Os indicadores nosso de cada dia 15

S達o Paulo - 2015

Copyright © 2015 by Editora Baraúna SE Ltda.

Cláudio Novaes

Capa

Diagramação Felippe Scagion Revisão

Priscila Loiola

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________

M26i Maranhão, Mauriti Os indicadores nossos de cada dia : avaliação quantitativa do desempenho organizacional / Mauriti Maranhão, Maria Elisa Bastos Macieira.

- 1. ed. - São Paulo: Baraúna, 2015.

ISBN 978-85-437-0487-6 1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Inovações tecnológicas. 4. Desenvolvimento organizacional. 5. Desempenho. 6.

Administração de empresas. I. Macieira, Maria Elisa Bastos. II. Título.

15-26391

CDD: 658.4012 CDU: 658.012.2

________________________________________________________________ 14/09/2015 15/09/2015

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Sumário

Capítulo 1- Indicadores, Gestão e Burocratismo. . . 17 1. Ambiente Organizacional Indicadores e Gestão . . . 17 1.1 Ausência da disciplina “gestão” em currículos de algumas escolas de ensino superior. . . . . . . . . . . . 18 1.3 Gestão e Burocratismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4 Algumas Conclusões sobre Indicadores, Gestão e Burocratismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Capítulo 2 - Introdução à gestão das organizações. . . 43 2.1 Visão geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.2 A importância da gestão. . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3 A Gestão e os Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.4 Gestão, indicadores e abordagem por processos. . . 54 2.5 Gestão e Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.6 Gestão Estratégica e Gestão Operacional . . . . 69 Capítulo 3 - Operação e Melhorias Contínuas . . . . 71 3.1 “Azeitando” a máquina: o “Relógio Organizacional”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.2 Melhorias contínuas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.3 Auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.4 Análise crítica da gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Capítulo 4 - A Essência dos Indicadores . . . . . . . . . 95 4.1 Relembrando o significado de indicadores . . . 95 4.2 Alienação e significado (nas organizações e em nossas vidas). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.3 “Medir” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.4 Por que medir? Por que não medir?. . . . . . . . . 99 4.5 Indicadores de desempenho, indicadores e métricas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.2 Tipos de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.7 Sensores e atuadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.8 Atributos e variáveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.9 Benefícios e limitações de medir. . . . . . . . . . 116 4.10 Indicadores dimensionais e adimensionais. . . . 118 4.11 Indicadores chaves, KPI e Quadros de Bordo. . 120 4.12 Lacuna (gap) e comparações. . . . . . . . . . . . 123 4.13 Sistema de Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.14 Indicadores e as Normas ISO 9000. . . . . . . 129 4.15 Objetivos, metas e qualidade dos indicadores. . 135 Capítulo 5 - Estratégia e Sistematização de Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.1 A estratégia (ou a falta dela) . . . . . . . . . . . . . 145 5.2 Estratégia e Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.3 Como e onde encontrar fundamentos razoáveis para medir e melhorar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.4 Gestão Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.5 Construindo a mentalidade Lean. . . . . . . . . 159 5.6 Aplicação dos níveis de aprofundamento da Teoria Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 5.7 Mentalidade, qualidade das equipes e competência das organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.8 Por que inovar se estamos ganhando?. . . . . . 176 5.9 Sistematização de Indicadores . . . . . . . . . . . 180 5.10 Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . 184 5.11 SAS – Strategic Activity System (Sistema Estratégico de Atividades). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.12 Mapas Estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Capítulo 6 - Metodologia para implementar Sistemas de Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 6.1 Organização deste Capítulo . . . . . . . . . . . . . 197 6.2 Pensar antes de agir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 6.3 A Metodologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 5.6 Análise crítica pela direção . . . . . . . . . . . . . . 257 5.6.1 Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 8.5.2 Ação corretiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 6.4 Problemas Comuns na Implementação e Superação das Dificuldades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 6.5 Revisão Periódica do Sistema de Indicadores.270 Capítulo 7 - Análise de Dados Aplicada a Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 7.1 O jeitão da coisa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 7.2 Regularidade Estatística . . . . . . . . . . . . . . . . 277 7.3 População e Amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 7.4 Planos de Amostragem. . . . . . . . . . . . . . . . . 290

7.5 Medidas de Tendência Central e de Dispersão. . 299 7.5.1 Medidas de Tendência Central: . . . . . . . 301 7.5.2 Variabilidade ou dispersão . . . . . . . . . . . 305 7.6 Determinação de estatísticas com a utilização do MS Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 7.7 Análise de dados com uso do Excel. . . . . . . . 335 7.8 Desenvolvendo e utilizando Cartas de Controle de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 7.9 Melhorando Estatisticamente um Processo. . 375 Capítulo 8 - Introdução à Gestão Sustentável. . . . 385 8.1 Responsabilidade social e sustentabilidade . . 385 8.2 Sustentabilidade – a vida em redes . . . . . . . . 389

Introdução

Indicadores... o que é isso?

Os Indicadores, mesmo sem a sua roupagem técnica, estão presentes na vida de todas as pessoas, incluindo donas de casa, médicos, engenheiros, pesquisadores, professores, administradores, políticos e até religiosos.

No caso específico dos religiosos, é provável que os gestores procurem conhecer a evolução da quantidade ou da proporção de fiéis ao longo do tempo. O conhecimento desse indicador é indispensável para que decisões possam ser tomadas, tanto para evitar a perda de fiéis quanto para aumentar a sua participação no “negócio” da fé.

Na literatura especializada, nem sempre há explicações do que sejam indicadores ou, como alguns preferem tratar o tema, “indicadores de desempenho”.

Especialmente quando temos hábitos predominantemente qualitativos (“acho que”, “há muitas falhas”, “o trem quase sempre atrasa”, “parece que o menino está com febre” etc.), a tendência é nos expressarmos 9

de forma mais genérica e, portanto, menos aprofundada e precisa. Essa prática impõe dificuldades usuais consideráveis.

Por exemplo, se comentamos que a inflação está “alta”, qual é a nossa compreensão do que nos aflige?

Quão alta ela está? Provavelmente o nosso entendimento é difuso e impreciso, apenas baseado em nossa percepção, que pode ser muito falha. Por outro lado, quando se diz que a inflação, em determinado mês, foi de 7% ao ano e que o centro da meta é de 4,5% (que já é alto), passamos a ter uma ideia mais precisa do tamanho do problema, considerando que, em países economicamente mais estáveis, a inflação anual é da ordem de 2% e que, por outro lado, estamos ficando mais pobres, a uma taxa de quase 10% a cada ano. É prudente conhecer o significado do termo indicador (o mesmo que indicador de desempenho) e refletir sobre a sua relevância na vida prática. Com essa informação é possível contar com um claro ponto de partida, base para uma sábia decisão ao iniciarmos uma empreitada1 ou enfrentarmos uma situação adversa com mais segurança.

Com o fim de prover o entendimento comum sobre o significado dos termos que utiliza, as normas técnicas (ISO, ABNT etc.) possuem alguma forma de “glossário” ou “definições” em sua estrutura.

Ter o entendimento comum do significado do que se fala ou escreve é uma das premissas de um bom trabalho. O entendimento do significado reduz o nível de conflitos.

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Indicadores: Dados, individuais ou combinados, coletados sobre resultados de alguma atividade ou processos de trabalho e organizados de forma a agregar uma informação sobre o desempenho ou estado do que está sendo observado.

Em nosso dia a dia, alguns indicadores nos são muito caros:

• os resultados dos nossos exames médicos, que indicam determinado aspecto da nossa saúde, possuem referências de comparação, um valor “médio” universal (valor de referência, emitido pela Organização Mundial de Saúde ou outra).

Estamos com anemia? Com infecção? Com deficiência de algum mineral? São encontrados marcadores de doenças graves? Todas essas respostas ficarão claras a partir do resultado dos exames laboratoriais adequados; • índices de inflação, em geral na forma de “sopa de letrinhas” (IPCA, IGP-M, ICC, SELIC, CDI etc.), que indicam, grosso modo, o grau de desvalorização da moeda ou perda do poder de compra. Nossos investimentos ganham ou perdem da inflação? É adequado fazer um crediário com determinado juro? Qual a projeção do nosso Plano de Previdência?

• Índice de Desenvolvimento Humano – IDH, que indica o grau de bem-estar de 11

uma sociedade, com base na combinação de indicadores de expectativa de vida ao nascer, poder de compra (Produto Interno Bruto – PIB per capita) e nível de educação. Qual a posição de desenvolvimento humano do Brasil em relação a outros países? Em média, somos considerados ricos ou pobres, desenvolvidos ou subdesenvolvidos, educados ou mais ignorantes?

Qual a nossa expectativa de vida?

Este é o sétimo livro do qual participamos como autores ou coautores, todos pertinentes à gestão organizacional em geral, quatro dos quais aplicados à área judiciária. A experiência, adquirida ao longo de muitos anos em vários ambientes de negócios, tem reforçado a nossa convicção de que a boa gestão requer, como premissa, o uso intensivo de indicadores. Sem eles, o exercício da “gestão” torna-se uma aventura de alto risco. Com eles, tudo tende a ficar mais fácil, na medida em que os indicadores jogam luz sobre as questões com as quais lidamos e, na claridade, aumentam as nossas chances de tomar decisões mais adequadas.

Assim é que “mediu, melhorou”. Essa assertiva, simples e vigorosa, é a percepção que se vem confirmando consistentemente ao longo do tempo, seja na vida pessoal, seja no trabalho ou nos demais relacionamentos.

Como “comprovação” de que “mediu, melhorou”, imaginemos um possível episódio da nossa vida: Momento 1: Enquanto um simpático gordinho ouve as pessoas comentarem que passou do peso, nutre a certeza de que a barriguinha pronunciada pode ser corri12

gida, bastando, para isso, iniciar um novo regime (mais um) na próxima segunda-feira. Usualmente os gordinhos negligenciam as decorrências do seu estado de saúde (só bebo nos fins de semana, infarto é coisa que somente acontece com os outros...).

Momento 2: O gordinho simpático continua dando de ombros, imaginando que tudo “vai bem, obrigado”, até que, esbaforido, por causa de um inesperado e “apocalíptico” infarto, sente na pele o risco de morte que está correndo e se motiva a agir (o homem é movido a desafios).

Com esse nada poético exemplo, fica configurado: “mediu (constatou, passou a ter significado), melhorou”.

Quando os exames médicos (com indicadores) mostram que a coisa complicou muito, tudo se modifica.

Se não existisse essa evidência, tudo seria tratado como sempre: remando em águas plácidas, postergando as soluções, mormente quando as decisões nos parecem desconfortáveis ou politicamente incorretas.

Por que esse comportamento é tão comum na existência do ser humano? A resposta mais simples parece residir entre duas características antagônicas e primárias do ser humano: tendência à acomodação x anima mundi2.

Enquanto a tendência à acomodação desenvolve no homem uma inesgotável e permanente capacidade para adaptar-se ao seu ambiente (manter-se na zona de conforto), o anima mundi produz sentimento de inconformidade com o seu status quo. Enquanto o estado de acoAnima mundi – impulso interior para inovar, criar ou modificar, em face de insatisfação com a situação atual.

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modação inibe a revelação de alertas, porque “o mundo está em paz”, o anima mundi estimula e mostra (indica) que a situação atual traz algum incômodo ou desconforto. Enfim: requer ação.

Em resumo, tudo depende de comparação entre as expectativas pessoais e a realidade. A percepção mais aguda da diferença entre realidade e expectativa faz com que a pessoa decida agir, mover-se, sair da zona de conforto.

Em tese, os alertas (que têm significado) são “indicadores” e atuam como ferramentas, gatilhos ou disparadores (drivers) que ajudam o homem a ter maior clareza ou percepção mais aguçada sobre o mundo que o rodeia.

Indicadores são a base para a prestação de contas (accountability) do que fazemos. Sem ela, instala-se a acomodação, da qual é filha a deterioração pessoal e profissional.

O senso comum sugere que estabelecer direitos sem a contrapartida de deveres (a prestação de contas) deforma as pessoas, gerando sentimentos de anomia e impunidade. O ser humano, para ser produtivo e feliz, ressalvando as exceções (os homens excepcionais), necessita receber permanente feedback do seu desempenho. Não o tendo, ele se desestimula e tende a “colocar o burro na sombra”, permanecendo na sua “zona de conforto”. O que pode ser uma vantagem (estar despreocupado com o que é ou faz), na realidade, influi muito negativamente no seu comportamento, dado que o ser humano é movido a desafios.

Desafios são decorrentes do estabelecimento de objetivos e de metas, para as quais é indispensável haver indicadores.

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Daí dizer-se que gestores sem objetivos e metas não são gerentes, mas meros operacionais apagadores de incêndio. Têm pouco valor para si mesmos e para a organização em que trabalham.

Lord Kelvin, formulador da Escala Absoluta de Temperatura, afirmou há muitos anos: “Quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito. Mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório”.

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