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retail&food

travel retail shopping mall

Anno 8 • Numero 11 • novembre 2013 • e 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Pronti per Mapic 2013

Il retail RE torna protagonista Progetti alla mano, si riaffacciano gli investitori: è ora di lavorare al rilancio

Star trek

NeroGiardini

Aeroporti d’Oriente Il Milione del retail

Long life

Palmanova Outlet


NEWS PRIMAE NOCTIS Retail RE: finalmente si torna a investire, sull’Italia

L'OPINIONE

Centri commerciali, è tempo di restyling

Per quanto riguarda i centri commerciali in generale, la crisi ha sicuramente inciso maggiormente sui progetti con un livello qualitativo inferiore, in termini di location e di qualità del merchandising mix offerto in galleria. I centri invece considerati primari hanno retto abbastanza bene e la flessione, anche dove si è registrata, è stata meno impattante. Certamente sono stati maggiormente premiati quei progetti che si sono distinti per la qualità del prodotto immobiliare, oltre che per un mix di offerta pensato strategicamente per soddisfare i bisogni del bacino d’utenza in cui sono stati inseriti. Ciò fa riflettere sulla necessità di continuare a innovare e rinnovare i prodotti immobiliari. CBRE, da qualche tempo, sta prevalentemente lavorando su centri già esistenti, che necessitano spesso di interventi di riqualificazione commerciale o di un vero e proprio restyling. Quest’anno presentiamo al Mapic, in particolare, un mall di cui CBRE è stata incaricata della commercializzazione e gestione, e che per noi è una sfida molto importante: Centro Sicilia. La nostra consulenza ha lo scopo di completare, da un lato, l’offerta commerciale del centro e del parco commerciale adiacente, aperti nel 2011, e, dall’altro, di garantire una gestione dell’immobile in grado di massimizzare le numerose potenzialità di tutto il complesso. Per quanto riguarda gli operatori commerciali, gli stessi continuano a essere molto cauti e anche molto esigenti sulla scelta delle location in cui aprire punti vendita: alcuni marchi nazionali sono molto più attivi rispetto ad altri e registriamo anche la richiesta di inserire attività di servizio complementari rispetto ai negozi tradizionali.

Editoriale

In redazione siamo abituati a progettare e lavorare per l’innovazione. E in tempi duri come questi abbiamo imparato anche a costruire la speranza di cui nutrirci. Ma le frustrazioni accumulate in Italia negli ultimi anni devono avere intorpidito a tal punto i nostri sensi, che la notizia ci ha colti ‘impreparati’: Henderson Global Investors, società internazionale con un patrimonio di oltre 78,6 miliardi di euro, prevede un rapido ritorno ai deal legati al retail nel nostro Paese. Il 2014 farà segnare un ulteriore calo dei consumi ma dal 2015 ci sarà una netta inversione di tendenza. Che si consoliderà tra il 2017 e i 2018. Ecco perché gli investitori istituzionali stanno rimettendo l’Italia nella parte alta della lista degli investimenti. Dei 745 centri commerciali italiani, con i loro 13,7 milioni di mq di GLA, le location più ambite saranno quelle nelle aree di Milano, Roma, Torino, Napoli e Bologna. Ma Henderson prevede anche buone opportunità in Valle d’Aosta, Trentino Alto Adige e Basilicata, secondo quanto dichiarato in un’intervista al Sole 24 Ore. Nel nostro piccolo, consegniamo alla vostra lettura un numero da record di r&f, mai così tante pagine (anche di pubblicità) fino ad oggi. Una mini anticipazione di quanto stimato da Henderson? Lo speriamo davvero.

Esmeralda Cappellini, Head of Property Management - CBRE Italy

retail&food - novembre 2013

1


Anno 8 numero 11 novembre 2013 Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Claudio Francesco Merlo - claudio.merlo@edifis.it Massimo Andreis - massimo.andreis@edifis.it Hanno collaborato

Tiziana Bardi, Alessandro Barzaghi, Giuseppe Bonomi, Italo Bussoli, Carmen Chieregato, Giovanni Cobolli Gigli, Giulia Comparini, Gianfilippo Cuneo, Luigi De Montis, Luca Esposito, Simone Filippetti, Fulvio Fassone, Vito Gamberale, Stefano Gardini, Paolo Prota Giurleo, Massimo Guacci, Antonio Intiglietta, David Jarach, Paolo Lombardi, Filippo Maffioli, Pietro Malaspina, Adolfo Marino, Dante Marro, David Montorsi, Giorgio Moroni, Pierpaolo Palmieri, Alberto Pasquini, Enrico Pazzali, POLI.design, Alessio Quaranta, Mario Resca, Leopoldo Resta, Vito Riggio, Kevin Rozario, Paolo Simioni, Vittorio Valenza  Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Segreteria Antonella Ferraraccio Pubblicità dircom@edifis.it Progetto grafico e impaginazione Quality A&M Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. Via Milano 3/5 – 20068 Peschiera Borromeo (MI) Redazione Viale Coni Zugna, 71 - 20144 - Milano - Italy Prezzo di una copia _ 5,00 – Arretrati _ 10,00 Abbonamento Italia: _ 50,00 Europa: _ 90,00 Resto del mondo: _ 110,00 Registrazione Tribunale di Milano N° 550 del 06/09/2006 Iscrizione al Registro degli operatori della comunicazione n° 15972 Tutti i diritti di riproduzione degli articoli e/o foto sono riservati. Manoscritti, disegni, fotografie, supporti audio e video anche se non pubblicati non saranno restituiti. Per le fotografie e le immagini per cui, nonostante le ricerche eseguite, non sia stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l’Editore si dichiara disponibile ad adempire ai propri doveri. Ai sensi della legge 196/2003 l’Editore garantisce la massima riservatezza nell’utilizzo della propria banca dati con finalità redazionali e/o di invio del presente periodico. Ai sensi degli artt. 7 e 10 i destinatari hanno facoltà di esercitare il diritto di cancellazione o rettifica dei dati, mediante comunicazione scritta al responsabile del trattamento presso EDIFIS S.p.A. – Viale Coni Zugna, 71 – 20144 Milano, luogo della custodia della banca dati medesima.

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n° 11 novembre 2013

SOMMARIO

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NEWS PRIMAE NOCTIS Retail RE: finalmente si torna a investire, sull’Italia

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L'opinione di Esmeralda Cappellini Centri commerciali, è tempo di restyling

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R&f News

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R&f News opening

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Indice r&f Le borse mondiali han messo il turbo, il travel retail nicchia…

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Osservatorio prezzi Mall per tutte le tasche Se nell’ambito dell’offerta f&b non si registrano grandi variazioni, sui prodotti retail si riscontrano notevoli disparità tra i “primi prezzi” più economici e più cari in tre shopping center collocati tra Milano e Brescia: Carosello di Carugate, Le Due Torri di Stezzano e Le Rondinelle di Roncadelle

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star trek retail Destinazione NeroGiardini

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prima pietra Twenty raddoppia la posta Passeranno da quasi 20mila a 40mila i mq di gla nel centro commerciale bolzanino. Laddove la domenica rimane un tabù per il retail, un bacino economicamente ricco ed equilibrato come concorrenza giustifica l’ampliamento, per un investimento di 90 milioni di euro. Protagonisti Podini Olding e ICC

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Long Life Palmanova Outlet Village, una porta sull’Est Da poco spenta la quinta candelina, la commercializzazione è in piena attività in vista della scadenza dei contratti nel 2014. I rinnovi sono a buon punto e si lavora per affinare l’offerta su un posizionamento più alto. A fare la differenza sui fatturati sono soprattutto gli stranieri, che incidono ormai per il 30/40 per cento

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42 Mapic e dintorni Nel mondo dei grandi progetti retail Mosca, Stoccolma e Abu Dhabi: tre case history in altrettante capitali del nuovo e vecchio mondo, dove ambiziosi progetti di retail real estate si fanno beffe della crisi (e accolgono anche brand italiani) 44 Dossier aeroporti Verona pensa a Romeo (e sogna Giulietta) Il placet del cda all’entrata di Save quale socio di minoranza áncora i destini del Catullo (e di Montichiari) al progetto di sistema aeroportuale del Nord Est. Poi sarà tempo di cantieri: a breve per esplodere l’offerta commerciale di scalo (progetto Romeo), sullo sfondo per giocarsi la carta airport city (progetto Giulietta) Parola di... Yves Di Benedetto «Razionalizzare e crescere», Dps (Trony) fa il salto con Darty e Fnac

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Svelata la exit strategy di Save dal f&b Buon appetito Lagardère! Mentre sta ancora digerendo i duty free shop di AdR Retail, il gruppo transalpino mette le mani anche su Airest, per ampliare il suo portfolio di marchi di ristorazione in concessione

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Reportage esclusivo: il Milione del retail Viaggio negli aeroporti e nelle autostrade del sudest asiatico

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Commercio estero Atto secondo, le Americhe

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62 Retail trends 2013 Attraenti sì, ma ancora per quanto? Il primo studio targato Cocuzza & Associati sul retail market italiano mette il dito nella piaga: l’Italia perde competitività per scarsa flessibilità e burocrazia soffocante Mystery in shop The Oriental Mall, nulla di nuovo (per ora) sotto il Dragone

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analisi mercato Foodcourt: al centro del… centro Sviluppato in moderne piazze che ospitano numerose insegne, sempre più variegate proposte gastronomiche e tipologie di servizio, cresce e crescerà ancora il peso del food&beverage nel business dei mall italiani. Crisi permettendo…

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Esclusiva r&f World Retail Congress, a Parigi il meglio del retail Da multichannel a omni-channel, da pc a smartphone, questo il futuro del retail on line e non solo. Sono decine i temi affrontati durante l’edizione 2013 di uno degli eventi più interessanti per chi opera nel retail. Tanti leader del settore, molta chiarezza e poche ipocrisie per raccontare successi (e non) dei migliori brand

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news arredo

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news tecnologia

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international

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vetrina

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la foto

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la pulce nell'orecchio Autostrade: contro la balcanizzazione degli autogrill? Ci vuole una rivoluzione!

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Rubriche stock option 6 obiettivo personale 7 abc franchising - international franchise 8 new markets outlook 10 retail innovation 360° 13 Cosa occorre per sapere... 15 comunicazione di servizio 16 mercati in fiera 88

retail&food - novembre 2013

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Baldinini

150 negozi, un secolo di storia

E

ra il 1910 quando la famiglia Baldinini muoveva i primi passi nella calzatura, realizzando pezzi su misura e interamente a mano. Oggi la vocazione artigianale è rimasta, intrecciata al know-how creativo con un respiro internazionale. Con milioni di paia di scarpe al suo attivo, e un’offerta che nel tempo si è arricchita di un range completo di accessori – borse, valigie e piccola pelletteria ma anche eyewear, profumi e una selezione di capispalla – l'azienda di San Mauro Pascoli (FC) vanta oltre 150 negozi monobrand nel mondo, di cui 20 a gestione diretta e 130 in affiliazione. I valori economici raccontano una storia di successo: 105 milioni di euro di fatturato nel 2012 e una previsione per il 2013 di 111 milioni (+6%), mentre la crescita sui monomarca è stata del 20% all’anno negli ultimi 8-9 anni, trainata soprattutto dai paesi top spender. Lo sviluppo retail in Italia conta otto boutique nelle principali città d’arte e vede in via del Babuino a Roma e in via Montenapoleone a Milano le

vetrine più prestigiose. La conquista della capitale della moda si completa con i negozi di via Verri e con la recente apertura in piazza San Babila, dove è stato inaugurato il nuovo concept Baldinini TREND. L’espansione internazionale del marchio si conferma nei mercati europei dove la forza del made in Italy è fortemente recepita. Tra tutti è quello russo a detenere il primato: innanzitutto a Mosca, dove gli store sono già tredici, ma il calendario delle opening prosegue nelle città lontane in forte espansione. Nel frattempo altri paesi si stanno affermando quali crocevia mondiale dello shopping del lusso, come gli Emirati Arabi: presto tra Dubai e Bahrein saranno cinque i negozi con l'insegna del brand italiano. Per non parlare della Turchia, con la prossima apertura di Istanbul o del più lontano Far East. L'ultima scommessa del designer romagnolo è la conquista del mercato cinese, dove sono già aperti alcuni spazi in grandi metropoli come Beijing e Shanghai.

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Lo sviluppo futuro insiste sulle grandi capitali europee e mondiali per il concept tradizionale Baldinini e punta sia alle principali vie dello shopping urbano che ai centri commerciali prime, in Italia e all'estero, per la formula Baldinini Trend"

contacts: ph +39 0541932898 | aroma@baldinini.it


BALDININI X RETAIL&FOOD

«Puntiamo sui monomarca»

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annes, Lugano, Tel Aviv e nuovi spazi a Milano, Mosca e San Pietroburgo sono solo alcune delle aperture messe a segno da Baldinini C nel 2013, mentre l’obiettivo per il 2014 ne conta una quindicina. Lo sviluppo monomarca del brand romagnolo accelera e con esso cresce la volontà di penetrare nuovi mercati. L’agenda delle opening è dettata dal responsabile retail, Antonio Roma, che ci ha illustrato i

progetti legati al flagship tradizionale e al concept Baldinini Trend. Come si articola la vostra rete di boutique? La nostra forte propensione al retail ci porta ad avere più di 150 negozi monomarca nel mondo, di cui un centinaio nell’Europa dell’Est, molti nei Paesi Arabi e una decina in Italia. Questo a prescindere dal canale outlet, che presidiamo sia nel Belpaese che in Europa all’interno dei Foc più rappresentativi. Puntate sulla gestione diretta o sull’affiliazione? Siamo aperti a entrambe le soluzioni. Attualmente sono venti i negozi a gestione diretta e circa 130 quelli in franchising. I primi sono prevalentemente in Italia e in Francia, in linea con una strategia che punta ad aumentare soprattutto i negozi di proprietà, con focus sull’Europa occidentale. A tal proposito anticipo che la prossima apertura sarà a Londra.

un look contemporaneo valorizzato da accenni retrò, e per il target di clientela giovanile. Di conseguenza la fascia di prezzo è più democratica rispetto a quella proposta nel concept tradizionale. Anche la strategia di comunicazione è stata pensata ad hoc e predilige il canale dei nuovi media, focalizzandosi sul web. Il punto in comune tra le due tipologie di proposta è la completezza della gamma, che spazia dalle calzature uomo e donna, agli accessori, ai capispalla. Quali sono i primi riscontri dell’apertura in San Babila? Ad oggi i risultati sono ottimi, del 20% superiori al budget prefissato, soprattutto se pensiamo alla congiuntura economica e al fatto che è il terzo

store su Milano. Siamo quindi riusciti a differenziare la proposta di Baldinini Trend rispetto a quella degli altri due negozi, che non hanno perso nulla, intervenendo sul mix e sul modo di presentarla. Avete progetti anche nel canale del travel retail? Stiamo perfezionando una formula adatta a questa tipologia di location e di consumatore, con un mix che prediliga l’accessorio e mantenga un 10% di offerta sulla scarpa. A breve ci saranno i primi sviluppi. Ulteriori opportunità di crescita? Vorremmo aprire anche il canale dei department store, sviluppando corner mirati.

A quanto ammonta l’investimento per un potenziale affiliato? Per un negozio di piccole dimensioni l’investimento iniziale parte da circa 300mila euro, comprensivo di arredo e di una prima fornitura. Ma varia da location a location e dalle condizioni strutturali del locale. A quali tipologie di location puntate per lo sviluppo monomarca? Lo sviluppo futuro insiste sulle grandi capitali europee e mondiali per il concept tradizionale Baldinini e punta sia alle principali vie dello shopping urbano che ai centri commerciali prime, in Italia e all'estero, per la formula Baldinini Trend. Nel nostro Paese le opportunità all’interno degli shopping center sono quattro o cinque, tra cui quella di Oriocenter che è già in fase di trattativa, mentre in Europa le prospettive sono molteplici. Come si caratterizza il concept Baldinini Trend e quali sono i punti di contatto con quello tradizionale? Baldinini Trend si caratterizza per la forte impronta di design, che presenta

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r&f

News

Nau! entra in Elite

Borsa Italiana ha deciso di includere Nau! in Elite, il progetto dedicato alle PMI che si pone quale obiettivo quello di supportare le aziende non quotate a Piazza Affari nel loro percorso di crescita. Attraverso una piattaforma di servizi integrati, Borsa Italiana mette a disposizione le proprie competenze industriali, finanziarie e organizzative per affiancare gli operatori economici in un processo di cambiamento culturale e strutturale, avvicinandoli ai mercati di capitali, migliorandone i rapporti con il sistema creditizio e imprenditoriale e facilitandone l’internazionalizzazione. Nau! è stato inserito nel novero delle 31 società coinvolte per l’anno solare 2013 e delle 131 selezionate dal programma dai suoi esordi.

Quellogiusto, oltre ai negozi ecco l’e-commerce Retailer dal 2006, la catena italiana di calzature Quellogiusto ha affiancato allo sviluppo dei negozi nei centri commerciali e nelle location

Elior, nuovo cuoco di Trenitalia

E

lior Ristorazione è il nuovo fornitore di soluzioni food & beverage a bordo dei treni AV di Trenitalia: l’operatore si è aggiudicato il lotto unico del valore complessivo di 484 milioni di euro, per 4 anni di servizio e possibile proroga per altri 2, che interessa i 270 treni sulla flotta di media e lunga percorrenza dei Frecciarossa, Frecciargento, Frecciabianca, nonché alcuni Eurocity (sulla direttrice Italia-Svizzera) e Intercity, quest’ultimi con la formula opzionale del minibar. Il marchio di vendita che verrà adottato sarà Itinere, creato apposta per identificare prodotto e servizio di questa concessione. Due i modelli di business previsti a capitolato: da un lato ci saranno i servizi di benvenuto a bordo, gratuiti per i viaggiatori dell’Executive, della Business e della Prima Classe (e remunerati da Trenitalia), dall’altro quelli a pagamento dell’offerta bar/bistrot e ristorante, con ricavi dell’affidatario e contribuzione della stazione appaltante. ƒ

Stock option BUY

Metro Il gigante tedesco della distribuzione all’ingrosso abbandona l’Inghilterra e annuncia un piano di investimenti da 40 milioni per l’Italia. A Roma e Milano verranno aperti cash&carry di piccole dimensioni dedicati ai ristoranti… urbane la vendita direttamente dal proprio sito internet. Il servizio di e-commerce rientra in un progetto di espansione che ha visto l’apertura quest’anno di un shop ad Abisegnago (PD) e ha messo in calendario un’altra vetrina a Treviso entro il 2014, la quarta nella provincia veneta. Quellogiusto srl chiuderà dunque il prossimo anno con dieci punti vendita fisici e uno shop online. Altra leva di sviluppo sarà l’estero: sempre entro il 2014 ci sarà l’ingresso nei mercati tedesco, emiro e cinese e il lancio promozionale di marchi made in Italy.

6 retail&food - novembre 2013

Superette … in effetti la crisi dei consumi e, dei più affrancati modelli della GDO, ha riportato in auge i minimarket, oggi più frequentemente chiamati superette: 200 mq circa, un po’ di tutto a libero servizio, prezzi alti, centri città, vicini a casa per spese senza auto. Big Mac L’accordo tra Coldiretti, Cremonini/Inalca e McDonald’s ha generato due nuove ricette per le polpette del Big Mac. Dal 13 novembre si venderanno panini premium a base di chianina e carni piemontesi. Si stima di produrne 2,1 milioni. Mica ciccioli!

NEUTRAL

Essere Benessere L’identità del brand di parafarmacie non è ancora chiara (e digerita dai clienti). Dai farmaci, alle banane, dalle stazioni ai centri città… Ma il percorso è avviato e con più di 120 p.v. e un sano, inevitabile, ritocco all’immagine potrebbe crescere un gigante del retail. Eataly Farinetti inciampa su Milano: le magnifiche sorti di Eataly sono costrette al secondo rinvio per l’attesa apertura (gennaio?) presso l’ex Teatro Smeraldo. E anche a Piacenza ci sono ritardi: l’inaugurazione slitta alla prossima primavera. Mediamarket Tutti gli store Mediaworld e Saturn consentono oggi la navigazione wi-fi ai loro clienti. 30’ gratis, previa registrazione. Basterà a portare la linea (ancora troppo) tradizionale del Gruppo verso un’affermazione come retailer omnichannel?

SELL

Roberto Colaninno Il ragioniere mantovano ha una carriera costellata di grandi guadagni costruiti con luci e ombre, alti e bassi. Siamo abbastanza certi del fatto che la sua gestione di Alitalia rappresenti il basso, del basso, del basso, del basso… meglio fermarsi qui. Maurizio Lupi L'uomo forte dei lealisti del governo Letta promette entro novembre la nuova bozza del piano aeroporti. Ma l'opera di pressing delle Conferenza delle Regioni per promuovere il mantra "una regione, un aeroporto d'interesse nazionale" ha già spinto il ministro delle Infrastrutture a riconoscere proprio nei governatori i suoi interlocutori privilegiati. Con tutti i timori del caso che anche i pochi pregi del piano Passera possano essere rapidamente archiviati Bolzano La città-stato del Sud Tirolo è da sempre molto refrattaria ad accettare qualsiasi elemento di disturbo al suo modello tradizionale di ospitalità. Dopo aver cacciato McDonald's da Piazza Walther, ha fatto il vuoto intorno al Burger King di Piazza Domenicani. Oggi ci riprova Sirio (in licenza): avrà sorte migliore?


Global Retailer scommette sul Brasile

Prénatal, crescita coi fiocchi

P

rénatal compie 50 anni e mette sul tavolo un piano di sviluppo d’ampio respiro. La controllata del gruppo Artsana, dopo aver tagliato numerosi rami secchi, ha in animo di crescere all’estero, soprattutto nei nuovi mercati, puntando su partnership commerciali e affiliazioni in franchising. L’obiettivo di massima è quello di tagliare il nastro ad almeno 120 vetrine nell’arco di cinque anni, rafforzando in primis le reti commerciali dei paesi dove il marchio ha una presenza storica (Europa mediterranea e Olanda),

per poi concentrarsi su nuove aree geografiche, quali Russia, America Latina, Medio Oriente e Asia-Pacifico. In Russia, in particolare, Prénatal ha già siglato un accordo con un importante retailer locale che porterà alla nascita di un network di oltre 65 vetrine nell’arco di un quinquennio. Nato a Milano nel 1963, il marchio per l’infanzia conta ad oggi su 330 negozi in 18 paesi, inclusi 70 megastore di oltre 1.000 mq; nell’arco del 2013 ha inaugurato 15 vetrine in Italia, Spagna e Grecia. ƒ

Global Retailer scommette sul mercato verdeoro. La newco, nata ad inizio d’anno dall’incontro tra MDF Travel Shops e Safe Bag International, e quindi sbarcata a stretto giro tra le società quotate a Piazza Affari, ha deciso di creare una controllata brasiliana (Global Retailer Brasil) con un investimento iniziale di 1 milione di real, circa 330mila euro. Primo banco di prova sarà l’apertura di negozi monomarca Ducati, National Geographic Store (al secondo taglio nastro in licenza dopo quello di Fiumicino) e Armani, per cui è ancora in via di definizione il tipo di linea, negli scali aeroportuali dello stato di San Paolo. A gestire la succursale sarà Graziano Messana, scelto da Marco Passoni e Rudolph Gentile, per il suo expertise nel seguire lo sviluppo commerciale di società straniere (tra i clienti italiani vanta già Bisazza, FullSix e Fiera di Milano). Entro maggio 2014 vedranno la luce 5 store, il primo dei quali a Viracopos, poi il target sarà allargato al più ampio mercato nazionale, da Brasilia a Rio de Janeiro.

Obiettivo Personale A cura di OD&M (a Gi Group Company)

E-commerce: evoluzione del mercato e nuove professionalità

I

ncurante della crisi economica in atto, il mercato dell’e-commerce ha conosciuto nel 2012 una crescita continua, seppur con un ritmo inferiore agli anni precedenti. Il valore complessivo delle vendite online ha superato i 21 miliardi di euro, con un incremento del 12% rispetto al 2011 e le previsioni ci dicono che, nei prossimi quattro anni, il numero di utenti che accederanno ad Internet da mobile supererà il numero degli accessi via personal computer (Fonte: Rapporto e-commerce 2013, Camera di Commercio di Milano - 7° convegno sull'ecommerce). Questo perché, oggi come oggi, la portabilità dei dispositivi mobili permette agli “on line shopper” il loro utilizzo in qualsiasi momento per la ricerca di informazioni sui prodotti, sul confronto dei prezzi, il riscatto dei coupon e il pagamento degli acquisti effettuati on line ed off line. Stando alle stime, i settori merceologici che nei prossimi anni effettueranno maggiori investimenti in soluzioni e-commerce per la vendita di servizi e prodotti saranno: • Alimentare • Moda • Salute & Bellezza • Articoli per la casa e Arredamento • Editoria • Turismo Il mondo del lavoro, che d’altra parte è sempre attento ai cambiamenti e alle esigenze del mercato, ha visto così un’impennata nella richiesta di figure professionali legate al mondo dell’e-commerce. Tale tendenza è stata oggetto di analisi da parte di Gi Group, la prima multinazionale italiana del lavoro, che ha sempre più spostato la propria attenzione sulle professioni del futuro, tanto più che la divisione ICT, specializzata nei profili af-

ferenti all’ambito dell’Information Technology, è dedicata quotidianamente alla ricerca di professionalità quali: • Il Mobile Developer si occupa della progettazione del design e dell’implementazione di applicazioni per dispositivi mobili (smartphone/tablet), dell’integrazione con i sistemi aziendali e di Web Applications; • Lo user interface (UI)/user experience (UX) Designer ha una approfondita conoscenza dei principi di usabilità e di accessibilità e si occupa della realizzazione di interfaccia GUI (interfaccia grafica utente) su piattaforme web e mobile, del loro design dell’interazione tra prodotti e servizi digitali; • Il Mobile Advertising (ADV) Specialist è specializzato nei nuovi strumenti di marketing da applicare su M-Site e in-App, conosce le principali piattaforme orientate al mobile ed ha ottime capacità analitiche delle performance; • L’Inventory Manager si dedica all’analisi degli spazi invenduti, al calcolo del Break Even Point e all’allocazione degli spazi a seconda dell’obiettivo di performance; • Il Real-time bidding (RTB) Specialist è altamente specializzato sui bacini di utenza e sulla tipologia di advertising, agisce su piattaforme di aggregazione di volumi di inventory ed ha una solida competenza per quel che concerne le tecnologie ed il mercato su cui agisce. La diffusione fra gli utilizzatori dei dispositivi mobili, come smartphone e tablet, ha indiscutibilmente cambiato la modalità del consumo, che è di conseguenza divenuto più veloce, immediato e sicuramente più accessibile, sia da un punto di vista tecnologico che da un punto di vista economico. Se il trend di crescita registrato è destinato a salire negli anni a venire - come del resto è più che legittimo ipotizzare, il retail non può non tener conto di un cambiamento così importante che ha altresì inevitabili e positive ricadute nel mercato del lavoro.

Maria Sette ICT Division Manager, Gi Group retail&food - novembre 2013

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r&f

News

Autogrill conquista Helsinki

Dopo Copenhagen e Stoccolma, Autogrill fa scalo anche ad Helsinki, dove si è assicurata da Finavia la con-

ABC franchising a cura di Assofranchising

Il Manuale Operativo

I cessione per i servizi di ristorazione dello scalo aeroportuale di HelsinkiVantaa, gestiti sino ad oggi da SSP. I 16 punti di ristoro della struttura verranno ripensati per tappe, con i primi 9 tagli nastro attesi per metà 2014 e gli altri 7 alla scadenza naturale dei contratti, nel 2016. A MilanoFiori stimano che, nel periodo 2014-2024, la concessione assicurerà un volume d’affari da 200 milioni di euro.Tra le formule che troveranno spazio nell’hub finlandese ci saranno concetti locali quali nEAT, ristorante fusion di specialità scandinave, The Finnish Kitchen & Bar, casual dining di cucina finlandese, e The Citizen, birreria-wine bar; faranno quindi capolino insegne on the go quali Urban Food Market (nella foto) e Grab&Fly nonché concept internazionali quali Noodle & Sushi Bar.

Larry Smith e Carrefour a Nichelino

Sarà un centro commerciale, con àncora alimentare Carrefour, il nuovo progetto situato nel comune di Nichelino (Torino), la cui commercializzazione è stata affidata a Larry Smith Italia. Davanti all’attuale ipermercato dell’operatore francese verrà costruito un nuovo edificio, dove sarà trasferita la piattaforma alimentare e in cui troveranno spazio una galleria con 50 negozi e otto medie superfici. L’iniziativa retail real estate, promossa da Carrefour Property, vedrà una superficie complessiva di oltre 32.500 metri quadrati, con una dotazione di 2.700 posti auto. La commercializzazione ha già preso il via mentre l’inizio dei lavori è previsto per l’aprile del 2014. E già si preannuncia una battaglia sui marchi, oltre che sul tempo, con il maxi progetto di Mondojuve (vedi articolo di Prima Pietra, retail&food di gennaio/febbraio 2013), che sorgerà nello stesso comune con una dotazione, in due step, di 120 punti vendita.

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l Manuale Operativo è un documento che raccoglie tutte le informazioni e quindi anche il know-how del franchisor relativo alla gestione dell’attività e alle procedure per la produzione di prodotti e servizi. Viene dato dal franchisor al franchisee affinché questi abbia uno strumento di riferimento comprendente tutta l’esperienza maturata dal franchisor, che gli fornisca le istruzioni per aprire e gestire l’unità in franchising ed operare al meglio secondo gli standard previsti. Il Manuale Operativo può essere più o meno esteso a secondo dell’insegna franchisor alla quale appartiene e può modificarsi nel tempo a seconda di diversi fattori come aggiustamenti del format di vendita, segnalazioni da parte dei franchisee che in questo modo concorrono allo sviluppo della rete, esperienze acquisite nel corso dal franchisor stesso.

Italo Bussoli, segretario generale di Assofranchising E’ utile ricordare, infine, come a termini di legge il Manuale Operativo non sia espressamente richiamato, anche se in più articoli si fa riferimento al passaggio di know-how da affiliante ad affiliato con tutti gli elementi annessi quali l’assistenza e la formazione, che sono parte fondamentale di un contratto di franchising.

International franchise

Russia chiama franchising BUYBRAND Expo è sicuramente il più grande evento franchising per la Russia, i paesi limitrofi e dell'Europa dell'Est. In numeri parlano di 204 marchi provenienti da 19 paesi, più di 5.000 visitatori, 30 speaker russi e stranieri e decine di workshop e seminari. Quest’anno si è celebrata il 15° anniversario della RFA (Russian Franchise Association), “Franchising per lo sviluppo del business” molto interessante anche per la presenza di dirigenti statali e del governo nazionale che hanno preso parte alla conferenza parlando delle attuali normative e delle prospettive dello sviluppo del franchising in Russia. I numeri sono impressionanti, un mercato enorme a poche ore di volo dall’Italia. I 204 i brand presenti in fiera hanno partecipato allo show proponendo investimenti da 20.000 a 950.000 dollari. Marchi come Winx, Lavazza Espression, Dunkin Donuts, Fissman, Speed Queen, Wetzel, Black Star ed altri sono stati presenti per la prima volta così come aziende di servizi alle imprese (prodotti bancari, servizi di ragioniere, sistemi di sicurezza e così via). Interessante notare, per noi italiani soprattutto, che i convegni più riusciti, quelli con i maggiori esperti, siano del settore della ristorazione con la partecipazione di personaggi, quali Rostislav Ordovskiy e Tanaevskiy Blanko,

fondatori di Rostik Group e Rosinter Restaurants Holding, e di Reinhold Sharf, fondatore e proprietario di e Sharf Coffeeshop GMBH, franchising di caffetterie. Per la prima volta, una tavola rotonda è stata dedicata al “Franchising nel settore alberghiero” con rappresentanti di catene alberghiere mondiali come Hilton, Marriott, Holiday Inn ed altri ancora: emerge che l'affiliazione per le catene d’albergo è un settore con prospettive molto interessanti sia nei segmenti low che high level. Infine, nel quadro del BUYBRAND Expo, è stato lanciato anche l’International Salon Licensing. Marchi in licenza e prodotti a marchio presenti hanno attirato l'attenzione di produttori e proprietari di catene, nonché di tutti coloro che cercano accordi in partnership. Ekaterina Soyak, Ceo di EMTG ha dichiarato: “BUYBRAND Expo è un evento leader per il franchising e ha dimostrato ancora una volta le prospettive del franchising e il suo ruolo significativo nello sviluppo delle piccole e medie imprese in Russia”. Federico Fiorentini direzione@brdconsulting.it A cura di BRD Consulting - www.brdconsulting.it


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News

Neinver si allarga a Castel Guelfo

Si sono accese le vetrine nell’avveniristica costruzione di forma ovale, a firma dell’architetto americano William Taylor, nella piazza del Castel Guelfo The Style Outlets. L’inaugurazione, avvenuta a inizio ottobre, ha portato a 110 il numero complessivo dei negozi e a oltre 24mila i mq di gla nel Foc. A fronte di un investimento da 4,5 milioni di euro, la nuova struttura movimenta l’architettura tradizionale del centro, installandosi nella piazza come un unico elemento interamente trasparente: sia il perimetro esterno che la tettoia protettiva di forma ondeggiante sono completamente in vetro. Nei 1.200 mq di nuova gla sono presenti le boutique di Ixos Malloni, Tosca Blu, Marina Yachting, Cerruti, Coast Weber, Henry Cotton’s, Trussardi Jeans e Harmont & Blain. Considerando anche gli investimenti per lo sviluppo e il restyling attuale, sale a 100 milioni di euro l’investimento fatto da Neinver, per conto del fondo Irus, per Castel Guelfo The Style Outlets.

Save dismette il non aviation

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rima l’accordo siglato con Lagardère Services per la cessione per tappe degli asset di Airest, business unit di travel retail e food & beverage (vedi articolo a pagina 50), quindi le prime ammissioni di un desiderio di disimpegno dall’assetto proprietario di Centostazioni. «L’idea è di valorizzare la nostra partecipazione in un’ottica di dismissione e di concentrarci sul settore aeroportuale»: tale il pensiero di Enrico Marchi, presidente di Save, socio di maggioranza (60%) della cordata d’imprese Archimede 1 che compartecipa Cento- Enrico Marchi, presidente Save stazioni con Ferrovie dello Stato. Dopo aver a lungo cullato il sogno di poter competere ad armi pari con la corazzata Autogrill, il gruppo veneziano ha ridisegnano le sue priorità intorno a un piano esclusivamente aviation: quello della creazione del sistema aeroportuale del Nord Est (vedi dossier aeroporti a

New markets outlook

pagina 44). «Abbiamo il progetto di Verona, ma stiamo partecipando anche alla gara per la privatizzazione dell’aeroporto di Lubiana. L’aeroporto di Trieste? Ci può essere una ripresa del dialogo, se l’occasione si presta, con Ronchi dei Legionari», ha sottolineato Marchi. ƒ

a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com

IL BOOM DELLE SHOPPING MALL IN CINA La sviluppo edilizio di nuove Shopping Mall in Cina sta vivendo una vera e propria esplosione e gli operatori immobiliari, i così detti developer, si mostrano costantemente confidenti nella resa di tali investimenti, nonostante le preoccupazioni circa una possibile saturazione. Dal 2010, Il governo centrale ha imposto misure restrittive per contenere lo sviluppo immobiliare di progetti residenziali, accrescendo, di conseguenza, l’appetibilità dei progetti Retail. Inoltre, come ha dichiarato in questi giorni sul South China Morning Post, Steve McCord, direttore associato di Lang LaSalle: “Ogni sviluppatore vuole avere accesso ai mercati domestici della crescente classe media attraverso il retail. Gli amministratori locali stanno incoraggiando la costruzione di mall al fine di aumentare le entrate fiscali”. In base all’ultima pubblicazione del Fung Business Intelligence Centre, “Retail Market in China – September 2013”, alla fine del 2011 in Cina erano presenti 2.812 Shopping Mall che occupavano una superficie di 177 milioni di mq cui se ne sono aggiunti nel biennio successivo, grazie a centinaia di nuove aperture, circa altri 83, per arrivare ad un totale di 250 milioni di mq a fine 2013 (Fig.1). In particolare, nel 2013, nelle 20 città di maggiori dimensioni hanno aperto o sono in apertura 150 nuove Shopping Mall con una superficie lorda media di 80.000 mq. Nella sola città di Pechino, tra questo e il prossimo anno, sono in apertura 45 nuove strutture per un totale di 5 milioni di mq di superficie lorda. Tra queste, anche quella di 172.000 mq che verrà completata entro l’anno prossimo da Inter Ikea Centre Group (IICG), developer e operatore danese (JV tra Inter Ikea Group e Ikea Group) che ha investito in Cina più di 10 miliardi di Yuan (circa 1,2 miliardi di euro) per la costruzione di tre mall (Pechino, Wuhan e Wuxi). Interessante, al riguardo, la seguente dichiarazione di John Tegner, managing director di IICG: ”Paragonato all'Europa, tutto in Cina è più veloce. Ci vogliono solo 5 anni qui per completare un progetto dopo aver individuato una location.

10 retail&food - novembre 2013

In Europa lo stesso progetto necessita 15 anni”. Anche la dimensione media dei progetti (dai circa 66.000 mq per Mall del 2005 ai circa 88.000 mq del 2013) continua a crescere per ospitare sempre più servizi, entertainment e F&B. In particolare, al fine di creare un “meeting place” il più ospitale possibile, le aree dedicate alla ristorazione rappresentano circa il 20% del totale, circa il doppio di quanto dedicato in Europa (dati IICG). Infine, va sottolineato come il boom sopra descritto abbia creato un eccesso di offerta (il livello medio di vacancy è del 8,1% nelle le città appartenenti al tier 1 e del 9,5% nelle città del tier 2) e, nella competizione per il successo, un ruolo fondamentale lo gioca la qualità e l’innovazione del “tenant mix”, non solo i grandi marchi ma anche presenze particolari come food concept con chef rinomati o fashion boutique di designers emergenti.

Luca Esposito


r&f

News

Fiori d’arancio per Marcopolo Expert e Unieuro

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ome una cosa sola: Marcopolo Expert e UniEuro si fondono, dando luogo al secondo gruppo italiano nel settore dell’elettronica di consumo alle spalle di Mediaworld. I rispettivi parent (SGM Distribuzione e Dixons Retail) hanno trovato l’accordo per la creazione di una holding che controllerà indirettamente le due società e sarà partecipata all’85% da SGM Distribuzione e al 15% dal gruppo britannico; in particolare, il controllante del nuovo player sarà il fondo Rhone Capital, a sua volta azionista di maggioranza di Marcopolo Expert con l’80% del capitale. Al termine dell’operazione, che dovrà passare per il vaglio dell’Antitrust, il nuovo gruppo potrà beneficiare di una massa critica nel mercato domestico di 173 vetrine commerciali in gestione diretta (e un pugno di store in franchising). Il disimpegno da parte di Dixons Retail giunge a pochi mesi di distanza dalla pubblicazione del bilancio d’esercizio 2013 che segnala il ritorno in attivo di UniEuro, con una posizione finanziaria netta di 41 milioni di euro e 22 milioni di cash flow in più sul 2012. ƒ

Retail Innovation 360° Walgreen’s – USA

Un raffinato flagship store, adatto a tutte le necessità dei clienti moderni del centro città: alimentari, beauty, farmaci e OTC, con una ricca offerta di servizi

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’acquisizione di Alliance Boots da parte di Walgreens ha prodotto una realtà di 11.000 negozi in 12 paesi, con 100 miliardi di dollari di fatturato e progetti ambiziosi: arrivare in 3 anni a 130 miliardi in 25 paesi. Lo sviluppo non frena però le innovazioni, come il nuovo format realizzato nei centri delle grandi città come Chicago, per offrire su una superficie di 2.500 mq, un’esperienza one stop shopping di qualità nelle categorie convenience, dal food alla salute. Con orari di apertura estesi fino alle 24, il flagship accoglie i clienti in modo "glocal", con grandi scritte legate alla città dove è situato il negozio. Nel reparto alimentare sono ampie le sezioni salutistiche e dei prodotti pronti per il consumo, come sandwich, snack, insalate e macedonie. Eccellente la cantina, con più di 700 referenze, alcune anche oltre i

A cura di Kiki Lab - www.kikilab.it 2.000 dollari. Al piano superiore si trova la farmacia, che costituisce il DNA di Walgreen’s. I clienti vengono accolti da un’assistente dotata di iPad, esperta e in grado di indirizzare i clienti ai servizi più indicati all’interno del reparto, tra cui visite mediche, prescrizioni, controlli e anche vaccinazioni. L’area Take Care Clinic utilizza un sistema di attesa basato su schermi LCD e c’è anche uno spazio dedicato agli eventi frequenti, riguardanti salute e benessere, rivolti alla comunità. Il reparto beauty propone decine di marche selettive, sia leader che di nicchia, per la cura di viso, pelle e capelli. Il personale è ben formato e a disposizione per consigliare ai clienti le soluzioni più adatte ai propri bisogni individuali, ma è presente anche un Virtual Makeover che permette di provare virtualmente il trucco più indicato al proprio viso e alla propria pelle. Tendenza: Efficienza per il cliente. Chiavi innovazioni: drugstore di qualità, con ampia gamma di servizi, uso evoluto delle tecnologie in-store

Fabrizio Valente fabrizio.valente@kikilab.it caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 8

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News

cosa occorre sapere per... A cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

Attenti all’Ape!

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oco prima della pausa estiva, è stata introdotta una novità di rilevante interesse per gli operatori del mondo del retail in quanto coinvolge in pieno tutte le tipologie contrattuali tipiche del settore. La novità riguarda i contratti di compravendita, locazione e comunque tutti i contratti che abbiano ad oggetto un atto di trasferimento di immobili comportanti consumo energetico, per i quali è previsto l’obbligo di allegare, a pena di nullità assoluta dell’atto, l’attestato di prestazione energetica (APE), che va a sostituire il già vigente attestato di certificazione energetica (ACE) . La nuova disposizione, che introduce la “sanzione di nullità” dell’atto concluso in assenza del prescritto attestato, è stata introdotta all’inizio di agosto (Legge 3.08.13 n. 90) in sede di conversione del Decreto Legge 4 giugno 2013, che ha finalmente recepito i principi della Direttiva 2010/31/UE sulla prestazione energetica nell’edilizia, emanata in sostituzione della precedente Direttiva 2002/91/UE nella stessa materia. La fretta con cui è stata emanata tale normativa deriva dal fatto che era in corso una procedura di infrazione nel confronti dell’Italia, avviata dalla Commissione Europea in data 24 settembre 2012, per il mancato recepimento della Direttiva e che, in considerazione dello stadio avanzato del procedimento di infrazione, l’Italia rischiava il deferimento alla Corte di Giustizia con possibile applicazione di sanzioni immediate nei confronti del nostro Paese, ragione per cui il Governo prima, e il Parlamento qualche settimana dopo, hanno ben pensato di adeguarsi alle disposizioni europee. L’adeguamento in tutta fretta alle disposizioni europee ha provocato tuttavia reazioni di disorientamento da parte degli operatori del settore ed anche degli organi di stampa. Si è infatti trattato, come spesso accade in Italia, di un adeguamento incompleto che ha lasciato del tutto prive di disciplina le modalità applicative di tale attestato. In buona sostanza: se da un lato la mancata allegazione dell’APE al contratto determina la nullità assoluta del medesimo, dall’altro mancano le disposizioni tecniche per la redazione di tale attestato. è quindi intervenuto il ministero dello Sviluppo Economico che, con propria circolare (prot. N 0016416 – 7 agosto 2013), ha stabilito che fino all’emanazione dei decreti ministeriali attuativi che definiranno i criteri tecnici per la redazione dell’APE , sarà sufficiente applicare i criteri già in vigore per la redazione del vecchio attestato di certificazione energetica (ACE), eccezion fatta per quelle Regioni che hanno già adottato proprie disposizioni

normative in attuazione della Direttiva 2002/91/UE (quella abrogata dalla Direttiva 2010/31/UE) le quali continueranno ad applicare tali disposizioni. La situazione resta pertanto a tutt’oggi abbastanza caotica a partire dalla denominazione dell’attestato che, in alcune regioni (ad es. Emilia Romagna), è già denominato APE, mentre in altre (ad es. Piemonte), si chiama ancora ACE . Quanto ai contratti di locazione, la legge prevede che l’obbligo di all’allegazione dell’APE a pena di nullità riguarda solo le “nuove” locazioni. Tale disciplina si ritiene pertanto non applicabile in caso di proroga o rinnovo di locazioni già in essere alla data di entrata in vigore delle nuove disposizioni (6 giugno 2013). In aggiunta, la disciplina dettata per le “nuove locazioni” si ritiene applicabile in via estensiva (sempreché si tratti di nuovi contratti) anche al leasing e all’affitto di azienda, qualora i suddetti contratti abbiano ad oggetto e/o comprendano quale elemento del compendio aziendale, un edificio comportante consumo energetico. Infine, l’obbligo di allegazione del certificato non è previsto per i fabbricati “al grezzo” purché tale stato venga espressamente dichiarato nell’atto notarile: tale circostanza potrebbe creare qualche problema aggiuntivo in tutti quei casi in cui, nell’ambito delle operazioni retail, si cerca di dare veste giuridica di affitto di azienda e/o ramo di azienda a contratti che, nella sostanza, sono delle semplici locazioni di immobili vuoti e senza impianti. Avv. Giulia Comparini Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

Coccinelle spinge sul travel retail Espansione a tutto campo per Coccinelle: l’azienda parmigiana, rilevata nel 2012 dalla multinazionale coreana E.Land, ha registrato un anno movimentato sul fronte delle opening, soprattutto nei mercati esteri. In primis la griffe di accessori in pelle ha ampliato la sua presenza commerciale nel Far East con 15 tagli nastro mono-brand, 7 dei quali nella sola Cina; strategica anche la quinta apertura moscovita, con un punto vendita all’interno del department store Khimki. Nel mercato domestico, per quel che riguarda lo street market, restano da segnalare, sulla piazza milanese, l’esordio di uno store in corso Buenos Aires che segue a stretto giro la riapertura della vetrina di via Manzoni; novità succose anche sul fronte del travel retail, segmento di vendita che nel 2013 sta conoscendo una crescita di fatturato del 45%: dopo il secondo negozio di Roma Fiumicino, ecco la prima flagship di Milano Malpensa, ubicata nell’area Schengen del T1.

retail&food - novembre 2013 15


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News

Coop: ecco l’e-commerce (senza food)

Primo passo nel mondo del commercio elettronico per Coop. Nasce il portale www.cooponline.it che offre a portata di click una gamma di 7.000 referenze con due caratteristiche ben precise: niente food e nessun articolo venduto negli store del network italiano, con una scelta di multicanalità non competitiva. Nessuna sovrapposizione, dunque, tra quanto si trova negli scaffali dei punti vendita, ma un’offerta integrativa che interessa ora come ora in via sperimentale sei grandi Coop (Novacoop, Coop Lombardia, Coop Liguria, Coop Adriatica, Coop Nordest e Ipercoop Sicilia); sarà comunque garantita la copertura nazionale del servizio, anche in regioni in cui Coop non è fisicamente presente. La gamma va ad includere oggetti per la casa e la cucina, prodotti tecnologici, giochi e attrezzature sportive, con l’opzione di poterli ritirare gratuitamente all’Ipercoop più vicina o farseli consegnare a domicilio con il costo aggiuntivo di un euro.

16 retail&food - novembre 2013

Comunicazione di servizio

A cura di Acqua Group – www.acquagroup.it

Da one-to-one a many-to-many

L

’attuale crisi economica ha portato i consumatori a modificare i propri atteggiamenti verso lo shopping, che da occasione di intrattenimento e aggregazione diventa sempre più funzionale. I consumatori rifuggono l’impulso per pianificare sempre più acquisti sostenibili. Sono i centri commerciali i primi a risentire di questa nuova tendenza. Si è reso quindi necessario escogitare altri motivi di attrazione e aggregazione. Ciò si è rivelata un’opportunità per la re-definizione di tutte le strategie di comunicazione, che dall’interazione one-to-one, tipica dello scorso decennio, sono passate a quella many-to-many. Le tecnologie emergenti e il profilo multicanale dei consumatori hanno favorito la comunicazione con il marketing virale e sociale, che permette di dialogare con i propri clienti tramite differenti canali e di affinare la loro shopping experience offrendo servizi nuovi e migliori. Il nuovo consumatore infatti si muove in piena autonomia sia on che offline acquistando prodotti e ricercando informazioni su tre fronti simultanei: in store, mobile e online. Si sta assistendo ad un’evoluzione comunicazionale: i centri commerciali sono passati da una comunicazione in store ad una cross-store con

Da sinistra Davide Arduini e Andrea Cimenti

contenuti interattivi su video wall, schermi digital signage o touch screen. Si propongono come wireless mall offrendo connessioni gratuite Wi-Fi che permettano ai clienti una shopping experience attiva all’interno del punto vendita confrontando prezzi o condividendo sui social network con amici e familiari la propria esperienza. Una comunicazione digitale integrata con i clienti permette di dare un nuovo slancio al centro, favorendo un’ulteriore interazione digitale tra le persone che lo visitano fisicamente. Davide Arduini e Andrea Cimenti Presidente e Amministratore Delegato di Acqua Group


News opening Superdry, debutto Chef Express all’esordio al Galilei italiano in CC

r&f

al Carosello

Dopo aver aperto nel mercato italiano sette monomarca in location urbane e avviato oltre 400 punti all’interno di negozi multibrands, il marchio britannico Superdry ha

fatto il suo esordio anche nel canale dei centri commerciali scegliendo il Carosello di Carugate. Lo shop, rigorosamente monomarca, a Milano affianca quello di piazza Duomo. Al momento, il brand di casualwear è presente in 90 nazioni, in virtù di un programma di espansione alimentato dalla forte identità del marchio e dalla vasta gamma di prodotto.

Tata Italia a quota 35

Con l’apertura presso il Centro Sarca, nel comune di Sesto San Giovanni alle porte di Milano, i negozi del brand di calzature Tata Italia sono diventati 35. L’opening, che non sarà l’ultima avviata nel 2013 – sostiene l’azienda – si estende su una

C

hef Express, società di ristorazione commerciale e in concessione del gruppo Cremonini, ha fatto il suo esordio nello scalo aeroportuale di Pisa. Il team di Valentino Fabbian ha raggiunto un accordo con i vertici di SAT (Società Aeroporto Toscano Galileo Galilei) per la gestione in subconcessione, della durata decennale, di due punti di ristoro in area landside. A fronte di un investimento complessivo di circa 500mila euro che comprende anche la completa ristrutturazione dei due siti, l’operatore introdurrà un bar-caffetteria

Camicissima prende le misure alla Germania

superficie di 500 metri quadrati. I prossimi store dovrebbero essere a Mercogliano (AV) e a Casale Monferrato (AL), come recita il sito di Tata Italia, rispettivamente all'interno dell'omonimo mall campano e nello shopping center La Cittadella.

18 retail&food - novembre 2013

Test in terra di Germania per Camicissima: nella patria di Goethe il brand del gruppo Fenicia ha inaugurato il suo flagship da 70 mq all’interno della galleria commerciale Rhein Center di Colonia, primo taglio nastro di tre aperture complessive che interesseranno entro fine anno anche Berlino ed Essen. Il passaggio s’inquadra in un più ampio progetto d’internazionalizzazione del marchio, lanciato nel 2009 con la vetrina di New York. A quattro anni di distanza dalla sua prima volta nel Nuovo Mondo, Camicissima può vantare una presenza commerciale in 12 mercati esteri per un totale di 24 store: la presenza più qualificante ad oggi è quella nel mercato cinese, dove vanta 6 punti vendita tra Shanghai e Hangzhou.

Mokà e un ristorante self service Gusto, che fungerà anche da mensa aziendale per il personale SAT. Con queste new entry, Chef Express va a rimpolpare un portfolio dedicato alla ristorazione aeroportuale che ormai si compone di 9 scali (oltre a Pisa, Milano Malpensa, Milano Linate, Genova, Bergamo, Roma Fiumicino, Roma Ciampino, Cagliari e Parma), per un totale di 60 punti vendita in gestione. Nel 2012 questa linea di business garantiva un fatturato pari a 43,5 milioni di euro. ƒ


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News opening

flagship romana per 100 Montaditos Dopo Pans & Company, ecco approdare nel mercato italiano un altro operatore iberico votato ai panini: si tratta di 100 Montaditos, catena spagnola dedicata, appunto, ai montadito, mini francesini di qualità, farciti in 100 maniere differenti e serviti preferibilmente con birra. La formula ha tagliato il nastro al suo flagship nel Belpaese con un locale di 300 mq in piazzale Ponte Milvio che impiega 18 dipendenti; e la formula ripromette di fare il bis, sempre nell’Urbe, entro fine anno. Nato nel 2000, il marchio del gruppo Restalia può oggi contare su una rete commerciale complessiva di 240 vetrine, 218 delle quali in Spagna. Con l’Italia salgono complessivamente a 5 i mercati esteri presidiati, dopo Stati Uniti, Messico, Colombia e Portogallo, ma l’apporto internazionale è destinato a crescere nel prossimo quinquennio. L’azienda ha infatti in animo di aprire circa 100 locali complessivi tra Stati Uniti, Italia, Messico e Cile.

A&F, prima volta in outlet in Sicilia

Abercrombie & Fitch alla prova dell’outlet: la griffe statunitense esordisce a livello continentale nel canale portando due marchi all’interno del Sicilia Outlet Village, ovvero la corazzata Abercrombie & Fitch e Hollister, la formula più easy del portfolio. Abercrombie occupa una superficie di 600 mq, con affaccio su uno degli ingressi principali della struttura, nei pressi delle piazza che annovera luxury brand quali Gucci, Armani, Zegna, Loro Piana e Versace; Hollister, invece, occupa una location

da 620 mq, ed è in compagnia di brand sportwear quali Nike, Puma e Adidas. Posizionata sulla direttrice autostradale della A19 Palermo-Catania, Sicilia Outlet Village è una property di Arcus Real Estate capace d’intercettare oltre 2 milioni di visitatori all’anno grazie ad una selezione di 120 vetrine commerciali in 28mila mq di gla.

DentalPro, due nuovi morsi in galleria

Quota 14 per DentalPro. La catena di centri dentistici professionali, fondata nel 2010 da Michel Cohen, Samuele Baruch e Paolo Tonveronachi, ha aggiunto due nuove cliniche alla sua rete commerciale: le new entry hanno trovato spazio all’interno della galleria commerciale L’Aquilone di Genova Bolzaneto (àncora Coop) e del Centro Bennet di Carmagnola (Torino), con la prospettiva a breve di aggiungere altri due tagli nastro, questa volta al Gigante di Villasanta (Monza e Brianza) e a Il Borgo di Asti. Con un fatturato complessivo di 15 milioni di euro, Dental Pro è partecipato da 3 holding d’investimenti che coinvolgono complessivamente 40 soci; il suo organico è formato ad oggi di 80 medici dentisti e 200 collaboratori, con una copertura territoriale che interessa Lombardia, Piemonte, Lazio e Liguria. Il suo ambizioso piano di sviluppo prevede circa 50 aperture nell’arco di un triennio, in gestione diretta o con singole partnership con imprenditori locali.

20 retail&food - novembre 2013


Alta cucina targata MyChef a Linate

L

inate cala la carta del ristorante gourmand con affaccio su pista: in area landside, al secondo piano del city airport milanese, negli spazi un tempo occupati da Orsa Maggiore, ha recentemente fatto il suo esordio Michelangelo, formula di haute-cuisine sviluppata da MyChef in collaborazione con SEA, pensata con un occhio ad importanti precedenti internazionali (su tutti Gordon Ramsey a Heathrow) e con l’altro all’appuntamento dell’EXPO 2015. Affidato alle cure dell’executive chef Michelangelo Citino, che ha già firmato per MyChef la carta del

T-Design Restaurant de la Triennale di Milano, il ristorante percorre i temi del design con complementi di arredo affidati a firme famose, con tavoli diversi tra di loro, e immerge il cliente in una naturale galleria d’arte con una rotazione di esposizioni personali di artisti contemporanei. La carta punta sulla qualità della materia prima e sul valore aggiunto del territorio: accanto alle portate, oltre all’indicazione del costo (che oscilla tra i 7 euro per un dessert e i 59 per il menu degustazione), viene segnalato il tempo massimo necessario per il servizio. ƒ

Gusella riprende a camminare

Seconda vita per Gusella, dopo il fallimento del 2011 e la successiva chiusura di tutta la rete commerciale. Il prestigioso marchio di scarpe per bambini, sbocciato nel 1932 in via Spadari a Milano da un’intuizione di Dino Gusella, inaugura il suo secondo sviluppo commerciale sotto l’egida di Dragon Crowd Enterprise. L’azienda di Hong Kong, specializzata nella grande distribuzione, è ripartita dalla piazza meneghina con il nuovo flagship di corso Garibaldi; entro fine 2014 vedranno quindi la luce i primi 15 store asiatici, tra Hong Kong, Shanghai e Pechino, e potrebbe esserci una coda italiana con vetrine a Firenze, Roma e Venezia. Il rilancio del marchio prevede un ripensamento del mix merceologico: a fianco delle calzature, che rappresenteranno il 70% del catalogo, verranno proposte una linea di childswear per bambini e bambine fino a 6 anni, coordinata con le scarpine, e una di giocattoli, destinate ad essere introdotte al grande pubblico in occasione della prossima edizione di Pitti Bimbo.

Thun, esordio del format Bimbo al Fiordaliso

Avviato da qualche settimana a fari spenti, il nuovo format Thun Bimbo è stato inaugurato ufficialmente a fine ottobre all’interno del centro commerciale Fiordaliso di Rozzano (MI). Lo shop, che di fatto raddoppia la presenza del brand altoatesino all’interno del mall milanese, si estende su 35 mq, nell’ala opposta del centro rispetto al negozio tradizionale Thun, e commercializza sia abbigliamento che complementi di arredo. La gestione è affidata a un socio. Al momento sono in corso trattative per aprire altri negozi Thun Bimbo entro il 2013, mentre complessivamente il marchio Thun chiuderà l’anno con oltre mille punti vendita in Italia.

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Indice r&f

a cura di Edifis Intelligence

Le borse mondiali han messo il turbo, il travel retail nicchia… …ma non cessa di guadagnare terreno, portando i progressi, da inizio anno, vicini alla soglia del 20%. Di sicuro però le borse, in tutto il mondo, hanno messo a segno nel mese appena trascorso un progresso notevolissimo; persino la sonnacchiosa Milano guadagna nel mese 9 punti, mentre il Nasdaq torna in territorio positivo. Insomma, gonfie vele su tutti i fronti, mentre anche l'economia reale (quasi ovunque, ma poco in Europa e niente in Italia), comincia a marciare con minori difficoltà. Per restare sui titoli del nostro indice, dobbiamo dire che le performance migliori di questo mese le hanno conseguite Hugo Boss (+42 punti), Stefanel (25 punti) e Aeffe (13 punti). Sul versante opposto registriamo i tonfi di Nike (-25 punti) e Tod's (-12).

AZIONI Aeffe

ALCUNI MARCHI DI PROPRIETà Alberta Ferretti, Moschino, Pollini

Mercato

Quotazioni al 02.01.2013

Indice al

17.10.2013

17.10.2013

Italia

0,56

0,70

125,0%

Damiani

Italia

0,92

1,20

130,4%

Geox

Italia

2,17

2,05

94,5%

Luxottica

Italia

31,07

38,47

123,8%

Safilo Group

Italia

6,66

13,40

201,2%

Stefanel

Italia

0,41

0,36

87,8%

Tod's

Hogan, Fay

Italia

96,1

128,10

133,3%

Adidas

Reebok

Xetra

67,33

82,00

121,8%

C.F.Richemont

Vacheron Constantin, Cartier, Dunhill

Vtx

71,5

76,20

106,6%

Dufry

Svizzera

119,60

135,00

112,9%

Fossil

Nasdaq

94,04

119,40

127,0%

Xetra

81,36

129,10

158,7%

Mce

105,50

114,49

108,5%

Francia

138,80

136,00

98,0%

Nike

Nyse

51,84

55,10

106,3%

Polo Ralph Lauren

Nyse

152,11

158,68

104,3%

Francia

142,69

167,40

117,3%

Xetra

224,85

224,05

99,6%

Vtx

461,20

460,70

99,9%

Nyse

58,93

76,98

130,6%

Hugo Boss Inditex

Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti

LVHM

Louis Vuitton, Moet Chandon,Hennessy, Fendi, Dior, Zenith,Guerlain

PPR

Puma, Fnac, Gucci, Redcats, Conforama

Puma Swatch Group

Omega, Longines, Tissot

Tiffany & Co

Valentina, Elsa Ferretti, Paloma Picasso

INDICE RETAIL&FOOD FTSEMIB DAX NASDAQ NIKKEI

100,00

119,4%

16.893,40

19.275,10

114,1%

7.778,78

8.803,34

113,2%

3.741,40

3.839,43

102,6%

10.688,11

14.586,51

L’indice Generale r&f è ponderato nella misura di 3 (retail) per tener conto della differente ampiezza dei rispettivi mercati. Tutte le quotazioni sono nella valuta della piazza relativa.

136,5% © Edifis Intelligence

retail&food - novembre 2013 23


cogest retail X RETAIL&FOOD

Vent’anni di Cogest Retail I

l 2013 è destinato a restare nella storia di Cogest Retail come un anno di importanti cambiamenti strategici: un nuovo logo, una nuova sede, nuove aree di business, e di conseguenza una nuova struttura organizzativa. È il punto di svolta di un percorso di crescita lungo 20 anni, che oggi vede Cogest e il suo Gruppo pronti ad affrontare la sfida di un mercato in profonda mutazione. Ricordare le tappe del cammino compiuto da Cogest è anche un modo per ripercorrere la storia dei centri commerciali italiani.

Da quanto tempo lavorate a questo progetto di sviluppo aziendale? Quali le motivazioni e quali gli obiettivi? Abbiamo iniziato a parlarne circa un anno fa. Il mercato era bloccato dalla crisi economica globale e il 2013 non presentava segnali di ripresa. Avremmo potuto accontentarci di chiudere con un segno positivo e, soprattutto, con la tenuta sostanziale di quasi tutti i centri gestiti. Però, non è nella nostra natura stare fermi ad aspettare che le cose migliorino da sole. E quindi abbiamo deciso di reagire, inserendo nuove linee di servizio (commercializzazione e gestione di retail high street, property management di centri direzionali) per ampliare la nostra base di clienti e farci trovare pronti in vista della ripartenza del mercato. In particolare nel rapporto con i retailer, sia in fase di commercializzazione che di gestione, cosa cambia rispetto a prima? In primo luogo possiamo aprirci a una nuova categoria di retailer, che sono quelli tradizionalmente legati al centro storico, i brand della moda e non solo. Ma quello che è importante per le catene è comprendere che c’è continuità tra la fase di commercializzazione e quella di gestione. Il nostro impegno, e il nostro interesse, è commercializzare

www.cogestretail.com

bene oggi, con condizioni eque e con i giusti brand, perché domani il centro o la location performino a dovere. Non solo centri commerciali ma anche high street. Come state organizzando questa nuova linea di business? Capitalizzando sull’esperienza, pur circoscritta, che avevamo maturato in passato nella commercializzazione in aree urbane, abbiamo creato una nuova squadra all’interno della divisione leasing. La responsabilità è stata affidata a Diego Valazza, nel gruppo da oltre 10 anni, e stiamo selezionando altre risorse che possano affiancarlo. La differenziazione del business rappresenta a priori una scommessa e talvolta diventa una strada obbligata. Quali i rischi e quali le opportunità di questa scelta? I rischi sono quelli di un’azienda che decide di investire, in totale controtendenza, mentre il mercato è in calo e i segnali di un’eventuale ripresa sono ancora incerti. Le opportunità nascono da una visione più allargata del business, ma anche da una maggiore attenzione ai dettagli che, in condizioni diverse, passerebbero in secondo piano. Faccio un esempio: concentrando lo sguardo sull’high street, abbiamo capito come il nostro know how di gestione possa essere trasferito anche ai centri commerciali naturali. È un’opzione già sperimentata che vorremmo percorrere con maggiore assiduità. Ci può anticipare quale sarà la vostra prima operazione nel cuore di Milano? Sono legata a vincoli di riservatezza, posso solo anticipare che si tratta di un importante immobile commerciale in zona San Babila, 1.500 mq sui quali ci è stato chiesto di intervenire sia come commercializzatori sia come consulenti nella fase di acquisizione. I servizi, quali ricerche di mercato e due diligence, rappresentano la vostra terza leva di crescita. Come si compone la vostra offerta? Per Cogest poter contare sui dati di fatturati, performance, costi relativi ai centri gestiti è sempre stato un fattore di successo. Oggi siamo attrezzati per fare ancora di più; possiamo condurre ricerche di mercato qualitative e quantitative nei nostri centri, ricavandone

Carmen Chieregato, Amministratore Delegato di Cogest Retail

indicazioni immediate sull’efficacia dell’offerta e del marketing. Inoltre, attraverso la società nostra partner Cogito Systems, siamo in grado di offrire un servizio completo per tutte le fasi di valutazione, gestione, efficientamento di complessi commerciali e polifunzionali. Un’attenzione particolare va alle attività di due diligence che consentono a Proprietà e Fondi di monitorare e tutelare il valore degli asset nel tempo. L’Iva è cresciuta ancora, e non solo quella, e i consumi sono già al minimo. Il binario della ripresa su quali tappe passa? Come vede il futuro dei centri commerciali? Purtroppo, e lo dico con grande amarezza, la ripresa non passa dall’iniziativa di questo Governo, che sembra avere completamente abdicato al suo ruolo guida. Mentre la politica si avvita su se stessa, la ripresa è totalmente sulle spalle dei privati: cittadini che con dignità combattono la caduta del potere d’acquisto e l’impoverimento dei servizi, e aziende che cercano di innovare e restare competitive. La selezione sarà dura, per i centri commerciali come già da anni per i negozi su strada. Ma i centri commerciali sono ormai parte integrante dello stile di vita e di consumo del nostro Paese: quelli che avranno saputo qualificarsi in sintonia con il mercato saranno i portatori di un nuovo modo di fare retail.

Venti anni di attività e una nuova sede in Palazzo Montedoria a Milano. Quali i tratti di continuità e quali quelli di innovazione tra passato, presente e futuro? La continuità si trova nell’esperienza maturata nel tempo nella commercializzazione e gestione di oltre 85 centri commerciali, nella competenza, nella professionalità, nella capacità di lavorare in contesti complessi puntando sempre alla qualità. L’innovazione risiede nella ricerca di soluzioni alternative, nell’aggiornamento tecnologico e nello studio di nuovi format che ci consentano di sopperire alle difficoltà di un momento di mercato particolarmente avverso, come quello presente. Gli scenari futuri sono ancora incerti, ma il fatto stesso di avere investito in una nuova sede, in nuovi servizi e in un nuovo brand denota la volontà di Cogest Retail di evolvere e farsi trovare pronta per qualsiasi sfida e opportunità.

retail&food - novembre 2013 25


Vent’anni di Cogest Retail...

1993 Ecco Cogest

Nasce Cogest Italia, su impulso e iniziativa di due primarie società di sviluppo e di Carmen Chieregato, da subito responsabile della struttura. In portafoglio: Omegna Centro VCO (40 negozi), attivo dal 1991, più due centri di prossima apertura a Senigallia e Macerata.

1994

Siamo in Veneto

Entrano Le Piramidi di Torri di Quartesolo VI (150 negozi) e Piazzagrande di Piove Di Sacco PD (60).

1996

5 in portafoglio

Cogest gestisce 5 centri. Tra questi, Globo di Busnago MB (175 negozi) e La Grande Mela di Verona, primo mall in Italia con un cinema multisala all’interno e un intero livello dedicato alla food-court e al leisure. È anche il primo a realizzare una fidelity card condivisa da tutti i tenant.

ridistribuzione dei pesi: l’áncora alimentare è drasticamente ridimensionata, mentre la priorità va alla shopping gallery. Nello stesso periodo Cogest esordisce all’estero supportando Carrefour nello start up del primo mall di Bucarest con un ipermercato.

2000

Latest news: un’area tecnica dedicata

La divisione servizi tecnici di Cogest ha ormai le competenze e le dimensioni per strutturarsi come business unit indipendente.

2002

L’area marketing tra tradizione e innovazione

25 centri in gestione e 60 dipendenti. Cogest acquisisce la gestione de I Granai a Roma (128 negozi); inoltre completa e inaugura l’ampliamento di Le Fornaci di Beinasco TO (120).

1997-2000

Format innovativi e debutto all’estero

Cogest cresce alla media di 5 mall all’anno. Tra questi, Piazza Umbra a Trevi (33 negozi), Valdichienti a Macerata (50), Il Maestrale di Senigallia (50) e Le Porte Franche di Erbusco BS (130). Le Porte Franche, come altri centri gestiti da Cogest, si distingue rispetto agli standard italiani per la

La divisione marketing opera come un vero laboratorio creativo, concepito per offrire alle gallerie progetti e promozioni all’avanguardia.

2003

Scuola direttori

Tre nuove aperture: Due Mari a Maida CZ (110 negozi), Torri d’Europa a Trieste (120) e Fonti del Corallo di Livorno (56). Il numero dei complessi gestiti sale a 36, ma la qualità del servizio resta prioritaria, secondo una logica di consulenza “su misura”. Per garantire i massimi standard in tutte le attività, Cogest crea un proprio Learning Centre e un corso di formazione per direttori di complessi commerciali e polifunzionali.

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cogest retail X RETAIL&FOOD

2005

L’area commerciale

Si inaugura Il Ducale di Vigevano (60 negozi); in portafoglio entra anche San Bonifacio (VR). Sempre sulla via della qualità, Cogest lancia una nuova linea di servizi per i tenant dei centri commerciali: dalla selezione alla formazione di responsabili negozio e assistenti alle vendite. Nello stesso anno nasce l’ufficio leasing di Cogest, da subito affidato a Roberto Marchetti.

2006

Guardando ad Est

2007

Anche in Sicilia

Cogest collabora allo sviluppo di alcuni mall nell’Europa dell’Est e gestisce l’apertura del primo centro di San Pietroburgo e di Tower Centre a Rijeka (150 negozi). In Italia, il portafoglio si arricchisce di altre importanti strutture: Carrefour di Limbiate (100), La Corte del Sole e Sardinia Outlet Village a Sestu in provincia di Cagliari (120), La Fattoria di Rovigo (100).

Cogest inaugura PortaSiena (50 negozi) e La Fabbrica di Santo Stefano di Magra (37); è inoltre incaricata della gestione di Mirabello a Cantù (50) de I Papiri di Siracusa (60). Dalla “costola” commerciale di Cogest, nasce Mall System.

2008-2009

Nuove aperture con sfondo marino

A Cogest è affidata la gestione di Fiumara a Genova (120 negozi), Buonvento a Benevento (50), Porto Allegro a Montesilvano PE (24) e Il Casale di San Cataldo, CL (65). Inoltre inaugura Porto Bolaro a Reggio Calabria (45), Maximall Pontecagnano SA (120), Snos Gallery a Torino (40) e La Corte Lombarda di Bellinzago Lombardo MI (120).

2010

Refurbishment

Cogest porta a compimento tre progetti di ristrutturazione “profonda” per altrettanti centri e inaugura Niguarda Shopping Gallery a Milano (14 negozi). Entrano in portafoglio

anche Le Vigne di Castrofilippo AG (90) e Gallerie Cantoni, nel centro di Legnano MI (28). Lancio di Property-on-Line, un sistema web-based che consente di gestire e monitorare in tempo reale tutta la documentazione inerente la gestione di un asset.

2011

Iniziamo il periodo di recessione con un + 4 Nel pieno della crisi economica, Cogest inaugura 4 nuovi complessi: Galleria Borromea a Peschiera Borromeo MI (100 negozi), Continente Mapello BG (60), Settimo Cielo Retail Park a Settimo Torinese (prima fase, 11 medie superfici), La Fortezza di Modica RG (72). Acquisisce anche la gestione del Centro Commerciale Pellicano a Treviglio BG (22). Per migliorare l’operatività e le economie di scala, Cogest intraprende un percorso di rinnovamento che include la riorganizzazione delle squadre marketing e ricerca&analisi, oltre alla creazione di una divisione promotion&mall, per ottimizzare le temporary location e gli spazi di comunicazione nelle gallerie.

2012-2013

Opportunità dalla crisi

L’economia segna ancora il passo, ma non ferma il processo evolutivo del Gruppo. Cogest annuncia l’incorporazione di Mall System e il rebranding in Cogest Retail. Nasce la divisione high street per la commercializzazione di location urbane; un altro nuovo ramo di attività riguarda il property management di complessi direzionali. È nuova anche la sede: Palazzo Montedoria, in via Pergolesi 25, a Milano.


Osservatorio prezzi in ben tre locali del centro commerciale di Carugate, e precisamente presso La bottega del caffè, è arrivato paolino e Arabian kebab. Per la precisione, costa 2,20 in tutti e tre i punti vendita, anche se va detto che nella prima location si tratta della lattina da 33 cl e nell’ulti-

Mall

per tutte le tasche

centro commerciale Prodotto

Se nell’ambito dell’offerta f&b non si registrano grandi variazioni, sui prodotti retail si riscontrano notevoli disparità tra i “primi prezzi” più economici e più cari in tre shopping center collocati tra Milano e Brescia: Carosello di Carugate, Le Due Torri di Stezzano e Le Rondinelle di Roncadelle

L

’Osservatorio di queste mese ha preso in considerazione tre centri commerciali sulla direttrice Milano-Brescia, passando per Bergamo. Mentre le ruspe spianano la strada alla realizzazione della nuova tratta autostradale Bre-Be-Mi, più a sud rispetto al vecchio percorso dell’A4, noi abbiamo visitato tre mall proprio sulla storica lingua d’asfalto che collega il capoluogo lombardo alla Leonessa d’Italia. Scopo: effettuare una comparazione tra i prezzi di alcuni prodotti sia nell’ambito dell’offerta food&beverage sia appartenenti a diverse branche del retail. I centri considerati sono il Carosello di Carugate (MI), che sorge a ridosso dell’omonima uscita sulla tangenziale Est, in prossimità della barriera di Agrate Brianza (MB) che immette sull’autostrada TO-VE, Le Due Torri di Stezzano, alle porte di Bergamo e Le Rondinelle di Roncadelle, in provincia di Brescia. La rilevazione è stata effettuata martedì 15 ottobre. Subito dopo le precisazioni di rito, vediamo senz’altro, uno per uno, i “primi prezzi” dei 18 prodotti analizzati: di ciascuno di essi, qualora possibile, segnaliamo, per ogni centro preso in esa-

28 retail&food - novembre 2013

me, il prezzo più basso e quello più alto praticato dai differenti locali presenti in ognuna delle tre strutture. Per quanto attiene al caffè, la competizione vede la netta vittoria di McDonald’s, forte di un costo imbattibile per tutti i competitor: 0,70 euro a tazzina nei tre ristoranti collocati all’interno dei centri considerati. In assoluto invece, la location più cara è il Chapeaucafè de Le due Torri, dove l’espresso costa 1,10 euro. La musica non cambia quando si passi a considerare il cappuccino: con un esborso di 0,90 euro, big Mc si conferma l’insegna più a buon mercato, presente – come nel caso del centro di Stezzano – o meno che sia un corner McCafè ad hoc per i prodotti di caffetteria. Il record opposto anche in questo caso spetta al Chapeaucafè: 1,50 euro. Il primato del colosso di Oak Brook viene meno alla voce croissant: a 50 centesimi lo si può assaporare presso il C House coffee shop nel mall bergamasco. Mentre un po’ in tutte le altre location il prezzo praticato è di un euro tondo tondo. Il big del foodservice globale nato a San Bernardino (CA) nel 1940

torna sugli scudi quando si esamina il quarto prodotto considerato, il panino. Il re dell’hamburger vende quello base, farcito con il pezzo forte della sua produzione che l’ha reso famoso in tutto il mondo, la carne, a 90 centesimi. Quasi sette volte in meno rispetto al costo del panino base del De Santis bar di Carugate: 6 euro spaccati. Passando al toast, stessa musica: con 1,30 McDonald’s ha in tutti e tre i centri il primato del prezzo più basso. All’opposto, stavolta è il bar Atlantic di Stezzano a far pagare di più il prodotto: 3,40 euro, ma è un toast farcito non essendo disponibile la versione base. E veniamo quindi al trancio di pizza: a praticare il costo meno alto è lo Spizzico (Autogrill) del Carosello: 1,90 euro contro i 3,50 presso il locale Qualcosa di buono della Corte del Gusto del medesimo centro. Sull’acqua il prezzo è sostanzialmente comune: 1 euro alla bottiglietta dappertutto, tranne che presso il De Santis bar dove la si ottiene a fronte di un esborso di 1,50 euro. La bibita analcolica con le bollicine più a buon mercato la si può trovare sempre

Caffè Cappuccino

Croissant (base) Panino (più economico) Toast (base) Pizza margherita (trancio base)

Acqua (Pet 50 cl.)

Coca Cola (Pet 50 cl) Birra (lattina/bottiglia 33 cl.) Red Bull/Burn lattina Trolley bagaglio a mano (primo prezzo) Occhiali da sole donna D&G (primo prezzo) Profumo J'Adore (eau de parfume 100 ml) Jeans uomo (primo prezzo) Scarpe da ginnastica uomo (primo prezzo) Lavaggio giacca e pantaloni Taglio capelli donna Stampa foto digitale 10x15


ma del prodotto alla spina. Del resto, il prezzo più alto è ancora una volta quello del De Santis bar nello stesso mall, che pratica un costo di 3 euro alla bottiglietta da 25 cl. Infine, per quanto riguardo l’ultimo prodotto f&b della nostra comparazione, la birra più con-

Carosello Carugate (Mi) Più economico

Più Caro

0,70

McDonald's

1,00

0,90

McDonald's

1,30

nello shopping center bresciano: 3,50 euro.

veniente è venduta nel corner Qui pizza della Corte del gusto di Carugate: 2,40 euro per una bottiglia da 33 cl. Il costo più elevato, all’opposto, è ancora al De Santis bar, che stavolta è in compagnia del bancone della 1974 Bignami caffetteria e del bar Rondinelle

Autogrill, De Santis bar, Qualcosa di buono caffetteria, La bottega del caffè, OWW Autogrill, Qualcosa di buono, La bottega del caffè

A tutto retail

Veniamo adesso ad analizzare alcuni prodotti dell’area retail. Il trolly primo prezzo in assoluto meno caro è quello esposto negli store a marchio Pellicano a Carugate e Stezzano: 34,80 euro. Il più costoso lo si può acquistare invece al Mandarina Duck del Carosello: 74 euro. Per gli occhiali da sole D&G da donna, il record del risparmio lo si riscontra presso l’Optimissimo de Le Rondinelle. All’opposto, nello stessa struttura si possono portare a casa spendendo 299 euro da Avanzi. Per le signore, l’eau de parfume J’adore di Dior da 100 ml costa 93,50 al Sephora di Carugate, prezzo che schizza a 121,58 sugli scaffali della profumeria Ravelli nel mall della Leonessa d’Italia. Per i clienti di sesso maschile, il jeans a

Le Due Torri Stezzano (Bg) Più economico

Più Caro

costo più basso è disponibile all’H&M di Stezzano: 7 euro, in ribasso naturalmente. Il primato del caroprezzo lo raggiunge invece il denim dello shop Paul & Shark di Carugate: 152 euro. Sempre per gli acquirenti uomini, la scarpa da ginnastica che pesa meno sul il portafoglio è quella venduta presso lo store Scarpe&scarpe de Le Due Torri: 10 euro; la più cara, a 90 euro, si trova invece nel punto vendita Adidas di Carugate. Per lavare giacca e pantaloni si spendono 5,30 euro usufruendo del servizio offerto dalla lavanderia 1A Clean del Carosello. Prezzo che si abbassa a 4,60 nella lavanderia della stessa catena, in quel di Brescia. Infine, per la stampa digitale, una foto formato 10x15 viene 0,12 euro se si usufruisce del servizio offerto dall’Esselunga all’interno del centro di Stezzano. La stessa immagine stampata costa 45 centesimi al Jolly dello shopping center della Martesana. M. A.

Le Rondinelle, Roncadelle (Bs) Più economico

Più Caro

0,70

McDonald's

1,10

Chapeaucafè

0,70

McDonald's

1,00

1974 Bignami caffetteria, Margherita & Co /Portello Caffè, Le Rondinelle

0,90

McDonald's

1,50

Chapeaucafè

0,90

McDonald's

1,30

1974 Bignami Caffetteria, Le Rondinelle

0,50

House chouse coffee shop

1,00

McDonald's, Bar Atlantic, Farina, Chapeaucafè

1,00

McDonald's, 1974 Bignami caffetteria, Margherita & Co / Portello Caffè, Le Rondinelle

0,60

La bottega del caffè

1,00

Autogrill, De Santis bar, Qualcosa di buono caffetteria, McDonald's

0,90 (1)

McDonald's

6,00

De Santis bar

0,90 (1)

McDonald's

4,90

Farina

0,90 (1)

McDonald's

3,20

1,30

McDonald's

3,20

Qualcosa di buono

1,30

McDonald's

3,40

Bar Atlantic

1,30

1,90

Autogrill

3,50

Qualcosa di buono

2,90

Bar Atlantic

3,00

Farina, C House

2,00

McDonald's Margherita & Co / Portello Caffè

Margherita & Co/Portello caffè –

De Santis bar

1,00

tutte le location

1,00

tutte le location

De Santis bar

2,45

McDonald's

2,50

House chouse

2,45

McDonald's

2,50 (4)

Le Rondinelle

2,65

La Piadineria

3,50

3,00

Le Rondinelle

1974 Bignami Caffetteria, Le Rondinelle –

Qui pizza, McDonald's, Autogrill, Qualcosa di buono caffetteria, La bottega del caffè, 1,00 1,50 è arrivato paolino, Lombardini, Arabian Kebab La bottega del caffè, Arabian kebab, è 2,20 (2) 3, 00 (3) arrivato paolino

2,40 (5)

Qui pizza

3,50

De Santis bar

2,65

McDonald's

3,00

2,50

Qualcosa di buono

2,70

Autogrill

2,50

Bar Atlantic

3,50

Farina, House Chouse, Bar Atlantic House Chouse

34,80

Pellicano

74,00

Mandarina Duck

34,80

Pellicano

69,00

Samsonite, Delsey

155,00

Salmoiraghi&Viganò

124,00

Avanzi

120,00

Optimissimo

299,00

Avanzi

93,50

Sephora

109,40

Lively profumerie

106,50

Limoni

116,50

Marionnaud

110,95

Douglas

121,58

Ravelli

16,99

Ovs

152,00

Paul & Shark

7,00

H&M

nd

15,95

Piazza Italia

109,00

Conte of Florence

29,99

Foot looker

90,00

Adidas

10,00

Scarpe&scarpe

89,9

Geox

29,9

Game 7 Athletics

89,9

Geox

5,30

1A Clean Giscal way parrucchieri Jolly foto

4,80

Lava&cuce

4,60

1A Clean

17,00

Duca's

20,00

Jean Louis David

20,00

Jean Louis David

0,12

Esselunga

0,19

Auchan

19,90 0,45 (6)

Leggenda: Prezzo più alto Prezzo più basso (1) hamburger, (2) 33 cl, 50 cl e spina, (3) 25 cl, (4) spina, (5) 33 cl, (6) da 1 a 30 foto

retail&food - novembre 2013 29


Star Trek retail

Destinazione

NeroGiardini

"

In direzione ostinata e contraria” cantava Fabrizio de Andrè: un motto che ha fatto suo Enrico Bracalente, amministratore unico di BAG, la spa che produce, distribuisce e vende le scarpe e gli accessori del brand NeroGiardini. Infatti l'azienda marchigiana (la sede è a Monte San Pietrangeli in provincia di Fermo), in controtendenza rispetto alla maggior parte dei principali competitor che hanno delocalizzato la produzione nei paesi emergenti, punta tutto sul Made in Italy. A sottolinearlo, con malcelato orgoglio, è l'etichetta tricolore apposta sulle suole delle sue scarpe e sul packaging. E, a dirla tutta, gli affari tra Ancona e Ascoli Piceno sembrano andare tutt'altro che male: negli ultimi otto anni l'azienda ha più che triplicato il fatturato, che si attesta oggi intorno ai 230milioni di euro, e conta più di 2mila addetti tra di-

30 retail&food - novembre 2013

retti e indotto, a cui – fa sapere la società di Bracalente – presto si aggiungeranno nuove assunzioni legate alla recente apertura dello stabilimento di Comunanza (AP). La nuova struttura è dedicata alla produzione di abbigliamento della neonata società Giardini Style, con un obiettivo per il 2015 di 2 milioni di capi l'anno.

La produzione non si delocalizza

Nata quasi quarant'anni fa come piccola realtà produttiva per conto terzi con il nome Batam, la società di Monte San Pietrangeli viene riorganizzata nei primi anni ‘90 per concentrare tutte le risorse nello sviluppo del brand di proprietà NeroGiardini. Nel 1998 Enrico Bracalente,

cofondatore a metà anni ’70 di Batam insieme al fratello e a un altro socio, rileva tutte le quote della società, ne diventa amministratore unico e ne cambia il nome in BAG, prima srl e poi spa. La scelta di puntare sulla qualità del Made in Italy e allo stesso tempo su grandi volumi e prezzi competitivi premia il manager, classe ’57.

NeroGiardini (BAG spa) in pillole Data di nascita Proprietà Management Sede Business Retail Wholesale Presenza nei mercati

1975 col nome di Batam. Diventa BAG nel 1998. Enrico Bracalente (96%: il restante 4% è diviso tra Alessandro e Gloria Bracalente). Enrico Bracalente amministratore unico. Monte San Pietrangeli (FM). Produzione e vendita di calzature e accessori. 54 negozi (24 diretti e 34 franchisee), più corner e shop in shop. 2500 clienti. 87% del turnover in Italia. fonte aziendale


intervista Enrico Bracalente, Amministratore Unico NeroGiardini

La crisi non ferma il Made in Italy Anche il 2012, nonostante una flessione del fatturato, si è chiuso con un utile importante. Quali sono stati i punti di forza e le difficoltà dell’anno scorso? La scelta di sostenere la cultura calzaturiera italiana, evitando di delocalizzare la produzione nei paesi a più basso costo come hanno fatto altre aziende, si è rivelata centrale e la base del vero successo della NeroGiardini. La nostra politica aziendale si basa sull’alta qualità dei prodotti, che trovano la loro massima espressione in una produzione di grandi volumi a prezzi competitivi. La strategia è quella di sostenere il mercato dedicando una grande attenzione alle necessità dei clienti e una sempre maggiore sensibilità nei confronti dei consumatori finali. A questo aggiungiamo una buona dose di lungimiranza e un modello organizzativo unico nel suo genere, che permette di ottenere ampi volumi pianificando e programmando ogni minimo dettaglio. Non dimentichiamo, inoltre, che la nostra forza è la vendita diretta (54 negozi tra diretti e franchising), che ci ha consentito di contrastare la crisi, puntando sulla qualità del Made in Italy. Nero Giardini guarda all’estero. Quali sono i mercati più interessanti per il vostro marchio e che programmi avete di espansione nell’immediato futuro? Francoforte e Zurigo sono i nostri ultimi opening e rappresentano per noi un passo importante nell’ottica dell’internazionalizzazione del nostro marchio. Crediamo che il mercato tedesco e quello del Nord Europa abbiano un grande potenziale e non è un caso che proprio qui abbiamo deciso di arrivare in maniera diretta. Per quanto riguarda gli altri paesi continuiamo a crescere bene in tutti i mercati strategici, dalla Russia alla Cina. Abbiamo fatto fronte alla crisi e nel 2014 prevediamo di tornare a tassi di crescita pre-crisi, con l’obiettivo di raggiungere i 500 milioni di euro di fatturato entro il 2018. Il vostro network retail vede l’equilibrio tra gestione diretta e in franchising: che sviluppo prevedete per il futuro? Da sempre la distribuzione del nostro marchio si basa su una formula mista composta da negozi monomarca, negozi in franchising e multimarca. Attualmente contiamo 24 punti vendita diretti NeroGiardini nelle principali città italiane ed estere, oltre 30 punti vendita in franchising e più di 2.500 clienti multimarca, che costituiscono la base di distribuzione dei nostri prodotti sul territorio. Un ulteriore canale distributivo sono gli Shop in the Shop, veri e propri negozi NeroGiardini all’interno di multimarca di grandi dimensioni. Entro fine anno avremo 30 negozi diretti e altri 20 nel 2014. Entro 3-5 anni vogliamo portare la distribuzione diretta al 50 per cento. Una qualità del vostro marchio che vi distingue dai vostri competitor? Abbiamo fatto del Made in Italy il nostro segno distintivo, ciò che ci caratterizza e ci rappresenta. Una produzione autentica, la scelta accurata dei migliori materiali, la continua ricerca stilistica, l’attenzione ai dettagli di ogni singolo articolo e la garanzia di un prodotto comodo e naturale sono solo alcuni dei plus delle nostre collezioni. NeroGiardini, infatti, è sinonimo anche di originalità e innovazione, e guarda al fashion trend con occhio sempre vigile e curioso.

Oggi la BAG spa significa, in cifre, circa 3,5 milioni di scarpe (18mila al giorno), 120mila cinture e 50mila borse prodotte ogni 12 mesi. Alla sede di Monte San Pietrangeli, dove in 10mila mq si concentrano le funzioni relative all'organizzazione, lo stile e la distribuzione, si aggiungono quattro stabilimenti di proprietà, dedicati alla produzione (per un totale di 20mila mq) e una piattaforma logistica di 120mila mq (nel settore delle calzature prima in Italia e seconda in Europa, ci tengono a sottolineare dalla BAG), situata nella zona industriale del fermano, dedicata all'assemblaggio e alla spedizione dei prodotti del marchio di Bracalente. Se le strategie industriali, gli investimenti tecnologici e le economie di scala sono il marchio di fabbrica della produzione BAG, non va dimenticata la matrice artigianale, tipicamente italiana, con il coinvolgimento diretto nella filiera di una

ventina di calzaturifici dell'indotto, che lavorano in esclusiva per il marchio, e la casa madre che orchestra un’organizzazione di base condivisa da tutti i fornitori per garantire l'uniformità del prodotto. Un legame con il territorio sottolineato anche dai progetti di formazione e orientamento per l'inserimento lavorativo, finanziati dall'azienda marchigiana in partnership con le scuole professionali della provincia, e dalle sponsorizzazioni dello Sferisterio di Macerata e del Teatro dell'Aquila di Fermo.

54 insegne e 2.500 clienti multimarca

Se la produzione è italiana, il mercato di riferimento non può che essere quello domestico, dove il marchio ricopre una posizione di leader nella fascia media, con una presenza capillare sul territorio nazionale. La distribuzione prevede una formula mi-

sta di retail, tra gestione diretta e franchising per un totale di 54 insegne, e wholesale con 2.500 clienti multimarca, molti dei quali hanno creato al loro interno dei corner o degli spazi dedicati; senza contare la cinquantina di shop in shop (con arredo fornito dall'azienda) all'interno di multimarca di dimensioni consistenti. Così, andando a vedere il canale retail, gli showroom NeroGiardini si trovano nelle principali città del Belpaese, come Milano, Bologna, Firenze, Torino e Genova. Dal 2003, infatti, l'azienda ha aperto 24 negozi di proprietà con location sia nei centri cittadini sia negli shopping mall, premiando leggermente i contesti urbani. Ad esempio le insegne NeroGiardini sono collocate in zone centrali di città come Milano (porta Venezia e nel quadrilatero della moda), Firenze (nei pressi di Ponte Vecchio e in via del Corso), Roma (via Frattina, dietro via del Corso) e Venezia in Castello Salizada S. Lio, mentre, in

altre realtà, come a Udine, Trieste, Modena e Bologna, gli shop sono ubicati nei principali centri commerciali delle relative provincie. Da ricordare, poi, il negozio NeroGiardini di Francoforte: per ora l'unico all'estero a gestione diretta. Dal 2007, inoltre, è stato avviato il progetto franchising, forte di una trentina di punti vendita, di cui tre fuori dai confini (Praga, Zurigo e Nanjing – Cina). Non vanno poi dimenticati gli outlet: tutti e tre sono nelle Marche, non distanti dalla sede aziendale. Una copertura del territorio nazionale abbastanza capillare, con una notevole presenza nel Sud Italia (in Calabria e Sicilia ci sono in tutto ben otto negozi di proprietà), e un ritmo accelerato di incremento della rete di vendita: a maggio di quest'anno erano quattro le inaugurazioni dei monomarca NeroGiardini a gestione diretta, con le aperture di Orio al Serio (BG) e Casalecchio di Reno (BO), Fano

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Star Trek retail e Rimini, tra l'altro due in centri commerciali e due in contesti urbani, mentre è prevista una crescita complessiva del network italiano per l'anno in corso decisamente consistente. Ma sono i progetti di espansione futura a tenere banco a Monte San Pietrangeli: l'obiettivo è di arrivare a 500 milioni di euro di fatturato nei prossimi cinque anni (di cui 100 derivati dalla nuova linea di abbigliamento total look) con un ampliamento della struttura retail in Italia, ma soprattutto all'estero. L'investimento previsto per questo progetto è di 15 milioni di euro per lo sviluppo nei prossimi tre

secondo i programmi, nel 2023. Ma non è solo la Cina il terreno di conquista per il marchio marchigiano: in calendario ci sono le aperture di due monomarca e uno showroom a Praga, oltre a due negozi in Russia, mentre altre "mete calde" sono il Belgio e la Svizzera (in totale si lavora per una trentina di negozi complessivamente), oltre a Berlino e addirittura il Nord Africa, con corner all'interno di multimarca tunisini e marocchini: una sfida impegnativa per un’azienda che fa solo il 10% del suo giro d'affari all'estero, ma necessaria anche per contrastare la contrazione del mercato domestico,

Fatturato (euro)

Fondamenta solide per la sfida internazionale

Se si vanno a vedere i conti del 2012, nonostante la contrazione del fatturato, fermatosi a 206,3 milioni di euro (-22 sul 2011), la prima dopo una crescita costante negli ultimi anni, l’azienda sembra godere di buona salute: il valore aggiunto è di quasi 28 milioni, con 2,5 in meno sui 12 mesi precedenti. Il MOL scende di conseguenza di 2,9 milioni, ma rimane costante negli anni il rapporto MOL/ricavi, sempre intorno al 10% senza particolari scossoni. Tuttavia, la società presenta i conti con un utile consistente:

Margine di c/e in % del valore di produzione

fonte: dati Cerved Group

fonte: dati Cerved Group

to (al 110% nell'ultimo bilancio). L'equilibrio finanziario poi è ottimo e il rapporto di indebitamento non è elevato (63,4%), e comunque in netta e costante diminuzione (76,2% nel 2008, quasi il 90% nel 2005) e la copertura degli immobilizzi è di due punti. Dati che indicano una solidità invidiabile della BAG derivante dalla sua struttura non solo commerciale, ma anche industriale e dal fatto che l’azienda controlla direttamente la filiera del prodotto, dalla progettazione al cliente, al contrario di molti competitor, forse più flessibili, di certo meno solidi: il margine primario di struttura è a 26,2 milioni nel 2012, 11 milioni in più di due anni prima, tanto per capirci. (Fonte dati: Cerved Group). A questo punto bisognerà vedere come andrà l'assalto ai mercati UE, ma soprattutto extra UE. Esportare prodotti Made in Italy in Cina, con una classe di prezzo media su larga scala, è una sfida non indifferente e coraggiosa, ma è anche logica considerate le prospettive di contrazione del mercato domestico e di quello tradizionale europeo. Il patron della NeroGiardini ha già dimostrato ampiamente il suo fiuto manageriale con la crescita della BAG nell'ultimo decennio, ma è ovvio che per reggere lo sforzo dell'espansione in un mercato altamente competitivo come quello internazionale

Rapporto di indebitamento (%)

fonte: dati Cerved Group

anni (10 milioni sono invece gli investimenti previsti per l'Italia).

Il futuro è l'export

Il futuro sembra essere l'ex Celeste Impero: dopo l'inaugurazione del monomarca di Nanjing (400 mq) nel dicembre 2012, grazie alla partnership con Nanjing Vallet Garment Co., sono in programma altri quattro punti vendita nei prossimi tre anni, per arrivare a 25 monomarca tra cinque, con la prospettiva di toccare le 100 insegne, se tutto dovesse andare

32 retail&food - novembre 2013

che ha portato a un -10% di fatturato l'anno scorso, e ritornare ai tassi di crescita pre-crisi. Già nel 2012 si sono gettate le basi per la crescita dell'export (il progetto è arrivare a un 33% di turnover sull'estero per il 2015): le vendite nell'area UE sono cresciute dell'11,5%, mentre benissimo sono andate nei mercati extra Unione, con un +56,6% anche se in termini assoluti, nel 2012. Del resto, il mercato nazionale (-12,8%) rappresenta ancora l’87% del fatturato del gruppo, contro il 91% due anni fa.

10 milioni l'anno scorso a fronte dei 12 di due anni fa, una bella tradizione, senza dubbio (reinvestiti tutti come riserve legali e straordinarie). Ma non sono le uniche note positive per la solidità dell'azienda di Bracalente: estremamente buoni, soprattutto in questi tempi di vacche magre, sono gli indici di redditività, con un ROI intorno al 10% l'anno scorso, ma che era addirittura al 17% cinque anni prima. Buoni gli indici di liquidità, con un rapporto corrente in equilibrio e un acid test (indice di liquidità immediata) in continuo consolidamen-

nel settore calzaturiero, non sono da escludersi partnership esterne. Fino ad ora Bracalente ha sempre detto no a fondi di private equity, e la linea sembra confermata, ma in futuro – come lui stesso ammette – potrebbe affacciarsi la possibilità di una quotazione in Borsa. Per adesso, comunque, gli ottimi bilanci della BAG, soprattutto se calati in un momento di recessione italiana e di difficoltà internazionale, sembrano ben strutturati per affrontare l'espansione futura, anche senza immediati aiuti esterni. David Montorsi


Prima pietra

Twenty raddoppia

la posta

Passeranno da quasi 20mila a 40mila i mq di gla nel centro commerciale bolzanino. Laddove la domenica rimane un tabù per il retail, un bacino economicamente ricco ed equilibrato come concorrenza giustifica l’ampliamento, per un investimento di 90 milioni di euro. Protagonisti Podini Olding e ICC

I

l calendario segnava l’estate 2010 quando abbiamo presentato il progetto del centro commerciale Twenty di Bolzano (vedi numero di luglio/agosto 2010), che insisteva su un edificio già esistente, per un investimento di 41 milioni di euro. Pur rimanendo, allora, un’iniziativa di medio/piccole dimensioni, le ambizioni erano grandi ed elevate le possibilità di successo. In estrema sintesi l’obiettivo del promotore, la Podini Olding, e della società di commercializzazione, Italiana Centri Commerciali, era quello di costruire un polo del retail all’interno del contesto urbano, che

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attingesse a piene mani dal capoluogo altoatesino e ne frenasse l’esodo di flussi verso i distretti commerciali di Trento, Verona e Affi. Gli step successivi hanno visto, come da copione, l’inaugurazione nel 2011 della galleria commerciale di circa 20mila mq di gla, dove trovano posto su tre livelli le sei medie superfici (compreso il supermercato Eurospar) e complessivi 25 negozi. Articolata, in proporzione, l’offerta di ristorazione, che allo stato dell’arte presenta i brand Da Giovanni, Old Wild West, Pizza & Fichi e C-House. Forte di queste premesse Podini Olding

Il progetto in pillole Promotore Commercializzazione Progettazione Località Localizzazione Tipologia Prima apertura Inizio dei lavori prima fase Investimento prima fase Gla prima fase Numero punti vendita prima fase Data di apertura ampliamento Investimento ampliamento Inizio dei lavori ampliamento Totale gla Totale punti vendita Livelli commerciali Medie superfici Unità ristorazione Livelli commerciali Parcheggi

Podini Holding ICC Studio AIG Ing. Stefano Mattei Bolzano (Via Galileo Galilei 20) urbana Centro Commerciale aprile 2011 fine 2009 41 milioni di euro 20mila mq 25 fine 2014 – primavera 2015 90 milioni di euro maggio 2013 40mila mq oltre 80 negozi 3 6 7 3 950


– realizzando un mall di respiro e importanza provinciale, ma integrato con la rete commerciale cittadina e del centro storico attraverso una mobilità soft (biciclette e mezzi pubblici)».

Tra nuovi negozi e soluzioni “green”

Il “nuovo” Twenty si manterrà su tre livelli commerciali e sarà dotato di altrettanti piani sotterrati adibiti a parcheggio. I lati estremi di ogni livello saranno occupati dalle grandi superfici e collegati tra loro da un mall ricco di negozi di piccolo e medio taglio. Tra i nuovi store all’interno della galleria ci sarà Decathlon, che insisterà su una superficie di oltre 4.000 mq nella quale gli sportivi locali potranno soddisfare la loro passione per l’outdoor, con equipaggiamenti per oltre 70 discipline. Ulteriore novità saranno il cinema, con otto sale per 950 posti, la terrazza concerti, la lounge bar e lo skate park. La commercializzazione è operativa e si prevede l’inaugurazione tre la fine del 2014 e l’inizio del 2015. A livello strutturale i collegamenti verticali saranno garantiti alle due estremità con ascensori, scale mobili e tapis roulant. Ci saranno due ingressi pedonali a quota zero e un terzo al secondo livello, in prossimità dell’arrivo del nuovo ponte della pista ciclabile. ll concept della struttura, ci conferma la società di commercializzazione, è stato sviluppato in armonia con il paesaggio circostante. Il ponte pedociclabile, per esempio, è un’opera pubblica pagata da privati (Podini Holding) che va a inserirsi nella mobilità ciclistica cittadina collegando le ciclabili lungo l’Isarco con quella di via Galilei, servendo direttamente il secondo piano del centro commerciale. «L’ampliamento del Twenty, oltre ai due ingressi pedonali a livello terra da Via

Indice di innovazione Architetto, Alessandro Stroligo Associate Director di Chapman Taylor Urbanista, Tiziana Bardi Titolare StudioBardi/Cad38 Sociologo, Gianmarco Navarini, Professore di Sociologia della Cultura, Università di Milano Bicocca

6,5 6,5 6,5 6,5

Redazione r&f (Andrea Penazzi) Galileo Galilei, offrirà ai clienti un nuovo ingresso al livello secondo, al quale si accederà dal ponte attraversando fiume e autostrada – rende noto ICC –. La viabilità in quota proseguirà attraverso una rampa che porterà davanti all’ingresso del piano terra. È importante sottolineare che il nuovo ponte collegherà il Twenty al rione più densamente popolato di Bolzano (zona di via Palermo e via Milano), che conta circa 40.000 abitanti a soli 300 metri dal centro commerciale, minimizzando l’impatto sul traffico veicolare. Già ad oggi il 25/30% della clientela raggiunge il Twenty in bicicletta, moto e con mezzi pubblici». Il progetto punta quindi sulla sostenibilità, sia ambientale che viaria: «un approccio dettato non solo da motivazioni etiche ma anche dal desiderio di abbattere i consumi a regime della struttura». Un altro aspetto innovativo consiste nella creazione del “windows-shopping interattivo”: è una soluzione che rende possibile l’esperienza dello shopping anche dopo la chiusura dei negozi, utilizzando le nuove tecnologie e i media

6,5

digitali, con un valore aggiunto sia per il cliente finale che per il commerciante. Un esempio potrebbe essere «l’istallazione davanti alle vetrine di una segnaletica (schermo gigante) con tecnologia touchscreen, attraverso cui vestire le modelle a proprio piacere, farle sfilare in passerelle altrettanto virtuali, acquistare i vestiti in rete e farseli spedire a casa», precisa ancora la società.

Bacino ricco ed effetto prossimità

Il Twenty è situato a pochi passi dal cuore di Bolzano, in un punto nevralgico della città su Via Galileo Galilei, che conta più di 35.000 passaggi al giorno. Dallo shopping center in analisi il centro storico dista 1,9 km; la stazione 2,1 km; l’uscita di Bolzano Sud dell’A22, direzione centro, 1,5 km; e l’aeroporto San Giacomo 1,7 km. Tale localizzazione fissa il dato sul bacino d’utenza, compreso nell’isocrona dei 20 minuti, a quota 270mila persone (fonte Italiana Centri Commerciali). Consideriamo quindi, restando nella

L’impegno per il territorio

e ICC hanno presentato questa primavera, nella piazza di Eire, l’ampliamento del Twenty, per un investimento di ulteriori 90 milioni di euro, che porterà la gla da quasi 20mila a circa 40mila metri quadrati. Tale intervento darà spessore all’offerta commerciale, che salirà da 25 a 80 negozi, senza trascurare sul lato strutturale il fattore dell’eco-compatibilità, in linea con la sensibilità della comunità locale. «La filosofia è quella di adeguarsi sia alle tendenze commerciali europee che alle direttive della Provincia Autonoma e del Comune di Bolzano – rende noto Italiana Centri Commerciali

L’abbassamento dei prezzi e la possibilità di trovare in un unico posto molti prodotti che prima era necessario acquistare in luoghi diversi è il primo obiettivo che a fa capo al progetto di ampliamento del Twenty. Secondariamente vi è la volontà, in parte già realizzata negli ultimi due anni, di dare vita a un luogo di ritrovo. Ma è sul tema del lavoro che si gioca la partita più importante a favore della comunità locale. «L’economia altoatesina, e in particolare il comparto edile, sta vivendo uno dei momenti più critici degli ultimi dieci anni – ha dichiarato Giovanni Podini, presidente della Podini Holding, società proprietaria del Twenty e committente dell’ampliamento –. Proprio per questo motivo vogliamo dare il nostro contributo affidando l’ampliamento del Twenty a ditte altoatesine, che garantiscono qualità ed elevata affidabilità. Così facendo vengono salvate o create centinaia di posti di lavoro sul territorio». Nel dettaglio delle committenze, la progettazione è stata affidata a un pool di giovani architetti dello studio bolzanino dell’ingegner Stefano Mattei, la realizzazione e la messa in sicurezza dello scavo fanno capo a ditte locali, così come lo smaltimento del materiale. E anche i fornitori e le ditte di trasporto e movimento terra hanno sede in Alto Adige. Il primo lotto di lavori è stato assegnato alla Plattner Bau di San Giacomo di Laives e la gru aziendale svetta sul cantiere a indicare l’avvio dell’ampliamento. «Per un appalto di queste dimensioni – ha proseguito Giovanni Podini – si può parlare di circa 350 posti di lavoro assicurati nel settore edile e di altri 450 impieghi legati allo shopping center, derivanti dalle 80 attività commerciali del Twenty e dall’indotto».

retail&food - novembre 2013 35


Prima pietra Player per le fasce isocrone della localizzazione (Accessibilità: 20 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone 00' - 05'

Format Centro Commerciale

Insegna CENTRUM

Provincia BZ

Comune BOLZANO

Indirizzo Via Galvani 3

Superficie (mq)

Distanza (minuti)

15.000

3,1

05' - 10' 10' - 15' 15' - 20'

Materiale fornito da Sincron Inova, www.sincron-inova.it

medesima fascia isocrona, i dati della popolazione residente e dei competitor forniti da Sincron Inova. Da questi si evince, in primis, che il bacino è costituito per il 65% dal comune capoluogo e per il restante 35% da paesi compresi nella provincia altoatesina. Le variabili socio-demografiche rispecchiano abbastanza bene i valori nazionali, con alcune eccezioni: la percentuale di stranieri risulta decisamente più alta nel comune di Bolzano (12,4%), ma più elevata anche a livello provinciale (7,8%). L’età media è invece minore (40,9 anni contro i 43,3 del Belpaese), con una maggior percentuale di under 25 e una minore di over 64 a livello provinciale. Il tasso di disoccupazione è, per entrambi i livelli amministrativi, più basso: 2,7% in provincia e 3,3% nel comune capoluogo. Buoni i dati che sintetizzano la capacità di generare reddito (il NIR, Numero Indice del Reddito) e di spendere (il NIC, Numero Indice del Consumo) soprattutto in ambito comunale: rispettivamente si attestano a quota 148 e 136, il che equivale a una propensione alla spesa di circa il 40% maggiore rispetto alla media dello Stivale. A livello provinciale, il Nic e il Nir si posizionano su 129 e 118. Relativamente ad altri centri commerciali presenti nel bacino, si evidenzia un solo competitor, il Centrum (con 15mila mq di gla, distante soli tre minuti dal Twenty), mentre oltre i 25 minuti si trovano due shopping center di piccole dimensioni, a Merano e a Mezzolombardo. A. P.

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Long life Da poco spenta la quinta candelina, la commercializzazione è in piena attività in vista della scadenza dei contratti nel 2014. I rinnovi sono a buon punto e si lavora per affinare l’offerta su un posizionamento più alto. A fare la differenza sui fatturati sono soprattutto gli stranieri, che incidono ormai per il 30/40 per cento

Palmanova Outlet Village, una porta sull’Est I nostri primi passi nell’outlet friulano sono contraddistinti da un curioso chiacchierio di sottofondo in lingua balcanica. Non riusciamo a comprenderne i contenuti, ovviamente, ma la percezione di trovarci in una piazza dello shopping di confine è quanto mai reale. E non è solo l’idioma, o meglio dire gli idiomi dato che si sente parlare diffusamente sloveno, serbo, austriaco

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e croato, oltre che italiano, ma sono anche i diversi tratti somatici e lo stile di abbigliamento a confermarci l’impressione di essere di fronte a una commistione di popolazioni e di culture che si incontrano attorno a un minimo comun denominatore: la passione per i marchi italiani e internazionali di posizionamento medio/alto e per l’eccellenza gastronomica locale. Da non trascurare,

ma neanche da addurre a unica leva di business, la ricerca dell’affare. E se per noi è stata una sorpresa vedere in particolare tanti croati frequentare il villaggio, non lo è stato certamente per i negozianti: la gestione dell’outlet li avvisa per tempo di tutte le festività nei paesi limitrofi, per cui, nel caso specifico dell’8 di ottobre, giorno della nostra visita, li aveva avvisati dei possibili flussi

provenienti dalla Croazia, che in quella data festeggia la proclamazione di indipendenza avvenuta nel 1991. Primissima impressione a parte, che anticipa la forte vocazione turistica del Palmanova Outlet Village, vi raccontiamo l’evoluzione del Foc dalla sua inaugurazione nel 2008 a oggi, con un accenno al possibile ampliamento. Operazione su cui si procede a fari spenti: stando alle parole


a Led da 50 mq, autorizzato da Autovie Venete, decisamente visibile da entrambe le carreggiate dell’A4. Arrivando alla matematica del centro in capo alla Marangi Immobiliare e gestito da ProManagement (società del Gruppo Promos di Brescia) si annovera innanzitutto un’offerta di oltre 90 punti vendita, distribuiti su 22.500 mq di gla e 500 metri di passeggiata, serviti da tre ingressi. Attualmente buona parte dei negozi è in fase di ricommercializzazione, portata avanti da Promos, in vista della scadenza delle locazioni nel 2014. L’outlet aprì infatti nel 2008 con il 70% di occupancy e contratti in formula standard di sei anni più sei anni, mentre oggi il vacancy è fermo al 4 per cento.

Il centro in pillole Indirizzo Gestore Proprietà Direttore del centro Data di apertura Investimento iniziale Gla Numero di punti vendita Numero di unità di ristorazione Livelli commerciali Numero di visitatori annui Fatturato annuo Posti auto

S.P. 125, Km 1,6, Ioannis Aiello del Friuli Udine Promanagement Srl Unipersonale MARANGI Immobiliare Srl Luigi Maurizio Villa 8 maggio 2008 80 milioni di euro 22.500 mq 93 3 1 Circa 3 milioni N.D. 2.000

Le poche location vuote al momento della nostra visita erano funzionali alla commercializzazione, in ottica di possibili ampliamenti e accorpamenti di alcune unità. Un esempio, a tal riguardo, è quello di Adidas, che ha chiesto uno spazio maggiore, e altri tre o quattro operatori avrebbero palesato le stessa necessità. Il flusso di visitatori sfiora i 3 milioni ed è stanzialmente stabile dopo la crescita, nei primi due anni, del 10 e del 6 per cento. Lo scontrino medio si attesta sui 42,50 euro mentre non è disponibile il dato sul fatturato totale dell’outlet. Particolarmente interessanti, riprendendo il discorso del turismo, sono i valori dello scontrino medio per visita disaggregati tra consumatori italiani e stranieri: se i primi spendono 140/145 euro procapite, sloveni e austriaci arrivano ai 160/170 euro. L’alta frequenza di visita, stimata in sette volte l’anno, compensa il bacino molto ridotto, pari a 2 milioni di residenti nell’isocrona di mezz’ora, a cui si aggiunge il plus del turismo: sono circa 13 milioni all’anno i viaggiatori che transitano sul tratto di A4 compreso tra Trieste e Venezia, e diversi milioni quelli che scelgono la costa del Friuli Venezia Giulia come meta per le vacanze estive. «Ad oggi circa il 30/40% dei flussi e del giro d’affari dell’outlet è alimentato dagli stranieri per cui gli operatori che non riescono a servirli hanno qualche seria difficoltà a ottenere risultati», ci

della direzione, terreni e permessi sono elementi già acquisiti o in dirittura d’arrivo, per cui la palla è in mano alla proprietà immobiliare. Imminente, invece, è il restyling della struttura, che punterà su soluzioni di forte appeal soprattutto sul perimetro esterno, con l’inserimento di una nuova illuminazione a Led. Da questo punto di vista segnaliamo la recente istallazione di un maxischermo

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Long life ha confidato il direttore del Palmanova Outlet Village, Luigi Maurizio Villa. Per intercettarli, e sostenere quindi i propri partner commerciali, viene svolta un’intensa campagna pubblicitaria sulle riviste di moda e sulla radio dei paesi confinanti, mentre la tv non è ritenuta un media adatto, e nei mesi estivi si procede con una vasta opera di volantinaggio. Tramite il volantino si ha poi diritto alla daily card, che nei negozi convenzionati permette uno sconto medio ulteriore sul prezzo outlet del 10 per cento. Altra vetrina di visibilità, veicolata in ben sei lingue (italiano, inglese, tedesco, sloveno, croato e serbo) è il nuovo sito internet, lanciato lo scorso agosto, a cui è affiancato un servizio di newsletter e una presenza costante sui social network. L’outlet è aperto tutti i giorni dalle 10 del mattino alle 8 di sera, ad eccezione dei giovedì estivi quando è aperto

sino alle 23 proponendo eventi dedicati, con ingressi nella fascia 20-23 di 2.000/2.500 persone. Il conteggio delle affluenze viene effettuato sulle tre entrate con dei sistemi di rilevazione a calore e con il conta-veicoli. La dotazione tecnologica declinata sulla sicurezza annovera una sala controllo con videomonitor, a cui si affianca un servizio armato di notte per una vigilanza h24, trenta telecamere e controlli antincendio e anti-intrusione per ogni punto vendita. Durante l’anno si effettuano delle prove di evacuazione anche per eventuali allarmi dinamitardi. In tutto l’outlet sono presenti degli altoparlanti normalmente utilizzati per la trasmissione di musica e spot in streaming, ai quali si sommano quelli presenti nei punti vendita, utili per i segnali di emergenza. La forza lavoro presso il villaggio dello shopping si compone di 600 persone, di cui 500 interne ai negozi e 100 impiegate nell’indotto.

Player per le fasce isocrone della localizzazione (Accessibilità: 60 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone 00' - 20'

Insegna

Provincia

Comune

Indirizzo

PALMANOVA OUTLET VILLAGE

UD

AIELLO DEL FRIULI

VENETO DESIGNER OUTLET

VE

NOVENTA DI PIAVE Via Marco Polo 1 ang. Via Calnova

S.P. 126 km 1.600 - Loc. Joannis

Superficie (mq)

Distanza (min.)

24.000

Pivot

18.600

49,6

20' - 40' 40' - 60'

L’anno della ricommercializzazione

Partiti da Milano in macchina di prima mattina, e oltrepassato il Veneto Designer Outlet di McArthurGlen che si trova a neanche un’ora dalla nostra destinazione, siamo arrivati a mezzogiorno nell’ampio parcheggio a raso da oltre 2.000 posti del Palmanova Outlet Village. Una volta entrati abbiamo incontrato il direttore, Luigi Maurizio Villa, in carica presso l’outlet friulano sin dal taglio del nastro. Il dirigente vanta una forte esperienza in ambito retail e prima di approdare al Palmanova ha ricoperto il ruolo di Retail Operation Director presso il Foc di Vicolungo, in quota a Neinver. Insieme allo staff di Villa e a quello di

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ProManagement abbiamo fatto il punto della situazione, a partire dall’offerta commerciale. «CK, Guess, Iceberg, Galliano, Baldinini, Ixos e Botticelli sono sicuramente tra i brand più importanti, ma lo sport, con Nike, Adidas, Puma e Asics, ci ha dato da subito grandi soddisfazioni – ha precisato Villa –. Da non dimenticare GAP, che da noi ha aperto due superfici da 400 mq, dividendo adulto e bambino. È stato un nostro suggerimento e siamo felici si sia rivelato vincente». I due punti vendita del brand americano sono adiacenti ma divisi sia esternamente che internamente, mentre comunicano sul retro per agevolare il lavoro dei dipendenti. A questi si aggiungono brand importanti sotto altri profili: «Spesso le

aziende ci vedono come il luogo opportuno per testare il mercato del retail, così abbiamo avuto nuove aperture come Mash, Spitfire, marchi storici del casual wear, Outly (ottica) e Stefanel». Altrettanto improntata su soluzioni di qualità, oltre che di quantità, è la ristorazione, che ad oggi conta tre punti vendita. Tra questi segnaliamo il ristorante di Dok Dall’Ava, operatore locale produttore di San Daniele, e Autogrill, con i marchi Spizzico, Purogusto e Al Dente. Il primo, prossimo a effettuare un restyling degli interni, ha sostituito un altro operatore a pochi mesi dal taglio nastro del 2008, con un format che propone specialità locali con servizio al tavolo e la commercializzazione di prodotti di eccellenza. Il secondo, Autogrill,

è stato scelto in quanto in grado di assicurare elevati standard di servizio anche nei momenti di punta. «La ristorazione negli outlet è stata, storicamente, un tasto dolente – ha raccontato Villa –. Non è semplice seguire il cliente durante una pausa di shopping. Bisogna essere in grado di gestire momenti di grandi affluenze durante il weekend e le festività, alternati con giornate più tranquille in settimana. Da noi, poiché ci sono molti stranieri e turisti, abbiamo trovato una buona soluzione scegliendo un operatore locale che offrisse una ristorazione d’eccellenza. Il Prosciutto di San Daniele e un’enogastronomia di tradizione friulana sono protagonisti di un’esperienza davvero particolare, da provare...».Presto si aggiungerà un

quarto locale di ristorazione: Puccino's, format di Segafredo-Zanetti. Semplice, ma efficace, la leva promozionale: «ci limitiamo a due Shopping Week agli inizi di stagione e a due momenti di anteprima Extrasconti, i nostri saldi, consentiti dalla normativa regionale. Siamo inoltre molto attivi con concorsi che prevedono premi in buoni acquisto». Mentre sul fronte degli eventi il programma si fa fitto durante la bella stagione: «con le vacanze il bacino d’utenza triplica rispetto al normale e facciamo di tutto per regalare momenti piacevoli alla clientela che ci viene a trovare. Siamo stati i primi a organizzare delle aperture speciali in estate, di giovedì sera, con chiusura dei negozi alle 23 e un calendario eventi che spazia dalla musica alla presenza di ospiti del mondo della comicità. Inoltre, durante l’anno, organizziamo con continuità eventi di qualità nei fine settimana». Per quanto concerne i prossimi mesi, Promos sta lavorando a un leggero innalzamento del brand mix, pur restando su un posizionamento medio/alto, da inserire nel Foc all’interno di una piazza dedicata. La strategia che sottende la commercializzazione tiene conto della tipologia di clientela: «la regione non dispone di strutture e infrastrutture adeguate per ricevere i turisti del lusso. Questo lo conferma l’offerta commerciale presente nelle città di Udine e Trieste, dove mancano boutique di altissimo livello», ha chiosato il direttore. Tuttavia, tra le pieghe del discorso, emerge la volontà di lavorare con le istituzioni locali e con l’aeroporto Ronchi dei Legionari per sopperire proprio a questo gap. A. P.

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Mapic e dintorni

Nel mondo dei grandi progetti retail Mosca, Stoccolma e Abu Dhabi: tre case history in altrettante capitali del nuovo e vecchio mondo, dove ambiziosi progetti di retail real estate si fanno beffe della crisi (e accolgono anche brand italiani)

T

ra recessione e stretta dei consumi, il retail di altri mondi conosce pause ma non soste, frutto di una sostanziale selezione darwiniana della specie. Se quindi molti cantieri muoiono già sulla carta, altri si fanno galleria perché credibili, con partner solidi, customer shaped e con il giusto mix merceologico. A volo d’uccello, ecco un update su tre importanti progetti globali. Pronti? La prima tappa è a Mosca. Nella capitale degli zar sta nascendo MARI, un complesso polifunzionale che sorgerà entro fine 2014 nel distretto di Maryino, il quartiere più cool della metropoli. Dedicata alla memoria della madre di Ivan III, che fondò il borgo di Maryino nel XII secolo, la struttura si spalmerà su una superficie complessiva di 135mila mq, ospitando un’importante area retail, un centro direzionale con uffici, strutture sportive e culturali. La galleria commerciale, che occuperà una gla di 70mila mq, andrà a coinvolgere brand internazionali di grande richiamo e retailer popolari russi.

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L’ombelico della struttura sarà però l’offerta leisure con un teatro da 400 posti a sedere, un cinema multiplex, una sala da concerti che ospiterà 600 spettatori, un art center e una palestra multidisciplinare d’ultima generazione. Il progetto vede nel ruolo di co-protagonista il municipio di Mosca, deciso a sostenere cultura e occupazione, e in quello di sviluppatore il conglomerato Leader, ombrello di un gruppo di aziende che annovera complessivamente un portfolio immobiliare, sia residenziale che commerciale, di circa 2,5 milioni di metri quadrati.

Vacancy? C’è coda in entrata

Torniamo quindi a parlare di Mall of Scandinavia (vedi r&f aprile 2013, p. 62), il cui taglio nastro è atteso per l’autunno del 2015. Il tempio dello shopping, che ospiterà 250 vetrine a soli 7 minuti dal centro storico di Stoccolma, in fase di commercializzazione sta conoscendo un crescente interesse da parte delle griffe

di tutto l'orbe terracqueo. Mango, ad esempio, per l’occasione si farà in tre: oltre al modulo tradizionale, sdoganerà anche i concept H.E. by Mango e Mango Kids. Lo sviluppatore del caso, il colosso UnibailRodanco, che vanta un portfolio continentale di asset del valore di 30,5 miliardi di euro, al momento può dirsi soddisfatto dei brand in entrata: tra i tanti, ecco Hugo Boss, J.Lindeberg, Vila, Jack & Jones, Vero Moda, Selected, Only, Lindex, Gina Tricot, Björn Borg e Oxygene. Infine, una ultime dining experience sarà assicurata da una lussuriosa foodcourt da 10mila mq: i primi a guadagnarsi un posto in cucina sono stati il tex-mex Zócalo e il locale Joe & the Juice. Poi c’è Abu Dhabi dove The Galleria riprodurrà su 33mila mq un mondo del lusso sciorinato in 130 vetrine commerciali (con ristoranti upscale). Ma questa è un’altra (bella) storia, di cui vi parleremo diffusamente – in esclusiva – sul numero di dicembre. C. F. M.


Dossier aeroporti

Verona

pensa a Romeo (e sogna Giulietta)

Il placet del cda all’entrata di Save quale socio di minoranza áncora i destini del Catullo (e di Montichiari) al progetto di sistema aeroportuale del Nord Est. Poi sarà tempo di cantieri: a breve per esplodere l’offerta commerciale di scalo (progetto Romeo), sullo sfondo per giocarsi la carta airport city (progetto Giulietta)

A

lla fine è rimasto solo un petalo, quello di Save, dei cinque potenziali partner che si erano fatti vivi nell’arco dell’ultimo biennio. Oltre a Marchi e soci si sono mostrati diversamente interessati agli asset di Garda Aeroporti i bavaresi di Flughafen München, sensibili ad Avio Handling e alla gestione di Brescia Montichiari, F2i per l’intero pacchetto, Sacbo che ambiva al 51% del ramo d’azienda dello scalo bre-

44 retail&food - novembre 2013

sciano e AMP Capital, desiderosa di aumentare il suo expertise aviation (dopo le best practise di Melbourne e Newcastle); il tutto senza citare le manifestazioni pubbliche d’interesse, in caso di gara internazionale, di Corporación América. Fatto sta che il board della Catullo Spa, società di gestione degli aeroporti di Verona e Brescia, in data 10 Ottobre, ha ufficialmente sposato la strada della trattativa diretta e il progetto aeropor-

tuale del Nord Est dei veneziani. Con ENAC che si è sfilata dalla valutazione di fattibilità di un’operazione tra partecipate pubbliche, dicendosi non competente in materia, si va dunque allo scambio di quote di capitale societario: Save rileva il 5% della Catullo, a fronte di una ricapitalizzazione da 25 milioni di euro, in cambio di una quota dello 0,9% della compagine lagunare. Dal matrimonio d’interesse nascerà un sistema aviation

con una catchment area da 15 milioni di abitanti in 60mila km quadrati, e con una dote da 15 milioni di passeggeri e 80mila tonnellate di merce. Il gioco di ruoli, fatta salva la regia veneziana, è ben definito: il Marco Polo sarà hub intercontinentale ed europeo, il Catullo scalo del territorio con collegamenti europei, domestici e charter, il Canova di Treviso votato alle low cost e Montichiari scalo merci.


tab. 1 - I passeggeri di Verona Anno

Traffico Var. % anno commerciale Precedente

2000

2.289.028

+23,5

2001

2.183.000

-4,6

2002

2.181.360

-0,1

2003

2.448.727

+12,3

2004

2.682.594

+9,6

2005

2.643.162

-1,5

2006

3.001.173

+13,5

2007

3.502.210

+16,7

2008

3.393.351

-3,1

2009

3.058.649

-9,9

2010

3.016.669

-1,4

2011

3.378.978

+12,0

2012

3.191.860

-5,5

2013 (GEN-AGO)

1.985.626

-15,3

fonte: Assaeroporti

Un’offerta convincente

«Non ho difficoltà ad ammettere che il fattore tempo è stato decisivo nella scelta», argomenta Carmine Bassetti, direttore generale dello scalo, chiamato l’anno scorso al capezzale della Catullo dopo il crack della gestione Soppani che ha lasciato una voragine da 26 milioni di euro. Il manager italo-canadese, già head of airports al Sabiha Gokcen di Istanbul, direttore esecutivo delle attività aeronautiche del Sud Africa e vicepresidente esecutivo di AdR, ha imposto una cura draconiana per tappe, con l’obiettivo di riemergere nel 2014: «Avessimo avuto una differente condizione di cassa, sono certo che un tender internazionale, lanciato tra un paio d’anni, avrebbe attratto importanti investitori istituzionali e partner industriali, con maggiori benefici economici in entrata. Ciò detto, Verona ha bisogno d’investire sin da oggi sul suo futuro e la proposta di Save, col coinvolgerci in un network integrato, al contempo sposa in toto il nostro piano industriale».

In un contesto di scenario dove l’aviazione civile è in forte sofferenza, l’imperativo categorico è comunque quello di arginare l’emorragia del traffico passeggeri, reduce da un saldo negativo del 5,3% nel 2012 (da 3,37 a 3,19 milioni di passeggeri) e addirittura del 15,3% nei primi otto mesi dell’anno in corso (Tab.1). Sul versante prettamente contabile, la ricetta Bassetti sta portando i primi risultati: se il bilancio d’esercizio 2012 mostrava un calo dei ricavi alle vendite di 1,5 milioni di euro (da 37,8 a 36,3 milioni), con un risultato netto passivo di 11,5 milioni di euro, la prima semestrale 2013 segna un miglioramento del risultato netto di circa 5,3 milioni, costi operativi in riduzione di circa 2,8 milioni e, nello specifico, un risultato operativo vicino al pareggio per la business unit di Verona. Dopo la pericolosa sbornia targata Ryanair, lo scalo di Francavilla ha necessariamente riportato la sua barra su un mix aviation di voli domestici ed europei a medio/corto raggio, giustificato dal suo ruolo al servizio del territorio del Garda (74% dei passeggeri outbound) e dal crescente approdo di turisti dell’Europa dell’Est: su tutti, russi e polacchi. Alla voce carrier oggi in primo piano c’è la legacy di Sky Team (la sola Alitalia pesa per il 25% del traffico totale), Lufthansa, la low fare Volotea, che oggi scala su Bari e Palermo, e un novero ragionato di destinazioni continentali (Londra e Manchester con la Monarch, Parigi con Air France e l’ambitissima Mosca con Siberian Airlines, volo con cadenza ormai quotidiana).

Non aviation, motore dell’aviation

«La chiave per sostenere il traffico aviation è aumentare l’apporto del business non aviation, non ho dubbi in proposito», spiega il direttore generale. Nell’ambito di un piano triennale d’investimenti da 50 milioni di euro, lo sviluppo delle attività commerciali è centrale e strategico: «Abbiamo un bacino d’utenza potenziale da 5-6 milioni di passeggeri, che difficilmente può lievitare, ma anche una presenza importante di meeter & greeter (0,5/0,6 per viaggiatore), in una catchment area che ha un PIL pro capite tra i più alti d’Europa (circa 30mila euro per abitante). I nostri limiti ad oggi sono tutti infrastrutturali, con terminal separati per partenze e arrivi e un’area sterile particolarmente impiccata», così il manager. L’obiettivo

è quello di far lievitare l’impatto di travel retail, food & beverage e parcheggi dal 38% attuale al 50% del fatturato entro il 2016. Il progetto di potenziamento infrastrutturale si articola quindi in due tappe, chiamate rispettivamente Romeo e Giulietta. La prima andrà ad essere realizzata nei prossimi 18 mesi, e passa per il ripensamento dell’attuale 1° piano del terminal partenze, con un’aggiunta di almeno 800 mq ai 2.863 attualmente destinati dalla struttura alle attività commerciali di scalo. Il modello è quello sostanzialmente adottato da BAA per lo scalo partenopeo di Capodichino: dopo il check-in, il flusso passeggeri viene incanalato al primo piano (ad oggi sfruttato solo con due isole per la ristorazione) dove, a una prima area d’accoglienza, si avvicenderanno i controlli di sicurezza, un’ampia area ristoro e la discesa al pian terreno.

La strada per i gate sarà quindi una galleria commerciale dedicata al travel retail con walk through. Nel frattempo, dovrebbe vedere la luce anche il passante di ricongiunzione tra i due terminal, il cui progetto è in fase di definizione. Più difficile, invece, immaginare i tempi di realizzazione del primo step del piano di nuova destinazione d’uso di terreni di proprietà dell’aeroporto, il cui timing verrà dettato – siamo pur sempre in Italia – dagli umori della burocrazia (si spera siano sufficienti tre anni). Due i lotti in ballo, per i quali la società di gestione cercherà partner sul territorio o, in subordine, linee di credito: il primo è l’attuale parcheggio P5, ad oggi destinato ai dipendenti, su cui dovrebbero sorgere un’area di servizio con pompa di benzina, un drugstore H24 e una formula di ristorazione al tavolo (ragionevolmente una steakhouse), per intercettare il traffico della provinciale che porta al Catullo, su cui circolano circa un milione di vetture al mese. Il

retail&food - novembre 2013 45


Dossier aeroporti Tab. 2 - l’offerta commerciale di scalo Insegna

Area

Ubicazione

Livello

Tipologia

Camomilla Italia

Landside

Terminal partenze

0

abbigliamento

Dif Store

Landside

Terminal partenze

0

bookshop

Golden Point

Landside

Terminal partenze

0

abbigliamento

Lo Group

Landside

Terminal partenze

0

elettronica

Wood Village

Landside

Terminal partenze

0

souvenir

Tramezzino itì

Landside

Terminal partenze

0

food & beverage

Culto

Landside

Terminal partenze

0

food & beverage

Carrera Jeans

Landside

Terminal partenze

0

abbigliamento

Altokarato Luxury Store

Landside

Terminal partenze

0

gioielli e orologi

Briccocafè

Landside

Terminal partenze

1

food & beverage

Zushi Air

Landside

Terminal partenze

1

food & beverage

Ristop Bar Le Palme/ Pizzeria

Landside

Terminal partenze

1

food & beverage

Watch Studio*

Airside

Terminal partenze

0

orologi e accessori

Scaligera Gift*

Airside

Terminal partenze

0

souvenir

Ricami Veronica*

Airside

Terminal partenze

0

souvenir

Camicissima

Airside

Terminal partenze

0

abbigliamento

Aeronautica Militare

Airside

Terminal partenze

0

abbigliamento

DeCanto

Airside

Terminal partenze

0

food & beverage

Briccocafè

Airside

Terminal partenze

0

food & beverage

Conti D’Agostino*

Airside

Terminal partenze

0

winery

Nespoli funghi*

Airside

Terminal partenze

0

fine food

Agec

Airside

Terminal partenze

0

parafarmacia

Risamore

Airside

Terminal partenze

0

food & beverage

Gaming Space

Landside

Terminal arrivi

0

slot machine & lounge

Consorzio Vacche Rosse

Landside

Terminal arrivi

0

food & beverage

Tramezzino itì

Landside

Terminal arrivi

0

* temporary shop

secondo invece, alle spalle dei terminal, è un’ex discarica di rifiuti solidi urbani che verrà bonificata per lasciare spazio a un albergo da 80-100 stanze con sale riunioni e servizi accessori, accessibili anche dall’esterno (si parla di una palestra Virgin). La seconda tappa, vero e proprio sogno futuribile a medio/lungo termine, è quella di Giulietta, ovvero la realizzazione di una nuova struttura polifunzionale integrata nel terminal passeggeri: un modello di airport city che dovrebbe trovare spazio allargandosi sui terreni occupati attualmente dall’hangar e articolarsi in un’area dedicata al commercio su più livelli, perlopiù tematici (con un piano dedicato all’enogastronomia del territorio, a metà strada tra il modello Eataly e un Vinitaly permanente, e uno alle griffe di moda del veronese), con accesso dall’esterno e parcheggi interrati. Base di partenza di qualsiasi riflessione, la dimensione attuale del business non aviation, che produce poco più di 12 milioni di euro, metà dei quali ascrivibili

46 retail&food - novembre 2013

ai parcheggi e il resto in larga parte al food & beverage. «La premessa è d’obbligo, la struttura non è pensata per ospitare ristoranti o griffe di moda», sottolinea Stefano Bertoncelli, direttore commerciale non aviation. «Su una metratura fortemente sbilanciata sul versante landside ci troviamo a dover razionalizzare gli spazi e ripensare un’offerta, in procinto di essere riposizionata nel nuovo modello di flussi. Ciò detto, abbiamo uno scontrino medio di 9 euro, nessun subconcessionario in uscita e molti operatori, perlopiù reduci da esperienze negative negli shopping center, interessati ad entrare nello scalo». Vecchio e nuovo convivono fianco a fianco, già nel terminal partenze. Prima dell’area sterile, al piano terra, c’è una galleria in linea che ospita Lo Group, new entry dedicata agli accessori per cellulari, in prossimità dei controlli di sicurezza; Wood Village, negozio d’idee regalo e articoli in legno; il primo Tramezzino itì dello scalo (e secondo del canale aeroportuale dopo quello di Torino Caselle), versione retail della formula meneghina di consegna a domicilio; il bar cioccolateria Culto del portfolio di Airest, di recente apertura; l’edicolabookshop Dif Store; lo store Altokarato, che ha preso il posto della biglietteria con un’offerta multimarca di gioielli e orologi, e vetrine d’abbigliamento dei brand Camomilla Italia, Golden Point, Carrera Jeans.

food & beverage fonte: Edifis Intelligence

Il primo livello, ad oggi solo parzialmente sfruttato, ospita nell’area sopra i check-in la vip lounge, con all’interno il temporary store di profumi a marchio Xerjoff, quindi il ristorante giapponese con servizio al tavolo Zushi Air e il bar/ pizzeria Ristop, ancora in quota Airest, e relative sedute con vista sulla pista. Sempre in gestione del primo ristoratore di scalo, però nell’area che sovrasta i controlli, c’è la formula integrata Briccocafè, che si presta anche come ristorante aziendale: si struttura in un self-service a vista con corner pizza, tre tipologie di sedute (comuni, salotto per consumo rapido, lounge isolata) e un vetrina di eccellenze gastronomiche, acquistabili in area airside presso Culto. Veniamo all’area sterile, dove in un fazzoletto di terreno convivono il duty free/ duty paid Dufry, sviluppato in poco più di 300 mq, gli store Aeronautica Militare e Camicissima, la parafarmacia Agec, un pugno di formule temporary (Watch Studio, Scaligera Gift, Ricami Veronica, Conti D’Agostino e Nespoli Funghi) e altre due formule di casa Airest, Briccocafè, questa volta in veste di snack bar con pizza al taglio, e DeCanto, wine-bar d’impatto con piccola cucina e ampio assortimento di fine food. Nell’area extra Schengen c’è, in solitaria, lo snack bar-risotteria Risoamore, specializzato in piccola cucina veronese. Chiudiamo il tour al terminal degli arrivi, dove a fianco dell’offerta food & beverage di Consorzio Vacche Rosse, con snack e finger food emiliano, e del secondo locale Tramezzino itì (più bar e meno wine bar rispetto al precedente), la novità è rappresentata da Gaming Space. Il locale, al di là di un cocktail bar con slot machine, offre all’ingresso, senza la tentazione dei giochi per adulti, un’area lounge dove rilassarsi e pianificare la visita nel veronese. Claudio Francesco Merlo

Tab. 3 - Voci di ricavo 2011/2012 di Aeroporti del Garda Ricavi (in migliaia di euro)

2012

2011

Ricavi aeronautici

18.878 (+)

19.983

Ricavi handling

3.393 (*)

3.511

Ricavi da sub concessioni

9.436 (*)

9.818

Ricavi per servizi resi

4.549 (*)

4.511

36.256

37.823

Totale

+ ricavi complessivi di Aeroporti del Garda (689mila euro ascrivibili a Montichiari Brescia) * solo Verona Villafranca Fonte: bilancio 2012 Aeroporto Valerio Catullo di Verona Villafranca


Parola di Yves Di Benedetto

Nato nel giugno del 1958 nel comune di Acciano (AQ), Yves Di Benedetto completa i suoi studi in Francia, dove consegue la laurea in Economia e commercio presso l’Université Nancy 2. La sua carriera professionale inizia e si consolida al di là delle Alpi, per poi approdare nuovamente in Italia. In successione segnaliamo il suo percorso in Philips, iniziato con il ruolo di Direttore commerciale presso Philips France e culminato con la carica di General Manager di Philips Italia_Lifestyle e Vice Presidente di Philips Italia/Grecia/Israele. Da circa due anni è amministratore delegato di Dps Group. 48 retail&food - novembre 2013


«Razionalizzare e crescere», Dps (Trony) fa il salto con Darty e Fnac

B

en 29 sono state le aperture nell’ultimo anno per Gruppo Dps, primo socio per numero di negozi del marchio Trony. Tra queste, venti sono ex punti vendita Darty e cinque sono a insegna Fnac, acquisiti a distanza ravvicinata tra la fine del 2012 e i primi mesi del 2013. A portare a termine la doppia operazione è stato l’amministratore delegato di Gruppo Dps, Yves Di Benedetto, esperto conoscitore dell’hitech d’Oltralpe, che abbiamo incontrato per far luce sulle dinamiche delle acquisizioni e soprattutto sulle prospettive del comparto italiano. Dopo il crollo dei consumi negli ultimi tre anni quali scenari dobbiamo attenderci nel breve e medio termine? Lo scenario per la fine del 2013 è più o meno stabile rispetto al 2012. In particolare l'inizio dell'anno non è stato positivo, come testimonia il -2,7% certificato da GfK, mentre il mese di settembre è stato stabile e ottobre sembrerebbe positivo. Ci aspettiamo, quindi, che alla fine dell’anno il mercato si allinei al 2012. Per il 2014, anche in virtù di eventi positivi come i Mondiali di calcio, speriamo che il trend si stabilizzi, soprattutto su prodotti come i televisori che incidono molto sui fatturati e che nell’ultimo periodo hanno segnato cali del 22%, solo in parte bilanciati dalla telefonia. La sua esperienza professionale vanta incarichi di primo piano sia in Italia che all’estero. Rispetto allo scenario internazionale quali dinamiche contraddistinguono il nostro mercato? Il mercato italiano è caratterizzato da una forte concentrazione e da un'elevatissima competitività: la prima è alimentata non solo dalla distribuzione ma anche dai fornitori; la seconda è dovuta alla presenza di cinque o sei operatori e contemporaneamente alla mancanza di un leader assoluto, come invece capita in Francia con Darty e in Germania con Mediamarket. Inoltre sta cambiando il mix di vendita verso soluzioni come telefonia e tablet che non riconoscono al trade la giusta marginalità. Quanto incide la crisi dei consumi sulla concentrazione del mercato? Il mercato italiano dell’hi-tech, dopo che dal 2010 al 2012 ha perso il 15% del giro d’affari, è caratterizzato da un livello di competitività anomalo rispetto ad altri paesi e questo genera un’alta tensione sui margini. L’EBIT delle aziende oscilla, infatti, tra lo 0% e il 2,50-3%, per una media dell’1 per cento. Con una ripartizione dei costi divisa in 75% fissi e 25% variabili, questo è il nostro caso, se venisse a mancare un 1% di fatturato si può immaginare il danno. Quindi, in questo contesto, o si riesce a essere abbastanza veloci nel ridurre i costi, e nel settore della distribuzione significa chiudere dei negozi, o si

rischia di uscire dal mercato, come hanno fatto Darty, Fnac e Unieuro. Prevedo che nel futuro ci saranno altre acquisizioni/fusioni o tra gruppi o all’interno di gruppi. Come valuta la crescita dell’e-commerce? Il contesto di mercato è peggiorato con l’avanzata dell’e-commerce, che, a dispetto di quanto si racconta in convegni e tavole rotonde, non rappresenta a mio avviso un’opportunità di sviluppo per il trade: non porta maggiore fatturato, non fa crescere il mercato, non fa crescere i margini e non fa crescere l’occupazione. Però è una strada obbligata… Dovremo saperlo cavalcare in quanto è un fenomeno irreversibile e destinato a crescere velocemente: oggi in Italia pesa il 6% contro il 17% della media europea. Come lo state affrontando e come pensate di integrarlo al canale offline? Stiamo lavorando su due direzioni. La prima è sul sito Trony, che è partito a luglio ed è gestito da G.R. E., a cui noi forniamo la merce. La seconda contempla un nostro sito di proprietà, che al momento è quello di Fnac, mentre abbiamo chiuso quello di Darty. L’integrazione tra la rete dei negozi e Internet non è ancora chiara, ma ci stiamo riflettendo molto. Conta ancora, in un mondo sempre più digitale, l’esperienza di acquisto nel punto vendita? Sono convinto che avere negozi di dimensioni medie e con un alto tasso di servizio e di attenzione al consumatore sia la formula vincente. A dimostrazione, la differenza di fatturato tra un negozio capace di erogare un buon livello di servizio e quello mal gestito, seppur con lo stesso prodotto e le stesse promozioni, si vede subito ed è molto elevata. E sono altrettanto convinto che il consumatore che vuole assistenza non la possa trovare in maxistore di 3/4mila mq, soprattutto nei momenti di maggiore affluenza come il sabato pomeriggio. Quindi esclude di realizzare in futuro negozi più grandi.. La caratteristica dell’online è quella di poter esporre migliaia di referenze. Al contrario pensare di poterlo fare nei negozi grandi è un’eresia. Il format ideale dovrebbe essere tra i 400 i 1.000 mq in centro urbano e di 1.500/1.700 mq fuori

città all’interno dei centri commerciali performanti. Questi sono i due ambiti sui cui puntiamo. Arriviamo alle acquisizioni di Darty e Fnac, come sono nate e con quali obiettivi? L’acquisizione di Darty è stata “naturale” in quanto sono nato professionalmente con Darty in Francia e quindi conoscevo tutto il management. Dalla prima volta che sono andato a Parigi alla formalizzazione dell’operazione sono trascorsi nove mesi. L’acquisizione di Fnac è stata favorita da quella precedente. Entrambi gli interventi, dal punto di vista della complementarietà geografica, ci hanno permesso di diventare il primo o il secondo operatore di Milano e di Torino e di rinforzare la nostra presenza a Verona. Prima, al contrario, eravamo forti in Liguria e Puglia, deboli in Piemonte, molto deboli in Lombardia e intermedi in Veneto. Ma soprattutto, con l’acquisizione di Darty e Fnac abbiamo raddoppiato il valore dell’azienda. Come avete riorganizzato questi negozi dal punto di vesta gestionale? Negli ultimi 16 mesi abbiamo aperto 29 negozi: venti Darty, cinque Fnac e quattro nuovi, in più ne abbiamo trasformati tre e ne abbiamo chiusi nove. Il tutto con 55 persone in sede, aggiungendone quindi sei rispetto a prima, mentre Darty gestiva 29 negozi con 100 persone… In Dps stiamo cercando di aumentare la produttività e l’efficienza degli store tagliando i rami che non producono, con fatturato troppo basso o con costi troppo alti, e “switchando” su negozi dal potenziale più importante: l’acquisizione di Darty e Fnac ci permette di accelerare la razionalizzazione della rete. Nei negozi Fnac come avete cambiato il mix dell’offerta? Per il momento abbiamo deciso di continuare ad applicare la strategia di Fnac evitando i costi inutili: abbiamo adeguato il numero di persone e le griglie di prodotto e stiamo ridando alle categorie, in un modo pianificato, il peso che dovrebbero avere. Perché 1.000 mq di libri in via Torino sono troppi e tre mq di telefonia sono pochi… La nostra idea su Fnac è quella di mantenerne il Dna, dando un po’ meno spazio alla cultura e un po’ più spazio alla tecnologia: il negozio resterà quindi un luogo di incontro e di eventi. Sono previste nuove aperture per il prossimo anno? Abbiamo due o tre opportunità per il 2014: comprese, come anticipato, all’interno di contesti urbani o in centri commerciali di alta fascia. Non siamo interessati al travel retail, anche se il negozio ex Darty nella stazione della metropolitana milanese di San Babila dimostra che la singola location faccia la differenza. Recentemente abbiamo rifiutato la proposta di Grandi Stazioni per entrare a Torino Porta Nuova. Andrea Penazzi

retail&food - novembre 2013 49


Svelata la exit strategy di Save dal f&b

Buon appetito Lagardère! Mentre sta ancora digerendo i duty free shop di AdR Retail, il gruppo transalpino mette le mani anche su Airest, per ampliare il suo portfolio di marchi di ristorazione in concessione

U

n consumatore attento compra a prezzo pieno solo la prima volta, poi, fatti due conti, attende i saldi di stagione. Così ha fatto Lagardère Services che, dopo aver (stra)pagato i duty free di Goodbuy Roma di AdR Retail qualcosa come 229,4 milioni di euro, torna a bomba sul mercato italiano. A pochi mesi dal taglio nastro dei primi Aelia a Fiumicino, il colosso parigino si è prestato a un’occasione di mercato, ovvero l’acquisizione per tappe di Airest, business unit di Save dedicata al food & beverage e al travel retail. Si tratta di un matrimonio d’interessi da manuale, con il gruppo veneziano ben deciso a dismettere dal portafoglio ciò che non è strettamente aviation (esemplare in tal senso il Marchi pensiero sulla necessità di valorizzare in uscita la partecipazione in Centostazioni): tutta liquidità da reinvestire nella quota di minoranza del Catullo (vedi dossier aeroporti), ma anche per tornare alla carica per l’Aeroporto di Trieste e giocare una fiche importante sullo scalo di Lubiana. Lagardère non aveva invece l’imperativo categorico di fare shopping. Con un fatturato di canale nell’ordine di 2,5 miliardi di euro, prodotto da circa 2.800

50 retail&food - novembre 2013

intervista Frédéric Chevalier, direttore strategia, innovazione e sviluppo sostenibile di Lagardère Services Com’è nata l’operazione Airest? Il nostro impegno nel mercato del food & beverage delle strutture di viaggio risale a molti anni fa, ma non è stato sviluppato in modo strutturato come il core business del travel retail. Un paio di anni fa abbiamo stretto un accordo con Airest per l’apertura di un Rustichelli e Mangione in franchising da ospitare nel Frankfurter Markthalle, foodcourt della stazione centrale di Francoforte. Abbiamo avuto modo di apprezzare i loro marchi, che potevano assicurare un’importante iniezione d’italianità al nostro portfolio di formule in house, di forte matrice francese. Con tutto ciò che ne discende in fatto di apprezzamento da parte del viaggiatore globale. Il secondo asset è dato dal novero delle concessioni in capo ad Airest, a partire da quelle dell’hub di Venezia, uno dei pochi scali italiani in cui il traffico è in crescita, senza dimenticare i contratti in essere negli aeroporti di Austria e Repubblica Ceca. Così, quando l’occasione si è prestata, abbiamo trovato un’intesa su modi e tempi del passaggio di mani: la partnership avrà attuazione a partire dal 2014 e la nostra intenzione è quella di acquisire l’azienda entro il 2016. Perché il network di Save (Venezia e Treviso) è stato enucleato dal processo? Save non era interessata a cedere il controllo delle attività nei suoi scali e noi eravamo quanto mai interessati ad entrare in una delle strutture che beneficerà di maggiori risorse per sviluppare l’attività non aviation (circa 600 milioni di euro per il prossimo decennio, ndr). Andremo a definire insieme un importante piano di aperture nello scalo (a partire dalle core categories di Aelia, ndr). Airest ha in pancia anche Ristop e alcune presenze commerciali nel circuito di Centostazioni. Qual è il loro destino? Per quel che riguarda la ristorazione autostradale, avremo un approccio pragmatico. Se ci saranno tender competitivi capaci di assicurare margini di guadagno, saremo della partita, altrimenti non andremo a svenarci. Quello della commercializzazione degli scali ferroviari, invece, ci appare un business ancora embrionale in Italia che ha margini di crescita, anche nel circuito di Centostazioni. Come verrà integrato il business di Airest Collezioni nella vostra rete commerciale? Ciò che acquisiamo da Airest in fatto di expertise nel mondo della ristorazione, lo restituiamo in termini gestionali nel mondo del travel retail, soprattutto per quel che riguarda il comparto fashion, che ci vede leader di mercato in Europa. Il loro inserimento a perimetro sarà quindi rapido e semplice.


di euro, al netto del 50% della posizione finanzaria in data dell’operazione. Le attività commerciali dei due scali gestiti da Save resteranno invece in capo ad Airest con una partnership paritetica che

non prevede alcuna put and call option. Diamo, da ultimo, un occhio ai numeri di Airest: al giro di boa semestrale, la business unit poteva contare su 188 punti vendita in gestione diretta - 160

dei quali di ristorazione (95 in siti aeroportuali, 20 in autostrade, 11 in stazioni ferroviarie e 34 in centri commerciali) e 28 di travel retail – nonché 28 in gestione indiretta, per un risultato di tappa di 101 milioni di euro. Il fatturato d’esercizio 2012 si era invece concluso con un turnover di 198 milioni di euro, ascrivibili per l’86% ad attività di ristorazione (con i marchi Culto, Rustichelli & Mangione, De Canto, Briccocafè e Bottega dei Sapori) e per il 14% a store di travel retail (con i brand Elite Duty Free, Elite Travel Retail, Collezioni, Hub e World of Venice). C. F. M.

store in 130 aeroporti e 700 stazioni ferroviarie, si trattava semplicemente del quotidiano vaglio dello spettro di offerte che assicura via via il mercato globale. E quella di Airest appariva quanto meno golosa per tre ordini di motivo: in primis era un partner già rodato (vedi box); quindi andava a rafforzare le attività di ristorazione in concessione, ad oggi ancillari rispetto al core business aziendale - attualmente pesano “solo” 200 milioni di euro, a fronte di circa 400 vetrine in gestione in 25 scali internazionali (tra i quali Parigi, Varsavia, Budapest, Francoforte, Praga, Los Angeles, Denver e Singapore), con marchi proprietari (Trib’s, So!Coffee, Bread & Co e Hello!) e brand in licenza del calibro di Paul, Costa Coffee, Burger King, Subway, Exki e Brioche Dorée -; da ultimo... costava poco.

I numeri dell’operazione

Veniamo ai particolari dell’accordo: Save andrà a trasferire ai francesi il 50% del capitale di Airest a fronte di una valorizzazione d’impresa su proiezioni 2013 debt free di 110 milioni di euro, al netto di una posizione finanziaria stimata circa - 57 milioni. Il passo successivo prevede la creazione di una newco nella quale verranno trasferite tutte le attività italiane ed estere, ad eccezione di quelle relative agli scali di Venezia e Treviso. Lagardère potrà quindi esercitare un’opzione d’acquisto entro il 31 dicembre 2016 sul rimanente 50% della newco, riconoscendo un prezzo pari a 25 milioni

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Reportage esclusivo: il Milione del retail

Viaggio negli aeroporti e nelle autostrade del

sudest asiatico L

a Cina sarà pure vicina. Ma l’Asia è lontana. Anche fisicamente. Dall’Italia non ci sono voli diretti di linea (fatti salvi i charter per le destinazione turistiche e i resort) per il Sud-est del mondo. Eppure l’Asia è oggi il nuovo centro nevralgico del pianeta. Basta trascorrere poche ore a Singapore, per capire come il baricentro dell’economia mondiale sia sempre meno nel Vecchio Continente. In un lungo viaggio in Asia, retail&food ha avuto modo di visitare, e provare in prima persona, un ventaglio di aeroporti, autostrade, aree di servizio e servizi retail. Quello che segue ne è il resoconto dettagliato.

Dubai, il mito smitizzato

Il nostro reportage inizia dall’aeroporto di Dubai, prima tappa per l’Asia, uno scalo tecnico verso Singapore. È un volo Emirates quello che ci porta a Dubai da Milano. L’aeromobile lascia un po’ a desiderare. Per essere una delle principali compagnie ci aspettavamo qualcosina di più. Sia come velivolo, che è un vecchio Boeing, sia come servizi a bordo (l’intrattenimento on è personalizzato). Abbiamo una grossa attesa per l’aeroporto di Dubai, di fatto uno dei primi hub al mondo. Nonostante venga spacciato, nei siti e nei blog dei viaggiatori, come un immenso shopping mall aperto 24h su 24, una sorta di Las Vegas del retail, spiace constatare che Dubai non è né l’uno né l’atro. Il Terminal 2 alle 9 di sera, quando arriviamo, è spettrale. L’offerta commerciale non è migliore o così sbalorditiva come ci si aspetterebbe. Lo stesso livello di un Heathrow o di un Parigi CDG. La

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nostra sosta è di 4 ore. E abbiamo fatto fatica a passare il tempo. Ci si consola con un buono pasto: per uno stopover (la nostra è una coincidenza fortunata) superiori alle 4 ore, la Emirates offre un buono da consumare in uno dei ristoranti convenzionati. Decisamente un punto a favore. E la lista tra cui scegliere è varia: fast-food, etnici, bar. Ce n’è per tutti i gusti. Mi decido per un ristorante di pesce, chiamato Fish Basket, perché ci sembra il più sano, tolto il junk food. La scelta si rivela sfortunata: la qualità è a livello di fast food e i piatti hanno condimenti molto grassi. La cena non basta per ingannare il tempo e cerchiamo qualcosa per impiegare le altre ore che mancano all’imbarco. L’offerta di intrattenimenti e servizi sembra decisamente nutrita sulla carta. Un cartello indica un centro benessere che promette massaggi rilassanti (è proprio quello che ci vorrebbe per una schiena malandata dopo 7 ore di viaggio); un vicino fitness centre alletta il viaggiatore con una piscina e una palestra per fare esercizi. Opto per il massaggio ma, mirabile dictu, nonostante il terminal sia praticamente deserto, una cortese hostess con rammarico spiega che è tutto pieno fino alle 22.30. Troppo tardi per me. Mi allontano con la sensazione che fosse una scusa. Ripiego sulla piscina. Il primo impatto pare buono: la vasca è abbastanza grande, luci soffuse, musica di sottofondo, sdraio, non c’è nessuno quindi mi posso godere la piscina tutta per me. Ma una volta immerso scopro che l’acqua è piena di alghe verdi. Segno che l’acqua ristagna da chissà quanto tempo e che non


maniacale. All’arrivo, dove normalmente è difficile apprezzare i servizi di un aeroporto, dato che si sbrigano solo le procedure di dogana e bagaglio e si esce senza passare per i corridoi, già ci si accorge di essere atterrati in un posto all’avanguardia. Le procedure di dogana e immigrazione sono automatizzate: ci sono postazioni elettroniche per sbrigare le formalità di controllo passaporto. Una corsia preferenziale, riservata a chi ha il pas-

c’è un filtro. Decisamente scadente. Mezz’ora è costata 20 euro. Decisamente troppo caro. Tempo di reimbarcarsi: ci aspettano altre 7 ore di volo fino a Singapore. Ma stavolta su un colossale Boeing 777 dotato di intrattenimento e servizi di altissimo livello, anche in classe economica. Lasciamo la Las Vegas del Medio Oriente con la netta impressione che Dubai mostra tutti i suoi anni. I prezzi sono altissimi e fanno tutto tranne che invogliare allo shopping. Almeno per chi ha euro in tasca, valuta sfavorita dal cambio con il Dirham

(AED). Nota di colore: nell’unica libreria aperta spicca tra i best-seller una versione inglese di Gomorra (tradotto Gomorrah per l’occasione), il best-seller di Roberto Saviano, solo riferimento all’Italia nel Medio Oriente.

Singapore, la New York dell’Asia

Una metropoli scintillante: il dinamismo di una città multi-etnica e globale con l’ordine e l’organizzazione della Svizzera. E l’aeroporto è lo specchio fedele di una megalopoli ricca, prospera, dove l’attenzione ai servizi è

saporto con chip (di cui noi non eravamo in possesso), permette di fare tutto in pochi istanti. Nemmeno negli Stati Uniti sono così tecnologici. Dietro l’organizzazione prussiana e la fantasmagorica architettura, c’è la mano di Changi Airport, il gestore dello scalo. Tutto è high-tech, nuovo, pulito, ordinato. Tutto funziona alla perfezione, nessun dettaglio è fuori posto. L’avanguardia la si apprezza alle partenze. Disseminati in tutto l’aeroporto decine di postazioni di computer (peraltro collocate a diverse altezze per rispettare la diversità delle persone) dove si può navigare in internet gratis. L’aeroporto è una mini-metropoli dentro una gigantesca metropoli: a tutte le ore aerei arrivano e partono. E a tutte le ore negozi e servizi funzionano. Le postazioni internet funzionano anche come Pagine Gialle. Diciamo che vi serve qualcosa: avete bisogno di un'aspirina, un parrucchiere, un libro? Qualsiasi cosa vi venga in mente nell’aeroporto c’è. Basta digitare il nome di quello che si cerca e il sistema vi dirà quali negozi vendono quell’articolo, in quale terminal, dove è collocato e che orari fa. Noi abbiamo potuto comprare delle pastiglie per il mal di stomaco alle 4 di notte, impiegando 5 minuti. Semplicemente geniale. Uno le tasse aeroportuali le paga anche volentieri quando ha servizi di questo livello. Servizi che raggiungono quasi il parossismo: nei bagni ci sono degli schermi touch-screen con la foto dell’addetto che lo ha pulito. E degli “smile” di varia gradazione: potete votare la pulizia del bagno. Un modo semplice, efficiente e rapido per separare dipendenti zelanti e quelli indolenti. Meritocrazia allo stato puro.

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Reportage esclusivo: il Milione del retail Ognuno dei 3 terminal è collegato da una metropolitana che poi si riallaccia alla linea cittadina e porta in centro città. La raccolta dei rifiuti è differenziata. Ma l’educazione al riciclo è aiutata da simpatici contenitori, grandi e colorati che aiutano la gente a separare bene i rifiuti non come in Europa dove si fa una confusione bestiale coi cestini in aeroporto e più che separare, i rifiuti si mischiano ancora di più. L’attenzione per il viaggiatore, anche quello comune che non può permettersi una business class e la relativa lounge, è nascosta in piccoli dettagli: un cartello avvisa che chi volesse approfittare delle chaise-longue sparse in abbondante quantità, può avere una coperta chiedendo al bancone assistenza clienti. Questa sì che è customer care. Ma i signori di Chanqi sono attenti anche al business, perché in fondo un aeroporto è anche un immenso

centro commerciale. Andate di fretta? Siete solo di passaggio? Non avete spazio nel bagaglio a mano per comprare quelle scarpe che vi piacciono? O magari semplicemente non avete voglia di portarvi dietro il peso o la scomodità di un articolo comprato in aeroporto? Niente paura. A Singapore potere comprare all’andata e ritirare l’oggetto al ritorno: fenomenale. Un modo a costo zero per invogliare i viaggiatori a fare shopping senza lo stress dell’ingombro. Dire che Singapore sia lo stato dell’arte del travel retail è dire poco.

Autostrada in Malesia

Da Singapore un lungo viaggio in autostrada, prima in pullman e poi in automobile, ci porta fino a Kuala Lumpur, in Malesia. Dalla capitale dello stato un’altra autostrada, la E1, arriva a nord al confine con la Tailandia. Ha una caratteristica: è l’unica a pedaggio della Malesia. È nuova, moderna, a 3 corsie. Curiosamente, nonostante il Paese sia in pieno sviluppo economico, il traffico è decisamente modesto rispetto agli standard italiani. Ci fermiamo a fare benzina e sperimentiamo il livello di servizio dell’area di rifornimento. Il clima caldo

umido del sud-est asiatico favorisce soluzioni all’aperto, edifici senza porte o finestre. L’area di servizio dove ci fermiamo a fare colazione è tutta all’aperto, divisa in vari cortili. Colpisce il verde e la vegetazione. La foodcourt ricorda la pagoda o un tempio, i negozi sono distribuiti lungo i portici. Tavolini all’aperto in comune. La ristorazione è di basso livello. Sono poco più di bancarelle che servono solo il cibo locale, alcuni tipi di noodles, spaghetti saltati con vari condimenti e spezie. Niente catene o brand qui ma in altre aree di sosta lungo il tragitto abbiamo intravisto Burger King e KFC. Fare rifornimento invece riserva più di una sorpresa positiva. Un litro di benzina costa 1,90 ringgit. Costo effettivo 2,79, con uno sconto statale di 0,89. In Malesia lo stato fa lo sconto sulla benzina, in Italia ci mette le accise. 1 euro vale 4,3 ringgit, quindi un litro di carburante costa meno di 50 centesimi. La stazione di servizio è altamente automatizzata: display elettronico che legge le carta di credito e sullo schermo appare il nome del titolare della carta.

Aeroporto LCC di Kuala Lumpur

Dopo l’escursione a Nord della Malesia, torniamo a Kuala Lumpur per imbarcarci alla volta del’isola di Bali, Indonesia. Il volo è con una compagnia low cost che ha un terminal dedicato dentro l’aeroporto principale di Sepang (vicino al circuito di Formula 1). Il LCC (Low Cost Carrier) Terminal è in realtà un immenso scatolone di cemento, senza finestre, con pareti spoglie e soffitti altissimi. Brutto, buio e tetro. Ma i servizi sono di alto livello. C’è una sovrabbondanza di negozi e bar, anche sofisticati (abbiamo provato una sorta di healthy bar dove facevano frullati di frutta fresca, ottimi). Tutti i negozi accettano carte di credito.

Bali Aeroporto, lasciate ogni speranza…

L’aeroporto di Kuta, il principale scalo dell’isola, vince il premio di peggior aeroporto al mondo. Da fuori lo scalo si presenta come un immenso cantiere. Viali di pale, alberghi, tutto in costruzione. Si preannuncia una Disneyland, nel giro di poco tempo. Ma alle promesse fantasmagoriche esterne fa da contraltare un’organizzazione interna a dir poco farraginosa. Dopo il check-in, una scala mobile porta al piano superiore per gli imbarchi. E qui la prima sorpresa: controllo passaporti in uscita (e già questo è curioso, anche se non infrequente). La cosa più spiacevole è scoprire che si deve pure pagare per lasciare il Paese. E neppure poco. Come se non bastasse, poi, accettano solo moneta contante. Normalmente un turista che abbia fatto il check-in e sia ormai prossimo all’imbarco, nella terra di nessuno dei duty-free, chi ha ancora moneta locale in tasca? Nessuno in aeroporto, e nemmeno dalla compagnia aerea, si era premurato di informare che c’è questo piccolo “inconveniente”. Siamo costretti a tornare indietro, ridiscendere al piano terra al livello dei check-in per trovare un bancomat e prelevare. Immaginate le imprecazioni. Le cose non migliorano dopo aver varcato il controllo immigrazione. Scopriamo che c’è un secondo controllo, quello vero, ossia il varco vero e proprio. E siccome i varchi servono più gate, capita magari che si formino file perché passeggeri con diversi voli, e diversi gate, siano incanalati nello stesso varco. Una seconda volta in fila. Mettere i

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Reportage esclusivo: il Milione del retail

varchi di controllo dentro l’area duty free è un suicidio commerciale perché così la gente si mette in fila anzitempo, vedendo pure una coda chilometrica, per paura di mancare l’imbarco. E addio shopping. Per i commercianti la peggiore scelta che l’aeroporto potesse fare. Non che la scelta di negozi sia così invitante, dobbiamo dire. Il duty free di Kuta è in realtà solo un grande outlet della Polo Ralph Lauren, con solo negozi della catena a ogni angolo, più qualche bar-ristorante. Il

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perché lo si capisce osservando le targhette. Tutte le polo sono “Made in Indonesia”: svendono le giacenze in aeroporto. E in effetti è anche conveniente: i prezzi sono bassissimi (paragonati all’Italia dove una Polo RL a manica corta costa anche 80-90 euro, qui la si porta via con 15 euro). La ristorazione, invece, è scadentissima. Tutti i bar offrono i medesimi prodotti, non c’è varietà o scelta. E molti non accettano nemmeno la carta di credito o chiedono un importo minimo. I bagni, però,

sono allietati da acquari. Per carità, in Italia ce le sogniamo cose così, ma preferiremmo procedure più snelle, più servizi e una maggiore offerta commerciale al posto di pesciolini tropicali in vasca. Il nostro volo ci riporta a Singapore per volare poi in Italia. Almeno con Changi Airport avremo la garanzia di uno scalo perfetto. Da lì un altro aereo ci riporterà a casa e alla fine di questo lungo e interessante viaggio. Simone Filippetti


Commercio Estero

Atto secondo, le Americhe

L’Istituto per il Commercio con l’Estero (ICE) è tornato in piena attività proprio quando il sistema economico italiano deve far la massima leva sullo sviluppo dell’export per bloccare la prolungata flessione e invertire rapidamente la tendenza negativa. Continuiamo il viaggio cominciato sul numero di settembre di r&f – in cui è pubblicata un’intervista doppia al Presidente e al DG di ICE – approdando in America dove abbiamo intervistato, in esclusiva per i lettori di r&f, il responsabile ICE a New York, Paolo Celeste e quello per il Brasile, Federico Balmas. Intervista a Paolo Celeste Ufficio ICE di New York

Il mercato di questo Paese è uno degli obiettivi prioritari nel mondo, che le imprese italiane debbono conquistare per assicurarsi un avvenire positivo. Come valuta la situazione in essere per quanto attiene: ristorazione organizzata, enogastronomia, e nel commercio moderno, quindi centri commerciali, outlet, aeroporti ecc.? Per il settore food è molto positivo il fatto che negli U.S.A. la presenza dei prodotti

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autentici italiani è ormai uscita dagli storici canali dei negozi tipici basati principalmente nelle comunità italo-americane. Negli ultimi anni si è visto un progressivo radicamento della presenza dei nostri marchi negli specialty store e sempre più anche nella grande distribuzione di alto livello: le migliori catene di supermercati che godono di sezioni dedicate ai prodotti gourmet. La fitta presenza sul territorio di ristoranti italiani di livello, serve ad introdurre molti dei nostri prodotti alimentari ai consuma-

tori finali anche nella provincia americana. Infatti, il ristorante italiano è spesso il punto di riferimento, specialmente per i consumatori che vivono al di fuori delle grandi aree metropolitane, dove provare pietanze a base di ingredienti tipici italiani, quali olio, latticini, salumi, vini e liquori, specialità’ dolciarie, ecc. Una volta gustate queste specialità al ristorante, i consumatori possono poi cercarle presso i loro migliori negozi o anche online, attraverso siti specializzati la cui attività sta


a cura di Paolo Lombardi crescendo a livello esponenziale negli ultimi tempi. In quale fascia di mercato il made in Italy di questo specifico settore è meglio posizionato e qual è la cifra dell’export italiano? Come noto, negli U.S.A. i nostri prodotti agroalimentari soffrono ancora per il mancato riconoscimento americano delle Indicazioni Geografiche. Nonostante questo, l’Italia è posizionata all’8° posto nella classifica dei principali fornitori di prodotti agroalimentari verso gli U.S.A. Nel 2012 gli U.S.A. hanno importato generi alimentari e vini italiani per un valore di 3,76 miliardi di dollari. Tale cifra rappresenta un incremento del 3,36% rispetto al 2011. Ci sono spazi d’espansione potenziali e quali interventi le imprese devono sviluppare per conquistarli? Ci sono definitivamente spazi di espansione per i marchi di prodotti che sono regolarmente introdotti nel sistema di distribuzione organizzata. Nonostante la dominante presenza del prodotto “Italian style” [but not Made in Italy, n.d.r.], la grande distribuzione statunitense ha dimostrato la propria fedeltà a quei produttori italiani (non solo i grandi nomi) che hanno saputo inserirsi nei meccanismi del mercato locale e hanno puntato aggressivamente a valorizzare il loro “brand” aziendale, creando alleanze forti con importatori e distributori locali, stabilendo prezzi adeguati che hanno mantenuto costanti, pur garantendo sempre la qualità nel tempo.

Risulta invece sempre più difficile introdursi per aziende in cerca di importatori che stanno facendo solo ora il loro primo approccio verso il mercato U.S.A. Quale effetto promozionale potrà avere Expo 2015 per l’affermazione dei prodotti italiani negli USA? EXPO2015 è una grande opportunità per dare eccezionale visibilità ovunque nel mondo all’Italia e alla generalità dei suoi prodotti. Sono quindi convinto che anche negli USA l’attenzione verso il “made in Italy” sarà ƒ accresciuta in modo tangibile.

Intervista a Federico BALMAS direttore dell’ Ufficio ICE-Agenzia di San Paolo Brasile

co per l’export italiano, va anche detto che è ancora caratterizzato da uno storico atteggiamento protezionistico, in particolare nei confronti di quei prodotti di consumo in cui l’Italia vanta la leadership mondiale. La generalità dell’offerta made in Italy lamenta alti dazi all’importazione – in media del 20-25% - a cui si aggiungono, a cascata, imposte e tasse a livello sia federale sia statale. Lo stesso discorso vale per il comparto food, nel quale tuttavia si intravedono maggiori possibilità grazie all’incremento della classe benestante, alla diffusione della ristorazione italiana di qualità e ai legami con l’Italia, rinnovati da un tursmo in costante crescita. In quale fascia di mercato il made in Italy di questo specifico settore è meglio posizionato e qual è la cifra dell’export italiano? Così come nel resto del mondo, i prodotti italiani non possono che collocarsi nella fascia alta o medio alta del mercato. I dazi a cui accennavo sopra ci costringono alla nicchia di acquirenti appartenenti alle classi A e B, e cioè a quei consumatori il cui reddito familiare mensile è superiore a 2.500 euro. All’atto pratico l’export italiano verso il Brasile è costituito principalmente da beni strumentali e beni per l’industria mentre i settori prima citati occupano una parte poco significativa dell’import brasiliano dal nostro Paese. Ci sono spazi d’espansione potenziali e quali interventi le imprese devono sviluppare per conquistarli? Per i settori di retail&food gli spazi d’espansione sono legati essenzialmente a fattori esogeni: alla crescita del reddito pro capite, all’entrata di un maggior numero di persone nelle classi di reddito alto e a un abbassamento degli alti dazi all’importazione.

Il sistema economico italiano per tornare a svilupparsi deve espandere la sua presenza sui mercati più dinamici extra Europa e consolidare i risultati acquisiti nella UE e nel resto del continente. Il Brasile rappresenta uno degli obiettivi prioritari nel mondo, che le imprese italiane debbono conquistare per sviluppare in modo solido la loro internazionalizzazione Per l’ampio sistema del retail - food (ristorazione, pizzerie, gelaterie ecc.) e non food (moda, calzature, accessori, casalinghi ecc.) - nei luoghi del commercio moderno: centri commerciali, department store, outlet, aeroporti e stazioni come valuta la situazione in essere nel mercato in termini generali? Se è vero che il Brasile è un mercato strategi-

Nei programmi dell’Istituto quali investimenti e quali azioni sono in preparazione per lo specifico settore? Accanto ai servizi di assistenza alle singole imprese, l’Ufficio Ice di San Paolo porta avanti un programma promozionale di circa cinquanta eventi all’anno; la maggior parte di questi riguarda i settori “drivers” dell’economia brasiliana: i macchinari e i beni destinati all’industria, in quanto la priorità del Governo si indirizza verso il potenziamento dell’industria a scapito dei consumi cosidetti voluttuari. Dei prodotti d’interesse della rivista solo gli articoli casalinghi e gli alimentari vengono promossi attraverso azioni specifiche. Su quali fiere, eventi promozionali e formule distributive che caratterizzano il mercato locale consiglia alle imprese italiane, decise ad aumentare stabilmente le proprie esportazioni, di investire? In questo contesto competitivo e in que-

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Commercio Estero

a cura di Paolo Lombardi sta fase economica, chi vuole “aumentare stabilmente le proprie esportazioni” deve “stabilmente” essere presente nel mercato. La complessità del Paese presuppone infatti un approccio con investimenti in tempo e denaro. I Campionati Mondiali di Calcio prima e le Olimpiadi poi sono due importanti eventi durante i quali la visibilità del Brasile sarà altissima. Anche il Sistema Italia (Ambasciate, Consolati, Ice-Agenzia, Enit, Camere di Commercio, Ministero Ambiente, Istituti Italiani di Cultura) ha manifestato l’intenzione di essere ben visibile in queste due occasioni con un Progetto unificato e ampio, all’interno del quale le iniziative delle singole imprese possono trovare spazio. Quale effetto promozionale per il made in Italy dei beni di consumo ritiene potrà avere lo svolgimento di Expo 2015? L’Expo di Milano si colloca temporalmente tra il Campionato del Mondo e le Olimpiadi e, per di più, il Brasile è candidato all’Expo 2020. Non vedere le potenzialità che questa cronologia offre sarebbe un errore imperdonabile. L’ICE-Agenzia e in particolare l’Ufficio di San Paolo sta da tempo sensibilizzando i soggetti interessati affinché questa coincidenza si ƒ trasformi in opportunità.

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Retail trends 2013

Attraenti sì, ma ancora per quanto? Il primo studio targato Cocuzza & Associati sul retail market italiano mette il dito nella piaga: l’Italia perde competitività per scarsa flessibilità e burocrazia soffocante

c

ocuzza & Associati ha presentato “Retail trends 2013”, opera prima della law firm milanese (che da anni cura la rubrica legale di r&f), ideata dai suoi partner per scattare un’istantanea del mercato domestico del retail, fornendo alcuni spunti di riflessione sulle specificità del Belpaese, a metà strada tra un vademecum essenziale per operatori nazionali e internazionali che vogliano saggiare il terreno e una road map per le pubbliche amministrazioni che vogliano lavorare d’accetta sui lacciuoli della burocrazia. La ricerca, sviluppata con il contributo d’idee e di esperienze sul campo di alcuni dei principali advisor di settore (CBRE, Cushman & Wakefield, Jones Lang LaSalle, Rustioni & Partners, 18 Montenapoleone e DeA Real Estate Advisors) mira a «definire una serie di parametri che consentano delle valutazioni di settore non solo quantitative, ma anche qualitative», come enunciato in modo programmatico dal founding partner Claudio Cocuzza. Il team di Cocuzza & Associati vanta peraltro un forte expertise di settore nel mondo del retail real estate, con un portfolio importante di catene all’attivo in Italia. «Recentemente abbiamo assistito Abercrombie & Fitch nelle procedure che porteranno all’apertura di due store al Sicilia Outlet Village di Enna. Una decisione importante, visto che si tratta del primo appuntamento per il brand statunitense con un outlet europeo», ha sottolineato alla presentazione Alessandro Barzaghi. «Anche Claire's, un brand di accessori per teenagers, ha quest'anno, in controtendenza con altri operatori, spinto l'acceleratore sullo sviluppo in Italia aprendo in pochi mesi ben 13 negozi nel canale dei centri commerciali» sottolinea l'Avv. Giulia Comparini di Cocuzza & Associati.

Scelte selettive e tanto lusso

Veniamo, quindi, a un rapido excursus sulle principali risultanze dell’analisi: nel bel mezzo di una congiuntura recessiva che impatta in maniera difforme sul mercato del retail, ci sono comunque 30-40 gruppi esteri interessati o in procinto di entrare in Italia. Quale il modus operandi di chi è già sul campo? I retailer si fanno tendenzialmente più selettivi, prediligono effettuare aperture dirette per ottimizzare in tempo reale la shopping experience e puntano in primo luogo sulle piazze commerciali di Milano e Roma, seguite a distanza da altri centri urbani del Nord Italia e dalle città d’arte. Stenta invece a decollare l’interesse per le isole, i cui mercati si esauriscono con le aree metropolitane di Cagliari, Palermo e Catania, già adeguatamente presidiate. Le new entry sono ancora in prevalenza di origine comunitaria, con il lusso francese e le grandi catene tedesche a tirare la volata; cresce però la quota extra Schengen, grazie all’interesse di retailer statunitensi (in

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particolare nel settore sportswear, con Adidas e Reebok), russi, sudamericani e asiatici (cinesi e coreani in testa). Urge però dare certezze agli investitori, con un riposizionamento di prezzi che consenta affitti allineati, tempi certi in tema di autorizzazioni edilizie e commerciali e modelli contrattuali più flessibili per il personale di settore; un rischio reale, altrimenti, è quello di perdere terreno a favore dei mercati emergenti. Per quel che attiene ai trend nei singoli segmenti, gli operatori non hanno dubbi: abbigliamento, lusso e accessori mantengono interessanti margini di crescita. Apple a parte, paga invece dazio il segmento dell’elettronica e appaiono meno vitali casalinghi, hobbistica e grande distribuzione. Il settore del lusso, in particolare, continua a creare valore in assoluta controtendenza (e soffre per contrappasso tutto ciò che sta sotto, che patisce un livellamento dei prezzi), anche grazie al prezioso traino del turismo dello shopping, che interessa più che mai le piazze di Milano e Roma. Aumentano,

d’altro canto, opportunità interessanti di approdo nei centri storici, soprattutto per i grandi retailer, pronti a subentrare nella proprietà di vetrine storiche in difficoltà. Veniamo, da ultimo, alle aree di sviluppo preferenziali: il mercato ha creato una forte polarizzazione tra gli asset di pregio, che non conoscono crisi di sorta, e tutto il resto, con una spirale recessiva che colpisce in particolar modo l’offerta urbana delle zone semicentrali e periferiche. Si tratta di un trend destinato a durare, quanto meno per tutto il 2014, che andrà a impoverire quartieri e città, polarizzando in maniera estremamente disomogenea le attività commerciali. A chiosa di una ricerca che a tratti esprime il tratto acerbo della prima volta, ma che può diventare un appuntamento referenziale per il settore, un florilegio delle più recenti novità normative di settore, delle criticità burocratiche e amministrative che troppo di sovente si trovano ad affrontare in Italia aziende e investitori. C. F. M.


Mystery in shop

The Oriental Mall,

nulla di nuovo (per ora) sotto il Dragone

A

parte la coraggiosa fantasia nella grafica e nel nome delle insegne commercializzate, basti pensare all’ipermercato Iper Hu che ricalca le orme di Iper La grande i e all’etichetta Max&Liu, chi auspicava elementi di innovazione nel nuovo The Oriental Mall di Milano non può che essere deluso. In attesa che vada a regime l'intervento sullo stabile ex Ovs (presto sarà inaugurata l’area wellness al terzo livello), la galleria commerciale di via Sarpi 33 sembra appiattirsi su schemi già visti, riproponendo su larga scala l’offerta dei classici negozi della Chinatown milanese. Volendo azzardare un giudizio più marcato, facciamo fatica a individuare quelle peculiarità che contraddistinguono le operazioni retail di quelle dimensioni. Fermo restando, precisiamo, che la location lungo la strada pedonalizzata si presta bene a intercettare i flussi di prossimità, evidentemente costituiti dagli abitanti del quartiere. A seguito della nostra visita al The Oriental Mall in data 11 ottobre non possiamo esprimere note di apprezzamento sia su quello che tradizionalmente è il cavallo di battaglia dell'offerta made in China, il prezzo, sia

the Oriental mall

• Servizio Velocità Cortesia Professionalità

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• Layout Aspetto esterno Originalità design Omogeneità e armonia Qualità materiali e arredi Ordine e pulizia Comfort

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• Prodotto Assortimento Esposizione Promozioni

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• Valutazioni generali Qualità/prezzo Ambiente Adeguatezza alla location Innovazione

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Legenda:  = migliorabile;  = sufficiente; = apprezzabile;  = molto buono;  = ottimo

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su quei tasti generalmente dolenti, come la qualità del prodotto, l'assortimento e il servizio. L’unica eccezione, sul fronte del prezzo, è rappresentata dall’àncora alimentare: il supermercato Hu Food, che di fatto ha sostituito lo store cinese nella vicina via Giordano Bruno, oggi chiuso al pubblico, presenta listini molto competitivi, ma di contro un mix di prodotto schiacciato su una proposta basica sia in termini di pietanze tipiche della cucina cinese (per esempio i ravioli) sia in termini di beni di più largo consumo. Nessuna evoluzione è stata apportata sul fronte dell’esposizione e dell’allestimento, abbastanza improvvisati, e soprattutto il freschissimo è conservato alla bell'e meglio. I punti vendita al piano terreno, sulla destra rispetto a Hu Food entrando da via Sarpi, dovrebbero rappresentare gli spazi di maggiore pregio per prodotto, esposizione e servizio. Tuttavia, al netto del bar ovviamente ben riconoscibile, pur semplice nel layout, il mix di negozi di abbigliamento e accessori non mostra insegne caratterizzanti, non si smarca da soluzioni low profile negli arredi, nelle vetrine e negli espositori, e continua

a inseguire i marchi leader di mercato sulle linee dei prodotti. Salendo al piano superiore con la scala mobile, stretta ma ben visibile grazie a una sgargiante striscia di Led applicata lungo la stessa, si entra nell’Iper Hu. Questo spazio si divide in due: l’area del fast fashion, open space, con abbigliamento e accessori disposti a isole merceologiche molto compatte; e l’altra suddivisa in corsie, con oggettistica e utensili per la casa, il lavoro e il tempo libero. Qui gli scaffali sono molto alti e i camminamenti stretti, per uno spazio sfruttato al massimo sia in verticale che in orizzontale. Nell’offerta fashion la commistione con i grandi marchi è ben visibile: come non notare, d’altronde, gli indumenti a brand Max&Liu. Ma ciò che emerge dalla nostra analisi è soprattutto una politica di prezzo sbilanciata verso l’alto: oltre 20 euro per un paio di jeans e circa 15 euro per un maglione sono listini sovrapponibili ai primi prezzi della grande distribuzione. A questo punto tanto vale pagare la stessa cifra per acquistare un prodotto di marca. Parola di consumatore. A. P.


Analisi mercato

Foodcourt:

al centro del… centro

Sviluppato in moderne piazze che ospitano numerose insegne, sempre più variegate proposte gastronomiche e tipologie di servizio, cresce e crescerà ancora il peso del food&beverage nel business dei mall italiani. Crisi permettendo…

I

n principio fu l’ipermercato di Carugate a insegna Carrefour, anno domini 1972. È questa la data che segna il principio di una storia che avrebbe conosciuto un successo crescente nei decenni a venire: quella dell’amore degli italiani per i centri commerciali. Il colosso francese del commercio all’ingrosso nel novembre di quell’anno inaugurava infatti il primo shopping center ante litteram del Belpaese all’imbocco della costruenda tangenziale est (il primo tratto dell’autostrada A51 che collegava Agrate Brianza con piazzale Corvetto, a Milano, sarebbe stato completato pochi mesi dopo, nel 1973), un ipermercato e 12 negozi. La folla di visitatori quel giorno di novembre era stata accolta dalle note della celebre canzone “Fin che la barca va”, cantata nientepopodimenoche dalla stessa Orietta Berti, cui come noto il successo discografico è legato. Sempre alla cantante emiliana il compito di festeggiare i 40 anni della struttura, nel novembre 2012. Nel lasso di tempo tra quelle due date, la primigenia area votata al commercio si è trasformata in un mall

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come lo concepiamo oggi: una galleria di 53mila mq di gla e 113 negozi tra marchi nazionali e internazionali, unitamente a una foodcourt, la Corte del Gusto, completata nel 2009: aperta dalle 9 della mattina alle 23 della sera da lunedì a giovedì, di venerdì e sabato prolunga l’orario sino alle 24. Ben oltre la chiusura dei negozi. Una dilatazione temporale dell’apertura dell’area dedicata all’offerta food&beverage che si è diffusa negli ultimi anni in gran parte dei mall di dimensioni medio-grandi dello Stivale, così da conferire anche alle location ristorative all’interno dei centri commerciali i vantaggi di cui godevano in precedenza solo quelle collocate nei multisala. Un esempio lampante di adattamento, volto ad assecondare le esigenze degli operatori del foodservice che operano in questo canale. Originariamente “spersi” tra i negozi del retail, progressivamente i ristoranti e i corner dell’offerta f&b (a sua volta via via sempre più varia per star dietro alle mode, ai trend, ai gusti che si evolvono) sono state concentrate all’interno di uno spazio unico, la foodcourt appunto,

spesso dotata di un’ampia zona centrale con sedute comuni alle diverse insegne, così da favorire la frequentazione dei clienti di queste aree ad hoc dove poter scegliere tra un novero cospicuo di marchi e di tipologie di offerta. Un tipo di

esperienza che solo una struttura come il mall (o il multisala) offre ai suoi clienti. Oggi una foodcourt “deve” avere almeno 10 locali al suo interno, ma può andare anche oltre: attualmente, sono 20 le strutture in Italia, tra mall e multisala,

«Puntiamo sempre a inserirci in posizioni primarie» Alessandra De Lorenzo,

franchising development manager di Lino’s Coffee Date priorità alla apertura di locali in conduzione diretta o allo sviluppo in franchising in questo ambito? Senza dubbio la formula preferenziale è quella dell’affiliazione. Puntiamo, più in generale, a inserirci in posizioni primarie e a sviluppare una maggiore presenza all’estero. Ci sono differenze nella redditività e nella gestione di un locale in

un mall rispetto a quelli operativi all'esterno? Certamente: tutto dipende dalla quantità dei costi fissi che ha ogni singola attività. Quali sono le principale criticità nell'operare all'interno di un CC? Il peso maggiore è dato dai costi fissi, soprattutto quelli relativi all’affitto. Quali sono i vantaggi di operare in un centro commerciale? Chiaramente la presenza all’interno di uno shopping center offre garanzie sotto il profilo dei flussi, potendo contare su un bacino di utenza garantito. Intendete svilupparvi in questo


a cura di Massimo Andreis

Le foodcourt più grandi in Italia Centro commerciale Bicocca Village Tiare Shopping Roma Est Porta di Roma Euroma2 Shopville La Gru Campania Oriocenter Il Globo Forum Palermo I Gigli Freccia Rossa Città Fiera Parco Leonardo Fiumara Vulcano Buono Auchan Misterbianco Le Piramidi Le Terrazze Milano Fiori Le Acciaierie Le Due Torri Grandemela Pr Parma Retail Carosello

numero di punti vendita f&b 30 26 (in apertura 21 novembre) 25 25 24 24 23 22 20 (23*) 20 19 19 19 19 18 18 18 18 17 16 15 15 15 15 (in apertura a novembre ) 13

Fonte: elaborazione r&f su dati CNCC, Cogest Retail e web * dato Cogest Retail

con più di 15 location f&b, partendo dal Bicocca Village di Milano, che detiene il primato, con 30 (vedi tabella, fonte “L’industria dei Centri Commerciali in Italia”, edizione 2013, pubblicato dal Cncc). ambito anche negli anni a venire e in maniera preferenziale o pensate a un mix di aperture tra shopping center e altri canali? È nostra intenzione sviluppare un mix di aperture nei diversi canali citati, sulla base dell’evoluzione del nostro format nel prossimo futuro. La crisi ha impattato sul business dei locali nei CC, se sì in che misura e avete studiato promozioni o strategie per contrastare eventuali cali delle presenze di avventori? Le contromisure che abbiamo messo in

«è il design a fare la differenza» Davide Padoa,

Ceo di Design International Quali sono i requisiti fondamentali, in ambito di progettazione, per realizzare una foodcourt performante e di forte appeal? La progettazione deve tenere in considerazione cinque elementi: intanto la massimizzazione della varietà dei ristoranti, tra marchi fast food, slow food e coffee shop; quindi l’integrazione della foodcourt con spazi dedicati agli eventi che devono essere programmati dal gestore con il fine di prolungare la visita dei consumatori; rilevante, poi, il posizionamento planimetrico nel layout della struttura commerciale – spesso baricentrico rispetto alle grandi superfici di vendita; è importante anche il corretto dimensionamento nell’identificare il numero di ristoranti e la quantità minima necessaria per le sedute comuni (circa 70 posti per ogni outlet); infine, è il design a fare la differenza. In termini di materiali, arredi, colori e luci, quali sono le soluzioni più efficaci e diffuse? La foodcourt, che io preferisco definire come “ strada o piazza della ristorazione”, costituisce uno degli elementi più rappresentativi di un centro commerciale. Per questo motivo ciascuna di esse presenta delle peculiarità a sé per quanto attiene all’uso di materiali, arredi, colori e luci. Le soluzioni più efficaci includono pedane in legno che creano diversi livelli e punti di vista, grandi volumi, uno studio attento dell’illuminazione naturale e artificiale e un'ampia varietà di sedute. Quanto è premiante abbinare la presenza di una foodcourt a formule di intrattenimento pomeridiano e serale come il cinema? Estremamente premiante. Foodcourt e ristorazione costituiscono un momento di pausa e di svago. La foodcourt rappresenta

Naturalmente, le dimensioni della struttura in cui si trova condizionano il numero e il mix dei ristoranti presenti nonché l’ampiezza dell’area stessa: generalmente può variare da un minimo di 1.500 mq a 3/4.000 mq; in casi campo comprendono il contenimento dei costi e un’attività continua e mirata di marketing. Come si è evoluto e si sta evolvendo questo mercato? Stanno emergendo tendenze, mode, richieste in parte inedite o diverse rispetto a qualche anno fa? Le richieste sono sempre diverse in base all’evoluzione del mercato. Quali iniziative ritenete opportune a livello legislativo per favorire la ristorazione commerciale? Innanzitutto pensiamo sarebbero utili provvedimenti atti a consentire facilitazioni contrattuali e, contestualmente, tali da consentire la diminuzione dei costi fissi e della tassazione, misure che favorirebbero sicuramente tutto il mercato.

il miglior punto di incontro all’interno di una struttura commerciale e la sua prossimità a un cinema, a un fitness centre o a un'altra tipologia di attività dedicata al tempo libero costituisce un punto di forza per il corretto funzionamento del resto della struttura. Disponete di dati che dimostrano l’effettivo valore aggiunto nel conto economico degli operatori di ristorazione compresi nelle piazze della ristorazione? La nostra società ha lavorato negli ultimi 50 anni nel design e retrofit di molte strutture commerciali in tanti paesi. Spessissimo vengono aumentati ristoranti e zone sedute per creare ambienti ed esperienze visive che invoglino i visitatori a tornare con più frequenza e a passare più tempo all’interno del centro commerciale. Nel 2003 abbiamo creato una nuova foodcourt all’interno del centro commerciale Curno che ha aumentato la permanenza media dei visitatori da 45 a 75 minuti e il fatturato di circa il 35 per cento. È stato un segnale del trend che poi si é consolidato in Italia, in Europa e negli Stati Uniti. Quali sono le vostre principali realizzazioni di foodcourt in Italia e all’estero? In Italia vale la pena citare la foodcourt su due piani (unica in Italia) del centro commerciale Campania a Caserta, giudicata dagli addetti del settore come la più significativa del Paese per l’integrazione di fast e slow food con eventi. I centri Curno in provincia di Bergamo, Fiumara di Genova, Le Befane a Rimini e il più recente La Cartiera a Pompei hanno tutti foodcourt significative e di successo. All’estero, vale la pena citare le quattro strade di ristoranti nel centro Morocco Mall a Casablanca e la foodcourt realizzata nel Rio Shopping a Valladolid, con la più grande varietà di sedute in tutta la Spagna. A. P.

eccezionali (e cioè in centri commerciali più grossi) si arriva fino a punte di 6.000 mq: è il caso del centro commerciale Campania di Marcianise (CE), dove nella foodcourt ci sono 25 locali, un megaschermo, spettacoli e intrattenimenti identikit: Numero locali in centri commerciali: circa 30 Scontrino medio dei ristoranti nei CC: 4/5 € Dimensioni medie locali nei CC: 50/80 mq Numero sedute locali nei CC: 20/30 Numero addetti per punto vendita nei CC: 4/5

giornalieri; tutto ciò, unitamente alla contiguità con il cinema multisala, rafforza il mix intrattenimento-ristorazione, che rappresenta senza dubbio uno dei punti di forza dello shopping center di domani.

Potenzialità inespresse

In generale, l’incidenza della voce f&b è cresciuta progressivamente nel tempo, soprattutto all’estero. Come ci ha spiegato Davide Padoa, ceo di Design International (vedi intervista in pagina), studio d’architettura londinese specializzato nella progettazione di aree ristorative, e non solo, ai quattro angoli del globo, «è consigliabile di non avere meno di 12 unità all’interno di una foodcourt per circa 2.000 metri quadrati. In un centro commerciale di medie dimensioni, grosso modo 30.000 mq di gla, corrisponde ad appena il 6,5 per cento. Nei centri più moderni e di ultima generazione suggeriamo di avere almeno il 10% della gross leasable area dedicata alla ristorazione. Questo è particolarmente importante in paesi in cui il retail moderno é ancora all’inizio

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Analisi mercato «Siamo nati con i centri commerciali» Bruno Caffi,

responsabile sviluppo di è arrivato paolino Quando siete entrati per la prima volta in un centro commerciale? In questo campo siamo sicuramente dei “pionieri”: quando, nel 1972, nasceva il primo centro commerciale italiano a Carugate, è arrivato paolino inaugurava la sua prima location nello spazio antistante. In poche parole siamo nati con i centri commerciali. In questo ambito, date priorità all’apertura di locali in gestione diretta o allo sviluppo in franchising? Sicuramente alle aperture mediante affiliazione, la gestione risulta più semplice e la struttura più snella. Ci sono differenze nella redditività e nella gestione di un locale in un mall rispetto a quelli operativi all'esterno? No, in una mall si hanno mediamente fatturati maggiori ma anche costi molto elevati di locazione/affitto e altre spese, la redditività quindi risulta analoga. Quali sono le principale criticità nell'operare all'interno di uno shopping center? Senza ombra di dubbio affitti e spese di gestione sono l’aspetto più negativo della presenza in un centro commerciale; a ciò si somma l’aggravante della attuale crisi, verso la quale ritengo ci sia poca sensibilità e lungimiranza da parte delle proprietà, incapaci di recepire le conseguenze del cambiamento strutturale dell'economia nel mondo occidentale. Quali sono, al contrario, i vantaggi di operare in un centro commerciale? I mall non sono tutti uguali, quelli che potremmo definire davvero di successo sono pochi, e in quel caso il vantaggio di esserci è legato all’elevato flusso di consumatori.

«La nostra forza è la qualità del prodotto» Franco Manna,

presidente di Gruppo Sebeto Date priorità all'apertura di locali in conduzione diretta o allo sviluppo in franchising in questo ambito? Negli anni, l’affiliazione è stata una formula cui abbiamo fatto ricorso in misura crescente per ampliare la nostra rete, fermi restando i capisaldi della nostra pizza, caratterizzata dalla napoletanità e dall’impiego di una serie di prodotti base (alcuni presidio Slow Food) per la sua preparazione. Oggi tuttavia è sempre più difficile trovare franchesee in grado di far fronte ai costi di avvio di un ristorante della nostra catena: con un esborso complessivo che oscilla tra 450 e 500mila euro, non pochi candidati hanno difficoltà ad accedere al credito bancario necessario a partire. Per noi, come gruppo, questo è un ostacolo che non si pone. Di qui la scelta, più frequente di un tempo, delle gestione diretta. Ci sono differenze nella redditività e nella gestione di un locale in un mall rispetto a quelli operativi all'esterno? Nel centro commerciale l’incidenza di fitto e condominio è più elevata che in altri canali: può superare il 15% laddove nei centri città, per esempio, oscilla tra il 10 e il 12 per cento. La redditività del locale poi dipende da molti fattori. In primis a rilevare è l’afflusso di clienti nel mall stesso. Nelle poche strutture italiane che hanno 10/12 milioni di visitatori all’anno, anche i nostri locali perforano di più. Quali sono le principale criticità nell'operare all'interno di un CC? Sicuramente il fitto. Tanto più che all’interno di un centro commerciale non è il tuo marchio di ristorazione a esercitare l’appeal sui visitatori quanto il centro medesimo. Mi spiego: se il mall funziona, allora anche il tuo business di ristoratore lievita in proporzione. Se va male la struttura, le ripercussioni sul tuo numero di coperti e di scontrini è inevitabile. Nel centro città il cliente viene da te appositamente: sta solo e soltanto alla tua capacità e al tuo prodotto attirare e fidelizzare i clienti. Inoltre, spesso qui il mix commerciale è sbilanciato, e in una stessa froodcourt ti ritrovi a competere con un altro operatore che fa il tuo stesso prodotto. È un problema di offerta com-

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Intendete svilupparvi in questo ambito anche negli anni a venire e in maniera preferenziale o pensate a un mix di aperture tra shopping center e altri canali? Continueremo a selezionare quelli che consideriamo performanti, valutando con attenzione crescente altri canali: sempre più spesso negli shopping center i costi risultano eccessivi, superiori rispetto ai benefici. La crisi ha impattato sul business dei locali nei CC, se sì in che misura e avete studiato promozioni o strategie per contrastare eventuali cali delle presenze di avventori? Con la crisi che “morde” vi è una sorta di “selezione naturale” anche in questo ambito, e lo scenario è molto variegato… Aver scelto bene le location a tempo debito (ribadisco: in centri commerciali performanti) determina un impatto contenuto della crisi dei consumi sul business; là dove invece il centro ha perso appeal e visitatori, la riduzione degli incassi è inevitabile. A tale riguardo, sono allo studio diverse strategie per recuperare terreno. identikit: Numero locali in centri commerciali: 47 (su 50) Scontrino medio dei ristoranti nei CC: circa 9 e Dimensioni medie locali nei CC: 75 mq Numero sedute locali nei CC: 15/80 Numero addetti per punto vendita nei CC: 3/8

plessiva di concetti nel panorama italiano. All’estero è diverso perché i format sono più numerosi e i gusti e le esigenze di chi mangia molto più variegate. A tutto questo si somma l’innegabile calo dei visitatori nei CC e nei multisala che si è registrato nel biennio 2012/2013. Quali sono i vantaggi di operare in un centro commerciale? Rispetto a 5, 6 anni fa il CC non è più così appetibile per un ristoratore. A quel tempo c’era una vera e propria gara a entrare, di cui si avvantaggiavano non poco i commercializzatori degli spazi, con richieste sempre più onerose. Ma come si dice, la ruota gira e adesso capita sempre più spesso che in sede di ricommercializzazione si possano ottenere condizioni diverse, più vantaggiose. Oggi, passata la “febbre”, l’apertura di un mall sta tornando a essere quasi un evento, e diventa più interessante esserci, anche in un’ottica di visibilità. Intendete svilupparvi in questo ambito anche negli anni a venire e in maniera preferenziale o pensate a un mix di aperture tra shopping center e altri canali? Se negli anni passati il 70% delle nostre nuove aperture era concentrata nei CC, contro un 30% di tagli nastro in città, adesso la proporzione si è invertita. Un po’ è una scelta obbligata: non ci sono più le occasioni, dato che si aprono meno mall. Ci siamo dunque adattati a quella che è la realtà. Quali iniziative ritenete opportune a livello legislativo per favorire la ristorazione commerciale? Al di là dell’aumento dell’Iva che indirettamente si ripercuote sui nostri costi e sulle tasche dei clienti, il vero problema per chi fa impresa è il costo del lavoro. Tutti i provvedimenti che andassero nella direzione di abbattere il cuneo fiscale sarebbero benvenuti e auspicabili. Basti dire che la tassazione pesa fino al 40% per un lavoratore italiano, fermandosi al 32% per un collaboratore che svolge la stessa mansione a Londra.

identikit: Numero locali in centri commerciali: 39 Rossopomodoro, 18 Rossosapore, 1 Anema e cozze Scontrino medio dei ristoranti nei CC: 14,55 € Rossopomodoro Dimensioni medie locali nei CC: 350mq Rossopomodoro, 80 mq Rossosapore Numero sedute locali nei CC: 130 Rossopomodoro Numero addetti per punto vendita nei CC: 18 Rossopomodoro


a cura di Massimo Andreis

«A fine anno, i nuovi punti vendita aperti saranno 14» Antonio Milani,

amministratore delegato di La Piadineria Date priorità alla apertura di locali in conduzione diretta o allo sviluppo in franchising in questo ambito? Per l’apertura di locali in gestione diretta prediligiamo location di pregio che garantiscono una marginalità più alta: quindi centri commerciali, retail park, outlet oppure vie cittadine di primo piano. Visto che la crescita della rete è uno degli obiettivi principali della nostra azienda, negli ultimi anni anche diversi nostri affiliati hanno aperto in mall. Naturalmente si tratta di una tipologia di affiliati con tratti più imprenditoriali, provvisti della disponibilità economica e delle capacità manageriali adatte ad aprire e gestire due o più punti vendita in questo canale. Ci sono differenze nella redditività e nella gestione di un locale in un mall rispetto a quelli operativi all'esterno? Sicuramente i nostri punti vendita nei CC hanno una redditività più elevata (clienti più numerosi, maggiore evidenza tra un numero chiuso di operatori, etc.). Rispetto ai punti vendita su strada, del resto, non abbiamo modificato il nostro format (prodotto fresco, preparato al momento), anche se siamo intervenuti per ottimizzare l’organizzazione del lavoro (aumento dei punti cassa, ampliamento della cucina) o incrementare il numero dei dipendenti per punto vendita, così da far fronte all’aumento dei volumi della clientela. Quali sono le principale criticità nell'operare all'interno di un CC? Oltre alle criticità note (che però sono generalmente compensate dalla maggiore redditività dei punti vendita), la difficoltà con la quale ci siamo scontrati maggiormente è stata nel negoziare con la proprietà un’eventuale diminuzione dell’affitto dei locali qualora il successo del negozio non rispettasse le premesse/promesse con cui lo spazio era stato commercializzato (per deficit di afflusso, errato posizionamento, etc). Quali sono i vantaggi di operare in un centro commerciale? Anche qui, oltre a quelli noti (tra le altre cose: la possibilità di operare per un orario più esteso, un bacino di utenza più ampio, la collocazione in uno spazio dedicato, la facilità ad essere identificati dalla clientela), dal nostro punto di vista uno dei vantaggi più consistenti è quello di poter interagire con un unico interlocutore che gestisce e coordina un mix merceologico con un obiettivo coerente e strutturato.

(nord e centro Africa) o dove il turismo è in grande ascesa (Medio Oriente) o, ancora, dove la cultura e le abitudini inducono a un ampio e continuo utilizzo di outlet ristorativi (Asia). A Jakarta, tanto per fare un esempio, abbiamo sviluppato interi centri commerciali dove la ristorazione rappresenta il 50% della gla, e funzionano con grande successo. In definitiva, oggi la presenza di ristoran-

ti e foodcourt all’interno/esterno di una struttura commerciale è più importante che mai». Numeri ancora lontani da quelli che caratterizzano il panorama di casa nostra: l'incidenza del f&b sul fatturato complessivo di un CC italiano oscilla mediamente tra il 2,5% e il 4%, e può arrivare anche al 5% nei più grandi. È innegabile, peraltro, che sempre più spesso la presenza di una foodcourt traina il fatturato del mall, dove adesso ci si reca anche solo per mangiare. Insomma: le potenzialità inespresse dalla ristorazione negli shopping center del Belpaese sono tante. Potenzialità in parte sfruttate dai marchi del fuoricasa, quanto meno sotto il profilo dei vantaggi derivanti dalla presenza in un mall rispetto al posizionamento in altri canali, centri cittadini in primis. Inutile negare, del resto, che il principale di essi, vale a dire la possibilità di intercettare il flusso sicuro di clienti spinti da una missione di spesa principalmente retail-oriented (che compensava, almeno in parte, i maggiori costi fissi, affitti delle location innanzitutto), è in parte venuto meno. E non solo per

Intendete svilupparvi in questo ambito anche negli anni a venire e in maniera preferenziale o pensate a un mix di aperture tra shopping center e altri canali? Senz’altro i centri commerciali, gli outlet e i retail park saranno il canale principale per lo sviluppo della nostra rete, unitamente a location cittadine in contesti di primo livello. La crisi ha impattato sul business dei locali nei CC, se sì in che misura e avete studiato promozioni o strategie per contrastare eventuali cali delle presenze di avventori? Per fortuna l’azienda è comunque in crescita e a fine 2013 i nuovi punti vendita aperti saranno 14. Naturalmente la crisi ha impattato sul business della rete e ne hanno risentito anche i negozi nei centri commerciali, seppur in maniera minore rispetto ai punti vendita su strada. A livello di brand abbiamo deciso di mantenere inalterata la qualità dei prodotti e di investire sul rinnovo di tutti i locali, con un restyling della rete che è ancora in corso. Attuiamo poi delle iniziative promozionali di supporto ai singoli punti vendita (degustazioni, convenzioni, etc.) di concerto con le direzioni dei singoli centri commerciali. Come si è evoluto e si sta evolvendo questo mercato? Stanno emergendo tendenze, mode, richieste in parte inedite o diverse rispetto a qualche anno fa? I centri commerciali (soprattutto nelle realtà medio-piccole) hanno senz’altro polarizzato il momento dello shopping, della spesa e della ristorazione e, in alcuni casi, anche dell’intrattenimento. Per questo motivo la clientela sta diventando più esigente, in particolare nel settore della ristorazione. Oggi la collocazione all’interno del centro è fondamentale per il successo del punto vendita, perché il cliente è abituato a recarsi nella foodcourt (o in uno spazio che percepisce come tale) per mangiare e a scegliere tra i diversi operatori presenti. identikit: Numero locali in centri commerciali: 32 (su 76) Scontrino medio dei ristoranti nei CC: 6,20 € Dimensioni medie locali nei CC: 45/150 Numero sedute locali nei CC: max 50 (se di proprietà) Numero addetti per punto vendita nei CC: 6/8

effetto della notoria contrazione del potere d’acquisto dei consumatori (prima per effetto dell’inflazione e dell’aumento dei prezzi post introduzione dell’euro, quindi per lo scatenarsi della crisi più grave del crollo del ’29), ma a causa di un eccesso di offerta, con l’apertura di centri a distanza ravvicinata, il che non sempre rispondeva a reali esigenze commerciali né avveniva dopo un’attenta ponderazione di isocrone e bacini. E tuttavia, molte realtà del foodservice si sono lanciate in questo canale, fin da tempi non sospetti. Certo di acqua sotto i ponti ne è passata da allora, quando nei centri di prima generazione l’unica àncora era l'ipermercato. A quel tempo, gli operatori della ristorazione non credevano molto nei vantaggi derivanti dalla collocazione all'interno degli shopping center.

Conseguenza (che con il senno di poi appare persino paradossale): i promotori offrivano spazi a prezzi agevolati pur di favorire l’ingresso dei big del foodservice. Poi la musica è cambiata e il successo dell’offerta f&b nei mall ha portato molti ristoratori a fare carte false pur di entrare. Adesso, tuttavia, l’appetibilità della collocazione in un mall è in parte scemata, e in alcuni casi le ricommercializzazioni vedono i gestori più disponibili a ridiscutere, al ribasso, le condizioni economiche offerte ai concetti di ristoraƒ zione.

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Esclusiva r&f

World Retail Congress,

a Parigi il meglio del retail

Da multichannel a omni-channel, da pc a smartphone, questo il futuro del retail on line e non solo. Sono decine i temi affrontati durante l’edizione 2013 di uno degli eventi più interessanti per chi opera nel retail. Tanti leader del settore, molta chiarezza e poche ipocrisie per raccontare successi (e non) dei migliori brand PARIS - Per il secondo anno di fila seguiamo la tre giorni del World Retail Congress. Il WRC riunisce una bella fetta del gotha mondiale del retail, con una forte prevalenza del lato atlantico USA-UK. E diventa quindi un'occasione privilegiata (r&f è l’unico media italiano accreditato, distribuito e presente) per cogliere i trend attuali del retail ma soprattutto qualche attendibile previsione: tra le sale conferenze del WRC, cinque in totale, si fiutano con facilità anticipazioni di ciò che accadrà nei prossimi 2-3 anni nel nostro assopito Paese. Con noi pochissimi italiani in platea (Kiki Lab, Grottini, Popai Italia) e solo due speaker (Arrigo Berni di Moleskine e Simone Pozzi di TXT). Perché così poca attenzione a un evento così significativo? Sicuramente c'è un problema linguistico, visto che tutti gli interventi sono stati svolti in inglese ma supponiamo ci possa essere anche un velato timore a mettere in discussione i propri modelli con attori così vari, diversi e avanzati. Ai posteri l’ardua sentenza, a chi prosegue nella lettura invece alcuni degli spunti emersi durante questa appassionante edizione del Congresso.

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Day 1 - 7 ottobre

Cominciamo a seguire i lavori da una sessione dedicata a marketing e strategie omni-canale. Marc Schumacher, Chief Retail Officer di Tom Tailer Group, il più freddo del palco sui canali digitali sottolinea che il successo dei retailer digitali è arrivato soltanto grazie ai retailer tradizionali e che il rapporto qualità/prezzo è divenuto il perno fondamentale nella competizione tra retail digitale e tradizionale. Julian Paul, Chief Editor di Zalando, rimarca invece come sia rapido, veloce e senza sforzi, quindi bello, fare shopping on line. Brand e prodotti costituiscono il driver principale, ma le informazioni che accompagnano il prodotto in vendita su internet sono fondamentali per una buona scelta e quindi vendita. A seguire una sessione plenaria e qui lo sguardo si alza verso uno dei re del lusso, Yves Carcelle, Chairman and Ceo di Louis Vuitton dal 1989 al 2012. La ricostruzione di Cacelle è chiara: in trent’anni il mercato del lusso è cambiato completamente, si è passati da piccole imprese, spesso a conduzione familiare, a grandi gruppi multinazionali che guidano mode e tendenze a ogni

livello. Uno dei segreti di questo sviluppo è stato la creazione di reti monomarca. Louis Vuitton ha cominciato dal Giappone e da lì ha aperto in un’infinità di Paesi con una logica propria, senza seguire o accodarsi a nessuno. In questo senso, tra gli esempi più significativi, va citata Praga dove nel 1996 non c'erano negozi di lusso


Facebook come Casaleggio Nel pomeriggio dell’8 ottobre è intervenuta in beata solitudine e senza rispondere a una domanda – a differenze di ospiti e relatori ben più importanti – Nicola Mendelsohn, Vice Presidente EMEA di Facebook. La piattaforma regina dei social punta con convinzione al coinvolgimento dei retailer per la condivisione dei loro contenuti e prodotti verso i clienti. E l’intervento della Mendelsohn è stato basato sul concetto che nella vita di ognuno di noi la dimensione “personal” e quella “commercial” sono già intrecciate e lo saranno sempre più, proprio grazie al suo social network. Il 40% delle revenue vengono oggi dal mobile che è divenuto il canale strategico per fb e quest'anno, per la prima volta, la gente starà più tempo in rete che davanti alla tv. Una presentazione che in Italia chiameremmo ‘marchetta’, in affettuoso gergo mediatico. Ma non solo. La VP si è presentata sul palco con un completo giacca-gonna veramente blu facebook, ha svolto il suo intervento con tono, intonazione e voce perfetti, tanto da sembrare robotici e, alla fine della fiera, ha proposto in vendita un sistema, totalizzante… altro che Orwell. Chi ha visionato il video di Casaleggio, il guru di Grillo, sul nuovo ordine mondiale, chiamato Gaia, potrà meglio comprendere queste annotazioni.

con possibilità di passeggiare con calma. La qualità dei palazzi, degli arredi e ovviamente del personale e del servizio, rappresentano una leva straordinaria per attrarre i clienti. L’ex Ceo di LV afferma poi che anche chi opera nel lusso può/deve imparare da retailer innovativi come Apple o da canali come hi-tech e internet, per vendere meglio e, auspicabilmente, di più. E conclude con enfasi sincera dicendo che «la mia generazione, artefice del trionfo del retail ‘classico’, passa ora la mano alla nuova generazione per reinventare il retail».

Day 2 - 8 ottobre

ma «ascoltando il nostro agente RE e leggendo libri di storia scoprimmo la via del lusso prima dell’avvento del comunismo». E ora Pařížská è la strada del lusso, di tutto il lusso, a Praga. Secondo Carcelle i best spot, ma non sono necessariamente quelli con il maggior traffico. Per chi vende lusso è importante scegliere una strada storica della città,

Cominciamo la seconda giornata ripartendo da quello che, almeno dallo scorso anno, è il tema clou: il rapporto tra canali tradizionali e digitali. Lo scoppiettante Jacques-Antoine Granjon Ceo & Founder di vente-privee.com, un cinquantenne brillante dalla lunga e indomita chioma, esordisce dicendo che se il suo sito oggi ha tanto, tantissimo, traffico è perché «nutriamo il traffico con le offerte e le offerte con il traffico, in un modello virtuale e virtuoso».

L’e-commerce per Granjon è straordinario perché ognuno può aprire un negozio con 2.000 euro, mettendo in vendita ogni tipo di prodotto al mondo a una platea potenziale di miliardi di persone. Ma per il successo di una grande impresa di e-commerce occorre progettare una solida base che poggi su quattro pilastri: investire immense risorse nell’IT perché ogni cosa sul web è IT. Secondo pilastro del comparto è la produzione: prendere il prodotto, fotografarlo e quindi descriverlo. Poi c'è la logistica, che è una catena di fornitori esterni da tenere sotto controllo, per quanto possibile: produttori, corrieri, posta ecc. Quarto pilastro è il customer service: bisogna rispondere immediatamente alle richieste dei clienti e prendere in carico le loro necessità: «fare sentire una voce dietro lo schermo». Dopo 15 anni da quando Bezos, il fondatore di Amazon, ha inventato l'e-commerce siamo a una svolta: Amazon oggi è un brand. E anche Asos (As Seen On Screen) è diventato un brand con proprie collezioni. I brand sono il futuro, basti pensare che il 40% degli studenti delle fashion school di Londra viene dalla Cina. E i cinesi oggi ‘solo’ produttori diverranno rapidamente firme, designer, brand. Altro punto interessante sottolineato da Granjon è il progressivo passaggio delle vendite on line da pc a mobile: il 40% del fatturato di VP è fatto con smartphone. Il consumatore è libero con l'e-commerce di trovare informazioni e di scegliere, comparare, verificare. Ma c’è un paradosso: con l'e-commerce si gode mediamente di ampi e ottimi servizi che i clienti ora pretendono anche dai negozi normali. Nel pomeriggio del secondo giorno di congresso, da segnalare la conferenza dal tema Revisiting retail principies to compete. Tra gli invitati a discutere Lennart Lajboschitz, Ceo di Tiger Stores una realtà recente, basata su una rete europea di 250 negozi in forte crescita: in media una nuova vetrina ogni tre giorni con 300 nuovi prodotti al mese. In Italia sono già 15 i punti vendita aperti e proprio nel nostro Paese a novembre verrà aperto il primo Tiger caffè (Genova): uno spazio innovativo, per consumare ma anche dove giocare a ping-pong, scacchi ecc. “ ” dove la gente si può incontrare. La filosofia di Tiger è «passare da prodotti funzionali a emozionali aggiungendo valore». Il tutto condito da una politica di prezzi bassi. A seguire interviene Arrigo Berni, Ceo di Moleskine, che dichiara con certezza che i clienti Moleskine costituiscono una nicchia: gente che naviga dalla tecnologia digitale a quella analogica e viceversa. Per questo, ad esempio, è stata costituita la partnership con Evernote

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Esclusiva r&f

che consente ai clienti di trasferire i contenuti di Moleskine in hq su Evernote. O viceversa la partnership con la app Paper rende possibile la stampa di prodotti Moleskine personalizzati con quanto realizzato in digitale tramite Paper. In questo caso si ha una crosscanalità sui contenuti che sono anche i media e quindi i prodotti.

Day 3 - 9 ottobre

Le discussioni del terzo e ultimo giorno dell’edizione 2013 del WRC si aprono affrontando il tema “department store”: un tempo mecca dello shopping, oggi ridotti di numero e assediati dai grandi mall e dall’ecommerce. L’esordio tocca a Bernie Brookes, Ceo dell’australiana Myer, che, con concretezza australe, detta la sua semplice ricetta: per resistere i department

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store devono sicuramente migliorare il customer service, il merchandise, rafforzare la loyalty, costruire un'offerta multichannel leader e ottimizzare la rete degli store. Oltre a ciò, come se fosse poco, bisogna ovviamente operare sulla maggiore chiarezza e pulizia del portafoglio brand (selezione e innovazione) ma anche sull’ottimizzazione della supply chain. Siamo a Parigi e è imprescindibile la parola di Philippe Houzé, Chairman di Galeries Lafayette. Con sincerità Houzé afferma che «se molti competitor sono spariti e noi ci siamo ancora è perché abbiamo adottato una logica da camaleonti, adattandoci alle situazioni e mutuando dagli altri le caratteristiche migliori». Compito dei department store, secondo la guida delle Galeries, è miscelare differenti competenze: luxury, travel, ecc. ma sempre abbinate allo “wow effect”. «Siamo commercianti con una missione: creare design democratizzando la moda, competendo con gli specialist». L’Europa non è più sufficiente per questi operatori ed ecco perché le Galeries Lafayette sono divenute multinazionali con store da Berlino a Casablanca passando per Dubai, Giacarta e da poche settimane Pechino. Infine sul rapporto coi brand – tema di grande e crescente attualità per i department store – secondo Houzé è giusto concedere loro spazio ma non troppo, «in medio stat virtus». Se è impossibile gestire tutto da soli, non si deve cadere nell’errore di delegare troppo

ai brand anche perché c’è necessità di margini alti, sempre e comunque. «Il nostro è un business molto costoso – conclude – e lasciando spazi in concessione i margini si riducono. Bisogna essere modesti, attenti ai propri valori, ma aperti al meglio che gli altri possono portare». Ultimo speech di rilievo quello di M. Jadraque, Managing Director di Desigual che come prima cosa lancia un video davvero suggestivo, di rara vitalità. «Nella vita, anche in quella del retail – secondo Jadraque –, si può essere perfetti e cari, economici e semplici oppure diversi, come noi: Desigual è come una zebra in un mondo di cavalli, non competiamo con i brand ma con la felicità: Desigual is a Love brand». Ma senza dimenticare i risultati che per il marchio spagnolo devono essere questi: 6000€/mq di rendita, che solo il 5% degli stores, per ragioni/periodi particolari, possono disattendere. Di poco. In Desigual è forte la convinzione che occorra essere omnichannel e quindi investire in supply chain e IT: big data and CEM (Consumer Experience Management). Come Granjon di vente-privee.com anche Jadraque punta agli smartphone che a breve saranno 3 miliardi nel mondo, e quindi... E dulcis in fundo la filosofia Desigual che, se non si fosse capito, deve essere basata su fun and profit. Senza fun non c’è profit, senza profit niente fun.

Conclusione

Una galoppata sintetica tra le tante ore di interventi e le decine di relatori che si sono avvicendati sotto le volte in cemento della Défense parigina. Sicuramente tempo speso bene quello che si trascorre in questo consesso, nel quale sarebbe bello poter incontrare e ascoltare una compagine sempre più folta di protagonisti italiani. L’edizione 2014 si terrà ancora presso il CNIT di Parigi, dal 29 settembre al 1 ottobre… save the date! Andrea Aiello


newsarredo

Paron per… Larte: hosteria di Altagamma

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aron, azienda friulana specializzata in arredi contract di alto profilo partecipa all’innovativo progetto Larte. Si tratta di un locale realizzato con un obiettivo ben preciso: far vivere nel cuore del centro storico di Milano l’autentica esperienza del “contemporary italian life style” attraverso una miscela di eccellenze: cibo e arti, design e moda. In particolare, Paron, forte di una ultra trentennale esperienza, ha contribuito alla creazione del fulcro del nuovo concept di via Manzoni, vale a dire il banco-bar, posto al centro dell’area caffetteria, cioccolateria ed enoteca. La soluzione ideata è un concentrato di innovazione nell’uso dei materiali e di funzionalità degli spazi. Larte è dunque contemporaneamente caffetteria, cioccolateria, hosteria, ristorante e galleria. Ispirato da Fondazione Altagamma, che associa le imprese italiane di reputazione internazionale e di fascia alta del mercato, l’insegna è nata dall’incontro e dalla collaborazione di un gruppo di soci e partner, attivi in svariati settori, tra gli altri: Alessi, Artemide, Baratti & Milano, Bellavista, Ca’ Del Bosco, Caffarel, Cantine Ferrari, Capri Palace Hotel, illycaffè, MK Consulting, Federico Regalia, Sanpellegrino, Santo Versace. La solida struttura centrale realizzata in legno ed acciaio dagli specialisti di Paron è arricchita dalla lucentezza del vetro e dalla

Chalhoub presenta la nuova Tanagra

Il Gruppo Chalhoub, distributore e rivenditore di marchi di lusso nella regione del Medio Oriente, ha presentato il nuovo concept della boutique Tanagra. Da quando è stata inaugurata la prima location, nel 1980, la boutique si è caratterizzata, oltre che per il lusso dei prodotti presentati al pubblico, per la continua ricerca di soluzioni idonea a presentarli al meglio al pubblico dei suoi acquirenti. Una formula che ha incontrato un crescente successo, e quindi replicata in 11 punti vendita in Kuwait, Emirati Arabi Uniti, Bahrein, Qatar e Arabia Saudita. Il nuovo concept Tanagra fonde passato, presente e futuro offrendo una raffinata selezione di accessori

brillantezza dell’acciaio color bronzo, elementi che danno vita a un bancone che si inserisce armoniosamente in un contesto raffinato ed elegante. L’illuminazione a led impreziosisce e risalta i punti focali del manufatto, che diventa non solo un elemento di servizio, ma un vero e proprio arredo di design. ƒ

Bassetti, a Milano il primo concept store

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arte dalla via milanese dello shopping a portata di tutte le tasche il nuovo concept store di Bassetti: lungo corso Buenos Aires, infatti, il marchio di home textile che fa capo al gruppo Zucchi ha inaugurato nei giorni scorsi uno spazio che si caratterizza per lo spirito innovativo. Presente al momento del taglio nastro Kate Neckel, artista newyorkese che ha colto l’occasione per presentare in anteprima la nuova collezione da lei firmata. Lo store «trae ispirazione dai temi della natura, del sogno e dell’innovazione: il negozio è dotato di sensori biometrici, di grandi schermi digitali e offre un’esperienza multisensoriale con un approccio scenografico, quasi teatrale», ha spiegato Riccardo Carradori, amministratore delegato del gruppo Zucchi. Che ha colto l’occasione per deli-

Da Costan il gelo di domani

neare le nuove strategie di branding e le politiche distributive di marca. Dopo l’accordo di ricapitalizzazione e di ristrutturazione del debito bancario, l’azienda di home textile lombarda ha scelto di sperimentare un nuovo modello di business: «Abbiamo lanciato un aumento di capitale da 20 milioni di euro che dovrebbe perfezionarsi entro l’anno: la cassa che sarà generata verrà sostanzialmente dedicata a un piano di investimenti sul retail, sull’internazionalizzazione, sul digitale e sulla comunicazione», ha detto Carradori. Per inciso, il rafforzamento del canale retail riguarda non solo l’Italia, ma anche altri paesi: Germania, Austria e Svizzera, in primis, quindi il Brasile, dove a ottobre sono stati inaugurati tre monomarca a marchio Zucchi, ƒ due a San Paolo e uno a Brasilia.

Oggi più che mai, i surgelati intercettano e soddisfano le esigenze del consumatore moderno, unendo praticità d’uso a libertà e personalizzazione in cucina. Per esporre e conservare al meglio questi prodotti, Costan ha concepito una nuova vasca surgelati dotata di gruppo incorporato. Si chiama Beluga ed è una soluzione completamente trasparente basata sul concept full glass, che promette di essere precursore delle prossime generazioni d’arredo dell’area surgelati. Tre i punti di forza che rendono questo prodotto una pietra miliare della gamma: estetica, ergonomia ed efficienza. Beluga si distingue infatti per un concept innovativo, ampie superfici vetrate panoramiche, design eclettico e trasparenza 3D. Per la sua ultima creazione Costan propone inoltre l’opzione illuminazione a Led, in tonalità 4.000K, ideale per i surgelati. Le barre luminose, integrate nel corrimano indirizzano il fascio di luce sui prodotti esposti, valorizzando confezioni multicolori ed elementi distintivi dei brand. Completano il quadro una ergonomia ad hoc e un sistema Push-Pull che assicura un’apertura dell’area visibile del 70 per cento. Plus finale, la semplicità di installazione di Beluga: basta collocare i mobili secondo il lay-out dello store e connetterli direttamente alla rete elettrica. Un grande vantaggio per i retailer, dalle grandi così come dalle piccole superfici.

lifestyle ed arredi per la casa di alta gamma, difficilmente reperibili contestualmente in un unico store: si va dagli oggetti contemporanei a quelli iconici, da proposte chic a oggetti più classici e da collezione. Nella sua rinnovata veste, la boutique riflette i tre valori chiave professati dal marchio Tanagra: ispirazione, raffinatezza e selezione. In particolare, l’ispirazione si riflette nel design dello spazio espositivo e di vendita, e si esprime nell’assortimento degli articoli e nella speciale “inspiration zone”, dove sono esposti gli ultimissimi trend di Baccarat, Bernardaud,Bell & Ross, Christofle, Daum, Lladro, Lalique, L’Objet, Mazlo, S.T. Dupont, Swarovski, unitamente a un settore ad hoc dedicato alle fragranze. «Anche se il concept è stato aggiornato, la boutique è rimasta fedele ai suoi valori: Tanagra è sempre stato e continuerà a essere emblema di articoli per la casa e idee regalo esclusivi presenti in un unico punto vendita e destinati ai clienti più esigenti», ha detto tra le altre cose Anthony Chalhoub, Co-Ceo del Gruppo Chalhoub.

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newstecnologia Limoni si affida a Tyco

La catena di profumerie del Gruppo Limoni ha scelto Tyco Integrated Fire & Security, azienda che opera nella progettazione e fornitura di soluzioni Fire & Security, per procedere all’installazione di impianti antitaccheggio Eas a marchio Sensormatic in oltre 300 punti vendita già operativi e in quelli di prossima apertura. In base all’accordo, sono previste: l’implementazione di una tecnologia che integra impianti antitaccheggio di tipo UltraExit, la fornitura di alcuni milioni di etichette adesive, l’integrazione del dispositivo Amc 7000 Metal Detector Sensormatic per

Il decollo della free tv ad Alghero

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na “Free Wi-Fi Tv” in aeroporto. È stata presentata pochi giorni fa, presso il Riviera del Corallo di Alghero, alla presenza del presidente della Regione Sardegna, Ugo Cappellacci. L’iniziativa è senza dubbio all’avanguardia: si tratta del primo scalo al mondo ad offrire questo servizio. Il progetto nasce dalla collaborazione tra la società di gestione dall’aerostazione, Sogeaal, e la società sarda H-media. La televisione wi-fi si basa su una nuova tecnologia che impiega un algoritmo che “alleggerisce” in maniera significativa il peso dei file video. All’interno della struttura, la tv offre la visione simultanea di un numero infinito di canali live e tematici nonché di contenuti multimediali attraverso smartphone, tablet e computer portatili. La qualità e la velocità di accesso e di visione sono analoghe a quelle del digitale: senza strappi, rallentamenti o interruzioni. Inoltre, le caratteristiche del software a base del sistema rendono possibile una tale quantità di accessi simultanei che è facile ipotizzare che questo genere di servizio si diffonderà rapidamente in luoghi ad alta densità di frequentazione; non solo aeroporti ma catene alberghiere, centri commerciali, ect. A maggior ragione se si considera l'enorme possibilità di diversificare le finalità di impiego del mezzo: intrattenimento, insegnamento, cultura, promozioni, business, finalità sociali. Per accedere al servizio non occorre registrazione o iscrizione: basta cercare tra le reti wireless in aeroporto quella chiamata “Free Wi-Fi Tv” e aprire il browser del proprio dispositivo. Digitando quindi la parola TV nella barra degli indirizzi, si apre

una pagina video da cui, con il solo tocco delle dita si accede gratuitamente ai canali televisivi e i contenuti multimediali (on demand). Tutto questo senza doversi connettere a internet o ƒ scaricare applicazioni sul proprio device.

Moneta elettronica: eppur si muove

In un Paese che sconta un netto ritardo in questo ambito, va registrato come cresca, anche se lentamente, la diffusione degli strumenti di pagamento alternativi al contante. Dopo l’aumento del 3,9% registrato nel 2011, nel corso del 2012 il numero dei pagamenti effettuati con moneta elettronoca è cresciuto del 4,2%, anche se l’importo complessivo delle transazioni è diminuito del 2,7% rispetto all’anno precedente (era cresciuto del 2,2% nel 2011). Da notare come sia diminuito il numero di carte di credito in circolazione (-4,5%), mentre è aumentato quello delle carte di debito (+5,5%) e delle carte prepagate (+34,2%), che si confermano strumento di inclusione finanziaria. È in sensibile calo invece il numero di carte rateali/opzione (-23,2%). Sono questi i dati più significativi emersi della 11° edizione dell’Osservatorio sulle Carte di Credito realizzato da Assofin, CRIF Decision Solutions e GfK Eurisko.

la rilevazione delle borse schermate e un sistema di people counting. Accanto alla protezione in store, Tyco avrà anche in carico la manutenzione di tutti gli apparati installati nelle numerose location del gruppo. Limoni ha quindi scelto di combattere il taccheggio con la tecnologia magneto-acustica (Am) Ultramax Sensormatic al fine di coniugare elevati standard di sicurezza ed estetica all’interno dei suoi shop. Questo tipo di tecnologia offre infatti ai retailer elevate percentuali di rilevazione dei furti rispetto alla tecnologia a radio frequenza (Rf). I benefici che ne derivano sono evidenti e vanno a incidere direttamente sui profitti, considerando che il sistema offre i migliori livelli di rilevazione all’uscita e riduce drasticamente la possibilità di falsi allarmi.

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Come ti sconfiggo il taccheggio

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heckpoint Systems, azienda specializzata nella gestione delle differenze inventariali, ha presentato il progetto avviato con il Gruppo Superemme, uno dei player più importanti in Sardegna nel settore della distribuzione alimentare. A fronte di un aumento crescente delle differenze inventariali, l’operatore sardo ha scelto di elaborare un piano strategico per invertire il trend. Nell’aprile 2011 sono stati quindi predisposti per tre mesi due impianti pilota presso i Super Pan di Olbia e Iglesias. Questa prima fase ha comportato l’installazione di sistemi Evolve e la conseguente etichettatura di circa 300 articoli fra i più sottratti fraudolentemente. Dopo il periodo di prova è stata riscontrata una riduzione delle differenze inventariali pari al 20% e, di conseguenza, un aumento delle vendite, su tutte le referenze protette, in prtecedenza esposte nelle teche; un risultato che ha persuaso la dirigenza di Superemme a intraprendere un progetto più globale, volto alla copertura dei suoi punti vendita.

Detto, fatto: 32 store del Gruppo sono stati dotati di antenne Evolve P10 e P20, per proteggere la merce in uscita dallo store. Le particolari necessità del cliente, hanno poi richiesto di integrare alle antenne installate in prossimità del magazzino scorta merci, il sistema Evolve VisiPlus, con lo scopo di consentire una protezione totale, sia dal negozio alla riserva, sia verso la zona di carico/ scarico. Tramite la funzione Sam (Smart Alarm Management), VisiPlus è in grado di distinguere infatti se i prodotti dotati di etichette Eas stanno entrando o uscendo dal negozio, attivando il corretto allarme audio/video e riducendo i falsi allarmi. Infine, per aumentare ulteriormente la sicurezza nei supermercati, 300 articoli fra i più rubati sono stati dotati di sistemi antitaccheggio studiati per la merce ad alto rischio. Risultato: in un solo anno, i furti sono passati dal 13% al 3% in termini di incidenza sul fatturato. Di qui la scelta di implementare il sistema anche nei ƒ restanti 15 store del gruppo.


MasterCard e Eataly: intesa globale

Il cliente ai raggi X con “in the box” di Pop Channel

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op Channel presenta una nuova soluzione che permette di aumentare la visibilità dei prodotti esposti e di veicolare messaggi personalizzati in base al profilo di riferimento. Un atout di grande importanza in un periodo in cui la comunicazione nel punto vendita vede finalmente un incremento degli investimenti. Di qui la nascita di “in the box”: una soluzione centralizzata per raccogliere informazioni di tutti gli espositori e gli scaffali preesistenti. A tale scopo, tutte le tecnologie già offerte da Pop Channel sono state riunite in un pratico kit di semplice installazione: un singolo device che può essere posizionato su espositori o scaffali già posti in area vendita, consentendo lo “shopper tracking” (codificazione del profilo dei clienti/consumatori che sostano di fronte all’espositore: età, sesso, stato d’animo e permanenza nella zona di acquisto), il digital signage (com-

Efficienza nei pagamenti e qualità dei cibi: due protagonisti della scena mondiale in campi diversissimi, MasterCard e Eataly, hanno dato vita a una partnership internazionale per offrire ai titolari delle carte di credito della società attiva nel settore delle tecnologie per i pagamenti internazionali esperienze uniche in tutti i punti vendita della creatura di Oscar Farinetti, in Italia e all’estero. A base dell’accordo, lo slogan “mangiare piano, pagare veloce”, la sintesi più appropiata tra le filosofie delle due aziende. L’intesa risponde altresì alla crescente domanda dei consumatori di semplificare e innovare i pagamenti. Grazie alla dimensione internazionale di questa collaborazione, i consumatori potranno accedere anche a una serie di vantaggi esclusivi nelle numerose città del pianeta in cui Eataly, nata a Torino nel 2007, è attualmente presente con i suoi 20 punti vendita. Molte di queste città, prima tra tutte New York, fanno già parte del programma Priceless Cities di MasterCard, lanciato per la prima volta nel 2011 a New York e ormai diffuso in 26 capitali, allo scopo di offrire ai propri titolari vantaggi dedicati. Le offerte del programma includono l’enogastronomia, la cultura e l’arte, lo sport, l’intrattenimento, lo shopping e il travel. Il programma è disponibile per i consumatori italiani attraverso la piattaforma online pricelesscities.it con tante offerte esclusive in alcune delle città più visitate dai turisti italiani: oltre alla Grande Mela, come Londra, Parigi e Miami.

binazione della comunicazione e del messaggio sul monitor in tempo reale in qualsiasi momento e da remoto) e il “pick up sensor” (rilevazione delle informazioni sulla quantità di pezzi prelevati dall’espositore ed eventuale generazione di un messaggio relativo alla rottura di stock). Grazie a questi strumenti di analisi che raccolgono le informazioni in forma aggregata e anonima, nel rispetto della tutela dei dati personali e ai sensi del codice sulla Privacy, le aziende possono, in tempo reale, monitorare online i dati relativi a vendite, traffico, profilazione cliente, tempo di permanenza etc., conoscere in modo più approfondito la platea dei visitatori, calibrando e valutando così gli effetti della comunicazione “on air”, nonché adattando il messaggio come un vero e proprio media ƒ in-store.

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International Prima volta a Mosca per IPLS

Al Crocus Expo di Mosca andrà in scena, tra il 26 e 27 marzo 2014, la prima edizione dell’International Private Label Show con focus su Russia e Comunità degli Stati Indipendenti. La manifestazione, promossa da Reed Exhibition interessa un’area economica dove le private label rappresentano oggi solo il 4-5% del mercato retail, ma stanno conoscendo un ritmo di crescita annuo che oscilla tra il 20 e il 50% a seconda delle regioni dell’ex Unione Sovietica. Per l’occasione, sono attesi singoli partecipanti da Italia, Germania, Cina, Danimarca, Polonia, Ucraina e Lituania, con la creazione di padiglioni nazionali dedicati a Germania, Spagna, Cina e Grecia; il tutto a fronte di un panel prodotti che include generi alimentari e bevande, cosmetici, soluzioni per l’igiene e la pulizia e cibi per animali.

Big Mac goes mobile

Il futuro è digitale, tra e-commerce e coinvolgimento del consumatore. Motivo per il quale McDonald’s ha deciso di creare una nuova figura di riferimento, ovvero il chief digital officer, e di affidare tale incarico a un veterano di settore quale Atif Rafiq, già general manager di Kindle Direct

Publishing per Amazon.com e di Y! Local Division per Yahoo!. Nell’arco del prossimo anno, il re dell’hamburger sarebbe pronto a lanciare nel mercato domestico un ambizioso progetto digitale, fatto di soluzioni di ordinazione e pagamento mobile nonché inediti modelli di fidelizzazione online con offerte premium dedicate. I primi segnali di tale salto in avanti sono giunti dal test lanciato a Salt Lake City (Utah) e Austin (Texas), con mobile payment esterno per drive-thru e ordinazione online con ritiro presso lo store, e dall’esperimento che ha coinvolto 420 licenziatari del Midwest e dell’East Coast in un programma di fidelizzazione digitale targato Front Flip.

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duty free world

By James Ross - London

Leveraging the passenger profile Fecendo leva sul profilo passeggeri Two airports in Europe are going ahead with major revamps of their retail facilities – with the projects showing how gateways can develop offers that closely match their higher-spending traveller groups, without alienating their core traffic. Nice and Helsinki airports, on either side of the European continent, both have passenger profiles that are underutilised. Nice, the gateway to the wealthy, and tourist-driven, Côte d’Azur has a high-end passenger, with a lot of private jet activity and an increasing number of Russians coming through. Russian traffic has gone from one flight to Moscow a decade ago to four flights a day in the peak summer season, something even some European hubs can’t match. This is important because Russians spend 60 times more than the typical French passenger. Helsinki-Vantaa in Finland is a hub for Finnair and has

Due aeroporti europei stanno procedendo con importanti ripensamenti delle loro strutture di retail, con progetti che mostrano come delle scorciatoie possano sviluppare delle offerte che incontrino l’interesse dei gruppi di viaggiatori con più alta capacità di spesa senza per questo alienare in alcun modo il loro traffico base. Gli aeroporti di Nizza e di Helsinki, ai lati opposti del continente europeo, hanno entrambi profili passeggero non adeguatamente coperti. Nizza, porta d’accesso della ricca e turistica Costa Azzurra, ha un passeggero di fascia alta, con molto traffico di jet privati e un numero crescente di russi in scalo. Il traffico russo è passato da un volo per Mosca, dieci anni or sono, a quattro voli al giorno in alta stagione estiva, frequenza che alcuni hub europei non possono eguagliare. Il dato è cruciale, perchè i turisti russi spendono 60 volte di più rispetto al tipico passeggero francese. Helsinki-Vantaa, in Finlandia, è hub per Finnair e si è posizionato come l’aeroporto che assicura i tempi di percorrenza

positioned itself as the airport with the fastest travel time to Asia, resulting in strong growth to the region. While there have been big decline in domestic traffic in the year to August (down -13.3%), international routes are strong (up +5.5%) as is transfer traffic (+8.2%) with more Asians in the mix which has put different demands on retail. France’s third busiest airport, Nice, is run by Aéroports de la Côte d’Azur which is set to more than double retail space with a revamp of its two terminals that will take four years. The overhaul is expected to increase retail revenues by about 50% when T1 is done, as well as improve the passenger experience and services. Meanwhile, Finavia expects the 18% increase in space at Helsinki to double per departing passenger spending within five years. But, in both cases, it won’t just be about high-end shops. The airports have stressed the importance of local brands and a local feel with something for everyone, but ultimately they will want to leverage the high spending they know that they can obtain from Russian and Asian travellers. Getting the mix right will therefore be crucial.

più veloci per l’Asia, con conseguente forte crescita per la regione. Mentre il traffico interno è in forte declino, in calo del 13,3% da inizio d’anno ad agosto, le rotte internazionali sono forti (+5,5%), così come traffico in trasferimento (+8,2%), con una maggiore presenza di viaggiatori asiatici nel mix che impone nuove esigenze sul versante del travel retail. Terzo scalo di Francia, Nizza è gestito da Aéroports de la Côte d'Azur che è in procinto di raddoppiare lo spazio di vendita al dettaglio con un piano di ripensamento dei due terminal che durerà quattro anni. Tale investimento si prevede che possa far aumentare i ricavi retail del 50%, una volta che sarà ripensato il T1, oltre che migliorare l’esperienza dei passeggeri e i servizi a loro dedicati. Nel frattempo, Finavia prevede l’aumento del 18% dello spazio commerciale nello scalo di Helsinki per raddoppiare la spesa per passeggero in partenza entro 5 anni. In entrambi i casi, non ci saranno solo negozi di fascia alta. Entrambi gli aeroporti hanno sottolineato l’importanza di avere marchi locali e un’atmosfera locale per ciacun passeggero; ciò detto, in ultima analisi, andranno a sfruttare quella spesa elevata che sanno di poter ottenere da viaggiatori russi e asiastici. Strutturare il mix più idoneo sarà quindi cruciale.


Travel retail russo tra Nuance...

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lleanza strategica tra Nuance e Basel Aero, gestore dello scalo di Basilea controllato dalla moscovita Basic Element Group, per sviluppare e gestire le aree travel retail in quattro aeroporti russi, ovvero Sochi (sede delle Olimpiadi invernali del 2014), Krasnodar (che nel 2018 aprirà un nuovo terminal integrato), Anapa e Gelendzhik. I partner hanno ottenuto una subconcessione della durata di 15 anni, sino al 2028, per gestire una superficie commerciale complessiva di 4.600 mq con un bacino d’utenza potenziale di circa 5,5 milioni di passeggeri. In base agli accordi, negli anni a venire Nuance andrà a introdurre un'ampia gamma di formule commerciali di mono e multi brand store, con un occhio di riguardo per la cultura locale e quella russa in generale; tra i concept coinvolti ci sarà Atelier (accessori in pelle da donna), Master of Time e Temptation (gioielleria e orologi), Travel Star (valige e trolley), Sun Catcher (fashion & eyewear) e Spirit of..., formula modulare per souvenir e prodotti locali. ƒ

...e Larry Smith

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arry Smith Italia, attraverso Larry Smith International - Russia, si è assicurata da JSC Dufri Moskva Sheremetyevo l’incarico di commercializzare l’offerta retail dell’area airside del Terminal C dell’aeroporto internazionale Sheremetyevo di Mosca, secondo scalo di Russia e tra i primi venti d’Europa. La galleria commerciale in oggetto occupa complessivamente circa 2.700 mq di gla, in un terminal principalmente destinato a un flusso di turisti in partenza per Turchia, Mar Rosso, Italia e altre mete del Mediterraneo. Nel 2012 l’hub moscovita ha registrato un traffico di oltre 26 milioni di passeggeri, per una crescita anno su anno del 16,1 per cento. Nel mercato russo, Larry Smith ha al momento in cantiere altri tre progetti che interessano le gallerie commerciali SEC “Omega” di Naberezhnye Chelny (39.900 mq), DI IFC Splash di Rostov sul Don (121.500 mq) e lo shopping center e retail park Bellavita di ƒ Mosca (35.600 mq).

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International Essenza carioca per The Body Shop

The Body Shop ha provveduto a far shopping in Brasile: la catena del gruppo L’Oréal è diventata main stakeholder, col 51% del capitale sociale, del retailer di cosmetici Emporio Body Store, con l’opzione di poter incrementare la propria quota sino all’80% entro il 2019. Fondato nel 1997 a Porto Alegre da Tobias Chanan, destinato a rimanere quale ceo anche sotto la nuova proprietà, nel 2012 Emporio Body Store ha registrato un fatturato consolidato di 20 milioni di real (poco meno di 7 milioni di euro): dal 2011, quando Helio Seibel (Grupo Ligna) è diventato il primo azionista, la rete commerciale è cresciuta in modo vigoroso sull’onda del franchising, da 30 a 84 negozi, con la prospettiva di arrivare a quota 130 entro fine 2013. La formula carioca andrà a far suo il catalogo di The Body Shop con l’aggiunta di alcune referenze locali, pensate appositamente per il mercato domestico dal centro ricerche L’Oréal di Rio de Janeiro.

Blackstone, lo shopping si fa Multi

Blackstone Real Estate ha perfezionato l’acquisizione di Multi Corporation: il colosso statunitense delle private equity ha messo mano al portafoglio per rilevare asset e debiti (per 900 milioni di euro) dello sviluppatore olandese, che detiene o gestisce qualcosa come 56 shopping center in 13 mercati europei, con un flusso annuo di 320 milioni di visitatori e un volume di spesa da 3,2 miliardi di euro in 5.200 tra vetrine commerciali, ristoranti e poli d’intrattenimento.

Retailer online, i migliori (secondo WRC)

B

en otto nei primi venti posti: tanti sono gli statunitensi che figurano ai vertici della Top250 sui siti Internet del mondo del retail compilata trimestralmente da Sitemorse per il World Retail Congress, a dispetto del fatto che Amazon, regina delle piattaforme d’e-commerce, si assesti solo alla posizione numero 218. Ciò detto, il podio è tutto europeo, con il food retailer svedese ICA in pole position, seguito dal brand fashion olandese C&A e dal portale britannico del marchio Spar. Assolutamente esigua la pattuglia italiana: la prima fare capolino è Esselunga, alla posizione numero 48, che distacca Conad (103°), Finiper (148°) e Ray-Ban (199°) di Luxottica. Il report di Sitemore è condotto sulla base di un’analisi automatica delle prime 125 pagine dei siti di retail dei principali operatori nazionali e globali, con dei criteri di giudizio che contemplano la user experience, la GRC (governance, risk and compliance) e gli ƒ strumenti di ricerca.

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Sito

Azienda

1

http://www.ica.no/

ICA AB

2

http://www.c-and-a.com/

C&A Europe

3

http://www.spar.co.uk/

Spar Group

4

http://www.kwiktrip.com/

Kwick Trip

5

http://www.uny.co.jp/

Uny (Apita)

6

http://www.staterbros.com/

Stater Bros

7

http://www.biedronka.pl/

Grupo Jerónimo Martins

8

http://www.biglots.com/

Big Lots

9

http://www.tengelmann.de/

The Tengelmann Group

10

http://www.laviva.com

Rewe-Zentral

EuroAirport sceglie Elior

Elior Concessions si è assicurato il lotto principale per i servizi di ristorazione dell’EuroAirport di Basilea-Mulhouse-Friburgo, terzo scalo elvetico (e settimo francese) per traffico passeggeri con circa 5 milioni di viaggiatori all’anno. Il colosso parigino ha fatto suo un bando che include 9 punti di ristoro con differenti formule di servizio: entro fine 2014 vedranno la luce, sul versante francese, una boulangerie Paul e, su quello tedesco, una formula a tutto sandwich a brand Weckmann. Il ristorante full service 3 Länder offrirà una carta a tema firmata da 3 cuochi, completato dall’offerta del SAMbar, snack bar ubicato nei pressi del Business Center. Completeranno il portfolio un manipolo di marchi dello street market quali Bert's, Cloud Café Illy, Colombus Café, Francesca, Courtepaille e il market Daily Monop’. Nello scalo, Elior si è aggiudicata anche la gestione del ristorante aziendale e la gestione dell’offerta di distribuzione automatica in joint-venture con lo specialista Daltys.

Baku, il lusso fa centro

Swiss ancora con gategroup

Fiore all’occhiello della sua rete commerciale, il network di Turchia dove Multi è il primo sviluppatore/commercializzatore del mercato, anche grazie all’entrata a perimetro di tre mall della conterranea Redevco rilevati l’anno scorso. In Italia Multi ha un portfolio composto da due gallerie in attività (Forum Palermo e I Petali di Reggio Emilia), una in costruzione (Forum Valle Aurelia e Roma) e una ancora in fase di progetto (Forum Como).

Fonte: Sitemorse

Pos.

Si rinnova il sodalizio tutto elvetico tra Swiss e gategroup: la compagnia aerea del gruppo Lufthansa ha concesso un’estensione contrattuale dal 2015 al 2019 (con un ulteriore opzione sino al 2020) del contratto di servizio con l’inflight provider, che andrà ad interessare la fornitura di pasti di bordo e i servizi di handling per i voli in partenza dagli scali di Zurigo, Ginevra e Basilea. Il valore complessivo del rinnovo è stimato in 400 milioni di franchi svizzeri (circa 326 milioni di euro), a fronte di un numero annuo di oltre 75mila voli interessati dal servizio spalmati sui tre aeroporti svizzeri. Nella prima semestrale 2013, gategroup ha incassato vendite complessive per 1.465,4 milioni di franchi svizzeri (1.195 milioni di euro), in crescita anno su anno del 3,6%, in larga parte ascrivibili alle airlines solutions (1.274,9 milioni di franchi) che hanno registrato un +4,3%, con l’aiuto delle acquisizioni operate in Olanda e Australia.

Aprirà al pubblico nella primavera del 2014 il Port Baku Mall, primo luxury shopping center della capitale dell’Azerbaijan, con vista sul Mar Caspio. Progettato dallo studio londinese Broadway Malayan, e realizzato da Pasha Construction, lo spazio commerciale ha preso possesso dei piani bassi delle Port Baku Towers, tre torri di recente realizzazione che ospitano 900 appartamenti di lusso, con 1.500 posti auto dedicati e un’area fitness. Al centro dell’offerta ci sarà il concept multi-store Emporium che, su un’area complessiva di 8.500 mq disposti su tre livelli, ospiterà 300 grandi nomi della moda, dal preta-porter all’abbigliamento bimbo, dalle calzature ai profumi e cosmetici. Tra le prime griffe che hanno manifestato il loro interesse a far parte del progetto ci sono Ralph Lauren, Giorgio Armani, Valentino, Burberry, Tiffany, Chloe, Stella McCartney, Emilio Pucci e Jimmy Choo.


Vetrina Millecolori: la porcellana che cambia la tavola

A tutto aperitivo con “il” UGO! Grazie a una esperienza di oltre 125 anni, Mionetto anticipa mode e tendenze ampliando la gamma degli aperitivi “pronti da servire” all’interno della linea “il”, composta da vini frizzanti. È scoccata infatti l’ora di “il” UGO!, un cocktail dal gusto nuovo, ispirato ad un aperitivo originario dell’Alto Adige a base di vino bianco frizzante e sciroppo di fiori di sambuco. Grazie ad una bassa gradazione alcolica (8° C), la bevanda, servita in un ampio calice a stelo con ghiaccio, una foglia di menta e una fetta di lime, è perfetta per un aperitivo spumeggiante e casual.

Ancàp, azienda che opera nell’ambito della porcellana 100% italiana, presenta Millecolori, una soluzione pratica, estetica, funzionale per personalizzare la tavola: basta solo un piccolo oggetto colorato per conferirle infatti un tocco innovativo. Con Millecolori è possibile servire i cibi in modo originale e creativo, abbinando contenitori in porcellana (disponibili in ben 14 colori tra brillanti e pastello) ai cibi più disparati, giocando sulle combinazioni armoniche o con i contrasti delle tonalità, secondo i più svariati gusti.

Toollio, come ti cambio la cucina Tre Spade presenta al mercato professional Toollio, il primo robot multifunzione dalle infinite soluzioni. Tritare, affettare, sminuzzare, intenerire, spremere, insaccare, grattugiare: Toollio concentra innumerevoli funzioni, sostituendo utensili che dopo l’uso dovrebbero essere smontati, puliti e riposti, con un notevole dispendio di tempo, spazio ed energia. Tre Spade consegna dunque nelle mani degli esperti del sapore del canale Horeca la prima macchina professionale che unisce in un unico corpo macchina tutte le principali funzioni che normalmente richiedono l’impiego di più attrezzi. L’apparecchio è garantito dal marchio Made in Italy ed è firmato Adriano Design.

Virosac Decorsac, golosi si nasce, artisti si diventa... Lo scanner di Datalogic lancia la sfida Disponibile per il mercato italiano, lo scanner entry level QW2100 di Datalogic, con tecnologia linear Imager, è in grado di acquisire ogni tipo di codice a barre 1D, anche quelli più lunghi o stampati in bassa risoluzione. Il successo immediato sul mercato nazionale ha portato allo step successivo della sfida: la commercializzazione dell’apparecchio in tutto il reso del mondo.

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Decorare il dessert è sempre più una vera e propria arte pasticcera che conquista il pubblico femminile... Sull’onda di questo trend, Virosac, azienda trevigiana attiva nella produzione di sacchi per alimenti, ha realizzato Decorsac, una caratteristica “sac à poche” professionale per aggiungere alla bontà... tanta bellezza. Pratica e maneggevole da usare, perfetta per realizzare delicate decorazioni, è disponibile nel formato famiglia da 10 pezzi 23x56 cm.

Chewits: il dinosauro goloso sbarca in Italia LEAF Italia lancia per il canale bar-tabaccherie la nuova gamma di caramelle gommose Chewits, brand storico e big del mercato confectionery del Regno Unito. L’obiettivo del Gruppo dolciario, cui fanno capo marchi di prestigio come Saila, Dietorelle, Sperlari e Galatine, è presto detto: cogliere le opportunità offerte da un mercato ampio, dinamico e con grande potenziale di crescita. La nuova gamma Chewits combina i classici elementi attrattivi tipici delle caramelle gommose (colori vivaci e forme divertenti) con il richiamo costituito da Chewie, il simpatico dinosauro goloso di caramelle, che anima le confezioni con le sue avventure in puro stile fumetto.


Coca-Cola light veste Marc jacobs È approdata anche in Italia la collezione di Coca-Cola light in edizione limitata disegnata dal celebre stilista Marc Jacobs, dopo Karl Lagerferl e Jean Paul Gaultier il direttore creativo del marchio per il 2013. Le creazioni del designer Usa per la bevanda più famosa nel mondo saranno disponibili nel nostro Paese fino a dicembre nelle versioni in lattina da 33 cl, e in PET da 500ml e 1,75l. La collezione trae ispirazione dalle tre decadi vissute dalla bevanda, ripercorrendo allo stesso tempo l’evoluzione della moda femminile attraverso gli anni ’80, ’90 e 2000.

Hasta la Pizza conquista l’Europa Lo snack facile da cucinare e comodo da mangiare (60 grammi a porzione per 155kcal) è stato scelto quale prodotto più innovativo della fiera Anuga di Colonia, in Germania. Un riconoscimento di grande prestigio, ottenuto nell’ambito di uno degli appuntamenti fieristici più importanti al mondo per il settore agroalimentare. Disponibile nel classico gusto margherita, al prosciutto o al salamino (ad Anuga è stato lanciato anche il gusto cioccolato), Hasta la Pizza è un prodotto fresco da conservare in frigorifero, che può essere facilmente riscaldato nel tostapane o nel forno, ma anche in padella e persino sul termosifone.

Ballantine’s ridisegna Finest Ballantine’s svela il nuovo, audace look della sua versione più iconica, Finest. Il restyling nasce dall’esigenza di adattarsi alla nuova generazione di estimatori del whisky. Ecco perché la bottiglia ideata diventa più contemporanea, continuando nondimeno a preservare all’interno di una veste rinnovata le qualità tradizionali del celebre distillato. Con l’aggiunta di elementi di design, inclusa la forma a “gallone” che riprende i particolari della storica etichetta, la nuova immagine dona quindi alla bottiglia un aspetto più dinamico e impattante.

Aquavitamin: l’acqua salutare di San Benedetto Con il Menù Mattina Benessere di Autogrill, il consumatore potrà scegliere di affiancare al cappuccino/caffè e alla brioche Aquavitamin, l’innovativa bibita analcolica San Benedetto: ogni bottiglia da mezzo litro fornisce un alto apporto di vitamina C e il 25% della razione giornaliera raccomandata di vitamine e di altre sostanze nutritive utili al nostro organismo.

Da Coccinelle una borsa british style Classica, inconfondibile, sempre attuale. E ancora: vivace, chic ma informale. Il fascino british dei tessuti in lana delle Highlands scozzesi conquista anche Coccinelle, che lo declina in una special collection dall’appeal urban-glam. Una bowiling bag iper-chic dal design essenziale diventa così un accessorio ancora più sofisticato e originale se interamente rivestito con il caldo tessuto in stile “college”. Prodotta dalla collaborazione di Coccinelle con Lochcarron of Scotland, storica e prestigiosa azienda specializzata nella produzione di esclusive stoffe e capi in tartan, la bowling bag, disponibile anche nella versione small, è una sintesi raffinata di qualità e design.

Mixybar Fabbri si fa bio Una variante 100% biologica arriva ad arricchire la linea dei Mixybar Fabbri, gli sciroppi a tutta polpa e succo di frutta al servizio della creatività dei professionisti del bere miscelato. Il gusto inimitabile di Menta Fabbri si presenta infatti nella nuovissima versione Bio, per granite, cocktail e qualsiasi tipo di bibita adatta a soddisfare la voglia di naturalità. Un trend in crescita nell’universo del fuoricasa che interpreta un’esigenza sempre più sentita fra la clientela. Menta Bio è prodotta con materie prime ottenute con i metodi dell’agricoltura biologica: niente Ogm, pesticidi o concimi di origine chimica. Ed è anche gluten free.

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La foto

Lego Store al Mall of America

Copyright Amber Case.jpg

A quando un’apertura Italiana?

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La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Autostrade:

contro la balcanizzazione delle aree di servizio? Ci vuole una rivoluzione!

N

on so se vi sia mai capitata tra le mani una di quelle cartoline degli anni ‘50 o ‘60. Ritraggono l’autostrada del Sole o i ristoranti Pavesi, quelli a ponte. Fanno sorridere, perché oggi a nessuno verrebbe mai in mente di spedire una cartolina con una stazione di servizio. Ma quei ristoranti a ponte e quelle autostrade scintillanti allora erano il simbolo del Paese che rinasceva, del boom economico del Dopoguerra. Le autostrade sono state il sistema venoso del corpo Italia, le arterie dove circolava il sangue. Per 50 anni il paese si è mosso, anche metaforicamente, sulle strade asfaltate. Il Pil è andato di pari passo con la motorizzazione di massa. Assieme a tutte le distorsioni che questo ha comportato: lo sbilanciamento sul trasporto su gomma, eccessiva dipendenza dal petrolio, strapotere dei padroncini, scempi ambientali e una nociva subcultura dell’auto. Oggi tutto questo è svanito. La recessione sta lasciando a piedi gli italiani. Ne sanno qualcosa in Autostrade: il traffico sulla rete viaria a pagamento è calato del 9% l’anno scorso e di un altro 2% quest’anno. Siamo tornati indietro di 12 anni. L’agognata ripresa, se mai ci sarà, toccherà in ogni caso solo marginalmente le autostrade perché, questo è il vero nodo dell’industria dei pedaggi, si va verso un mondo sempre meno auto-centrico. I giovani usano l’auto meno dei loro genitori. Se gli over 50 non fanno a meno della quattroruote (il 90% guida l’auto), questa percentuale scende paurosamente al 70% per chi ha meno di 25 anni. I giovani di oggi saranno gli adulti di domani. Ora, si dirà che il motivo è contingente: i giovani oggi non hanno lavoro (uno su due è disoccupato in Italia) e non hanno reddito disponibile. Ma c’è di più che il ciclo economico: la

rivoluzione dei treni ad Alta Velocità sta cambiando le abitudini di trasporto e di spesa della gente (si preferisce un treno col wi-fi dove si può chattare con gli amici su Facebook, che guidare, un piacere da Anni 70 dove si viaggiava a gruppi). L’auto è destinata a diventare un dinosauro per gli spostamenti a lunga percorrenza. Dal 2007 al 2012 l’Italia, dice Prometeia, ha perso 7 punti di Pil reale e la spesa delle famiglie è scesa del 5%. In autostrada le cose vanno addirittura peggio perché, il mix di recessione e calo dei consumi, ha costretto la gente a viaggiare (sia per piacere che per lavoro) di meno. La prova provata è nei litri di benzina venduti in autostrada. Si sono dimezzati (-40%). Ma allo stesso tempo il prezzo dei carburanti è schizzato (+38%). È chiaro il giochino? I benzinai vendono di meno, ma se aumento il prezzo unitario compenso alla grande il calo dei volumi. Ma l’aumento dei prezzi costringe chi viaggia a fare sempre meno soste in autostrada (e infatti negli stessi anni la ristorazione è caduta del 19%). E il quadro non è destinato a migliorare: quest’anno, stima Prometeia, sarà ancora in calo e solo nel 2014 il business autostradale si stabilizzerà. Ma non tornerà mai come prima. L'uscita dalla recessione sarà lunga e lenta. E a farne le spese è già l’industria della ristorazione e del travel retail. La crisi ha fatto emergere l'anomalia del mercato italiano: una sovraofferta di aree di servizio rispetto alla domanda. In Italia, ce n'è una ogni 25 km, contro una media europea di una ogni 50 km. Come se non bastasse, chi viaggia in auto, oggi non si ferma più a fare la sosta, a fare il pieno e a mangiare a prescindere che ci si chiami Autogrill, Chef Express o MyChef. Anche perché c’è una banale verità tecnologica: oggi i motori efficienti

Mercati in fiera NOME

COSA

permettono alle automobili di fare anche 1.000 km con un pieno. La questione, dunque è di sistema: le autostrade italiane sono un mercato rimasto agli anni '70 quando il paese si muoveva tutto su gomma e le auto facevano 300 km con un pieno. Finché il traffico cresceva, la torta era in grado di mantenere un mercato anomalo ed esagerato, con un’offerta doppia rispetto alla media europea. Adesso, non più. Ma se è così, allora va rivisto il modello. Paradosso invece, il Governo vorrebbe aumentare l’offerta commerciale sulle autostrade. Una scelta irresponsabile: siccome i concessionari delle stazioni di servizio lamentano la crisi, si dà loro il contentino di poter vendere tutto, non solo la benzina. In gergo si chiama “sottopensilina”. In pratica si ammazza definitivamente un mercato già al collasso. Mentre l’economia arranca, si sta inflazionando ancora di più il mercato. Quest’anno vanno a scadenza numerose concessioni per le aree di servizio: a oggi sono usciti 22 bandi di gara (di cui 3 ponti, quindi doppie, per cui il totale fa 25). In 24 di queste aree, però, è prevista l'apertura di un ulteriore punto di ristoro oltre a quello già esistente. Una scelta illogica perché negli ultimi due anni sulla rete autostradale, metà gare sono andate deserte. Raddoppiare

l’offerta in un mercato già saturo e che perde traffico va contro il buon senso: oggi non ha più alcun significato allargare l’offerta (quello autostradale è un mercato a domanda anelastica, non cresce aumentando il numero di punti vendita). L’industria è a un bivio: un ripensamento profondo o una balcanizzazione, come sta accadendo in Calabria, dove in ogni piazzola ci sono più operatori, tante micro-imprese cha faticano a stare in piedi. Se non si rivede l’intero sistema delle concessioni, i gestori scapperanno a gambe levate. Prendete Autogrill, colosso mondiale italiano dove ormai l’Italia peserà marginalmente sui profitti da qui a 5 anni. Di fronte a un mercato sempre meno attraente e una proliferazione insensata di offerta, non stupirebbe se dicesse addio all’asfalto del Belpaese. Ecco perché occorre una rivoluzione. Meno piazzole e più innovazione e qualità. Tornare a rendere il viaggio un'esperienza piacevole e accattivante. L’unica alternativa a un futuro “balcanico” è declinare, anche in piccolo, il «Modello Villoresi»: la nuova piazzola nell'area di servizio a nord di Milano dove Autogrill ha di recente investito più di 10 milioni di euro per trasformarla nella più moderna d’Italia. Le aree di servizio sono troppe e molte sono destinate a chiudere. Inevitabilmente. ƒ

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SIHRE; INTERFOOD&DRINK; F&b & Equipment Sofia 6-9/11 www.iec.bg SAL. FRANCHISING MILANO Franchising Milano 8-11/11 www.salonefranchisingmilano.com MAPIC Retail Real Estate Cannes 13-15/11 www.mipim.com/mapic RAPID & RESTO SHOW Food Parigi 14-15/11 www.rapidrestoshow.com TOP FRANCHISE MÉDITERRANÉE Franchising Marsiglia 18-19/11 www.topfranchisemed.fr FORUM RETAIL&GDO Retail & Gdo Milano 26-17/11 www.forumretail.com 5TH CHINA AIRPORT SUMMIT Aeroporti Shanghai 05-06/12 http://china-acs.ink-global.com/cms/home BREAD&BUTTER Streetwear Berlino 14-16 gennaio www.breadandbutter.com MARCA Private label Bologna 15-16 gennaio www.marca.bolognafiere.it

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