Management della ristorazione

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11-02-2011

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Emanuele Gnemmi Laureato in Economia del Turismo presso l’Università degli studi di Perugia ha una lunga esperienza nel campo della ristorazione. È docente presso Alma “La Scuola Internazionale di Cucina Italiana” di Colorno (Parma) e presso l’Istituto Alberghiero “Erminio Maggia” di Stresa.

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La contabilità analitica L’analisi di fattibilità Il budget nel settore ristorativo I metodi per la formazione dei prezzi di vendita nel settore della ristorazione Food and beverage cost control Il management dei rendimenti: lo yield management L’analisi di menu La gestione del magazzino

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Management della ristorazione

Donatella Dell’Orso Laureata in Economia e Commercio presso l’Università degli Studi “La Sapienza” di Roma e in Economia e Gestione dei Servizi Turistici presso l’Università di Bologna. È docente presso l’Istituto Alberghiero “Erminio Maggia” di Stresa.

D. Dell’Orso – E. Gnemmi

n’azienda, per riuscire a rimanere sul mercato e per poter svilupparsi in un contesto esterno estremamente dinamico, deve operare rispettando un principio fondamentale, quello dell’economicità della gestione, secondo il quale si deve fare in modo che le combinazioni dei vari fattori produttivi generino ricavi superiori ai costi.

Per realizzare tale obiettivo strategico, il management aziendale deve affrontare quotidianamente problemi di varia natura, la cui soluzione richiede l’assunzione di decisioni che siano frutto di un processo di programmazione e di controllo della gestione dell’impresa.

Donatella Dell’Orso – Emanuele Gnemmi

MANAGEMENT DELLA RISTORAZIONE Food & Beverage cost control

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LA CONTABILITÀ ANALITICA ..........................................

Gli strumenti di controllo della gestione ...............................

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La contabilità generale La contabilità analitica Il budget L’analisi degli scostamenti Le rilevazioni extracontabili

Operare con la contabilità analitica......................................... 10 L’oggetto, gli scopi e i requisiti della contabilità analitica Le differenze fra CO.GE e CO.A La contabilità analitica nel settore F&B

L’impostazione di un sistema di CO.A ..................................... 13 I criteri di classificazione dei costi Le configurazioni di costo Gli oggetti di riferimento della CO.A I metodi di calcolo del costo del prodotto

La contabilità analitica semplificata .......................................

La contabilità analitica per centri di costo................................

La contabilità analitica per attività (Activity Based Costing).......

La contabilità analitica a costi consuntivi e a costi preventivi...

I collegamenti CO.GE – CO.A..................................................

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L’ANALISI DI FATTIBILITÀ ............................................... 43 Gli utilizzatori e le caratteristiche del business plan................. 46 Le caratteristiche del business plan

Dall’idea all’analisi di mercato................................................ 47 Le analisi del settore, della domanda e dell’offerta Gli obiettivi e le strategie

Il piano operativo: l’analisi tecnico-organizzativa..................... 51 La localizzazione La produzione Il piano di marketing

L’organizzazione dell’impresa.................................................. 55 Il management e l’organigramma La forma giuridica

Le previsioni economico finanziarie......................................... 56 La stesura del piano degli investimenti Le previsioni di vendita Il piano dei costi variabili e di struttura La definizione delle fonti di finanziamento La stesura del piano economico La costruzione del cash flow L’analisi dei risultati Un esempio di business plan: il Ristorante Hotel Villa Tulipano

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IL BUDGET NEL SETTORE RISTORATIVO...................... 81 Che cos’è il budget.............................................................. 83 Le tipologie di budget

Il budget nel settore food and beverage (F&B)........................ 85 La costruzione del budget I vantaggi e gli svantaggi del budget Un esempio di budget

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I METODI PER LA FORMAZIONE DEI PREZZI DI VENDITA NEL SETTORE DELLA RISTORAZIONE........... 105 La politica e le strategie di prezzo...................................... 108 I fattori che influenzano le decisioni di prezzo Le strategie di prezzo I metodi di formazione dei prezzi............................................. 112 La formazione dei prezzi nella ristorazione Il metodo basato sulla concorrenza o going rate pricing Il metodo basato sul valore percepito I metodi basati sul food cost I metodi basati sui costi L’analisi costi-volumi-profitti e i metodi basati sul profitto Il pricing nel vino

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FOOD AND BEVERAGE COST CONTROL........................ 137 I costi nella ristorazione........................................................ 139 La definizione degli standard.................................................. 141 Le ricette standard Le porzioni standard Gli acquisti standard I ricavi standard

Il food cost............................................................................ 150 Il food cost del piatto o della ricetta I quattro aspetti del food cost

Il beverage cost..................................................................... 158 Come standardizzare ricette e porzioni delle bevande I metodi per il controllo del beverage

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IL MANAGEMENT DEI RENDIMENTI: LO YIELD MANAGEMENT ................................................. 165 La strategia di yield management.......................................... 168 I contesti applicativi dello yield management........................... 169 Le caratteristiche dei contesti applicativi La gestione dei rendimenti nelle imprese ristorative.................. 173 Come misurare il successo nelle aziende ristorative La segmentazione del mercato La determinazione dei prezzi La previsione della domanda La politica di prenotazione e vendite La combinazione dei tavoli La gestione della capacità La gestione della durata Migliorare il controllo del servizio: il servizio blueprint Lo yield management e il rapporto con clientela e personale......... 187 I conflitti con la clientela I conflitti con il personale Come sviluppare un programma di gestione delle entrate

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L’ANALISI DEL MENU........................................................ 191 Il menu engineering............................................................... 194 Il principio di Pareto o principio 80/20 La formulazione dei dati

L’applicazione del menu engineering ........................................ 197 Il metodo di Kasavana e Smith Il metodo di Miller Il metodo di Pavesic Le strategie da applicare in base ai risultati

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LA GESTIONE DEL MAGAZZINO........................................ 207 Il responsabile dell’economato............................................... 209 L’economato e le politiche di approvvigionamento .............. 210 I compiti dell’economato Le politiche di approvvigionamento

La gestione del magazzino.................................................... 214 La gestione delle scorte........................................................ 219 I costi di approvvigionamento Il lotto economico d’acquisto e il livello di riordino

1 La contabilitĂ analitica

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n’azienda, per riuscire a rimanere sul mercato e per poter svilupparsi in un contesto esterno estremamente dinamico, deve operare rispettando un principio fondamentale, quello dell’economicità della gestione, secondo il quale si deve fare in modo che le combinazioni dei vari fattori produttivi generino ricavi superiori ai costi.

Per realizzare tale obiettivo strategico, il management aziendale deve affrontare quotidianamente problemi di varia natura, la cui soluzione richiede l’assunzione di decisioni che siano frutto di un processo di programmazione e di controllo della gestione dell’impresa.

Tutto ciò deve svilupparsi attraverso le seguenti fasi:

attività di previsione, intesa come analisi del contesto esterno nel quale si inserisce l’azienda; ✔ attività di programmazione aziendale a lungo e a breve termine, da svolgere attraverso la definizione di obiettivi e strategie per raggiungerli; ✔ organizzazione delle varie fasi dell’attività, cioè, produzione, commercializzazione e amministrazione; ✔ controllo dei risultati, mediante il confronto con gli obiettivi programmati.

■ Gli strumenti di controllo della gestione ■ Gli strumenti per il controllo della gestione, cioè i metodi di misurazione a disposizione del management, sono: ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

la contabilità generale e il bilancio d’esercizio; la contabilità analitica; il budget; l’analisi degli scostamenti; le rilevazioni extra-contabili di varia natura.

A essi dedicheremo ora la nostra attenzione, per comprenderne meglio le caratteristiche e le procedure che consentono di utilizzarli.

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La contabilità generale La contabilità generale (CO.GE) ha per oggetto la registrazione di tutte le operazioni di gestione esterna e come scopo la determinazione del risultato economico di esercizio e del patrimonio di funzionamento.

La CO.GE si conclude con il bilancio d’esercizio, che ne concretizza i risultati, permettendo la trasformazione dei dati di natura economica e finanziaria, che scaturiscono dalle operazioni di gestione esterna, in informazioni utilizzate sia con finalità di controllo interno, sia come strumento di comunicazione esterna, indirizzata a una pluralità di soggetti legati in vario modo alle vicende aziendali (soci, banche, finanziatori, amministrazione fiscale, personale dipendente, fornitori).

Considerato il suo oggetto, la contabilità generale è interessata soltanto a rilevare fatti che danno luogo, tra l’impresa e i terzi, a scambi di natura monetaria, dai quali possono sorgere i componenti del risultato economico di periodo. Essi consistono nei costi relativi all’acquisizione dei fattori produttivi impiegati nei processi aziendali e nei ricavi relativi alla cessione di beni e/o servizi prodotti dall’impresa.

Le informazioni ottenute in sede di CO.GE, consentono di effettuare un’analisi della situazione aziendale in merito agli aspetti economico, finanziario e patrimoniale. Tuttavia, la possibilità di avere un quadro più esplicativo della situazione aziendale è legato all’analisi del bilancio di esercizio che può essere effettuato mediante gli strumenti degli indici di bilancio e dei flussi finanziari. Il bilancio di esercizio, infatti, utilizzato come strumento di controllo, viene redatto periodicamente e permette, quindi, di ottenere risultati economico-finanziari anche infra-annuali e non soltanto di fine esercizio.

La CO.GE è tenuta con il metodo della Partita Doppia, applicata al sistema del patrimonio e del risultato economico.

Gli strumenti operativi della CO.GE - La CO.GE si basa su alcuni strumenti operativi: ✔ il libro giornale, nel quale, mediante un sistema di scritture bilancianti, si registrano in ordine cronologico le operazioni riguardanti la gestione esterna; ✔ il libro mastro, nel quale le stesse operazioni sono riportate in un insieme di schede disposte in ordine sistematico (in relazione all’oggetto a cui si riferiscono); ✔ il piano dei conti, che elenca tutti i conti potenziali che l’azienda potrebbe attivare per rilevare i fatti di gestione e le operazioni utili alla determinazione del risultato economico.

Come strumento di controllo, però, la CO.GE presenta alcuni limiti, identificabili nelle informazioni economico-finanziarie che fornisce, poiché sono relative al passato e mancano di analiticità. Per questo motivo, è chiaro che la CO.GE, da sola, non può supportare tutte le attività di controllo e decisionali dell’azienda.

Alla CO.GE, pertanto, si affiancano il sistema di budget e la contabilità analitica.

La contabilità analitica

La contabilità analitica La contabilità analitica è uno strumento che, partendo dall’analisi di fatti interni di gestione, permette di calcolare, analizzare e rilevare, in via preventiva e consuntiva, costi, ricavi e risultati economici relativi a particolari oggetti, individuabili all’interno del sistema aziendale. Essa, pertanto, ha una funzione duplice: ✔ la contabilità analitica a costi e ricavi consuntivi permette di comprendere e valutare i risultati conseguiti, di imputare costi e ricavi del conto economico di bilancio a oggetti particolari e poterne quindi attuare un controllo nonché di misurare il livello di efficienza raggiunto in azienda; ✔ la contabilità analitica a valori preventivi e a valori standard (valori obiettivo) consente, invece, di • facilitare e razionalizzare le decisioni che supportano il budget; • quantificare in termini economici i programmi operativi che sono alla base del budget; • costruire il budget economico.

Il budget Il budget è lo strumento tecnico-contabile fondamentale nella programmazione relativa all’esercizio futuro, assumendo a tutti gli effetti la veste di bilancio preventivo, poiché in esso sono indicati gli obiettivi definiti dal management per tutta l’impresa e in relazione ai singoli settori di attività. Il budget è considerato uno strumento di controllo perché consente un confronto continuo tra i risultati ottenuti e gli obiettivi definiti, verificando il raggiungimento o meno di tali obiettivi e decidendo eventuali interventi correttivi. Esamineremo in seguito (➔ CAP. 3) gli aspetti principali del budget e le modalità con cui costruirlo.

L’analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti ha un forte legame con la contabilità analitica e consiste nel processo di controllo che permette non soltanto di individuare le differenze tra obiettivi e risultati raggiunti, ma anche di determinare le cause di tali differenze. Ovviamente, dopo aver individuato le cause, è necessario rimuoverle, per predisporre, infine, opportuni interventi correttivi. E’ importante, fin da questo momento, comprendere che le cause degli scostamenti possono derivare da errori di valutazione nella definizione degli obiettivi (sovradimensionamento o sottodimensionamento dei valori), ma possono derivare anche da fattori non prevedibili nel momento di definizione degli obiettivi stessi.

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Le rilevazioni extracontabili Esiste ancora un altro strumento di controllo della gestione, costituito dalle rilevazioni extracontabili, rappresentate da tutte le determinazioni quantitative espresse con un’unità di misura non monetaria.

Alcuni esempi di rilevazione extracontabile sono le ore di lavoro, il numero di unità prodotte, il numero di quantità fisiche di materiali utilizzati oppure quello dei dipendenti dell’azienda, ecc.. Le rilevazioni extracontabili diventano spesso fondamentali per effettuare due tipi di controlli: ✔ di efficacia, intesa come la capacità dell’azienda di raggiungere, attraverso l’attività economica, gli obiettivi programmati; ✔ di efficienza, cioè della capacità aziendale di combinare i fattori produttivi in modo tale da sopportare il minimo impiego di beni e di energie, per ottenere il massimo risultato.

■ Operare con la contabilità analitica ■ Seppur legata in vario modo agli altri strumenti di controllo della gestione, la contabilità analitica (CO.A) merita di essere trattata separatamente, poiché, rispetto agli altri strumenti, mantiene una propria autonomia.

Come si è già detto, la contabilità analitica è un insieme di determinazioni che permette di calcolare, analizzare e rilevare, in via preventiva e consuntiva, costi, ricavi e risultati economici riferiti a particolari oggetti (e non all’intera gestione), individuabili all’interno del sistema aziendale.

L’oggetto, gli scopi e i requisiti della contabilità analitica L’oggetto delle rilevazioni effettuate dalla contabilità analitica è rappresentato da alcuni aspetti, costituiti da: ✔ costi; ✔ ricavi; ✔ risultati parziali; ✔ rendimenti dei fattori produttivi.

La contabilità analitica, tuttavia, persegue anche alcuni scopi specifici, che sono: ✔ permettere un’osservazione economica e uno studio attento del comportamento dei fenomeni aziendali, cioè • determinare i costi dei prodotti e dei processi produttivi; • valutare le rimanenze di magazzino;

La contabilità analitica

✔ fornire un supporto informativo alle decisioni aziendali, effettuando calcoli di convenienza economica comparata, per: • entrare in nuovi business oppure uscire da business già esistenti; • orientare la fissazione dei prezzi di vendita; • consentire la programmazione e il controllo di gestione attraverso confronti tra costi effettivi e altri termini di paragone (costi obiettivo).

La contabilità analitica deve fondarsi, inoltre, su requisiti che possono essere riassunti in alcuni punti fondamentali: ✔ i dati utilizzati devono rispecchiare le operazioni aziendali (fedeltà); ✔ i costi e i ricavi devono essere scomposti in tutte le loro componenti elementari (analiticità); ✔ le informazioni devono essere fornite in tempo utile per risolvere i problemi (tempestività); ✔ i dati devono essere facilmente interpretabili (semplicità); ✔ l’impostazione deve essere funzionale all’utilizzazione dei risultati, cioè i metodi di calcolo devono essere adatti al perseguimento degli obiettivi (funzionalità).

Nel contempo, anche il personale che elabora la contabilità analitica, il quale dipende dalla funzione amministrativa, deve possedere due requisiti fondamentali: ✔ conoscenza approfondita delle aree funzionali dell’azienda, dei metodi e dei processi di svolgimento delle diverse attività, nonché dei fattori produttivi utilizzati; ✔ capacità adeguata di giudizio, poiché i dati della contabilità analitica si caratterizzano per un grado elevato di soggettività nell’imputazione dei costi o dei ricavi.

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Le differenze tra CO.GE e CO.A La contabilità analitica è uno strumento necessario per integrare e ampliare le informazioni che derivano dalla contabilità generale. È opportuno ricordare che i valori relativi ai costi e ai ricavi, registrati nella contabilità analitica, sono ripresi dalla contabilità generale, nella quale i costi sono classificati in base alla loro natura, mentre nella CO.A l’imputazione dipende dalla destinazione a un particolare oggetto (costi di reparto, costi di linee di prodotto, ecc.). A questo punto, è importante individuare, in relazione ad alcuni elementi, le differenze sostanziali tra la contabilità generale e quella analitica, come si può osservare nella tabella che segue.

Schema delle differenze fra contabilità analitica e contabilità generale

Elementi

Contabilità generale

Contabilità analitica

Riferimento temporale

Le rilevazioni riguardano dati storici.

Le rilevazioni possono riguardare sia dati storici, sia dati preventivi.

Oggetto

L’oggetto delle rilevazioni è rappresentato dai fatti di gestione esterna, cioè tutti quelli che pongono in contatto l’azienda con terze economie.

L’oggetto delle rilevazioni è rappresentato dai fatti interni di gestione e in particolare dall’utilizzo dei fattori produttivi nei processi di gestione.

Classificazione dei costi

I costi sono classificati in base alla loro natura (costi per servizi, costi del personale, ammortamenti).

I costi sono classificati in base alla loro destinazione.

Momento di rilevazione

I costi sono rilevati al momento del loro accertamento.

I costi sono rilevati al momento del loro utilizzo.

Natura dei fatti rilevati

Rileva in modo sintetico fatti di natura economica e finanziaria.

Rileva in modo analitico fatti di natura economica.

Strumenti di rilevazione

Scritture contabili (metodo della Partita Doppia).

Può utilizzare sia scritture contabili che extra-contabili (tabelle, grafici, ecc.).

Utilizzo direzionale

I dati che essa elabora hanno un utilizzo direzionale saltuario.

Le sue elaborazioni hanno un utilizzo direzionale continuativo.

Obbligatorietà

Obbligatoria, prescritta per legge.

Facoltativa.

La contabilità analitica

La contabilità analitica nel settore F & B Il perseguimento delle finalità tipiche della CO.A, nel settore Food & Beverage deve tener conto di alcune caratteristiche peculiari di questo ambito di attività: ✔ è un settore con una struttura rigida dovuta a diversi elementi quali: • la capacità ricettiva, che fissa il livello massimo di offerta; • i costi elevati del personale, determinati dalla caratteristica del servizio; • l’impossibilità di costituire scorte di magazzino riguardanti il prodotto offerto; ✔ il settore F&B opera spesso con un impiego basso delle risorse strutturali e quindi agisce in condizioni di sovradimensionamento, poiché la capacità ricettiva è determinata in modo tale da poter far fronte alle punte di domanda; ✔ il settore F&B vende un prodotto composto da più elementi congiunti (food e beverage); ✔ questo settore è caratterizzato, inoltre, dalla contemporaneità tra il processo di produzione e quello di consumo, così che, prima della vendita, è difficile individuare i valori obiettivo realmente raggiungibili.

Tutte le caratteristiche che abbiamo appena considerato, rendono estremamente complesse la scelta, la definizione e l’impostazione del sistema di CO.A da adottare. Inoltre, in tale valutazione si dovranno necessariamente tenere in ampia considerazione altri elementi, quali: la tipologia delle informazioni da ricercare, la struttura dell’impresa e i costi legati all’elaborazione dei dati.

■ L’impostazione di un sistema di CO.A ■ Per impostare adeguatamente un sistema di CO.A nel settore F&B, bisogna prevedere la definizioni di diverse fasi, che devono essere svolte secondo questa sequenza: 1) individuare i criteri di classificazione dei costi; 2) distinguere le diverse configurazioni di costo; 3) determinare gli oggetti di calcolo della CO.A; 4) scegliere le modalità di imputazione dei costi agli oggetti di calcolo.

I criteri di classificazione dei costi I criteri di classificazione dei costi più utilizzati sono: ✔ la variabilità, secondo la quale i costi si suddividono in fissi e variabili; ✔ l’oggetto di riferimento, secondo il quale i costi si suddividono in speciali e comuni; ✔ le modalità di imputazione all’oggetto, in base alle quali i costi si distinguono in diretti e indiretti; ✔ i dati considerati nel calcolo, secondo i quali i costi sono calcolati come effettivi e standard.

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