El problema
Ciertamente
el
problema
es
un
determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. En razón de la existencia de un Problema empresarial, Bonilla (s. F) señala que «Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificación. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales». El autor toma en cuenta que: Sin problemas la planificación se hace innecesaria. Por tanto, para poder planificar dentro de una empresa debe existir un determinado asunto en donde, primeramente los empresarios identificaran desde diferentes perspectivas la situación, por la cual para ser un problema debe resultar inestable y desequilibrada, que derive una solución bien sea mediata o inmediata según el caso. Es recomendable, para la resolución de problemas empresariales; verificar y responder ciertas preguntas tales como; ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, entre otras.
Árbol de Problemas
Como bien se sabe es una técnica participativa que reúne una serie de elementos para la identificación de un problema en específico, y así tipificar la razón o raíz del problema, sus consecuencias, y entonces, encontrar las soluciones pertinentes al caso. El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan como bien se ha dicho, el encadenamiento tipo causa – efecto y las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relación con el problema en cuestión. Ante la obtención de esos elementos causa y efecto, posteriormente, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los supuestos del proyecto durante su ejecución y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos o no como resultado del proyecto. Cabe destacar que, es una herramienta para la identificación y el análisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran más adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solución mediante la ejecución de la investigación. Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raíces del árbol, en la parte más inferior del dibujo, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del árbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal. En este punto, es indispensable destacar que, una empresa, deberá identificar el problema, para posteriormente tomar una decisión al respecto, en este caso, debería ser la decisión correcta, de modo que no afecte negativamente a la organización ni ocurra ningún daño o prejuicio.
A continuación, se presenta una gráfica de lo que consiste el árbol de problemas, sin embargo, este también puede realizarse en forma de recuadros como comúnmente se hace.
Desarrolla ideas creativas
Identifica el problema
EFECTO S
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA S
Organiza las causas y consecuencias del problema
Diagrama de Pareto En primer lugar, esta técnica nace de Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923), quien fue un economista italiano y realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Este descubrió que el veinte por ciento (20%) de las personas controlaba el ochenta por ciento (80%) de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes". El diagrama de Pareto es una representación gráfica de los datos que se recolectan de un problema, por la cual, ayuda a identificar los elementos principales del mismo. También se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 2080. Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Ante lo anteriormente dicho, es importante señalar, que comúnmente las causas derivan un veinte por ciento (20%) por ciento del problema, en cambio las consecuencias o efectos se encuentran en un Ochenta por ciento (80%). Por lo tanto, lo que se busca identificar es el veinte por ciento (20%) señalado como las causas principales del problema, para así buscar las soluciones correspondientes. Ahora bien, se lleva a cabo mediante un análisis la cual es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
¿Cómo hacer un Diagrama de Pareto?
PASO 1: Preparación de los Datos: Consiste en recoger todos los datos correctos. Se debe tomar en cuenta; a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, entre otras). b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (Tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, entre otros). Es importante identificar todos los elementos, de modo que al final no se incurra en un error, en cuanto a la identificación de los Pocos Vitales, y Muchos Triviales.
PASO 2: Calculo de las distribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis: En este punto, se deben ordenar todos los elementos de mayor a menor según la magnitud de su contribución.
PASO 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada: El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula: % = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100 El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula: - Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior. - Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados.
Una vez completado este paso se tiene construida la tabla de Pareto.
PASO 4: Trazar y rotular los ejes del diagrama: Es importante destacar que, el eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Tomar en consideración lo siguiente; Debe empezar en 0 e ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar según intervalos constantes. Las escalas de gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador). Asimismo, el eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. Debe seguir las siguientes instrucciones; dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificación de izquierda a derecha según el orden establecido en la Tabla de Pareto. Por último, el eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. Debe tomar en cuenta que; la escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto.
PASO 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes: La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.
PASO 6: Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado en la tabla de Pareto: En este punto, se deben marcar los puntos del grafico en la intersección del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra.
PASO 7: Señalar los elementos “Pocos Vitales y los elementos “Muchos Triviales”: Se traza una línea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los elementos “Poco vitales” y los elementos “Muchos Triviales”. Esto se basa en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Siguiente se debe rotular las dos secciones del Diagrama y rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al último elemento incluido en la sección "Pocos Vitales".
PASO 8: Rotular el título del Diagrama de Pareto: Por último, se le colocará el título al diagrama.
Diagrama de Causa - Efecto
Esta técnica fue instaurada por el Dr. Kaouru Ishikawa también conocido como el padre de la calidad total, este nació en Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram". Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabajó en los círculos de calidad. Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto o también llamado Espina de Pescado de Ishikawa se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. Es importante señalar que, el diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. En este punto, el diagrama de causa – efecto se aplica con el fin de concentrar el esfuerzo del equipo en la resolución de un problema complejo, identificar todas las causas, así como las causas raíz para cada efecto, problema o condición específica, analizar y relacionar algunas de las interacciones entre los factores que están afectando un proceso en particular o efecto, y por ultimo; permite la acción
correctiva, lo que ayuda al investigador, analista del problema, identificar el problema real y solucionarlo. El procedimiento a seguir para realizar el diagrama causa – efecto, es el siguiente; Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar. Dibujar un diagrama en blanco. Escribir
de
forma
concisa
el
problema
o
efecto.
(Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio.) Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto. Es importante destacar que, la variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Es entonces que en definitiva para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: 1.- Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. (Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.) 2.- Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad. 3.- Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. (Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.)
4.- Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación, a través de preguntas. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. ¿Por
qué
la
balanza
funciona
en
forma
irregular? Porque
necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. 5.- Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Ahora bien, el Diagrama Causa – Efecto tiene los siguientes beneficios: Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del problema, más que apenas aquellas que son las más obvias. Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o característica de calidad, de manera estructurada. Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo. Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes. Utiliza y ordena (en un formato fácil de entender) las relaciones del diagrama causa - efecto. Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender más sobre los factores referentes a su trabajo, y cómo éstos se relacionan.
Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información suficiente. Sin embargo a pesar de ello, el diagrama causa – efecto o espina de pescado o Diagrama de Ishikawa tiene una desventaja, la cual es; que el mismo, no es particularmente útil para atender los problemas extremadamente complejos, donde se correlacionan muchas causas y muchos problemas.
Diagrama Causa-Efecto
Método Delphi
En primer lugar, el método Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Es un método en donde a un grupo de expertos se les pregunta su opinión sobre acontecimientos futuros, con la ayuda de cuestionarios sucesivos y de manera anónima, con el fin de tratar un problema. En este sentido, Linstone y Turoff (1975) señalan que “Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo”. Cabe destacar, que este método tiene características como; el anonimato, por la cual, durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate, la iteración y realimentación controlada, donde la iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión, las respuestas del grupo son en forma estadística, por el cual, la información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido, y es heterogéneo, debido a que pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases. Este se lleva a cabo mediante el siguiente procedimiento; 1.- Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2.- Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones: La dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios
de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad. Y la dimensión cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. De igual manera, en esta fase se forma el panel, la cual, se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de; los objetivos del estudio, los criterios de selección, el calendario y tiempo máximo de duración, los resultados esperados y usos potenciales y la recompensa prevista (monetaria, informe final, otros). 3.- Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento…) 4.- Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. 5.- Tras realizar las 4 fases de este método se realiza un informe final, el cual ayudará en la toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente. Como toda técnica o método tiene sus ventajas y desventajas, por la cual, primeramente se debe tener en claro que la utilización de este método permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos, el horizonte de análisis puede ser variado, permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos, ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la concurrencia y opinión cualificada y elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara. Sin embargo, su elevado coste, así como también su tiempo de ejecución son desventajas que se deben tener en consideración a la escogencia de esta técnica,
el método Delphi requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia estadística y pudiese haber sesgos en la elección correcta de los participantes, así como un elevado número de deserciones debido al tiempo, por lo que hay que evaluar de forma coherente si la aplicación de esta técnica vale la pena.
Tormenta de Ideas
Esta
técnica
es
denominada
Brainstorming en inglés, que significa Tormenta Cerebral, lo que a su vez también es llamada Tormenta de ideas o Torbellino de ideas, por el cual su objetivo
consiste
en
desarrollar
y
ejercitar la imaginación creadora, la innovación
para
encontrar
nuevas
soluciones a un problema. La tormenta de ideas se realiza comúnmente en grupo, por el cual este debe conocer el problema, tema o área de interés que se va a trabajar, con cierta anticipación con el fin de informarse y pensar sobre él. Se desarrolla a través del siguiente procedimiento: 1. El facilitador del grupo precisa el problema por tratarse, explica el procedimiento y las normas mínimas que han de seguirse dentro del clima informal básico. Puede designarse un secretario (exterior al grupo) para registrar las ideas que se expongan. Es aconsejable la utilización de una grabadora. 2. Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente; no se discute la factibilidad de las sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestaciones que coarten o puedan inhibir la espontaneidad; los participantes deben centrar su atención en el problema y no en las personas. 3. Los participantes exponen sus puntos de vista sin restricciones y el facilitador sólo interviene si hay que distribuir la palabra entre varios que desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se apartan demasiado del tema central. A veces estimula a los tímidos y siempre se esfuerza por mantener una atmósfera propicia para la participación espontánea. 4. Terminado el plazo previsto para la creación de ideas, se pasa a considerar con sentido crítico y en un plano de realidad, la viabilidad o practicidad de las
propuestas más valiosas. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades prácticas, de eficiencia, de acción concreta. 5. El facilitador del grupo hace un resumen y junto con los participantes extrae las conclusiones. Esta técnica es comúnmente utilizada, porque es menos complicada que las demás, puesto que se trata de plasmar ideas sobre la problemática existente para así buscar las posibles soluciones de la misma. Todo ello en el marco, o en virtud de encontrar respuesta a las interrogantes planteadas por los integrantes del grupo, y asimismo,
enfocarse
en
tomar
una
decisión correcta en base a la solución que más efectividad tenga, sin producir ningún daño en este caso a la empresa.
Como puede ser una Tormenta de Ideas
CASO TRYLANCE “El Banco Trylance ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasado de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. ¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio”. Explicó el Presidente del Banco en una reunión con todos los ejecutivos. “Señores esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc. Pero debemos tener cuidado de no perder nuestra característica de banco familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio a los clientes”. La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el Presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había sido tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había que entrenarla, y aun así, no había seguridad que fueran a funcionar como todos querían. Observando los otros bancos grandes, en estos se nota claramente la ausencia del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente interactúa con las máquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con las personas solo cuando las máquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo sentimos se nos cayó el sistema, espere que se arregle”, o “El sistema no se equivoca, el error es suyo”. Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Continuas reuniones del Presidente con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría contestaba: “¡qué va! Nosotros nunca cambiaremos. ¡Estamos bien así!”. El Presidente continuó: “Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el
mundo debe participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro Banco una entidad grande, poderosa y única”. Bueno -pensaba mucha gente- no está tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente pagarán más, y habrá más gente y oportunidades. Otros decían: “Lastima, el Banco se va a volver como todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las máquinas, además, jóvenes y nuevos empleados entrarán a enseñarnos cómo manejar un banco”. El Vicepresidente Comercial del Banco observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil de los grandes capitales. Pero también, convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no podemos tratar de inventar lo que ya está inventado”. El Vicepresidente Comercial conocía perfectamente los procesos de las entidades financieras puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6 años estaba en el Trylance. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Nuestro Presidente es capaz de hacerlo” ¡Pero difícil que pueda solo! ¡Necesitaría de mucha ayuda, de expertos y de mucha suerte!”. Si bien era verdad que el Banco Trylance había crecido mucho en los últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado. El Presidente del banco era consciente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su interior en la tarea que se había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá? ¿Estaría de acuerdo? Papá era muy conservador, pero los tiempos han cambiado. ¡En esta época uno o se mueve o se lo come el vivo!
CASO BANCO TRYLANCE Para el presente caso, se aplicó la técnica del Árbol de Ideas Efectos
Adiestramiento
Exclusión de personal
Ausencia del Servicio al cliente personalizado
Ampliación de Cobertura Contratación de personal
Aumento de Utilidades
Interacción con maquinas Disminución de la atención Especial y buen trato
Operaciones Descentralizadas Gastos mayores Rapidez en el servicio Compromiso y Colaboración Mayor flexibilidad
Aumento del valor de las acciones
Mayor Conocimiento Incorporación de Tecnología avanzada
Contratación de Expertos
Modernización del banco
Mayor Liderazgo
Aumento de salario
Requerimientos
Metas
Competencia con otros bancos Mayor rango
Beneficios
OFERTA DE CRECIMIENTO PARA EL BANCO Banco Trylance
Banco Familiar
Banco tradicional
Mayor crecimiento
Especial Atención
Servicio al cliente personalizado
REFERENCIAS
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Sin
autor. (2007). El Árbol del Problema. Disponible: http://tesisymonografias.blogspot.com/2007/06/el-arbol-del-problema.html. Consulta: 2013 Noviembre, 28.
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