Año XXXII • Nº 327
Octubre-Noviembre 2022
4. mercados financieros
No esperemos una respuesta inmedita de China, por Julien Holtz y Dong Chen 6. instituciones
Redacción, administración y publicidad: Cardenal Marcelo Spínola, 42 28016 Madrid - Tel: 91 185 45 60 Impreso en España Depósito Legal: M-47654-1990 ISSN: 1578-4037
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ElDepartamento de Comercio de EE.UU. ha anunciado nuevos controles a la exportación de productos de computación avanzada y de semiconductores a la República Popular China. Lo ha justificado señalando que “son utilizados por la República Popular China para pro ducir sistemas militares avanzados, incluyendo armas de destrucción masiva; mejora de la velocidad y precisión de su toma de decisiones militares, planificación y logística, así como sistemas militares autónomos y cometer abusos contra los derechos humanos”.
Estas nuevas medidas hacen uso de los marcos legales que permiten a EE.UU. restringir los vínculos comerciales con entidades extranjeras, generalmente por motivos de seguridad nacional. En particular, aprovechan el Re glamento de Administración de Exportaciones (RAE) y las listas de entidades en restricciones comerciales. La RAE aplica a los productos y la propiedad intelectual, en cuanto a exportación y reexportación de doble uso, civil y militar.
Además, incluye las transacciones en el extranjero con tecnología estadounidense, así como a las actividades de personas y empresas estadounidenses en el mundo. Antes, el anterior presidente de EE.UU., Trump, firmó la Orden Ejecutiva #13959 de noviembre de 2020, pro hibiendo a los estadounidenses invertir en valores (o derivados) de compañías de la lista ‘Compañías Milita res Comunistas Chinas’ del Departamento de Defensa, dando 60 a 365 días para desinvertir. Fue enmendada por la administración Biden y ampliado a empresas de tecnología de defensa o vigilancia chinas. Por su parte, la Ley de Rendición de Cuentas de Empresas Extranjeras promulgada por Trump en diciembre de 2020 prohíbe que cotice en EE.UU una empresa sin auditorías de la Junta de Supervisión Contable durante tres años. Tam bién requiere que estas revelen si son propiedad o están controladas por un gobierno extranjero, con cláusulas respecto al Partido Comunista Chino y referencias a la
creciente incompatibilidad entre la ley de valores china y la estadounidense.
El caso es que, más allá del objetivo evidente de frenar el progreso de China en semiconductores, está cada vez más claro que EE.UU. ha pasado de intentar estar un par de generaciones de chips por delante a mantener “la ma yor ventaja posible” en términos absolutos. Ahora, todo el universo de semiconductores, desde consumidores a fabri cantes de chips avanzados y equipos de fabricación, puede verse afectado por estos nuevos controles de exportación.
Efectivamente, las nuevas restricciones incluyen con troles a la exportación de chips avanzados y equipos de fabricación de semiconductores, sobre todo si van a uti lizarse o instalarse en China. Se requerirá licencia para aquellos destinados a superordenadores y para equipos de producción. Las instalaciones locales, a diferencia de las multinacionales, pueden esperar que se les deniegue cualquier solicitud. Además, se producen restricciones a los ciudadanos estadounidenses respecto a apoyar el desarrollo o la producción de circuitos integrados en las instalaciones de fabricación de semiconductores en China sin licencia, incluyendo el envío, transmisión o transferen cia que contribuya a la producción de circuitos integrados. Adicionalmente, se han añadido más entidades chinas a las listas de Usuarios No Verificados y de Entidades y aclarado y acelerado el procedimiento para ser incluidas. La primera lista desencadena informes adicionales y la se gunda prohíbe recibir productos sujetos a RAE sin licencia de exportación, lo que es difícil de obtener.
De manera que las empresas chinas, que consumen 40 % de los chips fabricados a nivel mundial, en gran parte para exportaciones electrónicas masivas y, especialmente aquellas con vínculos gubernamentales o militares, ten drán más dificultades para conseguir productos de van guardia. Además, los fabricantes de chips avanzados o de equipos para su producción se enfrentan a obstáculos adicionales para vender o fabricar en China.
Hay que tener en cuenta que China no es un productor importante de semiconductores, con 8 % de las ventas mundiales en 2019. Aunque tiene significativa capacidad de producción, sus fabricantes nacionales son relativa mente débiles. Las empresas extranjeras representan la mayor parte del valor añadido en semiconductores en China, especialmente en los de alta gama. Además, los fabricantes de chips chinos dependen en gran medida de los proveedores extranjeros para equipos, software y materiales. Aunque han progresado en envasado, test, gra bado y procesos fotorresistentes, la brecha tecnológica con los principales actores del mundo es amplia y con escasa perspectiva de que se cierre a corto plazo, especialmente con estos nuevos controles de EE.UU.
El caso es que no hay mucho que el gobierno chino pueda hacer. Algunos especulan que puede restringir las operaciones de las empresas estadounidenses en China o imponer restricciones de exportación de algunos materia les estratégicos, como metales de tierras raras. En nuestra opinión, no es probable, al menos a corto plazo, pues no puede revertir las decisiones de EE.UU. y tales medidas carecen de un propósito estratégico. Si es probable es que el gobierno chino continúe alentando a las empresas extranjeras, incluidas las estadounidenses, a invertir en China. Al menos en teoría, aquellas con fuertes intereses en las industrias chinas pueden presionar contra las nue vas restricciones.
Es lo que el gobierno chino ha alentado desde que empezó la guerra comercial con EE.UU. en 2018. Mientras, es probable que Beijing continúe invirtiendo fuertemente en I+D de semiconductores, con la esperanza de lograr autonomía. Xi Jinping, su presidente, en el reciente 20º Congreso del Partido Comunista Chino, ha enfatizado la ciencia y tecnología, prometiendo que China “se centrará en necesidades estratégicas nacionales, reunirá fuerzas para llevar a cabo investigaciones científicas y tecnológi cas autóctonas líderes y ganará la batalla en tecnologías
centrales clave”. Pero las nuevas restricciones hacen este esfuerzo más difícil.
En otro orden de cosas, China viene preparando el terre no para que sus empresas más innovadoras puedan cotizar en las bolsas en China continental y Hong Kong, donde han flexibilizado los requisitos los últimos años. De hecho, Hong Kong está destinado a convertirse en el lugar de cotización favorito de las empresas chinas. Se da la circunstancia de que 90 % de las que cotizan en EE.UU. son elegibles para cotizar secundariamente en Hong Kong. Otra opción es cotizar en otras bolsas de Shanghái o Shenzhen, con requi sitos más estrictos. En todo caso, las autoridades chinas son muy conscientes de que las empresas tecnológicas son un fuerte motor de crecimiento económico.
Así que puede decirse que las relaciones entre las dos economías más grandes del mundo, ya deterioradas cuando Trump comenzó la guerra comercial en 2018, han alcanzado su punto más bajo desde que ambas naciones establecieran las relaciones diplomáticas en 1979. Ahora, la administración Biden, en su Estrategia de Seguridad Nacional este Octubre, ha etiquetado a China como “el único competidor con intención de remodelar el orden internacional y, cada vez más, con poder económico, di plomático, militar y tecnológico para hacerlo”. Por tanto, la escalada en las restricciones tecnológicas es solo una parte de una amplia competencia estratégica. Ambos países es tán tomando medidas para reducir dependencia mutua en áreas estratégicas y este movimiento no será el último ni el único. De manera que las relaciones entre China y EE.UU. –y posiblemente sus aliados– pueden verse afectadas, con profundas implicaciones para la economía mundial.
Hay que tener en cuenta que estos movimientos tien den a ralentizar la innovación, dañan la confianza y pueden generar una mayor probabilidad de conflicto a largo plazo. A ello se suma a la tendencia actual a la desglobalización, que puede suponer un menor crecimiento y una mayor inflación mundial a largo plazo.
La Confederación de Organizaciones Empresariales (CEOE) es una entidad privada sin ánimo de lucro, cuyo fin primordial es la defensa y representación de los intereses empresariales ante los poderes públi cos y la sociedad en general. Fundada en 1977, integra con carácter voluntario a dos millones de empresas y autónomos de todos los sectores de actividad, que se vinculan a CEOE a través de más de 4.000 asociaciones de base. Antonio Garamendi preside la organización desde 2018. El empresario español nos cuenta sus impresiones sobre la situación actual del tejido em presarial en España.
¿Cómo está siendo la adaptación de la empresa española a un mundo cada vez más global y más volátil, con la crisis de suministros y la inflación como telón de fondo?
Estamos en una situación, vamos a decirlo, complicada. Yo creo que el mundo de la empresa siempre ha de ver las cosas en positivo. Haciendo un paralelismo con la navegación, da igual que tengas el viento de popa o el viento de proa: sabes que hay que ceñir, pero sabes cuál es la meta.
Es cierto que vivimos momentos muy cambiantes. Todo lo que es el efecto de la inflación altera las pers pectivas con respecto a los últimos años. Llevábamos años y años sin conocer la palabra inflación, gestionan do muchos temas, incluso con inflaciones negativas, y es algo que supone una novedad.
Y, a la vez, todo esto trae y conlleva no sólo una crisis de suministros, sino un enfrentamiento que toma forma geopolítica que plantea la pregunta de qué blo
“Estamos en una situación complicada, pero creo que el mundo de la empresa siempre ha de ver las cosas en positivo”
ques son los que van a tener la hegemonía en un breve plazo de tiempo. Y es ahí donde nos encontramos una Europa actualmente debilitada. Yo soy vicepresidente de los empresarios europeos, de ahí que siempre de mandemos una Europa más fuerte cuando se habla de la unidad europea, cuando se habla de una Unión Euro pea. Es una reacción lógica de aquellos que formamos parte de la economía real y que queremos reivindicar nuestro espacio dentro de esos bloques Estamos en un momento de inflexión importante entre los dos bloques que luchan por dominar la situa ción, y en el que una Europa que la dominaba tiene que saber cómo se posiciona actualmente.
¿Cuál es la percepción de la empresa española en el resto de mercados internacionales? ¿Somos un actor principal o secundario en ese tablero de juego? ¿Qué podemos hacer para mejorar en ese aspecto?
En su momento fuimos un actor principal y estamos pasando a ser un actor secundario. Nos guste o no, tenemos toda la hegemonía China de Oriente y la he gemonía occidental de Estados Unidos. Hasta ahora en los mapamundis veíamos a una Europa en el centro,
pero actualmente estaríamos en una esquina de Asia, que pasaría a ser ese nuevo centro planetario. Y tene mos que ser conscientes de eso y asumirlo. Cuando hablamos de España, por ejemplo, en el informe DESI, que trata acerca de la digitalización de los países europeos, estamos en el número dieciséis. Pero es que, si nos comparamos no solo con Europa, sino respecto al mundo, observamos que tenemos un problema grave: no tenemos materiales clave para cualquier actividad industrial de peso desde el punto de vista de digitalización. De base, somos dependientes de un montón de planteamientos logísticos que tienen que venir de fuera. Y no solo hablo de España, sino de Europa en general. Tenemos que saber dónde vamos a tener que jugar este partido en el siglo XXI, y para
“Llevábamos años y años sin conocer la palabra inflación, gestionando muchos temas, incluso con inflaciones negativas, y es algo que supone una novedad”
eso es clave que apartemos los nacionalismos y los localismos y trabajemos más unidos.
En España estamos cayendo demasiado en el factor localista, y tenemos que ser conscientes de que Europa realmente es pequeña, saber cuáles son nuestros so cios estratégicos y como trabajar con todo este tablero, porque ese futuro, que condicionará los próximos 15 o 20 años, no es algo que nos vamos a jugar mañana: nos lo estamos jugando ahora mismo.
Hablábamos anteriormente de un mundo cada vez más global y volátil, y ello nos lleva a reflexionar sobre la adaptación de la empresa española a los nuevos tiempos. ¿En España estamos haciendo los
deberes en cuanto a Transformación Digital en las empresas?
Cuando se habla de transformación digital se habla del futuro. Cuando se habla también del tema digital se habla de un sector. Pero llega un momento que ya trasciende de un sector y se vuelve transversal. Aquella empresa, aquella familia que no esté digitalizada real mente cae casi en el ostracismo. En España tenemos un trabajo hoy en la empresa importantísimo, y espe cialmente en las PYMES. Los fondos europeos son una oportunidad precisamente para implementar estos fines con el programa del Kit digital que alcanza casi los 4.000 millones de euros destinados solo para las PYMES y sobre el que ya estamos trabajando.
Aunque parezca sorprendente, tenemos que enten der que la digitalización no es solo comprar un ordena dor. Digitalización es mucho más que la parte material, es sobre todo la parte de formación. En este aspecto, en España vamos a tener que trabajar muchísimo en esa adaptación, porque especialmente en el caso de las pequeñas empresas, o están digitalizadas, o ten dremos un severo problema en un país donde una enorme parte de su tejido empresarial lo constituyen las PYMES.
Es un punto clave para ese futuro que estamos hablando para la economía española. La digitalización no es el futuro, es el presente y tiene que llegar a todos de forma es transversal.
La pandemia fue un frenazo en seco a la actividad económica global y española. Tras los acontecimientos económicos y políticos vividos recientemente. ¿Cuándo cree que volveremos a los niveles de 2019? Va a ser complicado, porque se dice que acaba un pro blema y empieza otro, pero yo diría que no acaba un problema y aparece otro al mismo tiempo. En España hemos tenido la pandemia, hemos tenido Filomena, hemos sido afectados por un volcán y ahora estamos viendo los efectos de una guerra en el continente eu ropeo. Es una guerra que debemos condenar y en la que debemos mantener nuestro apoyo de forma firme en favor de la libertad y la democracia, por supuesto, como parte de los valores que defendemos en el mun do occidental.
Estamos en un momento complicado y tenemos que ser realistas: es la situación que tenemos y hay que trabajar en ella. Es un momento donde la sociedad española tiene que ir unida en un esfuerzo común. Por eso para nosotros el diálogo social es muy importan te, el diálogo político es clave, y estamos viendo una situación que añade más incertidumbre y crispación que nunca es buena.
“Para nosotros el diálogo social es muy importante, el diálogo político es clave, y estamos viendo una situación que añade más incertidumbre y crispación que nunca es buena”
Nosotros defendemos que nos unen más cosas de las que no, y que incluso los acuerdos de mínimos llegan mucho más lejos que las decisiones de máxi mos. Y en ese aspecto España y los españoles hemos demostrado muchas veces que sabemos cómo salir adelante. No puedo dejar de confiar en mi país, y en nuestro caso sabemos que las empresas van a estar ahí, y al frente la administración, los empresarios, las empresarias, los autónomos y que todo esto se resol verá, pero no va a ser fácil.
No pensemos que esta situación se va a acabar mañana o no pensemos como se han visto guerras de este tipo en la televisión. Hoy en día la gente es consciente de que es un problema más cercano de lo que pensábamos. Nosotros desde la CEOE estamos gestionando ya la formación y la información de los más de 11.000 refugiados que han llegado a España solo hasta el mes de mayo. Y es un orgullo saber que hay más de 600 empresas ofreciéndoles empleos porque son situaciones en las que quieren estar, son conscientes de la responsabilidad que hay que tener y con el que demuestran que hay que ser también muy generosos con toda esa gente que está sufriendo en estos momentos.
La crisis energética de Europa ha puesto de ma nifiesto que será más difícil cumplir los plazos previstos para una Transición Energética hacia un modelo más sostenible. ¿Considera que la empresa española cumplirá con la Agenda 2030?
La agenda 2030 es un objetivo en el que todos estamos en cuanto a lo que es digitalización, sostenibilidad e igualdad, así como la inclusión social y territorial. Es algo que no es discutible hoy en día, sobre todo en España, un país que ha demostrado ampliamente estar a la vanguardia en muchos de estos aspectos
Tecnológicamente, desde el punto de vista de las energías renovables, no solo somos los que mejor las gestionamos y Red Eléctrica es un líder mundial de lo que ha sido la gestión de la incorporación de las de las tecnologías renovables en nuestro país, sino que ade más se ha generado una industria puntera en lo que es la gestión, e incluso de lo que es la fabricación de tecnologías eólicas y solares. Es algo de lo cual tenemos que estar muy orgullosos, y cuando salimos fuera de España es uno de los sectores que realmente en estos momentos está internacionalizándose de una forma importantísima y reconocida en el mundo entero.
Pero también es verdad que para llegar a ese ni vel de exigencia de la agenda 2030, hay que ver cómo realizamos esa transición entre el antiguo sistema y el nuevo. Ahí es donde hay que ver y valorar también lo
que significa desde el punto de vista del coste para la in dustria, porque ha de ser algo que para España es clave. Cuando hablamos de la industria dentro los objeti vos 2030 nos solemos olvidar de los objetivos 2020 que establecían que, para ese año, el 20 % de las fuentes de energía fueran renovables (lo cual se ha cumpli do), pero también que el 20 % del PIB fuera industrial. Actualmente, sumando el sector de la energía con un 11 %, la industria representa el 15 % del PIB. A raíz de esto, hago una reflexión: en los territorios de España, donde el PIB industrial es superior al 20 %, el paro es menor al 10 % y es un empleo indefinido, estable, don de hay convenios, etc. Me refiero a Navarra con el 29 % del PIB y el paro previo al COVID con menos del 9 %. A mi tierra, el País Vasco, con el 24,5 % de PIB, y ambos con convenios posiblemente de los más altos y de los mejores que hay en España.
Creo que no se puede perder tampoco ese objetivo. Por tanto, yo creo que hay que compatibilizar lo uno y lo otro, el efecto de esa transición energética es un fenómeno imparable y deseable. Lo bueno que tiene España es que está más que preparada para esa tran sición y que tenemos la tecnología para hacerlo, no solo para nosotros, sino además para para venderlo al mundo.
“La agenda 2030 es un objetivo en el que todos estamos en cuanto a lo que es digitalización, sostenibilidad e igualdad, así como la inclusión social y territorial
Por David Cazallas y Germán Pastor
en 1980, IFEMA MADRID es un consorcio constituido por la Comunidad de Madrid, el Ayunta miento de Madrid, la Cámara de Comercio e Industria y la Fundación Montemadrid. La actividad de la compañía supone un impacto económico para el territorio de 5.104 millones de euros, generando más de 39.000 empleos. José Vicente de los Mozos preside la organización y nos habla de las claves del éxito de la emblemática organiza ción con sede en Madrid.
¿Cómo valora el nuevo panorama que se ha abierto en un sector clave para la economía madrileña y
española como es el turismo de congresos tras la pandemia?
Para nosotros el turismo congresual es muy impor tante porque genera muchos más ingresos y en al gunos casos puede aumentar el nivel de pernocta en Madrid. En ese sentido, cuando avanzamos sobre la digitalización y la puesta en marcha de plataformas digitales ya avanzadas, uno de los ejes es desarrollar es el networking. Estas plataformas, operativas desde este verano, hacen que las personas antes de partici par sepan quiénes son los otros participantes, lo que nos permite desarrollar más la realización de negocios
“IFEMA Madrid es uno de los motores de la ciudad y estamos orgullosos de ello”
en Madrid. Esto es un modelo similar a otros eventos internacionales como, por ejemplo, Davos.
Todo eso genera ingresos adicionales, que para nosotros es un eje estratégico en mejorar la calidad de nuestro negocio.
La actividad de IFEMA Madrid suponía un impac to económico para el territorio de 4.374 millones de euros y más de 26.000 empleos en 2019. ¿Cómo están las cifras tras esperemos lo peor de la pan demia?
Nosotros siempre decimos que los momentos de crisis lo son también de grandes oportunidades. Es cierto que IFEMA venía del éxito de la COP25, que generó más de 180 millones de ingresos en 2019, pero con la llega da del Covid todo se paró y tuvimos que reflexionar y aprender de esta crisis de varios ejes.
Primero, mejorar la diversificación; el congreso, la feria, los eventos presenciales están perfectamente y hemos visto que, ante un evento importante como la pandemia –o la entrada de algún competidor en el futuro– tenemos que mejorar nuestra cifra de negocio y diversificar. Por eso empujamos la digitalización, la diversificación e internacionalización en la mejora de nuestros servicios, porque vemos que en este periodo de parada se aprecia que IFEMA tiene un gran valor de imagen fuera de España.
En ese momento entendimos que podemos con vertirnos en un actor principal en Europa y además servir como puerta de entrada a Iberoamérica. La di gitalización con las plataformas digitales al final tiene como objetivo precisamente aumentar la asistencia a futuros congresos.
En segundo lugar, hemos mejorado todo el apar tado de espectáculos, ahora mismo tenemos nueve espectáculos que nos generan ingresos adicionales.
Y, en tercer lugar, hemos mejorado la venta de ser vicios. Cuando aumentamos las diferentes cifras de negocio, eso hace que cara al futuro nuestro objetivo sea alcanzar cuanto antes los 180 millones de euros cara a 2023, pero de forma mucho más equilibrada y robusta, para dar el salto al futuro. A partir de ahí, nuestro ideal sería precisamente en cinco años llegar a 250 -300 millones de euros en cifra de negocio.
“Cuando avanzamos sobre la digitalización y la puesta en marcha de plataformas digitales ya avanzadas, uno de los ejes es desarrollar es el networking”
Este año ya han organizado dos ferias de calado internacional con mucho éxito, FITUR y ARCO. ¿Qué valoración hace de estos eventos?
La experiencia en ambos casos ha sido muy positiva. La primera prueba de fuego fue en mayo de 2021 en plena recuperación, cuando decidimos hacer FITUR XXI, con unos protocolos de sanidad bastante riguro sos. Pero eso hizo que en 2021 empezásemos a hacer ferias de nuevo.
A finales de 2021 y principios de 2022 llegó la sexta ola, pero decidimos hacer FITUR en enero una vez más, con el apoyo del Ministerio de la Comunidad, con el Consejo de Sanidad, de nuevo con todo nuestro pro tocolo actualizado a las nuevas exigencias del Ayunta miento y eso nos permitió que pudiésemos arrancar ferias a mitad de enero, mientras que otros competido res no pudieron empezar hasta final de enero el Mobile World Congress. Todo ello ha permitido que para mitad del semestre de 2022 tengamos unas cifras muy altas de ingresos y realicemos eventos con una rapidez casi de prepandemia.
La cuestión es evidente. ¿Por qué hemos tomado esos riesgos frente a otros recintos europeos? La res puesta es sencilla: porque queríamos tomarlos, pero de una manera extremadamente controlada. Sabemos que nuestra aportación a la Comunidad de Madrid es
extremadamente importante, que nuestra actividad va más allá de ese 3,8 % del PIB en el que se engloba todo el negocio de IFEMA. Nos vimos en la obligación de tomar decisiones empresariales arriesgadas, pero controladas, pero que funcionaron a la perfección para que IFEMA volviera a demostrar de nuevo, que somos uno de los motores de la ciudad y que estamos orgullosos de ello.
Háblenos de la presencia internacional de IFEMA Madrid, que ya está en 28 países diferentes, con tando a España
Un eje importante claro es la internacionalidad que obte nemos de estar en tantos países, pero también plantea la cuestión de qué podemos aportar nosotros al extran jero, partiendo que tenemos dos ferias emblemáticas como son FITUR y ARCO. Estamos trabajando también en qué elementos de eventos internacionales podemos integrar nosotros en Madrid para que la ciudad sea una referencia internacional, y no hay mejor ejemplo de ello que el Global Mobility Call que lanzamos en junio de 2022, siendo la primera feria de negocio sobre la movi lidad sostenible en todo el mundo, y a través de la cual queremos difundir esta internacionalidad.
De esa manera queremos hacer que Madrid sir va de soporte, no solamente para países hermanos de Iberoamérica, sino para que la ciudad sirva como
ventana a toda Europa y viceversa, viendo qué even tos podemos desarrollar en Iberoamérica. Eso dentro de la tercera pata de la venta de servicios nos genera ingresos adicionales, pero también aporta elementos que no tenemos en Madrid y que podemos traer aquí gracias a esa bidireccionalidad que queremos importar al resto de 27 países.
En noviembre nos reunimos con los interlocutores de los otros 27 países para escuchar las cosas que po demos mejorar. Pongo un ejemplo: no es normal que Francia sea el país número uno en cuanto a congresos de empresas españolas, pero que no sea Francia uno de los principales clientes en España. En ese momento tenemos que preguntarnos qué falla, estudiar nues tras opciones y dar el valor que se necesita según las necesidades de cada país. Otro ejemplo: FITUR hoy en día, aun siendo una feria emblemática y de las mejo res, pero no es la primera en el mundo. ¿Por qué? En este caso hemos podido observar que FITUR está muy ligado al negocio del turismo, clave en España, pero el negocio en Alemania y en Inglaterra está mucho más centrado en aspectos económicos. Si no tenemos esa visión global e internacional, no tendremos manera de contrarrestar esa imagen, y una parte de ello empieza por el cambio que hicimos de nuestra imagen de marca pasando de llamarnos IFEMA, a IFEMA, Madrid. Es decir, estamos asociados a Madrid, una ciudad de moda, una ciudad con potencial y es en esa estrategia de diver sificación que nos hemos posicionado para gestionar junto al Ayuntamiento y la Comunidad no solamente el turismo sino otros aspectos de la ciudad con nuestra campaña “Madrid va a IFEMA”
Son los diferentes ejes en los que trabajamos y las diferentes piezas del puzle empresarial que lo que ha cen es posicionar a IFEMA como referente en Europa.
Por último, nos gustaría que nos hiciera una predicción sobre el futuro de IFEMA Madrid y su sector en los próximos cinco o seis años.
Nuestro primer eje clave es evidentemente la feria presencial, pero no es el único. Hay que saber diversi ficar hacia otros negocios, como es nuestro segundo eje en desarrollo que es el mundo del espectáculo, pero no para hacer la competencia al mundo del espectáculo que ya hay en Madrid, sino de hacer ese espectáculo que la ciudad no era capaz de hacer por su capacidad, lo que nosotros denominamos el IFEMA Bulevar: un sitio emblemático de grandes espectáculos y centro de gastronomía única. Y todo ello amparado bajo un tercer eje estratégico que es el eje de los servicios.
La pandemia en muchos países ha debilitado los servicios, pero nosotros tenemos un saber hacer, una experiencia internacional que es muy valorada y apreciada. Hemos sido elegidos por segundo año consecutivo como el mejor centro comercial del mun do y esto tenemos que aprovecharlo porque es un valor de marca importante. Nos encontramos en un momento donde hay países que no pueden invertir, pero sí pueden comprarnos estos servicios. Estos tres
que nuestra aportación a la Comunidad de Madrid es extremadamente importante, que nuestra actividad va más allá de ese
elementos se aúnan en la digitalización como empuje sobre el tema de los congresos. La parte presencial es clave, evidentemente, pero hay países que no conocen Madrid, y contar con una plataforma digital potente, lo que hace es generar una curiosidad por conocer la ciudad que acaba atrayendo negocios y personas muy diversas.
A nosotros en cinco o seis años donde nos gustaría llegar y tenemos potencial para ello, es a ese horizonte de cifra de negocio de 250-300 millones de euros, con una EBIDTA del 25 %. Y es con esa idea en la que espe ramos seguir desarrollando nuestro plan estratégico cara a seguir dando a Madrid todo el potencial que IFEMA y este sector tienen que ofrecer.
“Sabemos
3,8 % del PIB en el que se engloba todo el negocio de IFEMA”
El fabricante de vehículos de origen coreano KIA es una marca mundialmente reconocida con el obje tivo de crear soluciones de movilidad sostenible que inspiren el movimiento en todo el mundo. Como proveedor de soluciones de movilidad sostenible, Kia lidera la difusión de los vehículos electrificados y con batería. Desarrolla una creciente gama de servicios de movilidad, animando a personas de todo el mun do a explorar las mejores formas de viajar. Kia está viviendo una auténtica revolución en los últimos años,
coronada en los últimos meses con una nueva imagen y estrategia de marca. Eduardo Dívar, director general de Kia Iberia, nos da las claves de esta nueva etapa y de cómo afectará a la exitosa evolución de la marca en España.
KIA empezó su andadura en Europa y en España a mediados de los años 90. ¿Cómo ha evolucionado el cliente desde que abrieron sus primeras sedes? El cliente ha evolucionado mucho desde que empe zamos como distribuidor privado en el año 94, que fue comprado en 2004 por la corporación. Al principio vendía precio. Era una marca coreana que empezaba y tenía que hacerse un hueco en el mercado, por lo que buscaba atraer al público con sus precios, si bien los modelos de aquellos años no eran especialmente atractivos desde un punto de vista estético. La mejora en comparación a día de hoy es innegable, sobre todo
Director General de KIA España
“Estamos muy contentos de ser, por segundo año consecutivo, la marca líder en el sector de particulares en España”
desde principios de 2021, con una marca que tiene un público objetivo muy concreto que quiere tecnología, que quiere distinguirse de los demás y encuentra ca lidad, diseño, algo que nos creemos nosotros mismos ofreciendo nuestros clientes siete años de garantía.
Pero sobre todo en los últimos dos años hemos experimentado un cambio tecnológico enorme, hasta el punto de que los coches son casi como ordenadores rodantes, por lo que en KIA intentamos ir un paso más allá haciendo coches fáciles de usar, que tengan panta llas de información y entretenimiento para que pueda encontrar cualquier cosa que quiera buscar en nuestro sistema de navegación. Tenemos a un cliente con mu cho más conocimiento del sector y del automóvil, que busca una solución de movilidad tecnológica que, si viene con un buen diseño, es mucho mejor. De ahí que llevemos dos años siendo la marca más elegida en el segmento privado para el uso particular en el día a día.
La compañía es líder del mercado con la venta de modelos como el KIA Sportage como punta de lan za de la quinta generación de vehículos. ¿Cómo se mantiene esa tendencia de venta en el largo plazo al tiempo que se sigue innovando?
Una de las claves más importantes es la renovación de producto. En KIA renovamos cada 4-5 años, lo que produce superventas en nuestra gama, que además se suma a nuestra amplia gama en nuestros concesiona rios que dan solución a los clientes en cualquiera de los segmentos en los que quiera entrar. Recientemente, Su Majestad el Rey se quedó sorprendido en el Salón de Barcelona de la extensa gama de vehículos que tene mos. Al tener una gama tan extensa y una renovación tan rápida, nuestros productos están actualizados e incorporan la más amplia tecnología y los clientes ven a KIA como una marca en vanguardia, tecnológicamen te avanzada y que hace que quiera uno de nuestros vehículos.
El mejor ejemplo podemos verlo en nuestro Spor tage, que lanzamos en enero de 2022, y ya está en casi 2.000 pedidos al mes, lo que hará que superemos ampliamente nuestro objetivo de vender 12.000 en el año. Pero en 2021, por ejemplo, el coche más vendido fue el S-Tonic con 12.000-13.000 unidades. En otras gamas vendemos casi 16.000 coches. Al tener toda esa gama, KIA se plantea como la opción más efectiva en cuanto a movilidad.
KIA ha quedado por segundo año consecutivo (2020 y 2021) como líder en el canal de particulares. ¿Qué valoración hace? ¿Creen que han llegado y acerta do con el mensaje desde el primer momento a sus clientes?
Nosotros estamos muy contentos de ser, por segundo año consecutivo, marca líder en el sector de particula
res en España. Esto ha costado y queremos intentarlo de nuevo, pero la competencia es muy buena y vamos a tener una competencia muy fiera.
Lógicamente, el éxito fundamental se debe a que tenemos un producto de calidad, con un buen dise ño, que tenemos los siete años de garantía para dar tranquilidad al cliente, que tenemos unos magníficos embajadores de Marca como Rafael Nadal. Por último y más importante, contamos con una fantástica red de concesionarios con instalaciones enormes, bien acondicionadas y que exponen toda nuestra gama a la hora de que el cliente se sienta a gusto cuando quiera comprarse un coche.
Con estos cinco pilares se define perfectamente el éxito que ha llevado a KIA a mantener ese título como líder durante los dos últimos años.
El futuro de la empresa pasa también inexorablemente por la innovación, con la tecnología como palanca de cambio. ¿Cómo afronta KIA su adaptación a un entorno cada vez más digital y tecnológico? Realmente el sector del automóvil al completo vive un momento disruptivo. Ha cambiado más en los cinco últimos años que los anteriores 100. Y KIA va a dar la batalla, reflejada con nuestra nueva identidad de marca que quiere dirigirse a un nuevo público objetivo mucho más tecnológico, vanguardista, que apuesta por ser de los primeros en adquirir una tecnológica o novedad del mercado y que puede provocar un efecto cascada.
“Recientemente, Su Majestad el Rey se quedó sorprendido en el Salón de Barcelona de la extensa gama de vehículos que tenemos”
La carga tecnológica del automóvil es muy impor tante, como decíamos, y KIA ahí destaca por tener tres modelos eléctricos 100 %, modelos híbridos e híbridos enchufables. Tenemos una gama electrificada muy potente y que es requerida para los nuevos tiempos, no en vano para el año 2035 se prohibirá la venta de vehículos de combustión en Europa, lo cual contribu ye a que KIA tenga una vocación claramente eléctrica 100 % para el año 2030, empezando con los modelos que sacaremos a partir del año 2025.
El KIA EV6 ha sido galardonado como mejor Coche del Año en Europa, la primera vez que una marca coreana gana este premio. ¿Ha sido fruto entre otras cosas de una apuesta muy fuerte por la innovación tecnológica?
De nuevo, nosotros estamos muy contentos de haber recibido este prestigioso premio europeo para el KIA EV-6. Ahí los jurados españoles han sido clave, por que no solo ganamos en Europa sino también aquí, algo que pocas marcas pueden decir. Es un coche con una importante carga tecnológica y muy avan zado, pero no es en lo único que hay que fijarse. Los periodistas destacaron que no solo era un prodigio en cuanto a pantallas, o su capacidad de carga de 350 KWh, que permite cargar el 50 % de la batería en cinco minutos, sino el comportamiento del coche
a la hora de conducirlo en cuanto a su rendimiento, el cómo traza las curvas, su estabilidad o reparto de pesos…
Nosotros creemos que este premio da un colofón al cambio de marca que hicimos a inicio de 2021 al lanzar el EV-6 en octubre de ese mismo año y recibir ese premio ahora a principios de 2022, culminando ese proceso de avance y desarrollo tecnológico, como una marca a la vanguardia de la técnica del automóvil.
Un aspecto claro del futuro es la sostenibilidad. ¿Cuáles son los planes a futuro de KIA en esta materia, además de la electrificación de todos sus vehículos?
El objetivo más claro es que para 2030, KIA será una marca completamente eléctrica. Partiendo de eso, para el año 2025 queremos lanzar 11 modelos 100 % eléc tricos, siete de los cuales derivados de la plataforma EGMP (Electric Global Mobile Platform), que permite
“Los jurados españoles han sido clave, porque no solo ganamos en Europa sino también aquí, algo que pocas marcas pueden decir”
coches de cinco o tres metros. Es decir, se estira según se necesite respecto al diseño.
El primero fue el EV-6, a principios del 2023. Ven drá el EV-9, un todoterreno grande completamente eléctrico, y luego vendrán el resto de números para completar la gama. Otros cuatro serán híbridos deri vados de modelo de combustión como ocurre con el NIRO, que tiene su versión gasolina, híbrido e híbrido enchufable. Y a partir de ahí seguiremos con toda la gama desde coches grandes a coches pequeños. Esa es nuestra apuesta principal respecto al medio ambiente, y de hecho KIA ha sido de las pocas marcas que ha cumplido con la normativa de emisiones establecida por la UE desde que se implantara hace dos años, 95 gramos por unidad/año.
Aunque cada año lo cumplimos más holgadamente, la UE es cada vez más estricta en esto, estableciendo para 2025 un máximo de 55 gramos, apretando más
pero lógicamente va acompañado de una demanda del mercado por los coches eléctricos. Básicamente el cliente verá la necesidad de comprar un coche eléctrico no solo para circular de forma más limpia, sino para cumplir con la normativa europea.
¿Cómo ve el futuro del sector y su compañía en los próximos años?
El futuro del sector lo veo con optimismo, y creo que está bien verlo de esa manera porque “no nos queda otro remedio”, como decía Winston Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. Además, hay elementos para ello, aunque las noticias como la invasión de Ucrania haga que las incertidumbres económicas se acentúen, pero eso nos empuja a buscar soluciones a la transición económica o la desaceleración a causa de la pandemia.
El mercado está creciendo actualmente un 1 % respecto al mercado anterior, pero esa cifra hay que desagregarla porque hay un crecimiento del 20 % en el sector privado y un 7 % en el de flota, viéndose la caída sobre todo en el sector de ‘rent-a-car’ por la crisis de los microchips. Es cierto que a KIA le ha afectado menos pero no creo que hasta finales de 2022 veamos que se solucione por completo, y habrá que verlo a tenor de la actualidad política en Ucrania. Sin embargo, esperamos un mercado de 900.000 unidades frente a las 825.000 de los dos años anteriores, partiendo de 1,5 millones de unidades de 2019 (una caída del 35 %), pero creemos que para 2024 podremos recuperar ese nivel, si bien seguirá siendo un buen año. La rentabilidad de nues tros concesionarios ha sido buena, siendo una media de 1,7 en los concesionarios.
Uno de los retos fundamentales del sector son las nuevas tecnologías que van a impactar en la venta del automóvil, donde vamos a empezar a vender más ser vicios de movilidad que vehículos y eso nos obliga a hacer una combinación entre ambas para poder tener una posición buena en el mercado. En Madrid tenemos el servicio carsharing con Wible, que vende movilidad al permitir a cualquier cliente coger un coche compartido. También queremos vender el entretenimiento a través de las pantallas de coche porque no está muy lejos el día en que una persona se compre un SUV, no la op ción de 4x4, pero que al desplazarse compre la opción durante unos días cuando lo necesite, lo que generara un negocio adicional. Y por supuesto, el vehículo au tónomo, que, aunque ya existe, es complicado combi narlo con la conducción humana, pero eventualmente acabará llegando para cumplir las necesidades de una familia o de una empresa, ya que el 90 % de la vida de un vehículo está aparcado y esa autonomía cambiará por completo el paradigma.
Son retos a los que tendremos que aproximarnos de distinta manera, pero siempre con vistas a provocar en el cliente una enorme satisfacción en su compra.
“El vehículo autónomo, que, aunque ya existe, es complicado combinarlo con la conducción humana, pero eventualmente acabará llegando para cumplir las necesidades de una familia o de una empresa”
ponentes, interesantes reflexiones y des tacados titulares nos deparó el Congreso de Direc tivos de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE) 2012, que se celebró hace algunas sema nas en el Bilbao Exhibition Centre ante un auditorio lleno por 1.100 participantes (más las personas que lo siguieron en streaming). El evento, que contó con la presencia de S.M. El Rey, se enmarcó en el 25 aniversario de la Fundación CEDE-Confederación Española de Directivos y Ejecutivos.
Bajo el lema ‘El directivo frente a la transición a un nue vo mundo’, este encuentro reunió a directivos y empresa rios para ahondar en las claves para potenciar e impulsar las empresas de nuestro país en el contexto económico actual. Durante las jornadas se abordaron temáticas como la situación geopolítica, la desigualdad y el pacto social, el futuro de las entidades financieras, la industria como motor del desarrollo económico, la transformación de la economía española y la transición energética.
La geopolítica fue el primer gran tema abordado en el Congreso de Directivos CEDE de la mano del vicepresidente del Centro Internacional de Toledo para la Paz, Shlomo Ben Ami, y el vicepresidente de la Fundación La Caixa, Juan José López Burniol, bajo la moderación de la directora general de la Deusto Business School Executive Education, Almude
na Eizaguirre. La moderadora inició el debate destacando que no es casualidad que empecemos un foro de este nivel hablando de geopolítica, resaltando de esta manera su importancia y enorme trascendencia actual. “Hace unos años estas cuestiones parece que estaban reservadas para especialistas y que no afectaban a los empresarios”.
Ben Ami fue el primero en tomar la palabra: “La geopo lítica siempre ha sido importante para definir las políticas empresariales. No es nuevo, solo la dimensión actual es realmente extraordinaria. La actividad empresarial está asumiendo golpes muy fuertes y la geopolítica está condi cionando en gran medida este mundo empresarial”.
“En esta situación hay que empezar a hablar de pro ducir para el productor local o regional. Si tienes que de pender de lo que venga de China o de fuera… Vamos a empezar a pensar en términos regionales y locales, lo que da una gran ventaja a todos los que están cerca de la raíz”, continuó el vicepresidente del Centro Internacional de Toledo para la Paz.
El vicepresidente de la Fundación La Caixa, Juan José López Burniol, explicó que estamos en “una situación de un cambio tremendo, con episodios que agravan esta situa ción: crisis de 2008, pandemia y ahora la guerra de Ucrania. Cambio ha habido siempre, la diferencia ahora es la velo cidad”. López Burniol incidió en un aspecto para él clave de este cambio: “El aumento enorme de la desigualdad. Dentro de cada país la desigualdad va en aumento y todos
debemos ser conscientes que un sistema democrático se asienta en una comunidad humana con unas pautas de igualdad mínimas. Cuando esto se altera se altera el sis tema político”. Tanto Ben Ami como López Burniol usaron su último turno de palabra para pedir a Europa un papel mucho más protagonista en la situación geopolítica actual.
El presidente de Agbar, Ángel Simón; el exministro de Ad ministraciones Públicas Jordi Sevilla y el vicepresidente de la Fundación CEDE Ramón Adell, este último en calidad de moderador, conformaron otro debate: el problema de la desigualdad.
Adell inició la conversación con algunos datos concre tos que remarcan el incremento continuado de la des igualdad, tanto en el mundo como en España, como que el 1 % de la población mundial posee el 50 % de los activos o que en nuestro país después del Covid las desigualdades han aumentado, y que actualmente un 28 % de personas está en riesgo de pobreza. “Qué está pasando, ¿estamos haciendo de la desigualdad algo habitual del paisaje?”.
Jordi Sevilla comenzó su intervención diciendo que vivimos en un mundo “con mucha gente cabreada”, que manifiesta ese enfado “votando antisistemas”, que hacen posibles cosas como que Trump fuera presidente de Esta dos Unidos o que la extrema derecha tenga posibilidad de gobernar en países importantes de la UE. “Dónde hemos fallado, se pregunta en voz alta. Se sienten engañados porque les hemos vendido una globalización que enri quecería a todos y no es así. Se sienten engañados cuando les hemos mantenido mucho tiempo con el discurso de la meritocracia y que quien se esfuerza consigue las metas. Y también porque en un momento en que la política se
ha vuelto totalmente identitaria no hablamos de ellos. Y entonces se cabrean”.
Para el exministro de Administraciones Públicas hablar de la desigualdad “es una cuestión ética y nos afecta a to dos, incluso a los que nos sentimos ricos o no desiguales, porque ese enfado se transforma en cambios políticos radicales que condicionan nuestra forma de vivir. Hay que recuperar el papel redistributivo del estado y el papel de ‘ascensor’ de la educación”.
Ángel Simón, por su parte, destacó que la desigualdad es algo que ven en Agbar de manera muy real en el mundo del agua. “El primer problema real de esta sociedad es la desigualdad y cómo le hacemos frente. La emergencia económica es en realidad una emergencia de desigualdad”. El presidente de Agbar aludió también al “compromiso de los directivos con todos los stakeholders, y uno de ellos es la sociedad. Hay que actuar en la sociedad en la que estás”, poniendo como ejemplo los acuerdos actuales de Agbar con mil ONG para todo tipo de iniciativas. “Para actuar contra la desigualdad hacen falta medidas estructurales, medidas empresariales de los directivos y medidas per sonales de cada uno de nosotros”.
La espiral del silencio “Vivimos tiempos extraordinarios. Nunca ha habido tanto cambio acumulado en un espacio concreto de tiempo. Den
Goirigolzarri: “El sector financiero ha de ser protagonista e impulsor de cambios cruciales para la sociedad”
tro de un siglo habrá realidades virtuales que no se van a poder distinguir del mundo físico. Todo lo que suena a cien cia ficción va a estar en la red”. Son palabras del presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, que ha ofrecido a todos los asistentes una brillante ponencia sobre el metaverso y las nuevas tendencias tras ser presentado por el presidente de KPMG, Juanjo Cano. El presidente de KPMG explicó en primer lugar que la evolución de la historia “no sigue una línea continua. Así ha sucedido en las revoluciones anteriores como la industrial y es lo que está pasando con la web 3.0. Esta última revolución supone una ventana a nuevas oportunidades”, asegurando que España está al mismo nivel que cualquier otro país para posicionarse en un lugar preferente.
En opinión de Álvarez-Pallete, “Estamos asistiendo a la ruptura de un paradigma que es la globalización, que está cayendo y va a ser sustituido por algo que aún no sabemos. No es una era de cambio, es un cambio de era”.
“Vivimos la mayor revolución tecnológica de la historia de la humanidad. Estamos teniendo cuatro veces el cambio que supuso la revolución industrial, que fue la mayor vivida
hasta ese momento en la humanidad. Lo realmente extraor dinario es la velocidad a la que está sucediendo todo esto”.
La tecnología ya está aquí y vamos a tener toda la que queramos, en opinión del máximo representante de Te lefónica. “El problema no es la tecnología, es que en sí misma no tiene valores, se lo dan las personas. Y es ahora cuando tenemos que decidir qué queremos hacer con esa tecnología”.
Nos enfrentamos a varios retos según Álvarez-Pallete. El primero de ellos es el de la verdad y la privacidad. “Nos estamos acostumbrando a un aluvión de noticias falsas que no es casualidad. Cada vez más personas se sienten descontentas.”
El reto de la economía de los datos es el segundo. “En España estamos conectados 6 horas al día con las pantallas (algunos países 10 horas) y eso genera datos que tienen valor. La cantidad de datos se está multiplicando, quién factura esos datos, cuánto valen”.
Otro reto al que hay que prestar atención es que las revoluciones tecnológicas dejan gente detrás, la gente no conectada sufre desigualdad. “Las desigualdades no se corrigen con subsidios, se hace aportando competencias”.
Álvarez-Pallete afirmó contundente que la web 3.0 “lo va a cambiar todo, más que lo que lo hizo la 1.0. Es una revolución sin precedentes. No se queden solo con el meta verso, quédense con la web 3.0. El mundo se va a convertir en inmersivo, pero vamos a tener que aprender a usarlo. El metaverso nos lleva a nuevas realidades. Dentro de un siglo habrá realidades virtuales que no se van a poder distinguir del mundo físico. Todo lo que suena a ciencia ficción va a estar en la red”.
Brufau: “Electrificación no es sinónimo de descarbonización y son imprescindibles otras vías como los combustibles renovables y el hidrógeno renovable”
“Algo increíble va a ocurrir, está pasando por nuestras redes, y España está especialmente capacitada para apro vechar esta oportunidad”, aseguró Álvarez-Pallete en la parte final de su intervención, donde volvió a remarcar que son las personas “las que dan sentido a la tecnología. Hace falta un nuevo contrato social, necesitamos reescribirlo”. De todas las intervenciones, la del presidente de la Cámara de Comercio de España, José Luis Bonet, resultó como siempre clara y directa, destacando que los em presarios y directivos “de este país han entendido ya que hay que transformarse”. El presidente de CaixaBank, José Ignacio Goirigolzarri, resaltó por su parte que el sector financiero “ha de ser protagonista e impulsor de unos cambios cruciales para la sociedad. Actualmente contamos con el músculo financiero para estar cerca de las empresas y las familias, apoyando la recuperación económica y la transición a un nuevo modelo”.
Bajo el lema ‘El directivo frente a la transición a un nuevo mundo’, este encuentro ha dado cita a directivos y empresarios para ahondar en las claves para potenciar e impulsar las empresas de nuestro país en el contexto económico actual. Durante las jornadas se han abordado temáticas como la situación geopolítica, la desigualdad y el pacto social, el futuro de las entidades financieras, la in dustria como motor del desarrollo económico, la transfor mación de la economía española y la transición energética.
Para tratar el futuro de las entidades financieras el Con greso de Directivos CEDE contó con las voces autorizadas del presidente de CaixaBank, José Ignacio Goirigolzarri; del presidente de Kutxabank, Gregorio Villalabeitia; y del gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos.
“La pandemia y los conflictos han acelerado los cam bios, y el mundo empresarial ha de adaptarse a ellos”, aseguró en primer lugar Goirigolzarri, que intervino en vídeo al no poder estar físicamente en Bilbao. “El sector financiero ha de ser protagonista e impulsor de unos cam bios cruciales para la sociedad. Actualmente contamos con el músculo financiero para estar cerca de las empresas y las familias, apoyando la recuperación económica y la transición a un nuevo modelo”.
El presidente de CaixaBank explicó que hay ambiciosos retos por delante, “tales como impulsar la rentabilidad o adecuarnos a los cambios de hábito de nuestros clientes, en línea con la digitalización. Asimismo, llevar a cabo una gestión de talento cada vez más compleja, incorporando perfiles muy demandados, siendo acogidos por una cul tura corporativa atractiva. Es igual de crucial comunicar y transmitir el decisivo papel del sector bancario en el bienestar de la sociedad”.
Por su parte, Gregorio Villalabeitia, presidente de Ku txabank compartió en su intervención que los directivos del sector bancario “tenemos por delante ambiciosos re tos, tales como las mayores competencias para los regu ladores y supervisores financieros, la gestión de riesgos, la competencia por el talento y el nuevo mundo digital. En materia reputacional la banca tiene un importante reto por delante. La comunicación y la realización de campañas no son suficientes, es necesario ir más allá. Ninguna de las empresas que actualmente operamos en el mercado he mos sido rescatadas, sino que hemos sido rescatadores”.
El gobernador del Banco de España, Pablo Hernández de Cos, se concentró durante su ponencia en la acción del Banco Central Europeo (BCE), en explicar y justificar la reacción que está teniendo, en el diagnóstico del Ban co de España sobre el fenómeno inflacionista y en las perspectivas futuras. “Es muy importante explicar que los pronósticos están sujetos a una serie de supuestos”, destacando que hay tres focos de riesgo para acertar en las previsiones: “Posible aparición de efectos de segunda
Reynés: “El gas natural no solo es una fuente de energía, es una materia prima necesaria, y necesitamos garantizar su suministro”
ronda, riesgo de desanclaje en las expectativas de inflación y la propia evolución económica, muy condicionada por factores geopolíticos”.
En opinión de Hernández de Cos, ha sido muy positivo por parte del BCE “iniciar los procesos de normalización monetaria con los tipos de interés”, y aseguró que vamos a seguir “con el proceso de normalización monetaria, pero a qué velocidad y hasta dónde”, se ha preguntado el go bernador del Banco de España. “La velocidad depende, en el contexto actual, de la elevadísima incertidumbre que tenemos. Vamos a ir analizando los datos”. Sobre el tipo de interés máximo al que vamos a llegar “nadie sabe dónde se sitúa ese tipo de interés terminal. Sin embargo, esto no significa que el BCE no pueda dar indicación hacia futuro de dónde se puede situar ese tipo terminal con la información que tiene a día de hoy”.
Con la participación de la consejera delegada en ARPA Equipos Móviles de Campaña, Clara Arpa; el vicepresidente de Conservas Dani, Josep Sánchez Llibre; y el presidente de Corporación Mondragón, Íñigo Ucín; se debatió sobre la industria como motor de desarrollo económico. Tras la introducción de la directora general de Mubil, Ane Insausti, como moderadora del debate, Íñigo Ucín fue el primero en intervenir: “La industria es un sector clave para el desarrollo tecnológico y económico de un país. Permite además desarrollar otros sectores, ser vicios de alto nivel, que a la vez van retroalimentando a esa industria, y ayuda a mejorar el nivel de renta, la aparición y desarrollo de la clase media. La clave está en qué tipo de industria tiene un país y los que tienen una industria tecnológica potente marcan la pauta”.
Clara Arpa incidió en la idea de que la innovación es fundamental, y se remontó a la patente que su padre creó hace más de 50 años para explicar la trascendencia de innovar y lo imprescindible que es para la existencia de las compañías. “Si la empresa no se adapta es imposible que continúe, e igual de importante es la exportación”.
La consejera delegada en ARPA Equipos Móviles de Campaña habló en clave de sostenibilidad de perseguir “no la maximización del beneficio sino la minimización de los recursos”, pensando en el mundo que vamos a dejar a las futuras generaciones, para lo que es imprescindible innovar. También subrayó “la importancia de que las mu
jeres entren en el mundo de las ciencias. La mujer le da al algoritmo un humanismo distinto”.
Josep Sánchez Llibre, por su parte, explicó que en un momento de crisis como ésta “los países más industriali zados han sido más resilientes, la han podido vencer con más profundidad. En España el primer paso que tenemos que dar es aumentar el peso del PIB de la industria sobre el cómputo global”, y explicó que hoy día en España es del 15 % y que deberíamos acercarnos a los más indus trializados y alcanzar el 20 % en el 20230. “Para ello es fundamental un pacto industrial entre todos los sectores implicados”.
Los restos de la transformación de la economía española fue otro de los temas abordados en el Congreso de Di rectivos CEDE, y se ha hecho gracias a las intervenciones del presidente de la Cámara de Comercio de España, José Luis Bonet; el presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Antonio Garamendi; y el presidente de Deloitte, Héctor Flórez, en el papel de moderador.
Antes de dar la palabra, Héctor Flórez introdujo que debemos empezar hablando de por qué es necesaria la transformación y no es suficiente solo la recuperación. “Tenemos importantes equilibrios que corregir y también todos los sectores y empresas estamos afectados por fe nómenos terriblemente disruptivos. España es uno de los países con mayor necesidad de transformación de nuestro entorno”, aseguró, para dar a continuación paso al presi dente de la Cámara de Comercio de España.
Bonet: “Los empresarios y directivos de este país han entendido ya que hay que transformarse”
“Estamos en una situación en que la recuperación está en la transformación”, explicó José Luis Bonet. “El cam bio se ha acelerado de manera extraordinaria a partir del Covid y de la propia guerra de Ucrania. Todo ello acelera el proceso. Yo reconozco que soy un optimista visceral, y pienso que los empresarios y directivos de este país han entendido ya que hay que transformarse. España es un país de pymes y el hecho de que lo entiendan es funda mental para afrontar esa transformación tan necesaria”. Antonio Garamendi, durante su intervención, puso en valor el trabajo que lleva realizando ya durante años el sector industrial en España en cuestiones de innova ción. “Las empresas y los directivos van por delante de las decisiones políticas.” EL presidente de la CEOE considera básico avanzar en la formación y destacó expresamente la Dual. “Estamos hablando de digitalización y sostenibilidad y falta gente”. Y remarcó que hay que trabajar y apostar por la industria. “Hablamos siempre de ella, pero luego se le castiga sistemáticamente”. Por último, insistió en recla mar “por encima de todo estabilidad, y reivindico que los empresarios somos la solución y no el problema”.
El último debate del Congreso antes de su clausura oficial ha corrido a cargo del presidente de Repsol, Antonio Bru fau; y el presidente ejecutivo de Naturgy, Francisco Reynés, que abordaron cuestiones de vital importancia sobre la transición energética, moderados por la presidenta de Fujitsu, Ángeles Delgado.
El presidente de Repsol, Antonio Brufau, subrayó la importancia de la neutralidad tecnológica. Insistió en que electrificación no es sinónimo de descarbonización y que son imprescindibles, también, otras vías, entre las que citó los combustibles renovables y el hidrógeno renovable. Apuntó que la tecnología tiene que avanzar y necesita tiempo y, sin bajar la expectativa de ser neutros en 2050,
recalcó la importancia de conjugar seguridad de suministro con coste de energía -accesibilidad- y sostenibilidad.
Francisco Reynés, por su parte, insistió en dos concep tos durante su intervención: “El primero, el realismo para establecer objetivos alcanzables en los tiempos alcanza bles. El segundo, sería transparencia, sobre todo en los costes, en los precios y en las hipotecas de las decisiones que se toman, que tendrán repercusión en las personas. En este sentido el gas natural es un ejemplo vivo en todo lo que está sucediendo y tiene que ver con la transformación energética”. El presiente ejecutivo de Naturgy pidió no de nostar energías ni ninguna fuente de suministro mientras no tengamos resuelta su sustitución. “El gas natural no solo es una fuente de energía, es una materia prima necesaria, y necesitamos garantizar su suministro. Nadie duda que tenemos que descarbonizarmos, solo espero que seamos realistas en el ‘timing’ y seamos transparentes en los pre cios y costes que tendremos que afrontar”.
El Congreso de Directivos CEDE concluyó su XXI edición con el discurso de Isidro Fainé, presidente de la Fundación CEDE y de la Fundación Bancaria “la Caixa”, y la participa ción destacada de S.M. El Rey.
Dos brillantes intervenciones como broche de oro a un evento que se ha vuelto a convertir un año más en la cita de referencia para la cúpula empresarial del país.
El acto institucional, en el que participó su S.M. El Rey, fue presentado por el presidente del Senado de CEDE, Antonio Garrigues, que destacó que España tiene un pro blema histórico de resistencia al cambio: “Tenemos que
Alvarez-Pallete: “Vivimos tiempos extraordinarios. Nunca ha habido tanto cambio acumulado en un espacio concreto de tiempo”
darnos cuenta que vamos hacia un mundo más competi tivo, no podemos resignarnos”, que la ética “es rentable, todo proceso ético aumenta el beneficio” y que los directi vos “tenemos que comprometernos más con la sociedad”.
S.M. El Rey comenzó su discurso recordando que la pri mera vez que asistió a un Congreso de Directivos CEDE fue en el año 2001, “y sigo haciéndolo desde entonces con gran interés. Me gusta venir a compartir un tiempo con vosotros de reflexión, también de comprensión y conocimiento. Porque es en estos foros donde surge la oportunidad de escuchar sobre todo las ideas e iniciativas que compartís sobre los temas que, como directivos, os preocupan en cada momento; que también preocupan a los trabajadores y que inciden o afectan, por tanto, a toda la sociedad”.
El escenario actual, en opinión de S.M. El Rey, “va a suponer nuevas exigencias para una adecuada evolución hacia ese nuevo mundo. Casi todo son preguntas o incóg nitas, algunas de gran calado y preocupación. Pero por eso son tan importantes estos encuentros, esta puesta en común de un ‘pool’ tan valioso de talento, inteligencia y experiencia”.
“El entorno actual es muy diferente al que había antes de la irrupción de la pandemia del Covid-19; por tanto, seguro que es necesario un replanteamiento de muchas cosas, incluso en el modo y los instrumentos de gestión de algunas realidades”.
“Afortunadamente, España cuenta con ciertas forta lezas acumuladas por nuestro sector exterior en los años previos. El avance continuado del proceso de internacio nalización de nuestra economía ha mejorado la competi tividad de nuestro país. Así, la española es una economía más abierta, que se apoya en una base más amplia de empresas que exportan regularmente y que están mos trando flexibilidad y resistencia frente a la crisis”.
Para refrendar esta afirmación S.M. El Rey compartió las cifras más recientes de exportación: en el período ene ro-julio de este año las empresas españolas alcanzaron el récord histórico de casi 223.000 millones de euros, más de un 24% más que en el mismo período del año anterior, y casi un 28% superior al mismo período en 2019, antes de la pandemia.
“A pesar de todo, resulta bastante difícil anticipar cómo será ese nuevo mundo del que estáis hablando hoy aquí, y tampoco son fáciles de imaginar las estrategias y pro
S.M. El Rey: “Debemos ser capaces de percibir dónde están las oportunidades, porque siempre las hay, incluso ante estas circunstancias tan imprevisibles”
cedimientos con los que se podrá llegar con éxito a los nuevos horizontes”.
El nuevo mundo inexplorado que se abre ante noso tros “debemos superarlo intensificando todos nuestros esfuerzos, acrecentando saberes e intentando hacer las cosas mejor cuando, como empresas o como comunidad humana buscamos innovar, modernizar, crecer… buscar la excelencia y el éxito”.
“Tras estos dos últimos años vividos después de la pandemia, se ha venido especulando sobre los nuevos modos de vivir en las sociedades avanzadas una vez pasa do todo, dando prioridad a actividades esenciales para la calidad humana y la cohesión social. En estos momentos, es, pues, evidente que el afán y las responsabilidades de los directivos no pueden reducirse únicamente a la ca pacidad emprendedora, ni a la competitividad gerencial. Ahora también es imprescindible una orientación hacia la búsqueda de soluciones operativas ante tanta fragilidad, fracturas sociales y ausencia de escenarios ciertos”.
S.M. El Rey opinó que no cabe recrearse en el ayer, “pues lo importante ahora es lo que queda por hacer, lo que hagamos hoy; ser capaces de percibir dónde están las oportunidades, porque siempre las hay ante cualquier difi cultad, incluso ante estas circunstancias tan imprevisibles”.
“Por tanto, conviene prestar atención a los cambios que se producen de manera incesante, con confianza y esperanza, no solo en vuestros equipos sino también en las sociedades en las que operan y a las que prestan ser vicio vuestras empresas. Esto es algo que hacéis todos los días. Como buenos directivos, cada jornada comienza con la necesidad de tomar decisiones y de gestionar adecua damente vuestros recursos disponibles ante un escenario de incógnitas”.
“Estos nuevos desafíos requieren, por difíciles de en tender que sean, de una nueva acción directiva a la altura de las exigencias de los tiempos, que tendrá que afianzarse en la capacidad gerencial de siempre, en la humildad ante lo desconocido y en la sobriedad y auto-exigencia que requieren las diversas fases o caras con las que se irán presentando esos desafíos”.
La intervención de Isidro Fainé fue la última intervención del Congreso de Directivos CEDE. El presidente de la Funda ción CEDE y de la Fundación Bancaria “la Caixa” compartió algunas reflexiones con el auditorio sobre el papel al que están llamados a protagonizar los directivos y ejecutivos. “Ganar el futuro está al alcance de nuestras empresas, solo tenemos que proponérnoslo y actuar con coraje, de terminación y valentía”.
El presidente de la Fundación CEDE y de la Fundación Bancaria “la Caixa” hizo un repaso sobre los grandes de safíos a los que nos enfrentamos actualmente: el cambio demográfico, el cambio climático, la tensión de las relacio nes internacionales con múltiples conflictos en el mundo, la transformación tecnológica o el aumento persistente de la desigualdad y la pobreza, “que es el factor de riesgo más importante tanto en todo el mundo como en nuestro país: no podemos permitir que la desigualdad se haga in soportable y rompa las “costuras” sociales y políticas que
Fainé:
tanto tiempo nos ha costado tejer”. “El mundo cambia y también tienen que hacerlo los directivos”, apuntó.
Fainé opinó que la medicina monetaria europea adop tada hasta la fecha es la correcta, y pidió que en España las políticas públicas “deben ser acertadas y decididas”. También incidió en que es necesario que el sector público y privado trabajen de manera colaborativa, “una colabo ración amplia, basa en el diálogo”, remarcando que las empresas “Las empresas no son el enemigo a combatir de la economía española, sino que forman parte de la solu ción. Las empresas podemos ayudar a la buena evolución de la economía del país. Para ello podemos valernos de diferentes palancas competitivas”.
El presidente de la Fundación CEDE reflexionó sobre las fortalezas de las empresas españolas explicando qué más necesitamos hacer. “Conviene que nuestras empresas crezcan y se hagan más productivas. Pueden encontrar buenas oportunidades de crecimiento en Europa.”.
Fainé destacó también que el factor decisivo de las empresas son los empresarios, los equipos directivos y los empleados, además de que no se puede perder la proximidad con el cliente. “El liderazgo es bueno cuando se consigue movilizar a todas las personas de la empresa hacia los objetivos colectivos, y cuando se respetan unos valores empresariales nobles y se persigue un propósito empresarial alineado con el progreso social y humano. Por ello, un rasgo distintivo del buen líder es la fidelidad a los valores de la empresa. Se lidera desde el ejemplo. El estilo de liderazgo que mejores resultados proporciona es el que descansa en la libertad responsable de las personas: el jefe que da libertad a sus colaboradores”.
“Me gustaría reivindicar aquí el compromiso de las empresas españolas, que es amplio y profundo”, añadió también Fainé, que en la última parte de su intervención resalto el valor de CEDE y de su larga trayectoria en estos 25 años. “En CEDE, crecemos profesionalmente y contri buimos a formar mejores directivos, pero lo que es más importante: contribuimos a construir una sociedad más moderna, justa y libre”.
“Se avecina una etapa compleja, con una crisis de va lores y perspectivas poco halagüeñas para la economía. Los directivos debemos reafirmarnos como impulsores del cambio y del progreso, sacando lo mejor de nosotros mismos, continuó explicando Fainé, que aseguró que “Te nemos motivos para el optimismo”.
Isidro
“Ganar el futuro está al alcance de nuestras empresas, solo tenemos que proponérnoslo y actuar con coraje, determinación y valentía”
Ejecutivo del Año Javier Tebas, presidente de LaLiga Empresa del Año Renfe Sostenibilidad LG Electronics Destino Urbano Ayuntamiento de Madrid
Trayectoria Profesional Cristian Oller Estrategia Empresarial Grupo PITMA
Trayectoria Empresarial Denominación de Origen Ribera del Duero
Innovación UniversalPay
Atención al Paciente DONTE GROUP
Proyecto de Divulgación Observatorio Cetelem Coche del Año Cupra Formentor
Iniciativa Empresarial Asociación Madrid Capital Mundial de la Construcción, Ingeniería y Arquitectura (MWCC)
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Desde su llegada en 2013, la anteriormente denominada Liga de Fútbol Profesional (LFP) ha sufrido una reconversión hasta convertirse en uno de los productos de la industria de entretenimiento más valorado internacionalmente. Javier Tebas es presidente de LaLiga desde hace casi una década, tiempo que ha aprovechado para fortalecer la institución en tres pilares básicos: el control de gasto, los derechos audiovisuales y la internacionalización. Con estos tres anclajes y sabedor del potencial del producto que LaLiga ofrece cada fin de semana, Tebas ha hecho crecer el negocio hasta convertirlo en un referente para todos los empresarios del fútbol. Es por este saber hacer que Javier Tebas ha sido premiado como el Ejecutivo del Año en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
Javier Tebas Medrano, nacido en San José de Costa Rica en 1962 y ciudadano español, es licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza. Es abogado ejerciente desde 1987 y fundó su propio despacho especializándose en Derecho de Empresa, incorporando posteriormente áreas de especializa ción en Derecho Deportivo y en Derecho Concursal.
La vinculación directa de Tebas con el mundo del fútbol comenzó en el año 1993, cuando fue elegido presidente de la Sociedad Deportiva Huesca, cargo en el que estuvo hasta 1998 –cuando militaba en 3ª División y 2ª División B– Posteriormen te fue Consejero del C.D. Badajoz S.A.D. y del C.D. Toledo S.A.D.
En 2001 fue elegido vicepresidente de LaLiga y en 2003 representante del denominado G-30, grupo que englobaba a 30 clubes humildes de LaLiga para la negociación conjunta de sus
derechos audiovisuales. Desde abril de 2013 es presidente de LaLiga, cargo en el que fue reelegido en 2016 y de nuevo en 2019 por cuatro años más. En 2021 fue elegido como representante de las Ligas Europeas en el Comité Ejecutivo de UEFA.
La presidencia de LaLiga por Javier Tebas se ha basado en tres pilares fundamentales: el control económico, la venta centralizada de derechos audiovisuales y la estrategia de in ternacionalización.
El control económico fue el primer gran hito de su presiden cia, el cual ha permitido sanear el fútbol profesional español, reduciendo el endeudamiento de los clubes y eliminando los impagos a jugadores. A cambio, los 42 clubes que conforman LaLiga pueden presumir de una salud financiera envidiable, lejos de las imágenes desoladoras que dejaban clubes históricos viéndose obligados a desaparecer por sus elevadas deudas.
Otro de los principales logros conseguidos durante su man dato como presidente fue conseguir la venta centralizada de los derechos audiovisuales, a través del Real Decreto-Ley 5/2015, lo que ha permitido a todos los clubes de LaLiga incrementar notablemente sus ingresos. Esta venta de derechos va íntima mente ligada al tercer pilar, el crecimiento de LaLiga mucho más allá de las fronteras geográficas españolas.
La internacionalización es hoy por hoy una de las señas de identidad de LaLiga. Más de 2.800 millones de personas siguen el fútbol español cada jornada a través de más de 100 broadcasters en todo el mundo, con una comunidad en redes sociales de 164 millones de usuarios. Y todo ello gracias al trabajo que LaLiga y sus clubes realizan a través de 11 oficinas y 46 delegaciones, con un alcance total de 84 países.
La innovación, el desarrollo tecnológico y la estrategia de datos mediante el Business Intelligence y Analytics son también una parte imprescindible de su estrategia y forman parte ya del ADN de LaLiga y los clubes que la conforman. Apoyándose en la digitalización, LaLiga ofrece a todos sus espectadores una ma nera diferente de disfrutar del fútbol, con estadísticas al instante e infografías en directo que dan al espectador una visión mucho más global de lo que está sucediendo en el terreno de juego.
El mayor éxito de Tebas al frente de LaLiga ha sido el de tra tar la institución como si de una empresa se tratara. Al imponer este control empresarial, la entidad que preside ha vivido un crecimiento sin contemplaciones, hasta el punto de convertirse en una de las competiciones deportivas con más seguidores a nivel internacional.
La presidencia de Javier Tebas pasará a la historia por ha berse constituido durante estos años la denominada ‘LaLiga Impulso’. Este proyecto estratégico une a 38 clubes de LaLiga y al fondo de inversión CVC Capital Partners, con el objetivo de realizar proyectos de crecimiento y consolidación en materia de tecnología, innovación, internacionalización o ámbito deportivo.
Javier Tebas compagina su trabajo al frente de LaLiga con otras actividades, tales como ponente y conferenciante en dife rentes foros, así como profesor de diferentes cursos de ámbito mercantil y deportivo, másteres y diplomas universitarios o privados. Además, es miembro del Comité ejecutivo de la UEFA, el máximo organismo del fútbol europeo.
Renfe está de aniversario. Hace 30 años la empresa española presentaba al mundo la Alta Velocidad en nuestras vías. Lo hizo en abril de 1992, uniendo las ciudades de Madrid y Sevilla y con la Expo ’92 como telón de fondo. Un hito histórico sin paliativos que supuso el germen de una Alta Velocidad en nuestras fronteras. Tres décadas después, Renfe ha desarrollado la red viaria más importante de Europa y la segunda del Planeta, solo por detrás de China. Entre sus últimas incorporaciones, el Ave hasta Ourense, en un tiempo de viaje de 2 horas quince minutos desde Madrid, lo que ha supuesto un ahorro de 88 minutos respecto al tiempo de viaje anterior. Sus innovaciones tecnológicas, de servicio al cliente e internacionalización le han hecho valedor del galardón a Empresa del Año en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
Renfe, hacía el futuro Renfe está acometiendo el proceso de liberalización del sector, un hecho que supone una gran oportu nidad para seguir siendo, no solo el operador de re ferencia en nuestro país, sino para convertir a Renfe en un operador integral de movilidad. Sin duda, la liberalización va a fortalecer al sector ferroviario, am pliando la oferta y atrayendo cada día a más viajeros al modo de transporte más sostenible, que es el tren.
Viajar en los trenes de Renfe ofrece al viajero la mayor oferta de destinos y el más amplio abanico de horarios. Renfe ofrece más de 300 servicios diarios de larga distancia para viajar por toda España en trenes AVE, Avlo, Alvia, Euromed e Intercity.
A lo largo de este año, Renfe ha continuado de sarrollando un programa de transformación a través de la innovación, la internacionalización y el foco en el cliente que dará como resultado una nueva Renfe.
La transformación digital hará más eficientes los procesos internos y mejorará la experiencia de viaje del cliente gracias, entre otras innovaciones, a una nueva página web y una comunicación más ágil con los usuarios, ofreciendo sencillez, personalización y servicios de valor añadido.
Por otro lado, la puesta en servicio del nuevo producto de Alta Velocidad a bajo precio, AVLO. Se trata de un producto rápido, económico y sencillo de utilizar, altamente competi tivo, y que permite atraer a usuarios que hasta ahora utili zaban otros modos para sus desplazamientos al tren de alta velocidad. En junio del 2021 se puso en servicio este nuevo producto en el corredor Madrid-Barcelona-Figueres, y el pasado mes de febrero se comenzó a operar en Madrid-Va lencia con una gran acogida.
Otro de los proyectos que está desarrollando Renfe para mantener el liderazgo en el sector, dentro del nuevo para digma de la movilidad como servicio, es la nueva plataforma integral de movilidad dōcō. La nueva plataforma integral de movilidad convierte a Renfe en la primera empresa pública gestora de servicios de movilidad puerta a puerta.
dōcō conecta en una única plataforma transporte público urbano e interurbano y servicios privados y compartidos de transporte. Permite planificar, reservar y mediante un pago único disfrutar de todos los servicios que ofrece.
Además, Renfe acompañará al cliente en todo el proceso y pone a disposición de los clientes una experiencia de viaje a medida. Una plataforma abierta, inclusiva e integradora de las diferentes operadoras del nuevo ecosistema de la movili dad cuya implantación gradual facilitará a todas las personas sus movimientos en cualquier entorno del territorio nacional
Renfe sigue incorporando a su catálogo nuevos destinos de alta velocidad. Así, el pasado 22 de julio el AVE entre Burgos y Madrid. El nuevo servicio de alta velocidad conecta am bas ciudades en 1 hora y 33 minutos, tres cuartos de hora menos que hasta ahora. Los servicios AVE y Alvia ofrecerán semanalmente más de 19.000 plazas.
También traerá beneficios para las conexiones con el País Vasco, con reducción de tiempos de viaje de hasta 38 minutos en los nuevos servicios Alvia. Conectando Madrid con Bilbao en 4 horas y 28 minutos (antes 5 horas y 6 minutos) o Madrid con San Sebastián en 4 horas y 48 minutos (antes 5 horas y 23 minutos). De estos nuevos servicios y reducción de tiempos se beneficiarán también destinos como Vitoria, Miranda, Tolosa, Irún o Llodio.
• Extremadura. El pasado 19 de julio se puso en marcha la nueva línea ferroviaria de Extremadura, que Renfe estrenó con unos remodelados trenes Alvia de la se rie 730 que permiten llegar a las diferentes ciudades y poblaciones de esta comunidad autónoma de una manera más rápida y fiable.
• Ourense. También en diciembre de 2021 la compañía llevaba el Ave hasta Ourense en un tiempo de viaje de 2 horas quince minutos desde Madrid, lo que ha supuesto un ahorro de 88 minutos respecto al tiempo de viaje anterior.
Los servicios de Ave han redefinido en estos 30 años no solo a Renfe, sino a todo un país, ya que nos ha permitido disponer de uno de los más modernos y avanzados modos de transporte existentes en la actualidad en el mundo.
El Ave ha situado a España a la vanguardia mundial del transporte y como un referente principal a la hora de desa rrollar servicios que se asemejen a los nuestros: sostenibles, confortables, seguros y puntuales. Ave es el servicio de más calidad de Renfe y una marca reconocida y altamente valora da, no solamente por sus clientes, sino que se ha convertido en referencia de la alta velocidad a nivel mundial.
Isaías Táboas, presidente de Renfe.
LG Electronics está presente en el mercado español desde 1994 y su actividad se centra en la comercialización de una amplia gama de productos electrónicos con sus tres divisiones de ventas. LG Electronics España se ha consolidado como líderes en tecnología OLED, electrodomésticos del hogar o monitores gaming. Pero su actividad es solo el inicio de algo mayor, que es su compromiso con un mundo mejor. Es por ello que desde 2017 lideran el Movimiento Smart Green, una iniciativa de ‘Sostenibilidad 2.0’ con un único fin: que las empresas sean generosas y actúen decididamente para combatir el cambio climático. Esta labor les ha hecho merecedores del reconocimiento a la Sostenibilidad en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
En 2017 LG España descubrió que el cambio climático iba mucho más rápido de lo que nos estaban diciendo y que no se estaba haciendo lo suficiente. Muchas empresas habían reducido sus consumos y sus emisiones, pero aun haciendo eso al 100 % no se conseguiría solucionar el problema, ya que el CO2 sigue en la atmósfera.
En ese momento LG diseñó el concepto de sostenibilidad 2.0. Es un proyecto que denominaron ‘Smart’, porque debía ser un proyecto de sostenibilidad totalmente altruista. LG apeló a que las empresas empezaran a ser generosas y actuaran con decisión. Un proyecto que buscaría el coste marginal porque el objetivo era movilizar a muchas personas alrededor. Y todo ello con la tecnología como mejor aliada para reducir los costes de las operaciones de manera significativa. Así nació el movi miento ‘Smart Green’.
Las plantas son la tecnología más eficiente a día de hoy para reducir el CO2 sobrante de la atmósfera. Por eso, el movimiento Smart Green se propuso reforestar 47 millones de árboles al año en España, uno por cada habitante. LG comenzó plantando cientos de árboles a mano en Las Rozas y miles en Oporto para
pasar, gracias a los drones y las semillas inteligentes, a plantar millones de árboles en Guadalajara.
Tras ello, LG comenzó la búsqueda de colaboración de otras empresas. De ahí es surgió el pacto de las empresas para em pezar a plantar muchos más millones de árboles. Junto a más de una docena de aliados se han plantado cuatro millones de árboles en Extremadura, Aragón, Palencia o Valladolid.
Inicialmente concebido como un proyecto local, de Madrid, pronto dio el salto a toda la geografía española. El objetivo fundamental era atraer a otras empresas para que se unieran en un movimiento por el cambio y la sostenibilidad.
El movimiento LG Smart Green toma como punto de partida que, por cada habitante de nuestro país, hay que plantar un árbol al año. Pero, ¿cómo abaratar los costes de la operación? Involucrando a actores principales de la sociedad española, como los colegios, actividades municipales o residencias de ancianos como catalizadores de esa reforestación. Ellos son los encargados de fabricar las bombas de semillas, hechas con arcilla y compost con semillas herbáceas, arbustivas y de árboles en su interior.
Con el objetivo de recuperar la población de la abeja surgió Smart Green Bees. La abeja ibérica es la autóctona de nuestro país y gracias a su ubicuidad, la más adaptada tanto al clima como a los ciclos vegetales y a las cadenas tróficas de nuestros campos. Este animal no rechaza ninguna planta y contribuye a expandir toda la riqueza de nuestra flora por el vasto territorio nacional.
El problema es que la abeja ibérica no es la especie más rentable para la agricultura, por lo que su población se está viendo disminuida. Es por ello que, junto al Rincón de la Abeja y su red de apicultores, LG elabora informes de biodiversidad en España para fortalecer el ecosistema nacional.
LG pretende embarcarse en otra iniciativa que cuide nuestros mares con Smart Green Seas, con el objetivo de recuperar nues tros fondos marinos y recuperar el hogar de miles de especies.
La supervivencia del ecosistema depende en buena medida de las acciones que las empresas lleven a cabo en los próximos años. Solo con la ayuda de empresas, políticos, empresarios y líderes sociales LG Smart Green conseguirá cambiar las cosas, y que la sostenibilidad 2.0 sea no solo una realidad, sino un éxito para todos nosotros. El momento de empezar es cuanto antes.
La capital de España es cada vez más el destino favorito de millones de turistas nacionales e internacionales. Su oferta turística y cultural es incomparable dentro del territorio nacional, lo que inevitablemente ha propiciado que Madrid sea ya uno de los diez mejores destinos urbanos de Europa, según el índice Euromonitor Internacional. Según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística, la ciudad ya ha recuperado nueve de cada diez visitantes perdidos a consecuencia de la pandemia. No en vano, Madrid está en el Top-10 de destinos favoritos para viajar en 2022, según el portal Edreams. El incansable afán del Ayuntamiento por promocionar y hacer del turismo uno de los motores económicos de la ciudad, le han valido el reconocimiento a Mejor Destino Urbano en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
Madrid es una ciudad que apuesta decididamente por el turismo de calidad. Entre sus objetivos está atraer al turista de alto impacto, que deje una huella positiva en toda la cadena de valor. Y Madrid tiene todo lo que ese visitante desea: oferta hotelera de primer orden, un estilo de vida inigualable, horas de luz, buen clima, diversión y entretenimiento, ocio y cultura; un bellísimo patrimonio; una gastronomía súper variada de altísimo nivel, compras, moda, artesanía, experien cias, etc. En definitiva, Madrid no envidia nada a otras capitales.
La ciudad ya está entre los destinos favoritos de Eu ropa para los turistas ‘premium’, solo por detrás de Paris y Milán y por delante de grandes urbes como Londres o Barcelona, según los datos de Tax Free.
¿Y cuál es el secreto? Conseguir una ciudad donde la gente quiere vivir para tener una ciudad a la que la gente quiera venir a conocer. La búsqueda del Ayun tamiento y su corporación pasa por lograr una capital con mayúscula y una ciudad atractiva para vivir, para visitar y para invertir.
Madrid posee ya siete hoteles de alto lujo. Algunas de las mejores cadenas hoteleras del mundo, además, han abierto alojamientos en Madrid en los últimos años.
Los madrileños no son del todo conscientes del enor me interés que despierta Madrid en el exterior ni de lo bien que se nos valora fuera. El turismo es ya uno de los motores económicos de la ciudad.
En los últimos cinco años, Madrid ha crecido un 20 % en número de visitantes, destacando el aumento expe rimentado por el mercado internacional (+40 %), donde hemos pasado de 4,1 millones en 2014 a 5,7 millones en 2019. Estados Unidos sigue siendo el principal emisor, seguido de Francia, Italia, Portugal y Alemania.
El Área de Turismo trabaja, a través del Madrid Conven tion Bureau, en la recuperación del turismo de reunio nes, un segmento que está tardando más que el resto en volver a las cifras prepandemia, a pesar del éxito de ferias como FITUR 2022, y del prestigio de la ciudad en la organización de estos eventos.
Un prestigio que le ha valido su reconocimiento como mejor destino de reuniones del mundo por ter cer año consecutivo y, por quinto año consecutivo, me jor destino europeo de reuniones por los World Travel Awards.
FITUR regresó con fuerza el pasado mes de enero con la vista puesta en la recuperación turística en este 2022. El avance conseguido en 2021, tan condicionado por la persistencia de la pandemia, es uno de los moti vos por los que el Ayuntamiento de Madrid redobló su esfuerzo en la dinamización de un sector clave para la economía de la ciudad, que representa cerca del 13 % del PIB de la capital.
Durante años, Madrid ha vivido, en cierta forma, a la sombra de otras ciudades españolas mucho más reconocidas y reconocibles: Barcelona, especialmente gracias a los Juegos Olímpicos del 92; Sevilla, que el mismo año acogió la Exposición Universal; o Granada, protagonista de los míticos ‘Tales from The Alhambra’, del escritor estadounidense Washington Irving.
Madrid nunca ha acogido unos JJ.OO. ni ha sido protagonista de una obra de la literatura norteamericana, pero tiene grandes tesoros que durante años han per manecido ocultos y que ahora el mundo empieza a des cubrir: un ingente y bellísimo patrimonio arquitectónico; uno de los parques urbanos más impresionantes y mejor conservados: El Retiro; una de las mayores colecciones de arte del mundo, con el Prado como pinacoteca a la altura del Hermitage o el Louvre; uno de los mejores teatros de ópera; una moderna capital europea que ha sabido ponerse a la vanguardia pero conservar la vida de sus viejos barrios.
Madrid es una urbe cuyo ocio y cuya vida diurna y nocturna son ya una seña de identidad por encima de cualquier icono físico.
Prologis es uno de los líderes mundiales en la gestión de activos logísticos con un enfoque en mercados con alta barrera de entrada y alto crecimiento. En 2022 la compañía era propietaria o tenía inversiones, bien a través de filiales totalmente participadas o de empresas conjuntas, en inmuebles y proyectos de construcción con una superficie prevista de aproximadamente 95 millones de metros cuadrados en 19 países. Prologis arrienda modernos centros logísticos a una base variada de aproximadamente 5.800 clientes en dos categorías principales: business to business y retail / online. Cristian Oller lidera la división española de la compañía con éxito desde 2019. Su incansable labor le ha hecho merecedor del premio a la Trayectoria Profesional en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
es una multinacional estadounidense con sede en San Francisco, California, que se dedica a la construcción de naves logísticas del sector inmologístico. Los orígenes de la compañía se remontan a 1983, con la implicación directa del actual presidente de la compañía, Hamid R. Moghadam. Es la compañía líder mundial en la gestión de activos logísticos. Cuenta con 95 millones de metros cuadrados bajo gestión o desarrollo en todo el mundo. Tiene presencia en 19 países, con 5.800 clientes a lo largo y ancho de la geografía mundial.
Prologis llegó a España en 1999. Actualmente dispone de 1,5 millones de metros cuadrados en gestión de activos lo gísticos, 58 edificios logísticos y 34 hectáreas en parcelas en nuestro país. Es la tercera compañía con más activos logísti cos gestionados en España y número uno en comunidades tan relevantes para la economía nacional como Cataluña. Actualmente están desarrollando dos edificios logísticos: un centro de 40.000 metros cuadrados en Guadalajara, y otro de 30.000 metros cuadrados en su parque de San Fernando de Henares (Prologis Park San Fernando DC3).
La empresa ocupa el puesto 66 en el Global 100 de las empresas más sostenibles del mundo, única compañía del sector logístico en aparecer en este prestigioso listado.
Cada día trabajan en los edificios de Prologis más de 850.000 personas. El 2,5 % del PIB mundial (2,2 billones de dólares) y el 2,1 % del PIB español (1.300 millones de euros al año) pasa actualmente por los edificios de la compañía.
Cristian Oller ocupa actualmente el cargo de VP, Country Ma nager de Prologis España, labor que le ha merecido el recono cimiento a la Trayectoria Profesional que otorga Ejecutivos en la XXXI edición de nuestros Premios.
Cristian comenzó su andadura en Prologis en 2007 como Project Manager. Tras más de una década de esfuerzo y re sultados, en 2019 fue promocionado como Country Manager en España.
Es el responsable de la búsqueda y compra de suelo para el desarrollo de nuevas promociones y proyectos llave en mano, así como de la adquisición de activos y construcción de los nuevos desarrollos. Oller es Licenciado en Ingeniería Industrial (UPC) y MsC Architectural Structures (FPC). Es miembro de ‘Royal Institution of Chartered Surveyors’ (RICS) desde 2009.
Con más de 20 años de experiencia en la industria inmo biliaria logística, Oller tiene una dilatada experiencia liderando proyectos y un gran dominio de las operaciones de Prologis.
Una de las aptitudes que más destaca Cristian Oller es la cohesión de equipos. Este valor fundamental es clave para el óptimo desarrollo de Prologis.
Por esta razón, Oller se considera un fiel embajador de la trans formación digital que está ayudando a fomentar el cambio cultural en las empresas. Asimismo, uno de los retos desde hace años ha sido el desarrollo sostenible y la Responsabilidad Social Corporati va en todos los proyectos que ha llevado a cabo la compañía, así como el fomento de nuevo talento en la industria logística.
En su último informe ESG, Prologis se ha comprometido a alcanzar las cero emisiones netas de carbono para el año 2040 en toda su cadena de valor, un compromiso que viene de la mano de otros, como el liderazgo en energía solar. La meta de Prologis es desarrollar 1 GW de capacidad de energía solar, con el apoyo del almacenamiento en baterías para el año 2025. Otro de los pilares es el desarrollo de proyectos sostenibles innovadores. La empresa se ha comprometido a conseguir una construcción neutra en carbono para 2030 en todos los edificios que construya o rehabilite.
Este compromiso ambiental viene de la mano de otro no menos importante como es la inclusión y compromiso de los empleados. Y es que el bienestar de los trabajadores deriva directamente en el buen desarrollo de Prologis.
Prologis se caracteriza por su enfoque completamente centrado en los clientes. La compañía trabaja mano a mano con ellos para ofrecerles la mejor experiencia y los mejores recursos para que solo se tengan que dedicar a hacer crecer su negocio. Por otro lado, la compañía cuenta actualmente con un portfolio muy completo: desde almacenes de última milla hasta almacenes XXL, siempre con un enfoque centrado en la logística urbana y cerca de grandes núcleos de población.
Cristian comenzó su andadura en Prologis en 2007 como Project Manager. Tras más de una década de esfuerzo y resultados, en 2019 fue promocionado como Country Manager en España.
Ver la oportunidad donde otros ven un abismo, adelantarse a las demandas del mercado, rodearse de personas apasionadas en lo que hacen y entrar en nuevos sectores sin miedo a dar pasos en falso son algunas de las razones de ser del grupo PITMA: una compañía que, en sus 28 años de trayectoria, ha configurado un ecosistema empresarial diversificado, sólido y dinámico, basado en la prestación de servicios transformadores y con valor añadido para las personas. La dirección estratégica tomada por Álvaro Villa Miller, CEO desde 2019, ha provocado la evolución de la empresa hacia un modelo más profesionalizado que garantice su sostenibilidad. Por todo ello, el grupo PITMA recibe el Premio Ejecutivos a la Estrategia Empresarial en la XXXI edición de estos galardones.
grupo PITMA es una compañía multidisciplinar formada por más de 30 empresas y sociedades con presencia en España y Portugal. Tiene su origen en la ciudad de Torrelavega (Cantabria), donde dos empresarios (Alfredo Pérez Fernández y Pedro J. Ortiz Ortiz, actuales copresidentes del grupo) fundan en 1994 su primera compañía, vinculada con los sectores de la seguridad y las teleco municaciones.
Actualmente, las empresas del grupo PITMA desarrollan su actividad en diferentes áreas, proyectando soluciones ventajosas y próximas a sus públicos: telecomunicaciones, seguridad, recursos humanos, energía, servicios comerciales y servicios empresariales. Para ello, emplea a más de 2.200 personas en España y Portugal, aunque las sedes principales de todas sus empresas se encuentran en Cantabria, región de origen del grupo empresarial.
El despliegue de áreas productivas en PITMA, su crecimiento y diversificación, han protagonizado la cultura corporativa de una compañía hecha a sí misma, fruto del espíritu emprendedor de todas las personas que forman este grupo empresarial, con el impulso de su CEO, Álvaro Villa Miller. PITMA es una organización viva y en constante evolución, que facilita a las empresas y a las personas soluciones eficaces, innovadoras y creativas.
Las empresas del grupo PITMA ofrecen servicios diseñados para el desarrollo personal y profesional, y están presentes en mercados
estrechamente ligados al día a día de todos los ciudadanos. En la puesta en marcha de todas sus actividades, PITMA aplica un mo delo de gestión sostenible y respetuoso con el entorno en el que opera, colocando a las personas en el centro de cada operación y trabajando desde un prisma disruptivo y tecnológico.
Todas las compañías del grupo PITMA trabajan en un entorno global, con el mimo, cercanía y cuidado habituales de las empresas locales. Uno de los objetivos de PITMA es impactar de manera positiva en la sociedad a través de su actividad empresarial, y para ello dispone de un amplio y variado abanico de soluciones a favor del bienestar de las personas: tecnología que facilita la vida de las personas, servicios que garantizan la seguridad de sus bienes, o servicios de ahorro y optimización energética son solo algunos ejemplos de ello.
PITMA ocupa un espacio privilegiado en el entorno socioeconómico en el que opera, y por ello integra sus políticas sociales, ambientales y de gobernanza de manera transversal a todo lo que hace. Así, la estrategia y cultura corporativa de PITMA han empujado a la com pañía a formar parte de la sociedad no solo a través de su actividad económica, sino participando en comunidad, con proyectos o ac ciones que forman parte del día a día de la ciudadanía.
Álvaro Villa Miller ostenta, desde el año 2019, la dirección ejecuti va del grupo PITMA. Junto a un equipo multidisciplinar de directivos, ha logrado que PITMA opere bajo un modelo de gestión responsable y sostenible, que centra sus esfuerzos en cuidar a las personas, crear alianzas estratégicas para el desarrollo socioeconómico y asegurar la prosperidad del planeta.
Ligadas a este concepto de futuro sostenible se encuentran las nuevas líneas de negocio en las que la compañía lleva trabajando en el último año.
Por un lado, PITMA está apostando fuertemente por las fuen tes de energía de origen renovable. Gestiona un amplio repertorio de soluciones y servicios vinculados directamente a esta esfera económica. Así, cuenta con empresas dedicadas a la generación de energía renovable y a proyectos de autoconsumo fotovoltaico para industrias, PYMEs, entre otras soluciones.
Por otro lado, el grupo PITMA irrumpirá en los próximos meses en los hogares españoles a través de dos nuevos proyectos de base 100 % digital, las primeras ‘tech’ del grupo, integrando procesos di gitales para facilitar y simplificar diferentes gestiones a los usuarios de sendas aplicaciones, cuyo lanzamiento al mercado es inminente.
Crecer, avanzar, y tener la capacidad de adaptarse o transformar se en cada momento es una marca de la casa. Con la mirada puesta en acelerar la transformación del tejido industrial y empresarial, y en el avance de la sociedad, el CEO del grupo PITMA ha logrado rede finir al grupo como una empresa de acción, con poca maquinaria y mucho talento, ilusión y pasión. Una empresa donde la estrategia sigue siendo hacer las cosas lo más fácil y mejor posible para todos.
Álvaro Villa Miller, CEO de Grupo PITMA.
El CEO encabeza el equipo de trabajo del área de Responsabilidad Social y Sostenibilidad.
“Crecer, avanzar, y tener la capacidad de adaptarse o transformarse en cada momento son los signos de identidad de PITMA"
La D.O. Ribera de Duero comenzó a gestarse en la década de los 60 del pasado siglo XX. Es en ese momento cuando comenzaron a surgir las primeras iniciativas de carácter empresarial, pioneras de la futura industria del vino en la comarca. De la elaboración familiar o en comunidad de vinos para el consumo se pasa a un producto creado con pretensiones comerciales: las cooperativas. Fueron el Instituto Nacional de Denominaciones de Origen, los Servicios de Agricultura y las instituciones provinciales y locales, junto viticultores, bodegueros y cooperativistas, quienes sumaron esfuerzos para consolidar una marca bautizada tiempo después con el nombre de Ribera del Duero. El trabajo que el Consejo Regulador hace día a día desde hace más de 60 años para cuidar y dar a conocer las virtudes del vino de la Ribera del Duero han hecho que sean merecedores del premio a la Trayectoria Empresarial en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
La Denominación de Origen Ribera del Duero es un proyecto, un sueño y un deseo de un grupo de viticul tores y cooperativistas, gentes de entorno rural que vivían por y para el viñedo; quienes, convencidos del potencial de la uva que cultivaban y de la calidad de los litros de vino que elaboraban en primitivas infraes tructuras, decidieron mover los hilos necesarios, tocar las puertas que hiciera falta, para constituir un Consejo Regulador y una marca de calidad que ha acabado llevando el nombre de Ribera del Duero.
Así nació, tras meses de trabajo incesante, la De nominación de Origen Ribera del Duero. Hoy es una marca de prestigio que ampara vinos reconocidos en todos los rincones del mundo. Hoy es motor eco nómico y social de una comarca rural que agrupa pueblos de Soria, Segovia, Valladolid y Burgos. Hoy es emblema de Castilla y León y representante del buen hacer español. Y, sobre todo, hoy es compañera de brindis de quienes entienden que la vida siempre es mejor vivirla con vino y que este, el vino, es parte de nuestra forma de ser, de sentir, de disfrutar y de amar.
La Denominación de Origen se creó con un pro pósito: crear grandes vinos, poner en valor la zona, diferenciarse y reinventarse. Y crear, crear, crear, con manos de artesano, con el saber heredado, mirando siempre al futuro. Crear para evolucionar.
En la actualidad, Ribera del Duero es un región creativa, innovadora, vanguardista, exigente, diferente y en continua reinvención. La tradición y la modernidad se dan la mano en esta comarca que apuesta por el progreso sostenible. El propio Consejo Regulador es un ejemplo de ello, y desde 2014 ha venido desarrollando WebBacchus, una innovadora aplicación que facilita a los operadores inscritos la totalidad de los servicios que ofrece el Consejo Regulador y que les permite efectuar el autocontrol en la certificación de los vinos de la DO.
La Denominación de Origen Ribera del Duero ha sido pionera en su apuesta por la música, la literatura, el cine y el arte. Hoy es un habitual encontrar copas de vino en conciertos, o disfrutar brindando con un tinto en un estreno cinematográfico. Pero hace unas décadas, cuando el Consejo Regulador de Ribera del Duero comenzó a unirse a la cul tura, no era fácil localizar un sacacorchos en determinados lugares.
Uno de los grandes escaparates donde Ribera del Duero ha puesto énfasis han sido sin duda los grandes festivales de música y eventos cinematográficos. Ribera participa activamente y como muestra de su apuesta por la cultura en eventos de calado internacional tales como el Sonorama Ribera, el Festival de Sitges o SEMINCI, entre muchos otros.
El Consejo Regulador se implica también en todo lo relacionado con la protección y cuidado del medio ambiente, siendo las bodegas un ejemplo de sostenibilidad, con una viticultura responsable que mi nimiza el impacto ambiental, integrándose en el medio. La Ribera del Duero es ejemplo de viticultura, enología y producción sostenible, de compromiso con la naturaleza, con los consumidores y con el legado de las generaciones venideras.
En 1982 una decena de bodegas unieron fuerzas para impulsar la Denominación de Origen Ribera del Duero. 40 años más tarde bajo este paraguas podemos encontrar un total de 307 bodegas que cui dan de sus raíces, exportan su cultura y una manera de entender la vida y el vino, mirando con optimismo al futuro que está por venir en el sector vitivinícola.
UniversalPay es la filial española de EVO Payments, Inc, empresa cotizada en el Nasdaq (EVOP), fundada en Nueva York en 1989 y que, desde entonces, ha conseguido posicionarse como una de las principales empresas del mundo en servicios de soluciones de pago. Actualmente opera en 50 mercados y en más de 150 divisas a nivel mundial, con la misión de desarrollar soluciones y servicios para la implementación de sistemas de pago integrados, digitales, seguros y sostenibles, dando un servicio especializado a las necesidades cada vez más específicas de los comercios, autónomos o grandes cadenas y multinacionales. Una misión constante por la cual UniversalPay es la ganadora del premio a la Innovación en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
Los españoles suelen usar hasta tres medios de pago dife rentes, siendo la tarjeta de débito el medio preferido para el 74 % de la población. El pago ‘contactless’ en España ha crecido en los últimos años hasta convertirse en la opción de pago utilizada por nueve de cada diez españoles cuando pagan con tarjeta. Y es por eso que tanto la seguridad como la gestión del pago se han vuelto elementos indispensables para las empresas, independientemente del tamaño que estas tengan. Es por ello que encontrar una compañía como UniversalPay, en la que la tecnología es el corazón y centro de la empresa, cuyo objetivo es seguir innovando dentro de un ecosistema de pagos que vive una transformación acelerada y constan te, la termine convirtiendo en un sinónimo de la innovación dentro del sector.
La posición de UniversalPay es privilegiada dentro del sec tor, dando servicio a grandes compañías de sectores que van desde la restauración al ocio, retail, turismo o comercio elec trónico, entre muchos otros. Procesa transacciones de pagos anuales valoradas en 10.000 millones de euros y tiene más de un centenar de empleados. A pesar de ello, se trata del primer adquirente español que dejó de ser un adquirente financiero (ligado a una entidad bancaria única) y pasó ser un adquirente independiente con marca propia, con un circuito de procesa
miento propio (fuera de Redsys), un proceso de alta automático y sin vinculación a una entidad bancaria.
Esta independencia fue la que le permitió desarrollar solucio nes como el Cobro en Mesa Integrado (CMI), un sistema que permite que el cobro generado en el TPV/POS sea captura do desde el dispositivo de pago. De esta forma, el camarero obtiene el control de la cuenta de cada mesa, sin necesidad de desplazamiento, ahorrando tiempo al personal del restau rante y a los clientes, y ayudando al consumidor mediante la posibilidad de ofrecer un pago fraccionado que permite a los consumidores abonar la cuenta de forma individual y con diversos modos de pago. Esta automatización del cobro evita que el personal del restaurante introduzca manualmente el importe en el terminal, con lo que no solo elimina cualquier tipo de error humano, sino que facilita la posterior gestión de la facturación del día gracias a que el cierre de caja se realiza de forma automática.
Durante la pandemia, con la paralización del comercio fí sico, los clientes de UniversalPay se vieron beneficiados de las múltiples opciones de digitalización que la compañía pudo ofrecerles, destacando especialmente opciones como el pago mediante un código QR gracias a la solución Scan&Pay integra da, que permitía no solo reducir costes sino tiempos de servicio, además de tener una implantación muy sencilla en los diversos modelos de negocio.
Si bien las soluciones tecnológicas son uno de los pilares princi pales de la compañía, hay uno por el que destaca especialmen te: la sencillez y accesibilidad de sus sistemas. En un entorno donde las grandes empresas se pueden permitir avanzar a pasos agigantados, UniversalPay se caracteriza por permitir que sus sistemas sean adquiridos también por PYMES y autó nomos. Dentro del ADN de la compañía hay una voluntad clara de no dejar a nadie atrás, algo que sin duda es de agradecer en un entorno socioeconómico cada vez más complejo, poniendo al servicio de las empresas un modelo multicanal de venta, que les permita aceptar pagos de sus clientes en tienda física con tarjetas y dispositivos móviles, a través de Internet y mediante la venta por teléfono.
UniversalPay además da la garantía de ser la única em presa que cuenta con su propio sistema de procesamiento de pagos europeos, dando así la oportunidad de ofrecer sus clientes total libertad financiera, siendo esto el broche para una empresa que claramente comprende y abandera la innovación como algo accesible para un entorno empresarial cada vez más digitalizado.
DONTE GROUP es un nuevo grupo de cuidado bucodental formado por marcas especializadas e innovadoras cuyo propósito es mejorar la calidad de vida de las personas gracias a una boca sana y en cada momento de su vida que ha comenzado su andadura en 2022. El grupo integra la experiencia y especialización de sus marcas Moonz, Smysecret, Vitaldent y MAEX. DONTE GROUP cuenta con una plantilla de 4500 profesionales y 2300 odontólogos colaboradores. En sus cerca de 400 centros en España y una clínica en Londres, ha atendido a más de 8 millones de pacientes. La unión de dichas marcas constituye uno de los principales exponentes de alta capacidad de Atención al Cliente que convierte al grupo en el ganador del premio a Atención al Paciente en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
GROUP nació con el objetivo de dar respuesta a las necesidades del mercado y ofrecer soluciones odontológicas para todas las etapas de la vida. Pero la compañía no inicio su andadura sin experiencia algu na, sino que integra marcas de larga trayectoria como son las clínicas dentales Vitaldent, Moonz y Smysecret y MAEX, esta última especialmente destacada como un nuevo concepto de clínicas especializadas y selectas que persiguen la maestría y la excelencia dental y que partió con una inversión de entre 40 y 50 millones de euros.
“DONTE GROUP nace con el propósito de contribuir a mejorar la odontología, la sociedad y el planeta, haciendo accesible a todo el mundo la salud bucodental”, explica ba Javier Martín, CEO de DONTE GROUP en el evento de presentación. “Queremos seguir siendo la referencia buco dental en España y tenemos la mirada puesta en nuestra internacionalización y expansión en Europa”, ha matizado.
Este es solo uno de los retos que el sector debe enfren tar, tal y como desvelaban en un informe realizado junto a la Universidad de Murcia, sobre todo cara a extender los tratamientos, coberturas y concienciación de la salud bucodental, partiendo de la necesidad de fortalecer la confianza de los pacientes en los profesionales del gru
po, facilitando el acceso de la salud bucodental a cualquier persona, ofreciendo técnicas innovadoras apoyadas en la tecnología, ayudando a la financiación de los tratamientos y elaborando campañas de concienciación
DONTE GROUP está formado por 4.500 profesionales y 2.300 odontólogos colaboradores que trabajan para mejorar la ca lidad de vida de las personas gracias a una boca sana. Cada una de las marcas que forman parte del grupo se adaptan a la realidad diversa que representa la sociedad, con soluciones altamente especializadas e innovadoras, respaldado además por Advent International como accionista mayoritario, una de las firmas de capital privado más grandes y experimentadas del mundo.
Vitaldent sigue siendo el buque insignia, actualmente con más de 380 clínicas en toda España, la marca más longeva y pionera en el sector de las clínicas a pie de calle. Por su parte, los centros Moonz están especializados en ortodoncia infantil y odontopediatría, con presencia en España y Reino Unido. Los espacios Smysecret se especializan en trata mientos de estética dental con métodos rápidos, sencillos, cómodos y eficaces, a precios competitivos. El grupo se completa con MAEX, la marca que representa la máxima calidad e innovación del sector y que es un nuevo concepto de calidad médica odontológica que cuida cada detalle del proceso, generando una experiencia donde la innovación es el centro de todo. Se trata de clínicas de referencia y superes pecializados que cuentan con un grupo selecto de doctores limitados por área de odontología y geográfica.
Analizando el modelo de negocio, Javier Martín, nos explicaba como la digitalización que solicitaban los pacientes es lo que ha ido contribuyendo a que el grupo haya puesto tanto énfasis en la implementación de sistemas que potenciaran sobre todo la omnicanalidad sobre todo a la hora de entrar en contacto con ellos. Junto a ello destaca sobre todo la diferenciación en cuanto al trato al paciente como uno de sus pilares, que sirvan para complementar a los ya existentes, algo que se ha visto beneficiado al unirse las diversas marcas del grupo para conformar una enorme base de datos de tratamientos o incluso seguros para paciente.
Es en este espíritu de querer ofrecer la máxima calidad al paciente en todos los aspectos que permite al grupo ofrecer una calidad de atención al paciente pionera dentro del sector bucodental, y acorde a atender las necesidades y retos dentro del mismo lo que hace que el grupo sea el paradigma que imitar dentro del ámbito empresarial de la salud.
BNP Paribas Personal Finance, conocida por su marca comercial Cetelem, es la filial de crédito al consumo de BNP Paribas. Desde 1983, en Francia y desde 1997 en España, Cetelem decide dar un paso más allá y crea El Observatorio Cetelem: una unidad de estudios y vigilancia económica dedicada al análisis del comportamiento de compra de los ciudadanos y con la intención de adelantarse al futuro de la distribución. El Observatorio Cetelem, que celebra este año 2022 su 25 aniversario en nuestro país, se presenta como una fuente de información y reflexión al servicio de medios de comunicación, profesionales del consumo, el marketing, los estudios de mercado o cualquier otro agente económico interesado. Es por esta eminente labor divulgadora sobre los hábitos y tendencias de consumo que el Observatorio de Cetelem es el ganador del premio a la proyección de Divulgación en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
que comenzara su andadura en 1997, el obser vatorio Cetelem se ha convertido en un estudio de referencia que aborda temas de interés, no solo para las grandes marcas de los sectores mencionados anterior mente o para los medios de comunicación, sino también para asociaciones sectoriales y consumidores y ciuda danos en general. Actualmente, El Observatorio Cetelem cuenta con cuatro informes anuales (Motor, Consumo Europa, Consumo España y e-commerce), a los que se suman ediciones mensuales y estacionales.
Es gracias a esta segmentación y régimen de publica ción que sus estudios son unos de los principales referen tes en cuanto al análisis al consumo, la distribución y las últimas tendencias de diversos mercados. Algo que por otro lado es aprovechado por la matriz de BNP Paribas para obtener una radiografía precisa de los diversos países en los que tiene presencia.
Además de Francia y España, los informes del Obser vatorio Cetelem se publican en otros muchos países en los que tiene presencia la compañía francesa: Alemania, Argentina, Bélgica, Brasil, Dinamarca, Hungría, Italia, Po lonia, Portugal, República Checa, Rumanía, Eslovaquia y Turquía –iniciándose en el mercado del automóvil–.
Actualmente, el Observatorio Cetelem cuenta con cuatro infor mes anuales: Motor, Consumo, Sostenibilidad y E-commerce, a los que se suman ediciones mensuales y estacionales.
Hasta 2015, el “Observatorio Cetelem del Automóvil” era un informe de alcance europeo realizado por la unidad de estudios en Francia. En 2015 se amplió el número de países en los que se realizaban las encuestas para darle un enfoque mundial (con la inclusión México, China, Japón, Estados Uni dos o Sudáfrica). En 2017 se le volvió a dar una vuelta de tuerca a este informe que pasa a estar realizado en España, con un mínimo de 2.200 encuestas realizadas a consumidores en nuestro país y una especial atención a sectores del motor en los que Cetelem trabaja en España –automóvil, moto y caravaning–.
Consumo Europa, es un estudio que se realiza sobre el análisis de más de 14.000 encuestas hechas en 15 países. El estudio analiza factores clave como son la valoración de la situación económica y personal o as intenciones de consu mo y ahorro, así como otros elementos que influyen en los hábitos y comportamientos de compra de los ciudadanos europeos, obteniendo una información de interés para los distintos actores de la economía.
El Observatorio Cetelem Consumo España es un informe creado a partir de las encuestas a más de 2.200 consumido res en nuestro país, así como entrevistas en profundidad a especialistas de Cetelem y otras empresas de la distribución. El estudio analiza los hábitos de compra de los consumidores en doce sectores y el impacto sobre el negocio; así como las nuevas tendencias de consumo.
Durante este año 2022, el observatorio presente también la primera edición de su informe de Sostenibilidad, un estu dio centrado en los hábitos de los españoles en relación a consumo más responsable y sostenible y dividido en aspec tos generales, aquellos que tratan la transición energética, la efectividad de la economía circular y la movilidad sostenible, obteniendo una visión muy completa de los hábitos y com portamientos de los españoles en este aspecto.
Y quizá el que sea el informe más rompedor, el dedicado al análisis de una realidad cada más importante en España como es la penetración del E-commerce y todo lo que ello supone para la logística del país, incluyendo entrevistas a una amplia selección de directivos y empresarios especialistas en comercio electrónico.
Lanzado en 2014, los informes del barómetro de consumo del Observatorio fueron concebidos para analizar la opinión de los ciudadanos españoles sobre el entorno económico y su evolución, así como sobre los efectos que esto tiene en su situación personal y en su previsión de consumo y/o ahorro. De esta manera, y para asegurarse de medir correctamente el pulso económico de la población, el Observatorio ha ido
lanzando mensualmente su informe considerando diferentes indicadores que van desde valoración de la situación actual del país, situación personal, capacidad e intención de ahorro y la perspectiva sobre la situación económica e intenciones de compra en sectores varios.
Esta serie de informes terminan sumando los informes estacionales que identifican y hacen una radiografía más precisa en determinados periodos o acontecimientos espe ciales, que a su vez pueden dar lugar a ediciones especiales analizando situaciones específicas actuales como la escalada de la inflación o la subida del precio de la luz.
En definitiva, el Observatorio de Cetelem se ha consoli dado como uno de los pilares fundamentales para obtener la radiografía más completa de la situación económica de la sociedad española.
El CUPRA Formentor debe su nombre al cabo de Formentor de la isla de Mallorca, con el que comparte su belleza salvaje, que es precisamente la que forja el carácter y la personalidad del SUV crossover de altas prestaciones. Hablamos del primer vehículo diseñado al completo por la marca deportiva española, un vehículo que desde su llegada ha cautivado a miles de conductores. Su línea, su alto nivel tecnológico y, sobre todo, sus altas prestaciones, son el reclamo que ha permitido al Formentor alzarse con el premio a Coche del Año en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
Formentor es uno de esos aparatos que provoca miradas furtivas a aquel que se cruza con una unidad. El vehículo es el primer modelo diseñado y desarrollado en exclusiva por CUPRA, y se fabrica en la sede de la marca en Barcelona. El coche ofrece un alto nivel de conectividad e integra los sistemas de asistencia al conductor más avanzados para garantizar la seguridad de los ocupantes. No en vano, en las pruebas EuroNCAP ha obtenido cinco estrellas. Las cualidades del CUPRA Formentor, y su increí ble diseño le han hecho merecedor de diversos premios, además del mencionado Coche del Año de Ejecutivos. El Formentor es el modelo de la compañía española más premiado, con 20 premios obtenidos desde su lanzamiento.
Diez opciones mecánicas dan forma a una gama que se adap ta a las necesidades de todo tipo de usuarios, todas ellas con un comportamiento ligero y ágil, más próximo al de un compacto deportivo que al de un SUV.
El acceso a la gama pertenece a las versiones 2.0 TDI 150 CV (110 kW) y 1.5 TSI 150 CV (110 kW) el coche más vendido en España en Renting en lo que va de año; las dos opciones están disponibles con caja de cambios manual o DSG. El siguiente es calón lo ocupa el 2.0 TSI 190 CV (140 kW) DSG 4Drive, y el 310 CV DSG 4Drive.
El CUPRA Formentor mira hacia el futuro y acelera el cambio hacia la electrificación gracias a sus dos versio nes híbridas enchufables de altas prestaciones, de 204 y 245 CV, que cuentan con la etiqueta ‘CERO’ emisiones de la DGT. Ambas ofrecen la respuesta ágil que esperan los clientes de CUPRA y están en total sintonía con un mundo que dirige sus esfuerzos a minimizar el impacto ambiental.
El más potente y prestacional es el VZ5, un modelo de edición limitada del que solo se fabricarán 7.000 unidades. Bajo el capó de este Formentor se encuentra el icónico motor TSI turboalimentado de cinco cilindros, asociado al sistema de control selectivo de par “Torque Splitter” que re parte la fuerza entre ambos ejes de la manera más eficaz.
Este propulsor de gasolina combina la inyección direc ta y la sobrealimentación mediante turbocompresor para alcanzar una potencia máxima de 390 CV entre 5.700 rpm y 7.000 rpm. El par máximo de 480 Nm está disponible a partir de 2.250 rpm. El sonido que se escucha a través de la cuádruple salida de escape es único.
Todas las versiones se benefician del Control de Cha sis Adaptativo (DCC), elemento de serie en todos los For mentor VZ y VZ5, y opcional en los Formentor con menos de 245 CV de la Dirección Progresiva y de la transmisión DSG (los TSI y TDI de 150 CV, también se pueden elegir con cambio manual de seis relaciones), por lo que, inde pendientemente del motor elegido, el conductor disfrutará de la emoción, el dinamismo y las prestaciones comunes a toda la gama Formentor.
La tecnología de última hornada se complementa con un diseño exterior que aúna las cualidades del tamaño y el comportamiento dinámico de un hatchback de estilo coupé con la practicidad propia de un SUV.
La conectividad queda en manos del sistema de in fo-entretenimiento con pantalla de 30,4 cm (12”), que es de serie en la gama VZ –el resto de versiones incluyen de serie una pantalla de 25,4 cm (10’’)–, y de otras soluciones que permiten al usuario llevar sus ecosistemas digitales a bordo del vehículo. Esta pantalla es la más grande monta da hasta la fecha en un modelo de la marca.
Y a medida que las carreteras se vuelven más tran sitadas, la seguridad adquiere un papel cada vez más importante. Los sistemas de asistencia que incorpora el Formentor, como la Frenada automática de emergencia, el Asistente de mantenimiento de carril, el Asistente de viaje, el Asistente de emergencia o el Sistema de identificación de señales de tráfico, convierten al vehículo en uno de los modelos más seguros del segmento.
El Formentor ha cautivado al público desde su llega da a los concesionarios CUPRA. La conjunción perfecta entre diseño, tecnología y diversión han provocado que el coche sea uno de los objetos de deseo más codiciados para los conductores españoles. El CUPRA Formentor está disponible con unas atractivas cuotas desde los 280 euros al mes.
MWCC es un proyecto que nació en el año 2020, en medio de uno de los peores momentos sociales y económicos que vivíamos en España. Se trata de la suma de importantes empresas y entidades madrileñas y españolas que se unieron para lograr desarrollar un mayor posicionamiento internacional tanto de Madrid como España, en ámbitos referentes relacionados con las soluciones urbanas, así como del potencial que nuestro país ofrece como un Hub de innovación, sostenibilidad y responsabilidad. Es gracias a este espíritu de hacer destacar a nuestro país que MWCC es la ganadora del premio a la Iniciativa Empresarial en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
El tejido empresarial de un país es más fuerte cuando todas las empresas se alían por ofrecer una serie de objetivos comunes para el beneficio de todos los ciudadanos. Es innegable que es gracias a iniciativas como esta que se demuestra la resiliencia y oportuni dad de inversión que puede llegar a mostrar España ante sus competidores internacionales. La Asocia ción cuenta entre sus colaboradores y asociados con destacadas compañías tecnológicas, aseguradoras, certificadoras, entidades financieras, energéticas, constructoras, consultoras, universidades, empresas públicas y entes nacionales, autonómicos y locales, constituyendo así un auténtico ejemplo de colabo ración público-privada, cuyo fin último es el diseño y ejecución de proyectos que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos.
Madrid es uno de los exponentes mundiales en soluciones urbanas, así como en el desarrollo de pro yectos de movilidad urbana. El liderazgo español en la materia es palpable, como demuestra el hecho de que siete empresas constructoras españolas se encuentren entre las cincuenta primeras del mundo
por facturación internacional, encabezando las concesiones en infraestructuras. Así mismo, la ciudad cuenta con diversas universidades y centros situados en los primeros lugares de los más prestigiosos índices formativos y de investigación mundia les lo que, sin duda, contribuye a que sus profesionales espa ñoles gocen de un destacado reconocimiento internacional.
En palabras de su presidente, David García Núñez: “Tene mos la finalidad de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, potenciando para ello los sectores en los que Madrid tuviera una ventaja competitiva y, al tiempo, cumpliera con dos requi sitos: alta cualificación de los recursos humanos y uso intensivo de tecnología”.
A este respecto, y especialmente destacado es uno de sus últimos proyectos en el que impulsaron la creación un labora torio de innovación (Innovation Lab), junto con la Comunidad de Madrid y la Fundación Metropoli, en el que las empresas en sayarán sus soluciones urbanas en el ámbito de Madrid Nuevo Norte, uno de los mayores proyectos de desarrollo urbano de Europa. El objetivo de Innovación Lab es el de convertirse en un polo de atracción para la inversión internacional, la innovación y la sostenibilidad urbana. Las empresas podrán participar diseñando y desarrollando iniciativas de innovación en energía, infraestructuras, descarbonización y movilidad.
Si bien el alcance de la asociación se extiende alrededor de todo el país, es cierto que Madrid es el centro principal de atracción en el que se centran sus actividades. Factores como la seguridad en sus infraestructuras, de calidad de vida, el ser la 4º ciudad Europa, caracterizada por su espíritu de innovación y sostenibilidad o de los más de 4,5 millones de metros cuadrados disponibles para parques tecnológicos la convierten en uno de los centros más atractivos para atraer oportunidades internacionales que termi nan repercutiendo la totalidad del país. A ello se sumarían, como dicen desde la asociación, otras ventajas competitivas presentes en la ciudad como su excelente sistema sanitario, tolerancia o su elevada y diversa oferta cultural, gastronómica y de ocio, ingre dientes indispensables para la atracción de empresas y talento. La capital española además ofrece un entorno competitivo combinado con unas fuertes tasas de productividad y unas tasas de desempleo reducidas comparadas con las medias europeas. Madrid es una excelente región para atraer nuevas compañías.
Actualmente la asociación aglutina a más de 160 organizaciones públicas y privadas. Todas líderes en innovación, sostenibili dad, ingeniería, construcción, diseño de soluciones urbanas, formación universitaria y financiación internacional. Entre los socios cuentan con multinacionales constructoras, estudios de arquitectura, colegios profesionales y universidades, entre otras, incluyendo más de 50 entidades públicas y asociaciones del más alto nivel en nuestro país. (www.madridwcc.com)
“Tenemos la finalidad de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, potenciando para ello los sectores en los que Madrid tuviera una ventaja competitiva”
La Cooperativa Ganadera del Valle de Los Pedroches se fundó hace 63 años en Pozoblanco, Córdoba, de la mano de un grupo de ganaderos que, gracias a la comercialización de cordero y la compra conjunta de cereales, dieron los primeros pasos en el movimiento cooperativo que se estaba gestando. COVAP nació con una idea clara: no quedarse en meros productores, sino transformar y comercializar las producciones ganaderas superando para ello los localismos y sumando el esfuerzo de muchos. Sin saberlo, este grupo de personas se unieron con el objetivo de añadir valor a sus producciones ganaderas y para crear un proyecto común. Lo que comenzó siendo un proyecto que demostró la importancia de la unión, es hoy una Cooperativa con una potente industria láctea, cárnica y de alimentación animal que aborda con éxito los retos y las oportunidades futuras de innovación, internacionalización y comercialización. Juan José Lunar Villarreal lidera el Departamento de RR. HH de la cooperativa con éxito desde 2016. Su labor y la de su equipo han hecho que sean merecedores del premio de Recursos Humanos en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
COVAP, que lleva más de seis décadas apostando por una ganadería de calidad, extiende actualmen te su actividad en la dehesa del Valle de los Pedroches, considerada una de las mayores dehesas continuadas del mundo con una superficie cercana a las 300.000 hectáreas. Este paraje único es uno de los hábitats naturales con mayor extensión y densidad de enci nar de la península ibérica. Esta presencia territorial se extiende al Valle de Alcudia (Ciudad Real), Valle del Guadiato (Córdoba), Valle de la Serena (Badajoz), Alto Ruecas (Cáceres) y Huelva, donde cuenta con la producción ganadera de sus socios.
COVAP ha elevado la cifra de ventas en 2021 a 530,3 millones de euros; mientras que sus exporta ciones han crecido un 6 %, hasta los 23,6 millones de euros. Con una plantilla media de 894 personas, la cooperativa ha abordado inversiones por un importe total de 17 millones de euros.
El modelo agroalimentario sostenible de COVAP está plenamente orientado a satisfacer las necesida des del consumidor, abarcando todos los eslabones de la cadena: agricultura, alimentación animal, ga nadería, industria y comercialización. Esto permite avalar la trazabilidad, garantizando alimentos segu ros y saludables. Es, además, un modelo asentado en las personas, ligado a un territorio, a cuyo desa rrollo económico, cultural y social contribuye. Esta sostenibilidad socioeconómica va acompañada de la medioambiental, por la responsabilidad sobre la dehesa, ecosistema donde se asienta y que es obje
tivo de actuaciones de la cooperativa para su mejora y conservación.
Juan José Lunar Villarreal lidera el Departamento de RR.HH.
Juan José Lunar Villarreal es el actual Director de Re cursos Humanos de COVAP, puesto que ocupa desde el año 2016. Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Córdoba, rea lizando sus estudios en ETEA, actual Universidad de Loyola.
Desde siempre ha sido un apasionado de los Re cursos Humanos, siendo su primera formación post académica la realizada con el Master en Dirección de Recursos Humanos y Organización por ESIC, Business & Marketing School.
Su amplio bagaje en el departamento financieroa través de sus diferentes puestos - le ha permitido tener un amplio conocimiento sobre COVAP. Dicho conocimiento le ha servido para realizar importantes avances en el desarrollo de la Política Retributiva de la compañía, para poder disponer de un modelo de organización y compensación que esté actualizado, optimizado y alineado con la estrategia de la empresa, que atraiga el talento y que fidelice a los mejores en un entorno rural como el de Los Pedroches, afianzando población al mismo.
La estrategia de Recursos Humanos liderada por Juan José Lunar Villarreal se apoya, además de en la Política Retributiva, en otros tres pilares que sostienen todo el sistema como son, en primer lugar, el Plan de Formación, que potencia la formación del capital humano de la Cooperativa con el objetivo de que sus colaboradores adquieran las competencias necesa rias para realizar su trabajo con eficiencia y calidad.
En segundo lugar están las políticas de Igualdad y conciliación con el final del periodo de vigencia de su II Plan de Igualdad, que comprende los periodos 2019-2022.
Por último, destaca el Área de Salud y Seguridad, donde se han destacado diversos hitos en los últimos años por el Programa de Empresa Saludable de CO VAP, denominado “Vive una Empresa Sana”.
Y todo ello sin olvidar que en todos y cada uno de los procesos de transformación de COVAP la digitali zación ha sido y es parte fundamental, incorporando herramientas que han facilitado y facilitarán el trabajo y el análisis de todas las partes.
La televisión es un sector en constante revolución, tanto tecnológica como de consumo. Lejos quedan los albores de la televisión privada en nuestro país, allá por 1990, cuando veían la luz novedosos canales como Antena 3 TV, cadena que a la postre se convertiría en la competencia directa del, hasta entonces, único canal de televisión en nuestro país. Más de 30 años después la forma de hacer televisión ha variado tanto que, echando la vista atrás, lo que vivimos ahora parece sacado de una película de ciencia ficción. Y es ahí donde entra ATRESplayer, la plataforma de tv ‘a la carta’ del Grupo Atresmedia. Este servicio, y su variante de pago ATRESplayer PREMIUM, son la solución para que el espectador vea series, cine y programas con el sello de calidad Atresmedia pero a la hora y en el lugar que desee. Su innovación y desempeño le han hecho valedor del galardón como mejor Plataforma de TV de Pago en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
ATRESplayer PREMIUM ha consolidado su posición como héroe local, siendo referente en la televisión de pago de nuestro país gracias a su apuesta por contenidos de calidad y diversos, por la tecnología más avanzada y por la variedad de su exitoso catálogo. Una filosofía diferencial que se cimenta en potenciar el talento au diovisual español con historias locales capaces de con quistar a espectadores de todo el mundo. Atresmedia, gran factoría de contenidos en español a nivel global, ha hecho de ATRESplayer PREMIUM la plataforma que más producción propia ha puesto en marcha en los últimos dos años, erigiéndose como un gran motor para todo el sector audiovisual nacional.
ATRESplayer existe como plataforma desde hace años, pero Atresmedia le dio un giro de tuerca a su pla taforma en septiembre de 2019 con la marca ATRESpla yer PREMIUM, un servicio en el que el suscriptor podría tener contenido en exclusiva, original y sin publicidad. ‘Toy Boy’ fue el primer lanzamiento en exclusiva y ‘El nudo’ fue la primera serie original de la plataforma. Desde su nacimiento, la plataforma de Atresmedia ha crecido de manera exponencial y se sitúa ya por encima de los 400.000 suscriptores, siendo líder en su entorno.
En los últimos meses, por la plataforma de Atresme dia se han estrenado nuevas series originales como ‘La
Novia Gitana’, ‘Cardo’, ‘Los Protegidos: El regreso’, ‘Toy Boy’, ‘La edad de la ira’ o ‘Dos años y un día’ o exclusivas como ‘Señor, dame paciencia’ o ‘Heridas’.
Se han lanzado documentales como ‘Los Borbones: una familia real’ y ‘Pajares y CÍA’ y se ha seguido abriendo las puertas al entretenimiento con una nueva edición de ‘Drag Race España’.
ATRESplayer PREMIUM estrenará el próximo 13 de no viembre la esperadísima serie ‘La Ruta’. Además, este verano ha llegado a la plataforma ‘Reinas al rescate’, ‘Usted está aquí’ y los últimos episodios de ‘Historias de Protegidos’. ATRESplayer PREMIUM no para y sigue ofreciendo nuevos contenidos a los suscriptores de manera continua.
Y hay mucho más, porque se han rodado los nuevos episo dios de ‘Cardo’ y ‘Los Protegidos: ADN’ y nuevos títulos como ‘Las noches de Tefía’. Además, la plataforma ya trabaja en las ficciones ‘Zorras’, ‘Déjate ver’, ‘Camilo Superstar’, ‘UPA Next’, ‘Vestidas de azul’, ‘Red Flags’, el documental ‘No se lo digas a nadie’ o la tercera edición de ‘Drag Race España’, entre otros proyectos.
ATRESplayer PREMIUM es una de las plataformas de tv on demand líderes en España, y lo es gracias a las ventajas que ofrece a sus espectadores. Por una cuota mensual de 4,99 euros al mes los usuarios pueden disfrutar de todo el conte nido original de Atresmedia en exclusiva. Otra de las ventajas son los preestrenos, y es que ATRESplayer PREMIUM da la posibilidad a sus usuarios de ver con antelación toda la pro gramación del grupo.
Por si fuera poco, la app permite la descarga de contenidos para verlos cuando no se tenga acceso a una conexión a Inter net, para que nadie se pierda ni un solo minuto de sus series o programas favoritos. También ofrece la opción de retroceder en la parrilla televisiva de todos los canales de Atresmedia hasta siete días atrás, para recuperar aquel programa o serie que no pudiste ver en su momento.
ATRESplayer PREMIUM ha venido a revolucionar la manera de entender la televisión en España, y lo ha hecho gracias al saber hacer que el grupo Atresmedia ha venido demostrando en sus tres décadas de presencia en los hogares de nuestro país.
LIVALL nació en 2014 con una premisa simple: fomentar el uso del transporte sostenible a través de la innovación tecnológica en materia de seguridad y conectividad. Han desarrollado más de 170 patentes, convirtiéndose en uno de los referentes en innovación del sector, entre los que se incluyen 60 patentes de invención, 53 patentes de modelo de utilidad, 45 patentes de estilo, y 15 patentes internacionales PCT. Su cofundador, Manu Marín, cuenta más de 20 años de experiencia como uno de los mayores transformadores digitales de España, por su pasado como directivo en empresa top tecnológica de Silicon Valley en su actual rol de asesor independiente en transformación digital a multinacionales. Una trayectoria que hace a Livall merecedor del premio a Start Up del año en la XXXI edición de los Premios Ejecutivos.
La digitalización es un proceso imparable que tarde o tem prano llega a todos los sectores, muchas veces por la innovación realizada por agentes tradicionales que dan el salto hacia la innovación, o a través de nuevas empresas que se abren un hueco en el mercado presentando productos nuevos que revolucionan por completo la industria de la que forman parte. Este sería el caso de la start up del año Livall, empresa fundada y dirigida por el experto en Ciencias de la Computación Manu Marín.
Livall lanzó a principios de 2019 un casco inteligente para patinetes y bicicletas que provocó una revolución dentro del sector, granjeándole potentes jornadas de inversión por parte de diversos fondos que le han permitido abrir mercado en varios países europeos como Francia e Italia recientemente. Gracias a esto, la start up consolidó su valoración en 20 millones para crear una plataforma de inteligencia artificial y servicios digitales, abriéndose paso con un producto llama do a redefinir la seguridad de los amantes de los vehículos de dos ruedas.
Y de los patinetes y bicicletas solo podía haber un camino. El salto natural a producir el primer casco inteligente para mo
tocicletas: el MC1. Homologado bajo las exigentes normativas europeas ECE 22.06 y DOT, el MC1 está fabricado en fibra de carbono y EPS, proporcionando , con 1400 gramos, una lige reza sorprendente, un nivel de aislamiento térmico y acústico de última generación, y un diseño altamente aerodinámico, de líneas sinuosas que confluyen en puntos de fuga agresivos y dotan a MC1 de un aspecto futurista a la vez que atemporal que, allá donde se ha dejado ver, ha levantado gran revuelo y enorme expectación entre los aficionados al motor.
Para poder desarrollarlo, la empresa ha necesitado hasta ocho años de trabajo en los que no han dejado de trabajar en nuevas propuestas y tecnologías, consiguiendo por el camino hasta 170 patentes. Entre estas se incluyen un sistema de iluminación inteligente, un sistema de comunicación Bluetooth que ayuda a prevenir accidentes proporcionando acceso a información de tráfico, meteorología y navegación GPS. También cuenta con un premiado sistema SOS autónomo con tecnología de detección de caídas que, en el evento de un accidente, ayuda a prevenir daños mayores facilitando el rescate.
El casco también añade un cuarto nivel de seguridad pre ventiva con una cámara frontal de alta definición, el usuario puede grabar hasta 32 horas de viaje, con la potencialidad de, en el evento de un accidente, quedar grabada la causa, previ niendo posibles disputas legales, u orientado al ocio si así lo desea el usuario.
La compañía española ha estado presente en las ferias tecnoló gicas más importantes del mundo, desde el CES de Las Vegas al IFA de Berlín. También han recibido distinciones, entre ellas, varios iF Award, el último de ellos el iF GOLD AWARD 2021, el mayor galardón en el mundo del diseño. Asimismo, fueron premiados por AXA Ponle Freno, por su compromiso con la protección personal en el transporte y su aporte tecnológico a la seguridad vial.
Livall vende sus cascos en todos los canales mayoristas, en su propia tienda física en San Sebastián de los Reyes (en Madrid), en tiendas especializadas, en empresas de seguro (tiene acuerdos con Zurich Seguros y Axa) y se están abriendo ahora al canal telco, además de múltiples acuerdos con admi nistraciones públicas,
La start up sigue abriéndose paso cerrando alianzas es tratégicas industriales, como el Automotive Innovation Lab, donde empresas como Iberdrola, Seat, Grupo Antolín y Google trabajan con ella para crear un lenguaje de comunicación digital universal para la comunicación coches-bicicletas, que podría ser una pieza clave en las ciudades del futuro. Un futuro en el que Livall claramente se ha ganado el derecho de ser una de sus piezas fundamentales.
¿Qué supone para Vichy Catalan estar dentro del foro de marcas renombradas?
Para Vichy Catalan el Foro de Marcas Renombradas es una plataforma in ternacional que nos ayuda a alinear nuestros productos junto al prestigio de la marca España. Ya llevamos 20 años perteneciendo al Foro y durante este tiempo, hemos apoyado las ini ciativas que se han planteado. Lo que empezó siendo un grupo integrado
por algunas marcas, se ha converti do en una organización estratégica que agrupa las marcas líderes más importantes de España.
¿Qué entienden por Marca España? Entendemos por Marca España un proyecto estratégico muy sólido orientado a ayudar a las empresas en su proceso de internacionalización. Pensamos que Marca España resu me todo lo bueno de nuestro país:
LAS MARCAS SON LA IMAGEN DE UN PAÍS, YA QUE CONSTITUYEN
UN FACTOR DE GRAN RELEVANCIA PARA MEDIR LA SALUD Y LA COMPETITIVIDAD DE UNA ECONOMÍA. DESDE SU CREACIÓN EN 1999, EL FORO DE MARCAS RENOMBRADAS ESPAÑOLAS (FMRE) TRABAJA PARA DEFENDER ESA IMPORTANCIA DE LA MARCA Y DE LA INTERNACIONALIZACIÓN PARA NUESTRAS EMPRESAS.
gastronomía, cine, arte, literatura y un largo etcétera. Marca España es también una propuesta de futuro, una proyección de país moderno con mucho talento y productos punteros que pueden convertirse en líderes en cualquier mercado del mundo.
La compañía es una de las más lon gevas e históricas dentro del pano rama empresarial español. ¿Cómo ha cambiado el consumidor y cómo se han ido adaptando al mismo? Tenemos la gran suerte de contar con un producto genuino muy valo rado por los consumidores de todo el mundo. El gran secreto del Vichy Catalan es precisamente su autenti cidad y sus inconfundibles burbujas, que han sido capaces de cautivar a clientes de todo el mundo durante más de 140 años. Gracias a estos atri butos, nuestra labor de adaptación a las necesidades de los consumido res actuales, han estado orientadas a la diversificación. Por este motivo, hace más de diez años lanzamos los Vichy Catalan Sabores, para llegar a este público más joven que prefiere un punto de sabor en su momento de hidratación saludable. También nos hemos acercado al público fami liar, lanzando el Vichy Catalan Fruit elaborado con zumos de frutas. Un producto que con un recorrido de tan solo cuatro años, se ha convertido en todo un éxito.
También nos hemos adaptado a los nuevos momentos de consumo con el diseño de innovadores enva ses. Seguimos apostando por el cris
“Estamos
tal como el material que mejor con serva las propiedades organolépticas de todos los productos y, por ende, también del agua. Y ahora más que nunca, hay que seguir potenciando el envase de cristal reutilizable, ya que sin duda es la opción más sostenible. Sin embargo, somos conscientes de que existen muchos momentos de consumo que demandan un envase resistente y que sea capaz de adap tarse a nuestro ritmo de vida. Por este motivo, envasamos también en PET y en lata de aluminio. En este sentido, me gustaría destacar la alta tasa de reciclabilidad del aluminio, lo que la convierte en una opción muy atracti va para cumplir con los principios de la sostenibilidad.
Una de las iniciativas más llamativas de este año llevada a cabo por la compañía a nivel social ha sido la campaña #AbrazosLambda desarrollada en La Palma. ¿Puede explicarnos en qué ha consistido?
Lambda es la marca canaria de zu mos y néctares de fruta, que forma parte de Vichy Catalan Corporation y que elabora productos de primerísi
ma calidad desde el año 1996. Tras la tragedia originada por la erupción del volcán en La Palma, quisimos poner nuestro granito de arena para apoyar a los niños y niñas palmeros. Con la acción #AbrazosLambda hemos re partido 10.000 ositos de peluche que simbolizan nuestro compromiso con el territorio, el tributo a la identidad canaria de Lambda y a la arraigada personalidad isleña.
convierta en el compañero de juegos de todos los niños palmeros.
La situación internacional plantea un 2023 complicado en el plano so cioeconómico. ¿Qué expectativas tienen para sortearlo de la mejor manera posible?
Después de haber superado una pandemia y post-pandemia con el sector de la restauración y la hoste
"Marca España es también una propuesta de futuro, una proyección de país moderno con mucho talento y productos punteros"
Es también un gesto de gratitud a todos aquellos que han confiado en la marca durante más de 25 años. Como nuestros distribuidores cana rios, a los que quiero dar las gracias por habernos ayudado a hacer llegar los 10.000 ositos a todos los niños y niñas. Cuando compartimos con ellos nuestra idea, se volcaron en formar parte de #AbrazosLambda y entre to dos hemos conseguido que el osito se
lería sufriendo cierres intermitentes, siendo éste uno de los canales más importante para nuestro negocio, es tamos preparados para enfrentarnos a lo que venga.
Por nuestra parte, seguiremos in virtiendo en innovación y en lanzar al mercado productos de calidad para satisfacer a distribuidores y clientes tal y como lo venimos haciendo desde hace más de 140 años.
En el último año hemos visto una recuperación de la demanda inmobiliaria superior a los niveles pre pandemia. ¿Cómo valora esta evolución y como han respondido a la misma desde Ibercaja?
Efectivamente en 2021 y en 2022 se ha observado un alto crecimiento en la demanda inmobiliaria que, incluso, va más allá de la recuperación a niveles pre pandemia. Por ejemplo, tomando datos de hipotecas formalizadas del Banco de España, en el sector se for malizaron en 2021 un total de 57.683 millones de euros (respecto a 42.279 millones de euros de 2019, niveles similares a 2018 o 2020). En la primera mitad de 2022 ya se han formalizado un total de 33.300 millones de euros con un incremento 15,4 % respecto al acumula do del primer semestre de 2021. En nuestra opinión, este crecimiento tan intenso está apalancado en una demanda acumulada durante la época de la pande mia, el alto ahorro acumulado durante este período de tiempo en las familias debido a un menor consumo y a los cambios de expectativa en la característica de los hogares (terraza, jardín, eficiencia energética, mayor tamaño…) sumado a ciertos aceleradores relevantes, tales como los bajísimos tipos de interés.
Estos datos siguen reflejando la buena salud del sector inmobiliario español y también la amplia dispo nibilidad de crédito que ofrece el sistema financiero a pesar del entorno de elevada incertidumbre que han generado la guerra de Ucrania y el retorno de la inflación.
Por Álvaro Ruiz de Velasco
Enun contexto de recuperación de la demanda inmobiliaria, Ibercaja puso en marcha a principios de año una competitiva campaña para apoyar a sus clientes en uno de los momentos más relevantes de su vida como es la adquisición de una vivienda. Como resultado, el Banco ha formalizado en los seis primeros meses del año 1.012 millones de euros en préstamos hipotecarios, lo que ha representado un incremento del 85 % respecto al mismo periodo del año anterior.
Para Ibercaja la financiación de vivienda es un pro ducto estratégico debido a su relevancia respecto a la relación con nuestros clientes, tanto los actuales como con los que iniciamos una relación comercial en el mo mento de la formalización de la hipoteca. En Ibercaja hemos tenido, tal y como comentábamos en el sector, un crecimiento relevante en la formalización hipotecaria. Para ello, ya en 2021 implantamos una serie de medidas, pudiendo destacar la ampliación/mejora nuestra gama hipotecaria poniendo foco en mejorar la accesibilidad de los jóvenes al mercado inmobiliario, implantación de gestores digitales hipotecarios y mantener siempre, aun en estos últimos meses de subida de tipos de interés, una oferta en precio muy competitiva.
¿Cuál es el perfil del comprador que pide una hipo teca actualmente? ¿Se afianza más sobre vivienda nueva o sobre viviendas reformadas?
Aunque durante los meses posteriores a la pandemia, sí hubo un repunte relevante en la adquisición de vi vienda nueva debido a los cambios en los requerimien tos de los compradores, se está reduciendo paulatina
“Los
momento óptimo y saludable”
mente la adquisición de este tipo de viviendas, siendo ya más de un 80 % las viviendas usadas sobre el total. Respecto al perfil del comprador sí que se ha ob servado una mayor demanda en los últimos meses de personas jóvenes (menores de 35 años) cualificados y con alto recorrido profesional que no disponen del aho rro necesario inicial (como es lógico debido al momento vital en el que se encuentran) que tradicionalmente se ha solicitado en el sector aunque los ingresos recu rrentes sí le permiten estar en los ratios de esfuerzo (% de la cuota hipotecaria respecto al salario). Por ello, diseñamos ya a inicios de 2021 un producto específi co para este perfil de clientes que permitiera acceder hasta el 95 % del valor de la vivienda.
Recientemente el Euribor ha sufrido varias subidas repentinas. ¿Cree que esto pueda afectar a la firma de Hipotecas en la segunda mitad del semestre de 2022?
Hay que tener en cuenta que actualmente estamos teniendo un proceso que podría denominarse de nor malización de tipos de interés a sus valores naturales, eso sí, con un ritmo de incremento más rápido de lo esperado. Si se cumplen las expectativas de incremen to de Euribor (índice muy relevante en tarifas de tipo variable) y de IRS a 15/20 años (índice que sirve de guía para tarifas fijas) nos moveríamos alrededor de tipos del 3,5 aproximadamente. Tipos de interés todavía muy accesibles y que, en principio, no debería afectar a la firma de hipotecas en el último trimestre de 2022. Puede tener más relevancia en cómo avancen otros aceleradores que han sido clave, como se ha comen tado previamente, en el alto crecimiento del mercado en los últimos meses: acumulación del ahorro de las familias y finalización de la demandada estancada, así como en la evolución de la economía en general y los índices de empleo.
De cara a 2023, con el enfriamiento del mercado inmobiliario a nivel mundial se habla ya de una posible caída de los precios de la vivienda. ¿Qué evaluación hacen desde su Ibercaja?
Es importante destacar que los precios han tenido una evolución muy moderada en los últimos años, encon trándose todavía muy lejos de sus máximos históricos. Tras el forzoso aprendizaje que supuso la burbuja in mobiliaria, el comportamiento del sector financiero e inmobiliario en el último ciclo ha sido prudente y no ha generado excesos ni de stock viviendas sin vender ni de precios que requieran un ajuste en el largo plazo.
Por todo ello, más allá de determinadas zonas de grandes capitales que hayan podido tener un sobrecalen tamiento que pueda conllevar ciertos ajustes, como otras variables prevemos que vuelva a ritmos de crecimiento más moderados, ritmos prepandemia, con una evolución
positiva y moderada de los precios, aspecto clave para la salud del mercado inmobiliario ya que permite equilibrar las expectativas de compradores y vendedores.
¿Qué medidas tienen planificadas en caso de darse ese escenario económico de recesión? ¿De qué ma nera tienen protegidos los préstamos realizados? En nuestra opinión, la mejor medida para las familias que formalizan una hipoteca y para el sector financiero es la realización de un proceso concesión eficaz y eficien te con el objetivo de asegurar que cada persona o familia adquiere una vivienda que está alineada con sus necesi dades y sus posibilidades. En Ibercaja analizamos muy bien todas y cada una de las operaciones hipotecarias, tal y como se demostró al ser seguramente la entidad financiera española dónde sus clientes menos utiliza ron la medida de moratoria hipotecaria en la época del COVID. Consideramos que esta es la mejor fórmula para adaptarnos en el caso hipotético de una situación más complicada desde el punto de vista macroeconómico.
Valorando el contexto actual, ¿qué expectativas tienen a nivel de mercado en el medio plazo? Es importante destacar que el mercado inmobiliario lleva un crecimiento positivo y con un ritmo muy sa ludable desde 2014. Desde 2021, como se comentaba previamente, ha habido aceleradores relevantes tales como la demanda acumulada, el ahorro generado en las familias, el cambio de expectativas de los consumidores sobre su hogar, buena evolución de los indicadores de empleo o bajos tipos de interés, por ello, es natural pen sar que, a medida que estos aceleradores pierdan peso, se corrija el alto ritmo observado en los últimos meses y se continúe con una evolución moderada más en línea con los parámetros previos a la Pandemia, positivos, pero con un crecimiento más moderado.
El mercado inmobiliario y el mercado financiero es tán en un momento óptimo y saludable, radicalmente diferente respecto a la situación previa a la crisis inmo biliaria del final de la primera década del milenio. Este aspecto es fundamental ya que, aunque pudiera haber factores macroeconómicos y exógenos que pudieran afectar al mercado, está fortaleza interna del merca do inmobiliario e hipotecario permiten ser optimistas y pensar que en medio plazo únicamente habrá un proceso de normalización en el ritmo de evolución de formalización de vivienda a niveles prepandemia.
“Para Ibercaja la financiación de vivienda es un producto estratégico debido a su relevancia respecto a la relación con nuestros clientes”
LA ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES, DIRCOM, TIENE COMO MISIÓN PONER EN VALOR LA FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y DEL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN. Licenciado en Periodismo y licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Europea de Madrid, José Manuel cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de la comunicación, ocupando puestos de responsabilidad en compañías del sector tecnológico. Durante los últimos ocho años, ocupó el cargo de director de Marketing y Comunicación de Lenovo desde donde impulsó la visibilidad e imagen de la compañía en España y Portugal. Anteriormente, entre otras posiciones, fue director de Marketing y Comunicación de Medion Iberia y ha desarrollado su carrera en agencias de comunicación como Ketchum Public Relations y Asesores de Relaciones Públicas y Comunicación, responsabilizándose de la comunicación de empresas multinacionales como Nokia, Philips, Kyocera o Kodak. También ha ejercicio como asesor externo de Marketing y Comunicación para Dynabook Iberia. Desde 2018, compagina sus funciones con la docencia en la Universidad Nebrija como profesor de la asignatura Dirección estratégica del Marketing dentro del Grado de Marketing. José Manuel asumió desde mayo de 2022 el cargo de director de Comunicación para Fujitsu España. Por Germán Pastor
“Pueden cambiar los canales y las herramientas, pero la Comunicación sigue manteniendo su esencia”
Brevemente, ¿cómo se encuentra el sector de la Comunicación en estos momentos? ¿Cuáles son los principales retos?
Me atrevo a afirmar que la Comunicación disfruta actualmente de una salud formidable, sobre todo si tenemos en cuenta el papel crucial que ha tenido du rante los años de la pandemia Covid-19, en los que se ha convertido en el principal apoyo para el desarrollo de la actividad de cualquier empresa.
Si ponemos el foco en los principales retos de la Co municación, es evidente que la aparición de Internet y las Redes Sociales motivaron, desde sus inicios, un cambio de paradigma en la comunicación. Pasamos en poco tiempo, de una comunicación unidireccional de empresa a cliente o usuario, a una comunicación basada en el diálogo, en la que ya no sólo importaban los mensajes que queríamos transmitir desde el lado de la empresa, si no también, los mensajes que nos hacían llegar nuestros clientes o usuarios a través de este nuevo ecosistema digital. La comunicación se volvió, por tanto, bidireccional, y esto en cierta me dida entrañaba riesgos, pero también nuevas opor tunidades. Ahora es tan importante lo que se quiere transmitir, como la capacidad de escucha activa y el aprendizaje relacionado con dicha escucha.
Pueden cambiar los canales y las herramientas, pero la Comunicación sigue manteniendo su esencia, y se debe priorizar en la transparencia, la veracidad y la proactividad, como pilares fundamentales de toda empresa u organización, para hacerla solvente y fiable.
Por último, no podemos olvidar el importante papel que juega la comunicación interna, que se ha convertido en una clara directriz estratégica para cualquier compañía, por su notable impacto en la reputación y en la productividad.
Desde su experiencia, ¿cuáles deben de ser las principales competencias de un profesional de la comunicación?
Para mí, sin duda, lo más importante es la visión estra tégica, entendiéndola como la capacidad de planificar desde el nivel más estratégico, hasta el planteamiento de la consecución de unos objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
Partir de un claro OSTM (en inglés, Objectives, Strategies, Tactics, Metrics), y saber configurar de manera definitoria el viaje de nuestras acciones. Te ner unos objetivos claros, nos ayuda a plantear una estrategia acertada, y a su vez, proponer las tácticas más acertadas para que finalmente podamos utilizar
la analítica y saber si realmente hemos conseguido lo que necesitábamos y nos propusimos en nuestro punto de partida.
Por otro lado, existen otra serie de competencias inherentes al profesional de la Comunicación. Debe ser nexo de unión con los stakeholders externos, pero al mismo tiempo, debe generar y mantener los vín culos entre los stakeholders internos. Por tanto, tener buena capacidad para las relaciones sociales es fun damental. Además, debe tener una fuerte capacidad de adaptación, para sobrevivir a un entorno tan diná mico, en continuo cambio. Asimismo, destacaría otros drivers como podrían ser una actitud comprometida, capacidad analítica y de anticipación, curiosidad por innovar y desarrollar nuevas vías de trabajo, tener la mente abierta y, sobre todo, fomentar el espíritu de equipo.
¿Cómo diría que ha sido la evolución de la comuni cación en su empresa en los últimos años? Llevo como director de comunicación de Fujitsu poco más de cinco meses, pero en este tiempo he podido ver la evolución que ha experimentado la compañía
en los últimos años a nivel de comunicación interna y externa. Tengo la suerte de heredar un escenario de comunicación muy saludable, en el que las cosas se han hecho bien. Durante los últimos años, se ha apos tado firmemente por mantener relaciones cercanas con los periodistas, fomentar el diálogo y la escucha
en el ecosistema digital, e impulsar contenidos de valor orientados a acompañar a la estrategia de la compañía. En Fujitsu, la Comunicación se ha ganado
activa
“Proyectar una imagen, acompañada de una información veraz y de calidad, es una de las claves principales para que los diferentes actores del mercado tengan un conocimiento preciso y positivo de nuestra empresa u organización y, por ende, de los productos, soluciones y servicios que conforman nuestro porfolio”
su espacio demostrando su importancia y, hoy en día, está firmemente implicada en las decisiones estraté gicas de la empresa.
¿Qué papel juega la comunicación en las diferentes entidades e instituciones?
Un papel primordial. Los mensajes que lanzamos al exterior proyectan la imagen de nuestra compañía, entidad o institución, y repercute directamente en la reputación de marca que queremos conseguir o mantener. Proyectar una imagen, acompañada de una información veraz y de calidad, es una de las cla
ves principales para que los diferentes actores del mercado tengan un conocimiento preciso y positivo de nuestra empresa u organización y, por ende, de los productos, soluciones y servicios que conforman nuestro porfolio.
¿Cuál es su implicación en puestos de responsabi lidad dentro de los Comités de dirección?
Es fundamental que los dircoms, como parte respon sable de la reputación que proyecta la compañía al exterior, tengamos un vínculo cercano y directo con el comité de dirección. Conocer cuáles son las directrices estratégicas de la compañía es vital para desarrollar nuestro trabajo con éxito. La Comunicación no es solo un mecanismo para dar visibilidad a nuestra empresa, sino que una Comunicación bien entendida y coordi nada, se puede convertir en una potente herramien ta de gestión que propicie impactos positivos en las cuentas de resultados, por lo que la participación en la toma de decisiones es esencial.
¿Cuál es el nivel de los Dircom españoles en com paración con el resto de los países de Europa?
El nivel de los Dircom en nuestro país es elevado y creo que no tenemos nada que enviar a nuestros homó
“Somos una empresa firmemente comprometida con la sostenibilidad y nos esforzamos en demostrar cómo la tecnología es una palanca que ayuda día a día a hacer un mundo mejor y afrontar los retos a los que se enfrenta la humanidad”
logos de Europa, aunque evidentemente, sí que hay mucho que compartir y aprender unos de otros. Por mi experiencia, la formación académica es bastante similar en la mayoría de los casos, y abundan los pro fesionales formados especialmente en las ramas de Periodismo y/o Publicidad y Relaciones Públicas. Diría
que, tanto en España como en el resto de Europa, los Dircom compartimos inquietudes y objetivos pareci dos, como la búsqueda constante de estrategias plenas que abanderen nuestras comunicaciones y actividades; un profundo conocimiento del panorama mediático, con sus tendencias y evoluciones; y la visión de la Co municación como un instrumento prioritario para im pulsar la estrategia y el negocio de nuestra compañía.
Asimismo, todos coincidimos en que una relación cercana a los medios y a los periodistas, sostenida y marcada por la veracidad y la transparencia, es un factor clave para el desempeño de nuestra labor.
Por último, algo que también nos une, es la gran capacidad de adaptación a los nuevos canales y pla taformas emergentes, sobre todo en el ecosistema digital.
Actualmente, ¿cuáles son las claves de éxito de la comunicación de su empresa?
El propósito de Fujitsu es generar confianza en la so ciedad a través de la innovación. Bajo esta premisa, fijar unos objetivos claros y una estrategia bien de finida, son las garantías de nuestro éxito a nivel de Comunicación.
Somos una empresa firmemente comprometida con la sostenibilidad y nos esforzamos en demostrar cómo la tecnología es una palanca que ayuda día a día a hacer un mundo mejor y afrontar los retos a los que se enfrenta la humanidad. Y esto lo realiza mos a través de una comunicación que balancea de una forma eficaz el mundo offline y el mundo online, atendiendo de forma ágil las necesidades de medios y periodistas, y al mismo tiempo, generando contenidos de valor basados en la honestidad y la transparencia.
¿Cómo coordinan desde Fujitsu un gabinete de crisis?
Como en la mayoría de las compañías, existen pla nes de actuación. En el hipotético caso de tener que poner en marcha un plan de crisis, la coordinación dependería del entorno en donde se desarrolle, y de las características mediáticas del mismo. Una máxima para nosotros es adelantarnos a los acontecimientos y actuar desde la verdad para minimizar las conse cuencias derivadas. Trabajamos sobre modelos de planificación que se dirigen en primer lugar al análisis inmediato, creación automática de un comité de crisis, determinar la estrategia one-voice entre los portavo ces de la compañía mostrando transparencia en todo momento y realizar un seguimiento informativo y una comunicación eficaz continuada.
“Todos coincidimos en que una relación cercana a los medios y a los periodistas, sostenida y marcada por la veracidad y la transparencia, es un factor clave para el desempeño de nuestra labor”
Este 2022 está siendo el año de hacer de la nece sidad, una virtud. Ya es conocido por todos que nuestro país, al igual que el resto de vecinos de la Unión, se encuentra inmerso en un contexto sin pre cedentes. La crisis energética, motivada por la invasión de Ucrania, que nos arrolló hace unos meses para que darse, nos plantea un invierno de incertidumbre. Por su parte, la emergencia climática que lleva intentando captar nuestra atención durante la última década, nos golpea ahora con más fuerza que nunca.
En la actualidad, España tiene una dependencia energética del exterior de, aproximadamente, un 73 %, lo que se traduce en una importante falta de seguridad energética y en un incremento sin precedentes del precio de la energía que repercute muy negativamente en la prosperidad económica de empresas, PYMES y familias. Los números no sólo hablan sino que también demandan soluciones urgentes.
En este contexto, no cabe duda de que es momento de apostar por la “solidaridad energética”, una apues ta profunda por la eficiencia energética, a la vez que
aceleramos una transición energética que además de amortiguar los efectos de esta crisis nos permita con vertirnos en un país de oportunidades.
Para lograrlo, la energía solar juega ahora un papel protagonista. La fotovoltaica atraviesa un momento emocionante, dinámico, en el que podemos liderar un proceso de transformación y transición a un modelo más competitivo y descarbonizado.
Todo parece indicar que una buena parte de la ciu dadanía española está cada día más concienciada con la doble solución que aporta la energía solar: gracias al aprovechamiento de un recurso limpio y endógeno como es el sol, la tecnología fotovoltaica supone una ventaja competitiva para consumidores individuales y empresas que están obteniendo un ahorro económico significativo a la vez que se integran en la transición energética, tan importante en la lucha contra el cambio climático.
Los datos así lo demuestran: en plantas en suelo, la potencia instalada se situó en 3,5 GWp en 2021, cre ciendo un 21 % frente a los 2,9 GWp de 2020. El año pasado, España fue el segundo país de Europa que más potencia instaló y el noveno del mundo. Además, el autoconsumo eléctrico creció́ un 102 % en 2021 res pecto al año anterior alcanzando los 1.203 megavatios de producción. No nos cabe duda de que en 2022 se guiremos batiendo récords.
RAFAEL BENJUMEA Presidente de Unión Española Foltovoltaica (UNEF)
Cifras que ponen de manifiesto que la energía so lar ha sido en los últimos doce meses una fuente de energía alternativa para miles de personas en España en momentos en los que el precio de la electricidad batía récords históricos. El impulso europeo, contem plado mediante subvenciones y ayudas en el Plan de
Recuperación al autoconsumo, está acelerando esta transición verde, donde las energías renovables en general, y la fotovoltaica, en particular, juegan un papel fundamental.
Desde UNEF hemos calculado que en los próximos diez años se pueden desplegar 20.000 millones de euros de inversión pública y privada solo en energía fotovoltaica. Con un apoyo semejante tenemos una ventana de oportunidad inmensa para consolidar al sector y convertir a España en un hub fotovoltaico in ternacional.
Pero para lograr que la energía solar genere un empuje transformador en nuestra sociedad, debemos aprovechar todos los recursos disponibles: autocon sumo residencial o industrial, comunidades energéti cas, pequeñas y medianas de generación distribuida y plantas grandes donde sea ambientalmente viable.
Tenemos sol y terreno, beneficios que nos aportan competitividad frente al resto de países. Contamos también con empresas con tecnología propia que son líderes a nivel mundial, especialmente en la fabricación de seguidores solares y de inversores. Unas condicio nes óptimas que han generado en 2021 un incremen to continuado de la capacidad instalada fotovoltaica, aumentando su presencia en el mix de generación de nuestro país.
Tradicionalmente, la fotovoltaica estaba estabiliza da en torno a un 3 % de contribución al mix, en 2020
esta cifra alcanzó el 6,9 %, en 2021 aumentó hasta el 8,1 %. Respecto al conjunto de las renovables, la foto voltaica también incrementó su peso durante este año: supuso el 20 % de la generación renovable, cuando tradicionalmente ha venido oscilando en torno al 7 %.
Primero la pandemia y actualmente, la crisis geopo lítica en la que nos encontramos, nos ha demostrado el valor de la fabricación nacional de componentes, convertido en una cuestión de importante valor estra tégico. Actualmente, el sector fotovoltaico nacional es capaz de fabricar el 65 % de la cadena de valor de un proyecto fotovoltaico.
Sin embargo, uno de los mayores retos que tene mos como sector, en particular, y como país, en general, es conseguir una industria nacional consolidada, que mediante la unión de empresas fabricantes nacionales garantice el desarrollo estable del sector y lo blinde ante los vaivenes de las posibles situaciones de crisis.
Estamos preparados para ello, y nuestro sueño de convertir España en un “hub fotovoltaico” parece es tar más cerca que nunca. Actualmente contamos con empresas con tecnología propia en los elementos con mayor valor añadido de la cadena de valor (electrónica de potencia, seguidores, estructuras, diseño, construc tores, promotores etc.) y con empresas líderes a nivel mundial. Industrializar nuestro país, en definitiva, es una enorme oportunidad que servirá para consolidar nuestra posición en Europa y generar mayor prospe ridad económica.
¿Por qué esperar a 2030 para lograr los objetivos marcados para nuestro país y revertir la situación? Tenemos todo para lograrlo. Si seguimos avanzando con paso firme y aumentamos la velocidad, no sólo conseguiremos protegernos de la situación actual, sino que habremos puesto unas bases sólidas para generar cohesión social y reindustrializar nuestro país.
"Hemos calculado que en los próximos diez años se pueden desplegar 20.000 millones de euros de inversión pública y privada solo en energía fotovoltaica"
Laeólica es mundialmente conocida como una de las tecnologías vertebrales para liderar el cambio de paradigma energético, donde las renovables son la solución para superar los retos socioeconómicos, pre servar nuestro medioambiente y reducir el precio de la energía.
El sector eólico está experimentando un enorme cre cimiento en el mundo. Obtuvo el segundo mejor año de su historia en 2021, con casi 94 GW de nueva potencia instalada a nivel mundial alcanzando los 837 GW totales. Además, según el Consejo Mundial de Energía Eólica (GWEC), este crecimiento debe cuadruplicarse para el final de la década para mantener el rumbo hacia el ob jetivo del 1,5ºC y “Net Zero” para 2050.
En España, el sector eólico cuenta con una caracterís tica diferencial que ha venido demostrando desde hace más de 20 años: disponemos del 100 % de la cadena de valor industrial y tecnológica, con más de 250 centros industriales y un liderazgo internacional en I+D. Somos el sexto país a nivel mundial en el desarrollo de patentes y el primer país en el desarrollo de prototipos de eólica marina flotante.
Los objetivos en España para la eólica son ambiciosos, realistas y necesarios. Desde 2021, la eólica es la primera tecnología del mix eléctrico. Para cumplir con los obje
"Tenemos años de mucha responsabilidad por delante, con grandes retos como el desarrollo de parques híbridos, el almacenamiento, el despegue del H2 renovable, o el desarrollo de la regulación para la eólica marina flotante con la convocatoria de la primera subasta en la primera mitad de 2023"
tivos europeos, el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima (PNIEC) debe aumentar el contingente asignado a la eólica a 2030 y pasar de los 50,3 GW planificados a los 63 GW. Dentro de este nuevo objetivo se identifican retos específicos como la instalación de 3 GW de eólica marina, 9,5 GW de eólica terrestre dedicada a producir hidrogeno renovable, o 15 GW de potencia a repotenciar. Si conseguimos cumplir los objetivos, el empleo se duplicará, superando los 60.000 empleos al final de esta década.
Los retos son mayúsculos para mantener la capa cidad industrial existente en nuestro país con los altí simos precios de las materias primas, la logística, y las estrategias comerciales agresivas y proteccionistas de terceros países. Debemos avanzar hacia un modelo que permita una industria eólica competitiva y sostenible económicamente.
Vivimos una coyuntura muy complicada a nivel geopolítico con graves impactos para los ciudadanos, y una de las principales soluciones estructurales para nuestra economía y sociedad es acelerar el despliegue renovable con esquemas de equilibrio entre las tecnolo gías. Desde el sector eólico español precisamos acelerar los ritmos para que cada año el incremento de eólica sea gradual, ordenado y podamos llegar a 2030 con el mix energético necesario. Se ha de simplificar y coordinar la tramitación administrativa de proyectos para cumplir con lo establecido en la Directiva de Renovables: tramitar proyectos nuevos en dos años y proyectos repotenciados en uno. Para ello, hay que adoptar enfoques innovado res, coordinar competencias entre las CCAA y el gobierno central e implementar sistemas basados en la disponi bilidad de información, transparencia y el dato único.
JUAN VIRGILIO MÁRQUEZ Director General de la Asociación Empresarial Eólica (AEE)Además, las nuevas subastas deben enfocarse a maxi mizar el valor aportado al consumidor final y no a puro precio, siguiendo las recomendaciones realizadas por la Comisión Europea. Debemos mantener los cupos por tecnología, dimensionados a la capacidad industrial de cada país y a la búsqueda de la eficiencia del uso de la red. Tenemos años de mucha responsabilidad por de lante, con grandes retos como el desarrollo de parques híbridos, el almacenamiento, el despegue del H2 renova ble, o el desarrollo de la regulación para la eólica marina flotante con la convocatoria de la primera subasta en la primera mitad de 2023, pero, sin duda, todos ellos deben contar con la aceptación social de la ciudadanía. Este reto es responsabilidad de todos, las empresas, las adminis traciones y las propias comunidades locales, que deben sumar esfuerzos para seguir avanzando en la necesaria transición energética, que es sin duda la revolución social y económica del siglo xxi para todos nosotros.
Nos encontramos en un momento crítico para la economía española definido por unos precios de la energía en elevadas cotas nunca vistas hasta ahora y todo nos hace prever que este escenario va a perdurar. Muchas empresas están parando sus produc ciones o, incluso, están cerrando y el resto se encuentra adaptándose a esta nueva situación como puede.
Las razones del incremento de los precios de la energía se deben a distintos factores. Principalmente por el ascenso del precio del gas debido a la guerra de Ucrania, asimismo por el aumento de la demanda de los consumidores, el coste de las emisiones por CO2, la contribución de las renovables en el precio final y la dependencia energética de nuestro país, que el Insti tuto Nacional de Estadística sitúa en el 75 %.
Para intentar reducir este alto precio, el gobierno ha aprobado recientemente nuevas medidas que se suman a las ya aprobadas en el Plan de Ahorro Ener gético de 1 de agosto de 2022 que, según los datos de Transición Ecológica, ha permitido recortar ya un 4,6 % el consumo de electricidad.
Desde la Asociación de Empresas de Eficiencia Ener gética (A3E) volvemos a hacernos eco de la gobernanza de la Unión europea de 4 de diciembre de 2018, que afirma muy claramente que la eficiencia energética debe ser la primera herramienta para combatir el cam bio climático.
Una apuesta contundente por la eficiencia energé tica desde las instituciones, empresas y los ciudadanos en general, conllevaría una serie de beneficios tan im portantes para nuestro país como:
• Mejora del medio ambiente por la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero.
• Mejora de la competitividad por la reducción de costes asociados a la energía.
• Dinamización de la economía, por la creación de nuevos servicios y la incorporación al mercado
laboral de nuevos perfiles profesionales espe cializados.
• Mejoras en los procesos de producción, incor poración de nuevas tecnologías, optimización de instalaciones y equipos, buscando la mejora mediante la aplicación de medidas de eficiencia energética.
• Recorte de los costes de la energía que soportan los hogares por lo que contribuiremos a atenuar la pobreza energética
• Reforzar nuestra seguridad energética reducien do la dependencia del exterior.
La implantación de medidas de ahorro y eficien cia energética pueden suponer para las empresas un ahorro de sus consumos de energía que se sitúan en torno al 25 %.
Para conseguir estos ahorros, las empresas de A3E proponemos una serie actuaciones como:
• Realización de auditorías energéticas que identi fiquen y evalúen los ahorros de energía desde un punto de vista técnico y económico, y faciliten la propuesta e implantación de medidas de ahorro energético.
• Implementación de “inteligencia artificial” me diante machine learning, deep learning, herra mientas cognitivas… que están transformando el sector energético.
• Monitorización, telegestión, telemedida… para optimizar la gestión de los consumos energéticos. • Implantación de sistemas de gestión energética ISO 5001 que garantizan la existencia de un siste ma optimizado para el uso correcto de la energía.
• Elaboración de planes y estrategias de descar bonización.
Algunas de estas medidas, necesarias para lograr la eficiencia energética, requieren una inversión. Estas necesidades económicas pueden conseguirse mediante el acceso a las líneas de financiación y subvención de las distintas administraciones con la aportación de los Fon dos Next Generation o con la contratación de empresas de servicios energéticos que invierten en la implanta ción de medidas de eficiencia energética y obtienen el retorno de esta inversión por los ahorros conseguidos.
JAVIER MAÑUECO GÓMEZ-INGUANZO Presidente de A3EA3E se constituye para promover la eficiencia ener gética. Somos una asociación privada, sin ánimo de lucro, que representamos los intereses de las empresas que trabajan ayudando a sus clientes a reducir sus con sumos energéticos. En la actualidad somos más de 100 empresas que representamos de forma transversal todo el sector de la eficiencia.
¿Recuerdan cuando a las energías renovables se les llamaba alternativas? Hoy, cuando estas tecnologías generan más del 40 % de nuestra electricidad, ese “alternativas” podría sonar despecti vo. Sin embargo, tras constatar que el gas ruso se ha convertido en otra herramienta para presionar a los países del Viejo Continente, en una suerte de enjambre de drones que ataca nuestra economía, el adjetivo “alternativas” no suena tan peyorativo.
Las renovables son nuestras alternativas, nuestras únicas alternativas. En 2020, cuando el consumo no fue especialmente alto por la pandemia y los precios de los carburantes estaban por los suelos, España gastó más de 27.000 millones de euros en importar combustibles fósiles. La factura, huelga decirlo, será sustancialmente mayor este año. El déficit económico del sector ener gético –debido a las importaciones fósiles, ya que las renovables tienen saldo neto exportador– es mayor que el déficit global de toda la economía española. Si se me permite la falacia, que no deja de ser cierta en un sentido estricto, si quitásemos las importaciones fósiles de la ecuación, nuestra balanza económica pa saría del déficit al superávit.
Esto es, claramente, una falacia. No podemos quitar las importaciones fósiles de la ecuación. Si dejamos de importar petróleo, nuestros camiones no podrían mover la mercancía, si nuestras fábricas dejaran de
tener gas, muchos procesos industriales se detendrían. Nuestra economía depende de esas importaciones. Pero eso no quiere decir que tengan que depender de ellas por siempre.
A pesar del grave error estratégico de declarar “sos tenibles” a las inversiones en gas y nuclear, más grave aún si tenemos en cuenta que esto se produjo un par de meses antes de que Rusia invadiera Ucrania y que se sospechase injerencia extranjera en los altos pre cios del gas, debemos hacer un esfuerzo por reducir nuestra dependencia energética. Porque ese esfuerzo no implica únicamente una mejora de la calidad de nuestro aire, más salud para los ciudadanos y menores emisiones de gases de efecto invernadero a la atmós fera. Implica también mejores cifras macroeconómicas para nuestro país, creación de empleo y de riqueza con unas tecnologías que son autóctonas.
Es cierto que queda mucho camino por recorrer. Tanto en la electricidad, donde tenemos un objetivo del 74 % de renovables para 2030; como en energía, donde deberemos más que duplicar las energías lim pias en el cómputo total de nuestro mix energético. También queda camino en la industrialización española y europea. Mientras en eólica, hidráulica o biomasa te nemos fabricantes nacionales y europeos de prestigio, debemos recordar que el 97 % de las obleas de silicio, necesarias para los paneles, provienen de China. El 80 % de todos los módulos fotovoltaicos instalados durante la última década provienen del continente asiá tico. Europa debe hacer un esfuerzo por no quedarse atrás en esta carrera.
La carrera por liderar el sector renovable a escala global no es un asunto menor. Estamos hablando de un sector que, solo el año pasado, movilizó 365.900 millones de euros. Las inversiones en renovables nos demuestran que el dinero no tiene color político. Los mayores inversores en renovables son los capitalistas Estados Unidos y la China comunista. No es una cues tión de rojo o azul, el verde es un color distinto, algo que deberíamos aprender en España, donde un Pacto de Estado alrededor de estas energías sería más que bienvenido.
JOSÉ MARÍA GONZÁLEZ MOYA Director General dePara nuestro país, no todas las energías son igua les. España no tiene petróleo, ni gas. Sin inversiones en energía nuclear a la vista (a escala global se instala en dos años la misma potencia renovable que toda la nuclear existente), la única alternativa es renovable. Al final lo de “alternativas” no iba tan mal encaminado.
APPA Renovables
"Mientras en eólica, hidráulica o biomasa tenemos fabricantes nacionales y europeos de prestigio, debemos recordar que el 97 % de las obleas de silicio, necesarias para los paneles, provienen de China"
“Los impactos del cambio climático se están aden trando en un territorio desconocido de destruc ción”. Así de contundente se mostró António Guterres, secretario general de Naciones Unidas, hace unas semanas en la ONU. Guterres aseguró que la nue va magnitud de estos desastres nada tiene de natural y son el precio que hay que pagar por “la adicción de la humanidad a los combustibles fósiles”.
Las consecuencias de este problema pueden ver se día a día, incrementando los riesgos de sequías, incendios, tormentas, inundaciones y olas de calor. Todos estos fenómenos han pasado de ser una ame naza esporádica y concentrada en unas pocas zonas del planeta a solaparse y convertirse en recurrentes y las consecuencias en la sociedad y en la economía son más que notables.
Y la guerra de Ucrania no ha hecho más que em peorar esta situación. El conflicto ha dejado al des cubierto los problemas que genera una excesiva de pendencia exterior, especialmente en el campo de la energía, y demuestra que la transición energética no puede esperar más. Hoy en día, tres cuartas partes de la energía final consumida en la Unión Europea
provienen del petróleo, del gas natural y del carbón, mientras que la electricidad representa poco más de un 20 %. E incluso dentro del mix eléctrico las tec nologías fósiles aún aportan más de un tercio de la generación de electricidad.
Ante esta situación, los expertos reiteran que el modelo no es sostenible. La dependencia de los com bustibles fósiles ha venido generando desde hace décadas problemas estructurales, en términos de emisiones y contaminación, volatilidad de precios, dependencia exterior y balanza de pagos y pérdida de competitividad.
En la actualidad se están produciendo riesgos de abastecimiento, restricciones en las cadenas de su ministro, distorsiones en los mercados, presiones inflacionistas y un recrudecimiento de las tensiones geopolíticas. Rusia está empleando esta debilidad para tratar de doblegar a la Unión Europea y frenar su apoyo a Ucrania tras ser atacada por Putin. Los esfuerzos de ben ir en la dirección de reducir a la mínima expresión los combustibles fósiles, procedentes en una parte significativa de países en los que las estructuras de mocráticas aún no están asentadas.
Por ello, es el momento de acelerar la transición energética con más producción renovable, pero tam bién con más infraestructuras de redes y de almace namiento. Esta última tecnología permitirá en el futuro próximo que Europa se sacuda casi por completo la dependencia de las fuentes de energía fósil y permiti rá que la autosuficiencia energética sea una realidad.
Iberdrola, el ejemplo de la transIcIón
Aunque el contexto energético ha ido cambiando en las últimas décadas, la estrategia de Iberdrola se ha basado siempre en los mismos pilares: acelerar la tran sición hacia una economía libre de emisiones, garanti zar la seguridad energética, mejorar la competitividad y la eficiencia, generar desarrollo industrial y empleo e internacionalizar la actividad en nuevos mercados.
De hecho, la compañía ha invertido más de 140.000 millones de euros en acelerar la transición energética en los últimos 20 años. Esta puesta por el mundo re novable ha permitido a Iberdrola ser líder global en energías renovables, con casi 40.000 MW instalados en todo el mundo y con cerca de 11.000 MW adicionales en construcción o asegurados a escala mundial.
La compañía presentará el próximo 9 de noviembre su nuevo Plan Estratégico para liderar la descarbonización de la economía y reducir la dependencia de los combustibles fósiles
Este esfuerzo inversor también se deja sentir en la digitalización y expansión de las redes eléctricas, donde la compañía cuenta con más de 1.200.000 km de redes a nivel global, con las que da servicio a 100 millones de personas. Este compromiso ha permitido mejorar de forma sostenida la calidad de servicio, incluso ante fe nómenos meteorológicos adversos, como la tormenta Filomena, durante la compañía fue capaz de reponer el suministro a la gran mayoría de nuestros clientes afectados en menos de 30 minutos.
Otra de las tecnologías que Iberdrola está desarro llando es el hidrógeno verde en la industria pesada. En un tiempo récord, y en plena pandemia, ha construido en Puertollano la mayor planta de Europa para uso in dustrial, dirigida a la producción de fertilizantes verdes. Y está poniendo en marcha otros 60 proyectos en más sectores industriales, como la producción de metanol, aceites vegetales, cerámicas o perfume o transporte.
Por eso, el grupo tiene mucho que decir en esta nueva etapa. El próximo 9 de noviembre, la compañía presentará su nuevo Plan Estratégico para liderar la descarbonización de la economía y reducir la depen dencia de los combustibles fósiles.
Iberdrola anunciará inversiones que tienen como gran misión objetivo continuar con su liderazgo en la transformación energética de la UE, Reino Unido, Brasil, Estados Unidos y México, que se combina con el com promiso de contribuir con su dividendo social en todos los países en los que está presente. Así, sus 400.000 trabajadores entre directos e indirectos y su contribu ción con más de 31.000 millones al PIB mundial sitúan a la empresa como centro de atracción de inversiones y empresa tractora de la industria española.
Naturgy se encuentra inmersa, como todo el sec tor energético, en un proceso de transformación que, en su caso, busca sentar las bases con el ob jetivo de seguir creando valor a través de la transición energética, apostando por las energías renovables, desarrollando el gas renovable gracias a la posición de liderazgo en el mercado del gas natural, e impulsando la eficiencia energética y la economía circular. Se trata de un modelo de negocio centrado en la creación de valor, comprometido con el desarrollo sostenible de la sociedad, y garantizando el suministro de energía competitiva, segura y con el máximo respeto al medio ambiente.
En julio del pasado año, la compañía definió su hoja de ruta con un Plan Estratégico a 2025 asentado sobre cinco pilares, pero con un innegable foco principal en los aspectos ASG. Tanto es así que, en paralelo y como columna vertebral de su visión empresarial, cuenta con un ambicioso Plan de Sostenibilidad que recoge los objetivos ASG de la compañía para ese mismo periodo.
Un Plan que dibuja la sostenibilidad a cuatro años de la compañía a través de 6 palancas con 21 líneas de acción y materializado en 74 objetivos concretos, ambiciosos y medibles y en el que sus líneas maestras contribuyen a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas. La visión sostenible de la compañía cuenta con unos compromisos prioritarios para cada uno de los aspectos relevantes en materia ambiental, social y de gobierno corporativo.
l as renovables en el proceso de transición energética
No hay duda de que el futuro de la energía será reno vable o no será. La cada vez mayor conciencia ecoló gica de la sociedad, unida a la necesidad de limitar el consumo de combustibles fósiles para descarbonizar la economía, dan a las energías renovables un papel fundamental para cumplir los objetivos del Plan Na cional Integrado de Energía y Clima (PNIEC) 2021-2030 aprobado por el Gobierno español y avanzar así hacia los acuerdos de París.
Naturgy es muy consciente de la importancia de la generación renovable en un mundo descarbonizado y, por ello, se ha propuesto alcanzar una potencia instala da de fuentes renovables cercana al 60 % en 2025. Para ello, la compañía tiene previsto invertir 14.000 millones de euros durante la vigencia de su Plan Estratégico, de los que aproximadamente dos tercios se dedicarán al
impulso de la generación renovable, para pasar de los casi 5,2 GW operativos actuales a los más de 14 GW previstos para estar operativos en diciembre de 2025.
En la actualidad, la compañía está inmersa en la construcción de una treintena de parques eólicos y plantas fotovoltaicas en España, que representarán la incorporación de 683 MW de nueva potencia al parque renovable español a lo largo de los próximos meses. Estos proyectos, una decena de los cuales está pre visto que entren en operación antes de final de año, representan una inversión de 528 millones de euros.
Ahora mismo está construyendo 20 instalaciones y a lo largo de las próximas semanas iniciará las obras de otros 9 proyectos. Esta nueva potencia de generación renovable generará cerca de 1.600 GWh/año de elec tricidad, el equivalente al consumo de más de 450.000 viviendas, y evitará la emisión a la atmósfera de más de un millón de toneladas de CO2
De esta forma, la multinacional energética prosigue con su estrategia de desarrollo de una cartera renova ble, que ya dispone de más de 5,3 GW de potencia ins talada en operación en España y a nivel internacional.
Naturgy es consciente de los impactos ambientales de sus actividades en el entorno y de los retos climáticos a los que nos enfrentamos, por lo que la compañía presta una especial atención a la protección del medio ambiente y al uso eficiente de los recursos naturales para satisfacer la demanda energética.
Para afrontar el gran reto global del siglo XXI, el cambio climático, es inaplazable la transformación del sector energético. Por eso y en esta línea, la compañía está inmersa en un profundo proceso de adaptación de su negocio a un modelo más sostenible.
Trabaja en una batería de medidas que están en línea con el objetivo global del Acuerdo de París de frenar el aumento de temperatura del planeta, y con acciones específicas para reducir las emisiones de ga ses de efecto invernadero, reforzar la gobernanza en medio ambiente y cambio climático, impulsar el gas renovable, la economía circular y la protección de la biodiversidad.
Cumplir su compromiso de alcanzar la neutralidad en carbono como muy tarde en 2050 pasa porque el grueso de las inversiones sea sostenible y se concentre en actividades elegibles según la Taxonomía de la UE, con nuevas instalaciones de generación renovable;
gases renovables neutros en carbono, impulsando nue vos proyectos con un objetivo de inyectar al menos 1 TWh en las redes de gas en 2025; y redes de energía inteligentes y adaptadas para desempeñar un papel clave en la transición energética.
En el ámbito ambiental, la compañía prosiguió con su política de incrementar la producción libre de emi siones en un 13,8 % durante 2021. Asimismo, redujo de forma significativa las emisiones directas de Gases de Efecto Invernadero (GEI), un 9,1 % menos que en 2020, como consecuencia de la nueva capacidad renovable instalada y el cierre de las plantas de generación con carbón.
De igual forma, la protección de la biodiversidad, como parte del problema del cambio climático, es otra de las prioridades estratégicas del nuevo Plan. Naturgy destina recursos y colabora con entidades y expertos con el objetivo de minimizar el impacto sobre la bio diversidad y alcanzar la no pérdida neta de biodiversi dad, promoviendo la creación neta de capital natural siempre que sea posible. Así, durante el pasado año desarrolló 302 iniciativas de biodiversidad, el 25 % de ellas voluntarias.
En lo relativo a la acción social, los retos que afronta la compañía son varios. Por una parte, su papel como empresa proveedora de un bien básico como es la energía le obliga a ofrecer a la sociedad un suministro de calidad y continuo, además de tener que afrontar y solucionar los retos asociados al acceso a la energía de los colectivos vulnerables; o a minimizar los efectos que la transición energética tiene en algunos territo rios a través de las iniciativas de transición justa. En
el abordaje de estos retos, el papel de la Fundación Naturgy es clave.
Asimismo, el diálogo fluido y permanente con la so ciedad permite a la compañía conocer las expectativas y los intereses de las comunidades locales, facilita su involucración y participación y, de esta forma, asegura su aceptación en el entorno y colaboración con todos los agentes.
En este sentido, Naturgy tiene como objetivos lo grar la paridad de género en 2030, al tiempo que busca potenciar la diversidad, alcanzando más de un 40 % de mujeres en cargos directivos, y aumentar hasta el 95 % el nivel de cobertura de auditorías ASG sobre volumen de compra con riesgo, con el objetivo de extender las buenas prácticas en sostenibilidad a su cadena de su ministro.
La gobernanza corporativa se ha propuesto alcan zar el 10 % de la retribución del equipo directivo ligada a los objetivos ASG y reforzar la gobernanza climática basada en los criterios TCFD y de taxonomía de la Unión Europea, para mantener posiciones de liderazgo en los índices de sostenibilidad.
Adicionalmente, en 2020, Naturgy fue de las prime ras compañías en anunciar la creación de una Comisi ón de Sostenibilidad, encargada de velar y supervisar el pa pel de la compañía en la transición energética, así como de reforzar el compromiso del Consejo en esta materia.
Con esta nueva Comisión, la compañía quiere refor zar el trabajo que ya viene desarrollando en materia de sostenibilidad, con el objetivo de mantener su liderazgo como una compañía responsable, confiable, íntegra, transparente y comprometida con sus grupos de interés.
Enagás se apoya en su más de medio siglo de expe riencia en el desarrollo y operación de infraestruc turas energéticas para aportar valor y contribuir a construir una Europa resiliente y sostenible, capaz de sumar fuerzas y superar situaciones complejas como la actual, generada por la guerra de Rusia contra Ucrania.
España está contribuyendo de manera diferencial y estratégica a la seguridad energética de Europa gracias a su potente red de infraestructuras, formada por más de 11.000 km de gasoductos, tres almacenamientos subterráneos, seis conexiones internacionales y, es pecialmente, a través de las seis plantas de regasifi
cación que permiten a nuestro país tener un 44 % de la capacidad de almacenamiento de la UE y un 34 % de la capacidad de regasificación. A esto se sumará la contribución de la terminal de GNL en El Musel una vez comience a operar en enero para usos logísticos. Nuestro país es, así, el punto de entrada de GNL (gas natural licuado) más importante de la UE.
La seguridad de suministro forma parte del ADN de Enagás, es inherente a nuestro papel como TSO (Trans mission System Operator) europeo y Gestor Técnico del Sistema Gasista español y, además, es uno de los dos pilares sobre los que se asienta el propósito de com
pañía, junto con la descarbonización. Sus esfuerzos están dirigidos en esas dos direcciones.
Una estrategia de fUtUro
Enagás ha diseñado un Plan Estratégico 2022-2030 que destina 2.775 millones de euros en seguridad de sumi nistro y descarbonización hasta 2030.
Su estrategia se asienta sobre cuatro ejes de cre cimiento: las infraestructuras de gas e hidrógeno y negocios adyacentes, la innovación, tecnología y digi talización, el desarrollo internacional con foco principal en Europa, y la actividad y proyectos de generación de hidrógeno verde y biometano, a través de Enagás Renovable.
Para ir dando pasos firmes hacia la descarboniza ción es necesaria la convivencia entre fuentes energé ticas como el gas natural –una energía de transición hacia una economía baja en carbono y que va a seguir siendo necesaria para descarbonizar sectores de difí cil electrificación– y los gases renovables. Contar con infraestructuras energéticas flexibles, que puedan adaptarse para transportar esas energías renovables, como el biometano o el hidrógeno verde, es clave para agilizar este proceso, tanto en España como en Europa.
Europa ha identificado a los TSOs como los acto res mejor preparados para desempeñar la función de futuros Hydrogen Network Operator (HNO) e impulsar el despliegue del hidrógeno. Enagás trabaja ya en esta dirección, en coordinación con otros 30 TSOs europeos a través de la iniciativa European Hydrogen Backbone (EHB), que plantea crear una red de corredores para desarrollar todo el potencial de producción de hidró geno renovable y construir una red energética europea integrada. Según sus estudios, en torno a un 70 % de la infraestructura de gas natural actual puede ser re utilizada para transportar hidrógeno.
Estos corredores de hidrógeno a gran escala se han proyectado para alcanzar los objetivos marcados por Europa en el plan REpowerEU y uno de ellos es el Corredor Ibérico, en el que participa España. Para 2030, nuestro país podría aportar a Europa 21 bcm
Contar con infraestructuras
energéticas flexibles, que puedan adaptarse para transportar esas energías renovables, es clave para agilizar este proceso, tanto en España como en Europa
–equivalente a dos millones de toneladas de hidrogeno al año–, lo que representa el 20 % de la producción de hidrógeno esperada en Europa.
Para contribuir a acelerar el necesario desarrollo del mercado de gases renovables, su filial Enagás Re novable impulsa más de 50 proyectos concretos de hidrógeno renovable y biogás/ biometano junto a más de 70 socios públicos y privados. Uno de sus proyectos insignia es “Power to Green Hydrogen Mallorca”, una iniciativa que lidera junto a Acciona Energía y en la que colaboran IDAE y Cemex Expaña, que ha desarrollado la primera planta industrial de generación de hidrógeno renovable en nuestro país, que suministrará esta ener gía limpia a sectores clave de la isla, como el hotelero, el de servicios o el de transporte público.
Además del impulso de proyectos, en Enagás fo mentan la inversión socialmente responsable a través de fondos de inversión sostenible. Uno de ellos es el Fondo Klima, en el que participan junto a Alantra, que invierte en empresas con alto potencial de crecimiento en ámbitos relacionados con la transición energética para generar innovaciones de impacto que ayuden a descarbonizar el sector de la energía. También parti cipan en el “Clean H2 Infra Fund”, el mayor fondo de inversión en infraestructuras de hidrógeno renovable, gestionado por Hy24.
En materia ESG, Enagás lleva años implementan do acciones concretas y sus logros se reflejan en las posiciones de liderazgo que ocupa en los principales índices de sostenibilidad del mundo, como el Dow Jones Sustainability Index, donde está presente desde hace 14 años y en el que, recientemente, ha sido situada entre las compañías con un máximo nivel de desempeño de su sector.
En el ámbito medioambiental, han adquirido el compromiso de ser una compañía neutra en carbono en 2040. Siguen una Hoja de Ruta de Sostenibilidad y Transformación y una senda de descarbonización basada en medidas concretas de eficiencia energética y en la definición de unos objetivos intermedios de reducción de emisiones de alcance 1 y 2, y de nuestra cadena de valor (alcance 3). De 2014 a 2021 Enagás ha reducido un 54 % sus emisiones de CO2
Desde la perspectiva social y de gobierno corporati vo, cuentan con una Política de Diversidad e Inclusión, un Plan de Igualdad de Género y un firme compromiso con el empleo de calidad. Y es que los grandes retos como el de la transición energética no se detienen, sea cual sea el contexto europeo o global. Las empresas mejor posicionadas para contribuir a conseguirlos se rán las más sostenibles, diversas y digitales.
se encuentra inmersa en un ambicioso plan de crecimiento y diversificación de sus actividades con el objetivo de contribuir a la descarbonización de la economía y de ser un actor relevante en el actual proceso de transición energética.
Para ello, Exolum no solo ha ampliado su actividad al almacenamiento, gestión y transporte de nuevos productos líquidos, especialmente químicos, si no que ha comenzado a operar en nuevos sectores relaciona dos con vectores como el hidrógeno verde, los com bustibles sintéticos sostenibles, la economía circular o el desarrollo de nuevos vectores energéticos. En este aspecto, la compañía mantiene en diferentes etapas de desarrollo un amplio portfolio de proyectos rela cionados con estos vectores para dar respuesta a las nuevas necesidades energéticas.
Es el caso de Green Hydrogenares, la primera plan ta de producción y expedición de hidrógeno verde
para movilidad en la Comunidad de Madrid que está construyendo Exolum y que ha supuesto una inver sión de dos millones de euros y que contará con una producción inicial esperada de 60 toneladas al año de hidrógeno verde para movilidad.
Asimismo, Exolum también ha establecido varias alianzas con empresas y centros de investigación para impulsar el desarrollo del hidrógeno verde como Win4H2 que, de la mano de Naturgy, desarrollará una red de 50 hidrogeneras distribuidas de forma homo génea por el país. Por otra parte, la compañía participa en varios proyectos como GreenH2pipes y Regenera, que tienen como objetivo promover la investigación y la innovación del hidrógeno verde a través de consorcios y centros de innovación.
En la rama de los biocombustibles, además de con tar con infraestructuras plenamente adaptadas para el almacenamiento y distribución de estos combustibles sostenibles, Exolum destaca por ser impulsora de estos combustibles en el sector de la aviación, denominados SAF, a través de la creación de su plataforma Avikor. Esta plataforma ofrece la posibilidad, tanto a usuarios como a empresas, de reducir su huella de carbono a partir del uso de combustible sostenible de aviación. Su funcionamiento es sencillo: cuando el usuario con trata el servicio Avikor, la plataforma realiza un cálculo automático de los litros de SAF que le corresponden como parte del pasaje. El usuario puede decidir el por centaje con el que quiere contribuir a que su vuelo sea más verde asumiendo la diferencia de precio entre el combustible tradicional y el biocombustible. Este servicio ya lo ha integrado la compañía aérea Vueling, que ofrece el servicio de Avikor a cualquier cliente de la aerolínea.
Exolum es consciente de que el sector energético mundial está en fase de transformación, y aunque las energías fósiles continuarán siendo necesarias como backup energético durante los próximos años y segui rán jugando un papel clave como motor de crecimiento económico y desarrollo, las empresas tienen que apos tar por el desarrollo de los nuevos vectores energéticos sostenibles, que ya están produciendo una disrupción, no solo en el sector, sino en todos los niveles del sis tema. Exolum tiene el objetivo de posicionarse como un elemento importante de esta transición energética, demostrando el liderazgo, innovación y emprendimien to necesario para ello.
Rubio Country Manager de LoJack Iberia Por Álvaro Ruiz de Velasco
Después de un año de actividad en España, ¿cuál es el balance que puede hacer de Lojack en su primer año de vida?
La verdad que hemos tenido un crecimiento progresivo notable, tanto en el cierre de acuerdos como en el cre cimiento de flota de vehículos que ya tienen instalado alguno de nuestros sistemas. Dentro de los acuerdos, destacaría el acuerdo con Toyota España, en el que se distribuye nuestro servicio de seguridad en su red de concesionarios y se incluye en parte de la flota de KINTO y Toyota Seguros, así como los acuerdos con compañías de suscripción a la movilidad como BIPI o WABI y el acuerdo con Pont Grup para proteger sus motos de alta gama.
El robo de vehículos en España es el tercero más alto de la UE. ¿Qué mecanismos de prevención faltan en un país como el nuestro para revertir esta tendencia?
Algunas de las medidas más importantes que pueden adoptar los conductores, aparte de contratar alguno de nuestros productos, pueden ser:
• No dejar el coche en la calle siempre que sea po sible y si lo dejan en la calle cambiar la ubicación asiduamente.
• Evitar zonas aisladas, al salir del vehículo com probar que se ha cerrado el coche correctamente
• asar por el lugar donde lo hemos aparcado si no lo utilizamos todos los días.
• Y, por supuesto, añadiría el contar con tecnología, no convencional, que facilite su recuperación.
Con estos pequeños hábitos y democratizando una solución tecnológica como la nuestra se reducirían drásticamente los robos en nuestro país.
Acerca de la recuperación de vehículos, ¿son efi cientes las soluciones de recuperación de que apor tan desde LoJack? ¿En qué consisten?
Por supuesto que lo son, están probadas eficazmente en multitud de países, incluido el nuestro. Prueba de ello, es que recientemente hemos alcanzado el hito de recuperar más de 1.500 millones en valor de vehículos recuperados en todo el mundo.
El servicio de localización y recuperación de vehí culos robados de LoJack (SVRS), está formado por: un sistema de radiofrecuencia, que no se ve afectado por inhibidores (jammer) ni pierde la señal aunque oculten el vehículo en un garaje, contenedor u otro lugar oculto. Este sistema, además, tiene la capacidad de autoa limentarse por lo que no depende de la batería del coche. De esta manera los ladrones podrán inhibir la solución satelital (GPS) del vehículo, pero no la nuestra. Por último, respeta la privacidad del cliente ya que solo se activa en el momento de la notificación del robo.
¿A qué retos se enfrenta una empresa como LoJack para recuperar un vehículo cuando se roba?
A bandas organizadas, especialistas en el robo de ve hículos, con tecnología punta para poder robar coches de todo tipo y con experiencia en este tipo de robos. Además, también tenemos un enemigo inevitable que es el tiempo. Cuanto más tiempo pasa sin poder llegar al coche, más difícil es poder dar con él, ya que, en algu nos casos, intentan llevarlo a algún garaje o taller para desmontarlo y venderlo por piezas o bien, sacarlo del país para venderlo en mercados secundarios. Por suerte, a parte de nuestra tecnología y nuestro equipo de seguridad, contamos con la colaboración de las fuerzas del orden. En algunos casos hemos conse guido rastrear y encontrar vehículos que habían pasa
do varias fronteras, lo que da una idea de lo complicado que es a veces recuperar un vehículo.
En ese sentido, el I+D+i debe resultar fundamental. ¿En qué áreas lo están desarrollando especialmente?
Adicionalmente a nuestra propuesta de valor de ser vicios de seguridad, ofrecemos una amplia propuesta de servicios de movilidad a través de nuestra matriz CalAmp. Éstos permiten a flotas disponer de la loca lización en tiempo real de su flota, la posibilidad de inmovilizar los vehículos de forma remota, contar con una puntuación (scoring) sobre la conducción de cada usuario o disponer de un informe completo en cada impacto del vehículo, entre otros.
Disponemos de un amplio / completo equipo de desarrolladores que nos permite evolucionar funcio
nalmente nuestra propuesta de valor o integrar los mismos en la actividad de nuestros clientes para la mejora de la toma de decisiones.
Para terminar, ¿qué expectativas tienen para terminar 2022 y para el comienzo de 2023?
Nuestro principal objetivo es seguir creciendo en la línea que lo hacemos en otros países y continuar ce rrando acuerdos estratégicos, tanto con concesiona rios y marcas de automóviles, como con empresas de alquiler y aseguradoras, a las que nuestras soluciones pueden aportar una mayor seguridad y control de su flota.
Cerraremos 2022 con dos importantes lanzamien tos corporativos, con lo que continuaremos con esta línea de crecimiento exponencial local e internacional.
“Nuestro objetivo es seguir creciendo en la línea que lo hacemos en otros países y continuar cerrando acuerdos estratégicos”
En el contexto actual de crisis energética y alta inflación, las empresas se enfrentan al reto de mantener su viabilidad al tiempo que los criterios ESG. ¿Cuál cree que es la clave para mantener ese equilibrio?
Los criterios ESG no deben considerarse como partidas aisladas de gastos. Un adecuado análisis e implanta
ción del ESG aumentan la cuenta de resultados de las compañías. Es esencial mantener estos criterios para atraer y retener a inversores, reguladores, agencias de puntuación ESG y organismos financieros.
¿Qué cualidades definen a un CFO eficiente en ese aspecto?
Las acciones en materia de ESG están siendo clave en la hoja de ruta de crecimiento de las organizaciones, y para ello es clave que el CFO sea el puente de unión en tre los distintos departamentos de las organizaciones. Desde Brand Finance, vemos cómo los departamentos de finanzas están enfrentándose a grandes retos en el análisis, monitorización y valoración de estos intan gibles, siendo clave la definición de los parámetros a medir y seguir en el tiempo.
Se habla ya de una posible recesión que afectará fuertemente a España. ¿Cómo podrán las empresas aguantar sus estrategias de ESG considerando esta situación?
El cumplimiento de los criterios ESG aumentan la repu tación de las empresas al demostrar su compromiso con el medioambiente, la sostenibilidad y la gobernan za, disminuyendo su exposición de riesgos.
Los inversores demandan el cumplimiento de estos criterios en su chekck list de temas críticos a considerar antes de realizar inversiones en empresas.
¿Qué me dice de Sudamérica a ese respecto? ¿Dón de cree que tiene mayor potencial de crecimiento el continente?
Desde Brand Finance lidero un equipo destinado a dar respuesta a los nuevos retos a los que se enfrentan actualmente los departamentos de finanzas, fiscal y de marketing en materia de valoración en España, Por tugal y Sudamérica.
En Sudamérica tenemos el nacimiento de importan tes unicornios basados en la tecnología y la innovación, que suenan con fuerza en los medios de comunicación y redes sociales. Dichas compañías están cerrando im portantes rondas de financiación con valores implícitos muy relevantes.
“Los criterios ESG no deben considerarse como partidas aisladas de gastos”
Brand Finance lleva más de 25 años dedicada a la valoración financiera. ¿Cuál es la estrategia que planea manejar tras su nombramiento como Ma naging Director?
La reputación y el saber hacer afianzados con conoci mientos técnicos, financieros y contables son factores clave.
“Las acciones en materia de ESG están siendo clave en la hoja de ruta de crecimiento de las organizaciones, y para ello es clave que el CFO sea el puente de unión entre los distintos departamentos de las organizaciones”
Tras 20 años trabajando en el sector de la auditoría y de la consultoría, me incorporé a Brand Finance en septiembre de 2021 para seguir tomando el pulso a la evolución de los activos intangibles en los distintos
sectores de la economía, valorando negocios, empre sas e intangibles a efectos transaccionales, fiscales y de información financiera.
Mi trayectoria profesional como auditora me ha proporcionado un amplio conocimiento de la norma tiva contable internacional y local, lo que le ayuda a tomar decisiones y a responder a las cuestiones plan teadas por los organismos reguladores en relación con los activos intangibles.
Incorporarse a una empresa que analiza los activos intangibles partiendo del estudio de mercado hasta la visión estratégica del mismo hace que la visión global que ofrece Brand Finance sea inmejorable frente a visiones de valoración más clásicas.
¿Qué expectativas tiene para finalizar el 2022 y para comenzar 2023?
Seguir acompañando y asesorando al Management de las compañías que requieran valoraciones en procesos de asignación de precios de compra (PPA) en combina ciones de negocios, precios de transferencia, informes periciales, tasas de royalties, fusiones y adquisiciones (M&A), estimación de lucros cesantes, indemnizaciones y daños reputacionales, entre otros.
Por Redacción
Selva, CEO de Sotto Tempo nos cuenta sobre su nueva iniciativa muy alineada a un tema de agenda: La diversidad e inclusión.
¿Cuál es la razón por la que Sotto Tempo se involucra en un tema como la diversidad e inclusión.
Estamos convencidos que la diversidad e inclusión es un eje clave para el futuro de las empresas y que como CEOs de compañías debemos involucrarnos y trabajar. Nos dimos cuenta que no existían herramientas que per mitieran medir las acciones y las políticas, para detectar las áreas fuertes de los planes de Diversidad & Inclusión como parte de las políticas más globales de recursos
humanos y poder aportar las mejoras. Y en este proceso encontramos una startup francesa que respondía a esta necesidad.
Entiendo que la sart up es Mixity. ¿Cómo funciona? Mixity es una iniciativa desarrollada por Sandrine Charpen tier, que ofrece la primera solución de autogestión para medir KPis sobre las políticas y acciones en Diversidad e Inclusión en las organizaciones de todos los tamaños. Nos asociamos desde Sotto Tempo y estamos trabajando para acercar la propuesta a todas las empresas en España. Ac tualmente, ya utilizan Mixity 99 empresas, se han creado 119 Huellas y estamos presentes en 10 países.
¿Quién consideras que en las empresas debe involu crarse en este proceso?
Si bien es una herramienta que ofrece una solución para las áreas de recursos humanos y diversidad e inclusión, en lo personal considero que como CEOs tenemos que involucrarnos y hacernos parte de este cambio cultural que se vive en la sociedad en España.
Mixity permite medir políticas y acciones de diversidad e inclusión en los cinco ejes estratégicos de la diversidad: Género, Discapacidad, Étnica (multicultural), Generacional, LGBTIQA+ y que al introducir los datos, genera una Huella Mixity
¿Cómo está estructurada la herramienta?
Como te comentaba, Mixity ayuda a las empresas a medir, controlar y promover políticas y acciones en diversidad e inclusión (DEI), y en este sentido lo hace considerando las políticas y acciones implementadas y planificadas, y por otro lado midiendo las percepciones de estas por parte de los equipos. Las dos soluciones propuestas son:
Mixity Empresa, que permite evaluar, supervisar y pro mover la Diversidad e Inclusión que realiza la empresa en línea con las regulaciones de España.
Mixity Human encuesta de percepción del equipo so bre la diversidad e inclusión.
Lo práctico de la solución es que las dos pueden imple mentarse de manera independiente o ambas en conjunto lo que nos permite obtener un análisis 360º y una Huella Mixity que de manera gráfica permite observar de una forma muy dinámica, la situación de cada uno de los ejes.
Por otro lado, entendiendo que es un tema de una reciente implementación en las empresas en España, y que incluye la posibilidad de poder construir un primer plan de acción. Con Mixity Start al contestar una base de preguntas online se puede obtener un plan de pri meros pasos.
"Sotto Tempo lanza Mixity, la mejor solución tecnológica para medir la diversidad e inclusión en España"
Una vez finalizado el proceso, cada empresa obtiene un informe de resultados con todos los datos (KPIs) generales y de cada uno de los ejes con los puntos fuertes y las áreas de mejora. Otro aspecto interesante de la solución es que cada Huella puede o no hacerse pública, según lo defina la empresa.
Para que nos quede más claro este punto de la Huella, ¿podrás compartir un caso?
Veamos el caso de Nestlé Francia, una de las 109 empresas que ha hecho pública su Huella en Mixity. Nosotros apoya mos a la empresa en todo el proceso desde que se da de alta en la plataforma hasta el cierre con la presentación y entrega del informe final. Es una plataforma de autoges tión lo que hace que la misma empresa sea la responsable de cargar los datos y a medida que los va incorporando ya puede empezar a ver su Huella Mixity, como se observa en la gráfica debajo.
Esta es la Huella de Nestlé Francia y en esta imagen se pueden observar los datos de manera gráfica con sus KPIs correspondientes.
Cada vértice corresponde a una de los ejes de diver sidad y representan los Kpis alcanzados por la empresa.
Otro valor diferencial de Mixity es que permite compa rar los datos de la empresa con la media del sector y del mercado lo que aporta la posibilidad de poner en pers pectiva el mapa de la diversidad e inclusión de España.
¿Y este gráfico cómo se comprende?
Como te comentaba Mixity muestra la situación global, transversal que se crea a partir de la media de los cinco ejes de diversidad: género, discapacidad, étnica (multicultural), generacional, LGBTIQA+. Asimismo permite comparar este dato con la media del sector y la de las empresas que se han adherido.
En este caso, la Huella de Nestlé muestra un score de 84 sobre 100. Con un sector que puntúa en 65 sobre 100 y el mercado de Francia, promedio en 71 sobre 100. A nivel global puntúa por encima del sector y del mercado. En este sentido es muy valioso analizar cada una de los ejes por separado, lo que también permite la plataforma.
¿Cuál te parece que es el aporte más importante de esta iniciativa?
Mixity aporta valor a las organizaciones, hemos visto como para presentar un resultado las empresas necesitan uti lizar diversos XLS, e ir dato a dato con Mixity pueden ver un global,y luego cada eje de diversidad y además en un informe final con puntos fuertes y áreas de mejora.
Nos gusta decir que en España “estamos en la infancia de la D&I”. Medir es una manera de mejorar y de conocer cuáles son los ejes en los que debemos poner foco. Por otro lado, al conocer la percepción del equipo sobre las acciones y políticas que implementamos, podremos darnos cuenta si las acciones están siendo bien percibidas por el equipo o ne cesitamos hacer mejoras en los procesos de comunicación.
¿Cuál es la mayor dificultad con la que se han encontrado?
El temor de las empresas a sistematizar lo que están haciendo en diversidad e inclusión. Es necesario tomar conciencia de la etapa en la que estamos. Pensar que los indicadores están todos perfectos es una utopía. En Es paña estamos iniciando un proceso de trabajo y sabemos que hay mucho para aprender y mejorar.
Estamos convencidos de que todas las empresas va mos a necesitar sistematizar la manera en la que presenta mos nuestros indicadores de D&I y Mixity es una solución tecnológica aliada para las áreas de Recursos Humanos que aporta valor a las organizaciones tanto para presentar sus planes y cuantificarlos en sus Memorias como para presentarse a los concursos públicos o privados.
Con la entrada de nuevos competidores dentro del mercado ferroviario español, la principal operadora del país ha puesto en marcha su “plan renove”. Renfe ha acometido la mayor inver sión posible para modernizar la flota de trenes des tinada a servicio público y mejorar la calidad del servicio que ofrecerá al cliente durante los próximos años.
El plan supondrá la creación de más de 52.000 nuevos empleos gracias a una inversión que supera los 4.600 millones de euros. Un esfuerzo inversor sin parangón en las últimas décadas en el que Renfe ha implicado a cuatro fabricantes (Talgo, CAF, Stadler y Alstom) para que le proporcione en los próximos años 418 trenes nuevos de Alta Velocidad, Cercanías, Media Distancia y Ancho Métrico, así como locomotoras de Alta Velocidad.
En la actualidad la compañía cuenta con un parque de 1.016 trenes destinados a Cercanías, Media Distan cia y Ancho Métrico (antigua Feve), y desde 2019 ha comenzado a licitar y contratar nuevos trenes para renovar una flota que desde 2011 no había recibido ninguna unidad nueva.
En servicios comerciales, que son los trenes que operan en el mercado liberalizado, las estrellas de esta renovación de flota de Renfe serán, sin duda, los trenes de alta velocidad de la serie 106, unos trenes de muy alta capacidad (irán de los 520 pasajeros de un Ave normal a superar los 580 en un Avlo) y provistos de an cho desplazable. Su diseño es un ejemplo de eficiencia energética: dispondrán de un interior de 3,2 metros de ancho que permitirá colocar cinco asientos por fila, con lo que se logrará aumentar de manera considerable el número de viajeros por trayecto.
Una inversión clave para una Alta Velocidad que hará historia
Renfe destina más de 4.600 millones de euros a la compra de más de 400 nuevos
Los AVE S-106, que alcanzarán una velocidad de hasta 380 km/h, situarán a Renfe a la vanguardia de la alta velocidad a nivel mundial. Estarán compuestos por 11 coches, dos de ellos de clase Premium, y destacarán por su ligereza, un 30 % menos de peso que un tren estándar. Además este contrato, de 1.281 millones de euros, incluye una novedad: el mantenimiento de los trenes durante toda su vida útil. Además de los 106, en dos años llegarán las primeras cabezas motrices de alta velocidad adjudicadas a Talgo en mayo de 2021 por 295 millones de euros. Estas locomotoras permitirán a Renfe formar trenes AVE con las composiciones de coches Talgo transformados en la nueva serie 107.
bajada y subida de viajeros, mediante un avanzado diseño con un mínimo de 10 puertas y amplios ves tíbulos. También serán totalmente accesibles, para facilitar el viaje de personas con movilidad reducida, y dispondrán de conexión wifi y zonas para bicicletas y carritos infantiles.
Además de los núcleos de Cercanías, Renfe tam bién reforzará su Media Distancia con 37 nuevos tre nes de Ancho Métrico, que prestan servicio de Cer canías y Media Distancia en Asturias, Cantabria, País Vasco, Galicia, Castilla y León, y Murcia. Las nuevas unidades serán construidas por CAF por 329 millones de euros.
Pero el contrato más cuantioso fue adjudicado en mar zo del pasado 2021, cuando Renfe aprobó la compra de 211 trenes de Cercanías de gran capacidad por un importe global de 2.726 millones de euros.
Del total de trenes, 176 tendrán una longitud de 100 metros cada uno y otros 35 alcanzarán los 200 metros. El contrato se divide en dos lotes: el primero, adjudicado a Alstom Transporte, para el suministro de 152 trenes de 100 metros de longitud, por un importe de 1.711 millones de euros; y el segundo, a Stadler Rail Valencia, para 24 trenes de 100 metros de longitud, y 35 trenes de 200 metros cada uno, por importe de 1.015 millones de euros. Ambos lo tes incluyen el mantenimiento durante 15 años a través de sociedades anónimas participadas (51 % la compañía adjudicataria y 49 % Renfe Fabricación y Mantenimiento).
Los nuevos trenes tendrán una capacidad de al menos 900 plazas cada uno de ellos (un 20 % más que los actuales Civia). Además, minimizarán el tiempo de
Pero no todo son compras de trenes nuevos, también hay profundas remodelaciones. Como, por ejemplo, las que está ejecutando Talgo, por encargo de Renfe, en 14 trenes Alvia de la serie 730, que ope rarán en la Línea de Alta Velocidad de Extremadura, previsiblemente a partir del mes de julio de 2022, y en otras líneas de alta velocidad. Asimismo, Talgo también remodelará 30 trenes S-130. La inversión total es de 35 millones de euros, de los que 11 se destinarán a los S-730 y los 24 millones restantes a los S-130. El fin de los trabajos está previsto para 2024.
En definitiva, la nueva flota traerá consigo una mayor fiabilidad y, por tanto, una reducción importante de las incidencias, así como una mayor eficiencia energética, lo que cobra especial importancia en el contexto actual de subida desbocada del precio de la electricidad. Hay que tener en cuenta que Renfe es una compañía com prometida con la sostenibilidad: el 80 % de la energía de sus trenes es eléctrica y ésta proviene al 100 % de fuentes renovables.
Tras el impacto de las primeras olas de la pande mia, el año 2021 supuso un respiro para la ac tividad emprendedora reciente en España y lo ha hecho a pesar del repunte del 2,2 % del abandono empresarial.
Esta es una de las conclusiones que se extraen del informe RED GEM España y ENISA, que aporta múl tiples datos sobre el panorama del emprendimiento dentro de España, sobre todo los cambios en el ecosis tema emprendedor español a tenor de la pandemia, en el que hay un aspecto novedoso y que ha cobrado cada vez más importancia dentro del entorno empresarial: la digitalización como estrategia clave dentro de estas nuevas compañías, así como la sostenibilidad.
No son solo las grandes empresas quienes están in volucradas en este proceso, sino que la transformación
está llegando a todos los negocios para garantizar que esta nueva transición industrial que estamos viviendo no deje a nadie atrás.
Sin embargo, al contrario que esos grandes con glomerados, los pequeños y medianos empresarios cuentan con una dificultad añadida como es la elección del hardware y los servicios correctos sin que éstos supongan un impedimento para la realización de su actividad, con los posibles problemas técnicos que puedan surgir con su equipo, así como los servicios que a éste vienen adscritos. Donde una gran empresa suele tener una persona o un departamento de TI que resuelve este tipo de asuntos, los pequeños empresa rios no suelen tener esa suerte y resolver este tipo de situaciones requiere consumir el activo más valioso de la que las pymes carecen: el tiempo.
El problema técnico por excelencia sin duda algu na son los que atañen a la impresión de documentos. Un problema aparentemente pequeño como es el pedido de suministros para la impresora, o su propia configuración, supone un tiempo y energía no utili zada en la elaboración de estrategias que ayuden al negocio.
Es con esta perspectiva en mente que desde HP nos permitieron examinar desde cerca su nueva propuesta de trabajo más intuitiva y sencilla, dirigida precisamen te a los pequeños empresarios, el servicio de impresión para pequeñas empresas, con el que HP se encarga de todo esto con las nuevas funciones y el hardware de HP+, por lo que no tienen que preocuparse de nada. Mediante la combinación de los servicios Instant Ink - su servicio de reposición de tóner automatizado y a domicilio u oficina bajo suscripción - y la nueva serie de productos HP LaserJet Pro, la compañía apuesta por ayudar a resolver estos problemas técnicos tan comunes con una nueva oferta “todo en uno”.
Siguiendo la estela de la digitalización, el servicio de suscripción de HP Instant Ink evita quedarse sin tóner, realizando un pedido de forma automática hacia la ubi cación concreta y proveyendo de una factura unificada en el caso de que el empresario necesite gestionar varios equipos. Otra ventaja de este servicio es que los usuarios nunca tendrán que volver a preocuparse por controlar sus niveles de tinta, o salir a comprar nuevos cartuchos cuando estos se acaban, ya que es la propia impresora la que detecta de forma inteligente, qué necesita y cuándo encargar recambios. Además, las impresoras HP+ utilizan cartuchos diseñados para ser sostenibles: el 100% de los cartuchos de tóner original están compuestos con plástico reciclado.
La gestión de las impresoras se hace desde un panel de control desde donde se puede acceder a toda la información de la impresora. Desde un punto único, se puede comprobar el estado de los consumibles, la garantía del equipo, la conectividad, si hay alertas de seguridad, evitando así el tener que utilizar distintas herramientas. De esta manera se ayuda a que, a tra vés de un sencillo sistema de guiado, la PYME pueda ofrecer una propuesta de valor eficaz a sus clientes al dotarle de control total para gestionar sus operaciones.
Y todo este servicio se complementa además a la perfección con el sistema HP Wolf Pro-Security, que evita posibles riesgos de seguridad que expongan al usuario frente a los peligros de un ciberataque o similar a su equipo. Otra preocupación menos con la que HP aspira a dar un servicio completo al nivel de las grandes empresas.
En este aspecto, y como han ido haciendo hincapié en los últimos años con las impresoras inteligentes, la nueva serie HP Laser Jet Pro viene totalmente sin cronizada con la app para móvil de HP Smart, que permite, mediante la integración en la nube, imprimir desde cualquier lugar, simplificar el escaneo de gran des volúmenes de documentos para lograr una mayor productividad de impresión profesional, fiabilidad y seguridad, ahorrando tiempo y permitiendo una configuración sencilla de forma remota. El servicio de HP+ garantiza a su vez un soporte técnico dedicado,
además de ir respaldado por una garantía ampliada de dos años.
Por último, como mencionábamos a tenor de la importancia que daba el informe EINSA al factor de sos tenibilidad para los pequeños empresarios, HP se ha comprometido a que, por cada página impresa durante la vida útil de la impresora, la compañía contribuirá a la restauración, la protección y la gestión responsable de los bosques, además de ayudar a las empresas a pro gresar con sus propias iniciativas climáticas mediante la impresión neutra en carbono certificada.
En definitiva, el servicio “Todo en Uno” de impresión para pequeñas empresas de HP parte como el favorito para ser una de las soluciones más innovadoras y renta bles para los pequeños empresarios e incluso para los ejecutivos de mediana empresa, atendiendo además a la cada vez más establecida tendencia de teletrabajo que sigue creciendo en el entorno empresarial español y que va a necesitar de soluciones más innovadoras, a la par que intuitivas, para garantizar un flujo de trabajo efectivo y acorde a las necesidades de las compañías en los próximos años.
Másde 350 profesionales asistieron a la VIII edición del Seminario Internacional de Se guridad del Paciente y Excelencia Clínica de Quirónsalud, que en esta ocasión se celebró en Olympia, nuevo centro del grupo ubicado en Caleido, junto al complejo Cuatro Torres Business Área en el distrito financiero de Madrid, que abrió sus puertas hace unos meses.
El encuentro tuvo como objetivo facilitar y difundir el conocimiento científico y los avances en seguridad del paciente a los profesionales, para así fomentar la cultura de seguridad en el ámbito sanitario. De hecho, durante la inauguración la directora general de Asis
tencia y Calidad del Grupo Quirónsalud, la Dra. Leticia Moral, defendió que “después de ocho ediciones el Seminario se ha consolidado como un foro de encuen tro para exponer experiencias e iniciativas destinadas a avanzar hacia la excelencia clínica y seguridad en la atención a nuestros pacientes”.
En esta ocasión el Seminario tuvo como título “Hacia el Daño Cero” porque, como explicó la Dra. Nuria Marañón, jefa corporativa de Seguridad del Paciente de Quirónsa lud, “la evidencia científica ha demostrado que el daño cero sí es posible en un considerable porcentaje de even tos adversos, por ello debemos tener la determinación para lograrlo si queremos seguir siendo organizaciones
altamente confiables”. Para trabajar en esa línea, el en cuentro contó con el punto de vista de tres reputados expertos de gran trayectoria y prestigio en el campo de la seguridad del paciente, procedentes de áreas geográficas y culturas clínicas bien diferentes. La primera de ellos fue la Dra. Tejal Gandhi, directora de Seguridad y Trans formación en Press Ganey y profesora de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard (Estados Unidos), considerada como una de las 100 personalidades más in fluyentes de la sanidad, que en su conferencia analizó las nuevas iniciativas que se han impulsado tras la pandemia para conseguir el daño cero en los sistemas sanitarios.
Asimismo, también participaron con sendas con ferencias el Dr. Astolfo Franco, director de Calidad y
Salud, innovación, conocimiento y excelencia, con ex pertos especialistas y tecnología de vanguardia al servicio de la medicina. Es Olympia, el nuevo centro del Grupo Quirónsalud que abrió sus puertas hace algunos meses, y está ubicado en el edificio Caleido, junto al com plejo Cuatro Torres Business Area, distrito financiero de Madrid. Más de 12.000 m2 distribuidos en tres plantas para ofrecer servicios de salud personalizados, de pre vención y de la promoción del deporte. Una medicina centrada en las personas, con las nuevas tendencias en
Seguridad del Paciente de Clínica Imbanaco en Cali (Colombia), que explicó la implementación de un programa efectivo de seguridad del paciente; y el Dr. Peter Lachman, líder de la Mejora de la Calidad en el Royal College of Physicians of Ireland, que puso en valor la necesidad de pasar de la teoría a la acción a la hora de hacer realidad la seguridad del paciente en cualquier organización.
Como cierre del Seminario, se hizo entrega del Pre mio Quirónsalud a las Mejores Iniciativas en Seguridad del Paciente, que en esta edición recayó en un proyecto del Hospital Universitario Infanta Elena de Valdemoro para mejorar la seguridad del paciente en urgencias y emergencias del ámbito pediátrico.
salud, y el cuidado de la salud física, mental y emocional, como principal objetivo.
No solo destinada a las personas con algún proble ma de salud, sino también a las personas sanas desde la prevención, el bienestar, el deporte, el ejercicio físico controlado, la nutrición y para aquellas personas que se cuidan y previenen los signos de la edad.
Para ello, Olympia ofrece sus servicios en tres cen tros bien diferenciados: Sport Center, Lifestyle Center y Medical Center.
y ocho nuevos títulos para la temporada 20222023. Treinta y ocho han sido las propuestas anun ciadas por La Fundación “la Caixa” que ocuparan los centros de CaixaForum y el Museo de la Ciencia Cosmo Caixa durante el próximo año bajo el lema “Creemos en la cultura. Crecemos en la cultura”. La red de CaixaForum y CosmoCaixa constiuye un modelo único de divulgación del conocimiento, la cultura y la ciencia como motor de progreso de la sociedad que ya es parte indispensable de las ciudades en las que tiene presencia.
Las principales novedades de la temporada se con cretan en diez estrenos expositivos que se abren a múl tiples formas de expresión artística a través del cine, la fotografía o la música. Cinco de ellas se realizarán en colaboración con grandes instituciones nacionales e in ternacionales. Por otro lado, se pondrán en marcha tres iniciativas culturales de primer orden: el lanzamiento de la nueva plataforma digital CaixaForum+, la guía interactiva de la Sala Universo y el Bosque Inundado del Museo de la Ciencia CosmoCaixa y el Bosque Vertical de CaixaForum Barcelona.
Los estrenos de la temporada: del retrato a los espías pasando por la fotografía
En cuanto a los estrenos expositivos, destaca El siglo del retrato. La imagen de la sociedad del siglo XIX, con grandes obras procedentes del Museo Nacional del Prado, que es tará localizada en el CaixaForum Barcelona, donde podre mos encontrar obras de Francisco de Goya, Vicente López,
Federico de Madrazo, Eduardo Rosales, Ignacio Pinazo, Joaquín Sorolla e Ignacio Zuloaga, entre otros.
La fotografía será también protagonista con tres estre nos esta temporada. CaixaForum Madrid y CaixaForum Barcelona acogerán la nueva exposición Visiones expan didas. Fotografía y experimentación resultado de la ter cera colaboración con el Centre Pompidou. La muestra recorre la historia de la fotografía experimental desde principios del siglo xx hasta la actualidad a través de más de 260 obras. Por otro lado, Los colores del mundo lle gará al Museo de la Ciencia CosmoCaixa y a CaixaForum Zaragoza, antes de itinerar fuera de los centros propios, para maravillarnos con preciosas fotografías de autores de National Geographic.
La temporada también invita a introducirse en las colecciones privadas de una decena de grandes artistas de la Colección de Arte Contemporáneo Fundación ”la Caixa”. También, y a raíz de la buena acogida de la exposi ción inmersiva Symphony, la Fundación ”la Caixa” vuelve a apostar por acercar la música clásica a un público más amplio gracias a la realidad virtual. Durante esta tem porada se estrenará la nueva experiencia El Bolero de Ravel, también en realidad virtual, que se podrá vivir en CaixaForum Barcelona, así como en distintas ciudades de España y Portugal en un montaje itinerante. Mientras tanto, la multipremiada Symphony se podrá seguir vien do en el espacio permanente de CaixaForum Barcelona, llegará a CaixaForum Zaragoza, y se podrá ver también en ciudades españolas y portuguesas, con próximas paradas en Córdoba, Salamanca y Albacete, entre otras.
Antes de que finalice el año llegará uno de los platos fuer tes de la temporada con el lanzamiento de CaixaForum+, una plataforma que nace con el objetivo de llevar la expe riencia CaixaForum al mundo virtual y acercar la cultura y la ciencia a nuevos sectores de público alejados de los cen tros físicos. Se trata de una plataforma de contenidos de vídeo y audio que podrá disfrutarse tanto en dispositivos móviles como en tabletas, ordenadores o televisores. Las temáticas abarcarán desde la música, la literatura, el cine, la arquitectura y las artes visuales, plásticas y escénicas, hasta la historia y el pensamiento o la divulgación de las ciencias de la vida y las ciencias físicas.
El público encontrará documentales, series, concier tos, podcasts, entrevistas, videoarte, óperas y un largo etcétera entre los más de 120 proyectos que nutrirán la plataforma con más de 1.200 cápsulas de contenidos en su primer año, de las que más de la mitad serán estrenos de producciones propias y coproducciones con instituciones internacionales de primer nivel.
Como novedad, este año CaixaForum Madrid acoge rá exposiciones de ciencia. De hecho, el centro cultural abrirá temporada con una muestra dedicada a uno de los inventores más importantes del siglo xx. El Centro cultural madrileño acogerá también la muestra Print3D. A través de más de 200 piezas elaboradas con impresoras 3D, la exposición relata la forma en que esta técnica versátil produce objetos a escalas y tamaños impensables hasta hace unos años y puede suponer un reto para el modelo productivo actual.
Hasta enero, CaixaForum València seguirá emocionan do al público con la exposición Horizonte y límite. Visiones del paisaje, que toma como punto de partida la Colección de Arte Contemporáneo Fundación ”la Caixa”. A través de 31 obras de 24 artistas, la muestra ahondará en el modo en que la creación del paisaje ha determinado nuestra percepción de la naturaleza y nuestra capacidad de emo cionarnos ante los fenómenos naturales.
Para seguir fomentando una mirada crítica sobre el progreso tecnológico, CaixaForum València permite dis frutar de #LaNUBE{IA}. Educando en la era de la inteligen cia artificial, que invita a conocer el indudable potencial educativo de las tecnologías asociadas a la inteligencia artificial e identificar los puntos clave para una imple mentación adecuada entre estudiantes, docentes, fami lias, instituciones, investigadores y empresas. Partiendo de una experiencia interactiva, los participantes podrán identificar también sus riesgos, relacionados con la pri vacidad, el sesgo algorítmico, la equidad y la igualdad de oportunidades.
Estos son algunos de los conceptos y ámbitos esen ciales que configuran la programación de las actividades para la próxima temporada:
• Experimentación. Para el público escolar y familiar se programarán entornos de aprendizaje significati vo a través de la relación con profesionales del ámbi to cultural y científico, en forma de talleres de artes visuales, de ciencias de la naturaleza, de teatro, de diseño, de tecnología y de matemáticas, entre otros.
• Innovación y creatividad. Se apoyará y dará a cono cer el talento creativo nacional a través de distintas propuestas que aúnan arte, ciencia y tecnología en programas y actividades como Encuentros con… o las Noches de Verano.
• Divulgación. Se organizarán conferencias, diálogos y live talks sobre historia y pensamiento, arte y di seño, cine y literatura, música, ciencia básica, ciencia y sociedad, medio ambiente, alimentación y salud, con investigadores y pensadores de referencia, tanto nacionales como internacionales.
• Nuevas miradas a las exposiciones. Una serie de propuestas complementan la visita a las exposicio nes con recorridos temáticos, intervenciones artís ticas, espacios de experimentación, visitas dinami zadas y visitas familiares.
• Cine y literatura. Se consolida una programación estable de cine con ciclos como «Pequeños cinéfilos» o «Sala C», debates y talleres; y, en el ámbito litera rio, con talleres y el ciclo de conferencias «Universos literarios».
• Música. Se aborda la música de la forma más amplia posible, contando su historia, acercándola a los más pequeños, fomentando proyectos participativos y ofreciendo una programación de conciertos com pleta y variada que va desde la música clásica hasta la electrónica, pasando por el jazz y las músicas del mundo.
El “Certamen de los Líderes en Servicio” reconoce la calidad de atención al cliente de las empresas en 29 sectores de actividad
U.Zalacaín La Finca en Madrid acogió hace algunos días la Ceremonia de Entrega de Galardones de la 12ª edición del Certamen de los Líderes en Servicio. Durante el acto, conducido por el polifacético José Cor bacho, se dieron a conocer las empresas más valoradas en 29 categorías por su servicio de atención al cliente.
Las empresas candidatas en esta edición del certa men en España han sido sometidas a una exhaustiva evaluación consistente en 220 test de Mystery Shopper mediante canales a distancia (135 test telefónicos, 55 e-mails o formularios web, 6 navegaciones web, 12 test en redes sociales y 12 test de chat virtual o whatsapp) más una encuesta de satisfacción lanzada a 2.000 per sonas representativas de la población española reali zada por la empresa Netquest. Todas las evaluaciones
han sido procesadas y validadas por el programa de medición de calidad eAlicia.
Las compañías galardonadas han obtenido el dere cho de uso del logotipo Elegido Servicio de Atención al Cliente del Año 2023 en su comunicación durante un año, lo que los acredita como líderes en este aspecto.
El certamen, nacido en Francia hace 16 años, cele bra su 12ª edición en España y también está presente en Alemania, Marruecos, Túnez y Argelia.
Su objetivo es doble: por una parte ofrecer a los usuarios una herramienta para distinguir a las com pañías que ofrecen una mayor calidad de atención al cliente por sector de actividad y por otra estimular a las empresas para que mejoren su servicio y puedan así diferenciarse del resto de competidores.
El acto sirvió para reconocer y agradecer la labor que realizan los equipos de atención al cliente. Más de 250 asistentes disfrutaron de una velada lúdica y motivadora, en la que se expusieron también alguna de las conclu siones del Observatorio Europeo de Atención al Cliente
realizado en Agosto de 2022 a 5.000 personas de España, Francia, Italia, Alemania y Reino Unido. Según este estu dio, el 72 % de la población española se muestra satisfe cha con los servicios de atención al cliente. La atención al cliente se consolida como un pilar fundamental para las
el tiempo de respuesta en atención al cliente
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compañías ya que el 64 % de los españoles considera que la atención al cliente influye directamente en su decisión de compra o recompra de un servicio.
El 63 % de los usuarios indican que la calidad de la atención al cliente influye en la imagen de la empresa hasta el punto que el 64 % de la población declara que cambiaría de proveedor si recibiera una atención al clien te decepcionante.
Las reclamaciones son el principal motivo de contacto con un servicio de atención al cliente en España, seguido del servicio post-venta y las suscripciones.
En cuanto la forma de contactar con un servicio de atención al cliente, España es el país donde más se usa el canal telefónico, hasta un 63 %, aunque también se erige como primer país en el uso de nuevos canales de contacto como las redes sociales y el whatsapp.
Se trata de canales de respuesta inmediata y esto va muy ligado al hecho de que los españoles son los eu ropeos más exigentes con el tiempo de respuesta en atención al cliente:
o El 75 % desea ser atendido antes de 2 minutos por teléfono
o El 93 % antes de 1 día por mail o EL 56 % en menos de 30 minutos por redes sociales o El 63 % en menos de 1 minuto por chat o El 81 % en menos de 15 minutos a través del click to call.
Los españoles son conscientes del difícil trabajo que supone ser agente de atención al cliente y sólo el 35 % de la población estaría dispuesta a trabajar como tal.
En los últimos años Comporta ha estado en la boca de muchos cuando se ha hablado de exclu sividad y lujo en Portugal. No es para menos, ya que muchas celebrities han escogido este enclave para fijar sus segundas residencias o destino vaca cional. Sin embargo, la costa del norte del Alentejo, elegante y con un toque salvaje y virgen, cuenta con preciosas playas y pueblos para darse un home naje hedonista a la par que auténtico, celebrando la calma y los pequeños placeres que hacen de un viaje uno para el recuerdo.
Turismo del Alentejo señala a conti nuación seis enclaves imprescindibles si se quiere vivir al cien por cien el en canto de la costa más exclusiva -y una de las más bonitas- de Portugal y, de paso, disfrutar Comporta más allá de Comporta y la exclusividad más allá de la exclusividad.
Probablemente una de las construc ciones más curiosas de Portugal, Carrasqueira y su puerto palafítico se han ganado el título de parada obligatoria. Y es que su singularidad salta a la vista. Situado en el Estuario de Sado, entre marismas, arrozales y salinas, su puerto ha sido construido sobre pilotes, utilizando tablas de ma dera irregulares que sostienen pecu liares cabañas de pescadores, y don
de todavía se pueden ver sus barcos amarrados que bailan entre agua y tierra al son de las mareas. Para hacer de esta visita un momento aún más espectacular, se recomienda verlo al atardecer, cuando la luz del Alentejo hace toda su magia.
Situado en el concejo de Grândola, Carvalhal es mucho más que el ho gar de uno de los alojamientos más exclusivos y solicitados de la zona. Su playa, por ejemplo, es de esos arena les dorados que dejan sin palabras y cuenta, además, con un buen acceso y unas infraestructuras de gran ca lidad. Debido a sus excelentes con diciones naturales, Carvalhal resulta un destino imprescindible para los amantes del surf y del kitesurf.
Este refugio más al sur, situado a 20 kilómetros de Comporta, guarda un hermoso pueblo encalado de casas blancas con toques azules y amarillos, donde el mercado cubierto es el cora zón de la villa de pescadores. Melides está ganando cada vez más adeptos y en los últimos años se han ido cons truyendo alojamientos y villas de esti lo boho chic en sus alrededores. Aquí, uno no puede dejar de maravillarse con su laguna que baja hasta el mar, un área natural rica en flora y fauna,
Aunque Comporta se haya llevado la fama, a pocos kilómetros se encuentran auténticos paraísos exclusivos, donde este calificativo cobra un significado propio que va más allá del lujo hedonista: el lujo de vivir el Alentejo.
lo que la ha convertido en un <<área protegida de interés nacional>> des de hace más de una década. Por otro lado, Melides cuenta con una de las playas más salvajes de la zona, que tampoco deja de lado todas las co modidades.
Situada con gracia a orillas del río Sado, Alcácer do Sal es uno de esos pueblos con siglos de historia y mez clas de culturas. Sus calles, estrechas y escalonadas, trepan hasta el cas tillo, pasando por numerosos mo numentos y lugares de interés en el camino. Sin duda, Alcácer do Sal es un merecido alto en el camino, ideal para disfrutar de una tarde de des canso de la playa en la que evadirse en una pequeña ciudad que rebosa
tranquilidad y que se debe disfrutar dejándose llevar, sin ningún objetivo en concreto. ¿El colofón final? Cenar un delicioso pescado fresco en alguno de sus ricos restaurantes.
Algo más hacia el interior se encuen tra Grândola, ciudad principal que toma el nombre del municipio y que propone un plan alternativo al “solo sol y playa”. El viaje a esta villa debe comenzar con un dato evocador y con mucho significado para Portugal, ya que la canción Grândola, Vila Morena, sonó en la radio dando paso al inicio de la Revolución de los Claveles, y debe continuarse viviendo el Alentejo auténtico en alguna de sus tabernas típicas o paseando por sus calles.
Al sur, lindando más con Sines que con Comporta, se encuentra otro im prescindible para quien quiera sentir la personalidad local en esta costa de calma y privacidad. Santiago do Cacém ha sido calificada como el lujo de los pequeños grandes momentos, una experiencia que une el encanto rural con la fuerza del océano, dejando al viajero experiencias para el recuerdo, de esos que dejan un regusto de cari ño. Construida en una colina, desde su punto más, un castillo de origen árabe pero reconquistado por cristianos, se divisa un pueblo de casitas blancas y calles de piedra que deja una bella pa norámica. Tanto en Santiago de Cacém como en sus alrededores, coexisten numerosas experiencias para el via jero que mezclan naturaleza, gastro nomía y toda la esencia del Alentejo.
Más información en: www.visitalentejo.pt/es/
| Sobre Alentejo - Alentejo está situado al sur de Portugal, entre el río Tajo y el Algarve. Es una región extensa y principalmente rural. La belleza de su paisaje y la calidad de su patrimonio arqueológico, monumental y arquitec tónico junto con su excelente gastronomía y sus vinos invitan, sin duda, a descubrir la región. La Promoción de Turismo de Alentejo es cofinanciada por los fondos europeos Alentejo 2020 y Portugal 2020.
