Page 1

ce conteaza acum final.indd 1

6/27/2012 22:10:35


ce conteaza acum final.indd 2

6/27/2012 22:10:36


ce conteaza acum final.indd 3

6/27/2012 22:10:36


The original title of this book is: What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Comeptition, and Unstoppable Innovation, by Gary Hamel Copyright © 2012 by Gary Hamel. All rights reserved. This translation published under license. © Publica, 2012, pentru ediţia în limba română ISBN 978‑606‑8360‑08‑9

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Hamel, Gary     Ce contează acum : cum să câştigăm într-o lume a schimbărilor implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de nestăvilit / Gary Hamel ; trad.: Mihaela Sofonea.  – Bucureşti : Publica, 2012      ISBN 978‑606‑8360‑08‑9 I. Sofonea, Mihaela (trad.) 65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Silviu Dragomir

DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu DESIGN:

REDACTOR:

Doru Someșan

Alexe Popescu CORECTURĂ:

DTP:

Florin Teodoru

ce conteaza acum final.indd 4

Gabriela Popescu Elena Bițu

6/27/2012 22:10:36


Cuprins

Cuvânt înainte de Péter Barta  ���������������������������������������������������������������� 7 Prefață  ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 11 PARTEA ÎNTÂI: Valorile contează acum  ���������������������������������������������� 17 1. Să începem cu începutul  ��������������������������������������������������������������� 19 2. Să învățăm din greaua încercare a crizei  ������������������������������������� 27 3. Redescoperirea valorilor campestre�������������������������������������������������� 51 4. Să renunțăm la periculoasele vanități ale capitalismului  ������������ 57 5. Recuperarea spiritului nobil  ��������������������������������������������������������� 65 PARTEA A DOUA: Inovația contează acum  ����������������������������������������� 73 1. În apărarea inovației  ���������������������������������������������������������������������� 75 2. Catalogarea celor mai mari inovatori ai lumii  ������������������������������ 81 3. Designul de calitate superioară ca sursă de inspirație  ��������������� 93 4. Transformarea cârpacilor în profesioniști ai inovației  ���������������� 101 5. Deconstruirea companiei Apple  �������������������������������������������������� 119 PARTEA A TREIA: Adaptabilitatea contează acum  ��������������������������� 133 1. Să schimbăm modul în care ne schimbăm  �������������������������������� 135 2. Să devenim inamicii entropiei  ����������������������������������������������������� 143 3. Diagnosticarea declinului  ������������������������������������������������������������ 161 4. Deplângerea eșecului corporatist  ������������������������������������������������ 173

ce conteaza acum final.indd 5

6/27/2012 22:10:36


5. Asigurați‑vă compania pentru viitor  ������������������������������������������� 181 PARTEA A PATRA: Pasiunea contează acum  ������������������������������������ 203 1. Să dăm în vileag micul secret murdar al managementului  ������ 205 2. Indivizii au întâietate asupra instituțiilor  ����������������������������������� 215 3. Construirea unor comunități unite prin pasiune  ���������������������� 225 4. Să ne eliberăm de cămașa de forță a controlului  ���������������������� 239 5. Reinventarea managementului pentru generația Facebook  ���� 249 PARTEA A CINCEA: Ideologia contează acum  ���������������������������������� 259 1. Subminarea ideologiei managementului  ����������������������������������� 261 2. Conducerea în absența ierarhiei  ������������������������������������������������� 275 3. Eliminarea costurilor aferente managementului  ����������������������� 291 4. Inversarea piramidei  �������������������������������������������������������������������� 327 5. Spre culmi mai înalte  ������������������������������������������������������������������� 339 Anexă: „Brigada proscrișilor“ din Half Moon Bay  ����������������������������� 361 Note  ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 363 Mulțumiri  �������������������������������������������������������������������������������������������� 371

ce conteaza acum final.indd 6

6/27/2012 22:10:36


Cuvânt înainte

Lectura cărţii este naturală şi firească, autorul invitându-şi cititorul să reflecteze asupra câtorva elemente importante în ceea ce priveşte organizaţia din care face parte, dar şi referitor la componenta umană fără de care succesul nu s-ar cunoaşte. De asemenea, cartea pune foarte bine în lumină şi impor‑ tanţa unui lider într-o organizaţie, precum şi acţiunile pe care acesta trebuie să le facă în mod corect şi la momentul potrivit. Ştim cu toţii că în orice business, leadershipul este prezent în contextul unui grup în care sunt implicate influenţa, lucrul cu oamenii şi atingerea unui scop într-un mod cât se poate de efi‑ cient, toate îmbinate inspiraţional şi vizionar de către un OM – LIDERUL, toate puse la un loc pentru a genera rezulta‑ tele care să bată concurenţa şi să aducă prosperitatea. În acest cadru, nu există loc pentru mediocritate. Ceea ce diferenţiază lectura acestei cărţi de altele, este toc‑ mai felul în care autorul reuşeşte ca, prin studiile de caz atent selectate, să transmită faptul că într-o lume a incertitudinilor economice sunt lucruri care contează într-o mai mare măsură decât altele, sunt lucruri fundamentale fără de care nu ne putem dezvolta, sunt lucruri de maximă importanţă fără de care nu putem crea. Astfel, pasiunea şi inovaţia sunt singurele care ne ajută să depăşim bariere şi obstacole, să ne depăşim limitele personale şi profesionale, să ne relansăm în cazul eşe‑ curilor, dar şi să fim în permanenţă într-o continuă luptă de autodepăşire a sinelui. Succesul nu este altceva decât o

ce conteaza acum final.indd 7

6/27/2012 22:10:36


c­ hestiune s­ implă şi depinde, în mare masură, de descoperirea de noi modalităţi de a trezi spiritul uman de la locul de muncă. Fără doar şi poate cu toţii avem nevoie de mai multe bune practici, de principii mai sănătoase, de o ideologie bazată pe libertate şi autodeterminare. Vă invit să parcurgeţi cartea, să-i pătrundeţi esenţa şi, în final, să încercaţi să redescoperiţi adevăratele valori care fac o companie să fie cu adevărat performantă, să descifraţi paşii care fac din fiecare dintre voi un lider remarcabil, să cunoaşteţi valenţele succesului cu şi prin oamenii pe care îi conduceţi, să puteţi, practic, să conduceţi lumea! Ceea ce contează acum este să găsiţi cheia pentru un management inovator, care să fie legătura dintre cadrul de business actual şi cel de mâine. Péter Barta, Director Executiv, Fundația Post-Privatizare

ce conteaza acum final.indd 8

6/27/2012 22:10:36


Fraților mei, Dr. Loren Hamel și Dr. Lowell Hamel, din motive pe care le cunosc prea bine

ce conteaza acum final.indd 9

6/27/2012 22:10:36


ce conteaza acum final.indd 10

6/27/2012 22:10:36


Prefață Cartea de față nu are un subiect unic. Nu e o disertație de 376 de pagini despre leadership, echipe sau motivație. Este mai degrabă un plan cu multiple fațete, destinat construirii unor organizații care să aibă sorți de izbândă într‑o lume a schimbărilor implacabile, a competiției feroce și a inovațiilor de nestăvilit. Nu este o carte despre îmbunătățirea performanțelor. Nu este un manual pentru cei care preferă să se ocupe de treburi neînsemnate, izolându‑se într‑un colț al organizației din care fac parte. Mai curând, este o pledoarie ferventă pentru rein‑ ventarea managementului așa cum îl cunoaștem – regândind premisele fundamentale pe care se bazează capitalismul, instituțiile și viața profesională. Nu este o carte care îi omagiază pe câștigătorii de astăzi. Nu este o celebrare a companiilor care au avut izbânzi remar‑ cabile până în momentul de față. Mai degrabă, este un proiect destinat creării unor organizații capabile să se adecveze viito‑ rului și naturii umane. În mod evident, există o mulțime de lucruri care contează acum, printre care social media, „cantitățile imense de date“, piețele emergente, colaborarea virtuală, managementul riscu‑ lui, inovația deschisă și sustenabilitatea. Dar, într‑o lume a certitudinilor parțiale și a încrederii greu încercate, anumite lucruri contează mai mult decât altele. Spre deosebire de nenumăratele provocări cu care se confruntă organizațiile, potențialul leadershipului este unul limitat. Din acest motiv, trebuie să spunem clar și răspicat ce contează cu adevărat

Prefață  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 11

11

6/27/2012 22:10:36


acum. Așadar, puneți‑vă următoarea întrebare: care sunt pro‑ vocările fundamentale și decisive de care va depinde succesul sau eșecul organizației dumneavoastră în anii ce vor veni? Pentru mine, chestiunile de maximă importanță sunt în număr de cinci: valori, inovație, adaptabilitate, pasiune și ideologie. Iată rațiunile pentru care acord o preponderență majoră aces‑ tor elemente... • Valorile: Într‑o economie a pieței libere vor exista întot‑ deauna excese, dar, în ultimii ani, lăcomia bancherilor și lipsa de principii a celor care ocupă funcții de CEO par a fi de neoprit în stabilirea unor noi recorduri de irespon‑ sabilitate egocentrică. Într‑o lume dreaptă, aceștia ar fi aduși în fața justiției pentru defăimarea capitalismului. Deloc surprinzător, marile corporații se numără la ora actuală printre cele mai puțin credibile instituții din socie­tate. Erodarea încrederii a adus cu sine o nevoie din ce în ce mai acută de a reglementa afacerile. Pentru a schimba cursul acestei tendințe, se impune inițierea unei renașteri morale în afaceri. Interesele părților implicate nu sunt întotdeauna convergente, dar poziția lor pare a fi unanimă cu privire la un anumit aspect: valorile con‑ tează acum mai mult ca niciodată. • Inovația: Într‑o economie globală extrem de interconec‑ tată, produsele și strategiile de succes sunt plagiate cu rapiditate. În absența inovației continue, succesul este efemer. Cu toate acestea, nicio companie dintr‑o sută nu a transformat inovația în îndatorirea tuturor, zi de zi. În majoritatea organizațiilor, inovația apare mai degrabă „în ciuda sistemului“ decât datorită acestuia. Ceea ce constituie o problemă, căci inovația este singura strategie sustenabilă, cu ajutorul căreia se poate crea valoare pe

12

ce conteaza acum final.indd 12

Ce contează acum  Prefață

6/27/2012 22:10:36


termen lung. După un deceniu în care s‑a vorbit despre inovație, a venit timpul să eliminăm breșa dintre retorică și realitate. Pentru a face acest lucru, va trebui să recali‑ brăm prioritățile și să restructurăm mentalitățile. Nu va fi ușor, dar nu avem de ales, căci inovația contează astăzi mai mult ca niciodată. • Adaptabilitatea: Odată cu accelerarea schimbării, tre‑ buie să întețim ritmul reînnoirii strategice. Problema este că schimbările profunde survin aproape întotdeauna pe fondul unei crize; sunt lente, traumatice și costisitoa‑ re. În cele mai multe organizații, există prea multe lucruri care perpetuează trecutul și prea puține care încurajează schimbarea proactivă. „Adepții trecutului“ sunt de obi‑ cei mai puternici decât „adepții viitorului“. Acesta este motivul pentru care deținătorii unui anumit statut pierd în general în fața nou‑veniților, care nu sunt îngrădiți de trecut. Într‑o lume în care liderii unor domenii de activi‑ tate pot fi declasați peste noapte, singura modalitate de a perpetua succesul este aceea de a‑l reinventa. De aceea, adaptabilitatea contează acum mai mult ca niciodată. • Pasiunea: Inovația și voința de schimbare sunt produ‑ sele pasiunii. Sunt fructul nemulțumirii legitime față de situația existentă. Din păcate, în general, bucuria e străină de locul de muncă. Regulile meschine, obiecti‑ vele mărunte și structurile piramidale storc vitalitatea emoțională a muncii. Poate că acest aspect nu conta în economia cunoașterii, dar contează enorm în economia creativă. Astăzi, clienții așteaptă lucruri excepționale, însă puține companii sunt capabile să le ofere. Problema nu e lipsa de competență, ci lipsa ardorii. În afaceri, ca și în viață, diferența dintre „insipid“ și „inspirat“ constă în

Prefață  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 13

13

6/27/2012 22:10:36


pasiune. Având în vedere că recursul la mediocritate se diminuează cu rapiditate, pasiunea contează acum mai mult ca niciodată. • Ideologia: De ce organizațiile par a fi mai puțin adapta‑ bile, mai puțin inovatoare, mai puțin viguroase și nobile decât oamenii care lucrează în cadrul lor? Ce le face să fie inumane? Răspunsul: ideologia leadershipului, care venerează ideea de control. În ciuda argumentelor reto‑ rice care se străduiesc să susțină contrariul, controlul este principala preocupare a celor mai mulți manageri și a sistemelor de conducere. Deși conformarea (față de bugete, obiective de performanță, strategii operaționale și reguli de lucru) creează valoare economică, aceasta e mult mai mică decât era cândva. Astăzi, valoarea este creată de un produs extraordinar și surprinzător, de o minunată campanie media inedită și de experiența com‑ plet nouă pe care o trăiește consumatorul. Problema e că, într‑un regim în care controlul deține supremația, unicitatea este repudiată. Alegerea e inechivocă: ne putem resemna cu faptul că organizațiile noastre nu vor fi niciodată mai adaptabile, mai inovatoare sau mai inspirate decât sunt în momentul de față sau putem căuta o alternativă la dogma controlului. Îmbunătățirea proceselor și a modelelor de afaceri nu este suficientă – avem nevoie de principii superioare de afaceri. De aceea, ideologia contează acum mai mult decât niciodată. Problemele de mai sus sunt majore și spinoase. Pentru a le soluționa, trebuie să ne aventurăm dincolo de limitele familia­ re ale „managementului consacrat“. Totodată, sunt chestiuni nuanțate și diverse. Astfel că, în loc să le reduc la câteva speculații simpliste („să tragem cu toții în aceeași direcție“),

14

ce conteaza acum final.indd 14

Ce contează acum  Prefață

6/27/2012 22:10:36


am alcătuit un cvintet de perspective complementare asupra acestor teme cruciale. Dacă facem o socoteală, rezultă 25 de capitole. Nu vă faceți griji – sunt (cele mai multe) scurte și au un caracter modular. Nu trebuie să parcurgeți toate cele 376 de pagini. Puteți să vă înfruptați cu ce doriți, în funcție de inte‑ resele pe care le aveți. Sunteți invitați nu la un banchet cu șapte feluri de mâncare, ci la un bufet deschis. Poftă bună!

Prefață  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 15

15

6/27/2012 22:10:36


ce conteaza acum final.indd 16

6/27/2012 22:10:36


Partea întâi

ce conteaza acum final.indd 17

Valorile contează acum

6/27/2012 22:10:36


ce conteaza acum final.indd 18

6/27/2012 22:10:36


1

Să începem cu începutul

Dacă ocupați o poziție de lider, la orice nivel, în orice organizație, înseamnă că administrați carierele, capacitățile, resursele, mediul și valorile organizaționale. Din nefericire, nu toți managerii sunt niște administratori înțelepți. Unii se comportă ca niște mercenari – ipotecând viitorul pentru a mări câștigurile pe termen scurt, punându‑și cariera înaintea companiei, exploatând vulnerabilitatea angajaților, profitând de ignoranța clienților sau manipulând sistemul politic, astfel încât să atenueze competiția. Ceea ce contează acum, mai mult ca niciodată, e ca managerii să adopte responsabilitățile aferente funcției de administrator.

În opinia mea, calitatea de administrator implică cinci lucruri: 1. Loialitatea: predilecția de a considera talentele și bunu‑ rile aflate în subordine mai curând ca pe niște lucruri încredințate spre păstrare decât ca pe niște mijloace des‑ tinate obținerii unui câștig personal; 2. Altruismul: disponibilitatea de a pune interesele celorlalți înaintea intereselor proprii; 3. Prudența: angajamentul de a proteja viitorul, profitând de prezent; 4. Răspunderea: simțul responsabilității față de consecințele inerente propriilor acțiuni; 5. Echitatea: dorința de a se asigura că recompensele sunt distribuite în raport cu contribuția, și nu cu puterea pe care fiecare o deține.

Să începem cu începutul  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 19

19

6/27/2012 22:10:36


Se pare că în ultimii ani aceste virtuți au devenit extrem de rare, dacă ne gândim la seria de declinuri cu care ne‑am con‑ fruntat, de la fraudele contabile ale companiei Enron până la tertipurile financiare de la Parmalat, de la rezervele supralici‑ tate ale Shell până la neglijențele privind standardele de secu‑ ritate ale BP, de la escrocheria lui Bernie Madoff până la scandalul de spionaj de la Hewlett‑Packard, de la practicile rapace de creditare din cadrul Countrywide Financial până la excesele dezastruoase de la Lehman Brothers și de la corupția din India, care a marcat vânzarea spectrului de frecvențe pen‑ tru serviciile wireless, până la controversele incendiare provo‑ cate de interceptările telefonice ale News Corp. În ciuda acestor fapte josnice și a altora asemenea, mă îndoiesc că magnații din zilele noastre sunt mai lipsiți de scrupule decât cei din deceniile precedente. Cuvântul german Raubritter sau „baron al hoțiilor“ datează din Evul Mediu, fiind atribuit inițial colectorilor de taxe hrăpăreți de pe malul râului Rin. Termenul a fost resuscitat în secolul al XIX‑lea, fiind un calificativ adec‑ vat pentru comportamentul de corsar și voracitatea unora din‑ tre industriașii americani. Dacă liderii secolului XXI par a excela în amoralitate, aceasta se datorează faptului că, prin caracterul său de matri‑ ce, economia globală amplifică efectele abuzurilor celor care dețin funcții de conducere. Să ne gândim la profunda criză a datoriilor care a copleșit Europa în 2011. Într‑o lume în care anvergura instituțiilor ar fi limitată la nivel național, proble‑ mele de creditare ale unei țări precum Grecia ar reprezenta o catastrofă de proporții reduse. Însă nu așa stau lucrurile într‑o lume interconectată, în care cupiditatea strategiilor proliferea‑ ză rapid, iar riscurile hazardate se răspândesc ca un virus. Această dinamică a determinat băncile franceze și germane să pompeze peste nouă sute de miliarde de dolari în economiile

20

ce conteaza acum final.indd 20

Ce contează acum  Să începem cu începutul

6/27/2012 22:10:36


aflate în pragul insolvenței, ale grupului de țări reunite sub denumirea de „PIGS“. Se pare că nu doar bancherii americani sunt supuși hazardului moral. Însă ei nu sunt singurii cărora trebuie să le ducem grija. Într‑o lume‑rețea, caracterul lax al standardelor de securitate poate pune în pericol informațiile confidențiale a o sută de milioane de consumatori sau mai mult. Slăbirea vigilenței exercitate asupra unui furnizor poate provoca spaima unei contaminări alimentare la nivel mondial. Iar o decizie care periclitează calitatea poate determina retra‑ gerea de pe piață la nivel global. Ideea esențială este următoarea: dat fiind că deciziile acto‑ rilor globali au consecințe distincte, standardele lor etice tre‑ buie să fie de o exemplaritate unică. Nu e deloc greu să simți compasiune față de Mark Hurd, fostul CEO Hewlett‑Packard, care a fost detronat din funcție din cauza a ceea ce părea a fi o încălcare relativ minoră a regulilor etice ale companiei HP. Nu știu dacă în acest caz s‑a făcut dreptate, dar știu că e bine ca liderii influenți să fie nevoiți să respecte niște standarde înalte. Dacă economia globală amplifică impactul alegerilor etice, același efect îl are și internetul. Vorbele transmise din mouse în mouse pot transforma rapid o infracțiune locală într‑o pro‑ blemă de notorietate globală. Nike, Apple și Dell sunt doar câteva dintre companiile care au fost aspru criticate pentru condițiile de muncă substandard oferite furnizorilor lor asia‑ tici. Nu există locuri în care te poți ascunde pe net – ticăloșii vor fi dați în vileag vrând‑nevrând. Internetul produce totodată un nou tip de conștiință globa‑ lă, un sentiment intensificat al interconectivității noastre. Înțelegem din ce în ce mai clar că locuim pe aceeași planetă, că respirăm același aer și că împărțim aceleași oceane. În viața socială și comercială, ne așteptăm ca aceleași standarde înalte

Să începem cu începutul  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 21

21

6/27/2012 22:10:36


ale echității și corectitudinii să se aplice peste tot și suntem ofensați când nu se întâmplă astfel. Și, datorită internetului, această neplăcere se poate transforma rapid într‑un cor global al indignării. În întreaga lume, așteptările etice, dacă nu și cele comportamentale, se omogenizează. Întrepătrunderea marilor afaceri cu guvernarea la nivel înalt este o altă forță care aduce valorile în prim‑plan. În cali‑ tate de cetățeni și consumatori, suntem suficient de inteligenți pentru a ști că, atunci când lobbyștii și legislatorii se așază în jurul unei mese îmbelșugate, interesele noastre nu se vor regăsi­în meniu. Instinctiv, știm că democrația și economia o duc mai bine atunci când puterea nu e concentrată în mâini puține, însă dat fiind că acest lucru se întâmplă adesea, trebuie să facem tot ce putem pentru a ne asigura că aceia care ocupă poziții privilegiate ne merită cu adevărat încrederea. Din toate aceste motive, avem nevoie de o revoluție a valo‑ rilor în afaceri – și aceasta cât mai repede posibil. Într‑un stu‑ diu Gallup din 2010, doar 15% dintre respondenți considerau că standardele etice ale celor care ocupă funcții executive sunt „ridicate“ sau „foarte ridicate.“ (Asistentele medicale s‑au cla‑ sat pe locul întâi, cu un procent de 81%, iar lobbyștii corporatiști au ocupat ultimul loc, cu 7%.)1. Această lipsă de încredere con‑ stituie o amenințare la adresa existenței capitalismului. Companiile nu au drepturi inalienabile, garantate de Creator; drepturile lor sunt constructe sociale și pot fi reconstruite ori de câte ori societatea simte nevoia să o facă. (Acest fapt a fost subliniat cât se poate de limpede de intrarea în vigoare, a Legii Sarbanes‑Oxley în 2002 și a Legii Dodd‑Frank în 2010 – două ordonanțe americane menite să limiteze drastic privilegiile corporațiilor.) Vestea bună este că revoluția valorilor a început deja. Nimeni nu mai așteaptă ca ocupanții funcțiilor de conducere

22

ce conteaza acum final.indd 22

Ce contează acum  Să începem cu începutul

6/27/2012 22:10:36


să aibă o epifanie. O statistică grăitoare: între 2005 și 2010, activele americane investite în fonduri care dau dovadă de „responsabilitate socială“ (conform definiției Social Investment Forum Foundation) au crescut cu 34%, în vreme ce activele totale administrate au crescut cu doar 3%. Astăzi, din cele peste 25 de trilioane de dolari aflate sub administrare în Statele Unite, un dolar din opt este investit în fonduri care au o destinație socială.2 Și mai există și alte semne în acest sens. Cu un deceniu în urmă, nicio revistă dedicată mașinilor nu ar fi pomenit de emisiile de carbon ale vehiculelor, în vreme ce astăzi majoritatea o fac – cel puțin în Europa. Cu un deceniu în urmă, „Un comerț corect“ nu ar fi constituit un slogan de marketing, acum este. Cu un deceniu în urmă, puțini ar fi acor‑ dat atenție salariilor celor care ocupă funcții executive, acum milioane de oameni o fac. Având în vedere toate acestea, întrebarea pe care v‑o adre‑ sez dumneavoastră și organizației pe care o conduceți este: vreți să fiți lider în adoptarea noilor valori sau un codaș din acest punct de vedere? E ușor să‑i stigmatizezi pe ocupanții funcțiilor de CEO care s‑au dovedit a fi niște șarlatani și pe bancherii avizi, dar cum stau lucrurile în ceea ce vă privește? (Dar în ceea ce mă privește?) Nu putem pretinde ca alții să fie buni administratori dacă noi nu suntem. Deși anumiți mana‑ geri dau dovadă de mai multă moralitate decât alții, trebuie să susținem cu toții responsabilitatea de a proteja capitalismul de cei care vandalizează etica. De la Adam Smith la Ayn Rand, apărătorii capitalismului susțin că binele comun este maximizat atunci când fiecare individ este liber să‑și urmeze propriul interes. Sunt întru totul de acord, cu un amendament esențial. La fel ca fisiunea nuclea­ră, interesul propriu funcționează doar în prezența unor condiții de siguranță – un set de principii etice care ne ajută să

Să începem cu începutul  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 23

23

6/27/2012 22:10:36


ne asigurăm că interesul personal pozitiv nu degenerează într‑un egoism fără limite. Din nefericire, pânza freatică a afa‑ cerilor este astăzi extrem de contaminată de scurgerile rezidua­ le produse de egolatria care aduce mari prejudicii moralității. Ca părinți, facem risipă de o energie enormă pentru a ne învăța copiii să distingă răul de bine. În vreme ce adolescentul rebel care este fiul nostru ar putea crede că interesele sale sunt cel mai bine servite dacă se lasă de școală și se mută cu prietena sa, noi, ca părinți, s‑ar putea să avem o cu totul altă viziune. Aceasta este misiunea părinților – să‑și învețe copiii să devină stăpânii propriilor vieți. Problema e că, dacă ești manager sau director, obligațiile administrative nu se reduc nici pe departe la tine și la familia ta. Cu toate acestea, în ultimii ani, numeroși lideri din dome‑ niul afacerilor au ignorat cu seninătate aceste responsabilități. Acesta este motivul pentru care ocupanții funcțiilor executive sunt prea puțin creditabili atunci când vine vorba de încredere. Astfel că, înainte de a citi mai departe, puneți‑vă următoa‑ rea întrebare: sunt un adevărat administrator? 1. Cum mă raportez la loialitate? În calitate de executor al unei averi, mă consider a fi un bun custode? 2. Cum mă raportez la altruism? La fel ca un părinte care se sacrifică, sunt dispus să pun nevoile altora înainte de orice? 3. Cum mă raportez la prudență? În calitate de gardian, mă simt răspunzător de protejarea și îmbunătățirea moștenirii ce mi‑a fost încredințată? 4. Cum mă raportez la ideea de răspundere? Ca și căpitanul unei nave, înțeleg că sunt responsabil pentru calea alea‑ să – pentru consecințele viitoare ale deciziilor mele?

24

ce conteaza acum final.indd 24

Ce contează acum  Să începem cu începutul

6/27/2012 22:10:37


5. Cum mă raportez la echitate? În calitate de mediator onest, mă dedic cu adevărat găsirii celei mai bune alter‑ native, pentru toată lumea? Dacă vă străduiți să analizați ce înseamnă toate acestea puse în practică, iată ceva ce v‑ar putea fi de ajutor. Ani în șir am predat un curs de MBA studenților de anul II de la London Business School. La ultimul curs, înainte de a ne lua rămas‑bun, le ofeream, de obicei, studenților mei câteva sfaturi. Când veți obține prima slujbă după terminarea MBA‑ului, le spuneam eu, presupuneți că următoarele lucruri sunt adevărate: În primul rând, mama voastră, rămasă văduvă, a investit eco‑ nomiile ei de‑o viață în compania în care activați. Ea este singurul acționar, și investiția aceasta e singurul ei capital. În mod evident, veți face tot ce puteți pentru a vă asigura că are parte de o pensie sigură și fericită. Acesta este moti‑ vul pentru care nu vă va trece niciodată prin cap să sacrificați viitorul pe termen lung pentru un succes rapid. În al doilea rând, șeful este fratele vostru mai mare. Veți fi mereu respectuoși, dar nu veți ezita să vă exprimați cu franchețe sfaturile, atunci când considerați că acestea sunt legitime – și niciodată nu‑i veți cânta în strună. În al treilea rând, angajații voștri sunt prieteni din copilărie. Le veți acorda întotdeauna beneficiul îndoielii și veți face tot ce puteți pentru a‑i ajuta. Cu toate acestea, atunci când va fi nevoie, le veți reaminti că prietenia este o responsabilita‑ te reciprocă. Nu îi veți trata niciodată ca fiind niște simple „resurse“ umane. În al patrulea rând, copiii voștri sunt principalii clienți ai com‑ paniei. Vreți să le faceți pe plac și să‑i încântați. Ceea ce înseamnă că îi veți susține cu tărie în fața oricui ar încerca

Să începem cu începutul  Ce contează acum

ce conteaza acum final.indd 25

25

6/27/2012 22:10:37


să îi păcălească sau să profite de ei. Nu vă veți exploata nici‑ odată clienții. În al cincilea rând, aveți o avere care vă conferă independență. Munciți pentru că așa doriți, nu pentru că trebuie – astfel că nu vă veți sacrifica niciodată integritatea pentru o promo‑ vare sau pentru o evaluare pozitivă a performanțelor pro‑ fesionale. Mai degrabă v‑ați da demisia decât să faceți compromisuri. Aceste ipoteze, cu condiția să fie respectate, vor contribui la dezvoltarea calității de bun administrator în viața dumnea‑ voastră de afaceri și, prin forța exemplului, în viața celorlalți. Dat fiind că ne confruntăm cu provocările extrem de com‑ plexe ale secolului XXI, e bine să ne aducem aminte că ceea ce contează cel mai mult acum sunt lucrurile care au contat mereu: valorile noastre fundamentale.

26

ce conteaza acum final.indd 26

Ce contează acum  Să începem cu începutul

6/27/2012 22:10:37

Ce conteaza acum  

Ce conteaza acum

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you