Page 1


The original title of this book is: Clever: Leading Your Smartest, Most Creative People, by Rob Goffee and Gareth Jones Copyright © 2009 by Rob Goffee and Gareth Jones Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Agenţia Literară LIVIA STOIA All rights reserved. © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-66-1

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României GOFFEE, ROB Clever : cum să-i conduci pe cei mai inteligenţi şi mai creativi dintre oamenii tăi / Rob Goffee, Gareth Jones ; trad.: Constantin Dumitru-Palcus. - Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978-973-1931-66-1 I. Jones, Gareth II. Dumitru-Palcus, Constantin (trad.) 316.46 65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir

COPERTA:

Alexe Popescu DTP:

Gabriela Chircea DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu REDACTOR:

Doru Someşan

CORECTURĂ:

Petru Molodeţ-Jitea Elena Biţu


Deştept: persoană care este dotată cu abilităţi extraordinare sau talent. — Shorter Oxford English Dictionary


Cuprins Mulţumiri ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9 Introducere ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 15 Partea I. Conducători şi conduşi�������������������������������������������������������������������� 25 1. Cum să‑i înţelegi pe oamenii deştepţi������������������������������������������������� 27 2. Ce pot face liderii?�������������������������������������������������������������������������������� 67 Partea a doua. Echipe deştepte���������������������������������������������������������������������103 3. Anatomia echipelor deştepte��������������������������������������������������������������105 4. Cum funcţionează echipele deştepte������������������������������������������������� 147 Partea a treia. Organizaţii deştepte ��������������������������������������������������������������169 5. Contururile organizaţiilor deştepte ����������������������������������������������������� 171 6. Viitorul organizaţiilor deştepte���������������������������������������������������������� 207

Note ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 231


Mulţumiri Documentarea noastră a fost călăuzită de ideea că leadershipul reprezintă relaţia dintre cel aflat la conducere – liderul – şi cel condus. Aceasta a fost ideea care ne‑a stimulat interesul pe plan sociologic. Şi aceasta, credem noi, este relaţia în funcţie de care se comportă oamenii în cadrul organizaţiilor, relaţie în funcţie de care oamenii înţeleg şi practică leadershipul. Conducător şi condus. Condus şi conducător. Exact atât de simplu şi de provocator se pune problema. Cât de bine putem înţelege şi maximiza această relaţie? De multă vreme, acesta este aspectul simplu care ne‑a focalizat interesul şi cercetările. În cartea noastră anterioară, Why Should Anyone Be Led By You? am avut în vedere ambii termeni ai ecuaţiei. Pe parcursul scrierii cărţii, am discutat cu numeroşi oameni conduşi, precum şi cu lideri dintr‑o multitudine de organizaţii, industrii şi instituţii. Discutând cu liderii şi cu cei conduşi, ne‑a devenit clar faptul că expectanţele acestora s‑au schimbat. Cei conduşi nu se mai aşteptau să li se spună ce să facă. Îşi doreau atât un leadership care să‑i respecte, cât şi recompense. Cei care sunt conduşi îşi doresc, aşteaptă şi merită din partea celor care‑i conduc lucruri concrete. Şi în rândurile liderilor cu care am discutat se făcea simţit un sentiment similar de schimbare a perspectivelor. Ei şi‑au dat seama seama că anumite persoane dintre cele pe care le conduceau generau rate uriaşe de plusvaloare pentru organizaţiile lor. Cei mai valoroşi oameni ai lor aveau o importanţă crucială pentru succesul organizaţiei şi totuşi, în acelaşi timp, erau şi cel mai greu de condus.

Mulţumiri  Clever

9


Prin urmare, am pornit într‑o călătorie. Această carte este etapa cea mai lungă. Şi, ca în cazul oricărei călătorii, de‑a lungul drumului am beneficiat de multe surse de ajutor şi inspiraţie. Vrem să ne folosim de această ocazie pentru a ne arăta recunoştinţa pentru contribuţiile pe care le‑au adus lucrărilor noastre, pe parcursul ultimilor câţiva ani, Des Dearlove şi Stuart Crainer. Pe măsură ce relaţiile dintre noi s‑au dezvoltat, ei ne‑au ajutat să dăm formă ideilor noastre şi au fost permanent izvoare preţioase de înţelepciune şi sfaturi practice. Jeff Kehoe, editorul nostru de la Harvard Business Press, a asigurat de minune echilibrul delicat între a ne aminti de graficul lucrării şi a ne fi un prieten plin de simpatie. Intervenţiile sale editoriale ne‑au fost în permanenţă de ajutor. Agentul nostru literar, remarcabila Helen Rees, ne‑a fost protectoare în lumea uneori misterioasă a activităţii editoriale. Vrem de asemenea să le mulţumim tuturor acelora care ne‑au testat ideile pe parcursul ultimilor câţiva ani. Colegii noştri – Jay Conger, Estelle Bowman, Costas Markides şi Laura Tyson – ne‑au oferit un feedback valoros. Prietenii, la fel, au dat dovadă de disponibilitate în a ne face cunoscute părerile şi ajutorul lor. Mulţumim în mod deosebit lui Evaleen Jaager Roy de la Electronic Arts (EA), lui Alison şi Craig Fields şi lui Ping Zhen. Asistentele noastre, Lucie Grant şi Jayna Patel, ne‑au oferit asistenţă administrativă pentru a definitiva documentarea şi a duce la bun sfârşit manuscrisul final. O serie de organizaţii ne‑au oferit acces la oamenii deştepţi pe care‑i aveau ca angajaţi. Vrem în mod deosebit să ne exprimăm mulţumirile pentru Arup, BSI, BTG, Cisco, Credit Suisse, Electronic Arts, Fujitsu, Google, lNG, Kantar, Lion Nathan, LVMH, McLaren, Microsoft, National Health Service (NHS) –

10

Clever Mulţumiri


Serviciul Naţional de Sănătate Publică din Marea Britanie, Nestlé, PricewaterhouseCoopers (PwC), Roche, Skolkova, Thermax, UBS şi pentru universităţile din Londra, New South Wales, Oxford şi Western Australia. Le suntem recunoscători tuturor celor care urmează, care ne‑au pus cu generozitate la dispoziţie timpul lor: Werner Bauer, Nestlé Patrick Bermingham, McLaren Lucy Bradshaw, Electronic Arts Neil Buckley, ING Tristram Carfrae, Arup Jane Collins, Great Ormond Street Hospital Louis Coutts, Coutts & Connor Sir Graeme Davies, Universitatea din Londra Mark de Simone, Cisco Andreas Dohmen, Cisco Peter Donnelly, Universitatea Oxford Mary Eckenrod, Kraft Mary Edwards, Basingstoke and North Hampshire NHS Foundation Trust Alison Fields Craig Fields Aristides Garces, Microsoft David Gardner, fost angajat Electronic Arts Lucy Gill, Kantar William „Bing” Gordon, Electronic Arts Fred Hilmer, Universitatea din New South Wales Tracey Horton, Facultatea de Afaceri a Universităţii din Western Australia Franz Humer, Roche Christina Kite, Cisco Kai‑Fu Lee, Google

Mulţumiri  Clever

11


Peter Lees, Centrul de Leadership al NHS, Serviciul Naţional de Sănătate Alain Lorenzo, LVMH Marcus Mackay Louise Makin, BTG plc Alex Marin, ING Julie McEver, New Philanthropy Capital Vicky Medley, BSI Products Suraj Moraje, McKinsey & Company Rob Murray, Lion Nathan Jonathan Neale, McLaren Racing David Nicholson, National Health Service Kamlesh Pande, Thermax Glen Poor, Microsoft Ocean Quigley, Electronic Arts Sreekala Ramamurthy, Wipro Pierre‑Yves Roussel, LVMH Andrzej Rusewicz, Microsoft Marc Silvester, Fujitsu Services Jim Singh, Nestlé Sir Martin Sorrell, WPP Osvaldo Spadano, Venda Technology Group Stephen Taylor, Microsoft Dan Teodosiu, Microsoft Alastair Trivett, BSI Products Laura Tyson, fost decan al Facultăţii de Business a Universităţii din Londra Saul Van Beurden, ING Ruben Vardanian, Facultatea de Management Skolkovo din Moscova Mathieu Verougstraete, ING Jeremy Watson, Arup

12

Clever Mulţumiri


Joe Woolf, Atlas Industries Will Wright, Electronic Arts Carolyn Yates, Google În încheiere, vrem să le mai mulţumim familiilor noastre, care ne‑au tolerat obsesiile antisociale pe care ni le‑a impus această carte. Indulgenţa şi sprijinul lor au fost cât se poate de bine-venite pentru noi. Rob Goffee şi Gareth Jones februarie 2009

Mulţumiri  Clever

13


Introducere Majoritatea organizaţiilor au asemenea oameni. Sunt acele persoane care aduc o contribuţie disproporţionată la ceea ce realizează organizaţiile. De obicei ridică greutăţi peste categoria lor. Uneori sunt foarte mulţi, alteori sunt doar o mână. Cine sunt ei mai exact şi ce anume fac, variază foarte mult în funcţie de context. Într‑un articol din Harvard Business Review, i‑am denumit pe aceşti oameni „deştepţii“. În Statele Unite, ştim prea bine acest lucru, „deştept“ are conotaţii de persoană deosebit de inteligentă şi dificilă. Însă preferăm interpretarea britanică – persoană dotată şi talentată  – acceptând faptul că uneori deşteptăciunea are şi o serie de neajunsuri. La cine ne referim când vorbim despre oameni deştepţi? Ei bine, ne gândim, de exemplu, la programatorii de software sau la cercetătorii din domeniul farmaceutic care creează un nou gen de cod sau de medicament care poate practic să crească exponenţial veniturile organizaţiei din care fac parte, pentru un întreg deceniu. Sau ne gândim la bancherii din domeniul investiţiilor sau la contabilii care găsesc o cale eficientă, sub aspectul impozitării, pentru structurarea unei fuziuni, sau ne gândim la acei specialişti în studiile de piaţă care văd modele de cheltuieli ale consumatorilor pe care nimeni altcineva nu le mai poate detecta şi identifică o nouă categorie de piaţă. Ca să spunem adevărul, atunci când am început să ne documentăm în legătură cu aceşti oameni deştepţi, inteligenţi şi puternici, deşi adeseori recalcitranţi, ne‑am spus că o să stăm de vorbă cu avocaţi, consultanţi, bancheri din domeniul investiţiilor, experţi din cercetare‑dezvoltare şi alţi profesionişti la fel

Introducere  Clever

15


de deştepţi. Aşa a şi fost, însă am dat peste străluciţi creatori de valoare în enorm de multe locuri: în şcoli, în spitale, în afaceri din domeniul bunurilor de larg consum cu circulaţie rapidă [fast moving consumer goods (FMCG)], în fabrici de bere şi nu numai, în departamentele de cercetare‑dezvoltare. Oameni deştepţi pot fi oricare dintre următorii şi nu numai: învăţători şi profesori, administratori de universităţi şi spitale, curatori ai muzeelor. Însă oricât de diferiţi ar fi, ei sunt capabili să creeze volume imense de valoare pentru organizaţiile din care fac parte. Clever este cartea lor şi este o carte pentru cei care sunt răspunzători pentru descătuşarea potenţialului lor absolut remarcabil.

Deştepţii care atrag atenţia Prin urmare, oamenii deştepţi care populează paginile următoare sunt valoroşi – la maximum. De fapt, am putea demonstra chiar că sunt cei mai valoroşi oameni pe care îi are orice organizaţie  – mai valoroşi decât liderii lor (poate chiar mai valoroşi şi decât CEO-ul). Sau, cel puţin, au potenţialul de a fi mai valoroşi decât oricine altcineva. Dar aceasta nu înseamnă că în mod automat îşi ating acest potenţial – nici pe departe. Şi tocmai aceasta este ideea: oamenii deştepţi despre care vorbim sunt capabili de lucruri măreţe, dar numai cu condiţia ca întregul context organizaţional şi leadershipul să le permită să‑şi atingă acest potenţial. „Sarcina mea este să mă asigur că organizaţia lucrează pentru voi“, l‑am auzit pe un CEO spunând personalului în cadrul unei şedinţe. Pe măsură ce am discutat cu tot mai mulţi oameni din întreaga lume, ne‑a devenit cât se poate de clar că aceşti oameni deştepţi au o relaţie simbiotică cu liderii şi cu organizaţiile lor.

16

Clever  Introducere


Şi pe bună dreptate, aceasta a devenit una dintre temele centrale ale acestei cărţi. Am văzut organizaţii care sunt pline de oameni deştepţi. Am văzut de asemenea organizaţii care sunt bine conduse. Însă va trebui ca organizaţiile cele mai de succes ale viitorului să întrunească ambele calităţi. Conducătorii nu pot reuşi fără oameni deştepţi. Fără o conducere bună, oamenii deştepţi nu‑şi pot atinge potenţialul maxim. Toţi depind unii de ceilalţi. Oamenii deştepţi au nevoie de lideri; liderii au nevoie de oameni deştepţi. Şi unii, şi ceilalţi au nevoie de organizaţii. Împreună, pot să realizeze lucruri extraordinare. Însă unii fără ceilalţi vor da greş. Pe măsură ce am aflat tot mai multe despre oamenii deştepţi, ne‑a devenit clară problema cu care se confruntă liderii şi organizaţiile. Cum să reuneşti un grup de indivizi extrem de deştepţi şi extraordinar de creativi în cadrul unei organizaţii şi apoi cum îi inspiri nu numai să‑şi atingă potenţialul deplin ca indivizi, ci şi să facă acest lucru într‑un mod care să creeze bogăţie şi valoare pentru tine şi pentru toţi cei care au drepturi asupra producţiei organizaţiei pe care o conduci: clienţi, acţionari şi comunitatea în întregul ei. Cum pot organizaţiile şi indivizii deştepţi care le formează să îşi pună la muncă potenţialul pentru obţinerea unor rezultate extraordinare – pentru toţi cei implicaţi? Desigur, nevoia de a‑i inspira pe oameni – deştepţi sau nu – să‑şi atingă potenţialul maxim nu reprezintă nimic nou. Deschide orice carte referitoare la organizaţii şi vei vedea o seamă de subiecte familiare: cum să‑i motivezi pe angajaţi, cum să‑i menţii într‑o stare de angajament, cum să le stimulezi moralul. Pe scurt, problema este receptată în general ca fiind cum să‑i faci pe angajaţi mai valoroşi pentru organizaţie. Cartea de faţă răstoarnă această perspectivă, ocupându‑se de cum se fac organizaţiile mai valoroase pentru oamenii deştepţi.

Introducere  Clever

17


Este o provocare de proporţii şi este o provocare ce impune conştientizarea a două aspecte. În primul rând, este nevoie de înţelegerea faptului că oamenii deştepţi au o relaţie simbiotică cu organizaţiile lor. Au nevoie de sociabilitatea, infrastructura, credibilitatea, resursele şi expunerea pe care le poate oferi o organizaţie la fel de mult cât are nevoie organizaţia de capacitatea lor de a genera valoare. În al doilea rând, descătuşarea potenţialului oamenilor deştepţi impune un nou stil de leadership. Conducătorii nu mai pot fi singura forţă propulsoare a progresului. Nu ei sunt cei care conduc escaladarea muntelui. Dimpotrivă, ei trebuie să‑i identifice pe oamenii deştepţi cu potenţialul de a ajunge în vârf, să le facă legăturile cu alţii şi să‑i ajute să ajungă acolo. Odinioară, leadershipul însemna doar plantarea steagului pe vârf şi atitudinea eroică pentru poză. Acum, conducătorul este cel care se plimbă de colo‑colo anxios, în tabăra de la baza muntelui, aşteptând vestea cea bună.

Schimbarea curentului Cartea noastră anterioară se baza pe propria experienţă sociologică. În contrast cu cercetările tradiţionale în domeniul leadershipului, noi credeam că leadershipul reprezintă o relaţie între conducători şi cei conduşi. Este un aspect dovedit în egală măsură de conceptele de sociologie, ca şi de psihicul conducătorului. Această carte pune un accent şi mai puternic pe relaţia dintre cel care conduce şi cel care este condus. Pe bună dreptate, echilibrul este modificat într‑un mod hotărâtor. Conducătorul nu mai este, în mod automat şi exclusiv, în centrul atenţiei. Linia de demarcaţie dintre cei care conduc şi cei care sunt conduşi începe să fie din ce în ce mai estompată.

18

Clever  Introducere


Mulţi dintre oamenii pe care i‑am cunoscut în cursul documentării au trecut de la un rol la celălalt – în ciuda gradelor diferite de confort. Este ca şi cum centrul atenţiei s‑ar fi mutat pe scenă şi nu mai există o singură persoană care se răsfaţă în luminile rampei, ci un întreg spectacol captivant care se desfăşoară în culise În vreme ce multe dintre atitudinile, aspiraţiile şi abordările pe care le putem vedea în această carte par să fie nişte provocări fundamentale la adresa normelor organizaţionale demult încetăţenite, multe au o rezonanţă confortabil de liniştitoare. Cu toate că trecerea la economia cunoaşterii constituie un fenomen relativ recent, numeroase dintre temele esenţiale au fost formulate în teoria clasică a sociologiei. Acest fapt nu ar trebui să reprezinte nici pe departe o surpriză. Schimbările survenite în lumea afacerilor sunt mai profunde decât simplele relaţii dintre cei care conduc şi cei care sunt conduşi. Aceste schimbări vizează toate aspectele vieţii noastre cotidiene. Multe dintre subiectele pe care le discutăm în această carte ne afectează nu numai viaţa profesională, ci au consecinţe şi asupra genului de societate în care trăim. Relaţia dintre organizarea muncii şi organizarea societăţii era obsesia centrală a lui Karl Marx. Marx considera că problema centrală pentru întreprinderea capitalistă era cum să transforme cumpărarea muncii (care reprezintă, la urma urmelor, doar un potenţial) în muncă reală. În mod ciudat, majoritatea cărţilor de specialitate moderne pe tema organizaţiilor acceptă în mod tacit această chestiune. Temele centrale sunt considerate a fi motivarea forţei de muncă şi asigurarea supunerii din partea acesteia sau, în cele mai recente cărţi, asigurarea devotamentului forţei de muncă. Este ciudat că teoria managementului împărtăşeşte numeroase ipoteze cu cel mai înverşunat critic al managementului.1

Introducere  Clever

19


Prin urmare, Marx şi teoria managementului au mai multe în comun decât ţi‑ai putea imagina. Însă oamenii care populează această carte răstoarnă complet ipotezele obişnuite. Nu au nevoie de motivare. Mai mult chiar, complexitatea cunoştinţelor lor sugerează nu o decalificare a muncii, ci o recalificare radicală: practic, o creştere a variabilităţii muncii. Max Weber, cel mai serios critic al lui Marx, considera că apariţia întreprinderii capitaliste nu reprezenta cea mai importantă caracteristică a epocii moderne. Din punctul său de vedere, dezvoltarea şi dominaţia organizaţiilor birocratice reprezentau caracteristica definitorie a perioadei moderne. Weber considera că organizaţia birocratică constituia întruparea raţionalităţii tehnice: logică ce spune că, indiferent care este problema ta, noi putem găsi o soluţie pentru ea – o logică a mijloacelor, nu a scopurilor.2 Mulţi dintre cei pe care i‑am intervievat în cursul documentării pentru această carte sunt exemple nu a unei raţionalităţi a birocraţiei, ci a unei raţionalităţi a valorii: o logică a ţelurilor şi a scopurilor. Iar aceasta este caracteristica organizaţiilor care au o cauză aspiraţională. Şi aceasta nu se întâmplă doar la organizaţii evanghelice cum este Google; vei descoperi ecouri ale aceleiaşi pasiuni şi la Nestlé, BMW, Arup, Microsoft, Roche, Serviciul Naţional de Sănătate Publică al Marii Britanii, în şcoli şi universităţi şi în cadrul unei întregi game de organizaţii prezentate în această carte. Este posibil ca organizaţiile deştepte ale viitorului să nu se bazeze pe o raţionalitate instrumentală, materia teoriei microeconomice, ci pe o raţionalitate a valorii.3 Weber credea că va triumfa organizaţia birocratică. Subiecţii acestei cărţi răstoarnă acest punct de vedere. Ei resping principiile organizaţiilor birocratice; luptă împotriva

20

Clever  Introducere


standardizării muncii lor şi afirmă unicitatea contribuţiei pe care o aduc cu sine. Oamenii deştepţi care apar în această carte resimt şi îşi exprimă nevoia puternică de a avea slujbe care să genereze un sens. În mod explicit cer să li se insufle sentimentul unui scop, iar când această atitudine este împărtăşită, oamenii deştepţi creează organizaţii de înaltă performanţă.

Pe de‑a‑ntregul fericit, dar cu modestie Noi credem că tocmai a conduce oameni deştepţi reprezintă una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă, în zilele noastre, organizaţiile. Acest lucru poate să fie uneori extraordinar de obositor şi adeseori poate să ceară uriaşe sacrificii personale şi modestie din partea liderului. Din fericire, este şi unul dintre rolurile pe care le poate îmbrăţişa un conducător şi care îi pot aduce acestuia cele mai mari satisfacţii. Înseamnă să lucrezi cu cei mai talentaţi oameni, oameni capabili de realizări incredibile. „Sunt o mulţime de oameni deştepţi aici. Mie îmi place adrenalina pe care o simt când lucrez cu ei“, ne‑a spus un conducător.4 De asemenea, credem cu toată convingerea că acei lideri care îmbrăţişează provocarea aceasta şi o înţeleg corect au ocazia să aducă o imensă contribuţie organizaţiilor lor – şi lumii în întregul ei. Şi în mod sigur, lumea se confruntă cu nişte provocări enorme – recesiunea economică, modificările climaterice, penuriile alimentare, sărăcia, asistenţa medicală  – toate acestea impunând soluţii deştepte. Credem şi sperăm că toate acestea nu sunt doar afirmaţii pretenţioase. Nu există limite pentru ceea ce poate să realizeze omul. Dovada, ritmul schimbărilor în sectorul asistenţei

Introducere  Clever

21


medicale, în care ştiinţa geneticii deschide noi căi, într‑un ritm fără precedent. Însă acestea toate sunt însoţite de un pericol real. Conducătorii din lumea afacerilor din zilele noastre vor fi făcuţi răspunzători nu doar pentru rezultatele financiare, ci şi pentru efectele morale. În cartea sa din 1978 intitulată Leadership, James MacGregor Burns scria că civilizaţia se baza pe liderii „transformatori“ – acei care nu doar rezolvau problemele care le erau date, ci şi ajutau la dezvoltarea societăţii în ansamblul ei la un nivel superior de motivare şi moralitate.5 Tema a fost preluată şi de alţi autori din domeniul afacerilor: corporaţiile, după cum bine s‑a exprimat Warren Bennis, au nevoie de lideri care nu numai că „fac treaba cum trebuie“, ci şi „fac ce trebuie“. 6 Acest lucru va fi şi mai important pe măsură ce înaintăm în noua lume a secolului XXI. Sarcina viitorilor conducători este să creeze un mediu în care oamenii străluciţi să poată înflori. „Imperiile viitorului vor fi imperii ale minţilor“, este celebra observaţie a lui Winston Churchill. Astăzi, cuvintele lui Churchill par mai profetice ca niciodată.

Clever, pe scurt Noi sperăm că această carte aduce răspunsuri la o serie de întrebări asupra modului în care ar trebui şi chiar este obligatoriu ca minţile oamenilor deştepţi să fie conduse pentru maximizarea potenţialului lor, a valorii lor personale, în cadrul organizaţiei şi al societăţii. În permanenţă ne‑am concentrat asupra oamenilor deştepţi care lucrează în cadrul organizaţiilor. În Partea întâi, Conducători şi conduşi, îi abordăm pe oamenii deştepţi ca indivizi. În capitolul 1 vedem cine sunt aceşti

22

Clever  Introducere


oameni, care sunt caracteristicile lor comune şi de ce sunt din ce în ce mai puternici. În capitolul 2, examinăm provocările pe care le pun ei în faţa conducătorilor; respectiv, discutăm ce pot să facă aceştia din urmă pentru a‑i identifica şi a obţine ce au mai bun aceşti indivizi deştepţi. Şi cu toate acestea, oricât de deştepţi ar fi aceşti oameni, cei mai mulţi dintre ei nu creează valoarea în mod izolat. În majoritatea cazurilor – indiferent dacă le place sau nu – fac parte din nişte echipe, iar deşteptăciunea acestor oameni poate să fie amplificată prin contactul cu alţi oameni deştepţi. În Partea a doua, Echipe deştepte, ne îndreptăm atenţia către oamenii deştepţi din cadrul unor echipe. În capitolul 3, luăm în considerare cocteilul (uneori volatil) de oameni deştepţi care lucrează împreună. Am constatat foarte repede că noţiunea de echipă de oameni deştepţi nu este în mod obligatoriu echivalentă cu aceea de echipă deşteaptă. Aici descriem o serie de echipe deştepte în diferite contexte organizaţionale. În capitolul 4, explorăm tensiunile resimţite în comun, tensiuni care apar între natura muncii realizată de echipele deştepte şi dinamica socială a acestor echipe. Ca urmare a cercetărilor noastre, venim cu o serie de sugestii cu privire la modurile cele mai adecvate de conducere a echipelor deştepte. În Partea a treia, Organizaţii deştepte, trecem la nivelul organizaţiei. În capitolul 5 examinăm cadrul organizaţiilor deştepte. În acest context, examinăm trei tipuri organizaţionale majore şi provocările care le sunt asociate. Pe urmă, în capitolul 6, aruncăm o privire în viitor, analizând provocările conducerii organizaţiilor deştepte pe viitor şi asupra unor posibile soluţii. Pentru noi, această carte a reprezentat o fascinantă călătorie intelectuală. Am cunoscut oameni incredibil de interesanţi din

Introducere  Clever

23


cadrul unor organizaţii din toate colţurile lumii, oameni în faţa cărora este imposibil să nu te simţi entuziasmat. Sperăm să reuşim să îţi transmitem şi ţie, cititorule, o parte din acest entuziasm. Mai mult ca niciodată, lumea are nevoie de oameni deştepţi şi de organizaţii deştepte.

24

Clever  Introducere


Partea I CONDUCĂTORI ŞI CONDUŞI


1

Cum să-i înţelegi pe oamenii deştepţi

Primul şi cel mai important aspect care trebuie scos în evidenţă este că deştepţii nu sunt pur şi simplu acei oameni cu IQ‑ul cel mai mare sau cu diplomele academice cele mai impresionante (cu toate că mulţi dintre ei pot să stea foarte bine sub ambele aspecte). Discuţiile şi observaţiile noastre ne‑au condus la o definiţie simplă: Oamenii deştepţi sunt indivizi foarte talentaţi, cu potenţial de creare a unor volume disproporţionate de valoare comparativ cu resursele puse la dispoziţia lor de organizaţii.

Semnificativ este acest al doilea punct. Există numeroşi indivizi deosebit de talentaţi care sunt capabili să dea rezultate remarcabile pe cont propriu – respectiv, în afara unei organizaţii. Printre aceşti deştepţi solitari se numără artiştii, soliştii şi alţi liberi-profesionişti. Însă nu despre aceşti oameni vorbim. Folosim termenul deştept cu referire specifică la indivizii talen‑ taţi care au nevoie de o organizaţie pentru a‑şi atinge poten­ ţialul maxim. Ce fac ei mai precis depinde, bineînţeles, de context. În companiile farmaceutice, realizează cercetări ştiinţifice şi avansează idei pentru noi medicamente; în firmele de servicii profesionalizate rezolvă problemele complexe ale clienţilor; în agenţiile de publicitate înţeleg valoarea clienţilor şi a brandurilor şi creează conexiuni creative care fac legătura între aceste două elemente. Însă orice ar face, o fac extraordinar.

Cum să-i înţelegi pe oamenii deştepţi  Clever

27


Puterea voinţei Să‑l luăm ca exemplu pe Will Wright. Deştept într‑un fel anume, plin de energie, inteligent, Wright este considerat ca fiind unul dintre pionierii şi cele mai mari talente din lumea jocurilor pe calculator. El este omul din spatele jocului original SimCity, care a generat o întreagă serie de jocuri Sim, ce le permit jucătorilor să‑şi creeze propriile oraşe, cămine şi familii simulate. Sub aspect tehnologic, estetic şi comercial, SimCity este un loc al frumuseţii. Jocul pe calculator, lansat iniţial în anul 1989, este visul oricărui urbanist. Le permite jucătorilor să‑şi creeze propriile oraşe tridimensionale şi să le gestioneze dezvoltarea şi prosperitatea. Pentru ca oraşul să înflorească şi să se dezvolte, jucătorul trebuie să‑i gestioneze finanţele, mediul şi calitatea vieţii. Simcity este un creuzet high‑tech de idei şi imagini, un loc în care tradiţionala casă a păpuşilor se întâlneşte cu urbanismul utopic, în care fiecare jucător este înzestrat cu viziunea atotcuprinzătoare a unui Big Brother şi cu puterea lui Dumnezeu – sau, cel puţin a primarului local. Nu există câştigători. Nu există arme sau duşmani malefici. Există numai jucătorul, un ecran şi puterea de a modela familii, cămine şi oraşe imaginare. SimCity a fost un succes instantaneu pentru firma Maxis, cu sediul în California, subsidiară a concernului Electronic Arts (EA). A generat o serie întreagă de derivate. Seria Sim s‑a vândut deja în milioane de exemplare. Lui Will Wright, jocurile ficţionale Sim i‑au deschis uşi reale. Am discutat în studioul din San Francisco pe care îl conduce, în care căpăta contur noul lui proiect, intitulat Spore (a fost lansat în luna septembrie 2008).1 După cum explică Wikipedia – din multe puncte de vedere, autoproclamata evanghelie a deştepţilor –, „Spore este un joc

28

Clever  Cum să-i înţelegi pe oamenii deştepţi


video individual online care îi permite jucătorului să controleze dezvoltarea speciilor de la începuturile lor ca organisme unicelulare, trecând prin dezvoltarea ca fiinţe inteligente şi sociale, ajungând la stadiul de cultură spaţială care a trecut la explorarea interstelară. A atras o mare atenţie datorită obiectivelor impresionante şi a utilizării sale ca joc cu finalul deschis şi cu generare procedurală“. Un director executiv ne destăinuia că este şi „extraordinar de îndrăzneţ şi de costisitor“. Spore inversează practic rolurile, astfel încât jucătorii creează de fapt jocul. În cazul celor mai multe jocuri, jucătorul se confruntă cu lumea creată de artist; în cazul lui Spore, jucătorii creează această experienţă. „Am fost obligaţi să creăm sisteme în care toate aceste lucruri care, în mod normal, sunt realizate de către profesionişti pentru nişte salarii frumuşele, să fie făcute de către jucători, astfel încât jucătorul realizează o creatură, iar noi trebuie să ne imaginăm ce fel de piele să pună pe ea, cum să o scoată la lumină şi care ar fi mecanica acesteia“, spune directorul artistic Ocean Quigley. Spore oferă un univers la cutie, propria ta galaxie, pe care o poţi crea şi o poţi influenţa. Jucătorul începe călătoria de la stadiul de organism unicelular şi străbate o cale epopeică de aici şi până la stadiul de zeu galactic. Nici nu mai este de mirare, probabil, că Wright refuză să se conformeze stereotipului tocilarului. A fost inspirat să realizeze acest joc de un alt joc, mai vechi, care îi permitea să‑şi creeze propriile hărţi pe măsura dezvoltării. Lui Wright, cartografia i s‑a părut atât fascinantă, cât şi plină de satisfacţii din punct de vedere intelectual. Astfel, s‑a născut SimCity. La vremea respectivă, Wright citea o proză scurtă a lui Stanislaw Lem, intitulată The Seventh Sally. În această povestire, un inginer întâlneşte un tiran răsturnat de la putere şi creează un mini‑orăşel cu cetăţeni artificiali pe care acesta să‑i poată oprima. Jocul

Cum să-i înţelegi pe oamenii deştepţi  Clever

29

Profile for Editura Publica

Clever  

Clever de Gareth Jones si Rob Goffee

Clever  

Clever de Gareth Jones si Rob Goffee

Advertisement