GH19

PANORAMA

El reversazo de la UGPP y la suspensión del Acuerdo 1035

MEJORES PRÁCTICAS

ISSN: 2027-7768

Procter & Gamble revela su estrategia de atracción de jóvenes talentos

EDICIÓN

19

ABRIL - 2016 gestionhumana.com

Las cuatro

RESPONSABILIDADES

del liderazgo

¿Buscas estrategias y publicidad

en segmentos especializados de

ALTA GERENCIA DE

TALENTO HUMANO? CONECTA TU MARCA EN EL GRUPO DE TU INTERÉS

Buena idea Presencia de marca en:

Revista

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Directorio

Contenido Pág.

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL

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Tema central

Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas

Competencias gerenciales: las cuatro responsabilidades del liderazgo

Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega, María Gabriela García, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos y Rafael González

6

Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Axel Dono, César Nieto-Licht, Andrés H. Torres Aragón, Rodrigo Ferro Ruiz y Pablo Claver EVENTOS Y LOGÍSTICA Carlos Beltrán López Publicidad Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co

Corrección de estilo Luis Aicardo Sandoval Mendoza

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SELECCIÓN

PANORAMA

Tendencias de selección y atracción de talento para el 2016

El reversazo de la UGPP y la suspensión del acuerdo 1035

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Pág.

diseño y diagramación Dalma Gisela Prieto Romero

Pág.

Pág.

TENDENCIAS ‘Endomarketing’: ¿cómo se está aplicando hoy en Gestión Humana la pirámide de Maslow?

imágenes ©Shutterstock.com Revista Gestión Humana

PUBLIRREPORTAJE Trabajos de grado como herramientas de transformación social......................... Pág. 24

Edición número 19

MEJORES PRÁCTICAS Procter & Gamble revela su estrategia de atracción de jóvenes talentos......... Pág. 27

Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co

BIENESTAR Felicidad laboral: aprendiendo a cambiar hábitos.............................................................. Pág. 30 GUÍAS Y MODELOS ¿Trabaja en equipo?................................................................................................ Pág. 33 socialeS Comenzaron los ‘Strategy day’ de Gestionhumana.com........................................................... Pág. 34

Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

Entérese de más temas estratégicos en:

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Multinacional Dow: Estrategia para enamorar y fidelizar al mejor talento Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional a jóvenes sin experiencia y crear una cultura de confianza, hacen parte de las estrategias que la compañía ha implementado para atraer y fidelizar al talento. Entrevista con Celia Gómez, Gerente de Recursos Humanos para la Región Andina.

Comultrasan: Modelo por competencias para movilizar hacia el resultado Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Cementos Argos: Generación de valor a partir de su gente Enmedio: ¿Qué hay detrás de un plan de felicidad en el trabajo?

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Editorial

Las habilidades del colaborador como

ventaja competitiva E

Por: Carlos Ignacio Delgado Director de Gestionhumana.com

www.gestionhumana.com - Edición 19

n el momento en que las organizaciones ubican en posiciones estratégicas a colaboradores que se destacan por contar con habilidades para desempeñar determinados cargos, la productividad de estos aumenta. Se maximiza. La razón: hacen lo que les gusta y les pagan por ello. ¿Qué ocurriría si las personas potencializan aquello para lo que son buenas en su área de trabajo? ¿Se acercarían al éxito también? ¿Serían más felices con lo que hacen? Si bien las personas tienden a pensar en sus debilidades como una forma de mejoramiento constante, para Marcus Buckingham, experto estadounidense en temas de productividad laboral, es más importante que se desarrollen las fortalezas, con el fin de diseñar a partir de ellas la estrategia del éxito.

Las organizaciones que basan sus procesos de selección y crecimiento profesional en un modelo por competencias pueden sustituir cargos identificando muy bien las habilidades de cada persona, con el fin de obtener su mejor rendimiento.

Para estas empresas el trabajar en el desarrollo de las habilidades de los colaboradores es una ventaja competitiva tanto en la producción de bienes y servicios como en clima laboral.

Si bien en las empresas existen profesionales haciendo tareas en las cuales no se sienten muy cómodos por temas como cargas laborales, compensación o roles no muy claros, la mejor forma de trabajar en la motivación de estos es centrarse en sus

fortalezas, invitándolos a que las utilicen en su beneficio en el trabajo.

Es fácil perder el rumbo si se cae en la monotonía de realizar siempre lo mismo o no se encuentra valor en lo que se hace. Encontrar las razones por las cuales se realiza el trabajo e inclusive plantearse nuevo retos y metas para hacerlo mejor, eficiente y productivo dan como resultado desafíos que ayudan a la motivación.

La convicción de las personas resulta fundamental en esta etapa, que combinada con el propio ejercicio organizacional de eliminar brechas de clima laboral pueden ser cruciales para elevar la productividad.

Esta es además una excelente oportunidad para que los líderes puedan empoderar a sus colaboradores e influenciarlos de forma positiva para que encuentren un sentido en lo que hacen a diario y cómo su labor influye en el resultado del negocio.

El rol de los líderes y sus responsabilidades es precisamente el tema central de esta edición de la Revista Gestión Humana, que explora cómo el ajuste de competencias directivas y el autoreconocimiento del líder son esenciales para la gestión acertada del capital humano y su relación con las metas organizacionales.

Encuentre también en este número temas de interés como las principales tendencias de selección y atracción de talento para este año, la aplicación de la pirámide de Maslow en recursos humanos, el reversazo de la UGPP y la suspensión del Acuerdo 1035 y el cambio de hábitos orientados hacia la felicidad laboral, entre otros.

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Selección

TENDENCIAS DE

SELECCIÓN YDEATRACCIÓN TALENTO PARA el 2016

El mercado laboral en Colombia muestra diferencias importantes entre las perspectivas que tienen los empleados frente a las compañías y lo que buscan las empresas a la hora de contratar personal.

POR: HAYS FIRMA INTERNACIONAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

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Selección 7

C

olombia no ha sido ajena a la dinámica laboral de la región, donde se presentan movimientos y rotación de trabajadores de forma incremental, especialmente en las “generaciones X y Y”, motivados por factores como la búsqueda de aprendizaje y el reto de mayores desafíos. Pese a esta tendencia, en términos generales, la visión de los empleadores frente a la situación económica en el último año en las organizaciones ha sido buena.

Tal como lo muestra la Guía Salarial de Tendencias del Mercado Laboral 2015*, los encuestados admiten que su principal motivación al cambiar de empleo es un mejor salario (36,9%), seguido de los que opinan que el logro de metas profesionales es fundamental para adquirir nuevas metas profesionales (30,9%).

En términos salariales y de retención, el estudio revela que los caracterizados dentro de la “generación Y” tienden a ser promovidos más que otras generaciones (58% de la muestra), mientras que otro punto de retención es el incremento salarial (35%). En el caso de profesionales

Tipo de contrato de trabajo actual

1,4%

Otro

2%

Interés en mudarse para otra ciudad del país Horario Cultura organizacional de la empresa Insatisfacción con jefe directo actual

2,7% 3,1%

¿Qué motivaría un cambio de trabajo?

3,9%

4,5% 7%

Beneficios Interés en mudarse para otro país

7,6% 30,9%

Metas profesionales Salario

36,9%

con edades entre los 31 y 45 años la condición es inversa, pues el 36% son promovidos y el 50% tienen aumentos en sus salarios, dejando ver que este último beneficio es mayor en la edad laboral más activa.

A la hora de reclutar personal, las empresas están ofreciendo otro tipo de beneficios no salariales, dentro de los que se destaca telefonía móvil o celular (5,9%), alimentación (6,5%) y seguros (10,3%). No obstante, lo que

realmente valoran los empleados del país es contar con servicios en salud (18,3%), educación (17,4%) y flexibilidad en el horario (16,6%).

A pesar de que los profesionales prefieren este tipo de beneficios, las empresas colombianas aún no se sienten preparadas para ofrecer “home office” o “teletrabajo”, como una nueva alternativa que logre mantener un equilibrio entre lo personal y laboral.

Promociones y aumentos de salario por edades: Promovido 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Aumento de sueldo

No tuvo ningún aumento o promoción

58%

50% 35%

33%

52%

36% 6%

20 a 30 años

31 a 45 años

12%

13%

46 a 55 años

0%

2%

2%

56 a 65 años

*Reúne las respuestas de más de 500 encuestados con responsabilidad directa en los procesos de contratación de personal en diferentes sectores de la economía del país.

Abril 2016 - www.gestionhumana.com

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Selección

Al preguntar cómo es implementado el teletrabajo en la empresa, el 52,5% admite no ofrecer este beneficio y solo el 41,2% lo implementa para algunas áreas.

Aun así, los directivos encuestados aceptan que el desempeño en las empresas ha aumentado en productividad en un 47,5% de quienes sí aplican el modelo de home office frente a las que no.

¿Cómo se implementa el ‘home office’ o teletrabajo en la empresa?

6,3%

41,2%

¿QUÉ BUSCAN LOS EMPLEADORES? Ahora bien, en materia de reclutamiento para el 2016, las perspectivas de los empleadores han cambiado y dejan claro que los títulos profesionales no son lo que más los motiva en el momento de seleccionar al mejor profesional.

“En los procesos de selección, las soft skills, también conocidas como ‘habilidades interpersonales’ están por encima de la experiencia profesional, el conocimiento técnico de la industria y el nivel de

Está disponible para todos los empleados 52,5%

No ofrezco este beneficio

Las habilidades más deseadas en los cargos de alta gerencia son cinco: saber tomar decisiones, liderar con ejemplo, ser visionario, inteligencia emocional y tener capacidad de resolución de conflictos.”

Indique las ‘soft skills’ deseadas en los cargos de alta gerencia (niveles 1 y 2) 1,2% Otra Toma de decisiones Resolución de conflictos

18,3%

24,3%

Inteligencia emocional Liderar con ejemplo Visionario

22,4%

16,4% 17,4%

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Se ofrecen para cargos/ áreas específicas

Selección 9

estudios de los candidatos. Por esto, las habilidades más deseadas en los cargos de alta gerencia son cinco: saber tomar decisiones, liderar con ejemplo, ser visionario, inteligencia emocional y tener capacidad de resolución de conflictos”, afirma Axel Dono Managing y director de Hays Colombia.

Para Dono, “los profesionales colombianos que estén en busca de trabajo, bien sea para cambiar o porque se encuentran desempleados, deben tener presente que saber otro idioma jamás dejará de ser una variable para elegir un candidato, el activo más valioso después del título de grado es dominar un segundo idioma”.

El estudio indica que por encima de otros idiomas, el inglés con 72,2% está a la cabeza como la segunda lengua más requerida por los empresarios al momento de reclutar personal, siendo la más hablada a nivel profesional y seguida del portugués. Así mismo, más del 80% de los encuestados afirma que saber un segundo idioma debería representar un mejor salario.

Axel Dono Managing y director de Hays Colombia

ERA DIGITAL Si bien los empleadores han hecho una gran labor al momento de reclutar, la era digital por la que está atravesando el mercado actual

es una de las tendencias más marcadas, ya que ha logrado que los directivos de gestión humana cuenten con herramientas que facilitan el ejercicio.

Para ilustrarlo mejor, anteriormente se realizaba una búsqueda en la que el candidato enviaba la hoja de vida a un correo que encontraba en una página web, esta modalidad era conocida como Web 1.0. Con el paso del tiempo la era digital permitió ir avanzando y las personas comenzaron a tener mayor interacción y a realizar compras on-line o Web 2.0; hasta llegar a la Web 3.0, donde aparecen las bolsas de empleo y las personas tienen mayor facilidad de encontrar opciones laborales, sin embargo, nunca existe una interacción directa con el empleador.

Finalmente con la Web 4.0 nacen las redes sociales y evolucionan aceleradamente las plataformas de internet. Esta tendencia de reclutamiento difiere drásticamente de las anteriores, dado que son los empleados los que deciden en qué compañía trabajar y evalúan condiciones tales como cercanía a su casa, posibilidad de crecimiento y estabilidad, por mencionar algunas.

De esta forma, concluye Dono, ya no son solamente las empresas quienes buscan a sus colaboradores, son las personas quienes analizan la compañía que para ellos cumple con las mejores condiciones.

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Tema central

las cuatro RESPONSABILIDADES Competencias gerenciales:

del

liderazgo

A los directivos se les mide actualmente por su capacidad de crear valor para otros, ya sean colegas, colaboradores, clientes y/o accionistas, por esto su aporte será vital para movilizar hacia el resultado.

D POR: CÉSAR NIETO-LICHT* INVESTIGADOR Y PROFESOR ASOCIADO, UNIVERSIDAD EAN cesar.nieto@ean.edu.co

urante los últimos años se ha venido trabajando con insistencia en el desarrollo de las competencias gerenciales, ya que sin duda están relacionadas directamente con el desempeño de la organización, su sostenibilidad y el reconocimiento de la empresa y de sus ejecutivos. cos analizan Gerentes, consultores y académi­ casos de empresas exitosas con el fin de encontrar comportamientos repetitivos en los directivos que permi­tan plantear modelos para seguir. Este artícu­lo propone, a partir de cuatro responsabilidades directivas, unas competencias que se deben trabajar para hacer las empresas competitivas, perdurables y de impacto positivo para la sociedad.

Por supuesto, las competencias directivas tienen diferentes puntos de vista y según quien las trabaja tienen dimensiones y enfoques variados. Se podría decir que la evolución ha pasado de centrarse en las habilidades gerenciales básicas (relación jefe-colaborador y habilidades como liderazgo, motivación, trabajo en equipo,

* Cesar Nieto-Licht cuenta con una experiencia profesional de más de 20 años en gestión humana ocupando cargos como gerente de capacitación y mejoramiento continuo del Banco de Colombia, gerente de desarrollo humano del Banco Sudameris, director de recursos humanos de la Bolsa de Valores de Bogotá, gerente de recursos humanos de Geophysical Acquisition & Processing Services, GAPS, director de desarrollo humano de la Universidad EAN y durante los últimos tres años como profesor asociado de tiempo completo en esta misma. Es MBA de la Universidad Wollongong (Australia), Especialista en gerencia de recursos humanos de la Universidad de los Andes e ingeniero industrial de la Universidad de América.

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Tema central 11

solución de problemas, manejo del conflicto y delegación, entre otras), para centrarse en la habilidad de diseñar la estrategia organizacional y del área y, finalmente, llegar a lo que muchas empresas están trabajando actualmente, que es enfocarse en construir la capacidad de la organización.

Si usted es un profesional de Gestión Humana que está en segundo nivel de la organización o en su proceso de crecimiento, sin duda la comprensión de estas responsabilidades y el desarrollo de las competencias asociadas serán de gran ayuda para su carrera profesional y su proyecto de vida. Veamos entonces las principales responsabilidades y las competencias que se esperan de un directivo.

RESPONSABILIDAD

UNO

ESTABLECER EL CAMINO La comprensión y toma de decisiones que debe ejercer un directivo en esta primera responsabilidad se podría resumir en tres acciones concretas que son: conocer la posición estratégica actual de la empresa, determinar la posición futura y tomar las decisiones respectivas para cumplir con su objetivo estratégico.

La primera acción de esta responsabilidad es conocer la posición estratégica actual, lo cual significa que el directivo escuche, entienda y comprenda las situaciones del entorno, del sector y de la empresa para establecer el camino que debe seguir la organización.

Se podría resumir esta acción en la profundización del macro entorno, el sector, la competitividad y la propuesta de valor de la organización.

Existen infinidad de herramientas que permiten analizar la situación del mercado y de la empresa. Usualmente, para hacer este estudio del macro entorno se utilizan el “Pestel” (entorno político, económi­co, social, tecnológico, ambiental y legal); para el sector se utiliza el “Diamante de

Porter”, y para conocer la oferta de valor, el “Canvas”. Esta última ayuda a articu­lar la promesa de valor y su acción frente al cliente y al mercado con las acciones internas de construcción de valor, procesos y recursos claves dentro de la empresa.

La segunda acción de esta responsabilidad es determinar la posición estrategia futura. Si bien la intuición juega un papel importante en el establecimiento de posición futura, esta debe acompañarse, o mejor alimentarse, del análisis de las posibilidades de la empresa en el mercado. Herramientas como prospectiva (análisis de escenarios), marco lógico (análisis de opciones) y aplicación del mapa estratégico, ayudan a comprender adónde se quiere llegar y cómo se debe llegar.

El mapa estratégico aporta significativamente a este proceso, ya que además de plantear el futuro y las acciones concretas que se deben hacer, focaliza los objetivos y facilita la comunicación a todos los miembros de la organización.

Determinar en cada perspectiva los

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Tema central

indicadores, las acciones y los responsables de cada objetivo, ayuda a focalizar a todos los colaboradores y permite explicar de manera muy sencilla, bajo el principio de causaefecto, que la empresa debe trabajar en el talento humano (perspectiva de aprendizaje), hacer los procesos efectivos (perspectiva interna) y satisfacer mejor al cliente (perspectiva clientes) para lograr mayor utilidad (perspectiva financiera).

La tercera acción es tomar las decisiones estratégicas que marcarán el futuro de la organización.

Tener claro el (los) producto (s), el precio y la oferta de valor permitirá conocer si la estrategia será de masificación o diferenciación. Si el producto o productos los va a establecer bajo la estrategia de diferenciación o masificación marcará cambios importantes en la empresa. No es igual trabajar en una empresa que vende diferenciación a una de masificación. Quizá las personas pueden ser las mismas, pero no así sus competencias. Finalmente, en esta acción es clave definir el mercado donde competirá para determinar su estrategia de expansión y crecimiento.

Si usted es un gerente o profesional de gestión humana debe trabajar en estos aspectos y conocer muy bien la estrategia empresarial y las acciones que hace el área para lograrla. De lo contrario, lo continuarán viendo como un cargo operativo más y no como uno estratégico y de generación de valor.

RESPONSABILIDAD

DOS

EVIDENCIAR EFECTIVIDAD PERSONAL Seguramente Covey es el autor que más énfasis ha hecho en lo que él llama ética del carácter sobre la ética de la personalidad. Para quien no lo ha leído, él afirma que en los años recientes las personas trabajan más en lo externo (ética de la personalidad), que en lo interno (ética del carácter). Si bien los dos elementos son importantes, los directivos deben trabajar en construir de manera sólida y congruente su carácter personal, ya que si solo trabajan en lo externo, más temprano que tarde sus colaboradores identificarán el “maquillaje” y dejaran al “desnudo” sus verdaderas capacidades, haciendo que pierda credibilidad e influencia.

Para generar compromiso se está trabajando con insistencia en los procesos de formación en el liderazgo positivo. Este liderazgo se centra en construir y dar para que, a partir de ahí, el compromiso sea más natural y se mantenga.”

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La efectividad personal parte de la esfera interna del directivo como son los principios, valores, proyecto de vida, hábitos, respeto a otros y coherencia en el uso del tiempo y del proyecto de vida. Esta efectividad personal debe ir acompañada de dos elementos adicionales; el primero, usualmente lo tiene la persona que llega a un cargo directivo, que es la capacidad técnica, y el segundo, es la comprensión estratégica del negocio y la articu­lación de las decisiones que toma con la construcción de capacidades que la empresa necesita. Recomendable comprender la teoría sistémica y ver que cada acción del directivo, además de enviar mensajes a la comunidad, construye culturas y formas de actuar de los colaboradores.

En conclusión y utilizando el lenguaje coloquial, “nadie da de lo que no tiene” y si bien las personas nombradas en cargos de dirección que no tengan estos tres elementos de la efectividad personal pueden mantenerse en los cargos haciendo actividades, serán fácilmente identificables por sus colaboradores quienes se darán cuenta y muy difícilmente se comprometerán a dar lo mejor de sí mismos.

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

habilidades  conocimientos  aprendizajes

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Tema central

RESPONSABILIDAD

TRES

COMPROMETER A OTROS A ACTUAR Quizá lo que más se ha trabajado en el proceso de desarrollo de habilidades de dirección es sobre esta responsabilidad. Teorías como la de Blake y Mouton (enfoque en la tarea y en la persona), liderazgo situacional, transaccional, transformacional, de servicio y más recientemente el liderazgo positivo, han marcado el camino de formación de competencias directivas. El propósito de esta responsabilidad es comprometer a otros a actuar y lograr que los seguidores desarrollen sus responsabilidades dando lo mejor de sí y aún más. Por supuesto, influenciar a otros en esta era del conocimiento necesita gran parte racional e igual parte de lo emocional. Por esta razón es importante la responsabilidad dos. Si el directivo no posee esa efectividad personal, muy difícilmente podrá inspirar a otros a actuar.

La tercera responsabilidad incluye temas como habilidades de comunicación, de negociación, de trabajo en equipo, de construcción de cultura y hasta de humanismo.

Estos temas han evolucionado significativamente y hoy se habla con insistencia de cómo comprometer a las personas por medio de generar en ellos un mayor sentido de contribución y felicidad.

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Una reciente investigación sobre las prácticas de Google ha evidenciado que los lideres están trabajando en tres frentes para mejorar el compromiso de sus colaboradores: definir claramente qué aporta el trabajador y qué recibe; construir una relación de confianza al aportar respeto, estímu­lo, apoyo emocional y afiliación; y fomentar el alto desempeño y la contribución, estableciendo metas claras, dando autonomía, recursos, oportunidad de aprender de los errores y permitiendo la confrontación, el conflicto constructivo y la creatividad.

Igualmente, para generar compromiso se está trabajando con insistencia en los procesos de formación en el liderazgo positivo.

Este liderazgo se centra en construir y dar para que, a partir de ahí, el compromiso sea más natural y se mantenga. Construir cultura de abundancia, desplegar redes de energía positiva y retroalimentar cosas negativas de manera positiva hacen parte de los elementos que se van a trabajar.

Sin duda la energía que despliegan algunos directivos impacta en el desempeño de sus colabora-

La efectividad personal parte de la esfera interna del directivo como son sus principios, valores, proyecto de vida, hábitos, respeto a otros y coherencia entre lo que dice y hace.” dores. El lenguaje verbal y no verbal son algunos de los comportamientos que más trabajan los líderes buscando además de vivir la abundancia interior, expresar sus opiniones de manera positiva. Quedaron atrás los jefes que gritan, que manotean y que irradian miedo a todos ya que si bien esos comportamientos pueden ser efectivos en el corto plazo, a mediano y largo plazo los colaboradores los conocen y se preparan para que cada tarea que delegue el jefe no pueda atacarlos, ya que el trabajador con temor se cuidará de entregar lo requerido pero dejará de trabajar por dar más. Como dicen popu­larmente, el trabajador entrega su mente cuando firma el contrato.

Pero, su corazón solo lo entrega si el entorno y el jefe se lo ganan.

Tema central 15

RESPONSABILIDAD

CUATRO CONSTRUIR CAPACIDADES Adicional a ganarse el respeto y la admiración a partir del buen trato, la capacidad profesional y relacional, los líderes deben trabajar elementos concretos en la construcción de equipos de alto desempeño, tales como definir el propósito común del equipo, conocer y potencializar los talentos de los trabajadores, mejorar el proceso de comunicación y practicar la acción logrando consistencia y perfección. Además del trabajo en equipo, un directivo debe mejorar en la construcción de alianzas coaliciones y equipos multidisciplinarios lo cual puede trabajarlo profundizando sobre las técnicas, herramientas y procesos de negociación.

Si bien la escuela de Harvard ayudó significativamente con su modelo de siete elementos, la negociación de hoy se ha vuelto aún más compleja porque, además de satisfacer los intereses de las partes, buscando el bien común, se ha incluido con insistencia el satisfacer los “intereses individuales” de los que negocian, convirtiendo el proceso en algo más complejo, ya que para algunas personas el fin puede llegar a justificar los medios.

El primer paso para construir capacidades organizacionales es identificarlas. Usualmente cuando se pregunta a un grupo de directivos de una empresa que indiquen las tres capacidades distintivas de la empresa, difícilmente coinciden al indicarlas. Así las cosas, el segundo paso que es desarrollarlas, se vuelve aún más complicado.

Surge entonces la pregunta ¿cómo determinar las capacidades de mi empresa? Preguntas sencillas pero no fáciles de contestar ayudarían en el proceso. ¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a otros? ¿Qué nos hace atractivos para el mercado? ¿Cómo nos reconocen en el mercado? ¿Qué hacemos mejor que la competencia? ¿Cómo nos preparamos para el futuro? ¿Por qué las personas quieren trabajar con nosotros? ¿Son las personas de la organización las que generan el valor agregado o es la tecnología?

Responder estas preguntas ayudará a establecer las capacidades y, una vez se tengan claras, el directivo deberá construir la capacidad de la organización, desarrollando el capital intelectual de la empresa. Este capital se conforma del capital humano, tec-

nológico y estructural. Este último es fundamental para entender la articu­lación de los participantes, la tecnología, la información, los procesos, los productos y los clientes.

Esta articu­ lación, aunque parece obvia para muchos, cuando se hace el ejercicio, no lo es tanto. Infortunadamente en las empresas no se hace este proceso y al final quedan una serie de actividades en cada área, que al hacerlas desarticu­ ladas, ocupa a los colaboradores en actividades que no aportan todo el valor que se podría.

Por esta razón, en la actualidad se está trabajando con insistencia en construir la capacidad organizacional. Si bien el tema no es nuevo, ya que sobre arquitectura organizacional existen muchos modelos como “las 7 S de Mckinsey”, la estrella de Glabraith y el diagnóstico de la arquitectura de Ulrich, muy pocos directivos hacen el ejercicio de articu­lar los elementos de la arquitectura. Más allá de los modelos y las herramientas es fundamental que el directivo comprenda que hay que articu­ lar y comprender cómo se unen estos elementos creando la sinergia necesaria para construir una capacidad que sea fuerte, sostenible y difícil de imi­tar.

En conclusión los nuevos procesos de formación de competencias directivas están abarcando modelos que muestran el impacto de la acción del líder y, si bien existen muchos modelos, estas cuatro responsabilidades le ayudarán a comprender los principales retos de un verdadero líder. Por supuesto, se pueden incluir más responsabilidades o quizá quitar, pero seguro el agrupar las competencias en estas cuatro responsabilidades contribuirá en gran medida a que el líder desarrolle sus competencias directivas. Hay que recordar siempre que el propio desarrollo es grato, es algo sagrado y no hay mejor inversión posible.

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Tendencias

‘ENDOMARKETING’: ¿CÓMO SE ESTÁ APLICANDO HOY EN Gestión Humana

LA PIRÁMIDE DE MASLOW? La pirámide de necesidades de Maslow, una teoría proveniente del marketing, ya se está usando para analizar el nivel de compromiso de los empleados en las empresas.

POR: RODRIGO FERRO RUIZ SOCIO Y GERENTE DE AZUL INNOVACIÓN & CRECIMIENTO EMPRESARIAL rferro@azulinnovacion.com @AZULinnovacion

S

eguramente usted alguna vez habrá oído mencionar algo llamado la pirámide de Maslow. Incluso, es posible que la haya visto más de una vez en libros de texto, internet o en alguna conferencia, porque es una teoría aún vigente pero que data de los años cuarenta del siglo XX. La gráfica, simple pero contundente, muestra una escala o jerarquía de necesidades humanas.

Empieza por las básicas, en la base de la pirámide, y termina con las de autorrealización en la cúspide. La teoría básica dice que, al ser una escala, el ser humano no puede ascender en la misma mientras no satisfaga las necesidades del nivel anterior.

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Es así como quienes no satisfacen sus necesidades básicas difícilmente pueden satisfacer las de seguridad (segundo nivel). La intención de este artícu­lo no es defender esta teoría sino entender cómo se está aplicando hoy en las empresas para comprender el nivel de compromiso (engagement) de los empleados.

Tendencias 21

Empecemos por el primer nivel: el de las necesidades básicas o de supervivencia. El análisis las considera igual e indica que los empleados que están en este nivel no solamente no están comprometidos con la empresa sino que prácticamente son tóxicos para ella.

Entendamos por qué.

Piense en las siguientes características de un empleado tóxico: — Se motiva demasiado por el dinero y, generalmente, se queja en público de lo que le pagan. Trabaja evidentemente por el sueldo.

— Entra y sale a la hora exacta, sin regalarle un segundo extra a la empresa (en relación con lo anterior, porque dice que “no se lo pagan”).

— Difícilmente se automotiva con su trabajo, el cual suele parecerle aburrido. Lo ejecu­ta de la misma manera.

— A la primera oportunidad que tiene, renuncia. En ocasiones, sin siquiera avisar.

Algunas empresas no se dan cuenta de esta conducta hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, en otras es el mismo clima laboral el que provoca que los empleados estén en este nivel de insatisfacción. Lo importante entonces es determinar qué está haciendo la compañía para entender por qué hay empleados en esta situación de insatisfacción.

En el segundo nivel de la pirámide encontramos las necesidades de seguridad. Se considera que las personas que trabajan en una empresa, ubicadas en este nivel, son empleados no comprometidos.

Algunas de sus principales características: — Están pensando en conseguir trabajo. Evidentemente no están satisfechos, así que se mantienen en búsqueda activa de manera permanente.

— Soportan la carga laboral, pero sin mucha convicción.

— Difícilmente trabajan bien en equipo. Según ellos, sus compañeros no están a su altura y su jefe es alguien que no les entiende realmente (por supuesto, estas valoraciones subjetivas suelen no corresponder a la realidad).

— Se consideran mal pagos. La relación costo-beneficio en su cabeza nunca está inclinada a su favor.

— Incluso el trabajo llega a enfermarlos, es decir, sus males físicos son responsabilidad del trabajo y no del comportamiento en su propio cuidado personal.

sonas y las lleva a desmotivarse, mantener políticas de monitoreo real así como escucha activa y puertas abiertas contribuye a detectar y controlar estas situaciones, pues una oleada de pesimismo acaba con la productividad.

COMPROMISO Y MOTIVACIÓN La buena noticia es que, a partir del tercer nivel de la pirámide, la empresa cuenta con empleados motivados, que seguramente contribuirán a alcanzar sus metas. Cada compañía tiene su propia medida pero hay diferentes estudios que aceptan que un empleado motivado puede aumentar su productividad hasta en un 30%, lo cual jamás será un dato menor.

Estos dos primeros niveles son claramente nocivos para cualquier organización. Considerando que su liderazgo negativo impacta a otras per-

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Tendencias

El sentido de pertenencia es muy importante en una empresa y este se alcanza cuando la comunicación es fluida y no solo con carácter informativo.”

En el tercer nivel están las necesidades de pertenencia. Antes de seguir con la explicación teórica, es importante indicar que este es un acierto en la tesis de Maslow puesto que el ser humano (curiosa y tal vez lamentablemente) necesita primero la aceptación de los demás para luego aceptarse a sí mismo.

Por eso, el sentido de pertenencia es tan importante en una empresa y este se alcanza cuando la comunicación es fluida y no solo con carácter informativo.

De vuelta a la analogía con la pirámide, se considera que en el tercer nivel están los empleados casi comprometidos, es decir, gente que puede tener las siguientes características o comportamientos: — Siente que a la compañía le falta promover más el talento interno, especialmente el suyo.

— Le gusta trabajar en la empresa, pero no es algo de lo que se sienta realmente orgulloso, por lo que no es un embajador de la marca.

— Si recibe una oferta laboral la considerará (esto no lo convierte en un empleado

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tóxico como ya se dijo), pero aun así sabe que es parte de algo que le importa.

— Está casi comprometido porque hay ocasiones en las que no se siente así. Está en una especie de relación de amor-odio temporal.

No es el ideal, pero claramente este debería ser el estándar mínimo de empleados en cualquier empresa. Es humano a veces no estar al 100%. Es humano sentir que no se es valorado porque hubo algo que salió mal. Pero siempre al final del balance debe existir un sentimiento de “qué rico trabajar aquí”.

En el cuarto nivel de la pirámide de Maslow está la autoestima. Se le considera como un nivel de importancia, no por el cargo que se ocupa sino por el autorreconocimiento de que la labor desempeñada es importante para la organización. Es relevante y, por tal motivo, se considera a estas personas como comprometidas.

Tendencias 23

A este nivel debe apuntar toda compañía, pero, para lograrlo, hay que entender por qué las personas se sienten así: — El empleado se considera parte de algo y, en ese sentido, cada meta alcanzada (no solo las propias) la siente suya. Por esto solo una oferta irresistible —en todo sentido— lo haría abandonar su puesto (recordemos que la gente no trabaja únicamente por el sueldo, aunque algunas empresas aún no se den cuenta de ello).

— Sabe que está ocupado, que posiblemente la carga sea pesada, pero lo disfruta. Le gusta tener niveles de responsabilidad individual y compartida.

— Siente que su trabajo es importante y que es vital para el crecimiento y/o desarrollo de la compañía.

Lo interesante de este perfil es que el nivel de automotivación es muy alto. Son personas que no necesitan a nadie supervisándolas, porque entienden la importancia de su rol y lo llevan a cabo con gusto.

Disfrutan el trabajo en equipo y los retos que plantea.

Por último, en la pirámide encontramos el nivel de autorrealización que, dicho sea de paso, Maslow encontró en personajes importantes de la historia como Lincoln, y que en el análisis se considera como un nivel de autoactualización, que caracteriza a los empleados altamente comprometidos. No se refiere a la formación sino a la actitud.

Su empresa tiene un empleado altamente comprometido cuando: — Ama trabajar en su empresa.

No solo se le nota sino que se lo dice a quienes lo rodean, porque de verdad lo siente. Es un embajador de su empresa y marca.

Como reflexión cuánto cree que cuesta esto hoy en día, cuando las redes sociales destruyen una repu­ tación en segundos.

— Es un líder positivo e inspirador para otros, lo que lo hace invaluable para promover cambios en la organización. Hay que considerar no cargarlo con demasiadas cosas solo porque está altamente comprometido.

Todas las personas tienen un límite, así que si se desea su ayuda, es necesario equilibrar sus responsabilidades.

— Siempre está dispuesto a ayudar a otros. En estos tiempos en que el coaching se volvió una moda (incluso un credo) estos empleados son invaluables desde el punto de vista de gestión del conocimiento.

Este nivel de empleados es considerado como de alto vuelo. En organizaciones donde hay gestión del conocimiento, gerencia participativa y aprovechamiento de la inteligencia colectiva, se convierten en multiplicadores de círcu­los virtuosos en muchas áreas, además del clima laboral.

Este ejercicio es interesante porque nos acerca a la importancia que tiene hoy el concepto de endomarketing dentro de las empresas. Antes se creía que el trabajador debería motivarse por el salario, luego se consideró que está bien contemplar algunos incentivos (como el ya conocido “salario emocional”). Pero lo que estamos viendo hoy en día es que las empresas que deseen ser sostenibles deben ir más allá y cambiar sus

modelos de operación, administración y gestión de recursos humanos.

Finalmente, el director, el gerente y el líder de recursos humanos no solo deben tener mayor atención por parte de la dirección general de la empresa sino que tienen la gran responsabilidad de demostrar que la inversión en cambiar los modelos de pensamiento trae beneficios importantes en materia económica.

Los gerentes generales suelen preguntar cuánto les costará “esa maravilla”. La respuesta es otra pregunta: ¿cuánto dinero pierde —o deja de ganar— la empresa manteniendo empleados tóxicos o no comprometidos, que afectan el desempeño, la competitividad y la repu­tación e imagen de marca?

Ya no tenemos fábricas sino empresas. Ya no somos patrones sino líderes. Las empresas que lo entienden son mucho más competitivas y atractivas que las que no. Hoy es vital atraer/retener el mejor talento.

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TRABAJOS

DE GRADO COMO HERRAMIENTAS DE TRANSFORMACIÓN SOCIAL

L

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Conozca el caso de los posgrados en gestión humana de la universidad EAFIT.

programas consigue formar téc­ nicos, en ocasiones, sí altamente especializados, pero incapaces de estar a la altura de ciertas pro­ blemáticas que no se resuelven con la aplicación de herramientas descontextualizadas.

Para dar respuesta a estos nuevos retos que nos exige el medio local e internacional, la universidad EAFIT ha escogido la vía de la transformación de su proyecto educativo sobre la base de la flexibilización de sus currícu­ los de pregrado y posgrado y de sus métodos de enseñanza, sin perder los distintivos esenciales que la caracterizan. De esta mane­ ra, se espera que cada uno de sus educandos se convierta en pro­ tagonista de su propia formación integral como persona y como ciu­ dadano de un país que se enfrenta a tantas tensiones sociales.

Estas nuevas situaciones sociales indican que la formación universitaria debe generar una

mayor capacidad de respuesta a los problemas generales con que se enfrenta la humanidad y al mis­ mo tiempo, ser más pertinente en el contexto de los problemas espe­ cíficos de una región, un país o una comunidad determinados.

Estas premisas han sido el punto de partida para la puesta en marcha de los programas de posgrado en gestión humana de esta universidad con unas carac­ terísticas diferenciadoras que le permiten, desde sus trabajos de grado, transformar la realidad de las organizaciones intervenidas (pymes y las ONG carentes de recursos) como función social que debe tener la academia.

Foto: Universidad EAFIT

a dinámica organizacio­ nal, el contexto social, político y económi­ co cada vez más cambian­ tes y las características propias de nuestro medio social requieren de profesionales capaces de orientar la gestión de las organizaciones hacia horizontes más humanos, equitativos y justos. Es esta la ra­ zón por la cual los programas de posgrado de la universidad EAFIT: especialización en Gerencia del Desarrollo Humano y maestría en Desarrollo Humano Organiza­ cional, ambas en modalidad pre­ sencial y virtual, han orientado su estructura curricu­lar hacia la for­ mación de profesionales y ciuda­ danos con criterio social, además de dotarlos de herramientas que les permi­tan realizar una gestión que agregue valor tanto a la orga­ nización como a su gente.

Los programas de posgrado en temas de gestión humana enfa­ tizan, por lo general, en el manejo de instrumentos propios de estas áreas, lo cual habilita parcial­ mente al profesional, porque lo orienta hacia el hacer, dejando de lado la fundamentación concep­ tual y las bases epistemológicas de aquellas disciplinas que tienen que ver con las complejidades de lo “esencialmente humano” en las organizaciones. Este tipo de

POR: MERY GALLEGO F. DIRECTORA DE LA MAESTRÍA EN DESARROLLO HUMANO ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD EAFIT

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Atributos diferenciadores Para formar estos nuevos pro­ fesionales no basta con flexibilizar los currícu­los, es necesario además modificar los métodos de enseñan­ za, eliminando aquellos basados en la transmisión de conocimientos por parte del docente, por otros fun­ dados en la solución de problemas o aplicación de los conceptos por parte de los estudiantes. Los dife­ renciadores de estos programas: XX Utilización de metodología de currícu­lo integrado no agre­ gado, quiere decir, que este programa, a diferencia de los programas simi­ lares, se ha estructurado de tal manera que las materias hacen par­ te de módulos temáticos que tienen un propósito específi­ co. En contraste con el ante­ rior, el currícu­ lo agregado está constituido por una serie de materias independientes y no relacionadas entre sí.

XX Su diseño secuencial permite al alumno comprender el tema de la gestión humana desde su fundamentación conceptual y la base teórica que lo susten­ ta, pasando por los temas de contexto que lo inciden hasta el aprendizaje de herramien­ tas que permiten su aplicación en la organización.

Este programa, a diferencia de sus simi­ lares del medio nacional e internacional, se ocupa de estu­ diar al ser humano en el mundo del trabajo, su interacción y mutua influencia, su comportamiento, miedos, temores y expectativas. Es una mirada integral del ser huma­ no no funcionalista o instrumental

sino que incluye un fuerte compo­ nente de fundamentación huma­ nista, orientado a que los geren­ tes de estas áreas comprendan la naturaleza humana en la dinámica organizacional y obren de confor­ midad. La estructura curricu­ lar está diseñada de tal manera que responda a las expectativas tanto del ser como del hacer, con una alta preocupación por la ética, por los valores y con un importante com­ ponente investigativo1.

XX Proyección social, desarro­ llo de habilidades y aplica­ ción práctica: el trabajo final permite al estudiante inte­ grar y poner en práctica los conocimientos adquiridos, pasar de la teoría a la prác­ tica, desarrollar habilidades y destrezas con respecto a la utilización adecuada de los conceptos ofrecidos por el programa, a través del diseño de un modelo real de gestión humana, trabajo que se rea­ liza en una microempresa u ONG, dándole así una fun­ ción social al programa pues el trabajo final se realiza en una organización que carezca de recursos para contratar un consultor en el tema.

Impacto social de los trabajos de grado Desde hace doce años, en la especialización en Gerencia del Desarrollo Humano, se ha estable­ cido como trabajo final el diseño e implementación de un modelo de gestión humana para una empre­ sa real, con lo cual se busca que el alumno aplique los conocimientos

adquiridos y desarrolle habilidades en su aplicación (aprender haciendo) así mismo, desde un principio, se ha querido que este trabajo tenga una función social, es decir, que se cons­ tituya en un medio de proyección a la comunidad a través del mejoramien­ to de los procesos de gestión huma­ na de pequeñas empresa, pymes o las ONG que no tengan recursos para contratar un asesor en estos temas; igualmente, este proceso incluye transferencia de conocimiento hacia el personal de la organización, de tal manera que el mejoramiento logrado sea sostenible en el tiempo.

Este trabajo de intervención y aplicación se inicia en la mi­tad del segundo semestre del programa, justo en el momento que empiezan a cursar las materias de corte instru­ mental, es decir, de aplicación prácti­ ca, de tal forma que una vez recibida la parte teórica vaya a la microem­ presa e inicie la aplicación. El traba­ jo se inicia con la elaboración de un diagnóstico, direccionamiento estra­ tégico y plan de intervención que dura aproximadamente siete meses.

Durante su desarrollo el alumno es acompañado por un tutor que guía el trabajo y que es asignado por la universidad y quien otorga el 70% del valor de la nota y el 30% restante es otorgado por un jurado ante el cual se sustenta el trabajo, una vez culmi­ nado todo el proceso, en el marco de la última materia del programa.

A la fecha se han asesorado 360 pequeñas organizaciones, no solo locales sino nacionales, ya que esta modalidad de trabajo se lleva a cabo en el programa que se ofrece en modalidad virtual.

A través de dos investigacio­ nes que se han realizado sobre el impacto que esta experiencia ha

1. La inspiración para el diseño de este programa de formación especializada en “lo humano” incluye el equilibrio de cinco fuentes filosóficas fundamentales: lo ontológico (el ser), lo praxeológico (el hacer), lo deontológico (el deber ser), lo axiológico (los valores) y lo epistemológico (el saber).

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tenido en las microempresas o pymes asesoradas, se ha podido constatar que ha sido real el cam­ bio de estas y que sus procesos han mejorado significativamente, gene­ rando mejores resultados en sus procedimientos, además de lograr una transformación en la mentali­ dad de los dirigentes sobre el valor de lo humano en la organización, lo que ha permitido la modificación de actitudes, comportamientos y prácticas organizacionales.

Fotos: Universidad EAFIT

Testimonios Veamos algunos testimonios recogidos en estas investigaciones tanto de gerentes como de estudiantes sobre esta experiencia:

Empresarios:

(…) Nuestra empresa pensaba mucho en la parte de productividad y veía a los empleados solo como fuerza de trabajo y gracias [a la intervención de la estudiante] Andrea, empezamos a entender que los empleados también eran personas y que por eso teníamos que hacerlos sentir cómodos en su puesto de trabajo. Yo creo que esa es una de las cosas más valiosas que ella nos aportó; que pudiéramos sentarnos con cada uno y analizar si estaban bien ubicados en su puesto de trabajo, no solo por sus conocimientos, sino por las aptitudes y actitudes que tuvieran, no verlo solo como una maquinita que producía y producía.

Antes de llegar Andrea, no teníamos nada de talento humano, apenas hicimos los procedimientos y ahora ya tenemos directora de recurso humano, pues eso es un gran avance (empresarios que participaron en la intervención, 2013).

Otro empresario opinó:

(…) Yo creo que ellos llegan con una visión humanista, enfocados en la importancia del ser humano en las organizaciones y por lo menos

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el aporte que nos dejaron a nosotros fue: mirar más las personas como tal y ayudarles en sus propias necesidades o en sus propias debilidades incluso, y eso me gustó mucho porque no es el tema del recurso humano como tal [visión instrumental], donde sencillamente hay una serie de protocolos, procedimientos, funciones, manuales, la parte estricta y disciplinaria que a veces se tergiversa, sino también va un poquitico más allá, eso fue algo que nos gustó mucho y que definitivamente nos hizo cambiar particu­larmente la misión de la empresa, porque usted termina asumiendo lo que hay que trabajar, esa es la realidad (empresarios que participaron en la intervención, 2013)

Opinión de algunos estudiantes sobre esta modalidad de trabajo final:

(…) uno de los aportes más grandes que ha tenido esta especialización es que todo lo que sea teoría, se puede aplicar. Nosotros en la organización hacemos una pequeña etnografía [y aplicamos algo de lo aprendido en las clases], o sea, cuando la jefe de la empresa reúne a los diez líderes de la empresa para que hagamos la

propuesta de una fiesta de navidad para 80 trabajadores, nosotros por el contrario no quisimos hacerla de entrada, sino reunirnos los diez líderes y sentarnos a conversar con los empleados para indagar acerca de sus intereses. (estudiantes Especialización en gerencia del DH, 2012).

Otro alumno opinó:

(…) fortalecí el que mis principios y mi forma de pensar van primero que un cargo, entonces, yo diría que no me acomodaría a un cargo donde me pidiera que hiciera algo que está en contra mía. (…) yo creo que el año y medio es cambiar la óptica, es cambiar la mirada, primero a uno mismo (…) y luego a su entorno, esa es la síntesis de la especialización. (estudiantes Especialización en gerencia del DH, 2012).

Finalmente:

(…) la responsabilidad, esa fue una de las cosas que más me influenció, y que se trata de hacerse responsable de sus principios, tanto ser acorde con lo que uno piensa y con lo que dice y hace, yo creo que por eso me cambió toda la percepción de gestión humana ese primer semestre (estudiantes Especialización en gerencia del DH, 2012).

Mejores prácticas 27

Desarrollar las habilidades del colaborador de acuerdo con sus intereses y brindarle una rotación de puestos para enriquecer su experiencia hacen parte del programa de trainess, que ofrece la compañía a su talento.

PROCTER & GAMBLE REVELA

SU ESTRATEGIA DE ATRACCIÓN DE JÓVENES TALENTOS POR: GESTIONHUMANA.COM

E

xiste una premisa en el modelo de clima laboral de Procter & Gamble (P&G), que hace que la productividad y la competitividad de la compañía se maximicen y que los colaboradores estén comprometidos: se basa en que cada persona es responsable de los resultados que tiene que entregar al final del año fiscal.

La asimilación e interiorización de esta premisa permite que sucedan cosas como que el empleado tenga la posibilidad de tener horario flexible, home office, llegar a trabajar después de pico y placa y, los viernes en la tarde,

tener el día libre a partir de la 1:30 p. m., de tal forma que sus resultados son lo más importante y no necesariamente estar sentado en el puesto de trabajo.

En entrevista con gestionhumana.com Mónica Fernández de Soto, gerente de comunicaciones y asuntos gubernamentales de la compañía explica cómo ha sido el proceso de implementación del programa y los principales resultados.

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Mejores prácticas

¿Qué estrategia emplean para atraer y fidelizar al talento?

Para atraer y fidelizar el talento nosotros hacemos reclutamiento directamente en las universidades. Tenemos un programa que se llama “Becas Prest & Gio”, que ya tiene 20 años, y con el cual hemos becado a 220 personas, pagándoles el último semestre de su carrera.

Adicionalmente, los reclutados que demuestren buenos resultados en su práctica tienen la posibilidad de quedarse a trabajar en la empresa.

En este momento contamos en la organización con personas como el Gerente Nacional de Ventas y la de Recursos Humanos que entraron por dicho programa y que llevan más de 15 años en la compañía.

Una de las cosas en las que hacemos énfasis a nuestros practicantes es que en P&G están las posibilidades de crecer dentro de una organización con un clima laboral adecuado, es decir, con horarios flexibles (pues algunos de ellos pueden estar todavía en las universidades recibiendo sus clases) y siempre con el compromiso de que tienen que cumplir con resultados pues cada semestre se les va a evaluar. Lo que buscamos es que se reten a sí mismos.

¿Cómo está estructurado el programa de trainees?

El programa básicamente consiste en que cada seis meses nosotros contamos con vacantes de práctica de todas las disciplinas. Con este marco de referencia empezamos a hacer charlas en las universidades sobre P&G, comentando nuestro modelo de trabajo y la manera como reclutamos a los practicantes. Los interesados se registran en una página en facebook y tienen la opción de hacer primero unas pruebas virtuales y después presenciales.

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A P&G le interesa que la persona tenga buen equilibrio laboral y no se sobreexponga en los horarios de trabajo, con el fin de que pase tiempo de calidad con su familia.”

Hay casos en los que P&G recluta personas con experiencia por fuera de la compañía, aunque lo que promovemos es el crecimiento dentro de la misma. De esta forma, empiezan como practicantes y van creciendo. Pueden estar en otros países y cambiar de función dentro de P&G y su experiencia o su carrera profesional no es una limitante para que se desempeñen donde más les guste, o tengan mayores posibilidades de crecer.

Por ejemplo, una persona como yo, que soy politóloga trabaja como gerente de comunicaciones y asuntos gubernamentales, no necesariamente tiene que ser una comunicadora ni una abogada.

En cuanto a movilidad, más o menos cada dos o tres años las personas rotan, por ejemplo de Colombia

Mejores prácticas 29

para Panamá, gracias a nuestras oficinas regionales. A partir de estar unos años en la compañía pueden escoger la opción de cambiar de rol.

¿De qué forma reclutan y seleccionan a quienes harán parte del programa?

Nosotros les pedimos a los universitarios que ingresen a la página de reclutamiento de P&G de Facebook inscriban sus datos. Después de esto les llega un correo, donde tienen que hacer una prueba que mide las capacidades de liderazgo y ética. Posteriormente vienen pruebas específicas dependiendo de la función y assessment.

Las pruebas que aplicamos son de valores y ética, luego hacemos una prueba más específica, dependiendo del área para la cual ingresará el aspirante, además de pruebas de inglés.

Cuando la persona ha pasado las pruebas técnicas, vienen las entrevistas presenciales, donde se les pregunta por sus capacidades de liderazgo y qué han hecho además de estudiar.

¿Cómo es el proceso de entrenamiento de un joven talento?

El proceso de entrenamiento es amplio. El primer año es fundamental porque se trabajan capacidades en temas de escritura, presentación y cómo hacer más funcionales las herramientas de trabajo. Contamos con una plantilla web donde nos inscribimos y se lleva un registro del progreso desde el primer año.

Posteriormente, en la medida en que se aumenten los niveles y las competencias, en la compañía, se tienen entrenamientos diferentes que van trabajando con

el manager respectivo, indicando las aptitudes que se necesitan y en qué trabajar para potencializar el liderazgo.

El tiempo de entrenamiento dura el tiempo que esté la persona en la compañía.

¿Cómo evalúan el impacto de la implementación de un programa como este en el negocio?

Nuestra evaluación la hacen los mismos practicantes y las universidades. Si las universidades son recurrentes en presentar estudiantes en las prácticas empresariales, esto quiere decir que se está haciendo un buen trabajo. Por ejemplo, si hay universidades que postulan a sus estudiantes para las “Becas Prest & Gio” es porque lo estamos haciendo bien, el voz a voz de los estudiantes es importante, ya que cuando una persona está feliz en su trabajo lo cuenta.

Los practicantes, por lo general, siguen estudiando mientras están en P&G, por lo que les cuentan a sus amigos que les gusta trabajar en la organización. Por otra parte, nosotros recibimos feedback de los estudiantes y de los colaboradores, por medio de encuestas anuales donde pueden indicar qué les gusta, qué no y qué hay que mejorar. El proceso de evaluación también es interno y externo con las universidades.

Todos los años, el número de postulados a las “Becas Prest & Gio” crece, el año pasado tuvimos alrededor de 160 personas que se inscribieron y solamente fueron seleccionadas 10.

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Bienestar

FELICIDAD LABORAL: APRENDIENDO A CAMBIAR HÁBITOS Date la oportunidad de leer el siguiente artícu­lo y desarrolla compromisos contigo mismo, buscando mejorar cada día y fortalece tu actitud positiva hacia la vida y la relación que tienes con otros.

D

urante el primer mes del año solemos plantearnos cuáles queremos que sean nuestras metas laborales y personales. Tenemos el propósito de hacer ejercicio, de comer saludable, de gestionar mejor el tiempo, de tener menos estrés, de quejarnos menos, de estar más con la familia y los amigos, de llevarnos mejor con nuestros jefes y algunos compañeros, pero en el fondo sabemos que muy difícilmente conseguiremos alguno de ellos y que, al final, todo vuelve a ser igual o muy parecido.

Espero que esta vez no nos pase lo mismo y sea tu año de cambios y de ver cumplidos tus sueños. No de muchos cambios, ya que el que mucho abarca poco aprieta, pero al menos de dos o tres cambios que hagas en tu vida tanto personales como laborales. ¿Y por qué espero que este año lo consigas? No creas que soy adivino, ni que tengo una

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POR: PABLO CLAVER CONFERENCISTA Y ESCRITOR INTERNACIONAL www.pabloclaver.com

varita mágica con la cual se puedan hacer realidad todos tus deseos de cambio. Lo que sí estoy seguro, es que si lo deseas, si realmente crees que este año sí vas a cambiar, de verdad lo vas a conseguir. El creerlo es el primer gran paso para alcanzar tus sueños.

Permíteme que me presente. Soy Pablo Claver. Emprendedor español, residente desde hace dos años en Colombia. He creado dieciséis empresas en seis países, he dirigido equipos de más de trescientas personas y hoy por hoy, soy feliz y, lo más importante que puedo decir, es que he cambiado uno a uno todos los malos hábitos que tenía. ¿Quiere saber cómo lo he conseguido?

Lo voy a explicar en las siguientes líneas con el único deseo de que al menos un lector logre cambiar algu-

no de los malos hábitos personales o laborales y pueda ver cumplidos los sueños de cambio.

Los propósitos que todos nos hacemos nos dan el impulso suficiente para empezar, para intentarlo, pero nuestro subconsciente, que es donde tenemos grabados nuestros hábitos, está muy cómodo haciendo las cosas como las ha hecho siempre y al final nos suele ganar la partida y hace que abandonemos los sueños de cambio para que todo vuelva a ser igual. Por ello vamos a trabajar el subconsciente para que esta vez sí se logren.

El que tengas más claro, más interiorizado, puede ser el primero.

Da igual que sea laboral, personal o familiar. Cree y se un convencido de que lo vas a lograr. Visualiza que ya lo haz conseguido y lo bien que estás

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con el nuevo hábito. Si empiezas no creyéndolo y con pocas esperanzas de conseguirlo, al final lo más probable es que no lo consigas.

Te recuerdo que escojas solo un nuevo hábito que quieras incorporar a tu vida, que no te entre la prisa de querer cambiar varios a la vez, porque, al final, ya se sabe lo que pasa, que no cambias ninguno.

Y para llegar a la meta, para conseguirlo, lo primero es ponerse las fecha de inicio y final, donde “si o si” ya habremos cambiado nuestro antiguo hábito por el nuevo. Asignando una fecha de entrega estamos presionando al subconsciente de que algo va a cambiar.

PASO A PASO Te propongo, en función del hábito que quieras cambiar, que te des entre uno y cuatro meses para conseguir el objetivo. Es el tiempo que se necesita para que con base en las repeticiones quede bien grabado el nuevo comportamiento.

Para convencer al subconsciente, donde como decíamos, residen los hábitos, tengo un consejo que ha funcionado muy bien: ponerse una recompensa. Hacerse un regalo si lo consigues. Y es decisivo el elegir un regalo que te guste mucho pero, sobre todo, al subconsciente, que a fin de cuentas es al que debe convencer para tener éxito.

Cuando tengas tentaciones y pases por momentos de debilidad el acordarse de ese regalo te ayudará a ser disciplinado y a no tirar por la borda todo lo que has avanzado y luchado para convencer al subconsciente y lograr el premio.

Y para que se quede bien grabado el nuevo hábito, durante los meses siguientes, repetir, repetir y repetir hasta la saciedad el nuevo comportamiento que quede incorporado a la vida. En la repetición está la clave del éxito. Hoy en día

parece que está de moda la teoría de las 21 veces seguidas. El hacer 21 veces seguidas el nuevo hábito que te hayas propuesto y, si lo logras, debes de volver a empezar de cero hasta que consigas ganar la partida 21 a cero.

La primera vez que utilicé la técnica fue para cambiar la forma de venderle a los clientes. La segunda fue para hacer ejercicio tres días a la semana. La tercera para sustituir las quejas por gratitud; y la cuarta, para hacer meditación. Y te puedo asegurar que es la repetición constante y la recompensa, lo que hace que llegue a la meta en la fecha prevista.

En cada proceso de cambio de hábito puedes utilizar algún anclaje o recordatorio para que en todo momento seas consciente de que estás adquiriendo un nuevo hábito que quieres que se te grabe muy bien.

Puedes utilizar una pulsera, un anillo, un pañuelo o un reloj. El ponerse una simple manilla como recordatorio te centrará en conseguir el objetivo y, si incumples, cambia de muñeca.

También puedes ir marcando en una hoja los avances, hasta que consigas rellenar las 21 casillas seguidas. El ver cómo avanzas te motivará.

Y como estoy convencido de que vas a lograr incorporar a la vida algunos buenos hábitos y si todavía no tienes muy claro cuáles, puede escoger alguno de los que utilizo en mi día a día, para que, como a mí, te ayuden a disfrutar más tanto en lo personal como en lo laboral. Estos son mis hábitos felices: XX Cuando pongas un pie en el suelo al levantarte de la cama (en mi caso el pie derecho), sonría. Da una gran sonrisa durante unos cinco segundos y piensa que hoy va a ser un gran día. Si tienes alguna situación compleja para afrontar, visualiza que va a salir muy bien.

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Bienestar

XX Ducharse entrando solo en la ducha. No entres con los problemas. Déjalos fuera. Concentrate en cómo cae el agua por el cuerpo y disfrútala. Y si quieres ponerle una nota de alegría, pon música. La que más te guste.

XX Si es posible desayuna en familia. Puede funcionar, acostarse un poco antes (así vemos menos televisión) y levantarse media hora antes de lo habitual. No te olvides de saborear lo que estás bebiendo y comiendo. Dedícale el tiempo que se merece al desayuno.

XX Aparta las quejas. Ve al trabajo, como vas, no te quejes. Si hace frío o sol o hay mucho tráfico, no te quejes. Sustituye la queja por la gratitud. Disfrutarás más los días al quejarte menos.

XX En el trabajo, empieza por aquello que menos quieras hacer. Lo que menos quieres suele coincidir con las cosas que vamos dejando para más adelante y se van quedando en pendientes. Verás que euforia te entra cada vez que quitas esos pendientes y como por arte de magia el estrés va desapareciendo. El estrés suele provocarlo el pendiente por hacer.

amigos.

XX Relaciónate.

Ten Este año hay que perder la timidez y relaciónarse más.

Muchas personas son tímidas por naturaleza (el 70% de la población lo es). Aprovecha el momento en que tengas vergüenza para tomar la iniciativa y poder hablar. Prueba tomarte un café con desconocidos. Habla con muchas personas y en poco tiempo vas a tener un montón de amigos.

Intenta que ellos hablen más que tú, que sean los verdaderos protagonistas.

XX Y si estás con la nota baja, un poco depresivo, es el momento de inyectarse endorfinas (las endorfinas son las hormonas de la felicidad). Si estás decaído o estresado, puedes ir al cuarto de baño o a un lugar donde estés solo y nadie te vea y de pie con la cabeza mirando hacía el techo, abre bien la boca y ríete a carcajadas durante unos 30 o 40 segundos. La risa te va a generar endorfinas.

La “En cada proceso de cambio de hábito risa, aunque sea puedes utilizar forzada, el cerebro algún anclaje o no la distingue y generecordatorio para que en todo momento seas ra estas hormonas tan consciente de que estás apreciadas para tener adquiriendo un nuevo bienestar. Verás que hábito que quieres que se te grabe muy bien. ” con la práctica lo pasara muy bien con este pequeño ejercicio.

¡El apunte!

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XX Si eres de los que utiliza mucho la expresión “Yo” hay que apuntarse a la palabra nosotros. Revisa que esta palabra sea la más importante que digas en el trabajo y en el hogar.

Trabajar en equipo hace que todos vistamos la misma camiseta y todo salga mejor.

XX Y para disfrutar como te lo mereces, vas a limpiar muy bien tus orejas para pedir retroalimentación a la gente y que nos digan las cosas que hacemos y no nos damos cuenta. Hay un principio universal de la naturaleza humana que hace que nos sea mucho más fácil ver los problemas en los demás que en nosotros mismos. Y así cuando alguien nos dé retroalimentación, veremos que nos está iluminando algo que nosotros no somos capaces de ver y de esa forma al ser conscientes podremos cambiar.

Por último, te quiero pedir un favor. Que desconectes más a menudo todos los dispositivos móviles (celular, tablet, compu­tador portátil, entre otros) cuando estés con personas y aprovecha el tiempo de la desconexión para sonreír, participar, reír, hablar, disfrutar, saludar, jugar, recordar, comentar, tocar, pasear, contemplar, amar, enamorarse, ser feliz y disfrutar del trabajo, de la familia y de los amigos.

Guías y modelos 33

¿Trabaja en equipo?

Realice el siguiente cuestionario e identifique de qué forma participa o ejerce su rol como integrante de un grupo de trabajo. Sea honesto consigo mismo y plantee algunas acciones de mejora que le permi­

¿Cómo me siento?

tan alcanzar resultados a corto y mediano plazo. Si se socializa el resultado con el líder y otros integrantes del equipo de trabajo es recomendable la facilitación de un Coach.

Siempre

De forma ocasional

Solo si es necesario

Jamás

¿Apoyo a mis compañeros de trabajo? ¿Me siento en confianza en mi equipo de trabajo? ¿Me puedo adaptar con facilidad? ¿Soy paciente con mis compañeros? ¿Genero amistad con mis compañeros? ¿Estoy comprometido con mi trabajo y mis compañeros? ¿Soy una persona con coraje? ¿Estoy de humor sano en mi trabajo? ¿Me entusiasma lo que hago? ¿Soy compatible con mis compañeros? ¿Soy una persona generosa? ¿Soy tolerante frente a las situaciones? ¿Siento felicidad y satisfacción en lo que hago?

¿Cuáles son mis reflexiones con respecto a este ejercicio?

¿Qué podría hacer la diferencia?

Menciones cinco acciones que tomará para mejorar la situación

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Fuente: Instituto Internacional de Liderazgo (INILID)

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Sociales

COMENZARON LOS ‘STRATEGY DAY’ DE GESTIONHUMANA.COM

C

on una temática centrada en lo que será la selección y atracción de talento para este año, gestionhumana.com inició su ciclo de Strategy Day, con el cual busca contribuir en el crecimiento de los ejecutivos del área, gracias a una dinámica que combina la teoría y la práctica.

“En los procesos de selección, las soft skills, también conocidas como “habilidades interpersonales” están por encima de la experiencia profesional, el conocimiento técnico de la industria y el nivel de estudios de los candidatos”, afirma Axel Dono.

Con la presencia de Axel Dono Managing y director de Hays Colombia, se profundizó en como el mercado laboral en Colombia muestra diferencias importantes entre las perspectivas que tienen los empleados frente a las compañías y lo que buscan las empresas a la hora de contratar personal.

A la hora de reclutar personal, las empresas están ofreciendo otro tipo de beneficios no salariales, dentro de los que se destaca telefonía móvil o celular, alimentación y seguros. No obstante, lo que realmente valoran los empleados es contar con servicios en salud, educación y flexibilidad en el horario.

Taller sobre oportunidades demográficas en Latinoamérica

¿

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Foto: Humberto Pinto.

Sabía que los cambios demográficos pueden afectar la competitividad de su empresa? Partiendo de ese interrogante, se llevó a cabo, el pasado 9 de febrero, el café-taller “Ventana demográfica de oportunidades en Colombia y América Latina”. El evento fue organizado por PyB Estrategas en Aprendizaje y el Fondo de Población de Naciones Unidas.

En la fotografía aparecen (izq. a der.)

Germán París, Jorge Parra Vergara, Lucy Wartenberg, Pablo Javier Lara y Álvaro Serrano.

www.gestionhumana.com/encuestaclima

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