N° 46
AÑO 9
Foto: Jungheinrich Perú
PUBLICACIÓN BIMENSUAL
Columnista
Pasos previos a un WMS Por: Javier Burga Evento
XIV Expogestión 2019
sumario créditos Director General Tulio Gallese Díaz Editor General Alberto Ku King Sánchez alberto@logista.pe
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Prensa Naku Comunicaciones SAC Dpto. Comercial marketing@logista.pe Diseño y Diagramación 3A Comunicaciones S.A.C. Fotografía Eric Dañino 3A Comunicaciones S.A.C.
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Suscripciones marketing@logista.pe Dirección y Teléfonos Avenida San Borja Sur 267 oficina 301 - San Borja Teléfono: 991516031 LOGISTA es una marca registrada de Editorial Arroba S.A.C., editada y comercializada por 3A Comunicaciones S.A.C. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2012 - 16807 La edición de la revista LOGISTA es impresa en los talleres gráficos de Grupo Evolgraph EIRL en Av.. Tomás Marsano 3115, primer piso, oficina 6, Santiago de Surco. Derechos de Reproducción: El material de esta publicación no puede ser reproducido sin nuestra previa autorización. Las opiniones y conceptos emitidos en nuestros artículos son de exclusiva responsabilidad de sus autores.
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Almacenes: Centro de operaciones de la cadena logística
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Infografía: Latam Logistic Properties
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Entrevista: Juan Antonio Angulo, Gerente de Negocios de Monteazul
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Expogestión 2019
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Expositores presentes en Expogestión 2019
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Sección Guía Marítima
colaboradores
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Algunas consideraciones en el almacenamiento
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La gestión eficiente de un almacén
Por: Oscar Sosa
Por: Andrés Diez
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Pasos previos a un WMS
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El sistema de almacenamiento define el área de un almacén
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Importancia de la modelación en logística y transporte
Por: Javier Burga
Por: Leopoldo Lituma
Por: Henrry Zaira
Con el apoyo de:
Peru
EDITORIAL
Lo que más importa es la ubicación La falta de infraestructura en transporte es un tema en el que hacemos hincapié en todas nuestras ediciones, pero esta no es la única carencia que tenemos en el sector logístico. Hay muchas más. Una de ellas es el poco espacio disponible para la construcción de almacenes. Muchas empresas de distintos rubros están buscando terrenos donde construir sus almacenes y centros de distribución a las afueras de Lima. Distritos como Lurín, Chilca, San Juan de Miraflores, Ate y Villa El Salvador, tienen alrededor de 1 millón de metros cuadrados de áreas para la construcción de almacenes logísticos y centros logísticos. En este último distrito, varias empresas de retail ya tienen instalaciones propias y se estima que aumentarán su capacidad. Aunque también hay otras que miran más al sur. El este y norte de Lima son zonas que se están expandiendo y albergando proyectos industriales y parques logísticos. Hasta hace unos años, estas zonas no eran muy bien consideradas para la construcción de este tipo de infraestructura por no contar con fáciles accesos y seguridad para el transprote de mercancías. En constantes oportunidades hemos destacado la necesaria integración logística que permitirá que todos vayamos en un mismo camino. Para lograr el desarrollo que todos queremos, tenemos que estar unidos, consolidados. Queremos contarles que hace unos meses se realizó una edición más de Expogestión, evento organizado por GS1 en el que estuvimos presentes y en esta edición les hacemos llegar la cobertura fotográfica. Asimismo, hemos vuelto a ser media partner oficial de GS1 Perú para todos sus eventos y actividades del 2020. Disfruten esta edición de Logista, el experto en logística.
Alberto Ku King Sánchez Editor General
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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
Almacenes 10
EDICIÓN 46
Centro de operaciones de la cadena logística
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y soporte en la estructura de una empresa comercial o industrial y tiene objetivos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos bien definidos. Conozcamos su funcionamiento e importancia en el siguiente informe. La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento de cualquier material y el tratamiento e información de los datos generados. Esta gestión, tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una organización. Una correcta gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica. Es válido tener en cuenta que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo las unidades pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestión de Pedidos y distribución.
• Rapidez de entregas • Fiabilidad • Reducción de costes • Maximización del volumen disponible • Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
BENEFICIOS • Reducción de tareas administrativas • Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos • Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante • Mejora de la calidad del producto • Optimización de costes • Reducción de tiempos de proceso
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÔN
RECEPCIÓN
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INFORMACIÓN
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• Nivel de satisfacción del cliente
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Procesos en la gestión del almacén El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que representan los procesos principales - Planificación y Organización y Manejo de la información - y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.
OBJETIVOS
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
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Funciones La gestión de un almacén contempla diferentes funciones: • Recepción de productos: Conjunto de tareas que se realizan antes de la llegada de los productos al almacén, desde la entrada hasta después de su llegada. La recepción se divide en estas fases: antes de la llegada, llegada de los productos y después de la llegada. • Almacenaje: es la actividad principal que se realiza en el almacén y consiste en mantener con un tratamiento especializado los productos, sistemáticamente y con un control a largo plazo. • Preparación de pedidos: proceso conocido también por el término inglés picking y se refiere principalmente a la separación de una unidad de carga de un conjunto de productos. • Expedición: consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de que éstos lleguen en perfecto estado y en las condiciones de entrega y transporte pactadas con el cliente.
Recomendaciones Los centros de distribución emplean mayor cantidad de personal de forma indirecta que directa, por este motivo un centro de distribución requiere de un gerente general que dirigirá una serie de departamentos que tendrán supervisores especializados de personal. Pese a que las tareas dentro de este ámbito, generalmente son excesivas y versátiles, el gerente no debe descuidar que “los equipamientos no son más que herramientas, por lo que es importante tener las más apropiadas y saber utilizarlas”. Debido a que, como vimos anteriormente, elegir un correcto equipamiento repercute favorablemente a lo largo de todo el proceso de distribución. Para finalizar, el representante de SDI recomienda que “siempre se debe comenzar con un estudio de las operaciones actuales, revisar los volúmenes de movimientos de mercadería históricos, considerar las proyecciones futuras, definir los índices clave de desempeño y luego, en base a lo anterior y considerando las limitaciones físicas y financieras existentes, diseñar un nuevo layout interno y los procesos operativos más apropiados para el centro de distribución, para recién entonces determinar qué equipos y sistemas disponibles en el mercado podrían ser utilizados y cómo. Es decir hay que poner los bueyes delante de la carreta y no al revés cómo muchos lo hacen en esta industria.”
• Organización y control de las existencias: dependerá del número de referencias a almacenar, de su rotación, del grado de automatización e informatización de los almacenes. Equipamiento Un centro de distribución es principalmente una infraestructura logística pensada para el almacenamiento, recepción, preparación, envío y distribución de mercadería, ya sea destinada al mercado interno o al comercio internacional. Son muchos y variados los factores que se tienen en cuenta a la hora de diseñar un centro de distribución y así también cuando se piensa en cómo equiparlo. Debe estar diseñado y equipado para responder efectivamente y en todo momento, a las estrategias de negocio de la empresa que atiende.
De igual forma, sucede con el costo de los impuestos, servicios de transporte y fuentes de energía disponibles. Equipamiento correcto = competitividad El objetivo del almacén, según los especialistas, es corregir los desajustes entre producción y consumo (Stocks) o minimizar los costes de transporte. En todos, la razón de ser es la misma: adaptarse de manera inmediata al comportamiento del suministro y de la demanda.
“Un almacén debe estar diseñado y equipado para responder efectivamente y en todo momento, a las estrategias de negocio de la empresa que atiende”
También, las empresas suelen decidir la ubicación de sus centros de distribución de forma estratégica en función del área o la región en la que este tendrá cobertura, teniendo en cuenta también los recursos naturales disponibles, las características de la población, la disponibilidad de fuerza de trabajo.
Seguramente, invertir en equipamiento genera beneficios para la compañía. Por ello, un buen diseño permite responder en forma rápida y económica a los cambios en las estrategias de negocio de la empresa, sin deterioro a los niveles de servicio. Y amplía que “es esencial poder lograr en forma consistente los índices de desempeño definidos al menor costo posible, sin obstaculizar
por tanto, el desarrollo comercial de la empresa”. Los beneficios se ven reflejados en la incidencia final en la cadena logística debido a que derivan en el “cumplimiento permanente de los de niveles de servicio definidos al menor costo”.
Con este sistema, la organización del palet se ha reducido desde 45 a tan sólo 12 minutos, con lo que el retorno de la inversión (más de 300 millores de euros por planta) es visible no únicamente desde la notable mejora en seguridad y salud en el trabajo, sino también desde una auténtica revolución en rapidez y optimización de pedidos. Los centros logísticos inteligentes que Mercadona tiene actualmente en funcionamiento están ubicados en Ciempozuelos (Madrid), Villadangos del Páramo (León), y la sección de fríos de Ribaroja (Valencia), y la compañía tiene previsto inaugurar en 2016 nuevos centros logísticos en Abrera (Barcelona) y en Guadix (Granada).
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La cadena de supermercados valenciana Mercadona dispone de varios centros logísticos que son considerados unas de las plataformas de distribución más modernas del mundo. Mientras que en un almacén convencional son los propios trabajadores quienes manipulan y preparan los pedidos de forma manual, los centros logísticos de Mercadona han automatizado todo el proceso, de manera que la máquina despaletiza los envíos de los fabricantes, que contienen los diferentes productos que comercializa la marca, y posteriormente organiza los pedidos de las diferentes tiendas, volviendo a paletizar de forma inteligente en función de las necesidades de cada supermercado y optimizando el espacio de forma totalmente eficente.
EDICIÓN 46
El almacén del siglo XXI: una red logística automatizada
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
Algunas consideraciones en el
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EDICIÓN 42
Almacenamiento
Oscar Sosa Director HPO
Alquiler de espacios de Almacenamiento Al momento de decidir alquilar un espacio de almacenamiento, deberán tomarse en cuenta diversas variables, las cuales deben ser ponderadas y evaluadas en conjunto, para tomar la decisión que más se adecue al negocio:
2. COSTOS - no sólo se debe evaluar el costo de alquiler o renta, ejemplo: - Alquiler - driver importante en la evaluación de un almacén, pero no es el único, debe tenerse claro, que incluye y que no, así como los descuentos o bonificaciones que pueda tener la tarifa, de igual modo las condiciones para incrementar el alquiler, ejemplo fórmulas de indexación, inflación, etc. - Costo de mantenimiento y/o de gastos comunes que se cobren en el complejo logístico o en el local. De igual manera, los drivers que definirán éstos y la fórmula de incremento y periodicidad. - Moneda - puede generar un riesgo implícito para la empresa, si es que no está calzada versus la moneda en que se generan los ingresos. Por ejemplo, si la empresa vende localmente en S/., existirá un riesgo cambiario frente a un pago en US$. - Términos de pago - no es lo mismo pagar anticipado, versus pagar mes vencido o pagar mes vencido a 30 o 45 días. - Garantías - ver si el contrato exige que se incluya el dejar un monto de dinero o una fianza bancaria o de otro tipo, lo cual tiene un costo.
4. CONTRATO – revisar: - Plazo - es muy importante, puesto que amarrará a las partes por un mediano o largo plazo. Existen algunas alternativas con plazos cortos y flexibles, usados inclusive para picos o campañas. - Cláusula de salida - verificar que se
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3. INFRAESTRUCTURA – se debe tener en cuenta: - Altura útil - es importante evaluarla (altura al hombro o altura libre a ser usada), puesto que puede implicar que un almacén sea más o menos denso (más niveles de almacenamiento, ergo más posiciones, por m2 alquilado). Debe tenerse en cuenta que equipos montacargas se tienen, puesto que no necesariamente mayor altura de almacén, significará que será aprovechada. - Sistema contra incendios - según los estándares de la empresa, el rubro de negocio y tipo de mercadería, se pueden requerir distintos niveles de sistema contra incendios, desde un básico con sólo extintores, seguido por uno intermedio con tanque de agua y mangueras con gabinetes, hasta uno avan-
zado con red de agua y rociadores (ver especificaciones de los mismos). - Tipo de loza y juntas - deben revisarse las especificaciones de la loza, para ver si calza con el peso de los racks más el de la mercadería y la maquinaria que se usará. Una loza super plana y con el espesor adecuado, daña menos las máquinas por tener menos juntas y además soportará máquinas más pesadas como un montacarga trilateral (mayor densidad por operar en pasillos angostos). - Configuración de columnas - la cantidad de columnas, así como la forma como estén distribuidas dentro del almacén, pueden significar mayor o menor densidad (# de posiciones x m2) del almacén. - Patio de camiones - puede ser una restricción para la operación, puesto que debe permitir radios de giro eficientes para camiones, a fin de que trabajen en paralelo sin estorbarse. Así mismo, debe como contar con un espacio para estacionarlos y no tener problemas con las restricciones municipales en las vías externas. - Puertas - la cantidad de puertas, puede ser un factor en contra, dependiendo de la operación. - Rampas de carga - el contar con rampas de carga, debe ser también evaluado, puesto que, de no tenerse, la operación de carga y descarga consumirán m2 del área de almacenaje y más tiempo. - Rampas niveladoras y puertas rápidas - importantes para tener una operación eficiente y rápida. - CCTV y alarmas - debe revisarse si el local o complejo cuanta con las mismas. - Oficinas - ver la disposición, tamaño y ubicación, puesto que pueden restar m2 de operación a piso.
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1. UBICACIÓN - es super importante, para lo cual deberán analizarse diferentes puntos, como: - Centro se gravedad - determinar la ubicación del almacén, a fin de evaluar la cantidad de kilómetros a recorrer, tanto desde los puntos de ingreso de mercadería (ej. puerto y/o proveedores), como de donde se ubican los clientes (salidas). El almacén puede tener un costo de alquiler muy económico, pero quizás los costos de transporte pueden superar los ahorros que se generen por el alquiler. - Tráfico y vías de acceso - la zona donde esté ubicado el almacén, puede tener complicaciones, que generen pérdidas de tiempo y que se traduzcan en mayores fletes, ejemplo un almacén en La Molina, con pocas vías de acceso. O, un almacén con vías de acceso que no permitan el ingreso de camiones grandes, por falta de espacio para el radio de giro, restricciones de peso o altura. - Riesgos de inundación - revisar las cotas históricas de inundación, puesto que, en épocas de crecida de río, el agua podría ser un factor de riesgo. - Seguridad - la zona y accesos al almacén podrían generar costos incrementales por temas de seguridad, por ejemplo, no sólo para proteger las instalaciones y de seguro, sino también de resguardo a los vehículos que ingresan o salen del almacén. - Restricciones gubernamentales - la zona donde esté ubicado puede tener alguna restricción de alguna autoridad, ya sea local, regional o nacional, que pueda afectar la operación, por ejemplo: altura a construir, horarios de circulación, restricciones de peso, altura, largo de camión, etc. Debe verse si existe alguna restricción futura, por ejemplo, ampliación de una vía principal, que hará que se termine expro-
piando parte de un terreno y partirá la operación en dos.
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
tenga cláusula de salida o no, además si la misma incluye o no el pago de alguna penalidad, por ejemplo, un % del lucro cesante hasta fin del contrato. - Horarios de operación - deben ser lo más flexibles 24/7 y que dependan del arrendatario, a fin de tener toda la flexibilidad durante todo el año, aun así, hoy en día no sea necesario. - Áreas de estacionamiento y patio de camiones - debe estar claro las áreas de estacionamiento asignadas, así como el patio de camiones y si éstos m2 tendrán o no un costo o renta. Otras condiciones - por ejemplo, las detalladas en el numeral 2 y otras más.
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5. FUTURO – ejemplo crecimiento en naves contiguas - debe ver si el complejo tiene no sólo naves libres en el corto plazo, sino que además tiene un plan de expansión que le permita tener naves futuras, para evitar partir la operación en el futuro. Sistemas para control de inventarios Estas son las consideraciones a tomarse en cuenta al momento de elegir un sistema logístico (ej. WMS, TMS, B2B, OMS, tracking, ruteo, comex, planificación, etc). El mejor sistema para control de inventarios específicamente, será aquel, que después de hacer una matriz comparativa y asignarle pesos a cada criterio, obtenga el mayor puntaje dentro de la calificación que hizo la empresa. No siempre el sistema mejor rankeado a nivel mundial será el mejor sistema para todas las empresas, ya sea por el nivel de inversión, soporte, costos recurrentes, actualizaciones, flexibilidad u otras razones. A continuación, se detallan una serie de variables a tomar en cuenta en la matriz de decisión, dependerá de cada empresa tomar las que considere que aplican a su necesidad (inclusive agregar otras) y asignarles los pesos que crea correspondiente: 1. SOPORTE – revisar los siguientes puntos: - Tiempo de respuesta - este es uno de los principales drivers a tener en cuen-
ta al momento de elegir un sistema (ej. WMS), puesto que no es lo mismo que se solucione el problema el mismo día, a las 24, 48 o 72 horas. Se sugiere que se tenga un SLA service level agreement firmado. - KPIs y penalidades, se deben tener estipulados claramente, como parte del contrato de servicio. - Lugar de soporte - debe tenerse en cuenta desde donde será realizado el soporte, si es localmente o desde otro país. Definir en qué momento se convierte en una emergencia para ir al local del cliente. - Idioma del soporte - ver si es en castellano o en inglés y si el personal maneja o no el mismo. - Forma del soporte, telefónico o una mezcla del mismo con presencial. 2. COSTOS – tener en cuenta todos los tipos de costos: - De implementación (incluido costo de hardware) se refiere a la inversión inicial, a poner en marcha el proyecto. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que un buen proveedor de un sistema, debe hacer primero un diagnóstico de cómo está la madurez de los procesos. De nada sirve implementar un sistema, si los procesos son endebles, no estandarizados, primero se debe corregir y estandarizar. - De mantenimiento o de uso – evaluarlos, así como la frecuencia, moneda y términos de pago. - De actualizaciones - ver si las actualizaciones son gratis y están incluidas dentro del pago por licencia de uso o tendrán algún costo adicional. - De desarrollos y parametrizaciones - en caso de querer customizar o adecuar el sistema a algún requerimiento de la operación, ver si esos desarrollos o parametrizaciones tienen algún costo o no. - De hosting en nube, en caso apliquen. - De desarrollo de interfaces y APIs. - De licencia por usuarios - ¿la cantidad de usuarios es ilimitada o se tiene una cantidad de usuarios tope y luego genera un cobro por usuarios extras?. - De versión base - ¿qué incluye la versión a adquirir?, ¿cuánto costarían los
adicionales?. - De entrenamiento - evaluar si los entrenamientos son gratuitos en el tiempo o tienen un costo 3. ALOJAMIENTO Y ACCESO – revisar: - Hosting - ver que es lo más conveniente, si el sistema se alojará en un servidor propio o en la nube. Evaluar la flexibilidad versus costos que permite uno frente al otro. - Accesibilidad - evaluar si el acceso será sólo desde las PCs de las oficinas de la empresa o desde cualquier sitio web e inclusive formato telefónico. 4. VERSIONES Y FLEXIBILIDAD – revisar: - Versiones- ver si se cuenta con versiones y up grades en el tiempo, si tienen costo o no, así como que tanto varía una versión contra la otra históricamente. Es importante que el proveedor, haya demostrado en los años anteriores que realmente están a la vanguardia y que sus versiones realmente son de fondo y no sólo de forma, es decir, se adecuan a como se mueve el mercado, nuevas tendencias, que puedan requerir nuevas funcionalidades en los procesos de las empresas. - Flexibilidad - revisar que tan flexible es el sistema para customizarlo a las necesidades de la empresa o si los up-grades consideran este tipo de adecuaciones o quizás el sistema es muy cerrado que no permite mayores cambios. De igual manera, que tan flexible es la empresa proveedora y tiempo de respuesta para realizar lo que le solicitan. Tener en cuenta que lo más recomendable es tener la versión más estándar posible, a fin de que con cada nueva versión o up-grade del proveedor, no se tengan que estar revisando y customizando nuevamente las interfaces y cambios que se hicieron al software base. Por otro lado, que no es lo mismo parametrizar (algo que ya viene predefinido en el software y que permite al usuario optar por alguna configuración pre-seteada del software), que customizar, es decir hacer un “taylor made” o traje a la medida, que implica tocar el código madre para adecuar el sistema
a la realidad del usuario, haciéndolo más inflexible y costosa cualquier futura actualización.
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6. MÓDULOS, INTERFASES y ESCALABILIDAD – ver: - Módulos actuales - revisar que módulos tiene hoy en día que son los necesarios a implementar y ver como los mismos se integrarían con otros sistemas de la empresa, ej. el ERP, es mejor si es del mismo proveedor, pero quizás no sea
7. FUNCIONALIDADES – revisar: - Dash boards - ver que tan buenos son sus tableros de control, son configurables o no, se pueden llevar al celular o una herramienta personal (ej. I-pad). - Reportes de control - ¿los reportes son customizables?, ¿se pueden hacer queries, además de los reportes base? - Capacidad pico - ¿cuál es la capacidad máxima del software?, por ejemplo, medida en usuarios a la vez, almacenes, salidas, etc. - Amigable y de fácil uso - ¿qué tan amigable para el operario de piso y para los administrativos es el sistema?, debe permitir trabajar con varias ventanas a la vez y moverse con pocos clicks. - Administración y seguridad del sistema - ¿los usuarios y perfiles son configurables?, ¿se tienen un módulo para asignar y administrar accesos? - Versiones ¿existen varias versiones, con menos o más funciones?, ejemplo paquete básico, intermedio y completo.
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5. PROVEEDOR – revisar los siguientes temas: - Reputación en la industria y solidez de la empresa - debe tenerse claro que implementar un software logístico es como el matrimonio, es decir, implica una relación de largo plazo, por ende, la reputación y solidez de la empresa que está detrás del software es muy importante. Normalmente las empresas más grandes, tienen softwares “world class”, en los cuales invierten en I&D para mantenerse a la vanguardia, con las últimas tendencias del mercado. - Tiempo en el mercado - es importante, va de la mano con la experiencia y solidez del proveedor de software y es un derrotero, de si el matrimonio se mantendrá o no en el tiempo. No es lo mismo casarse con una empresa nueva, otra de 3 años, versus otra de 10 o de 30. - Experiencia en la industria - puede tenerse mucha experiencia en logística, pero no necesariamente en una logística especializada, por ejemplo, se puede tener un WMS especializado en logística retail, pero no apto para el manejo de retail e-commerce. Se debe revisar también la experiencia del equipo de implementación. - Referencias de clientes - el proveedor puede ser de primera, tener décadas en el mercado y la experiencia que se busca, sin embargo, el servicio puede ser muy malo, por lo que es importante siempre tomar referencias de primera mano con los clientes actuales e inclusive ver si existe alguno que dejó de serlo en algún momento.
tan funcional. - Módulos potenciales - ver que otros módulos tiene la empresa proveedora, que se podrían implementar a futuro e integrarse con el módulo actual (escalabilidad), ej. si se está comprando un WMS, ver si la empresa tiene un TMS, OMS, B2B u otro, que resulte más fácil, natural y sencilla la integración, para lo cual deberá revisarse el plan estratégico de la empresa. - Funcionalidades futuras - ver si el módulo o sistema en evaluación, ejemplo el WMS, está preparado para activar el trabajar con tecnologías o automatizaciones de almacén, por ejemplo: voice picking, put to wall, put to light, pick to light, radio frecuencia, RFID, etc (escalabilidad). - Interfaces - ver si el sistema trabaja con interfaces o APIs, que involucran una mayor o menor conectividad, tiempo y costos de desarrollo de las mismas.
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
La gestión eficiente de un almacén
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EDICIÓN 46
La función más importante de un gerente o jefe de almacén es velar por la optimización de los recursos operativos y, al mismo tiempo, mejorar el servicio de los clientes que son atendidos por el almacén. En otras palabras, aunque suene contraproducente, significa “hacer más con menos”.
Andrés Diez
Actualmente el mercado demanda menores tiempos de entrega de sus productos a los clientes, mayor calidad en el servicio y menores costos, de manera adicional se puede observar que existe una clara tendencia en el incremento de los salarios y el costo del espacio (recurso cada vez más escaso). El complejo reto que tiene el gerente o jefe de almacén es encontrar una solución que le permita incrementar el nivel de servicio, la productividad y mitigar el incremento de los costos mencionados. Para poder afrontar el reto mencionado surgen muchas interrogantes tales como: ¿Por dónde debo empezar?, ¿cómo puedo mejorar la productividad?, ¿cómo puedo optimizar los costos?, ¿qué debo hacer para mejorar el nivel de servicio?, etc. En tal sentido, el gerente del almacén debe trabajar en tres pilares fundamentales: 1. Respuesta ágil: Se refiere a la flexibilidad que se debe conseguir en los recursos humanos, infraestructura y equipos, espacios, etc.
2. Reducción de costos: Se refiere a obtener la mayor productividad de los recursos y generar el mayor rendimiento de los activos. 3. Incrementar el nivel de servicio: Se refiere al incremento de la precisión de los inventarios, precisión de los despachos, servicios de valor agregado, etc. A continuación se detallará una serie de pasos indispensables para poder tener una eficiente gestión de los almacenes. Análisis y dimensionamiento de los procesos dentro del centro de distribución - configuración física del almacén La demanda y el comportamiento del mercado cambian constantemente, por tanto, es indispensable poner énfasis en cómo ir modificando el layout del almacén para que responda y se adapte de manera eficiente a estos cambios. En tal sentido, es importante utilizar la metodología de “perfilamiento del almacén” que consiste en el análisis histórico de las transacciones de un almacén con el objetivo de proyectar las actividades dentro de éste,
Cuadro de tipo de perfiles Proceso
Tipo de perfil
Componentes de perfil Mix de pedidos
Picking y despacho
Pedidos de clientes
Líneas por pedido Líneas y volúmenes por pedido
Recepción y putaway
Líneas por ordenes de compra
Análisis de popularidad Volumen movilizado
Slotting
Actividad por Sku
Completamiento de pedidos Demandas correlacionadas Análisis por familia
Dimensionamiento del almacén
Inventario
Movimiento de manteriales
Inventario
Layout y flujos
Actividades relacionadas
Automatización y dotación
Inversión
Unidades de manipuleo Estacionalidad Actividad diaria Matrices de relación entre áreas Inversión en MO, espacio, capital ROI requerido y payback
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Líneas y volúmen por ordenes de compra
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Mix de ordenes de compra Órdenes de compra hacia los proveedores e ingreso de mercadeía
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
los flujos de materiales e información, así como los requerimientos de mano de obra y equipamiento. La determinación de perfiles debería ayudar a determinar el tipo de infraestructura a utilizar en el centro de distribución, por tanto, se debe diferenciar dos tipos de infraestructura que soportan o habilitan las actividades dentro del centro de distribución o almacén. Una de ellas
está orientada a distinguir los diversos tipos de estructura con la cual se debe diseñar el almacén (altura, tipo de piso a utilizar, configuración cross dock o front dock, etc). La otra está orientada a definir y clasificar el tipo de estantería y equipos de acarreo que se deben usar dentro del almacén. A continuación se explicarán algunas tecnologías utilizadas en los dos tipos de infraestructura mencionados:
Descripción
Ventajas
Costo promedio x m2
Considera columnas y vigas que sostienen el techo, y están ancladas al piso a través de zapatas.
• Alta flexibilidad para los flujos internos de la operación debido a que sus equipos y estanterías pueden ser reubicados fácilmente según las necesidades. • Permite claros mayores a 20mts.
Su costo oscila entre 170 y 220 USD/m2 (no considera el valor del piso, ni estanterías).
Almacén autosoportado
No requiere zapatas. Su estructura total (paredes y techo) se soporta sobre las estanterías o racks mediante un sistema de largueros (vigas horizontales).
• Al no requerir zapatas para la cimentación de su estructura, las paredes, techo y estanterías pueden ser utilizadas en otro proyecto. • Se puede obtener alturas mayores a 30mts. • Su implementación es 47% más barato que el almacén tradicional.
Su costo oscila entre 115 y 140 USD/m2 (no considera el valor del piso, pero sí considera estanterías)
Almacén quick space
Su estructura total se soporta en diversas hileras de racks, que sirven como columnas, colocadas cada 24 mts.
•Al no requerir zapatas para la cimentación de su estructura, las paredes, techo y estanterías pueden ser utilizadas en otro proyecto. • Este tipo de almacén es ideal para operaciones diseñadas para uso de piso ( operaciones cross dock).
Su costo promedio es 145 USD/m2 ( no considera el valor del piso)
Tecnología de almacén
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EDICIÓN 46
Almacén convencional
Sistemas convencionales: Rack selectivo Sistema de almacenaje flexible que ofrece acceso rápido y fácil a los productos con gran variedad de Sku’s (N° de referencia)
Drive in Sistema que permite almacenar productos de pocos Skus’s, pocos lotes y gran cantidad de volumen. Permite incrementar la densidad de pallets/ m2.
Dinámico Sistema ideal para operaciones “Primeras Entradas Primeras Salidas” (PEPS). Permite rotación de productos, ahorro en el espacio de almacenamiento y perfecto control de stock
Push Back Óptimo para operaciones “Últimas Entradas Primeras Salidas”. La profundidad máxima permite tener un buen control de inventario y caducidades. Optimiza el espacio de almacenamiento
Cantilever Los brazos de carga son modulables de acuerdo a las alturas o estibas del producto. Ideal para almacenar tubos, varillas, tablones, placas de acero, etc.
Sistemas convencionales: Sistema AS/RS Grúas diseñadas para almacenar y recuperar cajas o tarimas de forma automatizada. Permite aprovechar el espacio de forma más óptima debido a que es angosto y puede lograr alturas hasta de 50m.
Sistema PAS HD/HT Sistema de carros y elevadores automáticos que permiten almacenamiento automatizado de alta densidad. Disminuye daños en las estanterías debido a que el montacarga no entra en ellas.
Sistema de carga y descarga automática ATLS/SC Módulo que permite llevar carga desde la puerta de muelle hasta el interior del vehículo. Permite cargar un tráiler hasta en 90’’, y puede descargar hasta 30 toneladas.
Pick to voice Este sistema tiene la función de facilitar las tareas de picking (dicta al operario el producto y cantidades requeridas) Permite el incremento de productividad hasta 20%, disminución de errores, incremento de la trazabilidad
Pick to light Tecnología de preparación de pedidos que permite guiar al operario visualmente hacia las ubicaciones exactas donde debe tomar los productos, indicando las cantidades exactas a surtir.
Carrouseles (vertical y horizontal) Sistema de “inventario al operario” utilizado para productos de baja rotación y elevado costo.
Dispensador automático Sistema de picking automático que consiste en un dispensador de unidades de alta velocidad. Puede estar instalado sobre la línea de producción o sobre una instalación móvil en temporadas pico.
Radio shuttle Sistema semiautomático utilizado para almacenamiento de alta densidad. Un carro eléctrico “radio shuttle” ingresa a las estanterías realizando movimientos internos sin que los montacargas entren dentro de las calles de almacenaje.
Opciones de almacenaje – ancho de pasillos Rack
Equipo
m2 por pallet
Profundidad sencilla
Contrabalanceado Pórtico (Straddle) Extensible (Reach) Hombre elevado (Turret)
3.65 2.74 2.6 1.68
4 5 5 5
3.13 2.13 2.07 1.76
Doble profundidad
Doble extensión (DD Reach)
2.9
5
1.58
Piso
Contrabalanceado Extensible (Reach)
3.65 2.74
3Hx3D 3Hx5D
2.52 2.07
23
N° de niveles de altura
EDICIÓN 46
Ancho de pasillo
Aplicando esta determinación de perfiles se ha podido optimizar el uso de los espacios en el almacén y, a su vez, se ha podido optimizar el flujo de personas y materiales entre un 12% a 23%. Automatización y Sistemas de gestión de almacenes Es indispensable poder contar con un sistema de soporte a la operación que nos permita poder controlar todas las actividades y tener una efectiva trazabilidad en toda la cadena a lo cual se le conoce como “blindar los procesos”. El sistema usado por excelencia en la mayoría de los centros de distribución es el “Sistema de gestión de
almacenes” o WMS (Warehouse Management System por sus siglas en inglés). Este tipo de sistemas se está convirtiendo en un requisito mandatorio para los centros de distribución y almacenes que deseen operar con buenas prácticas de clase mundial. Los principalesbeneficios de implementar de manera correcta un WMS son: • Facilitar el control de la productividad y seguimiento a la actividad del almacén en tiempo real. Es importante tener en consideración que para poder lograr este beneficio es necesario que la implementación del WMS se realice de la mano con la tecnología “on-line” correspon-
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diente (radiofrecuencia, pda´s, RFID, otros) • Incrementar la productividad en rangos entre el 15% y 25%, a través de la eliminación de supervisión, disminución de recorridos y optimización en la asignación de trabajos. • Ayudar a tener control sobre la trazabilidad en todo el proceso: control de lotes, series, otros • Disminuir la posibilidad de errores en la operación. • Mejorar el control de incidencias. • Planear las actividades del almacén. • Optimizar el uso de los espacios del almacén (Slotting). • Obtener costos reales si se registra y configura de manera correcta todas las actividades en el WMS y se conec-
Mejora continua de los procesos e incremento de la productividad “Lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla, no se puede mejorar” es la típica frase que resume que la única forma de mejorar la productividad es primero identificando nuestro estado actual, luego midiendo el desempeño y después generando iniciativas de mejora que ayuden al incremento de la misma. A continuación se muestra un cuadro de control con el cual medir la productividad y desempeño en todos los procesos del almacén:
Actividad
Financiero
Productividad
Utilización
Calidad
Tiempo de ciclo
Recepción
Costo de recepción por línea receptora
Recepciones por hora - hombre
% de utilización de la puerta de muelle
% de recepciones procesadas con exactitud
Tiempo de procesamiento por recepción
Acomodo
Costo de acomodo por línea acomodada
Acomodos por hora - hombre
% de utilización de mano de obra y equipo de acomodo
% de acomodos perfectos
Tiempo de ciclo de acomodo (por acomodo)
Almacenamiento
Costo del espacio de almacenamiento por artículo
Inventario po m2
% de sitios y volúmen ocupado
% de sitios sin discrepancias de inventario
Días de inventario fisico existente
Costo de preparación de línea de pedido
Líneas de pedido preparadas por hora - hombre
% de utilización de equipos y mano de obra de preparación
% de líneas de preparación perfectas
Tiempo de ciclo de preparación de pedidos (por pedido)
Despacho
Costo de despacho por pedido del cliente
Pedidos preparados para despacho por hora - hombre
% de utilización de puertas de despacho
% de despachos perfectos
Tiempo de ciclo de pedidos al almacén
Total
Costo total por pedido, línea y articulo.
Líneas totales despachadas por hora - hombre
% de utilización de capacidad de almacenamiento y producción total
% de pedidos perfectos almacén
Tiempo de ciclo total almacén = Tiempo de muelle al estante + tiempo de ciclo de pedido almacén
Preparación de pedidos
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ta con el ERP.
Luego de tener todos los procesos mapeados, medidos y controlados se debe proceder a realizar el respectivo proceso de benchmarking (comparación contra un proceso modelo). Se sugiere realizar esta comparación con algún proceso interno similar que tenga mejor desempeño o con un proceso similar de otra compañía no
competidora en el mercado y si se quiere ser más agresivo con algún proceso de la competencia. La finalidad del benchmark es alcanzar y superar el desempeño del propuesto. Otro punto importante es generar un círculo virtuoso de mejora del desempeño operativo. En tal sentido, en
Yobel SCM se ha adoptado la filosofía LSS (lean six sigma). La aplicación de todos los puntos mencionados ha ge-
nerado a Yobel SCM ahorros que oscilan entre el 30% al 35% aproximadamente. En el siguiente cuadro se muestra la evolución por etapas y la mejora de los pro-
Proceso
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Recibo
Descarga, espera, verificación
Acomodo inmediato en reserva
Acomodo inmediato en primario
Cross - docking
Pre-recepción
Acomodo
Primero en entrar, primero en ser atendido
Loteado por zona
Loteado y secuenciado
Localización a estante
Acomodo automatizado
Almacenamiento en reserva
Almacenamiento en piso
Estanterías y racks convencionales
Parte almacenada en racks de doble profundidad
Parte almacenada en pasillo angosto
Almacenamiento híbrido óptimo
Preparación
Preparación de pedidos de articulos individuales
Preparación en lote
Preparación zonal - ensamble progresivo
Preparación zonal - clasificación
Preparación dinámica
Acomodo Inteligente
Al azar
Basado en popularidad
Basado en popularidad y volumen
Basado en popularidad, volumen y correlación
Acomodo dinámico
Anticipado - por aviso
Anticipado automatizado
Preparación desde el almacenamiento de reserva
Reabastecimiento
Comunicaciones
Espera y carga
Carga directa
Carga automática
Preparación a camión de despacho
No se han fijado estandares
Estandares usados para planeamiento
Estándares usados para evaluación
Estándares usados para pago de incentivos
Estándares usados para retroalimentación continua
Papel
Escaneado de códigos de barra
Terminales RF
Manos libres
Pantallas virtuales
cesos dentro de un centro de distribución: Los beneficios de implementar la tecnología mencionada son los siguientes: • Menor desplazamiento de los operarios e incremento de la productividad. • Maximización de la utilización de espacios del almacén al incrementar la altura y disminuir los espacios entre pasillos. Se puede llegar a duplicar la densidad
(pallets/m2) utilizando la altura adecuada y los equipos de acarreo/extracción adecuados. • Si el almacén tiene sectores completamente automatizados, es posible trabajar sin utilizar iluminación, por ende se genera un ahorro en consumo de electricidad. Finalmente, un adecuado análisis y una correcta implementación de los pasos descritos podrían generar eficiencias de hasta un 40% en los costos totales.
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Medición del trabajo
Verificación, espera y carga
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Despacho
Según necesidad Según necesidad - cara de - recorrido preparación completo completa
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Pasos previos a un WMS Javier Burga Consultor en Cadena de Suministro jburgad@gmail.com
En este artículo se presentará de manera muy genérica, los puntos de organización que deberíamos tomar en cuenta para estar preparados con una base sólida para poder optar a la implementación de un WMS. Aparte de lo que se necesita a nivel de organización del almacén, también debemos trabajar de manera muy detallada en las bases de datos del maestro de artículos, maestro de lista de materiales y maestro de proveedores. PASO UNO. Procedimientos Todas las empresas que manejan un inventario de productos deben de tener una metodología clara
y detallada en la que se definan los lineamientos a seguir, para el control de los almacenes. Este paso es básico y necesario y toda empresa lo debería tener
implementado, aunque no tenga en planes implementar una herramienta como el WMS. Estos lineamientos se convierten en procedimientos, los cuales
permiten trazar una manera de registrar claramente cada uno de las acciones del día a día, con lo cual siempre tendremos muy bien definida la manera de trabajar. En las empresas existe una evolución constante, la cual se da porque principalmente estas maduran y crecen, lo cual trae consigo cambios internos, ya sea de personas y/o de formas de operar. En resumen, tenemos que tener y mantener (evolución) procedimientos claros y con registros que nos permitan monitorear la manera de trabajar, y lo más importante es que se deberá llevar un registro de la historia de la evolución del proceso, para no volver a caer en cambios que se hicieron en el pasado y que no resultaron como la mejor solución, recuerden que las personas cambian y las ideas frescas podrían no serlo tanto, ya que podríamos ya haber pasado por ese camino. Existen procedimientos básicos enfocados al control de los almacenes que deben desarrollarse en toda empresa: • Ingreso de mercancías • Nacional • Importada • Salida de mercancías
• Logística Inversa PASO DOS. Definición de almacenes Aunque el concepto de definir los almacenes suene bastante sencillo, es muy importante que consideremos todas las estaciones en las que la mercadería será colocada antes que salga del control del almacén, ya que si pensamos en implementar un WMS nunca se debe de perder el control de ubicación de una mercadería que ya está bajo la responsabilidad del almacén. Es muy importante además tomar en cuenta la definición de qué equipo de acarreo trabajará en cada una de las zonas definidas como almacén, ya que no es lo mismo picar un pallet, una caja o una unidad de producto, lo cual incluye el tomar en cuenta el tipo de infraestructura de almacén a utilizar, si es piso, rack selectivo, drive in, estantería u otro que tengamos definido. Revisemos este Lay Out:
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En principio tenemos 3 almacenes por configurar: • Almacén acumulativo • Almacén selectivo • Almacén de Mezzanine
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Pero esto no es suficiente para tener todo el detalle para configurar nuestro almacén para un WMS, por lo que debemos de ser mucho más específicos y definir todas las estaciones en las que la mercadería deberá tener una posición, ya sea de paso o final. • Almacén de Packing. Donde se guarda el inventario de volumen. • Almacén de Picking. Donde se guarda el inventario para preparar pedidos y puede ser por pallet, caja cerrada o unitario. • Almacén de Ingreso. Todo ingreso de mercadería por compra, por inversa, devolución, etc. • Almacén de Salida. Toda salida de mercadería para clientes, devolución a proveedor, muestra, etc. • Almacén de Transito. Toda mercadería que será estacionada antes de darle una posición final, por ejemplo, el ingreso de una importación en zona de recepción
antes de cerrar la orden, la mercadería a pie de rack acarreada con un tipo de equipo de acarreo que luego será colocada en posición final con un segundo tipo de equipo de acarreo. • Almacén de Crossdocking. Toda mercadería que ingresa y quedará en dock de carga para ser cargada en una ruta específica. • Almacén de Observados. Toda mercadería que tiene un proceso de cuarentena u observación de calidad. • Almacén de Destrucción. Toda mercadería fuera de especificación que deberá ser destruida. • Almacén de Exportación. Toda mercadería que tendrá un tratamiento especial y que será exportada. PASO TRES. Diseño de Slotting Definición: “El Slotting es la forma, metodología o criterio de cómo se ubica estratégicamente los productos en el almacén. Es decir, es una herramienta que se encarga de acomodar la mercadería considerando las características de cada producto y las necesidades del negocio”.
Lo primero que debemos hacer es definir las ubicaciones lógicas dentro de nuestros almacenes en sus diferentes tipos de configuración, tomando en cuenta el pasillo, la altura y la profundidad de cada una de ellas. Las dimensiones de cada una de las ubicaciones, las cuales debemos de forzar a mantener un estándar, dependerán del tipo de mercadería a almacenar y el tipo de uso que se le dará a la ubicación, si es a piso, en rack de packing, en rack de picking y/o en cualquier otra clasificación que se tenga en el almacén. Por último se deberá realizar un análisis de cada sku según su rotación para clasificarlos por ABC y así posicionar la mercadería con mayor rotación más cerca de la zona de despacho, tomando en cuenta el tipo de almacén definido. Finalmente, es muy importante que antes que definamos optar por implementar un WMS, tengamos en cuenta la seriedad y el compromiso que se deberá asumir para poder lograr el éxito en la implementación, y la utilización de la herramienta de manera óptima para obtener los beneficios operativos esperados.
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO DEFINE EL ÁREA DE UN ALMACÉN
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Leopoldo Lituma Gerente General INGENNIA SAC
En los años que venimos diseñando Almacenes y Centros de Distribución, hemos verificado que para no pocas empresas existe un único Sistema de Almacenamiento para su mercadería: Racks Selectivo Simple, es decir aquél que tiene una parihuela dispuesta a cada lado de los racks. Sin embargo esta disposición física de la mercadería puede significar una pérdida económica para la empresa si es que no están consideradas una serie de variables.
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Para un racional y eficiente uso del espacio interno de un Almacén, deben tenerse en cuenta varios factores: Peso y Dimensiones de la Mercadería, Velocidad de Rotación, y Frecuencia de Reabastecimiento. La suma de estos características, también conocidas como: Multiplicidad de mercadería, Tiempo de almacenaje, y Velocidad logística, obliga a una correspondencia en el sistema de almacenamiento. Para abreviar, a estos factores les llamaremos Tipo y Flujo de Bodegaje. En referencia a las dimensiones de la mercadería, si ésta no es paletizable sería un desperdicio de espacio y de dinero forzarla a ocupar posiciones diseñadas para pallets. Por ejemplo si la mercadería excede las
dimensiones para caber en una paleta, la solución para su almacenamiento podría ser una Plataforma o un Cantilever, soluciones que requieren una menor utilización de acero en su estructura en comparación con un racks convencional, siendo por ende más económica y sobre todo más funcional. Asimismo, si la velocidad de rotación es baja, quizás no sea conveniente colocar la mercadería en un rack selectivo simple sino más bien en un selectivo doble o en uno de acumulación; con ello se lograría una economía de espacio que puede llegar a 50% Un rack de acumulación también es una solución óptima cuando existe una demora en la reposición del
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producto. Por ejemplo si se trata de una mercadería homogénea de alta rotación que llega por importación y este proceso demora meses, es preferible que los racks sean acumulativos, o drive in, para colocar esa gran cantidad de productos que habría que traer en cada importación para no tener quiebre de stock.
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Al usarse este sistema de Almacenamiento se ahorran pasillos de circulación, lo cual colabora en una menor necesidad de área para un almacén, con el
considerable ahorro en el costo del terreno y de la construcción. Hagamos un rápido cálculo para determinar el costo unitario de un pasillo. Un ancho de pasillo de 3.30 mt por un largo de 30 mts, representa un área de 99.00 m2 (para efectos de cálculo consideremos 100 mt2). Para un costo de terreno de US$ 150/m2 y un costo de construcción de US$ 400/m2, resultaría que ese pasillo costaría US$ 55,000; un gran gasto en un área que pudiera evitarse. De todo lo explicado podemos
emitir el siguiente corolario: El Tipo y Flujo de Bodegaje define el Sistema de Almacenamiento, y éste define el Equipamiento y el Área requeridos en un Almacén. Pensemos bien entonces antes de definir el sistema de almacenamiento pues influirá negativa o positivamente en la rentabilidad del negocio logístico que deseemos emprender. Consultar a un especialista sería el mejor consejo a quien desconoce de estos temas.
COLUMNISTA
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"LOS CLIENTES buscan un alto estándar en la ingeniería de los almacenes" Con un área de un millón de metros cuadrados y una ubicación estratégica, cerca al Terminal Portuario del Callao y al Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, se alza en Ventanilla el condominio logístico Monte Azul. Logista conversó con Juan Antonio Angulo, Gerente de Negocios de Monte Azul, sobre la situación actual del servicio de almacenamiento en el país y lo que ofrece esta nueva infraestructura.
¿Qué tendencias hay a nivel mundial en lo que se refiere a diseño de almacenes? A nivel mundial ya hace varios años se ha beneficiado el rendimiento por m2 de los terrenos, siendo la altura una de las variables más importantes. Los almacenes de 8m han quedado obsoletos, para darle espacio a soluciones de 12m a más,
que vienen acompañados de equipos más sofisticados, software para automatización, etc. ¿Qué se debe considerar para contratar los servicios de un almacén? Fuera de todas las variables inherentes a la solución de tercerizar un almacén (seguridad, limpieza, orden, etc), creo que lo importante es contratar con una empresa que tenga el respaldo y la capacidad de inversión para acompañar a los clientes en su crecimiento. Monte Azul Almacenes cuenta con un terreno de 1,000,000 de m2, y una solvencia económica que nos permite el desarrollo de proyectos de cualquier tamaño. ¿Por qué se considera que el sur de Lima es adecuado para la
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¿Qué buscan los clientes cuando contratan con un almacén? El día de hoy los clientes se han especializado; buscan además de ubicación, un alto estándar en la ingeniería de los almacenes,
requiriendo por ejemplo, techos con aislamiento térmico, mejores cerramientos, losas planas o súper planas, entre otros. Un punto importante, es que también buscan que su personal cuente con todas las facilidades, como comedor, áreas sociales, entre otros, que les aseguren una menor rotación y una mayor satisfacción.
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¿Cómo se encuentra el mercado de espacios para almacenamiento en el Perú? El día de hoy la mayor oferta se concentra en el Sur de Lima, debido al desarrollo de Parques Industriales y almacenes en diversos formatos. La zona Este y Norte, se encuentran actualmente desatendidas, siendo ahí donde Monte Azul ha encontrado una ventana de oportunidad para el desarrollo de un Condominio de Almacenes, con el más alto estándar del mercado.
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• Juan Antonio Angulo, Gerente de Negocios de Monte Azul construcción de almacenes? ¿Por qué el norte de Lima no se ha desarrollado? Una de las razones por la que el sur de Lima se ha consolidado, es porque al norte no se pueden encontrar terrenos a bajo costo; ante el Boom Inmobiliario, los terrenos en el Callao, tradicionalmente dedicados al sector logístico, cambiaron de uso. En ese escenario, las empresas decidieron mudarse donde hubiera oferta más económica, sin pensar en la saturación de las vías de interconexión, acceso a mano de obra, etc. Es cierto que se ha conformado una especie de “hub” o polo industrial/logístico, pero asumiendo sobrecostos para los inquilinos, como el traslado de personal, fletes más caros, etc. La zona norte de Lima, tiene varias ventajas, una de ellas es una distancia
menor a 10 km al puerto, acceso a más de medio millón de habitantes entre Callao y Ventanilla en edad laboral, entre otros. ¿Qué ofrece Monte Azul ante este panorama? Ofrecemos el estándar más alto del mercado; almacenes a 13.1 m de altura al hombro, lo que redunda en un mayor rendimiento por m2; techos con aislamiento térmico, sistemas de iluminación natural, losa plana, etc. ¿Cuál es el área que tiene Monte Azul para almacenamiento? El terreno sobre el cual se desarrolla el proyecto es de una extensiónde 1MM de m2; en esta primera etapa, estamos construyendo 83mil techados y hemos habilitado 90mil m2 de área libre para almacenamiento
de vehículos, o cualquier tipo de carga que no necesite estar bajo techo. ¿Quiénes son los principales gestores de este importante proyecto? Este emprendimiento es una nueva iniciativa empresarial de los fundadores de Corporación Pecsa; grupo de empresarios peruanos que vienen apostando por más de 21 años por el país. ¿Cuáles son sus proyecciones para el corto y mediano plazo? En el corto plazo seguir habilitando nuevas etapas para nuestro proyecto de Ventanilla, en el mediano explorar terrenos en zonas portuarias a lo largo del país, y a largo plazo ser el principal proveedor de m2 de almacenes del estándar más alto en el Perú.
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Somos la Asociación Peruana de Profesionales en Logística, conformada por profesionales vinculados a las actividades logísticas y cadena de suministro (Supply Chain Managament) de diversos sectores públicos y privados del país. En APPROLOG trabajamos por el crecimiento profesional y la capacitación permanente de nuestros asociados, promoviendo las mejores prácticas, la integración y redes de contacto entre los profesionales del sector. Realizamos Conferencias Internacionales y un programa de Visitas Guiadas a reconocidas empresas en Lima y el interior del país con tarifas preferenciales. También realizamos workshops, con ingreso libre para el asociado. Además ofrecemos descuentos en Diplomados y Maestrías en Supply Chain Managment y Logística, dictadas por prestigiosas universidades e instituciones con la que mantenemos convenio (Universidad ESAN, Universidad del Pacífico y Universidad de Lima).
Teléfonos: 981 248 044 | 981 299 407
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Henrry Zaira
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Consultor en Logística, Transporte y TIC
IMPORTANCIA DE LA MODELACION EN LOGISTICA Y TRANSPORTE El modelo de transporte ayuda en el análisis de la situación actual y una variedad de escenarios futuros potenciales para identificar las mejores estrategias a emplear con la finalidad de optimizar la eficiencia operativa y por lo tanto
la rentabilidad del manejo de las cadenas logísticas Podríamos tener una visión panorámica de cómo será el transporte en los próximos 5,
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10 o 20 años y responder preguntas como, por ejemplo: ¿Que pasara con las cadenas logísticas de agro exportación si se elevan los niveles de congestión?, que pasa con los flujos de carga si se desarrolla nueva infraestructura? En términos generales un modelo de transporte considera cuatro etapas: 1) generación, 2) distribución, 3) partición modal y 4) asignación
En la etapa de distribución, identificados los principales polos generadores con sus respectivas frecuencias de viajes, se prosigue a distribuir esta data entre pares de zonas, con un origen y destino específico, se considera las matrices origen-destino del transporte de carga obtenidas de fuentes secundarias y elaboradas a partir de las estructuras funcionales de las cadenas logísticas de exportación e importación. El objetivo en la etapa de distribución se centra en determinar la cantidad de viajes producidos y atraídos en cada una de las zonas del área de estudio, para un periodo futuro
En la etapa de asignación de viajes (conocida como selección de ruta) permite obtener como resultado final del modelo, la cantidad de
Los resultados del modelo de logística y transporte, nos permitirá conocer el volumen de tráfico en vehículos de carga por escenario de desarrollo y por familia logística. Con este dato podemos convertir dichos vehículos en carga y viceversa a fin de poder cuantificar el volumen de carga de las cadenas logísticas objetivo del proyecto y de esta manera poder dimensionar el proyecto. Tiempos y costos de viaje de los vehículos de carga por escenario a desarrollo y por familia logística. Podemos concluir que en la etapa de generación lo que interesa es la cantidad de viajes que entran y salen de
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La partición modal, es probablemente el elemento individual más importante en la planificación de transporte y generación de políticas. Afecta la eficiencia general con la cual podemos viajar, la cantidad de espacio físico dedicado a las funciones de transporte, y un rango de elecciones disponible para los viajeros. Como insumo se utilizan: tiempos y costos de viaje de las cadenas logísticas de exportación e importación, matrices origen-destino de viajes de pasajeros y de carga (resultado de la etapa de distribución)
viajes que pasan por la red de transporte en diferentes modos. Teniendo en cuenta el principio de la minimización del tiempo de viaje y que el tiempo de viaje aumenta con la congestión, las distintas matrices de viajes son asignadas a las diferentes redes de transporte (red vial, red de transporte público, red peatonal) a efectos de determinar qué ruta tomarán los pasajeros o la carga. La información requerida son los aforos de tráfico y clasificación vehicular de carga y pasajeros que ayudan a calibrar el modelo y, de este modo, asegurar que representa la situación actual del sistema de transporte, asimismo las matrices origen-destino de viajes de vehículos por diferentes modos de transporte y la red de transporte en diferentes escenarios de desarrollo
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En la etapa de generación de viajes se busca predecir el número total de viajes generados por los orígenes y atraídos a los destinos de cada zona del área de estudio. La información utilizada tiene que ver con los orígenes y sus destinos de las cadenas logísticas de importación y exportación, cantidades de producción y/o consumo de esos orígenes y/o destinos de las cadenas logísticas de exportación e importación, variables que explican el comportamiento futuro de los volúmenes de las cadenas logísticas. Como generadores y atractores podemos tener: infraestructura nodal marítima, aérea; centros de distribución urbanos y periurbanos; empresas industriales líderes en el sector relevante; centros comerciales; Hipermercados y supermercados sin centro comercial asociado; cadenas de tiendas por departamentos; mercados mayoristas, mercados de productores, mercados de distrito y semiformales; mercados de pescados y mariscos; áreas de mercados especializados en productos no alimentarios
(formales y no formales)
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una zona, mientras que en la distribución cuantos viajes van de un lugar a otro en forma específica. La partición nos indica el modo de transporte que se elige y finalmente en la asignación que ruta eligieron. A la fecha se han identificado 62 cadenas logísticas que en conjunto representan más del 95% de su comercio exterior, la mayoría son sólo de exportación, o de importación, exportación–importación y un porcentaje menor son destinadas al consumo local.
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Estas cadenas están distribuidas en las siguientes 9 familias productivas: 1. Productos agrícolas (20 cadenas logísticas) 2. Industria alimentaria (7 cadenas logísticas) 3. Industria minera (5 cadenas logísticas) 4. Productos alimenticios industriales (5 cadenas logísticas) 5. Industria química (4 cadenas logísticas) 6. Productos del mar (4 cadenas logísticas) 7. Industria de la construcción y del hogar (4 cadenas logísticas) 8. Industria mecánica y eléctrica (7 cadenas logísticas) 9. Otras familias (6 cadenas logísticas) Considerando la naturaleza logística del producto, varias cadenas son de logística dedicada (generalmente productos a granel como los minerales) y otras son de valor agregado, las cuales requieren
de actividades logísticas que generan, valor agregado sin modificar la naturaleza del producto (empaquetamiento, etiquetado, rotulado, a l m a c e n a m i e n t o , c o n s o l i d a c i ó n , desconsolidación, crossdocking entre otras), que son llevadas a cabo en instalaciones especializadas conocidas como plataformas logísticas que dependiendo del modo de transporte mediante el cual discurre la cadena pueden clasificarse en zonas de actividad logística (modo marítimo-terrestre), centros de carga aérea (modos aéreo-terrestre), puertos
secos (modos ferroviarioterrestre) o plataformas de distribución urbana (modo terrestre de alta capacidad – modo terrestre de capacidad granular). Cadena de la alcachofa En el 2017 se produjeron 147,085 toneladas de alcachofas, principalmente, en la región de la costa. Los departamentos de Arequipa (38%), Ica (25%), La Libertad (16%), Ancash (6%) y Cusco (5%) acumularon en conjunto el 90% de la producción total. La alcachofa una vez cosechada, es transportada desde
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los lugares de producción hacia los centros de acopio ubicados en los principales departamentos productores, o hacia las plantas procesadoras de los exportadores localizadas en las ciudades de Trujillo, Lima, Ica y Junín. En estas instalaciones se realiza la selección, transformación y almacenamiento de las alcachofas en conserva.
Se exportan en dos presentaciones: alcachofas frescas o refrigeradas y las alcachofas en conserva. Esta última cubre la totalidad de las exportaciones de este producto al tener un 99% de participación, las alcachofas frescas o refrigeradas
representan el 1%. Son 17 empresas las que realizaron operaciones de exportación, siendo 8 de ellas las que demandaron el 99% de la carga total movilizada. Las empresas exportadoras líderes del año 2017 son: Sociedad Agrícola Virú S.A. con una participación del 33% del total y Danper Trujillo S.A.C. con el 21% del total El destino principal de la exportación de las alcachofas
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Hay dos variedades de alcachofas dirigidos a mercados diferenciados. La alcachofa sin espina cultivada principalmente en las zonas desérticas de la costa, orientada hacia la transformación para su posterior exportación, y la alcachofa con espinas para el consumo nacional. En
este sentido, los productores orientados hacia la exportación son, en su mayoría, empresas agroindustriales mientras que para el consumo nacional son pequeños agricultores
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Los centros de acopio cumplen una función de consolidación de la carga cerca de las zonas productivas para su posterior traslado. La movilización de la carga hacia las plantas de los exportadores se realiza por camiones de baja capacidad, con el espacio de almacenamiento descubierto. Los exportadores asumen el transporte en el caso de la integración vertical cuando el área cultivada y la fábrica de conservas pertenecen a la misma empresa. Se trata de una oferta de transporte informal, sin estándares de calidad ni aplicación de las TICs que dificulta la trazabilidad del producto. Asimismo, en este tramo, debido al estado de las vías en las zonas productoras y la baja idoneidad de las unidades móviles, se producen mermas en los productos.
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preparadas y conservadas fue Estados Unidos con el 55% del total en cuanto a peso, seguido de España (32%). Los productos exportados hacia Estados Unidos y España salieron, casi exclusivamente, a través del puerto del Callao
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La exportación mensual sigue un patrón muy similar a la producción de alcachofas,
con mayores envíos durante los meses de septiembre a noviembre
localización, así como los puntos de agregación de valor y rotura de carga
Estructura de la cadena de la alcachofa en dos niveles diferenciados –funcional y territorial. La estructuración funcional permite identificar los distintos componentes y actores que intervienen en la cadena de suministro y su
La estructuración territorial de la cadena logística de la alcachofa se puede expresar mediante un mapa donde se muestran los principales flujos de carga y actores identificados anteriormente, todo ello sobre un mapa del Perú
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EVENTOS
Este año, Expogestion 2019 presentó los temas claves que necesitan conocer los líderes empresariales y los equipos de expertos que deseaban mantenerse a la vanguardia, para enfrentar con éxito el desafío de cambio permanente de la tecnología, los nuevos modelos de negocios y el valor de la empresa. Hoy en día las diferencias entre el mundo físico y el digital son casi inexistentes, los mercados tradicionales se están redefiniendo, las expectativas de los clientes están en constante evolución y la forma en que se realizan las tareas diarias se está transformando rápidamente. Los líderes de las cadenas de suministro ahora deben concentrarse en alinear de manera efectiva sus capacidades
y activos físicos, con estrategias digitales nuevas e innovadoras, no solo para competir, sino para permanecer en el tiempo y ser exitosos contando son el soporte de las cadenas de suministro inteligentes, que cuenten con visibilidad de punta a punta, aplicación de tecnologias propias de la industria 4.0 como el Internet de las cosas, sistemas cibernéticos, el análisis avanzado de datos y las decisiones (semi) autónomas habilitadas por learning machine, inteligencia artificial, realidad aumentada, y todas las tecnologias emergentes. En las próximas páginas encontrarán una amplia cobertura fotográfica y resúmenes de las presentaciones más destacadas de este importante evento.
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Los días 21 y 22 de agosto, Lima recibió a los más brillantes estrategas y visionarios del Global Supply Chain, de la innovación, tecnología disruptiva y el management.
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RETAIL DEBE APOSTAR POR TECNOLOGÍA Y NUEVA EXPERIENCIA DE CLIENTE
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En el marco de ExpoGestión Dimas Gimeno, expresidente del Corte Inglés, sostiene que el retail para competir en la era digital necesita apoyarse en su marca y brindar una experiencia memorable al cliente. Invertir en tecnología, talento y creatividad es clave para afrontar el cambio.
En su exposición, durante la edición XXIV de ExpoGestión, organizado por GS1 Perú, explica que esta interacción con el cliente no puede ser reemplazada por Amazon, que tiene como único canal de comunicación la pantalla del celular. Gimeno indica que el retail debe apoyarse en la marca y la confianza, factores que no posee el nuevo retail digital. Convertir la cercanía de las tiendas
Sobre la inversión en tecnología, es necesario realizarla de manera inteligente. Gimeno considera que hoy más que nunca la colaboración entre los socios de negocios (proveedor - cliente) es prioritaria, además de incluir en la colaboración a los competidores tradicionales para no desaparecer del mercado. Asimismo, que se puede adquirir talento innovador mediante la colaboración con
Dimas Gimeno resalta que un país como Perú, con 31 millones de personas y 10 millones concentrados en la capital representan una gran oportunidad para el retail mediante una buena estrategia digital y logística.
startups en el sector “insurtech”. Conocer al cliente es otro punto débil del retail tradicional. El empresario señaló que mientras el comercio digital identifica a su cliente desde que inicia sus compras, el retail tradicional recién conecta con el comprador en el momento del pago. El retail debe aprovechar al máximo su información del cliente para brindar nuevas experiencias. Finalmente, Gimeno indicó que las situaciones económicas adversas dentro de una empresa pueden servir de empuje para los cambios y apostar por lo digital. “Considero que es fundamental para los empresarios y ejecutivos tener presente a la tecnología en la toma de decisiones”, sostuvo.
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con el cliente y su ubicación en un gran aliado.
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Entrar en una guerra de precios con Amazon o Alibaba desde el sector retail, no es recomendable. Para Dimas Gimeno, expresidente del Corte Inglés, los gigantes de comercio electrónico son los mejores y el retail debe enfocarse en brindar una experiencia de cliente memorable, engancharlo para que quiera regresar.
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EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
“Si no cambiamos, nos cambian”
EVENTOS
Martín Layun, explica por qué la cadena de suministro necesita adaptarse para mantener la competitividad y mediante objetivos de corto plazo tomar las decisiones necesarias para acompañar al cliente.
“La transformación digital es la única certeza del futuro”, asegura el socio-director de Miebach Consulting, Martín Layun. Durante su exposición en XXIV Expogestión, organizado por GS1 Perú, indicó que la cadena de suministro necesita adaptarse para mantener su competitividad y conocer en qué punto ser aplicada la digitalización.
La madurez de la cadena de suministro influye en las prioridades
Otro punto clave es el master data management, este análisis es la base para que la cadena de suministro funcione de manera armónica. Martín Layún menciona que este registro único sobre lo que ocurre en los procesos de la empresa debe permanecer actualizado y preciso. Junto a otras herramientas transformar la manera de planificar.
61
“Si no cambiamos, nos cambian”, indica Layun en referencia la rapidez con la que un cliente puede cambiar su decisión de compra en el mundo digital. Resaltó la importancia de los objetivos a corto plazo que permitan una mejor toma de decisiones para acompañar al cliente.
tecnológicas, asegura el sociodirector de Miebach. En cadenas con un nivel alto de maduración se genera una inversión balanceada en tecnología y exploran riesgos para ganar competitividad. Un bajo nivel de maduración se focaliza en la operación y reducir el control de riesgos.
EDICIÓN 46
Layun señala que para la transformación digital se requiere contar con datos, información y colaboración. Estos datos e información obtenidos del proceso serán importantes para la toma de decisiones. Integrar así las tecnologías digitales con el planeamiento estratégico y táctico.
El proceso de transformación a una cadena de suministro digital es de mediano a largo plazo. Según Layún se debe tener presente que se realizarán “testeos” en el camino y es requisito indispensable el compromiso al 100% de todos los actores de la cadena.
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
Invertirán $12 billones de dólares en blockchain al 2022
62
EDICIÓN 46
Samuel Israel indicó que la inversión el blockchain alcanzará los $12 billones de dólares para el 2022 y registrará un estimado del 10% del comercio global al 2025 La inversión en tecnología blockchain alcanzó $3 billones de dólares en el 2019 y llegará a $12 billones en el 2022, según señaló el director de SIG Business Consulting y ex CEO de DHL, Samuel Israel, durante el XXIV ExpoGestión, foro internacional organizado por GS1 Perú. Israel resaltó que la tecnología blockchain está impactando de manera positiva en tres dimensiones de negocio: ingresos, costos y consumidores. En el mediano plazo la implementación de la cadena de bloques permite generar nuevos modelos de negocios, reducir costos mediante el “smart contract” y atender las nuevas necesidades del cliente. El ex CEO de DHL citó un reporte del
Foro Económico Mundial en el cual se estima que el 10% del comercio mundial será registrado mediante blockchain al 2025. Resaltó que el 53% de compañías consideran a la cadena de bloques como una prioridad crítica y el 25% invertirá al menos $5 millones de dólares en esta tecnología, según un estudio de Deloitte. Israel consideró que el estado actual del mercado es adecuado para poder aprovechar, e integrar, la inteligencia artificial, “machine learning”, internet de las cosas mediante la tecnología blockchain. Integración que facilita la creación de estándares eficientes para optimizar la comunicación. Entre los principales retos del bloc-
kchain, Samuel Israel señala que se debe impulsar el nivel de adopción y “network effect”. Es decir, adaptar la cadena de bloques a más sectores y generar en sus actores la voluntad de compartir la información. Tradelens, Deliver e IBM Food Trust son los tres ecosistemas de blockchain con mayor alcance, indica Israel. Todas son ejemplos de integración, transparencia y colaboración que buscan los mismos objetivos como llegar a tiempo, reducir costos y brindar la trazabilidad. El éxito para el intercambio de información vía blockchain pasa por la estandarización como lo muestra lo realizado por IBM: el desarrollo de trazabilidad en blockchain se realizó usando los estándares de identificación de GS1.
EDICIÓN 46
63
Fichas Técnicas
64
EDICIÓN 46
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
Tracto El tracto es uno de los muchos tipos de camión, es un vehículo motorizado para transporte de bienes. A diferencia de los coches, que suelen tener una construcción monocasco. Estos se construyen sobre una estructura resistente denominada chasis. En la mayoría la estructura está integrada por un chasis portante, generalmente un marco estructural, una cabina separada y una estructura para transportar la carga. Los tractomulas se han ido especializando y adoptando una serie de características propias del trabajo al cual se les destina. Ha sido una evolución desde una simple caja hasta la forma y las características adecuadas a la materia por transportar: peligrosa, líquida, refrigerada, en giro continuo que impida el fraguado, abiertas, cerradas, con grúa, etcétera.
COLUMNISTA
IVECO
DAF
HI WAY
SHACMAN
XF 105
SX4257NT384T GNV
Cap Arrastre (kg)
75,000
Cap Arrastre (kg)
70,000
Cap Arrastre (kg)
80,000
Potencia de Motor (HP/rpm)
473/1,540
Potencia de Motor (HP/rpm)
455/1,500
Potencia de Motor (HP/rpm)
380/2,200
Torque Motor (Nm/rpm)
2,200/1000
Torque Motor (Nm/rpm)
2,300/1000
Torque Motor (Nm/rpm)
1,500/13,000
Cilindrada
12,880
Cilindrada
12900
Cilindrada
11,596
Largo x Ancho x Alto
6410/2550/3820
Largo x Ancho x Alto
6920/2490/3,240
Largo x Ancho x Alto
7,425/2,490/,3710
Procedencia
-
Procedencia
Holanda
Procedencia
China
foton
FAW
AUMAN TRACTO GTL
mack
TERRA 80 D2
VISION SILVER
Cap Arrastre (kg)
80,000
Cap Arrastre (kg)
68,032
Potencia de Motor (HP/rpm)
313/1,900
Potencia de Motor (HP/rpm)
-
Potencia de Motor (HP/rpm)
440/1,400
Torque Motor (Nm/rpm)
2,010/1,200
Torque Motor (Nm/rpm)
1,900/1,200
Torque Motor (Nm/rpm)
2,251/1,050
Cilindrada
10,800
Cilindrada
11,040
Cilindrada
12,800
Largo x Ancho x Alto
6,950/2490/3570
Largo x Ancho x Alto
7160/2495/3600
Largo x Ancho x Alto
10470/3540/3200
Procedencia
China
Procedencia
China
Procedencia
USA
SINOTRUK
Volkswagen
scania
HOWO 6X4 GNV
G 460 LA 6X4 HSZ
CONSTELLATION 25.370
Cap Arrastre (kg)
60,000
Cap Arrastre (kg)
70,000
Cap Arrastre (kg)
60,000
Potencia de Motor (HP/rpm)
420/2,000
Potencia de Motor (HP/rpm)
460/1,900
Potencia de Motor (HP/rpm)
367/2,000
Torque Motor (Nm/rpm)
1,820/1,200
Torque Motor (Nm/rpm)
2,250/1,000
Torque Motor (Nm/rpm)
1,600/1,100
Cilindrada
11,596
Cilindrada
12,700
Cilindrada
9,354
Largo x Ancho x Alto
7,440/2,480/3,815
Largo x Ancho x Alto
6685/-/3340
Largo x Ancho x Alto
6989/2504/3035
Procedencia
China
Procedencia
-
Procedencia
Alemania
65
80,000
EDICIÓN 46
Cap Arrastre (kg)
Fichas Técnicas EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
Furgones
66
EDICIÓN 46
Un furgón es un vehículo comercial ligero utilizado para transportar bienes. Tiene en la parte posterior una zona de carga de formas ortogonales y techada. En algunos casos, esta zona tiene varias filas de asientos, y en otros está vacía para transportar objetos grandes. En el último caso, los vidrios laterales pueden ser reemplazados por una continuación de la carrocería. El portón trasero es casi siempre de dos hojas de apertura horizontal. Un furgón suele ser más alto que un automóvil de turismo y un monovolumen. El motor es casi siempre delantero, y en algunos casos está situado por debajo de los asientos delanteros para disminuir la longitud total.
COLUMNISTA
HINO
mitsubishi
DUTRO VE 5
JMC
FUSO CANTER 5
CONVEY 5.3
Capacidad de Carga
5,000
Capacidad de Carga
4,905
Capacidad de Carga
5,300
Potencia de Motor (HP/rpm)
156/2,800
Potencia de Motor (HP/rpm)
148/2,700
Potencia de Motor (HP/rpm)
114/3,400
Torque Motor (Nm/rpm)
43KGF-M/1,400
Torque Motor (Nm/rpm)
48.1/1,600
Torque Motor (Nm/rpm)
260/2,000
Cilindrada
4,009
Cilindrada
4,899
Cilindrada
2,771
Largo x Ancho x Alto
6,115/1,995/2,235
Largo x Ancho x Alto
6,750/2,035/2,260
Largo x Ancho x Alto
5,955/2,040/2,280
Procedencia
Japรณn
Procedencia
Japรณn
Procedencia
China
Mitsubishi
hYundai
HD78
JMC
CANTER 4
CONVEY 4.3t
5,225
Capacidad de Carga
4,035
Capacidad de Carga
4,300
Potencia de Motor (HP/rpm)
138/2,800
Potencia de Motor (HP/rpm)
148/2,700
Potencia de Motor (HP/rpm)
114/3,400
Torque Motor (Nm/rpm)
38.00kg*m/1,600
Torque Motor (Nm/rpm)
48.1/1,600
Torque Motor (Nm/rpm)
260/2,000
Cilindrada
3,907
Cilindrada
4,899
Cilindrada
2,771
Largo x Ancho x Alto
6,515/2,000/2,270
Largo x Ancho x Alto
6,030/2,035/2,260
Largo x Ancho x Alto
5,955/2,040/2,280
Procedencia
Corea del Sur
Procedencia
Japรณn
Procedencia
China
EDICIร N 46
Capacidad de Carga
67
Hino
FOTON
hYundai
DUTRO VE 4
HD65
AUMARK BJ5069 4.5T
Capacidad de Carga
4,060
Capacidad de Carga
4,000
Capacidad de Carga
4,540
Potencia de Motor (HP/rpm)
156/2,800
Potencia de Motor (HP/rpm)
138/1,900
Potencia de Motor (HP/rpm)
141/2,600
Torque Motor (Nm/rpm)
43KGF-M/1,400
Torque Motor (Nm/rpm)
1841/1,200
Torque Motor (Nm/rpm)
450/1,200
Cilindrada
4,009
Cilindrada
12,300
Cilindrada
3,760
Largo x Ancho x Alto
6,120/1,995/2,240
Largo x Ancho x Alto
6,685/2,495/3,130
Largo x Ancho x Alto
5,875/2,030/2,230
Procedencia
Japรณn
Procedencia
Corea
Procedencia
China
EL EXPERTO EN LOGÍSTICA
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68
EDICIÓN 46
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SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES
SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES ACSA ASIA COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
MSC PERU
MSC PERU
CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP
TRAMARSA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,411 - 9,178 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
KEELUNG CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO MEX. BALBOA CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. SHANGHAI KEELUNG
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
San Antonio San Vicente Callao Buenaventura Balboa Lazaro Cardenas Busan Shanghai Ningbo Kaohsiung Hong Kong Yantian Tanjung Pelepas Malaysia
DIRECTO
NAVES
CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY
AC 3 ASIA CENTRO AMERICA 3 NAVIERA
MAERSK PERU IAN TAYLOR
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 - 6,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
Singapur Kaohsiung Nansha New Port Hong Kong Yantian Kwangyang Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao
NAVES
Carsten Maers Chastine Maersk Caroline Maersk Seroja Empat
ACSA 4 ASIA COAST OF SOUTH AMERICA EDICIÓN 46
NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
BROOM PERU BROOM PERU
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES
70
CAPACIDAD : 2,500 - 5,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
HONG KONG XIAMEN KEELUNG NINGBO SHANGHAI BUSAN LAZARO MANZANILLO, MX. BUENAVENTURA CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
IQUIQUE PTO. ANGAMOS VALPARAISO CALLAO KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGHAI BUSAN
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG
DIRECTO
NAVES
CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VANCUVER XIN CHI WAN
ANDES NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
KAWASAKI DEL PERU
IMUPESA
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES
TRANSMERIDIAN TRANSMERIDIAN
MOL PERU S.A.
CARACTERÍSTICAS
TMA
CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO
NAVES
MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE
COLUMNIST
ANDEX NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
MSC PERU
MSC PERU
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL
Chiwan Hong Kong Ningbo Shanghai Busan Yokohama Manzanillo Mx Lazaro Cardenas Balboa Buenaventura Callao
FLOTA : 10 NAVES CAPACIDAD : 7,000 TEUS
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
Callao Iquique San Antonio Coronel San Antonio Callao Balboa Manzanillo Mx Busan, Shanghai Chiwan
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
NAVES
Msc Toronto Msc Messina Northern Julie Msc Madeleine Msc Yokohama Msc Bilbao Msc Bruxelles Msc Ines Msc Candice Msc Esthi Msc Maria Elena Msc Pamela
ANDEX SLING 1 NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
CNP
TRAMARSA
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL
CHIWAN HONG KONG NINGBO SHANGAI BUSAN YOKOHAMA MANZANILLO, MEX. BALBOA CALLAO
FLOTA : 12 NAVES CAPACIDAD : 8,500 TEUS
IQUIQUE SAN ANTONIO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO, MEX. SHANGAI KEELUNG CHIWAN
DIRECTO
NAVES
CMA CGM TRAVIATA CSAV TALTAL CSAV TORTEL MSC BRUXELLES MSC CANDICE MSC CHICAGO MSC INES MSC MADELEINE MSC MARIA ELENA MSC PAMELA MSC ROMA MSC SINDY
ASPA SLING 1 NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
HAMBURGSUDPERU
COSMOS
FRECUENCIA : SEMANAL
CCNI
AGUNSA
FLOTA : 12 NAVES
BROOM PERU BROOM PERU KENRICK
CAPACIDAD : 5,200 a 5,600 TEUS
TRANSTOTAL
TRANSMARES TRANSMARES
KEELUNG HONG KONG XIAMEN NINGBO SHANGAI BUSAN LAZARO CARDENAS MANZANILLO, MEX. BUENAVENTURA
PUERTO HUB
CALLAO IQUIQUE PUERTO ANGAMOS VALPARAISO KEELUNG
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
IQUIQUE VALPARAISO LIRQUEN CALLAO MANZANILLO, MX. TOKIO KEELUNG
DIRECTO
NAVES
CCNI ANDES CCNI ARAUCO HANJIN BASEL HANJIN CHICAGO HANJIN LISBON HANJIN VIENNA HYUNDAI PRESTIGE HYUNDAI VACUVER XIN CHI WAN XIN DA LIAN XIN FU ZHOU XIN XIA MEN
NEW ALEX NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
TRANSMERIDIAN
TRANSMERIDIAN
KAWASAKIDELPERU
IMUPESA
MOLPERUS.A.
TMA
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 09 NAVES CAPACIDAD : 5,600 a 6,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
KEELUNG HONG KONG DA CHAN BAY XIAMEN SHANGAI NINGBO PUSAN MANZANILLO, MX. CALLAO
NAVES
MOL PACE MOL PRECISON MOL PROSPERITY NYK APHRODITE NYK AQUARIUS NYK LODESTAR NYK LYNK SAN FRANCISCO BRIDGE SEATTLE BRIDGE
71
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
EDICIÓN 46
TRANSTOTAL TRANSTOTAL
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES
WSA ASIA WEST COAST OF SOUTH AMERICA NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
GREENANDES
TPP
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 08 NAVES CAPACIDAD : 4,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
KAOSHIUNG YANTIAN HONG KONG NINGBO SHANGHAI MANZANILLO MEX. BUENAVENTURA CALLAO
IQUIQUE SAN ANTONIO CALLAO MANZANILLO MEX. KAOSHIUNG
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
SAN ANTONIO SAN VICENTE CALLAO GUAYAQUIL CARTAGENA PORT EVERGLADES NEW YORK
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
PUERTO DE ANGAMOS
DIRECTO
NAVES
COSCO DURBAN COSCO FUKUYAMA CSAV LANALHUE KOTA LAMBAI MARGRIT RICKMERS RHL FELICITAS RIVER WISDOM SANTA PRISCILLA
AMERICAS NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
HAMBURGSUDPERU
COSMOS
FRECUENCIA : SEMANAL
CCNI
AGUNSA
FLOTA : 06 NAVES
CNP
TRAMARSA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
BBC CHARTERING LIMA
SERPAC
CARACTERÍSTICAS
CAPACIDAD : 2,702 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
NEW YORK BALTIMORE CHARLESTON PORT EVERGLADES CARTAGENA GUAYAQUIL CALLAO
NAVES
AS CATALANIA CCNI ANTOFAGASTA CCNI AQUILES CP MORETON CSAV ROMERAL CSAV RUPANCO
BBC ANDINO EXPRESS LINE NAVIERA
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
HOUSTON VERACRUZ ESMERALDAS GUAYAQUIL CALLAO
ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO
NAVES
BBC AMAZON BBC BAHRAIN BBC BANGKOK BBC BRISBANE BBC ONTARIO
72
EDICIÓN 46
Costa Este EE.UU. Oeste Sudamerica NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
SEABOARD PERU
NAUTILIUS
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 04 NAVES CAPACIDAD : 2,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
HOUSTON MIAMI CRISTOBAL GUAYAQUIL CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
ILO ARICA IQUIQUE ANTOFAGASTA VALPARAISO CALLAO CANAL DE PANAMA CRISTOBAL CARTAGENA MIAMI KINGSTON
DIRECTO
NAVES
SEABOARD AMERICA SEABOARD CHILE SEABOARD PACIFIC SEABOARD PERU
COLUMNIST
DIRECTO PERU, ECUADOR Y USA. NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
NAVESUR
IMUPESA
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : QUINCENAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 512 TEUS
PORT EVERGLADES CANAL DE PANAMA GUAYAQUIL CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
GUAYAQUIL PORT EVERGLADES
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
NAVES
MADELEINE RIO PARA
NEW BLACK PEARL NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
CMA CGM PERU B & M MARITIMA CNP
TRAMARSA
MSC PERU
MSC PERU
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS
PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO
ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA
DIRECTO
NAVES
CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE
ROLL ON / ROLL OFF NAVIERA
SEABOARDPERU B & M MARITIMA TRAMARSA MSC PERU
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA
PUERTO HUB
DIRECTO
NAVES
CSAV RIO DE JANEIRO ER CUXHAVEN MSC AUSTRIA MSC CARACAS MSC FLORIDA MSC LAUSANNE
USCX AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
TRANSMERIDIAN TRANSMERID-
FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 02 NAVES CAPACIDAD : 7,943 - 9,178 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
NEW YORK BALTIMORE MIAMI MANZANILLO, PAN. GUAYAQUIL CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
IQUIQUE SAN ANTONIO IRAGO, JAPON
PUERTO HUB
DIRECTO
NAVES
GREEN LAKE GREEN REDGE
73
IAN
CARACTERÍSTICAS
EDICIÓN 46
NAVIERA
SERVICIOS Y NAVES CONFORMANTES
USEC TO WCSA NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
MSC PERU
MSC PERU
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 06 NAVES CAPACIDAD : 5,000 TEUS
PHILADELPHIA NEW YORK CHARLESTON SAVANNAH JACKSONVILE FREEPORT PORT EVERGLADES CRISTOBAL BALBOA CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
ARICA CORONEL VALPARAISO BALBOA CRISTOBAL FREEPORT PHILADELPHIA
PUERTO HUB
DIRECTO
NAVES
Msc Federica Msc Rosaria Msc Sariska Msc Leanne Msc Pilar Msc Carole Msc Los Angeles Msc Ornella
WCIEX WEST COAST INDUSTRIAL EXPRESS NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
TRANSMARES
MARITIMA
FRECUENCIA : QUINCENAL
OCEANO
FLOTA : 04 NAVES
CARACTERÍSTICAS
CAPACIDAD : DWT 8,000 Tons.
HOUSTON ESMERALDA GUAYAQUIL SALAVERRY CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
PISCO MATARANIA PUERTO ANGAMOS NEW ORLEANS HOUSTON
DIRECTO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
SAO FRANCISCO DO SUL ITAGUAI SANTOS RIO GRANDE MONTEVIDEO SAN VICENTE SAN ANTONIO CALLAO GUAYAQUIL
DIRECTO
NAVES
INDUSTRIAL EAGLE INDUSTRIAL CADET INDUSTRIAL CHAMP INDUSTRIAL DREAM
ANDES (CONOSUR) NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
HAMBURG SUD PERU
COSMOS TRAMARSA
FRECUENCIA : SEMANAL FLOTA : 07 NAVES CAPACIDAD : 6,500 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
CALLAO GUAYAQUIL ARICA ANTOFAGASTA SAN ANTONIO SAN VICENTE PUERTO MADRYN BAHIA BLANCA IMBITUBA
EDICIÓN 46
CNP
CARACTERÍSTICAS
NAVES
CAP MELVILLE CAP PALMAS CAP ROCA CAROLINA STAR HAMMONIA MASSILIA MAPOCHO NORASIA ALYA
74
BBC ANDINO EXPRESS LINE EUROPEAN NAVIERA
AGENTE NAVIERO
AGENTE PORTUARIO
BBCCHARTERING
SERPAC
LIMA
CARACTERÍSTICAS
FRECUENCIA : MENSUAL FLOTA : 05 NAVES CAPACIDAD : 2,800 TEUS
ROTACIÓN IMPORTACIÓN
HAMBURGO AMBERES BILBAO GUAYAQUIL CALLAO
ROTACIÓN EXPORTACIÓN
PUERTO HUB
PUERTO ANGAMOS ANTOFAGASTA VALPARAISO SAN ANTONIO
DIRECTO
NAVES
BBC BRAZIL BBC HAWAII BBC MISSISSIPPI BBC PERU BBC PLUTO
Profesionales de confianza