Metodo de Cadena Critica Grupo 2 by Eric Schrils

Programación y Control de Proyectos utilizando el Método del Camino Crítico CPM

Bruno Díaz & Eric Schrils

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS METODO DE CADENA CRITICA

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos Método de Cadena Crítica Bruno Díaz

06-0420

Univ. INTEC

Eric Schrils

06-0783

Univ. INTEC

Grupo #2

Editora Disch, S.A.  Santo Domingo República Dominicana 2013

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos Utilizando el Método de Cadena Crítica. Desarrollado en la Maestría de Administración en la Construcción. ISBN 988-3259-84-7 Derechos reservados respecto a la edición en español. 2013 por Disch Editores, S. A. de C. V. Disch Editores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Director editorial y de producción: Bruno Díaz Editor de desarrollo: Eric Schrils Editor de producción: Bruno Díaz Corrector de estilo: Eric Schrils Tipografía: Bruno Díaz Diseño de portada: Yuliana Taveras Lecturas: Bruno Díaz y Eric Schrils

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana. ©2013®

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TABLA DE CONTENIDOS Tabla de contenido PROLOGO

ACERCA DE LOS AUTORES

ESTRUCTURAS DE LOS CAPÍTULOS

INTRODUCCION

CAP. 1: ELIYAHU GOLDRATT. 1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA)

10 11

CAP. 2: LA META, PROCESO DE MEJORA CONTINUA 2.1- L M 2.1.-PASO 1: Deﬁna la meta del sistema. 2.1.1- Midiendo el Sistema 2.1.2- ¿Qué medidores necesitamos? 2.2-PASO 2: E S 2.3-PASO 3: H . 2.4-PASO 4: I . 2.5-PASO 5: A . 2.6-PASO 6: R

14 15 16 16 16 17 17

18 19 19

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TABLA DE CONTENIDOS CAP. 3: CADENA CRITICA 3.1 -¿Q C C ? 3.2 – C 3.2.1- Compromiso Personal 3.2.2- Síndrome del Estudiante 3.2.3 – Credibilidad de la Es mación. 3.2.4 Mul tasking 3.3 – S . 3.3.1 NO Mul tarea 3.3.2 Comienzos Tardíos 3.3.3 Es mar sin con ngencias 3.4- D M C C R C 3.5 – U C C P 3.5.1- Definición del Proyecto. 3.5.2 –Es mando los empos del proyecto 3.5.3 Creando los buffers del proyecto. 3.5.4 –Los buffer de alimentación 3.5.5- Los buffers de los recursos 3.5.6 –Ventajas de u lizar los buffer en un proyecto.

21 22 23 23 24 25 25 26 26 26 26

CAP. 4: TEORÍA DE LAS LIMITACIONES 4.1 D TOC 4.1.1 –Resultados de la implementación de TOC. 4.2–S I . 4.3- L 4.3.1 Iden ﬁcar la restricción del sistema

46 47 48 49 51 51

27 28 28 30 39 40 43 44

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TABLA DE CONTENIDOS 4.3.2 Explotar la restricción del sistema. 4.3.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. 4.3.4 Elevar las restricciones del sistema. 4.3.5 Si se elimino la restricción volver al paso uno. CAP. 5: MULTIPROYECTO, OPTIMIZACIÓN DE PROYECTOS 5.1 P M . 5.2 P P . 5.3 P 5.4 C 5.5 U .

E P

5.6 B

CAP. 06 FLUJO DE CAJA 6.1 P R CASH FLOW

52 53 54 55 61 62 62 63 63

64 64 65 66 67

ANEXOS

PRESUPUESTO

PLANOS

BIBLIOGRAFÍA

INTERNEGRAFIA

IMAGENGRAFIA

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PRÓLOGO Al realizar la primera edición de este libro “ Programación de Proyectos utilizando el Método de Cadena Critica” se busca proporcionar al lector una herramienta útil para la programación de los proyectos. Los autores explicaran de forma clara y sencilla las características y aplicación de este útil método de programación de proyectos, con el cual podemos programar las diferentes actividades de un proyectos en particular, nos permite controlar los gastos y tiempos de las actividades a modo de prevenir los posibles retrasos y aumentos en costo. Con todo esto el objetivo principal es cumplir la meta de todo proyecto la cual es la parte mas difícil, llevar el proyecto a cabo en el tiempo establecido al costo estimado y cumpliendo con las especificaciones de calidad del cliente. Cabe destacar que al igual que toda metodología la efectividad de este método depende mucho del nivel de detalle con que se generen las características del proyecto a programar. El programador que aplica el método debe conocer a fondo los detalles del proyecto para así poder realizar los pasos de lugar de manera correcto y aplicar el método de la manera mas efectiva posible. En esta edición incluiremos tablas y graficas explicitas para la explicación del método.

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ACERCA DE LOS AUTORES Facilitador Arq. Derby González, cuenta con una basta experiencia laboral tanto desempeñando importantes funciones en oficinas estatales como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado y funciones educativas siendo Director del Programa de Postgrado de Administración de la Construcción en la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), en este caso sirve como facilitador y asesor de la materia de Planificación y Control de Obras, de la maestría antes mencionada esta vez en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Autores Eric Schrils, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2010, con los altos honores de esta universidad. Se ha desempeñado como ingeniero de proyectos en la compañía Grupo Remca y en la actualidad es ingeniero de proyectos y co-propietario de Constructora Rosch.

Bruno Díaz, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2011. Se ha destacado como ingeniero de proyecto en la constructora BA González y labora actualmente en Grupo Remca como ingeniero gerente del departamento de presupuestos y planificación de obras.

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ESTRUCTURA DE LOS CAPITULOS Cada capítulo estará conformado de los siguientes secciones: 

Objetivos del capítulo: En este se expondrán cuales son las metas que buscan alcanzar los autores en dicho capitulo, permitiéndole al lector hacerse una idea previa que lo que podrá aprender en el mismo.



Desarrollo del capítulo: Se desarrollaran las ideas principales del capítulo, explicándolas mediantes definiciones teóricas, gráficos y ejemplos. Las explicaciones se harán de manera sencilla y entendible para el lector.

Como forma de desarrollo didáctico y mejor explicación del “Método de Cadena Critica” lo aplicaremos a un proyecto cualquiera y se mostrara a medida que avanza el libro. En este caso el proyecto elegido por los autores es la construcción de una vivienda económica en paneles aligerados de 70 m2.

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INTRODUCCIÓN Con la programación de un proyecto mediante el Método de Cadena Crítica buscamos optimizar los tiempos de ejecución de las actividades, mediante la compresión de sus tiempos, donde todos los participantes estén programados a comenzar sus actividades lo antes posible. A la hora de la realizar de la planeación y dirección de un proyecto debemos tener en cuenta una serie de aspectos que son esenciales para el éxito del mismo. Se deben identificar los requisitos del proyecto para así crear soluciones para dichos requisitos. Al mismo tiempo se debe crear un balance de las restricciones que se interponen en el desarrollo del proyecto, algunas de estas restricciones pueden ser:  El alcance del proyecto  El costo  El programa y cronograma  Recursos  Satisfacción del cliente. Luego de estas explicaciones, esto se resume en la siguiente definición: Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos. (Guido & Clements, 1999)

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Cap. 01: ELIYAH GOLDRATT Objetivos del Capítulo:  

Biografía de Eliyahu Goldratt. Alcance en estudios e investigación.

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1.1 E

(

decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

)

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints)

En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento.

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces 11

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En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y R e c u r s o s Humanos) dejando de ser una simple herramienta p a r a Producción.

la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Era colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldra- tt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.

El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados “Programa Satelital de Goldratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismático, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia.

En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones. Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo.

El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que 12

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Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.

esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.

El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.

Sus dos ultimas publicaciones han sido “ La Decisión” en el 2008 y “No es obvio?” en 2009, ambas tratan sobre soluciones para el TOC en distribución.

"Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la p r o fund iz a ció n, amp lia ció n y especialización de los principios de 13

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Cap. 02: LA META, PROCESO DE MEJORA CONTINUA Objetivos del capítulo:  Explicar la consistencia del libro “La Meta”  Describir los pasos a seguir.

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2.1 L PASO 1: Defina la meta del sistema. Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operatives



entorno con el cual la organización interactúa El entendimiento de la necesidad de innova.

U n s i st e m a e s u n a r ed d e componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.

U n s i st e m a e s u n a r e d d e componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”.

3.1.1- Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logran- do la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.

Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:  El aprendizaje continúo para todo el personal de la organización  El análisis constante del 15

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2.1.2- ¿Qué medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores: 



desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto.

Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Truput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Truput.  Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva.  En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del 16

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2.2 P



La manera correcta de visualizar nuestra organización es como una red de procesos interdependientes, verlo en un espectro amplio como un solo sistema donde cada esfuerzo individual trabaja para alcanzar una meta común.



Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo” Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.

2.3 P

Ya que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podemos entender las implicaciones que tienes en los procesos nuestras accines y decisiones y en todo el sistema. Este proceso debe ser continuo, las graficas de control y la reducción de la variación son herramientas muy útiles para reducir la discontinuidad del sistema.

Cuando diseñamos las actividades dentro de cada proceso en nuestro sistema, es necesario tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros que involucran nuestra organización.

Un proceso puede tener las siguientes situaciones:  Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.  El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes

El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente. Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: 17

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica 



Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso esta afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

2.4 P

4: 5

Una de las principales causas de problemas interiores del sistema es que los procesos muchas veces son sumamente variables, solo identificando la raíz de esta variabilidad podemos determinar la solución adecuada para nuestro sistema. Los 5 pasos de focalización son:

Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes.  No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

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2.5 P

obstruyendo o bloqueando el flujo

La unidad de medida amortiguador es el tiempo. Debemos:  Proteger la restricción.  Identificar las áreas que no están bajo control.

del

Los amortiguadores nos permiten:   



Establecer prioridades en los recursos, no cuellos de botella. Orientar los esfuerzos de mejoras locales. Evaluar el desempeño de cada departamento de forma sistemática. Detectar cambios de recursos con limitación de capacidad en la mezcla de pedidos.

2.6 P

6: R

Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expedición del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta

Esta es una técnica que se desarrolla para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo, estos es ya que la variabilidad es el obstáculo mas difícil que se debe superar. Mediante la gerencia del amortiguador es importante señalar áreas que requieren atención tales como:  Restricciones de capacidad  Políticas y medidores  De autoridad, de ventas 19

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica 

Relaciones interpersonales.

Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Para que nuestra solución tenga éxito al ser aplicada, los involucrados en dichos cambios deben tener la capacidad de adaptarse a estos, por lo tanto es ideal que estén de acuerdo a este cambio de nueva solución.

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III

Cap. 03: CADENA CRITICA Objetivos del capítulo:  Describir el Método de Cadena Critica  Describir los pasos a seguir

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3.1 Q

III

requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior.

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el "Camino Crítico" o "Critical Path" han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer e nfo q ue r ea lmente nue vo e n administración de proyectos cuando publicó su best seller "Critical Chain".

El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces o bt enemo s lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de estas consecuencias no esperadas.

La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la m e t o d o l o g í a algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por "Cadena Crítica" permite completar los proyectos en un tie mpo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de utilización más simple y

Cuando a usted le piden que estime una tarea, pregúntese a usted mismo si este ejemplo no le resulta familiar. Usted piensa en la tarea y en el esfuerzo para realizarla y decide que puede hacerla en 5 días. Luego, lo piensa mejor y considera algún tiempo adicional. Podría haber algo inesperado en la tarea. Usted se 22

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preocupa por ejemplo, por el efecto de interrupciones no planeadas en el trabajo. Finalmente quiere estar seguro de que puede cumplir con la estimación, porque no desea quedar mal posicionado. Tomando como base toda esta incertidumbre, finalmente comunica que puede hacer la tarea en 10 días.

El trabajo se extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de nosotros ha escuchado acerca de la Ley de Parkinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar 10 días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo. 3.2 C

Tal como muestra la ilustración, usted ha ocultado 5 días de seguridad en su estimación de 10 días. Decimos que esta seguridad está oculta porque la tarea es ingresada en el proyecto como una tarea de 10 días, los 5 días de seguridad es su factor privado de contingencia.

3.2.1- Compromiso Personal Existe una gran presión, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones (producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer proyectos más cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser dimensionados muy cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podría llevar a su fracaso y pérdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podría resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo.

Luego, es altamente probable que la tarea dure como mínimo 10 días, ya que no queremos que se den cuenta que sobreestimamos los tiempos. Por otra parte, es normal que uno se confíe en los plazos cuando estos son holgados, terminando finalmente con excesos de hasta un 30% respecto de la estimación original. 23

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

III

Esta es probablemente una de las tareas más difíciles de equilibrar: y el punto más débil es aquel responsable de estimar. Para que el proyecto logre su punto “ideal” y poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo (que muy probablemente esté involucrada en su ejecución) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos.

forma de procrastinación, que por lo general incluye más de un plan de actuación y las intenciones de fondo son buenas y sinceras. Por ejemplo, si un estudiante (o grupo de estudiantes) se dirige a un profesor para pedirle una prórroga para algún trabajo, por lo general defenderá su solicitud en base a las mejoras que sufrirá su proyecto al poder dedicarle más tiempo, con intenciones sinceras. En realidad la mayoría de los estudiantes tienen otras tareas añadidas en el momento en que tienen la firme i n t e n c i ó n d e comprometerse a mejorar su proyecto. Al final, a menudo terminan en la misma situación que al principio, deseando tener más tiempo a medida que se acerca el plazo y sufren nuevos retrasos.

3.2.2- Síndrome del Estudiante El síndrome del estudiante es un concepto introducido por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.1 Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. Más específicamente, en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está preparando un examen, de ahí el nombre.

El síndrome del estudiante se puede explicar comprendiendo el mecanismo de la memoria humana; la memoria a corto plazo se desvanece con el tiempo, y por lo tanto el estudio intensivo (empollar) en el último momento permitirá que más cantidad de datos afloren y se recuerden durante el examen, a pesar de que esta circunstancia no favorece los mecanismos de la memoria a largo

El síndrome del estudiante es una 24

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

significativamente inferior respecto al estudio programado que explota el repaso espaciado.

(¡Bueno!) aquel que estimó será penado por su estimación en exceso (¡Malo!). Obviamente esto impactará en la mentalidad de esta persona y en el futuro tratará de hacer lo posible para que su estimación resulte lo más parecida posible a lo real.

3.2.3 – Credibilidad de la Estimación. Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es qué tan confiable es la estimación e inmediatamente seguido a es- to, qué credibilidad tiene aquél que la proyectó. El nivel de credibilidad favorecerá, teniendo en cuenta la política de la organización, a aquél que haya estimado históricamente las tareas cuya duración real haya coincidido con la planificada – ni más, ni menos. “Ni menos” – este es el punto clave que estamos analizando.

3.2.4 Multitasking

Otro problema al que se enfrentan diariamente los recursos de la organización es la exigencia de la multitarea. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo ésta existe y en la mayoría de las instancias hasta es premiada. Aquél recurso que “esté en todos lados” probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no hace más que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados.

Una estimación en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimación el exceso tiene también efectos no deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma anticipada 25

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

En segundo lugar, esto genera un estrés importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo. 3.3 S

III

Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el síntoma antes definido de “como sobra tiempo, se agregan funcionalidades” y además permite que los requerimientos, análisis, etc. estén lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variación.

3.3.1 NO Multitarea Debemos evitar lo mas posible la multitarea en nuestros proyectos, pues la mayoría de las veces esta sobrecarga de tareas nos trae efectos negativos a nuestro proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de la misma manera el estrés laboral disminuye.

3.3.3 Estimar sin contingencias No se agregaran tiempos de contingencias específicos para cada actividad, se agregaran estos tiempos de manera general teniendo en cuenta las características del proyecto y la interacción entre las tareas. Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por tanto a disminuir el tiempo de ejecución de l a s actividades.

3.3.2 Comienzos Tardíos La planificación de las tareas se realizará teniendo como pauta el “late start" o comienzo tardío de las tareas. 26

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.4 D

todas las actividades de la ruta crítica.

La desviación estándar del proyecto = Raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de la desviación estándar de cada actividad de la ruta crítica.

CPM : Método del Camino Crítico (determinístico) Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la duración total del proyecto. Emplea una sola estimación de tiempo para cada actividad.

Holgura Libre Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar el inicio más temprano (ES) de cualquier actividad inmediata sucesora.

PERT : Técnica de evaluación y Revisión de Programas (probabilística) Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la duración total del proyecto, cuando hay un alto grado de incertidumbre acerca de las estimaciones de duración de las actividades.

Holgura total (Total Slack or Total Float) Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar la fecha planeada de término del proyecto. Holgura del Proyecto (Project Slack or Project Float) Es el tiempo que un PROYECTO puede ser demorado sin demorar la fecha requerida de termino por el cliente o sponsor.

Emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.  O = Optimista, M = Mas probable, P = Pesimista  Duración esperada de la actividad = (P + 4M + O) / 6  Desviación Estándar de la actividad = (P-O) / 6  Varianza de la actividad = ((PO)/6)) ^ 2 La duración esperada del proyecto= a la suma de la duración esperada de

La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinístico y probabilístico. 27

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas.

III



3.5 U

Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones para contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma.  



tiempo de un recurso entre varias tareas Buffer de Proyecto Único: del proyecto, de alimentación y de recurso Buffer de Multiproyectos: de capacidad y de alimentación del drum.

3.5.1- Definición del Proyecto. El proyecto “Vivienda Económica” consiste en la construcción de la vivienda económica utilizada para la aplicación de los métodos en el curso actual. Esta consta de 70 m2 de construcción con sistema de fundación mediante platea y terminación económica, construida en paneles aligerados (EPS) para la rapidez de su construcción y abaratar los costos de la misma. La vivienda cuenta con lo básico para una casa de familia: sala, comedor, cocina, 3 habitaciones, un baño y closet de ropa blanca. Revestimiento en pisos de cerámica criolla, maderas en pino y ventanas en aluminio.

Objetivo: optimización del flujo del sistema. Escenarios a tener en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. Multitarea: tener que distribuir el

Esta vivienda económica esta destinada al publico de pocos recursos, brindándoles con esto la posibilidad de adquirir una vivienda propia a bajo costo y en poco tiempo. 28

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Preparación+del+Terreno Preparación+y+Vaciado+de+la+Losa+de+Piso Replanteo+y+Colocación+de+Bastones Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Muros Nivelación+de+Paneles+de+Muros+con+refuerzos+en+Madera Instalación+de+Accesorios+de+Refuerzo+para+Paneles Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Techo Apuntalado+de+Losa+de+Techo Colocación+de+Tuberías+Eléctricas+en+Muros+y+Techos Colocación+de+Tuberías+Sanitarias+en+Muros Revoque+Inicial+de+Muros Revoque+Inicial+de+Techos Repello+de+Muros Vaciado+de+Topping+en+Techo Repello+interior+de+Techos Terminación+de+Pañete+en+General Aplicación+de+Impermeabilizante+de+Techo Colocación+de+Pisos+y+Cerámica+de+Baño Aplicación+de+Pintura+Blanca+de+Base Colocación+de+Puertas+y+Ventanas Instalación+de+Puertas+de+Closets+y+Despensa Instalación+de+Muebles+de+Cocina Instalación+de+Aparatos+Sanitarios+y+Lavaplatos Alambrado+de+Sistema+Eléctrico Instalación+de+Accesorios+Eléctricos Aplicación+de+Pintura+de+Terminación Limpieza+Final

Cantidad Unidad 70.00 70.00 70.00 180.00 180.00 180.00 70.00 70.00 1.00 1.00 360.00 70.00 180.00 5.25 70.00 430.00 70.00 70.00 430.00 15.00 125.03 10.37 4.00 1.00 1.00 430.00 70.00

m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 Conjunto Conjunto m2 m2 m2 m3 m2 m2 m2 m2 m2 und. p2 p2 und. Conjunto Conjunto m2 m2

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.2 –Estimando los tiempos del proyecto Las fluctuaciones y las dependencias de las tareas y los recursos pueden causar un incremento innecesario en el valor de la producción en curso y puede incluso impedir alcanzar la producción máxima teórica.

III

  

Las interacciones con otros proyectos. Las Personas que van a trabajar en el mismo. El impacto de los factores externos que pueden afectar la organización.  ¿Y que significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del % 50 probable.  En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad. (Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%.  Esta directiva de estimaciones



al %50 deberá tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberá entender que la duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por su per for mance en la t ar ea individual. La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del % 50 probable.

La estimación es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

p r e t e n d e s e r u n co nt r a t o o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no mas del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos mas delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre mas resistencia en su proceso de asimilación. La explicación que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individúales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una única estimación, sino una predicción sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones”. [Shewhart, 1986]

III

Veamos nuestro listado de a c t i v id a d e s c o n l o s t ie m p o s estimados:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Actividad

Preparación3del3Terreno Preparación3y3Vaciado3de3la3Losa3de3Piso Replanteo3y3Colocación3de3Bastones Instalación3de3Paneles3Aligerados3para3Muros Nivelación3de3Paneles3de3Muros3con3refuerzos3en3Madera Instalación3de3Accesorios3de3Refuerzo3para3Paneles Instalación3de3Paneles3Aligerados3para3Techo Apuntalado3de3Losa3de3Techo Colocación3de3Tuberías3Eléctricas3en3Muros3y3Techos Colocación3de3Tuberías3Sanitarias3en3Muros Revoque3Inicial3de3Muros Revoque3Inicial3de3Techos Repello3de3Muros Vaciado3de3Topping3en3Techo Repello3interior3de3Techos Terminación3de3Pañete3en3General Aplicación3de3Impermeabilizante3de3Techo Colocación3de3Pisos3y3Cerámica3de3Baño Aplicación3de3Pintura3Blanca3de3Base Colocación3de3Puertas3y3Ventanas Instalación3de3Puertas3de3Closets3y3Despensa Instalación3de3Muebles3de3Cocina Instalación3de3Aparatos3Sanitarios3y3Lavaplatos Alambrado3de3Sistema3Eléctrico Instalación3de3Accesorios3Eléctricos Aplicación3de3Pintura3de3Terminación Limpieza3Final

Tiempo'CPM+PERT

70.00 70.00 70.00 180.00 180.00 180.00 70.00 70.00 1.00 1.00 360.00 70.00 180.00 5.25 70.00 430.00 70.00 70.00 430.00 15.00 125.03 10.37 4.00 1.00 1.00 430.00 70.00

m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 m2 Conjunto Conjunto m2 m2 m2 m3 m2 m2 m2 m2 m2 und. p2 p2 und. Conjunto Conjunto m2 m2

Cantidad Unidad

Rendimiento (Und./Día) 45.71 226 G G G G G G 0.5 0.5 G G 66 140 32 G 80 15.75 180 6 45.19 15 2 0.5 0.5 270 70

Cant./Rend. (Día) 2 1 G G G G G G 2 2 G G 3 1 3 G 1 5 3 3 3 1 2 2 2 2 1

Encuesta Tiempo'Pésimo Tiempo'Medio Tiempo'Optimo Tiempo'Estándar (Día) (Día) (Día) (Día) (Día) 2 3 2 2 3 2 3 2 1 2 1 2 1 1 2 2 4 2 2 3 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 4 5 4 3 4 2 3 2 1 2 5 6 4 4 5 1 1 1 1 1 3 4 3 3 4 4 6 4 3 5 1 1 1 1 1 3 6 4 2 4 2 4 3 1 3 2 4 3 1 3 2 3 3 1 3 1 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 2 3 4 3 2 3 1 1 1 1 1

C C

C C C

C C

C C C C

Tiempo' Tiempo' Tiempo' Tiempo' Tiempo' Tiempo' Tiempo' Tiempo' Estándar' Goldratt' Actividad Pésimo Medio Optimo Estándar Goldratt Reducido al'95% Ajustado (Día) (Día) (Día) (Día) (Día) (Día) (Día) (Día) 1 Preparación0del0Terreno 3 2 2 3 3 1.5 2 1 2 Preparación0y0Vaciado0de0la0Losa0de0Piso 3 2 1 2 3 1.5 2 0 3 Replanteo0y0Colocación0de0Bastones 2 1 1 2 2 1.0 1 1 4 Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros 4 2 2 3 4 2.0 2 1 5 Nivelación0de0Paneles0de0Muros0con0refuerzos0en0Madera 1 1 1 1 1 0.5 1 0 6 Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles 3 2 1 2 3 1.5 2 0 7 Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo 3 2 1 2 3 1.5 2 0 8 Apuntalado0de0Losa0de0Techo 2 2 1 2 2 1.0 1 1 9 Colocación0de0Tuberías0Eléctricas0en0Muros0y0Techos 2 2 1 2 2 1.0 1 1 10 Colocación0de0Tuberías0Sanitarias0en0Muros 2 2 1 2 2 1.0 1 1 11 Revoque0Inicial0de0Muros 5 4 3 4 5 2.5 3 1 12 Revoque0Inicial0de0Techos 3 2 1 2 3 1.5 2 0 13 Repello0de0Muros 6 4 4 5 6 3.0 3 2 14 Vaciado0de0Topping0en0Techo 1 1 1 1 1 0.5 1 0 15 Repello0interior0de0Techos 4 3 3 4 4 2.0 2 2 16 Terminación0de0Pañete0en0General 6 4 3 5 6 3.0 3 2 17 Aplicación0de0Impermeabilizante0de0Techo 1 1 1 1 1 0.5 1 0 18 Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño 6 4 2 4 6 3.0 3 1 19 Aplicación0de0Pintura0Blanca0de0Base 4 3 1 3 4 2.0 2 1 20 Colocación0de0Puertas0y0Ventanas 4 3 1 3 4 2.0 2 1 21 Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa 3 3 1 3 3 1.5 2 1 22 Instalación0de0Muebles0de0Cocina 2 1 1 2 2 1.0 1 1 23 Instalación0de0Aparatos0Sanitarios0y0Lavaplatos 2 2 1 2 2 1.0 1 1 24 Alambrado0de0Sistema0Eléctrico 3 2 1 2 3 1.5 2 0 25 Instalación0de0Accesorios0Eléctricos 3 2 1 2 3 1.5 2 0 26 Aplicación0de0Pintura0de0Terminación 4 3 2 3 4 2.0 2 1 27 Limpieza0Final 1 1 1 1 1 0.5 1 0

Tiempo'Goldratt

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Matriz'Híbrida

X X

Preparación4del4Terreno

X X

Preparación4y4Vaciado4de4la4Losa4de4Piso

Replanteo4y4Colocación4de4Bastones

X X

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Muros X X

5 Nivelación4de4Paneles4de4Muros4con4refuerzos4en4Madera

X X

Instalación4de4Accesorios4de4Refuerzo4para4Paneles

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Techo

Apuntalado4de4Losa4de4Techo

Colocación4de4Tuberías4Eléctricas4en4Muros4y4Techos

Colocación4de4Tuberías4Sanitarias4en4Muros X

Revoque4Inicial4de4Muros X X

Revoque4Inicial4de4Techos X

Repello4de4Muros X X

Vaciado4de4Topping4en4Techo X X X

Repello4interior4de4Techos X

Terminación4de4Pañete4en4General X

Colocación4de4Pisos4y4Cerámica4de4Baño X

Aplicación4de4Pintura4Blanca4de4Base X X X

Colocación4de4Puertas4y4Ventanas X X

Instalación4de4Puertas4de4Closets4y4Despensa X

Instalación4de4Muebles4de4Cocina X X

Instalación4de4Aparatos4Sanitarios4y4Lavaplatos X

Alambrado4de4Sistema4Eléctrico X X X

Instalación4de4Accesorios4Eléctricos

Aplicación4de4Impermeabilizante4de4Techo

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Aplicación4de4Pintura4de4Terminación

Matriz'Híbrida

Limpieza4Final

Matriz'de'Secuencia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Actividad

Antecedente

Secuencia

Preparación/del/Terreno Preparación/y/Vaciado/de/la/Losa/de/Piso Replanteo/y/Colocación/de/Bastones Instalación/de/Paneles/Aligerados/para/Muros Nivelación/de/Paneles/de/Muros/con/refuerzos/en/Madera Instalación/de/Accesorios/de/Refuerzo/para/Paneles Instalación/de/Paneles/Aligerados/para/Techo Apuntalado/de/Losa/de/Techo Colocación/de/Tuberías/Eléctricas/en/Muros/y/Techos Colocación/de/Tuberías/Sanitarias/en/Muros Revoque/Inicial/de/Muros Revoque/Inicial/de/Techos Repello/de/Muros Vaciado/de/Topping/en/Techo Repello/interior/de/Techos Terminación/de/Pañete/en/General Aplicación/de/Impermeabilizante/de/Techo Colocación/de/Pisos/y/Cerámica/de/Baño Aplicación/de/Pintura/Blanca/de/Base Colocación/de/Puertas/y/Ventanas Instalación/de/Puertas/de/Closets/y/Despensa Instalación/de/Muebles/de/Cocina Instalación/de/Aparatos/Sanitarios/y/Lavaplatos Alambrado/de/Sistema/Eléctrico Instalación/de/Accesorios/Eléctricos Aplicación/de/Pintura/de/Terminación Limpieza/Final

4 1 2 3 4 4 5,/6 5,/6 7 5 9,/10 8,/11 8,/11 12 13,/14 13,/14 14 15,/16 18 19 19 19 20,/22 20,/22 24 23,/24 21,/25,/26

2 3 4 5,/6 7,/8,/10 7,/8 9 12,/13 11 11 12,/13 14 15,/16 15,/16,/17 18 18 4 19 20,/21,/22 23,/24 27 23,/24 26 25,/26 27 27 4

Tiempo'Estándar (Día) 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 4 2 5 1 4 5 1 4 3 3 3 2 2 2 2 3 1

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.3 Creando los buffers del proyecto. Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del búfer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica.

50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho mas pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica.

Para evitar esta perdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto.

Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.

Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 39

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

III

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias. Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización, las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta 3.5.4 –Los alimentación

buffer

En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena

Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto.

crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.

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Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes qúe absorbieron todo el buffer de alimentación.

III

Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. Veamos nuestro ejemplo, ya con todos los buffers aplicados:

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.5- Los buffers de los recursos Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas este ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que este disponible cuando se necesite.

avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. Buffer del recurso estratégico: El recurso estratégico es el que determina el “troughput” o “flujo de actividad” de la organización. Si dicho recurso esta infrautilizado la organización pierde capacidad para generar valor. Si se gestiona eficientemente, de forma que este todo el tiempo ocupado, el “troughput” de la organización mejora.

Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, mas tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

III

3.5.6 –Ventajas de utilizar los buffer en un proyecto. La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos:  Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. 

Los buffer permiten enfocarse la gestión de los recursos aportan un enfoque global pr o y e ct o , a u me nt an do eficiencia y disminuyendo tiempo total del proyecto.



El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.



El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del “troughput” de la organización.



En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos.



La Programación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” es

un e n fo q ue de “s i st e ma completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyectoto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades.

en y al la el



Síndrome del Estudiant e: Empíricamente, fue demostrado,

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. 



determina en los enfoques convencionales de programación, esta formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto.

se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”. La ruta crítica, tal como se



El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias.

III

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 04: TEORIA DE LAS LIMITACIONES Objetivos del capítulo:  Explicar en que consiste la “Teoría de las limitaciones” o TOC  Describir los componentes del TOC.

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4.1 D

su best-seller “La meta”.

TOC

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física israelí.

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:  Identificar las restricciones del sistema.  Decidir cómo explotarlas.  Subordinar todo a la decisión anterior.  Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).  Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, 47

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Tipos de limitantes Existen dos tipos de limitaciones:



4.1.1 –Resultados de la implementación de TOC. Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entr ega: una reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%

Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:  Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).  Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).



Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

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4.2 S

Dividir un sistema en subsistemas t iene un pr ecio. Co nduce a desincronización, óptimos locales nocivos y, en algunos casos, incluso a la devastadora mentalidad de silo.

Para explicar este concepto debemos primero aclarar a qué nos referimos con un “sistema complejo”: entre más datos tengamos que proveer con el fin de tener una descripción completa del sistema, más complejo es el sistema. Si podemos describir completamente el sistema en cuatro frases, este es un sistema simple. Pero si necesitamos miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo.

Como nuestro sistema es increíblemente complejo parece que lo único que se puede hacer es reducir el precio; hacer lo mejor que podamos para mejorar la sincronización, y promover mejor colaboración entre los subsistemas.

Qué tan complejo es el sistema en el que Ud. trabaja?¿Cuántas páginas son necesarias para describir todos los procesos en cada parte, las relaciones con cada cliente, etc? No es una revelación que las compañías, incluso las pequeñas, son extremadamente complejas. Tampoco es una revelación que es difícil gerenciar un sistema complejo.

Mientras esta sea la única opción que consideremos, tendremos la impresión de que lograr un salto significativo en las utilidades en un período relativamente corto es una rareza. Tendremos la impresión de que “llevar a la compañía a tener, en menos de cuatro años, utilidad neta igual a sus ventas totales actuales” es poco realista.

Entonces ¿Cómo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en subsistemas. Cada subsistema es, por definición, menos complejo que el todo. Si ud. tiene alguna duda para aceptar que esto es exactamente lo que hacemos, solo fíjese en su organigrama.

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Para ver el verdadero potencial de una compañía se debe investigar a profundidad en las cuestión de la complejidad. Lo que nos molesta a la mayoría de nosotros es el hecho de que parte de los datos que identifican nuestro sistema no se refieren a un sólo componente del sistema, sino a las relaciones entre dos o más componentes. En otras palabras, lo que hace nuestro sistema difícil de gerenciar es que lo que hacemos en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones causa y efecto convierten nuestro sistema en casi un laberinto. Pero ese hecho es lo que provee la clave para la solución.

componentes del sistema, menos grados de libertad tiene el sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema lo que sigue es que debe haber solo unos pocos elementos que gobiernan el sistema entero. En otras palabras, entre más complejo es el sistema, mayor es su simplicidad inherente. Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si somos totalmente conscientes de las relaciones causa y efecto entre estos elementos y todos los demás elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el sistema para lograr un mucho más alto nivel de desempeño.

Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema dado y pregúntese a sí mismo, ¿cuál es el mínimo número de puntos que tengo que impactar con el fin de impactar todo el sistema? Si la respuesta es “diez puntos” entonces este es un sistema difícil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como intentar manejar una manada de gatos salvajes. Pero, si la respuesta es “un punto” entonces el sistema solo tiene un grado de libertad, este es un sistema fácil de gerenciar.

Estos pocos elementos, aquellos que dictan el nivel de desempeño del sistema, son restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones también son los puntos de apalancamiento del sistema. De ahí el nombre que escogí para esta aproximación – Teoría de Restricciones – TOC (siglas en ingles de Theory of Constraints.

Ahora, ¿está de acuerdo que entre más interdependencias existan entre varios 50

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente:  Identifique la(s) restricción (es) del sistema.  Decida cómo explotar las restricción(es) del sistema.  Subordine todo lo demás a la decisión anterior.  Eleve las restricción(es) del sistema.  Si en los pasos anteriores una restricción ha sido elevada vuelva al paso

4.3 L

4.3.1 Identificar la restricción del sistema Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, también tendríamos algunas t r iv i al i d a d e s e n l a l i s t a d e restricciones.

CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como conflicto raíz.

En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acor- tar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los 51

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:  La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

4.3.2 Explotar la restricción del sistema. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las 52

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.  No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.  La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc

4.3.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.

Explotar la restricción del sistema es uno de los pasos más importantes del método. Es aprovechar al máximo lo que antes tenías en contra y utilizarlo a tu favor.

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

4.3.4 Elevar las restricciones del sistema. Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:  La compra de una nueva máquina similar a la restricción.  La contratación de más personas con las habilidades adecuadas  La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción  La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

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4.3.5 Si se elimino la restricción volver al paso uno.

Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. Proceso de mejora continua. TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:  ¿Qué cambiar?  ¿A qué cambiar?  ¿Cómo provocar el cambio?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Matriz'Híbrida'Limitada

X X

Preparación4del4Terreno

Preparación4y4Vaciado4de4la4Losa4de4Piso

Replanteo4y4Colocación4de4Bastones

X X

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Muros X X

5 Nivelación4de4Paneles4de4Muros4con4refuerzos4en4Madera

X X

Instalación4de4Accesorios4de4Refuerzo4para4Paneles

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Techo

Apuntalado4de4Losa4de4Techo

Colocación4de4Tuberías4Eléctricas4en4Muros4y4Techos

Colocación4de4Tuberías4Sanitarias4en4Muros X

Revoque4Inicial4de4Muros X

Revoque4Inicial4de4Techos X X

Repello4de4Muros X X

Vaciado4de4Topping4en4Techo X X X

Repello4interior4de4Techos X

Terminación4de4Pañete4en4General X

Colocación4de4Pisos4y4Cerámica4de4Baño X

Aplicación4de4Pintura4Blanca4de4Base X

Colocación4de4Puertas4y4Ventanas X X

Instalación4de4Puertas4de4Closets4y4Despensa X

Instalación4de4Muebles4de4Cocina X X

Instalación4de4Aparatos4Sanitarios4y4Lavaplatos X

Alambrado4de4Sistema4Eléctrico X X X

Instalación4de4Accesorios4Eléctricos

Aplicación4de4Impermeabilizante4de4Techo

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Aplicación4de4Pintura4de4Terminación

Matriz'Híbrida'luego'de'Limitaciones

Limpieza4Final

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

6 1 2 3 4 4 5,16 5,16 7 5 9,110 8,111 12 12 13,114 13,114 14 15,116 18 19 22 19 20,122 20,122 24 23,124 21,125,126

Antecedente 2 3 4 5,16 7,18,110 7,18 9 12 11 11 12 13,114 15,116 15,116,117 18 18 6 19 20,122 23,124 27 21,123,124 26 25,126 27 27 6

Secuencia

*Costo'Fijo1a'Tiempo'Estandar'=1(RD$92,838.79)1/1(461días)1=1RD$2,018.23 *Costo'Fijo'Goldratt'con'Limitaciones1=1(RD$2,018.23/día)1x1(351días)1=1RD$70,638.21

Preparación1del1Terreno Preparación1y1Vaciado1de1la1Losa1de1Piso Replanteo1y1Colocación1de1Bastones Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Muros Nivelación1de1Paneles1de1Muros1con1refuerzos1en1Madera Instalación1de1Accesorios1de1Refuerzo1para1Paneles Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Techo Apuntalado1de1Losa1de1Techo Colocación1de1Tuberías1Eléctricas1en1Muros1y1Techos Colocación1de1Tuberías1Sanitarias1en1Muros Revoque1Inicial1de1Muros Revoque1Inicial1de1Techos Repello1de1Muros Vaciado1de1Topping1en1Techo Repello1interior1de1Techos Terminación1de1Pañete1en1General Aplicación1de1Impermeabilizante1de1Techo Colocación1de1Pisos1y1Cerámica1de1Baño Aplicación1de1Pintura1Blanca1de1Base Colocación1de1Puertas1y1Ventanas Instalación1de1Puertas1de1Closets1y1Despensa Instalación1de1Muebles1de1Cocina Instalación1de1Aparatos1Sanitarios1y1Lavaplatos Alambrado1de1Sistema1Eléctrico Instalación1de1Accesorios1Eléctricos Aplicación1de1Pintura1de1Terminación Limpieza1Final

Actividad

Matriz'de'Información'luego'de'Limitaciones Goldratt (Día) 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 3 2 3 1 2 3 1 3 2 2 2 1 1 2 2 2 1 Sub:Total Costo'Fijos Total

Costo (RD$) 2,450.00 56,219.80 8,050.00 32,200.00 4,025.00 22,450.00 50,400.00 7,200.00 4,237.44 6,570.91 8,050.00 14,400.00 12,075.00 28,800.00 21,600.00 15,250.00 15,750.00 36,700.00 5,720.54 45,049.00 37,509.00 27,242.50 19,712.72 12,712.32 11,299.84 22,882.18 5,000.00 $533,556.24 $70,638.21 $604,194.45

Inicio Inicio Inicio 75%1una1semana1antes Inicio 75%1una1semana1antes 75%1una1semana1antes Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio 50%1una1semana1antes Inicio 50%1una1semana1antes 50%1una1semana1antes 50%1una1semana1antes Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio

Notas'para'Pagos

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 05 MULTIPROYECTOS, OPTIMIZACION DE PROYECTOS Objetivos del capítulo:  Analizar esta nueva forma de optimizar proyectos.

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

5.1 P

5.2 P

Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individúa- les. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes.

Entre los entornos de producción y de proyectos tienes muchas características en común, y al mismo tiempo características que los sistemas que gestionan dichas producciones o proyectos deban adaptarse a cada entorno. En los entornos productivos debemos re planificarnos continuamente ya que se deben gestionar muchos productos con cambios constantes a los cuales debemos ajustarnos.

V En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso mas cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un optimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

En los entornos de multiproyectos conviven diferentes proyectos, donde los nuevos proyectos que entran deben ser planificados, estas nuevas tareas crean incertidumbre y para estos no existen sistemas específicos de gestión.

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

5.3 P

En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas qué nos indican que la gestión no es optima:  El presupuesto, el alcance y el proyecto son muy difíciles de cumplir al mismo tiempo y por general alguno de ellos se afecta.  Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad  para los recursos.  Generalmente los recursos disponibles deben ser repartidos entre los diferentes directores de los proyectos.  Los directores se presionan mucho unos con otros, directores de proyectos y directores de recursos.  No se conoce con exactitud la capacidad de cuantos proyectos



se pueden asumir  sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de   incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.

5.4 C

En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisión y a veces la contraria es:

Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos Dar respuesta a las presiones externas y simult áneament e C umplir lo s compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberíamos Repartir los recursos entre 63

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberíamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. ¡Y hacer las dos cosas simultáneamente es imposible!



Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronización de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad. 5.5 U

. E P

tareas (Buffer de capacidad). Resituar las planificaciones de los proyectos individuales en función de  la planificación del Pacing Resource (subordinación a la limitación). El Buffer de Capacidad es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando

5.6 B

a los siguientes proyectos. Las aportaciones principales de CCPM a la gestión de los entornos de multiproyectos son:  Obtención de listados de tareas para cada recurso con prioridades claras para evitar la multitarea y otros comportamientos contrarios a la productividad.  Capacidad de dar plazos en función de la saturación de los recursos.  Visibilidad y control de los proyectos mediante un sistema común que permite tener una visión clara del estado

La solución de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en:  Identificar el Pacing Resource, el recurso más cargado.  Planificar lo ut ilizando el concepto de Buffer, protección compartida entre  las diferentes

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 06 FLUJO DE CAJA VI Objetivos del capítulo: 

Explicar de manera sencilla el flujo de caja de un proyecto por el Método de Cadena Crítica.

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

6.1 F

La programación por el Métodos de Cadena Crítica es una manera relativamente sencilla de presentar con precisión las fechas en las cuales de realizaran los pagos determinados para la realización del proyecto. A partir de esta representación se puede crear el flujo de caja del proyecto, en el cual se pueden apreciar los momentos en los que sea necesario un financiamiento adicional.

Pasos para elaborar el flujo de caja de un proyecto: 1. Determinar las fechas en que sea necesario se realicen los pagos, así como las provisiones necesario s para pedidos anticipados. 2. Definir la política de pago necesaria de acuerdo a las necesidades del punto uno. 3. Calendarizar la fecha de cada pago de acuerdo a la programación del proyecto y el monto de los mismo.

Cash%Flow Duración% Goldratt (Día) 1 Preparación1del1Terreno 2 2 Preparación1y1Vaciado1de1la1Losa1de1Piso 2 3 Replanteo1y1Colocación1de1Bastones 1 4 Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Muros 2 5 Nivelación1de1Paneles1de1Muros1con1refuerzos1en1Madera 1 6 Instalación1de1Accesorios1de1Refuerzo1para1Paneles 2 7 Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Techo 2 8 Apuntalado1de1Losa1de1Techo 1 9 Colocación1de1Tuberías1Eléctricas1en1Muros1y1Techos 1 10 Colocación1de1Tuberías1Sanitarias1en1Muros 1 11 Revoque1Inicial1de1Muros 3 12 Revoque1Inicial1de1Techos 2 13 Repello1de1Muros 3 14 Vaciado1de1Topping1en1Techo 1 15 Repello1interior1de1Techos 2 16 Terminación1de1Pañete1en1General 3 17 Aplicación1de1Impermeabilizante1de1Techo 1 18 Colocación1de1Pisos1y1Cerámica1de1Baño 3 19 Aplicación1de1Pintura1Blanca1de1Base 2 20 Colocación1de1Puertas1y1Ventanas 2 21 Instalación1de1Puertas1de1Closets1y1Despensa 2 22 Instalación1de1Muebles1de1Cocina 1 23 Instalación1de1Aparatos1Sanitarios1y1Lavaplatos 1 24 Alambrado1de1Sistema1Eléctrico 2 25 Instalación1de1Accesorios1Eléctricos 2 26 Aplicación1de1Pintura1de1Terminación 2 27 Limpieza1Final 1 ] ] Costos1Fijos : Total%por%Semana : Actividad

Costo (RD$) $2,450.00 $56,219.80 $8,050.00 $32,200.00 $4,025.00 $22,450.00 $50,400.00 $7,200.00 $4,237.44 $6,570.91 $8,050.00 $14,400.00 $12,075.00 $28,800.00 $21,600.00 $15,250.00 $15,750.00 $36,700.00 $5,720.54 $45,049.00 $37,509.00 $27,242.50 $19,712.72 $12,712.32 $11,299.84 $22,882.18 $5,000.00 $70,638.21 $604,194.45

Notas%para%Pagos Inicio Inicio Inicio 75%1una1semana1antes Inicio 75%1una1semana1antes 75%1una1semana1antes Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio 50%1una1semana1antes Inicio 50%1una1semana1antes 50%1una1semana1antes 50%1una1semana1antes Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio Inicio1Semanal Inicio

L 0%%%%%%%%%%%%%%%%%%1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

M 7

M 8

J 9

V 10

S 11

D 12

M 13

M 14

J 15

V 16

Días D L

S 17

M 19

M 20

J 21

V 22

S 23

D 24

M 25

M 26

J 27

V 28

S 29

D 30

M 31

M 32

J 33

V 34

S 35

$2,450.00 $56,219.80 $8,050.00 $24,150.00

$8,050.00 $4,025.00 $5,612.50

$16,837.50 $37,800.00

$12,600.00 $7,200.00 $4,237.44 $6,570.91 $8,050.00 $14,400.00 $12,075.00 $28,800.00 $21,600.00 $15,250.00 $15,750.00 $18,350.00

$18,350.00 $5,720.54 $22,524.50

$22,524.50 $18,754.50

$18,754.50

$13,621.25

$13,621.25 $19,712.72 $12,712.32 $11,299.84 $22,882.18

$2,018.23

$165,666.71

$2,018.23

$2,018.23 $2,018.23

$2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23

$52,355.25

$2,018.23 $2,018.23

$2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23

$93,784.41

$2,018.23 $2,018.23

$2,018.23

$2,018.23 $2,018.23

$137,959.66

$2,018.23

$72,730.20

$2,018.23 $2,018.23 $2,018.23

$2,018.23

$81,698.22

$2,018.23

$5,000.00 $2,018.23 $2,018.23

D 36

0 0 1 2 3 4 5 6 7 7 8 9 9 11 12 15 17 17 17 18 20 20 22 22 23 23 24 26 28 28 29 30 30 32 32 34

Avance

Prestamo

$200,000.00 $185,440.62 $161,290.62 $144,453.12 $88,233.32 $50,433.32 $42,383.32 $34,333.32 $100,000.00 $122,223.94 $118,198.94 $112,586.44 $106,015.53 $93,415.53 $86,215.53 $81,978.09 $50,000.00 $111,818.71 $97,418.71 $85,343.71 $56,543.71 $38,193.71 $50,000.00 $60,334.33 $38,734.33 $23,484.33 $959.83 $50,000.00 $37,338.58 $18,988.58 $234.08 $50,000.00 $38,124.70 $32,404.16 $9,879.66 $50,000.00 $46,258.41 $27,503.91 $50,000.00 $47,699.89 $34,987.57 $23,687.73 $805.56 $104,194.45

Día Saldo%Inicial

Cash%Flow

$200,000.00 $185,440.62 $161,290.62 $144,453.12 $88,233.32 $50,433.32 $42,383.32 $134,333.32 $122,223.94 $118,198.94 $112,586.44 $106,015.53 $93,415.53 $86,215.53 $131,978.09 $111,818.71 $97,418.71 $85,343.71 $56,543.71 $88,193.71 $60,334.33 $38,734.33 $23,484.33 $50,959.83 $37,338.58 $18,988.58 $50,234.08 $38,124.70 $32,404.16 $59,879.66 $46,258.41 $77,503.91 $47,699.89 $34,987.57 $23,687.73 $105,000.00

Total% Ingresos Preparación0del0Terreno Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros0(75%) Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles0(75%) Preparación0y0Vaciado0de0la0Losa0de0Piso Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo0(75%) Replanteo0y0Colocación0de0Bastones Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros0(25%) Nivelación0de0Paneles0de0Muros0con0refuerzos0en0Madera Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles0(25%) Colocación0de0Tuberías0Sanitarias0en0Muros Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo Apuntalado0de0Losa0de0Techo Colocación0de0Tuberías0Eléctricas0en0Muros0y0Techos Revoque0Inicial0de0Muros Revoque0Inicial0de0Techos Repello0de0Muros Vaciado0de0Topping0en0Techo Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño0(50%) Aplicación0de0Impermeabilizante0de0Techo Repello0interior0de0Techos Terminación0de0Pañete0en0General Colocación0de0Puertas0y0Ventanas0(50%) Instalación0de0Muebles0de0Cocina0(50%) Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño0(50%) Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa0(50%) Aplicación0de0Pintura0Blanca0de0Base Colocación0de0Puertas0y0Ventanas0(50%) Instalación0de0Muebles0de0Cocina0(50%) Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa0(50%) Instalación0de0Aparatos0Sanitarios0y0Lavaplatos Alambrado0de0Sistema0Eléctrico Instalación0de0Accesorios0Eléctricos Aplicación0de0Pintura0de0Terminación Limpieza0Final

1 4 6 2 7 3 4 5 6 10 7 8 9 11 12 13 14 18 17 15 16 20 22 18 21 19 20 22 21 23 24 25 26 27

Actividad

$19,712.72 $12,712.32 $11,299.84 $22,882.18 $5,000.00

$5,720.54

$18,754.50

$7,200.00 $4,237.44 $8,050.00 $14,400.00 $12,075.00 $28,800.00 $18,350.00 $15,750.00 $21,600.00 $15,250.00 $22,524.50 $13,621.25

$6,570.91

$4,025.00

$2,450.00 $24,150.00 $16,837.50 $56,219.80 $37,800.00 $8,050.00

$22,524.50 $13,621.25 $18,754.50

$18,350.00

$12,600.00

$5,612.50

$8,050.00

Anticipos Liquidación

$10,091.30

$12,109.38

Fijos

Total% Egresos

$14,559.38 $24,150.00 $16,837.50 $56,219.80 $37,800.00 $8,050.00 $8,050.00 $12,109.38 $4,025.00 $5,612.50 $6,570.91 $12,600.00 $7,200.00 $4,237.44 $20,159.38 $14,400.00 $12,075.00 $28,800.00 $18,350.00 $27,859.38 $21,600.00 $15,250.00 $22,524.50 $13,621.25 $18,350.00 $18,754.50 $12,109.38 $5,720.54 $22,524.50 $13,621.25 $18,754.50 $29,804.02 $12,712.32 $11,299.84 $22,882.18 $100,000.00 $105,000.00

Prestamos

$185,440.62 $161,290.62 $144,453.12 $88,233.32 $50,433.32 $42,383.32 $34,333.32 $122,223.94 $118,198.94 $112,586.44 $106,015.53 $93,415.53 $86,215.53 $81,978.09 $111,818.71 $97,418.71 $85,343.71 $56,543.71 $38,193.71 $60,334.33 $38,734.33 $23,484.33 $959.83 $37,338.58 $18,988.58 $234.08 $38,124.70 $32,404.16 $9,879.66 $46,258.41 $27,503.91 $47,699.89 $34,987.57 $23,687.73 $805.56 $0.00

Saldo%Final

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

ANEXOS A

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

PRESUPUESTO

CONSTRUCTORA ROSCH PRESUPUESTO GENERAL Dirección: AV. 27 DE FEBRERO No. 481 EDIFICIO ACUARIO. SUITE 101B SANTO DOMINGO, D.N. Teléfono (809) 802-5267

Proyecto: Viviendas Económicas 70m2

Preparado por: Paul Rodríguez, Ing. Civ. Revisado por: Eric Schrils, Ing. Civ. Fecha: 1/8/2012

No.

PARTIDAS

1 PRELIMINARES: 1.1 Preparación y limpieza de Terreno

Cantidad

70.00

Unidad

Precio Unitario (RD$)

35.00

Sub-Total No. 1 2 HORMIGÓN ARMADO: 2.1 Losa de Hormigón Armado de 0.15m de espesor con malla electro soldada 0.15x0.15m

Suministro e Instalación de paneles para losa de foam de 10 cm de espesor, con un revoque de 3.0 cm de espesor en interior y vaciado de topping de 7.0 cms de hormigón 210 kg/cm2 3.2 Paneles de carga normal (e=100mm) Suministro e Instalación de muros de carga de foam de 10 cm de espesor, con fijados por bastones 3/8 @ 30.0 cms intercalados, adheridos a la losa con resina epóxica, con un revoque de 3.0 cm de espesor en interior y exterior.

Sub-Total (RD$)

2,450.00 RD$

70.00

803.14

Sub-Total No. 2 3 PANELES ALIGERADOS 3.1 Paneles simple reforzados para losa de Techo (e=100mm)

Valor (RD$)

56,219.80

RD$

70.00

1,150.00

80,500.00

180.00

800.00

144,000.00

Sub-Total No. 3

2,450.00

RD$

56,219.80

224,500.00

4 REVESTIMIENTO DE PISOS Y PAREDES 4.1 Cerámicas de pisos 4.2 Cerámicas de paredes de baños

70.00 5.00

P.A. ml

485.00 550.00

Sub-Total No. 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4

Puertas y Ventanas Suministro e Instalación de Puertas Suministro e Instalación de Ventanas en Aluminio Suministro e Instalación de Ventana para cocina en Aluminio Suministro e Instalación de Ventana para baño en Aluminio

RD$

5.00 8.00 1.00 1.00

ud ud ud ud

4,800.00 2,140.00 2,054.00 1,875.00

Sub-Total No. 5 6 6.01 6.02 6.03 6.04 6.05 6.06 6.07 6.08 6.09 6.10

Instalación Sanitaria Fregadero Inox. Una boca Con mezcladora Lavadero en Granito una boca Inodoros blanco , con tapa Lavamanos blanco Desagüe de piso ø 2" Válvula de paso Ventilación Tubería de presión ø1/2" Tubería de drenaje ø3" Mano de obra plomero Sub-Total No. 6

33,950.00 2,750.00

24,000.00 17,120.00 2,054.00 1,875.00 RD$

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 2.00 1.00

uds uds uds uds uds uds uds ml uds uds

6,074.00 5,037.00 3,200.00 1,320.00 232.63 440.00 460.00 120.00 460.00 8,000.00

36,700.00

45,049.00

6,074.00 5,037.00 3,200.00 1,320.00 232.63 440.00 460.00 600.00 920.00 8,000.00 RD$

26,283.63

CONSTRUCTORA ROSCH PRESUPUESTO GENERAL Dirección: AV. 27 DE FEBRERO No. 481 EDIFICIO ACUARIO. SUITE 101B SANTO DOMINGO, D.N. Teléfono (809) 802-5267

Proyecto: Viviendas Económicas 70m2

Preparado por: Paul Rodríguez, Ing. Civ. Revisado por: Eric Schrils, Ing. Civ. Fecha: 1/8/2012

No. 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

PARTIDAS Instalación Eléctrica Salidas cenitales Paneles de Braeker A/C Toma corriente 110v Interruptor Simple Interruptor Doble Salida Teléfono Mano de obra

Cantidad

8.00 1.00 8.00 6.00 1.00 1.00 1.00

Unidad

uds uds uds uds uds uds P.A.

Precio Unitario (RD$) 836.39 2,124.36 958.92 830.36 1,176.67 603.92 5,000.00

Sub-Total No. 7 8 8.1 8.2 8.3

Pintura (dos manos): Pintura Acrílica de Exterior Pintura Acrílica de Interior Impermeabilizante

Misceláneos Puerta de closet Pino hab. princ. Puerta de closet Pino hab. I secund. Puerta de closet Pino hab. II secund. Puerta de Closet de Ropa Blanca Puerta despensa Gabinete de piso Tope de Cocina marmolite

95.61 229.86 70.00

m2 m2 m2

90.00 87.00 225.00

6,691.12 2,124.36 7,671.36 4,982.16 1,176.67 603.92 5,000.00

38.23 21.85 35.83 13.55 15.57 10.37 2.29

p2 p2 p2 p2 p2 Pl M2

300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 750.00 8,500.00

P.A.

5,000.00

44,352.72

11,469.00 6,555.00 10,749.00 4,065.00 4,671.00 7,777.50 19,465.00 RD$

1.00

28,249.59

8,604.90 19,997.82 15,750.00 RD$

Sub-Total No. 9 10 Limpieza Final 10.1 Puerta de closet Pino hab. princ.

Sub-Total (RD$)

RD$

Sub-Total No. 8 9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Valor (RD$)

64,751.50

5,000.00

Sub-Total No. 10

RD$

5,000.00

Subtotal General Gastos Directos

RD$

533,556.24

Gastos Indirectos Dirección Técnica Transporte Gastos Administrativos Seguros y Fianzas Ley 6-86 Fondo de Pensiones y Jubilación Trabajadores CODIA ITBIS (18% del 10% de la Base Imputable) Subtotal General Gastos Indirectos

8.00% 1.00% 3.00% 2.50% 1.00% 0.10% 18.00%

42,684.50 5,335.56 16,006.69 13,338.91 5,335.56 533.56 9,604.01 RD$

Total General de Presupuesto RD$ Precio por M2 (RD$) Precio por M2 (US$)

92,838.79

626,395.03 8,948.50 223.71

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PLANOS

-Cocina-Habitacion No.2

-Desp-

-Comedor-Ba単oRopa Blanca

-SalaAcceso.

-Habitacion No.1

Galeria.

-Habitacion Principal-

PLANTA DIM. VIVIENDA 70.00 MT2. ESCALA / 1:50.

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4. 5. 6.

http://www.feriachilenadellibro.cl/media/catalog/product/cache/1/ image/200x200/5e06319eda06f020e43594a9c230972d/1/8/189601_2.jpg http://4.bp.blogspot.com/_NT3EPCDkgHY/SLYFwnbhRVI/ AAAAAAAAAW0/NETx7j2bEo8/s400/2.JPG https://77d1f4c8-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/kadisoftware/ -que-es-toc/Logo%20TOC.jpg? 81

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http://www.ciudadcapital.com.mx/wp-content/uploads/2010/09/cuellode-botella.jpg http://seindor.com/maacera.com/blog/wp-content/uploads/2012/10/ teoria-restricciones-masa-maeda-02.jpg http://www.scielo.org.co/img/revistas/inno/v16n27/27a06g2.jpg

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http://tunis.startupweekend.org/files/2011/12/idea-lightbulb2r.jpg http://www.gravitar.biz/wp-content/uploads/2007/10/restricciones.jpg http://1.bp.blogspot.com/_NT3EPCDkgHY/SNUro_2qRgI/ AAAAAAAAAck/UGcul0erv-0/s400/1.JPG

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http://javiersole.com/wp-content/uploads/2012/03/ciclo-mejoracontinua.jpg http://www.fondosypantallas.com/wp-content/uploads/2010/09/en-lameta.jpg http://www.science.oas.org/oea_gtz/libros/camino/gif/ cap3_me_Pic2.gif 84

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http://cristianmonzon.files.wordpress.com/2012/10/estabilidad-001.jpg http://1.bp.blogspot.com/-XHSrnxOsVtw/Tepmq1TF5AI/ AAAAAAAAAnU/M_ziEhKeiec/s1600/amortiguadores+tuning.jpg http://1.bp.blogspot.com/_JueUqtDnpu4/SMgYcQGtSfI/ AAAAAAAAAAw/lK8UUdYcOoQ/S220/Team3.jpg

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