LOGISTICA MANAGEMENT - SETTEMBRE 2022 by editrice temi

SEGUI IL FLUSSO CON BEONE.

Spot Liste in arrivo e in CrossCollaborationSpedizioneDossierpartenzaPlatformFatturazioneContabilitàspedizioneEmissioneDocumentiCalcoloCostiDocking

In che modo? Segui il flusso di BeOne per ottimizzare il lavoro quotidiano, come già fatto da Barbara Virgili, Presidente di Nuova Freccia dell’Adriatico.

Se ti occupi di trasporto a collettame la soluzione BeOne può fare al caso tuo. Nova Systems ha sviluppato il modulo Terrestre Nazionale per agevolare l’attività degli operatori nell’ambito della distribuzione nazionale.

n°supplydistributionmanufacturingchain327SETTEMBRE2022ISSN 1120-3587 CLOUD FORWARDING SUITE WWW.NOVASYSTEMS.IT

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Barbara NuovaPresidenteVirgili,diFrecciadell’Adriatico

resi.pagamentopreviomittentealrestituzionelaperRoseriodiCMPalinviarerecapitomancatodicasoInMAGAZINEPT€7.5-2022Settembre327n.31Anno-SrlTeMiEditriceLOGISTICAMANAGEMENT logisticamanagement.it SPECIALE - SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA - INDUSTRIA DELLE MATERIE PLASTICHE Ottimizzazione del magazzino attraverso il lean six sigma Competenze logistiche per la gestione delle crisi

Il gestionale è infatti in grado di semplificare la gestione dei trasporti LTL, dall’emissione delle offerte spot e tariffe passando alla spedizione e alle liste in arrivo e in partenza, fino ad arrivare al Cross Docking, alla fatturazione, alla contabilità e a molto altro ancora. Tutto questo grazie a un software completamente integrato e di semplice utilizzo. Scopri di più!

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In copertina: NOVA SYSTEMS - www.novasystems.it Speciale SUPPLY FARMACEUTICACHAIN 4 EDITORIALE GAS E COLLABORAZIONE: UNA LEZIONE PER TUTTI di Enzo Baglieri 6 COVER LA NUOVA FRECCIA DELL’ADRIATICO SI DIGITALIZZA CON BEONE 74MANAGEMENT OTTIMIZZAZIONE DEL MAGAZZINO ATTRAVERSO IL LEAN SIX SIGMA di M. Zanchi, P. Gaiardelli, A. Mapelli e R. Sala 82INTRALOGISTICA RINNOVARE IL MAGAZZINO CON LE PROPOSTE IFOY rubriche 86 FORMAZIONE COMPETENZE LOGISTICHE PER LA GESTIONE DELLE CRISI di G. Gargiulo 93 LETTURE 94 0 RGANIZER sommario LM n. 327 Settembre 022 56 GOMMA E PLASTICA, DUE SETTORI INDUSTRIALI DI PESO, NEL CONTESTO DELLA MANIFATTURA ITALIANA ED EUROPEA a cura di C. Biondi 58 LA VOCE DELLE ASSOCIAZIONI 66 SOSTENIBILITÀ E PROCESSI INNOVATIVI: COME SI MUOVE LA SUPPLY CHAIN DELLE MATERIE PLASTICHE 8 LA TRASFORMAZIONE 4.0 DELLA SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA a cura di Michela Del Pizzo 24 LA LOGISTICA SANITARIA: UN APPROCCIO EVOLUTO di M. Perona, A. Lancini 30 UNA NUOVA LOGISTICA PER LE TERAPIE ONCOLOGICHE DI DOMANI 33 RINNOVARE IL PROCESSO LOGISTICO CON LA RFID 38 TRACCIABILITÀ DEI DISPOSITIVI MEDICI: PRONTI PER L’UDI? 42 COLD CHAIN PLATFORM: LA BLOCKCHAIN APPLICATA AL FARMACEUTICO 46 OUTSOURCING, UNA SCELTA ORIENTATA ALLA QUALITÀ 50 INTERNA E ROBOTIZZATA: LA SCELTA DI POLIAMBULANZA PER LA FARMACIA OSPEDALIERA Speciale PLASTICADELLAINDUSTRIA

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LOGISTICA MANAGEMENT

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La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l’obbligo di emettere fatture ai sensi dell’art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89.

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SCIENTIFICOCOMITATO

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Antonio Rizzi (Università di Parma)

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Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo

Barbara Gaudenzi (Università di Verona)

Luigi D’Alonzo (Accenture) Claudio Ferrozzi (GEA)

Marcello Pani (Policlinico Gemelli)

REDAZIONE

Stefano Novaresi (Knapp)

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Pierpaolo Pontrandolfo (Politecnico di Bari)

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Alberto De Toni (Università di Udine)

Roberto Pinto (Università di Bergamo) Giorgio Pizzamiglio (Politecnico di Milano)

presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204

Paolo Gaiardelli, Gaetano Gargiulo, Anna Lancini, Andrea Mapelli, Marco Perona, Roberto Sala, Matteo Zanchi

2 LM SETTEMBRE 2022 GLI EVENTI CONVEGNI WORKSHOP I SOCIAL I PORTALI I mpresa Sa nità LM n.327 Settembre

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO

Roberto Panizzolo (Università di Padova)

Ernesto Salvioli

Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo)

Sede legale: Via Vittorio Emanuele II, 36 20900 Monza - (MB)

INFORMATIVA PER IL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI

Per scegliere la soluzione più adatta a te contatta: Erica sdabocconi.it/it/logistica-managementTel.erica.pizzelli@sdabocconi.itPizzelli+39025836.6605 VUOI AMPLIARE LE TUE MANAGERIALI?PROSPETTIVE Scegli il tuo progetto formativo con SDA Bocconi usufruendo dell’agevolazione prevista per gli abbonati a Logistica Management. GESTIONE DELLE OPERATIONS & SUPPLY CHAIN ● SERVITIZATION: MOLTIPLICARE IL VALORE DEL PRODOTTO ● EXECUTIVE PROGRAM IN OPERATIONS & MANUFACTURING MANAGEMENT ● EXECUTIVE PROGRAM IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT GESTIONE DEGLI ACQUISTI ● NEGOZIAZIONE E STIPULA DI UN CONTRATTO PER BUYER E SELLER ● EXECUTIVE PROGRAM IN PROCUREMENT & SUPPLY MANAGEMENT DESIGNED FOR YOUR WORLD

l'Editoriale

Gas e collaborazione: una lezione per tutti

4 LM SETTEMBRE 2022

no dei principali studiosi della psicologia dell’organizza zione, Adam Grant, docente della Wharton School of Management, sostiene, in un suo celebre libro a scopo divulgativo, che esistono tre categorie di comportamenti: i giver, coloro che danno sempre senza risparmiarsi, i taker, coloro che anche opportunisticamente prendono sempre e comunque a loro personale vantaggio, e i matcher, coloro che cercano un equilibrio da concedere e ottenere. L’esperienza quotidiana sembra premiare i taker, che rapacemente e spesso in maniera spregiudicata, sfruttano i giver. Tuttavia Grant, attraverso i risultati delle sue ricerche in vari ambiti del management, giunge alla originale e stupefacente conclusione che nel lungo termine (cioè nella prospettiva del risultato misurato alla fine delle carriere professionali) i giver ottengono molto di più dei taker.

La ragione, secondo Grant, è semplice: mentre i taker interpretano il loro ruolo nella società in ottica competitiva, i giver giocano le loro opportunità collaborando. Non sono è ingenui né stupidi, sem plicemente ritengono che non esista ragione valida per supporre che il successo debba per forza essere conseguito a danno di altri. Anche le aziende si comportano spesso in modo simile. La cosa non stupisce, perché le aziende sono fatte di persone e la loro

strategia è il risultato di processi decisionali che, per quanto com plessi e articolati, sono poi fortemente influenzate dalle attitudini, dalle skill e dai bias culturali dei loro organi di governo. I quali, alla fine della fiera, sono individui riconducibili alle categorie compor tamentali di Grant.

Tuttavia, nella vita quotidiana come nel business, non esiste ragio ne per supporre che la competizione sia l’unico modo per generare valore, in particolare a danno di altri. La lezione più recente giunge proprio dal comportamento dei Pae si europei di fronte al ricatto sul gas e sul suo prezzo attuato dal governo russo attraverso l’impresa che soddisfa la maggior parte del fabbisogno dell’Europa. Il mercato, lasciato libero, anche di speculare su un evento drammatico e penoso come è una guerra, aveva fatto schizzare il prezzo del gas oltre ogni comprensibile valore. Per inciso, con il paradosso che le stesse nazioni che si sono opposte, seppur spesso molto blandamente, all’invasione russa del territorio ucraino, finanziano la medesima invasione, comprando gas russo e accettando supinamente la posizione di price taker. È bastato l’annuncio (perché a ben vedere siamo anco ra lontani da una vera presa di posizione comune e univoca) che l’Europa si sarebbe impegnata a condividere una politica comune

Enzo Baglieri

Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

A conferma del fatto che mentre la competizione è sempre un gioco a somma zero la collaborazione è un gioco a somma mag giore di zero. Le supply chain sarebbero un contesto di applicazio ne di questa filosofia manageriale straordinarie, ma ancora nel 2022 facciamo fatica a farlo comprendere. Eppure, per quello che mi ri guarda, credo di aver scritto di collaborazione nei contesti produt tivi e logistici già nel 1997 e, ancora più disarmante, mi ispiravo a letteratura del quinquennio precedente. Ossia, da almeno trent’an ni la letteratura manageriale sostiene che nelle transazioni com plesse e in cui sussistono numerosi fonti di incertezza, la nostra razionalità si dimostra estremamente limitata, perché le parti son incapaci di definire adeguatamente in anticipo tutti i possibili even ti che si possono verificare, per quanto dettagliate possano essere le condizioni previste nel contratto alla base della transazione. Le asimmetrie informative, quindi, e l’incertezza che una parte deve fronteggiare favorisce il comportamento ingannevole della contro parte, che assume un comportamento opportunistico a sostegno di un proprio interesse e contro quello della controparte. Le parti tenderanno dunque entrambe all’opportunismo, per sfrut tare a proprio vantaggio il differenziale informativo durante la transazione, sarà necessario aumentare da entrambi i lati i livelli di controllo. La componente di controllo dunque aumenta il volu me necessario di informazioni da scambiare e, ancora una volta, il costo complessivo della transazione, con la conseguenza per versa che non solo chi dei due è “perdente” nella transazione re

SETTEMBRE 2022 LM 5

gistra un’extra perdita per costi di controllo non pianificati, ma che anche il “vincente” in realtà beneficia solo parzialmente del pro fitto incamerato. Insomma, la competizione costa, più della collaborazione, perché questa si basa invece su una definizione preventiva delle regole di condivisione delle informazioni e della prassi manageriali, che, a fronte di un investimento iniziale nel set up della collaborazione, poi si distribuisce marginalmente nella prosecuzione della relazio ne, che, se collaborativa appunto, è anche per definizione di lungo termine. Il costo della transazione, in caso di collaborazione, mostra dunque un andamento decrescente nel tempo dal momento che a elevati volumi di raccolta e scambio di informazioni iniziali segue un sistema di gestione della relazione basato su routine predefini te, che minimizzano il costo di ogni singola transazione una volta che la relazione è stata chiaramente definita e instaurata. È possibile che le aziende comprendano oggi, più che nel passato, che un cambio di prospettiva, da competitiva a collaborativa, po trebbe essere benefica per il business? A mio modo di vedere, si, perché esistono delle condizioni di natura tecnologica che rendono la collaborazione più “comprensibile” anche dal punto di vista ope rativo. In particolare, le tecnologie afferenti allo scenario 4.0, la blockchain, e in particolare gli smart contract, e la possibilità di comunicare e interagire in modalità virtuale, ma emozionalmente molto intenso, ad esempio attraverso i “metaversi”. E forse ancora di più gli ultimi anni, specie di pandemia, dovrebbero, almeno spero, aver reso chiaro che la forza di un gruppo è sempre maggiore delle forze dei singoli elementi semplicemente sommati.

sul prezzo massimo per l’acquisto del gas perché il medesimo mercato riportasse il prezzo verso un valore alto, ma non stellare.

È possibile che le aziende comprendano oggi, più che nel passato, che un cambio di prospettiva, da competitiva a collaborativa, potrebbe essere benefica per il business? A mio modo di vedere, si, perché esistono delle condizioni di natura tecnologica che rendono la collaborazione più “comprensibile” anche dal punto di vista operativo

Barbara Virgili: Offriamo un servizio di trasporto preciso e puntuale a livello nazionale ed internazionale. Siamo presenti in Italia con quattro filiali dirette e serviamo il resto del territorio in collaborazio ne con i network del settore. I nostri servizi di trasporto sono di tipo collettamistico groupage, completi, semi-completi, dedicati, merce ADR, alimentari a temperatura ambiente, e sono affiancati da servi zi di logistica integrata, deposito e lavorazione conto terzi.

l processo di digitalizzazione sta coinvolgendo sempre di più il mondo della logistica e dei trasporti. La Nuova Freccia dell’A driatico ha raccolto la sfida e ha scelto la soluzione BeOne di Nova Systems per ottimizzare il proprio flusso di lavoro. «La nostra ricetta prevede una forte presenza nel territorio e una proficua collaborazione con vari partner, sia per i servizi informatici sia a li vello di rete di impresa. Questo ci permette di soddisfare le esigen ze dei nostri clienti in modo efficiente e puntuale», afferma Barbara Virgili, Presidente della Nuova Freccia dell’Adriatico.

BV: Da sempre collaboriamo con partner di alto livello, con l’obietti vo di soddisfare ogni esigenza della nostra clientela. Abbiamo scelto di aderire a due network che sono sinonimo di qualità, perché ci danno la possibilità di servire territori che noi direttamente non avremmo potuto raggiungere. Ci abbiamo sempre creduto, tanto che siamo tra i soci fondatori del Gruppo CDS e soci in OneExpress. BeOne è la soluzione software di ultima generazione che ci fornisce gli strumenti innovativi neces sari al controllo di gestione ad ogni livello. Un ERP che ci consente di ottimizzare i processi operativi e di controllare in modo immedia

Trasporto Nazionale, La Nuova Freccia dell’Adriatico risponde alla sfida della digitalizzazione con BeOne per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti attraverso l’innovativa soluzione firmata Nova Systems

6 LM SETTEMBRE 2022

A colloquio con BARBARA VIRGILI , Presidente della NUOVA FRECCIA DELL’ADRIATICO

La Nuova dell’AdriaticoFreccia si digitalizza con BeOne

Supply chain

Logistica Management: Quali sono i vostri principali servizi?

LM: La Nuova Freccia dell’Adriatico fa parte di OneExpress e Grup po CDS. A proposito di partner, quale ruolo riveste per voi la solu zione software BeOne di Nova Systems?

SETTEMBRE 2022 LM 7

to e costante le spedizioni, con la possibilità di offrire nuovi servizi web ai nostri clienti attraverso il modulo Collaboration Platform.

BV: BeOne consente di organizzare al meglio l’azienda grazie ai moduli completamente integrati tra la parte operativa e quella con tabile. Un altro aspetto determinante per noi è la perfetta gestione del magazzino, attraverso il WMS, e l’integrazione web con la nostra clientela attraverso la Collaboration Platform.

BV: Attualmente c’è una evoluzione continua e molto rapida del mercato. I clienti finali richiedono servizi web e risposte puntuali. Le aziende devono quindi acquisire sempre più efficienza nell’eseguire il trasporto e soprattutto fornire servizi integrati tra logistica e con segna, con una corretta e veloce comunicazione. La sfida è quella di essere bravi a percepire ed anticipare le nuove esigenze della clientela per fornire soluzioni, anche digitali, e dimostrare così di essere dei partner efficaci ed affidabili.

LM: Nel trasporto la rapidità e la precisione sono prioritarie. Come ottimizzare il vostro flusso di lavoro con BeOne e in particolare con il modulo Terrestre Nazionale? BV: Beone dialoga in tempo reale con i gestionali dei nostri partner e clienti e riusciamo così a dare risposte rapide e precise. Tutti i moduli sono importanti, per gestire al meglio la spedizione della merce fino a destino. Ci troviamo molto bene anche nella gestione di tutti gli eventi e servizi accessori come contrassegni, consegna ai piani, consegna in cantina, preavvisi, GDO, ZTL, Adr e altro ancora.

LM: Su segnalazione di Nuova Freccia dell’Adriatico è stata svilup pata la funzionalità relativa alle schermate di bollettazione rapida. BV: Nova Systems ha studiato a fondo come rendere automatico l’inserimento delle spedizioni grazie agli EDI evitando così l’inseri mento manuale dei dati. Anche la bollettazione è stata resa più semplice grazie ad una finestra di inserimento dati studiata ad hoc, per essere più rapida e user friendly. La nostra è stata una richiesta specifica, per risparmiare tempo nell’inserimento dei dati della spedizione e ciò ci è stato reso pos sibile grazie alla disponibilità di Nova Systems, in collaborazione con i nostri referenti IT. Per noi è fondamentale avere un dialogo costante con il fornitore di servizi informatici. Nova Systems negli anni ha dimostrato di sapere anticipare i tempi, si è instaurato così un rapporto di fiducia e un prezioso scambio di informazioni, di cui poi beneficia l’intero settore.

LM: Infine, come si devono evolvere secondo Lei le aziende del settore dei trasporti rispetto alle necessità dei clienti finali?

LM: Contabilità, WMS, Collaboration Platform, Fatturazione elet tronica, CRM sono alcuni degli altri moduli di BeOne. Ritiene che l’integrazione tra i vari moduli rappresenti un punto di vantaggio nell’operatività quotidiana?

8 LM SETTEMBRE 2022 La trasformazione 4.0 della supply FARMACEUTICAchain

a cura di MICHELA DEL PIZZO

SUPPLYSpecialeCHAIN FARMACEUTICA

SETTEMBRE 2022 LM 9

DOPO GLI OSPEDALI, L’AUTOMAZIONE ARRIVA ANCHE NELLE RSA

Gli ultimi due anni sono stati davvero dirompenti per il mondo Healthcare e hanno fatto da volano per l’avvio di numerosi progetti di trasformazione della supply chain sanitaria ed efficientamento della distribuzione farmaceutica, ad un ritmo mai registrato prima. La logistica, da parte sua, ha indagato nuove soluzioni per migliorare tutto il flusso di materiali e informazioni che circolano insieme ai farmaci e ai dispositivi medici per garantire il meglio delle cure possibili al paziente finale

rmadi robotizzati e carrelli intelligenti che di spensano le terapie già in singole dosi, avvisan do sullo stato delle scorte; software che trac ciano i farmaci dal momento della prescrizione fino alla somministrazione, registrando tutti i dati clinici e ammi nistrativi aggiornati in tempo reale; braccialetti identifica tivi per associare i medicinali a uno specifico paziente, senza rischio di errore.

Sono le esperienze dell’ospedale 4.0 in corso già da diver si anni in Lombardia, con esempi virtuosi di gestione in formatizzata di farmaci e dispositivi medici che, grazie all’innovazione tecnologica, hanno prodotto vantaggi concreti in termini di sicurezza e appropriatezza delle cure, controllo dei costi, efficientamento e creazione di valore in sanità. Partiti in ambito ospedaliero, di recente sono stati introdotti anche nelle prime RSA, per i benefici attesi sugli ospiti e sul personale.

Se ne è parlato lo scorso luglio a Milano, al convegno “Tracciabilità, sicurezza ed efficienza nella sanità lombar da del futuro”, promosso da Value Relations in collabora zione con la Commissione Sanità e Politiche Sociali di Regione Lombardia, alla presenza di Istituzioni, manager della sanità regionale e docenti universitari.

Le strutture sanitarie che hanno già sperimentato o che stanno implementando queste nuove modalità gestionali, tra cui: Fonda zione IRCCS Policlinico San Matteo di Pavia, ASST Brianza, ASST Spedali Civili di Brescia.

Per rispondere a questa necessità di maggior controllo, sicurezza ed efficienza, i sistemi regolatori stanno evolvendo verso richieste sempre più stringenti in termini di tracciabilità dei medicinali e dei dispositivi medici. Diversi nosocomi lombardi hanno avviato pro getti tecnologicamente avanzati, con l’adozione di sistemi che, integrando hardware e software, permettono la gestione informa tizzata dei medicinali a livello di farmacia e di reparto, fino al letto del paziente o, per i dispositivi medici, fino alla sala opera toria. I risultati sono evidenti: errori di prescrizione e somministra zione ridotti fino al 100%, azzeramento dei farmaci scaduti, un risparmio medio del 15-25% sui consumi e del 20-40% sulle gia cenze di magazzino, con un generale recupero del tempo di infer mieri e farmacisti ospedalieri.

Speciale SUPPLY CHAIN

L’acquisto e la logistica di farmaci e dispositivi medici incidono per il 20% sui costi totali sostenuti dagli ospedali, collocandosi al se condo posto tra le voci di spesa. Si tratta di processi complessi, nella maggioranza dei casi gestiti ancora manualmente. Ne deriva no frequenti sprechi e possibili errori terapeutici, spesso influenza ti da fattori umani quali stanchezza, carenza di personale o cattive condizioni ambientali. La conseguenza è un prolungamento delle degenze e una crescita di contenziosi sanitari. Su circa 8 milioni di persone ricoverate ogni anno negli ospedali italiani, si calcola che 320mila (il 4% circa) riportino danni e malat tie dovuti a errori nelle cure o a un’organizzazione inadeguata delle strutture sanitarie. In Lombardia, gli errori terapeutici sono la prima causa di risarcimento danni da parte delle ATS (54% degli importi liquidati) e la terza causa per le ASST (11,3%), dopo gli errori chi rurgici e quelli diagnostici. Considerando inoltre l’attuale contrazio ne della forza lavoro in ospedale, diventa imprescindibile snellire i processi, nell’ottica di ottimizzare i tempi e valorizzare le diverse figure professionali.

FARMACEUTICA

In più, al termine del convegno viene proposto per la prima volta un corso di formazione, dal titolo: “Il magazzino ospedaliero moderno”, a cura del prof. Carlo Rafele, Politecnico di Torino. Il cor so è riservato agli operatori delle strut

Come di consueto, il convegno è orga nizzato da Editrice TeMi con le riviste Impresa Sanità e Logistica Management, in collaborazione con il Consorzio Dafne e con il supporto delle associazioni Asso logistica, Assoram e In.Ge.San.

orna a Villa Torretta (Sesto S. Gio vanni – MI) il 10 novembre 2022, in versione mista, presenza e on line, la XIII edizione del convegno “L’efficienza della gestione dei processi sanitari”: l’appuntamento annuale con i progetti per il miglioramento della sanità dal punto di vista della gestione dei pro cessi, una fonte continua di progresso ed evoluzione del sistema.

CONVEGNO LOGFARMA:

I PARTNER www.logfarma.it VUOI DIVENTARE PARTNER? marketing@editricetemi.com - 039 2302398 Le iscrizioni sono già aperte alla pagina: Registrazione (on line o in presenza)

ture ospedaliere pubbliche o private e intende fornire, nel breve tempo dedi cato, contenuti di base sulle moderne metodologie di gestione dei magazzini ospedalieri e dei processi logistici ad essi

collegati, nonché delle più recenti tecno logie di stoccaggio, di movimentazione e informatiche disponibili. L’iscrizione è obbligatoria alla pagina Registrazione sul sito www.logfarma.it.

XIII edizione A NOVEMBRE XIII EDIZIONE

Il programma dell’incontro sarà pubbli cato a stretto giro e fin d’ora possiamo an ticipare una densa scaletta di argomenti in evidenza, che toccano i tanti punti nevralgici della gestione sanitaria, ospedaliera e farmaceutica, con l’indispensabile punto di vista delle tecnologie. Si parlerà infatti di automazione e più in generale delle soluzioni che consentono di mi gliorare l’organizzazione ospedaliera e la logistica interna. Sempre in tema di logi stica parleremo sicuramente di logistica del farmaco, con particolare riferimento a nuovi player e nuovi modelli che pre suppongono sempre più spesso un punto di destinazione finale costituito dal do micilio del paziente.

SETTEMBRE 2022 LM 11

Con l’accesso in tempo reale a informazioni come le date di sca denza delle produzioni e i requisiti di stoccaggio, la gestione dello stock può essere più intelligente e i problemi tecnici della supply

IL RUOLO DELLE SUPPLY CHAIN NELLA DISTRIBUZIONE DEI FARMACI

Manhattan Associates spiega come le supply chain moderne e interconnesse possono aiutare le aziende farmaceutiche, le orga nizzazioni non governative e quelle intergovernative a gestire meglio i prodotti da banco, ridurre gli sprechi e supportare le iniziative a livello globale per una distribuzione dei vaccini imparziale. Per molti anni, sprechi e inefficienza hanno rappresentato il punto debole dei servizi sanitari, dei fornitori di prodotti farmaceutici e delle pubbliche amministrazioni. Solo nel Regno Unito, il costo dei farmaci sperperati o inutilizzati da parte del Servizio Sanitario Na zionale ammonta a 300 milioni di sterline ogni anno ed è un proble ma che va ben oltre il paziente.

La digitalizzazione sta trasformando il modo in cui le aziende (far maceutiche) controllano la supply chain end-to-end e la raccolta dei dati è fondamentale per questo processo. Devono raccogliere informazioni per i prodotti, secondo la direttiva EU sui medicinali falsificati, richiedente che ogni prodotto abbia un codice a barre GS1 fino all’introduzione dei criptocodici in Russia. Insieme alla rapida adozione dell’IoT, la raccolta e l’archiviazione dei dati su cloud e l’uso di analytics avanzate (che includono l’AI), i dati possono offrire alle aziende visibilità avanzata end-to-end lungo tutta la supply chain e la capacità di effettuare velocemente i cambiamenti necessari nel punto in cui è necessario.

Tutti ora sono consapevoli che la pandemia non passerà fino a quando la maggioranza dei cittadini di tutto il mondo (e non solo di un singolo Paese) sarà adeguatamente protetta. Anche le orga nizzazioni private, non governative e pubbliche amministrazioni si sono rese conto della crescente corporate responsibility e delle aspettative sempre più alte per una più vasta e più equa distribu zione di attrezzature essenziali come dispositivi di protezione personali o kit di autodiagnosi, medicine e vaccini. Se vogliamo che ciò si realizzi, gli attuali processi della supply chain devono essere più efficienti e più trasparenti. Eliminando la burocrazia e lo spreco che sono tipici nei processi produttivi, politici e di distribuzione le gati ai beni di consumo, dovrebbe essere possibile mettere a dispo sizione le quantità di vaccini, di test e di dispositivi di protezione necessarie per i Paesi in via di sviluppo e rispondere positivamente all’appello dell’OMS per una maggiore health equity.

12 LM SETTEMBRE 2022

Nel garantire che i farmaci salvavita siano sempre disponibili, i parametri della supply chain farmaceutica, insieme alle richieste del governo di avere “scorte di sicurezza”, hanno portato a un’offer ta eccessiva, che a sua volta ha fatto sì che i prodotti scadessero. In un mondo in cui la pandemia è ancora lontana dal potersi dire conclusa, gli enti governativi come la FEMA negli Stati Uniti e i gi ganti farmaceutici come Pfizer devono risolvere i problemi della supply chain che hanno permesso ai Paesi (e soprattutto a quelli

occidentali, più ricchi) e ai consumatori di accumulare scorte oltre le reali necessità.

Come abbiamo avuto modo di vedere negli ultimi due anni, quando le supply chain funzionano in maniera corretta permettono a miliar di di persone in tutto il mondo di accedere ai farmaci salvavita. L’industria farmaceutica ha tipicamente una supply chain comples sa, che richiede controlli normativi e di compliance, senza contare le sfide legate al trasporto dei prodotti che dipendono spesso dal clima. Via via che la distribuzione dei vaccini in tutto il mondo si fa più urgente, diventa indispensabile una miglior distribuzione dei farmaci essenziali, soprattutto nei Paesi meno sviluppati.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

SETTEMBRE 2022 LM 13

i primi d’agosto, UPS ha annunciato l’accordo per acquisire Bomi Group, multinazionale at tiva nel settore della logistica healthcare. Con questa operazione si aggiungeranno al network UPS Heal thcare in Europa e America Latina strutture a temperatura controllata in 14 paesi e quasi 3.000 membri del team Bomi Group altamente qualificati. Dal 1985 Bomi Group offre ser vizi ad alto valore aggiunto per i settori Medtech e Pharma con un approccio personalizzato e su misura. Grazie all’ac cordo, UPS Healthcare estenderà la sua presenza globale con una flotta di oltre 350 veicoli a temperatura controllata e 391.000 km² di superficie di strutture, offrendo ai clienti accesso a tempi di spedizione più rapidi, maggiore flessibilità di produ zione e soluzioni che li aiuteranno ad acquisire nuovi clienti. L’ac quisizione svolgerà un ruolo chiave nella fornitura di trattamen ti farmaceutici di prossima generazione e biologici, sempre più sensibili alla temperatura e che richiedono trasporti tempestivi. L’acquisizione è prevista entro la fine dell’anno, subordinatamente alla consueta approvazione da parte delle autorità competenti.

UPS acquisisce Bomi Group

chain (dai problemi di magazzino ai ritardi per rallentamenti del traffico) possono essere gestiti immediatamente. Basandosi sulla visibilità delle scorte in tempo reale, le azien de potranno riallocare i prodotti a seconda della necessità, spostandoli tra siti di produzione, centri di distribuzione, ma gazzini e anche farmacie – rispettando così i tempi della domanda. Le scorte possono essere riallocate utilizzando le date di scadenza e garantendo che i prodotti con scadenza a breve termine siano i primi a poter arrivare dove servono, ed essere utilizzati dai pazienti che ne hanno maggior bisogno. L’intero processo è dinamico, intelligente e progettato per massimizzare la disponibilità senza richiedere costosi e spes so non necessari scorte di sicurezza eccessive. Con la possibilità di tracciare i prodotti lungo l’intera supply chain, le aziende farmaceutiche possono migliorare sensibil mente il loro livello di efficienza. Una delle loro sfide principa li è la mancanza di visibilità del comportamento dell’utente. Le prescrizioni ai pazienti, infatti, non sono disponibili per ragioni di privacy rendendo così difficile prevedere la doman da e questo spesso porta all’aumento delle scorte. Tuttavia, la crescita dei dati relativi alla salute della popolazione insie me a potenti tool di analisi sta permettendo alle organizzazio ni di avere più visibilità - e più velocemente - sull’evoluzione della Questidomanda.datisanitari possono essere utili per le strategie nazio

nali relative alle cosiddette “scorte di sicurezza” dei farmaci essen ziali come i vaccini, aiutando i paesi a minimizzare il sovraccarico di ordinazioni. E questo permette, in ultima analisi, che la maggior parte dei vaccini non finisca nelle mani dei paesi occidentali più ricchi e che ci siano più dosi disponibili nei paesi meno sviluppati. Consentire una maggiore visibilità, più efficienza e più trasparenza nella supply chain non sistemerà tutti questi problemi di equità, in uno schiocco di dita. Tuttavia, una visione più dettagliata della supply chain e la comprensione del tipo di impatto che potranno avere i problemi rilevati (se temporaneo o a lungo termine) permet terà di allocare i vaccini in modo più preciso attraverso reti di distri buzione.

La piattaforma messa a punto da Antares Vision Group – un progetto supportato dal MISE in relazione all’alto grado di innova zione e agli impatti positivi sul sistema sanitario – permette di rendere più efficiente e tracciato il flusso logistico ospedaliero dei farmaci e dispositivi medici riducendo quindi sprechi, errori nella somministrazione dei farmaci ed attività a scarso valore per il Lapaziente.ricerca condotta da Andrea Piovanelli (Product Manager della divisione Digital Healthcare presso Antares Vision Group) e Diana Trojanello ( Head of Bioengineering Research Program presso IRCCS San Raffaele) compara le prestazioni dell’innovativo siste ma di medication management con i sistemi manuali attualmen te in uso. Il nuovo sistema comprende carrelli automatizzati in grado di connettersi con la piattaforma informatica ospedaliera, recepire il fabbisogno di farmaci necessari per il giro terapia e caricarsi autonomamente da armadi automatizzati. In fase di somministrazione delle terapie, una volta identificato il paziente, il carrello presenta i farmaci all’infermiere direttamente sul piano di lavoro: compito dell’operatore è verificare l’identità del paziente e la correttezza dei farmaci tramite semplici scan sioni dei codici a barre. Il sistema registra tutte le operazioni di somministrazione e le

Speciale

esperienza - Antares Vision Group - per sviluppare una soluzione innovativa di gestione dei farmaci che copre tutto il perimetro dell’ospedale, dall’accettazione dei farmaci nella farmacia centra le fino alla somministrazione della terapia ai pazienti. La speri mentazione è stata effettuata per testare la piattaforma nelle condizioni d’uso dell’ambiente reale. I test si sono focalizzati sulla parte di preparazione e somministrazione dei farmaci nei reparti ospedalieri, la parte finale e più critica del processo di medication management.

LOGISTICA OSPEDALIERA DEI FARMACI: TRACCIABILITÀ E SICUREZZA GARANTITE

SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

L’emergenza Covid, la carenza di personale e la necessità di ra zionalizzare la spesa sanitaria stanno accelerando la ricerca di soluzioni atte a migliorare l’efficienza dei processi logistici del farmaco, dall’ingresso in farmacia centrale fino alla somministra zione al paziente.

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Un approccio innovativo è stato condotto dall’Ospedale San Raf faele, alla ricerca di una soluzione automatizzata per liberare il personale da molte attività ripetitive, riducendo così al minimo le operazioni fisiche e massimizzando il benessere del personale, consentendo loro di concentrarsi sulla cura del paziente.

La scelta è stata quella di collaborare con un partner di grande

In questo scenario, Antares Vision Group ha recentemente com pletato la fase di sperimentazione della piattaforma di Medication Management Platform sviluppata in collaborazione con il Centro di Ricerca in Tecnologie Avanzate per la Salute ed il Ben-Esse re dell’IRCCS Ospedale San Raffaele di Milano

Progetta e produce sistemi automatici per carichi leggeri o pesanti: preparazione degli ordini, stoccaggio, picking e packaging di spedizione.

www.savoye.com

Nelle fasi di sperimentazione sono stati somministrati diver si questionari, con domande e risposte in scala Likert, attra verso un System Performance Assessment. Tutte le doman de afferenti ai vari questionari sono state clusterizzate secondo quattro macro-famiglie: tracciabilità, sicurezza, ergonomia ed efficienza in un ranking da 1 a 5. I risultati hanno visto il nuovo sistema prevalere su tutte le metriche obiettivo, con un gap particolarmente elevato relativamente ai parametri di sicurezza ed efficienza, grazie alla forte ridu zione delle attività a basso valore aggiunto quali il riforni mento del carrello e la ricerca dei farmaci da somministrare.

ADVANCED TECHNOLOGIES

Forte di un ampio portafoglio di soluzioni che combinano hardware e software, SAVOYE è in grado di rispondere a ogni esigenza del mercato logistico: dagli impianti manuali, semi-automatici, automatici, fino a sistemi completi altamente automatizzati o robotizzati.

DUEUN’AZIENDAANIME

Massimo CECCHINATO Managing Director SAVOYE Italy

SAVOYE è produttore e integratore globale di soluzioni automatizzate e software per l’intralogistica di magazzini, centri distributivi e produttivi, distribuisce in oltre 40 paesi soluzioni personalizzate e scalabili per lo stoccaggio di pallet e carichi leggeri, di picking e packaging.

Un fatturato in crescita del 16,5% e nuovi ordini in aumento che raggiungono i 178 milioni di euro, ci permettono di considerare con tranquillità il 2021. Inoltre, il 2021 ha visto entrare SAVOYE nella TOP 20 globale per l’intralogistica redatta dal media americano di riferimento, Modern Materials Handling.

ADVANCED SOFTWARE

Design

Soluzione Antares Vision.

Lo studio è stato effettuato mettendo a confronto il nuovo sistema con quello tradizionale, misurando vari KPI e richie dendo l’opinione di un panel di infermieri. Il campione è stato assortito per meglio rappresentare la popolazione (età, sesso, esperienza d’uso di sistemi informatici, etc.).

SUPPLY CHAIN SOLUTIONS

Una gamma completa di soluzioni software OMS, WMS, WCS, TMS ed EDI per la Supply Chain oltre alla nuova piattaforma ODATiO che riunisce WMS e TMS.

comunica alla piattaforma ospedaliera per la registrazione sulla cartella clinica.

Siamo stati lieti di collaborare con KNAPP per sviluppare la nostra struttura di assemblaggio ordini fuori sede - afferma Paul Wilkinson, responsabile dello sviluppo della catena di fornitura e della distribu zione centralizzata di Phoenix - La catena di fornitura dei farmaci si basa sull’automazione e sulle soluzioni informatiche per garantire che i pazienti ricevano i farmaci di cui hanno bisogno, quando ne hanno bisogno e al costo più basso. L’evasione centralizzata e automatizza ta degli ordini è molto più efficiente dell’assemblaggio a livello di farmacia e centralizzando l’assemblaggio delle ricette ripetute siamo in grado di liberare tempo per i colleghi delle farmacie per fornire il supporto, la consulenza e i servizi sanitari di cui i pazienti hanno biso gno dalle loro farmacie locali». La soluzione Pack2Patient è progettata per soddisfare tutti i requi siti normativi, compresa la direttiva sui medicinali falsificati. «La

ASSEMBLAGGIO DELLE PRESCRIZIONI DI FARMACI: L’AUTOMAZIONE CORRE IN AIUTO

Speciale SUPPLY CHAIN

Passiamo ora ad un caso molto interessante di automazione nella logistica farmaceutica che vede protagonista l’azienda Phoenix Healthcare Distribution che, grazie all’automazione del magazzino

La nuova piattaforma di Medication Managament, proposta da Antares Vision Group, è stata progettata per fornire ai sistemi sa nitari una soluzione innovativa con l’obiettivo di rendere il lavoro più facile, più efficiente e meno stressante per gli operatori sanitari. Il livello di automazione introdotto non ha precedenti e dovrebbe stabilire un nuovo punto di riferimento in termini di efficienza, sicu rezza, ergonomia e tracciabilità. Gli infermieri saranno sollevati da molti compiti ripetitivi come preparare manualmente i carrelli prima di ogni giro terapia; potran no movimentare agevolmente i carrelli nei reparti grazie a sistemi di guida assistita; cercare e selezionare i farmaci da somministra re con il fine ultimo di concentrarsi su ciò che conta maggiormente: la cura del paziente.

Knapp.Immagine

FARMACEUTICA

progettata e realizzata da KNAPP, riesce ad evadere gli ordini delle prescrizioni ripetitive dei pazienti in modo efficiente e sicuro dal suo centro di distribuzione sito a Runcorn, nel Cheshire (UK). Il tutto grazie alla soluzione “Pack2Patient”, che consente di elaborare i singoli articoli in modo rapido, economico e con una tracciabilità «end-to-end.

(First Expires First Out), garantendo anche un controllo capillare dei costi di Tutt’altrogestione.utilizzoriguarda

Immagini Incaricotech

invece il magazzino verticale in Pfizer, che decide di stoccare le forme per il confezionamento ed il packaging. In aziende del calibro di Pfizer, il numero di confezioni di ciascun ordine può essere estremamente variabile, da 300 a 100.000 packa ging farmaceutici. Le linee di confezionamento devono essere quin di modificate di frequente per essere adattate ai vari formati. La la vorazione di prodotti diversi comporta ogni volta la sostituzione delle attrezzature e può comportare la sostituzione di addirittura 100 componenti. In questo caso lo stoccaggio riguarda parti meccaniche per il corretto confezionamento e la soluzione non può che essere automatica. Completamente diverso è il discorso della logistica ospedaliera e delle strutture sanitarie. Gli ospedali infatti non hanno a che fare con la produzione, ma le quantità di materiali e referenze non è sicuramente inferiore, anzi! Si va dal corredo per le stanze (lenzuola e asciugamani) ai materiali

nostra tecnologia di riconoscimento delle immagini KiSoft Vision consente di scansionare gli articoli con un’acquisizione completa dei dati per la tracciabilità dei lotti e dei numeri di serie - afferma Phil Houghton, Business Development Director di KNAPP UK - Questo fa parte della nostra filosofia di magazzino a zero difetti per garantire qualità, sicurezza ed efficienza lungo l’intera catena di fornitura». Maggiori dettagli sull’applicazione a pag. 25.

VELOCITÀ E PRECISIONE NEL MAGAZZINO FARMACEUTICO

La logistica ospedaliera non segue gli ordinari flussi di produzione stoccaggio e distribuzione, e gli elementi strutturali richiesti alle aziende ospedaliere devono tenere conto di fattori come la traccia bilità pressoché costante, la conservazione in ambienti controllati di medicinali, principi attivi o vaccini, e la reperibilità immediata di alcu ni Lomateriali.sannobene alcuni degli stabilimenti italiani di produzione farma ceutica, come Pfizer (a Palermo) o GSK (a Siena) che giovano delle soluzioni di automazione Hanel, distribuiti in esclusiva in Italia da Incaricotech, nei più svariati reparti: GSK, ad esempio, utilizza un magazzino verticale Lean-Lift per velocizzare i processi di prelievo dei materiali. Dotato di lettore RFID per l’accesso controllato e di lettore barcode per la corretta identificazione della merce, il prodotto in GSK viene stoccato in maniera sicura, ed il reperimento avviene in tempi che non superano la manciata di secondi. Il funzionamento dei magazzini verticali in quest’ambito è piuttosto intuitivo: la merce viene disposta su cassetti che si muovono al ri chiamo (tramite software), e portano il materiale presso l’operatore che potrà procedere al prelievo in maniera sicura ed ergonomica. La presenza del software e la customizzazione dello stesso è di fonda mentale importanza, perché consente non soltanto di tenere sotto controllo le scorte e le giacenze, ma anche di operare in ottica FEFO

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L’automazione è arrivata, senza troppo clamore, anche nell’ambito amministrativo: cartelle cliniche e raggi X possono dover essere stoccati per lunghi periodi. Sistemi automatici come i magazzini rotanti per uffici si sono rivelati ideali per organizzare documenti, reperire cartelle in maniera veloce e rendere i processi sempre più efficienti, abbattendo, di conseguenza i costi.

dai

olti biomateriali, ad esempio per le terapie cellulari e genetiche (CGT) e per i vaccini mRNA altamente efficaci contro il Covid-19 e l’Ebola, richiedono temperature estremamente basse in tutte le fasi della catena di distribuzione, sia per lo stoccaggio sia per il trasporto. Secop ha sviluppato un compressore per sistemi di refrigerazione mobili per temperature comprese tra -70° e -86° Celsius. Denomi nato MP2uvultm, il compressore a controllo elettronico garantisce un trasporto sicuro anche con temperature esterne elevate e senza collegamenti alla rete elettrica grazie al funzionamento a batteria e ad energia solare.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

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rischio di avere un fermo macchina, garantendo al contempo attrez zature sempre sterilizzate e pronte all’uso.

La soluzione MP2uvultm può essere utilizzata per con tenitori di raffreddamento da 20 a 40 litri ed è particolarmente adatta per soluzioni di trasporto per vaccini mRNA e altri biomateriali. Secop ha sviluppato questa soluzione innovativa grazie ad anni di esperienza nello sviluppo di sistemi di raffreddamento alimentati a batteria e ad energia solare. amministrativi e clinici, alle attrezzature per le sale operatorie. Ogni reparto ha delle esigenze specifiche fondamentali per il proprio funzionamento e per la corretta gestione del processo clinico-ospe daliero. Una sala operatoria, ad esempio, avrà esigenze molto diver se rispetto alla lavanderia dell’ospedale. La sala operatoria potrà dover dotare le proprie soluzioni automatiche di ESB, il sistema che fa entrare in azione i circuiti secondari se quelli primari sono fuori uso per guasto o manutenzione. In questo modo non si incorre nel

TRASPORTO DI MEDICINALI -30 °C ai -86

La gamma di stampanti per etichette industriali serie TJ di Brother è la soluzione ideale per soddisfare le esigenze di alti volumi di stampa

La gamma TJ è stata ideata per ridurre al minimo i tempi di inattività assicurando la massima produttività grazie alla velocità di stampa fino a 14 pollici al secondo, ai nastri ad alta capacità e all’estrema robustezza. Oltre a rendere disponibili diverse opzioni di connettività, tra le quali Wi-Fi e Bluetooth, la gamma TJ stampa etichette durevoli e di qualità elevata con una risoluzione fino a 300dpi: le

SETTEMBRE 2022 LM 19 FOCUS BROTHER www.brother.it

el campo del trasporto e della logi stica il tempismo è fondamentale. In questi ambienti frenetici, sviste involontarie nel controllo e nell’i dentificazione delle scorte possono causare costosi errori, ritardi nelle consegne e insoddi sfazione del cliente.

etichette mantengono quindi la leggibilità anche in ambienti difficili e la conformità durante tutta la catena di fornitura. Inoltre, sono facilmen te integrabili perché supportano i linguaggi di stampa più comuni, inclusa l’emulazione ZPL2. Infine, i diversi display, LED, LCD e touchscreen garantiscono un’interfaccia utente intuitiva e un feedback immediato per qualsiasi esigenza di configurazione.

Per la stampa di etichette di spedizione, imbal laggi, identificazione di scatole prodotto, scaffali e pallet, etichette di conformità, la gamma di stampanti per etichette industriali della serie TJ di Brother è la soluzione ideale per soddisfare le esigenze di alti volumi di stampa.

BROTHER

Stampanti barcode industriali per l’Auto-ID

Per affrontare le molteplici sfide che derivano dalla gestione delle attività in questo settore, Brother è sempre al tuo fianco con soluzioni personalizzate e prodotti in grado di rispondere ad ogni esigenza specifica.

allestito, con lo scopo di certificare il contenuto e la stazione di rile vazione automatica del volume del collo, permettendo al cliente un miglior controllo dei costi di spedizione. Al termine della linea i colli vengono smistati per corriere per mezzo di un sorter. Nel terzo deposito è stato invece realizzato un impianto, che oltre alle funzioni di fine linea descritte precedentemente, prevede anche la gestione del picking in quanto il Cliente aveva la necessità di incrementare l’efficienza, la velocità di esecuzione e la flessibilità di picking al fine di potenziare la propria competitività ed essere pronti alla gestione dell’e-commerce

UN FINE LINEA AD ALTA TECNOLOGIA PER LA LOGISTICA FARMACEUTICA

Grazie a tale sistema, una volta rilasciato il collo allestito sulla linea, tutte le attività di etichettatura, chiusura, identificazione tramite let tura barcode e personalizzazione del collo vengono eseguite in au tomatico, senza interruzioni e con un maggior controllo. Inoltre, per valorizzare ulteriormente l’intero processo, è stato possibile inserire particolari macchine, come ad esempio la verifica di peso del collo

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Immagine Chiapparoli Logistica-LCS

2. Prodotti di classe A e B a media/alta rotazione e con medi/pic coli quantitativi di spedizione vengono gestiti a colli su scaffalature

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

La soluzione è basata su alcuni concetti, tra cui la differenziazione dei prodotti in base all’indice di rotazione e alla relativa quantità spedita, suddividendoli in tre classi:

1. Prodotti di classe A+ (colli interi) ad alta rotazione e con grandi quantitativi di spedizione vengono gestiti a pallet e prelevati in modo tradizionale tramite radio frequenza;

In due dei tre depositi che compongono il sito di Livraga (Lodi) di Chiapparoli Logistica, è presente un impianto ha realizzato un im pianto di fine linea automatico di allestimento e spedizione colli, realizzato da LCS, per poter semplificare i processi produttivi, eli minare tutte le attività a basso valore aggiunto e minimizzare i costi. È stata quindi progettata e realizzata tutta la linea partendo dalla componentistica meccanica e macchine di imballaggio colli, all’installazione elettrica per la parte di comando, fino al software di supervisione e controllo della linea (LogiCON) interfacciato con il WMS del cliente.

LA FORZA DEI NUMERI E LA SICUREZZA DELL’AUTOMAZIONE

Innovazione tecnologica, razionalizzazione degli spazi e dei costi, efficacia delle prestazioni e sicurezza per lavoratori e clienti. Sono queste le caratteristiche del nuovo magazzino automatizza to delle Farmacie Comunali Riunite (Fcr) di Reggio Emilia, realiz zato da Trascar Utit in una struttura che si estende per circa 11mila metri quadrati alla prima periferia della città emiliana. L’opera nasce dall’unificazione dei due magazzini storici di Fcr (uno per i prodotti ospedalieri ed uno per le farmacie), ora ricom presi in un’unica sede logistica e con sistemi tecnologici e gestio nali integrati. Fcr, già da tempo cliente di Trascar Utit, ha così re alizzato un’operazione dal valore complessivo di 3,7 milioni di euro, che consente di recuperare efficienza e sfruttare nuove fasce di business, ottimizzando i costi del personale (oltre 90 gli addet ti che vi lavorano direttamente e indirettamente) e di trasferimen to dei prodotti.

Il magazzino di Fcr deve rispondere a circa 450 mila ordinativi l’anno, per oltre 7,7 milioni di righe ordine corrispondenti a più di

Oggi, la collaborazione con Chiapparoli Logistica continua, in quanto LCS si occupa delle attività di manutenzione e di assisten za alla parte meccanica e ai software che governano l’impianto.

Il prelievo e l’inserimento degli articoli nei colli viene effettuato a “zone” dove in ogni zona agisce un operatore. Questa tipologia di impianto garantisce, nei giorni di picco, una elevata velocità di esecuzione poiché ogni operatore agisce in una zona di competen za al massimo di 5 metri, mentre nei giorni di media / bassa movi mentazione, l’operatore può coprire due o più zone di prelievo. Massima flessibilità dell’impianto che consente dunque anche il flessibile impiego di personale.

SETTEMBRE 2022 LM 21 con rulliere a gravità con sistema a luci Pick to Light dove in corri spondenza di ogni articolo è disposto un display che indica il nume ro dei pezzi da prelevare ogni qualvolta l’articolo viene richiesto; 3. I prodotti di classe C a bassa rotazione e con piccoli quantitativi di spedizione sono stoccati a colli in scaffali tradizionali e anch’es si vengono prelevati tramite radio frequenza. Tutte le tipologie di stoccaggio sono distribuite attorno ad un im pianto automatico di movimentazione colli. Il picking avviene con modalità Pick & Pack dove il sistema di gestione WMS di LCS, sulla base del contenuto dell’ordine, calcola la quantità e la dimen sione dei colli da spedire. Il binomio collo/ordine viene assegnato all’inizio della linea di movimentazione, ossia al momento dell’in serimento del collo vuoto sulla linea.

Immagine Chiapparoli Logistica-LCS

Le soluzioni implementate hanno rappresentato un importante rinnovamento tecnologico, nonché un notevole miglioramento gestionale, che ha consentito di ottenere i benefici e i migliora menti attesi tra cui: nessuna interruzione dei flussi di lavoro; controllo continuo delle attività; maggiore controllo sui costi di spedizione; automazione di tutti i processi di gestione colli; tempi di allestimento delle spedizioni più rapidi; ottimizzazione dei flussi operativi; riduzione degli errori.

FARMACEUTICA

35,5 milioni di confezioni movimentate. L’impianto realizzato da Trascar Utit è costituito da un allestitore automatico “Fast Pick” ad alta capacità (2.600 canali con una potenzialità di 12.000 righe d’ordine/ora), integrato da due zone di allestimento manuale servite da decision point con 8 e 4 settori di allestimento. Il siste ma è in grado di gestire contemporaneamente sia scatole che contenitori in materiale plastico. Le scatole vengono formate in modalità automatica ed immesse nella linea in funzione del volu me dell’ordine in due diversi formati. L’impianto è completo, per quanto si riferisce alle scatole, di sistema di stampa e inserimen to Ddt e di chiusura automatica delle scatole completate; per i contenitori in materiale plastico sono inoltre presenti le macchine di stampa e applicazione etichetta di spedizione e la macchina reggiatrice automatica. I contenitori completati vengono infine immessi su un apposito sorter che provvede a suddividerli in 36 baie di uscita merci per ordine di giro di consegna. Sono circa 900 i colli che possono essere movimentati ogni ora.

Come tutte le soluzioni realizzate da Trascar Utit per il settore farmaceutico, anche quella allestita per il magazzino di Fcr ha un ‘cervello’ informatico, costituito da un software specifico che si interfaccia con i programmi gestionali del cliente e regola il fun zionamento dell’impianto. L’elevata automazione del magazzino, del sistema di trasporto e dell’allestimento produrrà un significativo aumento di efficienza, incrementando la capacità di allestimento e facendo del deposito farmaceutico reggiano una delle realtà più all’avanguardia in questo campo in ambito nazionale.

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Immagine Trascar Utit.

Lo studio di ingegneria Simco di Milano ha partecipato in colla borazione con Trascar Utit a tutte le attività di realizzazione dell’im pianto. Trascar Utit ha ottenuto l’ordine di questa importante commessa grazie alla propria affidabilità nel settore dell’automa zione, nonché in virtù della consolidata esperienza specifica nel campo della logistica applicata alla farmaceutica.

Speciale SUPPLY CHAIN

La sede di Runcorn è una delle più grandi far macie automatizzate del Regno Unito e fornisce a PHOENIX una soluzione “hub and spoke” per l’assemblaggio delle ricette mediche ripetute, con una media di 1,7 milioni di articoli al mese elaborati per le farmacie di Inghilterra, Scozia e Galles. Presso il centro, i prodotti prelevati in automatico dal Central Belt System di KNAPP (macchina di prelievo automatico con telaio ad A) e convogliati verso una postazione di lavoro dove un operatore li rimuove dal vassoio, metten

sistema in ordini di pazienti e deviati in una serie di corsie di trasporto. Dopo un controllo della qualità dell’ordine, gli articoli per un determinato paziente vengono automaticamente imbustati ed etichettati per la spedizione.

KNAPP,Pack2Patient.your#valuechaintechpartner KNAPP

doli su un nastro trasportatore. In questo modo gli articoli vengono inseriti automaticamente nel sistema Pack2Patient, dove telecamere intelli genti scansionano ogni articolo per acquisire informazioni dai codici a matrice 1D e 2D, forma/ dimensioni e diversi altri attributi. La soluzione Pack2Patient stampa e applica automaticamente le etichette agli articoli mentre questi passano attraverso il sistema. Segue la fase di verifica dell’articolo, dove quelli non verificati vengono dirottati verso una stazione di controllo qualità manuale. I farmaci vengono quindi smistati dal

Pick-to-prescription: logistica automatizzata per l’Healthcare

L’automazione di KNAPP consente a PHOENIX Healthcare Distribution di evadere gli ordini delle prescrizioni ripetitive dei pazienti in modo efficiente e sicuro, dalla sua sede nel Cheshire (UK)

HOENIX Healthcare Distribution utiliz za la soluzione logistica automatizza ta “Pack2Patient”, sviluppata e fornita da KNAPP, che consente di elaborare i singoli articoli in modo rapido, economico e con una tracciabilità end-to-end. La soluzione con 5 linee Pack2Patient, fornita al centro di distribuzione di Runcorn nel 2019, ha avuto un tale successo che PHOENIX ha recentemente in stallato un’ulteriore linea nel sito, progettata per soddisfare tutti i requisiti normativi, compresa la direttiva sui medicinali falsificati.

KNAPP, infine, ha fornito anche le stazioni “pi ck-to-light” in un’area semi-automatizzata di Sort & Pack, dove vengono consolidati gli ordini di articoli non adatti alla gestione dell’automazione

FOCUS SETTEMBRE 2022 LM 23 KNAPP ITALIA Viale Bartolomeo Colleoni 1 (Palazzo Taurus) – 20864 Agrate Brianza MB Telefono 039 www.knapp.com9631650

L’emergenza pandemica ha messo infatti in evidenza i limiti e le debolezze del nostro Sistema Sanitario Nazionale proprio nella sua capacità di rendere disponibili i materiali giusti nel momento giusto ed all’istante giusto, senza per questo impegnare un costo eccessivo. Le Aziende Sanitarie ed Ospedaliere si sono fatte trovare spesso impreparate di fronte alle esigenze di tempestività, flessibilità e controllo richieste in un momento così delicato, a causa di evidenti gap di competenza, metodo e tecnologia. Riferendoci in particolare alla micro-logistica, ossia all’insieme delle attività, infrastrutture e dei flussi attraverso cui i materiali vengono

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recenti avvenimenti in tema sanitario hanno, tra le altre cose, portato alla luce la rilevanza di poter disporre di processi struttu rati nella gestione delle operations sanitarie, con particolare rife rimento a tutto ciò che concerne la gestione dei farmaci e dei beni sanitari (ma non solo). La pandemia ha in particolare messo a nudo la criticità dell’organizzazione degli approvvigionamenti, della strut tura fisica e gestione dei magazzini e di tutti i delicati processi di distribuzione di farmaci e degli altri beni sanitari ai punti di utilizzo, siano essi reparti ospedalieri di cura, o strutture territoriali quali RSA oppure ambulatori e punti di pronto soccorso.

Bisogna iniziare a prendere in esame la logistica in Sanità con progettualità dedicate, atte ad identificare, azienda per azienda, i gap da colmare rispetto allo stato dell’arte, dando priorità agli interventi correttivi attraverso lo sviluppo di una roadmap completa e coerente e, quindi, a progettarli nel dettaglio e ad implementarli concretamente

La logistica sanitaria: un APPROCCIO EVOLUTO

di MARCO PERONA , Senior Partner “Operations” e ANNA LANCINI , Associate Partner - IQ CONSULTING Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

SETTEMBRE 2022 LM 25

ordinati, ricevuti e conservati all’interno delle Aziende, e successiva mente consegnati ai punti di consumo e somministrati ai pazienti, possiamo identificare almeno cinque macroaree su cui è essenziale lavorare per superare gli evidenti limiti riscontrati:

• Il livello di proprietà e controllo esercitato dalla singola Azien da Sanitaria, oppure Ospedaliera sulla micro-logistica dei beni sanitari;

• La struttura fisica della rete all’interno della quale si svolgono le attività sopra indicate ed afferenti alla micro-logistica dei beni sanitari;

• I processi ed i metodi di lavoro attraverso cui si sviluppano le atti vità in parola;

• Gli applicativi e le tecnologie a supporto di tali attività;

controllo e reporting. Coerentemente con tali tendenze, in alcune realtà regionali Italiane si è preferito centralizzare a livello regionale gli acquisti, il ricevimento, il magazzinaggio e la distribuzione dei beni sanitari, realizzando maggiori economie di scala e quindi con trollando maggiormente questa rilevante voce del costo della sanità. Specularmente, in altri contesti si è deciso di delegare anche le atti vità della micro-logistica (così come da tempo quelle della macro-lo gistica) ad operatori specializzati, che nel frattempo si sono svilup pati ed affermati anche in Italia.

La struttura fisica della rete La definizione di una adeguata struttura fisica della rete logistica, intesa come numero, dislocazione e dimensionamento dei magaz zini, è fondamentale per l’implementazione di processi strutturati che generino flussi di materiali organici, efficienti e controllati. Non è insolito riscontrare nelle Aziende Sanitarie spazi adibiti alle attività logistiche poco adeguati, spesso frammentati in piccoli locali rica vati in aree originariamente pensate per utilizzi diversi (es. uffici oppure locali di degenza), privi di altezze opportune, senza i neces sari spazi di manovra, e non dotati delle baie di carico e scarico che favoriscono lo svolgimento rapido ed efficiente di tali operazioni. È essenziale invece, pur nel rispetto dei vincoli costruttivi presenti, progettare aree dedicate che siano conformi ai requisiti richiesti dalle attività logistiche, per metratura, cubatura, altezza “sotto trave” e attrezzature disponibili. Non solo, tali aree vanno posizionate op portunamente all’interno del territorio coperto dall’Azienda Sanitaria, in modo da coprire, quando possibile, con un unico magazzino centralizzato tutte le strutture ospedaliere e territoriali che fanno capo all’azienda stessa, rendendo possibile un efficientamento si gnificativo dei flussi sia in entrata (da fornitore ad azienda) sia in uscita (verso i punti di utilizzo), nonché il controllo degli stessi. Ed è evidente come l’eventuale impostazione di scelte di proprietà e controllo diverse da quelle standard (come sopra indicato) porti

Livello di proprietà e controllo

Dal punto di vista della proprietà e del controllo esercitato da ciascu na Azienda (sulla propria micro-logistica sanitaria) l’entry level, ed anche la scelta tuttora più consueta, è che ciascuna Azienda ponga in atto indipendentemente dalle altre le proprie attività micro-logisti che, provvedendo strutture edilizie, attrezzature, personale ed appli cativi proprietari. Questa scelta, tuttavia, si scontra da un lato con il crescente decentramento delle attività sanitarie, che in molti conte sti territoriali si sono evolute da una centralizzazione su pochi gran di poli ospedalieri, verso una maggiore distribuzione sul territorio, attraverso strutture più frammentate quali i punti di pronto soccorso, le RSA, gli ambulatori pubblici, etc., dall’altro essa va anche in con flitto con una linea di tendenza frequentemente riscontrata da de cenni nel mondo industriale, che ha portato al progressivo outsourcing delle attività logistiche verso operatori specializzati, in grado di for nire servizi di magazzinaggio, trasporto, movimentazione, selezione,

• Ed infine, ma certamente non ultima per importanza, le competen ze del personale coinvolto sia dal punto di vista decisionale sia operativo nelle sopra citate strutture ed attività.

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Se è vero che la struttura fisica della rete è un prerequisito indispen sabile, non possiamo comunque prescindere dal disegno di proces si strutturati e basati sulle tecniche gestionali allo stato dell’arte (importate ad esempio dal mondo manifatturiero oppure della gran de distribuzione organizzata). Sarà quindi necessario implementare processi e metodi gestionali idonei relativamente alle politiche di pianificazione dei materiali e dei riordini, alle scelte di ubicazione in magazzino, alle politiche di prelievo dei materiali, di organizzazione della distribuzione, e così via. Ad oggi frequentemente si ricorre a metodi “esperienziali”, che da un lato sono più facilmente compren sibili ed attuabili da personale poco competente e sprovvisto degli applicativi e delle infrastrutture di supporto adeguate (cfr. più sotto) ma che portano però ad immobilizzi eccessivi, difficoltà nella rintrac ciabilità dei materiali, stock-out e spreco di spazi preziosi, generando così extra-costi anche molto significativi. Al contrario, l’applicazione formalizzata di metodologie consolidate per l’ottimizzazione dei flussi (dalla previsione della domanda alla pianificazione dei livelli di stock e dei riordini, e dalle scelte di ubicazione a magazzino alle politiche di prelievo da magazzino, etc.) può portare risparmi rilevan ti e semplificare enormemente l’operatività delle risorse dedicate, attraverso le seguenti relazioni causa-effetto:

Tali processi vanno naturalmente sostenuti da applicativi e tecnolo gie di automazione in grado di supportare le operazioni nel modo più opportuno. La digitalizzazione dei processi logistici consente agil mente la tracciabilità dei flussi end to end, il controllo e la rendicon tazione delle attività. Ma non è solo la digitalizzazione a rendere possibile questi passi avanti: essa, infatti, viene utilmente accompa gnata da asset tecnologici altrettanto avanzati che permettano l’automazione delle attività e la comunicazione automatica tra i di versi nodi della rete, quali carrelli informatizzati per la somministra zione dei farmaci da parte degli infermieri, armadi intelligenti per la tracciabilità e lo stoccaggio dei beni sanitari nei reparti di cura, e magazzini robotizzati a supporto delle farmacie. Evidentemente, investendo nella digitalizzazione e nell’automazione dei flussi di materiali sanitari si otterrà una maggiore efficienza del lavoro, po tendo delegare una maggior parte delle attività alle infrastrutture tecnologiche, ed una forte riduzione dello spazio occupato, sia pla nimetricamente sia come cubatura, vista la possibilità di compatta re maggiormente lo stoccaggio dei materiali. Inoltre, migliorerà molto il controllo sui flussi, rendendo da un lato possibile una più stretta verifica dei materiali in scadenza, e dall’altro riducendo la possibilità di smarrimento o danneggiamento dei materiali. Ma la digitalizzazione ed automazione dei flussi aprono numerose oppor tunità di miglioramento ed efficientamento non solo dei processi logistici, ma anche dei processi sanitari. Ad esempio, disponendo di flussi complessivamente informatizzati ed automatizzati è possibile garantire ai pazienti cure tempestive e con errori ridotti al minimo,

• minori scorte di materiali, unitamente a maggiore livello di servizio, grazie a previsioni ed ordinativi più accurati ed aderenti ai fabbi sogni effettivi;

delle date di scadenza dei medesimi, oltre naturalmente ad una loro più facile reperibilità nei magazzini;

• minore necessità di personale, grazie a spazi più ridotti e razionali, a stock più limitati ed a una più facile reperibilità dei materiali grazie alle politiche di ubicazione più razionali ed ottimizzate.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

I processi ed i metodi di lavoro

Gli applicativi e le tecnologie

anche a sviluppare soluzioni fisiche specifiche della rete logistica, o addirittura a non avere più tale problema nel caso di outsourcing verso un operatore privato.

• minore occupazione di spazio, grazie alla sopra citata riduzione degli stock, oltre che al più razionale impiego degli spazi a dispo sizione;

• minore spreco di materiali, grazie ad un più accurato controllo

legando la somministrazione alle cartelle cliniche elettroniche che permettono di collegare direttamente le prescrizioni terapeutiche sviluppate dai medici alla esecuzione della cura da parte degli infer mieri. Digitalizzazione e automazione dei processi e dei flussi abili tano inoltre la raccolta di dati che possono essere preziosi per il supporto alle decisioni. Ad esempio: il tracciamento puntuale dei flussi dei materiali abilita una conoscenza completa, corretta e tempestiva del consumo dei diversi materiali e della loro disponibilità istantanea, consentendo analisi previsionali essenziali per una corretta pianificazione degli approvvigionamenti; eventuali errori o mancanze di materiali vengo no resi visibili in tempo reale, consentendo l’attuazione di azioni correttive tempestive; la misura delle prestazioni operative della lo gistica sanitaria, quali il livello degli stock, il livello di servizio offerto ai reparti di cura, il tempo-uomo dedicato alle diverse attività ed

(ovviamente) il controllo dei costi collegati a queste risorse ed atti vità saranno immediati e visibili e sarà anche più facile impostare progetti di miglioramento continuo di tali prestazioni e seguirne l’e voluzione nel tempo. E così via.

Le competenze del personale coinvolto

Al fine di rendere possibile quanto descritto fino ad ora è infine ne cessario lavorare in profondità sulle competenze. Si stima che meno del 5% del personale impiegato nella logistica delle aziende sanitarie pubbliche italiane abbia competenze professionali specifiche di tipo logistico. Non è insolito, infatti, che sia il personale sanitario (medici, farmacisti o addirittura infermieri) ad occupare questi ruoli, con il duplice risultato negativo, da un lato, di occupare le preziose com petenze sanitarie, che, come è ben noto, sono eccessivamente scar se per sopperire alle esigenze di tipo prettamente medico. In ambiti

• saper valutare in maniera sicura ed accurata i costi ed i benefici connessi ai miglioramenti introdotti, così da trovare il loro ottimo bilanciamento;

• essere dotato di eccellenti skill quantitative per definire e misurare in maniera efficace, condivisa e trasparente tutte le prestazioni e le grandezze chiave del sistema;

• specularmente, conoscere, scegliere, implementare ed utilizzare al meglio le principali attrezzature automatizzate a supporto delle

• avere una solida competenza sul process management, attraverso cui definire, modellare e (ri)disegnare in maniera più efficace ed efficiente i diversi processi operativi che governa;

attività e dei processi di competenza, come ad esempio i magaz zini robotizzati;

Speciale SUPPLY CHAIN

In sintesi, un approccio evoluto alla logistica sanitaria richiede che la questione logistica venga presa in esame con progettualità dedi cate, atte ad identificare, azienda per azienda, i gap da colmare ri spetto allo stato dell’arte, a prioritizzare gli interventi correttivi attra verso lo sviluppo di una roadmap completa e coerente e quindi a progettarli nel dettaglio e ad implementarli concretamente. Ogni azienda sanitaria dovrebbe prevedere un percorso di trasformazione strutturato, facendosi eventualmente supportare da specialisti del settore, che abbia avvio da una fase di analisi critica, per poi proce dere con la fase progettuale, nella quale saranno richiesti interventi di variegata tipologia: identificazione e dimensionamento dei nodi rilevanti della rete logistica, revisioni organizzative, (ri)disegno dei processi, selezione delle tecnologie hardware e software più oppor tune, formazione / integrazione delle risorse umane, identificazione dei fornitori e project management strutturato delle attività. Anche a tale scopo vengono oggi in aiuto le risorse stanziate dal PNRR. Si suggerisce quindi di riservare parte delle risorse disponibili alle attività sopra descritte, avendo ben in mente che, se un lavoro coor dinato e completo che tocchi tutte le cinque leve sopra descritte ri chiederà investimenti importanti e diversi anni per essere completa to e per percepirne appieno i risultati, esso consentirà di ottenere benefici significativi in termini di efficienza, efficacia e livello di controllo che andranno a ripagare in pochissimi anni l’investimento compiuto e contribuiranno in maniera decisiva al miglioramento complessivo del SSN.

• avere delle solide capacità e competenze nella identificazione, raccolta, elaborazione e storicizzazione dei dati che descrivono e misurano le prestazioni ed il funzionamento dei processi di com petenza.

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Conclusioni

• saper adottare una visione sistemica che gli o le permettano di tenere in considerazione tutti gli aspetti ed i fattori endogeni ed esogeni che sono rilevanti per ottimizzare un sistema logistico;

FARMACEUTICA

nei quali non sono richieste e, dall’altro, di non mettere a disposizio ne delle aziende le competenze gestionali adatte alla gestione ottima della logistica. Per eccezione, solo in pochissime strutture pubbliche, tendenzialmente aziende ospedaliere di grandi dimensioni localizza te nei grandi centri urbani, si è riscontrata la presenza di direttori o responsabili operations, dotati delle competenze necessarie per impostare programmi di miglioramento che tocchino tutti o quanto meno diversi degli aspetti sopra discussi, in coerenza con le carat teristiche endogene dell’Azienda di appartenenza ed esogene del territorio servito. Le azioni che si possono adottare per colmare questo gap si devono quindi orientare da un lato anche alla forma zione del personale già disponibile, ma dall’altro soprattutto alla in tegrazione dell’organico con personale specializzato dotato di com petenze specifiche di pianificazione e logistica. E quali sono queste competenze? Un buon operations manager deve:

• conoscere, scegliere, implementare ed utilizzare al meglio i princi pali strumenti digitali a supporto delle attività e dei processi di competenza, come ad esempio i warehouse management systems (WMS);

Inoltre, entro il 30 Settembre, verrà definita la strategia intermodale 2030, che vedrà coinvolta la Romano Trasporti e due attori primari della logistica Campana, mediante un ambizioso contratto di rete, che prevede un coinvolgimento diretto sul versante ferroviario ed una migliore capacità di stoccaggio in Campania. «L’intermodalità - aggiunge Romano - non è la soluzione, ma un elemento facilitante; la vera grande rivoluzione è il cambio di cultura logistica, che deve coinvolgere dal basso le persone, e che abbracci in modo completo e strutturato il paradigma della Sostenibilità».

attenzione attenzione alla tecnologia è solo la premessa tecnica affinché un’evoluzione possa concretizzarsi. Ma da solo, la tecnologia, non è mai la soluzione - inizia così il dialogo con Gennaro Romano, che continua - Quando abbiamo pensato a migliorare la qualità dei nostri processi abbiamo iniziato dalle persone e, personalmente, ho ringraziato tutti per quanto fatto fino ad ora ed abbiamo ascoltato. Il resto è venuto in automatico».

www.romanotrasporti.eu

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Via Villa Albertini 85 – 80035 Nola NA Tel. 081 8291833

«L’

Il punto di vista di Gennaro Romano, QHSE, GDP & TAPA Team Leader della Romano Trasporti sull’evoluzione del servizio di trasporti dedicato al mondo farmaceutico

ROMANO TRASPORTI

Nel 2021 e nel primo semestre del 2022 Romano Trasporti ha ulteriormente migliorato ed aumentato la presenza nel mercato farmaceutico dei trasporti, sia in ambito Nazionale che Internazionale. L’apertura della sede di Piacenza, ed il potenziamento della struttura di Roma (Colleferro), vanno inserite in quadro strategico che porterà la Romano a migliorare la capacità di gestione dei flussi.

FOCUS SETTEMBRE 2022 LM 29

Nuove soluzioni logistiche sono necessarie per le emergenti terapie Cell & Gene, che prevedono lo sviluppo di biofarmaci realizzati con cellule e tessuti prelevati dai pazienti oncologici che devono essere poi reimpiantati. Serve dunque costruire un nuovo tipo di supply chain ad elevata innovazione, dove l’orchestrazione di tutti gli attori coinvolti gioca un ruolo fondamentale

DOMANI A colloquio con MARTIN ZOECKLER . Business Unit Director Healthcare e IOSIANA LOMBARDO , Sales Specialist Healthcare - ARVATO SUPPLY CHAIN SOLUTIONS Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

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Una nuova logistica per le terapie ONCOLOGICHE DI

gestione diretta dello stock attraverso i servizi di Cycle Counting e il Vendor Management Inventory (VMI) direttamente presso il point of care. Non solo, ma eseguiamo anche alcune attività specifiche sui medical device, come ad esempio la calibrazione dei (termome tri) timpanici e delle pompe cardiache.

Martin Zoeckler: Arvato Supply Chain del Gruppo Bertelsmann, media company internazionale, ed è specializzata in servizi e solu zioni per la supply chain in diversi settori di mercato, tra cui l’Heal thcare. È presente in Italia dal 2004 con i primi servizi dedicati alla logistica dei prodotti di consumo e, solo a partire dal 2016, è attiva anche la divisione Healthcare con un centro logistico a temperatu ra controllata di circa 8.000 mq a Calcinate (BG).

Il nostro portafoglio clienti è rappresentato dai grandi player dei settori farmaceutico, biofarmaceutico e dei medical device. Essen do da sempre attenti alle evoluzioni del mercato, impieghiamo molte energie nello sviluppo di soluzioni innovative, tra cui di recen te quelli dedicati alle emergenti terapie genetiche e cellulari, meglio note di Cell & Gene therapies (CGT).

IS: Di che cosa si tratta esattamente?

Iosiana Lombardo: Le CGT rappresentano oggi una sorta di rivolu zione scientifica che molte aziende biofarmaceutiche stanno por

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Impresa Sanità: Di cosa si occupa la vostra divisione e quali solu zioni proponete in Italia?

Operiamo in quanto depositari per conto di aziende farmaceutiche e di medical device, fornendo ospedali, farmacie, grossisti ed anche il paziente finale. Siamo un 3PL che però non segue solo il warehou sing e il transportation management, ma anche le attività di order to cash, arrivando a monitorare i flussi logistici e finanziari attra verso un’unica piattaforma IT in tutta Europa. Offriamo, inoltre, la

Ad oggi non esistono ancora processi strutturati e ben organizzati a livello logistico che però sappiamo essere necessari domani, per cui il nostro obiettivo è quello di svilupparli insieme ai partner per creare degli standard efficienti dal punto di vista logistico ed effi caci per la cura del paziente oncologico. Man mano che i questi biofarmaci verranno sviluppati, ad evolvere saranno anche le solu zioni e i servizi che saremo in grado di offrire.

Speciale SUPPLY CHAIN

IS: Che ruolo riveste Arvato nella costruzione di questa nuova supply chain?

IL: Arvato ha sviluppato un progetto che si chiama “Cell & Gene Orchestration Platform”, ovvero l’orchestrazione dei servizi logisti ci a supporto di questo tipo di terapie. Abbiamo un know how maturato nei decenni con i più grandi player del mercato farmaceu tico, biofarmaceutico e medical device e, grazie alla collaborazione con i nostri partner, offriamo la copertura di un servizio logistico end to end che copre le diverse fasi del processo distributivo lega to alle terapie Cell & Gene.

FARMACEUTICA

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tando avanti attraverso la ricerca e lo sviluppo di nuove soluzioni terapiche per malati oncologici, meglio note come Advanced The rapies Medicinal Products (ATMP) e che prevedono due diversi tipi di terapie. La prima è quella genica, basata su farmaci biologici, la seconda è invece quella cellulare: cellule e tessuti vengono prele vati dai pazienti oncologici, modificati in laboratorio e successiva mente reimpiantati attraverso inoculazione (vein to vein). La terapia cellulare può essere autologa, quando donatore e ricevente corri spondono, o allogenica, quando i due pazienti sono diversi, ovvero le cellule o i tessuti provengono da un donatore. Esiste poi anche la CAR-T therapy, che prevede il prelievo delle cellule immunitarie (cellule T) che vengono potenziate in laboratorio prima di essere reimpiantate “vein to vein” nel paziente nella speranza di sviluppa re delle difese efficaci contro la malattia del paziente. Queste sono terapie davvero innovative il cui sviluppo è solo all’ini zio, tanto che esistono ancora pochi biofarmaci dedicati a questo tipo di cure. Ogni farmaco deve superare 2-3 fasi di sperimentazio ne clinica prima di essere commercializzato. Questo processo può durare fino a diversi anni. L’aspetto interessante è che tali terapie richiedono un tipo di logistica e supply chain diversa da quella tradizionale, in grado di rispondere a nuove sfide oltre che all’ele vato livello di complessità che riguarda la gestione di queste cure, dove il coordinamento di tutti i player coinvolti risulta fondamenta le per non inficiare la terapia biofarmaceutica da somministrare. Con essi intendo il paziente, l’ospedale, l’operatore logistico e il trasportatore che, ad esempio, deve garantire la perfetta conserva zione del materiale genico alla giusta temperatura in ogni fase della catena. Non rispettare la catena del freddo o le tempistiche di consegna significa infatti mettere a rischio l’esito delle cure, che per molti rappresentano un’ultima speranza di vita.

Ad esempio, forti delle nostre competenze sull’order to cash, ac compagniamo il paziente o l’ospedale in tutte le procedure di regi strazione, fatturazione, rimborsi e tutela dei dati legati alla privacy. La rete dei siti Arvato è dotata di infrastrutture all’avanguardia e supporta i requisiti della catena del freddo con aree di stoccaggio a temperatura controllate 2-8 °C, 15-25 °C, -20 °C, -80 °C... fino ad arrivare al Cryo storage per la corretta conservazione del materiale cellulare. Appoggiandoci poi a partner specializzati nella cold chain, gestiamo attraverso un’unica piattaforma anche tutta la fase di trasporto, garantendo sempre i massimi standard.

MZ: Questo delle terapie geniche e cellulari è un progetto in cui Arvato crede già da diverso tempo e che intende portare avanti, da qui ai prossimi anni, a livello mondiale. Il nostro obiettivo non è solo offrire un nuovo tipo di servizio, ma sviluppare insieme agli altri player coinvolti una soluzione innovativa per tutto il segmento delle terapie Cell & Gene.

Customer Service & Logistics Associate Director, TEVA ITALIA

Logistica Management: Vediamo per cominciare come si caratte rizza il prodotto Teva e quali sono le sue principali esigenze in termini di supply chain.

razie ad un sistema di lettura RFID - una tecnologia ben affermata già da qualche decennio, ma che ancora sa esprimere un elevato potere di innovazione se inquadra ta in una corretta evoluzione di processo - Teva consente ai gros sisti di gestire i prodotti in ingresso nell’arco di minuti anziché ore. La RFID in questo progetto garantisce innanzitutto elevati benefi ci al distributore, quali maggior efficienza e riduzione di costi; al paziente, che avrà una disponibilità totale del farmaco prescritto con impatto positivo sull’aderenza terapeutica; e a monte della catena al produttore stesso, per la miglior circolazione del prodot to sul mercato. Questo in sintesi il progetto di innovazione nella supply chain di cui parliamo con Luca Ciaschini, Customer Servi ce & Logistics Associate Director, Teva Italia.

RINNOVARE il processo logistico CON LA RFID

A colloquio con LUCA CIASCHINI ,

Teva Italia ha avviato un progetto che ha come contesto il processo logistico e che è stato svolto in collaborazione con Chiapparoli Logistica, in veste di depositario dei farmaci Teva in Italia. Vediamo come si struttura il nuovo sistema, i suoi obiettivi di fondo e le ricadute positive a monte e a valle della supply chain

Luca Ciaschini: Teva è un’azienda farmaceutica che produce e di stribuisce il più ampio portfolio di farmaci equivalenti e specialisti

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FARMACEUTICA

sempre dietro l’angolo e che impatta direttamente sul successivo percorso del farmaco, dunque sui tempi nei quali sarà disponibile al paziente arrivando presso la farmacia o l’ospedale. Quale che sia il problema (eccesso di domanda da parte del mercato, copertura insufficiente da parte dell’industria...), è sempre possibile che un determinato prodotto vada in rottura di stock (non disponibilità) presso i grossisti e improvvisamente diventi urgente. Ecco perché ci sembrava necessario fare qualcosa affinché il nostro farmaco po tesse arrivare il prima possibile al paziente, senza essere rallentato da questa fase della Perdistribuzione.farequesto

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SUPPLY

L’efficacia della RFID come veicolo di identificazione e tracciabilità del singolo oggetto ci ha messi dunque sulla strada giusta. A noi, tuttavia, non interessava tanto l’aspetto del tracking, ma puntavamo piuttosto alla velocità di lettura offerta da queste soluzioni. Ed è così che abbiamo sviluppato un sistema di gestione dei colli mediante tag RFID che consente agli operatori all’ingresso di ac quisire le merci in arrivo in modo estremamente più veloce rispet

abbiamo pensato di utilizza re la tecnologia RFID a seguito di diversi sti moli, alcuni provenienti dal nostro settore, altri invece mutuati dal mondo del largo con sumo, come ad esempio il sistema che De cathlon utilizza per tracciare tutti i suoi pro dotti lungo la catena di fornitura fino al passaggio finale di pagamento in cassa nei negozi. Una sorta di conferma mi è giunta presso un punto vendita Zara, dove ho senti to una commessa dare ad una cliente infor mazioni precise su un capo, semplicemente scansionando il tag RFID applicato all’abito.

LM: Quali fasi della supply chain si pote vano migliorare, e come?

ci, oltre a un più ridotto portfolio di farmaci OTC. I farmaci “generi ci” sono prodotti equivalenti a quelli di marca, in termini di principio attivo, di efficacia terapeutica e naturalmente di standard qualita tivi certificati dalle autorità regolatorie internazionali e nazionali come AIFA in Italia. Questo tipo di produzione si riflette in modo importante sulla supply chain. Garantire una veloce distribuzione dei farmaci ai grossisti e alle farmacie è fondamentale per permettere la corretta gestione delle cure ai pazienti. Questo di venta ancora più importante quando il pro dotto del nostro competitor risulta non di sponibile, e i consumi di quel farmaco automaticamente possono slittare sul no stro. Per fare questo abbiamo analizzato la nostra supply chain per verificare su quali fasi recuperare efficienza, andando a lavo rare su quei passaggi che possono ritarda re il flusso dei farmaci diretti al paziente.

LC: Negli ultimi due anni, complice anche il Covid, ci siamo resi conto che alcune per formance non si possono migliorare, ma altre sì. Non si possono migliorare quelle della fase finale della catena: il trasporto verso il cliente finale (farmacia od ospedale) è arrivato ad un livello difficile da comprimere ulteriormente. Miglio rabile è invece la fase di ingresso merci nei magazzini dei nostri clienti principali, i grossisti o distributori secondari. Presso questi operatori, si può ancora lavorare sul miglioramento dei flussi di magazzino, e in particolare sull’attività di ingresso/ricevimento dei prodotti. Si tratta di un’area nella quale il rischio di inefficienza è

Speciale CHAIN

nale di Chiapparoli per installare e spiegare il progetto, ma non c’è stato bisogno di fare lunghe spiegazioni: appena gli operatori pren dono in mano la “pistola” per effettuare il controllo merce in questo modo, capiscono immediatamente la validità del nuovo metodo. Semplicemente passando il lettore all’esterno del pallet, in pochi secondi si può controllare che sia arrivato tutto il contenuto della bolla di spedizione. Entriamo in questo modo in una nuova dimensione: la merce può esse re caricata subito a magazzino e risultare subito disponibile per il paziente. Non è una logica di tracking bensì di servizio al cliente.

LC: Parliamo innanzitutto di un progetto di filiera che coinvolge sostanzialmente il no stro distributore primario Chiapparoli Logi stica, che ha effettivamente sviluppato il sistema e scelto i componenti, e come utenti, i nostri clienti principali, che sono i grossisti. Presso il magazzino Chiapparoli avviene la fase di etichettatura con tag RFID sui colli dei nostri prodotti. Si tratta di nor mali smart label con tag passivo, che non presentano alcun tipo di criticità rispetto al materiale in quanto sono applicate all’ester no, sul cartone del collo. Lato grossisti, il sistema si compone di un terminale porta tile per la lettura RFID e del software di ge stione dei dati. Abbiamo scartato l’ipotesi di installare i varchi RFID fissi presso i grossisti, temendo che fossero più vincolanti sul processo e allo stesso tempo meno effi caci come performance di lettura, e abbiamo semplicemente ag giunto un nuovo terminale al parco macchine già circolante. A questo proposito, abbiamo anche stimolato un processo di rinno vamento, in taluni casi più che mai benvenuto, del classico sistema RF di magazzino, sia dal punto di vista hardware che software. Per l’implementazione, siamo andati presso gli utenti insieme al perso

LM: Come si presenta il sistema come allestimento tecnologico?

LM: È questo il vantaggio principale che avete LC:conseguito?

to alla lettura ottica dei barcode applicati a colli e pallet. Un sistema capace di generare numeri come questi: 1726 colli all’ingresso del magazzino Comifar di Novate, pari a 27 bancali, sono stati letti in circa due minuti e venti secondi, rispetto ai cinquanta minuti di la voro tipicamente richiesti da un simile lotto.

Esatto, questo era il nostro obiettivo e lo spirito con cui è stato portato avanti il pro getto. In altre parole, credo che ormai la fase di passaggio di proprietà debba essere gesti ta solo nel modo più veloce ed efficiente, un po’ come avviene nella grande distribuzione con la spesa “fai da te”: l’importante è velo cizzare e semplificare, poi se necessario i controlli possono avvenire in altra sede o in altri modi. La RFID non ci serve per tracciare il farmaco, bensì per risolvere la criticità legata al passaggio di proprietà, riducendone i tempi e la modalità di controllo. Conside riamo ancora che quella dell’arrivo merci presso i grossisti può di ventare una zona particolarmente affollata e che, soprattutto con tanti bancali, non sempre si riesce ad effettuare tutto il controllo nello stesso momento, anche per una questione di concentrazione del personale. Succede anche che gli operatori comincino subito ad allocare le merci in arrivo, controllandole via via; ma se i pallet

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LC: Perché non porterebbe alcun beneficio, proprio perché troppo a monte sulla catena. Quando siamo partiti, infatti, abbiamo pen sato di dotare di tag RFID i nostri farmaci già in uscita dalla fase di produzione, così i colli avrebbero potuto essere scaricati più velo cemente all’arrivo presso Chiapparoli. Tuttavia, come detto, questa

che rimangono per ultimi nella zona di arrivo contengono medici nali urgenti, queste sono tutte ore di disponibilità che vengono perse. Durante il periodo Covid questi episodi sono stati particolar mente frequenti. Tanti farmaci che, giusto o sbagliato che fosse, erano particolarmente richiesti dal mercato, a noi risultavano spe diti ma di fatto non uscivano in modo abbastanza tempestivo dai magazzini dei grossisti. Come detto, il problema sta nella necessi tà di controllo: è quello l’intoppo che frena la distribuzione. Ed è qui che possiamo recuperare non solo ore di lavoro importanti per il grossista, ma soprattutto più veloce disponibilità del prodotto sul mercato per il paziente che lo attende. Fra gli aspetti positivi del progetto, vorrei anche citare la totale mancanza di “resistenza” da parte dei soggetti coinvolti. I grossisti hanno compreso immediatamente che questo sistema vede in loro i principali beneficiari. Questo non solo per i vantaggi che abbiamo descritto, ma anche per un cambio di approccio che è stato parti colarmente apprezzato. Non succede di frequente infatti che il fornitore e il distributore primario si presentino fisicamente al magazzino del grossista. I rapporti fra questi soggetti a volte si li mitano a scambi commerciali. Però, il contatto diretto fa nascere nuove relazioni e da queste possono svilupparsi più facilmente nuove idee o altri progetti di miglioramento di filiera.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

LM: Perché i tag RFID non vengono applicati prima, in uscita dai siti produttivi?

LM: Quali potrebbero essere i prossimi sviluppi?

LC: In ambito collaborativo, abbiamo cominciato a lavorare con il Consorzio Dafne su alcune delle sue linee di sviluppo già esistenti. Per esempio, la possibilità di inserire nel tracciato il collo standard, un progetto già avviato dal Consorzio con Farmadati. Parliamo poi di revisione del tracciato del transfer order: rispetto al tracciato standard sviluppato e utilizzato da Teva con i suoi grossisti, stiamo sperimentando insieme a FCR e Unico un transfer order “rafforzato”, che include diverse altre informazioni, che in quanto condivise

porterebbero valore a tutta la filiera. Altro progetto sul quale stiamo seguendo il Consorzio Dafne è quello della digitalizzazione della bolla di consegna, prevista per il settore farmaceutico dopo la fattura, e l’ordine elettronico. Siamo nel 2022 ed è ora di trovare modalità più efficienti per certificare la consegna della merce. Consideriamo che su questi progetti l’Italia è già all’avanguardia nell’innovazione a livello europeo: digitalizzare il documento di consegna ci porterebbe ad un livello di vera eccellenza. Tornando a noi, le prospettive di ampliamento del progetto RFID riguardano innanzitutto l’aumento del numero di grossisti e relativi magazzini abilitati con questo sistema. Ma anche un’eventuale apertura del sistema in senso collaborativo: con Chiapparoli stiamo valutando la possibilità di proporre questa tecnologia anche ad altri fornitori, rafforzando di conseguenza i vantaggi per il grossista e di conseguenza per tutta la filiera farmaceutica. Altro possibile impatto, sulla base dell’applicativo sviluppato da Chiapparoli, che gestisce tutta una serie di informazioni logistiche relative alla merce – quanti prodotti, quando partono dal distribu tore, quando arrivano al grossista… - sarebbe la possibilità per il grossista di stimare il numero delle persone necessarie per effet tuare l’attività di scarico, dimensionando meglio la forza lavoro presente in magazzino. Conoscere in anticipo l’entità delle merci in arrivo consentirebbe di pianificare meglio la quantità di persone richieste per le varie funzioni di magazzino.

fase non presenta particolari criticità. Per questo siamo passati alla fase successiva, con il contributo di Chiapparoli Logistica che si è resa disponibile nell’ambito dei suoi programmi di continuous improvement. Ad oggi il costo del sistema RFID è sostenuto dalla società commerciale Teva Italia, con il supporto operativo di Chiap paroli e con l’obiettivo di migliorare il servizio ai clienti che maggior mente sentono questa esigenza: i grossisti. È la logica del servizio, non quella del costo, che guida tutto il sistema.

LM: In conclusione, qual è la ragione che spinge un’azienda farmaceutica a lavorare su progetti di innovazione apparentemente così distanti dal suo “core”, che è il prodotto?

LC: Anche se riguarda il processo logistico, il nostro progetto è comunque funzionale alla qualità e agli obiettivi del prodotto stes so, e ce ne siamo resi conto soprattutto durante le fasi acute della pandemia Covid-19: pazienti e farmacie si trovavano ad attendere un farmaco che a noi risultava consegnato, evidenziando delle aree di inefficienza che dovevano essere colmate. La nostra filiera è diventata molto complessa ed è necessario introdurre tecnologia e innovazione proprio per garantire un arrivo veloce del farmaco al paziente, dunque per realizzare la nostra unica e vera mission. Per fortuna, stiamo cominciando ad assistere ad una evoluzione del mercato in questo senso. In passato nel nostro mercato gli unici ragionamenti erano intorno al prodotto: cerco una molecola, la studio, ne ottengo l’autorizzazione all’immissione in commercio, la produco, il paziente trova il farmaco, tutto a posto. Poi però è arri vato il Covid e ha mostrato che la nostra supply chain aveva anco ra delle lacune da colmare. Ed è così che abbiamo cominciato a lavorare sulla velocità e sull’efficienza.

L’utilizzo della nuova tecnologia RFID si aggiunge ad altri progetti recentemente avviati da Teva, come ad esempio il rinnovamento completo della grafica delle confezioni, più chiara e completa. Sono tutti percorsi pensati per favorire un’assunzione più corretta e consapevole dei medicinali, per cercare di ridurre la frequenza degli errori e rendere più efficaci le cure, facilitando così l’aderenza alla terapia. A questo serve l’innovazione, un percorso continuo nel quale, come azienda, crediamo moltissimo e che puntiamo a per seguire sempre più in futuro.

Un altro vantaggio del sistema RFID che si riflette sul prodotto è quello legato all’aderenza terapeutica. Quando viene prescritto un

anche quando viene prescritto in modo specifico il farmaco Teva. In certi casi i farmaci equivalenti possono anche essere più vantaggiosi (non solo economicamente) rispetto al corrispondente farmaco di marca. Ad esempio, alcuni dei nostri farmaci non contengono lattosio fra gli eccipienti e possono quin di essere prescritti per chi ha intolleranze. Non trovare il prodotto prescritto può comportare quindi una difficoltà in più per il pazien te: se il nostro farmaco non c’è, dovrà assumerne un altro per ge stire in quel momento la sua patologia, ma potrebbe non essere una soluzione adeguata. Deve esserci il farmaco giusto per il pa ziente, e il processo logistico, così come l’abbiamo impostato noi, serve proprio per questo.

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farmaco, deve essere assunto quello, nei tempi e nei modi in cui viene prescritto. Ma se questo farmaco manca, i pazienti, o anche i medici e farmacisti, possono essere in difficoltà a gestire le tera pie. La scarsa aderenza terapeutica – cioè l’impossibilità, per le ragioni più diverse, di seguire le raccomandazioni e le indicazioni fornite dal proprio medico per l’assunzione di un determinato far maco - rappresenta una delle principali cause di mancata efficacia delle terapie farmacologiche, a cui si associa un aumento degli interventi di assistenza sanitaria, della morbilità e della mortalità, rappresentando un danno per i pazienti, il sistema sanitario e l’in tera Questosocietà.vale

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Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

aumentare la sicurezza del settore farmaceutico e alzare il livello di qualità delle cure al paziente. Prendiamo spunto dunque da quanto emerso durante la giornata per fare chiarezza su quanto richiesto dai regolamenti UE. Dal 26 maggio 2021 è infatti in vigore la nuova direttiva dell’UE “Regolamento Europeo Dispositivi Medici” ((Medical Device Regulation, MDR 2017/745) che sostituisce le due direttive UE precedentemente esistenti (MDD and AIMDD) e disciplina la marcatura dei dispositivi medici attraverso l’apposizione di un codi ce univoco per la loro tracciabilità lungo la supply chain. All’MDR si

SEA Vision ha organizzato a fine giugno un workshop incentrato sul codice UDI per la tracciabilità dei dispositivi medici, facendo chiarezza sui regolamenti MDR e IVDR e sulle tecnologie a disposizione a livello di codifica, marcatura, packaging, ecc., per affrontare al meglio le sfide e le opportunità per prevenire la contraffazione nel settore farmaceutico

Tracciabilità dei dispositivi medici: PRONTI PER L’UDI?

enne per testare il livello di insulina, lenti a contatto, cerotti, frese dentali, valvole cardiache ma anche apparecchiature da laboratorio per le analisi: tutti questi prodotti fanno parte della categoria dei dispositivi medici per i quali è in corso un grande cambiamento dal punto di vista legislativo e molte aziende grandi e piccole si trovano ad oggi impreparate di fronte alle scelte da intra prendere e ai passi da compiere. Per questo, con un workshop svoltosi presso la nuova sede di Pavia, SEA Vision ha inviato la stampa specializzata e i partner per fare chiarezza sugli adeguamen ti richiesti dall’UE in merito alla tracciabilità dei dispositivi medici e sulle opportunità da cogliere, grazie alle tecnologie disponibili, per

Come essere in linea con l’MDR? Una delle prime scelte che il fabbricante deve affrontare è decidere se un prodotto rientri o meno nella definizione di dispositivo medico alla luce del nuovo MDR, e stabilire eventualmente la classe di rischio a cui appartiene. In secondo luogo, deve conoscere le scadenze previste per la codifica a seconda del prodotto e del mercato di di stribuzione. Successivamente, è importante individuare su quali unità logistiche va apposto il codice, e capire quali sono le differenze tra imballaggi primari e secondari. Questo consentirà di selezionare la migliore tecnologia per ottenere una stampa leggibile in base al materiale del Device. Infine, l’UDI ed una serie di altri dati relativi al dispositivo medico dovranno essere archiviati nell’Unique Device Identifier Database (UDID) del portale Eudamed, che rappresenta un punto di informazione centralizzato per tutti gli attori coinvolti nella produzione dei dispositivi. L’obbligo di assegnare l’UDI è previsto a partire dalla data di applicazione del Regolamento Dispositivi Medi ci MDR(UE) 2017/745, ossia il 26 maggio 2021 – variabile a secon da della classe del dispositivo medico, l’utilizzo di tutti i moduli Eu damed, invece, incluso l’upload dei dati UDI, sarà obbligatorio da dicembre 2023 purché il portale sia pienamente funzionante entro la data di applicazione del regolamento.

L’UDI Carrier è invece il formato “visibile” dell’UDI e deve essere com

affianca inoltre il regolamento IVDR 2017/746 per la diagnostica in vitro (che sostituisce il precedente IVDMD), entrato in vigore il 26 maggio di quest’anno. Questi due regolamenti insieme stanno ridi segnando lo scenario e le regole di un mercato complesso, e inclu dono la riclassificazione di alcuni prodotti e dispositivi medici che devono essere identificabili e tracciabili, come avvenuto in passato per la serializzazione dei farmaci.

I codici UDI-DI sono emessi da agenzie autorizzate quali GS1, HIBCC, ICCBBA o IFA che possono essere scelte liberamente dal produttore dei dispositivi medici. Ad esempio, GS1 è accreditata come Issuing Agency presso US FDA da dicembre 2013 e per la Commissione europea per l’Europa per assegnare gli UDI ai dispositivi medici o diagnostici in vitro alle aziende che ne hanno bisogno per rispettare le norme. Facendo un parallelismo con ciò che accade in ambito farmaceutico, il codice UDI-DI corrisponderebbe al Global Trade Item Number (GTIN), mentre l’UDI-PI corrisponderebbe agli Application Identifiers (lotto, scadenza, numero di serie, ecc.).

Su ogni dispositivo medico dovrà quindi essere apposto un codice

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Lo UDI, inoltre, deve essere assegnato ad ogni dispositivo e livelli di imballo superiori e deve essere rappresentato sull’etichetta del di spositivo medico in formato testo e con un simbolo (barcode o tag RFID) che può essere letto e decodificato automaticamente. GS1 offre diversi tipi di codice utilizzabili per UDI: GS1-128, Datamatrix GS1, EAN / UPC (solo per dispositivi medici di Classe 1), ITF-14.

• Device Identifier (DI): è un codice fisso specifico (max 25 cifre) che identifica una versione o modello di un dispositivo ed il suo fabbricante.•Production Identifier (PI): è un codice variabile relativo ai dati di produzione del dispositivo, quali numero di lotto, data di scadenza, data di fabbricazione, ecc.

identificativo: l’UDI è un codice univoco ed è la “chiave di accesso” alle informazioni del prodotto registrate su EUDAMED. La parola “univoco” tuttavia non implica che ogni singolo dispositivo debba essere serializzato singolarmente, ma che riporti i riferimenti del prodotto immesso sul mercato. A differenza del settore farma ceutico, infatti, la serializzazione dei Device nell’UE è obbligatoria solo per i dispositivi impiantabili attivi come pacemaker e defibrilla tori. Il codice UDI può essere numerico o alfanumerico ed è compo sto da due parti:

Codice UDI in etichetta

Classe III –Dispositivi rigorosamente ad alto rischio (ad esempio: cateteri a palloncino, valvole cardiache protesiche, pace maker, IWhitepaperecc).dispositiviin

Obblighi per le aziende L’azienda che si occupa del packaging ha l’obbligo di riportare l’UDI sull’etichetta del dispositivo, sull’imballaggio primario, e su tutti i li velli di imballaggio superiori che costituiscono un’unità di vendita (ad eccezione quindi delle sole unità logistiche di spedizione).

•Device di Classe I –Dispositivi o apparecchiature di uso quotidiano non invasive a basso rischio (ad esempio bende, calze a compres sione graduata o ausili per la deambulazione).

Ci sono alcune eccezioni che però devono essere evidenziate: se ci sono vincoli significativi che limitano l’uso di AIDC e HRI sull’etichet ta, solo il formato AIDC deve apparire sull’etichetta. Inoltre, in caso di mancanza di spazio sull’etichetta del dispositivo, l’UDI Carrier può essere collocato anche solo sull’etichetta o sull’elemento del livello logistico superiore. Per i dispositivi destinati ad essere utilizzati al di fuori delle strutture sanitarie, come ad esempio i dispositivi per l’assistenza domiciliare, l’HRI deve comunque comparire sull’etichet ta escludendo l’obbligo di stampare il codice in formato Machine

monouso in classe I e IIa, e i dispositivi in vitro di classe A e B confezionati ed etichettati singolarmente, l’UDI non deve apparire sulla confezione del singolo dispositivo ma sull’unità logistica vendibile (ad esempio un astuccio contenente più disposi tivi confezionati singolarmente). Tuttavia, se non è previsto che l’o peratore sanitario abbia accesso al livello superiore di imballaggio del dispositivo, l’UDI deve essere apposto sull’imballaggio del singo lo dispositivo. Per i dispositivi riutilizzabili, infine, l’UDI deve essere contrassegnato direttamente sul prodotto con poche eccezioni (ad esempio se lo spazio non lo consente, o se la marcatura interferisce con la sicurezza e l’efficacia del dispositivo).

•Classe B -Rischio paziente moderato e/o basso rischio per la salute pubblica. Questa classe include ad esempio i test di gravidanza, i test di fertilità e i test per il colesterolo.

PerReadable.idispositivi

•Classe A -Basso rischio per il paziente e per la salute pubblica. Questa classe include contenitori per campioni, strumenti da labo ratorio ed altri.

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rischi elevati di propagazione o con il potenziale di causare la morte o una grave disabilità in caso di risultato errato.

•Classe D -Alto rischio per il paziente e alto rischio per la salute pub blica. Include gli IVD che rilevano o sono esposti ad agenti trasmis sibili pericolosi per la vita o agenti trasmissibili e malattie infettive ad alto rischio di propagazione.

•Device di Classe II b –Dispositivi generalmente a rischio medio-alto, spesso impiantati all’interno del corpo per periodi di 30 giorni o più (ad esempio i ventilatori e apparecchiature di monitoraggio di terapia •Deviceintensiva).di

posto da caratteri leggibili sia in formato Human Readable (HRI) sia in formato AIDC (Automated Identification for Data Capture, leggibi le quindi da scanner o da altre macchine, come ad esempio codici a barre, Data Matrix, e RFID -Radio Frequency Identification).

Classificazione dei Medical Devices e scadenze La classificazione dei dispositivi medici individua 4 classi di rischio:

vitro sono invece organizzati in altre 4 classi:

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•Classe C -Alto rischio per il paziente e/o moderato rischio per la salute pubblica. Questa classe include ad esempio IVDs da utilizza re per rilevare la presenza di un agente infettivo che non comporta

•Device di Classe II a –Dispositivi con rischio da basso a medio, generalmente utilizzati in maniera continuativa per un periodo breve -tra 60 minuti e 30 giorni. Tra gli esempi possiamo citare apparecchi acustici, deflussori e cateteri.

prio codice univoco. Completa il processo di confezio namento la incartonatrice-pallet tizzatrice monoblocco MCP840 TT dotata di Gigacombi. L’MCP840

A monte della linea GSK è presente un’unità di svuotamento vassoi per ali mentarli con i dispositivi. Un Gigacombi seguito da un Robocombi - robot antro pomorfi Pick & Place che consentendo il prelievo, il trasferimento e, se richiesto, l’imballaggio svuota i dispositivi dai vas soi e li carica sul nastro trasportatore collegato all’etichettatrice doppia testa

RE 302 2T, che avvolge un’etichetta attor no al dispositivo e una anche sul fronte e sul retro dell’imballo.

TT ha un ingombro molto ridotto e può gestire un’ampia gamma di cartoni, anche quelli più gran di della media, e soddisfa tutti i requisiti relativi alla serializzazione e tracciabilità dei farmaci. Sia l’etichetta trice che la incartonatrice-pallettizzatri ce sono dotate di sistemi Sea Vision per soddisfare le normative internazionali per il controllo visivo e l’etichettatura per la garanzia della fornitura di prodot ti completamente serializzati.

Una volta sigillate, le scatole con i dispositivi raggiungono l’astucciatrice orizzontale a movimento continuo MA 255 con Robocombi, che le inserisce nel cartone insieme al foglio informativo. I cartoni vengono poi pesati su un’unità di pesatura esterna e trasportati verso l’eti chettatrice BL A-420, che esegue le ope razioni di serializzazione, stampaggio e sigillatura. Grazie alla sua eccezionale versatilità, l’unità BL A-420 può adattarsi a tutti i tipi di sistemi di stampa e visione attualmente disponibili in modo che tutti i farmaci confezionati abbiano un pro

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Linea di confezionamento per DISPOSITIVI DI AUTOINIEZIONE

ha fornito una linea com pleta per il confezionamento dei tre di spositivi, ad una velocità di 140 item al minuto, composta da sei macchine e cin que robot, in grado di gestire due diverse dimensioni: singolo dispositivo posato in piano o quattro dispositivi posizionati uno accanto all’altro.

ei periodi più difficili del la pandemia di Covid-19, Marchesini Group ha fornito una nuova linea di confezionamento altamente automatizzata a GSK UK per ge stire tre tipologie di dispositivi di autoi niezione per diversi prodotti chiave, tra cui un nuovo biofarmaco utilizzato per il trattamento di pazienti che soffrono di asma eosinofilico grave e un’altra inie zione biofarmaceutica per il trattamento del Marchesinilupus.

La soluzione Cold Chain Platform consente di tracciare, in modo sicuro ed inalterabile, tutto il percorso di un farmaco, partendo dall’identificazione sicura del bene al monitoraggio della temperatura lungo tutta la supply chain, avvalendosi dei concetti dell’Industry 4.0 e di diverse tecnologie abilitanti tra cui IoT, blockchain, Cloud, RFID

La CCP è un progetto innovativo nato per rispondere alla complessi tà di monitorare e garantire il rispetto della catena del freddo nella gestione (dalla produzione alla distribuzione) dei farmaci. Per avere una scala di grandezza dell’importanza che una simile soluzione può rivestire, basti pensare che più di un terzo dei farmaci prodotti, lavo

bito dei bandi emessi dal Competence Center di BI-Rex, uno degli otto competence center nazionali istituiti dal Ministero dello Svilup po Economico nel quadro del piano governativo Industria 4.0.

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Cold Chain Platform: la blockchain applicata al farmaceutico

Monitoraggio digitale, puntuale e certificato

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el corso dell’evento “Cold chain: una soluzione innovativa per la gestione della catena del freddo”, organizzato da BI-Rex lo scorso giugno, è stato presentato il progetto Cold Chain Platform (CCP), una piattaforma capace di digitalizzare tutti i movimenti dei prodotti farmaceutici che hanno la necessità di esse re gestiti e mantenuti entro un determinato range di temperatura e, per i quali, è necessario dimostrarne la conformità al fine di non comprometterne l’efficacia e la sicurezza del paziente. Il progetto è stato realizzato in collaborazione con Altea UP, Esisoftware, Ellab, JSB, Keethings, Innovative Solutions e l’Università del Sannio, nell’am

• la raccolta e digitalizzazione delle informazioni sugli spostamen ti (dentro e fuori dai magazzini di conservazione o dai mezzi di trasporto a temperatura controllata) avviene direttamente sul campo tramite Local Front End e tecnologie IoT e tag RFID: i

Ma come funziona la Cold Chain Platform? La CCP è una piattafor ma Cloud che digitalizza, raccoglie e gestisce i dati relativi alla movimentazione dei farmaci che richiedono la lavorazione, la con servazione e il trasporto a specifiche temperature, per garantirne la conformità in modo certificato. Ogni fase si base sulle più per formanti tecnologie:

I 4 RISCHI PRINCIPALI legati alla Cold Chain

a percentuale di farmaci per uso umano (prodotti biotech, emoderivati, dispositivi, ecc.) che, per mantenere inalterato il proprio effetto terapeuti co, ha la necessità di rimanere all’interno di determinati limiti di temperatura sta significativamente aumentan do, sia sotto l’aspetto prettamente numerico, sia sotto l’aspetto terapeutico (impatto terapeutico/ costo). Ne gli ultimi anni, infatti, si sono verificati molti problemi di controllo della temperatura nella catena del freddo farmaceutica e, nonostante i numerosi studi ad oggi dedicati, questa presenta ancora prestazioni non otti mali. L’Università del Sannio ha condotto, nell’ambito del progetto Cold Chain Platform, uno studio per razionalizzare i principali rischi e le aree di intervento, grazie al quale sono state identificate quattro tipologie di rischio legate alla cold chain che impattano sulle tre fasi principali del processo. La Tabella 1 ripor ta i rischi più elevati per ciascuna fase.

• l’integrità dell’archiviazione delle informazioni e delle eventuali anomalie viene garantita dalla tecnologia Blockchain, che rende inalterabili i dati archiviati nella piattaforma centrale.

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rati, distribuiti, conservati, consegnati e utilizzati in tutto il mondo richiede il mantenimento di una temperatura stabile per tutto il ciclo di vita: l’esposizione a temperature più elevate di quelle indicate (per un periodo di tempo che per alcuni farmaci non supera i pochi minuti totali) significa mettere a rischio l’integrità, e quindi l’effica cia, del farmaco. Pochi secondi di ritardo nell’etichettatura, un brevissima sosta prima dell’immagazzinamento, un intoppo duran te il trasporto al luogo di distribuzione e il farmaco perde la sua funzione. Quest’ultima è spesso (per questo tipo di medicamenti) critica: si tratta di farmaci salvavita o simili. Progettare una solu zione in grado di garantire un monitoraggio puntuale e certificato del rispetto della catena del freddo durante l’intero ciclo di vita del singolo farmaco è stato quindi il punto di partenza per lo studio e lo sviluppo della CCP. Vista la complessità della sfida, la varietà e variabilità di funzioni e interazioni che la soluzione progettata do veva poter gestire e il necessario ricorso a competenze di diversa natura - tra cui IoT, intelligenza artificiale, software mirati, interfac ce versatili e funzionali e blockchain - per ottenere un risultato di eccellenza è stata costituita una squadra con le società menziona te all’inizio, la cui collaborazione – attraverso un’attività di Open innovation – ha portato alla realizzazione di una piattaforma cen trale ad alta innovazione.

• la centralizzazione delle informazioni su un’unica piattaforma, con le operazioni di elaborazione e l’interazione con i soggetti prepo sti, avviene attraverso la piattaforma centrale e il Collaboration Front End.

sensori registrano i tempi di passaggio e le temperature nei diver si ambienti.

tegrità e della stabilità del prodotto, nonché alla conservazione dei medicinali alle tempe rature indicate, variabili solitamente tra i 2 °C e gli 8 °C. Tra le tre macrofasi della logistica dei prodotti farmaceutici (produzione, confe zionamento e distribuzione), l’ultima ha come attori principali i distributori ed è interessata dalla necessaria concessione dell’Autorizza zione all’Immissione al Commercio AIC da parte dell’Agenzia del Farmaco AIFA. Dopo averla ottenuta, il distributore primario spedisce l’ordine al grossista, distributore secondario, che ha come compito quello di rifornire il cliente finale e quindi il mercato.

• i suoi spostamenti, con il tracking dello stoccaggio e delle lavora zioni

La corretta gestione della cold chain è indispensabile per mantenere inalterate le caratteristiche del farmaco durante i trasporti e quindi garantirne l’attività farmacologica. L’attuale iter logistico di misura zione della catena del freddo risulta spesso ostico poiché la maggior parte dei controlli del Time Out of Range (TOR) vengono effettuati manualmente e autonomamente da ogni attore della filiera, mentre il mantenimento dei prodotti farmaceutici termosensibili a una tem peratura costante lungo l’intera filiera potrebbe non essere garantito. Nel settore farmaceutico, infatti, sono in vigore le Good Cold Chain Management Practice (GCCMP), che obbligano ciascuno degli ope ratori del settore, durante trasporto e stoccaggio, alla verifica dell’in

Tracciabilità certificata: blockchain e cold chain

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È in questo scenario che in risposta alle crescenti esigenze di trac ciabilità del mercato, dal produttore al consumatore finale, con la prospettiva di una completa e affidabile ricostruzione delle condizio ni del prodotto farmaceutico, è partito il progetto CCP che, tra gli altri obiettivi già discussi, ha anche quello di abbattere le voci di costo correlate al monitoraggio della temperatura del farmaco all’in terno di ciascuna area di responsabilità, assieme ai costi da parte del produttore per la gestione e il controllo del farmaco lungo la supply chain. Per farlo, è stata introdotta la tecnologia blockchain, che permette di migliorare la tracciabilità del prodotto farmaceutico lungo tutta la filiera, attraverso l’utilizzo di dispositivi in network con una piattaforma informatica per la gestione del dato, un database distribuito e unico per tutti gli attori, che è stato messo a punto per •ottenere:l’identificazione

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

Il Collaboration Front End della CCP rappresenta il punto di contatto tra le diverse funzionalità del sistema e gli operatori. La modalità collaborativa con cui è stato progettato il front end permette un ap proccio intuitivo alla fruizione della piattaforma, un utilizzo in mobi lità da parte degli utenti, un’interfaccia che fa dell’immediatezza il suo punto di forza. Non solo: la collaborazione stessa è agevolata, come nel caso della facilità di coinvolgimento di diversi referenti al verificarsi di un determinato evento e della possibilità di riunirli in uno spazio virtuale in cui interagire attraverso la chat, condividendo in formazioni e soluzioni.

univoca del farmaco ai vari control point

• la semplificazione del processo di monitoraggio e di certificazione della temperatura lungo tutta la catena del freddo.

• Semplificazione del processo di monitoraggio, che porta ad un tracciamento individuale dei prodotti e quindi ad un livello di detta glio migliore.

• Gestione centralizzata dei processi e delle informazioni

• Data Integrity (indispensabile per assicurare la compliance regolatoria)

Come si vede in figura, ogni partner del progetto si è occupato dell’integrazione di una specifica tecnologia.

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La tecnologia blockchain consente la registra zione sicura e immutabile dei dati rilevati da dispositivi per un monitoraggio puntuale della qualità, che viene misurata, controllata, docu mentata e convalidata, mentre i benefici per le aziende che investono in questa nuova tecno logia sono i seguenti:

• Limitazione delle perdite economiche correlate all’inidoneità della commercializzazione del prodotto sopravvenuta per errori di con servazione.

• Interfaccia centralizzata ed uniforme per tutti gli stakeholder

•prevede:Integrazione con i diversi soggetti operanti lungo la supply chain, Interazione con i sistemi esistenti

• Acquisizione remotizzata dei dati direttamente via IoT/ web servi ces specializzati per tipologia di connessione ed informazione

• Integrazione con i sistemi esistenti

• Registrazione della informazione e del soggetto generante (record elettronico/ firma elettronica)

• Gestire classi di abilitazione a più livelli per ogni singolo soggetto operante sulla cold chain.

I vantaggi che comporta l’adozione della tecnologia blockchain per la cold chain in ambito farmaceutico non coinvolgono solo le azien de che la implementano, ma riguardano anche l’utilizzatore finale e sono legati alla riduzione dei rischi relativi alla contraffazione e ad una scorretta conservazione. In aggiunta, il paziente che acquista il farmaco attraverso la piattaforma sarà in grado di ricostruire e veri ficare personalmente la storia e le condizioni del proprio medicinale. La CCP consente inoltre la centralizzazione di tutte le informazioni necessarie ad una completa gestione della cold chain, in particolare

• Lotta alla contraffazione e al riciclaggio di medicinali

Tutto ciò, come abbiamo visto, passa da due tecnologie e snodi fondamentali: una piattaforma software centrale che orchestra lo scambio dei dati e gestisce le varie interfacce da utilizzare, compre se anagrafiche e sistemi integrati di gestione, e un sistema blockchain, che storicizza in modo sicuro ed inalterabile i dati elaborati dalla piattaforma centrale. Non da ultimo, trasferisce i dati storicizzati alla piattaforma centrale per la loro visualizzazione. Non possiamo che promuovere la diffusione di questa piattaforma che sembra davvero poter rispondere alle differenti necessità di chi opera nella supply chain farmaceutica, in quanto esempio virtuoso sotto molte plici punti di vista: da un lato quello della collaborazione tra diversi partners, che hanno messo in comune tecnologie e competenze per un fine socialmente utile, dall’altro quello dell’adozione di tecnologie abilitanti al servizio del benessere dei pazienti di oggi e di domani.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA A colloquio con CHIARA CONTI , coordinatrice infermieristica, e con SARA ANGELI , Project Manager di FONDAZIONE POLIAMBULANZA

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Fondazione Poliambulanza compie scelte molto ponderate in fatto di outsourcing, valutando per i vari servizi il loro grado di affinità con il core business dell’ospedale e l’eventualità di affidarli al soggetto più competente. La logistica dei materiali ad esempio è sostanzialmente interna, con alcuni processi molto specifici gestiti da realtà dedicate. Fra questi l’emodinamica e la gestione dei kit procedurali diretti alla sala operatoria, supportati anche dall’utilizzo di tecnologie innovative

OUTSOURCING, una scelta orientata alla qualità

Logistica Management: Che cosa pensa la Fondazione Poliambu lanza della terziarizzazione di processi o fasi di processo? Leggen do l’intervista al direttore della farmacia, non sembra una direzione che l’ospedale persegue volentieri, almeno per quanto riguarda la logistica.ChiaraConti: Effettivamente, il magazzino farmaci e dispositivi

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medici è interno all’ospedale, gestito da operatori dipendenti. Certa mente avere personale interno è un punto di forza, come lo è per tutto l’ospedale, in quanto cementa spirito di appartenenza e cresci ta professionale. Ma non per questo l’eventualità dell’outsourcing è esclusa: semplicemente segue una logica molto stringente sulla valutazione del singolo servizio. Definito quello che è il core business dell’ospedale, ci chiediamo quali siano le attività che permettono di garantire la massima qualità della cura offerta al paziente e se, al nostro interno, abbiamo le competenze per svolgerle al meglio. Per esempio la centrale di sterilizzazione nel nostro caso è gestita inter namente, mentre sono affidati a società esterne i servizi di ristora zione per i pazienti e per i dipendenti, il servizio di lavanolo e, in parte, quello di pulizia e sanificazione degli ambienti. Tra parentesi, gli stessi fornitori, in taluni casi, possono affidarsi a terzi, per speci fiche fasi di un processo, che abbiano competenze ancora più avan zate in peculiari settori. I servizi di ristorazione, per esempio, posso no reperire le linee dedicate all’alimentazione dei pazienti disfagici, da società che hanno proprio quel core business.

Sara Angeli: Da parte mia vorrei sottolineare la differenza fra il ma gazzino centrale, che è il cuore della logistica ospedaliera, e quelli che si possono definire magazzini periferici, ovvero gli stock di ma

CC: Come tutte le aziende sanitarie dobbiamo gestire categorie di beni caratterizzati da logiche ed esigenze gestionali marcatamente differenti: farmaci, dispositivi medici e materiali impiantabili e beni economali. Nella fattispecie l’area di cui parliamo si può definire lo gistica, in quanto riguarda la gestione di particolari tipologie di dispo sitivi medici e materiali impiantabili. L’esigenza di ridurre il valore delle scorte e ottimizzare gli spazi dedicati a questi materiali, ci ha portati a riconsiderare lo specifico processo di gestione degli stessi in particolari settori quali le sale operatorie, i servizi di radiologia in terventistica, di emodinamica e di elettrofisiologia. L’affidamento a terzi di processi logistici completi, come noto molto contenuta negli ospedali italiani, trova a nostro avviso la sua miglior espressione in contesti specifici e per particolari fasi dei processi citati, laddove è possibile garantire un elevato livello di integrazione con i sistemi aziendali, che per noi rappresenta un obiettivo prioritario. Gli appli cativi che gestiscono queste fasi di processo svolte all’esterno dell’ospedale sono totalmente integrati con gli applicativi interni, in alcuni casi direttamente con la cartella clinica elettronica del pazien te. Ed ecco che, dove si rispettano rigorosamente questi requisiti, si vede ben presto il valore aggiunto di questi progetti e il loro impatto diretto sulla qualità dell’assistenza al paziente. Coordinatori e refe renti infermieristici e tecnici di settore che dedicavano, in alcuni casi, ore di lavoro alla gestione delle richieste di presidi e device, alla ve rifica delle giacenze e alla gestione dei kit procedurali per gli inter venti chirurgici, risultano sollevati da tali compiti e possono reindiriz zare il proprio tempo dedicandolo ad attività manageriali e alla cura del paziente.

LM: Vediamo meglio i servizi o meglio le fasi di processo che avete terziarizzato, e come.

Questo dunque è il criterio che seguiamo per stabilire quali processi o fasi di processo si possano esternalizzare: valutazione delle com petenze; analisi del possibile risparmio in termini di tempo e di risor se umane da dedicare all’attività realmente a valore nell’ottica della nostra mission, che è la cura dei pazienti; non possono infine man care le considerazioni di ordine economico che nascono dal passag gio da costi fissi a costi variabili per le voci esternalizzate. Detto tutto questo, non è pienamente corretto affermare che tutta la nostra logistica dei farmaci e dei dispositivi medici sia gestita inter namente; perché in realtà ci sono alcune fasi del processo che ab biamo affidato a aziende specializzate. Questi processi avvengono in una modalità di forte integrazione con Fondazione Poliambulanza che ne mantiene interamente il governo, tanto che talvolta è persino difficile individuare il confine fra l’una o l’altra realtà.

Per quanto riguarda l’emodinamica, infine, il materiale viene gestito da una società ad hoc presso un’area dedicata, dove vengono effet tuate tutte le movimentazioni necessarie.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

In questo ambito, il sistema informatico è dedicato al servizio di emodinamica e consente la gestione completa di verbalizzazione clinica e di tracciamento dei materiali impiantati (quali, ad esempio,

teriale a disposizione nei reparti e nei blocchi operatori. Mentre nel magazzino centrale si può fare un discorso di logistica e sono di questo tipo le competenze che richiediamo ai nostri operatori, in tutti gli altri depositi il discorso è diverso: i materiali diventano più specifici, le scorte sono inferiori e le persone sviluppano altre com petenze, ben più orientate alla cura del paziente. Anche per questo motivo, i processi da terziarizzare vengono scelti in queste aree, perché vi sono interlocutori terzi che garantiscono una conoscenza specifica del tipo di prodotto e delle necessità connesse alla sua gestione, supportando sia l’operatività clinica di utilizzo che il flusso logistico a monte.

finite in modo da garantire l’approvvigionamento del materiale sulla base dell’effettivo consumo. Il livello di scorta da mantenere, deriva to dall’analisi dei dati storici di utilizzo e dei tempi di consegna, viene concordato con la nostra struttura e rivisto annualmente. Il vantaggio per il nostro personale è evidente in quanto viene solle vato dalle attività di verifica delle scorte e di emissione degli ordini di reintegro, potendo di conseguenza dedicarsi ad attività più speci fiche rivolte al paziente. Al momento il sistema riguarda un fornitore specifico, che consegna i suoi prodotti già dotati di tag RFID; l’idea sarebbe quella di espandere questo modello anche ad altri fornitori, ma non tutti sono attrezzati con questo tipo di tecnologia. In alter nativa potremmo valutare un servizio più strutturato, in grado di ge stire anche prodotti di fornitori diversi, visti i vantaggi derivanti dalla sua Altroapplicazione.sistemaintrodotto

riguarda i kit procedurali e ci consente di avere dei set già predisposti, che risparmiano al nostro personale il tempo necessario per assemblare i vari componenti richiesti per ciascun intervento. Si tratta del materiale necessario per uno speci fico intervento chirurgico o una determinata procedura: ad esempio “Set per Lipofilling” oppure “Set per Protesi Ginocchio”. Anche in questo caso, i dati vengono inseriti direttamente nella cartella clinica del paziente, garantendo la tracciabilità dei materiali. L’identificazio ne non avviene mediante RFID ma con la lettura del codice a barre che viene applicato su ogni set di materiali. Anche in questo caso è la società esterna che controlla le scorte, reintegrandole in base al livello di sotto scorta definito con il personale sanitario.

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I progetti di esternalizzazione che stiamo sperimentando riguardano soprattutto il blocco operatorio, un ambito dove il valore inventariale è molto elevato, con materiali specialistici e ad alto impatto sul pa ziente. In particolare, abbiamo introdotto una gestione a service su alcuni dispositivi medici, nella quale è il personale terzo a verificare la giacenza e ad avanzare gli ordini di reintegro. Uno di questi pro getti si basa sulla tecnologia RFID, che consente di automatizzare le varie fasi del processo. Le informazioni raccolte consentono all’ope ratore esterno di gestire il flusso dei materiali e allo stesso tempo risultano visibili anche sul nostro gestionale, cosa che ci permette di mantenere la piena consapevolezza di tutte le fasi. Nel concreto, l’accettazione dei materiali avviene con la lettura dei tag RFID con sentita da apposita strumentazione e altrettanto automaticamente avviene lo scarico, che si attiva al termine dell’intervento chirurgico nel momento in cui il materiale utilizzato viene conferito nell’area di smaltimento. Il sistema inoltre associa tutte le informazioni: il pa ziente, l’intervento che è stato effettuato e i materiali con tag RFID utilizzati. Questo consente di avere un controllo completo sul flusso dei materiali e la totale tracciabilità del loro utilizzo sul paziente. Il riordino infine avviene automaticamente, a cura del personale ester no e tramite delle soglie di scorta minima e scorta massima pre-de

LM: E per il futuro state valutando altre aree da terziarizzare? CC: Purtroppo nell’ultimo anno il Covid-19 ci ha non poco distolto da queste valutazioni. Erano allo studio diversi progetti di revisione dei servizi esternalizzati, compresi quelli più tradizionali come la ristora zione o il lavanolo. È vero che si tratta di processi più semplici e apparentemente difficili da leggere in un’ottica di innovazione, ma anche questi possono beneficiare di un’analisi con metodo “lean”, in

grado di suddividere le varie fasi del processo per verificarne tutte le possibilità di miglioramento.

SETTEMBRE 2022 LM 49 valvole cardiache, stent e introduttori); tale processo risulta diretta mente integrato con la cartella clinica elettronica garantendo un chiaro beneficio per il paziente in termini di sicurezza. Ancora una volta, tutte le attività di verifica e di ripristino del mate riale sono in carico al fornitore terzo, mentre il personale di Fonda zione Poliambulanza ha a sempre a disposizione le informazioni dei prodotti utilizzati e dei relativi interventi.

LM: Quando sono nati questi progetti? SA: La consapevolezza dei vantaggi legati all’esternalizzazione, come chiave per il miglioramento della qualità complessiva di un processo, è emersa soprattutto con la riorganizzazione dei blocchi operatori: in questa occasione infatti tutti i processi sono stati interamente ri visti e abbiamo percepito con chiarezza la necessità di migliorare la gestione logistica dei materiali. I blocchi operatori, rispettivamente con dieci e nove sale, risultavano infatti molto articolati e rendevano necessario un miglior controllo della logistica sottostante. Negli anni inoltre ci siamo abituati a pensare in ottica “lean”, soprat tutto dove si tratta di aprire nuove aree o di riorganizzare quelle presenti. In questi casi infatti è facile che emergano delle criticità che diversamente non saremmo riusciti ad estrapolare. Rivedendo tutte le fasi del processo, di qualunque natura esso sia, è facile individua re quella specifica condizione per la quale non siamo in grado di perseguire al nostro interno le competenze necessarie ed è dunque consigliabile la ricerca di un partner più specializzato.

Ultima considerazione che possiamo fare in merito all’outsourcing riguarda la flessibilità del personale. Terziarizzare un processo ha un impatto diretto sulle persone, soprattutto considerando che il nostro personale è in gran parte dipendente. Tempo fa, ad esempio, avevamo valutato la possibilità di esternalizzare il servizio di tra sporto dei pazienti. Considerando la tipologia delle attività affidate al personale di supporto (alberghiere, sanificazione e trasporto pazienti) abbiamo compreso che da questa esternalizzazione non avremmo tratto significativi benefici, in quanto sarebbe stato diffi cile riorganizzare in modo efficiente le attività che residuavano a questi operatori (alberghiere e sanificazione). In questo caso dun que non emergeva né una condizione di bisogno né una condizione di miglioramento. I progetti resi operativi sono tutti orientati verso obiettivi di miglioramento della cura, della sicurezza e del comfort del paziente e di valorizzazione ed ottimizzazione dell’attività degli operatori sanitari. Strutturare meglio un processo, organizzare meglio tempo e risorse, deve essere finalizzato a liberare energie da reinvestire in professionalità, che risultino più efficaci nella ge stione sanitaria. E questo vale anche per l’introduzione della tecno logia, che risulta sempre a supporto dell’operatore – come visto nel caso dell’automazione della farmacia ospedaliera – per poter dare un servizio migliore al paziente. Che sia con outsourcing di servizio o con potenziamento dell’assetto tecnologico, il nostro unico obiet tivo è la qualità della cura.

Nelle foto: La recente sala operatoria ibrida di Fondazione Poliambulanza.

INTERNA E ROBOTIZZATA: la scelta di Poliambulanza per la farmacia ospedaliera

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Fondazione Poliambulanza ha scelto di investire su una struttura interna per la sua farmacia ospedaliera, dotandola di un importante sistema di automazione nel quale alloggiano oltre trentamila confezioni tra farmaci e dispositivi medici. Diversi i vantaggi generati da questo assetto: dalla valorizzazione delle persone alla tracciabilità dei materiali che si riflette su tutti i percorsi successivi, generando maggior sicurezza per il paziente.

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

LM: Quali sono i benefici che avete riscontrato dalla presenza del GZ:robot?

Comincerei con la possibilità di rimuovere le varie scaffalature precedenti, che occupavano più spazio rispetto all’armadio automa tizzato; questo ha liberato superficie e ha reso più ampia e flessibile l’operatività interna della farmacia. A parte questo, il più importante beneficio riscontrato in termini di efficienza riguarda le persone. L’introduzione di un sistema automatizzato ha consentito di sgrava re il personale operativo dalle attività logistiche di storage e picking manuale, ottimizzando tempi e metodi, riducendo gli eventuali spre chi (ad esempio i prodotti scaduti) e le attività non a valore aggiunto (ad esempio la verifica visiva del materiale). Grazie al contributo dell’automazione, le persone possono lavorare diversamente, ridu cendo l’operatività routinaria della movimentazione dei materiali e dando più spazio ad attività a valore aggiunto.

Altro vantaggio che possiamo rilevare sul sistema di gestione auto matizzato è quello di una completa tracciabilità del farmaco dal momento in cui entra in ospedale, fino alla somministrazione al singolo paziente: questo tra l’altro si avvale anche della maggior possibilità da parte delle persone di presidiare fasi cruciali come

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Logistica Management: Come vengono gestiti in generale i farma ci e i dispositivi medici destinati all’ospedale? Giuseppe Zacchi: Intorno a Poliambulanza ruotano circa 20mila voci fra farmaci e medical device, da quelli più semplici fino ai dispo sitivi medici di alta criticità, come possono essere valvole cardiache o protesi d’anca. La gestione di tutti questi materiali è totalmente informatizzata, sia verso l’esterno che verso l’interno. Per lo stoccag gio e il picking, nel 2017 è stata fatta una scelta ben precisa: allesti re nella farmacia interna un armadio automatizzato di grandi dimen sioni – circa 20 metri di lunghezza, 3 metri di altezza, più di 2 metri profondità – che contiene a regime circa 30mila pezzi e che può accogliere buona parte dei prodotti gestiti. Allora si trattava di una prima assoluta e di un prototipo dal punto di vista della dimensione, ma ancor oggi credo che sia uno degli armadi automatizzati più grandi realizzati nell’ambito della farmacia ospedaliera. Il sistema si caratterizza anche per un innovativo sistema di presa, basato su bracci mobili controllati via WiFi e dunque senza cavi di collegamento, cosa che consente di ottenere altissime performance nello storage e nel picking dei prodotti. Possono essere evase fino a sei richieste operative contemporaneamente, con una produttività che oscilla fra le 400 e le 1.200 confezioni/ora. Tali richieste vengo no formulate e programmate per via informatica dai referenti infer mieristici di reparto, successivamente controllate e convalidate dai farmacisti e dagli operatori di farmacia, inoltrate al robot che effettua la preparazione prodotti nei contenitori dedicati e allocati in aree denominate “baie”. Lo stesso sistema fornisce un percorso ottimizzato di prelievo che guida gli operatori nel picking manuale degli articoli che, per partico lari condizioni di stoccaggio, non possono essere inseriti nell’armadio robotizzato. Parliamo ad esempio di farmaci o dispositivi medici fuori standard per forma o dimensione, di stupefacenti e infiamma bili che richiedono particolari condizioni di conservazione, di farma ci da conservare al freddo (2-8 °C) e anche di antiblastici, per i quali

inoltre abbiamo introdotto un sistema robotizzato apposito. Tutti gli altri vengono anch’essi conservati nell’armadio automatiz zato sotto ai 25 °C, ma in perfette condizioni di igiene e isolamento. Le operazioni di pulizia si fanno periodicamente, richiudendo la struttura dopo l’intervento; le confezioni all’interno quindi rimangono sempre perfettamente in ordine con un minimo dispendio di tempo e risorse per l’igienizzazione della struttura mantenendo costanti le migliori condizioni di conservazione. Importante anche l’aspetto di intelligenza del sistema automatico, che preleva i farmaci rigorosa mente in modalità FEFO e consente di impostare limiti di scorta di namici per il riordino automatico dei materiali in esaurimento.

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GZ: La farmacia automatizzata rappresenta una delle tappe del percorso di innovazione di Poliambulanza - Istituto Ospedaliero multispecialistico, no profit, presente a Brescia - che permette al personale di dedicarsi ad attività a maggiore valore aggiunto. La soluzione robotica, che non è stata infatti pensata per ridurre il nu

Speciale SUPPLY CHAIN FARMACEUTICA

GZ: Ci sono molti punti che si possono indicare come ritorno d’inve stimento. Il primo è quello della sicurezza del paziente e della dimi nuzione del rischio, che si ottiene garantendo la tracciabilità totale fino alla fase della somministrazione: un ritorno difficilmente quan tificabile come non è quantificabile il valore di un migliore stato di benessere sanitario grazie al contenimento degli errori. Valori economici più facili da calcolare sono quelli legati ad una

LM: Pensando che si sia trattato di un investimento economico importante, anche dal punto di vista progettuale, si può dare un’idea del ritorno?

LM: Rispetto ad altre scelte che possono riguardare il magazzino ospedaliero, per esempio l’outsourcing o l’inserimento di personale terzo, per quali ragioni di fondo siete andati in questa direzione?

miglior gestione del farmaco, sia come stoccaggio che come distri buzione. Grazie alla sua velocità di evasione degli ordini, definibile come just in time, possiamo evadere richieste più frequenti nell’arco della settimana, in quantità inferiori; e questo consente di alleggerire la scorta di reparto e di ottimizzare la quantità di farmaci presenti, dunque riducendo l’impegno di capitale da parte dell’ospedale. L’ac quisto di farmaci e dispositivi medici infatti rappresenta una voce molto importante nel bilancio di una struttura sanitaria. Se riesco ad avere questi stock nella quantità minima indispensabile, riuscendo però a garantire il farmaco giusto al momento giusto, nelle migliori condizioni di conservazione e nel rispetto assoluto delle logiche FEFO, quindi evitando sprechi di materiale, indubbiamente l’ospeda le ne ha un vantaggio economico. Vi è poi il ritorno ascrivibile al la voro delle persone che, sollevate dai compiti fisici legati alla movi mentazione dei materiali, possono dedicarsi a un controllo più accurato dei prodotti in arrivo, cosa che eleva la qualità complessiva del processo clinico a partire dalla verifica della consistenza dei materiali utilizzati. Nell’esecuzione di questi compiti le persone hanno un più alto grado di attenzione e possono più facilmente in tercettare quelle disfunzioni che possono capitare in una spedizione. La qualità del processo che riguarda i materiali comincia quindi da un miglior controllo all’ingresso e prosegue con una maggior veloci tà nel processo di distribuzione, unita alla completa tracciabilità fino al letto del paziente o alla sala operatoria.

quella dell’ingresso dei materiali in merito alla corrispondenza qua li-quantitativa e normativa. Ogni singola confezione di farmaco o dispositivo medico viene identificata univocamente, tramite la lettura automatica dei codici a barre, per tutto il suo percorso all’interno della struttura sanitaria fino alla somministrazione sul paziente. In molti reparti dell’ospedale, con previsione di arrivare a breve ad una copertura totale, la sommini strazione dei farmaci al letto del paziente viene verificata tramite lettura del braccialetto e lettura del farmaco da erogare, confrontan do i dati con quelli presenti sul sistema di prescrizione informatizza ta. Se quanto prescritto non corrisponde con quanto prelevato, il si stema segnala subito la difformità con un messaggio di allerta. Raccogliendo questi dati, inoltre, noi potremo sapere esattamente quale farmaco è stato somministrato a quale paziente, anche con il codice di lotto; allo stesso modo sapremo quali dispositivi medici, per esempio gli impiantabili, sono stati utilizzati, su quale paziente e per quale intervento. In generale infatti questa informazione si ottie ne verificando solo i dati del trasferito, cioè dei materiali messi a disposizione dei reparti medesimi. La verifica puntuale fra prescri zione e somministrazione, unita all’identificazione del paziente, for nisce invece le migliori condizioni di sicurezza.

mero di persone che lavorano all’interno della farmacia bensì per elevare la qualità delle loro attività, mette in luce la mission che anima Poliambulanza da oltre un secolo. L’attenzione al paziente e al dipendente come persona. Un aspetto imprescin dibile che da sempre guida l’operato del nostro ospedale; un valore identitario che ci connota e che ci ha aiutato anche nella fase emergenziale della pandemia, in cui era fondamentale fare squadra, per non far mancare mai nulla ai nostri pazienti.

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LM: Le macchine talvolta hanno dei limiti che le persone non hanno. Il vostro sistema di automazione è stato all’altezza della situazione? Siete riusciti ad ottenere dalla macchina la velocità e la flessibilità che in quei giorni erano necessarie? GZ: Rispetto ad una pratica manuale, la macchina introduce un aiuto notevole, principalmente in termini di velocità: e di questo abbiamo beneficiato moltissimo durante i giorni dell’emergenza. Liberi dai compiti che avrebbero richiesto più tempo, i nostri operatori hanno potuto concentrarsi in quello che durante la pandemia era l’obiettivo prioritario: gestire, e reperire unitamen te al nostro Ufficio Acquisti, scorte di farmaci e dispositivi me dici nelle quantità necessarie e non preventivabili, con tempisti che immediate, in qualsiasi ora della giornata e lungo tutto il territorio nazionale ed estero. È stato un esercizio di logistica terribile, che ha richiesto, quello sì, cose che una macchina non può fare, come andare noi stessi a recuperare direttamente i prodotti necessari anche con la scorta della Polizia che tutt’ora ringrazio per il supporto. Un’esperienza molto forte che abbiamo portato con noi e che ci è servita ad affrontare al meglio, nei mesi successivi, tutto ciò che questa pandemia ha comportato nelle ondate successive. In ogni caso possiamo dire che anche la scelta dell’automazione in farmacia, come tante altre in ter mini di tecnologia e informatizzazione, abbia mostrato proprio durante la pandemia la sua reale valenza.

Diverse sfide per Lyto’s si sono presentate anche in cantiere, a cominciare dalla redazione e dal rispetto di un preciso timing realizzativo, non solo per le esigenze del Cliente ma anche per il continuo apporto di materiale neces sario in cantiere e la coordinazione tra tutti i vari fornitori dediti alla realizza zione dell’opera. Non meno impegnativo è stato installare una struttura di queste dimensioni ed altezza, andando a montare a terra i componenti strutturali, che arrivavano già con un alto livello di prefabbricazione dallo stabilimento di produzione Lyto’s, ed andando verticalizzare “torri scaffale”

ewCold, leader mondiale nello sviluppo e nella gestione di hub logistici altamente automatizza te per aziende alimentari, ha ultimato la realizza zione di un nuovo polo logistico a Fiorenzuola d’Arda (PC). Cuore pulsante all’interno di questo sistema è l’impianto auto matico, che opera costantemente ad una temperatura di -23 °C e presenta una capacità di stoccaggio di 143.872 posti pallet; sono questi i dati che lo consacrano come il più grande magazzino automatizzati del freddo e, non solo, realizzati in Italia. Esso verrà realizzato in due fasi. Impressionante non solo nella capacità di stoccaggio ma anche per le dimen sioni imponenti: Soltanto la prima fase è larga circa 72 metri e lungo 138 metri con un’altezza di oltre 41 metri, vuole presentarsi subito come il punto di riferimento per il settore della logistica del freddo nel nord Italia. Per questo imponente progetto, NewCold ha scelto Lyto’s, che da oltre 50 anni opera sul mercato nazionale ed internazionale nella realizzazione di magazzini automatici, vantando oltre 1.500 realizzazioni.

tive soluzioni a partire dalla progettazione strutturale fino all’installazione in cantiere. L’ufficio tecnico di Lyto’s ha saputo soddisfare al meglio le esigenze di NewCold e, nello stesso tempo, ottimizzare la struttura metal lica, studiata e costruita appositamente per questo impianto con gli il di partimento ingegneristico della NewCold.

NewCold, leader del frozen food globale, ha realizzato il più grande hub logistico del Freddo presso Fiorenzuola D’Arda, scegliendo come partner per l’ impianto autoportante Lyto’s

NEWCOLD sceglie Lyto’s per il nuovo polo LOGISTICO 5.0

L’alto livello di specializzazione e di esperienza maturato da Lyto’s nel corso degli anni nel ramo dei magazzini automatici, le hanno dato la capacità di affrontare e portare a compimento un progetto così complesso e maestoso. La realizzazione di questo progetto ha presentato molteplici sfide che Lyto’s è riuscita brillantemente a risolvere, presentando ed attuando delle innova

Pubbliredazionale 54 LM SETTEMBRE 2022

Con i suoi otto corridoi in multi-profondità ed i suoi 15 livelli, il magazzino deve saper essere affidabile e flessibile allo stesso tempo, così da permet tere lo stoccaggio di una moltitudine differente di tipi di pallet che presen tano variabilità nelle caratteristiche di altezza e peso. Inoltre nella testata anteriore sono riusciti a coadiuvare gli spazi necessari per i trasportatori di ingresso e uscita a terra con le strutture verticali, le quali hanno la fun zione di sostenere il soppalco dei gruppi di refrigerazione in quota.

www.newcold.com»SETTEMBRE 2022 LM 55

«Nella realizzazione dei propri hub logistici NewCold seleziona solo partner che sono in grado di garantire elevati standard professionali ed etici, doti che abbia

direttamente in unico pezzo da circa 40 metri di altezza. Un aspetto da non trascurare è l’importanza che ha la sicurezza in cantiere, non solo del proprio team di installazione, ma di tutti le aziende operanti in cantiere con le quali si è riusciti a lavorare con un’ottima sinergia comune. Grazie al costante e continuo lavoro dei site manager Lyto’s ed al qualificato team di installazione impiegato, la realizzazione di questo importante magaz zino ha richiesto meno di 10 mesi; nei pressi dell’uscita “Fiorenzuola d’Arda” dell’autostrada A1, è sorto un nuovo centro logistico altamente automatizza to, strutturalmente importante e nel complesso tecnologicamente avanzato. Il sito sarà attivo a partire da settembre 2022 e a partire dal 2023 si continue ranno i lavori di ampliamento per la fase II e III grazie alle importanti richieste del mercato alimentare. Newcold grazie al suo modello unico al mondo, è in grado di garantire livelli di qualità, servizio e inventory accuracy, che segnano il benchmark per il mercato non solo italiano ma quello globale. In aggiunta, il sito verrà prevista l’installazione del più grande sistema scala bile automatizzato di detail picking che avrà una capacità superiore ai 20.000 colli ora che NewCold sta ha direttamente brevettato.

mo rispecchiato in Marco Zanisi e la sua azienda. Tale hub andrà a generare un circolo virtuoso per il mercato e la logistica Italiana, in alcuni casi ancora legata a concetti di logistica obsoleti». Mark Angel, Project Director, sottolinea «Come Lythos abbia durante tutto il progetto lavorato fianco a fianco con il nostro team per rispettare tutto il project planning pianificato essendo uno dei motori che hanno permesso la realizza zione del sito logistico».

Luca Quaresima, Country Manager Italia afferma:

Marco Zanisi, CEO di Lyto’s: «Il progetto realizzato in Piacenza non è stata solo l’ennesima sfida vinta da Lyto’s nella realizzazione di magazzino con di mensioni e capacità enormi, ma è stata soprattutto l’occasione di conoscere e lavorare insieme alla grande famiglia NewCold. In Mark Angel ho trovato una persona di rara capacità gestionale e di grande correttezza: abbiamo affronta to insieme e risolto le difficoltà di una installazione complessa, in un rapporto di vera partnership. Sono sicuro che l’ottimo lavoro di Luca Quaresima presto farà diventare realtà l’espansione di questo importante impianto

56 LM SETTEMBRE 2022 INDUSTRIASpeciale DELLA PLASTICA GOMMA europeaitalianadellacontestodiindustrialiduePLASTICAesettoripeso,nelmanifatturaed

la supply chain, sia lato offerta, che lato domanda? Come può es sere descritta l’attività degli operatori spe cializzati e quali sono le capacità che loro offrono alla platea industriale? Cercheremo di descrivere un mondo in dubbiamente molto ampio e complesso, che impatta sulle nostre abitudini quoti diane in ogni possibile modo, quando apria mo una bibita fresca, o affrontiamo un intervento chirurgico, o acquistiamo un capo sportivo, e così via: la plastica ha cambiato il mondo, ora vediamo come cambia se stessa per far sì che il mondo persegua la sua evoluzione nel modo più virtuoso.

In questo articolo però vogliamo restrin gere il campo e capire quali sono i feno meni in atto nel mondo della supply chain delle materie plastiche: quali sono le mag giori sfide che questi materiali devono

Caffrontare?omereagisce

l ruolo delle materie plastiche in tutte le industrie, attraverso i manufatti più disparati, molti dei quali con ruoli stra tegici, è semplicemente smisurato e pos siamo solo dichiarare che è anche grazie all’infinita versatilità di questo materiale che tali industrie hanno potuto conseguire i loro attuali risultati.

SETTEMBRE 2022 LM 57

a cura di CECILIA BIONDI

Gli elementi di contesto non sono esattamente i più incoraggianti: difficoltà di approvvigionamento delle materie prime, aumento di costi operativi, incertezze sullo scenario energetico. In risposta a questi e ad altre sollecitazioni di più lunga data, l’industria della plastica sta esplorando nuove vie che conducono alla circolarità, alla sostituzione delle materie prime tradizionali con altre di origine non fossile e più in generale ad una maggior sostenibilità ambientale del settore. Senza dimenticare però il ruolo di questa industria all’interno dello scenario economico e sociale: solo in Italia parliamo di un comparto che, insieme a quello della gomma, conta 140.000 dipendenti e oltre 23 miliardi di fatturato 2021, circa l’1,3% del PIL italiano.

La voce delle ASSOCIAZIONI e i dati di scenario

58 LM SETTEMBRE 2022 Speciale INDUSTRIA DELLA PLASTICA

La plastic tax riguarda in particolare il mondo del largo consumo ma, a fronte di un impatto economico importante, la sua efficacia rimane controversa. Con questo termine si intende l’imposta che sarà appli cata ai “MACSI” o manufatti in plastica con singolo impiego, in at tuazione della corrispondente direttiva europea, di 0,45 centesimi di euro per ogni chilo di prodotti; la tassa graverà principalmente sull’a zienda produttrice del MACSI, sull’eventuale importatore di prodotti MACSI e, ovviamente, sull’acquirente. In Italia la plastic tax è stata rimandata al 1° gennaio 2023 con la legge di bilancio 2022 (proprio grazie alle pressioni da parte dell’associazione, come dichiarato dal presidente); la norma europea di riferimento è la Direttiva n. 2019/904/ UE, destinata a prevenire e ridurre l’impatto sull’ambiente di determi nati prodotti in plastica ogniqualvolta siano disponibili alternative, ed è in via di recepimento nei vari Paesi europei.

le industrie e gli addetti dei nostri due comparti, ma per farlo abbiamo bisogno di tutto il supporto di Confindustria e per suo tramite, del Governo e del Parlamento».

«La pandemia ha messo molto sotto pressione i nostri due settori, insieme a tutta l’industria italiana; i costi dell’energia hanno costretto alcune aziende a lavorare in perdita, mentre le difficoltà di reperimen to di materie prime, il conflitto in corso e i problemi della logistica mondiale hanno dato un ulteriore, durissimo colpo ai due comparti negli ultimi mesi. I margini si stanno comprimendo. Chiediamo, quin di, soprattutto a Confindustria, di essere ancora più al nostro fianco nel tutelare gli interessi di settori manifatturieri così importanti e ricchi di tante eccellenze industriali e di tantissime competenze qualificate. Mi riferisco ai numerosi dossier che sono aperti da tempo, plastic tax in primis, ma anche al PNRR e alle opportunità che potrebbe portare alle nostre aziende. Vogliamo mantenere e, se possibile, far crescere

«Le industrie della gomma e della plastica sono di supporto fonda mentale per tante filiere strategiche del nostro Paese. Sono, quindi, due settori rilevanti in sé e per il sostegno che danno alle altre industrie» commenta Marco Do, Presidente di Federazione Gomma Plastica

l dato emerge dall’ultima Assemblea Pubblica di Federazione Gomma Plastica che si è svolta a Milano a metà giugno, l’organiz zazione di categoria in ambito confindustriale che rappresenta gli interessi delle Industrie della Gomma, dei Cavi Elettrici e delle Industrie Trasformatrici di Materie Plastiche (l’associazione infatti nasce nel 2005 dall’aggregazione di Assogomma e Unionplast). L’incontro si proponeva di mettere in luce il valore dei comparti della gomma e della plastica a sostegno anche di altre industrie strategiche del Paese, evidenziandone le criticità, dovute alla difficile situazione economica di contesto e l’attenzione per la sostenibilità e l’economia circolare. Sicuramente una situazione congiunturale complessa: dalle rilevazioni del Centro Studi Confindustria, presentate durante l’incontro, emergono infatti forti preoccupazioni sui costi dell’energia e su quelli delle materie prime. Più che raddoppiata l’incidenza di questi costi sul totale di quelli di produzione nei settori della gomma e della plastica (+105%).

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Tassa sì, tassa no: si tratta sicuramente di un argomento spinoso se persino Greenpeace denuncia l’inadeguatezza di alternative affret

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La lunga presentazione di Alessandro Fontana, Direttore del Centro Studi di Confindustria, ha offerto un’ampia panoramica sul tessuto economico italiano in generale, collocato all’interno di quello inter nazionale: non solo perché le industrie italiane della gomma e della plastica sono un nodo essenziale di filiere internazionali, sia come import che come export, ma anche perché i dati economici relativi ai consumi, alla fiducia e alla propensione agli investimenti hanno delle ripercussioni evidenti anche sull’andamento di questi compar ti. Fra i temi di maggiore importanza per le imprese e le filiere indu striali italiane vi sono ad esempio le criticità che stanno attraversan do in termini di costi dell’energia, carenza di materie prime e problemi logistici, dovuti principalmente al conflitto in corso in Ucrai na, dopo due anni di pandemia.

Lo scenario economico infatti è funestato da diversi elementi nega tivi, fra rincaro dell’energia e aumento dei tassi d’interesse, le conse guenze della guerra in Ucraina che comprendono anche le sanzioni contro la Russia e i problemi di shortage, anche di personale. Nel 2021 il PIL nazionale ha recuperato buona parte della caduta regi strata nel 2020 (+6,6%); nel primo trimestre, contro le attese, è salito

Speciale DELLA PLASTICA

NUMERI DI CONTESTO ECONOMICO E IMPATTO SULLA FILIERA

INDUSTRIA

tate, ad esempio con il rapporto “Altro che compost”, secondo il quale le cosiddette plastiche compostabili, che sono l’alternativa più ovvia all’uso dei prodotti monouso tradizionali, spesso non possono essere smaltite dagli impianti italiani che trattano l’organico. In pra tica, Greenpeace ravvisa in questa situazione il rischio derivante dalla semplice e massiva sostituzione dei materiali. La perplessità è che l’unico effetto della plastic tax sia quello di penalizzare solo i prodotti (interrompendo di conseguenza meccanismi virtuosi di ri cerca e innovazione), e non i comportamenti dei consumatori.

A partire dall’ultimo trimestre 2021 e all’inizio del 2022 i numeri dell’industria sono tornati in calo, come anche la fiducia delle impre se. Ne hanno ben donde: l’incidenza dei costi energetici per le impre se italiane raggiungerà l’8,8% nel 2022, più del doppio che in Francia (3,9%) e quasi un terzo in più della Germania (6,8%). Nella manifat tura l’incidenza toccherà l’8,0% dei costi di produzione per l’industria italiana (rispetto al 4,0% del periodo pre-crisi), a fronte del 7,2% per quella tedesca (dal 4,0%) e del 4,8% di quella francese (dal 3,9%). I settori più colpiti sono metallurgia, prodotti refrattari, cemento, calcestruzzo, gesso, vetro, ceramiche, lavorazioni del legno (+107%), produzione di carta (+102%) e naturalmente gomma-plastica con un +105%. Le aziende italiane stanno assorbendo questi rincari più di altre e si sta creando un differenziale crescente con le altre aziende europee, oltre al fatto che, a fronte a questi rincari, non abbiamo assistito ad un aumento dei prezzi al consumo: i rincari sono stati tutti assorbiti dalle imprese della filiera, e questo ne ha fortemente compresso i margini, rendendo talvolta non conveniente produrre. Con l’aumento dell’incertezza, diminuisce anche la propensione al consumo da parte delle persone e agli investimenti da parte delle aziende. A questi elementi si unisce l’andamento dell’inflazione, in crescita negli USA e nell’Eurozona (+6,3% e +8,1% annuo). Negli USA è molto alta anche l’inflazione al netto di energia e alimentari, la cosiddetta core inflation (+4,9% contro +3,8%). Nell’Eurozona, l’inflazione totale a maggio è al +8,7% in Germania e al +8,5% in

del +0,1% principalmente grazie al settore delle costruzioni (mentre gli altri comparti industriali sono generalmente in calo o stazionari), per tornare a fine marzo ai livelli pre-pandemia. Da turismo e servizi ci si sarebbe aspettati un balzo ma, per diverse ragioni, il livello pre-pandemia non è ancora stato toccato, e lo stesso vale per la mobilità delle famiglie. Di fatto il reddito e i risparmi accu mulati delle famiglie italiane sono erosi dai rincari di energia e ali mentari (che contano per il 9,2% e 19,5% del paniere di spesa).

SOSTENIBILITÀ ECONOMICA E AMBIENTALE

intento è proprio quello di far conoscere il contesto, portando i suoi punti di forza e le sue specificità all’attenzione del grande pubblico» ha affermato, nel corso dell’assemblea, il Presidente di Unionplast, Marco Bergaglio. «Per quanto riguarda le aziende del settore, parliamo di un fatturato complessivo di oltre venti miliardi di euro, il 5% della manifattura italiana relativamente alla prima trasformazione, destina to all’export per il 40% quindi con 8 miliardi in attivo sulla bilancia dei pagamenti. Un settore che ha già forti radici di circolarità: pensiamo ad esempio al ruolo di EPR (Responsabilità Estesa del Produttore –Extended Producer Responsibility), richiesto dalla normativa europea – quello che si intende comunemente con il principio “chi inquina paga”. Ad esempio, dopo circa vent’anni di attività con il consorzio Corepla, nel 2021 siamo arrivati a riciclare il 55% degli imballi immes si al consumo, e a raccoglierne nove su dieci, che in questo modo hanno avuto un fine vita diverso dalla discarica. Inoltre, in Italia oggi circa il 18% di materie plastiche trasformate nascono già da materia prima riciclata, una percentuale che è il triplo della media europea. Abbiamo fatto già metà del cammino che viene richiesto al settore; sicuramente ne manca ancora molto, ma partiamo da una base mol to solida, sia come settore che come percorso di transizione. Questo vorremmo comunicare al decisore politico, quando fissa degli obiet tivi: non si parte mai da zero e non è mai opportuno fare un discorso di sola sostenibilità ambientale, disgiunta dalla sostenibilità sociale ed economica.

Spagna, più elevata rispetto a Italia (+6,9%) e Francia (+5,8%). In Italia la core inflation è salita di recente ma resta moderata (+2,7%). L’aumento dei prezzi sta riducendo il potere d’acquisto delle famiglie. L’incertezza indotta dalla guerra (+28,5% in Italia ad aprile rispetto al 4° 2021) frena la normalizzazione della propensione al risparmio (13,5% nel 3° 2021). Nell’ipotesi di un blocco totale della fornitura di gas dalla Russia, la condizione di shortage permarrebbe fino al 2024 con una previsione stimata di diminuzione del PIL del 2% sia nel 2022 che nel 2023.

SETTEMBRE 2022 LM 61

«Dopo circa vent’anni di attività con il consorzio Corepla, nel 2021 siamo arrivati a riciclare il 55% degli imballi immessi al consumo, e a raccoglierne nove su dieci, che in questo modo hanno avuto un fine vita diverso dalla discarica».

«Non siamo certamente gli unici a parlare di sostenibilità, un tema che riguarda tutti i settori industriali e tutti noi come persone. Sicuramen te, ogni dibattito ha il pregio di tenere alta l’attenzione sulle criticità del settore, che come tali vanno affrontate. Il problema è quando questa attenzione genera soluzioni fuori contesto, o basate su dati parziali, o non scientifici, o non adeguatamente verificati. Soluzioni che in realtà sono solo proposte che risuonano bene a livello media tico, ma non sono tali da generare veri benefici. Per questo, il nostro

Marco Bergaglio, Presidente di Unionplast.

SECONDO UNIONPLAST...

Questo contestiamo ai discorsi relativi alla Plastic Tax italiana, o alla Direttiva SUP e successive revisioni: la mancanza di un vero assessment e di una base dati ampia e scientificamente verificata. Queste letture superficiali finiscono per farci rinunciare a prodotti europei totalmen te sicuri e controllati, in grado di dare tutte le garanzie al consumatore finale, per dare spazio a prodotti di importazione, non adeguatamente verificati e non altrettanto capaci di fornire al mercato la stessa qua lità anche sulle fasi a monte e a valle della filiera. Per questo, a nostro avviso si dovrebbe passare da un atteggiamento punitivo ad uno propositivo; anziché imporre al settore divieti totali o tassazioni indi scriminate, bisognerebbe accompagnarlo con incentivi che conduca no ad obiettivi coordinati, proprio perché così sfidanti, capaci di met tere insieme la sostenibilità ambientale insieme con quella sociale ed economica. E questo proprio perché siamo di fronte a sfide veramen te epocali. Da un lato infatti è del tutto necessario affrontare la que stione “litter” o peggio ancora “marine litter”, una gestione dei rifiuti indiscriminata che vede ancora molti punti su cui lavorare. Dall’altro però, se passiamo in rassegna le principali sfide globali, che sono ad esempio sfamare la popolazione del pianeta, decarbonizzare l’econo mia, rendere più circolari tutti i materiali, sono certo che la plastica possa dare un contributo positivo, anzi di gran lunga più positivo ri spetto alle conseguenze negative. Se, infatti, non possiamo più spre care neppure un grammo dei nostri alimenti, a partire dal grano, ser viranno imballi performanti e nessun materiale oltre alla plastica può

«Con i necessari approfondimenti, è possibile passare dal concetto di “scarto=rifiuto” a “scarto=sottoprodotto”, con una sburocratizzazione e una più semplice facilità di reimpiego».

Livio Beghini, Presidente di Assogomma

… E SECONDO ASSOGOMMA

garantire queste performance; se dobbiamo garantire le esportazioni di prodotti made in Italy, la plastica è essenziale; se dobbiamo costru ire pannelli fotovoltaici e pale eoliche, o risparmiare acqua ed energia, plastica e gomma sono ugualmente fondamentali. La plastica è fun zionale a tutti gli obiettivi di sostenibilità ecologica, economica e so ciale. Gli obiettivi della circolarità sono già nostri, e lavoreremo a tutti i livelli per incrementare la quota di materiali riciclati e riciclabili. Biso gna solo far emergere un approccio positivo e un atteggiamento scientifico: e sono sicuro che le virtù di questo materiale, che ha così grandemente contribuito al benessere del pianeta negli ultimi ses santa anni, lo potrà fare anche per i prossimi sessanta, e oltre».

«Forse pochi sanno che quasi il 50% della gomma consumata nel mondo è di origine naturale: si può ricavare da 2500 piante. Dunque è un materiale esistente in natura, che viene coltivato prevalentemente in Paesi subtropicali, quindi sud est asiatico, Africa, Sud America» afferma il Presidente di Assogomma Livio Beghini. «Sono anche in corso progetti di ricerca volti ad estrarre materia prima da altre piante, ben note e coltivabili anche in climi temperati, come ad esempio il

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fondimenti, è possibile passare dal concetto di “scarto=rifiuto” a “scar to=sottoprodotto”, con una sburocratizzazione e una più semplice facilità di reimpiego. Tutto ciò andando nella direzione del recupero di materia, ovviamente nel pieno rispetto della legalità.

guayule e il tarassaco. Questi esperimenti, già fatti in tempo di guerra sia in Italia che in Germania, erano stati momentaneamente sospesi per ragioni economiche ed anche per la ampia disponibilità di gomma naturale ricavata dall’Hevea Brasiliensis. Oggi tornano alla ribalta, anche in considerazione dei nuovi obiettivi di sostenibilità. Nel caso del tarassaco, ad esempio, si parla di una pianta largamente diffusa nelle nostre regioni, anche se come pianta selvatica. Questo se si considera la gomma come materia prima. Se invece la prospet tiva è quella del prodotto finito, dobbiamo considerare sia gli articoli a fine vita, sia il riutilizzo degli scarti di lavorazione. Questi ultimi, in particolare, sono stati oggetto di una intensa attività di Assogomma finalizzata a valorizzarli, ove possibile, come “risorse” invece che smaltirli come “rifiuti”. Lo scarto può infatti dar luogo ad una materia prima seconda impiegabile sia nelle produzioni dalle quali proviene, sia in altre, di settore o meno. In altre parole, con i necessari appro

Ma ancora non è tutto perché anche i prodotti finiti possono rivivere più volte prima di essere considerati rifiuti e ciò in pieno allineamento con il concetto di circolarità. Un esempio per eccellenza è rappresen tato dal battistrada degli pneumatici per usi industriali che, dopo aver raggiunto i limiti di legge relativi allo spessore, può essere riscolpito così da prolungare la sua vita e, quando ha nuovamente raggiunto il limite di legge, può essere ricostruito anche più volte previa verifica dell’integrità della sua carcassa. Quando ha terminato le sue diverse vite in servizio, può essere frantumato, recuperando le varie materie con cui è costituito, che vengono riutilizzate come materia prima se conda. Questo è il caso sia della componente metallica che di quella

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UNO SGUARDO ALLA SUPPLY CHAIN NELLE MATERIE PLASTICHE

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«A questa tematica si è aggiunta quella della mancanza di materiali: intorno alla primavera del 2021 era abbastanza generalizzata, oggi invece si è ridotta di importanza relativa e riguarda molto più le spe cialties, rispetto alle commodities che invece sono tornate ad essere normalmente disponibili. Ecco, di fronte al taglio degli ordini per ma terie prime che semplicemente non sono disponibili, temo che vi sia poca strategia da fare. Ma anche dove la materia prima risulta più abbondante, la strategia prevalente oggi è comunque quella di atten dere e di evitare di fare scorte eccessive. Come rilevato dal Centro Studi Confindustria, stiamo assistentdo inevitabilmente ad un calo della fiducia, dei consumi e degli investimenti, per effetto tra le altre cose di una elevata inflazione, che non potranno che tradursi nel calo delle quotazioni anche per le materie prime e in volumi di approvvigio namento più limitati».

teria prima, venivano rinnovati sulla base di un aumento molto impor tante dei prezzi base del monomero; i produttori potevano dunque chiudere i contratti, ma dovevano poi tenere conto di una forte diffe renza di prezzo della materia prima. Per contro tutti coloro che, invece, riuscivano a chiudere contratti spot, avevano magari accesso a quo tazioni più favorevoli, se in un determinato periodo questo divario di costo risultava più compresso: dunque solo una parte di mercato poteva beneficiare di questa riduzione. A noi la scelta: se chiudere contratti a lungo termine ma con mark up molto importanti rispetto alla norma, oppure stare alla finestra per vedere quello che succedeva. Una situazione di estrema incertezza. Ma l’incertezza non fa mai bene a nessuno».

Quale situazione, invece, lato logistica/distribuzione? «Il fronte più problematico è sicuramente quello dei trasporti, non solo per l’aumen to del costo dei carburanti, ma anche per una questione di saturazione dell’offerta e quindi mancanza di disponibilità. Non si trovano i servizi di trasporto su gomma fra Italia e Francia, o fra Italia e Spagna, e questo deriva anche da altri squilibri sulla supply chain: ad esempio,

tessile ed anche di quella elastomerica, che può tornare a vivere in numerose applicazioni, tra cui gli intasi per campi sportivi. Come dire – prosegue il Presidente Beghini – un materiale naturale che torna in natura sotto forma di intaso per erba artificiale». «Peraltro la sosteni bilità, intendendo per tale la recuperabilità, è sempre stata ben consi derata dall’industria della gomma, visto che si tratta di un materiale strategico, la cui mancanza crea situazioni di criticità generalizzate. Infatti lo sviluppo di tecnologie per il recupero risale addirittura ai tempi della scoperta della vulcanizzazione della gomma (1820-25). Sono passati quasi duecento anni e l’attenzione al recupero e riutiliz zo dei materiali è sempre la stessa. Del resto una materiale di valore, con potere energetico paragonabile al petrolio, merita di essere riuti lizzato e recuperato e non trovare destinazione finale tra i rifiuti di una discarica».

Vediamo, infine, qual è il riflesso di tutti questi fenomeni a livello di supply chain. «Partiamo dall’acquisto della materia prima, che per il settore della plastica è assolutamente determinante, dato che pesa dal 40% al 60% del valore del bene finale, in alcuni casi anche di più» risponde Marco Bergaglio. «Il fenomeno più evidente degli ultimi tempi è stato il disallineamento fra il prezzo del monomero rispetto al prezzo del polimero. Fra il 2020 e il 2022, e comunque rispetto allo storico di settore, si è allargato quello che era il normale gap fra il valore del monomero di base o commodity, che può essere etilene, propilene, ecc., e i prodotti polimerici finiti, quali ad esempio polipro pilene, polietilene ecc. Poco gestibile fin dalle sue prime avvisaglie, questo gap è andato aumentando fino a raddoppiare. Ora, l’industria effettua i suoi acquisti di monomeri o sulla base di contratti a lunga durata, oppure in modalità spot, comprando mese per mese. Nel corso del 2021, i contratti annuali che andavano a scadere sulla ma

SETTEMBRE 2022 LM 65 a causa del caldo e della siccità, è diminuita la produzione agricola, come anche la produzione di latte, dunque mancano le tratte di ritorno su determinate direttrici. E di conseguenza aumentano drasticamen te i costi dei noli: non solo quelli che ci collegano con l’Asia, ma anche quelli dei servizi più comuni. È difficile ragionare di supply chain avanzata quando un servizio camion verso la Gran Bretagna può co stare fino a cinquemila euro».

Quale dei tanti, in conclusione, è l’obiettivo più sfidante per la vostra industria, dal quale vi aspettate il maggior ritorno in termini di valore? «Sicuramente, la sfida più grande che abbiamo davanti è quella della sostenibilità» conclude Bergaglio. «Qui si concentra tutto il percorso dell’innovazione, e non solo l’innovazione relativa al prodotto, quanto piuttosto l’innovazione relativa al processo e al progetto. Tutto il set tore si sta impegnando nel design for recycling, che significa snellire le specifiche, diminuire il numero dei materiali necessari, utilizzare materiali che hanno già un mercato a valle come riciclato, evitare il ricorso a strutture complesse… Per esempio, anziché introdurre ma teriali appositi con funzione di barriera contro l’ossigeno, si possono utilizzare delle laccature, più facili da rimuovere in fase di riciclo. In novazione organizzativa significa anche ripensare la raccolta differen ziata dei materiali: pensiamo ad esempio, nel mondo del beverage, ai sistemi di deposito cauzionale per la gestione delle bottiglie. Tanti investimenti saranno rivolti poi alla circolarità dei materiali, con tutti gli impianti del caso - selezione, lavaggio, riciclo, compoundazione... – per rendere i materiali adatti ad una seconda o a una terza vita. Tanta innovazione insomma non riguarda solo i trasformatori in sé ma anche tutti gli operatori che supporteranno la filiera del riciclo e del fine vita, per i quali vi saranno opportunità importanti di sviluppo e servizio a valore aggiunto».

«La situazione è complessa anche sul fronte dell’intermodalità ferro viaria, una soluzione che pure viene normalmente perseguita e incen tivata a livello di industria. Quella ferroviaria anzi è una delle modalità oggi meno disponibili, non solo per fattori strutturali, come i lavori in corso sulla rete ferroviaria fra Italia e Germania e per la saturazione delle linee, ma anche qui per una questione di squilibri sulla supply chain. Se calano i consumi, calano di conseguenza i treni diretti verso l’Italia e in seconda battuta i ritorni verso l’estero. La ricerca di alternative di trasporto è dunque un’attività costante. Ecco che, per diverse ragioni – costi di trasporti che aumentano, di sponibilità che diminuiscono, costi dell’energia inferiori per le aziende degli altri Paesi - l’industria italiana della plastica, che ha una sostan ziosa quota destinata all’esportazione, dovrà forse rivolgere una mag gior attenzione al mercato interno, che alla luce di questi fatti può ri sultare più competitivo».

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Il tema centrale della supply chain delle materie plastiche è sicuramente la sostenibilità ambientale, con due declinazioni principali. Innanzitutto la circolarità, con l’obiettivo di definire prodotti in grado di mantenere le proprietà fisiche e chimiche indispensabili all’industria utente, ma senza ricorrere ogni volta a nuova materia prima dunque alleggerendo la pressione sul pianeta. Secondo fronte di lavoro è quello della sostituzione con altre fonti per le materie prime, che avviano di conseguenza nuove filiere. L’importante fronte di innovazione che emerge è anche strettamente funzionale ai nuovi obiettivi di efficienza, che prendono il via dal modo in cui viene progettato e prodotto il materiale finito e di conseguenza investono tutte le strutture di supporto alla produzione e alla logistica

Sostenibilità e processi innovativi: come si muove la supply chain delle materie plastiche

anti esempi di rilievo con un solo filo conduttore: l’evoluzione verso nuovi obiet tivi, primo fra tutti la sostenibilità ambientale che serve per rispondere alle nuove sensibilità espresse dal mercato oltre che alle necessità di efficienza imposte dai nuovi contesti economici e sociali. È questo che abbiamo voluto sintetizzare nelle pagine che seguono, cominciando con il progetto avviato da Oldrati per il suo polo produttivo di Adro (BS) dove prenderà il via la costruzione di un nuovo stabilimento di 11mila m² dedi cato alla produzione di polimeri ad alto contenuto tecnologico. Localizzato nel cuore della Franciacorta, questo investimento è stato progettato sulla base di principi di sostenibilità ambientale, con soluzioni pensate per ottimizzare l’impatto energetico e ridurre il consumo di risorse naturali. Innanzitutto, sarà dotato di impianto fotovoltaico da 1 GWh l’anno, e inoltre, è caratterizzato da materiali innovativi e impianti all’avanguardia, inserendosi in modo armonioso nel contesto circostante senza rinunciare a funzionalità ed efficienza energetica. Con un passaporto energetico ai massimi livelli e una logica di sicurezza al

100%, il nuovo plant Oldrati prevede anche una miglior condizione di aerazione e illuminazione, evitando pericolosi abbagliamenti sui macchinari e nuove aree spogliatoio, centralizzate per tutto il sito, che permetteranno un miglioramento in termini di massima igiene e protezione per ciascun dipendente. «Come Gruppo Oldrati abbia mo deciso di portare avanti questo importante investimento anche in un contesto congiunturale particolarmente complesso e con evi denti ripercussioni in tutta la filiera» commenta il CEO, Manuel Ol drati. «Crediamo molto nella visione di lungo periodo, per questo portiamo avanti questo investimento con l’idea di anticipare le futu re tendenze, pensiamo infatti che nei prossimi anni si consoliderà il fenomeno di near-shoring che avrà come conseguenza il rafforza mento delle filiere produttive a livello di blocchi regionali. Il nuovo investimento ci dà la possibilità di muoverci d’anticipo ed essere già pronti per soddisfare al meglio le crescenti esigenze dei clienti, of frendo le tecnologie più innovative».

6,5 milioni di euro per la sola linea di estrusione, l’azienda punta a una capacità produttiva di 13.500 tonnellate all’anno di PET ricicla to (rPET) utilizzabile per la produzione di nuovi packaging destina ti al contatto con gli alimenti. La quantità di rPET trattata coprirà il 25% circa del fabbisogno aziendale, ma l’obiettivo è di arrivare al 100% nel giro di alcuni anni. «Oggi la plastica che qui viene riciclata consente infatti di abbattere del 90% le emissioni di CO2 rispetto alla produzione di plastica nuova, evitando la potenziale dispersione nell’ambiente di migliaia di tonnellate di materiale» ha specificato Tiziano Andreini, amministratore Delegato di Alpla Italia, durante il discorso inaugurale. «Seguendo il tema della sostenibilità, il prossi mo investimento in programma riguarda l’installazione di un coge neratore per il risparmio energetico».

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Sempre in tema di sostenibilità della filiera delle materie plastiche si può citare il progetto PlasticFinder, un marketplace B2B dedica to alla plastica, aperto a tutti gli operatori della filiera (produttori, trasformatori, distributori e trader). In pratica una piattaforma di trading on line che offre servizi commerciali per lo scambio di po limeri e additivi (prime scelte, rigenerati, giacenze di magazzino e materia prima inutilizzata, seconde scelte). L’orientamento alla sostenibilità è evidente in quanto con questa piattaforma on line è

Rendering del nuovo sito produttivo Oldrati.

Proseguiamo con Alpla, azienda globale produttrice di imballaggi, utilizzati nei settori food & beverage, cosmetico, pharma, prodotti per la pulizia, oli per motori e lubrificanti, con sette impianti in Italia e oltre 450 dipendenti, che ha aperto a fine maggio ad Anagni un nuovo impianto per il riciclaggio del PET. Con un investimento di

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INDUSTRIA DELLA PLASTICA

pei. Il nuovo CdA di PlasticFinder è dunque composto dai titolari della piattaforma (Stefano Chiaramondia, Presidente, Riccardo Parrini, CEO, Ivan Riva, IT Manager) e dai due consiglieri Claudio Gallo, CEO di Interpolimeri, e Massimo Bergamini, CEO di SIRT Srl, azienda attiva nella distribuzione di materie plastiche da oltre cin quanta anni e già parte della compagine sociale di PlasticFinder. «Abbiamo sempre creduto nel progetto PlasticFinder e siamo estre mamente contenti di questa nuova, importante collaborazione, cer ti che possa apportare un forte impulso e rinnovata energia» ha commentato quest’ultimo. «Siamo consapevoli che la distribuzione delle materie plastiche dovrà evolvere verso la digitalizzazione e mettere al primo posto sostenibilità e riduzione degli impatti» ag giunge Claudio Gallo, CEO di Interpolimeri. «Il modello di business di PlasticFinder è una soluzione concreta alle tematiche della circo larità. Il Green Deal ha già posto obiettivi ambientali severi in tema di riciclo e riutilizzo: li potremo raggiungere solo utilizzando nuove tecnologie e ripensando i processi produttivi e distributivi in relazio ne agli impatti ambientali. Siamo lieti di intraprendere con Plastic Finder questa sfida».

possibile confrontare immediatamente la convenienza di determi nate fonti alternative per la plastica, oppure le opzioni di vendita per surplus di magazzino come materia prima non utilizzata e produzione invenduta, o seconde scelte al miglior prezzo. Diverse aziende stanno sostenendo concretamente questa piatta forma e fra queste vi è ad esempio Interpolimeri, attiva nella distri buzione di materie plastiche su tutta Europa grazie a consolidate partnership con i più importanti produttori mondiali di polimeri: l’azienda ha recentemente sottoscritto un aumento di capitale che sarà dedicato allo sviluppo delle tecnologie digitali della piattafor ma e alla sua espansione commerciale nei principali mercati euro

Fra le ultime iniziative della piattaforma, anche la certificazione della plastica riciclata mediante QR Code e blockchain. Con il ser vizio Certified Recycled Plastic®, infatti, viene garantita la traccia bilità fisica, la tracciabilità contrattuale, la tracciabilità logistica, la tracciabilità finanziaria, la tracciabilità ambientale e la tracciabilità informatica. Sarà dunque possibile acquistare plastica sul portale PlasticFinder ottenendo contestualmente un certificato su cui verrà apposto un codice QR attraverso il quale, grazie alla blockchain, sarà possibile accedere alla storia del singolo lotto acquistato. Come blockchain è stato scelto il sistema di trascrizione di Amazon Quantum Ledger Database (QLDB), che consente di registrare in modo univoco, immutabile e verificabile le transazioni lungo l’inte ra filiera del riciclo, dal “rifiuto” al prodotto finale. «Oggi c’è la pos

Alpla: visita al sito di Anagni.

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INDUSTRIA

Il sito produttivo Versalis a Brindisi.

sibilità di tracciare in modo chiaro ogni singolo lotto di plastica ac quistato: sapere dun que di quale materiale è composto esattamente, la data delle varie transazioni, da dove proviene, quan te volte è stato trasformato, il suo impatto ambientale… » conclude Stefano Chiaramondia. «Si tratta di uno strumento che in alcuni casi, pensiamo a temi come la plastic tax e i crediti d’imposta, diven terà ancora più decisivo consentendo di distinguere in modo netto tra riciclatori reali, meritevoli di sgravi e agevolazioni, e “furbetti del riciclo”». Ad inizio estate erano già oltre duemila le tonnellate di plastica tracciate con questo sistema.

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Evidentemente anche una realtà di riferimento come Eni, in partico lare con la divisione chimica Versalis, ha annunciato diversi progetti di sviluppo nel solco della sostenibilità. Innanzitutto, l’azienda ha

aderito alla Circular Plastics Alliance (CPA) sottoscrivendo nel 2020 impegni volontari anche relativi agli imballaggi industriali monouso, per contribuire attivamente all’ambizioso obiettivo europeo di utiliz zare 10 milioni di tonnellate di plastica riciclata in nuovi prodotti entro il 2025. Ha poi avviato il progetto Hoop – che prende il nome dal cerchio, simbolo per eccellenza di circolarità - per lo sviluppo di una nuova tecnologia per riciclare chimicamente i rifiuti in plastica. Per arrivare a questo obiettivo, ha firmato un accordo di sviluppo congiunto con la società italiana di ingegneria Servizi di Ricerche e Sviluppo (S.R.S.), proprietaria di una tecnologia di pirolisi che verrà sviluppata ulteriormente per trasformare i rifiuti in plastica mista, non riciclabili meccanicamente, in materia prima per produrre nuovi po limeri vergini. A tal fine Versalis realizzerà un primo impianto da 6.000 ton/anno previsto a Mantova, con l’obiettivo di un successivo e progressivo passaggio di scala iniziando dai propri siti produttivi nazionali. «Con questa iniziativa Versalis conferma la sua strategia per sviluppare un riciclo chimico complementare a quello meccanico, attività in cui è già impegnata in prima linea, nella prospettiva di dare nuova vita ai rifiuti in plastica» dichiara Daniele Ferrari, Amministra tore Delegato di Versalis. «Il progetto Hoop ambisce infatti a creare un processo virtuoso di riciclo della plastica teoricamente infinito, producendo nuovi polimeri vergini idonei a ogni applicazione e con

QR Code su packaging (PlasticFinder).

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caratteristiche identiche a quelli che provengono da fonti fossili». Versalis ha anche stretto un accordo con Forever Plast, società italiana leader a livello europeo nel settore del riciclo della plastica post-consumo, che si inserisce nel progetto di trasformazione del sito industriale a Porto Marghera. L’intesa prevede l’acquisizione, in via esclusiva, della licenza per la realizzazione di un impianto di riciclo meccanico avanzato per la trasformazione di rifiuti plastici selezionati ottenuti dalla raccolta differenziata, in particolare poli stirene e polietilene alta densità. La licenza acquisita da Forever Plast amplierà il portafoglio prodotti da materia prima riciclata e consoliderà la leadership di Versalis in Europa nel riciclo meccani co del polistirene per applicazioni ad alto valore aggiunto, tra cui gli imballaggi alimentari. L’avvio dell’impianto è previsto nel 2024 in aree disponibili nel sito petrolchimico di Porto Marghera; la sua capacità di trasformazione di rifiuti plastici già selezionati sarà di circa 50 mila tonnellate/anno, con cui verranno prodotti compound di polimeri riciclati. L’accordo si sviluppa su progetti già avviati da Versalis che, ad esempio, ha anche già sviluppato nuovi compound di polistirene con contenuto di riciclato fino al 75% a marchio Ver salis Revive®, già disponibili sul mercato, destinati a imballaggi alimentari, isolamento termico e al settore elettrico.

Nel “Liner to Liner”, sviluppato e applicabile principalmente nel sito di Brindisi, i rivestimenti interni dei container utilizzati per il trasporto di polietilene sfuso, denominati Liner, sono inviati a ri ciclo e trasformati in nuovi, contenenti il 50% di plastica riciclata, per essere poi riutilizzati nel sito industriale pugliese. Grazie alla selezione di aziende di riciclo sul territorio, sarà inoltre possibile creare un circuito virtuoso a filiera corta di utilizzo, raccolta, riciclo e produzione di nuovi Liner rigenerati.

Anche un utente finale di materie plastiche per soluzioni di con nessione, che fornisce componenti a svariati settori dell’industria e dell’automazione, Igus, è attivo sul fronte del riciclo e riutilizzo

Infine, Versalis ha anche cominciato ad operare nel solco dei con cetti “Bag to Bag” e “Liner to Liner”, in quanto utilizza imballaggi realizzati con materia prima riciclata da packaging industriali post consumo. Ogni anno Versalis impiega circa 1250 tonnellate di sacchi e 175 tonnellate di Liner. Le due iniziative contribuiscono a ridurre il consumo di materia prima vergine del 50% (Bag to Bag) e 50% (Liner to Liner), con una conseguente riduzione anche in ter mini di CO2. Nel progetto “Bag to Bag” i sacchi utilizzati per il confezionamento e la spedizione dei prodotti in polietilene, compresi quelli destinati ad applicazioni alimentari, sono realizzati con il 50% di materiale riciclato e risultano interamente riciclabili, anche grazie a un de sign appositamente studiato per ridurre l’impiego di inchiostro nelle etichettature. Il progetto ha superato la fase di test secondo specifica in tutti i siti operativi Versalis: da alcuni mesi è in corso il loro utilizzo negli stabilimenti a Ragusa e a Ferrara ed entro l’anno sarà operativo anche a Brindisi e alle controllate estere a Dunkerque e Oberhausen.

di materie plastiche e ha avanzato un investimento di quasi cinque milioni di euro in un’azienda che fornisce una tecnologia per il ri ciclo chimico della plastica, Mura Technology Limited, ideatrice e produttrice della tecnologia a reattore catalitico idrotermico o Cat-HTR. Già con il programma “chainge”, il gruppo Igus aveva avviato un progetto di riciclo dei prodotti finiti. L’azienda ritira le catene portacavi al termine del ciclo di vita della macchina, indi pendentemente dal produttore, riduce la plastica in granuli e li lavora nuovamente; la scelta più efficace per i polimeri ad alte prestazioni, come afferma Frank Blase, amministratore delegato di igus GmbH. Parlando invece delle plastiche più comuni, il volu me dei rifiuti è enormemente maggiore: «in questo caso il “riciclo chimico” offre nuove soluzioni» spiega Blase. «Il sistema del reat tore catalitico idrotermico è stato sviluppato nel 2007 ed è stato testato per dieci anni in un impianto pilota in Australia. Con il CatHTR, i rifiuti in plastica normalmente non riciclabili si possono trasformare in petrolio in 20 minuti, ed è un metodo più sostenibile per l’ambiente rispetto all’estrazione di petrolio fossile. Perché per separare e unire nuovamente le molecole servono solo acqua, temperature elevate e pressione. Un solo impianto sarà in grado di lavorare 20.000 tonnellate di plastica all’anno, riducendo così di 28.180 tonnellate l’impatto in CO2. Il petrolio ricavato da questa tecnologia può essere impiegato per fabbricare nuovi prodotti a

base di polimeri». Il primo impianto commerciale Cat-HTR è stato costruito a Wilton, in Gran Bretagna; l’azienda si sta espandendo anche in USA e ha in corso anche una politica di vendita delle proprie licenze tecnologiche.

In questo senso merita citare anche il progetto Plastics2Olefins, promosso dalla Commissione Europea nell’ambito del programma Horizon, con l’obiettivo di riciclare i rifiuti plastici in nuova materia prima di valore. L’Europa finanzia questo progetto con 18 milioni di euro per una durata di cinque anni, a partire da giugno 2022.

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INDUSTRIA

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Il progetto Plastics2Olefins intende verificare un nuovo processo di riciclo della plastica, basato su pirolisi ad alta temperatura: avendo come prodotto principale un flusso di gas, anziché un li quido, questo processo ridurrebbe le emissioni serra del 70% per ciclo di vita rispetto ad altre tecnologie di riciclo della plastica, e dell’80% rispetto alle attuali normali soluzioni di fine vita per que sti materiali, ovvero dentro all’inceneritore. A questo progetto hanno aderito tredici partner provenienti da sette Paesi: Repsol, Técnicas Reunidas, ETIA, VTT, Lafarge Holcim, Prezero, Ciemat, Smart Innovation Norway, Arttic Innovation Gm bH, Denmark Technical University, SCGC Chemicals, Universidad Castilla La Mancha. Come primo step, verrà realizzato un impian to pilota presso il Repsol Technology Lab per ottimizzare i componenti e le condi zioni del processo. Successivamente, sarà allestito un progetto effettivo presso il sito petrolchimico Repsol, che rimarrà operativo per circa sei mesi. Inoltre, per ottimizzare ulteriormente l’impronta car bonica del progetto, l’impianto sarà ali mentato solo con energia elettrica pro dotta da fonti rinnovabili.

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Ottimizzazione del LEANattraversomagazzinoilSIXSIGMAManagement

Questo caso di studio mostra come l’integrazione di una visione di lotta agli sprechi, tipica del pensiero snello, possa portare ad ottenere significativi benefici in termini di efficientamento degli asset e delle attività operative, grazie a un controllo più rigoroso dei propri processi.

A cura di MATTEO ZANCHI, PAOLO GAIARDELLI, ANDREA MAPELLI e ROBERTO SALA Dipartimento di Ingegneria Gestionale, dell’Informazione e della Produzione, UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

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delle scorte, in quanto le richieste mostrano un andamento diso mogeneo nel tempo e nelle quantità, e dall’altro implica la neces sità di creare spazi sufficienti per gestire le fluttuazioni di richieste di beni ad alto ingombro.

on un fatturato multimilionario, centinaia di punti vendita e decine di piattaforme logistiche in tutto il mondo, Alfa è leader globale nella distribuzione e vendita di prodotti per lo sport e per il tempo libero. Nonostante la direzione abbia introdotto da qualche anno logiche di lean thinking per ridurre le attività a non valore aggiunto e mi gliorare la produttività delle proprie risorse all’interno dei reparti di vendita al dettaglio e negli uffici, solo di recente ha attivato alcuni progetti di lean management nei propri depositi. Ciò è scaturito da una pressione sempre maggiore a cui le attività logistiche sono state soggette negli ultimi anni, derivante dell’esuberante crescita del mercato elettronico. In particolare, l’avvento di nuovi competi tor, abbinato a un forte aumento degli ordini online a scapito di una riduzione progressiva delle vendite in negozio, principalmente a causa dalla pandemia di Covid-19, ha spinto Alfa a concentrarsi sulla revisione e ottimizzazione dei processi logistici per mante nere i servizi di consegna rapidi, flessibili e puntuali.

2) Il prelievo non frazionato di un articolo interno (destinato a un negozio fisico) per un numero di unità identico o multiplo ri spetto alla capacità di una scatola. Si tratta di un processo alta

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Il progetto lean six sigma a cui questo studio fa riferimento è sta to implementato presso il principale magazzino e centro di smi stamento italiano di Alfa. Costruito e organizzato per gestire il ri fornimento dei negozi del nord Italia e la quasi totalità degli ordini e-commerce nazionali, questo deposito ha recentemente speri mentato, coerentemente a quanto sta accadendo in tutta Europa, un aumento vertiginoso degli ordini di acquisto provenienti dal mercato online a scapito degli ordini interni (intesi come trasferi menti ai negozi fisici). Inoltre, la domanda si è spostata sempre più verso articoli costosi e ingombranti quali, per esempio, attrez zature per palestre casalinghe. Le nuove dinamiche relative a vo lumi e natura della domanda hanno comportato una rivisitazione dell’intera gestione del processo, sia dal punto di vista fisico (layout), che di organizzazione delle attività operative. Infatti, l’attuale tipo logia di domanda, da un lato rende difficoltosa la pianificazione

Nello specifico, a fronte di una prima valutazione effettuata da una società di consulenza, è stato deciso di rivedere l’area del deposi to dove vengono generalmente stoccati i prodotti ricevuti dai for nitori che non sono destinati nell’immediato alla consegna per i clienti. Grazie alla presenza di quest’area, la zona del deposito adibita all’allestimento degli ordini interni (trasferimenti ai negozi) ed esterni (ordini online) può ospitare più codici e mantenere una logica di preparazione degli ordini più breve e agile. Peraltro, l’area funge anche da serbatoio per tutti quei negozi che necessitano urgentemente di prodotti. Suddivisa in due zone, la “#01”, dove gli imballi secondari sono stoccati singolarmente su scaffalature tradizionali, e la “#02”, dove vengono invece posti su pallet posizionati a terra (#02-a) o a scaffale (#02-b), l’area è principalmente dedicata allo svolgimen to di tre attività:

1) La gestione dei prodotti in arrivo dall’area di consegna Consiste nella ricezione dei colli, relativa codifica, caricamento dei dati a sistema e assegnazione rispettivamente alle aree #01 e #02. Il processo segue un flusso continuo quando riguarda la zona #02, in quanto le scatole che arrivano dall’area di consegna attraverso un nastro trasportatore, vengono caricate direttamente sui pallet per poi essere spedite nella zona di stoccaggio assegnata. Vice versa, quando l’attività riguarda la zona #01, il processo avviene in modo discontinuo, poiché gli imballi che vengono trattati hanno tutti riferimenti diversi e devono essere gestiti singolarmente.

IL PROGETTO DI OTTIMIZZAZIONE

3) Il trasferimento dei contenitori all’area di picking, dove verranno aperti per ricostruire l’ordine di consegna, sia esso esterno (online) e/o interno (trasferimento ai negozi). Mediamente questo processo implica una movimentazione giornaliera di circa 1.0001.500 scatole, di cui l’85% provenienti dalla zona #01 (scatole singole) e il restante 15% dalla zona #02 (pallet). In questo caso, la lista di prelievo viene creata dagli operatori, che possono deci dere quali ordini includere nella lista e stabilire la sequenza di prelievo più consona alle proprie necessità.

Fase 1: Osservazione in campo delle attività La prima attività ha riguardato l’identificazione e osservazione delle operazioni caratterizzanti il processo dell’area oggetto di studio, con riferimento sia alla zona #01 che alla zona #02. A tal riguardo sono stati seguiti alcuni operatori durante l’esecuzione delle loro attività quotidiane, identificando per ogni fase il tempo relativo e le caratteristiche distintive, annotando inoltre tutte le eventuali criticità, anche sulla base delle considerazioni degli stessi operatori coinvolti. Per facilitare lo studio e ridurre il nume ro dei cronometraggi, le attività simili sono state raggruppate fino a definirne quindici. Ogni attività è stata osservata e cronometrata per 20 volte, e poi classificata, in accordo con la logica lean, in: i) attività a valore aggiunto, ovvero che dà valore al servizio e per cui un cliente (interno e/o esterno) è disposto a pagare; ii) attività a non valore aggiunto, ma necessaria per l’esecuzione del processo. Detta anche muda di tipo I, essa non può essere eliminata, ma solo ridotta; iii) attività a non valore aggiunto e non necessaria. Detta anche muda di tipo II, questa attività deve essere eliminata.

Management 76 LM SETTEMBRE 2022

mente performante in quanto prevede la spedizione diretta dall’a rea al negozio, senza passare dall’area di picking. Infatti, a fronte di un ordine l’operatore non deve fare altro che prelevare la scato la dal magazzino, etichettarla e inviarla all’area di spedizione, dove verrà caricata sul mezzo di trasporto. Mediamente questo proces so prevede una movimentazione giornaliera di circa 1.000 scatole.

Il progetto di ottimizzazione ha impegnato un gruppo di 3 persone per un periodo di circa 4 mesi. Durante questo periodo il team, co stituito da un ottimizzatore con pluriennale esperienza in ambito di gestione lean, un ingegnere junior con buone competenze in ambito di analisi statistica e il referente dell’area, hanno implementato una serie di azioni migliorative, coinvolgendo di volta in volta i diversi operatori quotidianamente impegnati nelle zone #01 e #02 e, quan do necessario, altre figure aziendali appartenenti alle funzioni di programmazione, amministrazione e degli uffici commerciali. Il progetto si è sviluppato attorno a 5 fasi, che verranno brevemen te descritte nel seguito, e ha principalmente riguardato l’attività di trasferimento dei contenitori all’area di picking. La scelta è deriva ta dalla necessità di migliorare il livello di servizio rivolto ai clienti interni (negozi) ed esterni (online), che ha subito un forte rallenta mento a causa di processi scarsamente sotto controllo in un

contesto, come già anticipato, di domanda fortemente oscillante. La scelta di escludere dall’analisi il prelievo non frazionato di un articolo interno e la gestione dei prodotti in arrivo dall’area di consegna è derivata dal fatto che entrambi i processi sono già sotto controllo. Se nel caso di prelievo non frazionato di un arti colo interno il flusso fisico e informativo è per sua natura sempli ce e lineare e quindi già altamente performante, nel caso della gestione delle merci in arrivo dai fornitori il processo risulta già stabile grazie a una programmazione dettagliata e strutturata, oltre al fatto che le attività operative sono già state oggetto di progetti di miglioramento in passato. Peraltro, questo processo utilizza solo il 10% della capacità complessiva dell’impianto, e quindi un miglioramento in tale contesto avrebbe un impatto de cisamente poco rilevante.

Fase 3: Analisi puntuale dei dati

Analisi per box-plot Attraverso l’identificazione dei valori massi mi e minimi, della mediana e degli outlier,

Un test di normalità è stato implementato per entrambe le zone per verificare se i valori ricavati dalle osservazioni fossero normalmente distribuiti attorno alla media. È stato adottato un test di normalità di Shapiro-Wilk, ritenuto il migliore quando l’analisi si basa su campio ni di piccole dimensioni. Il test ha dimostrato che non è possibile confutare l’ipotesi nulla secondo cui i valori che compongono il campione seguono una distribuzione normale (Figura 2).

18% 18% 11%

#01 #02-a #02-b

Test di normalità

Attività a non valore aggiunto da eliminare

Fase 2: Valutazione degli indici di prestazione e valutazione delle attività a non valore aggiunto Completata la fase di osservazione e misurazione, i dati sono stati raccolti in un foglio elettronico, attraverso il quale sono stati calco lati il tempo medio totale e il tempo medio standard, ottenuto sottra endo dal tempo medio totale il tempo associato alle attività a non valore aggiunto (muda tipo I e muda tipo II). In tabella 1 sono ripor tati, per ciascun processo, il peso delle attività a valore aggiunto e a non valore aggiunto, suddivise tra muda di tipo I e muda di tipo II. Dato il peso significativo delle attività di trasporto dei beni, ricono sciuto come uno spreco non eliminabile ma comunque riducibile, si è deciso di considerare questa voce a parte. Insieme alla valutazione dei tempi sono stati calcolati altri indici di prestazione direttamente associabili al tempo, come la produttività, espressa come numero di colli gestiti per unità di tempo, o relativi ad altre dimensioni di perfor mance, come il grado di sfruttamento dell’area.

Si è provveduto quindi ad analizzare i dati per verificare se i processi nelle diverse aree fossero sotto controllo. L’analisi è stata condotta in cinque fasi rea lizzate attraverso l’utilizzo di altrettanti stru menti statistici.

Figura 2. Test di normalità del tempo di esecuzione del trasferimento dei contenitori all’area di picking.

09% 06% 07%

25% 19% 15%

Trasporto

Attività a non valore aggiunto da ridurre

Figura 1. Distribuzione del tempo di esecuzione del trasferimento dei contenitori all’area di picking.

48% 57% 67%

SETTEMBRE 2022 LM 77

Tabella 1. Composizione delle attività a valore e a non valore del processo di trasferimento all’area di picking.

l’analisi ha consentito una prima rappresentazione grafica del processo e una migliore comprensione della distribuzione dei dati. In particolare, l’analisi ha sottolineato, con riferimento alle due zone, una sostanziale uguaglianza dei valori mediani del processo Al contrario, l’ampiezza dei due box plot visibilmente diversa e la presenza di un outlier nel campione che descrive il tempo di ese cuzione delle attività svolte nella zona #02, ha evidenziato una maggiore variabilità del processo quando è coinvolta questa parte del deposito.

Trasferimento all’area di picking

Attività a valore aggiunto

Test statistici

Poiché il semplice confronto tra i valori di esecuzione descritti nel box-plot non può ritenersi esaustivo per affermare in modo certo se tali variabili assumono un determinato comportamento, sono stati eseguiti alcuni test di ipotesi per validare statisticamente la differenza tra i processi nelle due aree di riferimento.

In particolare, un test t a due campioni di Welch ha evidenziato che il tempo medio di prelievo nella zona #01 è identico a quello associato alla zona #02, dimostrando che le due zone di prelievo possono raggiungere lo stesso livello di produttività. Quindi il test di confronto delle varianze (ANOVA) ha dimostrato, coerentemen te a quanto già visibile nel box-plot, che il processo svolto nella zona #01 è meno fluttuante di quello relativo alla zona #02.

L’analisi di correlazione è stata utilizzata per verificare l’esistenza di un legame tra il numero di scatole da prelevare e il tempo medio di prelievo. L’indice di correlazione di Pearson, negativo sia per la zona #01 (-0,514) che per la zona #02 (-0,815), ha evidenziato la presenza di una sorta di economia di scala, ovvero che più lunga è la lista di prelievo, minore è il tempo necessario per il prelievo di una singola scatola. Questo risultato ha spinto il team a rivedere le logiche di program mazione, concentrando l’attività di prelievo nella zona #02 dove è possibile sfruttare appieno i benefici relativi all’economia di scala. Per massimizzare i benefici, il team ha anche deciso di automatizzare il calcolo delle liste di prelievo che al momento dell’analisi, risultavano decise in totale autonomia dagli stessi operatori.

Attraverso l’uso di alcune carte di controllo è stato verificato se il processo fosse sotto controllo. Il valore medio di riferimento, sulla base del quale determinare i limiti di spe cifica, è stato impostato partendo dalle indicazioni fornite dal management per soddisfare il livello di servizio richiesto dai clienti. La valutazione dei dati ha evi denziato un processo sotto controllo nella zona #01, ma fuori specifica in al cune circostanze quando riferito alla zona #02. Un’analisi approfondita ha evidenziato che il problema deriva sem pre dalla stessa causa, ovvero da un’in terruzione dell’attività dovuta alla neces sità dell’operatore di completare alcune operazioni legate alla ricezione dei colli provenienti dall’area di consegna.

Fase 4: Individuazione delle cause e programmazione degli interventi di miglioramento

Analisi delle carte di controllo

Figura 3. Carte di controllo del tempo di esecuzione del trasferimento dei contenitori all’area di picking.

Management 78 LM SETTEMBRE 2022

Analisi di correlazione input-output

Convogliatore sovrassaturo

Sistema wi-fi instabile

CAUSA

Convogliatore rotto o malfunzionante #02-a; #02-b Piano di manutenzione programmata Elevato / Medio

Personale

Combinando i risultati ottenuti dall’osservazione del processo in campo, dall’analisi statistica dei dati e da alcune interviste fatte agli operatori direttamente coinvolti nell’esecuzione delle attività, il team di ottimizzazione è stato in grado di identificare e descri vere le principali cause alla base degli sprechi. Con l’ausilio del diagramma di Ishikawa (o 4M), le cause sono state così classifi cate in quattro categorie: attrezzature/ambiente di lavoro (machi nes), materiali (materials), metodi (methods) e personale (men). Successivamente, per ciascuna causa sono stati proposti alcuni interventi di miglioramento. La Tabella 2 riporta un estratto delle principali cause di perdita di efficienza delle relative zone coinvol te e delle soluzioni proposte, nonché del relativo impatto poten ziale sull’efficienza e del costo dell’intervento.

Metodi

Fase 5: Interventi di miglioramento e risultati ottenuti Gli interventi di miglioramento adottati possono essere ricondot ti a tre aspetti: strutturale o di layout, organizzativo (inerente ai processi e all’esecuzione delle attività operative) e umano, in termini di gestione delle competenze.

#01; #02-a; #02-b

ZONA COINVOLTA SOLUZIONE PROPOSTA IMPATTO /COSTO

Attrezzature / ambiente di lavoro

Segnaletica insufficiente #01 Introduzione di standard operativo Basso / Basso

Materiali

Operatore dedicato allo scarico Elevato /Medio

Pallet incompleti #02-a Introduzione di standard operativo Elevato / Basso

Pallet lasciati sparsi nell’area #02-a; #02-b Creazione di un’area dedicata Basso / Basso

#01; #02-a; #02-b Efficientamento segnaletica Medio / Medio

Riorganizzazione del layout e revisione della procedura di prelievo Per mantenere un percorso di prelievo più breve e meno dispersi vo è stato pensato un nuovo layout. Il team di ottimizzazione ha lavorato su quattro diverse alternative, giungendo infine alla con clusione di spostare la zona #01 integrandola direttamente nell’a rea di picking. In questo modo il picking al dettaglio ha potuto incrementare ulteriormente la disponibilità di codici per l’esecu

#01; #02-a; #02-b Nuova procedura di assegnazione Medio / Basso

Oggetti sparsi nelle aree di lavoro #01 Introduzione di standard 5S Elevato / Medio

Tabella 2. Cause di inefficienze e azioni di miglioramento proposte (estratto).

SETTEMBRE 2022 LM 79

Lista di prelievo creata manualmente

Più codici prodotto sullo stesso pallet

#01; #02-a; #02-b App per creazione liste di prelievo Medio / Basso

Errori nei prelievi #02-a; #02-b Ottimizzazione delle competenze Sistema poka-yoke digitale Elevato / Basso Medio / Medio

• Minore rischio di code;

• Tempi di prelievo per unità mediamente più bassi e soggetti a una minore variabilità, grazie alla procedura ottimizzata di creazione delle liste;

Al momento della valutazione, tutti i processi nell’area si sono rive lati interamente gestiti dallo stesso team, composto da 11 lavora tori assunti part-time ai quali si possono aggiungere, nei periodi di picco, alcuni lavoratori temporanei. Poiché non tutti i lavoratori sono risultati in grado di gestire la totalità delle attività svolte nella zona e risolvere ogni problema, è stato deciso di lavorare sull’am pliamento delle competenze dei singoli operatori. Una prima map patura ha consentito di classificare le competenze di ciascuno relativamente alla gestione degli stock e ai tre processi principali trattati nell’area (la gestione dei prodotti in arrivo dall’area di scari co, il prelievo non frazionato associato a un ordine interno di un articolo e il trasferimento dei contenitori). Il grado di competenza è stato poi codificato in un segnale visuale: blu se l’operatore ha svolto tutte le attività di formazione previste, è autonomo nell’ese cuzione del processo e abile nella risoluzione di tutti gli eventuali problemi che possono emergere; giallo se l’operatore ha svolto tutte le attività di formazione previste, è autonomo nell’esecuzione del processo ma non è in grado di risolvere tutti le eventuali critici tà; bianco quando l’operatore non può eseguire il processo, perché non è autonomo o addirittura non è ancora formato.

Mappatura e ottimizzazione delle competenze

• Minore utilizzo dei nastri trasportatori, con conseguenti minori costi di manutenzione e minori rischi di fermo macchina.

• Migliore servizio per i clienti online;

• Disponibilità immediata degli articoli ricevuti in magazzino e processo di picking più efficiente e rapido;

Management 80 LM SETTEMBRE 2022

• Migliore utilizzo degli spazi e delle scaffalature;

Tra i diversi progetti di miglioramento previsti, il team ha dato par ticolare enfasi all’ottimizzazione delle competenze del personale,

In sintesi, grazie alle azioni attuate sono riscontrati fin da subito alcuni vantaggi tangibili:

La mappatura delle competenze ha consentito di sviluppare un piano formativo e di crescita personalizzato, indirizzando gli sforzi aziendali verso le reali necessità del deposito di Alfa considerato. In poco meno di un semestre la produttività in tutte le aree è mi gliorata significativamente, anche grazie a una programmazione operativa semplificata da una maggiore disponibilità delle risorse umane, non solo più soddisfatte ma, a oggi, anche più autonome e intercambiabili, come evidenziato in Tabella 3 che riporta la mappa delle competenze acquisite dagli operatori assunti.

zione delle proprie attività, a scapito però di percorsi più lunghi per il relativo prelievo. Tale soluzione, che ha previsto anche la rivisita zione dell’area con la creazione di zone speciali opportunamente delimitate e dedicate allo stoccaggio dei pallet vuoti, al deposito degli imballaggi già impiegati e da riciclare e/o smaltire e alla rica rica dei mezzi, ha comportato una riduzione delle movimentazioni giornaliere relative al processo di trasferimento dei contenitori all’area di picking del 80% circa, consentendo così di liberare risorse produttive nonostante l’aumento dei percorsi. Ciò ha comportato anche il vantaggio di disporre di un processo maggiormente sotto controllo, grazie al riadeguamento della procedura per il trasferimen to dei contenitori all’area di picking e della gestione degli errori in fase di prelievo resosi necessari con l’adozione del nuovo layout.

• Maggiore flessibilità da parte del responsabile di area nell’orga nizzare al meglio l’elenco dei prelievi di tutti gli articoli immedia tamente disponibili;

riconosciuto come punto fondamentale sia in riferimento agli ef fetti sulla flessibilità ed efficienza dei processi, che al maggior impegno e soddisfazione degli operatori.

3 4 1

1 2 3 4 1

3 4 1

#08 Prima 2 2 2 2

1 2 3 4 1

4 #10

#09 Prima 2 2 1 2 3 Dopo 2 2 1 2 3 Prima 2 2 3

3 4 #11

Dopo 2 2

1 2 3 4 1

3 4 Dopo 1 2 3 4 1

3 4 1

1 2 3 4 1

3 4 1

3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 LEGENDA [1] Gestione degli stock [2] Gestione dei prodotti in arrivo dall’area di scarico [3] Prelievo non frazionato [4] Trasferimento all’area di picking Tabella 3 – Mappa delle competenze (prima e dopo il progetto di miglioramento)

Dopo 2 2 Prima 2

#06 Prima 2 2 2 3 2 2 2 3

#07 Prima 2 2 3

I VANTAGGI OTTENUTI IN SINTESI

3 4 1

OPERATORE AREA #01 AREA #02-A AREA #02-B #01 Prima 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 #02 Prima 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 #03 Prima 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 #04 Prima 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 #05 Prima 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Dopo 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

3 4 1

3 4

4 Dopo 1

3 4

3 4 1

1 2 3 4 1 2 3 4 1

3 4 1

L’applicazione ha sottolineato come la rapida evoluzione di un bu siness richieda alle aziende del settore logistico che vogliono rima nere competitive nel mercato di cambiare continuamente per sod disfare le nuove esigenze dei propri clienti. In particolare, questo caso di studio mostra come l’integrazione di una visione di lotta agli sprechi, tipica del pensiero snello, con una prospettiva indiriz zata al controllo e all’eliminazione (o quantomeno riduzione) della variabilità, focus principale dell’approccio six sigma, possa portare ad ottenere significativi benefici in termini di efficientamento degli asset e delle attività operative, oltre a un maggiore grado di soddi sfazione dei clienti, ottenuto grazie a un controllo più rigoroso dei propri processi.

SETTEMBRE 2022 LM 81

82 LM SETTEMBRE 2022

fine giugno, presso gli avveniristici spazi del BMW Welt a Monaco, sono stati annunciati i vincitori del premio IFOY 2022: le soluzioni proposte dalle aziende Jungheinrich, Locus Robotics, Noyes Technologies, robominds, SSI Schäfer e Synaos. Nelle pagine che seguono, ecco la vetrina delle soluzioni, con i vincitori e i finalisti. La fase di raccolta delle nuove candidature per l’edizione 2023 si è aperta all’inizio di agosto e si conclude il 30 ottobre.

Per tutte le informazioni potete consultare il sito: www.ifoy.org

Intralogistica

RINNOVARE il magazzino con le PROPOSTE IFOY

Dalla rosa dei vincitori al concorso IFOY, che sono stati annunciati a fine giugno nella cornice magica del BMW Welt a Monaco, ma anche dei finalisti a questo autorevole percorso di selezione, emergono numerose soluzioni innovative per l’intralogistica. Un insieme di possibili idee dalle quali prendere ispirazione per portare efficienza e miglioramento dei processi in qualunque ambiente di magazzino

VEICOLI SPECIALI/CARRELLI DA MAGAZZINO

Soluzione Locus Robotics AMR Solution.

principali tendenze di mercato, quella della sostenibilità ambien tale, in quanto consente di effettuare consegne in modalità total mente emission-free.

Il secondo finalista era l’irlandese Cargotec Engi neering con il veicolo Moffett E5 25.4 NX. È l’ultimo modello della serie di veicoli elettrici caricati su camion, di cui rappresen ta anzi il modello di punta della seconda generazione. Il carrello è disponibile con sterzo in quattro direzioni o multidirezionale. Il principale vantaggio che offre è del tutto in linea con una delle

SETTEMBRE 2022 LM 83

Il commissionatore ed elevatore elettrico ERD 220i Jungheinrich.

Vince in questa categoria l’azienda americana Locus Robotics entra in finale con la sua soluzione Locus Robotics AMR Solution, carat terizzata da algoritmi proprietari per l’ottimizzazione dei percorsi e di acquisizione in tempo reale dei dati operativi, per coordinare al meglio gli operatori con i veicoli automatici. Seconda candidatura di Jungheinrich è il veicolo senza conducente EKS 215a. Può sollevare carichi fino a sei metri ed è il primo AGV progettato per l’esclusivo utilizzo automatico nelle appli cazioni di logistica o di produzione. È peraltro dotato di avanza te tecnologie di sicurezza per potersi muovere senza difficoltà anche in ambienti dove operano le persone. Soprattutto, l’azien da ha progettato per questo veicolo un sistema di alimentazio ne a 24 Volt compatibile con la funzione di ricarica automatica.

AUTOMATED GUIDED VEHICLE (AGV / AMR)

Si aggiudica la vittoria in questa catego ria Jungheinrich, con un prodotto che ha già fatto molto parlare di sé: il commis sionatore ed elevatore elettrico ERD 220i Grazie alla nuova progettazione, il cui cuore è costituito da una compatta batteria agli ioni di litio, le dimensioni del veicolo risultano molto più contenute rispetto ai normali elevato ri, e questo senza togliere nulla allo spazio inter no, che è comunque molto ampio, e soprattutto alle strutture di protezione del conducente che rimane sempre chiuso su tre lati.

Sezione sponsorizzata dalla Robotics + Automation Association, interna alla tedesca VDMA, la categoria robot vede come vincitore robominds con la soluzione robobrain.NEUROS (Neural Robotic Operating System). Si tratta di un sistema operativo per robotica intelligente, basato sulle parole chiave di “parametrizzazione” e “configurazione” anziché “programmazione”. Con questo sistema, ogni funzione che il robot deve compiere è vista come una “compe tenza” o skill, che si può scaricare dal robominds Skill Store e adat tare al sistema oppure integrare mediante i robominds Skill SDK.

ROBOT

Delle tre start up entrate in finale, si aggiudica la vittoria Noyes Te chnologies con NoyesStorage, una soluzione di “nanologistica” per ambienti urbani, che può essere implementata anche in spazi di dieci metri quadrati. Ultradenso e totalmente robotizzato, questo sistema nasce per seguire le ultime tendenze del retail e della società, con nuovi modelli di e-commerce e di distribuzione urbana. Le altre due candidate erano Magment, che propone un nuovo sistema di ricarica automatica per i veicoli di magazzino, wireless e con instal lazione a pavimento. Basata su soluzioni brevettate, come il cemento magnetizzabile, unito a particolari tecnologie di saldatura, questa ro busta placca induttiva è in grado di ricaricare la batteria di un carrello limitando al massimo le perdite di corrente e soprattutto diminuendo o eliminando del tutto i periodi di inattività dei mezzi stessi.

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La soluzione robobrain.NEUROS di robominds.

Terzo nominato era NAiSE Traffic, un sistema software di gestione del traffico e degli ordini, proposto dalla tedesca NAiSE. Cuore del sistema è una rete di localizzazione brevettata (NAiSE RTLS) che include tutto ciò che attiene all’operatività del magazzino, vale a dire veicoli e persone, in un sistema completo che garantisce un flusso dei materiali più efficiente e soprattutto più sicuro.

Intralogistica

La soluzione di “nanologistica”

START-UP OF THE YEAR

SETTEMBRE 2022 LM 85

SOLUZIONI INTEGRATE DI MAGAZZINO

Altro sistema robotico in finale era e.scala, proposto da stow robo tics (parte del gruppo belga stow Group). Si tratta di una soluzione goods-to-person per gestire lo stoccaggio e il picking, adatta ad ambienti di piccole o medie dimensioni. Il robot si muove sulle tre dimensioni, mediante binari e verso l’alto con un sistema brevettato di elevazione. Per le sue caratteristiche è anche un sistema estrema mente conveniente in termini di costi di investimento, costi operativi e di tempi di realizzazione del progetto.

SOLUZIONI SPECIALI

SSI Schaefer vince in questa categoria con il progetto IKEA Flat Pack Picking. Si tratta di una soluzione per la pallettizzazione anche di oggetti di grande dimensione o fuori formato, tipici del settore dell’ar redamento. Si arriva alla composizione dei pallet mediante un siste ma di gestione del picking robotizzato, grazie al quale oggetti anche molto eterogenei vengono prelevati nell’ordine adatto a comporre un pallet facile da movimentare. Nella stessa categoria, Still concorreva con il progetto di ampliamen to del magazzino automatico di Hase Safety Workwear, azienda con sede ad Amburgo che ha portato il sito ad una capienza di 10mila posti pallet. Nel contempo, i carrelli Still in uso sono stati sostituiti da veicoli automatici, più efficienti e con forche telescopiche. Il progetto IKEA Flat Pack Picking di SSI Schaefer.

In questa categoria vince Synaos con la soluzione Synaos IMS –Vehicle Localization. Un sistema che consente di visualizzare la posizione dei veicoli condotti manualmente, grazie ad un kit di sen sori dotato anche di rilevamento dell’immagine. Si tratta quindi di un sistema di tracciabilità molto accurato, basato appunto su questa tecnologia di visione nata per le applicazioni di robotica. Entra nei finalisti anche Sick con la soluzione PACS (PAllet Classifi cation System), un sistema di identificazione dei pallet basato su tecnologia Deep Learning. Questo sistema nasce dalla richiesta di un cliente che doveva distinguere i pallet in entrata se appartenenti a circuiti di condivisione e pertanto destinati ad un particolare tipo di deposito. Con questa soluzione, che comprende hardware e softwa re, questo processo può avvenire in modo automatico.

Soluzione Synaos IMS – Vehicle Localization.

Still era in gara anche in questa categoria con una nuova funzione per i carrelli elevatori, denominata Descent Speed Regulation (DSR) Si tratta di un sistema di assistenza alla guida in tre frasi, per veico li e trattori da esterno, che agevola la marcia su superfici non plana ri (salita/discesa) in particolare quando si tratta di caricare o di trainare pesi elevati. A seconda della situazione, la soluzione è in grado di regolare automaticamente oppure manualmente la velocità del veicolo, per prevenire eventuali situazioni di pericolo per il con ducente.

Formazione

di GAETANO GARGIULO , Tenente Colonnello, Ufficiale Addetto al Dipartimento Studi e Sviluppo Normativa, Centro per la Formazione Logistica Interforze - CE.FLI

86 LM SETTEMBRE 2022

In collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria Civile, Edile ed Ambientale (ICEA) dell’Università degli Studi di Padova, Ce.FLI (Centro per la Formazione Logistica Interforze) ha predisposto e realizzato l’innovativo Master di II livello in “Logistica della Sicurezza e dell’Emergenza” (M-LSE). L’obiettivo principale del Master in questione è quello di formare primariamente il personale militare ma anche quello civile direttamente interessato all’argomento dell’intero comparto della Difesa, a livello direttivo o quantomeno dirigenziale. Nelle pagine che seguono, i punti di forza e contenuti della prima edizione, base concettuale sulla quale prenderà il via quella successiva, programmata per l’anno 2022-2023

Competenzelogisticheper la gestione delle CRISI

SETTEMBRE 2022 LM 87

l concetto di emergenza ha sempre contraddistinto, nel bene o nel male, il destino della logistica in campo militare, ma anche, in buona parte, della logistica nella società civile. Ciò poiché, in maniera abbastanza naturale, come la storia insegna, a prescindere dalle elaborate attività di pianificazione o di esercitazio ne poste in essere, il vero “battesimo del fuoco” di ogni organizzazio ne o piano logistico, il momento topico dove si può materialmente constatare l’efficienza e la funzionalità dell’intero sistema, sia esso militare o “civile”, si è sempre esplicitato nell’istante del concreto bisogno, e, pertanto, nel momento della cogente emergenza. Parafrasando il pensiero dell’allora Capo di Stato Maggiore dell’Eser cito tedesco, il Generale Helmuth Von Moltke, relativamente al piano di invasione della Francia che avrebbe di fatto aperto la più vasta operazione militare della Prima guerra mondiale, si può ben afferma re che ogni piano ben congegnato si dissolve non solo al primo colpo di cannone, ma anche alla prima emergenza, sia essa dovuta ad una calamità naturale o causatadal fattore umano. Prendendo spunto da questo basilare quanto fondamentale presup posto, il Centro per la Formazione Logistica Interforze (Ce.FLI), Ente posto alle dirette dipendenze del Presidente del Centro Alti Studi della Difesa (CASD), ha ideato, in collaborazione con il Dipartimento di Ingegneria Civile, Edile ed Ambientale (ICEA) dell’Università degli Studi di Padova, l’innovativo Master di II livello in “Logi stica della Sicurezza e dell’Emergenza” (M-LSE). Attualmente è in corso di svolgimento per il corrente anno accademico la prima edi zione del master in questione, ma sono già attive le procedure di selezione per la sua seconda edizione, essendo stato già emesso il bando di iscrizione, che scadrà il 7 ottobre 2022.

Il Ce.FLI opera da anni nel settore della formazione logistica interfor ze e rappresenta il principale punto di riferimento nazionale in materia, sviluppando corsi ed indirizzando gli studi per istruire il personale dell’intero comparto della Difesa sulle procedure logistiche interforze, nazionali, ma anche relative alla NATO e all’Unione Europea, nonché sulle più evolute tecniche di ingegneria logistica e gestionale allo scopo di fornire una qualificazione superiore nel settore della Logisti ca interforze. Il tutto operando sempre in aderenza alle direttive for mulate dallo Stato Maggiore della Difesa, pianificando e sviluppando pertanto la sua intera offerta formativa tenendo in debito conto delle esigenze espresse dall’intera Amministrazione della Difesa.

L’obiettivo principale di questo esordiente Master, alla sua prima edizione, nell’ottica del Ce.FLI, è quello di formare primariamente il personale militare ma anche quello civile direttamente interessato all’argomento dell’intero comparto della Difesa, ovviamente a livello direttivo o quantomeno dirigenziale: in una prospettiva più ampia, il Master in questione è ovviamente rivolto anche al personale di altre Amministrazioni pubbliche o di settore, a partire dai Comuni e dagli altri Enti autonomi territoriali, ma anche al personale della Protezione Civile e della Croce Rossa, protagonisti nel delicato ambito, nonché ai componenti del variegato mondo del volontariato e del cosiddetto Terzo settore, senza tralasciare i singoli professionisti e l’intero si stema dell’Industria.

E proprio perché il Centro è il principale punto di riferimento della Difesa ratione materiae, è in grado di relazionarsi con gli istituti uni versitari e tecnologici del settore civile, con l’intento di sviluppare sinergie e cooperazioni a livello nazionale ed internazionale: ed è su queste solide premesse che è stato concepito e progettato questo specifico corso post lauream di secondo livello.

LA CRISI COME LIMITE DA SUPERARE

Da un punto di vista psicologico è stato assodato che la crisi, intesa sempre come cambiamento, crea normalmente dei veri e propri squilibri nell’ambito dell’estrinsecarsi della propria personalità e dei rapporti con gli altri. Nella nostra vita quotidiana siamo assuefatti alle nostre piccole abitudini, alle nostre piccole routine, che ci aiuta no a costruire la nostra realtà quotidiana e a relazionarci con gli altri dando per cognito e quindi per scontato la maggior parte degli ele menti del contesto in cui ci troviamo a vivere e ad operare. Mettiamo inconsciamente in atto quelle che gli psicologi chiamano “scorciatoie cognitive”, che ci permettono di spendere meno tempo

Formazione

bene e nel male, della risposta – rectius resilienza – alle crisi globa lizzate che hanno colpito l’intera società industrializzata negli ultimi anni. E proprio perché dalle crisi discendono le emergenze, che de vono essere gestite attraverso un sistema basato sulla sicurezza, appare opportuno sottolineare il background che sostiene ed alimen ta il concetto alla base di questo Master, quello che le crisi vanno affrontate, gestite, e possibilmente risolte in maniera efficiente.

In tal senso, proprio il sistema dell’industria è stato protagonista, nel

SETTEMBRE 2022 LM 89

e meno energie per rapportarci con gli altri, sostanzialmente perché sappiamo come comportarci in determinati contesti, dando per scontate le principali regole di educazione, di comportamento, di conversazione, ma anche quelle economiche e di mercato. In parti colare, ognuno di noi, coscientemente o meno, si crea la propria “comfort zone”, che nella psicologia comportamentale è una condi zione mentale di sicurezza, dove tutto è rassicurante, conosciuto, e perché no, anche apprezzato. Si tratta del luogo fisico o delle situa zioni in cui ci si muove a proprio agio, senza grandi sorprese. È principalmente una condizione mentale, in cui la persona agisce in uno stato di assenza di ansia, con un livello di prestazioni costante e senza percepire alcun senso di rischio personale. In altre parole, una condizione di familiarità, confidenza e sicurezza in cui il sogget to si trova completamente a proprio agio, senza percepire rischi o pericoli particolari.

Ovviamente non esiste una sorta di “bacchetta magica” o una for mula alchemica miracolosa per poter affrontare e vincere le sfide locali e globali – ma anche quelle cosiddette Glocal, caratterizzate da aspetti internazionali radicati però nelle culture locali – che il management della logistica è chiamato ad sostenere quotidianamen te, ma vengono forniti dei tools, degli strumenti mentali, per poter pensare ed eventualmente agire secondo criteri più aperti, olistici, con una visione più ampia delle questioni.

Tutto cambia quando ci si trova di fronte a sfide più o meno impe gnative o addirittura basilari che ci trascinano nella “challenge zone” o addirittura nella “danger zone”, zone di sfida o di rischio, dove una persona si mette o si rimette in gioco, suo malgrado, ed in cui su bentra il pericolo per l’ignoto, per l’alea, per un rischio che, per quanto calcolato, esula dalla tranquilla quotidianità, che rompe e mette in serio pericolo dei comodi equilibri, anche se non sempre soddisfacenti, che si sono comunque stratificati e consolidati nel tempo, dove tutto ciò che si conosce e che si è faticosamente ac quisito, anche mentalmente, può essere perso in un attimo, senza certezze di poterlo riavere. Ecco, la crisi può condizionare psicolo gicamente l’uomo, il dirigente, il cittadino, l’imprenditore, facendolo passare dalla sua “comfort zone” alla “challenge zone” o anche alla “danger zone”, a seconda di come la crisi gli viene descritta, illustrata, da come viene affrontata da chi ha il compito di gestirla, e, in ultima analisi, da come lui stesso la vive. Compito di questo Master è proprio quello di cercare di far compren

In tal senso è appena il caso di accennare al modulo didattico che tratta specificamente della Leadership e di come essa dovrebbe essere intesa ed esercitata, non solo come azione di imperio e di direzione, ma come forma mentis per guidare i propri collaboratori verso il risultato voluto, qualunque esso sia. La formazione dei fre quentatori è opportunamente integrata attraverso stage, mediante visite conoscitive presso enti della difesa e organismi istituzionali di elevato interesse tecnico‐professionale e culturale, ma anche con la partecipazione a conferenze, convegni, seminari, tavole rotonde e workshop organizzati principalmente dalle Forze Armate.

Il corso di studi in argomento si concluderà a dicembre del corrente anno, e prevede il conseguimento di 60 crediti formativi universitari (CFU), pari a 1500 ore delle quali non meno di 300 saranno dedicate all’attività di didattica frontale in presenza o in modalità “a distanza”, mentre 150 ore saranno destinate alla preparazione della prova fina le, secondo gli standard universitari predisposti in materia.

dere le dinamiche che possono far superare questa impasse di resi stenza al cambiamento, anche in termini di gestione d’impresa, sia essa pubblica che privata, rompendo i – comodi – patterns della confort zone, focalizzando gli sforzi e le iniziative, purtroppo spesso necessitate, verso l’ostico territorio della challenge o addirittura della danger zone. Ma con una risorsa in più, il quid pluris fornito dagli strumenti – in primis mentali e concettuali – che il corso supe riore di specializzazione in argomento fornisce.

Ed è proprio basandosi sulle passate esperienze e tenendo ben presenti le attuali e future esigenze che il Master in oggetto è artico lato in una serie di moduli formativi di ampio respiro, svolti da rela tori facenti parte del mondo accademico ed universitario ma anche da alti ufficiali delle Forze Armate che hanno ricoperto nel recente passato incarichi di assoluto prestigio nei gradi apicali, che svolgono in qualità di docenti lezioni su argomenti decisamente innovativi e di certo interesse, quali ad esempio, come accennato in precedenza, quello della Leadership in contesti emergenziali, affrontato in manie ra olistica, sulla base delle nuove teorie afferenti alla psicologia dei gruppi e dell’organizzazione del lavoro, delle recentissime scoperte delle neuroscienze e, ovviamente, su basi esperienziali. Per dare un’idea dell’articolazione e della complessità del corso, è opportuno sottolineare come tutti i moduli didattici che compongo no il Master de quo siano strettamente correlati ai concetti di emer genza e delle procedure decisionali idonee per affrontarle.

90 LM SETTEMBRE 2022

Tanto per fornire qualche esempio, certamente non esaustivo ma decisamente indicativo del significativo tenore del corso post laure am in questione, si può cominciare proprio dal primo modulo, quello di apertura, avente ad oggetto le “Relazioni internazionali ed analisi dei fenomeni sociali contemporanei, come migrazioni, pandemie, guerra, conflitti etnici e terrorismo, minacce chimiche, batteriologiche, nucleari e radiologiche, catastrofi naturali e climatiche, crisi cibo, acqua, energetiche e finanziarie”, in cui viene affrontato il quadro

Tutto ciò partendo da una premessa logica quanto ineludibile: se in un’ottica squisitamente militare la logistica è consuetudinariamente definita come “la scienza della pianificazione e attuazione della movimentazione e mantenimento delle forze”, da un punto di vista della logistica dell’emergenza tale “scienza” deve imprescindibilmen te fondarsi sull’immediatezza e sulla tempestività dell’attivazione di uomini, mezzi e risorse di vario tipo.

In definitiva, il Master di cui trattasi è stato progettato per formare in maniera specifica professionisti della logistica in grado di affrontare le numerose incertezze che accompagnano le possibili emergenze nazionali, di varia portata e gravità. Questo Corso post lauream è stato infatti realizzato per essere ero gato costantemente con un alto livello di professionalità da parte degli autorevoli docenti e relatori, in grado, attraverso un approccio multidisciplinare, di svolgere funzioni di elevata qualificazione e di affrontare in una prospettiva olistica le avversità, le incertezze e le decisioni necessitate che hanno contraddistinto e che accompagna no naturalmente in maniera costante le citate emergenze territoriali. Per raggiungere tale obiettivo il corso in argomento intende fornire conoscenze, competenze e strumenti che consentano di elaborare, promuovere e comunicare strategie e soluzioni efficaci alle proble matiche afferenti al campo della logistica, intesa a tutto tondo, sot tese a situazioni di crisi o d’emergenza, in contesti altamente mute voli, dalle dinamiche complesse e ad elevato rischio. Il Master in predicato è pertanto strutturato in moduli racchiusi in tre macro-aree, quali la sicurezza, suddivisa in storia, scenari e strategie, sistemi e strutture, suddivisa in supporto e sostenibilità, ed infine società e salute, uno degli argomenti più innovativi e soprattutto attuali.

Formazione

Analogamente, un altro modulo di specifico attrattiva è quello relati vo al “Risk and disaster management”, che prevede in particolare l’esame dei metodi per una efficiente organizzazione della risposta organizzativa in caso di emergenza, nonché ovviamente il management delle risorse e l’organizzazione del lavoro in contesti di crisi.

e valutare le diverse dimensioni del rischio, fornendo loro conoscen ze e strumenti per progettare e rendere esecutivi di sistemi di gestio ne integrati utili a garantire la sicurezza delle operazioni in caso di crisi, con una peculiare attenzione alle modalità di comunicazione del rischio, in particolare nei confronti della popolazione. E così via, con lo svolgimento di altri moduli più tecnici e attagliati alla specificità di alcuni argomenti trattati nell’ambito delle lezioni, quali, solo per accennarne alcuni, quello relativo alla “Individuazione delle infrastrutture critiche”, ovvero quello concernente la “Logistica ed economia dei sistemi di trasporto strategici e territoriali”, oppure quello pertinente ai “Processi logistici, grandi imprese e supply chain Infine,emergenziale”.unruolo

fondamentale assumono, fra i molti moduli che per ragioni di economia espositiva non è stato possibile citare, quelli afferenti al “Procurement d’emergenza: ordinamento giuridico e ri svolti contrattualistici dell’emergenza”, dove vengono analizzati gli strumenti normativi, anche a livello di Unione Europea, relativi al ri corso alle procedure di appalto congiunto, il cosiddetto Joint Procu rement Agreement, con particolare riferimento anche agli Appalti internazionali, tratteggiando gli aspetti normativi, il procedimento di gara, l’individuazione degli stakeholders e la gestione dei contratti

storico e soprattutto normativo di riferimento, con un’attenzione particolare ai principali tratti distintivi della società contemporanea e ai fenomeni sociali relativi alle migrazioni e alle macro emergenze correlate, esaminando le prospettive e le dinamiche riguardanti le questioni globali quali la povertà, il genocidio, i conflitti armati, il terrorismo, i diritti umani, l’ambiente e così via.

Un altro modulo di sicuro interesse riguarda “La struttura nazionale ed europea di risposta all’emergenza” con un ampio esame del Ser vizio Nazionale della protezione civile alla luce dell’attuale assetto normativo, analizzando nello specifico l’organizzazione degli enti competenti e delle strutture operative, la pianificazione d’emergenza, dai piani nazionali a quelli locali, delle strutture operative e di coordi namento presenti sul territorio, comprensivi del terzo settore e dell’am pio settore del cosiddetto volontariato.

Il modulo si pone l’obiettivo di diffondere una cultura del rischio ai professionisti in ambito emergenziale, che siano in grado di gestire

Per tutte le informazioni: gistica-della-sicurezza-e-dellemergenza/https://uel.unipd.it/master-e-corsi/mlse-lo

Formazione

ASemplificazioni.talemodulosi affianca naturalmente, ratione materiae, anche quello relativo alla “Legislazione d‘emergenza e gestione degli inter venti emergenziali”, avente ad oggetto sostanzialmente gli elementi di base del Diritto Pubblico per la gestione delle emergenze e il dirit to delle amministrazioni pubbliche, con ampi risvolti di diritto ammi nistrativo, sostanziale e procedimentale, con un case study relativo all’esperienza pratica operata nell’ambito della Struttura Commissa riale per la gestione dell’emergenza sanitaria da Covid -19. In conclusione, per avere una idea della ratio che permea il Master in questione, se è vero che la storia insegna che spesso l’uomo dà il meglio di sé nella difficoltà, e che gli atti di eroismo sono naturalmen te compiuti in condizioni estreme e di assoluta emergenza, è pur vero che l’uomo stesso può ingegnarsi ed adoperarsi affinché possa affrontare con la medesima passione, ma con maggior raziocinio logico, tali emergenze, pianificando preventivamente le sue azioni e

92 LM SETTEMBRE 2022 internazionali e dei relativi contenziosi, anche nell’ambito del Legal risk assessment. Ovviamente saranno specificamente esaminati anche i tratti fondamentali della legislazione nazionale in materia di approvvigionamenti pubblici emergenziali, partendo dal codice degli appalti pubblici e terminando con i più recenti provvedimenti norma tivi, fra cui i cosiddetti Decreto cura Italia, Decreto Rilancio e Decreto

predisponendo adeguati piani di condotta. Tutto ciò basandosi ovviamente su quello che è il concetto cardine, la pietra angolare dell’epistemologia popperiana ma anche dell’inte ra Dottrina militare: da un lato il procedimento dei trials and errors, delle prove, dei tentativi e dei relativi errori, delle confutazioni delle varie teorie e delle – relative – validità di esse, che permeano ancor oggi tutto il metodo della ricerca scientifica; dall’altro il paradigma delle Lesson identified e delle Lesson Learned, ovvero l’identificazio ne dei punti di carenza od inefficienza, da ovviare e superare attra verso le idee innovative che provengono da nuovi studi, ma anche dall’esperienza pratica e dal perfezionamento o dall’implementazio ne di ciò che invece ha funzionato o funziona già egregiamente. Due punti di vista complementari che si fondono magnificamente insieme nell’identico concetto di imparare dallo studio svolto, dall’esperienza acquisita e dai risultati ottenuti. D’altronde, come soleva dire Seneca, “Molte cose, non è perché sono difficili che non osiamo farle, ma perché non osiamo farle che sono difficili”, ed è proprio per questo motivo che bisogna studiare il modo di riuscire a far apparire - relativamente - facili le cose che appaiono - esageratamente - difficili.

In sintesi una lettura chiara e completa per chiunque voglia capire quanto vasto è il tema della logistica, su quante e quali direzioni si possa lavorare per migliorare i processi in terni, oppure quali siano le opportunità di ripensarli per meglio supportare gli obiettivi aziendali.

LOGISTICA PRATICA CONCETTI ESSENZIALI PER LA COMPRENSIONE E LA GESTIONE DELLA LOGISTICA E DELLA SUPPLY CHAINA Di Andrea Payaro 257 pagine, 25 euro Società Editrice Esculapio I edizione 2022

l ettureletture

UN TESTO DI AVVICINAMENTO ALLA LOGISTICA CHE NE FORNISCE UNA FOTOGRAFIA COMPLETA, DALLE BASI CONCETTUALI AI MODELLI DI INTEGRAZIONE, DALL’INNOVAZIONE TECNOLOGIA ALL’ESIGENZA DELLA SOSTENIBILITÀ SETTEMBRE 2022 LM 93

ono sempre belli i libri che parlano di logistica con un approccio didattico, dall’inizio alla fine: perché pur dichia randosi letture “di base” non lo sono mai, in quanto devono per forza arrivare agli obiettivi di questi processi, ai modelli concettuali che ne plasmano l’evoluzione (e che interfacciano diverse altre discipline come marketing, finan za, economia…), alla costante evoluzione tec nologica che supporta questi ragionamenti e infine alla sostenibilità ambientale come nuo va ed urgente necessità da soddisfare per garantire una reale prospettiva futura all’azien da e ai tessuti sociali di cui essa fa parte.

sempre facile trovare il filo che unisce proces si diversi, individuandone l’obiettivo ultimo. Partendo dalle definizioni di logistica e supply chain, dunque, il prof. Payaro affronta i temi dell’integrazione dei processi, con diversi esempi pratici; il mondo della grande distribu zione o retail, che traina una parte sostanzia le della moderna logistica, con riferimento a modelli di consumo e di relazione con il clien te in costante evoluzione, fino ai dirompenti esiti a cui stiamo assistendo nei tempi più recenti. Trasporto e logistica distributiva, in termodalità, logistica urbana e relative solu zioni tecnologiche, tutta l’area del packaging sono fra gli argomenti approfonditi. Viene poi proposto un quadro sui principali processi che attraversano la supply chain, dunque dalla gestione dei fornitori fino a tutto ciò che può accadere all’interno del magazzino. Di stretta attualità il capitolo finale sulla sostenibilità, che in logistica si traduce in modelli avanzati

di circolarità delle risorse e reverse logistics. Da sottolineare l’informazione sul livello di difficoltà (basso, medio, alto), riportata all’ini zio di ciascun capitolo, che contribuisce ulte riormente all’efficacia della lettura.

Sono belli i libri di logistica di questo tipo so prattutto quando l’autore è Andrea Payaro, professore, consulente e soprattutto prezioso amico, esperto di logistica e riconosciuto rife rimento, per la nostra redazione innanzitutto, in un settore molto complicato dove non è

CONVENZIONE

94 LM SETTEMBRE 2022

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALI - IL SISTEMA INFORMATIVO AIDA ASSOLOGISTICA

27/10 MASTER APICS - CPIM PART 1 ADVANCE SCHOOL

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALINOZIONE DI RISCHIO DOGANALE

06/10

25/10 SALES&OPERATIONS PLANNING AILOG

28/10 MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT ADVANCE SCHOOL

06/10 SOURCING I AILOG

NOVEMBRE

04/10 BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT LIUC

21/11 VIDEOCORSO 'L’ESPORTATORE AUTORIZZATO, COME GESTIRE L’AUDIT DOGANALE' ASSOLOGISTICA 22/11 VIDEOCORSO 'EXCEL - LIVELLO AVANZATO' ASSOLOGISTICA 23-25/11 NEGOZIAZIONE E STIPULA DI UN CONTRATTO PER BUYER E SELLER SDA BOCCONI 24/11 MASTER APICS CSCP - CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL - INTERACTIVE LIVE WEBINAR ADVANCE SCHOOL 24/11 MASTER APICS CSCP - CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL ADVANCE SCHOOL 24/11 VIDEOCORSO 'CHECK-LIST DEGLI ADEMPIMENTI PER LA GESTIONE DEI TRASPORTI SU STRADA' ASSOLOGISTICA 25/11 MASTER APICS CSCP - CERTIFIED SUPPLY CHAIN PROFESSIONAL ADVANCE SCHOOL 26/11 MASTER APICS CLTD - CERTIFIED IN LOGISTICS, TRANSPORTATION & DISTRIBUTION ADVANCE SCHOOL 29/11 VIDEOCORSO 'LA RIFORMA SPG E GLI ACCORDI UE IN FASE DI NEGOZIAZIONE ASSOLOGISTICA 29/11 BUSINESS RESILIENT MANAGEMENT LIUC

NON SEI ABBONATO A LOGISTICA MANAGEMENT?

ABBONATI ORA! logisticamanagement.it - sezione SHOP

A&T AUTOMATION & TESTING TORINO 2023 aetevent.com 22/02/2022 24/02/2022 Italia Torino

07/11 VIDEOCORSO LEADERSHIP GENTILE - SCOPRIAMO INSIEME LE CARATTERISTICHE ED IL LINGUAGGIO DELLA LEADERSHIP CHE COINVOLGE ASSOLOGISTICA

SDA BOCCONI-LOGISTICA MANAGEMENT

10/10 VIDEOCORSO 'DIGITAL MINDSET - IL MINDSET PER COGLIERE LE OPPORTUNITÀ E AFFRONTARE LE SFIDE DELL’ERA DIGITALE ASSOLOGISTICA

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALIVALUTAZIONE DEL RISCHIO ASSOLOGISTICA

13/10 SUPPLY CHAIN EXCELLENCE LIUC

27/10 DIGITAL SUPPLY CHAIN LIUC

GREEN LOGISTICS EXPO greenlogisticsexpo.it 05/10/2022 07/10/2022 Italia Padova

20/10 INCOTERMS AILOG

12/10 VIDEOCORSO 'RUOLO STRATEGICO DELLA GESTIONE DEL TEMPO NELLE IMPRESE DI LOGISTICA ASSOLOGISTICA

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA

10/11 MASTER APICS - CPIM PART 1 - INTERACTIVE LIVE WEBINAR ADVANCE SCHOOL

18/10 SALES&OPERATIONS PLANNING AILOG

Grazie all’accordo stretto tra SDA Bocconi School of Management e Logistica Management, gli abbonati alla rivista potranno usufruire di un’agevolazione del 15% sui programmi di formazione manageriale su tematiche di Operations, Procurement e R&D. Nel caso di almeno 3 partecipanti da parte della stessa azienda iscritti allo stesso programma si garantisce uno sconto del 20%, per ciascuna quota di iscrizione. Per avvalersi dell’agevolazione sarà sufficiente inserire la dicitura “Logisticamanagement15” nella Nota 1 del modulo di adesione, disponibile alla pagina web di ciascun programma. L’abbonamento alla rivista dei partecipanti che lo dichiareranno sarà verificato.

14-18/10

18/10 VIDEOCORSO 'EXCEL - LIVELLO INTERMEDIO' ASSOLOGISTICA

OTTOBRE

A&T AUTOMATION & TESTING VICENZA 2023 aetevent.com 25/10/2022 27/10/2022 Italia Vicenza INTRALOGISTICA ITALIA 2025 Intralogistica-italia. 27/05/2025 30/05/2025 Italia Milano

L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI 2022 – XIII EDIZIONE logfarma.it 10/11/2022 10/11/2022 Italia Milano + live streaming

04/10 WAREHOUSING I AILOG

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALITIPOLOGIE DI RISCHIO ASSOLOGISTICA

ASSOLOGISTICA

11/10

04-07/10

13/10 SOURCING I ASSOLOGISTICA

gli eventi della logistica

15/11 VIDEOCORSO 'I CONTRATTI DI TRASPORTO INTERMODALE NELLA SUPPLY-CHAIN INTEGRATA E LA GESTIONE DEL CONTRATTO DI ASSICURAZIONE'

28/10 MASTER APICS - CPIM PART 1 ADVANCE SCHOOL 27-28/10 DIGITAL SUPPLY CHAIN LIUC

VIDEOCORSO 'IL SUBAPPALTO NELLE OPERAZIONI DI LOGISTICA: MODELLI CONTRATTUALI, RISCHI E RIFLESSI GIUSLAVORISTICI' ASSOLOGISTICA

03/11 GREEN SUPPLY CHAIN LIUC

10/11 MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT - INTERACTIVE LIVE WEBINAR ADVANCE SCHOOL

11-12/10 INVENTORY MANAGEMENT LIUC

08/11 VIDEOCORSO 'I RISCHI DEL CAMBIO DEL FORNITORE LOGISTICO: COME CONTRATTUALMENTE'AFFRONTARLI ASSOLOGISTICA

17/11 VIDEOCORSO 'SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT: APPROCCIO ALLA FILIERA AFFIDABILE E SICURA' ASSOLOGISTICA 17/11 MANAGEMENT E INNOVAZIONE IN SANITA’ LIUC

28/10 MASTER APICS CPIM - CERTIFIED IN PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT | ADVANCE SCHOOL

21/10

11/10 WAREHOUSING I AILOG

25/10 GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI IN MATERIA DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALI ASSOLOGISTICA

Organizer n. 327 Settembre 022

Corsi di formazione

08/11 SALES&OPERATIONS PLANNING LIUC 08/11 INTRODUZIONE AL SIX SIGMA LIUC

07/11

ASSOLOGISTICA

FORUM RETAIL forumretail.com 25/10/2022 25/10/2022 Italia Milano

DOGANALE - SISTEMI INFORMATICI DOGANALIGESTIONE E TRATTAMENTO DEL RISCHIO

09/11 VIDEOCORSO 'EXTREME POWERPOINTTRASFORMARE I PPT IN VIDEO E DOCUMENTI INTERATTIVI' ASSOLOGISTICA

19/10 GENERAL MANAGEMENT PROGRAM LIUC

GLOBAL SUMMIT LOGISTICS & MANUFACTURING glsummit.it 16/11/2022 17/11/2022 Italia Lazise (Lago di Garda)

ASSOLOGISTICA

94D43C8D-AC4A-4BBC-A1CC-C1FBA9A77DF2 cid:94D43C8D-A C4A-4BBC-A1CC-C1FBA9A77DF2 SUL PROSSIMO NUMERO DI Ottobre ECONOMIA CIRCOLARE E SOSTENIBILIT À ilAMBIENTALE:ruolodellalogistica e dei trasporti Speciale SUPPLY MANAGEMENT/CHAIN WMS Dossier si parla di... AMR SOLUTION 83 ANTARES VISION GROUP 11, 14-15 ARVATO SUPPLY CHAIN SOLUTIONS 30-32 ASSOGOMMA 62 BD ROWA 11 BI-REX 42 BOMI GROUP 13 CE.FLI 86-93 CENTRO STUDI CONFINDUSTRIA 60 CHIAPPAROLI LOGISTICA 20-21 FEDERAZIONE GOMMA PLASTICA 59 FONDAZIONE POLIAMBULANZA 46-49, 50-53 FOREVER PLAST 71 GS1 12 GSK 17 IFOY 82-85 IGUS 71 INCARICOTECH 17 INTERPOLIMERI 68 IQ CONSULTING 24-28 JUNGHEINRICH 83 KNAPP 11, 16-17 LA RUDE 11 LCS 20-21 LOGFARMA 11 MAGMENT 84 MANHATTAN ASSOCIATES 12 MARCHESINI GROUP 41 NAISE TRAFFIC 84 NOVA SYSTEMS 6-7 NOYES TECHNOLOGIES 84 OLDRATI 67 OSPEDALE S. RAFFAELE 14-15 PFIZER 17 PHARMAIDEA 11 PLASTICFINDER 67 PLURIMA 11 PROFITER 11 ROBOMINDS 84 SEA VISION 38-41 SECOP 18 SHL SUPPLY CHAIN 11 SICK 85 SIRT 68 SOCIETÀ EDITRICE ESCULAPIO 94 SSI SCHÄFER 85 STILL 85 SYNAOS 85 TEVA ITALIA 33-37 TRASCAR UTIT 21-23 UNIONPLAST 61 UNIVERSITÀ DI BERGAMO 74-81 UPS 13 VERSALIS 70 gli inserzionisti BROTHER 19 INNOVO TECH 69 JUNGHEINRICH IV C. KNAPP 23 MANHANDWORK II C. NEWCOLD 54-55 NOVA SYSTEMS I C. ROMANO TRASPORTI 29 SAMAG HOLDING LOGISTICS 27 SAVOYE 15 SDA BOCCONI 3

022 ABBONAMENTO ANNUALE EURO 75 Riceverai 10 numeri della rivista (dal primo numero utile per un anno) Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Guarda i dettagli su logisticamanagement.it/sezione SHOP Da 30 anni ManagementLogisticapercorre l’evoluzione della logistica e della supply chain inchieste,approfondimenti,completaquellalettori.puntualmenteinformandoisuoiUn’informazione,dellarivista,didati,interviste, analisi di mercato, che accompagna le aziende italiane nel business quotidiano. Una fonte di aggiornamento indispensabile, affiancata da quella sul web. facile da acquistare! ONLINE (con CARTA DI CREDITO ) vai su logisticamanagement.it - SEZIONE SHOP TRAMITE POSTA BOLLETTINO DI C/C POSTALE intestato a: Editrice TeMi Srl n. 37982204 TRAMITE BANCA BONIFICO BANCARIO intestato a: Editrice TeMi Srl c/o DEUTSCHE BANK IBAN IT04 P031 0420 4000 0000 0820 652 Inviare per email i vostri riferimenti completi e copia del pagamento Per informazioni: 039 abbonamenti@editricetemi.com2302398DECIDIDIESSEREINFORMATO, abbonati subito a Logistica Management! ABBONAMENTO inconBIENNALE2LIBRIOMAGGIO EURO 150 Riceverai 20 numeri della rivista (dal primo numero utile per un anno) insieme ad un libro a scelta tra oppure 1) SIMPLICITY di Fausto Benzi 2) 15 ANNI DI RINCORSA di Daniele Meldolesi 1) SISTEMI DI 2)diINTERMODALETRASPORTOBrunoDallaChiaraTRASPORTOMERCIELOGISTICAESTERNAdiBrunoDallaChiara logisticamanagement.it Abbonamen ti ABBONAMENTO conANNUALELIBRO EURO 90 Riceverai 10 numeri della rivista (dal primo numero utile per un anno) insieme ad un libro a scelta tra - SIMPLICITYdiFaustoBenzi oppure - 15 ANNI DI RINCORSA di Daniele Meldolesi A tutti gli abbonati a Logitica Management, agevolazione del 15% sui corsi di formazione manageriale! Scopri di più: www.sdabocconi.it/it/logistica-management

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LOGISTICA MANAGEMENT - SETTEMBRE 2022

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