Suplemento Copagran 2015

Copagran, 10 jóvenes años, pero con más de 60 años de experiencia, creando valor para el productor y el país

Montevideo, martes 22 de diciembre de 2015. Suplemento de 20 páginas

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Se sustenta en el profesionalismo y la innovación para enfrentar un escenario desafiante

Es una organización integradora y muy competitiva que genera valor Es un modelo de gestión cuyas metas se centran en mantener y potenciar aún más su compromiso con los productores y con el país.

Su estrategia es muy clara: caminar, como hasta ahora, con paso firme y sólido

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a Cooperativa Agraria Nacional (COPAGRAN) es una organización integradora, altamente competitiva e innovadora, que crea valor para sus productores socios y para el país, afirmó su Presidente, Ing. Agr., Mathías Mailhos. El empresario reseñó a El Observador, con tono pautado por la convicción, los principales ejes operativos que le permitieron a la cooperativa erigirse, a diez años de su creación, en un modelo de gestión para el productor y el sistema exportador. Su crecimiento sustentable radica en su estrategia coherente, en su confiabilidad y en sus dinámicas “claras, medidas, que no admiten los pasos en falso y las locuras”, subrayó el ejecutivo. ¿Cuáles son los valores que sustentan la gestión de la cooperativa?

COPAGRAN es una cooperativa primaria de productores, que opera en todos los rubros agropecuarios, y que se ha convertido en un importante jugador en el sector por su solvencia económica y por su fuerte posicionamiento en un mercado altamente competitivo. Nuestra misión es ser una herramienta sólida y ágil para mejorar la competitividad de los productores, sustentada en los valores del profesionalismo, en toda nuestra gama de negocios.

Otro valor es la confiabilidad, y esto implica que tenemos que ser claros, saber a dónde vamos. Otro eje de nuestra gestión se basa en el principio de la solidaridad. Esto no quiere decir que le quito a uno y le doy a otro porque sí. Es un concepto de solidaridad bien entendido, que premia la eficiencia y la gestión con un objetivo final: el crecimiento sustentable. Es decir responsable con el medio ambiente y cuidadosa de los recursos naturales. Sustentable en el entendido del medio ambiente, es siendo activos a la hora del cuidado del mismo, por ejemplo, colaborando con la organización Campolimpio para la correcta deposición de envases de agroquímicos, siendo además cuidadosos a la hora de recomendar una aplicación y controlando la misma, en la medida de lo posible. ¿Cuáles son los orígenes de la organización?

Las raíces de la organización, su concepto de gestión cooperativa, arrancan en la década de 1910 con la creación de las Sociedades de Fomento Rural (SFR). Este proceso se consolidó entre 1950 y 1960 con la constitución de las cooperaDEPA RTA MENTO DE PRODUCCIONE S ESPECIALES

Presidente de COPAGRAN, Ing. Agr. Mathías Mailhos

tivas primarias. El agrupamiento de sinergias siempre tuvo un claro objetivo: buscar escala para el beneficio colectivo, tanto económico como social. Estos valores fundamentales, que apuntaron a mejorar la calidad de vida de la sociedad rural, se manifestaron entonces hace más de 100 años.

Fueron muy importantes en el desarrollo de las localidades donde se asentaron, tanto por la generación de fuentes de trabajo como su labor de extensión hacia los productores, apoyando el avance tecnológico y la capacitación rural de los mismos y de sus funcionarios.

Las transformaciones que registra constantemente el país y el mundo, impulsaron al sector productivo a tener más escala, a ser cada vez más profesional e innovador.

En 1999, para enfrentar ese escenario internacional tan desafiante, caracterizado por múltiples fusiones, las cooperativas de Paysandú, Colonia, Soriano y Río Negro acordaron unir sinergias y potenciar sus niveles de competitividad.

Se avanzó en el proceso integrador con la creación de un Consorcio de Cooperativas Agrícolas (CCA). El gran salto evolutivo, en términos cuantitativos y cualitativos, se produjo en agosto de 2005 con la creación de la Cooperativa Agraria Nacional (COPAGRAN), que nucleó a once cooperativas de fuerte arraigo en el Litoral Oeste del país, que integraban el Consorcio de Cooperativas Agrícolas.

Nuestra organización nuclea a más de 3.000 productores agrícolas, ganaderos, lecheros y de las

Aunar sinergias Consultado sobre qué planes prevé encarar la organización a corto y mediano plazo dijo que para el futuro vemos la posibilidad de aunar esfuerzos con más cooperativas para seguir generando más escala.

Así hicimos con el Grupo Trigo en su momento y ahora con el Grupo Soja. Nuestro objetivo es muy claro: caminar, como hasta ahora, con paso firme y sólido. Dar pasos chicos, muy medidos. No hay capacidad de

diversas formas de integración productiva a escala predial. Tiene una base estratégica centralizada, pero la ejecución es descentralizada, porque cuenta con mostradores y personal en los lugares de operación. Tenemos una oficina en Montevideo, pero el eje operativo está en el interior, muy cerca del productor.

Esta vocación integradora, que es un distintivo que nos enorgullece, se manifiesta permanentemente en alianzas estratégicas con otros actores del mercado como, por ejemplo, con el INIA, con el Consorcio de Semilleristas de Trigo (Grupo Trigo), con proveedores, con inversores para producir biodiesel, con ALUR, etcétera.

Generamos una importante herramienta para operar a gran escala en un entorno siempre difícil. Somos proveedores de insumos y servicios muy compe-

hacer locuras. No es nuestro objetivo ser el primer exportador sino un buen exportador. Ser una organización que puede asumir cabalmente sus compromisos en el mercado internacional.

Nos desvela cumplir con el productor. No nos preocupamos por los brillos y por los fuegos artificiales. Nuestras metas se centran en mantener y potenciar aún más nuestro compromiso con los productores y con el país para mejorar su competitividad.

titivos y nos convertimos, en la práctica, en un modelo de gestión para el productor y el sistema exportador.

La Dirección de COPAGRAN está integrada por productores, y esta es una fortaleza institucional porque tratamos de visualizar que cosas tenemos que generar día a día para beneficio de la cooperativa y, consecuentemente, de todos los socios que la integran. En línea con esa dinámica de gestión, tenemos contratada una estructura gerencial y más de 300 funcionarios, que incluyen equipos técnicos muy profesionales. Tenemos un capital humano muy bueno que capacitamos en forma permanente.

Esta unión de esfuerzos permite determinar cómo puedo, a nivel de mi predio, de mi empresa, potenciar los niveles de competitividad.

Considero, que COPAGRAN es un modelo exitoso en el segmento agropecuario del país.

¿La cooperativa ha generado entonces sostenidos procesos evolutivos que la convierten en un jugador importante en el mercado?

Sin duda. Más allá de los avatares y dificultades del sector y del viento de cola favorable, en términos económicos, que hubo en los últimos años. Siempre mantuvimos una línea de acción coherente, tratando de adaptarnos a los distintos escenarios.

Sorteamos situaciones adversas, con dificultades, pero siempre el balance fue exitoso.

El movimiento cooperativo tiene una rica historia de laboriosidad de más de cien años por lo que vamos a seguir muy firmes en base al esfuerzo, temple y profesionalismo que nos caracteriza. Siempre uniendo dinámicas e innovando para crear valor. Porque de eso se trata: de crear valor no solo para los productores sino para el país.

En el año 2002 la agricultura era mala palabra y el movimiento cooperativo, junto con el MGAP, el BROU y los proveedores, enfrentamos un panorama muy adverso y mantuvimos la rueda andando.

A pesar de eso supimos sortear esa etapa y competir , honrando nuestra historia, con los grandes jugadores que aparecieron con el boom de los commodities. En años subsiguientes (2003-2013) la rueda anduvo sola, ligerísimo, pero eso por lo general se olvida.

Aparecieron en ese período grandes compañías, algunas de las cuales se retiraron, pero nosotros seguimos andando, en forma muy sólida y equilibrada, acompañando un gran recambio de nuestra base social . ¿La cooperativa genera valor en un amplio espectro de actividades agropecuarias?

Somos una organización que denominamos multinegocio, con los cuales generamos a su vez fuertes interacciones. Con los granos hacemos alimentos, vendemos para el mercado interno, exportamos, alimentamos molinos que fabrican harina, etcétera. Buscamos las mejores alternativas para nuestros productos, y siempre con una visión de país. A los productores grandes, autosustentables o que tienen sus propias herramientas de gestión, les ofrecemos un buen paquete de negocios. También tenemos un público que no tiene muchas alternativas por la pequeña escala de su negocio. Para ese productor la cooperativa es casi indispensable, por ejemplo, respecto

COPAGRAN (Suplemento Especial de El Observador) • Producción comercial: Julio César Denegri • Producción periodística: El Observador • Maquetación: Fernando Cortés • Impresión: Imprimex D.L. 342.090 - Edición amparada Decreto 218/96

3 M A R T E S 2 2 D E D I C I E M B R E D E 2 0 15 CO PAG R A N • E L O BSE R VA D O R ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... a la venta de granos en Chicago, en Uruguay varios actores acceden a operar directamente con la Bolsa. Un contrato tiene, como mínimo, 136 toneladas. Para un productor chico o mediano quizás ese volumen sea un porcentaje muy alto, o más del 100% de su producción. Con nosotros puede hacer un contrato más reducido, como diez, quince o cincuenta toneladas de granos, que después unificamos en un volumen mucho mayor para concretar uno o varios contratos. Esos productores saben que nuestra organización les ofrece las mejores opciones y siempre con un horizonte muy profesional. ¿Podría ejemplificar en números el proceso expansivo que registró la cooperativa?

COPAGRAN se fundó en agosto de 2005. El primer balance completo, correspondiente a 2006, generó una facturación de US$ 54 millones. El balance de 2014 determinó una facturación de US$ 190 millones en todas nuestras áreas operativas, incluyendo las exportaciones. Por ejemplo, estamos entre los diez primeros exportadores de granos del país.

Nuestra empresa ocupa el segundo puesto en el ranking de facturación del segmento cooperativo, después de Conaprole.

Cuando la cooperativa cierra un balance con utilidades las devuelve a sus productores socios.

Es muy atractivo ser parte de esta dinámica, que además se traduce

Dr. Alberto Cibils, Ing. Agr. Mathías Mailhos, parados: Ing. Agr. Alfredo Magrini, Ing. Agr. José María Nin, Ing. Agr. Mario Blanc, Téc. Agr. Juan Carlos Canessa

en muy buenos servicios a escala del productor. Cualquiera de nosotros, en calidad de socios de la cooperativa, podemos sugerir que servicio queremos. Este es un gran valor que también debemos destacar.

No es el objetivo de la COPAGRAN centrarse en los montos de facturación. Nuestro modelo de gestión tiene otras metas sustentadas en el equilibrio operativo y en la política de generar valor a la producción. Creemos que en la especialización productiva, y a la vez en la integración de los rubros necesarios para la sostenibilidad de los recursos, se debe generar valor. Por eso estamos preparados

para lo que llamamos el multinegocio, que es ser buenos en todos los negocios aprovechando las sinergias que existen. Por ejemplo, una de nuestras actividades es exportar soja, pero siempre buscando destinos mejores, con el propósito de agregarle valor al producto, que es ese sí un objetivo. Tengamos en cuenta que el propósito de COPAGRAN es la mejora de la competitividad de las empresas de nuestros socios.

La competitividad es eso: buscar nichos de mercado que nos separen del commodity. No es un camino fácil, pero siempre procuramos vencer las dificultades.

La innovación siempre está

en nuestro horizonte, como lo demuestra el hecho de que este año integramos la Red Nacional de Biotecnología Agrícola, conjuntamente con el INIA, las Facultades de Agronomía, Química y Ciencias y otras empresas nacionales.

Es una apuesta de largo aliento, que evidencia nuestro perfil innovador y competitivo. ¿La organización tiene un área de I&D, en línea con su política innovadora?

Creamos un área específica con el objetivo de promover el desarrollo de la cooperativa, crear nuevos servicios y negocios y colaborar en la gestión de las distintas áreas.

También, proveer metodología para el manejo de la información, análisis de procesos, estudios de viabilidad y evaluación de proyectos, etcétera. El área de Información y Desarrollo contribuye además a la mejora permanente de los procesos internos y vincula a la organización con los ámbitos académicos y tecnológicos de la investigación externa. Es una especie de antena tecnológica que busca vinculaciones con actores del mercado, como el INIA, el LATU y las Facultades, entre otros. En ese marco estratégico apoyamos los proyectos y procesos innovadores que consideramos importantes. Este es el gran valor que nos genera estar juntos y unidos. ¿Cuál es la principal infraestructura que ha generado la cooperativa en el litoral?

Tenemos once plantas de silos y plantas de procesamiento de semillas, de fabricación de alimentos para el ganado y centros de distribución de insumos que permiten atender las necesidades de los productores en todos los rubros.

Cuatro sedes y silos están ubicadas en Colonia, tres en Soriano, dos en Río Negro y dos en Paysandú.

Si se recorre el litoral se percibe que aproximadamente cada 50 kilómetros se encuentra una planta de COPAGRAN. Además, hemos generado alianzas estratégicas con otras organizaciones. Es decir, siempre queremos hacer cosas, nunca bajamos los brazos.

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Una empresa que tiene mucha dinámica en el mercado

Cambio cultural y organizacional E

l Presidente de COPAGRAN, Ing. Agr. Mathías Mailhos, dijo que “la fusión le generó inicialmente a la cooperativa un cambio cultural, estructural y organizacional difícil. Ensamblar organizaciones llevó mucho tiempo, en términos de fuerzas, de mandos, de procesos de gestión”.

“Todo esto, además, sin perder los principios de la empresa cooperativa. Esto se logra con un equipo dispuesto a reinventarse, no necesariamente refundarse, proclive a ver los cambios como una gran oportunidad”, indicó.

El empresario recordó que “para la fusión contratamos, a través del BID, a la consultora española LKS, que tuvo como contraparte

Es un escenario en el que se generan oportunidades uruguaya a Deloitte. Fue un trabajo arduo, que culminó exitosamente.

Ahora somos todos COPAGRAN, con un fuerte espíritu colectivo que nos proyecta con mucha dinámica en el mercado”.

Luces amarillas Consultado sobre como visualiza el sector agropecuario en este escenario de desaceleración económica, Mathías Mailhos expresó que “hay luces amarillas, con precios que se deprimieron un poco. Habrá que ver cómo se comportan los actores del mercado porque existen empresas, cuyas decisiones hacen al movimiento”.

El ejecutivo interpretó que “es un escenario en el que se producen oportunidades y grandes desafíos. Sin duda, los nuevos

Ing. Agr. Gustavo Flores, Ing. Agr. Francisco Terra, Ing. Agr. Pablo Sánchez, Ing. Agr. Luis Simean, parados: Cr. Alejandro Vero, Ing. Agr. Jorge Beceiro, Ing. Agr. Jorge Escudero, Dr. Federico García Lagos, Ing. Agr. Agustín Giudice, Ing. Agr. Fernando Secco

valores de la producción generarán una nueva racionalización de la misma más diversificada y más apoyada en la necesidad de cuidado de los recursos naturales, que le dé competitividad. Por ejemplo, si de los campos agrícolas residuales o no tradicionales se retiran los agricultores porque la competitividad no les permite seguir siendo zona agrícola habrá que apoyar la creación de una zona ganadera diferente, intensiva en su producción y diversificada, que complementará una zona más competitiva agrícolamente”.

“En este tema COPAGRAN ya está generando iniciativas y proyectos. Somos proclives al plan de uso del suelo, a cuidar los suelos, y esto implica rotación de pasturas. COPAGRAN ha sido y es un excelente productor de semillas forrajeras, aún cuando el campo se fue casi todo para la soja. Nosotros mantuvimos dicha producción porque entendimos que es necesario para la sustentabilidad. Hoy,

Cifras

Grano comercializado TT Semillas procesadas TT Almientos balanceados TT Venta insumos U$S Exportaciones U$S Facturacion U$S Patrimonio U$S

2005 186.600 20.000 17.700 10.330.000 7.300.000 54.000.000 8.817.268

Actual 320.000 50.000 49.000 30.000.000 81.000.000 190.000.000 30.918.177

El cuadro marca el crecimiento que tuvo la empresa en su volumen de negocios, al punto que multiplicó por cuatro su facturación y contribuyó al proceso exportador del país.

quizás por los precios de la soja, muchos se adhieren a la idea de la rotación con pasturas”, afirmó.

Valiosa experiencia El Ing. Agr., Mathías Mailhos informó, en otro plano que integrantes de la cooperativa, entre directivos, gerentes, productores y técnicos participaron el pasado mes de agosto de un curso de capacitación brindado por la Universidad de Missouri, que

incluyó talleres en la Universidad, visitas a cooperativas y a productores socios de las mismas. “Fue un viaje muy positivo -dijo- que permitió abordar temas muy importantes para nuestra gestión, como estrategias de expansión, desarrollo de nuevas líneas de negocios, entre otras líneas de acción. Además, esa casa de estudios informó sobre el movimiento cooperativo en el mundo, su evolución o su involución. Se trató el caso COPAGRAN, ya que

es poco frecuente a nivel internacional la exitosa experiencia que generó en Uruguay la fusión de once cooperativas”.

Calificados expertos El curso contó con la presencia del Dr. Michael Cook, quién estuvo en Uruguay en diversas oportunidades y que uno de los inspiradores e impulsores de COPAGRAN. Otro integrante de la cátedra fue el Dr. Fabio Chaddad, quién fue contratado por el MGAP y por las cooperativas agrarias federadas para impulsar un proyecto de desarrollo. Asistió también el Director de OPYPA, Ing. Mario Mondelli, quién hizo su doctorado en la Universidad de Missouri.

“Fue una experiencia muy valiosa, que la seguimos procesando.

No buscamos copiar porque hay marcos y contextos distintos, pero se recogió información muy enriquecedora que en algunos casos puede ser adaptable a nuestro país”, explicó Mailhos.

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Llega al productor con una respuesta adecuada

La cooperativa es el fruto de un gran esfuerzo colectivo, afirmó Flores El personal contribuyó firmemente al esfuerzo desplegado por la organización en su consolidación, y esta realidad abrió nuevos horizontes. El cambio cultural más importante fue desarrollar un sentido de pertenencia global

C

OPAGRAN es el fruto de un esfuerzo colectivo que nos permite, con una visión de escala, generar herramientas válidas para estar muy cerca del productor, dijo su Gerente General, Ing. Agr. Gustavo Flores.

El ejecutivo sostuvo que “el cambio cultural más importante fue darle a la empresa un sentido de pertenencia global”.

Explicó además que “la organización logró maximizar, en términos de red, el uso de su infraestructura”. Destacó que “en diez años de vida, la cooperativa ha desarrollado un muy buen nivel de competitividad, en un escenario del agronegocio en donde están los principales operadores.

COPAGRAN es altamente competitiva y llega al productor con una respuesta adecuada”. ¿Cuál fue el principal reto que enfrentó COPAGRAN tras el proceso de fusión?

La cooperativa tenía el gran desafío de desarrollarse como una he-

Se profundizó un nuevo modelo de relación socio-cooperativa rramienta válida para el productor en el marco de un ambiente de alta competitividad. Especialmente para un productor multirubro, que es en parte agricultor, pero también productor de semillas, y/o de carne o agrícola-lechero o cualquier otra combinación. COPAGRAN buscó, en el proceso de fusión, darle escala a los diferentes rubros que desarrollaban las cooperativas originarias, en sintonía con los requerimientos del productor en la búsqueda de su mejor resultado, llegando a él con una respuesta competitiva e integral.

Lograr escala en el mantenimiento de los valores cooperativos requería de la fusión de empresas que venían con diferentes historias para convertirlas en una sola organización que tuviera una estrategia global. Esa potenciación a través de la escala no debía cambiar un perfil de trabajo característico nuestros que es estar muy cerca del productor. Nuestra fortaleza radica en ese conocimiento.

En ese camino de fusión tuvimos que comenzar a romper ciertas prácticas “culturales” de las viejas organizaciones locales

Gerente General de COPAGRAN, Ing. Agr., Gustavo Flores

y que tenían muy fuerte arraigo en sus zonas de influencia. Era un proceso que involucraba a cooperativas o sociedades de fomento que tenían cincuenta años de trayectoria al momento de la fusión. Todas tenían una impronta muy “localista” por lo que había que generar una nueva “cultura” de la integración con una óptica mucho más abarcativa.

Creo que el cambio cultural más importante fue desarrollar en toda la organización un sentido de pertenencia global. Esto requiere un diseño organizacional bastante complejo que nos obliga a su permanente revisión. Nacimos con una estructura matricial que emergió de la consultoría de LKS Mondragón y de Deloitte, que incluyó una unidad de gestión desde los negocios junto a la administración de recursos, humanos y de infraestructura, de carácter regional. Con el devenir de los acontecimientos, se fueron procesando cambios y se fueron revisando los procesos operativos para alinear la estructura con los objetivos estratégico, siempre teniendo como centro, como propósito principal el de servirle al productor en la mejora de los resultados de sus empresa. Siempre decimos que COPAGRAN va a tener mayor o menor validez para el socio en la medida que le brinde respuestas de manera integral, que consideradas en conjunto, es lo que nos permite llegarle con un mayor valor.

En todo el proceso de transformación organizacional participó gente que puso mucho empeño en avanzar en esa dirección, pero

se necesitó desarrollar un buen soporte de información que nos permitió monitorear, en tiempo real, la marcha de las decisiones.

El cambio nos obligó a mejorar nuestra forma de proyectarnos y de la desarrollar mejores herramientas para evaluarnos. Entonces, dado un entorno favorable en el sector donde operamos, aunque por la misma razón, altamente competitivo, los cambios a los que nos obligó el proceso de fusión, posibilitaron que la empresa se desarrollara y que avanzara en su

Una nueva cultura de integración con una óptica más abarcativa consolidación, profundizando un nuevo modelo de relación sociocooperativa y un modelo de gestión de la misma. ¿Puede ejemplificar, en términos de negocios, esa operativa centralizada que se sustenta en una plataforma tecnológica?

El área de negocio más paradigmática está referida al manejo de los granos. Antes las decisiones se procesaban a nivel de cada planta porque eran empresas diferentes, y hoy hemos madurado en una verdadera red logística. Esta es una fortaleza muy importante porque permite tener diversos negocios y estar comprometidos con cada

demanda en particular. Participamos de diferentes cadenas de valor, que posibilitan llegar con un mejor menú de opciones al productor, en función de su propia realidad específica. Este fue un logro muy importante que ahora parece fácil, pero que en su momento demandó intensos esfuerzos.

Las once plantas de COPAGRAN pertenecen ahora a un único sistema de servicios logísticos, de importante tamaño, diversificado en prestaciones, pero de control unificado. Esta realidad permite maximizar el uso de la infraestructura. Antes operábamos en el entorno de las 150.000 toneladas y llegamos a manejar hasta 380.000 toneladas anuales (invierno y verano). Procesábamos la quinta parte de la semilla que procesamos hoy. Lo mismo se consideramos la producción de alimentos para la nutrición animal.

Se abaten así los costos y se da un uso más lógico al sistema, porque no todas las plantas tenían las mismas prestaciones, ni sus zonas de influencias tienen las mismas aptitudes y requerimientos. Además, estas fortalezas le permitieron a la cooperativa generar acuerdos y alianzas estratégicas a largo plazo con importantes actores demandantes de productos de calidad y de servicios. ¿Cómo manejó la organización el proceso de integración operativa de su principal activo, su capital humano?

El proceso de formación y desarrollo de COPAGRAN se sustentó en el compromiso de su gente, que entendió que la subsistencia de la

cooperativa requería transitar esos cambios. No es sencillo obtener ese compromiso cuando se cuenta con más de 300 funcionarios dispersos geográficamente. Dentro de ellos existe un importante equipo de técnicos, incluyendo Agrónomos y Veterinarios de perfil muy profesional. Pero la mayoría son personas que se han formado en el trabajo cotidiano dentro de la cooperativa. Es decir, recursos humanos con diferente formación, abordaje y distintas historias dentro de la empresa. Poder alcanzar un pensamiento compartido fue bastante desafiante para la organización, pero lo logramos satisfactoriamente.

Creo que gracias al compromiso de sus gente, entre otras cosas, COPAGRAN pudo enfrentar los viejos problemas de endeudamiento, al mismo tiempo que operar los cambios necesarios para competir eficazmente.

Definitivamente, el personal de COPAGRAN contribuyó firmemente al esfuerzo desplegado

La organización participa en diferentes cadenas de valor por la organización en su consolidación y esta realidad nos abrió nuevos horizontes. ¿Siendo las personas las responsables del éxito o no del emprendimiento, que aspectos particulares de la misma destacaría?

Sin duda la cooperativa es el fruto de un esfuerzo colectivo.

Ninguno de estos procesos se puede desarrollar sin un liderazgo fuerte como el que tuvieron los ejecutivos de las cooperativas que se fusionaron para formar COPAGRAN. Tuvieron gran capacidad de sacrificio porque cedieron o declinaron el poder que tenían en sus respectivas organizaciones por más golpeadas que estuviesen. La misma filosofía también prevaleció entre los funcionarios. Esta confluencia de actitudes contribuyó a compartir una visión, un proyecto. Hemos construido un camino con la gente, que incluye obviamente, la contribución de actores claves, como los gerentes de las viejas cooperativas, sus técnicos y muchos otros funcionarios.

7 M A R T E S 2 2 D E D I C I E M B R E D E 2 0 15 CO PAG R A N • E L O BSE R VA D O R ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ¿Para tener una organización alineada con los constantes desafíos que genera el mercado es necesario capacitar permanentemente al capital humano?

Desde el propio proceso de conformación de COPAGRAN, que fue en gran medida un fenomenal proceso de aprendizaje, la capacitación de nuestros directivos y socios, de nuestros principales cuadros y de todo nuestra personal ha estado en el centro de la preocupación. Hemos sido, como todo el sistema coopera-

La Cooperativa participa en diversas mesas tecnológicas

tivo agropecuario, permanentes formadores, en el marco de una política de proyección laboral, que luego se han desarrollado de manera relevante tanto en áreas de extensión y asesoramiento técnico, de formación en el área de producción y manejo de semillas, en las áreas de los servicios etc. Eso ha sido siempre una característica intrínseca al accionar de cualquiera de las cooperativas agrarias en Uruguay. En tal sentido, COPAGRAN es un fiel

Vínculos estables con los productores El Gerente General de COPAGRAN, Ing. Agr. Gustavo Flores, expresó también, en diálogo con El Observador, que “nuestra organización se basa en el desarrollo de vínculos estables con los productores y para lograr este objetivo todos los años debemos brindar servicios eficientes y de calidad para satisfacer una demanda que es diversa pero que, sin duda, es el motor de cada una de las cadenas en

las que estamos involucrados.

Esto implica maximizar, en términos de red, el uso de nuestra infraestructura”.

“Estar presentes en diferentes negocios con adecuada escala nos permite ser actores relevantes en los diferentes negocios en los que intervienen nuestros socios y desde ahí mejorar los servicios que brindamos. Todas estas acciones se deben realizar con una lógica integral. Esto hace posible que la

cooperativa sea generadora de valor propio”, expresó.

Indicó que “antes de la fusión, las cooperativas que formaron luego COPAGRAN, desarrollaban su actividad muy segmentadas territorialmente, lo que traía apareja, entre otras cosas, la competencia entre ellas en vez de la complementariedad. Ese fue, entonces, un desafío importante que nuestra organización enfrentó con éxito”.

Manejo responsable en Seguridad Laboral COPAGRAN desde su nacimiento tuvo una política de cara a un manejo responsable y de compromiso con los temas vinculados a la Seguridad Laboral.

Tempranamente, aprovechando instancias que daba el “Programa de Producción Responsable” del MGAP, conjuntamente con CAF, desarrollamos un proyecto con dos prevencionistas y consultores externos que hicieron un diagnóstico de situación y elaboraron manuales de procedimiento para

la operación de nuestras plantas y en el manejo de agroquímicos en nuestros locales y depósitos. Luego se hizo un trabajo sistemático con el objetivo de reducir los riesgos en el manejo de los equipos, de los materiales y al cuidado del ambiente.

Se desarrollaron programas de salud ocupacional con mediciones de diferentes indicadores de la salud ocupaciones en diferentes puestos de trabajo. En ese marco, se apunta a generar y a potenciar una cultura común en prevención en las dife-

rentes áreas de la organización.

Permanentemente se realizan relevamientos para detectar los puntos que pueden ser críticos y trabajar en la comunicación sobre las buenas prácticas. Tenemos una comisión bipartita que trabaja conjuntamente con el sindicato y sus asesores en prevención, que han realizado recorridas por las zonas en que está presente nuestra organización. Esta es una acción que debe ser permanente y siempre pasible de mejoras.

exponente de ese papel. Probablemente en los últimos años, lo que hemos perseguido es que esa formación se enmarque en una alineación con los propósitos estratégicos de la cooperativa.

Hemos desarrollado planes

de capacitación específicas para distintas áreas como manejo de granos, laboratoristas especializados en el recibo y análisis de semilla, en el área comercial, etc. interactuando con distintas organizaciones especializadas

a tal fin. En estos momentos estamos planteando planes de capacitación en el área comercial al INEFOP, herramienta más que propicia para estos fines y que hasta ahora no habíamos utilizado. Parte de nuestra gente, dada

nuestra inserción en áreas poco pobladas de los departamentos donde operamos, han comenzado en niveles bastante primarios en la organización y luego se han desarrollado y crecido laboralmente dentro de ella.

La rotación laboral a nivel de nuestro personal es muy baja porque la mayoría de nuestra gente crece en la empresa y desarrolla un fuerte sentido de pertenencia, independientemente de su función. Esa cercanía de la empresa con su gente, y a su vez con el productor, impulsa y dinamiza las ventajas competitivas que tenemos en el mercado. Y siempre con una visión de país porque participamos activamente en todos los niveles donde se genera masa crítica para el apoyo a la investigación, para el desarrollo de procesos de adopción de tecnología y el desarrollo de las comunidades en donde estamos presentes.

La cooperativa participa en mesas tecnológicas, de integración con el INIA, como puede ser en el Grupo Trigo, Grupo Soja.

Apuntamos a que el productor tenga una capacitación en términos de sistemas de producción y de conocimiento la demanda.

Han sido años de un crecimiento vertiginoso y de cambios muy importantes, que muchas veces requieren aprendizajes más rápidos. COPAGRAN siempre ha logrado adaptarse y avanzar en ese escenario, en base a su estructura muy profesional y al compromiso de su gente.

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La planta de Young elabora 60.000 toneladas anuales

Produce alimentos balanceados con los más altos estándares de calidad L

a cooperativa tiene una amplia trayectoria en la elaboración, comercialización y distribución de alimentos balanceados de calidad, destinados a la producción animal, afirmó a El Observador el Gerente de la filial Río Negro y Responsable del Área Nutrición Animal de la organización, Ing. Agr. Fernando Secco.

Recordó que hace más de 30 años que en las cooperativas bases que hoy forman COPAGRAN, se desarrolló el área de nutrición animal, de manera de agregar valor a los granos y dar respuesta a los socios en sus sistemas de producción, aprovechando las capacidades que tenían estas en brindarle a los productores las sinergias de los multinegocios

Maximizar la escala En sus inicios, COPAGRAN elaboraba alimentos en dos plantas, una ubicada en el departamento de Paysandú y otra en Rio Negro.

A partir del 2009 comienza a operar una planta con capacidad

que se incluyen bovinos, ovinos, cerdos, equinos y aves.

Versatilidad

La planta de raciones de Young, que se caracteriza por su versatilidad

de 60.000 toneladas anuales con tecnología de última generación, que unificó en la misma la producción de todos los balanceados.

Con dicha inversión no solo se logra maximizar la escala de la cooperativa y por ende mejoras en su eficiencia, sino también estar en primera línea en lo que se refiere a las exigencias de calidad e inocuidad del alimento, permitir una gran flexibilidad en los tipos

de alimentos a producir, así como también brindarles a los trabajadores muy buenos estándares de seguridad. Todo esto en un marco de una producción amigable con el medio ambiente.

El Ing. Agr. Fernando Secco explicó además que la organización apunta a satisfacer la necesidades de sus clientes apoyados en las buenas prácticas de fabricación, el asesoramiento

técnico, una amplia red de puntos de ventas, relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores, el desarrollo de nuestro personal, una logística competitiva y un modelo de mejora continua de sus actividades. Dentro de los productos que elabora se encuentran los alimentos balanceados completos, correctores y sales minerales destinados a distintas especies dentro de las

En base a la versatilidad de la planta, a las condiciones de calidad e inocuidad de nuestros productos y al apoyo del departamento técnico es capaz de dar respuesta tanto en alimentos de línea, como en formular y producir alimentos a medida para la situación particular del productor. Se destaca una gran tradición de sinergias entre el departamento técnico de la cooperativa y lo referentes técnicos de la zona de influencia .

El entrevistado señaló que satisfacer a los clientes no solamente significa proveerlos de alimentos con altos estándares de calidad e inocuidad y tener la posibilidad de producirlos a medida de sus necesidades, sino que también que estos estén en tiempo y forma.

Para ello cuenta con una amplia red de distribución, así como con una flota de transporte propia y contratada, tanto de para alimentos a granel como embolsados.

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La calidad continua siempre fortalece a las empresas

Nos hemos ganado toda la confianza del productor, afirmó el Ing. José Nin L a gestión diaria se orienta a tratar de potenciarlo y de brindarle los mejores servicios en todas sus áreas de actividad. De esta manera, el productor evita la dispersión en la compras de insumos o servicios

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os hemos ganado toda la confianza del productor porque este percibe muy claramente que COPAGRAN es una empresa consolidada, sólida, de muy buena imagen en el mercado, que le puede ofrecer muy buenos servicios en todo momento, dijo el Vicepresidente de la organización, Ing. Agr. José María Nin. Expresó, en otro plano, que en COPAGRAN apostamos a que se generen procesos de refundación del sistema cooperativo con empresas más grandes, con más escala, muy competitivas y con mejores servicios. Que existan cooperativas mucho más solidificadas porque asistimos a un fenómeno de dispersión en el territorio uruguayo.

El entrevistado sostuvo asimismo que “la calidad continua, basada en una estrategia de gestión adecuada, siempre fortalece a las empresas”.

¿La cooperativa reparte utilidades que generan procesos de reinversión en el país?

COPAGRAN es una cooperativa que se ha modernizado, ha tenido un proceso de transformación muy significativo. Ha dejado de ser un grupo de empresas con reducida escala a una organización de gran porte, con mucha mayor escala y que tiene el objetivo de profundizar día a día sus niveles de competitividad. La razón de ser de la cooperativa es mejorar entonces la competitividad de los productores socios.

Tiene un estatuto muy moderno que habilita a que un porcentaje alto de las ganancias de un ejercicio sea repartido entre los socios, mediante asamblea, en función del nivel de actividad de cada productor. Por lo tanto, se genera un mecanismo con un retorno muy importante: si la cooperativa gana el que gana en definitiva es el socio. A esta transferencia de ganancias se

Vicepresidente de la empresa, Ing. Agr. José María Nin

suma a otro hecho de no menor importancia como lo es el servicio altamente competitivo que recibe de COPAGRAN. Cuando visitamos la Universidad de Missouri, junto a otros directivos y técnicos de la organización, comprobamos que el reparto de utilidades que se registra a nivel de las cooperativas de Estados Unidos es un tema que está claramente establecido. Esto implica que el productor tiene que ver el reparto de ganancias porque de lo contrario la pregunta surge de inmediato ¿quién se lleva el dinero?

En las grandes multinacionales (sin que esto implique un juicio de valor) las utilidades se reparten entre los accionistas de esas empresas que están en el exterior y no en Uruguay.

Si COPAGRAN obtiene ganancias los respectivos montos serán para los productores uruguayos. La plata se reinvertirá en el país para generar nuevas potencialidades para nuestra cooperativa. Para

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eso tenemos que demostrar que somos eficientes porque de nada sirve decirlo si después nuestra valoración no se ajusta a la realidad. ¿Cómo demuestran esos valores cooperativos en un mercado complicado que siempre plantea nuevos desafíos?

Estamos demostrando estos valores con calidad de servicio comprobada, que es muy sensible a las necesidades de nuestros socios.

Desarrollamos nuestra gestión en una zona agrícola-ganadera que nuclea sinergias muy importantes en la producción de semillas, de granos y de ganado. Actividades que muchos productores, en mayor o menor medida, desarrollan en forma conjunta en su predio.

Nuestra labor diaria se orienta a tratar de potenciarlo y de brindarle los mejores servicios en todas sus áreas de actividad. De esta manera, el productor evita la dispersión en la compras de insumos o servicios porque COPAGRAN le brinda todo lo que necesita y además le permite visualizar cual es el negocio que más le sirve. A muchos pequeños y medianos productores les cuesta insertarse en un mercado competitivo. La solución está entonces en la cooperativa porque les ofrece la escala que requieren para alcanzar esa competitividad. ¿La cooperativa ofrece entonces servicios integrales a los productores socios?

Podemos ejemplificar. Un productor ganadero puede, dentro

Lograr la consolidación del sistema cooperativo El Ing. Agr. José María Nin fue preguntado sobre cuál era su visión respecto al futuro que tiene el sistema cooperativo uruguayo.

Sostuvo que apostamos a que se generen procesos de refundación del sistema cooperativo con empresas más grandes, con más escala, muy competitivas y

con mejores servicios. Que existan menos cooperativas y mucho más solidificadas porque asistimos a un fenómeno de dispersión en el territorio uruguayo. Y que muchas de ellas sean filiales de una gran organización cooperativa, como en el área granos, en el área lácteos (ya está Conaprole) y en el área ganade-

ra. Con ese objetivo trabajamos junto a las cooperativas agrarias federadas y con el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (OPYPA). Apuntamos a lograr la consolidación de estas cooperativas de manera tal que los productores tengan en ella una herramienta cada día más útil.

de nuestra organización, buscar su semilla, las raciones, hacer la recría, la invernada del ganado, recibir concentrados (que la cooperativa también tiene) para cerrar todo el negocio. Y además con el apoyo de nuestros servicios técnicos. Buscamos ser cada vez más eficientes de manera tal que el productor esté bien atendido.

Existe una competencia empresarial muy grande en la plaza y todas bregan por dar un mejor servicio, que en este momento es la clave. Tradicionalmente el productor iba a la empresa y esta le decía lo que le podía ofrecer. Hoy se genera un proceso inverso porque hay que salir al campo, encontrar al productor y ofertarle un servicio que ya tiene la cooperativa.

sólida, de muy buena imagen en el mercado, que le puede ofrecer servicios en todo momento.

Hay pequeños productores ganaderos en zonas muy alejadas con los cuales se producen sinergias muy interactivas. En estos casos, la cooperativa puede hacer articulaciones entre el productor y la de-

das son la mejor herramienta para concretar esos objetivos. Porque siempre partimos del concepto de que el sistema cooperativo bien manejado es un valor muy importante para un país. Un sistema en el que el tema de la solidaridad es importante porque está en todos nuestros enunciados pero, en definitiva, a la gente le importa tener un buen negocio. Y a eso hay que apuntar.

¿En qué medida le genera confianza al productor la gestión que desarrolla la cooperativa desde hace diez años?

Nos hemos ganado la confianza del productor porque este percibe muy claramente que COPAGRAN es una empresa consolidada,

Una organización consolidada, sólida, y de muy buena imagen en plaza manda, que lo ayuden a subirse al mercado. Nuestra empresa puede nuclear oferta y darle entonces al productor mayor competitividad.

Uruguay, a través de sus políticas públicas, está haciendo esfuerzos para ayudar a los pequeños productores. Pensamos que las cooperativas agrarias consolida-

¿Qué visión obtuvo durante su visita a Estados Unidos del sistema cooperativo de ese país?

Ellos son muy pragmáticos. Nos interiorizamos de la cantidad impresionante de fusiones y de concentraciones de empresas cooperativas que ocurrieron en ese país. El consultor Michael Cook, que estuvo en reiteradas ocasiones en Uruguay, y que tiene una cátedra en la Universidad de Missouri, dijo en una conferencia que corrieron ríos de sangre en la transformación del sistema cooperativo norteamericano. Hubo que desplegar mucho esfuerzo para que

fuera un sistema altamente competitivo, eficiente, y que pudiera avanzar en forma sostenida en todas las actividades en el que participa y así no perder su importante rol en un mercado enorme donde los desafíos también son enormes. ¿Cómo transcurrió, en términos de gestión, el año 2015 para la cooperativa?

El resultado fue positivo pese que fue un año difícil porque bajaron los precios de todos los productos.

Hay que hacer una restricción importante en materia de costos superfluos y tratar de concentrase en las actividades que generen más rentabilidad. Este año lo vamos a sortear entonces sin problemas.

Si bien el futuro es difícil, porque se presenta con números muy ajustados, hay que ser cada vez más profesionales y tratar de que toda nuestra gestión funcione de la mejor manera posible. Esta estrategia es muy importante para nuestra organización.

En este contexto de mejoramiento continuo en que estamos inmersos, se ha cambiado la estructura de atención al socio.

Estamos en un pleno proceso de cambio que apunta a una atención cada vez más personalizada al productor. Esta siempre fue una de las grandes ventajas comparativas de COPAGRAN, y que ahora buscamos profundizar cada vez más porque la calidad continua, basada en una estrategia de gestión adecuada, siempre fortalece a las empresas.

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Realizó fuertes inversiones en infraestructura

Copagran, un importante jugador en la producción de semillas de calidad Desarrolló importantes alianzas estratégicas para acceder a materiales con genética de última generación. Produce semillas con licencias propias para su producción interna y para vender en el mercado y ofrece un servicio de procesamiento con la más alta tecnología

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a cooperativa ha acompañado el crecimiento del negocio agrícola del país apoyándose en sus socios, que son la base para la producción, dijo a El Observador el Gerente de Negocios del área Semillas e Insumos, Ing. Agr. Jorge Beceiro.

Señaló que en la producción de semillas, la estrategia es planificar y desarrollar procesos de calidad muy estrictos, con políticas muy dinámicas que nos permiten ser un jugador importante en el segmento semillas. Explicó que “hemos desarrollado importantes alianzas para acceder a materiales con

COPAGRAN tiene una historia muy rica de trabajo con el INIA. Siempre estuvimos en las licitaciones del INIA, como ofertantes de negocios, para llevar al área comercial los rubros trigo y forrajeras. Uno de los primeros es el Raigrás INIA Titán (Tetraploide), que es una licencia que nuestra cooperativa ha desarrollado en Uruguay. También el Lotus Rigel, que tiene pocos años en el mercado. Es un material más productivo que el San Gabriel. Además de desarrollarlo en el mercado interno estamos haciendo gestiones para exportarlo a Europa. Y más recien-

El volumen de recibo de semillas garantiza el trabajo de las plantas

Mantiene desde su creación una política coherente y sostenida

genética de última generación” y destacó que “producimos semillas con licencias propias para nuestra producción interna y para vender en el mercado”. ¿Cuáles son las principales líneas de trabajo que desarrolla la cooperativa en esos segmentos?

La semilla es un rubro estratégico para COPAGRAN por lo cual intervenimos en todas las etapas del negocio. Tenemos un área de producción importante en cultivos y en el segmento forrajero. Hemos realizado fuertes inversiones en infraestructura para ofrecer un servicio de procesamiento de

Ing. Agr. Jorge Beceiro

semillas de primera calidad. Esta política nos permite contar con plantas muy modernas. Somos fuertes en este negocio, y entendemos que lo hacemos bien.

Es muy importante participar en todas las etapas de producción de semillas. Esto le permite a la cooperativa generar negocios para sus socios. La producción de semillas requiere múltiples controles y procesos que apuntan a la calidad y que son más exigentes que la producción de granos. Además, tenemos desde hace muchos años una base de productores que producen semillas con muy buen nivel de calidad. Precisamente, el permanente contacto con los productores nos permite hacer

un buen seguimiento de los semilleros. Debemos recordar que las cooperativas en general, pero COPAGRAN en particular, tienen una historia muy rica en el área semillas.

Desarrollamos constantes procesos de formación, con resultados muy satisfactorios, ya que hemos especializado a los equipos técnicos e invertido en equipamiento para el acopio, limpieza, curado y embolsado de semillas. Este es uno de los ejes que le aportan sostenibilidad al área semillas. ¿La cooperativa ha generado alianzas estratégicas con otras organizaciones?

Hemos desarrollado importantes

alianzas para acceder a materiales con genética de última generación. Producimos semillas con licencias propias para nuestra producción interna y para vender en el mercado. A veces, bajo contrato, producimos para otras empresas, lo cual nos permite ampliar el negocio en forma interesante. Procesamos en nuestros semilleros todas las semillas que producimos y además hacemos servicios a terceros. El objetivo es tratar de generar un negocio para los productores en el área de producción y, paralelamente, que esto sea una palanca para el negocio de procesamiento. Son desarrollos a escala que están muy integrados.

temente la Avena Columba, que es un material obtenido por INIA a partir del mejoramiento de esta especie. Es una avena sativa que tiene muy buen comportamiento para la producción de pasto y una muy buena producción de granos. ¿Qué rol juega el Grupo Trigo en el mercado?

Grupo Trigo es una alianza estratégica entre el INIA y el Consorcio Nacional de Semilleristas de Trigo, que integra COPAGRAN. Es una experiencia muy positiva que le da al INIA mayores posibilidades de estar en el mercado con un brazo comercial extenso, que se caracte-

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riza por su muy buena relación con los productores para desarrollar precisamente la genética INIA en trigo. A su vez, a nosotros nos da la posibilidad de tener la certeza de que vamos a contar con todos los materiales que INIA produce para apostar a un desarrollo a largo plazo.

El Grupo Trigo permitió que el INIA recuperara los escalones que había perdido frente a la competencia de genética procedente del exterior. Hoy está nuevamente jugando en la cancha grande con buenos materiales que son muy demandados.

Promovemos el desarrollo de la genética nacional del trigo mediante importantes planes de producción y comercialización de semilla. Nosotros estamos realmente muy conformes con esta situación.

Un nuevo desarrollo estratégico es la conformación del Grupo Soja. INIA no venía trabajando en un plan de mejoramiento de soja como en trigo. Hace algunos años comenzó a trabajar en este cultivo debido a la importancia que tiene ahora el mismo en la matriz agrícola del país.

COPAGRAN acompaña ese programa con un esquema similar al que se aplica en el Grupo Trigo, generando un proceso de ida y vuelta mediante el cual contribuimos al desarrollo de los materiales y también en el área comercial, generando además un proceso de retorno de las expectativas de los productores y de nuestros

Alianzas estratégicas COPAGRAN integra, junto al INIA y a otras cooperativas el Grupo Trigo, que le permite tener la exclusividad para la multiplicación y comercialización de todos los materiales de Trigo INIA que salen al mercado.

En la zafra 2013-2014 la cooperativa comenzó a multiplicar el primer material emergido del programa de mejoramiento de Soja de INIA, que se constituyó en un antecedente para la conformación del Grupo Soja.

COPAGRAN también tiene acuerdos con otras empresas nacionales para la producción, procesamiento y comercialización de semillas de soja y también de semillas forrajeras.

http://www.grupotrigo.com.uy

técnicos, que INIA toma como insumos para sus definiciones del programa de mejoramiento.

Ya existen tres materiales de este convenio, que entre 2014 y 2015 ya salieron al área comercial.

Tenemos muchas expectativas de que este programa camine en forma muy positiva, como ocurrió con el Grupo Trigo.

En el marco de nuestra vocación innovadora estamos abiertos a

otros negocios más de nicho, como la producción de soja convencional. En este segmento también estamos muy cerca del INIA con el objetivo de identificar materiales y de generar negocios que agreguen más valor. El rubro semillas tiene una importancia fundamental para COPAGRAN por lo que siempre apuntamos a potenciar el negocio, incluyendo inversiones, para afianzarnos cada vez más

en el mercado. Nuestra solidez nos permite entonces superar un escenario con bajos precios. ¿Cuáles son las principales líneas de acción del área Insumos?

La Gerencia de Insumos se encarga del aprovisionamiento de todos los insumos que necesita esta producción. Así como en el área semillas tenemos técnicos referentes en cada una de las filiales, también

tenemos referentes en el segmento comercial de insumos, que nos ayudan a construir el presupuesto para la producción. Manejamos volúmenes muy importantes que impulsan el desarrollo de una minuciosa logística para que los insumos estén en tiempo y forma.

Trabajamos con muchos proveedores del país con el objetivo de concretar los mejores negocios para nuestros productores. ¿Cuál es el balance del año 2015 en su área de gestión?

El balance de 2015 ha sido muy positivo porque tenemos un potencial de recibo de semillas muy importante que garantiza el trabajo de nuestras plantas. Para nosotros configura un desafío interesante estar creciendo en volumen de producción, en el contexto de un año complicado. Esto es fruto de la política muy coherente y sostenida que ha desarrollado la cooperativa desde su creación, hace diez años. Consideramos que siempre es bueno tener desafíos para mejorar los resultados del negocio y consolidar cada vez más la marca COPAGRAN en el mercado. Siempre acompañamos el crecimiento del negocio agrícola del país en base a una política muy dinámica que nos permite ser un jugador importante en las áreas Semillas e Insumos. Esta acción se sustenta, entre otras fortalezas, en una muy buena distribución geográfica y en un equipo técnico muy capacitado que está muy cerca del productor.

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Se ofrecen alternativas comerciales en todas las áreas de negocios del productor

La calidad del servicio es también un distintivo en el sector ganadero L a política de la organización es muy clara: estar siempre al lado del productor para ofrecerle el mayor apoyo posible. L as empresas agrícolas demostraron mucho interés en ampliar la proporción del negocio ganadero que desarrollan actualmente

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a cooperativa genera, en el marco de su gestión multirubro agropecuaria, diversos negocios en el segmento ganadero que se sustentan en la alta calidad de servicio.

El Gerente de Negocio Ganadero, Dr. MBA Federico García Lagos, explicó a El Observador las soluciones que le aporta COPAGRAN a los productores en esa área tan exigente y competitiva. ¿Qué posibilidades de negocio brinda la empresa, en el rubro ganadero, a sus productores?

COPAGRAN le ofrece al productor agropecuario alternativas comerciales en todas las áreas de negocios que maneja. Si bien la cooperativa está enclavada de una zona típicamente agrícola, muchos de nuestros productores tienen ganado, ya sea para producción de carne o de leche. En el rubro ganadero le ofrecemos la venta de productos veterinarios, así como

Dr. MBA Federico García Lagos

asesoramiento técnico veterinario.

La alternativa comercial incluye también la compra y venta de haciendas.

Estas acciones se complementan con la semilla forrajera y nutrición animal que también ofrece COPAGRAN al productor.

La filosofía es que el productor pueda resolver con la cooperativa, en términos comerciales, todas sus áreas de producción.

En los últimos meses hemos constatado que las empresas agrícolas han mostrado mucho interés en ampliar la proporción del negocio ganadero que desarrollan. Este no es un negocio tan espectacular en los momentos de auge como el agrícola, pero es más estable en el tiempo. Los productores tradicionalmente manejaron un equilibrio muy razonable entre la agricultura y la ganadería. Pero, en los últimos años, especialmente impulsada por la soja, la agricultura volcó la balanza a su favor. Ahora muchos

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productores nos consultan para ver como balancean su negocio.

En ese sentido, nosotros trabajamos junto al productor para conseguir el ganado de reposición que necesite, ya sea dentro de la red de socios de la cooperativa o en un círculo más amplio, recurriendo a otros consignatarios de plaza con los que habitualmente trabajamos.

Y finalmente le buscamos la mejor colocación para su producción, ya sea con destino a faena, para el campo o para la exportación, según las mejores oportunidades que se detecten en cada momento. ¿La cooperativa trabaja también en el área ovina?

La zona geográfica en que desarrolla sus actividades la cooperativa no es la más fuerte para la producción ovina, pero tenemos mucha experiencia en esa área, porque somos integrantes de la Central Lanera Uruguaya. Esta organización, creada hace 48 años tiene una rica tradición en el negocio lanero y de carne ovina.

Si bien la lana sigue siendo un producto importante para muchos productores ovinos se está imponiendo, como una buena alternativa, la carne ovina. Este rubro calza muy bien para el agricultor en su la rotación agrícola porque los ciclos del cordero son más cortos que los ciclos del vacuno.

Hicimos una experiencia muy interesante en una zona de Colonia, que fue ovejera hace mucho tiempo, y ahora con el Plan de Uso y Manejo de Suelos entra

en las rotaciones denominadas Puentes Verdes. Con el apoyo de la Central Lanera Uruguaya el pasado mes de septiembre se mostró la experiencia realizada con 2.500 corderos en un predio de 150 hectáreas de Puentes Verdes. Fue una experiencia muy positiva porque a principios de noviembre se envió a faena el último lote de corderos pesados con muy buen resultados, desde el punto de vista productivo y económico, liberando la tierra para los cultivos de verano. Se realizó una jornada de campo en el establecimiento, con la presencia de un elevado número de productores, muchos de los cuales se mostraron interesados en replicar la experiencia, adaptada a cada establecimiento. ¿Contribuyen entonces a la integración productiva del socio en el área ganadera?

Entendemos que conforma la integralidad de los servicios que ofrece la cooperativa.

El productor uruguayo es muy particular porque en otras regiones del mundo los productores son más específicos en su rubro de actividad. Por ejemplo, a un productor agrícola no le interesa o desconoce absolutamente el tema ganadero.

Pero, en Uruguay la mayoría de los productores son agrícolaganaderos o ganadero-agrícolas.

Es decir, generan un mix, una canasta de productos adecuada, para potenciar el rendimiento económico de su empresa. Esto

Unión Europea. Es la famosa cuota 481. Esta línea de negocios le ha generado a Uruguay un nicho muy interesante, compartido con otros países, porque hay un volumen de kilos muy importante que puede ingresar a Europa sin aranceles.

Es un sistema que Uruguay armó muy bien y rápido. Precisamente, nuestros procesos de trazabilidad nos ayudaron mucho porque la UE estableció normas que exigen la vigencia de un sistema de estas características, que otros países recién están implementando. La cuota 481 tiene exigencias muy estrictas, pero también el ganado de corral que no cumple con las normas de la cuota tiene muy buena aceptación en la industria, lo cual se refleja en buenos niveles de colocación.

Se trabaja junto al productor en el área ganadera

siempre sujeto al potencial que le ofrece su campo.

Nuestro desafío es acompañar a ese productor, tanto en los técnico como en lo comercial durante todo ese proceso. ¿La cooperativa participa en el área feed lot o engorde a corral?

COPAGRAN no maneja un feed lot propio, pero asesora a varios productores que realizan el engorde a corral en sus establecimientos.

Nosotros le brindamos asesoramiento técnico y le suministramos los nutrientes que necesita para hacer una dieta bien balanceada.

También tenemos planes de comercialización de ganado a corral con sistemas de precio diferencial.

Son novillos que se comercializan de forma distinta al mercado habitual de haciendas. En este rubro de producción la gran vedette es la cuota de carne de alta calidad producida a grano con destino a la

¿Cómo visualiza el año 2016, en términos de negocios, en su área de gestión?

La política de la cooperativa es muy clara: estar siempre al lado del productor para ofrecerle el mayor apoyo posible.

En el área ganadera las oportunidades están presentes. Las perspectivas del mercado global de la carne para los próximos 15 años son muy buenas, como lo señala un informe de la FAO. El mundo seguirá aumentando la demanda de carnes rojas vacunas y ovinas y estas perspectivas auspiciosas son una buena oportunidad para Uruguay.

Nos especializamos en este tipo de producciones de alta exigencia de calidad. Es un trabajo que hacemos muy bien y eficientemente.

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Tienen oportunidades porque están en rubros muy competitivos

Las cooperativas tienen el desafío de repensar su estrategia competitiva En términos de fortalezas y potencialidades del sistema cooperativo agropecuario uruguayo se debe rescatar su historia, las capacidades y los cambios que instrumentaron en sus organizaciones operando dentro de un segmento altamente competitivo

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as cooperativas en Uruguay tuvieron su proceso de desarrollo y hoy enfrentan el desafío de repensar su estrategia competitiva, dijo a El Observador el Director de la Oficina de Programación y Política Agropecuaria (OPYPA) del MGAP, Ing. Agr. Ph.D. Mario Mondelli.

El ejecutivo explicó que “el caso COPAGRAN es quizás el cambio organizacional más relevante que ha tenido el cooperativismo agrario en los últimos años. Esta fusión le permitió ganar escala y apostar a un modelo de negocios distinto”.

Sostuvo asimismo, que “hoy las cooperativas en Uruguay tienen oportunidades porque están en rubros muy competitivos, pero para aprovechar esas oportunidades tienen que realizar cambios que son muy exigentes”. ¿Cuáles son, a su criterio, las principales fortalezas y potencialidades que tiene el sistema cooperativo en el segmento agropecuario?

En primera instancia destaco la trayectoria que tiene el movimiento cooperativo uruguayo, que ha vivido a través de los años coyunturas complicadas. Un segundo elemento a resaltar es que las cooperativas agropecuarias operan en un sector altamente competitivo.

Este es un factor muy importante a tener en cuenta porque nuclearse en una cooperativa no implica necesariamente que la nueva organización se convierta en una panacea que solucione todas las problemáticas de los productores.

En el mercado algunas funcionan muy bien y otras no tanto.

Podemos graficar. En el sector

una gran plataforma en términos de patrimonio. Tuvieron además que realizar inversiones para adaptar esa infraestructura que se había quedado rezagada.

Director de la OPYPA, Ing. Agr. Mario Mondelli

lácteo el sistema es muy fuerte, ya que el 75% de la leche fluida que se produce en el país es generada por cooperativas. En el área granos hay una red de cooperativas que tiene una trayectoria importante.

A nivel de ganadería, que es nuestro sector por excelencia en ocupación de territorio, existen cooperativas con productores de base ganadera, asociadas muchas veces en cooperativas de segundo grado, que han logrado participar del proceso exportador.

En los últimos diez años, período dorado del agro uruguayo, se presentó un escenario pautado por el dinamismo productivo,

tecnológico, de inserción internacional y de cambios en materia organizacional que generaron nuevos modelos empresariales que cambiaron las formas de hacer negocios.

En ese período, las cooperativas han tenido un dinamismo en facturación con tasas muy interesantes que giran en el eje del 10%-20% de crecimiento anual. Además, en algunos casos, han generado alianzas estratégicas, a veces con empresas no cooperativas que le han permitido hacer mejoras en equipamiento y en infraestructura.

Empresas de granos que recibieron la propiedad de los silos y eso fue

El tema es que uno no juega solo. Surge entonces la pregunta ¿Cuan destacado es ese dinamismo, comparado con diez años de extraordinario agropecuario, y durante el cual las empresas no cooperativas se han transformado y han crecido?

Nos preocupa, desde el ángulo de las políticas públicas, que las cooperativas no pierdan relevancia, que no pierdan participación de mercado y que acompañen el dinamismo del sector.

En términos de fortalezas y potencialidades del sistema cooperativo agropecuario debemos rescatar entonces la historia, las capacidades, los cambios que instrumentaron en sus organizaciones. Y sin dejar de visualizar que operan en un segmento muy competitivo. ¿Cuáles son los principales ejes gerenciales y estratégicos que debe desarrollar una cooperativa de primer grado para consolidar sus procesos y perdurar en un escenario siempre desafiante?

Para la política pública las cooperativas son muy relevantes. Si en una cadena el 20% o 30% de la actividad pasa por cooperativas se genera transparencia y se viabilizan oportunidades para los productores. Estamos haciendo un esfuerzo para abordar esta pregunta: ¿Qué deberían cambiar hoy las cooperativas para mejorar

su competitividad y ganar mayor relevancia en el mercado? Surgen algunas ideas muy claras. Trabajamos este año con el experto Fabio Chaddad de la Universidad de Missouri, con las cooperativas agrarias federadas, con el MGAP, con el FIDA Mercosur, con el IICA, con INACOOP y CUDECOOP, entre otras organizaciones.

Fue una mesa de diálogo amplio, que a mi entender arrojó resultados positivos.

Las cooperativas en Uruguay tuvieron su proceso de desarrollo y hoy enfrentan el desafío de repensar su estrategia competitiva.

Tienen el desafío de mejorar la escala y cambiar modelo de negocio

Existen cooperativas que logran adaptarse a las distintas coyunturas y otras que se quedan en un determinado estado y van perdiendo relevancia. Muchas cooperativas en Uruguay están en un punto de inflexión. Esto implica que, o repiensan su estrategia competitiva, o se mantienen en el mercado, pero en términos dinámicos van perdiendo relevancia Esto implica que las cooperativas están en un momento en que tienen que decir: que estrategia diseñamos para crecer y que cambios tenemos que realizar. Ese punto de inflexión, estudiado a nivel

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internacional, es muy exigente en términos de las capacidades.

Uno puede pilotear una empresa en momentos normales pero cuando tiene que cambiar el rumbo necesita una visión, calibrar cuáles son las capacidades y entender el entorno competitivo, saber cuáles son las relaciones con los socios y como se obtiene capital para invertir porque en este tema no hay magia. Se necesita el liderazgo de dirigentes que quieran apostar a un nuevo ciclo de cambio.

Hoy las cooperativas en Uruguay tienen oportunidades porque están en rubros muy competitivos, pero para aprovechar esas oportunidades tienen que realizar cambios que son muy exigentes.

Entonces, el dilema en que se encuentran se centra en repensar su estrategia competitiva y, junto a esa estrategia competitiva, repensar o reformular su modelo organizacional.

Considero que necesitan capacidad gerencial y capacidades de sus empleados para lograr acompañar los cambios. En ese sentido, en Uruguay no tenemos una plataforma muy organizada de formación para las cooperativas.

No olvidemos que las cooperativas, a diferencia de las empresas no cooperativas, tienen características distintas. Es un modelo empresarial muy diferente y, por lo tanto, los que están jugando dentro de ese modelo tienen que entenderlo.

Hay otro aspecto que surge con fuerza, y está referido al capital

Valores del proceso de fusión Consultado sobre qué valores le atribuye al proceso de fusión cooperativista que se ha registrado hasta el momento en Uruguay, expresó que “las fusiones y las alianzas estratégicas son las herramientas que han utilizado las empresas cooperativas y no cooperativas a nivel internacional. Es un fenómeno que ha tenido mucha fuerza en los últimos quince años y que se enmarca en una estrategia para ganar escala”.

Desafío Expresó que “a veces la fusión es un cambio muy agresivo, que quizás no se alcanza en forma muy rápida, por lo que se apela al mecanismo de las alianzas estratégicas para potenciar el negocio.

En realidad, no se registraron muchas fusiones cooperativas en Uruguay”.

Subrayó que “un desafío importante es mejorar la escala para competir mejor, para cumplir el rol de las cooperativas que es proteger el valor de los productores.

Tienen que comprar y ofrecer los insumos a precios competitivos, comercializar los productos a

que se requiere para una inversión.

No olvidemos, que en términos generales, los productores no aportan a las cooperativas porque el capital de inversión proviene de las ganancias retenidas que se van reinvirtiendo. A su vez, si una

precios iguales o superiores a sus competidores y tener la capacidad de desarrollar servicios o nuevas áreas que demandan los productores para viabilizar la escala de los productores, que en muchos casos es baja. No ocurrieron muchas fusiones pero si intentos de fusiones. Una fusión es un proceso organizacional muy complejo”.

El más relevante Mondelli indicó que “el caso COPAGRAN es quizás el cambio organizacional más relevante que ha tenido el cooperativismo agrario en los últimos años. La fusión le permitió ganar escala y apostar a un modelo de negocios distinto.

Fue una fusión por necesidad (las crisis son grandes oportunidades), que capitalizó esa crisis”.

“Hoy se posicionó como una cooperativa nacional de granos, con una escala muy importante, después de haber saldado un proceso interno organizacional.

Diez años después del proceso de fusión COPAGRAN existe, apuesta y está redefiniendo su estrategia competitiva”, concluyó el ejecutivo.

empresa no cooperativa tiene una espalda financiera mayor, puede realizar inversiones en el corto plazo y tiene una mayor capacidad de endeudamiento, presenta una situación que en términos dinámicos pesa.

Usted visitó la Universidad de Missouri junto a ejecutivos de COPAGRAN. ¿Qué experiencias o valores del sistema cooperativo de Estados Unidos pueden, salvando los temas de escala, ser transpolados a Uruguay?

Extraigo una primera conclusión: son cooperativas comparables. Cuando se parte de Uruguay uno piensa que se va a encontrar con algo que es de otra galaxia.

Pero, reitero, son comparables. Las cooperativas agrarias de Estados Unidos tienen un origen muy comparable al movimiento cooperativo uruguayo que opera en el mismo segmento de actividad.

En ese país nacen como respuesta a los combustibles muy caros que se comercializaban en el medio rural. Entonces, surgen como proveedoras de combustible ( década de 1920), como respuesta a un problema de competencia a un operador que tenía precios abusivos y que por lo tanto capturaba gran parte del valor de lo que producían. En Uruguay las cooperativas nacieron porque carecían de oferentes de insumos y porque había oportunidad de mejorar las condiciones de comercialización.

En segundo término, tienen una historia reciente muy similar, ya que varias cooperativas de Estados Unidos registraron procesos críticos en los últimos veinte años, estuvieron a punto de desaparecer, y tuvieron que repensarse. Eso quiere decir que también tuvieron problemas como ocurrió en Uruguay en los últimos 15 años.

Vimos en Estados Unidos las sobrevivientes y las que lograron adaptarse. Eran cooperativas que se habían diversificado mucho por lo que tuvieron que ir a su foco de negocios. Y se concentraron mucho en ganar participación de mercado. Precisamente, visitamos una cooperativa en Missouri que tenía elevada relevancia en el mercado del estado. Esto demuestra que las cooperativas que logran adaptarse, que logran identificar que tienen que cambiar en su estrategia, se consolidan y se expanden.

La conclusión más robusta es que las cooperativas tienen espacio en este modelo de organización económica, especialmente las cooperativas de alimentos. Entonces, la participación de mercado de las cooperativas en muchos países registra un sostenido crecimiento. Hoy los consumidores están más preocupados por entender la procedencia de los alimentos y entonces coordinar cadenas de alimentos es muy complejo. Para ello las cooperativas tienen ventajas comparativas para relacionarse, construir confianza y coordinar el abastecimiento.

Considero entonces que las cooperativas tienen oportunidades, pero también desafíos de cambio. Y no solo importan los aspectos tecnológicos sino también los organizacionales. Las que avanzan en un mercado altamente competitivo han tenido entonces que cambiar sus procesos organizacionales, la forma en que eligen a sus directivos. Se han repensado.

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18 E L O BSE R VA D O R • CO PAG R A N M A R T E S 2 2 D E D I C I E M B R E D E 2 0 15 .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Las cooperativas mejoraron la calidad de vida de la sociedad rural

Una permanente evolución pautada por fusiones que crean valor al país

E

l movimiento cooperativo agrario de Uruguay está jalonado de hitos que marcaron su impronta expansiva en un mercado altamente competitivo y sujeto a constantes desafíos y adversidades. El esfuerzo, el temple, la irrenunciable visión de crear valor para los productores y para la sociedad en su conjunto, fueron los ejes conductores de estas organizaciones.

En el siguiente texto se grafica pormenorizadamente el proceso evolutivo de movimiento cooperativo.

• 1910-1930: Se crean las Sociedades de Fomento Rural (SFR), con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la sociedad rural donde estaban enclavados los productores.

• 1950-1960: Se crean las cooperativas agrarias. En esas fechas, para corregir falencias del mercado y mejorar servicios a los productores, éstos se unen y crean varias Cooperativas Agrarias.

• 1967: Las cooperativas y SFR se juntan para poder exportar

Planta de semillas de Risso

su producción de lana, creando para ello la CLU (Central Lanera Uruguaya).

• Década del 70: se construyen los silos, se promueve la granelización de la agricultura.

• 1978: Las cooperativas y SFR se unen en una de segundo grado y compran un frigorífico, de modo de avanzar en la cadena de la carne. Crean para ello la CCC (Central Cooperativa de Carnes).

Planta de semillas de José Enrique Rodó

• 1984: Para lograr un diálogo con otros actores, como el gobierno y demás se crea la gremial de estas empresas cooperativas, CAF. • 1985:Viendo la necesidad de avanzar en la escala en lo re-

ferente a la comercialización de los granos, se crea la CCG (Central Cooperativa de Granos), cooperativa de segundo grado especializada en comercialización de granos.

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M A R T E S 2 2 D E D I C I E M B R E D E 2 0 15 C O P A G R A N • E L O B S E R V A D O R 19 .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

• 2000: En un mundo de fusiones, pensando en mejorar la escala en lo que a estrategia de producción y comercialización se refiere se avanza en un paso y varias de las cooperativas integrantes de la CCG forman un Consorcio de Cooperativas Agrarias.

• 2004: Se firma convenio de compra de los silos por parte de cooperativas.

• 2005: Avanzando más aún en referencia a la escala, a la adaptación a un nuevo escenario, varias de las cooperativas integrantes del Consorcio de cooperativas agrarias dan un paso más, creando ya la nueva cooperativa, COPAGRAN. • 2007: Se crea Biogran, conjuntamente con inversores nacionales, con el objetivo de producir Biodiesel, tratando de participar en un mercado incipiente de biocombustibles buscando sinergias con la producción de nuestros productores agrícolas, nuestros productores demandantes de proteína y de combustibles. En el año 2008 se construye una planta en Ombúes de Lavalle.

• 2008:Se crea el Grupo Trigo, conjuntamente con seis cooperativas e INIA para lograr la interacción entre la producción la investigación genética del trigo.

• 2009: Se construye una segunda planta de Biodiesel en Young.

• 2009-10: Se invierte en una planta de procesamiento de semillas en la planta de silos de Conchillas de última gene-

Socios y funcionarios de COPAGRAN durante el acto celebratorio de los 10 años de su creación

Delegación que visitó la Universidad de Missouri

ración, buscando especializarse en este negocio.

• 2008-09: Se invierte en una plan-

ta de Alimentos Balanceados, con capacidad de abastecer a todos los productores demandan-

tes de alimentos de las diferentes cooperativas que dieron origen a COPAGRAN.

• 2011: Se firma el convenio de pago con AFISA, lo que le permite y exige a la cooperativa hacer un plan a largo plazo.

• 2014: Se inaugura la planta de semillas de Risso, luego del éxito de la de Conchillas, con lo cual se amplía el negocio.

• 2015: Se crea el Grupo Soja, con los mismos integrantes del Grupo Trigo, con el objetivo de crear valor para la agricultura uruguaya.

• 2015: Se crea la Red Nacional de Biotecnología Agrícola, conjuntamente con INIA, Facultad de Agronomía, Facultad de Ciencias, y otras empresas nacionales.

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