Issuu on Google+


ÍNDICE

Una invitación al poder de la pausa

13

PARTE UNO EL PROCESO DEL PODER DE LA PAUSA: CÓMO DEJAR DE OPERAR EN AUTOMÁTICO

1. Restaurar la capacidad de elegir 2. ¿Qué es una pausa? 3. La paradoja de la pausa: Ganas impacto tomando un (breve) tiempo fuera Tips y “Sí, pero…”

21

23 31 43 51

PARTE DOS SÉ CURIOSO, NO FURIOSO: RECUPERA EL CONTROL PARA CONSEGUIR NUEVAS OPCIONES

4. ¿Qué sucede cuando estamos predispuestos a reaccionar? 5. Obtén una revisión de la realidad: Cuida tiempo, dinero y tus relaciones 6. ¿Qué es la curiosidad? 7. ¿Has caído en la trampa de tomar decisiones rápidas? 8. Cuando la curiosidad se convierte en tu nueva actitud predeterminada Tips y “Sí, pero…”

57

59 71 77 83 89 96

PARTE TRES ¿QUÉ NO SÉ QUE NO SÉ? HAZ MEJORES PREGUNTAS PARA IMPULSAR TU ÉXITO

9. ¿Cómo podemos asegurar el éxito en tiempos de incertidumbre? 10. Impulsa tu éxito con una medida extra de humildad 11. Nueva visita a la cuenta bancaria de resentimientos: Depósitos y retiros Tips y “Sí, pero…”

El poder de la pausa_3R.indd 11

101

103 113 129 133

14/03/13 10:34


12

El poder de la pausa

PARTE CUATRO EL ARTE DE LA PAUSA: HAZ LO QUE MÁS IMPORTA Y HAZ QUE CUENTE

141

12. ¿Adónde vamos? 13. ¿Y eso de qué me sirve? 14. Apreciaciones: El poder de la pausa en acción Tips para dar y recibir apreciación con eficacia 15. Las prácticas del poder de la pausa: Doce maneras de alcanzar tu máximo potencial y tener éxito en un exigente mundo de 24/7

143 161 167 175

Llegó el momento: Ahora todo depende de ti

181

Notas

185

Reconocimientos

191

Índice analítico

195

El poder de la pausa_3R.indd 12

177

14/03/13 10:34


PA RTE UNO

EL PROCESO DEL PODER DE LA PAUSA CÓMO DEJAR DE OPERAR EN AUTOMÁTICO

El poder de la pausa_3R.indd 21

14/03/13 10:34


El poder de la pausa_3R.indd 22

14/03/13 10:34


CAPÍTULO 1

RESTAURAR LA CAPACIDAD DE ELEGIR

C

omo abogado representante de servidores públicos, Bob Tobias cobró fama por escuchar a las dos partes en una controversia y buscar un terreno común. Hoy, Tobias es director de educación ejecutiva del sector público en la American University; retirado ya como presidente del segundo sindicato del sector federal más grande de Estados Unidos. Ésta es la historia del día en que descubrió el poder de una pausa. La primera vez que negocié un contrato colectivo de trabajo, yo era muy joven e inexperto, y representaba a líderes que me doblaban la edad. También tuve que enfrentar al vocero de la parte contraria, un veterano que peinaba canas. Me sentía obligado —por el miedo y la necesidad de impresionar— a interrumpir y reaccionar a cada afirmación del vocero contrario que supusiera cualquier tipo de menosprecio contra mis representados. Yo no fumaba puro, pero todos los miembros de mi equipo lo hacían. Así, para ser como los “muchachos”, compraba puros, los encendía y dejaba que se apagaran. Un día, mientras encendía un puro, el vocero contrario comenzó una diatriba; pero antes de que yo pudiera abrir la boca, él puso fin a su diatriba con una concesión. Se me ocurrió entonces que ése podía ser un modelo: una diatriba seguida de una concesión. En la siguiente diatriba, me sobrepuse a mi miedo y necesidad de impresionar y encendí mi puro. Siguió una concesión. Ésa fue la primera vez que me di cuenta de que podía elegir entre reaccionar o no. Fue la primera vez que mi emoción no determinó mi comportamiento.

El poder de la pausa_3R.indd 23

14/03/13 10:34


24

El poder de la pausa

Bob Tobias aprovechó esa pausa para generar un mejor resultado. Ésta es la “ventaja del intervalo” que obtienes cuando ejerces tu poder de hacer una pausa.

¿Cómo trabajar cuando vivimos con el tiempo encima? Cuando estamos frente a una persona desafiante o un plazo límite, reaccionamos, algo para lo cual estamos instintivamente programados. Pero tener la capacidad de cambiar de velocidad estando bajo presión, y de darnos el regalo de una pausa, es una de las claves para ser eficaces y hacer las mejores elecciones. Vivimos con el tiempo encima. Esto es lo único en lo que coincide la mayoría de las personas: “No tengo tiempo suficiente”. Tiempo para pensar. Para decidir. Para llegar al fondo de las cosas. Para hacer bien su trabajo. Para lidiar con los percances. Para afianzar relaciones confiables y de calidad. Para resolver cuál de las prioridades es la más importante. Pese a todo, es muy dif ícil resistirse a la presión de elegir, o sacudirse la adicción a aparatos “para ahorrar tiempo”. El uso ubicuo de la tecnología de comunicación instantánea: teléfonos celulares, asistentes digitales personales, BlackBerries y laptops, alienta respuestas al calor del momento, por lo general poco meditadas, como las que sueltas justo antes de despegar, cuando la sobrecargo anuncia que todos los dispositivos electrónicos deben apagarse, o cuando se te interrumpe o distrae, quizá en un momento en que estabas con amigos y familiares. Aun así, nos sentimos presionados a responder de inmediato, porque eso es los que nuestros clientes o colegas, e incluso nuestros familiares, esperan de nosotros. ¿Por qué vivimos así? ¡Porque creemos que no tenemos otra opción! Sin embargo, podemos cambiar nuestro modo de ver a los individuos y sucesos que nos salen al paso, y nuestra forma de responder a ellos, usando la metodología del poder de la pausa. Ésta nos brinda una secuencia de pasos prácticos para manejar nuestras reacciones y prevenir que tomen el control de nuestras decisiones. Veamos primero algunas situaciones en las que nuestro juicio es puesto a prueba y nos exponemos a que las circunstancias nos rebasen. Recuerda la experiencia de Bob Tobias y los resultados que obtuvo al optar por hacer una pausa.

¿Qué sucede cuando operamos en automático? Malos entendidos y decisiones ocurren a la velocidad de nuestras emociones. Nos vemos en ese aprieto así seamos patrones o empleados, agentes de ser-

El poder de la pausa_3R.indd 24

14/03/13 10:34


Restaurar la capacidad de elegir

25

vicios al cliente o consumidores, sanadores o pacientes, o aun si trabajamos en un equipo virtual con compañeros que no conocemos. Somos rápidos para decir que sí al requerimiento de alguien porque creemos no tener opción. Sencillamente oprimimos el botón de “Responder a todos” o “Enviar” en un email, en vez de considerar nuestras opciones, tomar el teléfono o caminar por el pasillo. Llegamos a conclusiones apresuradas con base en conjeturas, expectativas o resultados ideales que suelen estar lejos de la realidad. Después, trabajando únicamente a partir de lo que creemos saber, tomamos decisiones precipitadas, nos lanzamos a demostrar la validez de un argumento, simplemente nos libramos del problema, o llevamos nuestro asunto a otra parte. Se nos pide hacer más con menos, en especial menos tiempo. Para hacer frente a estas demandas, cambiamos a un comportamiento de toma automática de decisiones, y: • Tenemos reacciones instintivas —las emociones nos empujan a actuar antes de reflexionar. • Nos dejamos llevar por la intuición —seguimos la idea instantánea de “va o no va”. • Incurrimos en nuestros hábitos —“Así es como lo hicimos en el pasado.” • Nos convencemos o engañamos —“Soy el jefe; me toca decidir.” • Lo tomamos de manera personal —“¡No puedo creer que me hayan hecho esto!” • Asumimos que no tenemos opción —“Es lo mejor que podemos hacer con lo que tenemos.” • Oímos lo que queremos oír —“Quizá” significa “Sí”; “No” significa simplemente “No en este momento”. Piensa en esto: ¿cuál fue el costo para ti, tu equipo, tu organización, tus clientes o tus relaciones la última vez que alguien incurrió en un malentendido o tomó una decisión inmediata que resultó contraproducente? Hay otra manera de manejar lo que la vida te presenta. Y comienza con otra perspectiva, cambiando aquello con lo que te conectas y aquello de lo que te desconectas. No me refiero a que te desconectes de la tecnología o abandones tu lista de cosas pendientes. El proceso del poder de la pausa ofrece una manera práctica de reajustar tu sobrecargado “software” humano y volver a aprovechar tu largamente perdido sentido común. El caso siguiente muestra qué decidió probar una profesional experimentada cuando su lista de cosas pendientes era abrumadora.

El poder de la pausa_3R.indd 25

14/03/13 10:34


26

El poder de la pausa

Hacer que el tiempo cuente ¿Cómo sacar el máximo provecho del tiempo que tienes —cuando no tienes todo el que necesitas— y terminar con más éxito que antes?

–¿Estás loca? —preguntó la enfermera, mientras yo exponía el proceso del poder de la pausa como una forma rápida y útil para que enfermeras ocupadas fueran más eficaces en la atención a sus pacientes. –¿No sabes cómo son las cosas? —exclamó—. ¡Hay escasez de enfermeras, los pacientes necesitan más cuidado hoy en día, los médicos siempre están ocupados y hay seis tipos de enfermeras en un solo piso; no puedes pedirle a cualquiera que te ayude, porque tal vez no tiene la preparación necesaria o tiene un grado diferente al tuyo y no cree que le toque ayudar! Y, por si fuera poco, cuando un paciente enferma aún más o muere, las enfermeras ni siquiera tenemos tiempo de lidiar con nuestras emociones. Lo que esta mujer quería decir entre líneas quedó claro para mí y todos los demás en la sala: ¿cómo podía hacer una pausa en medio de todo eso, y cumplir al mismo tiempo su larga lista de pendientes y atención a sus enfermos? Hice una aspiración profunda, pedí a todos los demás que hicieran lo mismo, y después espiramos poco a poco. Evidentemente esta enfermera estaba muy contrariada con la idea de darse siquiera un minuto para recuperar el aliento, cuando debía estar con sus pacientes o colegas que necesitaban unos minutos de su tiempo. –Parecería que no puedes disponer de un minuto para ti, ni para nadie —le dije. –Así es, tal como lo oíste —contestó. Entonces le pregunté: –¿Me harías un favor? No sé si yo tenga la respuesta correcta en este momento, pero me gustaría contarte algo de lo que me enteré mientras me preparaba para hablar con ustedes el día de hoy. Si esto responde a tu pregunta, dímelo. De no ser así, pasaremos a otra cosa. La enfermera asintió con la cabeza, se sentó y esperó a mi relato. He aquí lo que dije: Mientras preparaba la clase de esta noche, me sentí intimidada. Me pregunté: “¿Quién soy yo para pretender dar ideas

El poder de la pausa_3R.indd 26

14/03/13 10:34


Restaurar la capacidad de elegir

27

a un grupo de enfermeras?”. Después de todo, no estudié enfermería, ni he trabajado nunca en un hospital; ¿en qué estaba pensando? Y aunque mi madre fue enfermera y mi hermana también lo es, supe que necesitaba más sagacidad que sólo las anécdotas que ellas me habían contado sobre los retos que enfrentan las enfermeras. Así pues, llamé a mi amiga Barbara, que se la ha pasado entrando y saliendo de hospitales los dos últimos años. Le diagnosticaron cáncer de apéndice y le dieron seis meses de vida. Impertérrita, ella hacía cuanto podía por vivir lo más posible. Le conté que estaba impartiendo un taller de desarrollo profesional para enfermeras y que ellas recibirían créditos por eso, así que mi taller debía ser más que meramente bueno. Le pregunté: “¿Qué te gustaría que yo intentara hacer comprender a las enfermeras, desde la perspectiva de un paciente?”. Barbara pensó unos minutos y luego respondió: “Diles que lo más importante para un paciente, cuando una enfermera llega a su cuarto, antes de que le clave la aguja, o le pregunte cómo está, es: ¿podría detenerse y verme primero como persona y después como paciente? Sé que no tienen suficiente personal que les ayude a cuidarnos. Y que se preocupan por nosotros. Pero lo que acabo de decirte sería muy curativo, y no toma más que un momento. ¿Podrían ellas suavizar su mirada cuando me ven? Cuando se acercan a mi cama, ¿podrían considerar si acaso necesito una caricia amable, o un pensamiento positivo que me recuerde que soy algo más que un renglón en la lista de control de un día comprensiblemente difícil?”. Un murmullo recorrió la sala mientras las enfermeras recordaban que ése era precisamente el motivo de que se dedicaran a su profesión. Una reconoció que también ellas se habían sentido alguna vez “procedimientos en espera” al ser hospitalizadas. La enfermera que me había hecho la pregunta dijo que agradecía mi honestidad y que pensaría qué podía hacer de manera diferente. Un año después impartí un taller a otro grupo de enfermeras. Cuando pregunté si había alguna pregunta, de repente aquella misma enfermera levantó la mano; había llegado mientras yo hablaba.

El poder de la pausa_3R.indd 27

14/03/13 10:34


28

El poder de la pausa

“¿Quieres saber qué aprendí a hacer de otra manera?”, preguntó. “He aquí lo que ahora hago siempre antes de entrar al cuarto de un paciente: una pausa. Entiendo por esto que sólo tengo tiempo para aspirar hondo y espirar. Pero con eso me basta para recordar que debo ver primero a la persona y luego al paciente. A veces le acaricio el brazo o el hombro antes de darle su medicina o ver cómo va su herida. Otras, parece más indicado brindarle una sonrisa o una mirada de complicidad que le haga ver que comprendo que preferiría estar en casa. Eso es todo lo que necesito: el tiempo que me toma respirar.”

Poniendo en práctica las ideas Este caso trata de lo que debemos poder hacer por nosotros mismos para después dar lo mejor en el trabajo o la situación que nos aguarda. Y esto es aún más importante cuando la gente se siente abrumada de información y roles y responsabilidades en conflicto. Estamos presionados al máximo por demandas que ponen a prueba nuestra paciencia y valores, y que interfieren en la toma de las decisiones correctas —porque hay demasiados intereses y opciones en competencia o demasiados datos en conflicto por procesar. Esa enfermera encontró la forma de incorporar una pausa en su rutina sin mayor dificultad. A cambio de ello, era apreciada por sus pacientes, y sentía más dominio sobre un trabajo que antes le parecía fuera de control. También pudo sentirse menos estresada, y más presente y empática, gracias a que encontró la manera de cuidar mejor de sus pacientes y de sí misma. • Como gerente o colega, tropezarás con compañeros y clientes que se sienten abrumados. Una forma en que puedes ayudarles a superar esa sensación de parálisis es identificar una acción que puedan elegir y realizar. Esto les ayudará a restaurar su sensación de autocontrol y su capacidad para dar un paso a la vez. • ¿Qué ejemplo podrías dar a los demás integrando a tu rutina de trabajo una pausa estratégica? Por ejemplo, una gerente general conocida por estar siempre en su escritorio y a disposición de su equipo comenzó a tomarse rutinariamente quince minutos a mitad del día, para recuperar la perspectiva y el sentido del humor, y manejar mejor el estrés que

El poder de la pausa_3R.indd 28

14/03/13 10:34


Restaurar la capacidad de elegir

29

ella y su equipo enfrentaban debido a una competencia cada vez más fuerte. Como resultado, los gerentes tomaron la iniciativa de ayudarse mutuamente a resolver dificultades durante la pausa de “zona reservada” de su jefa, lo cual les permitió perfeccionar su capacidad de resolución de problemas.

El poder de la pausa_3R.indd 29

14/03/13 10:34


El poder de la pausa_3R.indd 30

14/03/13 10:34


CAPÍTULO 2

¿QUÉ ES UNA PAUSA?

U

na pausa puede ser tan simple como no responder de inmediato a algo que alguien dice, hace o escribe. Puede durar treinta segundos, un minuto, una hora o un día. Puede ser una respiración profunda. Es cualquier espacio entre una acción y tu reacción. Es el mecanismo de seguridad que te da la oportunidad de tomar una elección diferente a la que tomarías si continuaras a toda velocidad, impulsado por lo que crees saber, ver u oír. Ha llegado el momento de usar el sistema operativo que ya existe en nosotros, para poner en orden nuestras ideas, revisar nuestras elecciones y hacer una corrección de curso más informada. “Una pausa no es una oportunidad para pasar a otro punto de la agenda o hacer otra cosa”, subrayó un alto ejecutivo que supervisa adquisiciones multimillonarias que involucran a más de ochenta compañías. Fomentar la habilidad interpersonal de “saber cuándo hacer a un lado nuestras máquinas y confiar en nuestro juicio e instinto” fue uno de los retos previstos cuando la Harvard Business Review interrogó a pensadores destacados sobre los problemas que las empresas enfrentan en el siglo xxi.1 Esos expertos predijeron que la verdadera prueba para las compañías no serían las finanzas, la gestión de los activos fijos, la zozobra internacional ni el hardware de negocios. La verdadera prueba sería “el arte de la administración humana, y humanitaria”. En la actualidad necesitas la capacidad de discernir qué hay detrás de las palabras de la gente, sus reacciones o su silencio. Si en tu cerebro no formas las vías neuronales indispensables para hacer una pausa, para abandonar por un momento tus reacciones automáticas, podrías detonar una reacción en cadena que descarrile tus mejores intenciones y estrategias. Confiar en tu instinto para tomar una decisión es vital, pero tu intuición podría hacer corto circuito al verse rebasada por demandas de respuestas instantáneas. Las emociones también pueden motivar reacciones ilógicas disfrazadas de respuestas instintivas. Por eso resulta tan eficaz hacer una pausa: porque restaura tu aptitud para acceder a tu intuición y confiar en que lo que tu ins-

El poder de la pausa_3R.indd 31

14/03/13 10:34


32

El poder de la pausa

tinto te dice que funcionará en una situación particular. Esto también te da la oportunidad de reafirmar tus ideas originales. Quizá en este momento piensas: “Sí, pero ¿cómo puedo tomarme tiempo fuera cuando todo me llega de todas direcciones y mi tiempo de reacción cuenta?”. Buena pregunta. La respuesta es que puedes y, para ser realmente eficaz, debes hacerlo.

¿Estamos haciendo las preguntas indicadas? Para brindarte otra manera de ver el método del poder de la pausa como una acción estratégica que genera decisiones más informadas, me gustaría contarte una historia sobre Harold (Hal) Moore cuando fue teniente coronel del ejército estadunidense en Vietnam. Este relato procede de informes acerca de lo que sucedió cuando el batallón al mando de Moore tuvo que combatir inesperadamente contra tropas norvietnamitas. (Tal vez recuerdes los hechos siguientes por su libro, We Were Soldiers Once… and Young [Alguna vez fuimos soldados… y jóvenes], escrito en colaboración con el corresponsal de guerra Joseph Galloway.) Permíteme trazar el panorama de la situación extrema en la que Moore ejerció la disciplina de una pausa estratégica. A mediados de noviembre de 1965 encabezó como comandante a los cuatrocientos cincuenta miembros del primer batallón séptimo de caballería, durante una misión en el valle de Ia Drang. El plan de batalla requería un ataque aéreo en un pequeño claro, llamado “LZ [landing zone, zona de aterrizaje] X-Ray”. El batallón esperaba encontrar guerrilleros del Viet Cong; en vez de ello, fue emboscado por elementos regulares y bien entrenados del ejército norvietnamita, quienes le tendieron una trampa. Durante tres días las tropas de Moore se enfrascaron en un sangriento asalto en la selva contra un estimado de dos mil combatientes del ejército norvietnamita. Expertos tiradores apuntaron primero a los oficiales de caballería y los portadores de radiocomunicación, y después a todo lo que se moviera. Durante dos días, un pelotón de veintinueve estadunidenses fue cercado, rodeado por doscientos enemigos; otra unidad perdió a todos sus oficiales. Moore tenía que adaptar constantemente su estrategia y tácticas, pidiendo refuerzos y apoyo aéreo masivo y fuego de artillería, mientras sus tropas se defendían las veinticuatro horas, a veces en desventaja numérica de siete a uno. Pese a tener todo en contra, ningún hombre de Moore fue hecho prisionero; reportó setenta y nueve muertos y ciento veintiún heridos. La cuenta de bajas del enemigo fue de seiscientos treinta y cuatro, más un número de

El poder de la pausa_3R.indd 32

14/03/13 10:34


¿Qué es una pausa?

33

norvietnamitas muertos o heridos estimado en mil doscientos quince. A pesar de sus pérdidas, ambos bandos reclamaron la victoria en esa feroz batalla, que puso a prueba su capacidad de combatir en un nuevo tipo de guerra. En un extenso informe posterior, Moore rindió parte a sus colegas de las costosas lecciones aprendidas para que pudieran adaptar sus tácticas al combate de ese enemigo impredecible. (Ésta también es una pausa estratégica: informar lo que funcionó y lo que no, antes de continuar con lo siguiente.) Terminó mencionando su disciplina de reflexión concentrada en medio del caos: “En el campo de batalla, el comandante debe prever continuamente lo que el futuro podría depararle, y dar pasos para influir en él antes de que suceda […] Asimismo, periódicamente a lo largo de la batalla, debe apartarse mentalmente de la acción y pensar con objetividad en lo que se debería hacer y no se está haciendo para influir en la situación, y en lo que se está haciendo pero no debería continuar”.2 Lo que más me impresionó de las acciones del teniente coronel Moore fue que tuvo la presencia de ánimo necesaria para hacer una pausa. He ahí a una persona en medio del fragor de la batalla que, en vez de lanzarse al ataque, hizo algo contraintuitivo: retroceder. Se apartó emocionalmente —durante unos segundos— para reflexionar, y tuvo la humildad indispensable para preguntarse: “¿Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? ¿Qué puedo hacer para cambiar el resultado a mi favor?”.3 Cuando en los negocios te enfrentas a grandes adversidades, sorpresas, urgencia y la necesidad de adaptar constantemente tu estrategia, puedes apartarte mentalmente de la acción un momento, para hacer mejores preguntas, escuchar con mente abierta y considerar con objetividad tus opciones. Una de las prácticas del poder de la pausa es preguntarte: “¿Qué no sé que no sé?”. El relato de Moore te muestra lo sutil de la ecuación de la eficacia Pausa (presencia de ánimo) + curiosidad + humildad = Eficacia profesional y realización personal que puede funcionar para identificar las mejores opciones en el tiempo del que dispones, aun en las situaciones más desafiantes. El caso siguiente demuestra que puedes ser mucho más efectivo en los negocios si das un paso atrás para hacer las preguntas indicadas, aun si eres tomado por sorpresa.

El poder de la pausa_3R.indd 33

14/03/13 10:34


34

El poder de la pausa

El poder de la pausa en acción, con un equipo y un cliente importante ¿Cómo descubrir que el verdadero problema no es el que pensaste ni el que tu cliente te reportó en un principio, y generar después una solución en veinticuatro horas?

¿Cuáles son tus opciones cuando crees que tu equipo y un cliente importante están en la misma frecuencia, pero de repente resulta que este último ha cambiado de opinión sobre un acuerdo? Esto fue lo que le sucedió una tarde a una compañía de Fortune 500, justo antes de que se echaran a andar las prensas. He aquí cómo se desarrolló esta historia, tal como la contaron una gerente de mercadotecnia (a la que llamaremos JoAnne*); su compañía, K&S, y su cliente, Acme, Inc. JoAnne monta el escenario En febrero de 2008, Acme, Inc., autorizó a la companía de JoAnne hacer un estudio de caso en el que perfilaría la operación del canal de distribución de Acme y las soluciones que K&S le había proporcionado. JoAnne explicó: “En iniciativas de mercadotecnia y comunicación, esos estudios de ‘reflectores’ nos sirven para beneficiar a nuestro cliente y a nosotros mismos. Cuando el cliente aprueba el perfil terminado, le hacemos firmar un consentimiento legal que nos permite usar cualquier parte del material del perfil en futuras iniciativas de mercadotecnia y comunicaciones. Acme nos había dicho en repetidas ocasiones que estaba muy satisfecha con los resultados obtenidos con nosotros, y ya había participado a nuestro lado en varias sesiones de prensa”. ¿Qué sucedió? Inmediatamente después de que JoAnne finalizó el estudio sobre Acme y obtuvo su consentimiento firmado, K&S convenció a Business Today, una publicación comercial, de publicar un artículo basado en una versión modificada de ese perfil. Tras presentar el artículo a la revista, algo que el consentimiento firmado por Acme autorizaba a JoAnne, ella envió al cliente este email:

El poder de la pausa_3R.indd 34

14/03/13 10:34


¿Qué es una pausa?

35

¡Hola, Rob! Tengo una excelente noticia: ya conseguimos nuestra primera oportunidad de aparecer en la prensa para aprovechar el estudio de caso de Acme que acabamos de terminar. Te informo que el archivo adjunto (véase PDF) aparecerá en la edición de mayo de la revista Business Today. Espero que estés bien, seguro hablaremos pronto, JoAnne Al día siguiente, el cliente envió un correo que decía: JoAnne: Aunque comprendo la intención de lo que K&S está haciendo, me decepciona un poco que no nos hayas mostrado antes el artículo a Skip y a mí. Skip y yo hemos estado siempre más que dispuestos a apoyar las oportunidades de aparecer en la prensa, pero esto se vuelve cada vez más agobiante, y podría atraernos atención no deseada. Además, aunque no necesariamente lo principal, en ese artículo hicimos algunas concesiones, en específico al usar el término “disfunción”, que no necesariamente quisiéramos que se difundiera entre el público en general. No es mi intención liquidar al mensajero, pero ¿habría manera de parar esto? De no ser así, por favor asegúrate de que todo será revisado por nosotros antes de la publicación. Gracias, Rob ¿Qué está en juego? ¡La reputación! La petición del cliente a JoAnne de que impidiera la publicación del artículo la tomó por sorpresa. “Primero, el artículo ya se había entregado a la revista, y mi intuición me decía que sería muy difícil retirarlo. Segundo, aun si pudiera cancelarlo, no tenía con qué sustituirlo. Tercero, el contenido del artículo formaba parte de una amplia campaña de K&S, y retirarlo pondría en peligro esta campaña.” El poder de la pausa JoAnne sabía cuál es el costo de contestarle de inmediato a alguien que está enfadado. “He aprendido, a fuerza de tropiezos, que responder de inmediato los correos que plantean conflictos puede ser perjudicial. Los correos enviados al calor del momento pueden causar respuestas con fuerte carga emocional, a menudo basadas en conjeturas

El poder de la pausa_3R.indd 35

14/03/13 10:34


36

El poder de la pausa

o conclusiones incorrectas. Así, luego de recibir la respuesta del cliente… hice una pausa.” ¿Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? JoAnne decidió ponerse a investigar de inmediato. “Les llamé al gerente de la cuenta del cliente, Matt, y a mi jefe para saber si había factores externos que yo no conocía. Pregunté con insistencia: ‘¿Sucedió algo que haya afectado nuestra relación con el cliente?’. ¡La respuesta de todos los frentes fue no! Acme seguía estando en buenos términos con nosotros. El porqué Rob había respondido tan cortante era un misterio todavía.” Después de esta pausa, JoAnne estaba preparada para releer el correo del cliente. Comenzó haciéndose preguntas espinosas. Advertí que en el primer párrafo Rob usaba el término “atención no deseada”. ¿Esto significaba atención no deseada para Acme como compañía, para la cadena de distribución de la compañía o para Rob y Skip como individuos? En el segundo párrafo era claro que el cliente tenía un problema no resuelto con la versión final del artículo, pese a haber firmado el consentimiento. ¿Qué habíamos hecho mal en el proceso de revisión y aprobación? Por último, en el tercer párrafo él me pedía actuar para retirar el artículo. ¿Por qué retirarlo en su totalidad? ¿Por qué no simplemente modificar el contenido para que fuera del completo agrado del cliente? En suma, había muchas preguntas que necesitaban respuesta antes de que yo pudiera satisfacer las peticiones del cliente. También tenía que encontrar la manera de convencerlo de que el artículo se publicara, puesto que ya estaba en prensa. Emerge el problema “oculto” El equipo de JoAnne decidió adoptar un enfoque indirecto. Debido a su relación personal con el cliente, Matt decidió esperar veinticuatro horas para llamar a Rob y tener una conversación franca. Inició la conversación diciendo que estaba muy sorprendido de que Rob hubiera objetado una oportunidad de prensa que él mismo había aceptado con entusiasmo meses antes. Rob se disculpó de inmediato, diciendo: “Tienes razón, Matt. Tuve una reacción refleja al correo de JoAnne, y no fui amable con ella. K&S ha hecho mucho por ayudar a Acme, y de verdad lo agradecemos. Pero tengo que ser honesto: la atención posi-

El poder de la pausa_3R.indd 36

14/03/13 10:34


¿Qué es una pausa?

37

tiva que mi jefe y yo obtenemos como resultado de la cobertura de los medios podría resultar muy incómoda. Algunos compañeros que trabajan tanto como nosotros han empezado a mostrarnos cierto resentimiento. También nuestros superiores han comenzado a exigirnos un mayor nivel de desempeño; ahora ya todos esperan que les entreguemos ese tipo de resultados”. El desenlace ¡El cliente estaba molesto por un exceso de cosas buenas! Pasada la tormenta, permitió que K&S publicara el artículo. Sin embargo, ahora la compañía de JoAnne puede equilibrar mejor las necesidades individuales de esos dos gerentes (compartir el crédito) y el interés de la compañía en la publicidad. Es improbable que el equipo de K&S hubiera imaginado que las objeciones del cliente se derivaban de recibir demasiada atención positiva. Hacer una pausa le dio la oportunidad de aplazar sus reacciones defensivas y buscar piezas de información oculta para poder sincronizar la relación. Es evidente que hay razones por las cuales los clientes no toman el teléfono para alertarnos de inquietudes potencialmente bochornosas. Ahí está tu oportunidad de descubrir problemas antes de que se intensifiquen.

Poniendo en práctica las ideas ¿Qué tipo de acuerdo estándar de “previo aviso” podrías establecer con tus clientes para que tanto ellos como tú puedan sacar a la superficie un posible problema, más rápida y satisfactoriamente? Por ejemplo, uno de mis clientes tiene una “Carta de derechos” que revisa, a su vez, con sus nuevos clientes. Ahí se detalla un proceso para el manejo de quejas e inquietudes —en caso de que surjan— antes de que alguna llegue al límite. Cuando tienes que explorar un posible problema con un cliente, ¿qué puedes hacer para asegurarte que tus observaciones iniciales no provocarán una reacción defensiva? (Considera la selección, por parte de Matt, de la frase: “Me sorprendió que…”, lo que facilitó a su cliente decirle lo que realmente pasaba.)

El poder de la pausa_3R.indd 37

14/03/13 10:34


38

El poder de la pausa

PRÁCTICA DEL PODER DE LA PAUSA #1: Maneja tus opciones en vez de ser manejado por ellas Como vimos en el caso del teniente coronel Moore, hace falta disciplina para retroceder y examinar tus opciones, en especial cuando crees tener menos minutos que perder. Una forma de desarrollar ese control es usar un atajo mental —parecido al proceso utilizado al conducir un automóvil— para “hacer arrancar” una pausa. Imagina que estás frente al volante de un vehículo de alto rendimiento. A diferencia de la transmisión automática —en la que todo lo que tienes que hacer es encender el motor, pisar el acelerador y avanzar—, la transmisión estándar te obliga a: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Retirar brevemente el pie del acelerador Soltar por un momento las velocidades, pisando el clutch Mover la palanca de velocidades a neutral Seleccionar la velocidad correcta Soltar suavemente el clutch Acelerar

La pausa toma sólo una fracción de segundo, y una vez que te vuelves experto en ella, puedes aplicar máxima potencia a las ruedas. La efectiva comunicación y toma de decisiones es muy parecida a esto. Soltar brevemente el clutch es una pausa que te permite pasar rápido a neutral, como puedes ver en la figura 2.1. ¿Cómo funcionaría este proceso si habláramos de tu comunicación o toma de decisiones? El proceso del poder de la pausa te da la oportunidad de considerar mejores opciones de las que puedes ver (u oír) si no dejas de pisar el acelerador, movido por el estrés, suposiciones o un marcado impulso a reaccionar. Cuando manejas tus conversaciones y toma de decisiones usando esos seis pasos —para gestionar tu energía emocional y recuperar el autocontrol necesario para ejercer mejores decisiones—, usas el proceso del poder de la pausa. En todo el mundo, la jornada de trabajo 24/7 a muchos de nosotros nos obliga a hacer malabares con demandas de decisiones de alta velocidad de cara a menos recursos y altas expectativas. Empujados por una tecnología que urge reacciones a la velocidad de un clic, sentimos que no podemos detenernos para recuperar el aliento. Pero vale la pena tomarse un minuto para considerar que los efectos del estrés sobre la eficiencia se han estudiado en los centros de trabajo desde hace más de cien años. La investigación realizada por el doctor Herbert Benson arroja luz sobre el valor estratégico de hacer una pausa cuando se enfrenta la necesidad de reaccionar. Ben-

El poder de la pausa_3R.indd 38

14/03/13 10:34


El poder de la pausa_3R.indd 39

*

• • • • • •

Saltas a conclusiones. Ganas la batalla, pierdes la guerra. Te defiendes, justificas o culpas. Te lo tomas personalmente. Comprometes tu posición. Preguntas: “¿Cómo pudieron hacer eso?”. Piensas: “Sé que tengo la razón”.

Quitas el pie del acelerador.

Sueltas el clutch para obtener presencia de ánimo.

Te toma unos cuantos segundos. “¿Supuse algo?”. “¿Alguien me malinterpretó?”. “¿Qué pasa ahí que no oigo ni veo?”. “¿Qué ocurre en realidad?”. “¿Malinterpreté algo?”.

• • • • • • •

Pasas a neutral: Suspendes tus reacciones.

*El auto de carreras continúa en movimiento; la meta sigue siendo la misma; ¡concéntrate en la línea de meta!

Cuando eliges hacer una pausa

Cuando eliges reaccionar

Figura 2.1. Las opciones tienen consecuencias

¿Qué es una pausa?

39

14/03/13 10:34


40

El poder de la pausa

son contrarresta el estrés con una simple distracción repentina, que llama respuesta de relajación: “Al desprenderse por completo de un problema en ese punto [de estrés], aplicando ciertos detonantes, el cerebro realmente se reajusta para que sus hemisferios se comuniquen mejor. Entonces es capaz de resolver el problema […] Cuando el cerebro se tranquiliza, otro fenómeno, que llamamos ‘conmoción serena’, o un incremento de actividad enfocada, ocurre en las áreas del cerebro asociadas con la atención, los conceptos de espacio-tiempo y la toma de decisiones”.4

Estropeando las velocidades Volviendo a la metáfora del auto de carreras, considera las consecuencias de que no usáramos de modo apropiado el clutch, ni lo soltáramos brevemente para elegir la velocidad correcta: la máquina no transferiría con eficacia su potencia a la ruedas. Aun si nunca has conducido un auto estándar, sin duda has escuchado ese sonido: el rechinido de las velocidades por no estar en sincronía. Lo mismo sucede en la vida real cuando nos conducimos o lo hacemos con los demás para hacer algo rápido. De repente descubrimos que hemos “estropeado las velocidades”. Nuestra comunicación no está en sincronía; no estamos bien conectados. ¿El resultado? Sufrimos lo que llamo conversaciones “de pasada”. Seguro ya conoces esa sensación. Es cuando supones que lo que oíste es lo que alguien quiso decir. Tú hablas, él habla. Crees que entiendes; él cree haber sido claro. Piensas: “Misión cumplida”. Y esas conversaciones de pasada ocurren sin importar que las tengamos frente a frente, por teléfono o en el universo electrónico digital. También cabe señalar que los pilotos de carreras, cuando sueltan el clutch, pueden pausar el proceso lo suficiente, una fracción de segundo, para oír el motor y transferir eficiente y fluidamente la potencia a las ruedas. Usan esa pausa en su beneficio. Un ejecutivo experto tanto en mentoría de individuos de alto desempeño como en la conducción de autos de alto rendimiento explicó: “El poder de una pausa, sea que te manejes a ti mismo o un auto, es que la pausa es un mecanismo de conversión de energía. Sólo funciona si se hace en sincronía. Un auto se ahogará si intentas pasar de cero a la cuarta velocidad; lo mismo pasará con las comunicaciones importantes”. A diferencia de un piloto de carreras, quien hace el cambio conscientemente de cuatro o cinco velocidades para garantizar la selección de la más indicada, nosotros casi siempre manejamos nuestra vida en automático, perdiendo la oportunidad de aplicar nuestra potencia con más efectividad.

El poder de la pausa_3R.indd 40

14/03/13 10:34


¿Qué es una pausa?

41

Si no estamos en sincronía, tarde o temprano haremos chirriar nuestras velocidades. Asimismo, cuando estamos fuera de sincronía con los demás, nuestro desgaste se acumula. Esto puede manifestarse como pérdida de ganancias, menos clientes, estrés o enfermedades graves, u oportunidades perdidas y relaciones arruinadas. Ni siquiera el mejor piloto de carreras simplemente hunde el pedal hasta el fondo y no lo suelta; tampoco nosotros debemos hacerlo.

El poder de la pausa_3R.indd 41

14/03/13 10:34


El poder de la pausa_3R.indd 42

14/03/13 10:34


CAPÍTULO 3

LA PARADOJA DE LA PAUSA GANAS IMPACTO TOMANDO UN (BREVE) TIEMPO FUERA

E

s una paradoja: para avanzar, ganarás tiempo y opciones si sueltas un momento el acelerador, suspendes tus reacciones iniciales y consideras tus conjeturas inmediatas. He aquí cómo un alto funcionario de un gobierno estatal estadunidense usa la paradoja de la pausa para ayudar a un dinámico equipo a ser más productivo: En momentos de mucha adrenalina, hacer una pausa es en lo que menos se piensa. Pero eso es exactamente lo que debe hacerse. La gente puede aferrarse al ritmo, pero una pausa no tiene por qué ser eterna. Si eres bueno en esto (una habilidad que debe desarrollarse, como la de priorizar), puedes hacerlo muy rápido, y la gente sentirá que al menos tienes las cosas bajo control. Yo siempre hago esto en reuniones y, por lo general, comienzo diciendo: “Perdónenme si me tomo unos segundos, pero me gustaría reformular y recapitular lo que he entendido, lo que como grupo acabamos de decir y lo que hemos decidido hacer”. Esto suele conducir a cinco minutos de tiempo fuera en los que las mentes pueden despejarse, y las personas escuchar y hacer correcciones si hace falta. Luego el grupo procede a un consenso de opinión, o se da cuenta de que no todos estamos en la misma frecuencia y el asunto debe reconsiderarse. Tiendo a hacer esto cuando siento que una reunión está fuera de control, o que pasa algo que intelectualmente no me cuadra y necesito más explicaciones para entender el asunto.

El poder de la pausa_3R.indd 43

14/03/13 10:34


44

El poder de la pausa

Otro ejemplo del paradójico poder de una pausa es éste: cuando ejerces la presencia de ánimo necesaria para hacer una pausa, tu capacidad para tomar mejores decisiones se afina, y esto puede desembocar en resultados mucho mejores para ti y tus clientes. Al ejercer el autocontrol indispensable para hacer una pausa y tomar decisiones diferentes, también incrementas tu inteligencia de comunicación, un concepto que se explorará en la siguiente sección. Antes consideremos el competitivo campo de la ley para dar un ejemplo de cómo una pausa restaura tu poder cuando respondes a alguien que te presiona para que actúes con celeridad. Ellen* es una destacada abogada del área bursátil cuyo colega le pidió revisar apresuradamente, con su ojo experto, la propuesta de oferta pública de un cliente. Ellen tuvo una “sensación rara” —la percepción de que podía haber algo incorrecto o incompleto en el caso— e insistió en tener más datos. Se resistió al argumento de su colega de que su pericia debía bastar para hacer una revisión rápida. Al principio él descartó la necesidad de más información por parte de Ellen, lo que a ella le dio la impresión de que él creía que debía ser “un genio instantáneo”. Sin embargo, Ellen tuvo la presencia de ánimo indispensable para hacer una pausa y asegurarle a él que aunque la propuesta era lógica, la razón de que ella no pudiera aceptarla era que nunca le habían pedido presentar un proyecto estructurado de esa manera ante organismos reguladores. Ella no podía predecir cómo reaccionarían esos organismos al plan de su colega. Ellen me explicó: “Tu proceso del poder de la pausa me ayudó a resistirme a la presión de satisfacer las demandas de mi colega sobre dar una respuesta instantánea que pareciera resolver su situación. En cambio, con la información adicional tuve la oportunidad de identificar un problema que nadie sabía que existía y, por tanto, di una mejor asesoría legal a nuestro cliente. Por el contrario, la ‘solución instantánea’ habría sido una solución falsa”. Ellen dijo sí a un mejor resultado y no a la intimidación de que pasara por alto la necesidad de información crucial. Al meter momentáneamente el clutch, cambió la dinámica de la relación. Pudo distanciarse de la ansiedad de su colega, dándole una oportunidad inesperada de replantear sus prioridades y recolectar los datos adicionales. La gente me pregunta: “¿Cómo puede ser eficaz la pausa, sobre todo cuando está en riesgo tu reputación o tu puesto si no respondes lo suficientemente rápido?”. El caso de Ellen muestra que optar por un momento de mesura restauró su capacidad de decir no, cuando se sintió presionada a decir sí. Como explica William Ury en The Power of a Positive No (El poder de un no positivo), cuando te das tiempo de comunicar por qué dices que sí, puedes proporcionar a alguien un no más efectivo.1 En el caso de Ellen, esto

El poder de la pausa_3R.indd 44

14/03/13 10:34


La paradoja de la pausa

45

impidió un error que habría impuesto un costo de tiempo, dinero y reputación a los dos abogados, su compañía y también a su cliente.

¿Qué es tu CQ? Hoy no basta un alto coeficiente intelectual (IQ) para tener éxito; también debemos tener una alta inteligencia de comunicación, o lo que yo llamo CQ. Por inteligencia de comunicación entiendo mostrar agilidad para: • Interpretar correctamente la información recibida y ejercer el autocontrol necesario para escuchar • Confirmar que comprendiste lo que la otra persona quiso decir • Transmitir con precisión pensamientos, ideas y mensajes significativos • Confirmar que lo que quisiste decir fue entendido como querías Así de simple. Ejercer la CQ significa hablar con claridad, escuchar atentamente, reformular con mente abierta y asumir —de antemano— la responsabilidad de ser entendido. Nunca des nada por supuesto sólo porque crees haber sido claro. La CQ comienza con el cultivo de un estado concentrado —también llamado atención total— como antídoto contra el impulso instantáneo a reaccionar. Cuando reaccionamos de modo automático, no funcionamos a toda nuestra capacidad. Cuando nos toman desprevenidos o nos presionan, es dif ícil decir lo que realmente queremos decir. Y puede ser peor. Dif ícilmente escuchamos lo que nos dicen los demás. No es de sorprender entonces que por lo general no nos sintamos escuchados, y mucho menos comprendidos. Suele aceptarse que entre setenta y ochenta por ciento de la comunicación verbal es “ignorada, mal interpretada o rápidamente olvidada”.2 A juzgar por esa estadística y tu propia experiencia, podrías pensar: “¿Dijiste lo que oí, lo que oí fue lo que quisiste decir y entendiste lo que yo quise decir?”. ¿Quién está en primera? Uno de mis ejemplos favoritos sobre lo fácil que es restringir la comunicación —malinterpretarla sin una comprensión inmediata de que algo marchó mal— es la famosa rutina cómica de los años treinta de Abbott y Costello* sobre el beisbol, “Who’s on First?” (“¿Quién está en primera?”). Se trata de un ejemplo clásico (que vale la pena escuchar)3 traducido a muchos idiomas y * Pareja de comediantes estadunidenses de gran popularidad en los cuarenta. (N. del E.)

El poder de la pausa_3R.indd 45

14/03/13 10:34


46

El poder de la pausa

que incluso le fue presentado al presidente Franklin Roosevelt. Nos recuerda lo que puede fácilmente marchar mal cuando una persona cree ser perfectamente clara en lo que dice y la otra —con toda razón— tiene una versión completamente distinta de lo que se dijo. He aquí unas cuantas líneas de una de las muchas versiones de la escena. El diálogo de fuego cruzado tiene lugar cuando Costello le pide a su amigo Abbott que le diga los apellidos de los jugadores y la posición que ocupan en el (ficticio) equipo de beisbol del que Abbot es entrenador. La conversación enfurece pronto a Costello, porque estando fuera de contexto no comprende que, por extraño que parezca, el apellido del primera base es en realidad Quién: Costello: Bueno, entonces ¿quién va en primera? Abbott: Sí. Costello: Me refiero al apellido del tipo. Abbott: Quién. Costello: El tipo en primera. Abbott: Quién. Costello: El primera base. Abbott: Quién. Costello: El tipo que juega. Abbott: ¡Quién está en primera! Costello: ¡TE estoy preguntando que quién está en primera! *** Uno de los componentes clave de la CQ es la previsión: asumir de antemano la responsabilidad de impedir que se te malinterprete. Esto significa estar alerta ante la posibilidad de la ambigüedad. Armado con este conocimiento, darás a la gente una pista de lo que quieres decir, como lo hice yo al principio de esta sección, cuando, consciente de que el término “inteligencia de comunicación” también podría referirse a la recolección de información con propósitos militares, aclaré lo que quería decir. En el caso de Abbott, dada la rareza del apellido del jugador, él pudo prever la probable confusión y con ello evitar ese escamoteo de la comunicación explicando: “Quién está en primera base. Lo que quiero decir es que el jugador en primera base tiene un apellido poco común, Quién”. Incrementar la inteligencia de comunicación requiere comprometerse con algo más que creer que eres perfectamente claro, o que insistir en que tienes la razón. Significa poner atención en la “comunión” de la comunicación: el intercambio bidireccional de palabras, ideas, energía y elementos inexpresados. Tú decides dar un paso atrás y mostrar curiosidad acerca del

El poder de la pausa_3R.indd 46

14/03/13 10:34


La paradoja de la pausa

47

punto del que procede la otra persona, en especial si está confundida, es una persona dif ícil, compite por una ventaja o cosas peores aún. La comunicación no está completa sólo por el hecho de que la hayas verbalizado o transmitido; sólo estará completa cuando asumas la responsabilidad de cerciorarte de que el mensaje fue recibido y entendido como querías. Esto también es un signo de la CQ en acción.

Tu mentalidad determina tus resultados y aumenta tu CQ Otro aspecto de la inteligencia de comunicación es tu capacidad para ajustar tu marco de referencia, también conocido como mentalidad. Tu disposición a cambiar tu manera de interpretar información, en especial cuando crees estar en lo correcto o que justificablemente podrías confiar en tu experiencia, es otra forma de aumentar tu CQ. Como vimos en los casos del teniente coronel Moore y la directora de mercadotecnia (en el capítulo 2), así como en el de la abogada del área bursátil, hace falta disciplina, curiosidad y algo de valor —lo mismo que tragarse un poco el orgullo— para verificar tus supuestos antes de formular una respuesta efectiva que los demás estén dispuestos a seguir, especialmente cuando es mucho lo que está en juego. La práctica de mostrar curiosidad es más que sólo ser inquisitivo o buscar información detallada. En la Parte dos echaremos un vistazo a los resultados que puedes alcanzar cuando combinas la disciplina de una breve pausa con la curiosidad. Como veremos a lo largo de este libro, ése es el proceso del poder de la pausa en acción, una parte de la ecuación de la eficacia, la cual te presenta un nuevo marco para alcanzar tus metas. Esta ecuación concentra el esfuerzo en la generación de resultados más productivos, antes que en la mera obtención de resultados más rápidos o en ser mejor que otro: Pausa (presencia de ánimo) + curiosidad + humildad = Eficacia profesional y realización personal Quizá te preguntes qué entiendo exactamente por humildad. Ésta va más allá de la falta de vanidad. La dimensión extra de la tan eficaz humildad en los actuales tiempos “sobre demanda” es ésta: en situaciones en las que crees saber lo suficiente, hacer una pausa para preguntarte qué no sabes es vital, e incluso una innovadora habilidad de liderazgo. Esta habilidad es importante cuando debes descubrir la raíz de un problema complejo o quieres generar nuevas soluciones. Tener la disciplina de hacer una pausa te da una ventaja: puedes elegir entre dejar que la gente y las circunstancias te manejen o conservar tu au-

El poder de la pausa_3R.indd 47

14/03/13 10:34


48

El poder de la pausa

tocontrol. Todo empieza en tu perspectiva. Como suele decirse: “Dónde comienzas determina dónde acabas”. Conocí el efecto de adoptar esta mentalidad cuando trabajaba con John Scherer, colega y autor de The Five Questions That Change Everything (Las cinco preguntas que lo cambian todo). Él nunca te permitía olvidar que la actitud con la que empiezas tiene que ver con cómo resultan las cosas al final. Es tu intención la que determina tu atención. Y la calidad de nuestra atención, en una vida llena de distracciones, determina lo que oímos, vemos y creemos que alguien quiso decir. El caso siguiente muestra cómo poner en práctica estas ideas cuando te sientes engañado.

¿Quién se cree que es? (Parte 1) ¿Qué hacer cuando crees que alguien quiso pasar por encima de ti? Sin duda, hay veces que sientes que alguien está en tu contra. Las emociones se imponen y es difícil olvidar tu indignación por lo que crees que esa persona te está haciendo. ¿Cómo vas a hacer una pausa cuando lo que quieres es atacar, o cuando te sientes con derecho a desquitarte, o al menos a probar que el otro está equivocado? Este relato trata de lo que sucedió cuando un alto ejecutivo recurrió a su asesora ejecutiva para no echar su carrera por la borda. Nunca se sabe cuándo podrías necesitar una vía rápida para no tomar una decisión equivocada cuando estás a punto de hacerlo, o para ayudar a alguien a resistir el impulso de hacer conclusiones apresuradas.

Suena tu teléfono. La persona al otro lado de la línea es un cliente furioso, urgido de responder de manera concluyente. Esto te pone en la palestra, porque él cuenta con que impedirás que haga algo a la ligera, o que podría lamentar después. ¿Qué haces? Ésta fue la situación que enfrentó una experimentada asesora ejecutiva cuando, una noche, un cliente la llamó. Ella había sido contratada para ayudar a un alto ejecutivo recién ascendido a facilitar su paso a la supervisión del rápido crecimiento de una multimillonaria división de su compañía. Los empleados más antiguos se quejaban de los cambios que George* estaba haciendo. Él perdió los estribos esa noche al sen-

El poder de la pausa_3R.indd 48

14/03/13 10:34


La paradoja de la pausa

49

tirse atrapado en un juego de poder con John, compañero cuya gestión en la compañía era fuente de enorme influencia política. El incidente tuvo lugar en una reunión de presupuesto en la que, sin previo aviso, George oyó anunciar a John, exdirector de esa división, que millones de dólares del presupuesto de George se destinarían a la compra de nuevo equipo, sin que el contrato fuera objeto de una licitación competitiva. Con eso, y frente a los demás miembros del departamento, la autoridad de George quedó gravemente cuestionada. “¿Quién se cree este tipo?”, gritó George a su asesora. “¡No puede hacerme esto! Yo estoy a cargo de este proyecto, y me contrataron para mejorar las cosas, no para seguirlas haciendo como las hacía John.” En este nuevo puesto, George sabía que se esperaba que tuviera el control del proyecto y de sí mismo. Pero ese día su enojo lo había silenciado. Se sentía impotente. Peor todavía, siendo viernes por la noche acababa de recibir un email de John en el que anunciaba que él asumiría el control de la multimillonaria operación que, supuestamente, George supervisaría. Éste sintió entonces que no tenía otra opción que hacer algo antes de que fuera demasiado tarde. ¿Qué podía hacer? • Podía contestar fulminantemente con un email a John, diciéndole que estaba fuera de lugar y que no le correspondía tomar esa decisión. • Podía llamarle a John y preguntarle: “¿Qué estabas pensando?”. • Podía llamarle a su jefe y preguntar: “¿Qué diablos pasa?”. • Podía poner a circular su propio plan, el cual consistía en asignar los fondos con base en una licitación competitiva obligatoria, algo que haría ver lo mucho que la compañía se había rezagado cuando John estuvo a cargo. George pensó esas opciones, y otras imposibles de consignar aquí. Sin embargo, dejó en receso sus ideas, resistió la urgencia de reaccionar y llamó a su asesora para pedirle consejo. “Nunca me pasó nada igual en las otras organizaciones que he dirigido”, le dijo a su asesora. “¿Qué clase de lugar es éste? Ya decidí iniciar un proceso de licitación competitiva, porque eso es lo que necesitamos ahora que somos una organización más grande. Me toca decidir a mí. Soy el responsable de lograr que esta nueva división funcione. Por eso me contrataron y me pusieron a cargo.” Para este momento, George ya gritaba y maldecía. Su asesora supo que él debía recobrar el aliento, y también ella. Era muy fácil

El poder de la pausa_3R.indd 49

14/03/13 10:34


50

El poder de la pausa

que fuera atrapada —una vez involucrada emocionalmente— por la necesidad que George tenía de actuar. Así que pidió que le contara un poco más: –Bueno, dime, ¿qué hiciste en la reunión cuando sucedió esto? –Estaba tan enojado que ni siquiera pude hablar —contestó. El impacto lo había hecho callar. –¿Y cuál es la situación en este momento? —preguntó ella, para ayudarlo a concentrarse en sus problemas uno por uno. Él explicó: –La razón de que te haya llamado tan tarde es que acabo de recibir un email de John. Lo mandó a todos los que estuvimos en la reunión para confirmar que procederá a otorgar el contrato al proveedor al que acudía cuando estaba a cargo. Quiero enfrentarlo y decirle: “Quita tus mugrosas manos de mi presupuesto. Yo estoy a cargo ahora, no tú”. Pero sé que no puedo hacer eso, entonces ¿qué puedo hacer? Como participante activa de varios talleres del poder de la pausa, la asesora supo que, para brindar un consejo eficaz, no debía reaccionar a la ansiedad de su cliente. “Yo misma tenía que hacer una pausa”, me explicó después, “porque es fácil caer en la trampa del pánico o crisis de otra persona. Supe que debía ayudarlo a percibir el panorama general, en vez de asumir aquello como un ataque personal.”

Poniendo en práctica las ideas • ¿Qué tan fácil te sería pedirle consejo a alguien cuando estás furioso, confundido y seguro de tener la razón y de que no has hecho nada malo? ¿Qué podrías hacer para detener tu impulso a formular conclusiones apresuradas? • ¿Qué podrías llevar a cabo de otro modo la próxima vez que una persona furiosa te acorrale para que la aconsejes cuando está segura de que se le ha juzgado mal, y decidida a igualar el marcador? Este relato continuará en el capítulo 4. En este segmento inicial has visto cómo atenuar el impulso a reaccionar por enojo. Cuando este caso prosiga, en la Parte dos, verás cómo, en quince minutos, esa misma noche la asesora enseñó a George a ver más allá de su ira. Él hizo pasar su relación con un colega de un colpaso a un avance inconcebible. (Si quieres terminar de leer la historia de una vez, pasa a la página 62.)

El poder de la pausa_3R.indd 50

14/03/13 10:34


Tips y “Sí, pero…” A lo largo de este libro cada relato muestra cómo el hacer una pausa para revisar tu reacción inicial puede ahorrarte tiempo y, al final, permite salvar tu imagen. La pregunta es: ¿cómo identificar las señales que indican que es hora de hacer una pausa, en especial cuando no crees tener el tiempo o la necesidad de hacerlo? Yo desarrollé esta lista de señales como tips para alertarte acerca de cuándo hacer una pausa y activar tu CQ.

Señales de que te conviene hacer una pausa Si piensas, sientes o dices algo de lo siguiente, es momento de hacer una pausa. 1. No tengo opción. Encamínate hacia una pausa preguntándote: “¿Qué haría si tuviera otra opción?”. También podrías considerar el punto de vista de que siempre tenemos otra opción, incluso si no lo creemos así. Por supuesto que las opciones que tomamos tienen consecuencias, algunas mejores que otras. Incluso no hacer nada es una opción. Reclamar el poder de elegir cómo responder a lo que pasa a nuestro alrededor es uno de los principios clave en la base de las prácticas del poder de la pausa. La idea de que siempre tenemos una opción —incluso si no lo creemos así— es muy sugestiva. El doctor Victor Frankl, sobreviviente del Holocausto, argumentó esto de modo inolvidable en su libro El hombre en busca de sentido. Una vez se le preguntó si un sobreviviente de un campo de concentración podía escapar mentalmente a sus circunstancias. Él respondió: “Quienes vivimos en campos de concentración recordamos a los hombres que recorrían las barracas consolando a los demás, regalando su última pieza de pan. Quizá hayan sido pocos en número, pero son prueba suficiente de que a un hombre se le puede arrebatar todo menos la última de las libertades humanas: la de elegir su actitud en cualquier circunstancia, elegir su manera de ser”.1 Este pasaje me hace recordar que aun en las peores condiciones, cuando no creemos tener otra opción, la tenemos.

El poder de la pausa_3R.indd 51

14/03/13 10:34


52

El poder de la pausa

2. No tiene sentido. ¿Cómo pudo hacerme esto? Esta reacción indica que algo no tiene sentido para ti, en función de lo que esperabas o experimentaste en el pasado. Date una pausa para preguntarte: “¿Qué estoy omitiendo u omiten los demás?”. 3. Si no actúo ahora, “ellos” me van a arrollar. Date al menos un breve respiro, sal a caminar a la calle o, de ser posible, consulta a la almohada. El doctor Thomas Crook, exdirector de investigación del National Institute of Mental Health, reportó recientemente una nueva investigación sobre la manera en la que el cerebro integra problemas y opciones revisando antigua y nueva información, durante un periodo de sueño profundo.2 4. ¡No puedo creer que esto esté pasando de nuevo! Pregúntate: “¿Qué patrón no he advertido hasta ahora o he ignorado esperando que desaparezca?”. 5. No estamos en la misma frecuencia. Pregúntate: “¿Estoy seguro de que entendieron mis intenciones, y viceversa?”. 6. Esto no es lo que esperaba. Retrocede y pregúntate: “¿Qué suposiciones estoy haciendo? ¿Qué suposiciones hicieron ellos?”. Una vez que obtengas esas ideas, piensa si tiene sentido volver a empezar. Muchas carreras comienzan en falso cuando alguien se precipita a responder al disparo de salida. 7. Sé la respuesta, y no me interesa lo que piensen los demás. Cuando estás seguro de tener la razón en algo, no te muestras abierto a nuevas aportaciones, y estás a punto de pasar a la acción, considera: “¿Qué podría ofrecerme otra perspectiva?”. La clave aquí es cerciorarte de que al menos estás abierto a otro punto de vista en vez de mostrarte dogmático o estricto.

“Sí, pero…” sobre hacer una pausa Luego de años de asesorar e instruir a profesionales, he terminado por valorar esos momentos inevitables en el proceso de introducir nuevas ideas en que los participantes dicen: “Sí, pero…”. En el contexto de la introducción de una idea, como educadora veo el “Sí, pero…” como una oportunidad de

El poder de la pausa_3R.indd 52

14/03/13 10:34


53

La paradoja de la pausa

tratar inquietudes y confusiones válidas. (Sin embargo, te exhorto a resistirte a decir “Sí, pero…” en el curso diario de la comunicación, cuando podrías pronunciar de forma automática esas palabras para refutar a alguien. Cualquier cosa que digas después de la palabra “pero” desestimará lo que la otra persona haya dicho, reduciendo así la posibilidad de una comunicación productiva. En tales ocasiones, te sugiero hacer una pausa para considerar un mejor curso de acción, sea éste verificar tus supuestos o reformular, lo cual se cubrirá en la Parte dos.) He aquí varios errores comunes en torno al concepto contraintuitivo de que hacer una pausa es una forma de recuperar tiempo y poder, junto con otros contrapuntos por considerar, probados en centros de trabajo. *** “Sí, pero…” #1: Es muy tardado. Realidad: Una pausa puede durar unos cuanto minutos o, incluso, segundos. Tú decides. • Tu pausa puede ser de diez minutos, media hora o quince segundos de reflexión enfocada. En ese lapso puedes darte o darle permiso a alguien de ser el abogado del diablo y cuestionar supuestos sin restricción alguna. O bien, puedes incluir a un experto sin interés directo en tu situación, para que haga preguntas que quizá tú no hayas considerado. • Una pausa puede ahorrarte tiempo. Considera el tiempo que te lleva aclarar un malentendido. Los errores de comunicación ocurren con más frecuencia de la que pensamos, porque es muy fácil oír lo que queremos oír o resolver lo que pensamos que es el problema y seguimos adelante. La reacción en cadena de una conjetura equivocada tarda mucho más tiempo en resolverse sobre la marcha que lo que tardaría aclararla desde un principio. • Una pausa puede darte más éxito. Al reducir por un momento tu velocidad, consideras tus opciones, replanteas tus supuestos y te das la oportunidad de generar mejores resultados sin hacer chirriar las velocidades. “Sí, pero…” #2: Puedes parecer indeciso si haces una pausa. Realidad: Hacer una pausa puede ser signo de fortaleza. • No te estoy sugiriendo que pospongas innecesariamente tus decisiones, por no disponer de todos los datos necesarios o porque conf ías en no verte obligado a tomar una decisión dif ícil esperando que el problema

El poder de la pausa_3R.indd 53

14/03/13 10:34


54

El poder de la pausa

se resuelva solo. En la actualidad el liderazgo implica tomar decisiones cuando el tiempo que tienes para hacerlo es el único del que dispondrás. Al igual que el teniente coronel Moore, debes tomar la decisión que te reditúe el mejor resultado. • Darte incluso un minuto para confirmar tu interpretación de lo que enfrentas, o para poner en claro la mejor opción disponible dadas determinadas opciones puede derivar en un avance que abra nuevas puertas. (Se hablará más de esta habilidad en la Parte dos.) • Puedes explicar a los demás tus motivos para suspender temporalmente una decisión. Esto les permitirá saber por qué actúas así, y que no sólo estás estancado en la “parálisis del análisis”. “Sí, pero…” #3: ¿Cómo puedes seguir siendo competitivo si haces una pausa? Realidad: Una pausa puede darte una ventaja competitiva. “¿Cómo podemos hacer una pausa cuando la competencia nos pisa los talones?”, preguntó un director de operaciones. Su pregunta fue directo a la paradoja esencial de la toma de decisiones en una economía de 24/7. Los competidores pueden lanzar una iniciativa o un ataque a la velocidad de un teclazo de computadora, pero hay ocasiones en las que una pausa puede darte una ventaja. • Cuando los competidores te pisen los talones o algo todavía peor, haz una pausa para plantearte estas preguntas: “¿En qué no estamos pensando a causa de nuestra prisa por actuar? Si tuviéramos más tiempo, ¿qué haríamos?”. No te enfoques en el tiempo que no tienes. Piensa en lo que sería posible si tuvieras más tiempo. Con esa idea en mente, ve si puedes marchar en esa dirección, para aprovechar los recursos existentes o movilizar recursos adicionales. • Otra forma de resistir la presión a reaccionar es considerar esta perspectiva en la relación entre estrés y tiempo, sugerida por Stefan Klein, f ísico y experto en la percepción del tiempo. Klein refuta la interpretación común de la muy citada frase de Benjamin Franklin “El tiempo es dinero”. Explica que Franklin no quiso decir que debíamos adoptar la actitud de hacer de cada segundo algo contable; sólo sugirió que no debíamos “estar ociosos”. Klein señala que “al creer que el tiempo es dinero que se puede perder, percibimos nuestra falta de tiempo como estresante […] No nos estresamos porque no tenemos tiempo. No tenemos tiempo porque nos estresamos.”3

El poder de la pausa_3R.indd 54

14/03/13 10:34


La paradoja de la pausa

55

¿Qué sigue? Cómo recuperar el control y conseguir nuevas opciones A lo largo de la Parte uno aprendiste que hay poder en la pausa, la primera parte de la ecuación de la eficacia. En la Parte dos conocerás el siguiente elemento de la ecuación, el papel que desempeña la curiosidad en tu eficacia. Cuando combines esos elementos de la ecuación, serás más eficaz, porque pasarás menos tiempo aclarando confusiones de comunicación. Serás más receptivo, en sincronía con los demás, y te concentrarás en resolver el verdadero problema en lugar de perder tiempo reaccionando ante asuntos superficiales. Te pido que replantees las formas en que abordas tu trabajo y tu vida, de modo que, a medida que avances —con gran propósito—, dediques menos tiempo a reaccionar de manera automática. He aquí una señal visual que puede reforzar tus decisiones. No te precipites al abismo Piensa en la serie clásica de caricaturas del Correcaminos e imagina el poder de la pausa como el mecanismo de seguridad que te ahorra un nuevo mal momento del Coyote, un pobre animal que siempre cae al abismo mientras persigue al elusivo Correcaminos. Los malos momentos del Coyote pueden presentarse siempre que omitamos hacer una pausa, sólo para vernos justo más allá del borde del despeñadero, mirando miles de metros hacia abajo ¡sabiendo que la inminente caída libre será, ciertamente, muy dolorosa! El Coyote jamás hace una pausa, y mira lo que le sucede, en un episodio tras otro. Renace para continuar su búsqueda sólo gracias a los trazos del animador. ¿Cómo está tu reserva de tinta? ¿A punto de agotarse? ¿Necesitas una recarga? Sigue leyendo.

El poder de la pausa_3R.indd 55

14/03/13 10:34


El poder de la pausa_3R.indd 56

14/03/13 10:34



12158c