Page 1

R E V IS TA

ISSN: 2027-7768

MI

EDICIÓN

26

DICIEMBRE - 2017 gestionhumana.com

COMUN IDAD

E X PER TA


CONTENIDO PÁG.

9

TEMA CENTRAL Impacto del área de gestión humana en el cumplimiento de metas comerciales

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL GERENTE GENERAL (e) Carlos Alberto Niño DIRECTORA EDITORIAL Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado

6

PÁG.

PÁG.

EDITOR Ángel Quijano Lizarazo COLABORADORES Melissa Pérez, Paola Frias, Alvaro Rocha y Miguel Angel Nieto EVENTOS Y LOGÍSTICA Estefanía Castro Salamanca PUBLICIDAD María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co

16

COMPENSACIONES

GERENCIA ESTRATÉGICA

Promedio de incremento salarial anual nacional se ubicó en 5,82%

Rentabilidad y ejecución: ¿Cómo lograr mayor visibilidad del área de RR.HH.?

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Alfonso Álvarez Mora CORRECCIÓN DE ESTILO Fabio Leonardo Rodriguez Duarte

20

IMÁGENES ©Shutterstock.com ©Bigstock.com

PÁG.

Revista Gestión Humana EDICIÓN NÚMERO 26

MERCADEO Uso del ‘employer branding’ en la fidelización y atracción del capital humano

Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.

ANÁLISIS ¿Cuáles son las implicaciones tributarias y laborales del auxilio de alimentación?.............. Pág. 25 BIENESTAR Alineación de metas personales y laborales para el año 2018........................................... Pág. 27 SOCIALES Nuestra comunidad experta: networking y aprendizaje............................................................... Pág. 33

Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

ENTÉRESE DE MÁS TEMAS ESTRATÉGICOS EN:

WWW.GESTIONHUMANA.COM

Unilever: Conozca la oferta integral y de desarrollo para sus colaboradores Por medio de una estrategia que combina la creación de una cultura diversa y de bienestar, el desarrollo de colaboradores, una remuneración competitiva, la gestión de la innovación y el impulso del liderazgo, la organización se ha venido posicionado en el país como una gran empleadora. Entrevista con Hugo Salcedo, Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever.  DHL: ¿Por qué sus colaboradores son conocidos como “gente motivada”?  DOW: Programas de crecimiento empresarial focalizados en el capital humano  Sodexo: Estrategias de compromiso, liderazgo y cultura organizacional  Natura Cosméticos: Gestión de la diversidad como ventaja competitiva  Comultrasan: Modelo por competencias para movilizar hacia el resultado  Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio  Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores  Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa

Síguenos en nuestras redes sociales: /ComunidadGestionHumana GestiónhumanaMi comunidad experta @LegisEditores


4

Editorial

POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO EDITOR DE GESTIONHUMANA.COM

A

diferencia de sus contrapartes latinoamericanas (51%) y globales (70%), que invirtieron para mejorar su ganancia neta, los CEO (Chief Executive Officer) colombianos (81%) lo hicieron para acercarse a sus clientes y mejorar su nivel de relacionamiento con la organización. Así se desprende del estudio Pespectivas Globales del CEO 2017, desarrollado por la firma KPMG Internacional. De esta forma, para el 94% de los directores generales colombianos, sus grupos de interés y clientes están dentro de sus tres primeras prioridades, frente al 78% de Latinoamérica y el 61% de la muestra global. A su vez, precisa el estudio, el 94% de los CEO es capaz de articular con seguridad cómo su organización crea valor para sus clientes, mientras que el 88% sienten una responsabilidad creciente por representar sus intereses.

www.gestionhumana.com - Edición 26

Por otro lado, los riesgos que identifican los primeros ejecutivos colombianos también se alinean con sus inversiones. Los líderes corporativos están más preocupados en comparación de los resultados arrojados a nivel lationamerica y global por los siguientes dos aspectos: �  Necesidades cambiantes de los clientes (44%). En América Latina (19%) y global (22%). �  Riesgo estratégico (44%). En América Latina (28%) y global (27%). Uno de los cambios más llamativos en la encuesta de este año es el aumento en el número de directivos que citan el riesgo de reputación y marca como una de sus principales preocupaciones a nivel global (28%) y en Latinoamérica (23%). La seguridad cibernética, que ocupó el primer puesto de los riesgos en 2016, ha caído este año a la

quinta posición, en parte, reflejando las opiniones de los presidentes de la compañías sobre el progreso que han realizado sus negocios en la gestión del riesgo cibernético. Hoy en día, cuatro de cada diez CEO a nivel global (42%) dicen sentirse adecuadamente preparados para un evento cibernético, frente al 25 por ciento en 2016. En alineación con las prioridades de los presidentes de las compañías nacionales, los invitamos a consultar el tema central de esta edición de la revista gestión humana. Conocer de forma cercana el pensamiento de los CEO y las metas de las juntas directivas será de vital importancia para el posicionamiento de las áreas de gestión humana en su propósito de consolidarse como aliadas estratégicas del negocio y, para el 2018, gestionar los objetivos del negocio gracias al trabajo enfocado en el capital humano y el mejoramiento de procesos que apalanquen el desempeño organizacional.


II. PAGA VARIABLE

III. COMPENSACION

TOTAL

Somos su aliado en la gestiรณn del Talento Humano


6

Compensaciones

Como un referente para el establecimiento del salario mínimo para el 2018, un estudio de Legis y su aliado Human Factor analizan el comportamiento de las empresas colombianas frente a los temas de beneficios salariales, salarios variables y emocionales. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

C

on el fin de analizar las principales tendencias y prácticas de las empresas colombianas en materia de remuneración, Legis, en alianza con la consultora Human Factor Consulting, revelaron los resultados del Estudio de Compensación Total, luego de recoger la opinión de 623 empresas y analizar 1.089 cargos en compañías nacionales y multinacionales de 28 sectores de la economía nacional. De acuerdo con los hallazgos del Estudio, el porcentaje promedio de incremento salarial a nivel nacional se ubicó en el 5,82%, donde las regiones de Bogotá y Cundinamarca y de Antioquia y Eje Cafetero fueron las que presentaron los mayores incrementos con 6,16% y 6,02%, respectivamente (ver gráfica, página 7)

www.gestionhumana.com - Edición 26


Compensaciones 7

PORCENTAJE DE INCREMENTO SALARIAL POR REGIÓN Incremento nacional promedio

5,82%

Región Bogotá y Cundinamarca

6,16%

Región Antioquia y Eje Cafetero

6,02% 5,88%

Región Costa

5,64%

Región Valle Región Santanderes 5,00%

5,40% 5,20%

5,40%

5,60%

5,80%

6,00%

6,20%

6,40%

Fuente: Estudio de compensación total 2017.

El estudio, que tiene el propósito de ayudar a los empresarios a tomar decisiones cruciales con base en la remuneración de sus empleados, demostró que las organizaciones colombianas aún no entran en firme en la tendencia del salario variable, pues tan solo un 32% de estas usan este incentivo, y en concreto, el de los bonos de desempeño. En opinión de Miguel Ángel Nieto, Gerente de Human Factor Consulting, “la recomendación para las empresas que no ofrecen este beneficio, no es solamente que deberían ajustar los salarios fijos, sino implementar esquemas de compensación variable a través de mecanismos como bonos de desempeño para incentivar a los empleados con el propósito de bajar los índices de rotación y retener al personal valioso”. Cabe destacar que con el uso de estas prácticas por parte de las

multinacionales, la cultura de los empleados colombianos también ha comenzado a cambiar, pues muchos de ellos ya observan esta variable a la hora de buscar un cambio laboral o de aceptar una propuesta de otra empresa. Al analizar esta práctica, teniendo en cuenta los niveles de desempeño, se encontró que de las empresas que usan este tipo de remuneración lo están haciendo para los cargos de nivel operativo con alrededor de medio sueldo al año, por cumplimiento de indicadores de productividad. De estas empresas, el 10.8% incentivan a sus empleados de rango profesional con 1.3 salarios al año, el 16.2% a sus funcionarios de gerencia media con dos salarios, el 18.9% a su personal de alta gerencia con 2.3 salarios y el 23.6%, a sus funcionarios de primer nivel, con 3 salarios cada 12 meses.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


8

Compensaciones

SALARIO VARIABLE

NIVELES ORGANIZACIONALES

MIX DE PAGO POR NIVELES ORGANIZACIONALES Primer directivo

68%

Alta gerencia

71%

19%

10%

Gerencia media

72%

16%

12%

24%

8%

Básico Variables

Profesionales

76%

Asistenciales

80%

Operarios

77%

0%

20%

40%

11%

13%

Beneficios

6% 14%

4% 60%

80%

19% 100%

Fuente: Estudio de compensación total 2017.

Ahora, es de observar que la tendencia de bonificar a los empleados de bajos niveles ha venido creciendo en el país, pues tan solo hace 10 años era impensable este tipo de prácticas en Colombia. Para Ángel Quijano, Editor General de Gestionhumana.com, portal especializado de Legis, “hace una década este tipo de práctica era nula y el tema de las bonificaciones estaba restringido estrictamente para los cargos directivos. Como observamos en este estudio, hoy por hoy, las compañías lo están aplicando a un tercero y cuarto nivel, e inclusive a niveles operativos”. Con respecto al tema del uso de las primas extralegales, el estudio arrojó resultados negativos, encontrando que el 76% de las compañías consultadas no entregan estos incentivos. Contrario a esta tendencia, se encontró que en un 35%, las empresas están volcando sus recursos para incentivos referentes a esquemas de salud. De este grupo, el 22% cubren a sus empleados con pólizas tipo HyC (Hospitalización y Cirugía) para colectivos, el 28% con pólizas de asistencia médica, el 43% con planes complementarios y el 82% con medicina prepagada. Así mismo, es tendencia el tema de las pólizas de seguros, y según los resultados del estudio, el 41% de las empresas consultadas hoy entregan este beneficio a su personal. De estas, un 85% apoyan a su personal con

www.gestionhumana.com - Edición 26

pólizas de incapacidad total o permanente, y el 100% apoyan a sus empleados con seguros de accidentes personales y por muerte natural. Por otra parte, Legis y Human Factor, encontraron que independientemente de las primas extralegales y los seguros, las organizaciones colombianas hoy invierten en una amplia gama de incentivos en temas de educación y bienestar. Como resultado de esta consulta, pudo establecerse que el 46% de las empresas encuestadas cubren a sus empleados —en diferentes porcentajes— con auxilios de alimentación y el 33% incentivan a sus empleados de alta y media gerencia con partidas para combustible de sus vehícu­los particu­lares. Así mismo, se encontró que el 61% de estas compañías apoyan a sus empleados con diferentes auxilios para planes de telefonía celular, el 16% para exámenes ópticos, el 8% para auxilios educativos para los hijos, el 9% para auxilio de matrimonio y el 23% para planes funerarios. En cuanto a los salarios emocionales, el estudio encontró que un 84% de las empresas colombianas sí los usan y de estas, un 71% benefician a sus empleados con programas de hábitos saludables, un 84% con espacios para capacitación y desarrollo, y un 72% con incentivos de tiempo flexible.


Tema central 9

El departamento comercial es uno de los más sensibles a nivel organizacional. La responsabilidad de su gestión recae en una estrategia que combina el apoyo de gestión humana en temas como selección y cierre de brechas a nivel de competencias con los ejecutivos encargados de liderar este proceso, a fin de alcanzar las metas corporativas. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

V

encer la incertidumbre para lograr las metas de ventas en una organización parte de la estructuración de tres premisas básicas: la alineación de la estrategia de la empresa y la comercial, la gestión de ventas —procesos, recursos, capital humano e incentivos— y la efectividad en la ejecución. El punto de partida, aunque lógico y común en las planeaciones de final de año de las organizaciones, es quizá donde se genera la primera gran brecha, pues de acuerdo con el pronóstico de cierre de año en materia de ventas y las expectativas de crecimiento de la empresa, se generan presupuestos comerciales que pueden ser demasiado ambiciosos o afectar el crecimiento de algunos productos que aún no han madurado apropiadamente. Por ejemplo, si el crecimiento de algunas líneas de negocio es del 5% o 10% anual, con respecto a la meta de negocio pactada, podría ser inconveniente proyectar un 25% o 30%, salvo que existan factores de impacto que estimulen su compra.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


10

Tema central

Es aquí donde el área de gestión humana cumple un rol protagónico, pues se integra al cumplimiento de metas por unidades o áreas de negocios por medio del conocimiento de presupuestos y la identificación de los perfiles requeridos para cumplir con las metas y los objetivos. En opinión de Andrés Frydman, expositor internacional en temas de gerencia comercial y presidente y socio fundador de la consultora ESAMA, el engranaje de la gestión comercial tiene varios eslabones: procesos, perfiles de las personas encargadas de las ventas e incentivos. Como ya se comentó, hay una diferencia entre las proyecciones de ventas y el cumplimiento del presupuesto. Para Frydman, obtener un éxito comercial implica la definición de metas por canal, gerente y vendedor o ejecutivo de cuenta, donde se esclarecen las prioridades y lo que se espera de ellos. El feedback será una constante, pues evidenciará cómo se está haciendo y lo que se debe cambiar. Además, definirá los sistemas de indicadores y de medición de estos. Con la definición de los objetivos viene un trabajo que es fundamental, el entendimiento del mismo por parte de quienes lo tendrán que ejecu­tar, pues no se trata solamente de su repetición o asimi­lación, significa la interiorización de lo que se debe realizar paso a paso, vencimiento de barreras mentales, objeciones y alternativas para llegar a las metas. En este punto hay que hacer un alto y revisar con el área de gestión humana las competencias y los resultados de los ejecutivos comerciales con el fin impulsar a quienes tienen desempeños superiores y colocar en una zona de recuperación a los que se les dificulta por diferentes motivos lograr los objetivos. Cabe anotar que para disminuir las brechas entre el entendimiento de las metas y su logro existen múltiples ayudas con las que cuentan los líderes comerciales, tales como el Coaching, talleres especializados o de perfeccionamiento en negociación e influencia, clínicas

www.gestionhumana.com - Edición 26

de ventas y herramientas de gestión del conocimiento. Sin embargo, lo ideal para cualquier líder es disminuir el tiempo de cualquier proceso de facilitación por haber realizado un proceso de selección efectivo, para que cuente con ejecutivos con las capacidades suficientes para conseguir los resultados. La recomendación es que los ejecutivos de RR.HH. responsables de la selección junto con los líderes comerciales realicen un perfil por competencias que responda claramente a la estrategia del negocio, a lo que se va a vender, cultura y valores organizacionales y a las exigencias del cargo. Acto seguido, proceder a identificar los componentes de dicho perfil —competencias del saber: formación académica; competencias del hacer: qué tipo de experiencia quiero que tenga el candidato; competencias del ser: las habilidades implícitas de la persona y los aspectos de tipo sociodemográfico, rangos de edad, género, entre otros.—. De esta manera, se estructura el perfil buscado para ese vendedor. Por ejemplo, no es lo mismo el perfil de un vendedor de productos de belleza que uno de tecnología. En el primer caso, durante la entrevista, hay que explorar qué tanta capacidad relacional, escucha activa y empatía hacia las personas tiene ese candidato; mientras que en el segundo, qué tanta capacidad de argumentación técnica va tener frente a su cliente, así como su capacidad para vencer objeciones. Y es que el ejecutivo comercial debe alinear sus estrategias y acciones hacia las metas que se ha trazado. Esa actitud, que genera un ambiente positivo, le permitirá desarrollar gran sensibilidad para descubrir nuevas oportunidades de negocio donde otras personas no las han visto.


Uno de los vicios que más afecta la actitud de un vendedor y que condiciona su estrategia frente a los negocios es asumir posiciones previas. Por ejemplo: llegar a una cita con un cliente y creer que las cosas van suceder de determinada forma. Claro, ese tipo de actitudes se tienen por la prevención que dan experiencias previas. Ahí es donde el líder comercial entra para guiar con base en su experiencia y empoderar de nuevo a su vendedor.

ENTENDIMIENTO Y AFIANZAMIENTO DEL ROL El profesional comercial desarrolla un pensamiento orientado hacia la estrategia. Descubre que los objetivos van más allá de cumplir con una meta mensual trazada por la compañía y que sus esfuerzos deben apuntar hacia horizontes más ambiciosos. Ser estratégico, para un asesor comercial, es plantearse objetivos concretos, específicos y medibles que realmente sean alcanzables. Es comprender que es parte de la estrategia frente a un producto o servicio que adquiere un consumidor final. En ese sentido, debe prepararse para conocer el entorno en el que se desenvuelve. Es allí, por ejemplo, donde gestión humana interviene para que el ejecutivo comercial conozca aspectos íntimamente relacionados con su labor: participación de su producto en el mercado, potencial de crecimiento en número de clientes y cobertura de una región determinada. Cuando se preocupa por esos detalles encuentra argumentos de venta en los que la prioridad no es el conocimiento de las características del producto, sino las ventajas que este puede representarle al consumidor. La gente no compra características sino beneficios. El buen vendedor es aquel capaz de orientar al máximo a su cliente. Por ejemplo, a un usuario de automóvil no le interesa que el aire acondicionado de su vehícu­lo sea coreano o japonés. Le es indiferente. Le importa que enfríe. La profesión de asesor comercial también tiene su técnica. Como en cualquier otra, los detalles son importantes, principalmente porque debe estar enfocado a satisfacer necesidades y prestar un buen servicio. Paralelamente, las características claves de un vendedor deben ser: conocimiento del mercado y de los clientes y una habilidad extremadamente importante: saber escuchar. Un buen asesor comercial siempre está recogiendo información. A partir de ella define la planificación


12

Tema central

de su estrategia. Aunque los factores observables varían de acuerdo con la naturaleza del negocio, pueden identificarse: XX Necesidades: del cliente frente al producto o servicio. Desde qué perspectiva se puede enfocar la venta, cuáles son las oportunidades existentes. XX Situación del cliente: investigar la capacidad del cliente, su posición en el mercado y las limi­taciones que lo acompañan. Esto permite adaptar la propuesta del vendedor a las condiciones más favorables para la venta. Actualmente, las empresas buscan manejar la llamada venta consultiva. El comercial consultivo es considerado el que se centra en las necesidades del cliente, conocerlo y entenderlo; logra, además, impactar negocios de una forma económica y ofrecerle soluciones de negocio avanzadas a su cliente. No solo se centra en satisfacer, sino también en identificar oportunidades que ni el cliente había visto en el mercado. De esta forma, no espera a que el cliente diga qué necesita. Por ejemplo, cuando se le dice a un médico qué algo duele, él sugiere un tratamiento. Puede que además de ese dolor se tenga una enfermedad más grave, por lo que el médico hace un chequeo general, exámenes y demás, para determinar la existencia de otro mal. Lo mismo podría hacer una fuerza comercial.

www.gestionhumana.com - Edición 26

FORMACIÓN CONSTANTE Inicialmente la empresa tiene que entender en qué mercado está, cuáles son sus mercados potenciales, con qué objetivos van a esos públicos, con qué diferenciaciones cuentan, qué pretenden hacer estratégicamente en esos mercados y cómo piensan posicionarse. Posteriormente, es necesario, con el apoyo de gestión humana, hacer entrenamiento de producto, de las funciones de cargo y de la inducción tradicional. Adicionalmente, mostrarles el mercado, sus características, la forma en que se desarrolla y hacia dónde apunta. El paso siguiente en el entrenamiento es el desarrollo de las habilidades específicas que se requieren para manejar ese mercado, pero no desde el punto de vista técnico, sino estratégico. Por ejemplo, si la persona va a atender un mercado institucional, necesitará técnicas específicas para relacionarse con las personas claves. Las fuerzas comerciales reciben capacitación en competencias y en las características de los productos que comercializan, pero suelen presentarse dolores de cabeza en los procesos de cierre de negocios. Es en ese punto donde hay que entrenar de forma más individual que en grupo, usando técnicas como Coaching, donde se vence la barrera mental de la persona que le impide alcanzar el logro. No obstante, lo ideal es que este tema se detecte desde la selección del candidato con el fin escoger a quienes ya cuentan con esta competencia desarrollada.


Tema central 13

Después de la primera visita ¿Con qué frecuencia se debe llamar al cliente para recibir una respuesta frente a la propuesta?

PREGUNTAS FRECUENTES EN LA GESTIÓN COMERCIAL Al preguntarles a los ejecutivos de gestión humana con respecto al entrenamiento y desarrollo de consultores comerciales, se identificaron algunos de los cuestionamientos más frecuentes que se obtienen en el ejercicio diario de ventas:

¿Cuál es el camino más efectivo para la prospección de clientes? Es importante devolverse a la función de mercadeo y entender cuáles son nuestros mercados objetivos, quiénes son esos clientes potenciales que se pueden ver beneficiados con nuestra propuesta de valor y con nuestro producto o servicio. Al tener identificados esos segmentos, ya es posible construir o comprar una base de datos de ese tipo de clientes, darnos a conocer para que ellos sepan quienes somos y qué es lo que ofrecemos. Cuando se piensa en los clientes, los más valiosos son los que ya son nuestros, por lo que se recomienda tratar de buscar nuevos negocios con ellos. Le siguen en importancia los referidos por nuestros clientes y, finalmente, aquellos a quienes no se conoce.

¿Qué detalles cautivan o enamoran a los clientes en el momento de la primera entrevista? Definitivamente el dominio del tema. Cuando el consultor comercial conoce muy bien su producto o servicio y tiene un buen conocimiento y entendimiento de la evolución y necesidades de la industria en la que está el cliente va a poder establecer un dialogo muy constructivo que la otra persona va a apreciar. Alguien alguna vez dijo que la mejor visita comercial era aquella en la que el cliente hubiera estado dispuesto a pagar por ese intercambio.

Usualmente depende de qué producto o servicio sea el que queramos llevarle a nuestro cliente y cómo hayamos escogido construir esa relación con él. Si yo tengo una venta de café o de gaseosas para cafeterías de oficina o para casinos, una llamada diaria para hacer el llenado del inventario puede ser muy coherente. Por ejemplo, en servicios profesionales la verdadera venta se logra cuando se construye confianza, y no es fácil construir esa confianza a través del teléfono sin conversaciones periódicas y personales. Es muy importante que en determinados casos seamos coherentes con nuestra propuesta de valor, el tipo de negocio que le queremos llevar al cliente y la forma de relación que queremos establecer. Si la primera visita que se tuvo fue exitosa, muy seguramente se pudo haber acordado con el cliente en qué momento se le llama para retomar el tema o concretar los puntos que hubieran quedado pendientes.

¿Cómo abordar al cliente a través de telemercadeo? Un guion exitoso para llegarle a un cliente a través del mercadeo nos lleva otra vez a plantearnos qué es lo que queremos lograr, en qué etapa o en qué momento de mi relación con el cliente estoy ¿Lo estoy llamando para hacer la renovación de un servicio? ¿Lo estoy llamando para ofrecerle una extensión de los productos que esa persona ya tiene? ¿Lo estoy llamando como un primer contacto para ofrecerle algo que mi compañía ofrece? Cada una de esas instancias nos lleva a cuestionar cuál sería la mejor forma de abordar la conversación. Si definitivamente lo que queremos es lograr un diálogo, la conversación propuesta debería arrancar teniendo muy claro qué es lo que la persona necesita, cuáles pueden ser sus momentos de vida y arrancar el diálogo por ahí. Es muy importante la labor del mercadeo para que ese guion esté orientado a ese tipo de puntos para tocar con el cliente. Por ejemplo, si se recibe una llamada de un Banco donde se ofrece un seguro, es muy importante que la segmentación realizada lleve inmediatamente a tocar los puntos que pueden ser relevantes: un seguro de vehícu­lo, un seguro de vida, un seguro educativo. Se recomienda estar muy pendientes de la efectividad de las primeras llamadas, porque si ese diálogo no se está generando, se debe volver a segmentar antes de seguir haciendo contactos.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


14

Tema central

Si la respuesta del cliente es negativa ante la propuesta comercial ¿Qué alternativas se pueden emplear? Definitivamente hay dos momentos y dos frentes para trabajar, el primero es el del comercial, es decir, quien está recibiendo la negativa. Hay que tratar de averiguar los motivos de la respuesta del cliente, por ejemplo, ¿Acaso los términos de pago que hemos propuesto no son acordes al negocio? ¿Podemos buscar alternativas para mejorar esa condición? ¿Nuestra competencia está ofreciendo alguna característica o servicio que nosotros no estamos ofreciendo? ¿Hay alguna forma de manejar y de darle solución a esa inquietud del cliente? El buen comercial tiene la experiencia para identificar por qué le están diciendo que no y encontrar una solución o

www.gestionhumana.com - Edición 26

una respuesta que permi­ta mantener la relación con el cliente. Si se llega al extremo del descuento hay que tener mucho cuidado porque puede ser percibido de diferentes maneras. Un cliente podría pensar “si usted me estaba cobrando más y ahora está dispuesto a cobrarme menos ¿Será que me estaba robando y estaba tratando de aprovecharse de mí? Ese tipo de reacciones o de sensaciones es muy peligroso dejarlas entre los clientes, puede dañar la relación y hasta puede hacer una mala propaganda. El segundo frente es el de mercadeo. Este tiene que enterarse de estas situaciones y entender qué es lo que está pasando, por ejemplo, ¿será que nuestra competencia ha cambiado su oferta y es mejor que la nuestra? ¿Será que nuestra oferta se ha desactualizado y las necesida-

des de los clientes han cambiado? Es muy importante entenderlo para poder ser proactivos y tener soluciones acordes a las necesidades del mercado.

¿Qué tan efectivo es que el comercial en su estrategia use herramientas de comercio electrónico? ¿Qué hacer con las herramientas de comercio electrónico? Están a la mano, algunas son económicas, otras no tanto, lo importante es que esas herramientas sean coherentes con el negocio que tenemos entre manos. Tener por ejemplo un newsletters es una buena forma de comunicarse con el cliente de manera periódica y es una forma mucho más eficiente que como se hacía en el pasado, que se imprimían folletos, se generaban las etiquetas y se despachaban por correo una cantidad de documentos y había que hacer el seguimiento telefónico si lo habían recibido o no. Ahora es electrónico. Yo despacho una cantidad en muy poco tiempo, me entero si lo recibieron, si lo leyeron y hasta tengo feedback porque la gente hace comentarios a los artícu­los y cosas que les he enviado.


Tema central 15

Lo importante de esas herramientas no es su facilidad, sino que realmente sean coherentes para lo que queremos lograr, por ejemplo: ¿quiero establecer un diálogo periódico con mi cliente? ¿Es un mailing una herramienta válida para enviarle la información que quiero enviarle? Si soy una empresa de servicios profesionales, mantener un diálogo cada dos o tres meses acerca de las cosas en las que estamos pensando y que hemos trabajado puede ser válido; pero, si es una empresa industrial, una frecuencia mensual o cada dos meses puede ser demasiado, a menos que realmente esté actualizando mi portafolio de productos. Lo importante es que estas herramientas sean coherentes con lo que queremos lograr con nuestros clientes.

¿Cómo logramos fidelizar realmente a los clientes? Una de las mejores formas de fidelizar es tener un cliente satisfecho. Si nosotros somos capaces de atender y satisfacer sus necesidades, ese cliente va a ser una persona que va hablar bien de nosotros, inclusive contándole a otros pares o a otros empresarios del buen servicio o del buen producto que recibió de nosotros.

Con el tiempo, si existe una excelente relación, pedirle abiertamente que sea nuestro embajador. Esto puede ser mediante una recomendación, un testimonio que podamos poner en nuestra página o que podamos imprimir en nuestro folleto, o que nos ayude a abrir alguna puerta que sabemos que la persona nos puede colaborar para abrir. Las estrategias específicas de fidelización, en tanto sean coherentes y construyan sobre la satisfacción del cliente, son muy poderosos.

¿Es responsabilidad del consultor comercial la posventa? Si el consultor comercial ha construido una relación con el cliente, ha entendido sus necesidades, ha mantenido un dialogo con él, con seguridad es la persona llamada a mantener esa relación en el tiempo. Lo importante es la coherencia con la propuesta de valor que le

queremos llevar al cliente y la forma como queremos construir esa relación con él. Si la orientación de negocio es enviar a una persona a que tome un pedido y luego remitir un camión a que le despache, es posible que el mantenimiento de una relación no sea necesaria o no sea parte de la estrategia. A la hora de definir los procesos, se debe tener cuidado con dejar vacíos en los cuales una persona diga “hasta aquí llego yo y me desentiendo”, pues con un mayor número de interacciones se puede agregar valor, ofrecer un servicio o resolver inquietudes. La atención de los clientes depende de un trabajo en conjunto de toda la organización desde el presidente, pasando por los contadores y las personas de operaciones hasta la recepción, pues hay que entender cuál es la importancia de dicho cliente y por qué está viniendo a nosotros.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


16

Gerencia estratégica

RENTABILIDAD y EJECUCIÓN:

Gestión Humana se encuentra en un punto crucial. Para muchos ha tenido un proceso de transformación que no ha logrado los resultados esperados, sin embargo, hoy enfrenta una decisión extrema: o evoluciona o se verá reducida y dispersa en el negocio. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

www.gestionhumana.com - Edición 26

Cómo lograr mayor visibilidad del área

RR.HH.

E

l rol de las áreas de gestión humana varía de acuerdo con la región del mundo. Encontramos algunos países de Europa donde el área prácticamente ha desaparecido desde el punto de vista de personas, pues maneja su operación a través de terceros; y otros, especialmente Estados Unidos, donde hay una mixtura entre tecnología y personas que agregan valor y facilitan el ajuste del capital humano a la organización. En Colombia ya estamos en la etapa en donde se aprecia a RR.HH. como una socia estratégica del negocio, sin embargo, existen algunos temas que debe abarcar dentro de su estructura. Un buen inicio es encontrar el driver u objetivo de todas las iniciativas o proyectos que desea implementar, esto con el fin de poder transmitirle a la alta gerencia el porqué se debe tener un presupuesto para esos proyectos.


Gerencia estratégica 17

Así mismo, debe construir casos de negocio que respondan preguntas tales como: ¿cuál es el proyecto que se quiere implementar? ¿Cuál será la generación de valor de este proyecto al negocio? Y ¿Qué se requiere para su implementación? Otro punto esencial es buscar aliados; personas que apoyen las estrategias a desarrollar y, por último, siempre hacer seguimiento a los resultados. La construcción de casos de negocio contribuye a generar un entorno de análisis riguroso de nuevas ideas y permitir la cuantificación de los resultados esperados, facilitar la identificación de riesgos y problemas potenciales antes de iniciar el proyecto e identificar sus responsables para generar compromisos. De igual manera, sirven para reconocer rutas críticas, les da a los interesados una visión clara del sentido de la iniciativa a realizar, permite identificar problemas y monitorear los costos y beneficios —impacto financiero— y, finalmente, evaluar el impacto de los riesgos. Para ampliar estos aspectos Gestionhumana.com conversó con Alejandra D’Agostino socia del área de Human Capital de Deloitte.

¿Cuál considera que es la percepción de los CEO con respecto al rol de RR.HH.? Desde mi experiencia, los líderes empresariales indican que algunos de los ejecutivos de gestión humana no entienden la problemática del negocio. De igual manera, manifiestan que no hay avances en lo que es analítica del talento. En otras palabras, encontrar indicadores que permi­tan tomar decisiones rápidas y certeras. Reconocen el avance de herramientas tecnológicas, pero no de la capacidad de analítica —análisis predictivos—, planteamiento de escenarios y cruce de información.

¿Qué hacer para cambiar esta percepción? No todas las compañías e industrias son iguales; las organizaciones tienen ciclos de vida distintos. Lo que se recomienda siempre es hacer una evaluación del estado de madurez de los distintos procesos que tiene a cargo gestión humana para construir a partir de ahí un mapa de ruta específico, pues puede que en una empresa se tenga que intervenir primero la cultura y el desempeño y en otra la administración de personal y la compensación integral. Cuando se habla de una transformación con visión integral, esto significa trabajar para que nuestros clientes sean mejor atendidos —colaboradores, gerentes, ejecutivos y con-

tratistas, entre otros—. Por otro lado, contar con habilitadores que ayuden a gestionar los servicios que se ofrecen —tecnología, reportes o herramientas de control, políticas y procesos—. Se recomienda tener en cuenta tres pasos: 1.  Identificación de desafíos: Clasificar o priorizar objetivos de negocio en términos de su impacto en la organización y la capacidad de involucramiento de RR.HH. para lograr estos objetivos. Consultar altos líderes, gerentes, colaboradores y su equipo de recursos humanos. 2.  Objetivos: Los objetivos deben relacionarse directamente con los retos identificados. Estos pueden variar de táctico a estratégico, ayudando a medir el nivel de avance. 3.  ROI (Retorno sobre la Inversión): Cuantificar el beneficio anticipado, justificando así la asignación de tiempo, recursos e implementación de mejores prácticas frente a los desafíos. Este ejercicio sirve para calcu­ lar los beneficios de inversiones tecnológicas. Se pueden aprovechar algunos hallazgos si se han realizado trabajos de consultoría.

¿Cómo influye la construcción y presentación de casos de negocio para la imagen del área? Influye de forma importante y es una excelente base para poder hablar en los mismos términos de las gerencias. Su construcción consta de tres elementos: Una descripción clara sobre ¿de qué se trata el proyecto? ¿Cuál es su propuesta de valor? Y ¿Cuál es el impacto que tendrá? (ROI). Claramente hay que hacer la parte numérica y luego lo que se requiere para la implementación, pero con una mirada integral sobre a quienes impacta y de qué forma. Es importante determinar también qué otros proyectos se necesitan que corran en paralelo, antes o después de las iniciativas o desafíos seleccionados. Un error que solemos cometer es decir: “vamos hacer este caso de negocio donde proyectamos ganar tanta dinero”, pero, lo que nunca prevemos indicar es “si no lo hacemos, vamos a perder tanto”. La construcción de casos de negocio debería ser una constante para demostrar ante los diferentes líderes organizacionales que gestión humana sí es un verdadero socio estratégico y que nos concierne que se llegue al éxito financiero de la empresa y la consecución de objetivos con un trabajo responsable con el capital humano.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


18

Gerencia estratégica

¿Puede darnos ejemplos de casos de negocio desde la perspectiva de RR.HH.? XX Caso 1: Existió una compañía muy exitosa, que con el tiempo bajo sus niveles de venta y facturación con la llegada de otros actores al mercado procedentes de China y Europa. Una de las cosas que me llama la atención de este caso es que frente al entorno la organización hizo un símil de su situación con un partido de fútbol, donde los jugadores de los equipos rivales contaran con más talento, por lo que llegaron a la conclusión de que debían hacer algo con su equipo. Lo primero que se hizo fue identificar que capacidades clave debía tener el equipo en materia de liderazgo para el momento que estaba viviendo la compañía —pensamiento estratégico, toma de decisiones, gestión del cambio y la innovación, influencia, entre otras. Una vez que se definieron esas capacidades críticas se hizo una evaluación compleja: uno a uno y en conjunto. De acuerdo con los niveles encontrados se procedió al cierre de brechas. También se trabajó en la articu­lación y estandarización de procesos, para que fuesen más eficientes. El resultado concreto de este trabajo fue que en el año uno se recuperó la inversión que se hizo tanto en consultoría como en el plan de desarrollo individual y grupal. Así mismo, se logró una mejora de productividad de 0,5% sobre el total de las ventas. Este caso impactó en toda la organización en varios niveles, especialmente en la fuerza de ventas, donde se perfeccionaron destrezas en el cierre de negocios y liderazgo.

www.gestionhumana.com - Edición 26

XX Caso 2: Una organización del sector industrial en un país de Latinoamérica donde existía una alta accidentalidad de trabajadores paso de tener 120 accidentes graves anuales a 24 y, el transcurso del año siguiente, llegó a cero. Para lograrlo se partió de un programa de investigación sobre cuáles eran las causas reales de los accidentes. Con el fin de concientizar sobre la situación se trabajó en una dinámica de gamificación —juegos de aprendizaje— que se hacían diariamente con los colaboradores. Parte fundamental fue la adecuación de un lenguaje fácil de asimi­lar para ellos, donde cada colaborador en su carné de ingreso tenía tarjetitas de colores con vidas. El propósito era que no perdieran vidas por situaciones donde su seguridad estuviera en riesgo. Este tipo de comunicación es más fácil y menos elaborado que hablarles de tasas de accidente. El programa constó de sensibilización, concientización, capacitación y seguimiento. Finamente, para Alejandra D’Agostino, los principales retos que tiene el área de RR.HH. según un estudio hecho a 3.300 compañías en más de 100 países, tiene que ver en primer lugar con lograr cultura y compromiso dentro de la organización. El segundo reto son los temas de liderazgo, le siguen los de aprendizaje y desarrollo, y finalmente, la gestión específica del área de gestión humana. Respecto al tema de liderazgo, este es necesario porque nuestra sociedad es cada día más compleja. El 86% de las empresas a nivel global ven que el liderazgo es uno de los tres retos más importantes que sigue teniendo el área de gestión humana, proyectando este trabajo hacia diferentes niveles y generaciones, especialmente los millenials, pues en el 2020 representarán el 50% de la capacidad productiva de nuestras organizaciones. Hoy por hoy es prioritario que el área de gestión humana dé el paso para ser de verdad ese aliado estratégico que todos esperamos.


Gestionhumana.com Tenemos la estrategia que te ayudará a alcanzar el mayor desarrollo para tus colaboradores

fortaleciendo

habilidades  conocimientos  aprendizajes

Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co


20

Mercadeo

Los colaboradores de la organización, en la mayoría de los casos, son quienes hacen que el cliente final use, adquiera y permanezca con los productos o servicios de la compañía. Es en esta relación donde el employer branding ha cobrado relevancia.

la que se desarrollan profesionalmente, las compañías han venido fortaleciendo la construcción de la identidad de su marca, a fin de que sea coherente con la plataforma estratégica y así atraer talentos. Es en esta línea que el employer branding resulta POR: ÁLVARO ROCHA POR: PAOLA FRÍAS ÁVILA de imaginar el impacto de JIMÉNEZ CONSULTORA ORGANIZACIONAL la marca corporativa apliCONSULTOR ORGANIZACIONAL DE PFA CONSULTANT DE PFA CONSULTANT cada al entorno emprewww.pfaconsultant.com www.pfaconsultant.com sarial y, específicamente, a la gestión del capital humano. Si observamos con detenimiento a quienes en la s común hablar de las empresa hacen realidad las estratepersonas como un factor gias de fidelización del cliente exterdeterminante en el cumno, encontramos que todas las perplimiento de los objetivos sonas participan en ella de alguna estratégicos de la empresa. En este forma: bien sea porque diseñan la sentido, la fidelización de los colaboradores y atracción del capital estrategia, la ejecu­tan o facilitan que humano se convierte en un tema inotros cumplan con la labor de prodispensable de análisis. veer recursos y soluciones finales. Al comprender que en el munEn conclusión, quienes hacen do las personas no valoran únicarealidad que el cliente final use, mente la remuneración asignada, adquiera y permanezca con los prosino también el tipo de empresa en ductos o servicios de la compañía

E

www.gestionhumana.com - Edición 26

son, en últimas, los trabajadores de la organización. Por esta razón, el employer branding ha cobrado relevancia como una alternativa de fidelización del capital humano. A fin de aproximarnos a este enfoque, analizaremos, de manera general, el concepto de branding, entendido como la estrategia de marca que busca diferenciar los productos o servicios de una compañía, de ofertas simi­lares que tienen otras empresas en el mercado. Este proceso de construcción se asocia a una serie de aspectos que implican el desarrollo de la identidad corporativa y que se encargan de construir, a través de estrategias vincu­ ladas al nombre, logotipo, valores y cultura organizacional una influencia de valor en la percepción de los clientes y aliados estratégicos. Tener clara la identidad empresarial en el sentido de conocer ¿Quiénes somos? ¿Cómo nos ve nuestro público? ¿Cómo queremos que nos vean? Y ¿A dónde queremos llegar? resulta útil para definir el camino a seguir en la construc-


Mercadeo 21

ción de la marca propia. Este enfoque, incorpora también el sistema de valores, políticas y prácticas que deben definir los empleadores para atraer el mejor talento humano, mantenerlo motivado y fiel a la organización como una ventaja competitiva frente a otras empresas. En este sentido, el informe “Randstad Employer Brand Research” del año 2017 ofrece una visión de las tendencias en el mercado laboral internacional referente a los factores más relevantes para elegir una empresa donde trabajar, el cual destaca dentro de los cinco con mayor preponderancia: salario y beneficios, citado en el 58% de los casos; estabilidad laboral con 46%; equilibrio vida-trabajo con 45%; ambiente de trabajo con 43%; y, finalmente, progresión de carrera, que se ubicó en 35%. Aspectos generales del informe 2017

2016

2015

2014

1

Salarios y beneficios

58

61

63

67

2

Estabilidad laboral

46

52

52

54

3

Equilibrio trabajo - vida privada

45

43

43

42

4

Ambiente de trabajo

43

48

48

50

5

Progresión de carrera

35

38

38

38

6

Buena situación financiera

33

39

38

38

7

Formas flexibles de trabajo

31

29

29

29

8

Formación de calidad

28

27

24

24

*Fuente: Informe internacional “Randstad Employer Brand Research” . 1

Analizando los últimos años del ranking, el salario siempre se ha mantenido en el primer lugar, como es de esperarse. No obstante, ha venido disminuyendo su relevancia, dejando claro que los trabajadores empiezan a valorar otros aspectos que consideran atractivos y de importancia, como lo son la conciliación entre el trabajo y la vida privada, las formas flexibles de trabajo y la formación de calidad. Todas estas variables han adquirido un progresivo incremento digno de tener en cuenta. Estos resultados invitan a las organizaciones a desarrollar un monitoreo constante de los diversos escenarios en los que su marca tiene presencia, a fin de determinar el nivel de satisfacción del cliente interno y externo. Para tal efecto, el enfoque brindado por el prestigio y los atributos de la marca se adecuan como una herramienta de apoyo al fortalecimiento de la gestión del capital humano. En el caso colombiano, la vertiginosa exigencia cambiante del entorno laboral ha obligado a reinventar permanentemente las estrategias y a redefinir la cultura y las prácticas organizacionales respecto de las relaciones laborales, que propendan por generar acciones innovadoras, creativas y eficientes que revolucionen la gestión humana2, entendida esta como un área crítica de éxito en cualquier compañía, ya que es donde se diseñan políticas y programas que coadyuvan a las demás áreas a fomentar y gestionar exitosamente el talento humano.

1. El Informe internacional “Randstad Employer Brand Research” del año 2017, elaboró aproximadamente 160.000 encuestas, a trabajadores de diferentes edades, en más de 26 países, para conocer las diferentes razones que llevan a un trabajador a elegir una empresa u otra para desarrollar su carrera laboral. 2. Artícu­lo el Salario Emocional ¿Cómo lograr impacto real en la fidelización de los colaboradores? Revista gestión humana. Legis. Edición número 12. Paola Frías Avila (2014).

En años recientes, el enfoque de branding se ha dirigido a la creación del denominado concepto “Lovemark”, anglicismo desarrollado por Kevin Roberts, que pretende en esencia introducir emociones en la forma en que el cliente se relaciona con la marca, con lo cual se busca generar víncu­los profundos y duraderos para conseguir el máximo grado de fidelidad. En otras palabras, lograr despertar sentimientos, provocar entusiasmo, aprecio, deseabilidad, de manera que la marca aporte valor funcional y genere nuevas experiencias. Algunas de las acciones para convertir una marca en un “Lovemark” están en el uso de componentes emocionales en su desarrollo, concentrarse en un nicho específico del mercado y dirigir los esfuerzos a ese público para crear experiencias que vinculen el producto o servicio con el cliente y transmitir valor diferencial en todo lo que la empresa realice. De este modo es más probable que los clientes sigan siendo fieles a la marca al proporcionarles un valor real en términos funcionales y emocionales. Si tomamos conciencia de que quienes hacen posible que este objetivo se logre son precisamente los trabajadores de la organización, resulta lógico afirmar que un empleado satisfecho y fidelizado realiza su trabajo con altos estándares de calidad cumpliendo las expectativas de los clientes externos de la organización. Es evidente entonces que el conjunto de atributos y cualidades únicas que hacen diferente a la organización se traduzca en la promesa de un tipo particu­lar de experiencia en el lugar de trabajo, práctica que busca convencer a los empleados que la empresa en la que se encuentran es un buen lugar para trabajar y permanecer en ella. Frente a este punto, ayuda el transmitir los objetivos de la com-

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


22

Mercadeo

pañía, la visión y la misión y establecer la sincronía de los mismos con los retos empresariales. En últimas, el employer branding lleva a la realidad la promesa de la marca y la incorpora como parte de la cultura organizacional. En la medida en que cambiemos la perspectiva frente a nuestros colaboradores y los veamos como clientes, también nos enfocaremos en diseñar estrategias para atraerlos y fidelizarlos. Este enfoque, que no es otra cosa que ver a los empleados como los actores más importantes de la organización, por cuanto desempeñan un papel vital en el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, permite implementar adecuadamente la estrategia de marca empleador, resaltando los aspectos únicos y propios del entorno de trabajo. De esta forma se logra convencer a los colaboradores actuales y potenciales que la organización

www.gestionhumana.com - Edición 26

promueve su compromiso a largo plazo, alineado con la visión, la misión y los objetivos de la misma, haciéndola un lugar atractivo para desarrollarse profesionalmente.

PROMESA DE VALOR El eje central desde el cual se puede desarrollar la estrategia de employer branding es la formu­ lación de la promesa de valor de la empresa hacia su equipo de colaboradores. En otras palabras, identificar qué aspectos adicionales al salario se están ofreciendo al colaborador que ingresa: estabilidad laboral, equilibrio entre trabajo y vida privada, ambiente de trabajo, desarrollo profesional u oportunidades para crecer personal y profesionalmente. Una vez establecida la oferta de valor es necesario entender con profundidad las necesidades y expectativas de los clientes internos e identificar las condiciones que consolidan el bienestar subjetivo, lo que implica desarrollar y consolidar estudios de clima, cultura organizacional, análisis demográficos, entorno laboral, estudios de equidad y de competitividad salarial, entre otros. Estos análisis, además de dimensionar y precisar la brecha existente entre la promesa de valor y la realidad de la empresa, permiten identificar y obtener un entendimiento profundo y detallado de los trabajadores, de las condiciones y factores que los movilizan e incluir en las metas de la organización, actividades transversales que involucren a todas las áreas de la empresa y que, en definitiva, para su desarrollo es imperativo el aval y compromiso de la alta gerencia. El último aspecto esencial al formu­lar el plan para construir y

consolidar la estrategia de employer branding se refiere a definir metas y resultados esperados, acompañados de indicadores e instrumentos de gestión con los que se mida la efectividad y el avance de la misma. De lo anterior se puede establecer que el employer branding tiene como beneficios los siguientes: 1. Aumento de la productividad y la rentabilidad de la organización. 2. Mejora en las relaciones entre los empleados. 3. Fortalecimiento de las competencias centrales de la empresa. 4. Aseguramiento de la sostenibilidad en la organización. 5. Diferenciación de la empresa frente a sus competidores. 6. Mejoramiento del posicionamiento frente a los mejores candidatos del mercado. 7. Niveles mayores de motivación de los empleados. 8. Disminución de los indicadores y causas de la rotación de personal. 9. Atracción de talentos interesados en trabajar con la empresa por sí solos. 10. Posicionamiento de la compañía como un lugar deseable para trabajar. 11. Desarrollo de conexiones, relaciones y víncu­los emocionales a largo plazo de los clientes internos y externos con la personalidad de la marca, realizando asociaciones adicionales a las del producto o servicio. 12. Posicionamiento de la marca empresarial convirtiéndola en un activo de valor que se diferencia de la competencia. 13. Incremento en el prestigio de la compañía en el entorno y la esfera social.


www.gestionhumana.com/encuestaclima

¿Medir CLIMA se ha convertido en tu

TORMENTA? Conoce aquí una forma fácil, completa y veraz de hacerlo.

Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co


24

Mercadeo

Atraer y retener el talento adecuado, al igual que promover el compromiso de los trabajadores para cumplir los retos, seguirá siendo un factor crítico para el éxito de las organizaciones. Desde esta perspectiva, el employer branding es una estrategia que principalmente busca capturar la esencia de la empresa de manera que comprometa tanto a los empleados como a los stakeholders y que consolida el conjunto de atributos y cualidades que hacen a una organización distintiva en relación con experiencias particu­lares en el entorno laboral. En este sentido ¿Cómo pueden hacer las organizaciones para dar a conocer el prestigio de su marca? El marketing digital y las redes sociales pueden ser una buena opción, ya que ofrecen diversas maneras en las que una empresa puede mostrar cómo se vive internamente, potenciando así la marca y convirtiéndola en un atractivo3. A manera de ejemplo, el rediseño de la página web, la presencia en redes sociales como Twitter, Facebook, LinkedIn; interactuar con medios de comunicación y participar en eventos permite a una empresa atraer talentos, toda vez que tiene que ver también con las percepciones y la generación de expectativas de los futuros empleados. Adicionalmente, el employer branding tiene componentes de comunicación en tanto que las personas que

trabajan con la organización generan percepciones que se nutren de diversas experiencias. Por esta razón, los colaboradores también son un canal esencial de promoción de la marca como empleador a los que hay que dedicarles la atención necesaria, en la medida en que ellos actúan como multiplicadores de sus vivencias cotidianas por lo que se convierten en embajadores de la marca empleadora, y lo hacen empleando los diferentes entornos sociales en los que participan —familiares, académi­cos y redes sociales, por solo mencionar algunos. Finalmente, el avance de las formas de comunicación nos reta a pensar en prospectiva y a prepararnos para los nuevos desafíos a los que nos veremos enfrentados en un futuro no muy lejano, tales como accesibilidad, inmediatez, efectividad y bajo costo, recordando que, aunque pasen los años, un líder debe transmitir de forma persuasiva, escuchar atentamente, compartir información en forma trasparente, empática y tener la capacidad de adaptarse a las nuevas formas de liderazgo4. En un entorno cambiante y dinámi­co resulta de vital importancia preguntarse: ¿Nuestra empresa es atractiva para el cliente interno y externo? Si la respuesta no es positiva, acompáñese de expertos y tome acción.

3. BAJUK, L. (2014). Employer Branding: nueva estrategia para retener al personal. IEEM Revista De Negocios, 68-69. 4. Artícu­lo los retos de la comunicación organizacional. Revista gestión humana. Legis. Edición número 11. Paola Frías Avila (2014).

www.gestionhumana.com - Edición 26


Análisis 25

?

CUÁLES Á son las implicaciones

TRIBUTARIAS

y LABORALES del

?

Conozca los ámbitos en los que se paga el auxilio de alimentación y las condiciones que cobijan a los empleadores en materia tributaria y laboral.

A

ctualmente las com­ pañías otorgan a sus trabajadores varios beneficios extrale­ gales que complementan el monto de su remuneración. Sin embargo, a la hora de otorgar estos beneficios, es necesario que los empleado­ res analicen las implicaciones POR: MELISSA PÉREZ tanto en materia tributaria EY, STAFF, PEOPLE ADVISORY como laboral. Con este artícu­ SERVICES lo se pretende exponer, de ma­ melissa.perez.z@co.ey.com nera general, aquellos asuntos importantes que se derivan de uno de los beneficios más co­ munes hoy en día: el pago de los auxilios de alimenta­ ción al trabajador. El primer lugar, se abordará lo que ocurre desde la perspectiva tributaria, cuando se paga a un tercero en beneficio del trabajador o su familia un auxilio de alimentación. Frente a este punto el artícu­lo 387-1 del Estatuto Tributario señala lo siguiente:

“Los pagos que efectúen los empleadores a favor de terceras personas, por concepto de la alimentación del trabajador o su familia, o por concepto del suministro de alimentación para éstos en restaurantes propios o de terceros, al igual que los pagos por concepto de la compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia, son deducibles para el empleador y no constituyen ingreso para el trabajador sino para el tercero que suministra los alimentos o presta el servicio de restaurante …”. Si bien el Estatuto Tributario trae la posibilidad de que el beneficio de alimentación sea considerado como un pago deducible para el empleador y no sea constitu­ tivo de ingreso para el trabajador, para que esta condi­ ción se presente deben respetarse los límites legales, los cuales son: 1. El salario del trabajador beneficiario no debe exceder de las 310 UVT ($9.876.290). 2. El beneficio no puede ser superior a las 41 UVT ($1.306.219) Si la primera condición es cumplida, pero la segun­ da condición no, el porcentaje que dé lugar al exceso

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


26

Análisis

constituirá un ingreso tributario del trabajador sometido a retención en la fuente como cualquier otro pago derivado de la relación laboral. Si ninguna de las dos se cumple, no habrá lugar al beneficio tributario. Es importante anotar que los pagos por alimentación que cum­ plan con las condiciones anteriores, para efectos del cálcu­ lo de reten­ ción en la fuente, no deben sumarse al total de ingresos que recibe el tra­ bajador por nómina —entendiendo por estos, de acuerdo con el artícu­lo 26 del Estatuto Tributario, lo reci­ bido por el trabajador susceptible de incrementar su patrimonio1— y tampoco deben reflejarse en el cer­ tificado de ingresos y retenciones del trabajador, pues el legislador ha indicado expresamente que no son ingreso para el trabajador, sino para el tercero que lo recibe. No obstante, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), en el concepto Nº 004884 del 24 de febrero de 2017, señaló que dentro de los ingresos no constitu­ tivos de renta se encuentran, entre otros, “los pagos efectúen los patronos a favor de terceras personas, por concepto de alimentación del trabajador o su familia, o por concepto del suministro de alimentación para éstos en restaurantes propios o de terceros, al

igual que los pagos por concepto de la compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia (Artícu­lo 387-1E.T.)”. Frente a esta posición de la DIAN, no estamos de acuerdo, pues si bien, aritméticamente se generaría el mismo resultado, si se trataran como ingreso no consti­ tutivo de renta, se deberían reflejar inicialmente como un ingreso en nómina y posteriormente ser resta­ dos de la base, mientras que la nor­ ma es muy clara al establecer que estos pagos efectuados a terceros no representan un ingreso para el trabajador sino para el tercero que lo está recibiendo. Ahora bien, cuando el pago se efectúa directamente al trabajador, sin importar el monto que se otor­ ga como beneficio, es considerado un pago laboral gravable y en esa medida, debe estar suje­to a reten­ ción en la fuente, ya que el benefi­ cio tributario para ser tratado como no ingreso solo aplica para los pagos realizados a terceros en beneficio del trabajador o su familia. Por otro lado, desde el punto de vista laboral es posible pactar que los pagos por concepto de ali­ mentación, ya sean otorgado direc­ tamente al trabajador o pagados a un tercero en beneficio de este, sean

1. El artícu­lo 26 del Estatuto Tributario define el hecho generador y la base gravable del impuesto sobre la renta, en los siguientes términos: La renta líquida gravable se determina así: de la suma de todos los ingresos ordinarios y extraordinarios realizados en el año o período gravable, que sean susceptibles de producir un incremento neto del patrimonio en el momento de su percepción, y que no hayan sido expresamente exceptuados…

www.gestionhumana.com - Edición 26

no salariales de conformidad con el artícu­lo 128 del Código Sustantivo del Trabajo que establece que: “(…) no constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabaja­ dor del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de utili­ dades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo que reci­ be en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos de tra­ bajo y otros semejantes. Tampo­ co las prestaciones sociales (…), ni los beneficios o auxilios habitua­ les u ocasionales acordados con­ vencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad”. (Subra­ yado nuestro). Por su parte, el artícu­lo 30 de la Ley 1393 de 2010 dispone que “sin perjuicio de lo previsto para otros fines, para los efectos relacionados con los artícu­los 18 y 204 de la Ley 100 de 1993, los pagos laborales no constitutivos de salario de las tra­ bajadores particu­ lares no podrán ser superiores al 40% del total de la remuneración”. De lo anterior se concluye que si los pagos por concepto de alimentación, ya sean efectuados en forma directa al trabajador o a través de un tercero, son pactados como no salariales, en caso que exceden el cuarenta por ciento de la remuneración, dicho exceso deberá tomarse como base para calcu­lar los aportes al sistema de seguridad social —salud, pensión y riesgos laborales únicamente.


Bienestar 27

En el mundo de hoy puede existir disfuncionalidad y brechas entre “lo que es y lo que hace”, donde puede encontrarse a ese ejecutivo exitoso, reconocido quizás en la organización, pero con unos vacíos gigantes a nivel personal. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


28

Bienestar

T

ener un propósito brinda la oportunidad de proyectarnos hacia el futuro por medio de metas personales, familiares o laborales. Se podría decir que el ser humano no vive solo por vivir, por el contrario, su búsqueda está en saber ¿para qué? Existen tres aspectos que pueden darle una respuesta a este interrogante. El primero es comprender que cada persona es un ser especial y que su existencia tiene un significado. El segundo es saber su autenticidad, personas que aportan en la construcción de un futuro. Por último, sentirse útiles en lo que están haciendo, es decir, desde lo que realizan a diario. ¿Qué preguntas deberían formu­larse ahora para conocer si las metas personales están alineadas con las laborales? La claridad acerca de si se conocen o no las estrategias y las metas de la compañía y, por supuesto, si se sabe que las de tipo personal son esenciales. A su vez, es necesaria una evaluación sobre cómo nos sentimos con la actividad que estamos realizando en el ámbito laboral, y si eso que estoy haciendo durante cada uno de los días de mi vida me ayuda a ser mejor y a lograr las metas de índole personal. Si bien las actividades de tipo laboral conducen al cumplimiento de metas de tipo estratégico y de resultado de negocio, las personales nos conducen a un elemento vital para nuestra existencia: la felicidad. Existen varias metodologías para alinear las metas personales y laborales. El coaching, por ejemplo, es una de ellas, porque permite liberar el potencial de las personas y de los equipos de trabajo. Normalmente, en este proceso, sehabladecuatropasosdealineación:

www.gestionhumana.com - Edición 26

1. Toma de conciencia: Saber qué es lo que realmente deseo y si estoy profesionalmente en el lugar correcto. 2. Autoobservación: Aprender a revisar mis sueños, descubrir cuáles son mis motivaciones, mirar cuáles son mis fortalezas e incluso las debilidades y sobre qué debo empezar a trabajar. 3. Conocimiento corporativo: Indagar acerca de la estrategia de la compañía, cuáles son las metas que tiene, sus indicadores, la cultura organizacional, los estilos de dirección y de liderazgo. 4. Realizar un seguimiento: Revisar continuamente cómo vamos avanzando en los objetivos personales y en el cumplimiento de estos en la organización. Las preguntas claves en este punto son: ¿Hasta dónde se crece en la medida que se desarrolla la actividad laboral? ¿De qué forma evoluciona como persona y hace realidad sus objetivos?

En el mundo de hoy pueden existir disfuncionalidad y brechas entre “lo que es y lo que hace”, dónde puede encontrarse ese ejecutivo exitoso, reconocido quizás en la organización, pero con unos vacíos gigantes a nivel personal. De hecho, hay una situación preocupante, en las organizaciones colombianas el índice de ausentismo por estrés viene creciendo, a tal punto que ya se evalúa el nivel de riesgo psicosocial, que es auditado por el Ministerio del Trabajo. Además de coaching, la creación de un proyecto de vida es una herramienta valiosa que también se puede emplear en la tarea de alinear las metas laborales y personales. Al generarlo se comienza con una pregunta básica ¿quién soy yo? Seguida

de ¿cuál es mi sentido de propósito al estar en este mundo? Estas preguntas no se pueden responder fácilmente. Necesitan construcción y reflexión. Existen a su vez seis áreas que se deben evaluar en este proceso de autoconocimiento, las cuales son: personal, familiar, financiera, espiritual, de desarrollo y de aporte social. También es recomendable definir cuál es nuestra promesa de valor en cuanto a las relaciones, bien sea laborales o personales y que sean fácilmente identificables. Paralelamente, descubrir si la organización para la que trabajamos tiene un eslogan o una promesa que podamos proyectar en nuestra marca personal.


Bienestar 29

SEIS ASPECTOS DEL PLAN DE VIDA LABORAL Un proyecto de vida genera un camino hacia dónde dirigirse y brinda un sentido de propósito. En el mismo se pueden identificar siete aspectos de valor para desarrollar un plan de vida laboral. 1. Balance de valores y actitudes: Identificar cuáles son los valores que nos identifican. Al igual que las organizaciones cuentan con una escala de valores ¿cuáles son aquellos no negociables? Y de paso las aptitudes que se tienen, es decir, ¿se es bueno para qué? 2. Evaluar las competencias personales y profesionales: Identificar, si es posible con alguna herramienta de evaluación de nuestras competencias, cómo nos comportamos ante los temas como el nivel de presión, comunicación, liderazgo, relaciones con los demás, capacidad de adaptación, recuperación ante el fracaso y orientación al resultado.

3. Descubrir cuáles son nuestros factores motivacionales: Cuando un ser humano en una organización descubre aquello que lo motiva o lo inspira a actuar y a moverse, esos motivos son los que realmente deben ser prioritarios para que las personas hagan lo que tienen que hacer. Cuando se tienen claros estos factores, los resultados de acción van a ser más poderosos. 4. Determinar hacia dónde se dirigen los sueños y aspiraciones: ¿A qué le estoy apuntando? ¿Cuál es la meta de tipo personal aspiracional? ¿Por qué esa aspiración personal tiene que estar alineada con lo que se está desarrollando en ese momento a nivel de trabajo y de la organización? El secreto está en el sentido que se da a las metas. 5. Determinar si puede desarrollar su plan de vida: Existen personas que han descubierto que el lugar en que se encuentran no les permite desarrollar su plan y esto las lleva quizás a mirar otros horizontes. Lo importante en este punto es clarificar que el lugar donde se está, si bien puede no ser el ideal, puede ser el correcto frente a las aspiraciones personales a futuro. 6. Encontrar aliados estratégicos: ¿Cuáles son las personas con las que me puedo aliar para el cumplimiento de ese plan? Siempre como seres humanos hemos pasado de ser independientes a ser interdependientes; donde, de alguna forma, lo que se hace repercute en el impacto y desarrollo de la vida de otras personas o de una organización. A su vez, lo que hagan esas personas o la organización repercute en el cumplimiento de las metas personales. Somos seres interdependientes y debemos buscar esos aliados que nos generen valores para cumplir resultados. Finalmente, una vez se logre una alineación de metas, la mejor forma de asegurarse de que se cumplan es que realmente sean certeras y se logren cumplir, por lo que se recomienda que sean: positivas, realistas, alcanzables, retadoras, claras y específicas, medibles (establecer indicadores) y con un tiempo específico o determinado.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


13 30

Bienestar

1. Pensar en positivo: Generalmente se tiende a pensar que algunas situaciones pueden salir mal sin haberlas enfrentado. Qué tal si se visualiza en la mente que las cosas saldrán bien y se utilizan las propias palabras para confirmarlo.

INGREDIENTES DE LA FELICIDAD

LABORAL En el marco de la alineación de metas laborales y personales, uno de los temas que ha cobrado importancia es el de la felicidad en el trabajo, pues es uno de los componentes que impulsan a las personas a motivarse y a darle un sentido a sus labores diarias. Pablo Claver, autor y conferencista español, presenta los que ha llamado como trece ingredientes para lograr la felicidad laboral: 2. Cuidar la salud: Una parte importante de la autoestima se ve reflejada en el cuidado del cuerpo y la mente. Visitar al médico y trabajar en controlar el estrés con respiración pausada y espiritualidad redundará en un mejor aspecto físico y en una buena imagen personal.

www.gestionhumana.com - Edición 26

3. Pasión por la vida: Depende de nosotros el tomar la vida con diferentes estados de ánimo. Lo mismo ocurre en el trabajo, más si no es el ideal. Un secreto es tener la mejor actitud ante eso que se hace a diario. Intentar también dar a otros sin esperar una recompensa ayudará en nuestro crecimiento personal, pues alejará del orgullo propio.


Bienestar 31 4. Cambiar hábitos: Revisar qué es aquello que no nos deja avanzar, buscar un motivo por el que cambiar es mejor para nosotros y romper esas costumbres. Una técnica que ayuda en este propósito es la de los 21 días, donde se elige abandonar ese hábito y, en caso de que se repita, volver a empezar.

7. Dejar la vergüenza: Si se siente vergüenza, hacer todo lo contrario de lo que ella dicte. Atreverse a preguntar. 8. El poder de la empatía: Conversar con otros, llamarlos por su nombre y dejar que ellos tomen el protagonismo. 9. Reír: No solamente se alejarán las situaciones que pueden incidir en el estado aními­co, pues, al brindar una sonrisa a otros, se predispondrá una relación cordial con ellos.

5. Predicar con el ejemplo: Esta es la principal acción de liderazgo, pues hay que preguntarse entre lo que se dice y lo que hace. 6. Gestión del tiempo Priorizar aquello que se debe entregar primero y luego actividades más complejas o que ameritan más dedicación. Si se debe cambiar algún hábito, hay que ser honesto y corregirlo.

10. Formación e innovación: No dejar de aprender y de conocer cosas nuevas. Demostrar en el trabajo que eres empleable.

11. Libertad financiera: El dinero no es la felicidad, pero sí proporciona seguridad. Revisar hábitos de compras y desarrollar habilidades de ahorro y planificación de gastos. Dar un sentido al manejo financiero para ir por los sueños que se han tenido. 12. No vivir preocupado: Hay un viejo refrán que indica: “no se preocupe, ocúpese”. Los principales problemas viajan en su mente. Hay que decidir si cargarlos o darles solución. 13. Buscar momentos slow (sin prisa): Si bien nuestro entorno nos pide movernos de forma ágil, hay momentos muy buenos en el día en que se debe aprender a disfrutar. Hay que saber también desconectarse de situaciones y algunos temas tecnológicos. La mente necesita ocio y descanso. Aunque la felicidad no es una fórmu­la, sí comienza cuando se decide, por lo que está en nosotros dar ese paso.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


¿Buscas estrategias y publicidad

en segmentos especializados de

ALTA GERENCIA DE

TALENTO HUMANO? CONECTA TU MARCA EN EL GRUPO DE TU INTERÉS

Buena idea Presencia de marca en:

Revista

Sitio Web

Eventos

Boletines

Somos tu aliado en las estrategias de comunicación

Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co

Directorio


Sociales 33

NUESTRA COMUNIDAD EXPERTA: NETWORKING Y APRENDIZAJE

HUMANA

2018 RR.HH.

COMPENSACIÓN Y RENTABILIDAD, DESAFÍOS CONSTANTES DE LAS ÁREAS DE

PARA EL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN Durante la jornada académica y práctica del tercer Strategy Day de Gestionhumana.com los asistentes profundizaron sobre construcción de un modelo de experiencia total, felicidad organizacional, creación de propuesta de valor al empleado y retorno sobre la inversión en gestión humana. El evento contó con la facilitación de José Miguel Caro, CEO de la firma Plurum Consultores y de Andrés Ramírez Ordóñez, Socio de la misma compañía.

En el marco de este Strategy Day, Miguel Ángel Nieto, Gerente de Human Factor Consulting, presentó los hallazgos del Estudio de Compensación Total 2017-2018, desarrollado en asocio con Legis. En el Estudio participaron 623 empresas de diferentes tamaños entre organizaciones nacionales y multinacionales, se analizaron 1.089 cargos, participaron 160.304 encuestados, llegó a 28 sectores de la economía y alcanzó a más de 10 ciudades del territorio nacional.

Por su parte Dario Mendoza, Gerente de la compañía Talentos Únicos Ltda., analizó el entorno actual de las áreas de gestión humana en su propósito de generar valor, donde precisó que para actuar estratégicamente se necesita una comprensión de las variables críticas del entorno y su influencia sobre nuestro sistema organizacional.

Diciembre 2017 - www.gestionhumana.com


34 Sociales

LANZAN INICIATIVA

YOUTHCAN DHL y Aldeas Infantiles SOS lanzaron la estrategia internacional Youthcan. Se trata de un programa que busca promover la empleabilidad y la generación de ingresos para jóvenes entre 18 y 25 años que se encuentran en situación de vulnerabilidad.

En la fotografía aparecen de izquierda a derecha: Paola Hernández, gerente de RR.HH. de DHL Express; Angela Rosales, directora de Aldeas Infantiles SOS Colombia; Andrea Colchado, coordinadora programa de RSE GoTeach de DHL Express Américas; y Adriana Becerra, especialista en adquisición de talento de DHL Global Forwarding.

ACOSET DESARROLLÓ SU CONGRESO ANUAL

Barranquilla se convirtió en el epicentro del encuentro más importante del sector de las Empresas de Servicios Temporales, que este año tuvo un especial énfasis en la estrategia financiera, comercial y de gobierno corporativo de las EST. Además del importante grupo de conferencistas que durante dos días estuvieron participando del Congreso de Acoset, el evento contó con otros invitados que brindaron una perspectiva favorable y de confianza en el sector.

Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset y Ángel Custodio Cabrera, Senador de la República.

En la foto de izquierda a derecha Juan Fernando Mesa, Miembro de la Junta Directiva de Acoset; Efraín Cepeda, Presidente del Congreso de la República; y Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo de Acoset.

www.gestionhumana.com - Edición 26

GH26  
GH26  
Advertisement