Portfólio de Elis Nunes -- Diagramadora

ELISNUNES diagramadora e designer de livros freelancer

Solteira, 27 anos, brasileira São Paulo, Jardim Peri (zona norte) Tel.: (11) 2258-5519 Solteira, anos, brasileira Cel.: (11)26 99357-8837 (Tim) São Paulo, Jardim Peri (zona norte)

(11) 36531-6067 (Oi) Tel.: (011) 2258-5519 – Cel.: (011) 9357-8837 e-mail: elisnunes@gmail.com e-mail: elisnunes@gmail.com contato@elisnunes.com http://www.wix.com/elisnunes/portfolio Portfólio na web: www.elisnunes.com http://elisnunes.webnode.com.br/ Twitter: @ElisnoDiva Twitter: @ElisnoDiva Blog sobre livros e afins: obuteconodiva.blogspot.com

Experiência Profissional Editora Abril/Ática (www.atica.com.br) Período: dezembro de 2012 Cargo: freelancer Função: produção de livros digitais Globaltec Editorial e Marketing (http://globaltecnet.com) Período: novembro de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramação de apostilas para o Senac Planeta Terra Design Período:Outubro de 2012 Cargo: diagramadora freelancer Função: diagramar livros didáticos/EJA voltados para o PNLD Panda Books / Editora Original (pandabooks.websiteseguro.com) Período:Setembro de 2012 Cargo: diagramadora freelancer Função: diagramar livros de negócio Midia Midia (www.midiamidia.com.br) Período:Setembro de 2012 Cargo: produtora de epub freelancer Função: produzir epubs de livros de poesias

AGA Estúdio Período: maio de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação de livros didáticos para editoras como Ática, Scipione e Saraiva A+ Comunicação (www.amaiscomunicacao.com.br) Período: março de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação de livros didáticos (apostilados) para editora Oxford University Press Todotipo editorial (www.todotipoeditorial.com.br) Período: março de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação para editora Moderna e Cult.

ERJ Composição Editorial e Artes Gráficas Ltda. (www.erj.com.br) Período: novembro de 2010 Cargo: diagramadora sênior Função: projeto gráfico e diagramação para editoras como Revista dos Tribunais, McGraw-Hill, Saraiva, Escala, Évora e etc

Revolução eBook (revolucaoebook.com.br) Período: junho de 2012 Cargo: redatora freelancer Função: escrever artigos sobre ePubs, eBooks e similares

Editora Evoluir Cultural (www.evoluircultural.com.br) Período: novembro de 2010 Cargo: designer, diagramadora freelancer Função: projeto gráfico e diagramação para livros infantis

Editora Saraiva (www.editorasaraiva.com.br) Período: março de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramar e emendar livros didáticos para o PNLD

Yendis Editora (www.yendis.com.br) Período: fevereiro de 2010 a maio de 2010 Cargo: assistente editorial Função: gerenciar novas obras e coordenar o material

Editora Rideel (www.rideel.com.br) Período: abril de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramação

Casa de Ideias Editoração e Design (www.casadeideas.art.br) Período: julho de 2008 a dezembro de 2009 Cargo: diagramadora Função: fiz projetos gráficos de miolo e diagramação de diversos tipos de livros, desde didáticos à literatura, para editora como Saraiva, DPJ, Pearson, McGraw-Hill, Cengage Learnign, Martins Martins Fontes, Nobel, Summus, Lúmen, Seoman, Gente e Melhoramentos

Oitava Rima Produção Editorial Período: setembro de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramar livros para editora Unesp Editora Companhia das Letras (www.companhiadasletras.com.br) Período: junho de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação Editora Patuá (www.editorapatua.com.br) Período: maio de 2011 Cargo: freelancer Função: compor o design (projeto gráfico, diagramação e capa) de livros de poesias e contos

Know-how editorial (www.knowhoweditorial.com.br) Período: outubro de 2005 a junho de 2006 Cargo: estagiária Função: assistente de produção, diagramação e projeto gráfico de livros didáticos, como Saraiva, Manole, Federal, Atheneu, Edgard Blücher, Thompson, McGraw-Hill, além de teses e monográfias

Formação Universidade Anhembi Morumbi Curso: Comunicação Social – Produção Editorial com ênfase em fotografia (concluído em 2008)

Período de elaboração: 30 de março de 2007 à 02 de abril de 2008 Título: Roadie Crew: amor à profissão versus mercado de trabalho Atividade: Esta pesquisa busca compreender o mercado editorial de revista em um

Idiomas

aspecto geral, para entender como um periódico cuja alguns padrões não condizem com a normalidade do mercado, pode sustentar-se durante mais de dez anos trabalhando em prol de um segmento ínfimo. Busca também avaliar se é só através do amor que a equipe da revista Roadie Crew sobrevive diante de todos esses obstáculos fornecidos por esse mercado.

Up Language Inglês (Intermediário – concluído em dezembro de 2007)

Portfólio

Informática

A seguir, estarão meus principais projetos recentes realizados pela Casa de Ideias, ERJ, Evoluir Cultural, Aga Estúdio, Companhia das Letrinhas e Todotipo Editorial.

Indesign Photoshop CorelDraw Illustrator QuarkXPress Plataformas: PC e Macintosh

Cursos Workshop de produção de livros digitais (ePub) – Simplíssimo Livros Data: 15 e 16 de março de 2012 Duração: 16 horas

Atividades Acadêmicas VI Feira de Inovação Data de exibição: 24 de outubro de 2007 Título: Ao Vivo Atividade: A Feira de Inovação é um evento realizado anualmente pela Universidade Anhembi Morumbi, na qual são escolhi­dos 28 trabalhos com ideias inovadoras, cujo objetivo é estimular o empreendedorismo dos alunos por meio da criação de novos negócios e serviços. Meu projeto fora de uma editora chamada “Evento Editorial” que fornece a revista “Ao Vivo” para frequentadores de shows, relatando todos os ocorridos de antes, durante e depois do evento.

Iniciação Científica

Radix Radix História História (ensino (ensino médio) médio) Editora: Editora:Scipione Scipione Páginas: Páginas:352 352 Formato: Formato:205 205xx275 275cm cm Trabalho: diagramação Trabalho: diagramação

Sistema Uno Editora: Moderna Páginas: 7 Formato: 230 x 288 cm Trabalho: diagramação

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Marketing pode ser entendido como a definição e o conhecimento de um determinado produto ou serviço e a forma como eles são elaborados e colocados no mercado. Portanto, marketing nada mais Ê do que o planejamento adequado da relação produto-mercado.

Assim, quando falamos em marketing atualmente, estamos pensando nas estratÊgias implementadas por uma empresa para a colocação de um determinado produto ou serviço no mercado, com o objetivo de atender e satisfazer às demandas e às necessidades de seu público-alvo, identificado como clientes. Ao mesmo tempo que procura focar suas açþes no mercado, o marketing, como forma de gestão empresarial, pressupþe um compromisso de investimentos internos e externos e a previsão de seu consequente retorno.

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Gestão de marketing e comunicação Editora: Saraiva Saraiva Påginas: 656 Påginas: 656 Formato: 219 xx289 Formato: 219 289cm cm Trabalho: diagramação Trabalho: diagramação

A American Marketing Association (AMA), a mais antiga associação de profissionais e pesquisadores ligados à atividade, assim define marketing: Marketing Ê a atividade, conjunto de instituiçþes e processos para criar, comunicar, distribuir e transacionar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral (AMA, 2008).

Na pråtica, essa relação Ê um pouco mais complexa, pois nem sempre as organizaçþes conseguem definir com clareza os produtos que oferecem ou mesmo definir e conhecer o mercado em que atuam.

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O que ĂŠ marketing?

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Quando e como deve ser usado o termo marketing?

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O que ĂŠ marketing reverso e demarketing?

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Como o marketing ĂŠ visto na academia e no mercado?

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Quais são as interaçþes entre marketing e comunicação?

Este capĂ­tulo traz conceitos bĂĄsicos para a leitura dos demais. Por isso, ele ĂŠ fundamental para o entendimento das discussĂľes propostas no livro.

Para conhecer mais detalhes sobre as aplicaçþes do marketing, leia tambÊm a Parte 9 – Especializaçþes do Marketing.

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Neste capĂ­tulo, vamos discutir:

Nas organizaçþes, sejam elas com ou sem fins lucrativos, a presença e a necessidade do marketing Ê bem evidente. Não hå organização que não tenha um produto ou serviço a ser oferecido a um mercado. Indústrias, lojas, prefeituras, governos estaduais e federais, autarquias, instituiçþes de ensino, ONGs, clubes, partidos políticos e seitas: todos possuem produtos e ou serviços para serem direcionados a mercados e a públicos-alvo específicos. Essa simples constatação jå pressupþe a necessidade de as organizaçþes implementarem os conceitos de marketing para traçar e alcançar seus objetivos.

AlÊm disso, por ter se tornado uma necessidade comum, a busca incessante de novas estratÊgias de marketing para potencialização dos próprios negócios leva a muitos equívocos, a generalizaçþes e a deformaçþes conceituais. Uma breve revisão dos conceitos e de suas transformaçþes ao longo de sua ainda breve história torna-se, portanto, necessåria.

Antes dessa revisĂŁo, entretanto, consideramos oportuno sinalizar e desfazer alguns dos equĂ­vocos de conceito e usos indevidos que se generalizaram na prĂĄtica comum.

8VRV LQGHYLGRV GR WHUPR PDUNHWLQJ Atualmente, o termo marketing estĂĄ bastante desgastado. NĂŁo apenas por seu uso generalizado, mas principalmente por seu uso inadequado, jĂĄ que ĂŠ usado para denominar as mais variadas atividades.

A utilização mais comum do termo Ê chamar vendas de marketing, e tentar sofisticar venda direta ou por telefone com as expressþes marketing direto e telemarketing. Na verdade, vendas Ê apenas uma das açþes em uma cadeia muito mais ampla da estratÊgia de marketing.

Exemplo de Marketing Reverso: MARCOPOLO S.A. A fabricante de ônibus Marcopolo S.A. surgiu em 1949, passando a ser assim chamada após o sucesso do lançamento do ônibus Marcopolo em 1971. De origem gaúcha, passou a atuar no exterior desde 1991, ano em que inaugurou uma fåbrica em Portugal. A partir de então, a empresa expandiu-se para Argentina, MÊxico, Egito, Colômbia, à frica do Sul, Rússia, China e �ndia.

Sua principal estratÊgia baseou-se em buscar parceiros locais para que pudesse receber um maior conhecimento sobre o mercado e a economia de seus países, com vistas a facilitar sua adaptação.

A empresa conseguiu obter seu elemento de diferenciação na medida em que passou a vender os Ă´nibus desmontados e a implantar e prospectar fĂĄbricas no exterior encarregadas da montagem, pois assim conseguiria baratear o frete cobrado pelos navios para realizar as exportaçþes e adequar melhor seu produto final Ă s exigĂŞncias do paĂ­s de atuação. Desse modo, passou a enviar um nĂşmero maior de funcionĂĄrios brasileiros ao exterior para promover o acompanhamento dos mĂŠtodos de produção, tendo “exportadoâ€? mais de 200 pessoas atĂŠ 2007.

Posteriormente, ampliou sua linha, desenvolvendo de ônibus de dois andares a micro-ônibus, e implantou uma metodologia de produção mais customizada, como a criação de um ônibus com teto removível para o mercado saudita, uma vez que de acordo com os rituais religiosos muçulmanos ali predominantes, não Ê permitida a presença de elementos entre a cabeça dos fiÊis e Deus. Para atender às exigências das mineradoras de cobre chilenas, foram desenvolvidos ônibus mais altos e com estrutura de aço inoxidåvel para evitar a corrosão, e a pedido de alguns artistas, a empresa implementou quartos de dormir nos veículos para lhes propiciar comodidade em suas viagens.

Diante de sua bem-sucedida internacionalização, a Marcopolo S.A. recebeu diversos prêmios, entre eles o Prêmio Destaque de ComÊrcio Exterior pela Associação de ComÊrcio Exterior do Brasil-AEB em 2005; o Premio Exportação ADVB naquele mesmo ano e em 2006; o 36o Prêmio Exportação RS, Categoria Trajetória Exportadora Master pela Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas; e de Personalidade Exportação – Sr. Paulo Bellini, pela Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas no ano de 2008. Em 2007, era considerada a terceira maior fabricante mundial de ônibus, com um faturamento anual de R$ 2 bilhþes, sendo 40% deles advindo das vendas realizadas no exterior.

Para saber mais:

www.marcopolo.com.br http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0909/negocios/m0147800.html

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http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI91436-16642-1,00LIDERANCA+DEPOIS+DA+CRISE.html

'HPDUNHWLQJ Por outro lado, as empresas, às vezes, enfrentam situaçþes incontrolåveis, que resultam em problemas na oferta de seus produtos e/ou serviços. Surpresas climåticas, greves e boicotes, avarias em equipamentos de produção, acidentes e outras causas imprevistas podem ocasionar queda na quantidade de produtos e/ou serviços a ser disponibilizada no mercado.

Com a demanda se mantendo em patamar normal, a empresa pode escolher dois caminhos: o antimarketing, aumentando o preço arbitrariamente e fazendo valer seu poder de barganha sobre seus clientes, ou pode implementar o processo estratÊgico conhecido como demarketing. Aqui, o prefixo de significa em vez de, movimento contrårio.

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Assim, podemos definir demarketing como gestão estratÊgica que visa compatibilizar a relação entre os potenciais, as necessidades e as expectativas (veja o Capítulo 5) da empresa e de seus clientes em situaçþes especiais, em que a demanda supera a oferta ou, então, quando a empresa, por alguma razão, tem de inibir o consumo ou mesmo retirar o produto do mercado momentaneamente.

Caso decida por se aproveitar da situação, indo contra as expectativas e as necessidades de seus clientes, a empresa poderå ter sua imagem prejudicada, o que dificultarå a relação quando a situação se normalizar.

O processo do demarketing pressupþe o uso de pesquisas para se identificar o nível e a natureza das expectativas dos clientes, bem como avaliar o potencial de atendimento da empresa a fim de tomar decisþes (de quantidades e de preços) que possam satisfazer tanto as necessidades da empresa quanto a de seus clientes. Nesse contexto, a comunicação desempenha um papel importante para ajustar o nível de conhecimento mútuo da situação, minimizando potenciais conflitos.

Podemos citar algumas situaçþes como exemplos de demarketing.

= O recall de veículos acontece quando a montadora se då conta de que vendeu produtos com alguma deficiência, por menor que seja, e incentiva os compradores a se dirigirem às concessionårias para o devido reparo. Obviamente, a ocorrência repetida desse tipo de ação resultarå em antimarketing.

= O laboratĂłrio norte-americano Merck Sharp & Dohme retirou do mercado mundial, emergencialmente, em setembro de 2004, seu “produto estrelaâ€?, o anti-inflamatĂłrio Vioxx. A empresa implementou uma operação logĂ­stica complexa para, no menor prazo possĂ­vel, retirar o remĂŠdio das prateleiras dos pontos de venda em cerca de 80 paĂ­ses. AlĂŠm disso, empreendeu um esforço imenso de comunicação, sustentando diante da opiniĂŁo pĂşblica mundial que seus executivos desconheciam que o uso continuado do produto poderia causar sĂŠrias consequĂŞncias aos usuĂĄrios.

Se a empresa não conseguir provar que agiu de boa-fÊ, essa situação se constituirå em um gigantesco exemplo de antimarketing.

= A Johnson & Johnson, em 1982, teve algumas unidades de seu produto Tylenol adulteradas por um indivíduo insano, o que resultou na morte de alguns usuårios. A constatação do fato levou a empresa a disseminar uma campanha de comunicação, desestimulando a compra e o consumo de tal produto. A retirada do produto das prateleiras dos pontos de venda e a posterior modificação do produto, de cåpsulas para comprimidos, alÊm do desenvolvimento de embalagens mais resistentes à adulteração e de uma campanha de esclarecimento, fizeram desse caso um dos exemplos eficientes do demarketing e do uso posterior de açþes mercadológicas de sucesso para a recuperação da imagem do produto no mercado.

X Minicaso SABESP – Demarketing Apesar de o objetivo mais evidente das empresas ser o de aumentar as vendas, muitas vezes essas se veem obrigadas a inibir a demanda como parte de sua estratÊgia de mercado, o que pode ser ocasionado por diversos fatores, como no exemplo abaixo.

Problemas

Sendo seu produto um recurso natural, a Sabesp, empresa de economia mista, com o Governo do Estado de SĂŁo Paulo como maior acionista, precisa regular seu fornecimento para evitar desgastes ambientais e dificuldades com fornecimento. Dessa forma, apesar de sua receita ser inerente ao abastecimento de ĂĄgua, o aumento desordenado do seu consumo nĂŁo se mostra favorĂĄvel. A maior dificuldade, entĂŁo, ĂŠ fazer com que seus consumidores compartilhem de tal necessidade e a compreendam, sem comprometer a imagem da empresa. (continua)

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Manual de Economia e Negocios Internacionais.indb 18

14/01/2011 10:35:11

Manual de economia e negócios internacionais Editora: Saraiva Páginas: 368 Formato: 170 x 270 cm Trabalho: diagramação

PARTE TRÊS

Mensuração e apresentação do ativo, passivo e patrimônio líquido usando princípios contábeis geralmente aceitos

CAPÍTULO

3

Reconhecimento da receita e de contas a receber

6 Contabilidade Financeira Editora: Cengage Learning Páginas: 752 Formato: 205 x 275 cm Trabalho: diagramação

Objetivos de aprendizagem 1. Desenvolver um entendimento sobre a qualidade dos lucros como um conceito de avaliação, contemplado sob os princípios contábeis geralmente aceitos, discutidos nos Capítulos 6 a 12.

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12

2. Entender por que o método de provisão para contas incobráveis relaciona melhor as dívidas incobráveis com receitas do que o método de baixa contábil direta.

3. Aplicar o método de provisão para devedores duvidosos.

5. Desenvolver a sensibilidade para assuntos no reconhecimento e na medição de receitas e despesas para vários tipos de negócios.

6. Fixar o conceito de que, em períodos longos, o lucro líquido é igual ao fluxo de entradas de caixa menos os de saídas de caixa, com exceção de transações com proprietários (uma questão de mensuração), independentemente de quando a empresa reconhece as receitas e as despesas (uma questão de período de reconhecimento).

4. Analisar informações sobre contas a receber para avaliar a administração da operação de crédito de uma empresa.

F

açamos uma pausa para rever o que foi aprendido até agora. O Capítulo 1 apresentou uma ideia geral sobre as principais atividades de empresas de negócios e mostrou sua relação com as três principais demonstrações financeiras: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício e demonstração dos fluxos de caixa.

Os Capítulos 2 a 4 discutiram os conceitos que estão subjacentes a cada demonstração financeira, ilustraram os procedimentos contábeis para prepará-los e introduziram ferramentas que se pode usar para analisá-los e interpretá-los. O Capítulo 5 desenvolveu essas ferramentas analíticas mais completamente, com foco na análise de lucratividade e risco. Neste estágio de seu estudo, você provavelmente já entende que a contabilidade financeira é bastante precisa. As ilustrações no capítulo e os exercícios e problemas no final dele normalmente pedem respostas numéricas específicas. Propositadamente até agora, apresentamos o material aparentemente com elevado grau de precisão para assegurar uma base sólida nos conceitos e princípios básicos de contabilidade financeira.

Chegamos ao ponto de aprofundar um pouco mais. A Parte Três (Capítulos 6 a 12) explora os princípios contábeis geralmente aceitos2 (PCGA). O Capítulo 1 abordou os PCGA como os métodos empregados pelas empresas para medir a receita de um período e a posição financeira no fim desse período. Os órgãos que estabelecem as normas frequentemente permitem mais de um método de contabilidade para determinada transação. Além disso, os PCGA não representam um livro de receitas culinárias que os contadores podem facilmente usar sem ter problemas

2

A título informativo, durante a redação será também utilizada a expressão “padrão contábil para os PCGA”. (NRT)

275

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objetivo principal deste livro Ê ajudar o gestor geral — alguÊm responsåvel pela gestão estratÊgica global de uma organização ou unidade de negócios autônoma — a lidar com as questþes da tecnologia e da inovação. As empresas de alta tecnologia estabelecidas gastam tipicamente pelo menos 5% das vendas em tecnologia e atividades relacionadas à inovação; as empresas iniciantes podem gastar bem mais. Embora a maioria das empresas estudadas aqui seja considerada de alta tecnologia, as questþes e os problemas associados com a tecnologia e a inovação no ambiente dos anos 2000 fazem parte da tarefa de gestão geral em todas as empresas.

Uma tarefa fundamental do gestor geral Ê adquirir, desenvolver e alocar os recursos de uma organização. A tecnologia Ê um recurso de importância primordial para muitas organizaçþes; gerir este recurso visando a vantagem competitiva implica integrålo à estratÊgia da empresa. Uma segunda tarefa fundamental do gestor geral Ê desenvolver e explorar a capacidade de inovação de uma empresa. Isto exige que o gestor geral seja capaz de avaliar a capacidade de inovação da empresa e identificar como ela pode ser alavancada ou aprimorada. Fornecemos aqui um conjunto de ferramentas que o gestor geral pode usar para executar essas duas tarefas importantes.

PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO

A seguir, temos três seçþes. A primeira define um conjunto de conceitos fundamentais relativos à inovação tecnológica, delineando em seguida as suas inter-relaçþes.

Essa etapa Ê importante porque a gestão estratÊgica da tecnologia e da inovação Ê uma årea nova e os domínios dos conceitos diferentes e parcialmente sobrepostos ainda estão sofrendo modificaçþes. Embora não estejamos reivindicando que as definiçþes e inter-relaçþes apresentadas aqui sejam definitivas, elas são geralmente aceitas pelos acadêmicos e profissionais da årea, alÊm de serem úteis para organizar a discussão de casos e estudos que se seguem. A segunda seção discute a integração da tecnologia com a estratÊgia comercial e corporativa. A terceira seção apresenta um arcabouço para auditar e avaliar a capacidade de inovação da empresa. Depois da terceira seção temos uma breve conclusão. #/.#%)4/3 &5.$!-%.4!)3 % 35!3 ).4%2 2%,!”–%3 )NVENžÊES $ESCOBERTAS 4ECNOLOGIAS

As invençþes ou descobertas estĂŁo na origem do processo de inovação tecnolĂłgica. Como assinala o dicionĂĄrio Webster, “Descobrimos o que antes existia, embora desconhecido para nĂłs; inventamos o que antes nĂŁo existiaâ€?. As invençþes e descobertas sĂŁo o resultado de processos criativos muitas vezes fortuitos e difĂ­ceis de prever ou planejar. Por exemplo, o Aspartame, um adoçante usado em muitos produtos alimentĂ­cios e bebidas, foi uma descoberta casual. Os pesquisadores nas universidades, no governo e nos laboratĂłrios industriais depois dos cânones da ciĂŞncia moderna — como tambĂŠm os curiosos de fundo de quintal — desempenham um papel nesses processos. A pesquisa cientĂ­fica bĂĄsica refere-se Ă s atividades envolvidas na geração de novo conhecimento sobre fenĂ´menos fĂ­sicos, biolĂłgicos e sociais. A pesquisa cientĂ­fica aplicada ĂŠ voltada para a solução de problemas tĂŠcnicos particulares. O corpo de conhecimento acumulado, sistemĂĄtico e codificado, resultante da pesquisa cientĂ­fica forma o substrato de muitas, mas nĂŁo de todas, as invençþes e descobertas (p.ex., a roda nĂŁo resultou da pesquisa cientĂ­fica).

Os critÊrios para o sucesso em relação às invençþes e descobertas são tÊcnicos (É verdadeira/real?) em vez de comerciais (Proporciona uma base para rendas econômicas?). Por meio das patentes, as invençþes e descobertas às vezes permitem que seus autores estabeleçam um potencial para rendas econômicas com as inovaçþes posteriores (ver abaixo), mas pode haver um lapso de tempo significativo (dez anos ou mais) entre fazer a pesquisa científica e usar as invençþes e descobertas para criar inovaçþes de sucesso (a supercondutividade e a engenharia genÊtica são exemplos disso).

VisĂŁo de Produto/Mercado versus VisĂŁo Baseada em Recursos A visĂŁo da estratĂŠgia de produto/mercado preocupa-se basicamente em como a firma concorre com seus produtos e serviços. A visĂŁo da estratĂŠgia baseada em recursos preocupa-se basicamente em como a empresa pode obter os fatores necessĂĄrios para criar a competĂŞncia bĂĄsica e a capacidade que proporcionam a base para estabelecer e manter a vantagem competitiva. A estratĂŠgia ĂŠ inerentemente uma função da quantidade e da qualidade da capacidade de uma empresa. A estratĂŠgia sem a capacidade nĂŁo tem força. Por outro lado, a capacidade sem uma estratĂŠgia permanece sem rumo. A estratĂŠgia faz a pergunta “Como a competĂŞncia e a capacidade ajudam a criar e manter a vantagem competitiva?â€? Assim, a estratĂŠgia articula as maneiras pelas quais podem ser exploradas as oportunidades criadas pela capacidade da empresa.

Durante os anos 1980, as visĂľes normativas da estratĂŠgia de produto/mercado receberam ampla atenção. Os arcabouços das “cinco forçasâ€? e “estratĂŠgias genĂŠricasâ€? de Porter forneceram ferramentas para explicar porque algumas indĂşstrias sĂŁo inerentemente mais atraentes do que outras, para entender a posição estratĂŠgica de uma empresa em relação Ă s suas concorrentes e para a elaboração de açþes estratĂŠgicas que possam afetar a atratividade global da indĂşstria e a posição estratĂŠgica de cada empresa.44 As opiniĂľes normativas a respeito da concorrĂŞncia baseada na competĂŞncia bĂĄsica e na capacidade durante o inĂ­cio dos anos 1990 indicam o crescente destaque da visĂŁo estratĂŠgica baseada em recursos.55 O trabalho normativo atual em estratĂŠgia ĂŠ orientado para integrar melhor a visĂŁo de produto/mercado e a visĂŁo baseada em recursos. #ONECTANDO 4ECNOLOGIA E %STRAT½GIA

Durante os anos 1980, os acadêmicos da gestão estratÊgica começaram a reconhecer a tecnologia como

R. A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research,� Organization Science 2 (1991), pp. 239– 62.

R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,� Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 24 –56.

4 M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).

5 C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,� Harvard Business Review, May–June 1990; G. Stalk, P. Evans, and L. E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,� Harvard Business Review, March–April 1992.

um elemento importante na definição do negĂłcio e da estratĂŠgia competitiva. Por exemplo, Abell identifica a tecnologia como uma das trĂŞs dimensĂľes principais da definição do negĂłcio, observando que “a tecnologia acrescenta um carĂĄter dinâmico Ă tarefa de definição do negĂłcio, jĂĄ que ao longo do tempo uma tecnologia pode desalojar uma outra com mais ou menos rapidezâ€?.66 Porter observa que a tecnologia estĂĄ entre os fatores de maior destaque que determinam as regras da concorrĂŞncia.77 Friar e Horwitch explicam o crescente destaque da tecnologia em consequĂŞncia de forças histĂłricas: o desencanto com o planejamento estratĂŠgico, o sucesso das empresas de alta tecnologia nas indĂşstrias emergentes, o aumento da concorrĂŞncia japonesa, um reconhecimento da relevância competitiva da produção e o surgimento de um interesse acadĂŞmico na gestĂŁo da tecnologia.88 PorĂŠm, o que um gestor geral precisa saber exatamente ao considerar o papel da tecnologia na estratĂŠgia de uma empresa? Segundo uma escola de pensamento, basta entender os parâmetros transformados pela caixa-preta tecnolĂłgica (o computador ou instrumento em questĂŁo). Ou seja, basta saber o que o dispositivo tecnolĂłgico ou sistema faz, nĂŁo como ele faz. Uma visĂŁo alternativa argumenta que a menos que alguĂŠm entenda o funcionamento de um dispositivo e as leis que delineiam suas limitaçþes, nĂŁo se pode fazer julgamentos eficazes a respeito da transformação de tecnologias relevantes em produtos de sucesso. A posição assumida neste livro ĂŠ que os gestores gerais nĂŁo precisam ter formação em ciĂŞncia ou engenharia, mas precisam investir esforços significativos para entender as tecnologias importantes para os seus negĂłcios. Eles tambĂŠm devem identificar fontes seguras e confiĂĄveis de aconselhamento tĂŠcnico. Mais importante, eles devem ser capazes de forjar as questĂľes estratĂŠgicas chave em relação Ă tecnologia. O restante desta seção se concentra nessas questĂľes-chave e discute as ferramentas necessĂĄrias para examinar como a tecnologia e a estratĂŠgia comercial de uma empresa podem ser integradas de maneira mais eficaz.

Tecnologia e EstratĂŠgia Competitiva O conceito de “estratĂŠgias genĂŠricasâ€? de Porter ĂŠ um arcabouço amplamente utilizado na classificação das estratĂŠgias competitivas. As estratĂŠgias genĂŠricas sĂŁo (a) a diferenciação no nĂ­vel industrial, (b) a diferenciação focada, (c) a liderança de custos no nĂ­vel industrial e (d)

2

D. Abell, Defi ning the Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980).

M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy,� Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1 (1983), pp. 1–33.

8 J. Friar and M. Horwitch, “The Emergence of Technology Strategy: A New Dimension of Strategic Management,� Technology in Society 7 (1985), pp. 143–78.

6

7

A tecnologia se refere ao conhecimento teórico e pråtico, as habilidades e instrumentos que podem ser usados para elaborar produtos e serviços, bem como aos seus sistemas de produção e entrega. A tecnologia pode estar incorporada nas pessoas, materiais, processos cognitivos e físicos, instalaçþes, equipamentos e ferramentas. Os elementos fundamentais da tecnologia podem ser implícitos, existindo apenas em uma forma incorporada (p.ex., segredos comerciais baseados em know-how). Normalmente, a perícia e a experiência possuem um grande componente tåcito, de forma que as partes importantes da tecnologia não podem ser reveladas ou codificadas em manuais, rotinas e procedimentos, receitas, regras pråticas ou outras articulaçþes explícitas. Os critÊrios para o sucesso em relação à tecnologia tambÊm são tÊcnicos (Ela consegue realizar o trabalho?) em vez de comerciais (Ela pode realizar o trabalho de forma rentåvel?). Geralmente, as tecnologias são o resultado das atividades de desenvolvimento para colocar em pråtica as invençþes e descobertas.

A invenção do transistor (1947), do circuito integrado (1959) e do microprocessador (1971), por exemplo, deram origem a geraçþes sucessivas de novas tecnologias na indústria de semicondutores que foram, por sua vez, aplicadas em åreas como o processamento de dados e as telecomunicaçþes.

Burgelman Editora: McGraw-Hill PĂĄginas: 958 Formato: 210 x 280 cm Trabalho: projeto grĂĄfico

)NOVAžÊES 4ECNOLÆGICAS

Algumas inovaçþes são baseadas em tecnologia (p.ex., fraldas descartåveis, raquetes de tênis de grandes dimensþes, injeção eletrônica de combustível e computadores pessoais). Outras inovaçþes, tais como novos produtos ou serviços em varejo e serviços financeiros, são facilitadas pela nova tecnologia (p.ex., processamento eletrônico de dados). Os critÊrios para o sucesso da inovação tecnológica são comerciais em vez de tÊcnicos: uma inovação bem-sucedida Ê aquela que proporciona o retorno do investimento original no seu desenvolvimento acrescido de algum retorno adicional. Isso exige um mercado suficientemente grande para que a inovação possa ser desenvolvida. As inovaçþes são o resultado do processo de inovação, o qual pode ser definido como as atividades combinadas que levam a produtos e serviços novos e comercializåveis e/ou a novos sistemas de produção e entrega.

Foram identificados na literatura tipos diferentes de inovação. As inovaçþes incrementais envolvem a adaptação, a refinação e o aprimoramento dos produtos e serviços existentes e/ou dos sistemas de produção e entrega — por exemplo, a próxima geração de um microprocessador.

As inovaçþes radicais envolvem categorias inteiramente novas de produtos e serviços e/ou de sistemas de produção e entrega (p.ex., comunicaçþes sem fio). As inovaçþes

PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO

PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO

ças.22 Portanto, para entender a estratÊgia de uma empresa, Ê necessårio não só considerar as opiniþes e afirmaçþes da alta administração a respeito da estratÊgia da empresa, mas observar tambÊm o que a empresa realmente faz. Muitas vezes, especialmente nos ambientes dinâmicos associados às firmas de alta tecnologia, hå uma divergência entre a estratÊgia declarada e a ação estratÊgica.33

3

$35(6(17$³²2 $V 5HOD�ÞHV (QWUH RV &RQFHLWRV &KDYH $FHUFD GD ,QRYD��R 7HFQROÚJLFD Mundo TÊcnico

Empreendedorismo tecnolĂłgico

Mundo Comercial

= Capacidades administrativas

+

Resultados

Invençþes/descobertas/tecnologias

Atividades de pesquisa

Atividades

Inovaçþes tecnológicas

Atividades de desenvolvimento

Atividades de desenvolvimento de produtos/ processos

Atividades de desenvolvimento de mercado

Consertos/ experimentos

arquiteturais referem-se a reconfiguraçþes do sistema de componentes que constituem o produto (p.ex., os efeitos da miniaturização dos principais componentes do rådio). %MPREENDEDORISMO 4ECNOLÆGICO

O empreendedorismo Ê um impulsionador fundamental dos processos de inovação tecnológica. O empreendedorismo tecnológico refere-se às atividades que criam novas combinaçþes de recursos para tornar a inovação possível, reunindo os mundos tÊcnico e comercial de uma maneira lucrativa. A capacidade administrativa deve ser empregada de forma eficaz e eficiente.

O empreendedorismo tecnológico pode envolver um indivíduo (empreendedorismo individual) ou as atividades combinadas de múltiplos participantes em uma organização (empreendedorismo corporativo). !TIVIDADES E 2ESULTADOS

Esta discussão dos conceitos fundamentais sugere ser útil fazer uma distinção entre as atividades e os resultados. As invençþes, descobertas e tecnologias (resultados) resultam de reparos e experimentaçþes, como tambÊm da P&D (atividades) sistemåtica båsica e aplicada. As inovaçþes tecnológicas (resultados) são uma consequência do desenvolvimento do produto, processo e mercado (atividades). O empreendedorismo tecnológico envolve o desenvolvimento do produto, processo e mercado, bem como o desenvolvimento da capacidade administrativa.

Ela salienta as atividades que constituem o processo e os resultados gerados. O processo retratado na Apresentação 1 pode começar com o desenvolvimento do mercado ou com as atividades tÊcnicas. Na realidade, o processo de inovação tecnológica serå quase sempre interativo e simultâneo, em vez de unidirecional e sequencial. ).4%'2!.$/ 4%#./,/')! % %342!4›')!

0ERSPECTIVAS SOBRE %STRAT½GIA

VisĂŁo Positiva versus VisĂŁo Normativa A visĂŁo positiva da estratĂŠgia preocupa-se com a estratĂŠgia real da empresa e como ela vem a ser. A visĂŁo normativa, por outro lado, preocupa-se com o que a estratĂŠgia da empresa deveria ser.

A visão positiva da estratÊgia propþe que a estratÊgia da empresa reflete as crenças da alta administração a respeito dos fundamentos do sucesso passado e atual da empresa.1 Essas crenças dizem respeito (a) à sua competência, (b) às åreas de mercado do produto, (c) aos seus valores centrais e (d) aos seus objetivos, como tambÊm às associaçþes entre esses elementos e o sucesso da empresa.

Elas podem ser vistas como o resultado dos processos de aprendizagem organizacional. Elas dirigem os esforços da alta administração a fim de estabelecer um processo estratÊgico que venha tirar proveito de sua aprendizagem organizacional. Não Ê de surpreender que provavelmente haja uma boa dose de inÊrcia associada a esse conjunto de cren-

)NTER RELAžÊES %NTRE OS #ONCEITOS &UNDAMENTAIS

A Apresentação 1 mostra as relaçþes entre os conceitos fundamentais no processo de inovação tecnológica.

Ver, por exemplo, R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study,� Management Science 29 (1983), pp. 1349– 64.

1

Pressman Pressman Editora: McGraw-Hill McGraw-Hill Editora: Páginas: 958 958 Páginas: Formato: 195 195 xx 240 Formato: 240cm cm Trabalho: adaptação de projeto gráfico Trabalho: adaptação de projeto gráfico

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Memórias de uma paixão Editora: Lúmen Editorial Páginas: 440 Formato: 150 x 220 cm Trabalho: projeto gráfico e diagramação

Quando os gênios falham: Ascensão e a queda da Long-Term Capital Management (LTCM) Editora: Gente Páginas: 312 Formato: 180 x 250 cm Trabalho: projeto gráfico

Dicionário infatil com ilustrações de Ziraldo Editora: Melhoramentos Páginas: 232 Formato: 205 x 275 cm Trabalho: diagramação

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Receita para espantar monstros Editora: Evoluir Cultural Páginas: 45 Formato: 190 x 270 cm Trabalho: capa, projeto gráfico

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Onde está Wally: a mais completa coleção de viagens Editora: Martins Martins Fontes Páginas: 156 Formato: 152 x 190 cm Trabalho: adaptação de capa, projeto gráfico e

diagramação

Onde está Wally: a mais completa coleção de viagens Editora: Martins Martins Fontes Páginas: 156 Formato: 152 x 190 cm Trabalho: adaptação de capa, projeto gráfico e

diagramação

Eternamente Michael Editora: Seoman Páginas: 232 Formato: 160 x 230 cm Trabalho: diagramação

A charada de Eisntein Editora: Nobel Páginas: 144 Formato: 179 x 296 cm Trabalho: diagramação

Manual do filhote Editora: Nobel Páginas: 64 Formato: 148 x 210 cm Trabalho: diagramação

Criaturas surpreendentes Editora: Nobel Páginas: 32 Formato: 228 x 297 cm Trabalho: diagramação

Chakchuca desapareceu Editora: Companhia das Letrinhas Pรกginas: 48 Formato: 230 x 250 cm Trabalho: projeto grรกfico

Sentimento do fim do mundo Sentimento do fim do mundo Sentimentodo dofim fimdo domundo mundo Sentimento

Editora: Patuá Editora: Patuá Editora:Patuá Patuá Editora: Páginas: 134 Páginas: 134 Páginas: Páginas:134 134 Formato: 120 x 180 cm Formato: x x180 cmcm 120 Formato: Formato:120 120 x 180 180 cm Trabalho: projeto gráfico, capa e diagramação Trabalho: rojeto gráfico, capa e diagramação Trabalho: gráfico, capa ee diagramação Trabalho: pprojeto projeto gráfico, capa diagramação

E não dirão que fui amador, que minha lírica é rica como a de Inácio.

Não comentarão a inocência poética, o radicalismo infundado, a linguagem sem música, tosca, bruta.

WILLIAN DELARTE Autor do livro Sentimento do Fim do Mundo. Foi vencedor do II Festival de Literatura do Curso de Letras da USP, graduado pela mesma e finalista do 15ª Projeto Nascente.

Músico por paixão, hoje aceita que a caneta faça mais sons que as baquetas. Escreve no jornal Conteúdo Independente, em guardanapos e também em seu blog.

Não cogitarão a falta de sentimentos ou que são anacrônicos, infantis, nulos como o pensamento.

Não imprimirão estrelinhas negativas nos jornais, menções desonrosas, qualquer crítica sobre o vazio da minha arte.

Nada receberei, nem o ódio que sonhei, nem haverá no mundo lugar qualquer para poesia: trapezista louco, plateia vazia, coaxar invisível na multidão.

Ver-se-á o Mundo condensado, sem futuro, sem passado, nivelado em apatia e ignorância enfim, perdoado de toda insignificância.

wdelarte@hotmail.com

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WILLIAN DELARTE

NENHUMA POESIA

WILLIAN DELARTE

“[...] A aparente inutilidade da escrita diante de uma realidade circunstancial e absurda, que empurra-nos à mudez, serve para evidenciar o permanente desejo de ter uma atuação diferente, de ser voz solidária mas própria. São com esses versos brutalmente belos, “Tenho todos os poetas dentro de mim/ e nenhum canta o que sou” (“Sentimento do fim do mundo”) que Willian Delarte ultrapassa a reificação de todas as homenagens (im) pondo-se no aqui e agora do mundo já escrito. “[...] Delarte inscreve-se no universo literário no fluxo do repertório de uma vastidão de poetas lidos, estudados e amados no curso de Letras e ao longo da sua vida de leitor; também oferece uma flagrante percepção subjetiva/objetiva que pode nos contagiar com outros nexos. [...] O destino de um livro é tão enigmático quanto um dia claro; a poesia escrita atrairá seus leitores e novos interlocutores e os desafiarão a pensar sobre seus modos de inexistência.”

Monica Simas Monica Muniz de Souza Simas é professora da Área de Literatura Portuguesa da USP. Publicou o livro Margens do destino: Macau e a literatura em língua portuguesa, além de ser coordenadora do Grupo Portugal e o Oriente: literaturas, línguas e culturas.

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Sentimento do fim do mundo Editora: Patuá Páginas: 134 Formato: 120 x 180 cm Trabalho: projeto gráfico, capa e diagramação