Impesa Sanità, giugno 2020

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ISSN: 2281-1982

Informazione e formazione per i Manager della Sanità

SPECIALE:

PANDEMIA COVID-19:

LE ARMI DELLA LOGISTICA E DELL’EFFICIENZA PER COMBATTERE IL VIRUS

impresasanita.it

IL FUTURO È UNA SFIDA. PER VINCERE CI VUOLE UNA SQUADRA FORTE.

Per vincere le sfide bisogna impegnarsi ogni giorno, con passione e voglia di crescere.

Bisogna darsi obiettivi sempre più alti e superare gli ostacoli, insieme. In SCL abbiamo il privilegio di essere una squadra unita e affiatata, un team che dimostra di saper cambiare per crescere. In questa ottica, Gloria Cossu è diventata Chief operation officer, Gianni Damonti ricopre il ruolo di Chief commercial officer e Gianluigi Sangermani è il nostro nuovo Direttore Commerciale. Le nostre competenze sono diverse ma la nostra visione del business e del futuro va sempre nella stessa direzione: collaborare per la soddisfazione dei nostri clienti. chiapparoli.it

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Sanità

Informazione e formazione per i Manager della Sanità

IMPRESA SANITÀ n.28 Giugno 2020

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so m m ari o SPECIALE LOTTA AL COVID-19: OPERATIONS, TECNOLOGIA E LOGISTICA IN PRIMO PIANO pag. 4 OSPEDALI pag. 6 Processi centralizzati e pensiero snello per rispondere all’emergenza

pag. 12 Covid-19 e Regione Lazio: il ruolo del Policlinico Gemelli

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OUTSOURCING pag. 16 Facility Management e

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Diffusione del virus e (dis) organizzazione della risposta

ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT pag. 38 Dalla gestione del paziente Covid19 all’assorbimento di risorse: evidenze da una valutazione pilota

comita to scientifico Presidente ANTONIO MAIORANO (Editrice TeMi) CALOGERO CALANDRA (ALE) RODOLFO CALONI (Consorzio Dafne)

servizi, alleati nella lotta al Covid-19

MARIANO CORSO (Politecnico di Milano)

pag. 20 Tecnologia e senso di

ALBERTO FRANCI (Università di San Marino)

responsabilità per affrontare il virus

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EDITORIALE pag. 2

LOGISTICA pag. 22 Distribuzione farmaceutica: la ricerca di nuove vie per reagire all’urgenza

pag. 26 Valore umano per rispondere all’emergenza IT E PROCESSI pag. 30 I vantaggi di un buon

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allenamento al digitale

EMANUELE PORAZZI (Liuc-Crems)

pag. 34 L’impatto della pandemia sulla sanità: una riflessione di sistema

PAOLO RANIERI (Università degli Studi di Milano) ELENA SINI (HIMSS)

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editoriale Diffusione del virus e (dis)organizzazione della risposta

P

er una rivista che si occupa di organizzazione

di Crisi a livello di Ministero, nella seconda metà di febbraio,

in sanità non è possibile non occuparsi delle

ma avremmo dovuto percepirne la presenza ben prima.

implicazioni dell’epidemia del coronavirus o

Non siamo addentro al sistema sanitario emergenziale messo

Covid 19 e quindi non mi sottrarrò, nel momento

in piedi, in modo rapido dopo l’insorgenza del contagio, ma

in cui scrivo questo pezzo alla fine di maggio 2020, a cavallo

le molteplici e purtroppo drammatiche notizie ci hanno fatto

tra le cosiddette Fase 2 e Fase 3.

capire che certe procedure di valutazione dell’infezione, di

Ma quale implicazioni ha avuto e avrà questa situazione

accettazione dei pazienti, di attrezzamento di strutture di

veramente “disruptive” sugli ambiti organizzativi del mondo

accoglienza apposite, di informazione alla popolazione, siano

sanitario, in particolare, ospedaliero? Quale triage del siste-

state messe a punto in corso d’opera. Una tra le più evidenti

ma organizzativo possiamo dedurre da questa situazione

tra le misure improvvisate è stata l’informazione discordante

caotica? Il fenomeno in questione è stato paragonato a un

sull’utilità delle mascherine.

Cigno nero (1), ovvero a un fenomeno inaspettato a bassa

Si sono sviluppate risposte sanitarie nei diversi contesti re-

probabilità di accadimento e alto impatto, ma in realtà non

gionali sulla base di procedure non unificate e conseguenti

è così per quanto riguarda l’Italia e gli altri paesi che hanno

a comportamenti dipendenti più alla professionalità dei sa-

affrontato l’epidemia, o pandemia che dir si voglia, in Occi-

nitari, che a protocolli standard. Non si vuole giudicare un

dente e America dopo due-tre mesi dall’inizio del contagio

sistema che ha dato nel suo complesso prova di risposta

in quel di Wuhan (città cinese di 12 milioni di abitanti ai più

elevata, grazie anche alla buona volontà e abnegazione delle

sconosciuta in precedenza). Infatti, se si ha una conoscenza

persone, ma l’impressione di una risposta poco pianificata è

anche basica delle dinamiche dei sistemi complessi, insieme,

stata molto forte.

non dico a una conoscenza epidemiologica approfondita, ma a un normale ricordo di come ogni anno, ripeto ogni anno, le

Partiamo dal livello generale.

influenze si sviluppino nel mondo a partire dall’Australia che è

La regionalizzazione ha aumentato la complessità di un

il primo paese a iniziare l’inverno, l’evoluzione era perlomeno

sistema con diversificazioni delle prestazioni, consolidate

immaginabile. E già in quelle situazioni troviamo ripetutamente

nel tempo, che hanno determinato modalità di profilassi e

situazioni di intasamento e emergenza in Pronto Soccorso e

cura differenziate (peccato che il virus non conosca i confini

reparti collegati. Ciò rendeva abbastanza chiaro che la malattia

amministrativi). Stante una carenza di indicazioni univoche

sarebbe arrivata; in tempi certamente non prevedibili in modo

dominanti, le Regioni più strutturate alla lunga hanno raggiunto

preciso e neanche quale sarebbe stato il punto di partenza,

i risultati migliori. Non ho letto nell’informazione nazionale

ma in un intervallo abbastanza approssimabile e che presu-

che l’efficienza dimostrata dal Veneto non è tanto merito

mibilmente il numero dei contagi sarebbe stato molto elevato.

del Governatore Zaia (senza nulla togliere alla personalità

Si è iniziato a sentire parlare della task force, denominata Unità

(1) N.N. Taleb, Il Cigno Nero. Il saggiatore

2 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

in questione), ma soprattutto deriva da un’Azienda Zero che

Regioni hanno già definito dei piani di controllo, perché questi

ha unificato molti servizi, coordinando meglio che altrove gli

non vengono condivisi per arrivare a una sintesi nazionale?

interventi. L’opposto del Piemonte, che di nuovo senza nulla

Peraltro, sappiamo che la tecnologia aiuta, è uno strumento

voler aggiungere all’Assessore Icardi più volte finito nel mirino,

che riduce problemi, ma non li risolve all’origine. Gli strumenti

ha una struttura di governo sanitario strutturalmente debole.

tecnologici permettono di ridurre la gravità delle conseguenze

Molteplici sono poi gli esempi di inefficienze tra enti, dovute

delle patologie, ma se non operano in un sistema organiz-

solamente a mancanza di comunicazioni, protocolli di inter-

zativo integrato hanno effetto parziale. Come ben spiegato

faccia tra responsabilità. Tra queste un esempio dal Piemonte,

dall’intervento del dott. Umberto Cocco, Direttore Operativo di

inerente la fornitura regionale prima avviata, poi bloccata,

Fondazione Poliambulanza di Brescia, per il quale anche un

poi attivata nuovamente di mascherine che ha comportato

approccio apparentemente soft come il Lean Management,

un ritardo di disponibilità agli operatori che tra l’altro porterà

che potrebbe sembrare adatto a ottimizzare contesti stabili,

a pendenze penali in futuro. L’insufficiente attività di analisi

ben si adatta alle situazioni di emergenza, dove i flussi orga-

dei campioni che a seconda delle Regioni ha dipeso dai la-

nizzativi sono necessariamente più confusi.

boratori presenti, dalla disponibilità di reagenti, dalla capacità

In tutto ciò, si è chiesto alle imprese private fornitrici di servizi

di contattare i pazienti, ecc. Con paradossi per cui Aziende

o di materiali, di essere all’altezza dell’emergenza, di garan-

Sanitarie di una Regione hanno trovato capacità produttiva

tire le forniture in condizioni proibitive, ma da esse il settore

di laboratori privati in altre Regioni.

pubblico poco impara.

Forse in futuro una struttura organizzativa come quella uni-

Come in molte altre situazioni, la sanità italiana ha dimostrato

versitaria del MUR (Ministero Università e Ricerca), che ha un

di avere punte di eccellenza ed è capace di garantire a qual-

governo centrale con regole comuni, finanziamenti parametrati

siasi cittadino medesimi livelli di cure (aspetto non scontato

sulle prestazioni, ma con specifiche autonomie a livello locale

in molti paesi, anche occidentali, come ad esempio i tanto

potrebbe essere un modello a cui ispirarsi.

declamati stati welfare del Nord Europa), ma si caratterizza come detto per approcci settoriali e non trasversali, rigidità

Andiamo a livello locale.

compartimentali e formali.

Passata la fase critica, dove gli errori sono stati inevitabili, ma

Auguriamoci che passato lo tsunami clinico, il sistema sani-

derivanti spesso da carenze del passato, il tema principale

tario nel suo complesso sappia apprendere metodologie e

da affrontare è su come monitorare lo sviluppo futuro della

modelli in grado di aumentare l’efficienza della risposta, ap-

malattia, quali soggetti devono intercettare i pazienti o gli

plicabile anche al caso di una usuale influenza senza Corona.

asintomatici prima che arrivino alla porta degli ospedali, come raccogliere le informazioni tra i diversi soggetti e come rimodellare il sistema territoriale in sinergia con quello ospedaliero.

Purtroppo, anche in questa fase stanno già emergendo le debolezze organizzative. Le Aziende Ospedaliere stanno decidendo in autonomia come passare alla Fase 3 suddetta e gestire i propri flussi di pazienti.

Carlo Rafele

Se gli strumenti tecnologici di tracciabilità dei pazienti verranno utilizzati (leggi Immuni?), le Aziende non possono essere

Professore Ordinario Dipartimento Ingegneria Gestionale Politecnico di Torino

lasciate da sole a gestire l’infrastruttura necessaria. Se alcune

3 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID

Lotta al Covid-19: OPERATIONS, TECNOLOGIA E LOGISTICA

IN PRIMO PIANO

L

a storia è nota. Dopo il primo caso di febbraio 2020, la pandemia da Covid-19 è dilagata in Italia con 34 mila morti e migliaia di ricoveri, in gran parte gravi. Ma quale impatto ha avuto questa emergenza sanitaria sull’assetto organizzativo, operativo e logistico che supporta le strutture sanitarie e come queste risorse hanno contribuito alla lotta contro il coronavirus? di Cecilia Biondi

4 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

M

entre scrivevamo questo articolo, abbiamo anche riflettuto a lungo sull’organizzazio-

ne dei sistemi sanitari e su quali di questi abbiano dato gli esiti migliori nella risposta alla pandemia.

Abbiamo assistito a situazioni apparentemente para-

“Inno alla vita”, opera realizzata dall’artista monzese Roberto Spadea e donata all’ospedale San Gerardo di Monza (ASST Monza). Posizionata al piano -1S della Palazzina Accoglienza, l’installazione è dedicata a tutti gli operatori dell’ospedale in segno di gratitudine per l’enorme servizio reso nella lotta contro il Covid-19.

dossali nelle quali quelli che erano ritenuti i migliori

buone pratiche diventeranno metodo per la sanità

sistemi sanitari d’Italia hanno in realtà generato il

in generale, questo è il compito che affidiamo ai

maggior numero di morti, mentre altre configura-

nostri lettori, soprattutto a coloro che ricoprono

zioni regionali siano riuscite ad organizzare meglio

ruoli di responsabilità.

la propria difesa. Ci si può interrogare dunque se sia migliore una sanità centralizzata o decentraliz-

Che tanti siano morti, è una ferita che speriamo

zata, pubblica o privata, ma è anche possibile che

resti aperta a lungo, per farci riflettere su come

queste domande restino ancora senza risposta,

si possa migliorare un sistema nel suo complesso:

almeno sulle nostre pagine, perché questa risposta

quale debba essere la nostra idea di sanità, quale

richiederebbe una complessità di elementi ben più

riconoscimento essa debba trovare all’interno di

ampia rispetto all’orizzonte organizzativo e logistico

un sistema Paese, come erogare un servizio che sia

che è l’oggetto delle nostre indagini. Non solo: si

sempre universale e della massima qualità possibile,

può dire anche che l’esito della pandemia non sia

quale possa essere la capacità di resistenza di un

stato conseguenza solo dei modelli organizzativi

sistema sanitario di fronte a rischi come quello che

scelti, bensì di logiche intrinseche al virus stesso,

abbiamo affrontato in questi mesi, tanto impreve-

che ancora restano largamente sconosciute anche

dibile quanto impattante.

ai professionisti sanitari.

Dunque non è detto che possiate trovare, nelle

Che, al contrario, tantissimi siano riusciti a guarire,

pagine che seguono, la ragione per cui in Lombar-

è invece l’esito di una battaglia che è stata combat-

dia il contagio è rimasto elevato a lungo mentre in

tuta con le armi di cui tutti noi abbiamo letto sui

altre regioni si è esaurito subito. Quello che siamo

giornali: la straordinaria dedizione del personale e

riusciti a raccogliere in queste settimane, parlando

delle strutture sanitarie che hanno coinvolto tutte

con persone che spesso ci rispondevano affaticate,

le proprie risorse in questa direzione. Impresa Sanità

pressate da mille impegni o fuori orario, sono state

dal canto suo vuole mettere in luce le armi della

le testimonianze di come ogni struttura sanitaria,

seconda linea, ma non per questo meno importanti:

ogni realtà di logistica, ogni ospedale, ogni singola

organizzazione, gestione operativa, digitalizzazione,

persona operante a qualsiasi titolo nel mondo della

logistica. Abbiamo cercato di costruire un filo del di-

sanità, abbia organizzato la propria lotta contro la

scorso suddividendo le testimonianze per argomenti,

malattia, rivendendo interi processi su due piedi,

ma non è detto che debba risultare prevalente. Il filo

passando notti in ospedale, dando fondo a tutte le

in realtà si costruisce da sé ed è quello che unisce le

proprie buone idee per ottenere un risultato migliore

persone in un obiettivo comune: la cura del paziente,

e dunque salvare più vite possibile. Se poi le singole

sempre e nelle migliori condizioni per tutti.

5 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OSPEDALI

Processi centralizzati e pensiero snello per RISPONDERE ALL’EMERGENZA

F

ondazione Poliambulanza di Brescia, in prima linea nella cura dei pazienti Covid-19, ha messo a frutto con profitto i tanti progetti di efficientamento condotti in chiave Lean. Dal bed manager agli strumenti visual, ecco le principali pratiche operative che hanno supportato i clinici nelle settimane dell’emergenza Ne parliamo con Umberto Cocco, Direttore Operativo, e Francesco Cigala, Responsabile Ufficio Acquisti, di Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero, ospedale privato no profit accreditato con il Servizio Sanitario Nazionale e Regionale, con sede a Brescia

6 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Impresa Sanità: Vi chiediamo come l’organizza-

questi sistemi possono consumarne fino a 140. Non

zione dell’ospedale abbia reagito all’emergenza

solo: per poter gestire lo spostamento dei pazienti dal

da Covid-19, a cominciare dalla logistica: che

Pronto Soccorso verso i reparti o, più banalmente, per

cosa avete dovuto fare in termini di approvvi-

consentire ai pazienti di spostarsi dal letto ad esempio

gionamento e gestione dei materiali?

per andare in bagno, ci siamo dovuti dotare anche di bombole di ossigeno portatili. Se consideriamo

Umberto Cocco: Comincerei con quello che si è

che ogni giorno, ogni paziente, doveva pur andare

rivelato una delle risorse più cruciali di questa emer-

in bagno alcune volte, anche per qualche minuto o

genza: l’ossigeno. Per il Covid-19, così come si è

mezz’ora nel caso dei pazienti più fragili, ci si può

manifestato in questi giorni, non esiste ancora una

immaginare il numero di bombole da avere a dispo-

cura farmacologica o virologica definitiva: se l’orga-

sizione, con le conseguenti necessità di sostituzione

nismo è attaccato in forma grave, è fondamentale

e reintegro.

aiutare il paziente a respirare durante tutto il tempo che è necessario affinché il suo stesso organismo

IS: Invece per quanto riguarda gli altri materiali,

si possa difendere dalla malattia. Per fare questo

dai dispositivi medici ai macchinari?

serve ossigeno, e ben presto ci siamo resi conto che i consumi aumentavano in misura esponenziale. Nel

Francesco Cigala: Quando abbiamo cominciato a

giro di una settimana siamo riusciti ad aumentare la

capire che cosa stesse per avvenire – ed è stata una

nostra scorta di ossigeno liquido da 12mila metri cubi

consapevolezza graduale, dapprima un allarme nor-

a 37mila, aggiungendo due serbatoi da 10mila litri e

male, poi un allarme importante, poi all’improvviso

uno da cinquemila. Ma il dato vero che dà la misura

il dramma che anche voi avete visto sui media – la

del fabbisogno di ossigeno non è tanto l’aumento

prima cosa che abbiamo fatto è stata cercare di

di volume dei serbatoi, già considerevole, quanto il

individuare rapidamente quelle che potevano essere

ritmo di svuotamento e riempimento. Il periodo di

le aree di criticità nei materiali, ossia tutti quelli che

rifornimento è diventato quotidiano perché ogni giorno c’era il pericolo di terminare le scorte di ossigeno. Nei momenti di picco, il consumo di ossigeno ha toccato il +2000% rispetto al periodo pre-Covid.

Il nostro è stato uno degli ospedali più coinvolti nella cura dei pazienti Covid a livello nazionale; siamo arrivati ad avere più di 450 pazienti Covid, dei quali 80 intubati contemporaneamente. Per supportare questo numero di pazienti sono stati acquisiti in tempi record un numero ragguardevole di sistemi di ventilazione invasivi e non invasivi di tipo C-PAP e Bi-PAP. Molti di questi sistemi peraltro andavano a consumare ossigeno ad alta pressione: rispetto ai classici 15 litri al minuto di normale ventilazione,

7 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Il nostro è stato uno degli ospedali più coinvolti nella cura dei pazienti Covid a livello nazionale; siamo arrivati ad avere più di 450 pazienti Covid, dei quali 80 intubati contemporaneamente

SPECIALE / EMERGENZA COVID OSPEDALI

sarebbero andati più probabilmente in esaurimento.

sopralluoghi in tutte quelle aree dell’ospedale dove

L’ufficio acquisti e la farmacia hanno immediatamente

avrebbero potuto esserci stock di mascherine, cuf-

identificato un insieme di articoli che dovevano essere

fiette e materiali vari, che sono stati sostanzialmente

subito monitorati e controllati, sia come giacenze

requisiti e conservati nel magazzino centrale, dal

che come consumi.

quale venivano prelevati solo per essere utilizzati

Questo è avvenuto anche con il contributo del servizio

nei reparti Covid o per ragioni di evidente urgenza.

infermieristico, che andava di persona a verificare

Questa operazione di centralizzazione e controllo è

l’andamento dei consumi nei vari reparti - quanti

risultata molto utile perché ci ha consentito di gestire

operatori, con quanti dispositivi, per quanti cambi

l’emergenza conoscendo sempre con esattezza la

turno e così via. Nel corso della pandemia poi l’uti-

quantità e qualità dei materiali disponibili nei ma-

lizzo di queste dotazioni è stato talmente consistente

gazzini centrali, e dunque, rendendoci anche più

da dover fare questo controllo due volte al giorno.

proattivi e precisi nell’effettuare gli ordini.

Non solo, nei primi giorni abbiamo anche effettuato

I materiali ritenuti critici erano innanzitutto i dispo-

8 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

sitivi di protezione individuale; i farmaci, anche se

oso quasi raccontarlo. Ogni giorno il nostro Pronto

non esiste un protocollo terapeutico standard; e

Soccorso riceveva ondate di pazienti, in gran parte

naturalmente tutta l’area elettromedicale, quindi i

gravissimi che si aggiungevano a quelli che erano già

dispositivi di ventilazione. Fin dai primi giorni, capita

presenti nelle astanterie ed erano in attesa di essere

la gravità della situazione, abbiamo emesso ordini

ricoverati. Purtroppo alcuni decessi sono avvenuti

urgenti per milioni di euro, finalizzati soprattutto ad

direttamente in Pronto Soccorso, perché arrivavano

acquistare qualunque sistema di ventilazione polmo-

in condizioni gravissime.

nare che fosse reperibile sul mercato, come i dispo-

Il primo servizio che abbiamo attivato e che è risul-

sitivi di sicurezza individuale. Tuttavia, circa la metà

tato immediatamente fondamentale è stato il “bed

dei questi ordini sono stati bloccati, per l’intervento

management” trasversale su tutte le aree Covid.

della Protezione Civile o del gruppo di acquisto di

Poliambulanza utilizza già una serie di strumenti visual

Regione Lombardia, oppure, nel caso di produttori

che permettono di verificare in tempo reale l’occupa-

esteri, per il subentrare di altre emergenze nazionali.

zione dei reparti, dei posti letto, delle sale operatorie,

In certi casi dunque le forniture a noi destinate sono

delle terapie intensive, degli ambulatori e così via, in

state bloccate; in alcuni casi sono state rallentate da

pratica di tutti i centri nevralgici dell’ospedale, le cui

un’altra criticità emersa nei giorni di crisi: lo sciopero

informazioni confluiscono sulla gestione operativa

dei corrieri. Molti autisti infatti, non avendo ricevuto

che ha visibilità completa su tutte le risorse chiave.

alcun dispositivo di protezione individuale, si rifiu-

Abbiamo così istituito il “bed manager Covid”, che

tavano di effettuare il servizio di consegna. E così

è diventato il punto di riferimento chiave per l’inter-

siamo andati noi personalmente a ritirare le merci:

facciamento fra il Pronto Soccorso, che non aveva

una nostra collega dell’ufficio acquisti prendeva la

tempo per chiedersi a quale reparto inviare il paziente,

sua auto e si occupava del ritiro dei materiali presso

e l’area di ricovero o di terapia intensiva disponibile,

i depositi di distribuzione, per portare in ospedale

stabilita in base alla complessità del paziente. Il tutto

questi dispositivi che, in quel momento, erano reali

supportato da uno strumento informatico visuale

salvavita.

che permetteva di avere sottomano la situazione di tutti i reparti Covid, con la disponibilità in tempo

IS: Con voi abbiamo parlato tanto di progetti di

reale dei posti letto e dei dispositivi di ventilazione

riorganizzazione in ottica Lean. Si sono rivelati

più o meno intensivi. Fra i criteri seguiti dal bed

utili, in questo momento? O l’emergenza intro-

manager vi era anche quello del bilanciamento fra i

duce altri punti di vista sul processo?

sistemi di fabbisogno di ossigeno: non era possibile infatti concentrare troppi pazienti con sistemi di

UC: L’approccio Lean è stato la chiave di volta del no-

prelievo di ossigeno ad alta pressione nella stessa

stro operato. Nei giorni di massima crisi si è costituito

area, perché non dovevamo rischiare che l’impianto

un comitato ad hoc – escluse purtroppo per “selezio-

di distribuzione non alimentasse correttamente i

ne naturale” alcune figure apicali come il direttore

sistemi di ventilazione. I pazienti dovevano essere

sanitario, il risk manager e il direttore del personale,

quindi distribuiti uniformemente nei vari reparti Covid

che si sono ammalati contemporaneamente – con il

in modo da mantenere un livello medio di pressione

compito di risolvere questo enorme problema orga-

non inferiore ai 3 bar.

nizzativo: gestire la logistica del paziente. E se con i

Altra attività che è risultata importante dal punto di

materiali le criticità erano notevoli, con i pazienti non

vista organizzativo è stata quella dei gruppi di lavoro,

9 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Abbiamo così istituito il “bed manager Covid”, che è diventato il punto di riferimento chiave per l’interfacciamento fra il Pronto Soccorso, che non aveva tempo per chiedersi a quale reparto inviare il paziente, e l’area di ricovero o di terapia intensiva disponibile, stabilita in base alla complessità del paziente

SPECIALE / EMERGENZA COVID OSPEDALI

■ Avere introdotto da anni un approccio organizzativo basato sulla figura trasversale dell’operations manager e sulla gestione centralizzata delle risorse chiave ci ha facilitato il compito

che si incontravano due volte al giorno la mattina e

separate sarebbe stata secondo noi un disastro. Avere

la sera per evidenziare tutti i problemi da risolvere.

introdotto da anni un approccio organizzativo basato

Fra i diversi gruppi, dedicati ad esempio agli acquisti,

sulla figura trasversale dell’operations manager e

all’area elettromedicale, all’ossigeno, di particolare

sulla gestione centralizzata delle risorse chiave ci ha

importanza il gruppo ventilazione che si occupava

facilitato il compito. Il bed manager Covid, ad esem-

anche di formazione ai medici delle altre specialità.

pio. A sentirne l’esigenza è stato proprio il primario

Per quanto completo il nostro ospedale non dispone

del Pronto Soccorso, che ha capito immediatamente

certo di centinaia di pneumologi, dunque gli specia-

la necessità di un supporto di tipo operativo. Per

listi di quest’area hanno insegnato a tutti gli altri le

affrontare l’emergenza era necessario che i medici

funzioni necessarie per gestire i pazienti Covid, con

si concentrassero esclusivamente sulla parte clinica,

i diversi parametri dei vari macchinari in base alle

affidando a figure dedicate le funzioni di gestione

esigenze del paziente. In questi momenti abbiamo

operativa. Nel giro di una notte di lavoro, l’indomani

visto resettate completamente le normali gerarchie:

ci siamo presentati con una nuova organizzazione e

tutti si sono messi a disposizione per imparare quello

un sistema di gestione dei posti letto pronto all’uso.

che non sapevano. Tecnici e infermieri sono diventati

Abbiamo selezionato tre infermieri con le necessarie

i nostri maestri, ci hanno insegnato come gestire i

competenze (che dovevano essere adeguate anche

vari device e come applicare le indicazioni stabilite dai

dal punto di vista clinico), in grado di alternarsi nelle

medici del Pronto Soccorso. Anche questa formazione

24 ore, e questi sono diventati il punto di contatto e

“sul campo” è stata fondamentale nella gestione

di interazione fra tutte le funzioni ospedaliere.

dell’emergenza.

IS: La Fase 3 è a buon punto e il picco della IS: Ci siamo chiesti talvolta se invece un ospe-

pandemia sembra già quasi un lontano ricordo.

dale “vecchio tipo”, di quelli in cui ogni reparto

Che cosa rimarrà in Poliambulanza come buona

ragiona per sé, non potesse dare una difesa

pratica o eredità positiva da questa situazione?

migliore, permettendo di circoscrivere meglio

Che cosa ci ha insegnato questa emergenza?

l’attività sul paziente.

UC: Per quanto riguarda le buone pratiche rimaste UC: No, anzi, esattamente il contrario. Abbiamo

nella nostra organizzazione, in questi giorni abbia-

compreso immediatamente che avevamo assoluto

mo stabilito che alcuni aspetti dell’organizzazione

bisogno di condividere tutto, le metodologie di ap-

messi in atto durante il periodo di crisi rimarranno

proccio al paziente, le problematiche, ovviamente

stabilmente nell’organizzazione dell’ospedale. Il bed

tutte le informazioni su logistica e materiali. I gruppi

manager rimarrà come figura chiave per la gestione

di lavoro sono stati costituiti proprio per scambiarsi

centralizzata di tutti i posti letto dell’ospedale, Covid

conoscenza e competenza, perché sarebbe stato

(oramai residuali) e no Covid.

inimmaginabile che ogni reparto potesse sviluppare

Inoltre, i reparti di degenza sono stati riorganizzati per

al suo interno un suo approccio su come gestire il

intensità di cura perdendo il legame biunivoco con

paziente. Tutto è stato centralizzato per far sì che

il nome delle specialità: durante la crisi Covid infatti

chiunque avesse il dominio di un certo tema, po-

ogni area di degenza doveva contribuire alla caren-

tesse allargarlo e condividerlo con chiunque altro in

za di posti letto con le risorse disponibili. Le nuove

ospedale. Quindi no, l’organizzazione per funzioni

denominazioni dei reparti di degenza corrispondono

10 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

ora all’ubicazione “fisica” del reparto: avremo quindi dei numeri da 1 a 5, che corrispondono ai piani, e dei suffissi indicati dalle lettere S - Sud, E - Est, O - Ovest e T - Torre. Tutto l’ospedale è stato mappato geograficamente e i pazienti vengono ora ricoverati dove c’è un posto letto disponibile in un’area che, per intensità di cura e tipologia di assistenza, risulta adeguata alla sua gestione. Questo è un cambiamento importante, qualcosa che poteva succedere solo dopo una crisi come il Covid che ci consente di gestire bene oggi tutti i pazienti: anche quelli con patologie diverse dal Covid, che stanno ricominciando, giustamente, a richiedere la nostra attenzione.

centralizzata e visione a 360 gradi delle risorse chiave dell’ospedale ci hanno sicuramente aiutati in questi

In sintesi, abbiamo unito le buone pratiche maturate

giorni, e naturalmente non sarebbe stato possibi-

in tempi di crisi, con quelle sviluppate in tempi di

le improvvisare un simile approccio sotto le spinte

pace, e dobbiamo ancora ringraziare il buon allena-

dell’urgenza. Quello che siamo riusciti a fare di buono

mento fatto con l’approccio Lean. Organizzazione

sui nostri pazienti, è anche frutto di questi progetti.

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SPECIALE / EMERGENZA COVID OSPEDALI

Foto di Luigi Avantaggiato

Covid-19 e REGIONE LAZIO: il ruolo del Policlinico Gemelli

I

l Policlinico Gemelli è stato in prima linea nel contrasto al Covid-19 nella Regione Lazio, anche con l’allestimento in tempi record del Presidio Columbus, struttura ospedaliera collegata al Gemelli trasformato in Covid 2 Hospital. Fra le principali strategie, la creazione dell’unità di crisi e il coinvolgimento della farmacia ospedaliera nella gestione dei farmaci, dispositivi medici (dm) e dispositivi di protezione individuale (dpi) e nella scelta delle terapie 12 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Risponde Marcello Pani, Direttore UOC Farmacia Policlinico Universitario A. Gemelli IRCCS, Roma

Impresa Sanità: Vediamo innanzitutto il ruolo svolto dal Policlinico Gemelli nella gestione dell’emergenza e le principali strategie avviate.

Marcello Pani: Il Policlinico ha assunto un ruolo di primissimo piano nella gestione dei pazienti Covid nel Lazio: da subito infatti ci è stato richiesto uno sforzo importante in termini di posti letto e di terapia intensiva in particolare. Per rispondere a questa necessità, abbiamo trasformato in “Covid 2 Hospital”

implementare un nuovo sistema di forniture per far

la clinica Columbus, allestendo questo ospedale in

fronte all’aumento improvviso ed esponenziale del

tempi record. Questa struttura ospedaliera è attual-

consumo di alcuni farmaci, dispositivi medici e dispo-

mente gestita dal Policlinico Gemelli nell’ambito di

sitivi di protezione individuale (DPI), rispetto al livello

un contratto d’affitto di ramo d’azienda valido fino

di utilizzo abituale. Per quanto riguarda i materiali, la

al 30 giugno 2020.

questione più urgente era quella dei DPI, per i quali

Nelle prime fasi della pandemia diversi reparti del

sembrava di essere passati da uno a mille, come

Gemelli, a partire dalle Malattie Infettive, sono stati

richiesta quotidiana. A cominciare dalle mascherine

riservati alla cura dei pazienti Covid-19, mentre in

di tutti i tipi, chirurgiche FFP2, FFP3, ma anche tute,

parallelo i malati hanno cominciato ad essere presi in

guanti, visiere, con la difficoltà di reperimento di cui

carico anche dal Covid 2 Hospital, allestito a tempo

abbiamo letto anche sui giornali, dovuta anche al

di record. In totale, nei giorni di picco siamo arrivati

fatto che, arrivando noi in un secondo momento

ad avere quasi trecento ricoveri per pazienti Covid+

rispetto alle regioni che per prime avevano subito

di cui sessanta posti letto di terapia intensiva occupati

l’impatto della pandemia, le scorte che trovavamo

nelle due strutture, corrispondenti a circa il 25-35%

presso le aziende erano già notevolmente ridotte. Da

della copertura erogata dalla Regione Lazio.

parte nostra abbiamo avviato un’intensa attività di

Con il lockdown, la progressiva diminuzione dei

ricerca di questi dispositivi anche sul mercato estero,

contagi e dei ricoveri, siamo stati in grado di liberare

avvalendoci della collaborazione con la Protezione

progressivamente i reparti del Gemelli dai pazienti

Civile e la Regione per l’approvvigionamento di

Covid+, riservando il Columbus Covid 2 ai malati

questi prodotti.

affetti da Coronavirus compresi quelli in terapia intensiva. I numeri, fortunatamente, continuano a calare.

Per quanto riguarda i farmaci, invece, siamo stati più autonomi e ci siamo mossi in modo più sicuro,

IS: E il contributo della parte logistica, come si

anche ragionando in anticipo su quelli che avrebbero

può descrivere? Quali processi in particolare

potuto essere i bisogni dei farmaci da utilizzare “off

sono stati avviati?

label” per la cura della malattia. Si tratta come noto di farmaci che vengono abitualmente impiegati per

MP: Nel giro di pochissimo tempo abbiamo dovuto

patologie diverse da quelle per Covid-19, ma che

13 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Per quanto riguarda i farmaci, invece, siamo stati più autonomi e ci siamo mossi in modo più sicuro, anche ragionando in anticipo su quelli che avrebbero potuto essere i bisogni dei farmaci da utilizzare “off label” per la cura della malatti

SPECIALE / EMERGENZA COVID OSPEDALI nella pratica clinica hanno dato benefici clinici e

Da fine febbraio dunque, sabati e domeniche com-

buoni risultati. A tal proposito abbiamo collaborato

prese, ci troviamo per fare il punto della situazione,

innanzitutto con i medici del Policlinico, per indivi-

a cominciare dal raccordo con le direttive emanate

duare insieme quali farmaci avrebbero potuto essere

dalla Regione Lazio. In particolare, è il direttore

utilizzati con maggior beneficio e come attivarci

sanitario che partecipa in prima persona al coordi-

al più presto per acquisirne le scorte necessarie,

namento regionale; in questo modo si raccordano

coinvolgendo le associazioni di riferimento, quali

le attività regionali con quelle locali, trasferendole

AIFA e SIFO, per prevenire eventuali carenze. Lato

quotidianamente in decisioni di tipo gestionale.

farmacia dunque eravamo già abituati a muoverci

Questo coordinamento fra regione e ospedali è stato

in un’ottica di squadra e da questo punto di vista

molto importante perché è in base a quello che sono

abbiamo affrontato bene l’urto della pandemia.

state applicate linee guida, procedure e percorsi, che arrivavano a coinvolgere tutti gli aspetti, da quelli

■ Questo coordinamento fra regione e ospedali è stato molto importante perché è in base a quello che sono state applicate linee guida, procedure e percorsi, che arrivavano a coinvolgere tutti gli aspetti, da quelli clinici a quelli organizzativi e logistici

IS: Dal punto di vista organizzativo ci sono stati

clinici a quelli organizzativi e logistici.

progetti rilevanti per rispondere all’emergenza?

Questo lavoro di raccordo fra il coordinamento regionale e il comitato di crisi locale è stato fon-

MP: Sì. Innanzitutto, si è costituita subito un’unità

damentale, un vero e proprio pilastro del nostro

di crisi, che per tutto il periodo della pandemia si è

efficace operato.

riunita tutti i giorni per affrontare le varie problematiche, sia quelle cliniche che quelle organizzative

IS: In questo contesto, può emergere invece

e logistiche. Un gruppo multidisciplinare composto

come opzione un maggior coordinamento a

dal direttore sanitario, dal direttore della gestione

livello nazionale? In merito ad esempio alle fasi

del rischio clinico (che è anche preside della facoltà

successive della pandemia, con la crescente im-

di medicina), dagli infettivologi, dagli anestesisti, dal

portanza delle attività di analisi, che determinati

direttore del pronto soccorso, da molti clinici, dal

processi di scelta e di acquisto siano gestiti dalle

responsabile del laboratorio di analisi e dal direttore

regioni, anziché da un solo punto centrale, non

di farmacia.

costituisce un freno?

14 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

MP: Può essere un freno, ma anche una necessità. I

MP: Prevedibile, no. Alcune esperienze pregresse,

diversi laboratori nei diversi ospedali non utilizzano

come ad esempio i virus di Ebola o della Sars, hanno

tutti la stessa apparecchiatura, e dunque gli stessi

mostrato alcune analogie, ma non sono in alcun

reagenti e gli stessi kit. Se oggi a livello nazionale si

modo confrontabili con questa pandemia.

stabilisse di comprare un unico kit, poi non sarebbe

Quello che è successo però deve insegnarci a pre-

fruibile da tutti gli ospedali, perché le apparecchiature

venire meglio per il futuro. Dovremmo secondo

possono essere diverse, i reagenti necessari idem.

me incentivare le produzioni strategiche affinché si

Ma questa diversificazione va vista anche in un’ottica

realizzino in Italia, elaborare un nuovo piano logistico

positiva: oggi dobbiamo far fronte a numeri a cui

e un nuovo modello gestionale, in vista di grandi

nella normalità non siamo abituati. Quindi poter

emergenze come è stata questa pandemia. Questo

fare diversi tipi di esami, con diversi sistemi, diversi

servirebbe a farci trovare un po’ più preparati, soprat-

kit, diversi reagenti, diverse tipologie di test, aiuta

tutto in merito alla gestione di alcuni prodotti per i

anche a reggere meglio il colpo rispetto ai numeri

quali basarsi sui consumi storici evidentemente non

di cui abbiamo bisogno. Consideriamo anche che

ha consentito di far fronte all’emergenza. Dovremo

la pandemia è globale e che questi stessi sistemi

quindi pensare a scorte di sicurezza, che potranno

vengono usati in tutto il mondo: il fabbisogno di

essere gestite a livello nazionale o regionale, e riviste

materiali non è una questione che riguarda solo le

anche in ottica di corretta gestione della logistica,

venti regioni d’Italia. Le aziende che producono e

integrandole in un processo che dovrà essere sì

commercializzano questi prodotti operano a livello

efficiente, con un attento controllo delle scadenze

mondiale e la questione dell’approvvigionamento

e quant’altro, ma garantire anche la necessaria au-

non riguarda solo il nostro Paese, bensì tutte le

tonomia. In pratica un nuovo un piano di gestione

nazioni del mondo investite dalla pandemia.

logistica delle scorte di sicurezza per alcuni prodotti che si sono rivelati strategici. Questo è a mio avviso

IS: In sincerità, era in qualche modo prevedibile

un contributo importante che la logistica potrà espri-

una situazione del genere?

mere nei confronti di queste grandi sfide sanitarie.

15 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING

FACILITY MANAGEMENT e servizi, alleati nella lotta al Covid-19

S

inergia fra le diverse business unit e profonda esperienza nei servizi dedicati all’ambiente sanitario, come la sanificazione e la gestione della sicurezza: questi alcuni dei maggiori punti di forza di Rekeep nella lotta alla pandemia, dal punto di vista dell’outsourcing di servizio

Impresa Sanità: In che modo la situazione di emergenza ha impattato sui vostri processi e quali azioni correttive sono state messe in pratica per rispondere?

Maurizio Massanelli: Due sono state le principali azioni concrete, avviate fin dai primi giorni dell’emergenza, derivanti dalla volontà di preservare salute, sicurezza e incolumità di dipendenti, Risponde Maurizio Massanelli, Direttore Marketing & Innovazione di Rekeep SpA

collaboratori, fornitori e clienti. La prima, l’adozione di procedure di smart working per il personale dei servizi centrali e di staff, un progetto su cui stavamo già lavorando da diverso tempo. La seconda, invece, un intervento consistente di protezione e formazione su tutti coloro che dovevano comunque continuare ad operare presso i clienti e che dunque erano soggetti a maggiori rischi. In particolare, quanti si occupano di cleaning e sanificazione in sanità, attività che mai come in questa emergenza si sono rivelate fondamentali per il contenimento del virus.

Noi applichiamo già una serie di protocolli, procedure e

16 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

tecniche previsti dalle normative, per la sanificazione

dell’emergenza l’impegno è stato notevole: anche in

ad esempio delle sale operatorie e delle degenze

questo caso l’attività è aumentata esponenzialmente.

infettive. Di fatto, abbiamo dovuto estendere queste

In particolare, Servizi Ospedalieri, per rispondere

attività ad un numero di ambienti molto superiore,

all’emergenza – ulteriore segno dell’impatto di que-

corrispondente ai nuovi reparti dedicati ai pazienti

sta situazione sui nostri processi produttivi e quindi

Covid-19. I nostri operatori si sono ritrovati esposti a

sulla conseguente rimodulazione organizzativa – si è

rischi superiori e per questo è stato necessario inter-

trovata a trattare tutto il materiale proveniente dagli

venire tempestivamente e profondamente sulla loro

ospedali, biancheria, divise, materassi, come infetto,

protezione, dotandoli di tutti i dispositivi di protezione

sottoponendolo quindi ad un processo di lavaggio

individuale necessari per svolgere questo lavoro, oltre

e sterilizzazione che prima veniva dedicato soltanto

che sulla relativa formazione. Per questo dobbiamo

al materiale proveniente effettivamente dai reparti

ringraziare la grande professionalità e spirito di corpo

infettivi. Questo ha comportato un cambiamento

che ha caratterizzato l’azione delle nostre strutture

sostanziale dei processi erogati nei nostri quattro

operative, nonché la Direzione Acquisti per aver

stabilimenti dove effettuiamo il trattamento della

saputo reperire, anche nei giorni in cui il materiale

biancheria, con un aumento considerevole dello

cominciava a scarseggiare, tutto il necessario.

sforzo interno. L’ultima area di attività che voglio menzionare, in merito all’impatto della pandemia

IS: Considerando le vostre business unit, quali

sui nostri processi, è la logistica, e principalmente

servizi sono stati erogati o potenziati?

la logistica del paziente, che ci vede attivi in alcune grandi strutture ospedaliere; anche in questo caso

MM: In breve, Rekeep opera su due fronti: Integrated

abbiamo contribuito al trasporto interno dei pazienti

Facility Management e Laundering & Sterilization.

infetti in condizioni di sicurezza. Ugualmente intenso

In relazione alle attività di integrated facility ma-

si è rivelato l’impatto sulla logistica del farmaco:

nagement, oltre al grande impegno sul fronte del

Rekeep, in particolare, gestisce i magazzini farma-

cleaning e della sanificazione, ci occupiamo anche

ceutici di due ASL, Treviso e La Spezia, per quanto

di gestione energetica, gestione impianti e tutto

riguarda farmaci, dispositivi medici e beni economali.

l’insieme delle attività manutentive. Anche in questi

In queste strutture, di fatto, le normali procedure

ambiti siamo stati ugualmente protagonisti, col-

sono state stravolte e tutto è stato reimpostato per

laborando concretamente alla costruzione o alla

gestire una domanda molto superiore in termini di

conversione di interi reparti necessari per gestire in

volumi e sostanzialmente ininterrotta nei vari giorni

sicurezza i pazienti Covid. Per esempio, abbiamo

della settimana.

collaborato con il Policlinico Sant’Orsola Malpighi di Bologna, dove in soli sei giorni abbiamo riattrezzato

IS: In questo percorso quale ruolo hanno avuto

il nuovo padiglione dedicato ai pazienti Covid, e

le tecnologie? Potete citare il caso di soluzioni

soprattutto con il Policlinico Gemelli a Roma, con-

abilitanti relative ai nuovi processi implementati

tribuendo all’allestimento del famoso Columbus

per rispondere all’emergenza?

Covid 2 Hospital. Sul fronte dei servizi di “lavanolo” e sterilizzazione di biancheria e strumentario chirur-

MM: Nei giorni dell’emergenza, di fatto è successo

gico a supporto dell’attività sanitaria, operiamo con

questo: quello che prima avveniva solo in alcuni

la società controllata Servizi Ospedalieri. Nei giorni

reparti doveva essere applicato sostanzialmente a

17 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING

tutto l’ospedale. Noi, che già seguivamo determinate

zione e sanificazione degli ambienti.

procedure di sanificazione nei reparti dedicati alle

■ Di fatto, l’adeguamento maggiore è stato proprio dal punto di vista organizzativo, per effetto di un incremento quantitativo di attività ad alta specializzazione.

Per affrontare questa situazione intendiamo puntare, tuttavia, anche su nuove tecnologie, soprattutto in questa nuova fase in cui i protocolli di sanificazione applicati in ospedale vengono estesi anche ad ambiti civili

malattie infettive e nelle sale operatorie, utilizzando

IS: In queste settimane giustamente si è parlato

le tecnologie più attuali e seguendo tutti i necessari

d’altro, ma ad emergenza terminata si presume

protocolli, abbiamo “solamente” dovuto dare una

che ritroveremo, bene o male, i problemi di

risposta importante dal punto di vista organizzativo,

prima. La sostenibilità ambientale, ad esempio:

ampliando questa attività ad un perimetro molto

quanto è importante per le vostre attività il

più vasto. Di fatto, l’adeguamento maggiore è stato

criterio del rispetto dell’ambiente?

proprio dal punto di vista organizzativo, per effetto di un incremento quantitativo di attività ad alta spe-

MM: Sulla sostenibilità ambientale stiamo lavoran-

cializzazione. Per affrontare questa situazione inten-

do da tempo. Per le nostre normali procedure di

diamo puntare, tuttavia, anche su nuove tecnologie,

sanificazione utilizziamo solo prodotti “ecolabel”, a

soprattutto in questa nuova fase in cui i protocolli

bassissimo impatto sull’ambiente. Anche i prodotti

di sanificazione applicati in ospedale vengono estesi

disinfettanti che utilizziamo per la sanificazione degli

anche ad ambiti civili. Nel caso della sanificazione, ad

ambienti fortemente contaminati sono tutti basati su

esempio, possiamo citare l’utilizzo di tecnologie che

componenti poco inquinanti: per esempio il peros-

sfruttano la capacità biocida dell’ozono. Stavamo già

sido di idrogeno, comunemente noto come acqua

sperimentando alcune di queste soluzioni, ora proce-

ossigenata. Anche l’utilizzo dell’ozono, tra le nuove

deremo ulteriormente su questa strada. Cerchiamo

tecnologie, si caratterizza per impatto ambientale

costantemente di applicare ai nostri protocolli le

praticamente nullo:una volta terminato il ciclo di

innovazioni che la tecnologia disponibile è in grado

sanificazione in assenza di personale, infatti, viene

di abilitare. Nei giorni scorsi abbiamo anche dato

rapidamente riconvertito in ossigeno prima della

il via ad un ulteriore progetto di Ricerca&Sviluppo,

riapertura del locale trattato. Insomma, cerchiamo

pensato per svolgersi in tempi piuttosto veloci, nel

sempre di sviluppare quelle modalità di pulizia e

quale metteremo a frutto non solo la nostra strut-

sanificazione che abbiano l’impatto il più possibile

tura dedicata all’innovazione, ma anche un team di

vicino a zero. Ma soprattutto, per le attività di puli-

aziende e persone che a diverso titolo sono esperte

zia abbiamo elaborato un sistema che ci consente,

di questa materia, con l’obiettivo di elaborare nuovi

per ciascun appalto, di calcolare nel dettaglio quale

protocolli applicando le ultime tecnologie di prote-

sial’impatto ambientale del servizio erogato. In que-

18 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

sto modo possiamo misurare esattamente l’impatto

IS: La Fase 3 è a buon punto e poi c’è il futu-

ambientale dei nostri servizi, cercando di contenere

ro: quale lezione abbiamo appreso da questa

al massimo le emissioni di CO2, mentre per la parte

pandemia?

rimanente possiamo procedere alla compensazione avviando progetti di riforestazione, ripristinando il

MM: Sostanzialmente il fatto che in Italia non era-

bilancio complessivo delle emissioni nocive.

vamo pronti per fronteggiare un evento del genere.

Insomma, per noi la sostenibilità non è mai in secondo

Se la nostra Protezione Civile sa che cosa fare dopo

piano, anche in una situazione di emergenza. Prova

un incendio o un terremoto, la nostra Sanità ha

ne è anche un’altra delle attività fondamentali che

dimostrato di non avere pronti i protocolli in caso

svolgiamo nel mondo sanitario: l’efficientamento

di pandemia. Questo ci insegna qualcosa di molto

energetico. Si parla in questo caso di opere di riqua-

importante: in ambito sanitario dobbiamo smettere

lificazione edilizia e impiantistica, in grado di ridurre

di seguire la politica del minor prezzo possibile e

in maniera importante le emissioni di CO2 e quindi

della riduzione costante dei costi. Ne è risultato

il consumo di combustibili o di energia elettrica per

infatti un impoverimento che in questi giorni ha

il funzionamento degli ospedali. Questa è un’attività

reso la vita difficile al nostro Paese. Non si può

che svolgiamo in maniera massiva, sia attraverso i

continuare a tagliare sulla Sanità: bisogna invece

cosiddetti contratti energia, sia partecipando a gare

spendere bene e soprattutto investire in progetti

d’appalto, sia attraverso partenariati pubblico-privati,

tali da prepararci ad eventi che, a causa di una

nei quali si prevede appunto di finanziare l’investi-

globalizzazione sempre più intensa, probabilmente

mento con il risparmio che via via sarà conseguito;

saranno più frequenti. Anticipare, prevenire, e dun-

in pratica si tratta di project financing finalizzato alla

que investire. Dal canto nostro, cerchiamo di fare

riqualificazione degli immobili.

la nostra parte: per esempio, abbiamo aderito al

In questo senso possiamo citare due operazioni esem-

progetto dei “centri di competenza” cofinanziati dal

plari: la riqualificazione dell’ospedale di San Benedetto

Mise, per sviluppare progetti di innovazione nel solco

del Tronto, un edificio che ha “l’età media” degli

dell’Industria 4.0. Oltre ai progetti per cui è nato,

ospedali italiani e che rappresenta un caso scuola

Bi-Rex (questo è il nome del Competence Center di

di come si possano trasformare, volendo, anche i

Bologna) sta cominciando a valutare progetti nuovi

vecchi edifici; e ancora il Sant’Orsola di Bologna, per

legati alla situazione che abbiamo appena vissuto,

il quale abbiamo realizzato, attraverso una conces-

con un’ottica importante su tutti gli eventi avversi

sione di costruzione e gestione, la nuova centrale di

che pensavamo non potessero capitare e invece

produzione di energia.

sono capitati.

19 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING

TECNOLOGIA e senso di responsabilità per affrontare il virus

A

zienda Zero, l’ente di riferimento per la sanità veneta, ha affidato a Plurima i servizi di logistica sanitaria legata ai DPI per l’intera Regione. La sfida è stata quella di ottimizzare nel giro di 24 ore una struttura già funzionante, assumendo nuovo personale, ampliando la flotta con nuovi mezzi per il trasporto del materiale e in generale riorganizzando la struttura

Ce ne parla Fabio Grossi Gondi, Direttore Generale di Plurima SpA

Impresa Sanità: Come potete descrivere l’effetto

sima puntualità. Infatti, l’efficienza dell’intero sistema

che l’emergenza coronavirus ha prodotto sulle

sanitario, in momenti di crisi come nella normalità,

vostre attività? Quali sono le strategie che state

dipende anche dalle attività che stanno a valle della

mettendo in atto per ottimizzare i processi, per

cura vera e propria del paziente. Il nostro ruolo è

massimizzare i risultati e ridurre al massimo le

fondamentale, per cui è necessario che ognuno agisca

perdite o le inefficienze?

con grande senso di responsabilità sociale, perciò devo ringraziare tutti i dipendenti di Plurima per il

Fabio Grossi Gondi: Fin dal giorno zero dell’emer-

loro impegno in questo senso. La sfida è stata quella

genza sanitaria abbiamo dovuto fare i conti con un

di ottimizzare nel giro di 24 ore una struttura già

massiccio aumento del carico di lavoro, che non ci ha

funzionante, assumendo nuovo personale, ampliando

però colti impreparati. È stato necessario potenziare

la flotta con nuovi mezzi per il trasporto del materiale

la performance delle nostre di logistica per stare al

e in generale riorganizzando la struttura. Per tutelare

passo con le richieste di materiale degli ospedali, che

i nostri dipendenti abbiamo istituito un comitato di

più che mai dovevano essere soddisfatte con la mas-

crisi e definito nuovi protocolli per la sicurezza, che comprendono anche nuovi percorsi dedicati per la movimentazione di persone e mezzi oltre a piani di emergenza, turnazione e formazione per coprire eventuali assenze per contagio tra i dipendenti.

Vorrei sottolineare che il funzionamento dei nostri servizi di logistica è legato anche all’uso di piattaforme tecnologiche che permettono un dialogo costante tra i vari attori coinvolti nel processo e un monitoraggio dello stesso in tutte le sue fasi. Avere le competenze tecnologiche in-house, grazie all’acquisizione di due

20 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

società IT negli scorsi anni, è stato un fattore decisivo, che ci ha permesso di adattarci rapidamente alle nuove esigenze.

IS: Che cosa avete fatto come fornitori per gestire le esigenze dei vostri clienti, e che cosa avete dovuto organizzare come realtà industriale, dal punto di vista della supply chain?

FGG: Noi controlliamo l’intera supply chain che parte dalla ricezione dei prodotti da parte dei fornitori e

secondo passo è stata la messa a disposizione di un

arriva fino alla consegna al cliente finale, ospedali e

area che fungesse da magazzino centrale. In sostanza,

cliniche. In particolare, riceviamo, stocchiamo e con-

tutti i flussi di materiali sanitari, tra cui mascherine

segniamo materiale sanitario di vario tipo e campioni

e respiratori polmonari, arrivano lì e vengono poi

biologici, a cui in questo periodo si sono aggiunti

distribuiti ai presidi regionali, seguendo le indicazioni

tutti i materiali di emergenza, tra cui respiratori,

di Azienda Zero. Il fronte Veneto ci vede dunque

mascherine, guanti e tamponi. I nostri interlocutori

particolarmente impegnati, ma il nostro contributo

sono diversi e sparsi tra le varie regioni italiane. Deve

è primario anche in altre regioni italiane: ad esem-

dunque esserci perfetto coordinamento tra tutti gli

pio, in Valle D’Aosta ci occupiamo del trasporto dei

anelli della supply chain da noi gestita, possibile

malati per l’ospedale di Aosta, in Romagna gestiamo

grazie all’uso di un sistema informatizzato per la

il trasposto dei campioni di laboratorio, tra cui i test

gestione logistica. Attraverso la piattaforma sappia-

Covid, solo per citarne alcuni.

mo in tempo reale di che materiale vi è bisogno, e in quale quantità, supportiamo quindi il cliente nella

IS: Quali sono, pensando ad un futuro di rientro

emissione dell’ordine e riusciamo ad espletare la

alla normalità, le lezioni che possiamo trarre da

richiesta nel giro di poche ore. Siamo attivi 24 ore su

questo evento?

24, gli ordini arrivano anche di notte, e le consegne devono avvenire in tempi rapidissimi. Inoltre, nei nostri

FGG: L’insegnamento che possiamo trarre, una volta

magazzini arrivano parti e componenti da fornitori

usciti vittoriosi da questa crisi, è che solo grazie alla

diversi, noi poi dobbiamo assemblarli e consegnare

collaborazione di tutti gli attori della Supply Chain

il prodotto finito al cliente.

si possono raggiungere risultati. Ogni dipendente di

In Veneto ad esempio l’Azienda Zero, l’ente di rife-

Plurima, e in generale chiunque sia in prima linea nel

rimento per la sanità veneta, ci ha coinvolto fin dal

combattere il virus, si è impegnato al 100%: questo

primo giorno di emergenza, vista la nostra presenza

spirito di intraprendenza e questa capacità di fare

territoriale, chiedendoci di gestire la logistica sanitaria

squadra saranno mantenute anche nel post-emer-

legata ai DPI per l’intera Regione. Un compito impe-

genza. Plurima sta dimostrando di saper gestire con

gnativo, una sfida importante che abbiamo accettato

competenza un carico di lavoro importante da oltre

con entusiasmo. Per prima cosa, abbiamo configu-

tre mesi; la capacità responsiva della nostra azienda,

rato una piattaforma informatica che collegasse noi,

che abbiamo toccato con mano in questo periodo,

Azienda Zero e gli ospedali, pronta in sole 24 ore. Il

ci permetterà di affrontare qualunque sfida futura.

21 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ L’insegnamento che possiamo trarre, una volta usciti vittoriosi da questa crisi, è che solo grazie alla collaborazione di tutti gli attori della Supply Chain si possono raggiungere risultati

SPECIALE / EMERGENZA COVID LOGISTICA

DISTRIBUZIONE FARMACEUTICA: la ricerca di nuove vie per reagire all’urgenza

D

alla ricerca di soluzioni alternative per supportare i farmacisti di fronte all’impennata delle richieste, all’abbinata fra dispositivi di sicurezza in magazzino e smart working per figure amministrative. La figura del grossista farmaceutico, snodo cruciale nella filiera sanitaria, ha gestito l’emergenza con una continua ricerca di nuove strategie per supportare le esigenze del momento A colloquio con Stefano Novaresi, direttore generale Unico La farmacia dei farmacisti Spa

Impresa Sanità: Come potete descrivere l’effetto

attività chiamate ad operare, in quanto erogante un

che l’emergenza coronavirus ha prodotto sulle

servizio di pubblica utilità ai cittadini attraverso le

vostre attività? Quali strategie avete messo in

farmacie. Di conseguenza, la nostra attività non si

atto?

è mai a, ma allo stesso tempo ci siamo trovati nella condizione di dover ottemperare a tutte le garanzie

Stefano Novaresi: Voglio ricordare l’effetto della

di sicurezza che di volta in volta venivano declinate.

pandemia nei suoi giorni iniziali, per i quali l’aggettivo

Se ricordate soprattutto all’inizio non c’è stata una

migliore che mi viene in mente è “surreale”. Nessuno

chiara o costante posizione sulle indicazioni d’uso,

di noi, e come abbiamo visto nessuno nel mondo,

per esempio delle mascherine; fra le tante oscillazioni

avrebbe potuto immaginarsi una situazione di questo

diciamo che l’unica costante era una situazione di

tipo, né la sua Fase 1, che fortunatamente è andata

notevole confusione. Premesso questo, noi ci siamo

attenuandosi, né la Fase 2 da poco iniziata con in-

organizzati per ridurre, per quanto possibile e al più

certezze quasi maggiori della precedente. Abbiamo

presto, la presenza delle persone nei nostri siti. Quello

affrontato un nemico sconosciuto con armi definite

che, in altri tempi, sarebbe stato oggetto di lunghi

volta per volta, in mancanza di una vera e propria

dibattiti e scarsi risultati, è stato ottenuto in modo

strategia di difesa. Per questo la prima azione a cui

molto efficace, affrontando con decisione tutte le

abbiamo dato seguito è stata l’introduzione di misure

complessità definibili burocratiche ma anche e so-

di massima cautela. Come noto la filiera del farmaco,

prattutto quelle tecnologiche: dalla disponibilità di

insieme a quella alimentare, faceva parte delle poche

PC alla loro connessione in rete per l’utilizzo agevole

22 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

dei software aziendali oltre che ai tanti programmi

giorni, soprattutto nelle prime settimane, i carichi di

di videoconferenza, sui quali è stato erogato anche

lavoro sono risultati enormemente amplificati: fino

tutto il training necessario perché non facevano parte

al 50-60% di incremento delle richieste. Questo ha

in modo diffuso dell’uso quotidiano. Di fatto circa

comportato ore di lavoro in più e qualche modifica

il 90% delle persone che lavoravano in sede, corri-

organizzativa come l’accorpamento di alcune conse-

spondenti ad un centinaio di persone, in meno di una

gne previste nella giornata, ma senza mai penalizzare

settimana hanno cominciato a lavorare nelle proprie

il flusso dei rifornimenti.

case, cambiando radicalmente le proprie abitudini.

Per quanto riguarda invece la parte “hard”, la lo-

IS: Come avete gestito queste variazioni sulla

gistica, il discorso è stato diverso. In veste anche

domanda di farmaci?

di operatori logistici ci siamo trovati ad intervenire sempre e ovunque, anche nelle prime zone rosse,

SN: Con un’intensa attività di ricerca effettuata dal

e a dover stabilire tutta una serie di contatti anche

nostro ufficio acquisti, animata da un genuino spirito

con le istituzioni locali per poter svolgere la nostra

di servizio nei confronti dei farmacisti. Abbiamo infatti

attività. Su questo fronte non si è verificata nessu-

cercato di rispondere alle loro esigenze, supportando

na interruzione: e questo anche grazie alla grande

le richieste anche in caso di disponibilità insufficienti.

comprensione e collaborazione che abbiamo avuto

Un conto infatti è rispondere che un farmaco è ter-

dai nostri vettori così come da tutte le persone che

minato, altro è proporre tutte le possibili sostituzioni

lavorano nei nostri magazzini, ai quali va il nostro

adeguate alla situazione del paziente. Per fare questo

più sentito ringraziamento. Tutto il nostro personale

abbiamo valutato diversi prodotti similari, verifican-

ha svolto il proprio compito dimostrando più che

done tutte le caratteristiche e provvedendo a nuovi

diligenza: l’idea di avere una missione da portare a

acquisti in base alle disponibilità.

termine, a servizio dei farmacisti che, nel frattempo,

Si può dire dunque che la filiera del farmaco com-

combattevano su una linea non molto seconda rispet-

plessivamente abbia retto bene, sia a livello di flussi

to a quella dei medici stessi (e contano infatti anche

internazionali, che hanno sempre goduto di libertà

le proprie vittime). Considerate anche che in certi

di circolazione in Europa, sia per quanto riguarda

23 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Tutto il nostro personale ha svolto il proprio compito dimostrando più che diligenza: l’idea di avere una missione da portare a termine, a servizio dei farmacisti che, nel frattempo, combattevano su una linea non molto seconda rispetto a quella dei medici stessi (e contano infatti anche le proprie vittime)

SPECIALE / EMERGENZA COVID LOGISTICA paventata terapia seguita da buoni risultati ed ecco che si sprigionava questa domanda esagerata, con conseguenti rischi di eccesso di prescrizioni e richieste.

IS: Qual è stato invece l’impatto logistico dell’approvvigionamento dei materiali per la protezione individuale?

SN: La situazione in questo caso è stata ancora più complicata. Mentre i farmaci non hanno mai subito problemi doganali, i dispositivi di protezione individuale e i dispositivi medici sono stati oggetto di vere

■ Si può dire dunque che la filiera del farmaco complessivamente abbia retto bene, sia a livello di flussi internazionali, che hanno sempre goduto di libertà di circolazione in Europa, sia per quanto riguarda la distribuzione locale

la distribuzione locale, sempre attiva regolarmente

e proprie contese internazionali, come abbiamo letto

nonostante la drammaticità della situazione e il fatto

sui giornali. Vista la difficoltà di reperimento, sono poi

evidente che gran parte della logistica del farmaco, nel

intervenute istituzioni nazionali come la protezione

nord Italia, fosse nelle prime zone rosse o nelle loro

civile che ne hanno dirottato le principali forniture

immediate vicinanze. Le problematiche maggiori che

al personale sanitario. Altro capitolo critico quello

abbiamo vissuto, dicevo, non si sono originate nella

dei prodotti per la disinfezione, ugualmente sotto-

fase di trasporto, quanto piuttosto per la notevole

posti a pressione enorme. Una volta poi adeguata

variazione della domanda, in termini quantitativi ma

la produzione alle nuove richieste, però, è iniziata

anche e soprattutto qualitativi.

da parte nostra un’attività di verifica e valutazione

Da un lato ci sono stati momenti in cui la domanda è

altrettanto intensa, trattandosi in tanti casi di nuove

schizzata su valori critici persino per i produttori stessi.

aziende che avevano repentinamente convertito le

Abbiamo assistito, per talune merceologie, per lo più

proprie attività. Senza contare invece coloro che si

di farmaci di uso comune, ad un prelievo di decine

sono inseriti in questo nuovo mercato con modalità

di migliaia di pezzi che venivano poi consumati in

operative al limite della legalità, se non anche oltre.

poche ore. Per questo era così importante saper agire

Sul tema mascherine poi, la cronaca è nota e le spe-

in modo proattivo nei confronti del farmacista, ag-

culazioni mediatiche si sono sprecate, in un contesto

ganciando il più possibile prodotti con caratteristiche

di “buro-pazzia” che niente aveva (e ha) a che vedere

analoghe. Questo fenomeno è stato alimentato anche

con la gestione di un’emergenza.

da situazioni al limite del paradossale, enfatizzate

Premesso questo siamo riusciti non solo ad effettuare

dalla circolazione di notizie false o comunque prive di

regolare sanificazione interna, fin dai primi giorni, ma

credibilità medico-scientifica. Sono entrati in questa

anche a dotare tutti i nostri operatori di dispositivi

corrente prodotti come gli integratori vitaminici, che

di protezione individuale, mantenendo un apposito

male non fanno ma che di solito non hanno quei vo-

stock di sicurezza. Ricordiamoci anche che per deter-

lumi di vendita; i prodotti omeopatici; o anche farmaci

minate tipologie specifiche di dpi, come ad esempio

stessi, come le varie eparine o clorochine, ma anche

le mascherine di tipo FFP2 e FFP3, il tipico canale di

alcuni tipi di antibiotico. Momenti di vera e propria

approvvigionamento non era, fino a ieri, la farmacia,

mania sociale: era sufficiente che una qualsiasi fonte

bensì piuttosto quello dei fornitori dei materiali tecnici

medica esprimesse un parere positivo a favore di una

per la sicurezza. Tanti elementi che hanno fatto sì

24 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

che l’attività fosse intensa, a tratti disordinata, con

re indiscutibile anche perché esiste un’intelligenza

fenomeni quasi isterici a livello di richiesta e relativi

dell’organizzazione che è un fenomeno sociale, non

colpi di frusta sul resto della catena. Un momento,

è la somma dei singoli visi che appaiono sul video.

insomma, che ci ha messi fortemente alla prova, ma

L’interazione è fondamentale e come tutti mi auguro

che ci sta forse anche insegnando qualcosa.

che dalla Fase 2 si passi nel modo migliore e al più presto alla Fase 3 del ritorno alla normalità. Ma questo

IS: Che cosa? Che cosa potremmo fare meglio,

lo abbiamo capito di certo: lavorare in modo diverso

dopo questa situazione?

è possibile. Lavorare insieme rimanendo a distanza, è possibile. Per alcune funzioni, è addirittura auspica-

SN: Innanzitutto, non si può certo dire che non

bile, e per determinate situazioni può essere anche

abbiamo cambiato radicalmente il nostro modo di

la soluzione a problemi personali.

fare. Dal canto nostro ci siamo trovati a gestire uno

Negli ultimi giorni in particolare ho condotto una

scenario completamente nuovo, con un carico di

survey presso i miei dipendenti, i cui risultati mi hanno

lavoro enorme. Il tempo non era più scandito in ore,

quasi stupito. Moltissimi si sono espressi a favore della

i giorni non erano più quelli della settimana; ci siamo

nuova modalità; solo alcuni, e quasi sempre per que-

trovati su un nastro che scorreva continuamente e

stioni “logistiche”, sperano di rientrare al più presto

che continuamente presentava nuove tematiche

in ufficio. Anche l’azienda dunque può ripensare alla

da affrontare. La prima lezione di questa situazione

sua organizzazione e ai suoi spazi, introducendo nuovi

così inattesa è stata sicuramente, per tanti di noi, la

modelli che le consentiranno di diminuire i costi di

scoperta che si può reagire, e anche che si possono

struttura senza perdere in produttività.

rimettere in ordine le nostre scale di valori. Dal di-

Devo solo sottolineare che lo smart working imporrà

sordine delle nostre giornate abbiamo capito che si

un ripensamento profondo soprattutto del ruolo

può sempre operare con ordine; e in questa densità

manageriale. Perché gestire una squadra dislocata è

apparentemente impenetrabile abbiamo cercato di

diverso da gestire una squadra fisicamente presente

capire che cosa è veramente importante nella vita

e più facilmente controllabile. Ovviamente la moti-

aziendale, e che cosa invece non lo è.

vazione è sempre importante, ma in questo nuovo

Quel qualcosa che, prima, forse riempiva inutilmente

scenario si dovrà riflettere seriamente sulla disciplina

le nostre giornate. Tra i tanti ho notato un dettaglio.

e sull’autodisciplina, sul cosiddetto empowerment

In tempi normali, convocare una riunione alle 16.30

e sulla necessità di introdurre relazioni basate sulla

significava non iniziare prima delle 16.45. Nei giorni

fiducia reciproca, oltre che sulla capacità di autode-

delle riunioni virtuali invece, a parte qualche inevi-

terminarsi e di perseguire in autonomia gli obiettivi

tabile intoppo di collegamento, non solo gli orari

assegnati. Anche per questo nelle ultime settimane

erano rispettati ma anche l’efficacia dei messaggi era

ho lavorato molto sulla formazione interna, pubbli-

decisamente più solida. Improvvisamente, abbiamo

cando anche sui canali aziendali (sito Internet, pagine

scoperto che perdere tempo non è sempre una cosa

Linkedin) diverse “pillole” informative sui tanti aspetti

positiva. E che la produttività del lavoro – in questo

del lavoro da remoto, dall’utilizzo dei software fino

caso mi riferisco a quello manageriale – è un elemento

all’impatto psicologico, non meno importante della

sul quale possiamo e dobbiamo fare dei passi avanti.

parte tecnologica. Per riuscire a far sentire i miei col-

Naturalmente non dico che il lavoro da remoto abbia

laboratori sempre, con il motto che mi sono scelto,

solo vantaggi. L’incontro fra persone ha un valo-

“lontani ma vicini”.

25 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID LOGISTICA

S

VALORE UMANO per rispondere all’emergenza

ilvano Chiapparoli Logistica ha organizzato i propri processi affinché le strutture sanitarie, dalle farmacie agli ospedali, potessero continuare ad operare a servizio dei pazienti. Evidenziando quello che è risultato essere essere l’ingrediente più importante della lotta alla pandemia: il valore umano

26 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

IS: Come potete descrivere l’effetto

massima allerta, mi ha indicato quella

che l’emergenza da Covid-19 ha pro-

che sarebbe stata la giusta direzione da

dotto sulle vostre attività?

prendere per l’azienda.

Elena Chiapparoli: Devo dirle la verità: io abito nella ex zona rossa. Ciò ha necessariamente contributo a dare

A colloquio con Elena Chiapparoli, Amministratore Unico di Silvano Chiapparoli Logistica

Abbiamo attivato tempestivamente la modalità di smart working per i ruoli amministrativi. E per questo devo ringraziare le mie risorse IT perché si sono

un’impronta molto determinata a tutte

impegnate al massimo: configuravano i

le mie scelte iniziali. Ho avuto la notizia

device e li consegnavano ai check point

del primo contagio nella notte di giovedì 20 febbraio;

per il successivo recapito a casa dei dipendenti.

il giorno seguente sono andata in azienda, dove ho

Inoltre nei magazzini di Livraga e Cerro al Lambro,

convocato un consiglio di emergenza per pianificare

posti comunque al di fuori della zona rossa, poteva

i passi successivi. Immediatamente abbiamo provve-

arrivare solo la metà del nostro personale, cosa che ha

duto ad ordinare i dispositivi di protezione individuale

ulteriormente complicato la situazione. Così abbiamo

quali mascherine, guanti, tute e detergenti, in quan-

selezionato, in piena collaborazione con tutti i nostri

tità sufficiente per le settimane a venire.

clienti che sentitamente ringrazio, i servizi essenziali

Questa scelta si è rivelata fondamentale perché, dal

e abbiamo dato la precedenza a questi.

lunedì successivo, con l’istituzione delle zone rosse, né io, né duecento dei miei collaboratori, impiegati e

Dalla zona rossa intanto riflettevo su quanto sarebbe

addetti ai magazzini, abbiamo più potuto raggiungere

potuto accadere nell’immediato futuro. Così, in via

il posto di lavoro.

precauzionale, ho imposto in tutte le sedi aziendali

Il fatto di aver vissuto fin da subito, la situazione di

direttive più rigide di quelle obbligatorie in quel mo-

■ Il fatto di aver vissuto fin da subito, la situazione di massima allerta, mi ha indicato quella che sarebbe stata la giusta direzione da prendere per l’azienda

27 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING

■ Sono state create diverse zone di lavoro, a cui veniva assegnato sempre lo stesso gruppo di persone per facilitare il tracciamento nel caso si verificasse un caso di positività, evitando al contempo di compromettere l’attività dell’intero magazzino

mento. Proprio il precorrere i tempi, ha reso difficile

lo stesso gruppo di persone per facilitare il tracciamen-

nei primi giorni il recepimento delle mie direttive,

to nel caso si verificasse un caso di positività, evitando

che venivano vissute come eccessive: non solo nei

al contempo di compromettere l’attività dell’intero

magazzini dell’area lodigiana, ma soprattutto nel

magazzino. Sempre in un’ottica di massima tutela

sito di Anagni, nei pressi di Roma, che al momento

dei lavoratori, ho sottoscritto una polizza assicurativa

era totalmente lontano dall’idea dell’emergenza.

aggiuntiva per tutti i dipendenti, qualora dovessero

Aggiungo che, in un momento tanto complesso,

contrarre il virus. Ma per fortuna, finora non abbiamo

la piena operatività su Roma si è rivelata davvero

avuto nessun caso positivo.

preziosa. Ci ha infatti permesso di snellire il carico di lavoro su Milano garantendo così ai clienti un servizio

IS: Come hanno risposto le persone a questa

efficiente nonostante la situazione critica.

situazione?

Quando poi le procedure indicate da me sono diventate obbligatorie a livello nazionale, noi eravamo

EC: Sono stati fantastici. Tutti. Essere un’azienda

già perfettamente operativi e già dotati di dpi e

familiare credo ci abbia aiutato, abbiamo vissuto un

prodotti detergenti. Nel momento in cui tutta Italia

clima di grande collaborazione e coesione. Anche

è diventata zona rossa, noi non abbiamo fatto altro

grazie alle mie scelte iniziali, i miei dipendenti si sono

che proseguire sulla strada già intrapresa.

sempre sentiti tutelati e hanno capito che l’azienda si preoccupava anche per la loro salute. Io lavoro da

IS: Oltre alla protezione individuale e alla sa-

casa, ma sono vicina a tutti loro e ben presto arriverà

nificazione, avete rivisto processi o tecnologie

il momento di ringraziarli anche di persona.

per rispondere al nuovo scenario?

IS: Quali variazioni avete registrato in termini EC: Abbiamo riorganizzato il lavoro nei magazzini,

di volumi?

sacrificando parzialmente la produttività, per evitare assembramenti e limitare i contatti. Sono state create

EC: Alcuni canali inevitabilmente hanno subito un

diverse zone di lavoro, a cui veniva assegnato sempre

rallentamento. Per esempio, i campioni di saggio

28 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

dei farmaci non sono stati più richiesti perché tutta

in tempo la propria difesa.

l’attività degli informatori è stata interrotta. Anche la

Quale logica guiderà le sue scelte future? Abbinerò

parte cosmetica si è fortemente contratta, a causa del-

il pieno rispetto delle linee guida sanitarie e cercherò

la chiusura dei negozi. Tutto ciò che non era servizio

ancora di anticiparle. Ad esempio, nel rispetto dell’Or-

essenziale è rimasto fermo e questo inevitabilmente

dinanza della Regione Lombardia, abbiamo introdotto

ha influito sui volumi.

la misurazione della temperatura, che effettuiamo con

Qualche rallentamento è poi imputabile alla catena

termoscanner. Ma non ci siamo fermati qui: abbiamo

di fornitura e ai trasporti, che comunque noi non

già reso operativo il rientro graduale negli uffici previa

gestiamo direttamente. La parte più difficile erano ovviamente le consegne agli ospedali, che a causa dell’emergenza creata nei giorni e nei luoghi di picco della pandemia, erano diventati irriconoscibili. Noi, abbiamo cercato di proteggere anche i trasportatori in arrivo presso i nostri magazzini: se non avevano guanti e mascherine – è capitato - glieli fornivamo noi perché anche loro potessero lavorare in sicurezza.

Abbiamo fatto, insomma, tutto ciò che abbiamo potuto, senza fermarci mai. E come avremmo potuto non farlo dato che ci occupiamo di gestire farmaci!

Sentiamo di far parte un po’ anche noi della lotta contro il Covid-19.

ristrutturazione degli spazi e dotando le scrivanie di appositi divisori. Abbiamo ripristinato il servizio mensa

IS: Avevate già un piano di risk management

con la creazione di turni, il distanziamento dei tavoli

o business continuity? Come cambierà dopo

e l’istallazione di barriere tra le persone.

l’emergenza?

Oltre a provvedere già da tempo alla raccolta diffeEC: La parola chiave è prevenire. Anche per carattere,

renziata dei dpi stiamo elaborando una procedura per

preferisco anticipare. Proprio per questo avevamo

il loro corretto smaltimento che recepisca le ultime

già elaborato un piano di business continuity, in

indicazioni dell’ISS. In questo momento, forse più

collaborazione con società specializzate, affrontando

che mai prima, ho avuto l’assoluta evidenza che la

diversi possibili scenari.

nostra vera forza sono le persone, che vanno messe in

È chiaro che trovarsi concretamente in una situazio-

condizione di lavorare in assoluta sicurezza. In Silvano

ne di emergenza dà sensazioni molto diverse, ma i

Chiapparoli vi sono dipendenti che lavorano con noi

nostri esercizi preparatori sulla carta si sono rivelati

da quarant’anni e hanno messo a frutto tutta la loro

comunque molto utili. In effetti, i piani che avevamo

esperienza ma anche i nuovi arrivati hanno dimostrato

elaborato, immaginando scenari catastrofici, sono poi

appieno il loro entusiasmo e le loro capacità; tutti

sostanzialmente quelli che abbiamo attivato oggi.

hanno contribuito al raggiungimento dell’obiettivo

Quindi non si tratta di essere ottimisti – caratteristica

primario del nostro lavoro: consegnare i farmaci.

peraltro che mi appartiene – o pessimisti, bensì di

È quasi una missione a cui ci siamo sentiti tutti chia-

saper anticipare possibili eventi negativi, per preparare

mati e a cui abbiamo cercato di rispondere al meglio.

29 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID IT E PROCESSI

I vantaggi di un buon allenamento al DIGITALE

L

a dematerializzazione dei documenti di trasporto ha rivelato un beneficio inatteso: nei giorni della pandemia questo sistema ha consentito di gestire le consegne in totale sicurezza, evitando il contatto fisico di cose e persone. È uno – e non il più significativo – dei molteplici vantaggi del passaggio al digitale e potrà essere un ulteriore elemento di accelerazione per un’adozione su larga scala, superando gli ostacoli di ieri Risponde Daniele Marazzi, Consigliere Delegato del Consorzio Dafne

Impresa Sanità: Che impatto ha avuto l’emergenza sanitaria sui vostri progetti di dematerializzazione? Si sono rivelati utili anche in una situazione così diversa dal normale o l’interesse degli operatori era assorbito dall’urgenza?

Daniele Marazzi: La direzione è quella giusta e questa emergenza lo ha ulteriormente confermato. Essere abituati a lavorare in digitale è stato un vantaggio. Anzi, determinate soluzioni che in altri contesti si sono dovute introdurre un po’ di corsa, un po’ improvvisando, per molti attori della filiera erano prassi già consolidate. Ad esempio, la gestione della bolla elettronica per anticipare le informazioni sulla consegna: chi aveva già attivato questo canale ne ha sperimentato i benefici.

Di fatto, con l’informazione già pervenuta in formato elettronico, l’ingresso della persona a consegnare le merci non doveva essere

30 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

necessariamente accompagnato da contatto fisico

settimana immediatamente successiva all’intro-

e scambio di documenti; il ricevente, d’altra parte,

duzione delle zone rosse e il suo riassorbimento

era già informato del contenuto della consegna

nelle settimane seguenti verso volumi più normali o

e ha potuto accelerare le attività di scarico della

eventualmente inferiori (per scontare l’extra ordine

merce, limitando al minimo le interazioni.

emesso in precedenza).

Non si tratta di un processo digitale obbligatorio – e oggi non sono molte le aziende e, tanto meno, gli

Quindi sì, l’emergenza spinge il digitale e ne mette

ospedali che già hanno attivato progetti di digi-

in luce persino aspetti virtuosi non previsti: per que-

talizzazione nei processi di trasporto e consegna

sto abbiamo ragione di aspettarci che determinati

delle merci – ma ha rivelato proprio in tempi di

progetti saliranno più in alto nella scala delle prio-

pandemia un ulteriore vantaggio a cui nessuno –

rità delle aziende. Mentre prima era spesso difficile

ovviamente! – aveva mai pensato prima: quello di

vincere la resistenza al cambiamento e mettere in

offrire maggior sicurezza grazie al distanziamento

discussione sistemi che, si diceva, “funzionano

fisico fra le persone e all’eliminazione del supporto

bene da sempre”, la pandemia ha cambiato pro-

cartaceo. Se non vogliamo parlare di vantaggio,

fondamente questo atteggiamento. Ha dimostrato

diciamo che si è trattato di una complessità in

che le soluzioni digitali possono risultare vincenti,

meno da risolvere. E questo, a mio avviso, potrebbe

mettendo in dubbio la validità dello status quo. Da

lasciare anche nel post emergenza una mentalità

questo punto di vista non penso che si potrà più

più interessata, meglio disposta anche per tutti i

tornare indietro, esattamente come per le nuove

possibili sviluppi digitali.

abitudini quotidiane. Indossare una mascherina nei luoghi affollati, evitare i contatti inutili, lavarsi

La nostra impressione dunque è che dalla spinta al

spesso le mani: tutto farà parte di un nostro nuovo

digitale provocata dalla pandemia sia aumentato

atteggiamento di prevenzione del rischio in ogni

l’interesse verso alcuni progetti, il cui andamento

forma possibile.

risultava addirittura statico e che invece potrebbero conoscere ora un vero e proprio ritorno di fiamma.

IS: Fra quelli con andamento più statico quali

Anche progetti già avviati ma utilizzati per obbligo

sono i progetti digitali che vi piacerebbe rimet-

di legge sono invece stati sfruttati a fondo da tutti

tere in cima all’ordine del giorno?

gli attori coinvolti. È il caso dell’ordine elettronico, obbligatorio per la sanità pubblica a partire dal

DM: Innanzitutto, vorrei che si introducesse in

1° di febbraio, giusto poche settimane prima che

modo serio e pieno il digitale nelle attività di tra-

scattasse la pandemia in Italia. Si temeva che,

sporto e consegna merci. Parliamo dunque della

nella situazione di emergenza emersa nei giorni

gestione dell’esito di consegna – tramite il do-

successivi all’introduzione dell’obbligo, gli ospedali

cumento digitale Proof of Delivery (PoD) – e di

tendessero a tornare alle vecchie modalità di lavo-

gestione della segnalazione delle non conformità

ro. Ma questo, fortunatamente, non è successo.

e anomalie allo scarico, eventualmente anche in

Anzi: proprio i dati pubblicati sul sito NSO hanno

fase successiva di controllo e verifica. Lavoro su

permesso di fotografare in modo abbastanza pre-

questo stream di ricerca da quasi dieci anni e sono

ciso le variazioni dei volumi ordinati. Per esempio,

fortemente convinto delle opportunità che può

si è registrato un incremento degli ordini nella

innescare. Generalmente, l’interesse si arena sulla

31 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ La nostra impressione dunque è che dalla spinta al digitale provocata dalla pandemia sia aumentato l’interesse verso alcuni progetti, il cui andamento risultava addirittura statico e che invece potrebbero conoscere ora un vero e proprio ritorno di fiamma

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING ASST/ ATS DI PAVIA: TELEMONITORAGGIO PAZIENTI COVID DIMESSI In accordo con l’ATS di Pavia, la ASST di Pavia ha attivato a partire dall’8 aprile un servizio di telemonitoraggio domiciliare per i pazienti dimessi dalle strutture ospedaliere clinicamente dimissibili. Il telemonitoraggio avviene mediante piattaforma Zucchetti, fornita gratuitamente dall’azienda. I pazienti possono usarla in modalità di autoinserimento, ossia compilando due volte al giorno un questionario e inserendo la rilevazione dei parametri (temperatura, saturazione, frequenza cardiaca, frequenza respiratoria, pressione arteriosa) oppure possono

scegliere di essere contattati dalla Centrale Medica per la compilazione.

Il progetto si colloca all’interno delle misure adottate da Regione Lombardia, in particolare con la DGR n.XI/2986 del 23 marzo 2020.

Il telemonitoraggio si attiva il giorno della dimissione e ha la durata di 14 giorni di clinica silente o fino ad esito negativo di due tamponi consecutivi. Il servizio viene gestito da una Centrale Medica, istituita presso la sede di Pavia, con un medico specialista presente tutti i giorni dalle ore 8 alle 13:00 e dalle 14

alle 18.

Il paziente viene dimesso seguendo il protocollo aziendale; gli viene consegnato il pulsossimetro ed eventualmente un termometro qualora ne dovesse essere sprovvisto.

La struttura dimettente inserisce le seguenti informazioni nella lettera di dimissione: telemonitoraggio a domicilio (SI/NO); contatto telefonico per il monitoraggio (paziente e/o caregiver); note (il medico dimettente può indicare in estrema sintesi informazioni utili al monitoraggio e informa la centrale medica in merito

comodità dei sistemi in uso e sul fatto che le priorità

abbassando il livello dell’acqua: oggi sappiamo che

siano sempre altre.

ci sono e – memoria corta permettendo – potremo cercare di limarli per evitare, alla prossima bassa

Oggi, però, sono numerosi gli interlocutori che si

marea, di incagliarci una seconda volta.

rammaricano di non aver già messo in piedi queste soluzioni: già godrebbero dei benefici, mentre

Altra iniziativa che mi piacerebbe promuovere

ora la situazione di emergenza ha ulteriormente

è quella del Segnacollo Standard, un’etichetta

rallentato l’accesso a nuovi progetti. Il limite del

bidimensionale - che nel 2019 abbiamo definito

supporto cartaceo nella gestione del processo

come Consorzio Dafne e testato presso alcune

logistico oggi è emerso con forza e chiarezza.

aziende dell’ecosistema - che consente di acquisire

Un po’ come gli scogli che possono apparire solo

le informazioni sul contenuto dei colli e linkare il

32 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

alla consegna dei device).

Il paziente compila il questionario due volte al giorno negli orari concordati (di norma alle 9 e alle 14) se è attiva la modalità di autoinserimento, oppure viene contattato telefonicamente.

Il medico della Centrale Medica visualizza e analizza i questionari e i parametri, in particolare i valori al di fuori dei range di riferimento standard.

Per i pazienti con valori oltre soglia può organizzare una televisita utilizzando il sistema di videochiamata aziendale.

In medico di Centrale Medica attua le azioni cliniche che ritiene necessarie contattando per i casi critici i reparti dimettenti di riferimento.

Il progetto ha interessato finora trenta pazienti, di cui 22 attualmente in telemonitoraggio, ma è in continua continua evoluzione. L’ASST di Pavia ha acquistato 115 pulsossimetri da consegnare ai pazienti. È in fase di realizzazione l’integrazione della piattaforma con il pulsossimetro in modo da acquisire in automatico i valori dei parametri da monitorare e si sta attivando la modalità di interazione con l’ATS di Pavia e i MMG dei pazienti dimessi.

I vantaggi del progetto sono molteplici: dimissione precoce di pazienti Covid clinicamente dimissibili con possibilità di utilizzare il posto letto per altri ricoveri; engagement del paziente che

viene coinvolto nel suo processo di monitoraggio; conoscenza tempestiva dell’instabilità clinica; monitoraggio di pazienti cronici pluripatologici che in questo periodo di emergenza non hanno accesso alle cure.

Il telemonitoraggio dei pazienti dimessi Covid è solo uno dei numerosi progetti nel campo della telemedicina (teleconsulto, teleassistenza, teleriabilitazione) che ASST di Pavia sta pianificando e attuando al fine di facilitare l’accesso alle cure, riducendo il numero di visite reali con medici specialisti, accorciando i tempi d’attesa per coloro che necessitano realmente ed urgentemente di una visita specialistica tradizionale.

singolo collo alle informazioni presenti all’interno

saranno caratterizzati da un mood più favorevole

della bolla elettronica.

anche ai progetti di collaborazione.

È uno standard che in questo momento è adottato

Da parte nostra, quindi, continuiamo come sempre

in modo massivo da un solo depositario all’inter-

la nostra opera di proselitismo, con l’impressione –

no del nostro ecosistema: anche in questo caso,

o la speranza – che troveremo un mondo diverso,

non sussiste un obbligo normativo né tantomeno

più favorevole al cambiamento e all’adozione di

l’imposizione da parte di una qualche capofila

soluzioni digitali. Perché una supply chain digitale -

potente, ma l’adozione è frutto di libera scelta da

ora si è toccato con mano - è anche più “nervosa”,

parte dell’azienda. Ritengo che dopo la pandemia

come l’avrebbe definita Gino Marchet, resistente

il terreno possa essere un po’ più fertile per la cir-

alle avversità e più capace di reagire con imme-

colazione delle informazioni e che i prossimi mesi

diatezza alle variazioni del contesto.

33 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID IT E PROCESSI

L’impatto della pandemia sulla sanità: una RIFLESSIONE di sistema Di Paolo Ranieri, Cultore in Analisi ed organizzazione di Sistemi sanitari al Politecnico di Milano; Professore a contratto, Dipartimenti di Medicina Università degli Studi di Milano e di Milano-Bicocca

A

ttenzione alla formazione, alla gestione delle risorse, ai concetti dell’efficienza logistica. Questi alcuni dei punti chiave riportati alla luce dall’impatto della pandemia sul sistema sanitario. Tutte direzioni di sviluppo da seguire per un nuovo percorso di miglioramento

Sanità e Istruzione, insieme al tessuto produttivo,

di Milano e svariate case di cura.

sono state probabilmente le realtà maggiormente

Personale sanitario di altre regioni italiane si è valo-

provate da questa emergenza. L’impressione è di

rosamente raccolto, soprattutto in Lombardia, per

essere arrivati sull’orlo della capacità assistenziale

fronteggiare la calamità e supportare Colleghe/i.

lombarda. È stato necessario incrementare i reparti di

Un’ulteriore dimostrazione della già percepita esigen-

Terapia intensiva, impiegando anche edifici con diffe-

za di una diversa programmazione degli accessi alle

rente destinazione d’uso, quali

Facoltà sanitarie / Scuole di Specializzazione e delle

la vecchia Fiera

politiche di stabilizzazione del precariato sanitario.

In termini di hardware e software, sono state velocemente (a mio giudizio) riprese le consolidate, sebbene mai decollate, soluzioni di telemedicina e di teledidattica. Tale rapidità mi lascia supporre ci sia da tempo una consapevolezza pigra delle potenzialità di questi mezzi, prontamente risvegliata al bisogno.

Di conseguenza, convinto del loro ruolo di preziosi strumenti ausiliari, mi auguro telemedicina e teledidattica non vengano nuovamente riposte nel cassetto a fine tempesta, ma

34 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

affiancate alle tradizionali modalità di confronto de

ridurre l’impatto ambientale.

visu. In termini di tecnologia sanitaria, vorrei anche

Un primo gruppo di lavoro multidisciplinare avviato

richiamare l’attenzione in merito ad un argomento

in Università Bicocca, con il contributo di Docenti

forse meno discusso: la necessità di rilanciare l’evo-

Bocconi e di altri Atenei, sta attualmente studiando

luzione strumentale per la Clinica e per la Ricerca. A

nuove formule per realizzare mascherine riutilizzabili

Bologna (mi risulta anche grazie a consulto Unimi) in

o, in seconda battuta, biodegradabili e compostabili.

pochi giorni è stato realizzato, ad esempio, un pro-

Infatti, in diverse aree del mondo, la disponibilità di

totipo di circuito per consentire a ciascun ventilatore

acqua potabile non è scontata: risulterebbe dunque

polmonare di assistere contemporaneamente due

inefficace proporre mascherine lavabili. Meglio punta-

pazienti. In Bicocca, elaborati il Milano Ventilatore

re sulla biodegradabilità dei prodotti, per agevolarne

Meccanico ed un circuito anti-spreco.

il compostaggio. Fondamentali anche le sperimenta-

Naturalmente l’eccezionalità della situazione ha con-

zioni su nuovi materiali, per verificarne la compatibilità

sentito di by-passare le rigorose ed indispensabili

con l’impiego sanitario. Già il Politecnico di Milano

procedure di certificazione comunitaria, che rendono molto più complicato lo sviluppo di tecnologia hardware rispetto a quella software; tuttavia, abbiamo bisogno di progredire non solo in termini di Farmaceutica e di Informatica.

RIPENSARE LE RISORSE IN OTTICA DI EFFICIENZA In un contesto emergenziale, la sfida dell’ottimizzazione delle risorse diviene ancora più rilevante, sebbene già solitamente connotata da significative sfumature economiche ed etiche.

si è speso nel progetto Polimask, che nasce dalla stretta collaborazione con il distretto tessile comasco.

Un esempio lampante è costituito dal settore delle

Alla base dell’iniziativa, più che lo studio dei nuovi

mascherine, nel quale si stanno profilando serie pro-

materiali, svolto ancora principalmente dalle aziende

blematiche di smaltimento. Consideriamo che ogni

produttrici, vi è la necessità di agevolare le medesime

giorno l’Europa consuma milioni di mascherine; evi-

nei processi di rapida validazione delle nuove solu-

dentemente non possiamo contare solo sui consueti

zioni, ottenute dalla riconversione della produzione,

prodotti in tessuto non tessuto (che è materiale non

mediante protocolli di prova ad hoc. Il Politecnico ha

riciclato), da smaltire in modo tradizionale (incene-

messo a disposizione le risorse necessarie per effettua-

ritore). Diversi gruppi universitari multidisciplinari,

re test biologici e di efficacia, al termine dei quali la

sorti ad hoc, stanno cominciando ad affrontare la

validazione emergenziale e la certificazione a norma

questione. Da un lato si parla infatti di materiali lavabili

di legge potranno essere ottenute più celermente.

o sterilizzabili, in grado naturalmente di garantire pari

Già da aprile tali aziende hanno distribuito le nuove

tutela rispetto a quelle monouso; dall’altro invece di

mascherine alla Protezione civile e mediante questa

materiale compostabile / biodegradabile, pensato per

ai vari avamposti nevralgici sanitari.

35 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

SPECIALE / EMERGENZA COVID OUTSOURCING FASE 3 E OLTRE: LE LEZIONI APPRESE

un esperimento sbagliato produce conoscenza e favorisce nuove scoperte.

La lezione più severa mi pare l’insostenibilità dei

Concludo con uno sguardo ai temi dell’efficienza

tagli lineari. L’indifferenza della nostra Società alla

logistica ed alle figure che si occupano della divul-

meritocrazia, alla parità di genere, alla solidarietà

gazione di questi concetti nel mondo sanitario. A tal

(in situazioni non straordinarie) comporta il miglio-

proposito, l’articolo “L’Ingegneria economica per una

ramento dei bilanci solo attraverso il progressivo

Sanità sostenibile”, scritto insieme all’Associazione

disinvestimento. Inesorabilmente, cicliche vicissitudini

italiana per l’Ingegneria economica, recentemente

ci impongono probabilmente poi una spesa superiore

pubblicato su Impresa Sanità, propone una corposa

a quanto forse apparentemente risparmiato.

analisi articolata su tre Direttrici: Efficacia, Efficienza

Nell’economia globalizzata, la competitività interna-

e Rendimento. Se la voce iniziale, in prima approssi-

zionale si basa invece sul fare sempre meglio, sulle

mazione, può essere assimilata al risultato clinico, la

scoperte scientifiche, sul progresso. Economia della

seconda è prettamente economica. La terza voce è

Conoscenza non è un’espressione vuota. Mentre non

una sintesi fra le due, senza dimenticare altri aspetti

esiste ostacolo alla crescita, la contrazione della spesa

(lo sviluppo di Professionalità multidisciplinari, la

ha un limite, che si chiama sopravvivenza. Investire

Ricerca scientifica e gestionale, etc.) fondamentali

bene, piuttosto che spendere meno. Abbiamo biso-

per uno sguardo di insieme sulla questione sanitaria

gno di credere nel valore dello sforzo e non solo del

complessa, di cui il settore ospedaliero è inevitabil-

risultato; ad esempio, nella Ricerca scientifica: pure

mente protagonista.

BERGAMO, EPICENTRO DELLA PANDEMIA: IL RUOLO DI ATS BERGAMO «La provincia di Bergamo è stata investita in maniera drammatica e potentissima dal virus» ci racconta al telefono il Direttore Sanitario della ATS di Bergamo, Carlo Alberto Tersalvi. «Qualunque altro progetto in valutazione è stato accantonato, perché la situazione non ci permetteva di ragionare se non nell’ottica del contenimento della pandemia. A livello ospedaliero, dai primi di marzo l’obiettivo è stato solo quello di ampliare i reparti di terapia intensiva seguendo le indicazioni regionali. Per quanto riguarda invece l’attività ambulatoriale, l’indicazione generale era quella di mantenere solo le prestazioni procrastinabili, rimandando tutte le altre».

In questa situazione e per le finalità anche future della ATS, Agenzia di Tutela della Salute, come si può delineare il contributo delle tecnologie, in particolare IT? «Abbiamo cominciato a lavorare su progetti di telesorveglianza, dedicati in particolare ai pazienti in isolamento obbligatorio

o in isolamento fiduciario, ovvero quei pazienti gestiti a casa dal proprio medico di medicina generale. Le soluzioni che stiamo prendendo in considerazione prevedono il monitoraggio dei parametri vitali del paziente; in un primo momento questa comunicazione è avvenuta solo telefonicamente – non era possibile, nei giorni dell’emergenza, introdurre sistemi nuovi – ma l’idea è quella di sviluppare delle soluzioni di acquisizione dei principali parametri, in particolare la saturometria e il monitoraggio delle attività respiratorie» risponde Carlo Alberto Tersalvi.

Un ruolo fondamentale è stato svolto dalle farmacie, dal punto di vista organizzativo: «La rete delle farmacie ha contribuito in modo essenziale ad una delle attività cruciali nei giorni della pandemia: la distribuzione dell’ossigeno domiciliare.

Fra tutti i materiali, indubbiamente era l’ossigeno domiciliare quello di cui c’era veramente più bisogno nei giorni del picco.

36 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Per questo progetto abbiamo coinvolto Federfarma, dunque tutte le farmacie, le società produttrici di ossigeno e la protezione civile, che ci ha supportato per l’acquisizione delle bombole, la loro distribuzione e il monitoraggio del consumo. Considerate che nel periodo 1525 marzo noi abbiamo quasi decuplicato il consumo di bombole di ossigeno a domicilio, passando da 300 a circa 2400.

Da un lato dunque ci siamo attrezzati per passare all’utilizzo dell’ossigeno liquido anziché gassoso, per le maggiori potenzialità offerte. Dall’altro la protezione civile effettuava la distribuzione delle bombole nuove e la raccolta di quelle esaurite, avendo come punto di appoggio le farmacie locali». Anche al dott. Tersalvi ci sentiamo di chiedere se, negli ambienti sanitari, questa situazione era in qualche modo prevedibile. Anche lui ci risponde, sinceramente, di no: «quello che abbiamo visto nel mese di marzo, nessuno se lo poteva aspettare».

Publiredazionale

Praim

Domino MED, il nuovo Thin Client All-in-One di Praim Progettata per il mondo dell’Healthcare, la soluzione, nata dalla collaborazione con LG Electronics, offre prestazioni superiori e compliant con tutti i principali standard medicali

I

l settore Healtcare ha esigenze speci-

semplicemente un costo. Dalla stretta ed

l’utilizzo in ogni ambiente ospedaliero,

fiche e richiede standard severi. Inoltre,

efficiente collaborazione tra Praim e LG

come la certificazione IEC 60601, CE MDD

alla luce dei recenti eventi, che hanno

Electronics, nasce Domino MED, un altro

e FDA Class 1, il design compatto ed ergo-

visto il settore sanitario in prima linea

componente della famiglia dei Thin Client

nomico che non favorisce il deposito di

nella gestione dell’emergenza da

All-in-One progettato per il mondo

polveri e ne facilita l’igienizzazione.

Covid-19, si afferma la necessità di dotar-

dell’Healthcare, con prestazioni superio-

La soluzione si presenta senza ventole;

si di sistemi che garantisca-

un monitor da 24” Full HD,

no la massima efficienza e

ruotabile in verticale fino a

il minor livello di rischio

90°, al quale è possibile col-

possibile, rispettando pre-

legarne un altro anche 4K;

cise regolamentazioni.

il potente processore AMD

Tra questi standard, i più

Prairie Falcon GX-212JJ da

importanti per garantire la

1.2GHz (fino a 1.6GHz) con

bontà delle apparecchiature dedicate

ri e compliant con tutti i principali stan-

4GB di RAM, 32GB di Flash Disk e 6 usci-

all’operatività nei reparti ospedalieri, sono

dard medicali.

te USB, completano questa elegante e

l’IEC 60601 e il CE MDD.

Domino MED è una soluzione Thin Client

funzionale soluzione, disponibile in 2 ver-

Il rispetto degli standard è una condizio-

All-in-one, trasportabile mediante il mon-

sioni: con sistema operativo Windows 10

ne necessaria, ma non sufficiente a fare

taggio su carrello (COW), che combina

IoT, completo e performante, e con Thi-

di un prodotto tecnologico per il settore

tutte le performance di un dispositivo top

nOX, il sistema operativo Linux-based di

medicale un buon investimento e non

di gamma con gli standard necessari per

Praim semplice, leggero e veloce.

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37 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Organizzazione e management

Dalla gestione del paziente Covid-19 all’assorbimento di risorse:

EVIDENZE DA UNA VALUTAZIONE PILOTA

A

ttenuata, ma non ancora superata completamente l’emergenza sanitaria degli scorsi mesi, arriva il tempo delle riflessioni sul sistema sanitario.

La misurazione delle performance del sistema associata al calcolo dei costi sostenuti per la cura dei pazienti Covid-19 fornisce una base di partenza per un futuro percorso di miglioramento Caterina Bianciardi1, Annalisa Roveta1, Antonio Maconi1, Noemi Virto1, Angelica Bollano1, Sara Barooty1, Roberta Volpini1, Giacomo Centini1, Daniela Kozel1, Lucrezia Ferrario2, Fabrizio Schettini2, Emanuela Foglia2, Emanuele Porazzi2

1 Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo, Alessandria, Italia 2 Healthcare Datascience Lab, Centro sull ’E conomia e il M anagement nella S anità e nel Sociale, LIUC Business School, LIUC-Università C attaneo , Castellanza, Italia

38 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

INTRODUZIONE

però, il perseguimento dell’efficienza nell’erogazione delle prestazioni non può intaccare o far venire

L’

attuale pandemia da Covid-19, provocata dal

meno la qualità delle cure al paziente. La ricerca di

virus SARS-Cov-2, rappresenta una malattia

questo equilibrio, già di per sé difficoltoso, è stata

epidemica su scala mondiale, partita da Wuhan

ulteriormente complicata dalla pandemia, con la

in Cina negli ultimi mesi del 2019. All’interno del

consequenziale esigenza di volgere un attento

contesto nazionale, dall’identificazione del “pa-

sguardo alla capacità di reazione e riorganizzazione

ziente zero” nella città lombarda di Codogno nel

delle strutture ospedaliere che sono risultate essere

febbraio 2020, il Covid-19, allo stato attuale (16

le vere protagoniste, soprattutto della fase di picco

maggio 2020), conta in Italia 223.885 casi positivi,

della pandemia, con tutti i professionisti sanitari

tra pazienti deceduti, guariti e soggetti attualmen-

che, in prima linea, stanno ancora cercando di

te positivi, siano essi in isolamento domiciliare

fronteggiare l’emergenza sanitaria. Focalizzando

o ricoverati in regime ospedaliero (Woldometer

l’attenzione proprio su quest’ultimo punto, ossia

Covid-19, 2020).

sul setting ospedaliero, senza ombra di dubbio, la gestione di tale patologia, nelle sue differenti

La pandemia da Covid-19 ha creato sconvolgimenti

manifestazioni, ha imposto una rivisitazione im-

senza precedenti, sia per i sistemi nazionali – a

portante degli spazi, dei processi e delle risorse,

livello istituzionale – sia per le organizzazioni sani-

con un ingente investimento globale, destinato alla

tarie – a livello aziendale. I diversi livelli del sistema,

cura e alla risoluzione della stessa (Qui et al., 2020;

macro e meso, sono stati chiamati a rivedere i propri

Phua et al., 2020). Tale considerazione risulta essere

processi e percorsi sia internamente sia esterna-

ancora più rilevante alla luce del fatto che durante

mente, per cercare di fornire prestazioni sanitarie

la fase di accelerazione della curva epidemica, il

adeguate, al tempo stesso senza perdere mai di

numero di persone che ha necessitato di ricovero in

vista la qualità delle cure fornite, in una situazione

ospedale è cresciuto esponenzialmente in un tempo

di generale incertezza, dettata dalla imprevista

molto ristretto, tanto velocemente da sopraffare

e inattesa esigenza di riprogettare il servizio di

il sistema sanitario, mettendolo in gravi difficoltà,

erogazione delle cure, a diversi livelli (Gilmartin e

quasi in ogni nazione del mondo.

D’Aunno, 2007; Drummond et al., 2013).

In questa contestuale situazione di emergenza, lo Questo shock dell’offerta sanitaria è occorso in un

scenario è aggravato ulteriormente dal fatto che

momento nel quale le organizzazioni sanitarie si

il processo di generazione di flussi e informazioni,

trovavano ad affrontare delle sfide di particolare

così come la rendicontazione di quanto fatto, spes-

rilievo correlate all’esigenza di mantenere un tra-

so può risultare difficoltosa se non impossibile. Si

de-off sostenibile, ma adeguato e appropriato, nel

fatica dunque, in tale contesto, a produrre delle

confronto tra un crescente bisogno di servizi sanita-

evidenze, anche locali, utili per fornire una fotogra-

ri, e una generale scarsità di risorse economiche, e

fia della situazione sia in termini epidemiologici, sia

ancor di più umane e strutturali. In questo contesto,

in termini di strutturazione di un percorso clinico

39 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Questo shock dell’offerta sanitaria è occorso in un momento nel quale le organizzazioni sanitarie si trovavano ad affrontare delle sfide di particolare rilievo correlate all’esigenza di mantenere un tradeoff sostenibile, ma adeguato e appropriato, nel confronto tra un crescente bisogno di servizi sanitari, e una generale scarsità di risorse economiche, e ancor di più umane e strutturali

Organizzazione e management

■ In questa contestuale situazione di emergenza, lo scenario è aggravato ulteriormente dal fatto che il processo di generazione di flussi e informazioni, così come la rendicontazione di quanto fatto, spesso può risultare difficoltosa se non impossibile

standardizzato e uniforme. Tali carenze non impat-

attività di ricerca condotta dalla Università Carlo

tano solo in riferimento all’incapacità di fornire un

Cattaneo - LIUC, all’interno del suo Healthcare

quadro esaustivo a livello nazionale italiano, nel suo

Datascience Lab (HD LAB) in collaborazione con

complesso, ma hanno un riflesso significativo anche

l’Azienda Ospedaliera Nazionale SS. Antonio e

sulla possibilità di costruire delle mappe a livello

Biagio e C. Arrigo di Alessandria, e con IN.GE.SAN

regionale/locale, che disegnino il reale percorso e

(Associazione Ingegneri Gestionali in Sanità), in

dunque l’evolversi e il ramificarsi della patologia,

riferimento alla comprensione del costo a giornata

con tutti i suoi nodi decisionali. Tali elementi non

dell’individuo affetto da Covid-19 e dei principali

sono di rilievo solo a livello clinico, ma portano

percorsi di degenza, con relativo costo medio, il

con sé anche delle informazioni economiche e di

tutto assumendo il punto di vista della struttura

assorbimento di risorse che, nel contesto generale

ospedaliera che prende in carico tale paziente, così

prima descritto, giocano un ruolo di rilievo. Impor-

da delineare l’assorbimento medio complessivo di

tanti, per tale scenario, sono le informazioni che

risorse, i fattori critici e il tempo medio di degenza,

possono derivare dalla contabilità analitica, per

stratificando il valore economico sulla base della

delineare l’investimento in risorse, da parte delle

severità della patologia e della condizione clinica del

strutture ospedaliere, dedicato all’attività di cura

paziente stesso, considerando tutti gli aspetti che

dei pazienti affetti da Covid-19.

impongono una degenza in U.O. a bassa intensità di cura, in U.O. a media intensità di cura e in U.O.

Diviene prioritario quindi poter studiare le impli-

ad alta intensità di cura, o trasversalmente presso

cazioni economiche correlate alla gestione del

tutte queste aree.

paziente affetto da Covid-19 che, nella pratica clinica quotidiana, accede presso una struttura

MATERIALI E METODI

ospedaliera, necessitando di una ospedalizzazione.

Per la definizione dell’assorbimento reale di riTutto il mondo, in questo momento, non solo il

sorse economiche correlato alla presa in carico e

contesto nazionale, può esprimere una forte e

alla gestione del paziente affetto da Covid-19, la

prioritaria esigenza di colmare questa area grigia

metodica proposta è stata la tecnica del process

della conoscenza, al fine di supportare il processo

mapping, strumento utilizzato al fine di visualizzare

di decision making e per attuare delle adeguate

un percorso sanitario (Kollberg et al., 2007; Kim

politiche di pianificazione sanitaria. La genera-

et al., 2006; Bevan et al., 2006) e ripreso anche

zione di tali informazioni, stimolando anche un

dalla corrente del così detto lean thinking, per la

confronto diretto o indiretto tra differenti realtà,

suddivisione delle fasi che compongono processi

può supportare un processo di gestione di questa

più complessi, in attività a valore aggiunto o meno,

problematica di salute, con criteri simili e sovrap-

per comprendere le aree di criticità o i nodi da poter

ponibili, da parte dei singoli centri, delle regioni e

eliminare per “snellire” un processo (Liker, 2004).

anche a livello sovra-nazionale.

La metodica del process mapping costituisce il moAlla luce di quanto sopra riportato, l’obiettivo

mento iniziale della più estesa metodica dell’Activity

del presente contributo risulta essere quello di

Based Costing-ABC (Vagnoni e Potenta, 2003) – di

mostrare i risultati preliminari derivanti da una

seguito ABC -, per la determinazione dei costi

40 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

diretti sanitari. Tale approccio prevede di unire

clinica del paziente con Covid-19, definita in fase

la scomposizione del processo di presa in carico

di diagnosi, quindi nel nodo iniziale che porta

e cura, in fasi, all’imputazione dei costi, correlati

alla scelta dell’Unità Operativa di accettazione:

alle risorse utilizzate e attività condotte. Alla base

1) degenza a bassa intensità di cura, costituita

dell’applicazione dell’ABC vi è infatti il concetto

dall’assenza di posti letto convertibili in postazioni

non solo di costo, ma anche di “attività”, che

in grado di gestire pazienti che necessitano venti-

comprende sia i processi produttivi, ossia quelli

lazione non invasiva; 2) degenza a media intensità

finalizzati all’erogazione del servizio, sia le azioni

di cura, all’interno della quale tutte le postazioni a

che supportano questi processi. Scopo dell’ABC

disposizione gestiscono pazienti di terapia sub-in-

è l’individuazione del legame causale tra il valore

tensiva con ventilazione non intensiva, quali, a

delle risorse e il volume di attività domandate

titolo esemplificativo, C-PAP e NIV; e 3) degenza

dall’oggetto di costo finale, mediante l’utilizzo di

ad alta intensità di cura.

appositi cost driver (parametri), che permettono di pervenire alla determinazione del costo di ciascun

Contesto operativo dell’indagine proposta, della

oggetto di indagine (Cinquini et al., 2007).

quale nelle pagine a seguire verranno illustrati i risultati preliminari, risulta essere l’Azienda Ospe-

All’interno del contesto indagato, per una puntuale

daliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e Cesare

analisi di processo finalizzato alla definizione del

Arrigo di Alessandria. Per il reperimento dei dati è

costo medio a giornata di degenza, il percorso

stata predisposta una apposita scheda di raccolta

del paziente è stato scomposto in 2 fasi rilevanti

dati, così da reperire la tipologia e il numero di

e ritenute significative per l’indagine (fase di dia-

prestazioni e di esami di laboratori erogati ai pa-

gnosi e fase di degenza del paziente Covid-19),

zienti Covid-19 sia in fase di diagnosi sia in fase

per le quali poi le seguenti voci di costo sono state

di ospedalizzazione, stratificando il reperimento

approfonditamente indagate: i) risorse umane

dei dati, aggregati e anonimi, per intensità di cura

coinvolte nel percorsi di assistenza, ii) apparec-

e severità della patologia, sulla base della Unità

chiature e attrezzature utilizzate; iii) prestazioni di

Operativa di degenza.

laboratorio; iv) prestazioni diagnostiche; v) farmaci somministrati al paziente, così da comprendere il

Le informazioni così raccolte sono state integrate

reale assorbimento di risorse economiche correlato

dai dati dei flussi amministrativi e di contabilità

all’attività ospedaliera; vi) servizi di pulizia e pasti.

analitica, propri del contesto ospedaliero indagato,

Sono stati presi in considerazione anche i costi

così da poter reperire informazioni di real-life, as-

generali di struttura che sono stati fatti pesare

sumendo un orizzonte temporale tra il 28 febbraio

per un 20% dei costi diretti sanitari di processo

2020 e il 15 aprile 2020, inerenti a: i) numero di

(Adduce e Lorenzoni, 2004).

Unità Operative e posti letto destinati al Covid-19; ii) degenza media per Unità Operativa Covid-19; iii)

Come brevemente anticipato, è necessario sot-

numero di utenti transitati per reparto; iv) investi-

tolineare come il percorso del paziente, sia stato

menti in nuovi macchinari e dispositivi di protezioni

stratificato sulla base della severità della patologia

individuale, specificatamente destinati ai reparti

sviluppata, elemento che impone un differente

Covid-19; v) farmaci somministrati al paziente per

luogo di degenza, sulla scorta della condizione

la risoluzione della problematica di salute legata

41 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Diviene prioritario quindi poter studiare le implicazioni economiche correlate alla gestione del paziente affetto da Covid-19 che, nella pratica clinica quotidiana, accede presso una struttura ospedaliera, necessitando di una ospedalizzazione

Organizzazione e management al Covid-19; v) esami di laboratorio e procedure

che ha richiesto una degenza a bassa intensità di

erogate al paziente.

cure (durata della ospedalizzazione pari a 7 giorni).

L’11% degli utenti, sempre considerando l’orizzon-

RISULTATI

te temporale 28 febbraio 2020 – 15 aprile 2020, è stato ospedalizzato in terapia intensiva, con una

Come le altre realtà ospedaliere che si sono do-

degenza media pari a 10,70 giorni.

vute confrontare con la pandemia da Covid-19,

■ Il presente contributo ha inteso cercare una risposta a due domande di ricerca precise: quante risorse assorbe la gestione ospedaliera di un paziente affetto da Covid-19 all’interno dei differenti setting di intensità di cura (bassa, media o alta intensità di cura)?

E quanto costa complessivamente un percorso del paziente, considerando tutta la sua storia ospedaliera, dall’ingresso alla dimissione?

anche l’Azienda Ospedaliera di Alessandria, ha

L’analisi del percorso del paziente affetto da Co-

dovuto rivedere la propria organizzazione interna,

vid-19, è stato scomposto, come già anticipato,

riconvertendo i letti a disposizione all’interno delle

in due macro-fasi i) fase di diagnosi e ii) fase di

Unità Operative, per la presa in carico e cura dei

ospedalizzazione (considerando degenza a bassa

pazienti affetti da tale patologia.

intensità di cura, degenza a media intensità di

In linea generale, eccezion fatta per l’Unità Ope-

cura e degenza a alta intensità di cura), seguendo

rativa di Malattie Infettive, già istituzionalmente

le quali, è stato possibile addivenire a una stima

deputata alla cura di tali patologie, l’Azienda ha

puntuale del costo dell’attività ospedaliera, com-

dovuto riconvertire, dal mese di marzo 2020, sette

plessivamente intesa.

Unità Operative, così da garantire la presa in carico

Focalizzando l’attenzione sulla fase di diagnosi, è

e cura dei pazienti Covid-19 (Tabella 1).

emerso come questa preveda nella maggior parte

Tabella 1 – Il contesto operativo dell’indagine UNITÀ OPERATIVE RICONVERTITE PER ACCOGLIERE PAZIENTI COVID-19

INTENSITÀ

DATA DI ATTIVAZIONE

DEGENZA MEDIA DEI TRANSITATI NELLA U.O.

INDICE DI ROTAZIONE DEI POSTI LETTO

N. POSTI LETTO

U.O. 1 Covid-19

BASSA

22/03/2020

7

3,42

20

U.O. 2 Covid-19

MEDIA

06/03/2020

9,5

4,21

27

U.O. 3 Covid-19

MEDIA

12/03/2020

10,33

3,29

25

U.O. 4 Covid-19

MEDIA

21/03/2020

14,5

1,72

8

U.O. 5 Covid-19

MEDIA

28/02/2020

14,7

3,19

26

U.O. 6 Covid-19

MEDIA

21/03/2020

11

2,27

15

U.O. 7 Covid-19

MEDIA

11/03/2020

10,2

3,43

17

U.O. 8 Covid-19

ALTA

06/03/2020

10,7

3,73

16

Sono stati resi disponibili complessivamente 154

dei casi, per l’inquadramento della patologia, le

posti letto. Analizzando nel dettaglio il luogo della

medesime prestazioni di laboratorio e diagnostiche,

degenza, si riscontra come la più parte dei pa-

indipendentemente dalla severità della patologia.

zienti sia stato ospedalizzato in degenza a media

Dall’analisi dei dati, in base a quanto avviene nella

intensità (75% di utenti, per una degenza media

reale pratica clinica, la fase di diagnosi di Covid-19

pari a 11,7 giorni), seguita da 14% degli utenti

presenta un costo pari a € 586,48. Circa il 26%

42 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

delle risorse in diagnosi sono dedicate all’esecu-

nitari (Grafico 1), indipendentemente dall’area di

zione del tampone nasofaringeo per ricerca Covid.

degenza analizzata, le componenti di costo che

Per quanto concerne, invece, il costo dell’ospe-

richiedono una maggiore quantità di risorse econo-

dalizzazione, la tabella 2 mostra nel dettaglio la

miche, risultano essere le prestazioni diagnostiche,

valorizzazione economica delle principali voci di

che vengono condotte al letto del paziente, non-

Tabella 2 – Costi per degenza media per intensità di cura del paziente VOCI DI COSTO

BASSA INTENSITÀ DI CURA

MEDIA INTENSITÀ DI CURA

ALTA INTENSITÀ DI CURA

Totale costi diretti sanitari, correlati alla fase di diagnosi

488,73 €

488,73 €

488,73 €

Costi generali diagnosi (20%)

97,75 €

97,75 €

97,75 €

Costo totale, correlato alla fase di diagnosi

586,48 €

586,48 €

586,48 €

Totale esami di laboratorio

73,09 €

125,30 €

780,27 €

Totale altre prestazioni diagnostiche

517,97 €

833,52 €

3.004,04 €

Totale risorse umane (cura e assistenza)

1.625,19 €

4.129,20 €

5.636,76 €

Totale farmaci

111,27 €

317,09 €

1.376,54 €

Totale DPI

61,95 €

86,18 €

211,60 €

Totale apparecchiature

0,19 €

1,74 €

3,33 €

Totale servizi di pulizia e pasti

105,67 €

185,14 €

387,41 €

Totale costi diretti sanitari, correlati alla fase di ospedalizzazione

2.495,33 €

5.678,17 €

11.399,95 €

Costi generali ospedalizzazione (20%)

499,07 €

1.135,63 €

2.279,99 €

Costo totale, correlato alla fase di ospedalizzazione

2.994,40 €

6.813,80 €

13.679,94 €

Costo totale (diagnosi + ospedalizzazione)

3.580,88 €

7.400,28 €

14.266,42 €

Costo correlato alla singola giornata di degenza, al netto del costo di diagnosi

427,77 €

582,38 €

1.278,50 €

FASE

DIAGNOSI

OSPEDALIZZAZIONE

costo che compongono la degenza in U.O a bassa

ché le prestazioni erogate dal personale medico,

intensità di cura, U.O. a media intensità di cura

infermieristico e OSS.

e U.O. ad alta intensità di cura, sulla base della durata media dell’ospedalizzazione precedente-

Da un lato, infatti, si riscontra come, in caso di

mente riportata.

intensità di cura media, ma soprattutto alta, sia ne-

Da quanto sopra esposto, è facilmente intuibile

cessaria la tempestiva effettuazione di trattamenti

come, all’aumentare dell’intensità di cura, cresca

dialitici per gli utenti Covid-19 che sviluppano insuf-

anche l’assorbimento di risorse economiche cor-

ficienza renale acuta quale complicanza dell’infezio-

relato alla presa in carico dell’utente Covid-19.

ne virale o di altre concomitanti patologie, nonché

Focalizzando l’attenzione sui soli costi diretti sa-

garantire l’erogazione del trattamento dialitico per

43 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Organizzazione e management 100%

2,75% 1,28%

4,01% 2,35%

1,80%

4,72%

4,22%

90%

3,29%

11,68%

80%

70% 67,02%

51,11%

60%

76,96%

50%

40%

30% 25,48% 19,63%

20%

12,40% 2,72%

10%

6,62%

1,86%

Area Medica

Terapia Sub-intensiva

Terapia Intensiva

TOTALE ESAMI DI LABORATORIO

TOTALE ALTRE PRESTAZIONI DIAGNOSTICHE

TOTALE RISORSE UMANE (CURA E ASSISTENZA)

TOTALE FARMACI

TOTALE DPI

TOTALE APPARECCHIATURE

TOTALE SERVIZI DI PULIZIA E PASTI

Grafico 1 – Un focus sui costi diretti sanitari correlati alla degenza media per intensità di cura.

coloro i quali erano già in dialisi cronica prima della

area ad alta complessità assistenziale, come da

ospedalizzazione. Dall’altro lato, emerge come

normativa in vigore.

proprio il tempo del personale sanitario sia una voce di costo molto impattante, soprattutto in

Ulteriore voce di costo a elevato impatto soprattut-

riferimento all’assistenza infermieristica garantita

to all’interno della ospedalizzazione della terapia

che deve essere rapportata all’intensità delle cure:

intensiva, risultano essere i farmaci somministrati

ai fini dell’indagine proposta, infatti, l’assistenza

al paziente per la risoluzione del problema respi-

infermieristica (in termini di minuti/paziente/die) è

ratorio, considerando anche il costo dei farmaci

risultata essere pari a 180 minuti in area a bassa

innovativi benché siano stati forniti gratuitamente

complessità assistenziale, 300 minuti in area a

alla struttura sanitaria nell’ambito di specifiche

media complessità assistenziale, e 600 minuti in

sperimentazioni.

44 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

Tabella 3 – Il percorso medio del paziente Covid-19 OSPEDALIZZAZIONE IN ACCESSO

OSPEDALIZZAZIONE CORRELATA AL TRASFERIMENTO INTERNO

DEGENZA MEDIA COMPLESSIVA

VALORIZZAZIONE ECONOMICA (DIAGNOSI + DEGENZA)

Percorso 1 (6% dei pazienti)

Bassa intensità di cura/ complessità assistenziale

Alta intensità di cura/ complessità assistenziale

15,5 giorni

14.873,48 €

Percorso 2 (44% dei pazienti)

Bassa intensità di cura/ complessità assistenziale

Media intensità di cura/ complessità assistenziale

14,68 giorni

8.130,83 €

Percorso 3 (13% dei pazienti)

Media intensità di cura/ complessità assistenziale

Alta intensità di cura/ complessità assistenziale

24,23 giorni

24.443,17 €

Percorso 4 (25% dei pazienti)

Media intensità di cura/ complessità assistenziale

Bassa intensità di cura/ complessità assistenziale

20,56 giorni

10.963,06 €

Percorso 5 (12% dei pazienti)

Alta intensità di cura/ complessità assistenziale

Media intensità di cura/ complessità assistenziale

22,1 giorni

19.791,71 €

All’interno del contesto analizzato, occorre prestare

all’interno dei reparti Covid-19, occorre considerare

particolare attenzione agli investimenti condot-

come all’interno della realtà oggetto di analisi,

ti dalla struttura di riferimento per l’acquisto di

cinque siano stati i percorsi medi prevalentemente

dispositivi di protezione (DPI) per l’operatore e di

condotti dall’utenza in termini di luogo della degen-

nuovi macchinari e attrezzatura necessari per il

za (Tabella 3), considerando solo ed esclusivamente

soddisfacimento del bisogno di salute dell’utenza.

i trasferimenti interni e il periodo all’interno della

In questa ottica, sono stati presi in considerazione

struttura ospedaliera di riferimento.

i DPI (mascherine chirurgiche, mascherine FFP2 o

Tale informazione di natura economica, risulta

FFP3, camice o grembiule monouso idrorepellente,

essere rilevante soprattutto alla luce dei tempestivi

guanti, occhiali di protezione, visiere) e le nuove

peggioramenti dei pazienti Covid-19, a seguito del

apparecchiature (soprattutto per quanto riguarda

primo accesso in ospedale.

C-PAP, nutri pompe, ventilatori polmonari, ecc.)

Si specifica come tale analisi mostri una fotografia

acquistati a partire dal mese di Marzo 2020 ed

di quanto accaduto all’interno della struttura di

esclusivamente destinati ai reparti Covid-19, per un

riferimento per l’indagine condotta, in termini

ammontare complessivo pari a euro 47.793 e euro

di ospedalizzazione in accesso (post diagnosi) e

453.375 per le apparecchiature. Si specifica come,

reparto di trasferimento interno a seguito di un

nella valorizzazione economica delle attrezzature/

peggioramento o di un miglioramento della condi-

apparecchiature da imputare al singolo paziente,

zione clinica del paziente Covid-19, considerando

considerando una vita utile del bene di 5 anni,

l’orizzonte temporale assunto e prima definito. È

non siano state considerate le apparecchiature già

doveroso segnalare come tale valorizzazione eco-

presenti all’interno della struttura indagata, poiché

nomica non sia comprensiva di tutto il percorso

già ampiamente ammortizzate.

clinico del paziente necessario per la risoluzione della problematica di salute, giacché per la mag-

Una volta calcolato il costo medio correlato alla

gioranza dei pazienti una parte importante del

degenza ospedaliera, sulla base della durata media

percorso è avvenuta al di fuori della realtà aziendale

complessivamente osservata per i pazienti transitati

ospedaliera.

45 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ Come le altre realtà ospedaliere che si sono dovute confrontare con la pandemia da Covid-19, anche l’Azienda Ospedaliera di Alessandria, ha dovuto rivedere la propria organizzazione interna, riconvertendo i letti a disposizione all’interno delle Unità Operative, per la presa in carico e cura dei pazienti affetti da tale patologia

Organizzazione e management Dall’analisi è emerso infatti come il 49% circa degli

ospedaliere, ancor meglio se afferenti a differenti

utenti Covid-19 presi in carico dalla Azienda Ospe-

regioni.

daliera Nazionale SS. Antonio e Biagio e Cesare

Elemento nodale, di particolare rilievo, è rappresen-

Arrigo di Alessandria siano stati successivamente

tato dalla valorizzazione del percorso complessivo

trasferiti in altra struttura e il 23% dei pazienti

paziente, inteso come valutazione pilota dell’intera

siano stati dimessi al domicilio, per proseguire un

esperienza ospedaliera del malato da Covid-19,

isolamento domiciliare, poiché non ancora guariti.

sulla scorta delle differenti aree che ha attraversato.

.

Elemento che può porre le basi, sotto un profilo di

CONCLUSIONI

policy making e pianificazione sanitaria, per il confronto con delle tariffe di rimborso della patologia.

■ Il presente contributo ha inteso cercare una risposta a due domande di ricerca precise: quante risorse assorbe la gestione ospedaliera di un paziente affetto da Covid-19 all’interno dei differenti setting di intensità di cura (bassa, media o alta intensità di cura)?

E quanto costa complessivamente un percorso del paziente, considerando tutta la sua storia ospedaliera, dall’ingresso alla dimissione?

La pandemia da coronavirus ha cambiato, e conti-

L’emergenza sanitaria delle scorse settimane, mo-

nua a modificare rapidamente condizioni sanitarie,

mentaneamente attenuata, ma non ancora com-

le abitudini di vita, le relazioni sociali, nonché le

pletamente superata, ha messo in luce alcune aree

attività economiche. Dobbiamo essere consci del

di forza del sistema, ma anche riaperto ferite, che

fatto che non riusciremo ad avere un quadro chiaro,

sembravano apparentemente rimarginate.

dell’evoluzione e dell’impatto di tale fenomeno, se

La reattività del Servizio Sanitario Nazionale e

non riusciremo, ciascuno per il proprio ambito di

dei Servizi Regionali per far fronte alla fase acuta

riferimento, a mettere in condivisione informazioni,

dell’emergenza è stata sicuramente straordinaria

dati reali e di contesto, più in generale, sapere

e un plauso va a tutti gli attori coinvolti in pri-

basato su evidenze. Quell’attenzione alla traspa-

ma e seconda linea. In questa seconda fase di

renza e alla divulgazione dei numeri del contagio

flessione e di attesa, diviene cruciale, per tutti,

deve proseguire ancora, per poter incentivare lo

poter sapientemente condividere le conoscenze

scambio di informazioni, anche tecniche, ma utili

e le informazioni raccolte, in modo tale da avere

non solo per il governo, ma soprattutto per la ge-

il più ampio numero di dati a disposizione per

stione della problematica sanitaria e per le scelte

omogeneizzare le prassi, non solo sotto un profilo

di pianificazione che ne conseguono.

clinico, ma anche economico, di rendicontazione

Il presente contributo ha inteso cercare una risposta

e di valutazione di quanto fatto.

a due domande di ricerca precise: quante risorse

Le strutture ospedaliere hanno dovuto, in tempi

assorbe la gestione ospedaliera di un paziente af-

brevi, riorganizzarsi internamente. Le medicine

fetto da Covid-19 all’interno dei differenti setting

interne, le terapie intensive, le infettivologie e le

di intensità di cura (bassa, media o alta intensità

pneumologie sono state in prima linea nella bat-

di cura)? E quanto costa complessivamente un

taglia al virus, e hanno visto estendere e ampliare

percorso del paziente, considerando tutta la sua

i propri confini, trasformando sale operatorie in

storia ospedaliera, dall’ingresso alla dimissione?

aree intensive o sub-intensive, proprio per poter

Diviene dunque interessante poter considerare

garantire una ospedalizzazione ai pazienti più gravi

come l’assorbimento di risorse medio cresce al

affetti da Covid-19.

crescere dell’intensità di cura, risultato forse atteso, ma dimostrato da dati a supporto e che sareb-

Questa nuova architettura ospedaliera non può

be decisamente utile poter estendere, con la sua

considerarsi temporanea: lo smantellamento di

conferma, anche all’interno di ulteriori strutture

tali strutture o il loro mantenimento deve essere

46 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

una scelta accurata di pianificazione sanitaria sulla

Interessante potrebbe essere la generazione del

scorta del numero di pazienti che ancora dovranno

dato economico proposto, con le informazioni

essere gestiti.

derivanti dalla gestione degli eventi avversi correlati

La riapertura in sicurezza dei differenti servizi deve

alla problematica di salute, oppure ancora la defi-

essere uno dei punti focali, ma al tempo stesso il

nizione puntuale del costo del percorso paziente

cosciente dimensionamento dei volumi produt-

affetto da Covid-19, dall’insorgenza di patologia,

tivi destinati al percorso Covid-19 e ai pazienti

alla fase di riabilitazione respiratoria (in termini

non Covid, si deve fondare sulle caratteristiche

di riabilitazione specialistica di terzo livello per i

di necessità e urgenza, mantenendo una corretta

pazienti di terapia intensiva e di secondo livello

proporzione tra prestazioni in regime di solvenza

per i pazienti di media complessità assistenziale).

e prestazioni in regime di Servizio Sanitario, onde

Perché questa informazione possa essere strut-

evitare iniquità di accesso e derive economica-

turata, però, serve una visione di medio periodo,

mente svantaggiose per la popolazione. Proprio

che possa coinvolgere un maggiore e più ampio

il volume delle prestazioni subirà nel breve e nel

numero di strutture, contemplando, come prima

medio periodo una modifica significativa e ciò

proposto, anche una visione territoriale, così da

darà adito alla necessità di comprendere come il

avere una informazione più completa, più solida ed

case mix complessivo subirà variazioni e a fronte

esportabile, confrontabile anche a livello Europeo,

di quali spese generali per il sistema.

con altri Sistemi Sanitari di natura Universalistica e non, così da comprendere eventuali differenze

Molti possono essere i capitoli di futura analisi

sostanziali, tecnologie incrementali, elementi di

che questo primo contributo potrebbe integrare.

forza e di debolezza.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Adduce A., Lorenzoni L., Metodologia e primi risultati di un’indagine ministeriale sui costi delle prestazioni di ricovero ospedaliero, Politiche Sanitarie. 2004; 5(4): 158-72 Bevan H, Lendon R. Improving performance by improving processes and systems. In: Walburg J, Bevan H, Wilderspin J, Lemmens K, eds. Performance management in health care. Abingdon: Routeledge, 2006:75-85.

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Liker, J.K., The Toyota way. 2004. NY: McGraw Hill.

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47 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA20 ]

■ In questa seconda fase di flessione e di attesa, diviene cruciale, per tutti, poter sapientemente condividere le conoscenze e le informazioni raccolte, in modo tale da avere il più ampio numero di dati a disposizione per omogeneizzare le prassi, non solo sotto un profilo clinico, ma anche economico, di rendicontazione e di valutazione di quanto fatto

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