Apostila - Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade

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SUMÁRIO

DEFINIÇÕES DE GESTÃO ........................................................................................ 3 BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO ................................ 6 OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO .................................... 11 DIFICULDADES PARA A IMPLANTAÇÃO DE SGI................................................. 12 NORMAS APLICÁVEIS AO SETOR SUCROENERGÉTICO ................................... 14 ISO 9001:2005 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................... 14 ISO 14001:2015 – SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ........................................ 16 ISO 45001:2016 – GESTÃO DA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL .......... 21 ABNT NBR 16001:2012 - RESPONSABILIDADE SOCIAL ..................................... 24 ISO 22000:2006 – SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA DE ALIMENTOS .. 30 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 32

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DEFINIÇÕES DE GESTÃO O conceito de gestão descrito na norma ISO 9000 é definido como as atividades controladas para dirigir e controlar uma organização.

A gestão da qualidade é o controle dirigido no que diz respeito à qualidade, da mesma forma pode ser concluir que as gestões da produção, ambiental,

segurança

e

saúde

ocupacional,

segurança

alimentar,

responsabilidade são métodos de controla das atividades pertinentes a cada uma dessas áreas.

A definição de gestão integrada considera as atividades de controle das diversas áreas da organização de modo unificado, integrado e centralizado.

Para consolidar a proposta relatada será realizada pesquisa bibliográfica fundamentando assim os primeiros passos da pesquisa que visam o levantamento

dos textos científicos sobre

o

tema

abordado

e

seu

desenvolvimento até os dias atuais (LAKATOS; MARCONI, 1992).

No trabalho de Neto e Pasqualetto (2006) é citado que as intersecções observadas dentro dos sistemas de gestão possibilitam a integração, de dois ou mais sistemas, não tão complicada.

Segundo a norma (ABNT NBR ISO 9000, 2015), sistema de gestão é o conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos de uma organização para estabelecer políticas, objetivos e processos para alcançar esses objetivos.

Ainda dentro da mesma referência observa-se que um sistema de gestão pode abordar uma ou várias disciplinas (áreas); escopos diferentes (totalidade da organização, funções específicas, seções específicas).

Para facilitar a interpretação das abrangências, as áreas constituintes e as interações de um sistema de gestão integrada, foi disponibilizada a Figura 1.

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Figura 1 - Concepção conceitual de um sistema integrado.

Fonte: Adaptado de Neto, Tavares e Hoffmann (2008 apud Fernandes et al.

2012).

Os autores Moljevic et al. (2013) informam que para a realização do planejamento de um SGI deve se buscar definir os elementos chaves de integração de modo que o sistema de gestão seja mais efetivo; estes elementos chaves de integração são: ter o mesmo grupo de interesse na identificação de partes interessadas, buscar atingir os mesmos processos na organização, ter os mesmos métodos e práticas de gestão, possuir conceitos semelhantes de gestão de processos, possuir semelhança de gestão de recursos, possuir conceitos idênticos para medição, análise e melhoria, definir a mesma responsabilidade da liderança e a mesma visão, missão e política empresarial de organização.

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A possibilidade de analisar a viabilidade de integrar sistemas de gestão se dá principalmente pelo motivo de existir requisitos em comum nas normas de Qualidade,

Meio

Ambiente,

Saúde

e

Segurança

Ocupacional

Responsabilidade Social, como é possível observar na Figura 2 logo abaixo: Figura 2 - Fluxograma do processo de integração.

Fonte: adaptado de Moljevic et al. (2013).

e

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BENEFÍCIOS DA INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO Diversos são os trabalhados que analisam os benefícios diretamente observados quando se busca implantar ou prover a manutenção do Sistema de Gestão Integrada. Os autores Olaru et al. (2014) analisaram os benefícios que uma Pequena e Média empresa pode observar com a implementação de um SGI e criaram a Tabela 1 para facilitar a interpretação pelos leitores, indicando estes benefícios.

Tabela 1 - Benefícios que uma Pequena e Média empresa pode ganhar com a implantação de um Sistema Integrado de Gestão.

Benefícios de Sistemas de Gestão Integrados Melhora da eficiência e eficácia

Aumenta as margens de lucro

Nivela os métodos de gestão

Compacta diversos departamentos funcionais

Reduz de duplicidade documentos

Aumenta a eficiência operacional

Elimina os esforços excessivos

Estreita os trabalhos e comunicação

Reduz de custos com certificações externas

Diminui redundâncias e elementos conflituosos

Alinha os objetivos e recursos em diferentes setores da empresa

Reduz tempo

É positivo para Pequenas Empresas

Aumenta a transparência e exequibilidade

Reduz a quantidade de documentos impressos

Promove processos melhor estruturados

Resulta em efeitos de sinergia

Deixa as responsabilidades claras

Elimina esforços ocasionados por redundâncias

Harmoniza a documentação dos Sistemas de Gestão

Aborda holisticamente a gestão dos riscos do negócio

Ganho de relacionamentos e responsabilidades dentro da organização

Melhora a comunicação interna e externa

Expõe objetivos conflituosos

Reduz riscos

Identifica e racionaliza conflitos

Reduz os problemas de coordenação

Focaliza a organização para as metas do negócio

Melhora o desempenho operacional

Cria a formalização de sistemas informais

Desenvolve times multifuncionais

Aperfeiçoa a identificação de práticas que facilitam o treinamento e desenvolvimento de equipes

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Motiva as equipes

Incentiva a fidelização de clientes

Auditorias integradas

Reduz da confusão quanto aos limites dos sistemas de gestão individuais

Fonte: Adaptado e traduzido de Olaru et al. (2014).

Os autores Akpolat e Xu (2002) consideram também pode se observar como benefícios da integração, a oportunidade para qualquer organização alcançar benefícios em longo prazo.

Como procedimento para obtenção de benefícios funcionais, a integração de sistemas de gestão “fornece a infra-estrutura para gerenciar os requisitos das partes interessadas de forma coordenada” (ASIF et al., 2013), de modo que “os requisitos das partes interessadas não entram em conflito entre si” (WRIGHT, 2000).

Os benefícios também podem ser observados dividindo-se os níveis administrativos das empresas como apresentado nos estudos de Karapetrovic, (2003 apud ASIF et al., 2013), como seguem: No nível Estratégico há uma maior interação com as partes interessadas; um meio de desenvolver uma compreensão clara de suas demandas e uma forma

de

estruturar

a

canalização efetiva

e eficiente dos recursos

organizacionais.

No nível Tático busca-se criar o projeto de um manual de gestão integrada, procedimentos de trabalho, instruções de trabalho de nível operacional e processos, bem como o desenvolvimento de critérios e normas pelas quais a integração possa ser avaliada. As atividades de apoio, tais como a auditoria e a administração geral, são também concebidas de forma a responder às necessidades das partes interessadas de forma integrada, de modo a promover a eficiência, poupar recursos e reduzir a confusão entre os trabalhadores.

Já no Nível Operacional as instruções de trabalho e as atividades de trabalho são efetivamente integradas.

Para Fernandes et al., (2015) a implantação de um Sistema de Gestão Integrado podem resultar nos benefícios organizados na Tabela 2.

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Tabela 2 - Resultados passíveis de serem obtidos com a implantação de um Sistema de Gestão Integrado.

Resultados de Sistemas de Gestão Integrados ✓ Diferencial competitivo ✓ Fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades ✓ Prática da excelência gerencial por padrões internacionais de gestão ✓ Atendimento às demandas do mercado e da sociedade em geral ✓ Melhoria organizacional em geral e do clima da organização ✓ Reconhecimento da gestão sistematizada por entidades externas ✓ Maior conscientização das partes interessadas ✓ Atuação proativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no trabalho ✓ Minimização de fatores de risco ✓ Segurança legal contra processos e responsabilidades ✓ Segurança acerca das informações importantes para o negócio ✓ Identificação de vulnerabilidade nas práticas atuais ✓ Fazer com que as ações da gestão ocorram de forma sistemática ✓ Garantir a conscientização e a comunicação em nível proporcional aos riscos ✓ Propiciar uma ferramenta para a empresa gerenciar qualidade, meio ambiente,

segurança e saúde no trabalho ✓ Gerenciar preventivamente e de forma abrangente a organização ✓ Organizar e manter a memória tecnológica da empresa

Fonte: Fernandes et al., (2015).

Os autores Moraes, Vale e Araújo (2013) em suas citações adicionam que os sistemas de gestão integrados trazem uma série de vantagens administrativas, como por exemplo:

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A redução do tempo com atividades de conscientização e treinamento, pois se tratam de treinamentos integrados; As análises críticas pela direção são mais eficazes e observa-se um maior comprometimento por parte da direção; Potencializa a redução e o controle preventivo dos custos ambientais; Observa-se a diminuição do tempo total de paralisação das atividades durante a realização das auditorias; Há a possibilidade, (mediante planejamento) da realização de uma implantação progressiva e modular dos sistemas.

No trabalho de Moljevic et al., (2013) são realizadas divisões dos benefícios observados como internos e externos, tendo como foco as Pequenas e Médias Empresas. Segue na Tabela 3, a organização dos benefícios observados seguindo esta nova classificação.

Tabela 3 - Benefícios internos e externos observados em uma Pequena Empresa com a implantação de um Sistema Integrado de Gestão.

Benefícios observados em Pequena Empresa com SGI Internos ✓

Externos

Melhoria da qualidade da gestão

✓ Aumento da eficiência operacional através da harmonização de estruturas organizacionais com elementos semelhantes ✓ Melhoria da racionalização documentos e comunicação

✓

Aumento da vantagem competitiva.

✓

Ganho de novos clientes.

de ✓ Melhoria das relações com as partes interessadas

✓

Redução da frequência de auditorias

✓

✓

Aumento das margens de lucro

✓ Melhoria da qualidade, do meio ambiente e da saúde e segurança

✓ Aumento conscientização funcionários

e

da motivação, qualificação dos

Evidências de conformidade legal

✓ Redução da geração de resíduos perigosos

✓ Criação de uma imagem melhor da empresa entre os colaboradores

Fonte: Adaptado de Moljevic et al., (2013).

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Um dos trabalhos mais esclarecedores encontrado durante a realização da revisão bibliográfica foi o realizado por Krsmanovic, Horvat e Zivkovic (2014). São apresentados os benefícios identificados pelos autores que consumam o estado da arte do tema, conforme segue a Tabela 4.

Tabela 4 - Benefícios da implantação de um Sistema de Gestão Integrado.

Benefícios

Literatura consultada

Diminuição dos custos operacionais

Brecka (1994), Terziovski et al. (2003), Casadesus and Karapetrovic (2005), Karapetrovic et al. (2010), Moljevic et al.

(2013), Suditu (2007)

Redução do desperdício

Brecka (1994), Terziovski et al. (2003), Casadesus and Karapetrovic (2005), Karapetrovic et al. (2010), Moljevic et al.

(2013)

Melhoria da produtividade Melhoria de processos, eficácia e eficiência

eficiência

e

da

Brecka (1994), Terziovski et al. (2003), Casadesus and Karapetrovic (2005), Karapetrovic et al. (2010), Asif et al. (2010), Olaru et al. (2014)

Diminuição dos custos de gestão Diminuição da burocracia Diminuição da complexidade da gestão interna Simplificação certificação

do

processo

Zeng et al. (2011), Olaru et al. (2014), Moljevic et al. (2013)

de

Facilitação da melhoria contínua Olaru et al. (2014) Responsabilidade relacionamentos mais claros

e

Ganho de tempo Melhoria das relações com as partes interessadas

Moljevic et al. (2013), Suditu (2007), Asif et al. (2013)

Melhoria da gestão de recursos humanos

Aumento da motivação, envolvimento e qualificação dos colaboradores

Moljevic et al. (2013), Suditu (2007)

Melhoria reputação empresa

Melhoria da imagem da empresa

da da

Criação de uma imagem melhor da empresa entre os colaboradores

Moljevic et al. (2013), Suditu (2007), Asif et al. (2013)

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Vantagem competitiva Vantagem competitiva e ganho de mercado

Aumento do compromisso com as leis

Melhoria da posição no mercado Ganho de novos clientes / aumento da satisfação dos clientes já fidelizados Melhor evidência comprometimento legal

do

Fonte: Adaptado e traduzido de Krsmanovic, Horvat e Zivkovic (2014).

OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

Uma determinação adequada dos objetivos de um sistema leva às seguintes atividades (Karapetrovic e Willborn, 1998): Avaliar o objetivo levando em consideração o objetivo da organização, suas estratégias de longo e curto prazo, bem como sua capacidade viável.

Conceber o conjunto de processos, requisitos de recursos, tecnologia, cronograma e inter-relação destes para cumprir os objetivos declarados.

Obter recursos humanos, materiais, financeiros e outros, e fornecer treinamento, contratação e terceirização, conforme necessário.

Implantar recursos conforme planejado ao executar os processos e monitorar o desempenho, Prosseguir com o processamento conforme planejado, verificar o progresso e implementar medidas corretivas / preventivas, Avaliar a produção dos processos individuais de acordo com critérios adequados, Comparar a produção final do sistema com o objetivo original e suas necessidades e características individuais.

Analisar quaisquer desvios e potencialmente redesenhar o sistema, incluindo seu objetivo declarado.

Para Moraes, Vale e Araújo (2013) A gestão integrada de sistemas torna mais eficiente a implantação das políticas, objetivos, processos, procedimentos

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e práticas do que por meio de sistemas de gestão individuais para cada processo de uma organização.

DIFICULDADES PARA A IMPLANTAÇÃO DE SGI

Quando se analisam as dificuldades da integração de sistemas de gestão os autores Bugdol e Jedynak (2015) informam que a implementação de um sistema integrado de gestão numa organização não é um processo simples nem neutro. Muitas dificuldades têm de ser superadas antes que os benefícios possam ser alcançados.

São identificados alguns problemas quanto à existência de Sistemas de Gestão Paralelos na mesma empresa; estes problemas foram estudados por Asif et al. (2013) e foi evidenciado que pressionam os recursos organizacionais, tais como pessoal, tempo e dinheiro, e podem levar a uma série de incompatibilidades entre os Sistemas de Gestão individuais e a utilização ineficiente dos recursos, resulta em confusão entre funcionários e desempenho medíocre As principais dificuldades identificadas e apresentadas por autores especializados no tema da implementação de sistemas de gestão integrada são as seguintes (SATOLO; CALARGE; MIGUEL, 2013):

Dificuldade

em

encontrar

problemas comuns;

Não

Conformidade legal;

Barreiras às mudanças; de

tempo

na

implementação;

administração;

de

de

apoio

consideração

da

inter-

relação entre as partes interessadas.

Interpretação de padrões;

Falta

insuficiente

padrões;

Falta de experiência;

Restrições

Integração

da

alta

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Algumas das dificuldades dizem respeito a problemas pontuais, como a falta de experiência entre as pessoas responsáveis pela integração.

Outros são problemas típicos de todas essas empresas, como falta de motivação e compromisso ou barreiras tradicionais à mudança de processos.

No trabalho de Krsmanovic, Horvat e Zivkovic (2014) foram disponibilizadas as principais dificuldades da implantação de SGI baseados nas literaturas disponíveis durante o desenvolvimento do trabalho como pode ser visto na Tabela 5.

Tabela 5 - Dificuldades na implantação de um Sistema Integrado de Gestão.

Dificuldades

Literatura consultada

Falta de padronização formal para a integração de sistemas de gestão

Labodova (2004)

Falta de denominador (características comuns)

Karapetrovic (2002)

comum

Sistemas individuais com escopos Problemas na diferentes concepção do Sistemas individuais com estruturas Sistema diferentes Integrado de Gestão Falta de entendimento do que é relevante do sistema de gestão individual

Wilkinson and Dale (2001), Zeng et al. (2007) Karapetrovic (2002), Seghezzi (2000) Karapetrovic (2002), Bernardo et al. (2008)

Risco de não atender alto nível de Salomone (2008) importância para cada função Desentendimento integração

dos

conceitos

de Salomone (2008), Wilkinson and Dale (2001)

Resistência por parte dos colaboradores Problemas na durante a integração implantação do Sistema Metodologias inadequadas de auditoria Integrado de Gestão Redução da flexibilidade Recursos financeiros insuficientes

Karapetrovic (2002), Matias and Coelho (2002), Zutshi and Sohal (2005) Karapetrovic (2002) Crowe (1992) Zutshi and Sohal (2005)

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Salomone (2008), Zeng et al.

Falta de informação e conhecimentos de (2007), Zutshi and Sohal como integrar sistemas (2005) Aspectos culturais (requer transformação cultural)

Jorgensen et al. (2005), Wilkinson and Dale (1999), Zeng et al. (2007)

Falta de recursos humanos

Asif et al. (2009), Simon et al.

(2012)

Falta de motivação

Asif et al. (2009), Simon et al.

(2012)

Fonte: Adaptado e traduzido de Asif et al. (2009, apud Krsmanovic, Horvat e Zivkovic, 2014).

NORMAS APLICÁVEIS AO SETOR SUCROENERGÉTICO Baseado no escopo da pesquisa proposta as normas aplicáveis a fabricação do etanol a partir da cana de açúcar pelo setor sucroenergético brasileiro, algumas normas certificáveis são diretamente associáveis quando se busca estruturar um programa de integração de Sistemas de Gestão.

Com a revisão da literatura realizada é possível identificar quatro normas certificáveis que englobam as características comuns entre as empresas do setor que são a ISO 9001:2015 – Gestão da Qualidade, a ISO 14001:2015 – Gestão do Meio Ambiente, a ISO 45001:2016 – Segurança e Saúde Ocupacional (substituta internacional da BS OHSAS 18001) e a norma brasileira espelhada na ISO 26000 que é a ABNT NBR 16001:2012 – Responsabilidade Social.

Neste tópico serão abordadas as características básicas de cada uma das normas citadas e serão apresentados os principais benefícios e as nuances de cada uma para o uso estratégico de seus requisitos no projeto de integração de sistemas de gestão para o setor sucroenergético brasileiro.

ISO 9001:2005 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

A ISO 9001:2015 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover

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consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa elevar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Com foco na Gestão da Qualidade temos a norma ISO 9001:2015 que provê requisitos de padronização para o Sistema de Gestão da Qualidade e esta é suportada por outras normas, como por exemplo, a ISO 9000:2015.

Segundo a ISO 9000:2015, um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) compreende atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos e determina os processos e recursos necessários para alcançar os resultados desejados.

Os autores Bugdol e Jedynak (2015) citam que os principais objetivos da norma ISO 9001 são: Demonstração da capacidade de uma organização para fabricar produtos que satisfaçam requisitos de qualidade, Melhoria da qualidade dos serviços prestados, Desenvolvimento de uma cultura organizacional centrada na melhoria contínua e no controle efetivo da produção, Cumprimento dos requisitos formais impostos pelos principais clientes, Melhoria dos processos de gestão em termos de relacionamento com o cliente.

Compreender estrategicamente o contexto da organização é um processo bastante importante. Este processo determina fatores que influenciam o propósito, os objetivos e a sustentabilidade da organização. Ele considera fatores internos, como valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização. Também considera fatores externos, como legal, tecnológico, competitivo, mercado, culturais e ambientes sociais e econômicos.

Consta na ISO 9001:2015 que os benefícios potenciais para uma organização pela implantação de um sistema de gestão da qualidade são: Ter a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; Facilitar oportunidades para elevar a satisfação do cliente; Abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;

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Ter a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de sistemas de gestão da qualidade.

Os benefícios da aplicação dos princípios da ISO 9001 de acordo com Fernandes et al. (2012) incluem ainda: Maior capacidade de análise para tomada de decisão e para identificação de oportunidades de melhorias; Respostas mais flexíveis e rápidas às oportunidades oferecidas pelo mercado, bem como às oportunidades internas advindas de um monitoramento estruturado e da melhoria da comunicação interna; Maior entendimento dos objetivos e das metas por parte das pessoas, assim como do seu papel dentro da organização; Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos para executar as atividades; Maior integração e adaptação dos processos que melhor contribuem para a obtenção dos resultados.

ISO 14001:2015 – SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL A ISO 14001:2015 especifica os requisitos relativos a um sistema da gestão ambiental, permitindo a uma organização desenvolver e programar uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos e informações referentes aos aspectos ambientais significativos. Aplica-se aos aspectos ambientais que a organização identifica como aqueles que possa controlar e aqueles que possa influenciar.

Em si, esta norma não estabelece critérios específicos sobre o desempenho ambiental que as empresas devem buscar, cabendo a cada aplicação analisar e determinar quais serão as métricas, com base estruturada e legal a ser seguida.

Diversos são os subprodutos do processo da geração sucroenergética e que influem na complexidade da gestão ambiental do setor.

Os principais subprodutos da agroindústria sucroalcooleira são: o bagaço, a torta de filtro, a vinhaça, o melaço, o óleo de fúsel, o álcool bruto e a levedura. O bagaço é o subproduto que possui grande potencialidade de uso para a geração de energia elétrica e geração de etanol de segunda geração. Já a torta de filtro e a

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vinhaça apresentam elevada potencialidade poluidora ao meio ambiente, se descartados sem o devido controle.

Os autores Da Silva, Griebeler e Borges (2007) afirmam que a vinhaça pode ser depositada no solo para promover a melhoria em sua fertilidade, este processo é conhecido como fertirrigação. No entanto, as dosagens devem ser mensuradas corretamente de acordo com as características do solo para que não ocorram efeitos adversos sobre as propriedades químicas do solo e a contaminação do lençol freático.

Da mesma forma, a torta de filtro, que é um resíduo composto da mistura de bagaço moído e lodo da decantação resultante do processo de clarificação do açúcar, pode ser utilizada como um fertilizante orgânico, pois é rico em cálcio, nitrogênio e potássio. Contudo, sua utilização gera riscos de contaminação do lençol freático por metais pesados.

Quando se trata de impactos ambientais, a prática da queima da palha para facilitar a colheita é uma das questões mais discutidas.

As queimadas causam impactos negativos como a poluição atmosférica, danos à saúde causados pela fuligem, degradação do solo, devastação de áreas de preservação ambiental e a expulsão ou morte de espécies animais.

Para Bugdol e Jedynak (2015) os objetivos da ISO 14001 são: A intenção de reduzir os custos operacionais, devido à implantação efetiva do conceito de prevenção da poluição, que inclui minimizar o consumo de materiais e energia, A necessidade de cumprir os regulamentos legais e evitar potenciais multas (verifica-se que os custos incorridos com a imposição de multas por "infrações" ambientais têm aumentado e, além disso, foram introduzidas medidas mais eficazes para a cobrança dessas multas), A vontade de prever e influenciar a criação de futuras regulamentações que permitam que uma organização possa ajustar os seus planos de desenvolvimento para se adaptar a tais regulamentos à frente dos seus concorrentes, A disposição de fornecer uma "resposta positiva" aos interesses das atividades e produtos de uma organização provenientes de requisitos de clientes, fornecedores, acionistas e outros interessados. Geralmente são os clientes de uma organização que demandam diretamente a implementação de um sistema de gestão ambiental.

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A disposição de melhorar as relações da organização com as autoridades de proteção ambiental e de formar uma imagem positiva, promovendo a "existência" de um sistema de gestão ambiental, A procura de fontes não tradicionais de financiamento das atividades de uma organização (por exemplo, créditos mais baratos para projetos de investimento ecológico, subvenções do governo e da União Européia); Estimular o comprometimento dos funcionários, aumentando sua consciência ecológica.

González-Benito (2006 apud OLIVEIRA, 2016), substancia que o principal fator que leva as organizações a adotarem a gestão ambiental refere-se às exigências da partes interessadas. De fato, a pressão das partes interessadas tem sido significativamente apontada como um importante fator para elevar o nível de transparência das empresas a partir da divulgação de seus relatórios socioambientais (Fernandez-Feijoo, Romero & Ruiz, 2014; Tatoglu, Bayraktar & Arda, 2015).

No trabalho de Souza (2000) é citado o Quadro 1 como sugestão de classificação de aspectos e impactos ambientais, e este pode ser utilizado pelas empresas como uma opção de formulário para buscar conhecer e registrar estas características uma vez que segundo Souza este já foi validado por outras empresas, e isto será utilizado como base para a implantação das ações para atender os requisitos presentes da ISO 14001:2015.

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Quadro 1 - Levantamento de aspectos e impactos.

Fonte: Adaptado de Souza (2000).

No estudo de Neto e Pasqualetto (2006) foi disponibilizado o levantamento genérico de Aspectos e Impactos Ambientais de usinas de cana de açúcar e este levantamento mostrou total adesão aos requisitos da norma ISO 14001 como pode ser observado na Tabela 6.

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Tabela 6 - Levantamento genérico de Aspectos e Impactos ambientais de usinas de cana de açúcar.

Aspectos Ambientais

Impactos Ambientais

Área

Significância

Consumo de Energia

Escassez do Recurso Natural

Geral

Muito Alta

Consumo de Água

Escassez do Recurso Natural

Geral

Muito Alta

Consumo de Combustíveis Fósseis

Escassez do Recurso Natural

Máquinas / Caminhões

Média

Consumo de Óleos Lubrificantes e Graxas

Escassez do Recurso Natural

Produção / Manutenção

Média

Consumo de Agrotóxico

Escassez do Recurso Natural

Lavoura

Alta

Geração de Resíduos Não Recicláveis

Contaminação do Solo

Geral

Baixa

Geração de Resíduos Recicláveis

Contaminação do Solo

Geral

Baixa

Geração de Embalagens de Agrotóxico

Contaminação do Solo

Lavoura

Alta

Geração de Efluentes com reagentes químicos

Contaminação de Águas

Laboratório

Média

Geração de Efluentes Industriais

Contaminação de Águas

Produção

Média

Geração de Bagaço de Cana

Contaminação do Solo

Produção

Média

Geração de Resíduo Orgânico

Contaminação do Solo

Produção

Média

Geração de Sucata de Ferro, Inox, Cobre, Bronze e Alumínio

Contaminação do Solo

Produção

Média

Geração de Resíduos de Bateria

Contaminação do Solo

Produção

Média

Geração de Lâmpadas

Contaminação do Solo

Geral

Média

Geração de Resíduos do Serviço de Saúde

Contaminação do Solo

Posto Médico

Alta

Geração de Vinhaça

Contaminação do Solo

Produção

Muito Alta

Geração de Ruído

Poluição Sonora

Produção / Veículos

Baixa

Geração de Odor

Incômodo a Comunidade

Lavoura / Produção

Média

Geração de Lodo

Contaminação do Solo

ETE

Média

Geração de Cinzas e Borras

Contaminação do Solo

Caldeiras

Média

Poluição do Ar

Caldeiras

Alta

Emissão Atmosférica

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Transbordamento de Produto Acabado

Contaminação do Solo

Tancagem

Média

Transbordamento de Produtos Químicos

Contaminação do Solo

Tancagem

Média

Contaminação do Solo e da Água

Lavoura

Muito Alta

Poluição do Ar

Tanques

Alta

Irrigação com a Vinhaça Incêndio / Explosão

Fonte: Adaptado de Neto e Pasqualetto (2006).

ISO

45001:2016

–

GESTÃO

DA

SEGURANÇA

E

SAÚDE

OCUPACIONAL

Durante a revisão da literatura foram evidenciados muitos estudos abordando a integração por muitas empresas das normas ISO 9001, ISO 14001 e a BS OHSAS 18001. Estes estudos consideraram as normas vigentes em cada período.

Em 2016 foi disponibilizada a ISO 45001 que aborda a Segurança e Saúde Ocupacional da mesma forma que a OHSAS 18001.

A BSI OHSAS 18001:2007 fornece os requisitos para um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO), permitindo a uma organização controlar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho.

O que se justificava a utilização da norma OHSAS 18001 era a ausência de norma reconhecida abordando esta área (Segurança e Saúde Ocupacional) pela Organização Internacional de Padronização (ISO), pois até então a ISO não dispunha de recursos acadêmicos e humanos especializados para estruturar tal norma.

A norma elaborada pela BSI (Instituto Britânico de Normalização) foi por muitos anos reconhecidos como norma a ser seguida para atender as necessidades de Segurança e Saúde Ocupacional, porém, atualmente existe uma tendência de que as empresas brasileiras e demais empresas busquem a utilização da ISO 45001:2016 como a norma orientadora para o atendimento dos requisitos pertinentes a Segurança e Saúde Ocupacional.

Muitos estudos foram realizados tratando-se de Segurança e Saúde Ocupacional. O Grupo de Saúde Ocupacional da Agroindústria Sucroenergética (GSO) cita dois requisitos bastante importantes:

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O primeiro é baseado no decreto nº 6.022, de 22 de janeiro de 2007, o Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) que faz parte do Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (Plano de Aceleração do Crescimento PAC 20072010) e constitui-se em um avanço na informatização da relação entre o fisco e os contribuintes.

O segundo é o programa denominado eSocial, também conhecido como EFDSocial ou Sped Folha, é um dos componentes do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), e visa formalizar digitalmente as informações trabalhistas, previdenciárias e fiscais relativas a todos os empregados e empregadores, tanto da iniciativa privada quanto da pública.

Um dos principais objetivos do eSocial é a substituição gradual de obrigações como o CAGED, RAIS, SEFIP e GFIP, para, assim, reduzir a redundância de envio de informações por parte das empresas, já que todos os órgãos fiscalizadores poderão acessar um único documento.

Este trabalho indica a vontade de integração de informações não somente, mas inclusive o setor sucroenergético e que características e requisitos de segurança e responsabilidade social estão sendo fortemente abordados.

O projeto deverá abranger todos aqueles que contratam funcionários e serviços e compreenderão, além da escrituração da folha de pagamento, todos os eventos sociais como a contratação de empregados, alterações posteriores de cargos, afastamentos, saídas de férias, atestado de saúde ocupacional, rescisões de contrato, ações trabalhistas e dissídios, além da contratação de prestadores de serviços (pessoas físicas e jurídicas), envolvendo esforços de diversos departamentos das empresas.

Segundo Bugdol e Jedynak (2015) ao buscar atender os requisitos de Segurança e Saúde Ocupacional as empresas devem ter como principais objetivos: Atender à necessidade de cumprir os requisitos legais em matéria de saúde e segurança no trabalho e a consciência de que esta tarefa pode ser facilitada pela implantação de um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho; O desejo de aumentar a confiança dos empregados em uma organização e o grau de sua identificação com uma organização; O desejo de aumentar o crescimento da confiança das empresas de seguros, das companhias de seguros e dos órgãos fiscalizadores estaduais em uma

23

organização, bem como melhorar a imagem pública de uma organização, demonstrando uma abordagem responsável e inovadora das questões de SST; O desejo de melhorar as condições reais de trabalho e, consequentemente, a eficiência do trabalho; O desejo de reduzir a taxa de ausências relacionadas com a saúde; O desejo de reduzir a taxa de acidentes e lesões relacionadas ao trabalho e os custos associados (tempo de inatividade, custos de seguro); A percepção de melhores oportunidades de aquisição de subsídios estatais para projetos de modernização; O desejo de conseguir a dedicação plena de todos os colaboradores em relação à questão da saúde e segurança ocupacional e, consequentemente, o desenvolvimento de uma cultura de segurança.

Um dos métodos utilizados para se buscar incentivar e efetivamente convencer os gestores a aderirem, de modo preventivo, a adoção das práticas buscadas a partir do atendimento dos requisitos das normas de SSO é por meio do levantamento dos custos envolvidos com a Saúde e a Segurança do Trabalho. Bugdol e Jedynak (2015) citam que os principais custos para o cumprimento dos regulamentos de SST são: Os custos de implantação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão de SST; Os custos dos acidentes de trabalho; Os custos das doenças profissionais; Os custos das ausências relacionadas com a saúde e as condições de trabalho; Os custos de redução da eficiência no trabalho; Os custos de redução dos produtos e serviços com qualidade.

Para buscar entender os contexto dos requisitos e estruturar o atendimento das características citadas nas normas de SSO é apresentado no estudo de Neto e Pasqualetto (2006) o levantamento dos Perigos e Riscos Ocupacionais na produção de cana-de-açúcar e também nas etapas industriais como pode ser observado na Tabela 7:

24

Tabela 7 - Levantamento genérico de Perigos e Riscos ocupacionais de usinas de cana de açúcar.

Etapa

Perigos

Acidentes Físicos

Canaviais

Químicos Acidentes Físicos

Transporte Descarga Cana

da

Moagem

Tratamento do Caldo

Acidentes Físicos Acidentes Físicos Químicos Físicos Químico

Fermentação

Físico

Riscos Ocupacionais

Objetos cortantes ficam expostos a intempéries climáticas, animais peçonhentos, ruídos e vibrações, provocados pelos movimentos de máquinas, poeira e fuligem, da queima da cana, e a condições ergonômicas inadequadas Aplicação de agrotóxicos Acidente por colisão com caminhões que transportam a cana Esmagamento Atropelamento Local quente e inapropriado para longas exposições. Além da temperatura, o ruído nesse local é bem significativo Produtos químicos nocivos à saúde Riscos potenciais são derivados do possível contato, contaminação ou exposição Condições ambientais de temperatura (calor) vinda dos trocadores de calor Ácido sulfúrico Elevada temperatura Transbordo ou vazamento

Condições ambientais, além, dos ergonômicos. Área Falta de iluminação, calor, umidade, atmosfera Físico Administrativa contaminada com algum agente microbiológico otimizada pelo sistema de ar condicionado.

Fonte: Adaptado de Neto e Pasqualetto (2006).

ABNT NBR 16001:2012 - RESPONSABILIDADE SOCIAL A ISO 16001:2012 estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade social, permitindo à organização formular e programar uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania; promoção do desenvolvimento sustentável; e transparência das suas atividades.

25

A Responsabilidade Social é geralmente interpretada como a incorporação de questões como direitos humanos, direitos trabalhistas, proteção ambiental, proteção ao consumidor e combate à corrupção nas práticas corporativas, como é comentado por Nijhof et al. (2005 apud ASIF et al., 2013).

Definições diferentes colocam diferentes graus de ênfase nesses pontos. Por exemplo, uma definição bem conhecida de Responsabilidade Social é "[...] o compromisso contínuo da empresa em se comportar eticamente e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando a qualidade de vida do local de trabalho e suas famílias, bem como a comunidade local e a sociedade em geral." (WBCSD, 2000 apud ASIF et al., 2013).

Esta norma tem por objetivo prover às organizações os elementos de um sistema da gestão da responsabilidade social eficaz, passível de integração com outros requisitos de gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos relacionados com os aspectos da responsabilidade social e propicionar o crescimento sustentável da organização.

Buscar integrar a norma 16001:2012 pode proporcionar à organização os seguintes benefícios: redução de custos e riscos; reforço da legitimidade e reputação; construção de vantagem; e a criação de situações vitais em termos de satisfazer as necessidades das partes interessadas e perseguir metas de lucro, conforme afirma Carroll e Shabana (2010 apud ASIF et al., 2013).

Quanto a Responsabilidade Social, uma abordagem evidenciada na pesquisa realizada sobre o perfil socioecônimo da mão de obra do setor sucroenergético por Balsadi (2007 apud FREDO et al., 2010) cita dados sobre a utilização de mão-de-obra e em 2004 a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), do IBGE, captou um contingente de 251.480 empregados permanentes e de 241.682 empregados temporários ocupados na cultura da cana-de-açúcar no Brasil, totalizando 493.162 trabalhadores no mercado de trabalho assalariado nessa atividade.

Os autores Fredo et al. (2010) ressaltam que o emprego dito massivo resultante do corte da cana, quando a produtividade do trabalhador volante chega a atingir a marca de 15 toneladas diárias (média a média geral de produtividade entre os cortadores de cana é de 8,8t/dia). Contudo, é um emprego indefensável por conta da precarização de suas condições de trabalho no campo mesmo com requisitos legais que direcionam o incentivo ao aumento da mecanização do processo produtivo (campo).

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Acrescente-se que historicamente o estado geral da saúde deste trabalhador é agravado pela precariedade de suas condições de vida, em termos, por exemplo, das limitações de higiene e saneamento dos locais de moradia, inadequada alimentação, facilidade de acesso aos bens de consumo coletivo de maneira geral, etc.

Destaca-se que, o novo momento das relações de trabalho na cana-de-açúcar consequência do aumento abrupto e potencial da produção, que provoca expressiva evolução das unidades de negócio do setor - começa a levar as empresas a assumirem o que foi designado como Responsabilidade Social, em que o âmbito do trabalho nas unidades de produção assegura respeito às pessoas, comunidades e meio ambiente. (MACEDO; CARVALHO, 2005, apud FREDO et al., 2010) A abordagem de um Sistema de Gestão Integrada pode proporcionar a infraestrutura necessária para a integração da Responsabilidade Social Corporativa.

(ASIF et al., 2013) Numerosos escândalos ligados grandes empresas como a Ahold, Enron, WorldCom, Goldman Sachs and Parmalat (Campbell, 2007; Huff et al., 2009; Smith and Lenssen, 2009; Solomon, 2010 apud ASIF et al., 2013) ilustram a necessidade de atenção aos requisitos de responsabilidade social.

Para Asif et al., (2013), os principais benefícios do atendimento dos requisitos da norma referente à Responsabilidade Social são: Redução de custos e riscos; Reforço da legitimidade e reputação; Construção de vantagem; Criação de situações vitais em termos de satisfazer as necessidades das partes interessadas e perseguir metas de lucro.

Outro detalhe citado e apresentado por Ferreira e Gerolamo (2016) é que empresas que objetivam introduzir a sustentabilidade no ambiente corporativo poderiam focar na implementação da NBR 16001.

Com foco no setor sucroenergético os autores Neto e Pasqualetto (2006) citam a possibilidade de implantação de um Programa de Responsabilidade Social que têm como principais ações: Contratar e desenvolver pessoas da região, principalmente para as atividades rurais; Garantir condições adequadas de saúde, segurança e bem estar para o agricultor nas lavouras de cana-de-açúcar; Impedir o trabalho infantil nas lavouras de cana-de-açúcar; Educar e conscientizar produtores e empregados sobre os diretos e deveres nas áreas de saúde, segurança no trabalho e meio ambiente.

27

Os problemas relacionados à proteção do meio ambiente, bem como o envolvimento dos funcionários quanto a sua proteção à saúde e as forças de segurança, levam os empresários a um comportamento responsável e ético, e esse comportamento tem caráter preventivo e antecipativo, não reativo e retardado Sikavica et al. (2008, apud SPAHO, 2015).

Todas as empresas socialmente responsáveis encontram uma forma de resolver problemas sociais e com responsabilidade social e também contribuem para a solução de problemas sociais globais Sikavica (2011, apud SPAHO, 2015).

Com estes dois argumentos são introduzidos novos fenômenos na economia que é a responsabilidade social das empresas. (SPAHO, 2015) A norma ABNT NBR 16001 também teve como base a norma SA 8000 que foi publicada pela primeira vez em 1997.

A SA 8000 foi desenvolvida pela Social Accountability International (SAI), que é uma associação de diferentes organizações que inclui sindicatos, organizações de direitos humanos e de direitos da criança, academia, indústria, etc.

O objetivo da SA 8000 é proteger os direitos dos funcionários e a norma baseiase em convenções internacionais relativas a direitos humanos, trabalho infantil, trabalho forçado, saúde e segurança, liberdade de associação, livre de discriminação, práticas disciplinares, horários de trabalho, compensação e práticas de gestão.

Desde que SA 8000 entrou em pleno funcionamento em 1998, 665 empresas foram certificadas, cobrindo instalações em 44 países. Em 2004, a ISO realizou uma conferência internacional sobre responsabilidade social na Suécia, onde foi decidido desenvolver uma norma internacional que forneça diretrizes para a responsabilidade social. (JØRGENSEN; REMMEN; MELLADO, 2006) A norma ISO 26000 trata de diretrizes internacionais para buscar orientar as empresas

atender

os

requisitos

e

temas

ligados

a

Sustentabilidade

e

Responsabilidade Social, porém, esta norma não é uma norma certificável.

Para buscar reconhecer por meio de certificação as empresas que adotam boas práticas e programas que se atentam ao tema da Responsabilidade Social, à norma ABNT NBR 16001 foi criada. Esta sim é uma norma certificável e apta para manutenção de Sistema de Gestão.

A norma ABNT NBR 16001 foi elaborada luz às diretrizes da norma internacional ISO 26000, SA 8000 e para facilitar a interpretação disponibiliza-se

28

dentro da NBR 16001, no anexo informativo G, a Tabela 8 de correspondência entre os requisitos da norma NBR 16001:2012 e as diretrizes da norma ISO 26000.

Tabela 8 - Correspondência entre a ABNT NBR 16001:2012 e a ABNT NBR ISO 26000:2010.

ABNT NBR 16001:2012

Correspondência 3.2

Política de responsabilidade social

3.3.1

Identificação das partes interessadas

3.3.2 Temas centrais da responsabilidade social e suas questões

3.3.3

4

ABNT NBR ISO 26000:2010 Princípios da responsabilidade social

7.4.2

Determinação da direção de uma organização rumo à responsabilidade social

3.3.3

O papel das partes responsabilidade social

interessadas

na

4.5

Respeito pelos interesses das partes interessadas

5.2

Reconhecimento da responsabilidade social

5.3

Identificação interessadas

e

engajamento

das

partes

5.2.2

Reconhecimento de temas centrais e questões relevantes da responsabilidade social

7.3.2

Determinação da relevância e significância dos temas centrais e questões para a organização

7.3.4

Estabelecimento de prioridades para abordar questões

5.2.3

Responsabilidade social e esfera de influência de uma organização

6.3.3

Questão 1 dos direitos humanos: Due Diligence

6.3.4

Questão 2 dos direitos humanos: Situações de risco para os direitos humanos

6.3.5

Questão 3 dos cumplicidade

6.3.9

Questão 7 dos direitos humanos: Direitos econômicos, sociais e culturais

6.4.3

Questão 1 das práticas de trabalho: Emprego e relações de trabalho

Due Diligence

direitos

humanos:

Evitar

29

Identificação de oportunidades de melhoria e inovação

6.6.6

Questão 4 das práticas leais de operação: Promoção da responsabilidade social na cadeia de valor

7.3.1

Due diligence

7.3.3

Esfera de influência de uma organização

3.3.4

6

3.3.5

3.3.2

da

As expectativas da sociedade

4.6

Respeito pelo estado de direito

4.7

Respeito pelas comportamento

normas

internacionais

de

5.2.2

Reconhecimento do temas centrais e questões relevantes da responsabilidade social

7.3.2

Determinação da relevância e significância dos temas centrais e questões para a organização

7.4.2

Determinação da direção de uma organização rumo à responsabilidade social

7.3.4

Estabelecimento de prioridades para abordar questões

7.4.3

Como trazer a responsabilidade social para a governança, os sistemas e os procedimentos de uma organização

7.7

Análise e aprimoramento das ações e práticas de uma organização relativas à responsabilidade social

Recursos, funções, responsabilidades e autoridade

Treinamento, competência e conscientização

centrais

O Estado e a responsabilidade social

Objetivos, metas e programas

3.3.7

temas

3.4

Requisitos legais e outros

3.3.6

Orientações sobre responsabilidade social

3.4.1

7.4.1

Conscientização e desenvolvimento competências para a responsabilidade social

3.4.2

3.3.3

O papel das partes interessadas

de

5.1

Geral - Reconhecimento da responsabilidade social e engajamento das partes interessadas

5.3

Identificação interessadas

Engajamento das partes interessadas

7.6.1

e

engajamento

das

partes

Método para fortalecimento da credibilidade

30

3.4.3

7.5

Comunicação sobre responsabilidade social

7.6

Fortalecimento da credibilidade em relação à responsabilidade social

7.6.3

Solução de conflitos ou desavenças entre a organização e suas partes interessadas

6.3.6

Questão 4 dos direitos humanos: Resolução de queixas

3.4.5

6

Orientações sobre a integração da responsabilidade social por toda a organização

3.5

Não há

Monitoramento e medição

3.6.1

7.7

Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros

3.6.2

Não há

3.6.3

7.7.4

Aumento da confiabilidade da coleta de dados e informações e gestão

7.7.5

Melhoria no desempenho

Comunicação

3.4.4 Tratamento de conflitos ou desavenças

Controle operacional Requisitos de documentação

Não conformidade e ações corretivas e preventivas Auditoria interna

Análise e aprimoramento das ações e práticas de uma organização relativas à responsabilidade social

3.6.4

Não há

3.6.5

7.7.3

Análise do processo e desempenho responsabilidade social da organização

7.7.4

Aumento da confiabilidade da coleta de dados e informações e gestão

7.7.5

Melhoria no desempenho

Análise pela administração

em

Fonte: Adaptado de ABNT NBR 16001 (2012).

ISO 22000:2006 – SISTEMAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA DE ALIMENTOS A ISO 22000:2006 especifica requisitos para o sistema de gestão da segurança de alimentos, onde uma organização na cadeia produtiva de alimentos precisa demonstrar sua habilidade em controlar os perigos, a fim de garantir que o alimento está seguro no momento do consumo humano.

31

Como a proposta deste trabalho está centrada na análise da produção do bioetanol pelo setor sucroenergético não haverá aprofundamento nos requisitos da norma ISO 22000.

Uma possibilidade de futuras pesquisas e extensão deste presente trabalho é a realização de uma análise detalhada da produção de açúcar e então um aprofundamento baseado nos requisitos de segurança de alimentos se mostre mais conveniente.

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