! !
Morgen begint vandaag.!
! ! Elma Groen Master Management en innovation in maatschappelijke organisaties (MMI R4, april 2016)!
! ! ! ! ! Thesisbegeleider Dr Vincent Peters Beoordelaar Ir Aukje Leemeijer MA
!
Inhoudsopgave Voorwoord
3
Samenvatting
4
Resume
5
1.
Het praktijkprobleem
6
1.1
Omschrijving van de organisatie
6
1.2
Aanleiding
6
1.3
Urgentie
6
Probleembeschrijving en doelstelling
7
2.1
Doelstelling
7
2.2
Afbakening
7
2.3
De centrale onderzoeksvraag
8
Theoretisch kader
9
3.1
Literatuurstudie
9
3.2
Methode
10
3.3
Validiteit, bruikbaarheid en betrouwbaarheid
10
3.4
Relevante aspecten voor het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en innovatie. ( deelvraag 1 en 2). Workshops
11
Bevindingen en analyses
17
2.
3.
3.5 4.
14
4.1
Op welke wijze is de aanpak van interdisciplinaire samenwerking en het creĂŤeren 17 van het innovatieklimaat binnen Stichting Nieuwe Veste vorm gegeven?
4.2
Welke interventies dragen bij aan het vergroten van kennis over interdisciplinaire samenwerking en het creĂŤeren van het innovatieklimaat bij Stichting Nieuwe Veste
18
4.3
Suggesties en adviezen voor leidinggevenden
18
Conclusies en aanbevelingen
20
5.1
Deelconclusies
20
5.2
Eindconclusie
20
5.3
Aanbevelingen
21
6
Discussie
23
7
Literatuurlijst
25
Bijlagen
27
5.
2
!
Voorwoord! ! Toen ik een vijfjarig meisje was, werd mij de vraag gesteld: “Ga jij graag naar school?” En ik hoor mijzelf antwoorden: “Ja, ik houd van leren!” Als bijverschijnsel heb ik weerstand ontwikkeld tegen het doen van (methodologisch) onderzoek. Mijn overtuigingen over het doen van onderzoek hielpen niet. Ik vond onderzoeksvragen te eng omschreven en meende dat de resultaten vaak een antwoord zijn op iets wat je al weet.
Bovendien is mijn ervaring dat in mijn politieke omgevingen de resultaten politiek wenselijk vertaald worden. In de praktijk was dit precies het gedrag dat ik in mijn werk vertoonde. En daar ben ik, inmiddels, niet trots op. Omdat ik de overtuiging heb dat de grootste lessen geleerd worden door jezelf te verdiepen in datgene waar je weerstand tegen hebt, restte mij maar een oplossing: zoek een opleiding waarin je iets kunt leren over management, innovatie en het zelf doen van onderzoek. Tijdens dit onderzoek heb ik meer geleerd over het managen van interdisciplinaire samenwerking en innovatie . En natuurlijk ook over hoe je onderzoek doet. Thesisbegeleider Vincent Peters heeft mij in de fase van het formuleren van de onderzoeksvraag tot het uiterste toe uitgedaagd. Mijn gezucht en gesteun wist hij te neutraliseren door meermaals te verkondigen dat ook hij (en ik heb hem hoog zitten) regelmatig zijn document van weer een hogere versienummer voorziet. Versie elf is het in mijn geval geworden, en hij complimenteerde mij daarmee, versie twaalf had zomaar ook mogelijk kunnen zijn. Ook de keuze van een praktijkstudie is samen met hem tot stand gekomen. Deze vorm bood voldoende ruimte aan mijn persoonlijke leerstijl en verlangde tegelijkertijd het toepassen van een methodologische onderzoeksmethodiek. Het volgende obstakel was daarna geboren: ik moest het onderzoek gaan beschrijven vanuit de voorgeschreven aanpak, indeling en structuur. Mij invoegen in deze - voor mij- strakke structuur en het zelf schrijven (in de praktijk heb ik altijd beleidschrijvers ter beschikking) hebben mij de nodige kopzorgen gebracht. Ik begrijp nut en noodzaak, ik zie de meerwaarde en ik besef dat dit een te ontwikkelen deel van mijn kennis en kunde is. Hetgeen voor u ligt, is een eerste resultaat tot het vergroten van die kennis en kunde over methodologisch onderzoek. Ik heb in ieder geval met veel plezier aan dit praktijkonderzoek gewerkt. Dat kwam ook omdat Gert-Jan Endedijk, als opdrachtgever en Sandra Musters-Bredewolt als onderzoeksbegeleider mij met hun deskundigheid, geduld en humor op het goede pad hebben gekregen en gehouden. Intern projectleider Geraldine van den Berg- van Lee en Erik Boot zijn van onschatbare waarde geweest bij de organisatie van de workshops. Zij allen hebben mij overtuigd van de noodzaak van dit onderzoek. Ik hoop dat de aanbevelingen ertoe gaan bijdragen dat de organisatie de noodzakelijke sprong voorwaarts gaat maken. Op het laatste moment ben ik nog redactioneel bijgestaan met een kritische meelezer Jacolien Aleman, en de “Troostwijkjes”. Zonder hen had u zich geërgerd aan taalfouten en kromme zinnen. Tenslotte bedank ik Menachem en onze zoon Yoram. Dank zij hen kan ik jaar in jaar uit mijzelf, naast een overvolle werkweek, verrijken door het volgen van opleidingen. Ook deze studie is ten koste gegaan van onze vrije tijd samen. Het is dan wel mijn afstuderen, maar is het ons gezamenlijk resultaat! Het resultaat van mijn persoonlijke zoektocht bent u nu aan het lezen. Ik hoop met plezier.
!
3
!
Samenvatting.! ! Stichting Nieuwe Veste te Breda is in 2012 door samenvoeging van Bibliotheek Breda, Centrum voor de Kunsten en Cultuurwinkel Breda ontstaan. De organisatie wordt aangestuurd door een directeur en deze verantwoordt zich bij de raad van toezicht. De directeur wordt ondersteund door een stafafdeling. Er werken 230 mensen met een dienstverband, plus circa 80 zelfstandig gevestigden. Stichting Nieuwe Veste vindt het belangrijk haar diensten en producten aan te bieden vanuit een goed kwaliteitsniveau en daartoe heeft de stichting in 2015 twee certificeringen met goed gevolg doorlopen. Omzet van de stichting is 13.2 miljoen euro (Stichting Nieuwe Veste, 2015). De organisatie staat qua voortbestaan, net als andere culturele organisaties in Nederland, onder druk. Zo heeft de opmars van de digitale wereld een grote - negatieve- invloed op het aantal uit te lenen boeken en is het besteden van vrije tijd aan culturele activiteiten verminderd. De behoefte bij Stichting Nieuwe Veste is groot om inwoners en/of organisaties van Breda (weer) te binden aan de Stichting, haar bestaansrecht te vergroten en bestendigen. Deze behoefte heeft Stichting Nieuwe Veste vertaald tot een strategische opgave om het te vormen productenaanbod of dienstenaanbod zodanig aantrekkelijk te maken dat klanten deze graag afnemen (Stichting Nieuwe Veste, 2012). Uitgangspunt bij de fusie was de aanname dat bundeling van aanwezige kennis (bijvoorbeeld kennis over het ontsluiten van informatiestromen, het geven van lessen) en creativiteit (aanwezigheid van creatieve beroepen is groot zoals muzikanten, beoefenaars van ballet, theater, beeldhouwen etc) vanzelfsprekend zouden leiden tot productinnovatie. In de praktijk is gebleken dat de fusie niet als vanzelf leidt tot een bundeling van krachten, samenwerking en productinnovatie. In dit afstudeeronderzoek is de definitie van interdisciplinaire samenwerking van Bruner gebruikt: ‘interdisciplinaire samenwerking is een inter-persoonlijk proces dat ervoor zorgt dat doelen bereikt worden, die niet bereikt hadden kunnen worden wanneer individuele professionals alleen hadden gewerkt’ (Bruner, 1991). Deze definitie is gebruikt omdat Bronstein (2003) deze definitie heeft gebruikt voor ‘het model van interdisciplinaire samenwerking’ waarop dit onderzoek gebaseerd is. Omdat interdisciplinaire samenwerking als middel beschouwd wordt om tot innovatie te komen is in dit onderzoek tevens de koppeling gemaakt op welke welke wijze, op basis van interdisciplinaire samenwerking, en het organiseren van het laten stromen van kennis naar ideeën in een organisatie vorm gegeven kan worden (het creëren van het innovatieklimaat, Gaspersz, (Vos, 2011)2006). Dit onderzoek geeft geen antwoord hoe en wat geinnoveerd moet worden. Aan de hand van de literatuur zijn een conceptueel kader en theoretisch model ontwikkeld, waarin factoren uit de literatuur zijn opgenomen die als kader hebben gediend voor het verdere onderzoek. In verschillende workshops met medewerkers en leidinggevenden is inzicht verkregen over bestaande en ontbrekende kennis over het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. De resultaten zijn geanalyseerd aan de hand van het theoretisch model en de belangrijkste factoren zijn in kaart gebracht. De conclusie van dit onderzoek is dat Stichting Nieuwe Veste moeite heeft met het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. De leidinggevenden lijken vast te zitten in hun rol als meewerkend voorman en vervullen deze rol vanuit hun beroep/vak, in plaats vanuit organisatie brede doelen. De rol van de leidinggevenden heeft een forse impact op medewerkers en biedt weinig ruimte tot innovatie of interdisciplinaire samenwerking. Voor het (top-)management is een grote rol weggelegd in het uitdragen van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. Gewerkt moet worden door leidinggevenden om deze activiteiten te vertalen naar de operationele afdelingen (piofach en SMART). Dit onderzoek heeft tevens aangetoond dat de versnippering in kennis, vaardigheden en de geografische verspreidde locaties van actoren zijn waarmee leidinggevenden rekening moeten houden bij het creëren van het innovatieklimaat en interdisciplinaire samenwerking.
4
!
!
Resume.!
Stichting Nieuwe Veste (Stichting Nieuwe Veste), situated in Breda came into being in 2012 by the merger of the Bibliotheek Breda, Centrum voor de Kunsten en Cultuurwinkel Breda. The organization is being led by one managing director, who answers to a supervisory board. The managing director is supported by a support staff. The organization employs 230 people and another 80 self-employed people are connected to it. It is important to Stichting Nieuwe Veste to offer high quality services and products and to ensure that the organization has been certified twice in 2015. Revenue of the organization is 13,2 million euro. The organization’s continued existence is threatened, just as other cultural organizations in the Netherlands. The growth of the digital world has a big impact, a negative impact on the amount of books being lend out and the amount of time people spend on cultural activities has decreased. It is necessary for the Stichting Nieuwe Veste to reconnect with the inhabitants and organizations in Breda to perpetuate its right to exist. The Stichting Nieuwe Veste has translated this necessity into a strategic task with the goal of making the range of products and services attractive to customers (Strategiedocument Stichting Nieuwe Veste, September 2012). Starting point for the merger was the idea that the bundling of knowledge, for instance about unlocking information sources or knowledge about education, and the presence of workers in creative fields such as music, ballet, theatre and sculpting would inevitably lead to product innovation. However the merger has not naturally led to a joining of forces, cooperation or product innovation. In this research project is the definition of interdisciplinary cooperation of Bruner used: “Interdisdisciplinary collaboration is an interpersonal process that ensures that goals are achieved, which could not be achieved if individual professionals had been working alone� (Bruner, 1991). This definition is used because Bronstein (2003), this definition is used for the model of interdisciplinary collaboration on which this study is based. Because interdisciplinary cooperation as a means is considered is to achieve innovation also made the link in this research in any which way, given on the basis of interdisciplinary cooperation, and organizing the flow of knowledge into ideas in an organization form can be realized (to create the climate for innovation, (Gaspersz, 2006). This study does not answer how and what needs are to be innovated. On the basis of the literature developed a conceptual framework and theoretical model were developped, in which explained factors from the literature are included that have served as a framework for further research. Several workshops with employees and managers gave an insight about existing and missing knowledge about the organization of interdisciplinary collaboration and the creation of innovatie- climate. The results are analyzed on the basis of the theoretical model and the most important factors have been identified. The conclusion of this study is that Stichting Nieuwe Veste has difficulty organizing interdisciplinary collaboration and creating the environment for innovation. The managers seem to be stuck in their role as foreman and fulfill this role from their occupation /profession, rather than from organizationwide goals. The role of managers has a significant impact on staff and offers little space for innovation and interdisciplinary collaboration. Fore (top) management there is a big role in the propagation of interdisciplinary collaboration and to create the climate for innovation. For executives this objective should be to translate these activities into the operational departments (piofach and SMART). This research has also shown that the fragmentation of knowledge, skill and geographicaly spread of locations of actors which executive should take into account by in creating the climate for innovation and interdisciplinary collaboration.
5
!
1. Het!praktijkprobleem.!! De regering komt met voorstellen om het aantal overheidsregels te verminderen en procedures te vereenvoudigen en zo creativiteit en innovatie te stimuleren. Het terugdringen van bureaucratie biedt mensen in de publieke dienstverlening meer mogelijkheden hun vakmanschap te ontplooien (Vos, 2011) . Er komen steeds meer aanwijzingen dat de omgevingsturbulentie voor westerse non-profit organisaties toeneemt. Met name wegens grote veranderingen in hun sociale, politieke en technologische omgeving, (Alexander, 2000).
1. Omschrijving van de organisatie.
Fig.1. Speerpunten 2013 Stichting Nieuwe Veste, jaarverslag 2014
In 2012 is door de samenvoeging van Bibliotheek Breda, Centrum voor de Kunsten en Cultuurwinkel Breda, SNV ontstaan. Zij richt zich op onderwijs, onderwijsprogramma’s, cultuur in de wijk, bestrijding laaggeletterdheid en het bevorderen van lezen bij specifieke doelgroepen. De gebruikerspopulatie is zeer divers. Voor het merendeel worden de diensten afgenomen door inwoners van Breda, al is het aanbod dat valt onder het speerpunt vrijetijdskunst ook regionaal aantrekkelijk. In totaal zijn vier speerpunten benoemd, zie fig. 1.
De organisatie wordt sinds de verzelfstandiging in 2012 aangestuurd door een directeur, met ondersteunende stafafdeling. De directeur legt verantwoording af aan de raad van toezicht. Stichting Nieuwe Veste vindt het belangrijk haar diensten en producten aan te bieden vanuit een goed kwaliteitsniveau; daartoe heeft de stichting in 2015 twee certificeringen met goed gevolg doorlopen. Omzet van Stichting Nieuwe Veste is 13,2 miljoen euro (Stichting Nieuwe Veste, 2015). Er werken 230 in dienstverband, daarnaast circa 80 zelfstandigen 1.2
Aanleiding.
De organisatie staat qua voortbestaan, net als andere culturele organisaties in Nederland, onder druk. Door de opmars van de digitale wereld is er een grote - negatieve- invloed op het aantal leenboeken en is het besteden van vrije tijd aan culturele activiteiten verminderd. De behoefte bij Stichting Nieuwe Veste is groot om inwoners en/of organisaties van Breda (weer) te binden aan de Stichting, haar bestaansrecht te vergroten en bestendigen. Deze behoefte heeft Stichting Nieuwe Veste vertaald in een strategische opgave om het te vormen productenaanbod en diensten-aanbod zodanig aantrekkelijk te maken dat klanten deze graag afnemen (Stichting Nieuwe Veste, 2012). Uitgangspunt bij de fusie was voor de raad van toezicht de aanname dat bundeling van aanwezige kennis (bijvoorbeeld over het ontsluiten van informatiestromen, het geven van lessen) en creativiteit (aanwezigheid van creatieve beroepen is groot, muzikanten, beoefenaars van ballet, theater, beeldhouwen etc) vanzelfsprekend zouden leiden tot productinnovatie. Internationaal is Apple als inspiratiebron door de directeur genoemd. Bij Apple is/was het combineren van diversiteit aan vakdisciplines zeker in het begin een succesfactor voor innovatieve producten. Uit de praktijk blijkt dat de verwachte bundeling van krachten en samenwerking binnen Stichting Nieuwe Veste niet als vanzelf ontstaan is. Bovendien geldt hetzelfde voor het uitblijven van productinnovatie of het ontwikkelen van nieuwe producten. 1.3
Urgentie.
Gemeenten in Nederland, en zo ook die van Breda, hebben de politieke wens het bedrag aan subsidieverstrekking binnen het culturele domein structureel te verminderen. Op dit moment is de financiĂŤle afhankelijkheid van subsidie-verstrekker Breda zodanig groot, dat het stopzetten of verminderen van deze geldstroom direct leidt tot een bedreiging van het voortbestaan van Stichting Nieuwe Veste. Op strategisch niveau is besloten deze dreiging te verminderen door zich te richten op product- en dienstinnovaties welke ontwikkeld worden door bestaande medewerkers (Stichting Nieuwe Veste, 2012).
6
!
2. Probleembeschrijving!en!doelstelling.! Binnen Stichting Nieuwe Veste is sprake van een groep professionals die te typeren zijn als mensen die werken vanuit een hoge mate van creativiteit, het hebben van een vrije geest en groot vakmanschap. Daarnaast is een groep professionals werkzaam die te typeren zijn als mensen die werken vanuit een grote dienstverlenende houding, brede kennis hebben van het ontsluiten van informatie en op een uiterst accurate manier kijken en werken. Volgens de directeur hebben deze twee groepen professionals weinig tot geen contact. Het beeld leeft dat sprake is van “verschillende werelden”. Zij functioneren, drie jaar na de fusie, nog steeds alsof zij in afzonderlijke organisaties werken. Zo heeft men geen weet van of kennis over elkaars bezigheden, ontbreekt multidisciplinair overleg waarin activiteiten en het effect op de klanten besproken wordent. Vakoverstijgend worden geen structurele activiteiten georganiseerd. Ondanks invoering van een intern communicatieplatform (Yammer) ontbreekt het aan een gericht communicatieplan en middelen om aandacht te vestigen op het delen van kennis, informatie, projecten die leiden tot productinnovatie, activiteiten in het veld. Oproepen om aan te sluiten bij productontwikkeling zijn niet bekend in de organisatie. Door prioriteit aan het dagelijkse eigen werk te geven wordt ook geen tijd besteed aan (interdisciplinaire) samenwerking met innovatie als doel. Wel is er in het verleden incidenteel geprobeerd elkaar bij naam en functie te leren kennen, al ontbreekt een up-to-date smoelenboek. Er bestaat een veiligheidsbeleid (druppelsysteem) waarbij niet iedereen toegang heeft tot alle collega’s, en samenwerking daardoor eerder wordt tegen gehouden dan toegejuicht. Ook een gemeenschappelijke lunchruimte ontbreekt. Er zijn collega’s in vaste dienst en er is een grote groep zelfstandig gevestigde professionals die hun werkzaamheden op tariefbasis verrichten. En last but not least zijn medewerkers werkzaam in een meer dan één vestiging. Persoonlijke kenmerken van samenwerking omvatten vertrouwen, begrip en informele communicatie en zijn van groot belang voor succesvolle samenwerking (Mattisch & Monsey, 1992). Verder zijn respect, positieve kwaliteit van communicatie en het hebben van gedeelde perspectieven belangrijk (Abramson & Mizrahi, 2003). Contactmomenten daartoe moeten vervolgens wel georganiseerd worden. Een gevolg is dat product- en dienstinnovatie ontbreekt. Dat kan uiteindelijk ook nadelige invloed hebben voor de tevredenheid van klanten. Wat vervolgens zou kunnen resulteren in een (verdere) terugloop van afname van producten en diensten. Hierdoor kan het risico ontstaan op het verliezen van draagvlak bij de gemeente Breda. Die, in aansluiting op de algemene politieke wens tot terugdringen van subsidies, kan besluiten tot een drastische vermindering of zelfs stopzetten van de subsidie. Daarmee staat het voortbestaan van de organisatie ter discussie. 2.1
Doelstelling.
Doelstelling van het onderzoek is kennis te krijgen over de factoren van interdisciplinaire samenwerking. De opdrachtgever wil daartoe handvatten aangereikt krijgen om interdisciplinaire samenwerking binnen Stichting Nieuwe Veste te ontwikkelen en implementeren opdat innovatie gaat ontstaan. 2.2
Afbakening.
Als keuzecriteria, om te kunnen beoordelen welke inzichten te gebruiken zijn, is rekening gehouden met het maatschappelijke karakter van de organisatie (dus geen innovaties binnen winstgerelateerde bedrijven), De deelvragen zijn vanuit de meest voorkomende theorieën, theoretisch beschreven. daarna zijn factoren geformuleerd. Dit onderzoek is grofweg in 2-categorieën verdeeld: - Kennis van factoren waarom interdisciplinaire samenwerking niet van de grond komt. - Kennis over het creëren van het innovatieklimaat.
7
! Bronstein (2003) stelt dat interdisciplinaire samenwerking uit vijf hoofdcomponenten en een aantal factoren is opgebouwd die van invloed zijn op interdisciplinaire samenwerking. Pas als alle componenten aanwezig zijn kan men spreken van interdisciplinaire samenwerking. Van de factoren wordt verondersteld dat positieve aanwezigheid de interdisciplinaire samenwerking ondersteunt, terwijl negatieve aanwezigheid de samenwerking belemmert (Bronstein, 2003). Omdat van het middel, interdisciplinaire samenwerking, verwacht wordt dat deze leidt tot innovatie is ook aandacht geschonken aan het verkrijgen van handvatten om het innovatieklimaat te creëren. Het onderzoek geeft geen antwoord hoe en wat geïnnoveerd moet worden. Dit onderzoek gaat over het organiseren van het laten stromen van kennis naar ideeën in een organisatie (Gaspersz, 2009). Volgens Kaats en Opheij is er voornamelijke sprake van interdisciplinaire samenwerking wanneer deze zich afspeelt tussen verschillende organisaties (Kaats & Opheij, 2011). Dit onderzoek richt zich op de interne organisatie. Individuele functionerings-vraagstukken vallen eveneens buiten dit onderzoek. Doordat ik het onderzoek heb gedaan, in een voor mij nieuwe context als onafhankelijke onderzoeker, heb ik de rol van onderzoeker op mij kunnen nemen. Los van de verantwoordelijkheid of andere rollen in de onderzoeksomgeving. Mijn overtuiging is dat duurzame veranderingen het best bereikt kunnen worden wanneer medewerkers ontwikkelingen samen doorleven en doorontwikkelen. Door dit proces van doorleven ontstaan gedeelde inzichten, gedeelde toekomstbeelden en ontstaat ruimte om intrinsiek onderdeel te worden van de organisatie - en persoonlijke (vaardigheids-) vraagstukken. Deze kennis, ervaring en vaardigheden, heb ik tijdens de workshops ingebracht. 2.3
Centrale onderzoeksvraag.
De centrale onderzoeksvraag is: Op welke wijze is interdisciplinaire samenwerking binnen Stichting Nieuwe Veste te organiseren zodat de beoogde innovatie ontstaat en benut kan worden? Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten onderstaande deelvragen eerst worden beantwoord: 1. Welke aspecten en factoren van interdisciplinaire samenwerking worden in de literatuur genoemd? 2. Welke aspecten en factoren voor het creëren van het innovatieklimaat worden in de literatuur genoemd? 3. Op welke wijze is de aanpak van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat binnen Stichting Nieuwe Veste vorm gegeven? 4. Welke interventies dragen bij aan het vergroten van kennis over interdisciplinaire samenwerking bij Stichting Nieuwe Veste? 5. Welke interventies dragen bij aan het creëren van het innovatieklimaat bij Stichting Nieuwe Veste? De eerste twee deelvragen geven antwoord op de vraag: Wat is het theoretisch kader over interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat ? Dit theoretisch kader helpt bij het formuleren van onderzoeksvragen over de factoren welke bijdragen aan interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. Deelvraag drie toetst de theorie aan de huidige praktijk binnen Stichting Nieuwe Veste. Deelvraag vier en vijf geeft antwoord op de vraag welke handvatten op basis van interventies bijdragen aan interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat bij Stichting Nieuwe Veste.
! 8
!
3. Theoretisch!kader.! Om de deelvragen 1 en 2 te beantwoorden is literatuuronderzoek verricht. Interdisciplinaire samenwerking opent nieuwe deuren voor ontwikkeling van kennis en toepassingen. Dit inzicht is niet nieuw. Veel aansprekende, innovatieve projecten zijn afgelopen jaren gerealiseerd door samenwerking tussen bedrijven, kennisinstellingen en overheden uit verschillende clusters. Overheden, kennisinstellingen en bedrijven werken samen aan betere regelingen en meer programma`s om innovaties te stimuleren. Innovatie wordt gezien als de sleutel voor succes en een duurzame economie. Een snelle blik via google en de bibliotheken sites geven al snel duizenden hits. Beide thema’s zijn trending topic waar iedereen een mening over heeft, maar waarvan wij eigenlijk niet echt weten wat het is. Er zijn ook veel factoren die hier invloed op hebben technologie, investeringsvolume, organisatiecultuur, oganisatiestructuur, kwaliteit van leidinggeven, de economische ontwikkelingen, de interne bedrijfsvoering, diversiteit etc.etc.
!
En juist door die hoeveelheid van factoren is het lastig om de onderzoeken en de praktijkervaringen met elkaar te vergelijken. Ook bij deze specifieke onderzoeksvraag is er weinig bekend hoe de interdisciplinaire samenwerking te organiseren is zodat dit de innovatie zal vergroten. Er blijkt een grote diversiteit aan modellen; zo heeft Berenschot een verkort overzicht gepubliceerd waarin 40 meest gebruikte modellen toegelicht staan (Krebbekx, Wolf de, Assen van , Enkhuyzen van, & Smulders, 2009)). Modellen die op geschiktheid zijn bekeken zijn onder andere: Berenschots innovatiecirkel, Ansoffs product-markt matrix, BCG matrix, Maba. Omdat de meeste van deze modellen uitgaan van beschikbare feiten en minder uitgaan van waarneming en kwantitatief onderzoek vielen zij af voor dit onderzoek. Het innovatiemodel van Gaspersz, (2009) sloot wel aan bij dit onderzoek. De in dit model benoemde waarnemingen komen overeen met in de literatuur gevonden belangrijke actoren zoals die van Bronstein, (2003). Actoren zoals het vergoten van dynamisch managen, het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken) om het concurrentievermogen en productiviteit te verhogen. 3.1
Literatuurstudie
Om antwoord te kunnen geven op de vraag welke aspecten en factoren in de literatuur genoemd (deelvraag 1 en 2) worden zijn bestaande onderzoeken en literatuur hierover bestudeerd; een overzicht hiervan is te vinden in de literatuurlijst. De literatuur is via diverse kanalen gevonden: • •
Boeken - via internet, bibliotheek-databases en verwijzingen in wetenschappelijke artikelen. Wetenschappelijke onderzoekspublicaties via Google Scholar en aan de hand van de bronverwijzingen van eerder gevonden boeken en artikelen.
Omdat gestart is met een literatuurstudie zou het mogelijk zijn om met die kennis, gericht documenten van Stichting Nieuwe Veste te lezen en te analyseren. Om de tekst te kunnen analyseren zou een aantal zoekwoorden geformuleerd worden. Toen bleek dat benodigde documenten bij Stichting Nieuwe Veste ontbraken (HRM beleid; functionering en beoordelingsinstrumenten; competenties medewerkers; profielen) is dit onderdeel geschrapt. De geformuleerde zoekwoorden zijn, door het onverwacht ontbreken van feitelijke informatie vanuit de organisatie, volledig gebaseerd op de theorie. De tweede literatuurstudie heeft plaatsgevonden nadat de oogst van de workshops (op basis van zoekwoorden en topics) geordend is. De ordening van de gegevens is onstaan nadat deze eerst gecodeerd zijn en vervolgens onder gebracht in categorieën. Hierbij is extra categorie spontaan zichtbaar geworden toegevoegd: leidinggevenden. Om te komen tot analyses is elke categorie, en ook de spontane categorie leidinggeven vanuit de theoretische kennis verrijkt. De competenties van verbindend leiderschap zijn daarbij toegepast (Aardema, 2004). Alle resultaten zij beschreven in de concept-conclusies en aanbevelingen. Deze zijn voorgelegd aan en besproken met respondenten. Elke ronde heeft telkens tot aanvullende en verdiepende kennis en informatie geleid.
9
! 3.2
Methode Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden is gekozen voor kwalitatief praktijkonderzoek. Bij dit onderzoek wordt vanuit losse waarnemingen gekomen tot èèn geheel, de inductieve aanpak. In die zin leent het kwalitatieve onderzoek zich voor het verkrijgen van inzicht, het begrijpen. Het gaat niet om het tellen, zoals in kwantitatief onderzoek, maar vooral om begrijpen (Baarda, Bakker, Fischer, Goede de, Peters, & Velden van der, 2013). Vanuit dit begrijpen wordt de praktijk, kwalitatief geanalyseerd ( segmenteren en coderen) en de concept-inzichten worden opnieuw getoetst aan de theorie. Vanuit deze iteratieve toetsing wordt de concept-analyse afgerond en vertaald in conceptresultaten. De concept-resultaten worden voor de laatste keer getoets bij de workshopdeelnemers, in de praktijk. Tenslotte worden de conclusie en aanbevelingen opgesteld. In de aanbevelingen is een vertaalslag gemaakt vanuit de specifieke zienswijze welke toepasbaar is voor Stichting Nieuwe Veste. Schematische weergave van het onderzoek treft u aan in figuur 1. Er is gebruik gemaakt van verschillende bronnen: documenten en het weergeven van bestaande inzichten, (video-)beelden, notities en activiteiten binnen de georganiseerde workshops (september 2015, november 2015 en februari 2016).
figuur 3. Schema onderzoeksopzet.
3.3
Validiteit , bruikbaarheid en betrouwbaarheid.
Er zijn vier afzonderlijke workshops georganiseerd teneinde het onderzoek betrouwbaar te maken. Er is tussen deelnemers onderling, tussen de afzonderlijke workshops, geen contact geweest. Iedere deelnemer heeft dezelfde vragen beantwoord. De antwoorden uit de verschillende workshops konden en zijn met elkaar vergeleken worden. De workshop-vragen zijn gebaseerd op het theoretische kader dat uit literatuur is voortgekomen. Ter controle zijn ook drie externen, van maatschappelijke organisaties met soortgelijke vraagstukken, gevraagd de vragen afzonderlijk van elkaar te beantwoorden (triangulatie). Deze gegevens zijn betrokken bij de analyse. Bij de analyse is een scheiding tussen feiten en interpretaties aangebracht. De workshops zijn gefilmd en op een later moment terug gekeken. De gefilmde informatie is gebruikt voor verduidelijking in antwoorden en het herkennen van patronen. In de literatuurstudie is gebruik gemaakt van verschillende bronnen (boeken, wetenschappelijke artikelen, proefschriften en onderzoeksresultaten). Tenslotte is het resultaat van dit onderzoek ook vergeleken met het concept-onderzoekresultaat: Kunste educatie in de 21 eeuw van Arjan van den Born et al (2016). Dit stuk is nog niet gepubliceerd. Het onderzoek is bijzonder nuttig gezien het risico op bestaansrecht en de daarmee samenhangende consequenties. Verder is er veelvuldig contact met de opdrachtgever over de mogelijke oorzaken en gevolgen van het ontbreken op het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en innovatie.
10
! 3.4
Relevante aspecten voor het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en innovatie. (deelvraag 1 en 2).
In de geraadpleegde literatuur over interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat wordt Bronstein,(2002, 2003) het vaakst genoemd. Minder vaak voorkomend is Gaspersz (2006, 2009) maar hij hanteert een soortgelijke organisatorische benadering. Zowel Bronstein als Gaspersz richten zich op arbeid zelf, de wijze waarop deze georganiseerd wordt en hoe deze wordt ervaren. Volgens Bronstein (2003) is interdisciplinaire samenwerking is gebaseerd op vijf hoofdcomponenten: wederzijdse afhankelijkheid, nieuw gecreëerde professionele activiteiten, flexibiliteit, collectief eigendom van doelen en reflectie op het proces. Gaspersz (2009) gebruikt in zijn zandlopermodel de componenten: het vergoten van dynamisch managen, het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren, diversiteit) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken door bv kruisbestuiving, procesinrichting, intern ondernemerschap). Met dit model breng je het innovatievermogen van een organisatie in kaart, en beleg je duurzaam het innovatievermogen. Om door een zo compleet mogelijke bril het onderzoek te bekijken is het model van Gaspersz (2009) uitgebreid met de hoofdcomponenten van Bronstein (2003). Deze vormen samen het theoretische kader. Figuur 2.
Met wederzijdse afhankelijkheid wordt het optreden van en het afhankelijk zijn van interacties tussen professionals bedoeld, waarbij elke professional afhankelijk is van de ander voor het bereiken van zijn of haar doelen. Het intern ondernemerschap zoals benoemd door Gaspersz (2009), is daarmee binnen de context van de interdisciplinaire samenwerking interactief van aard. Ondernemerschap verlangt ook het beschikbaar stellen van middelen. De inzet van middelen, door meer dan één partij, kan wanneer partijen elkaar versterken een meerwaarde opleveren (Bohmen van, 2005). Nog meer meerwaarde wordt bereikt door de aspecten diversiteit, kruisbestuiving en tijd bewust te koppelen aan de wederzijdse afhankelijkheid. Het komt de kwaliteit van samenwerking ten goede, als sprake is van zichtbaarheid van nieuw gecreëerde professionele activiteiten. Het gaat hierbij om ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten, programma’s of
11
! projecten die zonder samenwerking niet hadden kunnen plaatsvinden. Met kruisbestuiving en kennisdeling, respect voor elkaars professie zullen nog betere resultaten geboekt worden. Samenwerking heeft daarnaast een positief effect op innovatiekracht. Indien sprake is van vertrouwen creëren samenwerkingsverbanden nieuwe, innovatieve oplossingen voor problemen, de actoren worden dan gestimuleerd informatie uit te wisselen en te investeren in de samenwerking (Nueno & Ooterveld, 1988). Bij een goed innovatieklimaat is er sprake van tolerantie voor mislukking. Door ook ruimte te bieden aan het mogen falen van (onderdelen van) een experiment, en men de lessen daaruit trekt, ontstaan steeds nieuwe activiteiten. Wordt het creatief denkvermogen vergroot. Het gaat er om een atmosfeer te creëren waarin innovatief gedrag stimulering, herkenning en erkenning krijgen, om vervolgens procesmatig de resultaten te realiseren. Flexibiliteit gaat verder dan wederzijdse afhankelijkheid en heeft betrekking op het optreden van bewuste rolvervaging. Er wordt dan geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen de taken van de ene professional en de taken van de andere professional. De taken lopen als het ware in elkaar over, waardoor het niet duidelijk is welke taken door welke professionals zouden moeten worden uitgevoerd. Flexibiliteit kenmerkt zich door het sluiten van compromissen in geval van onenigheid en het creatief aanpassen van de professionele rol naar wat er nodig is in een specifieke situatie (Abramson &Mizrahi, 2003). Het helpt enorm wanneer medewerkers ook de kans krijgen om flexibel te zijn, niet alleen wat de uitvoerende functies betreft, maar ook wat de voorbereiding en ondersteuning betreft. En dat zij daartoe niet enkel vanuit een rolopvatting taak-autonoom kunnen acteren maar dit ook geborgd zien in de interne organisatiecultuur(gedrag), structuur en werkwijzen (Kuijpers, Amelsvoort van , & Kramer, 2010). Een belangrijke rol voor het management is het scheppen van deze randvoorwaarden (taakautonomie, organisatiestructuur, gedrag, heldere opdrachten en flexibiliteit). Om de flexibiliteit te vergroten wordt van de leidinggevende verlangt dat zij procesmatige activiteiten ontwikkelen waarbij ideedn hun weg in de organisatie vinden en taakautonomie georganiseert wordt ( projectopdrachten, rolbeschrijving, tijd, randvoorwaarden etc). De mate waarin mensen gezamenlijke doelen hebben, is van invloed op de mate waarin ze samenwerken Hoe meer doelen overeenkomen, hoe groter de mate waarin professionals zullen samenwerken. Hierbij is het van belang dat collectief doelen duidelijk worden weergegeven en dat het collectieve eigendom van doelen haalbaar is (Bronstein, 2003). Gaspersz (2009) stelt dat bij het vergroten van het innovatieklimaat ook aandacht moet zijn voor uitdaging en creatieve spanning. Deze spanning draagt bij aan het gezamenlijk doorleven van het proces bij het omzetten van het deel-eigenaarschap in het collectieve eigenaarschap. Vanuit deze interactieve aanpak is volop ruimte te creëeren voor het samen optrekken en dialoog en conflict (Boonstra, 2014) waardoor het collectief eigendom van doelen vergroot wordt. Van de samenwerkende partijen is reflectieve aandacht noodzakelijk voor het proces van samenwerken. Dit proces is het beste te beïnvloeden door te leren van wat er is gebeurd (Senge, 1992). Dit houdt in dat de partners nadenken en praten over hun werkrelaties en het proces en dat ze feedback geven om de samenwerkingsrelaties en effectiviteit te versterken. Binnen dit procesmatig reflecteren over de samenwerking en effectiviteit is hier het leerklimaat ook van belang en te vergroten. Gaspersz (2009) heeft dit vertaald in het ruimte geven aan de tolerantie voor mislukking, intern ondernemerschap en kennisdeling en kruisbestuiving.
! Structurele kenmerken hebben te maken met de manier waarop overleg plaatsvindt en wat de cultuur is waarin de samenwerking geschiedt, Bronstein (2003). Daarbij is het van belang op welke manier communicatie verloopt. Vindt deze vooral formeel plaats of juist informeel? Om een structuur te creëren waarin samenwerking goed verloopt, stelt Bronstein (2003) dat het van belang is dat professionals formeel, maar vooral ook informeel met elkaar communiceren. Bij de procesinrichting met betrekking tot de fase van idee-vorming, selectie en waardering is aandacht voor het benutten van diversiteit en tolerantie voor mislukking wenselijk. Dit omdat diversiteit de onderlinge kennisdeling en kruisbestuiving vergroot. En bij tolerantie voor mislukking ontstaat, spelenderwijs, (bij het verwerken van de geleerde lessen) een lerende cultuur waarin ook ruimte voor experimenten vrij komt. Beide aspecten leiden tot versterking van het creatief denken ( Gaspersz, 2006).
12
! Bij interdisciplinair samenwerkende teams is van belang dat er voldoende tijd en ruimte is om samenwerking te laten gebeuren. Als samenwerking binnen een en dezelfde organisatie plaatsvindt, vinden mensen elkaar vaak sneller dan als de samenwerking plaatsvindt tussen mensen uit verschillende organisaties. Dit komt mede doordat mensen uit dezelfde organisaties over het algemeen fysiek dichterbij elkaar zitten en dat ze de cultuur van de eigen organisatie beter kennen, waardoor samenwerking met mensen binnen de eigen organisatie sneller kan ontstaan (Bronstein 2003). In situaties waar minder face-to-face contact is, doordat zij bijvoorbeeld – zoals bij Stichting Nieuwe Veste- verdeeld over verschillende vestigingen werkzaam zijn, kan nog steeds sprake zijn van een groep of team. Volgens Nijstad (2009) is het nog steeds mogelijk om over een groep te praten als een coherente eenheid met een gemeenschappelijke taak, collectief eigenaar is van de gemeenschappelijke doelen. Het opnemen van invloeden van interdisciplinaire samenwerking plaatst het model van Bronstein in de context. Gebieden die volgens Bronstein, (2003) de samenwerking beïnvloeden zijn; professionele rol, structurele kenmerken, persoonlijke kenmerken en de geschiedenis van samenwerking. De aanwezigheid van elk van deze invloeden moedigt de interdisciplinaire samenwerking aan, terwijl de afwezigheid van een van deze invloeden tot een barrière leidt.
Ondanks dat Bronstein, (2003) en Gaspersz, (2009) in hun modellen ‘communicatie’ niet expliciet als een component benoemen, impliceren zij wel het belang van communicatie. Berg- Weber & Schneider, (1998) benadrukken het belang van effectieve communicatie en zien het als vitaal voor het succes van interdisciplinaire samenwerking. Hetzelfde geld voor leiderschap. Dit speelt een rol bij het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en innovatie. De onderneming, en dus de leidinggevende moet zelf ook veranderen. De uitdaging ligt niet alleen in het aanbieden van nieuwe producten en diensten, maar verandert ook de aard van het management binnen organisaties. Innovatiegericht leiderschap, dat ruimte biedt voor het ontstaan van nieuw denken, nieuwe perspectieven en nieuwe oplossingen. “Dit leiderschap creëert geen volgers, maar juist meer leiders.” (Gaspersz J. , 2015) Deze verandering kan bijvoorbeeld door de aanpassing van organisatorische structuren, processen en praktijken (Vaccaro et al., 2010). en creëren van randvoorwaarden. Het kunnen samenwerken, ontwikkelen, plannen en organiseren zijn ontontbeerlijke competenties (Aardema, 2004). Van secundair belang in dit onderzoek bij het verkrijgen van interdisciplinaire samenwerking en innovatieklimaat zijn de factoren omgevingsbewustzijn, prestatiemotivatie, uitnodigen tot initiatieven en overtuigingskracht.
13
! 3.5
Workshops en gesprekken.
Voordat het beantwoorden van de deelvragengestart kon worden hebben diverse gesprekken plaatsgevonden met de directeur en zijn medewerkers en leidinggevenden geselecteerd om aan workshops deel te nemen. Ter voorbereiding van deze selecties zijn leiddinggevenden gebrieft tijdens een workshop ( zie bijlagen). Tijdens deze briefing is men geïnformeerd over de onderzoeksopdracht, planning en onderzoekaanpak. Daarnaast is het management gevraagd een actieve rol te spelen in het selecteren van de respondenten in het onderzoek en het faciliteren van tijd en beschikbaarheid. Veertien leidinggevenden/adviseurs zijn bij deze voorbereidende workshop aanwezig geweest. In totaal hebben 28 medewerkers (12 leidinggevenden en 16 medewerkers) aan de workshops meegedaan. Bij het vaststellen van onderzoekseenheden is Stichting Nieuwe Veste beschouwt als èèn geheel. Dit wordt ook wel de holistische benadering genoemd (Wester & Peters, 2004). Gevolg van deze benaderingswijze is dat de onderzoekseenheid en de waarnemingseenheid samenvallen en er geen onderzoekseenheden zijn geformuleerd. Bij het ontwikkelen van selectiecriteria voor het bepalen wie aan de workshops deel zouden nemen is gebruik gemaakt van beelden die Arend Ardon hanteert (zie bijlagen). Hij spreekt over de “oude wereld”(behoudend / reactief ) en de “nieuwe wereld (vernieuwend/pro-actief) , (Ardon, 2015). Subjectief heeft de directeur zijn leidinggevenden als deelnemer gekozen. Leidinggevenden hebben op een zelfde wijze medewerkers gekozen. Er is aandacht geweest voor deelname van zowel werknemers en Zelfstandigen. Van de geselecteerde medewerkers heeft 98% op de twintig vragen antwoord gegeven. In totaal zijn 524 antwoorden gegeven. Bij de workshops is gebruik gemaakt van de methode backcasting (figuur 3). Hier wordt de deelnemer spelenderwijs geplaatst in een denkbeeldige, succesvolle toekomst. Het gaat bij deze methode om het in kaart brengen van maatregelen/ interventies die tussen nu en 2023 genomen zouden zijn en die ervoor hebben gezorgd dat 2023 zo succesvol werd. Dat resulteert dus niet in een beschrijving van wat er is, maar van mogelijke acties en maatregelen die bijdragen aan de succesvolle toekomst. De keuze voor deze methode is omdat voorkomen wordt dat deelnemers blijven denken en redeneren vanuit de huidige ongewenste situatie, maar dat ze juist uitgedaagd worden om vanuit een succesvolle situatie te denken (Robinson, 1990). Vanuit de toekomstige situatie is deelnemers gevraagd te vertellen, vanuit de focus op interdisciplinair samenwerken en het creëren van het innovatieklimaat, welke denkbeeldige interventies hebben bijgedragen aan die denkbeeldige toekomst.
Figuur 3. Backcasting
Aan de hand van een draaiboek( zie bijlagen) zijn de vier aparte workshops vervolgens in de toekomst geplaatst. Om de deelnemer te helpen zich te verplaatsen in de toekomst is gebruik gemaakt van een speciaal ontwikkelde krant (zie voorpagina van dit onderzoek).
14
! Bij vrijwel elke workshop kwamen mensen te laat waardoor in de praktijk langer dan de geplande leestijd is gegeven. De krant bood voldoende informatie om de extra tijd ook voor hen die wel op tijd waren, met lezen te vullen. Een leidinggevende kwam zodanig laat binnen dat zij de krant onvoldoende gelezen heeft. Na deze voorbereidingstijd zijn alle deelnemers opgehaald en zij kregen bij een stuk taart en koffie introductie van de onderzoeker en maakten kennis met nog onbekende collega’s. Dit onderlinge kennismaken is na de eerste workshop toegevoegd aan het draaiboek omdat in de praktijk bleek dat collega’s elkaar niet kennen. De deelnemers verdeelden zich in groepjes van twee, waarbij de minst voor de hand liggende collega gekozen werd. In de ruimte stonden 4 flip-overs met een aantal vragen waarover zij met elkaar in gesprek gingen. Dit gesprek maakte dat gedeelde inzichten, kennis en oplossingsrichtingen ontstonden. De uitkomsten van deze gesprekken schreven deelnemers op geeltjes die op de flip-overs werden geplakt. Hierna volgde een pauze en werd bij koffie doorgepraat over de antwoorden. Dit gaf een verdieping van hetgeen deelnemers op de geeltjes geschreven hadden. Daarna startte een volgende ronde. Hierbij werd iedereen in staat gesteld, opnieuw in tweetallen, op andere flip-overs antwoorden te geven op vragen die daarop beschreven staan. Deelnemers hadden geen zicht op de eerder verstrekte antwoorden. Ook bij de daarop volgende pauze ontstond voldoende onderlinge gesprekstof over de vragen en antwoorden. In de derde ronde las iedereen de eerder verstrekte antwoorden en kon, waar gewenst, de antwoorden verrijken. Daarnaast was het verzoek om voorkeuren te markeren. Tenslotte volgde een korte evaluatie. Tijdens de workshops zijn video-opnamen gemaakt en persoonlijke notities opgeschreven. Deze beelden en notities zijn bij het tot stand komen van de analyses, waar wenselijk, geraadpleegd en verwerkt.
Tijdens deze workshops zijn video-opnamen gemaakt en is aandachtig geluisterd en aantekening gemaakt. Bij de uitwerking is in een enkel geval de video ter verduidelijking, of om waargenomen patronen te checken, geraadpleegd. Ook was er ruimte voor nieuwe codes vanuit de data (open coderen), omdat er ook nieuwe inzichten zijn onstaan vanuit de workshops en zijn codes herverdeeld in categorieën (axiaal en selectief coderen). Hierdoor is apart aandacht ontstaan voor de factor leidinggevenden. De nieuwe
15
! verdeling leidde tot aanpassing van de concept-resultaten en vervolgens concept-conclusies. De laatste workshop is gebruikt om met alle deelnemers, in een plenaire setting, de concept-resultaten en conceptconclusies te bespreken. Daar was het moment om nog aanpassingen vanuit de deelnemers op te halen.
Plenaire workshop: concept-conclusie. Voordat de plenaire workshop gestart werd, moest de oogst geordend en geanalyseerd worden.Ter voorbereiding op de plenaire workshop is een presentatie voorbereid (bijlage 8). Inzet van deze workshop was het met elkaar bespreken van de analyse van de overeenkomsten en verschillen. Er zijn naar aanleiding van deze plenaire workshop geen wijzigingen aangebracht: de verkregen concept-conclusies zijn (h)erkend en onderschreven. Vervolgens zijn de reacties vertaald tot eindconclusies.
16
!
4.!Bevindingen!en!analyse! De deelnemers hebben in totaal 524 opmerkingen/ suggesties en interventies verstrekt. 200 Pragmatische suggesties zijn gecodeerd als Activiteiten, 321 antwoorden zijn gecodeerd als Randvoorwaarden en 62 antwoorden zijn gecodeerd als Attitude. Het belang van de (rol en kwaliteit van) leidinggevenden is bij circa 35 % van de 524 antwoorden spontaan aan de orde gekomen. Hierdoor is de codering Leidinggevend toegevoegd. En omdat dit een aanzienlijk deel van de bijdage van deelnemers is, is besloten deze input te verwerkingen in de bevindingen. De analyse is tot stand gekomen door per deelvraag op basis van topics, de verstrekte antwoorden te coderen en deze onder te brengen in categorieën. Tenslotte heeft de beschrijving plaatsgevonden op basis van interpretatie van het onderzoeksmateriaal. 4.1 Op welke wijze is de aanpak van interdisciplinaire samenwerking en innovatie binnen Stichting Nieuwe Veste vorm gegeven? (deelvraag 3) Volgens de deelnemers aan de workshops ontbreekt het in de organisatie aan gerichte activiteiten zoals: smoelenboek, lunchbijeenkomsten, inspiratiesessies, jobrotation, diversiteitsbeleid en communicatieplatfora. Zij geven aan dat het geen gebruik is om medewerkers in een vroeg stadium te betrekken of tolerantie voor fouten uit te stralen, of ruimte voor reflectie , zij zien deze elementen niet terug in de organisatiecultuur. Er is bijvoorbeeld geen klussenbank waar medewerkers opgeroepen wordt tot deelname aan gemeente-brede klussen. Volgens de deelnemers wordt er vrijwel geen actie ondernomen om onderling kennis te delen over professionele activiteiten. De onbekendheid over elkaars professie maakt dat er niet gewerkt vanuit wederzijds respect voor elkaars professie. Deelnemers geven aan wel elkaar en elkaars professie te willen leren kennen. De functioneel opgedeelde organisatiestructuur dateert, volgens de deelnemers, grotendeels nog van voor de fusie. Hierdoor is sprake van een grote diversiteit aan functiegroepen, vakdisciplines. De verschillende vestigingen versterken het gevoel van vakgroepen. Dit geeft, bijvoorbeeld bij de directeur, een beeld van verschillende bloedgroepen. Deelnemers menen dat het ontbreekt in de organisatie aan instrumenten met betrekking tot processen en processturing, HRM-beleid, functie- en beoordelingscyclus, planning en het sturen en aanspreken op gemeenschappelijke (organisatie-) doelen en resultaten. Zij stelden dat er geen interdisciplinaire teams werkzaam zijn, en het SMART communiceren van verwachtingen, doelen en resultaten kan versterkt worden. Taakautonomie wordt ervaren binnen het vakspecialisme maar ontbreekt bij gemeente brede onderwerpen, dit wordt ook gemist. In de fysieke huisvesting is een veiligheidsbeleid waardoor collega’s niet overal binnen komen. Zij kunnen daardoor niet bij alle collega’s binnenlopen. Bovendien geven zij aan behoefte te hebben aan plekken voor informele ontmoetingen (lunches, borrels etc).
“Ik wil bij elkaar kunnen zitten. Ik kan met mijn “druppel” niet eens bij alle collega’s binnenlopen.”
17
!
4.2 Welke interventies dragen bij aan het vergroten van kennis over interdisciplinaire samenwerking en aan het creëren van het innovatieklimaat bij Stichting Nieuwe Veste? (Deelvraag 4 en 5) Deelnemers geven aan dat zij bereid zijn te investeren in elkaar leren kennen, kruisbestuiving, kennisdeling (veranderbereid), de suggestie is om daar meer gebruik van te maken. Concreet voorbeeld is genoemd: het instellen van een veranderlab. De interventie, die door hen genoemd is, is het organiseren van nieuwe initiatieven en vervolgens het daarover in gesprek gaan met elkaar. Zo ook het inzicht in elkaars professie vergroten, zoals job-rotation en gluren bij de buren. Er zijn ook in het persooonlijk functioneren intenties geuit welke uitgelegd kunnen worden als interventies. De intentie om als basisattitude zich oordeelsvrij op te stellen in relaties. Of de geuite behoefte om concreter afspraken met elkaar te maken, deze te bewaken en elkaar aan te spreken bij afwijkingen. Deze behoefte aan duidelijkheid is ook zichtbaar geuit in de wens om in overleg met de leidinggevenden werkzaamheden en tijd te kunnen prioriteren, in het geval van vakoverstijgende belangen of innovatie bijdrage. Een veel genoemde interventie is het gaan werken vanuit een gemeenschappelijke focus, doelen en resultaten. Het gerichter inzetten van aanwezige communicatie-instrumenten kan daarbij, volgens de deelnemers ondersteunen. Het maken van een frisse start vraagt ook het fris kijken naar medewerkers en het te gaan doen. Experimenteren zal zeker een bijdrage aan innovatie kunnen leveren. De instelling van projectgroepen gaat helpen, zeker als daarbij kan gebruik gemaakt worden van een in te stellen capaciteiten-bank of open oproep bij medewerkers bij nieuwe activiteiten. Om vervolgens de groep vanuit diversiteit in te richten. De bestaande huisvesting kan toegankelijker gemaakt worden en uitgebreidt met inspiratie- ontmoetingsplekken. Tenslotte is geopperd dat het een grote bijdrage zal zijn wanneer er applaus gegeven wordt bij fouten, ruimte komt voor “gekte”, er buiten de lijntjes gekleurd mag worden.
Opmerking deelnemers: “Het zou mij helpen als ik aangesproken word op mijn resultaten.”
4.3 Suggesties en adviezen voor leidinggevenden. Deelnemers hebben een aantal factoren voor leidinggevenden benoemd om interdisciplinaire samenwerking en innovatie te bevorderen: Het geven van ruimte en erkenning aan de ‘eigenheid ‘van de medewerkers. Door hen vrij te laten in aanpak en weinig controle uit te oefenen voelen zij zich als de professional gezien en gewaardeerd. Maak gebruik van talenten van medewerkers en organiseer kennisdeling en kruisbestuiving; betrek in een vroeg stadium medewerkers, vergroot hun ondernemerschap. Bieden van structuur, waarin duidelijke kaders gesteld worden aan de behoefte aan autonomie van de professional, met taakverheldering, verdeling en resultaatafspraken in het belang van de organisatie; zich opstellen als actieve trekkers.!Processen inrichten voor creeëren, vangen en implementeren van innovatie.
18
!
Opmerking deelnemers: “Er wordt niet gedeeld wat er speelt en wat men van mij verwacht.”
!
•
•
Scheppen van een klimaat, waarin medewerkers tot hun recht komen: acteren vanuit vertrouwen, tolerantie voor fouten en “gekte”, creeëren van tweezijdige communicatie, ruimte voor verschillende rollen, faciliteren, motiveren, coachen, delegeren, vieren van en credits geven voor het aandeel in successen. Mensgericht: De leidinggevende heeft interesse in mensen, ruimte geeft aan diversiteit, toegankelijk, respectvol, open/ transparant en eerlijk is, betrokken is op de mens en het werk, empathisch is en rechtvaardig; taakgericht, en resultaatgericht. Ruimte voor (informele) ontmoeting en inspiratiesessies. Ruimte voor persoonlijke groei.
Opmerking deelnemers: “Oh, is een rol iets anders dan een functie?”
!
! ! ! ! ! 19
!
5.!Conclusie!en!aanbevelingen.!! 5.1 Deelconclusies: Van de vijf hoofdcomponenten interdisciplinaire samenwerking die onderzocht zijn, richt de aanwezige, beperkte kennis zich voornamelijk op het nut van het hebben van nieuw te creëren professionele activiteiten. Ook de wens voor het vergroten van het collectief eigendom van doelen scoort hoog. De kennis over de factoren wederzijdse afhankelijkheid, flexibiliteit en reflectie op het proces is het minst aanwezig. Medewerkers ervaren onvoldoende handelingsruimte omdat zij minimale of geen beslissingsbevoegdheid c.q. ruimte hebben. Bovendien hebben zij geen tijd en ruimte om met collega’s werkzaamheden te verkennen, verdiepen, delen. Het creëren van innovatieklimaat is qua kennis zeer beperkt aanwezig om het creatieproces in gang te zetten. Het nut en inzetten van kruisbestuiving en kennisdeling en diversiteit is men het meest bekend mee. Het versterken van het creatieproces is het meest ontwikkelde kennisdeel, Hier zijn een een groot aantal suggesties, zoals bijvoorbeeld inspiratiesessies, brainstormen etc in de organisatie op te halen. Tenslotte bleek men over het deel ideeënmanagement, met name de procesmatige routing en verankering, vrijwel geen kennis te hebben. Een aantal competenties van leidinggevenden, welke succesvol ervaren worden, lijken onvoldoende aanwezig te zijn: rolbewustzijn, coachende kwaliteiten, faciliterend leiderschap, aanzetten tot tweezijdige communicatie, vergroten van vertrouwen, benutten van diversiteit. Leidinggevenden handelen alsof zij meewerkend voorman zijn. Dat betekent dat zij hun professionele (vakmatige) competenties leidend laten zijn in besluitvorming en organiseren van de werkzaamheden. Er moet gewerkt worden aan het sturing geven vanuit organisatie brede belangen. Leidinggevenden tonen onvoldoende eigenaarschap bij organisatie-brede (leidinggevende) taken. Deze organisatie-brede taak richt zich op onder anderen het ontwikkelen en implementeren van procesinrichting, aanpassing fysieke omgeving, beleid ter ondersteuning van gewenste resultaten, beschikbaar stellen van tijd/prioritering. Uit het onderzoek blijkt dat het in de volle breedte van de organisatie ontbreekt aan het concretiseren van de visie en beleid op. Hetzelfde geld voor een manageriele doorvertaling (afdelings- teamplannen of een andere vorm van planmatige resultaatsturing). Monitoring en voortgangsrapportages op het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van innovatieklimaat ontbreekt. Een eigen innovatie cq ontwikkelbudget ontbreekt. Tenslotte ontbreken procesbeschrijvingen die een bijdrage zouden kunnen leveren aan innovatie met behulp van interdisciplinaire samenwerking 5.2 Eindconclusie: De aanpak van interdisciplinaire samenwerking en creëren van het innovatieklimaat binnen Stichting Nieuwe Veste is vrijwel afwezig is. Wat er wel aanwezig is, is zeer bewerkt en versnipperd door de organisatie en gefragmenteerd wat betreft de inhoud. Er is aanzienlijk meer kennis aanwezig over interdisciplinaire samenwerking dan over het creëren van innovatieklimaat. Er is bij beide onderwerpen voldoende kennis aanwezig over relationele elementen die samenwerking en innovatieklimaat kunnen beïnvloeden. Deze wel aanwezige kennis is echter ongericht en/of wordt niet benut. Het natuurlijke patroon is om te werken vanuit een pragmatische aanpak waarbij vanuit het al doende experimenteren (action learning) tot resultaten gekomen wordt. Er wordt bij organisatie-brede opdrachten beperkt gewerkt op een planmatige en/of projectmatig manier. Hetzelfde geld voor het vaststellen van randvoorwaarden. De eindconclusie van dit onderzoek is dat Stichting Nieuwe Veste moeite heeft met het organiseren van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. De leidinggevenden lijken vast te zitten in hun rol als meewerkend voorman en vervullen deze rol vanuit hun beroep/vak, in plaats vanuit organisatie brede doelen. De rol van de leidinggevenden heeft een forse impact op medewerkers en biedt weinig ruimte tot innovatie of interdisciplinaire samenwerking. Voor het (top-)management is een grote rol weggelegd in het uitdragen van interdisciplinaire samenwerking en het creëren van het innovatieklimaat. Gewerkt moet worden door leidinggevenden om deze activiteiten te vertalen naar de operationele afdelingen (piofach en SMART). Dit onderzoek heeft tevens aangetoond dat de versnippering van kennis, vaar-
20
! digheden en de geografische verspreidde locaties van actoren zijn waarmee leidinggevenden rekening moeten houden bij het creëren van het innovatieklimaat en interdisciplinaire samenwerking. 5.3
Aanbevelingen.
Gezien de omvangrijke hoeveelheid aanbevelingen is gekozen om prioritering aan te brengen. Prioriteit 1. Aanbevelingen leidinggeven: Vanwege de impact op de organisaties is de belangrijkste aanbeveling de organisatie-brede manageriele skills bij leidinggevenden te vergroten. In aansluiting op hun natuurlijke patronen is de aanbeveling dit vorm te geven vanuit een aldoende leren methode (action learning). Organiseer binnen dit traject genoeg experimenteerruimte om ook de behoefte aan het Doen ruimte te geven. Bovendien kan direct geoefend worden met onder tolerantie voor fouten, medewerkers vroegtijdig betrekken ter vergroting van collectiviteit van doelen, kruisbestuiving, kennisdeling, diversiteit etc.
Prioriteit 2: Aanbevelingen organisatie :Vergroten organiserend vermogen Vergroten van het bewustzijn over de aanwezige, ongerichte, onbewuste en gefragmenteerde kennis. Organiseer daartoe binnen de hele organisatie aandacht om dit gezamenlijk actief te delen en te bespreken. Geef hierbij het management een actieve, richtende en faciliterende rol. NB de richtende rol vertaalt zich in het signaleren, en erkennen van dat wat wenselijk is. Vergroot het werken vanuit collectieve doelen en gedragen beleid. Start met experimenten waarbij zowel de inhoud als het proces aandacht krijgt. Introduceer “ het doende leren” principe en stel facilitators vanuit de leiding aan. Begeleid (actie rol directeur) de leidinggevenden in hun nieuwe rol (toetsend aan strategisch kader, faciliterend en resultaatgericht). Vergroot het innovatieklimaat van de organisatie. Stel een ideeën-team in (vanuit diversiteit samengestelde groep medewerkers en leidinggevenden) die eigenstandig voorstellen doen om het innovatieklimaat te verbeteren. Begeleid (actie rol directeur) de leidinggevenden in hun nieuwe rol (toetsend aan strategisch kader, faciliterend en resultaatgericht). Richt het innovatieproces in en realiseer randvoorwaarden. Ontwikkel een strategische visie over het inzetten van innovatie en stel een verantwoordelijke manager aan. Richt het proces in van ‘ideeën vangen’, idee waarderen (welke criteria hanteren wij om te bepalen welke ideeën gaan we nu, later of niet doen en waarom) tot het proces van selectie (hoe verloopt dit proces van waarden en selectie?). Bij de waardering van ideeën is de suggestie (ter vergroting van eigenaarschap en ondernemerschap) om verantwoordelijkheid inclusief speelruimte met spelregels en budgetten, laag in de organisatie neer te leggen. Prioriteit 3: Aanbevelingen randvoorwaarden: Invoeren en naleven van randvoorwaarden Ontwikkel en implementeer (planmatig) resultaatgericht beleid waarbij samenwerking en innovatie nadrukkelijk centraal staan. Onderzoek welk HRM-beleid en systematiek ondersteunend werken op het vergroten van taakautonomie en resultaat-verantwoordelijkheid. Het onderzoek heeft aangetoond dat kennis over gewenste competenties en kwaliteit in de organisatie aanwezig is. Haal deze op, maak hem transparant en stel het gewenste eindresultaat vast, inclusief het implementatieplan. Bij het inrichten van het nieuwe HRMbeleid zijn dit twee belangrijke speerpunten die in het beleid vertaald en verankerd kunnen worden.
21
!
Vergroten van taakautonomie en resultaat-verantwoordelijkheid. Voor het vergroten van betrokkenheid en handelingsruimte van medewerkers zijn dit belangrijke randvoorwaarden. Bij het ontwikkelen van de matrixorganisatie is het een natuurlijk moment om ook de nieuwe rollen, competenties en verwachtingen over werving en selectie van projectleden, scope van de verwachtingen over houding en gedrag en mandaat met elkaar te bespreken. Vergroten van wederzijdse kennis en tweezijdige communicatie. Een gedegen - intern en meetbaar communicatieplan voor elke activiteit bevordert transparantie, planmatig organiseren, voortgangsrapportages en kennisdeling. Bijvangst: Aanpassen fysieke omgeving. Ten tijde van dit onderzoek loopt een traject tot herontwerp van het hoofdgebouw, de fysieke omgeving. Mede omdat respondenten meermaals de link gelegd hebben naar de fysieke omgeving ( deelnemer: Ik kan niet bij collega's langslopen door het veiligheidsbeleid.� Of Deelnemer: Er is geen plek voor informeel samenzijn, voor rust in het hoofd.� Het is aan te raden de fysieke omgeving aan te laten sluiten aan de wens tot innovatie en samenwerking.
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
22
!
6. Discussie.! Theoretisch kader. De keuze voor het zandlopermodel van Gaspersz is richtinggevend geweest voor het theoretisch kader van het onderzoek over innovatie. De door hem aangebrachte onderverdeling en de diverse uitgangspunten over innovatie hebben de focus in dit onderzoek gebracht. Het theoretisch kader voor het onderdeel Interdisciplinaire samenwerking is uit een tiental gepubliceerde onderzoeken en boeken samengesteld. Door het samenvoegen van de verschillende invalshoeken ontstond een rijk beeld over de succesfactoren van interdisciplinaire samenwerking. Deze succesfactoren zijn verzameld, gecategoriseerd en uitgekristalliseerd. Dit zijn mede met de succesfactoren van Gaspersz de richtinggevende uitspraken van dit onderzoek. De keuze voor het zandlopermodel van Gaspersz is richtinggevend geweest voor het theoretisch kader van het onderzoek over innovatie. De door hem aangebrachte onderverdeling en de diverse uitgangspunten over innovatie hebben de focus in dit onderzoek gebracht. Het theoretisch kader voor het onderdeel interdisciplinaire samenwerking van Bronstein is gekozen uit een tiental gepubliceerde onderzoeken en boeken. Door het samenvoegen van beide verschillende invalshoeken ontstond een rijk beeld over de succesfactoren van interdisciplinaire samenwerking opdat innovatie ontwikkeld en benut kan worden. Deze succesfactoren zijn verzameld, gecategoriseerd en uitgekristalliseerd. Achteraf is het zandlopermodel als instrument minder goed toepasbaar gebleken omdat er onvoldoende inzicht in het zelf de toepassen van het instrument beschikbaar is. Daarom is vooral gewerkt vanuit de begrippen. De overige andere dertig modellen bleken onvoldoende aan te sluiten bij dit onderzoek. Tegelijkertijd kwam het zandlopermodel van Gaspersz maar driemaal voor in de beschreven literatuur. Hierdoor is de theoretische spiegeling op de innovatieve kant van dit onderzoek wellicht wat eenzijdig. Bij het vaststellen welke succesfactoren voor interdisciplinaire samenwerking te gebruiken zijn (er zijn een aantal uit de literatuur buiten dit onderzoek gehouden) is er sprake geweest van het toepassen van de eigen logica en gezond verstand. Die subjectiviteit van de onderzoeker heeft de vraag doen stellen of dit van invloed is geweest op de objectiviteit aan het onderzoek. Het bleek niet aantoonbaar en ook niet weerlegbaar. Achteraf gezien is de theoriekeuze wel toereikend gebleken: alle vragen zijn beantwoord en leverde voldoende te verwerken informatie op. Onderzoeksaanpak. Gekozen is voor de methode backcasting. Dit is een prettige, positieve en luchtige manier van kennis en informatie verzamelen gebleken. De workshop-groepen waren goed samengesteld en voldoende qua omvang en aantal. Achteraf gezien is de vooraf ingezette verdeling tussen beherende en vernieuwende type mensen niet van belang geweest. Deze indeling is vervolgens uit het onderzoek verwijderd. Voor de speciaal samengestelde krant had meer leestijd vrij gemaakt moeten worden, zodat deelnemers nog meer in de setting van de bijeenkomst waren “geland�. Zij hebben deze buiten de onderzoeksruimte gelezen. Wellicht dat de setting dieper ervaren werd wanneer niet tussen de twee afzonderlijke ruimten gelopen had hoeven worden. Het nadeel - weinig vergelijkend materiaal over de uitkomsten - is ondervangen door een extra (member-)check in de triangulatie. Bij de verwerking van de gegevens kwam bij het coderen spontaan een nieuwe categorie als vanzelf op ( leidinggevenden). Achteraf gezien had deze groep wellicht bij de start van het onderzoek al apart in de deelvragen benoemd moeten worden. Bij de verwerking van de gegevens bleek mijn logboek en een zegen en tegelijk te leiden tot frustratie. Tijdens de workshops heb ik nauwgezet opgetekend in het logboek wat, waarom en waartoe ik keuzes had gemaakt. Dat bleek bij de uitwerking een zegen te zijn. Bij de keuze van literatuur heb ik de wel gelezen, maar niet geschikte literatuur niet beschreven en bijgehouden. Dit betekende dat ik soms meerdere keren de keuzes heb overgedaan. En zoals nu bij de discussie onvoldoende scherp kan concretiseren welke literatuur ik waarom buiten beschouwing heb gelaten. Reikwijdte.
23
! De bevindingen uit de reacties van de triangulatie, sluiten over het algemeen aan bij de bevindingen uit dit onderzoek. Hoewel maar vier workshops bestudeerd zijn, zal naar verwachting het nodige herkenbaar zijn voor veel maatschappelijke of publieke organisaties. Met name de inzichten, aanpak en werkwijze. Door de toets aan de theorie is het ook meer aannemelijk dat ervaringen herkenbaar zijn. Het nog niet gepublie ceerde conceptonderzoek Kunsteducatie in de 21 eeuw (Van der Born, 2016) bevestigt deze veronderstelling. Effect uitvoering onderzoek. De uitvoering van het onderzoek heeft tot reacties geleid bij de leidinggevenden, medewerkers en de directeur. De leidinggevenden en medewerkers waren blij met de workshops, omdat ze niet eerder in deze samenstelling hadden gesproken over interdisciplinaire samenwerking en innovatie. De directeur heeft teruggekoppeld dat inmiddels een traject gestart is waarbinnen aanbevelingen (zoals het starten met een ideeĂŤn-team en vergroting kwaliteit leidinggevenden) is ingezet.
24
!
7. Literatuurlijst
Aardema,!H.!(2004).!Verbindend!leiderschap:!inspiratie!voor!leren!en!veranderen!bij!de!
overheid.!Amsterdam,!Nederland:!InAxis&Elsevier!Overheid.! ! Abramson,!J.,!&!Mizrahi,!T.!(2003).!Understanding!collaboration!between!social!workers!&! psyscicians:!application!of!a!typology.!Social'Work'in'Health'Care!,'37,!2.! ! Alexander,!J.!(2000).!Adaptive!strategies!of!nonprofit!human!service!organisations!in!a!era! of!devolution!and!new!public!management.!Nonprofit'Management'and'leadership!.! ! Ardon,!A.!(2015).!Anders'Organiseren.!Zeist:!Diemen!en!Van!Gestel.! ! Baarda,!B.,!Bakker,!E.,!Fischer,!T.,!Goede!de,!M.,!Peters,!V.,!&!Velden!van!der,!T.!(2013).! Basisboek!kwalitatief!onderzoek.!Houten,!Nederland:!Noordhoff!Uitgervers!Groningen.! ! BergXWeber,!M.,!&!Schneider,!F.!(1998).!Interdisciplinaire!collaboration!in!social!work! education.!.!Journal'of'social'work'visCavis'fulle'service'schools.!,'18,!53X57.! ! Bohmen!van,!S.!(2005).!Samenwerken'voor'veiligheid.!Erasmus!Universiteit.!Rotterdam:! Erasmusuniversiteit.! ! Boonstra,!J.!(2014).!Leiders!in!cultuurverandering.!Assen:!Koninklijke!Van!Gorcum.! Bronstein,!L.!(2003).!A!model!for!interdisciplinairy!collaboration.!National'assiociation'of' Social'Workers!,'48!(3),!297X306.! ! Bronstein,!L.!(2003).!Index!for!interdisciplinairy!collaboration.!National'assiociation'of' social'works!,'26,!113X126.! ! Bruner,!C.!(1991).!Ten'Questions'and'answers'to'help'policy'makers'improve'childrens' services.!Education!and!Human!Services!Consortiom.!Washington,!D.C.:!Education!and! Human!Services!Consortium.! ! Edelenbos,!J.,!&!Klijn,!E.!(2003).!The!value!of!trust!in!complex!interXorganisational! cooperation.!Britisch'academy'of'management!.! ! Gaspersz,!J.!(2006).!Concureren!met!crativiteit.!de!kern!van!innovatiemanagement.!In!G.! J.B.R..!Amsterdam,!Nederland:!Pearson!Education!Benelux.! ! Gaspersz,!J.!(2009).!Dagelijks!innoveren.!Practische!adviezen!voor!een!kansgerichtte! organisatie.!Amsterdam,!Nederland:!Pearson!Education!Benelux.! ! Gaspersz,!J.!(2015,!maart!18).!Innovatief!leiderschap.!Breukelen,!Nederlnad.! Gemeente!Breda.!(2013,!oktober).!Begroting!2015.!Breda,!Nederland.! ! Kaats,!E.,!&!Opheij,!W.!(2011).!In!Leren'samenwerking'tussen'organisaties.!(1!ed.).!Deventer,! Nederland:!Vak!medianet.! ! 25
! Krebbekx,!J.,!Wolf!de,!W.,!Assen!van!,!M.,!Enkhuyzen!van,!R.,!&!Smulders,!F.!(2009).! Innovatiemanagementmodellen!Berenschot.!Utrecht,!Nederland.! ! Kuijpers,!H.,!Amelsvoort!van!,!P.,!&!Kramer,!E.!(2010).!Het!nieuwe!organiseren.!In!Het' nieuwe'organiseren.'Alternatieven'voor'de'bureaucratie.!(1!ed.).!Den!Haag,!Nederland:!Acco! Leuven.! ! Mattisch,!P.,!&!Monsey,!B.!(1992).!Collaboration!XWhat!makes!it!work?!St!Paul,!Minnesota,! USA:!Amherst!H!Wilder!Foundation.! ! Nueno,!P.,!&!Ooterveld,!J.!(1988).!Managing!Technology!Alliances.!Long'Range'Planning!,!11X 17.! ! Robinson,!J.!(1990,!october).!Futures!under!glass:!a!recipe!for!peaople!who!hate!to!predict.! Futures!,!820X843.! ! Senge,!P.!(1992).!De!vijfde!discipline.!Schiedam,!Nederland:!Scriptum.! ! Stchting,!N.!V.!(sd).!Verzuimprotocol.!Breda,!Nederland:!ST!Nieuwe!Veste.! ! Stichting!Nieuwe!Veste.!(2015).!Jaarverslag'2014.!Breda:!Stichting!Nieuwe!Veste.! ! Stichting!Nieuwe!Veste.!(2012).!Morgen'begint'vandaag.!Opgehaald!van! www.nieuweveste.nl:!www.nieuweveste.nl_morgen_begint_vandaag.nl! ! Stichting!Nieuwe!Veste.!(2014,!januari).!Van!verzuimbeleid!naar!verzuimX!en! inzetbaarheidsbeleid.! ! Vos,!R.!(2011,!09!15).!www.'Troonrede.nl.!(T.!Kamer,!Producent,!&!Tweede!Kamer)! Opgeroepen!op!06!2015,!van!www.troonrede.nl! ! Wester,!F.,!&!Peters,!V.!(2004).!Kwalitatieve!analyse.!Uitgangspunten!en!procedures.! Muiderberg,!Nederland:!Coutinho.! !
26
!
Bijlagen: Bijlage 1. Thema document Deelproduct 1. Thema document NV Wat is het probleem: Het verlangen is niet los te zien van bredere discussies over onze (verzorgings-)staat en een veranderende rol van het maatschappelijk middenveld in een maatschappij: een maatschappij die tegelijkertijd liberaliseert en een tegenbeweging laat zien in de vorm van gemeenschapsinitiatieven. Daarnaast worden culturele instellingen in Nederland, en ook de Stichting Nieuwe Veste te Breda geconfronteerd met een aantal maatschappelijke trends zoals een toenemende digitalisering, mobiel internet, informatie-overload, mobiliteit van mensen, veranderend lees- leen- leergedrag, toenemende vergrijzing en verandering in vraag. Mede door deze wijzigingen ontstaat er, zonder ingrijpen, een bedreiging van het bestaansrecht van de Stichting Nieuwe Veste. Brede veranderingen als ‘de nieuwe economie’, ‘modern onderwijs’, ‘kanteling van het zorgstelsel’#en ‘de terugtredende overheid’#laten zien dat de samenleving in alle domeinen in verandering is. (Innovatie met Effect, rapport van de adviesraad Bibliotheekinnovatie, Calff, J.S.)
Onderzoek opdracht; Stichting Nieuwe Veste Breda (hierna te noemen Stichting Nieuwe Veste) en Elma Groen hebben de volgende onderzoeksvraag geformuleerd: Op welke wijze is interdisciplinaire samenwerking binnen Stichting Nieuwe Veste te organiseren opdat innovatie ontstaat en benut kan worden?
In het onderzoek wordt ervan uitgegaan dat: er geen reden is om te twijfelen aan het innovatieve vermogen van de publieke sector of te denken dat dit voor de sector een onbekend fenomeen is (Borins, 2002:467). Het strategische belang Voor de directeur is het praktijkgericht onderzoek noodzakelijk om binnen de sterk veranderende wereld de huidige corebusiness te behouden c.q. te versterken. Het onderzoek sluit naadloos aan bij de strategische doelstelling van de directeur: Ten eerste ligt de nadruk van Stichting Nieuwe Veste niet langer op de activiteiten die we ondernemen, maar de meerwaarde van het geheel van deze activiteiten. Ten tweede willen we cultureel ondernemen. …. Als culturele onderneming weten we wat onze huidige en nieuwe klanten willen en hoe we daarop kunnen inspelen. Vraaggericht werken, dat is onze opdracht voor de toekomst. Marketing en relatiebeheer zijn dus belangrijk. ….
Dit vraagt in de praktijk vaak om het deels heruitvinden of innoveren van de eigen core-business, structuren en beleid. Diverse eerdere onderzoeksresultaten hebben laten zien dat strategische vernieuwing door non-profit organisaties leidt tot een hoger prestatieniveau. Druk vanuit het management en/ of bestuur en druk vanuit de sociale omgeving blijken belangrijke factoren van be nvloeding te zijn voor de mate van strategische vernieuwing.
27
!
Korte beschrijving van de directeur en opdrachtnemer: Stichting Nieuwe Veste, is een organisatie met daarin (na een samenvoeging in 2012) het Centrum voor de Kunsten, cultuureducatie en Bibliotheek Breda. De hoofdvestiging ligt aan de Molenstraat 6 in de binnenstad van het stadsdeel Breda Centrum. In het centrum voor de kunsten richt zij zich op vier kunstrichtingen: muziek, beeldende kunst, theater en dans. De bibliotheek richt zich op het verzamelen, ordenen en aanbieden van documenten/boeken. Culturreducatie richt zich primair op het onderwijs. De diensten bestaan uit (gedeeltelijk lenen van) materialen(boeken, muziek en instrumenten) docentschappen en begeleiding. Diverse bedrijfsonderdelen werken, naast de hoofdvestiging ook vanuit neven-vestigingen. Zij werken samen met het (primaire, voortgezette en VMBO) onderwijs in Breda. Jong en oud maken zowel individueel als in groepen gebruik van de aangeboden diensten. Onderzoeker is Elma Groen. Zij is gevestigd als zelfstandig verandermanager en heeft de afgelopen 20 jaar veranderopdrachten verricht binnen de lokale overheid. Zij bekleedt daarbij (eind-) verantwoordelijke lijnfuncties, en is vanuit matrixfuncties: programmamanager en projectleider. Specifieke werkwijze van Elma Groen is: werken in het hier en nu, gebruik makend van gamification, co-creatie en resultaatgerichtheid.
directeur Gertjan Enderdijk Directeur bestuurder St. Nieuwe Veste
Handtekening
Onderzoeker: Elma Groen zelfstandig ondernemer
Handtekening
Handelingsvraag
Mijn externe directeur is Stichting Nieuwe Veste (Stichting Nieuwe Veste) in Breda. Deze stichting is in 2012 door de samenvoeging van de Bibliotheek Breda, Centrum voor de Kunsten en Cultuurwinkel Breda ontstaan. Zij richt zich op onderwijs, onderwijsprogramma’s, cultuur in de wijk, bestrijding laaggeletterdheid en het bevorderen van lezen bij specifieke doelgroepen. De organisatie wordt aangestuurd door 1 directeur-bestuurder. Hij legt verantwoording af aan een raad van toezicht. En hij wordt in het realiseren van de organisatiedoelen ondersteund door een stafafdeling.
28
!
De organisatie staat qua voortbestaan onder druk. Zo heeft de opmars van de digitale wereld een grote - negatieve- invloed op het uitlenen van de collectie boeken en is het besteden van vrije tijd aan culturele activiteiten verminderd. De gemeenten in Nederland en zo ook die van Breda hebben de wens het bedrag aan subsidieverstrekking binnen het culturele domein structureel en (niet gelimiteerd) te verminderen. Op dit moment is de financi le afhankelijkheid van de subsidie- verstrekker Breda zodanig groot dat het stopzetten of verminderen van deze geldstroom direct een negatief effect heeft op het voortbestaan van Stichting Nieuwe Veste. Ondanks de eerdere samenvoeging is er nog vaak sprake van twee werelden en blijkt uit eerder intern onderzoek dat er binnen die twee werelden onvoldoende zicht bestaat op de klanten en hun wensen. De medewerkers zijn enthousiaste en inhoudelijke professionals. Binnen Stichting Nieuwe Veste is sprake van een groep professionals die te typeren is als werkend vanuit hoge creativiteit, vrije geest en hoog vakmanschap. Daarnaast is er een groep professionals die te typeren is als werkend vanuit een grote dienstverlenende houding, brede kennis van ontsluiten van informatie en een accurate manier van kijken en werken. De strategische behoefte bij Stichting de Nieuwe Veste is groot om inwoners en/of organisaties van Breda (weer) te binden aan de Stichting. Dit heeft zich vertaald in de strategische wens om het te vormen productenaanbod of dienstenaanbod (nieuw of gerenoveerd) zodanig aantrekkelijk te maken dat klanten deze graag afnemen. Zij richten zich daarbij op 4 speerpunten:
29
!
De organisatie wil de samenwerking tussen beide groepen medewerkers vergroten door hen interdisciplinair te laten inspelen op mogelijke aanwezige (particuliere) initiatieven, opdat vanuit de ontstane synergie innovatieve producten of diensten kunnen ontstaan. De handelingsvraag voor Stichting Nieuwe Veste is:
Op welke wijze is interdisciplinaire samenwerking binnen Stichting Nieuwe Veste te organiseren opdat innovatie ontstaat en benut kan worden? Binnen het onderzoek wort gebruik gemaakt van een (theoretische) model. Dit model helpt bestaande interdisciplinaire innovatie en innovatie bij medewerkers inzichtelijk te maken.
Oktober!
November!
December!
week 37 - 41
!
!
7 September- 9 Oktober - theoretisch kader afgerond - documenten onderzoek/ analyse
resultaat: week 41 concept deelvragen afgerond en naar begeleider!
30
!
week 40 2 oktober
!
!
!
!
!
!
!
!
week 44 : 2- 6 november
!
- vaststellen kenmerken respondenten - vaststellen indeling workshops - voorbereiden briefing inhoudelijk
resultaat 3 oktober versturen aangepaste planning en vastgestelde selectie kenmerken respondenten en opzet workshops en briefing !
Week 41 14, of 15, 0f 16 oktober - briefing Toelichting GertJan :opdracht Toelichting Elma : proces, aanpak ( goedkeuring filmen) en planning ( incl. afspreken datum plenaire sessie in december) Resultaat: draagvlak en commitment!
Week 42 : uiterlijk 23 oktober zijn de groepen en namen bekend en ingedeeld eventuele aanpassing deelvragen
Resultaat: deelnemers zijn bekend deelvragen zijn up to date!
week 43 : 26- 30 oktober inhoudelijk voorbereiding eerste workshops/ backcasting sessie resultaat: opzet in concept klaar ter beoordeling
!
!
bespreking concept aanpak eerste workshops/ backcasting sessie resultaat: definitieve opzet klaar!
31
!
!
week 46 : 9 of 10 of 12 of 13 november
!
eerste 4 workshops/ backcasting sessie resultaat: filmmateriaal tbv analyse
!
!
week 47- 49 : 16 november- 4 december
!
eerste analyse opgesteld en besproken resultaat: input voor plenaire workshop sessie !
!
!
week 50: 7 – 11 december analyse aanvulling vanuit theorie resultaat: input workshop sessie!
!
!
week 51: 14 of 15 of 16 of 17 of 18 december plenaire sessie resultaat: input conclusies en aanbevelingen opstellen!
!
!
Week 52 – 53 - Bespreken met GertJan aanbevelingen - verwerken in Thesis!
! ! ! ! ! !
32
!
Bijlage 2. Onderzoeksplan:
Deelproduct 2. Het onderzoeksplan. Projectkader: directeur is Gertjan Endedijk, directeur-bestuurder Stichting Nieuwe Veste, Onderzoeksbegeleider is Sandra Musters-Bredewolt. Sandra is werkzaam als marketeer bij de Nieuwe Veste. Aanleiding; Culturele instellingen in Nederland, waaronder de Stichting Nieuwe Veste Breda zijn geconfronteerd met een aantal maatschappelijke trends zoals een toenemende digitalisering, mobiel internet, informatieoverload, mobiliteit van mensen, veranderend lees- leen- leergedrag, toenemende vergrijzing en verandering in vraag. Mede door deze wijzigingen ontstaat er, zonder ingrijpen, een bedreiging op het bestaansrecht van Stichting Nieuwe Veste. Doelstelling: Inzichten te verkrijgen over : welke organisatorische, leidinggevenden en randvoorwaardelijke kenmerken in organisaties nodig zijn om succesvol vanuit interdisciplinaire samenwerking te innoveren opdat aanwezige organisatorische, leidinggevenden en randvoorwaardelijke kenmerken bij Stichting Nieuwe Veste geĂŻdentificeerd en verbeterd kunnen worden
Probleemstelling:
Binnen de NV ontbreekt het op dit moment aan kennis en inzichten over innovatieve kwaliteiten binnen de organisatie. Hierdoor is het niet mogelijk aanwezige innovatieve kwaliteiten te inventariseren en te mobiliseren. De koers van Stichting Nieuwe Veste is gebaseerd op het principe: laat wat goed is verder excelleren, heb het lef om los te laten en innoveer op hoog niveau. (Strategiedocument Nieuwe Veste Breda, september 2012) Door het vastleggen van de wens tot innovatie op hoog niveau in de strategische visie van Stichting Nieuwe Veste is door NV aangegeven dat zij dit als een zeer belangrijk thema ervaart. De wens bestaat dat de resultaten van dit onderzoek een substantiĂŤle bijdrage gaan leveren tot het vergroten van de innovatiekracht in de organisatie. En indirect daarmee een bijdrage gaat leveren aan het nieuw invullen van de toekomstige rol van de Stichting Nieuwe Veste in het maatschappelijk domein in Breda. Onderzoekstrategie: Er is gekozen voor een combinatie van onderzoeksmethoden. Allereerst wordt begonnen met een literatuuronderzoek om informatie te vinden over: Definities van
33
!
Innovatie interdisciplinaire samenwerking Organisatie en organiseren innovatieve kwaliteiten succesvol innoveren kenmerken mobiliseren Inzichten in Innovatie en interdisciplinaire samenwerking /Methoden diversiteit methoden het meten van Innovatieve kwaliteiten in organisaties het meten van succesvol innoveren het meten van mobiliseren van innovatieve kwaliteiten het meten van mobiliseren van innovatieve kwaliteiten binnen culturele instellingen Vervolgens wordt gestart met het doen van deskresearch, Hierbij is de focus gericht op het inzichtelijk maken van bestaande innovaties binnen NV. Daarbij wordt specifiek gekeken naar verkregen innovaties op het gebied van: HRM- en Marketingbeleid Diensten- en producten (bestaand en vernieuwd) aanbod Digitale infrastructuur (1 architectuur; 1 bieb pas; crm systeem) Het aanwezige materiaal dat onderzocht wordt bij het deskresearch bestaat uit- nog nader te specificerenprojectplannen, verslagen en evaluaties van bestaande projecten en of projectgroepen. Tenslotte volgt een evaluerend onderzoek bij een deel van de medewerkers. Zij worden bevraagd naar hun kwaliteiten waarmee zij succesvolle innovatie, hebben toegepast. Dit wordt gevraagd aan die medewerkers die actief betrokken zijn geweest bij bestaande projecten en/of experimenten, activiteiten van Stichting Nieuwe Veste (onderzoekseenheden). Tenslotte worden de verkregen gegevens vertaald tot een proces voor innovatie binnen Stichting Nieuwe Veste.
Globale planning:
start!
actie !
doorlooptijd !
deadline !
1 juli 2015!
literatuuronderzoek !
8 weken!
28 augustus 2015!
29 augustus 2015!
deskresearch!
4 weken !
17 september 2015!
18 september 2015 !
evaluerend onderzoek!
6 weken!
31 october 2015!
1 november 2015!
verwerking gegevens!
4 weken!
1 december 2015!
34
!
1 december 2015 !
schrijven onderzoeksverslag en thesis!
4 weken !
1 januari 2016!
Bijlage 3: aanzet tot vorming theoretisch kader:
Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt dat externe samenwerking een zeer belangrijke rol speelt bij de slagingskans van innovaties. Niet alleen samenwerking met andere ondernemingen, maar ook met kennisinstellingen draagt bij aan de innovatiekracht van Nederlandse organisaties. (March & Simon, 1958; Uzzi & Lancaster, 2003) Organisaties kunnen door samenwerking met derden en bundeling van krachten bepaalde producten en diensten ontwikkelen waartoe ze alleen niet in staat zouden zijn geweest. Daarnaast worden organisaties gestimuleerd om te veranderen en creatieve oplossingen te bedenken voor allerhande problemen door externe druk vanuit regelgeving en stakeholders, en daarmee innovatiever worden (Lane & Lubatkin, 1998; Van den Bosch, Van Wijk en Volberda, 2003). Binnen dit gedachtengoed past het bieden van de gelegenheid om het overschrijden van grenzen toe te staan ( Eldredge en Gould,1972). Zij bepleiten dat leiders volop de mogelijkheid bieden om buiten de gebaande wet-, regelgeving en organisaties te treden. Juist daardoor ontstaat een mate van chaos welke bijdraagt aan het vergroten van urgentiegevoel en creativiteit. Organisatiefocus: Nooteboom (1992) heeft het ruimte bieden aan interpretatieverschillen naar organisaties vertaald. Hij stelt dat organisaties waar de organisatiefocus zich richt op voldoende cognitieve nabijheid (dus ruimte en aandacht voor herkenning), de meerderheid van de medewerkers het snel eens zal worden over interpretaties van de wereld, taal en betekenis van hun organisatiedoelen en manieren om conflicten op te lossen, maar ook voldoende afstand moet houden om ruimte te bieden aan vernieuwing ( ruimte voor intern ondernemerschap). De mate van organisatiefocus kan verklaren waardoor er binnen een organisatie bijziendheid ontstaat. Die focus van een organisatie geeft, per definitie, een probleem van bijziendheid: het gevaar dat mensen in hun groepsdenken blind zijn voor belangrijke feiten of ontwikkelingen. Of kennis overdragen zonder ruimte te bieden aan vernieuwing binnen die kennis. En de implicatie daarvan is volgens Nooteboom dat organisaties externe relaties moeten onderhouden, met anderen die op grond van andere ervaringen de wereld anders zien en interpreteren Er is zoiets als ‘optimale cognitieve afstand’: voor innovatie en leren moet de afstand groot genoeg zijn om elkaar iets nieuws te kunnen vertellen, maar niet zo groot dat we elkaar niet verstaan en het niet eens kunnen worden. Diversiteit in de vorm van cognitieve afstand vormt een probleem, maar voor innovatie ook een kans. Het wordt ten onrechte voornamelijk als probleem gezien. Nooteboom 1999). Ik heb dat vertaald als ruimte bieden voor uitdaging en creatieve spanning.
35
! Flexibel regime: Kuiper, Van Amelsvoort en Kramer (2010), stellen dat echte robuuste sociale innovaties slechts mogelijk zijn als daarvoor de nodige structurele ruimte kan worden gecreĂŤerd. Het vormen van een flexibele, slagvaardige organisatie die ruimte biedt voor sociale innovaties is een cruciale sociale innovatie op zichzelf. Op pagina 314 stellen zij dat een basiskenmerk van een flexibel regime is, dat het zich afspeelt binnen de context van relatief stabiele eenheden, verdeeld in relatief stabiele taakgroepen. Kenmerkend voor die eenheden is dat ze compleet zijn, niet alleen wat de uitvoerende functies betreft, maar ook wat de voorbereiding en ondersteuning betreft. Ik stel dat het compleet zijn/maken in feite interdisciplinair werken is. Dat vraagt aan die groepen medewerkers dat zij tijd beschikbaar stellen voor afstemming en overleg. En dat zij binnen de gestelde grenzen taakautonomie hebben. Nederlandse organisaties kunnen zelforganisatie stimuleren door verantwoordelijkheden op lagere niveaus binnen organisaties te brengen. Dit betekent dat medewerkers meer vrijheid moeten krijgen bij het invullen van bepaalde randvoorwaarden en het behalen van de doelstellingen. Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 komt dan ook eenduidig naar voren dat decentralisatie in grote mate bijdraagt aan het innovatiesucces. Een belangrijke rol voor het management is het scheppen van deze randvoorwaarden ( taakautonomie en flexibiliteit). Volgens Nooteboom ligt het probleem niet zozeer in het principe van overleg, maar in het feit dat het niet goed wordt toegepast. Consensus is vaak niet mogelijk. Het streven naar consensus is dodelijk wanneer het leidt tot patstellingen waar men niet uit komt. Vooral wanneer die patstellingen worden verborgen. En dat gebeurt, in de politiek, maar ook in departementen, ziekenhuizen, universiteiten, en bedrijven. Het vergt leiderschap om verstarring in patstellingen te vermijden. Als een leider regelmatig laat zien dat hij daadwerkelijk gebruik maakt van de kritiek die hij in het overleg tegenkomt, voor aanpassing van het besluit en voor vormgeving van de uitvoering, en men op grond daarvan de leider vertrouwt, dan zal men accepteren dat de leider de knoop door moet hakken (leiderschap),wanneer een patstelling dreigt. Hij zal dat vaak niet eens zelf hoeven aan te geven: de betrokken groep zal zelf met sociale druk dwarsliggers tot de orde roepen. Dezelfde sociale druk kan echter leiden tot vervlakking, in het wegdrukken van frisse, nieuwe ideeĂŤn die te veel afwijken van wat de anderen vinden. Een zekere mate van nuancering is onvermijdelijk. Veel beslissingen vergen complexe afweging en compromissen, en kunnen niet altijd dramatisch, kleurrijk en spectaculair zijn. Redelijkheid is vaak grijs, en dat is te verkiezen boven de kleurige dramatiek van fanatisme, vooroordeel en de vorming van een hetze. In het kort samengevat in een overzicht:
onderwerp!
kijkrichting!
interdisciplinaire samenwerking!
ondernemingen!
!
klanten!
36
!
!
kennisinstellingen!
!
collega s!
!
sociale druk!
innovatie!
Klimaat vergroten!
organiseren!
intern ondernemerschap!
!
optimale cognitieve afstand’!
!
taakautonomie en flexibiliteit!
!
ruimte voor creativiteit en spanning: grensoverschrijdend!
!
leiderschap!
!
interdisciplinaire samenwerking werken!
!
innovatie!
!
!
Bij het zoeken naar een model waarlangs ik bovengenoemde kijkrichtingen wilde onderzoeken stuitte ik op het zandlopermodel ontwikkeld door prof. dr. Jeff Gaspersz, hoogleraar en adviseur innovatie en creativiteit, verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Het model is gebaseerd op waarnemingen van het innovatieproces in verschillende organisaties. De bruikbaarheid van het model is getoetst in vele interviews en rondetafelgesprekken met leidinggevenden. Het is een model waarmee je het innovatievermogen van een organisatie in kaart brengt, versterkt en duurzaam belegt. En niet onbelangrijk: de diverse onderdelen die in het model voorbijkomen, sluiten aan bij, en bevestigen de kijkrichtingen waarlangs ik Stichting Nieuwe Veste wil onderzoeken.
37
!
aanzet onderzoeksvragen.
vergroten van innovatiekracht: stelling: Om de kennis te ontwikkelen en te benutten voor innovatie zijn arbeidsorganisaties nodig die innovaties prikkelen en zal het strategisch personeelsbeleid hierop moeten aansluiten. bron: het nieuwe organiseren pg 19, kuipers, Van Amelsvoort Kramer, Acco Leuven/Den haag 2010 deelgebieden zijn innovaties bij: - producttechnologie logistiek HRM talentontwikkeling kwaliteitsbeheersinfg financiĂŤle beheersing onderhoudsbeheersingICT
innovatiekracht kan zichtbaar zijn in: veranderingen in taak- rolverdeling andere werkwijze flexibele werktijden zelf roosteren en plannen participatie bij verbeteringen veranderingen in de arbeidsverhoudingen. vergroten van integraal of multidisciplinair: hoe is de organisatiestructuur open en of juist gesloten en bureaucratisch? zijn er afstemmings- en communicatievraagstukken (symptoombureaucratie), veel afstemmingsrelaties/knooppunten? s de medewerker zelf in staat invloed uit te oefenen op de regelcapaciteit /? hoe is de arbeidsdeling ingericht, gescheiden of multidisciplinair? is er sprake van afzonderlijke vakprofessionals of kan ook onderling gewisseld worden? hoe wordt het menselijke talent aangeboord?
38
!
Zijn de arbeidsprocessen mulidisciplinair (herontworpen)? Schema van Bronstein:
Bijlage 3A
Bijlage 3B
Bijlage 4 : Vragenlijst workshop en Draaiboek
39
!
Samengevat zijn de persoonlijke kenmerken c.q. waarnemingskenmerken: Persoonlijke kenmerken: vernieuwend!
Persoonlijke kenmerken: beherend!
innovatie:!
innovatie:!
•
daadkracht, neemt initiatief tot veranderen
consciëntieus (nauwgezet, gewetensvol)
•
ontwikkelingsgericht: combineerd werken en leren (fouten = leerervaring),
analytisch en probleemoplossend
•
creatief en vraagstuk oplossend
•
is in staat omgeving te beïnvloeden waardoor innovaties een kans krijgen
•
discipline, kennis van regels en procedures cijfermatig kwantificeren, indicatoren kwaliteitsgerichtheid (geen fouten maken) !
onafhankelijkheid (persoonlijk empowerment)!
samenwerken vernieuwend:!
samenwerken beherend:!
vertrouwen
controleren
respect
cynisch
empathie/begrip
geen concessies, houdt ook onder druk vast aan regels en procedures
informele communicatie formele communicatie flexibel, circulair denkend statisch, lineair denkend! beweegt zich buiten gebaande paden en structuren!
!
Selectie door leidinggevenden!
Selectie door directeur- bestuurder!
Vernieuwend !
groep 1a medewerkers!
groep 2a management!
Beherend!
groep 1b medewerkers!
groep 2b management!
Onderwerp 1 interdisciplinaire samenwerking 1 Wederzijdse afhankelijkheid
40
!
Wat is gedaan om alle betrokkenen het eens te laten zijn met de gedeelde doelen en aanpak ? Wat is gedaan om dit te onderhouden? (hulpopmerkingen: het gaat hier om doelen tot collectief eigendom te maken?) 2 nieuwe prof. activiteiten Wat is gedaan om de doelen, motieven en belangen SMART( Specifiek, Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden) te maken? 3 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om het belang van de maximale inspanning binnen de samenwerking te bereiken? (hulpopmerking: het gaat hier om de wederzijdse afhankelijkheid) Flexibiliteit Wat is gedaan om scherpte op het resultaat te houden? 5 Weder. afhankelijkheid Wat is gedaan om wederzijds respect cq vertrouwen te krijgen? 6 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om zicht en respect voor elkaars professie te krijgen? (hulpopmerking: het gaat hier om een nieuw gecreëerde professionele activiteit) 7 collectief eigendom Wat is gedaan om begrip te creëren voor de verschillende rollen van de professionals? 8 nieuwe gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de onderlinge communicatie goed te laten verlopen? (hulp- opmerkingen: de focus ligt op de onderlinge werkrelatie, feedback geven?) 9 collectief eigendom Wat is gedaan om fysiek bij elkaar te zitten? ( hulpopmerking: is de huisvesting geschikt gemaakt -voor samenwerking en innovatie?)! 10 nieuw gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om interpersoonlijke kenmerken en/of competenties die bijdragen aan samenwerking bespreekbaar te maken? (hulpopmerking: functioneringsgesprekken; vacatures openstellen voor klussen; geformuleerde kernwaarden) 11 nieuw gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de juiste mensen voor deze samenwerkingen te selecteren? 12 collectief eigendom Wat is gedaan om (deel-) resultaten te communiceren?
41
!
Onderwerp 2. Innovatie 13 klimaat Wat is gedaan om wederzijdse kennis uit te wisselen? 14 klimaat Wat is gedaan om kruisbestuiving te laten plaatsvinden? 15 klimaat Wat is gedaan om innovatief gedrag te stimuleren?(Hulpopmerking: herkennen en erkenning, diversiteit van achtergronden, meningen en denkstijlen, tolerantie voor mislukkingen) 16 Versterken Wat is gedaan om tijd en ruimte te maken voor het creëren van nieuwe ideeën? (hulpopmerking: ruimte voor eigen initiatief, nieuw perspectief en nieuwe oplossingen) 17 versterken Wat is gedaan om het ontstaan van ideeën te vergroten? (hulpopmerking: brainstormen, inspiratieactiviteiten) 18. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ontstane ideeën ook hun weg te laten vinden naar besluitvorming? ( hulpopmerking: ideenbus, yammer, interne communicatie, via de lijn, ideeenteam) 19. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om procesmatig om te gaan met nieuwe ideeën en besluitvorming? ( hulpopmerking: verzamelen van nieuwe ideeën en dan selecteren? tegenover ad hoc werken vanuit strategie goedkeuren, of te wel: processen om idee te creëren, vangen en realiseren?) 20. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ideeën planmatig te realiseren?
42
!
Draaiboek Workshop vooraf Maken: NB 4 workshops: dat betekent dat de 4 flappen met de vijf vragen: per workshop nodig zijn = in totaal 16 flappen ! Krant: GJ vragen droomfabriek te zijn tekstschrijver mee naar GJ illustrator vrije hand geven reminders maken jaartal 2020 bestellen catering / zaal
!
tijdens: Materialen opname apparatuur getest klaarzetten kranten beschikbaar flip-overs beschikbaar en schrijfwaren geeltjes catering klok/ bel
!
- grote ruimte waarbinnen twee groepen apart van elkaar kunnen werken - minmaal 30 stiften minimaal 30 pennen reminders van het jaartal 2020 ophangen - 2 flipovers - 10 pakjes geeltjes koffie thee en feestelijk gebak kranten om uit te delen vragen al klaar zetten op flappen , nb 4x 5 vragen in vier verschillende kleuren, ophangen door de ruimte zaal is daarmee in vier ruimten verdeelt!
!
!
!
ronde 1: 5 minuten introductie en toelichting 5 minuten lezen krant 5 minuten instructie ( klokje en per vraag 10 minuten, fouten bestaan niet, geen onoverkomelijke bezwaren= opschrijven) : antwoord direct op de flap schrijven.
!
groep verdelen in vier groepen ( kleur groepen komen overeen met de vragen die gesteld zijn in de kleuren speeltijd 25 minuten ronde 2 mensen verdelen zich over de ruimte en gaan al staande bij een vraag met elkaar in gesprek over een antwoord per vraag, in totaal ontvangen zij 5 vragen. De antwoorden schrijven zij binnen 10 minuten op de flappen. Ik geef waar nodig uiteg en toelichting. de klok bewaakt de tijd, en waarschuwt bij 9 minuten dat een antwoord op geschreven moet worden. Na 10 minuten geef ik een signaal dat de volgende vraag beantwoord moet worden. Indien de tijd het toestaat mogen zij met geeltjes suggesties ter verbetering toevoegen. speeltijd 50 minuten ronde 3. mensen krijgen instructie dat zij met de geeltjes verbeter suggestie mogen toevoegen hiertoe lopen zij langs de ander drie flappen die zij nog niet kennen en plakken geeltjes toe. Indien al een goede suggestie gegevens is zetten zij een vinkje wanneer zij dit een goede suggestie vinden speeltijd 30 minuten ronde 4 korte napraat en afronding: verzoeken stil te houden wat er gebeurt is ivm de resultaten speeltijd 15 minuten Totale speeltijd 120 minuten= 2 uur
na afloop per workshop: vragen om hulp bij neerzetten nieuwe catering flappen met nieuwe vragen ophangen opname apparatuur opnieuw instellen. kranten/ geeltjes en pennen weer klaarleggen
!
zaal in orde maken voor de volgende groep doorlooptijd maximaal 30 minuten
!
!
43
!
Bijlage 7 startbijeenkomst/ briefing
Bijlage 8. Workshops conclusies:
44
!
Bijlage 9: Antwoordlijsten Triangulatie Vragen Workshop: beantwoord door J. Van der Berg,WijEindHoven. Onderwerp 1 interdisciplinaire samenwerking! 1 Wederzijdes afhankelijkheid Wat is gedaan om alle betrokkenen het eens te laten zijn met de gedeelde doelen en aanpak ? Wat is gedaan om dit te onderhouden? (hulpopmerkingen: het gaat hier om doelen tot collectief eigendom te maken?) Diverse en meerdere gemeenschappelijke activiteiten, actieplannen opstellen
2 nieuwe prof. activiteiten Wat is gedaan om de doelen, motieven en belangen SMART( Specifiek, Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden) te maken? Uitvoeringsplannen opgesteld.
3 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om het belang van de maximale inspanning binnen de samenwerking te bereiken? (hulpopmerking: het gaat hier om de wederzijdse afhankelijkheid) Processen op inhoud en details besproken, incl rolverwachting en bevoegdheden
4 Flexibiliteit Wat is gedaan om scherpte op het resultaat te houden? Blauwe projectleider en interventies waar nodig
5 Weder. afhankelijkheid Wat is gedaan om wederzijds respect cq vertrouwen te krijgen? Zie 1.
45
!
6 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om zicht en respect voor elkaars professie te krijgen? (hulpopmerking: het gaat hier om een nieuw gecreëerde professionele activiteit) Meelopen, samen uitwerken
7 collectief eigendom Wat is gedaan om begrip te creëren voor de verschillende rollen van de professionals? Meekijken in elkaars keuken, onderzoekende vragen laten stellen, oordelen uitstellen
8 nieuwe gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de onderlinge communicatie goed te laten verlopen? (hulp opmerkingen: de focus ligt op de onderlinge werkrelatie, feedback geven?) Ruimte voor dialoog, opschalen, concreet benoemen
9 collectief eigendom Wat is gedaan om fysiek bij elkaar te zitten? ( hulpopmerking: is de huisvesting geschikt -gemaakt -voor samenwerking en innovatie?) werkzaam vanuit mobiliteit ( geen vaste werkplekken)
10 nieuw gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om interpersoonlijke kenmerken en/of competenties die bijdragen aan samenwerking bespreekbaar te maken? ( hulpopmerking: functioneringsgesprekken; vacatures openstellen voor klussen; geformuleerde kernwaarden aanbod opengesteld, mensen uitgenodigd en uitgedaagd.
46
!
11 nieuwe gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de juiste mensen voor deze samenwerkingen te selecteren? Profielen aangepast, ws etc.
12 collectief eigendom Wat is gedaan om (deel-) resultaten te communiceren? communicatieplan
Onderwerp 2. Innovatie
13 klimaat Wat is gedaan om wederzijdse kennis uit te wisselen? Meelopen en meekijken, inspiratie elders. 14 Wat is gedaan om kruisbestuiving te laten plaatsvinden? Proces en product herdefinieren 15 klimaat Wat is gedaan om innovatief gedrag te stimuleren? (Hulp opmerking: herkennen en erkenning, diversiteit van achtergronden, menigeen en denkstijlen, tolerantie voor mislukkingen): Nieuwe organisatie opgezet.
16 Versterken Wat is gedaan om tijd en ruimte te maken voor het creëren van nieuwe ideeën? (hulpopmerking: ruimte voor eigeninitiatief, nieuw perspectief en nieuwe oplossingen) experimenten, eigen initiatief etc
17 versterken Wat is gedaan om het ontstaan van ideeën te vergroten? ( hulpopmerking: brainstormen, inspiratieactiviteiten)
47
!
brainstormen, inspiratieactiviteiten en goede ideeen belonen
18. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ontstane ideeën ook zijn weg te laten vinden naar besluitvorming? ( hulpopmerking: ideenbus, yammer, interne communicatie, via de lijn, ideeenteam) beslissingsbevoegdheden duidelijk en laag in de organisatie
19. Ideeenmanagement/procesinrichting Wat is gedaan om procesmatig om te gaan met nieuwe ideeën en besluitvorming? ( hulpopmerking: verzamelen van nieuwe ideeën en dan selecteren? tegenover ad hoc werken vanuit strategie goedkeuren, of te wel: processen om idee te creëren, vangen en realiseren?) Alles wat werkt. 20. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ideeën planmatig te realiseren? ( projectplan, uitbesteden, training, opleiding , pr etc) Niets
Vragenlijst :beantwoord door A. Hurkmans, gemeente Eindhoven Onderwerp 1 Interdisciplinaire samenwerking (vanuit managementperspectief SD) 1 Wederzijdes afhankelijkheid Wat is gedaan om alle betrokkenen het eens te laten zijn met de gedeelde doelen en aanpak ? Wat is gedaan om dit te onderhouden? (hulpopmerkingen: het gaat hier om doelen tot collectief eigendom te maken?) We hebben managementdagen gehad waarin we de missie, visie, doelen, leidende principes, etc in gezamenlijke taal hebben vastgelegd. Samen doorleven. 2 nieuwe prof. activiteiten Wat is gedaan om de doelen, motieven en belangen SMART( Specifiek, Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden) te maken? Tijdens een managementdag hebben we een uitvoeringsplan / -ambitie opgesteld. Daarbij hebben we gewerkt vanuit zuivere rolinvulling. Strategisch adv = inhoud / leidinggevenden = bedrijfsvoering.
48
!
3 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om het belang van de maximale inspanning binnen de samenwerking te bereiken? (hulpopmerking: het gaat hier om de wederzijdse afhankelijkheid) Tijdens managementdagen continu aandacht voor de “reis naar binnen” en onze “inhoudelijke opgave” via de WHY, HOW, WHAT 4 Flexibiliteit Wat is gedaan om scherpte op het resultaat te houden? SMART doelen beschrijven en sturen op het behalen van het resultaat. 5 Weder. afhankelijkheid Wat is gedaan om wederzijds respect cq vertrouwen te krijgen? Tijdens managementdagen elkaar beter leren kennen, naar elkaar luisteren, gezamenlijke incheck, voeding vanuit Arend Ardon “Doorbreek de cirkel”, etc
6 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om zicht en respect voor elkaars professie te krijgen? (hulpopmerking: het gaat hier om een nieuw gecreëerde professionele activiteit) zie 5, en thema-overleggen leidinggevenden 7 collectief eigendom Wat is gedaan om begrip te creëren voor de verschillende rollen van de professionals? Onderzoek met elkaar wat de verschillende rollen zijn en daar bewust mee omgaan. Daarnaast 3 praatplaten ontwikkeld die behulpzaam zijn bij de rolinvulling. (Wat is de vraag uit de stad?Heeft de gemeente een rol en zo ja, welke?, Wat is mijn rol en hoe vul ik die in? 8 nieuwe gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de onderlinge communicatie goed te laten verlopen? (hulp opmerkingen: de focus ligt op de onderlinge werkrelatie, feedback geven?) Andere vormen van communiceren: Prezi, Visual, praatplaten, Denktank verbetering communicatie. 9 collectief eigendom Wat is gedaan om fysiek bij elkaar te zitten? ( hulpopmerking: is de huisvesting geschikt -gemaakt -voor samenwerking en innovatie?) Behoefte bij Support is om afdelingen BV en POK bij elkaar te gaan zitten om samenwerking te bevorderen. Uiteindelijk doel is om als coalities bij elkaar te gaan zitten. Flexibel, tijdongebonden, etc. volgens uitgangspunten HNW. Huisvesting Mercado is daarvoor geschikt te maken 10 nieuw gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om interpersoonlijke kenmerken en/of competenties die bijdragen aan samenwerking bespreekbaar te maken? ( hulpopmerking: functioneringsgesprekken; vacatures openstellen voor klussen; geformuleerde Kernwaarden Functieprofielen SD zijn daarop ingericht. Functioneringsgesprekken/voortgangsgesprekken worden gevoerd. Mensen worden uitgedaagd. 11 nieuwe gecreëerd activiteiten Wat is gedaan om de juiste mensen voor deze samenwerkingen te selecteren? Reorganisatie SD, inhuur, etc
49
!
12 collectief eigendom Wat is gedaan om (deel-) resultaten te communiceren? Sinds kort nieuwsbrieven. Communicatie is een aandachtspunt volgens het medewerkers tevredenheidsonderzoek. Hierop wordt actie ondernomen
Onderwerp 2. Innovatie 13 klimaat Wat is gedaan om wederzijdse kennis uit te wisselen? Meelopen, meekijken, inspiratie elders ophalen 14 Wat is gedaan om kruisbestuiving te laten plaatsvinden? Zie 13 15 klimaat Wat is gedaan om innovatief gedrag te stimuleren? (Hulp opmerking: herkennen en erkenning, diversiteit van achtergronden, menigeen en denkstijlen, tolerantie voor mislukkingen) Benoemen leidend principe “Fouten maken mag/moet” Ruimte voor experimenten inregelen. Prototypes bouwen, Theory U, etc 16 Versterken Wat is gedaan om tijd en ruimte te maken voor het creëren van nieuwe ideeën? (hulpopmerking: ruimte voor eigeninitiatief, nieuw perspectief en nieuwe oplossingen) Experiment bevorderen, eigen initiatief 17 versterken Wat is gedaan om het ontstaan van ideeën te vergroten? ( hulpopmerking: brainstormen, inspiratieactiviteiten) Brainstormsessies, inspiratiesessies, etc 18. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ontstane ideeën ook zijn weg te laten vinden naar besluitvorming? ( hulpopmerking: ideenbus, yammer, interne communicatie, via de lijn, ideeenteam) Uiteindelijke besluitvorming via de lijn naar MT 19. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om procesmatig om te gaan met nieuwe ideeën en besluitvorming? ( hulpopmerking: verzamelen van nieuwe ideeën en dan selecteren? tegenover ad hoc werken vanuit strategie goedkeuren, of te wel: processen om idee te creëren, vangen en realiseren?) Gaat nog erg ad-hoc 20. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ideeën planmatig te realiseren? ( projectplan, uitbesteden, training, opleiding , pr etc) Niet planmatig ingeregeld
Vragen Workshop: M. Brune, gemeente Dordrecht. Onderwerp 1 Interdisciplinaire samenwerking
50
!
1 Wederzijdes afhankelijkheid Wat is gedaan om alle betrokkenen het eens te laten zijn met de gedeelde doelen en aanpak ? Wat is gedaan om dit te onderhouden? (hulpopmerkingen: het gaat hier om doelen tot collectief eigendom te maken?) Oprichting van een stuurgroep waarin alle directeuren Bedrijfsvoering zitting hadden en ondergetekende vanuit rol Manager P-beleid inhoudelijk secretaris was van de stuurgroep (aantal leden: 12, nl. de vertegenwoordigers uit de netwerkorganisatie én ik als secretaris c.q. opdrachtnemer vanuit het SSC. Er is verkend in verschillende bijeenkomsten welke verwachtingen er waren m.b.t. een gezamenlijk HRM-programma. Wat wilden de deelnemers vooral vasthouden, wat delen, wat konden ze loslaten, waar wilden ze trekker in zijn etc. Daarnaast is visie en ambitie verkend. Doel was om te komen tot een gezamenlijk fundament m.b.t. een netwerkgedragen HRMprogramma: wat doen we gezamenlijk, vanuit welke visie en ambitie en welke programma’s c.q. instrumenten horen daar bij. Waar leggen we de kaders en waar timmeren we het dicht.
2 nieuwe prof. activiteiten Wat is gedaan om de doelen, motieven en belangen SMART( Specifiek, Meetbaar Acceptabel Realistisch en Tijdgebonden) te maken? Door deze met elkaar te definieren, dus opdrachtgevers en opdrachtnemer(s) bij elkaar. Er is vooral ingestoken in workshops/werkbijeenkomsten/kleine slimme groepjes om per opgave de doelen concreet te maken, die uiteindelijk door de netwerkdirectie zijn geaccordeerd. 3 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om het belang van de maximale inspanning binnen de samenwerking te bereiken? (hulpopmerking: het gaat hier om de wederzijdse afhankelijkheid) Communiceren, communiceren, communiceren. Zonder eenheid/gezamenlijkheid konden we onze doelen m.b.t. efficiency, kostenreductie en meer mogelijkheden voor personeel, niet bereiken. Dus als het ergens wringde, gingen we weer op pad. Halen en brengen, delen en informeren, insteken op ambassadeurs en die bij ons trekken. 4 Flexibiliteit Wat is gedaan om scherpte op het resultaat te houden? Voortdurende afstemming in Netwerkberaad, en portefeuillehouders P&O (wethouders)/intervisie-achtige momenten met de P&O club: zijn we nog op de goede weg. Afstemming vanuit opdrachtnemer(s) met MT SSC. Met MT Advies en Beleid. Steeds maar informeren/brengen/halen van wat we aan het doen zijn en wat beter kan. Niet alleen binnen SSC, maar ook in de netwerkomgeving zelf. Nog niet alles was in beton gestort, vooral concepten toetsen met steeds de vraag: ‘zijn we op de goede weg’? De top voortdurend wijzen op het recht houden van de rug. Geen escapes als het gaat om gezamenlijke afspraken. Daar begint het. ‘Dat regelen we voor onze organisatie toch maar even anders’ was niet acceptabel en werd direct in stelling/communicatie gebracht.
51
!
5 Weder. afhankelijkheid Wat is gedaan om wederzijds respect cq vertrouwen te krijgen? Investeren in de relaties. Transparant zijn in wat we aan het doen zijn en waar we naar op weg zijn. Aandacht besteden als er ruis was op de lijn, als er gemopper of tegengas was. Steeds meenemen in de weg naar ons doel: wat levert het iedere organisatie uiteindelijk op? Dat inzichtelijk maken, steeds maar weer. En vooral blijven praten.
6 Wederzijdse afhankelijkheid Wat is gedaan om zicht en respect voor elkaars professie te krijgen? We hebben steeds projectgroepjes gevormd met deelnemers uit de verschillende organisaties. Dat deden we omdat we iets moesten uitvinden (pilot) of omdat we iets bestaands dat goed was, verder wilden uitdiepen (best practice). Op die manier onstond er ‘vanzelf’ respect voor elkaars professie. Dus veel projectmatig werken, verschillende disciplines bij elkaar. (hulpopmerking: het gaat hier om een nieuw gecreëerde professionele activiteit) 7 collectief eigendom Wat is gedaan om begrip te creëren voor de verschillende rollen van de professionals? Zie 6. 8 nieuwe gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om de onderlinge communicatie goed te laten verlopen? Regelmatig afstemmen, elkaar persoonlijk treffen. Helder trajectplan, strakke agenda’s en transparante verslaglegging. Regelmatig ook informele gelegenheden creeren. Roadshows, om t vertellen wat we aan het doen zijn. Waar we naar op weg zijn. Wat we nodig hebben, de vraag stellen waar het beter kan en wie ons wil helpen. Feedback ontwikkelen in teams. Hierarchisch en projectmatig. 9 collectief eigendom Wat is gedaan om fysiek bij elkaar te zitten? ( hulpopmerking: is de huisvesting geschikt -gemaakt -voor samenwerking en innovatie?) In de netwerkorganisatie was er een ‘centrale servicedienst’ met vergaderlocaties, waar gebruik van werd gemaakt, in de gehele netwerkorganisatie zijn er op locatie flexplekken ingericht, er werd ook regelmatig ‘op locatie’ vergaderd, er zijn rondleidingen gegeven om in elkaars keuken te mogen kijken, er zijn ronde tafel bijeenkomsten georganiseerd steeds op wisselende locaties met verschillende thema’s, etc. 10 nieuw gecreëerde activiteiten Wat is gedaan om interpersoonlijke kenmerken en/of competenties die bijdragen aan samenwerking bespreekbaar te maken? ( hulpopmerking: functioneringsgesprekken; vacatures openstellen voor klussen; geformuleerde Kernwaarden In de netwerkorganisatie was het nieuw dat er een einde kwam aan het ‘1-dimensionaal’ werken. Medewerkers moesten hun focus verleggen naar integrale dienstverlening, soms voor
52
!
meerdere opdrachtgevers tegelijk. Vertrouwde aanspreekpunten waren er niet meer, de boel was volledig opgehusseld. Er zijn in de HRM-visie voor de netwerkorganisatie kernwaarden geformuleerd, en een mensvisie die voor de hele organisatie geldt. In het hele netwerk vonden de jaargesprekken langs een zelfde kader plaats. Er was één functiehuis gecreëerd waar alle functies van de 18 organisaties ingepast zijn. Dat betekent eenzelfde vertrekpunt voor mobiliteit, werving, resultaatafspraken e.d. Er was een centraal punt voor in- door- en uitstroom. Een regionaal mobiliteitscentrum, incl. een ‘klussenplein’ waar vraag en aanbod samen kwamen. Is nodig als je meer gemeenschappelijkheid en o.a. mobiliteit wilt bevorderen. 11 nieuwe gecreëerd activiteiten Wat is gedaan om de juiste mensen voor deze samenwerkingen te selecteren? In eerste instantie is er een ‘plat’ plaatsingsproces gedaan. Ik ben er keihard tegenaan gelopen dat medewerkers onvoldoende geschikt waren ‘meer dimensionaal’ te werken. Dat vraagt om een andere mindset en andere vaardigheden. Daar zijn een aantal mensen op gesneuveld. Het bleek niks voor hen te zijn. Vervolgens ben ik met de club die overbleef, gaan investeren in: a. Rouwverwerking > loslaten van het oude werken en denken b. Hoe ga je p-adviseur of –beleidsontwikkelaar meer-dimensionaal werken in een projectmatige omgeving c. Wat heb je daar voor nodig? Een traject van drie maanden. Heeft veel goeds gebracht (KernConsult) 12 collectief eigendom Wat is gedaan om (deel-) resultaten te communiceren? In vaste rapportagelijnen en –momenten voortgang en resultaten communiceren/presenteren. Daarnaast hebben we gewerkt met een nieuwsbrief voor de hele netwerkorganisatie en een vast onderdeel op het intranet. Onderwerp 2. Innovatie 13 klimaat Wat is gedaan om wederzijdse kennis uit te wisselen? Intervisieachtige momenten georganiseerd. Inbreng van casussen. Werkoverleg om te horen/proeven/ruiken wat anderen beweegt, waar ze trots op zijn, wat ze willen delen. P&O dagen om van elkaar te horen, successen en ‘dit nooit meer’. Leiding servicedienst: mezelf regelmatig op de agenda gezet: zo doe ik/we het, wil ik graag delen, waar zou ik kunnen bijsturen, hoe heb jij het gedaan. SSC-kennisdagen in het land bezocht met het team, ook zelf presentaties gegeven. Lidmaatschap platform ssc’s van de overheid. Projectgroepen brachten ook kennisdeling. 14 Wat is gedaan om kruisbestuiving te laten plaatsvinden? Door adviseurs niet te linken aan de ‘vertrouwde’ opdrachtgevers. Werken in teams van wisselende samenstelling voor verschillende opdrachten voor verschillende opdrachtgevers.
53
!
15 klimaat Wat is gedaan om innovatief gedrag te stimuleren? Dat we zowiezo een nieuwe organisatie waren. Dat er nog veel niet is uitgedacht en dat we vooral stuurden op intiatief en zelfredzaamheid. Bij die cultuur hoort dat je fouten mag maken. We zijn steeds maar ‘onder voorbehoud van (bijv. definitieve vaststelling’…’ stout op weg gegaan. Wat goed ging hielden we vast, waar we niet blij mee waren lieten we weer los. Organisaties uit het netwerk én de professionals zijn alle erkend, o.b.v. hun eigen identiteit, tempo, ambitie etc. En juist die verscheidenheid aan organisaties om daar maatwerk aan te leveren, maakte dat je flexibel moest kunnen werken in aanpak, werkstijl, interventiestijl. (Hulp opmerking: herkennen en erkenning, diversiteit van achtergronden, menigeen en denkstijlen, tolerantie voor mislukkingen) 16 Versterken Wat is gedaan om tijd en ruimte te maken voor het creëren van nieuwe ideeën? (hulpopmerking: ruimte voor eigeninitiatief, nieuw perspectief en nieuwe oplossingen) Feitelijk: zie 15. 17 versterken Wat is gedaan om het ontstaan van ideeën te vergroten? M.n. brownpapersessies. Sprekers uit het veld uitnodigen. Waar werkt het al waar wij ons hoofd nu over breken. Brainstormen. Ideeen ophalen. Ambassadeur willen zijn. Op een gegeven moment was er ‘de ambassadeurs van …..’ ( hulpopmerking: brainstormen, inspiratieactiviteiten) 18. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ontstane ideeën ook zijn weg te laten vinden naar besluitvorming? ( hulpopmerking: ideenbus, yammer, interne communicatie, via de lijn, ideeenteam) 19. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om procesmatig om te gaan met nieuwe ideeën en besluitvorming? De cultuur was feitelijk ingestoken: wat goed is behouden we, wat niet werkt laten we los en wat we behouden innoveren we aan de hand van de meest actuele inzichten. Draagvlak in de breedte organiseren, alle organisaties laten deelnemen, en ze vooraf meenemen. Dan wordt het van hen. ‘We gaan het alvast zo doen’ en later stellen we het wel vast of bij. Ad-hoc werken was er niet bij. Er moest zo veel ontwikkeld worden dat we juist instaken op heldere doelen en de weg waarlangs we dat wilden bereiken. Zodra er een succes was: delen van het resultaat en vooral van de aanpak! 20. Ideeenmanagement/ procesinrichting Wat is gedaan om ideeën planmatig te realiseren? Overall projectplan per vakgebied, deelprojectplannen op de verschillende onderdelen per discipline. Mensen zijn in verschillende bijeenkomsten meegenomen in het ontwikkelen van de kernwaarden (‘en wat betekent het voor mij’. Soms werd er iemand ingehuurd voor een specifieke deskundigheid. Er is veel ingestoken op PR in eigen ssc organisatie, in netwerkorganisatie (MT’s, netwerkdirectie, portefeuillehouders), in het land bij andere organisaties, jaarlijks ssccongres je eigen organisatie profileren.
54
!
analyse vraag 1 t/m 14 variabelen IS
conclusie
wederzijdse afhankelijkheid
nieuwe gecreëerde activiteiten
-kennisdelen: - inventariseren bij betrokkenen op hun kennis, ideeën en ervaring - elkaar leren kennen in platform daarna om te delen - uitgangspunt moeten de mensen die de klanten kennen dienen - bepalen van invloeden doelgroep - elkaars expertise kennen en inzetten - interesse - externe communiteit ( sociale- media) betrekken, communities - afhankelijkheid: - bewustheid vergroten dat je elkaar nodig hebt - brainstormen en delen, informatieve borrels,sessies vanuit diversiteit - visie geconcretiseerd in meerderen stappen
-
flexibiliteit
collectief eigendom van doelen
reflectie op het proces van interdisciplinaire samenwerking
B. buiten de lijntjes tekenen C. gebouw aanpassingen ( kantoor, lounge, ontmoeten, stilte plekken)
-
Om de reflectie op het proces van de interdisciplinaire samenwerking te vergroten kun je:
genereren
Respect voor elkaars professie interesse wederzijds in elkaar vergroten ( tentoonstellingen etc) kennis vergroten over elkaars professie - Mobiliteit: ander werk op meerdere locaties niet op 1 plaats en met goede ict medewerkers in het hart van het organische gebouw op een manier waardoor je elkaar tegenkomt diversiteit van ruimten, kantoor, lounge, ontmoeting, stilte/ inspiratieplekken etc buiten de lijntjes mogen tekenen
Om flexibiliteit te vergroten kun je: A ruimte geven aan de ander; openstaan voor andere denkbeelden; interesse tonen in elkaar en elkaars professie geen vooroordelen;
OM collectieve doelen te vergroten kun je:
-
- mede-eigenaarschap
zorgen en deze wegnemen geven en nemen ruimte geven aan de ander, openstaan elkaar in de waarde laten, veilige basis geen vooroordelen, open sfeer
-randvoorwaardelijk organisatorisch - succesfactoren bepalen - actie-/ stappenplan uitwerken (V - samenwerking doelen formuleren (VVV) - scherp blijven op doel, aanpassen waar nodig, rode draad voor de organisatie - gezamenlijk uitwisselen vroegtijdige participatie en formuleren van doelen (V) inbreng zichtbaar verwerken in een plan en doelen - gedeelde kaders, - randvoorwaardelijk commitment: - gelijkwaardige ingang ( mede-eigenaarschap) verbeteren van commitment aangaan en monitoren - verantwoordelijkheid samen nemen - niet meer ieder voor zich - noodzakelijkheid
-
Actoren IS
B: inzichtelijk maken , bewust maken waar en hoe je elkaar nodig hebt
Extern boekpagina’s met likes ( soort facebook) mbt boeken en activiteiten doorlopende leerlijnen bv dans en taal Intern smoelenboek / data bank medewerkers professie en talenten kijken bij de buren/ functieruil/ rolwisselingen/ bij elkaar op bezoek andere communicatiestrategie dialoog, aangepaste ruimte wandelen en praten experimenten/ ruimte voor ervaren projectenbank narrow casting ( info via beeldschermen) mn over eigen producten/ activiteiten vanuit disciplines samengesteld activiteitenprogramma letterlijke “ontmoetingsplek” samen lunchen, bestek en servies weer op de kamers opheffen gesloten deuren, druppel in prullenbak, transparante deuren open repetities en lessen, “open keuken” tips en trucs delen kruisbestuivingslabaratorium
- Respect: - wederzijds respect door snel te reageren en prioriteren ruimte te geven aan -
Om wederzijdse afhankelijkheid te vergroten kun je : A: elkaar; elkaars werkzaamheden; elkaars talenten; kennen.
-
organiseren eerst de behoefte peilen bij de doelgroep (VVV) duidelijk vertrekpunt, nulpunt aangeven goede definitie en aanpak van het project en procesbegeleiding, opdracht verheldering diversiteit organiseren en borgen scouts medewerkers in-extern openstellen vacatures klussen op basis van plan en profielbeschrijving en aandacht voor hen die niet reageert Meten: tussentijds uitzoomen/ evalueren / overzicht houden en als prikkel tussentijds klanttevredenheid
A: Commitment aangaan en monitoren; in samenwerking doelen formuleren; kaders delen; mede-eigenaarschap noodzakelijkheid delen B samen actie/ stappenplan opstellen, sturen op deelresultaten
A: diversiteit organiseren en borgen B: goede definitie en aanpak van het project en procesbegeleiding, opdracht verheldering, nulpunt benoemen
Meten resultaten: bijhouden aantal deelnemers mbt: opkomst, inschrijvingen cursus, workshop jaarabonnement (kwantitatief )onderzoek cijfers zijn niet zaligmakend: evalueren op inhoud enquête bijhouden opkomst bijhouden klanten binding, registratiesysteem op basis waarvan je kunt meten
motiveren: doelen en ideeën enthousiast formuleren en delen enthousiasmeren vragen stellen door betrokkenen inspraak te laten hebben overtuigen van doel (visie en belang uitleggen inzicht geven en motivatie en mede-eigenaarschap genereren inspireren (VV) waarderen zien en uitspreken van kwaliteiten van elkaar erop wijzen dat de inbreng daadwerkelijk heeft bijgedragen vieren van ieders bijdrage aan het resultaat Stimuleren: in gesprek gaan bottom up werken met elkaar delen in gesprek gaan ondersteunen benoemen en smart maken betrokkenheid, elkaar stimuleren (VV) faciliteren : - onderwerpen die niet goed scoren in beeld houden - betrokkenheid/ belang deelname helder maken en beschrijven
Om de beroepsrol binnen de IS te vergroten kun je: A. ter motivatie : mede-eigenaarschap genereren; waardering; - zien en uitspreken van kwaliteiten van elkaar; - erop wijzen dat de inbreng daadwerkelijk heeft bijgedragen - vieren van ieders bijdrage aan het resultaat
-
B ter facilitering - werken aan teamspirit - vertrouwen geven, betrokkenheid/ belang deelname helder maken en beschrijven - elkaar in de waarde laten
55
!
!
! innovatie klimaat
!
stimulatie
!
!
!
conclusie
overleg informele ontmoetingen , ook buiten Stichting Nieuwe Veste vakinhoudelijk (workshops) cross overs buiten Stichting Nieuwe Veste inspiratie halen en zelf ook meer diversiteit personeel ( frisse wind) (VV) verbinding vanuit werkniveaus met kennis van diversiteit , meningen en talenten diversiteit in samenstelling projecten qua leden (VVV) tijd 100 uur minder vergaderen, meer denktijd (V) /werktijden faciliteren van tijd en ruimte middelen een fiets Inspirators uitnodigen (V), inspiratie/ brainstorm, met de voetjes op tafel: alles is mogelijk (V) out of the box prijs voor projecten die niet de gebaande paadjes gelopen hebben koffie en koekjes investeren tijd en geld (VV) stilte ruimte gedrag/ waarden verrassing/ gekte (V) applaus voor fouten: hier leer je van zonder fouten is innovatie niet mogelijk complimenten uitdelen geen afrekencultuur tolerantie voorbeeld zijn: kwetsbaarheid , bestaande veilige weg verlaten management vrijheid geven (V) veiligheid creĂŤren (V) veilige omgeving, openheid en kwetsbaarheid vrijheid om te spreken/ denken en werken inventarisatie van behoeften van medewerkers horizontale besluitvorming wijzen op de nadruk van de toekomstvisie fouten mogen maken experiment budget creĂŤren, zonder tegen prestatie interdisciplinair werken
Hoe kun je een innovatief klimaat stimuleren?
!
!
!
A diversiteit aandacht geven: - inzicht in aanwezige diversiteit vergroten verbinden van verschillende werkzaamheden overlegvormen vanuit diversiteit inrichten applaus voor fouten
!
!
!
!
B: Anders Overleggen: andere vergader-/ overleg vormen introduceren inspiratoren uitnodigen vertragen en stilte horizontale besluitvorming tbc vrijheid en veiligheid informele ontmoetingen de ruimte bieden !
!
56
!
!
creatie
!
Overleg: overleg specifieker ingericht (V) andere vormen van overleg, wandelen andere plekken (V) kritisch zijn wanneer, hoe en waar overleg nodig ( V) vrijheid van denken ontstane mix van top down/ management en input vanuit het werkveld( V) faciliteren en stimuleren van informele ontmoetingen aan activiteiten (VVVV) inspiratiebijeenkomsten, brainstormsessies nieuwe partners zoeken, meer gebruik van het netwerk in de stad veilige omgeving om te kunnen praten Tijd vrij maken, ruimte en tijd organiseren meer tijd gekregen buiten werktijden (V) op tijd beginnen Middelen iedereen die op pad moet een Ipad geven, onafhankelijk vakfunctie (V) iedereen toerusten mediawijsheid toegankelijkheid informatie coaches (V), trainingen (V) reflecteren is ook werken (V) digitaal platform ter deling tuinkantoor is anders ingericht, stille plekken en werkplekken gebruik gemaakt van alle expertises van iedereen die deel uitmaakt van Stichting Nieuwe Veste nog beter gebruik maken van matrix Gedrag/ waarden ongewenst gedrag bespreken zelf goed voorbeeld geven ieder individu is waardevol iedere gedachte , is waardevol experiment is waardevol
Hoe kun je een creatief klimaat stimuleren? Overleg: andere overlegvormen mix mensen, functies gebruik maken van netwerk Tijd maak tijd om elkaar te inspireren Middelen (digitale) platforms kennisdelen huisvesting geschikt maken Gedrag /waarden experiment is waardevol Management bureaucratie verminderen ruimte geven aan aan creatie - vertrouwen geven
!
Management: heldere doelen en kaders positie Stichting Nieuwe Veste in stad is helder: hier worden nieuwe ideeĂŤn samengebracht bureaucratie verminderen (V) portfolio steeds kritisch beoordelen op nut en noodzaak het vertrouwen dat er iets met het idee gedaan wordt, opvolging
!
57
!
versterking creatief denken
!
vergroten
!
Overleg koffie momentje , informele collegiale informatie informele brainstormborrels niet in Stichting Nieuwe Veste (VV)
Hoe kun je een creatief klimaat vergroten?
!
!
Overleg:
! informele collegiale momenten brainstorm bijeenkomsten
Tijd ruimte maken om out of the box te denken ruimte en tijd Middelen: Inspiratie inspirerende ideeën ook buiten de organisatie ophalen (VV) blikveld verruimen door buiten de organisatie te kijken, life en digitaal (V) faciliterend platform waar ideeën kunnen worden beschouwd inspirators kunnen ontmoeten/sprankelende ontmoetingen brainstormsessies op pad gegaan bij andere bibliotheken gaan kijken om inspiratie op te doen bij de buren concept vaker uitvoeren (VVVVV) korte interdisciplinaire brainstorm met korte pitch na afloop (VV) good practicus bezoeken en bekijken podium creëren leidt tot nieuwe ideeën brede divers samenstelling brainstorm groepen gebruik gemaakt van alle expertises van iedereen die deel uitmaakt van Stichting Nieuwe Veste verbeteren doelgroep stakeholders/ nieuwe partners zoeken goede toegankelijke lunchplekken (VVV) Gedrag/ waarden door verheffing zijn we gegroeid en door inspiratie spiegelingen (V) spiegelen en beïnvloeden aan door lokaal- regionaal landelijk- internationaal openstellen voor anderen/ feedback vragen fouten als leermoment zien en benoemen ( kansen) (V)
!
!
Tijd ruimte en tijd maken
!
Middelen:
! !
!
! buiten kijken, op bezoek gaan podia creëren voor inspiratie informele plekken, toegankelijke lichtplekken
!
Gedrag/waarden: spiegelen foeten, oogsten en zaaien van de leermomenten
!
!
Management gekte toelaten ideeën serieus nemen opvolgen van ideeën
Management successen en mensen organisaties en verbinden van ideeën (VV) meer out the box denken (VV) verbeter suggestie: verrassing gekte durven en proberen ideeën van medewerkers worden serieus genomen (VV) ideeen worden omgezet in handelingen, activiteiten (V) terugkoppeling serious nemen (VVV) het vertrouwen dat er iets met het idee gedaan wordt, opvolging
iemand moet eigenaar zijn gemeenschappelijke taal
!
58
!
realiseren
!
proces
!
Ideeën vangen ideeën team intern en extern aanjagers nodig pilots: duidelijk terug communiceren met de betrokkenen duidelijke structuren en processen, geen losse eindjes heldere proces organisatie met voldoende ruimte voor proberen meer procesmatig en minder ad hoc veel wisselwerking en terugkoppeling, interesse tussen leiding en werkveld is via mondelinge en uitwisseling pitches terugwerken vanuit het doel er is een laboratorium voor innovatie waar los van de reguliere processen snelle vrije ontwikkeling kunnen ontstaan en realiseren een centrale plek om te delen ( digitaal)
Hoe kun je een creatief klimaat vergroten?
Ideeën waarderen Klanten belangrijk via team leidinggevenden verbeter suggestie: belanghebbende oordelen werken vanuit strategie en doel duidelijk een transparant proces en besluit en communicatie jammer vanuit een gedeelde koers terugkoppeling van mijn leidinggevende om te horen hoever men is met mijn idee op basis van smart businesscase besluiten
! !
!
!
!
Idee vangen: proces daartoe inrichten laboratoria naast reguliere processen
!
!
ideeën waarderen: duidelijke besluitvormingsprocessen terugkoppeling/ updates vertalen plek om te delen ( digitaal)
!
Ideeën selecteren : duidelijke route en wie het bepaald experts/ centraal persoon!
Ideeën selecteren goed projectplan op basis waarvan initiatiefnemer plus team het gaan doen = besluit via leidinggevende, via overleg ( informeel) democratisch brede meningsvorming via experts duidelijke heldere route en bekend bij iedereen ruimte en duidelijkheid waar inzicht te verkrijgen een centraal persoon
proces van toetsen, marketing,financiën, capaciteit, beleid, imago, bereik, verbinding: leidend tot go/ no go
!
59
!
!
implementatie
!
Overleg slagkracht: snelle besluitvorming ( binnen twee dagen) verbeter suggestie vraagt om een procedure voor als je ineens snel moet beslissen (VV) verwachtingen verduidelijken aan iedereen
Hoe kun je een creatief klimaat implementeren? proces/ procedure tot snelle besluitvorming dwars door bestaande structuren heen
tijd
Middelen structuur workshops door docenten vanuit specifieke kwaliteiten ( vaardigheden en kennisoverdracht ) projectplan, opleiding, trainingen benutten van elkaars kwaliteiten (V) elkaar doceren (V) onderzoek naar elkaars kwaliteiten proces van project voorstel, plan, besluit (go) voortgangsrapportage, projectafsluiting en evaluatie werken op basis van programma’s en projecten projectmatig werken gedrag/waarden IPC methode ( onderwijs: dwz meer werken vanuit inspiratie/ passie aan het begin van een project
projectvoorstellen daarop toetsen innovatie manager
!
management in MT zit ideeĂŤn expert die toelichting op innovatie geeft en snelheid van handelen (V)
!
Concept analyse, categorien:
60
!
óooo
§<6OONdO
@@@<oóoNÈooo
o§§o
o
p E
oN6óȧ60$@6Ni
@iioó@66N
o
,e
o ó
E
P: oT
oooo
6§ÈO
,.
.g
s* E
,E
oNoNioin
@ @È
N
A3N§
ó
+
ddo<
E
P
9n
sN
!
$r
E
OE
o@Èo
E
dooo
s
q d
:d, 6,
; ,q
NONN
E
ooÈÈÈ@Èo
<
z
óó@o@o§oN
ÈÈ
ö
!
9 . o
;9
>
q! U
tu; !06 !';!.!
P o
!\. 9Ëí.@ 9:
o
:
P5;Ë{ j€vH*
I c
CE UÈ!Èo@È ,È!ts!
iE
i
È : I
o
Ë!
L
u
!
4
9ööE6Ë
rrr
p 0m§6NoN<
+Ë ?o
oooo
cÈ o5 MI >ȧ 9ÈiÈÈi
Np
oóo@@@@N§o@o
J
NN
o
o
;
6sd§d§óN
E
oo
ao
.5
;Ë
Ëc
oooo
:3v È
t
È
È
@X I ; A
: ö:
E; r à ö O c c I6 ó .É95;Pebi .!É;..".,"39öö ::;6dzir5 6,0
PI .g; -a 7a ào
n .- s - i q a t
9 -È e a^.Èo-:OO
:r i3
5>EE,t
; 39ö6ion 3*ltE*l'x !È,96È;oA;1 È
:è Eog z u§
Eg;b
.al6à @ 6Èn q
9 o 6 ;*si :i"-§-': o x A.ll! : -a Ëï9>: z c -È:9 -i= o 0r);;oc6
è6i§§óióN
oÈ<o
or
o.: o zËUdF;g a ë à c I uf :- 6 u@*
óo
,9
c@@€§ oN: E Ë È
6i>o t ;-^
Y
OL @@@@@o
l:
ËF o;
E
0ó60
À
__'Éx
f s: if dioo0Y>
o
n
>!
Y@u>t! . c cE; :o@oc;
? =
Ë E :eaàËÈ
E
ào^
c
.3&&r3Ë
"o" ;*
Ë > o
>
.. o N :
À ; ! c c E:>FFEëqq
*
o o
=i.E.q!!!!! ;Y
o:uaaaaa3 A ;6 o q q q q.q =t ory e o
: _E-
q
:
61