LOGISTICA MANAGEMENT - maggio 2022

n° 324

logisticamanagement.it

manufacturing distribution supply chain

MAGGIO 2022 ISSN 1120-3587

Editrice TeMi Srl LOGISTICA MANAGEMENT - Anno 31 n. 324 Maggio 2022 - €7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

SPECIALE: FASHION & BEAUTY DOSSIER TECNOLOGIE: VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO (AGV)

Soluzioni di logistica urbana per l’e-commerce Come aumentare la resilienza della supply chain

07/07/2022

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SPECIALE

fashion & beauty

sommario

LM n. 324 Maggio 022 4 EDITORIALE

NON C’È MODA SENZA NUOVI MODELLI di Enzo Baglieri

88 TRASPORTI E SERVIZI LOGISTICI

2ZERO PER IL TRASPORTO MERCI: COSTRUIRE IL DOMANI (E NON SUBIRLO)

MANAGEMENT 64 SOLUZIONI DI LOGISTICA URBANA PER L’E-COMMERCE di F. Raspanti, M. Medaglia

72 LA RESILIENZA DELLA SUPPLY CHAIN di A. Campagna

79 CONFLITTO RUSSIA-UCRAINA: LE TENSIONI SU LOGISTICA E MATERIE PRIME a cura di Assolombarda

84 QUI SPAGNA: I NUMERI E I VALORI DELLA LOGISTICA 2022

94 0RGANIZER

DOSSIER TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO (AGV)

6 UNA NUOVA MODA È POSSIBILE a cura di Michela Del Pizzo

28 32 36 42 50 54

QUANDO GESTIRE IL MAGAZZINO È UN GIOCO DI SQUADRA SCM NEL SETTORE BEAUTY: IL CASO PINALLI di M. Lucchi, J. Cavazzoni ECONOMIA CIRCOLARE: COME STANNO CAMBIANDO LE AZIENDE? di F. Guelfi SUPPLY CHAIN ED ECONOMIA CIRCOLARE: ESEMPI DAL SETTORE TESSILE-ABBIGLIAMENTO di B. Colombo, A. Madonna, A. Boffelli, P. Gaiardelli RIUSO E RICICLO DEL TESSILE, I RISVOLTI SULLA SUPPLY CHAIN di O. Cadamuro SELEZIONE DEL FORNITORE E DEL MAGAZZINO NEL SETTORE MODA di E. Savoia, C. Fois

59

LM n.324 Maggio

COMITATO SCIENTIFICO

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO Albachiara Boffello, Omar Cadamuro, Andrea Campagna, Jacopo Cavazzoni, Beatrice Colombo, Carlo Fois, Paolo Gaiardelli, Federica Guelfi, Marco Lucchi, Alice Madonna, Matteo Medaglia, Floriana Raspanti, Edoardo Savoia DIRETTORE RESPONSABILE Ernesto Salvioli DIRETTORE EDITORIALE Enzo Baglieri REDAZIONE Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo DIREZIONE MARKETING Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com IMPAGINAZIONE Paola Cuzzolin REDAZIONE E UFFICIO TRAFFICO Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 www.logisticamanagement.it www.editricetemi.com press@editricetemi.com PUBBLICITÀ Fabrizio Marioli fabrizio.marioli@editricetemi.com LOGISTICA MANAGEMENT è una rivista mensile e viene distribuita in abbonamento Copyright© 1994.

Testi e disegni: riproduzione vietata.

ABBONAMENTO € 75, versabili sul c.c.p. 37982204 Editrice TeMi S.r.l. - Milano La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l’obbligo di emettere fatture ai sensi dell’art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89.

PUBBLICITÀ Inferiore al 50% REGISTRAZIONE presso il Tribunale di Milano. N° 943 del 22/12/1989 ISCRIZIONE presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 STAMPA Aziende Grafiche Printing Srl Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI)

Luigi Battezzati (Università LIUC Castellanza) Mauro Caputo (Università di Salerno) Antonio Carlin (Politecnico di Torino) Sergio Cavalieri (Università di Bergamo) Alberto De Toni (Università di Udine) Barbara Gaudenzi (Università di Verona) Giulio Di Gravio (Sapienza Università di Roma) Marco Falagario (Politecnico di Bari)

Alessandro Perego (Politecnico di Milano)

COMITATO TECNICO

Marco Perona (Università di Brescia)

Andrea Antognazza

Roberto Pinto (Università di Bergamo)

(VALEOin - Propeller Club) Marco Lauro Bonomi

Carlo Rafele (Politecnico di Torino)

(Chain Accent)

Renato Redondi (Università di Brescia)

Luigi D’Alonzo (Accenture)

Antonio Rizzi (Università di Parma)

Claudio Ferrozzi

Pietro Romano (Università di Udine)

(GEA)

Remigio Ruggeri (Politecnico di Milano)

(Knapp)

Stefano Novaresi

Ivan Russo (Università di Verona)

Paolo Oppini (Studio Ing. Oppini)

Damiano Frosi (Politecnico di Milano)

Nicola Saccani (Università di Brescia)

Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo)

Raffaele Secchi (LIUC Business School)

(Policlinico Gemelli)

Andrea Sianesi (Politecnico di Milano)

(P & P Consulting & Services)

Francesco Gallmann (SDA Bocconi) Domenico Gattuso (Università Mediterranea di R. Calabria) Alberto Grando (SDA Bocconi) Roberto Panizzolo (Università di Padova)

Marcello Pani Andrea Payaro Gianluca Sperone

Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi)

(Zoppas Industries)

Elena Tappia (Politecnico di Milano)

Paolo Volta

Massimo Tronci (Sapienza Università di Roma)

Trasporti)

Andrea Vinelli (Università di Padova)

(Pagiro Economia dei Tito Zavanella (GEA)

INFORMATIVA PER IL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI Editrice TeMi Srl con sede legale in Monza (MB) e sede operativa in Monza (MB) Corso Milano, 19 CF e Partita IVA 11489470150 (in seguito “Titolare”), in qualità di Titolare del trattamento, ai sensi dell’art. 13 D.Lgs 30/06/2003 n.196 (in seguito “Codice Privacy”) e dell’art. 13 Regolamento UE n. 2016/679 (in seguito “GDPR”) garantisce la massima riservatezza dei dati da lei forniti. Con il conferimento dei suoi dati, esprime il suo specifico consenso al loro trattamento per gli scopi legati al servizio richiesto (Servizio) che Editrice TeMi Srl fornisce. Responsabile del trattamento è il legale rappresentante di Editrice TeMi Srl, Corso Milano, 19 20900 Monza (MB). I dati personali forniti per l’erogazione del servizio sono trattati con modalità elettroniche e cartacee, esclusivamente per l’attivazione e la gestione del servizio e per le operazioni contabili e di fatturazione. Per tale finalità, il conferimento dei dati è obbligatorio: in loro assenza non è possibile fornire il servizio. Al suddetto responsabile è possibile rivolgersi per esercitare i diritti che la normativa sulla privacy in vigore riconosce (accesso, rettifica, integrazione, cancellazione dei dati, opposizione al trattamento, ecc.) nonché per conoscere l’elenco aggiornato degli ulteriori responsabili del trattamento e le categorie di soggetti ai quali i dati personali possono essere comunicati o che possono venirne a conoscenza. Con il conferimento dei dati, Editrice TeMi Srl potrà utilizzare i dati forniti anche per finalità promozionali proprie e di terzi mediante sistemi cartacei e/o automatizzati (quali per esempio fax, email, sms, ecc.). Le segnaliamo che se siete già nostri clienti e/o lettori e/o avete partecipato a nostri eventi, potremo inviarle comunicazioni commerciali relative a servizi e prodotti del Titolare analoghi a quelli di cui ha già usufruito, salvo Suo dissenso (art. 130 c. 4 Codice Privacy). Attraverso il conferimento dei suoi dati personali conferma anche di aver letto l’informativa GDPR sul trattamento dei dati, pubblicata sul nostro sito www.logisticamanagement.it. Potrà chiedere ogni informazione scrivendo a amministrazione@editricetemi.com

Impresa Sanità

Editrice TeMi srl

2 LM MAGGIO 2022

Fausto Benzi

Giorgio Pizzamiglio (Politecnico di Milano)

I PORTALI Sede legale: Via Vittorio Emanuele II, 36 20900 Monza - (MB) Direzione, redazione, amministrazione, pubblicità: Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 press@editricetemi.com Presidente Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli

(Key Project)

GLI EVENTI

I SOCIAL

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l'Editoriale

Non c’è moda senza nuovi modelli

Enzo Baglieri

Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

S

econdo i dati pubblicati periodicamente dalla Camera

attenuante, almeno in parte, dei danni derivanti dalle chiusure dei

Nazionale della Moda Italiana (CNMI), il fatturato del

negozi fisici, si è assistito a un maggior utilizzo dell’e-commerce,

settore, comprendente tessuti, abbigliamento, accessori,

che dall’inizio della pandemia è entrato velocemente a far parte

gioielleria e bellezza, si attesta ormai stabilmente oltre gli 82

degli usi quotidiani. Il rilancio post-Covid della domanda ha

miliardi di euro (anno 2021). Prima dello scoppio della pandemia,

amplificato il valore simbolico della sostenibilità. In questo senso,

la moda mostrava un ottimo stato di salute: il settore registrava

allo scopo di favorire l’economia circolare all’interno del sistema

infatti una crescita più elevata rispetto al resto della manifattura

moda, a partire da quest’anno l’Italia ha introdotto l’obbligo di

globale, profitti maggiori e una migliore capitalizzazione. Per

raccolta differenziata dei prodotti tessili con un target di recupero

l’industria della moda il 2020 è stato tuttavia un anno di forte

del 100%. Anche le imprese stanno agendo sempre più per limitare

discontinuità, perché lo shock pandemico ha colpito il settore sia

il proprio impatto ambientale in fase sia di produzione sia di ricerca

dal lato dell’offerta che da quello della domanda. I lockdown indetti

e sviluppo, ma anche tramite servizi offerti al consumatore (ad

per limitare la diffusione del virus hanno creato interruzioni nelle

esempio quelli di sartoria per incentivare la riparazione dei

catene di approvvigionamento, con conseguenti aumenti dei costi

prodotti). Tuttavia, a mettere a dura prova l’impegno alla

di trasporto e logistici e strette alla fornitura di materie prime.

sostenibilità del settore adesso contribuisce in maniera

Nondimeno, si è assistito a un mutamento nelle esigenze dei

significativa proprio la crescita esponenziale delle transazioni

consumatori, derivante dai nuovi ritmi di vita imposti dalla

online. Forrester prevede per il settore moda un aumento delle

pandemia, con tempi di permanenza in casa più lunghi e minori

transazioni online fino al 35% del totale della vendita al dettaglio

occasioni sociali. Questi fattori hanno determinato una flessione

entro il 2022. L’aumento degli ordini online ha generato tuttavia

marcata sia dei livelli di produzione che dei consumi. Il settore è

anche un elevato tasso di resi, mettendo alla prova la gestione

stato inoltre colpito dal minor numero di turisti provenienti

efficiente dell’e-commerce. La complessità della gestione dei resi è

dall’estero, che abitualmente acquistano articoli di moda durante le

aggravata dalla promessa di consegna in giornata e dalle chiusure

loro visite come parte dell’esperienza di viaggio. Come fattore

dei negozi post Covid-19. La tendenza dei clienti è infatti quella di

4 LM MAGGIO 2022

acquistare articoli di varie misure per provarli a casa come una

prossimità, mentre il 61% è favorevole alla restituzione in negozio,

volta si faceva nei camerini, prima di restituirli come resi.

offrendo ai venditori multicanale una grande opportunità di

Secondo GlobalWebIndex il 56% di abbigliamento e scarpe e il 22%

incoraggiare i clienti a sostituire o comprare articoli alternativi.

di cosmetici e di prodotti per la salute sono rispediti ai venditori. La

In secondo luogo è essenziale intercettare a monte le esigenze del

destinazione della merce restituita (donata, distrutta o rivenduta)

cliente e offrire informazioni più dettagliate possibili sui prodotti e

diventa un problema operativo rilevante di gestione di stock, di

assistenza virtuale fortemente esperienziale, ricorrendo anche alle

flussi e di personale

nuove tecnologie ad esempio del metaverso. Zara e H&M hanno

I resi inoltre generano un impatto significativo in termini di

investito in un software di fit analysis che non solo mostra le

sostenibilità, perché producono un aumento delle emissioni

caratteristiche di prodotto, ma suggerisce anche la taglia per i

inquinanti e in generale di rifiuti. Questi ultimi generano nei soli

clienti sulla base della loro forma, altezza e peso. Per un approccio

Stati Uniti secondo Vogue Business 7.5 miliardi di dollari di costi di

ancora più personalizzato, il brand di lingerie britannico Figleaves,

discarica. Anche i marketplace più noti, Amazon in primo luogo,

ha dotato i clienti di un fitting assistant personale via Skype che ha

stanno studiando quindi delle strategie per ridurre al minimo sia il

comportato un calo in tassi di resi.

costo dei resi che il loro impatto sull’attività e sull’ambiente.

Altrettanto efficace sembra essere, infine, il potere delle recensioni

Le ragioni più comuni per la restituzione degli articoli includono la

affidabili e di qualità. È low tech, ma molto efficace il servizio

difettosità dei prodotti, il rimorso dell’acquirente e i dubbi

“chiedi a un proprietario”, che consente ai potenziali acquirenti di

sull’originalità del prodotto, ma per i clienti post pandemia restituire

porre preventive domande specifiche e ricevere feedback personali

i prodotti è semplicemente parte dell’esperienza di acquisto.

da persone che hanno utilizzato il prodotto, rafforzando la loro

Secondo SaleCycle, il 30% dei clienti e-commerce nel Regno Unito

fiducia prima di perfezionare la transazione.

compie deliberatamente acquisti eccessivi e restituisce articoli

Ancora una volta quindi sostenibilità, del business oltre che

indesiderati, mentre il 19% ordina multiple versioni dello stesso

ambientale e sociale, e logistica si connettono strettamente,

articolo da provare a casa.

passando per la progettazione di esperienze per il cliente e

Risulta poco efficace il tentativo di scoraggiare il cliente dal reso

processi operativi che migrino dal virtuale al reale e viceversa

rendendone la procedura molto farraginosa e complessa, perché si

senza soluzione di continuità. Diversamente dai detrattori di

traduce dell’interruzione del rapporto con l’ecommerce stesso.

questa convergenza sistematica, io sono convinto che si stiano

Anche se apparentemente paradossale, è quindi essenziale, da un

generando occasioni straordinarie di innovazione, che non

lato rendere il processo di reso semplice e veloce efficace, facendo

possiamo permettere siano appannaggio solo di grandi gruppo

leva anche sul tema della sostenibilità. Ad esempio, secondo

industriali internazionali, ma che anzi potrebbero consentire al

Royal Mail la maggioranza (73%) dei clienti inglesi di e-commerce

Sistema della Moda italiana di guidare il settore non solo per lo

accetta con favore di restituire i prodotti all’ufficio postale di

stile, ma anche per i modelli di management.

A mettere a dura prova l’impegno alla sostenibilità del settore adesso contribuisce in maniera significativa proprio la crescita esponenziale delle transazioni online

MAGGIO 2022 LM 5

Speciale

UNA

NUOVA MODA È POSSIBILE a cura di MICHELA DEL PIZZO

6 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty

L’EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN È UNO DEI PRIMI AMBITI SU CUI LE AZIENDE DEL FASHION AND BEAUTY DOVRANNO INVESTIRE PER AFFRONTARE L’INCERTEZZA PRESENTE E FUTURA: DA UNA PARTE, SARÀ NECESSARIO IMPLEMENTARE SOLUZIONI DIGITALI AVANZATE PER ACCELERARE LA PIANIFICAZIONE DELLE MATERIE PRIME, DALL’ALTRA MIGLIORARE LA GESTIONE DEL MAGAZZINO E I TRASPORTI VERSO I PUNTI VENDITA E L’ULTIMO MIGLIO, CON L’OBIETTIVO DI BILANCIARE VENDITE E PRODUZIONE. SOLO ATTRAVERSO L’ADOZIONE DI SOLUZIONI DI AUTOMAZIONE IN MAGAZZINO E SOFTWARE PER LO SCAMBIO DIGITALE DEI DATI LUNGO LA FILIERA, SARÀ POSSIBILE CONCILIARE L’ESIGENZA DI MAGGIORE TRASPARENZA CON LA NECESSITÀ DI RENDERE PIÙ SOSTENIBILE IL SETTORE

MAGGIO 2022 LM 7

Speciale

Il sistema moda, PRIMA e DOPO il Covid-19 L’ultimo speciale di Logistica Management sulla supply chain del fashion è uscito agli inizi di marzo 2020, quando ancora eravamo alle prese col paziente 1, la prima zona rossa a Codogno nel lodigiano e non avevamo minimamente idea che dietro al Covid-19 ci fosse una terribile pandemia. Torniamo a parlare di logistica della moda dopo più di due anni in un contesto completamente trasformato e ora minacciato da una guerra in territorio europeo che desta non poche preoccupazioni.

P

rima della pandemia, si parlava degli impatti del fast fashion

profitti maggiori e una migliore capitalizzazione. Nel 2019 gli 80

sulla supply chain, della corsa alla sostenibilità delle case

maggiori player mondiali con un giro d’affari superiore a 1 miliardo

di moda, di un approccio più digitale alla gestione degli

di euro, hanno fatturato 471 miliardi di euro (in crescita del 26,5%

ordini a favore di una customer experience decisamente omnica-

rispetto al 2015 e del 4,9% rispetto al 2018), di cui più della metà

nale. Sono ancora queste le sfide della moda oggi? Certamente sì,

generati dai gruppi europei, seguiti da quelli nordamericani. A livel-

ma le aziende devono fare i conti con l’interruzione delle catene di

lo europeo, mentre sono stati i gruppi francesi ad avere il maggior

fornitura, instabilità della domanda, aumento dei prezzi dell’energia

giro d’affari (in seconda e terza posizione quelli tedeschi e spagno-

e crisi del settore dell’autotrasporto, nonché con una richiesta di

li), il Bel Paese è stato primo in termini di numero di grandi gruppi

maggiore trasparenza e sostenibilità da parte dei consumatori. Ma

del fashion. All’interno dell’Unione europea l’intero settore contava

facciamo un passo indietro, prendendo spunto dall’interessante

circa 220mila imprese (per la quasi totalità piccole e micro) - oltre

focus “Il fashion tornerà di moda?” pubblicato da Sace ad inizio

la metà delle quali di abbigliamento - impiegava 1,8 milioni di ad-

anno, nel quale si legge appunto che prima dello scoppio della

detti e generava un giro d’affari di oltre 190 miliardi di euro.

pandemia, il fashion mostrava un ottimo stato di salute: il settore registrava infatti una crescita più elevata rispetto al resto della

Poi è arrivata la pandemia, che ha colpito il settore moda sia dal lato

manifattura globale (tasso annuale composto – CAGR – delle

dell’offerta che da quello della domanda. I lockdown indetti per limi-

vendite nel periodo 2015-2019, rispettivamente, +6,1% e +2,0%),

tare la diffusione del virus hanno creato interruzioni nelle catene di

8 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty approvvigionamento, con conseguenti aumenti dei costi di trasporto

materie prime nella filiera (ad esempio del cotone), criticità riscon-

e logistici e strette alla fornitura di materie prime. Questi fattori han-

trate anche in altre catene (strozzature nel settore automotive, ad

no determinato una flessione marcata sia dei livelli di produzione

esempio, con conseguente minor domanda di fibre sintetiche utiliz-

che dei consumi. Il settore è stato inoltre colpito dal minor numero

zate per la componentistica), così come recrudescenze del virus in

di turisti provenienti dall’estero, che abitualmente acquistano artico-

Paesi hub per la produzione e distribuzione di tessile e abbigliamen-

li di moda durante le loro visite come parte dell’esperienza di viaggio.

to (quali Cina e India). Ciò nonostante, il 2021 è stato un anno di ri-

Come fattore attenuante, almeno in parte, dei danni derivanti dalle

partenza e di volontà di tornare, per quanto possibile, alla “normalità”

chiusure dei negozi fisici, si è assistito a un maggior utilizzo dell’e-

caratterizzata da viaggi, lavoro in presenza e maggior socialità.

Commerce che, seppure già in atto, ha visto un’accelerazione parti-

Questo si è riflesso anche in un ritorno alle esperienze di shopping

colarmente intensa e si confermerà una modalità di acquisto sempre

nei negozi permettendo un recupero, almeno parziale, del sistema

più preferenziale.

moda. A livello globale, nel 2020 la moda ha generato un export di quasi 900 miliardi di euro, circa i due terzi dei quali di abbigliamento

I problemi riscontrati in parte già nel 2020 nelle catene di approvvi-

e calzature, il 23% di prodotti tessili e il restante 9% di pelli e prodot-

gionamento si sono protratti e in alcuni casi acutizzati durante lo

ti in pelle. Il primo esportatore è di gran lunga la Cina con 316 miliar-

scorso anno: chiusure e congestioni portuali, rialzo del costo delle

di di euro di export (circa il 35% del totale), mentre il Vecchio Conti-

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fashion & beauty

Speciale

nente segue con oltre 237 miliardi di euro; i tre principali paesi

dalla Cina, in crescita del 352%. Il paese del Dragone, infatti, si è

asiatici (Vietnam, Bangladesh e India), da cui sempre più frequente-

confermato il primo fornitore del sistema moda italiano, con una

mente provengono tessuti e capi di abbigliamento, esportano pro-

quota del 25,7% (+5,6 punti percentuali rispetto al 2019).

dotti in media per 39 miliardi di euro ognuno.

Guardando all’Italia, invece, la moda è uno dei principali settori ma-

RILOCAZIONE, DIGITALIZZAZIONE, ECONOMIA

nifatturieri italiani e nel 2019 contava oltre 56mila imprese attive, il

CIRCOLARE

15% di quelle manifatturiere, che impiegavano circa 465mila addetti e generavano un valore aggiunto pari all’1,6% del Pil totale. L’indice

Sempre secondo il rapporto redatto da Sace, i ritardi nelle forniture

della produzione industriale nel 2020 ha evidenziato un’ampia fles-

e la dilazione dei tempi di consegna, uniti al cambiamento del para-

sione del settore rispetto all’anno precedente (28,2%) con cali diffu-

digma produttivo verso un sistema più sostenibile sia dal punto di

si a tutti i comparti. L’Italia si inserisce nella catena globale del fashion

vista ambientale che sociale, potrebbero indurre le imprese del set-

tra i primi Paesi importatori ed esportatori, data la struttura produt-

tore a voler rilocare le proprie forniture e attività produttive, dando

tiva del suo sistema moda. Nel 2020 le importazioni di tessile, abbi-

luogo così al cosiddetto fenomeno di reshoring.

gliamento, pelli e calzature, si sono ridotte in misura relativamente

Oltre le sfide che ormai da tempo caratterizzano il settore (ad esem-

modesta (-7,7% tendenziale) a circa 30 miliardi di euro in valore. A

pio l’elevata competizione di prezzo proveniente da alcuni Paesi

livello di sotto comparti, abbigliamento (escluso quello in pelliccia),

emergenti), con la crisi pandemica sono emerse nuove abitudini di

altri prodotti tessili14 e calzature costituiscono oltre il 70% dell’import

acquisto e consumo che probabilmente continueranno, almeno in

settoriale complessivo; in particolare, gli altri prodotti tessili si sono

parte, a caratterizzare il mondo del fashion. Per il settore sarà dunque

distinti per essere l’unico sotto comparto ad aver chiuso il 2020 in

di fondamentale importanza affrontare temi, quali digitalizzazione e

positivo sull’anno precedente (+85,8%). Questo ampio aumento è

sostenibilità. In questo contesto, la filiera del fashion si trova a dover

dovuto specialmente ai maggiori approvvigionamenti provenienti

operare alcuni importanti cambiamenti. Proprio in risposta a tali

A. Importazioni Altri prodotti tessili 5,9

Filati di fibre tessili 1,2 Tessuti 1,4 Maglieria 2,1 Valigeria e pelletteria 3,5

Calzature 5,0

B. Esportazioni

30,1

Abbigliamento (escl. quello in pelliccia) 11,0

Altri prodotti tessili 5,9

Tessuti 3,0 Maglieria 3,3 Altri prodotti tessili 4,1

Calzature 9,0

Composizione settoriale delle importazioni ed esportazioni italiane di fashion, 2020 (€ miliardi)

10 LM MAGGIO 2022

Filati di fibre tessili 1,0

46,7

Abbigliamento in pelliccia 0,2 Abbigliamento (escl. quello in pelliccia) 16,3

Valigeria e pelletteria 9,9

Fonte: Elaborazioni SACE su dati Istat

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FOCUS

Ottimizzare la distribuzione con l’Advanced Analytics “Retail Sustainable Smart Distribution” - come ottimizzare i processi logistico/ distributivi in un contesto di incertezza ed instabilità della domanda e offerta

I

recenti problemi legati alla dispo-

per generare piani previsionali accurati ed in

e minimizzando allo stesso tempo la “carbon

nibilità di materie prime e semila-

grado di supportare le decisioni strategiche

footprint” ad essi associata.

vorati, le crescenti aspettative del

e di business.

consumatore sulle tempistiche di

BearingPoint, tramite l’adozione di un ap-

Le logiche di ottimizzazione adottate dalla

approvvigionamento di beni e servizi e la

proccio multidisciplinare che coniuga la co-

soluzione digitale simulano tutti i possibili

maggiore sensibilizzazione

scenari distributivi, identifi-

verso tematiche di sosteni-

cando il giusto compromesso

bilità, stanno indirizzando le

tra costi e ricavi ad essi corre-

aziende Retail verso la ride-

lati, minimizzando potenzial-

finizione dei propri modelli

mente la distanza percorsa

logistico/distributivi.

e consentendo un maggiore

Ora più che mai, per restare

utilizzo di veicoli più piccoli

competitive, le aziende Retail

ed ecologici.

devono adottare nuovi model-

In conclusione, sostiene

li, approcci e soluzioni che

Gianluca Sacchi – Head of

siano rapidi, flessibili e soste-

Consumer Goods & Retail

nibili, e che garantiscano al

di BearingPoint Italia, senza

tempo stesso la misurazione

l’adozione di una strategia logistico/distributiva che

dell’efficacia delle strategie implementate. Inoltre, la potenzialità dei Da-

noscenza del settore Retail con le competenze

garantisca flessibilità, efficienza e sostenibi-

ti - grazie alla diffusione delle tecnologie di

Operations ed Analytics, ha sviluppato una

lità, le aziende Retail non saranno in grado di

Advanced Analytics - permette di sfruttare

soluzione tecnologica in grado di ottimizzare

adattarsi ad un contesto sempre più complesso

rapidamente il patrimonio informativo derivan-

i flussi distributivi sulla rete Retail massimiz-

e competitivo, generando importanti ricadute

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MAGGIO 2022 LM 11

fashion & beauty

Speciale

Tracciabilità ed economia circolare: in una parola,

BLOCKCHAIN

L

di sostenibilità. A tal proposito, portiamo all’attenzione

scelta di acquisto più consapevole. È previsto l’impiego

dei nostri lettori due progetti europei tutt’ora in corso

delle specifiche eBIZ ed UNECE per le filiere trasparenti e

che cercano di coniugare la massima trasparenza dei dati

sostenibili e lo sviluppo di una proposta di estensione di

lungo la supply chain con obiettivi di economia circolare

eBIZ in questo campo.

nel settore moda, il tutto grazie alla blockchain.

a tracciabilità è l’applicazione della

Gli obiettivi sono molteplici. Tracciare materiali, attività,

blockchain più nota dalle aziende. Grazie

Il primo è TRICK (Empower Circular Economy With

logistica, significa essere più rapidi ed efficienti nel

ad essa, le aziende puntano a garantire

Blockchain Data Traceability- www.trick-project.eu),

rispondere alle richieste del mercato evitando sprechi

maggiore trasparenza dei propri processi

progetto di ricerca e innovazione partito a maggio

e ritardi ma anche assicurare qualità e sicurezza dei

produttivi attraverso un sistema di traccia-

2021 (durata complessiva di 42 mesi), approvato

prodotti, dalle lavorazioni a monte al consumatore.

bilità, sostenibilità del business e l’efficienza

dalla Commissione Europea nel programma quadro di

Il modello di tracciabilità proposto terrà in considerazione

dei processi. Pertanto, tracciabilità delle materie prime e

finanziamenti Horizon 2020 e coordinato da Lanificio

per il suo sviluppo modelli sostenibili sia dal punto di

dei prodotti finiti, insieme alla trasparenza dei cicli pro-

Piacenza SpA. Il progetto ha l’ambizione di sviluppare una

vista dell’impatto ambientale che etico e sociale e attra-

duttivi e dell’intera filiera, diventano i pilastri portanti di

tecnologia blockchain ad uso delle piccole medie imprese,

verso la piattaforma le aziende potranno raccogliere dati

questa nuova strada.

partendo dalla raccolta dei dati legati alla produzione ed

protetti per prodotti, semilavorati e servizi lungo tutta

Le tecnologie blockchain potrebbero dunque rappre-

al prodotto nell’ambito della tracciabilità e dell’impatto

la catena di fornitura creando così modelli di supply chain

sentare i supporti tecnologici in grado di assicurare la

etico e ambientale in modo sicuro, per renderli noti

trasparenti al fine di garantire la qualità di produzione e

raccolta di informazioni e la verificabilità dei messaggi

al consumatore ed agli stakeholder, fornendo cosi una

definirne la provenienza in modo univoco.

OBJECTIVES

OBJ 1 Roadmap of traceability& transparency into circular industries OBJ 2 Service standardization, data collection and sharing OBJ 3 Traceability framework and interoperability Blockchain OBJ 4 82B marketplace

OBJ 5 to demonstrate the universality of TRICK solution

WORKPACKAGES

WP1 use case reqs and paltform design WP 2 Development of Trick platform WP 6-7 business model, IPR, dissem, & commun WP3 Blockchain design and implememntation WP4 Service marketplace WP 5 Demonstration and pilot

TRICK Project: Relation to other work packages and tasks

12 LM MAGGIO 2022

OUTPUTS & ENABLERS Roadmap from linear to circular ENABLER 1.1 Legal, std, semantics, ontologies E1.2-E1.3-E3.4-E3.5-E3.6 TRICK Platform E3.3-E3.7-E5.1-E5.4 Traceability data collection services E1.3-E2.1 B 2 B Marketplace E4.1-E4.2-E4.3 Architecture for traceability E2.2-E2.3-E3.1-E3.6 DEM Blockchain based traceability system Blockchain interoperability E3.2 Addons for B2B marketplace E5.3 DEM TRICK platform for Textile Clothing DEM TRICK platform replication for Food

Smartchain Project.

Il secondo, invece, è il progetto Smartchain

rappresentati ad esempio dalle complesse supply chain,

oggi assenti, per la certificazione di alcune procedure

(www.smartchain-project.it), che analizzerà gli attuali

dall’importanza dei marchi, e dagli stringenti vincoli

(es. corretta implementazione del ciclo di pastorizzazione

scenari di produzione, certificazione e tracciamento delle

normativi ed etici.

o la corretta temperatura di conservazione del gelato);

filiere, proponendo e realizzando dei sistemi software

in parte supportando le imprese e le PMI del settore del-

che possano migliorare le caratteristiche delle moderne

Il progetto è realizzato da cinque laboratori di ricerca

la moda nell’utilizzo di soluzioni di tipo blockchain capaci

soluzioni, o che possano creare dinamiche di mercato

industriale che appartengono a tre atenei e un centro di

di offrire livelli di servizio più efficienti e affidabili con

innovative nei settori fashion e food.

ricerca ed è partecipato da tre imprese: Consorzio Parmi-

un valore estremamente riconoscibile anche per i brand

Grazie alla collaborazione con imprese del settore, il

giano Reggiano, Bianco accessori e Carpigiani Group.

internazionali. I sistemi basati su tecnologia blockchain

progetto darà particolare rilevanza ai settori delle

Smartchain supporterà l’apertura di nuovi scenari

sono molto onerosi in termini di potenza di calcolo

filiere agroalimentari, delle tecnologie per la produzione

economici per tutte le aziende operanti nelle tre filiere

e di energia utilizzata, un quantitativo che si stima

di alimenti e dell’industria della moda, che presen-

in cui il progetto si sviluppa. In parte introducendo in

complessivamente in oltre 70 TWh e 35.830 kt di CO2 di

tano requisiti comuni ma anche tratti caratteristici,

macchine automatiche sistemi di tipo blockchain, fino ad

carbon footprint all’anno.

MAGGIO 2022 LM 13

Speciale

criticità, a febbraio 2021 il Parlamento europeo ha approvato un

celerazione attraverso, ad esempio, il maggior utilizzo di servizi

nuovo piano d’azione per l’economia circolare (Circular Economy

eCommerce. Inoltre, i negozi fisici, così come le fiere, continueranno

Action Plan, CEAP), incentrato sull’uso di materiali sostenibili e sulla

a essere luoghi dove il cliente può sentirsi accolto, seguito e guidato

corretta gestione dei rifiuti, con l’obiettivo che questi principi di cir-

nel percorso di scelta all’acquisto, dimostrandosi sempre un’occa-

colarità siano applicati lungo tutta la filiera, dalla progettazione alla

sione per enfatizzare e promuovere la qualità e l’artigianato dei

produzione, arrivando fino al consumatore. Fra questi è compreso

prodotti Made in Italy. Allo stesso tempo però sarà cruciale un’inte-

anche l’obbligo per ciascun Paese membro di introdurre la raccolta

grazione dei canali fisici con il digitale: la digitalizzazione, grazie

differenziata per i prodotti tessili entro il 2025. L’Italia ha deciso di

all’uso dell’intelligenza artificiale, permetterà di proporre metodi in-

anticipare di tre anni la sua attuazione, facendola partire dal 1° gen-

novativi per promuovere l’esperienza di shopping nei negozi fisici.

naio 2022. In particolare, all’interno del Piano Nazionale di Ripresa e

Inoltre la filiera del fashion, specie nelle fasi di ricerca delle materie

Resilienza (PNRR) è stato fissato al 100% il target di recupero dei

prime, fabbricazione e distribuzione, potrebbe essere resa più effi-

prodotti tessili da raggiungere tramite i cosiddetti “Textile Hub”,

ciente e trasparente con l’introduzione di nuovi metodi digitali. Ad

nuovi impianti dedicati al riciclo di questi materiali (si veda a tal

esempio, l’introduzione della tecnologia blockchain potrebbe permet-

proposito, l’articolo di PWC a pag. 50-53). Sebbene sia un obiettivo

tere di tracciare ogni fase di vita di un bene risolvendo così alcune

sfidante per il sistema italiano, con da una parte le imprese manifat-

questioni, ad esempio la provenienza non chiara del materiale utiliz-

turiere e dall’altra i gestori della raccolta, e che richiederà cambia-

zato e il luogo di produzione, l’autenticità e la corretta fattura dei

menti importanti, si tratta di un significativo passo in avanti in termi-

prodotti. La blockchain, garantendo lo scambio di informazioni fra

ni di sostenibilità della filiera nel Paese.

fornitore e venditore tramite una gestione sincronizzata dei dati, migliorerebbe la gestione dei magazzini e delle scorte permettendo

La sostenibilità non si misura ovviamente solo in termini ambientali,

di modificare i tempi di consegna per negozi o aree di mercato con

ma anche a livello sociale. L’industria del fashion, in parte per la

diverse tipologie di domanda. Infine, la digitalizzazione può essere

propria struttura caratterizzata da catene di approvvigionamento

intesa anche come driver di sostenibilità permettendo di costruire

lunghe e non sempre trasparenti, così come dalla ricerca di fornitori

una catena di fornitura più veloce e flessibile, in modo da ridurre gli

in grado di garantire prezzi sempre inferiori a sfavore, talvolta, della

sprechi e rendere l’industria fashion meno inquinante.

sicurezza, è stata e tutt’ora è particolarmente soggetta a problemi di sostenibilità sociale, quali inadeguati compensi economici per i la-

DALL’APPROVVIGIONAMENTO ALLA PRODUZIONE:

voratori e mancato rispetto dei diritti umani lungo la catena. L’inte-

SERVE SOSTENIBILITÀ

resse sempre crescente mostrato dai consumatori per questi temi è sicuramente un importante stimolo di miglioramento su questi

Come già accennato, l’elemento che accomunerà e guiderà i cam-

aspetti per gli attori della filiera.

biamenti e le innovazioni del settore è la sostenibilità: al giorno d’oggi, l’attenzione per l’ambiente, per il pianeta e per le persone è

La pandemia ha inoltre aiutato la diffusione del digitale, trend inne-

diventata indispensabile per lo sviluppo di qualsiasi industria. Già da

gabilmente già in atto, ma che complice la necessità ha visto un’ac-

qualche anno abbiamo assistito alla messa in atto di iniziative e

14 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty soluzioni ambientali più decise da parte dei grandi brand della moda

zione tessile: secondo i dati elaborati da McKinsey and Company e

– il packaging e le materie prime eco-progettati e naturali di Chanel,

The Business of Fashion nel loro report annuale “The State of Fashion

o la piattaforma online Equilibrium di Gucci, carbon neutral dal 2018.

2022”, il riciclo dei materiali costituirà un’importante fase nella ridu-

Tuttavia, il 2022 si prospetta essere un anno di potenziali cambia-

zione dei rifiuti tessili e nel limitare lo sfruttamento del territorio per

menti ancora più innovativi e improntati verso il raggiungimento

l’estrazione di materie prime vergini. L’obiettivo è di integrare gradual-

degli obiettivi dell’Agenda 2030. A conferma di ciò, un interessante

mente capi durevoli, ecologici e realizzati con materiali “riciclati”, in

passo avanti è rappresentato dalla recente proposta di legge che

un’ottica di economia circolare. A questo proposito, come rappresen-

nello Stato di New York regolamenterebbe le attività delle aziende di

tante e consulente di tematiche della sostenibilità, Zordan sottolinea

moda che operano nella regione, richiedendo la comunicazione di

l’importanza di incorporare a queste soluzioni tessili circolari anche

dati ufficiali sugli impatti climatici e sociali, al fine di ridurre le emis-

dei processi produttivi a basso impatto ambientale, riducendo le

sioni e l’inquinamento causato dalla filiera.

emissioni e i consumi di energia in fase di fornitura e conversione, grazie anche al calcolo della carbon footprint di ogni prodotto. Non

Il primo macro-trend che caratterizzerà il mondo della moda nel 2022

a caso, a fine marzo sarà approvata la nuova Strategia europea per

interessa la fase di approvvigionamento dei materiali per la produ-

il Tessile sostenibile, nella speranza di regolare la durata e gli impat-

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Speciale

ti del ciclo di vita dei prodotti e dei capi di abbigliamento, e regolamentare l’uso del green claim, obbligando i brand a misurare la Product Environmental Footprint effettiva del prodotto.

La capacità di ripresa dei brand, anche nel settore della moda, dipende in gran parte dall’impiego e dalla promozione di sistemi di produzione sostenibili. Il secondo macro-trend, infatti, è costituito dall’abilità di reinventare la catena produttiva, fondamentale per la sopravvivenza e l’evoluzione delle aziende della fashion industry in un periodo di incertezze e cambiamenti. Considerando le emergenze legate alla scarsa disponibilità di materie prime, ai rallentamenti dei trasporti e all’aumento dei costi Immagine Infor.

di logistica, è chiaro che è necessario ricorrere a nuove strategie di produzione, in cui la sostenibilità gioca un ruolo importante. Secondo il report “The State of Fashion 2022”, i brand dovranno iniziare a stabilire dei parametri di sostenibilità al momento della selezione dei fornitori. Allo stesso modo, saranno necessari ulteriori controlli e verifiche dell’outsourcing allo scopo di prevenire uno sfruttamento sia della forza lavoro, sia delle risorse energetiche e idriche del territorio. Per Zordan, in aggiunta a questi punti, è essenziale proprio la regolamentazione delle attività che costituiscono il processo produt-

della moda. L’accordo supporterà i brand globali del Fashion che

tivo: dall’ottenimento delle materie prime alla manifattura, dal packa-

cercano di aumentare la trasparenza della supply chain di produzio-

ging all’imballaggio, dalla logistica dei trasporti al consumo di ener-

ne, grazie a soluzioni di tracciabilità e misurazione dell’impatto attra-

gia. Tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto dovrebbero essere

verso i livelli da uno a quattro. L’interesse dei consumatori verso

monitorate e sottoposte ad accurati controlli allo scopo di misurarne

l’impatto ambientale che hanno gli acquisti sta spingendo l’industria

l’impatto ambientale e comprendere come ridurre i consumi e le

del fashion a fornire più informazioni sulle credenziali sostenibili dei

emissioni che ne derivano.

loro prodotti. Questo significa che i brand sono sempre più sotto pressione per introdurre processi di produzione più sostenibili ed

E proprio a sostegno della sostenibilità nella moda, Infor ha stretto

essere trasparenti nel comunicare queste pratiche, sia ai consuma-

di recente una partnership con Made2Flow, tech company specializ-

tori che agli enti regolatori. L’unico modo per capire quanto siano

zata nell’analisi e nella validazione dei dati ambientali nel settore

sostenibili i diversi prodotti è misurare il loro impatto ambientale in

16 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty relazione a CO2, acqua e altri indicatori ambientali. Il processo di misurazione dell’impatto ambientale di un marchio è complesso e time consuming. Richiede infatti uno stretto impegno da parte dei brand e dei loro partner di produzione per raccogliere, normalizzare e convalidare i dati necessari. Infor e Made2Flow supporteranno questo processo attraverso l’automazione dei calcoli dell’impatto ambientale, che sfruttano il machine learning per colmare potenziali lacune, in modo da fornire risultati credibili e trasparenti. Le funzionalità di Infor product lifecycle management (PLM) si integreranno con la piattaforma di Made2Flow, fornendo dati fondamentali per la misurazione dell’impatto, e la collaborazione consentirà alle aziende di misurare continuamente l’impatto ambientale dei prodotti per raggiungere gli obiettivi e rassicurare gli stakeholder.

Delivering on Circularity è invece il nome dell’ultimo white paper presentato da DHL Global Forwarding dove vengono analizzate le sfide da affrontare per approdare a un futuro più sostenibile e dove viene sottolineato come un approccio all’Economia Circolare possa aiutare le aziende e le realtà industriali ad assumere comportamen-

emissioni: per questo estendere la vita del prodotto il più possibile è

ti di produzione e consumo in linea con gli obiettivi del Cop26.

fondamentale per ridurre l’impatto ambientale. Ad esempio, i prodot-

L’industria della moda, assieme al Consumer Electronics, avrebbe

ti rigenerati riducono le emissioni del 60-75% rispetto a quelli nuovi

l’impatto più significativo nell’impulso verso la circolarità. Si tratta di

prodotti da materie vergini. Secondo lo studio del Gruppo Deutsche

un settore abbastanza coinvolto nel cambiamento del paradigma

Post DHL l’economia circolare è la soluzione che può portare a im-

verso la Circular Economy, attraverso obiettivi ambiziosi e il lancio

maginare un nuovo modo in cui i beni prodotti, venduti e usati pos-

di una serie di iniziative che hanno potenzialmente un grande impat-

sono essere riciclati e avere una nuova vita. La ricerca e lo sviluppo

to positivo. Ad oggi, circa il 20% degli indumenti prodotti non viene

di soluzioni e tecnologie innovative possono realizzare il pieno po-

mai utilizzato. Basti pensare che per estrarre le materie prime, la

tenziale del concetto e istituzionalizzare il modello.

moda assieme al settore del Consumer Electronics, sono responsa-

Lungo la catena di valore del prodotto, DHL ha individuato tre cata-

bili di uno sfruttamento massivo della superficie terrestre (l’equiva-

lizzatori di base e dieci aree di lavoro che possono condurre ad una

lente dell’aerea della Germania e della Svizzera), di un consistente

transizione di successo da supply chain a supply loop: dai materiali

consumo di acqua (il 40% del consumo idrico annuale dei cittadini

innovativi e il design alla produzione on-demand, dai resi dei prodot-

americani) e produzione di rifiuti (pari a circa il 50% dei rifiuti annua-

ti smart, gli imballaggi riutilizzabili e i nuovi modelli di utilizzo, fino

li europei). Durante il ciclo vitale questi prodotti producono l’80% di

alla raccolta e al riciclaggio dei beni. È inoltre prioritario incentivare

MAGGIO 2022 LM 17

Speciale

Una nuova stagione per la supply chain del

FASHION

SERVE UNA SUPPLY CHAIN DELLA MODA PIÙ CONNESSA, COLLABORATIVA, AGILE. MA COME OTTENERLA? ATTRAVERSO LE GIUSTE TECNOLOGIE DI AUTOMAZIONE E DIGIALIZZAZIONE DELLA FILIERA, OLTRE CHE AFFIDANDOSI A PARTNER LOGISTICI SPECIALIZZATI NEL SETTORE. QUESTA LA SINTESI DEL WEBINAR “LA SUPPLY CHAIN DEL FASHION” ORGANIZZATO DA LOGISTICA MANAGEMENT AD APRILE

S

i è svolto ad inizio aprile il webinar “La

situazioni economiche, politiche, ambientali avverse che

supply chain del fashion” organizzato

dobbiamo essere in grado di decifrare».

da Editrice TeMi con la rivista Logistica

Con Roberto Vismara, Engagement Director di Manhat-

Management, in collaborazione con i

tan Associates Italy, prende il via la sessione dedicata ai

partner GXO, Knapp Italia, Manhattan

partner. «Mi riallaccio allo scenario descritto da Andrea

Associates Italy e sedApta Group. Un

Payaro, per dire che è giunta l’era di una “agile supply

pomeriggio davvero intenso in cui sono state affron-

chain commerce”, basata sui pilastri dell’adattabilità,

tate le sfide e le peculiarità legate all’ottimizzazione

agilità e allineamento dei processi. Per offrire tutto

dei flussi lungo la supply chain nel settore della Moda

questo, il fattore abilitante è la tecnologia» afferma

e sono stati illustrati aggiornamenti circa le nuove

Vismara. Manhattan Active Omni offre infatti un

tecnologie, i servizi e le soluzioni dedicati al settore

approccio unificato alle vendite, al coinvolgimento e

della moda e del lusso.

alla soddisfazione del cliente in una singola applicazione cloud-native. Questa soluzione offre la flessibilità e la

Dopo i saluti istituzionali da parte di Cecilia Biondi,

scalabilità per mantenere la promessa di un’esperienza

caporedattrice di Logistica Management, il pomeriggio

cliente omnichannel.

di lavori ha preso il via con un’introduzione ad ampio fessor digital transformation. «Qualcuno dice – afferma

AUTOMAZIONE E DIGITALIZZAZIONE VANNO ALL’UNISONO

Payaro – che siamo davanti allo “sgretolamento” delle

Successivamente ha preso la parola Tommaso Del Vento,

supply chain così come le conosciamo. Cogliamo la palla

Head of Business Development di Knapp Italia che pre-

al balzo per capire come riprogettarle, seguendo i nuovi

sentato il case study di successo di Marks and Spencer.

indicatori che misurano il livello di stress delle filiere…

Il retailer si è rivolto a Knapp per riorganizzare i propri

Siamo di fronte ad una riconfigurazione delle supply

processi distributivi, anche in vista dell’aumento dei

spettro a cura del chairman Andrea Payaro, adjunct pro-

chain, bisogna risintonizzarle su nuove variabili che dipendono da

volumi del canale eCommerce. Il nuovo magazzino vede nella tecnologia OSR Shuttle il cuore del sistema intralogistico di Bradford, dove ha sede il ce.di. inglese, insieme alle soluzioni Pick-it-Easy work stations, RF picking nonché tutta la parte software di WMS e WCS. In particolare, L’OSR Shuttle (più di 270.000 posizioni di stoccaggio su 25 livelli in altezza) fornisce le stazioni di lavoro Pick-it-Easy dal design ergonomico ed elabora

18 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty

tutti i prodotti a media e lunga movimentazione. Il

per ottenere la riduzione dei costi di procurement.

pezzi all’anno per il settore della moda.

magazzino automatizzato di Bradford supporta il centro

Sono partiti diversi progetti di digitalizzazione volti

«Uno dei nostri principali clienti, leader mondiale

di distribuzione M&S di 84.000 mq a Castle Donington,

alla trasparenza sia interna che esterna nello scambio

nel settore della moda e del lusso, ci ha affidato la

consentendo a M&S di ottimizzare l’efficienza delle

di informazioni lungo la filiera, trasferiamo gli ordini au-

realizzazione di un nuovo polo logistico di oltre 160.000

consegne ai propri negozi, con un media di 450.000 item

tomaticamente e gestiamo tutto il processing dell’ordine

mq coperti in una superficie complessiva di 300.000

prelevati al giorno.

e l’organizzazione della consegna, inclusa la documen-

mq situato a Trecate (NO). Il nostro cliente ambiva alla

tazione necessaria. Tutto quanto avviene ora in modo

creazione di un nuovo polo logistico globale in Italia

Nell’intervento successivo, Paolo Barbagallo, Industry

automatico attraverso un’unica piattaforma» spiega

da dove servire i mercati di tutto il mondo, in grado

Manager Fashion&Luxury and Process Industries di

Barbagallo. SedApta è ora al lavoro col cliente per

di rispondere alle richieste dei magazzini regionali, dei

sedApta ha parlato nel suo intervento di visibilità,

connettere tutta la fase di logistica con la piattaforma,

negozi, del wholesale e delle attività di eCommerce

collaborazione ed integrazione della filiera del fashion

in modo da avere una visibilità real time. Tutto questo

su scala globale. Il progetto ha richiesto 9 mesi per

a supporto di una supply chain sempre più connessa ed

ovviamente non sarebbe possibile senza un’ottima

la sua realizzazione e all’interno dei due magazzini di

agile. A tal proposito, Barbagallo si è soffermato su un

collaborazione tra gli attori della filiera.

Trecate sono presenti 9 km di conveyor, 163.000 mq

noto cliente del menswear tedesco presente in tutta

di mezzanino su più livelli, stoccaggio fino a 20 milioni

Europa, con una produzione proveniente per il 55%

LA LOGISTICA DEL FUTURO È QUI

di pezzi e il 70% dei flussi totalmente automatizzati»

dall’Asia (stabilimento produttivo in Sri Lanka) e per il

Ultimo ma non ultimo, Alberto Scagnetti, Business

conclude Scagnetti.

restante da Europa e resto del mondo che si è rivolto a

Development Director Italy and Switzerland GXO,

sedApta per avviare un processo di digital manufactu-

operatore logistico con quasi il 60% del fatturato Italia

ring. «L’obiettivo del cliente era ottenere una leadership

derivante da clienti del settore del fashion e del luxury

di costo sia nella parte acquisti che nei processi logistici,

e con oltre il 50% dei suoi depositi dedicato al settore

lavorando su qualità, affidabilità e velocità dei processi

dell’abbigliamento, per un totale di più di 300 milioni di

Scarica le presentazioni dei partner GXO, Knapp Italia, Manhattan Associates Italy e sedApta Group direttamente dal sito dell’evento: https://bit.ly/3wy8KCL

MAGGIO 2022 LM 19

Speciale

fashion & beauty

i consumatori finali a adottare comportamenti circolari. Inoltre, le

Chi compra abbigliamento, calzature e accessori online si aspetta

supply chain devono essere riprogettate, per ottimizzare e rendere

non solo di avere a disposizione una ampia scelta, ma anche di poter

circolare la trasparenza e la gestione dei flussi. La transizione verso

ricevere i propri acquisti in pochi giorni.

la circolarità può essere raggiunta solo grazie allo sforzo congiunto

Per poter essere flessibili e rispondere alle nuove esigenze, le azien-

di tutti gli attori del mercato. La Circular Economy può contribuire

de si sono quindi adattate nel tempo. Come? Aumentando il control-

efficacemente a limitare le emissioni di carbonio, con una riduzione

lo del proprio stock a magazzino, snellendo i processi lungo tutta la

del 50% di gas serra: come se tutti gli utenti di streaming nel mondo

filiera, dalla produzione alla consegna al cliente finale e soprattutto

smettessero di guardare contenuti video per cinque anni.

sincronizzando i processi fra loro. Per farlo hanno deciso di ricorrere

Quali sono le azioni che dovrebbero portare avanti gli attori coinvol-

sempre di più all’automazione. Una risposta efficiente è stata trova-

ti lungo la supply chain per un approccio all’economia circolare?

ta nei magazzini automatici che hanno la proprietà di poter essere

Secondo lo studio di DHL Global Forwarding la tabella di marcia per

totalmente integrati lungo tutta la supply chain. Questi sistemi di

ciascun gruppo di stakeholder include quattro fasi. I marchi e i pro-

stoccaggio automatizzato, oltre a permettere di sfruttare al meglio

duttori devono stabilire obiettivi misurabili, innovare i prodotti e i

lo spazio a disposizione, consentono di ridurre le tempistiche dei

modelli di business, collaborando con colleghi e fornitori mirando a

flussi, pur mantenendone intatta o addirittura migliorata la qualità.

una circolarità olistica in tutta l’organizzazione. I consumatori invece devono adottare scelte circolari ossia regolare il proprio comporta-

Ed è proprio quello che ha fatto Le Silla Srl, la nota azienda di scarpe

mento d’acquisto e educarlo, e successivamente fornire dei feedback

made in Italy, che all’interno della produzione del proprio stabilimen-

ai marchi. Gli attori della logistica devono ridisegnare la supply chain

to ha deciso di installare quattro magazzini automatici rotanti Roto-

e invertire i flussi, consentendo trasparenza e visibilità e impegnan-

mat® distribuiti da Incaricotech.

dosi per la decarbonizzazione dei trasporti. Infine, i governi devono

Questa tipologia di magazzini automatici è dotata di vani collegati

stabilire le barriere normative, monitorare l’adozione e i progressi,

ad un meccanismo rotatorio che girando, mette a disposizione dell’o-

supportare l’innovazione tecnologica e di prodotto, e rafforzare la

peratore il giusto cassetto ad un’altezza per lui ergonomica.

consapevolezza e la conoscenza del pubblico.

Il meccanismo rotante calcola il percorso più veloce, ed i cassetti con i materiali richiesti arriveranno nel punto di accesso in non più

QUALITÀ DEL SERVIZIO, AUTOMAZIONE IN

di qualche secondo, pronti per essere utilizzati.

MAGAZZINO

La struttura di queste macchine è studiata per sfruttare al meglio lo spazio a disposizione in altezza, incluso quello all’interno della mac-

La logistica del mondo fashion è stata da sempre messa alla prova

china. Aspetto fondamentale per Le Silla che aveva la necessità di

dai picchi derivanti dalla stagionalità di questo settore e dall’uscita

recuperare spazio. Grazie all’installazione dei primi tre Rotomat®

di nuove collezioni. Con la sempre più crescente diffusione dell’e-

l’azienda è riuscita a riorganizzare lo stoccaggio di forme per scarpe

Commerce anche nel settore moda, la supply chain deve fare i conti

in soli 18 mq contro i circa 195 mq occupati inizialmente.

con una maggiore quantità di merci da controllare, un numero eleva-

Questa tipologia di macchine inoltre è particolarmente versatile.

to di ordini e tempistiche molto spesso ridotte.

Grazie a contenitori, cassetti estraibili e telescopici ed altri accesso-

20 LM MAGGIO 2022

GXO

FOCUS

Efficienza logistica, automazione e sostenibilità Prosegue la partnership ultradecennale tra GXO e Macron presso il nuovo centro distributivo omnicanale in Valsamoggia che, grazie alle tecnologie presenti, permette di movimentare 9 milioni di capi all’anno

L

a crescita costante del fatturato sia

iti secondo i nuovi criteri di sostenibilità ed

orari e gestire meglio i picchi di attività, con il

in Italia che all’estero, hanno spin-

efficienza energetica, mantenendo GXO come

massimo dell’efficienza. Inoltre, è stato inserito

to Macron a voler affidare il ramo

partner logistico.

un QRcode sui colli in spedizione, che di fatto

logistico ad un partner esperto del

Nel nuovo magazzino di circa 16.000 mq opera

consente al destinatario di leggere tramite app

settore abbigliamento, dotato delle giuste

un team di circa 50 persone, oltre al perso-

il codice e stampare in loco la documentazione

competenze per gestire in maniera

inerente la spedizione, riducendo

efficiente l’aumento dei volumi, la

drasticamente il flusso di carta, in

complessità della filiera e i continui

un’ottica di sostenibilità ambientale

cambi di trend che caratterizzano

dei processi distributivi. Per le ope-

questo mercato.

razioni di handling, invece, vengono

Nasce così nel 2007 la collabora-

impiegati solo carrelli elevatori con

zione con GXO che prende in ge-

batteria al litio, che abbattano il

stione quello che era il magazzino

tempo di ricarica e ottimizzano

di proprietà di Crespellano (BO),

l’utilizzo della batteria a seconda

una struttura di 6.000 mq in grado

delle attività della giornata.

di movimentare circa due milioni e mezzo di pezzi l’anno.

«Negli anni si è creata un’ottima sinergia tra le nostre attività e quelle

Nel 2019, in considerazione del

di Macron, che ci ha permesso di

fatto che il magazzino non riusciva più a sod-

nale di supporto nei momenti di picco. Tra le

arrivare oggi a movimentare fino a 9 milioni di

disfare il fabbisogno dell’azienda, Macron de-

novità introdotte da GXO, dal punto di vista

capi, con la massima flessibilità e professiona-

cide di cambiare sede, trasferendosi presso il

dell’automazione, è stato inserito un nuovo

lità. Siamo pronti ad affrontare, insieme a Ma-

VGP Park di Valsamoggia (BO) sia per quanto

fine linea per la preparazione dei colli in fase

cron, le prossime sfide» afferma Ube Gaspari,

riguarda il magazzino, che per gli uffici, costru-

di spedizione, che permette di ridurre i nastri

Managing Director Italy & Switzerland di GXO.

GXO Viale Lombardia 38 – 20056 Trezzo sull’Adda MI Telefono 02 920031 www.gxo.com

MAGGIO 2022 LM 21

Speciale

Immagine Incaricotech.

ri, i vani possono contenere svariate tipologie di articoli, il tutto nel

Il gruppo specializzato nell’abbigliamento e nell’attrezzattura outdo-

massimo ordine. Un’altra caratteristica fondamentale per l’azienda

or Fenix Outdoor International AG offre una vasta gamma di prodot-

che in questo modo è riuscita a stoccare, materiali, anche molto di-

ti di alta qualità e dal nuovo centro logistico a Ludwigslust, a circa

versi fra loro, per la produzione delle lussuosissime scarpe. Nei

120 km da Amburgo, rifornisce quotidianamente i negozi in Germa-

magazzini automatici, hanno infatti trovato posto anche fondi e

nia e in Scandinavia, nonché i clienti dell’eCommerce.

suole oltre a pietre preziose e ornamenti.

SSI Schäfer ha realizzato una soluzione logistica su misura per

Qualsiasi articolo necessario per la produzione è perfettamente or-

permettere una rapida evasione degli ordini e un trattamento alta-

ganizzato ed è immediatamente disponibile quando necessario.

mente efficiente dei resi. L’elemento centrale del sistema è SSI Carrier,

L’addetto non dovrà infatti fare altro che andare al Rotomat dedicato

un pouch sorter molto efficiente per merci appese e stese, composto

e richiedere la decorazione o la forma necessaria. Il magazzino fa-

da 25.000 buste, sei stazioni di carico ergonomiche e undici stazioni

cendo girare i cassetti, porterà al punto di accesso quello contenen-

di scarico ergonomiche. SSI Schäfer ha fornito anche un sistema di

te il prodotto desiderato. L’integrazione del lettore barcode consente

scaffalature statiche R 3000 rack system a tre piani con circa 92.600

inoltre di ridurre ulteriormente i tempi di recupero del materiale.

postazioni di stoccaggio, un pallet rack system con più di 1.500 po-

L’addetto può infatti avviare l’attività di prelievo semplicemente scan-

stazioni di stoccaggio, due trasportatori a sollevamento verticale, tre

sionando il codice a barre della forma da impiegare nella produzione.

trasportatori telescopici e 1.500 contenitori. Inoltre, ci sono traspor-

Risparmio di tempo sì, ma anche eliminazione degli errori, perché la

tatori per merci stese, per cartoni da macero e contenitori vuoti. I

scansione del codice a barre impedisce all’operatore di richiedere

processi sono gestiti e controllati dal software logistico SSI Schäfer

per errore la forma sbagliata.

Wamas®.

22 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty L’innovativo sorter SSI Carrier by SSI Schäfer è modulare ed ideale

merci e la gestione dei resi. Il pouch sorter SSI Carrier serve ad

per il trasporto flessibile e delicato di merci stese e appese. Elabora

evadere il 90% degli ordini per la fornitura ai negozi e ai clienti dell’e-

gli ordini più piccoli, tipici dell’eCommerce, così come gli ordini del

Commerce con il 100% di sicurezza di processo.

retail di grandi dimensioni in qualsiasi combinazione con un elevato livello di efficienza. L’elemento principale del trasportatore SSI Carrier

REATTIVITÀ E FLESSIBILITÀ DEL COMPARTO

è il sorter a matrice che ordina le buste e crea in sequenza gli ordini

COSMETICO

dei clienti all’interno dei lotti di prelievo. In questo modo, gli ordini con diverse dimensioni e destinazioni possono essere elaborati

Secondo l’ultima nota congiunturale pubblicata da Cosmetica Italia

contemporaneamente, scaricati nelle sequenze desiderate presso

Servizi, nel 2019 il fatturato delle imprese cosmetiche superava di

le stazioni di scarico, imballati e resi disponibili per la spedizione.

poco i 12 miliardi mentre le stime elaborate in questi giorni prevedo-

L’SSI Carrier è fondamentale per una rapida elaborazione dei resi.

no una chiusura del 2022 prossima ai 12 miliardi e 500 milioni di

Dopo un controllo, le merci restituite che sono molto richieste ven-

euro. Se l’industria cosmetica è stata capace di contrastare il ciclo

gono immagazzinate direttamente nel buffer dinamico di SSI Carrier.

negativo dello scenario degli ultimi due anni, ora si prospettano

La merce viene così immediatamente reinserita nel sistema ed è

nuove zone d’ombra con l’incertezza che, ad oggi, non sembra lede-

disponibile in modo completamente automatico per nuovi ordini e

re le prospettive di recupero e di crescita, oltre che il parziale ritorno

rispedizioni in qualsiasi momento. La soluzione personalizzata ga-

all’esplorazione di nuovi mercati esteri e target di consumo da parte

rantisce la massima efficienza nel magazzino per la fornitura di

degli operatori. Tuttavia, tali prospettive sono condizionate negativamente sia dalle tensioni geopolitiche internazionali, con il nuovo

Immagine SSI Schäfer.

epicentro in Ucraina, che alla lunga coda del Covid-19 che ne rallenta moderatamente gli scambi commerciali.

La combinazione di questi fattori porta ad una visione critica, non solo dei costi legati alle materie prime, ma anche di quelli legati all’energia: basti pensare che a fine 2019 il relativo costo per il sistema Paese era di 8 miliardi; la stima di fine 2021 è 20 miliardi e la proiezione a fine 2022 è pari a 37 miliardi di euro.

La crisi generata dal Covid-19 ha sicuramente impattato sul panorama degli attori che compongono la filiera cosmetica: l’individuazione di nuovi fornitori e la rimodulazione della produzione vanno incontro all’esigenza di offrire prodotti competitivi che rispondono tempestivamente alle richieste di mercato.

Anche l’anticipo degli acquisti è una delle azioni frutto di uno squilibrio repentino che la crisi ha portato alla filiera; la pianificazione produt-

MAGGIO 2022 LM 23

Speciale

fornitura lunghe e disperse geograficamen-

IMPATTO DEL COVID-19 SULLA GESTIONE DELLA FILIERA GLOBALE 14,0% Problemi nella fornitura globale Chiusura di impianti all’estero

INDUSTRIA COSMETICA

10,3%

2,3% 18,6%

te su scala globale.

1,3%

Nel corso dell’anno il Centro Studi analizzerà

TOTALE MANIFATTURIERO

28,2%

nel dettaglio il cosiddetto fenomeno dell’of-

Problemi nella fornitura locale

fshoring e del backshoring, individuando i

Non ha avuto impatti sulla gestione della filiera globale

modelli aziendali che hanno optato per una 65,1%

deglobalizzazione o regionalizzazione dei

60,2%

Elaborazione Centro Studi Distribuzione % delle risposte sulla base delle dichiarazioni espresse degli operatori in ambito cosmetico e delle interviste del Centro Studi Confindustria

vari step della filiera cosmetica.

tiva assume difficoltà maggiori, così come la reperibilità delle mate-

L’interruzione dei flussi commerciali esteri ha avuto impatti diversi-

rie prime e il relativo rincaro dei costi dell’energia. Ne consegue

ficati nella supply chain delle imprese cosmetiche con attività pro-

un’anticipazione, quando possibile, per accelerare la produzione e

duttive o di fornitura delocalizzate al di fuori dei confini nazionali.

consolidare il vantaggio competitivo sul mercato.

Nello specifico, le realtà che svolgono attività di internazionalizza-

Se, da un lato infatti, la maggiore produzione di gel idroalcolici ha

zione a monte della filiera sono rappresentate, in numerica, dal 58,1%

permesso di rispondere prontamente alle esigenze di igiene e tutela

delle imprese cosmetiche intervistate.

della salute, consentendo in molti casi la tenuta dei fatturati, dall’altro

Di queste, quasi due su tre hanno registrato problemi di fornitura

si osserva il profondo e repentino adeguamento delle attività d’im-

globale, contro un 60% evidenziato dal totale manifatturiero analiz-

presa durante la crisi. Nella lettura globale delle leve analizzate, come

zato dal Centro Studi di Confindustria. La seconda criticità è data

ad esempio la rimodulazione degli acquisti, della produzione e della

dalla chiusura degli impianti all’estero, dichiarata dal 14% (la media

distribuzione, la parola “anticipo”, soprattutto a inizio pandemia, ha

nazionale è del 10,3%); infine, emergono marginalmente i problemi

avuto una concentrazione di risposte maggiori rispetto a “posticipo”:

nella fornitura locale, condizionati da minori vincoli per il contenimen-

è la sintesi perfetta della capacità reattiva e della flessibilità con cui

to degli effetti della pandemia. Di rilevanza, la quota di coloro che

le imprese cosmetiche hanno affrontato la pandemia. Infatti, nell’e-

dichiarano di non aver avuto impatti sulla gestione della filiera glo-

voluzione da inizio pandemia fino a ottobre 2021, la curva di concen-

bale, ben il 18,6% degli operatori in ambito cosmetico contro il 28,2%

trazione delle dichiarazioni degli operatori era più orientata a favore

della media del manifatturiero: il ruolo di partnership che lega l’indu-

della rimodulazione della produzione ma, dall’annuncio del rincaro

stria con il corollario di clienti e fornitori nel mondo conferma la

energetico, gli operatori hanno spostato l’attenzione verso l’indivi-

portata del cosmetico made in Italy come appeal e riferimento nei

duazione di nuovi fornitori. L’improvvisa carenza di materie prime dal

confronti non solo dei consumatori ma anche degli operatori.

blocco del commercio mondiale del 2020, conseguente alla serie dei

Il Covid-19 ha portato ad una interruzione fisica e ritardi dei flussi

vari lockdown, ha segnato la fine di una fase storica in cui il soddi-

commerciali e delle catene del valore del cosmetico ed è in atto un

sfacimento della domanda interna dei mercati consolidati, come

profondo cambiamento delle catene di approvvigionamento e pro-

l’Italia, è stato dirottato dal terreno produttivo a quello commerciale,

duttive in termini economici, sociali e ambientali.

facendo emergere la vulnerabilità di un modello basato su catene di

A inizio pandemia, la partecipazione alle catene del valore sembrava

24 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty aver esposto paesi e imprese maggiormente agli shock (come nella crisi 2008-2009).

Invece, nel corso del 2021, si è registrata una più rapida reazione alla crisi da parte delle imprese internazionalizzate. Ora, nella coda lunga di superamento della crisi, sono emerse criticità e rimodulazioni delle catene del valore dovute a tempi di consegna, carenze, interruzioni delle forniture di materie prime e prodotti intermedi. Infatti, a seguito dello scenario delineato nell’attraversamento della pandemia, si registra marginalmente il fenomeno del cosiddetto backshoring.

Protezione del brand:

IL RUOLO DELLA RFID

N

el settore luxury, il fenomeno della contraffazione e dei mercati grigi e paralleli è in aumento. Secondo le ultime ricerche, solo negli USA e nel campo cosmetico, i grey markets hanno raggiunto un valore di oltre 6,3 miliardi di dollari, con impatti significativi non solo sul fatturato delle aziende e sull’immagine di marca, ma anche sulla sicurezza dei consumatori. Per proteggere il proprio brand e tracciare i

propri prodotti lungo l’intera supply chain, Xerjoff Group SpA, azienda italiana specializzata nella profumeria di lusso, ha scelto di affidarsi a Eximia, società con oltre 20 anni di esperienza in soluzioni RFID end-to-end di classe enterprise.

L’accorciamento della filiera, sia in termini

Per tracciare in tempo reale ogni prodotto, verificarne la provenienza in ogni istante, individuare i retailer autorizzati,

geografici che di intermediari coinvolti, evi-

monitorare i mercati grigi e paralleli per garantire l’autenticità dei profumi e tutelare i consumatori finali.

denzia la possibilità di aprire lo spazio per proporre, o riproporre, i fornitori italiani come

Una sfida importante per la maison di profumeria che esporta il 97% dei prodotti in più di 100 paesi al mondo e

alternativa di successo a quelli stranieri, che

che, dalla sua sede torinese, gestisce ogni giorno migliaia di spedizioni verso i centri di distribuzione e retail a livello

in una fase come quella attuale, in cui si

globale, movimentando ogni anno oltre un milione di articoli. Eximia ha raccolto la sfida e ha sviluppato una soluzione

assiste a un forte incremento dei tempi e dei

basata su tecnologia RFID UHF e NFC – inclusa un’app mobile, tablet e stampanti tag – customizzata sulla base delle

costi delle forniture internazionali, con pe-

esigenze del cliente. Nelle fasi iniziali del progetto, Eximia ha analizzato i processi logistici e, presso la sede di Torino,

santi ricadute in termini di decisioni di inve-

ha implementato un’infrastruttura RFID per l’etichettatura dei prodotti e per la composizione delle liste di spedizione.

stimento, può svolgere un ruolo importante

Sono stati utilizzati tag RFID (Radio Frequency IDentification) e NFC (Near Field Communication) per garantire

dal punto di vista di una estensione della

l’identificazione univoca dei prodotti e per abilitare la connessione con gli smartphone dei clienti che possono

base produttiva sul territorio nazionale.

autenticare gli articoli direttamente all’interno del punto vendita. La soluzione Brand Protection sviluppata da Eximia si è dimostrata estremamente efficace: • 99,9% precisione nel tempo di scansione e autenticità del prodotto garantita al 100% • Automazione delle spedizioni e tracciabilità in tempo reale • Migliore customer experience e brand loyalty • 100% controllo dei mercati grigi, nessuna perdita di profitti per contraffazione dei prodotti.

MAGGIO 2022 LM 25

fashion & beauty

Speciale

MARCHESINI apre le sue porte per la settimana del beauty IN CONCOMITANZA CON DUE IMPORTANTI FIERE DI SETTORE, COSMOPACK E IPACK-IMA, MARCHESINI HA ORGANIZZATO DUE SETTIMANE DI “FABBRICA APERTA”, DEDICATE AI SETTORI BEAUTY E FARMACEUTICO

A

zienda di riferimento della Packaging

linea. All’indomani della open house beauty, la logistica

specializzata in soluzioni di processo, che di recente si è

Valley emiliano‑romagnola e tra i

aziendale è stata nuovamente allestita per un secondo

trasferita all’interno dei nuovi stabilimenti dell’Head-

leader mondiali nel settore delle

evento, battezzato Open Door Pharma: in contemporanea

quarters di Pianoro (BO);

macchine automatiche per il confe-

con la fiera Pharmintech di Milano (3-6 maggio), dal 2 al 6

- soluzioni di packaging primario, pensate per le

zionamento dei prodotti farmaceutici

maggio 2022 i cancelli degli stabilimenti di Pianoro sono

applicazioni di Dermo-Cosmesi, targate Corima, divisione

e cosmetici, Marchesini Group ha

rimasti aperti per gli ospiti delle industrie farmaceutiche.

del Gruppo all’avanguardia in Italia per il riempimento di

organizzato, in questa tormentata primavera del 2022, la

Organizzate in tredici aree espositive, le macchine e servizi

prodotti sterili.

prima Open House della divisione cosmetica, per mostrare

per la cosmetica di Marchesini Group Beauty proponevano - aree riservate alle tecnologie per il packaging secon-

al mondo le ultime tecnologie sviluppate nel campo del

in particolare alcune rilevanti novità, fra le quali:

dario tra cui quelle prodotte da Marchesini Group e V2

processo e del confezionamento dei prodotti cosmetici. La

- linee complete per il riempimento e confezionamento di

engineering, ma anche le nuove etichettatrici progettate

Beauty Division, che occupa nuovi stabilimenti di 5mila

vasetti, tubi e flaconi;

per il settore cosmetico, realizzate dalla divisione Neri.

metri quadri, costruiti di recente all’interno dell’Head-

- la zona dedicata alle tecnologie Axomatic, marchio che

In mostra anche le proposte di Rinova, specializzata nel

quarters di Pianoro, ospita un’ampia selezione di macchine

progetta e realizza turboemulsionatori, intubettatrici e

ricondizionamento di macchine Marchesini Group di

e linee sviluppate per soddisfare le esigenze dell’industria

macchine per il riempimento cosmetico;

proprietà del cliente;

cosmetica: dalle grandi multinazionali ai piccoli laboratori,

- la make-up area riservata a Cosmatic, brand che

- le ultime novità di SEA Vision, partner del Gruppo

clienti e fornitori hanno potuto vedere da vicino le

produce macchine per il confezionamento di rossetti e il

specializzato in sistemi di visione, e di Vibrotech, azienda

tecnologie progettate per soddisfare l’intero ciclo di

riempimento polveri cosmetiche;

che realizza sistemi di alimentazione e orientamento

produzione di un prodotto cosmetico, dal processo al fine

- le innovazioni sviluppate da Dumek, storica azienda

impiegati nei processi industriali automatizzati.

26 LM MAGGIO 2022

KNAPP

FOCUS

ASICS: in forma per il futuro con KNAPP

F

Il magazzino automatizzato ad alta efficienza realizzato da Knapp per Asics permette la consegna a più di 10.000 negozi in 20 paesi. Fiore all’occhiello, il sistema OSR Shuttle™ Evo 1D dotato di 38.000 postazioni di stoccaggio

ornire il miglior servizio possibile ai

Ci sono 6 stazioni di lavoro “goods-in”, dove i

permettono la lavorazione in contemporanea

clienti e condizioni di lavoro ottima-

dipendenti sistemano le referenze in contenitori

di 2.500 pezzi all’ora. Dopo la preparazione, i

li per i propri dipendenti. Questi gli

appositi, pronti per essere immagazzinati nel

cartoni di spedizione vengono trasportati nell’a-

obiettivi del progetto di automazione

sistema di stoccaggio automatico OSR Shuttle™

rea di servizio a valore aggiunto (VAS), dove

affrontato da Asics insieme a Knapp presso il

Evo, l’ultima generazione dei sistemi shuttle

vengono integrati i vari servizi per i clienti B2B.

centro distributivo di Garons, in Francia, che

Knapp, caratterizzato da prestazioni partico-

Successivamente, le bolle di consegna e le liste

doveva arrivare a consegnare 100.000 unità

larmente elevate, sicurezza contro i guasti e

di imballaggio vengono stampate ed aggiunte

al giorno.

densità di stoccaggio. Il sistema consiste at-

in automatico all’ultimo cartone appartenente

Grazie a Knapp, una combinazione di tecnologia

tualmente in 4 sistemi di linee di rack e 64 livelli

ad una spedizione.

di automazione collaudata, software persona-

con 38.000 posizioni di stoccaggio. Inoltre, l’in-

I cartoni vengono poi chiusi automaticamente,

lizzato e processi efficienti su misura, consente

telligente software all-in-one KiSoft è in grado di

i cartoni alti vengono abbassati ed infine viene

prestazioni elevate e servizi personalizzati per

rilevare tutti i dati sulle prestazioni, prontamente

applicata l’etichetta di spedizione. Successi-

i clienti B2B in 7 paesi europei.

disponibili sia alla stazione di controllo che sui

vamente, i cartoni vengono trasportati su una

In entrata, la merce viene consegnata in massa

tablet portatili.

rampa di spedizione e caricati sui veicoli di

in cartoni (fino a 55.000 paia di scarpe e altri

L’elaborazione degli ordini avviene secondo

trasporto: ogni rampa è assegnata ad un paese

articoli sportivi) ed immagazzinata su un siste-

il principio goods to person: 5 postazioni di

di destinazione. Questo assicura che ogni con-

ma statico di scaffalature alte.

lavoro Pick-it-Easy sono in uso presso Asics e

segna arrivi alla destinazione corretta.

KNAPP ITALIA Viale Bartolomeo Colleoni 1 (Palazzo Taurus) - 20864 MB Telefono 039 963 1650 www.knapp.com

MAGGIO 2022 LM 27

Speciale Intervista ad UBE GASPARI, Managing Director Italy & Switzerland di GXO e a GIANLUCA PAVANELLO, CEO di MACRON

fashion & beauty

Quando GESTIRE il MAGAZZINO è un gioco di squadra Prossimità, sinergia, reciproca fiducia. Sono questi gli ingredienti della ultradecennale partnership tra Macron e GXO, che prosegue ora nel nuovo distribution center inaugurato nel 2020 e che ha permesso di movimentare ben 9 milioni di capi all’anno, grazie ad una gestione accurata delle attività logistiche supportate anche dall’automazione

28 LM MAGGIO 2022

Logistica Management: Introduciamo innanzitutto i protagonisti di questa partnership così longeva.

Gianluca Pavanello: Macron è leader europeo nella produzione e vendita di active sportswear ed opera in cinque principali aree di business: Teamwear - abbigliamento e accessori per sport di squadra (calcio, rugby, basket, volley, baseball, pallamano, calcetto, running); Merchandising - official kit, articoli free time e accessori per i tifosi dei club sponsorizzati; Run & Train - abbigliamento tecnico per individual runners e per il fitness; Padel - collezione dedicata al

ed Europa, e siamo il partner ideale a cui rivolgersi per adottare le

padel che soddisfa le esigenze dei giocatori di tutti i livelli; Athleisu-

soluzioni di magazzino più avanzate sul mercato per ottimizzare al

re - abbigliamento sports inspired per il tempo libero, per chi vuol

meglio le attività logistiche.

vestire Macron anche fuori dal campo. L’attività di Macron ha inizio nel 1971 a Bologna come distributore esclusivo per l’Italia per conto

Logistica Management: Quando si sono incrociate le vostre

di alcuni brand americani di attrezzature per il baseball, per poi pas-

strade?

sare ad occuparsi direttamente, poco tempo dopo, anche della pro-

GP: La crescita costante del fatturato sia in Italia che all’estero, ha

duzione di abbigliamento tecnico-sportivo destinato sia alle società

spinto Macron a voler affidare il ramo logistico a un partner esperto

che ai singoli atleti. Nel 2001 arriva la sigla del contratto con un

del settore abbigliamento, dotato delle giuste competenze per ge-

importante club di Serie A, il Bologna FC 1909, il primo di una lunga

stire in maniera efficiente l’aumento dei volumi, la complessità della

serie che ha contribuito a creare i presupposti per un sempre più at-

filiera e i continui cambi di trend che caratterizzano questo mercato.

tento sviluppo tecnico dei prodotti a marchio Macron, sia in termini

Nasce così nel 2007 la collaborazione con GXO che prende in ge-

di design che di materiali. Oggi Macron distribuisce 9 milioni di unità

stione quello che era il magazzino di proprietà a Crespellano (BO),

all’anno, conta circa 285 dipendenti e 155 punti vendita monomarca

una struttura di 6.000 mq in grado di movimentare circa due milioni

oltre a 800 clienti multibrand, con un fatturato complessivo nel 2020

e mezzo di pezzi l’anno. La scelta di affidarsi ad un operatore lo-

di oltre 200 milioni di euro.

gistico esterno nasce dalla nostra volontà di concentrarsi sul core business e delegare ad un esperto del settore il ramo logistico.

Ube Gaspari: GXO nasce dallo spin off realizzato da XPO Logistics

UG: In quel momento di riorganizzazione del magazzino, è stato

nell’agosto 2021, realtà presente sul mercato da molto tempo con

deciso di suddividere i prodotti non voluminosi (abbigliamento e

le proprie divisioni Trasporto e Contract Logistics. Per decisione del

accessori) da quelli voluminosi (attrezzature sportive), in quanto

board, si è deciso di dividere in due entità legali separate le due bu-

la capienza dell’immobile non permetteva di ospitare entrambe le

siness unit, nell’ottica di apportare ulteriore valore aggiunto ai clienti

categorie. Pertanto, GXO ha mantenuto la gestione della parte più

in portafoglio. Da qui nasce dunque GXO, il più grande pure player

corposa delle referenze, quella dei non voluminosi, mentre è stata

di Contract logistics al mondo, sviluppiamo circa 7,9 miliardi di dol-

affidata a terzi la parte restante. In questi anni, abbiamo collaborato

lari a livello globale, allocati principalmente fra Stati Uniti

alla rivisitazione del layout per gestire al meglio le attività logistiche

MAGGIO 2022 LM 29

Speciale

e seguire da vicino la crescita esponenziale del business di Macron.

scaffalature antisismiche con una capacità massima di stoccaggio

Nel 2019, in considerazione del fatto che il magazzino non riusciva

di 130.000 posti collo (60x40x40) e 3.000 posti pallet. In sinergia con

più a soddisfare il fabbisogno dell’azienda, Macron decide di cam-

GXO il deposito è stato autorizzato dall’Agenzia delle Dogane e Mo-

biare sede, trasferendosi presso il VGP Park di Valsamoggia (BO)

nopoli a operare come magazzino doganale; ciò comporta vantaggi

sia per quanto riguarda il magazzino che per gli uffici, costruiti se-

importanti, soprattutto in termini di (i) flussi di cassa differenziati (ii)

condo i nuovi criteri di sostenibilità ed efficienza energetica.

riduzione impatto daziario sulle geografiche Extra-UE, in particolare

Da sottolineare che il trasferimento delle attività logistiche è avve-

UK post-Brexit e (iii) internalizzazione di tutte le operazioni doganali

nuto in piena pandemia, all’inizio del 2020, con il dirottamento sia

import-export riducendo il time to market.

dei voluminosi che dei non voluminosi - collocati in due siti diversi - verso il nuovo distribution center worldwide che si estende su una

UG: Dal punto di vista logistico ci siamo adoperati per implementare

superficie di 16.000 mq.

un nuovo fine linea per la preparazione dei colli in fase di spedizione che è tre volte più veloce rispetto all’impianto presente nel preceden-

LM: Quali sono le principali caratteristiche del nuovo centro di-

te magazzino. Quest’efficienza ci ha permesso di ridurre i nastri orari

stributivo?

e gestire meglio i picchi di attività superiori, con il massimo dell’ef-

GP: La nuova sede di Macron si trova all’interno di un parco logistico

ficienza. In aggiunta a tutto questo, si è deciso di inserire anche un

situato a circa 10 chilometri dalla città di Bologna, al centro di un’area

QRcode sui colli in spedizione, che di fatto consente al destinatario

altamente popolata con un denso tessuto industriale, e prospiciente

di leggere tramite app il codice e stampare in loco la documentazio-

l’autostrada E35, la principale via di connessione tra Milano, Bologna

ne inerente la spedizione, riducendo drasticamente il flusso di carta

e Roma. Si compone di una palazzina uffici di circa 6.700 mq e di un

in un’ottica di sostenibilità ambientale dei processi distributivi.

magazzino omnicanale avente standard qualitativi elevati e dimen-

Il magazzino è gestito in radiofrequenza, con display che guidano

sioni di circa 16.000 mq, gestito da GXO. Al suo interno sono presenti

gli operatori in un percorso ottimizzato sia in fase di stoccaggio che

30 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty di prelievo. Inoltre, per le operazioni di handling vengono impiegati

rispondesse a tutta una serie di requisiti legati alla sostenibilità

solo carrelli elevatori con batteria al litio, che abbattano il tempo di

ambientale. Inoltre, per noi è fondamentale che anche la gestione

ricarica e ottimizzano l’utilizzo della batteria a seconda delle atti-

logistica si muova verso questa direzione: il fatto che GXO condi-

vità della giornata. Macron ha dei picchi di lavoro davvero rilevanti,

vida il nostro stesso impegno è un plus per la nostra partnership.

quindi le tecnologie che si possono applicare a questo tipo di attività vincolano molto la flessibilità in fase di output, per cui siamo

LG: Qual è il segreto di una collaborazione così performante e

stati sempre molto attenti nel bilanciare le esigenze del supporto

duratura?

informatico/ dell’automazione rispetto alla flessibilità che il tipo

UG: Si è creata un’ottima sinergia tra le nostre attività e quelle di

di business richiede. Attualmente, poiché la complessità del bu-

Macron. Nel tempo, infatti, si è costruito un rapporto di mutua col-

siness sta aumentando, stiamo valutando se introdurre in futuro

laborazione e fiducia, tale per cui la vicinanza è diventata una leva

nuove tecnologie per lo smistamento dei prodotti.

di successo. Il fatto che il nuovo magazzino sia adiacente all’headquarter, ci permette di avere un dialogo costante col cliente,

LM: Quanto conta la sostenibilità per entrambi? In che cosa si

prendere decisioni rapidamente e raggiungere gli obiettivi prepo-

traduce concretamente?

sti. Basti pensare che nel 2007, come dicevamo all’inizio, venivano

UG: La sostenibilità è un pilastro per entrambe le aziende. Abbia-

movimentati circa due milioni di capi all’anno, mentre oggi siamo

mo già citato il QRcode per ridurre la mole di documenti cartacei

arrivati a 9 milioni di capi. Quello che non si riesce a percepire

relativi alle spedizioni. Inoltre, abbiamo ridotto di oltre il 50% la

forse, oltre al dato assoluto dello spedito durante l’anno, è la flessi-

filmatura che avvolge i colli sui pallet, tenendo presente che la pla-

bilità nella gestione delle attività di magazzino, che svolgiamo con

stica impiegata proviene comunque da fonti riciclate. Dal punto

professionalità proprio perché conosciamo il business del cliente

di vista degli edifici, sia sulla copertura del magazzino che degli

da molti anni.

uffici, sono presenti pannelli fotovoltaici per ridurre il consumo energetico, mentre all’interno degli stessi è stata installata un’’illu-

GP: A dimostrazione della sintonia tra le due aziende posso citare

minazione a led, oltre a temporizzatori per la gestione intelligente

quello che abbiamo fatto insieme durante la pandemia, tra apri-

degli impianti di riscaldamento/ raffrescamento. Infine, nell’area

le 2020 e marzo 2021, quando Macron ha importato e distribuito

adibita al parcheggio sono presenti delle colonnine di ricarica elet-

milioni di DPI per contrastare la diffusione del Covid-19. Appena

trica a disposizione di dipendenti ed ospiti.

scoppiata la pandemia, Macron si è attivata immediatamente con il suo personale in Cina per cercare fabbriche specializzate nella

GP: Macron 4 The Planet è il progetto che sintetizza l’impegno

produzione di mascherine, camici e tute, arrivando a distribuire

dell’azienda per una maggiore sostenibilità ambientale. La scelta

circa 53 milioni di dispositivi individuali, grazie anche all’impegno

green si traduce in una serie di attività e best practice che coinvol-

del nostro partner logistico nel preparare le spedizioni destinate ai

gono tutte le aree dell’azienda, dalla produzione alla distribuzione.

centri di smistamento. Tutto è stato organizzato in davvero poco

Per questo motivo, è stato per noi molto importante, anche in fase

tempo e siamo stati molto contenti di lavorare al fianco di GXO in

di realizzazione del nuovo deposito, assicurarci che la struttura

un momento così delicato.

MAGGIO 2022 LM 31

Speciale di MARCO LUCCHI, Project Manager, e JACOPO CAVAZZONI, Manager - MAKEITALIA SRL a Socio Unico

SCM nel settore del beauty: il caso PINALLI Pinalli ha commissionato all’azienda di consulenza Makeitalia, un’attività progettuale volta all’analisi dei flussi logistici, al fine di efficientare, nella loro totalità, i processi di magazzino

P

inalli nasce in Emilia e da oltre 30 anni è presente nel settore del beauty con l’obiettivo di offrire al cliente il miglior servizio possibile in termini consulenza ed esclusività, fa-

cendo leva su un comprovato assortimento di prodotti presenti presso i punti vendita e dalle tempistiche di spedizioni rapidissime che vengono garantite ai clienti che acquistano prodotti online, oltre

l’azienda è riuscita a proporsi sul mercato come una realtà fatta di

a un’assistenza clienti contattabile via mail e telefonicamente.

persone capaci non solo di indicare le direttrici strategiche di svilup-

Dalla volontà di apportare una serie di miglioramenti alla propria

po migliori ai propri clienti, ma anche di accompagnarli lungo il per-

sede centrale in provincia di Piacenza, Pinalli ha commissionato

corso delineato, garantendo solidità e concretezza alle idee genera-

all’azienda di consulenza Makeitalia, esperta di supply chain, un’atti-

te. In forza di una continua e incessante attività progettuale nei

vità progettuale volta all’analisi dei flussi logistici, al fine di efficien-

confronti di un numero molto importante di clienti, l’azienda è riusci-

tare, nella loro totalità, i processi di magazzino.

ta ad affermarsi come partner affidabile e competente e, grazie ad una catena di passaparola in cui queste caratteristiche venivano

Makeitalia nasce nel 2008 a Castelfranco Emilia e grazie ai tre soci

evidenziate dagli stessi clienti, nel 2019 l’azienda è stata contattata

fondatori, Marcello Carretta, Francesco Tonolo e Roberto Ferrari,

da Pinalli, trai i primi retailer nel beauty in Italia.

32 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty Per Pinalli, Makeitalia ha fornito fin dal principio un servizio ricco di

2. Eventi promozionali: sono due all’interno dell’anno i momenti in

concretezza e praticità, analizzando criticamente i dati salienti e di-

cui Pinalli si trova a dover gestire forti picchi di domanda. In partico-

segnando tutti i processi dell’azienda cliente, in modo tale da porta-

lare, si fa riferimento al Black Friday, giornata strategicamente molto

re alla luce un insieme di evidenze che hanno permesso, di concerto

importante per l’azienda, e al periodo natalizio. In questi due momen-

con il cliente, di discutere e decidere il piano di azioni, al fine di effi-

ti molto importanti si concentra una quota parte rilevante del fattu-

cientare le attività logistiche molto frenetiche del cliente.

rato di Pinalli e, per tale motivo, essi devono essere affrontati e gestiti secondo canoni di efficienza molto flessibili e strutturati.

Tra le attività proposte e adottate, quelle sicuramente più interessanti sono state l’implementazione di un sistema gestionale di magaz-

3. Resi: per garantire un livello di servizio eccellente ai propri clien-

zino (WMS) e l’installazione di un’infrastruttura completamente au-

ti finali è necessario fronteggiare in maniera molto accurata anche

tomatizzata per efficientare il processo di sorting del materiale

la cosiddetta logistica inversa. Anche questo è un tema molto im-

prelevato, destinato ai punti vendita e ai clienti dell’eCommerce.

portante. Basti pensare che la confezione di un profumo appena smussata legittima a tutti gli effetti una richiesta di reso da parte del

L’azienda Pinalli ha nel tempo sviluppato una forte esperienza nel

cliente.

gestire le attività di magazzino secondo logiche di tipo manuale.

Tuttavia, le proiezioni mostrate dal top management dell’azienda

In questo contesto molto dinamico, Makeitalia si è inserita con gran-

hanno reso indispensabile l’implementazione del WMS, al fine di

de professionalità nella ricerca di un system integrator che potesse

garantire una gestione efficiente ed efficace della considerevole

fornire un prodotto per la gestione del magazzino il più completo

mole di materiale movimentata all’interno dei magazzini del cliente,

possibile.

composti da un headquarter principale e da più di 60 punti vendita.

Grazie ad un’attenta e minuziosa analisi di mercato, che ha visto

Il flusso del materiale segue due direzioni principali: quella verso i

impegnato il team di progetto nella redazione di un documento

negozi, i quali devono essere sempre assortiti in modo tale da ga-

contenente tutte le specifiche e i requisiti che la soluzione di magaz-

rantire ai clienti finali i prodotti desiderati in fase di acquisto, e quel-

zini avrebbe dovuto contenere, e in una successiva attività di vero e

la verso i consumatori che decidono di acquistare online, l’eCommer-

proprio scouting, è stato individuato il system integrator più idoneo

ce. Non risulterà complicato comprendere come le dinamiche di un

alle esigenze manifestate dal cliente.

business di questo genere siano soggette a rilevanti fonti di variabi-

Dopo aver organizzato e condotto incontri tecnici con all’incirca una

lità quali:

decina di potenziali fornitori qualificati, la scelta è ricaduta su Incas, una società appartenente al gruppo SSI Schaefer e con sede a Biella.

1. Stagionalità: molti prodotti vengono venduti con maggiore in-

Grazie alla forte attitudine al problem solving, l’azienda è riuscita a

tensità in periodi specifici dell’anno. Si pensi alle creme solari, le

disegnare su misura la soluzione richiesta e, grazie ad uno stretto

quali vengono vendute per la maggior parte in estate. Ciò nonostan-

rapporto di collaborazione con Makeitalia nella stesura del capitola-

te un assortimento completo di queste ultime deve essere garantito

to tecnico contenente il dettaglio di ogni singola funzionalità del

anche in periodi diversi da quelli estivi.

software e nel coordinamento delle attività vere e proprie, è stato

MAGGIO 2022 LM 33

Speciale

Immagine 1: Boxtech punti vendita.

raggiunto un risultato molto soddisfacente che ha permesso a Pinalli di strutturare, secondo logiche non più manuali ma automatizzate, le numerose attività all’interno dei propri magazzini.

Contestualmente all’implementazione del WMS, Makeitalia ha svolto uno studio approfondito e dettagliato di tutte le operazioni eseguite in magazzino, quello che nella letteratura viene definito in maniera ormai quasi arcaica “tempi e metodi”: ricezione merce, apertura e smistamento, stoccaggio a magazzino, picking, sorting e spedizione.

Questo al fine di studiare la possibilità di velocizzare e snellire il più possibile tali attività da una parte e di valutare la possibilità di installare infrastrutture logistiche all’avanguardia dall’altra.

Dopo una prima fase di attenta analisi sulla possibilità di automatizzare il processo di picking che non si è rivelata soddisfacente dal punto di vista dei risultati attesi, si è preferito concentrarsi su un’altra fase, altrettanto importante, ossia quella del sorting. Una volta prelevato, il materiale deve essere opportunamente smistato in modo tale che esso venga destinato al punto vendita (rifornimento negozi) o al cliente (eCommerce) corretto.

Makeitalia, dopo aver studiato sul campo, come detto precedentemente, le fasi di prelievo e di sorting, ha proposto di ridisegnare en-

34 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty trambi i processi. Per ciò che riguardava il rifornimento dei propri negozi, inizialmente gli operatori di Pinalli prelevavano il materiale sulla base di missioni di picking progettate sulla base del punto vendita. Veniva cioè creata una picking list con tutti gli articoli che sarebbero andati in un determinato negozio. E così via per tutti quanti gli store del network di Pinalli. Una volta prelevato, il materiale veniva riposto in appositi roll pronti per essere spediti ai negozi.

Per quello che, invece, riguardava l’eCommerce, il processo originario di prelievo prevedeva l’accorpamento di un lotto di ordini, dieci, che venivano raccolti dall’operatore e poi portati in un’apposita area

Immagine 2: Boxtech e-commerce.

in cui venivano impacchettati e poi spediti.

Sebbene il processo funzionasse e fosse caratterizzato da un nume-

numero indefinito.

ro irrilevante di errori, non era efficiente dal punto di vista dello spazio

Per quest’ultima business unit, l’eCommerce, è stata progettata e

percorso dagli operatori. Infatti, un processo così strutturato costrin-

implementata una rulliera di trasporto per permettere un processo

geva gli operatori a passare numerose volte dalla stessa ubicazione

di evasione degli ordini che fosse il più possibile a flusso.

per le operazioni di prelievo.

Nell’immagine seguente viene riportata una schematizzazione gra-

Grazie alla forte sinergia di tutti gli attori coinvolti, è stato deciso di

fica del nuovo reparto di sorting dei punti vendita e dell’ eCommerce

installare un sistema di sorting automatizzato, chiamato boxtech, un

implementati.

armadio costituito da numerosi vani dotati di luci in cui, una volta scannerizzato il codice a barre dell’articolo, l’accensione della luce guida l’operatore nel riporre nel vano illuminato il prodotto prelevato.

Righe Prelevabili/Giorno Tabella1. Righe prelevabili in una giornata lavorativa prima e dopo l’implementazione del WMS.

ASIS ASISTO BE

960 1.600

Tale infrastruttura è stata la chiave per rivedere in maniera snella ed efficace il processo di prelievo. Infatti, non è più necessario, a questo

In conclusione, si è trattato senz’altro di una vera e propria rivoluzio-

punto, prelevare il materiale secondo logiche di punto vendita e di

ne copernicana per Pinalli, ma grazie ad una forte partnership resa

lotto di clienti eCommerce. I prodotti, infatti, possono essere prele-

possibile dalla professionalità di tutte le parti coinvolte, il cambia-

vati tutti insieme indipendentemente dalla loro destinazione, poiché

mento è stato possibile e i risultati non si sono fatti attendere con

è proprio il boxtech, mediante il sistema di luci, ad indicare dove

grande soddisfazione dell’azienda leader del mercato del beauty. La

andranno riposti, affinché essi arrivino al destinatario corretto. In

grande capacità di problem solving di Makeitalia ha permesso all’a-

Pinalli, ne sono stati installati quattro: due per il rifornimento dei

zienda di consulenza di fronteggiare una tematica per certi versi

punti vendita e due per i clienti dell’eCommerce. Se per il primo, il

nuova e innovativa con uno spiccato senso di proattività e concre-

dimensionamento è stato più semplice (il numero di vani è stato

tezza che hanno reso possibile la realizzazione di un progetto che

pensato sulla base della numerosità dei punti vendita), il secondo ha

inizialmente appariva quasi impensabile, ma che, con l’impegno e la

richiesto un’analisi più accurata, essendo i clienti eCommerce un

dedizione del team di progetto, ha trovato piena applicazione.

MAGGIO 2022 LM 35

Speciale di FEDERICA GUELFI, circular economy project manager di DNV

ECONOMIA CIRCOLARE: come stanno cambiando le aziende?

Da un’indagine DNV - uno dei principali enti di terza parte, a livello globale, di servizi di assurance, certificazione, verifica e gestione del rischio - emerge che prezzo e stile rimangono le motivazioni principali per acquistare un capo d’abbigliamento circolare, mentre in terza posizione si trova il contributo alle cause ambientali e circolari

L’

economia circolare implica lo scostamento dagli schemi di

terni quanto esterni. Le aziende sono oggetto di crescenti pressioni

produzione e consumo tradizionali e mira a ridurre il consu-

a diventare più circolari: il Piano d’Azione per l’Economia Circolare

mo di risorse eliminando i rifiuti già nella progettazione del

adottato dalla UE a marzo 2020 è uno dei pilastri principali Green

sistema. Il concetto in sé non è nuovo, ma i risultati di questa inda-

Deal europeo e indirizza tutti gli aspetti della circolarità, dalla proget-

gine ViewPoint – volta a migliorare la comprensione dei livelli di

tazione del prodotto all’empowerment dei consumatori, fino alla

adozione, dei nuovi modelli di business, delle azioni applicate e dei

gestione dei rifiuti. Realtà come la Ellen McArthur Foundation e il

vantaggi ottenuti dalle imprese – suggeriscono un’adesione ancora

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD),

limitata, nonostante il modello industriale lineare take-make-waste

stanno rapidamente diventando leader nelle iniziative e gli standard

cominci a essere accettato come non più percorribile, a fronte della

e contano su network composti dalle più grandi aziende mondiali.

rapida crescita delle tendenze che lo confermano: incremento della

Nonostante questo, la survey indica che gli sforzi delle aziende verso

popolazione, risorse sempre più limitate, urbanizzazione dilagante,

l’economia circolare sembrano essere guidati innanzitutto da fattori

cambio climatico, crisi idriche e altri trend simili.

interni, come la riduzione dei costi e il rafforzamento delle strategie

L’attenzione verso l’economia circolare è guidata da fattori tanto in-

di sostenibilità.

36 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty

Le risposte suggeriscono che la maggioranza delle organizzazioni sia più focalizzata sui fattori interni che su quelli esterni. Meno del 40% vede la brand reputation come un fattore motivante e meno del 30% riconosce l’importanza delle esigenze del consumatore, oltre che del suo engagement e retention.. I più importanti fattori interni sembrano essere il recupero di risorse e l’estensione della vita del prodotto, che possono apportare vantaggi immediati. Tuttavia, concentrarsi solo su modelli simili rischia di non far cogliere a pieno i benefici sia economici che ambientali di modelli più innovativi.

STRATEGIE IN EVOLUZIONE

Non sorprende che inizialmente le aziende sembrino focalizzarsi sui prodotti e servizi esistenti piuttosto che su un’evoluzione o un cambiamento radicale del loro approccio.

UN’ASSIMILAZIONE LENTA E CAUTA

Rispetto alle innovazioni di processo, quella di prodotto, e specialmente l’innovazione nei modelli di business, comportano una mag-

Secondo la ricerca, sembra crescere la consapevolezza tanto della

giore complessità in fase di adozione e richiede di allinearsi meglio

necessità quanto dei vantaggi della circolarità, ma al momento il li-

con gli stakeholder.

vello di assimilazione rimane basso, anche se alcune organizzazioni

Solo una limitata porzione di imprese leader ha fatto progressi nell’of-

hanno fatto maggiori progressi, e in maniera più rapida. Oltre la metà

ferta di modelli circolari più aggiornati, come la condivisione di pro-

dei rispondenti riferisce di aver cominciato a esplorare la tematica e

dotti e servizi in modalità sharing o lo sviluppo di nuovi modelli di

di essersi preparata ad adottare almeno un modello entro i prossimi

ricavi. Muoversi in modo scalabile in questa direzione è essenziale

3-5 anni. Circa il 12% segnala che la circolarità è al centro della stra-

per creare un’autentica economia circolare. Si tratta comunque di un

tegia di business, ma solo il 5,9% dichiara di avere un approccio

percorso complesso, che diventa possibile soltanto quando viene

maturo.

coinvolta l’intera catena del valore e che richiede competenze multi-

MAGGIO 2022 LM 37

Speciale

disciplinari cui le aziende attingono sia all’interno sia dall’esterno.

nable Development (WBCSD). L’assenza di metriche e misurazioni

Anche se è comprensibile che questa non sia la prima attività, a

strutturate per le performance e di modelli riconosciuti e trasparenti

lungo termine può essere rischioso non avanzare, mentre i concor-

rappresenta tanto una minaccia alla capacità di individuare con

renti potrebbero già essere al lavoro per cambiare il paradigma

successo i modelli scalabili, quanto a quella di comunicare il proprio

competitivo grazie a modelli di business circolari più innovativi.

impegno in maniera affidabile e tracciabile in ugual misura ai clienti e ai consumatori.

BARRIERE DA SUPERARE POTENZIALI LATI POSITIVI Non sorprende che bassa consapevolezza, competenze e capacità all’interno dell’organizzazione siano indicate come una degli ostaco-

Sembrano esistere dei vantaggi per le aziende che esplorano e inte-

li verso la transizione. Questo aspetto si aggiunge alla mancanza di

grano le tecnologie digitali nelle proprie iniziative. Ad oggi, l’attenzio-

incentivi normativi ed economici e di definizioni tecniche e legali

ne è rivolta principalmente alle tecnologie di data management,

comuni, oltre che al costo elevato delle soluzioni circolari. Questo

all’acquisizione dei dati dalle supply chain attraverso piattaforme di

pone l’interessante questione di quanto la transizione verso l’econo-

tracciabilità e di IoT e all’utilizzo di questi dati per il supporto alle

mia circolare potrebbe o dovrebbe essere facilitata dai governi e le

decisioni di business , ma le tecnologie digitali sono centrali per i

altre istituzioni. Soltanto un quarto circa delle aziende prevede una

modelli di economia circolare più recenti e come fattori abilitanti dei

baseline prima di implementare le iniziative, stabilire gli obiettivi e

relativi ecosistemi, non solo riguardo all’impegno stesso, ma anche

target, o anche solo definire gli indicatori di performance. E, quando

come incentivo e reward per i consumatori.

lo fanno, esse tendono a utilizzare un proprio schema di misurazione

Oggi questi ultimi richiedono fiducia e trasparenza in tempo reale e

della circolarità anziché quelli definiti da organizzazioni leader come

l’area dell’economia circolare, probabilmente, non fa eccezione. Con

la Ellen McArthur Foundation o il World Business Council for Sustai-

il progredire delle attività, per l’economia circolare diventerà essenziale creare un ambiente di fiducia in cui l’innovazione e la circolarità possano continuare a crescere. Per quanto riguarda la condivisione, chi effettivamente comunica le proprie attività lo fa in larga misura utilizzando i canali corporate piuttosto che il prodotto stesso. Esiste quindi nelle soluzioni digitali un potenziale inespresso che le aziende possono valorizzare per stabilire una relazione diretta con i consumatori al fine di ingaggiarli e incentivare scelte sostenibili.

38 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty Elevato coinvolgimento sul fine vita del prodotto

I consumatori tengono in considerazione diverse caratteristiche “circolari”

89,2% ha adottato almeno un’opzione per il fine vita

Ciò che influenza la decisione d’acquisto dei consumatori è sfaccettato

Lo ha donato ad associazioni o programmi di beneficenza

Si è assicurato che venisse riutilizzato

49,7%

Lo ha rivenduto ad un mercatino dell’usato

Lo ha riparato

37,9%

32,7%

31,6%

49,1%

Informazioni sull’impronta ecologica

45,7%

Condizioni contrattuali e di favore Le loro azioni principali sono state: Fare qualcosa per la comunità

52,9%

Decluttering

43,3%

Accesso ai programmi di fine vita del prodotto

42,1%

I 18-39enni adottano più il riuso (45,8%) mentre gli over 55 preferiscono la riparazione (43,4%)

I LEADER

Qualità del prodotto Certificazioni, etichetta verificata e affermazioni di sostenibilità validate Informazioni sulla filiera Informazioni sulla cura, riparazione e smaltimento del prodotto

38% 37,8% 35,1% 35%

tà deve essere fondata su metriche corrette e tracciabili in tempo reale, onde evitare che sia percepita come greenwashing.

L’indagine ha analizzato le 793 aziende (il 12,1% del campione) che dimostrano di avere l’approccio più maturo, esaustivo e avanzato

La carenza di criteri di misurazione della circolarità e di indicatori

alla transizione verso la circolarità.

delle performance rappresenta un rischio tanto per la capacità delle

Queste aziende, definite “Leader”, sono più inclini ad adottare nuovi

aziende di comunicare in un modo che ispiri fiducia, quanto per la

modelli e strategie quali il leasing, il pay-per-use e lo sharing. Questo

scalabilità dei primi investimenti in modelli di business circolari.

approccio richiede che le strategie e i sistemi integrino in modo più

Senza un approccio scientifico alla misurazione della baseline e dei

completo la circolarità nelle funzioni di procurement e di gestione

miglioramenti, le imprese possono trovare difficoltà nell’individuare

della catena di fornitura. Stimolare l’innovazione nella base fornitori,

le iniziative di successo e svilupparle in tutta l’organizzazione. Diven-

richiedendo un elevato livello di circolarità, può generare un valore

ta, inoltre, praticamente impossibile costruire la necessaria traspa-

aggiunto grazie alla creazione di una base più resiliente e innovativa.

renza e fiducia nelle performance dichiarate.

Le imprese sono soggette a forti pressioni ad essere sostenibili e

Sotto questo aspetto i Leader si segnalano per un approccio più si-

contribuire alla soluzione dei problemi ambientali e, pertanto, sono

stematico e per l’applicazione di metriche e misurazioni in tutta l’a-

costantemente sotto esame da parte di un’ampia gamma di stakehol-

zienda. Si tratta di un passaggio essenziale nella transizione verso

der diversi. Per poter essere trasparenti, devono essere concrete nei

uno stadio in cui le economie circolari siano prevalenti e siano rag-

propri impegni ed azioni. La comunicazione riguardante la circolari-

giunti i Sustainable Development Goal delle Nazioni Unite.

MAGGIO 2022 LM 39

fashion & beauty

Speciale

CIRCOLARITÀ NEL FASHION: OPPORTUNITÀ E

La sfida qui è far crescere i primi progetti pilota. Per farlo, occorre

SFIDE

che i marchi della moda implementino cambiamenti a diversi livelli: • Lavorare con i fornitori e gli altri attori della filiera [catena del

Negli ultimi anni il Fashion – e in particolare il pronto moda o fast

valore] per migliorare la circolarità dalle materie prime ai proces-

fashion – è sempre più sotto osservazione: il settore della moda è

si di trasformazione;

oggetto di forti pressioni per contribuire agli ambiziosi obiettivi di sostenibilità dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite e dell’Accordo di Parigi sulla riduzione dei gas serra (GHG).

• Utilizzare approcci basati sulla scienza per misurare la circolarità, tanto la baseline di partenza come i miglioramenti; • Investire in tecnologie che migliorino la circolarità delle fibre e

La grande sfida per il Fashion è la transizione verso la circolarità, un

in nuovi modelli di business che assicurino che i capi giunti a

approccio positivo per il clima e la giustizia sociale. Considerando

fine vita non vengano smaltiti in discariche o inceneritori;

l’impatto del settore, le possibilità di miglioramento sono notevoli: il Fashion è responsabile di circa il 4% dei GHG emessi in atmosfera

• Comunicare le caratteristiche di circolarità direttamente sui prodotti.

(2,1 miliardi di tonnellate*) e ogni anno ben 17 milioni di tonnellate di rifiuti tessili** finiscono in discarica. Ogni secondo viene inceneri-

La tracciabilità deve caratterizzare ogni iniziativa, formando l’asse

to o seppellito in discarica l’equivalente di un camion portarifiuti

portante di un’industria trasparente. Si tratta di una condizione ne-

pieno di abiti. La moda è tra i settori che più contribuiscono alla di-

cessaria per consentire al settore di implementare con successo le

spersione di microfibre in plastica negli oceani, mentre attualmente

iniziative di sostenibilità. Le aziende che si attivano nella direzione

viene riciclato meno dell’1% dei capi. La ILO (International Labour

della circolarità otterranno vantaggi finanziari anche a breve termine.

Organization) stima che a livello globale circa 170 milioni di persone

Oltre la metà di chi ha visto un prodotto circolare lo ha poi acquista-

siano coinvolte nel lavoro minorile, e molte di esse sono impiegate

to, una percentuale destinata a crescere se i brand sapranno soddi-

nel tessile-abbigliamento***. Mentre in passato i leader del settore

sfare le aspettative dei consumatori in termini di stile, politiche di

avevano pochi incentivi al cambiamento, oggi la richiesta di circola-

prezzo e pubblicizzazione dell’impronta ambientale.

rità sta spingendo il settore a cambiare. Una ricerca sulla circolarità

Come rivela l’indagine DNV, le ragioni principali per scegliere un

condotta da DNV tra i consumatori suggerisce che entrino in gioco

prodotto circolare rimangono lo stile e il prezzo, seguite al terzo

diversi aspetti quando questi ultimi decidono se acquistare o meno

posto dal contributo alle cause dell’ambiente e della circolarità. Nel

capi di abbigliamento circolari. Le informazioni sull’impronta ecolo-

prossimo futuro, le aziende devono produrre risultati in termini di

gica sono importanti per il 49,1%, le condizioni lavorative e contrat-

produzione circolare e materiali sostenibili ma non possono ignora-

tuali per il 45,7%, la qualità del prodotto per il 38%. Infine, le certifica-

re le preferenze e i desiderata di acquisto oltre al potere della seg-

zioni, etichette verificate e affermazioni validate sulla sostenibilità

mentazione dei clienti in target per avere successo.

sono importanti per il 37,8%. Seguono le informazioni sulla catena di fornitura (35,1%) e quelle sulla cura, riparazione e smaltimento del capo (35%). Un quadro che suggerisce come i produttori e i brand possano attivarsi su molteplici dimensioni della circolarità.

40 LM MAGGIO 2022

NOTE * https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/fashion-on-climate ** https://www.epa.gov/facts-and-figures-about-materials-waste-and-recycling/textilesmaterial-specific-data *** https://www.ilo.org/islamabad/whatwedo/projects/WCMS_648369/lang--en/index.htm

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visione d’insieme dei

la supply chain stanno lottando per

clienti, dello stock, de-

adattarsi a una realtà in cui quasi

gli ordini, dei ritiri, dei

ogni ordine è influenzato dal mondo

resi e di molto altro –

digital: essere agili significa eccellere. La con-

indipendentemente dal

vergenza tra fisico e digitale nelle shopping

ruolo, dalla posizione o

experience è stata completata, il che significa

dal canale.

che ogni retailer deve avere la capacità di vendere e di occuparsi degli ordini ovunque e in

La piattaforma include

qualsiasi momento.

4 tipologie di soluzioni: • Order Management

In che modo le aziende di questi settori pos-

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MAGGIO 2022 LM 41

Speciale

di BEATRICE COLOMBO, ALICE MADONNA, ALBACHIARA BOFFELLI, PAOLO GAIARDELLI UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione

Supply Chain ed economia circolare: ESEMPI DAL SETTORE tessile-abbigliamento La struttura frammentata e geograficamente dispersa della supply chain dell’industria tessile-abbigliamento non facilita l’instaurazione di modelli di business circolari che si basano ampiamente sulla collaborazione tra differenti attori.

Come fare allora? Ecco alcune best practice.

42 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty INTRODUZIONE

mine nel 2013, per economia circolare si intende “un sistema industriale ristorativo o rigenerativo per intenzione e design” che

I

l settore tessile-abbigliamento mette in evidenza una delle più

“sostituisce il concetto di fine vita con il ripristino” focalizzandosi

significative sfide ambientali. Infatti, a causa della sovrapprodu-

sull’impiego di energie rinnovabili, sulla riduzione di sostanze

zione e del consumo eccessivo risulta essere l’industria più im-

chimiche tossiche che ostacolano il riutilizzo, e che mira all’elimi-

pattante in termini di uso di prodotti chimici e del suolo, di consumo

nazione degli sprechi attraverso una progettazione ragionata di

d’acqua, di emissioni di gas serra e produzione di scarti e rifiuti.

materiali, prodotti e sistemi organizzativi. Infatti, tramite le pratiche

Queste evidenze gli conferiscono l’infelice titolo di secondo settore

definite da diversi autori nella letteratura scientifica come 10R

più inquinante a livello globale dopo quello dell’Oil & Gas.

(riportate e definite in tabella 1), questo nuovo paradigma economi-

Come è facile intuire, tale sistema di produzione e consumo non è

co può essere perseguito nella maniera più appropriata e fruttuosa.

più sostenibile e, pertanto, necessita di un concreto e effettivo riassetto. Sfortunatamente, si tratta di un percorso intricato e non privo

Nello specifico, l’implementazione di una o più di queste pratiche

di ostacoli che deve cercare di bilanciare fattori ambientali e sociali

tramite l’adozione di modelli di business circolari permetterebbe di

con quelli economici. Una potenziale soluzione che possiede tutte

ridurre il bisogno di materie prime vergini, così come la produzione

le caratteristiche necessarie per tenere in considerazione questi

di scarti e rifiuti, portando perciò ad una diminuzione dell’impatto

aspetti nella loro interezza è rappresentata dall’economia circolare

ambientale dovuto all’estrazione, alla produzione e allo smaltimento

(in inglese circular economy). Secondo la Ellen MacArthur Founda-

delle risorse. Nonostante l’entità di questi vantaggi, la struttura fram-

tion, ente no-profit che ha utilizzato per la prima volta questo ter-

mentata e geograficamente dispersa della supply chain dell’industria tessile-abbigliamento non facilita l’instaura-

PRATICHE PER L’ECONOMIA CIRCOLARE

DEFINIZIONE

REFUSE (R0)

Evitare l'uso di prodotti, materiali e risorse dannosi per l'ambiente.

RETHINK (R1)

Aumentare l'intensità di utilizzo dei prodotti e dei materiali.

REDUCE (R2)

Diminuire la quantità di materie prime e risorse naturali necessarie grazie all'allungamento della vita dei prodotti. Il miglioramento dei modelli di produzione e consumo è fondamentale.

zione dei modelli di business circolari che si basano ampiamente sulla collaborazione tra differenti attori.

Quest’ultimo aspetto, che porta anche al raggiungimento di livelli di performance par-

REUSE (R3)

Incentivare ulteriori utilizzi di prodotti di scarto che sono ancora in grado di svolgere le loro funzioni originarie.

REPAIR (R4)

Riparare le parti danneggiate di un prodotto al fine di garantirne le funzioni originali ed evitarne il conferimento in discarica.

REFURBISH (R5)

Aggiornare i vecchi prodotti per fornire loro nuove funzionalità che ne prolunghino la durata.

REMANUFACTURE (R6)

Usare parti di prodotti scartati per creare nuovi beni.

REPURPOSE (R7)

Ristabilire le funzioni o le finalità di utilizzo dei prodotti scartati per creare nuovi beni.

RECYCLE (R8)

Produrre nuovi beni utilizzando materiali usati/di scarto mantenendo il valore più alto possibile.

incentivi, la condivisione delle risorse, la

RECOVER (R9)

Convertire almeno in energia materiali e rifiuti che non possono essere utilizzati in altri modi sostenibili.

comunicazione in modo collaborativo e l’u-

Tabella 1. Le 10R dell’economia circolare

ticolarmente soddisfacenti, può essere perseguito tramite l’attuazione di diverse pratiche. L’agire verso una più profonda condivisione delle informazioni, la ricerca della congruenza degli obiettivi, la sincronizzazione delle decisioni, l’allineamento degli

nione degli sforzi volti alla creazione di co-

MAGGIO 2022 LM 43

fashion & beauty

Speciale

noscenza rappresentano i principali esempi con cui è possibile

si è posto proprio l’obiettivo di andare a studiare quali siano le più

raggiungere un maggior grado di collaborazione.

importanti sfide incontrate nello sviluppo delle pratiche collabora-

Consapevoli della progressiva crescita nell’importanza dell’economia

tive con gli altri attori della filiera a supporto dell’economia circola-

circolare e, più in generale, della sostenibilità, anche gli studiosi

re. Nello specifico, sono stati esplorati alcuni casi di start-up del

della supply chain si sono focalizzati sullo studio di questi aspetti,

settore tessile-abbigliamento nati e sviluppatisi intorno a modelli

andando a sottolineare come sia essenziale l’instaurazione di rap-

di business circolari.

porti di collaborazione all’interno della filiera di fornitura e di vendita per intraprendere un percorso volto al conseguimento di una reale

Tra i casi intervistati e approfonditi troviamo WRÅD Living, una società

economia circolare. Nello specifico, una recente ricerca ha sottoli-

che sviluppa, in linea con la filosofia dell’economia circolare, solu-

neato che la congruenza degli obiettivi risulta essere un prerequisito

zioni innovative per l’industria tessile e mira a catalizzare un cambia-

per l’instaurazione di una partnership di successo volta all’economia

mento positivo e sostenibile. La mission di WRÅD consiste nello

circolare, piuttosto che una pratica vera e propria. Inoltre, la condivi-

“sfidare lo status quo” dell’industria della moda, aumentando la

sione delle informazioni e la condivisione delle risorse sono le due

consapevolezza sugli impatti effettivi di questo settore e avviando

pratiche di collaborazione più rilevanti per avanzare in questa dire-

una rivoluzione verso la sostenibilità. Come affermato dal fondatore

zione. Al contrario, la sincronizzazione delle decisioni, l’allineamento

durante l’intervista, WRÅD è per sua natura orientata alla collabora-

degli incentivi, la comunicazione in modo collaborativo e la creazio-

zione. A suo avviso, è impossibile creare sistemi circolari senza lo

ne congiunta di conoscenza giocano un ruolo importante, bensì

sviluppo di partnership strategiche in grado di stabilire dinamiche di

subordinato. Ovviamente, sebbene questi concetti possano sembra-

economia simbiotica attraverso le quali si crei valore per tutte le

re semplici e intuitivi, l’istituzione di pratiche di collaborazione di

parti coinvolte. Di conseguenza, l’obiettivo a lungo termine di WRÅD

successo è, nella maggior parte dei casi, ostacolata dalle più dispa-

è la creazione di una filiera fluida e sinergica, in cui anche attori non

rate barriere. In tale contesto, è importante espandere la conoscen-

direttamente collegati possano sfruttare congiuntamente opportu-

za e la consapevolezza in merito non soltanto a quanto un modello

nità innovative e sostenibili per affrontare bisogni locali che, altrimen-

di economia circolare sia utile e vantaggioso rispetto al tradizionale

ti, rimarrebbero inesplorati.

modello lineare, specie nel settore tessile-abbigliamento, e a quali

L’instaurazione di tali collaborazioni non è stato però un processo

fattori possano aiutare la sua implementazione, bensì in merito alle

semplice. Considerando la selezione dei partner, la start-up ha dovu-

sfide che le aziende sono costrette ad affrontare.

to affrontare inizialmente diverse difficoltà nel convincere i potenziali collaboratori sulla fattibilità del progetto e sulla sua probabilità di

IL PROGETTO DI RICERCA E GLI ESEMPI VIRTUOSI

successo. La strategia era semplicemente quella di contattare quan-

DI ECONOMIA CIRCOLARE

te più persone possibile, sperando di ricevere feedback positivi da attori di valore. Al giorno d’oggi, la situazione è molto diversa; in ef-

Il progetto di ricerca, condotto dai ricercatori del WAVE Lab e del

fetti, l’azienda è molto più popolare e il processo di selezione è inver-

CELS, laboratori rispettivamente di Ingegneria Economico-Gestiona-

tito poiché ora WRÅD deve identificare attentamente quali sono i

le e di Ingegneria Industriale dell’Università degli studi di Bergamo,

migliori partner con cui collaborare.

44 LM MAGGIO 2022

SAN MARINO MAIL ITALIA

FOCUS

Il trucco perfetto per gestire i tuoi ordini Un sistema di analisi per supportare i maggiori player del beauty nel comprendere le delivery performance e la penetrazione degli ordini sul territorio

S

an Marino Mail nasce nel 2002 ed è specializzata nelle consegne last mile di colli B2B e B2C in tutta Europa: ad oggi conta più di 20 partner

distributivi. Con il tempo il progetto è cresciuto, grazie all’introduzione di un impianto logistico e di un’infrastruttura informatica,

e realizzando in-house un algoritmo in grado di

capaci di fronteggiare il bisogno di avere un

affidare le spedizioni al distributore più idoneo

supporto delle spedizioni che permettesse un

sulla base di una serie di parametri, secondo i

controllo dei colli e un’automatizzazione dei

criteri di sostenibilità, efficienza e flessibilità.

processi di scelta.

L’azienda ha potuto risparmiare tempo e contenere il budget aziendale andando ad effettuare

Uno dei nostri clienti fidati, leader del mondo

un’analisi quotidiana su due parametri:

del beauty, ha riscontrato l’esigenza, in par-

- Le delivery performance, per capire la qualità

ticolare durante la pandemia, di avere uno strumento che fosse in grado di selezionare il distributore più performante in base alle

delle consegne dei vari corrieri - La penetrazione degli ordini sul territorio, per indirizzare le azioni di marketing

proprie esigenze e alle criticità che si possono

L’analisi e il controllo di tali KPI si sono dimo-

riscontrare nei periodi più frenetici dell’anno.

strati degli elementi valorizzanti per la gestione

Siamo stati in grado di rispondere, progettando

e l’implementazione di strategie, utili a far

crescere il loro business sul territorio.

Tale sistema ha permesso di: - Conoscere e analizzare le destinazioni dei colli con mappe interattive - Evidenziare le aree con una minor copertura degli ordini - Conoscere le delivery performance dei propri di distributori Infine, il nostro sistema informatico ha permesso all’azienda di mantenere invariata la propria brand image grazie a tracking page personalizzate e a notifiche transazionali brandizzate per mantenere costantemente aggiornati i clienti finali.

SAN MARINO MAIL ITALIA SRL Via Carlo Farini 81 – 20159 Milano Tel. 02 66227799 www.sanmarinomail.it

MAGGIO 2022 LM 45

Speciale

Negli ultimi anni, il team ha iniziato ad evitare di intraprendere colla-

colari in cui Rifò è impegnata. La start-up ha deciso di costruire una

borazioni finalizzate alla realizzazione di attività circolari individuali

filiera molto corta; infatti, il 90% dell’intero processo produttivo si

i cui vantaggi, però, non sono così evidenti e diffusi. Inoltre, l’indivi-

svolge nei 30 chilometri intorno a Prato.

duazione di quegli attori che considerino la sostenibilità solo una potenziale fonte di valore economico è una procedura di selezione

Oltre ai vantaggi sopra citati, questa scelta migliora anche il livello

su cui WRÅD si è ulteriormente concentrata negli ultimi tempi. Se-

di flessibilità per quanto riguarda il volume di produzione ed è

condo quanto descritto dal fondatore di WRÅD, lo sviluppo della

perfettamente in linea con l’obiettivo della start-up di avere produ-

supply chain per la produzione di Graphi-Tee, la t-shirt tinta grazie

zioni più snelle, un magazzino meno costoso e un migliore moni-

alla grafite di scarto dalla produzione degli elettrodi, è stata la sfida

toraggio delle attività dei partner. Inoltre, il tempo tra le fasi di ide-

più grande affrontata: ci sono voluti più di 2 anni.

azione e prototipazione è fortemente ridotto. Tuttavia, queste

La prima difficoltà è stata legata alle problematiche nel dimostrare

collaborazioni non sono state sviluppate senza problemi. Non è

che si poteva creare valore per tutti gli stakeholder che erano abitua-

stato, infatti, così facile convincere i fornitori locali dell’idea di at-

ti a lavorare in modo più tradizionale. Il secondo ostacolo era legato

tuare un programma just in time, poiché preferivano decisamente

alla fase di progettazione e prototipazione. Il risultato sperato è

lavorare con lotti di produzione più definiti per poter programmare

stato infatti raggiunto dopo diversi anni e molti tentativi, caratteriz-

al meglio le proprie attività.

zati da ingenti spese di ricerca e sviluppo e convincere i partner a

Un altro problema era legato al fatto che risultati economici positivi

continuare a investire nel progetto non è stato semplice. Infine, l’a-

per tutte le parti coinvolte sarebbero stati raggiunti nel lungo periodo

spetto economico ha rappresentato un altro importante ostacolo

e non nell’immediato, vista l’iniziale incertezza che ha caratterizzato

alla ricerca di partner di valore. In effetti, molti attori non hanno ac-

nei primi mesi le attività di questa start-up innovativa. Entrambi gli

cettato di collaborare per ottenere un livello di mark-up inferiore che,

ostacoli sono stati superati una volta che i prodotti Rifò hanno inizia-

almeno nelle fasi iniziali, era associato a questo tipo di progetto.

to a essere richiesti con maggiore regolarità. Un problema che ancora occasionalmente influenza questo tipo di partnership è la man-

Rifò è una start-up che realizza prodotti di cotone, cashmere e lana

canza di comunicazione collaborativa tra Rifò e i suoi partner su

da fibre rigenerate e rigenerabili, tentando di dare un nuovo valore a

come svolgere attività specifiche e soddisfare richieste particolari.

ciò che viene solitamente considerato un rifiuto. La start-up innovativa, localizzata a Prato, si basa su una pratica tradizionale largamen-

SEAY è una start-up innovativa con sede a Vicenza incentrata sulla

te diffusa nel distretto tessile pratese. Da più di 100 anni, infatti, vi

produzione di costumi da bagno da scarti di plastica, materiali cer-

giungono scarti di tessuto da tutto il mondo e molte maestranze

tificati, rigenerati e naturali con l’obiettivo di offrire prodotti di alta

locali, dette “cenciaioli”, sono state impiegate nel suo processo di

qualità e basso impatto ambientale. L’azienda inoltre coinvolge in

rigenerazione. I rifiuti tessili vengono selezionati per colore e qualità,

modo proattivo i consumatori nel sistema circolare. SEAY è una

quindi si sfilacciano e infine ritornano allo stato di fibra per essere

società benefit, ovvero un’impresa che sviluppa programmi in grado

usata nuovamente per la produzione di nuovi vestiti. Le collaborazio-

di garantire un impatto positivo sulla società e sull’ambiente, oltre al

ni tra enti diversi sono determinanti per lo sviluppo delle attività cir-

raggiungimento dei tradizionali obiettivi di profitto.

46 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty La start-up deve dichiarare i propri obiettivi, con finalità ecologica o

Nello specifico, tra le sfide ex-ante si annoverano:

sociale, e riferire i conseguenti risultati, sempre opportunamente ri-

• La mancanza di reale interesse per lo sviluppo di soluzioni soste-

visti e confermati da enti indipendenti. SEAY considera fondamenta-

nibili: questo punto si riferisce alle difficoltà nel trovare aziende che

le per lo sviluppo di soluzioni sostenibili la creazione di una rete ba-

credono fortemente nei valori che stanno alla base dello sviluppo

sata su valori condivisi. Di conseguenza, la start-up ha una politica

di soluzioni sostenibili.

rigorosa che richiede che tutti gli stakeholder con cui si interfaccia

• La mancanza di chiarezza sugli obiettivi finali: In questo caso, gli

siano allineati sul tema della sostenibilità e questo aspetto è assicu-

attori coinvolti sono impegnati per scopi sostenibili e sono pronti

rato attraverso un controllo continuo volto a monitorare le loro certi-

a investire per questa causa, ma c’è, fin dall’inizio, un allarmante

ficazioni e le loro modalità di produzione e distribuzione. Conside-

livello di nuvolosità rispetto ai quali sono i risultati finali che dovreb-

rando i problemi affrontati quotidianamente nelle partnership

bero essere raggiunti. Ciò potrebbe determinare questioni rilevanti

sviluppate dall’azienda, il fondatore di SEAY ha sottolineato che i

nella ricerca dei migliori partner e nello sviluppo di soluzioni effica-

processi di collaborazione sono poco strutturati, rispetto a come i

ci che creino davvero valore per tutte le parti coinvolte.

membri del team di SEAY erano abituati a lavorare nelle loro prece-

• Le sfide economiche: questo aspetto è associato alle problematiche

denti esperienze lavorative, poiché sono tipicamente implementati

affrontate nel trovare partner pronti a ridurre, almeno nelle prime

con PMI o micro-imprese. Questi attori, infatti, hanno talvolta bisogno

fasi del progetto, i propri margini economici a favore di un progres-

di essere inseguiti per ottenere informazioni corrette e aggiornate,

so sostenibile.

aspetto fondamentale per lo sviluppo dei processi circolari.

• Le sfide progettuali: questo punto è strettamente correlato al precedente ed è una diretta conseguenza della natura dei progetti di

LE SFIDE DELLA COLLABORAZIONE NELLA SUPPLY

economia circolare. La loro natura altamente incerta, infatti, impli-

CHAIN

ca fasi complesse e costose di ricerca e sviluppo.

Nelle sfide ex-post, invece, si trovano:

Le sfide che le aziende analizzate hanno dovuto affrontare per l’im-

• I problemi determinati da differenze strutturali e organizzative tra

plementazione di collaborazioni funzionali al raggiungimento dell’e-

le parti coinvolte: le caratteristiche delle aziende e delle persone

conomia circolare sono suddivise in due categorie che differiscono

coinvolte in questo tipo di collaborazione potrebbero essere molto

per aspetti temporali. Le sfide ex-ante si riferiscono a tutte quelle barriere incontrate prima che la collaborazione possa essere considerata attuata con successo, ossia prima che vengano raggiunti i primi risultati effettivi delle collaborazioni.

Al contrario, le sfide ex-post sono quelle da affrontare quando le collaborazioni sono ufficialmente iniziate, i risultati delle partnership iniziano a essere evidenti e le parti coinvolte possono essere considerate partner a tutti gli effetti. Le sfide identificate in questo progetto di ricerca sono riportate in Figura 1.

SFIDE EX-ANTE

SFIDE EX-POST

Mancanza di un reale interesse nello sviluppo di soluzioni sostenibili

Problemi derivanti da differenze strutturali e organizzative tra le parti coinvolte

Mancanza di chiarezza relativamente agli obiettivi finali Sfide economiche Sfide di progettazione

Comunicazione inadeguata Basso livello di trasparenza Bassa comprensione di cosa comportino i progetti di economia circolare.

Allineamento inadeguato su come condurre attività specifiche

Figura 1. Le principali sfide prima e dopo l’implementazione della collaborazione nella supply chain per lo sviluppo di progetti di economia circolare.

MAGGIO 2022 LM 47

fashion & beauty

Speciale

diverse e questo potrebbe determinare diversi problemi che influen-

no una menzione, poiché influiscono sicuramente sulla possibilità di

zano l’efficacia della partnership.

stabilire partnership di successo e di valore.

• La comunicazione inadeguata: alcuni degli intervistati hanno evidenziato che una delle criticità che caratterizzano le loro già con-

CONCLUSIONI

solidate collaborazioni è legata ad un livello improprio di comunicazione tra i partner.

In linea con quanto esplicitato nella letteratura scientifica esistente,

• Il basso livello di trasparenza: alcuni degli attori coinvolti nelle

i tre casi proposti in questo articolo confermano come la collabora-

partnership sono riluttanti a divulgare tutte le informazioni e i dati

zione tra i differenti attori della supply chain favorisca lo sviluppo

su processi, materiali e partnership necessari per ottenere risultati

dell’economia circolare. Tuttavia, hanno anche messo in luce l’insor-

efficienti. Inoltre, il raggiungimento di filiere completamente traspa-

gere di numerose barriere che devono necessariamente essere su-

renti, uno dei punti più importanti legati al passaggio dai sistemi di

perate per concretizzare questo nuovo paradigma economico. Un’a-

produzione tradizionali ai sistemi circolari, non è ancora così am-

nalisi più approfondita ha permesso di sottolineare come tali

piamente accettato.

ostacoli si differenzino da un punto di vista temporale rispetto al

• La scarsa comprensione di cosa comportano i progetti di economia

momento in cui viene stipulata la collaborazione. I potenziali proble-

circolare: un contesto così innovativo richiede pratiche di comuni-

mi ex-ante, quali la mancanza di reale interesse per lo sviluppo di

cazione, produzione, distribuzione e raccolta completamente diver-

soluzioni sostenibili, la mancanza di chiarezza in merito agli obietti-

se; numerosi attori con cui le aziende selezionate collaborano fati-

vi finali, così come le sfide economiche e di progettazione sembrano

cano a essere dinamici quanto necessario o disposti ad accettare

essere più impattanti e persistenti. Quelli ex-post, ad esempio, co-

un fallimento parziale e poi ricominciare.

municazione inadeguata, basso livello di trasparenza e allineamento

• Allineamento inadeguato su come condurre attività specifiche:

inadeguato riguardo alla modalità con cui eseguire determinate at-

questo tema può essere considerato facilmente riscontrabile anche

tività, invece, sembrerebbero essere più facilmente valicabili tramite

in altri contesti. Tuttavia, nell’ambito dell’economia circolare il

un maggior impegno congiunto. Complessivamente, il processo di

problema assume una maggiore rilevanza in quanto quasi tutti i

trasformazione dei modelli di business da una configurazione linea-

progetti realizzati sono realmente innovativi; quindi, il raggiungi-

re ad una circolare è lungo e intricato, tuttavia i numerosi vantaggi

mento di un ottimo allineamento rispetto all’implementazione di

che ne derivano dovrebbero essere un importante stimolo per le

alcuni processi potrebbe rivelarsi un percorso complesso, realizza-

aziende che vogliono guadagnare e/o mantenere un certo vantaggio

bile solo nel lungo periodo.

competitivo sul mercato. Pertanto, a buon intenditor poche parole!

Per concludere, sebbene tutte le aziende presentino differenze, in termini di prodotti e/o servizi sviluppati, pratiche circolari implementate etc., molti aspetti comuni caratterizzano le loro collaborazioni lungo la supply chain. La natura e la rilevanza dei problemi rilevati sono lungi dall’essere le stesse; tuttavia, tutti i punti elencati merita-

48 LM MAGGIO 2022

BIBLIOGRAFIA Colombo, B., Gaiardelli, P., Dotti, S., & Boffelli, A. (2021, September). Business Models in Circular Economy: A Systematic Literature Review. In IFIP International Conference on Advances in Production Management Systems (pp. 386-393). Springer, Cham.

Ellen MacArthur Foundation (2013), “Towards the Circular Economy: Economic and Business Rationale for Accelerated Transition”.

Ellen MacArthur Foundation. (2017), “A new textiles economy: redesigning fashion’s future”.

Sito web Rifò: https://rifo-lab.com/ Sito web SEAY: https://soseaty.com/it/ Sito web WRÅD Living: https://www.wradliving.com/

TRASCAR

FOCUS

La logistica integrata per l’e-commerce del fashion Impianti su misura ad alta efficienza, che migliorano le performances della supply chain aziendale

D

a oltre quarant’anni Trascar (www. trascar.it) è un nome di riferimento nel panorama italiano della logistica integrata automatizzata: l’azienda

modenese è specializzata nella progettazione e realizzazione di impianti ad alta efficienza che garantiscono la completa integrazione tra operazioni di magazzino, gestione informatica e spedizione.

I sistemi integrati vengono customizzati e sono la soluzione perfetta per velocità ed efficienza negli ordini e-commerce (B2B-B2C), o punti vendita tradizionali: dalla ricezione degli ordini alla preparazione delle referenze, fino all’imballaggio

esempio, ha consentito ad un importante realtà

quindi ai massimi livelli possibili. Il nuovo ma-

ed alla consegna dei pacchi alle baie di carico

nazionale del settore moda-abbigliamento di

gazzino realizzato da Trascar può movimentare

l’intero processo logistico viene gestito senza

migliorare considerevolmente le proprie per-

oltre 1.200 colli/ora, garantendo l’integrità del-

sbavature, ottimizzando gli spazi disponibili in

formances: l’impianto gestisce l’approvvigio-

la merce contenuta (anche capi appesi) e la

magazzino ed i tempi di realizzazione.

namento di centinaia di negozi monomarca in

rispondenza all’ordinativo inserito. L’impianto

tutta Italia, nonché il flusso di vendite realizzate

lavora su livelli multipli di carico, controllando

online (e degli eventuali colli resi).

gli ordini con dispositivi pick-to-light. Il livello

Trascar offre soluzioni di logistica 4.0 partico-

di automazione raggiunta (70%) è già elevato,

larmente apprezzate nel settore fashion, dove è fondamentale garantire l’assoluta integrità

Oltre 3 mila referenze gestite (capi spalla, ma-

ma può essere ulteriormente implementato (fino

dei prodotti e la completa tracciabilità di ogni

glieria, calzature, accessori moda), tutte di alto

al 90% e oltre) con l’impiego di trasloelevatori

operazione. Una delle ultime realizzazioni, ad

livello qualitativo: l’attenzione all’efficienza è

e miniload.

TRASCAR S.P.A. Via per Modena 123 - 41030 Bomporto MO Telefono 059909331 - Fax 059909922 trascar@trascar.it - www.trascar.it

MAGGIO 2022 LM 49

Speciale di OMAR CADAMURO, director presso PWC ITALY

RIUSO E RICICLO del tessile, i risvolti sulla supply chain L’industria tessile rappresenta un settore ad alta intensità di risorse ed energia. Per questo, l’Unione Europa ha emesso l’obbligo per ciascun paese membro di introdurre la raccolta differenziata per i prodotti tessili entro il 2025. L’Italia, tra tutti, ha deciso di anticipare la sua attuazione, facendola partire dal 1° gennaio 2022

50 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty PANORAMICA DEL SISTEMA PRODUTTIVO NEL

stato pari a 266 miliardi di metri cubi; mentre, a livello globale, si

SETTORE TESSILE

stima che il 35% delle microplastiche primarie rilasciate in mare si-

N

ano derivanti dalle attività tessili industriali.4 Per di più, si prevede

elle supply chain altamente integrate del comparto moda

che nel 2030 l’uso di acqua aumenterà del 50%, così come il tasso

– che comprendono prodotti tessili, abbigliamento, acces-

di emissioni di CO2 crescerà del 60%.5

sori, calzature e pelli – si sta sviluppando progressivamen-

Specificatamente per il fashion, si stima che dall’approvvigionamen-

te un modello di circolarità volto a limitare gli sprechi e rivedendo in

to dei materiali alle prima fasi di lavorazione quali i lavaggi e tinture,

parte la filosofia della filiera della moda che ricorre a largo uso di

la filiera sia responsabile dell’8-10% delle emissioni globali di carbo-

materie prime vergini.1

nio (più dei voli internazionali e delle spedizioni messe insieme)

Dal punto di vista strutturale, tessile e abbigliamento sono spesso

mentre altre stime collocano la cifra tra il 2% e l’8,1%6. Dalla moda

trattati come un unico settore, quando in realtà parliamo di due

deriva anche un quinto dei 300 milioni di tonnellate di plastica pro-

comparti con dimensioni tecnologiche molto diverse, soprattutto

dotte ogni anno a livello globale. Il poliestere, una forma onnipresen-

nell’intensità di utilizzo dei fattori. La loro catena produttiva e distri-

te di plastica derivata dal petrolio, ha superato il cotone come spina

butiva è fortemente integrata; nonostante ciò, il tessile è in generale

dorsale della produzione tessile. Questi dati sono fortemente traina-

a maggiore intensità di capitale rispetto a quello dell’abbigliamento.2

ti dal segmento fast-fashion che ha modificato le abitudini di acqui-

Nel suo complesso, il tessile-abbigliamento è un settore diversifica-

sto dei consumatori, i quali hanno iniziato a possedere sempre più

to che svolge un ruolo importante nell’industria manifatturiera euro-

prodotti, comprati a un modico prezzo, con l’idea di sostituirli già

pea. Secondo i dati del 2019, comprende 160.000 aziende che dan-

l’anno successivo. Ciò ha determinato un largo aumento della quan-

no lavoro a 1,5 milioni di persone e generano un fatturato di 162

tità di rifiuti tessili: un cittadino europeo acquista in media 26 kg di

miliardi di euro. Il settore nell’UE si basa sulle piccole imprese; le

prodotti tessili in un anno e ne smaltisce circa 11 kg (l’87% dei quali

aziende con meno di 50 dipendenti, infatti, rappresentano oltre il 90%

è incenerito o portato in discarica).7

della forza lavoro e producono quasi il 60% del valore aggiunto.3

Secondo i dati dello studio condotto da Euratex, con circa 1,6 milioni

Al contempo, l’industria tessile rappresenta un settore ad alta inten-

di tonnellate esportate, nel 2019 il consumo di tessuti può essere

sità di risorse ed energia; esso viene identificato come il 4° compar-

stimato a circa 10,7 milioni di tonnellate, o 24 kg pro capite. In Euro-

to industriale (dopo l’alimentare, le costruzioni e i trasporti) come

pa sono state raccolte solo circa 2,8 milioni di tonnellate, mentre

pressione sulle materie prime utilizzate, nonché 5° in termini di

oltre 4 milioni di tonnellate sono in gran parte scomparse negli ince-

emissioni GHG.

neritori o nelle discariche insieme ai rifiuti residui, con conseguenti costi ambientali in termini di emissioni inquinanti.8 Per quanto riguar-

LE IMPLICAZIONI AMBIENTALI DEL COMPARTO

da il materiale raccolto, solo una minima parte rientra in processi di

TESSILE

valorizzazione. La volontà industriale di aumentare tale quantitativo fino a 4,2 – 5,5 milioni di tonnellate implica la riorganizzazione della

I dati pubblicati dal Parlamento Europeo mostrano che il fabbisogno

filiera, nella consapevolezza diffusa che è possibile, nonché ambien-

di acqua dell’industria tessile e dell’abbigliamento UE, nel 2017, è

talmente vantaggioso ed economicamente sostenibile, trasformare

MAGGIO 2022 LM 51

Speciale

i tessuti di scarto da rifiuto ad opportunità.

L’aumento delle preoccupazioni relative alla contaminazione del suolo e alle emissioni di CO2 ha portato a diverse politiche e piani d’azione dell’Unione Europea che scoraggiano tali pratiche e incoraggiano il riciclaggio dei rifiuti tessili. A livello Europeo, il mercato dei tessili riciclati in Europa valeva circa 1.130 milioni di euro nel 2021 e si prevede che raggiungerà 1.564 milioni di euro nel 2027 crescendo a un CAGR del 3,5%; mentre in Italia valeva a 57 milioni di euro nel

Grafico A. Dimensione del mercato europeo dei tessili riciclati.

2021 e si stima il raggiungimento di 80 milioni di euro nel 2027, crescendo a un CAGR del 5,0% (Grafico A)9.

riciclo da materiale a materiale è lento, ad alta intensità di manodopera e richiede lavoratori qualificati. In tal senso, l’aumento dei costi

Si prevede poi che il costo inferiore dei prodotti riciclati rispetto ai

di lavorazione, combinato con offerte di lavoro di bassa qualità, ral-

prodotti ‘vergini’ aumenterà la crescita complessiva del mercato

lenta la crescita del mercato dei tessili riciclati.

tessile riciclato. Tuttavia, tale mercato è ancora debole. Un limite è rappresentato dal fatto che oggi i processi meccanici e/o chimici di

GLI INTERVENTI DELLA COMMISSIONE E DEL

riciclaggio (Grafico B) tendono a smaterializzare le fibre del prodotto

PARLAMENTO EUROPEO

lavorato, andando ad intaccare le proprietà di partenza del materiale stesso. Inoltre la compresenza di più materiale nei prodotti finiti

In risposta a tali criticità, con l’approvazione del Circular Economy

rende notevolmente complicato il processo di riciclo. Il processo di

Action Plan, a febbraio 2021 il Parlamento Europeo ha emesso l’ob-

Grafico B. Analisi della catena di valore dei tessili riciclati. 10

52 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty bligo per ciascun Paese membro di introdurre la raccolta differen-

CONCLUSIONI

ziata per i prodotti tessili entro il 2025. L’Italia, tra tutti, ha deciso di anticipare la sua attuazione, facendola partire dal 1° gennaio 2022.

A fronte di un’ingente offerta di componenti da riciclare, e allo

In particolare, all’interno del Piano Nazionale di Ripresa e Resilien-

stesso tempo di un mercato del riciclo che è ancora piuttosto im-

za (PNRR) è stato fissato al 100% il target di recupero dei prodotti

maturo a causa della mancanza di tecnologie (impianti, logistica

tessili da raggiungere tramite i cosiddetti “Textile Hub”, nuovi im-

di raccolta, ecc.), il settore necessita di investimenti volti a ridurre

pianti dedicati al riciclo di questi materiali.11 In aggiunta a questo,

l’impatto ambientale della filiera della moda e ad incrementare il

in linea con le ambizioni dell’UE del Green Deal e della transizione

suo sviluppo occupazionale in termini di posti di lavoro.

verso l’economia circolare, Euratex ha proposto lo sviluppo e la

Le normative che stanno deliberando i legislatori per strutturare la

creazione di hub europei di riciclaggio dei tessuti (“European Tex-

filiera sono volte a portare il settore a un sistema di EPR, ovvero di

tile Recycling Hubs”), al fine di trasformare l’imminente problema

responsabilità estesa del produttore. Responsabilità dei produttori

dei rifiuti tessili in opportunità.12 Su indagine settoriale del mercato

che dovrà risiedere nella fase di design circolare del prodotto (scel-

dei tessili riciclati, nonché dell’industria tessile/dell’abbigliamento

ta di fibre tessili uniformi, ottimizzazione delle risorse e dei mate-

locale, Euratex ha designato 5 Stati membri dell’UE come i candi-

riali rinnovabili), e in parallelo nella riduzione di risorse primarie

dati ideali per lanciare il progetto: Belgio, Finlandia, Germania, Italia

energetiche che vengono emesse come input nel processo produt-

e Spagna. La dotazione di Recycling Hubs, anche in Italia, permet-

tivo (ingegnerizzazione del prodotto).

terebbe di intervenire sulla catena del valore con il fine di favorire

Dall’altro lato, oltre ad una progettazione a monte volta a rendere

sia il riuso che il riciclo, limitando il consumo di materie prime, e

fin da subito un bene non inquinante, la riduzione di rifiuti tessili

agendo contemporaneamente come propulsore per l’evoluzione

urbani è legata ad un aumento del riciclo in termini tecnologici,

complessiva del comparto.

connesso allo sviluppo di attrezzatture e impianti, il riutilizzo delle

Nello specifico, con l’obiettivo di favorire l’adozione di un modello

risorse e il reimpiego delle materie prime.

circolare nella supply chain tessile, sono necessari investimenti volti a: • dotare il Paese di impianti tecnologicamente avanzati destinati alla raccolta ed alla cernita dei tessuti, in virtù della diffusione territoriale della raccolta dei prodotti da trattare; • condurre iniziative volte alla riorganizzazione della filiera, dalla progettazione e realizzazione di nuove modalità di raccolta dei rifiuti post-consumo, alla collaborazione con enti locali e istituzioni; • Promuovere ed incentivare a livello europeo ed internazionale lo sviluppo graduale di politiche condivise e di modelli di riferimento, avviando percorsi di due diligence che consentano agli stakeholders di identificare e prevenire il proprio impatto negativo.13

NOTE 1. The State of Fashion 2022, Business of Fashion, McKinsey & Company 2. Benedetti, M., Corti, F; Guagnini, C. 2022, “Il fashion tornerà di moda?”, SACE 3. https://ec.europa.eu/growth/sectors/fashion/textiles-and-clothing-industries_en 4.https://www.europarl.europa.eu/news/it/headlines/ society/20201208STO93327/l-impatto-della-produzione-e-dei-rifiuti-tessili-sull-ambiente-infografica 5. Katherine Le, “Textile Recycling Technologies, Colouring and Finishing Methods”, UBC Sustainability Scholar, 2018 6. https://www.bbc.com/future/article/20211105-how-carbon-might-go-out-of-fashion 7. Parlamento Europeo, L’impatto della produzione e dei rifiuti tessili sull’ambiente, Dicembre 2020 8. “Rehubs: A joint initiative for industrial upcycling of textile waste streams & circular materials”, Euratex, Novembre 2020 9. Grafico A: Dimensione del mercato dei tessili riciclati, Recycled Textile Market, Allied Market Research, 2021 10. Grafico B: Analisi della catena di valore dei tessuti riciclati, Recycled Textile Market, Allied Market Research, 2021 11. Governo Italiano, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, Aprile 2021 12. Rehubs: A joint initiative for industrial upcycling of textile waste streams & circular materials, Euratex, Novembre 2020 13. Proposte di Confindustria Moda per il piano nazionale di ripresa e resilienza, Confindustria Moda, 2021

MAGGIO 2022 LM 53

Speciale di EDOARDO SAVOIA e CARLO FOIS, SMART VCO CONSULTING

SELEZIONE del fornitore e del magazzino nel settore moda Per essere competitivi, nel settore moda sono necessari servizi di evasione dell’abbigliamento reattivi e ben organizzati, in modo che il team di gestione aziendale sia sempre consapevole dell’inventario disponibile nel centro logistico (a maggior ragione quando i centri sono più di uno)

L’INDUSTRIA DELLA MODA

S

però, le aziende si stanno adattando alle nuove priorità dei consumatori e il digitale si sta rivelando un elemento di crescita.

econdo una stima di Fashion United, l’industria della moda

Tuttavia, il settore deve affrontare sfide rilevanti, tra interruzioni

vale globalmente 3 trilioni di dollari. Ciò significa che cor-

delle catene di approvvigionamento, domanda irregolare e pres-

risponde al 2% del prodotto interno lordo mondiale. E con-

sioni persistenti sui profitti. La crescita sarà una priorità chiave

tinua a crescere, grazie alla spinta delle economie emergenti dell’Eu-

nel prossimo anno, per determinare la capacità delle aziende di

ropa orientale e dell’Asia.

generare profitti in linea con le aspettative. Dal punto di vista della ripresa, sono avvantaggiate le aziende che presentano forti

Dopo due anni molto critici, l’industria della moda globale sta ri-

posizioni di vendita in Cina e negli Stati Uniti, in quanto l’Europa

trovando i suoi spazi. Nel 2020 il 69% delle aziende del settore ha

tende a mostrare tassi di crescita inferiori.

distrutto valore ed il 7% ha chiuso o abbandonato il settore. Ora,

Tra i cambiamenti avvenuti nell’ultimo biennio, si è assistito alla

54 LM MAGGIO 2022

fashion & beauty crescita della prima fascia di prezzo e del luxury a discapito delle

questo è un elenco incompleto dei costi di un capo di abbigliamen-

fasce intermedie e all’aumento dell’abbigliamento informale (proba-

to anche semplice, come ad esempio una maglietta. A queste voci

bilmente ognuno di noi ha svolto delle videochiamate con persone

vanno poi aggiunti i margini dei vari attori lungo la filiera distributiva

in tuta o felpa con il cappuccio!). Una sfida significativa alla cresci-

(produttore, importatore/grossista, dettagliante).

ta è rappresentata dalla potenziale carenza di prodotti e risorse,

La fotografia è molto differente, a seconda che la si osservi dal

poiché le catene di approvvigionamento soffocate e l’aumento dei

punto di vista del produttore o del cliente finale.

costi di spedizione minano il buon funzionamento operativo. Negli

Ponendoci dal punto di vista del produttore, il cui mercato di sbocco

ultimi mesi, numerose aziende hanno riscontrato difficoltà a gestire

è costituito dai grossisti/distributori, il costo di manifattura emerge

i flussi di inventario o collegato previsioni di vendita inferiori a bloc-

prepotentemente (Grafico 1).

chi delle filiere. Come risposte, si sono avuti: • processi di nearshoring e renetworking

Abbigliamento: struttura dei costi di un produttore

• maggiori scorte nei punti vendita

Personale

• modelli operativi agili progettati per rispondere in modo flessibile ai cambiamenti.

Grafico 1.

Tessuti e altri materiali

19,8%

Trasporto

30,7%

Ricerca, sviluppo e design 7,6%

Comparata con altri settori, l’industria della

Costi di gestione e di struttura Magazzino, uffici e attrezzature

moda ha un ritmo veloce e ciò che è in voga una stagione può passare molto rapidamente di moda la successiva. Di conseguenza, le

1,6%

4,1% 16,4%

4,6%

aziende aggiornano sempre le loro linee con

6,3%

8,9%

Tasse e contributi ambientali Marketing e advertising Utile Elaborazione dati Fonte: Elizabeth Suzann

nuovi modelli da proporre al mercato. Rispetto ad altri settori, il numero di SKU (stock keeping unit, cioè articolo gestito a magazzino) che i servizi di

Indossando gli occhiali del consumatore, viceversa, assume peso

magazzinaggio e distribuzione devono gestire può essere molto più

molto significativo la lunghezza del canale distributivo (l’insieme dei

alto. Ciò significa che sono necessari servizi di evasione dell’abbi-

passaggi che il capo di abbigliamento subisce per passare dal

gliamento reattivi e ben organizzati, in modo che il team di gestione

produttore alla disponibilità dell’utilizzatore) (Grafico 2).

aziendale sia sempre consapevole dell’inventario disponibile nel centro logistico (a maggior ragione quando i centri sono più di uno).

Un ulteriore elemento di complessità deriva dalla fascia di mercato: per esempio nel settore del fast fashion, rispetto al luxury, è mag-

I COSTI DELLA MODA

giore il peso dei costi di produzione e dei costi logistici sul prezzo di vendita al dettaglio. Nell’infografica della scomposizione dei costi

Tessuto, modellistica, campionatura, rifiniture, cuciture, etichette,

per il cliente finale, si è preso come esempio il caso di una t-shirt di

manodopera, imballaggio, dazi, spedizione, licenza sul marchio:

fascia medio-bassa.

MAGGIO 2022 LM 55

Speciale

Abbigliamento: struttura dei costi al cliente finale

Grafico 2.

Un altro trend da segnalare è il fatto che l’incidenza dei costi logistici è superiore al diminuire delle dimensioni aziendali. La

6,7%

Materiali 14,3%

1,8%

57,7%

11,5%

8,0%

grande azienda trae vantaggio dal maggior

Manodopera, design, licenza marchio

potere contrattuale in fase di negoziazione,

Tasse e contributi

da maggiori economie di scala sul traspor-

Magazzino

to, maggiore efficienza interna e minore

Trasporto

incidenza dei costi di struttura.

Margine filiera distributiva Elaborazione dati Fonte: Elizabeth Suzann

Nell’ambito dei costi logistici, quelli legati al magazzino (disponibilità degli spazi attrezzati) rappresentano il 25% dei costi logistici totale. La parte del leone, spetta,

I COSTI LOGISTICI DEL FASHION

invece, al trasporto: da solo determina, in media, il 44% dei costi logistici in rapporto al valore delle vendite.

L’ultima edizione del report “Logistics Cost and Service” pubblicato

Quando si focalizza l’attenzione sul magazzino (ma possono ovvia-

da Establish Inc. riporta una fotografia importante sull’incidenza dei

mente essere anche più d’uno) si scontrano due opposte filosofie:

costi logistici per le aziende appartenenti ai vari settori industriali.

da un lato le aziende che operano con strutture proprie, dall’altro le

La ricerca mostra come per le aziende del settore moda l’insieme

aziende che scelgono la via dell’outsourcing, affidandosi a operato-

dei costi logistici assume un valore pari al 9,39% del fatturato. Ma

ri logistici (3PL) più o meno specializzati nel settore.

quali sono i costi logistici che vengono considerati in questa statistica? Vediamoli nel dettaglio. Si tratta di:

L’operatore 3PL si occupa spesso anche del trasporto (distribuzione),

• costi di trasporto

oltre che del picking, dell’imballaggio secondario/terziario, dello

• costi di magazzino

stoccaggio, della gestione dell’inventario. In alcuni casi anche del

• costi dello stock

cross docking. Ovviamente ha in carico anche la gestione dei resi,

• costi amministrativi

particolarmente onerosa se è attivo il canale di vendita online (e-com-

• costi per altre forniture (energia, ecc).

merce).

Per le aziende della moda, usufruire dei servizi di un 3PL presenta

Per le aziende del settore fashion l’incidenza dei costi logistici è

vantaggi e svantaggi. Tra i vantaggi possiamo annoverare:

superiore alla media di tutti i comparti industriali (8%).

• trarre vantaggio del maggior know-how logistico del fornitore di

Analizzando il tema dal punto di vista dell’evoluzione nel tempo, si assiste ad una lenta ma pressoché costante crescita dell’incidenza dei costi logistici: al giorno d’oggi è superiore di circa due punti percentuali rispetto a quarant’anni fa.

56 LM MAGGIO 2022

servizi • accedere alle best practice dei vari clienti gestiti dal logistic service provider • possibilità di accesso alle ultime tecnologie

fashion & beauty • minore necessità di investimento e di impiego di capitale

del magazzino al 3PL (ad esempio, passaggio da logistica gestita

• maggiore capacitò di reazione alle variazioni dei volumi di vendita

internamente a logistica esternalizzata, cambio localizzazione ma-

• aumento dei costi variabili e riduzione dei costi fissi.

gazzini in seguito a progetto di renetworking).

Di converso, gli svantaggi possono essere:

Non va trascurata, però, neanche per le aziende in cui il cambiamen-

• sensazione di perdita di controllo (sensazione che può tradursi

to non sia così radicale, in quanto è opportuno cogliere l’occasione

in reale perdita di controllo, in assenza di processi e procedure

per revisionare processi e procedure. Il settore della moda è alta-

solidi e strutturati)

mente competitivo e le aziende che non adottano la mentalità del

• perdita della relazione diretta con i clienti

miglioramento continuo rischiano di perdere posizioni sul mercato.

• difetti di compatibilità tra sistemi IT (o pesanti integrazioni ri-

Il secondo momento di analisi interna è quello del benchmark inter-

chieste).

no, che andrà poi comparato con le risultanze della gara di mercato.

La ricostruzione del benchmark interno è una fase analitica che,

IL PROCESSO DI SELEZIONE DEL GESTORE DEL

partendo dai dati disponibili in azienda, li riclassifica per definire il

MAGAZZINO

TCO (Total Cost of Ownership): • costi di gestione (diretti e indiretti)

Come scegliere il miglior servizio 3PL per le industrie del fashion?

• spazi (per punto del network)

A differenza di quanto avviene per certi capi di abbigliamento, non

• handling (per tipo attività)

vale in concetto “one-size-fits-all”. A seconda delle dimensioni,

• trasporto (per tipo di flusso/categoria merceologica)

della posizione e di altri elementi caratteristici dell’organizzazione

• livello di servizio (atteso, dichiarato ed effettivo).

aziendale, diverso sarà il 3PL più adatto.

Il processo di selezione del fornitore di servizi logistici inizia in real-

In questa fase analitica saranno anche definiti i KPI di riferimento

tà ben prima dello scouting di mercato: è fondamentale rivolgere in

per il confronto con le soluzioni alternative.

primis lo sguardo al proprio interno. In questa fase si eseguirà una

La terza fase consiste nello scouting di mercato: dopo l’analisi del

mappatura dei processi di supply chain, attraverso l’analisi delle

mercato di riferimento, la selezione di un panel di fornitori potenzia-

procedure interne (alla ricerca di punti da migliorare), il confronto

li, la raccolta di informazioni preliminari tramite l’emissione di una

con i process owner, la mappatura dei principali processi e flussi

RFI (Request for Information) e il confronto qualitativo delle candi-

informativi in ambito logistico e infine l’analisi dei sistemi informa-

dature ricevute. Al momento dell’avvio dello scouting, è bene avere

tivi e degli strumenti a supporto della logistica (pianificazione/

chiaro se al fornitore sarà richiesta la gestione dei trasporti di distri-

esecuzione trasporti, analisi e controllo, reporting).

buzione, oltre a quella del magazzino. In tal caso occorrerà indivi-

Possiamo definire quest’insieme di attività come l’audit del model-

duare fornitori con un portfolio di servizi allineato al business dell’a-

lo operativo logistico aziendale.

zienda (capi stesi, capi appesi, calzature, accessori, …).

Questa serie di attività potrebbe apparire ridondante, ma è invece

Si procederà quindi a passo spedito verso la quarta fase, quella

tanto più importante quanto maggiore è la portata dei cambiamen-

della redazione del capitolato di gara. Il documento per la RFQ (Re-

ti nell’organizzazione conseguenti all’assegnazione della gestione

quest for Quotation) contiene tipicamente alcune sezioni:

MAGGIO 2022 LM 57

Speciale

• la descrizione del modello di funzionamento attuale

modello operativo e si limitano a riciclare un vecchio capitolato

• la descrizione del modello di funzionamento atteso (se diverso

perdono l’occasione di introdurre in azienda miglioramenti, efficien-

dall’attuale)

ze e best practice. Sovente questo porta anche a pagare un prezzo

• la sezione tecnico-quantitativa

superiore all’ottimale per la gestione logistica, sia dal punto di vista

• l’indicazione dei livelli di servizio e della loro misurazione

delle condizioni economiche spuntate, sia per la frequente errata

• la sezione per l’organizzazione pratica del tender (struttura di of-

stima degli spazi disponibili (con un aggravio di costo in caso di

ferta, modalità di presentazione, gestione Q&A, …)

sovrastima, una perdita di vendite potenziali in caso di sottostima

• i requisiti dei fornitori

e conseguente decadimento del livello di servizio).

• le condizioni generali di offerta da osservare.

È questo il motivo per cui un sempre maggior numero di aziende di abbigliamento, calzature ed accessori per la moda scelgono di farsi

Una volta completato il capitolato, tutto è pronto per la gara di mer-

affiancare da specialisti per l’analisi e la gestione della gara di mer-

cato, che inizia con l’invio della documentazione (RFQ) ai fornitori

cato. Le motivazioni che portano alla scelta di avvalersi del suppor-

emersi dalla qualificazione dello scouting. Una volta ricevute le of-

to di consulenti specialisti sono da un lato l’accesso a competenze

ferte, si procede con la simulazione delle stesse su un anno di lavo-

verticali pronunciate e dall’altro la mancanza di risorse interne (tem-

ro e poi si selezionano i fornitori più qualificati, che vengono inseri-

po: giornate/uomo) per condurre tutto il processo di selezione se-

ti nella golden list. Con questa ristretta cerchia di fornitori si scenderà

condo i canoni desiderati. In alcuni casi poi, sul processo di selezio-

ad un livello di approfondimento maggiore, inclusa la visita alle

ne del fornitore dei servizi logistici di magazzino si innestano altri

strutture proposte per la gestione logistica.

temi, come quello del renetworking, ovvero la ridefinizione dell’intero

L’ultima fase è quella della scelta del fornitore e finalizzazione. Si

network logistico, con accorpamento di depositi, apertura di nuovi o

producono gli accordi economici e tecnici, con la preparazione degli

semplicemente nuova localizzazione per lo stock esistente. In questo

allegati contrattuali: la sezione tariffaria con indicazione dei costi

caso nella valutazione entrano in gioco anche altri elementi (sempre

accessori (per tipo di servizio affidato), la sezione dei livelli di servi-

in logica di confronto ante/post): costi di trasporto, costi di locazio-

zio con gli obiettivi target e le modalità previste per la rilevazione e

ne, costi operativi delle strutture, personale.

l’eventuale sezione per le ulteriori condizioni accessorie. Per le aziende della moda solitamente rivestono particolare attenzione le

Il supporto esterno può essere adottato anche per la gestione del

condizioni relative alla riservatezza e alla sicurezza volte a preveni-

trasloco e l’avvio del nuovo magazzino: sono attività in cui è richie-

re la contraffazione. Arrivati a questo punto, non manca che dare

sta una forte competenza di project management e di negoziazione

avvio all’affidamento della gestione, con la pianificazione del traslo-

con i vari interlocutori, che richiedono una mole di lavoro importan-

co, in caso di cambio di magazzino.

te sul campo. Sempre nella logica del miglioramento continuo, è frequente il caso delle aziende che colgono l’occasione per introdur-

L’esecuzione dell’intero processo richiede sicuramente un impegno

re revisioni anche nei processi di S&OP (Sales and Operations Plan-

significativo alla direzione logistica e all’ufficio acquisti. D’altra

ning), con l’introduzione di tool dedicati alla pianificazione della

parte, le aziende che imboccano la scorciatoia di evitare l’audit del

domanda e alla gestione delle scorte.

58 LM MAGGIO 2022

NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE

DOSSIER 2022

TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO (AGV) CGT LOGISTICA SISTEMI JUNGHEINRICH ITALIANA

MAGGIO 2022 LM 59

DOSSIER 2022 TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO (AGV) CGT LOGISTICA SISTEMI

CLS iMation: l’innovazione improntata al futuro a servizio dell’intralogistica moderna

S

upportare la modernizzazione delle

attraverso un’offerta differenziata e studiata in

attività industriali precorrendo esi-

maniera capillare, fase dopo fase, per portare

genze e necessità dettate dai nuovi

l’automazione dei processi logistici ad un livello

ritmi di mercato è da sempre il focus

superiore in tutta semplicità.

di CLS iMation, la business unit di CLS dedicata alle Intelligent Solutions for Logistics Automation

Forte di un’esperienza sul campo di quasi 70 anni

istituita con l’obiettivo di creare un ecosistema

in tutti i settori della logistica, CLS offre un approc-

CGT LOGISTICA SISTEMI S.P.A.

completo per la digitalizzazione dei flussi intralo-

cio consulenziale di valore grazie ad un team di

gistici come primo passo strategico verso l’auto-

ingegneri con formazione di alto livello in grado di

Contatto aziendale: Rino Melone

mazione.

supportare i clienti a 360° per identificare il miglior

Strada Provinciale 121 20061 Carugate MI Telefono 02925051

In questo percorso teso al raggiungimento di una

percorso verso l’automazione intralogistica e of-

logistica smart il supporto offerto da un system

frire al contempo soluzioni intelligenti, modulari,

integrator come CLS iMation può fare la differen-

flessibili e scalabili in grado di adeguarsi ad esi-

za nel rispondere ad ogni esigenza applicativa,

genze mutevoli. Non solo progettazione e un ven-

www.cls.it contact@cls.it

60 LM MAGGIO 2022

taglio completo di macchine innovative, ma anche installazione, integrazione con altri sistemi informatici aziendali, training e assistenza a tutto tondo sono gli elementi distintivi offerti dalla business unit di CLS dedicata all’automazione a 360°.

Con l’obiettivo di garantire soluzioni e non semplici prodotti, CLS si avvale di partnership strategiche per supportare le necessità dei propri clienti, come

gliori per portare a termine i task secondo i prin-

arrivare fino a 1.600 mm.

quella siglata con Agilox, società austriaca spe-

cipi decentralizzati dell’intelligenza collettiva di

L’innovazione delle soluzioni Agilox passa anche

cializzata nella produzione di AMR (Autonomous

sciame, rispondendo efficacemente alle esigenze

per un design estremamente compatto ed una

Mobile Robots) per rivoluzionare il trasporto au-

delle attività di intralogistica in ingresso/uscita

versatilità senza pari, caratteristiche che li rendo-

tonomo delle merci. Agilox ONE, il primo veicolo

nei magazzini di stoccaggio. Mentre ONE è dota-

no adatti all’installazione anche all’interno di aree

a guida intelligente per la movimentazione oriz-

to di un sollevatore a pantografo e funziona come

costituite da spazi particolarmente ristretti. Sia

zontale delle merci, e Agilox OCF (Omnidirectional

dispositivo di movimentazione del carico traspor-

ONE che OCF si avvalgono del concetto di guida

Counterbalanced Forklift), il robot omnidireziona-

tandolo all’interno del contorno del veicolo, Agilox

omnidirezionale, una feature che gli consente di

le e controbilanciato dotato di IA sviluppato per

OCF è stato progettato secondo i principi del car-

muoversi lateralmente in corridoi stretti, rotazio-

innovare il trasporto automatico delle merci, rap-

rello elevatore controbilanciato.

ne a 360° e manovrare negli spazi più limitati.

presentano le soluzioni di punta di una gamma

Dotato infatti di caratteristiche tali da ridisegnare

Entrambe le soluzioni rappresentano un vero e

costantemente improntata a generare valore

il concetto tradizionale di AGV, Agilox OCF è in

proprio binomio dell’innovazione a supporto dell’in-

all’interno dei contesti logistici. Punto di forza di

grado di prelevare pallet e altre unità di carico con

tralogistica moderna, garantendo un’operatività no

entrambe le soluzioni è la capacità di organizzare

un peso massimo di 1.500 kg, trasportarli a desti-

stop per 365 giorni l’anno, 24 ore su 24, nonché

in totale autonomia ed efficienza i percorsi mi-

nazione e appoggiarli ad altezze che possono

un notevole incremento della produttività degli impianti sia di piccole e medie imprese che per

Il team CLS iMation è in grado

grandi aziende.

di proporre le soluzioni più

A seconda delle peculiarità di ciascun contesto

all’avanguardia sul mercato senza stravolgimenti dell’architettura preesistente

produttivo e delle necessità di crescita e ottimizzazione dei processi, il team CLS iMation è in grado di proporre le soluzioni più all’avanguardia sul mercato senza stravolgimenti dell’architettura preesistente, attraverso l’analisi delle potenzialità e delle prestazioni raggiungibili con la simulazione a seconda degli scenari operativi.

MAGGIO 2022 LM 61

DOSSIER 2022 TECNOLOGIE

VEICOLI AUTONOMI PER IL TRASPORTO INTERNO (AGV) JUNGHEINRICH ITALIANA

Jungheinrich punta allo sviluppo di soluzioni sempre più sofisticate, e l’implementazione di magazzini automatici ne è un cardine.

AUTOMAZIONE E SICUREZZA PER GLI AGV TARGATI JUNGHEINRICH

JUNGHEINRICH ITALIANA SRL Contatto aziendale: Marketing&Communication Via Amburgo 1 20088 Rosate MI Telefono 800 368485 www.jungheinrich.it info@jungheinrich.it

62 LM MAGGIO 2022

I

guida autonoma. Sono macchine identiche ai carrelli di serie dai quali si differenziano grazie all’in-

carrelli a guida automatica AGV sono proget-

serimento di sensoristica per la navigazione, com-

tati sulla tecnologia consolidata dei carrelli di

ponenti di automazione e sistemi di protezione.

serie, integrata da componenti automatici

Manovrabili all’occorrenza anche manualmente,

gestiti da software intelligenti. Negli ultimi

coprono le esigenze di quei clienti che sono alla

anni, Jungheinrich punta allo sviluppo di so-

ricerca di maggiore flessibilità, sicurezza e pre-

luzioni sempre più sofisticate, e l’implementazione

cisione ma che sono abituati a lavorare con la

di magazzini automatici ne è un cardine.

garanzia di macchine molto robuste, testate nel

Il Gruppo tedesco dà la possibilità di scegliere di-

tempo e sempre al passo con le più recenti inno-

versi livelli di automazione per garantirne un inse-

vazioni tecnologiche. Il principale scopo degli AGV

rimento graduale nei processi logistici. Un primo

è quello di sostituire l’uomo nei lavori ripetitivi, per

step è l’introduzione in magazzino degli AGV (Au-

consentire agli operatori di svolgere mansioni a più

tomated Guided Vehicles), i carrelli automatici a

alto valore aggiunto.

La sicurezza rappresenta uno dei punti di forza essenziali di questi carrelli perché, pur in assenza di operatore, gli AGV sono in grado di prevedere ogni rischio. Infatti, tutti i carrelli a guida autonoma sono dotati di una tecnologia estesa di sensori in grado di proteggere sia gli operatori sia le merci; un esempio ne è lo scanner di protezione delle persone che, dotato di sistemi di avviso, controlla

Il principale scopo degli AGV è quello di sostituire l’uomo nei lavori ripetitivi, per consentire agli operatori di svolgere mansioni a più alto valore aggiunto

l’intero percorso del mezzo. Se una persona entra nel campo di monitoraggio, il carrello rallenta im-

ciate a fastidiose interruzioni operative. Per evi-

con carrelli a contrappeso e retrattili. Un’interfac-

mediatamente; se la persona rimane ferma, il car-

tare questi inconvenienti, i carrelli a guida auto-

cia completamente nuova permette un utilizzo

rello frena fino all’arresto e, contemporaneamente,

matica Jungheinrich sono accuratamente

particolarmente intuitivo del carrello.

il pannello di controllo riceve un segnale che impo-

progettati e sottoposti ad approfonditi test sia

Il nuovo modello si inserisce perfettamente nella

ne il blocco della macchina. Per una movimenta-

sull’hardware sia sul software. Questa prepara-

famiglia degli AGV Jungheinrich:

zione ancora più sicura, gli AGV sono dotati di

zione permette di ridurre al minimo i lavori di

scanner laterali in grado di rilevare in anticipo,

adeguamento nella fase di avvio e gli eventuali

• Elevatori a razze ERC 213a / 217a: carrelli a

lungo il percorso, anche oggetti situati ai lati del

tempi di fermo dell’impianto. Gli AGV sono facil-

guida automatica compatti e flessibili, ideali per

carrello. Questi dispositivi fungono anche da pro-

mente collegabili al sistema host del cliente

unità di carico standardizzate e stazioni di prelie-

tezione nelle manovre in curva: i sensori riescono

tramite Logistics Interface (anche questa made

vo-stoccaggio.

a identificare gli oggetti che possono venire a con-

by Jungheinrich): in questo modo è possibile at-

• Transpallet ERE 225a: carrelli a guida automa-

tatto con il profilo del carrello; se ciò accade, il

tivare gli AGV in magazzino ottimizzando le risor-

tica robusti, adatti per unità di carico standardiz-

carrello si arresta evitando il contatto. Numerosi

se e innalzando i livelli di sicurezza e di efficienza.

zate e trasporto di multipallet su lunghe distanze.

altri vantaggi contraddistinguono i carrelli a guida

Tra le più recenti tecnologie AGV introdotte da

• Carrelli elevatori a grandi altezze ETX 513a /

automatica come ad esempio la navigazione pre-

Jungheinrich, lEKS 215a, l’ultimo modello di car-

515a: carrelli a guida automatica flessibili, ideali

cisa grazie alla tecnologia laser, che garantisce

rello a guida automatica Jungheinrich per lo stoc-

per l’uso manuale, semi-automatico o automatico

massima flessibilità in ogni applicazione.

caggio automatico a grandi altezze. Questo car-

in magazzini con scaffalature a grandi altezze.

rello a guida automatica può stoccare, infatti,

• Carrelli elevatori a grandi altezze EKX 514a /

Introdurre dei carrelli automatici AGV in magazzi-

carichi di 700 kg fino a 6 m di altezza. Grazie al

516ka / 516a: potenti carrelli a guida automatica

ni già esistenti è semplice e scalabile con massi-

nuovo chassis, l’EKS 215a è particolarmente com-

con possibilità di automazione graduale in ma-

ma flessibilità anche nel caso di esigenze che

patto e questo permette l’integrazione del carrel-

gazzini a corsie strette.

variano nel tempo. Un sistema di trasporto a

lo nei layout di magazzini già esistenti. Con l’aiuto

• Trattori EZS 350a: motrici robuste adatte per il

guida automatica richiede di solito, lato cliente,

del nuovo EKS 215a, è possibile automatizzare i

traino di più rimorchi. Dimensioni compatte per

una serie di operazioni preliminari spesso asso-

processi manuali finora eseguiti principalmente

l’impiego in corsie strette

MAGGIO 2022 LM 63

Management di FLORIANA RASPANTI, Management Consultant ACCENTURE, e MATTEO MEDAGLIA, Management Consulting Senior Principal ACCENTURE

Soluzioni di LOGISTICA URBANA per l’e-commerce

Il boom dell’online ha spinto i retailers verso modelli di business sempre più “customer centric-oriented”, con la conseguente necessità di ripensare la logistica distributiva e adottare soluzioni innovative di prossimità più vicine al cliente per gestire la consegna, in particolare nelle aree urbane per far fronte alle sfide poste da una mobilità urbana complessa e congestionata

64 LM MAGGIO 2022

L’ESPLOSIONE DELL’ECOMMERCE

L’e-commerce dunque sta agendo da vero driver nella transizione

L

non solo di imprese e consumatori verso il digitale ma sta anche

a logistica urbana per la gestione dell’ultimo miglio

profondamente cambiando il modo di intendere il concetto di logi-

rappresenta oggi nello scenario post pandemico, uno

stica distributiva B2C. Secondo gli ultimi dati sul mercato globale,

dei fattori critici di successo per rispondere al recen-

l’e-commerce nel 2021 ha registrato un incremento del +7% rispet-

te boom del mercato online e alle aspettative crescen-

to all’anno precedente e la tendenza conferma una crescita ancora

ti del consumatore sempre più interessato ad accedere ad un

più sostenuta nei prossimi.

consumo istantaneo. Attraverso lo sviluppo negli ultimi anni di modelli di servizio omni-canale che combinano soluzioni di next

Mercato Globale Globale dell’eCommerce dell’eCommerce per per settoresettore- 2021 2021 Mercato

day/same day o instant delivery, è stato possibile per molti retailer tradizionali affrontare la sfida competitiva posta dai giganti dell’ecommerce, permettendo di offrire ai loro clienti, esperienze di acquisto comparabili consentendo di ricevere il proprio ordine

Other (15%)

Clothing & Footware (20%)

Home (13%) Health & Beauty (13%) Electricals (24%)

anche nella stessa giornata, restando comodamente a casa.

Allo stesso tempo si sono venute a sviluppare via via soluzioni innovative di prossimità per il ritiro presso pick-up point o locker automatici, oppure servizi di clicca & ritira sempre più rapidi e

Food & Grocery (21%)

Figura 2. Dati ECommerce Global 2021. Fonte: Global Data - Consumer Goods.

veloci, con il ritiro direttamente in negozio. In tutto questo la gestione della logistica dell’ultimo miglio, che normalmente implica

In particolare, i settori predominanti sono l’elettronica (24%), il

la consegna in zone metropolitane ad alta densità, si è affermata

“Food & Grocery” che nel 2021 ha rappresentato circa il 21% del

come una delle grandi sfide logistiche ed è diventata un punto

mercato e a seguire l’abbigliamento (con il 20%).

cardine nell’ambito della logistica urbana stessa.

Le prospettive di crescita del mercato ed i volumi attesi per i prossimi anni costringono gli operatori del settore a ripensare le proprie

Mercato Mercato Globale Globale

Market Size (M€)

Previsioni 27,5

+ 7.3%

25,0

2021 vs 2022

+ 9,6% + 10.5% + 13.7%

+ 14%

strategie di gestione della logistica urbana e investire sempre più nella ricerca di soluzioni e modelli che garantiscano una maggior sostenibilità e scalabilità nel tempo.

22,5 20,0 17,5

LE SOLUZIONI IDEALI PER OTTIMIZZARE LA

15,0

LOGISTICA URBANA – MODELLO HUB&SPOKE

12,5 10,0 2019

2020

2021 Global Market

2022

2023

2024

eCommerce Global Market

Figura 1. Fonte: Global Data - Consumer Goods.

2025

Nell’efficientamento e ottimizzazione della logistica urbana, la scelta del tipo di fulfillment location, ovvero la scelta del tipo di

MAGGIO 2022 LM 65

Management

assetto per lo stoccaggio, allestimento e preparazione dell’ordine,

urbane. A queste soluzioni logistiche si antepongono i classici

è spesso un elemento determinante. Pertanto, lo sviluppo di un

grandi centri di distribuzione delocalizzati (CDC) che restano per

modello di logistica urbana di successo potrebbe avvalersi di un

definizione gli hub centrali. A favore dei CDC esiste il vantaggio

modello flessibile di Hub & Spoke pensato per consentire la distri-

di riuscire a gestire più unità di stock a discapito, tuttavia, dei

buzione di prossimità, aumentare l’efficienza della distribuzione

tempi di consegna data la distanza geografica rispetto al punto

stessa con un network logistico controllato e un servizio più veloce.

di destino finale. Contrariamente, i micro–fulfillment center (localizzati generalmente nei pressi delle grandi aree urbane) oppu-

Questo modello di network logistico sviluppa i percorsi della di-

re dei nano–fulfillment center (mini hub logistici localizzati nei

stribuzione come una serie di “raggi” che collegano dei nodi logi-

pressi delle grandi aree urbane), seppure più piccoli nelle dimen-

stici (spoke) periferici a un “hub” centrale (hub). In tal senso l’hub

sioni e nella gestione dello stock, risultano essere estremamente

centrale è un grande deposito dove è stoccata la maggior parte

automatizzati con capacità di gestire tempistiche sensibilmente

della merce (non solo destinata all’online). Da questo nodo cen-

più veloci sulle attività di picking, di dispatching e sulle consegne

trale vengono smistati gli ordini verso altri nodi secondari (i raggi

dell’ultimo miglio fino a riuscire a performare servizi di delivery al

“spoke”), oppure da lì sono preparati e instradati direttamente

consumatore finale come quelle del same e next day delivery.

verso il punto di destino finale.

L’obiettivo principale di questi hub è proprio quello di avvicinare il prodotto al cliente finale, aumentandone la velocità di consegna

Alcune soluzioni percorribili sono l’utilizzo di mini-hub logistici (ad

e riducendone i costi logistici; inoltre, grazie ad un più alto livello

esempio micro o nano fulfillment) che non sono altro che veri e

di automatizzazione e a metrature più ridotte, queste soluzioni

propri magazzini collocati nell’area urbana o prossimi alle aree

risultano anche più economiche se confrontate con i grandi centri di distribuzione in termini di costi di affitto, installazione e di manodopera.

Un esempio interessante di installazione di hub urbani è quello offerto da “Vailog”, società real estate, che si occupa di implementare le cosiddette “big box” come soluzioni plug & play di logistica urbana (che vanno dai circa 4.000 fino ai 15.000 mq) oppure delle “city logistic” (dai 500 ai 2000 mq), ed è ben nota in quanto collabora da tempo con noti colossi come Amazon i.

Invece, sul fronte dell’applicazione di tecnologie di automazione nei microfulfillment, un esempio è la soluzione Ikea sul negozio di Zagabria che si è avvalsa delle tecnologie di Swisslog per automatizzare la gestione degli ordini eCommerce e facilitare le attività di stoccaggio e di picking della merce da spedire.

Figura 3. Modello Hub & Spoke illustrativo.

66 LM MAGGIO 2022

In sintesi, i principali vantaggi degli hub urbani possono riassumer-

In riferimento agli spoke, tra le differenti soluzioni implementabili

si in:

stanno emergendo sempre di più piccoli magazzini in prossimità

• Tempi di realizzazione e istallazione più veloci

delle aree urbane come veri e propri punti di stoccaggio, prepara-

• Consegne più veloci (anche nello stesso giorno)

zione e picking della merce che risultano sempre più vicini al punto

• Miglior gestione della consegna dell’ultimo miglio (essendo più

finale di destinazione o consumo. Spesso queste soluzioni logisti-

vicini al consumatore finale)

che urbane sono frutto di una riqualificazione di spazi e aree di-

• Bassi costi di manodopera grazie a una maggiore automazione

smesse, con l’obiettivo di recuperare e ridefinire immobili preceden-

• Capacità di gestire diversi modelli di acquisto: consegna a domi-

temente destinati ad altro uso; a tal proposito, sono numerosi gli

cilio o presso un pick-up point, click e collect.

esempi di darkstore in aziende come El Corte Inglès, H&M oppure

Convertire un negozio tradizionale in un darkstore vuol dire attivare una diminuzione dell’inventario disponibile prediligendo i prodotti più alto rotanti e ridisegnare le planimetrie

Figura 4. DPD Germany: Micro - Depot.

MAGGIO 2022 LM 67

Management

Glovo che hanno attivato programmi di conversione di diversi ne-

giorno e lo stesso rifornimento del micro-depot avviene ogni mat-

gozi in magazzini dedicati al commercio online per affrontare in

tino da un VW eCrafter elettrico ii.

modo più efficace ed efficiente le nuove sfide di mercato. Convertire un negozio tradizionale in un darkstore vuol dire attivare una

IL RUOLO DELLA LOGISTICA LAST MILE

diminuzione dell’inventario disponibile prediligendo i prodotti più alto rotanti (in quanto di fatto sono magazzini più piccoli rispetto a

Uno dei principali problemi di natura logistico-trasportistica è l’ac-

quelli tradizionali) e ridisegnare le planimetrie, come ad esempio:

cesso dei veicoli preposti alla consegna dell’ultimo miglio nelle aree

• Una riduzione degli spazi del backroom (area retrostante al ne-

urbane, in particolare nei centri storici e area ztl, con vincoli come la

gozio adibita a piccolo magazzino per la giacenza della merce),

carenza di aree di sosta dedicate per il carico/scarico delle merci,

mantenendo o espandendo lo spazio del negozio (precedente-

causando spesso lo scarico lontano dai punti di consegna e costrin-

mente destinato all’accesso al pubblico per la vendita al dettaglio)

gendo gli operatori logistici all’utilizzo di due autisti, con il risultato di generare un incremento nei costi (cost to serve) e nelle tariffe (costi di trasporto).

DHL Express prevede di attivare più di 14mila furgoni elettrici in Europa (Italia compresa) entro il 2030 con l’obiettivo di ridurre le proprie emissioni di carbonio

A questi problemi si aggiungono le diseconomie tipiche della città stessa, come il traffico e l’inquinamento atmosferico; pertanto, se da una parte registriamo un aumento di soluzioni come quelle degli hub logistici in aree urbane, dall’altra parte vanno tenuti in conto anche gli impatti negativi che ne scaturiscono. L’aumento delle consegne

per consentire l’accesso solo agli addetti delle consegne e predi-

delle merci in città, anche in conseguenza dell’emergenza sanitaria,

sponendo l’area prevalentemente allo stock dei prodotti più alto

genera l’incremento del tasso di congestione del traffico con proble-

rotanti;

matiche che impattano negativamente sulla qualità dell’aria, sulla

• Una espansione dello spazio in store integrandolo con lo spazio già disponibile come ad esempio il backroom;

vivibilità e sicurezza dei cittadini. La crescente domanda di consegna e-commerce si tradurrà in un 36% in più di veicoli per le consegne

• Una riduzione sia dello spazio precedentemente destinato al

nei centri urbani entro il 2030, portando a un aumento sia delle emis-

backroom, sia quello dello store, al fine di mantenere o potenzia-

sioni che della congestione del traffico iii. Per questo sta diventando

re lo spazio del negozio per lo stock dei prodotti più alto rotanti.

importante il bisogno di ridisegnare dei processi più innovativi del sistema di logistica urbana a favore di mezzi di trasporto a emis-

Oltre a tipologie di nodi logistici come i darkstore, stanno emergen-

sioni zero.

do delle soluzioni innovative come quelle mobile o meglio note

A tal proposito, DHL Express nel perseguire la sua strategia a emis-

come micro-depot e ne è un esempio quello lanciato in Germania

sioni zero nel 2021 ha iniziato una partnership con Fiat Professional

da DpD. La gestione di questo micro-depot è completamente a

per l’acquisto delle prime 100 unità di Fiat E-Ducato, grandi furgoni

zero emissioni in quanto dotato di cargo bike elettriche che effet-

al 100% elettrici, particolarmente adatti per la logistica dell’ultimo

tuano le consegne dell’ultimo miglio fino a circa 400 pacchi al

miglio nelle aree urbane. Inoltre, DHL Express prevede di attivare

68 LM MAGGIO 2022

Figura 5. Fiat E-Ducato per DHL Express.

più di 14mila furgoni elettrici in Europa (Italia compresa) entro il 2030 con l’obiettivo di ridurre le proprie emissioni di carbonio iv.

IL PROGETTO C40 CITIES - MILANO PER RAGGIUNGERE UN MODELLO DI LOGISTICA URBANA DAVVERO SOSTENIBILE E OTTIMALE, OCCORRE CHE AZIENDE E AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE AFFRONTINO INSIEME QUESTA

Dunque, diventa sempre più urgente individuare soluzioni che guardano alla risoluzione dei vincoli all’accessibilità dei veicoli che trasportano merci, o all’uso di mezzi di trasporto a emissioni zero, ma non solo è anche importante valutare quali sono le soluzioni di consegne dell’ultimo miglio più sostenibili.

Quando parliamo di ultimo miglio o meglio noto come “last mile”, facciamo riferimento ad un processo core della logistica urbana e può essere considerato il tratto terminale della catena distributiva in cui le merci, partendo da un centro di smistamento, raggiungono il destinatario finale.

A seconda della tipologia di servizio di consegna scelto

IMPORTANTE SFIDA AL CAMBIAMENTO. Ad esempio, a marzo 2021, il Comune della città metropolitana di Milano ha annunciato il nuovo progetto “Zero Emission Urban Goods Transportation technical assistance programme” da inaugurare entro il 2026 per sperimentare la consegna sostenibile delle merci non solo nell’ultimo miglio, con mezzi elettrici e cargo-bike, ma anche con un maggior utilizzo delle ferrovie, già elettrificate. Sarà individuato un Centro di Distribuzione Urbana (CDU) localizzato in una posizione strategica in termini di accessibilità stradale e ferroviaria e dotato di processi di gestione del magazzino completamente automatizzati, a cui si affiancano i “city hub” (HUBs) localizzati in varie parti della città per la consegna della merce all’utente finale.

dal cliente finale è possibile ragionare sulle soluzioni più

MAGGIO 2022 LM 69

Management

ne e occupano spazio a bordo strada

Numero di Veicoli e Congestione Urbana Alto

On-demand

Sostenibilità: questo modello seppur il più comune e diffuso richiede un elevato numero di veicoli per soddisfare la domanda scatenando tutti gli effetti collaterali (svantaggi) già noti della logistica

Numero di Veicoli

Closed lockers

urbana.

Door-to-door

• Parcel Lockers - Open Network: Questa soluzione permette di effettuare la

Open lockers

consegna presso dei distributori automatici di pacchi che di-

Smart-box Basso

spongono di appositi locker. Questi lockers sono disponibili per Bassa

Congestione

Alta

Figura 6. Last mile delivery models – Congestion analysis in urban centers. vi

un network aperto ovvero usufruibili da svariati vettori integrabili con queste soluzioni per offrire un servizio ad hoc di parcel lockers al cliente destinatario.

- Closed Network: A differenza dell’open network, questa solu-

La gestione di una logistica sempre più vicina al punto finale di consumo sarà uno dei principali vantaggi che le aziende potranno ottenere per differenziarsi rispetto ai loro competitors e per offrire un servizio migliore ai consumatori

zione viene riservata a uno specifico vettore/operatore logistico che dispone di punti dedicati in cui sono installati dei locker, tuttavia questo modello richiede un investimento maggiore rispetto all’open network. Ne è un esempio di closed network quello di Amazon Locker che consente il ritiro e la restituzione

vicine ad una logistica urbana più sostenibile.

self-service dei pacchi di Amazon.it. e i suoi locker sono attual-

Da una analisi svolta da Accenturev è stato valutato l’impatto sulla

mente disponibili in varie località di Italia.

congestione dei centri urbani, con l’applicazione di diversi modelli

- Smart box – private network: Questa soluzione invece favorisce

di consegna di ordini eCommerce al fine di determinare il modello

l’automatizzazione della ricezione e lo smistamento dei pacchi

più vantaggioso.

in azienda e/o condominio oppure anche per negozi e soluzioni click & collect. A tal proposito, Poste Italiane offre questo tipo

Tra i vari modelli, sono annoverati i seguenti:

servizio con “Punto Poste Da Te” che non sono altro che arma-

• Consegne porta a porta (door-to-door delivery): Questa soluzio-

dietti automatizzati per gestire servizi di spedizione e pagamen-

ne fa riferimento alle classiche consegne attraverso i soliti noti

to self-service all’interno di condomini o nelle sedi direzionali

mezzi di trasporto come truck e van. Le consegne porta a porta

delle aziende e delle pubbliche amministrazioni vii.

oggi rappresentano il modello più utilizzato.

Vantaggi: Comodità di ritiro / riconsegna 24 ore su 24, 7 giorni su

Vantaggi: elevata capacità di carico dei pacchi e comodità per i

7, o ancora riduzione dei tentativi di consegna falliti e soprattutto

clienti

meno veicoli con minore congestione

Svantaggi: eventuali tentativi di riconsegna falliti portano a più

Svantaggi: Ridotta capienza degli armadietti per tipologia di pac-

viaggi nelle stesse località; veicoli pesanti che causano congestio-

chi più voluminosi e ridotta. disponibilità di drop-off nel caso in

70 LM MAGGIO 2022

cui ci siano spazi ancora occupati da pacchi non prelevati.

qualora la tipologia e dimensione dell’ordine lo consenta. Allo

Sostenibilità: In generale la scelta di installare dei locker come

stesso modo, nelle aree medie e scarsamente popolate è possi-

tipologia di servizio di consegna, non solo risulterebbe un model-

bile ottenere un equilibrio tra le consegne porta a porta, i locker e

lo sostenibile in quanto richiede un minore fabbisogno di veicoli,

le consegne on demand. Inoltre, grazie a soluzione innovative di

ma può migliorare il servizio dell’“ultimo miglio” e garantire così

last mile sarà possibile gestire l’ottimizzazione delle rotte attra-

ai clienti un’esperienza di acquisto più vantaggiosa grazie alla:

verso una scelta intelligente di veicoli e percorsi verificando le

• Eliminazione di scenari di mancata consegna e pianificazione

condizioni del traffico in tempo reale e modificando sempre in

di nuovi tentativi di riconsegna da parte dell’operatore logistico

tempo reale le sequenze delle consegne raggruppate per zone

con un impatto positivo sul traffico urbano e l’inquinamento

urbane assegnate a ogni singolo driver.

• riduzione delle code in negozio • rielaborazione efficace e veloce degli ordini e dei resi

CONCLUSIONI

• On-demand: Fa riferimento alle consegne su richiesta da parte dei singoli consumatori finali, ne sono un esempio modelli come

La gestione di una logistica sempre più vicina al punto finale di

Uber Eats, Glovo, Deliveroo. Queste applicazioni erogano dei ser-

consumo sarà uno dei principali vantaggi che le aziende potranno

vizi affidabili e precisi di consegna attraverso l’utilizzo di rider (via

ottenere per differenziarsi rispetto ai loro competitors e per offri-

bicicletta, scooter, ecc…) superando le problematiche come la

re un servizio migliore ai consumatori.

carenza di aree di sosta dedicate per il carico/scarico delle merci

Per queste ragioni il mondo della logistica sembra avviarsi verso

inquinamento, congestione, ecc.

dimensioni sempre più ridotte e prossime alla città, mantenendo

Vantaggi: Veicoli più leggeri e veloci.

sempre più alta l’attenzione sulle aspettative del consumatore nei

Svantaggi: Grande numero di veicoli con minore capacità di tra-

confronti di un livello di servizio della consegna finale puntuale,

sporto per singolo veicolo.

di qualità ed eco-sostenibile.

Sostenibilità: Va considerato che risultano modelli “non sosteni-

Tuttavia, questi vantaggi saranno raggiungibili se e solo se tutti

bili” su larga scala in quanto è difficile soddisfare tutte le consegne

gli stakeholder afferenti a questo ecosistema (partendo dalla

affidate rispetto all’effettiva capacity del veicolo del rider.

pubblica amministrazione, agli enti pubblici locali, ai retailer e fino ad arrivare agli operatori logistici) riusciranno a collaborare in

Considerazioni finali: Il modello perfetto da applicare non esiste,

sinergia per costruire dei flussi logistici urbani sempre più snelli,

tuttavia è possibile pensare alla costruzione di un modello ibrido

sostenibili ed ecocompatibili.

(rispetto ai modelli descritti precedentemente) che tiene conto di parametri principali come la densità della popolazione nelle diverse aree urbane al fine di assumere i vari livelli di congestione all’interno della città. Infatti, con un modello ibrido si può pensare di limitare le consegne porta a porta in aree densamente popolate e possono essere invece promosse le soluzioni di lockers

NOTE i www.ilsole24ore.com - “Con l’e-commerce gli hub ritornano in città” ii DPD startet ein Mobility-Hub in Berlin | Presse » DPD - “Green light for climate protection: DPD iii Germany is launching a mobility hub in Berlin together with ONO, Swobbee and Sprint” iv World Economic Forum - “The Future of the Last - Mile Ecosystem” v www.ilsole24ore.com - “DHL-Fiat Professional: alleanza per la logistica urbana a zero emissioni”; vi fonte: accenture – “Last mile delivery models – congestion analysis in urban centers” vii Fonte: Accenture – “Last Mile Delivery Models – Congestion analysis in urban centers” viii www.poste.it/puntopostedate

MAGGIO 2022 LM 71

Management

di ANDREA CAMPAGNA - docente a contratto di Freight Transport and Logistics, SAPIENZA UNIVERSITÀ DI ROMA, Facoltà di Ingegneria, IREM ARZUM EYGUL - internship presso ILP CONSULTING SRL

La RESILIENZA della Supply Chain

Creare supply chain resilienti nella pratica può causare molti problemi e decisioni difficili.

Se un’azienda vuole averle sotto controllo, le applicazioni del processo decisionale di gestione della qualità e la logistica restano i fattori chiave

72 LM MAGGIO 2022

IL CONCETTO DI RESILIENZA

alla visibilità dei processi, alla capacità predittiva di nuove potenzia-

N

li interruzioni e alla necessità di un processo decisionale più rapido.

el contesto di mercato attuale, caratterizzato da

Un’azienda resiliente è un’azienda ben organizzata per affrontare al

turbolenza e incertezza, la resilienza della supply

meglio le condizioni di incertezza, rischio, vulnerabilità ed esposizio-

chain è diventata una preoccupazione crescente

ne, provenienti da condizioni di mercato ostili, ad esempio: mancan-

per molte aziende. È possibile definire la resilienza

za di materie prime critiche, nuove pandemie, crisi finanziarie globa-

della supply chain come la capacità di adattamento in caso di inter-

li, attacchi ai sistemi informatici, ecc.

ruzioni (disruption), ovvero la capacità di prepararsi e affrontare la disruption in modo da recuperare tempestivamente e conveniente-

UN MODELLO DI MISURA DELLA RESILIENZA

mente, e quindi raggiungere uno stato operativo post-interruzione possibilmente migliore di quello precedente.

La resilienza della supply chain può essere valutata adottando un modello basato sulle prestazioni, come rappresentato in Figura 1.

Le supply chain diventano sempre più complesse per via della globalizzazione, e diventano soggette a rischi e minacce interne ed

Il modello prevede quattro fasi: preparazione ad un evento dirompen-

esterne, come disastri naturali, incidenti, pandemie e altri tipi di di-

te; risposta all’evento; recupero dall’evento; e crescita/vantaggio

sruption. Si registra una moltitudine di eventi la cui velocità, novità,

competitivo dopo l’evento. La resilienza è rappresentata come il

dimensione o complessità è fuori dalla portata delle tecniche di ge-

processo in cui una supply chain sperimenta una serie di eventi di-

stione e dei sistemi di risposta tradizionali delle aziende. Inoltre, la

rompenti cui deve reagire e adattarsi. Il periodo A nella figura si rife-

probabilità e le conseguenze di tali eventi sono accentuate dalla

risce a una prima perturbazione, in cui si subisce una grossa perdita,

lunghezza delle supply chain, dai cicli di vita dei prodotti sempre più

mentre il periodo B si riferisce a una seconda perturbazione in cui si

brevi e da mercati volatili e imprevedibili. La pandemia Covid-19 ha

subisce una perdita minore, forse a causa delle esperienze di appren-

fortemente richiamato l’attenzione sulla resilienza della supply chain,

dimento e delle capacità costruite attraverso il recupero della prima

dal momento che ha messo in luce notevoli debolezze, con conse-

perturbazione.

guenti gravi interruzioni, facendo luce sulla necessità di dare priorità

Growth Shortfall

Preparation Distruptive event

Period A

Response

Performance (P)

Pb Po Pw

Preparation Distruptive event

Una misura statica della resilienza potrebbe essere fornita dal calcolo dell’area della forma ombreggiata sopra la curva di performance evidenziata nel periodo A, che permette di valutare la perdita di

Period b

performance dopo un’interruzione e il tempo necessario per recupe-

Response

Recovery Recovery

rare. L’area considerata potrebbe anche essere estesa per valutare la crescita successiva, sebbene si debba stabilire un punto di demarcazione. Ma una seconda misura, più dinamica, potrebbe essere

Pa

Td

Tr

Ta

Time (T)

Figura 1. Modello prestazionale della resilienza della supply chain.

Fonte: Tukamuhabwa B R. et al., 2015.

fornita confrontando i due “triangoli” nel periodo A e nel periodo B per valutare se la catena di approvvigionamento sta diventando più

MAGGIO 2022 LM 73

Management

resiliente nel tempo. PO si riferisce al livello di performance normale

deve essere quindi dominato. Pertanto, l’inclusione di “aree di rischio”

prima della perturbazione e Pa è il livello di performance minimo

nelle supply chain è fondamentale.

accettabile al di sotto del quale si presume che le operazioni venga-

I rischi della supply chain possono essere categorizzati in molti

no interrotte. Pb e Pw si riferiscono ai risultati migliori e peggiori

modi e secondo prospettive diverse. Tuttavia, alcuni autori propon-

previsti dopo il recupero. Td è il momento in cui inizia un’interruzione,

gono le seguenti categorie di rischio:

Tr è il tempo di recupero effettivo e Ta è il tempo di recupero massi-

• Interno all’azienda

mo accettabile. Si tratta di un approccio utile, anche se bisogna rico-

• Processi: sono le sequenze di attività di creazione del valore intra-

noscere che la misurazione della resilienza della supply chain è in

prese dall’azienda. L’esecuzione di questi processi è probabile che

parte soggettiva e specifica del contesto.

dipenda immediatamente da beni posseduti o gestiti internamente e da un’infrastruttura funzionante. Pertanto, i beni posseduti o ge-

RESILIENZA E GESTIONE DEL RISCHIO

stiti internamente e l’affidabilità dei trasporti, delle comunicazioni e delle infrastrutture di supporto dovrebbero essere attentamente

La resilienza della supply chain è attualmente considerata una com-

considerati. Il rischio di processo si riferisce alle interruzioni di

ponente critica del Supply Chain Risk Management e un campo di

questi processi.

ricerca scientifica in forte crescita. Tuttavia, la resilienza è un con-

• Controlli: sono i presupposti, le regole, i sistemi e le procedure che

cetto in evoluzione e differisce dalla gestione tradizionale del rischio.

governano il modo in cui un’organizzazione esercita il controllo sui

L’approccio tradizionale di valutazione del rischio non può affrontare

processi. Nella supply chain possono essere le quantità di ordine,

eventi imprevedibili. Il concetto di resilienza può invece colmare

le dimensioni dei lotti, le politiche sulle scorte di sicurezza, le poli-

queste lacune e integrare i programmi di gestione del rischio esisten-

tiche e le procedure che governano la gestione delle risorse e del

ti, permettendo così a una supply chain di sopravvivere a interruzio-

trasporto. Il rischio di controllo deriva dall’applicazione o dall’errata

ni impreviste e creare un vantaggio competitivo.

applicazione di queste regole.

Nella catena di approvvigionamento, il rischio è definito da Zsidisin

• Esterno all’azienda ma interno alla rete della supply chain

e Ritchie (2008) come «La probabilità che si verifichi un incidente

• Domanda: il rischio si riferisce a perturbazioni potenziali o reali del

associato alla approvvigionamento in entrata dal fallimento del singo-

flusso di prodotti, di informazioni, e di cash-flow all’interno della

lo fornitore o dal mercato dell’approvvigionamento, in cui i suoi esiti

rete, ovvero tra l’impresa e il suo mercato. In particolare, si riferisce

si traducono nell’incapacità dell’azienda acquirente di soddisfare la

ai processi, ai controlli, alla influenza degli asset e delle infrastrut-

domanda dei clienti o causano minacce alla vita e alla sicurezza dei

ture a valle e adiacenti all’azienda.

clienti». Le aziende devono adattare metodologie e strumenti ade-

• Approvvigionamento: il rischio è l’equivalente, a monte, del prece-

guati che permettano loro di identificare, valutare il rischio e la loro

dente; si riferisce a perturbazioni potenziali o effettive del flusso di

vulnerabilità al fine di aumentare la resilienza della loro supply chain,

prodotti o informazioni provenienti dall’interno della rete, a monte

ovvero accrescere la loro capacità di mantenere un livello di presta-

dell’azienda.

zioni e recuperare uno stato di stabilità, qualunque siano gli eventi o

• Esterno alla rete

le perturbazioni a cui possono essere sottoposti, diventa. Il rischio

• Ambientale: eventi di tipo ambientale possono avere un impatto

74 LM MAGGIO 2022

More frequent

diretto sull’azienda o sulle aziende a monte o a valle, o anche sul mercato stesso. Possono colpire un particolare flusso di valore (per

Magnitude of estimated cost, £

esempio la contaminazione del prodotto) o qualsiasi nodo o colle-

Trillions

gamento della supply chain (per esempio come risultato di un inci-

Unanticipated catastrophes Extreme terrorism Systemic cyberattack Terrorism

Less frequent Catastrophes Supervolcano Pandemic Financial crisis

dente, azione diretta, condizioni climatiche avverse o disastri naturali). Possono essere il risultato di eventi sociopolitici, economici o

Unanticipated distruptions Common cyberattack

tecnologici distanti molti km.

Il McKinsey Global Institute (2020) ha classificato diversi tipi di shock

millions

in base al loro impatto, tempi di risposta e frequenza di accadimento (Figura 2). Sebbene queste possano essere solo possibilità remo-

Theft days

Distruptions

Trade dispute Acute climate event

months or more

Lead time

Figura 2. Le interruzioni variano in base alla loro gravità, frequenza e durata.

te, questi scenari sono in realtà studiati e pianificati da governi ed esperti di sicurezza. Inoltre, l’impatto di uno shock può essere in-

stione di tipi di shock che si incontrano più spesso.

fluenzato dalla durata, dagli effetti a catena che ha su aree geogra-

• Le catastrofi impreviste sono altri tipi di shock che si verificano

fiche e settori. Secondo questa analisi, ci sono quattro grandi cate-

meno frequentemente, ma potrebbero infliggere perdite maggiori.

gorie di shock:

La pandemia di Covid-19 ricorda che i casi anomali possono esse-

• Le catastrofi sono eventi storicamente notevoli che causano mi-

re rari, ma sono possibilità reali che le aziende devono considerare

gliaia di miliardi di dollari di perdite. Alcuni sono prevedibili e hanno

nel processo decisionale.

tempi di ciclo relativamente lunghi, mentre altri sono imprevedibili.

Tutti e quattro i tipi di shock possono interrompere le operazioni e le

Gli uragani colpiscono ogni anno nel Golfo del Messico, per esem-

supply chain, spesso per periodi prolungati. Le aziende hanno bisogno

pio. Ma la manifestazione di un evento specifico può colpire con

di comprendere il grado di esposizione, vulnerabilità e perdite poten-

poco o nessun preavviso. Ciò include alcune calamità che il mondo

ziali, al fine di migliorare le loro strategie di resilienza.

ha evitato fino ad oggi, come un attacco informatico ai sistemi

nozione di resilienza nella gestione del rischio non è tuttavia nuova.

globali fondamentali.

La capacità di un’organizzazione di affrontare con successo gli im-

• Le interruzioni (distruption) sono eventi seri e costosi, sebbene

previsti è sempre stata un elemento centrale del successo. Ma poiché

su scala minore rispetto alle catastrofi. Anch’essi possono esse-

il numero e i tipi di minacce che possono minare una supply chain

re suddivisi in quelli che annunciano il loro arrivo in anticipo (come

sono ora più grandi che mai, la resilienza non implica più soltanto la

le controversie commerciali USA-Cina e l’uscita del Regno Unito

capacità di gestire il rischio. Ora si presuppone che la capacità di

dall’Unione Europea) ed eventi imprevisti come violazioni dei

gestire il rischio significhi essere meglio posizionati dei concorrenti

dati, richiami di prodotti, interruzioni della logistica e incidenti sul

per affrontare e persino ottenere un vantaggio dalle interruzioni.

lavoro. Le interruzioni non hanno lo stesso impatto economico

Questo perché nel tempo, la supply chain può apprendere dagli

delle catastrofi.

eventi dirompenti e dalle risposte corrispondenti, e può sviluppare

• Le interruzioni impreviste sono quelle su cui le aziende tendono a concentrare gran parte della loro attenzione, e comportano la ge-

nuove capacità che la rendono più resistente a minacce simili in futuro.

MAGGIO 2022 LM 75

Management

LA SFIDA DI MINIMIZZARE IL TEMPO DI RECUPERO

ritorno al livello normale di prestazione operativa, dato che l’idea di resilienza suggerisce la velocità con cui una supply chain può tor-

Recovery time

Disturbance severity

Una delle sfide del risk manager è quella di minimizzare il tempo di

Performance

Dampen time

Triangle area Smaller the better

nare a lavorare normalmente dopo un certo tipo di interruzione.

Time

Alcuni ricercatori offrono un approccio grafico alla questione considerando l’effetto del tempo di recupero sulla resilienza.

Figura 4. Triangolo della resilienza. Fonte: Azevedo S., et al., 2011.

La performance dell’azienda nel tempo viene modellata in un gra-

Un’altra rappresentazione grafica è il cosiddetto “triangolo di re-

fico (Figura 3), e l’analisi della funzione delle caratteristiche fornisce

silienza” che aiuta a visualizzare l’entità dell’impatto dei disturbi

informazioni sulla resilienza del sistema. Si rappresenta il tempo

sulle prestazioni del sistema (Figura 4). Tuttavia, il triangolo di

sull’asse x e la performance, misurata ad esempio come la percen-

resilienza non cattura la probabilità che il disturbo si verifichi.

tuale di ordini soddisfatti in tempo, sull’asse y. L’evoluzione delle

L’area del triangolo mostra la gravità/misura del danno da perdita

prestazioni (“curva di recupero”) è osservata dal momento del di-

e la lunghezza del triangolo mostra il tempo di smorzamento e il

sturbo fino a quando il la prestazione misurata supera il 95%, con-

tempo di recupero. Più piccolo è il triangolo, più resiliente è l’a-

siderato come il ritorno alla normalità. I ricercatori che hanno svi-

zienda o la supply chain.

luppato il metodo raccomandano tuttavia di utilizzare il cosiddetto “tempo di recupero massimo consentito”. Questo nuovo parametro

STRATEGIE E AZIONI PER AUMENTARE LA

mette le supply chain su un piano di parità, stabilendo un limite di

RESILIENZA

tempo per il recupero, definito dall’utente e dipendente dal tipo di Una supply chain resiliente deve sviluppare capacità per reagire

catena di approvvigionamento.

alle conseguenze negative di eventi inaspettati e per tornare rapiperformance

damente al suo stato originale. Tuttavia, non c’è una strategia

recovery time

assoluta che i decisori devono seguire per configurare al meglio impact

performance loss

pro

gth

resilience measure distruption

maximum allowable recovery time

Figura 3. Misure di resilienza basate sulla curva di recupero.

Fonte: Li R., et al., 2017.

76 LM MAGGIO 2022

In questo articolo, gli autori hanno messo a punto una matrice

en

l file

la propria supply chain alle sfide di oggi e di domani.

(Tabella 1) che contiene un insieme, non esaustivo, di approcci e time

strumenti proposti da diversi ricercatori per aumentare la resilienza della supply chain. In questa matrice, le attività utili a sviluppare una supply chain resiliente sono stati classificati secondo il loro contesto di intervento e le strategie correlate.

Contesto d’intervento: Strategie: (Re)ingegnerizzazione della SC

Configurazione della supply chain (SC)

Controllo della struttura della SC

Sistemi informativi

Struttura organizzativa

Corrispondenza tra design e requisiti

Pianificazione della capacità

Locale vs.globale

Divisione dei compiti

Complessità della SC

Progettare prodotti e processi per Mappatura e analisi del posticipare al percorso critico massimo il maggior numero possibile di operazioni e decisioni

Collaborazione nella SC Accordi di collaborazione

Agilità

Cultura della gestione del rischio

Sviluppare le capacità di spostare la produzione tra gli impianti

Business Intelligence

Punto di disaccoppiamento dell’ordine del cliente

Le stragie sono le seguenti: • (Re)ingegnerizzazione della supply chain: convenzionalmente le supply chain sono state spesso progettate per ottimizzare i

Centralizzato vs.

Decentralizzato

costi e/o il servizio al cliente, raramente la resilienza era la “funzione obiettivo” del processo di ottimizzazione. Dati i rischi cui sono

Condivisione di dati e Pianificazione informazioni collaborativa

esposte le moderne supply chain, questo

Sitemi collaborativi

potrebbe dover cambiare.

Gruppi funzionali trasversali

Gestione basata sulla domanda

Visibilità totale della catena di approvvigionamento e back-up dei processi e delle conoscenze

Approvvigionamento flessibile (multiplo)

Previsione e pianificazione

Tempo di consegna delle informazioni

Creazione di team di continuità

Trasporto flessibile

Ridondanza delle scorte

Tabella 1. Matrice strategie/contesti di intervento per aumentare la resilienza.

• Collaborazione: un alto livello di collaborazione tra supply chain può aiutare significativamente a mitigare il rischio. La sfida è

Responsabilità e leadership a livello di consiglio di amministrazione

creare le condizioni in cui il lavoro collaborativo diventa possibile. Tradizionalmente le supply chain sono state caratterizzate da relazioni a distanza, persino conflittuali, tra i diversi attori. Non c’è stata una storia di

MAGGIO 2022 LM 77

Management

condivisione delle informazioni né con i fornitori né con i clienti. Più

applicazioni del processo decisionale di gestione della qualità e la

recentemente, tuttavia, ci sono stati segnali incoraggianti e sta emer-

logistica sono i fattori chiave. È difficile creare supply chain assolu-

gendo una maggiore volontà di lavorare in partnership. L’intero con-

tamente resilienti. Quelle costruite, impostate e gestite in modo ot-

cetto di supply chain è costruito sulla cooperazione tra i partner. Se

timale dovrebbero avere il rapporto desiderato di economicità e re-

i partner vogliono aumentare la loro resilienza e quindi la resilienza

silienza rispetto alle condizioni dell’ambiente in cui si trovano.

della supply chain nel suo complesso, lavorano insieme con un

Questo articolo presenta la resilienza della supply chain e propone

obiettivo comune e sforzi comuni.

metodi di misura e una serie di strategie da utilizzare per valutare e

• Agilità: l’agilità della supply chain può essere definita come la ca-

aumentare il grado di resilienza. L’applicazione delle singole opzioni

pacità di rispondere rapidamente a cambiamenti imprevedibili nella

proposte può essere complicata ma è indubbiamente, tenuto conto

domanda o nell’offerta. Molte organizzazioni sono a rischio perché

dei rischi, vantaggiosa. È consigliabile impiegare strumenti e approc-

i loro tempi di risposta ai cambiamenti della domanda o alle interru-

ci convenienti, facili e che porteranno il massimo beneficio comples-

zioni dell’approvvigionamento sono troppo lunghi. L’agilità ha molte

sivo secondo le esigenze e gli obiettivi specifici della supply chain al

dimensioni e si riferisce tanto alle reti quanto alle singole aziende.

fine di soddisfare i clienti.

Infatti, una chiave per una risposta agile è la presenza di partner agili a monte e a valle dell’impresa.

• Creare una cultura di gestione del rischio: oggi c’è l’esigenza di creare una cultura di gestione del rischio all’interno dell’azienda. La cultura della gestione del rischio dovrebbe estendersi oltre i confini del rischio aziendale e della gestione della continuità aziendale per diventare “gestione della continuità della catena di approvvigionamento”.

CONCLUSIONI

Le supply chain moderne sono molto complesse e globali, e consistono in una grande rete fatta da molti clienti e molti fornitori. Per queste ragioni i rischi tendono ad aumentare sia in numero che in frequenza, influenzando il normale funzionamento e la stabilità della supply chain e la capacità di rispettare gli impegni. È fondamentale quindi avere supply chain resilienti ai rischi per superare le vulnerabilità e reagire efficacemente agli impatti delle interruzioni.

Creare supply chain resilienti nella pratica può causare molti problemi e decisioni difficili. Se un’azienda vuole averle sotto controllo, le

78 LM MAGGIO 2022

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Management

a cura del CENTRO STUDI di ASSOLOMBARDA

CONFLITTO Russia-Ucraina: le tensioni su logistica e materie prime

Il presente report è stato redatto dal centro studi di Assolombarda ed analizza il boom dei prezzi delle materie prime e alle crescenti difficoltà nell’export delle imprese manifatturiere del nord ovest a seguito dell’instabilità geopolitica provocata dall’invasione russa del territorio ucraino tutt’ora in atto

MAGGIO 2022 LM 79

Management

L

a guerra in Ucraina ha esacerbato le criticità sulle cate-

un mese dall’inizio del conflitto, si mantengono su livelli più alti di

ne di fornitura originate dalla pandemia, con forti au-

quelli di inizio febbraio 2022 e soprattutto ben superiori rispetto al

menti dei prezzi di alcune materie prime e con crescen-

periodo pre pandemia. Il prezzo del gas naturale europeo, dopo lo

ti ritardi e rincari della logistica merci che ostacolano la

straordinario picco di inizio marzo, il 28 marzo 2022 si attesta sui

normale operatività delle imprese.

102,5 €/MWh, registrando un +818,2% rispetto a gennaio 2020; il

Nel primo trimestre 2022, infatti, più della metà delle imprese mani-

prezzo del greggio prosegue su un trend di crescita (+79,0%); forti

fatturiere del Nord-ovest (51%) ha dichiarato di subire ostacoli alle

tensioni si confermano anche per i prezzi di frumento e mais (+89,4%

esportazioni. Tra i principali fattori avversi, emergono i “prezzi e costi”

e +96,2%), olio di girasole (+182%) e per il fertilizzante urea e nitrato

(per il 24% delle imprese) e l’“allungamento dei tempi di consegna”

di ammonio (+396%). L’acciaio non riesce a riassorbire l’aumento

(per il 15%). Inoltre, è aumentata in modo considerevole, dal 8% del

registrato dopo lo scoppio del conflitto (+208,3%); il prezzo del nichel

quarto trimestre 2021 al 26% del primo trimestre 2022, la quota di

continua a caratterizzarsi per elevata volatilità (+154,3%); alluminio

imprese che evidenzia “altri fattori” tra i principali ostacoli che con-

e rame restano a livelli particolarmente elevati (+106,0% e +71,2%).

dizionano l’export, un incremento almeno in parte riconducibile all’instabilità causata dal conflitto Russia-Ucraina.

CRESCENTI OSTACOLI ALLE ESPORTAZIONI

Un primo focus riguarda quindi la logistica, sia nei tempi di consegna sia nei costi. Per quanto riguarda l’“allungamento dei tempi di con-

Nel primo trimestre 2022 più della metà (50,8%) delle imprese ma-

segna”, la crisi in Ucraina si inserisce in un quadro della logistica già

nifatturiere del Nord-ovest dichiara ostacoli alle esportazioni, una

caratterizzato da forte incertezza: lungo tutto il 2021 i ritardi nelle

percentuale in netto aumento rispetto al trimestre precedente (41,3%

catene di fornitura si sono via via intensificati, per poi diminuire tra

nel quarto trimestre 2021) e che si avvicina ai livelli post lockdown

gennaio e febbraio 2022, complici i primi segnali di allentamento

del terzo trimestre 2020 (52,9%) (Grafico 1).

delle restrizioni pandemiche rilevati nei mesi di gennaio e febbraio.

Ma a marzo 2022, con lo scoppio della guerra, i tempi medi di con-

Tra i principali ostacoli alle esportazioni, si confermano l’“allunga-

segna sono tornati a crescere in tutta l’Area euro. Sul fronte dei costi,

mento dei tempi di consegna” (per il 14,8% delle imprese del Nord-o-

l’invasione dell’Ucraina ha determinato rincari considerevoli dei noli

vest) e i “prezzi e costi” (per il 24,1%). Inoltre, è aumentata in modo

delle rotte marittime limitrofe ai territori colpiti, con riferimento sia alle petroliere di piccola taglia impiegate tra il Mar Nero e il Mediterraneo, sia alle navi cargo che trasportano grano e cereali passando dal Mar Nero. I rincari locali connessi alla guerra per il momento non incidono sugli indici aggregati, con i costi di spedizione globali che proseguono a muoversi lungo i trend precedentemente in atto (stazionarietà su alti livelli dei costi del cargo aereo e soprattutto dei noli container, alta volatilità per le portarinfuse).

Un secondo focus riguarda i prezzi delle materie prime che, a oltre

80 LM MAGGIO 2022

80 70 60 50 40

52,9

50,8 41,3

30 20 10 0

1° trim 2° trim 3° trim 4° trim 1° trim 2° trim 3° trim 4° trim 1° trim 20 20 20 20 21 21 21 21 22

Grafico 1 - Imprese manifatturiere del Nord ovest che rilevano ostacoli alle esportazioni (% sul totale imprese).

Fonte: Centro Studi Assolombarda su dati Istat

Ostacoli alle esportazioni ALLUNGAMENTO TEMPI CONSEGNA (% imprese manifatturiere Nord-Ovest) 4° trim. 2020

4,5%

Ostacoli alle esportazioni PREZZI E COSTI (% imprese manifatturiere Nord-Ovest) 4° trim. 2020

1° trim. 2021

9,9%

1° trim. 2021

2° trim. 2021

10,9%

2° trim. 2021

3° trim. 2021 4° trim. 2021 1° trim. 2022

12,9% 18,5% 14,8%

4° trim. 2020

8,1%

3° trim. 2021

Ostacoli alle esportazioni ALTRI FATTORI (% imprese manifatturiere Nord-Ovest) 43,6%

1° trim. 2021

13,9% 18,1% 18,7%

16,4%

2° trim. 2021

9,9%

3° trim. 2021

8,5% 7,7%

4° trim. 2021

24,8%

4° trim. 2021

1° trim. 2022

24,1%

1° trim. 2022

PMI, indice misurato in base alle indicazioni fornite dai direttori acquisti delle maggiori imprese dell’Eurozona), «… la guerra in Ucraina e le sanzioni alla Russia hanno causato ampi ritardi sulla catena di fornitura, aggravando i disagi sulla distribuzione già provata

25,5%

dalla pandemia, inclusi i ritardi dovute alle nuove chiusure in Cina. Dopo l’alleggerimen-

Grafico 2 - I principali fattori che rientrano negli “ostacoli alle esportazioni” (% sul totale imprese).

Fonte: Centro Studi Assolombarda su dati Istat.

to avutosi a febbraio, i tempi medi di consegna di marzo si sono nuovamente allungati e al

considerevole la quota di imprese che evidenzia “altri fattori” tra i

tasso maggiore da novembre scorso».

principali ostacoli che condizionano l’export: dal 7,7% nel quarto

SUL FRONTE DEI NOLI, INTENSI RINCARI

trimestre 2021 al 25,5% nel primo trimestre 2022, un incremento almeno in parte riconducibile all’instabilità causata dal conflitto e dalle conseguenti sanzioni alla Russia (Grafico 2).

Al momento, i rincari nei costi di spedizione delle merci interessano

A marzo 2022 si evidenzia un nuovo allungamento dei tempi di con-

in particolare le rotte navali limitrofe ai territori colpiti dal conflitto,

segna delle merci

mentre gli indici complessivi globali proseguono lungo i trend prece-

Per quanto riguarda l’ostacolo “allungamento dei tempi di consegna”,

dentemente in atto. Nello specifico, i noli per le petroliere di piccola

la crisi in Ucraina si inserisce in una situazione della logistica già di

taglia impiegate tra il Mar Nero e il Mar Mediterraneo sono schizza-

forte incertezza. Infatti, per tutto il 2021 le imprese manifatturiere

ti appena dopo l’avvio dell’invasione, in particolare la rotta da Novo-

del Nord-ovest hanno risentito in misura sempre più intensa di ritar-

rossiysk ad Augusta è salita del +96% nella settimana tra il 21-28

di nelle catene di fornitura: se a inizio 2020 solo il 5,4% delle imprese

marzo 2022 rispetto a gennaio 2020, mentre nelle settimane prima

dichiarava di subire allungamenti nei tempi di consegna, nel primo

del conflitto era sotto i livelli pre Covid del -23%. Forti incrementi dei

trimestre 2022 la percentuale è al 14,8%.

Rispetto a fine 2021, la situazione media dell’ultimo trimestre risulta in miglioramento, ma se nei mesi di gennaio e febbraio i primi segnali di allentamento delle restrizioni pandemiche hanno comportato un par-

Petroliera di piccola taglia (Aframax) sulla rotta Mar Nero-Mediterraneo 400

2022 gli effetti del conflitto sono evidenti

400 300

300 200

200

100

100 0

0 3/9/2026 9/11/25

ziale riassorbimento delle tensioni, a marzo

Cargo grano e cargo cereali

22/6/25

2/2/25

15/9/24

28/4/24

10/12/23

23/7/23

Black Sea/Meditarranean World Scale Aframax Crude 80k Dirty Tanker, da Novorossiysk (RU) ad Augusta (IT)

3/9/2026 9/11/25 22/6/25

2/2/25 15/9/24 28/4/24 10/12/23 23/7/23

Wheat cargo; Novorossiysk (RU) Alexandria (EG) Grain cargo; Azov (RU) Alexandria (EG) Grain cargo; Azov (RU) Marmara (TU)

sulla logistica di tutta l’Eurozona: secondo IHS Markit (Purchasing Managers’ Index

Grafico 3 - Noli marittimi delle principali rotte che transitano dal Mar Nero (dollari, indice gennaio 2020 = 100). Fonte: Centro Studi Assolombarda su dati Refinitiv.

MAGGIO 2022 LM 81

Management

noli si misurano anche per le navi cargo che trasportano grano e

FORTI TENSIONI SUI PREZZI DELLE MATERIE

cereali passando dal Mar Nero, specialmente quelle che partono dai

PRIME

porti di Novorossiysk (+178% dal pre Covid) e Azov (+189% la rotta diretta in Turchia e +138% in Egitto) (Grafico 3).

A oltre un mese dall’inizio del conflitto, i prezzi delle materie prime si mantengono ancora superiori a quelli registrati nella prima parte di

Si tratta comunque di rotte regionali, i cui rincari per il momento non

febbraio 2022. Tra le materie prime energetiche, il prezzo del gas

incidono sugli indici aggregati globali, che mantengono un profilo in

naturale europeo, dopo lo straordinario picco raggiunto il 7 marzo

linea con i trend precedenti l’inizio della guerra: i costi del cargo aereo

scorso (227 €/MWh), il 28 marzo si attesta sui 102,5 €/MWh, un livel-

e soprattutto dei noli container si confermano sugli alti livelli di inizio

lo oltre nove volte (+818,2%) superiore a quello pre Covid; il prezzo

2022 e continua il rialzo recente per le navi portarinfuse. Più nel

del greggio prosegue su un trend di crescita (+79,0% rispetto a gen-

dettaglio, l’indice dei noli marittimi di navi container si conferma su

naio 2020). Anche i prezzi di alcuni prodotti agricoli hanno recente-

livelli molto elevati: nella settimana tra il 21 e il 28 marzo 2022 l’indi-

mente registrato notevoli incrementi. La crisi in Ucraina ha attivato

ce si è attestato sopra il pre Covid (che corrisponde a gennaio 2020)

forti rincari delle quotazioni di frumento (+89,4% rispetto a gennaio

del +508%, in linea con il +526% registrato nelle settimane pre con-

2020), mais (+96,2%) e olio di girasole (+181,6%). Anche i prezzi dei

flitto (1-23 febbraio 2022). I noli riferiti alle navi portarinfuse secche,

fertilizzanti hanno evidenziato notevoli aumenti, come la soluzione di

dopo il calo tra fine 2021 e inizio 2022, sono tornati a salire da feb-

urea e nitrato di ammonio (UAN), ora al +396,0% rispetto al pre Covid.

braio (+319% nel periodo 1-23 febbraio rispetto al pre Covid) prose-

Sul fronte dei metalli, l’acciaio sembra non riassorbire l’aumento re-

guendo anche a marzo (+445% nella settimana 21-28 marzo 2022).

gistrato all’indomani dello scoppio del conflitto, attestandosi al

Per quanto riguarda i costi delle spedizioni aeree, il prezzo delle

+208,3%2. Si prolungano anche le tensioni sul mercato del nichel,

principali rotte aree intercontinentali nella settimana tra il 21-28

dove le contrattazioni si caratterizzano per elevata volatilità e i prezzi

marzo 2022 è del +153% sopra al pre Covid su livelli lievemente su-

restano elevati (+154,3%). Infine, anche le quotazioni di alluminio e

periori al +145% del periodo pre conflitto (Grafico 4).

rame restano a livelli particolarmente elevati (+106,0% e +71,2%).

800 700 600 500 400 300 200 100 0

var.% 21-28 marzo 2022 su gennaio 2020 +508% +445%

+153%

2 2 2 2 21 21 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02 02 02 02 0 0 0 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 02 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /2 /3 8/2 1/1 3/16/12 8/111/10 3/9 6/8 9/7 1/6 4/5 6/4 9/3 1/3 1/2 4/1 /12 /11 /10 /09 7/8 0/7 2/6 5/5 7/4 0/3 2/3 3/2 6/1 8 2 2 3 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2 0 0 0 07 09 12 14 1 2 2 2 2 3 0 0 0

Spedizione aerea (Baltic Air Freight Index) Noli navi container (Freightos Baltic Global Index) Noli navi portarinfuse secche (Baltic Exchange Dry Index) Grafico 4 - Costi di spedizione delle merci (dollari, indice gennaio 2020 = 100). Fonte: Centro Studi Assolombarda su dati Refinitiv.

82 LM MAGGIO 2022

Gas (TTF) Petrolio (Brent) Elettricità (ITA)* Frumento Mais Olio di girasole** Urea nitrato di ammonio** Ferro Acciaio*** Nichel Alluminio Rame Legno

Prima del conflitto rispetto al pre Covid (Media 1-23 febbraio 2022/ media gennaio 2020)

28 marzo 2022 rispetto al pre Covid (valore 28 marzo 2022/ media gennaio 2020)

+579,6% +43,1% +332,8% +36,2% +63,0% +91,4% +338,2% +48,8% +120,8% +72,7% +78,0% +60,4% +179,4%

+818,2% +79,0% +425,5% +89,4% +96,2% +181,6% +396,0% +61,6% +208,3% +154,3% +106,0% +71,2% +145,2%

*Prezzo unico nazionale dell’energia elettrica in Italia. **I prezzi si riferiscono al 25 marzo 2022. ***Le variazioni dell’acciaio sono calcolate rispetto al valore medio mensile di maggio 2020.

Tabella 1 - Gli aumenti dei prezzi delle materie prime.

Fonte: Centro Studi Assolombarda su dati Pricepedia.it

SANZIONI E RISCHI PER GLI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN

devono essere estesi anche a coloro che

beni e di persone… tutto questo ha una

possono indirettamente essere coinvol-

diretta conseguenza sull’operato di chi

ti con le entità inserite in blacklist. Si

ogni giorni si occupa di muovere merci.

stima, infatti, che circa il 70-80% delle

Inoltre, i beni a duplice uso non possono

imprese russe e bielorusse potrebbero

essere esportati, così come i beni adatti

essere indirettamente coinvolte.

a progetti di prosperazione e produzione

l 24 febbraio 2022, con l’invasione

L’Unione Europa non poteva entrare

petrolifera, che possono contribuire al

dell’esercito russo dell’Ucraina, è

in un conflitto armato diretto con la

rafforzamento militare e tecnologico del-

iniziato il primo conflitto militare

Russia, per questo ha optato per la strada

la Russia e quelli adatti alla raffinazione

combattuto sul suolo europeo dalla

delle sanzioni economiche, emanando

del petrolio. Le restrizioni import, invece,

fine della seconda guerra mondiale.

regolamenti che intervengono su trattati

riguardano principalmente i beni side-

L’Unione europea ha reagito immedia-

già esistenti (come il trattato di adesione

rurgici, concimi, legno, vetro, carbone.

tamente all’attacco russo con l’arma

della Crimea alla Russia, 14 marzo 2014),

Tutte queste sanzioni, inoltre, sono ser-

delle sanzioni economiche, così come è

andandoli a modificare o dettagliare

vite allo scopo, ovvero quello di indeboli-

stato fatto anche da Stati Uniti e Regno

meglio. I regolamenti che vengono con-

re la Russia? Certo, stanno dando molto

Unito. Nelle prime due settimane si

sultati quotidianamente quando bisogna

fastidio, ma si tenga presente che solo il

sono quindi susseguiti molti regola-

seguire i trasporti sono quelli in Figura 1,

19% dei paesi al mondo ha sanzionato la

menti e rettifiche di regolamenti che

che trattano le restrizioni merceologiche,

Russia, ai quali corrisponde ad una pro-

cambiavano repentinamente gli scenari

finanziarie e soggettive attualmente in

duzione mondiale del 59%. Ma ognuno

commerciali mondiali e lo stesso si è ri-

vigore. Dal congelamento dei beni degli

ha i propri interessi. Regno Unito e Stati

petuto nelle settimane successive. Degli

oligarchi vicini a Putin alle limitazio-

uniti, ad esempio, si sono concentrati sul

effetti di questo scenario si è discusso

ni per l’accesso al credito, dai blocchi

divieto dei prodotti energetici, ma l’Unio-

nel corso del webinar “Guerra Russia-U-

all’import, all’export e agli investimen-

ne Europa non può farlo, data la diretta

craina: le sanzioni e i rischi conseguenti

ti, fino ai divieti per la circolazione di

dipendenza dal gas russo.

ALCUNE CONSIDERAZIONI DAL WEBINAR DI ASSOLOGISTICA CULTURA E FORMAZIONE

I

sulla supply chain”, organizzato da Assologistica Cultura e Formazione in collaborazione con CTrade, la cui fondatrice, Lucia Iannuzzi, è stata la relatrice

Regolamento (UE) n. 833/14

Regolamento (UE) n. 692/14 (Crimea)

Restrizioni merceologiche

Restrizioni merceologiche

Restrizioni finanziarie

Restrizioni finanziarie

dell’evento.

Districarsi nelle misure restrittive im-

Regolamento (UE) n. 269/14 Designazioni: congelamento dei beni

Regolamento (UE) n. 263/22 (Donbass) Restrizioni merceologiche

Restrizioni finanziarie

poste a livello internazionale all’import e all’export dai diversi round di sanzioni non è semplice, anche perché i controlli

Restrizioni soggettive

I regolamenti europei

MAGGIO 2022 LM 83

Management

QUI SPAGNA: i numeri e i valori della logistica 2022 Oltre mille direttori della logistica e supply chain hanno partecipato alla dodicesima edizione della ricerca Barómetro del Círculo Logístico 2022, condotta dal “think tank” dei manager spagnoli e presentata ufficialmente all’ultima edizione del SIL di Barcellona. Fra i risultati non solo i numeri del settore ma anche i concetti e i valori che orientano questo mercato, dalla qualità del servizio agli obiettivi di sviluppo sostenibile

84 LM MAGGIO 2022

C

ome evolve la logistica in Spagna e, di riflesso, in

COVID-19 ED E-COMMERCE HANNO DATO

Europa? Quali sono i concetti e i valori chiave che

VISIBILITÀ ALLA LOGISTICA

sta portando avanti? Intende dare una risposta a queste domande il XII Barómetro Círculo Logístico

Negli ultimi anni, il settore della logistica è passato dall’essere

2022, un’ampia ricerca condotta fra i partecipanti al SIL - una

quasi sconosciuto, all’essere considerato in tutto il mondo come

delle manifestazioni più importanti in Spagna dedicate alla logi-

un settore chiave per l’economia. Come novità nell’edizione XII del

stica, che si è appena svolta a Barcellona per la ventiduesima

Barómetro del Círculo Logístico del SIL, per la prima volta è stato

edizione – e in particolare fra i membri del Círculo Logístico, una

chiesto alle imprese industriali spagnole quali sono state le cause

sorta di club del quale fanno parte i manager della logistica e

che più hanno contribuito a rendere visibile la logistica come un

supply chain delle aziende industriali, in pratica gli utenti finali

settore di prima necessità, anche agli occhi dei cittadini. Due sono

spagnoli del servizio logistico.

le ragioni fondamentali indicate: la pandemia da Covid-19 con un

All’edizione 2022 della ricerca hanno partecipato ben 1.032 diret-

46,3% e l’ascesa dell’e-commerce con un 41,6%. Un 10,4% dei di-

tori della logistica e supply chain, di diversi settori industriali,

rettori logistica e/o Supply Chain dell’industria spagnola ritiene

quelli che già fanno parte di questa associazione manageriale che

anche che la crisi di fornitura dei microchip abbia ugualmente

si ritrova in parallelo alla fiera stessa, per orientarne la proposta

contribuito a questa situazione, mentre solo l’1,7% rileva altre cau-

o da questa trarre vantaggio. Come si vede nella Tabella 1, i ma-

se come la mancanza di professionisti nel settore, la logistica in-

nager rispondenti provengono da tutti i settori applicativi dell’in-

versa o lo shortage di materie prime.

dustria spagnola, a cominciare da quello alimentare fino ad arri-

Quale aspetto ha contribuito maggiormente alla percezione della logistica come settore di prima necessità per i consumatori?

vare alla casa o altri settori minori, passando per il farmaceutico, l’industria, la sanità, l’automotive e così via.

Qual è il vostro settore di attività?

Food&Beverage

18,2

GDO

15,9

Chimica

14,6

Elettronica

6,8

Salute e cosmetica

6,4

Energia e ambiente

5

Moda e accessori

4,5

Automotive

4,5

Macchinari e attrezzature

3,2

Siderurgico e metalli

2,7

Costruzioni e immobili

1,4

Sport

0,9

Casa

0,9

Altri (ferramenta, carta, pubblicità...)

4,5

La pandemia Covid-19

46,3

L’ascesa dell’e-commerce

41,6

La crisi dei microchip

10,4

Altri

1,7

L’IMPORTANZA DELLA LEADERSHIP E DELLA GESTIONE DEL TEAM

Il 20,9% dei direttori logistica e supply chain che hanno partecipato a questa edizione del Barómetro del Círculo Logístico ritiene che la principale caratteristica che dovrebbe avere un buon direttore della logistica sia la capacità di leadership e di gestione delle squadre; seconda capacità in ordine di importanza sarebbe la visione

MAGGIO 2022 LM 85

Management

strategica (16,6%). Questi dati si differenziano da quelli ottenuti

La collaborazione nelle attività di magazzino (7,7%) e la persona-

nella precedente edizione dello studio, quando invece in prima

lizzazione del servizio (7,4%) occupano rispettivamente il quarto

posizione era la capacità di analisi. Oggi, il 13,9% dei rispondenti

e quinto posto di questa classifica. Un 2,3% dei direttori logistica

dà importanza a questa capacità, che si colloca al terzo posto fra

e supply chain dell’industria spagnola danno importanza ad altri

le caratteristiche ritenute essenziali in un direttore della logistica,

aspetti come la blockchain, la regolarizzazione del trasporto, la

e tuttavia questa percentuale diminuisce dell’11,3% rispetto allo

promozione del trasporto multimodale, la formazione del perso-

studio del 2020. Lo stesso accade con la capacità di innovare che

nale, il coordinamento e la tecnologia associata alla robotica, la

arriva all’11,7%, rispetto al 22,8% e al secondo posto in classifica

collaborazione fra le diverse connessioni della supply chain e la

nel precedente barometro. La capacità organizzativa (12,5%)

sfida di risolvere il problema della delocalizzazione.

appare al quarto posto, e anche la capacità di negoziazione, con un 9,1%, riveste una certa importanza. I rispondenti alla ricerca

Quali saranno gli aspetti essenziali nella logistica del futuro?

considerano anche importante che un “buon logistico” abbia una mentalità digitale (5,1%), empatia (5,1% ), contatti (3,2%) e una buona formazione (1,9%).

Quali sono le principali caratteristiche che deve possedere un buon direttore della logistica?

Capacità di leadership e gestione dei team

20,9

Visione strategica

16,6

Capacità di analisi

13,9

Capacità organizzativa

12,5

Propensione all’innovazione

11,7

Capacità negoziale

9,1

Empatia

5,1

Mentalità digitale

5,1

Avere i contatti giusti

3,2

Avere una buona formazione

1,9

Collaborazione nei trasporti

26,4

Scambio di informazioni standardizzate

24,1

Collaborazione all’interno del magazzino

7,7

Automazione delle operazioni

32,1

Personalizzazione del servizio

7,4

Altri

2,3

AUMENTANO GLI INVESTIMENTI PREVISTI PER I PROSSIMI CINQUE ANNI

Per quanto riguarda gli investimenti che le aziende prevedono di avanzare nei prossimi cinque anni per adattarsi all’economia 4.0, bisogna rilevare che questi sembrano aumentare sensibilmente rispetto all’ultima edizione della ricerca, nel 2020. Diminuisce del

PROCESSI AUTOMATIZZATI PLASMERANNO LA

10,3%, arrivando al 54,3% dei rispondenti, la percentuale delle

LOGISTICA DEL FUTURO

aziende che investiranno meno di un milione di euro per adattarsi all’economia 4.0; ma per tutti gli investimenti saranno molto su-

Fra le altre conclusioni a cui giunge lo studio, secondo i direttori

periori. Un aumento che si autoalimenta, come dimostrato dalla

logistica o supply chain dell’industria spagnola, l’aspetto più im-

crescita delle percentuali per gli investimenti maggiori, e dalla sua

portante della logistica del futuro sarà l’automazione delle opera-

diminuzione per gli investimenti minori.

zioni (32,1%), seguita dalla collaborazione in materia di trasporti

La percentuale di coloro che intendono di investire da cinque

(26,4%) e dallo scambio di informazioni standardizzate (24,1%).

milioni di euro aumento dell’8,2%, arrivando al 32,1%. Analoga-

86 LM MAGGIO 2022

Quali aspetti hanno più valore nell’affidare a terzi un servizio logistico?

mente le aziende che intendono investire da cinque a dieci milioni di euro rappresentano il 5,6% nel 2022, rispetto al 3,5% del 2020.

Solo coloro che intendo investire fra i dieci e i cinquanta milioni di euro hanno una percentuale simile rispetto al 2020 (5,6%) e parimenti quelli che intendono spenderne oltre cinquanta, che sono il 2,4% del totale, in aumento dello 0,6% rispetto al 2020.

Qualità

82,4

Risparmio

48,4

Esperienza e affidabilità

59,2

Flessibilità

61,1

Specializzazione

31,4

Rapidità

29,6

Ottimizzazione aziendale

9,4

Risorse umane e formazione

5,6

OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE DELL’ONU: IMPORTANTI PER DUE AZIENDE SU TRE

e supply chain delle aziende industriali spagnole, con un 82,4%, in aumento del 6,9% rispetto all’edizione precedente dello studio.

Un’altra conclusione importante a cui giunge il XII Barómetro del

Il secondo aspetto più apprezzato è la flessibilità con un 61,1%,

Círculo Logístico del SIL 2022 è che il 72,3% delle aziende indu-

seguito molto da vicino dall’esperienza e affidabilità, con un 59,2

striali spagnole interpellate dichiarano di essere impegnate sugli

%, senza variazioni sostanziali rispetto al 2020.

Obiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite, nell’orizzonte

Dal canto suo, il risparmio che l’azienda si aspetta, nel momento

temporale dell’Agenda 2030. Per quanto elevata, questa percen-

in cui va a terziarizzare un determinato servizio o prodotto logi-

tuale è però in calo del 6,1% rispetto allo studio del 2020.

stico, si mantiene al quarto posto con una percentuale del 48,4%,

Anche le altre percentuali sono in diminuzione: il 6,4% delle azien-

in diminuzione del 6,9% rispetto allo studio condotto nel 2020.

de – non più zero come nel 2020 - affermano di non aver nessun

Particolarmente significativi i concetti di specializzazione, con il

progetto in corso relativamente a questi concetti. La situazione,

31,4% (+4,8%) e velocità, con il 29,6% (+10%), aspetti che appaio-

sul fronte della sostenibilità, non ha dunque fatto passi avanti

no al quinto e al sesto posto. chiudono questa classifica l’ottimiz-

importanti. Il 29,8% dei rispondenti afferma che nella propria

zazione aziendale (9,4%) e la gestione e formazione del persona-

azienda si faccia tanto in relazione agli OSS, una cifra che si di-

le (5,6%).

scosta poco da quella del 2020, rispetto alla quale scende dello 0,4%. Inoltre, il 42,5% afferma che le proprie aziende siano abba-

IN CALO I SOSTENITORI DEL PROGETTO 44 TON

stanza coinvolte in questi obiettivi, il 5,7% in meno del 2020. C’è sempre un 21,3% (anche se in lieve calo, dello 0,3%, rispetto al

Il trasporto da 44 tonnellate perde di popolarità, secondo la XII

2020) che afferma di essere poco impegnata su questi obiettivi.

edizione del Barómetro del Círculo Logístico del SIL. Gli operatori logistici spagnoli che lo sostengono sono inferiori del 7,7% ri-

QUALITÀ E FLESSIBILITÀ FRA GLI ASPETTI PIÙ

spetto all’anno 2020, arrivando al 58%, mentre aumenta la percen-

APPREZZATI

tuale dei detrattori di questa soluzione, che passano dal 2,2% al 10,8%, e anche quella di coloro che non sono interessati a questa

Quando si tratta di affidare a terzi un servizio logistico, la qualità

modalità, che crescono del 5,5% passando al 31,2% del totale dei

continua ad essere l’aspetto più apprezzato dai direttori logistica

rispondenti.

MAGGIO 2022 LM 87

Trasporti e servizi logistici A colloquio con ANDREA CONDOTTA, Public Affairs & Innovation Manager, GRUBER LOGISTICS, e vicepresidente di 2Zero

2Zero per il trasporto merci: costruire il domani (e non subirlo) Gruppo di lavoro orientativo e pre-progettuale della Commissione Europea, 2Zero deriva da precedenti realtà dedicate alla mobilità in generale e finalizzate alla decarbonizzazione dei trasporti su strada, alle quali aggiunge la logistica delle merci in un’ottica di sistema. Uno spazio dove convogliare esperienze, riflessioni e aspettative, per anticipare gli sviluppi futuri delle soluzioni di trasporto, o anche plasmarli in base alle esigenze del comparto rappresentato

88 LM MAGGIO 2022

Logistica Management: Vediamo innanzitutto che cosa è 2Zero e

poi avrebbe dovuto acquistare e utilizzare i mezzi di trasporto.

quali sono i suoi obiettivi.

Andrea Condotta: 2Zero è una partnership fra la Commissione Eu-

LM: Un approccio rivolto alla mobilità in generale, per quanto moti-

ropea e il settore automotive, che ha l’obiettivo di collaborare con la

vato dalle origini del gruppo di lavoro, non risulta troppo dispersivo?

Commissione nella definizione e nell’orientamento dei programmi

AC: Mobilità delle persone e mobilità delle merci sono in effetti due

europei di finanziamento per la ricerca su mezzi ad emissioni zero,

mondi diversi, ma hanno molti punti in comune ed esiste anche un

elettrici e a idrogeno. Ne fanno parte tutte le realtà che hanno un

tema importante di modularità delle tecnologie. L’idea di tenerli in-

qualsiasi interesse nei confronti dell’evoluzione dei veicoli verso le

sieme non deriva solo dal fatto che questo gruppo è nato così, ma

emissioni zero. Vi sono innanzitutto i costruttori di automobili e di

risponde all’obiettivo di cercare ed esplorare tutte le possibili sinergie.

veicoli pesanti; i soggetti che costruiscono l’infrastruttura di ricarica

Se, ad esempio, implementiamo un’infrastruttura di ricarica di veico-

e alimentazione energetica (rete elettrica, produzione idrogeno); gli

li elettrici per le automobili, dovremo considerare che quella stessa

istituti di ricerca; infine tutto il comparto logistica, che include sia gli

infrastruttura alimenterà anche la circolazione di autobus o veicoli

erogatori che gli utenti finali del servizio di logistica e trasporto, vale

pesanti. Premesso questo, i bandi che ne derivano sono poi specifi-

a dire le società industriali che utilizzano tali servizi. Quest’ultima

catamente declinati per il trasporto passeggeri oppure per il traspor-

parte è quella che rappresento io come vicepresidente.

to merci, dunque l’esito di questo lavoro, nella pratica, torna a rispet-

Tutti questi soggetti collaborano insieme e con la Commissione

tare la loro verticalità.

Europea per definire le priorità di ricerca sulle quali poi questa creerà i bandi di finanziamento. 2Zero formula la sua proposta alla Com-

LM: Di che valore economico stiamo parlando con i bandi di 2Zero?

missione Europea, che presenta la nostra proposta agli stati membri,

AC: Nel biennio 2021-2022, per i bandi lanciati in collaborazione con

e questi hanno libertà di esprimere considerazioni e annotazioni su

2Zero, la CE ha messo a disposizione circa 200 milioni di euro. Se

quanto ritengono essere più o meno prioritario, dunque oggetto di

consideriamo gli ultimi dieci anni, 2009-2020, siamo arrivati a oltre

allocazione di budget. Da questo confronto si definisce un program-

un miliardo di euro come valore dei bandi, per un totale di 198 pro-

ma e sulla base di questo escono i bandi che finanzieranno la ricerca.

getti approvati.

L’iniziativa si muove nell’ambito di Horizon, il vasto programma di ricerca e finanziamento europeo, all’interno del quale ha il compito

LM: Si può definire un organismo più consultivo che propositivo?

di definire quel segmento focalizzato specificatamente sulla parte

Dovete valutare le proposte tecniche o potete farne voi stessi?

veicoli a emissioni zero.

AC: Noi facciamo le proposte che poi verranno decise, in ultima

Competente per 2Zero è la DG Move (Directorate-General Mobility

istanza, dagli stati membri, che votano la programmazione comuni-

and Transport), che si occupa in generale di tutto ciò che è mobilità.

taria nelle varie direzioni generali di competenza. La CE propone agli

La data di nascita ufficiale è giugno 2021, ma il gruppo di lavoro che

stati membri; gli stati membri approvano oppure avanzano ulteriori

anima 2Zero esiste da circa vent’anni, anche se con altre denomina-

modifiche. Negli ultimi mesi, ad esempio, stiamo lavorando sulla

zioni. Solo l’anno scorso è stato allargato alle aziende di logistica:

programmazione 2023-2024. Al termine di questo percorso, inoltre,

prima infatti non veniva coinvolto il soggetto utente finale, quello che

abbiamo anche il compito di stilare dei report relativamente ai pro-

MAGGIO 2022 LM 89

Trasporti e servizi logistici

getti di ricerca che sono stati finanziati o che sono già in corso.

rappresentare le aziende di logistica e siamo stati votati dagli altri

È anche possibile che gli Stati membri non siano d’accordo con le

associati. Ad oggi, 2Zero comprende 115 membri attivi, suddivisi

nostre proposte di indirizzo. È successo ad esempio con l’ultima

nelle varie categorie citate.

istanza che abbiamo proposto. A mio avviso infatti nella program-

C’è solo da dire che non si tratta di un impegno facile: di solito le

mazione 2023-2024 c’è molta attenzione sui veicoli che impattano

aziende che entrano hanno già maturato in qualche modo una pro-

sui nodi urbani, ma un po’ meno sui trasporti regionali (LTL, groupage)

pensione alla ricerca. 2Zero infatti non è un’associazione “qualsiasi”,

o a lunga percorrenza che, dal punto di vista dei nuovi veicoli elettri-

bensì un organismo che deve dare pareri molto ragionati su questio-

ci o a idrogeno, sono le aree più complesse da decarbonizzare. Già

ni tecniche e molto specifiche, quindi deve portare una reale cono-

oggi chi vuole coprire l’area urbana con un veicolo elettrico ha a di-

scenza dei veicoli, delle loro caratteristiche funzionali, dei contesti e

sposizione dei mezzi di trasporto con prestazioni sostanzialmente

delle modalità d’uso. Inoltre, non è sempre facile collaborare con

equivalenti a quelle dei veicoli a motore; quando invece cominciamo

soggetti che non seguono le dinamiche industriali o aziendali, quali

a cercare un camion da 12 ton o 40 ton, non esiste ancora un possi-

ad esempio università o centri di ricerca. Tuttavia questo tipo di

bile corrispondente in termini di autonomia.

collaborazione è l’unica possibile se vogliamo accelerare davvero

C’è anche da dire che proprio negli ultimi mesi è stato aperto un

sulla decarbonizzazione del trasporto.

bando (che si è appena concluso a fine aprile 2022) specificatamente focalizzato sui mezzi pesanti a lunga percorrenza – ed è questa

LM: Da dove nasce per voi l’idea della partecipazione a questo

la ragione per cui la nostra proposta è stata smussata. Se i finanzia-

gruppo? Qual è il vostro obiettivo, o in termini più crudi, il ritorno

menti di questa call saranno spesi bene, potremo vedere i primi

che vi aspettate da questo impegno?

prototipi di mezzi pesanti elettrici o a idrogeno intorno al 2024-2025.

AC: Nasce da una nuova consapevolezza, che non è più solo nostra

La mia opinione però è che in termini di programmazione al 2023-

ma vede già ampi riscontri a livello istituzionale ed europeo. Rispet-

2024, questi segmenti non siano ancora sufficientemente coperti e

to ad un passato in cui le aziende di logistica e trasporto potevano

possano meritare, anche da parte della Commissione Europea, una

tranquillamente aspettare che una tecnologia arrivasse sul mercato,

maggior attenzione.

per poi decidere se comprarla o no, oggi queste aziende devono impegnarsi in prima persona per fare in modo che determinate tec-

LM: Torniamo a Gruber Logistics e alla sua scelta di impegnarsi su

nologie arrivino sul mercato il prima possibile, considerando che per

questo fronte. Come siete arrivati a conoscere questa opportunità?

facilitarne l’ingresso è necessario proprio contribuirne allo sviluppo.

È una scelta “per pochi”?

E questo perché le nuove tecnologie per il trasporto, e intendo con

AC: Per pochi assolutamente no: l’associazione è pubblica, le infor-

queste i mezzi elettrici o ad idrogeno, sono strutturalmente diverse

mazioni accessibili e le candidature sono sempre ben accette. Tutte

dai veicoli a motore e non possono, come questi, essere acquistate

le decisioni infatti, quali nuovi ingressi o nomine, avvengono previa

e utilizzate senza una accurata analisi dei propri processi e delle

candidatura. Il board composto dai rappresentanti in carica valuta

eventuali necessità di cambiamento.

l’ammissione dei nuovi membri e allo stesso modo si procede per la

Almeno per quanto riguarda i primi prototipi, i nuovi veicoli richiedo-

nomina del direttivo. Così abbiamo fatto noi: ci siamo candidati per

no infatti un adattamento reciproco ai modelli logistici nei quali do-

90 LM MAGGIO 2022

vranno essere utilizzati, perché andranno prodotti in base al loro

È insomma un guardare lontano che risulta necessario, perché su-

scopo. Non parliamo solo della disponibilità di prese di ricarica lungo

bentrano nuove dinamiche che un’azienda di logistica dovrà affron-

il tragitto, per quanto riguarda il mezzo elettrico: questa non è che

tare. Bisogna acquisire una nuova mentalità e capire, in anticipo, a

una prima questione da risolvere.

che cosa servono i veicoli, quali sono le performance e le caratteri-

Sempre considerando il mezzo elettrico, una maggior autonomia del

stiche che devono avere; per non trovarsi di fronte ai nuovi modelli e

veicolo si può conseguire solo aggiungendo batterie, con due possi-

capire che non sono adatti a svolgere il lavoro che dobbiamo fare.

bili conseguenze: aumento del peso totale del veicolo, posizionando

Ha senso invece impegnarsi in questi progetti, per indirizzare corret-

le batterie nella motrice, oppure diminuzione della portata, posizio-

tamente la ricerca e lo sviluppo. Quando arriveranno i primi prototipi

nandole nel rimorchio. Ecco perché il nuovo veicolo potrà essere

sapremo già che cosa aspettarci, perché abbiamo contribuito alla

utilizzato prevalentemente per coprire una determinata distanza con

loro definizione, e lo stesso quando questi diventeranno prodotti di

un determinato carico. E anzi, devo tenere conto anche di caratteri-

mercato. Essere proattivi ci permette di anticipare i problemi, anziché

stiche topografiche, ad esempio presenza di discese o salite, della

aspettare ritrovarceli quando è troppo tardi o aspettare che siano

temperatura ambientale e così via.

altri a risolverli.

MAGGIO 2022 LM 91

Trasporti e servizi logistici

In occasione di Transpotec 2022, Gruber Logistics ha mostrato presso lo stand Scania il suo primo veicolo elettrico, che opererà per Electrolux Italia in missioni di distribuzione tra Emilia-Romagna e Lombardia. ©raffaelemerler

LM: Questo per il domani. E sull’oggi, qual è il vantaggio? Ribaltan-

nostra strategia aziendale, che è stata appena rivista e approvata

do la domanda, da quale esperienza di oggi deriva ciò che vorreste

sulla base di quattro pillar: reliability, o affidabilità del processo;

veder circolare sulle strade di domani?

orientamento alle soluzioni e all’innovazione; digitalizzazione e pa-

AC: Qualsiasi elemento di conoscenza è un elemento di competiti-

perless; e naturalmente la sostenibilità, declinata nei due aspetti

vità, almeno per come noi concepiamo il servizio logistico. Il nostro

ambientale e sociale. Il nostro obiettivo è posizionarci come azienda

obiettivo infatti è dare servizi ad elevato valore aggiunto; non ci ar-

che riesce ad anticipare le dinamiche di mercato ed è indubbio che

rendiamo all’idea di un servizio di logistica o trasporto inteso come

la decarbonizzazione sia una delle principali. Nell’immediato, stiamo

commodity, bensì lo strutturiamo come un insieme di soluzioni in-

anche acquistando diversi nuovi veicoli alimentati a metano liquido,

novative e sostenibili. Il cliente che ammette l’uso di veicoli, per dire,

con particolare attenzione alla produzione da fonti rinnovabili (bio-

Euro 3 e guidati da chissà chi, pur di risparmiare sulla tariffa, proba-

masse), e veicoli alimentati a biodiesel, compatibilmente con le varie

bilmente non si rivolgerà a noi. Lo stesso vale per il personale di

direttrici europee in cui ci troviamo ad operare. Abbiamo, inoltre,

magazzino che per noi è assunto direttamente, come avviene in

appena accolto nella flotta il primo mezzo elettrico. Ovunque vi siano

Germania e diversamente da tipico “modello italiano” di esternaliz-

delle possibilità tecniche di decarbonizzare il trasporto, noi vogliamo

zazione che non abbiamo mai voluto adottare.

essere i primi fautori o promotori di queste soluzioni, sia oggi che

Essere presenti in questo gruppo di lavoro è anche coerente con la

domani.

92 LM MAGGIO 2022

CONVEGNO

L'EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI MILANO | live streaming

10

novembre 2022

I TEMI PRINCIPALI della XIII EDIZIONE:

1

2

3

4

ORGANIZZAZIONE OSPEDALIERA E LOGISTICA INTERNA

L’OSPEDALE A CASA DEL PAZIENTE

DIGITAL HEALTH

LOGISTICA DEL FARMACO

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21/06

TRANSPORTATION II

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IL CODICE DOGANALE DELL’UNIONE, OPERATORE ECONOMICO AUTORIZZATO (AEO); CONNESSIONI CON GLI ALTRI ISTITUTI DOGANALI

ASSOLOGISTICA

22/06

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL MAGAZZINO MODULO 2

ASSOLOGISTICA

22/06

ASSOLOGISTICA

06/06

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07/06

IL CODICE DOGANALE DELL’UNIONE, OPERATORE

ASSOLOGISTICA

23/06

VIDEOCORSO INFORMATIZZAZIONE LOGISTICA: WMS, TMS, BI E STRUMENTI NECESSARI AL PROVIDER DI SERVIZI ODIERNO

ASSOLOGISTICA

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EXECUTIVE PROGRAM IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – II MODULO

SDA BOCCONI

27/06

WAREHOUSING II

AILOG

28/06

VIDEOCORSO CARBON FOOTPRINT: METODOLOGIE DI CALCOLO

ASSOLOGISTICA

28/06

WAREHOUSING II

AILOG

29/06

VIDEOCORSO LA LOGISTICA DI MAGAZZINO: PRINCIPI BASE DI PROGETTAZIONE, ORGANIZZAZIONE E GESTIONE; LE EVOLUZIONI FUTURE

ASSOLOGISTICA

30/06

IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLA LOGISTICA

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09/06

DEMAND AND INVENTORY PLANNING II

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10/06

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10/06

IL CODICE DOGANALE DELL’UNIONE, OPERATORE ECONOMICO AUTORIZZATO (AEO); PROCEDURA DI AUDIT E ITER AUTORIZZATIVO

ASSOLOGISTICA

10/06

MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT

ADVANCE SCHOOL

10/06

MASTER APICS - CPIM PART 1

ADVANCE SCHOOL

‘10/06

MASTER APICS - CPIM PART 1

ADVANCE SCHOOL

13/06

SOURCING II

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14/06

IL CODICE DOGANALE DELL’UNIONE, OPERATORE ECONOMICO AUTORIZZATO (AEO)

ASSOLOGISTICA

14/06

TRANSPORTATION II

AILOG

15/06

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEL MAGAZZINO - MODULO 1 E 2

ASSOLOGISTICA

16/06

DEMAND AND INVENTORY PLANNING II

AILOG

17/06

LA NORMATIVA DOGANALE NAZIONALE

ASSOLOGISTICA

17/06

CUSTOMER SERVICE II

AILOG

24-25/06

CONVENZIONE

SDA BOCCONI-LOGISTICA MANAGEMENT

Grazie all’accordo stretto tra SDA Bocconi School of Management e Logistica Management, gli abbonati alla rivista potranno usufruire di un’agevolazione del 15% sui programmi di formazione manageriale su tematiche di Operations, Procurement e R&D. Nel caso di almeno 3 partecipanti da parte della stessa azienda iscritti allo stesso programma si garantisce uno sconto del 20%, per ciascuna quota di iscrizione.

Per avvalersi dell’agevolazione sarà sufficiente inserire la dicitura “Logisticamanagement15” nella Nota 1 del modulo di adesione, disponibile alla pagina web di ciascun programma. L’abbonamento alla rivista dei partecipanti che lo dichiareranno sarà verificato.

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gli eventi della logistica LOGIMAT

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31/05/22

02/06/22

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94 LM MAGGIO 2022

10/11/2022 10/11/2022

SUL PROSSIMO NUMERO DI

Giugno

si parla di...

ACCENTURE

64-71

ASSOLOGISTICA

83

ASSOLOMBARDA

79-82

CARPIGIANI GROUP

13

DHL GLOBAL FORWARDING

17

DNV

36-40

EBIZ

12

EXIMIA

23

GRUBER LOGISTICS GXO INCARICOTECH INFOR KNAPP ITALIA LANIFICIO PIACENZA

88-92 18-19, 28-31 20-21 16 18-19 12

MAKEITALIA

32-35

MANHATTAN ASSOCIATES ITALY

18-19

MARCHESINI GROUP

26

MCKINSEY AND COMPANY

15

PINALLI

32-35

PWC ITALY

50-53

SACE

18-19

SIL BARCELLONA

84-87

SMART VCO

54-58

SSI SCHÄFER

23

UNECE

12

UNIVERSITÀ DI BERGAMO

42-48

UNIVERSITÀ DI ROMA

72-78

gli inserzionisti AMBROSIANO GROUP

IV

BEARINGPOINT

11

GEP INFORMATICA GXO JUNGHEINRICH ITALIANA

IMMOBILI LOGISTICI INTELLIGENTI E SOSTENIBILI

II C. 21 62-63 27

MANHATTAN ASSOCIATES ITALY

41

PALLETWAYS

15 3

SAN MARINO MAIL

45

TRASCAR

49

UNICAR-YALE

Speciale

60-61

KNAPP

PROLOGIS

ECOMMERCE & URBAN LOGITICS

8-9

SEDAPTA GROUP

CLS

Speciale

9

Dossier CARRELLI ELEVATORI APRILE 2021 LM 95

MAGGIO 2022 LM 95

Da 30 anni Logistica Management percorre l’evoluzione della logistica e della supply chain informando puntualmente i suoi lettori. Un’informazione, quella della rivista, completa di approfondimenti, dati, inchieste, interviste, analisi di mercato, che accompagna le aziende italiane nel business quotidiano. Una fonte di aggiornamento indispensabile, affiancata da quella sul web.

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