gouvernements locaux face aux organisations internationales et aux gouvernements centraux, permettant d’influencer le discours sur la création de programmes de coopération et surtout, articulant le discours revendicatif de la condition des autorités locales comme acteurs du développement. Au niveau interne, les réseaux encouragent la coopération technique, la formation en politiques publiques et l’échange d’information entre participants, objectifs qui contribuent à améliorer la planification et la gestion publique locale, avec des effets positifs sur le niveau de vie des citoyens. Comme tout facteur d’innovation, les réseaux font le pari de trouver des solutions créatives à des problèmes complexes, enrichissant le panorama d’options, ainsi que la prise de décision de manière individuelle. Malgré ses avantages, la pratique met en relief certains points importants, que les gouvernements locaux doivent prendre en considération au moment de définir le caractère opportun ou non de leur participation à des réseaux. Les facteurs critiques sont la construction et le maintien de la confiance, de l’engagement, et des dynamiques de participation. En effet, lorsque le réseau se constitue à partir d’objectifs conjoncturels, son espérance de vie est généralement courte. Certains réseaux n’existent que pour organiser des rencontres intermittentes et/ou déclarations d’intention. Lorsqu’il n’y a ni travail réel ni résultats concrets, l’usure est inévitable. D’un autre côté, il n’est pas toujours facile au sein des réseaux d’harmoniser des visions et activités entre acteurs hétérogènes. Les stratégies des différents participants ne coïncident pas toujours, et lorsqu’il existe une perception erronée des objectifs du réseau, s’ensuit inévitablement une déception au regard des résultats obtenus. Au niveau institutionnel, la flexibilité, tout comme le relatif manque de structure et d’autorité au sein du réseau peuvent amoindrir sa crédibilité et sa légitimité face à des acteurs extérieurs. De même, lorsqu’il n’y a pas de règles claires de 52
fonctionnement, ou alors pas de souplesse pour adapter ou corriger ces règles, la cohésion entre les membres se délite. Dans certains cas, l’horizontalité peut permettre le contrôle du réseau par les membres les plus puissants (en ressources, expériences, ou poids politique) et compliquer la réalisation des objectifs. Un autre facteur de risque récurrent correspond aux changements de gouvernement et de personnel, qui nuisent à la continuité des activités et engagements. On notera également qu’à la différence du montant des cotisations du réseau, le coût correspondant à la réunion des différents partenaires est lui, généralement élevé. Et bien que le travail par internet à travers les réseaux virtuels fonctionne efficacement, ce dernier ne pourra jamais se substituer totalement aux rencontres personnelles, indispensables dans la construction de relations de confiance, sous-jacentes à tout réseau. C’est pourquoi le sujet du financement devient crucial. Lorsque l’on dépend du financement d’acteurs externes (Etats, organisations internationales), la marge de liberté dans l’établissement des priorités se réduit considérablement. Ces dernières années, le secteur privé a montré un intérêt croissant pour les réseaux de villes. Il y a de plus en plus de réseaux qui se créent à partir d’une opportunité financière, un parrainage, un fond d’entreprise. Ceci s’est notamment accentué du fait des forts taux d’urbanisation et de l’intérêt croissant du secteur privé à participer aux grands travaux d’infrastructures et de services publics des gouvernements locaux. Si l’irruption du secteur privé sur ces sujets est importante pour faire face à l’urbanisation galopante, il ne faut pas confondre les objectifs politiques et stratégiques des autorités locales avec les intérêts commerciaux. L’expérience a montré que de nombreux maires et autorités locales ou régionales souhaitent participer à des réseaux internationaux mais ils ne
Savoir-Faire. La coopération décentralisée entre la France et l’Amérique Latine.