ACEA

La multiutility cresce puntando sulle persone

Welfare, pay-parity, formazione e digitalizzazione: ecco le quattro gambe sulle quali Acea basa il proprio sviluppo. Perché sono le persone a fare l'azienda, come ci spiega Claudio Mancini, a capo del personale

di Angelo Curiosi

CLAUDIO MANCINI

«L' innovazione e la qualità dei servizi, puntando sul capitale umano, sono il segno distintivo della nostra people strategy. Negli ultimi anni c’è stata però un’accelerazione. Abbiamo ricevuto tanti stimoli, affrontato tante sfide ed investito con azioni specifiche su digital skills, leadership diffusa, approcci innovativi al lavoro, coinvolgimento delle persone per indirizzare le scelte - e credo che abbiamo anche conseguito risultati importanti. Ma per non essere autoreferenziali abbiamo deciso di partecipare all’indagine di Top Employers per darci una misura che venisse dall’esterno anziché dall’interno della nostra azienda». E il Gruppo Acea – di cui è direttore delle risorse umane Claudio Mancini – bene ha fatto a chiedere la certificazione più accreditata nel mondo sulla “qualità del lavoro” perché già dal primo anno di valutazione si è classificato tra le 131 Aziende di eccellenza…. «Sì, abbiamo constatato con soddisfazione, alla fine di un articolato processo di certificazione che si è concluso a dicembre, che siamo stati riconosciuti per il nostro impegno» conferma il manager. Già: 11.600 dipendenti nel Gruppo, di cui 9.400 in Italia, divisi su quasi la metà delle regioni italiane, in buona parte attivi sul territorio, e tutti comunque impegnati nei settori idrico, energetico e ambientale, pienamente investiti dalla transizione ecologica e dalle opportunità e complessità della transizione digitale, ecco: Acea è anche questa realtà organizzativa complessa ed evoluta, che va maneggiata con cura. «La nostra famiglia professionale sta facendo tanto – riprende Mancini - dalla sostenibilità al digitale, dall’inserimento di competenze innovative alle politiche di valorizzazione dell’inclusione delle diversità, dallo smart-working (che non significa solo lavorare da remoto!) all’organizzazione del lavoro con l’approccio “agile”. Ci siamo dedicati a migliorare anche tutte le attività collegate al benessere delle nostre persone. Abbiamo concentrato gli sforzi dove era secondo noi più

ACEA È UNA REALTÀ COMPLESSA CHE IMPIEGA 11 MILA DIPENDENTI DEI QUALI 9 MILA ATTIVI IN ITALIA IN QUASI LA METÀ DELLE REGIONI

giusto. Anche per risolvere, in una vera crescita professionale e umana collettiva, quel che la pandemia ci ha ulteriormente motivati a fare ancora di più negli ultimi due anni». In Acea la digitalizzazione può già contare su una buona esperienza sedimentata: «Sin dai primi giorni del lockdown – ricorda Mancini – siamo riusciti tempestivamente a far lavorare in smart-working tutte le persone che potevano farlo da casa per i processi gestiti , con le necessarie dotazioni e con l’avvio di una adeguata formazione sulla leadership da remoto. Abbiamo attivato diversi interventi concreti che hanno sicuramente riscontrato il gradimento dei colleghi che hanno potuto lavorare in sicurezza da casa; siamo riusciti a mantenere in continuità anche i servizi ai cittadini- clienti innovando e digitalizzando le attività di sportello, con assoluta rapidità. Abbiamo costituito un comitato Covid che ancora oggi si riunisce settimanalmente. E i risultati si sono visti: tra le nostre persone il numero dei contagiati è stato inferiore rispetto alle medie, sia nazionali che regionali. Siamo stati molto attenti, coniugando la salute delle nostre persone e l’efficacia dei servizi resi». Sul piano organizzativo, anche per la sicurezza, la chiave è stata ed è la digitalizzazione. «Dal marzo del 2020 – sottolinea Claudio Mancini – tutte le attività formative e le selezioni del personale sono state, con tempestività, realizzate con strumenti e metodologie digitali, ed il trend delle assunzioni è stato sostenuto, con livelli anche più elevati degli anni precedenti». E altre novità interverranno presto: «Stiamo ripensando il nostro modo di lavorare. Abbiamo in progetto la revisione strutturale della sede centrale di Acea a Roma, non solo con l’idea di modificarne il layout ma soprattutto di ripensare il nostro modo di vivere l’organizzazione in azienda nell’auspicato new normal, ed è un’altra sfida che ci impegnerà, e non per poco tempo», racconta Mancini, «su cui sarà fondamentale

PER ACEA L'ASSET DELLE RISORSE UMANE È MOLTO IMPORTANTE SUL PIANO GESTIONALE

mantenere l’impulso all’innovazione». Il fronte dell’inclusione ha fatto segnare progressi importanti grazie a un vero e proprio piano di "Diversity & Inclusion”, che comprende azioni dedicate ai dipendenti, mirate alla promozione della leadership femminile e alla pay-parity, al sostegno delle nostre persone sulla conciliazione vita-lavoro ma anche al mondo esterno, dai clienti alle istituzioni. «Tenga conto – sottolinea il direttore delle risorse umane di Acea - che quando apriamo le selezioni del personale poniamo una attenzione mirata a mantenere un equilibrio tra lo screening di candidature tra uomini e donne per camente con delle survey, a loro volta apprezzate. far sì che questo stato di cose diventi la normalità Questo ci dà lo stimolo per continuare su questa nel tempo. I progressi ci sono stati, rispetto al pas- strada. Per il Gruppo Acea l’asset delle risorse sato ed i risultati si vedono. Non a caso, abbiamo umane è probabilmente il più importante sul ottenuto il prestigioso riconoscimento di essere piano realizzativo, molte delle nostre persone saliti nel rating di certificazione Bloomberg sul sono impegnate per l’intera attività giornaliera Gender equality index che misura le performan- in servizi sul territorio e soprattutto per loro, ce delle aziende sulla parità di genere. Il Gruppo, sentire l’azienda vicina, con tutte le iniziative che inserito nell’indice per la terza volta consecutiva, avviamo è davvero utile». In una grande multiuha ottenuto quest’anno il punteggio di 80,67, col- tility - la leva essenziale per la conduzione di bulocandosi ben al di sopra delle medie del settore siness che impattano su servizi essenziali al citutility». Ma tutto questo tadino sono le persone. impegno paga davvero ACEA HA CONSEGUITO Le aziende resilienti e sul piano della generaLA CERTIFICAZIONE TOP EMPLOYER E STA SCALANDO IL GENDER EQUALITY che lasciano il segno nei le efficienza economica INDEX DI BLOOMBERG propri business, sono dell’azienda? quelle che riescono ad «Sì, e lo stiamo constatando con i numeri – ri- avere una vision aziendale che integra profittasponde Mancini - Il nostro impegno e i relativi bilità con positivi impatti socio-ambientali e che costi sostenuti sulla sostenibilità, ambientale sono in grado di ingaggiare tutti gli stakeholder ma anche sociale, si possono sicuramente ricol- per raggiungere il successo sostenibile. La funlegare al fatto che ci siano nel Gruppo persone zione HR è in prima linea nel gestire questo cammotivate che si riconoscono nei valori principali biamento, in partnership con le altre strutture dell’azienda. Del resto, per tenere costantemente aziendali, convergendo verso una prospettiva di monitorata l’opinione delle nostre persone sulle crescita del business e di generazione di valore politiche aziendali, l’abbiamo verificata periodi- condiviso sostenibile.

UN "CATALOGO" PER DIFFONDERE LA CULTURA DELLO SVILUPPO

Con l’obiettivo di diffondere la cultura dello sviluppo e dell’accrescimento delle competenze a tutti i livelli dell’azienda, è stata definita una metodologia che ha portato all’individuazione di aree di intervento e strumenti per la costruzione dei percorsi di sviluppo dedicati alle persone del Gruppo Acea. Il punto di partenza è stata l’analisi degli output di oltre 269 assessment volti a rilevare aree di forza e di miglioramento, leve motivazionali, aspirazioni delle persone e le caratteristiche del ruolo ricoperto.

Sono state dunque definite:

• 11 aree di intervento in termini di competenze da sviluppare

• 18 tipologie di azioni e strumenti di sviluppo inserite all’interno del «Catalogo di Sviluppo»: 9 tipologie di corsi di formazione; 6 tipologie di group coaching su gestione collaboratori, pensiero strategico, decision making, comunicazione efficace, rapporto con i pari e gestione del cambiamento; coaching individuali; percorsi di mentoring, sia per mentor che per “mentee” supportati da formazione specifica su metodologia e processo.

Esito del processo è la definizione del Piano di sviluppo individuale sulla base dei dati emersi, tale documento viene condiviso con HR e responsabile di riferimento, e in fine con il destinatario stesso del piano. Dei piani progettati sono stati attivati ad oggi oltre 100 percorsi.