Generando valor a mi proyecto emprendedor

Generando Valor a mi Proyecto Emprendedor Por: Ing. Esperanza Ricalde

Agencia de Innovaci贸n

Generando Valor a mi Proyecto Emprendedor Contenido 1. Introducci贸n 2. Herramientas i. Desing Thinking ii. Lienzo de la Propuesta de Valor 3. Modelo de Negocios Canvas 4. Efecto WOW庐 Agencia de Innovaci贸n

1.Introducci贸n

Agencia de Innovaci贸n

¿Qué es un Emprendedor?

Emprendedor Etimológica ‘emprendedor’ proviene del francés, con el vocablo entrepreneur.

Se les llamaba así a los aventureros que se embarcaban rumbo al nuevo mundo, sin saber si regresarían algún día.

Tiempo después, la palabra se amplió para los constructores de caminos o puentes, y para el siglo XVIII, el escritor francés Richard Cantillion la utilizó para hacer alusión a los dueños de las empresas que arriesgan y se juegan por una idea.

多Te asusta?

Te presento a unos Emprendedores Mexicanos

Deseo, Pasión e Idea

¿Por qué fracasan las empresas?

多Alguno de Ustedes ha fracasado?

EL MUSEO DE LOS PRODUCTOS FRACASADOS

Zara retira una playera por ser similar a un uniforme del Holocausto CNN) — La marca de moda española Zara se disculpó por la venta de una camiseta a rayas que lleva una estrella amarilla y que fue criticada por su parecido con los uniformes usados por los prisioneros de los campos de concentración judíos durante el Holocausto.

Zara dijo que la prenda, promocionada en línea como una playera de sheriff a rayas, fue inspirada en las "estrellas de sheriff de las películas western clásicas”.

"Nos disculpamos sinceramente", dijo Zara a través de Twitter en respuesta a numerosos tuits que mostraron su indignación.

Las imágenes y la playera que causaron polémica fueron retiradas de las tiendas de Zara y de su sitio web, de acuerdo con un comunicado de prensa de la empresa matriz, Inditex. Estuvo a la venta sólo unas pocas horas antes de que la compañía la quitara "debido a la similitud potencial con la estrella de David", dijo la compañía.

Las ventas fueron "marginales" y los productos restantes serán "destruidos".

"Inditex desea reiterar su máximo respeto por todas las culturas y religiones. El grupo es una empresa donde la gente de 180 nacionalidades trabaja junta en representación de todas las culturas, razas y religiones del mundo moderno. Inditex se enorgullece de su diversidad cultural. Además, el respeto y la dignidad son característicos entre los principios que orientan y definen los valores corporativos. El grupo condena y rechaza toda forma de discriminación".

Ropa interior de usar y tirar El fabricante francés se vino arriba tras el éxito de sus bolígrafos, encendedores y maquinas de afeitar.

Pero todo tiene un límite: los perfumes de bajo costo BIC fueron un fiasco y la tanga de usar y tirar, lanzado en 2004.

Parece ser que a las mujeres no les parece tan buena idea usar una ropa interior fabricada por una empresa que también fabrica bolígrafos.

Agua embotellada para mascotas Por qué fracasó: Es bien sabido que mucha gente trata mejor a sus mascotas que a sus propios hijos. Y sin duda lo merecen, pero también es cierto que es fácil engañar a un perro: basta con comprar una sola botella de Thirsty Dog y ¡rellenarla con agua del grifo cuando no mire! No tan rápido: el agua embotellada para perros y gatos venía con sabores tan deseables como “Ternera Crujiente” o “Pescado Agrio”.

Piensa en tu Cliente  Detective. Información que ya existe.  Periodista. Crea el perfil de tu cliente, realiza una encuesta on line, entrevístale…esta información será oro.  Antropólogo.  Observa los hábitos de consumo y compra.  Day in the life.

 Sus zapatos. “Se tú cliente”  Co-creación. Que forme parte.  Científico. Experimenta.

¿Quiénes son tus clientes?

La era de las Emociones ¿Cuáles son las emociones que están moviendo al mundo?  Vivir experiencias diferenciadas. Queremos vivir la vida al máximo, con la mayor variedad y cantidad de momentos inolvidables.  Ser escuchado. Todos podemos tener voz…y al mismo tiempo no tenemos conversaciones.  Participar. No nos basta con ver; queremos ser co-creadores y protagonistas de nuestras mejores vivencias. “Ya no quiero que me des la experiencia digerida; quiero que me pongas el escenario donde yo soy el que define parte de la experiencia”.  Contar historias. Queremos compartir lo que vivimos, sentimos y pensamos.  Transcender. “Me interesa saber que lo que hago significa algo especial para quien tengo frente a mí, que aporto algo a su mundo y que tiene un valor para el futuro.

Debemos dejar de centrarnos en QUÉ necesita nuestro cliente y entender POR QUÉ lo necesita.

El primer paso es observar a nuestro cliente con el perfil de cliente.

Jobs to Be Done o Trabajos del Cliente Se van a describir las “cosas” que el cliente intenta conseguir para su vida, los problemas que trata de resolver y/o las necesidades que trata de satisfacer. Así podemos distinguir entre las siguientes clases de trabajo: – Trabajos funcionales, el cliente quiere completar un objetivo específico.

– Trabajos sociales, quiere quedar bien o ganar poder y status.

– Trabajos personales o emocionales, el cliente busca sentirse de una determinada manera.

Dolores del cliente Incluyen cualquier cosa que molesta a tu cliente antes, durante o después de hacer un trabajo e incluye los riesgos a los que se enfrenta, aquí tenemos: – Resultados, problemas o características no deseadas de las soluciones actuales existentes en el mercado.

– Obstáculos a los que se enfrenta el cliente antes de siquiera empezar a hacer el trabajo – Riesgos a los que se enfrenta si el trabajo sale mal.

Ganancias del cliente (Alegrias) Describe los resultados y beneficios que el cliente busca e incluyen: – Requisitos mínimos, aquellos beneficios o resultados mínimos sin los cuales la solución no es tal.

– Beneficios esperados, beneficios o resultados que esperamos de dicha solución – Beneficios deseados, aquellos resultados que no esperamos pero que nos encantaría que la solución los incluyera – Beneficios inesperados, son innovaciones que el cliente ni se imagina que las pueda querer o necesitar.

1. Aliviadores de dolor, describe como nuestros productos o servicios alivian dolores especĂ­ficos de nuestro clientes.

No hace falta aliviar todos los dolores que hemos percibido en nuestro cliente, es mejor concentrarse en unos pocos pero resolverlos bien.

2. Creadores de valor, describe como nuestros productos o servicios crean beneficios o resultados positivos para nuestro cliente.

3. Productos y servicios, es un listado de todo lo que tu ofreces que puede ser tangibles, intangibles (incluso considerar los digitales o financieros).

Ahora, dime…¿cuál es tu propuesta de valor? Tu propuesta de valor debe contemplar las siguientes diez características:  Es parte de un gran modelo de negocio.  Está focalizada en los trabajos, dolores y ganancias que más importan a nuestro cliente.  Enfocada a trabajos no satisfactorios, dolores no resueltos y ganancias no conseguidas.  Solo resuelven unos pocos trabajos, dolores y ganancias pero lo hacen extremadamente bien.  Van más allá de los trabajos funcionales y se dirigen a trabajos emocionales y sociales.  Están alineado con la métrica de éxito de nuestro cliente.  Se centran en resolver problemas que tiene mucha gente o unos pocos pero que están dispuestos a pagar mucho por resolverlo.  Se diferencia de la competencia.  Mejora la solución de la competencia en al menos una dimensión.  Es difícil de copiar.

Receso

“Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor” Alex Osterwalder

Hoy la competencia es entre modelos de negocios.

Entre las organizaciones que han contado con las ideas de Osterwalder se cuentan multinacionales de la importancia de 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá y muchos más.

Canvas & Prototyping

Oc茅ano Azul.

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Ejemplo esta herramienta aplicada al Cirque du Soleil.

Los autores proponen cuatro preguntas orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios: 1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?.

2. ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?

3. ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?

4. ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?

Este cuadro permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensaci贸n entre diferenciaci贸n y bajo costo.

Cuadro EstratĂŠgico The Blue Ocean Strategy

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INVESTIGACIÓN 360 DE INSPIRACIÓN a. Internamente. Siempre es importante aprender del pasado. i. ii. iii.

¿Cómo se ha tratado de resolver anteriormente? ¿Cuáles fueron los resultados de cada uno de los intentos?

No existen errores si aprovechamos la información obtenida de los intentos anteriores para mejorar.

b. Externamente (competencia directa) i. Veamos que ha realizado la competencia. ii. ¿Qué han hecho para resolver este problema? iii. ¿Qué les ha funcionado y que no?

c. Externa (competencia indirecta) i.

Son empresas u organizaciones que aunque no manejan los mismos productos, si comparten contigo el mercado meta. ii. ¿Qué han hecho para resolver este problema? iii. ¿Qué les ha funcionado y por que no?

d. World Window i. Información de otros mercados en el mundo. ii. ¿Qué sucede en diferentes partes del mundo? iii. Identificaremos competencia internacional, mercados similares para apertura a nuestra inspiración.

e. Preguntemos al cliente cuál es la experiencia con las soluciones implementadas.

Magic Innovation Model®.

Modelo de Negocios, Canvas.

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La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIĂ“N: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.

Dise単emos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

Como?

Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas Ăşnicas de venta)

Business Model Generation Book.

Canales de distribuci贸n y comunicaci贸n

Business Model Generation Book.

Relaci贸n con el cliente

Business Model Generation Book.

Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.

Recursos clave

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Business Model Generation Book.

Aliados (socios estratĂŠgicos)

Business Model Generation Book.

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relaci贸n con el cliente

Aliados

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribuci贸n y comunicaciones

Flujos de ingreso

2 7 Actividades clave

mediante la realización de una serie de actividades fundamentales

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

4

Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes

1

8 Aliados

Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

de costos 9 Estructura Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

6

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

3

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

de ingreso 5 Flujos Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Actividades clave

Propuesta de valor

Relaci贸n con el cliente

Aliados

Estructura de costos

Business Model Generation Book.

Segmentos de clientes

Recursos clave

Canales de distribuci贸n y comunicaciones

Flujos de ingreso

ALIADOS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA

RELACIONES CON LOS CLIENTES

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

RECURSOS CLAVES

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS DE CLIENTES

FLUJOS DE INGRESOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

ÁREAS

4

Cómo

Qué

$

Quién

Lienzo para dise単ar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Lienzo para dise単ar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Toda organización esta en un entorno‌

Modelo de Negocios SUM Aliados

Actividades Claves

Propuesta de Valor

Recursos Claves

Egresos

Relaci贸n con el Cliente

Canales

Ingresos

Clientes

Propuesta de valor Preguntas claves  ¿Qué propuesta de valor ofrecemos al cliente?  ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente le ayudamos a resolver?

Segmento de clientes • ¿Para quién estamos creando valor?

• ¿Quién es el cliente que paga, el que usa y el que habilita?

Canales

De Comunicación, Distribución y Ventas

Preguntas claves

• ¿Por qué canales el cliente prefiere ser contactado?

• ¿Cuáles funcionan mejor?

• ¿Cuáles son más eficientes?

• ¿Cómo los integramos con las rutinas del cliente?

Fases 1. Conciencia ¿Cómo hacemos para que el cliente este consciente de los productos y servicios de la empresa?

2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?

3. Compra ¿Qué mecanismos utilizamos para que los clientes adquieran nuestros productos y servicios?

4. Entrega ¿Cómo entregamos la propuesta de valor al cliente?

5. Post-Venta ¿Cómo proporcionamos soporte y servicio post-venta a los clientes?

Relación con los clientes Preguntas claves

• ¿Qué tipo de relación esperamos establecer y mantener con cada uno de los diferentes segmentos de cliente?

• ¿Cuáles relaciones ya se han establecido?

• ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?

• ¿Cuánto cuestan?

Ejemplos o Asistencia personal o Autoservicio o Servicios automatizados o Co-creación o Membresía

Actividades claves Preguntas • ¿Cuáles son las actividades claves para…

– Generar nuestra propuesta de valor?

– Establecer canales de distribución, comunicación y venta?

– Construir las relaciones con los clientes?

– Asegurar las fuentes de ingresos?

Recursos Claves Preguntas • Cuáles son los recursos claves requeridos para…

– Generar nuestra propuesta de valor?

– Establecer canales de distribución, comunicación y venta?

– Construir las relaciones con los clientes?

– Asegurar las fuentes de ingresos?

Tipos de recursos 1. Información 2. Físicos/Materiales 3. Humanos 4. Financieros 5. Tecnología

Alianzas/Socios Claves Preguntas • ¿Quiénes son nuestros socios estratégicos?

• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

• ¿Qué recursos clave tenemos que adquirir de nuestros socios?

• ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Motivaciones para la colaboración

 Optimización y economía  Reducción de riesgo e incertidumbre  Adquisición de recursos y desarrollo de actividades conjuntas  Velocidad de reacción  Crecimiento de la red de contactos

Egresos/Estructura de Costos Preguntas • ¿Cuáles son los costos más importantes relacionados con nuestro modelo de negocio?

• ¿Cuáles son los recursos claves más caros?

• ¿Cuáles son las actividades claves más caras?

Tipo de negocio y costos 1. Basado en costos 2. Enfocado al valor a. b. c. d.

Costos fijos Costos Variables Economía de escala Economía de alcance

Fuentes de ingresos Preguntas • ¿Cuánto es lo que los clientes están dispuestos a pagar por nuestra propuesta de valor?

• ¿Cuánto pagan actualmente?

• ¿Cómo están pagando ahora?

• ¿Cómo preferían pagar?

• ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales?

Tipos  Venta de activos  Pago por uso  Cuota de suscripciónmembrecía  Préstamos. Alquiler, arrendamiento  Licencias  Honorarios  Publicidad

Plan de trabajo para el Canvas.

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Break 5 minutos

Efecto WOW庐 Cuaderno de Trabajo

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Efecto WOW ÂŽ Es una tĂŠcnica para crear momentos sorpresivos e inesperados dentro de nuestro proceso de servicio que genere una experiencia emotiva, inolvidable y diferenciada para quienes lo viven.

Efecto WOW 速 Es el arte de crear, sorprender y mantener el suspenso.

Sobre el Efecto WOW

Características del Efecto WOW • Originalidad. Extraordinario.

• Memorabilidad.

Recordar por ser el protagonista.

• Emotividad.

Diseño de emociones durante la experiencia.

• Factor Sorpresa. Sorprender con los inesperado.

• Factor Sensorial. Diseñar pensando en los 5 sentidos.

Primer Paso Empezar con el fin en mente…¿Qué quiero diseñar? ¿Para quién? ¿Cuál quiero que sea el resultado?

1._________________________________ 2._________________________________ 3._________________________________ 4._________________________________

Segundo Paso Window shopping creativo: ¿Quién ya ha hecho bien lo que yo quiero hacer?

1.__________________________________ 2.__________________________________ 3.__________________________________ Inspiración de otros casos, que atienden a tus clientes, que buscan lo que tu quieres…

Videos

Tercer Paso Experimentar con las posibilidades T茅cnicas de Generaci贸n de Ideas 1. Creatividad Divergente 2. Colaboraci贸n Creativa

Creatividad Divergente Tus Ideas más “locas”

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Colaboración Creativa: 6-3-5 Mi idea inicial es…pide ideas a tus compañeros… ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

Cuarto Paso Contando historias; 驴c贸mo se llama esta experiencia?

Las 5 CaracterĂ­sticas del WOW Idea Inicial

Emotividad

Originalidad

Factor Sorpresa

Memorablidad

Sensorial

WOW CANVAS

Cuarto Paso ANALIZAR Lo esencial

Idea Inicial

INVENTAR Ideas en base a la inspiraci贸n

Inspiraci贸n

Valor Agregado

Prop贸sito

Tribu

Nombre de la Experiencia

Mil Gracias

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