir alguna que estuviera a la venta y que pudiera ser interesante y hacer un ‘fit’ estratégico con Cuscatlán. ¿Qué países les interesan? ¿Honduras, en donde está la casa matriz de Grupo terra?

Vemos una sinergia importante con Centroamérica, el Triángulo Norte sería la primera prioridad, pero eso no quiere decir que no se está evaluando la parte sur, Panamá es importante por ser una plaza bancaria internacional. ¿cuándo podríamos ver a cuscatlán fuera de el salvador nuevamente?

Este año podríamos tener alguna operación iniciada en algún país, el próximo año la segunda y ya tener tres países en 2022. Vamos a llevar la base que tenemos en El Salvador, la experiencia, la innovación, nuestras plataformas

RANKING DE BANCOS

Tipo de banco: (P) Privado, (E) Estatal País de origen: GT (Guatemala), HN (Honduras), ES (El Salvador), NI (Nicaragua), CR (Costa Rica)

centroamérica 2021 POR ACTIVOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US

RK CA

BAnCo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

Banco Industrial Banco Nacional de Costa Rica Banco de Desarrollo Rural Banco de Costa Rica Banco G&T Continental Banco BAC San José Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco FICOHSA Banco Agrícola Banco Atlántida Banco de América Central Honduras Banco de América Central Guatemala Banco de Occidente Banco Agromercantil de Guatemala Banco Cuscatlán Banco de los Trabajadores Scotiabank de Costa Rica Banco Davivienda Costa Rica Banco Davivienda Salvadoreño Banco de América Central El Salvador Banco del País Banco Promerica Guatemala Banco de la Producción Banco Promerica Costa Rica Banco LAFISE Bancentro Banco Davivienda Honduras Banco de América Central Nicaragua Banco Internacional Banco Hipotecario de El Salvador Banco Promerica El Salvador Banco CMB Costa Rica Banco LAFISE Honduras Banco LAFISE Banco de Desarrollo Rural Honduras Banco Atlántida El Salvador Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco IMPROSA Banco BCT Banco Promerica Honduras Banco Financiera Centroamericana Citibank NA., Sucursal Guatemala Banco Azul de El Salvador Banco de Finanzas Banco General Costa Rica Banco FICOHSA Nicaragua Banco G&T Continental El Salvador Banco de Fomento Agropecuario Banco Industrial El Salvador Banco FICOHSA Guatemala Banco de los Trabajadores Honduras Banco de Honduras Banco Cathay de Costa Rica Banco Hipotecario de la Vivienda Banco Inmobiliario Banco Azteca de Guatemala Citibank N.A., Sucursal El Salvador Prival Bank Costa Rica Banco Azteca de Honduras Banco Hondureño del Café Banco de Antigua Banco de Fomento a la Producción Banco AVANZ Banco Popular Banco INV Vivibanco Banco Abank Credicorp Banco Atlántida Nicaragua

Fuente: SIB, CNBS, SSF, SIBOIF y SUGEF

actiVos PAís de oRigen GT CR GT CR GT CR CR HN ES HN HN GT HN GT ES GT CR CR ES ES HN GT NI CR NI HN NI GT ES ES CR HN CR HN ES GT CR CR HN HN GT ES NI CR NI ES ES ES GT HN HN CR CR GT GT ES CR HN HN GT NI NI HN GT GT ES GT NI

TiPo

2020

P E P E P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P E P P P P P P P P P P E P P P P P E P P P P P P P E P P P P P P P

14.017,3 12.163,1 10.926,3 8.536,6 7.153,3 6.992,5 6.983,1 6.005,1 5.294,5 5.135,5 4.444,3 4.424,1 4.208,1 4.081,7 3.736,8 3.572,0 3.418,1 3.319,3 2.946,9 2.867,1 2.706,8 2.243,5 2.100,0 2.040,4 1.768,7 1.640,5 1.507,6 1.434,5 1.367,6 1.331,4 876,3 865,9 809,5 800,8 769,1 731,6 658,4 657,2 655,4 626,5 619,0 536,8 519,8 497,5 477,0 433,9 431,7 400,1 393,1 385,8 316,2 280,7 273,4 255,0 248,2 247,2 234,7 216,5 208,5 188,3 188,3 173,0 150,2 119,4 99,5 79,7 54,6 19,9

2019

12.733,9 12.421,6 9.699,1 8.541,6 6.823,4 6.271,6 6.168,5 5.108,7 4.932,2 4.323,3 3.715,7 3.890,2 3.531,8 3.698,5 1.730,2 3.414,7 3.652,2 3.109,3 2.834,3 2.680,8 2.474,2 1.874,2 1.990,3 1.941,2 1.721,6 1.505,9 1.431,2 1.246,2 1.111,3 1.283,7 686,8 832,0 836,0 904,8 628,6 515,9 643,2 590,3 603,6 629,6 324,6 464,4 615,1 522,7 407,3 479,5 417,4 366,4 345,5 342,8 255,7 292,6 279,1 210,1 236,1 235,1 249,1 210,6 200,8 181,5 185,7 160,5 130,6 130,9 95,7 77,6 – 13,5

RK Variación AnTeRioR (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 11 15 13 24 16 14 17 18 19 20 23 21 22 25 26 27 29 30 28 34 33 32 31 37 42 35 40 39 36 50 44 38 41 46 43 45 47 48 49 53 51 52 58 55 56 54 57 59 61 60 62 64 63 65 66 – 67

10,1% -2,1% 12,7% -0,1% 4,8% 11,5% 13,2% 17,5% 7,3% 18,8% 19,6% 13,7% 19,1% 10,4% 116,0% 4,6% -6,4% 6,8% 4,0% 7,0% 9,4% 19,7% 5,5% 5,1% 2,7% 8,9% 5,3% 15,1% 23,1% 3,7% 27,6% 4,1% -3,2% -11,5% 22,3% 41,8% 2,4% 11,3% 8,6% -0,5% 90,7% 15,6% -15,5% -4,8% 17,1% -9,5% 3,4% 9,2% 13,8% 12,6% 23,6% -4,1% -2,0% 21,4% 5,1% 5,1% -5,8% 2,8% 3,8% 3,7% 1,4% 7,8% 15,0% -8,8% 3,9% 2,7% – 47,7%

estrategiaynegocios.net E&N 73

RANKING DE BANCOS

Tipo de banco: (P) Privado, (E) Estatal País de origen: GT (Guatemala), HN (Honduras), ES (El Salvador), NI (Nicaragua), CR (Costa Rica)

centroamérica 2021 POR CRÉDITOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK CA

BAnCo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

Banco Industrial Banco Nacional de Costa Rica Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco de Desarrollo Rural Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco Atlántida Banco Agrícola Banco FICOHSA Banco de América Central Guatemala Banco G&T Continental Banco Agromercantil de Guatemala Scotiabank de Costa Rica Banco Cuscatlán Banco de América Central Honduras Banco Davivienda Costa Rica Banco Davivienda Salvadoreño Banco de los Trabajadores Banco de América Central El Salvador Banco de Occidente Banco del País Banco Promerica Costa Rica Banco Promerica Guatemala Banco de la Producción Banco Davivienda Honduras Banco Hipotecario de El Salvador Banco Internacional Banco Promerica El Salvador Banco de América Central Nicaragua Banco de Desarrollo Rural Honduras Banco LAFISE Bancentro Banco Atlántida El Salvador Banco LAFISE Honduras Banco IMPROSA Banco LAFISE Banco Promerica Honduras Banco BCT Banco General Costa Rica Banco Azul de El Salvador Banco Financiera Centroamericana Banco de Finanzas Banco de Fomento Agropecuario Banco de los Trabajadores Honduras Banco G&T Continental El Salvador Banco FICOHSA Guatemala Banco Industrial El Salvador Banco Hipotecario de la Vivienda Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco FICOHSA Nicaragua Banco Cathay de Costa Rica Banco Azteca de Guatemala Banco CMB Costa Rica Prival Bank Costa Rica Banco Inmobiliario Banco Popular Banco AVANZ Banco de Antigua Banco de Fomento a la Producción Banco Hondureño del Café Banco Azteca de Honduras Banco INV Banco de Honduras Banco Abank Vivibanco Citibank N.A., Sucursal El Salvador Banco Atlántida Nicaragua Credicorp Citibank NA., Sucursal Guatemala

74 E&N edición marzo - abril 2021

créditos PAís de oRigen GT CR CR CR GT CR HN ES HN GT GT GT CR ES HN CR ES GT ES HN HN CR GT NI HN ES GT ES NI HN NI ES HN CR CR HN CR CR ES HN NI ES HN ES GT ES CR GT NI CR GT CR CR GT HN NI GT NI HN HN GT HN ES GT ES NI GT GT

TiPo

2020

P E E P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P E E P P P P P P P P P E P P P P P P P P P P

7.312,2 7.013,0 4.622,6 4.546,1 4.340,6 4.119,4 3.276,3 3.208,0 3.185,0 2.944,1 2.897,6 2.871,8 2.498,3 2.362,7 2.289,2 2.215,3 2.011,5 1.925,3 1.910,6 1.770,6 1.743,0 1.393,4 1.314,8 1.134,9 1.101,1 882,9 864,6 807,8 785,0 648,3 624,2 504,4 459,5 425,0 415,3 369,3 361,9 361,8 360,7 345,8 338,4 270,0 264,2 256,8 233,7 229,9 228,2 203,6 196,8 181,7 160,0 138,4 135,6 129,1 123,3 112,7 107,4 87,3 83,3 77,3 62,4 49,1 42,8 39,2 15,9 11,4 4,0 2,2

2019

6.777,8 7.331,4 4.925,4 4.530,3 4.263,4 4.448,8 3.122,1 3.391,6 3.048,8 2.862,5 2.825,6 2.795,8 2.728,1 1.085,5 2.110,4 2.120,3 1.945,8 1.819,3 1.838,1 1.712,6 1.724,6 1.420,7 1.272,2 1.139,1 1.006,5 790,7 851,2 830,8 823,0 681,8 768,3 431,3 507,0 440,4 457,2 348,3 357,5 395,6 341,1 364,5 406,3 267,4 255,6 288,5 200,1 208,0 242,0 161,8 197,3 178,5 139,3 110,8 171,0 117,4 109,3 94,1 126,6 78,3 93,5 82,9 66,7 59,0 41,6 40,3 28,1 0,8 – 1,9

RK Variación AnTeRioR (%)

2 1 3 4 6 5 8 7 9 10 11 12 13 24 15 14 16 18 17 20 19 21 22 23 25 29 26 27 28 31 30 35 32 34 33 40 39 37 41 38 36 43 44 42 47 46 45 51 48 49 52 55 50 54 56 57 53 60 58 59 61 62 63 64 65 67 – 66

7,9% -4,3% -6,1% 0,3% 1,8% -7,4% 4,9% -5,4% 4,5% 2,9% 2,5% 2,7% -8,4% 117,7% 8,5% 4,5% 3,4% 5,8% 3,9% 3,4% 1,1% -1,9% 3,3% -0,4% 9,4% 11,7% 1,6% -2,8% -4,6% -4,9% -18,8% 17,0% -9,4% -3,5% -9,2% 6,0% 1,2% -8,6% 5,7% -5,1% -16,7% 1,0% 3,3% -11,0% 16,8% 10,5% -5,7% 25,8% -0,2% 1,8% 14,9% 24,8% -20,7% 9,9% 12,8% 19,9% -15,2% 11,6% -10,9% -6,7% -6,5% -16,7% 2,9% -2,9% -43,4% 1293,9% – 16,0%

Fuente: SIB, CNBS, SSF, SIBOIF y SUGEF

RANKING DE BANCOS

Tipo de banco: (P) Privado, (E) Estatal País de origen: GT (Guatemala), HN (Honduras), ES (El Salvador), NI (Nicaragua), CR (Costa Rica)

centroamérica 2021 POR DEPÓSITOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US

RK CA

BAnCo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 – –

Banco Industrial Banco Nacional de Costa Rica Banco de Desarrollo Rural Banco de Costa Rica Banco BAC San José Banco G&T Continental Banco Agrícola Banco Atlántida Banco de América Central Guatemala Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco Agromercantil de Guatemala Banco FICOHSA Banco de América Central Honduras Banco de los Trabajadores Banco Cuscatlán Banco de Occidente Scotiabank de Costa Rica Banco de América Central El Salvador Banco Davivienda Salvadoreño Banco Promerica Guatemala Banco del País Banco Davivienda Costa Rica Banco Promerica Costa Rica Banco de la Producción Banco Internacional Banco LAFISE Bancentro Banco de América Central Nicaragua Banco Hipotecario de El Salvador Banco Promerica El Salvador Banco Davivienda Honduras Banco CMB Costa Rica Banco LAFISE Banco LAFISE Honduras Citibank NA., Sucursal Guatemala Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco Atlántida El Salvador Banco BCT Banco de Desarrollo Rural Honduras Banco Promerica Honduras Banco Azul de El Salvador Banco de Fomento Agropecuario Banco G&T Continental El Salvador Banco de Finanzas Banco FICOHSA Guatemala Banco IMPROSA Banco de los Trabajadores Honduras Banco General Costa Rica Banco FICOHSA Nicaragua Banco Industrial El Salvador Banco Cathay de Costa Rica Banco Financiera Centroamericana Banco Inmobiliario Banco de Honduras Citibank N.A., Sucursal El Salvador Prival Bank Costa Rica Banco de Antigua Banco Azteca de Guatemala Banco Hondureño del Café Banco AVANZ Banco INV Banco Azteca de Honduras Vivibanco Banco Popular Banco Abank Credicorp Banco Atlántida Nicaragua Banco de Fomento a la Producción Banco Hipotecario de la Vivienda

Fuente: SIB, CNBS, SSF, SIBOIF y SUGEF

depósitos PAís de oRigen GT CR GT CR CR GT ES HN GT CR GT HN HN GT ES HN CR ES ES GT HN CR CR NI GT NI NI ES ES HN CR CR HN GT GT ES CR HN HN ES ES ES NI GT CR HN CR NI ES CR HN GT HN ES CR GT GT HN NI GT HN GT HN ES GT NI NI CR

TiPo

2020

P E P E P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P E P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E E

9.756,6 9.183,2 9.121,9 6.478,5 5.646,3 5.495,2 4.043,2 3.775,4 3.767,7 3.671,0 3.069,5 2.996,8 2.902,1 2.886,1 2.813,6 2.812,1 2.368,9 2.185,9 2.090,0 1.794,2 1.758,5 1.567,3 1.440,4 1.355,2 1.165,7 1.121,4 1.097,2 1.059,1 1.009,3 978,7 659,9 641,0 584,0 560,9 533,6 505,2 479,8 478,1 426,7 353,5 334,9 333,3 322,3 317,9 316,1 315,0 311,7 296,3 294,6 233,1 226,6 206,3 186,3 175,9 164,0 157,4 144,7 141,8 118,3 87,3 85,4 75,1 72,6 51,7 5,4 4,4 0,0 0,0

2019

8.698,2 9.112,4 7.942,3 6.472,4 4.917,6 5.050,6 3.576,2 3.047,8 3.145,3 3.509,0 2.554,5 2.341,2 2.225,8 2.668,1 1.194,5 2.288,3 2.344,9 1.969,8 1.873,3 1.494,9 1.558,8 1.758,2 1.354,8 1.170,5 1.007,1 964,5 899,9 797,0 942,5 902,5 464,4 684,5 492,3 231,9 394,1 395,2 430,6 536,6 365,7 308,6 318,8 341,3 298,2 276,2 334,8 269,8 315,4 207,7 254,6 226,9 245,2 166,1 122,1 135,3 173,1 143,9 127,1 124,1 104,4 42,0 82,3 70,4 50,6 48,7 – 1,8 0,0 0,0

RK Variación AnTeRioR (%)

2 1 3 4 6 5 7 10 9 8 12 14 16 11 23 15 13 17 18 21 20 19 22 24 25 26 29 30 27 28 34 31 33 49 37 36 35 32 38 43 41 39 44 45 40 46 42 51 47 50 48 53 58 55 52 54 56 57 59 64 60 61 62 63 – 65 66 67

12,2% 0,8% 14,9% 0,1% 14,8% 8,8% 13,1% 23,9% 19,8% 4,6% 20,2% 28,0% 30,4% 8,2% 135,6% 22,9% 1,0% 11,0% 11,6% 20,0% 12,8% -10,9% 6,3% 15,8% 15,8% 16,3% 21,9% 32,9% 7,1% 8,4% 42,1% -6,3% 18,6% 141,9% 35,4% 27,8% 11,4% -10,9% 16,7% 14,6% 5,1% -2,3% 8,1% 15,1% -5,6% 16,8% -1,2% 42,7% 15,7% 2,7% -7,6% 24,2% 52,6% 30,0% -5,2% 9,4% 13,9% 14,3% 13,3% 107,9% 3,7% 6,7% 43,5% 6,2% – 147,8% – –

estrategiaynegocios.net E&N 75

RANKING DE BANCOS

Tipo de banco: (P) Privado, (E) Estatal País de origen: GT (Guatemala), HN (Honduras), ES (El Salvador), NI (Nicaragua), CR (Costa Rica)

centroamérica 2021 POR UTILIDADES Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK CA

BAnCo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

Banco Industrial Banco de Desarrollo Rural Banco de los Trabajadores Banco G&T Continental Banco Agrícola Banco de América Central Guatemala Banco FICOHSA Banco Atlántida Banco de América Central Honduras Banco Promerica Guatemala Banco de Occidente Banco de América Central El Salvador Banco LAFISE Bancentro Banco de Costa Rica Banco de América Central Nicaragua Banco de la Producción Banco del País Banco BAC San José Banco Internacional Banco Cuscatlán Banco Davivienda Salvadoreño Banco Nacional de Costa Rica Banco Agromercantil de Guatemala Citibank NA., Sucursal Guatemala Banco CMB Costa Rica Banco Azteca de Guatemala Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Banco Davivienda Costa Rica Banco Hipotecario de la Vivienda Banco Davivienda Honduras Banco de Fomento a la Producción Banco FICOHSA Guatemala Banco de Honduras Banco Hipotecario de El Salvador Banco BCT Banco Promerica El Salvador Banco Azteca de Honduras Banco IMPROSA Banco LAFISE Honduras Scotiabank de Costa Rica Banco Inmobiliario Citibank N.A., Sucursal El Salvador Banco Financiera Centroamericana Banco LAFISE Banco Industrial El Salvador Banco Promerica Costa Rica Banco de Fomento Agropecuario Prival Bank Costa Rica Banco de Finanzas Banco Atlántida El Salvador Banco Popular Credicorp Banco G&T Continental El Salvador Banco INV Banco Promerica Honduras Banco Azul de El Salvador Banco Abank Banco de los Trabajadores Honduras Banco Hondureño del Café Vivibanco Banco AVANZ Banco FICOHSA Nicaragua Banco General Costa Rica Banco de Antigua Banco Cathay de Costa Rica Banco Atlántida Nicaragua Banco Popular y de Desarrollo Comunal Banco de Desarrollo Rural Honduras

76 E&N edición marzo - abril 2021

PAís de oRigen GT GT GT GT ES GT HN HN HN GT HN ES NI CR NI NI HN CR GT ES ES CR GT GT CR GT GT CR CR HN NI GT HN ES CR ES HN CR HN CR GT ES HN CR ES CR ES CR NI ES HN GT ES GT HN ES ES HN HN GT NI NI CR GT CR NI CR HN

TiPo P P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P E P P P P E P E P E P P E P P P P P P P P P P P P E P P P P P P P P P P P P P P P P P P P E P

utilidades 2020 2019

201,7 120,1 103,4 67,9 64,6 52,1 36,2 34,1 33,6 32,5 27,4 24,6 23,7 23,3 22,3 21,0 20,9 20,7 18,9 14,0 13,1 12,5 12,3 11,7 11,6 11,0 10,3 9,1 8,6 6,8 6,7 6,6 5,9 5,6 4,9 4,7 4,2 3,3 3,3 2,8 2,7 2,7 2,4 2,4 2,2 2,1 2,0 1,8 1,7 1,5 1,3 1,3 1,3 1,2 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 0,7 0,5 0,4 0,3 0,3 0,1 -1,8 -4,0 -17,3

199,4 112,2 90,7 58,6 96,2 76,1 47,3 46,7 32,9 32,8 46,2 29,4 32,1 20,5 26,5 24,5 28,1 53,8 19,1 12,9 24,1 18,6 37,2 11,5 12,0 12,8 5,7 11,1 7,2 13,8 6,4 3,6 7,3 9,6 1,7 2,0 10,5 3,2 1,0 -3,5 1,5 4,1 2,8 2,7 1,3 1,1 0,5 1,2 2,0 1,3 3,6 – 1,8 0,6 1,6 0,1 1,0 1,6 0,8 1,1 0,3 0,4 1,4 4,1 0,2 -1,0 26,8 2,4

RK Variación AnTeRioR (%)

1 2 4 6 3 5 8 9 12 13 10 15 14 21 18 19 16 7 22 25 20 23 11 28 27 26 35 29 33 24 34 39 32 31 47 44 30 40 57 67 50 36 41 42 53 55 61 54 45 52 38 – 46 60 49 65 58 48 59 56 63 62 51 37 64 66 17 43

1,2% 7,0% 14,0% 15,8% -32,9% -31,6% -23,5% -26,9% 2,1% -1,2% -40,8% -16,2% -26,0% 13,8% -15,8% -14,3% -25,5% -61,5% -0,9% 8,3% -45,8% -32,7% -67,0% 1,9% -3,5% -14,5% 82,1% -17,5% 19,2% -50,7% 4,5% 84,1% -18,1% -41,3% 185,2% 131,0% -60,3% 5,5% 217,1% -179,1% 83,3% -36,1% -14,1% -11,3% 69,6% 85,3% 293,0% 53,8% -16,3% 12,5% -62,7% – -28,4% 108,4% -31,4% 1697,9% -0,1% -38,2% 17,1% -32,7% 85,9% -2,5% -77,9% -93,7% -60,1% 81,5% -115,0% -809,4%

Fuente: SIB, CNBS, SSF, SIBOIF y SUGEF

RANKING DE BANCOS Y GRUPOS FINANCIEROS 2021

Banca panameña mantiene fundamentos estables

Banco General lidera el ranking de Panamá por activos, mientras que el Banco Nacional, Banistmo y BAC International Bank lo hacen en otros indicadores.

E

l sistema bancario panameño mantiene fundamentos financieros “robustos y estables”, dice Amauri Castillo, titular de la Superintendencia de Bancos de Panamá. La banca viene fortaleciendo sus niveles de liquidez desde que se declararon las medidas de confinamiento para atajar al COVID-19.

El índice de liquidez legal pasó de un 57% en 2019 a 63,5% en 2020. Los depósitos locales aumentaron en 12,7%, alimentados por los fondos del gobierno nacional, personas y empresas. Con esto, el total de los

depósitos subió a US $95.196 millones, un aumento del 8,1%.

Los activos de la banca panameña crecieron en 4,3% con respecto a 2019, con activos totales de US $130.352 millones a diciembre de 2020. Sin embargo, los créditos totales fueron de US $72.713,4 millones, un descenso de 5,2 % anual. Los créditos nuevos se redujeron en 40%.

El sistema bancario refleja las difíciles condiciones económicas, que golpearon sobre todo a los rubros de comercio, construcción, inmobiliario, turismo y servicios.

El desempleo en el país se disparó a 18,5%.

“La industria no ha podido desembolsar el nivel de créditos acostumbrado, principal fuente de ingresos y elemento fundamental en la generación de utilidades”, manifiesta Castillo. En Panamá, esto bajó en -45 % anual, a US $839 millones.

En el ranking de bancos de Panamá, Banco General mantuvo su posición de liderazgo, con activos de US $16.940,2 millones. En créditos, la institución con mejor resultado fue Banco General ($ 10.300 millones); en depósitos, Banco Nacional (US $13.983,3 millones); y en utilidades, BAC International Bank (US $314,5 millones) estrategiaynegocios.net E&N 77

RANKING DE BANCOS

PANAMÁ 2021 POR ACTIVOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK PA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

BAnco Banco General, S.A. Banco Nacional de Panamá Banistmo S.A. BAC International Bank, Inc. Global Bank Corporation Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Bancolombia (Panamá), S.A. Multibank, Inc. Caja de Ahorros Banesco (Panamá), S.A. Banco Aliado, S.A. The Bank of Nova Scotia Bank of China Limited Banco de Bogotá, S.A. Credicorp Bank, S.A. Banco Internacional de Costa Rica, S.A. ST. George Bank & Company Inc. Capital Bank, Inc. Metrobank, S.A. Popular Bank, Ltd. Inc. Banco Davivienda (Panamá), S.A. Citibank, N.A., Sucursal Panamá Bancolombia, S.A. Towerbank International, Inc. Banco de Crédito del Perú Mercantil Banco, S.A. BCT Bank International, S.A. Banco de Occidente (Panamá), S.A. Banco Pichincha Panamá, S.A. GTC Bank Inc. GNB Sudameris Bank, S.A. Banco La Hipotecaria, S.A. Banco Prival, S.A. Banco Ficohsa (Panamá), S.A. Banisi, S.A. Banco Lafise Panamá, S.A. Itaú (Panamá) | Antes Helm Bank Unibank, S.A. BHD International Bank (Panamá), S.A. Canal Bank S.A. BAC Bank, Inc. MMG Bank Corporation KEB Hana Bank Banco Delta, S.A. BBP Bank S.A. BPR Bank (Panamá), S.A. Mega International Commercial Bank Co. Ltd. BI-Bank (Panama), S.A. Banco Credit Andorra (Panamá), S.A. Allbank Corp.

Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. PKB Banca Privada (Panamá), S.A. Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Inteligo Bank, Ltd. Banco del Pacífico (Panamá), S.A. Scotiabank (Panamá), S.A. Banca Privada D’Andorra, S.A. Banco Azteca (Panamá), S.A. Atlas Bank (Panamá), S.A. Atlantic Security Bank Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal FPB Bank, Inc TAG Bank, S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A.

actiVos PAís de oRigen Panamá Panamá Colombia Colombia Panamá Multinacional Colombia Panamá Panamá Venezuela Panamá Canadá China Colombia Panamá Costa Rica Nicaragua Panamá Panamá República Dominicana Colombia Estados Unidos Colombia Panamá Perú Venezuela Costa Rica Colombia Perú Guatemala Reino Unido Panamá Panamá Honduras Ecuador Nicaragua Colombia Panamá República Dominicana Panamá Nicaragua Panamá Corea del Sur Panamá Ecuador República Dominicana Taiwán Guatemala Andorra Venezuela Colombia Suiza Ecuador Bahamas Ecuador Canadá Andorra México Estados Unidos Islas Caymán Colombia Brasil Brasil Canadá

TiPo

2020

G O G G G G I G O G G G G I G G G G G I G G G G I G G I G I I G G G G G I G I G I G G G G I G G I G I I I I G G I G G I G G I G

16.940,2 16.911,7 10.299,5 9.909,0 8.525,7 6.308,5 5.028,0 4.948,2 4.775,9 4.312,1 4.025,6 3.854,6 2.608,3 2.353,7 1.965,4 1.852,6 1.706,6 1.644,2 1.555,6 1.384,3 1.260,8 1.103,6 1.018,0 997,1 943,5 883,1 831,7 820,1 808,2 778,9 767,3 744,0 686,6 646,9 578,1 569,8 553,4 549,0 540,3 487,4 438,3 378,1 312,2 305,4 299,4 267,6 260,4 248,3 190,7 182,9 172,9 141,2 127,6 98,2 79,3 78,5 66,8 59,0 36,7 31,5 31,4 29,0 27,5 12,3

2019

16.900,9 10.850,3 10.137,6 9.085,7 8.725,2 7.273,2 4.849,4 4.784,8 4.774,6 4.279,1 2.938,2 3.630,9 1.884,3 3.161,6 1.896,1 1.976,9 1.637,0 1.514,9 1.485,3 1.420,3 1.453,9 1.038,3 806,6 1.115,4 2.103,1 727,4 858,3 938,8 798,0 786,2 686,4 693,3 604,8 555,1 531,2 554,6 602,2 537,7 485,7 509,9 496,8 329,4 217,3 285,7 281,3 274,6 219,9 242,6 213,2 188,0 188,3 184,7 132,3 101,2 84,3 78,1 63,9 56,0 25,8 30,7 35,3 43,3 27,8 12,0

RK Variación AnTeRioR (%)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 11 17 12 16 15 18 19 20 22 21 24 27 23 14 30 26 25 28 29 32 31 33 35 38 36 34 37 41 39 40 42 48 43 44 45 47 46 49 51 50 52 53 54 55 56 57 58 63 61 60 59 62 64

0,2% 55,9% 1,6% 9,1% -2,3% -13,3% 3,7% 3,4% 0,0% 0,8% 37,0% 6,2% 38,4% -25,6% 3,7% -6,3% 4,3% 8,5% 4,7% -2,5% -13,3% 6,3% 26,2% -10,6% -55,1% 21,4% -3,1% -12,6% 1,3% -0,9% 11,8% 7,3% 13,5% 16,5% 8,8% 2,7% -8,1% 2,1% 11,2% -4,4% -11,8% 14,8% 43,6% 6,9% 6,4% -2,5% 18,4% 2,4% -10,6% -2,7% -8,1% -23,6% -3,6% -3,0% -5,9% 0,5% 4,5% 5,3% 42,2% 2,4% -11,1% -33,0% -1,1% 2,4%

Tipo: Oficial (O), Licencia General (G), Licencia Internacional (I) Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá

78 E&N edición Marzo - Abril 2021

RANKING DE BANCOS

PANAMÁ 2021 POR CRÉDITOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK PA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 – – – – –

BAnco Banco General, S.A. Banistmo S.A. Global Bank Corporation Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Banco Nacional de Panamá BAC International Bank, Inc. Caja de Ahorros Multibank, Inc. Banesco (Panamá), S.A. The Bank of Nova Scotia Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Aliado, S.A. Bank of China Limited Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Credicorp Bank, S.A. ST. George Bank & Company Inc. Capital Bank, Inc. Metrobank, S.A. Popular Bank, Ltd. Inc. Towerbank International, Inc. Bancolombia, S.A. Banco Davivienda (Panamá), S.A. Mercantil Banco, S.A. BCT Bank International, S.A. Banco de Crédito del Perú Banco La Hipotecaria, S.A. Banco Pichincha Panamá, S.A. Banco Ficohsa (Panamá), S.A. Banisi, S.A. Unibank, S.A. Banco Prival, S.A. Banco de Bogotá, S.A. Itaú (Panamá) | Antes Helm Bank Canal Bank S.A. Banco de Occidente (Panamá), S.A. GNB Sudameris Bank, S.A. Banco Lafise Panamá, S.A. Mega International Commercial Bank Co. Ltd. BBP Bank S.A. GTC Bank Inc. Banco Delta, S.A. Citibank, N.A., Sucursal Panamá KEB Hana Bank BHD International Bank (Panamá), S.A. BAC Bank, Inc. Inteligo Bank, Ltd. BI-Bank (Panama), S.A. MMG Bank Corporation Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Banco Credit Andorra (Panamá), S.A. Banco del Pacífico (Panamá), S.A. Allbank Corp.

PKB Banca Privada (Panamá), S.A. Banco Azteca (Panamá), S.A. Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Atlantic Security Bank BPR Bank (Panamá), S.A. Atlas Bank (Panamá), S.A. Banca Privada D’Andorra, S.A. FPB Bank, Inc Scotiabank (Panamá), S.A. TAG Bank, S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A.

créditos PAís de oRigen Panamá Colombia Panamá Multinacional Panamá Colombia Panamá Panamá Venezuela Canadá Colombia Panamá China Costa Rica Panamá Nicaragua Panamá Panamá República Dominicana Panamá Colombia Colombia Venezuela Costa Rica Perú Panamá Perú Honduras Ecuador Panamá Panamá Colombia Colombia Panamá Colombia Reino Unido Nicaragua Taiwán Ecuador Guatemala Panamá Estados Unidos Corea del Sur República Dominicana Nicaragua Bahamas Guatemala Panamá Colombia Ecuador Andorra Ecuador Venezuela Suiza México Colombia Islas Caymán República Dominicana Estados Unidos Andorra Brasil Canadá Brasil Canadá

TiPo

2020

G G G G O G O G G G I G G G G G G G I G G G G G I G G G G G G I I G I I G G G I G G G I I I G G I I I G G I G G I I G I G G I G

10.300,0 6.977,3 5.930,0 4.875,5 4.871,1 3.773,4 3.194,2 3.084,0 2.926,2 2.843,2 2.799,8 2.258,5 2.143,1 1.296,1 1.222,8 1.202,1 983,8 916,5 784,3 680,7 661,4 630,0 602,1 591,6 564,2 529,3 456,5 454,0 437,3 349,4 289,2 284,2 279,5 275,7 232,2 228,6 226,4 201,3 196,5 193,3 183,5 158,0 155,5 145,0 132,5 95,5 93,5 88,3 79,9 74,3 47,3 44,5 38,8 23,0 17,5 16,9 16,6 15,9 2,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

2019

11.053,0 7.186,2 6.321,1 5.795,1 4.396,5 3.854,0 3.026,4 3.292,9 2.903,1 2.963,8 2.932,3 1.685,8 1.392,2 1.466,6 1.247,8 1.207,0 1.045,0 954,2 850,2 757,5 615,6 807,5 547,2 643,0 1.688,9 511,0 455,5 433,9 411,2 361,8 327,0 374,5 300,2 322,0 187,0 212,6 276,8 198,7 197,2 349,4 177,1 211,6 177,4 145,4 142,1 98,5 89,6 79,6 95,6 64,4 68,5 26,7 52,7 25,8 26,2 21,3 16,1 14,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

RK Variación AnTeRioR (%)

1 2 3 4 5 6 8 7 11 9 10 13 15 14 16 17 18 19 20 22 24 21 25 23 12 26 27 28 29 31 33 30 35 34 41 37 36 39 40 32 43 38 42 44 45 46 48 49 47 51 50 53 52 55 54 56 57 58 59 – – – – –

-6,8% -2,9% -6,2% -15,9% 10,8% -2,1% 5,5% -6,3% 0,8% -4,1% -4,5% 34,0% 53,9% -11,6% -2,0% -0,4% -5,9% -3,9% -7,7% -10,1% 7,4% -22,0% 10,0% -8,0% -66,6% 3,6% 0,2% 4,6% 6,4% -3,4% -11,6% -24,1% -6,9% -14,4% 24,2% 7,5% -18,2% 1,3% -0,4% -44,7% 3,6% -25,3% -12,4% -0,3% -6,8% -3,1% 4,3% 10,9% -16,4% 15,4% -31,0% 67,0% -26,4% -10,9% -33,1% -20,9% 3,2% 8,2% – – – – – –

Tipo: Oficial (O), Licencia General (G), Licencia Internacional (I) Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá

estrategiaynegocios.net E&N 79

RANKING DE BANCOS

PANAMÁ 2021 POR DEPÓSITOS Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK PA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 – – –

BAnco Banco Nacional de Panamá Banco General, S.A. Banistmo S.A. BAC International Bank, Inc. Global Bank Corporation Caja de Ahorros The Bank of Nova Scotia Banesco (Panamá), S.A. Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Multibank, Inc. Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Aliado, S.A. Bank of China Limited Banco de Bogotá, S.A. ST. George Bank & Company Inc. Credicorp Bank, S.A. Capital Bank, Inc. Metrobank, S.A. Popular Bank, Ltd. Inc. Banco Davivienda (Panamá), S.A. Citibank, N.A., Sucursal Panamá Bancolombia, S.A. Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Towerbank International, Inc. Mercantil Banco, S.A. Banco de Occidente (Panamá), S.A. GNB Sudameris Bank, S.A. BCT Bank International, S.A. Banco Pichincha Panamá, S.A. GTC Bank Inc. Banco Ficohsa (Panamá), S.A. Banco Prival, S.A. BHD International Bank (Panamá), S.A. Banisi, S.A. Itaú (Panamá) | Antes Helm Bank Canal Bank S.A. Unibank, S.A. Banco Lafise Panamá, S.A. BAC Bank, Inc. MMG Bank Corporation Banco La Hipotecaria, S.A. KEB Hana Bank BBP Bank S.A. BPR Bank (Panamá), S.A. BI-Bank (Panama), S.A. Banco Delta, S.A. Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Allbank Corp.

Banco Credit Andorra (Panamá), S.A. PKB Banca Privada (Panamá), S.A. Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Inteligo Bank, Ltd. Banca Privada D’Andorra, S.A. Banco del Pacífico (Panamá), S.A. Banco Azteca (Panamá), S.A. FPB Bank, Inc Atlantic Security Bank Banco de Crédito del Perú Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Atlas Bank (Panamá), S.A. Scotiabank (Panamá), S.A. TAG Bank, S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá) S.A.

depósitos PAís de oRigen Panamá Panamá Colombia Colombia Panamá Panamá Canadá Venezuela Multinacional Panamá Colombia Panamá China Colombia Nicaragua Panamá Panamá Panamá República Dominicana Colombia Estados Unidos Colombia Costa Rica Panamá Venezuela Colombia Reino Unido Costa Rica Perú Guatemala Honduras Panamá República Dominicana Ecuador Colombia Panamá Panamá Nicaragua Nicaragua Panamá Panamá Corea del Sur Ecuador República Dominicana Guatemala Panamá Taiwán Venezuela Andorra Suiza Ecuador Colombia Bahamas Andorra Ecuador México Brasil Islas Caymán Perú Colombia Estados Unidos Canadá Brasil Canadá

TiPo

2020

O G G G G O G G G G I G G I G G G G I G G G G G G I I G G I G G I G I G G G I G G G G I G G G G I I I I I I G G G I I G G G I G

13.983,3 13.288,9 7.128,7 5.800,4 5.363,4 3.782,8 3.593,4 3.449,4 3.138,9 3.078,9 2.905,1 2.745,3 2.336,7 2.200,5 1.491,9 1.298,5 1.297,5 1.223,2 1.071,1 1.021,7 970,9 925,7 917,3 827,0 778,3 752,8 725,6 697,1 674,3 662,6 564,9 552,9 471,8 452,7 419,7 413,6 413,3 411,5 387,8 327,2 284,8 279,0 257,8 253,6 216,7 198,8 191,0 175,7 167,4 126,8 110,1 97,7 78,3 64,8 62,5 26,7 21,4 17,0 8,0 6,4 5,1 0,0 0,0 0,0

2019

9.442,5 12.320,3 7.170,5 5.075,2 5.445,2 4.284,0 3.401,4 3.388,3 2.888,3 2.852,1 2.812,1 1.710,4 1.636,3 3.038,0 1.385,9 1.238,6 1.189,0 1.171,9 1.126,6 1.221,8 932,8 550,7 887,6 893,8 645,2 885,0 647,4 732,1 601,1 675,5 489,2 468,4 428,0 413,1 473,0 435,8 412,9 417,5 449,4 289,0 230,2 197,0 241,8 262,5 211,9 195,2 154,0 179,0 190,1 169,8 115,1 113,6 83,5 61,5 66,3 27,4 44,2 19,6 7,7 5,8 3,5 0,0 0,0 0,0

RK Variación AnTeRioR (%)

2 1 3 5 4 6 7 8 10 11 12 13 14 9 15 16 18 19 20 17 21 30 23 22 28 24 27 25 29 26 31 33 36 38 32 35 39 37 34 40 43 45 42 41 44 46 50 48 47 49 51 52 53 55 54 57 56 58 59 60 61 – – –

48,1% 7,9% -0,6% 14,3% -1,5% -11,7% 5,6% 1,8% 8,7% 8,0% 3,3% 60,5% 42,8% -27,6% 7,6% 4,8% 9,1% 4,4% -4,9% -16,4% 4,1% 68,1% 3,3% -7,5% 20,6% -14,9% 12,1% -4,8% 12,2% -1,9% 15,5% 18,0% 10,2% 9,6% -11,3% -5,1% 0,1% -1,4% -13,7% 13,2% 23,7% 41,6% 6,6% -3,4% 2,2% 1,8% 24,0% -1,8% -12,0% -25,3% -4,4% -14,1% -6,2% 5,4% -5,7% -2,5% -51,6% -13,5% 3,9% 11,6% 46,1% – – –

Tipo: Oficial (O), Licencia General (G), Licencia Internacional (I) Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá

80 E&N edición Marzo - Abril 2021

RANKING DE BANCOS

PANAMÁ 2021 POR UTILIDADES Diciembre de 2020 vs diciembre 2019 / En millones de US RK PA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64

BAnco BAC International Bank Inc. Banco General, S.A. Bancolombia (Panamá), S.A. Banco Nacional de Panamá Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Global Bank Corporation Credicorp Bank, S.A. Bank of China Limited FPB Bank, Inc. MMG Bank Corporation Popular Bank Ltd., Inc. Citibank, N.A. Sucursal Panamá Caja de Ahorros Banco Aliado, S.A. Banco de Bogotá, S.A. BHD International Bank (Panamá), S.A. Bancolombia, S.A. Banco de Occidente (Panamá), S.A. St. Georges Bank & Company, Inc. Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Multibank, Inc. Atlantic Security Bank Itaú (Panamá) | Antes Helm Bank Metrobank, S.A. Banesco (Panamá), S.A. Mercantil Banco, S. A. Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Banco Davivienda (Panamá), S.A. GNB Sudameris Bank, S.A. Banco Pichincha Panamá, S.A. BAC Bank, Inc. Banco Prival, S.A. Banco Lafise Panamá, S.A. BCT Bank International, S.A. Towerbank International, Inc. BBP BANK, S.A. Inteligo Bank Ltd. Banco La Hipotecaria, S. A. GTC Bank, Inc. KEB Hana Bank Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Banco Credit Andorra (Panamá), S. A. Unibank, S.A. Banco Azteca (Panamá) S.A. Bi-Bank, S.A. Banco Delta, S.A. Banco Ficohsa (Panamá), S. A. Scotiabank (Panamá), S.A. Banisi, S.A. Banco de Bogotá, S.A. The Bank of Nova Scotia (Panamá), S.A. Banco de Crédito del Perú Capital Bank, Inc. TAG Bank, S.A. Banca Privada D´Andorra (Panamá), S.A. PKB Banca Privada (Panamá), S.A. Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Banco del Pacífico (Panamá), S.A. Canal Bank S.A. BPR BANK, S.A. Atlas Bank (Panamá), S.A. Allbank Corp.

The Bank Of Nova Scotia Banistmo, S.A.

PAís de oRigen Colombia Panamá Colombia Panamá Multinacional Panamá Panamá China Brasil Panamá República Dominicana Estados Unidos Panamá Panamá Colombia República Dominicana Colombia Colombia Nicaragua Colombia Panamá Islas Caymán Colombia Panamá Venezuela Venezuela Taiwán Colombia Reino Unido Perú Nicaragua Panamá Nicaragua Costa Rica Panamá Ecuador Bahamas Panamá Guatemala Corea del Sur Costa Rica Andorra Panamá México Guatemala Panamá Honduras Canadá Ecuador Colombia Canadá Perú Panamá Brasil Andorra Suiza Ecuador Ecuador Panamá República Dominicana Estados Unidos Venezuela Canadá Colombia

TiPo G G I O G G G G G G I G O G I I G I G I G I I G G G G G I G I G G G G G I G I G G I G G G G G G G G G I G I I I I G G I G G G G

utilidades 2020 2019

314,5 196,8 138,1 125,3 65,9 27,4 26,9 20,1 20,1 18,5 17,4 14,0 10,7 9,8 9,8 9,6 9,3 9,2 8,5 7,5 6,7 6,5 5,9 5,4 5,0 4,7 4,5 4,1 3,9 3,8 3,4 3,1 3,0 2,9 2,8 2,2 2,1 1,8 1,8 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,9 0,8 0,7 0,7 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 -0,2 -0,2 -0,6 -0,6 -0,8 -1,3 -1,6 -4,4 -13,8 -25,9 -52,1

410,5 379,8 320,6 169,1 86,2 23,5 32,4 29,7 -12,4 6,0 24,4 21,7 7,8 23,4 11,2 8,9 7,5 6,0 15,0 5,1 56,7 1,0 16,2 14,3 26,6 6,0 2,9 10,2 3,6 7,1 5,9 2,6 5,0 7,6 8,7 3,7 1,3 1,5 10,3 2,2 9,2 1,7 2,3 0,7 0,8 1,2 4,1 0,1 4,0 11,2 0,2 12,6 10,7 -0,2 -0,3 -0,2 -0,6 -1,8 2,6 -0,5 -4,7 -25,1 -3,8 58,7

RK Variación AnTeRioR (%)

1 2 3 4 5 12 8 9 63 33 11 14 27 13 20 25 29 32 16 35 7 50 15 17 10 31 41 23 40 30 34 43 36 28 26 39 48 47 22 45 24 46 44 52 51 49 37 54 38 19 53 18 21 56 57 55 59 60 42 58 62 64 61 6

-23,4% -48,2% -56,9% -25,9% -23,5% 16,7% -17,0% -32,4% -261,7% 208,5% -28,6% -35,4% 37,7% -58,2% -12,5% 8,1% 23,8% 53,1% -43,5% 46,9% -88,3% 565,6% -63,5% -62,2% -81,1% -21,9% 56,3% -59,6% 8,6% -45,6% -41,8% 21,1% -40,3% -61,5% -68,2% -39,5% 62,7% 17,9% -82,9% -40,6% -87,2% -34,1% -56,9% 21,5% 6,7% -36,0% -82,5% 378,8% -88,4% -96,4% 54,8% -98,2% -99,0% 1,9% -20,7% 277,6% 17,2% -52,4% -148,5% 208,5% -6,4% -45,2% 583,3% -188,7%

Tipo: Oficial (O), Licencia General (G), Licencia Internacional (I) Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá

estrategiaynegocios.net E&N 81

EntrEvista/ banpro nicaragua

Bancos

los canales digitales ganan más relevancia para Banpro representaron más del 70 % de las transacciones a inicios de 2021, luego de implementar una estrategia para roBustecer este tipo de servicios, destaca julio ramírez, vicegerente general de negocios.

L

a pandemia del covid19 se plantó como un disuasor para que los nicaragüenses visitaran las agencias físicas. para adaptarse a esta nueva realidad, la institución impulsó una serie de transformaciones orientadas a robustecer sus canales digitales de atención, dice julio ramírez, vicegerente general de negocios de Banpro. el año 2021 ha comenzado reafirmando que la transformación ha sido la estrategia correcta: más del 70 % de las transacciones ya se procesan mediante los canales digitales, detalla ramírez, en entrevista con revista e&n.

Banpro se consolidó en 2020 como el líder en nicaragua, con unos us $2.100 millones en activos, un crecimiento del 5,5 % con respecto al año 2019, aún a pesar de la pandemia del covid19. asimismo, es el banco con la mayor cartera crediticia del mercado (us $1.134,9 millones) y de depósitos (us $1.355,2 millones). ¿QUÉ SERVICIOS LANZÓ BANPRO EL AÑO PASADO Y CUÁLES ESTÁN EN PLANES PARA ESTE 2021? en Banpro grupo promerica hemos venido promoviendo la innovación. eso nos ha permitido ofrecer diferentes productos que se ajustan a múltiples circunstancias y realidades de la población. en el 2020 lideramos la innovación en los medios de pagos evolucionando a diversas experiencias de pagos sin contacto creando nuevas alternativas tales como brazaletes y ‘stickers’ de pago, Fitbit pay, garmin pay, promerica pay, payphone, nidi, e-commerce y link de pagos. en el 2021 reafirmamos nuestro compromiso con el lanzamiento de nuestra nueva Banca móvil y Web personas, lo que nos posiciona como líderes del mercado nicaragüense en soluciones financieras. ¿CUÁLES SON LAS TRANSFORMACIONES MÁS RELEVANTES EN CUANTO A LAS NECESIDADES DE SUS CONSUMIDORES Y CÓMO RESPONDE EL BANCO? 82 E&N edición marzo - abril 2021

consenso, basada en datos y analítica para su priorización, creando el vínculo perfecto, mejorando la experiencia de uso de los productos y canales digitales de forma rápida y segura.

julio ramírez, vicegerente general de negocios de Banpro

desde la perspectiva de servicio, la transformación más relevante ha sido la reducción de visitas a las sucursales para realizar transacciones, orientándolas principalmente a la captación de nuevos productos y clientes. esta equidad implica que el servicio digital y tradicional tengan brechas mínimas, desarrollando una estrategia robusta de evolución tecnológica. ¿QUÉ PERSPECTIVA TIENE BANPRO ACERCA DE LA DIGITALIZACIÓN, TANTO EN LOS PROCESOS INTERNOS DE LA ENTIDAD, ASÍ COMO DE CARA A SUS CONSUMIDORES? a raíz de la pandemia del covid-19, impulsamos una estrategia de escucha activa de las preferencias en nuestros usuarios para aprender y anticiparnos a estas nuevas necesidades. cambiamos nuestras tecnologías, formas de trabajo y diseño de nuestros productos, pasando de un modelo tradicional a uno centrado en el cliente, haciéndolos parte del proceso, tomando un papel activo para evolucionar en nuestro proceso de transformación digital. además, definimos una hoja de ruta digital en

¿CUÁNTO HA VARIADO LA DEMANDA DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS DIGITALES EN 2020? ¿QUÉ ESPERAN SOBRE ESTE TEMA EN 2021? en el 2020, se realizaron 130.500 transacciones por medio de payphone y 3,4 millones a través de la billetera móvil. en lo que va del 2021, y a solo 15 días de su lanzamiento, banca ‘retail’ ha afiliado a 26.000 usuarios hasta llegar al 100% de nuestra clientela de la plataforma anterior y alcanzar las 100.000 descargas en banca móvil Banpro, robusteciendo la filosofía ‘mobile first’. ¿LA DIGITALIZACIÓN HA MEJORADO LA PRODUCTIVIDAD O EFICIENCIA DEL TRABAJO DEL BANCO? sí, con la transformación digital se logra mejorar la productividad del banco. pero mejor aún, es el ingrediente fundamental para de ahora en adelante servir a nuestros clientes en múltiples canales con cada vez mejor experiencia de uso, adecuando con data los productos a las soluciones particulares de los clientes y democratizando o haciendo mas accesibles los servicios financieros para captar nuevos clientes. ¿HAN MEDIDO ESTE EFECTO CON CIFRAS? en enero 2021 se atendieron 5,15 millones de transacciones, incrementándose en un 11,6% en comparación al año anterior. de este transaccional, el 70,79% fueron atendidas por los canales digitales, llevándolos a porcentajes históricos en los últimos 6 años de presencia en el mercado nicaragüense. dentro de los canales más destacados está la red de agentes bancarios y billetera móvil, y esperamos incrementarlo con la nueva banca digital de personas.

E&N PARA bANRURAL

bANCOS

bANRURAL, uN SOCIO ESTRATÉGICO DE GuATEMALA

EL bANCO GuATEMALTECO SE ORIENTó A DAR SOpORTE A LA ECONOMíA GuATEMALTECA A TRAvÉS DE CRÉDITOS y MáS pRESENCIA DIGITAL, LO quE LO LLEvó A CRECER uN 14 % EN ACTIvOS.

P

ara banrural, la mayor lección del año 2020 ha sido la de ser flexibles y ágiles para adaptarse al nuevo entorno. A pesar de los retos del año pasado, el resultado ha sido notable: los activos del banco en Guatemala crecieron en un 14 %, para un total de 85.157 millones de quetzales, unos uS $10.926,2 millones.

Los sectores empresariales mayor y menor recibieron créditos por 15.692 millones de quetzales (uS $2013,4 millones) en 2020, detalla Edgar Guzmán bethancourth, gerente General de banrural Guatemala.

La Miypme se benefició con 4.033 millones de quetzales (uS $517,5 millones) en préstamos con recursos propios de banrural y 974 millones de quetzales (uS $ 124,9 millones) provenientes de los programas de gobierno. banrural abrió 775.554 nuevas cuentas de ahorro el año pasado, lo cual impulsó el crecimiento de los depósitos en unos 9.948 millones de quetzales adicionales (uS $ 1.276,4 millones).

“El crecimiento del banco es un reflejo de la confianza de sus clientes y de la dinámica económica en este proceso de reactivación. El 2021 está dando indicios positivos de la fe de los guatemaltecos en su país”, dice Guzmán.

Con una pandemia del COvID19 que comienza a ceder, el banco está posicionado para convertirse en el compañero de la reactivación económica. Se espera que la economía guatemalteca crezca en un 3,5 % este año 2021.

La institución financiera tiene un papel estratégico para Guatemala. A través de banrural se pagaron más del 50% del total de remesas familiares que ingresaron al país el año pasado y más de 3.308 millones de quet84 E&N edición Marzo - Abril 2021

banrural canalizó la mitad de las remesas familiares que recibió Guatemala en 2020.

UN mENú digital zales del bono familia (uS $424,4 millones), que el gobierno creó para apoyar a los guatemaltecos más afectados por las medidas de emergencia ante el COvID-19; así como unos 614 millones de quetzales (uS $78,8 millones) del bono de protección del empleo.

Edgar Guzmán bethancourth, El COvID-19 afectó sevegerente general de banrural ramente la economía de toGuatemala. dos los países provocando el cierre de empresas y la pérdida de empleo para mucha gente. En el caso de Guatemala, los efectos de la pandemia se magnificaron con las tormentas tropicales Eta e Iota.

“Durante los momentos más críticos, banrural brindó servicios de consulta, asesoría y orientación médica vía telefónica a sus clientes locales y migrantes; distribuyó víveres y ‘kits’ de bioseguridad a sus colaboradores y clientes, y otorgó gratuitamente un seguro de vida al personal médico y de enfermería, de primera línea, del sistema nacional de salud y de la seguridad social”, detalla Guzmán

Antes de la pandemia, banrural ya había iniciado su transformación digital, por lo que pudo reaccionar de manera ágil para satisfacer las demandas financieras de los clientes quienes, de repente, se vieron confinados.

En 2020 se efectuaron 358,5 millones de transacciones en los canales digitales, que representan el 69.6% del total. La banca móvil y su aplicación crecieron en 96 % con respecto a 2019, un ritmo significativo.

Como parte de su estrategia de digitalización, el banco implementó Súper Amigo, el asistente virtual de banrural, también mejoró su aplicación móvil banrural y fortaleció su banca en línea. Además, desarrolló la aplicación Amigo paisano, que permite a los familiares de los guatemaltecos en Estados unidos, enviar sus remesas sin salir de casa.

E&N PARA FICOHSA

BANCA

FICOHSA, transformación digital llena de sinergias el banco líder en Honduras por activos Ha desarrollado un menú de soluciones digitales dirigido a los diversos segmentos que atiende, desde aHorrantes, emprendedores Hasta el corporativo.

L

a transformación digital tiene un horizonte muy claro para banco ficoHsa: las personas. la implementación de la tecnología solo marcará la diferencia en el sector financiero si gira en torno a las necesidades de los clientes, con una oferta innovadora. desde el año pasado, el tránsito de personas se ha dificultado enormemente debido a la pandemia del covid-19. para sortear estas dificultades, la institución desarrolló una serie de soluciones tecnológicas. “estamos de verdad haciendo un esfuerzo estratégico por escuchar al mercado, partiendo de diversos segmentos como el emprendedor, el corporativo, el ahorrante asalariado y crear a través de diversos productos las sinergias entre ellos”, explica german castañeda, vicepresidente de imagen corporativa de banco ficoHsa. el desafío en esta materia es de carácter permanente, puesto que constantemente se logran nuevos avances tecnológicos y se expanden las fronteras. ficoHsa ya dispone de un menú de soluciones digitales diverso y no deja de probar nuevas alternativas para fortalecer sus servicios.

“Hay varios productos e innovaciones en proceso de prueba o desarrollo para lograr cubrir segmentos con mayor alcance o llegar con soluciones financieras inclusivas a poblaciones que históricamente no han estado bancarizadas”, revela castañeda. un ejemplo de ello es el proyecto mipulpecerca, que ficoHsa lanzó en conjunto con cervecería Hondureña. a través de este, se ha logrado bancarizar a miles de dueños de pequeños comercios al detalle en el país. las pymes también pueden aprovechar la apertura de ficomall, el primer centro comercial virtual de país. los comercios afiliados disponen de este 86 E&N edición marzo - abril 2021

nuevo canal de venta de comercio electrónico, más apoyos gratuitos en temas de alojamiento web, publicidad, asesoría y de promoción en redes sociales que hace ficoHsa. el banco también ha reforzado sus canales digitales con el desarrollo de diferentes propuestas de valor, entre las que sobresalen: sara Whatsapp, cheque móvil, firma digital, app ficocorredor, apertura de cuentas digitales, entre otros. por el lado de los compradores, se cuenta con fico pos móvil, gracias al cual los clientes del banco pueden comprar a domicilio y utilizar sus tarjetas de crédito o débito, en la puerta de su casa. “esto ha sido una gran solución para la captación de ingresos para los emprendedores o empresas de todo tipo que han establecido estrategias de entrega a domicilio”, reflexiona castañeda. los teléfonos inteligentes se han convertido en una herramienta infaltable en la nueva normalidad. Ya se autorizan aperturas de cuentas desde la aplicación móvil para los clientes existentes de banco ficoHsa; también se permite el depósito móvil de cheques mediante toma de fotografías con el celular, siempre a través de la app. para facilitar la gestión de trámites y pagos con el gobierno, el banco puso a disposición productos de gobierno digital, dice castañeda. “ahora puedes pagar en línea trámites relacionados a la dirección nacional de transito de Honduras y hacer los pagos al estado basados en el formulario tgr-1”.

SOLUCIONES CORPORATIVAS banco ficoHsa dirige buena parte de sus esfuerzos digitales al segmento corporativo mediante la automatización con altos estándares de seguridad para los procesos de pago y recaudo, de tal manera que los costos de operación se reduzcan para sus clientes. las empresas tienen una serie de oportunidades financieras, desde los tradicionales pagos de planilla y transferencias hasta las nuevas herramientas de comercio electrónico y enlaces de pagos, a través de servicios de mensajería y redes sociales (ficolink). con el ingreso a global payments initiative, de la red sWift, se agregaron mejoras significativas en el tratamiento de pagos internacionales, que se traducen en un mejor servicio final para el cliente ‘cash management’. con esto, ganan tanto en rapidez como en transparencia.

EMPRES A FAMILIAR

Artículo experto GUILLErMo GUtIérrEz*

Democracia en el gobierno de la Empresa Familiar La reunión de los hermanos socios inició con un fuerte reclamo sobre el por qué había sido separado uno de ellos de la junta directiva. Es el caso de un grupo familiar centroamericano de segunda generación del sector de abarrotes.

En el proceso sucesorio pasó de ser manejado por el fundador al hermano mayor y luego a una junta directiva liderada por el menor quien funge como presidente, acompañado por otros dos hermanos, de los ocho que forman la empresa.

El grupo es exitoso, se ha diversificado, tiene una sólida posición competitiva, genera utilidades y dividendos. Ha superado grandes crisis que pusieron en duda su permanencia. Sin embargo, al tiempo, las discrepancias entre las visiones de crecimiento y el estilo con que se manejan los negocios se han incrementado y absorben mucha energía para mantener la gobernabilidad. El líder es cuestionado permanentemente por los dos hermanos miembros de junta. Dedica demasiado tiempo a informar a los socios sobre sus decisiones.

Batalla para crear consensos. Y toda esa energía que debería dedicar a conducir los negocios la debe invertir en mantener la armonía.

El presidente hizo un planteamiento a los socios: “para continuar ejerciendo el liderazgo necesito se ratifique mi posición y me permitan rediseñar la junta directiva para hacerme acompañar de los mejores directores, preferentemente no familiares, y que les rinda cuentas de una manera ordenada. Será su facultad ratificar a los directores que les proponga y aprobar cualquier cambio en la configuración de la junta”. La moción fue aprobada, con gran

Un bien a construir

madurez, conscientes de que es lo mejor para la empresa.

Los tiempos no están para convertir los negocios en campos de batalla entre socios. Abundan los ejemplos de grandes empresas que sucumbieron ante las luchas de poder, las rivalidades frontales o encubiertas, la tardanza en abordar las discrepancias, la incapacidad de dialogar profundamente para tomar las mejores decisiones.

Hace unas semanas tuve la oportunidad de escuchar al filósofo español Fernando Savater, invitado por el Grupo Coppel de México a su serie de “Diálogos por la Competitividad”. Abordó el tema de las democracias que me llevaron a las siguientes reflexiones: El mundo vive momentos complejos. Los sistemas de gobierno requieren seguir evolucionando. Nos hemos tardado en equilibrar el crecimiento económico con la distribución de la riqueza.

La democracia está a prueba por los liderazgos populistas que ganan adeptos entre las poblaciones inconformes urgidas de un cambio para mejorar sus niveles de vida. Evolucionar protegiendo lo logrado exigirá generar conversaciones sensatas, profundas, visionarias, anteponiendo el bien común sobre cualquier agenda personal o partidista.

Urgen líderes políticos verdaderos, estadistas que sepan llevar a nuestros países a la prosperidad en un mundo global. La democracia ha de redefinirse para dar lugar a que el poder recaiga sólo en los más capaces de enfrentar esa tarea.

Igual sucede con el gobierno en las empresas familiares. La democracia que ejerzan los socios en el diseño de su sistema de gobierno debe asegurar que el presidente cuente con todo el respaldo para tomar las decisiones que sean requeridas,

y que conforme el mejor equipo que lo acompañe en su tarea como líder de Dueñez, cuya misión es asegurar la vigencia de las fórmulas de negocio y renovar todo lo que se necesite para garantizar la permanencia de la empresa.

La unidad en la empresa familiar, como las democracias en los países libres, es un bien a preservar, no se sostiene sola. requiere la alineación de visiones, de intenciones, de destinos, empezando por los socios y sumando luego a los directores, ejecutivos, y colaboradores en su conjunto. Son enormes los retos que debemos enfrentar, son muchos los frentes a cuidar, se requiere el talento de todos los involucrados. Aclarar dudas, superar diferencias, reducir discrepancias, escuchar, observar, dialogar, negociar, tomar riesgos, ajustar.

La gobernabilidad en los negocios familiares es condición fundamental para el éxito. Quien manda ha de ser rápido para decidir y con un buen porcentaje de acierto en lo que decide. Sin gobernabilidad no se puede dotar a nuestras empresas de la necesaria flexibilidad que exigen los tiempos que estamos viviendo. No hemos superado la era CoVID-19. No hay aún una “nueva normalidad” Construyamos la unidad con el liderazgo sustentado en el diálogo, en la honestidad, en nuestra disposición a sumar voluntades, en la generosidad de nuestras intenciones. En la valentía para enfrentar todo aquello que se interponga. En nuestra credibilidad y en los resultados demostrados como aval de nuestras propuestas * Consultor y Socio Fundador del Centro de Dueñez Empresaria (CEDEM) de México

estrategiaynegocios.net E&N 87

Management. l o s M e j o r e s lug ar e s pa r a t r ab aja r

®

FOTO isTOck

la rse no descansa aún en pandemia

La característica que más resalta de las organizaciones pertenecientes a Los Mejores Lugares para Trabajar® es que constantemente buscan crear un mejor entorno, tanto para sus colaboradores como para la comunidad en general.

TexTO: GABRieLA MONTeRROsA GeReNTe de iNvesTiGAcióN de PRácTicAs eN c e N T R O A M é R i c A y c A R i B e / G R e AT P L A c e T O W O R k ® iNsTiTuTe ceNTROAMéRicA & cARiBe

88 E&N edición Marzo - Abril 2021

R

esponsabilidad Social Empresarial es un concepto amplio que abarca diferentes focos dentro de una organización: cliente interno, cliente externo (clientes y proveedores), resultados de la organización y por último pero no menos importante, la comunidad. Desde que inició la historia de Great Place to Work® la misión ha sido construir un mundo mejor y eso lo hacemos ayudando a las organizaciones a convertirse en mejores lugares para trabajar para todos.

El año 2020 marcó la diferencia en todo el mundo, tanto para los gobiernos, como para las organizaciones y las familias. La tarea se llenó de retos más pesados y es de reconocer el esfuerzo que todas las organizaciones han hecho para seguir adelante con los recursos disponibles. Ante esto, como Great Place to Work® queremos destacar a tres organizaciones, que en medio de las circunstancias mantuvieron el apoyo a la comunidad dentro de la región de Centroamérica y Caribe.

Las actividades de apoyo al medio ambiente, a comunidades, apoyo a iniciativas, creación de campañas de salud, etc. no cesaron a pesar de las condiciones. .

Tuvimos economías cerradas, pero eso no impidió que estas organizaciones continuaran con sus actividades programadas.

DeLL PanaMÁ Una organización que se autodefine como comprometida con empujar el progreso humano a través de la tecnología y sus expertos, para tener un impacto positivo en las personas y el planeta.

Dell Panamá, a lo largo de su trayectoria como parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® sin duda ha marcado su camino siendo parte de un cambio en el mundo, creando una cultura que además de buscar alcanzar sus objetivos, contribuye con el desarrollo de sus colaboradores quienes están totalmente comprometidos con la marca y van dejando huella contribuyendo con la comunidad.

Dentro de sus diversas actividades, apoyan a la sociedad panameña con: empaquetado de bambú, recolectan aluminio y plástico, actividades de sus colaboradores para disminuir la contaminación, limpieza de playas, campamentos de innovación, programas de salud auditiva, caminatas para niños con autismo, talleres para emprendimiento de mujeres, entre otros forman parte de las 21 metas sociales que la organización estableció desde el año 2013 para generar un mayor impacto en la comunidad y el planeta.

Dell ahora se ha planteado el plan 2030 “Progress Made Real”, por ello destacamos su cultura y su esfuerzo pormantenerdentrodesusobjetivosestratégicoslasactividades planificadas de RSE. Cada miembro de la organizaciónsemantieneconelcompromisodesersocialmente responsable con la comunidad y con el planeta. La idea de Dell es que sus soluciones puedan y deban beneficiar a sus clientes, a ellos mismos, a la sociedad y al planeta.

GRUPO UniVeRSaL, RePÚbLica DOMinicana Una organización con gran trayectoria en el mercado dominicano, que tiene más de 56 años brindando respaldo en los momentos más apremiantes. El año 2020 no fue excepción, ya que, junto con las iniciativas de responsabilidad social establecidas, Grupo Universal reforzó su compromiso con la comunidad y sus grupos interés en épocas de COVID-19.

Destacamos del Grupo, la integración de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de las Naciones Unidas en su estrategia de sostenibilidad para apoyar las metas contenidas en los ejes de Persona, Prosperidad, Planeta, Paz y Paternariado, este último clave, pues las alianzas, que han sido parte de su trayectoria, incluyen al sector público y privado con el propósito de ser parte de las soluciones a los principales retos que enfrenta el país en materia de salud, medio ambiente, educación, deportes e instituciones sólidas.

Conocedora de la difícil situación que afectó a la gran

TUVIMOS ECONOMÍAS CERRADAS, PERO ESO NO IMPIDIÓ QUE ESTAS ORGANIZACIONES DESTACADAS CONTINUARAN CON SUS ACTIVIDADES PROGRAMADAS DE RSE EN bENEfICIO DE SUS COMUNIDADES y DE UN MUNDO MEjOR”.

mayoría, Grupo Universal decidió adelantar el pago a intermediarios de seguros y prestadores de servicios de salud.

De igual manera, consciente de la grave situación de la industria turística, Universal creó un seguro de salud especial a baja prima para empleados del sector; asumió la cobertura de salud respecto a COVID-19 pese a que los seguros están exonerados por ley y dispuso para sus clientes el servicio gratuito de telemedicina.

A escala nacional, en el marco de la alianza Sanar una NaciónyCONEP,desembolsócercade2millonesdedólares para contribuir a enfrentar la crisis sanitaria y garantizar que el país pudiera tener acceso temprano a la vacuna contra el COVID-19, como en efecto así ha sido.

GRUPO financieRO bantRab, GUateMaLa Una organización líder en su país, con identidad propia y unaculturallenademúltiplesprácticasenbeneficiodesus colaboradores. Su espíritu innovador lo impulsa a crear herramientas para promover la inclusión y la equidad.

Bantrab, remarca que para la organización el servicio es una práctica constante. Cada uno de sus programas de responsabilidad social corporativa es apoyado por sus mismos colaboradores. Estos están enfocados en: siembra de árboles, pintura de escuelas, donación de útiles escolares, computadoras y escritorios, donativos a hospitales, patrocinio de deportes, capacitación en temas financieros y educativos, acopio para víctimas, jornadas médicas, entre otros.

Reconocemos la incansable labor que realiza y que no sedetuvoenel2020.Lasacciones,quebeneficianasuscolaboradores y a la población guatemalteca, se orientaron a atender la crisis por Covid-19. Entre ellas, destacan donaciones en efectivo, así como de mascarillas e insumos médicos, campañas informativas, webinars y cursos en línea gratuitos, y otras prácticas que demuestran su espíritu de servicio a la comunidad.

Bantrab es un grupo financiero que alinea su estrategia a su misión: trabajar duro por el bienestar de todos los guatemaltecos. Es una organización coherente entre lo que dice y hace y, gracias a ello, y a su profundo sentido de responsabilidad, se ha convertido en uno de los mejores lugares para trabajar en Centroamérica.

En Great Place to Work® Centroamérica y Caribe sabemos la importancia que tiene cada aporte y cada esfuerzo que Los Mejores Lugares para Trabajar® comparten no solo con sus colaboradores sino con la sociedad en general. Su trabajo es incansable y nos inspiran día a día seguir creando mejores personas, mejores negocios y un mejor mundo estrategiaynegocios.net E&N 89

Versus.

Tecnológicas, las más valiosas eStudio GLobAL de MArcAS de interbrAnd

El valor de marca de las 100 compañías más valiosas del mundo suma un acumulado superior a los US$2 billones (millones de millones).

La pandemia ha hecho que 2020 no fuera el mejor año para las empresas, ni para el mundo.

Más de la mitad de las marcas globales más valiosas han experimentado una disminución en el valor de la marca, una medida que tiene en cuenta las proyecciones financieras, los roles de la marca en las decisiones de compra y las fortalezas frente a la competencia.

Pero no todos han flaqueado. Las tecnológicas

dominan el listado, con un fuerte incremento del valor de marca de las tres primeras (Apple, -38 %; Amazon, +60 %; Microsoft, +53 %), mientras Google retrocede un -1 %, y el valor de marca de Samsung crece 2 %. Aunque los impactos de 2020 se sentirán en los próximos años, las marcas que se anticipen a las expectativas de los consumidores estarán en una mejor posición para capear la tormenta.

Vs.

PUESTO MARCA

VALOR*

VARIACIÓN INTERANUAL

SECTOR

1

Apple

323.000

38 %

Tecnología

2

Amazon

201.000

60 %

Tecnología

3

Microsoft

166.000

53 %

Tecnología

4

Google

165.000

-1 %

Tecnología

5

Samsung

62.000

2%

Tecnología

6

Coca Cola

57.000

-10 %

Alimentos y bebidas

7

Toyota

52.000

-8 %

Automotriz

8

Mercedes

49.000

-3 %

Automotriz

9

McDonald’s

43.000

-6 %

Restaurantes

10

Disney

41.000

-8 %

Entretenimiento *Cifras en US$ millones

*

Microsoft superó a Google en la clasificación de este año, aumentando el valor de su marca en US$100.000 millones en solo una década, reinventándose a sí misma con el paso de los años.

90 E&N edición Marzo - Abril 2021

*

Solo 41 de las 100 marcas globales más valiosas permanecen en la clasificación actual del estudio desde 2000. Casi 60 marcas enormemente influyentes cayeron del listado en las últimas dos décadas.

*

Las tecnológicas dominan el top 10 del listado de las marcas globales más valiosas realizado por Interbrand. Apple, Amazon, Microsoft, Google y Samsung en lo más alto el listado.