Manual de capacitación en innovación y transferencia de tecnología inova unicamp

MANUAL DE CAPACITACIÓN 2016EN INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Inova Unicamp 28/11/2016

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MANUAL DE CAPACITACIÓN EN INNOVACIÓN Y TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Campinas, Noviembre de 2016

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

AGÊNCIA DE INOVAÇÃO INOVA UNICAMP

Por encargo de

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Equipo

Prof. Dr. Milton Mori - Executor del convênio Profª Drª Ester Dal Poz – Coordinadora y Co-executora Marcílio Oliveira, M.Sc. - Colaborador

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Contenido Introducción.................................................................................................................................. 4 Estructura...................................................................................................................................... 5 Parte 1 - Conceptos Aplicados y Casos......................................................................................... 6 1.1 Introducción: Gestión de la innovación y del conocimiento. ........................................... 6 1.1.1 ¿Qué es la Innovación?.................................................................................................... 6 1.1.2 Invención e innovación: ¿Cuál es la diferencia? ............................................................. 7 1.1.3 Tipos de Innovación......................................................................................................... 8 1.1.4 Alcance de la Innovación:.............................................................................................. 10 1.1.5 Implicaciones para la Competitividad .......................................................................... 13 1.2 Empresas de base tecnológica: incubadoras ................................................................... 17 1.2.1 Iniciativa empresarial y espíritu emprendedor interno ............................................... 17 1.3 Transferencia tecnológica y estrategias asociadas.......................................................... 17 1.3.1 Transferencia Tecnológica............................................................................................. 17 1.3.2 Principales instrumentos contractuales ....................................................................... 18 1.3.3 Explotación de Patentes y Acuerdos de Transferencia ................................................ 25 1.3.4 Know-How ..................................................................................................................... 28 1.4 Técnicas y prácticas de negociación de proyectos de innovación .................................. 30 1.4.1 Proceso de elaboración y negociación de proyectos de innovación ........................... 32 1.4.2 Competencias esenciales del negociador ..................................................................... 32 1.4.3 Técnicas aplicadas en ruedas de negocios entre organizaciones ................................ 33 Parte 2 – Herramientas de Elaboración de Planes de Negócios: el CANVAS y un Guión de Elaboración de Planes de Negócios ........................................................................................... 35 2.1 Guia para Planes de Negocios basados en Innovación ................................................... 35 2.2 Plan de Mercado ............................................................................................................... 37 2.3 Modelo de negocios ......................................................................................................... 38 2.4

Plan Financiero ........................................................................................................... 52

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Introducción Históricamente, ha sido responsabilidad de los gobiernos para garantizar la protección de la biodiversidad y prestación de servicios de los ecosistemas. Los principales instrumentos para alcanzar dichos objetivos han sido: a) propiedad de los recursos y la gestión directa por parte del gobierno b) regulación pública de uso privado de recursos naturales c) los programas de asistencia técnica para fomentar una mayor gestión de recursos naturales d) impuestos y subsidios específicos para modificar los incentivos privados Pero ninguna de estas esferas muestra significativa sin la creación y ejecución de los negocios, especialmente cuando se trata de emprendimientos sostenibles y basados en la biodiversidad, para las cuales esta guía se dirige.

Por lo tanto, este documento ofrece un manual que puede guiar y apoyar el desarrollo de planes de negocio basados en la biodiversidad, procedimiento central de la producción integrada de productos y la implementación de políticas de desarrollo sostenible.

El manual se base en el concepto de “eco-innovación”.

Una economía verde puede ser definida como la economía cuyos resultados están mejorando el bienestar y hace que la reducción de las desigualdades en el largo plazo, sin exponer generaciones futuras a riesgos ambientales significativos y las escaseces ecológicas.

En su expresión más simple, una economía verde puede ser pensado como una que sea baja de carbono, eficiente en recursos y socialmente inclusiva.

Este manual presenta métodos de planificación de negocios, pero que, en cierta medida, son tradicionales para que pueda estructurar empresas.

Sin embargo, el manual contiene en las líneas, la clara intención de apoyar la planificación de las empresas verdes.

El crecimiento verde se trata de maximizar el crecimiento económico y el desarrollo, mientras evitando la presión no sostenible, capaz de la calidad y cantidad de los bienes naturales. El crecimiento verde también se trata de aprovechar el potencial de crecimiento que surge de en tránsito hacia una economía verde.

El crecimiento verde también se trata de aprovechar el potencial de crecimiento que surge de en tránsito hacia una economía verde. (OECD, 2011).

Sin embargo, hay dos maneras de ver la economía verde. Una de ellas es la economía de escala, global, que emite gases de efecto invernadero. Esta es la empresa ya consolidada, y está fuertemente relacionada con las economías desarrolladas. La otra es la empresa que nace verde, porque se basa en la producción sostenible desde el principio de su creación. Una vez en el mundo real, los dos tipos de empresas viven y se relacionan, em el medio ambiente del mercado, este manual elige entonces para entrar, como guía, el concepto de ecoinnovación.

Eco-innovación responde a las innovaciones dirigidas a una influencia para la disminución del efecto negativo de las proprias innovaciones en el medio natural. Según la OECD, la ecoinnovación son “las as actividades de producción de bienes y servicios para medir, prevenir, limitar, minimizar o corregir los daños ecológicos al agua, aire y suelo, así como los problemas relacionados con los residuos, el ruido y los ecosistemas”.

Esto incluye tecnologías, productos, y los servicios para reducir los riesgos ambientales y minimizar la contaminación.

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Eco-innovación implica diversos enfoques para ayudar a hacer realidad a la eficiencia de los recursos y el crecimiento verde a través de la innovación, tanto tecnológica como notecnológica. En este contexto, el presente manual siempre tiene dos enfoques integrados: el enfoque de la planificación de negocios competentes, y el enfoque que hace que las empresas sostenibles, hacia la ecoinnovación.

Estructura Este manual está estructurado en dos partes: una primera parte presenta los conceptos de negocio basado en la innovación (centrado en la innovación basada en biodiversidad y negocios verdes); una segunda parte presenta un guión con casos y aplicaciones de negócios, donde, al final, se ofrecen dos Modelos de Negócios por médio de CANVAS, uno basado en los mercados de cacao y chocolate y otro basado en la explotación de los extractos de plantas para el desarrollo de acaricidas para el control de la infestación de ganado.

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Parte 1 - Conceptos Aplicados y Casos 1.1 Introducción: Gestión de la innovación y del conocimiento.

1.1.1 ¿Qué es la Innovación?

El tema inovación está por todas partes…

… PERO ¿QUÉ QUIERE DECIR ESO? Una premisa para comenzar: innovación es más que una buena idea o una tecnología.

Innovaciónes son nuevas tecnologías, baseadas en nuevos conoscimientos, que llegan al mercado.

Ejemplo: Investigación y desarrollo que surge a través de la Ciencia de la genética y biología molecular de plantas

Tomate Flavr Savr© de Calgene: primer producto agrícola GM-NOR (non-ripening) mutant, catchup tecnológico para hacer kétchup de tomate.

Teoría de los ciclos económicos: la razón para que una economía salga de un estado de equilibrio y entre en un proceso de expansión es el surgimiento de una innovación.

La innovación, de esa forma, altera las condiciones previas de equilibrio de la economía.

La definición de Schumpeter (1883 – 1950, economista austríaco) 6

Innovaciones como impulsos fundamentales que interrumpen el flujo circular y mantienen el motor capitalista en desarrollo (proceso de destrucción creadora).

Monopolio temporario del innovador (búsqueda de lucros “extraordinarios” vs lucros “normales” / innovadores vs imitadores). ¿Por qué innovar, después de todo?

•

El capitalismo construye destruyendo •

•

La innovación puede ser fuente de rendimientos crecientes •

•

(o las nuevas oportunidades se crean todo el tiempo, todo el tiempo)

La competencia es implacable •

•

(o la búsqueda de la innovación es la búsqueda de un mayor retorno de la inversión)

El avance del conocimiento no para •

•

(o el equilibrio es, como máximo, una excepción)

(o, si usted no lo hace, alguien lo hará)

Hay recursos para hacer innovación •

(y todos lo están haciendo)

1.1.2 Invención e innovación: ¿Cuál es la diferencia?

La diferencia radica en la APROPIACIÓN y en la generación de VALOR (económico o no).

Definición*: La innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o de un proceso nuevo o mejorado significativamente, de un método de mercado (marketing) nuevo o de método organizacional nuevo en las prácticas de negocios, en la organización del lugar de trabajo o en las relaciones externas de la empresa.

Manual de Oslo – compilação e interpretação de dados sobre inovação tecnológica; 1992 (1a. ed.), 1997 (2a. ed.), 2004 (trad. português), 2005 (3ª ed.)

Definición: El éxito de la implementación dependerá justamente del grado de adopción y difusión.

Es decir, la difusión es lo que realmente transforma una invención en un fenómeno socioeconómico.

No siempre una invención se convierte en innovación, ni siempre una innovación se difunde de forma amplia.

Ejemplo (empresa desarrolló pero no se apropió…)

Cámara fotográfica digital (innovación de 1975)  Innovación de producto.  Innovación radical (descontinuó la trayectoria de la máquina analógica y de sus complementos – película fotográfica y revelación; creó una nueva trayectoria, con varios productos relacionados – impresora de fotos, portarretrato digital, celulares que sacan fotos etc.).

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Ejemplo 

La primera cámara digital fue desarrollada en el laboratorio de investigación de Eastman Kodak Company y patentada en 1976. A continuación, la empresa patentó otras tecnologías relacionadas con imágenes digitales.



No hubo apuesta por parte de la empresa para desarrollar esta innovación, pues Kodak era un gran fabricante de películas y productos químicos para fotografía. Había sido pionera con la cámara portátil, lo que llevó a la empresa a la cumbre del mercado en la década de 1980.



En 1990, Kodak lanzó la primera cámara digital comercialmente disponible (pero era muy cara).



La empresa colocó sus patentes a la venta en 2011 e pidió proceso de liquidación en 2012 para organizarse. Kodak anunció ese año que dejaría el mercado de dispositivos de captura – cámaras digitales, filmadoras de bolsillo y portarretratos digitales – para enfocar sus negocios en productos de inyección de tinta para computadores personales, impresiones on-line y tiendas.



En 2013 la empresa recogió más de 500 millones de dólares con la venta de patentes y concluyó su proceso de recuperación judicial.

1.1.3 Tipos de Innovación •

•

INNOVACIONES •

Productos (bienes y servicios)

•

Procesos

•

Marketing

•

Organizacionales

•

Institucionales

Tecnológicas

INNOVACIONES DE PRODUCTOS (BIENES Y SERVICIOS)

Para facilitar la comunicación, a pesar de que el Manual de Oslo usa la definición de innovación de producto para caracterizar bienes y servicios, nosotros vamos a diferenciar, usando los conceptos de innovación de producto e innovación de servicio.

•

INNOVACIONES DE PROCESSOS

Implementación de nuevos métodos de producción y sistemas logísticos o significativamente mejorados.

Se incluyen cambios significativos en técnicas, equipamiento y/o software en actividades de apoyo a la producción.

Asociadas, generalmente, a alteraciones de costo y calidad.

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No se incluyen como innovaciones de proceso los cambios pequeños o de rutina realizados a los procesos productivos existentes o los cambios puramente organizacionales.

•

INNOVACIONES DE MARKETING

Implementación de nuevas estrategias o conceptos de marketing que difieren significativamente de aquellos usados previamente por la empresa.

Supone cambios significativos en el diseño o embalaje del producto, en sus canales de venta, en su promoción o fijación de precios, sin modificar las características funcionales o de uso del producto.

Buscan abrir nuevos mercados o reposicionar el producto en el mercado.

•

INNOVACIONES ORGANIZACIONALES

Implementación de nuevas técnicas de gestión o de cambios significativos en la organización del trabajo y en las relaciones externas de la empresa, con el objetivo de mejorar el uso del conocimiento, la eficiencia de los flujos de trabajo o la calidad de los bienes o los servicios.

Debe ser el resultado de decisiones estratégicas tomadas por la dirección y constituir una novedad organizativa para la empresa.

No se incluyen fusiones y adquisiciones, aún siendo la primera vez.

•

INNOVACIONES INSTITUCIONALES

Implementación de nuevas reglas, procedimientos y políticas, que buscan normalizar y orientar las relaciones y prácticas dentro y entre diferentes tipos de organizaciones: patrones de normas y certificaciones, en las condiciones para la colaboración entre instituciones; entre otros aspectos.

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1.1.4 Alcance de la Innovación:

Innovación incremental  Mejoras y modificaciones cotidianas, que ocurren de forma continua  Por ejemplo diseño, calidad, productividad, costo, funciones, esquemas – lay-out – …

Innovación radical

Innovación de modelos de negocios

Innovación sustentable (o para la sustentabilidad)

 Efectivamente son nuevos productos, servicios, procesos, inaugurando un nuevo ciclo tecnológico  No derivan de mejoras de lo ya existente: p.e. la generación de energía nuclear jamás sería el resultado de mejoras en la generación de energía a partir de combustibles fósiles

 Creación de un  Innovaciones que nuevo modelo de llevan negocio (intencionalmente  Un modelo de o no) a mejoras negocio es la sociales y forma mediante la ambientales cual una empresa crea valor para sus principales públicos de interés  La innovación de modelos de negocios generalmente abarca nuevos bienes, servicios, procesos, técnicas de marketing o gerenciales

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Aprovechando para discutir el caso de las empresas basadas en biodiversidad: conservación de la biodiversidad: redes de empresas de pesca Coope Tárcoles es una cooperativa de pescadores de la costa central del Pacífico de Costa Rica.

Práctica la pesca sustentable para conservar el ecosistema marino local, acompañando el proceso a través de un tipo de banco de datos donde se le hace seguimiento a las especias en peligro de extinción.

Serie de procedimientos en el cultivo de peces, como conservar la diversidad de las especies y la buena salud animal (alimentos que sean de origen responsable).

Aplicación en el caso de las empresas basadas en biodiversidad Unión de Cooperativas Agropecuárias San Juan del Río Coco (UCA San Juan), Nicaragua.

La unión de cooperativas de café de los pequeños productores UCA San Juan se dedica a la producción y comercialización de café orgánico, certificado Fairtrade.

Con la producción de café orgánico mantienen la cobertura forestal que garantiza el hábitat para animales, asegurando la biodiversidad del lugar y proporcionando un mayor lucro sobre el café, pues certifican su producción y esa certificación exige algunas condiciones:

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Condiciones para la explotación de la biodiversidad que benefician comunidades agrícolas:  Desarrollar redes de hábitats alrededor y entre viveros, corredores biológicos  Reducir la conversión de tierras locales, aumentando las áreas de productividad de las haciendas y dando prioridad a la creación de zonas, como zonas húmedas y fragmentos forestales con alto valor de conservación  Diversificar los sistemas agrícolas para imitar los ecosistemas naturales  Minimizar la contaminación agrícola - administrar el suelo, el agua y los recursos de vegetación para sustentar la biodiversidad, por ejemplo a través de distribución de tierra, técnicas para mejorar el arado y la siembra, uso de vegetación como rompevientos y fertilizantes naturales (por ejemplo, leguminosas).  Desarrollar rótulos para que los consumidores puedan saber sobre el producto que están comprando. Ese tipo de patrón viene creciendo, aunque todavía es muy bajo

Estos negocios son altamente dependientes de acciones sistémicas  Control de la biodiversidad  Organización de redes de producción  Contratos entre cooperativas, empresas, gobierno, etc.

Ejemplo de esfuerzos sistémicos - programa público de la cartografía y la catalogación de la biodiversidad

http://www.biota.org.br/biotafapesp/sobre-o-programa/historico/

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Entonces, las empresas de base tecnológica (basadas en biodiversidad) no pueden estar desvinculadas de estos contextos.... 

Lo más relevante es cuidar las relaciones entre los pueblos, sus tradiciones, y nuevas condiciones para el desarrollo.

En el caso de las incubadoras de empresas de base biotecnológica... 

El abordaje es el que los activos de la biodiversidad generarán nuevos negocios, y la gestión del conocimiento requiere ser aplicada en dos niveles: sistémico y de la empresa.

Entonces, los modelos de innovación deben enfrentar:     

Gestión del conocimiento Políticas de uso sustentable de la biodiversidad (y de sus proyectos de implementación) Propiedad intelectual y sus bases legales Acuerdos internacionales (TRIPs de la OMC) Formas de uso sustentable de la biodiversidad (anti-caso, Empresa Natura de Brasil)

Si no hay un ambiente institucional (sistema nacional o regional de innovación), las empresas no prosperan...     

¿Cuáles son los marcos legales para la innovación en el país? ¿Existe un sistema de financiamiento a la innovación robusto y funcional? ¿Cuáles son las instancias (regulatorias, de formulación y promoción de políticas, de generación y gestión del conocimiento) que dan soporte a los emprendimientos de innovación? ¿Cómo van a cuidar de la red de alianzas necesarias para colocar los productos de la biodiversidad en el mercado? ¿Cuál será la institución integradora de la cadena de I&D?

Es necesario facilitar todo esto para que las tecnologías lleguen al mercado.

No te olvides:  Activos complementarios  Procesos de desarrollo, adopción y difusión de innovaciones.

1.1.5 Implicaciones para la Competitividad Innovación y Cadenas de Valor: - Crear, apropiar y retener valor Dos casos: ¿Qué tienen en comúnel pato y el iPod ?

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a) Caso del pato en la periferia de Lima •

•

•

Transferencia de tecnología para asentamientos en pobreza extrema •

+ Productividad

•

+ Calidad

•

Aumento de producción…

Consecuencias •

Caída de precios

•

Elevación mínima de la renta

Diagnóstico •

Crear valor sin apropiarse de él

•

Innovación perversa para productores

•

Bueno para el resto de la cadena …

Cadena productiva vs Cadena de valor del pato em Lima Cadena productiva    

+ – 30 productores asociados 1 comprador de la carne (mercado local).

10 compradores de restaurantes “lujosos” .

Centenas de consumidores .

Cadena innovadora      

Incremento de producción reduce precios.

30 productores se quedan con el 5% del valor.

Márgenes bajas y decrecientes.

1 empresa con otro 5%.

10 restaurantes con 90%.

Apenas 10% del valor queda en el territorio.

b) Caso del iPod en el mundo •

Concepto innovador •

Creación original

•

Organización de la cadena

•

Ventas crecientes

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•

•

Consecuencias •

Renta creciente

•

Marca valorizada

Diagnóstico •

Elevada creación de valor

•

Elevada apropiación de valor

•

Innovación virtuosa

Cadena productiva vs Cadena de valor del iPod Cadena productiva  + o – 400 partes producidas por 40 empresas en el mundo.  Incremento de la producción no reduce precios.

Cadena de valor    

2 empresas se quedan con el 35% del valor 3 empresas (chip, video, Apple) tienen un margen operacional por encima del 10% El margen de los demás es muy bajo 60% del valor se queda en el territorio

Conclusiones Necesitamos el iPato…

Otro ejemplo…

Nespresso •

Nespresso, un nuevo modelo de negocios que superó la mala reputación del café de Nestlé…Nescafé…

•

Mucha innovación tecnológica (Nespresso tendría que ser mejor que benchmarks – Saeco etc.)…

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•

Con innovaciones comerciales, organizacionales, de marketing …

•

Los productores de café se quedan con + - 0,025% de la cadena de valor

•

Aún con un precio premium (+ – 30% superior al normal)

•

10% del valor queda en el territorio

Aplicación en el caso de las empresas basadas en biodiversidad Proyecto “Cuero Vegetal” promueve el desarrollo de la Amazonía y su población tradicional. A través de una asociación entre las instituciones de investigación, organizaciones indígenas, asociaciones de recolectores de caucho, ONGs y empresas de moda. Se busca promover la sostenibilidad a través de varios grupos sociales y culturales.

Esta práctica se ha mejorado en los últimos años para alcanzar el mercado extranjero. Hoy el proyeto tiene potencial local, basado en un proceso innovador (con ayuda técnicocientífica), ayuda pública, presencia activa del sector y la intervención de las empresas privadas de moda.

El cuero vegetal se produce actualmente en cuatro diferentes áreas de la Amazonía occidental Nacional Mapiá-Inauini (estado de Amazonas), la Reserva Extractiva del Alto Juruá, Tierra Indígena Kaxinawá (Jordán) y la Tierra Indígena Yawanawá (Río Gregorio), todos en el estado Acre de Brasil.

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1.2 Empresas de base tecnológica: incubadoras 1.2.1

Iniciativa empresarial y espíritu emprendedor interno

Intra-emprendimiento y relación con la competitividad organizacional.

INICIATIVA EMPRESARIAL Definiciones clásicas La Universidad Harvard Business School considera la iniciativa empresarial como “La identificación de nuevas oportunidades de negocio, independientemente de los recursos que se presentan a disposición del empresario”.

Percibir y hacer que ocurra acciones que generen valor para alguien, empresa o compañía.

¿EMPRENDER, DÓNDE?

1.3 Transferencia tecnológica y estrategias asociadas 1.3.1 Transferencia Tecnológica Introducción al tema de contratos de transferencia tecnológica Se entiende por Transferencia de Tecnología, Licencias y Cesión de la Propiedad Intelectual.    

Facilitar: Conocimiento Técnicas Métodos de producción Derechos de exploratación

  

Para: Compañías Individuos Gobierno

Con el objetivo:    

Nuevos productos Procesos Aplicaciones Materiales y servicios

Transferencia tecnológica 17

•

Un método para proporcionar conocimiento, técnicas y métodos de producción, para asegurar que el desarrollo es accesible a un mayor número de usuarios.

•

El objetivo es permitir el desarrollo y la explotación de la tecnología (¡aumentando su capacidad!) En nuevos productos, procesos, aplicaciones, materiales y servicios.

Las motivaciones:      

Transferir: Conocimiento y habilidades entre los diferentes sectores productivos para estimular la economía.

Impulsar: el desarrollo, formación y capacitación de excelencia de los integrantes de las diversas organizaciones e instituciones.

Incrementar: el interés por las actividades de investigación y formación académica en el sector productivo de la región.

Generar: productos y actividades explotables desde el punto de vista comercial, derivados de la innovación tecnológica.

Generar: nuevos espacios de inversión para el sector privado en las áreas de innovación tecnológica, basados en activos de propriedade industrial Crear: espacios de colaboración y licencia tecnológica entre los diferentes sectores involucrados.

1.3.2 Principales instrumentos contractuales Conceptos Licencias: Cuando el titular de la patente concede los derechos de explotación de la misma a un tercero.

Cesíon: Una cesión entra a la venta y la transferencia de la propiedad de la patente por el cedente al cesionario.

Licencias: Cuando el titular de la patente concede los derechos de explotación de la misma a un tercero.

•

La licencia es también un contrato, en el que se fijan las condiciones de la concesión de los derechos de explotación.

•

El incumplimiento de las condiciones puede dar lugar al cese del contrato de licencia y a la restitución de los derechos de explotación al licenciante 18

•

Una licencia es revocable.

•

Por el contrario, una cesión es irrevocable.

•

Al igual que en el caso de la venta de un activo o de una propiedad, su antiguo propietario ya no tendrá derecho alguno sobre esa propiedad.

Cesíon: Una cesión entra a la venta y la transferencia de la propiedad de la patente por el cedente al cesionario.

Contrato de transferencia tecnológica: La designación Contrato de Transferencia de Tecnología es un término genérico que comprende las diferentes figuras contractuales.   

Objeto común de la transferencia de conocimientos tecnológicos a otro para su posterior explotación empresarial.

Cuida de los derechos de propiedad intelectual y los activos intangibles.

Ajustan y formalizan los intereses.

Porque los países hacen acuerdos de transferencia de tecnología: o

Importación e interiorización de la tecnología en el país;

o

Desarrollo y mejora de la producción nacional;

o

Mano de obra de cualificación interna;

o

Independencia para la fabricación y comercialización de productos y servicios;

o

Adquisición de conocimientos y la posibilidad de mejora;

o

El aumento de la producción nacional; etc.

Elementos comunes en contrato o

Cláusula de confidencialidad

o

Naturaleza de la tecnología del objeto en contrato;

o

Determinación de las obligaciones del cedente y del cesionario;

o

Transferencia definitiva o temporal de la tecnología;

o

Explotación de los resultados;

o

Declaración de responsabilidad fiscal en materia de impuestos de imposición sobre el negocio;

o

Duración del tiempo;

CATEGORÍAS DE CONTRATOS • • • • • •

Exploración de la Patente/Diseño industrial Uso de la Marca Oferta de Tecnología Prestación de Servicios de Asistencia Técnica y Científica Franquicia Exploración de la Patente/Diseño industrial:

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Categorías de contratos: Contrato de explotación de patentes Establece las condiciones para la explotación efectiva del objeto de la patente.

Elementos: •

número y título de la solicitud o patente

•

condiciones relacionadas con la explotación •

Ej: ¿licencia exclusiva ó no exclusiva? Se permite la subcontratación?

Una patente, en su formulación clásica, que es conferida por el Estado que otorga a su titular el derecho exclusivo de explotar comercialmente su creación.

Categorías de contratos: Uso de la Marca El contrato de Uso de la Marca está específicamente diseñado para permitir el uso eficaz por parte de terceros la marca regularmente presentada o registrada en el país.

Elementos: • • • • •

Caracterización completa de la (s) marca (s) Valor / pago Las cláusulas contractuales La exclusividad o no la licencia El permiso o no para sublicenciar

Categorías de contratos: Oferta de Tecnología: Los contratos de suministro de tecnología o conocimientos, tienen como meta la adquisición de conocimientos y técnicas no apoyados por derechos de propiedad industrial, destinados para la producción de bienes y servicios industriales.

Elementos: • • • •

Identificación de productos y/o procesos Sector industrial Modelo de pago Plazos

Categorias de contratos: Prestación de Servicios de Asistencia Técnica y Científica Tienen como objetivo específicamente la obtención de métodos de planificación y programación, así como la investigación, la elaboración de estudios y proyectos a través de servicios especializados.

• • • • •

Elementos: Objeto de contratación (que se detallan con claridad) Valor / pago (dependiendo del número estimado de los hombres / día y hora Las cláusulas contractuales Calificación técnica de los implicados Responsabilidad fiscal (ej: IR)

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Categorias de contratos: Franquicia Destinado a los derechos de concesión temporales que impliquen el uso de marcas, servicios de asistencia técnica, en combinación o no, con cualquier otro medio de transferencia de tecnología (know-how organizacional).

Elementos: • Caracterización de las marcas implicadas en Franquicias • Valor / pago • Plazos contractuales • Si se trata de franquicia exclusiva o no • Si subfranquear és permitido • Presentación circular de oferta • Las otras cláusulas son negociables caso a caso • Limitación del uso de la tecnología • Determinación de la calidad de los bienes y servicios

Confidencialidad •

Las informaciones intercambiadas entre los investigadores como insumos para el desarrollo de su investigación y el desarrollo no puede ser puramente científica, ya que tienen sumamente importante valor económico y por lo tanto merecen los procedimientos previos para salvaguardar los derechos de sus titulares.

El campo de la biotecnología es un buen ejemplo de este cambio necesario • • • •

Formas de divulgación de informaciones técnico-productivas que se debe dar ciertas garantías.

El conocimiento manipulado por el empleado o proveedor del servicio; Intercambios de investigación y visitas de investigadores y técnicos a laboratorios y fábricas; El suministro de materiales de investigación;

NDAs (Non-Disclosure Agreement) Acuerdo por el cual las partes se compromete a no divulgar información amparada por el acuerdo.

La propia existencia de la NDA puede ser confidencial.

Un NDA crea una relación de confianza entre las partes para proteger cualquier secreto industrial.

Protección de las dos partes: El titular le permite ofrecer más subsidios al posible licenciante; El licenciante permite hacer una clarificación acerca de la tecnología que le interesa.

Distintas partes: • • • •

Sus propios empleados y proveedores de servicios; Visitantes y aprendices; Instituciones de investigación sin fines lucrativos, universidades; Empresas en general

Acuerdo de confidencialidad 21

Distintas partes: Relación con los empleados Su objetivo es evitar que sus empleados o contratistas hagan mal uso de la información. Esto puede ocurrir cuando un empleado se transfiere a un competidor.

Es común el uso de cláusulas de limitación de la competencia después de "n" meses de salida de la empresa.

Distintas partes: Relación con visitantes o aprendices En los institutos, es común que visitantes conozcan los centros de investigación y desarrollo.

Se utiliza una carta al visitante: •

Los tipos de información consideradas y tratadas como confidenciales

•

Las informaciones no confidenciales

•

Condiciones autorizadas a la divulgación

•

Plazo de la obligación asumida.

Distintas partes: Relación con otras instituciones Se puede establecer un acuerdo más general.

Sin embargo, siempre es recomendable que haya documentos firmados por los visitantes / aprendices.

Distintas partes: Relación con empresas privadas Incluso para conocer la tecnología, es crucial tener la NDA. Se debe tratar de definir claramente el tema confidencial.

Por veces, se puede ser acordada una remuneración a pagar por la empresa, como una forma de reembolsar los costes de transmisión de la información.

Explotación de los resultados del contracto •

Deben garantizar las condiciones mínimas de explotación de los resultados, de forma exclusiva o no.

•

Los detalles de las condiciones de esta operación se pueden establecer en un segundo tiempo después de la generación de resultados o previamente en el acuerdo de asociación.

Explotación de resultados – Aspectos a ser definidos •

•

•

¿Alcance?

•

¿Cuál es el alcance de la operación?

•

Todas las áreas de uso o sólo áreas específicas de interés de la empresa

Forma de explotación •

¿Cuáles son las formas de pago a un asociado por la explotación de la tecnología?

•

¿Por Royalties? Por pagos únicos? Por pagos en cuotas en puntos del proyecto?

•

¿Otra manera que refleje mejor el modelo de negocio?

Tiempo 22

•

•

•

¿Cuál es el tiempo que la empresa necesita para iniciar la comercialización del producto?

•

¿Hay algún registro obligatorio del producto que afecta a este término?

Modelo de gestión •

¿Qué tipo de control la compañía necesitará para rendir cuentas a su asociado?

•

¿Cuál es la base de esta responsabilidad?

Evoluciones futuras •

¿Quién tiene el derecho de la explotación futura de las mejoras?

Aplicación en el caso de las empresas basadas en biodiversidad: un caso no exitoso El caso de la empresa The Body Shop y Amazoncoop cooperativa, compuesta de varias sociedades indígenas de la sección media del Río Xingu, Pará, Brasil.

La mayoría indígena brasileña se apropia de plumas, plumas de aves, la pelusa y pinturas basado en jenipapo de achiote y piedra caliza mezclada con aceite de copal, Tucum, o babasú según la tradición de cada grupo étnico hacia todos sus propios colores de la mezcla simbología, formas y texturas.

La multinacional fabricante The Body Shop, que vende productos para el cuidado personal y los Kayapo estuvieron de acuerdo de lanzar un proyecto para la extracción de aceite de “nuez-do-Pará” (castaña). The Body Shop ha invertido más de US$ 2,93 millones; estos fondos se inviertieron en el programa de salud en la región entre 1993 y 1998. Además de esta experiencia, otro estaba formado por la tienda y artesanos Cuerpo mujeres Kayapó.

La asociación genera publicidad gratuita en los medios de comunicación para la empresa, sin embargo, esto se convirtió en un problema para los nativos: la cabeza Pykati-re, el pueblo Pukany caracteriza las ofertas indebidas y demandó a la empresa para no cumplir con su compromiso de pagar el uso de imágenes indígenas.

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MECANISMOS CRECIENTES DE TRANSFERENCIA Open Innovation, Spin-offs, incubadoras, aceleradoras y capitais de riesgo.

Muchas compañías, universidades y organizaciones no gubernamentales tienen ahora un Office of Technology Transfer (TTO), uma oficina dedicada a la identificación de la investigación que tiene un potencial interés comercial y estrategias de cómo explotarlo.

Ejemplos de mecanismos de transferência •

Licencias: Garantías de permiso o uso de derechos para un producto especifico, diseño industrial o proceso; Publicaciones: Artículos publicados en periódicos académicos; Reuniones: Interación cara a cara, en la cuál una información técnica es intercambiada;

• •

•

Proyecto de P&D cooperativos: Por lo general entre los institutos de investigación públicos y empresas privadas en un estúdio; innovación abierta.

Spin-offs: Modelos emprendedores.

•

Estándares crecientes de transferência: • • •

Open innovation Spin-offs Incubadoras de empresas y Aceleradoras

SPIN-OFF Se refiere a una nueva empresa creada a partir de una organización existente por uno o más empleados que en general salen de la organización, llevando con ellos una tecnología o conocimiento que sirve de entrada a la nueva empresa en el mercado.

•

Asociación de Gestores de tecnología en las universidades (AUTM) en los Estados Unidos, consideran spin-offs sólo aquellas compañías que se crearon a partir de la concesión de licencias de tecnología universitaria, a diferencia de la mayoría de los países.

•

La organización de origen puede probar otros recursos a la spin-off, tales como fondos de inversión, consultoría comercial y de gestión y la infraestructura física.

Algunos puntos de discusión: La institución de origen; la transferencia de PI y capital; el cap-table; la participación de las instituciones de origen en la evolución de la spin-off; los nuevos socios y modelos de financiación Spinoffs vs startups – in a biotechnology view

24

1.3.3 Explotación de Patentes y Acuerdos de Transferencia  

Licencia de explotación de patentes y de programas de cursos de ordenadores.

Acuerdo de transferencia de material biológico y no biológico.

Patentes •

La patente es un título de propiedad temporal a una invención o modelo de utilidad, concedida por el Estado a los inventores, que posean derechos sobre la creación.

•

Con esta ley, el inventor o el titular de la patente tiene el derecho de impedir que terceros, sin su consentimiento, fabricación, uso, oferta para la venta, venta o importación del producto objeto de su patente.

O sea...

•

Si ha inventado una nueva tecnología, que sea un producto o proceso, puede buscar el derecho a la patente.

•

La patente también se aplica a las mejoras en el uso o la fabricación de uso práctico objetos tales como utensilios y herramientas.

Licencia y cesión para la explotación de patente •

La comercialización se puede iniciar antes de la concesión de la patente, siempre que el solicitante, teniendo cuidado de asegurarse de que los terceros de patentes no ha sido infringido.

•

La patente puede ser objeto de comercio, mismo a través de una asignación (venta) o la concesión de la licencia a terceros para la explotación del objeto de la misma.

Contrato para explotación de patente •

Contrato que establece las condiciones para el funcionamiento eficaz del regularmente depositado bajo patente concedida o en Brasil.

•

•

Debe contener: •

número y título de la solicitud o patente

•

condiciones relacionadas con el privilegio de la explotación (licencia exclusiva o no exclusiva y la subcontratación y admitida.)

Formas de pago (exemplos): 25

•

% sobre el precio de venta neto

•

cantidad fija por unidad vendida

•

asistencia técnica

Acuerdo de transferencia de material Acuerdos de transferencia de material (MTA) son documentos legales que describen la transferencia de material entre las instituciones.

Acuerdo de transferencia de material •

Tipos de transferencia •

Los acuerdos de transferencia de material a nivel universitario se dividen en dos categorías.

1. Entre dos universidades u organizaciones sin ánimo de lucro.

2. Transferencia de la universidad con un socio industrial. La distinción se hace porque un socio para consideraciones de lucro tienen inversiones sustanciales, y un MTA con la industria es generalmente fresco más restrictiva.

Importancia de los acuerdos de transferencia de materiales •

Acuerdos de transferencia de material protegen los derechos de las personas que tienen el material y los derechos de las organizaciones que representan.

•

La MTA está diseñado para evitar malos entendidos entre las partes y las responsabilidades derivadas del mal uso del material transferido.

Los temas en los acuerdos de transferencia de materiales 1. Material a transferir entre las partes.

2. Validar si el material es único, y establece las propiedades del material transferido.

3. A medida que el material debe ser utilizado.

4. Si el material se puede cambiar (y en qué circunstancias).

5. Límites de envío del material. Esto es especialmente cierto cuando el material es peligroso o está sujeto a control de las exportaciones.

6. Puede restringir los derechos de los destinatarios de remitir el material a tercera 7. Delinea los derechos de publicación y patentes resultantes

Hasta hace poco tiempo, una práctica muy extendida entre las instituciones de investigación fue el intercambio o la simple transferencia de material de investigación, sobre todo en la salud, en el que el intercambio de información material biológico y otro para efetivava sin mayores restricciones.

•

Hoy en día, después de que los avances en ingeniería genética para cerca de dos décadas, el intercambio o transferencia ha sufrido grandes cambios en la cara del potencial de la explotación económica de la utilización y la investigación con este material.

26

•

Las empresas comenzaron a buscar las culturas de las instituciones de investigación para desarrollar productos de interés comercial, y de ellos aconsejan para la selección y adquisición de diversos recursos genéticos de la biodiversidad de sus territorios.

•

Esto se convirtió en un intercambio más intenso fue la relación entre las empresas transnacionales y las instituciones de investigación en los países en desarrollo.

•

Los cambios en las relaciones entre las instituciones de investigación.

•

Una nueva vía de desarrollo.

•

El objetivo es controlar el uso de material biológico transferido de una institución a otra. Se entiende por todo el material biológico que la materia viva con sus propias características, que incluye las plantas superiores, los animales inferiores, los organismos unicelulares, pluricelulares, virus, bacterias y hongos.

•

En este documento se simplifica el proceso de intercambio de material biológico entre los investigadores en varias universidades y laboratorios del gobierno.

•

La Asociación Académica de Gerentes de Tecnología de los E.E.U.U (Association of University Technology Managers - AUTM), se lo ha dedicado a la elaboración de material biológico modelo de acuerdos de transferencia.

Modelo de acuerdo •

Confidencialidad y de uso restringido. Cubre regularmente el uso de todos los materiales relacionados con la entrega, incluyendo información propietaria.

•

Explotación de los resultados. El artículo comienza estableciendo que ninguna de las partes podrá ceder sus derechos a terceros sin el consentimiento de la otra parte, salvo cuando la transferencia es a un mismo grupo, excepto el territorio del La ley aplicable. Define la legislación aplicable ya que el país en el que habrá el hecho regulado por este acuerdo o por futuras licencias.

•

Duración y confidencialidad. Estipula un período de dos (2) años para la duración global del Acuerdo

•

Material Tangible - Patrimonio genético: La información genética contenida en las muestras todo o parte de la muestra de plantas, hongos, microbiano o animal, en forma de moléculas y sustancias del metabolismo de estos seres.

•

Material Intangible - Conocimientos tradicionales asociados: Información sobre el conocimiento o práctica asociada con el patrimonio genético con fines de investigación científica, desarrollo tecnológico o bioprospección, para su aplicación industrial o de otr .

El material tangible: El material biológico a ser suministrado, llamado material original; Materiales relacionados con el material original, incluyendo este y aquellos que no sean procesados por la investigación - el material - Material de llamada descendente y Derivados el material No Modificado; Material procesado, que contiene el material original, llamado Cambios. El material intangible: toda la información técnica del receptor podrá tener en cuenta.

El objetivo en este caso es el Proveedor a mantener su control sobre dicha información por cualquier instituto de la propiedad intelectual o no.

Con este fin, es importante tener en cuenta que las definiciones deben transpirar cuidado del Proveedor para tratar información tal como su propiedad.

27

•

De acuerdo con el objeto de acceso (patrimonio genético o conocimiento asociado) y con el propósito de Acceso (investigación científica, el desarrollo tecnológico o bioprospección) varían los requisitos, la documentación a presentar y el formulario de solicitud que se enviará.

1.3.4 Know-How Definiciones: •

Tecnología o know-how es la reunión de los conocimientos teóricos y / o prácticos, que solo o con la ayuda de equipos, permiten la prestación de servicios, la fabricación de productos a o mejora de productos existentes.

•

Conocimientos, procesos técnicos o de fabricación de un producto.

•

Tecnologías de la comunicación;

•

Las tecnologías para la extracción de petróleo;

•

La tecnología aplicada en maquinaria;

•

Tecnología aplicada a la ingeniería celular;

•

El know-how aplicado en la industria de las ventas de productos;

•

El know-how de la producción.

28

Contrato de know-how Lo que se vende en esta modalidad es inmaterial, es decir, una idea, no el material, el producto en sí. El objeto de un contrato de know-how "es todo proceso de fabricación especial, las prácticas técnicas originales, fórmulas secretas, operando por cláusulas especiales incluidos en el contrato”.

•

Acuerdo por el que una persona o entidad, da al contratista el disfrute del derecho que tiene sobre ciertos conocimientos, las fórmulas y procesos, por un tiempo determinado.

•

También se lo utiliza para formalizar la transferencia de conocimientos en el dominio público, pero que requieren conocimientos especializados para su apropiación por el sector industrial.

•

Contrato que establece las condiciones para la adquisición de conocimientos y técnicas, con el apoyo de los derechos de propiedad industrial.

•

Contenido importante :

•

•

la perfecta identificación del producto y la industria en la que se aplica la tecnología.

•

definición del término siempre se relaciona con la necesidad de formación de la empresa.

Formas de pago: •

% sobre el precio de venta neto

•

cantidad fija por unidad vendida

•

asistencia técnica

Transferencia internacional •

La transferencia de tecnología permite a los países que desarrollan el uso de ella como "commodities" de exportación que, en consecuencia, se convierte en ganancia; Sin embargo, es también de interés de los países contratantes la búsqueda por nuevas tecnologías para exportar e implementarlos en su mercado de origen con el fin de mejorarlo.

Por lo tanto, la transferencia de tecnología, el conocimiento y la información es cada vez más sujeto a los acuerdos internacionales, conocidos cuando para este fin, como los contratos de know-how.

Consideraciones finales •

Los acuerdos internacionales de aplicación regulan no sólo la transferencia de la tecnología en sí, sino también el desarrollo social y económico en dos regiones diferentes del mundo

•

La mejor manera para que un país se convierta en autosuficiente en términos de conocimiento, sería invertir en la tecnología de producción.

•

No obstante, no es posible, al menos equilibrar el uso de tecnologías importadas a las nacionales, como un incentivo para crear, para superar el déficit de la tecnología de la producción nacional.

29

1.4 Técnicas y prácticas de negociación de proyectos de innovación Negociación  Caracterización de un escenario de relaciones entre organizaciones mediadas por negociadores.  Proceso de elaboración y negociación de proyectos de innovación.  Elaboración de la argumentación adecuada al contexto y a los objetivos de la universidad y de la empresa.  Competencias esenciales del negociador.  Técnicas aplicadas en ruedas de negocio entre organizaciones.

Caracterización de un escenario de relaciones entre organizaciones mediadas por negociadores.  Identificar los grupos de actores que integran el sistema de innovación  Determinar su situación  Caracterizar su papel como inductor de innovación en el sistema dentro del sector, diferenciando su protagonismo Sistemas de innovación •

Sistema Nacional

•

Sistema Local

•

Sistema Sectorial

SISTEMAS DE C,T&I Una definición: Es un conjunto de instituciones públicas y privadas que, en el ámbito de un país, de una región, de un sector o de un área del conocimiento, formulan, planifican, ejecutan, financian y apoyan la producción y uso de conocimiento Sistema Nacional . . .” Un sistema de innovación está compuesto por personas, organizaciones e instituciones que interactúan en la producción, difusión y uso de conocimiento nuevo y económicamente útil . . . localizados o arraigados en las fronteras de un país” (Lundvall, 1992 Sistemas locales “(…) es el sistema de innovación que está arraigado y se organiza en el territorio, por el origen o por las características del territorio” Sistemas sectoriales

30

Es lo mismo, pero para un sector. Personas, organizaciones, instituciones que organizan la producción del sector Sus límites no son a nivel nacional (país), mas pueden ser vistos como la parte que está en el país…

•

CADENA PRODUCTIVA

•

SISTEMA DE INNOVACIÓN

•

CADENA DE VALOR

Actores y Organizaciones Relevantes  A continuación se presentan los actores relevantes para que su proyecto de I&D sea exitoso.  El resultado de este análisis es una guía para saber cómo vencer algunos obstáculos y sacar adelante el proyecto.  Condiciones de cada actor en Perú, usando la escala de clasificación: 0 – no está disponible 1 – está disponible por medio de representación 2 – está disponible en la forma de institución

El resultado de ese análisis es una guía para saber cómo vencer algunos obstáculos y sacar adelante el proyecto.

Use la clasificación mientras esté elaborando su plan…  ¿Quién es el agente?  Si el agente está presente, ¿cómo hacer que cumpla su papel?  Si está ausente, ¿cómo superar esa laguna?

1. Agentes de I&D y difusión a) Organizaciones públicas de investigación y desarrollo b) Organizaciones privadas de investigación y desarrollo c) Agentes de transferencia de tecnología d) Organizaciones internacionales e) Sistema público de educación superior e investigación f)

Sistema privado de educación superior e investigación

g) Sistema de educación técnica (medio) h) Agentes de certificación de productos 2. Productores y agentes del mercado a) Productores individuales b) Asociaciones o cooperativas 3. Ahora... los proyectos a) La empresa y la tecnología 31

b) El escenario de mercado (competencia, potencial de mercado) c) Modelo de Negocios (canvas y roadmap)

d) Plan Financiero (¿cómo encontrar oportunidades?)

1.4.1 Proceso de elaboración y negociación de proyectos de innovación Aliados ¿Su tecnología es una nueva oportunidad para el mercado?  ¿Cuáles son sus tecnologías competitivas?  ¿Cómo seleccionarlas, dentro de muchas tecnologías apropiadas?  ¿Cuánto vale (mi) tecnología, en términos de su potencial de licenciamiento y de difusión en el mercado y cadenas productivas?  ¿Sería el caso de una empresa de base tecnológica la mejor forma de comercializar tecnologías?  ¿Cómo hacer el clearence de productos?  ¿Cómo hacer el freedom-to-operate ? ¿Su tecnología es una nueva oportunidad para el mercado?  ¿Cuál es el impacto esperado en el sector?  ¿Cuáles son las barreras para su difusión?  ¿Cuáles son los argumentos que va a utilizar para convencer a un aliado/socio? ¿Su tecnología es una nueva oportunidad para el mercado?  Inversiones en I&D – ¿Quién? ¿Cuánto?  Formas de entrada en el negocio:  entrada en nuevos mercados y generación de barreras (a la entrada y a los negocios) de los competidores.  cambios (a favor de la empresa inversionista) de la estructura de mercado, etc. ¿Su tecnología es una nueva oportunidad para el mercado?  ¿Cuánto pagar por ellas, teniendo en cuenta su potencial de licenciamiento y de difusión en los mercados y en las cadenas productivas?

1.4.2 Competencias esenciales del negociador  Conocer la tecnología, como fue (o será) desarrollada  Conocer el potencial de mercado y el valor de la tecnología  Conocer prácticas de atracción de aliados y contratación  Saber el estado en el que está la tecnología ...

Ejemplo de herramienta: Technological Readiness Level 32

¿En cuál fase está su tecnología / cuáles esfuerzos son aún necesarios?

Negociar...  Con buenos activos a ser negociados (tecnología, mercados)  Con paciencia y perseverancia  Sin desistir 1.4.3 Técnicas aplicadas en ruedas de negocios entre organizaciones El portafolio de capacidades del negociador y su contexto – porque no hay una receta lista….

Factores que deben ser utilizados para establecer la negociación: competencias del negociador y sus instrumentos (lo mejor que tiene su institución, y lo que su proyecto de innovación puede ofrecer).   

la institucionalidad de la gestión de propiedad intelectual y transferencia de tecnología; la organización e infraestructura enfocada a esa gestión; implementación de actividades pro-innovación; y iv) prácticas de gestión y cuestiones de procedimiento de dificultad, apoyo y sugerencias de mejora en transferencia de tecnología.

Para las empresas, se destacan las variables: i.

perfil de la empresa y mercados de actuación;

ii.

cooperación con instituciones externas y expectativas inherentes;

iii.

motivaciones para la internalización de tecnologías de la universidad; y

iv.

percepción empresarial de factores de dificultad, apoyo y sugerencias de mejora en la cooperación interinstitucional.

33

Aplicación en el caso de las empresas basadas en biodiversidad: un caso sistémico Actualmente hay muchos pequeños proyectos en la Amazonia de Brasil.

También existe una gran multiplicidad y diversidad de redes de apoyo asociados a estos proyectos.

Hay dos escalas diferentes de intervención: local, caracterizado por el apoyo a un proyecto en particular, y una escala más general, que tiene como objetivo desarrollar mecanismos para facilitar y promover las iniciativas de las pequeñas empresas.

La acción a nivel local se asocia generalmente con la intervención de ONG pequeñas o medianas que obtienen su financiamiento por extensos redes de apoyo. Por el contrario, hay ONG y redes de apoyo que ayudan a que muchos pequeños proyectos locales también influyen en las políticas públicas.

Este es el caso de IPAM (Instituto de Investigación Ambiental de la Amazonia), por ejemplo, puede USAID financiación, WWF, DFID (Agencia de Cooperación Inglés), PP-G7, Ford Foudation, LBA (estudio de la biosfera en gran escala), Conservación Internacional (Norte América ONG), Fundación Avina (Suiza), The Nature Conservancy (Norte de América ONG), etc. (Buclet, en prensa).

Además de los estudios puramente científicos, IPAM intenta realizar una integración del conocimiento local y científico, ayudar el diseño y la síntesis de las propuestas de los movimientos sociales y ofrece cursos la educación ambiental en las comunidades.

Recientemente ha desarrollado con FETAGRI y FASE, una propuesta (Programa PROAMBIENTE) de crédito especial para los productores practicar la agricultura sostenible, cuyo retorno es más lenta que la agricultura "tradicional" para compensar los costes adicionales de mantenimiento del medio ambiente.

Esta propuesta fue aceptada por el Ministerio de Medio Ambiente y se está convirtiendo en una política pública.

34

Parte 2 – Herramientas de Elaboración de Planes de Negócios: el CANVAS y un Guión de Elaboración de Planes de Negócios 2.1 Guia para Planes de Negocios basados en Innovación El plan de negocios, de ahora en adelante “PN”, es una herramienta de análisis y una orientación para la estructuración de un negocio. Es un instrumento de orientación y consulta que permite el análisis y acompañamiento de un negocio. Es un lenguaje de comunicación con el propio empresario y con agentes externos. Él muestra con detalle quiénes son los emprendedores, cuál es el producto, cuáles y cuántos son los clientes, cuál es el proceso tecnológico de producción y ventas, cuál es la estructura de administración, cuáles son las proyecciones financieras para el flujo de caja, ingresos, gastos, costos y lucros.

Tipos de PN: I)

abrir un nuevo negocio;

II)

expandir un negocio ya existente;

III)

negocio de base tecnológica (nuestro caso).

El objetivo principal es trazar las condiciones para implementar el negocio, además de atraer inversionistas. ¿Cómo convenzo a un inversionista (banquero) o a mis accionistas de colocar dinero en mi negocio? Si las inversiones fueran 100% propias, tampoco quiero desperdiciar recursos. Recuerden que el inversionista o el accionista no quieren gente soñadora; quieren un análisis económico sólido.

El PN siempre debe tener en mente la cuestión de la rentabilidad, por lo tanto, debe estar pautada en un modelo de negocios.

Características y demostración del negocio El objetivo de esta primera parte es presentar las principales características de la tecnología escojida y de su mercado potencial.

Con respecto a la empresa, se presenta la información de la empresa responsable por la Investigación y Desarrollo de los productos, procesos o servicios.

En este punto es necesario pensar si la empresa detentora de la tecnología llevará los productos o procesos al mercado, o si va a licenciar la tecnología. Raramente una empresa hace las dos cosas.

A continuación se ofrecen algunas preguntas que ayudan a la elaboración de este item.

1.1

¿Cuál es la empresa?

1.2

¿Cuál es su misión, sus objetivos?

1.3

¿Cuál es la invención protegida?

1.4

En nuestro caso, la tecnología es el principal activo de la empresa: ¿qué significa este activo para el mercado? ¿Por qué es competitivo?

1.5

¿El negocio es una innovación radical? ¿Incremental?

1.6

¿La tecnología está en la forma de patente, que puede ser licenciada? o ¿puede constituir el núcleo de negocios de una “Empresa de Base Tecnológica”?

35

1.7

¿Cuál es el contexto institucional (sistema nacional de innovación)? Compuesto por organismos regulatorios y de certificación de productos, sistema de financiamiento, políticas de desarrollo sectorial, etc.

1.8

¿A dónde quiere llegar la empresa en el largo plazo?

1.9

¿Es un proceso que genera aumentos en la producción (escala, de proceso, etc.)?

1.10

¿Cuál es el impacto que la tecnología puede causar en la economía? ¿Genera dinamismo económico? ¿Promueve el desarrollo local, regional, nacional? ¿Cómo?

1.11

¿Puede desplazar mercados hoy existentes?

1.12

¿Puede resolver cuellos de botella industriales o de servicios hoy existentes en el mercado?

1.13

¿Es un producto tan nuevo que inaugura un mercado?

1.14

¿Cómo puede cambiar la estructura del mercado a favor de las empresas que adopten la tecnología?

1.15

¿Existen beneficios sociales y/o ambientales derivados de la implementación del negocio?

1.16

¿Cuáles son las competencias y las capacidades tecnológicas y administrativas de la empresa?

1.17

¿En cual fase del Technological Readiness se encuentra la tecnología a ser comercializada? En general, para fundar una empresa es necesario contar con tecnologías protegidas en la fase, como mínimo, 7 u 8.

1.18

Use el Technological Readiness Level.

Dado que estamos frente a empresas de base tecnológica, la guía de PN debe ser vista como lo que es, un caso especial.

El Technology Roadmapping (proceso de generación de hojas de ruta) es un proceso de planificación tecnológica. Dado un conjunto de demandas productivas, ayuda a identificar, evaluar y seleccionar alternativas tecnológicas relacionadas a determinadas trayectorias en una empresa o institución:  Soporte para el desarrollo de estrategias y su implementación;  Comprensión de los flujos entre las perspectivas comerciales y tecnológicas que están contempladas en tales estrategias;  Papel de la I+D en los nuevos negocios basados en innovación;  Representación y comunicación de planes en términos de la co-evolución y desarrollo de distintas perspectivas (representadas en diferentes niveles)  Identificar si el producto es crítico. En el caso de grandes incertidumbres sobre las necesidades, se recomienda el uso de escenarios.  Definición de elementos críticos de las necesidades y metas a alcanzar;  Especificación de las áreas tecnológicas para los puntos críticos y metas (materiales, controles, instrumentos, etc.);  Especificación de los motivadores (drivers) tecnológicos derivados de los puntos críticos;  Identificación de las alternativas tecnológicas y sus horizontes temporales; 36

 Recomendación de lo que debe ser emprendido – costo, cronograma, desempeño.

Abajo se presenta la estructura del Technological Roadmapping, para uso interno en la elaboración del PN.

Esferas del Technological Roadmapping

2.2 Plan de Mercado Dos objetivos posibles: a) En el caso en que la empresa vaya a utilizar la tecnología que desarrolló (está en la patente) para ser una productora de bienes, determinar qué y cuánto será producido y también cómo va a ser producido; en este caso, es necesario incluir, en el plano de negocios, toda la planta industrial, la formación de redes de proveedores, logística, etc. b)

En el caso en que sea un plan para licencia de tecnología, como los negocios serán administrados, deberá demostrar cómo será “cobrada” la licencia, cómo serán gestionados los abusos de uso indebido y protección de propiedad industrial, etc.

A continuación se presentan algunas cuestiones que pueden apoyar la elaboración de este ítem: 1.16

¿Cual es el tamaño del mercado nacional? ¿Y el internacional?

1.17

¿El negocio suple las lagunas del mercado?

1.18

¿Cuál es la estructura de mercado?

1.19

¿Cuáles pueden ser las barreras a la entrada para el negocio?

1.20

¿Cuáles productos y procesos (tecnologías) pueden ser competidores?

1.21

¿Cuáles son las empresas que desarrollaron y que comercializaron tecnologías semejantes?

37

1.22

¿Cuál es el perfil de la competencia?

1.23

¿Cómo se dará la difusión tecnológica en el mercado? ¿Hay riesgos? ¿Cómo va a disminuirlos?

1.24

¿Cuáles son las cuestiones regulatorias? (caso las haya, señalar cómo va a superarlas)

1.25

¿Hay políticas nacionales/regionales/de economía industrial y/o de bloques económicos que favorecen la comercialización de los productos /procesos del competidor?

2.3 Modelo de negocios El Modelo de Negocios es la traducción de los asuntos estratégicos. Describe los procesos de creación, entrega y captura de valor.

Sirve como el “edificio” de diseño de la estructura de negocios, en términos de la estructura de la empresa y de su sistema operacional y físico. Incluye diversos aspectos, pero uno de los principales, es la cuestión de “cómo la empresa va a obtener lucro”.

Como estamos frente a una empresa de base tecnológica, lo esencial no es solo la definición de cómo generar lucro, sino cómo va a valorar la tecnología, en los dos sentidos: hacer ganar valor, y evaluar, para poder licenciar o vender la empresa más tarde, o poder comercializar los productos sabiendo cuanto valen.

A continuación algunas cuestiones para ser seguidas, en el sentido de elaborar el Modelo de Negocios.

1.26

El negocio es innovador: entonces, ¿cómo surgieron las oportunidades para la creación de lo nuevo? ¿Cómo fue el proceso emprendedor?

1.27

¿Es un negocio business-to-business o business-to-consumer?

1.28

¿Cuáles son los segmentos de clientes?

1.29

¿Cuál es la propuesta de valor?

1.30

¿Cuáles serán los canales de distribución?

1.31

¿Cuáles serán las formas de relacionarse con los clientes?

1.32

¿Cuál es el flujo de ingresos?

1.33

¿Cuáles son los recursos-clave?

1.34

¿Cuáles son las actividades-clave?

1.35

¿Cuáles son los aliados/socios-clave?

1.36

¿Cuál es la estructura de costos?

Business Model Canvas  

Lenguaje compartida para describir, visualizar, evaluar y cambiar los modelos de negocio.

Un modelo de negocio describe la lógica de cómo cree el negocio, la entrega y la captura de valor

38

Asociados Claves

Actividades Claves

Relación con el cliente

Propuesta de Valor

Segmentos de los clientes

Canales

Los Medios Claves

Estructura de Costes

Flujo de Ingresos

MONETIZACIÓN La idea es genial, la empresa genera dinero, pero ¿de dónde y cómo viene el dinero?!

•

Definir cómo monetizar nuevos negocios es crucial

•

Es muy importante que tenga un ”canvas" para él.

Preguntas a responder •

¿Por lo qué los clientes de valor están realmente dispuestos a pagar?

•

¿Por lo qué en realidad lo pagan?

39

•

¿Cómo ellos están pagando actualmente?

Dinero que la empresa genera a partir de cada segmento Monetización de Skype

Monetización de Google

Massification •

Basado por el poder del “efecto de la red”

40

•

¿Tiene dudas de que la massification haga una solución valer?

U$ 16 mil •

70% que tienen la aplicación instalada en sus teléfonos celulares no la utilizan todos los días.

Gamification Utilizar técnicas y dinámicas de juego para incluir personas, resolver problemas y mejorar el aprendizaje, la motivación y el comportamiento de las acciones fuera de los entornos de un juego.

3. Business Model Canvas - BMC   

Herramienta para el modelo de negocios Un modelo de negocio describe la lógica de cómo cree el negocio, la entrega y la captura de valor Business Model Canvas es un lenguaje compartido para describir, visualizar, evaluar y cambiar modelos de negocio

La estructura de BMC

41

¿Cómo?

¿Qué?

¿Quién?

¿Cuánto?

Consideraciones iniciales para la elaboración del BMC Spin-off •

Una nueva compañía nace de un grupo de investigación que ha venido a partir de una compañía original...

•

En general, el objetivo es explorar un nuevo producto, pero puede tener otras razones:

•

•

Inversiones

•

Nuevos mercados y otras competencias

•

Foco de P&D

•

Nuevos asociados

¡El ecosistema de Transferencia de tecnologia!

Startup ¡No, no es un pequeño negocio! Es una gran compañía, que por ahora está pequeña y utiliza procesos ágiles de crecimiento en los escenarios de innovación tecnológica y / o negocio.

Proceso Lean a) Identificación del problema y el Job to be done b) Customer validation y customer development Identificación del Job to be done •

Validación

•

Pivotar

•

Tolerancia a fallos

Creación de los productos •

Concepto

•

Desarrollo del producto

•

Pruebas

•

Lanzamiento 42

¿Cómo comenzar un negocio exitoso sin saber exactamente quién va a comprar ó cuál es el producto que desea ofrecer?

Teniendo el máximo de feedback de los consumidores potenciales para validar su modelo de negocio. ¿De dónde vienen las oportunidades?

Identificando problemas y creando soluciones “Nadie te llevará a resolver un “no problema” - Vinod Khosla (Prof. em Stanford) give us a Big message, in few words.

¿¡Problemas!?

•

Las empresas existen para resolver el problema de alguien, por lo que un problema que sea más grande y más relevante, lo más grande será el valor de la solución.

La historia es vieja...

•

El concepto "Job to be done" nació en un artículo titulado "Marketing Myopia” (1)

•

La opinión de que una industria es un proceso para satisfacer un deseo, sino un proceso de producción de bienes es vital para todos los empresarios lo comprendan.

•

Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, en lugar de una patente, una materia prima o una habilidad de venta.

(1) "Marketing Myopia", 1960, por Theodore Levitt - [publicado en la Harvard Business Review, ed. Julio-Agosto - https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia ]

Marketing Myopia •

Dadas las necesidades del cliente, la industria como primer pensamiento, se ocupa por responder el deseo del cliente.

•

Luego se da un paso atrás para crear las cosas que se logra en parte estas satisfacciones.

Debido a que estos materiales son creados es una cuestión de indiferencia hacia el cliente, por lo tanto, la forma particular de fabricación y procesamiento no puede ser considerado como un aspecto vital de la industria.

•

Por último, la industria se mueve hacia atrás para encontrar la materia prima necesaria para la fabricación de sus productos.

Job to be done •

Las personas “contratan” productos o servicios únicamente sobre la base de las tareas que tienen que hacer para resolver un problema. Un job to be done es una motivación íntima/básica/fundamental, muchas veces inconsciente, que la persona dispone.

•

Clientes contratan su producto en función únicamente por su job to be done.

43

Aprendizaje y Validación •

El aprendizaje es la unidad esencial del progreso de las startups.

•

El aprendizaje hay que ser demostrada por mejoras positivas.

¡En este mundo, el error es bienvenido!

Viabilidad Mediante la identificación de un problema, tenemos que examinar la viabilidad de convertirlo en una oportunidad de negocio, teniendo en cuenta: •

¿Existe una demanda que puedo cumplir? (PROBLEMA)

•

¿Quién va a utilizar mi producto? (CLIENTES)

•

¿Puedo satisfacer este público con algo que quieren y valorem? (SOLUCIÓN)

LAS PARTES DEL BUSINESS MODEL CANVAS Segmentos de los Clientes – quién Personas o organizaciones que una empresa desea servir

Diferencias entre los segmentos de clientes

44

Propuesta de valor – qué

Conjuntos de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.

Preguntas a responder

¿Cuáles son los valores generados? ¿Qué valor se entrega al cliente? ¿Qué problemas estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidades satisfacemos?

Algunos elementos que pueden agregar valor      

Rendimiento Pesonalización Diseño Marca Reducción del riesgo Conveniência y usabilidade

Como crear la propuesta de valor •

1. ¡Sepa claramente cuál es su solución!

•

•

Ahora se olvide de la respuesta: ¡no es eso lo que va a llamar la atención del cliente!

2. ¡Sepa cuál es el DOLOR que usted anestesia!

•

Si, ese es el primer paso para relacionarse con el cliente.

45

•

3. Ahora defina: ¿lo que el cliente obtiene al comprar a su “analgésico”?

•

•

4. ¡Ponga emoción!

•

•

•

¡Para su "analgésico" generar valor, hay que emocionar al cliente!

5. ¡Sepa claramente cuál es la solución!

•

Proveer llamadas gratuitas y / o de bajo costo en todo el mundo.

•

La gente de todo el mundo tuvieron que gastar mucho para comunicarse a través de llamadas.

7. Ahora defina: ¿lo que el cliente gana para comprar su "analgésico"?

•

•

¡Esa es su propuesta de valor!

Al utilizar Skype el cliente gasta menos y puede estar cerca de su familia y amigos, incluso si está lejos.

8. ¡Ponga emoción!

•

Skype le permite compartir experiencias con personas que son importantes para usted, independientemente de dónde se encuentren.

Lo que NO es la propuesta de valor: PROPUESTA DE VALOR No es: x Su misión x Donde usted desea llegar x Los valores de la empresa Propuesta de valor ¡Es lo que usted entrega para su cliente, en la visión del cliente! ¿Más de un cliente?

Se puede mapear dos segmentos de clientes para dos propuestas de distinto valor.

46

Canales Cómo está hecha la comunicación y la organización para influir en sus segmentos y ofrecer una propuesta de valor?

Preguntas a responder • • • • •

¿Por cuáles canales de información sus segmentos de clientes quieren ser alcanzados? ¿Cómo están alcanzados ahora? ¿Cómo nuestros canales se integran? ¿Cuáles posée mejor costo-beneficio? ¿Cómo son integradas la rutina de los clientes?

Los canales pueden ser de la comunicación, distribución y venta. Ellos son la interfaz con los clientes y tienen diferentes funciones y tipos. Ejemplos son los Personales Directos, com equipa d ventas y ventas por la web o Associados (ventas indirectas), com tendas propias o tendas associadas.

Pasos de la comunicación a) Conocimiento de los canales de comunicación 

Anuncios en periódicos y revistas



Redes sociales



Boca en boca 47



Divulgación en blogs



Correo directo



Sítios web agregadores

b) Evaluación •

Muestra gratuita

•

Estudio de satisfación

•

Recorrido de prueba

c) Compra •

Canales directos

•

Canales indirectos

d) Distribuición •

Tiendas fisicas

•

Correos

•

Distribuidores

e) Post Venta •

SAC

•

Espacio para quejas, dudas y sugerencias

Relación con el Cliente

Describe el tipo de relaciones que una empresa determina con segmentos de Clientes específicos.

Una empresa necesita definir qué tipo de relacionamiento desea establecer.

Preguntas a responder • • •

¿Qué tipo de relación de cada segmento de clientes espera que esté establecido y mantenido con ellos? ¿Qué tipo de relación se ha establecido? ¿Cómo es la forma en que se integran con el modelo de negocio?

Flujo de Ingresos 48

Este bloque está destinado a representar las formas en que la compañía genera ingresos y el dinero generado por cada segmento de clientes.

Preguntas a responder •

¿Por cuál valor los clientes están realmente dispuestos a pagar?

•

¿Por lo que actualmente pagan?

•

¿Cómo ellos pagan actualmente?

•

Algunos de los modelos de negocio que no captan todavía valor...

Ejemplo

Asociados Claves Red de proveedores y socios para hacer el trabajo de modelo de negocio.

• • • •

Alianzas estratégicas Competencia Joint venture Comprador / proveedor 49

Preguntas a responder • • •

¿Quién son nuestros principales proveedores/asociados? ¿Qué medios chave son adquiridos de los asociados? ¿Cuáles son las actividades clave hacen los asociados?

Estructura de Costes Los costes implicados en la operación del modelo de negocio.

Preguntas a responder • • •

¿Cuáles son los principales costes inherentes de modelo de negocio? ¿Cuáles medios claves son más caros? ¿Cuáles son las actividades claves son más caras?

Para recordar •

Modelo construído y revisado constantemente

•

Valide la parte derecha primeiro

•

Genere hipótesis

•

Enfoque en los segmentos iniciales

4. Customer discovery validation & developement 1: VALIDANDO SUS IDEAS •

Toda la gente tiene

•

Muchas personas ya tuvieron su idea antes

•

Es posible copiar

•

Ideas necesitan ser validadas

•

Ideias necesitan ser evolucionadas

Validación de la Idea Exploración... Que és...

CHARLA EFECTIVA, donde son capturados DETALLES IMPORTANTES acerca de quienes son los clientes y cómo ellos enfrentan el PROBLEMA que deseamos resolver.

50

Sepa que: 1. Mapear todos los que participan.

2. Definir donde buscar el público 3. Preparar el guión

Junto con la definición del problema, tenemos que encontrar nuestro cliente.

•

Pero, ¿ cúan específico debería ser?

•

¿Debemos intentar de encontrar el nível de detalle correcto ?

Identificación del cliente ¿Cuál de los públicos es el más adecuado como cliente-objetivo de um champú para bebés?

• • • • •

Personas en general Mujeres Mujeres con hijos Mujeres con hijos de 0-3 años Mujeres con más de un hijo

Ejemplo 2 •

EXPERIMENTO •

•

MÉTODO •

•

Las personas pagan un precio más alto para tener un cuidado dental en su hogar.

Montar una página de destino y comprar anuncios en Google con la palabra clave "dentista en casa", mostrar el precio en la página e incluir un botón de contacto.

CRITÉRIO DE ÉXITO •

5% de los usuarios harán clic en el botón e darán sus datos de contacto.

MVP – PRODUCTO VIABLE MÍNIMO (PVM)

•

Es la menor cantidad de producto posible para que se pueda validar su solución.

•

El objetivo es evaluar si la solución se reuniría con el producto cuando esté listo 51

•

En este momento, gastar menos "tiempo de ingeniería" y los recursos necesarios para sea comercializado.

•

El experimento de validación del MVP ayudará a decidir las próximas “features” de la solución

1.4 Plan Financiero Esta parte debe estar bien alineada con el modelo de negocios.

La parte financiera del Plan de Negocios es un conjunto de informaciones, controles y hojas de cálculo que componen las previsiones y la planificación financiera de la empresa.

El plan financiero contempla los tópicos relacionados a las necesidades de capital para las inversiones iniciales de movilización de la empresa, proyecta las metas de resultados, considera los ingresos, los costos previstos y presenta el análisis de los componentes de la parte financiera del negocio.

Representa la principal fuente de referencia y control de la salud financiera del negocio, siendo utilizada por el emprendedor para conducir sus actividades dentro de los parámetros planeados, corregir distorsiones, adaptarse a nuevas variables que resultan de cambios en la coyuntura, y proyectar nuevas inversiones con base en un nivel de crecimiento previsto y deseado.

El plan financiero es utilizado también como documento para divulgar la empresa, prospectar aliados, inversionistas, captar capital de riesgo. Es también, una buena herramienta para el análisis de crédito por parte de proveedores e instituciones bancarias. En resumen, se busca responder a las cuestiones más frecuentes formuladas por emprendedores, que son: A continuación se presentan algunas cuestiones para ser seguidas, en el sentido de elaborar el Plan Financiero: 1.37

¿Cuál es el lucro previsto para este emprendimiento?

1.38

¿Cuáles son los costos y esfuerzos para colocar la tecnología en el mercado?

1.39

¿Cuánto tendré que gastar para abrir el negocio?

1.40

¿Cuánto deberé tener en caja para mantener el buen funcionamiento del negocio?

52

LOS CANVAS BASADOS EN BIODIVERSIDAD

1. Empresa de chocolates para diabéticos

La materia prima de "Choco-Libre" y su mercado mundial.

El cacao es un producto tropical cultivado en climas cálidos y húmedos, con el cultivo concentrado en un rango estrecho alrededor de los 20 grados al norte y al sur del ecuador. El cacao es conocido como el principal ingrediente del chocolate (90% de la producción mundial) y es uno de los principales productos básicos exportados por los países en desarrollo, con un comercio mundial anual actualmente con un total de US $ 2,5 a US $ 3,5 mil millones.

Mercado Mundial En general, el cacao se cultiva a pequeña escala por los agricultores y la agricultura de subsistencia de la familia: los cultivadores típicamente tienen menos de una hectárea de cacao.

En Perú, aproximadamente de 65% a 75% de la producción tiene su destino la exportación, lo que ha dado una gran ayuda para las zonas más pobres. Es decir, la importancia del cacao y el chocolate en Perú también tiene un carácter social.

Desde un punto de vista global, la principal zona de producción está en África Occidental, donde Costa de Marfil, Ghana, Nigeria y Camerún representan alrededor de dos terceras partes de la producción mundial y tres cuartas partes de las exportaciones mundiales de cacao.

Costa de Marfil representa por sí solo 40% y 45% de la producción mundial de cacao en grano y 46% y 55% de las exportaciones mundiales, y depende mucho de este producto que representa algo como un tercio de su PIB.

53

En la década de 1990, hubo un aumento espectacular de las tasas de producción en Indonesia, que en la actualidad se clasifica como uno de los principales productores de cacao en el mismo nivel que Ghana. Otros grandes productores son Brasil, Ecuador, República Dominicana, Papua Nueva Guinea, Malasia, Colombia y México, que en conjunto representan aproximadamente 15% de la producción mundial. Las condiciones climáticas y las enfermedades son los principales factores que afectan la producción. Se calcula que hasta unos 30% de la producción mundial se pierde por cuenta de las enfermedades. Mazorca negra, Escoba de bruja y los virus hinchados son algunas de las enfermedades más comunes que afectan cacao.

En Perú, la producción y exportación de cacao presentó un crecimiento impresionante en la última década.

Food and Agriculture Org. (FAO), 2011.

Las exportaciones de cacao en el mercado peruano.

Perú : Granos de Cacao - Producción (Toneladas) Food and Agriculture Org. (FAO), 2011.

Aunque el cacao se produce ampliamente en los países en desarrollo, se consume principalmente en los países industrializados, así como en Brasil y México. Los principales compradores de los países productores son los procesadores y los fabricantes de chocolate. Es decir, el mercado interior en el Perú tiene poco potencial, sobre todo si tenemos en cuenta el enorme potencial productivo.

Derivados y Estructura de la industria 54

Cuatro productos intermedios del cacao son derivados de los granos del cacao: licor de cacao, manteca de cacao, torta de cacao y cacao en polvo.

En los últimos años, las economías de escala derivadas del transporte a granel (contenedores o en espera), junto con la remodelación de los mercados de cacao en los principales países productores, han creado una presión para la integración vertical y la concentración del mercado. Por ejemplo, las actividades de cacao de SIFCA, que anteriormente era la principal empresa de Costa de Marfil, ha sido tomada por la compañía Archer Daniels Midland (ADM) en 2000. El volumen total de ventas de SIFCA cayó 80% entre 1999 y 2003. En la actualidad cinco compañías multinacionales - ADM, Barry Callebaut, Cargill, Hamester y Blommer - representan la mitad de las moliendas mundiales de cacao. Del mismo modo, las ventas de chocolate están dominados por unas pocas empresas grandes. Mars y Hershey representan aproximadamente las tres cuartas partes de las ventas en el país mayor consumidor del mundo, Estados Unidos y de la misma forma, Cadbury, Nestlé y Mars tienen una participación similar en el Reino Unido.

Organización Internacional del Cacao (ICCO) ICCO se estableció en 1973 para administrar la primera Conferencia Internacional sobre el Convenio Internacional del Cacao (1972) y sus sucesores, de 1975, 1980, 1986, 1993 y 2001. El Sexto Convenio Internacional del Cacao (2001) entró en vigor el 1 de octubre de 2003. Su objetivos incluyen la promoción de la cooperación internacional en el mercado mundial del cacao, así como la contribución al fortalecimiento de las economías nacionales de cacao de los países miembros y el desarrollo equilibrado de la economía mundial del cacao.

Tendencias de los precios y la inestabilidad Durante las últimas cuatro décadas, los precios del cacao eran muy inestables. Las únicas excepciones fueron los años 80 y 90, cuando la volatilidad global de los precios del cacao disminuyó ligeramente. Los precios del cacao son influenciados principalmente por factores fundamentales, pero las recientes preocupaciones sobre la crisis de cacao en Costa de Marfil han dado lugar a posiciones cada vez más especulativos, que tienden a amplificar la inestabilidad de los precios. Los precios internacionales en general siguen un criterio a largo plazo conectado a ciclos de cacao de 20 a 30 años. Desde 1960, los precios mundiales de cacao cayeron fuertemente mientras que los precios de chocolate mejoraron notablemente. En Francia, por ejemplo, los precios del cacao en grano representaron el 20% del valor de una barra de chocolate en 1960, frente a los 5% actuales.

El cacao de Perú al mundo Perú tiene una industria de exportación agrícola muy dinámica. Hay varias empresas extranjeras de capital abierto con sus operaciones principales en Perú, entre ellos China Fishery Group Limited (pesca), Maple Energy plc (caña de azúcar) y Pacific Andes International Holdings Limited (pesca). Hay una tradición de inversión agrícola en Perú y una gran base de mano de obra especializada con precios costo-efectivos.

El gobierno de Perú alentó el crecimiento de las exportaciones agrícolas y ha puesto arriba las capacidades de producción del país en frutas y verduras para América del Norte y Asia. Cada vez más, Perú es considerado un lugar de bajo coste global para el cultivo de caña de azúcar para la producción de etanol y esto dio lugar a una ola de inversión en la zona costera del norte. Es importante en Perú continuar desarrollando aún más su mercado de exportación, sobre todo en los productos agrícolas, y se han implementado diversos incentivos, como la inclusión de impuestos cero a la exportación y la Ley 27037 (que ofrece varias exenciones o reducciones de impuestos hasta 2048 para las empresas, que operan en algunas zonas de la Amazonía peruana).

Choco-Libre, el negocio 55

Choco-Libre es un proyecto de chocolates para diabéticos. El propósito de la empresa es la creación de una línea de chocolates, de alta calidad, utilizando cacao nacional (Perú) para producir chocolates endulzados con Stevia y la entrega de un producto permitido para el consumo de las personas con diabetes.

El valor aportado al consumidor final implica en aspectos fundamentales: la nutrición y satisfacción de los consumidores (hombres y mujeres (30 - 50 años), que padecen de diabetes en el Perú). Además, niños de personas con diabetes que tienen predisposición a desarrollar diabetes, también podrán ser consumidores de los productos.

Para que el producto tenga su propuesta de valor garantizada, se espera la creación de nuevas líneas de sabores a través del uso de prácticas de focus groups, formado por potenciales clientes. El objetivo es garantizar la entrega de la propuesta de valor, relacionada no sólo con los problemas de salud de las personas, sino también a otros dos elementos de la propuesta de valor: "nutrición y satisfacción." Es decir, el objetivo no es sólo crear un producto hecho en chocolate, pero un chocolate saludable entregado a consumidores que van a sentirse comiendo el mejor chocolate del mundo, sin la impresión de que está consumiendo un medicamento. Además de ayudar a construir un suministro más adecuado, genera una enorme participación de nuevos clientes que tienen el mismo perfil del segmento seleccionado.

Los chocolates van a ser vendidos en unidades individuales en tiendas gourmet o espaciales.

Además, se creará la "subscripción" para los consumidores para recibir en su hogar, de manera recurrente (mensual), un conjunto de productos Choco-Libre con nuevos sabores. Aunque la principal fuente de ingresos es la venta directa, estos modelos de subscripción crean un canal directo con el cliente final, lo que permite la validación de nuevos productos.

Por último, es importante destacar que los ingredientes clave (cacao y stevia orgánica) serán levantados de los productores locales, teniendo una meta social, garantizando el diferencial en la calidad de la materia prima, con el cual se lo quedará como un "sello" de calidad para toda la línea de productos de Choco-Libre.

El Business Model Canvas do Choco-Libre es presentado a la continuación: Otros elementos pertinentes a) Canales de Relación con el cliente.

Para este modelo de negocio, los Canales son: -

Tiendas Gourmet, para la exposición y venta de productos

-

Ecoferias – Especializadas en un público-objetivo

-

Supermercados – lo mismo que en las Tiendas Gourmet

-

Redes sociales – Para que los clientes entren en los clubes de compras mensuales.

Los modelos de negocio de relación con el cliente tienen enfoque en atraer el públicoobjetivo. En este caso, se prevé en el modelo de negocio, dos modelos de relación: -

Programas de co-creación del producto, a través de prácticas de focus groups. Es decir, clientes potenciales ayudan en el desarrollo de nuevos sabores, validación de envases, etc. Además en ayudar en la construcción de un suministro más adecuada, van a generar una gran atracción de nuevos clientes que tienen el mismo perfil seleccionado: (Hombres y mujeres (30 - 50 años) que sufren de diabetes en Perú).

-

Club de exclusividad. Serán clubes anónimos para la subscripción de productos, que darán derecho a nuevos sabores / exclusivos (resultados del focus group) así como los precios diferenciados, envío de descuento, etc.

56

b) Flujo de ingresos Como se describió anteriormente, se definieron dos formas de ingresos: -

Venta de productos en dos opciones de tamaño: (consumo único o paquete para más de un sólo consumo). Pensando que esto, es un producto especializado, de nicho, y el cliente lo desea, y lo puede comprar en grandes cantidades para comer de forma recurrente.

-

Servicio de subscripción mensual. O sea, un modelo de subscripción/club para la recepción mensual de una cantidad de productos para el consumo recurrente. Este modelo es el "sueño de consumo" para muchas startups porque el costo de adquisición de clientes se diluye en la compra recurrente que el cliente hace al entrar en un modelo de suscripción.

-

Medios, Actividades y Asociados clave

Los Medios Clave definen las características clave / activos necesarios para el modelo de negocio. En Choco-Libre, las características principales son: -

Capital Humano: se trata de los productores especializados de cacao, de acuerdo con un estándar más alto de calidad definida y certificaciones.

-

Capital intelectual: Los datos sobre los efectos y sabores diferentes de acuerdo al públicoobjetivo (hombres y mujeres con diabetes).

-

Recursos físicos: Cacao y stevia orgánica (que es el recurso clave para crear un chocolate saludable y posible para las personas con diabetes)

Las Actividades Clave Se tratan de las actividades muy especializadas y deben ser parte del núcleo del negocio Choco-Libre. Las actividades fundamentales son: -

Selección del cacao y stevia orgánica. La selección no debe ser subcontratada, es un paso fundamental y una forma de un diferencial del producto ofrecido.

-

Procesamiento / selección de las frutas. los sabores también son diferenciales del producto, así, las actividades de preparación de las frutas son muy importantes para que sean probados los sabores.

Los Asociados Clave serán aquellos socios que forman parte de la cadena de valor, pero que son actividades que no pueden ser absorbidos por la empresa. Sea por cuestión de escala, sea por cuestiones de especialización. En la cadena de producción, los Asociados Clave son: -

Empresas de transporte de cacao. La línea de producción será inicialmente pequeña, por eso, la logística es muy importante, porque no será de responsabilidad de la empresa.

-

Empresas de alquiler de maquinaria. Para permitir el comienzo del proyecto.

-

Universidades. Con la información de Investigación e Innovación. Ejemplo: UCH y UNALM

-

Médicos. Que van a ayudar a la evaluación del producto y el beneficio clínico para los clientes.

Una vez definidos estos aspectos, por último, es importante racionalizar los tipos de costes que se van a generar para ejecutar el modelo de negocio.

57

2. Extractos de plantas para el desarrollo de acaricidas para el control de la infestación de ganado

Caso Plant Extract - empresa que se dedica a desarrollar acaricidas extraídos de plantas amazónicas La Empresa Plant Extract es una empresa de producción y distribución de garrapaticidas extraídos de plantas amazónicas. Es intensiva en Ciencia y en Investigación y Desarrollo (de aquí en delante I&D).

Su producto principal, el Plant Acarid, debe substituir los actuales garrapaticidas de origen farmacológico sintético, teniendo en cuenta que el mercado de salud animal actualmente ofrece únicamente este tipo de producto. Tiene como ventajas competitivas un espectro de protección superior a la acción de ectoparásitos de bovinos y ovinos de los actuales productos sintéticos, además de ofrecer mayor potencial de sustentabilidad – en términos de menor grado toxicológico e impacto negativo ambiental. Sin contar con que su producción está inserta en un sistema de eco-innovación sostenible.

La empresa tiene como objetivo licenciar sus patentes para empresas medianas o grandes, teniendo como posibilidad que la difusión de este tipo de innovación pueda generar nuevas trayectorias tecnológicas “verdes”.

Mercado mundial de salud animal Los productos veterinarios, así como los farmacéuticos dedicados a la salud humana, son subdivididos en clases terapéuticas: parasiticidas, biológicos (vacunas), tratamiento de 58

infecciones, aditivos alimentarios y otros farmacéuticos. La industria de salud animal es responsable, por lo tanto, por mantener la salud y la productividad de los diversos rebaños en todo el mundo, así como por asegurar la sanidad y la abundancia del alimento que producen.

La cadena productiva farmacéutica veterinaria es idéntica a la farmacéutica humana, es decir, puede ser representada por cuatro ejes, de acuerdo al conjunto de actividades y a las competencias tecnológicas involucradas en cada uno de ellos.

Muchas de las empresas de productos para la salud animal, la mayoría multinacionales, son también grandes empresas de la industria farmacéutica de salud humana. La elaboración de medicamentos, tanto para el consumo humano como animal, se caracteriza por la complementariedad del sector veterinario en relación al farmacéutico tradicional, lo que facilita la dilución de los elevados costos de investigación y desarrollo (I&D) y la diversificación de sus actividades, aumentando la competitividad de las operaciones. La industria veterinaria se caracteriza por dos modelos de empresas: grandes empresas internacionales químicofarmacéuticas, con actuación global, que conviven regionalmente con empresas nacionales de tamaño pequeño. Las primeras se caracterizan por liderar el proceso de innovación y las segundas por ser seguidoras. En el primer grupo no hay, prácticamente, casos de especialización en el mercado de salud animal, como ocurre en el segundo grupo.

El segmento de mascotas (pet) fue particularmente dinámico en la segunda mitad de la década de 1990, cuando fue impulsado por el lanzamiento de nuevos productos anti-parasitários, como el Fipronil, fabricado por la empresa Merial, y el Imidacloprid, de Bayer. La facturación de este segmento totalizó US$ 6,8 billones en 2005, lo que equivalió al 39% del mercado global de productos para la salud animal. La Animal Pharm prevé que el crecimiento del mercado global de salud animal sea de 4,5% al año, durante la segunda mitad de esta década, alcanzando ventas de US$ 21,7 billones en 2010. Las ventas de China deberán crecer, en este mismo período, a una tasa anual de 8%, mientras que el mercado brasileño deberá crecer 6%.

Los mercados más maduros, por su parte, deberán crecer menos que el promedio global.

Además, según Animal Pharm, EUA se deberá mantener como motor de crecimiento de la industria de salud animal, con crecimiento anual de las ventas a una tasa del 5%. Ese país será el responsable por el 40% del crecimiento del mercado global y deberá llegar al valor de US$8 billones en el 2010.

Los modos y costos de entrada, derivados de barreras de tipo competitivo son, entonces, semejantes a los de los mercados de salud humana, dado el poder de los activos complementarios de las industrias (en oligopolio), de sus gastos en I&D y del hecho de que el negocio es intensivo en marketing aplicado (o sea, del conjunto de situaciones derivadas del hecho de que hoy los productos de la gran empresa farmacéutica son hegemónicos en el mercado, desde la producción y distribución pero, en especial, en los servicios de posventa y control de enfermedades en el largo plazo).

Sin embargo, como se va a demostrar a continuación, productos de origen vegetal, relacionados al abordaje de control biológico, son, sin duda, un producto innovador, siendo considerados menos tóxicos, de menor impacto ambiental, y fuertemente vinculados a la producción orgánica.

Los garrapaticidas extraídos de plantas se ubican en esta esfera de potencial competencia.

Cómo está dividido el mercado El mercado de la salud animal se puede dividir de la siguiente forma: 

Los productos para animales de la industria representan el 59% del mercado de la salud animal, mientras que el mercado para mascotas representa el 41% restante.

59



Los clientes de este mercado están predominantemente distribuidos así: 47% del mercado está localizado en América, 31% en Europa y 22% en el resto del mundo. Sin embargo, el aumento de la búsqueda de productos de origen animal en los países de Asia-Pacífico verá aumentar esta cuota de mercado.



Sobre el tipo de productos, podemos hacer la siguiente división: línea de fármacos para la salud animal (61% de mercado), productos biológicos (26%) y aditivos alimentarios (12%).

El mercado global de salud animal está consolidado con diez principales agentes que controlan la mayor parte del mercado. Por muchos años los mayores proveedores en el mercado fueron Merial y Pfizer. El mercado ha visto considerables adquisiciones y fusiones. Las fusiones y adquisiciones propuestas son acompañadas con mucho cuidado por gobiernos de todo el mundo para proteger al consumidor de la reducción de la competencia, del aumento del precio y de la reducción de la innovación. Varias de las fusiones en materia de salud animal fueron emprendidas para satisfacer los objetivos de las empresas de salud humana - por empresas que actúan en ambos sectores, como Pfizer, Merck y Sanofi Aventis [12]. Merial, creada en 1997 como una joint venture entre las divisiones de salud animal de dos empresas de salud humana (Rhone Merieux de Sanofi Aventis y Merck's MSD AgVet), se convirtió en una subsidiaria integral de Sanofi Aventis en 2009. Pfizer compró Pharmacia Upjohn en 2003 y Wyeth en 2009, impulsada por su estrategia de salud humana. Intervet fue comprada por Schering-Plough en 2007 y la resultante Intervet / Schering-Plough Animal Health se convirtió en Merck (MSD, fuera de los EUA y Canadá) en 2011, después de la compra de Schering-Plough por la empresa Merck en 2009. Elanco (brevemente conocida como Lilly para mascotas) entró en el segmento de animales de compañía fuertemente en los EUA en 2007 y aumentó su presencia en este mercado fuera de los EUA por medio de la compra de Janssen en 2011. La consolidación de los jugadores en este segmento continuó, como se verá más adelante en los ejemplos.

Un mercado próspero y en movimiento En los últimos años han emergido nuevas y promisorias startups en la industria de la salud animal. Desde nuevas vacunas para el ganado, hasta tratamientos para animales domésticos/mascotas, está industria en crecimiento debe aumentar todavía más a partir del 2016.

De acuerdo con Vetnosis STORM FORECASTS, el mercado global de salud animal ya se encuentra valorado en US$ 24 billones y se espera una tasa de crecimiento anual continua del 3% hasta el 2020. No es de extrañar, entonces, que las empresas farmacéuticas existentes y las iniciativas de venture capital y private equity estén fijando su atención en las empresas que desarrollan tratamientos, tales como terapéutica de salud animal, tanto para mascotas como para animales de rebaño.

Al tratarse del mercado en Norteamérica, ya existen dos Foros establecidos en Kansas, en Estados Unidos, y en Prince Edward Island, en Canadá. Estos inciden en la promoción de oportunidades de inversión en el sector de la salud animal que facilitan asociaciones entre empresas emergentes e inversionistas.

Por otro lado, aunque Europa detente un tercio del mercado de la salud animal y casi todas las 10 grandes empresas farmacéuticas tengan su sede allá, ese continente no posee un foro para reunir a ese tipo de empresas y a inversionistas.

Durante los últimos dos años la industria de salud animal observó una serie de adquisiciones significativas e inversiones en gran escala. Por ejemplo, algunos movimientos relevantes en el mercado:

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

Marzo del 2014, en el Reino Unido, Circassia, uma empresa biofarmacéutica con sede en Oxford, que desarrolla una inyección para alérgicos a los gatos, fue listada por £ 200 millones. Esto posicionó su IPO (Initial public offering) como el mayor en la industria de biotecnología británica durante 20 años.



En enero del 2015, a AmerisourceBergen Corporation adquirió MWI Veterinary Supply, que desarrolla productos farmacéuticos y alimentos para mascotas, por US$ 2,5 billones.



En agosto de 2015, Avon Rubber adquirió la empresa italiana InterPuls, especializada en la producción de productos lácteos, por €$ 29,75 millones.



En octubre del 2015, en el Reino Unido, Animalcare, proveedores de medicamentos para animales, anunció que sus acciones subieron el 10%.



En octubre de 2015, Ceva Animal Health LLC, empresa con sede en Reino Unido, ganó un contrato de US$ 6 millones del Departamento de Agricultura de Estados Unidos para desarrollar una vacuna contra la gripe aviar.



En octubre del 2015, la empresa norteamericana KKR invirtió US$ 100 millones en el Yuehai Feed Group Co., que produce alimentos acuáticos. De acuerdo con Zoetic, la industria de salud acuática vale US$ 400 millones.



En noviembre del 2015, la empresa norteamericana Zoetis adquirió Pharmac, un fabricante de vacunas para peces por US$ 756 millones.



En diciembre de 2015, la empresa farmacéutica norteamericana Merck & Co. anunció que adquiriría Harrisvaccines, que desarrolla vacunas para la producción de alimentos y mascotas por una cuantía no revelada.

Crecimiento del mercado La demanda global de animales comerciales y animales de compañía está aumentando y muchas soluciones de salud animal son relevantes en ambos mercados. Por ejemplo, las clases medias crecientes en China son cada vez más adeptas a dietas ricas en proteínas (que incluyen carne, huevos y leche). Sin embargo, para satisfacer la demanda, esto implica muchas veces prácticas problemáticas, tales como la confinación de animales en espacios pequeños, lo que inevitablemente lleva a la propagación de enfermedades contagiosas. Con el objetivo de aumentar sus márgenes, los agricultores dependen fuertemente de los aditivos para la alimentación animal y de la administración de vacunas. Por lo anterior, se tornó vital el encontrar soluciones innovadoras para la salud animal para combatir las desventajas de la agricultura industrial moderna.

Globalmente, a medida que aumenta el número de familias de clase media, típicamente en los países en desarrollo, también están aumentando las expectativas para las mascotas. Esto, por su parte, desencadena una demanda de alimentos para animales y productos de salud.

Otra ventaja de invertir en la industria de salud animal es que los tratamientos son muchas veces relevantes para los dos mercados, rebaños y mascotas.

Existen también incentivos comerciales que no se encuentran en las ciencias de la vida humana. En comparación con la inversión en el desarrollo de terapias y fármacos para seres humanos, la creación de vacunas para la salud animal tiene menos bloqueos legislativos.

El papel de los foros de inversión en salud animal Aun cuando las condiciones son fértiles para un aumento significativo del mercado de la salud animal, para los inversionistas puede ser difícil tener una visión clara de la industria y sus startups. Para resolver ese problema, los eventos de la industria, como los foros de inversión 61

animal, se proyectan para facilitar el trabajo en red entre inversionistas y empresas emergentes.

En el 2017, será inaugurado en Londres el Animal Health Investment Forum, de Kisako Research, el primero de ese tipo en Europa. Presentando el trabajo de doce empresas emergentes, dará a los inversionistas la oportunidad de conectarse con empresas que trabajan en la industria, incluyendo las empresas más recientes en fase de crecimiento (http://animalhealthevent.com/).

Las tendencias de los mercados emergentes globales, aliadas a los riesgos relativamente bajos de desarrollar productos de salud animal, tornarán a la industria de salud animal en un sector relevante de inversión en los próximos años.

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