Impresa Sanità, settembre ottobre 2020

Editrice TeMi Srl - IMPRESA SANITÀ - N. 29 Ottobre 2020 - €1 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

ISSN: 2281-1982

Informazione e formazione per i Manager della Sanità

COVID-19, L’IMPATTO SULLE ORGANIZZAZIONI MAGAZZINO OSPEDALIERO E LOGISTICA DI REPARTO SISTEMI DI ACCESSO ALLE AREE OSPEDALIERE CONVEGNO DIGITALE

undicesima edizione

2020

logfarma.it

impresasanita.it

L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI

IL FUTURO È UNA SFIDA. PER VINCERE CI VUOLE UNA SQUADRA FORTE.

Per vincere le sfide bisogna impegnarsi ogni giorno, con passione e voglia di crescere.

Bisogna darsi obiettivi sempre più alti e superare gli ostacoli, insieme. In SCL abbiamo il privilegio di essere una squadra unita e affiatata, un team che dimostra di saper cambiare per crescere. In questa ottica, Gloria Cossu è diventata Chief operation officer, Gianni Damonti ricopre il ruolo di Chief commercial officer e Gianluigi Sangermani è il nostro nuovo Direttore Commerciale. Le nostre competenze sono diverse ma la nostra visione del business e del futuro va sempre nella stessa direzione: collaborare per la soddisfazione dei nostri clienti. chiapparoli.it

®

Sanità

Informazione e formazione per i Manager della Sanità

IMPRESA SANITÀ n.29 Ottobre 2020

direttore responsabile

Ernesto Salvioli direttore editoriale

Carlo Rafele redazione

Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo direzione marketing

Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com impaginazione

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redazione e ufficio traffico

Corso Milano, 19 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 http://www.editricetemi.com e-mail: press@editricetemi.com pubblicità

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Inferiore al 50%

so m m a ri o pag. 2 EDITORIALE Spunti per migliorare la gestione dei processi sanitari dal Covid-19: vero o falso?

pag. 4 ANTEPRIMA CONVEGNO LOGFARMA Efficienza in sanità: tema in primo piano in tempi di Covid

ORGANIZZAZIONE OSPEDALIERA pag. 10

La gestione ospedaliera durante l’emergenza: lezioni apprese e idee per il futuro

pag. 14

La risposta all’emergenza per GVM Care & Research

MAGAZZINO OSPEDALIERO E LOGISTICA DI REPARTO pag. 20 L’evoluzione del magazzino ospedaliero al Policlinico Gemelli pag. 24 ASST Fatebenefratelli Sacco, dalla tracciabilità alla centralizzazione logistica pag. 28 Tecnologie per il magazzino: il contributo dell’automazione

GESTIONE CODE E PRENOTAZIONI pag. 32

Pianificare l’accesso al Day Hospital Oncologico

pag. 36

Accesso uguale per tutti

registrazione

Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano, Autorizzazione n. 377 del 9/10/2012 iscrizione

c o mi tato sci e n ti f i co

stampa

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RODOLFO CALONI (Consorzio Dafne)

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ALBERTO FRANCI (Università di San Marino) MARCO GAMBERA (Ospedale P. Pederzoli) LORENZO LEOGRANDE (AIIC) DANIELE MARAZZI (Consorzio Dafne)

EMANUELE PORAZZI (Liuc-Crems) PAOLO RANIERI (Università degli Studi di Milano) ELENA SINI (HIMSS)

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editoriale

SPUNTI PER MIGLIORARE LA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI DAL COVID-19: VERO O FALSO?

S

uperato il traguardo delle dieci

tamponi, l’accessibilità ai laboratori di analisi

edizioni nel 2019, il convegno

per il processamento degli stessi e il flusso

“L’efficienza della gestione dei

delle informazioni sul tracciamento dei suddetti

processi sanitari” organizzato

tamponi nel tempo. Trascuro l’aspetto di carenza

da Impresa Sanità si appresta a varare il nuovo

logistica più evidente legato all’insufficienza del

decennio il 18 – 19 novembre in una forma del

numero di posti letto in terapia intensiva, perché

tutto nuova e consona al periodo. Il convegno sarà

dovuto a un effetto momentaneo ed eccezionale,

disponibile “ovunque”, grazie alla modalità on line

che non poteva essere previsto e che sarebbe

dei webinar (neologismo che abbiamo acquisito a

controproducente considerare come parametro di

seguito della pandemia da Covid-19).

dimensionamento della potenzialità di ricovero e

Il convegno tratterà temi di innovazione nell’ambito

della loro tipologia.

dell’organizzazione e dell’automazione nell’ambito dei processi, in particolare logistici, ed evidenzierà

Il primo punto riguarda supply chain molto lunghe

lo stato dell’arte della digitalizzazione nel mondo

che coinvolgono molti soggetti (produttori e

sanitario, sia pubblico, sia privato.

utilizzatori) e che ha evidenziato come manchi

Gli ultimi mesi hanno evidenziato come il sistema

una visione centralizzata della strategicità della

sanitario italiano sia risultato fragile, non solo dal

presenza di talune filiere produttive in Italia su cui

punto di vista prettamente clinico (insieme peraltro

puntare, magari con specifiche sovvenzioni, qualora

alla gran parte dei paesi più avanzati), ma anche dal

le condizioni competitive rendano più conveniente

punto di vista organizzativo (e su questo aspetto la

il trasferimento all’estero. La questua dei reagenti

compagnia precedente si riduce di numero).

sui mercati mondiali delle centrali di acquisto non

Al di là delle scelte politiche ed epidemiologiche,

è stata sicuramente un segnale di solidità e di

sulle quali non ho le competenze per valutare,

affidabilità per la protezione della popolazione da

è il sistema gestionale nel suo complesso che

parte del sistema pubblico.

ha evidenziato le sue falle, allargate poi dalla

La carenza di capacità produttiva dei laboratori

situazione di emergenza in atto.

per il processamento dei tamponi è stata invece

Per rimanere strettamente all’ambito logistico,

una criticità interna al sistema sanitario italiano,

evidenzio tre aspetti: la disponibilità dei

ma non perché – come nel primo caso – fosse

materiali necessari per l’esecuzione dei

carente il numero di laboratori. Il problema si è

2 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

originato da una carenza di informazioni nella rete

contagi hanno avuto iter di sviluppo variegati e

inter-regionale e tra l’ambito pubblico e privato.

si sono inserite in sistemi gestionali regionali

Semplicemente gli utilizzatori istituzionali non

molto differenziati. Per cui in qualche Regione la

sapevano a chi chiedere e il pubblico non ha avuto

piattaforma garantisce sia la registrazione dei vari

la flessibilità di accordarsi con i privati nei tempi

step di monitoraggio, sia il tracing puntuale dello

necessari e dettati dall’emergenza. Ovviamente

stato dello screening del singolo cittadino, nei vari

le situazioni delle Regioni sono state diversificate

stadi di “tamponamento”. In molte altre Regioni ciò

e quindi la mia osservazione è una valutazione

non è stato realizzato, per cui le singole Aziende

complessiva.

Sanitarie si sono dovuti sviluppare in proprio

Il terzo aspetto è ancora più esplicativo della

software e data base per il tracing, la prenotazione

carenza della rete informativa. Ogni Regione ha

dei tamponi nei laboratori, gli alert al medici del

sviluppato in modo indipendente piattaforme

territorio, ecc. Il panorama è ampio: dal portale più

informatiche per la registrazione dell’esecuzione

sofisticato a software sviluppato da privati, fino al

dei tamponi, in modo a avere uno strumento

foglio Excel trasferito via mail con i dati aggiornati.

unico per la richiesta da parte dei medici di primo

Tutto ciò è conseguente a una visione per processi,

contatto, dell’esecuzione degli stessi e dei risultati

inerenti la logistica delle informazioni se non dei

complessivi. Questi sistemi (20 almeno come il

materiali, che il sistema sanitario italiano continua

numero delle Regioni, ma non escludo che anche

a trascurare, strutturato invece sulla dimensione

le Province Autonome ne siano dotate), non

vertical-gerarchico-geografica delle responsabilità.

dialogano tra loro, ma neanche con un sistema

Purtroppo, nelle situazioni vissute, le carenze

centrale del Ministero della Salute. E questa è una

hanno avuto impatti negativi sulle capacità di

prima carenza complessiva che non è associabile

cura della popolazione e non solo su una ridotta

all’autonomia delle Regione in ambito sanitario,

efficienza prestazionale con impatti economici. La

visto che la problematica è identica per tutto il

salute è di ognuno, l’organizzazione di tutti.

Paese. Quindi forse prima di pensare a comprare

Il Convegno, anche se non incide sulle scelte dei

licenze per App per il tracciamento singolo,

decisori, è comunque una vetrina delle tecnologie

occorreva garantire modalità di raccolta omogenee

disponibili e di casi di eccellenza a cui fare

dei dati. Credo che tutti ricordino come molte volte

riferimento per il futuro. Buon convegno a tutti.

venisse precisato che il Bollettino dei contagi potesse in certi giorni non essere aggiornato, a causa del mancato caricamento dei dati da parte di qualche Regione. Ciò era appunto dovuto alla necessità di trasferire informazioni tra banche dati

Carlo Rafele

diverse tra le Regioni e il Ministero.

Professore Ordinario Dipartimento Ingegneria Gestionale Politecnico di Torino

Ma c’è un ulteriore risvolto ancor più preoccupante.

Le piattaforme regionali di monitoraggio dei

3 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Anteprima LOGFARMA

CONVEGNO DIGITALE undicesima edizione

EFFICIENZA IN SANITÀ, logfarma.it

il tema in primo piano in tempi di Covid

P

arlare di miglioramento dei processi in sanità è oggi più urgente che mai. Si conferma per questo il convegno: “L’efficienza della gestione dei processi sanitari” alla XI edizione in versione digital. Appuntamento on line il 18 e 19 novembre 2020 dalle 15 alle 17.30 4 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

L

a pandemia da Covid-19 ha trasformato il mon-

La prima tavola rotonda, in programma il 18 no-

do: certamente ha acceso i riflettori sulla qualità

vembre alle 15, dopo l’introduzione generale a

delle strutture sanitarie, chiamate negli ultimi mesi

cura del prof. Carlo Rafele, è dedicata alle soluzioni

ad uno sforzo straordinario. Capire dunque come

collaborative di filiera e alla sostenibilità, e vede

organizzare i processi, come ottimizzare le risorse

Daniele Marazzi, Consigliere Delegato Consorzio

e come gestire i percorsi per i pazienti e per i mate-

Dafne, nel ruolo di chairman. In questa sessione

riali, in modo da supportare risultati clinici migliori,

verrà esplorato il significato e il valore della colla-

diventa oggi più importante che mai. È uno scenario

borazione a livello di filiera, un’area precompetitiva

nuovo, ma che conferma ulteriormente la validità

in grado di erogare benefici per tutti gli operatori.

di un incontro come il convegno “L’efficienza della

Ne parleranno i relatori di Consorzio Dafne, Daniele

gestione dei processi sanitari”, organizzato per la

Marazzi e Christian Mondini, Head of Innovation

sua undicesima edizione da Editrice Temi con le

& Development, insieme a Giorgio Fasolis, Supply

riviste Impresa Sanità e Logistica Management, in

Chain Solution Consultant di Intesa (Gruppo IBM),

collaborazione con il Consorzio Dafne.

partner tecnologico del consorzio stesso.

Per questo appuntamento, è stata scelta quest’anno la forma del convegno digitale suddiviso in due

Il punto di vista pratico sarà offerto da Gianluigi

webinar pomeridiani che si terranno il 18 e il 19

Sangermani, Direttore sistemi informativi di Silvano

novembre 2020, dalle ore 15.00 alle 17.30.

Chiapparoli Logistica, e da Fabio Grossi Gondi,

Una formula pratica, sicura, professionale ed effi-

Direttore Generale di Plurima, che presenteranno

ciente che in questo periodo ancora molto incer-

non solo i progetti di collaborazione messi in atto

to permette, anche se non con un contatto fisico

nelle loro sedi logistiche ma anche l’impatto sui

diretto, di entrare in relazione con persone di alto

processi della recente attualità, che ha messo in

livello e aziende protagoniste del settore.

evidenza una serie di buone pratiche e scelte ap-

Di particolare importanza il riferimento all’attualità,

plicative, anche di lungo termine, che confermano

con le forti sollecitazioni a cui le strutture sanitarie

ora più che mai la loro validità.

sono state sottoposte e la necessità di elaborare modelli che siano al tempo stesso efficienti e

Esempio lampante in questo senso sarà quello of-

flessibili. In riferimento all’emergenza Covid-19,

ferto da Michele Palumbo, Supply Chain Manager

infatti, cercheremo di far emergere dagli interventi

di Bayer SpA, con un’ampia riflessione sulle basi

in programma le risposte alle grandi domande di

strategiche che possono rendere una supply chain

questo periodo: quali organizzazioni sono risultate

più robusta di fronte alle avversità, con particolare

vincenti e hanno resistito meglio? Quali tecnologie

riferimento al settore farmaceutico.

4.0 sono state applicate? Quali le lezioni apprese per il futuro?

Il punto di vista sui processi logistici sarà comple-

L’evento digitale si terrà sulla piattaforma Gotowebi-

tato infine da DHL Supply Chain, che condividerà

nar e proporrà diversi interventi, suddivisi in quattro

con i partecipanti la sua esperienza nel settore Life

tavole rotonde. Vediamole in sintesi.

Sciences & Healthcare.

5 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Anteprima LOGFARMA LA BLOCKCHAIN COME STRUMENTO DI COLLABORAZIONE L’evento “L’efficienza della gestione dei processi sanitari” sarà anche l’occasione per presentare un progetto nato nei mesi scorsi e pronto per entrare in azione, che si propone di aumentare la visibilità sulle scorte di farmaci nella filiera utilizzando lo strumento della Blockchain. L’obiettivo di questa soluzione è contribuire a prevenire carenze e indisponibilità di medicinali presso i vari punti di consumo, mediante un sistema di visibilità trasversale su tutti i punti di stoccaggio dei farmaci stessi. «Per questo abbiamo scelto una soluzione che incorpora logiche Blockchain - Distributed Ledger & Smart Contract, uno strumento non modificabile, facilmente accessibile e slegato da logiche commerciali» ci anticipa Daniele Marazzi. «L’idea alla base del progetto è fronteggiare il fenomeno, sempre più diffuso, delle carenze e indisponibilità di farmaci nel nostro Paese, mettendo a disposizione dei diversi attori della filiera una fotografia reale della disponibilità, che consenta loro di mettere in atto contromisure finalizzate a una miglior allocazione delle scorte. Questa visibilità sarà offerta non solo alle singole aziende ma anche ad AIFA che potrà contare su una finestra di controllo privilegiata, coerente con il suo ruolo di controllore centrale» prosegue Daniele Marazzi. «La blockchain ci fornisce in questo senso uno strumento efficace in quanto consentirà ai distributori di dichiarare i propri stock in modo anonimizzato, quindi senza pericolo di mettere in chiaro informazioni sensibili dal punto di vista commerciale, e allo stesso tempo notarizzato dallo strumento stesso, senza l’intervento di un elemento terzo che goda della fiducia di tutti i membri».

Di concreto interesse gli altri progetti collaborativi in corso presso il Consorzio Dafne: «fra questi posso citare sicuramente il “segnacollo standard”, che abbiamo avviato grazie alla collaborazione con Silvano Chiapparoli Logistica, fra i partner più assidui delle nostre sperimentazioni» prosegue Daniele Marazzi. «Parliamo in questo caso di un’etichetta con codice bidimensionale – Bayer in questo caso ha scelto di aggiungervi un tag RFID, per evidenti vantaggi tecnologici – che viene letta al ricevimento merci, andando a collegare il passaggio “fisico” dei farmaci con quello “logico” già comunicato mediante il flusso elettronico dell’avviso di spedizione, e dunque già precaricato a magazzino. Un sistema che consente di velocizzare tutta l’attività di controllo all’ingresso. L’operatore logistico è già a regime fin dall’inizio dell’anno e stampa questo segnacollo su tutte le spedizioni in uscita; la maggior parte dei grossisti suoi destinatari è parimenti

6 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

attrezzata con la lettura ottica in entrata, dovendo quindi solo “chiudere il cerchio” a sistema. Ma il sistema non ha limitazioni e facilmente potrà estendersi anche ai magazzini ospedalieri: fra i tanti posso citare il sito di AVEN, che si sta già organizzando per la lettura all’ingresso. Ed è inoltre pensato per essere compatibile con la dematerializzazione delle informazioni di consegna presso gli ospedali che, in futuro, dovranno essere gestite mediante NSO: ovvero il DdT elettronico previsto dalla cosiddetta “fase due” del progetto sull’Ordine Elettronico via NSO».

TRACCIABILITÀ DEI FARMACI E DEI PROCESSI Alle 16.30 si parlerà di distribuzione farmaceutica nel corso della seconda tavola rotonda, che sarà condotta da Stefano Novaresi, Direttore Generale Unico SpA La farmacia dei farmacisti. In evidenza le tendenze, certamente enfatizzate dalle sollecitazioni emerse nei mesi scorsi, che entrano nello scenario logistico farmaceutico e sanitario del post pandemia, influenzandone le scelte e le direzioni. Cosa che peraltro coincide, secondo il relatore, con l’evoluzione del convegno stesso: «Dalla sola logistica farmaceutica e sanitaria, che comunque rappresenta il filo conduttore di tutti i contenuti proposti negli anni dal convegno Logfarma, abbiamo riscontrato negli anni un continuo ampliamento dei temi trattati e dei professionisti presenti, sia come relatori che come partecipanti» afferma Stefano Novaresi. «L’evoluzione già in corso nel settore della sanità è stata drammaticamente accelerata dalla situazione eccezionale che abbiamo vissuto nei mesi scorsi e questo è il contesto che siamo chiamati a fronteggiare in questo momento. Fra gli elementi più dirompenti vi è sicuramente quello digitale, che ha assunto un ruolo cruciale sia nella fase acuta dell’emergenza, ma anche in vista del ritorno alla cosiddetta “nuova normalità”».

Nuovi soggetti entrano a far parte della filiera logistica e di fatto ne ampliano la portata, il paziente con le sue esigenze, il medico prescrittore, la farmacia come nodo cruciale di questa rete e ovviamente la catena di fornitura, da sempre capace di parlare il linguaggio dell’innovazione nel mondo della salute. Fra gli esempi principali che saranno proposti per la discussione, il ruolo della ATS di Bergamo nell’erogazione dei farmaci all’interno di processi specifici, primo fra tutti la DPC (Distribuzione Per Conto). Saranno presenti inoltre Gulliver, software house attiva specificatamente nelle soluzioni di delivery, tracciabilità dei farmaci e gestione dell’ultimo miglio, e Dofar, che presenterà la sua innovativa piattaforma per la gestione completa dei farmaci a supporto dei pazienti cronici.

7 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Anteprima LOGFARMA AUTOMAZIONE E

queste soluzioni sono integrate tra loro attraverso

DIGITALIZZAZIONE

un’unica piattaforma software che permette lo scambio dei dati per una completa tracciabilità

Sempre più protagonista la tecnologia nel pro-

di ciò che viene movimentato tra il magazzino e

gramma del giorno seguente, 19 novembre. Alle

il reparto». Soluzioni diverse, collocate nei diver-

15 la terza tavola rotonda del convegno, affidata

si “snodi” della logistica del farmaco all’interno

a Marcello Pani, Direttore Divisione UOC Farmacia

dell’ospedale, ma perfettamente integrate per

del Policlinico Gemelli. Oltre al punto di vista offerto

rispondere ad una gestione delle cure al paziente

dal chairman, i due casi concreti saranno proposti

senza errori. Un’esigenza indubbiamente stressata

da Knapp in collaborazione con Rekeep, a cura dei

nei mesi della pandemia: «La validità delle nostre

relatori Filippo Indovina e Michele Simbula per le

soluzioni – aggiunge Daniele Tomasello, Key Ac-

rispettive società, e da BD Rowa, con l’intervento

count Manager BD Rowa Italy - è emersa ancora

di Daniele Tomasello.

più chiaramente durante l’emergenza Covid-19, alle prese con i limiti di una gestione tradizionale

■ L’evoluzione già in corso nel settore della sanità è stata drammaticamente accelerata dalla situazione eccezionale che abbiamo vissuto nei mesi scorsi e questo è il contesto che siamo chiamati a fronteggiare in questo momento

«La collaborazione tra Rekeep e Knapp – spiega

dei magazzini farmaceutici e ospedalieri. In quei

Michele Simbula, Head of Healthcare Logistics Sales

mesi, con la filiera stata messa sotto stress dal

Rekeep - è partita diversi anni fa, con una partner-

punto di vista sia organizzativo che, soprattutto,

ship tecnica atta a sviluppare soluzioni da proporre

della continuità operativa, l’automazione è risultata

ai clienti per la logistica conto terzi, in particolare

essere l’alleata migliore per affrontare le nuove

nel settore ospedaliero. Con l’obiettivo di arricchire

logiche distributive all’interno di un mercato in

la nostra offerta, nasce ora questa nuova iniziativa

piena trasformazione». «Mantenere alto il livello di

che vuole spingere sulla digitalizzazione dei processi

efficienza in un contesto pandemico come quello

ospedalieri attraverso l’automazione, innanzitutto

che stiamo vivendo non è stato facile, - prosegue

per condividere in tempo reale le informazioni sui

Tomasello - ma grazie alle nostre soluzioni, i clienti

farmaci e dispositivi medici che escono dal magaz-

hanno potuto garantire gli approvvigionamenti di

zino per andare in reparto, tenendone traccia fino

filiera rispettando tempi e consegne, oltre che gli

alla somministrazione al paziente».

standard di sicurezza personale».

La logistica di reparto è dunque al centro di questo

Il focus tecnologico si sposterà verso la parte imma-

modello di supply chain 4.0 che prevede l’ado-

teriale – software, gestione dei dati, integrazione

zione di diverse tecnologie, come spiega Filippo

degli apparati e delle informazioni – nella quarta e

Indovina, Amministratore Delegato Knapp Italia:

ultima tavola rotonda del convegno, in programma

«Ci siamo focalizzati su due soluzioni in particola-

dopo le 16, che vede innanzitutto un intervento di

re: la prima è KNAPPStore per l’automazione del

inquadramento sui contenuti offerto da Deborah

magazzino ospedaliero; la seconda è invece Cube

De Cesare, Ricercatrice dell’Osservatorio Innova-

di Apostore, ideale per ottenere un armadio di

zione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano.

reparto ottimizzato, funzionale e connesso. Nel

In seguito Andrea Piovanelli, Product Manager in

progetto, c’è la possibilità di impiegare anche un

Antares Vision SpA, porterà il punto di vista dell’a-

carrello di reparto automatizzato che funge in

zienda sui vantaggi di una tracciabilità completa nel

sostanza da piccolo magazzino su due ruote. Tutte

contesto ospedaliero, in grado di mettere insieme

8 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Fondazione Poliambulanza di Brescia, ospedale

e delle attività cliniche.

privato accreditato e non profit, che ha maturato

Come esempio di applicazione di questi concetti

negli anni una vasta esperienza nei progetti di

sarà presente l’Ospedale San Raffaele, come noto da

riorganizzazione in ottica Lean. Qual è stata la

sempre in prima linea sull’innovazione. Ne emerge

loro utilità nel corso dell’emergenza? «L’approccio

un quadro nel quale viene incrementata l’efficien-

Lean è stato la chiave di volta del nostro operato»

za complessiva del reparto, grazie ad una miglior

afferma Francesco Cigala, Responsabile Acquisti,

gestione dei costi, e aumentano nel tempo le op-

che interverrà come relatore. Di fronte alle incer-

portunità di miglioramento a livello clinico, grazie

tezze del post pandemia e di una Fase 3 che si

ad una miglior conoscenza dei processi stessi.

protrae ancora in modo indefinito, vedremo anche l’approccio che Poliambulanza intende conservare

Altro punto di vista tecnologico sarà offerto da

come eredità positiva, come base per lo sviluppo

Pietro Lanza, direttore generale di Intesa (Gruppo

di altre buone pratiche operative. «In sintesi, ab-

IBM), con la sua esperienza nella trasformazione di-

biamo unito le buone pratiche maturate in tempi

gitale dei processi aziendali, più che mai strategica

di crisi, con quelle sviluppate in tempi di pace, e

oggi anche nei settori healthcare e farmaceutico.

dobbiamo ancora ringraziare il buon allenamen-

logfarma.it

tutto il flusso dei materiali con il flusso dei pazienti

to fatto con l’approccio Lean. Organizzazione La conclusione del pomeriggio e del convegno

centralizzata e visione a 360 gradi delle risorse

sarà affidata ad un istituto ospedaliero che ab-

chiave dell’ospedale ci hanno sicuramente aiutati

biamo già citato diverse volte su queste pagine,

nell’emergenza, e naturalmente non sarebbe stato

prevalentemente per la qualità e completezza dei

possibile improvvisare un simile approccio sotto le

suoi progetti di Lean Transformation. Si tratta di

spinte dell’urgenza».

è un evento di:

in collaborazione con

“L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI” XI EDIZIONE Organizzatore: Editrice Temi, con le riviste Impresa Sanità e Logistica Management, in collaborazione con il Consorzio Dafne

con il patrocinio di

18 e 19 novembre 2020, dalle 15 alle 17.30 Agenda, dettagli, iscrizioni su www.logfarma.it

9 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Organizzazione ospedaliera

LA GESTIONE OSPEDALIERA DURANTE L’EMERGENZA:

LEZIONI APPRESE E IDEE PER IL FUTURO

C

ome far tesoro dell’esperienza vissuta nel primo semestre 2020, affinché sia di insegnamento per il futuro? Fra i tanti esempi possiamo citare quello dell’ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo, che ha svolto un ruolo di prima linea nella gestione della pandemia. La sua testimonianza riassunta in un recente webinar di SDA Bocconi

vissuta durante la pandemia e soprattutto quelle che possono essere le principali lezioni apprese. Dall’Italia, ha parlato Stefano Fagiuoli, Direttore del Dipartimento di Medicina (U.S.C. Gastroenterologia Epatologia e Trapiantologia, Dipartimento di Medicina Specialistica e dei Trapianti, ASST Papa Giovanni XXIII) e membro dell’unità di crisi istituita presso l’ospedale, mentre in collegamento da New York hanno partecipato Joseph Masci, Chief of Global Health at H+H/Elmhurst and Chair of the Covid-19 Research Executive Steering Committee e Arthur Gianelli, Chief Transformation Officer for the Mount Sinai Health System and President of Mount Sinai Morningside, in rappresentanza

O

rganizzato nella serie dei webinar SDA Bocconi

di due realtà che nella grande città americana hanno

Insight Live, si è svolto recentemente on line

fronteggiato una situazione molto simile a quella che

un incontro condotto da Monica Otto, Director for

ha investito le nostre maggiori strutture ospedaliere.

Executive Education in Government, Health and Non Profit Division di SDA Bocconi, accompagnata da

CHE COSA AVRESTE FATTO,

Michael Sparer, Director Department of Health Policy

SAPENDO

and Management, Mailman School of Public Health, Columbia University. Tre le testimonianze raccolte,

Se aveste saputo allora che cosa sapete adesso, che

che hanno esposto con notevole lucidità l’esperienza

cosa avreste fatto di diverso? Che cosa, di massima,

10 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

potete dire di aver imparato? Questa la prima, di-

periferia, che erano impattati in modo molto più

rompente domanda formulata da Michael Sparer.

pesante. Infine, è mancata la capacità di trasferire

«Nel giorno 1, anche prima di avere il primo paziente

gli ospiti delle case di cura ad altre strutture sicure,

Covid ricoverato nel nostro ospedale, noi avevamo

e anche questi sono andati ad affollare gli ospedali

già avviato una unità di crisi, pronta per prende-

stessi, contagiando altre persone qualora rimandati

re decisioni» risponde per primo il dott. Fagiuoli.

alla propria casa di cura». Dal canto suo Joseph Masci,

«Perché era chiaro che qualcosa di inaspettato e

in rappresentanza di uno dei maggiori ospedali di New

di mai visto finora stava già accadendo nel nostro

York, riferisce che «quello che vorrei aver fatto, è la

paese, e in particolare nella nostra regione. Posso

capacità di tracciare meglio coloro che non venivano

affermare che l’organizzazione dell’ospedale abbia

ricoverati presso gli ospedali o che venivano da questi

sempre funzionato in modo adeguato alle nostre

dimessi. Altro problema che affligge la nostra rete

aspettative; il vero problema però era a monte, e

ospedaliera è una distribuzione disomogenea delle

risiedeva nella struttura del sistema italiano, che è

strutture nell’area urbana: il nostro ospedale per

nettamente diviso fra sanità ospedaliera e sanità

esempio ha solo 500 posti letto a fronte di un bacino

territoriale. Una pandemia non può essere affrontata

di utenti di oltre un milione di persone. In compenso,

solo con le risorse dell’ospedale, che è organizzato

per rispondere all’impatto dei pazienti Covid, siamo

ed efficiente proprio per sua natura, mentre i territori

riusciti a creare un consorzio con altri undici ospedali,

rimangono isolati, disorganizzati e sostanzialmente

con un triage unico e possibilità di allocare pazienti

non attrezzati. Questo ciò che avremmo voluto fare

in ciascuno di questi».

diversamente: avere un sistema capace di legare e di sincronizzare le attività fra gli ospedali e il territorio.

QUESTIONE DI GOVERNANCE

Detto questo, purtroppo, la realtà è che noi non abbiamo questo tipo di sistema».

Dalle prime opinioni espresse, emerge un tema importante, quello della catena di comando. Ad esem-

«Alla luce di quello che sappiamo ora, chiaramente

pio, ordinare mascherine sarebbe stato un compito

la prima cosa che non avevamo a sufficienza sono

federale, statale o del singolo ospedale? Nazionale

stati dispositivi di protezione individuale e apparati di

o regionale, parlando dell’Italia? «La gestione di una

ventilazione, tutti questi in stock sufficienti» aggiunge

pandemia è qualcosa che deve attenere al livello più

Arthur Gianelli. «Quando il picco della domanda era

alto: nazionale, o meglio ancora sovranazionale»

già alto noi eravamo ancora fermi a decidere se il

prosegue Stefano Fagiuoli. «Il governo italiano ha

loro acquisto fosse in carico alla pubblica ammini-

certamente svolto un ruolo molto attivo, erogando

strazione o agli ospedali, una decisione che avrem-

informazioni, direttive e supporto, ma la loro concreta

mo dovuto prendere molto prima. Secondo punto,

applicazione era poi in carico alle singole regioni e

abbiamo impiegato tempo per progettare un piano

strutture locali, che non hanno mostrato in risposta

pandemico, che però era continuamente superato dai

una rete esecutiva altrettanto efficiente. A fronte di

numeri: anche in quel caso un piano pandemico già

indicazioni molto chiare ed efficaci provenienti dal

definito ci avrebbe consentito di entrare prima nella

centro, le reti locali non si sono dimostrate adegua-

fase esecutiva, anziché rimanere fermi così a lungo

tamente organizzate, con particolare riferimento

nella fase progettuale. Terzo elemento, l’allocazione

alla situazione nelle RSA e presso la rete di medicina

delle risorse fra gli ospedali del centro e quelli della

generale: oberate di accessi, in mancanza di tempe-

11 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Organizzazione Ospedaliera

■ Credo che questo sia il momento giusto per valutare nuovi modelli di organizzazione e pianificazione.

Proprio la pandemia ci costringe a trovare nuove risposte, che vadano oltre i normali schemi organizzativi del singolo ospedale

stivi programmi di formazione e di DPI, alla fine sono

completa sinergia fra territorio e ospedali. Cosa che

state funestate da un numero elevato di vittime fra i

in effetti ancora ci manca e nella quale vedo una delle

pazienti e il personale medico. Per fronteggiare una

maggiori voci di rischio per il futuro».

pandemia, non sono sufficienti strutture singole, cen-

Altro punto critico proposto dal relatore è quello che

tralizzate, per quanto ben organizzate. Un esempio:

riguarda le patologie che non hanno potuto essere

come ospedale noi non abbiamo mai avuto problemi

seguite adeguatamente durante il picco della pande-

di approvvigionamento di dpi, né di ventilatori; i

mia e che quindi hanno comportato decessi durante

materiali per noi non sono mai stati un problema.

la fase di picco, oppure che possono comportare

Al contrario, le attività di laboratorio sono risultate

eccesso di domanda e conseguente disorganizzazione

molto più critiche, perché all’inizio della pandemia

dopo, cioè adesso. «L’esempio più evidente è quello

erano operativi pochi laboratori nazionali autorizzati

del rallentamento degli screening oncologici, il cui

ad analizzare i tamponi, dunque, la mancanza di

effetto si vedrà nei prossimi mesi. Nel nostro caso,

un esito immediato sul paziente (all’inizio le attese

ad esempio, siamo stati in grado di dedicare parte

per la risposta arrivavano anche a 36-48 ore) ci ha

del nostro ospedale alle urgenze e alla chirurgia,

costretti a creare tre diversi percorsi in ospedale, per

anche oncologica, ma dei ritardi sono stati di fatto

pazienti positivi, negativi oppure in attesa di esito: la

inevitabili. La maggior parte degli spazi chirurgici ed

cosiddetta area grigia, destinata ai pazienti che non

intensivistici era comunque occupata dalla gestione

potevano essere ricoverati con nessuno dei due grup-

dei pazienti Covid. Nel corso del mese di marzo 2020

pi. Solo quando abbiamo ricevuto l’autorizzazione

erano ricoverati giornalmente fino a 600 pazienti

ad effettuare test internamente abbiamo potuto otti-

Covid, su un totale di 750 posti reali disponibili in

mizzare la gestione: anzi, ci siamo dotati di un nuovo

quel periodo, corrispondenti al 60% delle risorse

sistema di processazione di tamponi, che consente

dell’ospedale: il nostro ospedale infatti ha una capa-

al Laboratorio di Microbiologia e virologia dell’ASST

cità di mille posti letto ma, come dicevo prima, una

Papa Giovanni XXIII di gestire fino a mille tamponi

parte importante degli spazi era riservata ai pazienti

al giorno. Non appena siamo riusciti ad effettuare i

in attesa dell’esito del tampone, quindi molte camere

tamponi internamente, e in modo più veloce (oggi

doppie sono diventate singole. Nel nostro caso sia-

abbiamo l’esito in 45 minuti per gli accessi in pronto

mo riusciti a mantenere quasi a regime solo alcune

soccorso, in 5-6 ore negli altri casi), la situazione è

attività, oltre al Covid: i parti, le terapie mediche

nettamente migliorata».

oncologiche ed ematologiche, e la gestione delle urgenze (incluse quelle chirurgiche e oncologiche).

ADEGUAMENTO E STRATEGIE PER IL

Per poter affrontare questa emergenza, fino ad oltre

FUTURO

il 75% del personale medico e del comparto è stato coinvolto direttamente in attività Covid. Ma è chiaro

Proseguendo nell’ascolto dell’intervento di Stefano

che l’orizzonte temporale di un paziente chirurgico

Fagiuoli, vediamo inoltre quali sono le principali voci

oncologico non può essere paragonato a quello di

di rischio per il futuro, considerata l’esperienza della

un qualsiasi altro paziente chirurgico, che nel giro di

pandemia appena vissuta. «Sicuramente, la vera

una settimana o di giorni può essere dimesso. Ed è

forza di un sistema sanitario di fronte all’emergenza

per questo che, a mio avviso, per l’esperienza ma-

starebbe nell’insieme fra indicazioni centrali molto

turata, serve un nuovo quadro organizzativo anche

chiare, e capacità di rispondere a queste con una

per gli ospedali». «Questa la mia idea: un sistema ad

12 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

elevata flessibilità » spiega pertanto il dott. Fagiuoli.

gendo personale medico di tutt’altre specialità; queste

«Riservare in ciascuna regione uno o più ospedali che

nuove squadre erano generalmente coordinate da

siano totalmente Covid-free, e organizzare una rete di

uno specialista (pneumologo e talvolta un intensivi-

specialisti di qualsiasi disciplina - chirurghi, ematologi,

sta), che aveva il delicato compito di condividere le

oncologi... - in grado di spostarsi facilmente da un

sue competenze e assistere i colleghi sul campo. In

ospedale all’altro, in caso di urgenza, garantendo

questi casi la consapevolezza di non essere in grado

così ai pazienti il miglior trattamento possibile, anche

di erogare la miglior cura possibile, ci ha fatto temere

come tempi di ricovero. Questo quadro però richiede

che i rischi potessero essere maggiori dei risultati

uno sforzo organizzativo notevole, che non può es-

attesi. A ripensarci ora, la mia preoccupazione di

sere fatto durante l’emergenza, bensì deve nascere

allora mi fa quasi sorridere: perché i miei colleghi

da una lunga pianificazione: adesso, per esempio.

sono stati eccezionali e tutti questi medici, anche se

Credo che questo sia il momento giusto per valutare

provenienti da competenze profondamente diverse,

nuovi modelli di organizzazione e pianificazione.

sono stati in grado di erogare davvero la migliore

Chiaramente quello che chiederei io agli specialisti

cura possibile, approcciando con assoluta serietà e

sarebbe di agire in un orizzonte molto più ampio del

dedizione il lavoro di squadra e le nuove incombenze

proprio ospedale, e mi rendo conto delle difficoltà

che venivano loro richieste. Allora ho avuto paura,

che dovrebbero affrontare. Ma proprio la pandemia

ma sono anche felice di come sia stato superato

ci costringe a trovare nuove risposte, che vadano oltre

quel momento. Per questo esorto ora a valutare

i normali schemi organizzativi del singolo ospedale».

nuove forme di organizzazione: perché di fronte alla paura serve coraggio. E col coraggio arrivano

«L’abbiamo chiamata medicina di guerra» prose-

anche i risultati».

gue il dott. Fagiuoli «perché ci ha costretti a prendere decisioni molto difficili, delle quali sentivamo il peso e la paura delle conseguenze». Può farci un esempio? «Una delle più angoscianti, per me, è stata quella di organizzare squadre di gestione dei pazienti Covid, per seguire i pazienti che necessitavano di assistenza ventilatoria, seppur non invasiva, coinvol-

Mille

TAMPONI AL GIORNO CON PANTHER

Unico centro pubblico in Lombardia, l’ASST Papa Giovanni XXIII ha introdotto il nuovo sistema Panther Hologic per la gestione del laboratorio analisi. «Abbiamo acquisito il Panther in formula “noleggio” grazie alle donazioni raccolte durante l’emergenza Covid» spiega Maria Beatrice Stasi, direttore generale dell’ASST Papa Giovanni XXIII. «Questo sistema ha un duplice valore: arricchisce la capacità diagnostica del Papa Giovanni XXIII e ne incrementa l’applicazione immediata, perché ci permette di salire dai cinquecento tamponi eseguiti fino ad ora a un totale di mille tamponi al giorno. Un potenziamento tecnologico e una grande opportunità per il team della Microbiologia, che si arricchirà anche di due biologi recentemente assunti. Un’organizzazione che consente di garantire la gestione del boom dei test di questo periodo e la massima precisione e sicurezza ai nostri pazienti, contribuendo in modo sostanziale al programma di screening regionale».

13 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Organizzazione ospedaliera

LA RISPOSTA

ALL’EMERGENZA PER GVM

CARE & RESEARCH A colloquio con Elena Sini, Group CIO, e Franco Balestrieri, Group CMO di GVM Care & Research

C

on sede in Romagna, il gruppo ospedaliero italiano GVM Care & Research possiede numerose strutture sanitarie in Italia e anche oltreconfine. Metà dei posti letto sono stati messi a disposizione del sistema sanitario nazionale, con diverse strategie avviate per contribuire alla lotta al Covid-19 14 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Impresa Sanità: Come avete contribuito alla lot-

importante ricordare che l’ospedale privato non è

ta al Covid-19, dal punto di vista della struttura?

compensato previsionalmente e anticipatamente per le prestazioni sanitarie che erogherà annualmente,

Franco Balestrieri: Nel periodo iniziale della pan-

bensì remunerato, dopo, sulla base delle tariffe

demia, GVM ha messo a disposizione del Servizio

DRG (Diagnosis Related Groups). Il privato investe

Sanitario Nazionale oltre la metà delle sue risorse

in proprio sotto il profilo strutturale, tecnologico

per attività Covid e non Covid. In numeri, parliamo

e organizzativo, poi il Servizio Sanitario paga ex

di 1725 posti letto pari al 55% del nostro totale,

post solo per servizi erogati, certificati e sulla base

suddivisi in 23 ospedali (su 28), almeno uno per cia-

della convenzione stabilita. Prestazioni realizzate

scuna delle dieci regioni in cui siamo presenti, dalla

in funzione della capacità di attrazione, ai budget

Sicilia a Cortina D’Ampezzo. In base alla struttura

massimi stabiliti periodicamente con ASL e Regio-

sono state rese disponibili aree di degenza a bassa

ni, ai DRG, etc. Penso sia utile sottolineare questo

intensità, terapie intensive, terapie intensive ad alto

aspetto, trattandosi di una concreta collaborazione

contenuto tecnologico oltre alla disponibilità di letti

tra pubblico e privato nell’interesse del paziente.

per gli interventi in emergenza-urgenza. Le aree

Personale, materiali, organizzazione comportano

Covid sono state realizzate in due modalità: reparti

un investimento economico sia per la sanità privata

totalmente isolati all’interno dell’ospedale, oppure

che per quella pubblica. Se la Sanità pubblica avesse

convertendo l’intera struttura in Covid Hospital, come

avuto la possibilità per l’emergenza, di organizzare

abbiamo fatto con cinque delle nostre strutture.

in autonomia tutti i posti letto, tecnologie e personale necessari, avrebbe ugualmente avuto l’onere

IS: Come potete quindi descrivere il contributo

di retribuire personale, fornitori, servizi. Esiste un

della sanità privata alla gestione dell’emer-

errato “racconto”, la sanità privata non ha drenato,

genza?

e non drena, investimenti a quella pubblica, perché la spesa come è evidente ci sarebbe stata ugualmente.

FB: La sanità privata ha contribuito sin da subito e

Ci potremmo soffermare a riflettere piuttosto sulla

in misura importante alla gestione dell’emergenza

politica sanitaria italiana complessiva, analizzando

da Covid-19 mettendo a disposizione posti letto

se questa sia ancora adeguata all’evoluzione del

in terapia intensiva, risorse e competenze che in

contesto sociale ed economico del paese.

quel momento erano necessarie per far fronte comune nell’interesse della salute, e con un clima di

IS: Restringendo il campo all’organizzazione,

reciproca e positiva collaborazione. Perciò in modo

come avete gestito i nuovi processi?

diverso rispetto alle convinzioni inesatte di una parte dell’opinione pubblica che erroneamente ha asserito:

Elena Sini: L’impatto organizzativo più consistente

“la Sanità Privata contribuisce poco o per nulla alla

è stato quello della differenziazione dei percorsi dei

cura dei pazienti Covid; è causa delle difficoltà della

pazienti e della messa in sicurezza degli operato-

Sanità pubblica”.

ri. Per quanto ci riguarda, la complessità ulteriore

Gli ospedali privati accreditati dal Sistema Sanitario

era dovuta alla forte differenziazione dei nostri

sono ospedali a tutti gli effetti; mettono a disposizio-

ospedali sul territorio unita alle diverse tipologie di

ne – come quelli pubblici – tutte le attività mediche in

strutture realizzate, o i nuovi Covid Hospital, come

modo diffuso e in base al tipo di struttura. Può essere

ad esempio l’Istituto Clinico Casalpalocco a Roma,

15 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ Esiste un errato “racconto”, la sanità privata non ha drenato, e non drena, investimenti a quella pubblica, perché la spesa come è evidente ci sarebbe stata ugualmente.

Ci potremmo soffermare a riflettere piuttosto sulla politica sanitaria italiana complessiva, analizzando se questa sia ancora adeguata all’evoluzione del contesto sociale ed economico del paese

Organizzazione Ospedaliera che è diventato sostanzialmente lo spoke ospe-

ES: Certamente non ha reso le cose più semplici il

daliero per l’Istituto Spallanzani, oppure ospedali

fatto che le dieci regioni su cui operiamo si siano

parzialmente dedicati al Covid nei quali dovevano

attivate con modalità differenti nello stesso orizzonte

essere riconvertiti spazi, attrezzature e posti letto

temporale. Regole diverse da Regione a Regione

in terapia intensiva o subintensiva.

hanno avuto una ricaduta significativa sui processi

In più, abbiamo messo a disposizione del pubblico

organizzativi del Gruppo.

altre aree cliniche, per far fronte a prestazioni che

Questa differenziazione ha avuto un impatto forte

gli ospedali pubblici in quel momento non potevano

anche dal punto di vista informatico. In GVM Care

erogare, ospitando nei nostri spazi sia i pazienti che i

& Research l’IT è uno shared service all’interno del

relativi medici, come accaduto ad esempio a Taranto

Gruppo, il servizio è erogato centralmente dalla

per l’oncologia. In casi come questo abbiamo dovuto

sede, con applicazioni, infrastrutture e servizi comuni

sostanzialmente rendere disponibili a medici ed in-

in grado di seguire tutte le sedi, nel rispetto delle

fermieri le applicazioni in uso nell’ospedale pubblico

loro peculiarità. Pur avendo strumenti IT omogenei

per il tramite della nostra infrastruttura IT, affinché i

a livello di gruppo, abbiamo dovuto personalizzarli

medici potessero lavorare nel nostro ospedale come

in funzione delle richieste locali.

se fossero nel proprio. Lo stesso è accaduto a Reggio

La pandemia Covid-19 ha posto i sistemi sanitari di

Emilia. In pratica, a seconda dell’ospedale pubblico

tutto il mondo di fronte a sfide senza precedenti e ha

che veniva ospitato nelle nostre strutture, venivano

messo in luce il valore dei dati sanitari e dell’impiego

via via trovate le soluzioni più idonee per consentire

di soluzioni digitali e tecnologie avanzate di analisi,

al personale di operare in totale continuità con la

per proteggere e migliorare la salute.

propria realtà di appartenenza.

I paesi dotati di dati, soluzioni e strumenti tecnologici ben organizzati hanno dimostrato una

■ L’impatto organizzativo più consistente è stato quello della differenziazione dei percorsi dei pazienti e della messa in sicurezza degli operatori. Per quanto ci riguarda, la complessità ulteriore era dovuta alla forte differenziazione dei nostri ospedali sul territorio unita alle diverse tipologie di strutture realizzate

A Casalpalocco, in particolare, abbiamo vissuto

migliore capacità di comunicazione, collaborazione

un’esperienza “intensa”. Abbiamo lavorato ininter-

e una maggiore rapidità nel prendere decisioni,

rottamente notte e giorno per rendere disponibili

sviluppando strategie di prevenzione e cura più

i servizi IT, formare nuovo personale che era stato

efficienti ed efficaci attraverso un utilizzo integrato

riallocato, riqualificare spazi in funzione del nuovo

delle informazioni.

assetto di cura, potenziando significativamente

Le difficoltà legate alla gestione della pandemia

le terapie intensive. La sera del primo giorno di

hanno aumentato la consapevolezza in merito alle

attività, al termine di una complessa giornata di

carenze legate a disponibilità, qualità e utilizzo

lavoro, il responsabile del servizio di anestesia, ha

efficace dei dati sanitari. L’importanza di accelerare

avuto la gentilezza ed attenzione di chiamarmi per

la digitalizzazione dei sistemi sanitari è risultata

ringraziarmi per lo sforzo fatto e confermarmi che

estremamente chiara in tutto il mondo e, a maggior

tutto funzionava bene: questa per me è stata una

ragione nel nostro paese aggravato dalla complessità

soddisfazione difficile da descrivere.

dell’approccio “regionale” ad un tema “nazionale”.

L’obiettivo comune dovrebbe essere quello di favorire

IS: Citate fra le complessità la necessità di in-

la realizzazione di un ecosistema più efficiente in

terfacciarsi con diverse autorità locali. Che opi-

Italia, un ecosistema che utilizzi i dati disponibili nel

nione avete della sanità regionale? Nei giorni

Sistema in modo integrato per favorire una maggiore

della pandemia ha mostrato il suo limite?

qualità e personalizzazione dell’assistenza sanitaria,

16 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

una programmazione efficace e una delocalizza-

anche da questo punto di vista, ci vuole la buona

zione delle cure ospedale-territorio, mettendo al

volontà di tutti per riuscire a trasformare il buono

centro la persona. Volendo fare un’analisi critica di

di tutte le regioni in un miglioramento complessivo

quanto appreso nell’ambito dell’emergenza Covid,

della sanità nazionale. Per trasformarci dobbiamo

in particolare in relazione a potenzialità e barriere

diventare una Nazione più unita.

associate ai sistemi informativi (regione per regione) potremmo trarre delle “lessons learned” che

IS: Allora la pandemia non ci ha insegnato

possano avere un impatto rilevante anche oltre la

nulla?

pandemia, su programmazione, delocalizzazione delle cure e qualità dell’assistenza sanitaria.

FB: Al contrario: per esempio è da tanti anni che

A mio personale avviso, sarebbe necessario sti-

parliamo di telemedicina, campo in cui pochi hanno

molare un dialogo a livello istituzionale e politico,

creduto in tempi non sospetti, e questo periodo

sia regionale che nazionale, volto a sollecitare una

di emergenza ha accelerato la volontà concreta di

crescente attenzione rispetto al tema dei dati sanitari

andare anche in quella direzione. Questi improvvise

ed, eventualmente, alla loro relazione con la misu-

aperture organizzative non devono essere viste

razione di impatto di soluzioni di medicina digitale.

solo come la necessità legata all’emergenza, ma come una modalità aggiuntiva di gestire la propria

FB: Il vantaggio della gestione regionale teorica-

salute. Ci deve essere la volontà di ambo le parti:

mente, e nella maggioranza dei casi praticamente,

paziente e medico, che reciprocamente devono

è un più puntuale controllo con anche la possibilità

vincere la resistenza al cambiamento. Guardiamo

di recepire meglio le esigenze territoriali. Pensare

oltre, alle situazioni che possiamo definire “abitual-

che una sanità a gestione solo nazionale, non più

mente non standard” come le piccole comunità

regionalizzata, possa renderla più efficiente, solo

che non hanno centri medici vicini, spostamenti o

perché espressa centralmente, non è del tutto cor-

attese inutili che con la telemedicina potrebbero

retto. L’Italia ha una complessità morfologica alta,

in certi casi essere evitati. Penso che il bicchiere,

e questo si rispecchia anche nella popolazione e nei

in questo senso, sia più che mezzo pieno, ci sono

suoi bisogni; credo che ogni regione debba anche

opportunità interessanti per tutto il mondo sani-

lavorare sulle sue peculiarità, da tutti i punti di vista,

tario (e non solo). La crisi in tutti i settori porta a

incluso quello sanitario, facendo tesoro anche dell’e-

fisiologiche evoluzioni: è questo l’attimo fuggente

sperienza Covid per attuare linee di indirizzo comuni

per percorrere nuove strade, affrontandone tutte

con una stretta collaborazione tra Ministero della

le complessità del caso. Anche il paese Italia deve

Sanità e le Regioni tutte. Detto ciò, è indubbio che

adeguarsi tecnologicamente se vogliamo portare

ci sono dei vincoli che è il momento di superare, la

la telemedicina ovunque, evoluzione tecnologica

differenza organizzativa e burocratica tra le regioni è

e una corretta gestione del cambiamento possono

uno di questi, che si rispecchia anche in fatti pratici

abbattere anche gli ultimi baluardi di resistenza,

come il Fascicolo Sanitario Elettronico, per esempio,

così da non vanificare le esperienze fatte. Netflix

dove la difficoltà di gestione fra regioni diverse

e Amazon hanno fatto breccia in tanti scettici in

contribuisce da parte del paziente a vanificare la

settori dove l’abitudine, la tradizione o “abbiamo

scelta di decidere in piena coscienza e libertà da chi

sempre fatto così”, certo questi non si occupano

e come farsi curare. È opportuno fare una riflessione

di salute, ma Amazon…

17 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ L’Italia ha una complessità morfologica alta, e questo si rispecchia anche nella popolazione e nei suoi bisogni; credo che ogni regione debba anche lavorare sulle sue peculiarità, da tutti i punti di vista, incluso quello sanitario, facendo tesoro anche dell’esperienza Covid per attuare linee di indirizzo comuni con una stretta collaborazione tra Ministero della Sanità e le Regioni tutte

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto

IL MAGAZZINO OSPEDALIERO E LA LOGISTICA DI REPARTO

18 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

a cura di Cecilia Biondi

Centralizzazione, terziarizzazione, innovazione tecnologica: queste sono in estrema sintesi le linee di sviluppo della farmacia ospedaliera, che oggi sta diventando sempre più il cuore logistico dell’ospedale.

Questa struttura ha un ruolo essenziale nella vita della struttura sanitaria, in quanto gestisce tutti i materiali necessari al buon funzionamento della stessa: non solo farmaci ma anche dispositivi medici e beni economali. Da questa concentrazione e dall’introduzione di nuove soluzioni organizzative e tecnologiche, si possono ottenere un ampio spettro di benefici: risparmio economico e miglior gestione dei flussi farmaceutici e medicali.

E chi ne beneficia di più è sicuramente il paziente

19 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto

L’evoluzione del magazzino ospedaliero al Policlinico GEMELLI

P

resso la Fondazione Policlinico Universitario Agostino Gemelli IRCCS, il magazzino ospedaliero è stato internalizzato e gestisce oggi tutti i materiali: farmaci, dispositivi medici, beni economali. I processi di gestione, erogazione e consumo dei materiali sono stati rinnovati all’insegna di tracciabilità e visibilità, fino a ciascun singolo centro di costo

L’ingresso principale del Policlinico Universitario Agostino Gemelli. La statua di fronte è un monumento marmoreo a Giovanni Paolo II. Immagine di Sergio D’Afflitto, CC BY-SA 3.0.

I

l Policlinico Universitario Agostino Gemelli, dal

spazio attuale del magazzino è stato recuperato da

2015 organizzato nella forma giuridica di Fon-

un’area precedentemente dedicata alla lavanderia,

dazione, è uno dei principali ospedali d’Italia. Con

attività che invece è stata esternalizzata; e sono stati

sede a Roma, conta circa cinquemila dipendenti,

concentrati qui tutti i depositi di farmaci dislocati

sette dipartimenti, diciannove aree cliniche, 128

in punti diversi dell’area ospedaliera, ottenendo

unità operative e oltre millecinquecento posti letto.

così un magazzino unico a servizio del Policlinico

Negli ultimi anni, la continua innovazione che investe

Gemelli e anche del Presidio costituito dalla Casa di

tutte le aree dell’ospedale ha visto un processo im-

Cura Columbus, per un totale di 155 centri di costo.

portante anche relativamente alla gestione dei materiali. Da circa tre anni a questa parte, il Policlinico

Vediamo dunque come si svolge il processo logistico.

Gemelli infatti ha riportato all’interno dell’ospedale

Vi è un solo punto di ingresso al magazzino, dopo

i due magazzini dedicati a dispositivi medici e beni

il quale si generano due flussi distinti: transito e

economali, precedentemente gestiti presso fornitori

stock. Nel primo caso, i materiali sono subito redi-

terzi, realizzando una sola area dedicata alla logisti-

stribuiti ai reparti, previo controllo dei responsabili

ca, che quindi viene gestita tutta internamente. Lo

della farmacia e della logistica; nel secondo invece

20 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

possono essere destinati al magazzino “NDC”, o Nuovo Deposito Centrale, per quanto riguarda i dispositivi medici e infusionali, mentre i farmaci vengono stoccati presso la farmacia centrale. Come estensione, il magazzino copre circa tremila mq, gestisce oltre cento richieste al giorno e comprende uno stock di quasi due milioni di euro di valore – che diventano circa sette (dato dicembre 2019) se si include anche il valore dello stock calcolato in tutti i magazzini di reparto.

Il processo di concentrazione e internalizzazione è

Il sistema di gestione del magazzino si basa su due

andato di pari passo con la necessità di riorganizzare

codifiche: UDC (unità di carico) e UDS (unità di spedi-

gli spazi e ottimizzare i flussi operativi, ma anche con

zione). Tutti gli articoli che entrano, generalmente su

la possibilità di migliorare la gestione dei materiali,

pallet, ricevono un codice UDC, che viene stampato

dalla fase di acquisti fino a tutta la gestione dello

su etichetta in forma di barcode e applicato alla mer-

stock, per limitare quanto possibile sprechi e scaduti.

ce. Il sistema suggerisce la possibile locazione e una

Il progetto sta poi proseguendo fino ai reparti con

volta allocato il pallet, associa tutti i dati: posizione,

le fasi successive della gestione dei magazzini di

prodotto, lotto e scadenza. E questo vale sia per le

reparto e somministrazione sul paziente. I vantaggi

postazioni dell’NDC, sia per i farmaci, che invece

ottenuti si ravvisano non solo in una miglior ge-

vengono stoccati nel sistema automatico Kardex,

stione del lavoro degli operatori, con conseguente

in ceste anziché pallet. A livello di sistema, l’UDC

risparmio di tempo, ma anche nella maggior accu-

riporta tutto ciò che è presente su quel bancale, per

ratezza nella gestione dei materiali: oggi infatti ogni

quanto riguarda i dispositivi medici o gli infusionali,

farmaco e ogni dispositivo sono tracciabili all’interno

oppure nelle ceste contenute nel Kardex, per quanto

dell’ospedale, completi dei dati di lotto e scadenza,

riguarda i farmaci.

agevolando dunque eventuali richiami e riducendo sostanzialmente sprechi e scadenze.

Il principale processo logistico è l’arrivo della richiesta di materiali dai reparti. L’operatore crea una nuova

IL NUOVO SISTEMA DI GESTIONE

cesta diretta al reparto e preleva quanto richiesto

DEL MAGAZZINO

dal bancale o dalla cesta farmaci, leggendo il codice UDC; il carrello completo da consegnare al reparto

«In precedenza, la gestione dei materiali non avve-

avrà a sua volta una nuova etichetta, che riporta il

niva con un applicativo dedicato, bensì solo con i

codice UDS. Ogni UDS rappresenta tutto il materiale,

moduli contabilità e scarico di Oracle Applications,

con i relativi dati e UDC, inviato a ciascun reparto.

tuttora in uso come sistema informativo azienda-

«In questo modo, abbiamo ottenuto una tracciabilità

le. Era dunque necessario implementare un nuovo

completa dall’arrivo in magazzino fino all’ingresso in

WMS, che è stato infine individuato in Intellimag di

reparto» prosegue Pongetti. «Da questo importante

Infolog» ci illustra Davide Pongetti, Project Manager

punto di arrivo, abbiamo poi sviluppato ulteriormente

del Policlinico Gemelli.

il sistema, per poter coprire anche la gestione delle

21 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ Oggi ogni farmaco e ogni dispositivo sono tracciabili all’interno dell’ospedale, completi dei dati di lotto e scadenza, agevolando dunque eventuali richiami e riducendo sostanzialmente sprechi e scadenze

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto scorte di reparto: “consegnato”, infatti, non vuole

sapere, nel caso in cui un reparto abbia più centri

dire effettivamente “consumato”. Questi i principali

di costo, anche la differenziazione dei materiali su

obiettivi che ci prefiggevamo: riduzione degli stock

ciascuno di essi. In pratica viene già anticipato il

di reparto, diminuzione sprechi e scadenze, miglio-

consumo dei materiali in base al giro visite presso i

ramento delle eventuali procedure di richiamo, pos-

pazienti, quindi l’effettiva evasione delle richieste e

sibilità di individuare i reparti meglio performanti».

scarico dalle giacenze totali, che comprendono ormai

«Il passo successivo dunque è stato costruire un

il magazzino centrale e tutti i reparti.

nuovo processo sulla base di quello esistente, quindi utilizzando i codici UDC/UDS» spiega Pongetti.

«Il prossimo passo sarà naturalmente la possibilità di

«In pratica, ogni reparto è stato dotato di nuove

confermare l’effettiva somministrazione sul paziente

aree funzionali, i “centri di costo di reparto”, e di

mediante la lettura del braccialetto (identificazione

una funzione di scarico verso questi centri di costo;

del paziente) e lettura del singolo farmaco sommini-

inoltre, a livello di sistema è stato aggiunto lo stato

strato; cosa che potrebbe includere anche il consumo

“trasferito verso il reparto”. Nel momento in cui l’o-

all’interno delle sale operatorie oppure anche a

peratore di magazzino effettua il prelievo e prepara

casa del paziente, in caso di assistenza domiciliare»

la spedizione per i reparti, il materiale risulta trasferito

spiega ancora Pongetti. In cinquantadue sale ope-

al reparto; questa informazione viene replicata su

ratorie, peraltro, è attivo anche un altro progetto di

tutti i prodotti presenti sul carico. Cliccando su cia-

visibilità sulle scorte, basato su tag RFID e svolto in

scun bollino farmaceutico, ottengo il codice UDS e

parallelo all’attuale. Tutti i dati infine convergono su

il reparto di destinazione; lo stesso avviene nel caso

una finestra centrale o Control Room, che consente

dei dispositivi medici o infusionali che, se sprovvisti

di tenere sotto controllo tutto lo stock e i consumi,

di identificazione univoca, ricevono in magazzino

dal magazzino ai reparti, con le fasi di trasferimento

una nuova etichetta generata appositamente, con

e di scarico.

codice Datamatrix. All’arrivo in reparto, la caposala deve gestire lo scarico effettivo del materiale

IL CONCETTO DI “REGIA ATTIVA”

verso ciascun singolo centro di costo di reparto.

■ Tutti i dati convergono su una finestra centrale o Control Room, che consente di tenere sotto controllo tutto lo stock e i consumi, dal magazzino ai reparti, con le fasi di trasferimento e di scarico

Di conseguenza, a livello di magazzino, possiamo

L’implementazione del nuovo WMS e la gestione del

vedere tutto lo stock presente, in tempo reale, in

percorso logistico sono inoltre state impostate dal

ciascun centro di costo di reparto, e quindi di tutti i

fornitore secondo il concetto della “regia attiva”, come ci spiega Giorgio Tesorieri, vicepresidente di Infolog, un approccio che sostanzialmente rivede i processi logistici in un’ottica di automazione completa, in grado di comprendere sia i processi manuali che quelli svolti da sistemi automatici. «I flussi logistici che si generano dalle richieste dei reparti sono guidati da un sistema centrale che collega direttamente

reparti». La caposala dunque effettua l’accettazione

queste esigenze logistiche ai sistemi, sia automatici

del materiale in reparto, leggendo il codice UDS, e

che manuali, già predisposti dall’azienda ospedaliera

caricando il materiale dal centro di costo magazzino

presso i suoi magazzini, coordinando e registrando

al centro di costo di reparto; questo consente di

in tempo reale il lavoro delle risorse. E tutto questo

22 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

si collega alla Control Room per la visibilità centrale»

I PROSSIMI PASSI

chiarisce Tesorieri.

In altre parole il comando del processo è assegnato

«La principale estensione riguarda la somministrazio-

ai reparti e l’esecuzione di tale ordine delegata al

ne al paziente e l’integrazione di queste informazioni

sistema, in modo totalmente coordinato e dinamico:

con il nuovo sistema informativo aziendale, attual-

cosa che sostanzialmente agevola il lavoro da parte

mente in valutazione» prosegue Davide Pongetti: «il

di neoassunti o lavoratori interinali, oltre ad annul-

Policlinico Gemelli infatti ha allo studio diversi altri

lare nella pratica la differenza fra richieste ordinarie

progetti di rinnovamento dei sistemi. Al momento

o urgenti. Fanno parte dell’assetto tecnologico di

infatti lo scarico coincide con il momento in cui la

magazzino, infine, circa quaranta palmari per ela-

caposala carica il carrello farmaci per il giro delle

borazione e lettura dati Skorpio Datalogic, utilizzati

visite, leggendo ogni bollino e trasferendo ciascun

per gestire le operazioni manuali di accettazione e

farmaco su un nuovo centro di costo: “letto del

di prelievo. In questo modo si possono leggere tutte

paziente”. E questo a livello gestionale è già un

le confezioni dei farmaci, sia quelle con il doppio

importante passo avanti. Manca solo la funzione di

barcode dell’attuale bollino farmaceutico, sia quelle

lettura braccialetto paziente, che è già stata testata

con codice Datamatrix. Quest’ultimo, infine, viene

ed è facilmente attivabile nel sistema». In pratica il

applicato ex novo in magazzino laddove la codifica

dato “logistico”, oggi già disponibile, in uno scena-

nativa del prodotto non è un’identificazione suffi-

rio futuro potrebbe essere utilizzato anche a livello

ciente ai fini del sistema, ovvero necessaria per poter

clinico, una volta integrato nei sistemi sanitari come

identificare la singola confezione.

la cartella clinica o ERP aziendale.

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■ A livello di magazzino, possiamo vedere tutto lo stock presente, in tempo reale, in ciascun centro di costo di reparto, e quindi di tutti i reparti

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto

Dalla tracciabilità alla centralizzazione logistica: ASST FATEBENEFRATELLI SACCO

C

on quattro presidi ospedalieri e 25 sedi territoriali, la ASST Fatebenefratelli Sacco sta svolgendo un importante progetto di revisione organizzativa, che mette la tracciabilità dei materiali al centro dei processi sanitari. Si va dunque dalla gestione dei campioni di laboratorio e materiali biologici, alla definizione di una nuova struttura logistica centralizzata in luogo degli attuali otto magazzini farmaceutici ospedalieri

A cura di Alessandro Visconti, Direttore Generale ASST Fatebenefratelli Sacco e Giorgio Orsi, Direttore Ingegneria Clinica ASST Fatebenefratelli Sacco

U

n’azienda che deve gestire al proprio interno

soggetta a meccanismi di tracciabilità in attesa di

quattro presidi ospedalieri e venticinque sedi

una completa digitalizzazione.

territoriali, che ha circa 5000 dipendenti e collaboratori e che si sviluppa su una superficie di 273.329

L’ASST Fatebenefratelli Sacco ha recentemente

mq, con un volume complessivo degli immobili pari

completato un progetto di completa tracciabi-

a 984.279 mq, non può non avere il tema della

lità dei campioni biologici legati all’erogazione

tracciabilità come elemento di attenzione nei propri

di prestazioni di anatomia patologica, esteso a

piani di sviluppo. Ovviamente il termine è estre-

tutti i presidi ospedalieri che vedono due presidi

mamente ampio e copre ambiti diversificati, dalla

come erogatori specializzati e tutti i presidi come

gestione dei beni alle apparecchiature, ai farmaci

potenziali richiedenti, dove le garanzie circa tempi

e presidi fino ai campioni biologici. Volendo estre-

e modalità di trasferimento dei campioni stessi

mizzare, anche la gestione della documentazione,

devono essere ai massimi livelli.

ancora troppo basata su carta, dovrebbe essere

Venendo al tema specifico della tracciabilità appli-

24 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

cata al farmaco, occorre dire che i dati dimensio-

impatta fortemente sui processi esistenti. La ASST

nali sono notevoli: all’interno della nostra realtà

Fatebenefratelli Sacco nasce infatti dall’unione di

aziendale vi sono otto magazzini per lo stoccaggio

quattro aziende ospedaliere, ognuna delle quali

e la conservazione dei farmaci, undici centri vacci-

con una propria struttura logistica: dunque con

nali e quattro strutture ospedaliere e, rimanendo

i propri magazzini, i propri processi di approvvi-

esclusivamente nel settore farmaci (senza quindi

gionamento e proprie procedure di distribuzione

considerare altre categorie di beni quali disposi-

interna, differenziate per farmaci, dispositivi e

tivi, protesi, ecc.) vengono gestite più di 4.200

beni vari. Per poter avviare questo progetto è

tipologie di prodotti diversi, per un totale di quasi

stato dunque necessario raccogliere una notevole

10 milioni di unità (pastiglie, compresse, fiale...)

quantità di informazioni, prerequisito essenziale

per un controvalore di circa 117 milioni di euro.

per traguardare un’armonizzazione dei processi

Gli attuali magazzini gestiscono anche tutta la

che è attualmente in corso, anche dal punto di

categoria dei beni economali.

vista dei regolamenti interni. Tutto questo percorso

Per questi motivi, abbiamo aderito alla realizzazione

dovrebbe portare a decidere quelli che saranno

di un progetto sperimentale, che ci consente di

gli aspetti essenziali del nuovo magazzino unico:

restare al passo con le costanti innovazioni legate

collocazione, dimensione e assetto tecnologico».

alla gestione logistica del farmaco e dei dispositivi medici, attraverso lo sviluppo di soluzioni tecno-

«Per la collocazione del nuovo polo logistico,

logiche e informatizzate capaci di attivare nuovi

evidentemente un aspetto cruciale del progetto,

modelli gestionali e di incrementare il livello di

si stanno facendo diverse valutazioni» prosegue

integrazione dell’intero processo. Il progetto viene

Giorgio Orsi. «Sicuramente dovrebbe andare a

condotto congiuntamente dal Politecnico di Milano

coincidere con uno dei quattro presidi ospedalieri:

e di Torino e vede i nostri presidi ospedalieri come

ma quale? Ad esempio, l’ospedale Fatebenefratelli

centri pilota sia per le fasi preliminari di analisi dei

sarebbe il più indicato come posizione, in quanto

processi sia come siti di sperimentazione delle so-

centrale rispetto all’area cittadina e alle altre strut-

luzioni, sia sotto il profilo organizzativo che sotto

ture della ASST, ma per le stesse ragioni è anche

quello tecnologico.

il meno indicato per il limitato spazio disponibile.

In particolare, stiamo sperimentando alcune solu-

L’ospedale Sacco, al contrario, potrebbe dedicare

zioni per la gestione della logistica farmaceutica

al magazzino lo spazio necessario, ma risulterebbe

attraverso un modello ottimizzato, basato sulla

decentrato rispetto alle altre strutture. Questo è

gestione centralizzata dei farmaci.

solo un esempio delle tante valutazioni che sono in corso. Anche la scelta e introduzione di nuove

«Stiamo parlando di un ampio progetto sperimen-

tecnologie, come anche la definizione dei fabbi-

tale, che non prevede solo un approccio teorico,

sogni in termini di spazio, rientreranno via via fra

ma anche ipotesi concrete di riorganizzazione

gli elementi dell’analisi».

dei processi, a cominciare principalmente dalla centralizzazione in un solo punto degli otto attuali

ULTERIORI SVILUPPI: LA GESTIONE

magazzini ospedalieri» chiarisce Giorgio Orsi. «Si

DI REPARTO

tratta, anche solo a livello di analisi “as is-to be”, di una ipotesi di riorganizzazione profonda che

I prossimi passaggi prevedono il potenziamento e

25 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ L’ASST Fatebenefratelli Sacco ha completato un progetto di completa tracciabilità dei campioni biologici legati all’erogazione di prestazioni di anatomia patologica, esteso a tutti i presidi ospedalieri che vedono due presidi come erogatori specializzati e tutti i presidi come potenziali richiedenti

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto trattamento adeguato, risulta necessario garantire ai medici e agli operatori sanitari degli strumenti che, oltre a facilitare e a migliorare il loro lavoro, aumentino il livello di garanzia e confidenza sulla correttezza del processo, in quanto ne certificano tutte le fasi con assoluta sicurezza. Un esempio palese è quello dei sistemi di gestione elettronica della somministrazione dei farmaci, che registrano ogni attività compiuta su ogni paziente, in modo incontrovertibile. L’uso di strumenti elettronici al letto del paziente, legato alla tracciabilità completa dei materiali, consente di ridurre le situazioni di rischio, per i medici e per i pazienti».

■ L’uso di strumenti elettronici al letto del paziente, legato alla tracciabilità completa dei materiali, consente di ridurre le situazioni di rischio, per i medici e per i pazienti

l’integrazione delle soluzioni informatiche sull’in-

Inoltre, le soluzioni di automazione legate ai pro-

tero processo di prescrizione-somministrazione e

cessi su cui applicare meccanismi di tracciabilità

la sperimentazione di dispositivi di automazione

dovranno far fronte in futuro alla cronica diminu-

(armadi e carrelli) per una gestione ottimizzata a

zione/carenza di personale specializzato, limitando

livello di reparto. Attraverso il progetto abbiamo

sempre più l’intervento umano alle fasi di governo

l’opportunità di analizzare i processi di gestione

e controllo dei processi e non a fasi operative.

della tracciabilità di farmaci e dispositivi tecnologici

Per quanto riguarda l’aspetto economico del pro-

al fine di individuare delle azioni di miglioramento

getto, a fronte degli aumenti di efficienza e sicurez-

e valutare l’estensione di tali soluzioni all’interno

za ottenibili con l’inserimento di nuove tecnologie

delle nostre strutture.

(e con la sperabile riduzione di costi), è inevitabile un investimento iniziale, spesso consistente, sia

L’introduzione di nuove tecnologie, coerenti con i

in termini organizzativi che in termini economi-

modelli organizzativi, dovrà sempre più garantire,

ci. Regione Lombardia ha appena deliberato un

oltre che la riduzione dei costi e l’aumento dell’ef-

rilevante finanziamento per l’innovazione delle

ficienza, un livello di sicurezza elevato dell’intero

aziende sanitarie (200 milioni di euro) di cui la

processo, a protezione del paziente, dell’operatore

nostra azienda beneficerà per un importo rilevante.

e della azienda, anche per far fronte all’aumento di

È opportuna un’azione di rilevazione dello stato

conflittualità cui stiamo assistendo. «I progetti di

dell’arte e delle necessità in relazione alla traccia-

tracciabilità su cui la ASST Fatebenefratelli Sacco è

bilità in generale in modo da permettere a Regione

impegnata hanno un impatto importante anche in

per il futuro di orientare specifici finanziamenti

termini di medicina difensiva, un concetto sempre

in tal senso. L’orizzonte temporale del progetto,

più diffuso anche nei nostri ospedali» chiarisce

infine, prevede di dedicare sostanzialmente tutto

ancora Giorgio Orsi. «Si tratta di un fenomeno

il 2020 alla fase di analisi e proposizione, per dare

in crescita e pertanto largamente analizzato an-

il via alla realizzazione pratica a partire dal 2021,

che a livello di management sanitario. Di fronte

compatibilmente con la disponibilità effettiva dei

a pazienti che ritengono di non aver ricevuto un

finanziamenti.

26 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Publiredazionale

Deenova

Deenova: controllo infinito nell’automazione della farmacia Dalla valutazione delle esigenze alla definizione delle soluzioni, Deenova è al servizio delle strutture sanitarie per la semplificazione della micro-logistica, dalla farmacia al letto del paziente

D

al 2004, Deenova è un’azienda lea-

sa automaticamente terapie paziente

tracciabilità dei farmaci in dose unitaria,

der nell’ambito dei servizi per la

specifiche in dose unitaria, rendendo più

in confezione, da frigorifero, stupefacenti,

tracciabilità a circuito chiuso dei farmaci

efficaci le attività di gestione logistica,

voluminosi ma anche dei dispositivi medi-

e dei dispositivi medici nelle strutture sani-

clinica e amministrativa relative ai prodot-

ci, minimizzando il carico di lavoro degli

tarie, dalla prescrizione alla somministra-

ti sanitari, così da poter dedicare più tem-

operatori sanitari, aumentando il control-

zione tramite identificazione del paziente

po alla cura del paziente.

lo sui beni sanitari, con l’ottimizzazione

e comprensivi di soluzioni di

della quantità dei prodotti gesti-

meccatronica (robotica e auto-

ti e dello spazio disponibile sul-

mazione).

la base delle reali esigenze del

Il modello di servizio di Deeno-

reparto, azzerando i prodotti

va, dimostratosi efficace in più

scaduti e gli errori di dispensa-

di sessanta strutture sanitarie

zione delle terapie, per un’incre-

in Europa, è caratterizzato da

mentata sicurezza del paziente.

elevata flessibilità e rapida capa-

Grazie a progetti su misura,

cità di reazione e comprende, tra l’altro, il

ALL-IN-1 Station è una soluzione modu-

affinché il servizio si integri perfettamen-

riconfezionamento in dose unitaria dei

lare, integrabile con gli altri armadi ALL-

te nei processi esistenti nelle strutture

farmaci per la preparazione di terapie per-

IN-1 per la gestione di tutti i tipi di farmaci

sanitarie, Deenova permette quindi di

sonalizzate.

e forniture mediche, come unico punto di

massimizzare i benefici minimizzando

conservazione e preparazione di terapie

l’impatto dell’implementazione di soluzio-

ALL-IN-1 Station, l’armadio automatizza-

in ogni tipo di reparto di cura. Grazie a

ni di automazione, con un risparmio dimo-

to di reparto di Deenova, prepara e dispen-

diverse tecnologie Deenova garantisce la

strato compreso tra il 15% e il 25%.

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27 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto

Tecnologie per il magazzino: il contributo dell’AUTOMAZIONE

S

istemi Automatici di Dispensazione (ADS) sono tecnologie innovative automatizzate sviluppate

per ottimizzare la gestione dei farmaci nel magazzino della farmacia ospedaliera e per garantire la loro distribuzione corretta e interamente tracciata dalla farmacia ai reparti, fino al letto del paziente. È ormai ampiamente dimostrato che questi sistemi, oltre a ottimizzare i processi e consentire tracciatura e risparmi economici, contribuiscono alla riduzione degli errori di somministrazione e dei conseguenti eventi avversi ai pazienti (fonte: Agrawal, A. 2009.

“Medication Errors: Prevention Using Information Technology Systems.” Br. J. Clin. Pharmacol. 67: 681-6) e per questo iniziano ad essere diffusi negli ospedali in tutta Europa. In Italia, questi sistemi automatizzati sono ampiamente diffusi in ambito retail e distribuzione intermedia: sono oltre ottocento le

■ È ormai ampiamente dimostrato che questi sistemi, oltre a ottimizzare i processi e consentire tracciatura e risparmi economici, contribuiscono alla riduzione degli errori di somministrazione e dei conseguenti eventi avversi ai pazienti

farmacie private al pubblico dotate di sistemi robotici, secondo dati di mercato raccolti da BD Rowa.

In ambito ospedaliero non sono invece ancora altrettanto diffusi, nonostante efficientamento, tracciabilità, riduzione degli sprechi e sostenibilità siano oggi i pilastri su cui la politica sanitaria sta concentrando i propri sforzi.

sanitari nell’uso dei farmaci, con il conseguente

Di fatto gli ADS, grazie all’informatizzazione e all’au-

abbattimento di possibili sprechi.

tomazione del ciclo del farmaco negli ospedali, rappresentano una evidente e dimostrata soluzione

Alcuni recenti casi applicativi lo dimostrano. Un

per consentire innovazione e risparmio nei modelli

esempio di efficientamento e risparmio, pubbli-

di gestione dell’assistenza sanitaria ospedaliera.

cato recentemente, è relativo all’ospedale Queen

L’adozione di un sistema automatizzato ADS con-

Elizabeth di Birmingham, in UK. La farmacia di

sente inoltre la responsabilizzazione degli operatori

questo ospedale gestisce la distribuzione diretta e

28 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

ha implementato un sistema BD Rowa Vmax ™ in

queste tecnologie, come l’ospedale di Legnano, che

grado di stoccare circa 16.000 confezioni di farmaci.

ha completamente convertito il sistema di gestione

Dall’installazione del robot, si è registrato un abbat-

e distribuzione farmaci, o l’Istituto Tumori di Mila-

timento significativo degli errori di dispensazione e

no, che si è dotato di armadi informatizzati per la

la riduzione dei tempi di attesa dei pazienti da 50

gestione controllata degli stupefacenti. La Regione

minuti a 11 minuti in un solo anno (Queen Elizabeth

Lombardia è infatti tra le prime che si sta muoven-

Hospital Birmingham, Internal Analysis Pre and Post

do concretamente nella direzione della gestione

Automation, Birmingham, United Kingdom, 2012).

automatizzata dei farmaci, ma anche altre regioni stanno studiando nuovi modelli gestionali che, è

Un altro esempio che attesta l’ottimizzazione delle

auspicabile, consentiranno l’implementazione di

risorse è rappresentato dall’ospedale Greater Gla-

queste tecnologie in Italia.

sgow & Clyde NHS Health Board, che si è posto come obiettivo di ottimizzare i costi grazie alla cen-

AUTOMAZIONE FARMACI NELLA

tralizzazione di tutta la dispensazione dei farmaci

FASE DI DISTRIBUZIONE

in un grande centro di distribuzione.

Il sistema sanitario ha investito in ben otto sistemi ADS

Anche la distribuzione intermedia può offrire al ma-

(BD Rowa Vmax ™) e un robot (BD Rowa) più piccolo

gazzino ospedaliero degli utili esempi applicativi, pur

(che serve specificamente per la conservazione dei

nel rispetto delle differenze di contesto e di volumi.

farmaci controllati). I robot consegnano, in modo ef-

È il caso ad esempio di Sanacorp, uno dei maggiori

ficiente, i farmaci a circa 4.000 punti di dispensazione

distributori farmaceutici tedeschi, con sedici filiali e

(reparti ospedalieri, cliniche, studi medici) che coprono

ottomila farmacie fornite, che da diversi anni collabora

una popolazione di 1,2 milioni di persone. Il sistema sanitario ha registrato un significativo risparmio in termini di ore/personale, che è stato reinvestito in attività maggiormente produttive, fornendo altresì servizi aggiuntivi per il paziente, come la consegna a domicilio a oltre 7000 persone.

L’efficientamento dei sistemi di distribuzione ha permesso di centralizzare e riprogettare i servizi ai pazienti e ottimizzare l’utilizzo delle strutture: una delle quattordici farmacie ospedaliere, ad esempio, è stata convertita in una sede per le ambulanze, mentre nelle restanti tredici farmacie è stato creato uno spazio per servizi aggiuntivi al pubblico. Grazie a questa riorganizzazione, è stato dimostrato un risparmio per il sistema sanitario di 1,35 milioni di sterline (Greater Glasgow & Clyde NHS Health Board, analisi interna Pre e Post installazione dell’automazione, Glasgow, Regno Unito, 2011) in un anno.

In Italia solo pochi centri si sono ad oggi dotati di

Magazzino ospedaliero e logistica di reparto con Knapp per l’automazione dei suoi magazzini.

possa controllare ben quattro sistemi automatizzati.

L’ultima filiale interessata dai progetti Knapp è quella

Elevate performance, dunque, con il minimo impiego

di Bad Segeberg; qui, per gli articoli a bassa rotazione,

di risorse umane.

è stato implementato il sistema

All’interno di Knapp-Store, i

Knapp-Store, che ha conferito al

farmaci sono gestiti nel rispet-

sistema un nuovo livello di auto-

to totale dei dati di tracciabilità,

mazione (si vede nella foto 1). Fra

quindi registrandone numero lot-

le tante funzionalità, Knapp-Store

to e data di scadenza. In questo

supporta la completa tracciabilità

modo è possibile gestire i resi,

dei lotti e il rispetto assoluto degli

che possono essere facilmente

standard di sicurezza, garantendo

reimmessi nel ciclo logistico e nel

trasparenza per tutti gli articoli

processo di prelievo.

stoccati. Oltre a Knapp-Store, è

■ Tutti gli articoli di un ordine provenienti dalle diverse aree prelievo (anche dall’area manuale o dalla zona refrigerata) vengono riuniti e, una volta completato l’ordine, trasportati verso l’uscita

presente anche un altro sistema

In fase di allestimento ordini,

automatico di prelievo, di tipo

l’organo di presa raggiunge la

SDA (Single Dispenser Automatic

posizione indicata, preleva gli ar-

System; in pratica il sistema A-fra-

ticoli richiesti e li trasferisce nelle

me, allestitore a nastro centrale,

bacinelle, sul lato di espulsione

con singolo espulsore) per i far-

di Knapp-Store. Dalle bacinelle di

maci ad alta rotazione.

prelievo gli articoli cadono in una sezione del nastro centrale riser-

Il processo logistico. Al loro in-

vata per l’ordine, mentre lo stesso

gresso, tutti i prodotti vengono

processo avviene in parallelo nel

tolti dalla confezione e posti su

sistema automatico SDA. Presso

un nastro che per prima cosa li

il punto di consegna, infine, gli

sottopone alla scansione auto-

articoli vengono trasferiti in un

matica da parte del dispositivo

contenitore di spedizione. Tutti

omnidirezionale iScan; in questo

gli articoli di un ordine provenienti

modo vengono acquisiti i dati dei

dalle diverse aree prelievo (anche

prodotti e le loro caratteristiche

dall’area manuale o dalla zona

dimensionali, con un intervento

refrigerata) vengono riuniti e, una

minimo da parte dell’operatore. In

volta completato l’ordine, traspor-

questo modo si possono smistare

tati verso l’uscita merci. Una volta

tutti i prodotti e inviare a Knap-

applicati i coperchi, i contenitori

p-Store quelli idonei a questo tipo

vengono caricati e consegnati

di sistema. All’interno di Knap-

alle farmacie. Il sistema dunque

p-Store, il sistema di presa a due

consente di rendere i processi di

bracci inserisce tutti i prodotti in automatico, previo

smistamento e consegna farmaci più precisi, efficienti

passaggio su un piano di trasferimento intermedio. Il

e veloci, un traguardo auspicabile anche in contesto

sistema è impostato in modo che un solo operatore

ospedaliero.

30 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Publiredazionale

Praim

Domino MED, il nuovo Thin Client All-in-One di Praim Progettata per il mondo dell’Healthcare, la soluzione, nata dalla collaborazione con LG Electronics, offre prestazioni superiori e compliant con tutti i principali standard medicali

I

l settore Healtcare ha esigenze speci-

semplicemente un costo. Dalla stretta ed

l’utilizzo in ogni ambiente ospedaliero,

fiche e richiede standard severi. Inoltre,

efficiente collaborazione tra Praim e LG

come la certificazione IEC 60601, CE MDD

alla luce dei recenti eventi, che hanno

Electronics, nasce Domino MED, un altro

e FDA Class 1, il design compatto ed ergo-

visto il settore sanitario in prima linea

componente della famiglia dei Thin Client

nomico che non favorisce il deposito di

nella gestione dell’emergenza da

All-in-One progettato per il mondo

polveri e ne facilita l’igienizzazione.

Covid-19, si afferma la necessità di dotar-

dell’Healthcare, con prestazioni superio-

La soluzione si presenta senza ventole;

si di sistemi che garantisca-

un monitor da 24” Full HD,

no la massima efficienza e

ruotabile in verticale fino a

il minor livello di rischio

90°, al quale è possibile col-

possibile, rispettando pre-

legarne un altro anche 4K;

cise regolamentazioni.

il potente processore AMD

Tra questi standard, i più

Prairie Falcon GX-212JJ da

importanti per garantire la

1.2GHz (fino a 1.6GHz) con

bontà delle apparecchiature dedicate

ri e compliant con tutti i principali stan-

4GB di RAM, 32GB di Flash Disk e 6 usci-

all’operatività nei reparti ospedalieri, sono

dard medicali.

te USB, completano questa elegante e

l’IEC 60601 e il CE MDD.

Domino MED è una soluzione Thin Client

funzionale soluzione, disponibile in 2 ver-

Il rispetto degli standard è una condizio-

All-in-one, trasportabile mediante il mon-

sioni: con sistema operativo Windows 10

ne necessaria, ma non sufficiente a fare

taggio su carrello (COW), che combina

IoT, completo e performante, e con Thi-

di un prodotto tecnologico per il settore

tutte le performance di un dispositivo top

nOX, il sistema operativo Linux-based di

medicale un buon investimento e non

di gamma con gli standard necessari per

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31 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Gestione code e prenotazioni

PIANIFICARE L’ACCESSO al Day Hospital Oncologico

P

resso gli Istituti Clinici Humanitas, è stato creato e implementato uno strumento per la gestione del Day Hospital Oncologico (DHO), pensato per ottimizzare l’utilizzo delle risorse, tenendo conto delle specifiche logistiche, sanitarie e di programmazione dell’attività. Lo strumento, chiamato Pianificatore del DHO, è stato realizzato in versione prototipale con fogli Excel. Molteplici gli obiettivi che ha consentito di raggiungere: avere un miglior controllo del processo, migliorare il lavoro e il servizio sanitario, servire un numero maggiori di pazienti

di Dario Tanzi, Business & Operation Data Analyst, Istituti Clinici Humanitas

L’

attività viene svolta presso i locali del Day Ho-

effettuare la somministrazione delle terapie, infer-

spital Oncologico (DHO) dell’Humanitas.

mieri di ricerca per le somministrazioni all’interno di

Le risorse fisiche coinvolte constano di una sala d’at-

studi clinici, medici organizzati in gruppi di patologia

tesa con sedute utilizzata sia per il primo contatto

oncologica, farmacisti e tecnici di farmacia addetti

del paziente con la struttura in fase d’accettazione

all’allestimento dello schema di terapia personaliz-

(numero sportelli front office), che durante le diffe-

zato, biologi e tecnici dell’emoteca.

renti fasi del processo in cui il paziente è coinvolto:

Il processo tipico del paziente consta di una accetta-

una sala prelievi con due postazioni attive e posta

zione, un prelievo con invio dei campioni al laboratorio

pneumatica per l’invio dei prelievi al laboratorio, il laboratorio analisi, gli ambulatori visite utilizzati anche per eseguire le prime visite oncologiche o i controlli periodici, letti e poltrone, la farmacia per la preparazione del farmaco chemioterapico convenzionale e sperimentale, l’emoteca per la somministrazione di emocomponenti. Ciascuna terapia somministrata coinvolge risorse umane: il servizio clienti addetti all’accettazione, il servizio clienti di back office addetti alla pianificazione, infermieri per eseguire prelievi, tecnici e biologi del laboratorio analisi, infermieri per

32 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Figura 1.

analisi per l’esecuzione di esami brevi o lunghi, una visita per accertare l’idoneità alla somministrazione (20 minuti circa) la prescrizione e creazione di una dose di farmaco personalizzata, una somministrazione (da 0 a 7 ore) con un controllo medico per la dimissione. Nel caso di trasfusioni viene coinvolta l’emoteca per esami di compatibilità gruppo e trasferimento emocomponenti presso il DHO.

Esistono casi di terapie ripetute all’interno degli schemi di somministrazione. Definiamo ritorni le terapie con somministrazione ripetuta a distanza ravvicinata Figura 2.

(giorno 1, 2, 3) e cicliche quelle tipicamente ripetute su cicli settimanali (giorno 0-7-14-21).

Tipicamente per le terapie di ritorno al giorno 2, 3 è

gruppo ha mai eseguito visite in parallelo. La capacità

necessaria la sola somministrazione senza la visita,

di riempimento delle poltrone e dei letti è quindi

eseguita nel primo giorno di somministrazione, men-

scandita ed è funzionale all’attività di visita medica

tre per le terapie cicliche la visita è necessaria durante

propedeutica che effettuano i pazienti. Le terapie

ciascun accesso (giorno 0-7-14-21).

di ritorno sopra citate, per il quale non è necessaria

Il paziente effettua solo la visita, senza una reale

la visita nei giorni della terapia successivi al primo,

somministrazione con occupazione di spazio fisico, sia

vengono quindi erogate nelle prime ore del mattino

nel caso di asporto di farmaci dalla farmacia Huma-

nei giorni successivi al lunedì. Non essendo erogata la

nitas, con auto somministrazione presso il domicilio

visita medica, anche la farmacia riesce a preparare la

del paziente, che in caso di somministrazione rapida

sera procedente o nella primissima mattina il farmaco

(iniezione) eseguita in pochi minuti, negli ambulatori

che viene somministrato ai pazienti.

infermieristici collocati nei pressi di poltrone e letti del

Strettamente correlate all’attività di somministrazione

DHO. Dopo la somministrazione, il paziente si reca

di farmaci chemioterapici, esistono una serie di attività

presso il Servizio Clienti addetti alla Pianificazione delle

che incidono anch’esse sulle risorse disponibili (som-

terapie con la lettera di dimissione per programmare

ministrazione di ferro, Zometa, trasfusioni di sangue).

la successiva somministrazione.

All’interno del DHO sono attivi cinque gruppi di

ELEMENTI DI CRITICITÀ E

lavoro per tipologia clinica (emato, gastro, mammo,

APPROCCIO ATTUALE

polmo, sarco) più il gruppo TMO (con spazi dedicati e proprie esigenze specifiche rispetto ai cinque gruppi

Da quanto emerso, intervistando gli attori coinvolti

di lavoro per patologia). Il DHO dispone al momento

nel processo, le criticità a livello logistico riguardano:

di 14 poltrone e 13 letti; questi ultimi sono utilizzati

a) La gestione degli asset di poltrone, letti, sale d’ac-

per le terapie più lunghe e generalmente non sono

cettazione (i pazienti venivano convocati in due mo-

destinabili a più di una terapia al giorno.

menti durante la giornata).

Gli ambulatori dedicati alle visite sono cinque, ma

b) La gestione della programmazione che veniva

data la scarsità di risorse mediche, ad oggi nessun

eseguita settimanalmente (i pazienti chiamavano

33 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ Allo scopo di assicurare la migliore esperienza possibile del paziente, si è deciso di basare il processo sulla disponibilità di asset di somministrazione

Gestione code e prenotazioni

■ Per raggiungere questo risultato è stato elaborato un modello teorico che utilizza il concetto di slot: uno slot è un periodo di tempo (che varia da 0 a 7 ore) che insiste su un asset, ovvero la somministrazione di una terapia di una certa durata su un certo asset (letto o poltrona) a un paziente

ripetutamente per conoscere le date nei quali dove-

- pianificare l’attività giornaliera del DHO secondo

vano eseguire la terapia).

un modello condiviso a garanzia della preservazione

Allo scopo di assicurare la migliore esperienza pos-

degli slot di gruppo;

sibile del paziente, si è deciso di basare il processo

- fornire un promemoria di prenotazione per il pa-

sulla disponibilità di asset di somministrazione. Questo

ziente (solo per la somministrazione successiva e

approccio fa sì che:

indipendentemente dagli appuntamenti che sono

- le visite mediche e i cicli di cura vengano assegnate

stati pianificati nel futuro);

in base alla disponibilità di un asset adeguato;

- verificare la saturazione passata e futura degli slot

- è necessario tutelare tutti e cinque i gruppi di lavoro,

assegnati ai diversi gruppi per rivedere il dimensio-

per evitare che un gruppo più organizzato impegni

namento delle risorse assegnate a ciascun gruppo/

tutti gli asset disponibili a scapito degli altri gruppi; i

terapia;

diversi gruppi hanno delle peculiarità epidemiologiche

- sincronizzare l’attività dei diversi attori coinvolti nel

che incidono sulla programmazione delle attività;

processo (Servizio Clienti addetti all’Accettazione,

- è necessario gestire diversamente i letti dalle pol-

Infermieri addetti al prelievo, Laboratorio Analisi,

trone, essendo i primi riservati alle somministrazioni

Medici, Farmacia, Infermieri addetti alla sommini-

di lunga durata.

strazione, dei chemioterapici, Servizio Clienti addetti

Gli orari di disponibilità degli asset sono quindi vin-

alla Pianificazione, Infermieri di ricerca) al fine di

colati molto strettamente, in base a:

ottimizzare (minimizzandolo) il tempo di permanenza

- lunghezza della terapia;

del paziente in struttura.

- orari del personale infermieristico; - tempistiche relative alla procedura (le prime ore della

Per raggiungere questo risultato è stato elaborato un

mattinata vengono utilizzate per le somministrazioni

modello teorico che utilizza il concetto di slot: uno

per le quali non è richiesta visita).

slot è un periodo di tempo (che varia da 0 a 7 ore) che insiste su un asset, ovvero la somministrazione

LO STRUMENTO REALIZZATO

di una terapia di una certa durata su un certo asset (letto o poltrona) a un paziente. Gli slot superiore

Per supportare il Servizio Clienti nell’attività di pianifi-

alle quattro ore vengono utilizzati solamente sugli

cazione dell’attività è stato creato il nuovo strumento

asset letto. Il modello assegna una serie di slot di

“Il pianificatore del DHO”, che permette di:

durata differente a ciascun gruppo per ogni giorno (vedi Figura 2). Ciascuno slot è arrotondato all’ora superiore (una terapia di 5 ore e mezza viene gestita in uno slot da 6 ore).

Gli slot con durata 0 servono esclusivamente a conservare e predisporre lo spazio visita per terapie senza durata (iniezioni o consegna farmaci da acquisire in autonomia) che quindi non occupano alcun asset.

Il dimensionamento degli spazi è stato realizzato attraverso un’analisi storica dell’attività svolta presso il DHO da parte dei vari gruppi oncologici ematologici.

La capacità di visita simultanea da parte dei vari gruppi

Figura 3.

34 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

rappresenta un vincolo per la strutturazione degli slot presenti nel modello e per capacità di riempimento degli slot a inizio giornata. Una serie di slot primi accessi e slot ritorni per ciascuna durata sono specificatamente dedicati all’interno del modello, nelle prime ore della mattinata. Le funzioni di controllo e alert all’interno del modello non sono ostative in fase di prenotazione (sconfinamenti nei numeri massimi

Figura 6.

di visite o terapie possono essere autorizzate direttamente dai medici), ma servono solo a segnalare il

LIMITI E NUOVI SVILUPPI

raggiungimento di numeri critici.

Questo modello garantisce una gestione teorica

RISULTATI RAGGIUNTI

accettabile, garantendo a ciascun gruppo un accesso alla pari agli asset; tuttavia presenta una serie di

1) Riduzione tempi produzione chemioterapici e di

rigidità dovute alla struttura adottata. In particolare,

attesa complessiva del paziente

l’impossibilità di raggiungere un perfetto equilibrio

Figura 4.

tra slot complessivamente disponibili e slot potenzialmente erogabili genera comunque un meccanismo di accaparramento, oltre a creare una serie di slot non utilizzati dal gruppo o sottoutilizzati, a causa della discrasia fra terapie da effettuare e slot effettivamente disponibili (ad esempio terapie da due ore in slot da cinque). Spesso accade che l’utente del Servizio Clienti debba “ingannare” il sistema per trovare la soluzione più idonea. Altro effetto sono i buchi che necessariamente vengono a crearsi fra i vari slot, sia per necessità di orari che per fronteggiare eventuali imprevisti o terapie più lunghe delle previsioni. Lo strumento di pianificazione in uso è stato realizzato mediante Microsoft Excel. A livello tecnico la realizzazione è eccellente e raggiunge i limiti imposti dal programma stesso. La Figura 5.

soluzione presenta indubbi vantaggi di flessibilità, semplicità e compatibilità, ma l’utilizzo di Excel comporta inevitabilmente

2) Incremento del numero delle terapie erogate gior-

dei limiti, principalmente in termini di sicurezza dei

nalmente

dati e fruibilità del programma.

35 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

■ Questo modello garantisce una gestione teorica accettabile, garantendo a ciascun gruppo un accesso alla pari agli asset; tuttavia presenta una serie di rigidità dovute alla struttura adottata

Gestione code e prenotazioni

ACCESSO uguale per tutti

P

resentato al premio Innovazione Digitale in Sanità 2019 e vincitore nella

categoria “servizi al cittadino”, il progetto realizzato dalla AUSL Piacenza va ben oltre il semplice sistema di gestione degli accessi, in quanto su questo è costruito un sistema completo di navigazione indoor e outdoor per dispositivi mobili. L’ospedale di Piacenza “Guglielmo da Saliceto”, bellissima costruzione risalente a fine Quattrocento con la classica struttura a padiglioni separati, potrà essere percorso autonomamente anche dagli ipovedenti, che avranno a disposizione una app integrata con il sistema di accesso agli ambulatori e disponibile con interfaccia vocale.

«Ho interrotto la professione di medico quando ho perso la vista» ci racconta al Politecnico Giovanni Taverna, Presidente dell’Unione Italiana dei Ciechi e degli Ipovedenti, sezione provinciale di Piacenza, invitato

P

resso l’Azienda Unità Sanitaria Locale di Piacenza, il sistema di accettazione pazienti e gestione code è stato replicato su app con sintesi vocale, in collaborazione con la sezione locale dell’Unione Italiana dei Ciechi e degli Ipovedenti. Nella convinzione che lavorare per la disabilità consente di dare un servizio migliore a tutta la popolazione

da Stefano Fugazzi, responsabile Unità Operativa Front Office dell’Azienda Unità Sanitaria Locale di Piacenza, per presentare il progetto al quale ha collaborato in prima persona. «Insieme alla società fornitrice del software, ho contribuito a stabilire le priorità e gli interventi più significativi, cominciando con l’impostazione del menu iniziale. I non vedenti infatti accedono al software mediante sintesi vocale, quindi il tempo necessario per esplorare un menu di opzioni è molto maggiore rispetto alla lettura diretta. Non è dunque pensabile scorrere un lungo elenco: le voci prioritarie devono per forza comparire per prime. Oggi dunque la prima voce è la visita ai parenti, la seconda è l’accesso alle prestazioni prenotate, la terza è il pronto soccorso, quarta il sistema di prenotazioni e così via in ordine di importanza decrescente. Secondo aspetto essenziale del progetto, era garantire l’assoluta autonomia

36 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

dell’utente mediante la app, in modo da non dover

quelli legati alla comprensione e

ricorrere mai al classico totem, il cui sistema non

alla fruizione dei servizi».

è utilizzabile da un non vedente, a meno che non sia accompagnato». Se ci pensiamo infatti tutto il

Realizzata da Tap My Life e facil-

concetto dell’eliminacode tradizionale è basato su

mente scaricabile dalle piattaforme

informazioni visive, dal totem, ai bigliettini, ai tabel-

Apple e Google, la nuova piatta-

loni visivi con la segnalazione dell’appuntamento.

forma (attiva da giugno 2018) supporta gli utenti nel raggiungimento

Presso l’Azienda Usl di Piacenza, il sistema di gestione delle code e accessi alle prestazioni Artexe è attivo da settembre 2017. Sulla base di questo, è stato voluto e sviluppato il nuovo sistema di navigazione indoor e outdoor per dispositivi mobili, che si integra totalmente con il precedente. Il progetto nasce dall’esigenza di favorire l’orientamento per tutte le tipologie di utenti che accedono alla struttura: pazienti, familiari, personale, fornitori, ecc.

In particolar modo, si voleva creare un supporto utile per i pazienti ipovedenti: per questo la piattaforma è stata sviluppata in collaborazione con l’Unione Italiana dei Ciechi e degli Ipovedenti della sezione di Piacenza, il cui coinvolgimento ha permesso di realizzare un sistema che si adattasse bene anche alle esigenze di questa categoria di utenti. «Questo

del punto di interesse: nelle aree

è il punto essenziale: se il sistema è accessibile da

esterne tramite segnale GPS, nel-

un non vedente, allora è perfettamente accessibile

le aree interne tramite tecnologia

da parte di chiunque» sottolinea Giovanni Taverna.

Bluetooth. La posizione dell’utente

«Le misure di accessibilità per i non vedenti non

viene determinata in tempo reale e

sono mai esclusive. Non appena si comincia ad

i percorsi vengono calcolati dina-

affrontare adeguatamente la questione dell’accesso,

micamente in base al percorso più

si scopre che qualunque misura ripensata nel modo

breve per raggiungere il punto di

giusto diventerà utile anche per chi ci vede poco,

interesse anche negli edifici mul-

oppure per chi al momento ha difficoltà motorie o

ti-piano, tramite l’utilizzo delle sca-

semplicemente per tutti coloro che non riescono ad

le e degli ascensori. L’utente ha inoltre la possibilità

orientarsi subito nel “labirinto” tipico di un ambiente

di cliccare direttamente sulla mappa per visualizzare

ospedaliero. Lavorare correttamente per l’autono-

informazioni contestuali alla posizione, ad esempio

mia consente di ampliare le possibilità di accesso

il contenuto dell’edificio o i servizi offerti. L’applica-

a tutte le fasce della popolazione, perché si punta

zione è disponibile sia con interfaccia tradizionale

a rimuovere tutti gli ostacoli: non solo quelli legati

oppure, come detto, in modalità voice-over, quella

alla vista e alla mobilità, ma anche e soprattutto

realizzata per gli utenti ipovedenti, che possono

37 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

Alcune videate della App Piacenza Il mio Ospedale, realizzata da Tap My Life e fruibile con interfaccia vocale.

Gestione code e prenotazioni così avere feedback vocali sulle funzionalità previste.

come: la localizzazione di pazienti, la tracciabilità di

La piattaforma è integrata con i totem eliminacode

dispositivi medici, una migliore gestione delle emer-

presenti presso il centro prelievi, il servizio distri-

genze e la gestione delle attività di manutenzione

buzione farmaci, i Centri Unici di Prenotazione e

di spazi e impianti.

l’ambulatorio di Ipovisione dell’UO di Oculistica. I

■ Il valore aggiunto di questo progetto è stato quello di integrare questa piattaforma di navigazione con i sistemi di accoglienza e accesso, quindi i sistemi eliminacode dei vari servizi, come ad esempio il punto di prenotazione, la distribuzione diretta dei farmaci, il laboratorio analisi quindi la parte di accesso al centro prelievi

totem sono in grado di rilevare automaticamente gli

Giuseppe Venuti, responsabile relazioni istituzio-

utenti che arrivano col supporto della navigazione

nali TapMyLife, sottolinea come l’evoluzione del-

assistita. Le operazioni di accettazione e di ritiro

la tecnologia TapMyLife intervenga innalzando la

del numero ticket possono quindi essere eseguite

qualità dei servizi delle strutture ospedaliere sulla

direttamente tramite app, che permette anche di

base di una “filosofia aziendale” articolata e ben

monitorare lo stato di avanzamento della coda e

delineata: «Piacenza - grazie anche ad un recente

di essere avvertito del proprio turno con chiamata

servizio realizzato dalla trasmissione televisiva “Le

vocale. Nel caso in cui l’app sia attiva nella modalità

Iene” - rappresenta certamente il nostro caso più

voice-over, quando l’utente si avvicina allo sportello

noto, ma siamo presenti in diverse altre strutture

appare un pop-up presso il terminale dell’operatore,

dove offriamo soluzioni ad alto valore aggiunto:

che avverte della presenza di un utente con disabilità

non solo accessibilità ma anche IoT. Un esempio è il

visive. L’operatore in questo modo può provvedere

monitoraggio della posizione e dei tempi di accesso

ad accogliere adeguatamente l’utente.

ai diversi spazi del blocco operatorio e la rilevazione dello stato di occupazione delle sale, così come

«L’iniziativa nasce sulla spinta della riorganizzazione

l’ottimizzazione dei trasporti interni dei pazienti o

generale della Ausl di Piacenza, che aveva come

la localizzazione dei campioni biologici. Fra le altre

obiettivo quello di cercare di facilitare l’accesso alla

esperienze posso citare l’Ulss 3 Serenissima con gli

“cittadella” ospedaliera di via Taverna, che come

ospedali di Mestre e Venezia, dove spero presto

molti ospedali italiani è una struttura complessa,

completeremo la navigazione degli utenti con la

con aree esterne, padiglioni, nucleo antico e parti

parte di accessibilità non vedenti, l’Ulss 8 Berica di

separate, che di fatto danno difficoltà a chi deve

Vicenza e l’ASST Monza per il blocco operatorio e

accedere, orientarsi e navigare all’interno della strut-

l’azienda ospedaliera di Ferrara per l’accessibilità

tura» aggiunge Stefano Fugazzi. «Il valore aggiunto

non vedenti e per la sicurezza dei pazienti». Tante

di questo progetto è stato quello di integrare questa

realtà dunque stanno sposando questa filosofia,

piattaforma di navigazione con i sistemi di accoglien-

che si rivolge con un sistema integrato di soluzioni

za e accesso, quindi i sistemi eliminacode dei vari

innovative sia ai cittadini - tutti, quindi anche i cit-

servizi, come ad esempio il punto di prenotazione,

tadini disabili sensoriali o motori – sia alle aziende

la distribuzione diretta dei farmaci, il laboratorio

sanitarie. «Anche se certamente» conclude Venuti

analisi quindi la parte di accesso al centro prelievi».

«Piacenza rimane il nostro fiore all’occhiello perché in questo territorio abbiamo da subito percepito come

Come sviluppi futuri, si sta lavorando sul perfezio-

l’unione di intelligenze e sensibilità diverse possa

namento della navigazione negli spazi interni, ed è

portare, con investimenti tutto sommato contenuti,

previsto l’ampliamento della soluzione anche presso

alla realizzazione di un progetto di vera eccellenza

il presidio di Fiorenzuola. Si prevede che la stessa

sociale e organizzativa, di cui non solo l’Ospedale,

tecnologia sarà in futuro sfruttata per altri scopi,

ma credo tutti i piacentini possano andare fieri».

38 [ IMPRESA SANITÀ OTTOBRE DUEMILA20 ]

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