Idei rebele

Page 1




Titlul și subtitlul originale: REBEL IDEAS The Power of Diverse Thinking Autor: Matthew Syed Copyright © 2019 Matthew Syed Consulting Limited 2019 Copyright © Publica, 2021 pentru prezenta ediție Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României SYED, MATTHEW Idei rebele : puterea gândirii diverse / Matthew Syed ; trad. din engleză de Mihaela Sofonea. București : Publica, 2021 ISBN 978-606-722-457-3 I. Sofonea, Mihaela (trad.) 159.9

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Adina Vasile REDACTOR-ȘEF: Ruxandra Tudor DESIGN COPERTĂ: Alexe Popescu REDACTOR: Cristina Bălan CORECTORI: Rodica Crețu, Paula Rotaru DTP: Dragoș Tudor


Cuprins

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Orbire colectivă �������������������������������������������������������������� 9 Rebeli versus clone ��������������������������������������������������������� 47 Dezacord constructiv ��������������������������������������������������� 89 Inovație ���������������������������������������������������������������������� 133 Camere de ecou ������������������������������������������������������������� 179 Dincolo de medie ���������������������������������������������������������� 211 Imaginea de ansamblu ������������������������������������������������� 249

Soluția cuvintelor încrucișate �������������������������������������������� Mulțumiri ���������������������������������������������������������������������������� Mulțumiri pentru permisiunea de utilizare ���������������������� Note �������������������������������������������������������������������������������������

281 283 287 289



Pentru Abbas, tatăl meu care mă inspiră



1

Orbire colectivă

I Pe 9 august 2001, Habib Zacarias Moussaoui, un francezmarocan de 33 de ani, s-a înscris la Pan Am International Flight Academy din Eagan, Minnesota.1 Această instituție, dotată cu un simulator de înaltă fidelitate, oferă un program complex de instruire pentru piloții de aeronave comerciale. La o primă vedere, Moussaoui părea să fie la fel ca toți ceilalți bărbați care voiau să învețe să piloteze avioane mari de pasageri. Era prietenos, curios și aparent înstărit. Cu toate acestea, în decurs de două zile, instructorii săi au devenit suspicioși. A achitat valoarea integrală a cursului, de 8 300 de dolari, cu banii jos, în bancnote de 100 de dolari.2 Părea neobișnuit de interesat de ușile cabinei pilotului. Întreba întruna despre rutele de zbor spre New York și în preajma acestuia. Personalul a devenit atât de suspicios încât, la două zile după ce Moussaoui s-a înscris la școală, l-a raportat la FBI, în Minnesota. A fost arestat în scurt timp. FBI-ul l-a interogat și a solicitat un mandat pentru a-i percheziționa apartamentul, dar nu a putut găsi o cauză probabilă. Însă de o importanță capitală este că nu au reușit să facă legătura între ce știau despre Moussaoui și amenințarea extinsă a extremismului islamic. Vorbim despre un bărbat suspectat de încălcarea legislației imigrației, care se înscrisese la o școală de pilotaj cu câteva săptămâni înaintea celui mai mare atac terorist din istorie.

Orbire colectivă Idei rebele

9


* În lunile de după 11 Septembrie, au fost demarate investigații multiple pentru a afla de ce un complot atât de îndrăzneț nu fusese zădărnicit de agențiile de spionaj ale Americii, un grup însumând zeci de mii de angajați, care are la dispoziție un buget total de zeci de miliarde de dolari. Multe dintre aceste investigații au concluzionat că incapacitatea de a preveni atacurile reprezenta un eșec catastrofal. CIA a primit critici dure. La urma urmelor, aceasta era unitatea care fusese creată în mod specific pentru a coordona activitățile comunității de spionaj împotriva amenințărilor, mai ales a celor care proveneau din afara granițelor. Din momentul în care atacurile au fost aprobate de Osama bin Laden la finalul anului 1998 sau la începutul anului 1999, agențiile au avut la dispoziție 29 de luni pentru dejucarea complotului. Nu au făcut-o. Richard K. Betts, director la Saltzman Institute of War and Peace Studies, l-a numit „un al doilea Pearl Harbor al Statelor Unite”. Milo Jones și Philippe Silberzahn, doi experți de marcă în domeniul spionajului, l-au descris drept „cel mai mare dezastru din istoria CIA”. Am putea fi tentați să fim de acord, având în vedere indiciile care se acumulaseră în anii de dinainte de 11 Septembrie. Al-Qaida își încălcase tabuul religios în privința sinucigașilor cu bombe încă din 1993. Bin Laden, fiul unui bogat om de afaceri saudit, apărea constant în rapoartele preliminare de spionaj care priveau grupurile teroriste arabe. Richard Clarke, fost coordonator național în domeniul securității pe durata administrației lui Ronald Reagan, a spus: „Părea să existe o oarecare forță organizatoare și poate era chiar el – singurul lucru pe care știam că îl aveau în comun grupările teroriste”.

10

Idei rebele Orbire colectivă


Bin Laden a declarat public război Statelor Unite pe 2 septembrie 1996, afirmând într-un mesaj înregistrat că voia să distrugă „opresorul Islamului”. Mesajul său disonant câștiga teren în rândul musulmanilor defavorizați. Jumătate dintre organizațiile teroriste rezistă mai puțin de un an și doar cinci procente supraviețuiesc un deceniu. Al-Qaida avea vechime. Era o excepție.3 Ideea de a folosi un avion ca armă circula de aproape un deceniu. În 1994, un grup algerian a deturnat un avion în Algiers, intenționând, se pare, să îl detoneze deasupra Turnului Eiffel.4 Mai târziu, tot în acel an, Tom Clancy a scris un thriller despre un Boeing 747 care lovea clădirea Capitoliului din Statele Unite. A ajuns în fruntea listei de bestselleruri din New York Times. În 1995, poliția din Manila a întocmit un raport detaliat despre un complot sinucigaș, prin care se urmărea atacul cu avionul asupra sediului CIA. În 1997, Ayman Al-Zawahiri – adjunctul lui Bin Laden – a subliniat intenția Al-Qaida, incitând la masacrarea unor turiști în Egipt, atrocitate în urma căreia au murit 62 de oameni, printre care și copii. O elvețiancă a asistat la decapitarea tatălui său. Poliția federală elvețiană a concluzionat că Bin Laden finanțase operațiunea. Spre deosebire de grupările teroriste anterioare, Al-Qaida părea hotărâtă să ducă la extrem suferința umană, inclusiv pe aceea a oamenilor nevinovați. În 1998, Bin Laden a mers și mai departe în setea sa de violență împotriva Statelor Unite. Într-o fatwa* larg difuzată, spunea: „Uciderea americanilor și a aliaților acestora – civili și militari – este o datorie individuală pentru toți musulmanii care o pot face, în orice țară în care este posibil să o facă”. Pe 7 august, bombe Al-Qaida detonate simultan în Nairobi și Dar es Salaam au ucis 224 de oameni și au rănit peste 4 000. În * Sentință emisă de o autoritate religioasă islamică (n�t�)�

Orbire colectivă Idei rebele

11


primul caz s-a folosit un dispozitiv exploziv care conținea peste 900 de kilograme de trinitrotoluen (TNT). Pe 7 martie 2001, cu șase luni înainte de atacul asupra World Trade Center, rușii au înaintat un raport despre Al-Qaida ce furniza informații despre 31 de ofițeri superiori pakistanezi care îl susțineau activ pe Bin Laden și descria locul în care se aflau 55 de baze în Afganistan.5 La scurt timp, președintele egiptean Hosni Mubarak a avertizat Washingtonul că teroriștii plănuiau să îl atace pe președintele Bush în Roma, folosind o aeronavă plină de explozibil. Ministrul taliban de externe i-a mărturisit consulului general american din Peshawar că Al-Qaida plănuia o lovitură devastatoare asupra Statelor Unite ale Americii. Se temea că riposta americană avea să îi distrugă țara. În iunie 2001, cu doar câteva săptămâni înainte ca Moussaoui să se înscrie la școala de aviație din Minneapolis, Kenneth Williams, analist FBI din Arizona, le-a trimis un e-mail colegilor. Spunea: „Scopul acestei comunicări este să atragă atenția biroului și NY-ului [New York] asupra posibilității unui efort coordonat al lui Osama Bin Laden de a trimite studenți să frecventeze universități și colegii de aviație civilă.” Sugera conducerii că era necesar să se țină evidența tuturor școlilor de pilotaj din țară, să se intervieveze operatorii și să se alcătuiască o listă cu toți studenții arabi care solicitaseră vize pentru instruire. Acesta avea să devină cunoscut drept legendarul „memoriu Phoenix”. Cu toate acestea, nu s-au luat măsuri. Cu atâtea dovezi, criticii reproșau că agențiile de spionaj nici măcar nu au identificat complotul, ca să nu mai vorbim despre infiltrarea unor agenți. Comitetul Reunit al Senatului a concluzionat: „Problema fundamentală... este incapacitatea Comunității noastre de Informații de a «conecta punctele» la

12

Idei rebele Orbire colectivă


care a avut acces înainte de 11 Septembrie 2001, cu privire la interesul teroriștilor de a ataca ținte americane simbolice”. Era o evaluare incriminatoare. Poate de înțeles, CIA a răspuns sfidător. Și-a apărat reputația, susținând că este ușor să detectezi comploturi teroriste – însă doar retrospectiv. Au făcut trimiteri la cercetările psihologilor Baruch Fischhoff și Ruth Beyth care, înainte de călătoria istorică a lui Richard Nixon în China, au rugat diferiți oameni să estimeze probabilitatea a diferite rezultate. Ar conduce această vizită la stabilirea unor relații diplomatice permanente între China și Statele Unite? Se va întâlni Nixon cu Mao Zedong măcar o dată? Va afirma Nixon că această călătorie a fost un succes? Vizita s-a dovedit a fi un triumf pentru Nixon, dar remarcabil a fost modul în care subiecții „și-au amintit” estimările. Cei care au crezut că va fi un dezastru, de exemplu, și-au amintit că fuseseră extrem de optimiști cu privire la succesul acesteia. După cum s-a exprimat Fischhoff: „Subiecții au reconstruit, afirmând că au fost mai puțin surprinși de evenimente... decât ar fi trebuit să fie.” A numit faptul „determinism insinuant”.6 Aplicat la 11 Septembrie, deși complotul a părut de domeniul evidenței în urma evenimentului, chiar a fost atât de vădit înaintea acestuia? Nu cumva a fost și acesta un alt caz de „determininsm insinuant”? CIA era condamnată pentru un atac care, la momentul respectiv, era dificil de detectat printre atât de multe alte amenințări?7 O națiune ca Statele Unite este ținta a nenumărate pericole. Grupările teroriste există pe întreaga planetă. Mijloacele de supraveghere interceptează mesaje digitale clipă de clipă, cele mai multe dintre acestea fiind doar vorbe goale și amenințări deșarte. Agențiile ar putea investiga toate amenințările, dar asta le-ar epuiza resursele. Ar supradiagnostica problema, fără

Orbire colectivă Idei rebele

13


a îmbunătăți mare lucru. După cum s-a exprimat un șef din contraterorism, problema era să distingi „semnalele de alertă într-o mare de semnale de alertă”.8 Pentru CIA și apărătorii săi, 11 Septembrie nu a fost eșecul serviciilor de informații, ci un simptom al unui fenomen complex. Dezbaterea aceasta a continuat neabătută de atunci. De o parte se află cei care susțin că agențiile au ratat avertismente vădite. De cealaltă parte sunt cei care spun că CIA a făcut tot ce putea face în mod rezonabil și că este extrem de dificil să detectezi comploturile înaintea evenimentului. Puțini s-au gândit la posibilitatea ca ambele tabere să se înșele.

II În anii de după înființarea sa, în 1947, CIA a funcționat pe baza unui regulament de angajare riguros. Era o organizație care căuta elita elitelor. Potențialii analiști CIA nu numai că erau supuși unei investigații de fond minuțioase, treceau prin testul poligraf și evaluări financiare, ci parcurgeau totodată o serie de teste psihometrice și analize medicale. Și nu încape îndoială că angajau oameni excepționali. „Cele două examene principale erau un test în stil SAT pentru a evalua inteligența candidaților și un profil psihologic, pentru a le examina starea mentală”, mi-a spus un veteran CIA. „Testele îi excludeau pe toți cei care nu obțineau rezultate remarcabile la ambele probe. În anul în care am aplicat eu, au acceptat un candidat la 20 000 de aplicanți. Când CIA spunea că îi angajează pe cei mai buni, chiar așa era.”9 Cu toate acestea, majoritatea recruților arătau cam la fel: bărbați, albi, anglo-saxoni, americani protestanți. Acesta este

14

Idei rebele Orbire colectivă


un fenomen comun în recrutate, numit uneori „homofilie”: oamenii tind să angajeze persoane care arată și gândesc ca ei. Să fii înconjurat de oameni care îți împărtășesc perspectivele, presupozițiile și convingerile este o formă de validare. Așa cum spune vechea zicală, cine se aseamănă se adună. În meticulosul lor studiu asupra CIA, Milo Jones și Philippe Silberzahn scriu: „Primul atribut consecvent al identității și culturii CIA din 1947 până în 2001 este omogenitatea personalului în ceea ce privește rasa, sexul, etnia și clasa socială (atât în raport cu restul Americii, cât și la nivel global)”10. Iată concluzia unei analize a unui inspector general asupra recrutării: În 1964, la Office of National Estimates [parte din CIA] nu existau angajați de culoare, evrei sau femei și erau doar câțiva catolici��� În 1967, a ieșit la iveală că erau mai puțin de 20 de afro-americani între cei aproximativ 12 000 de angajați CIA, cu funcții nonadministrative� Conform unui fost ofițer de caz CIA, care se ocupa de recrutare, în anii 1960 agenția nu angaja afro-americani, hispanici sau alte minorități, iar obiceiul a continuat până în anii 1980��� Până în 1975, CSI [Comunitatea Serviciilor de Informații din Statele Unite] a interzis în mod deschis angajarea homosexualilor�*11

În iunie 1979, agenția a fost dată în judecată pentru că nu promova femei ofițer în structurile sale, proces soluționat un an mai târziu. La scurt timp, agenția a achitat 410 000 de dolari într-un caz de discriminare de gen, în care era implicat un ofițer cu o experiență de 24 de ani. În 1982, a plătit despăgubiri în valoare de 1 milion de dolari, într-un caz colectiv în care agenția era acuzată de aceleași prejudecăți. În ciuda * Faptul avea parțial legătură cu teama că personalul homosexual, în special cei care nu își făcuseră publică orientarea sexuală, puteau fi șantajați (n.a.).

Orbire colectivă Idei rebele

15


acestui fapt, CIA nu și-a modificat semnificativ politicile privind personalul. „Nu s-a schimbat nimic cu adevărat”, spunea un analist.12 Vorbind despre experiența sa în CIA, în anii 1980, o persoană din interior scria: „Procesul de recrutare pentru serviciul clandestin aducea noi ofițeri care semănau foarte bine cu cei care îi recrutau – albi, majoritatea anglo-saxoni, din clasa mijlocie și cea superioară, absolvenți de colegiu de arte liberale... Puțini non-caucazieni, puține femei. Puține persoane de altă etnie, nici măcar cu o recentă proveniență europeană. Cu alte cuvinte, nici măcar atâta diversitate câtă existase printre cei care contribuiseră la crearea CIA”13. La o conferință din 1999, intitulată „Serviciile de informații din Statele Unite ale Americii și sfârșitul Războiului Rece”, au participat 35 de vorbitori și prezentatori, dintre care 34 erau bărbați albi. „Singura excepție a fost o femeie albă ce a prezentat pe cineva care a susținut un discurs la cină.”14 Dintre cei 300 de participanți, mai puțin de cinci erau non-albi. Nu există cifre disponibile publice cu privire la confesiunea religioasă a oficialilor CIA însărcinați să decidă prioritățile în sarcinile agenției, dar Jones și Silberzahn afirmă: „Putem presupune, pe baza a ceea ce știm despre omogenitatea de la Langley*, că existau puțini musulmani printre ei (asta dacă exista vreunul)”.15 Ceea ce a fost întărit de un fost angajat CIA, care spunea: „Musulmanii erau practic inexistenți”. Diversitatea a fost și mai constrânsă după finalul Războiului Rece. În cartea Legacy of Ashes** de Tim Weiner, reporter care a câștigat premiul Pulitzer, Robert Gates, director CIA la începutul anilor 1990, este citat ca spunând că agenția devenise * Sediul central al CIA se află în Langley, statul Virginia, la aproximativ 14 kilometri de capitala SUA, Washington DC (n.r.). ** CIA. O istorie secretă, traducere din limba engleză de Raluca Pușdercă, Editura Litera, București, 2019 (n.t.).

16

Idei rebele Orbire colectivă


mai puțin dispusă să angajeze „oameni care sunt puțin diferiți, oameni care sunt excentrici, oameni care nu arată bine în costum, cu cravată, oameni care nu cooperează prea bine cu alții. Genul de teste care trebuie susținute, psihologice și toate celelalte, îngreunează posibilitatea ca o persoană [cu] capacități unice să pătrundă în Agenție”. Un fost ofițer operativ spunea că, pe parcursul anilor 1990, CIA avea o „cultură albă ca zăpada”. În săptămânile care au precedat 11 Septembrie, un eseu scris pentru International Journal of Intelligence and CounterIntelligence comenta: „De la înființarea sa, Comunitatea Serviciilor de Informații [a] angajat bărbați albi din elita protestantă, nu doar pentru că era clasa la putere, ci pentru că această elită se vedea drept garantul și protectorul valorilor și eticii americane”. Omogenitatea din cadrul CIA atrăgea ocazional dezaprobarea politicienilor care erau conștienți de ea. Aceștia își făceau griji că CIA nu reprezenta societatea pe care fusese creată să o protejeze. Credeau că dacă ar exista mai multe femei și minorități etnice, i-ar încuraja și pe alții să intre în agenție. Voiau o forță de muncă mai incluzivă. Dar membrii CIA susțineau mereu ceea ce părea a fi asul din mânecă. Orice diluare a concentrării lor pe abilități, spuneau ei, ar amenința securitatea națională. Dacă ești în căutarea unei echipe de sprinteri pentru proba de predare a ștafetei, îi alegi pe cei mai rapizi alergători. Ce dacă au toți aceeași culoare și același gen? Utilizarea oricărui alt criteriu în recrutare, în afară de viteză, înseamnă să subminezi performanța. În contextul siguranței naționale, plasarea corectitudinii politice înaintea siguranței nu era o opțiune acceptabilă. Această idee că există un compromis între excelență și diversitate are o tradiție îndelungată. În Statele Unite, a constituit baza unui argument fundamental al judecătorului Antonin Scalia la Curtea Supremă. Poți alege fie diversitatea,

Orbire colectivă Idei rebele

17


susținea el, fie să fii „excepțional”. Una este ca o forță de muncă, o promoție de studenți sau orice alt lucru divers să apară organic, prin urmărirea atingerii excelenței. Dar să privilegiezi diversitatea în detrimentul excelenței este cu totul altceva. Și este foarte probabil să submineze întocmai obiectivele care au inspirat-o. Într-o echipă de predare a ștafetei, sfârșești prin a pierde cursa. În cazul unei afaceri, este și mai rău: îți pui în pericol existența. O companie falimentară nu poate susține nicio forță de muncă, diversă sau de altă natură. Iar când vine vorba despre siguranța națională, există riscul de a pune în pericol tocmai populația pe care ești mandatat să o protejezi. Și cum poate fi acesta un demers etic? După cum mi-a mărturist un fost analist CIA: „Predomina un sentiment puternic că nu ar trebui să existe niciun compromis. Nu avea sens să se «lărgească» forța de muncă – orice ar însemna asta –, dacă acest fapt ne făcea să ne pierdem excelența. Nu era încăpățânare; era patriotism”. Nu mai devreme de 2016, experții în securitate susțineau aceeași idee. Într-un articol pentru National Review, Fred Fleitz, fost analist CIA, care a devenit șeful de Stat Major al Consiliului pentru Securitate Națională în Administrația Trump, critica inițiativa de a spori gradul de diversitate în CIA: „Protejarea națiunii noastre de asemenea amenințări impune implicarea unor persoane extrem de competente și capabile în operațiunile din serviciile secrete și redactarea analizelor în medii complicate din punct de vedere legal și de apărare... Misiunea CIA este prea serioasă pentru a fi distrasă de eforturi de inginerie socială”. Reticența în recrutarea persoanelor din rândul minorităților etnice se baza parțial pe teama de contraspionaj, dar lucrurile erau mult mai profunde. Cei care pledau pentru un aport mai

18

Idei rebele Orbire colectivă


divers erau condamnați pentru subminarea excelenței. CIA trebuia să îi includă pe cei mai sclipitori și mai buni! Apărarea este prea importantă pentru a permite diversității să fie mai presus decât abilitatea! După cum s-a exprimat un observator: „Corectitudinea politică nu ar trebui niciodată plasată deasupra siguranței naționale”. Ceea ce nu au înțeles ei este că această dihotomie era falsă și periculoasă.

III Aceasta este o carte despre diversitate, despre puterea de a aduce laolaltă oameni care gândesc diferit. La un anumit nivel, ar putea părea un obiectiv curios. Cu siguranță trebuie să țintim să gândim corect sau exact, nu diferit. Ar trebui să ne dorim să gândim diferit față de alți oameni când aceștia greșesc. Când ceilalți au dreptate, gândirea diferită nu va face decât să te inducă în eroare. Pare rezonabil. O altă afirmație aparent rezonabilă a fost cea făcută de judecătorul Scalia. Acesta susținea că recrutarea oamenilor pentru că sunt diferiți înseamnă să pui în pericol, într-un fel sau altul, performanța. Ar trebui să angajezi oameni pentru că sunt inteligenți, competenți sau rapizi. De ce ai angaja oameni care sunt mai puțin competenți, rapizi sau talentați, doar pentru că sunt diferiți? În următoarele pagini vom arăta că ambele intuiții sunt false, cel puțin când vine vorba despre problemele dificile de care ne pasă cel mai mult. Dacă suntem hotărâți să răspundem la cele mai serioase întrebări, de la schimbările climatice la sărăcie, de la vindecarea bolilor la conceperea unor produse noi, trebuie să lucrăm cu oameni care gândesc diferit, nu doar

Orbire colectivă Idei rebele

19


precis. Iar pentru asta este nevoie să facem un pas în spate și să vedem performanța dintr-o perspectivă fundamental diferită. Să ne gândim la o ironie a modului în care vedem în mod tradițional succesul. Dacă ne uităm la știință sau, într-adevăr, la literatura populară, atenția este îndreptată asupra indivizilor. Cum putem îmbunătăți cunoașterea sau receptivitatea în raport cu noi înșine sau cu colegii noștri? Cărți bune, precum Peak de Anders Ericsson și Robert Pool*, Sources of Power de Gary Klein și Mindset** de Carol Dweck, au devenit bestselleruri. Toate examinează, în diferite moduri, cum ne putem îmbunătăți abilitățile individuale în timp. O serie de alte cărți excelente urmează aceeași abordare, dar într-un mod ușor diferit. Chiar și după ce am dezvoltat o anumită competență, putem fi în continuare vulnerabili la preconcepții și capricii care ne subminează capacitatea de a gândi judicios. Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman***, Predictibly irrational de Dan Ariely**** și Misbehaving de Richard Thaler***** urmăresc toate să îmbunătățească performanța, înțelegând aceste preconcepții și cum să ne ferim de ele. Dar, când ne concentrăm asupra indivizilor, există tendința de a neglija ceea ce am putea numi „perspectiva holistică”. Un * Peak. Secretele performanței de top și noua știință a expertizei, traducere din engleză de Dan Crăciun Publica, București, 2016 (n.t.). ** Carte apărută în limba română cu același titlu, traducere din engleză de Simona Karner, Editura Curtea Veche, București, 2017 (n.t.). *** Gândire rapidă, gândire lentă, traducere din limba engleză de Dan Crăciun, Editura Publica, București, 2012 (n.t.). **** Irațional în mod previzibil, traducere din limba engleză de Smaranda Nistor, Editura Publica, 2010 (n.t.). ***** Comportament inadecvat, traducere din limba engleză de Paul Slayer Grigoriu, Editura Publica, București, 2015 (n.t.).

20

Idei rebele Orbire colectivă


bun mod de a înțelege diferența este să ne gândim la o colonie de furnici. Un entomolog naiv ar putea căuta să înțeleagă colonia examinând furnicile din colonie. Furnicile individuale, la urma urmei, manifestă o gamă vastă de comportamente, precum strângerea frunzelor, mărșăluire etc. Sunt viețuitoare ocupate și fascinante. Cu toate acestea, ai putea petrece un an, ba chiar întreaga viață, examinând indivizi, fără a învăța practic nimic despre colonie. De ce? Pentru că lucrul interesant legat de furnici nu are legătură cu părțile, ci cu întregul. În loc să te concentrezi asupra furnicilor individuale, singurul mod de a înțelege colonia este să ai o viziune de ansamblu. Făcând un pas înapoi, poți înțelege colonia ca pe un organism coerent, capabil să înțeleagă probleme complexe, cum ar fi construirea unor locuințe sofisticate și găsirea surselor de hrană. O colonie de furnici este un sistem emergent. Întregul este mai mare decât suma părților. Această carte va demonstra că o ironie similară se aplică și grupurilor umane. Cea mai dificilă muncă este realizată astăzi în grupuri, în mare parte, dintr-un motiv simplu: problemele sunt prea complexe pentru a fi abordate de o singură persoană. Numărul de lucrări scrise de autori individuali a scăzut de la un an la altul, în aproape toate domeniile academice. În știință și inginerie, 90% dintre lucrări sunt scrise de echipe. În cercetările medicale, colaborările depășesc lucrările individuale cu trei la unu. În afaceri, vedem aceeași tendință. O echipă condusă de Brian Uzzi, psiholog la Kellogg School of Management, a examinat peste două milioane de patente emise de Statele Unite, din 1975, constatând că echipele predomină în absolut toate cele 36 de categorii. Aceeași tendință este vizibilă și pe piață. Cu 25 de ani în urmă, majoritatea fondurilor de investiții erau gestionate de indivizi. Acum, majoritate sunt conduse de echi-

Orbire colectivă Idei rebele

21


pe. „Cea mai semnificativă tendință în creativitatea umană este trecerea de la indivizi la echipe, iar discrepanța dintre echipe și indivizi se mărește cu timpul”, scrie Uzzi. De aceea perspectiva holistică este atât de imperativă. Trebuie să ne gândim la performanța umană nu din punctul de vedere al individului, ci din acela al grupului. Din această perspectivă mai amplă, vom vedea că diversitatea este ingredientul critic care determină ceea ce am putea numi inteligență colectivă. Există, desigur, multe tipuri de diversitate. Diferențele de gen, rasă, vârstă și religie sunt uneori clasificate în rubrica „diversitate demografică” (sau „diversitate identitară”). Ne vom concentra nu asupra diversității demografice, ci asupra diversității cognitive. Adică, asupra diferențelor de perspectivă, viziune, experiențe și stiluri de gândire. Există adesea (dar nu întotdeauna) o suprapunere între aceste două concepte. Oameni din medii diferite, cu experiențe diferite, se gândesc adesea la probleme în moduri diferite. Vom analiza relația exactă mai târziu în carte. Diversitatea cognitivă nu era atât de importantă în urmă cu câteva sute de ani, deoarece problemele cu care ne confruntam tindeau să fie liniare, simple, separabile sau toate trei la un loc. Un fizician care poate prezice cu acuratețe poziția Lunii nu are nevoie de o opinie diferită pentru a-l ajuta să-și facă slujba. Este deja precis. Orice altă opinie este falsă. Ceea ce ne face să ne întoarcem la intuiția rezonabilă. Să gândești diferit este o perturbare. Însă, în cazul problemelor complexe, această logică este răsturnată. Grupurile care conțin diverse perspective au un avantaj imens, adesea decisiv. Un alt punct demn de remarcat este că acestea nu sunt pretenții speculative; mai degrabă rezultă din axiome riguroase, chiar dacă inițial dificile. Într-adevăr, după cum arăta Scott Page, expert în știința complexității la University of Michigan,

22

Idei rebele Orbire colectivă


Ann Arbor, aceste axiome se aplică atât computerelor, cât și oamenilor. După cum vom vedea, astăzi, inteligența artificială nu se mai rezumă la algoritmi unici, oricât de sofisticați. Mai degrabă, vorbim despre ansambluri de algoritmi care „gândesc” diferit, caută diferit și codează problemele în moduri diverse. În următoarele pagini, se va contura o nouă știință. Călătoria noastră ne va purta spre niște destinații neobișnuite: zona morții de pe vârful muntelui Everest, mișcarea neonazistă de după alegerile prezidențiale din 2008 și Africa subsahariană la apariția speciei noastre. Vom vedea de ce Forțele Aeriene Americane au îndurat atât de multe prăbușiri la începutul anilor 1950, cum au reinventat olandezii fotbalul și de ce majoritatea dietelor nu se potrivesc aproape nimănui. Ne vom uita la povești de succes, analizând etapele care au condus la concretizarea lor și examinându-le logica ascunsă. Vom examina și eșecuri de mari proporții. Adesea, uitându-ne la ce nu a mers bine, putem descoperi cele mai clare indicii pentru a îndrepta lucrurile. La finalul cărții, vom fi echipați cu o perspectivă proaspătă asupra succesului, una cu implicații nu doar pentru guverne și afaceri, ci pentru noi toți. Stăpânirea puterii diversității cognitive este menită să devină o sursă-cheie pentru a dobândi un avantaj competitiv și cea mai sigură cale spre reinventare și creștere. Am putea chiar spune că intrăm în epoca diversității. Dar hai să începem cu examinarea unei selecții de enigme și experimente mentale. Acestea ne vor ajuta să lămurim ce înseamnă diferențele cognitive și de ce contează. Apoi ne vom întoarce la împrejurările care au condus la cele întâmplate pe 11 Septembrie și la unul dintre eșecurile definitorii ale serviciilor de informații din timpurile moderne. Adesea, exemplele din lumea reală sunt cele care limpezesc cel mai bine lucrurile.

Orbire colectivă Idei rebele

23


IV În 2001, Richard E. Nisbett și Takahiko Masuda, doi psihologi sociali de la University of Michigan, din Ann Arbor, au luat două grupuri – unul din Japonia și celălalt din Statele Unite – și le-au arătat videoclipuri cu scene subacvatice. Când li s-a cerut să spună ce văzuseră, americanii au vorbit despre pești. Păreau capabili să își amintească în detaliu obiectele. Spuneau lucruri de genul: „Ei bine, am văzut trei pești mari înotând spre stânga, aveau burta albă și pete roz”. Japonezii, pe de altă parte, au vorbit în mod copleșitor mai degrabă despre context decât despre obiecte: „Am văzut ceea ce părea un pârâu, apa era verde, erau pietre, scoici și plante pe fund... O, și erau trei pești care au înotat spre stânga.”16 Pentru experimentatori, era ca și când grupul vedea scene diferite, marcate de diferențele culturale. America este o societate mai individualistă; cultura japoneză este mai interdependentă. Americanii tind să se concentreze asupra obiectelor; japonezii asupra contextului. În următoarea etapă a experimentului, subiecților li s-au arătat noi scene subacvatice, cu câteva obiecte pe care le văzuseră înainte și altele pe care nu le mai văzuseră. Când obiectele inițiale au fost plasate într-un context diferit, acest fapt i-a pus în încurcătură pe japonezi. Au recunoscut cu greutate obiectele. Era ca și când noul context le distrăgea atenția. Americanii, pe de altă parte, au avut problema opusă. Erau orbi la schimbările de context. Pentru cercetători, a fost un rezultat profund surprinzător. Decenii în șir, un principiu central al psihologiei a fost că oamenii percep lumea în moduri fundamental similare. Aceasta poartă denumirea de „universalism”. După cum s-a exprimat Nisbett: „Întreaga viață aderasem la universalism cu

24

Idei rebele Orbire colectivă


privire la natura gândirii umane... Toată lumea are aceleași procese cognitive de bază. Păstorii Maori, vânător-culegătorii !Kung și antreprenorii din tehnologie se bazează cu toții pe aceleași instrumente pentru percepție, memorie, analiză cauzală... etc.” Dar experimentul subacvatic a arătat că până și în interacțiunea noastră cea mai directă cu lumea – actul de a o privi – există diferențe sistematice, determinate de cultură. Lucrarea lui Nisbett a fost între timp citată de peste o mie de ori și a inspirat un program de cercetare de succes. Am putea spune, făcând un pas înapoi, că americanii și japonezii operează cu un „cadru de referință diferit”. Americanii – în medie și ținând cont de diferențele din interiorul grupului – au un cadru mai individualist. Japonezii, pe de altă parte, au un cadru mai contextual. Fiecare cadru vizează informații utile. Fiecare cadru selectează caracteristici importante ale scenei subacvatice. Fiecare cadru conține totodată puncte moarte. Imaginile sunt incomplete. Dar acum să presupunem că am combina japonezii și americanii într-o „echipă”. Singuri, s-ar putea să perceapă doar o imagine parțială. Singuri, fiecare ratează aspecte ale scenei. Însă împreună sunt capabili să își amintească atât obiectele, cât și contextul. Combinând două sisteme de referință parțiale, imaginea de ansamblu devine mai clară. Acum, percep realitatea într-un mod mai inclusiv. Acest experiment este o primă încercare timidă de a împinge înapoi cu blândețe una dintre intuițiile menționate mai devreme. Îți amintești că judecătorul Scalia susținea că organizațiile puteau alege diversitatea sau puteau „alege să fie excepționale”. Asta implica un compromis între diversitate și excelență. Ceea ce este evident adevărat într-o sarcină liniară, precum alergatul (sau prezicerea orbitei Lunii).

Orbire colectivă Idei rebele

25


În ciuda acestui fapt, experimentul cu scena subacvatică sugerează că, în contexte diferite, această logică începe să devină vulnerabilă. Dacă doi oameni au perspective incomplete, alăturarea lor poate produce observații mai bune, nu mai slabe. Amândoi greșesc, ca să spunem așa. Amândoi ratează ceva. Dar se înșală în direcții diferite. Asta înseamnă că imaginea lor împărtășită este mai bogată și mai exactă. Poți înțelege faptul acesta într-un mod ușor diferit, examinând o chestiune nouă, de data aceasta ceva numit „problemă de perspectivă”. Gândește-te la următoarea problemă spinoasă: Să spunem că ești doctor și ai un pacient cu o tumoare malignă în stomac� Este imposibil să îl operezi, dar, dacă tumoarea nu este distrusă, pacientul va muri� Există un fel de rază care poate fi folosită pentru a distruge tumoarea� Dacă razele ajung la tumoare toate deodată, la o intensitate suficient de mare, tumoarea va fi nimicită� Din nefericire, la această intensitate, țesutul sănătos prin care trec razele în drum spre tumoare va fi și el distrus� La intensități mai scăzute, razele sunt inofensive pentru țesutul sănătos, dar nu vor afecta nici tumoarea� Ce tip de procedură ar putea fi folosită pentru a distruge tumoarea cu razele, evitând totodată distrugerea țesutului sănătos?17

Dacă nu poți rezolva încurcătura aceasta, nu ești singurul. Peste 75% dintre oameni spun că nu există o soluție și că pacientul va muri. Dar, acum, citește următoarea poveste, aparent fără legătură cu cea precedentă: O fortăreață era situată în mijlocul țării, înconjurată de ferme și sate� Multe drumuri duceau la fortăreață, prin regiunea rurală� Un general rebel a jurat să cucerească fortăreața, dar a aflat că fuseseră puse mine pe fiecare dintre drumuri� Minele erau așezate în așa fel încât grupuri mici de oameni puteau trece în siguranță peste ele, dar orice

26

Idei rebele Orbire colectivă


forță de proporții le-ar fi detonat� Generalul și-a divizat armatele în grupuri mici și a trimis fiecare grup la capătul unui drum diferit� Când totul a fost gata, a dat semnalul și fiecare grup a mărșăluit pe un drum diferit� Fiecare grup a continuat pe drumul său, astfel încât întreaga armată a ajuns la fortăreață în același timp� În acest fel, generalul a cucerit fortăreața�18

Acum, să ne întoarcem la problema medicală. Întrezărești soluția acum? Când au fost testați, peste 70% dintre oameni au găsit o cale de a salva pacientul după ce au citit povestea despre fortăreață, de trei ori mai mult decât numărul inițial. Cumva, auzind analogia fortăreței, au reușit să întrevadă o soluție care le scăpa înainte. (Soluția este să se așeze dispozitive multiple în jurul pacientului, care să proiecteze raze asupra acestuia, pentru a livra 10% din radiație cu fiecare dispozitiv. Astfel se distruge tumoarea, dar fără ca razele să distrugă țesutul sănătos.) Este, desigur, un exemplu artificial. Dar oferă totuși o idee despre felul în care perspective diferite pot contribui la rezolvarea unei probleme dificile – în acest caz, cineva cu pregătire militară poate fi de ajutor unui oncolog. În astfel de exemple, nu este vorba despre faptul că o persoană are dreptate și alta se înșală. Mai degrabă, este vorba despre faptul că examinarea unei probleme prin lentile diferite poate stimula noi idei pătrunzătoare, noi metafore – și noi soluții. Acest exemplu pune în discuție intuiția și în alt mod. Când ne confruntăm cu o problemă medicală dificilă, tentația este să apelăm la și mai mulți doctori. La urma urmelor, doctorii au cele mai multe cunoștințe medicale. Dar, dacă acești experți vin dintr-un mediu similar și au aceeași pregătire (și, implicit, sisteme de referință identice), vor împărtăși probabil aceleași puncte moarte. Uneori, trebuie să privești o problemă într-un mod nou, poate cu ochii cuiva din exterior.

Orbire colectivă Idei rebele

27


Punctul critic este că soluțiile problemelor complexe se bazează în general pe straturi multiple de observații și, prin urmare, necesită mai multe puncte de vedere. Marele savant american Philip Tetlock s-a exprimat astfel: „Cu cât sunt mai diverse perspectivele, cu atât este mai largă gama de soluții potențial viabile pe care le poate găsi un grup de persoane care rezolvă problemele”. Cheia este să găsim oameni cu perspective diferite, care abordează în mod util problema respectivă.

V Înainte de a relua analiza evenimentelor de pe 11 Septembrie, să examinăm pe scurt un alt domeniu de cercetare care se va dovedi central în această carte: „orbul perspectivei”. Aceasta se referă la faptul că nu suntem conștienți de propriile puncte moarte. Percepem și interpretăm lumea prin sisteme de referință, dar nu vedem „ramele” sistemelor de referință în sine. Ceea ce, la rândul său, înseamnă că tindem să subestimăm măsura în care putem învăța de la oamenii cu puncte de vedere diferite. Orbul perspectivei a fost subiectul discursului ținut de David Foster Wallace la Kenyon College, în 2005, considerat de revista Time drept unul dintre cele mai bune discursuri inaugurale înregistrate vreodată. Discursul începe într-un acvariu. „Erau doi pești tineri care înotau și s-au întâlnit întâmplător cu un pește mai bătrân care înota în direcția opusă; a dat din cap spre ei și a zis: «Neața, băieți. Cum e apa?» Cei doi pești tineri continuă să înoate o vreme, iar apoi, în cele din urmă, unul se uită la celălalt și întreabă: «Ce dracu e apa?»” Ideea lui Wallace este că suntem atât de obișnuiți cu modul fiecăruia de gândire, încât abia observăm cum acesta ne filtrea-

28

Idei rebele Orbire colectivă


ză percepția realității. Pericolul survine când trecem cu vederea faptul că în majoritatea domeniilor vieții există alți oameni, cu moduri diferite de a vedea lucrurile, care ne-ar putea adânci propria înțelegere, la fel cum și noi o putem adânci pe a lor. John Cleese, actorul de comedie britanic, s-a exprimat în felul următor: „Toată lumea are teorii. Oamenii periculoși sunt cei care nu sunt conștienți de propriile teorii. Adică, teoriile pe baza cărora funcționează sunt în mare măsură inconștiente”. Jurnalista Reni Eddo-Lodge a oferit numeroase exemple de orbul perspectivei. Într-una, descrie o perioadă când nu-și permitea să meargă cu trenul tot drumul până la muncă, așa că a trebuit să parcurgă o parte cu bicicleta. Experiența i-a deschis o nouă perspectivă asupra lumii: În timp ce îmi căram bicicleta în sus și în jos, pe scările din stațiile de trenuri pentru navetiști, am realizat un adevăr incomod: majoritatea mijloacelor de transport public cu care călătorisem nu erau ușor accesibile� Nu erau rampe� Nu erau ascensoare� Aproape imposibil de accesat pentru părinți cu cărucioare, oameni în scaune cu rotile, care au probleme de mobilitate și care folosesc cadru sau baston� Înainte să fi fost nevoită să îmi car bicicleta, nu observasem niciodată această problemă� Habar nu avusesem de faptul că această lipsă de accesibilitate afecta sute de oameni�19

Această experiență i-a oferit o perspectivă care nu numai că îi lipsise înainte, dar nici măcar nu știa că îi lipsește. I-a deschis ochii asupra unui punct orb despre punctele ei oarbe. Exemplul nu implică, desigur, că toate stațiile de trenuri pentru navetiști ar trebui să fie echipate în mod necesar cu rampe, scări sau lifturi. Însă arată că nu putem efectua o analiză semnificativă a costurilor și beneficiilor decât dacă percepem costurile și beneficiile. Trebuie să vedem lucrurile înainte să le sesizăm. Asta, la rândul său, depinde de diferențele de perspectivă. De oamenii

Orbire colectivă Idei rebele

29


care ne pot ajuta să ne vedem punctele oarbe și pe care îi putem ajuta la rândul nostru să și le vadă pe ale lor. Chiar și când căutăm să ne depășim sistemele de referință, se dovedește surprinzător de dificil de făcut. Putem vedea acest lucru într-un mod intuitiv, gândindu-ne la așa-numitul „paradox al listei de nuntă”. Cuplurile care urmează să se căsătorească alcătuiesc adesea o listă de cadouri pe care și-ar dori să le primească. Dar remarcabil este că, adesea, invitații se îndepărtează de listă și achiziționează un dar unic, pe care l-au ales personal. De ce fac invitații asta? În 2011, Francesca Gino de la Universitatea Harvard și Frank Flynn de la Universitatea Stanford au realizat un experiment pentru a afla. Au ales 90 de oameni, pe care i-au împărțit în două grupuri. Jumătate au devenit „expeditori”, iar cealaltă jumătate „destinatari”. Apoi, cei din urmă au fost rugați să intre pe Amazon și să facă o listă cu posibile daruri, cu prețuri între 10 și 30 de dolari. Pe de altă parte, expeditorilor li s-a spus fie să aleagă unul de pe lista cu lucruri dorite, fie un cadou unic. Rezultatele au fost grăitoare. Expeditorii se așteptau ca destinatarii să prefere cadouri unice – pe care le alegeau ei înșiși. Presupuneau că destinatarii vor aprecia intervenția personală. Dar se înșelau. De fapt, destinatarii preferau, într-o mare măsură, cadourile de pe propria listă. Psihologul Adam Grant declară că a întâlnit același tipar în cazul prietenilor care primesc și oferă daruri de nuntă. Expeditorii preferă cadourile unice; destinatarii preferă cadourile de pe lista lor de nuntă. De ce? Motivul este orbul perspectivei. Expeditorilor le vine greu să iasă din propriul sistem de referință. Își imaginează cum s-ar simți ei primind cadoul pe care l-au ales. Și, prin definiție, le-ar plăcea mult, de aceea îl și aleg. Destinatarii, pe de altă parte, nu trăiesc bucuria anticipată, deoarece au un set

30

Idei rebele Orbire colectivă


Millions discover their favorite reads on issuu every month.

Give your content the digital home it deserves. Get it to any device in seconds.