Carr nicholas el gran interruptor el mundo en red de edison a google

El G ran In te rru p to r

El mundo en red, de Edison a Google

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El G ran Interruptor El mundo en red, de Edison a Google

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ED ICIONES D EU STO

T ítulo original: The Big Switch. Rewiring the World, jrom Edison to Google

Diseño de cubierta: El taller interactivo, S .L .

Traducción y producción editorial: E diD e, S .L , © 2008 by Nicholas Carr

© 2009 Ediciones D eusto Planeta D e Agostini Profesional y Formación, S .L .

Av, D iagonal 662-664 08 0 3 4 Barcelona

Impresión: Im presia Ibérica

IS B N : 978-84-234-2686-7 D epósito legal: B -53361-2008

Im preso en España- Printed in Spain Q u edan rigurosam ente proh ibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones esta* blecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de e sta obra p o r cualquier m edio o procedim iento, com prendi­ do s la reprografía y el tratam ien to inform ático, y la distribución de ejem plares de ella m ediante alquiler o préstam o públicos.

N os entretenĂ­amos un buen rato entre las dinamos, ya que eran nuevas y suponĂ­an la siguiente etapa de la historia.

Henry Adams

índice

Prólogo de Ismael Nafiría

............

..............

Prefacio. Una puerta abierta en Boston..............................

9 13

Primera parte Una máquina Capítulo 1. La noria de Burden..................... ....................... .

21

Capítulo 2. El inventor y su empleado....................................................

35

Capítulo 3. Obras hidráulicas digitales..................................................... 53 Capítulo 4. Adiós, Sr. Gates .......................................

69

Capítulo 5. La ciudad blanca........................... ................ ........... ...... .

89

Segunda parte La vida en la nube Capítulo 6. World Wide Computer.......................................................... 107 Capítulo 7. De muchos a unos p o c o s................... ...................................125

8 • EL GRAN INTERRUPTOR

Capítulo 8. La gran disgregación................. ....................................... .

145

Capítulo 9. En lucha contra la red ............... ........... ..... .......................... . 161 Capítulo 10. Una telaraña.................. ........................................................175 Capítulo 11. iG od........ .............. ....................................... ......... ......... .

197

Epílogo. Llama y filamento.....................................

215 N otas....................................................... ................................ ..................... 219 Agradecimientos......................................

23 7 239 índice alfabético.......................................................................

Prólogo

Amigo lector: le anticipo que va a disfrutar, a aprender mucho y, necesariamente, a reflexionar con el libro que tiene ahora mismo entre las manos. Su autor, Nicholas Carr, ha sabido crear una obra amena, original, bien documentada, interesante, lúcida y que invita a pensar.

En un mundo que está cambiando a una velocidad de vértigo, aso­ marse al pasado para tratar de comprender mejor tanto el presente como nuestro futuro puede ser una buena estrategia. Nicholas Carr así lo hace y nos ofrece un recorrido por la historia de determinados avan­ ces tecnológicos, desde Edison y la electricidad hasta Google y lo que el autor llama el World Wide Computer.

Carr considera que «la tecnología configura la economía, y ésta, a su vez, configura la sociedad». En este sentido, establece un claro paralelis­ mo entre el fenómeno tecnológico que revolucionó la sociedad del siglo xx, la energía eléctrica, y el fenómeno que está cambiando nuestro siglo, internet. «Si la dinamo eléctrica -escribe C arr- fiie la máquina que creó la sociedad del siglo x x y nos hizo como somos ahora, la dinamo de la información es la máquina que creará la nueva sociedad del siglo xxi».

En su momento no bastó con que existiera la electricidad. Fue nece­ sario, para que realmente se produjeran los desarrollos posteriores, que esa electricidad fuese ofrecida como servicio público. «L a electricidad

1 0 * EL GRAN INTERRUPTOR

suministrada como servicio público era indudablemente el único factor que se escondía detrás de los grandes cambios que recorrieron la cultura y la economía de Estados Unidos durante la primera mitad del siglo xx», explica el autor, y añade: «Es imposible pensar en la sociedad moderna que se ha configurado, que ahora nos parece su dimensión natural, sin la energía barata generada en cantidades ilimitadas, al parecer, por plan­ tas y centrales gigantes, y distribuida a través de una red universal a to­ das las fábricas, oficinas, tiendas, hogares y escuelas del país».

Algo similar está empezando a suceder con la información. Afirma Nicholas Carr que «lo mismo que hace cien años sucedió con la produc­ ción de energía, está sucediendo ahora con el procesamiento de infor­ mación. Los sistemas informáticos privados, creados por las empresas particulares en las que funcionan, están siendo sustituidos por servicios que se suministran a través de una red común, internet y plantas centra­ lizadas de procesamiento de datos. La informática se está convirtiendo en un servicio público y, una vez más, vuelven a reescribirse las ecuacio­ nes económicas que determinan nuestra forma de trabajar y vivir». Y pone el ejemplo de Google, compañía de la que dice que «no es más que un gigantesco servicio público de información. Cuando necesitamos buscar algo en internet, utilizamos el navegador de la red para conectar­ nos a los enormes centros de datos que Google ha construido y ha re­ partido por todo el mundo en lugares secretos».

Nicholas Carr entiende que estos servicios públicos informáticos, ofrecidos a través de internet, van a reemplazar totalmente a los orde­ nadores personales. Por eso habla del World Wide Computer en vez de la World Wide Web. «En los procesos de datos, la fibra óptica de inter­ net -argumenta el autor- es exactamente lo que la red de corriente al­ terna era para la electricidad: hace que la situación del equipo no tenga ninguna importancia para el usuario».

N o pretendo con este prólogo desvelar gran cosa de lo que se cuen­ ta -mucho mejor- en el libro. Evidentemente, de lo que se trata es de que usted pase rápidamente a descubrirlo personalmente. Sin embargo, sí le será útil saber que, al igual que ha sucedido anteriormente -esp e­ cialmente respecto al valor diferencial de la tecnología en la empresa-, las opiniones expresadas por el autor no van a dejar indiferentes a muchos lectores; seguro que habrá discrepancias.

Así, Nicholas Carr aborda en la segunda parte del libro, titulada «La vida en la nube», algunos «claroscuros» del mundo tecnológico. El autor recuerda que «el optimismo es una respuesta natural ante la llega­ da de una tecnología nueva, potente y misteriosa, y puede deslumbrar­

PRÓ LO GO ’ 11

nos e impedir que apreciemos otros portentos más trascendentales».

Inmediatamente advierte que «existen motivos para creer que quizá nuestra pradera cibernética no llegue a ser un nuevo paraíso». ¿Qué elementos pueden enturbiar este futuro? Nicholas Carr apun­ ta unos cuantos: el posible «desmantelamiento de muchos sectores de la economía si los ordenadores y los programas reemplazan a los trabaja­ dores en gran escala»; el uso interesado por parte de algunas empresas de la generosa aportación de las masas de internet «como un pozo glo­ bal de trabajo a precio de ocasión», o el riesgo de «deterioro de las clases medias si aumenta la división entre un grupo relativamente pequeño de gente extraordinariamente rica (la élite digital) y un grupo muy amplio de gente que tiene que enfrentarse a la disminución de su patrimonio».

El autor resume este riesgo de un modo muy gráfico: «En la economía de YouTube todo el mundo puede jugar, pero sólo unos pocos se llevan el premio».

Pero no se queda aquí Nicholas Carr. Habla también de un probable «empobrecimiento cultural» y de una «fragmentación social», frente a los optimistas que creen que «la red creará una cultura más cohesionada y que ello fomentará la armonía y la comprensión». Menciona además los riesgos para la seguridad -«la s mismas cualidades que hacen que el World Wide Computer sea tan útil para tanta gente, su universalidad y su libertad, también hacen que sea peligroso»-, y recuerda la amenaza que puede suponer internet para la intimidad de las personas.

En la parte final del libro Nicholas Carr se adentra en el mundo de la inteligencia artificial, ámbito que están explorando muchas empre­ sas, entre ellas Google. Y en este campo sus conclusiones tampoco pa­ recen ser muy optimistas: «L a consecuencia más revolucionaria de la expansión del poder, el ámbito y la utilidad de internet, seguramente no consiste en que los ordenadores comenzarán a pensar igual que no­ sotros, sino que seremos nosotros los que comenzaremos a pensar como si fuésemos ordenadores. Nuestra conciencia se diluirá y achata­ rá a medida que nuestra mente se vaya entrenando, enlace por enlace, para “H A Z E S T O con lo que encuentres A Q U Í y vete A LLÍ con el resultado”. La inteligencia artificial que estamos creando se puede vol­ ver en contra nuestra».

El libro aborda otros temas de interés, como las economías de escala que propician las aplicaciones informáticas, la informática modular, la «programabilidad» de internet -qu e es lo que permite que la web sea, de hecho, nuestro nuevo ordenador personal— o «el ordenador en la nube» (cloud computing), concepto de creciente relevancia que se refiere

1 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

a que la informática «tiene lugar en la nube de datos, programas y dis­ positivos siempre cambiantes de internet».

A los periodistas nos gusta contar historias; de hecho, uno de los secretos del buen periodismo es la habilidad para descubrir y saber con­ tar buenas historias. Historias relevantes, que atraigan, que enganchen, que sean capaces de retener la atención del lector y, al mismo tiempo, que nos ayuden a comprender mejor el mundo que nos rodea. Nicholas Carr no es periodista pero logra precisamente esto en estas páginas que están repletas de pequeñas e ilustrativas historias, y que, juntas, confor­ man un mensaje muy coherente y poderoso. Historias del pasado, como las protagonizadas por compañías como General Electric, Westinghouse o Ford, e historias del presente en las que los protagonistas son Google —y sus grandes centrales de datos—, Salesforce.com, Amazon, com, Skype, WordPress, last.fm, YouTube o Craigslist, entre otras.

Entender el mundo hacia el que vamos es crucial para cualquier profesional o cualquier negocio, y este libro ofrece pistas muy valiosas en este sentido. Así que pase esta página y empiece a leer, a aprender, a reflexionar y a disfrutar: quedará rápidamente enganchado.

Ismael Nafría Director de contenidos digitales de L a Vanguardia-Grupo Godó Autor de Web 2.0. El usuario, el nuevo rey de Internet (Gestión 2000,2007) www.ismaelnafria.org Barcelona, octubre de 2008

Prefacio

U

na

P uerta A

b ie r t a e n

B o sto n

noviembre, frío pero claro, y me había perdido. Las direcciones de internet que había impreso no me estaban sirviendo de nada. E l mapa de carreteras que me había parecido tan sen­ cillo en la pantalla del ordenador, gracias a los senderos de montaña y a la profusión de rótulos torcidos de las calles de Boston, había convertido el mundo real en una maraña de confusión. Mientras los dígitos del reloj del salpicadero superaban el tiempo programado para mi almuerzo de negocios, decidí que seguramente tendría más suerte yendo a pie. Atra­ vesé los altos y verdes muros de Fenway Parle, me metí en una zona de estacionamiento abierta, salí del coche y pregunté la dirección a un tran­ seúnte. Me indicó una calle cercana y, por fin capacitado para seguir los giros y vueltas de mi MapQuest, pronto llegué al lugar, un edificio gris y descomunal situado al fondo de una callejuela lateral llena de basura.

Por fin, pensé, ya estoy en el lugar adecuado. Estaba buscando una empresa llamada VeriCenter, pero no figuraba ningún nombre en el edi­ ficio y sólo un pequeño rótulo destartalado con el número de la calle colgaba de un poste sobre una pesada puerta de acero. Comprobé la dirección. Sí, se trataba definitivamente del número que buscaba, así que empujé la puerta para abrirla y entrar cruzando el vestíbulo menos cordial del mundo, sin muebles, sin ventanas, sin información sobre la E

r a u n d ía b o r r a s c o s o d e

1 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

empresa, sin nada. Sólo había un teléfono negro de pared sin teclado numérico junto a otra pesada puerta de acero.

Levanté el auricular y oí una voz masculina. Le di mi nombre y el de la persona con quien debía entrevistarme y el empleado me guió entre zumbidos a través de otro vestíbulo casi tan árido como el primero. El hombre, un guarda de seguridad, estaba sentado detrás de una mesa metá­ lica. Pasó mi carné de conducir por un escáner diminuto, imprimió una ima­ gen borrosa de mi cara en un pase de visitante y me hizo sentar en una silla junto a un ascensor. Alguien iba a bajar enseguida, dijo. De momen­ to, estaba deseando haberme mantenido en mis trece y anulado la reu­ nión. Un tipo de la empresa de relaciones públicas VeriCenter llevaba un tiempo mandándome correos electrónicos que yo había ido enviando a la papelera con diligencia sistemática. Pero como había conseguido engan­ charme por teléfono, accedí y acordamos reunimos. Ahí estaba yo, un viernes antes del Día de Acción de Gracias de 2004, instalado en una silla incómoda en lo que parecía ser una fábrica destartalada.

Para ser franco, antes que nada me parecía bastante raro que los muchachos de VeriCenter hubieran insistido en verme. N o sabía gran cosa sobre la empresa, que se había fundado a finales del gran apogeo del puntocom, según me había contado el publicista, y que la sede cen­ tral estaba en Houston, pero desconocía si su ámbito era la tecnología de la información (T I), ya que la mayoría de la gente que trabajaba en T I guardaba las distancias conmigo. Yo era el tío «la T I tanto da» debi­ do al título de un artículo que había escrito un año y medio antes, en mayo de 2003, para la Harvard Bminess Review. En él había argumenta­ do que, a pesar de la fuerte desaprobación hacia el poder de los sistemas informáticos corporativos, en realidad éstos no tenían tanta importan­ cia para el éxito de la empresa. Eran necesarios, ya que no se puede funcionar sin ellos, pero la mayoría se han convertido en sistemas bana­ les que ya no proporcionaban a las compañías una cifra de negocios que superara la de sus competidores. Cuando alguien hacía algo nuevo con un ordenador, los demás le imitaban. Desde el punto de vista de la es­ trategia, la tecnología de la información se había aletargado. Sólo había sido un coste comercial más.

Un periodista dijo que el artículo era «el equivalente retórico de una bomba teledirigida de 50 megatones». Durante los meses que siguieron, los periodistas más encumbrados del ámbito de la tecnología comenza­ ron a atacar mis ideas heréticas. Steve Ballmer, presidente ejecutivo de Microsoft, declaró que mi artículo era «una porquería». Carly Fiorina, entonces presidente de Hewlett-Packard, dijo que «me había equivoca­

UNA PUERTA ABIERTA EN BOSTON • 1 5

do por completo». En una gran conferencia sobre tecnología puntera, Craig Barrett, presidente ejecutivo de Intel, gritó al público: «¡La T I sigue importando mucho!». Además, la controversia se abrió camino hasta la prensa popular. Newsweek me catalogó de «enemigo público nú­ mero uno de la tecnología». Cuando la Harvard Business School Press publicó una versión ampliada del artículo en forma de libro, en la indus­ tria se produjo una nueva tanda de histeria.

Por tanto, como es de imaginar, no estaba yo muy acostumbrado a que las compañías informáticas me invitaran a almorzar.

E l a s c e n s o r s e a b r i ó y de él salió Jennifer Lozier, la directora de marketing de VeriCenter, muy bien vestida. Me acompañó hasta la sala de reuniones y me presentó a un grupo de colegas, entre ellos uno de los fundadores de VeriCenter, Mike Sullivan. Emprendedor de nacimiento, Sullivan a duras penas conseguía contener su entusiasmo. Sostenía una copia de mi libro con un par de docenas de post-it asomando entre sus páginas. «Cuando lo leí -d ijo - supe que tenía que conocerte. Estamos haciendo exactamente lo que tú has descrito», me dijo repicando los dedos contra las tapas del libro. «Este es nuestro negocio».

Me sorprendió que una compañía de tecnología de la información tuviera motivos para suscribir la idea de que no importa.

Sullivan me explicó que durante un tiempo había trabajado como director general de Microsoft, pero que en 1999 se fue para colaborar en el lanzamiento de VeriCenter, ya que deseaba ser un pionero de las nuevas modalidades de suministro de tecnología de la información a las compañías. Estaba convencido de que en el futuro, en lugar de comprar y encargarse del funcionamiento de su propio sistema informático, las empresas simplemente se conectarían a internet y desde allí obtendrían todos los procesamientos de datos que precisaran, suministrados por compañías externas de servicios a cambio de una tarifa mensual. En mi libro comparo la tecnología de la información con la electricidad. Veri­ Center, dijo Sullivan, estaba dando el paso lógico siguiente: suministrar tecnología a través de un enchufe en la pared como si fuera electricidad.

Después de un almuerzo rápido y la obligatoria presentación de PowerPoint sobre la compañía, Sullivan dijo que deseaba que diéramos una vuelta por «el data center». Me condujo escaleras abajo por un pasi­ llo hasta llegar a una puerta de malla metálica. El guarda de seguridad comprobó con diligencia nuestras placas de identificación antes de abrir la puerta con una tarjeta que llevaba atada al cinturón. N os acompañó y entramos.

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Cruzar el umbral de esa puerta fue como entrar en un mundo nue­ vo. Quizá exteriormente el edificio parecía una fábrica vieja, pero en su interior escondía algo totalmente diferente que no pertenecía al pasado industrial sino al futuro digital. Delante de mí, iluminada por la luz es­ téril y fija de mil tubos fluorescentes, había una habitación del tamaño de una manzana de edificios que estaba repleta de enormes ordenado­ res. Estaban colocados en largas filas dentro de cajas cerradas, con los consabidos logotipos de empresas como IBM, Sun Microsystems, Dell y HP. Aparte de las máquinas, no parecía haber más gente en la habita­ ción, sólo los ventiladores zumbando y los LED rojos y verdes parpa­ deando intermitentemente mientras billones de bits circulaban por los microprocesadores. Arriba, grandes conductos de ventilación aspiraban el calor que producían los chips mientras que el aire frío filtrado se in­ troducía por otros conductos.

Sullivan me guió entre los ordenadores hasta un par de habitacio­ nes laterales, equipada cada una con un enorme generador de gasóleo Caterpillar capaz de producir dos megavatios de electricidad. Con el combustible almacenado en las mismas instalaciones, explicó, en caso de fallo eléctrico, los generadores podrían abastecer el funcionamiento del centro durante más de tres días. Luego me mostró otra habitación repleta desde el suelo hasta el techo de baterías de tamaño industrial, un segundo seguro para casos menores de interrupción. Después nos diri­ gimos hacia un rincón del edificio donde una manguera gruesa sobresa­ lía de la pared. Contenía un manojo de cables de fibra óptica, la co­ nexión a internet, que unía esa enorme habitación llena de ordenadores con las docenas de empresas que utilizaban el data center para procesar y almacenar sus datos. Las compañías ya no tienen que guardar y reali­ zar el mantenimiento de sus equipos, ni instalar su propio software u obtener soluciones técnicas. Sólo tienen que conectarse desde sus pro­ pias oficinas, a través de internet, a las máquinas de esta habitación.

VeriCenter se ocupará de todo lo demás.

Mientras inspeccionaba el data center, seguramente hubiera pareci­ do un personaje de cómic si una enorme bombilla hubiera brillado so­ bre mi cabeza. Me di cuenta de que estaba en el interior del prototipo de una nueva central de energía, una planta informática que iba a im­ pulsar la era de la información de la misma manera que las grandes centrales eléctricas habían impulsado el desarrollo de la época indus­ trial. Esta moderna dinamo, a través de la conexión a internet, proporcio­ naría a nuestras empresas y hogares cantidades ingentes de información digitalizada y una gran capacidad de procesamiento de datos. Ejecutaría

UNA PUERTA ABIERTA EN BOSTON ' 1 7

los complicados programas que solíamos instalar en nuestros pequeños ordenadores e, igual que las primeras dinamos eléctricas, funcionaría con una eficiencia nueva hasta entonces. Convertiría la informática en un artículo universal y barato.

«Es una auténtica compañía de servicios», le dije a Sullivan.

Asintió con la cabeza y sonrió: «Es el futuro».

Primera parte

U

na

M

รก q u in a

[...] e igualmente todas las piezas del sistema deben construirse en relaciรณn con las otras piezas, ya que, en cierto sentido, todas las piezas forman la mรกquina.

Tbomas Edison

1 L a N o r ia de B u rd en

E n 1851 , e n u n d e s c a m p a d o junto a las industrias siderúrgicas en el norte del estado de Nueva York, Henry Burden construyó una máquina magnífica. Parecía la rueda de una bicicleta gigante, con do­ cenas de gruesos rayos de hierro que irradiaban de un macizo núcleo central. La máquina de Burden era la mayor noria de agua industrial del país y la más potente del mundo. Alimentada por un potente cho­ rro de agua que se obtenía del cercano río Wynantskill, el enorme monstruo de 18 metros y 250 toneladas producía 500 caballos de po­ tencia cuando funcionaba a toda velocidad a dos revoluciones y media por minuto. Mediante un intricado sistema de engranajes, correas y poleas, la energía se aprovechaba para suministrarla a las taladrado­ ras, las muelas, los martillos de forja y los tornos que usaban los tra­ bajadores de Burden.

Henry Burden tenía un enorme talento para la invención industrial.

Escocés e ingeniero, había emigrado a Estados Unidos en 1819 a la edad de veintiocho años con la intención de establecerse como fabrican­ te de herramientas agrícolas en Albany. A los pocos meses había inven­ tado la primera cultivadora del país para acomodar semilleros y había introducido una mejora en el arado. Tres años más tarde se trasladó a Troy, un pueblo cercano, para dirigir la Troy Iron and Nail Factory, que

2 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

oportunamente adquiriría y cuyo nombre cambiaría por el de Burden Iron Works. N o tardó mucho en advertir la gran ventaja que suponía la situación de la planta cerca del río Hudson y el canal Erie de reciente construcción. Si pudiera incrementar el rendimiento de la fábrica, po­ dría enviar sus productos a nuevos mercados hacia el nordeste y la re­ gión central del país. Sus primeros trabajos consistieron en la mecaniza­ ción de lo que durante siglos había sido una industria local, basada en el trabajo manual de los herreros y otros artesanos. Antes de doce años había creado máquinas que automatizaban la producción de material ferroviario, como clavos y pernos, y en 1835 inventó la máquina de he­ rrar Burden, un ingenioso artilugio que convertía una barra de hierro en herraduras a la velocidad de una por segundo. En su tiempo libre, Bur­ den también diseñó un enorme buque transatlántico que se convirtió en el modelo de futuros ferries y embarcaciones de recreo.

Pero la mayor creación de Burden, la que le hizo tan rico como fa­ moso, fue su noria. Denominada la «Niágara de las norias» por un es­ critor local, su tamaño y su potencia sin precedentes supusieron para Burden Iron Works una ventaja decisiva sobre otros fabricantes. La compañía supo incrementar el ámbito y la eficiencia de su fábrica al producir más herraduras, pernos y otros productos, utilizando menos trabajadores y tiempo que sus competidores. Obtuvo un contrato como proveedor de herraduras para el Ejército de la Unión durante la guerra civil y se convirtió en uno de los principales proveedores de pernos para los ferrocarriles de Estados Unidos en la época en la que se extendían sus líneas por todo el país.

Para Burden, la producción eficiente de energía mecánica acabó siendo tan decisiva para el éxito de su compañía como la habilidad de sus empleados e incluso la calidad de sus productos. Como otros fabri­ cantes propietarios de la época, además de fabricar productos, también producía su propia energía.

Sin embargo, un hipotético visitante de Burden Iron Works de principios del siglo xx se hubiera encontrado con una visión sorpren­ dente. La gran noria permanecía inmóvil en medio del campo, cubierta de malas hierbas y herrumbrándose lentamente. Después de haber fun­ cionado sin parar durante cincuenta años, ahora estaba abandonada.

Los fabricantes ya no necesitaban pertenecer al sector de la producción de energía. Hacían funcionar sus máquinas con electricidad que obte­ nían de lejanas centrales eléctricas en enormes instalaciones y las envia­ ban a sus empresas a través de una red de cables. Con una velocidad notable, las nuevas compañías de servicios asumieron el control del su­

LA NORIA DE BURDEN * 2 3

ministro de energía industrial. La noria de Burden y miles de otras rue­ das particulares, motores de vapor y generadores eléctricos habían que­ dado obsoletos.

Lo que posibilitó la aparición de compañías de servicios de suminis­ tro de electricidad a gran escala fue una serie de adelantos científicos y de ingeniería que resultaron decisivos para la producción y la transmi­ sión de electricidad, así como para el diseño de motores eléctricos, aun­ que lo que garantizó su triunfo no fue la tecnología, sino la economía.

Al suministrar electricidad a numerosos compradores desde plantas centrales de generación de energía, las compañías de servicios podían alcanzar economías de escala en la producción de energía que no hubie­ ra podido alcanzar ninguna fábrica por sí sola. Para los fabricantes, co­ nectar sus instalaciones a la nueva red eléctrica que les permitía explotar una nueva fuente de energía más barata pronto se convirtió en una ne­ cesidad competitiva. El éxito de las compañías de servicios no precisaba otra cosa. Tan pronto como comenzaron a suministrar energía a las fá­ bricas, fueron capaces de aumentar su capacidad de producción y una economía a gran escala que les permitía alcanzar un nuevo nivel de efi­ ciencia mucho mayor. El precio de la electricidad llegó a disminuir tanto que pronto fue posible que todas las empresas y los hogares del país pudieran disfrutar de la energía eléctrica.

Sería difícil ponderar las ramificaciones comerciales y sociales de la democratización de la electricidad. La luz eléctrica cambió el ritmo de vida, las líneas de montaje eléctricas redefinieron la industria y el traba­ jo, y los aparatos eléctricos llevaron la revolución industrial a los hoga­ res. La electricidad, barata y abundante, dio forma al mundo tal como lo conocemos hoy. Aunque se trata de un mundo que hace cien años no existía, la transformación que se ha producido durante unas cuantas generaciones ha sido tan grande y completa que ahora nos resulta prác­ ticamente imposible imaginar cómo era la vida antes de que la electrici­ dad comenzara a fluir de los enchufes de nuestras paredes.

H oy e n d í a n o s h a l l a m o s en medio de otra transformación que marca una época y que está siguiendo un itinerario parecido. Lo mismo que hace cien años sucedió con la producción de energía, está sucedien­ do ahora con el procesamiento de información. Los sistemas informáti­ cos privados, creados por las empresas particulares en las que funcio­ nan, están siendo substituidos por servicios que se suministran a través de una red común, internet, y plantas centralizadas de procesamiento de datos. La informática se está convirtiendo en un servicio público y, una

2 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

vez más, vuelven a reescribirse las ecuaciones económicas que determi­ nan nuestra forma de trabajar y vivir.

Durante la segunda mitad del siglo xx, desde que se instaló el pri­ mer ordenador central en un data center corporativo, las empresas han invertido varios billones de dólares en tecnología de la información.

H an instalado hardware y software en sistemas cada vez más complejos con la finalidad de automatizar prácticamente todas las facetas de sus operaciones, desde la manera en la que adquieren sus materiales y sumi­ nistros hasta la manera en la que dirigen a sus empleados y entregan sus productos a los clientes. Han situado estos sistemas en sus propias ins­ talaciones, plantas y oficinas, y han realizado su mantenimiento utili­ zando una plantilla propia de técnicos. Del mismo modo que Henry Burden y otros fabricantes competían en la sofisticación de sus sistemas de energía, las compañías modernas actúan igual con sus sistemas in­ formáticos. Cualquiera que sea su actividad comercial principal, no les queda otra elección que participar en el negocio del procesamiento de datos.

H asta hoy.

Para capitalizar el aumento de la capacidad de los microprocesado­ res y de los sistemas de almacenamiento de datos, las compañías de ser­ vicios en ciernes están comenzando a construir enormes plantas de pro­ cesamiento de información de gran eficiencia y están usando la banda ancha de internet, con sus millones de kilómetros de extensión de cable de fibra óptica, a modo de red global que se encargará de efectuar la entrega de servicios a los clientes. Tal y como hicieron antes las compa­ ñías de servicios eléctricos, las nuevas compañías de servicios informá­ ticos están alcanzando unas economías de escala que sobrepasan am­ pliamente las que pueden obtener la mayoría de compañías utilizando sus propios sistemas.

Las grandes corporaciones, al ver las ventajas económicas que ofrece el modelo de compañía de servicios públicos, han rediseñado el modo de adquirir y utilizar la tecnología de la información. En lugar de desti­ nar grandes cantidades de dinero a la adquisición de ordenadores y pro­ gramas informáticos, están comenzando a conectarse a la nueva red.

E sta renovación promete no sólo poder cambiar el carácter de los departamentos de T I de las grandes corporaciones, sino alterar por completo la industria informática. Las grandes compañías de tecnolo­ gía, como Microsoft, Dell, Oracle, IBM y otras, han ganado muchísimo dinero vendiendo los mismos sistemas a miles de empresas. A medida que la informática se vaya centralizando paulatinamente, muchas de es­

LA NORIA DE BURDEN * 2 5

tas ventas dejarán de efectuarse. Si se tiene en cuenta que las empresas gastan más de un billón de dólares al año en hardware y software, el efecto de onda expansiva se dejará notar en toda la economía mundial.

Ahora bien, no se trata de un mero fenómeno comercial. La mayoría de los ejemplos avanzados de las compañías de servicios informáticos no están dirigidos a las grandes corporaciones sino a la gente. El mejor ejem­ plo de ello quizá lo constituya el navegador de Google. Porque si se pien­ sa bien, Google no es más que un gigantesco servicio público de infor­ mación. Cuando necesitamos buscar algo en internet, utilizamos el navegador de la red para conectarnos a los enormes data centers que Google ha construido y ha repartido por todo el mundo en lugares secre­ tos. Basta con introducir una palabra clave y la red de Google, formada por cientos de miles de ordenadores interconectados, en una base de datos formada por miles de millones de páginas electrónicas, selecciona algunas miles de las que mejor coinciden con la palabra clave, las ordena por importancia y envía los resultados a través de internet hasta la pan­ talla del ordenador que lo ha solicitado, normalmente en menos de un segundo. Esta sorprendente hazaña informática que Google repite cien­ tos de millones de veces cada día, no se desarrolla en el interior de un ordenador personal. N o podría producirse dentro de nuestro ordenador.

Al contrario, tiene lugar a miles de kilómetros, quizá en el otro extremo del país o incluso del mundo. ¿Dónde está el chip informático que pro­ cesó nuestra última búsqueda de Google? N o lo sabemos ni nos impor­ ta, del mismo modo que no nos interesa saber qué central eléctrica ha producido los kilovatios que nos encienden la lámpara del despacho.

Todos los modelos y analogías históricos tienen sus límites, por su­ puesto, y la tecnología de la información se diferencia de la electricidad de diversas y significativas maneras. Pero diferencias técnicas aparte, la electricidad y la informática comparten grandes similitudes que hoy pueden pasarnos fácilmente desapercibidas. Solemos considerar que la electricidad es un mero «servicio público», un tipo de corriente norma­ lizado e insignificante que se consigue con seguridad y de manera previ­ sible a través de los enchufes de la pared. Las innumerables aplicaciones de la energía eléctrica, como televisores, lavadoras, herramientas eléctri­ cas y líneas de montaje, se han convertido en algo tan habitual que ya no los consideramos elementos de la tecnología subyacente, puesto que han adquirido sus propias formas de vida separadas y conocidas.

Pero no siempre ha sido así. Cuando comenzó la electrificación, se consideró una fuerza indómita e impredecible, y cambió todo lo que se puso a su alcance. Sus aplicaciones crearon gran parte de la tecnología,

2 6 • EL GRAN INTERRUPTOR

como las dinamos, las líneas de electricidad y la misma corriente eléctri­ ca. Como sucede hoy con los sistemas informáticos, todas las empresas tuvieron que reflexionar sobre el modo de aplicar la electricidad, a me­ nudo introduciendo cambios radicales en su organización y en sus pro­ cesos. A medida que la tecnología fue avanzando, se las tuvieron que ver con equipos viejos y habitualmente incompatibles (los «sistemas here­ dados», para usar un término informático moderno), que podían anclar a una empresa en el pasado impidiendo su progreso, y tuvieron que adaptarse a las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes. La electrificación, igual que la informatización, conllevó cambios comple­ jos, de largo alcance, muchas veces desconcertantes, individualmente para las compañías y colectivamente para ámbitos industriales enteros y, a medida que los hogares comenzaron a conectarse a la red, también para toda la sociedad.

En el ámbito puramente económico, las similitudes entre la electri­ cidad y la tecnología de la información aún son más sorprendentes.

Ambas constituyen lo que los economistas denominan tecnologías con finalidad. Las utilizan todo tipo de personas para realizar infinitos tipos de cosas y realizan muchas funciones en lugar de sólo una o unas cuan­ tas. Las tecnologías generales con finalidad, o G P T (del inglés General Purpose Technologies), no deben considerarse herramientas diferencia­ das, sino las plataformas sobre las que se pueden construir otras herra­ mientas o aplicaciones. Si comparamos el sistema eléctrico con el sistema ferroviario, podemos ver que, una vez que se han colocado los raíles, sólo sirven para una cosa: hacer circular trenes sobre ellos en ambas direcciones para transportar mercancías o pasajeros. Pero una vez que se ha instalado una red eléctrica, ésta se puede utilizar para alimentar un robot situado en una fábrica o una tostadora doméstica o las lámpa­ ras de un aula. Gracias al hecho de que su aplicación está muy extendi­ da, las G P T ofrecen un gran potencial para las grandes economías de escala siempre que su suministro esté garantizado.

Sin embargo, esto no siempre es posible. Los motores de vapor y las norias eran tecnologías generales con finalidad que no se terminaron centralizando, ya que tenían que estar situadas cerca de los puntos don­ de se utilizaba su energía. Por este motivo, Henry Burden construyó su noria justo al lado de su fábrica. Si la hubiera construido un par de kiló­ metros más allá, toda la energía producida por la noria se hubiera con­ sumido en hacer girar los enormes ejes y correas necesarios para dirigir la energía a la fábrica. N o hubiera quedado nada con lo que alimentar las máquinas de los trabajadores.

LA NORIA DE BURDEN * 2 7

Ahora bien, la electricidad y la informática comparten un rasgo es­ pecial que las hace únicas entre el conjunto relativamente reducido de tecnologías generales con finalidad: ambas pueden enviarse con eficacia a una gran distancia a través de una red. Como no es necesario que su producción sea local, pueden alcanzar economías de escala propias del suministro central. N o obstante, estas economías pueden necesitar bas­ tante tiempo para que se las valore como es debido y seguramente mucho más tiempo aún para que se las explote al 100%. En las primeras fases del desarrollo de una GPT, cuando existen pocas normas técnicas y nin­ guna gran red de distribución, no es posible suministrar tecnología de manera centralizada. El suministro es ineludiblemente fragmentado. Si una compañía desea sacar partido al poder de la tecnología, debe adqui­ rir los diferentes componentes que se necesitan para suministrarla, ins­ talar dichos componentes en sus propias instalaciones, disponerlas entre sí para que formen un sistema de trabajo y contratar a una plantilla de especialistas para que se ocupe del funcionamiento del sistema. En los primeros tiempos de la electrificación, las fábricas tenían que construir sus propios generadores si deseaban utilizar la energía eléctrica, del mis­ mo modo que las empresas actuales han tenido que establecer sus pro­ pios sistemas de información para utilizar los recursos informáticos.

Esta fragmentación constituye un despilfarro, ya que impone a las empresas una gran inversión de capital y elevados gastos fijos y, ade­ más, conlleva desembolsos redundantes, así como considerables niveles de exceso de capacidad, tanto de la propia tecnología como de la mano de obra que la hace funcionar. La situación resulta ideal para los proveedo­ res de componentes tecnológicos, ya que se llevan los beneficios del ex­ ceso de inversión, pero no es sostenible. Una vez que es posible poder suministrar tecnología de manera centralizada, surgen los proveedores de servicios a gran escala que desplazan a los proveedores privados.

Pueden requerirse varias décadas antes de que una compañía abandone sus operaciones particulares de suministro y todas las inversiones que representan. Pero a la larga, las posibilidades que ofrece el servicio pú­ blico llegan a ser demasiado convincentes para resistirse a ellas, incluso en el caso de las grandes empresas. H a ganado la red. celebrada en el verano de 2004, Apple presentó una versión actualizada de su ordenador iMac. Desde su aparición en 1998, el iMac siempre se había distinguido por su dise­ ño poco corriente, pero el nuevo modelo resultaba particularmente sor­ prendente, ya que parecía ser sólo una pantalla plana de televisor, un En

u n a c o n f e r e n c ia e n

P a r ís

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panel rectangular situado dentro de un bloque delgado de plástico blan­ co montado sobre un pedestal de aluminio. Todos los componentes del ordenador, los chips, los controladores, los cables, los conectores, etc., estaban escondidos detrás de la pantalla. El refrán publicitario se anti­ cipaba sabiamente a la pregunta de los posibles compradores: «¿Dónde está el ordenador?».

Sin embargo, la pregunta era algo más que un mero argumento pro­ mocional efectista. Era, además, el sutil reconocimiento de que el con­ cepto de ordenador que hemos tenido durante largo tiempo ha quedado obsoleto. Aunque muchas personas continúan dependiendo del orde­ nador tanto en casa como en el trabajo, lo están utilizando de una ma­ nera muy diferente de la que solían. En lugar de depender de los datos y los programas que están instalados en nuestros ordenadores y graba­ dos en nuestros discos duros particulares, hemos ido aumentando pau­ latinamente el aprovechamiento de datos y de programas que circulan por internet. Nuestros ordenadores están convirtiéndose en terminales que obtienen su capacidad y utilidad no sólo de elementos situados en su interior, sino de la red a la que están conectados y, en particular, de otros ordenadores que están conectados a dicha red.

El cambio en el modo en el que se usan los ordenadores no ha suce­ dido de la noche a la mañana. Las formas primitivas de informática centralizada hace bastante tiempo que existen. A mediados de la década de 1980, los primeros propietarios de ordenadores personales tenían que adquirir un módem para conectar su ordenador a una línea telefó­ nica de bases de datos centrales como CompuServe, Prodigy y Well (normalmente conocidos como «tablones de avisos») donde intercam­ biaban mensajes con otros suscriptores. America Online popularizó este tipo de comunidad online y aumentó en gran medida su atractivo añadiéndole gráficos llenos de color, salas de charla (o chat rooms), jue­ gos, partes meteorológicos, revistas, artículos periodísticos y muchos otros servicios. Además, pronto aparecieron otras bases de datos más especializadas destinadas a investigadores, ingenieros, bibliotecarios, planificadores militares y analistas comerciales. Cuando en 1990 Tim Berners-Lee inventó la World Wide Web, creó las condiciones ideales para sustituir todas las bases de datos privadas online por una amplia y única base. La red popularizó internet al convertirla en un bazar glo­ bal donde compartir información digital. Y una vez que los navegadores de uso sencillo, como Netscape Navigator o Internet Explorer, se pu­ dieron conseguir gratis a mediados de la década de 1990, todos nos conectamos en manada.

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N o obstante, durante la primera década de su existencia, la red (World Wide Web) era un lugar bastante prosaico para la mayoría de nosotros. La utilizábamos más que nada a modo de catálogo gigante, como si fuera una recopilación de «páginas» unidas entre sí por hiper­ enlaces. «Leíamos» la red, navegábamos a través de sus contenidos de una manera que no difería mucho de cómo hojeábamos un montón de revistas. Cuando deseábamos trabajar de verdad o jugar a juegos au­ ténticos, cerrábamos el navegador de la red y accedíamos a uno de los muchos programas instalado en nuestro propio disco duro, quizá M i­ crosoft Word o Aldus Pagemaker o Encarta o Myst.

Pero bajo la superficie familiar y similar a una revista de la red, existía un conjunto de potentes tecnologías, entre ellas sofisticados protocolos destinados a describir y transferir datos, que resultaban prometedoras no sólo para aumentar en gran medida la utilidad de internet, sino para transformar la propia informática. Estas tecnologías permitirían que todos los ordenadores pudieran conectarse a la red para actuar práctica­ mente como una máquina única de procesamiento de la información, compartiendo con facilidad bits de datos y cadenas de código fuente.

Una vez que las tecnologías se utilizaron al completo, pudimos utilizar internet no sólo para buscar páginas en sitios individuales, sino para ejecutar también sofisticados programas capaces de obtener informa­ ción simultáneamente de diferentes sitios y bases de datos. No sólo po­ díamos «leer» internet, sino que también podíamos «escribirla», del mismo modo que siempre habíamos podido leer el disco duro de nues­ tro ordenador y escribir en él. La World Wide Web iba a convertirse en el World Wide Computer.

Esta otra dimensión de internet se podía adivinar desde un prin­ cipio, aunque sólo ligeramente. Cuando se efectuaba una búsqueda en la red utilizando uno de los motores de búsqueda iniciales como Alta­ Vista, se ejecutaba un programa a través del navegador. El código fuente estaba contenido principalmente en el ordenador que alojaba el sitio de AltaVista. Cuando se realizaban operaciones bancarias on­ line y se transfería dinero de una cuenta de ahorros a una cuenta co­ rriente, también se utilizaba un servicio público que se ejecutaba en el ordenador del banco en lugar del propio ordenador. Cuando se utili­ zaba un navegador para acceder a una cuenta electrónica de Yahoo o Hotmail o se hacía el seguimiento de un envío FedEx, se estaba usan­ do una complicada aplicación que se ejecutaba en un servidor remoto.

Incluso cuando se utilizaba el sistema del carrito de la compra de Amazon.com para encargar un libro, o cuando luego se enviaba una

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reseña de este libro a la página de Amazon, se estaba sacando partido al potencial latente de internet.

En su mayor parte, las compañías de servicios iniciales eran rudi­ mentarias y servían para el intercambio de pequeñas cantidades de datos. La razón era sencilla: los servicios más complejos, como los que podían reemplazar el software de un disco duro, requerían la transfe­ rencia rápida de grandes cantidades de datos, cosa que no era nada práctica usando las conexiones tradicionales de marcación y baja velo­ cidad. Ejecutar estos servicios producía la sobrecarga rápida de la línea telefónica o el colapso del módem, y el ordenador se colgaba.

Antes de que proliferaran los servicios sofisticados, una cantidad considerable de gente tuvo que instalar conexiones de banda ancha de alta velocidad. Esto comenzó a suceder a finales de la década de 1990, durante el gran auge de la inversión puntocom, cuando las compañías telefónicas y de servicios de cable se apresuraron a sustituir sus cables de cobre por cables de fibra óptica, unos filamentos de fibra de vidrio del grueso de un cabello que transportan la información mediante pulsos de luz en lugar de corriente eléctrica, y volvieron a ajustar sus redes para que pudieran contener cantidades de datos prácticamente ilimitadas.

El primer precursor claro de la segunda llegada de internet, que sin duda debe llamarse Web 2.0, surgió de la nada durante el verano de 1999. Apareció bajo la forma de un programa pequeño y gratuito, deno­ minado Napster. Escrito en unos pocos meses por Shawn Fanning, un estudiante de dieciocho años que había sido expulsado de su centro es­ colar, permitía que la gente pudiera compartir música en internet de una manera totalmente nueva. Exploraba el disco duro de quienes se habían instalado el programa y luego creaba, en un operador central que manejaba Fanning, un directorio de información con todos los fi­ cheros de canciones que encontraba, los catalogaba por los títulos, los grupos que las tocaban, los álbumes a los que pertenecían y su calidad de audio. Los usuarios de Napster buscaban en el directorio las cancio­ nes que deseaban y las descargaban directamente del ordenador de otro usuario. Era algo muy sencillo y, si se disponía de conexión de banda ancha, también rápido. En unas cuantas horas se podían descargar cien­ tos de canciones. No es una exageración decir que, durante el momento culminante de Napster, casi todas las piezas de música popular que se habían codificado digitalmente en un disco compacto, y muchas que nunca habían aparecido en disco, se podían localizar y descargar de modo gratuito usando el servicio.

LA NORIA DE BURDEN * 3 1

Es lógico que Napster se hiciera enormemente popular, sobre todo en los institutos, donde las conexiones a la red de alta velocidad eran habi­ tuales. A principios de 2001, según una evaluación del investigador de mercados Media Metrix, más de 26 millones de personas utilizaban el servicio y habían invertido más de 100 millones de horas al mes intercam­ biando ficheros de música. El invento de Shawn Fanning demostró al mundo por primera vez que internet podía permitir que muchos ordena­ dores funcionaran como un solo ordenador compartido, con miles e in­ cluso millones de personas con acceso al contenido combinado de bases de datos previamente privadas. Aunque los usuarios tenían que instalar un pequeño programa en su ordenador, el poder real de Napster residía en la misma red, en el modo en el que creaba un sistema central de gestión de ficheros y permitía que los datos se pudieran compartir fácilmente en­ tre ordenadores, aunque estuvieran en el otro extremo del mundo.

Sólo había un problema: era ilegal. La gran mayoría de las canciones que se bajaron utilizando Napster eran propiedad de los artistas y de las compañías de grabación que las habían producido. La legislación no permitía compartirlas sin permiso o sin pago. La llegada de Napster había convertido a millones de ciudadanos respetuosos con la ley en delincuentes digitales, constituyendo quizá no la mayor pero sí la más amplia bacanal de saqueo de la historia. Los músicos y las compañías de grabación contraatacaron iniciando pleitos contra la empresa de Fan­ ning por infracción de los derechos de autor. Su contraataque jurídico culminó con el cierre del servicio en el verano de 2001 , exactamente dos años después de que se hubiera iniciado.

Napster murió, pero el negocio de proporcionar servicios informá­ ticos en internet floreció con su muerte. La mayoría de nosotros inver­ timos ahora más tiempo en utilizar los nuevos servicios online que eje­ cutando las aplicaciones tradicionales de nuestros discos duros. Usamos el nuevo servicio público de la red para conectarnos con nuestros ami­ gos en redes sociales como MySpace y Facebook, para gestionar nuestro álbum de fotografías en sitios como Flickr y Photobucket, para crear seres imaginarios en mundos virtuales como World o f Warcraft y el Club Penguin de Disney, para mirar vídeos a través de servicios como YouTube y Joost, para escribir blogs con WordPress o notas con Google Docs, para seguir las noticias de mayor interés con lectores de alimen­ tación como Rojo y Bloglines, y para almacenar nuestros ficheros en «discos duros virtuales» como Omnidrive y Box. Todos estos servicios dan a entender el potencial revolucionario de las compañías de servicios de información. En los próximos años, las

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tareas de procesamiento de información que solemos utilizar en casa y en el trabajo se tratarán en grandes data centers situados en internet.

El carácter y la economía de la informática cambiarán tanto como cam­ biaron en su momento el carácter y la economía de la energía mecánica durante los primeros años del siglo pasado. Las consecuencias en la so­ ciedad, es decir, en nuestra manera de vivir, trabajar, aprender, comuni­ carnos, entretenernos e incluso pensar prometen ser igual de drásticas.

Si la dinamo eléctrica fue la máquina que creó la sociedad del siglo xx y nos hizo lo que somos ahora, la dinamo de la información es la máqui­ na que creará la nueva sociedad del siglo xxi.

L e w i s M u m f o r d , e n s u l i b r o publicado en 1970 The Pentagon of Power [El pentágono del poder], la segunda parte de su gran crítica a la tecnología The Myth of the Machine [El mito de la máquina], expone con elocuencia una serie de argumentos contra la idea de que el progreso tecnológico determina el curso de la historia. «La sociedad occidental -escribe- ha aceptado de manera incuestionable un fundamento tec­ nológico que es tan arbitrario como el tabú más primitivo: no sólo la obligación de fomentar la invención y la creación constante de noveda­ des tecnológicas, sino igualmente la obligación de rendirse incondicionalmente ante estas novedades, debido simplemente a que se nos ofre­ cen, sin ningún respeto por las consecuencias humanas». En vez de permitir que la tecnología nos controle, expone Mumford, podemos controlar la tecnología, pero sólo si sabemos reunir el suficiente valor para ejercer el poder completo de nuestra libre voluntad sobre las má­ quinas que fabricamos.

Es una opinión seductora, que a la mayoría de nosotros nos gustaría compartir, pero es equívoca. El error de Mumford no reside en afirmar que como sociedad buscamos y recibimos los avances tecnológicos con escasas reservas, ya que es difícil de refutar. Su error reside en sugerir que podemos hacerlo de otra manera. El imperativo tecnológico que ha con­ formado al mundo occidental no es arbitrario, ni tampoco es facultativo que nos rindamos ante él. El fomento de la invención y la acogida de las nuevas tecnologías que se obtienen no constituyen «obligaciones» que de algún modo hemos elegido y aceptado. Son las consecuencias de fuer­ zas económicas que escapan en gran medida a nuestro control. Al con­ templar la tecnología de manera aislada, Mumford no ha sabido distin­ guir que el camino del progreso tecnológico y sus consecuencias humanas están determinados no sólo por los avances de la ciencia y de la ingenie­ ría, sino también, y de manera más decisiva, por la influencia de la tecno-

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logia sobre los costes de producción y el consumo de bienes y servicios.

Un mercado competitivo garantiza que prevalecezcan las modalidades eficientes de producción y consumo por encima de las menos eficientes.

Por eso, la noria que construyó Henry Burden acabó herrumbrándose unas pocas décadas más tarde. La tecnología configura la economía, y ésta, a su vez, configura la sociedad. Se trata de un proceso desordenado, ya que cuando la tecnología se combina con la economía y con la naturaleza humana, se obtienen muchas variables, pero su lógica es inexorable, aun­ que sólo la podamos distinguir retrospectivamente. Como individuos, podemos cuestionar el imperativo tecnológico e incluso oponernos a él, pero siempre se tratará de actos individuales y, en última instancia, insignificantes. En una sociedad gobernada por las transacciones econó­ micas, el imperativo tecnológico es precisamente esto: un imperativo.

Las elecciones personales poco tienen que ver con ello.

Podemos apreciar con mayor claridad la interacción entre la tecno­ logía y la economía durante aquellos raros momentos en los que se pro­ duce un cambio en el modo en el que se suministra un recurso vital para la sociedad, cuando un producto o un servicio que son fundamentales y se han suministrado localmente se comienzan a suministrar de forma centralizada, o viceversa. La propia civilización surgió cuando la produc­ ción de comida, descentralizada en las sociedades primitivas de cazado­ res-recolectores, empezó a centralizarse gracias a la introducción de las tecnologías agrícolas. Los cambios en el suministro de otros recursos importantes y tan diversos como el agua, el transporte, la palabra escrita y el gobierno, también alteraron las transacciones de la economía que configuraban la sociedad. Hace cien años habíamos llegado a este punto usando tecnologías que aumentaban el poder físico del hombre. Ahora las tecnologías que amplían nuestra capacidad intelectual nos sitúan en un momento similar.

La transformación del suministro de servicios informáticos prome­ te obtener consecuencias especialmente radicales. Los programas ya controlan o intervienen en la industria y el comercio, pero también en el entretenimiento, el periodismo, la educación e incluso la política y la defensa del país. Las repercusiones producidas por los cambios de la tecnología informática serán, por consiguiente, intensas y de largo al­ cance. Ya se pueden distinguir los primeros efectos en nuestro entorno, en los cambios sobre el control de los medios de comunicación, que ha pasado de las instituciones a los individuos, en el creciente sentido de afiliación de la gente a «comunidades virtuales» en vez de físicas, en los debates sobre la seguridad de la información personal y el valor de la

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intimidad, en la exportación de trabajadores del conocimiento, incluso en la creciente acumulación de riqueza en una pequeña masa de la po­ blación. Todas estas tendencias o bien provienen de o han sido fomen­ tadas por el incremento de la informática basada en internet. A medida que crecen las dimensiones y la sofisticación de las compañías de servi­ cios de la información, los cambios en el mundo de los negocios y en la sociedad (y en nosotros mismos), simplemente aumentarán. Y su ritmo se acelerará.

Muchas de las características que definen a la sociedad estadouni­ dense se concretaron después de la electrificación. La ascensión de la clase media, la expansión de la educación pública, el florecimiento de la cultura de masas, el desplazamiento de la población a los barrios resi­ denciales, el cambio de una economía industrial a una economía de ser­ vicios, etc., todo ello no se hubiera producido sin la electricidad que producían las compañías de servicios. En la actualidad creemos que es­ tos desarrollos constituyen unas características permanentes de nuestra sociedad, pero esto es una ilusión. Son las consecuencias de un conjun­ to particular de transacciones económicas que reflejan, en gran medida, las tecnologías de la época. Seguramente, pronto descubriremos que lo que ahora consideramos que constituyen los fundamentos imperecede­ ros de nuestra sociedad en realidad no son más que estructuras tempo­ rales que se abandonarán con la misma presteza que la noria de Henry Burden.

2 E l Inventor

y su

E m pleado

T h o m a s E d i s o n e s t a b a c a n s a d o . E r a el verano de 1878 y aca­ baba de pasar un año agotador perfeccionando y luego promocionando su invento más deslumbrante hasta la fecha: el fonógrafo de papel de es­ taño. Necesitaba un descanso del trajín incesante de su laboratorio de Menlo Park, una buena ocasión para aclararse las ideas antes de embar­ carse en alguna nueva gran aventura tecnológica. Cuando un grupo de amigos le invitó para que se uniera a ellos en una gira por el oeste dedi­ cada a acampar y cazar, accedió inmediatamente. E l viaje empezó en Rawlins, Wyoming, donde el grupo tuvo la oportunidad de contemplar un eclipse de sol, y luego continuó hacia el oeste a través de Utah y N e­ vada hasta el valle Yosemite y, finalmente, San Francisco.

Mientras cruzaba las montañas Rocosas, Edison visitó una zona minera situada junto al río Platte. Al ver que un grupo de trabajadores tenía que esforzarse con los barrenos manuales, se encaró con uno de sus compañeros y exclamó: «¿Por qué no se puede transmitir la energía del río a esos hombres en forma de electricidad?». Era una idea audaz, ya que la electricidad sólo se había utilizado a pequeña escala, pero para Edison la audacia significaba inspiración. Cuando en otoño regresó al este, le azuzaba la idea de suministrar electricidad a través de una red conectada a una estación central de producción. Pero su interés ya

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no se centraba sólo en suministrar energía a los barrenos de los equipos que trabajaban en zonas indómitas. Deseaba iluminar ciudades enteras.

Se apresuró a establecer la Edison Electric Light Company para finan­ ciar el proyecto y el 20 de octubre anunció a la prensa que pronto estaría suministrando electricidad a los hogares y las oficinas de Nueva York.

Una vez que hubo hecho semejante promesa, Edison, junto con su equi­ po de Menlo Park, tuvo que dedicarse a cumplirla.

A diferencia de otros inventores menores, Edison no se limitó a crear productos aislados, sino que se dedicó a sistemas completos. Pri­ mero imaginaba el conjunto, a continuación construía las piezas necesa­ rias, asegurándose de que todas ellas encajaban a la perfección. «N o sólo era necesario que las lámparas proporcionaran luz y las dinamos generaran corriente», escribía más adelante acerca de su plan de sumi­ nistrar energía eléctrica como servicio público. «Las lámparas tienen que adaptarse a la corriente que producen las dinamos y éstas se tie­ nen que construir para que proporcionen el tipo de corriente que nece­ sitan las lámparas, e igualmente todas las partes del sistema se deberán construir con referencia a todas las demás partes, ya que en cierto senti­ do, todas las partes conforman la máquina.» Afortunadamente para Edison, tenía un buen modelo a mano. Los sistemas urbanos de luz de gas que se habían inventado a comienzos de siglo, se habían instalado en varias ciudades para que desde una central suministraran gas natural a los edificios que la utilizaban como combustible para las lámparas. La luz, que durante siglos se había obtenido de modestas velas y lámparas de aceite, ya se había convertido en un servicio público centralizado. El reto de Edison consistía entonces en reemplazar los sistemas de luz de gas por sistemas eléctricos.

La electricidad ofrecía, en teoría, más ventajas que el gas como fuente de iluminación. Era más fácil de controlar y, como la ilumina­ ción que proporcionaba carecía de llama, era más limpia y segura de utilizar. En comparación, la luz de gas resultaba peligrosa y sucia. Con­ sumía el oxígeno de las habitaciones, desprendía vapores tóxicos, enne­ grecía las paredes y ensuciaba las cortinas, calentaba el ambiente y po­ seía una desconcertante tendencia a provocar grandes y mortales explosiones. Aunque la luz de gas en un principio «se había celebrado como la encarnación de la limpieza y la pureza», según narra Wolfgang Schivelbusch en Disenchanted Night [Noche desencantada], la historia de los sistemas de iluminación, sus deficiencias se hicieron más eviden­ tes a medida que su utilización fue aumentando. La gente comenzó a considerarla «sucia y antihigiénica» y un mal necesario. El mismo

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Edison desestimaba la luz de gas porque era «basta y un desperdicio».

La denominaba «la luz de las épocas oscuras».

A pesar del creciente descontento con las lámparas de gas, en la época en la que Edison comenzó sus experimentos, las restricciones tec­ nológicas limitaban la utilización de electricidad a la iluminación. Por una parte, la bombilla incandescente moderna todavía se tenía que in­ ventar. La única luz eléctrica posible era la lámpara de arco, que funcio­ naba enviando corriente a través de un intersticio situado entre dos ba­ rras de hierro cargadas eléctricamente. Las lámparas de arco iluminaban con tal intensidad y producían tanto calor que no se podían colocar en el interior de una habitación u otro espacio cerrado. Su uso estaba limi­ tado a grandes zonas públicas. Por otra parte, no existía la manera de suministrar electricidad desde las instalaciones de una central. Cada lámpara de arco precisaba una batería propia. «Igual que las velas y las lám­ paras de aceite -explica Schivelbusch—las lámparas de arco funciona­ ban siguiendo el principio preindustrial del suministro autosuficiente.»

N o obstante, aunque la luz de gas no fuera buena, la luz eléctrica no constituía ninguna alternativa.

Por tanto, para construir su «máquina única», Edison tuvo que lle­ var a cabo grandes avances tecnológicos para cada componente princi­ pal del sistema. Tuvo que ser el primero que ideó la manera de producir electricidad con eficiencia y en grandes cantidades, la forma segura de hacer llegar la electricidad a los hogares y las oficinas, el modo de medir la cantidad de corriente de cada cliente y, finalmente, la manera de con­ vertir la corriente en una fuente de luz controlable y fiable que resultara adecuada para los ámbitos en los que se habitaba. Y también tuvo que asegurarse de que podía vender la luz eléctrica al mismo precio que la luz de gas y, además, obtener beneficios.

Se trataba de un reto enorme, pero Edison y sus socios de Menlo Park se las ingeniaron para llevarlo a cabo a una notable velocidad. An­ tes de dos años habían conseguido desarrollar todos los elementos cru­ ciales del sistema. Habían inventado la famosa bombilla Edison sellan­ do un filamento delgado de cobre en el interior de un pequeño recipiente de cristal al vacío, que un periodista describió poéticamente como «un pequeño globo de luz solar, una auténtica lámpara de Aladino». Habían diseñado una nueva y potente dinamo que era cuatro veces mayor que su precursora más grande (y llamaron Jumbo a su creación en honor de un elefante de circo muy popular en la época). Habían perfec­ cionado un circuito en paralelo que permitiría que muchas bombillas pu­ dieran funcionar independientemente, con controles separados y unidas

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a un único cable. Y habían creado un contador que podía registrar la cantidad de electricidad que consumía un usuario. En 1881, Edison via­ jó a París para presentar una pequeña maqueta de su sistema en la Ex­ posición Internacional de la Electricidad que se celebraba en el Palacio de la Industria de los Campos Elíseos. También reveló la existencia de un proyecto para construir la primera central de producción de electri­ cidad del mundo y anunció que la establecería en dos almacenes situa­ dos en Pearl Street, al sur de Manhattan.

Los planes para la construcción de la central de Pearl Street eran ambiciosos. Cuatro grandes calderas alimentadas con carbón crearían la presión del vapor que abastecería a seis motores de vapor de 125 ca­ ballos, que a su vez haría funcionar seis enormes dinamos Jum bo.

La electricidad se enviaría a través de una red de cables subterráneos a los edificios situados a 2,5 km 2 alrededor de la planta de generación, y cada uno de ellos estaría equipado con un contador. La construcción del sistema comenzó poco después de la exposición de París, y Edison a menudo trabajaba durante la noche para supervisar los resultados.

Poco más de un año después, ya se había construido la planta y se habían tendido miles de kilómetros de cable. A las tres de la tarde del 4 de septiembre de 1882, Edison dio instrucciones a su electricista jefe, John Lieb, para que pulsara el interruptor situado en la planta de Pearl Street y se produjera corriente eléctrica en uno de los generado­ res. Según informó el New York Herald a la mañana siguiente, «en un abrir y cerrar de ojos la zona situada entre las calles Spruce, Wall, Nassau y Pearl se iluminó». El servicio público de electricidad había llegado.

Sin embargo, el funcionamiento de un servicio público no era lo que realmente interesaba a Edison. La central eléctrica de Pearl Street sólo era, a sus ojos, la comprobación de un concepto, una instalación diseñada para demostrar que el sistema de iluminación eléctrica podía funcionar. El auténtico interés de Edison consistía en la franquicia o la concesión de licencias del sistema patentado a otros operadores para venderles luego los numerosos elementos que se precisaban para construir y hacer funcionar una central. Organizó un imperio comer­ cial para alcanzar sus objetivos. La Edison Company for Isolated Lighting otorgó la licencia del sistema por todo Estados Unidos, mientras que la Compagnie Continentale Edison y sus asociadas ha­ cían lo mismo en Europa. La Edison Lamp Works fabricaba bombi­ llas, la Edison Machine Works producía dinamos, y la Edison Electric Tube Company suministraba el cableado. Además, existía otra com­

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pañía que vendía accesorios. A medida que crecía la demanda de los sistemas eléctricos de Edison, también lo hacían sus empresas.

Pero el éxito del invento cegó a Edison. A pesar de su genio visiona­ rio, fiie incapaz de ver más allá del negocio de la concesión de licencias y la venta de componentes. Al principio había supuesto que las compa­ ñías de servicios eléctricos simplemente constituirían un sustituto más atractivo que los servicios de gas: serían centrales urbanas bastante pe­ queñas que cubrirían las necesidades de iluminación de las oficinas y los hogares cercanos. De hecho, como los sistemas de Edison funcionaban con corriente directa que no se podía enviar lejos, no tenían la capacidad de cubrir zonas de más de 400 metros. A medida que la aplicación de la electricidad se extendía a las fábricas y los sistemas de transporte, Edi­ son se aferraba a su fe en la producción directa de electricidad a peque­ ña escala. Consideró que las empresas industriales construirían sus pro­ pias centrales privadas de producción de electricidad utilizando sus ideas y productos. El orgullo de Edison por lo que consideraba la per­ fección de su sistema, reforzaba esta creencia, pero también lo hicieron sus intereses económicos. Después de todo, cuantas más centrales pe­ queñas se construyeran, más componentes podría vender. Edison había inventado la primera compañía viable de servicios públicos, pero fue incapaz de comprender cuál debía ser el siguiente paso lógico: la conso­ lidación de la producción de electricidad en gigantescas centrales eléc­ tricas y la creación de una red nacional para compartir la energía produ­ cida, El sistema que Edison había imaginado y había hecho posible se convirtió en la jaula de su imaginación.

Hubiera sido necesario un hombre diferente que tuviera otra visión para cumplir con la promesa del servicio público de electricidad. Hubie­ ra sido necesario un hombre con tanto talento para perfeccionar la eco­ nomía de un sistema tecnológico como Edison tenía para perfeccionar la misma tecnología. La ironía es que el empleador (y héroe) de este hombre era el propio Edison. febrero de 1881, el transadántico City of Chester, que atracó en el puerto de Nueva York, traía a bordo a un estenógrafo inglés de 21 años, menudo y miope, llamado Samuel Insull. Había pasado prácticamente todo el viaje mareado, pero mientras bajaba por la pasarela no se sentía nada desmoralizado. Sabía que pronto sus sueños se cumpli­ rían: iba a encontrarse con el legendario inventor Thomas Edison.

Insull era un joven serio y responsable. Había nacido en una familia en la que se practicaba la templanza y había pasado la adolescencia enLa

ta rde del

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de

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fraseado en libros con títulos como Lives of the Great Engineers y Self Help. Desde el comienzo había demostrado poseer, según describe su biógrafo Forrest McDonald, «una constitución metabólica peculiar.

Todos los días se levantaba muy temprano, de golpe y lleno de energía.

A medida que transcurría el día su ímpetu iba aumentando hasta bien entrada la noche». Como Edison, Insull era un trabajador incansable y a menudo obsesivo, una auténtica dinamo humana. También compartía con Edison el don de crear sistemas, a pesar de que el mundo de los negocios era lo que realmente encendía su pasión, más que los sistemas mecánicos. «Muy pronto -escribe McDonald- aprendió a comprender las relaciones que existen entre las cosas, entre las personas y las cosas, y entre los mismos seres humanos, y supo captar los principios subyacentes con tanta claridad que era capaz de percibir maneras de modificarlos un poco y conseguir que funcionaran mejor.» Aunque las abstracciones de la erudición le aburrían, poseía «una aptitud natural para el análisis cuantitativo y aritmético de todo lo que veía, esa forma en la que el contable contempla las cosas».

Cuando Insull tenía 14 años dejó el colegio y comenzó a trabajar como oficinista en una casa de subastas de Londres. Un colega le enseñó taquigrafía y pronto consiguió un segundo trabajo como estenógrafo del editor de un periódico. En su tiempo libre estudiaba contabilidad, asistía a la ópera y leía mucho, conservándolo todo en su amplia me­ moria. En 1878, cuando acababa de cumplir 19 años, en una revista encontró un artículo que contenía un dibujo de Thomas Edison. Un acontecimiento que, según recordaba Insull años más tarde, le había cambiado la vida: U na tarde en Londres, cuando iba a tom ar el metro para dirigirm e de casa al trabajo, que consistía en tomar notas taquigráficas para un importante editor, me encontré con un ejemplar antiguo del Scribners Montbly que contenía un artículo sobre el señor Edison en su laboratorio de Menlo Park, el lugar donde llevaba a cabo sus primeros experimentos con la luz eléctrica... y escribí un ensayo para la sociedad literaria de la que era miembro bajo el título «T he American Inventor T h om as Alva E dison» [«E l inventor americano T h om as Alva E diso n »]. Q ué poco había sospechado entonces, mientras buscaba la información para el ensa­ yo, que mi carrera se desarrollaría a miles de kilómetros bajo los auspicios del inventor que finalmente llegó a convertirse en uno de mis mejores amigos.

Poco después de haber escrito este artículo, Insull consiguió trabajo como secretario personal de un importante banquero llamado George

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Gouraud. Fue una gran casualidad, ya que Gouraud resultó ser el hombre que supervisaba los asuntos de negocios que Edison tenía en Europa. A través de su nuevo jefe, Insull conoció y entabló amistad con Edward Johnson, el ingeniero jefe de Edison. Johnson quedó tan im­ presionado por la inteligencia y la energía del muchacho, además de por sus conocimientos exhaustivos sobre el trabajo de Edison, que reco­ mendó a éste que lo trajera a América y lo contratara como secretario personal.

Cuando Insull bajó del City of Chester, Johnson estaba esperándole para llevarlo a las oficinas de la Edison Electric Light Company de Manhattan. Allí le presentó a un Edison atribulado y sin afeitar que inmediatamente propuso a su nuevo ayudante que trabajara en la revi­ sión de las complicadas (y precarias) disposiciones financieras de la compañía. Edison e Insull trabajaron codo a codo durante toda la noche y, al amanecer, Insull había ideado un plan muy creativo para conseguir dinero prestado utilizando como garantía un paquete de las patentes europeas de Edison. «Desde ese momento -relata M cDonald-, Insull fue el factótum financiero de Edison.» De hecho fue bastante más que eso. Fue el vendedor de los trabajos del gran inventor.

Mientras aumentaba la demanda de energía eléctrica, Insull llevó a cabo un papel práctico, resolviendo las diversas operaciones perpetua­ mente faltas de liquidez de Edison, Se encargó de supervisar diversos sectores del imperio de Edison, reorganizó sus funciones de marketing y ventas, viajó por todo el país promocionando la construcción de cen­ trales eléctricas y negoció acuerdos con banqueros y otros financieros.

En 1889 se encargó de supervisar la consolidación de las empresas de fabricación de Edison en la Edison General Electric Company, y tres años más tarde tuvo un papel primordial en la fusión con su mayor competidor, Thomson-Houston, convirtiéndose ambas empresas en la General Electric, Pero Insull, a pesar de que a la edad de 32 años ya se había convertido en uno de los ejecutivos de rango superior de una de las compañías más prestigiosas del mundo, no estaba contento con su posición. Había estudiado cada una de las facetas del negocio de la energía, desde la tecnología y las finanzas hasta la legislación de las re­ glamentaciones, y deseaba estar al mando. N o le interesaba ser un buró­ crata, por más altos que fueran su rango y su paga, en una organización cada vez más heterogénea y compleja.

Y lo que era más importante, sus ideas sobre la industria de la elec­ tricidad diferían de las de su mentor. Estaba convencido de que el fun­ cionamiento de las compañías de servicios al final resultaría un negocio

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de mayor importancia que la fabricación de componentes. Había estado siguiendo el rápido avance de la producción de electricidad, su transmi­ sión y su uso, y comenzaba a tener una perspectiva que iba más allá del sistema de Edison y que contemplaba un modelo y un papel completa­ mente nuevos para las centrales eléctricas. En la primavera de 1892, le ofrecieron la presidencia de la Chicago Edison Company, una central de producción independiente de pequeño tamaño que atendía a 5.000 usua­ rios. Insull aceptó inmediatamente a pesar de que el cambio suponía un recorte drástico de su sueldo, que pasó de 36.000 dólares a 12.000, pero la gratificación económica no era lo que le interesaba. Buscaba horizon­ tes más lejanos. En la cena de despedida que le dieron en Nueva York se levantó y, con los ojos encendidos, juró que la pequeña Chicago Edison crecería para eclipsar en tamaño a General Electric. «L a predicción - e s ­ cribe M cDonald- era tan arriesgada que incluso podían haberse reído de él, pero el caso era que cuando Samuel Insull ponía esa cara, nadie se atrevía a reír.»

Lo que Insull había comprendido, o por lo menos había captado, era que la electricidad que suministraban las compañías de servicios po­ dría ser útil para una gama mucho más amplia de necesidades de las que tenía entonces. La electricidad podía llegar a convertirse en una tecno­ logía de ámbito general que utilizarían tanto las empresas como los ho­ gares para hacer funcionar todo tipo de máquinas y aparatos. Pero para que la electricidad y las compañías de servicios que la suministraban pu­ dieran cumplir con su cometido, el modo en el que se producía la ener­ gía, se distribuía y se consumía se tendría que transformar. Del mismo modo que Edison tuvo que superar numerosos desafíos de enormes proporciones para conseguir abrir el camino a su sistema de servicio público, Insull tuvo que hacer lo mismo para reinventar el sistema. El mayor reto consistía en convencer a las empresas industriales de que tenían que dejar de producir su propia energía y adquirirla como un servicio a las centrales eléctricas. Esto pondría a prueba la capacidad de Insull como hombre de negocios.

D e s d e l a é p o c a i n i c i a l e n la que la gente comenzó a utilizar máquinas, no quedaba otro remedio que producir la energía necesaria que las hacían funcionar. La fuente original de energía era la fuerza muscular pura. Como relata Louis C. Hunter en la History of Industrial Power in the United States [Historia de la energía industrial en Estados Unidos], «durante incontables milenios, los músculos de los hombres y los animales han proporcionado el movimiento necesario para las pri­

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meras máquinas anónimas, como la muela, el torno del ceramista, el taladro de las flechas, los fuelles de la forja o la bomba de mano». Aun­ que las máquinas cada vez eran más complejas, lo que las hacía funcio­ nar seguían siendo los músculos de los hombres. Los caballos se ataban a un chigre que hacía girar las muelas que molían el grano, a sierras que cortaban la madera, a prensas que embalaban el algodón y a barrenos que excavaban túneles y galerías. «Incontables hombres y animales —es­ cribe Hunter—fueron quienes aportaron la mayor parte de la energía que precisaban las pequeñas empresas que constituían la mayor parte de la industria manufacturera antes de 1900.»

Pero aunque la energía muscular bastaba a las empresas pequeñas, no era suficiente para las de gran envergadura. A medida que la produc­ ción de bienes comenzó a centralizarse en fábricas, para hacer funcionar sus máquinas, los fabricantes precisaron suministros de energía cada vez mayores, más fiables y que se pudieran controlar. La primera gran fuente de energía industrial era el agua corriente. Los fabricantes cons­ truían sus centrales junto a ríos y arroyos para aprovechar la fuerza de la corriente utilizando norias que la convertían en energía mecánica.

El uso del agua como fuente de energía tenía una larga tradición y se remontaba a mucho antes de la Revolución Industrial. Los griegos y los romanos ya utilizaban norias, y hacía siglos que los campesinos europeos construían rudimentarios molinos que funcionaban con agua.

Cuando en 1066 Guillermo el Conquistador llevó a cabo la prospec­ ción de Inglaterra para el Domesday book [Registro catastral], descubrió que existían miles de molinos distribuidos por todo el país.

Durante el siglo x ix , los sistemas de producción hidráulica se fue­ ron sofisticando a medida que su uso se iba adaptando a las grandes fábricas. Los ingenieros hidráulicos que trabajaban para mejorar la efi­ ciencia de las norias introdujeron una serie de mejoras en su diseño.

Además de perfeccionar las norias tradicionales, como la Goliat de Henry Burden, habían desarrollado las turbinas hidráulicas, que eran norias más potentes parecidas a ventiladores y cuyo uso se extendió.

También se obtuvieron rápidas mejoras en el diseño de las presas, las esclusas y los canales que estaban destinados a regular el flujo de agua con la precisión que requería el funcionamiento de maquinaria comple­ ja y delicada.

En sus inicios, la utilización de la energía hidráulica había sido muy sencilla. El propietario de un molino contrataba al carpintero local para que construyera la base de la noria de madera y la equipara con un árbol de transmisión. A continuación colocaba la noria en una corriente rápi­

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da. Pero la producción de energía eléctrica cada vez era más complicada y costosa. Los propietarios de las centrales eléctricas tenían que estudiar hidráulica o contratar a expertos que conocieran esta ciencia. Tenían que invertir un capital considerable en la construcción y el manteni­ miento de sus sistemas hidráulicos y tenían que tomar decisiones com­ plejas acerca del tipo de noria que tenían que comprar y el diseño que precisaban para gestionar la corriente de agua. Durante mucho tiempo había sido una mera rutina, pero entonces las decisiones que se toma­ ban sobre la producción de energía podían hacer triunfar o hundir a una compañía.

Las cosas se complicaron todavía más con la introducción de la se­ gunda gran tecnología destinada a la generación industrial de energía: el motor de vapor. Se inventó en el siglo x v m y transformaba la energía térmica en energía mecánica hirviendo agua que creaba vapor, y que, al expandirse, oprimía un pistón o hacía girar una turbina. Su gran venta­ ja consistía en que no requería agua corriente y evitó que los fabricantes tuvieran que construir su fábrica junto a un río o arroyo. Su gran des­ ventaja era que su funcionamiento era mucho más caro que el de las norias. Requería mucho combustible en forma de carbón o madera para que el agua hirviera continuamente.

Del mismo modo que los sistemas hidráulicos, la tecnología del va­ por progresó con rapidez y los inventores e ingenieros de todo el mundo compitieron para crear motores más eficientes y fiables. Los avances en la producción de energía iban parejos con los avances de su distribución.

Con la producción industrial ya no bastaba con conectar la noria o el motor de vapor directamente a una máquina única, como la muela de molino. La energía se tenía que distribuir a diferentes dispositivos que estaban repartidos por toda la fábrica e incluso a diferentes edificios de la misma instalación. Esto requería la ejecución de obras hidráulicas, con el montaje de engranajes, ejes, correas y poleas para distribuir y re­ gular la energía.

A medida que las fábricas aumentaron y los procesos de producción pasaron a ser más complicados, las obras hidráulicas también eran más elaboradas. Los propietarios de las fábricas tenían que contratar a ar­ quitectos para que diseñaran los sistemas y a técnicos expertos para que se encargaran de su mantenimiento. En la década de 1870, el visitante de una central de producción inglesa informó de que su interior «tenía un aspecto desconcertante, con una cantidad innumerable de poleas y correas que corrían en todas direcciones, aparentemente, según los pro­ fanos en el tema, en medio de una confusión tremenda». Además de

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que su construcción era costosa, tendían a fallar y causaban numerosos accidentes, las obras hidráulicas carecían de eficacia. Con frecuencia, las poleas y las correas consumían una tercera parte o más de la energía que producía una noria o un motor.

En este mundo, pues, hizo su aparición el generador eléctrico como la tercera gran fuente de energía industrial. La electricidad ofrecía una ventaja convincente: no requería obras hidráulicas engorrosas. Como cada una de las máquinas podía recibir energía por separado, los pro­ pietarios de las fábricas pudieron añadir más flexibilidad a su capacidad de proyectar el flujo de trabajo, expandiendo sus operaciones. Ya no les limitaba una complicada disposición de correas y poleas cuya modifica­ ción resultaba muy difícil. La electricidad era, además, más limpia y más fácil de controlar que el agua o el vapor.

La adopción de la energía eléctrica fue, no obstante, una propuesta que imponía. N o sólo había que sacrificar la mayoría de las inversiones realizadas en los sistemas hidráulicos o de vapor y las consiguientes obras hidráulicas, sino que había que instalar una dinamo, colocar ca­ bles en toda la fábrica y, lo más difícil de todo, actualizar todas las má­ quinas para que funcionaran con un motor eléctrico. Era caro y también resultaba muy arriesgado porque la energía eléctrica era una novedad y aún no se había probado. Al principio, la sustitución se produjo muy lentamente. En 1900, al finalizar la primera década durante la cual los sistemas eléctricos se habían convertido en una alternativa práctica para los fabricantes, menos del 5% de la energía que se utilizaba en las fábri­ cas procedía de la electricidad. Pero los avances tecnológicos de provee­ dores como General Electric y Westinghouse hicieron que los sistemas y los motores eléctricos fueran más asequibles y fiables, y los programas intensivos de marketing de los proveedores también contribuyeron a que la adopción de la nueva tecnología fuera más rápida. Además, la aceleración del cambio produjo una rápida proliferación del número de ingenieros eléctricos cualificados, que aportaron los conocimientos ne­ cesarios para instalar y hacer funcionar los nuevos sistemas. En 1905 un colaborador de la revista Engineering declaraba con gran confianza que «ahora nadie pensará en planificar una nueva instalación que no funcio­ ne con electricidad». En poco tiempo la energía eléctrica había pasado de ser algo exótico a ser algo habitual.

Sin embargo, hubo una cosa que no cambió. Las fábricas continua­ ron construyendo sus propios sistemas de suministro de energía en sus propias instalaciones. Pocos fabricantes pensaban comprar electricidad a las centrales pequeñas como la que tenía Edison en Pearl Street y que

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estaban surgiendo por todo el país. Estas centrales eléctricas habían sido diseñadas para proveer iluminación a las viviendas y las tiendas locales, y carecían de las dimensiones y de la capacidad para cubrir las necesidades de las grandes fábricas. Además, los propietarios de las fá­ bricas que siempre se habían procurado su propia energía eran reticen­ tes a confiar una tarea tan crucial a un extraño. Sabían que un problema técnico en el suministro de energía provocaba la detención del funcio­ namiento y que una cantidad elevada de problemas técnicos podía sig­ nificar la ruina. «Durante los primeros años —señala Louis Hunter—se creía que un fabricante que introdujera la electricidad en su maquinaria debería disponer de su propia central de producción de energía.» Esta suposición resulta evidente en las estadísticas. Cuando comenzó el nue­ vo siglo, un estudio de registro de censos detectó que existían 50.000 cen­ trales eléctricas privadas en funcionamiento que superaban ampliamen­ te las 3.600 centrales eléctricas.

Con el auge de los sistemas privados se produjo una rápida expan­ sión de las industrias proveedoras de componentes y de conocimientos que se requerían para construirlas y hacerlas funcionar. General Electric y Westinghouse se convirtieron en grandes compañías rodeadas por una constelación de proveedores menores. Los vendedores y los banqueros que les apoyaban tenían un gran interés en garantizar la proliferación continuada de los sistemas privados de producción de energía. En la épo­ ca en la que Insull asumió la presidencia de Chicago Edison, el concepto de que el propietario de una fábrica tenía que producir su propia ener­ gía estaba profundamente arraigado no sólo en la propia tradición ma­ nufacturera, sino en la gran y floreciente industria de la producción de electricidad al servicio de los fabricantes, de los cuales obtenía grandes beneficios. Y el personaje principal de esta industria era el antiguo héroe y jefe de Insull.

M i e n t r a s l o s p r o p i e t a r i o s d e l a s fábricas se apresuraban a construir y ampliar sus propias centrales de producción de energía, se estaban desarrollando dos nuevas tecnologías que iban a hacer que di­ chas centrales quedaran obsoletas. A principios de la década de 1880, el ingeniero inglés Charles Parson inventó una potente turbina de vapor capaz de producir electricidad con mucha mayor eficiencia que con los tradicionales motores de vapor que se accionaban con pistones. Duran­ te la misma época, el inventor serbio Nikola Tesla estaba perfeccionan­ do un sistema para distribuir electricidad en forma de corriente alterna en lugar de corriente continua. En conjunto, estos grandes avances mo­

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dificaron de manera radical la economía del suministro de energía. La turbina de vapor permitía que las centrales obtuvieran unas mayores economías de escala en la producción de electricidad, reduciendo de este modo el coste de la producción de un kilovatio. La corriente alterna les permitió distribuir la electricidad a través de grandes extensiones y distancias, y atender a una cantidad mucho mayor de clientes.

Al principio, los nuevos sistemas de corriente alterna tuvieron que superar una considerable oposición. Dado que funcionaban con un voltaje mucho más elevado que los sistemas existentes, levantaban re­ ticencias sobre su seguridad entre una gran parte del público. Edison, que continuaba estando convencido de la superioridad de su propio sistema de distribución de electricidad, intentó incrementar esta ani­ madversión con el lanzamiento de una truculenta campaña de relacio­ nes públicas destinada a que se prohibieran los sistemas de corriente alterna de alto voltaje. Formó equipo con un electricista denominado Harold Brown que le ayudó a representar en público una serie de eje­ cuciones de animales, entre ellos perros, vacas y caballos, utilizando corriente producida por dinamos de corriente alterna. Incluso llegó a convencer a la Asamblea Legislativa de Nueva York para que adquirie­ ra un generador de corriente alterna (a Westinghouse, que había ad­ quirido la patente de Tesla y se había convertido en el mayor promo­ tor de los sistemas de corriente alterna) para que se utilizara en la ejecución de los presos del corredor de la muerte. En Nueva York, el 6 de agosto de 1890, un asesino condenado a muerte llamado William Kemmler se convirtió en el primer hombre que murió electrocutado en una silla eléctrica. A pesar de que los titulares de los periódicos del día siguiente (Kemmler Westinghoused) seguramente habían compla­ cido a Edison, su afición a sembrar el miedo había fallado y no había logrado detener el avance de la tecnología superior que ofrecían los sistemas de corriente alterna.

Mientras Edison trataba en vano de detener el progreso, Insull se dedicaba a capitalizarlo. Fue el primero en darse cuenta de que, con las nuevas tecnologías, el suministro de energía eléctrica se podría consoli­ dar en enormes plantas de producción capaces de cubrir la demanda de los clientes industriales mayores. Además, las economías de escala de su­ perior envergadura de las compañías de servicios, en combinación con su habilidad para utilizar su capacidad de una manera mucho más efi­ ciente para atender las necesidades de varios clientes, les permitirían proporcionar energía a las fábricas a un precio inferior al que podían conseguir los mismos fabricantes con sus propias dinamos. Se estable­

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ció, pues, un círculo «virtuoso»: si un servicio público atendía las nece­ sidades de un número creciente de clientes, a la larga sería más eficiente y permitiría disminuir en el futuro el coste de la energía y al mismo tiempo atraer a nuevos clientes. «La oportunidad de obtener mayores beneficios de la energía estaba llamando a mi puerta -rememora Insull en sus memorias- y yo sabía que si no creaba una central de energía lo más barata posible, perdería esa oportunidad.»

Insull se apresuró a aumentar la capacidad de producción de Chica­ go Edison. Cuando se había hecho cargo de la presidencia de la compa­ ñía el 1 de julio de 1892, ésta sólo era una más entre las veinte pequeñas empresas de prestación de servicios repartidas por la ciudad que pro­ veían de electricidad para la iluminación. Se encargaba sólo de dos pe­ queñas centrales de producción de energía. Insull comenzó inmediata­ mente a trabajar en una central mucho mayor situada en Harrison Street, cerca del río Chicago. En un principio estaba equipada con dos dinamos de 2.400 kilovatios cada una, pero se había diseñado para con­ tener generadores mucho mayores. Poco después de haber finalizado la cen­ tral de Harrison Street, comenzó a planificar la construcción de una central mucho más ambiciosa situada en Fisk Street. En ella quería instalar turbinas de vapor de 5.000 kilovatios, mucho mayores que las que se habían construido hasta la fecha en el país. Su proveedor, General Elec­ tric, se opuso al plan, ofreciéndose en cambio a venderle máquinas más pequeñas. Pero Insull no desistió y cuando aceptó compartir el riesgo de instalar las enormes turbinas, su antiguo empleador cedió. Entregó la primera dinamo de 5.000 kilovatios en 1903 y no pasó mucho tiem­ po antes de que Insull decidiera cambiar esas máquinas por otras mu­ cho mayores. En 1911 la central de Fisk Street disponía de diez turbi­ nas de 12.000 kilovatios cada una.

Mientras engrosaba su capacidad de producción, Insull también se dedicaba a comprar a sus competidores. Antes de un año de haberse unido a Chicago Edison, ya había adquirido las empresas de sus dos competidores mayores, Chicago Are Light and Power y Fort Wayne Electric. En 1885 se hizo con otras seis centrales de servicios públicos y pronto había adquirido el resto de las que funcionaban en Chicago, ob­ teniendo de este modo el monopolio del suministro de electricidad en toda la ciudad. Sabía que su éxito dependía de que sus eficientes centrales suministrasen energía a la mayor cantidad posible de clientes. Al crear un monopolio, su objetivo no consistía en subir los precios, sino en ga­ nar la escala necesaria para reducirlos de manera drástica y, por tanto, vender más energía a más clientes.

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Para los planes de Insull, otras dos tecnologías demostraron ser cru­ ciales. La primera consistía en el convertidor rotativo que había inven­ tado en 1888 Charles Bradley, un antiguo ingeniero al servicio de Edi­ son. El convertidor rotativo consistía en un transductor que podía convertir un tipo de corriente en otro. Mientras Insull ampliaba sus propias centrales y adquiría otras nuevas, se encontró con que disponía de una mezcla de equipos destinados a diferentes patrones (corriente directa, corriente alterna y otros tipos más especializados), que funcio­ naban con diferentes voltajes, frecuencias y fases. Utilizando converti­ dores rotativos y otros transformadores podría unir todas sus centrales para formar un sistema único, una versión mucho más ambiciosa que la de Edison de una sola máquina, que podría gestionar de manera centra­ lizada. Esto le permitiría vender electricidad para diferentes usos (ilu­ minación, maquinaria industrial e incluso tranvías) mediante una única operación de producción. El convertidor rotativo hizo posible la obten­ ción de una red universal sin que tuviera que reemplazarse el equipa­ miento antiguo.

La segunda tecnología instrumental consistía en el contador con indicador de máximo consumo que Insull había visto funcionando por primera vez en 1894 mientras se hallaba de vacaciones en Brighton, Inglaterra. A diferencia de otros contadores tradicionales, que sólo me­ dían la «carga» del cliente (el número de kilovatios consumidos), los contadores con indicador de consumo por horas también medían el «factor de carga» del cliente (los kilovatios consumidos como porcenta­ je del consumo potencial durante las horas punta). El consumo del cliente durante las horas punta tenía una gran importancia para las compañías de servicios, dado que era necesario asegurarse de disponer de la capacidad de producción necesaria para cubrir la máxima deman­ da posible de la clientela. El consumo durante las horas punta del clien­ te determinaba los costes fijos de las compañías de servicios, es decir, las inversiones que se debían realizar en la construcción y el mantenimien­ to de las centrales de los equipamientos, mientras que su uso real deter­ minaba los costes variables de funcionamiento. Los beneficios de un servicio público estaban determinados por el factor general de carga, ya que éste determinaba la eficiencia con que se utilizaba la capacidad que se había instalado. Cuanto mayor era el factor de carga, mayor era la cantidad que ganaba una compañía de servicios.

Como ejemplo de la primera época de las máquinas de procesa­ miento de información, el contador con indicador de consumo estaba abriendo el camino a la revolución de los precios de la electricidad. Per­

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mitía que las compañías de servicios pudieran cobrar a cada cliente dos tarifas por separado: una tarifa fija que reflejaba la parte que correspon­ día al cliente de los costes fijos totales del servicio público, y una tarifa variable que reflejaba el consumo real del cliente. En lugar de cargar la misma tarifa eléctrica a todos los clientes, las compañías de servicios dis­ ponían de una tabla de determinación de las tarifas a medida para cada cliente. Los grandes usuarios considerablemente rentables, como las fá­ bricas, podrían pagar tarifas mucho más bajas que los usuarios peque­ ños cuya rentabilidad era menor. Con la diversidad de precios, además, las compañías de servicios competitivas podrían atraer a una mezcla de clientes cuyos patrones de consumo se complementaban entre ellos, como la combinación de usuarios de gran consumo nocturno con usua­ rios de gran consumo diurno, por ejemplo, o usuarios con gran consumo estival con usuarios con gran consumo invernal. A través de una gestión esmerada de es tefactor de diversidad, como se denominó, una compañía de servicios podía incrementar al máximo su factor de carga y, a su vez, sus beneficios.

Insull demostró que era un genio del equilibrio de cargas, y a prin­ cipios del nuevo siglo estaba perfectamente dispuesto a ajustar el siste­ ma de las compañías de servicios públicos, tanto en el ámbito tecnológi­ co como en el financiero. Sus logros a este respecto, según el historiador Thomas P. Hughes, se podían comparar con «las contribuciones histó­ ricas de la gestión que efectuaron los que instalaron el ferrocarril en el siglo x ix ». Pero a Insull todavía le quedaba la labor de convencer a los industriales para que cerraran sus centrales privadas de producción de energía y adquirieran la electricidad de su compañía de servicios.

Sus primeros objetivos no fueron los fabricantes, sino las compa­ ñías de tracción, los operadores de tranvías y ferrocarriles aéreos que a finales de siglo eran los principales usuarios de energía eléctrica en la ciudad. Estos negocios resultaban particularmente atractivos para Insull por su patrón de consumo de corriente. Las compañías de tracción requerían enormes cantidades de energía durante las horas punta de la mañana y la tarde, cuando los trabajadores se desplazaban a casa y al puesto de trabajo. Se complementaban a la perfección con los usuarios domésticos, cuyo consumo alcanzaba la mayor demanda a primera hora de la mañana y a última de la tarde, y los usuarios de las oficinas, cuyo consumo alcanzaba la mayor demanda durante el resto del día. Insull sabía que si conseguía atraer a las compañías de tracción, podría mejo­ rar en gran medida el factor de diversidad. Para garantizarles la seguri­ dad, les ofreció una tarifa inferior a un centavo por kilovatio por hora,

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bastante por debajo de la tarifa habitual de 10 centavos por kilovatio por hora y mucho menor que lo que le costaba a él la producción de energía. En 1902 el Lake Street Elevated Railway contrató los servicios de Chicago Edison. Pronto le siguieron el resto de los operadores de tranvías y ferrocarriles, que desmantelaron sus generadores particulares para conectarse a la red de Insull.

Una vez que contó con las compañías de tracción, Insull inició una agresiva campaña para atraer a las fábricas. Abrió un establecimiento en el centro, denominado Electric Shop, donde se ofrecían presentaciones visuales para promocionar diversas máquinas industriales que funcio­ naban con motores eléctricos. Publicó anuncios en los periódicos loca­ les para informar sobre los nuevos clientes industriales de envergadura que contrataban sus servicios. Utilizó su creciente influencia para con­ seguir que se publicaran artículos elogiosos en las más importantes pu­ blicaciones de la industria y el comercio. Gastó grandes sumas en cam­ pañas de marketing y de ventas destinadas a los fabricantes cuyo mensaje consistía en que les podía proporcionar energía fiable mucho más barata que la que ellos mismos podían producir.

Y funcionó. Los fabricantes de Chicago acudieron en masa a Chica­ go Edison, cuyo nombre Insull pronto cambió por el de Commonwealth Edison Company. En 1908, un periodista del Electrical World and Engineer observó que «a pesar de que las centrales aisladas siguen siendo muy numerosas en Chicago, nunca habían recibido tanta presión por parte de los servicios de las centrales eléctricas como ahora... la Com­ monwealth Edison Company cuenta entre sus clientes con empresas que antes funcionaban con la energía de centrales privadas». Un año más tarde, la Electrical Review and Western Electrician escribía que los clientes de Insull «comprendían ahora una gran cantidad de las mayores fábricas e instalaciones industriales». A medida que los fabricantes iban contratando sus servicios, Insull siguió bajando los precios. En Chicago las ventas per cápita de electricidad se dispararon y el consumo pasó de 10 kilovatios por hora en 1899 a casi 450 kilovatios por hora en 1915.

Los fabricantes se dieron cuenta de que los beneficios de comprar la electricidad a una compañía de servicios iban mucho más allá de obtener kilovatios más baratos. Al no tener que comprar equipos costosos, podían reducir sus propios costes fijos y destinar su capital a otros objetivos más productivos. También podían recortar la cantidad de personal de las corporaciones, atenuar los riesgos de la obsolescencia y las averías de la tecnología, liberando así a sus directivos de una gran preocupa­ ción. Antes inimaginable, la amplia contratación de energía producida

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por las compañías de servicios había pasado a ser inevitable. A medida que otros operadores de servicios seguían el camino marcado por Insull, la transición de servicio eléctrico privado a público se produjo con gran rapidez. En 1907, en Estados Unidos la participación de las compañías de servicios en la producción total de electricidad alcanzó el 40%. Y en 1920 ya había alcanzado el 70%, En 1930 llegó al 80%. Pronto se situó por encima del 90%. Sólo un grupo de fabricantes, sobre todo los que disponían de grandes fábricas en lugares remotos, continuaron produ­ ciendo su propia energía.

Gracias a Samuel Insull había terminado la época de las centrales eléctricas privadas. Las compañías de servicios habían triunfado.

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A m e d i d a q u e s e a c e r c a b a el siglo x x , las empresas no sólo adaptaban sus máquinas industriales para que funcionaran con corrien­ te eléctrica que les proporcionaban las compañías de servicios. También estaban comenzando a instalar un tipo muy diferente de máquina eléc­ trica , una máquina para procesar información en vez de material, y que funcionaba gracias a las manos de los oficinistas en vez de las de los obreros. La máquina, el tahulador de tarjetas perforadas, había sido in­ ventada a principios de 1880 por un ingeniero llamado Hermán Hollerith con el propósito de automatizar los censos de Estados Unidos. Funcio­ naba siguiendo un principio muy sencillo. Si se perforaban orificios en determinadas partes de una ficha de papel, se podía almacenar informa­ ción. Una sola ficha del censo, por ejemplo, podía contener todos los datos que se habían recogido de una familia. Un orificio en un lugar determinado de la ficha indicaba que la familia constaba de tres niños, mientras que otro orificio situado en otra parte indicaba que la familia vivía en un piso. La ficha se colocaba en la máquina de Hollerith sobre una placa cargada eléctricamente y se hacía descender una red de finas agujas de metal sobre ella. Cada vez que se practicaba un orificio, una aguja atravesaba la ficha, se completaba un circuito y los datos que figu­ raban en la ficha quedaban registrados en un contador. Se trataba de un

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sistema binario (cada orificio se realizaba o no en un lugar predetermi­ nado), un adelanto a las operaciones binarias de los ordenadores digita­ les de la actualidad. Además, la manera en la que el tabulador de tarjetas perforadas se comercializó y se utilizó estableció el patrón de la historia moderna de la informática comercial.

El registro de censos utilizó por vez primera la máquina de Hollerith para el tratamiento del censo de 1890 con gran éxito. El recuento se efectuó mucho más deprisa que el del censo de 1880, a pesar de que la población del país había aumentado una cuarta parte durante la década.

El coste del censo disminuyó 5 millones de dólares, lo cual suponía un ahorro de casi diez veces sobre lo que había previsto el Registro. Una vez se hubo comprobado su eficacia para acelerar los cálculos, el tabula­ dor de fichas perforadas atrajo la atención de los propietarios de gran­ des empresas, como ferrocarriles, agencias de seguros, bancos, grandes fabricantes del mercado general y distribuidores. Dado que estas com­ pañías habían ampliado sus operaciones después de la Revolución In­ dustrial, era necesario recoger, almacenar y analizar cantidades de datos cada vez mayores, sobre sus clientes, sus finanzas, sus empleados, sus inventarios, etc. La electrificación permitió que las compañías crecieran aún más al permitir incrementar la información que tenían que proce­ sar. Este trabajo intelectual pasó a ser tan importante, y a menudo tan duro, como las tareas físicas de la fabricación de productos y los servi­ cios de entrega. El tabulador de Hollerith permitía que las grandes em­ presas procesaran información mucho más deprisa utilizando mucho menos personal y con mayor precisión que antes.

Al ver el potencial comercial de su invento, Hollerith estableció la Tabulating Machine Company para vender tabuladores a las empresas.

La compañía creció rápidamente e introdujo una serie de productos re­ lacionados, como los tabuladores alfabéticos, los clasificadores de tarje­ tas, los duplicadores de tarjetas y las impresoras de tarjetas, y se las vendió a una amplia clientela. En 1911, la empresa de Hollerith se fu­ sionó con la Computer-Tabulating-Recording Company, una provee­ dora, mayor si cabe, de máquinas comerciales. Se contrató a un joven director de mucho talento, Thomas J. Watson, para que dirigiera la em­ presa. Trece años más tarde, el ambicioso Watson había cambiado el nombre de la compañía por el sonoro e impresionante International Business Machines Corporation. Otras empresas, como Burroughs y Remington Rand en Estados Unidos y Bull en Europa también corrie­ ron a incorporarse al floreciente mercado de la perforación de tarjetas y a competir con la IBM de Watson.

OBRAS HIDRÁULICAS DIGITALES * 5 5

Había nacido la industria de la tecnología de la información.

La divulgación de la tecnología de las tarjetas perforadas se aceleró con la normalización del diseño de las tarjetas y el funcionamiento del equipo y a medida que los avances técnicos y la competencia hacían disminuir los precios. En un par de décadas, la mayoría de las grandes compañías había instalado salas de perforación de tarjetas para las dife­ rentes máquinas que se utilizaban para clasificar, tabular y almacenar información financiera y comercial. Invirtieron una gran cantidad de capital en maquinaria y contrataron a técnicos y personal especializado para que la hiciera funcionar y se ocupara de su mantenimiento. Tam­ bién crearon lazos estrechos con los proveedores de los sistemas. «El procesamiento de la información reunida en lotes de tarjetas se consoli­ dó como práctica comercial a mediados de la década de 1930 -escribe el historiador de la informática Paul Ceruzzi—y se reforzó gracias a la gran penetración de los vendedores de equipos de tarjetas perforadas en las oficinas de sus clientes.»

Mientras las compañías desmantelaban sus departamentos de pro­ ducción de energía, estaban creando nuevos departamentos destinados a la joven tecnología del procesamiento automático de datos. Durante la segunda mitad del siglo, estos departamentos crecerían enormemente a medida que los ordenadores digitales electrónicos fueron reemplazan­ do a las máquinas perforadoras de tarjetas. La mayoría de las grandes compañías tuvieron que dedicarse a desarrollar equipos cada vez más sofisticados de hardware y software informático, gastando decenas e in­ cluso cientos de millones de dólares al año en sus operaciones informá­ ticas internas, y teniendo que confiar cada vez más en los vendedores y asesores de T I para el funcionamiento de sus equipos. Dado que en el mundo desarrollado la manipulación de símbolos (palabras, números, imágenes) estaba suplantando al enfoque comercial en la manipulación de materiales, las centrales privadas de producción de electricidad del siglo x ix encontraron su reflejo en las centrales de procesamiento de datos del siglo xx. E igual que antes, las compañías tuvieron que aceptar que no existía otra alternativa y que efectuar una operación informática compleja formaba parte intrínseca del mundo de los negocios. inevitable que los ordenadores puedan llegar a convertirse en el puntal del mundo moderno de los ne­ gocios, en su inicio existía un gran escepticismo sobre la utilidad de las máquinas. Cuando en la década de 1940 se construyó el primer ordena­ dor realmente comercial, el UNIV AC, eran pocos los que creían que A

u n q u e e n l a a c t u a l id a d p a r e c e

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tenía un gran futuro en el mundo corporativo. Entonces costaba imagi­ nar que muchas compañías pudieran llegar a necesitar el tipo de cálculos matemáticos exhaustivos que un ordenador electrónico puede efectuar.

Los antiguos tabuladores de tarjetas perforadas parecían más que su­ ficientes para efectuar las transacciones y llevar las cuentas. Howard Aiken, distinguido matemático de Harvard y miembro del Consejo de Investigación Nacional del gobierno de Estados Unidos, descartó como «insensatez» la idea de que existía un gran mercado para los ordenado­ res. Creía que el país iba a necesitar, como mucho, media docena de ellos, destinados principalmente a investigación militar y científica. Pa­ rece que incluso Thomas Watson llegó a declarar en 1943 que «a mi entender existe un mercado mundial para cinco ordenadores».

Pero los diseñadores del UNIV AC, dos profesores de la Universi­ dad de Pennsylvania, J. Presper Eckert y John Mauchly, veían las cosas de otra manera. Se dieron cuenta de que gracias a que un ordenador electrónico es capaz de almacenar sus instrucciones de operación en su propia memoria, se podía programar para que realizara numerosas fun­ ciones. N o era sólo una calculadora con pretensiones que se limitaba a efectuar rutinas matemáticas preestablecidas, sino que podía convertir­ se en una tecnología cuya finalidad fuera general, una máquina destina­ da a todo tipo de ámbitos que las compañías podrían utilizar no sólo para las tareas propias de la contabilidad cotidiana, sino también en las innumerables tareas de gestión y análisis. En un memorando de 1948, Mauchly presentaba una lista de casi dos docenas de compañías, agen­ cias gubernamentales y universidades, que en su opinión resultaban idóneas para obtener un buen uso del U N IV AC. Según se vio más ade­ lante, el mercado demostró que era mucho más amplio de lo esperado.

El registro del censo abrió camino una vez más para la aceptación de las potentes nuevas máquinas. El 31 de marzo de 1951 adquirió el primer U N IV A C y lo instaló un año más tarde en su sede central de Washington. A finales de 1954, los ordenadores de Eckert y Mauchly funcionaban en las oficinas de diez corporaciones privadas, entre ellas General Electric, U S Steel, Du Pont, Metropolitan Life, Westinghouse y Consolidated Edison, sucesora de la Edison Electric Illuminating Company de Thomas Edison. Los U N IV A C realizaban las mismas ta­ reas que los sistemas de perforación de fichas (facturación, gestión de nóminas, contabilidad), pero también se utilizaban para labores más complejas, como previsión de ventas, programación de producción y gestión de inventarios. En poco tiempo, el escepticismo acerca del papel que representaban los ordenadores en el mundo empresarial se trocó en

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un entusiasmo desenfrenado. «La utopía de la producción automática es intrínsecamente plausible», proclamaba el verano de 1954 la Harvard Business Review, El entusiasmo se extendió a los fabricantes de máquinas comercia­ les que vieron en los ordenadores un nuevo y lucrativo mercado en ex­ pansión. Poco después de que apareciera el UNIV AC, IBM presentó su propia línea de ordenadores centrales, la serie 701, y en 1960 Honeywell, General Electric, RC A, N C R , Burroughs y la división de la AT&T, Western Electric competían entre ellas para vender equipos informáti­ cos. Una industria completamente nueva, la programación, también comenzó a adquirir forma. A finales de la década de 1950 se fundaron unas cuarenta pequeñas empresas de software, con nombres como Computer Sciences Corporation, Computer Usage Company y Computer Applica­ tions Inc., y comenzaron a dedicarse a crear programas.

N o pasó mucho tiempo sin que las empresas empezaran a competir no sólo por la calidad de sus productos, sino también por la capacidad de su hardware y su software. Una vez que una empresa había introdu­ cido un nuevo sistema para automatizar una actividad, otras empresas, temerosas de quedar en desventaja, seguían sus pasos. Las primeras ba­ tallas de lo que acabaría convirtiéndose en la carrera tecnológica de la información internacional tuvieron lugar en el ámbito de las líneas aé­ reas. En 1959, Cyrus Rowlett Smith, presidente de American Airlines, inició un ambicioso proyecto para construir un sistema destinado a la automatización de la preparación de reservas de vuelos y emisión de billetes, dos procesos que requerían mucho trabajo y que constituían el meollo del negocio. El sistema, creado por 200 técnicos durante el trans­ curso de más de cinco años, se llamaba Sabré y consistía en dos de los ordenadores centrales más potentes de IBM, así como 16 dispositivos de almacenamiento de datos y más de 1.000 terminales para los agentes a cargo de la emisión de billetes. Además de instalar el hardware, el proyecto incluía la escritura de un millón de líneas de código fuente.

Cuando el sistema comenzó a funcionar al completo a finales de 1965, era capaz de procesar 40.000 reservas y 20.000 ventas de billetes al día, una cantidad apabullante para la época.

Sabré supuso una gran ventaja para American Airlines, de la misma manera que la noria de Burden lo había sido para la industria siderúrgi­ ca. American Airlines era capaz de funcionar con menos empleados y obtener una productividad mayor que otras aerolíneas que continuaban con el sistema de procesar las reservas a mano. También consiguió pres­ tar grandes servicios de atención al cliente, ya que era capaz de respon­

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der a las solicitudes y consultas de los viajeros mucho más deprisa que sus rivales. También ganó ventaja en cuanto a información, ya que podía efectuar el seguimiento de la demanda para diferentes rutas y ajustar los precios de los billetes con una gran precisión. La creación y el funcionamien­ to de los sistemas informáticos eran tan importantes para el éxito de American Airlines como que sus aviones volaran y poder mimar a sus pasajeros. Durante los años siguientes, las demás grandes aerolíneas, entre ellas Pan American, Delta y United, se procuraron sistemas simi­ lares. Se dieron cuenta de que no tenían otra alternativa si deseaban continuar siendo competitivas. Como es lógico, encontraron socios en­ tusiastas en los vendedores de ordenadores, como IBM, Sperry Rand y Burroughs, que obtenían grandes beneficios reproduciendo sistemas similares para una retahila de compañías.

El Bank o f America inició un ciclo similar de inversiones en el sec­ tor de la banca inspirándose en este fenómeno al presentar en 1960 su innovador ordenador Electronic Recording Machine Accounting en un gran espectáculo televisivo cuyo presentador era Ronald Reagan. En dos años, el banco disponía de 32 ordenadores ERM A en pleno funcio­ namiento que procesaban casi 5 millones de cuentas corrientes y de ahorro que antes tenían que actualizarse a mano. La capacidad del or­ denador para manejar transacciones a una velocidad y con una preci­ sión sin precedentes obligó a las principales instituciones financieras a seguir los pasos del Bank o f America. El mismo fenómeno pronto se reproducía en las demás industrias, ya que las compañías procuraban imitar las inversiones en equipos informáticos.

Pero la era de los ordenadores centrales demostró que sólo se trata­ ba del principio de la gran expansión de la compra de ordenadores en el mundo empresarial. A finales de la década de 1960, las compañías me­ dias estadounidenses dedicaban menos del 10 % de su presupuesto a la tecnología de la información. Treinta años más tarde, este porcentaje se había multiplicado por cuatro, el 45%, según las estadísticas del Depar­ tamento de Comercio. En otras palabras, se previo que en el año 2000 las compañías medias estadounidenses invertirían casi tanto dinero en sistemas informáticos como en otros tipos de equipos combinados. El gasto en software se multiplicó por cien durante ese período, pasando de 1.000 millones de dólares en 1970 a 138.000 millones en 2000. El resto del mundo desarrollado vivió una explosión similar de sus inver­ siones, ya que los gastos globales de T I pasaron de 100.000 millones de dólares a principios de la década de 1970 a más de un billón a comien­ zos del año 2000 .

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¿Qué había sucedido durante estos treinta años? El mundo de los negocios había cambiado, pero también los ordenadores. A medida que la economía se inclinaba cada vez más por la prestación de servicios y menos por la fabricación, las inversiones en maquinaria industrial ter­ minaron destinándose a tecnología de la información. Al mismo tiem­ po, los mismos ordenadores pasaron a ser más pequeños, más baratos, más fáciles de programar y más potentes, ampliando enormemente la gama de tareas a que podían aplicarse. Lo más importante de todo fue que los ordenadores pasaron a ser personales, convirtiéndose en instru­ mentos comunes que casi todos los empleados de las oficinas podían utilizar.

Durante la época de los ordenadores centrales, al contrario, los orde­ nadores eran máquinas institucionales. Dado que era muy caro adquirir o alquilar un ordenador central (a mediados de la década de 1960, el al­ quiler de un ordenador medio IBM costaba 30.000 dólares al mes), las empresas tenían que mantener la máquina en funcionamiento constante para justificar el gasto. Esto significaba que los empleados casi nunca tenían acceso directo a los ordenadores. Igual que los tabuladores de tarjetas perforadas que los precedieron, los ordenadores centrales y sus equipamientos estaban aislados en habitaciones especiales a cargo de una plantilla exclusiva de expertos que se ocupaban de su funciona­ miento, una «cofradía de técnicos», según Ceruzzi. Para utilizar una de las máquinas, el empleado tenía que almacenar el programa que desea­ ba ejecutar, junto con todos los datos necesarios, en un dispositivo de cinta o en un paquete de tarjetas y seguidamente colocar su trabajo o «lote» en una cola junto con los trabajos de sus compañeros. Los opera­ dores del ordenador central ejecutaban un lote después de otro, despa­ chando los resultados mediante listados que los empleados recogían y repasaban. Si un empleado detectaba un error, tenía que volver a proce­ sar su lote y volver a repetir el ciclo completo.

El procesamiento de lotes de los ordenadores centrales ofrecía una gran ventaja: garantizaba que un ordenador se utilizaba con eficacia.

Las máquinas no paraban nunca, por lo menos no durante mucho tiem­ po. El típico ordenador central corporativo solía funcionar a más del 90% de su capacidad total. Pero el procesamiento de lotes presentaba una desventaja aún mayor: la informática era impersonal. Las barreras organizativas y tecnológicas que existían entre el empleado y la máqui­ na ahogaban la experimentación y limitaban la aplicación de la capaci­ dad de los ordenadores, mientras que la demora en la recepción de los resultados evitaba que los ordenadores se pudieran utilizar como re­

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fu e r z o e n m u c h a s d e la s d e c isio n e s c o tid ia n a s y m e n o r e s , p e r o n e c e sa r ía s , p a r a e l fu n c io n a m ie n to d e u n a c o m p a ñ ía .

Esta deficiencia no duró mucho. Durante las décadas de 1960 y 1970, a medida que la innovación tecnológica avanzaba, los ordenado' res redujeron sus dimensiones y su precio. Diminutos transistores re­ emplazaron a los enormes tubos de vacío, y los componentes normali­ zados y baratos sustituyeron a las costosas piezas personalizadas, con miniordenadores relativamente baratos que cabían encima de una mesa.

Los miniordenadores no sustituyeron a los ordenadores centrales, sino que fueron un complemento para máquinas grandes y potentes. Pero contribuyeron en gran medida a la expansión del uso de los ordenado­ res en los ámbitos comerciales y empresariales. Como los miniordenadores se podían conectar a terminales de sobremesa, los empleados po­ dían intervenir directamente en el ordenador para efectuar una amplia gama de tareas, desde análisis de inversiones hasta diseño de nuevos productos, y desde planificación de líneas de montaje hasta redacción de cartas e informes. Los lenguajes para desarrollar programas también se simplificaron mucho durante este período. Los programadores po­ dían escribir código fuente utilizando palabras elementales y sintaxis en inglés en lugar de largas líneas de dígitos. Esto contribuyó en gran me­ dida a la expansión de la industria de la programación informática, aportando un gran incremento del número de programadores y del ti­ po de aplicaciones que desarrollaban. En los primeros años de la década de 1970, una empresa podía adquirir un miniordenador por menos de 10.000 dólares y programarlo en poco tiempo para que realizara tareas especializadas.

El negocio de los miniordenadores floreció, impulsando a compa­ ñías como Digital Equipment, Wang y Apollo a ocupar las primeras fi­ las de la industria de la informática. Pero su apogeo fue breve. El mi­ niordenador resultó ser una máquina de transición. Los grandes avances en el diseño de circuitos integrados, especialmente la invención del mi­ croprocesador en 1971 por los ingenieros de Intel, supusieron la intro­ ducción de la rápida proliferación de un tipo de máquina completamen­ te nuevo: el microordenador u ordenador personal, más pequeño, más barato e incluso más fácil de utilizar que el miniordenador. La llegada del microordenador pronto favorecería a las industrias, marcando el co­ mienzo de una nueva era de la informática comercial.

T al

y com o

h a b ía

su c e d id o

c o n l o s o r d e n a d o r e s c e n t r a le s , a l

c o m ie n z o lo s e x p e r to s n o v ie ro n m u c h o p o te n c ia l p a r a lo s o r d e n a d o r e s

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personales en el ámbito de los negocios. Pero esta vez las dudas eran de otro tipo. Si los ordenadores centrales se habían considerado demasia­ do potentes para las aplicaciones comerciales, los ordenadores persona­ les (PC ) se consideraban demasiado limitados. Se descartaron como artilugios frívolos, juguetes para aficionados ociosos. Las compañías que dominaban el ámbito de la informática de la época, desde IBM hasta Digital, prestaron poca atención a las nuevas máquinas. Fue nece­ sario que un estudiante que había abandonado los estudios llamado Bill Gates, un aficionado ocioso, se diera cuenta del potencial que tenían los ordenadores personales en el mundo de los negocios. En 1975, Gates y su compañero de instituto Paul Alien fundaron una pequeña empresa llamada Micro-Soft dedicada a desarrollar software para el recién in­ ventado PC. Gates pronto se dio cuenta de que la máquina no sólo sería capaz de encontrar un lugar en el sector de los negocios, sino que, gra­ cias a su versatilidad y bajo coste, podría sustituir al ordenador central como centro de procesamiento de datos corporativo. Cualquier em­ presa que fuera capaz de obtener el control sobre el sistema operativo del PC y del escritorio virtual que creaba, se podía convertir en la empresa informática más poderosa. La perspicacia de Gates converti­ ría a Microsoft, el nuevo nombre de la compañía, en la parte domi­ nante de la industria de la T I y proporcionaría al mismo Gates una inusitada riqueza.

El PC democratizó la informática. Liberó al ordenador de los data centers y de los departamentos de T I corporativos y lo convirtió en una herramienta universal de trabajo. En el proceso, también cambió la ma­ nera en la que las compañías organizaban sus activos y operaciones in­ formáticas. Los ordenadores personales situados en las oficinas pronto estarían interconectados a través de redes que permitirían intercambiar ficheros y compartir impresoras. Las antiguas salas que contenían los ordenadores centrales no llegaron a desaparecer, sino que se transfor­ maron en un nuevo tipo de data centers. A modo de salas de máquinas de las empresas modernas, ahí se alojaban los sistemas de almacena­ miento que contenían los datos más importantes de las empresas, así como los potentes ordenadores servidores que ejecutaban las aplicaciones utilizadas para gestionar sus finanzas y operaciones.

Los empleados podían utilizar individualmente su PC para ejecutar sus propios programas, como M icrosoft Word y Excel, pero tam­ bién podía utilizarlos para acceder a los programas y ficheros de los servidores centrales. Debido a que los P C actúan como «clientes» de los servidores compartidos, este sistema se conoció como «informá­

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tica cliente-servidor». Se convirtió en el modelo que definía la infor­ mática corporativa en la época del PC, el modelo que ha predominado hasta el día de hoy.

La informática cliente-servidor ha resultado ser la reproducción exacta de la informática de ordenador central. H a convertido la infor­ mática en algo personal, pero también deplorablemente ineficaz. Los sistemas informáticos y las redes corporativas, las obras hidráulicas di­ gitales de las empresas modernas, han aumentado paulatinamente su complejidad a medida que sus aplicaciones se han multiplicado. Uno de los principales motivos de esta complejidad es la falta histórica de nor­ malización del hardware y el software informáticos. La tendencia de los vendedores ha sido suministrar sus propios productos, los de su propie­ dad, cuyo diseño no encaja bien con el de sus competidores. Como re­ sultado, los programas de software corporativos se han escrito en gene­ ral para que funcionen con un sistema operativo concreto, un microchip particular, una base de datos determinada, y una instalación de hard­ ware precisa. A diferencia de los ordenadores centrales multifúnción, la mayoría de los ordenadores servidores se tenían que utilizar como má­ quinas especializadas o de una sola función, y se destinaban a ejecutar sólo una aplicación de software o una sola base de datos. Cuando la compañía desarrolla o adquiere una nueva aplicación, tiene que adquirir e instalar otro conjunto de ordenadores destinados a ello. N o obstante, cada uno de estos ordenadores se tiene que configurar para que pueda procesar los requisitos hipotéticos ideales para la aplicación que ejecuta, aunque la carga ideal se alcance rara vez o nunca.

La proliferación de sistemas especializados ha propiciado unos ni­ veles extraordinariamente bajos de capacidad de utilización. Un recien­ te estudio efectuado por seis data centers corporativos ha revelado que la mayoría de sus 1.000 servidores estaban utilizando menos de una cuar­ ta parte de su potencial de procesamiento disponible. Otros estudios han indicado que los sistemas de almacenamiento de datos están igual­ mente infrautilizados, ya que el promedio de su capacidad de utiliza­ ción se sitúa entre el 25 y el 50%. Antes de la época del PC, los profesio­ nales del procesamiento de datos consideraban que el mantenimiento de los recursos informáticos no constituía sólo un imperativo económi­ co, sino también ético. «Malgastar el ciclo de una C PU o un octeto de memoria era un fallo lamentable», recuerda el periodista científico Brian Hayes. «Resolver un pequeño problema con un gran ordenador se con­ sideraba de mal gusto, algo poco deportivo, como pescar truchas con dinamita.» El modelo cliente-servidor acabó con la ética de la conserva­

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ción. El despilfarro reemplazó a la frugalidad como característica que definía el proceso de datos.

La complejidad y la ineficacia del modelo cliente-servidor se han alimentado mutuamente durante el último cuarto de siglo. A medida que las compañías seguían añadiendo más aplicaciones, tuvieron que ampliar sus data centers, instalar nuevas máquinas, reprogramar máqui­ nas antiguas y contratar a un número cada vez más elevado de técnicos para que las hicieran funcionar. Si además se tiene en cuenta que las empresas tienen que comprar equipos de copias de seguridad por si fa­ lla el servidor o el sistema de almacenamiento, resulta fácil darse cuenta de que, tal como indican los estudios, se ha desperdiciado gran parte de los muchos billones de dólares que las compañías han invertido en tec­ nología de la información.

Y, además, existen otros costes. A medida que los data centers se expandían y cada vez estaban más repletos de ordenadores, el consumo de electricidad se incrementó extraordinariamente. Según un estudio efectuado en diciembre de 2005 por el Lawrence Berkeley National Laboratory del Departamento de Energía, un data center moderno corpo­ rativo «puede utilizar hasta cien veces más energía por pie cuadrado que un edificio de oficinas de tamaño medio». Los investigadores han comprobado que una compañía puede gastar hasta un millón de dólares al mes en la electricidad que necesita para que funcione un solo data center de gran tamaño. La factura de la electricidad continúa aumen­ tando rápidamente a medida que proliferan los servidores, y los chips de los ordenadores son cada vez más potentes y consumen más electri­ cidad. Luiz André Barroso, ingeniero informático de Google, ha llegado a la conclusión de que si se bloquean mejoras sustanciosas de la eficiencia de los ordenadores, «durante los próximos años, los costes de energía podrán fácilmente superar los costes de hardware, seguramente con un amplio margen».

El desperdicio inherente de la informática cliente-servidor es una carga pesada para las empresas privadas. Pero el panorama pinta peor, mucho peor, cuando se trata de industrias. Gran parte del software y casi todo el hardware que utilizan las compañías en la actualidad es básicamente el mismo que emplean sus competidores. Los ordenadores, los sistemas de almacenamiento, los equipamientos de conexión a las redes y las aplicaciones de mayor utilización, se han convertido en pro­ ductos básicos desde el punto de vista de las empresas que tienen que adquirirlos. No distinguen a una compañía de la otra. Lo mismo suce­ de con los empleados que forman las plantillas de los departamentos

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de T I. Muchos ejecutan tareas rutinarias de mantenimiento, exacta­ mente las mismas que sus homólogos ejecutan en otras compañías. La reproducción de decenas de miles de data centers independientes que utilizan un hardware similar, ejecutan un software parecido y emplean a trabajadores de tipos análogos, ha supuesto graves cargas para la eco­ nomía. H a desembocado en la sobreproducción de activos de T I en prácticamente todos los sectores de la industria, haciendo perder los beneficios de productividad que pueden derivarse de la automatización informática.

Los principales vendedores de T I se han liberado de la ola de in­ versiones para convertirse en las empresas de crecimiento más rápido y que obtienen mayores beneficios del mundo. La compañía de Bill G a­ tes constituye un caso paradigmático. Hoy en día, las empresas de cualquier tamaño adquieren copias de Microsoft Windows y Micro­ soft Office para sus trabajadores administrativos, instalan software in­ dividual en cada PC y actualizan regularmente los programas. Muchas también utilizan, como mínimo, algunos de sus servidores con una ver­ sión del sistema operativo Windows e instalan en sus centros de pro­ cesamiento de datos otros programas caros de Microsoft, como el soft­ ware Exchange que se utiliza para gestionar los sistemas de correo electrónico. Durante las tres décadas que siguieron a su fundación, M i­ crosoft creció hasta obtener unas ventas anuales de casi 50.000 millo­ nes de dólares, con unos beneficios anuales de más de 12.000 millones de dólares y más de 30.000 millones de dólares en el banco. Y junto con Microsoft hay bastantes más, ya que existen muchos otros fabri­ cantes de software, como Oracle y SAP, proveedores de servidores como IBM y Hewlett-Packard, vendedores de PC como Dell, y cientos de empresas de asesoría, que se alimentan de la complejidad de los sistemas modernos de procesamiento de datos. Todos ellos han repre­ sentado alegremente el papel de vendedores de armas en la carrera armamentística de la T I. ¿P o r q u é l a i n f o r m á t i c a h a avanzado por un camino aparente­ mente tan disfuncional? ¿Por qué la personalización de los ordenadores ha estado acompañada de tanta complejidad y derroche? El motivo es simple y está relacionado con dos leyes. La primera, la más famosa, la formuló en 1965 un brillante ingeniero de Intel llamado Gordon Moore. Según la Ley de Moore, la potencia de los microprocesadores se du­ plica cada año o dos. La segunda es de la década de 1990 y la formuló un colega de Moore, igualmente distinguido, llamado Andy Grove. Se­

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gún la Ley de Grove, el ancho de banda de las telecomunicaciones sólo se dobla cada siglo. Grove enunció su «ley» como crítica de lo que él consideraba una industria telefónica moribunda y no a modo de decíaración de hechos tecnológicos, a pesar de que expone una verdad ele­ mental: durante toda la historia del procesamiento de datos, la capaci­ dad de procesamiento se ha incrementado mucho más rápidamente que la capacidad de las redes de comunicación. Esta discrepancia supone que una compañía sólo puede recoger los beneficios que brindan los ordenadores avanzados si los instala en sus propias oficinas y los conec­ ta a su propia red local. Igual que la electricidad en el tiempo de los sis­ temas de suministro directo de corriente, no existe un modo práctico para transportar la energía informática a grandes distancias.

Según revelan las observaciones de Grove, la escasez de banda an­ cha en las comunicaciones se ha reconocido hace tiempo como un im­ pedimento para obtener procesos de datos efectivos y eficientes. Siem­ pre se ha considerado que la energía informática, en teoría igual que la energía eléctrica, se puede suministrar a través de una red procedente de las compañías de servicios a gran escala, y que las dinamos centrali­ zadas son capaces de funcionar de manera mucho más eficiente y flexi­ ble que los data centers privados y aislados. En 1961, cuando los técni­ cos informáticos estaban comenzando a concebir el modo en el que podían comunicar los ordenadores entre sí, John McCarthy, un experto en el novel arte de la conexión en redes, predijo que «el procesamiento de datos algún día se organizará como un servicio público, de la misma manera que ha sucedido con el teléfono». Cada avance en la conexión de redes aportó una nueva hornada de emprendedores que esperaban con­ vertir las utilidades de procesamiento de datos en un gran negocio. En la era de los ordenadores centrales, las compañías de tiempo comparti­ do establecieron ordenadores centrales y los alquilaron a otras empre­ sas, permitiendo la conexión directa a través de las líneas telefónicas. En la década de 1970, compañías como Automated Data Processing co­ menzaron a proporcionar puestos de trabajo de procesamiento de datos (procesamiento de nóminas sobre todo) como servicios de pago. En la década de 1990 surgió una gran cantidad de «proveedores de servicios de aplicaciones», con un considerable respaldo de capital de riesgo, con la esperanza de propiciar negocios utilizando programas de software a través de internet.

Pero todos estos intentos por un servicio público informático fraca­ saron y se vieron frustrados por la falta de la suficiente banda ancha. In­ cluso durante el último período de la década de 1990, mientras la indus-

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tria de las telecomunicaciones corría a modernizar sus redes, la capacidad de banda ancha seguía siendo cara e insuficiente para que las compa­ ñías de servicios pudieran efectuar servicios informáticos con la velocidad y la fiabilidad que las empresas tenían con sus propias instalaciones. Y de este modo las compañías continuaron atrapadas en sus obras hidráuli­ cas digitales, aceptando su complejidad, ineficacia y derroche como el coste de la automatización de sus operaciones.

Sin embargo, ahora, finalmente, esto está cambiando. La barrera de la red ha comenzado a caer estos últimos años. Gracias a la gran canti­ dad de cable de fibra óptica que colocaron las compañías de comunica­ ciones durante el apogeo del puntocom, suficiente según una estimación, para dar la vuelta a la Tierra 11.000 veces, la banda ancha de internet ha comenzado a ser abundante y bastante barata. La Ley de Grove se ha revocado y eso, por lo menos en lo que se refiere a la informática, lo cambia todo. Ahora que los datos pueden circular por internet a la ve­ locidad de la luz, la potencia total de los ordenadores puede llegar a los usuarios desde lejos. Importa poco si el servidor que ejecuta nuestros programas es el data center del vestíbulo de abajo o está situado en el otro extremo del país. Ahora todas las máquinas están conectadas y se comparten, no existe una sola máquina. Según predijo en 1993 Eric Schmidt, el presidente ejecutivo de Google, cuando era el res^ ponsable de tecnología de Sun Microsystems, «cuando la^xed es tan í rápida como el procesador, el ordenador se vacía y se distribuye por \to d a la red».

En los procesos de datos, la fibra óptica de internet es exactamen­ te lo que la red de corriente alterna era para la electricidad: hace que la situación del equipo no tenga ninguna importancia para el usuario.

Pero en realidad propicia mucho más que esto. Como internet se ha diseñado para alojar cualquier tipo de ordenador y cualquier tipo de información digital, también representa el papel del convertidor rota­ tivo de Insull, ya que permite que máquinas dispares y en un principio incompatibles puedan funcionar conjuntamente como un único siste­ ma. Crean armonía a partir de la cacofonía. Al proporei&nartimnedio universal para la transmisión y la traducción de datos, la red está-acelerando la creación de plantas centralizadas de procesamiento de jdatos quepueden abastecer simultáneamente a miles o millones de clientes.

Antes las compañías no tenían otra solución mejor que autoabastecerse, pero en la actualidad pueden adquirir el servicio por una módica tarifa. Y esto significa que finalmente pueden liberarse de las obras hidráulicas digitales.

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Serán necesarios varios años para que el sistema de procesamiento de datos de servicio público llegue a madurar. Como Edison e Insull antes que ellos, los pioneros de la nueva industria tendrán que enfren­ tarse con situaciones y retos técnicos difíciles. Tendrán que concebir los mejores sistemas para medir y establecer precios para los diferentes ti­ pos de servicios. Tendrán que ser más propensos a equilibrar cargas y a gestionar la diversidad de factores a medida que crece la demanda, ten­ drán que trabajar con los gobiernos para establecer regímenes de regu­ lación efectivos y tendrán que alcanzar nuevos niveles de seguridad, fiabilidad y eficiencia. La tarea más gigantesca será que tendrán que convencer a las grandes compañías para que abandonen el control de sus sistemas privados y comiencen a desmantelar los data centers en los que habían invertido tanto dinero. Pero todos estos desafíos se supera­ rán igual que se hizo antaño. La economía del procesamiento de datos ha cambiado y es la nueva economía la que está guiando el progreso. La era del PC está abriendo camino a una nueva era: la de las compañías de servicios.

4 A d i ó s , S r +G a t e s

« E l p r ó x i m o g r a n c a m b i o s e cierne sobre nosotros.» Estas pala­ bras figuraban en un extraordinario memorando que el 30 de octubre 2005 Bill Gates envió a los principales directivos e ingenieros de Micro­ soft. Confirmando su título anodino, «Servicios de software en inter­ net», la intención del memorando era dar la voz de alarma que advirtie­ ra a la compañía de que la aparición de las compañías de servicios informáticos amenazaba con destruir su funcionamiento tradicional.

Lo que había sido siempre el factor primordial deí éxito de Microsoft, su dominio sobre el PC de sobremesa, menguaba su importancia. El software, explicó Gates a sus tropas, había dejado de ser algo que la gente tenía que instalar en sus ordenadores. Se estaba convírtiendo en un servicio público que se suministraba a través de internet. «La base amplia y rica de la red desencadenará una “oleada de servicios” de aplica­ ciones y experiencias de obtención instantánea», escribió con la jerga de los tecnócratas. «Los servicios diseñados a medida para decenas o cien­ tos de millones [de usuarios] van a cambiar espectacularmente su carác­ ter y el coste de las soluciones que precisan las empresas o los pequeños negocios». Esta nueva oleada, concluyó, «será muy perjudicial.»

Resulta fácil comprender el motivo del memorando. Mientras Gates lo preparaba en su oficina de la sede central de Microsoft en

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Redmond, Washington, sus temores sobre el futuro de su compañía estaban adquiriendo una forma concreta a cientos de kilómetros, en un tranquilo pueblo llamado Tlie Dalles, al norte de Oregón. A principios de ese año, una misteriosa compañía, conocida sólo como Design LLC, había iniciado discretas negociaciones con los funcionarios locales para adquirir una parcela de terreno de 12 hectáreas que era propiedad de una agencia gubernamental. El terreno, parte de un gran polígono in­ dustrial, estaba situado a orillas del río Columbia. Esperando mantener las negociaciones en secreto, la compañía solicitó a los funcionarios, en­ tre ellos el propio alcalde, que firmaran acuerdos de confidencialidad.

Pero pronto comenzaron a filtrarse detalles sobre la enigmática nego­ ciación. Resultó que Design LL C era una tapadera. La corporación que estaba realmente interesada en adquirir el terreno no era otra que Goo­ gle, la compañía de búsqueda predominante de internet que se estaba convirtiendo rápidamente en el adversario más peligroso de Microsoft.

En febrero de 2005, Google cerró el trato y adquirió la parcela por 2 millones de dólares después de que el municipio accediera a su peti­ ción de reducción de impuestos. Varios cientos de trabajadores de la construcción y una flota de excavadoras, camiones con volquetes y mez­ cladoras de hormigón, se trasladaron para comenzar a trabajar en el «Proyecto 2», como se denominó en código la obra. La empresa reque­ ría lo que Eric Schmidt más tarde denominaría una «inversión masiva».

A medida que los trabajos fueron progresando durante el año, la ampli­ tud de las instalaciones comenzó a ser patente. Dos grandes almacenes sin ventanas, cada uno del tamaño de un campo de fútbol, dominaban el lugar. Por encima de ellos se elevaban cuatro torres de refrigeración que conferían al conjunto un aspecto de mal agüero. Un artículo del International Herald Tribune lo pintaba «alzándose imponente como una central nuclear de la era de la información».

Era una descripción precisa. Lo que Google estaba construyendo era una amplia central de procesamiento de datos, sin duda alguna la mayor y más sofisticada de todo el planeta, diseñada para alojar a dece­ nas e incluso a cientos de miles de ordenadores que trabajarían conjun­ tamente como una sola máquina. Sin duda alguna era el equivalente para el procesamiento de la información de una central nuclear, una dinamo de datos de una capacidad sin precedentes. En el futuro quizá contemplaremos la central de Google de The Dalles como un temprano y relativamente primitivo ejemplo de una estación de procesamiento de datos centralizada, similar a la manera en la que ahora contemplamos la central eléctrica de Samuel Insull en Fisk Street, aunque ahora repre­

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sente lo más avanzado en compañías de servicios de procesamiento de datos. Y tal como Gates, sin duda, había comprendido en octubre 2005, simboliza una gran conmoción que está reestructurando la industria de la informática... y poniendo al futuro de Microsoft en entredicho.

En la época en la que Google comenzó a trabajar en la planta, la compañía ya había establecido docenas de otras «granjas servidor» en lugares secretos repartidos por todo el mundo. Entre todas sumaban más de medio millón de ordenadores. Pero la necesidad de capacidad informática pura había seguido aumentando. The Dalles, que un perió­ dico de Oregón describió como «una parada para hamburguesas y gasolina entre Portland y Pendleton», resultó ser el lugar ideal para la central más ambiciosa de la compañía. Que el pueblo estuviera aparta­ do facilitaba que Google pudiera mantener la seguridad de las instala­ ciones, mientras que para sus empleados, la atracción de la competencia era más difícil. Pero lo más importante era que el pueblo tenía acceso directo a los dos recursos más cruciales para el funcionamiento eficiente de la central de datos: electricidad barata y mucha banda ancha. Google podría alimentar a sus ordenadores con la electricidad que producían los numerosos embalses hidroeléctricos-^.lo largo del río Columbia, en particular el embalse cercano a'The Dalles) con una estación de produc­ ción de 1,8 gigavatios. También podría atenuar sus requisitos de electrici­ dad aprovechando las heladas aguas del río para refrigerar las máquinas.

En cuanto a la banda ancha, el pueblo había invertido en la colocación de una gran red de fibra óptica para datos con un enlace directo a una estación central internacional de internet situada cerca, en Harbour Pointe, Washington. La red proporcionaba la buena conexión a internet que Google precisaba para ofrecer sus servicios a los navegantes online de todo el mundo.

Los data centers de Google han sido diseñados por algunas de las mejores mentes de la ciencia informática. Del mismo modo que la má­ quina de Edison, funcionan como un sistema perfectamente afinado, que el legendario diseñador de ordenadores Danny Hillis denomina «el ordenador más grande del mundo», con cada componente meticulosa­ mente diseñado para trabajar a la perfección con todos los demás. Cada centro contiene uno o más clusters o unidades de asignación de ordena­ dores-servidores diseñados a medida. Los servidores son PC nacionales y contienen microprocesadores y discos duros baratos que Google com­ pra al por mayor directamente a sus fabricantes. En lugar de estar co­ nectados rígidamente en el interior de un contenedor, los componentes están simplemente unidos con velero a altas estanterías de metal, lo cual

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facilita que se puedan retirar en caso de avería. Cada ordenador recibe la alimentación a través de una unidad de suministro de corriente que han inventado los ingenieros de Google para reducir el consumo de energía, y las máquinas funcionan con una versión gratuita del sistema operativo Linux que manejan los codificadores de Google. La compañía incluso es propietaria de gran parte del cableado de fibra óptica que une los data centers entre sí, permitiendo el control preciso del flujo de datos que se produce entre los centros y entre éstos e internet.

El elemento más importante del sistema, el material que lo articula todo, es el software de propietario que Google ha desarrollado para co­ ordinar, en un nivel, todos los servidores en un cluster y, en un nivel más elevado, todos los clusters en los data centers de la compañía. A pesar de que Google ha procurado mantener en secreto su tecnología, conoce­ mos en términos generales cómo funcionan los programas que efectúan búsquedas en la red. En su base de datos, Google conserva una copia de prácticamente toda internet, recogida y actualizada continuamente me­ diante la «telaraña» que constituye el software que circula por la red, en la que, enlace por enlace, escanea los contenidos de los miles de millones de páginas que encuentra. Un conjunto de algoritmos secretos analiza todas las páginas y crea un índice exhaustivo de la red, con cada página clasificada según la relación con contraseñas particulares. El índice se duplica en cada cluster. Cuando una persona introduce una contraseña en el motor de búsqueda de Google, el software dirige la búsqueda a uno de los clusters, donde lo procesan simultáneamente cientos o miles de servidores. Como cada servidor sólo tiene que comparar la contrase­ ña con una pequeña porción del índice completo, que Google denomina «índice fragmento», este tipo de «procesamiento en paralelo» funcio­ na mucho más rápido que si un solo ordenador tuviera que comparar la contraseña con el índice completo. El software recoge y resume todas las respuestas de todos los servidores, clasifica las páginas que coinciden de acuerdo con su importancia, y envía la lista de resultados al orde­ nador de búsqueda.

Aunque una búsqueda normal requiere, según los ingenieros de Google, «decenas de miles de millones de ciclos de microprocesador» y la lectura de «cientos de megabytes de datos», el proceso entero tarda una fracción de segundo en completarse. Se trata del software de coor­ dinación, que funciona como una especie de policía de tráfico que ga­ rantiza que exista equilibrio entre la carga de procesamiento de todos los clusters y los servidores individuales. Mantiene todo el sistema en fun­ cionamiento con la mayor rapidez y eficiencia posible. Y cuando un or­

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denador o uno de sus componentes se averian, el software simplemente pasa de largo. Como el sistema está formado por muchos miles de com­ ponentes que no son fundamentales, su diseño es a prueba de errores.

N o puede averiarse.

Ningún sistema de procesamiento de datos corporativo, ni siquiera los que operan empresas muy grandes, pueden igualar la eficiencia, ve­ locidad y flexibilidad del sistema de Google. Un analista ha estimado que Google puede efectuar una tarea de procesamiento de datos en una décima parte del tiempo que requiere una compañía normal. Éste es el motivo de que la dinamo de Google ponga tan nerviosos a Bill Gates y a otros ejecutivos de esta tecnología. Contiene al completo el potencial perjudicial del procesamiento de datos de servicio público. Si las com­ pañías pueden confiar en estaciones centrales como la de Google para cumplir todos o la mayoría de sus requisitos de informática, podrán recortar drásticamente el dinero que gastan en hardware y software, ahorrándose muchos dólares que hubieran ido a parar a las arcas de Microsoft y los demás gigantes de la tecnología. Los proveedores tradi­ cionales ni siquiera pueden consolarse con la esperanza de que podrán suministrar sus productos a las nuevas compañías de servicios. Google, después de todo, se construye sus propios ordenadores y utiliza progra­ mas de fuente abierta gratuitos. Los antiguos vendedores ya no son ne­ cesarios.

A medida que Google ha ido ampliando sus servicios informáticos, también ha sido capaz de introducir nuevos servicios con gran rapidez y asimismo adquirir otros que desarrollan otras compañías. Muchos de estos servicios, como la herramienta de cartografía de Google Earth, el sitio de almacenamiento de vídeos de YouTube y el editor de blogs, están dirigidos principalmente a los consumidores. Pero Google también ha comenzado a introducirse en el mercado comercial. H a lanzado un pa­ quete de servicios muy popular, el Google Apps, que compite directa­ mente con uno de los productos más lucrativos de Microsoft, las apli­ caciones de Office, Google Apps contiene procesador de textos, hoja de cálculo, correo electrónico, calendario, mensajería instantánea y diseño y hospedaje de páginas web. Sólo cuesta 50 dólares por em­ pleado al año y se puede obtener una versión básica gratuita que incluye publicidad. Para utilizar los programas sólo se requiere un P C sencillo y un navegador. Además, muchas compañías pequeñas pueden satisfacer gran parte de sus requisitos informáticos coti­ dianos con el software que funciona en los data centers de Google.

M ientras Google sigue creciendo (en 2007 anunció planes para

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construir nuevas centrales en Carolina del Norte, Carolina del Sur, Oklahoma y Iowa), cada vez serán más las empresas que correspon­ dan a esta categoría.

A u n q u e d e m o m e n t o G o o g l e e s la mayor potencia en servicios públicos informáticos, no es la única compañía pionera en este negocio ni mucho menos. Otras empresas, más especializadas en «software como servicio» están ofreciendo programas comerciales tradicionales (de gestión financiera o de coordinación de ventas y marketing) en internet.

Y están haciendo grandes incursiones en el mercado corporativo.

El líder en este ámbito es una empresa en expansión de San Fran­ cisco llamada Salesforce.com. A su fundador, Marc BeniofF, extroverti­ do, corpulento, con el pelo enmarañado y la barba rala, no se le podría tomar nunca por Samuel Insull. Según se comenta, BeniofF posee «la mayor boca de Silicon Valley», pero su historia no es muy diferente de la de Insull. Pasó trece años trabajando para el gigante de la tecnología Oracle, donde encontró un mentor en su carismático presidente, Larry Ellison. El software de base de datos relaciónales de Oracle, igual que el sistema operativo y las aplicaciones comerciales de Microsoft, durante las décadas de 1980 y 1990 se había convertido en un componente habitual de los sistemas cliente-servidor, estimulando la ascensión de la compañía a los puestos superiores del negocio de la informática y convirtiendo a Ellison en multimillonario. BeniofF prosperó en la compañía y se convirtió en uno de sus directivos principales.

De la misma manera que Insull se desencantó de Edison y de sus estrategias comerciales en General Electric, a finales de la década de 1990 BeniofF no estaba contento en Oracle. Aunque en esa época la compañía estaba ganando mucho dinero gracias a la euforia del comer­ cio electrónico, BeniofF llegó a creer que toda la industria del software corporativo estaba amenazada. Su forma tradicional de llevar a cabo los negocios, instalando programas grandes y complicados en los ordenado­ res de sus clientes y luego cobrándoles licencias y tarifas de mantenimien­ to caras cada año, no se podría sostener durante mucho tiempo. BeniofF se dio cuenta de que el crecimiento de internet pronto permitiría que las compañías pudieran olvidarse de los dolores de cabeza y los elevados costes derivados de ser los propietarios y hacer funcionar sus propias aplicaciones.

En 1999, anunciando el inminente «fin del software» a todo perio­ dista que quisiera escucharle, BeniofF abandonó Oracle y, junto con un talentoso ingeniero de software, Parker Harris, crearon Salesforce.com.

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La compañía iba a suministrar un tipo común de software comercial denominado gestión de relación con el cliente o CR M (costumer relationsbi^jnanagement) que asiste a los equipos de ventas en el seguimiento de sus cuentas. CRM era un segmento amplio y lucrativo de la indus­ tria del software, pero también llegó a ser un compendio de todos los fallos de la misma. Los sistemas C R M eran difíciles de instalar, su fun­ cionamiento era complicado y a menudo solían costar cientos de miles de dólares. Las compañías que los habían adquirido rara vez recupera­ ban la inversión. Pero los vendedores de software, sobre todo la empresa líder en CRM , Siebel Systems, se aprovecharon enormemente.

Benioff ofrecía a las compañías algo muy diferente. N o tendrían que comprar licencias de software ni suscribir contratos de mantenimiento.

Tampoco tendrían que invertir en nuevos servidores u otros equipos, ni contratar a asesores para «integrar» sus sistemas. El personal de marke­ ting y de venta se limitaría a activar su navegador de la red y pulsar so­ bre el sitio de Salesfbrce para comenzar a trabajar. Los ordenadores de Salesforce guardaban todos los códigos fuente y los datos. Y cuando era necesario actualizar el programa, simplemente aparecía la nueva ver­ sión. El precio era increíblemente bajo en comparación con los sistemas tradicionales de CR M (50 dólares por usuario al mes) y las empresas podrían realizar pruebas gratuitas del sistema para asegurarse de que cubría sus necesidades.

Benioff tuvo que enfrentarse a una barrera de escepticismo cuando estableció su empresa. A los compradores que se habían sentido defrau­ dados por las grandiosas promesas de la industria del software, su labia les sonaba demasiado bien para que fuera verdad. Y los posibles clientes también tenían dudas prácticas: ¿era fiable el servicio;1¿Podría desapa­ recer, junto con sus datos, en el caso de que Salesforce quebrara? ¿Sería lo suficientemente rápido? ¿Se podría personalizar? ¿Qué sucedería si perdían la conexión de internet? ¿Y qué pasaba con la seguridad de sus datos? Si flotaban por el espacio en un sistema que compartían con mu­ chas otras compañías, incluida la competencia, ¿podrían llegar a estar en peligro? Después de todo, la revelación de datos sobre clientes y compras podía resultar devastadora para una compañía.

Pero Salesforce era capaz de dar respuesta a los problemas. Su sis­ tema resultó ser tan fiable como el de la mayoría de los sistemas corpo­ rativos. Los tiempos de respuesta, medidos en milisegundos, a menudo no se podían distinguir de los que conseguían los sistemas cliente-servi­ dor. Los clientes podían percatarse fácilmente de la manera en la que se formulaba la información y, por tanto, podían desarrollar el código per­

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sonalizado que haría funcionar los ordenadores de Salesforce. Con el ahorro o la «captación» de algunos datos de los discos duros de los usuarios, Salesforce garantizaba que la gente podía continuar trabajan­ do incluso cuando estaban temporalmente desconectados de la red, por ejemplo, a bordo de un avión. Y al utilizar técnicas de vanguardia en la encriptación de datos, Salesforce podía conservar la integridad de la in­ formación de todos sus clientes.

Pero el resultado fue que el concepto de suministro de software como servicio tuvo una aceptación incluso más rápida de lo que Benioff había esperado. En 2002, las ventas de la empresa alcanzaron los 50 millones de dólares. Cinco años después se habían multiplicado por diez, alcanzando los 500 millones de dólares. Aunque la mayor parte de las contrataciones de las primeras épocas habían sido de compañías pequeñas, no eran sólo las que estaban pagando por el ser­ vicio. Las grandes compañías, como SunTrust, Merril Lynch, Dow Jones y Perkin-Elmer, también habían comenzado a suscribirse y a menudo abandonaban sus antiguos sistemas de procesamiento en las propias instalaciones. La audaz apuesta de Benioff, al igual que ha­ bía sucedido con Insull un siglo antes, había dado resultado. En cuanto a Siebel Systems, antaño todopoderosa, se había apartado del mercado como compañía independiente. Después de haber su­ frido grandes pérdidas consecutivas durante los primeros años de la década, Oracle, la antigua compañía de Benioff, la adquirió a princi­ pios de 2006.

Después de Salesforce, cientos de empresas noveles iniciaron la co­ mercialización de servicios de software. Algunas, como RightNow Tech­ nologies, competían con Salesforce en el mercado de CRM . Otras apli­ caban el nuevo modelo a diferentes tipos de programas comerciales conocidos. Employease ofrecía un servicio para la gestión de personal, LeanLogistics comercializaba otro para la planificación de transporte, Oco disponía de un servicio de «información comercial» que permitía a los ejecutivos el análisis de información corporativa y la creación de in­ formes de planificación, Digital Insight proporcionaba toda una gama de servicios bancarios y Workday y NetSuite presentaban versiones O n ­ line de paquetes enteros de «planificación de recursos empresariales», un tipo complejo de sistemas para la gestión y la operación financiera que podía llegar a costar millones de dólares si se adquiría a proveedores habituales como SAP. De hecho, prácticamente todas las aplicaciones de gestión tradicio­ nales disponen de un equivalente en internet, y las compañías, encanta­

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das, están contratando estos nuevos servicios. Un estudio realizado por la asesoría de gestión McKinsey & Company reveló que durante 2007 el 61% de las grandes compañías había planeado utilizar como mínimo un servicio público de software, un incremento sustancioso frente al 38% que había hecho los mismos planes el año anterior. Gartner, una gran compañía de investigación de T I, declaró que las ventas de servi­ cios de software estaban en auge y que en el año 2011 supondrían el 25% del mercado comercial de software, en comparación con el insigni­ ficante 5% de 2005.

O t r a s c o m p a ñ í a s e s t á n a d o p t a n d o d i f e r e n t e s perspectivas con respecto a las compañías de servicios de procesamiento de datos.

En lugar de distribuir programas de software, venden servicios de hard­ ware. Están instalando grandes data centers para que sus clientes se co­ necten indirectamente a ellos a través de la red. Cada cliente estará autorizado a escoger los programas que desee ejecutar y los tipos de datos que desee almacenar.

Por más sorprendente que pueda parecer, uno de los primeros líde­ res en el ámbito de los servicios de hardware es el gigante de ventas online al por menor Amazon.com. Al comienzo de su historia, Amazon comenzó a prestar servicios públicos sencillos para sus asociados de distribución al por menor. Las compañías y los particulares podían con­ vertirse en «asociados de Am azon» con el derecho a comercializar productos de la empresa a través de sus propios portales a cambio de una pequeña aportación procedente de las ventas resultantes. Amazon proporcionó a estos asociados un conjunto de herramientas de software que les permitió conectarse a través de internet con las bases de datos donde Amazon almacenaba las descripciones de las fotografías y los productos, las reseñas de los clientes, los precios y otra información ne­ cesaria para su comercialización efectiva. M ás adelante amplió estos servicios para permitir que otros vendedores al por menor pudieran vender sus propios productos a través del portal de Amazon. Los servi­ cios al por menor se hicieron tan populares y fomentaron en tal medida la creatividad de los asociados que en 2002 la compañía estableció una subsidiaria independiente, Amazon Web Services, dedicada a supervi­ sar y fomentar este sector comercial. La división pronto tomó una deci­ sión audaz: su sistema no sólo proporcionaría acceso a la información al por menor, sino que además abriría nuevas perspectivas al propio sis­ tema, permitiendo que las empresas pudieran guardar su información y ejecutar su software en los ordenadores de Amazon,

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Amazon lanzó su primer servicio público de procesamiento de da­ tos en marzo de 2006. Se denominaba Simple Storage Solution o S3 (solución de almacenamiento simple), y permitía que los clientes pudie­ ran almacenar datos en el sistema de Amazon por unos cuantos centa­ vos por gigabyte al mes. En julio del mismo año, la empresa presentó el Simple Queue Service, que los clientes pueden utilizar para intercam­ biar mensajes digitales entre varias aplicaciones de software para coor­ dinar sus operaciones. Un mes más tarde anunció su servicio más ambi­ cioso, el Amazon Elastic Compute Cloud, o EC2, que permite que un cliente pueda ejecutar programas de software directamente en el siste­ ma de Amazon, utilizando sus ordenadores como si fueran los propios.

Su coste es sólo de 10 centavos por hora y ordenador.

Al utilizar los servicios, una empresa puede mantener una página web o una aplicación de software corporativo, e incluso hacer funcionar todo un negocio electrónico, sin tener que invertir en ordenadores ser­ vidores, sistemas de almacenamiento o software asociado. De hecho, no existe ningún tipo de coste inicial, ya que la empresa sólo paga por la capacidad que utiliza en el momento. Y lo que está alquilando no con­ siste solamente en un sistema informático ordinario, sino que se trata de un sistema de vanguardia diseñado para procesar datos en la moder­ na internet, que ofrece una elevada fiabilidad, unos tiempos de respues­ ta rápidos y una gran flexibilidad para resolver las grandes fluctuaciones del tráfico de la red. Cualquier compañía, incluso un negocio uniperso­ nal, puede suscribirse para efectuar operaciones que a la propia Ama­ zon le costó años organizar y poner a punto.

Es lógico que la mayoría de los primeros clientes de Amazon fueran pequeñas empresas que no podían permitirse el desarrollo de sistemas tan avanzados. De pronto, estas empresas, que durante tiempo habían andado a la zaga de las grandes compañías en la obtención de beneficios derivados de la automatización informática, podían ponerse al día. El servicio público de Amazon igualaba el juego. El sitio de internet de almacenamiento de fotografías SmugMug es un buen ejemplo de ello.

A medida que el sitio iba ganando popularidad, también se colapsaba por culpa del gran tamaño de las imágenes que cargaban los clientes. El número de archivos llegó a alcanzar los 500 millones sin que la deman­ da mostrara signos de disminuir. En lugar de invertir en costosos equi­ pos de almacenamiento, lo único que hizo fue suscribirse al servicio S3 y utilizar la capacidad mastodóntica de almacenamiento de Amazon como central de almacenamiento de datos de su propio sitio. SmugMug calculó que se habían ahorrado 500.000 dólares en equipamientos y

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que les había permitido evitar tener que contratar a más personal y al­ quilar más espacio para sus oficinas. El servicio público, según el presi­ dente de la compañía, Don McAskill, «posibilita que SmugMug pueda competir con las grandes y poderosas compañías sin tener que invertir enormes sumas de dinero en hardware». El fundador de otra empresa recién creada que utilizaba S3 declaró que era «como si los ingenieros de Amazon estuvieran trabajando para nosotros».

Amazon no pensaba sólo en facilitar la vida a sus clientes cuando se inclinó por el negocio de las compañías de servicios informáticos.

Como cualquier otra compañía de gran tamaño de hoy en día, se había visto obligada a adquirir mucha más capacidad de almacenamiento y procesamiento de datos de la que nunca iba a necesitar. Tenía que de­ sarrollar un sistema que fuera capaz de gestionar la mayor cantidad de tráfico que su tienda online pudiera contener, y luego tenía que añadir una parte adicional de capacidad para destinarla a seguridad. Dicho de otra manera, Amazon tuvo que construir un sistema que fuera lo sufi­ cientemente grande como para que pudiera recibir el aluvión de com­ pras de la semana siguiente al Día de Acción de Gracias, a pesar de que esta actividad sólo se produce una vez al año. La mayor parte de la ca­ pacidad del sistema permanece sin utilizar la mayoría del tiempo. De hecho, Jeflf Bezos, fundador y presidente de la compañía, confesó en una entrevista del año 2000 que «a veces ni siquiera usamos el 10 % de nuestra capacidad». Si alquilaba el sistema a otras empresas, Amazon podría incrementar su capacidad de utilización y recortar drástica­ mente el precio total del procesamiento de datos, no sólo para sus clientes, sino también para ella misma. Como sucedía con las compa­ ñías de servicios eléctricos, cuantos más clientes pudiera atender Ama­ zon, más equilibrada sería su carga, incrementándose así sus tarifas generales de utilización. La decisión de Amazon de dedicarse a servi­ cios de procesamiento de datos, una opción bastante insólita para un minorista, constituye una prueba de la amplia capacidad de los siste­ mas informáticos privados actuales y del modo en el que las compañías de servicios pueden resolver el problema.

Como Amazon permite que sus clientes puedan ejecutar todo tipo de programas en sus máquinas, no puede adaptar a medida su sistema para que ejecute un número limitado de aplicaciones como hace G oo­ gle. Tiene que ser más flexible y por este motivo, Amazon funciona de una manera muy distinta de Google. En lugar de basarse en el procesa­ miento en paralelo, utiliza una tecnología conocida como virtualizacwn, que será crucial para el desarrollo futuro de las compañías de servicios

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de procesamiento de datos. De hecho, sin ella, las compañías de servicios de procesamiento de datos a gran escala son impensables.

Como muchos términos informáticos polisílabos, la «virtualización» no es tan complicada como pudiera parecer. Se refiere a la utili­ zación de software para simular hardware. Por ejemplo, consideremos el modo en el que los contestadores automáticos telefónicos han cambiado con el transcurso de los años. Comenzaron siendo una especie de caja voluminosa y separada que grababa la voz como señales analógicas en una bobina de cinta. Pero a medida que avanzaron los chips informá­ ticos, el contestador se convirtió en una caja digital diminuta que solía estar incorporada al teléfono. Los mensajes no se grababan en una cinta, sino que se almacenaban en el dispositivo de memoria como cadenas de bits binarios. N o obstante, cuando la máquina llegó a estar completa­ mente digitalizada, dejó de ser necesario que fuera una máquina, puesto que todas sus funciones se podían reproducir mediante código de pro­ gramación. Y lo que sucedió exactamente fue que la caja desapareció. La máquina física se convirtió en una máquina virtual, en un mero progra­ ma que funcionaba en algún lugar de la red de la compañía telefónica.

Antes había que comprar un contestador automático, pero hoy en día se contrata el servicio de contestador. La virtualización se basa en eso.

Dado que todos los componentes de los sistemas informáticos, desde los microprocesadores hasta los controladores de almacenamiento, pa­ sando por los equipamientos de conexión de redes como los routers, los cortafuegos y los equilibradores de carga, funcionan digitalmente, tam­ bién se pueden reemplazar por programas y se pueden virtualizar.

Cuando se alquila un ordenador, o un millar de ellos, a través del servi­ cio EC2 de Amazon, no se están alquilando ordenadores reales, sino que se trata de máquinas virtuales que sólo existen en la memoria física de los ordenadores de Amazon. Mediante la virtualización, un solo orde­ nador de Amazon se puede programar para que funcione como si fuera varios ordenadores a la vez, pudiendo controlarse cada uno de ellos a través de un cliente diferente.

La virtualización ha sido durante largo tiempo una parte importan­ te de la informática. Fue una de las tecnologías que permitió que los ordenadores centrales pudieran efectuar diferentes tareas de manera si­ multánea. Pero hoy en día se ha convertido en algo realmente revolucio­ nario gracias al impulso que le ha procurado la capacidad de los chips informáticos. Dado que el funcionamiento de una máquina virtual no es diferente al de una aplicación de software, se consume una gran can­ tidad de potencia en microprocesadores. Hasta hace poco, esto limitaba

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la utilidad de la virtualización. El funcionamiento de una o dos máqui­ nas virtuales podría disminuir enormemente la velocidad de un ordena­ dor, puesto que las máquinas podrían llegar a perder tanta capacidad de procesamiento que quedarían inutilizadas para siempre. Pero los mi­ croprocesadores normales han llegado a ser tan potentes que son capa­ ces de hacer funcionar simultáneamente varias máquinas virtuales mientras conservan una gran capacidad con la que pueden desarrollar sofisticadas aplicaciones comerciales en cada una de dichas máquinas.

La virtualización ha eliminado los impedimentos existentes entre el software y el hardware que hacían que el procesamiento de datos clien­ te-servidor fuera ineficiente y complicado. Las empresas ya no tienen que dedicar un servidor potente a una sola aplicación. Pueden ejecutar varias aplicaciones utilizando el mismo ordenador e incluso pueden modificar la capacidad de la máquina para cada aplicación según la fluc­ tuación de su demanda. La virtualización permite que las empresas, o las compañías de servicios que las abastecen, puedan recuperar la gran capacidad de utilización que caracterizaba a la época de los ordenadores centrales y al mismo tiempo ganen más flexibilidad que la que tuvieron durante la época de los PC. Simplemente ofrece lo mejor de ambos mundos.

Los profesionales de la informática suelen referirse a los sistemas virtuales que comparten varias compañías denominándolos «siste­ mas multiarrendatario». Su nombre sugiere una metáfora que establece una diferencia fundamental entre el modelo informático de cliente-servidor y de servicio público. Cuando se instala un nuevo sistema en un modelo de diente-servidor, se está construyendo el equivalente a un edi­ ficio de cuatro plantas que terminará siendo ocupado por un solo arren­ datario. La mayor parte del espacio se desperdicia. En el modelo de servicio público, gracias a la virtualización, el edificio se divide en apar­ tamentos que se pueden alquilar a docenas de arrendatarios. Cada arrendatario puede actuar a su libre albedrío entre las paredes de su propio apartamento, pero todos los arrendatarios comparten la infraes­ tructura física del edificio y todos ellos pueden disfrutar de la «econo­ mía» que comporta.

El concepto de multiarrendamiento también pone de manifiesto que las compañías de servicios informáticos son fundamentalmente di­ ferentes de los sistemas de contratación externa de servicios, la modali­ dad tradicional utilizada para liberarse de parte de los gastos de mante­ nimiento de su propia tecnología de la información. Tanto las compañías de servicios informáticos, como la contratación externa de servicios, re­

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quieren la contratación del suministro de servicios informáticos a una empresa externa, pero la similitud termina aquí. En un contrato de su­ ministro externo de servicios, el proveedor sólo gestiona una instalación tradicional cliente-servidor en representación de su cliente. El hardware y el software siguen estando destinados a este único cliente, y en mu­ chos casos es propiedad del mismo. El proveedor de servicios externos puede ahorrar en concepto de costes de explotación, pero la ineficiencia subyacente del modelo cliente-servidor continúa siendo la misma.

Una compañía que está utilizando la virtualización como la base para sus servicios de multiarrendamiento es Savvis Inc. Fundada en San Luis en 1995, en un principio, Savvis se dedicaba a explotar dos nego­ cios principales: proveedor de servicios de internet de gran envergadura y vendedor de banda ancha y conexiones de internet a las corporacio­ nes. También era una empresa de alojamiento que dirigía grandes data centers compartidos, donde las compañías podían alojar sus ordenado­ res y el equipo informático correspondiente. Pero después de haber logrado sobrevivir a duras penas a la conmoción que supuso el puntocom, Savvis se dio cuenta de que podía explotar la virtualización com­ binando ambas prestaciones en un servicio público hecho y derecho.

A diferencia de Google y Amazon, que habían desarrollado sus sis­ temas de servicio público a partir de equipos básicos baratos, Savvis decidió adquirir equipo caro e innovador, como los servidores Egenera y los sistemas de almacenamiento 3PAR. Egenera y 3PAR eran compa­ ñías pequeñas que se habían especializado en la fabricación de hardware de alta fiabilidad diseñado específicamente para los sistemas virtuales de las compañías de servicios de gran escala. El coste añadido de los equi­ pamientos hace que la estrategia sea arriesgada, pero ha permitido que Savvis haya podido automatizar el desarrollo de tecnologías de la infor­ mación hasta un grado que antes no era posible. Una compañía que utilice los servicios de Saw is no tiene que preocuparse por instalar má­ quinas virtuales individuales y sólo tendrá que informar a Savvis acerca de las características máximas de los equipos de que dispone y el sistema creará máquinas virtuales y transferirá aplicaciones entre ellas para res­ ponder a los cambios de la demanda. El uso del sistema que efectúa cada cliente se registra automáticamente y se documenta mediante una fac­ tura mensual.

El objetivo final, según Bryan Doerr, responsable principal de tec­ nología de Savvis, no consiste sólo en virtualizar los ordenadores y otros componentes, sino en crear un completo data center virtual que abarque el procesamiento de datos, su almacenamiento y las conexiones online.

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Podría introducirse y almacenarse literalmente en un único fichero digital. Por tanto, se podría desarrollar un nuevo data center con tanta facilidad como se desarrolla hoy en día una aplicación de soft­ ware. La gestión de las operaciones informáticas de una compañía podría efectuarla una sola persona con un solo ordenador que envia­ ra instrucciones sencillas a través de internet hasta el servicio públi­ co remoto.

Quizá esto suene descabellado a aquellos que tienen que batallar para juntar las diferentes piezas de software y hardware que se necesi­ tan para ejecutar una aplicación comercial, pero se está convirtiendo en una realidad con gran rapidez. A finales de 2006, una empresa innova­ dora de California, 3Tera, presentó un programa llamado AppLogic que automatiza la creación y la gestión de sistemas corporativos com­ plejos. Utilizando una simple interfaz gráfica, un diseñador de sistemas puede cortar y pegar iconos que representan los componentes tradicio­ nales, como servidores, bases de datos, routers, cortafuegos y los cables que los conectan, en una página de un navegador. Una vez que ha con­ seguido la disposición que desea, pulsa un botón y AppLogic crea vir­ tualmente el sistema en una red de ordenadores genéricos situados en un servicio público. Lo que antes requería grandes inversiones de dinero y días de trabajo, hoy se puede efectuar en unos pocos minutos sin tener que comprar ningún componente de hardware o contratar a ningún téc­ nico. AppLogic incorpora un contador que mide su uso y el cliente sólo paga por el servicio que recibe.

El software de 3Tera nos permite vislumbrar lo que será el futuro del procesamiento de datos. Los fabricantes de diversos tipos de equi­ pos ya no tendrán que fabricar productos físicos, sino que podrán crear versiones virtuales de sus equipos a partir de programas que venderán como iconos para incorporarlos a programas como AppLogic. Por des­ contado, con ello surge una posibilidad aún más contundente. En lugar de que los fabriquen y los vendan los vendedores de hardware, los dis­ positivos virtuales se podrán incorporar a aplicaciones o incluso se po­ drán producir como código de fuente abierta gratuito. Gran parte del sector del hardware tradicional desaparecerá.

E n l a v e r s i ó n m á s r a d i c a l de las compañías de servicios infor­ máticos disponibles hoy en día, los servicios públicos van a desplazar completamente a los ordenadores personales. Todo lo que una persona puede hacer con un PC, desde el almacenamiento de ficheros hasta la ejecución de aplicaciones, podrá obtenerlo directamente a través de la red.

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El P C tradicional quedará desfasado y será reemplazado por un simple terminal, un «cliente-ligero», que no es otra cosa que una pantalla co­ nectada a internet. Los clientes ligeros existen desde hace años y su po­ pularidad ha ido aumentando en el mercado corporativo, en el que recientemente sus ventas han aumentado más de un 2 0 % al año, superando las de los PC . Las compañías se han dado cuenta de que las máquinas desnudas son ideales para empleados que efectúan trabajos muy concretos, como los agentes de asistencia al cliente, los agentes de reservas y los cajeros de los bancos. Como estos empleados, en general, sólo necesitan algunos programas, un PC multitareas les resulta de es­ casa utilidad. Si les suministran las aplicaciones y los datos a través de la red, las compañías pueden ahorrarse los costes de mantenimiento y otros asociados a los PC tradicionales y sus complejos programas.

El modelo de cliente ligero tiene un especial interés en el mundo en vías de desarrollo, en el que millones de empresas, escuelas y particula­ res ni siquiera pueden permitirse la adquisición del PC más económico.

En la India, por ejemplo, una empresa llamada Novatium está obte­ niendo un gran éxito proveyendo informática personal como si se tratara de un simple servicio público. Sus clientes reciben un cliente ligero llamado Nova netPC, junto con una serie de servicios de programación, a través de la compañía telefónica local, que les carga una pequeña can­ tidad en la factura telefónica. Las cuentas domésticas reciben, además, una hora gratuita de acceso diario a internet. Las cuentas de las escuelas y de las empresas pueden escoger entre varios programas adicionales y diferentes opciones de internet de distinto precio. Así, los usuarios no sólo se ahorran el gasto de tener que adquirir un PC, sino que también se evitan las complicaciones inherentes a la posesión de un ordenador, como la instalación y la actualización de programas, la resolución de problemas y la lucha contra los virus.

En la actualidad, resulta difícil imaginar que los propietarios de ordenadores de Estados Unidos y de otros países desarrollados lleguen a abandonar sus aparatos para contratar «clientes ligeros». Muchas per­ sonas, después de todo, tienen docenas e incluso cientos de gigabytes de datos en sus discos duros personales, además de pesados ficheros de mú­ sica y vídeo. Pero una vez que se hayan desarrollado las compañías de servicios, la idea de desprenderse del ordenador resultará mucho más atractiva. Entonces todo el mundo tendrá acceso a almacenamiento vir­ tual online ilimitado, así como a una variada gama de servicios de pro­ gramación. También se podrán aprovechar los recursos de internet a través de diferentes dispositivos, como teléfonos móviles y televisores,

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con los que se podrán compartir datos y aplicaciones. Los ficheros y programas que estén almacenados en el disco duro de un ordenador serán un estorbo innecesario. Las compañías como Google y Yahoo es­ tarán dispuestas a ofrecer todo tipo de servicios, entre los que segura­ mente se contarán los dispositivos de cliente ligero, de manera gratuita, a cambio del privilegio de enviar publicidad. Seguramente dentro de veinte años el ordenador personal se habrá convertido en una pieza de mu­ seo, el recuerdo de un tiempo curioso en el que nos vimos obligados a jugar que éramos técnicos informáticos aficionados.

E l m e m o r a n d o d e B il l G a t e s de octubre de 2005 en realidad

era sólo una nota en la carátula del documento, que contenía otro mu­ cho más largo en el que se establecía el plan de Microsoft para efectuar la transición de la era del PC a la del servicio público. No lo había redac­ tado Gates, sino Ray Ozzie, un eminente ingeniero de programación que se había unido a Microsoft un año antes para asumir el cargo de Gates como diseñador jefe de los programas de la compañía. Ozzie era aún más categórico que su jefe sobre el revolucionario potencial de lo que él denomina «la conmoción de los servicios de internet». «E l entor­ no ha vuelto a cambiar», escribió. «L a informática y las tecnologías de la comunicación han mejorado progresivamente tanto que ahora permi­ ten la viabilidad del modelo basado en el servicio público. La omnipresencia de la banda ancha y de las conexiones inalámbricas ha cambiado el modo en el que interacciona la gente, que cada vez se siente más atraí­ da por la simplicidad de los servicios y por el suministro de programas informáticos a través de la red que sencillamente funcionan». Según Ozzie, la mayoría predominante de clientes comerciales de Microsoft «está empezando a tener en cuenta lo que las economías de escala basa­ das en servicios pueden hacer para ayudarles a reducir los costes de in­ fraestructura o a desarrollar soluciones a medida obtenidas mediante contrato». Era imprescindible, concluye, «que cada uno de nosotros se diera cuenta del potencial transformador y revolucionario que ofrecen los servicios».

El memorando de Ozzie, como el de Gates, dejó muy claro que Mi­ crosoft no tenía ninguna intención de rendirse. Iba a dirigir su legenda­ ria competitividad contra Google, Salesforce y otras empresas similares con la esperanza de poder conservar su dominio durante la transición a la era de las compañías de servicios. La compañía pronto anunció que lanzaría un agresivo programa de inversión de capital para expandir la capacidad de sus servicios informáticos, en un esfuerzo por equipararse

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a Google. Ozzie declaró a un periodista de Fortune que las cantidades iban a ser exorbitantes. Sólo en 2006, Microsoft invirtió 2.000 millones de dólares más de lo que había previsto gastar, dedicando la mayor par­ te a la creación y al desarrollo de nuevos centros de servicios de datos. El más ambicioso de estos centros, constituido por seis edificios y 450.000 m2 de superficie, se construyó cerca del río Columbia en Quincy, un pueblo dedicado al cultivo de patatas del estado de Washington, a 150 km de la central de Google en The Dalles. Microsoft está utilizando sus nuevos data centers para suministrar una gran cantidad de servicios a las empre­ sas y a los consumidores a través de las marcas Windows Live, Office Live y M SN . Pero intentar ser pionero en un nuevo negocio mientras se continúan recogiendo los beneficios de otro antiguo es uno de los retos más duros a que puede enfrentarse una compañía. Queda por ver si Microsoft será capaz de salir adelante.

Otras grandes compañías tecnológicas que también han reconocido que su negocio está amenazado están tomando medidas para adaptarse a la era de las compañías de servicios. Oracle ha comenzado a ofrecer servicios de programación basados en la red, además de sus tradiciona­ les aplicaciones. SA P se ha asociado con Deutsche Telekom para per­ mitir que sus clientes puedan ejecutar aplicaciones en una red gestiona­ da por el gigante de las telecomunicaciones alemanas T-Services. IBM y Hewlett-Packard han establecido data centers para suministrar servi­ cios informáticos con tarifa, y H P ha adquirido un gran fabricante de clientes ligeros llamado Neoware. Sun ha desarrollado una nueva gene­ ración de ordenadores de bajo consumo, dirigidos a las necesidades de los operadores de los sistemas públicos. EM C, vendedor de sistemas tradicionales de almacenamiento, posee una participación mayoritaria en VMware, el proveedor líder de programas virtuales. Incluso las gran­ des firmas de asesoría de T I, como Accenture, que ganó muchísimo dinero gracias a la complejidad de los sistemas de información tradicio­ nales, están prestando servicios de asesoría destinados a ayudar a sus clientes a pasarse a las compañías de servicios. Nadie quiere quedarse atrás.

Algunas de las compañías de la vieja guardia conseguirán tener éxi­ to en el salto al nuevo modelo de procesamiento de datos, pero otras no.

Sin embargo, todas ellas deberían estudiar los casos de General Electric y Westinghouse. Hace un siglo, ambas compañías estaban ganando mu­ cho dinero vendiendo componentes y sistemas a compañías individua­ les para que produjeran su propia electricidad. Este tipo de negocio desapareció a medida que las grandes compañías de servicios acapara­

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ron el suministro de electricidad. Pero tanto G E como Westinghouse fueron capaces de renovarse y convertirse en los líderes de los proveedo­ res de generadores y otros equipos destinados a los nuevos servicios, y ellos mismos suministraron o invirtieron en compañías de servicios.

Y lo que es más importante de todo, ayudaron a crear grandes y nuevos negocios gracias a que suministraron servicios de electricidad a los con­ sumidores, negocios que sólo resultaron posibles después de la llegada de los servicios eléctricos a gran escala, A veces una compañía puede descubrir un negocio todavía mejor cuando ha decidido abandonar otro antiguo.

El 15 de junio de 2006 Microsoft anunció en una rueda de prensa que Bill Gates iba a abandonar su cargo directivo e iba a traspasar el resto de sus responsabilidades a Ozzie y a otros ejecutivos para retirarse en 2008 de su trabajo cotidiano en la compañía que había creado duran­ te la era del PC. La partida de Gates es muy simbólica, ya que señala más claramente que ningún otro acontecimiento un momento crucial en la breve pero tumultuosa historia de la informática. La época de G a­ tes y de otros grandes programadores que desarrollaron el código de la era del PC está tocando a su fin. El futuro de la informática pertenece a los nuevos proveedores de servicios.

5 L a C iu d a d B la n c a

E n 1893, u n a ñ o d e s p u é s de que Samuel Insull hubiera llegado a Chicago, la ciudad acogió la feria más grande del mundo hasta la fecha, la Exposición Colombina, para conmemorar los 400 años del viaje de Cristóbal Colón al Nuevo Mundo. Edificada en un terreno de 250 hec­ táreas, situado a orillas del lago Michigan, las instalaciones de la feria constituían una espectacular ciudad dentro de otra ciudad, y ofrecían ornamentados salones de exposición de estilo neoclásico, la participa­ ción de docenas de países y cientos de empresas, y una noria Ferris de 80 metros de altura, la primera que se había construido*. La feria atrajo a más de 27 millones de visitantes, casi la mitad de la población del país en esa época, en el transcurso de los cinco meses que estuvo funcionando.

La Exposición Colombina fue un monumento al concepto de progreso tecnológico. Celebraba los avances de la industria, el transporte y las artes, pero más que nada celebraba la llegada de la electricidad como nueva fuerza impulsora del país. Los organizadores del acontecimiento declararon que su intención había sido «convertir el emplazamiento y

*Se cree que el modelo del apreciado invento de George W, G. Ferris fue la noria, de Henry Burden.

Ferris había estudiado en el Instituto Politécnico Rensselaer de Troy, a pocos kilómetros de la fundíción de Burden.

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los edificios de la Feria Mundial en un gran ejemplo del progreso que supone la electricidad». Una central de vapor que se había instalado en la feria suministraba 24.000 caballos de vapor de energía, de los cuales casi tres cuartas partes se empleaban en producir electricidad. Durante su funcionamiento, la exposición consumió tres veces más electricidad que el resto de la ciudad de Chicago.

La electricidad alimentaba a los ferrocarriles y los buques, movía puentes, iluminaba fuentes y los paneles de anuncios comerciales. La mayor parte de la corriente eléctrica, no obstante, la consumían las 100.000 bombillas incandescentes, los arcos de luz y los tubos de neón que iluminaban la «Ciudad Blanca», como se denominaba a la feria.

Un visitante describe el aspecto que ofrecía la exposición por la noche de manera muy poética: «Las luces que brillaban ponían de relieve los pórticos y los tejados como si fueran constelaciones, tachonando las elevadas cúpulas con ardientes gotas que caían, fundiendo el cielo os­ curo a la blanca ciudad mágica, y uniendo la base de la ciudad a la negra laguna con clavos de oro». El haz de un reflector, escribió, que «fluía cielo arriba parecía la luz sagrada de la mirada embelesada de un santo o el dedo blanco y extendido de la Fe». Otro visitante, L. Frank Baum, quedó tan fascinado por la feria que se inspiró en ella para re­ crear la Ciudad Esmeralda de la novela que escribió en 1900 titulada El mago de Oz. Una de las atracciones más populares de la feria era el grandioso edificio de la Electricidad. Se extendía sobre 20.000 m 2 y contenía, ade­ más de la Torre de la Luz de 25 metros creada por Thomas Edison, cientos de exposiciones sobre los últimos equipos y dispositivos eléc­ tricos, entre ellos «carruajes sin caballos» alimentados con baterías. Un atemorizado Henry Adams pasó dos semanas explorando los tesoros que contenía la Exposición Colombina, donde lo que más le impresionó fue una demostración de dinamos eléctricas, dos máquinas de General Electric de 800 kilovatios cada una, las más grandes de la época, y una docena de los últimos generadores fabricados por Westinghouse. En su autobiografía La educación de Henry Adams describe la experiencia.

«N os entreteníamos un buen rato entre las dinamos, ya que eran nuevas y suponían la siguiente etapa de la historia», escribió. Adams se dio cuenta de que esas máquinas «iban a producir una cantidad infinita de energía sin coste alguno en la siguiente generación» y de que iban a cambiar el país y el mundo. Se sentía empequeñecido por las dinamos, pero su potencia también le preocupaba. Se dio cuenta de que la «nueva fase» de la historia nos iba a aportar algo que superaba nuestra com­

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prensión e incluso nuestro control: «En 1893 Chicago se preguntaba por primera vez si los estadounidenses sabían adonde se dirigían».

S a m u e l I n s u l l e r a u n v i s i o n a r i o , pero no pudo ni siquiera imaginar la intensidad y la rapidez con la que la red eléctrica iba a cam­ biar el mundo de los negocios y la sociedad en general. Los fundamen­ tos del poder transformador de la nueva tecnología se basaban en el modo en el que cambiaron el equilibrio económico: a menudo, sin que la gente se diera cuenta, cambiaron todas las decisiones, grandes y pe­ queñas, que se tomaban comunitariamente para determinar la persona­ lidad y las obras, como las decisiones sobre educación, vivienda, trabajo, familia, ocio, etc. En resumen, el suministro central de electricidad barata alteró la economía de la vida cotidiana. Lo que antes había sido escaso, la energía necesaria para alimentar las máquinas industriales, hacer funcionar los aparatos domésticos y encender las luces, se convir­ tió en abundante. Fue como si se hubiera abierto un gran dique que hubiera liberado toda la fuerza de la revolución industrial.

Aunque ningún visionario hubiera podido prever el desarrollo y la magnitud de los cambios que se iban a producir, fue inevitable que sur­ gieran pretendidos profetas que lo intentaron. Después de la feria de Chicago, la electricidad se apoderó de la imaginación colectiva. Al pare­ cer se trataba de algo tan sofisticado como peligroso, en sí mismo y aún más en sus aplicaciones, una especie de fuerza misteriosa e invisible que hubiera aparecido en el mundo procedente de las páginas de una novela de ciencia ficción. Los escritores y los conferenciantes rivalizaban en pintar las escenas más extraordinarias del futuro de la electricidad. Al­ gunas de estas escenas eran oscuras, pero la mayoría eran optimistas y a menudo incluso extravagantes. Durante los últimos años del siglo x ix se publicaron más de 150 libros en los que se predecía la llegada inmi­ nente de un paraíso tecnológico y la literatura utópica disfrutó de gran popularidad durante las primeras décadas del siglo xx, mientras se ex­ tendía el cableado de la red eléctrica por todo el país. La producción de electricidad aportó armonía, por lo menos brevemente, a dos temas dis­ cordantes que afectaban a la cultura americana: el utilitarismo y el trascendentalismo.

La electrificación, según decía la gente, podía limpiar la tierra de enfermedades y conflictos, convirtiéndola nuevamente en un paraíso inmaculado. «Pronto habrá en todas partes -escribió un visionarioeliminadores de humos, absorbedores de polvo, ozonadores, estabiliza­ dores de agua, aire, comida y ropa, y aparatos para prevenir los acciden­

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tes en las calles, las carreteras elevadas y los subterráneos. Contraer infecciones o sufrir lesiones en la ciudad será prácticamente imposible.»

Otro anunció que «el agua electrificada» se convertiría en «el más pode­ roso de los desinfectantes». Si se pulverizaba en «todas las grietas y rendijas», aniquilaría por completo «los mismos gérmenes de la materia contaminada». «D e hecho —escribió otro—mediante el gran poder de la electricidad, el hombre de hoy es capaz de convertir a voluntad un con­ tinente entero en un jardín tropical».

Las máquinas eléctricas eliminarían las tormentas, las sequías y otros extremos meteorológicos, otorgando al hombre «un control abso­ luto del tiempo». En el interior de los hogares, «los ecualizadores eléc­ tricos» enviarían «corrientes magnéticas balsámicas» que «disiparían cualquier tormenta doméstica, garantizando la armonía en los hoga­ res». Los nuevos sistemas de transporte y comunicación harían posible «eliminar prácticamente las distancias», de la misma manera que la luz eléctrica acabaría con «la alternancia del día con la noche». Probable­ mente, la «máquina humana» llegaría a ser «exhaustivamente compren­ dida y desarrollada para que desplegara su mayor eficacia». Y entonces todas las máquinas humanas individuales se reunirían para formar una máquina aún mayor y la gente se convertiría en «los engranajes de un mecanismo maravilloso [...] que actuaría en respuesta a la voluntad de una mente corporativa, de la misma manera que los dedos se mueven y escriben siguiendo los dictados del cerebro».

La retórica utópica no era sólo un recurso literario. Resultó ser un gancho comercial muy poderoso para los fabricantes de aparatos eléc­ tricos. General Electric sentía una particular predilección por exacerbar el optimismo natural de la gente sobre la tecnología. Durante la década de 1920, cuando la electrificación de los hogares estadounidenses alcan­ zó la cúspide, la compañía incrementó sus gastos de promoción anual de 2 a 12 millones de dólares. Dedicó la mayor parte de este dinero a inculcar en la mente colectiva lo que denominaba «una conciencia eléc­ trica positiva», a través de un programa coordinado de publicidad en revistas, folletos y presentaciones en escuelas y clubes femeninos. Uno de los folletos más representativos de la campaña se llamaba «el hogar de las cien comodidades», que describía con una prosa florida e ilustrada con dibujos futuristas la eliminación de la gran mayoría del trabajo doméstico gracias a los aparatos eléctricos, prometiendo una vida de simplicidad y ocio a las hasta entonces siempre muy ocupadas amas de casa.

Disponer de electricidad en casa, proclamaba la publicidad de la compa­ ñía, sería como tener en casa «diez criados».

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Tanto si había sido conjurado con finalidades literarias como si lo había sido con finalidades comerciales, el utópico futuro nunca llegó. La electricidad barata aportó grandes beneficios a mucha gente, pero sus efectos pocas veces resultaron ser los que se había esperado que fueran, y, además, no todos ellos eran recomendables. Si se sigue el itinerario de algunos de estos efectos más importantes durante la primera mitad del último siglo, se descubre la compleja interconexión entre tecnología y sistemas económicos y la forma igualmente compleja que su influencia ejerce sobre la sociedad.

L a s e m p r e s a s f u e r o n l a s q u e notaron enseguida el impacto de la electrificación. Con luz y energía eléctrica, los propietarios de las fá­ bricas podían construir plantas de producción mayores y más producti­ vas, incrementando sus beneficios y obteniendo mayores ventajas en su economía, muy por encima de los negocios menores. En muchos secto­ res industriales, los fabricantes se apresuraron a fusionarse con otros fabricantes, dejando de este modo la capacidad de producción en ma­ nos de un número cada vez menor de grandes compañías. Estas grandes empresas coordinaron y controlaron sus operaciones remotas median­ te nuevas tecnologías de comunicación y procesamiento de datos, que también se basaban en la electricidad, como la red de teléfonos y el fa­ bulador de tarjetas perforadas. Las corporaciones modernas, con su ela­ borada burocracia de gestión, surgieron en su forma conocida y alcan­ zaron una posición predominante en la economía.

Pero a la par que la electrificación propulsaba el rápido crecimiento de algunas industrias, también hacía desaparecer a otras por completo.

Durante el siglo x ix, las compañías estadounidenses habían convertido la distribución de hielo en un próspero negocio de ámbito internacio­ nal. Durante el invierno se recogían grandes bloques de hielo en los la­ gos y los ríos de los estados norteños para almacenarlos en pozos de hielo aislados. Luego se envolvían en paja y corteza de árbol, se cargaban en vagones de ferrocarril o en buques y se enviaban a clientes tan lejanos como la India y Singapur, donde se utilizaba para refrescar bebidas, conservar comida y fabricar helados. En el mejor momento del negocio, hacia 1880, numerosas «compañías de agua congelada» de Estados Unidos recogían más de 10 millones de toneladas de hielo cada año de los que obtenían millones de dólares de beneficio. Sólo en el río Kennebec, en Maine, funcionaban 36 compañías que disponían de 53 pozos de hielo con una capacidad total de un millón de toneladas. Pero duran­ te las décadas siguientes, la electricidad barata les estropeó el negocio,

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primero al abaratar la producción artificial de hielo y luego al estimular a los particulares a reemplazar sus neveras de hielo por refrigeradores eléctricos. Como escribe Gavin Weightman en The Frozen-Water Trade [El negocio del agua congelada], «una industria enorme simplemente se había fundido».

En el seno de las compañías las cosas también cambiaron. A medida que los fabricantes iban reemplazando sus centrales hidráulicas y sus lámparas de gas por motores eléctricos y bombillas, las condiciones de trabajo mejoraron notablemente. Lejos quedaban los complicados siste­ mas de engranajes que perdían grasa y aceite que caía sobre los trabaja­ dores y las máquinas. Atrás habían quedado los desagradables e incluso mareantes olores que despedían las lámparas de gas. La iluminación que suministraban las lámparas de incandescencia, más potente y regu­ lar, reducía los accidentes y facilitaba la ejecución de trabajos delicados.

Los ventiladores eléctricos aportaron aire fresco. Aunque las máquinas eléctricas y las fábricas automatizadas iban a presentar peligros nuevos, como el riesgo de electrocución, en general la salud y la productividad de los trabajadores de las fábricas aumentaron.

Pero a medida que las condiciones laborales iban mejorando, el mis­ mo trabajo sufrió una transformación mucho menos benigna. Durante dos siglos, desde el invento del motor de vapor que había tenido lugar durante la revolución industrial, la mecanización había ido reduciendo a un ritmo constante la demanda de artesanos capacitados. Su trabajo ahora lo ejecutaban máquinas que requerían poca habilidad o ninguna preparación para funcionar. La electricidad aceleró esta tendencia.

Como la corriente eléctrica se podía regular de una manera mucho más precisa que la energía que se obtenía mediante ejes y engranajes, fue posible introducir una gama mucho más amplia de máquinas industria­ les con la subsiguiente pérdida de habilidad en los puestos de trabajo.

La producción de las fábricas se disparó, pero los trabajos pasaron a convertirse en repetitivos, mecánicos y aburridos. En muchos casos, los movimientos de los mismos trabajadores eran cuidadosamente registra­ dos por ingenieros industriales, como Frederick W. Tayloí, que utiliza­ ba cronómetros y análisis de movimientos con la finalidad de garantizar que el trabajo se efectuaba con eficacia científica. Los trabajadores in­ dustriales realmente se convirtieron en «dientes de engranajes», dirigi­ dos por «la voluntad de una mente colectiva». La experiencia, sin em­ bargo, era cualquier cosa menos paradisíaca.

La producción en masa se inició con la creación de una moderna línea de montaje, una innovación que hubiera sido impensable antes de

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la electrificación. La línea automatizada apareció en 1913, en la fábrica de Henry Ford en Highland Park, que, según describe el historiador David Nye en su libro Consuming Power [Energía de consumo], se había construido «dando por supuesto que se podía disponer de energía eléctri­ ca en cualquier parte». La electricidad y los motores eléctricos proporcio­ naron a Ford y a otros fabricantes un control mucho mayor sobre la deter­ minación, los procesos secuenciales y el control de las tareas. Permitieron la construcción de máquinas muy especializadas, su disposición en el me­ jor orden posible y su conexión a una cinta transportadora que podía fun­ cionar a diferentes velocidades. Al mismo tiempo, las máquinas-herramien­ ta eléctricas posibilitaron la fabricación en serie de piezas individuales siguiendo unas especificaciones predeterminadas. Las piezas intercambia­ bles eran esenciales para el funcionamiento de las cadenas de montaje.

El mismo Ford señalaría más tarde el papel crucial que representa­ ron las compañías de servicios eléctricos al abrir el camino a su revolu­ cionaria fábrica: L a aparición de un sistem a com pletam ente nuevo de producción de energía eléctrica liberó a la industria de las correas de piel y de los ejes de propulsión, ya que cada herramienta podía disponer de su propio m otor eléctrico [...] El m otor permitía que la maquinaria se pudiera disponer siguiendo una secuencia de trabajo, un hecho que por sí solo seguramente ha duplicado la eficiencia de la industria, puesto que ha reducido mucho la enorme cantidad de manipulación y desplazamientos innecesarios. L as correas y los ejes también malgastaban mucha energía, tanta que ninguna fábrica podía llegar a ser realmente grande porque los ejes de propulsión de mayores dimensiones resultaban pequeños según las características modernas. En las antiguas condiciones, tampoco era posible utili­ zar herramientas de alta velocidad. Las poleas y las correas de antaño no podrían soportar las velocidades de hoy. Sin las herramientas de alta velocidad y los ace­ ros de mejor calidad que éstas han propiciado, no existiría nada de lo que ahora llamamos industria moderna.

La cadena de montaje eléctrica de Ford, que adoptaron muchos otros fabricantes, supuso un gran avance en la producción industrial. En 1912 era necesario emplear 1.260 horas de trabajo para producir el mo­ delo T. Dos años más tarde, cuando ya funcionaba la cadena de montaje eléctrica, esta cifra se había reducido a la mitad, a 617 horas de trabajo.

A medida que el funcionamiento de la cadena de montaje se fue perfec­ cionando, las necesidades de mano de obra siguieron disminuyendo, llegando a ser de 228 horas laborales en 1923. Mediante la racionalización

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y la aceleración del proceso de producción, la cadena de montaje tam­ bién llegó a reducir notablemente los inventarios de los componentes y los productos semifabricados que tenían que guardarse apilados en el suelo de las fábricas. La fabricación comenzó a ser mucho más pro­ ductiva. A pesar de que gran parte de los beneficios obtenidos pasaba a los propietarios de las compañías o a sus accionistas, una parte sustan­ cial se quedaba en el bolsillo de los trabajadores.

Del mismo modo que había sido un pionero de la introducción de la cadena de montaje, Ford también fue un innovador en el aumento de los salarios de los trabajadores obreros. Poco después de haber inaugu­ rado la fábrica de Highland Park, anunció que iba a doblar la paga de todos los trabajadores y que pagaría cinco dólares al día. Aunque ello le reportó la ira de otros empresarios y un rapapolvo del Wall Street Jour­ nal, Ford se dio cuenta de que era necesario pagar unos sueldos más elevados si deseaba convencer a un número creciente de trabajadores para que aceptaran trabajar en su fábrica realizando tareas que se ha­ bían convertido en enormemente tediosas y que, además, les disuadie­ ran de abandonarlas al cabo de poco tiempo. Como respuesta a este aumento de sueldo, 15.000 hombres se apiñaron en el exterior de la fábri­ ca de Ford para solicitar 3.000 puestos vacantes. Los dueños de otras fábricas pronto se dieron cuenta de que tenían pocas opciones y que debían seguir los pasos de Ford, así que empezaron también a subir los sueldos. El rápido incremento de la dimensión de las fábricas y de sus plantillas laborales también aceleró la difusión de los sindicatos (desa­ rrollo que Ford combatió, a veces con ferocidad), ayudando a que pasa­ ran más beneficios de las manos de los dueños a las de los trabajadores. Ésta fue la primera ironía de la electrificación, pero de ningún modo la última: a medida que los trabajos de las fábricas precisaban menos habilidad, los sueldos que se pagaban eran cada vez mayores, lo cual im­ pulsó el desarrollo de uno de los logros sociales más importantes del si­ glo: la creación de una amplia y próspera clase media estadounidense.

Hubo otro desarrollo en el mercado laboral que también representó un importante papel en la consolidación de la clase media. A medida que las compañías se expandían, adoptando procesos cada vez más complicados y vendiendo sus productos a grandes mercados, tenían que contratar a una cantidad mayor de directivos y supervisores para que se hicieran cargo de la coordinación y el control del trabajo. Y tuvieron que contratar a muchos trabajadores administrativos para que llevaran la contabilidad, vendieran los productos, crearan campañas de publicidad y marketing, diseñaran nuevos productos, contrataran y se encargaran

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de la nómina de los empleados, negociaran contratos, redactaran y archiva­ ran documentación y, por supuesto, hicieran funcionar los fabuladores de tarjetas perforadas y las correspondientes máquinas comerciales.

Además, a medida que las industrias, como la química y la siderúrgica, se fueron convirtiendo en más avanzadas tecnológicamente, tuvieron que contratar a científicos e ingenieros. La expansión de la mano de obra administrativa, al igual que la mecanización de las fábricas, había co­ menzado antes de la electrificación, y la energía barata aceleró la ten­ dencia. Los nuevos trabajos de oficina estaban bien pagados, por lo me­ nos según criterios históricos.

El cambio de empleo cualificado, que pasó de los comerciantes a los que luego se conocerían como «trabajadores del conocimiento», tuvo una repercusión que resultó fundamental para reestructurar la sociedad de Estados Unidos: aumentó las necesidades de formación de las fuerzas de trabajo. Aprender las cuatro reglas en la escuela ya no bastaba. Los niños necesitaban una educación más extensa y más especializada que les preparara para los nuevos trabajos de administración. Esto produjo lo que Claudia Goldin, economista de Harvard, ha denominado la «gran transformación de la educación en Estados Unidos», mediante la cual la educación pública se extendía de la escuela elemental a los institutos.

La educación secundaria había sido escasa durante los primeros años del siglo, ya que estaba reservada a una reducida élite como paso prepa­ ratorio para acceder a la universidad. En 1910 el acceso a los institutos pocas veces excedía el 30% de los estudiantes comprendidos entre 14 y 17 años, incluso en las regiones más ricas e industrialmente avanza­ das, y muchas veces era inferior a esta cifra. Pero sólo 25 años más tarde, el porcentaje medio de acceso había aumentado entre el 70 y el 90% en la mayor parte del país. Ir al instituto, algo que una generación antes ni siquiera se le hubiera ocurrido a la mayoría de los chicos, ha­ bía pasado a convertirse en un alto obligatorio en el camino hacia un trabajo decente.

Si l a e l e c t r i f i c a c i ó n a y u d ó A estimular el desarrollo de una clase media amplia y cada vez mejor preparada, esta nueva clase media colaboró, a su vez, en la expansión del alcance de la electrificación e incrementó su impacto. Los trabajadores, tanto obreros como ad­ ministrativos, gastaban sus sueldos en los nuevos aparatos eléctricos fabricados por las compañías electrificadas que les daban trabajo. La creciente demanda contribuyó a que las fábricas lograran mayores economías de escala, que redujeran los precios de los productos y gene-

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taran aún más ventas. Este ciclo económico terminó con la creación de enormes mercados de todo tipo de aparatos, que a su vez reforzaron el ciclo «virtuoso» que las compañías de servicios eléctricos habían dis­ frutado desde que las fábricas habían comenzado a comprarles ener­ gía: más aparatos significaba más consumo de electricidad, lo cual con­ dujo a que las compañías de servicios disfrutaran de economías aún mayores que les permitían reducir todavía más las tarifas eléctricas, lo cual generaba una demanda mayor de electricidad y de aparatos de funcionamiento eléctrico.

Para este proceso era crucial la normalización de los sistemas eléc­ tricos. A pesar de que las compañías de servicios eléctricos en un prin­ cipio habían producido energía eléctrica de una amplia variedad de fre­ cuencias y voltajes, tanto las compañías de servicios como los nuevos fabricantes de aparatos eléctricos pronto se dieron cuenta de los beneficios que acarreaba la normalización universal, no sólo para la corriente, sino también para los motores, los cables, los transformadores, los enchufes y todos los demás componentes del sistema. Sin normas, sin una red que actuara verdaderamente como una máquina, los motores y los apa­ ratos se tendrían que diseñar de modo diferente para cada uno de los mercados, lo que suponía la reducción de la producción de las econo­ mías de escala, el mantenimiento elevado de los precios y el descenso de las ventas. Una demanda escasa de aparatos, a su vez, reduciría la de­ manda de corriente. Para evitar esta posibilidad, las compañías de ser­ vicios y los fabricantes crearon asociaciones, como la National Electric Light Association y la National Electric Manufacturers Association, para promocionar la normalización y fomentar, con el apoyo del gobier­ no, la participación en las patentes mediante un sistema de licencias cruzadas. Pronto todas las centrales empezaron a generar electricidad de 60 ciclos que llegaba a los hogares y a las oficinas a través de enchufes situados en la pared cuya potencia regular era de 120 voltios.

Los dos ciclos económicos interconectados, uno que fomentaba la demanda de energía eléctrica y el otro la producción de aparatos eléctri­ cos, estableció una serie de cambios en la vida doméstica y de ocio de Estados Unidos casi tan radicales como los que se estaban produciendo en la vida laboral de las personas. El primer aparato eléctrico que se pudo comprar en grandes cantidades, aparte de la lámpara incandescen­ te, fue el ventilador eléctrico. Se trataba de una máquina sencilla, pero que hacía la vida un poco más agradable durante las grandes olas de calor de los períodos veraniegos. Ahora bien, a medida que otros nuevos aparatos eléctricos más sofisticados comenzaron a proliferar durante los

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primeros años del siglo, también comenzaron a modificar el comporta­ miento y las expectativas de la población. Abrieron a las masas la posi­ bilidad de acceder a actividades que antes habían estado limitadas a unos pocos, con lo que posibilitaron tipos completamente nuevos de experiencias sociales y culturales. Las ciudades se encendieron, literal y figurativamente, ccm nuevas y sorprendentes atracciones. «Esta es nues­ tra poesía -escribía en 1910 un apabullado Ezra Pound al contemplar por primera vez la iluminación nocturna de M anhattan-; nuestra vo­ luntad ha hecho bajar las estrellas a la tierra.»

La gran cantidad de nuevas posibilidades para gastar tiempo y dine­ ro cambió la misma concepción que tenía la gente del ocio y del entrete­ nimiento y creó un nuevo tipo de cultura popular que consagraba el consumo y el consumismo como objetivos igualitarios. El estudio a vue­ lo de pájaro de David Nye sobre la miríada de subproductos culturales que había acarreado la electrificación, capta muy bien la magnitud del fenómeno: L a electricidad ha hecho posible la radio, el teléfono, el cine, el micrófono, el amplificador, el altavoz, el tranvía y las espectaculares instalaciones luminosas de los teatros y a lo largo de la Great W hite Way (la calle principal de la ciudad).

Menos notorio, aunque no menos importante, es el hecho de que la electricidad ha hecho posible la luz diurna artificial, la distribución precisa de calor y venti­ lación, el ascensor y el montacargas. L os estadounidenses la han utilizado para crear nuevos entornos urbanos: rascacielos, grandes almacenes, parques de atrac­ ciones

L a moderación en la conservación de energía había dejado de parecer

algo necesario en un mundo cuyo suministro de electricidad parecía ilimitado.

N o obstante, los efectos inmediatos de la electrificación no siempre resultaron ser los más duraderos. Aunque la energía barata al principio fomentó el entretenimiento en masa en una escala que nunca se había visto antes, atrayendo a muchedumbres hacia los iluminados y bullicio­ sos centros de las ciudades, su impacto a largo plazo fue muy diferente debido en gran medida a la aparición del automóvil como principal me­ dio de transporte. Aunque los coches no eran realmente productos eléc­ tricos, las cadenas de montaje eléctricas los hacían lo suficientemente asequibles como para que pudieran adquirirlos los ciudadanos de clase media. Antes del establecimiento de la planta de Ford en Highland Park, los coches se fabricaban a mano y cada una de sus piezas era arte­ sanal. Eran objetos de lujo y exóticos que sólo estaban al alcance de los ricos. Pero la fábrica de Ford era capaz de producir el modelo T están­

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dar a un precio tan asequible y en tales cantidades que, a principio de la década de 1920, los concesionarios vendieron millones de ellos a sólo 290 dólares la unidad. Los estadounidenses abandonaron los tranvías y los trenes eléctricos para ocupar las carreteras a bordo de coches parti­ culares. De este modo se incrementaron las gigantescas inversiones en yacimientos petrolíferos, las refinerías y las gasolineras que inundaron el mercado con gasolina barata, lo cual confería más atractivo, si cabe, a la experiencia de la conducción.

La electricidad barata, los coches baratos y el gas barato, combinado con los ingresos crecientes de una clase media en expansión, propicia­ ron el éxodo de las ciudades hacia los barrios residenciales y un cambio de los entretenimientos públicos que ofrecían los teatros, los parques de atracciones y las grandes avenidas comerciales por diversiones privadas que procedían de televisores, radios y equipos de alta fidelidad. Los me­ dios de comunicación, que también había posibilitado la electricidad, consiguieron llevar las grandes avenidas de una ciudad hasta la sala de estar de la gente y, gracias a la publicidad, sin que hiciera falta comprar billete. El espectáculo llegaba hasta la gente, de la manera adecuada y de forma gratuita. La cultura de masas continuó, de hecho, reforzada por los programas populares de radio y televisión, pero sus productos cada vez se consumían más en la intimidad.

E l h o g a r n o e r a s ó l o un lugar para el recreo y la relajación.

También era un lugar de trabajo, sobre todo de trabajo efectuado prin­ cipalmente por las mujeres. Durante las primeras décadas del siglo xx, pocas mujeres de clase media trabajaban fuera del hogar. En la ciudad de Muncie, en Indiana, por ejemplo, un estudio realizado en 1925 reve­ ló que menos del 3% de las mujeres trabajaba por un sueldo; el resto eran todas amas de casa. Antes de la electrificación, muchas tareas do­ mésticas habituales tenían que efectuarse en condiciones de escasa co­ modidad y requerían una considerable fuerza y bastante energía. Inclu­ so las amas de casa de hogares modestos tenían que contratar sirvientes o pagar para que les hicieran la colada u otro tipo de trabajo doméstico para poder descargarse de algunas obligaciones. Los hombres de la casa también tenían que colaborar en los trabajos más pesados, como sacar las alfombras fuera de la vivienda para sacudirlas o subir o calentar gran­ des recipientes de agua.

La promesa utópica de la electricidad parecía cumplir con su cometi­ do en el seno del hogar. Muchas mujeres creían que los nuevos aparatos, como las aspiradoras y las lavadoras, iban a transformar sus hogares, tal

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como anunciaba General Electric, convirtiéndolos en lugares de trabajo o de ocio. El hogar dejaría de ser un lugar donde se trabajaba demasiado para convertirse en una especie de fábrica moderna y automatizada, y todas las amas de casa iban a convertirse, según predijo en 1912 Tilo­ mas Edison en el artículo «The Future o f Women» [«El futuro de las mujeres»], en un ingeniero doméstico en lugar de un trabajador domés­ tico, con la mayor de las sirvientes, la electricidad, a su servicio. La plan­ cha, el primer aparato que se vendió mucho, diseñado especialmente para el trabajo doméstico, parecía cumplir estas expectativas. Las muje­ res ya no tenían que calentar un pesado bloque de hierro sobre el fuego y luego pasarlo al rojo vivo por encima de una prenda, con paradas fre­ cuentes para volver a calentarlo. Sólo tenían que enchufar un aparato ligero a la pared. Durante las primeras dos décadas del siglo, fueron muchas las amas de casa que cambiaron sus anticuadas planchas de hie­ rro por modernas planchas eléctricas. Una fotografía de la época mues­ tra a un orgulloso empleado de General Electric de pie junto a un mon­ tículo de planchas de hierro para tirar.

Pero la plancha eléctrica pronto reveló que no era la bendición que al comienzo había prometido ser. Dado que facilitaba el planchado, el nuevo aparato terminó produciendo un cambio en las expectativas sociales que prevalecían sobre la ropa. Para parecer respetable, las ca­ misas y los pantalones de los hombres y de las mujeres se tenían que planchar con mayor frecuencia y meticulosidad de lo que se hacía antes.

Las arrugas se convirtieron en símbolo de pereza. Incluso la ropa del colegio de los niños tenía que estar perfectamente planchada. Quizá las mujeres no tenían que trabajar tan duro en el planchado de las prendas del hogar, pero tenían que hacerlo mucho más a menudo y mu­ cho mejor.

A medida que otros aparatos eléctricos inundaban el hogar durante la primera mitad del siglo (lavadoras, aspiradoras, máquinas de coser, tostadoras, cafeteras, batidoras, secadores de pelo, y un poco más ade­ lante, refrigeradores, lavavajillas y secadoras), se produjeron otros cam­ bios similares en las normas sociales. La ropa se tenía que cambiar más a menudo, las alfombras tenían que estar siempre limpias, los rizos muy bien hechos, las comidas más elaboradas y la vajilla más abundante y re­ luciente, Tareas que antaño se habían realizado cada dos o tres meses, ahora se tenían que efectuar cada pocos días. Cuando había que sacar las alfombras para limpiarlas, por ejemplo, este trabajo se efectuaba sólo un par de veces al año, pero con una aspiradora a mano se había conver­ tido en un ritual semanal e incluso diario.

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Al mismo tiempo, la reducción de las exigencias físicas del trabajo doméstico significaba que muchas mujeres ya no podían justificar la contratación de sirvientes o de asistentes durante el día. Se sentían ca­ paces, y además obligadas, a hacerlo todo ellas (mientras que muchas mujeres pobres que habían sido sirvientes se iban a trabajar a fábricas donde cobraban más). Las amas de casa también dejaron de disfrutar de la colaboración de sus maridos y de sus hijos, quienes, ahora que el trabajo era «fácil», ya no se sentían obligados a echar una mano. En los hogares de clase media, describe Ruth Schwartz Cowan en More Work for Mother [Más trabajo para mamá], «el trabajo que evitaban los apara­ tos que ahorraban trabajo no era el de las amas de casa, sino el de quie­ nes las ayudaban».

Una serie de estudios sobre el tiempo que dedicaban las mujeres al trabajo doméstico refuerza las observaciones de Cowan. Las investigacio­ nes que se llevaron a cabo entre 1912 y 1914, antes de que los aparatos eléctricos se adoptaran en masa, revelaron que un ama de casa media in­ vertía 56 horas semanales en el trabajo doméstico. Estudios similares que tuvieron lugar en 1925 y 1931, una vez que el uso de los aparatos eléctri­ cos se había convertido en algo normal, demostraron que seguían invirtiendo entre 50 y 60 horas a la semana en las faenas domésticas. En 1965, otro estudio demostró que existían pocos cambios, ya que las mujeres invertían unas 54,5 horas por semana en trabajos domésticos. Un estudio más reciente, publicado en 2006 y realizado por el National Bureau of Economic Reasearch, demostró que las horas que las amas de casa dedi­ caban al trabajo doméstico se habían mantenido estables, entre 51 y 56 a la semana, durante todas las décadas desde 1910 hasta 1960.

La electrificación cambió el «carácter del trabajo de las mujeres», pero no redujo su cantidad. Uno de los folletos que publicaba General Electric para promocionar sus aparatos se titulaba «El castillo de un hombre es la fábrica de una mujer». Pero en esta fábrica las mujeres no sólo tenían que asumir el papel de director o ingeniero, sino que también tenían que dedicarse, a menudo solas, a representar el papel de operario de maquinaria sin formación. Lejos de proporcionar una vida de ocio para las amas de casa de clase media, la electrificación en realidad resultó ser lo que Cowan denomina la «proletarización» de su trabajo.

Sin embargo, no tenía por qué parecerles así a las amas de casa que cargaban las lavadoras y arrastraban las aspiradoras. En sus campañas de publicidad y relaciones públicas, los fabricantes de aparatos y de ser­ vicios promocionaban la adopción de aparatos eléctricos a modo de fuerza civilizadora de la sociedad. Se trató de un argumento publicita­

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rio que reflejaba, y además reforzaba, un profundo cambio en la actitud hacia el papel que debía representar el ama de casa. En esta época se hizo muy popular el concepto de «economía doméstica», que tenía como objetivo, según opinaba un comentarista contemporáneo, «armo­ nizar el hogar con las condiciones y las ideas sociales de la industria».

Comprar y utilizar aparatos eléctricos, es decir, ser un consumidor con­ tinuo de electricidad, era un gran avance que contribuiría a crear un mundo mucho más moderno y mejor. El ama de casa, igual que el obre­ ro de una fábrica, se había convertido en una pieza más del engranaje de la gran máquina tecnológica que estaba creando una civilización mucho más avanzada.

Antes de la llegada de los aparatos eléctricos, el trabajo doméstico se consideraba como tal, como una serie de tareas bastante desagradables, pero ineludibles. Aunque conseguían aligerar la carga de las tareas do­ mésticas, seguían siendo cosas que hay que hacer y no que uno hubiera escogido. Después de la electrificación, las tareas domésticas adquirieron un carácter totalmente diferente. En lugar de considerarse una lata, pasa­ ron a contemplarse como una fuente de identidad y, en sí mismas, como un medio de realización personal. Las mujeres vieron que su estatus y su trabajo estaban inextricablemente vinculados a su éxito como amas de casa, lo cual a su vez incidía en su habilidad de saber manejar maquinaria doméstica. El nuevo ideal femenino se promulgaba no sólo a través de anuncios, sino también en los artículos y las fotografías de revistas popu­ lares como Ladies’ Home Journal y Good Housekeeping. Como indica Nye, «la adopción de nuevas tecnologías en el hogar constituía en parte un asunto de prestigio personal y de consumo evidente, y en parte una expre­ sión de la creencia en el progreso científico bajo la forma de una nueva aspiradora o refrigerador eléctrico, y en parte también consistía en una afirmación de los nuevos papeles que las mujeres representaban como gestoras del hogar». Los aparatos se convirtieron en «herramientas de mantenimiento psicológico y símbolos de transformación».

Sin embargo, el precio psicológico de las nuevas herramientas y los nuevos papeles que creaban a veces era elevado. Las mujeres trabajaban bajo presión creciente: para cumplir con expectativas superiores de lim­ pieza y orden, para adquirir los últimos aparatos «imprescindibles», y para aprender a hacer funcionar las nuevas máquinas y mantenerlas en buen estado. Y para muchos, la electrificación aportó un nuevo sentido de alienación y soledad al ámbito doméstico, A medida que las mujeres fueron asumiendo todo el trabajo que se requería en el hogar, a menu­ do se encontraron con que tenían que ocupar su tiempo libre en soledad

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y aisladas en su casa de un barrio residencial. Podían tener a sus hijos más pequeños para que les hicieran compañía, pero la compañía de los adultos cada vez era menos habitual de lo que había sido en el pasado, cuando la realización de las labores domésticas consistía en una serie de tareas que se efectuaban en común. La vida había cambiado de manera sutil, pero al mismo tiempo obvia.

E n 1899 , u n g r u p o d e téjanos fundó una asociación profesional para hombres que estuvieran relacionados con el nuevo negocio de la electricidad. Se llamaban Jovians y su lema era «Todos juntos, todo el tiempo, para todo eléctrico». La fraternidad se expandió con rapidez y atrajo a miles de miembros de todo el país, desde ejecutivos de compa­ ñías de servicios hasta obreros de cadenas de montaje. Thomas Edison, George Westinghouse y Samuel Insull fueron socios de la sociedad, y Elbert Hubbard, uno de sus fundadores, escribió un ensayo en 1913 en el que describía el vínculo común y los objetivos que compartían los Jovians. «L a electricidad ocupa la zona en penumbra que separa el mun­ do del espíritu y el mundo de la materia», escribió. «Los que se dedican a la industria de la electricidad están orgullosos de ello. Y tienen que estarlo, ya que Dios es el Gran Electricista.»

Este parecer, con toda su vanagloria, no era ninguna exageración. Si evaluamos el último siglo, podemos ver que los hombres de negocios y los ingenieros que inventaron la red eléctrica y fabricaron una multitud de nuevos aparatos mágicos, nos enseñaron a manejar una energía casi divina. Como había profetizado Henry Adams, las redes y los cables habían creado un mundo nuevo. La electricidad suministrada como ser­ vicio público era indudablemente el único factor que se escondía detrás de los grandes cambios que recorrieron la cultura y la economía de Estados Unidos durante la primera mitad del siglo xx. Pero tanto si ejerció su influencia directamente como a través de una complicada concatenación de reacciones económicas y de comportamiento, la red eléctrica era la tecnología fundamental y el desarrollo de la época, el primer elemento que puso en marcha las grandes transformaciones. Es imposible pensar en la sociedad moderna que se ha configurado, que ahora nos parece su dimensión natural, sin la energía barata generada en cantidades ilimitadas, al parecer, por plantas y centrales gigantes, y distribuida a través de una red universal a todas las fábricas, oficinas, tiendas, hogares y escuelas del país. Se había forjado una sociedad cuyo origen se remontaba a la dinamo de Samuel Insull.

Segunda parte

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Creamos herramientas y ellas luego nos recrean a nosotros.

John M. Culkin

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S i n o s h u b i é r a m o s p a s e a d o p o r la Haight Street de San Fran­ cisco durante el Verano del Amor de 1967, existen grandes probabili­ dades de que hubiéramos coincidido con el bardo de la contracultura Richard Brautigan recitando una oda extasiada al futuro informatizado.

Los 25 versos que forman el poema, probablemente inspirados en el breve período que Brautigan pasó a principios de ese año como poeta residente en el Instituto de Tecnología de California, lo describen como un «remanso xibernético» en el que las personas y los ordenadores «convivían en una armonía mutua y programada». El poema terminaba con la visión de una «ecología cibernética» completa: donde nos hemos liberado de nuestros afanes y nos hemos vuelto a reunir con la naturaleza... mientras velan por nosotros máquinas de sugestiva gracia.

El mismo año, un grupo de matemáticos técnicos informáticos aso­ ciados al ARPA, la Agencia para Proyectos Avanzados de Investiga­ ción del Departamento de Defensa de Estados Unidos, se reunieron en la Universidad de Michigan para comenzar a planificar una red de co-

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municación de datos que un informe de la agenda describe sucintamen­ te como «destinado al intercambio de mensajes entre un par de ordena­ dores». «El proyecto estaba destinado a permitir que los investigadores académicos, militares e industriales incrementaran el uso eficiente de las pocas y caras máquinas de procesamiento de datos. Iban a producir­ se dos iniciativas: la construcción de una subred de circuitos telefónicos y nodos de conexión cuya fiabilidad, características de demora, capaci­ dad y coste facilitarían la participación de diferentes recursos entre va­ rios equipos informáticos conectados a la red», y el diseño de «protoco­ los y procedimientos dentro de los sistemas operativos de cada ordenador conectado, para facilitar el uso de una nueva subred formada por los ordenadores que comparten los recursos». El encuentro en Michigan estableció los fundamentos de Arpanet, la red informática patrocinada por el gobierno que llegaría a expandirse hasta formar el moderno in­ ternet y, finalmente, la red de compañías de servicios informáticos. La benevolente «ecología cibernética» de Brautigan resultó ser una crea­ ción del mismo producto militar-industrial que había servido de instru­ mento de la contracultura.

La ironía nunca conseguiría enfriar el entusiasmo de los sucesores de Brautigan, los tecnoutópicos soñadores que habían moldeado la per­ cepción pública de los sistemas informáticos desde finales de la década de 1960 hasta nuestros días. A medida que los ordenadores se fueron conectando a un sistema único, numerosos escritores y pensadores se suscribieron a la idea de que un mundo más perfecto estaba al alcance de su mano. Si los ordenadores se conectaban entre sí, decían, también se podrían conectar las personas, creándose comunidades electrónicas que no estarían limitadas por las existentes fronteras sociales y políti­ cas. Un «paraíso tecnológico», lo llamaba. Como describe Fred Turner en su libro From Counterculture to Cyberculture [De la contracultura a la cibercultura], los soñadores más desenfrenados acostumbraban a estar, como Brautigan, vinculados con la contracultura de los años sesenta, o con su heredera de los setenta, el movimiento New Age. Veían en la «reali­ dad virtual» de los ordenadores conectados a la red el entorno ideal para la trascendencia social y personal. Era un mundo completamente nuevo donde podrían construir una cultura comunitaria armoniosa y alcanzar la conciencia superior que estaban buscando.

En 1972, Stewart Bratid, el fundador de la Biblia hippie The Whole Earth Catalog [El catálogo completo de toda la Tierra], estableció la tónica de la nueva utopía tecnológica en un artículo de la revista Rolling Stone en el que describía a un grupo de desaliñados piratas informáticos soca­

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vando la seguridad de la misión militar de Arpanet al utilizar la red para intercambiar chistes y jugar a un juego que llamaban Spacewar. «Estén a punto o no, los ordenadores van a llegar a la gente», anunció Brand, catalogándolo de «buenas noticias, quizá las mejores desde la psicodelia». El artículo era notablemente profético, ya que Brand predijo la próxima transformación de los ordenadores en dispositivos de comuni­ cación personal (e incluso el auge de la música online). Con esta pers­ pectiva, la gente usaría sus ordenadores para escapar del control de los «planificadores» de la sociedad para convertirse en «vagabundos in­ formatizados» que se habían liberado de las obligaciones y la rutina.

«Cuando los ordenadores estén al alcance de todo el mundo», escribió, nos convertiremos en «individuos cooperadores con mayor poder».

Pero volvamos atrás dos décadas, a la de 1990. Un joven e idealista programador llamado Tim Berners-Lee que trabaja en una oficina del CER N , el gran laboratorio de física de Europa, situado en la frontera entre Suiza y Francia, escribe los códigos que harán que internet llegue a las personas. Tiene una visión: una gran e infinita «red del conoci­ miento», una red de alcance mundial, que «acercará los trabajos de la sociedad a los trabajos de nuestras mentes». A medida que se fueron comprendiendo las implicaciones de las invenciones de Berners-Lee, la retórica utópica que envolvía «la ecología cibernética» fue alcanzando un tono si cabe más eufórico que reproducía las extravagantes predic­ ciones que ya se habían escuchado durante los primeros días de la elec­ trificación. En una sinopsis de ensayos denominada Cyberspace: First Steps [Ciberespacio: primeros pasos], Michael Benedikt, profesor de la Universidad de Texas, describe la visión de una «ciudad celestial» que surgiría de la red cibernética. El ciberespacio «nos revela un espacio para la reconstrucción colectiva y para la paz», escribe Nicole Stenger, otro contribuyente. «Todos nos convertiremos en ángeles... ¡y para la eternidad!» El letrista de los Grateful Dead, John Perry Barlow, procla­ ma que la red es «el acontecimiento tecnológico con mayor poder de transformación desde la aparición del fuego». Es, dice, «el nuevo hogar de la mente».

Pero la World Wide Web se convirtió en algo muy distinto de lo que Berners-Lee y otros deseaban y ansiaban. Al crear un medio uni­ versal que no fuera capaz sólo de mostrar texto, sino también imágenes y procesos de transacción, la red transformó internet, que pasó de lu­ gar de encuentros intelectuales a empresa comercial. Durante un breve período después de que Berners-Lee revelara su invento, la red estuvo muy desprovista de actividades comerciales. A finales de 1993, menos

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del 5% de las páginas pertenecían al dominio «.com». Pero a medida que se iba aclarando el potencial que ofrecía el nuevo medio para obte­ ner beneficios, las empresas corrieron a participar en él y las páginas comerciales pronto abundaron en la red. A finales de 1995 la mitad de las páginas llevaban la dirección .com y a mediados de 1996 las páginas comerciales representaban casi el 70% del total. Tres décadas después del Verano del Amor, los jóvenes volvieron a acudir en masa a San Francisco, pero esta vez no para escuchar versos inspirados o para to­ mar ácido. Volvieron para forrarse. En lugar de convertirse en el nuevo hogar de la mente, la red se había convertido en el nuevo hogar de los negocios.

Internet ha contenido siempre grandes contradicciones, tanto por la manera en que funciona como por la forma en que la gente la utiliza y la percibe. F.s un instnirneriro dr rnnfro) h u m rrá ticQ V de liberación personal, un conducto de ideales comunitarios^-de-beneficios corporativps. Estas y otras tensiones técnicas, económicas y sociales son cada vez más pronunciadas a medida que la red se va convirtiendo en una gran red internacional cibernética y sus usos se multiplican en tecnolo­ gía de ámbito general. La resolución de las tensiones, para bien o para mal, determinará el modo en que las consecuencias de la red influyan durante los próximos años y décadas.

Estas consecuencias constituyen el tema del resto de este libro.

Aunque quizá no sea posible perfilar por adelantado las idas y venidas de nuestro futuro informatizado, el pasado y el presente nos proporcio­ nan importantes claves. Las compañías de servicios de procesamiento de datos constituyen una fuerza nueva y perturbadora, pero no carecen de precedentes. Antes de que se construyera el primer ordenador electró­ nico, las máquinas de procesamiento de datos habían reducido constan­ temente el coste de los cálculos matemáticos, el almacenamiento de in­ formación y las comunicaciones. Al reducir estos costes todavía más, a cero en muchos casos, el suministro de procesamiento de datos mediante un servicio público aumentaría los beneficios y agravaría las tensiones que siempre han estado asociados con el procesamiento automático de información. Si las compañías de servicios eléctricos completaron lo que había empezado el motor de vapor, las compañías de servicios de proce­ samiento de datos prometían completar lo que en su momento comenzó con el tabulador de fichas perforadas de Hermán Hollerith.

H asta aquí este libro se ha centrado en el suministro de procesa­ miento de datos, es decir, el negocio de ofrecer tecnología de la informa­ ción a la gente y a las compañías que la utilicen. A partir de ahora nos

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centraremos en el tema de la demanda, en los mismos usuarios y en cómo su conducta está cambiando a medida que se adaptan a los servicios que les suministra la red informatizada y navegan, con la consi­ guiente agitación económica, política y social. Sin embargo, antes de que podamos comprender las implicaciones que tiene para los usuarios, primero es necesario que comprendamos que la informática no es como la electricidad, ya que las diferencias entre ambas tecnologías son tan reveladoras como sus similitudes.

C o n l a r e d e l é c t r i c a , s i e m p r e sabemos con exactitud dónde tenemos que colocar el enchufe. Tiene que ser un punto situado entre el lugar donde se genera la corriente y el lugar donde se aplica para obte­ ner alguna utilidad. Las mismas compañías de servicios sólo tienen dos papeles para representar, ambos perfectamente definidos: producir electricidad y distribuirla. Los medios para generar energía pueden ser muy diversos, desde embalses hidroeléctricos o centrales nucleares gi­ gantes hasta plantas más pequeñas que funcionan mediante carbón y aceite e incluso instalaciones todavía más pequeñas de cogeneración o granjas eólicas, pero todas hacen lo mismo: convertir la energía mecáni­ ca en electricidad. La responsabilidad de todas las aplicaciones de la electricidad corresponde no a las compañías de servicios, sino a los clientes de estos servicios. Dado que las aplicaciones se efectúan utili­ zando aparatos físicos, no se pueden enviar a través de la red hasta sitios remotos. El funcionamiento de una aspiradora en una central produc­ tora de energía no le ayudará a limpiar las alfombras de su casa. La clara distinción entre las infraestructuras que generan electricidad y sus apli­ caciones, una división que pone de manifiesto el enchufe eléctrico, con­ vierte al modelo de servicio público en relativamente simple cuando se trata de energía eléctrica. Las complejidades de la electricidad residen en sus aplicaciones y éstas existen fuera del ámbito de su utilidad.

La informática es diferente. Como sus aplicaciones se suministran a través de los programas, también se pueden transmitir por una red en forma de servicios públicos. A diferencia de la aspiradora, un programa lo pueden compartir muchas personas que lo utilicen al mismo tiempo.

N o se tiene que ejecutar de manera local o estar destinado a un solo usuario. Por lo tanto, las aplicaciones informáticas, a diferencia de las aplicaciones eléctricas, se pueden beneficiar de las economías de escala que obtengan las compañías de servicios. Los precios de las aplicaciones han disminuido notablemente gracias a la producción en masa de tec­ nología, pero como se trata de dispositivos físicos siempre ha existido

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un límite a su economía. Esto a su vez ha limitado las finalidades a que se puede destinar la energía eléctrica. Cuando una aplicación carece de forma física y se puede distribuir en forma de servicios digitales a través de una red, los límites desaparecen.

Además, la informática es mucho más modular que la producción de electricidad. Las aplicaciones no sólo se pueden suministrar a través de diferentes compañías de servicios, sino que incluso los elementos bási­ cos de la computación, como el almacenamiento, el procesamiento y la transmisión de datos, se pueden dividir en diferentes servicios suminis­ trados desde distintas localidades por compañías diferentes. La «m edu­ laridad» reduce la posibilidad de que las nuevas compañías de servicios formen monopolios, otorgando a los usuarios de los servicios de proce­ samiento de datos una selección de opciones prácticamente ilimitada.

Podemos, por ejemplo, utilizar un servicio para almacenar nuestros da­ tos, otro para mantenerlos seguros, otro para ejecutarlos mediante un microprocesador y muchos otros para aplicar nuestros datos a tareas concretas. La red pública informática no es sólo un canal de transmisio­ nes como la red eléctrica. También es un medio para reunir o integrar los diversos componentes de la informática electrónica en servicios uni­ ficados y útiles.

En la década de 1990, Sun Microsystems comenzó a utilizar la con­ signa «La red es el ordenador». Sonaba bien, pero para mucha gente de la época carecía de significado. La red no era nuestro ordenador, nuestro ordenador era el PC que teníamos sobre la mesa. De pronto, la consig­ na de Sun ahora tiene sentido. Describe en qué se ha convertido o está por convertirse la informática para todos nosotros. La red, es decir, inter­ net, se ha convertido literalmente en nuestro ordenador. Los diferentes componentes que solían estar aislados en el interior de la caja cerrada de un PC (el disco duro para almacenar información, el microchip para procesarla, las aplicaciones para tratarla) hoy en día pueden hallarse dispersas por todo el mundo, integradas a través de internet y compar­ tidas por todos. La World Wide Web se ha convertido realmente en el World Wide Computer, el ordenador mundial.

Erfc Schmidt. que todavía trabajaba para Sun cuando apareció la profética consigna, utiliza otro término para el World Wide Computer y lo llama «el ordenador, en la nube». Con ello quiere decir que la infor­ mática, tal como la experimentamos hoy, ya no tiene una forma fija y concreta. Tiene lugar en la «nube» de datos, programas y dispositivos siempre cambiantes de internet. Nuestro ordenador personal, y por su­ puesto la BlackBerry, el teléfono móvil o la consola de juegos, o cual­

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quier otro dispositivo conectado a la red que utilicemos, no es otra cosa que una molécula más de la nube, otro nodo en la vasta red del procesa­ miento de datos. Cumpliendo la promesa de Napster, nuestro PC se ha fusionado con todos los demás dispositivos de internet. Esto supone una enorme flexibilidad para todos los que utilizan el World Wide Computer a la hora de personalizar a medida sus características según sus necesidades particulares. Se puede variar la mezcla de componentes (los que suministran los servicios públicos y los que se suministran locálmente) según las tareas que se deseen efectuar en un momento deter­ minado.

Dicho de otro modo, el World Wide Computer, igual que cualquier otro ordenador electrónico, se puede programar. Cualquiera puede es­ cribir instrucciones para personalizar la manera en que desea que fun­ cione, del mismo modo que cualquier programador puede desarrollar programas que hagan lo mismo que un PC . Desde el punto de vista del usuario, la «programabilidad» es el aspecto más importante y más revo­ lucionario de los servicios públicos informáticos. Es lo que hace que el World Wide Computer sea un ordenador personal, incluso más perso­ nal, de hecho, de lo que el PC de sobremesa o el portátil lo han sido nunca.

Para contemplar esta programabilidad en acción basta con echar un vistazo al controvertido juego online Second Life. Creado por una com­ pañía denominada Linden Lab, Second L ife es un mundo tridimensio­ nal generado informáticamente que está poblado por los alter ego digi­ talizados de los jugadores que adquieren la forma de figuras generadas por el ordenador o «avatares». A pesar de que presenta ciertas simili­ tudes con otros juegos online del género multijugador, como World of Warcraft, Second Life es un juego fuera de lo común. N o existen reglas y no hay ganadores ni vencedores. A través de sus «avatares», los jugado­ res se convierten directamente en ciudadanos o, como se les denomina a veces, en «residentes» de una sociedad simulada. Dentro de esta socie­ dad pueden hacer lo que quieren en cualquier momento. Pueden pasear por las aceras, circular por las calles o volar por el aire. Pueden chatear con sus amigos o iniciar conversaciones con desconocidos. Pueden ad­ quirir terrenos y casas. Pueden salir a comprar ropa y todo tipo de mer­ cancías. Pueden asistir a clase o a reuniones de trabajo. Pueden bailar en discotecas e incluso practicar el sexo.

Second Life es un ejemplo de un servicio público suministrado a través de internet y compartido simultáneamente por muchas perso­ nas. Es muy distinto de los tradicionales juegos de ordenador que se

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tienen que instalar por separado en el disco duro del jugador. Pero Se­ cond Life también constituye una construcción de muchas otras com­ pañías de servicios. El «ordenador» que ejecuta Second Life no existe en ningún lugar; está montado «al vuelo» a partir de varias moléculas de almacenamiento y procesamiento de datos que flotan en la nube cibernética global. Cuando una persona accede a Second Life, tiene que emplear su navegador para descargar un pequeño programa que se ins­ talará en el disco duro de su PC. Aunque puede realizarse la descarga a través de la página de bienvenida de Second Life, el programa se des­ carga en el ordenador desde controladores de almacenamiento que pertenecen a Amazon Web Services, que también los dirige. En la pá­ gina de bienvenida de Second Life, los controladores de Amazon y el navegador que se ejecuta en un PC actúan conjuntamente para efec­ tuar la descarga. Nadie es consciente del intrincado intercambio de datos que se produce detrás del escenario.

Una vez que se ha instalado, el pequeño programa almacena infor­ mación sobre el aspecto de la situación del avatar del participante. El programa «habla» constantemente a través de internet con el software principal que Linden Lab utiliza para generar su mundo online. El pro­ grama se ejecuta en cientos de servidores situados en dos data centers, uno en San Francisco y el otro en Dallas, que no pertenecen a Linden Lab sino a empresas y compañías de servicios de hospedaje. Cada servi­ dor contiene, a su vez, cuatro ordenadores virtuales, cada uno de los cuales controla una parcela de terreno de 6,5 hectáreas de Second Life.

Todos los ordenadores virtuales y reales funcionan conjuntamente para crear el vasto mundo que los residentes experimentan cuando partici­ pan en el juego. Además, otras compañías y particulares pueden desa­ rrollar programas de software para añadir nuevas características de Se­ cond Life, Un residente puede, por ejemplo, diseñar un collar virtual que luego puede vender a otros residentes. Y puede crear un corto de vídeo promocional en su propio ordenador que podrá proyectar en la pared de la tienda que construya para vender los collares. Linden Lab ha pro­ gramado el World Wide Computer para combinar todas estas numero­ sísimas piezas de software y hardware en un juego cohesionado que se denomina Second Life.

Como ejemplo comercial, observemos que Salesforce.com distribu­ ye su servicio de gestión de contabilidad. Al igual que en Second Life, los programas básicos se ejecutan en una gran cantidad de servidores aloja­ dos en varios data centers. Los clientes de Salesforce utilizan los progra­ mas de navegación de su propio ordenador o de sus teléfonos móviles

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para obtener en internet el programa de gestión de contabilidad. El pro­ pio navegador se convierte en parte de la aplicación de Salesforce, ya que sirve de interfaz de usuario.

Pero esto sólo es el comienzo. Salesforce permite que el software desarrollado por muchas otras compañías se pueda incorporar al servi­ cio. Google Maps, el popular servicio de cartografía de Google, se pue­ de combinar con el programa de Salesforce para generar mapas de ca­ rretera que muestren la situación de los clientes actuales y futuros. El servicio telefónico de internet Skype también se puede incorporar a la aplicación, permitiendo que los agentes de venta puedan llamar a sus clientes sin tener que dejar el navegador. Estos intercambios, denomina­ dos híbridos o remezclas, entre diferentes servicios de software se produ­ cen automáticamente y, para el cliente, de manera invisible. Las diferen­ tes partes del software confluyen en una única aplicación en el navegador del usuario, a pesar de que la titularidad de los programas corresponde a diferentes compañías que se ejecutan en diferentes ordenadores situa­ dos en lugares remotos.

C E R N , el lugar donde se inició la propia red, está utilizando el World Wide Computer de un modo especialmente creativo. En 2007, el laboratorio terminó la construcción del instrumento científico mayor del mundo, el acelerador de partículas Large Hadron Collider. Mien­ tras se estaba construyendo la máquina, los científicos informáticos del laboratorio se enfrentaron a un dilema. Sabían que el acelerador podía producir una gran cantidad de datos de análisis, aproximadamente de 15 petabytes al año (un petabyte equivale a un millón de gigabytes).

Durante el transcurso de los 15 años de vida previstos del acelerador, se precisaría almacenar y procesar unos 225 petabytes, una tarea que requeriría más de 100.000 ordenadores. En su calidad de organización académica subvencionada por el gobierno, la C E R N no podía permi­ tirse comprar y mantener tantas máquinas, ni siquiera alquilar la ca­ pacidad de procesamiento necesaria a un suministrador de servicios públicos.

Pero los científicos se dieron cuenta de que el World Wide Compu­ ter era otra opción. N o tenían que comprar otros ordenadores. En cam­ bio, podían solicitar a otras instituciones de investigación e incluso a ciudadanos particulares, la donación de la capacidad de procesamiento y de almacenamiento sobrante de sus propios PC y servidores. Muchos miles de ordenadores, unidos entre sí a través de internet, podían ges­ tionar los datos de la C E R N como si se tratara de un único superordenador. Lo que luego se llamó la red CER N , según el Instituto «va más

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allá de la simple comunicación entre ordenadores y está dirigida en úl­ tima instancia a convertir a la red global de ordenadores en un único y vasto recurso de procesamiento de datos». La red C E R N representa un modelo muy diferente del que han utilizado la mayoría de los pioneros de los servicios públicos de procesamiento de datos. N o supone el mon­ taje de numerosos equipamientos en un data center. Al contrario, tiene que ver con máquinas que están repartidas por todo el mundo. Lo que comparte con otras compañías de servicios es la centralización del con­ trol. La C E R N utiliza programas muy sofisticados para lograr que mi­ les de máquinas funcionen como si fueran una sola. Como Linden Lab y Salesforce.com, programa el World Wide Computer para que cumpla su cometido de la manera más eficiente posible.

A medida que vaya aumentando su capacidad, el World Wide Com­ puter seguirá desplazando a los sistemas particulares como plataforma informática preferida. Las empresas ganarán una nueva flexibilidad al unir los servicios informáticos para efectuar las tareas personalizadas de procesamiento de la información. Al ser capaces de programar el World Wide Computer con facilidad, dejarán de estar condicionados por las limitaciones de sus propios data centers o la dictadura de unos cuantos grandes vendedores de T I. Gracias a la modularidad del procesamiento de datos, las compa­ ñías dispondrán de una amplia gama de opciones para efectuar el salto a la era de las compañías de servicios. Serán capaces de seguir cumplien­ do con algunos de sus requisitos de procesamiento de datos a través de data centers y departamentos de T I situados en sus propias instalacio­ nes, mientras siguen acudiendo a compañías de servicios externos para satisfacer otras necesidades. Y serán capaces de perfeccionar continua­ mente la combinación a medida que vayan mejorando las capacidades de las compañías de servicios. Al contrario que el cambio que se produ­ jo en las compañías de servicios eléctricos, los compradores no tendrán que enfrentarse a una elección del tipo «todo o nada» en cuanto a pro­ cesamiento de datos. Mientras que para las empresas pequeñas la sus­ cripción rápida al modelo de servicio público completo supondrá un potente incentivo económico, la mayoría de las grandes compañías pre­ cisarán equilibrar cón cuidado sus antiguas inversiones en equipo infor­ mático físico con los beneficios que les puedan aportar las compañías de servicios. Es predecible que sigan un enfoque híbrido durante bastantes años suministrando ellas mismas su propia capacidad de hardware y software y comprando más capacidad a través de la red. De hecho, uno de los retos principales de los departamentos de T I corporativos reside

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en saber tomar las decisiones apropiadas sobre lo que hay que conservar y lo que se debe dejar atrás.

A la larga es muy probable que el departamento de T I no sobreviva, por lo menos en su forma más familiar. Le quedará muy poco que hacer una vez que el grueso del procesamiento de datos comerciales salga de los centros privados de tratamiento de datos para situarse en «la nube».

Las unidades comerciales e incluso los empleados individuales estarán capacitados para controlar directamente el procesamiento de la infor­ mación sin tener que recurrir a legiones de técnicos especialistas.

P e r o d o n d e l a s c o s a s s e ponen muy interesantes es en los hoga­ res. La capacidad de programación del World Wide Computer no se limita a las grandes corporaciones u otras organizaciones de grandes dimensiones, ya que está disponible para cualquiera que disponga de un ordenador con conexión a internet. Nuestras casas, al igual que nues­ tros puestos de trabajo, están comenzando a formar parte de la nube del procesamiento de datos. Cada uno de nosotros dispone de un superordenador con una capacidad prácticamente ilimitada de almacenar datos y programas, siempre a su entera disposición.

Ya existe mucha gente que se dedica a programar el World Wide Computer, muchas veces sin saberlo. Un sencillo ejemplo nos ayudará a verlo. Un hombre al que llamaremos Geoff es un gran aficionado a los Mustangs antiguos, es el propietario de dos y ha colaborado en la res­ tauración de unos cuantos más. Hace algunos años decidió compartir su pasión con otras personas y entre varios crearon una página electró­ nica. Registró un nombre de dominio, colocó un servidor en una habi­ tación de su casa, suscribió una cuenta con un proveedor local de servi­ cios de internet y adquirió un programa de diseño de páginas web muy caro llamado Dreamweaver. Su página electrónica consistía en una pro­ ducción bastante seca, con muchas páginas de texto y algunas fotogra­ fías intercaladas, un par de tablas y unos cuantos enlaces a otras páginas sobre Mustangs, pero tuvo que dedicar mucho tiempo para conseguir que le quedara bien y funcionara correctamente. Como cambiar páginas o añadirles contenido era un lío, pocas veces las actualizaba. Como es lógico, su página electrónica atrajo pocos visitantes. Al cabo de unos cuantos meses se aburrió del tema y lo abandonó.

Pero hace poco G eoíf decidió probarlo de nuevo. Esta vez, en lugar de crear una página electrónica tradicional, creó un blog cuyo lanza­ miento fue prácticamente instantáneo. Para ello utilizó el navegador de su PC, con el que suscribió una cuenta con WordPress, el sitio de publi­

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cación de blogs. Su blog se instaló automáticamente en uno de los servi­ dores de WordPress y le asignaron su propia dirección electrónica.

GeoíF escribe las entradas de su blog en una ventana de su navegador utilizando los programas del proveedor de servicios que se ejecutan en los ordenadores propiedad de Automattic, la compañía que gestiona el servicio de WordPress. Cada vez que GeoíF completa una entrada, pul­ sa el botón «publicar» de su navegador y el programa guarda la entrada en los ordenadores de WordPress, le adjudica el formato siguiendo las instrucciones de Geoff y la publica en su blog.

Pero GeoíF no desea que su blog se limite a texto. Utilizando la cá­ mara de su teléfono ha realizado un vídeo corto de una competición de grandes Mustangs y desea que las personas que visitan su blog puedan contemplarlo. Por tanto, ha transferido el vídeo a su PC y, utilizando de nuevo el navegador, ha descargado una copia en el servicio de aloja­ miento de vídeo de YouTube que a su vez transfiere el fichero en un formato que se puede visualizar en cualquier ordenador, proporcionando a GeoíF un simple código de «cortar y pegar» que le permitirá añadir el vídeo a su blog. Aunque el vídeo queda almacenado en los ordenadores de YouTube, se puede ver a través de una ventana de la página electró­ nica de GeofF. GeoíF también ha tomado varias fotografías de Mustangs antiguos utilizando su cámara digital. Como también desea compartirlas, ha des­ cargado copias en Flickr, el sitio para compartir fotografías. Sin embar­ go, se ha dado cuenta de que, una vez en la pantalla, los colores aparecen deslucidos y para reavivarlos ha acudido a otro sitio denominado Phixr que le permite descargar online programas de edición de fotografías. Las fotografías de GeofF se transfirieron automáticamente de Flickr a Phixr y GeoíF utilizó las herramientas de Phixr para reavivar la saturación del color y efectuar algunos ajustes más. Guardó los cambios y envió de vuelta a Flickr las fotografías mejoradas. Flickr proporcionó a GeoíF otro código que le permitió añadir una fotografía a su blog. El servicio de Flickr introduce una nueva fotografía en el álbum cada pocos segun­ dos. Al igual que con los vídeos de YouTube, las fotos se almacenan en los ordenadores de Flickr aunque aparezcan en las páginas de GeofF. Además, éste ha descubierto que hay más gente que ha colgado fotos de antiguos Mustangs en el sitio de Flickr. De modo que GeoíF ha dado instrucciones a Flickr para que también introduzca aleatoriamente al­ gunas de esas imágenes en su blog.

Pero nuestro amigo todavía no ha terminado. Gran aficionado al surf rock de los sesenta, GeoíF ha decidido que le gustaría que los visi­

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tantes de su página electrónica compartieran la música que ha estado escuchando recientemente. Así que ha creado una cuenta con Last.fm, un servicio online que monitoriza las canciones que sus miembros es­ cuchan en sus ordenadores para crear un servicio personalizado de radio online a medida según el gusto particular de cada uno de sus miembros. G eoffha dado instrucciones a Last.fm para que confeccio­ ne una lista con las diez canciones principales que escucha con más frecuencia y la muestre en una caja situada en la columna lateral del blog. Last.fm actualiza la lista cada vez que GeofF escucha una nueva canción.

G eoff también quería que sus lectores supieran quién más estaba leyendo el blog. Suscribió un servicio con MyBlogLog que registra y muestra los nombres de los visitantes del blog de Geoff, incluso sus fotografías, en otra caja. Finalmente, deseaba que sus lectores se sus­ cribieran a sus escritos, de manera que abrió una cuenta con Feedburner, que le suministró el botón «suscribirse» para que lo añadiera a su blog. Utilizando la tecnología de afiliación conocida como R SS, Feedburner avisa a los suscriptores cada vez que G eoff cuelga un nuevo artículo e informa a este último sobre la cantidad de personas que se han suscrito.

El trabajo de Geoff, que sólo le ocupó unas cuantas horas, nos da la proporción de lo sencillo que resulta colocar datos y servicios de varios proveedores públicos de servicios y combinarlos en una única página electrónica. Lo que resulta más interesante es que Geoff no precisó ins­ talar ningún programa ni guardar datos en su PC, excepto temporal­ mente el fichero original del vídeo y las fotografías. Las diferentes apli­ caciones de software y todos los datos están contenidos en los sistemas de las compañías de servicios. Utilizando herramientas sencillas, pudo programar todas esas máquinas remotas para que crearan una expe­ riencia multimedia para sus lectores. Y lo más interesante es que Geoff no tuvo que pagar nada por los programas, el almacenamiento, la capa­ cidad de procesamiento de datos o la banda ancha por la que viajan los datos. Todo fue gratuito.

De hecho, Geoff incluso ha podido ganar un poco de dinero con su blog abriendo una cuenta en AdSense, el servicio de Google, que auto­ máticamente coloca anuncios de texto en sus páginas, orientando los anuncios según el interés de los amantes de los Mustangs. Cada vez que un lector pulsa sobre un anuncio, Google comparte los ingresos de pu­ blicidad con Geoff. Mientras estaba en ello, Geoff también suscribió una cuenta gratuita con Google Analytics, que controla el tráfico y pro­

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porciona informes detallados sobre los visitantes de su blog, las páginas que están contemplando y el tiempo que dedican a cada una. Geoff está sacando partido de los vastos data centers y de los enormemente compli­ cados algoritmos de Google. De nuevo, sin que le haya costado nada.

Las herramientas para programar el World Wide Computer están en una fase temprana de desarrollo. Aunque a Geoff no le resultó nada complicado crear su blog, tuvo que visitar varias páginas electrónicas y copiar los códigos a mano. En el futuro, las herramientas de programa­ ción serán todavía más fáciles de utilizar, al tiempo que cada vez serán más potentes, que es lo que ocurre siempre con el software. Yahoo nos proporcionó un anticipo de lo que está por venir cuando en 2007 pre­ sentó su servicio de programas Pipes, que permite que se pueda crear un servicio de la red personalizado mediante la combinación y la filtra­ ción de los contenidos de varias bases de datos de internet a partir de una única ventana de un navegador. Igual que con los programas 3Tera que creaban sistemas informáticos, todo se ha hecho pegando y copian­ do iconos. GeofF, por ejemplo, podría utilizar Pipes para crear un servi­ cio que supervise sus fuentes favoritas de información online (periódi­ cos, revistas, blogs, wikis) y detecte cualquier nueva mención sobre los Mustangs. Cada mañana, el servicio publica una lista actualizada de ti­ tulares en el blog de GeofF, con enlaces a la descripción completa. siglo xx, a medida que los fabuladores de tarjetas perforadas y otras máquinas de procesamiento de datos aumentaban su sofisticación, los matemáticos y los hombres de negocios comenzaron a darse cuenta de que, según las palabras de un historiador, «la información es un producto que se puede procesar utili­ zando una máquina». Aunque hoy en día suena muy obvio, en su mo­ mento se trató de una percepción revolucionaria que estimuló el creci­ miento y decidió el desarrollo de toda la industria del procesamiento de datos, sobre todo en cuanto a software, que en la actualidad está trans­ formando muchas otras industrias y reestructurando gran parte de la economía mundial. Dado que el precio del procesamiento de datos y de la banda ancha ha disminuido, transformar objetos físicos en productos puramente digitales, procesarlos utilizando ordenadores, transportarlos y comercializarlos en la red, se ha convertido en algo muy económico.

Hemos visto este fenómeno en el blog de Geoff, en el que se combi­ nan varios elementos, como texto, fotografías, vídeo, programas, música, publicidad, que tradicionalmente se conseguían físicamente. Pero esto es sólo la punta del iceberg, ya que muchos otros productos están abando­ D

u r a n t e l a s p r im e r a s d é c a d a s d e l

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nando la configuración física para convertirse en información pura, des­ de el dinero y los billetes de avión hasta los periódicos, los rayos X, las huellas digitales, las tarjetas de felicitación y los modelos tridimensiona­ les. Lo que sucede con las mercancías también sucede con los lugares. La mayoría de las interacciones cotidianas que solían tener lugar en espacios físicos, como sucursales bancarias, oficinas comerciales, escuelas, almace­ nes, bibliotecas, teatros, incluso campos de juego, ahora pueden desarro­ llarse de manera más eficiente en espacios virtuales.

La unión del mundo de los objetos y de los lugares reales con el mundo en el que las cosas y los sitios se simulan sólo se acelerará a me­ dida que vaya aumentando la capacidad del World Wide Computer y a medida que vayan creciendo los dispositivos conectados a ella. Las em­ presas conjuntas entre compañías de tecnología y fabricantes de coches (Google se ha asociado con Volkswagen y Microsoft trabaja con Ford) prometen convertir los coches en lo que un periodista ha denominado «ordenadores de alta tecnología sobre ruedas». La información y la pu­ blicidad surgirán de internet y se mostrarán en la pantalla del tablero de mandos. También los teléfonos móviles se están convirtiendo en poten­ tes ordenadores de bolsillo (el iPhone multitareas de Apple constituye un paradigma del que se ha hablado mucho) y el servicio de internet se está comenzando a introducir en los aviones, los trenes y los barcos. Los investigadores también están avanzando a grandes pasos en el «proce­ samiento de datos omnipresente», o el uso de diminutos sensores co­ nectados a la red para el control de edificios y otros espacios físicos. El Center for Embedded Networked Sensing subvencionado por el go­ bierno de Estados Unidos ya ha cubierto su propia sede situada en la Universidad de California, en Los Ángeles, con cámaras y micrófonos en miniatura con conexión inalámbrica con el ordenador, y está colo­ cando sistemas similares en otros lugares de prueba situados en todo el mundo. El centro opina que su investigación «ha producido varios tipos nuevos de sistemas [de detección] que se pueden distribuir rápidamen­ te por el entorno para mostrar información detallada sin precedentes».

Pronto el World Wide Computer sabrá dónde estamos y lo que estamos haciendo en cada instante deldia. Existiremos simultáneamen­ te en el mundo real y en un mundo creado por un ordenador. Cuando programemos el World Wide Computer estaremos programando nues­ tras vidas. Second Life quizá no sea más que un juego, pero su concepto central, que podemos separarnos de nuestros propios cuerpos y existir como avatares en un paisaje digitalizado, es mucho más que una diver­ sión: es una metáfora de nuestro futuro.

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E l c r a c k d e l p u n t o c o m q u e afectó a tantas compañías durante

2000 y 2001 hizo menguar el optimismo que envolvía a internet, pero

sólo brevemente. Durante los últimos años, a medida que se disparaba la capacidad de procesamiento de datos de la red e iba cuajando el con­ cepto de que estábamos entrando en una nueva era de internet (Web 2.0), hemos podido contemplar un resurgimiento de las utopías. En «We Are ¿he Web» [«Nosotros somos la red»], un artículo de amplia difusión que publicó en el año 2005 en Wired, Kevin Kelly, socio desde hace muchos años de Stewart Brand, describe el futuro en términos explícitamente trascendentales, alegando que es posible detectar en el World Wide Computer las semillas de una inteligencia superhumana compartida. Internet, escribió, se está convirtiendo en un «megaordenador», una «máquina pantagruélica» que «evolucionará como una exten­ sión integral no sólo de nuestros sentidos y cuerpos, sino también de nuestras mentes». Esta máquina se convertirá en «la interfaz coopera­ dora de nuestra civilización, un dispositivo de conocimiento y detección cuya capacidad superará la de cualquier invento previo». Va a propor­ cionar, escribió parafraseando a John Perry Barlow, «una mentalidad nueva para una especie vieja». Al final «viviremos en su interior».

Kelly está en lo cierto por lo menos en una cosa. Estamos comen­ zando a vivir en el interior del World Wide Computer. Se está convir­ tiendo en el debate por defecto de muchas de nuestras relaciones co­ merciales y personales, el medio preferido para almacenar e intercambiar información en todas sus formas, nuestro modo favorito de entretener­ nos, informarnos y expresarnos. La cantidad de horas que pasamos O n­ line cada semana ha aumentado con regularidad durante los últimos años y al pasar de las conexiones de marcado a las de banda ancha, nues­ tra dependencia de la red ha aumentado mucho. Para una gran cantidad de personas, de hecho, lo virtual se está convirtiendo en algo tan real como lo físico. Según un estudio realizado en 2007 por la Annenberg School para el Communications Center for the Digital Future, casi la mitad de las personas que se habían incorporado a comunidades online «decían que sus sentimientos hacia su comunidad virtual eran tan fuer­ tes como los que experimentaban hacia las comunidades del mundo real». El director del centro, Jeffrey Colé, describe internet como «una herramienta global que los estadounidenses están utilizando para acer­ carse al mundo».

Pero mientras hacemos conjeturas sobre el tipo de mundo que es­ tá por llegar, deberíamos desconfiar de las conmovedoras palabras de Kelly y otros tecnoutópicos. N o obstante, como hemos visto antes en la

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electrificación, el optimismo es una respuesta natural ante la llegada de una tecnología nueva, potente y misteriosa, y puede deslumbrarnos e impedir que apreciemos otros portentos más trascendentales. «La fe simple en el progreso —escribió Norbert Wiener, uno de los grandes teóricos del procesamiento de información- no es una convicción rela­ cionada con la fuerza, sino con la conformidad y, por lo tanto, con la debilidad.» Como veremos más adelante, existen motivos para creer que quizá nuestra pradera cibernética no llegue a ser un nuevo paraíso.

7 D

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M

uchos a unos

P ocos

F u e u n m o m e n t o i n s ó l i t o e n la historia de las finanzas moder­ nas. Normalmente, cuando una compañía adquiere otra, la transacción se anuncia a través de un acontecimiento cuidadosamente escenificado y preparado de antemano. Se agrupa a los periodistas en un teatro o en el salón de baile de un hotel donde los principales ejecutivos de las dos empresas se suben a un podio. Comienzan a hablar en términos genera­ les sobre las fabulosas perspectivas que se abren a la nueva compañía, ensalzando las «sinergias» financieras y organizacionales que derivarán de la fusión y no dejan de recalcar que la operación debe considerarse «una fusión de iguales» entre dos empresas que ostentan cada una de ellas una historia y una cultura rica y diferenciada. Hay muy poca es­ pontaneidad en estos procedimientos y las palabras tienden a ser tan intercambiables como las corbatas de los ejecutivos.

Pero cuando el 9 de octubre de 2006 Google adquirió la nueva red de vídeo de internet YouTube, se saltaron la tradición a la torera. A las pocas horas de haberse cerrado la operación, YouTube insertó un vídeo de dos minutos en el que aparecían los dos jóvenes fundadores veinteañeros de la compañía, Chad Hurley y Steve Chen. Rodado en una acera utilizando una cámara de vídeo sostenida a pulso, la filmación recreaba el mismo ambiente típico de las producciones amateurs baratas y case-

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ras que acostumbraban a cargarse en el sitio. Durante los primeros se­ gundos del clip, el dúo de nuevos millonarios, cuyo aspecto sugería que no habían dormido durante varios días ni visto el sol durante meses, consiguió controlar su euforia mientras buscaban las palabras adecua­ das que describieran la adquisición de lo que continuamente denomina­ ban «la comunidad YouTube».

-H ola, YouTube -comenzó Hurley-, Aquí Chad y Steve. Sólo queremos daros las gracias. Hoy tenemos algo importante que comuni­ caros. Google nos ha comprado.

-Bueno, gracias -metió baza Chen, estirándose nerviosamente ha­ cia la cámara-. Gracias a todos los que habéis contribuido a YouTube, a la comunidad. N o habríamos llegado hasta aquí sin la ayuda de la co­ munidad.

Esforzándose por poner la cara seria, Hurley continuó en un tono forzado de formalidad: -Seguiremos estando comprometidos con desarrollar los mejores servicios para vosotros, ya sabéis, perfeccionando los servicios, las he­ rramientas y las tecnologías más innovadoras para que podáis seguir disfrutando de nuestro sitio.

Pero al cabo de un minuto de grabación, todas las pretensiones de seriedad desaparecieron y el anuncio se disolvió en una actuación aloca­ da y payasa, con el alto y flaco Hurley imitando a Stan Laurel frente al bajito cara redonda Chen, convertido ahora en Oliver Hardy.

—¡Qué bueno! —dijo Hurley con una amplia mueca-. Se han junta­ do dos reyes, así que ahora vamos a ser capaces de proporcionaros un servicio aún mejor.

Chen se echó a reír ante la mención de «dos reyes». Eludió la cáma­ ra y tropezó con la acera.

-D o s reyes -repitió Hurley, y sujetó a su socio rodeándole los hom­ bros.

-Quítam e las manos de encima, rey -dijo Chen, que no dejaba de reírse.

En un intento inútil para conseguir que los fundadores se compor­ taran, el cámara les preguntó gritando: Qué significa para la comunidad de usuario?

-D o s reyes se han juntado -contestó Hurley-. El rey de la búsqueda y el rey del vídeo se han juntado. Vamos a hacerlo a nuestra manera: sal y pimienta. Chen se partió de risa y Hurley terminó el vídeo pasándose un dedo por la garganta.

- N o podemos hacer eso -d ijo -. Corta.

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El vídeo resultó ser un gran éxito en YouTube y llegó a alcanzar los primeros puestos de la lista de sitios más visitados. Antes de un mes había recibido más de dos millones de visitas y había inspirado una re­ tahila de parodias firmada por los miembros de YouTube que opor­ tunamente se incorporaron al sitio. Pero a pesar de que la subversiva frivolidad del anuncio de Hurley y Chen acerca de la fusión era intere­ sante de por sí, ocultaba un profundo distanciamiento del pasado. En el ascenso de YouTube podemos ver un microcosmos del extraño nuevo mundo del comercio online. El éxito de la compañía revela muchas cosas sobre la cambiante economía del procesamiento de datos y las diferentes maneras en que afecta al comercio, al empleo e incluso a la distribución de la riqueza.

A p r i n c i p i o s d e 2005 , d e s p u é s de una cena, Chad Hurley y Steve Chen junto con otro amigo, Yawad Karem, habían ideado el lanzamien­ to de un servicio para compartir vídeos que fuera fácil de usar. Escogie­ ron el nombre de YouTube el día de San Valentín después de una sesión de brainstorming. Durante los meses siguientes diseñaron y escribieron el código del sitio en el garaje de la casa de Silicon Valley que Hurley había comprado con las ganancias imprevistas del anterior puntocom.

Después de comprobar el buen funcionamiento del servicio en mayo de 2005 mediante la emisión de un vídeo del gato de Chen jugando con un cordel, recibieron una financiación de 3,5 millones de dólares de una empresa de capital de riesgo, suficiente para cubrir sus modestos gastos iniciales. En diciembre, YouTube se inauguró oficialmente y atrajo rápi­ damente la atención de la gente que buscaba un sistema sencillo (y gra­ tuito) para almacenar, compartir y ver vídeos cortos hechos en casa, sin mencionar los miles de clips copiados ilegalmente de películas, pro­ gramas de televisión y vídeos musicales con derechos de autor. A los diez meses escasos, Hurley y Chen vendían la web a Google por la as­ tronómica cifra de 1.650 millones de dólares, cantidad que supuso para cada uno más de 330 millones de dólares.

En la época en que se vendió, YouTube sólo contaba con 60 emplea­ dos que trabajaban encima de una pizzería de San Mateo, California, en una oficina pequeña y abarrotada amueblada con mesas y sillas de Ikea y con un pollo de plástico colgando de una viga de metal (los servidores de la compañía estaban situados fuera de la empresa, en data centers de em­ presas de servicios de alojamiento). A pesar de su tamaño minúsculo y la falta de organización formal, el personal fue capaz de explotar uno de los sitios más populares y de crecimiento más rápido de todo internet.

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A diario, gente de todo el mundo visualizaba más de 100 millones de vídeoclips de YouTube y descargaba unos 65.000 vídeos nuevos. Y estas cifras crecían geométricamente, hecho que explica por qué Google de­ seaba gastar tanto dinero para comprar la joven empresa. El precio de venta de 1.650 millones de dólares representaba para cada uno de los empleados de YouTube unos 27,5 millones de dólares en valor de mer­ cado. En comparación con una compañía tradicional de desarrollo de software como Microsoft, cuyos beneficios son fabulosos y que dispone de 70,000 empleados, el precio de venta representa unos 4 millones de dólares en valor de mercado, O en comparación con una compañía tra­ dicional de comunicación y entretenimiento como Walt Disney, con 133.000 empleados, el valor de mercado es de 500.000 dólares para cada uno.

La abundancia de capacidad barata de procesamiento, almacena­ miento y banda ancha para la comunicación es lo que facilitó que YouTube pudiera crear una empresa de grandes dimensiones con mu­ cha rapidez y empleando a muy poca gente. La experiencia de YouTube no es única. Muchas nuevas compañías están utilizando la red de servi­ cios informáticos para crear florecientes empresas con muy poco perso­ nal. Un año antes de que Google adquiriera YouTube, otro gigante de internet, eBay, adquirió la compañía telefónica de internet Skype por 2.100 millones de dólares. Skype había sido fundada dos años atrás por un par de emprendedores escandinavos, contaba con 53 millones de clien­ tes (más del doble del número de clientes con que contaba la venerable British Telecom) y atraía a más de 150.000 nuevos suscriptores al día.

Morgan Stanley afirmó que los servicios de la compañía «quizá consti­ tuyan el producto de crecimiento más rápido de la historia». Y Skype empleaba sólo a 200 personas, unas 90.000 menos que las que emplea­ ba British Telecom en el Reino Unido. Un periodista de una publica­ ción financiera de Estonia, que cuenta con la mayor oficina de Skype, señaló que, basándose en el precio de venta de la compañía, «un empleado de Skype vale más que la compañía de procesamiento de madera Viisnurk y 1,5 empleados equivalen al valor completo de la fábrica de golo­ sinas Kalev».

Otro ejemplo lo constituye el sitio de anuncios clasificados Craigslist que creó en 1995 un programador llamado Craig Newmark. Tenía el diseño de un tablero de anuncios donde la gente colgaba información sobre acontecimientos de próxima celebración en San Francisco y alre­ dedores. Después de que Newmark constituyera la compañía en 1999, el sitio creció con mucha rapidez. A finales de 2006 contaba con table­

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ros de anuncios de más de trescientas ciudades repartidas por todo el mundo y cada uno de ellos ofrecía una amplia selección de anuncios de ventas, colaboración y personales, así como noticias sobre aconteci­ mientos y otras entidades locales. Cada mes, más de 10 millones de personas visitaban unos 5.000 millones de páginas del sitio, con lo que el sitio de Craigslist era uno de los más populares de la red. El funciona­ miento completo corría a cargo de 22 personas.

Quizá el sitio más interesante de todos sea PlentyOfFish, un servi­ cio online que ayuda a la gente a encontrar pareja. Creado en Canadá en 2003, experimentó un crecimiento explosivo. A finales de 2006 se co­ nectaban al servicio unas 300.000 personas diariamente que visitaban al mes unos 600 millones de páginas. PlentyOfFish se había converti­ do en el mayor sitio de Canadá para encontrar pareja y uno de los diez mayores, tanto en Estados Unidos como en el Reino Unido. ¿Y a cuántas personas daba trabajo este floreciente negocio? Pues exacta­ mente a una: a su fundador, Markus Frind. Frind había diseñado y escrito todo el código del sitio, que requiere el servicio automatizado AdSense de Google para colocar los anuncios, y las ganancias diarias del joven emprendedor de 28 años ascienden a unos 10.000 dólares al día. Completamente informatizado, su funcionamiento es básicamen­ te propio. En una entrada de su blog de junio de 2006, Find declaró: «M e sorprende pensar que mi empresa unipersonal puede competir a buen nivel con otros competidores que disponen de [...] una plantilla de 300 personas a tiempo completo. Me siento como si fuera un avan­ zado de mi tiempo y si me paro a considerar a las compañías que aho­ ra proliferan, me cuesta creer que seguirán existiendo dentro de algu­ nos años».

Compañías como YouTube, Skype, Craigslist y PlentyOfFish pue­ den crecer con tanta rapidez contando con tan pocos empleados porque se basan casi completamente en el código fuente. Sus productos son vir­ tuales y están alojados en bases de datos o circulan por internet como cadenas de dígitos. El precio de crear una copia fresquita de su producto y distribuirlo a un nuevo cliente situado en cualquier sitio del mundo es básicamente igual a cero, lo que permite que las compañías puedan cre­ cer sin tener que contratar a empleados adicionales. Además, al basarse en internet como canal público de distribución, pueden ahorrarse gran parte de las clásicas inversiones de capital que las empresas suelen hacer.

YouTube no tiene que construir estudios de producción o torres de transmisión. Skype no tiene que colocar miles de cables entre terminales telefónicos. Craigslist no tiene que adquirir impresoras, tinta o papel.

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PlentyOfFish no tiene que abrir nuevas oficinas. A pesar de que tienen que pagar unas tarifas modestas por la banda ancha que utilizan, pueden aprovecharse de la gratuidad de los cables de fibra óptica que otros tuvie­ ron que pagar durante el apogeo del puntocom.

Todas estas compañías muestran un tipo inusual de comportamien­ to financiero que los economistas denominan «incremento de benefi­ cios a escala». Esto significa sencillamente que cuantos más productos vendan, mayores beneficios obtienen. Se trata de una dinámica muy distinta de la que suele prevalecer en el mundo industrial, donde las empresas están sujetas a la disminución de beneficios a escala. Cuando un fabricante de productos tangibles aumenta su producción, tarde o temprano tiene que comenzar a pagar más por sus inversiones financieras (las materias primas, los componentes, los suministros, los inmuebles y los empleados que necesita para fabricar y vender sus productos. Puede compensar estos elevados costes de inversión alcanzando economías de escala y utilizando inversiones financieras menores para fabricar cada producto adicional, pero tarde o temprano los costes elevados destru­ yen la economía de escala y los beneficios o ganancias de la compañía comienzan a menguar. La ley de la disminución de beneficios establece los límites del tamaño de las empresas, o, como mínimo, las dimensio­ nes de sus beneficios.

H asta hace poco, gran parte de los productos de la tecnología de la información estaban sometidos a la disminución de beneficios porque se tenían que distribuir de forma tangible. Las palabras se tenían que imprimir sobre papel, las películas se tenían que filmar, el código de software se tenía que grabar en discos. Pero gracias a que internet ha liberado a los productos de la tecnología de la información de su forma tangible y los ha convertido enteramente en cadenas de productos intan­ gibles de unos y ceros, también los ha liberado de la ley de la disminución de beneficios. Un producto digital se puede reproducir infinitamente sin coste alguno y su fabricante no tiene que incrementar las aportacio­ nes financieras a medida que su negocio crece. Además, mediante un fenómeno que se denomina el efecto de la red, los productos digitales suelen ser más valiosos cuanta más gente los usa. Cada nuevo miembro que se suscribe a Skype, coloca un anuncio en Craigslist o cuelga su perfil en PlentyOfFish, incrementa el valor del servicio para todos los demás miembros. Si crecen las ventas y su utilización, los beneficios seguirán creciendo sin límite.

El tipo de economía peculiar de una empresa que funciona online, combinado con el alcance global de los sitios de la red, permite que las com­

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pañías que se basan en internet puedan seguir una estrategia comercial que hace unos pocos años se hubiera considerado impensable: pueden suministrar sus productos principales gratis. YouTube no carga nada a sus usuarios por almacenar o contemplar un vídeo, ya que gana el dine­ ro a través de la publicidad y de subvenciones privadas. PÍentyOfFish, que también basa sus ganancias en la publicidad, permite que la gente añada y lea perfiles sin cargo alguno. Skype permite a sus suscriptores efectuar llamadas de teléfono sin restricción a otros suscriptores a través de internet (gratis) y carga unos pocos centavos por minuto a las llamadas efectuadas utilizando las líneas telefónicas tradicionales. Newmark de Craigslist ni siquiera parece estar interesado en conseguir que su com­ pañía gane mucho dinero. Sólo cobra tarifas a ciertos tipos de publi­ cidad, principalmente negocios de inmobiliaria comercial y bolsas de trabajo, y considera que se trata de servicios a la comunidad por los que no cobra nada.

L a n u e v a e c o n o m í a d e l c o m e r c i o online es una gran ayuda para los consumidores. Lo que antes solía ser caro, como las llamadas telefó­ nicas internacionales, los anuncios clasificados y las reproducciones de vídeo, ahora se puede conseguir gratis. Pero existe otra faceta de la efi­ ciencia robótica, el ámbito global y el crecimiento de los beneficios que favorece a las nuevas compañías de internet. Cada una de estas compa­ ñías compite, después de todo, con las empresas a la antigua usanza que durante largo tiempo han dado empleo y pagado sueldos decentes a mucha gente. YouTube compite en espectadores con las cadenas de te­ levisión y de cine. Skype lo hace con compañías telefónicas fijas y móvi­ les. Gran parte de los anuncios clasificados de Craigslist hubieran apa­ recido en los periódicos locales. Docenas de servicios nacionales y locales para encontrar pareja rivalizan en ganar clientes con sitios como PIentyOfFish. Teniendo en cuenta las ventajas económicas de las em­ presas online, ventajas que seguirán creciendo a medida que las compa­ ñías de servicios de procesamiento de datos vayan mejorando y bajen aún más los costes de los procesamientos de datos y de las comunicacio­ nes, a las empresas tradicionales no les quedará otra alternativa que transformarse de manera análoga y despedir a millones de trabajadores durante el proceso.

Ya pueden vislumbrarse señales de la disminución de las fuerzas de trabajo profesionales en algunas industrias de la información. Como los periódicos han perdido lectores e ingresos derivados de la publicidad a causa de los sitios electrónicos, por ejemplo, se han visto obligados a

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desprenderse de periodistas y otros profesionales. Un estudio realizado por la American Society o f Newspaper Editors ha revelado que entre 2001 y 2005 la plantilla de los periódicos estadounidenses ha descendi­ do un 4%, con una pérdida neta de 1.000 periodistas, 1.000 editores y 300 fotógrafos y artistas. «Web 2.0 y la red en general han sido un de­ sastre para mi profesión», ha declarado Philip Dawdy, un periodista galardonado del Seatile Weekly. «Los periódicos están desapareciendo y las personas con talento se ven obligadas a trabajar como relaciones pú­ blicas.»

A comienzos de 2007, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos publicó una serie muy reveladora de estadísticas sobre las em­ presas que se dedican a la publicidad y a los medios de comunicación en general. El empleo en la industria había caído un 13% en seis años desde 2001, con casi 150.000 puestos de trabajo perdidos. Fueron años en los que las compañías de los medios de comunicación, así como sus clientes y anunciantes, abandonaron los medios tangibles para acceder a inter­ net. Sin embargo, el informe reveló que no se había producido ningún crecimiento en el número de puestos de trabajo en internet relacionados con la publicidad y los medios de comunicación. De hecho, el empleo online había disminuido prácticamente un 29%, pasando de 51.500 a 36.600 durante el período. «Internet es la baza del futuro», comentó el periodista de economía del New York Times, Floyd Norris. «Imposible conseguir trabajo.»

La predicción de Markus Frind acerca de que a muchas empresas tradicionales les iba a resultar imposible competir con las empresas O n ­ lin e extraordinariamente magras, puede que vaya a ocurrir. Como resul­ tado, quizá podamos ver el desmantelamiento de muchos sectores de la economía si los ordenadores y los programas reemplazan a los trabaja­ dores en gran escala. Cualquier empleado de una empresa cuyos pro­ ductos o servicios se puedan distribuir de forma digital, puede estar amenazado, y el número de compañías que encajan en esta categoría crece cada año.

Por descontado, la sustitución de los trabajadores por ordenadores no es nada nuevo y normalmente debería ser bien recibida por ser un signo de buena salud de la economía. En primer lugar y después de todo, la mejora de la productividad laboral es lo que había hecho que las compañías se sintieran atraídas por los ordenadores. La informatización, igual que antes la electrificación, simplemente continúa con la ten­ dencia centenaria de sustituir a los trabajadores por máquinas. Según explican tres especialistas, David Autor, Frank Levy y Richard Murna-

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ne, en un artículo muy prestigioso del Quarterly Journal of Economics, «L a sustitución de maquinaria por trabajo humano repetitivo constitu­ yó un impulso del cambio tecnológico durante la revolución industrial.

Con el incremento de la posibilidad de sustituir por máquinas las tareas humanas repetitivas, la informatización se adelanta a, y quizá acelera, esta tendencia que prevalece desde hace tiempo». Pero la informatiza­ ción, indican además, proporciona «un incremento cualitativo en el conjunto de tareas que las máquinas pueden efectuar. Dado que los or­ denadores pueden ejecutar procesos simbólicos, como almacenar, recu­ perar y tratar la información, incrementan o sustituyen el conocimiento humano en un gran conjunto de tareas de procesamiento de informa­ ción que históricamente no se habían podido someter a mecanización».

La informatización incrementa la sustitución de trabajadores por ma­ quinaria tanto en el ámbito obrero como en el administrativo.

Mientras que la industrialización en general y la electrificación en particular contribuyeron a la creación de muchos nuevos puestos de tra­ bajo en las oficinas, con lo que las fábricas llegaron a ser más eficientes, la informatización no está creando una nueva y amplia clase de puestos de trabajo que sustituyan a los que está destruyendo. Como opinan Au­ tor, Levy y Murnane, la informatización «supone una inversión de pa­ peles muy importante. Las generaciones anteriores de capital proceden­ te de la alta tecnología incrementaron notablemente la demanda de puestos de trabajo en las tareas rutinarias de proceso de la información, como ya se dio en el rápido crecimiento de los puestos de trabajo en las oficinas que tuvo lugar en el siglo x ix . Igual que estas tecnologías, la informatización incrementa la demanda de tareas de oficina y de proce­ samiento de información. Pero al contrario que lo anterior, permite que estas tareas se puedan automatizar». La informatización crea nuevos puestos de trabajo, pero es trabajo que pueden hacer las máquinas. Las personas ya no son necesarias.

Esto no significa que los ordenadores puedan ocuparse de todas las tareas que tradicionalmente realizaban los trabajadores administrati­ vos. Según indican los expertos, «las tareas que en general exigen flexi­ bilidad, creatividad, capacidad de resolución de problemas y facilidad para las comunicaciones complejas, lo que se denomina tareas cognitivas no repetitivas, no conducen (aún) a la informatización». Sin embargo, este «aún» que figura entre paréntesis debería concedernos un respiro.

Como la capacidad y la utilidad de los ordenadores conectados ha aumentado durante estos últimos años y desde que escribieron su ar­ tículo, hemos podido presenciar no sólo la expansión de las capacidades

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de software, sino también el florecimiento de un nuevo fenómeno que también está reduciendo la necesidad que tienen las compañías de contra­ tar empleados. El fenómeno, que normalmente se designa con el término de producción social, está reestructurando la economía de las industrias de los medios de comunicación, entretenimiento e informática, entre otras.

Básicamente permite que muchas de estas tareas cognitivas no repetiti­ vas que requieren «flexibilidad, creatividad, capacidad de resolución de problemas y facilidad para las comunicaciones complejas» se puedan efectuar de manera gratuita, no mediante ordenadores de la red, sino por gente de la red. f Si analizamos más atentamente a YouTube, veremos que no paga absolutamente nada por los cientos de miles de vídeos que distribuye. ¡ Todos los costes de producción corren a cargo de los usuarios del servi/ ció, que son los directores, los productores, los guionistas y los actores ,que con su aportación al descargar su trabajo en el sitio de YouTube están, en realidad, regalando su trabajo-a la compañía. Estas contribu­ ciones de contenido generado por el usuario, como se denominan, se han convertido en algo muy habitual en internet, y están proporcionando la materia prima de muchas empresas online. Millones de personas com­ parten de modo gratuito su trabajo y sus ideas a través de blogs y comen­ tarios de otros blogs que a menudo recogen y distribuyen las grandes corporaciones. También quienes colaboran en proyectos de fuente abierta regalan su trabajo, aunque los productos de su especialidad a menudo los comercializan compañías como IBM, Red Hat y Oracle. La popular enciclopedia online Wikipedia está redactada y editada por vo­ luntarios. Yelp, un conjunto de sitios de ámbito local, se basa en reseñas de restaurantes, tiendas y otras atracciones locales que aportan sus miembros. La agencia de noticias Reuters distribuye fotografías y ví­ deos enviados por aficionados, algunos de los cuales reciben una peque­ ña suma, pero la mayoría nada. Los sitios de contacto social, como MySpace y Facebook, y los sitios de encuentros como PlentyOfFish, son en esencia conglomerados de contribuciones creativas y gratuitas de sus m iem bros.jándole la vuelta a la vieja práctica agrícola de compartir las cosechas, los propietarios de los sitios suministran el ámbito de las , herramientas digitales, permiten que los miembros hagan todo el traba­ jo y luego recogen las recompensas económicas.^ El trabajo gratuito no se limita a la producción de trabajos creati­ vos. Los sitios populares de filtrado de noticias, como Digg y Reddit, clasifican las historias basándose en los votos de millones de miem­ bros, eliminando así la necesidad de editores. Las fotografías que se

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descargan en Flickr se seleccionan basándose en etiquetas que les colocan los usuarios del sitio. Del.icio.us ofrece un servicio similar de etiquetado de páginas web y Freebase proporciona una página para etiquetar in­ formación de todo tipo. Gran parte de la capacidad de procesamiento que se precisa para que funcione la red de Skype se «toma prestada» de los microprocesadores que contienen los ordenadores de los usuarios, y que reducen muchísimo la cantidad de ordenadores que la compañía tiene que comprar. Incluso la estructura de los servicios de búsqueda que proporcionan compañías como Google y Yahoo, se basan funda­ mentalmente en las contribuciones de los que visitan y ayudan a crear las páginas web. Las compañías de búsqueda no tienen que contratar a analistas y bibliotecarios, que son quienes tradicionalmente han califi­ cado y filtrado la información en beneficio de terceras partes. Cada vez son más las compañías que inventan nuevas maneras de controlar el poder del trabajo gratuito. Incluso las fuerzas policiales se están su­ mando al fenómeno. En 2006, los policías de Texas instalaron cámaras de vídeo a lo largo de la frontera con México y comenzaron a distribuir las grabaciones de vídeo en internet. Ahora gente de todo el mundo puede vigilar a los inmigrantes ilegales y apretar un botón para infor­ mar a la policía sobre cualquier actividad sospechosa. Es el cumpli­ miento de la ley a la barata. ¿Por qué las personas contribuyen con su trabajo de esta manera?

Existen varias razones, ninguna de ellas especialmente sorprendente.

En algunos casos, como en la construcción de motores de búsqueda, ni siquiera son conscientes de su contribución. Las compañías como Google simplemente efectúan el seguimiento del comportamiento co­ tidiano de la gente online y obtienen valiosa información de los patro­ nes que revela este comportamiento. A nadie le importa por qué los productos obtenidos, como los resultados de búsqueda, son útiles. En otros casos, la gente contribuye por interés propio. La creación de una página en MySpace o Facebook supone un beneficio social para mu­ cha gente joven, ya que les ayuda a mantenerse en contacto con los amigos y encontrar otros nuevos. El etiquetado de fotografías de las páginas de Flickr o de las páginas de Del.icio.us les ayuda a encontrar palabras e imágenes que les interesan, y que les sirven de una especie de sistema de archivo personal para contenidos online. Algunos si­ tios comparten una porción de sus ingresos publicitarios con sus con­ tribuyentes (aunque estas cantidades suelen ser insignificantes). En otros casos, además, en las donaciones existe un elemento competitivo o de búsqueda de estatus. Sitios como Digg, Yelp e incluso Wikipedia,

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disponen de jerarquías de contribuyentes, en las que a mayor contri­ bución, mayor jerarquía.

Pero la principal razón de que la gente contribuya a estos sitios no es diferente de la que existe para que se dediquen a un hobby o regalen su tiempo a obras benéficas: porque les gusta hacerlo. Les produce una gran satisfacción. La creación es algo que a la gente le gusta de modo natural, mostrar sus creaciones a los demás, hablar sobre sí mismos y sus familias, o formar parte de proyectos comunitarios. En internet no es distinto. Ya desde los comienzos, las comunidades online y los sitios web utilizaron exhaustivamente el trabajo gratuito. En la década de 1990 muchos miles de miembros de America Online realizaban tareas para la compañía por las que no cobraban nada, como la moderación de cbat rooms, a tal punto que la revista Wired calificó a AO L de «ciberexplotadora». La mayor parte de la atracción ejercida por Amazon.com en sus inicios procedía de las reseñas de libros que aportaban sus dien­ tes, así como la clasificación de estas reseñas, que aportaban otros clientes.

La descarga de vídeos, la publicación de blogs, la eliminación del código de fuente abierta, la edición de entradas de la Wikipedia, constituyen simplemente nuevas formas de pasatiempo o de obras benéficas que la gente siempre ha realizado además de su trabajo pagado.

Sin embargo, lo que sí ha cambiado es el ámbito, la escala y la sofis­ ticación de las contribuciones e, igualmente, la habilidad de las compa­ ñías para explotar el trabajo gratuito y convertirlo en valiosos productos y servicios. La informática y la comunicación de datos omnipresentes y gratuitos, junto con programas cada vez más avanzados, permiten que los individuos puedan realizar y compartir trabajos creativos y otros productos de la información de maneras que antes no eran posibles, y también permiten que miles e incluso millones de contribuciones dife­ renciadas se unan para producir bienes comerciales con una eficiencia extraordinaria. En su libro The Wealth of Networks [L a riqueza de las redes], Yochai Benlder, profesor de derecho de Yale, divide la reciente explosión de producción social en tres avances tecnológicos. «En primer lugar, la maquinaria tangible necesaria para participar en la producción de información y cultura está prácticamente distribuida de modo uni­ versal entre la población de las economías avanzadas», escribe. «En se­ gundo lugar, las materias primas principales de la economía de la infor­ mación, a diferencia de la economía tangible, son bienes públicos [de libre disposición], es decir, la información, los conocimientos y la cultu­ ra existentes.» Para terminar, internet proporciona una plataforma para la distribución y modulación de la producción que «permite que perso-

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ñas con motivaciones muy diversas actúen respondiendo a una amplia gama de motivos que combinados, cuajen en nueva información, cono­ cimientos y bienes culturales de utilidad».

Estos tres factores llegarán a ser más relevantes los próximos años.

El World Wide Computer seguirá proporcionando a la gente nuevas capacidades de producción, incrementando su acceso a la información y facilitando la aportación de contribuciones en forma de productos y servicios útiles y atractivos. Benkler considera que se trata de un tipo de revolución popular en curso, en la que los medios de producción y dis­ tribución de los productos de la información, antiguamente controlados por las grandes compañías, actualmente han pasado a manos de las ma­ sas. Cree que «la economía de la información conectada supone un hito para las sociedades modernas», que promete aportar «una transforma­ ción bastante radical de nuestra percepción del mundo que nos rodea».

Al cambiar «nuestra manera de crear e intercambiar información, co­ nocimientos y cultura —escribe—podemos convertir el siglo x x i en una época que ofrezca mayor autonomía a los individuos, más democracia a las comunidades políticas y mayores oportunidades a las sociedades para la autorreflexión cultural y las relaciones humanas.»

Otros escritores y expertos han expresado argumentos similares a los de Benkler. Se dan cuenta de que está emergiendo una economía nueva y liberadora, una «economía de regalo», que, basándose en la par­ ticipación más que en la venta, existe fuera e incluso con la oposición de la economía de mercado. A pesar de que el término economía de mercado apareció hace más de 25 años en el libro que Lewis Hyde publicó en 1983, The Gift: Imagination and the Erotic Life of Property [El regalo: la imaginación y la vida erótica de la propiedad], la nueva tendencia destaca lo muy extensivo que ha pasado a ser el trabajo gratuito y sus productos en internet. Suele decirse que la economía del regalo está engendrando una cultura más rica e igualitaria al tiempo que extrae riqueza y poder de las corporaciones y los gobiernos que han, supuestamente, monopo­ lizado la distribución de trabajos creativos y otras mercancías de la in­ formación. Richard Barbrook, de la Universidad de Westminster de Londres, expresó este punto de vista en su ensayo de 1998 «The H i­ Tech Gift Economy» [«La economía del regalo de la alta tecnología»].

Sobre los usuarios de internet escribió: «Sin restricción de distancias físicas, colaboran entre ellos sin la mediación directa del dinero o la po­ lítica. Sin importarles los derechos de autor, proporcionan y reciben información sin considerar un pago por la misma. En cambio, en ausen­ cia de estados o mercados que intervengan como vínculos sociales, las

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comunidades de la red están constituidas por las obligaciones mutuas que se crean a través de regalos en forma de tiempo e ideas».

Estas afirmaciones no dejan de ser ciertas, como cualquiera que na­ vegue por la red puede comprobar hoy en día. Los ordenadores e inter­ net han otorgado a la gente poderosas y novedosas herramientas para que se expresen, distribuyan su trabajo entre una amplia audiencia y colaboren en la creación de productos variados. Pero al mismo tiempo, estos argumentos no dejan de resultar ingenuos, o como mínimo de es­ casas luces. La retórica utópica ignora el hecho de que la economía de mercado esj á subsumiendo tápidamente-la economía del regalo. Los «regalos de tiempo e ideas» se están convirtiendo en aportes para la crea­ ción de artículos. Tanto si se trata de una gran compañía como News Corporation de Rupert Murdoch, el propietario de MySpace, o una empresa de un solo trabajador como PlentyOfFish de Markus Frind, las empresas están utilizando a las generosas masas de internet como un pozo global de trabajo a precio de ocasión.

En 2005, cuando el gigante de internet Yahoo adquirió Flickr por un precio declarado de 35 millones de dólares, la mayor de las dos com­ pañías tuvo la franqueza de admitir que su motivación era la posibilidad de cosechar todo el trabajo gratuito que proporcionaban los usuarios de Flickr. Tal como Bradley Horowitz, el ejecutivo de Yahoo, declaró a Newsweek: «Con menos de diez personas en nómina [Flickr] disponía de millones de usuarios que generaban contenido, más millones de usuarios que les generaban este contenido, decenas de miles de usuarios que lo distribuían por todo internet y miles de personas que, sin estar en nómina, eran las que realmente creaban el artículo. Es una baza in­ geniosa. Si nosotros pudiéramos hacer exactamente lo mismo con Yahoo, tomar nuestra base de 500 millones de usuarios y obtener el mismo tipo de efecto, sabríamos que hemos encontrado algo».

Mientras que el contenido generado por los usuarios se sigue co­ mercializando, parece probable que la mayor amenaza que supone la producción social no está dirigida a las grandes corporaciones, sino a los profesionales individuales, como periodistas, editores, fotógrafos, inves­ tigadores, analistas, bibliotecarios y otros trabajadores de la informa­ ción, que pueden ser sustituidos, según define Horowitz, por «gente que no está en nómina». Sion Touhig, un prestigioso fotoperiodista bri­ tánico, señala la «superabundancia de imágenes libremente disponibles en la red de manera gratuita» e indica que «la "economía” de internet ha devastado mi sector laboral». ¿Por qué pagar a un profesional para que haga algo que un aficionado estará encantado de hacer sin cobrar?

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Los voluntarios han existido siempre, por supuesto, pero los que trabajan sin cobrar ahora pueden sustituir a los trabajadores remune­ rados en una escala que supera con mucho la existente hasta ahora.

Las empresas han puesto de moda un término para el fenómeno: crowdsourcing, Al poner los medios de producción en las manos de las masas, pero sin conceder a estas masas ninguna titularidad sobre los productos de su trabajo comunitario, el World Wide Computer pro­ porciona un mecanismo increíblemente eficaz para cosechar el valor económico del trabajo que proporciona la mayoría para concentrarlo en las manos de unos pocos. Chad Hurley y Steve Chen tenían bue­ nos motivos para estar enormemente agradecidos a la «comunidad YouTube» cuando anunciaron su compra por parte de Google. Fue­ ron los miembros de esa comunidad quienes, a través de la donación de su trabajo y creatividad al sitio, convirtieron a los dos jóvenes fun­ dadores en archimillonarios.

L a c r e a c i ó n d e l a r e d eléctrica aceleró la concentración de ri­ queza en las grandes empresas, una tendencia que no había dejado de progresar, si bien a un paso más lento, desde el inicio de la revolución industrial. Pero a medida que las grandes compañías se expandieron e introdujeron nuevas categorías de productos de consumo, tuvieron que contratar a un número cada vez más elevado de trabajadores especiali­ zados y no especializados y, siguiendo el precedente de Henry Ford, les pagaron buenos salarios. De esta manera, la electrificación obligó a las compañías a repartir su creciente riqueza entre sus empleados. Como hemos visto, representaron un papel decisivo en la creación de una clase media próspera y una sociedad estadounidense más igualitaria.

La llegada de la red universal de procesamiento de datos augura un tipo muy diferente de reajuste de la economía. En lugar de concentrar la riqueza en las manos de un número reducido de compañías, la concen­ trará en un número reducido de individuos, desgastando a la clase me­ dia y aumentando la división entre los que tienen y los que no tienen.

Una vez más, esto debería marcar no sólo el comienzo de una nueva tendencia, sino la aceleración de una ya existente.

Desde comienzos de la década de 1980, cuando las inversiones de las empresas de productos informáticos comenzaron a dispararse, los ingresos estadounidenses se han ido desequilibrando. Mientras que los in­ gresos de los ricos han aumentando, los sueldos de la mayoría de la po­ blación se han congelado. En un estudio exhaustivo de datos del servicio interno de Hacienda pública, los economistas Thomas Piketty y Emma-

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nuel Saez advirtieron de que la participación en los ingresos generales correspondientes al 10 % de los hogares más ricos permaneció estable alrededor del 32% entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1980.

Entonces comenzó a crecer y alcanzó el 34% en 1985, el 39% en 1990, el 41% en 1995 y el 43% en 2000. Después de una breve caída, a raíz de la bajada del mercado de valores, subsiguiente al descalabro del puntocom, volvió a ser del 43% en 2004.

Ahora bien, más extrema ha sido la creciente concentración de ingresos entre los más ricos entre los ricos. La participación de los in­ gresos totales correspondientes al 1% de los estadounidenses más ricos disminuyó de un 11% a finales de la década de 1940 hasta un 8 % a finales de la de 1970. Pero la tendencia volvió a invertirse en la déca­ da de 1980, y en 2004, el 1% de los más ricos estaba obteniendo el 16% de los ingresos. En la cúspide de la pirámide, la concentración de ingresos aún había sido más asombrosa. La participación de los ingre­ sos del 0 , 1 % de las familias estadounidenses más ricas se triplicó en­ tre 1980 y 2004, pasando del 2 al 7%. Cuando los investigadores ac­ tualizaron sus estadísticas a finales de 2006, pudieron comprobar una continuación de la tendencia, y consideraron que los datos fiscales preliminares «sugieren que los ingresos de los más ricos continuaron aumentando en 2005».

En otro estudio realizado recientemente, los investigadores de la Universidad de Harvard y de la Reserva Federal examinaron los índi­ ces de los honorarios de los tres ejecutivos más importantes de las principales corporaciones de Estados Unidos y los compararon con la compensación media obtenida por los trabajadores en general. Descu­ brieron que las pagas de los ejecutivos habían permanecido bastante estables desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta la década de 1970, pero se habían disparado durante los últimos años. En 1970, según el estudio, en Estados Unidos un ejecutivo medio de una empre­ sa ganaba 25 veces más que un trabajador medio. En 2004, el ejecutivo ganaba 104 veces más que el trabajador; además, el 10% de los ejecuti­ vos mejor pagados estaban ganando como mínimo 350 veces más que la media. Ajay Kapur, un economista que trabaja como estratega prin­ cipal de patrimonio global del Citigroup, expone que Estados Unidos, junto con Canadá y Reino Unido, se han convertido en una «plutonomía» en la que «el crecimiento económico lo impulsan y lo consumen unos pocos ricos».

Los economistas continúan discutiendo las causas de la creciente desigualdad de los ingresos en Estados Unidos. Participan muchos fac­

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tores, entre ellos el fortalecimiento del comercio internacional, el incre­ mento de los beneficios de las corporaciones, los cambios de los tipos de imposición y el poder menguante de los sindicatos. Pero cada vez parece más claro que la informatización ha representado un papel pri­ mordial en el cambio, en particular en la congelación de los ingresos de la mayoría de los estadounidenses. El eminente economista de la Uni­ versidad de Columbia Jagdish Bhagwati expone que la informatización es la causa principal que subyace detrás del estancamiento de los ingre­ sos d e la ta s e media durante dos décadas. «H oy en día existen cadenas de montaje, pero sin trabajadores —escribe—. Están gestionadas por or­ denadores situados dentro de una jaula de cristal de la que se ocupan ingenieros muy especializados.» Normalmente, la introducción de la nueva tecnología de ahorro de mano de obra hubiera perjudicado los ingresos sólo durante un corto período antes de que el impulso resul­ tante de la productividad los hubiera vuelto a incrementar. Pero la tec­ nología de la información es diferente, opina Bhagwati a diferencia de las primeras tecnologías que causaron «cambios discretos», como el motor de vapor, los avances en curso de la tecnología informática no ofrecen a los trabajadores ningún alivio. La sustitución de los trabaja­ dores «hoy en día es continua», dice. «L a presión sobre los salarios se ha convertido en incesante.»

En una conferencia impartida en febrero de 2007, Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal estadounidense, corroboró la afirma­ ción de Bhagwati, en cuya opinión la tecnología de la información es la fuerza primordial que está desviando los ingresos. Expuso que «la in­ fluencia de la globalización en la desigualdad ha sido moderada y muy probablemente menos importante que los efectos del desplazamiento de los cambios técnicos». Con la automatización mediante programas que realizan una cantidad cada vez más elevada de tareas que requieren habilidad, está aumentando el número de personas que se encuentra con que su puesto de trabajo está amenazado, como pueden atestiguar muchos periodistas y editores. El efecto se ve incrementado por la capa­ cidad que tienen las compañías de desplazar el trabajo especializado, el reino de los trabajadores administrativos con buenos sueldos, por todo el territorio nacional. Como en internet todo el mundo tiene el mismo acceso al World Wide Computer, el emplazamiento de un trabajador es mucho menos importante que antes. Todos los trabajos que se pueden realizar con un ordenador, sin que importe su especialización, han pa­ sado a ser móviles. En la actualidad, incluso la lectura de radiografías de los pacientes estadounidenses se está enviando a médicos de la India y

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otros países. Mientras el mercado global de trabajo busca el equilibrio, la competencia internacional por los puestos de trabajo reduce los salarios en países con ingresos más elevados como Estados Unidos. La informatización, por tanto, supone un doble problema para muchos trabajadores estadounidenses, ya que reduce la demanda de puestos de trabajo mien­ tras aumenta el suministro de trabajadores dispuestos y preparados para llevarlos a cabo.

Existe una tendencia natural (y un deseo) de contemplar internet como una fuerza igualitaria capaz de crear una sociedad más democrá­ tica y justa en la que las oportunidades y las compensaciones económi­ cas se extienden rápidamente a muchos en lugar de quedar reducidas a unos pocos. El hecho de que el World Wide Computer conceda a la gente nueva libertad para compartir su trabajo y sus ideas, sin coacción alguna del mundo tangible, parece reforzar esta afirmación. Pero quizá la realidad sea muy diferente. En su libro publicado en 2006 La econo­ mía Long Tail, Chris Anderson sostiene que «[ahora] millones de per­ sonas corrientes disponen de las herramientas y los modelos para con­ vertirse en productores aficionados. Algunas de ellas también tienen talento y perspicacia. Como consecuencia de la gran difusión de los me­ dios de producción, la gente con talento y perspicacia, aunque sea una pequeña parte del total, se está convirtiendo en la fuerza que hay que tener en cuenta». Aunque a simple vista quizá lo parezca, esta visión no corresponde a un mundo de igualdad económica, sino que se trata de la visión de un mundo en el que cada vez más la riqueza producida por los mercados terminará probablemente en manos de «una parte reducida» de individuos con un talento especial.

Como hemos visto con la electrificación, la interrelación de fuer­ zas tecnológicas y económicas rara vez produce los resultados que se esperaban inicialmente. Hay personas que siguen convencidas de que la informatización, a medida que siga ganando impulso, comenzará a cerrar el abismo de la riqueza que hasta ahora había colaborado a pro­ ducir. Este patrón es el que se ha producido en las revoluciones tecno­ lógicas anteriores. Pero si tenemos en cuenta las fuerzas económicas que está desatando el World Wide Computer, como la diseminación de la dinámica del incremento de ingresos a un número mayor de sec­ tores de la economía, el reemplazo de trabajadores especializados y no especializados por programas informáticos, el intercambio global de trabajos del conocimiento y la habilidad de las compañías para captar el trabajo voluntario y quedarse con su valor económico, no nos queda más que enfrentarnos con unas perspectivas que están muy lejos de

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ser utópicas. Quizá se acelere el deterioro de las clases medias si aumenta la división entre un grupo relativamente pequeño de gente extraordi­ nariamente rica (la élite digital) y un grupo muy amplio de gente que tiene que enfrentarse a la disminución de su patrimonio. En la econo­ mía de YouTube todo el mundo puede jugar, pero sólo unos pocos se llevan el premio.

8 L a G ra n D isg re g a c ió n

L a e l e c t r i f i c a c i ó n a c e l e r ó l a e x p a n s i ó n de la cultura de masas en Estados Unidos proporcionando a la gente un conjunto de experiencias compartidas a través de los programas populares de televisión, las emisiones radiofónicas, las canciones, las películas, los libros y las revistas, los artículos de los periódicos e incluso la publicidad. Abrió nuevos canales de ámbito nacional para los medios de comunicación y propició el crecimiento de grandes conglomerados de información y en­ tretenimiento que podían proporcionar las inversiones necesarias para crear y distribuir trabajos creativos. Las ventajas de la escala tangible del alcance geográfico de que disponían los fabricantes como Ford y Gene­ ral Electric también se ofrecieron a compañías que se dedicaban a la comunicación, como C B S, RCA, Metro-Goldwyn-Mayer y Time Inc. Dado que los costes para crear medios de comunicación eran muy ele­ vados, las compañías tenían como objetivo anunciar un pequeño con­ junto de productos a una audiencia lo más amplia posible. En muchos casos, tenían pocas opciones y no les quedaba más remedio que reducir la producción. Las ondas podían encargarse sólo de un número deter­ minado de programas de televisión y radio, las tiendas podían tener en existencia una cantidad específica de libros y discos, y los cines sólo po­ dían proyectar una cantidad estipulada de películas.

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La cultura de masas del país, y el sentido de unidad que inculcó en una población heterogénea repartida por un territorio muy vasto, no era, en otras palabras, la expresión de una característica fundamental del carácter estadounidense, sino que se trataba de un subproducto de las fuerzas económicas y tecnológicas que recorrieron el país a comien­ zos del siglo xx. Internet, que además de convertirse en el ordenador universal también se está convirtiendo en el medio universal, desata una serie de fuerzas de muy diferente naturaleza que prometen reestructu­ rar una vez más la cultura de Estados Unidos.

Las mayores limitaciones a la aportación de trabajos creativos (cos­ tes elevados y canales de distribución limitados) están desapareciendo.

Como la mayoría de los bienes culturales comunes consisten en palabras, imágenes o sonidos que se pueden expresar de manera digital, están comenzando a ser tan baratos de reproducir y distribuir como cual­ quier otro producto documental. Muchos de ellos incluso son fáciles de crear gracias a los servicios de programación y almacenamiento del World Wide Computer, y a la producción barata de instrumentos como videocámaras, micrófonos, cámaras digitales y escáneres. Se trata de ta­ reas que antes requerían mucho dinero y formación, como el revelado de películas y la edición de vídeo, el diseño gráfico y la mezcla de soni­ dos, que ahora pueden efectuar los propios aficionados en sus coberti­ zos, oficinas y aulas. La proliferación de blogs,podcasts, videoclips y MP3 atestigua la nueva economía de la creación cultural. Y todos los nuevos productos digitales, tanto si los crean profesionales como aficionados, pueden encontrar su lugar en el mercado online. Las estanterías virtua­ les de internet pueden expandirse para contener de todo.

El desplazamiento de escasez a abundancia en los medios significa que cuando se trata de decidir lo que hay que leer, mirar y escuchar, te­ nemos muchísimas más opciones de las que tenían nuestros padres o abuelos. Podemos mimar nuestros gustos personales como nunca antes, para diseñar y rodearnos de nuestra cultura privada. «Antes el producto más popular definía nuestra cultura -explica Chris Anderson-. Hoy en día lo que define nuestra cultura son un millón de nichos.» La amplia gama de opciones es excitante y poder proporcionar una alternativa a los productos a menudo insulsos de los medios de comunicación parece igualmente liberador. Promete, como opina Anderson, liberarnos de la tiranía del producto con el denominador común más bajo y establecer en su lugar un mundo de infinita variedad.

Pero aunque es cierto que la reducción de los costes de producción y distribución nos proporciona muchas más opciones, sería un error llegar

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a la conclusión de que nada se sacrificará durante el proceso. Más opcio­ nes no significan necesariamente mejores opciones. Muchos productos culturales siguen siendo caros de crear y requieren el trabajo esforzado de profesionales con talento, por lo que es muy importante tener en cuenta cómo les afectarán los cambios de la economía de los medios. ¿Podrán estos productos encontrar un público dispuesto a pagar lo sufi­ cientemente amplio como para respaldar su existencia o bien terminarán siendo expulsados del mercado como consecuencia de la proliferación de productos gratuitos y fácilmente accesibles;1Aunque, en teoría, internet tiene cabida para una variedad casi infinita de productos de la informa­ ción, esto no significa que el mercado sea capaz de darles cabida a todos.

Algunos de los trabajos creativos más apreciados tal vez no sobrevivirán a la transición al gran e indigente bazar de la red.

L a s t e n s i o n e s c r e a d a s p o r l a s nuevas economías de producción y consumo se pueden apreciar actualmente en muchos medios, desde el musical hasta el cinematográfico. Sin embargo, en ningún otro lugar se han exhibido con mayor claridad y de un modo tan perturbador como en la j 3rens¿. El periodismo impreso, que ha sido durante largo tiempo un puntal cultural, está sufriendo una transformación desgarradora y su futuro parece dudoso. Durante las dos últimas décadas, la lectura de periódicos en Estados Unidos ha caído en picado. Después de haber alcanzado su apogeo en 1984 con 63 millones de ejemplares, la circula­ ción diaria de los periódicos en Estados Unidos cayó regularmente a un ritmo aproximado del 1% al año hasta 2004. Desde entonces, el ritmo del declive se ha acelerado. La circulación cayó más del 2% en 2005, ci­ fra que en 2006 fue del 3%. La mayoría de los grandes periódicos del país se han visto especialmente afectados. En sólo los seis meses que van de abril a septiembre de 2006, la circulación cotidiana del Miami Heraid cayó un 8 , 8 %; la de Los Angeles Times un 8 %; la del Boston Globe un 6,7%; la del New York Times un 3,5%; y la de Washington Post un 3,3 %.

En 1964, el 81% de los adultos estadounidenses leía diariamente el pe­ riódico, pero en 2006 sólo lo hacía el 50%. La disminución ha sido aún más acusada entre los adultos jóvenes. En 2006, sólo el 36% de los jóve­ nes de edad comprendida entre los 18 y los 24 años declararon que leían el periódico, cuando en 1970 era el 73%.

Existen muchas razones que explican el declive a largo plazo de la lectura de la prensa. Pero uno de los factores más importantes que hay detrás de la reciente aceleración de esta tendencia es la gran disponibili­ dad de noticias y titulares que hay en internet. A medida que las co­

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nexiones de banda ancha se han convertido en algo común. Según el Pew Internet & American Life Project, el número de adultos estadouni­ denses que a diario siguen las noticias online ha pasado de 19 millones en marzo de 2000 a 44 millones en diciembre de 2005. El desplaza­ miento a fuentes de noticias online es especialmente marcado entre los jóvenes. A finales de 2005, la red se había convertido en la fuente coti­ diana de noticias para el 46% de los adultos menores de 36 años que disponían de conexiones de banda ancha, mientras que sólo el 28% de este grupo declaraba que leía la prensa local.

La pérdida de lectores conlleva la pérdida de ingresos de publicidad.

Si la gente pasa más tiempo online, los anunciantes desplazarán la ma­ yor parte de sus gastos a la red, una tendencia que se espera que en los años próximos aumentará. Según un sondeo del Citibank, desde 2004 hasta 2007 las pérdidas sufridas por los periódicos se estimaron en 890 mi­ llones de dólares en inversiones de publicidad en internet. Los anuncios clasificados, que durante mucho tiempo habían sido un nicho lucrativo para los periódicos, habían recibido particularmente las consecuencias por­ que las empresas y los particulares se habían desplazado a sitios como Craigslist, eBay y Autotrader para vender coches y otros productos usa­ dos y para anunciar sus casas y apartamentos. En 2006 las ventas de los anuncios clasificados en los sitios de la red superaban por primera vez a las de los periódicos.

Naturalmente, los periódicos han seguido los pasos de sus lectores y anunciantes online y están ampliando sus páginas electrónicas y tras­ ladando la mayor parte de su contenido a las mismas. Después de haber mantenido versiones separadas durante varios años en papel y online, dedicando la mayor parte del dinero y del talento a las ediciones impre­ sas, los periódicos han comenzado a fusionar operaciones y asignar más tiempo de sus editores principales a las ediciones de línea. Duran­ te 2006 y 2007, el New York Times, el Washington Post y el Wall Street Journal anunciaron sus planes de aumentar la extensión de sus páginas electrónicas. «Prácticamente, en todos los periódicos -expone un ana­ lista del sector- la única área de crecimiento es online.» Lás estadísticas lo ponen de relieve; en 2006, las visitas a las páginas electrónicas de los periódicos aumentaron un 22 %.

Pero la naturaleza de la prensa como medio de información y de negocios al mismo tiempo, muda cuando pierde su forma tangible y se traslada a internet. Se lee y gana dinero de una manera diferente. Un periódico impreso proporciona un despliegue de contenido (historias locales, información nacional e internacional, análisis de noticias, edito-

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ríales y columnas de opinión, fotografías, resultados deportivos, infor­ mes de la bolsa, programación de televisión, tiras cómicas y una gran variedad de anuncios clasificados y de publicidad, todo ello integrado en un solo producto. La gente se suscribe al producto o lo compra en un quiosco, y los anunciantes pagan para captar la atención de los lectores mientras pasan las páginas. El objetivo de los editores consiste en lograr que el paquete completo resulte lo más atractivo posible para el grupo más amplio de lectores y anunciantes. El conjunto del periódico es lo que importa y como producto vale más que la suma de todas sus partes.

Cuando un periódico se traslada online, el conjunto se desintegra.

Los lectores no hojean una mezcla de historias, publicidad y otros frag­ mentos de contenido. Acceden directamente a una historia concreta que les interesa, a. menudo ignorando todo lo demás. En muchos ca­ sos, incluso se saltan la «primera plana» porque utilizan motores de búsqueda, alimentadores de lectura o agregadores de titulares como Google News, Digg y Daylife para acceder directamente a una noticia concreta. Quizá ni siquiera sean conscientes a qué sitio de periódico han accedido, con lo que la importancia global del periódico como uni­ dad pasa a ser mucho menos importante. Lo que interesa son sus partes.

Cada historia se ha convertido en un producto separado colocado indi­ vidualmente en el mercado. Vive o muere según sus propios méritos económicos.

Dado que pocos periódicos, aparte de los especializados como el Wall StreetJournal, pueden cobrar algo por sus ediciones online, el éxito de una historia como producto se evalúa por los beneficios de publici­ dad que genera. Los anunciantes ya no tienen que pagar para aparecer en un paquete. Utilizando sofisticados servicios de inserción de anun­ cios como Google, AdWords o Yahoo Search Marketing, pueden dirigir su publicidad al tema principal de una historia individual o incluso al lector particular que consigan atraer, y sólo pagan una tarifa al editor cuando un lector visita un anuncio o, como sucede cada vez más a menu­ do, pulsa sobre el mismo. Además, cada anuncio tiene un precio diferente que depende del valor que tiene para el anunciante su visualización o visita. Una compañía farmacéutica pagará mucho por cada clic en un anuncio de un nuevo medicamento, por ejemplo, ya que cada nuevo cliente que consiga atraer generará muchas ventas. Como todas las visualizaciones de páginas y los clics sobre los anuncios quedan registra­ dos con precisión, el editor sabe exactamente cuántas veces se ha visua­ lizado un anuncio, cuántas veces se ha hecho clic sobre el mismo y los ingresos que cada visualización o clic producen.

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Los artículos de mayor éxito, en términos económicos, son aquellos que no sólo atraen la atención de muchos lectores, sino que además tienen que ver con temas que atraen anuncios de precio elevado. El que tiene más éxito de todos es aquel que atrae a un montón de lectores que tie­ nen predisposición por hacer clic sobre los anuncios de precio elevado.

Un artículo sobre un nuevo tratamiento para la depresión podría, por ejemplo, tender a ser especialmente lucrativo, ya que podría captar anuncios caros de medicamentos y a un amplio número de lectores in­ teresados en nuevos tratamientos para la depresión y, por tanto, es pro­ bable que hagan clic sobre anuncios de medicamentos psiquiátricos.

Los artículos sobre fondos de pensiones o la adquisición de un nuevo coche o la ampliación de una casa también suelen producir grandes be­ neficios por motivos similares. Por otra parte, un artículo largo de inves­ tigación sobre la corrupción del gobierno o la reaparición de la malaria en África probablemente no produzcan ingresos sustanciosos de publi­ cidad. Incluso aunque atraiga a un montón de lectores a causa de su interés, no trata el tema con el que los anunciantes desean verse asocia­ dos o que podría producir una gran cantidad de valiosos clics. En gene­ ral, los artículos sobre temas serios y complejos, como la política, la gue­ rra y los asuntos exteriores, no consiguen generar buenos ingresos de publicidad.

La producción de este tipo duro de periodismo suele ser cara. Un editor tiene que escoger a periodistas con talento para un trabajo de información a largo plazo, que puede terminar o no con una historia, y tiene que pagarles su salario y prestaciones durante ese período. El edi­ tor también tiene que hacerse cargo de numerosos vuelos de avión y estancias en hoteles e incluso establecer una agencia en el extranjero.

Cuando está integrado en una edición impresa, el periodismo duro pue­ de suponer una considerable aportación al valor general del periódico.

Incluso puede aumentar el prestigio de la publicación haciéndola más atractiva para sus suscriptores y anunciantes. Sin embargo, gran parte del periodismo duro online es difícil de justificar económicamente. Con­ seguir que un redactor escriba por libre una reseña apresurada sobre los aparatos de televisión de alta definición, o lo que es mejor, conseguir que los lectores contribuyan con sus propias aportaciones sin cobrar, puede producir unos beneficios mucho más interesantes.

En una entrevista efectuada en 2005, un periodista del Rocky Mountain News preguntó a Craig Newmark qué haría si dirigiera un periódi­ co que estaba perdiendo sus anuncios clasificados como consecuencia de la existencia de sitios como Craigslist. «M e pasaría a la red cuanto

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antes -replicó- y contrataría a periodistas de investigación.» N o es una mala idea, pero ignora la economía de la publicación online, Enseguida que un periódico se ha disgregado, un intricado y, hasta ahora, invisible sistema de subvención, se despliega rápidamente. Los anuncios clasificados, por ejemplo, ya no son útiles para financiar los salarios de los periodistas de investigación o de los corresponsales en el extranjero.

Cada parte del contenido tiene que competir por separado y genera gas­ tos e ingresos. Por tanto, un editor atribulado que está perdiendo lecto­ res y dinero y además tiene que soportar la ira de Wall Street, ¡¡qué puede hacer mientras traspasa sus contenidos online? ¿Contratar a más periodistas de investigación i ¿O publicar más artículos sobre la electró­ nica de consumo? Está muy claro que mientras los periódicos sigan adaptándose a la economía de la red, seguramente continuarán despi­ diendo a periodistas y no contratarán a otros nuevos.

En una charla que dio en 2006 para la Online Publishing Association, Martin Nisenholtz, responsable del departamento online del New York Times presentó un resumen del dilema al que se enfrentan hoy en día los periódicos. Planteó a la audiencia una pregunta muy sencilla: «¿Cómo vamos a crear un contenido de alta calidad en un mundo cuyos anunciantes desean pagar según el número de clics y los consumidores no quieren pagar absolutamente nada? La respuesta puede ser igual­ mente sencilla: no lo vamos a crear. Por lo menos, uno de los mayores periódicos, The Times, de Londres, admite haber comenzado a preparar a sus periodistas para que creen guiones que conduzcan a ubicaciones más elevadas de los motores de búsqueda. Jim Warren, el principal edi­ tor del Chicago Tribune, opina que «en realidad no se puede eludir el hecho de que la visualización de páginas está incrementando la moneda del reino». Mientras los algoritmos determinen la distribución de bene­ ficios, también van a determinar lo que se publique.

La disgregación del contenido no se da sólo en los periódicos u otras publicaciones impresas, ya que se trata de una característica común a la mayoría de los medios online. La tienda iTunes de Apple ha disgregado música, facilitando la compra de una canción sin tener que comprar el álbum entero. Las grabadoras de vídeo digital como T i Vo y los servicios de pay-per-view están disgregando la televisión, ya que separan los pro­ gramas de la cadena y los horarios. Los sitios de vídeos como YouTube incluso van más allá, ya que permiten que los visitantes contemplen clips breves en lugar de tener que contemplar actuaciones completas.

Amazon.com ha anunciado que tiene planes para disgregar libros y venderlos por páginas. Google provee «fragmentos» de texto de obras

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publicadas a través de su muy controvertido servicio de búsqueda de libros. Podcasting está disgregando programas de radio. Wikipedia está descomponiendo la enciclopedia. «L a integración de todos los ordenadores del mundo en una misma red —escribe Daniel A kst— está propiciando lo que quizá algún día se llame la edad de la disgre­ gación.»

Los economistas están encantados con la disgregación de los produc­ tos que ofrecen los medios de comunicación y los elementos que los com­ ponen. Desde su punto de vista, así es como deberían funcionar los mer­ cados. Los consumidores deberían poder comprar precisamente aquello que desean sin tener que «malgastar» dinero en lo que no desean. El Wall Street Journal aplaude su desarrollo porque considera que anuncia una nueva era en la que ya no habrá que «pagar basura para obtener lo bue­ no». A veces esto puede ser cierto, pero no siempre. Los trabajos creati­ vos no son como otras mercancías de consumo, y la eficiencia económi­ ca que en la mayoría de mercados sería muy bien recibida, podría tener efectos mucho menos saludables si se aplica a la construcción de blo­ ques culturales. Vale la pena recordar, además, que internet es un mer­ cado insólito donde se obtiene información de todo tipo de manera gratuita y el dinero se gana a través de medios publicitarios indirectos.

En un mercado de este tipo, una vez que se ha fragmentado tanto la audiencia como la publicidad, las grandes inversiones en la producción de ciertos trabajos creativos se convertirán en algo mucho más difícil de justificar por parte de las empresas.

Si el nuevo comercio sirve como indicativo, la «basura» que termine siendo seleccionada de nuestra cultura podría incluir productos que mucha gente considera «lo bueno». Lo que se sacrifica puede que no sea lo anodino, sino la calidad. Podemos encontrarnos con que la cultura de la abundancia que se está produciendo en el World Wide Computer no es más que la cultura de la mediocridad, con muchos kilómetros de an­ chura, pero con una profundidad de escasos centímetros.

En 1 9 7 1 , e l e c o n o m i s t a T h o m a s Schelling realizó un sencillo experimento que obtuvo unos resultados muy sorprendentes. Sentía curiosidad por la extrema persistencia de la segregación racial en el país y sabía que la mayoría de los estadounidenses no son racistas o intole­ rantes, que en general se alegran de estar con otra gente cuyo aspecto e ideas son diferentes de los propios. Al mismo tiempo, era consciente de que no son completamente imparciales en las elecciones que efectúan sobre el lugar de residencia y la gente con que se mezclan. Muchos pre­

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fieren, aunque sólo sea en cierta medida, vivir cerca de otra gente con la que compartan similitudes. N o desean ser la única persona negra o blanca, o la única liberal o conservadora del bloque. Schelling se plan­ teaba si estas pequeñas particularidades, a la larga, podrían llegar a in­ fluenciar la constitución de los vecindarios.

Comenzó su experimento dibujando una cuadrícula sobre un peda­ zo de papel y creó un patrón que se parecía a un tablero de ajedrez de grandes dimensiones en el que cada cuadrado representaba un bloque de viviendas. Entonces, al azar, colocó un marcador blanco o negro en algunos de los cuadros, y cada uno de estos marcadores representaba a una familia blanca o negra. Schelling consideró que cada familia desea­ ba vivir en un vecindario racialmente mezclado, lo cual es exactamente lo que la cuadrícula mostró el comienzo: las familias blancas y las fami­ lias negras estaban repartidas por la cuadrícula de un modo comple­ tamente arbitrario. Se trataba de una comunidad integrada. Entonces estableció otra suposición: que cada familia preferiría tener algunos vecinos de su misma raza. Si el porcentaje de vecinos de la misma raza era inferior al 50%, la familia tendería a mudarse a una casa nueva.

Basándose en esta sencilla regla, Schelling comenzó a desplazar los marcadores por toda la cuadrícula. Si los vecinos de los marcadores ne­ gros superaban al 50% de los blancos, o viceversa, si los vecinos de los marcadores blancos superaban al 50% de los negros, movía el marcador a la casilla desocupada más cercana. Continuó moviendo las piezas has­ ta que ya no hubo ningún marcador cuyos vecinos superan el 50% de los de otro color. Entonces, para gran sorpresa de Schelling, la cuadrícula quedó completamente segregada. Todos los marcadores blancos se ha­ bían aglomerado en una zona y todos los marcadores negros en otra. La modesta y natural preferencia de vivir cerca de alguien con quien com­ partir ciertas similitudes tenía como efecto, ya que había influenciado a muchas decisiones individuales, la creación de una clara división de la población. «En algunos casos -explicó Schelling- los pequeños incen­ tivos, diferencias casi imperceptibles, podían derivar en resultados ex­ tremamente polarizados.»

Se trataba de una profunda perspicacia que años más tarde mencio­ naría la Real Sociedad Sueca de Ciencias cuando en 2005 entregó el premio Nobel de economía a Schelling. Mark Buchanan, en su libro Nexus [Nexo], resumió muy bien la amplitud de la lección del experi­ mento: «Las realidades sociales están configuradas no sólo por los deseos de la gente, sino también por la actividad de fuerzas ciegas más o menos mecánicas, en este caso fuerzas que pueden desarrollar preferencias per­

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sonales menores y que pudieran parecer inofensivas, pero que terminan teniendo unas consecuencias perturbadoras y dramáticas».

Del mismo modo que se considera que internet va a fomentar una cultura rica y variada, también se da por sentado que esto va a aportar más armonía a las personas, haciendo que exista una mayor compren­ sión y ayudando a mejorar las tensiones políticas y sociales. De entrada, estas expectativas parecen completamente razonables. Después de todo, internet borra las fronteras físicas que nos separan, permitiendo el libre intercambio de información sobre las ideas y las vidas de los demás, y ofreciendo un foro igualitario donde todos los puntos de vista pueden hallar expresión. Quizá quien mejor definió la perspectiva optimista fue Nicholas Negroponte, el responsable del media Lab del MIT, en su best setter publicado en 1995 El mundo digital. «Mientras los políticos se en­ frentan al bagaje histórico, del panorama digital está emergiendo una nueva generación que carece de la mayoría de los viejos prejuicios -e s­ cribió-, La tecnología digital puede ser una fuerza natural que propor­ cione a la gente una mayor armonía mundial.»

Pero el sencillo experimento de Schelling pone en entredicho este punto de vista. N o sólo el proceso de polarización tenderá a interpretar en las comunidades virtuales el mismo papel que representan los vecin­ darios, sino que al parecer probablemente vaya a suceder mucho más deprisa online. En el mundo real, con sus hipotecas, escuelas y trabajos, las fuerzas mecánicas de la^segregación se mueven despacio. Surgen complicaciones que disminuyen la agilidad con que nos mudamos a una nueva casa. Las comunidades de internet carecen de estas restricciones.

Tomar una decisión que defina una comunidad es tan sencillo como pulsar un enlace. Cada vez que nos suscribimos a un blog, añadimos un amigo a nuestra red social, adjudicamos la categoría de correo indeseado a un mensaje de correo electrónico, o incluso seleccionamos un sitio de una lista de resultados de búsqueda, estamos tomando una decisión que define, de manera menor, con quién deseamos relacionarnos y la información que nos llama la atención. A causa de la existencia de una jendencia, por mínima que sea, a relacionarnos con ten te parecida a jiosotros (con quien compartir nuestros puntos de vista sobre política y nuestras preferencias culturales) podríamos, igual que los teóricos habi­ tantes de los bloques de viviendas de Schelling, terminar en comunida­ des todavía más polarizadas y homogéneas. A golpe de clic podríamos estar abriendo el camino a una IsócTedirJlracturadaj El efe «a.d e ..polarización está siendoampliamente incrementado por los algoritmos y filtros de personalización tan comunes en internet

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y que a menudo trabajan sin nuestro permiso e incluso sin nuestro co­ nocimiento. Cada vez que compramos un libro en Amazon o alquila­ mos una película en Netflix o leemos una nueva historia en Reddit, el sitio recoge la información relativa a nuestra elección en un perfil perso­ nal que utilizará para recomendamos productos o historias similares en el futuro. El efecto a corto plazo puede ser que nos ofrezcan artículos que de otra manera no hubiéramos podido encontrar. Pero, a la larga, cuantas más veces hacemos clic, más tendemos a restringir la informa­ ción que vemos.

El motor de búsqueda dominante, Google, supone una enorme in­ fluencia para la información que la gente encuentra en la red, y ha sido especialmente agresivo al fraguar la personalización de los contenidos.

En 2005 comenzó a probar un nuevo servicio de búsqueda personaliza­ do que «ordena los resultados de búsqueda basándose en las búsquedas anteriores, así como los resultados de búsqueda y los nuevos titulares a los que se ha accedido». En 2007, con toda discreción convirtió la bús­ queda personalizada en el ajuste por defecto de todos los que dispusie­ ran de una dirección de Gmail o cualquier otra cuenta de Google (los tres principales competidores de la compañía, y Yahoo, Microsoft y Ask también disponen de herramientas de búsqueda personalizadas). Los científicos de Google incluso han desarrollado un sistema de «toma de huellas audio» que utiliza el micrófono del ordenador para comprobar el «audio ambiental» de una habitación y utilizarlo con finalidades de personalización. Si el televisor está funcionando, el sistema puede iden­ tificar el programa que se está contemplando grabando una muestra de las señales de audio y comparándola con «una base de datos de audio» almacenado en un data center de Google. La compañía puede entonces enviar historias o publicidad de los programas favoritos.

Google ha declarado que su finalidad consiste en almacenar «el 100 % de los datos del usuario» en su utilidad, permitiendo que alcance lo que se denomina «personalización transparente». A esas alturas sería capaz de seleccionar automáticamente la información que debe mostrar y la que debe conservar sin tener que esperar a que se la pidan. Dice, por ejemplo, que la gente «no tendrá que decirnos a qué informativos desea suscribirse, ya que seremos capaces de determinarlo implícitamente».

Google, una compañía dirigida por matemáticos e ingenieros, parece olvidarse de los posibles costes sociales de la personalización transparen­ te. Su interés reside, como ha declarado su vicepresidente, en «utilizar la tecnología para resolver problemas que nunca se han resuelto antes», y la per­ sonalización es precisamente uno de estos problemas. Pero, por descon­

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tado, Google y sus competidores no están imponiendo la personalización en contra de nuestra voluntad, sino que sólo están respondiendo a nues­ tros deseos. Hemos dado la bienvenida a herramientas y algoritmos de personalización porque nos permiten obtener precisamente lo que de­ seamos en el momento adecuado y con un mínimo esfuerzo. Filtrar «la basura» y proveer sólo «lo bueno» nos permite combinar fragmentos de información disgregada para formar nuevas integraciones hechas a medi­ da para una audiencia formada por una sola persona. Imponen la homo­ geneidad en la desenfrenada heterogeneidad de internet. A medida que las herramientas y los algoritmos son cada vez más sofisticados y nues­ tros perfiles online más refinados, internet actúa como un bucle de retroalimentación increíblemente sensible que nos envía constantemente, de manera amplificada, nuestras preferencias existentes.

En «Global Village or Cyber-Balkans?» («:Aldea global o ciberBalcanesf»!, un artículo que apareció en la revista Management Science en 2005, Eric Brynjolfsson de M IT y Marshall Van Alstyne de la Uni­ versidad de Boston, describen los resultados de un modelo matemático que construyeron para medir el modo en que las elecciones personales influyen en la creación de comunidades online, «A pesar de que la sabi­ duría convencional ha hecho hincapié en los efectos integradores de la tecnología de internet -escriben en la introducción de su investigaciónhemos examinado con espíritu crítico la afirmación de que la aldea glo­ bal es el resultado inexorable del incremento de la conectividad.»

Señalan que, a causa de que existen límites al modo en que se puede procesar la información y a la cantidad de personas con que podemos comunicarnos a través de ella (disponemos de «una racionalidad constreñida»según la jerga académica), sentimos un fuerte deseo natural de utilizar ¡filtros para examinar las ideas a que estamos expuestos y las personas con que nos juntamos. A medida que los filtros son cada vez más sofisticados, podemos centrar nuestra atención (y estructurar nues­ tras comunidades) cada vez con mayor precisión. El trabajo de Sche­ lling demuestra que este proceso conlleva de modo natural a la homo­ geneidad en el mundo real, y el modelo de Brynjolfsson y Van Alstyne confirma que su efecto podría ser todavía más acentuado en el mundo virtual. «Nuestro análisis -escriben- indica que las herramientas y fil­ tros de búsqueda automática que dirigen las comunicaciones entre gen­ te basándose en sus puntos de vista, reputación, declaraciones antiguas o características personales, no tienen por qué tener un efecto benigno.»

Conformadas por estas herramientas, las comunidades online podrían realmente terminar siendo menos diversas que las comunidades definí-

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das por la proximidad física. La diversidad en el mundo físico «puede conllevar la homogeneidad virtual a medida que las comunidades espe­ cializadas se fusionan a través de las fronteras geográficas».

Recalcan, además, que esta «balcanización» no es el único resultado posible del filtrado. En teoría, «las preferencias hacia conocimientos más amplios e incluso la información aleatoria, también se pueden sa­ tisfacer». En realidad, sin embargo, nuestra ligera tendencia hacia la si­ militud por encima de la disimilitud es algo difícil, si no imposible, de erradicar, ya que forma parte de la naturaleza humana. Como es lógico, Brynjolfsson y Van Alstyne indican que su modelo señala, a modo de eco directo de los descubrimientos de Schelling, que «otros factores que sean iguales, en muchos casos todo lo que se precisa para reducir la in­ tegración es que las interacciones preferidas están más centradas que las interacciones existentes». Si, en otras palabras, incluso sentimos una ligera inclinación a preferir puntos de vista y personas similares a los nuestros y a nosotros mismos (centrarnos más en lugar de incluir más), tenderemos a crear comunidades online aún más polarizadas.

Hoy en día vemos pruebas considerables de estas divergencias, sobre todo en la denominada «blogoesfera». Los blogs políticos se han dividido en dos ámbitos claramente definidos y cada vez más polarizados: los li­ berales y los conservadores. En 2005 los investigadores Lada Adamic de Hewlett-Packard Labs, y Natalie Glance de Infoseek Applied Research, publicaron los resultados de un exhaustivo estudio sobre blogs políticos que titularon «Divided They Blog»*. Durante los dos meses que prece­ dieron a las elecciones presidenciales de 2004 en Estados Unidos, estu­ diaron los patrones de los enlaces de los 40 blogs políticos más populares y también examinaron la actividad de un conjunto mucho más amplio de blogs políticos (en total eran más de 1.000 ) de un día durante este perío­ do. Descubrieron una división aguda e «inequívoca» entre los grupos conservadores y liberales. «D e hecho -escribieron-, el 91% de los enla­ ces cuyo origen es tanto la comunidad conservadora como la liberal, se mantienen dentro de esta comunidad.» Además, los dos grupos «dispo­ nen de diferentes listas preferidas de fuentes informativas, personas y temas para discutir», con sólo coincidencias ocasionales.

Otro estudio sobre blogoesfera política, realizado por Matthew Hindman, un científico especializado en política de la Universidad esta­ tal de Arizona, reveló una polarización similar. En vez de examinar los

*P or «D ivided They Fall», es decir, divide y vencerás (N . del T .).

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enlaces que contenían los blogs, Hindman analizó el tráfico real que se produce entre ellos. Descubrió que la gran mayoría de los lectores suele mantenerse dentro de los límites de la esfera liberal o de la esfera con­ servadora. Los liberales escuchan prácticamente en exclusiva a otros li­ berales, y los conservadores escuchan casi exclusivamente a otros con­ servadores. «Sólo unos pocos sitios -inform a- comparten tráfico con los que se hallan en el extremo opuesto del espectro político», y la redu­ cida cantidad de interacción que se produce entre dichos extremos es lo que Hindman denomina «decir el nombre». Su conclusión: «Aquí no hay precisamente buenas noticias para las teorías democráticas».

D u r a n t e e l v e r a n o d e 2005 , un grupo de investigadores reunió a 63 personas de Colorado para discutir tres temas polémicos: ma­ trimonios del mismo sexo, discriminación positiva y calentamiento global. La mitad de los participantes eran conservadores de Colorado Springs, mientras que la otra mitad eran liberales que residían en Boulder. Después de que los participantes hubieran cumplimentado, en privado, un cuestionario sobre sus puntos de vista personales sobre los tres temas, se dividieron en diez grupos (cinco conservadores y cinco liberales). Cada grupo había dedicado algún tiempo a debatir los temas con la finalidad de llegar a un consenso con los demás. Después del de­ bate, los participantes volvieron a rellenar un cuestionario.

Los resultados del estudio fueron sorprendentes. En cada caso, el debate entre personas de mentalidad parecida produjo lo que los inves­ tigadores denominan «amplificación ideológica». Los puntos de vista de la gente se afianzaron aún más: En principio, los grupos de Boulder parecían m ás liberales en los tres temas, m ientras que los grupos de C olorado Sprin gs parecían m ás conservadores.

El debate aumentó el extremismo. En segundo lugar, cada uno de los grupos demostró un incremento del consenso, con una disminución de la diversidad, de las actitudes de sus miembros [...] En tercer lugar, el debate agudizó las diferen­ cias entre los puncos de vista de los ciudadanos bastante m ás liberales de Boul­ der y los ciudadanos bastante más conservadores de Colorado Springs. Antes de comenzar el debate existía una considerable coincidencia entre numerosos individuos de las dos diferentes ciudades. Después del debate, las coincidencias eran mucho menores.

El estudio revela un hecho sobre la naturaleza humana y la dinámi­ ca de grupo que los psicólogos hace tiempo que han detectado: cuanto

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más habla la gente o comparte información con otras personas que tie­ nen un punto de vista similar, más extremistas acaban siendo sus pun­ tos de vista. Como explica Cass Sunstein, profesor de derecho en la Universidad de Chicago y uno de los organizadores del experimento de Colorado, en su libro Injotopia [Injotopia], «cuando se reúne gente que comparte una mentalidad similar, suele acentuarse su parcialidad y tienden a difundir falsedades». Y terminan «manteniendo una posición mucho más extrema en relación con sus tendencias antes de comenzar el debate». Este fenómeno, que Sunstein afirma que se ha documentado «con cientos de estudios realizados en docenas de países», en el peor de los casos puede constituir «las raíces del extremismo, e incluso del fana­ tismo y el terrorismo».

A causa de lo muy sencillo que resulta encontrar en internet a per­ sonas con una mentalidad similar e ideas parecidas a las nuestras, así como a nuestra tendencia innata para formar grupos homogéneos, po­ demos ver que es muy probable que «la amplificación ideológica» sea dominante online. Aquí de nuevo, como indican Brynjolfsson y Van Alstyne en su artículo, es muy probable que las tecnologías de filtrado y personalización magnifiquen este efecto. «Los individuos que pueden filtrar el material que no cumple con sus preferencias actuales puede formar camarillas virtuales y aislarse de los puntos de vista que se les oponen, reforzando sus tendencias -escriben-. El consentimiento de estas preferencias puede tener el efecto perverso de intensificar y endu­ recer sus tendencias preexistentes [...] El efecto no es sólo una tenden­ cia de los miembros para acatar la media del grupo, sino una radicalización que desplaza esta media hacia los extremos.»

En un futuro giro siniestro, la misma abundancia de información disponible en internet puede servir no para detener el extremismo, sino para amplificarlo. Como demostró el estudio de Colorado, cuando la gente encuentra información adicional que refuerza sus puntos de vista actuales, se convence aún más de que sus puntos de vista son correctos, y aquellos que sostengan otras opiniones están equivocados. Cada frag­ mento extra de información que lo confirme aumentará la confianza en la rectitud de su opinión y, a medida que aumente su confianza, sus puntos de vista tenderán también a ser más extremistas y acabarán sien­ do simplistas.

Internet no sólo tiende a dividir a las personas con diferentes pun­ tos de vista, sino que, en otras palabras, también suele magnificar las diferencias. Como sugieren Brynjolfsson y Van Alstyne, ello a la larga puede suponer una amenaza para el espíritu de compromiso y para la

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creación práctica de consenso que constituyen el alma del gobierno de­ mocrático. «Los usuarios de internet pueden buscar interacciones con otros individuos con los mismos puntos de vista y valores similares y, por consiguiente, es mucho menos probable que confien las decisiones importantes a personas cuyos valores difieran de los propios», conclu­ yen. A pesar de que recalcan que es demasiado pronto para saber exac­ tamente el papel que van a representar estas fuerzas, advierten de que «la balcanización y la pérdida de experiencias y valores compartidos puede tener un efecto destructor para la estructura de las sociedades democráticas».

I n t e r n e t l o c o n v i e r t e t o d o , d e s d e la recopilación de noticias hasta la creación de comunidades, en una serie de minúsculas transac­ ciones (expresadas principalmente a través de clics sobre los enlaces) que aisladamente resultan muy simples, pero que en conjunto son ex­ traordinariamente complicadas. Cada uno de nosotros puede efectuar cientos o miles de clics en un día, algunos deliberadamente, otros sin querer o por impulso, y mediante todos ellos estamos construyendo nuestra identidad, dando forma a nuestra influencia y creando nuestras comunidades. Cuanto más tiempo pasemos online y hagamos más co­ sas, la acumulación de nuestros clics dará forma a nuestra economía, nuestra cultura y nuestra sociedad.

Estamos muy lejos todavía de saber adónde van a llevarnos nuestros clics. Pero está muy claro que dos de las mayores esperanzas de los op­ timistas de internet (que la red creará una cultura más cohesionada y que ello fomentará la armonía y la comprensión) deben contemplarse con escepticismo. El empobrecimiento cultural y la fragmentación so­ cial parecen ser los resultados más probables.

9 En L u ch a c o n tr a la R ed

tropas británicas estacionadas en Basra (Iraq) se encontraron bajo un fuego de morteros cada vez más preciso procedente de los insurgentes que se escondían en la ciudad y sus alrededores. Durante los ataques, murió un soldado y hubo varios heridos. Durante la segunda semana del año siguiente, el ejército britá­ nico inició una serie de ataques contra los hogares y los escondites de los insurgentes sospechosos, con la esperanza de detener los bombardeos.

Cuando penetraron en los edificios les sorprendió encontrar páginas impresas del servicio de mapas de Google Earth. Los mapas mostraban las posiciones británicas con tanto detalle que incluso podían identifi­ carse tiendas individuales y lavabos. En una aparecía el cuartel general del regimiento de StafFordshire, con 1.000 miembros, y al dorso habían anotado la longitud y la latitud. Los oficiales de inteligencia del ejército comprendieron que los insurgentes utilizaban las imágenes para con­ trolar su artillería.

El descubrimiento confirmó lo que los expertos en tecnología mi­ litar hace tiempo que sospechan: que los terroristas de las guerrillas pueden obtener valiosa información de Google Earth y otras herra­ mientas de cartografía de internet. Combinada con datos de geoposicionamiento obtenido de dispositivos corrientes G P S, las imágenes se H

a c ia

f in a l e s

de

2006 ,

las

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pueden utilizar para dirigir bombas y ataques con gran precisión. Son una opción simple, pero eficaz, a los sistemas dirigidos de alta tecnolo­ gía que emplean los ejércitos modernos. En una entrevista realizada en 2005, Brian Collins, vicepresidente de la British Computer Society, declaró que «las páginas electrónicas como Google Earth ofrecen a la gente la posibilidad de nivelar un poco el ámbito del juego. Si se consi­ gue localizar un objetivo en la imagen, se obtienen unas coordenadas muy precisas y un terrorista puede saber exactamente hacia dónde tie­ ne que apuntar el misil. Si además tiene un G P S, sabe dónde está exac­ tamente. Sentado frente a su PC podrá contemplar las imágenes vía satélite de alta resolución que le indicarán desde y hacia dónde tiene que disparar su misil».

Las tropas que fueron víctimas del ataque de mortero se alarmaron cuando supieron por los medios de comunicación que sus adversarios utilizaban mapas e imágenes descargadas de un sitio público de internet para apuntarles con su artillería. Contaron a un periodista del Daily Telegraph que pensaban demandar a Google si caían heridos durante ataques futuros. Sus adversarios, se lamentaba un soldado, «ahora tie­ nen los mapas y saben exactamente dónde comemos, dormimos y cuán­ do vamos al baño».

El enfado de los soldados es muy comprensible, pero está fuera de lugar. Millones de personas utilizan Google Earth con finalidades abso­ lutamente inofensivas. Los agentes inmobiliarios lo utilizan para mos­ trar la situación de los inmuebles, los profesores en las clases de geogra­ fía y los corresponsales de televisión para ilustrar la narración de las noticias. Hace algo muy distinto que otros servicios de internet: reúne información que pone a disposición completa del público (fotografías desde aviones y satélites, en este caso) de la manera adecuada. El servi­ cio de Google se puede utilizar, según reconoció sin reparos el portavoz de una compañía, «para lo bueno y para lo malo», igual que cualquier otra herramienta. La tecnología es amoral y los inventos suelen mos­ trarse en formas que sus creadores no hubieran deseado ni aceptado.

Durante los primeros años de la electrificación, los transmisores de des­ carga eléctrica que había comercializado la industria cárnica para el sacrificio de animales fueron adoptados por la policía y las agencias de espionaje como herramientas para torturar a los detenidos durante los interrogatorios. Hacer responsables a los inventores del mal uso de sus inventos representa condenar al mismo progreso.

Por supuesto, cuando uno tiene que enfrentarse al fuego de los mor­ teros, de poco consuelo le sirve. Y el aprieto de los soldados británicos

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pone de relieve un hecho muy importante que aún lo será más durante los próximos años: el World Wide Computer es especialmente propenso al mal uso y al abuso. Como tecnología de ámbito general, pone en ma­ nos de los chicos malos la misma variedad infinita de aplicaciones que pone en las de los buenos. Las redes de ordenadores, y la red en particu­ lar, han estado desde siempre plagadas de timadores, delincuentes y gamberros capacitados para saber descubrir y explotar las vulnerabilidades de los programas, las bases de datos y los protocolos de comunicación.

La magnitud y la escala del conflicto que pueden crear sólo aumentan si baja el precio de la informática y la banda ancha cuando compartir datos y códigos es cada vez más común. Las mismas cualidades que hacen que el World Wide Computer sea tan útil para tanta gente, su universalidad y su libertad, también hacen que sea peligroso.

Para los terroristas, internet ha sido un regalo del cielo. Además de proporcionar acceso fácil a mapas, fotografías, descripciones de arma­ mento y otra información táctica valiosa, también es una red de comuni­ caciones multifúnción, un medio de seguimiento, un canal de propaganda y una herramienta de reclutamiento a la libre disposición de cualquiera en cualquier sitio del mundo. En 2006 los investigadores del portal Dark Web, un proyecto de la Universidad de Arizona que efectúa el seguimiento online de las actividades de las organizaciones terroristas, consiguieron descubrir más de 325 sitios encubiertos de terroristas gra­ cias a internet. Los sitios contenían unos 275 gigabytes de datos, entre ellos 706 vídeos (70 eran de decapitaciones y 22 mostraban ataques suicidas), así como mensajes de audio e imágenes de potenciales obje­ tivos de ataque reales, desde edificios a vehículos o peatones. La red proporciona una infraestructura militar siempre a punto para satisfa­ cer las necesidades de una fuerza ampliamente dispersa, ad hoc, clan­ destina.

El ejército de Estados Unidos es muy consciente de la amenaza. En octubre de 2003, el Departamento de Defensa y los jefes adjuntos del Estado Mayor prepararon un informe secreto que denominaron Infor­ mation Operations Roadmap [Información sobre las operaciones de la hoja de ruta], y según declararon, una de sus principales ofensivas consistía en «[...] luchar contra la red». La hoja de ruta, escribió en una introduc­ ción el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, «proporciona al D e­ partamento un plan para desarrollar los objetivos de las operaciones de información como competencia militar exclusiva. Es otro ejemplo del compromiso del Departamento en la transformación de nuestras capa­ cidades militares para poder seguir el ritmo de las amenazas que van

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surgiendo y para explotar nuevas oportunidades que nos proporciona la innovación y el rápido desarrollo de las tecnologías de la información».

La lectura del informe, que en 2005 el gobierno presentó a los me­ dios de comunicación y cuyo estilo de redacción es bastante alambicado, resulta fascinante y alarmante. Describe cómo el ejército de Estados Unidos «está creando una fuerza de información centralizada» con el objetivo de «dominar el espectro informativo». Las redes de ordenado­ res «están ampliando el centro de gravedad operacional», escriben los autores, y «ahora son vulnerables y están atrayendo considerablemente la atención, con lo que cada vez serán más vulnerables». El ejército debe «estar completamente preparado para garantizar la funcionalidad cru­ cial en el combate» Online. En concreto, el gobierno necesita iniciar un esfuerzo concertado para desarrollar una política nacional «sobre el uso del ciberespacio en los ataques ofensivos», además de preparar un infor­ me jurídico para «determinar el nivel de manipulación de datos o del sistema operativo que constituye un ataque» y «las acciones que se de­ ben emprender oportunamente para la defensa».

Internet es un campo de batalla, pero no se parece a ningún otro.

Sus límites y su territorio se mueven en un flujo constante, los progra­ madores aficionados con sus ordenadores baratos pueden construir y presentar nuevas armas sofisticadas, mientras que su uso comercial y so­ cial está ligado inextricablemente al militar. Neutraliza muchas de las ventajas que tradicionalmente habían esgrimido los grandes ejércitos con armas mecánicas innovadoras. «Las redes crecen tan deprisa que no podemos defendernos de ellas -admiten los autores de la hoja de ruta-.

La sofisticación de los ataques está aumentando.» En un fragmento especialmente revelador describe el modo en que la red realiza compli­ cadas operaciones psicológicas, como la difusión de propaganda: «La audiencia nacional cada vez consume más información dirigida a au­ diencias extranjeras, como los medios diplomáticos y las operaciones psicológicas». En el campo de batalla de internet, ni la información co­ rrecta ni la errónea permanecen. No existen las peleas locales.

Es lógico que exista un documento como Information Operations Roadmap. Existen muchos motivos para creer que en el futuro las redes de información serán campos de batalla, cualquiera que sea su tipo, y la estrategia de defensa nacional precisa tener en cuenta tales posibilida­ des. Aun así, resulta desconcertante leer planes militares en los que se detalla con toda calma un escenario catastrófico en el que actúan las fuerzas estadounidenses para «desbaratar o destruir el espectro completo de los emergentes sistemas de comunicación globales, sensores y siste­

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mas de armamento que dependen del espectro electromagnético». Si internet nivela el campo de batalla en beneficio de los enemigos de Es­ tados Unidos, quizá el único recurso posible sea destruir el campo de batalla.

Pero un asalto militar de alta tecnología no es precisamente la única amenaza a que se enfrenta internet. Existen muchas más, desde la cri­ minal hasta la política, pasando por la técnica. Gracias a su centralidad en la economía mundial, la red es una infraestructura sorprendente­ mente insegura.

E n 2 0 0 4 , e n e l F ó r u m Económico Mundial de Davos, Suiza, du­ rante un discurso lleno de confianza, Bill Gates declaró la guerra a uno de los inconvenientes más antiguos y menos tratables de internet: el correo basura. Aseguró ante los dignatarios políticos y comerciales que «el tema del correo basura quedará resuelto en 2006». Durante un bre­ ve período, pareció que tenía razón. Aparecieron nuevos filtros muy so­ fisticados que frenaron el flujo de correo basura, aumentando sustan­ cialmente los costes de sus remitentes y amenazando con dejarles sin negocio. Pero los spamtners devolvieron el ataque. Aprovecharon la ca­ pacidad del World Wide Computer para lanzar una nueva ola de co­ rreos fraudulentos que dejaron la anterior como un juego de niños. Le­ jos de quedar resuelto, el tráfico de correo basura alcanzó nuevas cumbres. A finales de 2006, se estimó que el 94% del total de correos electrónicos enviados por internet eran correo basura, muy por encima del 38% de cuando Gates había hecho su predicción. Una firma dedicada al seguimiento de correo basura informó de que cierto día se enviaron ni más ni menos que 85.000 millones de mensajes de correo basura.

Aunque la mayoría de estos mensajes fueron detenidos por los filtros, muchos alcanzaron sus objetivos, haciendo que el negocio del spam fue­ ra más lucrativo que nunca. ¿Por qué los spammers han podido progresar a pesar de los esfuer­ zos concertados que ha hecho la industria de la informática y de las comunicaciones para detenerles? Se debe a que, tanto ellos como noso­ tros, pueden programar el World Wide Computer para que Ies haga lo que les convenga. Su arma más potente ha pasado a ser el botnet. Una abreviación de «red robot», el botnet es el gemelo diabólico de la red C ER N . Se trata de un gran grupo de ordenadores particulares que se pueden controlar centralmente, aunque en este caso el control no lo efectúa un laboratorio de investigación, sino una entidad criminal. Un botnet se crea a través de la distribución de un virus por internet. Cuan­

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do el virus encuentra acceso a un ordenador, ya sea a través de un anexo del correo electrónico o la descarga de un fichero, instala un pequeño código de bits que permite que la máquina se pueda manipular mediante las instrucciones enviadas a través de un ordenador remoto. Un botnet puede contener miles e incluso millones de ordenadores «zombi» que actúan conjuntamente como un sistema único y sin que sus propietarios lo adviertan.

Un spammer puede usar un botnet para enviar miles de millones de mensajes simultáneamente y, como están dirigidos a los programas de co­ rreo electrónico de ciudadanos corrientes, a menudo consiguen atrave­ sar los filtros de correo basura. Además, como se apropian de la banda ancha de las cuentas de internet de los propietarios de los ordenadores, los botnet reducen enormemente los costes de los spammers. En efecto, el coste marginal de enviar un mensaje es cero, lo cual hace que resulte muy económico expedir cantidades ilimitadas de basura. Se cree que entre el 10 y el 25% de los ordenadores conectados a internet están in­ fectados con virus botnet y que las redes zombi son las responsables, como mínimo, del 80% del correo basura.

Pero aunque los botnets son un estorbo porque envían correo no deseado anunciando grandes descuentos y medicinas, también se pue­ den utilizar con finalidades mucho más turbias. Un virus botnet puede, por ejemplo, alojarse en el disco duro del ordenador y registrar las teclas que utiliza el usuario, recogiendo así información personal privada que envía de nuevo por internet a su propietario. El alcance de la amenaza criminal se vio muy claro en 2006 cuando un gran fichero creado por un botnet fue interceptado por un profesional de la seguridad informática.

El fichero contenía datos financieros privados, entre ellos números de tarjetas de crédito y contraseñas de ventas bancadas y bursátiles recogi­ dos de casi 800 ordenadores infectados en el transcurso de un mes. Al constatar que casi un cuarto de millón adicional de ordenadores se in­ fectan con virus botnet cada día, un ejecutivo de una compañía de segu­ ridad confesó al New York Times que «esta batalla la estamos perdiendo del todo».

Aparte de su potencial para obtener dinero, los botnets también se pueden utilizar para sembrar la destrucción en el propio internet. El propietario de un botnet puede dar instrucciones a su ejército de orde­ nadores robot para que inunde un sitio gubernamental o comercial con peticiones de información a través de un ataque denominado de dene­ gación de servicios de distribución o D D oS. Incapaz de soportar el flu­ jo del tráfico, el servidor del sitio falla, a veces llevándose consigo un

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data center completo o incluso una gran subred. La tarde del 2 de mayo de 2006, la empresa estadounidense de publicación de blogs Six Apart fue la víctima de un asalto D D oS a gran escala por parte de un botnet particularmente agresivo. En pocos minutos los servidores de la compa­ ñía fallaron, causando la desaparición en internet de 10 millones de blogs de sus clientes. El ataque, según descubrió Six Apart más tarde, no estaba dirigido a la compañía, sino que el destinatario era una empresa israelí llamada Blue Security. La empresa vendía un servicio para com­ batir el spam, lo cual le había reportado la enemistad de los forajidos de la red. El asalto del botnet duró varios días y causó grandes daños a mu­ chas otras compañías y sitios hasta que, finalmente, el 17 de mayo, Blue Security se rindió. «N o podemos responsabilizarnos de una guerra ciber­ nética de escalada interminable dirigida contra nuestras operaciones», declaró oficialmente la compañía. Ese mismo día cerró el negocio y su vicepresidente desapareció.

Estos asaltos se pueden utilizar con finalidades políticas y también comerciales. En la primavera de 2007, uno o más botnets lanzaron una serie de ataques coordinados contra sitios de la red pertenecientes al gobierno de Estonia, bloqueando algunos de ellos y reduciendo el tráfi­ co en otros. Aunque la autoría del asalto nunca se desveló, al parecer era una venganza contra la decisión de Estonia de retirar del centro de su capital, Tallinn, un monumento a los caídos de la era soviética. Duró dos semanas y la acción estuvo compuesta aproximadamente por 130 ataques diferentes de D D oS, algunos de los cuales duraron más de 10 horas. Los funcionarios de la O T A N y de Estados Unidos, temerosos de que el asalto pudiera servir de ejemplo para futuros ataques políticos, enviaron a especialistas en la guerra online para que determinaran lo que había sucedido.

Justo antes de la acción contra Estonia, Bill Gates volvió a hablar en el Fórum Económico Mundial. Sin embargo, no mencionó el correo ba­ sura ni los botnets, y tampoco la feliz previsión que había hecho tres años antes. Pero el tema surgió en un debate protagonizado por Vinton Cerf, antiguo científico informático del Departamento de Defensa que había representado un papel fundamental en el diseño de internet y ahora es el responsable de internet de Google. Cerf advirtió de que en la actualidad más de 100 millones de ordenadores pueden ser zombis y calificó la propagación de botnets de «pandémica». Otro participante en el debate, el especialista en tecnología John Markoff, estaba de acuerdo.

«Es tan malo como se pueden imaginar —declaró ante la audiencia—, pone en peligro todo internet.»

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E s t á m u y c l a r o q u e i n t e r n e t no es sólo un campo de batalla.

También es un objetivo, y de extraordinario valor. Su importancia estra­ tégica sobrepasa con creces su potencial papel militar. La red se está convirtiendo rápidamente en la infraestructura comercial predominan­ te en el país y en todo el mundo, ya que conecta cadenas globales de suministros, procesa millones de transacciones, constituye un canal magnífico para el marketing y la publicidad y sirve como almacén de datos financieros y comerciales. Para la moderna economía de la infor­ mación, la red informática es el sistema de ferrocarril, la red de autopis­ tas, la red eléctrica y el sistema telefónico unidos entre sí. Y, como dejó bien claro la hoja de ruta del Departamento de Defensa, su protección es escasa. Si un botnet dirigido por control remoto puede secuestrar a un grupo de compañías durante días, dejando incluso a una de ellas in­ capacitada para el servicio, es lógico imaginar lo que un ataque concer­ tado por un gobierno hostil, un sindicato criminal o una organización terrorista pueden conseguir. Wired informa de que «unas veinte nacio­ nes disponen actualmente de programas informáticos de ataque» y que «un botnet recientemente detectado por Arbor Networks se controlaba a través de canales de chat llamados jihad y alláh-akbar».

En una carta de 2005 al presidente Bush, los miembros de un dis­ tinguido comité de asesoramiento de la Casa Blanca sobre tecnología de la información emitieron una advertencia categórica. «La infraestructu­ ra de T I es muy vulnerable frente a ataques premeditados con potencia­ les efectos catastróficos -escribieron-. Por tanto, es el objetivo princi­ pal del ciberterrorismo y de las acciones criminales.» En un testimonio subsiguiente ante el Congreso, Tom Leighton, un científico informático emprendedor y miembro del comité, aún Lo expuso de manera más cru­ da: «Hoy en día, prácticamente todos los sectores de la infraestructura de la nación (comunicaciones, compañías de servicios, finanzas, transpor­ te, cumplimiento de la ley y defensa) se basan de manera crucial en los sistemas de T I de la red, pero dichos sistemas disponen de muy pocas de­ fensas contra un ciberataque. Todos los elementos de la infraestructura de la nación son poco seguros y en la actualidad la T I también».

Los terroristas fanáticos y los criminales sin identificar no son la única amenaza a que tiene que enfrentarse el World Wide Computer, ya que también existen otros riesgos más prosaicos, como los cortes de electricidad y los desastres naturales o los fallos tecnológicos. El 6 de diciembre de 2006 un grupo de ejecutivos de las principales compa­ ñías tecnológicas, entre ellas IBM , Google, Silicon Graphics, Cisco y Hewlett-Packard, se reunieron durante cuatro horas con representan­

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tes del Departamento de Energía de Estados Unidos. El debate se cen­ tró en la creciente demanda de electricidad por parte de los data centers y la posibilidad real de que el sistema eléctrico del país fuera incapaz de responder. El crecimiento de una nueva estructura nacional amenazaba con aplastar otra estructura antigua. «Creo que podemos estar en el comienzo de una crisis energética potencial para el sector de la T I - d e ­ claró un ejecutivo de Silicon Graphics-. Sin duda está por llegar.» El representante de Google indicó que a menos que se efectuaran cambios en el suministro de energía, los cortes serían muy frecuentes en los próximos cinco a diez años.

Andrew Karsner, secretario adjunto de Energía, estaba de acuerdo.

Denominaba a los sistemas informáticos «una fuerza gigante y absolu­ ta» que consumía mucha energía y expuso que la industria y el gobierno compartían la «obligación moral» de garantizar la seguridad de la ener­ gía del país. «¿Qué pasa con la producción nacional cuando cae Google durante 72 horas?», preguntó a los reunidos.

Karsner poco podía saber que al cabo de dos semanas, el 26 de diciembre, disfrutaría de un adelanto de este escenario de pesadilla, aunque fuera un desastre natural y no un corte de energía lo que cau­ só los daños. Un gran terremoto cerca de la costa de Taiwán cortó los principales cables de comunicaciones que conectan Asia oriental con el resto del mundo. Millones de personas se encontraron sin internet y en los principales centros de negocios de Hong Kong, Seúl, Taipei y Singapur tuvieron que luchar para mantener en funcionamiento sus mercados financieros y otros servicios comerciales. El aeropuerto de Hong Kong, un punto primordial para el continente, se paralizó a causa del fallo de sus sistemas informáticos principales. El servicio de internet tardó semanas en recuperar la normalidad. «Nunca había su­ cedido nada similar —declaró un ejecutivo chino-. Dependemos de­ masiado de las fibras ópticas, y basta con que algunas se estropeen para que todo se colapse.»

Internet siempre ha sufrido fallos y ha tenido que enfrentarse a amenazas, y su inminente desaparición hace años que la están predi­ ciendo numerosos expertos, aunque hasta ahora ha demostrado ser ex­ traordinariamente resistente. Como declaró Cerf en Davos, «la red si­ gue trabajando, lo cual es sorprendente». Junto con los otros científicos informáticos y los planificadores militares que diseñaron su estructura subyacente, merecen gran parte del crédito debido a su robustez. Se ha añadido una gran cantidad de flexibilidad y redundancia a la red física, así como a los protocolos de comunicación por los que se organizan los

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datos. El tráfico se puede redirigir con facilidad evitando cuellos de bo­ tella y otros puntos problemáticos.

Pero aun en el caso de que debamos hacer predicciones fantasiosas sobre un desastre digital, sería una tontería ignorarlas, sobre todo por los intereses que comporta. En opinión de Karsner, si el World Wide Computer cae, arrastrará consigo gran parte de la economía. Y aunque el diseño de internet ha sido muy útil en el pasado, han comenzado a aparecer fisuras. A algunos de los principales expertos en redes infor­ máticas les preocupa que la red, con su estructura actual, pueda estar llegando al final de su vida útil. La combinación de tensiones proceden­ tes del enorme incremento del tráfico, las brechas de seguridad y años de parches técnicos a medida quizá terminen siendo demasiado para ellas. En un artículo publicado el 2005 en Technology Review titulado «The Internet Is Broken» [«Internet se ha roto»], el profesor de M IT David Clark, ex arquitecto responsable de protocolos de internet du­ rante casi toda la década de 1980, declaró que «seguramente estamos en un punto en que el servicio público de internet se ha estancado... y quizá vaya para abajo». El científico informático de Princeton Larry Peterson está de acuerdo y considera que la red actual es «un sistema cada vez más complejo y frágil», Al observar que recientemente ha sido requerido para que presentara unos informes ante los oficiales del gobierno de Wash­ ington, añade utilizando un eufemismo académico que «se ha reconoci­ do que algunos de estos problemas son potencialmente muy serios».

I n t e r n e t n o s e p a r e c e e n nada a ninguna infraestructura co­ mercial o social anterior. A diferencia de los ferrocarriles, las autopis­ tas, la red eléctrica y la telefónica, la red no es un sistema físico fijo construido dentro de las fronteras de un país, y por tanto no está bajo el control directo de ningún gobierno. Muchos de sus componentes más importantes (bases de datos, código de software, procesadores) son portátiles. Se pueden desplazar de un sitio a otro con facilidad, muchas veces con unos pocos clics del ratón. Algunas de las principa­ les corporaciones estadounidenses, como General Electric, American Express, Verizon, IBM y General Motors, ya han desplazado grandes volúmenes de operaciones informáticas a países como la India y la China, a menudo colocando activos y procesos cruciales bajo la ges­ tión de compañías y trabajadores extranjeros. La transferencia inter­ nacional de tecnología de la información sigue acelerándose. En 2006 la publicación especializada CIO Update informó de que «las peque­ ñas compañías están comenzando a desplazar a las infraestructuras

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de T I (una aplicación cada vez) y las grandes compañías multinacio­ nales están desplazando data centers enteros».

A medida que la informática se va convirtiendo en un servicio pú­ blico, las corporaciones e incluso los gobiernos han comenzado a aban­ donar no sólo la gestión, sino también la titularidad de sus activos infor­ máticos, y muchos de ellos se desplazarán naturalmente a lugares donde se puedan mantener y operar con el coste más bajo. N o es difícil imagi­ nar que muchas de las infraestructuras comerciales de un país puedan terminar diseminadas por todo el mundo y bajo jurisdicción extranjera.

Esto plantea nuevas y difíciles cuestiones sobre la seguridad e incluso la soberanía nacional. Los países, ¿se sienten cómodos con la idea de aban­ donar el control de sus máquinas y programas en que basan sus econo­ mías? ¿Confían en los gobiernos extranjeros, algunos de los cuales pue­ den ser inestables e incluso hostiles, para salvaguardar datos cruciales sobre las operaciones de sus compañías y la vida de sus ciudadanos?

Los políticos han comenzado a plantearse estas cuestiones. En junio de 2007, por ejemplo, el ministro de Defensa francés prohibió el uso de la BlackBerry a los máximos oficiales del gobierno. Los mensajes enviados con los populares dispositivos normalmente circulan a través de servido­ res situados en Estados Unidos y Gran Bretaña y los oficiales de inteli­ gencia franceses temían que la Agencia Nacional de Seguridad de Estados Unidos y otros grupos podrían controlar fácilmente las comunicaciones secretas gubernamentales y económicas. «El riesgo de intercepción es real», declaró un secretario de Inteligencia a Le Monde.

Mientras los legisladores estadounidenses comienzan a darse cuen­ ta de las amenazas militares, criminales y técnicas que pesan sobre la estabilidad de internet, al parecer siguen olvidándose de temas relacio­ nados con el control político. Existen varias razones para esta falta de interés. Por una parte, pocos oficiales elegidos poseen conocimientos sólidos sobre el funcionamiento de internet y desconocen el código. Por otra parte, la mayoría de los componentes de la nueva infraestructura digital ha sido construida y permanece en poder de miles de compañías privadas y universidades. Existe al margen del ámbito de los burócratas y los legisladores gubernamentales. Hasta hace poco, internet ni siquie­ ra parecía una infraestructura nacional, sino que simplemente parecía una disposición flexible de sistemas informáticos alojados principal­ mente en data centers privados y conectados mediante cables enterrados en el suelo.

Para terminar, los aspectos de internet que han precisado regula­ ción, como el ajuste de normas y la elección de protocolos, en la práctica

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han permanecido bajo el control estadounidense. La red tiene sus oríge­ nes en el ámbito militar y académico de Estados Unidos y muchas de las principales compañías de informática y programación, como IBM, M i­ crosoft, Cisco y Google, se han basado en ello, y los organismos princi­ pales de supervisión de la red han tendido a regirse siguiendo intereses estadounidenses. La poderosa Internet Corporation for Assigned Ñ a­ mes and Numbers (IC A N N , Corporación de Internet para la Asigna­ ción de Nombres y Números), que supervisa la asignación de nombres y direcciones de dominio (la valiosa «inmobiliaria» de la red) ha traba­ jado durante largo tiempo bajo los auspicios del Departamento de C o­ mercio de Estados Unidos, a pesar de que se trata de un organismo su­ puestamente internacional. Y la mayoría de los t^sce «servidores raíz» de la red, los ordenadores que en última instancia controlan la dirección de todo el tráfico, permanecen en manos de las agencias gubernamenta­ les y de las corporaciones de Estados Unidos*. Como siempre han con­ siderado que la red era «su» internet, los estadounidenses y sus legis­ ladores se han sentido autorizados a encargarse de su funcionamiento y control.

N o obstante, existen indicios de que la hegemonía estadounidense no seguirá siendo indiscutible. Algunos países autoritarios como Chi­ na, Arabia Saudita e Irán, a los que siempre ha incomodado la libertad de internet, han comenzado a mostrarse muy dinámicos y han solicitado que a los estados individuales se les conceda una soberanía mayor en la red. Otros países también están pidiendo cambios en la estructura gu­ bernamental y han llegado tan lejos como sugerir que la autoridad esta­ dounidense sobre la asignación de direcciones y nombres de sitios y el encauzamiento del tráfico representa una forma de «neocolonialismo».

*T od os los ordenadores de internet disponen de una dirección de Protocolo de Internet (IP ) que se representa mediante cuatro juegos de dígitos (p. ej., 123,123.123,123). D ado que la gente encuentra difícil m em orizar cadenas largas de números (y dado que las direcciones IP están sujetas a modifica­ ciones), los ordenadores que funcionan en los sitios de internet tam bién reciben nombres de dominio estables y familiares (p. ej., www.whitehouse.gov). D isem inados por toda la red hay miles de «servido­ res nom bre» que traducen los nombres de dominio en direcciones IP, L os trece servidores raíz están situados en la cúspide de la jerarquía de los servidores nombre, ya que contienen información sobre la situación de las direcciones para los dom inios de nivel superior de la R ed, como .com, .org, y .ule. S i se accede a www.whitehouse.gov desde un navegador de la red, por ejemplo, la base de datos del servidor raíz dirigirá el ordenador a otro servidor nombre donde se almacenan las direcciones IP de los sitios con el dom inio ,gov. L a I C A N N supervisa la asignación de direcciones y nombres de dom inio IP y el mantenimiento de la base de datos del servidor raíz. L as decisiones de la I C A N N tienen un gran valor económico, así como im portancia política y cultural, ya que determinan cómo se reparte la propiedad de la red en términos de titularidad y control y cómo fluye el tráfico a través de la misma.

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Brasil, frustrado por la falta de control sobre la pornografía online, ame­ nazó con restringir su propio internet regional si el sistema actual no se modificaba. En septiembre de 2005, la causa de los renegados recibió un gran espaldarazo cuando la Unión Europea, con gran sorpresa de Estados Unidos, se declaró a favor de una mayor supervisión interna­ cional de la red, solicitando «el establecimiento de mecanismos de arbi­ traje y resolución de disputas basados en la legislación internacional».

Las tensiones crecientes dominaron las discusiones en la cumbre mundial patrocinada por Estados Unidos sobre la sociedad de la información que tuvo lugar en Túnez en noviembre de 2005. Incapaces de alcanzar ningún acuerdo concreto, los delegados emitieron un informe poco pre­ ciso que señalaba que «cualquier aproximación al gobierno de internet deberá ser global y receptiva, y deberá continuar fomentando un entor­ no que permita la innovación, la competencia y la inversión».

Como la importancia de internet como estructura global comparti­ da sigue aumentando, las decisiones sobre su gobierno, así como su es­ tructura y sus protocolos, aumentarán su significación. La nueva red informática puede expandir el mundo, pero como medio dominante para el comercio, la comunicación, e incluso la cultura, tiene unas pro­ fundas implicaciones nacionales y regionales. Están surgiendo nuevos conceptos muy diferentes sobre cómo debería funcionar la red que re­ flejan los intereses económicos, políticos y sociales de diversos países y s regiones. Pronto los gobiernos se verán obligados a tomar partido. Ten­ drán que escoger, como escriben Jack Goldsmith y Tim Wu en Who Controls Internet \¿Q uién centróla internet?}, entre sistemas de gobierno «que abarcan desde el modelo de sistema relativamente libre y abierto de Estados Unidos hasta el modelo de control político de China». Al parecer, misteriosas normas técnicas que en un principio iban dirigidas a la obtención de unidad, se convertirán en los nuevos temas del debate ideológico y de la lucha geopolítica. El resultado, sostienen Goldsmith y Wu, consistirá en «una versión tecnológica de la guerra fría, con cada uno de los bandos apoyando su propia versión del futuro de internet».

Tanto si estamos al borde de la Guerra Fría 2.0 como si no, los próximos años se presentan turbulentos, ya que los estados y los ciuda­ danos lucharán para apoderarse de las múltiples ramificaciones de la red informática universal. Como ha demostrado la experta venezolana Carlota Pérez, los gobiernos tienden a responder muy lentamente a las revoluciones tecnológicas. Mientras que a los emprendedores y a los fi­ nancieros, sin mencionar a los criminales y otros personajes de dudosa ocupación, les ha faltado tiempo para explotar los trastornos comercia-

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les y políticos, los políticos, los jueces y los burócratas permanecen ama­ rrados en el pasado, siguiendo políticas viejas y sirviéndose de esquemas jurídicos y de reglamentación completamente desfasados. La inercia magnifica la falta de seguridad social y económica, y también una gran agitación política. En el peor de los casos, durará varias décadas, y según Pérez «supondrá costes muy elevados de sufrimiento humano».

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¿Q u ié n

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4417749?

Esta pregunta se la plantearon dos periodistas del New York Times, v Michael Barbaro y Tom Zeller Jr., el 7 de agosto de 2006. A finales de julio, AO L emitió a través de su página electrónica un informe con el detalle de las teclas pulsadas que su motor de búsqueda había recogido de 657.000 suscriptores durante el primer trimestre del año. La compa­ ñía, una de las unidades del conglomerado de medios de comunicación de Time Warner, consideró que estaba realizando un servicio público al publicar los registros de la búsqueda. Sabían que la información era valiosa para los investigadores académicos y corporativos que estudiaban el comportamiento de los navegantes de la red o intentaban inven­ tar nuevas tecnologías de búsqueda. Para proteger la intimidad de los suscriptores, A O L había «anonimizado» cuidadosamente los datos y había reemplazado el nombre de las personas por cifras, eliminado igualmente cualquier otro tipo de información comprometida. Según un profesor de ciencias informáticas de Stanford, «disponer de los datos de A O L supone un gran impulso para la investigación».

Pero algunos se preguntaban si los datos eran realmente tan anóni­ mos como parecían. Las personalidades de los suscriptores, ¿se podrían deducir analizando simplemente el tipo de búsqueda que habían he-

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chof Barbaro y Zeller, junto con su editor David Gallagher, decidieron enterarse. Analizaron a fondo un conjunto de teclas pulsadas que ha­ bían sido introducidas por un suscriptor de A O L conocido sólo por «4417749». Los términos consistían en un batiburrillo que comprendía «columpios», «danzas en solitario en Atlanta», «perro que se mea en todas partes» y «útiles escolares para los niños iraquíes». Formaban lo que los periodistas denominan «un catálogo de propósitos, curiosida­ des, ansiedades y cuestiones cotidianas». Pero el catálogo contenía las suficientes claves como para que Barbaro, Zeller y Gallagher pudieran obtener el nombre, la dirección y el número de teléfono de la persona que había hecho la búsqueda. Según Gallagher, «bastaron un par de horas» para descubrir que el 4417749 correspondía a Thelma Arnold, una viuda de 62 años que vivía en Lilburn, Georgia. El 9 de agosto, Thelma Arnold se despertó para encontrar su nombre y fotografía en la portada de la edición nacional del Times.

Se sintió horrorizada cuando descubrió que sus búsquedas habían sido detectadas por AO L. Cada tecla pulsada estaba vinculada y remitía a su cuenta. «D ios mío, es mi vida personal entera -dijo a los periodis­ tas—. N o sabía que alguien me estaba vigilando.» Pero aunque la revela­ ción le resultara embarazosa, Arnold tenía motivos para sentirse alivia­ da. Los términos que había buscado eran inofensivos. Otros suscriptores habían divulgado información personal mucho más íntima. El suscrip­ tor 11574916 buscó «cocaína en orina» y «leyes drogas Florida». El suscriptor 1515830 buscó «cómo contar a tu familia que has sido víctima de incesto» y «se puede adoptar después de un intento de suicidio». El suscriptor 59920 buscó «aspecto del cuello después de estrangulación» y «cuerda para atar a alguien de pies y manos». Junto a lo cotidiano, circula lo peculiar y lo perverso.

Como Thelma Arnold, muchos de nosotros damos por sentado el anonimato cuando salimos de compras o negocios en la red. N o trata­ mos internet como si fuera una gran superficie comercial y una bibliote­ ca, sino como un diario personal e incluso un confesionario. A través de los sitios que visitamos y las búsquedas que efectuamos, revelamos de­ talles sobre nuestro trabajo, aficiones, familia, política y salud, pero también nuestros secretos, fantasías, obsesiones, pecaditos e incluso, en el más extremo de los casos, delitos. Pero nuestra sensación de anoni­ mato es una completa ilusión;-La información detallada sobre todo lo ;que hacemos online se recoge, se almacena en bases de datos guberna­ mentales o corporativas y se conecta con nuestras identidades reales, ya sea explícitamente a través de nuestros nombres de usuario, el número

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de nuestras tarjetas de crédito y las direcciones IP que se asignan automáticamente a nuestros ordenadores o directamente a través de nuestro historial de búsqueda y navegación. En unos dibujos muy famosos que aparecieron en 1993 en el New Yorker figuraba la inscripción «En inter­ net nadie sabe que eres un perro». En realidad, no sólo se sabe que eres un perro, sino seguramente también tu raza, edad, dirección y tus indulgencias preferidas.

Vincular la información personal con el nombre de personas no re­ quiere que un equipo de periodistas del New York Times pasen por el tamiz todos los registras de búsqueda y las agendas. Y no requiere sólo la revelación involuntaria o no deliberada de datos. Con la proliferación de las bases de datos online y el avance de las tecnologías de análisis, resulta muy sencillo utilizar el World Wide Computer para «extraer» información personal. Unos meses antes de que AO L publicara sus registros de las búsquedas, el periodista Tom Owad vivió un caso es­ peluznante relacionado con lo muy sencillo que resulta obtener datos privados de internet, Owad, que gestiona una página electrónica para usuarios de Macintosh, escribió un fragmento de un programa, un script, para descargar las listas de deseos que colgaban los clientes de Amazon.com. Millones de personas mantienen estas listas en el sitio online del comerciante y las utilizan para catalogar productos que de­ sean adquirir en el futuro o que les gustaría recibir como regalo. Cual­ quier persona puede acceder a estas listas, que normalmente incluyen el nombre del propietario de la lista, la ciudad y el estado donde reside.

Utilizando dos P C de cinco años y una conexión casera normal de internet, Owad descargó más de un cuarto de millón de listas de deseos en un solo día. «Ahora dispongo de documentos que describen las pre­ ferencias de lectura de 260.000 ciudadanos estadounidenses», escribió luego en el sitio. Codificado en cada lista figuraba el número de identi­ ficación del cliente de Amazon, lo cual permitió a Owad efectuar una selección de la lista por individuos. Luego pudo buscar en la base de datos resultante los títulos de los libros, así como otras varias contraseñas.

Efectuó búsquedas de libros y autores controvertidos o políticamente comprometidos, desde Matadero cinco de Kurt Vonnegut hasta el C o­ rán, o libros del experto de derechas Rush Limbaugh y su equivalente de izquierdas Michael Moore. Como sabía los nombres de las ciudades de residencia de los propietarios de la lista, podía utilizar la búsqueda de personas de Yahoo para identificar las direcciones y los números de teléfono de la mayoría. Como último paso, utilizó los mapas de Google para marcar su dirección. Terminó con un mapa de Estados Unidos que

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mostraba la situación precisa de personas que se interesaban por unos libros y unas ideologías determinados. En su sitio, por ejemplo, añadió un mapa con la dirección de los clientes de Amazon que habían expre­ sado interés por 1984 de George Orwell. Con la misma facilidad podría haber publicado un mapa que mostrara los lugares de residencia de per­ sonas interesadas en libros sobre el cultivo de la marihuana o entregar a un niño para adopción. «Antes era necesario —concluye O w ad- dispo­ ner de una autorización para efectuar el seguimiento de una persona o de un grupo de personas. Hoy en día cada vez resulta más sencillo efec­ tuar el seguimiento de ideas y conectarlas con personas.»

Owad pasó bastante tiempo organizando y dirigiendo su experi­ mento sobre la recogida de información. Tuvo que escribir un código personalizado para descargar los datos y tuvo que efectuar a mano sus búsquedas en las bases de datos. Pero lo que Owad hizo a mano cada vez resulta más sencillo de ejecutar automáticamente, con algoritmos que recogen los datos y extraen la información simultáneamente de nu­ merosos sitios diferentes. Una de las características fundamentales de la red informática es la interconexión de diversos almacenes de informa­ ción. La libertad de las bases de datos es lo que confiere su poder al World Wide Computer. Pero también facilita el descubrimiento de re­ laciones ocultas entre bits de datos remotos. El análisis de estas relacio­ nes permite desvelar un tesoro de información confidencial sorpren­ dentemente rico sobre los usuarios de la red.

En una conferencia impartida en 2006, en Seattle, por científicos in­ formáticos, que coincidió con la misma semana en que la prensa reveló la identidad de Thelma Arnold, cinco expertos de la Universidad de Min­ nesota presentaron una publicación titulada «You Are What You Say: Privacy Risks of Public Mentions» [«Eres lo que dices: los riesgos priva­ dos de las menciones públicas»]. Describían el modo en el que se pueden utilizar los programas de software para efectuar conexiones entre bases de datos online. Al revelar coincidencias de los datos, los programas suelen crear perfiles personales de individuos muy detallados, aunque hayan proporcionado la información de forma anónima. El software se basa en un principio sencillo y obvio: las personas suelen expresar su interés y debatir sus opiniones en numerosos sitios de internet. Pueden, por ejem­ plo, comprar un álbum en la tienda de música iTunes, incluir el álbum en su lista de pago de Lastim , votarlo en el sitio Rate Your Music y mencio­ narlo en un comentario de un blog sobre música. O pueden editar una entrada en la Wikipedia sobre su actor favorito, escribir la crítica de su nueva biografía en Amazon, ser «amigos» en MySpace y etiquetar imáge­

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nes suyas en Fickr. Los algoritmos sofisticados pueden detectar estas correspondencias y utilizarlas para identificar individuos con una precisión extraordinaria, según descubrieron los investigadores de Minnesota. Con sólo haber analizado dos bases de datos (una extraída de un sitio de clasi­ ficación de películas y la otra de un foro de discusión de películas) consi­ guieron revelar que un algoritmo podía identificar con éxito al 60% de las personas que mencionaban ocho o más películas.

«En el mundo de hoy, conectado y rico en información -explica en su publicación- las personas expresan muchas facetas de su vida online. Es muy común dividir diferentes facetas entre diferentes sitios: en un blog sobre cine se puede publicar una crítica muy elaborada so­ bre películas utilizando un seudónimo, mientras que usando el nom­ bre real se puede participar en un foro o acceder a una página web para discutir profesionalmente sobre ética médica. N o obstante, es posible enlazar estas entidades separadas» utilizando algoritmos pa­ ra extraer datos. Este proceso automatizado de identificación, dicen, «supone un serio peligro para la intimidad de los usuarios». Aunque las personas no divulguen su identidad real en ningún lugar, sus nom­ bres se pueden descubrir fácilmente sólo con que revelen una pequeña cantidad de características de identificación. Los autores señalan, por ejemplo, que la enorme mayoría de estadounidenses se pueden identi­ ficar por nombre y dirección utilizando sólo su código postal, fecha de nacimiento y sexo (tres piezas de información que las personas suelen divulgar, cuando se registran para obtener un nombre de usuario en una página electrónica.

«N o existe la intimidad -indicó en 1999 Scott McNealy, antiguo presidente de Sun Microsystems-. Hay que aceptarlo.» El concepto de que la falta de privacidad es el precio que hay que pagar por la inmedia­ tez de internet es muy habitual y algo de verdad contiene. Pero pocas personas son conscientes de la magnitud de los detalles que han revela­ do sobre su personalidad y su vida o la manera en la que estos datos se pueden extraer de registros de búsqueda y otras bases de datos y regre­ sar a través de un enlace. Tanto si nos sentimos cómodos como si no, se trata de que pone en entredicho nuestra intimidad, algo que se aparta de la única o quizá la más temible amenaza que plantea internet en la actualidad. Mientras los matemáticos y los científicos informáticos con­ tinúan elaborando sofisticados algoritmos de extracción de datos, están descubriendo nuevas maneras de predecir las reacciones de las personas cuando se les ofrece información online u otros estímulos. Están apren­ diendo no sólo a identificar a las personas, sino a manipularlas. Sus ha­

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llazgos los ponen en práctica las grandes compañías y los gobiernos, sin mencionar a los embaucadores y los pillos.

Resulta natural pensar que internet es una tecnología de la emanci­ pación. N os ofrece una libertad sin precedentes para expresarnos, com­ partir nuestras ideas y pasiones, localizar y colaborar con almas gemelas y descubrir información sobre cualquier tipo de tema imaginable. Para mucha gente, navegar online es como el tránsito a un nuevo estado de­ mocrático radicalmente diferente, libre de las demarcaciones y restric­ ciones que pueden perjudicarnos en el mundo real. El concepto de la red como fortalecedora de la personalidad es prácticamente universal, incluso entre aquellos que lamentan su comercialización o censuran la mediocridad de la mayor parte de su contenido. A principios de 2006 los editores de la publicación online del Instituto Cato, Cato Unbound, publicaron un número especial sobre el estado de la red en el que infor­ maban de que «la agrupación de visionarios» que colaboraba con la pu­ blicación estaba de completo acuerdo en que «internet es, y continuará siendo, una fuerza liberadora». En un estudio de julio de 2007, el experto en medios Clay Shirky escribió: «La materia prima de internet son los datos, pero su producción es la libertad, un montón de libertad». David Weinberger, en su libro Small Pieces Loosely Joined [Pequeñas piezas agrupadas deforma flexible], resumía la mitología de la liberación de in­ ternet con términos simples: «La red es un mundo hecho para todos».

Es un concepto atractivo, pero como la mayoría de los mitos, a lo mejor es medio verdad y en el peor caso, fantasía. Los sistemas informá­ ticos en general e internet en particular han puesto una enorme canti­ dad de poder en manos de la gente, pero han puesto una cantidad infi­ nitamente mayor en manos de las grandes compañías, los gobiernos y otras instituciones cuyo negocio consiste en controlar a los individuos.

Los sistemas informáticos no son las tecnologías punta de su emancipa­ ción. Son tecnologías de control. Han sido diseñadas como herramientas para controlar e influenciar el comportamiento humano, y para contro­ lar lo que hace la gente y cómo lo hace. Mientras pasamos el tiempo conectados en internet, llenando bases de datos con los detalles de nuestras vidas y deseos, los programas de software son cada vez más precisos en descubrir y explotar patrones útiles de nuestro comporta­ miento. Las personas y las organizaciones que utilicen estos programas podrán detectar lo que deseamos, lo que nos motiva y cómo es probable que reaccionemos frente a diversos estímulos. Sabrán más de nosotros, utilizando un cliché que en este caso es cierto, de lo que sabemos noso­ tros mismos.

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Aunque el World Wide Computer nos garantiza nuevas oportuni' dades y herramientas de autoexpresión y autorrealización, también está otorgando a los demás una capacidad sin precedentes para influir en nuestro modo de pensar y actuar, y dirigir nuestra atención y nuestras acciones según su propia conveniencia. Las consecuencias finales socia­ les y personales de la tecnología están determinadas en gran medida por el modo en que se resolverá la tensión entre los dos extremos de su na­ turaleza (liberadora y controladora).

T o d o s l o s s i s t e m a s v i v i e n t e s , d e s d e las amebas hasta los estados-nación, se mantienen a sí mismos a través del procesamiento de materia, energía e información. Recogen los materiales del entorno y utilizan energía para transformarlos en varias sustancias útiles, con la consiguiente separación de los residuos. Este proceso continuo de con­ versión de los materiales en productos se controla mediante la recogida, interpretación y manipulación de información. El proceso de control en sí presenta dos frentes. Uno es la medición de la comparación del estado actual de un sistema con el estado deseado. Otro es la comunicación en dos sentidos: la transmisión de instrucciones y la recogida de reacción en forma de resultados. El procesamiento de la información con finali­ dades de control puede producir la liberación de una hormona en la circulación sanguínea, la expansión de la capacidad de producción de una fábrica o el lanzamiento de un misil desde un buque de guerra, pero básicamente funciona de la misma manera en todos los sistemas vivos.

Cuando Hermán Hollerith creó su tabulador de fichas perforadas en la década de 1880, además de saciar su curiosidad natural como in­ geniero e inventor, respondía al desequilibrio entre, por una parte, las tecnologías para procesar materia y energía y, por la otra, las tecnologías para procesar información. Intentaba ayudar a resolver lo que James R. Beniger en The Control Revolution [La revolución del control] denomina una «crisis de control», una crisis que amenaza con socavar la estabili­ dad de los mercados y llevar el progreso económico y tecnológico a un punto muerto.

Durante los dos primeros siglos de la Revolución Industrial, el pro­ cesamiento de materia y energía avanzó mucho más deprisa que el proce­ samiento de información. El motor de vapor, utilizado en buques, tre­ nes y máquinas industriales, permitía que las fábricas, las compañías de transportes, los minoristas y otros comerciantes expandieran sus ope­ raciones y sus mercados mucho más allá de lo que había sido posible cuando la producción de la distribución estaba restringida por las limi­

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taciones de la fuerza física. Los propietarios de las empresas, que pre­ viamente habían sido capaces de observar al completo sus operaciones y controlarlas directamente, ahora tenían que basarse en información procedente de diversas fuentes diferentes para gestionar sus empresas.

Pero se dieron cuenta de que carecían de medios para recoger y analizar la información con la suficiente rapidez que les permitiera tomar deci­ siones oportunamente. Las mediciones y la comunicación comenzaron a fallar, frustrando la gestión y obstaculizando el crecimiento futuro del negocio. Como observó el sociólogo Emile Durkheim en 1893: «El pro­ ductor ya no puede abarcar el mercado con la mirada, ni con la mente.

Ya no puede ver límites, puesto que es ilimitado, por decirlo de alguna manera. En consecuencia, la producción se desenfrena y se desordena».

Los oficiales del gobierno se encontraron frente a un aprieto similar, incapaces de reunir y analizar la información que se requería para regular el comercio. El procesamiento de materiales y energía había progresado con tanta rapidez que estaba, literalmente, fuera de control.

Durante la segunda mitad del siglo x ix , una serie de avances tec­ nológicos en el procesamiento de la información permitió que los administradores, tanto en las empresas privadas como en el gobierno, comenzaran a reimponer el control sobre el comercio y la sociedad, lle­ vando orden al caos y abriendo el camino a organizaciones todavía ma­ yores. La construcción del sistema telegráfico, que inició en 1845 Samuel F. B. Morse, permitía la comunicación instantánea de información a tra­ vés de grandes distancias. El establecimiento de zonas horarias en 1883 permitió una planificación más precisa de los trenes, agilizó el carga­ mento de los barcos y redujo los accidentes. Sin embargo, la nueva tecnología de control más importante era la burocracia, es decir, la organización de personas en sistemas de procesamiento jerárquico de información. La burocracia existe desde que hay civilización, pero como escribe Beniger: «L a administración burocrática no comenzó a tomar una forma parecida a la moderna hasta finales de la Revolución Indus­ trial. De la misma manera que la división del trabajo en las fábricas propiciaba un procesamiento de la materia más eficiente, las oficinas de las empresas permitían una mayor eficacia del procesamiento de infor­ mación.»

Sin embargo, los burócratas no podían habérselas ellos solos con la inundación de datos que requerían ser procesados, ya que los requisitos de medición y comunicación sobrepasaban las capacidades de grupos humanos incluso mayores. Igual que sus equivalentes en las plantas in­ dustriales, los trabajadores de la información necesitaban herramientas

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nuevas para realizar su trabajo. Este requisito llegó a ser muy embara­ zoso para el registro del censo de Estados Unidos a finales de siglo.

Durante la década de 1870, el gobierno federal, que luchaba por admi­ nistrar un país y una economía que crecía con gran rapidez en tamaño y complejidad, solicitó al registro que ampliara adecuadamente el tamaño de su base de datos, sobre todo en las áreas comerciales y de transporte.

El censo de 1870 se amplió para cubrir cinco temas; el de 1880 para cubrir 215. Aunque el registro había contratado a numerosos directores y administrativos profesionales, el volumen de datos sobrepasó su capa­ cidad de procesarlos. En 1887, la agencia se encontró en la incómoda posición de tener que comenzar los preparativos para el siguiente censo cuando todavía estaban trabajando en el cómputo de los resultados del último. En este contexto fue que Hollerith, que había colaborado en el cómputo de 1880, salió disparado para inventar su máquina de proce­ samiento de información. Decidió, correctamente, que sería muy valio­ sa no sólo para el registro censal, sino también para las grandes compa­ ñías.

La llegada del fabulador de Hollerith fue un acontecimiento que tuvo una gran influencia en la nueva revolución, la revolución del control, como la denomina Beniger, que siguió a y propició inevitablemente la Revolución Industrial. Mediante la revolución del control, las tecnolo­ gías de procesamiento de información habían alcanzado finalmente a las tecnologías para procesar materia y energía, devolviendo el equili­ brio al sistema social existente. La historia completa del procesamiento automatizado de datos, desde el sistema de tarjetas perforadas de H o­ llerith, pasando por el ordenador central, hasta la moderna red infor­ mática, se comprende mejor como una parte de un proceso en curso para restablecer y mantener el control. «Las tecnologías de microproce­ sadores y ordenadores, al contrario de las opiniones actualmente al uso, no son fuerzas nuevas que han llegado recientemente a una sociedad sin preparación para ellas -escribe Beniger-, sino sólo la última aportación del desarrollo continuo de la Revolución del Control.»

No debería sorprendernos, pues, que la mayoría de los grandes avances en informática y conexiones, desde la época de Hollerith hasta el presente, hayan sido propiciados no ya por el deseo de liberar a las masas, sino por la necesidad de los burócratas comerciales y guberna­ mentales, a menudo asociados a operaciones militares y defensa nacio­ nal, de obtener un control mayor. De hecho, la propia estructura de la burocracia se refleja en las funciones de un ordenador. Un ordenador recoge información a través de sus dispositivos de entrada, almacena

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información en su memoria en forma de ficheros, impone reglas y procedimientos formales a sus usuarios a través de los programas, y comu­ nica información a través de sus dispositivos de salida. Es una herra­ mienta para impartir instrucciones y almacenar retroalimentación sobre el modo en el que dichas instrucciones se llevan a cabo, y para medir el progreso hacia un objetivo determinado. Al utilizar un ordenador, una persona pasa a formar parte del mecanismo de control. Se convierte en un componente de lo que el pionero de internet J. C. R. Licklider en su influyente publicación de 1960 describió como un sistema que integra­ ba al hombre y a la máquina en una única unidad programable.

Pero aunque después de la Revolución Industrial los sistemas infor­ máticos representaron un papel primordial al respaldar a las empresas y a los gobiernos en el restablecimiento del control central sobre los tra­ bajadores y los ciudadanos, la otra cara de su naturaleza (como herra­ mientas de afirmación personal) también colaboró en la formación de la sociedad moderna, especialmente en los años recientes. Al desplazar el poder de las instituciones a los individuos, las máquinas de procesa­ miento de información podían disminuir y alterar el control e igual­ mente reforzarlo. N o obstante, estas alteraciones solían ser efímeras.

Las instituciones han demostrado que prefieren restablecer el control a través del desarrollo de tecnologías de la información de superior po­ tencia. Como explica Beniger: «El procesamiento y el flujo de informa­ ción deben controlarse para que las tecnologías de la información con­ tinúen aplicándose con niveles de control cada vez más elevados».

La llegada del ordenador personal en la década de 1980 supuso una repentina e inesperada amenaza para el poder centralizado. Se iniciaba una nueva crisis de control, mucho más reducida. Una innovación de backers y aficionados contraculturales, el PC ha estado imbuido desde el comienzo de ideología libertaria. Como retrataba magistralmente el dra­ mático anuncio televisivo de Appel Computers «1984», el ordenador personal iba a convertirse en el arma ideal para atacar el control central, una herramienta para destruir la hegemonía de Gran Hermano del marco corporativo y su fabricante dominante: IBM . Los trabajadores administrativos comenzaron a comprarse un PC de su propio bolsillo, se lo llevaban a la oficina y lo colocaban encima de la mesa. Interconectando sus sistemas corporativos, los empleados que disponían de un PC podían controlar los datos y los programas que utilizaban. Ganaron li­ bertad, pero en el proceso despertaron la capacidad de las burocracias para supervisar y controlar su trabajo. Los ejecutivos de las empresas y los directivos de T I que trabajaban en estas empresas contemplaron la

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avalancha de PC en los puestos de trabajo como una «plaga bíblica», según expresión de Paul Ceruzzi, historiador de la informática.

La crisis del software fue fugaz. El sistema servidor-cliente, que interconectaba los PC, antes autónomos, en una red conectada a una cen­ tral de información corporativa y programación, era el medio que iban a permitir a los burócratas recuperar el control sobre la información y su procesamiento. Junto con un incremento de las dimensiones y la ca­ pacidad de los departamentos de T I, los sistemas servidor-cliente per­ mitieron a las compañías restringir el acceso a datos y limitar el uso de programas a un conjunto predeterminado. Resulta irónico que cuando se interconectaron a un sistema corporativo, los PC en realidad permi­ tieron a las empresas supervisar, organizar y guiar el trabajo de los em­ pleados con mayor rigor que nunca. «Las conexiones locales sacaron al exterior lo “personal” de los PC -explica Ceruzzi-. Los usuarios de PC en el puesto de trabajo aceptaban esa ganga faustiana. Los que tenían más sentido común resistieron, pero la mayoría de los trabajadores ad­ ministrativos no se dieron cuenta de lo mucho que representaba este desplazamiento de fuerzas que en un principio había conducido a la inno­ vación del ordenador personal. La facilidad con que se produjo la transi­ ción demuestra que aquellos que creían en una informática autónoma y personal quizá resultaban un poco ingenuos.»

La popularización de internet, desde la World Wide Web y su na­ vegador, también experimentó una crisis de control similar. Aunque el diseño de internet había sido la punta de lanza del Departamento de Defensa, parangón del poder centralizado, había sido pensado paradó­ jicamente para que fuera una red muy dispersa de organización flexible.

Como el objetivo primordial consistía en crear un sistema lo más fiable posible que pudiera soportar el fallo de algunas de sus partes, se le adju­ dicó una estructura completamente descentralizada. Cada ordenador, o nodo, funciona de manera autónoma y las comunicaciones entre ordena­ dores no tienen que pasar por ningún centro de intercambio de informa­ ción. Los «protocolos internos» expone Alexander Galloway, profesor de la Universidad de Nueva York, «son el enemigo de la burocracia, las je ­ rarquías rígidas y la centralización». Igual que una red de ordenadores corporativos se parece a una línea de ferrocarril, con un tráfico controlado y programado con rigor, internet se parece más a una red de autopistas con un gran tráfico sin supervisión y libremente fluido.

En el trabajo y en casa, la gente descubrió que podía utilizar la red para saltarse centros predeterminados de control, como la burocracia, las agencias gubernamentales, los emporios de minoristas o los medios

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de comunicación corporativos. Al parecer incontrolable y descontro­ lada, la red solía describirse como una nueva frontera, la tierra inex­ plorada de Rousseau en la que, como agentes autónomos, éramos libres de redefinir la sociedad según nuestros propios términos.

«Gobiernos del Mundo Industrial -proclamó John Perry Barlow en su manifiesto de 1996 A Declaration of the Independence of Cyberspace [Declaración de Independencia del Ciherespacio], no os damos la bien­ venida. N o tenéis soberanía donde nos juntam os.» Pero, igual que con la llegada del PC, no pasó mucho tiempo sin que los gobiernos de las corporaciones comenzarán a reevaluar e incluso ampliar su dominio.

El error que cometió Barlow y muchos otros consistió en aceptar que la estructura descentralizada de la red ofrece una resistencia natural al control social y político. Han convertido una característica técnica en una metáfora de libertad personal. Pero, como explica Galloway, la co­ nexión de ordenadores que anteriormente no estaban conectados a una red gobernada por protocolos estrictos había creado en realidad «un nuevo aparato de control». De hecho, escribe, «el principio fundamental de la red es el control, no la libertad, y el control que ha existido desde siempre». Una vez que las diversas páginas del World Wide Web se hayan convertido en la base de datos programada y unificada del World Wide Computer será posible, además, un nuevo y poderoso tipo de control. La programación, después de todo, es un mero método de con­ trol. Aunque internet carece de centro, técnicamente hablando, el control se puede ejercer utilizando código fuente desde cualquier lugar. En comparación con el mundo tangible, la diferencia consiste en que las acciones de control son más difíciles de detectar y las de ejercicio del control más difíciles de discernir.

A p r i n c i p i o s d e 2000 , u n francés llamado Mark Knobel entabló una demanda contra Yahoo acusándola de vender objetos nazis a través de las páginas de subasta online. La distribución de este tipo de artículos ha sido siempre ilegal en Francia y Knobel no veía ninguna razón para que la ley no se aplicara a los comerciantes de internet si se estaba apli­ cando a los comerciantes locales. «Existe la idea simplista de que inter­ net lo cambia todo -declaró uno de los abogados de Knobel durante el proceso en los tribunales de París-. N o cambia nada. N o ha cambiado las leyes en Francia.» Pero el fundador de Yahoo, Jerry Yang, que consi­ deraba que el pleito era un ataque estúpido y fútil, pensaba que quienes padecían de ingenuidad eran Knobel y sus abogados. «El tribunal fran­ cés desea imponer su juicio en un ámbito sobre el que carece de control

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-d ijo —. Es ingenuo que nos pidan que filtremos el acceso a nuestros sitios.»

Sin embargo, el proceso avanzó, y Knobel ganó. El 20 de noviembre de 2000 un juez francés dictaminó que Yahoo había incumplido la ley y ordenó que la compañía hiciera «el máximo esfuerzo» para eliminar la mercancía nazi de todas las páginas que se pudieran visitar en Francia.

Observó que la compañía, contradiciendo sus reivindicaciones iniciales, estaba utilizando programas para identificar contextos de los visitantes de sus páginas a fin de ofrecerles publicidad personalizada. Si podía controlar los anuncios que enviaba a la gente de diferentes países, pen­ saba, podría controlar también el otro contenido que veían.

Incólume, Yahoo anunció que no iba a hacer caso de la decisión y que reivindicaba que los tribunales franceses carecían de autoridad en la materia. Al juez no le hizo ninguna gracia. Si la compañía no había cumplido sus órdenes antes del 1 de febrero de 2001 , dijo, las acciones francesas de Yahoo serían embargadas y se arrestaría a sus ejecutivos si osaban pisar Europa. Entonces Yahoo se echó atrás. Una compañía pú­ blica con intereses repartidos por todo el mundo no tenía otra opción.

El 2 de enero anunció que prohibiría en todas sus páginas la venta de productos «asociados con grupos que fomentan y enaltecen el odio y la violencia».

Un año más tarde, durante el verano de 2002, Jerry Yang tuvo poco que comentar, por lo menos públicamente, cuando Yahoo firmó un acuerdo con el gobierno chino por el cual la compañía se comprometía a supervisar y censurar activamente los contenidos de sus páginas en el país asiático. Yang y otros ejecutivos de Yahoo tampoco se movieron cuando en 2005 la compañía accedió a la petición de las autoridades chinas para que revelara la identidad de un ciudadano chino que había utilizado una cuenta de correo electrónico de Yahoo para enviar un mensaje sobre el aniversario de la masacre de la plaza de Tiananmen a una organización de Estados Unidos. Un periodista llamado Shi Tao fue inmediatamente arrestado y encarcelado. «La historia de Yahoo -escriben Jack Goldsmith y Tim W u- abarca la transformación de in­ ternet de una tecnología que resiste la legislación territorial a una que facilita su cumplimiento.»

En general, los gobiernos no sólo están comenzando a repartir el mundo online según viejas líneas geopolíticas, sino que los regímenes autoritarios se están dando cuenta de que internet quizá no suponga una amenaza tan poderosa para su poder de lo que habían creído en un comienzo. La red, además de ofrecer a la gente un nuevo medio para

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descubrir información y expresar opiniones, también proporciona a los burócratas una nueva y poderosa herramienta para controlar conversa­ ciones, identificar disidentes y difundir propaganda. En un país como China, los que crean que pueden actuar anónimamente en la red se ex­ ponen a peligros peores que la vergüenza. En un discurso de 2007, Hu Jintao, presidente de China, habló con entusiasmo sobre el potencial de internet para reforzar la influencia del Partido Comunista en la ideolo­ gía de la gente del país. «L a consolidación de la gestión y la construcción de la cultura de la conexión -declaró ante un grupo de oficiales de alto rango del partido- nos ayudará a extender el frente de batalla del traba­ jo propagandístico e ideológico. Es positivo para el aumento del radian­ te poder y la contagiosidad del crecimiento del espíritu socialista.»

Los gobiernos democráticos han comenzado igualmente a recorrer las bases de datos de la red y a supervisar el tráfico de internet con fina­ lidades de vigilancia nacional. En 2004, las agencias federales de Esta­ dos Unidos estaban desarrollando 199 programas de extracción de datos, según los informes de los auditores del Congreso. A finales de 2005 y a comienzos de 2006, la prensa informó de que la oscura Agencia de Seguridad Nacional había estado interviniendo los dispositivos comer­ ciales que dirigen el tráfico de internet durante una operación de detec­ ción de extractores de datos destinada a descubrir a unos terroristas.

Como las llamadas telefónicas y las conversaciones están digitalizadas y se envían a través de internet, y debido también a la proliferación de chips de geoposición, la capacidad de los gobiernos de cualquier bandera para supervisar las palabras y los movimientos de sus ciudadanos au­ mentará en el futuro.

Las empresas también han descubierto que internet, lejos de debili­ tar su control sobre los empleados, en realidad les refuerza las capacida­ des. La influencia corporativa sobre las vidas y los pensamientos de los trabadores solían estar vinculada al espacio y al tiempo. Lejos de las ofici­ nas de una compañía y de los confines temporales del puesto de trabajo, la gente se liberaba del control de sus jefes. Pero una de las consecuen­ cias de la capacidad de romper fronteras de la red es que el puesto de trabajo y el día laboral se han expandido para llenar todo el espacio y todo el tiempo. En la actualidad se puede acceder a los programas y los datos corporativos desde cualquier punto de internet, y el tráfico de co­ rreo electrónico y mensajería instantánea no para en todo el día. En muchas compañías está perfectamente asumido que los empleados siempre están trabajando, tanto si están en la oficina como en casa o incluso de vacaciones.

UNA TELARAÑA 1 1 8 9

La BlackBerry se ha convertido en el signo visible principal de la expansión del control corporativo sobre la vida de las personas. Conec­ tado de manera inalámbrica con los servidores corporativos, el ubicuo artilugio forma un lazo invisible que ata a los empleados a sus trabajos.

Hoy, para la mayoría de los trabajadores del conocimiento, apagar la BlackBerry es lo último que hacen antes de irse a la cama y conectarla es lo primero que hacen cuando se levantan. El Wall Street Journal, en un artículo de 2006 titulado «Huérfanos de la BlackBerry» narraba la his­ toria de un típica ejecutiva adicta a su BlackBerry a quien sus hijos le piden que no compruebe el correo electrónico mientras está con ellos por la noche. «Para eludir su petición, la madre escondió el artilugio en el cuarto de baño con las consiguientes visitas frecuentes antes, durante y después de la cena.» La mujer, avergonzada, contó al Journal que sus hijos «creían que tengo problemas de vejiga».

La historia es tan divertida como penosa, pero pone de relieve los sorprendentes cambios de las relaciones entre los empleados y los em­ pleadores que ha creado la red. Y revela otra ganga faustiana que se les ha ocurrido a los empleados para la tecnología informática. Muchas personas experimentan un auténtico sentimiento de poder cuando utili­ zan su BlackBerry o cuando se conectan de modo remoto a su red cor­ porativa. Somos muy receptivos con la tecnología porque nos «libera», permitiéndonos trabajar cuando y donde deseamos, lo que hace que seamos más productivos y tengamos más éxito en el trabajo. El precio que pagamos, por supuesto, es la pérdida de autonomía, mientras que nuestros empleadores obtienen un control aún mayor sobre nuestro tiempo, nuestras actividades e incluso nuestros pensamientos. «Aun­ que esté en casa —explicó un usuario de BlackBerry alJournal- no tengo por qué estar ahí.»

Con las herramientas analíticas y de recolección de datos del World Wide Computer, los empleadores podrán extender aún más su influen­ cia. Algunas compañías ya han comenzado a crear modelos matemá­ ticos para sus fuerzas de trabajo que reducen a cada empleado a un conjunto de cifras que se puede «optimizar» mediante algoritmos informáticos. IBM, que durante los últimos años ha desarrollado pro­ gramas sofisticados para ajustar la producción de las cadenas sociales de suministros, está ahora creando modelos similares para gestionar a las personas. Un grupo de 40 estadísticos de IBM y expertos en extracción de datos está trabajando para «reenfocar los programas de cadenas de suministros de 50.000 consultores de las divisiones de servicios de IBM», informa BusinessWeek. «Esto significa que en lugar de modelar máqui-

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ñas, hornos y calendarios de producción, están creando modelos de sus compañeros.» El equipo está extrayendo información de los empleados mediante las numerosas bases de datos corporativas de que dispone IBM y también está considerando incorporar datos de los mensajes de correo electrónico de los trabajadores, calendarios online y llamadas por teléfono móvil. La compañía espera usar el modelo para asignar proyec­ tos automáticamente a los asesores y administrar su trabajo para obte­ ner una eficacia óptima.

Google también ha lanzado un experimento en el que se usan mo­ delos matemáticos para la gestión de personal. Durante el verano de 2006 pidió a sus empleados que rellenaran un exhaustivo estudio On­ line sobre sí mismos y contestaran unas 300 preguntas variadas, desde los lenguajes de programación que conocen hasta las revistas que leen e incluso sobre sus mascotas. La compañía procesó las respuestas por ordenador y las comparó con otras mediciones de las capacidades y los logros de los empleados con la finalidad de crear algoritmos que pudie­ ran predecir su rendimiento. En 2007 comenzó a utilizar los algorit­ mos para evaluar todas las solicitudes de trabajo que ahora también precisan formalización con un largo cuestionario en internet. A medi­ da que vayan progresando estas técnicas de modelación y ajuste, las compañías las usarán con mucha mayor frecuencia. «Esta modelación matemática de los seres humanos promete ser uno de los grandes lo­ gros del siglo x x i -concluye BusinessWeek- . Y no es necesario tener mucha imaginación para ver adonde puede conducirnos. Los directi­ vos utilizan herramientas no sólo para supervisar el rendimiento de sus empleados, sino también para seguir sus movimientos y estimular su productividad.»

E l u s o c o r p o r a t i v o d e m a y o r alcance del World Wide Compu­ ter como tecnología de control no servirá para optimizar lo que hace­ mos como empleados, sino para optimizar nuestro comportamiento como consumidores. A pesar de la resistencia de los pioneros y expertos iniciales de la red, el consumismo hace tiempo que ha reemplazado la liberación como ideología prevaleciente en el mundo online. Las restric­ ciones del uso comercial de la red se hundieron con el lanzamiento en 1991 de la World Wide Web. El primer anuncio (un gabinete de abo­ gados de Silicon Valley) apareció en 1993 y el año siguiente se produjo la primera campaña de spam. En 1995, Netscape retocó su buscador Navigator para que registrara las «cookies» que permiten a las com­ pañías identificar y efectuar el seguimiento de visitantes en sus sitios.

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En 1996, comenzó la fiebre del oro del puntocom. Más recientemente, el papel de la red como canal de ventas y promoción aún se ha expandi­ do más. Asistidas por asesores de marketing en internet, las compañías grandes y pequeñas se han aficionado enormemente a recoger informa­ ción sobre sus clientes para analizar su comportamiento y dirigirles sus productos y mensajes promocionales.

La creciente sofisticación del marketing en la red se puede apreciar más claramente en la publicidad. En la actualidad, en lugar de estar do­ minada por anuncios genéricos, la publicidad online está estrechamente vinculada con los resultados de búsqueda y otros indicadores explícitos de los deseos y la personalidad de la gente. Los mismos motores de búsqueda se han convertido en los distribuidores principales de publi­ cidad, ya que las herramientas fundamentales para la navegación por la red y la promoción corporativa se han fusionado en un servicio único y extraordinariamente beneficioso. Al principio Google se resistió a utili­ zar enlaces de publicidad con resultados de búsqueda (sus fundadores sostenían que «los motores de búsqueda que se basan en la publicidad tenderán inherentemente hacia los anunciantes y se apartarán de las necesidades de los consumidores»), pero actualmente está ganando mi­ les de millones de dólares mediante esta práctica. La optimización de los motores de búsqueda (la ciencia de utilizar técnicas estadísticas avanzadas para incrementar la probabilidad de que una persona visite un sitio o haga clic sobre un anuncio) se ha convertido en la función corporativa más importante, que Google y otros motores de búsqueda promocionan compartiendo información con las compañías sobre cómo puntúan los sitios y colocan los anuncios.

Quizá la manifestación más remarcable del triunfo del consumismo en la red sea el fenómeno encabezado por las comunidades populares online como MySpace, que estimulan a sus miembros para que sean amigos de sus corporaciones y productos. Durante 2006, por ejemplo, más de 85.000 personas «se hicieron amigos» del modelo Yaris de To­ yota en el mismo sitio, comprometiéndose alegremente con la campaña promocional de la compañía sobre el vehículo recién presentado. «My­ Space puede considerarse una vasta plataforma para la “colocación per­ sonal de productos”», escribe Wade Roush en un artículo de Technology Review. Sostiene que «el gran acopio de'amigos” fingidos, junto con la cornucopia de las canciones, vídeos y otro material de marketing hecho al momento que se puede introducir en los perfiles de los usuarios, esti­ mula a los miembros para que se autodefinan y describan sus relaciones prácticamente sólo en términos de consumo y medios de comunica­

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ción». Como reconocimiento de la difúminación de la línea entre clien­ te y comerciante online, Advertising Age eligió «al consumidor» como su agencia publicitaria del año 2007.

Pero internet no es sólo un canal de marketing. También es un labo­ ratorio de marketing que proporciona a las compañías unas perspecti­ vas sin precedentes sobre las motivaciones y el comportamiento de sus compradores. Las empresas hace tiempo que tienen una gran habilidad para controlar el ámbito de suministro de sus operaciones gracias en gran medida a avances iniciales de la tecnología de la información, pero tienen que pelear cuando se trata de ejercer el control sobre el ámbito de la demanda, es decir, sobre lo que la gente compra, dónde y cuándo. N o han podido influir sobre los clientes tan directamente como han sido capaces de hacerlo sobre los empleados de los proveedores. La publici­ dad y la promoción siempre han sido tareas de una imprecisión frus­ trante. Según declaró hace más de cien años John Wanamaker, el mag­ nate de los grandes almacenes, «la mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, pero no sé de qué mitad se trata».

El World Wide Computer está comenzando a cambiarlo. Promete reforzar el control de las compañías sobre el consumo proporcionando a los operadores del mercado los datos que necesitan para personalizar sus anuncios con precisión. Optimiza las comunicaciones y las medicio­ nes por igual. En una entrevista realizada en 2006 para el Economist, ' Rishad Tobaccowala, uno de los principales ejecutivos de la agencia in­ ternacional de publicidad Publicis, resumió el cambio mediante una brillante y explícita metáfora. Comparó la publicidad tradicional con la caída de bombas sobre una ciudad, ya que una compañía tiene que ase­ gurarse de dónde acierta y dónde falla. Pero con la publicidad de inter­ net, opina, las compañías pueden «preparar muchas trampas para que la gente caiga en ellas».

De vez en cuando, a modo de respuesta a ciertas inquietudes del público o del gobierno, los principales motores de búsqueda y otras compañías punteras de internet anuncian la aplicación de nuevas «me­ didas preventivas privadas» a bombo y platillo. Pero los resultados po­ cas veces son algo más que mero teatro. Durante el verano de 2007, Google anunció que borraría la información que almacena sobre las búsquedas realizadas por la gente durante dos años, pero sólo si la per­ sona no hubiera efectuado una búsqueda en Google o hubiera visitado otro sitio de Google durante dicho período, algo bastante improbable dado el dominio que ejerce la compañía en la red. Durante la misma época, Microsoft emitió un comunicado de prensa en el que declaró que

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«convertiría en anónimos» los datos de las búsquedas pasados diecio­ cho meses. Como demuestra la experiencia de Thelma Arnold, el ano­ nimato proporciona escasa protección real frente a las sofisticadas téc­ nicas de extracción de datos. De hecho, mientras Microsoft anunciaba sus propósitos, la compañía disponía de un equipo de investigadores chinos que trabajaban en el desarrollo de programas analíticos para extraer información geográfica personal de datos anónimos online. El equipo ya había desarrollado un algoritmo que podía predecir con una precisión considerable la edad y el sexo de un navegante de la red ba­ sándose en los sitios que visita, y estaba trabajando en algoritmos de predicción para otras características, como la ocupación, la educación y la situación. En una publicación sobre su trabajo, los investigadores de­ clararon que «se puede explotar la diversidad de las actividades de bús­ queda de un usuario online para determinar los atributos demográficos de un usuario desconocido».

La capacidad de las empresas para reunir y analizar datos de clien­ tes individuales está progresando a través de una disciplina que se deno­ mina neurnmarketing. Los operadores de neuromarketing utilizan escá­ neres del cerebro para revelar los activadores mentales que determinan nuestras compras. En un artículo publicado por Neuron en 2007 que marcó un hito, «Neural Predictors of Purchases» [«Predictores neurológicos para las compras»], un grupo de expertos del MIT, Stanford y Carnegie Mellon informaron de que podían utilizar máquinas M RI para controlar la actividad cerebral de los compradores cuando evalua­ ban los productos y los precios en la pantalla de un ordenador. Median­ te la localización exacta de los circuitos cerebrales que se «iluminan» durante las diferentes fases de un proceso de compra, los investigadores descubrieron que podían predecir si una persona compraría un produc­ to o no. Después de otros análisis complementarios de los resultados, llegaron a la conclusión de que «la capacidad de activar el cerebro para predecir una compra iba a extenderse a otros ámbitos de compra». Forbes anunció que el estudio constituía un hito comercial y recalcó que era la primera vez que los investigadores habían podido «examinar cómo actúa el cerebro mientras se está tomando una decisión de compra». Es fácil constatar que estamos iniciando una nueva era del comercio en la que las compañías van a disponer de una influencia mucho mayor que antes sobre nuestras elecciones, seamos o no conscientes de ello.

Como ha sucedido muy a menudo durante la historia del procesa­ miento de información, la mayoría de las herramientas de control que las compañías van a desplegar en internet tienen sus orígenes en la investí-

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gación militar. Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el Departamento de Defensa, el Departamento de Seguridad Interior y otras agendas gubernamentales de Estados Unidos comenza­ ron a invertir miles de millones de dólares en el desarrollo de tecnologías de análisis y de extracción de datos que podían aportar información va­ liosa seleccionada en la nube de datos de la red. Además de descubrir terroristas, muchas de estas tecnologías tienen aplicaciones de ámbito comercial. El gobierno, por ejemplo, ha subvencionado investigaciones en la Universidad de Arizona para desarrollar software de «estilometría» que se puede utilizar para identificar a los autores de mensajes de texto que aparecen en internet mediante el análisis de su dicción y sintaxis. Aun­ que la investigación está dirigida a «la aplicación de técnicas de identifi­ cación de autoría de mensajes en inglés y árabe de los foros de grupos extremistas», el software también podrá ayudar a los operadores de mar­ keting en la realización de los perfiles de sus clientes o para detectar las conexiones entre reseñas anónimas sobre productos.

Nada de todo eso significa que el ordenador vaya a convertirse úni­ camente en una tecnología de control. Siempre poseerá una naturaleza dual y conferirá nuevos poderes a los individuos y a las instituciones.

Continuaremos presenciando avances de la tecnología de la informa­ ción que debilitarán el control central, pero cada trastorno que se pro­ duzca seguramente irá seguido de la reafirmación del control, ya sea a través de medios legislativos como tecnológicos. Podemos observar que este proceso ha resurgido en los herederos de Napster, las poderosas y muy descentralizadas redes de igual a igual (peer-to-peer) que utiliza la gente para intercambiar películas, programas de software o ficheros de gran tamaño. Durante largo tiempo en manos de libertarios, piratas y activistas contra los derechos de autor, estos últimos tiempos las redes despreocupadas han tenido que enfrentarse a una serie de procesos judi­ ciales y redadas policiales. En la actualidad están comenzando a conver­ tirse en los medios dominantes. BitTorrent, el promotor de los sistemas más populares de igual a igual, suscribió acuerdos en 2006 con varios es­ tudios de Hollywood para la distribución de sus películas y programas de televisión en formatos que impiden la copia sin autorización. Luego con­ virtió su página web en una ingeniosa tienda Online, exigió a sus usuarios que se registraran para obtener una cuenta y aceptaran una larga lista de «términos de uso» y adoptó un nombre nuevo: BitTorrent Entertainment NetWork [Red de Entretenimiento de BitTorrent].

La historia nos dice que las herramientas más poderosas para ges­ tionar el procesamiento de datos y el flujo de información no estarán en

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las manos de los ciudadanos corrientes, sino de las grandes corporacio­ nes y los gobiernos. Serán sus intereses (de control) los que en última instancia guíen los progresos y el uso del World Wide Computer. « T o d o s l o s h o m b r e s d u r a n t e e l transcurso de su vida tienen que rellenar una gran cantidad de formularios para el registro que contienen una gran cantidad de preguntas», escribió Alexander Solzhenitsyn en su novela Pabellón de cáncer. «La respuesta de un hombre a la pregunta de un cuestionario se convierte en una pequeña amenaza que le conecta permanentemente con el centro local de la administración de sus recuerdos personales. Por tanto, existen cientos de pequeñas ame­ nazas que irradian de cada hombre, millones en total. Si estas amenazas de pronto se hicieran visibles, el firmamento entero parecería una tela­ raña... Cada hombre, continuamente consciente de sus propias amena­ zas invisibles, desarrolla un respeto natural hacia las personas que ma­ nipulan los hilos.»

A medida que vamos avanzando en nuestra vida cada vez más digi­ talizada, las amenazas que irradian de nosotros se están multiplicando muchísimo más de lo que Solzhenitsyn podía haber imaginado en la Unión Soviética de 1960. Casi todo lo que hacemos online queda regis­ trado en algún lugar de la maquinaria que forma el World Wide Com­ puter. Cada vez que leemos una página de texto, pulsamos un enlace o contemplamos un vídeo, cada vez que colocamos alguna cosa en nuestro carrito de la compra o efectuamos una búsqueda, cada vez que envia­ mos un mensaje de correo electrónico o charlamos a través de una ven­ tana de mensajería instantánea, estamos rellenando «un formulario para el registro». Sin embargo, a diferencia del hombre de Solzhenitsyn, a menudo no somos conscientes de las amenazas que se están tejiendo y cómo y quién las manipula. Pero aunque pudiéramos ser conscientes de que nos supervisan y controlan, quizá no nos importe. Después de todo, también salimos beneficiados con la personalización que permite internet y que nos convierte en excelentes consumidores y trabajadores.

Aceptamos un control mayor a cambio de mayores comodidades. La i telaraña está hecha a medida y no nos sentimos infelices en su interior.

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D u r a n t e e l v e r a n o d e 2004 , los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, estuvieron a punto de sabotear su propia compañía.

A raíz de una larga entrevista con Playboy, la revista publicó la trans­ cripción a comienzos de agosto, pocos días antes del debut programado de Goógle en el mercado bursátil N A SD A Q . La aparición de la entre­ vista molestó a Wall Street, ya que parecía no respetar la prohibición de la comisión de vigilancia del mercado bursátil de Estados Unidos sobre revelaciones no autorizadas de información durante el «período de cal­ ma» que precede a un IPO. Los inversores temían que la comisión pu­ diera obligar a la compañía a cancelar su oferta de acciones. Pero des­ pués de que Google distribuyera a toda prisa un folleto revisado en el que figuraba también el texto completo de la entrevista de Playboy en forma de anexo, la comisión autorizó la venta de las acciones y el 19 de agosto Google se convirtió en una empresa pública.

El propio internet parecía perdido en el barullo y brindó una fasci­ nante perspectiva sobre el pensamiento y las motivaciones de un par de brillantes jóvenes matemáticos que estaban a punto de unirse a las filas de los hombres de negocios más poderosos y ricos del mundo. Cuando la entrevista ya estaba terminando, Page y Brin confesaron su más pro­ funda ambición. Además de desear perfeccionar su motor de búsqueda,

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lo que más les interesaba era fusionar su tecnología con la del propio cerebro humano. «Deseamos tener acceso a toda la información posible para poder discernir lo más importante y correcto —explicó Brin-, La solución no consiste en limitar la información que se recibe, ya que a fin de cuentas lo que deseamos es poder disponer de todo el conocimiento universal para conectarlo directamente con nuestra mente.»

El entrevistador se sorprendió: -¿E s eso lo que veremos en el futuro? -preguntó.

—Eso espero -dijo Brin-, Como mínimo una versión de ello. Pro­ bablemente no lo buscaremos todo en un ordenador.

El entrevistador lo intentó de nuevo: —¿Su objetivo consiste en tener todo el conocimiento universal co­ nectado directamente con nuestras mentes!

-A lgo muy parecido, lo más parecido posible -replicó Brin-. Cuan­ to más inteligente sea el motor de búsqueda que podamos obtener, me­ jor. ¿Adonde nos llevará? Quién sabe. Pero es verosímil imaginar un salto tan enorme que pasa de la búsqueda en las estanterías de una li­ brería a una sesión de Google, ya que en la actualidad podemos saltar de nuestros motores de búsqueda a poseer toda la información universal como si fuera uno solo de nuestros pensamientos.

N o era la primera vez que Brin y Page comentaban sus deseos de ju ­ guetear con el cerebro humano, y tampoco sería la última. De hecho, la creación de una inteligencia artificial que sobrepase e incluso reemplace la mente es un tema recurrente en ellos. «Cada vez que hablo sobre el futuro de Google con Larry Page -dice Steve Jurvetson, un prominente ejecutivo de capital-riesgo de Silicon Valley—, él sostiene que va a con­ vertirse en una inteligencia artificial». Durante una sesión de preguntas después de una presentación en su antigua universidad, la Universidad de Stanford, efectuada en mayo de 2002, Page dijo que Google comple­ taría su misión sólo cuando su motor de búsqueda fuera «completa­ mente IA». «Ya sabéis a lo que me refiero», dijo a su audiencia de estu­ diantes. «Estoy hablando de inteligencia artificial.»

En otra presentación que tuvo lugar unos meses más tarde en Stan­ ford, Page insistió en su objetivo: «El motor de búsqueda definitivo es algo parecido a la gente inteligente... o quizá más inteligente. Para noso­ tros, trabajar con motores de búsqueda es una manera de trabajar con inteligencia artificial». Casi simultáneamente, durante una entrevista para el programa de televisión NewsHour, Brin explicó que «el motor de búsqueda definitivo» se parecería a H A L, el superordenador parlante de la película 2001, una Odisea del Espacio. «Pero afortunadam en­

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te —dijo Brin—nunca tendría un virus como el que tenía H A L cuan­ do mató a los ocupantes de la nave espacial. Pero eso es lo que estamos intentando ahora y creemos que ya hemos recorrido gran parte del camino.»

En julio de 2003, durante una conferencia sobre tecnología, Brin y Page proporcionaron más detalles sobre sus aspiraciones de utilizar la inteligencia artificial para conseguir que seamos más inteligentes. Brin sugirió, según relató un miembro de la audiencia, que «los aparatos inalámbricos para el cerebro» se podrían utilizar para automatizar la entre­ ga de información. Page amplió este concepto durante una entrevista con Reuters efectuada en febrero de 2004 diciendo, «en cuanto a la par­ te más excitante, podemos imaginar que Google nos ampliará el cere­ bro. Por ejemplo, pensaremos alguna cosa y el teléfono móvil nos susu­ rrará la respuesta al oído».

Brin también expuso los progresos de Google para alcanzar su ob­ jetivo definitivo en una entrevista con el periodista de Newsweek, Steven Levy. «Creo que hemos llegado bastante lejos [en la búsqueda de inter­ net] si pensamos en cómo estábamos hace diez años -d ijo —. Al mismo tiempo, ¿adonde podemos irí Por descontado que si tuviéramos toda la información del universo directamente conectada a nuestro cerebro o a un cerebro artificial más inteligente que el nuestro, estaríamos mucho mejor. Pero entre una cosa y la otra, todavía queda mucho por recorrer.»

David Vise narra una observación similar de Brin en su libro publicado en 2005 La historia de Google: «¿Por qué no podemos mejorar el cere­ bro? -se preguntaba Brin en cierto momento-. Quizá en el futuro po­ damos introducir una pequeña versión de Google que se pueda conec­ tar al cerebro.»

En una conferencia que dio en Londres en mayo de 2006, Larry Page volvió a hablar de la búsqueda de inteligencia artificial de Google.

«Deseamos crear el motor de búsqueda definitivo -d ijo -. El motor de búsqueda definitivo lo comprenderá todo.» Un año más tarde, en febre­ ro de 2007 expuso a un grupo de científicos que Google disponía de un equipo de empleados que estaban «intentando muy en serio construir una inteligencia artificial y hacerlo en gran escala». El cumplimiento de su objetivo, dijo, «no está tan lejos como la gente cree».

Al adoptar una perspectiva trascendental de la tecnología de la in­ formación y contemplarla como el modo de superar lo que ellos perci­ ben como las limitaciones físicas del cerebro humano, Brin y Page están expresando un deseo que durante largo tiempo ha sido el distintivo de los matemáticos y los científicos informáticos que se han dedicado a la

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creación de inteligencia artificial. Se trata de un deseo que, como indica David Noble en La religión de la tecnología, se remonta al filósofo francés del siglo x v n Rene Descartes, que sostenía que «el cuerpo siempre es un obstáculo para la mente durante el acto de pensar» y consideraba las matemáticas como un modelo de «comprensión pura». El ideal carte­ siano recorre el trabajo de matemáticos como George Boole, Alfred North Whitehead y Alan Turing, cuyos grandes avances en lógica alge­ braica crearon el entorno para la moderna informática binaria.

En su libro de 1979, Machines Who Ibink [Máquinas que piensan], Pamela McCorduck escribió que la inteligencia artificial promete pro­ porcionarnos «una extensión de las capacidades humanas que más valoramos» y menciona la observación del profesor de M IT Edward Fredkin de que «la inteligencia artificial es el siguiente paso de la evolución».

Danny Hillis, cuyo trabajo pionero en la informática paralela abrió el camino a los sistemas de Google, durante una entrevista realizada en 1992 sostuvo que la IA podía proporcionar los medios para remediar las insuficiencias mentales del hombre, para arreglar los «defectos que han sobrevivido a la historia retrospectivamente desde que éramos ani­ males», desembocando en la creación de seres que son «mejores que nosotros». En un artículo publicado en 2006 que tituló «Reinventing Humanity» [«La reinvención de la humanidad»], el famoso inventor y autor Ray Kurzweil predijo que la inteligencia artificial «excederá am­ pliamente la inteligencia biológica para el año 2040, creando un mundo en el que no existirá ninguna distinción entre la biología y la mecánica, o entre la realidad física y la realidad virtual».

Para la mayoría de nosotros, el deseo de los defensores de la IA de fusionar los ordenadores con las personas con la finalidad de borrar y eliminar los límites entre el hombre y la máquina, resulta perturbador.

N o se trata sólo de que en su entusiasmo detectamos una misantropía inquietante (Hillis desestima el cuerpo humano calificándolo de «un mono que camina por ahí», mientras que Marvin Minsky, el antiguo director del programa de inteligencia artificial M IT, tacha al cerebro humano de «un revoltijo horrendo de materia orgánica»), sino que también percibimos que su búsqueda puede representar una amenaza para nuestra integridad como librepensadores individuales. Incluso Bill Gates considera que se trata de un concepto incómodo. En una confe­ rencia realizada en 2005 en Singapur, habló sobre la posibilidad de co­ nectar los cuerpos y los cerebros de las personas directamente a ordena­ dores. Uno de sus colegas de Microsoft dijo a la audiencia: «Siempre me dice: ya estoy a punto, conectadme». Pero Gates declaró que recelaba de

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tal idea: «N o pienso lo mismo. Me encanta tener un ordenador aquí, pero estando yo acá».

Además de encontrar perturbadora la posibilidad de que termine­ mos convirtiéndonos en cyborgs mejorados por los ordenadores, tam­ bién solemos ser escépticos frente a esa idea. N os parece rocambolesca e incluso absurda, bastante parecida a un relato de ciencia ficción espe­ cialmente fantasioso. N o obstante, en este aspecto no compartimos la visión de Gates. En la misma conferencia dejó muy claro que cree que mezclar los ordenadores con las personas es algo inevitable y que en un futuro próximo seremos mejorados por los procesadores digitales y los programas. «Dispondremos de esas capacidades», declaró. Y las prue­ bas demuestran que Microsoft, como Google, desea ser pionera en la creación de interfaces hombre-ordenador para obtener beneficios co­ merciales. En 2004 se concedió a la compañía una patente para un «mé­ todo y aparato para transmitir energía y datos utilizando el cuerpo hu­ mano». En el texto, Microsoft describía cómo está desarrollándose la tecnología que convertirá la piel en un nuevo tipo de conductor eléctri­ co, o «bus», que se podrá utilizar para conectar «una red de dispositivos acoplados a un solo cuerpo». Igualmente, observa que «la red se puede extender para conectar múltiples cuerpos a través del contacto físico, como un apretón de manos. Cuando uno o más cuerpos se conectan físicamente, forman un gran bus a través del cual se puede transmitir energía o señales de comunicación».

La patente de Microsoft sólo es una manifestación de los muchos programas de investigación, académicos y corporativos, destinados a fu­ sionar los ordenadores con las personas y, en particular, a incorporar a los seres humanos de manera más completa en la red informática de internet. Un estudio patrocinado en 2006 por la Oficina de Ciencia e Innovación del gobierno británico analizó alguna de las iniciativas más prometedoras. Además de confirmar que nuestros cuerpos están desti­ nados a convertirse en buses de transmisión de datos (con la elevación de la informática al ámbito humano), los autores del estudio documen­ tan los rápidos avances que están teniendo lugar en la fusión del mundo virtual con el real. Nuevas «pantallas ambientales», escriben, prometen conseguir que la informática sea «omnipresente» y nos rodee de datos y de software a donde quiera que vayamos: «En la informática omnipre­ sente, la situación física de los datos y de la capacidad de procesamiento no es visible para el usuario. En cambio, la información se pone a dispo­ sición del usuario de un modo básicamente transparente y contextual».

Antes de diez años ni siquiera tendremos que pulsar teclas o hacer clic

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con el ratón para comunicar a los ordenadores lo que deseamos hacer.

Existirán «nuevas maneras de interaccionar con los ordenadores en las que sistemas auxiliares ejecutarán proactivamente tareas propias de los usuarios que estarán adecuadamente ajustadas a sus requisitos momen­ táneos de tiempo y lugar».

Los investigadores también han predicho que el sueño de los funda­ dores de Google de establecer un enlace directo entre el cerebro e internet se convertirá en realidad en 2020. Entonces veremos probablemente «la primera interfaz física neural» que proporcionará «una conexión directa entre el cerebro y el sistema nervioso humano o animal y un ordenador o una red de ordenadores». Entonces seremos capaces «de interaccio­ nar directamente con los ordenadores utilizando sólo el pensamiento».

Dicha interfaz neural será una bendición para muchas personas afecta­ das de discapacidades graves. Ayudará a los ciegos a ver y a los cojos a caminar. Pero sus aplicaciones sobrepasarán la medicina, observan los investigadores. También ofrece el «potencial del control externo del comportamiento humano a través de medios digitales». Al parecer, también seremos programables.

I n t e r n e t n o s ó l o c o n e c t a m á q u i n a s de procesamiento de la información, sino que también conecta a las personas. Las conecta con los demás y también con otras máquinas. Nuestra inteligencia forma parte de la capacidad del World Wide Computer en la misma medida que la inteligencia integrada en códigos fuente o en microchips. Cuando accedemos a internet nos convertimos en nodulos online. Esto no es sólo una metáfora, sino que también es una reflexión sobre la estructura de hipervínculos que desde el principio ha definido a la red y al uso que hacemos de ella. Internet, y todos los dispositivos conectados a la mis­ ma, no es una máquina pasiva que responde a nuestras instrucciones.

Aunque algo rudimentaria, es una máquina que piensa y que recoge y analiza activamente nuestros pensamientos y deseos cuando los expre­ samos a través de las opciones que hacemos cuando estamos online (lo que hacemos, adonde vamos, con quién hablamos, lo que descargamos, qué enlaces usamos y cuáles ignoramos). Cuando se reúnen y se almacenan miles y miles de millones de pequeños bits de inteligencia, la red forma lo que el escritor John Battelle denomina «una base de datos de inten­ ciones humanas». Cuanto más tiempo pasamos y cuantas más trans­ acciones realizamos online relacionadas con nuestros asuntos sociales y productivos, la base de datos se va haciendo cada vez más grande y pro­ funda. Saber imaginar nuevas maneras para que la gente y las máquinas

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puedan aprovecharse del almacenamiento de inteligencia probablemen­ te constituya la principal empresa del futuro.

El 2 de noviembre de 2005 tuvimos la oportunidad de entrever el futuro World Wide Computer cuando Amazon.com comenzó a probar un nuevo servicio con un extraño nombre: Turco Mecánico. Resultó que el nombre procedía de un famoso juego de ajedrez «autómata» que construyó en 1770 un barón húngaro llamado Wolfgang von Kempelen. La máquina, de madera, conformada para que pareciera un hechi­ cero turco sentado delante de un gran armario, al parecer jugaba auto­ máticamente al ajedrez utilizando un elaborado sistema de engranajes y palancas para mover las piezas. En su debut en el Schonbrunn Palace de Viena, el Turco Mecánico despachó con gran rapidez a su primer adver­ sario, el conde Cobenzl, haciendo las delicias de los cortesanos reuni­ dos. La noticia sobre el interesante e inteligente robot se difundió rápi­ damente y von Kempelen llevó al Turco de gira por Europa, donde venció a una serie de rivales famosos, entre ellos Napoleón Bonaparte y Benjamín Franklin. N o fue hasta unos años más tarde, después de la muerte de Kempelen, que se reveló el engaño. En el interior del armario se escondía un experto jugador de ajedrez que utilizaba un sistema de imanes para seguir los movimientos de su oponente y efectuar los suyos.

El jugador simulaba ser una inteligencia artificial.

El Turco Mecánico de Amazon realiza una proeza similar. «Escon­ de» a gente en el interior de un programa de software y la utiliza para llevar q cabo tareas en las que el ordenador no es muy bueno. Por ejem­ plo, un programador está desarrollando una aplicación cuyos pasos comprenden la identificación de edificios en fotografías digitales, una tarea que desconcierta a los ordenadores actuales, pero que es fácil de realizar para las personas. Si utiliza el servicio del Turco Mecánico, el programador puede escribir unas pocas líneas de código para aprove­ charse de la inteligencia requerida. En un punto preestablecido del fun­ cionamiento del programa, aparece automáticamente una solicitud para llevar a cabo una «tarea humana» en el sitio del Turco de Amazon y la gente compite para efectuarla a cambio de una tarifa que establece el programador.

Como explica Amazon en su página electrónica, el Turco Mecánico cumple con la función habitual entre ordenadores y personas: «Cuando pensamos en interfaces entre seres humanos y ordenadores, solemos considerar que es el ser humano quien solicita que se lleve a cabo una tarea y el ordenador el que la efectúa y presenta los resultados. Pero ¿y si este proceso se invirtiera y un programa informático pidiera a un ser

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humano que ejecutara una tarea y presentara los resultados?». Esto es exactamente lo que hace el Turco Mecánico: convierte las acciones y las decisiones de una persona en funciones de un programa de software. En lugar de que la máquina trabaje para uno, uno trabaja para la máquina.

Nosotros representamos un papel similar, aunque sin darnos cuen­ ta, en el funcionamiento del motor de búsqueda de Google. El corazón de dicho motor es el algoritmo Page-Rank que Brin y Page escribieron mientras eran estudiantes en Stanford durante la década de 1990. Se dieron cuenta de que cuando una persona que disponía de una página electrónica la vinculaba con otra, estaba expresando una opinión. Es decir, declaraba que consideraba que el otro sitio era importante. Más adelante se dieron cuenta de que si bien cada enlace de la red contiene un pequeño bit de inteligencia humana, todos los vínculos combinados contienen una gran cantidad de inteligencia, bastante superior, de he­ cho, a la que pudiera poseer una mente humana. El motor de búsqueda de Google explota esta inteligencia vínculo a vínculo y la utiliza para determinar la importancia de todas las páginas de la red. Cuanto mayor sea el número de enlaces que conducen a un sitio, mayor es su valor.

Como indicó John MarkofF, el software de Google «explota sistemática­ mente el conocimiento y las decisiones humanas sobre lo que es signi­ ficativo». Cada vez que introducimos o pulsamos un enlace, estamos incorporando nuestra inteligencia al sistema de Google. Estamos ha­ ciendo que la máquina sea un poco más inteligente... y a Brin, Page y los demás accionistas de Google un poco más ricos.

En el Turco Mecánico y en el motor de búsqueda de Google comen­ zamos a ver la fusión de la mente humana con la mente artificial del World Wide Computer. En ambos servicios, la gente está supeditada a la máquina. Con el Turco Mecánico nos incorporamos a un programa de software para llevar a cabo una pequeña función sin ser conscientes del objetivo final, de la misma manera que los trabajadores manuales se convierten en un engranaje en las largas líneas de montaje. En el motor de búsqueda de Google efectuamos nuestras aportaciones de manera inconsciente, Brin y Page habían programado su máquina para recoger las migajas de inteligencia que dejamos caer en la red cuando efectua­ mos nuestro trabajo cotidiano.

A medida que va creciendo la nube informática y que se va convir­ tiendo en omnipresente, no dejaremos de introducir inteligencia en ella.

Utilizando los satélites de posicionamiento global y pequeños transmi­ sores de radio, seguirá nuestros movimientos a través del mundo físico con la misma meticulosidad con que hoy sigue nuestros clics a través del

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mundo virtual. Y a medida que vayan proliferando los tipos de transac­ ciones comerciales y sociales que tienen lugar en internet, se recogerán, almacenarán, analizarán y se dispondrá de programas de software con datos de otros tipos. El World Wide Computer llegará a ser enorme­ mente inteligente. La transferencia de nuestra inteligencia a la máquina se producirá, en otras palabras, tanto si dejamos o no que nos coloquen chips o enchufes en el cráneo.

Los científicos informáticos están efectuando ahora el proceso de crear un nuevo lenguaje para internet que pueda convertirlo en un medio mucho más sofisticado para expresar e intercambiar inteligencia. Hoy en día, cuando un programador crea una página electrónica, dispone de opciones limitadas para utilizar códigos o etiquetas para describir texto, imágenes u otros contenidos. El lenguaje tradicional de marcación de hipertexto de la red o H T M L se basa en instrucciones simples de formato (cuando ordena, por ejemplo, a un navegador de la red que ponga una línea de texto en cursiva o la centre en la página). El nuevo lenguaje permitirá que los programadores puedan ir mucho más allá.

Podrán utilizar etiquetas para describir el significado de objetos, pala­ bras e imágenes, así como la asociación entre diferentes objetos. El nombre de una persona, por ejemplo, puede contener información so­ bre su dirección, su trabajo, sus gustos y fobias, y sus relaciones con otra gente. El nombre de un producto puede contener etiquetas que describan su precio, disponibilidad, el fabricante y la compatibilidad con otros productos.

Este nuevo lenguaje, según creen los ingenieros de software, abrirá el camino a «conversaciones» mucho más inteligentes entre los ordenado­ res de internet. Convertirá a la red de información en una red de signifi­ cado, una «red semántica», como suele denominarse. El inventor del H T M L , Tim Berners-Lee, también está fomentando el desarrollo de su sustitución. En 2006, en un discurso que realizó en Escocia para la con­ ferencia de la World Wide Web, dijo que «la red será más revoluciona­ ria» y que «dentro de 20 años miraremos hacia atrás y veremos que se ha tratado de un período embrionario». Predice que algún día los «meca­ nismos comerciales, burocráticos y nuestras propias vidas cotidianas se­ rán gestionados por máquinas que hablarán con máquinas».

En el Turing Center de la Universidad de Washington, un laborato­ rio puntero de inteligencia artificial, los investigadores ya han logrado éxitos con la creación de un programa de software que puede, en un nivel muy básico, «leer» frases de páginas electrónicas y obtener signifi­ cado de las mismas, sin que requiera etiquetas de programación. El soft­

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ware, denominado TextRunner, explora las oraciones e identifica las rela­ ciones entre las palabras y las frases. Cuando lee la oración «Thoreau escribió Walden después de abandonar su cabaña en el bosque», por ejemplo, TextRunner reconoce que el tiempo verbal «escribió» describe una relación entre «Thoreau» y «Walden». A medida que va explorando páginas y viendo cientos o miles de construcciones similares, podrá plantear la hipótesis de que Thoreau es un escritor y que Walden es un libro. Como TextRunner es capaz de leer a un ritmo extraordinario (en una prueba, extrajo mil millones de relaciones textuales de 90 millones de páginas web), puede aprender muy de prisa. Sus promotores lo con­ sideran un prototipo prometedor de la «lectura máquina», que definen como «la comprensión automática y sin supervisión de texto» de los ordenadores.

Los científicos también están enseñando a las máquinas a ver. Google ha estado trabajando con investigadores de la Universidad de Cali­ fornia de San Diego para perfeccionar un sistema de entrenamiento para que los ordenadores interpreten fotografías y otras imágenes. El sistema combina etiquetas textuales que describen el contenido de una imagen con análisis estadístico sobre la misma. Un ordenador se entrena primero para que reconozca un objeto (un árbol, por ejemplo) mostrán­ dole muchas imágenes que contengan el objeto y que hayan sido etique­ tadas con la descripción «árbol» por alguna persona. El ordenador aprende a efectuar la asociación entre la etiqueta y un análisis matemá­ tico de los contornos que aparecen en las imágenes. Aprende, en efecto, a detectar un árbol, sin tener en cuenta el lugar en el que aparece el árbol en una fotografía determinada. Al haber sido inoculado con inteligencia humana, el ordenador puede empezar a interpretar imágenes por su cuenta, y presentar sus propias etiquetas con una precisión creciente.

Eventualmente, se convierte en un experto en «ver» que puede distri­ buirlas entre los encargados de su formación. Piensa por sí mismo.

En 1945, el físico de Princeton John von Neumann esbozó el pri­ mer plano para construir un ordenador electrónico que pudiera almace­ nar en su memoria las instrucciones de su uso. Su plano se convirtió en el plan de acción de todos los ordenadores digitales modernos. La apli­ cación inmediata de la revolucionaria máquina de Von Neumann fue militar (diseño de bombas y otras armas nucleares), pero los científicos sabían desde el comienzo que había creado una tecnología de finalida­ des generales que llegaría a utilizarse de maneras que no se podían pre­ decir. «Estoy seguro de que el dispositivo proyectado, o mejor, el tipo de dispositivos de los cuales éste es el primer representante, es tan radical­

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mente nuevo que muchos de sus usos no serán evidentes hasta que haya comenzado a funcionar», escribió el 24 de octubre de 1945 a Lewis Strauss, el futuro presidente de la Comisión de Energía Atómica. «Los usos que posiblemente sean los más importantes, son por definición aquellos que ahora somos incapaces de reconocer porque son los que se alejan más de nuestro entorno actual.»

Hoy en día estamos en un momento similar de la historia del World Wide Computer. Lo hemos construido y estamos comenzando a pro­ gramarlo, pero nos hallamos muy lejos de conocer todas las modalida­ des con las que llegará a usarse. Podemos anticipar, no obstante, que a diferencia de la máquina de Von Neumann, el World Wide Computer no sólo seguirá nuestras instrucciones, sino que aprenderá de nosotros y, eventualmente, escribirá sus propias instrucciones.

G e o r g e D y s o n , h i s t o r i a d o r t e c n o l ó g i c o e hijo de otro emi­ nente físico de Princeton, Freeman Dyson, fue invitado al cuartel gene­ ral de Google en Mountain View, California, en octubre de 2005, para que diera una alocución durante una fiesta que se celebró para conme­ morar el sexagésimo aniversario del invento de Von Neumann. «A pesar del mobiliario fantasioso y otros artefactos -recordaría más adelante Di­ son-, me sentí como si estuviera entrando en una catedral del siglo xiv, pero cuando estaba en construcción durante el siglo xn.Todo el mundo estaba ocupado, unos esculpiendo una piedra acá, otros esculpiendo otra más allá, con la presencia de un arquitecto invisible que lo hacía encajar todo. El ambiente era bullicioso, pero flotaba en el aire una palpable veneración.» Después de la alocución, Dyson estuvo hablando con un ingeniero de Google sobre el controvertido plan de la compañía de ex­ plorar el contenido de las bibliotecas de todo el mundo e incorporarlas a su base de datos. «N o estamos explorando todos estos libros para que los lea la gente -le explicó el ingeniero-. Los estamos explorando para que los lea una IA.» La visita inspiró a Dyson para escribir un ensayo para la publica­ ción online Edge, en el que sostenía que hemos alcanzado un punto de­ cisivo de la historia de la informática. El ordenador que utilizamos hoy en día, el de Von Neumann, utiliza una matriz física como memoria.

Cada bit de datos se almacena en una dirección precisa, con una direc­ ción única, y el software consiste en un conjunto de instrucciones para encontrar bits de datos en direcciones concretas y hacer algo con ellos.

Se trata de un proceso, explica Dyson, que «se puede explicar informal­ mente como H A Z E S T O con lo que encuentres A Q U I y ve A LLI con

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el resultado. Todo depende no sólo de un conjunto de instrucciones precisas, sino de que AQUÍ, ALLÍ y C U Á N D O se hayan definido con exactitud».

Como sabemos hoy en día (y también como previo Von Neumann en 1945), esta máquina se puede programar para que realice una sor­ prendente variedad de tareas. Pero presenta una limitación funda­ mental: sólo puede hacer lo que le han dicho. Depende completamente de las instrucciones del programador y, por tanto, sólo puede ejecutar tareas que un programador pueda concebir y escribir sus instrucciones.

Como escribe Dyson, «los ordenadores han mejorado sus respuestas, pero sólo de aquellas preguntas que los programadores son capaces de plantearse».

Esto difiere mucho de la manera en la que los sistemas vivos, como nuestro cerebro, procesan la información. A medida que navegamos a través de nuestra vida, nuestra mente dedica una gran parte de tiempo y energía a procesar respuestas a preguntas que no se han formulado, o que como mínimo no se han formulado con términos precisos. «En el mundo real, la mayor parte del tiempo -explica Dyson—encontrar una respuesta es más fácil que plantear la cuestión. Es más fácil dibujar algo que parezca un gato, por ejemplo, que describir con exactitud lo que hace que algo parezca un gato. Un niño puede garabatear sin criterio, pero al final algo conseguirá que se parezca a un gato. Es la solución la que encuentra el problema, y no a la inversa.» Lo que nos hace tan inte­ ligentes es que nuestras mentes están constantemente proporcionando respuestas sin conocer las preguntas. En lugar de efectuar cálculos, bus­ can sentido.

Para que una máquina pueda demostrar, o como mínimo simular, este tipo de inteligencia, no puede estar limitada a un conjunto de ins­ trucciones inequívocas para actuar sobre un conjunto de datos definido con exactitud. Necesita estar libre de su memoria fija. Necesita perder sus características de máquina y comenzar a actuar de una forma pare­ cida a la de un sistema biológico. Esto es exactamente lo que está co­ menzando a ser posible a medida que internet se va convirtiendo en un ordenador. De repente, en lugar de disponer de un conjunto restringido de datos ordenados con precisión en una matriz, disponemos de un «superflujo» de datos que flotan a nuestro alrededor en una enorme nube disgregada. Tenemos, siguiendo con las metáforas, una sopa pri­ migenia de información que pide que se le otorgue sentido. Para hacer­ lo, necesitamos programas que actúen con sentido, como un cerebro y no como la máquina de calcular de Von Neumann (instrucciones de

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software que, en opinión de Dyson, «dicen simplemente H A Z E ST O con la copia siguiente de A Q U E LLO que se adjunta»).

Vemos este nuevo tipo de software, en forma embrionaria, en el motor de búsqueda de Google y en otros programas diseñados para extraer información de la red. Los ingenieros de Google reconocen que, como señala Dyson, «una red, sea de neuronas, ordenadores, palabras o ideas, contiene soluciones que esperan ser descubiertas para problemas que no necesitan estar definidos explícitamente». Los algoritmos del motor de búsqueda de la compañía ya realizan un buen trabajo al ex­ traer las respuestas de internet a las preguntas que planteamos, incluso cuando escribimos nuestras preguntas utilizando términos ambiguos.

N o siempre sabemos exactamente lo que estamos buscando cuando ha­ cemos una búsqueda en Google y, sin embargo, solemos encontrar lo que buscamos. Si el World Wide Computer es un nuevo tipo de orde­ nador, entonces el motor de búsqueda de Google es un anticipo del nuevo tipo de software que funcionará en él.

Eric Schmidt ha declarado que el producto definitivo de la compañía, el que «siempre ha deseado crear», no debería tardar en responder a estos interrogantes, pero debería «decirnos lo que debemos teclear». Debería, en otras palabras, proporcionar la respuesta sin oír la pregunta. El pro­ ducto debería ser una inteligencia artificial. Debería ser incluso, citando de nuevo a Sergey Brin, «un cerebro artificial más inteligente que nuestro propio cerebro».

Y, ¿ q u é p a s a c o n n u e s t r o propio cerebro? Si cada vez confiamos más en el vasto almacén de información de internet a modo de exten­ sión o incluso de sustituto de nuestra propia memoria, ¿va a cambiar nuestra manera de pensar? ¿Se alterará el modo en que consideramos nues­ tro propio ser y nuestras relaciones con el mundo? A medida que va­ yamos añadiendo inteligencia a la red, la inteligencia de cada uno de nosotros, ¿aumentará o disminuirá?

Kevin Kelly opina que cuando describamos el futuro del World Wide Computer (la «máquina», según su terminología), «lo que más nos sorprenderá es lo mucho que dependeremos de sus conocimientos, tanto sobre nosotros mismos como sobre lo que deseamos conocer. He- , mos empezado a encontrar más fácil buscar algo en Google por según- j da o por tercera vez en vez de recordarlo. Cuanto más enseñemos a este megaordenador, más responsabilidades asumirá sobre nuestros conoci­ mientos. Se convertirá en nuestra memoria. Y después en nuestra per­ sonalidad. En 2015 serán numerosas las personas que, apartadas de la

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máquina, dejarán de sentirse ellos mismos, como si hubieran sufrido una lobotomía»*. A Kelly le encanta esta perspectiva. Cree que la in­ mersión de nuestras mentes y nuestros egos en una inteligencia mayor marcará la realización de nuestro destino. «La raza humana —dice—se encuentra actualmente en un nuevo comienzo, un momento en el que los filamentos de la mente, antes dolorosamente aislados, han comenza­ do a agruparse.»

Pero ottos son mucho menos apasionados en cuanto a nuestras perspectivas. A comienzos de 2005, el dramaturgo Richard Foreman llevó a los escenarios su drama surrealista The Gods Are Pounding My Head [Los dioses me están golpeando la cabeza] en la iglesia de St. Mark de Manhattan. Era una obra sombría cuyos dos protagonistas eran dos leñadores exhaustos que vagaban por un páramo de detritus culturales («un mundo casi transparente», según uno de los personajes), murmu­ rando frases entrecortadas e incoherentes. En una nota a su audiencia, Foreman describe lo que le inspiró a escribir una «obra elegiaca». «Pro­ vengo de una cultura tradicional occidental -e scrib ió - en la cual el ideal (mi ideal) era la estructura densa y compleja, como la de una cate­ dral, de una personalidad muy articulada y cultivada, un hombre y una mujer que en su interior encierran una versión única y construida por ellos mismos de toda la herencia de Occidente.» Sin embargo, teme que esta tradición esté desapareciendo y esté siendo borrada paulatinamen­ te a medida que obtenemos el concepto del sentido del mundo no de nuestra propia memoria, sino de las bases de datos de internet: «Veo en el interior de todos nosotros, y de mí mismo, la sustitución de una den­ sidad interna compleja por un nuevo tipo de ego que evoluciona bajo la presión de la carga y de la tecnología de lo disponible al instante. A me­ dida que se va vaciando nuestro repertorio interno de densa herencia cultural —concluye Foreman—parece que nos estamos convirtiendo en gente panqueque, tenue y ampliamente extendida, a medida que nos

* L a descripción de Kelly sobre la dependencia creciente del ser humano de los ordenadores contie­ ne reminiscencias inquietantes, aunque involuntarias, de un pasaje del célebre manifiesto escrito por Theodore Kaczynski, el Unabomber. «A m edida que las m áquinas vayan siendo m ás inteligentes - e s ­ cribió Kaczynski—la gente dejará paulatinamente que ellas se encarguen de tom ar sus decisiones p o r' que simplemente las decisiones de una m áquina obtendrán mejores resultados que las de los hombres.

A l final, se alcanzará un estadio durante el cual las decisiones necesarias para mantener el sistem a funcionando serán tan com plejas que los seres hum anos serán incapaces de hacerlo con inteligencia. En este estadio las m áquinas habrán conseguido el control efectivo. L a gente ya no podrá desconectarlas porque su dependencia será tan grande que apagarlas equivaldrá a un suicidio.» Lo que para Kaczynski constituía una pesadilla paranoica, para Kelly es una visión utópica.

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conectamos con esta vasta red de información a la que se accede me­ diante la simple pulsación de una tecla.»

Pasarán años antes de que aparezcan estudios definitivos sobre el efecto del uso extendido que tiene internet para nuestras memorias y procesos del pensamiento. Pero cualquiera que haya pasado mucho tiempo online probablemente se sienta, como mínimo, un poco pareci­ do a Foreman. La expresión habitual «navegar por la red» muestra a la perfección la superficialidad básica de nuestras relaciones con la. infor­ mación que podemos encontrar en enormes cantidades en internet. El biólogo inglés J. Z . Young, en sus Conferencias Reith de 1950, recogi­ das en el libro Doubt and Certainty in Science [Dudas y certezas de la ciencia], describe con elocuencia la manera en la que nuestra percep­ ción, ideas y lenguaje cambian sutilmente cuando comenzamos a uti­ lizar una nueva herramienta. Nuestra tecnología, explica, nos confor­ ma de manera mucho más efectiva que el modo en que nosotros mismos la conformamos a ella. Esto, que ha sido cierto en cuanto a las herramientas que utilizamos para procesar la materia de la energía, ha sido particularmente certero en cuanto a las herramientas que utiliza­ mos para procesar la información, como los mapas, los relojes y los ordenadores.

El medio no es sólo el mensaje. El medio es la mente. Conforma lo que vemos y cómo lo vemos. Las páginas impresas, el medio de infor­ mación predominante durante los últimos 500 años, ha moldeado nuestra mentalidad a través de, según Neil Postman, «su énfasis en la lógica, la secuencia, la historia, la exposición, la objetividad, el distanciamiento y la disciplina». El énfasis de internet, nuestro nuevo medio uni­ versal, es completamente diferente. Hace hincapié en la inmediatez, la simultaneidad, la eventualidad, la subjetividad, la eliminación y, sobre todo, la velocidad^ La red no proporciona ningún incentivo para dete­ nerse a pensar en profundidad sobre.algo, para construir en nuestra me­ moria ese «depósito denso» de conocimiento que tanto aprecia Fore­ man. Es más fácil, según Kelly, «buscar algo en Google por segunda o tercera vez que recordarlo nosotros mismos». En internet nos vemos obligados a deslizamos a través de una superficie resbaladiza de datos mientras pasamos precipitadamente de un enlace a otro.

Y esta es precisamente la conducta que internet, en calidad de sis­ tema comercial, está destinada a fomentar. Somos las neuronas de la red, y cuantos más enlaces pulsemos, cuantas más páginas leamos y más transacciones realicemos (cuanto más deprisa disparemos) ma­ yor cantidad de inteligencia recogerá la red, mayor valor económico

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alcanzará, y mayores beneficios obtendrá. N os sentimos como «gente panqueque» en la red porque ése es el nuevo papel que se nos ha asig­ nado. El World Wide Computer y todos los que lo programan tienen escaso interés en exhibir lo que Foreman denomina «la densidad es­ pesa y multitexturizada de una personalidad profundamente evolu­ cionada». Quieren que actuemos como procesadores de datos hipereficientes, como engranajes de la máquina intelectual cuyas labores y fines nos sobrepasan. La consecuencia más revolucionaria de la ex­ pansión del poder, el ámbito y la utilidad de internet, seguramente no consiste en que los ordenadores comenzarán a pensar igual que noso­ tros, sino que setemos nosotros los que comenzaremos a pensar como si fuésemos ordenadores. Nuestra conciencia se diluirá y achatará a medida que nuestra mente se vaya entrenando, enlace por enlace, para «H A Z E S T O con lo que encuentres A Q U Í y vete A LLÍ con el resul­ tado». La inteligencia artificial que estamos creando se puede volver en contra nuestra.

H a c e c i e n a ñ o s , l o s e j e c u t i v o s de las compañías de servicios y los ingenieros de las empresas eléctricas que se unieron a la sociedad de los Jovians se consideraban ellos mismos los arquitectos de un mun­ do nuevo más perfecto. Para ellos, Dios era el «Gran Electricista» que animaba el universo con su invisible, pero todopoderoso espíritu. Con su trabajo estaban colaborando igualmente en Su obra, y Sus designios eran también los suyos. «El concepto de electricidad -anunciaron los Jovians- está uniendo el mundo entero en una sola hermandad.»

La mayoría de los científicos informáticos y los ingenieros de software que han construido la gran red electrónica de computación comparten un sentido similar de la importancia (y los beneficios) de su obra. Lo único que ha cambiado es la metáfora. Dios ya no es el Gran Electricista, sino que se ha convertido en el Gran Programador. El universo ha dejado de ser el efluvio de un espíritu misterioso para convertirse en la producción informática de un ordenador. «Apenas hubo comenzado, el universo comenzó a computar», escribió en 2006 el profesor de M IT Seth Lloyd en su volumen Programming the Universe [La programación del univer­ so]: «L a vida, el lenguaje, los seres humanos, la sociedad, la cultura, de­ ben su existencia a la capacidad intrínseca de la materia y la energía para procesar información». «En cierto modo, todas las criaturas vivientes son máquinas que procesan información», sostiene Charles Seife en otro libro publicado en 2006 llamado Decoding the Universe [La decodu ficación del universo]. «En cierto sentido, el universo en conjunto se com­

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porta como un procesador gigante de información, es decir, como un ordenador.»

Nuestro pasado y nuestro destino están escritos en código fuente.

Y ahora, a medida que todos los ordenadores del mundo se van interconectando para convertirse en una sola máquina, se nos ha otorgado fi­ nalmente la oportunidad, o por lo menos la tentación, de perfeccionar el código.

Epílogo L

lam a y

F il a m e n t o

U n o d e l o s m a y o r e s i n v e n t o s del hombre también fue uno de los más modestos: la mecha. N o se sabe quién se dio cuenta por prime­ ra vez, hace muchos miles de años, de que el fuego se podía aislar en el extremo de una pieza doblada de tela que se alimentaba directamente, a través de la acción capilar, de un depósito de cera o aceite, pero el descu­ brimiento fue, según relata Wolfgang Schivelbusch en Disenchanted Night [Noche desencantada], «tan revolucionario para el desarrollo de la luz artificial como la rueda en la historia del transporte». La mecha do­ mesticó el fuego, permitiendo que se pudiera utilizar con mucha mayor precisión y eficacia de lo que era posible utilizando una antorcha de madera o un manojo de ramitas. Durante el proceso, también sirvió para domesticarnos a nosotros. Resulta difícil imaginar el progreso de la civilización a la luz de una antorcha.

La mecha también resultó ser una creación perenne. Fue la tecnolo­ gía predominante de iluminación hasta el siglo x ix, en que se reempla­ zó primero por la lámpara de gas con mecha, y luego, de modo más decisivo, por la bombilla incandescente de Edison cuyo filamento metá­ lico encendía la electricidad. Más limpia, más segura e incluso más efi­ ciente que la llama a la que había sustituido, la bombilla fue muy bien­ venida en los hogares y las oficinas de todo el mundo. Pero junto con

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sus numerosos beneficios prácticos, la luz eléctrica también aportó cam­ bios sutiles e inesperados a la manera en la que vivía la gente. Las chime­ neas, las velas y las lámparas de aceite habían constituido siempre los puntos centrales de los hogares. El fuego era, según indica Schivelbusch, «el alma del hogar». Cuando oscurecía, los miembros de las familias se reunían en una habitación central, atraídos por la llama titilante, para comentar los acontecimientos del día o pasar juntos el tiempo. La luz eléctrica, junto con la calefacción central, terminó con esta larga tradi­ ción, ya que cuando oscurecía, los miembros de la familia comenzaron a pasar más tiempo en otras habitaciones, estudiando, leyendo o traba­ jando solos. Las personas ganaron intimidad y un mayor sentido de la autonomía, pero la cohesión de la familia se debilitó.

Fría e inmóvil, la luz eléctrica carecía del encanto de la llama. Ya no resultaba fascinante o tranquilizadora, sino estrictamente funcional.

Convirtió la luz en un artículo industrial. En 1944, un cronista alemán, obligado a utilizar velas en lugar de bombillas durante los ataques aéreos nocturnos, se sorprendió enormemente de la diferencia. «N os hemos dado cuenta -escribió- de que, a la luz más débil de una vela, los objetos ofrecen un aspecto diferente y mucho más acentuado porque les confiere realidad. Esta cualidad -continúa—se ha perdido con la luz eléctrica: es mucho más fácil distinguir los objetos, pero en realidad los aplasta. La luz eléctrica desprende demasiada brillantez, haciendo que las cosas pierdan cuerpo, contorno y sustancia, es decir, su misma esencia.»

La llama que baila sobre una mecha sigue atrayéndonos. Encende­ mos velas para crear un ambiente romántico o tranquilizador y para señalar una ocasión especial. Compramos lámparas ornamentales dise­ ñadas para que parezcan candelabros, provistas de bombillas que imi­ tan estilizadas llamas. Pero ya no podemos saber cómo se vivía enton­ ces, cuando el fuego era la fuente de toda luz. El número de personas que se acuerdan de cómo era la vida antes de la llegada de la bombilla de Edison se ha reducido a unos pocos y cuando desaparezcan se llevarán con ellos la memoria que queda del antiguo mundo preéléctrico. Lo mismo sucederá, en algún momento a finales de este siglo, con la memo­ ria del mundo que existía antes de que los ordenadores e internet fueran objetos corrientes. Desaparecerá con nuestra generación.

Todos los cambios tecnológicos son generacionales. El poder ab­ soluto y las consecuencias de la nueva tecnología se revelan sólo cuan­ do aquellos que han crecido con ella se han convertido en adultos y han comenzado a apartar a sus caducos padres hacia un lado. A medi­

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da que vayan desapareciendo las generaciones más viejas, con ellas irá desapareciendo también el conocimiento de lo que perdimos cuando surgió la nueva tecnología, y sólo permanecerá el sentido de lo que se ha ganado. En esta senda, el progreso oculta sus huellas para recupe­ rar continuamente la ilusión de que estamos allí donde realmente queremos estar.

N otas

Prefacio. U na puerta abierta en B oston 14 «la T I tanto d a »: Para un análisis de respuestas a «la T I tanto d a», veáse Nicholas G .

Carr, Does I T Matter? Information Technology and the Corrosion o j Competitive Advantage (Boston: Harvard Business School Press, 2004), 177-180.

C apítulo 1. L a n oria de Burden 21 L a h istoria de H enry B urden: Veáse Robert M , Vogel, ed., A Report of the MohawkHudson Area Survey (Washington D C : Smithsonian Institution, 1973), 73-95; Louis C . Hunter, A History of Industrial Power in the United States, vol. 1, Watsrpower in the Century ofthe Steam Engine (Charlottesville: University Press o f Virginia, 1979), 569574; y Paul J. Uselding, «H enry Burden and the Question o f Anglo-American Technological Transfer in the Nineteenth Centur y», Journal of Economic History 30 (junio de 1970), 312-337.

25 sim ilitudes entre la electricidad y la informática: En el pasado, el parecido entre la in­ formática y la electricidad ya había llamado la atención. En un ensayo de 1964, Martin Greenberger escribió: «L a maquinaria de informática es primordialmente un dispositivo muy útil. El servicio que proporciona posee una universalidad general que no difiere de la energía eléctrica. L a electricidad se puede aprovechar para una gran variedad de ta­ reas... y la computación de símbolos se puede aplicar a una gama igualmente amplia de funciones». Profundizando en la analogía, Greenberger previó el incremento de la utili­ dad de la informática: «U na vez superados los obstáculos imprevistos, un servicio infor­

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mático interactivo de suministro comercial Online provisto por una compañía de servi­ cios de la información, puede ser algo tan común el año 2000 como lo es ahora el servicio telefónico». En un artículo de 1990 sobre la productividad industrial, Paul A. David observó: «el paralelismo entre la informática moderna y otra utilidad de ámbito general, una que figura de manera preeminente en lo que a veces se denomina la “segunda Revo­ lución Industrial”, la dinamo eléctrica... El ordenador y la dinamo constituyen igualmen­ te el elemento nodal de redes de distribución física (transmisión)... en ambos casos, se puede reconocer la aparición de una trayectoria extendida de mejoras técnicas incremén­ tales, un proceso de difusión gradual y prolongado hacia un uso amplio, y la confluencia con otras ramas de la innovación tecnológica, todo lo cual consiste en características interdependientes del proceso dinámico a través del cual un motor de ámbito general ad­ quiere un amplio dominio de aplicaciones específicas». Martin Greenberger, «The Computers ofTomorrow», de Zenon W. Pylyshyn, ed., Perspectives on the ComputerRevolution (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1970), 390-397; Paul A. David, «The Computer and the Dynamo: A Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox», American Economic Review 80 (mayo de 1990), 355-361.

26 tecnologías generales con finalidad: El término apareció por primera vez en una pu­ blicación de 1989 de Timothy F. Bresnahan y Manuel Trajtenberg, que más adelante se publicó con el título de «General Purpose Technologies: “Engines o f Growth’’?», Jour­ nal of Econometrics 65 (1995), 83-108. Veáse también de Elhanan Helpman, ed., Ge­ neral Purpose Technologies and Economic Growtb (Cambridge M A : M IT Press, 1998).

31 m ás de 2 6 m illones de personas: «E l uso global de N apster cae en picado, pero crecen las nuevas alternativas para compartir ficheros, informa Júpiter M edia M etrix», comu­ nicado de prensa de Com Score Networks, 20 de julio de 2001.

32 « L a sociedad occidental h a aceptado»: Lewis Mumford, The Mytb of the Machine, vol. 2, The Pentagon of Power (Nueva York: Harcourt Bracejovanovich, 1970), 185-186.

C apítulo 2 . E l inventor y su em pleado 35 «¿Por qué no se puede transm itir...?»: Citado por N eil Baldwin en Edison: Inventing the Century (Nueva York: Hyperion, 1995), 104.

36 «N o sólo era n ecesario»: Citado por Thom as P. Hugues en Networks of Power: Electrification in Western Society, 1880-1930 (Baltimore: John Hopkins, 1983), 22. H ug­ hes observa: «¿Por qué Edison escogió tan a menudo trabajar con sistemas? Si el in­ ventor creaba un solo componente, dependía de los demás para inventar o que le suministraran otros componentes. E l inventor de los componentes carecería del con­ trol sobre la innovación que Edison deseaba. Este buscaba la estimulación de ideas innovadoras que procedía de saber observar lo inadecuado de algunos componentes que se revelaba a través de las mejoras efectuadas en otros. El desequilibrio entre los componentes interactivos expuso la necesidad de inventos adicionales» (21-22).

36 «celebrado como la encam ación de la lim pieza»: W olfganf Schivelbusch, Disenchanted Night: The Industrialízation ofLigbt in the Nineteenth Century (Berkeley: University o f California Press, 1995), 51.

37 «b asta y un desperdicio»; Citado por Baldwin en Edison, 137.

37 «Igual que las velas y las lám paras de aceite»: Citado por Schivelbusch en Disenchanted Night, 56.

NOTAS * 2 2 1

«un pequeño globo de luz»! D e un artículo del New York Herald escrito por Marshall Fox; citado por Baldwin en Edison, 113.

38 «en un abrir y cerrar de ojos»: Citado por Baldwin en Edison, 138.

40 «una constitución metabólica peculiar»» Forrest McDonald, Insull (Chicago: University o f Chicago Press, 1962), 6-8.

40 «Una tarde en Londres»; Samuel Insull, Public Utilities in Modern Life (Chicago: p u­ blicación privada, 1924), 185-186.

41 «Desde ese momento»: McDonald, Insull, 22.

37

42 «era tan arriesgada»: Ibíd., 54.

42 «durante incontables milenios»: Louís C . Hunter y Lynwood Bryant, A History of Industrial Power in tbe United States, 1780-1930, vol. 3, The Transmission of Power (Cambridge M A : M IT Press, 1991), 3.

43 «Incontables hombres y animales»: Ibíd., 5.

43 miles de molinos: Louis C . Hunter, A History o f Industrial Power in the United States, vol. 1, Waterpower in the Century of the Steam Engine (Charlottesville: University Press o f Virginia, 1979), 2.

44 «ten ia un aspecto desconcertante»; Cita de H unter y Bryant en Hystory of Industrial Power, vol. 3 ,1 2 0 .

45 «menos del 5% de la energía»; Ibíd., 210.

45 «ahora nadie pensará»; citado en Ibíd., 231.

46 «Durante los primeros años»: Ibíd., 242.

46 5 0 .0 0 0 centrales eléctricas privadas, 3 .6 0 0 centrales» Amy Friedlander, Power and Light: Electricity in the US Energy Infrastructure, 1870-1940 (Reston: Corporation for N ational Research Initiatives, 1996), 51.

47 Kemmler Westinghoused: Richard Moran, «The Strange Origins o f the Electric Chair», Boston Glohe, 5 de agosto de 1990.

48 «La oportunidad de obtener mayores beneficios de la energía»; Sam uel Insull, The Memoirs of Samuel Insull (Polo IL : Transportation Trails, 1992), 7 9 .

48 la central de Fisk Street: Hughes, Networks of Power, 211.

50 un genio del equilibrio de cargas: En una conferencia que tuvo lugar el 16 de noviem­ bre de 1916, Insull expuso con una interesante perspicacia la sofisticación con que su compañía optimizaba su variedad de clientes, hasta el ámbito de los edificios de apar­ tamentos individuales. Veáse Insull, Public Utilities, 69-107.

50 «las contribuciones históricas de la gestión»; Hughes, Networks of Power, 217.

51 «a pesar de que las centrales aisladas siguen siendo muy numerosas»; Las historias de Electrical World and Engineer y la Electrical Review and Western Electrician se men­ cionan en ibíd., 223.

51 pasó de 10 kilovatios por hora: Insull, Public Utilities, 70.

52 la participación de las compañías de servicios en la producción total de electrici­ dad: R . B. DuBoff, Electric Power in American Manufacturing, 1889-1958 (Nueva York: Arno Press, 1979), 40.

Capítulo 3. Obras hidráulicas digitales 53

la máquina de Hollerith: Para una descripción contemporánea del tabulador, veáse F. H . W ines, «The Census o f 1900», National Geographic, enero de 1900. En esa época W ines era el director adjunto de la Oficina del Censo.

2 2 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

55 «E l procesam iento de la inform ación reun ida»: Paul E. Ceruzzi, A History of M ó­ dem Computing (Cambridge M A : M IT Press, 2003), 16.

56 descartó como «insen satez»; Ibíd., 14.

57 « L a utopía de la producción au tom ática»: Roddy F. Osborn, «G E and U N IV A C : H arnessing the High-Speed Com puter», Harvard Business Review, julio-agosto de 1954.

57 4 0 .0 0 0 reservas y 2 0 .0 0 0 ventas de billetes: M artin Campbell-Kelly, F rom Airline Reservations to Sonic The Hedgehog: A History of the Software Industry (Cambridge M A : M I T Press, 2003), 41-45.

58 la T I como porcentaje del presupuesto: Departamento de Comercio de Estados Unidos, The Emerging Digital Economy, abril de 199 8 ,6 y A l-7 , 58 los crecientes gasto s de softw are: Campbell-Kelly, From Airline Reservations, 14-15.

58 los gasto s globales d e T I : John Gantz, «40 Years o f IT: Looking Back, Looking Ahead», libro blanco ID C , 2004.

59 el alq u iler de un ord en ad o r m edio IB M : Ceruzzi, A History of Modern Compu­ ting, 74.

59 una «cofradía de técnicos»: Ibíd, 77.

62 niveles extraordinariam ente bajos de capacidad de utilización: Arthur Andrzejak, M artin Arlitt y Jerry Rolia, «Bounding the Resource Savings o f Utility Computing M odels», Hewlett-Packard Laboratories Working Paper H PL-2002-339, 27 de no­ viembre de 2002.

62 los sistem as de alm acenam iento d e d atos están infrautilizados: Carol Hildebrand, «W hy Squirrels M anage Storage Better than You D o», Darwin, abril de 2003; Stephen Foskett, «Real-W orld Storage Utilization», Storage, abril de 2002, 62 «M algastar el ciclo d e una C P U »: Brian Hayes, «The Computer and the Dynamo», American Scientist 89, (septiembre-octubre de 2001), 390-394.

63 «p u ed e u tilizar h asta cien veces m ás en ergía»: G ary Sham shoian et al., «H ighTech Means High-Effidency: The Buisness C ase for Energy Management in High-Tech Industries», libro blanco de Em est Orlando Lawrence Berkeley National Laboratory, 20 de diciembre de 2005.

63 «du ran te los próxim os añ os»: Luiz André Barroso, «The Price o f Performance», A C M Queue 3 (septiembre de 2005), 48-53.

65 «el procesam iento d e datos algún día se o rgan izará»: Citado por David Warsh en Knowledge and the Wealth ofNations (Nueva York: Norton, 2006), 351.

66 dar la vuelta a la T ierra 1 1 .0 0 0 veces: O lga Kharif, «The Fiber-Optic G lut in a New Light» Business Week Online, 31 de agosto de 2001, http://www.businessweek.com/bwdaily / dnflash/aug2001/ n f20010831_396.htm .

66 «C uan do la red es tan rá p id a »: Citado por George Gilder en «Tlie Information Fae­ tones», Wired, octubre de 2006.

C apítulo 4 . A d iós, Sr. G ates 69 «E l próxim o gran cam bio se cierne sobre n osotros»: Bill Gates, «Internet Software Services», memorando de Microsoft, 30 de octubre de 2005.

7 0 la central G oogle de The D alles: Veáse Kathy Grey, «Port D eal with Google to Create Jo b s», The Dalles Chronicle, 16 de febrero de 2005.

NOTAS• 2 2 3

70 «inversión m asiva»: Adam Lashinsky, «C haos by Desing», Fortune, 2 de octubre de 2006.

70 «alzándose im ponente com o una central nuclear de la era de la inform ación»! John M arkoff y Saúl Hansell, «Google’s Not-So-Very-Secret W eapon», International Heraid Tribune, 13 de junio de 2006.

71 «un a parada p ara ham burguesas y gasolina») Laura Oppenheimer, «Faster Than They Can Google It, Newcomers Find The D alles», Oregonian, 20 de agosto de 2006.

71 «el ordenador m ás grande del m un do»: M arkoff y Hansell, «G oogle s Not-So-VerySecret W eapon».

7 2 «decenas d e m iles d e m illones»: Luiz André Barroso, Jeffrey Dean y Urs Hólzle, «Web Search fbr a Planet: The Google Cluster Architecture», IE E E Micro 23 (marzoabril de 2003), 22-28.

T i U n analista h a estim ado: Saúl Hansell y John Markoff, «A Search Engine Thats Becoming an Inventor», New York Times, 3 de julio de 2006.

74 «la m ayor b oca»: Erick Schonfeld, «The Biggest Mouth in Silicon Valley», Business 2.0, septiembre de 2003.

74 crearon Salesforce.com : Entrevista con M arc Benioff por el autor, 1 de noviembre de 2006.

77 Un estudio realizado p o r la asesoría de gestión M cKinsey 8i Com pany: Entrevista con Kishore Kanakamedala y Abhijit de McKinsey por el autor, 22 de noviembre de 2006.

77 G artner, una gran com pañía de investigación: Robert P. Desisto, Ben Pring, Benoit J. Lhereux y Francés Karamouzis, « S a a S Delivery Challenges On-Premise Software», informe de investigación de Gartner, 26 de septiembre 2006.

78 A m azon lanzó su prim er servicio público: Entrevista con Adam Selipsky, vicepresi­ dente de Amazon Web Services, por el autor, 17 de octubre de 2006.

79 «posibilita que Sm ugM ug»: Am azon Web Services, «Success Story: SmugMug», http://www.amazon.eom/b íie=U TF8& node=206910011& m e=A 36L942TSJ2A JA .

79 «com o si los ingenieros de A m azon estuvieran trabajando p a ra n osotros»: A m a­ zon W eb Services, «Su ccess Story : Y o u O S», h ttp://w w w .am azon .com /b?ie= U T F8& node=24247101l& m e = A 36L 942T SJ2A JA .

79 «a veces»: W ade Roush, «Servers fbr H ire», página electrónica de Technology Review, 28 de septiembre de 2006, http://www.technologyreview.com/Biztech/17554/.

82 un com pleto data center virtual: Entrevista con Bryan Doerr por el autor, 29 de julio de 2006.

85 «E l entorno h a vuelto a cam biar»: Ray Ozzie, «The Internet Services Disruption», memorando de Microsoft, 28 de octubre de 2005.

86 las cantidades iban a ser exorbitantes: David Kirkpatrick, «M icrosoft s C ash Versus G oogle», CN N M oney.com , 5 de mayo de 2006, h ttp :// money.cnn.com/2 0 0 6 /0 5 /0 5 / technology/fastforward_fortune/index.htm.

Capítulo 5. La ciudad blanca 89 Exposición Colombina: Veáse Reíd Badger, The Great Amemican Fair (Chicago: Nelson Hall, 1979), yJulie K . Rose, «The World's Columbian Exposidon: Idea, Experience, Aftermath», 1 de agosto de 1996, http:// xroads.virginia.edu/~m a96/W C E/tideiitm l.

2 2 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

90 « L a s luces que brillaban »: Citado por Carolyn Marvin en «D azzling the Multitude: Imagining the Electric Light as a Communications M édium», y por Joseph J. Corn, ed„ Imagining Tomarrow: History, Technology and the American Future (Cambridge M A : M IT Press, 1986), 204-205.

90 «N o s entreteníam os un buen rato »! Henry Adams, The Educación of Henry Adams: A Biography (Boston: Houghton Mifflin, 1918), 342-343.

92 la retórica utópica: Las citas son de David E. Nye, Electrifying America: Social Meanings of a New Technology (Cambridge M A : M IT Press, 1990), 149-150; y H oward P. Segal, «The Technological Utopians», en Corn, ed., Imagining Tomortow, 127-128.

92 gasto s de prom oción de G eneral E lectric: Veáse Nye, Electrifyng America, 265-270.

94 «un a industria enorm e sim plem ente se h abía fun dido»: Gavin Weightman, The Frozen Water Trade (Nueva York: Hyperion, 2003), 244.

95 «dan do por supuesto que»: David E. Nye, C onsuming Power: A Social History of Ame­ rican Energies (Cambridge M A : M I T Press, 1998), 141.

95 « L a aparición de un sistem a completamente nuevo»: Citado en ibíd., 143-144.

97 «gran transform ación de la educación en E stad os U n id os»: Claudia Goldin, «Egalitarianism and the Returns to Education During the G reat Transformation o f Am e­ rican Education », Journal ofPolitical Economy 107, (diciembre de 1999), S65-S94.

99 «É sta es nuestra p o e sía»: EzraPound, «Patria M ia», The New Age 11 (19 de septiem­ bre de 1912), 491-492.

99 « L a electricidad h a hecho p osib le»; Nye, Consuming Power, 157,164.

100 el estudio de M uncie de 192 5 : Ruth Schwartz Cowan, More Workfor Mother (N ue­ va York: Basic Books, 1983), 173.

101 un ingeniero dom éstico: L os comentarios de Edison aparecieron en el número de octubre de Good Housekeeping. Citado por Sheila M . Rothman en Womaris Proper Place (Nueva York: Basic Books, 1978), 18.

101 U na fotografía de la ¿poca: reproducción de Electrijying America, 264, de Nye. 102 «el trabajo que evitaban»: Cowan, More Workfor Mother, 178.

102 U na serie de estudios sobre el tiem po que dedicaban la s m ujeres al trabajo dom és­ tico: Ibíd., 1 5 9 ,1 7 8 ,1 9 9 .

102 Un estudio m ás reciente, publicado en 2 0 0 6 : Valerie A. Ramey y Neville Francis, «A Century o f Work and Leisure», N ational Bureau o f Economic Research Working Paper n,° 12264, mayo de 2006.

102 «proletarización»: Cowan, More Workfo r Mother, 180.

103 «arm onizar el h ogar»; de Nye en Electrifying America, 252-253.

103 «la adopción de nuevas tecnologías»; Ibíd., 280-281.

104 la sociedad de los Jo vian s: Veáse ibíd., 161.

Capítulo 6. W orld W ide C om puter 105 epígrafe de la segun da parte; John McCulkin, SJ, «A Schoolm ans G uide to Marshall M cLuhan», Saturday Review, 18 de marzo de 1967. Culkin interpretando a McLuhan.

107 «rem anso cibernético»: El poem a de Braurigan, « All Watched Over by Machines o f Loving Grace», lo publicó por primera vez en 1967, incluido en una recopilación con el mismo nombre, la Communícation Company de San Francisco. L os 1.500 ejempla­

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res se regalaron todos. El poema se reeditó en Richard Brautingans Trout Fishing itt America, The Pili Versus tbe Springbitl Mine Disaster, and In Watermclon Sugar (Nueva York: Mariner Books, 1989). «destin ado al intercam bio de m ensajes») Agencia de Investigación de Proyectos Avanzados de Defensa, Oficina Técnica de Procesamiento de la Información, «Infor­ me final A R P A N E T », 4 de enero de 1978, II-7, II-8 y I IM 4 , C om o describe Fred T u rn en Fred Turner, From Counterculture to Cyberculture: Stewart Brattd, the Whole Eartb NetWork, and the Rise ofDigital Utopianism (Chicago: University o f Chicago, 2006). Para explicar la afinidad entre los hippies y los ordena­ dores, Turner observa; «Para una generación que había crecido en un mundo acosado por enormes ejércitos y por la amenaza del holocausto nuclear, el concepto de ciberné­ tica como un único patrón interconectado de información era muy reconfortante. En el juego invisible de la información, muchos creyeron ver la posibilidad de la armonía mundial» (5).

«E stén apunto o no»s Stewart Brand, «Spacewar: Fanatic Life and Symbolic Death Am ong the Computer Bum s», Rolling Stone, 7 de diciembre de 1972. «red del conocim iento»: T im Berners-Lee, Weauing tbe Web: Tbe Original Design and Ultímate Destiny of tbe Workd Wide Web by Its Inventor (Nueva York: Harper-Collins, 1999), 2,162. «ciudad celestial»: Michael Benedikt, «Introduction» de Benedikt, ed., Cyberspace Firts Steps (Cambridge M A ; M IT Press, 1991), 14-16. «n os revela un espacio»: Nicole Stenger, «M ind Is a Leaking Rainbow», en Benedikt, ed., Cyberspace, 49-58. «el acontecim iento tecnológico con m ayor p o d er de transform ación»; John Perry Barlow et al., «W hat Are We D oing On-Line?» Harper’s, agosto de 1995. «el nuevo h ogar de la m ente»: John Perry Barlow, «Declaración de Independencia del Ciberespacio», 8 de febrero de 1996, http://hom es.eff.org/~barlow /DeclarationFinal.html. suprem acía de las págin as com erciales: Matthew Gray, «Internet Statistics: Growth and Usage o f the Web and the Internet», 1996, h ttp :// wuMV.mit.edu/people/m kgray/ net/web'growth-summary.html, m onopolios de servicios: Mientras que la medularidad de la tecnología de la informa­ ción atrae a diversos tipos de proveedores, otras fuerzas de la floreciente industria in­ formática de las compañías de servicios, como las sustanciosas inversiones de capital que se requieren para construir data centers y economías de escala, así como el ámbito de prestación de servicios online y de publicidad, estimulan la constitución de mono­ polios. En una posible previsión de lo que está por llegar, en julio de 2007 el Congreso de Estados Unidos inició una investigación sobre la capacidad de Google para aplastar

a la competencia.

115 «va m ás allá de la simple comunicación»: C E R N , «W hat Is the Grid?» http:// grideafe. web.cem.ch/gridcafe/whatisgrid/whatis.html. S e están utilizando redes similares de P C domésticos e incluso consolas de juego de PlayStarion con fines filantrópicos. El programa Folding@Home de la universidad de Stanford, por ejemplo, se alimenta de la capacidad sobrante de más de 50.000 P C y consolas para diseñar moléculas de proteínas que pueden causar enfermedades. Inspirado por el éxito del programa, Sony está contemplando la posibilidad de crear una red PlayStarion para realizar tareas comerciales de informática destinadas a compañías farmacéuticas y otros clientes de pago.

2 2 6 • EL GRAN INTERRUPTOR

120 «la inform ación es un producto»! Jam es R . Beniger, The Control Revolution Technological and Economic Origins o j the Information Society (Cambridge M A : Harvard University Press, 1986), 408.

121 «orden adores de alta tecnología sobre ru ed as»; Bobbie Johnson, «M icrosoft Unveils Sync In-Car Computer System », Guardian Unlimited, 8 de enero de 2007, h ttp :// technology.guardian.co.uk/news/story/0„1985195,00.html.

121 «h a producido varios tipos nuevos de sistem as»: Centro de detección integrada en la red, A nnual Progress Report, 1 de mayo de 2 0 0 6 ,5 .

122 una «m áquina pantagruélica»: Kevin Kelly, «We Are The W eb», Wired, agosto de 2005.

122 «decían que sus sentim ientos hacia su com unidad virtual»: Centro para el Futuro Digital, «O nline W orkd as Important to Internet Users as Real W ord?», comunicado de prensa de la U SC-Annenberg School for Communication, 29 de noviembre de 2006.

123 « L a fe sim ple en el p rogreso »; Norbert Wiener, The Human Use of Human Beings (N ueva York: Doubleday Anchor, 1954), 47.

C apítulo 7. D e m uchos a unos pocos 126 «H o la, YouTube»: El video de Hurley y Chen se puede contemplar en http-./ / youtube.com /w atch?v=Q CV xQ _3Ejkg.

128 «q u izá constituyan el producto de crecimiento m ás rápido»; M ary Meeker y David Joseph, «The State o f the Internet, Part 3: The Workd's Information Is Getting Organized & Monetized», presentación en la Cumbre Web 2.0, San Francisco, 8 de no­ viembre de 2006.

128 «un em pleado de Sk yp e»: Alian Martison, Áripaev, 14 de septiembre de 2005 tradu­ cido y reeditado en la página electrónica de Skype, 19 de septiembre de 2005, h ttp :// share.skype.com/sites/en/2005/09/ebay_a_view _from _estonian_m edi.htm l.

129 «M e sorprende»: M arkus Frind, «Sm all Companies 8C Google Adsense Is the Future», blog de Paradigm Shift, 7 de junio de 2006, http://plentyofíish.wordpress. com /2006/06/07/sm all-com panies-google-adsense-is-the'future/.

131 pérdida de puestos de trab ajo en lo s periódicos: «New s Staffs Shrinking While Minority Pressence Grows», comunicado de prensa de la Sociedad Americana de Edito­ res de Periódicos, 12 de abril de 2005.

132 «W eb 2 .0 y la red»; Philip Dawdy, «Love American Style: Web 2.0 and N arcissism », blog FuriousSeason, 27 de diciembre de 2006.

132 «Internet es la b az a del íiituro»: Floyd N orris, «Looking for a Paycheck? Dorít Look to the Internet», New York Times, 10 de febrero de 2007.

133 « L a sustitución de m aquin aria»; David H . Autor, Frank Levy y Richard J. Murnane, «The Scill Content o f Recent Technological Change: An Empirical Exploration», Quarterly Journal ofEconomics 118 (noviembre de 2003), 1279-1333.

136 «ciberezplotadora»; Lisa Margonelli, «Inside AOL's Cyber-Sweatshop», Wired, oc­ tubre de 1999.

136 «E n prim er lugar, la m aquinaria tangible»; Yochai Benkler, The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom (N ew Haven: publicación de la Universidad de Yale, 2006), 105-106.

N O T A S• 2 2 7

137 «econom ía de la inform ación conectada»: Ibíd., 468-473.

137 «S in restricción de distancias físicas»: Richard Barbrook, «The Hi-Tech G ift Economy», First Monday 3 n.° 12 (1998), http://firstm onday.org/issues/issue_12/barbrook/index.html. Veáse también de Barbrook, «Giving Is Reciving», Digital Creativity 14 (junio de 2003), 91-94.

138 «C o n m enos de diez p erso n as»: Steven Levy y Brad Stone, «The New W isdom o f the W eb», Newsweek, 3 de abril de 2006.

138 «superabundancia de im ágenes»: Sion Toughig, «H ow the Anti-Copyright Makes Big Business Richer», Register, 29 de diciembre de 2006, http://theregister.co. uk/2006/12/29/photojournalism _and_copyright/.

140 el recorte de ingresos en los E stad o s U n idos: Thom as Piketty y Emmanuel Saez, «Income Inequality in the Unitd States, 1913-2002», publicación de noviembre de 2004 con hoja adjunta de Excel, http://elsa.berkeley.edu/~saez/TabFig2004prel.xls, Veáse también de Ian Dew-Becker y Robert J. Gordon, «W here did the Productivity Growth G o? Inflation Dinamics and the Distribution o f Income», publicación del Gabinete Nacional de Investigación Económica n.° 11842, diciembre de 2005.

140 com paración de la rem uneración de un alto ejecutivo y un trab ajador m edio: C aro­ la Frydman y Raven E. Saks, «H istorical Trends in Executive Compensation, 19362003», publicación de la Escuela empresarial M IT Sloan, 15 de noviembre de 2005.

140 «plutonom ía»: Ajay Kapur,Niall M adeody Narendra Singh, «Plutonomy: BuyingLuxury, Explaining Global Imbalances», nota sectorial del Citigrup, 16 de octubre de 2005.

141 «existen cadenas d e m ontaje»: Jagdish Bhagwati., «Technology, not Globalization, Is Driving Down W ages», Financial Times, 4 de enero de 2007.

141 «la influencia de la globalización en la desigualdad»: Ben S . Bemanke, «The Level and Distribution o f Economic Well-Being», conferencia en la Cám ara de Comercio de Om aha, Nebraska, 6 de febrero de 2007.

142 «m illones de p ersonas corrientes»! Chris Anderson, The Long Tai!: Why the Future of Business Is Selling Less of More (Nueva York: Hyperion, 2006), 65.

C apítulo 8. L a gran disgregación 146 «A n tes el producto m ás p op u lar»: Chris Anderson, «N obody G oes There Anymore-Its Too Crowded», blog de The Long Tail, 10 de diciembre de 2006, http://www. longtail.com/the_long_tail/2006/12/nobody_goes_the.htm l.

146 «la tiranía del producto con el denom inador común m ás bajo»: Anderson, The Long Tail 16,159.

147 un descenso en la lectura de la prensa: Julia Angwin y Joseph T. Hallinan, «Newspaper Circulation Continúes Decline, Forcing Tough Decisions», Wall Street Journal, 2 de mayo de 2005; Asociación de la Prensa de los Estados Unidos, «New spapers By the N um bers», http://www.naa.Org/thesource/14.asp#numer; «Jbig M etros Show Severe Decline in Latest Circ Result», y su cursiva, 30 de octubre de 2006; Newspaper Association o f America, «Readership Statistics», http://www.naa.org/readershippages/research-and-readership/readershp-stistics.aspx, 152 p asarse a las noticias Online; John B, Horrigan, «Online N ew s: For Many Broadband Users, the Internet Is a Primary N ew s Source», informe de Pew Internet 6c American Life Project, 22 de m arzo de 2006.

2 2 8 • EL GRAN INTERRUPTOR

148

una disminución de los ingresos de publicidad? David Hallerman, «U .S . Online Ad

Spending:Peale or Plateau?» informe sobre un análisis eMarketer, octubre de 2006.

148 un desplazam iento en la s ventas de anuncios clasificados: Catherine H elaban, «Jo ­ urnal Blazes News-papers' New Trail», BusinessWeek, 3 de enero de 2007.

148 «Prácticamente, en todos los periódicos»: Ibíd.

149 crecimiento de la lectura <mlme: «New spaper Online Readership Jum ped in Q4, Setting Records», Editor &■ Publisher, 7 de febrero de 2007.

150 «Me pasaría a la red»: Je ff Smith, «New spapers Needn'c Fear Craigslist», Rocky Mountain News, 6 de marzo de 2006.

151 «¿Cóm o vam os a crear un contenido de alta calidad?»: Martin Nisenholtz, comentarios en la Conferencia de la Asociación de editores online, Londres, 2 de marzo de 2006.

151 The Times, de Londres: Aaron O . Patrick, «Gloogle This: U .K . Papers Vie to Buy Search Terms», Wall Street Journal, 12 de enero de 2007.

151 «en realidad no se puede eludir el hecho»: David Carr, «24-H our N espaper People», New York Times, 15 de enero de 2007.

152 « L a integración d e todos los ordenadores del m un do»: Daniel Akst, «Unbundies o f Jo y », New York Times, 11 de diciembre de 2005.

152 «p agar b asu ra»: W illiam M . Bulkeley, «The Internet Allows Consumers to Trim Wasteful Purchases», Wall Street Journal, 29 de noviembre de 2006.

152 el experimento de Schelling: Thom as C . Schelling, «Dynamic Models o f Segregation », Journal of Mathematical Sociology 1 (1971), 143-186.

153 «Las realidades sociales están configuradas»: M ark Buchanan, Nexus: Small Worlds and the Groundbreaking Science of Networks (Nueva York: Norton, 2002), 186.

154 «Mientras los políticos se enfrentan»: Nicholas Negroponte, Being digital (Nueva York: Vintage, 1996), 230.

155 «ordena los resultados de búsqueda»: página electrónica de Google, http://www. google.com /support/bin/answ er.pyíansw er=26651& topic= 9005.

155 «tom a de huellas audio»: Michael Fink, Michele Covell y Shumeet Baluja, «Social-and Interactive-Television Applications Based on Real-Time Ambient-Audio Identification», publicación presentada en la conferencia Euro IT V, Atenas, Grecia, mayo de 2006.

155 «el 100% de los datos del usuario»: Eric Schmidt, presentación y notas de la misma para el D ía del Analista 2006 de Google, 2 de marzo del 2006.

156 «Global Village or Cyber-Balkansí»: Marshall Van Alstyne y Erik Brynjolfsson, «Global Village or Cyber-Balkans? Modeling and M easuring the Integration o f Elec­ tronic Communi ties», Management Science, 51 (junio de 2005), 851-868.

157 «Divided They Blog»; Lada Adamic y Natalie Glance, «The Political Blogosphere and the 2004 U .S. Election: Divide They Blog», exposición presentada en el Tercer Taller Internacional sobre el descubrimiento del enlace, Chicago, 21 de agosto de 2005.

158 «Sólo unos pocos sitios»: Matthew H indm an, presentación en la Escuela Annenberg de la Conferencia de la Sociedad de la Comunicación con Hipervínculos, Filadelfia, 9 de jun io de 2006.

158 un experimento de «amplificación ideológica»: David Schkade, C ass R. Sunstein y Reid H astie, «W hat Really Happenend on Deliberation Day?» publicación de trabajo 06-19 del Centro AEI-Brookings Joint for Regulatory Studies, julio de 2006.

159 «cuando se reúne gente que comparte una mentalidad similar»: C ass R . Sunstein, Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge (Nueva York: Oxford University Press, 2006), 58,92-93.

NOTAS * 2 2 9

159 «individuos que pueden filtrar»! Van Alstyne y Brynjolfsson, «G lobal Village or Cyber-Balkansí».

Capítulo 9 , E n lucha contra la red 162 «las páginas electrónicas com o G oogle E arth »! Jasper Copping, «Insurgents Using Gooble Earth», Daily Telegraph, 17 de diciembre de 2005.

162 «ah o ra tienen los m apas») Thom as Harding, «Terrorist use Google maps to hit U K troops», Daily Telegraph, 13 de enero de 2007.

162 «p ara lo bueno y p a ra lo m alo»: Ibíd.

162 transm isores de descarga eléctrica» Ver de D arius Rejali, «Electricity: The global History o f a Torture Technology», página electrónica del Reed College, http://academ ic.reed.edu/poli_sci/faculty/rejali/rejali/articles/H istory_of_Electric_T orture. htm.

163 p o rta l D ark Webs Frank Bures, «G o blal Jih ad O nline», Wired, diciembre de 2006.

163 Información sobre las operaciones de la hoja de ruten informe del Departamento de Defensa de Estados Unidos, 30 de octubre de 2003.

165 «el tem a del correo b asu ra»; T odd Bishop, «Is Gates' Prediction on Spam a Bust?», Seattle Post-Intelligencer, 23 de enero de 2006.

165 increm ento del spam) Gregg Keizer, «Sp am Sets Record, Accounts for 94% o f Email», Information Week, 10 de enero de 2007; «E l volumen de spam sigue aumentan­ do», C N E T , 1 de septiembre de 2004, http://new s.com .com /Spam +voIum e+keeps +rising/2001'1032_3-5339257,htm l; Gregg Keizer, «Sp am Volume Jusm ps 35% in November», Information Week, 21 de diciembre de 2006.

166 «e sta batalla la estam os perdiendo»; John MarkofF, «Attack o f the Zom bie Computers Is a Growing Threat, Experts Say», New York Times, 7 de enero de 2007.

167 ataque botnet a Blue Security: Veáse Scott Berinato «Attack o f the Bots», Wired, noviembre de 2006.

167 ataque botnet a E ston ia; «A Cyber-riot», Economist, 10 de mayo de 2007; José N azario, «Estonian D D o S Attacks-A Summ ary S o Far», página electrónica de Arbor N et­ works, 17 de mayo de 2007, http://asert.arbornetw orks./2007/05/estonian-ddosatack-summary-to-date.

167 «pan dém ica», «E s tan m alo »; Tim Weber, «Crim ináis M ay Overwhelm the Web», informativo de la B B C , 25 de enero de 2007, http://new s.bbc.co.uk/2/hi/business/6298641.stm .

168 «un as veinte n acion es»; Berinato, «A ttack o f the Bots».

168 « L a infraestructura de T I » ; Comité asesor de la Tecnología de la Información del Presidente, «Cyber Security: A Crisis o f Prioritization», febrero de 2005.

168 «H o y en día, prácticam ente todos lo s sectores»; Testimonio del Dr. F. Thompson Leighton ante el Comité de Ciencias de la Cám ara de Representantes de los Estados Unidos, jueves 12 de mayo de 2005.

168 reunión sobre electricidad en Silicon Valley; Sarah Jane Tribble, «Tech Firm s Worried About Energy Shortages», Mercury News, 6 de diciembre de 2006; David Needle, «Is H iere a Moral Obligation to Be Energy Efficienr?» Server Watch, 8 de diciem­ bre de 2006.

2 3 0 • EL GRAN INTERRUPTOR

169 «N un ca había sucedido nada sim ilar»; Associated Press, «Q uake Outage May Be Sign o f Fragile NetWork», Los Angeles Times, 29 de diciembre de 2006.

169 «la red sigue trabajando»! Weber, «Crimináis May Overwhelm the Web».

170 «seguram ente estam os en un punto»! David Talbot, «The Internet Is Broken», Tech­ nology Revietv, diciembre de 2005-enero de 2006.

170 «la s pequeñas com pañías están com enzando»! Stephen Craike y John Merryman, «OíFshoring Datacenters? You M ight Want to Think About That», CIO Update, 5 de octubre de 2006.

171 la prohibición en Francia de la BlackBerry: Molly Moore, «M em o to French officials Beware the BackBerry», Washington Post, 21 de junio de 2007.

172 la v a lio sa «in m o b ilia ria » d e la re d : Para una discusión en profun didad sobre el gobierno de internet y sus relaciones con las estructuras técnicas de la red, véase de M ilton L , Mueller, Ruling the Root (C am bridge M A : M I T Press, 2 0 0 2 ). A l darse cuenta de que desde prin cipios de la década de 1990 la red h abía servido como «p un to de referencia para el debate público sobre la u to p ía», M ueller opi­ na que hoy «el m undo está com enzando a aproxim arse al ciberespacio». S o stie ­ ne que existe «un ciclo vital en la evolución de los sistem as técnicos. L o s siste ­ m as que crean nuevos recursos y ám bitos de actividades económ icas y sociales pueden escapar de los regím enes institucionales y crear m om entos trascenden­ tales de libertad desequilibrada e innovación social. Pero al final se establece un nuevo equilibrio. L a libertad ab solu ta com o una reserva global p asa a ser dem a­ siado costosa de m antener» (2 6 5 -2 6 7 ).

173 «el establecim iento de m ecanism os de arb itra je »! Unión Europea, «Proposal for Addition to Chair's Paper Sub-C om A Internet Governance on Paragraph 5, “Follow-up and Possible Arrangements"», documento W S IS - I I/P C - 3 /D T /2 1 - E , 30 de septiembre de 2005.

173 «cualquier aproxim ación al gobierno de internet»: Cumbre mundial sobre la Socie­ dad de la Información, «Agenda de Túnez para la Sociedad de la Información», docu­ mento W S IS -0 5 /T U N IS /D O C /6 (R e v . 1)-E, 18 de noviembre de 2005.

173 «que abarcan desde el m odelo de sistem a»: Jack Goldsmith y Tim othy Wu, Who Controls the Internet? Illusions of a Borderless World (Nueva York: Oxford University Press, 2006), 184.

174 «costes m uy elevados»: Carlota Perez, «Technological Revolurions, Paradigm Shifts, A nd Socio-Institutional Change», por Erik Reinert, ed., Globalitzation, Economic Development and Inequality: An Alternative Perspective (Cheltenham: Edward Elgar, 2004), 241. Véase además también de Perez, Technological Revolutions and Financial Capital (Cheltenham: Edward Elgar, 2 0 0 2 ),

C apítulo 10. U na telaraña 175 artículo de Thelm a A rnold: Michael Barbaro y Tom Zeller Jr., «A Face Is Exposed for A O L N o. 4417749», New York Times, 9 de agosto de 2006.

175 «disponer de lo s datos de A O L » ! Katie Hafner, «Researchers Yearn to U se A O L Logs, ButTehy H esitate», New York Times, 23 de agosto de 2006.

176 «un p ar de h oras»; David Gallagher, correo electrónico al autor, 16 de enero de 2007.

N O T A S• 2 3 1

176 b úsquedas suscriptor A O L : Decían McCullagh, «L a ojeada inquietante de A O L en la vida de los usuarios», C N E T , 7 de agosto de 2006, http://new s.com .com /20011030_36103098.htm l.

177 el experim ento de la lista de deseos d e A m azon.com : Tom Owad, «D ata Mining 101: Finding Subversives with Amazon W ishlists», página electrónica de Apple Fritter, 4 de enero de 2006, h ttp :// applefritter.com/bannedbooks; O wad, correos electró­ nicos al autor, enero de 2007.

178 experim entos sobre la intim idad de la U niversidad de M innesota: D an Frankowski et al., «You Are W hat You Say: Privacy Risks o f Public Mentions», documentación presentada en el S IG IR '0 6 , Seattle, 6-11 de agosto 2006.

179 «N o existe la intim idad»: Polly Sprenger, «Su n on Privacy: G et Over it» Wired News, 26 de enero de 1999, http://w w w .w ired.com /politics/law /new s/1999/01/17538.

180 «la agrupación de visionarios»: Editores, «W rapping U p: Internet Liberation», Cato Unbound, 26 de enero de 2006; http://w w w .cato-unbound.org/2006/01/26/theeditors/wrapping-up-internet-liberation/.

180 « L a m ateria prim a de internet»: Clay Shirky, «Andrew Keen: Rescuing Luddite from the Luddites» Many-to-Many, 9 de julio de 2007, http://many.corante.com/archives/2 0 0 7 /0 7 /0 9 / andrew_keen_rescuing_ludditefrom_the_luddites.php.

180 « L a red es un m undo»: David Weinberger, Small Pieces Loosely Joined (Nueva York: Perseus, 2002), 25.

182 «E l productor ya no puede ab arcar»: Citado por Beniger en Control Revolution, 11.

182 «la adm inistración burocrática no com enzó»: Ibíd., 14.

183 «tecnologías de m icroprocesadores»: Ibíd., vii.

184 el docum ento de Licklider: J.C .R . Licklider, «M an-Com puter Sym biosis», IR E Transaction on Human Factors in Electronics, marzo de 1960,4-11.

184 «E l procesam iento y el flujo de inform ación»: Beniger, Control Revolution, 433434.

185 una «p laga bíblica»: Ceruzzi, A History ofModern Computing, 293.

185 « L a s conexiones locales»: Ibíd., 295.

185 «so n el enemigo de la burocracia»: Alexander R . Galloway, A Declaration o f the Independence of Cyberspace (Cambridge M A : M IT Press, 2004), 29.

186 «G o biern os del M undo In dustrial»: Barlow, «A Declaration o f the Independence o f Cyberspace».

186 «un nuevo aparato de control»: Galloway, Protocol, 3.

187 la educación política de Yahoo: Véase de Goldsmith y Wu, Who Controls the Internet?

1- 10.

188 L a consolidación de la gestión y la construcción de la cultura de la conexión»: Mure Dickie, «C hinas President Urges Party Ofíicíals to Purify Internet», Financial Times, 26 de enero de 2007.

188 199 program as de extracción de datos: Ellen Nakashima y Alee Klein, «Day-light Sought for Data Mining», Washington Post, 11 de enero de 2007; Michael J. Sniffen, «Expert Says Data-Mining Outstrips Federal Control», Modesto Bee, 12 de enero de 2007.

188 program a de extracción de datos de la Agencia de S egu ridad N acional: Véase Eric Lichtblau y Jam es Risen, «Sp y Agency Mined Vast D ata Trove, Officials Report», New York Times, 24 de diciembre de 2005, y Ryan Singel, «W hisde-Blower O uts N S A Spy Room », Wired News, 7 de abril de 2006, http://www.wired.com/science/ discoveries/new s/2006/04/70619.

2 3 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

189 adicción a la BlackBerry: Katherine Rosman, «BackBerry Orphans», Wall StreetJour­ nal, 8 de diciembre de 2006, 189 m odelado de em pleados de IB M : Stephen Baker, «M ath W ill Rock Your W orld», Business Week, 23 de enero de 2006.

190 el cuestionario de lo s em pleados de G oogle: Saúl Hansell, «G oogle Answer to Filling Jobs Is an Algorithm», New York Times, 3 de enero de 2007.

191 «m otores de búsqueda que se basan en la publicidad»: Sergey Brin y Larry Page, «The Anatomy o f a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine», documentación de trabajo de la universidad de Stanford, 1998.

191 «M ySpace puede con siderarse»: W ade Roush, «Fakesters», Technology Review, noviembre-diciembre de 2006.

192 «p reparar m uchas tram p as»; «T he Ultímate Marketing Machine», Economist, 6 de julio de 2006.

193 «la diversidad de las actividades de b ú squ ed a»: Jian H u et al., «Demographic Pre­ dicción Based on U ser’s Browsing Behavior», trabajo presentado en la Conferencia Internacional de la World W ide Web, BaníF, Alberta, 12 de mayo de 2007.

193 «la capacidad de activar el cerebro»: Brian Knutson et al., «N eural Predictors of Purchases», Neuron 53, (enero de 2007) 147-157.

193 «exam inar cómo actúa el cerebro»: Elisabeth Eaves, «This Is Your Brain on Shopping», Forbes, 5 de enero de 2007.

194 «estilom etría»: Ahmed Abbasi y Hsinchun Chen, «Applyinng Authorship Analysis to Extremist-Group Web Forum M essages», IE EE Intelligent Systems 20, (septiembreoctubre de 2005), 67-75.

195 «T odos los hom bres durante el tran scurso de su vida»: Aíexander Solzhenitsin, Cáncer Ward (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 1969), 192.

C apítulo 11. iG od 197 entrevista de Playboy*. David ShefF, «G oogle G uys», Playboy, septiembre de 2004.

198 «C a d a v e * que hablo»: Steve Jurvetson, «Thanks for the Memory», (comentarios), blog The J Curve, 9 de enero de 2005, h ttp://jurvetson.blogspot.com /2005/01/ thanks_for_memory.html#cl 10568424074198024.

198 «com pletam ente IA » : Larry Page, presentación en la universidad de Stanford, 1 de mayo de 200 2 , h ttp :// edcorn er.stan dford.edu/auth orM aterialIn fo.h tm l?m id= 1091& author= 149. El cérmino «IA completa» lo utilizan los científicos informáticos para referirse a una aplicación (aún hipotética) de inteligencia artificial que no se pue­ de distinguir de la inteligencia humana.

198 «el m otor de búsqueda definitivo»: Rachael Hanley, «From Googol to Google», Stanford Daily, 12 de febrero de 2003.

199 «nunca tendría un virus como el que tenía H A L »s Spencer Michaelis «The Search Engine that C ould» NewsHour with Jim Lehrer, 29 de noviembre de 2002.

199 «aparatos inalám bricos p ara el cerebro»: Chris Gulker, 15 de julio de 2003, h ttp :// www.gulker.com/2003/0 7 / 15.hmd.

199 «en cuanto a la parte m ás excitante»: Reuters, «G oogle Co-founder Bugged by IP O Speculation» C N E T , 27 de febrero de 2004, http://new s.com .com /Google+co-foun der+bugged+by+IPO +speculation/2100-1032_3-5166351.htm l.

N O T A S• 2 3 3

199 «C reo que h em os llegado bastan te le jo s»: Steven Levy, «All Eyes on Google», Newsweek, 29 de marzo de 2004.

199 «¿Por qué no podem os m ejorar el cerebroí»: David Vise, The Google Story (Nueva York: Delacorte, 2005), 292.

199 «D eseam os crear»! Richard Wray, «G oogle Users Promised Artificial Intelligence», Guardian, 23 de mayo de 2006.

199 «intentando m uy en serio construir una inteligencia artificial»! Larry Page, comen­ tarios sobre el encuentro anual de la Asociación Americana para el Avance de la Cien­ cia, San Francisco, 16 de febrero de 2007. Se puede encontrar un vídeo sobre la conferenciaenhttp://w w w .aaas.org/m eetings/A nnual_M eeting/2007_San_Fran/02_PE/ pe_01_lectures,shtml.

200 E l ideal cartesiano: David F. Noble, The Religión of Technology: The Divinity o f M an and the Spirit oflnvention (Nueva York: Knopf, 1997), 143-171.

200 «un a extensión de las capacidades h um an as»: Pamela McCorduck, Machines Who Think, 2.a edición (Wellesley: A .K . Peters, 2004), 135.

200 «la inteligencia artificial e s el siguiente p a so »! Ibíd., 401.

200 «defectos que han sobrevivido a la h istoria»: Steven Levy, «A Life Nightmare», Whole Eartb Review, otoño de 1992.

200 «excederá am pliam ente la inteligencia biológica»: Ray Kurzweil, «Reinventing H umanity», Futurist, marzo-abril de 2006. Véase además del mismo autor The Singularity Is Near: When Humans Transcended Biology (Nueva York; Viking, 2005).

200 «un m ono que cam ina p o r ah í»: Levy, «A-Life Nightmare».

200 «un revoltijo horrendo»: C itado por Christopher Lasch, «Chip o f Fools», New Repuhlic, 13 y 20 de agosto de 1984.

200 «Siem pre me dice»: Rohan Sullivan, «G ates Says Technology W ill O n Day Allow Com puter Implants-But Hardwiring’s N o t for H im », Technology Review, 16 de agosto de 2005, http://www.technologyreview.m/W ire/14556/.

201 patente de M icrosoft: Patente de los Estados Unidos número 6.754.472.

201 e stu d io sob re la innovación del gobiern o b ritán ico: Instituto para el Futuro, «E x ­ ploración D elta: El futuro de la ciencia y la tecnología, 2005-2055», página electró­ nica de la Universidad de Stanford, 2006, h ttp://h um an itieslab.stan ford.ed u/2/ H om e.

202 «b ase de datos de intenciones h um an as»: John Batelle, The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture (Nueva York: Portfolio, 2005), 1-17.

203 el Turco M ecánico: Para información sobre la máquina original que jugaba al ajedrez, véase de Tom Standage, The Turk: The Life and Timers of the Famous F.ighteenth-Century Chess-Playing Machine, (Nueva York: Walker Books, 2002). Se puede encontrar una descripción del servicio de Amazon en h ttp :// www.mturk.com/mturk/welcome.

Veáse también Nicholas Carr, «Amazon Patents Cybemetic M ind-M eld», blog Rough Type, 4 de abril de 2007, h ttp :// www.roughtype.com.archives/2007/04/amazon_patents.php.

204 Page-Rank de Google: Ver de Brin y Page, «Anatomy o f a Search Engine».

204 «explota sistem áticam ente el conocim iento»: Joan Markoff, «Entrepereneurs See a Web Guided by Com m on Sense», New York Times, 12 de noviembre de 2006.

205 «la red será m ás revolucionaria»: Victoria Shannon, «A More Revolutionary Web», International Herald Tribune, 24 de mayo de 2006.

2 3 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

205 «m ecanism os com erciales»: Berners-Lee, Weaving the Web, 158.

206 TextRunner: Veáse a Oren Etzioni, Michele Banko y Michael J. Cafarella, «Machine Reading», publicación de la Asociación Americana para la Inteligencia Artificial, 2006.

206 enseñar a los ordenadores a que vean: Gustavo Cam eiro et al., «Supervised Learnning o f Semantic Classes fbr Image Annotation and RetrievaJ», IE E E Transactions on Pattern Analysis and Machine Intelligence (marzo de 2007), 394-410.

206 la m áquina de Von N eum ann: John von N eum ann describió su plan de la que deno­ minó «sistem a informático digital automático de alta velocidad» en un informe del 30 de junio de 1945 para el Departamento de Armamento del Ejército de los Estados Unidos titulado «Prim er borrador del informe sobre el E D V A C » (para el diseño se inspiró en una discusión que había tenido con J. Presper Eckert y John Mauchly). En el informe, von Neumann señala la analogía entre los tubos de vacío que servirían como elementos para procesar el núcleo de su máquina y «las neuronas de animales superiores».

207 «L o s u sos que posiblem ente sean lo s m ás im portan tes»: Citado por George Dyson, «Turing’s Cathedral», Edge, 24 de octubre de 2005, http://www.edge.org/3rd_culture/dyson05/dyson05_index.htm l.

207 «A p e sar del m obiliario fan tasioso»: Dyson, «Turing’s Cathedral». El artículo de Dyson se comprende mejor como un colofón a su libro Darwin Among the Machines (Cambridge: Perseus, 1997).

208 encontrar respuestas a preguntas no form uladas: En su escrito de 1960 «ManComputer Sym biosis», J.C .R . Licklider efectúa una observación similar sobre los lími­ tes de los ordenadores tradicionales: «L os ordenadores de hoy en día se han diseñado principalmente para resolver problemas preformulados o para procesar datos siguien­ do procedimientos predeterminados. El curso de la computación puede estar condi­ cionado por los resultados que se obtienen durante la misma, pero todas las alternati­ vas se tienen que prever con anterioridad (si surge una alternativa que no se ha previsto, el proceso se detiene por completo y queda a la espera de la ampliación nece­ saria del programa). L a necesidad de preformulación o predeterminación a veces no es una gran desventaja. A menudo se dice que la programación de una máquina informá­ tica obliga a las personas a pensar con claridad, ya que ordena los procesos mentales.

Si el usuario puede pensar en su problema con anticipación, la asociación simbiótica con una máquina informática no es necesaria. N o obstante, muchos problemas que se pueden estudiar detenidamente con anterioridad son muy difíciles de resolver por an­ ticipado. Serían mucho más fáciles de resolver, y ello se efectuaría con más rapidez, mediante un procedimiento de prueba y error guiado e intuitivo en el cual intervendría el ordenador para descubrir fallos de razonamiento y revelar soluciones inesperadas.

O tros problemas simplemente no se pueden plantear sin la ayuda dé la informática.

[El matemático francés Henri] Poincaré previo la frustración de un considerable gru­ p o de futuros usuarios de la inform ática al decir: « L a cuestión no es, ¿cuál es la respuesta? sino ¿cuál es la pregunta? Uno de los principales propósitos de la simbiosis hombre-ordenador es la introducción efectiva de informática en las áreas de plantea­ miento de los problemas técnicos».

209 «siem pre ha deseado crear»: Eric Schmidt, presentación durante el Google Press Day de 10 de mayo de 2006.

209 «lo que m ás n os sorprenderá»; Kelly, «W e Are the W eb».

N O T A S '2 3 5

210 «Provengo de una cultura tradion al»: Richard Foreman «The Pancake People, or, "The G ods Are Pounding M y H ead”», Edge, 8 de marzo de 2005, http://www.edge, org/3rd_culture/foreman05/foreman05_index.html.

211 N u estra tecnología nos conform a; Young describe, por ejemplo, el profundo efecto que la invención del reloj tuvo sobre nuestra percepción del mundo: «E n nuestra civi­ lización, se hace hincapié en un flujo regular de tiempo distribuido principalmente a través de la invención de los buenos relojes. Este concepto supuso una parte importan­ te del marco de la nueva perspectiva de un mundo material que el hombre había creado durante el siglo x v i i . Además, los acontecimientos naturales se contrastaban con relo­ jes. S e decía que el firmamento y el cuerpo humano funcionaban como un reloj. De hecho, el uso de este modelo ha sido ampliamente responsable de la práctica de hablar del “funcionamiento” de un sistema, una práctica que seguimos teniendo muy arraiga­ da». J. Z . Young en Doubt and Certainty in Science: A Biologist’s R efiections on the Brain (Londres: Oxford University Press, 1951), 103.

211 «su énfasis en la lógica»; N eil Postman, Technopoly: The Surrender of Culture to Tech­ nology (Nueva York; Vintage, 1993), 16.

212 «E l concepto de electricidad»; Nye, Electrifying America, 161.

212 D io s como teenólogo; Dios, antes de ser el Gran Programador o el Gran Electricista, había sido el G ran Relojero, una metáfora repetidamente citada por los pensadores de la Ilustración, como W illiam Paley y Voltaire.

212 «A pen as hubo com enzado, el universo»; Seth Lloyd, Programming the Universe: A Quantum Computer Scientist Takes on the Cosmos (Nueva York: Knopf, 2006), 3.

212 «to d a s las criaturas vivientes son m áquinas»; Charles Seife, Decoding the Universe (Nueva York: Viking, 2006), 262-264.

E pílogo. L lam a y filamento 215 «tan revolucionario p a ra el desarrollo»; Schivelbusch, Disenchanted Nigkt, 6.

216 «el alm a del h ogar»; Ibíd., 2 8 .

216 «N o s hem os dado cuen ta»; Citado en ibíd., 178.

Agradecimientos

Además de los escritores cuyas obras se citan en las Notas, el autor desea dar las gracias a: Mike Sullivan y Jennifer Lozier de VeriCenter; Marc Benioff y Parker Harris de Salesforce.com; Bryan Doerr de Savvis; Adam Selipsky de Amazon Web Services; Vladimir Miloushev de 3Tera; George O'Conor de Oco; Greg Gianforte de RightNow; Joñathan Schwartz y Greg Papadopoulos de Sun Microsystems; Uwe Wagner de T-Systems; Lew Moorman de Rackspace; Patrick Grady de Rearden Commerce; David Scott de 3 PAR; Ron Rose de Priceline; David Grechsler de Softricity; Chris Bergonzi y Alden Hayashi de la M IT Sloan Management Review, la biblioteca pública de Gleason y el consorcio de bibliotecas de Middlesex Valley; su agente, Rafe Sagalyn; su editor, Brendan Curry, y la plantilla de W. W. Norton; y, sobre todo, a su familia.

índice alfabético

A Declaration of tbe Independence of Cyberspace [Declaración de Independencia del Ciberespacio] (Barlow), 186 Accenture, 86-87 Adamic, Lada, 157 Adams,,Henry, 9 0-91,104 admiradores ventiladores, 98-99 AdSense, 119,128-129 Advertising Age, 192 Advanced Research Projects Agency (A RPA ), 107-108 aerolíneas, 57-58 África, 150 agricultura, 33,135 Aiken, Howard, 55-56 Akst, Daniel, 152 Albany, N.Y., 21 Aldus Pagemaker, 29 Alemania, 216 algoritmo PageRank, 204 Alien, Paul, 61 AltaVista, 29 Amazon.com, 3 0 ,7 7 -7 9 ,1 5 4 -1 5 5 ,1 7 8 America Online (A O L), 2 8 ,1 3 6 ,1 7 5 1 76,177

American Airlines, 57 American Express, 170 American Society o f Newspaper Editors, 132 ampliación ideológica, 173 ancho banda, 71 precio, 120 Anderson, Chrís, 142,146-147 Annenberg School for Communication, Center for the Digital Future, 122 anuncio «1984», 184 anuncios clasificados, 147-148,150 Apollo, 60 Apple, 27-28 anuncio «1984», 184 iPhone creado, 121 iTunes, 150 AppLogic, 83 Arabia Saudita, 172 Arbor Networks, 168 Arizona, Universidad, 1 5 7 ,1 6 3 ,1 9 4 Arnold, Thelma, 176, 178,192 A RPA (Advanced Research Projects Agency), 107-108 Arpanet, 108,109 artilugios, 118

2 4 0 • EL GRAN INTERRUPTOR

Ask, 155 A T & T, división eléctrica occidental, 56-57 ataques terroristas, 11 septiembre 2001,193 Automattic, 118 automóvil, 99 autopistas, 168,170 Autor, David, 132-134 Autotrader, 147-148 avatares, 113,114 Ballmer, Steve, 14 banca online, 29 bancos, 54 banda ancha, 85 capacidad, 64-65 Bank o f America, 58 Barbaro, Michael, 175-176 Barbrook, Richard, 137 barcos vapor, 22 Barlow, John Perry, 1 0 9 ,1 2 2 ,1 8 6 Barret, Craig, 15 Barroso, Luiz André, 63 bases datos, conexiones, 179 portabilidad, 170 vulnerabilidad, 163 Basta, Irak, 161-163 Batelle, John, 202 Baum, L . Frank, 90 Benedikt, Michael, 109 Beniger, Jam es R „ 1 8 1 -1 8 2 ,1 8 3 ,1 8 4 Benioff, Marc, 73-75 Benkler, Yochai, 136-137 Bernanke, Ben, 141 Berners-Lee, Tim , 2 8 ,1 0 9 -1 1 0 ,2 0 5 Bezos, JefF, 79 Bhagwati,Jagdish, 141 BitTorrent Entertainment NetWork, 194 BlackBerry, 112-113,171,188-189 bloggers, conservadores, 157-159 liberales, 157-159 blogoesfera, 157 blogs, 7 3 -7 4 ,1 1 7 -1 1 9 ,1 3 4 ,1 4 6 , 154-155 ataques botnets, 165-166 C E R N , 165 Napster, 30-31 políticos, 157

spammers, 165-166 WordPress, 31 World W ide Computer, 165 Blue Security, 167 bolsa valores, 140 bombillas, 37-38,93-94,215-216 Boole, George, 200 Boston Globe, 147 Boston, Universidad, 156 botnets, 165-167 Boulder, Colo., 158-159 Box, 31 Bradley, Charles, 49 Brand, Stewart, 108-109,122 Brasil, 173 Brighton, Inglaterra, 49 Brin, Sergey, 197-2 0 1 ,2 0 4 ,2 0 9 British Com puter Society, 162 British Telecom, 128 Brynjolfsson, Eric, 156-157,159 Buchanan, M ark, 153-154 Bull, 54 Burden, Henry, 2 1 -2 3 ,2 4 ,2 6 ,3 2 , 3 4 ,4 3 ,5 7 ,8 9 burocracias, 182-183 Burroughs, 54,56-57, 58 bus, 200-201 Bush, George W., 168 Business Week, 189-190 búsqueda personas Yahoo, 177 cables fibra óptica, 16,2 4 -2 5 ,3 0 , 6 4 -6 5 ,1 2 9 ,1 6 9 California, Instituto Tecnología, 107 Universidad, L os Angeles, 121 San Diego, 206 Canadá, 128-129,141 capital riesgo, 65 capitalistas riesgo, 127 carga, factor, 49 Carnegie Mellon, 193 Carolina del Norte, 74 Carolina del Sur, 74 carpintería, 4 4-45,93 casa cien comodidades (folleto), 92 Cato Unbound, 180 C B S, 145

In d i c e

Center for Embedded Networked Sensing, 121 Cerf, Vinton, 167-168,169 Ceruzzi, Paul, 55, 59,1 8 5 Chen, Steve, 125-128,139 Chicago Are Light and Power, 48 Chicago Edison Company, 4 2 ,4 6 ,4 8 , 51 Chicago, ciudad, 89-91 río, 48 Universidad, 159 Chicago Tribune, 151 China, 1 7 0 ,1 7 2 ,1 8 7 -1 8 8 ,1 9 2 Ciberspace: First Steps [Ciberespacio: primeros pasos], 109 ciclo C PU , 62 CIO Update, 170 Cisco, 168 ,1 7 2 Citibank, 147 Citigroup, 141 City of Chester (transadántico), 39,4 1 Ciudad Blanca, 90-91 Clark, David, 169-170 clase media, 34 clasificadores tarjetas, 54 clientes ligeros, 8 3 ,8 5 clusters, 71 Cobenzl, Count, 203 Cole,Jeffry, 122-123 Collins, Brian, 162 «colocación personal productos», 191 Colón, Cristóbal, 89 Colorado, 158-159 Springs, Colo., 158-159 Columbia, río, 7 0 ,7 1 ,8 6 Universidad, 141 Com isión Energía Atómica, 207 comisión vigilancia mercado bursátil, 197 Commonwealth Edison Company, 51 compañías, seguros, 54 servicios públicos, electricidad, 23,34, 3 7 -3 9 ,4 2 ,4 6 -5 0 ,5 3 ,8 6 -8 7 , 9 5 ,9 7 -9 8 ,1 0 4 ,1 1 1 Google, 24-25,72-73 proyectos modernos, 34 T I, 2 4 -2 5 ,3 3 -3 4 ,6 5 ,6 6 -6 7 ,7 2 -7 3 , 8 1-83 ,8 4 ,8 5 -8 7 ,1 1 1 -1 1 3 ,1 1 6 -1 1 7 , 170-171

a l f a b é t ic o

• 241

compartir cosecha (sharecropping), 135 CompuServe, 28 Com puter Applications Inc., 56-57 Com puter Sciences Corporation, 56-57 conexión inalámbrica, 85 Conferencia Internacional, 232 Consejo Investigación Nacional, Estados Unidos, 55-56 Consolidated Edison, 56-57 Consuming Power [Energía de consumo] (Nye), 95 consumismo, 190-193 contadores, demanda, 49-50 contenido generado por el usuario, 134-139 contracultura, 107,108 control, 181 convertidores rotativos, 4 9 ,6 6 Corán, El, 177 Corporación Internet Asignación N om bres y Cifras (IC A N N ), 172 correo, basura, 164-167 electrónico, 3 0 ,1 5 4 -1 5 5 ,1 8 8 corriente, alterna, 46-4 8 ,4 9 directa, 3 8 -3 9 ,4 6 -4 7 ,4 9 ,6 4 cortafuegos, 83 costes fijos, 27 Cowan, Ruth Schwartz, 102 Craigslist, 1 2 8 -1 2 9 ,1 3 0 ,1 3 1 ,1 4 8 ,1 5 0 crowdsourcing, 138-139 Culkin, John M „ 105 cultura m asas, coste, 146-147 expansión, 3 4 ,9 9 ,1 4 5 -1 4 6 Cumbre Internacional Sociedad Información, 173

Daily Telegraph, 162 Dallas, Texas, 114 datos, acceso restringido, 185 Davos, Suiza, 165,169 Dawdy, Philip, 132 data centers corporativos, 62-63 Daylife, 149 D D o S (denegación distribución servicio), 166-167 Decoding the Universe [L a decodiftcación del ««¡verso] (Seife), 212

2 4 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

Del.icio.us, 135 Dell, 1 6 ,2 4 ,6 4 D elta Airlines, 57 denegación distribución servicio (D D o S ), 165-166 Departamento Comercio Estados Unidos, 5 8 ,1 7 2 Departamento Defensa Estados Unidos, extracción datos, 193 información, Hoja de Ruta, 163-164,168 internet, 107 -1 0 8 ,1 6 7 ,1 6 9 ,1 8 5 -1 8 6 Departamento Energía Estados Unidos, 169 Departamento Nacional Seguridad Estados Unidos, 171,188 Departamento Seguridad Interior Estados Unidos, 193 Departamento Trabajo Estados Unidos, 132 depresión, 150 Descartes, Rene, 200 Design L L C , 70 Deutsche Telecom, 86 Digg, 1 3 4 ,1 3 5 ,1 4 9 Digital Equípment, 6 0 ,6 1 Digital Insight, 76 dinamo Jum bo, 38 dinamos, 2 5 -2 6 ,4 4 -4 5 ,4 6 -4 7 ,1 0 4 Adam s, 5, 90-91 Edison, 36 eficiencia, 16 Dirección N acional Investigación Económica, 102 directores personal, 163-164 discos duros, 112-113 captura datos, 76 software, 2 8 ,2 9 ,3 0 ,8 5 ,1 0 5 Disenchanted Night [Noche desencantada] (Schivelbusch), 3 6 ,2 1 5 disgregación, 151-152 disminución beneficios a escala, 129-130 Disney, 31 distribuidores, 54 «D ividedTh ey Blog» (Adamic y Glance), 157 Doerr, Bryan, 82

Domesday Book, 43 Doubt and Certainty in Science [Dudas y certezas de la ciencia] (Young), 211 Dow Jones, 76 Dreamweaver, 117 drogas, 150 D u Pont, 56-57 duplicadores tarjetas, 54 Durkheim, Emile, 181-182 Dyson, Freeman, 207 George, 207-208 eBay, 128,148 ecología cibernética, 1 0 7 ,1 0 8 ,1 0 9 , 122-123 e-comercio, 74 economía, basadas en servicios, 85 disminución beneficios a escala, 130 economías escala, 130 electricidad, 2 3 ,9 1 ,9 2 -9 3 ,1 4 2 energía suministrada, 46-47 fábricas, 97-98 G P T , 26-27 incremento beneficios a escala, 129-130 informática, 120,139-142 mercado, 137 nacional, 102-103 prensa, 149,150-151 producción y consumo, 147 regalo, 137-138 servicio vs. fabricación, 59 servicios públicos informáticos, 24-25 tecnología, 33 T I, 6 3 -6 4 ,1 3 0 ,1 3 1 E conomist, 192 Edge, 207-208 Edison, bombilla, invento, 37-38,215-216 Company for Isolated Lighting, 38-39 Electric Illuminating Company, 56-57 Electric Light Company, 36,4 1 electrificación suministrada, 35-40, 4 5 -4 6 ,4 7 General Electric Company, 41 Insull, 3 9 ,4 0 -4 1 ,6 6 ,7 4 Jovians, 104 Thom as, 19,71 Torre de la Luz, 90

In d i c e

educación, 34 Egenera, 82 Ejército de la Unión, 22 «E l castillo de un hombre es la fábrica de una mujer», 102 El mago de Oz (Baum), 90 El mundo digital (Negroponte), 154 elecciones Estados Unidos de 2 0 0 4 ,1 5 7 Electrical Review and Western Electrician, 51 Electrical World and Engineer, 51 electricidad, demanda creciente, 168-169 democratización, 22-23 economía, 2 3 ,9 1 ,9 2 -9 3 ,1 4 2 fábricas, 22-23, 2 7 ,4 5 ,5 1 -5 2 ,9 4 -9 5 , 97-98 Google, 71 Jovians, 104,212 normalización sistema, 98-99 precio, 22-23 producción Estados Unidos, 51-52 puestos trabajo, 133 red, 2 6 -2 7 ,9 1 -9 2 ,1 3 9 ,1 6 8 ,1 7 0 servicio público, 2 2-23,34, 37-39,42, 4 6 -5 0 ,5 3 ,8 6 -8 7 ,9 5 ,9 7 -9 8 , 104,111 subproductos culturales, 3 4 ,5 4 ,7 0 sueldos incrementados, 96 suministro, Edison, 35-40 Insull, 4 1 -4 2 ,4 7 -4 9 ,5 0 -5 2 ,7 1 ,7 4 trabajo doméstico, 100-104 uso Ford, 94-95 ventas, 51 visiones utópicas, 91-92 vs. gas, 36-37 Electronic Recording Machine Accounting (E R M A ), 58 Ellison, Larry, 74 embalses hidráulicos, 71 E M C , 85-86 empresas, editoriales, 132 radiodifusión, 132 Encarta, 29 Engineering, 45 era publicidad, 191-192 Erie, canal, 22 estación, Harrison Street, 48

a l f a b é t ic o

• 243

Fisk Street, 4 8 ,7 1 Pearl Street, 37-39,45 Estados Unidos, educación, 97 lectores prensa, 147-148 lucha contra botnets, 167 lugares encuentro, 128-129 mensajes BlackBerry, 171 producción electricidad, 51-52 sueldos, 139-142 estilometría, 194 Estonia, 128-129,167 Excel, 61-62 Exposición, Colombina, 89-91 Internacional Electricidad, 38 extracción datos, 188,192-194 algoritmos, 177-179,189-190 terroristas, 193-194 fabricantes mercado m asas, 54 fábricas, electricidad, 2 2 -2 3 ,2 7 ,4 5 , 51-52, 94-95,97-98 cadena montaje, 95-96 minorías, 2 1-23,26-27,32, 34,42-45 sueldos mayores, 96 vs. servicios, 59 Facebook, 3 1 -3 2 ,1 3 4 ,1 3 5 factor diversidad, 50 facturas electricidad, 63-64 Fanning, Shawn, 30-31 FedEx, 29 Feedburner, 118-119 Fenway Park, 13 Feria Internacional, 89-91 Ferris, George W. G ., 89 ferrocarriles, 2 2 ,2 6 -2 7 ,5 0 -5 1 ,5 4 ,1 7 0 fibra óptica, Google, 71-72 Fiorina, Carly, 14 Flickr, 3 1 -3 2 ,1 1 8 -1 1 9 ,1 3 5 ,1 3 8 ,1 7 8 Forbes, 193 Ford, Henry, 9 4 - 9 5 ,9 6 ,9 9 ,1 3 9 ,1 4 5 Foreman, Richard, 209-210, 211 Fort Wayne Electric, 48 Fortune, 86 Fórum Económico Mundial (2004), 165 Fórum Económico Mundial (2007), 167 Francia, 109,1 7 1 ,1 8 6 -1 8 7 Franklin, Benjamín, 203

2 4 4 • EL GRAN INTERRUPTOR

Fredkin, Edward, 200 Freebase, 135 Frind, Markus, 1 2 9 ,1 3 2 ,1 3 8 From Counterculture to Cyberculture [De la contracultura a la cibercultura] (Turner), 108 Gallagher, David, 175-176 Gartner, 77 gas vs. electricidad, 36-37 Gates, Bill, 6 1 ,6 3 -6 4 ,7 2 -7 3 ,8 7 ,1 6 7 correo basura, 165 IA , 200-201 memorando «gran cambio», 69-70, 7 1 ,8 5 generadores eléctricos, 23 General Electric, 4 1 ,4 5 ,4 6 ,4 8 ,5 6 - 5 7 ,6 7 , 8 6 -8 7 ,1 4 5 ,1 7 0 aplicaciones, 100-101,102 creación, 41 dinamos, 90 marketing utópico, 92-93 General M otors, 170 gestión relaciones cliente (C R M ), 74-7 5 ,7 6 Glance, Natalie, 157 «G lobal Village or Cyber-Balkans?» [«¿Aldea global o ciber-Balcanes?»]

(Brynjolfsson y Van Alstyne), 156 globalización, 141 Gmail, 154-155 Goldin, Claudia, 97 G oldsm ith,Jack, 173-174,187 Google, 2 4 -2 5 ,6 3 -6 4 ,6 6 ,7 0 -7 3 ,7 9 -8 0 , 1 6 8 ,1 7 2 AdSense, 119,129 análisis personal, 189-190 borrado información, 192-193 búsqueda inteligencia artificial, 198-2 0 1 ,2 0 7 ,2 0 9 búsqueda libros, 152 central The Dalles, 70-71, 86 clusters, 72 data centers, 71-73 disgregación, 151-152 evangelista jefe internet, 167-168 fusión hombre-ordenador, 197-201

Google AdW ords, 149 Google Analytics, 119 Google Apps, 73 Google D ocs, 31-32 Google Earth, 73,1 6 1 -1 6 2 Google M aps, 115,178 Google News, 149 Gouraud, George, 40-41 G P S , 161,1 6 2 ,2 0 4 -2 0 5 Gran Bretaña, 4 3,44-45 granjas servidores, 71 Grove, Andy, 64-65 interpretación fotografías, 205-206 L a historia de Google (Vise), 199 Ley de Grove, 64-65, 66 motor búsqueda, 7 2 -7 3 ,1 3 5 ,2 0 4 ,2 0 9 publicidad, 190-191 seguimiento datos, 135-136 servicio público, 2 4 -2 5 ,7 3 ,8 2 ,8 5 Volkswagen y, 121 vs. M icrosoft, 7 0 ,7 2 -7 3 ,8 6 ,1 5 5 YouTube adquirido, 125-128,139 guerra civil, Estados Unidos, 22 Guillermo el Conquistador, 43 Haight Street, 107 H A L , 198 H arbour Pointe, Wash,, 71 hardware, 23-24 competencia, 57 coste, 24-25, 5 5 ,63-64,116-117 despilfarro, 63-64 falta normas, 61-62 internet, 77-82 Second Life, 114 virtualización, 79-83 H arris, Parker, 74 Harvard Business Review, 14, 56-57 Harvard Business School Press, 15 Harvard, Universidad, 9 7 ,1 4 0 Hayes, Brian, 62 Hewlett-Packard (H P ), 16, 6 4 ,8 6 , 157,168 hielo, 93-94 H ighland Park, 95, 96, 99 Hillis, Danny, 71-72,200-201 Hindm an, Matthew, 157-158

In d i c e

History of Industrial Power in the United States [Historia de la energía industrial en Estados Unidos] (Hunter), 42 Hollerith, Hermán, 53-5 4 ,1 1 0 ,1 8 1 , 182-183 Honeywell, 56-57 H ong Kong, 169 Horowitz, Bradley, 138 Hotmail, 29 H ouston, Texas, 14 H T M L (lenguaje marcado hipertexto), 205 H ujin tao, 187-188 Hubbard, Elbert, 104 H udson, río, 22 huérfanos BlackBerry, 189 Hughes, T h om as P., 50 Hungría, 203 Hunter, Louis C., 4 2 ,4 6 Hurley, Chad, 125-128,139 Hyde, Lewis, 137 IBM , 134 ,1 7 2 algoritmos extracción datos, 189-190 centros servicios datos, 86 conferencia escasez energía, 168-169 ordenadores centrales, 56-57,58,59,184 subcontratación, 170 impresoras, 54 incremento beneficios a escala, 129-130 incumplimiento derechos de autor, 31-32 India, 8 4 ,9 3 -9 4 ,1 4 1 -1 4 2 ,1 7 0 índice fragmento, 72-73 industria telefónica, 64-65,93-94 informática, «nube», 112-113,116-117 centralización, 24-25 precio, 120,163 predominante, 121 servidor-cliente, 61-63,74-75, 80-82,185 Information Operations Roadmap [Información sobre las operaciones de la hoja de ruta], 163-164,168 Infoseek Applied Research, 157 Infotopia [Infotopía] (Sunstein), 159 Instituto Cato, 180 Instituto Politécnico Rensselaer, 89

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• 245

Instituto Tecnología M assachussets (M IT ), 1 5 3 -1 54,156,193,

200- 201,212 Insull, Edison General Electric Company, 4 1 ,7 4 estación Fisk Street, 48-49, 71 Exposición Colombina, 89 Jovians, 104 red eléctrica, 91-92 Samuel, 3 9 -4 2 ,6 6 ,7 3 ,7 4 ,1 0 4 servicios públicos, 4 2 ,4 7 ,5 0 ,5 1 -5 2 Intel, 15,64-65 inteligencia artificial (IA ), 198-201, 207, 209, 212 International Herald Tribune, 70 internet, 216 almacenamiento datos, 1 6 ,2 3 -2 5 ,2 8 base datos Google, 71-72 bucle retroalimentación, 155-156 búsqueda, 24-25 colapso puntocom, 122 congelación salarios, 141-142 contenido generado usuario, 134-139 contradicciones, 109-110 cumplimiento ley, 135 direcciones, control, 13 IP, 172,177 diseño, 10 7 -1 0 8 ,1 6 7 ,1 6 9 ,1 8 5 -1 8 6 emancipación, 179-180,181,184-185 Explorer, 28 extracción datos, 194 fusión humana, 198-199,201-202 hardware, 77-81 incremento beneficios a escala, 129-130 intimidad, 175-181 máquina pensante, 202, 211-212 música, 30 optimismo, 122-123 origen, 108 periódicos, 148-152 personalización contenidos, 154-158 planificación contingencias militares E stados Unidos, 163-164 portabilidad datos, 170 publicidad, 1 3 5 ,1 5 2 ,1 6 8 ,1 8 6 -1 8 7 , 190-191

2 4 6 • EL GRAN INTERRUPTOR

segregación, 154-158,160 software, 1 5 ,1 6 ,2 8 ,2 9 -3 0 ,6 5 ,6 9 ,7 3 , 7 4 -7 7 ,8 4 ,1 1 5 ,1 1 9 temores Foreman, 211 terminales «cliente ligero», 83 terrorista, 163-164 T I, 15-16,23-24, 31-32 vulnerabilidades, 163-170 interrupción servicios internet (memorando M icrosoft), 85 intimidad, 175-181 inversiones, 2 7 ,5 9 Iowa, 74 iPhone, 121 IP O , 197 Irán, 173 Israel, 167 iTunes, 151,178 Johnson, Edward, 40-41 Joost, 31-32 jubilación, 149-150 Jurvetson, Steve, 198 Kaczynski, Theodore, 210 Kapur, Ajay, 140 Karem, Yawad, 127 Karsner, Andrew, 168-169 Kelly, Kevin, 1 2 2 ,2 1 0 ,2 1 1 -2 1 2 Kemmler, W illiam, 47 Kennebec, río, 93 Knobel, Mark, 186-187 Kurzweil, Ray, 200-201

L a economía Long Tail (Anderson), 142 L a educación de Henry Adams (Adams), 90 L a religión de la tecnología (Noble), 200 Lab. Linden, 1 1 3 ,1 1 6 ,1 4 4 Ladies’ Home Journal, 103 Lake Street Elevated Railway, 51 lámparas, 3 6 ,9 3-94,98-99 Large H adron Collider (acelerador de partículas), 115 Last.fin, 118-119,178 Lawrence Berkeley National Laboratory, 63

Le Monde, 171 LeanLogistics, 76 LE D , 16 lenguaje marcado hipertexto (H T M L ), 205 Levy, Frank, 132-134 Levy, Steven, 199 Ley de Moore, 64-65 libertario, 184-185,190-191 Lieb,John, 38 Lilburn, G a., 176 Limbaugh, Rush, 178 líneas de montaje, 2 5-26,95-96,141 Linux, 71-72 Lloyd, Seth, 212 Los Angeles Times, 147 Lozier, Jennifer, 15 Machines Who Think (Máquinas que piensan) (M cCorduck), 200 Macintosh, 177 Maine, 93 Management Science, 156 M apQ uest, 13 máquina procesamiento información, 49-50 herrar, Burden, 22 Markoff, John, 168,204 Matadero cinco (Vonnegut), 177 McAskill, Don, 79 McCarthy, John, 65 McCorduck, Pamela, 200 M cDonald, Forrest, 4 0 ,4 1 ,4 2 McKinsey & Company, 76 McNealy, Scott, 179-180 mechas, 2 1 5 ,2 1 6 M edia Metrix, 30-31 medios comunicación, 99-100 Menlo Park, 3 5 ,3 6 ,3 7 ,4 0 Merrill Lynch, 76 Metro-Goldwyn-Mayer, 145 Metropolitan Life, 56-57 México, 135 M iami Herald, 147 Michigan, lago, 89 Universidad, 107,108 microchips, 202

In d ic e

microordenador, 50-61 microprocesadores, 23-24 M icrosoft, 2 4 -2 5 ,6 1 ,7 4 -7 5 ,1 7 2 ,

200-201

búsqueda fusión hombre-ordenador,

200-201 empleados, 128 Exhange, 64-65 memorando «gran cambio» Gates, 6 9 -7 0 ,7 1 ,8 5 Office, 6 3-6 4 ,7 4 recogida datos, 192-193 retiro Gates, 87 Sullivan, 15 ventas anuales, 64-65 vs. Google, 7 0 ,7 2 -7 3 ,8 6 ,1 5 5 Windows, 63-64 W ord, 29,6 1 -6 2 y Ford, 121 militar, Estados Unidos, 163-164 Reino U nido,161-163 miniordenadores, 60 M innesota, Universidad, 179 Minsky, Marvin, 200-201 Modelo T, 9 5-96,99 módems, 28 Moore, Gordon, 64-65 Michael, 177-178 More Wbrkfor Mother (M ás trabajo para mamá) (Cowan), 102 Morgan Stanley, 128 Morse, Samuel F. B., 182 motores, 44-45 vapor, 2 3 ,2 6 -2 7 ,4 4 -4 5 ,4 6 ,9 4 -9 5 , 141,181-182 M ountain View, California, 207 movimiento New Age, 108 M P 3 ,146 M S N , 86 Mumford, Lewis, 31-32 Muncie, Ind., 100-101 Murdoch, Rupert, 138 Murname, Richard, 132-134 música, 147 M yBlogLog, 118-119 MySpace, 3 1 ,1 3 4 ,1 3 5 ,1 3 8 ,1 7 8 ,1 9 1 Myst, 29

a l f a b é t ic o

•247

Naciones Unidas, Cumbre Mundial Sociedad Información, 173 Napoleón I, emperador Francia, 203 Napster, 3 1 ,1 1 2 ,1 9 4 N A S D A Q , 197 N assau Street, 38 N ational Electric Light Association, 98 N ational Electric Manufacturero Association, 98 Navegador (Netscape), 190-191 N C R , 57 Negroponte, Nicholas, 154 Neoware, 86 Netflix, 154-155 Netscape, 28,190-191 N etSuite, 76 neurocomerciantes, 193 neuromarketing, 193 Neuroti, 193 «N euronal Predictors o f Purchase» [Predictores neurólógicos para las compras], 193 Nevada, 35 New York Herald, 38 New Yorker, 177 Newm ark, Craig, 128,150 N ew s Corporation, 138 NewsHour, 198 Newsweek, 1 5 ,1 3 8 ,1 9 9 Nexus [Nexo], 153 Nisenholtz, Martin, 151 N o existe la intimidad, 179 Noble, David, 200 nombre servidores, 172 noria, 2 1 -2 3 ,2 6 -2 7 ,3 2 ,3 4 ,4 3 -4 5 , 57 Ferris, 89 N orris, Floyd, 132 N ova netPC, 84 Novatium, 84 N ueva York, 21-23, 3 6 ,4 0 ,4 7 ,2 1 0 Universidad, 186 Nye, David, 9 5 ,9 9 ,1 0 3 Oco, 76 Office Live, 86 Oficina de Ciencia e Innovación, Reino Unido, 201

2 4 8 • EL GRAN INTERRUPTOR

Oklahoma, 74 Online Publishing Association, 151 Oracle, 2 4 - 2 5 ,6 4 ,7 4 ,7 6 ,8 6 ,1 3 4 ordenador iMac, 27-28 ordenadores, 15, 216 centrales, 2 3 -2 4 ,5 8 ,6 1 -6 2 ,8 0 -8 1 ,1 8 3 clata centers, 61-62 Gran Hermano, hegemonía, 184-185 IBM , 56-57, 5 8 ,5 9 ,1 8 4 miniordenadores, 60 proceso por lotes, 59-60 ver también U N IV A C chips, 80-81 congelación de salarios causada, 139-142 control, 183-185 desplazamiento puestos trabajo, 133-134 diseños Von Neumann, 206 fusión humana, 197-202 ideas anticuadas, 27, 28 lógica algebraica, 200 micro, 60-61 mini, 60 operaciones binarias, 5 3-54,200 personales (P C ), 59, 6 2 ,6 7 clusters, 71-72 «nube» datos, 112-113 democratizadores, 61-62 libertarios, 184-185 obsolescencia, 8 4 ,8 5 predominio M icrosoft, 69 software, 115 primeros, 55-56 procesadores, 170 servicios ayudados, 57-58 1984 (Orwell), 178 Orwell, George, 178 O T A N , 167 Owad, Tom, 177-178 Ozzie, Ray, 85-87

Pabellón de cáncer (Solzhenitsin), 195 Page, Larry, 197-201,204 Palacio Industria, París, 38 Pan American Airlines, 58 3PA R, 82 París, 27, 38

Parson, Charles, 46 Partido Comunista, China, 187-188 películas, 9 9 ,1 4 5 ,1 4 7 ,1 9 4 Pensilvania, Universidad, 55-56 Pérez, Carlota, 173 periódicos, 131-132,147-152 Perkin Elmer, 76 personalización transparente, 155 Peterson, Larry, 170 Phixr, 118-119 Photobucket, 31 Piketty, Thom as, 140 Pipes (Yahoo), 120 planificación recursos empresa (E R P), 76 plantas procesamiento información, 24-25 Platter, río, 35 Playboy, 197-198 PlentyOfFish, 1 2 9 ,1 3 0 ,1 3 1 ,1 3 4 ,1 3 8 podcasts, 146,152 Portal Dark Web, 163 Postman, Neil, 211 Pound, Ezra, 99 premio N obel economía, 153 Princeton, Universidad, 206, 207 procesamiento, datos, 23-24, 211 automatizado, 65 medio control, 183-184 modularidad, 111-112 oficina censo, 53-54,56-57, 182-183 nóminas, 65 paralelo, 72-73 por lotes, 59-60 Prodigy, 28 producción social, 134 Programming the Universe [La programación del universo) (Lloyd), 212 Protocolo de Internet (IP ), 172,177 proveedores servicios aplicación, 65 Proyecto Pew Internet & American Life, 148 publicidad, 99-101 internet, 1 3 5 ,1 5 2 ,1 6 8 ,1 8 6 -1 8 7 , 190-193 prensa, 148-150,151 Publicis, 192-193

ÍNDICE ALFABÉTICO 1 2 4 9

Quarterly Journal of Economics, 133-134 Quincy, Wash., 86 racionalidad delimitada, 156 radios, 9 9-101,145 Rate Your M usic, 178-179 Rawlings, Wyo., 35 rayos X , 142 R C A , 5 7 ,1 4 5 Reagan, Ronald, 58 Real Sociedad Sueca de Ciencias, 153 realidad virtual, 108 Red H at, 134 red semántica, 205 Reddit, 134,154-155 redes robot ( botnets), 165-167 Redmon, Wash., 69 Regimiento Stafforshire, 161 Reino Unido, Basra, 161-163 lugares encuentro, 129 mensajes BlackBerry, 171 «Reinventing Humanity» [«L a reinvención de la humanidad»] (Kurzweil), 200-201 Reith Lectures, 211 Remington Rand, 54 Reserva Federal Estados U nidos, 140,141 Reuters, 134,199 Revolución Industrial, 2 3 ,4 3 ,5 4 ,9 0 -9 1 , 9 4 -9 5 ,1 3 3 ,1 8 1 -1 8 2 ,1 8 4 RightNow Technologies, 76 Rockies, 35 Rocky Mountain News, 150 Rojo, 31 Roüing Stone, 108 Roush, Wade, 191 routers, 80 R S S , 118-119 Rumsfeld, Donald, 163-164 S 3 (Solución Almacenamiento Simple), 7 8 ,7 9 Sabré, 57-58 Saez, Emmanuel, 140 Salesforce.com, 7 4 -7 6 ,8 6 ,1 1 4 -1 1 5 ,1 1 6 San Mateo, California, 127 SAP, 6 4 ,7 6 ,8 6

Saw is Inc., 82 Scheílíng, Thom as, 152-153,154-155, 156,157 Schivelbusch, Wolfganf, 3 6 ,2 1 5 ,2 1 6 Schmidt, Eric, 6 6 ,7 0 ,1 1 2 ,2 0 9 Schónbrunn Palace, 203 Scribner's Monthly, 40 Seatde, Washington, 178-179 Seattle Weekly, 132 Second Life, 113,121 segregación, internet, 154-158,160 racial, 152-153 Segunda Guerra Mundial, 140 Segunda Revolución Industrial, 23-24 Seife, Charles, 212 serie 701 (IBM ), 57 Servicio Almacenamiento Simple (S3), 7 8 ,7 9 Servicio Hacienda Pública, 139-142 servicios diente, 5 7 -5 8 ,8 4 línea Amazon, 114 ordenadores ayuda, 58 software internet, 69-70 T I, 86 vs. fabricación, 59 servidores, 83-84 raíz, 172 Seúl, 169 Sh iT ao , 187-188 Shirky, Clay, 181-182 Silicon Graphics, 168-169 Silicon Valley, 7 4 ,1 2 7 ,1 6 8 -1 6 9 , 190-191,198 Singapur, 9 3 ,1 6 9 ,2 0 0 -2 0 1 sistema «audio lector huellas», 155 sistemas, almacenamiento datos, centrales, 61-62 competición, 23-24 infraurilización, 62-63 internet, 1 6 ,2 3 -2 5 ,2 8 modularidad, 111-112 virtual, 83 binarios, 53-54,200 contratación externa (outsourcing}, 81-82 heredados, 25-26

2 5 0 • EL GRAN INTERRUPTOR

hidráulicos, 44 multiusuarios, 8 1 '8 2 posición global, 161,1 6 2 ,2 0 4 -2 0 5 Siebel, 7 5 ,7 6 Six Apart, 165-166 Skype, 1 1 5 ,128-131,135 Small Pieces Loosely Joined [Pequeñas piezas agrupadas de form a flexible] (Weinberger), 180 Smith, Cyrus Rowlett, 57-58 SmugM ug, 78 sociedad de los Jovians, 104 ,2 1 2 sociedades de cazadores-recolectores, 33 software, 23-25, 86-87,112-113,134, 1 7 1 ,1 8 6 -1 8 7 ,1 8 8 amplios efectos, 33-34 compartir, 111-112 competición, 57-58 congelación salarios, 141-142 contenido generado usuario, 136 coste, 2 4 -2 5 ,5 5 ,5 8 ,1 1 6 -1 1 7 datos personales controlados, 178-179 descargar listas deseos Amazon, 177 desperdicios, 63-64 discos duros, 2 8 ,2 9 ,3 0 ,8 5 ,1 1 4 estilometría, 194 falta normas, 61-62 Google, 71-73 internet, 1 5 ,1 6 ,2 8 , 2 9 -3 0 ,6 5 ,6 9 , 7 3 -7 7 ,8 4 ,1 1 5 ,1 1 9 -1 2 0 nacimiento industria, 56-57 Napster, 30-31 ordenadores Amazon.com, 7 8 -8 1 ,8 2 Second Life, 114 simplificación, 60 terminales «cliente ligero», 84 Turco Mecánico, 203-205 ver también hardware virtualización, 79-83,129-30 vulnerabilidades, 163 Solzhenitsin, Alexander, 195 spammers, 165-167,190-191 Sperry Rand, 58 St. Mark, iglesia, 210 Stenger, Nicole, 109 Strauss, Lewis, 206 suburbios, 34

sueldos, 13-142 Suiza, 109 Sullivan, Mike, 15-17 Sun Microsystems, 1 6 ,6 6 ,1 1 2 , 179-180 Sunstein, Cass, 159 SunTrust, 76 tablones anuncios, 28 fabuladores alfabéticos, 54 Tabulating Machine Company, 54 Taipei, 169 Taiwán, 169 Tallinn, 167 Taylor, Frederick W., 94 Technology Review, 169-170,191 tecnología, 23 centralización, 27,42-43 crítica, 31-33 electricidad, 33 información (T I), 191 artículo autor, 14-16 carrera armamentística, 64 coste, 5 5-56,58 crecimiento, 58 desperdicios, 63-64 internet, 15-17,23-24, 31-32 inversión, 59,62-63 M icrosoft tan dominante, 61 nacimiento, 53-55 servicio público, 2 4-25,33-34,65, 66-67,73-74, 8 1-82,84,85-87, 111-113,116-117,170-171 vulnerabilidades, 168-170 telecomunicaciones, 64-65 teléfonos, 9 9 ,1 6 8 ,1 7 0 móviles, 8 4 ,1 1 2 ,1 1 5 ,1 9 9 telégrafo, 182 televisores, 2 5 -2 6 ,8 4 ,9 9 -1 0 1 ,1 4 5 ,1 9 4 3Tera, 83 terroristas, 1 6 1 ,1 6 3 -1 6 4 ,1 8 8 Tesla, Nikola, 4 6 ,4 7 Texas, 135 TextRunner, 205 The Control Revolution [L a revolución del control] (Beniger), 181-182,183 T h e Dalles, Oregón, 70-71, 86

I n d ic e a l f a b é t i c o • 251

The Frozen-Water Trade [E¡ negocio del agua congelada] (Weightman), 94 «The Future o f W omen» [«El futuro de las mujeres»] (Edison), 101 The Gift: Imagination and the Erotic Life of Property [El regalo: la imaginación y la vida erótica de la propiedad] (Hyde), 137 The Gods Are Pounding My Head [Los dioses me están golpeando la cabeza] (Foreman), 210 «T he Hi-Tech G ift Economy» [«L a economía del regalo de la alta tecnología»] (Barbrook), 137 «The Internet Is Broken» [«Internet se ha roto»] (Talbot), 170 The Myth of the Machine [El mito de la máquina] (Mumford), 32 The Pentagon of Power [El pentágono del poder] (M umford), 32 The Wealth of Networks [L a riqueza de las redes] (Benkler), 136 The Whole Earth Catalog [£/ catálogo completo de toda la Tierra], 108-109 Thom as-H ouston, 41 Thoreau, Henry David, 205-206 Tiananmen, plaza, 187-188 Tim e Inc., 145 Tim e Wafner, 175 Times (Londres), 151 TiVo, 151 Tobaccowala, Rishad, 192 Torre de la Luz, 90 Touhig, Sion, 138 Toyota, 191 trabajadores conocimiento, 97 trabajo doméstico, 101-104 transformadores, 49 transistores, 60 transmisión datos, 112 tranvías, 51 trascendentalismo, 91-92 trolebús, 99-100 Troy Iron and N ail Factory, 21-23 Troy, Nueva York, 21, 89 Túnez, 173 Turco Mecánico, 203-205

«m áquina» jugar ajedrez, 203 listas deseos, 177 servicio Amazon.com, 203-205 Turing, Alan, 200 Turner, Fred, 108

2001, una Odisea del Espacio, 198 Unabomber, 210 Unión Europea, 173 Unión Soviética, 167,195 United Airlines, 57-58 U N IV A C , 56-57 U S Steel, 56 Utah, 35 utilitarismo, 91-92 valle Yosemite, 35 Van Alstyne, Marcial, 156-157,159 Venezuela, 173 ventilador eléctrico, 98 VeriCenter, 13-14,15-17 Verizon, 170 videoclips, 146 Viena, 203 Viisnurk, 128 virtualización, 79-83,129-130 virus, 165-167 Vise, David, 199 VM ware, 86 Volkswagen, 121 Von Kempelen, Wolfgang, 203 Vonnegut, Kurt, 177

Walden (Thoreau), 205-206 Wall Street, 3 8 ,1 9 7 Wall Street Journal, 9 6 ,1 48,149-150, 152,189 W alt Disney, 128 Wanamaker, John, 192 Wang, 60 W arren,Jím, 151 Washington, D .C ., 56 Washington Post, 148 Washington, Universidad, 205-206 Watson, Thom as J., 54-55,56-57 «W e Are the W eb» [«N osotros som os la red»] (Kelly), 122 Web 2 .0 ,3 0 ,1 2 2 ,1 3 2

2 5 2 • EL GRAN INTERRUPTOR

Weightman, Gavin, 93 Weinberger, David, 180 Westinghouse, 4 5 ,4 6 ,4 7 , 56,86-87 generadores, 90 George, 104 Westminster, Universidad, 137 W hitehead, Alfred N orth, 200 Who Controls Internet? [¿Quién controla internet?] (Goldsmith y Wu), 173-174 Wiener, Norbert, 123 Wikipedia, 1 3 4 ,1 3 5 ,1 5 2 ,1 7 8 Windows Live, 86-87 Wired, 1 2 2 ,1 3 6 ,1 6 8 WordPress, 31,117-118 Workday, 76 World ofWarcraft, 31,1 1 3 World W ide Computer, 112-113,114, 1 1 5 ,1 1 6 -1 1 7 ,1 1 9 -1 2 0 ,1 2 1 ,1 2 2 ,1 3 7 , 1 3 9 ,1 4 2 ,1 4 6 ,1 5 2 ,1 6 3 ,1 6 5 ,1 6 8 -1 6 9 , 1 8 1 ,1 8 6 ,1 8 9 ,1 9 0 -1 9 1 ,1 9 2 ,1 9 5 , 2 0 2 ,2 0 3 ,2 0 5 ,2 0 7 ,2 0 9 ,2 1 0 ,2 1 2

World W ide Web, 28-29,75 negocios, 109-110 ver también internet visión Berners-Lee, 28,109-110 Wu, Tim , 173,187-188 Wynantskill, río, 21 Yahoo, 3 0 ,8 5 ,1 1 9 -1 2 0 ,1 3 5 ,1 5 5 búsqueda personas, 177 demanda, 187 Flisckr adquirido, 138 Search Marketing, 149 Yang, Jerry, 186-188 Yelp, 134,136 YouTube, 3 1 ,73-74,117-119,127-128, 129-1 3 0 ,1 3 1 ,1 4 2 adquisición Google, 125-126, 127-128,139 contenido generado usuario, 134 disgregación, 151 Z eller,Tom ,Jr., 175-176