Interior_Arta_Negocieri_BT_RAMO - crop

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 1

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 2

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 3

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 4

The original title of this book is: Mastering Business Negotiation: A Working Guide to Making Deals & Resolving Conflict, by Roy J. Lewicki & Alexander Hiam, pubished by Jossey-Bass Inc. Publishers, a Wiley Imprint, San Francisco, 2006.

Copyright © 2006 by Roy J. Lewicki and Alexander Hiam Copyright © Publica, 2008, pentru ediţia în limba română

ISBN 978-973-88749-4-7 Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României LEWICKI, ROY J. Arta negocierii în afaceri : un ghid practic pentru încheieri de tranzacţii și rezolvări de conflicte / Roy J. Lewicki, Alexander Hiam ; trad.: Ioana-Maria Novac. București : Publica, 2008 ISBN 978-973-88749-4-7 I. Hiam, Alexander II. Novac, Ioana-Maria (trad.)

316.472.42

EDITORI: Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Alexe Popescu REDACTOR: Mirabela Mitrică DTP: Cristian Coban CORECTURĂ: Rodica Petcu, Roxana Samoilescu

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 5

Cuprins Prefaþã ..........................................................................................................7

Imperativul negocierii.................................................................................11

Flexibilitatea unui maestru negociator ....................................................34

Pregãtirea pentru negociere......................................................................58

Arta maestrului competitor ......................................................................99

Implementarea unei negocieri competitive ...........................................122

Însuºirea artei de a colabora....................................................................167

Deprinderea artei compromisului ..........................................................207

Însuºirea strategiilor de acomodare ºi de evitare..................................240

Trei (sau mai mulþi) formeazã o mulþime ..............................................262

Însuºirea procesului de stabilire a cadrului negocierii ..........................283

Deprinderea procesului puterii ºi al influenþei ......................................307

Stãpânirea negocierilor personale ..........................................................339

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 6

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 7

Prefaþã Aceasta este o carte despre negocierea propriu-zisã. Nu avem multe sã vã spunem înainte de a începe sã o citiþi — doar câteva aspecte importante care sã explice modul nostru de abordare:

• Predăm multor oameni care își desfășoară activitatea în domeniul afacerilor, prin urmare, abordarea noastră este pragmatică și practică. Ne dorim să ajungeţi maeștri ai negocierii pentru a avea succes și a vă ajuta organizaţia să reușească în domeniul ei de activitate. De asemenea, negocierea este importantă în viaţa personală, iar ultimul capitol al cărţii acordă o atenţie deosebită tuturor negocierilor personale din viaţa voastră.

• Nu inventăm aceste lucruri. Cartea de faţă se bazează pe multe cercetări aprofundate. Este uimitor cât de multe aspecte ale negocierii au fost studiate, precum și cât de multe chestiuni referitoare la procesele efective de negociere și de rezolvare a conflictelor sunt dovedite și cunoscute. De asemenea, este uimitor cât de impenetrabile și de lipsite de folos sunt aceste cercetări pentru reprezentanţii extrem de ocupaţi ai conducerii sau pentru cititorul interesat de domeniul afacerilor.

Rolul nostru este de a găsi informaţiile cele mai valoroase și de a le interpreta pentru voi, astfel încât să nu fiţi nevoiţi să vă petreceţi un deceniu studiind ceea ce s-a publicat pe această temă.

• Am mai scris despre acest subiect. Roy a fost coautor al celei mai cunoscute cărţi despre negociere, precum și al unei cărţi de lecturi, cazuri și materiale pentru jocuri de rol care se constituie în subiectul principal al multor cursuri de afaceri.

Alex a scris o varietate de cărţi cunoscute și de broșuri pentru ateliere de lucru și a realizat instrumente de evaluare folosite de sute de guverne și de mii de departamente de pregătire ale corporaţiilor. Împreună am scris două cărţi cunos-

Prefaþã Arta negocierii în afaceri

7

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 8

cute, mai vechi, referitoare la negociere. Sperăm că această experienţă să ne fi sporit capacitatea de a scrie o carte interesantă și folositoare. Ne aflăm într-un punct al carierelor noastre în care ne surâde șansa de a scrie o carte grozavă. Sperăm să fie cea mai bună carte a noastră de până acum și intenţionăm să o facem cea mai folositoare carte pe această temă pe care o veţi citi vreodată. Nu știm dacă am reușit acest lucru, dar acesta a reprezentat cu siguranţă un ţel atrăgător spre care am ţintit, iar acest fapt ajută întotdeauna.

Cam asta ar fi de spus. Cu excepţia faptului că trebuie să ne referim la posibile confuzii legate de anumiţi termeni.

Vă puteţi întreba dacă negocierea este altceva decât târguiala sau tocmeala sau altceva decât alte procese mai extinse de soluţionare sau de management al conflictului. Se vehiculează o mulţime de termeni. Răspunsul este că aceștia sunt, în cel mai bun caz, diferite arome ale aceluiași lucru. Negocierea este termenul adecvat pentru a descrie acest proces, în timp ce târguiala sau tocmeala sunt adesea folosite pentru a desemna dinamicile mult mai competitive ale procesului. Managementul conflictului și soluţionarea conflictului cuprind o gamă mai largă de procese care include negocierea și implicarea unui terţ, cum ar fi un mediator sau un arbitru. Dar aptitudinile și tehnicile de bază ale unui maestru în negociere evidenţiate de această carte reprezintă cheia soluţionării conflictului, a abordării conversaţiilor dificile, a protejării propriei persoane împotriva unui adversar competitiv sau a negocierii unei afaceri bune. De asemenea, ele ajută foarte mult în diferite negocieri informale din viaţa de zi cu zi, de la serviciu: vânzări, cumpărări, team building, dezvoltare de produse, management al proiectelor, angajări, îmbunătăţire a rezultatelor slabe și multe altele.

Negocierea reprezintă exerciţiul suprem care vă permite să intraţi și să ieșiţi cu succes și plini de încredere din diverse afaceri. A fi cu adevărat maeștri ai negocierii reprezintă un

8

Arta negocierii în afaceri Prefaþã

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 9

punct important pentru obţinerea succesului în afaceri. Sperăm că veţi împărtăși intuiţiile noastre și veţi reuși să obţineţi deprinderile care vă vor transforma într-un Maestru Negociator! Îi mulţumim lui Neil Maillet de la editura Jossey-Bass pentru îndrumarea și feedbackul oferite în timp ce scriam manuscrisul acestei cărţi. De asemenea, le mulţumim lui Beverly Miller și lui Steve Stenner pentru excelenta asistenţă oferită la redactarea și pregătirea manuscrisului. mai 2006

Roy J. Lewicki Columbus, Ohio Alexander Hiam Amherst, Massachusetts

Prefaþã Arta negocierii în afaceri

9

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 10

Negocieri_BT.qxp

1

9/2/2008

1:18 PM

Page 11

Imperativul negocierii

Negocierea seamãnã puþin cu respiraþia. Nu eºti obligat sã o faci, dar alternativele nu sunt foarte atractive.

Negocierea reprezintă frecușul zilnic al interacţiunilor sociale. O dată ce ochii și urechile voastre sunt potrivite pe frecvenţa limbajului negocierii, realizaţi că toată lumea negociază permanent — cât e ziua de lungă.

Unele dintre aceste numeroase negocieri cotidiene sunt banale și nu merită grija și atenţia noastră conștientă (și, cu siguranţă, nu le primesc). Dar multe au nevoie de acestea. Ciudat este că oamenii conștientizează foarte rar că negociază. Ei cred că doar discută sau, mai degrabă, consideră doar că citesc limbajul corporal și nonverbal al celuilalt și oferă răspunsuri. În alte cazuri, ei cred că își exprimă dezacordul, iau atitudine, fac o ofertă, încearcă să încheie o afacere, caută să afle ce anume nu funcţionează, ajută pe cineva, cer o favoare, vând sau cumpără ceva, se luptă să răzbată prin traficul aglomerat.

Oamenii folosesc o mulţime de termeni diferiţi pentru a descrie aceste lucruri pe care le fac pentru că rareori își dau seama că sunt angajaţi în negocieri.

Una dintre cele mai interesante descoperiri recente din domeniu este creșterea popularităţii termenului conversaţii cruciale sau conversaţii dificile pentru a descrie negocierile tête-à-tête. Acestea sunt conversaţii în care mizele sunt mari, iar oamenii au puncte de vedere diferite, cărora le sunt atașate emoţii puternice. Efortul de a crea un nou termen pentru negociere le poate părea ciudat acelora care au studiat și au folosit negocierea timp de mai mulţi ani, dar nu este. Acest

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

11

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 12

fapt reprezintă doar o altă manifestare a interesului social acordat fenomenului: marea majoritate a oamenilor nu își dau seama când negociază. În lipsa conștientizării, ei nu sunt capabili să profite de informaţiile și de descoperirile valoroase oferite de cercetările asupra negocierii și asupra modului optim de realizare a ei.

Când poartă conversaţii cruciale, oamenii s-ar descurca mult mai bine dacă ar realiza că, în cea mai mare parte, dacă nu totdeauna, acestea sunt negocieri și, drept urmare, ar utiliza tehnicile și instrumentele disponibile unui negociator.

Multe alte conversaţii care pot părea comune s-ar derula mai bine, și posibilitatea ca ele să evolueze într-un conflict sau să stârnească resentimente ar fi mult mai mică dacă oamenii ar realiza că și ele pot fi tratate ca negocieri.

Apoi, există negocierile formale, când se știe că scopul este încheierea unei afaceri, că mizele sunt mari, și astfel se urmărește obţinerea unui un rezultat bun. Deși este evident că negocierea plutește în aer, marea majoritate a oamenilor nu reușesc să profite de bogăţia de cercetări referitoare la modul de derulare a negocierilor. Prin această carte, ne-am propus să vă oferim un avantaj substanţial în cadrul tuturor negocierilor ce trebuie să decurgă bine, de la cele zilnice, informale, la cele formale, importante. Există o mulţime de lucruri, de la pregătire (atât mentală, cât și de cercetare) la comportament, răspuns la tactici, claritate a stilului, strategie și obiective, pe care te putem ajuta să le îmbunătăţești în demersul de stăpânire a numeroaselor negocieri cu care te confrunţi în afaceri și în viaţă.

Este negocierea la fel de prezentă în afaceri pe cât este în viaţă în general? Ceea ce este adevărat acasă și între prieteni este și mai adevărat la serviciu. Atunci când muncim, ne aflăm chiar în mai multe relaţii de interdependenţă. Nimeni nu poate realiza ceva de unul singur, ceea ce înseamnă că, la muncă, ne ajutăm adesea unii pe alţii — și, la fel de frecvent, ajungem unii să stăm în calea altora sau intrăm în conflicte și ne izbim de probleme.

12

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 13

Din acest motiv, afacerea care negociază cel mai bine, în general, crește și prosperă mai repede decât altele. Și de aceea persoanele care stăpânesc arta negocierii sunt apreciate ca având un grad ridicat de inteligenţă emoţională, ajung să fie promovate mai rapid, sunt mai productive și au tendinţa de a deveni lideri naturali. Fie că e vorba despre vânzări, administraţie, servicii, inginerie, management sau despre oricare alt domeniu de afaceri, deprinderea de a negocia are un rol surprinzător de mare în obţinerea succesului în carieră.

Negocierea zilnicã Gândiţi-vă la evenimentele dintr-o zi recentă. Aţi negociat?

Aţi câștigat? S-ar putea să vă fie dificil să stabiliţi, din moment ce multe dintre negocierile zilnice pot trece neobservate. Urmărirea unui personaj imaginar pe parcursul unei zile din viaţa sa ne va ajuta să răspundem acestor întrebări.

Helen, personajul nostru imaginar, a fost trezită de alarma ceasului la 6.45 a.m. A așteptat un moment, dar Jim, soţului ei, nu s-a clintit, așa că s-a întins peste el și a oprit alarma. Acest lucru a enervat-o, din cauza problemelor pe care le are la spate.

Noel, băiatul lui Jim din căsătoria anterioară, stătea la ei în cursul săptămânii, pe perioada în care mama lui era plecată. Helen s-a dus la ușa camerei lui și l-a strigat, înainte de a coborî în bucătărie pentru a-i pregăti pachetul pentru școală. Apoi, a urcat înapoi, pentru a se pregăti de serviciu. Dar ușa de la baie era închisă, și apa de la duș se auzea curgând. Era Noel sau Jim? Nu, Jim nu mai era în pat. Trebuia să fie Noel. Dar asta însemna că ea nu mai avea timp pentru a face duș, din moment ce azi era rândul ei să conducă microbuzul de serviciu, și trebuia deci să plece de acasă devreme, pentru a lua pe rând pe toată lumea. Își dorea ca, atunci când stabiliseră care în ce zi să facă pe șoferul, să-și fi amintit că Noel urma să stea la ei; ar fi fost mai convenabil pentru ea să fie șofer săptămâna următoare. În timp ce stătea în faţa

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

13

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 14

băii, ea încerca să se hotărască dacă să poarte fusta roșie nouă, pe care tocmai și-o cumpărase, sau pe cea gri, mai veche. După ce a căutat să vadă ce bluze erau curate, a decis că fusta roșie avea să mai aștepte până își făcea ea timp să calce hainele.

Nu trecuse prea mult din zi, și Helen ajunsese deja în tabăra greșită a cinci negocieri. Le-aţi remarcat? S-a acomodat cu obiceiul deranjant al lui Jim de a dormi când sună alarma (în loc să îl înghiontească și să îl trezească). I-a pregătit cu generozitate un pachet fiului acestuia, și astfel a pierdut șansa de a face un duș, înainte de a porni spre serviciu. Pentru Helen, toate cele trei interacţiuni cu familia reprezintă, probabil, pierderi și, în nici o situaţie, nu are rost să pierzi decât dacă, procedând astfel, câștigi ceva în viitor. Este puţin probabil ca aceste sacrificii să fie observate și recompensate. De asemenea, nici cu cea de a patra pierdere — acordul de a conduce microbuzul de serviciu într-o săptămână nepotrivită — nu a realizat nimic pe termen lung. Este un exemplu de rezultate suboptime cauzate de informaţii incomplete, o problemă incredibil de comună pentru cei mai mulţi negociatori. În cele din urmă, negocierea purtată de Helen cu ea însăși în privinţa fustei pe care să o îmbrace a condus-o la decizia de a lua fusta veche pentru că nu avea nimic călcat care să se asorteze cu cea nouă. Dar hai să nu stăruim asupra acestei chestiuni, căci ziua îi pregătește lui Helen multe alte situaţii de negociere.

Helen a plecat de acasă mai târziu și puţin supărată pe Jim, care a șters-o fără să își ceară scuze. Poate din acest motiv, ea a condus pe autostradă mai repede decât de obicei și a fost trasă pe dreapta de un poliţist. Ba, mai rău, ea a uitat cât de gură-spartă putea fi Fred, colegul ei care stătea pe locul din faţă — altfel, cu siguranţă, i-ar fi spus să tacă din gură! Poliţistul o prinsese cu radarul având doar opt kilometri peste limita de viteză și părea dispus să îi dea doar un avertisment, moment în care Fred a început să se certe cu el.

Fred este director general la firma ei și, adesea, își pierde repede cumpătul. În acea dimineaţă, era supărat întrucât avea o șe-

14

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 15

dinţă cu angajaţii, așa că i-a spus poliţistului în termeni foarte clari cât de inoportună era situaţia pentru el. Acum Helen avea de plătit o amendă, iar Fred urma să întârzie și mai mult la ședinţă.

Ce greșeală a făcut Helen de această dată? Una la fel de obișnuită: nu a reușit să planifice și să controleze comunicarea celorlalţi în cadrul negocierilor purtate de ea cu poliţistul.

Ar fi trebuit să îl strunească pe Fred, chiar dacă era șeful ei.

Multe negocieri devin neplăcute atunci când este spus un lucru greșit sau când se implică o persoană nepotrivită.

Importanţa planificării a ceea ce se comunică i-a fost clarificată lui Helen mai târziu în acea dimineaţă, când s-a întrunit echipa ei de proiect. Aceasta era însărcinată cu reducerea costurilor liniei de producţie a unuia dintre produsele firmei.

Membrii echipei începuseră să lucreze cu furnizorii în vederea reducerii preţurilor, dar unul dintre aceștia se opunea propunerilor înaintate de ei. Mai târziu, Helen a sunat un vechi prieten care lucra la furnizorul respectiv, care a reușit să își convingă compania să fie de acord cu o concesie. Dar, tocmai când se întrevedea o soluţie, prietenul ei și-a găsit o altă slujbă și a plecat de la acea firmă. Așa că furnizorul a refuzat să semneze noul contract. Șeful ei era nerăbdător și dorea ca ea să dizolve actuala echipă și să o ia de la capăt. Însă Helen știa că aceasta i-ar afecta relaţiile cu ceilalţi membri ai echipei — toţi persoane importante din principalele zone funcţionale ale firmei. Ea bănuia că relaţiile de serviciu cu membrii echipei sunt mai importante decât mica reducere de preţ pe care șeful ei dorea să o obţină de la furnizor. Dar cum ar fi putut să-l facă pe șeful ei să vadă lucrurile în acest fel? Nu era sigură în legătură cu ce trebuia să facă, dar știa că o așteptau negocieri dificile.

Imperativul negocierii Chiar înainte de a lua pauza de prânz, Helen a trebuit să facă faţă multor negocieri. Unele par neînsemnate, unele sunt

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

15

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 16

minore, dar deranjante, iar altele sunt importante pentru succesul ei personal sau în carieră. Există patru motive pentru care este important să ne gândim la aceste situaţii și la unele similare de care ne lovim cu toţii zilnic. În primul rând, ne interesează rezultatele. Ne interesează pentru că avem unul sau mai multe obiective pe care sperăm să le atingem, și, adesea, acestea intră în conflict cu ţelurile altor oameni. Poliţistul de circulaţie dorește să își îndeplinească norma de amenzi, dar noi vrem să scurtăm timpul și costul călătoriei. Șeful nostru își dorește o soluţionare rapidă și forţată a unei probleme, dar noi trebuie să convieţuim cu asociaţii noștri și după rezolvarea problemei, deci păstrarea relaţiilor este mai importantă. Dacă oamenii și-ar împărtăși în mod deschis scopurile, acestea ar putea fi atinse mai ușor. Și, de fapt, așa cum vom vedea în curând, a ne pune de acord scopurile reprezintă o strategie de negociere utilă în contextele în care colaborarea este posibilă și importantă. Dar vom vedea și că, în alte situaţii, împărtășirea deschisă a ţelurilor poate fi o strategie perdantă, chiar vătămătoare. În al doilea rând, în cadrul negocierii avem atât obiective de natură afectivă, cât și raţionale. Acest lucru este absolut normal, din moment ce negocierea este o activitate umană, iar oamenii sunt atât raţionali, cât și emoţionali. Când, în cadrul negocierilor, ne lăsăm conduși de emoţii fără a le recunoaște sau fără a stabili dinainte modul în care să le anihilăm cu o gândire raţională sănătoasă, suntem condamnaţi să negociem fără posibilitatea de a controla ceea ce se întâmplă. Toţi am spus lucruri pe care ne dorim să nu le fi spus sau am trimis un e-mail furios pe care ne dorim să îl aducem înapoi din cyberspaţiu. Izbucnirile emoţionale pot fi foarte dăunătoare în cadrul negocierilor — dar emoţiile pot fi în același timp foarte puternice și importante în câștigarea unui punct. Este necesară o strategie atent planificată pentru a împiedica pasiunile sau instinctele devastatoare să strice rezultatele.

16

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 17

În al treilea rând, obiectivele noastre emoţionale și raţionale ne conduc la conlucrarea cu cealaltă parte în vederea obţinerii anumitor rezultate în cadrul negocierii. Aceste rezultate depind de modul în care părţile soluţionează conflictele în cadrul scopurilor lor de ansamblu; este ceea ce ele cad de acord să facă în urma discuţiilor purtate. Rezultatul poate susţine în mai mare măsură obiectivele noastre; îl poate avantaja pe celălalt, dar poate fi dezamăgitor pentru noi; poate fi chiar neutru sau poate să nu avantajeze pe nici unul. Rezultatul este punctul de interes tradiţional al negociatorilor și, de aceea, este util să îl avem în vedere, însă doar ca una dintre cele patru preocupări principale ale negocierii strategice. În al patrulea rând, adesea avem o relaţie cu cei implicaţi în negociere. Toate negocierile afectează relaţiile în cadrul cărora apar, motiv pentru care, în dezvoltarea oricărei strategii de negociere, importanţa relaţiei cu cealaltă parte trebuie analizată cu grijă. Astfel, vom negocia diferit dacă dorim să cumpărăm o mașină folosită de la un comerciant, de la un vecin de pe strada pe care locuim sau de la bunica noastră care a decis că este vremea să renunţe la condus. Ideea care trebuie reţinută este că probabilitatea de a face sacrificii în urmărirea rezultatului dorit crește cu atât mai mult cu cât este mai important să menţinem o relaţie bună. În timp ce cu comerciantul de mașini uzate putem negocia agresiv, s-ar putea ca bunicii să îi oferim mai mult decât valorează mașina, doar pentru a o mulţumi. Helen a acceptat un rezultat negativ la unele dintre negocierile ei pentru că și-a dorit să menţină o relaţie bună cu acea persoană; de exemplu, nu l-a înghiontit pe Jim și nu i-a spus să oprească alarma.

Mulţi oameni planifică și pun în aplicare strategii de negociere fără a lua în considerare impactul acestora asupra relaţiilor importante. Dacă pui preţ pe relaţia ta cu cealaltă parte și dorești să păstrezi relaţia puternică menţinând o comunicare deschisă, o încredere crescută și niște sentimente pozitive, ai grijă ce faci.

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

17

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 18

Aceste patru aspecte reprezintă pietrele de temelie ale unei abordări planificate cu grijă a negocierii (vezi Schema 1.1).

La fel ca Helen, toţi ne confruntăm cu multe negocieri în care există obiective importante pe care trebuie să încercăm să le atingem. Unele sunt palpabile: bani, timp, materiale și așa mai departe. Altele sunt intangibile: stabilirea unui principiu, menţinerea unui precedent sau păstrarea în faţa celorlalţi a imaginii de persoană puternică și dură. Pe baza acestor obiective, palpabile sau nu, ne formulăm câteva rezultate specifice dorite — pe care, dacă negociem corect, chiar reușim să le îndeplinim.

Adăugaţi miza existentă în multe negocieri și obţineţi o colecţie de obiective, consecinţe dorite și relaţii care necesită îndrumare și timp de reflecţie — în fiecare zi, atât acasă, cât și la serviciu. Este imperativ să recunoașteţi că ţelurile voastre, rezultatele dorite, relaţiile nu se vor aranja fără o atenţie sporită din partea voastră. Aveţi nevoie să negociaţi. Și aveţi nevoie să ajungeţi un negociator experimentat pentru a reuși să vă îndepliniţi obiectivele mai ample, cum ar fi stabilirea și menţinerea unor relaţii de serviciu și relaţii personale sănătoase, obţinerea unor rezultate remarcabile în afaceri și avansarea în carieră.

Atunci, acesta este imperativul negocierii: recunoașteţi de câte ori sunteţi nevoiţi într-o zi să negociaţi și să-i influenţaţi pe ceilalţi. Procedând astfel, trataţi aceste situaţii ca ocazii de a vă apropia de îndeplinirea obiectivelor personale, de a vă ajuta afacerea să prospere și de a construi relaţii de sprijin puternice, într-o reţea de afaceri și personală mai extinsă.

SCHEMA 1.1. CELE PATRU PREOCUPÃRI PRINCIPALE ALE NEGOCIERII Stabiliţi-vă clar obiectivele.

Nu uitaţi de obiectivele de natură afectivă.

Precizaţi rezultatele dorite care sunt în acord cu obiectivele.

Fiţi atenţi la importanţa relaţiei cu cealaltă parte implicată.

18

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 19

La începutul acestui capitol am comparat negocierea cu respiraţia și am spus că este o parte naturală a interacţiunii sociale; nimeni nu o poate evita, și cei mai mulţi dintre noi o fac fără a-și da seama. În mare măsură este adevărat, dar comparaţia are un punct slab: spre deosebire de respiraţie, nu ne naștem cu cunoștinţe privitoare la modul eficient de a negocia.

Oamenii își petrec cea mai mare parte din copilărie învăţând să negocieze. Suntem convinși că negocierea începe în momentul în care bebelușul învaţă să obţină atenţia celui care îl îngrijește — pentru a fi hrănit, pentru a-i fi schimbat scutecul sau doar pentru a fi luat în braţe și mângâiat. Copiii învaţă cum să-și facă părinţii să le satisfacă nevoile. Învaţă cum să împartă cu surorile și cu fraţii lor. Unii învaţă fie bătăuși, unii învaţă să fie pasivi, și alţii învaţă cum să soluţioneze diferendele, astfel încât fiecare parte să aibă de câștigat. Părinţii, profesorii, fraţii mai mari au rolul de modele care, la rândul lor, pot fi sau nu experţi. Cât timp ne aflăm la școală, nu obţinem informaţii formale referitoare la arta și știinţa negocierii, deși părinţii și profesorii ne oferă multă orientare informală în legătură cu modul în care să ne înţelegem și să ne jucăm cu ceilalţi. În final, cei mai mulţi dintre noi punem laolaltă bucăţi ale unui puzzle, înţelegând parţial negocierea, de obicei, în relaţie cu abordarea conflictelor pe care o preferăm (mai multe referitoare la aceasta, mai târziu). Dar, de obicei, nu punem sub semnul întrebării măsura în care această abordare este completă sau adecvată până în momentul în care eșuăm în a ne atinge obiectivele, și abordarea nu ne ajută să ajungem la rezultatele dorite.

Unii oameni compară negocierea cu artele marţiale, pentru că există atât de mulţi cei care încercă să o deprindă și atât de puţini cei care reușesc. Aceasta este o comparaţie care, în felul ei, ne ajută, pentru că ne aduce aminte că sunt multe lucruri de învăţat și este necesar să exersăm mult dacă sperăm să ajungem să stăpânim deprinderi excepţionale de negocie-

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

19

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 20

re. Pentru a învăţa să negociem bine, este necesar să exersăm continuu și să avem bunăvoinţa necesară pentru a face un pas înapoi, a examina modul eficient sau ineficient în care au fost făcute lucrurile și a preciza îmbunătăţirile ce trebuie făcute la următoarea negociere.

Dar negocierea nu este o artă marţială; este o artă socială și nu întotdeauna (sau, cel puţin, nu în mod obișnuit) este practicată pentru a pricinui stricăciuni celeilalte părţi. Din imperativul negocierii face parte necesitatea de a duce negocieri constructive, nu distructive. Marii negociatori creează marile soluţii, și întotdeauna este mai greu să creezi decât să distrugi. Fie că negociezi pentru a câștiga în faţa unui adversar dur, fie că încerci să stabilești o colaborare amicală cu un coleg de muncă sau cu un membru al familiei, scopul tău este de a crea întotdeauna o soluţie constructivă care să ajute pe toată lumea să înainteze și să soluţioneze, cu adevărat, conflictul. În această carte, adoptăm o abordare a negocierilor — atât a celor formale, mai puţin frecvente, cât și a celor informale, de zi cu zi, mult mai dese, care ne afectează calitatea vieţii și a muncii. Această abordare propune ca, în primul rând, să ne clarificăm propriile obiective, precum și obiectivele celor cu care negociem. În al doilea rând, presupune înlocuirea abordării impulsive, bazată pe emoţii, pe care avem tendinţa de a o adopta în astfel de situaţii, cu un plan raţional. Și, în al treilea rând, înseamnă optimizarea rezultatelor sau a relaţiilor — sau, dacă sunteţi foarte buni, îmbunătăţirea ambelor.

Marele joc al negocierii Din moment ce am folosit comparaţiile, un mod bun de a ne gândi la negociere este că aceasta este un joc. Există o mulţime de avantaje dacă ne gândim la negociere în acest fel:

20

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 21

• Putem înţelege jocul. Nu este un proces aleatoriu. Marea majoritate a negocierilor pot fi analizate după ce s-au încheiat și, o dată cu o înţelegere mai bună, vine și capacitatea de a prevedea și de a controla ce se întâmplă.

• Jocul are o secvenţă predictibilă de activităţi. Mulţi oameni care nu înţeleg negocierea o văd ca fiind o serie de evenimente haotice, aproape întâmplătoare. Deși este, într-adevăr, dificil să prevezi cu exactitate ce va face fiecare parte, în fiecare moment, întreaga secvenţă a negocierii urmează, în general, un model clar și intangibil. Pe măsură ce veţi citi această carte, veţi învăţa să prevedeţi și să controlaţi mai bine modul în care părţile evoluează de la dezacord către înţelegere.

• Jocul are jucători. După cum putem vedea din exemplul anterior, poate exista un singur jucător (când Helen negociază cu propria persoană în privinţa fustei pe care să o poarte), doi jucători (negocierile ei cu Fred și cu Jim) sau jucători multipli (negocierile cu echipa sa). Cine sunt ceilalţi jucători și ce fac ei contează foarte mult, influenţând modul în care noi trebuie să ne planificăm și să implementăm strategia. Cu siguranţă, acest fapt este evident, dar îl menţionăm pentru că, în cartea de faţă, vrem să vă ajutăm să înţelegeţi și să-i conduceţi pe ceilalţi jucători mai bine decât o fac restul oamenilor.

Nu ne vom ocupa de negocierile cu propria persoană, ci de toate celelalte tipuri de negocieri pe care le purtăm cu alţii.

• Jocul are reguli. Există lucruri care se fac și lucruri care nu se fac în cadrul unei negocieri. În unele negocieri, aceste reguli sunt clare; pot fi chiar trecute într-un contract sau într-un set de proceduri. De exemplu, în cadrul negocierilor voastre, din fiecare primăvară, cu Administraţia Financiară, regula stipulează că trebuie să declari exact ce venit ai avut și cât datorezi guvernului. Nu poţi, pur și simplu, să faci o ofertă și să speri că guvernul o va accepta. În alte negocieri, regulile sunt informale și pot fi chiar neclare. În cartea de faţă, vom identifica unele dintre cele mai importante reguli neoficiale —

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

21

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 22

ceea ce se face și ceea ce nu se face — care vă vor ajuta să vă planificaţi strategia.

Sabotarea propriei persoane: ce fac negociatorii neexperimentaþi Mulţi negociatori neexperimentaţi se gândesc la procesul negocierii ca fiind asemănător intrării într-un tunel lung și întunecat. Intră într-un proces pe care nu îl înţeleg și nu au nici o idee în legătură cu ceea ce se va întâmpla. Simţind că pierd controlul — adesea pentru că se tem de conflict sau de confruntare —, acești oameni fac anumite lucruri prostești. Adevărul este că toţi am căzut într-una sau în mai multe dintre aceste capcane, deci haideţi să aruncăm o privire atentă asupra modului în care greșesc majoritatea oamenilor: • Uneori nu avem un obiectiv sau un rezultat clar pe care dorim să îl obţinem, în afară de „a câștiga ceva“, „de a ne descurca mai bine decât la negocierea anterioară“ sau „de a rezolva asta mai repede“. Negociatorii care fac acest lucru foarte rar obţin rezultate bune, pentru că nu au obiective clare la început — mai puţin în cazul în care cealaltă parte este la fel de neștiutoare și de nepregătită. Pentru a o cita pe Pisica de Cheshire din Alice în Ţara Minunilor, „dacă nu știi încotro te îndrepţi, orice drum te va duce acolo!“ • Uneori formulăm un rezultat dorit sau un obiectiv de care ne agăţăm cu disperare, refuzând să facem un compromis sau să îl modificăm în funcţie de ceea ce dorește cealaltă parte. Acest plan sfârșește de obicei în schimburi furioase sau într-o neparticipare ce nu duce la o soluţionare satisfăcătoare.

(Numim această situaţie „îngropare în teren“. Nu o recomandăm.)

• Câteodată, putem formula un efect dorit sau un obiectiv, la care însă renunţăm prea repede pentru a soluţiona conflic-

22

Arta negocierii în afaceri Imperativul negocierii

Negocieri_BT.qxp

9/2/2008

1:18 PM

Page 23

tul. Mai târziu, ajungem să regretăm această situaţie; cei mai mulţi negociatori care procedează astfel au multe remușcări, gândindu-se că s-ar fi putut descurca mai bine. (Numim această situaţie „depunerea armelor“ și, de asemenea, nu o recomandăm.)

• Sau putem, la mijlocul discuţiei, să ne răzgândim în privinţa rezultatului dorit sau a obiectivului, dându-i de înţeles celeilalte părţi că nu avem o strategie, că nu înţelegem ce se întâmplă, nu știm ce dorim sau, mai rău, că suntem dificili în mod intenţionat. Acest lucru se întâmplă deseori când nu suntem hotărâţi sau când comportamentul celuilalt ne face să credem că nu vom obţine niciodată ceea ce dorim. Când procedăm așa, adesea înfuriem cealaltă parte, fapt ce poate conduce la întreruperea discuţiilor sau la stabilirea unei înţelegeri care nu ne ajută cu nimic. (Numim această greșeală „pendulare“ și vom menţiona modalităţile în care negociatorii o pot evita.)

Puteţi evita aceste greșeli comune și multe altele pregătindu-vă cu grijă pentru negociere și trecând prin acest proces pas cu pas. De obicei, există o perioadă de recunoaștere în care deveniţi conștienţi și preocupaţi de conflictul de interese. În loc să acţioneze pripit și să depună un efort prematur pentru încheierea sau rezolvarea conflictului, în acest stadiu, maestrul negociator îl studiază, ascultă cealaltă parte, adună informaţii și, totodată, își analizează propriile sentimente sau nevoi. Apoi, maestrul negociator alege stilul sau abordarea cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor, în cel mai productiv mod. În această carte, punem accent pe colaborare și pe concurenţă ca strategii dominante de a convinge, dar există și alte alternative, și, mai târziu în această carte, vă vom arăta cum să le folosiţi.

Remarcaţi că la începutul negocierii am propus realizarea unei varietăţi de acţiuni, toate precedând procesul normal de schimb al ofertelor sau al disputelor. În această carte, vă vom ajuta să încetiniţi pașii iniţiali ai negocierilor pentru a avea

Imperativul negocierii Arta negocierii în afaceri

23