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LA REVISTA DEL EJECUTIVO DE CAPITAL HUMANO

No. 78 OCT-NOV-DIC 2016

EL TRIPLE ESTADO DE RESULTADOS

PASIÓN POR EL TALENTO


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CRÉDITOS

Editorial

CONSEJO DIRECTIVO 2016-2018

Lic. Carlos Buchanan Ortega

Estimados socios y amigos En su libro Good to Great, el investigador y consultor Jim Collins habla del cómo una empresa puede pasar de “buena” a “grandiosa”. Uno de los factores que Collins considera indispensables es lo que él llama el liderazgo número 5, que se refiere a los líderes que tienen humildad personal y voluntad profesional. Hoy más que nunca, ante los retos que enfrentan las sociedades y empresas, es indispensable un líder con estas características para que promueva el desarrollo integral de la gente, la alineación al negocio y un impacto positivo en la comunidad y el medio ambiente. Como dice el Dr. Pepe Cárdenas en su artículo “El reto de la gestión” en los negocios es igualmente importante la sustentabilidad ambiental, la económica y la social (las famosas 3 “Ps”: people, profit y planet). Una empresa sustentable es una empresa incluyente, preocupada por sus empleados, por su entorno, por la calidad de sus productos y por la continuidad de su operación. Una de las motivaciones de ERIAC es precisamente fomentar la integración de las diferentes generaciones (babyboomers, X, Millenials, Net) y la colaboración entre ellas en la creación de empresas sustentables. En esta edición, nuestros colaboradores –a quienes agradecemos nos compartan su visión y experiencia– nos hablan sobre sus prácticas y acciones concretas en torno a la sustentabilidad, como es el caso específico de Sinergia Deportiva, Orange y Womerang. Esperamos disfruten cada artículo que hemos preparado para ustedes. Consejo Directivo 2016-2018 ERIAC Capital Humano

Lic. Jesús Manuel Aldrete Rosales

Ing. Germán Alvarado Paredes

Lic. Miguel Almaguer Ortega

Ing. Ricardo Chapa Valencia

Lic. Jesús Cristo Mendoza Luna

Ing. Alfredo Bustani Adem

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

Lic. Martha G. Maeda Martínez

Ing. Eduardo Marcos Hamscho

Lic. Mario Saucedo Rodríguez

Lic. Luis A. Mercado Garza

Lic. Paola Meza Garza

Ing. Jorge Jaimes García

Lic. Rebeca Guerra Márquez

email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

EDICIÓN Diana Cárdenas dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE Alejandro Anaya alejandro@afcomunica.com DISEÑO EDITORIAL Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx


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CONTENIDOS

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El reto de la gestión: Sustentabilidad ambiental, económica y social

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¿Debemos contratar a personas vulnerables?

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Cumbre Womerang

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Nuevos socios Agenda de eventos

— Norma Cerros

— Mauricio Leal

— Dr.José Antonio Cárdenas

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TIGRES y la responsabilidad social

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— Ing. Alejandro Rodríguez

¿Qué tan rentable es tu departamento de Recursos Humanos? — Dora Valdez

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Reformas constitucionales en el ámbito laboral — Mario Saucedo

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5 estrategias para lograr un retorno en la inversión... — Ángel Taboada


6 INTRODUCCIÓN

El reto de la gestión:

Sustentabilidad ambiental, económica y social por: Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

“Mira el cielo, decía mi padre. Todas las estrellas que ves, hasta las más pequeñas, son mundos. El hombre, comparado con la inmensidad del Universo, es como un granito de arena…afirmaba esto con el tono de quien está muy orgulloso y contento de ser tan poca cosa”. Anton Chejov, en historia de mi vida


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INTRODUCCIÓN El reto de la gestión: Sustentabilidad ambiental, económica y social

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al vez lo primero que nos viene a la mente cuando hablamos de sustentabilidad es nuestra responsabilidad con el ambiente: reciclar, no contaminar, conservación del agua y la energía, recursos naturales. No obstante, en el ambiente de los negocios es igualmente importante nuestra responsabilidad con una sustentabilidad económica y social. La comisión Brundtland de las Naciones Unidad define desarrollo sustentable como aquel que responde a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus necesidades. En resumen, nuestro esfuerzo por crear riqueza para los accionistas debe considerar estrategias para proteger los mercados y consumidores de cualquier riesgo con productos y servicios sustentables y, al mismo tiempo, evitar costos y riesgos futuros para todos los grupos de interés. Muchas empresas han iniciado esfuerzos integrales para mejorar su reputación y responder al público con acciones a favor del planeta, pero la pregunta subsiste: ¿cómo hacemos para que los asuntos ambientales y sociales se conviertan en coyuntura, no como costos y riesgos del negocio, sino como oportunidades financieras? ¿Cuál es el papel de Recursos Humanos en todo este proceso? Andrew Savitz, autor de “Talent, Transformation and the Triple Bottom Line” afirma que la responsabilidad de las empresas ha cambiado y se ha enriquecido en la última década: los años cincuenta se

caracterizaron únicamente por generar utilidades e instalar programas filantrópicos. Cuatro lustros después se agrega la necesidad de proteger el ambiente y proporcionar productos seguros. Ya en la década actual la agenda es mucho más abultada: promover la diversidad, resguardar a los colaboradores, evitar el trabajo de menores y fomentar igualdad de empleo, solventar la pobreza y proteger los derechos humanos, afirmar la privacidad, combatir la corrupción, incluir a todos los grupos de interés… y además hacer dinero. Walmart, Home Depot, Starbucks, Google, GE, 3M nos han enseñado que si se puede lograr. Si Recursos Humanos pretende convertirse en un socio estratégico del negocio, como lo ha predicado por años, es fundamental que no mantenga solamente su foco en los temas humanos de la sustentabilidad, sino que agregue los temas ambientales, económicos y amplíe su concepto de los que significa sustentabilidad social. Todo lo anterior en el marco de una cuarta revolución industrial, como denunciaron nuestros lideres en el Foro Económico Mundial este año: la energía de la primera revolución provenía del agua y el vapor, la segunda de la electricidad y la tercera de la electrónica y las tecnologías de información, mientras que una cuarta revolución emergente incorpora lo digital, lo físico y lo biotecnológico, con un impacto global, sistémico, acelerado y de amplio alcance. ¿Es un reto inalcanzable para la gestión? ¿Deberemos hacernos un lado para que otros favorezcan y conduzcan la inevitable transformación del mundo corporativo?


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Incidentalmente, la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM por sus siglas en el idioma inglés) define el término sustentabilidad como “el compromiso y responsabilidad de las organizaciones es encontrar un balance entre el alto desempeño financiero con su contribución a la calidad de vida de sus empleados y de la sociedad como un todo, así como con iniciativas ambientales sensibles”. En la práctica, no se trata de buscar un balance, sino de reconocer que la importancia para el negocio en cuanto a los aspectos sociales y ambientales reside en que estas prácticas de

sustentabilidad presentan una oportunidad para crear mayor valor financiero a los accionistas. Con la sustentabilidad no se trata de regalar dinero sino de hacer más dinero al crear prosperidad ambiental y social. La perspectiva ambiental tiene que ver con la gestión de las oportunidades de negocio que protejan los recursos y el medio para que las futuras generaciones los sigan disfrutando; incluye conservar lo que tenemos y evitar riesgos que lo pongan en peligro, más allá de lo que permite o prohíbe la ley.


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INTRODUCCIÓN El reto de la gestión: Sustentabilidad ambiental, económica y social

La comisión Brundtland de las Naciones Unidad define desarrollo sustentable como aquel que responde a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus necesidades. La parte social implica hacer negocios, buenos negocios, mientras tratamos a las personas con respeto, equidad, inclusión y tomando en cuenta su bienestar y calidad de vida presente y futura. En principio, inicia con reconocer a todos los grupos de interés (stakeholders) con quien la empresa tiene obligaciones legales y sociales. Nuevamente se trata de evitar riesgos: riesgos de maltratar a los trabajadores, explotar a grupos vulnerables, incidir en cualquier tipo de discriminación; más allá de la normatividad y el derecho. La sustentabilidad económica presenta dos vertientes: hacia el interior de la organización en términos de creación de valor para los accionistas, viabilidad financiera, crecimiento autofinanciado, reconociendo los riesgos de la ceguera de corto plazo que puede sacrificar el beneficio a largo plazo al ser imprudentes con el uso de los recursos. La segunda vertiente está asociada en la creación de un beneficio económico para la sociedad, a través de cumplir las obligaciones fiscales, generación de empleo local y regional; dando oportunidades a grupos minoritarios o sensibles. Recursos Humanos, para convertirse en el campeón de estas inicia-

tivas y programas debe comenzar por conocer todos los ángulos de estos tres tipos de sustentabilidad: entender sus particularidades e interrelaciones y determinar como se relacionan con la estrategia de la organización y como se debe instalar la propia, reconociendo la realidad del medio volátil, incierto y complejo del mundo de los negocios actual. No obstante, una de las contribuciones más relevantes de los profesionales de los Recursos Humanos y de su función, es diseñar, instalar y apoyar el despliegue de una familia de métricas, objetivos y metas que reflejen los logros y el avance en las tres dimensiones. Asegurar que las iniciativas que se implementen maximicen el área en donde coinciden los intereses de negocio y los intereses de sustentabilidad. Al reconocer la magnitud y la intensidad del reto, pudiéramos mostrarnos conformes, como cita Chejov, que somos insignificantes. Pero si, como colectividad fuimos capaces de romper el equilibrio económico, ambiental y social durante años, seguramente estamos calificados para restablecerlo.

José Antonio Cárdenas Marroquín Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, Chief Learning Officer de Predictive Technologies y Vicepresidente de Eriac Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion. com


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MEJORES PRÁCTICAS

y la

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Cortesía: Ing. Alejandro Rodríguez, director de sinergía deportiva

Cuando el balón rueda en la cancha del Estadio Universitario, miles de corazones laten con fuerza hasta estallar en un sinfín de emociones que celebran cada gol, cada victoria, cada punto con los que el Club Tigres ha logrado, en los últimos 5 años, un campeonato de Copa, dos superlideratos, dos títulos de Liga en 2011 y 2015 y el Campeón de Campeones. Además de haber jugado 5 finales en sólo 24 meses de actividad.


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MEJORES PRÁCTICAS Tigres y la responsabilidad social

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uevos récords y una serie de reconocimientos dentro y fuera de la cancha han dejado claro que Tigres y su futbol limpio y aguerrido son capaces de inspirar a sus aficionados a vivir con garra y a luchar todos los días para lograr un mejor futuro a través del trabajo en equipo, del respeto a las reglas y al rival, la perseverancia, la integridad y la entrega. Tigres es el único equipo que inspira a sus seguidores a vivir con pasión y compromiso con su entorno sustentado en la herencia, carácter y responsabilidad social de las instituciones que lo respaldan: la Universidad Autónoma de Nuevo León, la institución pública de educación superior más importante del norte de México, y CEMEX, compañía regiomontana que se sitúa entre las líderes del mundo en soluciones para la construcción. La institución auriazul no sólo ofrece un espectáculo deportivo de calidad, con resultados ganadores, sino que brinda sano esparcimiento a las familias mexi-

canas, promoviendo el futbol como parte esencial en la formación de los jóvenes. El equipo promueve al futbol como una herramienta de transformación social que inspira a cada uno de sus seguidores a imprimir pasión y garra en cada reto que emprendan hasta alcanzar sus sueños por un mejor futuro. Desde 2008, Tigres ha recibido el distintivo de Empresa Socialmente Responsable del Cemefi. Fue el equipo pionero en recibirlo y ya cuenta con nueve de estas certificaciones como ESR. El Club lanzó en 2014, una de sus acciones más significativas y trascendentes: la fundación Tigres por un Mejor Futuro, que representa una forma de devolver a la comunidad el enorme cariño y apoyo que el Club ha recibido de ella. Este esfuerzo, único en el futbol mexicano, está enfocado en beneficiar, a través de la Fundación UANL, las dos causas más importantes para el desarrollo de la comunidad: la educación y la calidad de vida. Primero fue la comu-


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El Club lanzó en 2014, una de sus acciones más significativas y trascendentes: la fundación Tigres por un Mejor Futuro, enfocada a las dos causas más importantes para el desarrollo de la comunidad: la educación y la calidad de vida.

nidad de Nuevo León y durante el 2015 y 2016 estos beneficios se han replicado a otras comunidades en México. Dentro de las actividades de responsabilidad social, Tigres ha logrado expandir su presencia nacional e internacional a través de las más de 100 Academias Tigres, en las cuales ocho mil niños y niñas hacen del futbol un elemento vital en su formación. Entre ellas, destaca la nueva Academia Tigres –Triquis, que se creó en Oaxaca e integrará al futbol a los niños y niñas de las comunidades indígenas. Hasta hoy, la Fundación Tigres por un Mejor Futuro ha otorgado 400 becas de sostenimiento a brillantes estudiantes que hubieran tenido que truncar sus estudios sin ese apoyo, y 100 becas de inglés en línea. Además, 30 jóvenes han recibido el apoyo para remodelar y mejorar sus viviendas con lo que también mejora su calidad de vida y la de sus familias.

Una parte de la recaudación proviene de los aliados estratégicos de Tigres: Cemex, The Home Depot, Banamex, Adidas, Cuauhtémoc Moctezuma Heineken México, Bécalos Coflex, AlEn y Coca Cola, que se sumaron a la causa. Además de ser aficionados a Tigres, en 2016, el actor de Hollywood Rob Schneider y su familia se declararon aliados de la Fundación y se comprometieron a apoyarla no sólo como benefactores sino como procuradores de fondos para lograr más becas. Los recursos que la Fundación necesita se reúnen mediante otros esfuerzos que permiten a toda la comunidad ser parte de esta iniciativa con actividades como boteos, subastas en línea, un  show  infantil, línea de productos (incluye el jersey de la iniciativa de edición limitada). Además, Tigres continúa luchando por un planeta más verde manteniendo la certificación Neutral Carbon, con la que se contabilizan, neutralizan y reducen las emisiones

de dióxido de carbono que resultan de sus actividades y los traslados de sus aficionados. Con los proyectos, creados en 2011, Tigres por los Niños y Mundo Tigre, el Club sigue brindado vivencias memorables a cerca de 70 mil niños mediante recorridos por el Estadio Universitario, convivencias con jugadores, sesiones de entrenamiento deportivo en sus escuelas y espacios de recreación. 2016 marcó el inicio del reality infantil Fábrica de Garra, a través del cual el Club buscó en seis ciudades del país y una en Estado Unidos,  a sus 11 Embajadores Nacionales Tigres:  niños y niñas con talento deportivo para el futbol pero, también, a los que más representaran a los valores de la institución como trabajo en equipo, respeto a las reglas y al rival, perseverancia, compasión, compromiso y pasión.  Este proyecto se une a las iniciativas de Tigres en las que se busca,


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MEJORES PRÁCTICAS Tigres y la responsabilidad social

por medio de los valores del equipo, demostrar que se puede inspirar a través del futbol a lograr grandes sueños, a tener más oportunidades, una mejor educación y un mejor futuro.

TIGRES Y SU IMPACTO   El futbol es el deporte que mueve al mundo (la ONU tiene 193 países afiliados; la FIFA, 209) y es también el deporte que mueve a México (53% de la población mexicana es aficionada a alguno de los equipos de Primera División, según la Consulta Mitofsky 2016).Tigres está convencido de que, con esa fuerza, el futbol puede y debe ser un medio para generar un impacto positivo en nuestra sociedad. Así, asume su poder de convocatoria, la pasión y el compromiso de sus aficionados y los reflectores mediáticos a su alrededor como un gran compromiso que puede y debe capitalizarse en beneficio de la sociedad. Los valores que rigen el actuar de Tigres –orientación a resultados, liderazgo, compromiso, colaboración, integridad y pasión– guían el esfuerzo diario para cumplir con su visión: ser el club de futbol mexicano

líder en competencias nacionales e internacionales, que se distinga por un modelo efectivo de formación integral de jugadores, por la administración eficiente de los recursos, por su alto compromiso social y por la generación de valor para su afición, patrocinadores y comunidad en general. Tigres es ya el quinto equipo favorito de los mexicanos, con esa pasión que caracteriza a sus seguidores, continuará, como dice su misión, brindando a la comunidad un ambiente de esparcimiento y satisfacción mediante un espectáculo familiar y deportivo de calidad, con resultados ganadores, e impulsando el talento deportivo y la formación integral de sus fuerzas básicas dentro de un marco de responsabilidad social. Es por eso que en Tigres se hace todo por y para la afición incomparable, porque la pasión del club es inspirar a través del futbol a vivir con garra, a luchar todos los días para lograr, con esfuerzo, pasión y juego limpio un mejor futuro para todos.  ¡Esto es Tigres!

Club Tigres como agente de cambio Social: - Primer equipo de futbol en certificarse como “Empresa Socialmente Responsable” ante Centro Mexicano para la Filantropía en 2008. - Atiende a más de 120 causas cívicas anuales. -  Anualmente beneficia a más de 8 mil niños que se forman en los valores de Tigres y del futbol en las m ás de 100 Academias Tigres. - Impacta a 16,000 niños cada año al llevar a las escuelas el programa “Tigres por los niños” un espacio donde se practica el deporte y los valores deportivos. -  Abre espacios para promover la convivencia familiar a través de “Mundo Tigre”, que recibe previo a los partidos a más de 2,000  familias regiomontanas. - Reúne más de 7 toneladas anuales de botellas PET para reciclaje. 


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REFORMAS LABORALES

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Reformas constitucionales en el ámbito laboral por: Mario Saucedo

El pasado 28 de abril de 2016, el Presidente de México Enrique Peña Nieto, presentó a la Cámara de Senadores del Congreso de la Unión, una serie de iniciativas de reformas a la Constitución y a diversas Leyes del país, bajo la idea de mejorar lo que se ha llamado la “Justicia Cotidiana”, que busca resolver de una manera más directa, efectiva y ágil las diferencias y conflictos que enfrentan los Mexicanos.


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REFORMAS LABORALES Reformas constitucionales en el ambito laboral

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n el ámbito laboral, se plantean cambios estructurales profundos en la aplicación de la justicia, bajo la idea de que la Constitución tiene ya casi 100 años; que el tripartismo, que fue El Pacto Social que en el pasado logro los consensos que requería el país, ya no responde a las nuevas exigencias de un México diferente, y que por ende, es necesario una profunda transformación del Sistema de Justicia Laboral. La propuesta, que implica cambiar el cuerpo normativo Constitucional y a las Leyes Laborales, contempla: JUDICIALIZACIÓN DE LA JUSTICIA LABORAL, desapareciendo las Juntas Federales y Locales de Conciliación y Arbitraje, pasándolas del Poder Ejecutivo Federal y Locales al Poder Judicial en los dos ámbitos. Por consecuencia, se crearían los “Jueces Laborales” o “Juzgados Laborales”, y desaparecerían la Representaciones Patronal y Obrera en el Sistema de Justicia Laboral. LA CONCILIACIÓN PREJUDICIAL FORZOSA, como una instancia previa y obligatoria para las partes. Esta conciliación estaría a cargo de Centros de Conciliación Especializados que buscarían en una audiencia resolver los conflictos laborales como un pre

requisito para iniciar el trámite judicial de trabajo. REGISTRO NACIONAL, con la creación de un organismo descentralizado de la Administración Pública Federal, que se encargaría de atender el registro de todos los Contratos Colectivos de Trabajo, de todas las Organizaciones Sindicales y de todos los procesos administrativos en materia laboral. Este organismo además de las funciones anteriores estaría a cargo de la conciliación prejudicial en el ámbito federal. Algunas de estas ideas en su momento fueron planteadas por algunos organismos políticos y sindicales para hacer parte de la reforma laboral del año 2013. Se prevé un proceso de un año en la transición de un Sistema a otro, a partir de la aprobación de la reforma, respetando todos los casos que actualmente se ventilan en los Tribunales actuales. Estos aspectos, entre muchos otros que contiene el proyecto, son lo más trascendentes de la propuesta que se hace y que en las reformas consecuentes a las Leyes, se especificara las formas y términos para su implementación.

En el ámbito laboral, se plantean cambios estructurales profundos en la aplicación de la justicia, bajo la idea de que la Constitución tiene ya casi 100 años.

Mario Saucedo Abogado Laboral, Egresado de la Universidad de Monterrey, ha ocupado diferentes cargos directivos en  las empresas Xignux y Alfa, actualmente es socio de la firma Saucedo Santos S.C. Catedrático en diferentes universidades, miembro de diferentes  consejos: Coparmex,  IMSS, PGR y Comisión Nacional de Salarios Mínimos. Vicepresidente de Relaciones institucionales de ERIAC.


SECCIÓN Título Artículo

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DESARROLLO SOCIAL

¿Debemos contratar a personas vulnerables? por: Mauricio Leal

Para poder responder a esta pregunta es preciso comprender que la vulnerabilidad en estos momentos en el mundo ya no se refiere únicamente a la carencia de ingresos para cubrir necesidades básicas, sino que también se consideran aquellas barreras que impiden ejercer derechos tan básicos entre los que podemos mencionar: comer, estudiar y trabajar.

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DESARROLLO SOCIAL ¿Debemos contratar a personas vulnerables?

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n México las poblaciones que viven en vulnerabilidad son: Adultos mayores, migrantes, mujeres, niñas y niños, personas con discapacidad, personas que viven con VIH, población indígena, población LGBTI y jóvenes. Ahora bien, me gustaría que reflexionáramos sobre la posibilidad de contratar en Nuevo León a alguna de las siguientes poblaciones: Adultos mayores: Conforme a la Encuesta Intercensal 2015 del INEGI se estima que en Nuevo León habitan 217 mil 185 adultos mayores de 70 años lo que representa el 4.2 por ciento del total de la población total. Para el año 2030 se estima que este grupo poblacional aumente un 89%. Personas con discapacidad: Conforme al Censo 2010 del INEGI este grupo representaba el 3.17 por ciento del total de la población en el Estado y utilizando los resultados de la Encuesta Intercensal se estima que en Nuevo León viven 162 mil 288 personas con discapacidad. Los principales retos a los que se enfrentan son la inclusión educativa y laboral. Jefas de familia: Los hogares que son encabezados por una mujer han aumentado a nivel país, en Nuevo León han pasado de 16.3% (2000) a casi uno de cuatro hogares (23.6%). El total de hogares con jefatura femenina en Nuevo León son 329 mil 031.

Podemos darnos cuenta que estamos hablando de cantidades importantes de talento que no estamos considerando dentro de nuestro capital humano por distintos motivos: edad, condición física, sexo, situación socioeconómica. Estas motivaciones suenan precisamente a la leyenda de no discriminación que tenemos en nuestras empresas.

¿No discriminar es igual a incluir? Si bien un paso importante para incluir es que no discriminemos a ninguna persona por ningún motivo, lo anterior se queda en un acto pasivo ya que no estamos haciendo ninguna acción concreta para buscar que las personas vulnerables sean consideradas por los reclutadores y sobre todo por los dueños de las vacantes en un esquema de igual de oportunidades para cubrir alguna posición. Un buen ejercicio para conocer nuestro avance en inclusión puede ser preguntarle a nuestros reclutadores: ¿Cuántas personas con discapacidad hemos entrevistado durante este año?, ¿Cuántos currículos de adultos mayores tenemos?, ¿Qué esquemas de trabajo flexible les ofrecemos a las jefas de familia? En respuesta a estos cuestionamientos escucharán de diversas formas que aún no están preparados como empresa para incluir: “no contamos con las instalaciones accesibles”, “los puestos no son compatible para un adulto mayor”, “en nuestras plantas solo tenemos hombres”, por mencionar algunas.


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Un buen ejercicio para conocer nuestro avance en inclusión puede ser preguntarle a nuestros reclutadores: ¿Cuántas personas con discapacidad hemos entrevistado durante este año? ¿Cuántos currículos de adultos mayores tenemos?, ¿Qué esquemas de trabajo flexible les ofrecemos a las jefas de familia? Incluir es como aprender a nadar. Hace algunos días escuché la que me parece la mejor analogía sobre incluir: la única manera que aprendas a nadar es metiéndote al agua. De la misma forma, para incluir solo puedes empezar a incluir, incluyendo. No existe una formula mágica para estar preparado, incluir es más bien un proceso de mejora e innovación continua que se coconstruye entre la empresa y sus empleados. Claro que alguien más te puede platicar qué se siente nadar y de qué manera puedes hacerlo, sin embargo la empresa debe vivirlo y aprenderlo con base en su propia cultura.

¿Cuáles son los beneficios de contratar a personas vulnerables? En este tema las empresas pueden lograr aterrizar en la práctica el concepto de valor compartido de Michael Porter, ya que por un lado pueden contar con un talento que les permita innovar generando con esto valor económico, y por otro lado

impactar directamente en la inclusión de las zonas más vulnerables de las comunidades donde operan, logrando con esto crear valor para la sociedad. Pensemos por ejemplo en una jefa de familia que tiene dos hijos menores de 6 años. De entrada, debe combinar el adquirir un ingreso con el rol de formación de su familia. Aunado a esto, hay que considerar que su formación escolar es primaria y que vive dentro de un polígono de pobreza, sin un empleo. ¿Qué posibilidad de salir de esta situación tiene si no hay empresas dispuestas a contratarla?, ¿Qué oportunidades puede ofrecerle a sus hijos para desarrollarse?, ¿Qué futuro podemos ofrecerle a su familia? Las oportunidades para esta jefa de familia pueden potenciarse a partir de que una empresa le dé la oportunidad de trabajar, tener un ingreso constante y prestaciones, esto se multiplicará impactando directamente a sus 2 hijos que tendrán acceso a mayores oportunidades de desarrollo. Nuestro país puede vivir una realidad diferente si incluimos el talento de las personas vulnerables en nuestro desarrollo económico.

Mauricio Leal Goldstein Cuenta con una trayectoria en temas de inclusión e innovación social, específicamente enfocado a impulsar esquemas que faciliten la igualdad de oportunidades. Actualmente es Subsecretario de Inclusión Social y Atención a Grupos Vulnerables en el Gobierno del Estado de Nuevo León. Puedes seguir la conversación sobre este artículo: m. leal.goldstein@gmail.com


28 NEGOCIO

¿Qué tan rentable es tu Departamento de Recursos Humanos? por: Dora Valdez

¿Cómo alinear la visión del negocio con la gente (recursos humanos) y generar rentabilidad para la empresa?


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NEGOCIO ¿Qué tan rentable es tu Departamento de Recursos Humanos?

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l origen del término recursos humanos se remonta a 1893 en el libro Distribución de la riqueza, publicado por el economista estadounidense John Rogers Commons. Este autor fue uno de los precursores en los asuntos laborales de las empresas. No fue sino hasta el siglo XIX cuando el término se empezó a popularizar a causa de los malentendidos en las relaciones entre empleadores y empleados (Morgan, 2015). Sabemos que el nombre prácticamente ha muerto. Las empresas reconocen que, más que meros recursos, necesitan reclutar talento, potencial y competencias. Incluso el sitio thesaurus.com arroja sinónimos como agente, sirviente y esclavo para employee (empleado, en inglés), otra de esas palabras de previas generaciones. En los últimos años, el Departamento de Recursos Humanos ha estado en constante evolución. Con la idea de orientarlo más hacia las personas, vemos nombres ya clásicos como Desarrollo Humano y Capital Humano hasta algunos que surgen como producto de los puestos de los departamentos. Ejemplos de esto último los encontramos en títulos como VP de Operaciones de la Gente, director de Talento y Cultura, jefe de Oficina para la Gente, entre otros. Estas transformaciones nominales, aunque importantes, ¿qué cambios o mejoras han traído para que los departamentos sean más rentables para los negocios? Con la revolución tecnológica actual, el mundo se mueve tan rápido que las empresas antes acostumbradas a gozar 15 años en el top del FORTUNE500 hoy son reemplazadas por empresas menores de cinco. Esto genera presión por escalar las

ventas, mejorar el posicionamiento en el mercado, captar el mejor talento y maximizar la rentabilidad. Así, si el Departamento de Recursos Humanos fuese únicamente un ente transaccional para pago de nómina, procesos administrativos y registros de movimiento (vacaciones, permisos y ausentismo de los empleados), estas funciones bien podrían digitalizarse o ser coordinadas por un externo, y de paso recortarle gastos a la compañía. Pero no es el caso. Esta revolución de funciones podría caerle de sorpresa a los CEO, quienes no han concebido al director de Capital Humano sentado en una silla con la Junta Directiva y siendo partícipe de las decisiones estratégicas de la compañía. Aquí te diremos por qué. Si el enfoque del director o CEO, se centra en generar o retener clientes, ¿de qué manera aporta el área de Recursos Humanos? Podríamos empezar diciendo que el análisis continuo del personal es fundamental para el éxito de la compañía: métricas de desempeño, conocimiento de competencias y motivadores de las personas y equipos de trabajo son actividades clave para elevar la rentabilidad. Así, Recursos Humanos no debe ser un departamento aislado; por el contrario, debe trabajar en conjunto con el resto de las áreas funcionales como Mercadotecnia, Ventas, Operaciones, Administración y Finanzas. Supongamos que un director de Operaciones solicita a Recursos Humanos contratar a un gerente de proyectos. La labor de RR. HH. no es solo encontrar a un candidato que cumpla con la descripción del puesto, sino alguien con el perfil


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para interactuar con el cliente y satisfacer el estándar de servicio requerido por la compañía. Entonces, ¿puede RR. HH. ser rentable y generar resultados medibles? Sí, siempre y cuando el departamento conozca y alinee su función a la estrategia y trabaje de la mano con las demás áreas del negocio. A continuación, mencionamos algunos ejemplos de departamentos empoderados con un alto enfoque en la rentabilidad:

El director de Recursos Humanos de una empresa de alimentos desea proponer un plan de retiro para los gerentes. Busca al director de Finanzas y al Departamento de Mercadotecnia para no comprometer en el intento las utilidades meta del negocio, así como para posicionar la nueva prestación en el mercado y atraer futuros candidatos. En una empresa de TI, el director de Recursos Humanos colabora con el


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NEGOCIO ¿Qué tan rentable es tu Departamento de Recursos Humanos?

¿Puede R.H. ser rentable y generar resultados medibles? Sí, siempre y cuando el departamento conozca y alinee su función a la estrategia y trabaje de la mano con las demás áreas del negocio. Departamento de Auditoría, ya que en la Junta Directiva observó que las cuentas por cobrar crecieron de 30 a 45 días en el último año. En conjunto se toma la decisión de desvincular al encargado de cobranza; se establecen nuevos criterios para la posición, y R.H. propone su terna con base en ellos; se contrata a una persona y, seis meses después, las cuentas por cobrar se logran en solo 35 días, lo que inyecta mayor flujo a la compañía. El director general de una empresa de telecomunicaciones anuncia, en la Junta Directiva, una alarmante escasez de ventas en el primer semestre del año. El director de Capital Humano se reúne con el equipo comercial para adentrarse en sus competencias y metas, y así entender el problema. Identifican tres oportunidades: 1) no hay suficientes vendedores para el número de cierres esperados, 2) existe un alto subsidio de tres vendedores en un equipo de ocho, y 3) el líder comercial tiene baja inteligencia emocional y genera desmotivación en el equipo con su trato. Con la solución de estos tres puntos, la empresa podría incluso superar la meta propuesta a final de año. ¿Cómo pueden los líderes de las empresas fomentar esta transición? Lo primero es involucrar al personal clave de Recursos Humanos en la

estrategia de la empresa: entre más conocimiento tengan de los planes y metas, más productivos serán. Se puede también desarrollar un programa para que el Departamento de RR. HH. reciba un entrenamiento en todas las áreas funcionales del negocio, a fin de identificar frenos en la eficiencia y generar ahorros. Los líderes de esta área deben también tomar un entrenamiento sobre la gestión financiera de la empresa, en pos de entender los estados y modelos financieros con mayor precisión, así como las variables de impacto de resultados. Vale la pena incentivar la participación del departamento en la estrategia comercial, reuniones con clientes, implementación de nuevos sistemas de información, e incluso en las negociaciones de algún contrato; esto, en razón de generar iniciativas estratégicas que mejoren cada área, puesto o proceso a través de una visión más general. El departamento de RR. HH. debe compartir el compromiso de cumplir las metas organizacionales. Cambiemos hoy nuestras maneras de trabajo y creemos juntos un futuro de mayor provecho para todos. Y tú, ¿eres parte del cambio?

Dora Valdez es egresada del ITESM en Relaciones Internacionales con especialidad en Capital Humano y estudios en Desarrollo de negocios Internacionales por la Universidad de Jönköping, Suecia. Ha trabajado en el área de Capital Humano para empresas tanto nacionales como multinacionales. Dora también es maratonista; ha corrido en importantes maratones en diferentes partes del mundo. En el 2017 participará en maratón de Tokio.


34 DESARROLLO DE TALENTO


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Estrategias

para lograr un retorno en la inversión en programas de capacitación de mandos medios por: Ángel Taboada

CEB es una compañía global de mejores prácticas que trabaja con más de 10,000 empresas en 110 países. De acuerdo a una investigación que la empresa realizó en el 2014, el 45% del aprendizaje en los programas de capacitación termina como “scrap learning”. En otra investigación publicada por Rob Brinkerhoff, menos del 20% de los participantes no intenta aplicar lo aprendido en sus áreas de trabajo, un 65% intenta aplicar lo aprendido, pero el 80% de los que lo intentan, terminan haciendo lo mismo que antes.


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DESARROLLO DE TALENTO 5 Estrategias

Jack Phillips

Donald Kirkpatrick

Satisfacción

Reacción

Aprendizaje

Aprendizaje

Impacto

Comportamiento

Resultados

Resultados

ROI Un estudio realizado por la Association for Talent Development (ATD) en 2006 identificó que el 70% de los programas de capacitación fracasan después de terminado el curso, el fracaso se refiere a que la mayoría de los programas se quedan solamente en el nivel 1 “Satisfacción” o “Reacción” es decir las encuestas que se ponen al final del curso, algunas veces los programas de capacitación incluyen alguna evaluación para asegurarse de que se haya entendido algún concepto y así cumplir con el nivel 2 “Aprendizaje”. Pero son muy pocos los programas de capacitación que pasan a los niveles 3 “Impacto” o “Comportamientos”, 4 “Resultados” y 5 “ROI”. Estos impactantes datos estadísticos nos llevaron en CDG consultores a realizar una investigación que terminamos a finales del 2015, con más de 300 empresas en México. El propósito de la investigación fue recopilar información de los elementos que consideran más importantes para que un programa de capacitación tenga éxito en la empresa. 85% de los encuestados concordó que el apoyo de la alta dirección incrementa las posibilidades de éxito del programa. Un 53% de los ejecutivos encuestados mencionaron la importancia de que los jefes de los participantes estén involucrados en los programas de formación para que éstos tengan mayores probabilidades de éxito.

37% mencionaron como problema la poca oportunidad que los jefes brindan a los participantes de aplicar lo aprendido en área de trabajo. Un 24% de los ejecutivos de RH tienen la necesidad de que los programas estén alineados a las estrategias de la empresa. Los datos encontrados nos parecieron muy razonables, sin embargo la pregunta obligada es ¿Cómo involucrar a jefes, alta dirección, participantes, instructores y RH en un programa que sea medible y rentable para la organización? En los últimos 10 años he podido observar importantes diferencias en los programas de formación de mandos medios que hemos impartido, desde los programas donde el Director General asiste de sorpresa en pleno curso a dar un mensaje alentador a los participantes, hasta programas en donde a lo largo de 6-8 meses ni RH asiste a la apertura del curso, solamente a la entrega de diplomas. Tratando de integrar la relación entre los niveles de Kirkpatrick, Jack and Patti Phillip, la investigación que realizamos en México con más de 300 empresas y algunos modelos como el de Predictive Learning Analytics™ de Phillips Associates, encontramos en CDG 5 estrategias que llamaremos M.A.R.C.A.1 la propuesta logra recuperar la inversión en los programas de capacitación. Una M.A.R.C.A. en la persona y en la organización.


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La propuesta de M.A.R.C.A. de cdg se refiere a 5 estrategias para involucrar a los jefes, instructores del programa, alta dirección, participantes y responsables de la función de capital humano en un programa de capacitación en el que todos tendrán un objetivo común.

M. Mentoring

El Rol de los jefes es el de conocer primeramente los comportamientos que se pretenden desarrollar después de cada curso. Estos comportamientos serán observados por el jefe durante las interacciones que tienen normalmente; los jefes llevan una inducción para que se sensibilicen y comprendan que su rol como mentor es aplicar las “AAA” (Animar, Asesorar y Apoyar).

Actitud

Durante un programa de capacitación, el instructor del curso se puede dar cuenta quiénes son los participantes que tienen interés en aprender y en desarrollar nuevas actitudes y comportamientos, de igual forma tienen la sensibilidad de predecir quienes seguramente intentarán poner en práctica algunas de las herramientas o modelos que se presentan durante el curso. Por tal motivo, es muy importante que los facilitadores emitan una calificación para evaluar el desempeño y actitud que tuvieron durante el curso.

R. Retorno

Sin temor a decirlo, este es el punto más relevante e importante para asegurar un retorno a la inversión. Los directores generales y dueños de negocio, comprenden perfecta-

mente el concepto de invertir 1 peso en capacitación y recibir 2 pesos a cambio. ¿Cómo lograrlo? Previamente al inicio del programa de capacitación, la alta dirección o dueños tienen una reunión para conocer los detalles del programa, la metodología de M.A.R.C.A.y establecer los proyectos a desarrollar durante el programa de capacitación. De esta forma, al terminar la reunión con la alta dirección y antes de empezar el programa de capacitación, los directivos ya conocen el programa, la metodología de M.A.R.C.A. y establecen una clara dirección a los participantes del programa de capacitación. En este punto es donde podemos decir que la alta dirección se subió al barco, pues conoce el programa, metodología, proyectos, tiempos e indicadores.

1— M.A.R.C.A. es un acrónimo desarrollado por cdg consultores para lograr un retorno de la inversión en programas de formación de mandos medios.


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DESARROLLO DE TALENTO 5 Estrategias

85% de los encuestados concordó que el apoyo de la alta dirección incrementa las posibilidades de éxito del programa.

C. Compromiso

Cuando vemos que nuestros jefes y la alta dirección están comprometidos con el proceso de capacitación y que antes del inicio del mismo se juntaron para revisarlo y definir proyectos, entonces tenemos elementos muy favorables para que el compromiso de los participantes se lleve a cabo. Este compromiso consiste en aplicar metodologías y herramientas muy puntuales después de cada curso. Las metodologías y herramientas, deben de estar diseñadas para que su aplicación sea inmediata.

Asistencia

Para efectos de documentación y en algunos casos para cumplir con normativas de gobierno, se pide que se documente la asistencia a los cursos. Hasta ahora se ha encontrado evidencia de que solamente con la asistencia a un curso se impacten los resultados de negocio.

Al igual que la estrategia de M.A.R.C.A., seguramente existen otras estrategias o modelos que también son exitosos y funcionan en las organizaciones. Lo importante es lograr la alineación de la Alta Dirección, jefes, participantes, instructores y responsables de la función de talento humano, para que los programas de capacitación tengan un seguimiento medible que logre un retorno de la inversión.

Angel A. Taboada Garza Ing. Industrial y de Sistemas ITESM 99’. Maestro en Ciencias Calidad y Productividad ITESM 03’. MBA IPADE 14’ Socio Director cdg consultores aataboada@cdg.com.mx


40 DIVERSIDAD

Cumbre Womerang por: Norma Cerros

Hace poco escuchĂŠ por vez primera esta frase mientras estaba en Washington, en un foro organizado por la OCDE, escuchando sobre distintos escenarios para mejorar las oportunidades econĂłmicas de las mujeres en los Estados Unidos.


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“A woman needs a man like a fish needs a bicycle”


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DIVERSIDAD Cumbre Womerang

“La equidad de género no es sino el escaparate para mostrar las habilidades de la mujer y para regresar a los hombres el derecho a ser vulnerables y a vivirse sin limitaciones de estereotipos”.

L

a frase, acuñada por Irina Dunn y popularizada por Gloria Steinem, me recordó mucho a la percepción que la sociedad tiene acerca del feminismo y de la equidad/igualdad de género, donde dichos conceptos son comúnmente relacionados con la lucha frontal en contra del hombre y hacen alusión a un juego de suma cero, abonando a una mala mercadotecnia en el tema. Otra de las críticas más sonadas hacia la equidad de género es que se trata de “hacerle un favor a la mujer”. De ahí que se satanicen medidas como las cuotas de género bajo el argumento de que se termina poniendo a una mujer a cargo de determinado puesto tan solo por cumplir con una cuota y no por ser la mejor calificada. Mientras que no estamos exentos de dicha posibilidad, lo que se sigue pasando por alto es lo disparejo del terreno, circunstancia que por sí sola amerita la existencia de medidas en equidad, o como nosotras les llamamos: Estructuras de Acompañamiento para la Equidad de Género. La equidad de género no es sino el escaparate para mostrar las habilidades de la mujer y para regresar a los hombres el derecho a ser vulnerables y a vivirse sin limitaciones de estereotipos. Es el proceso necesario para alcanzar la igualdad. Igualdad

que no solo se justifica como un derecho humano o como algo positivo para las empresas en términos económicos, sino que hoy es el requisito indispensable de toda organización que quiera sobrevivir a la gran serie de cambios que demandan el futuro del trabajo, la innovación tecnológica y el ambiente laboral tan diverso en el que hoy convivimos. Esto cobra relevancia a la luz de la inminente crisis mundial de talento anticipada por el McKinsey Global Institute para 2020, en su reporte The world at work: Jobs, pay, and skills for 3.5 billion people,  donde expresamente señala que las empresas que operen en este mundo escaso de habilidades deben saber cómo encontrar fuentes de talento con las habilidades que necesitan y construir estrategias que les permitan contratar, retener y capacitar a los trabajadores que les brinden una ventaja competitiva. Esto incluye el encontrar maneras y opciones más flexibles para retener a mujeres altamente calificadas, a las nuevas generaciones y a empleados de mayor edad. Ya no se trata de un asunto de mujeres, hoy el avance concreto en la agenda de género conviene y puede alcanzarse a través de la sinergia de esfuerzos desde la participación responsable de cada uno de los actores estratégicos involucrados en la problemática de la desigualdad: mujeres, hombres, empresa y gobierno.

Estos son, precisamente, los temas que abordaremos en la Cumbre Womerang 2016: Sinergias Sustentables para la Equidad de Género, un evento de talla internacional enfocado en cuatro ejes principales: • Equidad de género como estrategia de negocio • Habilidades interpersonales • Estructuras de acompañamiento • Sinergias colaborativas

Norma Cerros es Directora General y fundadora de Womerang.


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44 NUEVOS SOCIOS

Nuevo ingreso Ing. Eduardo Muñoz de la Garza VP de Recursos Humanos Grupo Cuauhtémoc Moctezuma Lic. Rubí Rocío Valdez García Gerente de Recursos Humanos Alian Plastics S.A. de C.V. Lic. José Lozano Salinas Gerente de Relaciones Laborales Alfa Corporativo Lic. Carlos Jesús Ramírez Guajardo Director de Recursos Humanos México y América Central Praxair México

Lic. Carlos Alberto González Dimas Gerente de Recursos Humanos Zona Noreste Bachoco C.P. Marco Antonio Martínez Flores Coordinador de Desarrollo Humano Cosmocel Lic. Francisco Federico Ríos Fiehn HRBP Steelcase Monterrey

Próximos eventos Junta Mensual 15 de noviembre Eduardo de la Garza HR Sr Vice President and Chief HR Officer PepsiCo Mexico Foods Club Industrial, Salón Panorámico Celebración de Fin de Año 30 de noviembre Club Industrial, Salón Panorámico


El autodesarrollo es la clave del éxito. – Educación Ejecutiva y Continua

Top Management Program Dirigido a líderes de negocios, impartido por Stand & Deliver Group.

Speak to Inspire

6 y 7 de octubre

Mejore sus habilidades de comunicación pública y su capacidad de influir.

Conoce alguno de nuestros programas: – • • • • • •

Administración de Recursos Humanos - ERIAC Relaciones Laborales - ERIAC Coaching Co Activo - CTI Compensaciones Entrevista por competencias Instrumentos para la selección del personal

Contacto:

Sábado, de 8:00 a. m. a 12:00 p. m.

Posgrados

Maestría en Desarrollo Organizacional y Cambio (MDOC)

: Este programa es en línea con dos módulos presenciales.

Eriac78—issuu  

Revista ERIAC Capital Humano

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