ASOCIATIVIDAD Y CAFÉ. UNA PROPUESTA DE NEGOCIOS PARA FILANDIA
ASOCIATIVIDAD Y CAFÉ. UNA PROPUESTA DE NEGOCIOS PARA FILANDIA
Víctor Hugo Cerón Mónica Soto Rivas
TEXTO INTRODUCTORIO
CAPÍTULO I
¿A QUÉ LLAMAMOS ASOCIATIVIDAD?
PARA UN ACERCAMIENTO A LA ASOCIATIVIDAD
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2000) define la asociatividad como toda organización voluntaria y no remunerada de personas o de grupos de personas que establecen un vínculo explícito con el fin de conseguir un objetivo común. En el contexto mundial se han realizado diversos estudios para registrar y clasificar las organizaciones en función de sus objetivos, y el resultado ha sido un amplio reconocimiento tanto al aporte que éstas realizan en la generación de riqueza y de empleo como a su contribución a la cohesión social de un país (Porter y Landolt, 2000). No obstante, han sido escasos los esfuerzos dirigidos a analizar el proceso inherente a la formación de las mismas desde una perspectiva económica y al de evaluar el impacto que éstas podrían tener en el desarrollo económico y social de un país. La asociatividad como instrumento para resolver de manera descentralizada algunos dilemas sociales no es una propuesta reciente. Italia y Corea se han construido con base en la unión de sus empresarios. Los diferentes tipos de organizaciones que han tenido lugar a lo largo del tiempo, más que ser un resultado del accionar de los Gobiernos o del comportamiento de los mercados, se han consolido a través del voluntarismo. Este aspecto adquiere un soporte teórico en la Tragedia de los bienes comunes (Hardin, 1968), la Lógica de la acción colectiva (Olson, 1965) y en El dilema del prisionero, que son tres enfoques que describen situaciones en las que todo el mundo podría mejorar en un escenario de cooperación. Por esta razón, los Gobiernos han visto la importancia de retomar este enfoque y de integrar a la sociedad civil en la gestión de las políticas públicas, como un aspecto necesario para el fortalecimiento de las organizaciones y el establecimiento de políticas para fomentar el voluntariado (Salazar y Jaime, 2009). Las relaciones de participación, asociatividad y confianza que tienen lugar en una sociedad hacen referencia a sus niveles de capital social, un activo que junto con el capital humano, el capital natural, el capital físico y el capital financiero pueden explicar los niveles de desarrollo económico y social de un país (Aker, 2007; Knack y Keefer, 1997). Si bien existen diversas visiones con respecto a este concepto debido al potencial que presenta para generar externalidades en diferentes ámbitos, Putnam (1995) recoge la mayor parte de ellas al definir el capital social como: “[…] las características de las organizaciones sociales tales como interrelaciones, normas y confianza que facilitan la cooperación y coordinación para beneficio mutuo”.
Es por ello que se puede decir que la evolución de la asociatividad ha estado unida a los cambios en el nivel de capital social que han afrontado las pequeñas organizaciones tanto en el sector urbano como rural, a través del tiempo. Es por medio de este proceso social (empresas de un mismo sector o de una misma cadena productiva) como se genera la situación y el ambiente adecuado para llevar a cabo actividades unidas entre los actores de la cadena, que resulte en valor agregado; en este proceso son necesarias las relaciones de confianza que admitan trabajar en pro de objetivos para los asociados, para alcanzar: una mejor posición en el mercado, aumentar el horizonte de desarrollo empresarial, fortalecer la capacidad de gestión y negociación, lograr que la actividad sea generadora de ingresos, gestionar planes de procesos agroindustriales, crear condiciones para ser competitivos y sostenibles por medio de alianzas estratégicas, de modo que se pueda evitar la duplicidad de funciones o tareas dentro de la cadena productiva desde el inicio hasta la comercialización.
ASOCIATIVIDAD, ECONOMÍA Y SECTOR RURAL
La estrategia de la asociatividad se basa en la nueva teoría económica formulada por John Nash, premio Nobel de Economía en 1994, quien explica que los mejores resultados se dan cuando todos en el grupo hacen lo mejor para sí mismos y para el grupo (González, 2009). Para hablar de asociatividad en el sector rural es definitivo entender e identificar la concepción de cadena compartida, ya que es un nuevo pensamiento dentro del desarrollo mundial y, más aún, si se trata de aunar esfuerzos para contrarrestar la globalización, (Ohmae, 2007) donde el testimonio es el de una suma de circunstancias cambiantes. El pensamiento del mundo ha cambiado de manera sustancial las reglas económicas, políticas, sociales, corporativas y personales: y los tiempos diferentes exigen un nuevo guion. Según Rosales (1997), la asociatividad se puede definir como: […] un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente colaborar en un esfuerzo conjunto con los demás para la búsqueda de un objetivo común. Ahora bien, el proceso de asociatividad empresarial desde la perspectiva del desarrollo local estimula la configuración de sistemas empresariales que buscan la formación de entornos competitivos e innovadores mediante el aprovechamiento de determinadas
externalidades derivadas tanto de su agrupación en el territorio como de las ventajas asociadas a la tradición empresarial del territorio y de las relaciones comerciales y de cooperación, para competir, pero que están ligadas por la proximidad. Para Senge (1995), la construcción del concepto de asociatividad se hace bajo dos aspectos fundamentales: el concepto de construcción de una visión compartida hacia lograr unir a la gente en torno a una identidad y a una aspiración común para la construcción de compromisos de largo plazo entre las personas; y el concepto de aprendizaje en equipo, en donde el diálogo entre los miembros posibilita el pensamiento conjunto en busca de una figura más amplia que trascienda la perspectivas individuales. De esta manera, la asociatividad se considera un componente del emprendimiento, porque garantiza la efectividad de las interacciones que pueda establecer un individuo con los miembros de su comunidad, le devela el sentido compartido de los objetivos por alcanzar y genera ambientes cooperativos y de aprendizaje sostenido, tales que permitan identificar las necesidades y expectativas comunes. Todo lo anterior relacionado con el pensamiento asociativo lleva a Peter Senge a concluir que si el ser humano se forma desde la infancia con conciencia de grupo, o sea que se le genere pensamiento colectivo hacia fines comunes, estará desarrollando un concepto que integra la capacidad emprendedora, reflejada en la asociatividad como alternativa de crecimiento y desarrollo del ser humano y, por ende, de una comunidad (Senge y otros, 1995). Otra mirada a la asociatividad está dada en los conceptos de confianza y cooperación, en los que se pueden desarrollar las capacidades de innovación y creatividad (Espejo, 2003). La confianza es la base en la que se apoya la asociatividad. La idea de confianza desde su aspecto filosófico es tomada de Foucault (1983), quien combina las técnicas de una jerarquía de observación y de juicios de normalización orientando la idea de cómo surge en el individuo el sentimiento de confianza: Donde hay confianza hay aumento de posibilidades para la experiencia y la acción; hay un aumento de la complejidad del sistema social y también del número de posibilidades que pueden reconciliarse con su estructura, porque “la confianza constituye la forma más efectiva de reducción de la complejidad” (Luhmann, 1996:48). La confianza es, en últimas, la garantía de efectividad de las interacciones que establecen los individuos entre sí, en una comunidad.
De igual manera, la asociatividad se plantea como elemento importante en la generación de capital social, sobre todo en las poblaciones más vulnerables, para tenerse en cuenta como uno de los mecanismos más efectivos para garantizar la sostenibilidad socioeconómica. Según Rodríguez (2006): “[…] en los países democráticos la ciencia de la asociación es la ciencia madre; el progreso de todo lo demás depende de ella” (20). La asociatividad también es considerada una herramienta de competitividad global: En la mayoría de regiones que han tenido logros en competitividad económica y empresarial y que por ende han generado crecimiento sostenido y riqueza colectiva, la asociatividad ha sido la estrategia más eficaz para articular economías pequeñas o enfrentadas a la competencia y estructurar un tejido social altamente productivo. Y es que la asociatividad responde a una de las principales características de la economía global, como es operar en redes que van desde lo local hasta lo nacional y mundial (CCB, 2003). Lo anterior lleva a pensar que lo más importante es generar un proceso en el alcance de la confianza: “La confianza no es la única razón del mundo; pero una concepción muy compleja y estructurada del mundo no podría establecerse sin una sociedad definitivamente compleja, que a su vez no podría establecerse sin la confianza” (Luhmann, 1996:37).
CARACTERÍSTICAS DE LA ASOCIATIVIDAD
Algunas de las principales características de los modelos asociativos son: Incorporación voluntaria: ninguna empresa es forzada a integrar un grupo, sino que lo hace cuando tiene la convicción de que puede generarle oportunidades para crecer y mejorar. No excluyen a ninguna empresa, por el mercado en el cual operan: estos modelos son aplicables a cualquier tipo de empresa, sin importar a qué industria pertenecen. Según el tipo de asociatividad que se adopte, pueden estar enfocados a un determinado rubro o a incorporar socios de actividades diversas. Se mantiene la autonomía general de las empresas: no se trata de una empresa conjunta, o joint venture, en la cual las decisiones de cada participante se toman en función de las necesidades de las demás. En el caso de los grupos asociativos cada empresa mantiene su autonomía y decide qué hacer con los beneficios que obtiene del proyecto.
Entre otras características se pueden contar: la posibilidad de adoptar distintas modalidades, tanto organizacionales como jurídicas (Iguera, 2003). De igual manera, es importante decir que las características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de cooperación interempresarial una alta flexibilidad de afiliación, operación y ámbito de acción, que puede ser empleado tanto por empresas insertadas en redes verticales como horizontales o, incluso, para aquéllas que no pertenezcan a ninguna red. El amplio espectro de actividades que pueden desarrollarse a través de este modelo y de las múltiples combinaciones organizacionales que se pueden adoptar para llevar a cabo el esfuerzo colectivo, vale la pena esbozar una especie de tipología de la asociatividad.
¿CÓMO FUNCIONA LA ASOCIATIVIDAD? Para entender el modelo se hace necesario saber qué es y qué no es. A diferencia de muchas uniones empresariales, un modelo de asociatividad exitoso suele tener en común metas de largo plazo y una visión para contribuir al mejoramiento continuo de los asociados hacia el futuro. No es una organización fantasma en la cual quienes se unen esperan usar este vehículo para ahorrar, recibir plata o hacer compras colectivas; no es esa su esencia, aunque contenga algunos de estos aspectos. Es posible que resulten negocios entre los aliados y, obviamente, esto es bienvenido; no obstante, la verdadera asociatividad no debe centrarse en la resolución de un problema específico que varios empresarios comparten. Este modelo difícilmente se puede categorizar, pues sus formas son tan variadas como los empresarios que necesitan de ella. Implica dejar de lado las aspiraciones del empresario superestrella y el tenaz individualismo que dio origen a tantas empresas colombianas (¿Enemigo o Amigo?, 2003). La asociatividad puede servir de muchas maneras. Desde las más sencillas hasta las más complejas. Uno de los mayores atractivos de esta figura es la posibilidad de fortalecer el brazo comercial de una empresa. Las ventajas de la unión se evidencian no sólo en el aspecto comercial. También se manifiestan en el poder de negociación tanto para la compra de insumos como frente al sector financiero o a la compra de servicios, lo cual es un fuerte atractivo para muchos empresarios.
Usuario Mac 17/10/11 17:06 Comentario [1]: ¿A qué hace referencia?
Es necesario comprender que la asociatividad no es solamente una forma de mejorar el nivel socioeconómico de pequeños productores con limitaciones económicas. Por el contrario, es una estrategia que bien liderada fortalece cualquier grupo sin importar su capacidad económica. También puede tomar formas más sofisticadas, que evidencian un mayor grado de compromiso. En últimas, es hacia donde se quiere llegar. Todo esto implica la necesidad de conformar una unidad productiva que nazca de las empresas asociadas, ya sea para fines comerciales o productivos. En casos como estos, la asociatividad implicará para los empresarios sacrificios tales como abandonar sus aspiraciones de conquistar mercados externos con marca propia. Para que esto pueda darse, se requiere un cambio de actitud y la voluntad de hacer un trabajo siempre colectivo en busca de fines comunes. Si bien la asociatividad puede hacerse bajo diferentes figuras, tiene en común puntos tales como la estructuración, unas reglas de juego y unos protocolos claros, todo lo cual crea confianza. Las asociaciones entre empresarios amigos que se unen de manera desorganizada nunca prosperan. Muchos casos de asociatividad cuentan con una etapa para construir confianza y evaluar las competencias de los empresarios. Esta fase es muy importante, porque de la homogeneidad de los empresarios y de sus capacidades productivas depende la celeridad y efectividad de las asociaciones, comenta Pallares.
¿QUÉ HAY EN EL MODELO ASOCIATIVO? ACTORES E INSTRUMENTOS
La asociatividad permite: buscar soluciones a problemas de mercado; tener la oportunidad de dar valor agregado a la producción por medio de acciones de transformación; tener la capacidad para disminuir costos; mejorar la posibilidades de acceder a recursos financieros comerciales o a créditos blandos; optimizar la logística; reducir el número de agentes que intervienen en la comercialización —especialmente en la de productos primarios— lo que también disminuye el riesgo en el manejo de los productos; mejorar el intercambio de información, como resultado de los vínculos que se generan, lo que facilita que ésta fluya principalmente en aspectos comerciales y tecnológicos; mejorar la coordinación y la posibilidad de concentrar recursos y esfuerzos en el desarrollo de actividades cuyos resultados son visibles a mediano plazo, como en el caso de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico. Además, de mejorar las posibilidades de acercamiento, diálogo y
concertación entre el sector privado y el público. Con independencia del renglón productivo que se explote en el país, es necesario trabajar en forma organizada y de manera colectiva, buscando siempre darle valor agregado por medio de la innovación y la creatividad apoyadas en la investigación y desarrollo tecnológico presentes hoy en el mundo. Si bien existen varios casos en los que estas redes surgieron de manera espontánea, en general para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable es importante que en el proceso se involucre a los agentes económicos locales. En un ambiente en el que existe una crisis importante, y donde los actores adoptan una actitud pasiva, en general es casi imposible esperar que aparezcan grupos sin que medie la iniciativa de un líder fuerte, en general de naturaleza institucional (Rosales, 1997). Agentes como el estado, los gremios empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria, las universidades pueden tener un papel importante en la proliferación de estos modelos. Lo mismo ocurre con los entes que establecen estándares (ej. UTZ Certified, Rainforest Alliance, Practices, Fair Trade, Sello Flo, que son programas que buscan buenas prácticas de manufactura y sostenibilidad ambiental). Los miembros de las asociaciones se conocen de manera impersonal La creciente división social de las tareas en el seno de comunidades de mayor complejidad promueve la colaboración funcional entre individuos con intereses diversos, al margen de lo que cada cual sienta, y más allá de identificaciones y lealtades afectivas, donde se buscan fines que trascienden o que son distintos de los comunitarios. Las asociaciones van surgiendo así, van evolucionando en el seno de las comunidades, hasta cuando se emancipen de ellas (Rosales, 1997)
DESPUÉS DE ASOCIADOS… ¿QUIÉNES LIDERAN LA ASOCIATIVIDAD?
La asociatividad empresarial necesita liderazgo. Para Rafael Camargo, de la Universidad Externado de Colombia, el esquema es bueno; pero, si nadie lo lidera, es letra muerta. El liderazgo puede venir de un empresario de la asociación, que lidera naturalmente. El liderazgo es igual de importante incluso en los casos que reúnen a pocos empresarios, y a veces es mejor cuando lo ejerce alguien externo a ellos. Para Zoilo Pallares, uno de los fundadores del Programa de Desarrollo Empresarial (Prodes), el liderazgo lo tiene que ejercer un tercero que conozca la filosofía del agrupamiento y que cuente con la
credibilidad para hacer el papel no sólo de líder, sino de árbitro. El líder también debe ser catalizador; de lo contrario, la asociación puede terminar en conflicto.
¿Y POR QUÉ CAMBIAR EL MODELO? ¿PARA QUÉ ASOCIARNOS?
Las razones para asociarse pueden ser múltiples; pero las principales son las que se vinculan con determinados beneficios que difícilmente se pueden obtener en forma individual. La más frecuente es que detrás de cada asociación de personas hay siempre un fin explícito o implícito, y que en cada miembro que la conforma hay una forma de ver y percibir el entorno que le rodea. Se puede afirmar que el modelo de asociatividad es el reflejo de una época, por cuanto es la forma como algunas personas optan por enfrentar su relación con entornos que van desde el ámbito familiar hasta la vida nacional, pasando por la comunidad urbana o rural. También es también una forma de satisfacer necesidades y aspiraciones individuales o colectivas. De ahí que sea un fenómeno ligado al desarrollo de las estructuras políticas de la sociedad moderna (Vásquez, 2005). La asociatividad no sólo debe ser interpretada como medio o instrumento para alcanzar algo, sino que es también un fin en sí misma: [...] el despliegue de la individualidad y el fortalecimiento de la sociedad. Estando juntas con otras, las personas verbalizan sus sentimientos y experiencias, comparten afectos y conocimientos, conjuran sus temores y expresan sus anhelos. Es a través de las distintas modalidades de convivencia, formales e informales, que la gente desarrolla sus ideas acerca del mundo y de la vida y, en especial, da sentido a los modos de vivir juntos y se proyecta a futuro. (Rosales, 1997)
En la medida en que las personas participan en determinados tipos de organizaciones también pueden aportar a la sociedad mayor valor agregado, que va más allá de la mera resolución de necesidades materiales personales y familiares, y contribuir a la conformación de una ciudadanía política y social activa que permita el logro de mayores niveles de desarrollo humano para el colectivo, así como alcanzar principios que se revelan claves para alcanzar la legitimidad democrática, tales como: la igualdad política, el pluralismo político, la deliberación y la solidaridad. Dados los argumentos anteriores, se presenta el por qué en los tiempos de hoy la asociatividad es fundamental para sobrevivir en el mundo global de la competencia:
Mejora en los procesos productivos, aplicación de nuevas formas de administración, implantación de planeamiento estratégico, intercambio de información productiva o tecnológica, capacitación conjunta, generar economías de escala, acceso a recursos o habilidades críticas, acceso a tecnologías de productos o procesos, aumento del poder de negociación, investigación y desarrollo, de comercialización, lanzamiento de nuevos productos al mercado, apertura de nuevos mercados, intercambio de información comercial, investigación de mercados, alianzas para vender, servicios post venta conjuntos, inversión conjunta, logística y distribución (Vásquez, 2005).
¿Y DE CUÁLES VENTAJAS HABLAMOS CON LA ASOCIATIVIDAD?
Algunos autores consideran que en la actualidad las “estrategias colectivas” son requisitos básicos para la supervivencia de las pymes (acrónimo de Pequeña y mediana Empresa: PYME) (Iguera, 2003). Sus principales ventajas son: Autonomía gerencial y jurídica: en muchos casos las empresas son particularmente reacias a compartir información con otras (en especial si comparten el mercado), por lo cual temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad. Al permitir que los participantes mantengan su autonomía, este tipo de asociación brinda la seguridad de que cada uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más valiosos. Flexibilidad: al no existir en la mayoría de los casos contratos que generen responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco conflictivo.
Economía: generalmente no requieren la erogación de gastos importantes. El principal recurso que utilizan es el tiempo de los miembros. Generación en las empresas y en los empresarios de efectos secundarios como: mentalidad más abierta, mayor confianza, una visión a más largo plazo, mayor integración, mayor positivismo y más dinamismo.
TIPOS DE ASOCIATIVIDAD
La asociatividad puede adoptar diversas modalidades dependiendo del objetivo por el cual se produce. Cada modalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera mayores o menores responsabilidades. Subcontratación: relaciones verticales entre los distintos eslabones de la cadena de valor. En muchos casos, se trata de pequeñas o medianas empresas que orientan su producción a clientes grandes. Alianzas estratégicas: relaciones horizontales entre empresas que compiten en el mercado, pero que se unen y cooperan en ciertas actividades, tales como investigación y desarrollo, compras, comercialización, etc. Distritos industriales: aglomeraciones regionales de un número de empresas de una rama de la industria que se complementan mutuamente y cooperan de manera intensiva para fortalecer la competitividad de la aglomeración. Núcleos empresariales: equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro o de rubros diferentes con problemas en común por superar, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en conjunto. Redes de servicios: grupos de personas de una misma profesión, pero con diferentes especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir integralmente las necesidades de potenciales clientes. Pool de compra: grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios similares y se reúnen con el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los proveedores.
Grupos de exportación: varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto de exportación, y cuentan con un coordinador que las va guiando en el trazado de una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior. En general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del proyecto exportador y el acceso a la información sobre mercados hasta la promoción y la comercialización. También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una imagen comercial fuerte frente a sus clientes (Iguera, 2003). Esta clasificación puede darse atendiendo a varios criterios: Con independencia del tamaño y naturaleza de las empresas, en todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca tres fases. La primera, comprende la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios que la empresa desea producir; la segunda, que es donde se cumplen todas las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la tercera, que es la que consiste en la comercialización de los productos. Independientemente del número de fases del proceso empresarial en las que la empresa esté involucrada, siempre será necesario adelantar al menos seis funciones básicas, que son: el financiamiento de las actividades, el aprovisionamiento de los recursos físicos —principalmente la materia prima—, la gestión de recursos humanos, la administración y control de los recursos, la gestión de calidad y la gestión tecnológica. De las seis funciones básicas relacionadas, al menos en cinco se encuentran oportunidades para la cooperación a través de este modelo. La única que no es deseable someter a la asociatividad, con el fin de garantizar uno de sus atributos esenciales —la autonomía gerencial—, es la administración y control de los recursos. Según el alcance, puede ser de tipo geográfico, sectorial, especializado, diversificado, integral, etc. Otro factor importante que deben tener presente los participantes —con independencia del objetivo productivo o de servicios que realicen por medio del deseo voluntario de participar en un proceso asociativo— es que uno de los propósitos fundamentales de este mecanismo de agregación de intereses es la búsqueda de economías de escala, sin perder la flexibilidad que es intrínseca a toda empresa pequeña (Cambios estratégicos en las políticas industriales, 2007).
Usuario Mac 17/10/11 17:40 Comentario [2]: ¿A qué hace referencia?
LOS REFERENTES INMEDIATOS ASOCIATIVIDAD EN COLOMBIA Y LATINOAMÉRICA
EN AMÉRICA LATINA En los inicios del siglo XXI, la experiencia asociativa de las micro, pequeñas y medianas empresas (urbanas y rurales) de los más diversos países del mundo (desarrollados y en desarrollo), con diferentes nombres y experiencias constituye un rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento de este tamaño de firmas: según la región, se denominan: distritos industriales locales, clúster regionales, cadenas o mini cadenas productivas. Son todas formas que incorporan lo sectorial y lo local, y a sus formas organizativas las denominan: consorcios, redes, Profos, Prodes o de muchas otras maneras. En países como Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Suecia y España, entre otros, el Estado les presta apoyo abierto a las empresas de este tamaño que se agrupan en sus regiones y que, por esta razón, pueden competir con el mundo entero. En Estados Unidos, a pesar de no existir apoyo explícito para este tipo de organizaciones empresariales, se estimula indirectamente con las compras estatales, como es el caso de las empresas ubicadas en el Silicon Valley. En los países de desarrollo intermedio como Brasil, Argentina, México, India, y aún los de más bajos ingresos como es el caso de la mayoría de los países africanos, se contabilizan también importantes experiencias, aún locales, sobre formas de organización asociativa de micro, pequeñas y medianas empresas que con éxito están enfrentando unificadas a la competencia internacional. Los logros obtenidos desde los años sesenta por la pequeña y mediana empresa italiana — gracias al apoyo del Estado en todos sus niveles— y los obtenidos desde principios de los años noventa por la chilena —bajo la tutela de la Corporación de Fomento (CORFO) que promovió los Programas de Fomento Sectorial (PROFOS) que en síntesis habían logrado superar en gran parte las dificultades anteriormente señaladas— sirvieron de modelo para que la Asociación Colombiana de Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi) diseñara su propio programa. Este diseño se hizo a partir de sus propias condiciones, recursos y limitaciones, muy superiores y diferentes a las de los dos países tomados como guía práctica para su desarrollo. En América Latina se ha presentado un vicio de forma, porque la mayor parte de las empresas Asociativas no se han formado por auto convocatoria o por selección grupal
(Zamora, 1998), sino con la intervención del Estado, alrededor de intereses no de grupo sino personales, presionadas por la necesidad de asociarse para poder beneficiarse del apoyo gubernamental, como sucede en Chile. La viabilidad de la agricultura campesina en Chile (1998) enfrenta dos grandes problemas o desafíos: alteraciones en la naturaleza de la competencia y en la dinámica de los canales de relaciones entre los diferentes actores de la cadena, debido al sistema de intercambio individual de productos, lo que ocasiona limitaciones en el desempeño del mercado. Estos problemas obedecen a la escasez de recursos disponibles para buscar un valor agregado que permita diferenciar su producto frente al de sus competidores y tener acceso a mercados finales (Caldentey et al, 1987). El resultado ha sido una muy baja eficiencia competitiva que ha afectado el nivel de ingresos de los campesinos y que ha ocasionado el deterioro de su nivel socioeconómico. Estas limitaciones disminuyen significativamente o desaparecen cuando las empresas rurales actúan de forma colectiva. El gobierno de Chile (INDAP, 1998), tiene programas por medio del gobierno nacional que apoyan a la agricultura familiar del sector rural, donde solo plantea o identifica negocios que tengan forma asociativa, con el desarrollo de una gestión y comercialización asociativa y con apoyo por medio del emprendimiento asociativo. Lo anterior ha tenido mucho crecimiento, puesto que el gobierno les restringe los créditos de fomento a los campesinos que los solicitan en forma individual; pero, al mismo tiempo, impulsa iniciativas productivas y económicas que sean grupales y que tiendan hacia una experiencia comercial asociativa. En concordancia, se firman contratos de cooperación técnica y de asesoría local en procesos formativos y empresariales, al igual que de carácter agroindustrial o de transformación dentro de la cadena de valor, donde el único fin es generar un proceso integral en toda la cadena de producción. Por esta razón es vital que se fomente un nuevo pensamiento hacia la asociatividad una vez se genere el cambio por convicción y no por necesidad de apoyo o de subsidios del gobierno (Zamora, 1993a), para la familia campesina. Más bien, se debería entrar en un nuevo escenario, para competir no sólo con sus pares dentro de la localidad o en otro entorno del país, sino con el productor de otra nación, cuyos procesos productivos y de exportación puedan estar fuertemente subsidiados, como sucede con el grano lenteja de Canadá, donde se puede competir, pero manejando las explotaciones en escala con compras de insumos en general, para disminuir el impacto que se genera, como sucede en la región del Maule, en Chile (Zamora, 1993a). Así mismo, en el sur de Brasil se aplica uno de los modelos de asociatividad basado en la economía solidaria y las nuevas prácticas cooperativas, que surge vinculado a comunidades de inmigrantes europeos “[…] principalmente alemanes e italianos, que se organizan buscando resolver sus problemas de
pequeños agricultores, frente al abandono, a la explotación y a la amenaza de marginalización en que se encontraban” (Sarria, 2002). De igual manera, en Chile se ha querido conocer los determinantes de la participación en organizaciones sociales y evaluar si la participación ha conducido a una mejora en el bienestar económico de los hogares utilizando el enfoque del capital social. En la literatura del capital social se ha destacado su contribución a la protección y manejo de los recursos, a la capacidad de generar acuerdos en las diferentes sociedades y a la promoción de actitudes de respeto y confianza social, lo que constituye una manera de dinamizar y potenciar la vida social de un país. De acuerdo con Woolcock (1998), los altos niveles de confianza son el sustento de las relaciones de reciprocidad en que se basa el capital social, y la norma de reciprocidad basada en la confianza ayuda a resolver problemas relacionados con los bienes públicos en una comunidad. El capital social será más seguro, exhibirá mejores índices de calidad de vida, estará mejor gobernado y sus habitantes alcanzarán mayores niveles de bienestar. El enfoque de la participación señala que ésta es importante para aquellos grupos que tienen una menor oportunidad de influir en las decisiones de políticas públicas, al generar formas de identidad compartida y fomentar la capacidad de emprender una acción colectiva (PNUD, 2000). La unión a una red social constituye una de las expresiones más comunes de inversión en capital social, ya que disminuye la distancia social y crea confianza, lealtad, altruismo y cooperación (Glaeser y otros, 2002). La pertenencia a grupos genera entre los individuos interacciones que facilitan la transmisión del conocimiento, aumentan los niveles de capital humano y el desarrollo de la confianza, lo cual mejora el funcionamiento de los mercados (Alesina y La Ferrara, 2000a). De acuerdo con la definición de Putman (1995), desde esta perspectiva es posible afirmar que la asociatividad per se, al contribuir al fortalecimiento de las capacidades sociales de un país, constituye una proxy del capital social. De igual manera, de acuerdo con Khanal (2005), las actividades de participación pueden incluir situaciones en las que un individuo toma parte de una acción conjunta, comparte algo en común o se involucra activamente con otros miembros de su comunidad en torno a decisiones que los afectan a todos. En relación con los determinantes de la participación, se destaca la importancia de aspectos relacionados con la seguridad y convivencia en el entorno comunitario, especialmente cuando se busca congregar acciones colectivas en organizaciones construidas en los barrios; particularmente para el caso de todas las organizaciones y de las organizaciones vecinales, se puede observar una relación no lineal entre la edad y el capital social, lo que evidencia que mientras que en las fases iniciales de la vida los individuos tienden a participar más, en la edad madura se observa una disminución en la participación. La
pertenencia a este tipo de organizaciones podría ayudar a sus miembros a ampliar las oportunidades para la generación de ingresos (Salazar y Jaime, 2009). Un análisis de los problemas que afectan el funcionamiento de las organizaciones cafetaleras de México señala que una de las causas es la desarticulación entre las instancias que la componen — por ejemplo entre la estructura participativa (asamblea) y la ejecutiva (consejo de administración)—, en parte debido a las diferencias en los estilos de comunicación que existen entre la empresa y la comunidad rural y a la falta de conciencia que tienen los miembros con respecto a su condición como socios de una organización. Algunos caficultores veían a su organización sólo como un medio a través del cual podían vender su grano a un mejor precio, sin tomar en cuenta los aspectos de solidaridad y trabajo en común. Otro factor que limita la eficiencia de la empresa resulta del fenómeno de la dilución de responsabilidades en las etapas de producción, en las que, con frecuencia, ninguno es responsable, y todos lo son, de que una determinada tarea se cumpla (Aguirre, 1999).
EN COLOMBIA
En Colombia el constituyente primario, representado en la Asamblea Nacional Constituyente, plasmó en la Constitución de 1991 su interés por elevar a rango constitucional la promoción y protección a la asociatividad. Fue así como en diferentes apartes de la Carta Magna quedó consagrada esa intención. El Artículo 38 consagra el derecho a la libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades humanas; el Artículo 39 determina que las personas se podrán asociar para prestar servicios sociales; el Artículo 58 establece como responsabilidad del Estado proteger y promover las formas asociativas y solidarias de propiedad e impulsa el acceso a la propiedad de la tierra en forma individual y asociativa. La asociatividad en Colombia está regulada principalmente por la Ley 79 de 1988 y La ley 454 de 1998. El Decreto 2716 de 1994 regula la conformación y operación de las asociaciones agropecuarias y campesinas —nacionales y no nacionales— (Nacional de Agricultura, 2007). Desafortunadamente, en Colombia y en buena parte de los países emergentes, debido al marco jurídico institucional, las organizaciones asociativas agrarias no han logrado avanzar en el proceso de transformación y consolidación en el mercado. Si no se genera un sistema asociativo enfocado más al desarrollo que a la subsistencia, se estará renunciando a las oportunidades que representan para el sector agropecuario los diferentes procesos comerciales internacionales en negociación o en curso, y el sector se seguirá mostrando débil, pobre, sin capacidad de desarrollo y marginado de los procesos globales. Por esta razón, la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) se ha fijado como meta el diseño y desarrollo de una
estrategia piloto, para la modernización y la consolidación de la asociatividad agropecuaria en Colombia. Mediante esta estrategia se busca brindarle al país formas alternativas de desarrollo de la producción agropecuaria, en función del bienestar de los productores del campo. Para cumplir esta meta se requiere de la participación del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, del Proyecto MIDAS (Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible), de los diferentes gremios y de los productores agropecuarios como principales actores, para el logro de la asociatividad orientada hacia la rentabilidad, el lucro y la sostenibilidad (Vélez y Campo, 2007). Según la experiencia de la Cámara de Comercio de Bogotá en la promoción, impulso y apoyo a la conformación de proyectos asociativos (Pallares, 2005), la asociatividad empresarial es un proceso mediante el cual un grupo de empresas deciden trabajar juntas para conseguir mejores resultados en el campo productivo, organizacional y comercial. Este modelo está estrechamente ligado a la razón de ser de toda empresa: ganar la preferencia de los consumidores, generar ingresos que estén por encima de los costos, ser rentable y ser perdurable. Este modelo tiene sentido si, y solo si, contribuye a que cada una de las empresas vinculadas logre obtener mejores resultados. La asociatividad tiende a consolidarse como una excelente opción para incrementar la competitividad, lo cual se verá reflejado en el mayor bienestar de cada individuo que se vincula. La asociatividad no se da tal vez como consecuencia de la escasa cultura de cooperación que existe en una gran parte de las unidades empresariales colombianas. Si los diferentes gremios entendieran qué tan importantes son las alianzas productivas se daría un gran salto hacia la consolidación de este modelo, lo cual, a su vez, les permitiría a los productores agrícolas mejorar su capacidad para insertarse en las cadenas productivas y poder para enfrentar los diferentes problemas que se puedan presentar. Acopi inició el programa haciéndoles una invitación abierta a las empresas afiliadas y a las no afiliadas al gremio que estuvieran interesadas en afiliarse y que, a su vez, cumplieran con los siguientes requisitos: homogeneidad; referencia esencialmente al tamaño de la firma, al tipo de producto que fabrica o al servicio que presta; localización; exigencia de que las empresas Prodes estén ubicadas en la misma ciudad o municipio. También, que estuvieran dispuestas a adquirir compromisos en dos sentidos: primero, en el tiempo que el gerente, propietario o socio de la empresa debería dedicar semanalmente para asistir a las reuniones regulares del grupo y a las actividades que éste programe. Segundo, en destinación de recursos financieros, porque tanto el desarrollo de las actividades de sus planes de acción como la coordinación o gerencia del grupo deberían ser pagadas principalmente por los empresarios. Aquí las diferencias del programa son evidentes frente a los esquemas desarrollados en Italia, Chile, España y, más recientemente, en Dinamarca y
otros países del mundo, donde es clara la intervención y subsidio del Estado en sus diferentes niveles, para garantizar el éxito de este tipo de programas. El Prodes fue una iniciativa surgida, diseñada y construida desde el sector privado, particularmente de Acopi, en el año 1996. El programa ha recuperado la mejor experiencia asociativa nacional e internacional, particularmente la desarrollada en los países modelo, y como guía teórica principal ha tomado algunas de las más modernas corrientes del pensamiento económico y administrativo sintetizadas en la teoría de los juegos, la teoría sistémica y el enfoque de la competencia. Ellas han permitido enriquecer el proceso y darle consistencia y solidez en el tiempo (Pallares, 2005). Como lo expresa Rosales (1997), esta estrategia colectiva se ha ido constituyendo no sólo en un requisito básico para la sobrevivencia de las pymes, sino en una posibilidad para desarrollar ventajas competitivas y enfrentar la globalización. Los resultados obtenidos a partir de ella han sido la confianza y un intenso intercambio de información entre los miembros, tanto en el campo comercial (proveedores, clientes, complementadores) como en el de los mercados (estrategias, canales, etc.), en el técnico, en el tecnológico y en la forma de hacer las cosas. Una política interna que ha sido incorporada por los Prodes es la de establecer principios y valores éticos determinados por el mismo grupo, que se hacen cumplir cuando las circunstancias lo ameritan. La meta principal es conseguir todas aquellas ventajas implícitas en la asociatividad, que muchos autores entre ellos Bianchi, Casso, han extraído de las experiencias colectivas en diferentes lugares del mundo. Al analizar la asociatividad en el sector cafetero es necesario romper con el paradigma de que en Colombia un caficultor grande es capaz de ofertar el grano requerido en el contexto mundial, puesto que el modelo económico en su gran mayoría es de minifundio. Es diferente el caso de Brasil, donde cada propietario maneja grandes extensiones, lo que le permite fortalecer el concepto de asociatividad para ir más allá del mercado de materia prima —tal como el del grano verde de café— y, en lugar de quedarse ahí, desde su sitio de cultivo puede generar valor agregado partiendo de la trilla, la tostión, molienda y empaque, pero no como grano procesado, sino un producto final donde la población consume su propio café transformado. Lo anterior es un llamado al sector cafetero colombiano para que implemente el modelo de asociatividad, para que pueda beneficiarse de las ventajas comparativas de trabajar en equipo, que van más allá de la competencia, y que se pueden verificar a través de la experiencia y los resultados del trabajo realizado a través del Prodes. Es una poderosa herramienta que trasciende la consecución de la competitividad de las empresas. En efecto, un ingrediente primordial que han incorporado los Prodes en su política interna es la congregación alrededor de esos principios y valores que el mismo grupo determina. tales
como la autogestión; la cooperación; la honestidad; la solidaridad; el respeto; la transparencia, entendida como el hecho de que, a partir de cierto momento, en el grupo se abandonan los secretos y cualquier tema puede ser tratado sin temores; la democracia, como resultado de estar entre iguales (gerentes, propietarios, socios) y tener como regla principal la toma de decisiones preferencialmente por consenso, lo que va formando en cada asociado una nueva actitud: aprender a escuchar, a opinar y a tolerar “al otro”, como parte esencial de esa nueva cultura propia de la democracia participativa. No pocos de ellos han empezado a fomentar este modelo hacia el interior de sus empresas (Pallares, 2005). La asociatividad tal como se ha apropiado en el programa Prodes prácticamente simboliza el único camino posible que le queda a los sectores productivos pequeños y medianos, de la ciudad y del campo en los países de menores ingresos o desarrollo relativo, para lograr la sobrevivencia en unos mercados cada vez más regionales y abiertos a la competencia de las empresas del mundo entero; también para rescatar no sólo las formas alternativas de generación de riqueza y equidad en estos países, sino la cooperación, que es la forma de interrelación más antiguas que le ha permitido al ser humano sobrevivir y crear sociedades. La base de estas formas organizativas, sin duda alguna, son los pequeños grupos de diez o doce empresarios del mismo sector y región, tal y como se ha concebido en los países donde han aplicado este tipo de experiencias. (Acopi). En Colombia, es recurrente la discusión acerca de si la asociatividad es una alternativa viable y eficaz para fomentar el desarrollo de las diversas actividades sociales, económicas, culturales y, en general, de cualquier orden. En el sector agropecuario, por ejemplo, se han hecho grandes esfuerzos por estimular la asociatividad como instrumento crucial en la consolidación de las comunidades rurales y, a través de ello, lograr el desarrollo de la actividad productiva, mejorar la eficiencia, reducir los costos de transacción propios de la actividad y generar un mayor bienestar social. A pesar de esta buena voluntad y de las facilidades dadas por el Estado para incentivar formas asociativas o cooperativas, en la gran mayoría de los casos estas iniciativas rurales fracasan, se estancan o, en muchas oportunidades, son aprovechadas por quienes ejercen el control administrativo, lo que les causa pérdidas y frustraciones al resto de los asociados. Sin embargo, estos fracasos deben servir como punto de partida para un análisis serio de la asociatividad rural, en donde el fundamento no esté dado por la exoneración tributaria y la dádiva estatal, sino en la rentabilidad productiva y la capacidad de lucro del organismo y sus asociados, con el objeto de congregar verdaderos esfuerzos económicos y en especie, que con el tiempo deriven en organizaciones empresariales, rentables, autónomas y eficientes, como sucede en muchos lugares del mundo entero de esta iniciativa institucional incipiente ya se han realizado acercamientos con entidades de apoyo al desarrollo, tales como MIDAS, con el fin de buscar alternativas para implementar un marco institucional que permita reorientar las diferentes formas de asociatividad rural en el país.
Dentro del territorio colombiano se conocen experiencias importantes, como por ejemplo la del departamento del Atlántico. Para que las empresas del sector de las confecciones logren alcanzar un posicionamiento en los mercados internacionales deben mejorar significativamente en todos los ámbitos empresariales, con un enfoque holístico y sistémico, cambiando paradigmas y modificando sus estructuras administrativas y operativas, a fin de que sus organizaciones sean productivas y competitivas, con indicadores de desempeño y estándares internacionales, para lo cual es fundamental que operen bajo un modelo de gestión empresarial integral y con vocación y cultura orientada hacia los mercados extranjero, que les permita tener una gestión exportadora exitosa (Olace, 2005). Es por ello que las pymes del sector textil y de confecciones de este departamento construyeron un instrumento que les permitiera proponer un Modelo Asociativo de Gestión Exportador (MAGE), para mejorar el proceso exportador, con el fin de que las pymes de este sector pudieran ser productivas y competitivas, lo cual facilitaría su internacionalización. Este Modelo está concebido para trabajar bajo el enfoque asociativo, y tiene como soporte cuatro elementos fundamentales: (1) el sector real (la empresa), como actor del desarrollo económico de la región; (2) un operador asesor, consultor en todos los ámbitos de gestión empresarial que brinda acompañamiento y capacitación de acuerdo con los requerimientos de las pymes, para que sean productivas y competitivas en los mercados externos; (3) el mercado internacional, como objeto al cual se quiere llegar con una oferta empresarial con productos de alta calidad, a precios competitivos y con entregas adecuadas; (y 4) un ente integrador, que realice las respectivas investigaciones de mercados, comercialización y conservación de los productos en los países destino; además cuenta con dos pilares fundamentales: el primero es el cultural, como factor del comportamiento y de responsabilidad social: cultura exportadora, de la calidad, servicio al cliente y conservación del medio ambiente; el segundo es el Sistema Integral de Tecnología (SIT), que dirige los Centros de Desarrollo Productivo y Tecnológico basado en la investigación con un enfoque científico, tecnológico e innovador, a través del Laboratorio de la Confección del Caribe (Pensamiento & Gestión 19, 2005, p. 174). Esta es una estrategia que pretende darle solución a la problemática que viene enfrentado el sector de las confecciones textiles en el país, debido a que no cuenta con políticas claras para la distribución y comercialización de sus productos en los mercados internacionales, razón por la cual es un sector poco competitivo. A pesar de las amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el sector de las pymes, su viabilidad está restringida básicamente por factores como la falta de una cultura de cooperación entre empresas, la ausencia de un entorno institucional que estimule y de soporte a la existencia de mecanismos de cooperación, la confusión del término con otro tipo de estrategias individuales y colectivas y, finalmente, la falta de
difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como prácticas de asociatividad (Pensamiento & Gestión 19, 2005: 177). Son varios los factores que en estos momentos caracterizan la situación de la sociedad rural (minifundistas, microfundistas y pequeños productores), un factor que se hace necesario indicar es que los habitantes del campo no viven una de sus mejores épocas. Las condiciones para aquella porción de esta sociedad: los “marginados” de cualquier decisión política, posiblemente no son las mejores; pero, por más que las decisiones de índole política y económica tomadas por el Estado no estén acordes con unas políticas de desarrollo rural sostenible basado en equidad y justicia social, esto no salva de su responsabilidad social al Estado, que es el llamado a generar desarrollo rural en el campo. Como respuesta a esa responsabilidad, se ha querido desarrollar una propuesta metodológica para generar Tejido Empresarial Rural Comunitario (TERCo), que permite el montaje de proyectos sociales productivos sostenibles mediante la autogestión, en comunidades rurales del Altiplano Cundiboyacense. Para este estudio se tomaron específicamente las comunidades de productores agrícolas del municipio de San Cayetano (Vereda Pinipay) y la comunidad de mujeres artesanas de Esparto y Lana de Ráquira (Vereda de Torres y Firita Peña Abajo) donde se pretenderá, por medio de técnicas de IAP (Investigación: Acción Participativa), desarrollar un método de generación de empresas comunitarias rurales que permita llevar a cabo proyectos productivos sostenibles que posibiliten la mejora de las condiciones socioeconómicas de la comunidad asociada. Con esto se aspira a generar un método o modelo que, por medio de IAP, permita el desarrollo empresarial endógeno de las comunidades y que genere niveles de intervención mínimos en la toma de decisiones productivo-empresariales, para lo cual se tomaran como base el trabajo desarrollado por universidades, ONG, el Estado y algunos casos de comunidades autogestoras en la formación de empresas rurales, que al integrarlos con la experiencia del investigador y el desarrollo del trabajo en comunidad nos permitan entregar como resultado una propuesta metodológica de desarrollo empresarial rural viable social, cultural, técnica y económica. Al mismo tiempo, en el departamento del Cauca se han implementado diversos proyectos de cooperación con el fin de mejorar la competitividad de los productores rurales. Entre ellos se destaca el desarrollo de esquemas de integración y articulación productiva respaldados por la asociatividad entre productores rurales, mediante proyectos ejecutados por: (1) Modelos Regionales de Competitividad del Centro Regional de Productividad e Innovación del Cauca (CREPIC) y sus socios: Universidad del Cauca, Cámara de Comercio del Cauca, Gobernación del Cauca, Centro de Investigación de Agricultura Tropical (CIAT), Incubadora de Agro empresas Rurales (Agro innova), entre otros; (2) proyectos
financiados por el Ministerio de Agricultura y Colciencias; (3)“Sistemas Colectivos de Agregación de Valor”, proyecto cofinanciado por Colciencias (2003-2004); (4)Programa Colombia, de la Universidad de Georgetown, el Banco Mundial y el Programa de Áreas de Desarrollo Rural Alternativo Municipal (ADAM); y (5)generación de procesos de Inteligencia Competitiva respaldados por proyectos financiados por FOMIPYME, Agencia de Cooperación Alemana GTZ, Cámara de Comercio del Cauca, entre otros.(Revista Internacional Administración y Finanzas, 2008) El Grupo de investigación en CREPIC y la Universidad del Cauca, con el apoyo del Instituto Colombiano Para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología “Francisco José de Caldas”, Colciencias y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), durante el año 2010 ha venido desarrollando el proyecto “Estrategia Integral para Mejorar la Competitividad de Agro cadenas de Productores Rurales de Pequeña Escala en el departamento del Cauca”. En este proyecto, que cuenta con la participación de los agricultores, se diseñan y desarrollan enfoques de intervención, para mejorar la productividad y la competitividad de las cadenas agroalimentarias, en procura de convertirlas a cadenas de valor, mediante estrategias que integran la gestión del conocimiento de los productores rurales y la intervención y articulación de las instituciones de apoyo local, la academia y los actores gubernamentales. El proyecto busca lograr su objetivo mediante estrategias como la apropiación de esquemas de integración y articulación productiva apoyadas en el componente de asociatividad empresarial entre productores; la incorporación de elementos de inteligencia competitiva y de gestión tecnológica que les permita alcanzar los exigentes requerimientos de las demandas actuales; la generación conjunta de un nuevo enfoque de articulación entre productores rurales y la institucionalidad regional de apoyo que establezca directrices de políticas para generar capacidad de autogestión en las organizaciones rurales y el desarrollo de una guía metodológica que facilite su difusión y apropiación entre las comunidades de productores rurales y entre la institucionalidad local de apoyo (Plazas, Pemberthy, Sánchez, 2008). Con el proyecto se pretende dar respuesta a la pregunta de investigación: ¿Cómo mejorar la apropiación de las Estrategias Integrales de Competitividad, por parte de los productores rurales de pequeña escala del departamento del Cauca, de tal manera que contribuyan a que sus Cadenas Productivas migren a Cadenas de Valor y estimulen la participación y compromiso de la institucionalidad de apoyo regional, con el fin de facilitar su acceso a los exigentes, pero mejor remunerados, mercados diferenciados? Para hacerlo, en primer lugar, se debe reconocer que una cadena productiva, es en esencia una red social de actores, y su conversión en cadena de valor se fundamenta en diversos
factores, entre los que se destacan: generar una visión estratégica compartida entre los actores de la cadena, viabilizar su orientación hacia la demanda y propiciar una cultura de aprendizaje colaborativo que facilite la co-innovación y la gestión óptima, tanto individual como colectiva, de sus procesos productivos, que mejore los flujos de información y comunicación a lo largo de toda la cadena. La incorporación de estos factores en una estrategia de asociatividad de productores rurales de pequeña escala permite incrementar la cohesión de la cadena y su adaptabilidad a las variaciones del entorno y el mercado, lo que se traduce en mayor competitividad y en el alcance de los exigentes requerimientos de las demandas actuales, en virtud de lo cual estos productores deben desarrollar enfoques de asociatividad empresarial; es decir, es un proceso que requiere la cooperación interempresarial (organizaciones-instituciones) con el objetivo de mejorar la gestión, la productividad y la competitividad, en la época de la globalización. Los escenarios que aporta a la asociatividad empresarial la gestión de conocimiento son aquellos construidos y forjados en lazos de confianza y camaradería y son factores esenciales que agrupan a las familias y demás actores de las cadenas productivas o redes, en la búsqueda de condiciones de vida más amables. La relación con el entorno es la creación de vínculos entre los distintos actores sociales, lo que permite entablar un diálogo y adelantar acciones conjuntas para resolver problemas de gran complejidad, que son imposibles de atacar en forma aislada o separada. A diferencia de otros enfoques de intervención para mejorar la competitividad de agrocadenas, centrados principalmente en un componente (la producción, la comercialización, lo ambiental o cualquier otro), la estrategia integral asume un proceso de aprendizaje que incorpora una visión articulada de sus seis componentes (asociatividad, gestión de conocimiento, gestión tecnológica, inteligencia competitiva, relación con el entorno y gestión ambiental). La estrategia es integral en el sentido de que busca que los participantes del proceso, especialmente las instituciones, se responsabilicen del acompañamiento en aspectos que son cruciales para mejorar el proceso asociativo de los productores rurales de pequeña escala. El fundamento de esta estrategia es la generación de confianza entre los distintos productores, y entre estos y los otros actores sociales involucrados, con base en el respeto mutuo y la cooperación; para generar condiciones que puedan conducir a la confianza es necesario preparar especialistas en la articulación de estas cadenas de valor, cuyo papel es contribuir al tejido de las redes sociales, lo que facilita las negociaciones y disminuye los costos de transacción. El logro de los objetivos es posible, gracias a la participación de las comunidades de productores rurales involucrados, lo que conduce al uso de metodologías participativas que son el fruto de la experiencia y de conocimientos acumulados por las instituciones y actores
que hacen parte de este proceso y que se enfocan en amplias acciones de sensibilizaci贸n y socializaci贸n, en medios y materiales adecuados a las condiciones sociales de las comunidades caucanas.