Juli 2017
Holding Space MAGAZINE OVER ORGANISATIE VERNIEUWING
HET NIEUWE INDUSTRIËLE MODEL GEANNE VAN ARKEL
ONDERWEG NAAR LEIDERSCHAP
ORGANISEREN VANUIT VERTROUWEN Jan van Ginkel
ONZICHTBARE ZICHTBAAR MAKEN
4
V
6
I
11
O
an de redactie
nterview Geanne van Arkel
rganisatieschuring
14 C
olumn Marihuela Belt
16 W
ij creĂŤren ons verleden in de toekomst: Frank Pronk
18 I
nterview Jan van Ginkel
25 I 31
nterview Christy van den Putten en Humming Blue Whale
E
en organisatie heeft ook behoeften: Bas Dopheide
1
VERANDEREN = HET ONTRAFELEN VAN DE KLUWEN + ELK ELEMENT OPFRISSEN EN HERSCHIKKEN
Van de Redactie Redactie
Hier is tie dan!
Ons eerste magazine ‘Holding Space’, boordenvol inspiratie over organisatievernieuwing.
Joke van IJzeren
Elma Groen
Cynthia Scholten
Wij maken dit gratis magazine omdat wij blij worden van het delen van kennis, ervaringen en inzichten. En omdat wij de energie volgen: een volgende editie wordt gepubliceerd wanneer deze klaar is. Het kan dus zomaar gebeuren dat je binnen een maand twee exemplaren hebt, en dan weer 6 maanden op een volgende moet wachten.
We zien een ‘geboortegolf’ van overstijgend & nieuwe organiseer- en leiderschapsprincipes. Het duizelt én het is helemaal te volgen. Zo gek, er midden in zitten én er boven zweven. Verlangen dat voelbaar wordt. Teams die hun nieuwe ‘bedrading’ vinden. Leiders die begeleiden door energie van medewerkers te volgen. Organisaties die de natuur zien als mentor in hun organiseerprincipes. Ruimte voor creatieve oplossingen die ook nog eens uit onverwachte hoek komen. Organisaties die weer als communities gaan werken, waar echt iedereen meebouwt. En elke stem weer ruimte krijgt om gehoord te worden.
Reden voor een Feestje de eerste editie is een feit!
Er is ook pijn, systeempijn. Omdat we laatste jaren veel geïnvesteerd hebben in persoonlijk leiderschap van mensen in organisaties is het menselijke bewustzijn op vele lagen gegroeid. Onze systemen, procedures & gebouwen zijn daarin helaas nog niet meegegroeid. En dat geeft dat het nu extra pijnlijk aanvoelt, om met een groot verlangen met betekenisvol werk opgesloten te zitten in een harnas van niet meebewegende systemen.
Hoopvol in dit proces is dat er echt een andere wind waait. Dat we kunnen tappen uit vele bronnen. Oude energie is opgeschoond en komt niet meer terug. Energetische zaken uit het verleden hebben geen invloed meer op vandaag, morgen of de toekomst. Geen oude koeien meer waar we keer op keer over bleven struikelen. We schrijven aan een nieuwe tijdslijn, we bouwen nieuwe patronen en systemen, gewoon nu, met elkaar.
info@holdingspace.eu
4
Elma Groen werkt als interim directeur met een vernieuwing opgave of (sociale) innovatie binnen het maatschappelijke veld. Als eindverantwoordelijke borgt ze de randvoorwaarden en houdt ze koers. Bovendien is zij als drager van de opgave ook de inspirator. Zij is werkzaam vanuit haar eigen bedrijf ‘Elma Groen’. En is partner bij Holding Space.
Joke van IJzeren werkt als externe doener aan veranderopgaven van organisaties. Vanuit co-creatie opdat iedereen op volle kracht en vanuit direct eigenaarschap meebouwt aan het gezamenlijke doel. Zij heeft een onuitputtelijke creativiteit waardoor ter plekke nieuwe werkende principes ontstaan. Zij is een van de founders van Holding Space en is eigenaar van ‘de praktijk van…’
Cynthia Scholten is tekst-redacteur. Zij is mee-denker en houdt de scherpte in de boodschap. Zij draagt bij met haar gevoel voor details en creativiteit.
Een spaceholder is een beddingmaker die wijsheid en unieke potentie van zichzelf en anderen helpt inzetten op weg naar de hoogst haalbare bestemming.
Dit Magazine, als platform, hebben we in het leven geroepen om samen uit te wisselen. Met als gegeven dat elke vorm, zoals zeepbellen, opkomt, blinkt en weer verdwijnt.
Gelukkig zijn we met een grote zwerm van vakidioten om al die, vaak onzichtbare, wonderen van vernieuwing te spotten. Hun kennis, inzichten, ervaringen en verhalen zie je dan ook terug in dit Magazine. Delen, doen, denken & leren: het zijn succesfactoren voor innovatie. Met elkaar vinden we een groot aantal werkende principes voor deze nieuwe tijd, die genoeg zijn om te delen.
Wij kiezen bewust voor de vorm van een bladerbaar Magazine. Kennis mag stollen om vervolgens vloeibaar te worden om weer een nieuwe vorm te vinden. Dit stollingsmoment, dit Magazine vraagt even rust, vraagt even tijd om te lezen, om te laten bezinken. Dus gekozen voor de langzame versie van een magazine. Langzamer dan een nieuwsbrief en sneller dan een boek! En ook wij volgen daarbij jullie behoefte én onze energie. Wij gaan jullie dus soms verrassen met twee magazines in een heel korte tijd na elkaar. En soms pas weer over een halfjaar. Verrijking is de bedoeling, het Magazine is slechts een vorm. op zich voor ons ook weer een nieuw experiment, een vakmagazine maken!
Elke keer anders, beter en soms gewoon niet! Holding Space is als een bedding die de rivier de ruimte geeft een eigen weg te vinden naar de werkelijke bestemming.
5
Geniet van de zomer
6
De natuur als mentor Joke van IJzeren in gesprek met Geanne van Arkel, Interface.
Ge n MV omin O m eer ana d 201 ge r 7
Meer banen en winst
Er zijn al bedrijven die het echt anders doen. Anders produceren, werkend vanuit een vernieuwd verdienmodel, holistisch met medewerkers omgaan, anders zakendoen en co-innoveren met de partners in de keten. En dan wil ik weten: hoe dan?
Geanne brandt los. Interface maakt gebruikt van een nieuw industrieel model dat laat zien dat duurzaamheid loont. Deze werkwijze is erop gericht om de milieu-impact te verlagen én meer banen en winst te genereren. En in 2020 worden deze doelstellingen bereikt!
Geanne van Arkel is Head Sustainable Development bij Interface. Interface produceert wereldwijd tapijttegels en zijn daarin marktleider. Geanne bruist van innovatiekracht, en kan haar kennis en ervaring volledig kwijt
De gekozen integrale duurzaamheidsstrategie is geïnspireerd door de filosofie van Biomimicry.
Imitatie of inspiratie
Biomimicry is een relatief nieuwe wetenschap die de voorbeelden uit de natuur bestudeert en imiteert of als inspiratie gebruikt om problemen in de geïndustrialiseerde samenleving op te lossen. Bijvoorbeeld door een dessin voor tapijttegels zo te ontwerpen waardoor elke tapijttegel net even anders is, maar allemaal samen net als een herfstbladerdek toch een geheel vormt. Tegelijk kun je ook spreken van een vergeten wetenschap. Denk maar eens aan Leonardo Da Vinci die een vliegmachine ontwierp waarbij hij geïnspireerd was door de vleugels van vogels.
bij Interface. Ik spreek met een gepassioneerde vakvrouw én vernieuwer, zij is met hart & ziel aanwezig!
6
De natuur kan bogen op 3,8 miljard jaar ervaring die heeft geleid tot natuurlijke systemen en ontwerpen die succesvol en duurzaam overleven.
Een belangrijk inzicht vanuit deze filosofie is dat de natuur niet ‘reorganiseert’ en ook niet doet aan verandermanagement. De crux zit in het feit dat het inspelen op verandering in het systeem besloten ligt. Interface hanteert het uitgangspunt dat organisatieontwikkeling nooit stopt. De verander methodieken zijn gericht op ecologische en sociale duurzaamheid, een on-going proces.
Dat is misschien wel één van de meest boeiende patronen van de natuur en een werkend principe, de reden dat Interface zo investeert in hun medewerkers en methodieken. Zij creëren op een holistische manier waarde voor milieu en maatschappij. Zij zetten in op het reduceren van negatieve impact én op het stimuleren van positieve impact in het productieproces, op de ontwikkeling en het persoonlijk leiderschap van de mensen in de organisatie. Zij hebben aangetoond dat deze bedrijfsvoering op een nieuwe leest zowel sociaaleconomische winst als winst voor de aarde genereert.
Het nieuwe industriële model
7
De natuur reorganiseert niet en doet niet aan verandermanagement
Daarbij maken zij gebruik van
De lange termijn die
The Natural Step. Dit is een planningsmethode die begint met het definiÍren van een gewenste toekomst. Immers deze toekomst zit al besloten in de mensen en het systeem. Vervolgens werken zij achteruit om beleid en programma’s te identificeren en deze in te passen vanuit het heden naar de toekomst.
uitgetrokken is voor de verandering vindt Geanne een verademing; je transformeert een organisatie nou eenmaal niet in 9 maanden‌. De resultaten van hun visie en werkwijze liegen er niet om. De belofte uit 1994, van founder Ray Anderson wordt steeds meer realiteit.
8
Investeren in duurzaamheid is niet ‘duur’, het levert op! De resultaten en effecten zijn indrukwekkend. De kosten zijn gedaald. De impact voor het milieu is exceptioneel gedaald. De reputatie is gestegen. De betrokkenheid van de medewerkers is bovengemiddeld hoog. Er wordt op alle vlakken geïnnoveerd. Kortom, dit nieuwe industriële model maakt Interface duurzaam en veerkrachtig voor de toekomst.
Voor de locatie in Scherpenzeel betekent dit in cijfers: 100% gebruik van hernieuwde energie; 98% reductie CO2; 50% gerecyclede materialen; 50% lagere footprint van de geproduceerde tapijttegels en een recyclingprogramma voor gebruikte tapijttegels.
9
Interface is wereldwijd marktleider in het ontwerpen en produceren van tapijttegels. 1 Miljard omzet, 3300 medewerkers in 110 landen, 5 productieplaatsen en beursgenoteerd. Vanaf 1994 is Interface bewust bezig om de footprint van het bedrijf drastisch terug te brengen. www.interface.com
10
Organisatieschuring voelt niet fijn! Onderweg naar leiderschap
(Steller van dit stuk is bij de redactie bekend)
Oncomfortabele situaties vermijden we graag. Ik ook! Voorbeelden van dit soort situaties zijn er in overvloed. Zoals mijn blik afwenden van filmpjes die mij tot op het bot raken. Signalen van pesten op het werk bagatelliseren. Slechte resultaten positief analyseren. Het filteren van informatie die ik kan behappen. Ik voel dat er iets niet klopt maar ik laat het los. Het zal wel overwaaien. Er is schuring maar ik onderzoek het verder niet. Vaak ben ik me niet bewust van dit vermijdingsgedrag. En soms wel, maar kies ik razendsnel. Weg van dit nare gevoel, die schuring. Het niet onder ogen komen, het niet in volle omvang erkennen betekent niet dat het oplost. Het blijft bestaan, verdwijnt onder de waterspiegel. En kan zo weer boven komen drijven.
Het taoïsme stelt dat deze schuring, dit oncomfortabele, te vergelijken is met de donkere kant van mezelf. Durf ik die ongewenste kant van mezelf ook met compassie te omarmen, kan ik dat? Is het haalbaar het ongemak te trotseren om te zien wat die donkere kant, mijn rafeligheid, me tot nu toe heeft gebracht? Kan ik
het aanzien als mijn donkerte de ander pijnlijk raakt? Wat vertellen mijn oordelen over mezelf? Wat is te pijnlijk om toe te laten?
Trouw aan mezelf blijven, in het donker, totdat onverklaarbaar en onaangekondigd het licht verschijnt. Het andere licht op de zaak, een onverwachte verlichting, een nieuwe lichtere manier van kijken. Het is dan ook geen persoonlijke verdienste dát licht, het verschijnt gewoon…
Als leidinggevende vraag ik me af: ‘Waarom is het zo oncomfortabel voor mij om in het donker te blijven kijken, waarom doe ik zo snel het licht ‘aan’ om in de positieve wolk verder te leven? Verder in de illusie die ik zelf creëer’.
Ik heb ervaren hoe ingewikkeld een veranderproces kan zijn. De leuke kant van het veranderproces is het vrijkomen
‘Waarom is het zo oncomfortabel voor mij om in het donker te blijven kijken, waarom doe ik zo snel het licht ‘aan’ om in de roze wolk verder te leven? Verder in de illusie die ik zelf creëer’. 11
van alle positieve energie. Het is genieten om te zien hoe iedereen dan bruist van enthousiasme. Hoe makkelijk die nieuwe resultaten behaald lijken te worden. En hoe verbindend het is als iedereen positief en doende is. De bedoeling weer bereikbaar wordt.
En dan de zwarte kant van het veranderproces. Het moment waarop ik merkte dat ik als leidinggevende de grip kwijt raakte. Het moment waarop ik moest erkennen dat ik onmachtig was geworden om de externe krachten te weerstaan. Dat ik voor mezelf moest erkennen dat ik over onvoldoende beïnvloedingsvaardigheden beschikte om de ontstane beelden bij te stellen. Dat ik mezelf hoorde praten over al die anderen die het niet goed doen en het niet snappen. En dat het ‘echte gesprek’ met die anderen maar niet wil vlotten. En ik me laafde in de gedachte dat medewerkers en klanten het met me eens zijn én loyaal blijven…..
Ik merkte dat ik aan het tobben was, vocht voor mijn eigen belang en me extra wilde bewijzen in datgene waar we goed in waren. Ik bleef doen wat ik deed en kreeg wat ik had….
Inmiddels doodziek geworden van de systeempijn, voortkomend uit dat ingewikkelde veranderproces, zag ik alle positieve energie bij de medewerkers zo het putje in verdwijnen. Ik realiseerde me
dat de situatie nu nog veel erger was dan als we niets hadden gedaan. Het verlangen eerst wakker maken bij medewerkers en dan ‘je hok’ weer in moeten en je dromen, je kwaliteiten en de vrije ruimte weer te moeten inperken. Als je geroken hebt aan dat het anders kan, vitaler en met elkaar, dan is het wreed om de klok terug te draaien.
Deze periodes voelen als inktzwart. Ademhalen, afstand nemen, zelfreflectie met of zonder hulp en gewoon tijd nemen, zijn instrumenten om de pijn te onderzoeken, in te laten dalen. Ik koos dit keer voor afstand nemen. Pas daarna kon ik weer kijken naar mijn eigen rafels. Naar mijn aandeel in het geheel. Mijn onder water gedoken patronen wakker maken en kritisch tegen het licht houden. Liefdevol omarmen, waar ik zo hard ben in het oordelen over mezelf.
Ik word weer wakker. Wakker om ieders bijdrage op juiste waarde te zien en weer mee te laten tellen. Wakker om mijn dromen, kwaliteiten elders in te zetten voor een betere wereld.Soms gaan er jaren overheen. Door de inzichten te delen, verzachten we weer een deel van de systeempijn waar we in verstrengeld zijn geraakt. Delen en helen. Pas dan lukt het om wat er in mezelf en in de ander zit nog te zuiveren. Als je het gevecht aangaat dan zit je er nog in, dan schuurt het nog…
12
13
COLUMN Marihuela Belt Founder van Holding Space Original en eigenaar van ‘DNA verlicht leiderschap’ en ‘Maranza’. Marihuela gaat vanaf de zomer 2017 een half jaar op reis met haar gezin. Ze gaat ons verrijken met haar belevenissen! dnanetwerk.nl
Het Masai stamhoofd dat achteraan liep
Hij was een van de eerste Masai-jongens uit Kenia die ‘gedwongen’ naar school moest, Ezekiel Ole Katato. Daarvoor liep hij elke dag 10 kilometer heen en terug. Hij leerde over de ontdekkingsreiziger Joseph Thomson, de schrijver van het boek ‘Through Masai Land’ (1884-1885). Joseph beschrijft zijn tocht door Masai-gebied en hoe hij gebroederlijk samenleeft met de Masai.
Tijdens Ezekiels lange wandelingen van en naar school groeide er een droom in zijn hoofd en hart. Hij droomde dat een groep Masai en westerlingen samen opnieuw diezelfde tocht zouden lopen en hoe dat vrede zou brengen. Toen hij dorpsoudste was, hoogopgeleid en al bijna de 50 jaar gepasseerd, kwam zijn droom uit. Een groep van zo’n dertig westerlingen, een Japanse en vele Masai-krijgers liepen een week mee in een tocht door Masai-land. Middenin de prachtige wildernis van Kenia langs de verschillende Masai-dorpen. Ik was erbij.
Ik liep langs reusachtige struisvogels, kookte met Masai-vrouwen op een vuurtje. Er waren geen toiletten, stromend water of elektriciteit. Terwijl ik sliep in een tentje hielden de Masai-krijgers de hyena’s op afstand. Als ongetrainde westerse vrouw kreeg ik last van mijn bekken en kwam zo in de achterhoede terecht. Bij de langzame lopers. Wat me opviel was dat, de zeer vitale, Ezekiel altijd als allerlaatste de rij sloot. Hij wees mij op dingen in het landschap waar ik aan voorbijgelopen zou zijn. En ik durfde hem te vragen waarom hij als laatste van de hele groep liep. “That is the place of the leader” zei hij, verrast door mijn vraag.
Hij vertelde dat de jonge gretige Masai-krijgers voorop liepen. Die moeten hun energie nog kwijt en oefenen in het vinden van de weg. De ervaren krijgers in het midden zorgen dat de snelle lopers in verbinding blijven met de wat langzamere lopers zodat zij de weg niet kwijtraken. De leider komt als laatste, omdat het zijn verantwoordelijkheid is dat wij allen veilig aankomen. “Maar hoe weten ze dan de weg?”, vroeg ik hem. Hij lachte weer, verwonderd over mijn vraag. Geduldig legde hij me uit dat als wij nog slapen, zij vroeg in de ochtend bij elkaar komen. Als dorpoudste vertelt hij waar hij die dag uit wil komen en dan verzint de groep met elkaar de route. “Together, they know the way.” Toen hij zag dat ik het zweet en stof van m’n voorhoofd wiste, terwijl ik doorploeterde, lachte hij: “And sometimes we get lost and we walk somewhat longer” en hij begon te schaterlachen! 15
Nieuwe traditie sinds 2017: Nationale Kersenparty Laatste vrijdag in juni Fruitdelta rivierenland in Gelderland.
13
Wat maakt veranderen zo moeilijk? Dr. Joe Dispenza, neuro-
Wat gebeurt er fysiek met onze gedachten?
wetenschapper en auteur van o.a. ‘Breaking the habit of being yourself’ onderzoekt in zijn werk de vraag: Is het mogelijk fundamenteel te veranderen vanuit alleen gedachten? Zijn wetenschappelijk onderzoek toont onder andere aan, dat we als mens wel 70.000 gedachten per dag hebben. Opmerkelijk echter is dat 90% van deze gedachten dezelfde zijn als gisteren. Onbewust creëren we daarmee gedachten van gisteren, dus uit ons verleden, in de toekomst. Als je wilt veranderen moeten wij onze denkpatronen doorbreken. En dat vraagt om bewustzijn, keuzes en discipline.
Al onze ervaringen uit het verleden slaan we op in ons lichaam en het lichaam heeft tot taak ons in dit leven zo goed mogelijk te beschermen. Alle eerdere ervaringen worden hiervoor gebruikt. Nieuwe ervaringen, zoals bij veranderingen, zullen daarom door het lichaam in eerste instantie ‘negatief’ worden begroet. Het is immers nieuw en past niet in het ervaren referentiekader.
Het is druk in ons hoofd, 90% zijn dezelfde gedachten als gisteren.
Er ontstaat fysieke weerstand zoals
veranderen is er volgens hem een onlosmakelijke verbinding nodig tussen ‘body en mind’.
hartkloppingen, trillen, hoofdpijn, vermoeidheid of huiduitslag. Wij interpreteren deze fysieke symptomen onbewust als gevaar en zijn daardoor geneigd nieuwe ervaringen, veranderingen, te vermijden.
Hoe verloopt veranderen makkelijker?
Dispenza zegt dat veranderen makkelijker gaat wanneer body en mind weer gaan samenwerken. Gevoelens zijn de taal van het lichaam (body), gedachten zijn de taal van het brein (mind).
Dispenza verklaart dat de mind veel sterker is dan je lichaam en dat dit vermogen het mogelijk maakt daadwerkelijk te veranderen. Om te
16
En die veranderende situatie kun je oefenen. Randvoorwaarde is een heldere intentie en een ‘optillende’ emotie. Dat bereik je door bewust te kiezen voor de toekomst die je wilt creëren en deze te visualiseren inclusief de gevoelens die daarbij horen. Contact maken met je nieuwe toekomst ontstaat door je af te stemmen op het huidige moment. Dispenza laat je dit, in zijn Frank Pronk
workshops, ervaren via ademhalingtechnieken en meditatie.
Beroep
Daarmee train je jezelf om in het in het moment te zijn. Je laat
Directeur Conscious Creation en
het verleden en de toekomst los. Wanneer je het vermogen ontwikkelt om in het moment te zijn dan blijkt dit de toegangspoort tot het kwantumveld, het veld van oneindige
Founder Holding Space Original
mogelijkheden, een veld dat voor een ieder van ons
Passie
ervaringen. Ervaringen die daarna bekend zijn voor je lichaam
Faciliteren van zinvolle veranderingen in organisaties.
waardoor ook fysieke reacties verminderen of zelfs afnemen.
Essentie Werkt primair vanuit zijn hart, is een verbinder met een scherp oog voor proces en resultaat
beschikbaar is. En door de gewenste toekomst (in beeld en gevoel) zo concreet mogelijk te scheppen creëer je nieuwe
Op deze wijze wordt veranderen makkelijker en het leven nog meer een interessant avontuur. Uit eigen ervaring weet ik: ’Het werkt!’
Nieuwsgierig? Voor degenen die geïnteresseerd zijn, zie www.drjoedispenza.com
consciouscreation.eu holdingspace.eu
17
Welke ingrediënten passen bij het organiseren vanuit vertrouwen? Jan van Ginkel
Jan van Ginkel in gesprek met Elma Groen
“Wij kennen elkaar toch niet?” vraagt Jan van Ginkel.
Beroep Gemeente secretaris Vernieuwer
Passie Creëren van beweging in organisaties
Essentie Het werken vanuit intuïtie om later de verklaring erbij te zoeken
Op mijn ‘nee’ wil hij weten wie ik ben en wat ik doe. Ik merk aan zijn vragen dat hij mij al gegoogled heeft. Hij vraagt door. En door en door…. Binnen 10 minuten zitten wij midden in onze gemeenschappelijke passie: het creëren van beweging in organisaties.
Sinds 2000 is Jan van Ginkel werkzaam bij de overheid. Hij heeft een reputatie van vernieuwer binnen het publieke domein. Zijn boek uit 2015 “Werken aan de wakkere Stad” heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Kort geleden heeft hij na een dienstverband van 14 maanden afscheid genomen als gemeentesecretaris bij de gemeente Zaanstad. Er is binnen gemeenteland een trend te zien waarbij sprake is van steeds kortere dienstverbanden bij het merendeel van de gemeentesecretarissen. In die zin is hij trendvolger. Al is de periode van 14 maanden niet de gemiddelde termijn dat secretarissen op hun post zitten. Die bedraagt ongeveer 3 à 4 jaar. Al snel delen wij het beeld dat er schuring bestaat tussen de werelden van bestuurders, ambtenaren en de wereld van burgers & ondernemers.
“Voor mijzelf is het niet weten de grootste bron van kennis.” Hij is ervaringsdeskundige in het schakelen én werken binnen die perspectieven en ik ben erg benieuwd naar zijn inzichten over de dynamische werking tussen al die
18
werelden. Ik vraag naar zijn ervaringen als mens in die complexe wereld.
Zijn verlangen is als een brandend vuur. “Ik heb op aanwijsbare momenten dat vuur wel te managen gehad. Dat vuur kan zo een uitslaande brand worden waardoor een ruïne overblijft. Dat betekent voor mij dat ik soms mijn eigen verlangen moet temperen. Dat vuur beheersbaar moet houden. Ik kan mijn verlangen niet op zichzelf laten bestaan omdat ik in mijn functie altijd te maken heb met een context en bijbehorende actoren. Daardoor moet ik soms vertragen, versnellen, water bij de wijn doen of zelfs het – mijn - vuur doven.”
Met vuur begint hij zijn doorleefde inzichten te delen. Een groot aantal daarvan staat in zijn boek. Maar door samen zijn theorie over horizontale en verticale organisaties op hoofdlijnen te bespreken komen wij in een gesprek van hart tot hart.
Jan: “Hoe groter de organisatie, hoe minder je als baas in de melk te brokkelen hebt. Als eindverantwoordelijke snap ik vaak niet eens wat medewerkers doen. Ik zou hun werk ook niet eens kunnen doen. Voor mijzelf is het niet weten de grootste bron van kennis.”
“Als manager loont het om bij complexe vraagstukken achteruit te lopen.”
Ik zie aan hem dat hij zich senang voelt bij het niet weten. Dat verbaast mij niet, omdat hij een grote vaardigheid heeft ontwikkeld om al doende te leren en te ontwikkelen. Jan is dus getraind om buiten de gebaande paden te treden. Hij wordt gedreven door een groot verlangen. Hij wil goede, betekenisvolle dingen doen. En altijd maatschappelijk georiënteerd.
Hij is zich goed bewust van dit vurige verlangen. En ook hoe dit zich vertaalt in zijn gedrag. Hij probeert zich zo bewust mogelijk te zijn van zijn gedrag en acties.
19
dan van groot belang is. Het gaat altijd over de kwaliteit van de interactie tussen mensen. Als het vertrouwen ontbreekt wordt het heel lastig.”
“Ik heb mij dit als reflex aangeleerd, en dat wordt door anderen niet altijd gewaardeerd, maar wanneer iets ingewikkeld wordt, te groot of te complex, dan stappen de meeste mensen naar voren om de situatie daadkrachtig te gaan managen. Ik doe in principe een stap achteruit. Want hoe meer ik afstand neem hoe meer ik de situatie inzie, doorzie en overzie.” Zijn advies is in die situaties om als manager achteruit te lopen.
Jan stelt dat je moet kunnen omgaan met meervoudigheid, parallelle waarheden, haakse werkelijkheden en complexiteit. Die meervoudigheid ligt in bureaucratische organisaties ingewikkeld. “Omarm de haakse werkelijkheden. Iets kan zowel zwart en tegelijkertijd wit zijn. Heb dan het gesprek, zonder in het overtuigen te vervallen van het verhelderen wat zwart en wit betekent.”
Jan erkent dat dit gedrag zich moeizaam verhoudt tot zijn functie. De verwachtingen die leven rond de rol van gemeentesecretaris zijn hooggespannen en veeleisend. Daadkracht is zo’n belangrijke verwachting. En terug stappen, afstand nemen, wordt niet ervaren als daadkracht. “Je hebt situaties waar de actiestand wel degelijk wenselijk is, maar daadkracht alleen kan nooit de enige modus zijn.” Wat doet het in de dynamiek als Jan er tussenuit stapt? “Er zijn te veel verschillende situaties om die te benoemen. Waar ik achter ben gekomen is dat het woord vertrouwen juist
Toch voorkomt zijn aangeleerde gedrag niet altijd dat zijn vurig verlangen hem en zijn omgeving af en toe spreekwoordelijk in brand zet. “Als dit mij overkomt dan ben ik echt in verwarring. Dan snap ik het niet meer en wordt het vraagstuk waarmee ik bezig ben ook ingewikkeld. Het is voor mij dan te groot.” De verwarring is voor hem een symptoom dat er een tekort aan reflectie is geweest. Omdat hij in zijn agenda achteraf dit soort momenten concreet kan aanwijzen heeft hij ook goed 20
zicht op wat dit verder met hem doet. Hij wordt er inmiddels niet zenuwachtig meer van. Hij heeft geleerd dat een periode van verwarring gemiddeld niet langer duurt dan drie maanden. En naarmate hij ouder wordt neemt de gemiddelde verwerkingstijd af. “Als ik het even echt niet meer weet dan moet ik gewoon afwachten. Dan komt het wel weer.” Tegelijk heeft hij ook de wil om die periode goed door te komen vanuit de behoefte dat het dan ergens toe heeft geleid. Zo is hij pas tevreden als een periode van verwarring afgerond kan worden als hij tot nieuwe inzichten is gekomen. Als hij een ander doorzicht heeft verkregen om vervolgens ook het aangepaste overzicht te kunnen overzien. “Ik begrijp dan lang nog niet alles. Maar ik snap dan wel iets van de samenhang van de onderliggende bewegingen.”
ontwikkelen van bewustzijn centraal. Dat vat hij samen in het groeien door het zijn. Hij ziet drie manieren van ontwikkeling waar leidinggevenden aandacht aan moeten geven: het ontwikkelen van zelfbewustzijn (Ik) . sociaal bewustzijn (Ik en de ander) en context bewustzijn (Ik binnen de omgeving en de wereld).
Vroeger beoordeelde hij zichzelf op de kwaliteit van de oplossingen. Tegenwoordig is dat op het beoordelen van zijn zoekproces. Samen zoeken is, zo blijkt volgens hem, in de praktijk enorm ingewikkeld. Jan heeft geen antwoord paraat op de vraag hoe hij de omgeving rijp maakt om samen te gaan zoeken. Hij weet wel dat hij het meest effectief is als er wederzijds en onvoorwaardelijk vertrouwen is. Als dat ontbreekt schiet hij in de stand van kunstmatig en onvrij gedrag. Als hij zich wel vrij voelt ontstaat bij hem ruimte om iets te gaan proberen. Hij zet dan op een organische, reflecterende, zoekende manier de volgende stappen. Alles is en wordt dan moeiteloos, vloeibaar. Hij heeft in zijn werk geen plannen. “Ik definieer mijn werk als verantwoord prutsen. Vanuit mijn kennis en ervaring.” Tegelijkertijd behaalt hij vanuit zijn functie ook resultaten. Hij stuurt niet op KPI’s maar weet
“Ik rij in de mist, als ik in achteruitkijkspiegel kijk zie ik de weg die ik afgelegd heb!” Jan stelt dat persoonlijke ontwikkeling een manier is die bijdraagt aan het vergroten van de kwaliteit van de interactie. Want ook in persoonlijke ontwikkeling staat het
22
resultaten te behalen door zijn medewerkers voluit het vertrouwen te geven. In de praktijk heeft hij het niet over hoe zij het werk organiseren. Maar door het gesprek te hebben over verlangens en de daarvoor te ontwikkelen benodigde competenties krijgen medewerkers vleugels. Ook zij ervaren vrijheid en ruimte en dat komt tot uitdrukking in hun resultaten. Onder zijn aansturing is het werken efficiënter en weet hij tot innovatie te komen. In Schiedam heeft het opheffen van het gemeentehuis een belangrijke rol gespeeld. Ook wist hij landelijke erkenning en budgetten te verdubbelen tot € 750.000 door zijn aanpak Serious Ambtenaar. Dat is het goede doelen project waarbij ambtenaren twee vrije dagen beschikbaar stellen voor het oplossen van een vraagstuk
buiten de eigen werkomgeving. Het typeert hem dat iedereen het gevoel krijgt: We gaan het gewoon doen.
Hij weet dat zijn eigen intuïtie hem vaak de weg wijst. Hij weet vaak niet waarom hij dingen doet, maar is slim genoeg om achteraf de argumenten te verzinnen. ”Ik construeer de werkelijkheid achteraf. Ik rij in de mist, als ik in achteruitkijkspiegel kijk, zie ik de weg die ik afgelegd heb!” De weg niet vooraf wetend maar werkend vanuit de beweging als autonome waarde. En hij kijkt mij bij die uitspraak met een glinstering van plezier in zijn ogen aan.
23
INNOVATIE GESPOT
Landen met droogte krijgen hulp. Nieuwe technologie is in staat om water direct uit wolken te halen. Met deze betaalbare innovatie is voor het eerst een bereikbare oplossing tegen droogte beschikbaar.
Het onzichtbare zichtbaar én werkbaar maken Steeds meer organisaties durven te vertrouwen op onze intuïtieve ingevingen
Joke van IJzeren in gesprek met Christy van den Putten en Humming Blue Whale
We zijn in organisaties druk in de weer met acties en resultaten. Vaak als het niet lekker loopt, proberen we door nog harder te werken oplossingen te vinden. Door een andere aanpak, meer druk te zetten, meer tijd te investeren, een reorganisatie of andere mensen in het management, noem maar op. Vaak kijken wij niet verder. Toch zijn er ontwikkelingen bij organisaties gaande waarbij wel verder gekeken wordt. Binnen die organisaties wordt aandacht gegeven aan wat er relationeel of energetisch stokt. En dat blijkt zeer effectief! Soms zelf zodanig dat traditionele management interventies nagelaten kunnen worden.
Verfijnde communicatie
Christy en Humming Blue Whale zijn vakvrouwen die al van jongs af aan weten dat er meer tussen hemel en aarde is dan we kunnen zien. Door de jaren heen hebben ze hun energetische
vermogens om met de onzichtbare wereld te communiceren verfijnd. Zij worden steeds vaker door organisaties gevraagd om hun kennis en vaardigheden in te zetten.
En het blijkt dat zij een heel eigen bijdrage hebben aan onze lineaire wereld. De wereld van doelstellingen, stappenplannen, projectplannen, KPI’s, jaarplannen, ondernemingsplannen, vergaderagenda’s. Christy en Humming Blue Whale hebben hun organisatie ervaringen en hun unieke kennis vertaald in een werkbaar model. Het ‘3 werelden model’.
25
model gaat het over het aangaan van diepere relaties met jezelf en je collega’s. Het gaat erom dat je jezelf kent en dat je jezelf kunt leiden. En dat je de samenwerking met anderen volle aandacht kunt geven en de relatie open en ‘schoon’ houdt. Opdat er iets nieuws kan ontstaan, samen iets nieuws kunnen creëren dat er nog niet was. Dat vraagt bereidheid om jezelf te onderzoeken, oude overtuigingen los te laten. Het resultaat is een groeiend bewustzijn dat jij het verschil bent en dus ook kunt maken.
Dit model geeft focus, inzicht en richting aan het dagelijkse bestaan op het werk, op 3 diepgaande lagen: acties en resultaten; relaties en de velden van energie en informatie.
In de ‘wereld van energie en informatie’ staat de focus op het laten stromen van energie én het oplossen van blokkades. Denk aan die projecten of werkzaamheden die goed georganiseerd zijn, waarbinnen de relaties goed zijn en er toch stagnatie optreedt. Met als gevolg dat de effectiviteit afneemt.
Jij maakt het verschil…..
Naast de ‘wereld van acties en resultaten’ werken zij met ‘wereld van relaties’ Dit gaat over de relatie met jezelf en die met de ander. Binnen organisaties is dit vaak instrumenteel ingericht. Denk aan (persoonlijke) ontwikkeltrajecten of trainingen feedback geven. In dit
De vraag naar wat er speelt in de energetische wereld, 26
naar waar het stokt in de praktijk van alledag, stellen wij zelden. Niet zo vreemd want de vraag is natuurlijk ook of wij kunnen tappen uit een collectieve bron van energie en informatie? Christy en Humming Blue Whale weten dat wijsheid beschikbaar komt wanneer iedereen in contact komt met de eigen innerlijke én
vinden. Zij laten ons ervaren hoe het het werkt in die wereld van energie en informatie, die onzichtbare wereld!
Beschikbare informatie voor iedereen
Christy legt uit dat er een ‘universele bibliotheek’ is, die voor iedereen beschikbaar is, vol met essentiële informatie over wat we op zielsniveau verlangen. Diepgaande informatie waar we met onze ratio niet bij kunnen. En die ons kan helpen om waarachtige keuzes te maken voor onszelf, met elkaar en in ons werk. Omdat niet ieder van ons nog weet hoe wij over deze verbinding kunnen beschikken, logt zij voor ons in. Zij tapt af van die universele bibliotheek (reading) en deelt de wijsheid die zij aantreft.
collectieve wijsheid!
Fris luisteren Mensen worden geholpen communicatielijnen open te zetten waardoor het makkelijker is om bij energetische informatie te komen.
Als het niet meer stroomt…
Vanuit sjamanistische tradities legt Humming Blue Whale uit hoe zij haar vermogens inzet om mensen en organisaties te helpen wanneer de energie stokt, als het niet meer
Zij laten ons gewoon weer naar onze intuïtieve ingevingen luisteren en onszelf toestaan om er later een logische verklaring bij te 27
stroomt. Allereerst ‘ziet’ zij, door zich af te stemmen op de persoon, het team, gebouw of de organisatie, waar het energetisch vervuild is. Door haar sjamanistische werkwijze helpt zij oude patronen en energievelden opruimen.
Bijdragen vanuit je interne kompas
Oude energie wordt geheel en transformeert. Er ontstaat letterlijk ruimte om opnieuw te kijken, te voelen en te acteren. De oude patronen zijn er dan ook niet meer; dan is er ruimte om in vrijheid buiten de gebaande paden te lopen en nieuwe ontdekkingen te doen.
groter bewustzijn gewerkt wordt. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld naar een vergroot gevoel van verantwoordelijkheid. Een heldere intentie. Of het durven vertrouwen op je interne kompas. Een vergoot zelfvertrouwen waarbij je weet dat je de juiste stappen zal zetten, ook al weet je nog niet wat het definitieve resultaat is.
Zowel Christy als Humming zijn binnen diverse organisaties van die meerwaarde. Zij dragen eraan bij dat vanuit een
28
Ook het bewustzijn dat Christy van den Putten Beroep Coach en Trainer Passie Ontwikkele n van bewustzijn verruiming en persoonlijke groei. Essentie Ieder heeft zijn eigen unieke wijsheid.
Humming Blue Whale Beroep Sjamaan en Coach Passie Richting geven aan lichaam en geest, mensen in hun eigen kracht zetten.
je jezelf niet meer laat verlei-den door zaken die niet de bedoeling zijn. Jij bepaalt, je bent je eigen leider, levend vanuit jouw essentie. Door de groei en ontwikkeling van alle individuen groeit ook de organisatie in zijn totaliteit.
Zoal bij elke organisatie-vernieuwing vraagt het werken
Het team heeft zojuist geëvalueerd en zoekt naar een vervolgaanpak. Christy heeft meegedaan en de informatie die zij binnenkreeg gedeeld. De aanpak is in no time helder. Reactie van een teamlid die dit nooit eerder op deze wijze heeft gedaan:
Vrij vanuit het ‘3 werelden model’ hoog commitment van iedereen en zeker van de beslissers. Omdat het om een fundamenteel veranderproces gaat waarvan de uitkomst niet van tevoren vaststaat. Net zoals die vaak ook anders uit blijkt te pakken dan wanneer een traditionele management aanpak gehanteerd wordt. Het vraagt van beslissers om te vertrouwen op de
‘Dit is zo gewoon…en effectief. Kunnen we dit zo blijven doen?’
Essentie
Het schonen en opfrissen van energie.
mensen in de organisatie én het proces. De informatie uit de universele bibliotheek draagt zielsinformatie in zich. Daardoor staan de nieuwe manieren van werken dichter bij wat mensen en organisaties werkelijk drijft. Mensen gaan vanuit vrije energie co-creëren, iedereen geeft het beste van zichzelf om bij te dragen aan het grotere geheel.
29
W
erken bij een gemeente doe je met hart voor het publieke domein.
Dat doe je door al je talenten vol in te zetten omdat jij bijdraagt aan een betekenisvolle plek in onze samenleving. En dat vraagt nogal wat van ons. Dat we zelf weten wat we te doen hebben, met een doorleefde intentie en passie aan het werk zijn. Dat we verschijnen met de 100% die we in ons hebben. Dat we op zoek gaan naar de juiste mensen in het netwerk om mee te bouwen. Dat we in staat zijn alle perspectieven mee te wegen om ‘minderheidswijsheid mee te nemen in het meerderheidsbesluit’. Dat we onszelf waarachtig uitspreken, onszelf niet inhouden maar vol op tafel leggen wat we te melden hebben.
Zoek je mee?
Praktisch
Holding Space is een speelplek voor onderzoek, waarbij we samen zoeken naar een alternatief op leiderschap in de huidige veranderende tijdsgeest. Ruimte om met elkaar te leren; jezelf en jouw gemeente te ontwikkelen. Stel je eens voor … als je je verlangen compromisloos volgt, werkt vanuit een krachtige intentie, elkaar opzoekt omdat je echt iets samen wilt creëren. Kost dat niet te veel tijd en kun je dan wel succesvolle resultaten bereiken?
Op 8 september van 10.00 - 16.00 uur organiseren we een eerste Proeverij Holding Space, om te kijken of het smaakt en of het naar meer smaakt! Deze Proeverij is gratis en we nodigen je uit om iemand uit jouw netwerk mee te nemen om mee te proeven.
Het is een ‘Proeverij’, we proeven en zoeken samen rondom een thema, ieder vanuit haar of zijn eigen perspectief. Het thema van de eerste bijeenkomst: ‘Verlangen & Effectiviteit’
Als deze proeverij naar meer smaakt, kun je inschrijven voor 27 oktober, 15 december, 19 januari en 2 maart . Van 10.00 uur - 16.00 uur, à € 199,- per dag (inclusief lunch). Locatie: In de buurt! Je bepaalt natuurlijk zelf hoe vaak je komt. Je bent van harte welkom! De thema’s laten we aansluiten bij de behoeften van de deelnemers.
Een organisatie heeft ook behoeften! Bas dopheide in gesprek met Elma Groen. “ Ik zie een heel Bas dopheide
Beroep Psychomotorisch therapeut
duidelijke parallel met de basisbehoeften van een kind en die van medewerkers; zij hebben van hun organisatie en in het bijzonder van hun eigen leidinggevende immers hetzelfde nodig als een kind van zijn ouders“. Bas Dopheide innoveert management doordat hij leidinggeven en Pesso–psychotherapie combineert.
anderen en cognitieve inzichten samen. Deze therapie werkt vanuit vijf basisbehoeften.
“ Zonder voeding heeft het lichaam geen brandstof en de medewerker geen energie om in zijn werk te stoppen.”
Bas legt mij uit dat Passie Gedachten, gedrag en gevoelens laten integreren waardoor mensen effectiever worden in hun handelen.
Essentie Niet allen praten maar vooral aan de slag zijn.
Pesso-psychotherapie een lichaamsgeoriënteerde experiëntiële psychotherapie is. Daarbij gaan lichamelijk en emotioneel beleven, interactie met
2
1
4
3
5 Tijdens zijn ervaringen als manager heeft Bas deze kennis over basis-behoeften ook toegepast binnen organisaties. En zo leert de ervaring dat wanneer je aandacht geeft aan deze serie van vijf, medewerkers efficiënter werken, bedrijfsresultaten toenemen, tevredenheid van medewerkers toeneemt en er tenslotte positieve energie ontstaat.
Het advies van Bas “De leidinggevenden hebben net als ouders de verantwoordelijkheid om zich bewust te zijn van het belang van alle 5 behoeften en zij moeten zich ten volle inspannen om daarin te faciliteren. Dit geldt voor individuele
medewerkers en voor het team als geheel. Bas benadrukt dat medewerkers zelf ook een eigen verantwoordelijkheid hebben, al is die natuurlijk anders dan van een kind. Medewerkers moeten actief meedenken en werken over hoe de behoeften kunnen worden vervuld. Zij moeten eigen initiatief nemen. Bas: “Mijn stellige overtuiging is dat wanneer niet of onvoldoende aan alle behoeften voldaan is, een team altijd wordt beperkt in het functioneren, en dat dus energie, tijd en geld verloren gaan. ”Alleen als aan ál deze behoeften ten volste wordt voldaan, kunnen het kind en de medewerker zich volledig ontplooien tot hun ‘true-self’.
29
Volgende editie: - Jaap Voigt Schrijver van boeken zoals Leren & werken in het ritme van de seizoenen, Dao de Jing en Waarom Gaza? - Rolf Winters Over de periode na het succes van de film Down to earth. - Jitske Kramer auteur van o.a. Corporate Tribes. - Paul van Gennip directeur- bestuurder van het verpleeghuis Het Parkhuis. Hij verteld over het ontwikkelde maatwerk systeem waarbij klantervaringen direct leiden tot verandering en verbetering. - Paul van Kampen leider van het innovatienetwerk Beagle in Brabant. waarbij hij het MKB netwerk verbindt met universiteiten, hogescholen en bedrijfsleven. Dit ter bevordering van grenzeloze en gezamenlijke innovatie.
- En nog veel meer…
Heb jij informatie over initiatieven of trends over organisatievernieuwing? Mail ons: info@holdingspace.eu Tot de volgende keer……..
30