Otro enfoque del NPM se aprecia en Jones & Thompson (1999) en donde se establecen “5R” como el mecanismo de modernización, estas son: 1. Reestructurar: eliminar todo lo que no agregue valor al ciudadano. 2. Reingeniería: pensar y hacer mejor lo hecho anteriormente, considerar la satisfacción del consumidor mediante un servicio de mayor calidad. 3. Reinvención: incorporar herramientas de estrategia para enfocarse al largo plazo. 4. Realineación: enfocarse internamente, alinear a directivos con la estrategia esperada. 5. Reconceptualización: estilo de recursos humanos interno. Contratación en función del perfil esperado.
dad que antes caía sobre una persona, en varias. En fin, se vio la necesidad de formar jerarquías más planas, responsables y flexibles, junto con el paso de una orientación enfocada en los procesos a una en los resultados, agregando además un control capaz de medir estas variables.
Sea la visión de Hood o la de Jones & Thompson, se encuentran parámetros comunes, como por ejemplo la necesidad de enfocarse en mejorar la experiencia del ciudadano, generando una administración eficiente y eficaz mediante herramientas de control. Lo expuesto se evidencia en que el Estado gradualmente está produciendo un nuevo modelo de gobierno, en donde la responsabilidad de los ejecutivos no se centra tanto en la “gerencia” de personas y programas, sino en organizar recursos que frecuentemente pertenecen a otros, que no están dentro del mismo ministerio o servicio.
La segunda rama corresponde a una visión interorganizacional, que tiene un enfoque en el mercado y la competencia. Es capaz de incluir a los ciudadanos en propuestas y promover la eficiencia mediante un énfasis mayor en la demanda y no tanto en la oferta, generando una “orientación al cliente” o al usuario. De forma conjunta, debe darse un cambio en las relaciones laborales, imitando las prácticas dentro del mundo privado, incorporando remuneraciones por desempeño, contrato limitado e incentivos monetarios para una mejor labor.
La pregunta que surge es: ¿para qué organizar esos recursos que conllevan a interrelaciones con otros sectores? La respuesta es clara: es el Estado el que tiene que producir valor público, y lo hace en un contexto multiorganizacional y multisectorial, que se parece menos a un organigrama tradicional que
Es el Estado el que tiene que producir valor público, y lo debe hacer en un contexto que se parece muy poco a un organigrama tradicional y más a una red de computadores.
GESTIÓN PÚBLICA | Pág 25