04 2026 RISTORANDO

Mangiare bene, vivere meglio

Servizi di Ristorazione collettiva

Socio-sanitaria | Scolastica | Aziendale | Commerciale | Vending

Da oltre 40 anni, Serenissima Ristorazione è un punto di riferimento nella ristorazione collettiva, con un impegno costante nell’offrire un servizio che unisce qualità e benessere nutrizionale. Grazie all’adozione di tecniche di cottura innovative, Serenissima garantisce piatti sani e sicuri, con un’attenzione particolare alla sicurezza alimentare e alla sostenibilità ambientale. Non solo esaltando i sapori autentici della tradizione, ma mettendo al centro le esigenze di una corretta e sana alimentazione, per offrire un’esperienza gastronomica completa e responsabile.

grupposerenissima.it

LA SVOLTA DEL B&I “

Cinque anni, in economia, sono abbastanza per capire se un cambiamento è congiunturale o strutturale. Nel Business & Industry della ristorazione collettiva il verdetto, ormai, è chiaro: non siamo davanti a una lunga coda della pandemia, ma a un nuovo assetto del mercato. Chi continua a leggere il segmento con le lenti del 2019 rischia di sbagliare diagnosi e, di conseguenza, terapia. Come emerge dal confronto con Camst, CIRFOOD, Dussmann, Elior, Pellegrini e Sodexo, la ristorazione aziendale sta progressivamente uscendo dalla logica di servizio accessorio per assumere un ruolo più ampio, legato al welfare, al benessere e all’attrattività delle imprese. Allo stesso tempo, il settore continua a muoversi in un contesto complesso, tra pressione sui costi, marginalità ridotte e necessità di ripensare modelli contrattuali e organizzativi.

Digitale e intelligenza artificiale entrano nei processi con crescente concretezza, mentre la sostenibilità si consolida come dimensione operativa e non più come mera dichiarazione d’intenti. Anche lo spazio fisico evolve, tornando centrale come luogo di relazione e identità aziendale. Dopo oltre trent’anni di osservazione di questi mercati, una convinzione si rafforza: i settori maturi non cambiano davvero quando introducono nuove soluzioni, ma quando ridefiniscono il proprio ruolo. Il B&I si trova oggi esattamente in questo passaggio, con la possibilità di costruire un posizionamento più solido, consapevole e, nel tempo, ancora più strategico.

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SCOPRI DI PIÙ LORENZO SACCHI

APRILE 2026

01Editoriale - La svolta del B&I

06 News - La notizia è servita

16 Tendenze e mercati - Il conflitto che scuote i mercati

19 Ristorazione collettiva

I nuovi equilibri del B&I

Volumi ridotti, modelli flessibili e nuove aspettative ridefiniscono la ristorazione aziendale, sempre più leva di welfare e terreno di innovazione tra digitale, AI e sostenibilità

30 Reportage industry chain circle 2026

Dove si parlano industria e foodservice

Negli East End Studios, la prima edizione di ICC ha trasformato Milano in un laboratorio per il futuro del fuoricasa.

Due giorni intensi, 130 insegne, 400 presenze giornaliere e una visione condivisa

32 Fuoricasa

Arena e ristorazione: il modello Unipol

38 punti ristoro, 7 cucine interne e zero outsourcing: l’Unipol Dome punta a servire 16mila spettatori con standard da ristorazione strutturata

35 Ristorando per Markas - Markas investe nella ricerca

Con la cottura sottovuoto, la ristorazione sanitaria all’insegna della vera innovazione

39 Trend USA - Dal bowl proteico allo spritz senza alcol Il 2025 a stelle e strisce ha ridisegnato abitudini e aspettative a tavola. Una lettura dei segnali che contano, separando i fenomeni duraturi dai fuochi di paglia

42 Cuochi d’Italia - il valore della professione - Prima dell’alba

Dal centro pasti di Modena oltre 8500 pasti al giorno per la ristorazione scolastica. Anna Sanarica racconta organizzazione, responsabilità e il valore del lavoro di squadra in cucina

44 Innovazione - Le nuove frontiere della produzione agricola

Dalle TEA all’agricoltura di precisione fino all’aeroponica: le tecnologie che stanno ridisegnando produttività, sostenibilità e qualità nella filiera agroalimentare

48 School contest - Quando il freddo scalda il futuro

Seconda edizione di Irinoxperience: sette scuole e oltre 300 studenti formati sulla cultura del freddo, tra moduli digitali e sfida finale nelle cucine di Vittorio Veneto. Ecco i vincitori

51 Ristorando per Lutosa - Gli snack per il menu professionale

Con i Crunchies Lutosa l’innovazione che arriva dal Belgio dà nuovo valore alla proposta f&b nel fuoricasa

56 Leggi e normative

Cambio di paradigma per il PPP italiano

Il difficile esercizio di immaginare la sopravvivenza del diritto di prelazione nei project financing alla luce del recente orientamento della Corte di Giustizia Europea

58 Ristorazione & occupazione

Mense scolastiche e lavoro femminile

La diffusione delle mense scolastiche incide sulla partecipazione delle madri al lavoro. Tra gap territoriali e investimenti pubblici, il servizio mensa emerge come infrastruttura sociale strategica

62 Il punto di vista del Consiglio dell’Ordine Nazionale dei Tecnologi Alimentari

La cucina italiana patrimonio UNESCO: dalla tradizione alla scienza, la sfida della modernità

66 La borsa delle imprese

75 Ristorando Equipment

76 Ristorando Club

80 Carta stampata

Anno 31 - numero 4 - Aprile 2026

Direttore responsabile: Antonio Savoia

Coordinamento editoriale: Alberto Anderloni

Redazione: redazione.ristorando@edifis.it Massimo L. Andreis • Alberto Anderloni • Luigi Limonta

Collaboratori: Lorenzo Bonardi • Roberto Bramati • Luisa Cappellina • Eugenio Dalli Cardillo • Paolo Della Noce • Delli Carri • Antonio Duva • Corrado Giannone • Roberto Giannone • Emilia Guberti • Gabriella Iacono • Davide Moscuzza • Daniele Pisanello • Alberto Schiraldi

Grafica: Barbara Aprigliano

Servizi fotografici: Jonni Ricci • Massimo Viegi • Massimiliano Masala

Pubblicità: dircom@edifis.it • pubblicita@edifis.it

Traffico pubblicitario: Francesca Gerbino • francesca.gerbino@edifis.it

Amministrazione: amministrazione@edifis.it

Stampa: New Press Edizioni srl • Via della Traversa 22 - 22074 Lomazzo (CO)

Prezzo di una copia: €1,20 • Arretrati €4,00

Eventi e Convegni: convegni@edifis.it

Abbonamenti: Italia €50,00 • Europa €90,00 • Resto del mondo €110,00 abbonamenti@edifis.it • www.ristorando.eu

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EDIFIS

Ristorando una rivista edita da: EDIFIS S.r.l.

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Omnibus per i Servizi

Scolastici

e la solidarietà con tutti i bambini del mondo

La gestione più facile della Ristorazione Scolastica? Sì, Omnibus.

Omnibus per i Servizi Scolastici offre al cittadino un’esperienza di navigazione semplice e intuitiva.

L’accesso con SPID e CIE è più rapido e sicuro, e grazie al principio mobile first il cittadino effettua qualunque attività da cellulare o tablet, per visualizzare le presenze a scuola dei propri figli, o i consumi, oppure i saldi o anche eseguire i pagamenti, perché la connessione a pagoPA è immediata.

Anche la connessione all’app IO è subito disponibile e le comunicazioni del Comune con il cittadino per saldi, pagamenti e solleciti sono chiare e rapide.

E poi c’è l’Assistente Virtuale Sibyl, un supporto importante per gli operatori di back office della Pubblica Amministrazione e per i gestori di servizi e un chatbot di aiuto per i cittadini perché risponde alle loro domande ogni giorno 24h.

Ed è questo che fa di Omnibus la soluzione per tutti.

*pagoPA e l’appIO sono marchi registrati di proprietà di PagoPA S.p.A.

ews La notizia è

Via Pasteria apre il 4° locale (e la pasta school)

Quattro ristoranti in quattro anni. In uno dei mercati della ristorazione più competitivi d’Europa, Via Pasteria inaugura a piazzale Archinto, nel quartiere Isola di Milano, il suo progetto più ambizioso: uno spazio che introduce per la prima volta una scuola di pasta, pensata per attività formative e trasmissione del sapere artigianale. Il format nasce nel luglio 2022 con una visione precisa: elevare la pasta fresca alla dignità di prodotto d’eccellenza, presentarla con il rigore del fine dining rendendola accessibile nella fruizione quotidiana. I fondatori l’hanno definito “fast luxury restaurant” - un’esperienza in cui i tempi del servizio sono quelli di una pausa pranzo urbana e la qualità degli ingredienti è quella di un ristorante stellato. Manfredo Camperio Ciani, co-fondatore, ha sintetizzato la filosofia come il desiderio di esaltare la pasta italiana nella sua versione d’eccellenza, senza barriere di accesso. La pasta è trafilata al bronzo, preparata ogni giorno con sette

Alcamo: mensa scolastica affidata per tre anni

Il Comune di Alcamo ha affidato il servizio di refezione scolastica per le scuole dell’infanzia, primarie e secondarie di primo grado per i prossimi tre anni scolastici, al termine di una gara europea. Il contratto coprirà gli anni 2026/2027, 2027/2028 e 2028/2029 per un importo che supera i 2,7 milioni di euro. L’amministrazione guidata dal sindaco Domenico Surdi ha affidato la gestione al raggruppamento temporaneo formato da Bitti Srl di Castelvetrano e Siciliana Pasti Srl di Erice.

Il servizio riguarderà alunni, insegnanti e personale delle classi a tempo prolungato, e comprende la preparazione dei pasti per gli asili nido comunali “E. Salgari” e “G. Rodari”. Il sindaco Surdi ha spiegato come l’affidamento garantisca ai ragazzi un servizio essenziale e molto richiesto dalle famiglie per tre anni consecutivi, ricordando che non si tratta solo di nutrizione: offrire pasti sani, bilanciati e stagionali significa anche educare i bambini a corretti stili alimentari, favorire la socializzazione e sostenere le esigenze delle famiglie. Con un triennio di stabilità assicurata il Comune può ora concentrarsi sul monitoraggio della qualità.

formati e sette varietà di grano selezionate, cotta al momento dell’ordine. I quattro fondatori portano percorsi complementari: Camperio Ciani (Ritz-Carlton, Bulgari Hotels & Resorts), Diego Del Rio Toca (real estate e cinema, USA), Andrea De Vita (Executive Chef, cucine di Australia, Asia e Londra) ed Elena Corelli (General Manager, hôtellerie Italia-UK). Il progetto fa parte di Rubicon Capital Ventures e punta già a nuove aperture entro il 2026.

Dragon Kitchen: la Cina delle Regioni a Milano

Come un fiume che trova naturalmente il mare, Dragon Kitchenformat di cucina cinese contemporanea nato in Spagna - ha scelto Milano per scrivere il prossimo capitolo della propria storia europea. Il locale ha aperto in via Carlo Foldi, portando nel quartiere di Porta Vittoria una cucina che attraversa le vastissime regioni della Cina, rielaborata in chiave contemporanea senza tradire l’anima originaria dei piatti. Dietro all’approdo milanese c’è ancora una volta Jay Lin, imprenditore la cui galassia dell’asian food conta già brand consolidati come Kanji, Ramen Shifu, Fusho e La Gyozeria Il piatto-simbolo del format è il Riso Kubak: riso croccante con frutti di mare in una casseruola di terracotta fumante. Al momento del servizio, la salsa calda della casa viene versata sul riso insieme a un uovo fresco e una fiamma viva completa la preparazione davanti al cliente - il croccante che incontra il cremoso - premiato con il riconoscimento europeo FIBEGA. Il menu percorre le regioni della Cina con rigore: wonton con olio al chili, pollo piccante con paprika e arachidi, anatra croccante alle mandorle.

ews La notizia è servita...

Federica Brignone investe in Miscusi

A pochi giorni dalla fine delle gare olimpiche di Milano Cortina 2026 - dove ha conquistato due ori - la sciatrice valdostana Federica Brignone ha annunciato l’ingresso come socia e brand ambassador in Miscusi, la catena di ristoranti-pastifici fondata nel 2017 da Alberto Cartasegna e Filippo Mottolese Brignone ha definito la propria partecipazione un investimento concreto in un progetto che condivide i suoi valori fondanti: qualità delle materie prime, tracciabilità della filiera, attenzione al benessere della persona. La pasta, ha spiegato, è sempre stata parte integrante della sua dieta da atleta d’élite - fonte di energia, supporto nel recupero - e solo quella con un grano di origine tracciabile e un processo produttivo affidabile. Il format di Miscusi è semplice nella fruizione ma tutt’altro che superficiale: il cliente sceglie formato e condimento tramite menu digitale e in meno di dieci minuti riceve un piatto preparato al momento con pasta fresca prodotta ogni giorno nei pastifici interni. Nel 2021 Miscusi ha conseguito la certificazione B-Corp. Cartasegna ha accolto l’ingresso di Brignone sottolineando l’affinità profonda tra la campionessa e l’identità del brand: un modo di intendere l’alimentazione come pratica quotidiana consapevole. La rete conta poco più di venti ristoranti - quindici in Lombardia, tre in Piemonte, tre in Veneto, uno a Ginevra - con ricavi 2025 intorno ai 15,5 milioni di euro.

Pellegrini vince gara Consip da 600 milioni

PELLEGRINI, Ad e presidente Pellegrini Spa

Nel mercato dei buoni pasto per la pubblica amministrazione, dove le gare si giocano su decimali di punteggio, vincere con il miglior progetto tecnico non è mai scontato. Pellegrini ci è riuscita, aggiudicandosi il primo posto nella gara Consip “Bp11” per i buoni pasto destinati alla pubblica amministrazione, con un valore complessivo di 600 milioni di euro in due anni. Valentina Pellegrini, Presidente e Amministratore Delegato del colosso milanese della ristorazione, ha descritto il risultato come la sintesi di un impegnativo lavoro collettivo. Tra le innovazioni premiate spiccano il miglioramento della user experience dei servizi digitali, la possibilità di utilizzare la card come prepagata e un lavoro sistematico di ampliamento della rete di esercenti convenzionati. Ciò che rende questo successo particolarmente significativo è la dimensione extratecnica della valutazione. Consip ha premiato Pellegrini anche per le attività condotte in favore delle comunità in cui opera. Due iniziative hanno contribuito al punteggio finale: il Buono Pasto Amici del Pellegrino, sviluppato per il Giubileo 2025 per offrire ai pellegrini a Roma un’accoglienza dignitosa; e la Fondazione Ernesto Pellegrini onlus, attiva a Milano nel contrasto alle nuove povertà con il ristorante solidale Ruben, fortemente voluto dal fondatore del Gruppo, il Cavalier Ernesto Pellegrini, di recente scomparso.

Torchiarolo: cucina bio a costo zero

Una giornata storica per i servizi scolastici di Torchiarolo, in provincia di Brindisi. Inaugurato il nuovo centro cottura comunale, il primo in assoluto per il territorio, con taglio del nastro alla presenza dei bambini della Sezione Primavera “Anna Gatti”. La vera particolarità dell’opera risiede nella sua sostenibilità economica: il centro è stato realizzato a costo zero per la co-

munità. La costruzione era stata inserita come miglioria tecnica nel bando vinto dalla ditta Ladisa Ristorazione, alla quale è stata consegnata una targa di ringraziamento durante la cerimonia. Fino a oggi i pasti provenivano da Mesagne: con questa apertura Torchiarolo non solo diventa autonomo con una mensa bio, ma si candida a fornire il servizio anche ai Comuni limitrofi.

FEDERICA BRIGNONE, atleta

VALENTINA

PlanEat: il digitale contro lo spreco in mensa

Il 30% dei tre milioni di pasti serviti ogni giorno nelle scuole italiane non viene consumato. Un dato che PlanEat, società benefit foodtech creata da Nicola Lamberti - già fondatore di 7Pixel e Trovaprezzi - ha portato al centro del dibattito in un convegno alla Sala Stampa della Camera dei Deputati, su iniziativa dell’onorevole Maria Chiara Gadda, prima firmataria della Legge 166/16 antispreco. Al tavolo: Giovanni Gostoli (direttore generale della Rete dei Comuni Sostenibili), Daniele Branca (Legacoop Produzione e Servizi) e la professoressa Carola Ricci (Università di Pavia).

La proposta concreta di PlanEat è precisa: introdurre nei capitolati delle gare d’appalto strumenti digitali per il monitoraggio e la prevenzione dello spreco come requisiti dei CAM (criteri ambientali minimi). Il sistema funziona con la pianificazione anticipata del pasto: studenti e famiglie scelgono in anticipo, permettendo alla cucina di produrre solo quanto necessario. Il progetto pilota PlanEat Scuole, realizzato in una mensa della provincia di Pavia nella seconda parte dell’anno scolastico 2024-2025, ha già evidenziato risultati positivi.

Lamberti ha sottolineato come il menu standard unico allontani l’alunno dal servizio rendendo lo spreco implicito nel sistema. La pianificazione digitale cambia questa logica: genera beneficio ambientale e risparmio economico reinvestibile in qualità. Dalla nascita, PlanEat ha gestito circa 895.000 ordini e “salvato”

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115.605 kg di cibo, con dato aggiornato quotidianamente grazie a calcolatori certificati dall’Università degli Studi di Pavia. Gadda ha ribadito la necessità di rafforzare le politiche di prevenzione a monte: strumenti come gli appalti pre-commerciali possono spostare l’attenzione dal solo criterio del prezzo alla misurazione degli impatti ambientali.

GIOVANNI GOSTOLI, CAROLA RICCI, MARIA CHIARA GADDA, NICOLA LAMBERTI, DANIELE BRANCA

Rimini: menu 100% veg due giorni al mese

Le mense scolastiche di Rimini compiono un passo concreto verso la sostenibilità: a partire da marzo 2026 sono stati introdotti due pasti 100% vegetali al mese, raccogliendo le sollecitazioni della campagna Sfida Green di LAV. La vicesindaca Chiara Bellini ha sottolineato come il menu vegetale unisca educazione, salute e attenzione all’ambiente, costruito insieme a LAV ed Elior Ristorazione

Domiziana Illengo, responsabile dell’Area Alimentazione Vegana di LAV, ha definito il traguardo particolarmente significativo in termini simbolici, poiché raggiunto in una regione con una forte tradizione di prodotti di origine animale. Rimini si unisce così a Bergamo, Verona e Roma in questa tendenza che cresce in Italia. L’iniziativa è accompagnata da materiali informativi curati da Elior Ristorazione per avvicinare i più piccoli alla ricchezza della cucina vegetale.

McDonald’s Italia festeggia 40 anni e accelera sulle aperture

Era il 20 marzo 1986 quando a piazza di Spagna apriva il primo McDonald’s in Italia. Quarant’anni dopo è la catena più sviluppata del Paese, con circa 800 punti vendita e 40mila dipendenti. Il 2026 si presenta ricco di ambizioni: circa 60 nuove aperture per un investimento totale di sistema di circa 300 milioni di euro.

L’orizzonte è ancora più ampio: Big Mac punta a 1.000 ristoranti entro il 2029, con un miliardo di euro di investimento nel triennio 2026-2029. Quarant’anni di tappe significative: il 1994 con il primo McDrive; il 1996 con l’acquisizione di Burghy (ceduta da Cremonini ) che aveva superato i 90 locali; il 2005 con McCafè .

L’Amministratrice Delegata Giorgia Favaro ha sottolineato come l’impegno italiano si sia trasformato in valore reale. Secondo uno studio di Althesys per conto di McDonald’s, in quattro decenni la catena avrebbe generato 29 miliardi di valore condiviso sul sistema italiano - 10 di gettito fiscale, 11 di salari lordi e 13 miliardi di acquisti da fornitori italiani.

Casal di Principe: qualità batte prezzo in gara mensa

Un segnale chiaro dal mercato della ristorazione scolastica: la società La Mediterranea, con sede ad Aversa e guidata da Domenico Dell’Aversana, ha vinto l’appalto per la gestione della mensa scolastica a Casal di Principe. La gara, gestita dalla Stazione Unica Appaltante della Provincia di Caserta con sei operatori economici, è stata assegnata sulla base della qualità dell’offerta, che ha prevalso rispetto al solo criterio del prezzo. Nonostante un ribasso econo-

mico non massimale del 19,71%, La Mediterranea ha vinto con 81,835 punti contro gli 80,536 della seconda classificata. Il contratto copre le scuole dell’infanzia e primaria per tre anni, con un valore stimato di circa 850 mila euro. Il risultato conferma una tendenza in atto: il riconoscimento crescente del peso della qualità tecnica nelle procedure di affidamento, come risposta alle critiche verso criteri che in passato premiavano troppo esclusivamente il prezzo più basso.

68mila lavoratori introvabili nel food

Il food made in Italy continua a macinare successi: le esportazioni hanno registrato una crescita del 4,3% nel 2025, confermando la forza delle produzioni artigianali italiane sui mercati internazionali. Eppure, dietro i dati positivi si nasconde una criticità sempre più pressante, emersa al convegno Intelligenza artigiana a tavola organizzato alla Camera dei Deputati: le imprese del comparto faticano enormemente a trovare personale qualificato.

Secondo il rapporto di Confartigianato , lo scorso anno su 176.450 figure professionali richieste dalle aziende del settore, ben 68.160 sono risultate difficili da reperire. L’Emilia Romagna guida la classifica delle difficoltà regionali con 8.910 figure introvabili su 21.660 previste, seguita dalla Campania (8.560 su 24.760) e dalla Lombardia (7.640 su 20.200). Consistenti anche i numeri del Veneto, dove mancano 7.520 lavoratori, e della Puglia con 6.980 figure irreperibili. In Piemonte e Valle d’Aosta le figure difficili da trovare sono 5.880 su 13.500, in Sicilia 4.240 su 10.520. A soffrire di più sono le figure legate alla trasformazione artigianale: su 28.610 lavoratori richiesti tra pastai, panettieri, pasticcieri, gelatai e conservieri, ben 16.010 - il 56% - risultano introvabili. Non rispondono all’appello soprattutto panettieri e pastai: 9.820 su 14.520 richiesti, pari al 67,6%. La domanda inevasa è alta anche per pasticcieri, gelatai e conservieri: 6.190 su 14.090. Dal rapporto

emerge anche che sono 12,3 milioni gli italiani che acquistano prodotti a km 0, pari al 23,5% della popolazione con più di 14 anni, con una propensione più elevata nel Mezzogiorno e una crescente sensibilità verso la sostenibilità.

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ews La notizia è servita...

Lino’s Coffee: 50 pdv e margini al 10%

Trentacinque anni di attività, 50 punti vendita e una redditività operativa che si attesta intorno al 10%: Lino’s Coffee celebra un doppio traguardo con numeri che parlano chiaro. Il marchio, oggi appartenente al gruppo varesino Sig.Ma, ha chiuso il 2025 con 9 nuove aperture e circa 13,5 milioni di ricavi. Caratteristica distintiva: la torrefazione è al 100% al servizio dei locali del brand, garantendo controllo totale sulla qualità. Tra le novità, l’allestimento di una nuova sede che funge anche da torrefazione aperta al pubblico e academy di formazione. L’obiettivo 2026 è portare il fatturato a circa 17 milioni mantenendo la marginalità al 10%, con 8-10 aperture previste. Massimo Roncoroni, Chief Operating Officer e Partner, ha spiegato che il punto di partenza di Lino’s Coffee è sempre stata la convinzione che i consumi fuori casa rappresentino una dinamica strutturale del mercato, motivo per cui la crescita avviene con visione selettiva e pragmatica: qualità dei format, re-

Carmignano e Signa: una cucina per due Comuni

Grande festa a La Serra per l’inaugurazione del centro cottura riqualificato che servirà le scuole di Carmignano e Signa. I sindaci Edoardo Prestanti e Giampiero Fossi, con il presidente di Qualità & Servizi Filippo Fossati e il consigliere regionale Matteo Biffoni, hanno tagliato il nastro di un ambiente rinnovato di 300 mq che sfornerà ogni giorno 1.200 pasti per le scuole dei due Comuni. L’investimento è stato di quasi 350.000 euro, con 160mila a carico di Qualità & Servizi e 180mila del Comune di Carmignano. Sette le persone in cucina. Le attrezzature sono tutte di ultima generazione e il centro sarà a disposizione anche per laboratori del gusto. Prestanti ha ricordato come Carmignano abbia sempre puntato sulla qualità dei cibi e sul far conoscere i piatti tipici sin dalle scuole, confermando che la struttura sarà sempre aperta a genitori, scuole e territorio per valorizzare il cibo sano. Il sindaco di Signa Fossi ha evidenziato quanto la refezione scolastica stia a cuore ai Comuni perché riguarda la salute dei bambini.

plicabilità e capacità di funzionare in ogni contesto territoriale. Sul fronte espansivo, focus su Milano e Roma - sia centri commerciali che canale in town - e franchising rafforzato su Emilia-Romagna, Toscana e Liguria. Non si escludono operazioni di M&A.

Roadhouse a Cagliari con tre nuovi locali

Il ramo food retail di Cremonini fa rotta su Cagliari: Chef Express apre tre nuovi locali nel capoluogo sardo - due Roadhouse Restaurant e un Calavera Restaurant - colmando un vuoto strategico che attendeva da anni. L’amministratore delegato Nicolas Bigard ha ricordato come Cagliari fosse l’unico capoluogo regionale importante dove ancora mancava Roadhouse, già presente con successo a Sassari. Il primo punto vendita è in viale Marconi 42; gli altri due sorgono all’interno del Fass Shopping Center vicino all’aeroporto, in un’area di recupero di una vecchia acciaieria. Roadhouse conferma la sua proposta di steakhouse all’italiana - BBQ ribs, tagli alla griglia, burger - con filiera totalmente controllata dal Gruppo Cremonini. Calavera è invece un format casual dining ispirato alla cucina messicana: fajitas, burritos, tacos e cocktail originali. I tre locali danno lavoro a circa 60 giovani neoassunti. L’operazione consolida il perimetro food retail di Chef Express: oltre 560 punti vendita e un fatturato di 827 milioni di euro nel 2024, con leadership nei buffet di stazione in 54 scali ferroviari e presenza in 15 aeroporti.

Nomad, Crosta

e Street Smash

Burger al Certosa District

Il Certosa District di Milano aggiunge nuovi tasselli al proprio mosaico gastronomico: Nomad, Street Smash Burger e il raddoppio di Crosta portano a dodici i punti vendita del distretto di riqualificazione guidato da RealStep, per un investimento complessivo che dovrebbe raggiungere i 500 milioni di euro. Nomad è il nuovo riferimento nel clubbing milanese con cucina italiana contemporanea, nato dall’iniziativa del team dei fondatori dell’iconico Hollywood (40 anni quest’anno). A guidare la cucina è lo chef Francesco Guarino, già sous chef alla Terrazza Gallia dell’Excelsior Hotel Gallia di Milano. Crosta raddoppia con un laboratorio di vendita al pubblico che replica il format di Porta Venezia. Street Smash Burger, dopo il successo in Portogallo, apre in via Varesina con hamburger schiacciati su piastra, cucina a vista e crosticina croccante. Il giovane chef italo-albanese Shkembor Beshaj porta al vicino Club Giovanile Milano il format “Dalla testa alla coda”: sei portate costruite attorno a un unico ingrediente, una volta al mese. Il distretto ospita già le insegne Abba (stella Michelin, chef Fabio Abbattista), Wemà, Bottega Botturi e Ammare A pieno regime, una ventina di marchi f&b su 6mila mq.

KFC apre a Forlì il 152° ristorante in Italia

Il gusto iconico del pollo fritto KFC arriva a Forlì: al Centro Commerciale Punta di Ferro ha aperto il ristorante numero 152 in Italia, con 25 nuovi posti di lavoro e una superficie di 140 mq. Il punto vendita consolida il network in Emilia-Romagna, che conta già altre 8 location. Thomas Mari, head of development di KFC Italia, ha spiegato come il Centro Commerciale Punta di Ferro sia diventato il principale polo commerciale del bacino forlivese, contesto ideale per il primo store KFC su questo territorio. Come per gli altri punti vendita, anche il nuovo KFC di Forlì offre un servizio omnicanale: ordine in cassa, chioschi digitali, app con “clicca&ritira” e delivery attivo negli stessi orari del ristorante. Nel menu, i grandi classici - nuggets, hot wings, tender, bucket - affiancati da burger, wrap e linea veggie. L’esperienza si completa con i Box Meal, contorni, dessert iconici come i Sundae e bevande in free refill.

Ostuni: a Ladisa le mense per 25 anni

È ufficiale: il Comune di Ostuni ha aggiudicato definitivamente il servizio di mensa scolastica alla società Ladisa , che gestirà la refezione nelle scuole della Città Bianca per i prossimi 25 anni.

La commissione di gara ha concluso l’iter del bando pubblico al quale ha partecipato unicamente Ladisa, già promotrice del project financing che ha dato origine all’avviso. Il valore complessivo è di circa 22 milioni di euro, con riqualificazione degli attuali refettori e creazione di un centro di cottura centralizzato in un immobile della zona industriale - acquisito con contratto registrato il 12 febbraio - che ospiterà anche un supermercato solidale. Non è ancora certo se il nuovo affidamento potrà entrare in vigore dall’anno scolastico 2026/2027: restano da completare l’adeguamento dell’immobile e gli interventi nei refettori.

Il conflitto che scuote i mercati

L“Abbiamo fatto un favore al mondo”. Così proclamava Donald Trump, in un incontro pubblico (7 marzo) una settimana dopo aver scatenato, con Israele, la guerra preventiva all’Iran. Nelle parole del presidente degli Stati Uniti era facile cogliere la manifestazione di quell’autocompiacimento al quale di frequente si concede. Ma c’è da chiedersi se questo “favore” risulti effettivamente gradito al mondo. Che, per ora, aspetta impaziente la conferma delle ottimistiche dichiarazioni del tycoon della Casa Bianca sulla durata del conflitto (“Stiamo stravincendo, non ci vorrà molto tempo”, “Corriere della Sera”, 18 marzo).

Una drastica riduzione delle capacità offensive della teocrazia islamica e le perdite inflitte al suo gruppo dirigente, a cominciare dalla uccisione del leader supremo del paese e di molti personaggi di spicco del regime iraniano potrebbero – in via teoricaaiutare il processo di stabilizzazione dell’area medio orientale: risultato che la comunità internazionale attende invano da decenni.

Ma a che prezzo e con quali conseguenze? Chi ci guadagna dall’impresa che Washington ha voluto, con enfasi trionfalistica, battezzare Epic Fury?

Finora, a quanto pare, solo Vladimir Putin. Grazie al rialzo di prezzo di gas e petrolio il leader russo ha infatti visto gonfiarsi le entrate del suo paese: risorsa provvidenziale per dare più slancio alla “operazione speciale” che da quattro anni Mosca conduce ai danni dell’Ucraina.

Per il resto il panorama è pieno di pericolose incognite. Durante le ultime settimane i mercati finanziari hanno reagito con forte volatilità di fronte all’esplodere del massiccio attacco contro Teheran. Il prezzo del petrolio Brent è schizzato sino a sfondare ripetutamente la quota di 100 dollari al barile. Per il futuro gli esperti non escludono brusche contrazioni del prezzo dell’oro nero ma neppure la possibilità che esso aumenti ulteriormente. Molto dipende dalla situazione di Hormuz, lo Stretto attraverso il quale, in situazioni normali passava circa il 20% del traffico petrolifero e una quota significativa di scambi commerciali. Il 13 marzo quel luogo è diventato, pur senza essere fisicamente sbarrato, oggetto di un blocco attivato dall’Iran. In breve tempo nell’area si è creato un ingorgo spaventoso: oltre 1.100 navi sono rimaste ferme nel Golfo o ancorate nelle acque circostanti sotto la minaccia di essere colpite dall’Iran se avessero tentato di addentrarsi nello Stretto; si è così aperta una crisi che ha coinvolto oltre 30mila marittimi e ha provocato un crollo dei transiti ridotti del 90% rispetto ai livelli abituali. Solo le imbarcazioni dirette verso la Cina e poche altre hanno ricevuto dall’Iran il “via libera”.

Di conseguenza sono aumentati i costi assicurativi (premi quintuplicati che hanno reso i passaggi insostenibili). Risultato: molte compagnie (tra cui Maersk e MSC) hanno sospeso i transiti e, in molti casi, deciso di deviare cargo e petroliere verso la più lunga rotta del Capo di Buona Speranza.

Gli avvenimenti di metà marzo hanno perciò inferto alle prospettive del traffico marittimo una ferita grave che – indipendentemente dalla durata del blocco di Hormuz - impiegherà molto tempo prima di rimarginarsi.

Per quanto riguarda i paesi del Golfo, l’attacco sferrato da Trump e da Israele ha poi prodotto conseguenze (per la verità prevedibili) piuttosto pesanti. In primo luogo, la drastica riduzione della produzione di greggio in tutta la regione; poi, il mettere a repentaglio le centinaia d’impianti di desalinizzazione installati in Arabia, Emirati e altri Stati della regione; infine, imprevisti ostacoli per l’export: un groviglio di questioni sul cui sfondo si staglia una situazione “che potrebbe diventare catastrofica”, come dice il ceo di Saudi Aramco, Amin Nasser (“Il Sole-24 Ore”, 11 marzo).

Anche l’andamento dei mercati internazionali non offre motivi di tranquillità. Dopo che sono cominciate a cadere bombe su Teheran le borse, in particolare quelle europee, hanno subito un’ondata di ribassi soprattutto per i settori del trasporto, specie aereo, e del turismo.

Negli ambienti finanziari, come segnala Morya Longo (“Il Sole- 24 Ore”,15 marzo), si considera pressocché inevitabile una virata nella politica monetaria per fronteggiare l’aumento dei prezzi dell’energia. I futures indicano un forte calo delle aspettative di tagli, nel breve, da parte della Federal Reserve e considerano possibile, magari dopo l’estate, un rialzo del costo del denaro, per almeno 25 punti base, da parte della Bce.

È abbastanza per comprendere quanto spinose per l’attività produttiva (per non parlare delle relazioni internazionali) si delineano le conseguenze del conflitto esploso a fine febbraio. Non è tutto: a rendere meno tranquillizzante lo scenario contribuisce un interrogativo che circola fra molti esperti. Prima dello scoppio del conflitto, nel trimestre iniziale dell’anno, l’andamento dell’economia mondiale segnalava - secondo dati del FMI - una forte divergenza fra aree “forti” ( Cina e India con una crescita del pil stimata fra il 5 e il 6 per cento); aree con crescita più contenuta (Usa con+2,6%): un dato superiore alle attese ma indebolito da un livello d’inflazione superiore al target; aree (Europa) con crescita stimata a livelli decisamente più ridotti (Spagna +1,4; Germania +1,1; Italia +0,8) ma con la previsione di un aumento, entro il secondo trimestre, dell’inflazione “head line” (quindi del costo della vita come realmente percepito dai consumatori ) sino al 2,9 per cento. Inoltre le analisi del FMI rilevavano una tendenza alla debolezza per gli scambi mondiali: l’indice PMI dei nuovi ordini di esportazione è infatti rimasto sotto la soglia di espansione (50) dall’inizio del 2026.

Molti si chiedono perciò, date queste premesse, se la pioggia di droni e missili che si è abbattuta sull’Iran, oltre al merito di combattere un regime ferocemente autoritario, non finirà per accollarsi il demerito di aprire la strada a una recessione dell’economia mondiale. Prospettiva che, per i paesi, come l’Italia, a debito elevato include anche il rischio di stagflazione: termine, come si sa, sotto il quale si accoppiano perversamente bassa crescita e alta inflazione.

Antonio Duva

I nuovi equilibri del B&I

Volumi ridotti, modelli flessibili e nuove aspettative ridefiniscono

la ristorazione aziendale, sempre più leva di welfare e terreno di innovazione tra digitale, AI e sostenibilità

di Alberto Anderloni

CCinque anni dopo la pandemia, la ristorazione collettiva nel segmento Business & Industry si presenta come un sistema trasformato in modo irreversibile. I volumi non sono tornati ai livelli del 2019 e, soprattutto, non torneranno: si sono redistribuiti lungo nuove traiettorie, seguendo modelli di lavoro ibridi e una domanda sempre più frammentata. È come se il terreno su cui poggiava il settore si fosse leg-

germente inclinato: non abbastanza da farlo crollare, ma quanto basta per costringere tutti a ricalibrare l’equilibrio. In questo nuovo assetto, la ristorazione aziendale ha smesso di essere un servizio accessorio per diventare una leva strategica: incide sul benessere delle persone, sulla qualità dell’esperienza lavorativa, sulla capacità delle aziende di attrarre talenti. Allo stesso tempo resta un comparto

sotto pressione - marginalità compresse, costi in aumento, modelli contrattuali da ripensare - che per restare in piedi deve muoversi continuamente, come una bicicletta che non può permettersi di fermarsi.

Per leggere questa fase di transizione abbiamo raccolto le riflessioni di sei tra i principali operatori del settore in Italia: Camst Group, CIRFOOD, Dussmann, Elior Italia,

Pellegrini e Sodexo Italia. Sei voci diverse, attraversate da una stessa linea di fondo: la necessità di ripensare il servizio in chiave più flessibile, integrata e orientata al valore. I temi - nuovi equilibri economici, digitale, intelligenza artificiale, sostenibilità ESG, futuro dello spazio fisico - costituiscono le direttrici lungo cui si misura la capacità del settore di evolvere senza perdere identità.

R istorazione collettiva

Camst Group

Gabriele Cariani, Direttore Operativo Ristorazione

Camst legge il segmento B&I come un sistema che ha cambiato assetto in modo definitivo. La diffusione dello smart working ha agito come una marea che si ritira lasciando scoperta una nuova linea di costa: meno presenze fisiche, meno pasti erogati, un diverso perimetro del servizio. La rinegoziazione contrattuale non è stata un semplice aggiustamento, ma una riscrittura delle regole: il modello tradizionale “prestazione/corrispettivo” cede progressivamente il passo a logiche ibride in cui il buono pasto diventa leva centrale. Per Cariani, “non si tratta di una flessione temporanea, ma di un nuovo equilibrio organizzativo” che ha richiesto all’azienda di lavorare su efficienza operativa, revisione dei modelli di servizio e controllo dei costi, in un contesto in cui la marginalità richiede una gestione chirurgica. Sul digitale, il passaggio da

promessa a infrastruttura appare compiuto. Le app non sono più un accessorio ma il sistema nervoso del servizio: informano, orientano, riducono le attese. Funzionano quando sono invisibili, come un buon impianto elettrico che si percepisce solo quando manca. Accanto a questo zoccolo duro emergono soluzioni più evolute - carta digitale, smart vending machine - che estendono il servizio oltre i confini fisici della mensa. La chiave, sottolinea Cariani, resta l’integrazione: “Il digitale funziona quando semplifica davvero l’esperienza quotidiana e si integra con il servizio, senza snaturarne la dimensione relazionale.”

L’AI si colloca già in una fase operativa, con applicazioni che attraversano trasversalmente i processi: dalle gare ai forecast, fino alla supply chain. Sull’analisi della customer satisfaction, il machine learning trasforma

CIRFOOD

Alessio Bordone, Group Chief Sales Officer

Alessio Bordone interpreta l’evoluzione del B&I come una trasformazione sistemica che ha imposto un cambio di paradigma, più che un adattamento operativo. I volumi non sono tornati ai livelli pre-pandemici, ma si sono redistribuiti come un liquido in un contenitore di forma diversa: stessi bisogni, modalità di consumo frammentate e meno prevedibili. La risposta di CIRFOOD si costruisce su flessibilità e co-progettazione: dalla mensa tradizionale si passa a un sistema destrutturato, in cui il servizio si estende oltre i confini fisici dell’impresa, intercettando anche momenti extra-lavorativi, fino alle ore serali. Sul fronte economico, Bordone non nasconde la pressione: “Registriamo una flessione nel segmento B&I rispetto al periodo pre-pandemico, principalmente a causa del fenomeno inflattivo unito a una maggiore frammentarietà nel consumo dei pasti”, anche se la contrazione risulta

dati dispersi in una mappa leggibile, accorciando i tempi decisionali. Il Piano strategico 2025–2029 formalizza il salto sul fronte ESG, integrando performance economiche, sociali e ambientali in un sistema di metriche strutturato: riduzione dell’impronta carbonica, economia circolare, filiere responsabili. Il ristorante aziendale mantiene la propria centralità, ma cambia significato: da luogo di consu-

mo a dispositivo di benessere e leva di employer branding. Il modello della “caffetteria all’italiana” - ambienti fluidi, accoglienti, capaci di accompagnare più momenti della giornata - incarna questa evoluzione. Lo spazio fisico resta il cuore del sistema, collegato a una rete più ampia di touchpoint in cui la ristorazione si afferma come infrastruttura culturale prima ancora che operativa.

più contenuta rispetto ad altre aree di business.

Sul digitale, CIRFOOD mostra un posizionamento maturo. Il CIRFOOD DISTRICT funge da laboratorio permanente - un’of ficina dove si progettano e te stano nuove soluzioni in colla borazione con startup e partner tecnologici. La piattaforma Ap petie è il punto di convergenza tra servizio e utente: consultazione dei menù, prenotazione, pagamento, gestione delle preferenze. Un’evoluzione continua che porta Bordone a definirla qualcosa di più di uno strumento operativo: “Può essere considerata a tutti gli effetti un food & fitness tracker che supporta la persona lungo tutto l’arco della propria giornata, dentro e fuori l’ufficio.” L’AI è già operativa nella logistica e nella gestione dei magazzini, con progetti sulla misurazione dello scarto alimentare ancora in fase di sviluppo. L’approccio ESG è integrato per definizione: carbon e water fo-

ALESSIO BORDONE, Group Chief Sales Officer

otprint, menù a impatto ridotto e sistemi di rendicontazione automatizzata mostrano la volontà di trasformare la sostenibilità in infrastruttura gestionale. L’assenza di target specifici per il B&I non indica una mancanza di direzione, ma una scelta di fondo: la sostenibilità permea l’intero modello di business, non si declina per segmento. Il ristorante aziendale mantiene una funzione centrale, ma evolve in spazio relazionale. I dati Ip-

sos citati da Bordone - il 58% dei lavoratori senza mensa aziendale ne auspica l’introduzione, percentuale che sale al 67% tra gli under 35 - funzionano come una bussola che orienta le strategie future. Alla mensa tradizionale si affiancano soluzioni interaziendali e servizi distribuiti, ma la linea di continuità resta invariata: prendersi cura delle persone attraverso un’offerta alimentare equilibrata, sostenibile e capace di generare valore.

GABRIELE CARIANI, Direttore Operativo Ristorazione

Dussmann

Giacomo

Bellani, Direttore

La lettura di Giacomo Bellani è disincantata e controcorrente. Il settore opera in un contesto strutturalmente più complesso, dove le leve tradizionali non garantiscono più equilibrio economico. La riduzione dei pasti ha imposto un adeguamento dei prezzi, ma il problema è più profondo: un assetto normativo che non riconosce pienamente il valore strategico della ristorazione collettiva. Per Bellani, “ci troviamo di fronte a un problema strutturale”: i provvedimenti legislativi introdotti negli ultimi anni hanno favorito la ristorazione commerciale, lasciando quella collettiva - settore strategico e troppo spesso sottovalutato - senza strumenti adeguati. In questo contesto, la via d’uscita non passa dal prezzo ma dal posizionamento: “La marginalità si trova solo investendo sulla qualità, che il cliente privato è spesso disposto a riconoscere anche facendosi carico di maggiori oneri economici.” Sul digitale, la posizione è

Filiale B&I Catering

netta. Nel perimetro della ristorazione aziendale pura, l’innovazione non ha mantenuto le promesse iniziali. I locker restano marginali, le app di pagamento poco rilevanti, frenate da un modello in cui l’85–90% del costo del servizio è sostenuto dall’azienda cliente attraverso normali cicli di fatturazione, non dal dipendente. Alcune soluzioni restano accessorie: strumenti che non trovano ancora un reale punto di innesto nel processo. Più concreta la prospettiva sui pagamenti contactless, potenziale leva di efficientamento dei flussi alle casse - sia per la quota a carico del dipendente, oggi gestita quasi sempre tramite cedolino paga, sia in uno scenario futuro in cui il pagamento venga progressivamente trasferito al lavoratore. L’AI trova invece un’applicazione già operativa nel progetto NANDO, sviluppato con ReLearn: attraverso app, riconoscimento immagini e analisi in tempo reale, lo scarto alimen-

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tare smette di essere una variabile invisibile e diventa un dato strutturato su cui costruire azioni correttive. Il sistema identifica la tipologia di scarto da una fotografia, la riconduce al menu del giorno, converte il volume in peso ed elabora dati in tempo reale. È come accendere la luce in una stanza osservata finora in penombra: non cambia lo spazio, ma cambia radicalmente la capacità di intervenire. In parallelo sono in corso progetti sull’analisi predittiva dei flussi, segnale di un’evoluzione verso una gestione sempre più data-driven. Sul fronte ESG, l’adozione della logica di doppia materialità - in linea con la Corporate Sustainability Reporting Directive e gli standard EFRAG - introduce una visione a doppio fuoco: l’impatto della sostenibilità sul business e l’impatto dell’azienda su ambiente e società, con lo stesso rigore formale del bilancio civilistico. Le azioni si concentrano su tre direttrici operative: riduzione dei rifiuti e degli sprechi, contenimento delle sostanze pericolose e gestione sostenibile dell’energia. Il ristorante aziendale conferma la propria centralità, soprattutto nei contesti industriali dove si

registra una parziale inversione dello smart working. Lo spazio fisico torna a essere elemento chiave: consumare il pasto in ambienti gradevoli contribuisce ad aumentare la qualità percepita del servizio, trasformando la pausa pranzo da obbligo contrattuale a strumento di welfare su cui investire in modo specifico. Le aziende committenti alzano le aspettative su ogni aspetto del servizio - dall’elaborazione dei menu bilanciati alla cura dell’ambiente di fruizione - configurando il ristorante aziendale come leva esplicita di benessere organizzativo.

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GIACOMO BELLANI, Direttore Filiale B&I Catering

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Il cibo è la nostra passione più vera. Ci impegniamo da sempre a nutrire tutte le comunità e i territori a cui ci rivolgiamo, con idee e soluzioni per garantire uno stile di vita sano e un futuro più sostenibile.

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R istorazione collettiva Elior Italia

Filippo De Luca, Direttore Commerciale & Marketing

Filippo De Luca descrive un ecosistema che ha spostato il proprio baricentro da un modello rigido a uno dinamico e integrato con le politiche di welfare aziendale. La risposta contrattuale al calo delle presenze si concretizza nel modello “cost plus”: un sistema che trasferisce al cliente la visibilità sui costi reali - in particolare quelli della manodopera - applicando un margine definito in fase di negoziazione. È come passare da un prezzo chiuso a un cruscotto aperto, dove ogni voce è leggibile e negoziabile. La marginalità non si gioca più sul volume, ma sulla capacità di riposizionare il servizio: De Luca è esplicito nel definire l’obiettivo di “Attivare un circolo virtuoso di generazione di benessere per l’azienda, attraverso l’integrazione dei servizi e un approccio sempre più orientato a posizionarci come vero e proprio Welfare partner.” Una traiettoria che spinge il segmento fuori dalla

logica di commodity e verso un posizionamento strategico più alto, capace di reggere la pressione sui costi energetici e delle materie prime che continua a incidere sulla struttura del settore. Sul digitale, il dato più significativo del panel: “In molti dei nostri siti, una quota rilevante dei pasti, all’incirca il 60%, transita attraverso i canali digitali.”

L’app proprietaria JoyFood si configura come hub esperienziale - prenotazione, pagamento, programmi nutrizionali personalizzati - con un’evoluzione in corso verso la misurazione dell’impatto ambientale del pasto tramite scan del vassoio. In parallelo, i format iColti in Tavola - pasti confezionati in atmosfera protettiva, prodotti nel centro di Zola Predosa - avevano già anticipato prima della pandemia la domanda di soluzioni flessibili, affermandosi oggi come piattaforma di sviluppo per nuovi modelli distributivi e nuovi canali.

L’AI entra progressivamente

Pellegrini Spa

Giuseppe

Pezzotta,

Direttore Regionale, Divisione Ristorazione e Vending

Giuseppe Pezzotta descrive un segmento approdato a un nuovo equilibrio strutturale, con una presenza nei luoghi di lavoro stabilmente inferiore al 2019. La revisione contrattuale si è articolata su più fronti: rinegoziazione dei prezzi, rimodulazione del servizio e recupero di efficienza operativa. Format alternativi - smart fridge, catering interno, lunch box - cercano di inseguire la nuova geografia dei consumi. La pressione sui costi, però, non lascia spazio a eufemismi: “La marginalità media del segmento ha registrato una importante contrazione rispetto ai livelli precedenti la pandemia, a causa di una pressione dei costi che ha portato a una perdita sostanziale di alcuni punti percentuali.” Sul digitale, il giudizio è articolato e pragmatico. App e canali digitali hanno conquistato una posizione centrale, gestendo l’intero percorso del pasto dal-

nei processi come componente strutturale: dalla previsione della domanda alla gestione degli approvvigionamenti, dall’analisi delle presenze alla riduzione degli sprechi. I risultati sono i più documentati del panel. Lo spreco alimentare è sceso da 62 grammi per pasto nel 2023 a 35,82 grammi nel 2025, una riduzione del 42% che supera il target intermedio del -30% e si avvicina all’obiettivo del -50% entro il 2030. La carbon footprint per pasto si attesta a 2,67 kg di CO₂e, già sotto il target fissato al 2030 di 3,67 kg. A questo si affianca un investimento formativo rilevante: oltre 200 ore per dipendente nel 2025, con una crescita del +262% rispetto alla baseline 2023. Sono indicatori che trasformano la sostenibilità da dichiarazione a metrica operativa - un contatore che misura in tempo reale l’impatto delle scelte, supportato anche dalla collaborazione con realtà come Winnow per il monitoraggio degli sprechi in cucina e Feed From Food per la valorizzazione delle eccedenze. Il ristorante aziendale si trasforma in spazio multifunzionale, ripensato nel layout, negli arredi, nei flussi e nella mise en place attraverso progetti custom

sviluppati in co-progettazione con il cliente. Lo spazio fisico non è più l’unico punto di contatto: si integra con touchpoint digitali e distributivi - graband-go, prenotazioni app, pagamenti automatizzati - in un modello ibrido in cui la mensa diventa il nodo principale di una rete più ampia. Le aziende committenti chiedono soluzioni digitalizzate e personalizzate, qualità gastronomica, attenzione nutrizionale e un’esperienza complessiva più coinvolgente.

la scelta al pagamento. I sistemi self check-in si diffondono con buoni risultati, accelerando i flussi e riducendo i costi di personale. Meno convincente il bilancio sulle tecnologie di check-out automatico basate sul riconoscimento: affidabili, ma non deployate su larga scala perché richiedono un numero maggiore di casse e comunque presidio di assistenza. Locker e smart fridge restano strumenti complementari, non centrali: circa 250 pasti al giorno veicolati tramite questi canali nel 2025 misura bene la dimensione ancora accessoria di queste soluzioni, penalizzate anche dalla concorrenza della ristorazione commerciale in ambito urbano.

L’AI è per ora un cantiere aperto, focalizzato sui processi di checkout e sull’ottimizzazione di menu e ricette secondo criteri nutrizionali, contrattuali ed economici. Più avanzato il percorso sulla sostenibilità, che Pezzotta ricon-

duce a un’ambizione precisa: interpretare il ruolo di Welfare Company in senso pieno, non solo nei servizi ma nella gestione degli impatti ambientali che quei servizi generano. Tre assi operativi: monitoraggio delle emissioni GHG, prevenzione dello spreco alimentare e valutazione dell’impronta carbonica e idrica del menu. Dal 2025 è attivo il percorso per il Piano di Transizione costruito sui riferimenti SBTi. Le eccedenze idonee vengono redistribuite tramite enti del Terzo Settore; su alcuni clienti è già operativo uno strumento per il calcolo dell’impronta carbonica del menu, utile sia per orientare la progettazione delle ricette sia per supportare la rendicontazione ESG e GHG. Sulla questione dello spazio fisico, Pezzotta è il più esplicito del panel: “Lo spazio fisico non è diventato uno tra i tanti touchpoint: resta il touchpoint centrale, ma inserito in un ecosistema di servizio più ampio, più flessibile e sempre più supportato dalla tecnologia.” Il ristorante aziendale si fa polifunzionale - aree tematiche, bar, spazi per eventi, coworking, sale riunioni - trasformandosi da luogo del pasto a infrastruttura di

GIUSEPPE PEZZOTTA, Direttore Regionale, Divisione Ristorazione e Vending

vita aziendale. Le aziende committenti chiedono ambienti progettati con attenzione ai flussi, all’acustica, all’illuminazione e agli arredi, capaci di adattarsi a presenze discontinue e tempi di fruizione differenziati. È qui che il ristorante aziendale supera la logica del fornitore e diventa parte di una più ampia idea di welfare organizzativo.

FILIPPO DE LUCA, Direttore Commerciale & Marketing

R istorazione collettiva

Sodexo Italia

Francesco

Gnemmi,

Direttore Commerciale Corporate

Francesco Gnemmi interpreta il B&I come un mercato che ha spostato il proprio baricentro dalla quantità alla capacità di adattamento. Il calo dei volumi rispetto al 2019 è strutturale, con effetti differenziati: negli uffici la flessione è più marcata - mediamente due giorni di lavoro da remoto alla settimana - mentre nei siti produttivi l’impatto è più contenuto. Nei grandi centri urbani emerge un elemento nuovo che cambia le regole competitive: “Il vero cliente diventa il dipendente che sceglie quotidianamente se consumare nel ristorante aziendale o altrove”, mettendo la mensa in diretta concorrenza con l’offerta retail. La risposta di Sodexo è sartoriale: non una rinegoziazione standardizzata, ma un lavoro di partnership e co-progettazione che accompagna i clienti nella gestione dello smart working e dei suoi impatti, individuando soluzioni sostenibili per entrambe le parti. Sul digitale, la transizione appare compiuta. La WebApp MySodexo è lo strumento con

Tirando le somme

Sei voci, un unico movimento. Il segmento B&I non sta semplicemente attraversando una fase di assestamento post-pandemico: sta ridefinendo la propria identità, i propri modelli e il proprio ruolo all’interno delle organizzazioni. Il ristorante aziendale non è più il punto di arrivo del servizio, ma il nodo di una rete più ampia, in cui digitale, sostenibilità e welfare si intrecciano in modo sempre più indissolubile. La sfida per i prossimi anni non è recuperare i volumi perduti, ma costruire un nuovo valorepiù complesso, più articolato, più vicino alle persone - su cui il settore possa fondare la propria prossima stagione.

il maggior riscontro: prenotazione, consultazione dei menu, informazioni su allergeni e valori nutrizionali, impostazione del piano alimentare su base scientifica. Un’evoluzione che la trasforma di fatto in una piattaforma di e-commerce, dove l’intera transazione - dalla prenotazione al pagamento - avviene direttamente dallo smartphone, rendendo progressivamente superflui i terminali fisici di cassa. In parallelo si affermano vending Food24 e frigo connessi, capaci di estendere il servizio oltre gli orari della mensa. I locker restano ai margini: non tutte le innovazioni trovano un terreno fertile.

L’adozione dell’AI è dichiaratamente strutturata e consapevole. Sodexo ha formalizzato una policy interna fondata su tre pilastri - classificazione preventiva dei casi d’uso con comitato interfunzionale, supervisione umana reale, qualità e coerenza del dato - prima ancora di definire le applicazioni. “Ogni tecnologia è uno strumento che deve essere

impiegato in maniera mirata e responsabile e che assorbe l’etica e i valori dell’azienda che li mette in campo”. Le applicazioni attive migliorano l’efficienza dei processi, la fluidità dell’esperienza nello spazio fisico e il monitoraggio del gradimento dei menu, contribuendo alla riduzione degli sprechi e delle emissioni di CO₂. Il tutto si inserisce nel percorso Net Zero al 2040, certificato SBTi, con un obiettivo di riduzione del 90% delle emissioni di carbonio. La sostenibilità è integrata nel programma Better Tomorrow 2028, articolato su quattro pilastri - persone, clienti, pianeta, comunità - con obiettivi misurabili allineati agli SDGs delle Nazioni Unite. Sicurezza sul lavoro, approvvigionamenti sostenibili, promozione di diete a bassa impronta carbonica, riduzione degli sprechi: ogni elemento contribuisce a un’architettura coerente in cui performance economica e responsabilità sociale non sono più binari separati.

Il ristorante aziendale si trasforma in hub multifunzionale, progettato dal team Kitchen Design di Sodexo per accompagnare l’intera giornata lavorativa: meeting, chiamate, lavoro in autonomia, socialità. Luci, aerazione, sedute, colori: ogni

elemento dello spazio concorre a costruire un’esperienza che dà energia per il lavoro e le relazioni. In un’epoca in cui il distanziamento digitale ha reso le relazioni inevitabilmente più difficili, il ristorante aziendale assume una funzione precisa: riconnettere le persone.

Non solo un luogo dove mangiare, ma - come osserva Gnemmi - uno spazio in cui “Un pasto, oltre che nutrimento, è anche sinonimo di piacere, convivialità e il gusto autentico di stare a tavola insieme, un momento che vale la pena vivere, anche durante una giornata di lavoro.”

FRANCESCO GNEMMI, Direttore Commerciale Corporate

R istorazione collettiva

Ristorazione collettiva B&I - I numeri del settore

L’Indagine è stata condotta grazie alla collaborazione di 6 big player della ristorazione collettiva attivi nel segmento Business & Industry (CIRFOOD, Camst, Dussmann, Elior, Pellegrini, Sodexo Italia). Tutti i dati sono presentati in forma aggregata e anonima.

Cinque operatori su sei si collocano ancora nella fascia 75–94% dei volumi pre-pandemia: il recupero c’è stato, ma non è completo. La presenza media dei dipendenti è percepita come molto variabile da metà del panel, segnale che la domanda rimane discontinua e difficile da pianificare. L’impatto dello smart working è giudicato permanente con un punteggio medio di 3,3 su 5.

Il take away è il canale con la diffusione più alta (4,5/5), seguito dal self-service (4,2/5). Locker e vetrine intelligenti rimangono ancora periferici. Tra le soluzioni nate in pandemia, il Lunch Box/ATP è l’unica ad aver trovato una collocazione stabile (2,7/5), mentre locker e click & collect restano soluzioni di nicchia.

Il panel mostra un digitale a due velocità: metà degli operatori ha già superato il 50% di pasti gestiti digitalmente, mentre un operatore è ancora sotto il 10%. Le informazioni nutrizionali (4,2/5) e la prenotazione del pasto (3,8/5) sono le funzionalità più consolidate. Il forecast presenze basato su AI (2,0/5) e la gestione welfare (2,7/5) restano invece ancora ai margini.

La pressione sui margini è la criticità più sentita del panel (4,8/5) - quasi un’unanimità. Seguono il reperimento e fidelizzazione del personale (4,3/5) e la variabilità dei volumi (3,5/5). La compliance ESG e l’adeguamento tecnologico si collocano su livelli intermedi. La concorrenza con food delivery e GDO è percepita come la sfida meno urgente (2,3/5).

Il welfare aziendale integrato e l’innovazione di prodotto sono i principali motori di sviluppo (entrambi 4,3/5), seguiti dai servizi digitali (4,2/5) e dalla sostenibilità (4,0/5). L’AI e l’automazione (3,3/5) crescono ma non guidano ancora la traiettoria del settore.

Il panel rappresenta una fascia alta del mercato: quattro operatori su sei superano i 15 milioni di pasti annui nel B&I, con tre che dichiarano un fatturato di segmento tra 100 e 200 milioni di euro. Una base campionaria che, pur limitata numericamente, copre una quota rilevante del mercato nazionale della ristorazione collettiva aziendale.

Aurelya

L’INDUSTRIA INCONTRA

LE CATENE DI RISTORAZIONE

L’élite dell’Industria e delle catene Food&Beverage

12-13 Marzo 2026

East End Studios - Milano

GRAZIE A TUTTI

Visita il sito web

Dove si parlano industria e foodservice

Negli East End Studios, la prima edizione di ICC ha trasformato

Milano in un laboratorio per il futuro del fuoricasa. Due giorni intensi, 130 insegne, 400 presenze giornaliere e una visione condivisa

di M.L.Andreis

LLa prima edizione di Industry Chain Circle 2026, promosso da Edifis e Rexim, ha trasformato per due giorni gli East End Studios di Milano in uno dei luoghi di confronto più dinamici per l’intera filiera del foodservice.

Un formato ibrido che mescola keynote di alto profilo, tavole rotonde operative, pitch competitivi e sessioni di matchmaking: un ecosistema pensato per far accadere le cose, non solo per raccontarle. Non un convegno, non una fiera: qualcosa di più vivo e più mosso.

I numeri non mentono

Oltre 130 insegne della ristorazione organizzata, 35 aziende sponsor, circa 400 presenze giornaliere: una forza attrattiva che ha confermato la vitalità di un settore orientato verso modelli collaborativi e scalabili. Diciotto relatori in sette sessioni, 20 pitch industria, 11 presentazioni delle catene. Un’agenda pensata per trasformare il dialogo in progetti concreti, con l’obiettivo dichiarato di accelerare l’innovazione nella ristorazione commerciale.

Cottarelli e la bussola della geopolitica

Ad aprire i lavori è stato il professor Carlo Cottarelli, con una lucida lettura degli indicatori macroeconomici e delle tensioni geopolitiche nel Golfo. Aprire un evento di settore con un economista di questa levatura non è un vezzo culturale: è un segnale preciso. Il foodservice non vive in una campana di vetro - i prezzi delle materie prime e le crisi internazionali entrano ogni giorno nei margini di un ristorante.

Industria e catene oltre la logica fornitore-cliente

La collaborazione tra industria e catene è sempre più un processo di co-creazione di prodotti, modelli operativi e strategie di mercato

La tavola rotonda moderata da Aigrim-Fipe ha riunito Stefania Criveller (Cigierre), Marco Pesaresi (Ferrarelle), Luca D’Alba (Avolta) ed Enrico Galasso (Birra Peroni). Criveller ha portato l’esempio del galletto Cigierre: prodotto complesso in cucina, trasformato - grazie a un fornitore - in un prema-

rinato pronto all’uso. Piccola rivoluzione, grande impatto. Pesaresi ha sottolineato come per Ferrarelle collaborare con le catene significhi oggi andare oltre la fornitura: content creation, visibilità digitale, marketing condiviso.

Secondo Luca D’Alba, proprio nei ristoranti nascono i trend che poi arrivano alla GDO. Enrico Galasso ha ricordato che in Italia le catene valgono il 10% del mercato, contro il 30-40% dei mercati maturi: un gap che è anche un’opportunità.

Tommaso Nastasi di Deloitte

ha confermato la traiettoria di crescita verso modelli sempre più organizzati e scalabili.

Ristorazione 2036: il cliente non si accontenta più

Il panel moderato da Giulia Cimpanelli (La Repubblica) ha unito infrastrutture di mobilità, operatori e industria beverage. Elena Sorlini, CEO di Grandi Stazioni Retail, ha ricordato che le stazioni italiane registrano 800 milioni di passaggi l’anno e gestisce 40.000 mq commerciali con 200 concept. Le

ceo Rexim

ANDREA AIELLO, ceo Edifis e PAOLO BORGIO,

stazioni evolvono da luoghi di transito a piazze urbane coperte: a Milano Centrale il 30% dei presenti non è passeggero. Per Giuseppe Prestia (Spoon Brands, 250 ristoranti), più cresce la tecnologia, più diventa decisiva la relazione umana Secondo Sergio Castelli (Areas Italia), il foodservice globale potrebbe raggiungere 6,4 trilioni di dollari entro il 2032. Maria Tindara Niosi di Coca-Cola HBC Italia ha annunciato per il 2026 un aumento degli investimenti del 40% a supporto del canale Horeca.

ÓSCAR VELA

Amministratore Delegato, Areas Worldwide

La ristorazione in concessione conserva prospettive di crescita fino al 50% entro il 2032. Parola di Oscar Vela, AD di Areas Worldwide, terzo operatore globale dell’f&b in concessione con circa 3 miliardi di ricavi. “Ci muoviamo in un mercato da 33 miliardi: siamo solo al 7% di market share. Il nostro imperativo è consolidare l’Europa e accelerare negli USA”. La strategia si fonda su densità - 11 Paesi, presenza rilevante in ciascuno - e marchi propri al 45% del turnover. Sull’Italia: “È un mercato centrale, con fee di concessione elevate ma prezzi di vendita non esagerati. Occorre un lavoro di fino. Ma il management locale sta performando ottimamente”.

Il networking diventa cerimonia

La prima giornata si è chiusa con la cena di gala a Palazzo Parigi Hotel & Grand Spa: 280 invitati, cerimonia degli ICC Awards 2026, 29 candidature valutate da una giuria popolare di oltre 1.300 professionisti. Premi consegnati da Paolo Borgio, CEO di Rexim: Best New Product Expo a San Benedetto (linea Tower), Best New Product Tech Village a Lainox (forno Oracle XS). Menzioni speciali a Sammontana Italia e Campari Group

Semplificare la cucina: meno passi, più qualità

La tavola rotonda moderata da Francesco Montuolo (Confimprese) ha visto Andrea Cova (Soul K), Roberto De Gennaro (Barilla OOH), Luca Rimondini (Granarolo) e Alessandro

Medi (Dispensa Emilia). La co-progettazione tra industria e ristorazione non riguarda solo gli ingredienti: significa sviluppare componenti gastronomici in funzione delle attrezzature, dei flussi di lavoro e del posizionamento del brand. Accanto al prodotto, l’industria supporta le catene con formazione e analisi dei food cost. Per

Medi, il successo dipende dalla capacità di replicare la stessa esperienza in contesti diversi: progettare processi che mantengano la qualità costante e sostenibile nel tempo

Distribuzione, produzione e marketing si fondono

La tavola rotonda moderata da Giulia Cimpanelli ha chiuso la prima giornata con Alessandro Angelon (Sammontana Italia), Claudio Baitelli (Alice Pizza), GianMaria Brusini (Investfood) e Gabriele Ornaghi (Campari Group). Il gap con i mercati anglosassoni è anche un’opportunità enorme: in Italia le catene sono al 10%, contro il 30-40% anglosassone. Sammontana Italia gestisce 5.000 referenze surgelate e 130-140 mila punti vendita

VINCENZO CREMONINI

CEO,

Gruppo Cremonini

Tra gli interventi più attesi, quello di Vincenzo Cremonini, intervistato dal CEO di Edifis Andrea Aiello. Il Gruppo Cremonini: 5,8 miliardi di fatturato, 23 mila dipendenti, 29 stabilimenti, 120 treni serviti ogni giorno in cinque Paesi. La filiera integrata - da Inalca e Montana alla distribuzione MARR, fino ai 175 ristoranti Roadhouse - è il modello che presidia tutta la catena del valore. Roadhouse è un caso di scuola: prodotti ad alto contenuto di servizio come le costolette in sous-vide ottimizzano i costi del lavoro e riducono la complessità operativa. Un esempio di integrazione virtuosa tra industry, retail e approvvigionamento

Horeca. Ornaghi ha mostrato come l’aperitivo diventi format replicabile nelle catene; Brusini ha evidenziato il ruolo del delivery come laboratorio di mercato per testare prodotti e raccogliere feedback rapidamente.

Appuntamento al 2027: un punto di riferimento in costruzione

Industry Chain Circle ha dimostrato quanto sia forte il bisogno di confronto tra industria e ristorazione organizzata Uno spazio concreto dove strategie, innovazione e business si incontrano: non solo un evento di settore, ma un ecosistema permanente di relazioni, dati e innovazione.

Lo sguardo è già rivolto al 2027. E in questo settore, chi guarda avanti di un anno fa già la differenza

Unipol Dome: il palazzetto che mangia

Nell’arena olimpica di Santa Giulia - firmata David Chipperfield, gestita da CTS Eventim - il progetto gastronomico più ambizioso

d’Italia: 38 punti ristoro, 7 cucine interne, zero esternalizzazioni.

E una sfida: sfamare 16mila spettatori con la qualità di un grande ristorante

di MLA

CC’è una zona di Milano che per anni ha incarnato la promessa incompiuta di una grande città: il quartiere Santa Giulia, antico insediamento industriale della Montedison, rimasto sospeso per decenni tra il ricordo di ciminiere e capannoni e un futuro che tardava ad arrivare. Poi, con la potenza di un iceberg che emerge dall’acqua, ha preso forma l’Arena Unipol Dome : 83.500 mq di acciaio, alluminio e led, progettata dallo studio dell’architetto britannico David Chipperfield - lo stesso del MUDEC, il Museo delle Culture di Milano - e realizzata con gli ingegneri di Arup. Con 16.000 posti è il più grande palazzetto al coperto d’Italia. Dopo le Olimpiadi Milano-Cortina 2026 aprirà ai grandi concerti: Luciano Ligabue batterà la struttura il 6 maggio con La Prima Notte - Music Opening Ceremony, primo di una lunga stagione. Ma c’è qualcosa di cui si è parlato poco, in tutti questi anni di attesa e polemiche: il cibo. Cosa si mangia, all’Unipol Dome? La risposta è sorprendente quanto ambiziosa, e merita di essere raccontata per intero.

Distributore? No, grazie

A raccogliere la sfida gastronomica è Luca Martinazzoli, Managing Director della struttura per conto di CTS Eventim, il colosso tedesco dell’entertainment meglio noto attraverso la piattaforma di biglietteria TicketOne. Una multinazionale che ha scelto di costruire qui la sua prima arena da zero al mondo, puntando sul cibo come elemento di posizionamento strategico. Non un ripensamento dell’ultimo momento: una scelta

di campo radicale. “Una delle scommesse principali del nostro business plan è il f&b”. Così racconta Martinazzoli, e prosegue: “A differenza di quanto spesso avviene in strutture come la nostra, abbiamo deciso di non esternalizzare nulla e abbiamo creato un team, delle strutture e dei punti di distribuzione interni dedicati alla ristorazione per sfamare 16mila persone e farlo con una qualità che non avrà nessun paragone con le altre arene, gli stadi e i palazzetti presenti in Italia”. Un progetto lungo e rigoroso: cinque mesi di sessioni di assaggio per mettere a punto il ricettario, sette cucine progettate ex novo in accordo con Electrolux, fornitori selezionati uno a uno. Nulla lasciato al caso.

Sette cucine, 38 punti ristoro, zero esternalizzazioni

L’offerta gastronomica è strutturata su due livelli. Il primo è quello dello street food: consumo in piedi, ritmo veloce, corner attrezzati per gestire i picchi. Burger, hot dog, sandwich - già attivi durante le giornate olimpiche - con un vincolo preciso: ogni ingrediente, dal pane alle

salse, viene prodotto internamente. “Il panino alla salamella sarà un panino con una vera ottima salamella, il burger avrà una carne buona e tutto avrà un livello molto più alto della media su tutti i fronti”, insiste Martinazzoli. Per calibrare il proprio standard, il team ha persino replicato internamente le salse dei più celebri fast food al mondoanche quelli non ancora presenti in Europa - per poi sviluppare versioni originali e migliorate. Una pratica da laboratorio, non da mensa aziendale. Alcuni corner sono dotati di sistemi frictionless: si entra passando la carta di credito, si prelevano i prodotti, si esce senza casse né personale - un’intelligenza artificiale riconosce dalle telecamere quanto acquistato. “Arriveremo a servire 6.000 persone in 20 minuti, con un’esperienza proiettata nel futuro, senza file”.

Il secondo livello è quello della ristorazione strutturata: un ristorante da 538 coperti, uno da 150, uno da 60, una pizzeria con 200 mq di forni per la pizza al taglio, lounge affacciate direttamente sullo spettacolo. Il gioiello della corona è il ristorante placé da 64 posti a bordo del palco centrale, con ulteriori format da 75, 30

LUCA MARTINAZZOLI, Managing Director della struttura per conto di CTS Eventim

e 15 persone tra cocktail bar ed esperienze su misura. In tutto, 38 punti di ristorazione distribuiti nell’arena.

Il dream team dell’offerta ristorativa

A guidare l’intero progetto food & beverage è Luca Badessa, curriculum internazionale di peso: esperienze in One Group e nel gruppo Meliá, con anni dedicati alle aperture del format STK in tutto il mondo - uno dei brand più riconoscibili nel segmento premium dell’hospitality. Coordina un team fisso di una quindicina di professionisti, destinato ad ampliarsi con personale aggiuntivo evento per evento.

La direzione food è affidata a Errico Gabriele Pardini, romano classe 1985, con un percorso formativo che è quasi una mappa dei luoghi più importanti della gastronomia contemporanea: la scuola di Paul Bocuse a Lione, le esperienze romane da Giulio Terrinoni all’Acquolina e da Roscioli, poi Cristina Bowerman da Glass Hostaria, Massimo Bottura all’Osteria Francescana, Alain Hacquard a Parigi, Michael Nadra a Londra. Il capitolo più recente è stato Beefbar Milano, dove come Head Chef ha affiancato ai piatti iconici del brand internazionale omaggi alla tradizione italiana: bolognese di Wagyu e vitello, risotto Nikkei con ossobuco. Un cuoco capace di muoversi tra codici culinari diversissimiesattamente ciò che serve a una struttura modulare come l’Unipol Dome.

La direzione beverage spetta a Enrico Contro, per tutti Frog, bartender e proprietario del Pravda Vodka Bar - locale di culto milanese aperto nel 2007, dopo anni dallo Yar ai migliori banconi della penisola. Contro è figura schiva e diretta, poco incline alle grandi narrazioni. “Siamo baristi, mica salviamo le vite!” - è la sua frase manife-

sto, condensato di un approccio al mestiere che privilegia la sostanza sull’esibizione. Portare Frog in un’arena da 16mila posti dice molto di quanto il progetto voglia essere credibile anche sul fronte drink.

Dal fast food al casual dining fino al (K-Pop) coreano

Tra gli aspetti più originali del progetto c’è l’adattabilità strutturale: avere cucine proprie significa poter trasformare ogni punto di ristorazione in funzione dello spettacolo ospitato. La cucina come scenografia flessibile, capace di rispecchiare l’identità dell’evento.

“Se arriva un grande idolo coreano K-Pop nulla ci vieta di trasformare tutti i punti di ristorazione in bistrò coreani”, spiega Martinazzoli. E aggiunge:

“Se un artista non vuole che si mangi carne possiamo decidere di realizzare solo menu veg: il fatto di avere cucine nostre ci permette una straordinaria flessibilità”. Non è un dettaglio

operativo: è il cuore del modello. In un Paese dove stadi e palazzetti hanno sempre proposto il panino uguale a se stesso da Nord a Sud, è una piccola rivoluzione copernicana. Il posizionamento dichiarato dal team è tanto preciso quanto apparentemente paradossale. “Nel posizionamento vogliamo essere a metà strada tra la velocità di un fast food e la qualità di un casual dining”, sintetizza Martinazzoli. Dietro c’è una strategia di servizio molto concreta: gestire migliaia di persone in pochi minuti senza mai scendere sotto una soglia di qualità autentica. Ingredienti veri, preparazioni genuine, nessuna scorciatoia industriale. “Il punto è che poi ci siamo posti l’obiettivo di fare tutto con una qualità eccellente”, insiste il Managing Director, “e tutto sarà fatto in casa”.

Il

sogno: il ristorante più grande d’Italia

Martinazzoli non nasconde l’ambizione finale: tra un anno, vorrebbe che l’Unipol Dome fosse

riconosciuto come il ristorante più grande d’Italia. Non un claim pubblicitario: una definizione tecnica e precisa. “Ristorante in senso stretto”, precisa, “perché lì si controlla tutta la filiera: se si serve pasta al ragù, il ragù non viene acquistato ma preparato partendo dalla carne, dalle cipolle, dalle carote”. Un grande laboratorio culinario di produzione, ricerca e progettazione, attivo ogni giorno con almeno 150 giorni di apertura all’anno. L’obiettivo è culturale ancor prima che gastronomico. “Solitamente si va a un concerto perché c’è il tuo cantante preferito, non ti importa del resto, se mangerai o berrai qualcosa di buono, se starai comodo e se l’esperienza sarà soddisfacente. L’Unipol Dome invece dovrà essere un posto dove andare anche se magari quello che canta non è il tuo idolo assoluto, ma sai che potrai spendere una serata piacevole. Ci stiamo convincendo che affiancare un buon cibo a un evento è una cosa che non fa nessuno e che può cambiare le abitudini”, Martinazzoli. Una rivoluzione silenziosa, che si consuma letteralmente tra un burger con salamella e un hot dog con cime di rapa e crema di provola affumicata. L’accordo decennale tra Unipol e CTS Eventim - valido dal 2026 al 2035 - è il sigillo di una prospettiva di lungo periodo: collocare Milano nel circuito delle grandi arene europee, al fianco della O2 Arena di Londra e dell’Accor Arena di Parigi. Se ci riusciranno, lo dirà il tempo. E il cibo. Perché le grandi esperienze si ricordano anche - se non soprattutto - a tavola.

Markas investe nella ricerca

Con la cottura sottovuoto, la ristorazione sanitaria all’insegna

della vera innovazione

NNelle strutture ospedaliere e nelle RSA, l’alimentazione non rappresenta soltanto un servizio organizzativo, ma un elemento che incide concretamente sul benessere delle persone. In Italia il rischio di malnutrizione interessa il 49% dei pazienti ospedalieri e raggiunge il 69% nelle strutture di assistenza a lungo termine. Numeri che evidenziano come l’alimentazione debba essere una priorità clinica e non solo organizzativa. Il metodo di cottura e di lavorazione degli alimenti incide direttamente su questo obiettivo. La cottura può infatti alterare la presenza di micronutrienti essenziali, come vitamine e minerali, rendendo la scelta della tecnica culinaria un fattore determinante per poter garantire un’alimentazione adeguata.

La misura dell’impatto

Per misurare questo impatto, Markas ha condotto uno studio nutrizionale per confrontare il metodo di cottura Sous vide (cottura sottovuoto) con quello tradizionale. Lo studio si è svolto in collaborazione con il Dipartimento DEFENS dell’Università degli Studi di Milano, coordinato dal team multidisciplinare di ricerca e sviluppo nutrizionale di Markas e hanno confrontato la preparazione di 7 alimenti rappresentativi delle 3 principali categorie alimentari. I risultati dello studio svolto evidenziano come la tecnica Sous vide preservi meglio l’integrità nutrizionale degli alimenti rispetto alla cottura classica. I risultati più rappresentativi sono stati ottenuti nella preservazione dei micronutrienti. Tra i dati più

significativi spicca quello sulla vitamina B12 negli alimenti di origine animale, conservata in media l’80,76% in più rispetto alla cottura tradizionale. La B12 è una vitamina essenziale per il metabolismo e per il sistema nervoso ed è particolarmente soggetta a malassorbimento con l’avanzare dell’età. Rilevante anche il dato sul calcio: negli alimenti animali e vegetali, il contenuto è risultato superiore del 35,46% nei campioni cotti sottovuoto. Un aspetto da considerare nel lungo periodo tra le abitudini di vita delle persone esposte al rischio di osteoporosi. Nei vegetali, il metodo Sous vide ha garantito una conservazione superiore anche delle vitamine antiossidanti: la vitamina C è risultata più alta del 14,56%, la vitamina A del 24,82%.

Una scelta che pesa

Questi risultati indicano che la

scelta del metodo di cottura non è una questione puramente operativa: è una decisione che influenza direttamente la qualità nutrizionale dei pasti, con ricadute concrete su pazienti anziani, fragili o in fase di recupero. Questo è un dettaglio che non sfugge a chi lavora ogni giorno a stretto contatto con gli ospiti di una RSA.

“Nella nostra struttura, l’attenzione alla qualità del pasto rientra a pieno titolo nel percorso di cura delle persone che ospitiamo”, dichiara Lorella Romanini, Direttrice dell’RSA

Montichiari Multiservizi. “L’adozione della cottura sottovuoto ha risposto in primo luogo a criteri nutrizionali, ma ha portato con sé anche un miglioramento percepibile del sapore e delle caratteristiche organolettiche dei piatti. Un aspetto che, per le persone che vivono nella nostra struttura, contribuisce in modo

concreto al benessere quotidiano”. In queste strutture, la scelta del metodo di cottura sta assumendo la stessa rilevanza della selezione delle materie prime, spingendo molte realtà a investire con crescente attenzione in tecnologie innovative di interesse scientifico.

È in questa direzione che si muove Markas, con la consapevolezza che in una RSA o in un ospedale ogni pasto è anche un atto di attenzione al paziente e che, come tale, merita la stessa attenzione come ogni altro aspetto volto al benessere.

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USA

Dal bowl proteico allo spritz senza alcol

Il 2025 a stelle e strisce ha ridisegnato abitudini e aspettative a tavola. Una lettura dei segnali che contano, separando i fenomeni duraturi dai fuochi di paglia

CC’è un momento, ogni anno, in cui il settore della ristorazione si ferma a fare i conti: capire cosa ha funzionato, cosa ha deluso, cosa sopravviverà alla velocità con cui i consumi cambiano. Le tendenze che analizziamo arrivano dagli Stati Uniti, il mercato che più di ogni altro anticipa le direzioni del foodservice globale - con l’avvertenza che i segnali americani hanno spesso l’abitudine di presentarsi in Europa con qualche stagione di ritardo. Perché il foodservice non è mai soltanto cibo. È un termometro dell’economia reale, uno specchio dei comportamenti sociali. Quando una catena fast casual lancia un bowl da 106 grammi di proteine, sta intercettando un’ansia culturale. Quando milioni di persone replicano su TikTok una tavoletta di cioccolato con pistacchi e kataifi, stanno partecipando a un rito collettivo destinato a consumarsi quasi subito. Questo è il paesaggio del 2025 americano: contraddittorio, in movimento, degno di essere capito.

La proteina come aspettativa di mercato

Se c’è un filo conduttore che attraversa l’intera offerta della

T rend USA

ristorazione nel 2025, è la proteina. Non come ingrediente di nicchia, ma come promessa commerciale consolidata: di salute, di performance, di controllo calorico. Sweetgreen, catena americana di fast casual specializzata in insalate e bowl salutari, ha lanciato il Power Max Protein Bowl con 106 grammi di proteine. Panda Express, la più grande catena di fast food di cucina cinese-americana, con oltre 2.400 locali negli Stati Uniti, ha introdotto cinque Balanced Protein Plates fino a 76 grammi ciascuno. Snooze, nota per i pancake creativi, ha riformulato la propria offerta portando i pancake a 20 grammi di proteine. Anche Starbucks ha infuso persino la cold foam con proteine in polvere, segnale di quanto il nutriente abbia ormai colonizzato ogni angolo del menu, dalla ciotola alla schiuma del caffè. Il mercato ha risposto. Ma vale la pena notare che siamo di fronte a un posizionamento ormai maturo, non a una frontiera: la proteina ha oggi lo stesso statuto che aveva il “bio” vent’anni fa. Non è più un argomento differenziante, è un’aspettativa. Il 2026 potrebbe portare sulla scena il contraltare: la fibra, fino ad oggi rimasta in secondo piano, è il candidato più credibile per raccogliere l’eredità narrativa.

Quando la porzione diventa strategia

Il 2025 ha visto i bites, bocconcini, finger food, porzioni mignon, smettere di essere una voce marginale dei menu per diventare una categoria con una propria logica economica. Le cause sono strutturali. Da un lato, la diffusione dei farmaci GLP-1 per la gestione del peso ha generato una domanda reale di porzioni ridotte. Dall’altro, la pressione sui redditi ha spinto i consumatori verso formati con un ticket medio più contenuto. Il risultato è

un mercato che si è spostato verso l’anytime eating: il pasto destrutturato, consumato in frammenti lungo l’arco della giornata. The Cheesecake Factory, Arby’s, Noodles & Company, e Fogo de Chao, steakhouse brasiliano di fascia alta, noto per il formato churrasco a rotazione, hanno risposto con proposte ad. hoc. La novità non è il bocconcino in sé, esiste da sempre, ma il fatto che abbia acquisito dignità di categoria autonoma, con una propria presenza nei menu e una propria comunicazione. Il trend ha basi solide e non mostra segnali di cedimento. Quando un formato smette di essere percepito come tendenza e comincia a essere considerato normale, significa che ha vinto.

Il cioccolato di Dubai: anatomia di un ciclo virale

Pochi casi illustrano meglio dell’estate 2025 la meccani-

ca dei food trend nell’era dei social. Il cioccolato di Dubai, tavoletta a base di pistacchi, pasta kataifi e cioccolato, nata come prodotto artigianale degli Emirati e diventata oggetto di culto su TikTok, ha attraversato in pochi mesi l’intero ciclo di vita di un fenomeno contemporaneo: nascita virale, adozione di massa, canonizzazione industriale, saturazione.

Shake Shack, IHOP, catena americana specializzata nella colazione e nei pancake, con oltre 1.600 locali, Paris Baguette, Baskin-Robbins, la più grande catena di gelaterie al mondo, con oltre 8.000 punti vendita, hanno lanciato le proprie versioni.

Le LTO (Limited Time Offer) si sono susseguite per mesi; poi i menu hanno cominciato a voltare pagina.

Il cioccolato di Dubai si trova oggi nei supermercati, segnale che il ciclo è completato e che l’industria ha già smesso di scommetterci.

La lezione non è nel formato specifico, che difficilmente sopravviverà come tale, ma nel profilo: pistacchio, cioccolato, texture croccante hanno trovato un pubblico reale.

Qualcosa di più discreto potrebbe restare, una volta spenti i riflettori del momento virale.

Da ornamento a ingrediente

La cold foam, schiuma fredda che sovrasta caffè, matcha, dirty soda e cocktail, nel 2025 ha completato un passaggio rilevante: da elemento decorativo a componente funzionale del prodotto.

Dutch Bros, catena americana di drive-through per il caffè, nata in Oregon e in rapida espansione negli Stati Uniti, ha reso la sua vanilla soft top personalizzabile in 25 varianti. Starbucks ha introdotto la cherry cold foam e poi, in autunno, la versione protei-

ca. Sonic, catena di fast food americana nota per il formato drive-in e le bevande personalizzabili, e Swig , piccola catena specializzata in dirty soda, le bibite miscelate con panna e sciroppi aromatizzati, hanno integrato il formato nelle proprie linee di bevande fredde.

Il pattern è chiaro: la texture è diventata un vettore di customizzazione, uno strumento con cui i brand costruiscono differenziazione sul punto vendita.

La crescita strutturale delle bevande fredde suggerisce che la cold foam non sia destinata a scomparire.

Siamo però in una fase in cui il formato rischia la saturazione: quando ogni catena propone la propria versione, l’effetto distintivo si attenua.

Il prossimo passo sarà probabilmente una selezione qualitativa più che un’ulteriore espansione quantitativa.

Il dipping: convivialità come leva commerciale

Il dipping ha dominato i menu del 2025 con un’ampiezza che va oltre il semplice pollo con salsa. Panera Bread , ha costruito un format ibrido con le Ciabatta Dippers, abbinando zuppa e panino in un’unica proposta da intingere. Papa John’s , ha proposto strisce di pizza con quattro salse abbinate.

I ristoranti più curati hanno riscoperto il French dip sandwich con nuova attenzione. Il filo comune è la partecipazione del commensale: il dipping non è solo un modo di mangiare, è un modo di vivere il pasto, con un margine di personalizzazione che il consumatore contemporaneo apprezza.

La logica è espandibile a ogni segmento di menu e risponde a dinamiche, condivisione, interattività, che non accennano a indebolirsi.

Il valore: necessità, non scelta

Il 2025 ha confermato quello che i dati macroeconomici suggerivano: il consumatore è sotto pressione. L’inflazione persistente e la stagnazione dei redditi reali hanno eroso la propensione alla spesa fuori casa, spingendo tutti i principali operatori del QSR verso una competizione serrata sul fronte del prezzo. Il rischio, quando tutti comunicano convenienza, è che nessuno riesca davvero a distinguersi su quel campo. Il valore non è solo prezzo: è percezione, e la percezione si costruisce anche con altri strumenti.

La pressione non si allenterà nel breve periodo. Il terreno più interessante potrebbe spostarsi verso la ristorazione full service accessibile: menu prix fixe di due portate con abbinamento bevanda intorno ai 50 dollari, in un segmen-

to dove l’entrée media supera già i 40 e la bistecca di punta sfiora i 60. Chi sta ordinando questi piatti, e soprattutto chi no, è una domanda che il mercato dovrà presto affrontare.

Lo sfizio accessibile e lo spritz come formato

Due tendenze, apparentemente distanti, condividono la stessa logica di fondo: offrire un’esperienza di qualità a chi non può o non vuole spendere molto.

Da un lato, la cultura del piccolo sfizio: biscotti artigianali, gelati gourmet, pastries elaborate, bevande indulgenti. Non una cena, ma un momento. Il mercato ha risposto a una contrazione della spesa media con una crescita della frequenza su ticket bassi. Il prossimo capitolo potrebbe portare questo formato verso il salato di fascia alta: boccon-

cini di wagyu, ostriche, tartare in formato finger. Il lusso, in porzioni da un boccone. Dall’altro, lo Spritz, che il 2025 ha consacrato come formato liquido aperto a variazioni quasi infinite. Il driver è la crescente quota di consumatori che riducono l’alcol, la cosiddetta sober curiosity, e cercano alternative sofisticate, non rinunciatarie. Lo spritz risponde bene a questa domanda: piacere per chi beve, inclusione per chi non beve. Il 2025 ha ricordato al settore che non tutti i trend sono uguali. Alcuni si esauriscono nel giro di una stagione, il cioccolato di Dubai, il cheese pull. Altri segnalano trasformazioni più lente e profonde nel rapporto tra le persone e il cibo: il valore, la proteina, i formati snack. La differenza tra i due non è sempre evidente nel momento in cui accadono. Si vede, come spesso succede, solo dopo.

Cuochi d’Italia - il valore della professione

Prima dell’alba

di A. Anderloni

Dal centro pasti di Modena oltre 8500 pasti al giorno per la ristorazione

scolastica. Anna Sanarica racconta organizzazione, responsabilità e il valore del lavoro di squadra in cucina

La sveglia suona quando la città dorme ancora.

“La mia giornata in cucina comincia quando ancora la città dorme: la sveglia suona alle 3.50 e, alle prime luci dell’alba, entro nel centro pasti. Insieme al team, composto da 70 persone tra cuoche, addette, dietiste e impiegate amministrative, iniziamo le preparazioni più lunghe, ognuno con il proprio ruolo, come strumenti di una grande orchestra. Mentre i sughi cuociono lentamente e con cura, controllo le produzioni e coordino le attività, sempre con attenzione ai dettagli: dalle diete speciali alle quantità da consegnare, tutto viene seguito con precisione. Ogni gesto è pensato non solo per la qualità, ma anche per il benessere di migliaia di bambini. Ogni giorno cuciniamo, infatti, oltre 8500 pasti per la ristorazione scolastica. Lavorare qui significa mettere passione e responsabilità in ogni piatto, sentire il peso - e la bellezza - di cucinare per una grande famiglia. Questo lavoro, inoltre, mi consente di avere un buon bilanciamento vita lavoro: è vero che la sveglia suona presto, ma alle 15 la mia giornata lavorativa termina e posso dedicare il pomeriggio alla mia vita privata”.

UN CAMMINO DI CUCINA E DI VITA

Dietro questa routine quotidiana c’è un percorso costruito negli anni, tra esperienze diverse e passaggi formativi.

“Mi chiamo Anna e sono la capocuoca del centro pasti di Modena, gestito da CIRFOOD. La mia passione per la cucina è iniziata frequentando la scuola alberghiera, dove, tra studio e stagioni, ho mosso i primi passi nel settore della ristorazione. Prima di approdare al settore della ristorazione collettiva, ho gestito un bar, lavorato in villaggi turistici e in una rosticceria, esperienze fondamentali, che mi hanno permesso di crescere e di conoscere a fondo il mestiere. Nel 2013 ho sentito il desiderio di avvicinarmi al mondo della ristorazione collettiva. Ho inviato il mio curriculum a CIRFOOD e, con grande gioia e un pizzico di emozione, il giorno dopo sono stata chiamata per iniziare al Policlinico di Modena. Ho trascorso lì tre anni intensi, dove ho imparato cosa vuol dire cucinare per tante persone, sentire la responsabilità di ogni piatto servito. Successivamente, mi sono dedicata alla formazione per le sostituzioni nelle scuole, immergendomi nella ristorazione scolastica con cucina interna: un passaggio fondamentale che mi ha permesso di comprendere davvero le esigenze dei bambini. Dopo la maternità, dal 2017, sono approdata al centro pasti di Modena. Ho iniziato come cuoca dei secondi, formandomi con curiosità e passione in tutti i reparti, comprese le diete sanitarie.

L’esperienza accumulata, la voglia di imparare e di mettermi in gioco mi hanno portata prima a diventare vice-capo cuoca e, oggi, con grande orgoglio e gratitudine, sono la capo cuoca del nuovo centro Malavolti, inaugurato a settembre”.

DENTRO IL LAVORO QUOTIDIANO

Nella quotidianità non c’è solo la produzione dei pasti, ma anche il dialogo con chi sta dall’altra parte del servizio.

“Sì, nel mio lavoro mi capita spesso di spiegare come viene realizzato un piatto, quali ingredienti utilizziamo e che tipo di attenzione mettiamo nella preparazione, soprattutto durante le visite della commissione mensa. In queste occasioni, oltre agli assaggi,

siamo disponibili a rispondere a dubbi e domande, illustrando le attrezzature che usiamo e chiarendo ogni aspetto del nostro metodo di lavoro. Inoltre, svolgiamo regolarmente attività di formazione per le addette nei terminali, fornendo istruzioni precise e condividendo le nostre competenze. Questi momenti sono preziosi anche perché ci permettono di vedere i bambini gustare ciò che abbiamo preparato e di rispondere direttamente alle loro curiosità, rendendo il nostro lavoro ancora più gratificante”.

IL CONSIGLIO

Quando si parla di giovani che si avvicinano alla cucina, il primo elemento resta sempre lo stesso.

“Il consiglio più semplice e sincero che mi sento di dare a chi vuole intraprendere il lavoro in cucina o nella ristorazione collettiva è quello di essere davvero appassionato: qualsiasi cosa tu faccia, devi sentirla tua, come se stessi cucinando per te stesso e per la tua famiglia. La passione e la responsabilità sono fondamentali, soprattutto sapendo che ciò che prepari arriva anche sulle tavole dei tuoi cari. È importante venire a lavorare con tranquillità e consapevolezza, senza lasciarsi sopraffare dall’ansia nonostante i tempi spesso stretti e la necessità di evitare ogni intoppo. Serve umiltà, voglia di imparare e capacità di ascoltare gli altri, perché solo così si cresce davvero e si diventa più sicuri di sé. In cucina, come nella vita, “non si finisce mai di imparare”: chi accoglie questo spirito troverà soddisfazione e serenità anche nelle giornate più impegnative”.

IL VALORE DELLA SQUADRA

Tra i ricordi più significativi non c’è un singolo episodio, ma una consapevolezza maturata nel lavoro quotidiano.

“Sicuramente uno degli episodi che mi ha dato più serenità e che porto nel cuore è stato quando ho compreso davvero il valore della squadra. Nei momenti in cui senti il peso della responsabilità, quando ti assalgono dubbi o la paura di sbagliare, sapere di poter contare su un gruppo affiatato fa la differenza. Lavorare con persone che conoscono bene le difficoltà di una cucina e che sono pronte ad aiutarsi a vicenda è fondamentale. Questo spirito di collaborazione credo sia anche uno specchio dell’azienda per cui lavoriamo: CIRFOOD ha scelto di investire su valori fondamentali e le persone che vi lavorano condividono la stessa missione”.

LA COMPLESSITÀ DELLA CUCINA

Chi osserva il lavoro da fuori spesso non immagina quanto sia articolato ciò che accade ogni giorno dietro le quinte della cucina.

“Quello che vorrei fosse compreso da chi sta fuori è la grande complessità e cura che ogni giorno mettiamo nel nostro lavoro. Ogni materia prima ha caratteristiche uniche: la resa, i tempi e i metodi di cottura variano e richiedono un’attenzione diversa a seconda dell’utenza a cui sono destinati. Spesso chi non vive la cucina dall’interno non percepisce quante sfumature ci siano dietro a un singolo piatto, quanta attenzione sia necessaria per garantire qualità, sicurezza e sapore, anche quando si preparano migliaia di

pasti al giorno. Per questo motivo ritengo che le visite in cucina siano fondamentali: permettono a genitori e insegnanti di vedere con i propri occhi come lavoriamo, quanta passione e responsabilità mettiamo in ogni fase, proprio come faremmo per i nostri figli a casa. Ogni pasto viene pensato per il benessere dei bambini, con cotture sane e menù studiati insieme all’ASL, che tengono conto non solo dei gusti, ma soprattutto di ciò che è necessario per una crescita sana ed equilibrata. Il nostro compito, infatti, non è solo quello di “dare da mangiare”, ma anche di trasmettere una vera educazione alimentare, insegnando ai più piccoli l’importanza di una dieta varia e bilanciata. Ecco perché dietro ogni piatto che arriva in tavola c’è un lavoro di squadra, di studio e di passione che merita di essere conosciuto e apprezzato”.

CURA QUOTIDIANA

Alla base di tutto resta l’attenzione per chi mangerà quel piatto.

“Secondo me, la cosa più importante che faccio ogni giorno per il benessere delle persone che mangiano i miei piatti è essere attenta e accurata in ogni fase della preparazione. Ogni piatto è pensato per una persona specifica; quindi, pongo grande attenzione a chi lo consumerà, sia che si tratti di una ricetta semplice o di una più elaborata. Anche una semplice pasta in bianco deve essere non solo buona, ma anche sana e gradevole, così come delle carote devono risultare appetitose e nutrizionalmente equilibrate.

Credo che la cura nei dettagli e il rispetto per chi mangerà siano fondamentali per garantire il benessere di tutti, dai più piccoli ai più grandi”.

IL PROFILO PROFESSIONALE

Nome e cognome: Anna Sanarica

Ruolo professionale: Capocuoca

Tipologia di utenza servita: Scolastica

Struttura di riferimento: Centro pasti di Modena

Numero medio di pasti al giorno: 8500

Anni di esperienza nel settore: 34 anni

Azienda di appartenenza: CIRFOOD

Una parola che descrive la tua cucina: Responsabile

Le nuove frontiere della produzione agricola

Dalle TEA all’agricoltura di precisione fino all’aeroponica: le tecnologie che stanno ridisegnando produttività, sostenibilità e qualità nella filiera agroalimentare

di C. Giannone

LLe tecniche di produzione impiegate in agricoltura stanno subendo una rapida evoluzione che, in pochi anni, è destinata a cambiare completamente quelle attuali, con effetti positivi sulla qualità dei prodotti agricoli e sull’ambiente. L’innovazione riguarda due campi: nuove tecniche di ingegneria genetica e agricoltura di precisione. Storicamente, nel mondo vegetale, le mutazioni naturali hanno rappresentato una delle forze più importanti che hanno determinato l’evoluzione e la diversità delle specie. Senza di esse, la natura non avrebbe mai potuto offrire la straordinaria varietà di forme, colori e sapori che conosciamo oggi. Una mutazione è una modifica spontanea del materiale genetico, cioè del DNA o dell’RNA. Può avvenire per diversi motivi: errori casuali durante la duplicazione del DNA, esposizione a radiazioni solari, presenza di sostanze chimiche naturali nel suolo o persino a causa di virus. Nella maggior parte dei casi, le mutazioni sono neutre o dannose, ma a volte producono vantaggi che diventano fondamentali per l’adattamento della pianta all’ambiente. Un esempio classico è la mutazione del grano selvatico che ha portato alla formazione delle prime va-

rietà coltivabili: le spighe non si spezzavano facilmente, facilitando la raccolta (questi sono i veri grani antichi). Un altro caso celebre riguarda alcuni agrumi: l’arancia ombelicata (navel) deriva da una mutazione naturale che ha reso il frutto più grande e dolce.

L’uomo, osservando questi cambiamenti spontanei, ha imparato a selezionarli e a coltivarli. Questo processo si chiama selezione naturale assistita

ed è la base dell’agricoltura. Negli anni ’40 e ’50 del XX secolo furono condotti i primi esperimenti di ibridazione cellulare tra piante di specie diverse. Nacquero così le prime chimere vegetali, come il celebre ibrido pomato (una fusione tra pomodoro e patata), simbolo delle sperimentazioni agronomiche dell’epoca.

Con l’arrivo delle tecniche di ingegneria genetica dagli anni ’80 in poi, il concetto di chime-

ra si è evoluto. Oggi si parla di organismi chimerici non solo come ibridi naturali o fusione di tessuti, ma come esseri viventi in cui geni di una specie vengono inseriti in un’altra. È la base stessa degli OGM (organismi geneticamente modificati), dai mais resistenti ai parassiti alle soie che tollerano la siccità.

In campo vegetale l’uomo ha imparato a stimolare artificialmente le mutazioni per creare nuove varietà con caratteristi-

che desiderate, come una maggiore produttività, resistenza a malattie o tolleranza a stress ambientali.

Questo processo prende il nome di mutagenesi indotta e può essere ottenuto attraverso agenti fisici o chimici. Gli agenti fisici includono soprattutto le radiazioni ionizzanti (come raggi X, raggi gamma o fasci di neutroni) e le radiazioni non ionizzanti (come gli ultravioletti, meno energetici). Un esempio celebre è l’uso dei raggi gamma, ancora oggi impiegati per ottenere mutazioni controllate in specie come riso, orzo, frumento e orzaiolo. Questa tecnica, nota come mutagenesi da radiazioni, ha avuto un ruolo importante nella nascita di centinaia di cultivar: secondo la FAO e l’AIEA, oltre 3.000 varietà commerciali nel mondo derivano da tali processi.

La mutagenesi chimica agisce generalmente su semi o embrioni giovani immersi in soluzioni del mutageno per un tempo controllato. Questo appartiene al passato: oggi, grazie all’ingegneria genetica, sono stati fatti passi da gigante. Nei laboratori di ricerca sono state messe a punto nuove tecniche di miglioramento genetico: le TEA, acronimo di Tecniche di Evoluzione Assistita, note a livello internazionale come New Genomic Techniques (NGTs).

Le TEA rappresentano un’evoluzione dei tradizionali metodi di miglioramento genetico utilizzati in agricoltura e zootecnia. Attraverso strumenti di genomica avanzata e biologia molecolare, consentono di ottenere varietà vegetali con caratteristiche migliorate, riducendo i tempi e l’impatto ambientale del breeding classico.

Le TEA non devono essere confuse con gli OGM (Organismi Geneticamente Modificati) tradizionali: mentre questi prevedono spesso l’inserimento di geni provenienti da specie non compatibili, le TEA agiscono sul patrimonio genetico esistente,

riproducendo o accelerando mutazioni che potrebbero verificarsi naturalmente.

Le principali categorie di TEA comprendono:

• Genome editing: permette modifiche precise di singoli geni o sequenze specifiche del DNA.

• Cisgenesi e intragenesi: introducono geni provenienti dalla stessa specie o da specie sessualmente compatibili, mantenendo la compatibilità biologica.

A livello tecnico, queste metodologie si basano su una profonda conoscenza dei genomi di riferimento delle specie agrarie e sull’integrazione di strumenti digitali come la bioinformatica, la fenomica e l’intelligenza artificiale, che consentono di gestire grandi quantità di dati genetici e ambientali per ottimizzare i risultati.

Le TEA trovano applicazione in diversi ambiti dell’agricoltura e della filiera agroalimentare: Resilienza climatica: sviluppo di

varietà capaci di resistere a siccità, salinità o alte temperature. Riduzione dell’impatto ambientale: piante più resistenti a funghi e parassiti riducono la necessità di pesticidi e fitofarmaci. Miglioramento nutrizionale: arricchimento dei prodotti agricoli in micronutrienti, antiossidanti o proteine.

Innovazione nel made in Italy: progetti di ricerca come il RIS8imo dell’Università di Milano o gli studi sul grano duro migliorato attraverso genome editing testimoniano l’adozione crescente di queste tecniche nel nostro Paese.

La FAO e la Commissione Europea riconoscono le TEA come strumenti chiave per raggiungere gli obiettivi dell’agricoltura sostenibile, in linea con il Green Deal europeo e la strategia Farm to Fork.

La normativa europea

Attualmente, la regolamentazione delle TEA nell’Unione Europea si basa ancora sulla Direttiva 2001/18/CE sugli OGM, nata però in un contesto tecnologico molto diverso. Nel 2018, la Corte di Giustizia dell’Unione Europea ha stabilito che gli organismi ottenuti tramite genome editing rientrano nel campo

di applicazione della direttiva sugli OGM. Tuttavia, tale impostazione è considerata da molti ricercatori superata, poiché non distingue tra organismi con DNA estraneo e organismi ottenuti tramite mutazioni indistinguibili da quelle naturali. Per questo, la Commissione Europea ha presentato nel 2023 una proposta di regolamento specifico per le NGTs, che mira a classificare le piante ottenute in due categorie: quelle indistinguibili da quelle naturali e quelle con modifiche più complesse.

In Italia, il progresso normativo è più recente. Nel Decreto Siccità 2023 (Legge n. 68/2023) è stato inserito un emendamento che autorizza la sperimentazione in campo delle TEA sotto il coordinamento del Ministero dell’Agricoltura, della Sovranità Alimentare e delle Foreste (MASAF) e la vigilanza dell’ISPRA. Questa innovazione normativa segna un passo verso la distinzione chiara tra TEA e OGM nel diritto italiano, in linea con le posizioni espresse da Confagricoltura, Coldiretti e vari centri di ricerca.

Inoltre, a livello europeo, l’Italia si è più volte espressa a favore di una revisione della direttiva 2001/18/CE, sostenendo che le TEA dovrebbero essere considerate strumenti di miglioramento genetico mirato e sostenibile, non assimilabili agli OGM transgenici.

Implicazioni economiche e sociali

L’impatto potenziale delle TEA sull’economia agricola è notevole: consentono riduzioni dei costi di produzione e rafforzano la competitività delle filiere agroalimentari europee rispetto a quelle di paesi terzi, come USA e Brasile, dove l’uso del genome editing è già ampiamente diffuso.

Le TEA presentano vantaggi evidenti in termini di sostenibilità, ma la percezione pubblica resta complessa. Le principali preoccupazioni riguardano:

• la trasparenza delle modifiche genetiche;

• la tracciabilità lungo la filiera alimentare;

• l’impatto sulla biodiversità agricola.

Le autorità scientifiche, come l’EFSA (European Food Safety Authority), ritengono che le TEA possano essere valutate in base al prodotto finale e non al processo utilizzato, poiché molti risultati sono biologicamente equivalenti a mutazioni naturali.

Un’altra innovazione molto importante in campo agricolo prende il nome di agricoltura di precisione, che rappresenta una delle evoluzioni più significative del settore primario negli ultimi decenni.

È un insieme di pratiche e tecnologie che, integrate tra loro, permettono di ottimizzare l’uso delle risorse, ridurre gli sprechi e migliorare la produttività, basandosi su dati e analisi delle condizioni del suolo, delle colture e del clima.

L’agricoltura di precisione (in inglese Precision Farming o Precision Agriculture) si basa sull’idea che i terreni agricoli non siano omogenei: anche all’interno dello stesso campo possono esserci variazioni significative di fertilità, umidità, pendenza o disponibilità di nutrienti. Utilizzando stru-

menti digitali, sensori, mappe satellitari e analisi dei dati georeferenziati, l’agricoltore può adattare gli interventi alle reali condizioni di ogni parte del terreno. L’obiettivo è duplice: massimizzare la resa e la qualità delle colture e, al tempo stesso, ridurre sprechi e impatti ambientali.

Alla base di questo approccio c’è la raccolta di dati georeferenziati e la loro elaborazione. Sensori, droni, satelliti e macchine agricole connesse forniscono in tempo reale informazioni su umidità, composizione del terreno, stato fisiologico delle piante e presenza di parassiti. I vantaggi sono molteplici: aumento della produttività, risparmio di risorse idriche e chimiche, riduzione dell’impatto ambientale e maggiore tracciabilità delle produzioni.

L’agricoltura di precisione rappresenta una strategia gestionale basata sui dati, sulla conoscenza e su decisioni più informate.

Nel futuro prossimo, le evoluzioni dell’intelligenza artificiale e dei sensori a basso costo renderanno questa pratica sempre più accessibile, contribuendo alla transizione ecologica e alla sicurezza alimentare globale.

L’agricoltura di precisione combina diverse tecnologie che dialogano tra loro in un ecosistema digitale sempre più connesso. Gli strumenti che utilizza sono:

Rilevamento e monitoraggio: sensori in campo misurano parametri come temperatura, umidità, pH, conducibilità elettrica del suolo e livelli di nutrienti.

Droni e satelliti acquisiscono immagini multispettrali che consentono di valutare lo stato vegetativo delle colture, individuando eventuali stress idrici o carenze nutritive. Stazioni meteorologiche locali raccolgono dati climatici per migliorare la previsione delle

condizioni di crescita o delle malattie fungine.

I dati ottenuti vengono elaborati tramite software di analisi agronomica e piattaforme cloud, spesso integrate con modelli predittivi basati su algoritmi di intelligenza artificiale (AI) e machine learning.

Questi strumenti aiutano l’agricoltore a prendere decisioni strategiche: quando irrigare, dove concimare, quanto seminare o quando intervenire con trattamenti fitosanitari. Le informazioni prodotte vengono poi utilizzate da macchinari agricoli dotati di tecnologia a tasso variabile (VRT, Variable Rate Technology).

I trattori e le seminatrici connessi regolano automaticamente le dosi di seme, fertilizzante o acqua in base alle necessità specifiche di ciascuna zona del campo, riducendo l’uso eccessivo di risorse.

Negli ultimi anni sono emersi robot autonomi in grado di eseguire operazioni come la semina, la potatura o la raccolta, supportati da visione artificiale e intelligenza decisionale. Parallelamente, il trattore autonomo, già sperimentato con successo in diverse aziende pilota europee, promette di rivoluzionare la gestione del lavoro agricolo, migliorando sicurezza e produttività.

I vantaggi dell’agricoltura di precisione sono molteplici: efficienza delle risorse, con riduzioni fino al 30–40% del consumo di acqua e fertilizzanti; aumento della produttività, con rese più uniformi e di qualità superiore; riduzione dell’impatto ambientale, grazie alla minore dispersione di nutrienti e a minori emissioni; tracciabilità e trasparenza, con registrazione digitale delle operazioni.

In Europa, il Green Deal e la strategia Farm to Fork incoraggiano l’adozione di tecnologie sostenibili nei campi. Progetti come Horizon Europe, Smart AgriHub e AGRIFOODTEF

sostengono la digitalizzazione del settore primario attraverso reti di centri di innovazione e finanziamenti dedicati.

In Italia, la diffusione delle pratiche di precisione è cresciuta costantemente: secondo il Politecnico di Milano, oltre il 60% delle aziende agricole medio-grandi utilizza almeno una tecnologia digitale.

Le aree più attente sono l’agricoltura vitivinicola, l’olivicoltura e la cerealicoltura, dove l’uso dei dati e dei sensori si traduce in maggiore qualità e competitività sui mercati esteri.

Un’altra tecnica di produzione innovativa, che può essere considerata un’evoluzione dell’agricoltura di precisione, è l’aerocoltura, o aeroponica. Oggi la maggior parte delle produzioni orticole viene effettuata in serre o tunnel; l’evoluzione di queste tecniche è rappresentata dall’aerocoltura.

È una tecnica di coltivazione che consente di far crescere le piante senza l’uso di suolo né di substrati solidi. Le radici vengono sospese in un ambiente chiuso o controllato e alimentate attraverso una

nebbia fine di acqua e nutrienti nebulizzati a intervalli regolari. Questa soluzione, sviluppata a partire dagli anni ’80, rappresenta oggi una delle metodologie più promettenti per la produzione agricola ad alta efficienza.

La granulometria della nebulizzazione, solitamente compresa tra 30 e 80 micron, garantisce un’elevata disponibilità di ossigeno e una rapida assimilazione dei nutrienti. Il controllo computerizzato dei cicli di nebulizzazione consente di regolare con precisione parametri come la concentrazione ionica, il pH e la temperatura.

I vantaggi rispetto ai metodi tradizionali sono notevoli: riduzione del consumo idrico fino al 95% rispetto all’agricoltura convenzionale e assenza di dispersione di fertilizzanti nel suolo o pesticidi.

L’assenza di terreno elimina problemi legati alla salinità, alla compattazione e alle malattie telluriche. Inoltre, la produzione può essere verticale e modulare, permettendo coltivazioni in spazi ridotti, anche in ambienti urbani indoor. Un ulteriore vantaggio è la

velocità di crescita: grazie alla costante ossigenazione delle radici, molte specie vegetali completano il ciclo in tempi inferiori del 20–30%.

L’aerocoltura rappresenta una possibile risposta concreta alla crescente domanda di cibo, alle limitazioni di suolo fertile e al cambiamento climatico. Offre vantaggi chiave: efficienza idrica e nutrizionale, controllo delle patologie e adattabilità spaziale.

In Italia non è ancora molto diffusa: esistono poche realtà che producono soprattutto verdure a foglia destinate ad alcune catene di supermercati. Al contrario, in altri Paesi come l’Olanda, questa tecnica è molto diffusa e le produzioni vengono esportate anche in Italia. Importiamo, ad esempio, pomodoro insalataro, peperoni, insalata belga, lattuga Iceberg e cavolini di Bruxelles. Piero Angela aveva dedicato una puntata di Superquark del 24/07/2019 proprio a questo tema, portando l’esempio dell’Olanda.

I CAM per la ristorazione, al confronto con queste innovazioni, sembrano elaborati nel Medioevo.

Quando il freddo scalda il futuro

Seconda edizione di Irinoxperience: sette scuole e oltre 300

studenti formati sulla cultura del freddo, tra moduli digitali e sfida finale nelle cucine di Vittorio Veneto. Ecco i vincitori

di M.L.Andreis

CC’è qualcosa di elettrico nell’aria quando i giovani cuochi varcano la soglia di un’azienda che ha fatto della scienza del freddo la propria filosofia. La seconda edizione di Irinoxperience - il progetto educativo di Irinox per formare le nuove generazioni alla corretta gestione della catena del freddo - si è chiusa con la consegna di un premio che vale molto più di una targa: sottende un percorso, una visione, una promessa sul futuro della ristorazione italiana.

A salire sul gradino più alto del podio sono stati Lorenzo Sandre e Luca De Miranda, studenti dell’Istituto Alberghiero Beltrame di Vittorio Veneto,

con il piatto Polenta e formaggio radicchio e vino rosso: una preparazione premiata per la capacità di rivisitare in modo innovativo i prodotti d’eccellenza della tradizione veneta, mantenendone intatta l’identità ed esaltandone i sapori attraverso un’applicazione efficace e consapevole della catena del freddo. La giuria ha rilevato l’elevato livello professionale della presentazione e il valore aggiunto della scheda tecnica allegata, che evidenziava una conoscenza approfondita degli alimenti utilizzati sotto ogni aspetto.

Sette istituti per un Veneto in cucina

Il progetto ha coinvolto quest’anno oltre trecento studenti distribuiti in sette istituti alberghieri di tutta la regione: l’Ipsseoa A. Beltrame di Vittorio Veneto, l’Ipseoa A. Barbarigo di Venezia, il Cesare Musatti di Dolo, l’Istituto Artusi di Recoaro Terme, l’IIS Mario Rigoni Stern di Asiago, l’I.I.S. Almerico da Schio di Vicenza, l’IIS Cestari Righi di Chioggia e il I.I.S. Cipriani-Colombo di Adria. Una geografia scolastica che racconta l’ambizione di un progetto cresciuto ben oltre i

confini della provincia di Treviso. Il percorso formativo si è articolato in quattro moduli erogati tramite un’app dedicata, in formato video, ciascuno arricchito da una pillola di sostenibilità. I temi hanno spaziato dalla shelf life dei prodotti alla normativa sulla conservazione, dall’utilizzo dell’abbattitore ai processi produttivi. Al termine di ogni modulo, gli studenti si sono confrontati con un momento di gamification attraverso quiz integrati nell’app. Sono arrivati alla giornata finale i due migliori classificati di ciascun istituto: la sfida conclusiva si è tenuta nelle cucine della sede Irinox a Vittorio Veneto, trasformate nel campo di gioco di una vera e propria Champions League culinaria.

Aprire le porte ai talenti di domani

Andrea Altinier, Responsabile Comunicazione Corporate e Relazioni Esterne di Irinox S.p.A., ha animato con padronanza l’intera giornata, facendosi portavoce dello spirito del progetto. Con la naturalezza di chi conosce profondamente la missione aziendale, ha accolto gli studenti con parole capaci di trasformare una competizione

in un rito di passaggio. Siete il best of di questo viaggio, quasi un dream team. Oggi vi sfiderete come in un campo di calcio, e vedremo chi sarà il vincitore della nostra Champions League. Siamo molto felici di aprire le porte dell’azienda ai giovani talenti: oggi la nostra cucina sarà la vostra cucina”.

Altinier ha sottolineato con soddisfazione il buon equilibrio di genere tra i finalisti - aspetto non secondario per un’azienda certificata sulla parità: “Nel parterre dei finalisti c’è un buon balance tra ragazze e ragazzi. Per un’azienda come la nostra è sempre un segnale positivo”. Ha poi presentato la giuria, ricordando

ANDREA ALTINIER, Responsabile Comunicazione Corporate e Relazioni Esterne

LUCA DE MIRANDA e LORENZO SANDRE, studenti Istituto Alberghiero Beltrame di Vittorio Veneto

come Gianluca Ortu, Corporate Chef Coordinator di Irinox e protagonista del progetto e della giornata, giri il mondo portando la tecnologia aziendale tra chef stellati e piccoli laboratori. Il “cuoco” (come gli chef veri non hanno paura di definirsi, ndr) ha accompagnato ogni coppia di studenti nell’Experience Room, guidando le fasi operative con l’autorità di chi sa valutare tanto il gesto tecnico quanto la visione creativa.

Una idea per 96 Paesi

Poche parole raccontano un’azienda meglio di quelle del suo fondatore. Luigino Granziera, Amministratore Delegato di Irinox S.p.A., ha salutato i ragazzi con la semplicità di chi non ha bisogno di effetti speciali per trasmettere passione e visione. “Questa è la seconda edizione di una sfida che abbiamo voluto fortemente, come produttori di quella che io definisco la tecnologia del futuro, perché consente di mantenere la qualità degli alimenti, senza sprechi. Siamo nati 36 anni fa con una idea in testa: diffondere una soluzione che veramente rivoluziona il lavoro di chi opera in laboratori e cucine. E l’abbiamo portata in 96 paesi in tutto il mondo”. Un passaggio che illumina l’identità profonda di Irinox: non solo un produttore di attrezzature, ma un’azienda che ha contribuito a ridisegnare i processi della cucina professionale mondiale. Il riconoscimento come Società

Benefit - ottenuto nel 2022 - e la certificazione B Corp, conseguita nel 2026, completano il ritratto di un’impresa che guarda al profitto senza perdere di vista la responsabilità verso la comunità. “Puntiamo molto sulle nuove generazioni: la tecnologia deve entrare in cucina come un aiuto concreto al lavoro quotidiano. Riuscire a garantire prodotti di qualità al cliente finale è la nostra e la vostra missione. Noi vogliamo aiutarvi su questo”, ha aggiunto l’imprenditore.

Investire sui giovani: un progetto di lungo respiro

Lorenzo Comaschi, Direttore Commerciale di Irinox e Vicepresidente di Applia Italia, ha offerto agli studenti una prospettiva di lungo periodo: “Per noi portarvi qui è un grande investimento e un grande onore. Nel mondo c’è ancora tantissima possibilità di migliorare il lavoro in cucina - in termini di tempo, risultati e marginalità. Il fatto di aver investito su di voi è una strategia e un impegno di lungo periodo: crediamo nella cultura e nell’impatto dei nostri prodotti sulla vostra vita futura”.Comaschi ha poi illustrato la sfida quotidiana di Irinox: raggiungere capillarmente i propri clienti attraverso una rete di distributori formata e motivata. Per questo l’azienda ha costruito

una Academy interna chiamata

Learning Hub: percorso formativo dall’e-learning alle sessioni in aula, con gamification. “Bisogna saper ascoltare i bisogni del cliente, per fornire la soluzione giusta alla persona giusta”, ha sottolineato il manager.

Trenta minuti di… fuoco

Il compito assegnato agli studenti era chiaro: preparare una portata della tradizione culinaria veneta dimostrando le competenze acquisite sulla catena del freddo. Abbattimento, conservazione, gestione del prodotto: ogni scelta tecnica doveva essere motivata, ogni gesto orientato alla replicabilità. Le sette coppie di finalisti hanno portato i propri piatti già preparati a scuola, arrivando alla sede Irinox solo per l’impiattamento e il finishing. Trenta minuti a disposizione, cinque per pulire la postazione. Gianluca Ortu ha ricordato le chiavi di lettura della sfida con la consueta chiarezza: processo produttivo esposto con rigore, corretta applicazione della catena del freddo, coerenza tra conservazione e shelf life, attenzione alla sostenibilità, efficienza nella comunicazione. E, non ultima, la pulizia del piano di lavoro. Perché, come ha evidenziato lo chef: “Potete fare il più bel piatto del mondo, ma se il vostro ambiente di lavoro è

sporco, tutto il vostro sacrificio è vanificato”. Non solo: allargando il campo ha voluto anche sottolineare come “uno chef, un pasticcere, chiunque lavori in cucina deve essere prima di tutto colto. Questo è un principio che non si può negoziare”. In soldoni: studiate, ragazzi! Non si smette, non di deve mai smettere di imparare.

Il podio, e oltre

Giudicati da una giuria tecnica variegata, tra giornalisti di settore ospiti ed esperti di tecniche di cucina e di comunicazione e marketing, il primo posto è stato assegnato agli studenti del Beltrame, cui il riconoscimento ha portato in dote per il loro istituto un abbattitore MF Next S di Irinox in comodato d’uso per due anni: uno strumento che permetterà ai ragazzi di sperimentare quotidianamente le potenzialità del freddo professionale. In via del tutto eccezionale, la giuria ha stabilito un ex aequo per il secondo posto.

A condividerlo sono stati Gaia Nasti e Giada Tollin dell’Istituto Musatti di Dolo con la Pazientina Rivisitata, e Francesco Varagnolo e Matteo Chieregato dell’Istituto Cestari Righi di Chioggia con Sarde in Saore: cuore croccante e scrigno cremoso. Per tutte le coppie, il premio è un corso a scelta nelle masterclass di Scuola Cast Alimenti, centro d’eccellenza nella ricerca e nella professionalità delle discipline alimentari.

La lezione è servita

Il progetto Irinoxperience si è dunque dimostrato anche stavolta punto d’incontro tra tecnologia, cultura e responsabilità verso le generazioni che verranno. E mentre i ragazzi tornano alle loro scuole con qualcosa in più - competenza, consapevolezza, forse un sogno più nitido - l’azienda di Vittorio Veneto guarda avanti. Perché chi sa conservare il meglio del passato, sa anche costruire il meglio del futuro.

LUIGINO GRANZIERA, AD di Irinox

GIANLUCA ORTU, Corporate Chef di Irinox

Ristorando per Lutosa

Gli snack per il menu professionale

Con i Crunchies Lutosa l’innovazione che arriva dal Belgio dà nuovo valore alla proposta f&b nel fuoricasa

DDa oltre 45 anni Lutosa è uno dei principali fornitori europei di prodotti a base di patate, attiva in più di 140 Paesi. Nata da una famiglia belga, Lutosa è conosciuta nel mondo per l’elevato standard qualitativo, l’importante capacità produttiva e il forte orientamento al Foodservice, con soluzioni pensate per generare versatilità, efficienza e profitto nel menu.

In un mercato in continua evoluzione con orientamento al settore degli snack e alla convivialità, Lutosa ha sviluppato una nuova gamma di prodotti, pensata per soddisfare queste esigenze: i Crunchies

Le due referenze

La linea comprende due referenze complementari: Potato Crunchies : la versione classica, croccante e versatile. Vegan Cheezy Crunchies : la novità più recente, con intenso gusto di cheddar 100% vegetale.

I nuovi Cheezy Crunchies consentono ai professionisti del settore di soddisfare ogni tipo di richiesta dei propri clienti, sulla base del posizionamento sul mercato del proprio locale.

Dal punto di vista tecnico, i Cheezy Crunchies sono bocconcini cilindrici pre-fritti (dal peso medio di circa 9,5gr), a base di patate grattugiate, che garantiscono una croc -

cantezza estrema e una doratura uniforme. Adatti alla preparazione in friggitrice, forno ventilato, forno a convezione e friggitrice ad aria, sono ideali per ogni tipo di cucina professionale. L’ottima porzionabilità facilita il controllo dei costi di gestione in cucina. 100% vegani e plant-based, rispondono alla crescente domanda di prodotti alternativi

privi di ingredienti di origine animale, senza rinunciare ad un gusto intenso e avvolgente.

Il punto di forza

Il punto di forza della gamma Crunchies risiede nella sua versatilità: pensati come aperitivo da condividere, come proposta finger food per pub

e cocktail bar, come contorno innovativo per catene di fast food e come stuzzichino tra amici. Due gusti distinti, un unico formato.

Lutosa ha recentemente investito in nuove linee produttive dedicate alle specialità a base di patate, rafforzando l’efficienza e migliorando la qualità. Ha, inoltre, presentato ufficialmente la gamma a livello internazionale in occasione della Fiera Anuga , accompagnandone il lancio con campagne sui social media e attività di degustazione nei mercati target.

Per la ristorazione italiana, sempre più orientata a prodotti distintivi e ad alto potenziale di marginalità, la gamma Crunchies rappresenta un’opportunità concreta per ampliare l’offerta con una proposta coerente, innovativa ed efficace.

Lutosa si conferma così partner strategico per chi desidera innovare il proprio menu, mantenendo standard qualitativi costanti, elevati ed orientati al futuro, anche grazie ad un supporto marketing dedicato.

Lutosa Sa Zone Industrielle du Vieux Pont 5

Leuze en Hainaut (Belgium)

SPONSOR

SPONSOR PLATINUM

SPONSOR SILVER

COFFEE BREAK

LUNCH BUFFET

GALA DINNER

(aggiornati al 31 marzo)

SPONSOR GOLD

SPONSOR TECNICO

Cambio di paradigma per il PPP italiano

Il

difficile esercizio di immaginare la sopravvivenza del diritto di prelazione nei project financing alla luce del recente orientamento della Corte di Giustizia Europea

Avv. Eugenio Dalli Cardillo

CCome un fulmine sul cielo, già perlopiù oscurato da nuvole nere, con la sentenza emessa il 5 febbraio 2026, la Corte di Giustizia ha ritenuto non conforme al diritto comunitario l’art. 183, comma 15, d.lgs. n. 50/2016, nella parte in cui riconosceva il diritto di prelazione al promotore nelle procedure di PPP. È vero che la sentenza si è pronunciata sul previgente Codice, ma è altrettanto vero che i suoi principi non possono che ricadere sull’attuale quadro normativo disciplinato dal d.lgs. n. 36 del 2023 (anche post correttivo). Prima di entrare nel merito della questione, è opportuno definire il quadro normativo su cui la predetta pronuncia è intervenuta. La sentenza della CGUE riguarda l’assetto normativo anteriore all’entrata in vigore del d.lgs. n. 36/2023 e, in particolare, l’art. 183, comma 15, del d.lgs. n. 50/2016.

Tale disposizione riconosceva al promotore di un project financing un diritto di prelazione che gli consentiva, nell’ipotesi in cui il contratto non gli fosse stato inizialmente aggiudicato, di adeguare la propria offerta a quella dell’aggiudicatario inizialmente prescelto e di ottenere così l’aggiudicazione, a condizione di rimborsare le spese che l’aggiudicatario iniziale aveva

sostenuto per preparare la sua offerta, senza che tale rimborso potesse superare il 2,5% del valore stimato dell’investimento atteso dall’aggiudicatario a partire dal progetto di fattibilità posto a base di gara. Da tale pronuncia consegue, a mio avviso, il potere-dovere delle Amministrazioni di demolire (o, quantomeno, di rettificare) le procedure di gara indette sotto il vigore del precedente Codice, ma non ancora giunte all’individuazione del soggetto promotore.

Sul punto, è intervenuta la Corte dei Conti, Sez. regionale di controllo Emila Romagna, con le deliberazioni nn. 14 e 15 del 26.02.2026, ritenendo che il principio enucleato dalla Corte di Giustizia comporta la disapplicazione di tutte le norme di gara, sia quelle indette in vigenza del previgente Codice, sia quelle indette in vigenza di quello attuale, che prevedono il diritto di prelazione a favore del promotore.

In tal senso si sta orientando anche la maggioranza della dottrina.

Ma, veramente, si può quindi a questo punto sostenere che non vi è più alcuno “spazio” per la prelazione e, soprattutto, che la sentenza della Corte di Giustizia può avere effetto sui rap-

porti giuridici ormai cristallizzati (ossia le procedure già concluse prima della sentenza della Corte di Giustizia Europea)?

Le procedure concluse Cercando di non farsi prendere dalla emotività di accedere alla soluzione più semplice (ossia interpretare in senso estensivo e tombale, per il progetto di finanza, i principi statuiti dalla Corte di Giustizia Europea), il quid iuris che si pone è se gli effetti della richiamata pronuncia possano intervenire anche dopo la conclusione della fase di individuazione del promotore, andando ad incidere sul provvedimento di aggiudicazione e sul contratto.

In sintesi, è possibile che la sentenza in questione possa applicarsi all’ipotesi in cui sia ormai divenuto inoppugnabile il provvedimento che ha definitivamente aggiudicato la gara al promotore, oppure all’ipotesi in cui quest’ultimo abbia sottoscritto con l’Amministrazione il contratto di affidamento.

In via generale, gli effetti di una sentenza interpretativa della Corte di Giustizia dell’Unione Europea (al pari di quelli delle pronunce della Corte Costituzionale che dichiarano l’illegittimità di una norma) retroagiscono fino alla data di entrata in vigore della norma interpretata, salvo diversa previsione di decorrenza espressamente contenuta nella stessa pronuncia di illegittimità.

Tuttavia, la giurisprudenza comunitaria ha da sempre riconosciuto tutela ai cosiddetti “rapporti esauriti”, scaturenti non solo da pronunce giurisdizionali passate in giudicato, ma anche da provvedimenti amministrativi divenuti definitivi per scadenza del termine di impugnazione, in omaggio al principio della certezza delle situazioni giuridiche. A tal proposito, la Corte Europea ha dapprima affermato che “il diritto comunitario non impone a un giudice nazionale di disapplicare le norme proces-

suali interne che attribuiscono autorità di cosa giudicata a una decisione, anche quando ciò permetterebbe di accertare una violazione del diritto comunitario da parte di tale decisione” (sentenza 16 marzo 2006, causa C-234/04, cfr. anche sentenza 1 giugno 1999, causa C-126/97). Inoltre, nella sentenza del 13 gennaio 2004, causa C-453/00, la Corte ha statuito che “il carattere definitivo di una decisione amministrativa, acquisito alla scadenza di termini ragionevoli di ricorso o in seguito all’esaurimento dei mezzi di tutela giurisdizionale, contribuisce a tale certezza [del diritto] e da ciò deriva che il diritto comunitario non esige che un organo amministrativo sia, in linea di principio, obbligato a riesaminare una decisione amministrativa che ha acquisito tale carattere definitivo”.

In applicazione di tali coordinate di diritto, si può sostenere che la sentenza della CGUE in esame abbia piena efficacia nelle procedure di PPP, sia indette sotto il vigore del d.lgs. n. 50/2016, che sotto quello dell’attuale 36/2023, qualora esse siano sempre in corso, oppure qualora il provvedimento che ha individuato il promotore non si sia ancora consolidato perché sono ancora aperti i termini per l’impugnazione.

Le procedure aperte

Una precisazione è d’obbligo: occorre distinguere tra i procedimenti nei quali la prelazione è riconosciuta sic et simpliciter a colui che ha proposto l’iniziativa, rispetto a quelli nei quali la selezione del promotore avviene attraverso una selezione competitiva.

Nella prima ipotesi, caratterizzata dal diritto di prelazione che è concesso esclusivamente come “premio” all’operatore che ha individuato la proposta di interesse pubblico, la sentenza della Corte di Giustizia ha statuito l’obbligo per l’Ente di procedere alla relativa disapplicazione

anche nei riguardi dei procedimenti di gara non ancora conclusi.

Invece, per quei procedimenti per i quali la selezione del promotore è comunque affidata ad una fase caratterizzata dal confronto competitivo, e comunque, nel rispetto dei principi di concorrenza e di par condicio, a mio avviso non è così scontato che si possa applicare “la scure” della sentenza della Corte di Giustizia Europea, specialmente per le procedure indette ai sensi dell’articolo 193 per come disciplinato dal Correttivo al Codice dei Contratti Pubblici.

La ragione è dovuta al fatto che il legislatore del Correttivo ha previsto ai commi 5 e 6 dell’articolo 193 una forma, neanche troppo larvata, di confronto competitivo nel rilascio del diritto di prelazione, con la conseguenza che forse potrebbe essere oggetto di discussione l’operatività della sentenza della Corte di Giustizia Europea.

Alla luce di quanto sopra si può sostenere che:

A) le procedure di partenariato nelle quali il diritto di prelazione è riconosciuto al promotore in difetto di confronto competitivo devono essere affette da nullità parziale a seguito della sentenza della Corte di Giustizia Europea. Ne discende che, in ossequio anche ai principi statuiti dalla Corte dei Conti, Sezione regionale di controllo Emilia Romagna (nelle decisioni sopra richia-

mate), per l’Ente committente vi è l’obbligo di disapplicare la clausola che prevede il diritto di prelazione;

B) invece, sia per le procedure in vigenza del Correttivo, sia per quelle caratterizzate dal fatto che la selezione del promotore è data da un confronto competitivo tra più offerte, si può forse ipotizzare che gli orientamenti su cui convergerà la giurisprudenza saranno due, ossia: 1) che, in ossequio al “decisum” della Corte di Giustizia si acceda ad una interpretazione rigorosa e formale, con la conseguenza che il diritto di prelazione deve ormai considerarsi espunto dalle procedure di partenariato; 2) oppure, in alternativa, che si possa giungere ad una interpretazione temperata e sostanziale tesa a conservare le procedure, a condizione che siano però in origine caratterizzate dall’individuazione di un promotore a seguito di un confronto competitivo tra più imprese. Il prossimo futuro ci darà la possibilità di capire se il sistema italiano, che comunque sulla finanza di progetto ha investito anche al fine di trasferire sull’operatore economico privato l’aggiornamento del know how e la realizzazione di infrastrutture anche strategiche per il Paese Italia, adotterà una interpretazione rigorosa del principio statuito dalla sentenza della Corte di Giustizia, o una interpretazione temperata.

Mense scolastiche e lavoro femminile

La diffusione delle mense scolastiche incide sulla partecipazione

delle madri al lavoro. Tra gap territoriali e investimenti pubblici, il servizio mensa

di Emilia Guberti

SSecondo una recente elaborazione di Openpolis di dati Eurostat nella fascia di età tra 25 e 49 anni, il tasso di occupazione dei padri è sistematicamente più alto rispetto alle madri con differenze rilevanti fra i vari Paesi UE. Le differenze minori si registrano in Lussemburgo (6,8 punti percentuali), Svezia (7,7) e Slovenia (8,2) quelle maggiori in Grecia (29,3), Italia (28,6) e Repubblica Ceca (23,9).

L’Italia con il 28,6 si colloca fra i Paesi in cui tale differenza è maggiore. Inoltre, l’Italia è anche lo Stato europeo che registra il tasso di occupazione tra le madri più basso: pari al 61,9%, circa 13 punti percentuali in meno rispetto alla media europea.

L’accesso all’istruzione fin dai primi anni di vita, oltre ad essere essenziale per lo sviluppo di minore, può svolgere un ruolo fondamentale anche nella riduzione di questo tipo di divari.

I servizi scolastici come gli asili nido, il tempo pieno e le mense non sono soltanto importanti per il percorso educativo dei minori. Hanno infatti anche un ruolo importante nel rispondere alle esigenze delle famiglie e colmare i divari occupazionali tra donne e

emerge come

infrastruttura sociale strategica

uomini. Se gli asili nido sono essenziali per consentire alle donne di rientrare al lavoro dopo la gravidanza, la possibilità di frequentare il tempo pieno a scuola è altrettanto decisiva per la continuità della vita professionale delle donne che hanno avuto figli. In questo contesto, le mense scolastiche rappresentano anche un servizio indispensabile per garantire la frequenza pomeridiana di bambine e bambini.

Openpolis evidenzia come la presenza di mense sia diret-

tamente legata a una maggiore occupazione femminile. Secondo uno studio di Banca d’Italia le madri di bambini che hanno preso parte a un programma del tempo pieno scolastico previsto dallo studio hanno incrementato la partecipazione al lavoro di oltre 2 punti percentuali. L’effetto è inizialmente più piccolo e aumenta all’incrementare dell’età degli studenti, probabilmente perché trovare lavoro richiede del tempo. Dopo 3 anni dalla fine del programma, le madri con i figli

che si trovavano nelle classi a tempo pieno riportano un tasso di occupazione maggiore di 2,2 punti percentuali. L’estensione delle mense è dunque cruciale per aumentare l’offerta educativa, migliorare l’apprendimento e supportare il lavoro femminile.

Occupazione femminile: pesa il gap delle mense

Secondo l’elaborazione di Openpolis, su dati pubblica -

ti sul portale open data del ministero dell’istruzione, esiste un profondo divario nella presenza di mense tra centro-nord e mezzogiorno (isole incluse) come evidenziato in Fig.1.

A inizio 2026, si sono registrate percentuali di mense elevate in comuni come Carrara (71,1%), Como (68,5%) e Monza (64,4%). Come per le province, la maggior parte dei capoluoghi che supera la media nazionale si trova nel centro-nord. Al contrario, in alcune regioni del sud, come la Sicilia, la percentuale di plessi con mensa è molto bassa. Questa forbice tra nord e sud si riscontra anche considerando i tassi di occupazione delle donne in età compresa tra 25 e 49 anni d’età. In Italia secondo Istat il 67,06% delle donne fra i 25 e 49 anni risulta occupato. La zona con l’incidenza maggiore è quella del nord-est (76,68%) a cui seguono nord-ovest (75,64%) e centro (70,69%). Il mezzogiorno riporta invece valori minori, nello specifico al sud le occupate sono il 53,58% e nelle isole il 51,36%.

Mense e occupazione: relazione diretta

Nelle province italiane in cui ci sono più mense scolastiche nelle scuole pubbliche l’occupazione femminile è più alta, con una forte divisione tra i territori del centro-nord e quelli del sud. Ci sono però delle province del centro che presentano dei valori di occupazione femminile e presenza di mense in linea con quelli del sud. Si tratta di una relazione da leggere nei due sensi: da un lato la maggiore occupazione è probabilmente un incentivo all’offerta da parte delle scuole di questo tipo di servizio; dall’altro è presumibile che la possibilità per gli studenti di fare scuola il pomeriggio garantisca ai

Fig. 1 Percentuale di edifici scolastici statali dotati di mensa nei comuni italiani (a.s. 2024/25)

L’indicatore misura il rapporto percentuale tra gli edifici scolastici statali per cui è dichiarata (dagli enti locali proprietari o gestori degli edifici adibiti ad uso scolastico) la dotazione della mensa e il totale degli edifici scolastici statali. In rosso sono visualizzati i comuni che riportano un’incidenza inferiore alla media nazionale (36,5%), in blu superiore.

FONTE: elaborazione Openpolis - Con i bambini su dati ministero dell’istruzione e del merito (consultati: venerdì 9 Gennaio 2026)

genitori una maggiore facilità di conciliazione dei tempi di vita con quelli di lavoro. In particolare per le donne, su cui ricade gran parte del lavoro di cura nel nostro Paese. Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza e mense scolastiche

A fronte del forte divario Nord-Sud: mentre al centro-nord alcuni comuni superano il 70% di copertura, nel mezzogiorno la presenza di mense è nettamente inferiore. Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) si è

Tasso di occupazione delle persone 25-49 anni con e senza figli nei paesi Ue, per genere (2024)

FONTE: elaborazione Openpolis – Con i bambini su dati Eurostat (consultati: lunedì 2 Febbraio 2026)

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R istorazione & occupazione

impegnato ad estendere tempo pieno e mense scolastiche per contrastare la povertà educativa e favorire l’occupazione femminile. Il PNRR ha destinato 960 milioni di euro per costruire o riqualificare 1.000 mense scolastiche entro il 2026, puntando a estendere il tempo pieno e ridurre i divari territoriali, con il 57,8% delle risorse destinate ai comuni del Sud.

L’obiettivo è garantire pasti sani e supportare l’occupazione femminile, sebbene permangano sfide attuative. Questi fondi rientrano nella missione “Istruzione e Ricerca” del PNRR, che mira a potenziare le infrastrutture scolastiche per il tempo pieno, beneficiando in particolare le famiglie nel Mezzogiorno. In particolare, le risorse provengono dalla Missione 4Componente 1 del PNRR che punta a rafforzare l’offerta dei servizi scolastici, potenziare il tempo pieno e migliorare le infrastrutture per l’infanzia, in coerenza con gli obiettivi europei di coesione e contrasto alla povertà educativa. L’iniziativa si inserisce nel più ampio contesto di lotta alla dispersione scolastica, il cui obietti-

Fig 2 Incidenza della presenza di mense negli edifici scolastici (a.s. 2024-2025) e occupazione femminile (2024) a livello provinciale

vo PNRR per il 2026 è fissato al 10,2%. Il primo bando PNRR per le mense scolastiche, pubblicato a fine 2021, ha stanziato 400 milioni di euro. Successivamente un avviso pubblicato il 29 luglio 2024, ha stanziato ulteriori 515 milioni per la costruzione e riqualificazione delle mense, con focus sul tempo pieno e il 60% dei fondi destinato al Sud. Tal fondi sono stati asse-

gnati con una prima graduatoria a 890 progetti, resi noti ad ottobre 2024. Per l’attribuzione delle risorse si sono poi succeduti nel 2025 avvisi mirati a garantire l’utilizzo dei fondi stanziati che hanno previsto lo scorrimento della graduatoria ed il finanziamento di ulteriori interventi. I fondi messi a disposizione con lo scorrimento delle graduatorie del secondo Piano mense non rappresenta-

no nuovi fondi, ma risorse già previste dal PNRR derivanti da economie maturate nell’ambito dei bandi precedenti, legate a ribassi d’asta, rinunce o mancata cantierabilità di alcuni interventi finanziati in prima battuta. Il Ministero dell’Istruzione ha riutilizzato queste risorse per finanziare ulteriori progetti rientranti nell’Avviso pubblico del 29 luglio 2024, già valutati positivamente ma inizialmente esclusi per esaurimento della dotazione. A maggio 2025: sono stati autorizzati 210 nuovi progetti con 83 mln di euro di cui almeno il 66,3% destinate al Mezzogiorno, Infine a dicembre 2025, un nuovo decreto ha finanziato 59 nuovi progetti per oltre 23 milioni di euro aggiuntivi. Questa misura, ricorda il Ministero, si aggiunge all’investimento pregresso di 960 milioni complessivi e ai 1.850 interventi già autorizzati.

Il prossimo step dovrà appurare l’avvenuta realizzazione dei lavori che dovranno essere conclusi entro il 31 marzo 2026, mentre i collaudi dovranno essere completati entro il 30 giugno 2026, pena la perdita del finanziamento.

FONTE: elaborazione Openpolis – Con i bambini su dati Mim e Istat (consultati: martedì 27 Gennaio 2026)

Il punto di vista del Consiglio dell’Ordine Nazionale dei Tecnologi Alimentari

La cucina italiana patrimonio UNESCO: dalla tradizione alla scienza, la sfida della modernità

LL’iscrizione della Cucina Italiana nel Patrimonio Immateriale dell’Umanità UNESCO non è un traguardo di arrivo, ma un solido punto di partenza per l’intero comparto agroalimentare e della ristorazione. Per noi Tecnologi Alimentari, chiamati a garantire sicurezza, qualità e innovazione, questo riconoscimento rappresenta la validazione scientifica di un modello che coniuga salute, ambiente e identità territoriale.

Oltre il piatto: la cucina come sistema bioculturale

Il dossier di candidatura, sostenuto con vigore dal Ministero dell’Agricoltura, della Sovranità Alimentare e delle Foreste (MASAF), ha messo in luce come la nostra cucina sia una “pratica sociale”. Tutto l’iter di riconoscimento, curato dai professori Massimo Montanari e Pierluigi Petrillo è stato coordinato dal l’Ufficio UNESCO Direzione generale Affari Europei ed Internazionali del Ministero della Cultura e da attori chiave come l’Accademia Italiana della Cucina, Fondazione Casa Artusi e tutto il tessuto partecipativo agroalimentare, puntando su un concetto fondamentale: la sostenibilità bioculturale. Non si tratta solo di tecniche culinarie, ma di un ecosistema che parte dal campo e arriva alla tavola, fondato sul rispetto della biodiversità e della stagionalità.

Sicurezza e tracciabilità: i nuovi pilastri dell’accoglienza

Una professione regolamentata del cibo nell’Ordinamento nazionale

Il Tecnologo Alimentare è il professionista che permette a questa “diversità bioculturale” di scalare dal consumo domestico alla ristorazione organizzata senza perderne l’essenza. Il nostro ruolo è trasformare il “rituale” in un processo certificabile, sicuro e riproducibile, proteggendo l’integrità delle materie prime che l’UNESCO ha inteso tutelare. Guarda a caso la passione alimentare degli italiani si traduce forse anche nel possedere una figura centrale di riferimento nei processi produttivi alimentari: unica nazione a possedere sistemi ordinistici che con la competenza e la deontologia favoriscono la tutela della filiera dal campo alla tavola.

Il riconoscimento UNESCO agisce come un potente moltiplicatore di valore, ma espone anche il “brand” Italia a crescenti rischi di contraffazione (Italian Sounding). Qui la competenza tecnica diventa fondamentale. Un esempio sta nella gestione delle filiere per implementare sistemi di tracciabilità digitale, per garantire al cliente dei sistemi ristorativi di varia tipologia, l’origine certa di ogni ingrediente. Sicurezza Alimentare da applicare con le moderne tecnologie di conservazione per mantenere le proprietà organolettiche delle ricette tradizionali, riducendo al contempo gli sprechi. Attraverso una standardizzazione qualitativa per assicurare che l’eccellenza sia costante, indipendentemente dai volumi di servizio, mantenendo fede ai disciplinari e alle buone pratiche.

La sostenibilità come vantaggio competitivo

L’UNESCO ha premiato la capacità della cucina italiana di essere sostenibile per natura. Nella visione dei Tecnologi Alimentari, la

sostenibilità non è solo un concetto etico, ma un’esigenza gestionale. Ottimizzare i processi produttivi in cucina, gestire il recupero degli scarti e valorizzare i prodotti a filiera corta e della cucina territoriale, sono azioni che richiedono un approccio analitico e scientifico. Ricette tradizionali e stagionali sparse in tutte le Provincie spesso fatte a base di avanzi (come il salame di cioccolato) sono esempi di un’economia circolare domestica che la tecnologia moderna sta rivalutando attraverso nuove tecniche di cucina a basso consumo energetico.

L’innovazione nei processi di trasformazione in cucina

Una delle sfide più complesse per la ristorazione contemporanea è mantenere le caratteristiche organolettiche dei piatti tradizionali applicando tecnologie che ne migliorino la conservazione e la sostenibilità.

Sistemi di cottura a bassa temperatura controllata o l’uso di ultrasuoni, permettono di valorizzare tagli di carne o varietà vegetali meno nobili ma tipiche della tradizione regionale, riducendo gli scarti e ottimizzando il food cost. L’utilizzo di tecnologie non termiche permette di estendere la shelf-life di ingredienti freschi e piatti pronti tipici della tradizione (come paste fresche o sughi tipici) mantenendo inalterati i profili aromatici e i valori nutrizionali, fondamentali per la Dieta Mediterranea.

Verso nuovi protocolli di certificazione per

la ristorazione

Il riconoscimento UNESCO impone un salto di qualità nella gestione dei locali.

Il “Ristorante Patrimonio UNESCO” del futuro dovrebbe aderire a standard certificati che includano il Bilancio di Sostenibilità con la misurazione dell’impronta carbonica e del consumo d’acqua dei piatti e la gestione circolare degli scarti, in linea con i valori di rispetto ambientale premiati dal riconoscimento. Per quanto riguarda la qualifica dei fornitori un monitoraggio tecnico costante sulla contrattualistica con operatori delle filiere prossime e sui fornitori locali, dovrà assicurare che la qualità percepita sia supportata da adeguae collaborazioni con i Sistemi Agroalimentari Locali.

Attraverso l’Educazione Alimentare il personale di sala e cucina deve essere formato tecnicamente non solo sulle ricette, ma sulle proprietà a 360° anche nutraceutiche degli alimenti, diventando veri “divulgatori scientifici” della cucina italiana, la reale catena di comunicazione tra produzione e consumo.

Con un export agroalimentare che punta verso i 70 miliardi di euro, la cucina italiana è il nostro principale ambasciatore. Il Tecnologo Alimentare è essenziale nei processi di internazionalizzazione, poiché permette ai format di ristorazione italiana all’estero di replicare l’esperienza autentica, rispettando le diverse legislazioni sia internazionali che locali.

Senza una guida tecnologica, il rischio è che la “tradizione” diventi un’etichetta vuota. Con la supervisione scientifica, invece, la cucina italiana diventa un modello industriale e artigianale imbattibile, capace di coniugare il benessere del consumatore con la crescita economica.

Il ristorante del futuro, nell’era post-riconoscimento, non potrà prescindere da una consulenza tecnica che sappia integrare la tradizione artigianale con le normative cogenti e le innovazioni tecnologiche.

Come Consiglio Nazionale dei Tecnologi Alimentari, ribadiamo un’alleanza per il futuro grazie alla necessità di una stretta collaborazione tra professionisti della cucina e specialisti della scienza alimentare. Proteggere il patrimonio UNESCO significa non imbalsamarlo, ma fornirgli gli strumenti tecnici per evolversi e continuare a essere, come definito dal Ministro Lollobrigida, “il nostro ambasciatore più formidabile nel mondo”, con un’espressione che ha ben colto il valore di una pratica, quella della “Gastrodiplomazia”, che si può riverberare strategicamente a favore di altri settori e comparti.

La sfida per la ristorazione italiana è oggi quella di saper raccontare non solo il “cuore” del piatto, ma anche la sua “intelligenza” produttiva e la sua sicurezza intrinseca.

La Borsa delle Imprese della Ristorazione Moderna

I contratti del mese in Italia pag. 66

L a borsa delle imprese - monitor commerciale Buona la prima

NNella prima rilevazione del 2026 abbiamo registrato 59 contratti e 37 imprese. Sono le forze armate e i corpi militarizzati a trainare il monitoraggio con 26 segnalazioni, seguite dal comparto scolastico con 10 contratti. Dinamica anche la ristorazione commerciale con 13 aperture censite, mentre l’aziendale si attesta a 5 rilevazioni. Più contenuti i numeri dell’assistenziale con 2 contratti e del vending con 3 installazioni.

(Nella prima rilevazione abbiamo censito 59 contratti e circa 37 imprese)

I NUOVI CONTRATTI DELLE IMPRESE ITALIANE DELLA RISTORAZIONE MODERNA

Questa rilevazione riguarda i contratti acquisiti dalle imprese italiane della ristorazione collettiva, commerciale ed a catena, nonché dalle aziende emettitrici di buoni pasto viene aggiornata per ogni anno solare, e si sviluppa con cadenza mensile. Il censimento si basa su nostre indagini ed interviste e sulle segnalazioni che ci pervengono dalle imprese interessate. Esso costituisce un efficace mezzo per divulgare le proprie attività commerciali e di sviluppo, ed anche un valido strumento di conoscenza del mercato; è tuttavia importante, per chi consulti la rilevazione, ricordare che essa non indica l’entità di ogni singolo contratto, ma solo il numero complessivo dei contratti acquisiti. Ogni azienda può liberamente e periodicamente comunicarci, per e-mail o fax, le acquisizioni effettuate, in maniera da offrire un panorama aggiornato dell’andamento delle proprie acquisizioni.

Ristorazione collettiva

Case di riposo, Case Protette, Servizi assistenziali

AUTHENTICA SPA

♦ COMUNE DI PERUGIA

SODEXO

♦ COMUNE DI TREVIGLIO (BG)

Forze Armate e Corpi Militarizzati

ALTHEA SRL

1 contratto

1 contratto

LADISA S.R.L.

2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMIS-

SARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 10 E 15

AUTHENTICA

1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 8

CAMST SOC.COOP.AR.L

2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 3 E 14

DUSSMANN

2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 1 E 12

ESSEBI FOOD&DELIVERY

1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 8

EURORISTORAZIONE S.R.L.

1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 5 E 6

GEMOS 2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 5 E 6

INTHEGRA

2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 9 E 11

PASTORE SRL

1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 16

ITACA 1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 13

ITACA 1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 13

2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 7 E 16

REM 1 contratto

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTO 4

SERENISSIMA 2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 5 E 6

SIRIO 3 CONTRATTI

♦ MINISTERO DELLA GIUSTIZIA DIPARTIMENTO DELL’AMMINISTRAZIONE PENITENZIARIA

PROVVEDITORATO REGIONALE PER LA LOMBARDIA - LOTTI 1, 3 E 4

VIVENDA 2 contratti

♦ MINISTERO DELLA DIFESA - DIREZIONE GENERALE COMMISSARIATO E SERVIZI GENERALI - EDRC - LOTTI 4 E 13

Mense Aziendali

CAMST 1 contratto

♦ ATAC - CORPORATE E TECNOLOGIE, ROMA

EURORISTORAZIONE SR 2 contratti

♦ REGIONE AUTONOMA FRIULI VENEZIA GIULIA

♦ SERVIZIO DI RISTORAZIONE COLLETTIVA A RIDOTTO IMPATTO AMBIENTALE PER AZIENDE PUBBLICHE DI SERVIZI ALLA PERSONA – 2 LOTTI

SERENISSIMA RISTORAZIONE SPA

♦ REGIONE AUTONOMA FRIULI VENEZIA GIULIA

2 contratti

♦ SERVIZIO DI RISTORAZIONE COLLETTIVA A RIDOTTO IMPATTO AMBIENTALE PER AZIENDE PUBBLICHE DI SERVIZI ALLA

PERSONA – 2 LOTTI

Da 31 anni, Ristorando è la rivista di riferimento della ristorazione moderna organizzata e un formidabile strumento di aggiornamento per gli operatori del settore oltre che un punto di incontro strategico tra domanda e offerta di servizi di ristorazione

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L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Ristorazione collettiva

Scuole Pubbliche

AUTHENTICA SPA

♦ COMUNE DI PERUGIA

BIORISTORO ITALIA

♦ COMUNE DI RIGNANO FLAMINIO

contratto

contratto

C.M.SERVICE SRL 1 contratto

♦ COMUNE DI SANT’ ANTONINO DI SUSA (TO)

CIMAS SRL SOCIETÀ BENEFIT

♦ COMUNE DI FALCONARA MARITTIMA (AN)

DUEFFEIMPIANTI S.N.C. DI FAVARATO AMEDEO E C.

♦ PROVINCIA DI TREVISO

ERREPI GRANDIMPIANTI SRL

♦ PROVINCIA DI TREVISO

contratto

contratto

contratto

EURORISTORAZIONE SRL 2 contratti

♦ COMUNE DI TEOLO

♦ PROVINCIA DI TREVISO

LA MEDITERRANEA 1 contratto

♦ COMUNE DI CASAL DI PRINCIPE (CS)

SODEXO 1 contratto

♦ COMUNE DI TREVIGLIO (BG)

Ristorazione commerciale

Esercizi Urbani e Centri Commerciali

BONCI PIZZA IN TEGLIA

♦ MILANO CALAVERA RESTAURANT

♦ CAGLIARI CROSTA

♦ MILANO (CERTOSA DISTRICT)

KITCHEN

♦ MILANO

HIROMI LA TERRAZZA

♦ ROMA (77 HOTEL, RIONE MONTI) KFC

♦ FORLÌ (CC PUNTA DI FERRO)

♦ MILANO (CERTOSA DISTRICT) ROADHOUSE RESTAURANT

contratto

♦ CAGLIARI (VIALE MARCONI; FASS SHOPPING CENTER)

SFOGLIA PASTRY BAR

♦ MILANO

STREET

♦ MILANO (VIA VARESINA, CERTOSA DISTRICT)

VIA PASTERIA

♦ MILANO (QUARTIERE ISOLA)

♦ MILANO (CENTRO, ZONA DUOMO)

Vending

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Società monitorate al 28 febbraio 2026

20. INTHEGRA 21. ITACA

22. IVS ITALIA SPA 23. KFC

24. LADISA SRL

5. CALAVERA

6. CAMST

17. GEMOS

18. GRUPPO ILLIRIA SPA

19. HIROMI LA TERRAZZA

25. LA MEDITERRANEA 26. NOMAD

27. PASTORE SRL

28. REM

29. ROADHOUSE RESTAURANT 30. SERENISSIMA RISTORAZIONE 31. SIRIO

32. SODEXO

33. SFOGLIA PASTRY BAR 34. STREET SMASH BURGER 35. VIA PASTERIA

36. VIVENDA

37. WINGSTOP

Heinz Away From Home: rinnovamento, il mantra per il 2026

Per Heinz il 2026 significa innovazione. Nel canale Away From Home, infatti, l’evoluzione nel formato professionale si prende la scena: la Chef’s Bottle – la nuova bottiglia professionale da 1 litro – è la soluzione perfetta per supportare il lavoro quotidiano dei professionisti attraverso formati più funzionali e proposte di gusto pensate per un utilizzo versatile. Design ergonomico, facile comprimibilità e controllo preciso dell’erogazione: le parole chiave per agevolare le operazioni durante il servizio, riducendo gli sprechi anche nelle fasi di maggiore pressione operativa. E col nuovo formato, spazio anche a un nuovo gusto: Heinz presenta la Heinz Mustard Barbecue. Una salsa che unisce il profilo deciso della senape alle note affumicate tipiche della BBQ, sviluppata per garantire versatilità applicativa e un gusto immediatamente riconoscibile. Ideale per burger, carni alla griglia, fritti e street food.

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I Crunchies Lutosa:

l’innovazione belga che dà valore al tuo menu

Da oltre 45 anni Lutosa è uno dei principali fornitori europei di prodotti a base di patate, attiva in più di 140 Paesi e conosciuta nel mondo per l’elevato standard qualitativo e l’importante capacità produttiva.

In un mercato in continua evoluzione con orientamento al settore degli snack e alla convivialità, Lutosa ha sviluppato una nuova gamma di prodotti, pensata per soddisfare queste esigenze: i Crunchies

La linea comprende due referenze complementari:

• Potato Crunchies: la versione classica, croccante e versatile.

• Vegan Cheezy Crunchies: la novità più recente, con intenso gusto di cheddar 100% vegetale.

I Cheezy Crunchies sono bocconcini cilindrici pre-fritti (dal peso medio di circa 9,5gr), a base di patate grattugiate, che garantiscono una croccantezza estrema e una doratura uniforme. Adatti alla preparazione in friggitrice, forno ventilato, forno a convezione e friggitrice ad aria, sono ideali per ogni tipo di cucina professionale. Al 100% vegani e plant-based, rispondono alla crescente domanda di prodotti alternativi privi di ingredienti di origine animale, senza rinunciare ad un gusto intenso e avvolgente

Il punto di forza della gamma Crunchies risiede nella sua versatilità; pensati come aperitivo da condividere, come proposta finger food per pub e cocktail bar, come contorno innovativo per catene di fast-food e come stuzzichino tra amici. Due gusti distinti, un unico formato.

www.lutosa.com/it/

Frullà, il fine pasto sano e gustoso

Da oltre 30 anni Frullà è partner della Ristorazione Collettiva con soluzioni sviluppate per rispondere alle esigenze di qualità, sicurezza e organizzazione del servizio. Le nostre forniture rispondono ai requisiti di gara grazie a certificazioni internazionali, attenzione ai CAM, filiera agricola certificata GLOBALG.A.P. ed esperienza pluriennale nel baby food, con standard idonei anche ai target più sensibili.

A questo si affianca una proposta unica di specialità in vaschetta con materie prime territoriali e filiere regionali certificate, sempre più richieste nelle gare come elemento qualificante legato al localismo. Frullà è 100% polpa di frutta, anche biologica, senza zuccheri aggiunti né conservanti, in un’ampia gamma di gusti e formati pratici. È la porzione di frutta buona, sana e gustosa che arriva dove il benessere è essenziale: scuole, uffici, ospedali, mense aziendali e strutture ricettive. Un fine pasto equilibrato, apprezzato a tutte le età. Ogni mese oltre 5 milioni di porzioni di Frullà vengono servite nella Ristorazione Collettiva: un brand che i consumatori riconoscono perché già presente nelle loro abitudini di acquisto.

www.frutta-frullata.com

Ristorando Club

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA

ARREDAMENTO E PROGETTAZIONE

Costa Group

Via Valgraveglia Z.A.I.

19020 Riccò del Golfo (SP) Tel. +39 0187 769309 info@costagroup.net www.costagroup.net

Ifi S.p.A.

Strada Selva Grossa, 28/30 61010 Tavullia (PU) Tel. 0721 20021 info@ifi.it – www.ifi.it

Imola Retail Solutions S.r.l.

Via Selice Provinciale 23/A 40026 Imola (BO) Tel. +39 0542 654089 info@imolaretail.com www.imolaretail.com

Spazio Futuro

Via Carlo Bazzi, 49 20141 Milano

Tel. +39 02 89540444/6050 www.spaziofuturo.it

AIGRIM-FIPE

Sede Operativa

Viale Coni Zugna, 71 - 20144 Milano Tel. +39 02 38292046 - segreteria@aigrim.it

Sede Legale

Piazza G. G. Belli, 2 - 20153 Roma

Angem

Via Lazzaretto, 19 - 20124 Milano - Tel. +39 02 76281537 info@angem.it - www.angem.it

ANSEB

Piazza Belli, 2 - 00153 Roma Tel. +39 06 583921 info@anseb.com - www.anseb.it

CNCC

Via Orefici, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 83412120 info@cncc.it - www.cncc.it

Confimprese

Piazza Sant’Ambrogio 16 -20123 Milano Tel. +39 02 89013233 info@confimprese.it www.confimprese.it

Efcem Italia

Via Matteo Bandello, 5 - 20123 Milano Tel. +39 02 43518826 efcemitalia@efcemitalia.it

FIPE

Piazza Belli, 200153 Roma Tel. +39 06 583921 info@fipe.it - www.fipe.it

Legacoop

Via G.A. Guattani, 9 - 00161 Roma Cell. + 39 329 0351621 - Tel. + 39 06 84439300/521 legacoop.produzione-servizi.coop

AUTOMAZIONE BEVANDE E ALIMENTI

General Beverage S.r.l.

Zona Industriale P.I.P. Loc. Novoleto - 54027 Pontremoli (MS) Tel. +39 0187 832305 numero verde: 800 850 900 info@iobevo.com - www.iobevo.com

AZIENDE DI RISTORAZIONE COLLETTIVA

Camst Group

Via Tosarelli, 318 - 40055 Villanova di Castenaso (BO) Tel. +39 051 2107411 www.camstgroup.com

CIRFOOD

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

Elior Ristorazione S.p.A.

Via Privata Venezia Giulia, 5/A - 20157 Milano Tel. +39 02 390391 info@elior.com www.elior.it

Euroristorazione S.r.l.

Via Savona, 144 - 36040 Torri di Quartesolo Tel. 0444 580699 - Fax 0444 588655 P.IVA 01998810244 www.euroristorazione.it - info@euroristorazione.it

Gemos soc.coop.

Via della Punta 21 - 48018, Faenza (RA) Tel. + 39 0546 600711 gemos@gemos.it - www.gemos.it

I.F.M. Industrial Food Mense S.p.A.

Centro Direzionale Napoli - isola F4 Via G. Ponzio 80143 Napoli - Italia Tel. +39 081 7341271 ifm@ifmspa.com www.ifmspa.com

Markas S.r.l.

Via Macello, 61 - 39100 Bolzano Tel. +39 0471 307611 it@markas.com - www.markas.com

Pellegrini S.p.A.

Via Lorenteggio, 255 - 20152 Milano Tel. +39 02 89130.1 www.gruppopellegrini.it

Serenissima Ristorazione S.p.A.

Via della Scienza, 26/A - 36100 Vicenza Tel. +39 0444 348400 ufficioclienti@grupposerenissima.it www.grupposerenissima.it

Sodexo Italia S.p.A.

Viale Fulvio Testi 223 – 20162 Milano Tel. +39 02 69684.1 it.sodexo.com

Selezionati per voi

AZIENDE DI RISTORAZIONE COMMERCIALE E IN CONCESSIONE

Autogrill S.p.A.

Centro Direzionale Milanofiori Strada 5, Palazzo Z 20089 Rozzano (MI) - Tel. +39 02 48263250 www.autogrill.com

Burger King Restaurants Italia S.r.l.

Strada 1, Palazzo F4 - Milanofiori - 20090 Assago (MI) Tel. +39 02 32061235 franchising@burgerking.it - www.burgerking.it

BUONI PASTO

Yes Ticket S.r.l.

Sede legale:

Via Quintino Sella, 3 - 20121 Milano

Sede operativa:

Via Ippolito Rosellini, 12 - 20124 Milano

Tel. +39 02 87178975 clienti@yes-ticket.it www.yes-ticket.it

Chef Express S.p.A.

Sede Legale e Amministrativa: Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO) Tel. +39 059 754711

Sede di Roma:

Via Giolitti, 50 - 00185 Roma Tel. +39 06 477851 - 059 754711 info@chefexpress.it

CIRFOOD RETAIL

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

MyChef - RISTORAZIONE COMMERCIALE S.p.A.

Centro Uffici San Siro

Via Caldera, 21 – Blu Building – Ala 3 – 2° floor 20153 Milano Tel. +39 02 3909951 info.italia@areas.com - www.it.areas.com

Roadhouse Grill Italia S.r.l.

Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 754811 info@roadhousegrill.it

Ticket Restaurant

Edenred Italia S.r.l.

Via Giovanni Battista Pirelli, 18 - 20124 Milano

Tel. +39 02 269041 www.ticketrestaurant.it

CARRELLI TERMICI

Rational Production S.r.l.

Via L. Galvani, 7/H - 24061 Albano S. Alessandro (BG) Tel. +39 035 4521203 info@rationalproduction.com www.rationalproduction.com

CENTRALI D’ACQUISTO

CATTEL S.p.A.

Via Ettore Majorana, 11 - 30020 Noventa di Piave (VE) Tel.+39 0421 355311 www.cattel.it - info@cattel.it

Dac S.p.A.

Via G. Marconi, 15 - 25020 Flero (BS)

Tel. +39 030 2568211 info@gruppodac.eu - www.gruppodac.eu

METRO Italia Cash and Carry S.p.A.

Via XXV Aprile, 25 - 20097 San Donato Milanese (MI)

Tel. dall’Italia: 800.800.808

Tel. dall’estero: +39 091 9885422 servizio.clienti@metro.it - www.metro.it

Ristorando Club

CONSULENZE

Progetta sc

Via Lodovico il Moro, 159 20142 Milano

Tel. +39 02 89122357 progetta@progetta.mi.it www.progettasc.it

Rational Italia S.r.l.

Via Impastato, 22 - 30174 Mestre (VE) Tel. +39 041 8629050 info@rational-online.it www.rational-online.com

DETERGENZA E DISINFEZIONE

Allegrini S.p.A.

Vicolo Salvo D’Acquisto, 2 - 24050 Grassobbio (BG) Tel. + 39 035 4242111 info@allegrini.com - www.allegrini.com

Orogel Soc. Coop. Agricola

Via Dismano 2830 47522 Cesena (FC) Tel. +39 0547 3771 info@orogel.it - www.orogel.it

Salumifici GranTerre S.p.A.

Strada Gherbella, 320 41126 Modena (MO) Tel. +39 059 586111 info@granterre.it - www.granterre.it

Ali Group S.r.l.

Via Gobetti 2a - Villa Fiorita

20063 Cernusco sul Naviglio (MI) Tel. +39 02 921991 info@aligroup.it www.aligroup.it

Robot Coupe Italia S.r.l.

Via Stelloni Levante, 24/a - 40012 Calderara di Reno (BO) Tel. +39 051 726 810 www.robot-coupe.com/ita/it

Smeg S.p.A.

Electrolux Professional S.p.A.

V.le Treviso, 15 33170 Pordenone Tel. +39 0434 3801 www.electroluxprofessional.com/it

Irinox S.p.A.

Via Madonna di Loreto, 6/B 31020 Corbanese di Tarzo (TV) Tel. +39 0438 5844 irinox@irinox.com www.irinoxprofessional.com

Lotus S.p.A.

Food Catering Equipment

Via Calmaor, 46 31020 San Vendemiano (TV) Tel. +39 0438 778020 lotus@lotuscookers.it www.lotuscookers.it

LOTUS APP per iPhone e Android: Lotus S.p.A.

Via Leonardo Da Vinci, 4 - 42016 Guastalla (RE) Tel. +39 0522 8211 smeg@smeg.it

LAINOX Ali Group S.r.l.

Via Schiaparelli, 15 Z.I. S. Giacomo di Veglia 31029 Vittorio Veneto (TV) Italy Tel. +39 0438 9110 lainox@lainox.it - www.lainox.it

FORNITURE PER RISTORAZIONE

Five Services

Cupiello

Riviera di Chiaia, 215 - 80100 Napoli - Italy Tel. +39 081 400816 gestioneclienti@fresystem.com - www.cupiello.com

Via G. Amendola, 5 20037 Paderno Dugnano (MI) Tel. +39 02 91476767 info@fiveservices.com www.fiveservices.com

General Fruit S.r.l.

Via Torquato Tasso, 8/10 - 24060 Credaro (BG) Tel. + 39 035927030 - www.generalfruit.com

INALCA S.p.A.

Via Spilamberto, 30/c - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 755111 info@inalca.it

Hupfer Italia S.r.l. Via Settembrini 32-30/A 20045 Lainate (MI) Tel. +39 02 9373220 info@hupferitalia.com https://www.hupfer.com/it/

POLIBOX® S.r.l. a socio unico

Via della Filanda, 9 20004 Arluno (MI) Tel. +39 0277097629 polibox@polibox.com www.polibox.com

S.D.S. Società di Distribuzione & Servizi S.r.l.

Via Campo dei Fiori, 13 - 20014 Vittuone (MI) Tel. +39 02 37074200 sds@grupposds.it www.grupposds.it

VITO Italia S.r.l.

Via Gorizia 14 - 31025 S. Lucia di Piave (TV) Tel. +39 0438 460235 cell. 345 5515644 info@vitoitalia.it www.vitoitalia.it

SERVIZI INTEGRATI

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

SERVIZI WELFARE

Valyouness S.r.l.

Via Nobel 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 www.valyouness.it - info@valyouness.it

Selezionati per voi

Mytec S.r.l.

Sede operativa Via Caravaggio 28/A 20832 Desio (MB) Italy Tel. +39 039 9466362 info@mytec.com www.mytec.com

Progetti e Soluzioni S.p.A. Direzione Generale Via Ugo La Malfa 1 20063 Cernusco s/N (MI) Centralino Tel. +39 02 45074323

Sede Legale Via Nicolai 8 - 70123 Bari Tel. 080 2149 474 www.progettiesoluzioni.it info@progettiesoluzioni.it

Comenda Ali Group S.r.l.

Via Galileo Galilei, 8 - 20060 Cassina de’ Pecchi (MI) Tel. +39 02 95228.1 www.comenda.eu

Meiko Italia S.r.l.

Via Emilio Gallo, 27 Z.I. Chind - 10034 Chivasso (TO) Tel. +39 011 91902 r.a. info@meikoitalia.it www.meiko.it

Winterhalter Italia srl

Via Taormina 10 - 21010 Cardano al Campo VA Tel. 0331 734 147 info@winterhalter.it - www.winterhalter.it

Clearkit

Via Giovanni Donghi, 8 - 20811 Cesano Maderno (MB) Tel. + 39 0362 687643 commerciale@clearkit.it - www.clearkit.it

Axios Informatica S.r.l.

Via Bach, 7 36061 Bassano del Grappa (VI) Tel. +39 0424 227546 commerciale@axios.it www.axiosinformatica.it

Etica Soluzioni S.r.l.

Sede legale: Via dei Solteri 76, Trento Sede operativa: Via Francesco Croce 65, Abbiategrasso (MI) P.IVA 02344210220 Tel. +39 0461/1862014 info@eticasoluzioni.com divisione.commerciale@eticasoluzioni.com www.eticasoluzioni.com

Gamba Bruno S.p.A. Via Gambirasio, 12 24126 Bergamo (BG) Tel. +39 035 274011 info@gambabruno.it www.gambabruno.it

Ristocloud Group S.r.l. Milano, Piazzale F. Martini, 3 - 20137 Peschiera del Garda (VR), Via Milano 20 - 37019 Tel. 0456402881 info@ristocloudgroup.com www.ristocloudgroup.com Zucchetti Via Solferino, 1 - 26900 Lodi Tel. +39 0371 594 2444 market@zucchetti.it - www.zucchetti.it

arta stampata

Oltre il menù

Il primo manuale HR per la ristorazione italiana

• Autori: Luca Lotterio, Matteo Telaro

• Editore: TOPIC

• Prezzo: N.D.

““Oltre il menù” è il primo manuale italiano dedicato alla gestione delle risorse umane nella ristorazione, pensato per imprenditori e professionisti del settore. Non è un testo teorico ma una guida operativa con schede, strumenti e modelli pronti all’uso per affrontare tutte le fasi della gestione del personale, dal recruiting all’offboarding. Il libro nasce dall’esperienza sul campo degli autori e dall’analisi di migliaia di casi reali, con l’obiettivo di risolvere problemi ricorrenti come turnover elevato, difficoltà di selezione e mancanza di organizzazione interna. Al centro c’è un cambio di paradigma: oggi non basta più una buona cucina, perché la differenza la fa la capacità di gestire le persone in modo strutturato, sostenibile e consapevole, trasformando il team in un vero motore di crescita e stabilità nel tempo.

Cuore d’Albergo Storie di impresa e di ospitalità italiana

• Autore: Simona Teodori

• A cura di: BWH Hotels

• Prezzo: N.D.

“““Cuore d’Albergo” è il primo progetto editoriale di BWH Hotels dedicato al racconto dell’ospitalità italiana attraverso le storie dei suoi protagonisti. Il volume raccoglie dieci racconti che attraversano epoche e territori, restituendo il valore umano e imprenditoriale delle famiglie alberghiere. Dalle origini nel Novecento fino alle sfide contemporanee, emergono esperienze segnate da resilienza, visione e capacità di adattamento, tra guerre, crisi e passaggi generazionali. Il libro non si concentra sui numeri ma sulle persone, mettendo in luce l’identità profonda del settore e il ruolo dell’ospitalità come patrimonio culturale e sociale diffuso. Ne nasce un racconto corale che guarda al futuro partendo dalle radici, offrendo una chiave di lettura autentica e ispirazionale dell’hotellerie italiana.

Il tempo di far bene.

Lo sa Francesca, che ogni giorno prepara con amore.

Lo sappiamo tutti noi di Camst group che abbiamo scelto di dare valore a ogni istante. Diamo valore al tempo dedicato alla preparazione dei pasti e al grande lavoro di squadra in cucina, a offrire tutti i giorni momenti in cui condivisione e benessere sono gli ingredienti principali. Perché il tempo speso bene è ciò che conta davvero.

Camst group, il tempo di far bene.

camstgroup.com