Santiago de Cali, agosto 7 de 2020 2020-08-07-18966-I
Doctor Ph. D. OMAR A. MEJÍA PATIÑO Rector Mg. Comunicador Social MARCELA BARRAGÁN URREA Jefe División de Relaciones Laborales y Prestacionales Universidad del Tolima Ibagué
Asunto: Documento Ejecutivo sobre productos finales convenio No 02 de 2019. Respetados profesores, reciban un cordial saludo. En atención a las diversas inquietudes recogidas en los procesos de sustentación de los productos finales del convenio N 02, ante las instancias decisorias de la Universidad, las que se considera normales dentro de un proceso de rediseño organizacional, que necesariamente aborda aspectos sensibles a los diferentes actores y estamentos de la comunidad universitaria, se consideró pertinente la construcción de un documento complementario ejecutivo, que permita establecer de una parte, la validez de los productos entregados y socializados ante dichas instancias decisorias y adicionalmente ofrecer claridad sobre la diferencia entre la situación actual de la Universidad y la que se propone por el IPIGC en cada uno de sus componentes. Lo anterior en línea con la propuesta realizada por el Honorable Consejero Diego Fernando Misas Arango: “Para una mejor comprensión de las propuestas, sería conveniente solicitar al Contratista la elaboración de un documento complementario, a manera de anexo, en el cual se muestren, esquemáticamente, cada una de las propuestas y su equivalente a lo existente en la actualidad en la universidad contratante; es decir, poner al frente lo propuesto y lo existente en la actualidad. Este esquema ayudará para tener una visión más precisa de las propuestas y para medir su impacto inmediato en lo existente …” Finalmente, se recibió con fecha 31 de julio de 2020, suscrita por la Dra. Marcela Barragán una “compilación de consideraciones” (sic), de diversas fuentes de la
1
comunidad universitaria, (además de que algunas de esas consideraciones pugnan entre sí), se procederá a realizar las correspondientes consideraciones en pliego aparte, de manera puntual y respetuosa, en atención a que las mismas no serán objeto de incorporación en los productos finales ya presentados ante las instancias decisorias. DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS. En primer lugar, se hace necesario precisar desde lo conceptual, el alcance de un Modelo de Operación Por Procesos. En general, un estudio de procesos se desarrolla partiendo del levantamiento de los procesos-subprocesos y los procedimientos, mediante una colaboración estrecha entre los grupos de interés y los analistas de procesos. Este levantamiento implica reconocer los procesos, sus clientes o grupos de interés identificando sus necesidades y requerimientos, los insumos o entradas, las actividades necesarias para transformar los insumos en las salidas o productos y servicios. Igualmente, hay que modelar los procedimientos que pueden corresponder a una o más actividades de un proceso-subproceso. Levantados los procesos-subprocesos y los procedimientos, los mismos se someten a un análisis tomando como referencia el pensamiento estratégico asumido por la institución. A partir del análisis de los procesos-subprocesos y de los procedimientos, se continúa con el rediseño y mejora de los mismos. El rediseño puede implicar crear o eliminar productos y/o actividades, o tareas en un procedimiento. El mejoramiento implica reconocer todas aquellas oportunidades de mejora, es decir, reconocer actividades o tareas que impliquen trabajo que no agrega valor como por ejemplo sobreprocesos, reprocesos, almacenamientos, movimientos o transportes innecesarios. Los procesos-subproceso y procedimientos ajustados y rediseñados son formalizados mediante las caracterizaciones y demás representaciones, para su correspondiente validación con el líder del proceso y reajustes cuando se requieran. El nuevo MOP validado es sometido a aprobación por las instancias correspondientes, para su posterior implementación mediante un plan que asegure su apropiación en la institución. Del MOP actual al MOP propuesto Con el fin de ilustrar el alcance del cambio propuesto en el Modelo de Operación Por Procesos MPO, es necesario confrontar esquemáticamente, el MOP existente en la actualidad y el MOP propuesto por el estudio realizado.
2
La Universidad del Tolima entregó como insumo para el estudio de los procesos y construcción del nuevo MOP, 14 procesos y 86 procedimientos. El nuevo MOP se propone configurado por 18 procesos, 62 subprocesos (un proceso puede contener uno o más subprocesos) y 293 procedimientos.
MOP PROCESOS SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS
MOP IPIG - UV 18 62 293
MOP INICIAL UT 14 0 86
En la versión entregada por la U.T como insumo, las caracterizaciones de los procesos presentaban todas las actividades del ciclo PHVA, agrupadas en cada una de las etapas de ese ciclo. Esta forma de presentación, suele dificultar su comprensión por parte de los interesados. Por ello, se optó por separar por cada subproceso productos individuales o agrupados pero que, en todo caso, fuesen el resultado de un conjunto común de actividades PHVA. Así un interesado puede seguir con cierta facilidad el flujo de transformación de las entradas a las salidas en forma de productos y/o servicios. Adicionalmente, se encontraron procesos que faltaban (Internacionalización, Control y Seguimiento, Control Interno Disciplinario) o darles nuevos enfoques (Docencia), o que a juicio de los grupos de interés era mejor separarlos (Biblioteca, Servicios Institucionales) o por el contrario integrarlos para potencializarlos (Mejoramiento continuo y Sostenibilidad que incluye los sistemas de gestión de calidad, salud y seguridad en el trabajo y gestión ambiental). El nuevo Modelo de Operación por Procesos para la Universidad del Tolima propuesto por el Instituto de Prospectiva, está conformado por: el Mapa de Procesos, un catálogo de procesos, las caracterizaciones de los procesossubprocesos, las fichas de los procedimientos, guías e instructivos. El nuevo mapa de procesos se muestra en la ilustración NN. Este mapa de procesos, pretende representar de una manera sencilla y directa, cuál es la cadena de valor asumida por la Universidad del Tolima. Este mapa ya incluye todos los procesos del nuevo MOP y muestra las interrelaciones de alto nivel entre los diferentes grupos o bloques de procesos.
3
Ilustración NN Propuesta de mapa de procesos (PROPUESTA) - MAPA DE PROCESOS UNIVERSIDAD DEL TOLIMA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INTERNACIONALIZACIÓN
PROCESOS MISIONALES
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE CALIDAD
NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LOS GRUPOS DE VALOR
PROCESOS ESTRATÉGICOS DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA Y PLANEACIÓN
DOCENCIA INVESTIGACIÓN PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN BIENESTAR INSTITUCIONAL
PROCESOS DE SOPORTE GESTIÓN DE ADMISIONES, REGISTRO Y CONTROL ACADÉMICO
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTIÓN DE TI
SERVICIOS INSTITUCIONALES
GESTIÓN FINANCIERA
CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS APLICADOS
GESTIÓN JURÍDICA Y CONTRACTUAL
BIBLIOTECA
PROCESOS DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTROL Y SEGUIMIENTO
MEJORAMIENTO CONTINUO Y SOSTENIBILIDAD
CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO
Fuente: elaboración propia del equipo del proyecto Como puede observarse, este mapa de procesos, reconoce la docencia, la investigación, la proyección social y el bienestar institucional, como la cadena de valor de la Universidad del Tolima. Son los procesos esenciales, a través de los cuales la Universidad da respuesta a las demandas relacionadas con las necesidades y requerimientos de los grupos de valor internos y externos, realizando su misión o razón de ser. Es por ellos, y mediante ellos, que la sociedad reconoce y valora a la Universidad. Mediante los procesos estratégicos se orienta, apalanca y fortalece la Universidad. Los procesos de apoyo y de evaluación y mejoramiento, no son de poco valor o estima. Los procesos de apoyo condicionan en buena parte el éxito en la ejecución de los procesos misionales. Las debilidades o mal funcionamiento de estos procesos, se revelan magnificados en los procesos misionales. A su vez, los procesos de evaluación y mejoramiento, son lo que aseguran y controlan la calidad del trabajo realizado en los demás procesos; promueven la sostenibilidad y madurez
4
organizacional; y recuerdan los compromisos y responsabilidades asumidos por todos los actores de la Universidad como sistema. En cualquier caso, un mapa de procesos no es mejor que otro. Lo que se pretende es ilustrar el concepto de valor o como la organización o institución interpreta su apuesta de valor de manera que se oriente a propios y extraños en ese concepto. En la imagen NN se muestra el mapa de procesos vigente en la Universidad del Tolima.
Imagen NN. Mapa de procesos actual de la Universidad del Tolima
Fuente: Universidad del Tolima.
Entonces con relación al MOP, no solo se ajustaron, rediseñaron, mejoraron, los procesos para facilitar su comprensión y uso, siguiendo la estructura procesosubproceso, sino que además se diseñaron todos los procesos y procedimientos faltantes y se ajustaron aquellos que se acordó con los líderes que era la mejor forma de presentarlos. Como ya se comentó, esto puede evidenciarse fácilmente si se comparan los números de MOP entregado por U.T y el MOP propuesto desde el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad
5
del Valle (IPIGC-UV). El nuevo MOP es términos de documentos, contiene más de un 300% con relación al entregado como insumo por U.T. A los procesos-subprocesos y procedimientos, se les suma las guías e instructivos desarrollados en el nuevo MOP. Con estas guías e instructivos se configura un MOP que cubre y representa el saber hacer de la Universidad del Tolima, desde el deber ser. Tabla NN. Catálogo de procesos-Listado de procesos MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS UNIVERSIDAD DEL TOLIMA CATÁLOGO DE PROCESOS- LISTADO DE PROCESOS Tipo
Código
Nombre
Responsable
Proceso
01 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN
Jefe De La Oficina De Desarrollo Institucional
Proceso
02 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Secretaría General
Proceso
03 DOCENCIA
Vicerrectora Académica
Proceso
04 INVESTIGACIONES
Director De Investigaciones Y Desarrollo Científico
Proceso
05 PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN
Jefe de oficina Proyección Social y Extensión
Proceso
06 BIENESTAR INSTITUCIONAL
Vicerrector de Desarrollo Humano
Proceso
07 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Jefe de oficina de Talento humano
Proceso
08 GESTIÓN DE ADMISIONES, REGISTRO Y CONTROL ACADÉMICO
Jefe de Oficina de Admisiones, Registro y Control Académico
Proceso
09 CONOCIMIENTOS ACADÉMICOS APLICADOS
Vicerrectora Académica
Proceso
10 BIBLIOTECA
Coordinador de Biblioteca
Proceso
11 GESTIÓN FINANCIERA
Director Financiero
Proceso
12 GESTIÓN DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
Director de la oficina de gestión tecnológica
Proceso
13 GESTIÓN JURÍDICA Y CONTRACTUAL
Asesora Oficina Gestión Jurídica y Contractual
Proceso
14 SERVICIOS INSTITUCIONALES
Jefe Oficina de Servicios Institucionales
Proceso
15 CONTROL Y SEGUIMIENTO
Jefe de La Oficina de Control de Gestión
Proceso
16 MEJORAMIENTO CONTINUO Y SOSTENIBILIDAD
Jefe De La Oficina De Desarrollo Institucional
Proceso
17 INTERNACIONALIZACIÓN
Jefe de la Oficina de Relaciones Internacionales
Proceso
18 CONTROL INTERNO DISCIPLINARIO
Jefe de La Oficina de Control Interno Disciplinario
Fuente: elaboración propia del equipo del proyecto
La implementación del nuevo MOP después de su aprobación debe gestionar los cambios necesarios para su adopción. Esto como ya se ha mencionado, no es una labor fácil ni trivial. Es un gran reto que se si asume y se realiza, le aportará a la Universidad del Tolima una fuerza organizacional muy alta.
6
DE LA MEDICIÓN DE CARGAS LABORALES. En términos generales se entiende como Medición de Cargas Laborales (MCL) al “conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada institución”, (DAFP, 2002). La MCL le permite a las entidades establecer el número correcto de funcionarios que requiere, por cada proceso y por cada dependencia, para cumplir con las funciones asignadas, entendiendo como carga laboral, la cuantificación sistemática de las horas dedicadas por las personas en las actividades laborales, al interior de los procesos que se desarrollan en una entidad o empresa, (DAFP, 2018). En particular, el análisis de la carga laboral implica definir una perspectiva desde la cual se pueda valorar y establecer las capacidades en talento humano que necesita la Universidad para cumplir con excelencia sus responsabilidades ante la sociedad tolimense y colombiana en general. Esta perspectiva o concepto, en el caso que nos ocupa, está basada en dos grandes aspectos: Por una parte, se reconoce lo que Peter Drucker, denomina: trabajadores de conocimiento (Drucker, 2002; Falco, 2003) y que hace referencia a esos trabajadores capaces de generar ideas; colaboradores cuyo principal valor es su capacidad de trabajar con la mente, pensar nuevas soluciones, analizar la información y definir estrategias; con ellos se fortalecen los procesos de innovación, se crean nuevas oportunidades de negocio, se genera un mayor valor a los procesos. El otro concepto importante considerado es el modelo de Charles Handy o del Trébol Irlandés (Handy, 1990; Betancourt, 2011). En este modelo se reconocen tres elementos fundamentales del trabajo en una organización: el “core” o actividades esenciales, las funciones o actividades requeridas por necesidades temporales del servicio y todas aquellas funciones no esenciales y/o sujetas a fluctuaciones del mercado. Como producto de la Medición de Cargas Laborales (MCL), que como ya se indicó, implica no solo levantar en terreno las cargas sino además un análisis de contexto, de objetivos estratégicos, de política pública y de medidas que permitan responder tanto a los nuevos como a los futuros retos, además de balancear la carga laboral entre la planta de personal y resolver las disfuncionalidades encontradas, se presentan los siguientes resultados. La tabla NN “Resumen medición de cargas laborales Universidad del Tolima por niveles” muestra los resultados globales de la MCL. Como puede observarse de acuerdo con el trabajo realizado para responder al alcance propuesto con este producto, en el marco del convenio de cooperación firmado entre la Universidad del Tolima y la Universidad del Valle, se requiere disponer de una planta de personal
7
de 600 personas para atender las laborales profesionales, técnicas y asistenciales1. Con esta planta la Universidad del Tolima tendría la capacidad instalada en talento humano necesaria para cubrir adecuadamente sus responsabilidades y funciones. El total actual provista corresponde al personal encontrado en campo cuando se hizo el levantamiento (planta provista). Este número reconoce una carga laboral equivalente de 425 contratos de tiempo completo y uno de medio tiempo, que en todo caso corresponden a 426 personas vinculadas laboralmente con la Universidad en la planta de cargos provista. Es bueno señalar, que para cualquier análisis relacionado con la planta de personal de la Universidad hay que considerar, además de los 426 funcionarios mencionados, los 98 denominados como transitorios y los 115 contratos por prestación de servicios, es decir, un total de 639 personas que atienden de una manera u otra las funciones y responsabilidades propias a la operación de la Universidad del Tolima. El total requerido por cargas, es el resultado del levantamiento directo de las cargas laborales, resultado de la aplicación de estándares subjetivos en todas las dependencias de la Universidad excepto en las Facultades y el IDEAD, que se determinaron por una aproximación de análisis basado en estadísticas, información histórica y referenciación. El total recomendado por análisis toma como insumo el total requerido por cargas y lo valora desde otras consideraciones relacionadas con el contexto, política pública, los objetivos estratégicos de desarrollo y resuelve el desbalance en las cargas laborales entre colaboradores y las disfuncionalidades (cargos de un nivel desarrollando funciones de otro nivel). Durante el trabajo de campo de la MCL, se tomó como referencia la planta de personal entregada por la Universidad del Tolima en julio de 2019. Esta planta, consideraba 530 cargos aprobados para profesionales, técnicos y asistenciales y 426 provistos (425 contratos laborales de tiempo completo y 1 de medio tiempo), Adicionalmente, para julio de 2019, la Universidad contaba con 99 personas de los cuales se encontraron en las dependencias 114 profesionales (uno de ellos con contrato de medio tiempo), 108 técnicos y 204 asistenciales.
1
La planta global de cargos completa, incluyendo directivos y asesores, se presenta en un apartado posterior. También hay que señalar que esta tabla no incluye un posible ajuste del número de facultades que puede significar tener un menor número de las mismas.
8
Tabla NN. Resumen medición de cargas laborales Universidad del Tolima por niveles RESUMEN MEDICIÓN DE CARGAS LABORALES UNIVERSIDAD DEL TOLIMA POR NIVELES NIVEL PROFESIONAL Total requerido por denominación
Total Actual Provista
Total requerido por cargas
Total recomendado por análisis
Profesional universitario
Profesional Especializado
Profesional Área Salud
113,5
227,7
237
171
55
11
NIVEL TÉCNICO Total Actual Provista
Total requerido por cargas
108
175,5
Total requerido por denominación Total recomendado Técnico Técnico Técnico por análisis administrativo Operativo Área Salud
175
124
51
0
NIVEL ASISTENCIAL Total Actual Provista
Total Total requerido recomendado Auxiliar por por análisis Administrativo cargas
204,0
187,3
188
425,5
590,5
6002
109
Total requerido por denominación Auxiliar Auxiliar Área Servicios Conductor Salud Generales
4
40
Vigilante
10
25
Fuente: elaboración propia equipo IPIGC Hay que señalar que, durante el análisis para proponer la nueva planta global de cargos, se tomó como referencia la planta entregada por la Universidad del Tolima, en marzo de 2020, que establece un total de 701 personas para desarrollar los propósitos misionales de la Universidad del Tolima, tal como se muestra en el Estudio Comparativo de Plantas de Cargos. La planta de cargos recibida de la Universidad del Tolima en marzo de 2020, presenta algunas diferencias con relación a los cargos provistos con la de julio de 2019. En cualquier caso, la planta que surge de la medición de cargas laborales obedece a las siguientes consideraciones:
2
Como ya se comentó este valor puede ser afectado por el número de facultades que finalmente disponga la Universidad. En el documento técnico de la MCL se considera que este valor sí se incluye la propuesta de bajar de 9 a 6 facultades, disminuiría en 4 profesionales pasando a 596 empleos.
9
El fortalecimiento Institucional a partir de un nuevo Modelo de Operación por Procesos. Este nuevo MOP3 reconoce e integra nuevos procesos y procedimientos y afina los actuales para alinearlo todo tanto con los factores propios a la Acreditación Institucional de Alta Calidad, como con el Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG. La primera reconoce la calidad institucional en cuanto sus programas académicos, su organización y el cumplimiento de su función social (CESU, 2014), y el segundo, que se define como “un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio” (DAFP, 2019). Alrededor del 15% de los empleos de la nueva planta de personal en cuanto profesionales, técnicos y asistenciales, son requeridos para atender nuevas responsabilidades reconocidas en el MOP propuesto.
El punto anterior también está conectado, específicamente, con el propósito de fortalecer el talento humano en cantidad y calidad, relacionado con los procesos y dependencias claves o esenciales para la Universidad. Este talento humano configura el saber-saber y el saber-hacer institucional. Debe ser su fortaleza principal. Esta es una respuesta para tener organizaciones que se basan en la búsqueda continua de la innovación a partir de un talento humano de alta calificación, tal como se insiste en la primera dimensión del MIPG.
Por otra parte, y no menos importante, la Universidad en un esfuerzo completamente justificado, ha hecho un gran trabajo por equilibrar sus finanzas. Este esfuerzo ha generado sobrecargas laborales (alrededor del 30% de la planta provista), o disfuncionalidades en el sentido de funcionarios de un nivel realizando labores de otro nivel, e incluso represamiento del trabajo. La MCL recoge estas situaciones y les propone soluciones. No sobra advertir que las disfuncionalidades surgen de los perfiles requeridos por las actividades y tareas de los procesos y procedimientos, nunca del perfil de las personas que actualmente ocupan los cargos.
Hay que señalar que estos resultados de la MCL se traducen luego en una propuesta de Planta Global de Cargos (PGC) para la Universidad. Esta planta, como su nombre lo indica, es global, es decir, corresponde a la capacidad de talento humano requerido por la Institución para su operación, definido por niveles y grados. 3
Como puede observarse en el documento que soporta la propuesta del nuevo MOP, dicha propuesta presenta un crecimiento de procesos y procedimientos de más del 300% con relación al MOP vigente.
10
Por ello, aprobada la PGC producto de la MCL, la misma facilita la ubicación de los diferentes colaboradores a lo largo y ancho de la Institución. No sobra insistir que la planta global propuesta en términos de profesionales, técnicos y asistenciales, resuelve las sobrecargas, disfuncionalidades y atiende el trabajo generado por la expansión en procesos y procedimientos del nuevo MOP. Como tal, el número de 600 (o 596 con el ajuste de las facultades) profesionales, técnicos y asistenciales puede entenderse como un límite superior. Una planta que solo atienda las sobrecargas y las disfuncionalidades, se estima estaría alrededor de 515 empleos o personas, nuevamente, con relación a los profesionales, técnicos y asistenciales. Considerar estos límites es interesante de cara a configurar escenarios para la implementación de la planta propuesta valorando el impacto fiscal que puedan tener y así poder asumir la ruta que de la confianza suficiente de sostenibilidad para la Universidad. Tabla NN. Planta Global de Cargos propuesta PLANTA GLOBAL DE CARGOS CARGO
CÓDIGO
GRADO
CANTIDAD
32
DIRECTIVO ADMINISTRATIVO Rector de Universidad
067
30
1
Vicerrector de Universidad
077
27
4
Secretario General de Universidad
052
Director de Escuela o de Instituto o de Centro de Universidad
028
23 20
1 1
09
1
16
1
Director Administrativo o Financiero o Técnico u Operativo
009
13
3
09
9
18
7
10
4 6
Jefe de Oficina
006
77
DIRECTIVO DOCENTE Decano de Universidad
008
20
Jefe Oficina - Secretaría Académica Facultad e IDEAD.
006
10
6
Director Escuela o Departamento o Centro CADI de Universidad
028
09
27
Director de Programa Académico
027
09
38
1
ASESOR Asesor
105
06
1
233
PROFESIONAL Almacenista General
215
17
1
Profesional Especializado
222
17
8
Profesional Especializado Área Salud
242
15
5
Profesional Especializado
222
15
11
13
32
Profesional Universitario Área Salud
237
09
6
11
PLANTA GLOBAL DE CARGOS CARGO
CÓDIGO
Profesional Universitario
219
GRADO
CANTIDAD
11
61
09 06
71 28
01
10
175
TÉCNICO
Técnico Operativo
314
Técnico Administrativo
367
17 15
10 10
13
10
10
21
17
18
15
43
13
30
10
31
07
2
188
ASISTENCIAL Auxiliar Área Salud
412
19
4
19
60
Auxiliar Administrativo
407
15
49
Conductor
480
13
10
Celador
477
11
25
470
11
Auxiliar de Servicios Generales
40
706
TOTAL PLANTA GLOBAL DE CARGOS
Fuente: elaboración propia equipo IPIGC DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Es necesario contextualizar el alcance de la intervención de IPIGC en los siguientes términos, relacionados con el Convenio 002 de 2019: EL OBJETO: corresponde a la “etapa de ajuste e implementación del proyecto de Modernización y Rediseño Organizacional… que correspondan a la arquitectura institucional más adecuada para la Universidad del Tolima, bajo los preceptos de eficiencia, productividad y la generación de valor público…” (Quinto considerando). Y más adelante (cláusula segunda, Alcance del Objeto) precisa:” evaluar, sustentar y presentar técnicamente la propuesta de estructura organizacional, en virtud de los análisis y estudios desarrollados, así como con las necesidades universitarias actuales (el subrayado es nuestro, para remarcar que las necesidades son las imperantes en la fecha de la firma del convenio: junio 19 de 2019). La misma cláusula desagrega los demás productos: MOP, planta global de cargos requerida, MEFYCL, justamente lo que el IPIGC ha ofrecido como modelo conceptual y que 12
coincide con las condiciones normativas de calidad del CNA, (inciso “Arquitectura Institucional” del Decreto 1330 de 2019 del MEN, sección 3 Condiciones de Calidad, subsección 1 Condiciones Institucionales) que la define como “… la articulación entre procesos, organización y cargos para el cumplimiento de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión…”. Los productos suministrados están orientados a proveer a la Universidad del Tolima de un hábitat técnico-administrativo moderno, acorde con los conceptos, técnicas y normativas sectoriales de avanzada, para desarrollar las capacidades institucionales requeridas que brinden adecuado soporte a la actividad calificada de las unidades académicas, que son el centro del quehacer misional universitario. Lamentablemente, dado que siguen pendientes las decisiones de fondo sobre organización de facultades por núcleos de conocimiento, su composición interna a nivel de escuelas, departamentos, centros, programas académicos, etc. Además, aún siguen en proceso las reformas estatutarias general, profesoral y estudiantil, cuya competencia también es totalmente de su resorte, por lo que no nos corresponde suplirlas. Al respecto el Instituto de Prospectiva se limita respetuosamente a brindar referentes conceptuales y técnicos para que la comunidad académica y los órganos de gobierno y dirección universitarios los tengan en cuenta a la hora de tomar decisiones al respecto. De acuerdo con lo consignado en el convenio, el objeto se inscribe en el Plan de Desarrollo Institucional 2013-2022 de la Universidad del Tolima, en el eje estratégico N. 4 Eficiencia y Transparencia Administrativa y justamente hacia ese propósito están orientados, pues de acuerdo con nuestros análisis (en lo cual hay coincidencias con el informe del CNA) se opera con una alta dosis de desactualización normativa (estatutos en general), de subsistemas, de procesos administrativos y operativos, además de una alta informalidad en cuanto a estructura orgánica (de las dos versiones conocidas ninguna está vigente con acto administrativo de respaldo), planta de cargos y gestión de recursos en general En el convenio No 02 de 2019 no se estipulan características y especificaciones particulares, más allá de “evaluar, sustentar y presentar técnicamente la propuesta de la nueva estructura organizacional” (cláusula segunda, alcance del objeto), y según la cláusula sexta, desagregar la macro y la microestructura. En este articulado se da por sentado que la propuesta presentada en el estudio de 2017, cumple en alta dosis las expectativas de los órganos decisores de la Universidad, tal como se desprende de las actas de las sesiones respectivas del Consejo Superior y del Consejo Académico, las cuales también dan cuenta de algunas observaciones que consignaron algunos de sus miembros. Entonces lo lógico era que se tomara como base ese diseño, con las observaciones puntuales generadas entonces y en recientes revisiones del Comité Operativo del convenio.
13
Y eso es exactamente lo que se ha hecho: Se retomó ese diseño con sus bases analíticas y conceptuales, se afinaron y se presentó el 21 de julio en un Informe Técnico de Estructura Organizacional (y en adición el Manual correspondiente) que fue sustentado ante los órganos decisores del convenio y de la Universidad. Lamentablemente en lo relacionado con la adopción de una decisión sobre la reorganización de unidades académicas por áreas o núcleos del conocimiento, ni en su estructura interna, no encontramos nuevos insumos, más allá de una certificación de la Secretaría General fechada el 25 de enero de 2019, (sólo conocida por el IPIGC en fecha reciente), señalaba que “…de acuerdo a las discusiones revisadas por el Consejo Académico, se aclara que las facultades son las siguientes: Ciencias de la Salud, Ciencias de la Educación, Ciencias Básicas, Ciencias Rurales, Ciencias Humanas y Artes, Ciencias Económicas y Administrativas e Instituto de Educación a Distancia…”. Al respecto, también escuchamos recientes declaraciones de miembros de los Consejos Superior y del Académico que desconocen dicha estructura, al punto de que en sesiones recientes del Consejo Académico (no tenemos copias de las actas respectivas de sus sesiones de los días 27,28,29,30 y 31 de julio) determinaron avalar una propuesta diferente con siete facultades y el IDEAD. La Estructura Organizacional propuesta por el IPIGC y sometida a validación de las instancias decisorias de la Universidad del Tolima es la siguiente:
14
La propuesta de Estructura Organizacional, sentada sobre una sólida base conceptual y normativa, está diseñada a la medida de las necesidades regulares y de las posibilidades técnicas, administrativas, logísticas y financieras normales de una Universidad como la del Tolima. Es claro que no es un documento vinculante, por lo que es procedente hacer todo tipo de consideraciones y ajustes, pero se ha procurado incorporar en este dispositivo organizacional no sólo los conceptos técnicos y normativos aplicables a la modernización del sector de la educación superior de carácter público, sino también soluciones a la medida, para resolver los problemas de informalidad e interinidad que de larga data aqueja a la Universidad. Podemos señalar algunos de los ítems más representativos de los cambios que se incorporan al diseño, entendiendo que hay una nucleación orgánica y sistémica de los dominios organizativos que le dan sentido y coherencia a los principios de diferenciación y especialización: 1. La Rectoría distribuye/reparte las responsabilidades esenciales en cuatro vicerrectorías, tres de ellas en los aspectos misionales y una cuarta en la facilitación y apoyo para toda la organización 2. La función rectoral cuenta con oficinas de apoyo con campos de jurisdicción y competencias bien delimitadas. Algunas de esas Oficinas son fortalecidas,
15
como la de Planeación (función que no existía en la estructura funcional existente); la de TICs que estaba en una jerarquía inferior y delimitada a un campo de acción más acotado; la de Gestión de Convenios y Proyectos Estratégicos, que sitúa en la cúspide organizacional un brazo operacional con un amplio margen de maniobra para emprendimientos especiales, principalmente aquellos que tienen alto valor estratégico en un programa rectoral; una Secretaría General mejor perfilada y con áreas y campos de acción y responsabilidad mejor definidos. 3. A la Vicerrectoría Académica se le dota de una estructura que permite direccionar de manera diferenciada tanto los procesos académicos (el corazón de toda IES), como los procesos de apoyo propios (admisiones, registro, matriculas, calidad y acreditación, gestión de los currículos y afines). Respecto a la organización de las áreas y núcleos del conocimiento en Facultades y Escuelas o Departamentos y la adscripción de los programas académicos y los centros de apoyo a la docencia y la investigación, no se logró ver la conclusión de los procesos de reforma que animamos con tanto ahínco, en la cual nos abstuvimos de participar directamente en respeto a la autonomía universitaria, pero se brindaron los referentes conceptuales y técnicos de frontera para acompañarlos. 4. Los procesos de investigación se apoyan al proporcionarle mayor jerarquía, fortaleciendo ampliamente los procesos de internacionalización y movilidad académica, mediante su posicionamiento como Vicerrectoría. Igualmente se crea una dirección específica para gestionar todos los programas de extensión, lo mismo que los de proyección social universitaria. 5. La Vicerrectoría de Desarrollo Humano se transforma en una Vicerrectoría de Bienestar Institucional, dando alcance a la incorporación de su quehacer como función misional, tal como es la tendencia internacional y dando cuenta de que Colombia ha desarrollado normatividad que la cobija como tal. Se destaca el mayor reconocimiento institucional de las actividades artísticas y culturales promoviendo el Centro Cultural Universitario a la categoría de Dirección. 6. A la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, no solo se le provee de una estructura interna definitoria de campos de acción mejor estructurados y definidos, sino que se le propone una impronta gerencial en sus actuaciones que signifique no solo una denominación ‘exótica’ sino se reconozca una ruptura con una nueva manera de pensar y hacer para optimizar el uso, aplicación y cuidado de los recursos, siempre escasos, con que cuenta la universidad frente a las demandas de inversión y gasto.
16
7. Todas estas mejoras organigramáticas están acompañadas de sus respectivos soportes en los otros dispositivos organizacionales como MOP, mapa de procesos, MEFYCL, estatuto financiero y presupuestal, entre los más importantes, sin cuya incorporación, alineación y continuo mejoramiento, difícilmente pueden rendir los frutos a que están llamados a cosechar.
DE LA PLANTA GLOBAL DE CARGOS REQUERIDA Y SU IMPACTO FISCAL. Como resultado del trabajo integral entre el MOP y la Estructura Organizacional propuestas por el IPIGC, se presentó a consideración de las instancias decisorias de la Universidad del Tolima, la propuesta de la Planta Global de Cargos Requerida y la forma de implementación gradual de la misma, dada las condiciones financieras actuales. NIVEL JERÁRQUICO
DIRECTIVO
ASESOR
ASISTENCIAL
GRADO
CANTIDAD
N/A o 30 27 23 20 18 16 13 10 09
1 4 1 7 7 1 3 12 73
SUBTOTAL
109 1
06 19 15 13 11 SUBTOTAL
64 49 10 65
188
NIVEL JERÁRQUICO
PROFESIONAL
TÉCNICO
GRADO
CANTIDAD
17 15 13 11 9 6 1
9 16 32 61 77 28 10
SUBTOTAL
233
17 15 13 10 07
28 53 40 52 2
SUBTOTAL
175
TOTAL CARGOS
706
ABM equivalente Decreto 304 /2020
17
Con el fin de contextualizar, el verdadero impacto en materia de transformación de la situación de la planta de cargos aprobada y provista vigentes en la actualidad en la Universidad del Tolima, se procede a informar sobre la realidad situacional en materia del número de funcionarios que atienden la totalidad de los procesos. El CURD y la GRANJA tienen Profesional Universitario, código 219, Grado 18 a cargo, para los cuales se propone crear cargo directivo docente Director de Centro de Universidad, código 028, grado 10, y se debe proveer, el hospital parece estar a cargo de un docente, por lo que se propone no proveer en planta mínima y media. En la actualidad el “Jefe de Departamento” funciona como “Jefe ad honorem”, lo cual se puede mantener en la nueva estructura, para Director de departamento o Director de escuela, sin que incida en el costo total de la planta de cargos. La Planta Global de Cargos Requerida de 706 cargos, se obtiene como resultado de la Estructura Organizacional propuesta, de los resultados de la medición de cargas laborales y del Modelo de Operación Por Procesos, con la cual la Universidad del Tolima atendería de manera efectiva los retos que exige una entidad moderna y de proyección nacional e internacional. Dentro de las competencias de las instancias decisorias, se podrán adoptar posiciones afines total o parcialmente, ya que dichos resultados no son vinculantes y serán insumo para la toma de decisiones. Al establecer este modelo de gestión en las Facultades, la Planta Global de Personal es de 682 cargos, de los cuales 85 son del nivel directivo, en el cual se incluyen 53 cargos de directivo docente, que corresponde al 64,63% del total de cargos del nivel directivo. Por consiguiente, la planta Global de Personal requerida es de 682 cargos distribuidos por nivel jerárquico así: Directivo Administrativo 32, Directivo Docente 53, Asesor 1, Profesional 233, Técnico 175 y Asistencial 188. Se debe resaltar que la Planta Provista no refleja la realidad del requerimiento de personal para la gestión académica – administrativa de la Universidad del Tolima. Es importante dar a conocer que la realidad de la Planta vinculada total es de 701 personas, como se evidencia en la tabla siguiente: 1. COSTO PLANTA REAL VINCULADA Planta Global de Cargos Provista Nivel Jerárquico DIRECTIVO
Nº. 73
SUBTOTAL 8.795.694.888
TRANSITORIOS Nº. 0
Contratos PSP
SUBTOTAL
Nº. 0
Empleos Vinculados
SUBTOTAL 0
Nº. 0
73
TOTAL 8.795.694.888
18
ASESOR
3
432.132.451
0
0
0
0
3
432.132.451
PROFESIONAL
104
7.346.345.802
38
2.199.925.067
59
1.807.568.451
201
11.353.839.320
TÉCNICO
114
5.086.980.668
5
174.559.590
27
179.816.000
146
5.441.356.258
ASISTENCIAL
194
6.713.406.848
55
1.400.890.374
29
235.026.484
278
8.349.323.706
TOTAL PLANTA
488
28.374.560.657
98
3.775.375.031
115
2.222.410.935
701
34.372.346.623
Fuente: Universidad del Tolima – División de Relaciones Laborales y Prestacionales
Sostener que la Universidad del Tolima funciona actualmente con 488 cargos de tiempo completo, es una distorsión de la realidad. En la propuesta del IPIGC, quitando los 24 Directores de Escuela o Departamento, la Planta Global de Personal requerida es de 682 cargos. Planta inferior a la que ha vinculado de planta global de personal aprobada, de planta de transitorios aprobada y por contratación de servicios personales, en la actualidad la Universidad del Tolima. Aquí se presenta las tres realidades. 2. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA APROBADA COMPARATIVO NIVEL JERÁRQUICO DIRECTIVO
PLANTA APROBADA No. CARGOS
COSTO ANUAL
PLANTA GLOBAL REQUERIDA %
78
9.367.190.304
24,95
4
534.732.226
1,42
PROFESIONAL
138
12.590.208.538
TÉCNICO
163
7.102.447.643
ASISTENCIAL
229
TOTAL PLANTA
612
ASESOR
No. CARGOS
COSTO ANUAL
%
85 11.405.980.111 27,08
DIFERENCIA No. COSTO ANUAL CARGOS 17
2.038.789.807
0,26
-3
-426.146.783
33,53
233 16.185.715.730 38,42
95
3.595.507.192
18,92
175
8.029.043.157 19,06
12
926.595.514
7.953.769.421
21,18
188
6.394.367.257 15,18
-41
-1.559.402.164
37.548.348.132
100
70
4.575.343.566
1
108.585.443
682 42.123.691.698
100
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Bajo el supuesto de que la planta aprobada esta 100% provista, lo cual no es real, se puede concluir que es posible cubrir la totalidad de la planta global de personal con el actual superávit fiscal de $ 5.874 millones. En el análisis de capacidad presupuestal, no del flujo de caja y excedente fiscal, se calificaría que la propuesta es viable. Lo anterior se soporta en el diagnóstico fiscal realizado para las últimas cinco vigencias, en donde se logró establecer la evolución favorable del comportamiento de las finanzas de la Universidad, en especial con el resultado presupuestal obtenido al cierre de la vigencia 2019, que ascendió a los $ 5.874 millones de la
19
fuente de recursos propios y de $17.649 millones de recursos de destinación específica. Por consiguiente, amerita auscultar la realidad verdadera de la Universidad del Tolima. 3. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA PROVISTA COMPARATIVO
PLANTA PROVISTA
NIVEL JERÁRQUICO
No. CARGOS
DIRECTIVO
73
ASESOR
3
PROFESIONAL
COSTO ANUAL
PLANTA GLOBAL REQUERIDA %
No. CARGOS
8.795.694.888
31,00
85
432.132.451
1,52
1
104
7.346.345.802
25,89
233
COSTO ANUAL
%
DIFERENCIA No. CARGOS
COSTO ANUAL
12
2.610.285.223
-2
-323.547.008
16.185.715.730 38,42
129
8.839.369.928
11.405.980.111 27,08 108.585.443
0,26
TÉCNICO
114
5.086.980.668
17,93
175
8.029.043.157 19,06
61
2.942.062.489
ASISTENCIAL
194
6.713.406.848
23,66
188
6.394.367.257 15,18
-6
-319.039.591
TOTAL PLANTA
488
28.374.560.657
100
682
42.123.691.698
100
13.749.131.041
218
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Se encuentra que la Universidad no podría cubrir con el superávit de tesorería de recursos propios de $ 5.874 millones el costo adicional del total de la Planta Global de Personal Requerida y que debe establecerse una implementación gradual de la misma, bajo la premisa de que en cada año se genere un superávit fiscal similar al del punto de partida del estudio. Se calificaría que la implementación de la Planta Global de Personal requerida es parcialmente viable. 4. COSTO PLANTA REQUERIDA VS PLANTA VINCULADA COMPARATIVO NIVEL JERÁRQUICO DIRECTIVO ASESOR
PLANTA VINCULADA No. CARGOS 73 3
COSTO ANUAL
PLANTA GLOBAL REQUERIDA %
8.795.694.888 25,59 432.132.451
DIFERENCIA
No. CARGOS
COSTO ANUAL
%
No. CARGOS
85
11.405.980.111
27,08
12
2.610.285.224
1,26
1
0,26
-2
-323.547.007
PROFESIONAL
201
11.353.839.320 33,03
233
16.185.715.730
38,42
32
4.831.876.410
TÉCNICO
146
5.441.356.258 15,83
175
8.029.043.157
19,06
29
2.587.686.899
ASISTENCIAL
278
8.349.323.706 24,29
188
6.394.367.257
15,18
-90
-1.954.956.449
TOTAL PLANTA
701
682
42.123.691.698
100
-19
7.751.345.076
34.372.346.623
100
108.585.443
COSTO ANUAL
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Corresponde a la verdadera realidad. La tabla permite establecer que en la vigencia fiscal 2020 la Universidad del Tolima opera con 701 personas, entre las cuales hay dos personas jurídicas, que aportan más de una persona para atender las obligaciones en la Universidad del Tolima, situación que se excluye para el presente análisis.
20
La primera conclusión fáctica es que la Universidad opera con 701 personas y no con 488 como quieren hacer valer los detractores ad honorem del estudio entregado por el IPIGC de la Universidad del Valle o desconocer la realidad del capital humano mínimo requerido. La pregunta sobre el costo adicional para una planta de menor número se responde con la carga prestacional de los cargos al vincularlos a la Planta Global de Personal, exigencia establecida por el Decreto Nacional 1800 de 2019. En este escenario también se demuestra que el superávit de tesorería de recursos propios $ 5.874 millones no cubre el 100% del costo adicional de la Planta Global de Personal Requerida, lo cual confirma y obliga a establecer un programa de implementación gradual de la misma. El tercer elemento sustancial para el estudio es que la Planta Global de Personal de 706 cargos contenida en el estudio técnico entregado por el IPIGC es superior a la actual vinculada en el 0,45%, sin incluir los contratos que se suscriban en el segundo semestre de la actual vigencia fiscal. Confirma este resultado la seriedad y capacidad técnica con la cual se realizó en campo la Medición de Cargas Laborales por Procesos. Si se toman los datos del año 2019 la planta Global de Personal del estudio es inferior, la Universidad del Tolima vinculó 101 Transitorios, 55 por servicios profesionales y 78 por servicios de apoyo a la gestión. El valor para 2019 es de 722 empleos. La MCL por procesos refleja en un 99% las actividades que se deben realizar para el pleno cumplimiento de las funciones misionales de la Universidad del Tolima. La MCL por procesos mide, en la realidad institucional, el total de actividades previstas en la caracterización de procesos, no de personas, de las cuales los servidores públicos vinculados omiten algunas por desconocimiento, otras por carecer de las competencias y capacidades laborales para realizarlas y las más pocas por incorporar conocimiento tácito al procedimiento, lo cual mejora en tiempo requerido para ejecutar la actividad o menor tiempo para atender las necesidades del usuario o menor costo de operación. La cuarta verdad es que el valor requerido para cubrir la Planta Global de Personal Media es de $ 4.377.302.403, y que en los dos primeros años se puede implementar la Planta Global de Personal media, según se demuestra a continuación. 5. RESUMEN PLANTA GLOBAL DE PERSONAL MEDIA NIVEL JERÁRQUICO
DIRECTIVO
GRADO
N/A o 30
CANTIDAD
NIVEL JERÁRQUICO
1 PROFESIONAL
GRADO 17
CANTIDAD 9
21
ASESOR
ASISTENCIAL
27
4
15
10
23
1
13
18
20
7
11
14
18
7
09
30
16
1
06
19
13
3
01
0
10
12
SUBTOTAL
09
48
17
28
15
53
13
40
10
52 2
SUBTOTAL
84
06
1
TÉCNICO
19
64
15
49
07
13
10
SUBTOTAL
11
65
SUBTOTAL
188
TOTAL CARGOS
100
175 548
ABM equivalente con base en Decreto Presidencial 304 de 2020
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
6. PLANTA GLOBAL DE PERSONAL MEDIA
22
CARGO DIRECTIVO ADMINISTRATIVO
CÓDIGO
GRADO
Rector de Universidad Vicerrector de Universidad Secretario General de Universidad Director de Instituto de Universidad Director de Centro de Mediaciones Tecnológicas y Pedagógicas Director Operativo Gestión CREAD/CAT Director Administrativo Director Operativo Jefe Oficina Adscrito a Rectoría y Secretaría Académica General Jefe de Oficina Gestión DIRECTIVO DOCENTE Decano de Universidad Jefe Oficina/Secretaría Académica F Director Centro Forestal - CURDN – Hospital NO proveer Jefe de Programa Académico ASESOR Asesor PROFESIONAL Almacenista General Profesional Especializado Profesional Especializado Área Salud
067 077 052 028 028 009 009 009 009 006
N/A 27 23 20 09 16 13 09 18 10
008 006 028 027
N/A 10 10 09
Profesional Especializado
222
Profesional Universitario Área Salud
237
Profesional Universitario
219
105 215 222 242
6 17 17 15 15 13 09 11 09 06 01
TÉCNICO Técnico Operativo
314
Técnico Administrativo
367
17 15 13 10 17 15 13 10 07
ASISTENCIAL Auxiliar Área Salud
412
Auxiliar Administrativo
407
Conductor Celador Auxiliar de Servicios Generales TOTAL PLANTA GLOBAL DE CARGOS MEDIA
480 477 470
19 19 15 13 11 11
CANTIDAD 32 1 4 1 1 1 1 3 9 7 4 52 6 6 2 38 1 1 100 1 8 3 7 18 4 14 27 18 0 175 10 10 10 21 18 43 30 31 2 188 4 60 49 10 25 40 548
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
23
7. COSTO PLANTA MEDIA VS PLANTA PROVISTA PLANTA GLOBAL MEDIA
NIVEL JERÁRQUICO
PLANTA GLOBAL PROVISTA
Cargos
COSTO ANUAL
Cargos
84
11.290.253.210
73
8.795.694.888
2.494.558.322
1
108.585.443
3
432.132.451
-323.547.008
PROFESIONAL
100
7.309.575.475
104
7.346.345.802
-36.770.327
TÉCNICO
175
7.649.081.675
114
5.086.980.668
2.562.101.007
ASISTENCIAL
188
6.394.367.257
194
6.713.406.848
-319.039.591
DIRECTIVO ASESOR
TOTAL
548
32.751.863.060
488
COSTO ANUAL
DIFERENCIA
28.374.560.657
COSTO ANUAL
4.377.302.403
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
8. COSTO PLANTA MEDIA VS PLANTA VINCULADA NIVEL
PLANTA GLOBAL MEDIA
JERÁRQUICO DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL TOTAL
Cargos 84 1 100 175 188 548
PLANTA GLOBAL VINCULADA
COSTO ANUAL Cargos 11.290.253.210 73 108.585.443 3 7.309.575.475 201 7.649.081.675 146 6.394.367.257 278 32.751.863.060 701
COSTO ANUAL 8.795.694.888 432.132.451 11.353.839.320 5.441.356.258 8.349.323.706 34.372.346.623
DIFERENCIA
COSTO ANUAL 2.494.558.322 -323.547.008 -4.044.263.845 2.207.725.417 -1.954.956.449 -1.620.483.563
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
En la presente tabla se observa que el costo de la planta global de personal media es inferior al de la Planta Global Vinculada hasta junio de 2020, lo cual permite establecer que es viable. En la Planta Global de Personal Media, se deja de proveer el cargo de Director del Hospital Veterinario, únicamente, y se puede financiar de la siguiente forma: 9. FUENTES DE FINANCIACIÓN Fuente 1
Contratos Prestación de Servicios
2.222.410.935
Fuente 2
Superávit Fiscal Vigencia
2.154.891.468
TOTAL FINANCIACIÓN TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN
4.377.302.403 2 AÑOS
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
24
Sin comprometer los recursos destinados para cubrir Planta de Transitorios y dejando la posibilidad de utilizar libremente el 63,31% del superávit de tesorería. 10. NIVEL DE PROVISIÓN DE CARGOS POR NIVEL JERÁRQUICO NIVEL JERÁRQUICO DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL TOTAL
MEDIA Porcentaje PLENA 84 98,82 85 1 100,00 1 100 42,92 233 175 100,00 175 188 100,00 188 548 80,35 682 Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Porcentaje 100 100 100 100 100 100
Considerando la incertidumbre fiscal del país como efecto de la pandemia del COVID-19, lo que sin duda afectará la educación superior, es recomendable realizar monitoreo permanente al comportamiento de los indicadores financieros de la Universidad, que permita generar alertas tempranas y tomar las decisiones oportunas que se llegaren a requerir. La propuesta de implementación gradual de la Planta Global Requerida en tres fases (mínima, media y plena) es coherente con dicho contexto real de la economía nacional y la duración real de cada fase dependerá de la evolución de dichos indicadores. Las proyecciones financieras realizadas por el estudio, basadas en el comportamiento histórico y las tendencias de crecimiento de sus diferentes fuentes de financiación, consideró condiciones normales (previas a los efectos de la pandemia), permitían advertir de un comportamiento favorable de las finanzas de la Universidad, tanto a nivel consolidado de sus diferentes fuentes de financiación como específicamente de sus recursos propios, como se puede advertir en la siguiente tabla: 11. PROYECCIONES FINANCIERAS
CONCEPTO TOTAL RECAUDADO TOTAL COMPROMETIDO RESULTADO FISCAL
2019 2020 2021 2022 2023 2024 205.316.340 182.509.020 191.038.420 200.215.541 210.584.317 221.508.467 169.670.004 168.029.210 174.838.347 184.469.015 196.138.978 208.644.530 35.646.336 14.479.811 16.200.073 15.746.526 14.445.339 12.863.937
Fuente: Ejecuciones Presupuestales y cálculos propios
25
Se logra advertir que se obtendría resultados superavitarios en las próximas vigencias, siendo relevante la disminución en el superávit fiscal de la vigencia 2020, con respecto a la reflejada en la vigencia 2019, producto del ajuste en materia del manejo de figuras presupuestales como los recursos del balance, reservas presupuestales, vigencias expiradas y la disminución de las transferencias nacionales en el 2020 Con el fin de establecer la diferencia entre los recaudos proyectados de las rentas propias, frente al valor de los gastos de funcionamiento (gastos de personal y gastos generales), que permita establecer la brecha existente, se procede a presentar el siguiente cuadro comparativo: 12. Diferencia entre Rentas Propias y Gastos de Funcionamiento NOMBRE RENTAS PROPIAS PRESUPUESTO GASTOS DE FUNCIONAMIENTO Gastos De Personal Aprobados Gastos Generales Aprobados
DIFERENCIA
PRESUPUESTO DEFINITIVO 2020 53.013.291.859
PRESUPUESTO DEFINITIVO 2021 55.412.737.189
PRESUPUESTO DEFINITIVO 2022 58.167.199.451
PRESUPUESTO DEFINITIVO 2023 61.066.177.024
PRESUPUESTO DEFINITIVO 2024 64.117.536.088
34.372.346.623
37.280.075.964
40.262.482.042
45.661.512.355
49.314.433.344
9.000.830.067
9.360.863.270
9.735.297.801
10.124.709.713
10.529.698.102
9.640.115.169
8.771.797.955
8.169.419.608
5.279.954.956
4.273.404.643
Fuente: Cálculos Propios Para la vigencia 2020, se contempla el valor de la planta provista ($28.374.560.657), el costo de los transitorios ($3.775.375.031) y el valor de los contratos de prestación de servicios y de apoyo a la gestión ($2.222.410.935), para un total de $34.372 millones, los que sumados al monto de los gastos generales proyectados de $9.001 millones, ascenderían a un total de $43.373 millones, los que frente al total de recaudo de las rentas propias proyectadas de $53.013 millones, permite establecer un saldo favorable de $9.640 millones. Si para la vigencia 2021 se iniciará la implementación de la planta global mínima propuesta en el estudio realizado por el Instituto de Prospectiva, que a costos del año 2020 ascendería a $30.743 millones (con la provisión de 495 cargos) y se le adicionará el costo del personal transitorio de $3.775 millones, más el incremento proyectado del 8% para dicha vigencia, se obtendría un saldo favorable de $8.772 millones. La implementación de la Planta Global de Cargos Media, con 548 cargos provistos, se realizaría como mínimo, a partir de la vigencia 2023, la cual ascendería a costos
26
del año 2020 a $32.751 millones, los que para el 2023 alcanzarían aproximadamente los $41.257 millones (con incrementos anuales del 8%), que sumados al costo del personal transitorio, que para el 2023 llegarían a la suma de $4.403 millones, se obtendría un total de $45.661 millones de gastos de personal administrativo. Si a dicho valor se le sumará el monto de los gastos generales proyectados para la citada vigencia de $10.124 millones y se confrontara con los ingresos propios proyectados para esa vigencia de $61.066 millones, se obtendría un saldo favorable de $5.279 millones, todo lo cual permite inferir en la imperiosa necesidad de la implementación gradual de la PGCR, si y sólo sí, las proyecciones financieras se cumplen. Sin embargo, su consistencia técnica y exhaustividad constituyen un referente competente para analizar y lidiar con las nuevas dinámicas sobrevinientes, y hacer las implementaciones graduales en la medida en que se empiecen a recobrar condiciones de “normalidad” y se puedan construir escenarios válidos para proyectarse en las circunstancias emergentes. PROPUESTA DE GESTIÓN DEL NIVEL DIRECTIVO DOCENTE
El equipo de consultores del IPIGC de la Universidad del Valle sugiere, respetuosamente, al honorable Consejo Académico solicitar al Consejo Superior la inclusión en la Planta de Personal Docente de la Universidad del Tolima los cargos de nivel Directivo Docente, en desarrollo del literal e del artículo 2 del Estatuto Profesoral vigente, Acuerdo 031 de 1994, expedido por el CSU, que establece: “e. Los profesores de la Universidad del Tolima se desempeñarán con responsabilidad, eficiencia y compromiso en el desarrollo económico, social, político y cultural de la Universidad, de la región y del país.” El contexto del directivo docente es contribuir al desarrollo social armónico del territorio, la región y el país, procurando el mejoramiento de la calidad colectiva de vida para todos los habitantes bajo el precepto del desarrollo sostenible y sustentable. Ejercer los cargos de directivo docente es participar activamente de manera integral en la vida de la Universidad del Tolima. Se debe establecer que, por excepción, se vinculará en el cargo a un profesor sin escalafón en Unitolima, cuando en la Facultad no existiere un docente de carrera que cumpla los requisitos para asumir el cargo o si existiendo no acepta la nominación.
27
La Planta de Cargos del nivel directivo docente está conformada por los siguientes cargos:
13. Planta de cargos nivel directivo docente NIVEL JERÁRQUICO DIRECTIVO DOCENTE CARGO
CÓDIGO GRADO CANTIDAD
Decano de Universidad
008
20
6
Jefe de Oficina - Secretaría Académica de Facultad
006
10
6
Director de Centro de Universidad
028
10
3
Director Operativo de Departamento o Escuela
009
10
24
Jefe de Programa Académico
027
09
38
TOTAL CARGOS DEL NIVEL DIRECTIVO DOCENTE
77
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Al momento del profesor designado aceptar el cargo directivo docente, surge para la Universidad la obligación de vincular a un profesor ocasional de tiempo completo o de medio tiempo, lo que mejor convenga a la Facultad y por ende a la Universidad del Tolima, para mantener la capacidad de respuesta a las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de la respectiva Facultad. Al vincular la planta de cargos de directivo docente en la Planta de Personal Docente, el grado de remuneración es un referente de Asignación Mensual Fija Máxima que permite dar aplicación al artículo 77 del Estatuto Profesoral vigente. ARTÍCULO 77. Cuando el profesor desempeñe un cargo administrativo dentro de la Universidad del Tolima, podrá escoger entre la remuneración del cargo y la que le corresponda como profesor, según su categoría y dedicación. En caso de escoger la remuneración del cargo, no perderá el derecho a los demás reconocimientos que le corresponden como profesor. O, en su defecto, establecer para dichos cargos una Prima Especial de Servicios, sin carácter salarial, para no afectar doblemente la carga prestacional de la Universidad del Tolima, la del docente en cargo directivo más la del profesor ocasional. Al incluir los cargos de directivo docente en la Planta de Personal Docente, no se requiere autorización para desempeño de cargo público de libre nombramiento y remoción, en atención a que corresponde a uno de los campos de desempeño del profesor en la Universidad del Tolima.
28
El desempeño de cargo directivo docente corresponde a la función consagrada en el literal d del artículo 46 del Estatuto Profesoral vigente que establece: “Participar en las actividades de dirección y administración académica de la Universidad.”, en consonancia con el mismo literal del artículo 48 que consagra como derecho: “Elegir y ser elegido para las posiciones que correspondan a docentes en los órganos directivos y asesores de la Institución, de conformidad con lo establecido en la Ley vigente, en los Estatutos y Reglamentos de la Universidad.”. 14. PLANTA GLOBAL DE PERSONAL SIN NIVEL DIRECTIVO DOCENTE COMPARATIVO NIVEL DIRECTIVO ASESOR
PLANTA PROVISTA CARGOS TOTAL ANUAL 73 3
8.795.694.888
%$ 31,00
PLANTA GLOBAL REQUERIDA % CARGOS TOTAL ANUAL Cargos 14,96
34
5.382.850.561
%$ 14,91
DIFERENCIA
% CARGOS Cargos 4,78
-39
TOTAL ANUAL -3.412.844.326
432.132.451
1,52
0,61
1
108.585.443
0,30
0,14
-2
-323.547.007
PROFESIONAL
104
7.346.345.802
25,89
21,31
233
16.185.715.730
44,84
32,72
129
8.839.369.928
TÉCNICO
114
5.086.980.668
17,93
23,36
175
8.029.043.157
22,24
24,58
61
2.942.062.488
ASISTENCIAL
194
6.713.406.848
23,66
39,75
188
6.394.367.257
17,71
26,40
-6
-319.039.591
TOTAL
488
28.374.560.657 100,00 100,00
631
143
7.726.001.491
36.100.562.148 100,00 88,62
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Igual se califica de parcialmente viable y necesidad de implementación gradual. La Planta Global de Personal Requerida es inferior en número a la establecida en el año 2012 de 639 empleos, para un horizonte mínimo de cinco años. Está por debajo de la planta real vinculada durante el recorrido de la vigencia fiscal 2020, que es de 701 personas. El mayor costo obedece a la carga prestacional que no incide en los contratos de prestación de servicios profesionales y/o personales.
DEL MANUAL LABORALES.
ESPECÍFICO
DE
FUNCIONES
Y
DE
COMPETENCIAS
El Manual Específico de Funciones y de Competencias Laborales se constituye en una herramienta de gestión de talento humano que integra normatividad vigente sobre marco legal que rige al servidor público y establece las funciones y competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de la Universidad del Tolima; así como los requerimientos de conocimiento, experiencia y demás competencias exigidas para el desempeño de estos. Es producto del estudio de asistencia técnica para la implementación del proyecto de modernización 29
y rediseño institucional de la universidad del Tolima, adelantado por el Instituto de Prospectiva, Innovación y Gestión del Conocimiento de la Universidad del Valle. Es un instrumento de gestión humana y el insumo importante para la ejecución de los procesos de planeación, ingreso, permanencia y desarrollo del talento humano al servicio de la universidad del Tolima, tiene como propósito garantizar que el ingreso de los servidores públicos a la universidad del Tolima, y su permanencia en la entidad, se hace con base en conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Es importante señalar que el manual específico de funciones y de competencias laborales armoniza los resultados del estudio de Actualización del Modelo de Operación por Procesos, de Medición de Cargas Laborales y de diseño de la Arquitectura Organizacional Moderna, generando una herramienta técnica y procedimental necesaria para la administración del talento humano vinculado a cada uno de los cargos de tiempo completo requerido por la Universidad del Tolima. El manual de funciones acoge las directrices y recomendaciones emanadas del Departamento Administrativo de la Función Pública y demás disposiciones legales vigentes sobre la gestión del talento humano en Colombia. Se actualizó de conformidad con el concepto de gestión de planta global de personal, también conocida como planta global de cargos, que consiste en la relación detallada de los empleos requeridos para el cumplimiento de las funciones de una entidad, sin identificar su ubicación en las unidades o dependencias que hacen parte de la organización interna de la institución. Garantiza la movilidad horizontal y vertical del empleo para atender las necesidades del servicio y el cumplimiento de los fines esenciales del Estado, en el área de gestión o dependencia que se requiera. Según DAFP (2018), "las plantas así consideradas se convierten en listados de cargos, los cuales pueden ser movidos y asignados entre las diferentes dependencias internas. Se caracterizan por ser más elásticas y flexibles permitiendo organizar y distribuir el personal según las necesidades reales, sin las limitaciones administrativas y legales del sistema rígido, permitiendo además la conformación de grupos internos de trabajo ya sea temporales o permanentes, facilitando a la vez la rotación de personal para aprovechar mejor sus conocimientos y capacidades, pudiendo aumentarse la productividad personal o institucional". Los perfiles de cargo vigentes tienen aplicación del concepto de gestión de planta estructural, en la cual cada que se requiera reubicar a un funcionario, se debe actualizar el manual específico de funciones y de competencias laborales.
30
El manual específico de funciones y de competencias laborales, ni la Planta Global de Personal de la Universidad del Tolima requieren aprobación del Departamento Administrativo de la Función Pública, por ser entidad del nivel departamental. Para determinar los requisitos de formación académica y experiencia se adoptaron los establecidos en el Decreto 1083 de 2015, artículos 2.2.2.4.2 a 2.2.2.4.6, en atención a la coherencia y consistencia que debe existir al aplicar la Escala Salarial Nacional de la Función Pública en la Universidad del Tolima. Para determinar los núcleos básicos del conocimiento se estableció un artículo que permita fijarlo de conformidad con las necesidades de la Universidad del Tolima al abrir la convocatoria por méritos para la provisión del cargo, lo cual permite vigencia del perfil sin oposición a la vinculación de profesionales que efectivamente requiera, ver artículo 57 del proyecto de acto administrativo de actualización. El soporte legal de este artículo es el encabezado del parágrafo tercero del artículo 2.2.2.3.5 del Decreto 1083 de 2015, que rige para el orden territorial. El resumen de la actualización del Manual Específico de Funciones y de Competencias laborales es el siguiente:
15. COMPARATIVO NÚMERO DE PERFILES COMPARATIVO NIVEL DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TÉCNICO ASISTENCIAL TOTAL
PLANTA APROBADA CARGOS
78 4 138 163 229 612 Porcentaje
# PERFILES
PLANTA REQUERIDA CARGOS # PERFILES
26 4 110 120 100 360 58,82%
109 1 233 175 188 706 Porcentaje
39 1 10 9 6 65 9,21%
Fuente: IPIGC - Propia del estudio
Al proferir el Rector de la Universidad del Tolima el acto administrativo de distribución de la Planta Global de Personal determinará si es necesario o no la actualización de perfiles de cargo según dependencia a la cual se adscriba el cargo, labor que corresponderá a la Dirección de Gestión de Talento Humano. El Rector de la Universidad antes de publicar el acto administrativo que modifica el manual de funciones y competencias laborales y su estudio técnico, debe
31
socializarlo con las organizaciones sindicales presentes en la Universidad del Tolima, dándoles a conocer el alcance de la modificación o actualización, con el fin de recibir sus opiniones, sugerencias o propuestas y atendiendo sus inquietudes, de lo cual se deja constancia, esto sin perjuicio de la facultad del Rector para la adopción y expedición del respectivo acto administrativo de manera autónoma, en el marco del interés general.
DE LA SITUACIÓN FISCAL COMPARATIVA 2017 A 2019. La Universidad del Tolima logró implementar el Plan de Alivio Financiero propuesto por el IPIGC, lo que le permitió ajustar su planeación y ejecución financiera y presupuestal, logrando un comportamiento favorable en las últimas vigencias y superando la difícil situación financiera existente en la vigencia 2017, que generó incluso, riesgos en su sostenibilidad fiscal. Para efectos de visibilizar de mejor manera el comportamiento de las finanzas, tanto del recaudo (ingreso) como de la ejecución (gasto) de los recursos disponibles para el período analizado 2015 a 2020, se procedió a evaluar las variaciones porcentuales en dichos aspectos: UNIVERSIDAD DEL TOLIMA "UNITOLIMA" EJECUCIONES PRESUPUESTALES 2015 AL 2019 EJECUCIÓN DE INGRESOS INGRESOS TOTALES
2015
2016
2017
2018
2019
170.564.204
145.634.604
145.465.409
182.066.939
205.316.340
VARIACIÓN NOMINAL
-2,45%
2015 INGRESOS TOTALES
-14,62% % EJEC. 2015
170.564.204
2016
-0,12% % EJEC. 2016
145.634.604
2017
25,16% % EJEC. 2017
145.465.409
2018
12,77% % EJEC. 2018
182.066.939
2019
% EJEC. 2019
205.316.340
RENTAS PROPIAS
55.593.239
113%
36.793.616
89%
39.246.238
108%
45.099.627
99%
50.721.137
106%
TRASNFERENCIAS Y APORTES
56.211.002
85%
61.240.490
97%
66.806.223
97%
66.863.065
99%
78.846.817
100%
INGRESOS DE CAPITAL
24.843.817
64%
15.302.880
55%
26.388.764
77%
31.895.799
100%
57.472.048
100%
FONDOS
33.916.146
84%
32.297.617
110%
13.024.184
43%
38.208.448
105%
18.276.338
119%
Fuente: Ejecuciones Presupuestales
En materia del recaudo de los ingresos totales, estos presentan variaciones negativas significativas durante las vigencias 2015 a 2017, lo que explica la difícil situación financiera de la universidad para dichas vigencias. Para las vigencias 2018 y 2019 se observa una tendencia creciente en el recaudo de los ingresos totales, producto de las medidas establecidas en el plan de alivio adoptado e implementado por las directivas de la universidad y funcionarios responsables de los diferentes procesos.
32
Las vigencias 2018 y 2019 alcanzan crecimientos importantes en los recaudos totales con respecto a lo recaudado en la vigencia inmediatamente anterior del 25,16% y 12,77% respectivamente, lo que se tradujo en mayores disponibilidades de recursos para su ejecución en funcionamiento y/o inversión, en cada una de dichas vigencias. El comportamiento gráfico del comportamiento del recaudo de los ingresos totales para el período analizado es el siguiente: COMPORTAMIENTO DE INGRESOS 2015 A 2019 250000000 200000000
150000000 100000000 50000000
2015 0 1
2016 2
2017 3
2018 4
2019 5
El comportamiento del recaudo antes informado, se evidencia de igual forma al interior de cada una de las fuentes de financiación con que cuenta la universidad, las que en su totalidad a partir de la vigencia 2018, presentan indicadores de crecimiento significativos, como reflejo de las medidas adoptadas por la Universidad. En materia de los gastos para el período analizado, se logró establecer el siguiente comportamiento: Universidad del Tolima Análisis a la ejecución presupuestal de gastos Vigencias 2015 a 2019
33
2015 GASTOS TOTALES
% EJEC.
% EJEC.
% EJEC.
% EJEC.
2015
2016
2017
2018
2016
2017
2019
2019
148.852.484
77%
122.566.943
76%
139.994.061
77% 169.670.004
85%
GASTOS DEL PERSONAL
83.880.979
100%
80.505.648
99%
71.718.953
100%
76.036.347
99%
82.494.790
99%
GASTOS GENERALES
10.475.607
99%
6.253.332
84%
4.836.792
93%
6.076.459
98%
8.654.644
98%
8.130.013
100%
8.556.263
100%
11.214.475
99%
11.853.912
99%
12.565.046
100% 0%
TRANSFERENCIAS CORRIENTES
76% 128.445.590
2018
% EJEC.
Gastos De Comercialización Y Producción Aprobados
488.817
100%
493.098
95%
0
0%
0
0%
0
SERVICIO DE LA DEUDA
0
0%
0
0%
10.172.994
100%
0
0%
0
0%
GASTOS DE INVERSION
29.052.909
52%
16.282.712
37%
13.797.558
40%
24.105.264
75%
24.632.938
69%
FONDO ROTATORIO
0
0%
0
0%
8.481.933
32%
12.618.172
28%
22.028.916
57%
RESERVA PRESUPUESTAL
8.961.594
49%
7.774.050
45%
7.130.660
95%
6.591.481
97%
4.421.580
85%
VIGENCIAS EXPIRADAS
7.862.564
0%
2.701.841
0%
1.092.225
35%
2.712.425
94%
4.275.011
96%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
10.597.078
100%
DEFICIT PROYECTADO
Fuente: Ejecuciones Presupuestales y cálculos Propios
Coherente con el comportamiento del recaudo de los ingresos totales de la universidad para las vigencias 2015 a 2017 antes informada, la ejecución total de gastos para dichos años refleja decrecimientos del 12,54% para el 2015, del 21,45% para el 2016 y un leve crecimiento para la vigencia 2017 del 4,58% con respecto a la baja ejecución lograda en la vigencia 2016, todo lo cual refleja la crisis fiscal que atravesó la universidad en dichos años. Para los años 2018 y 2019, el crecimiento de la ejecución de gastos se eleva en un 8,25% y 17,49% respectivamente, lo que significa mayores recursos de funcionamiento e inversión ejecutados en procura de la recuperación de las finanzas de la Universidad. Finalmente, se acompañó a la Universidad en el cierre fiscal de la vigencia 2019, que permitió determinar el resultado fiscal obtenido por fuentes de financiación, que es el que finalmente permite establecer la situación de las finanzas y es línea de base para evaluar la capacidad fiscal para asumir el impacto de la implementación de la planta global de cargos requerida, propuesta por el IPIGC:
34
ESTADO DE TESORERIA SIN REGALIAS Y CON CUENTAS POR PAGAR ACUMULADAS A DIC 31 DE 2019 Concepto Recursos disponibles al cierre de vigencia (-) Cuentas por pagar vigencia actual (Reservas de Caja)
Fondos Comunes
$
12.279.909.113 $
$
4.775.497.693 $
(-) Reservas Presupuestales $
1.630.265.404 $
(-) Pasivos vigencias expiradas
Fondos Especiales
Estampillas
Recursos del CREE
2.901.165.434 $ 6.416.135.837 $
4.518.044.802 $
Otras fuentes de Destinación Específica
9.321.885.670 $ 1.433.208.646 $
2.609.265.475 209.424.922 $
551.567.580 $
226.109.172 $
$
28.024.307 $
749.700.000 $
82.475.037 $ 5.836.543.950 $
3.542.235.630 $
Recursos de terceros
TOTAL 36.870.349.502
$
209.863.254 $
7.594.626.422
1.133.779.809 $
66.622.138 $
3.817.769.686
24.303.451 $
802.027.758
8.188.105.861 $ 1.132.419.803 $
24.655.925.636
-
$
(-) Otros Pasivos Superávit o déficit $ 5.874.146.016 $ Fuente: Vicerrectoria Administrativa Unitolima
El Estado de Tesorería contenido en la Tabla anterior, permite establecer los siguientes aspectos relevantes en materia de la situación financiera de la Universidad al cierre de la vigencia 2019: 1) Los Recursos Propios refleja un Superávit de Tesorería de $5.874.146.016. 2) La fuente de Estampillas presenta un Superávit de Tesorería de $5.836.543.950, que deben estar orientados a financiar proyectos de inversión que contribuyan al cumplimiento de las metas del plan de desarrollo 3) Los recursos del CREE evidencia un Superávit de Tesorería de $3.542.235.630, que están orientados principalmente a la financiación de proyectos de inversión en infraestructura física. 4) Otras fuentes de destinación específicas presentan un Superávit de Tesorería de $8.188.105.861, que permiten apalancar proyectos de inversión contemplados en el Plan Operativo Anual de Inversiones POAI. Se concluye entonces que al cierre de la vigencia 2019, La fuente de Recursos Propios presentaba un Superávit de Tesorería de $5.874.146.016, mientras que existe un importante superávit de tesorería acumulado de recursos de destinación específica que asciende a $17.649.360.478, el cual apalancará proyectos de inversión prioritarios para la universidad en sus procesos misionales, en coherencia con las metas del Plan de Desarrollo. Es prioritario que la Universidad implemente un sistema de información integral, que genere información confiable para la toma de decisiones, lo que debe ir necesariamente acompañado de la aplicación de lo establecido en el Estatuto Orgánico de Presupuesto y de la adecuación de los procedimientos vigentes.
35
DEL ESTATUTO ORGÁNICO DE PRESUPUESTO La ausencia de un Estatuto Orgánico de Presupuesto actualizado al desarrollo normativo del país, había conllevado a que las decisiones en materia de las diferentes etapas del ciclo presupuestal de la universidad del Tolima, hayan sido orientadas por diferentes criterios de los actores de turno, que han estado al frente del área financiera, afectando el proceso institucional del manejo presupuestal de sus recursos disponibles Una de las debilidades estructurales evidenciadas en las vigencias 2016 y 2017, fue la desarticulación de las ejecuciones presupuestales de los recursos disponibles frente al cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo, lo que se ha convertido en una de las deficiencias importantes en la gestión de la Universidad. Se asumían compromisos presupuestales sin contar con el recurso disponible en caja, lo que generó una situación deficitaria en materia de los recursos propios de la universidad, lo que no se compadecía frente a un significativo monto de recursos de destinación específica que no se comprometían y generan superávits fiscales que se trasladaban de una vigencia a otra, impactando la oportunidad de la inversión en proyectos misionales. Ante el contexto informado, se requería que la Universidad del Tolima contará con una herramienta institucional actualizada al desarrollo normativo y jurisprudencial vigente, que permitiera reglamentar todo el proceso del ciclo presupuestal: Programación, Presentación, Aprobación, Liquidación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación del presupuesto. El IPIGC en un proceso de construcción conjunta con el equipo de funcionarios de los diferentes procesos de la Universidad, logró presentar a consideración del Consejo Superior Universitario, en el mes de diciembre de 2019, el proyecto de Estatuto Orgánico de Presupuesto EOP, el que fue aprobado mediante Acuerdo No. 0049 de diciembre de 2019, “Por el cual se adopta el Estatuto Orgánico de Presupuesto de la Universidad del Tolima”. Esta herramienta permite la articulación del adecuado manejo de la hacienda pública con el cumplimiento de los objetivos y metas contenidas en el plan de desarrollo. Entre los aspectos relevantes del contenido del Acuerdo 0049 de diciembre de 2019, Estatuto Orgánico de Presupuesto de la Universidad del Tolima, se encuentran:
36
Se ajusta el manejo presupuestal de la Universidad al desarrollo normativo y jurisprudencial del país en dicha materia. Se definen los componentes del sistema presupuestal. Se pretende lograr una mayor articulación del manejo de los recursos financieros con la planeación estratégica de la Universidad. Desarrolla la totalidad de los componentes del ciclo presupuestal: Programación, Presentación, Aprobación, Liquidación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación del presupuesto. Se introduce una instancia asesora del Rector para el establecimiento de la política fiscal y de la coordinación del Sistema Presupuestal: el Consejo Universitario de Política Fiscal CONFIS. Se incorpora el régimen de Reservas Presupuestales de la Universidad, la que ha sido una de las deficiencias estructurales del manejo presupuestal. Contempla su definición, requisitos de conformación, soportes técnicos, responsabilidades, caducidad. Atendiendo el desarrollo normativo vigente en materia presupuestal del país, se introduce el tratamiento presupuestal vigente para esta importante figura presupuestal, fundamental para materializar los proyectos de inversión de importancia estratégica para la universidad. El Estatuto hace énfasis en que la figura de vigencias futuras sea fruto de la adecuada planeación de la universidad y no en el instrumento que pretenda ocultar las deficiencias en dicha materia. La implementación del Estatuto Orgánico de Presupuesto se convierte en un reto para la actual administración, ya que ello implica romper paradigmas existentes en algunas dependencias desde hace muchos años y que deben ser superados para lograr convertir dicho Acuerdo en un verdadero instrumento para el manejo presupuestal orientado a la planeación estratégica de la Universidad y evitar que se quede en un simple requisito de ley. En espera de haber ofrecido claridad en el alcance y validez de los productos finales del convenio del asunto. Atentamente,
Ph.D. Ing. LEONARDO SOLARTE PAZOS Director IPIGC – Universidad del Valle Copia a: Mg. CPT Lisandro Roldán González – Coordinador Proyecto Univalle Unitolima
37