NPDI | Reisgids Duurzame Inzetbaarheid

Reisgids Duurzame Inzetbaarheid

In beweging brengen van mensen en organisaties

Reisgids Duurzame Inzetbaarheid Januari 2015 1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 1 In beweging brengen van mensen en organisaties ............................................................................. 1 Inleiding ................................................................................................................................................... 3 Visie op duurzame inzetbaarheid ............................................................................................................ 4 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt ................................................................................................... 4 Wat is duurzame inzetbaarheid? ........................................................................................................ 5 Meer lezen........................................................................................................................................... 9 Van visie naar implementatiestrategie ................................................................................................. 10 Achtergrond....................................................................................................................................... 10 Aan de slag in de praktijk .................................................................................................................. 15 Artikelen, instrumenten en hulpmiddelen ........................................................................................ 27 Interventies op organisatieniveau......................................................................................................... 28 Versterken van leidinggevenden ........................................................................................................... 32 Achtergrond....................................................................................................................................... 32 Aan de slag in de praktijk .................................................................................................................. 36 Artikelen en instrumenten ................................................................................................................ 44 Versterken van de medewerkers .......................................................................................................... 45 Achtergrond....................................................................................................................................... 45 Aan de slag in de praktijk .................................................................................................................. 51 Artikelen, instrumenten en hulpmiddelen ........................................................................................ 65 Verdiepende mogelijkheden ............................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

2

Inleiding De reisgids is jouw roadmap om duurzame inzetbaarheid in de praktijk handen en voeten te geven met behulp van de instrumenten van het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid. In de reisgids vind je achtergrondinformatie, het overzicht aan artikelen, instrumenten en inspiratiemateriaal dat je in de praktijk kunt gebruiken.

De reisgids bestaat uit de volgende hoofdstukken:     

Visie op duurzame inzetbaarheid Van visie naar implementatiestrategie Interventies op organisatieniveau Versterken van de leidinggevenden Versterken van de medewerkers

De reisgids kun je zelf verder vullen met jouw eigen ervaringen, instrumenten en manier van werken.

Wij wensen je veel succes met jouw eigen avontuur duurzame inzetbaarheid!

Het team van het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid, Wouter van Ginkel (directeur NPDI) Dennis Lindeboom (WerkVanNu) Francel Vos (TNO)

3

Visie op duurzame inzetbaarheid Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema in onze huidige arbeidsmaatschappij. Dit heeft te maken met:  Veranderende arbeidsrelaties – meer flexibiliteit, tijdelijk arbeidsrelaties en meer arbeid als zelfstandige.  Het verhogen van de pensioenleeftijd  Regelingen voor vervroegd pensioen zijn verdwenen  Technologische ontwikkelingen – risico op kwalificatieveroudering, noodzaak van blijven leren.  Personeelschaarste (kwalitatief en kwantitatief) – noodzaak tot langer doorwerken en vergroting van de arbeidsparticipatie.  Verschuiving in type arbeidsvraag – krimp en groei van sectoren en regio’s.

Langdurig hetzelfde werk doen bij eenzelfde bedrijf of instelling is er niet of nauwelijks meer bij.

Technologische, mondiale economische ontwikkelingen zijn de belangrijkste oorzaken dat de vraag naar arbeid blijft veranderen. “Werknemers zullen steeds meer met het idee moeten leren leven dat arbeidsrelaties eindig kunnen zijn”, zeggen Gaspersz & Ott (1996:9). Waar vroeger de nadruk lag op lifetime-employment, ofwel langdurig hetzelfde werk doen bij eenzelfde bedrijf, is de laatste jaren de nadruk komen te liggen op lifetime-employability.

Lifetime-employability betreft de mogelijkheid om gedurende het gehele arbeidsleven flexibel inzetbaar te blijven en organisatieoverstijgende mobiliteit te vertonen (Thijssen, 1996). In een arbeidsrelatie gebaseerd op lifetime-employability streven werknemers permanent naar behoud of vergroting van hun vermogen om werk te verkrijgen en werkgevers scheppen mogelijkheden om deze ambities te kunnen realiseren (Gaspersz & Ott, 1996:8). Volgens recente gegevens van UWV wordt al ruim 30% van de arbeidscontracten gekenmerkt door enige vorm van flexibiliteit, variërend van het traditionele uitzendwerk tot tijdelijke contracten en werken als ZZP’er (Goudswaard, 2007).

Duurzame inzetbaarheid is de laatste jaren nog hoger op de agenda gekomen door de demografische ontwikkelingen van vergrijzing, ontgroening en bevolkingskrimp in sommige regio’s, waardoor ondanks de recente economische recessie, er grote krapte op de arbeidsmarkt te verwachten is.

Langer blijven doorwerken en vergroting van arbeidsparticipatie van vrouwen en personen met een ongunstige arbeidsmarktpositie en (langdurig) werklozen zijn noodzakelijk. De Commissie Arbeidsparticipatie (‘commissie Bakker’) heeft in 2008 duurzame inzetbaarheid voor deze onbenutte arbeidsreserve van circa 1 miljoen mensen maatschappelijke topprioriteit genoemd. Hierdoor komen bij duurzame inzetbaarheid tevens zaken als vitaliteit, gezondheid en slijtage door arbeidsomstandigheden in ‘zware beroepen’ om de hoek kijken en – zoals de commissie bepleit – een cultuurverandering en structureel andere aanpak in arbeidsmarkt en sociale zekerheid.

4

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Belangrijke determinanten van de inzetbaarheid van werkenden zijn vanzelfsprekend hun werkvermogen en hun gezondheid, en de arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden die organisaties bieden. Duurzame inzetbaarheid verwijst ook naar de toekomst. Daarom zullen we, als we de ‘duurzame inzetbaarheid’ van mensen willen bepalen, uiteindelijk de meetinstrumenten via onderzoek moeten valideren op de voorspellende waarde: Heeft iemand met een goede ‘inzetbaarheidscore’ inderdaad een grotere kans om ook na jaren een betere arbeidsmarktpositie te hebben dan iemand met een lage score? Dergelijk onderzoek is nog nauwelijks gedaan, al bestaat er voor de aspecten gezondheid en verzuim vooral ten aanzien van fysiek inspannende beroepen wel de nodige bewijskracht (zie o.m. Ilmarinen e.a. 1997).

Welke begrippen komen naar voren in het denken over duurzame inzetbaarheid? We zien drie niveaus of invalshoeken: - Individueel, waarin het gaat om het werkvermogen van een individu.

- Organisatie, waar het gaat om de arbeidsomstandigheden en de productiviteit en toegevoegde waarde van werknemers voor de organisatie.

- Arbeidsmarkt, waarbij het gaat om het inspelen op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Het werkvermogen van een werknemer is de mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk (psychisch) in staat is zijn/haar huidige werk uit te voeren, volgens de SER (2009).

Werkvermogen is hier gedefinieerd als kenmerk/eigenschap van de werknemer, al gebeurt dit in wisselwerking met de eisen en omstandigheden van het huidige werk. De onderbouwing van dit werkvermogen als actuele inzetbaarheid gaat terug tot de theorie van de Person-Environment Fit uit de tachtiger jaren (zie bijvoorbeeld French e.a. 1981). Dit is later aangevuld met de notie dat het niet alleen om de arbeidsbelasting en risico’s gaat, maar ook om de steun die het werk biedt. Zie het Demands-Job Resources model (Bakker en Demerouti 2007).

Onder meer Ilmarinen (2007) benadrukt deze wisselwerking sterk in zijn omschrijving van Workability: Het werkvermogen (workability) is de resultante van de interactie tussen de capaciteiten en kenmerken van de persoon enerzijds en kenmerken van het werk anderzijds. De individuele kenmerken en capaciteiten behelzen zowel de lichamelijke, psychische als sociale functionele capaciteiten van een persoon, als zijn gezondheid, kwalificaties (opleiding), competenties, normen en waarden (motivatie, betrokkenheid). De dimensie werk omvat de lichamelijke en psychische eisen van het werk, de werkomstandigheden en de sociale werkomgeving.

Arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden stellen mensen in staat om duurzaam inzetbaar te zijn. Zo kunnen Belastende factoren in het werk in kaart worden gebracht en verminderd waarmee de duurzame inzetbaarheid van met name oudere werknemers kan worden vergroot. Effecten van het niet sturen op deze belastende elementen zijn gezondheidsklachten, risico op ongevallen en verminderde productiviteit. Zeggenschap over het werk, de aanwezigheid van sociale steun en zeggenschap over de eigen inzetbaarheid kan daarentegen werkenden vitaal en bevlogen maken en zo maken dat mensen duurzaam inzetbaar (willen) zijn. Het gaat hierbij om aspecten van de functieinhoud, werktijden, ontwikkelmogelijkheden alsook om maatwerk in arbeidsvoorwaarden (Gründemann e.a. 2002). Burdorf benadrukt het gezond blijven in een kort en krachtige omschrijving: 5

duurzame inzetbaarheid is langer werken in goede gezondheid met behoud van werkvermogen en productiviteit.

TNO heeft als visie dat zowel gezondheid, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden een rol spelen bij het inzetbaar blijven, maar geeft ook een definitie waarin een maatschappelijke doelstelling van duurzame inzetbaarheid wordt geformuleerd: ‘Een leven lang gezond veilig en productief werken voor zoveel mogelijk mensen ten bate van een duurzame welvaart en sociale samenhang’. Met als invalshoeken:  Gezondheid, vitaliteit, productiviteit van werkenden.  Veilig omgaan met bestaande risico’s en nieuwe risico’s.  Vergroten inzetbaarheid lager opgeleiden en niet-werkenden.  Vergroten arbeidsproductiviteit door beter benutten menselijk talent.

Met deze maatschappelijke doelstelling zijn we aangeland op het macroniveau van inzetbaarheid in relatie tot het functioneren van de arbeidsmarkt, al dan niet in relatie tot allerlei vormen van nietbetaalde arbeid, die van maatschappelijke waarde is, zoals het zorgen voor kinderen en ouderen en vrijwilligerswerk. We refereren hier aan het concept van de ‘transitionele arbeidsmarkt’ (Schmid, 2000). Het concept van de transitionele arbeidsmarkt gaat ervan uit dat de arbeidsmarkt efficiënter werkt, naarmate mensen beter in staat zijn transities te maken tussen verschillende vormen van werk, niet betaald werk en scholing, en wanneer zij beter in staat zijn activiteiten te combineren (bijvoorbeeld werk en zorg). Dat wil zeggen dat beleidsmaatregelen gericht op duurzame inzetbaarheid erop gericht zouden moeten zijn dergelijke transities te faciliteren. Factoren die hierbij een rol spelen zijn gelegen in de gezondheid en de leefstijl van mensen, hun werk (arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden), de sociale omgeving, en de instituties van sociale verzekeringen en sociale ondersteuning, alsmede de private financiële context. Levensloopregelingen zijn voorbeelden van dergelijke regelingen die de transitionele arbeidsmarkt (zie Schmid, 2000) beogen te faciliteren. Het ministerie van SZW legt voor de komende jaren sterk de nadruk op de dynamiek binnen de arbeidsmarkt. Men onderscheidt drie beleidsdeterminanten voor duurzame inzetbaarheid: naast gezondheid gaat het om arbeidsmarktmobiliteit en scholing.

Wilthagen (1998) heeft hier het concept van ‘flexicurity’ geïntroduceerd om de ogenschijnlijke tegenstelling tussen de toenemende noodzaak van flexibiliteit op de arbeidsmarkt en de behoefte aan bestaanszekerheid te verzoenen. De AWVN spreekt in zijn nota arbeidsvoorwaardenbeleid 2011 over de noodzaak tot vernieuwing in de arbeidsverhoudingen om duurzame inzetbaarheid daadwerkelijk te kunnen realiseren.

Er is een onderscheid tussen opbrengsten op macro (overheid), meso (bedrijf en bedrijfstak) en micro niveau (individu).  Op microniveau gaat het om iemands individuele duurzame inzetbaarheid; de mate waarin werknemers een bijdrage leveren aan de bedrijfsambities maar ook aan hun eigen verdiencapaciteit en kwaliteit van leven.  Op mesoniveau gaat het om het realiseren van ambities van de bedrijven en inspanningen om deze ambities te bereiken.  Op macroniveau gaat het om maatschappelijke opbrengsten zoals: meer mensen langer aan het werk, meer participatie, behoud van economische groei, voldoende arbeidskrachten om ons sociale systeem in stand te kunnen houden.

6

De niveaus werken sterk op elkaar in. Individuen zijn bepalend voor het bereiken van ambities van bedrijven. Het succes van bedrijven is bepalend voor onze economie. Andersom: beleidsmaatregelen kunnen helpen om mensen langer en meer te laten werken, goede arbeidsomstandigheden zorgen voor behoud van gezondheid, eigen initiatief helpt bedrijven om te weten waar werknemers behoefte aan hebben.

Als illustratie twee kenmerkende situaties. Men kan een laag werkvermogen hebben in een baan waar veel vraag naar arbeid is. De werkgever moet dit binnen zekere grenzen wel accepteren, maar merkt de relatief lage productiviteit van de werknemer. Maatregelen om het werkvermogen te verbeteren hebben onmiddellijk effect op het bedrijfsresultaat. Aan de andere kant kan men een hoog werkvermogen hebben in banen die gaan verdwijnen. Dan zou men moeten inzetten op verbetering van de employability, maar de huidige werkgever heeft daar in het algemeen minder direct voordeel van.

Vanuit de genoemde achtergronden en inzichten is TNO gekomen tot de ontwikkeling van een model om duurzame inzetbaarheid in weer te geven. Het model heeft als doel een kapstok te bieden van waaruit vervolgens praktisch invulling gegeven kan worden aan duurzame inzetbaarheid.

7

Vanuit het model is de volgende definitie geformuleerd: In onze definitie komt het erop neer dat medewerkers, die vitaal, vakkundig, gemotiveerd en in balans zijn om hun eigen ambities en die van de organisatie waar maken.

De context: Realiseren en waarmaken van missie en visie in relatie tot de scorecard DI In het model is de scorecard DI weergegeven verdeeld in opbrengsten op het financiĂŤle vlak, imago, functioneren/processen en ontwikkeling. Organisaties hebben strategische ambities die vanuit managementperspectief in deze opbrengstgebieden zijn onder te verdelen. Een zorginstelling heeft bijvoorbeeld als doel om de beste kwaliteit van zorg te leveren. Een onderwijsinstelling levert optimale kwaliteit van onderwijs, sommige bedrijven willen vooral winst maken en weer andere bedrijven zijn gericht op innovatiekracht.

Om het thema vitaliteit en inzetbaarheid op de agenda te zetten is dat de resultaten van investeren in mensen zichtbaar is in toegevoegde waarde voor het realiseren van de strategische doelen van de organisatie.

Gedeelde verantwoordelijkheid: werknemer neemt zelf de regie en werkgever faciliteert Het realiseren van de ambities van werkgever en werknemer is een gedeelde verantwoordelijkheid.

Van werknemers mag verwacht worden dat ze ervoor zorgen dat ze vitaal, vakkundig en gemotiveerd zijn om de prestaties te leveren die van ze verwacht mogen worden. Van de werkgever mag verwacht worden dat er een omgeving wordt gecreĂŤerd waar de werknemer optimaal kan presteren.

Dat wil zeggen dat er gezond gewerkt kan worden, de ontwikkeling wordt gestimuleerd en gefaciliteerd en men het werk kan uitvoeren waar men energie van krijgt.

8

Dialoog staat centraal In de integrale aanpak van duurzame inzetbaarheid staat een continu proces van dialoog tussen werkgever en werknemer centraal. De dialoog is een continue factor gedurende de gehele cyclus op alle niveaus in de organisatie. In deze dialoog gaan (werkgever) leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek over de vier elementen, die van invloed zijn op de inzetbaarheid van de medewerker in relatie tot hun eigen ambities en die van de organisatie. Ter ondersteuning van de dialoog is het vaak zinvol om gericht instrumentarium te gebruiken, waarmee een medewerker zelf zijn situatie m.b.t. de vier elementen van inzetbaarheid in kaart brengt en de resultaten hiervan kan inbrengen in het gesprek. Daarnaast gaan leidinggevenden met HR en management in gesprek over wat zijn vanuit hun rol als leidinggevende nodig hebben. HR faciliteert en ondersteunt en management creĂŤert de randvoorwaarden en de mogelijkheden.

De aanpak: een trektocht, geen verzorgde reis Duurzame inzetbaarheid handen en voeten geven gaat niet vanzelf. Het is een nieuwe manier van omgaan met alles wat er al is. Het vraagt vooral om ander gedrag van bestuur, management, staf en medewerkers. Dat betekent een open cultuur, vertrouwen en veiligheid. Werknemers zullen er aan moeten wennen dat ze geen baan meer hebben voor het leven en werkgevers dat ze geen werknemers meer voor het leven hebben. Het vraagt om telkens de ‘win-win’ te zoeken, de match tussen ambities van werkgever en werknemer.

In de volgende hoofdstukken wordt de implementatie van duurzame inzetbaarheid vanuit deze visie vormgegeven op de diverse lagen van de organisatie.

Meer lezen Onderstaand een overzicht van artikelen en websites waar meer informatie is te vinden over duurzame inzetbaarheid.

Naam artikel ALG1. Duurzame Inzetbaarheid in Perspectief ALG2. Vitaal menselijk kapitaal Websites die een breed beeld geven over duurzame inzetbaarheid: www.npdi.nl www.duurzameinzetbaarheid.nl www.blijvendinbeweging.nl www.elkedagbeter.nl http://www.monitorarbeid.tno.nl/cijfers/nea www.overduurzameinzetbaarheid.nl

9

Van visie naar implementatiestrategie Achtergrond Ondernemers en organisaties sturen op bedrijfsresultaat. Hoe maken we duidelijk dat duurzame inzetbaarheid zó belangrijk is dat het rendeert om erop te sturen? Kúnnen we dat duidelijk maken?

Tot op heden zijn we daar nog maar beperkt toe in staat. De link tussen duurzame inzetbaarheid en bijvoorbeeld productiviteit, een beter imago, concurrentievoordeel is nog nergens bewezen.

Onderzoek is nog niet gedaan of resultaten spreken elkaar tegen.

Een oplossing kan liggen een benadering waarbij uitgegaan wordt van de gewenste opbrengsten van een bedrijf. Deze gewenste opbrengsten kunnen per bedrijf verschillen maar zijn mogelijk wel elk afzonderlijk meetbaar te maken en te sturen. Voor dit sturen ontwikkelden Kaplan en Norton in 1996 de zogenaamde Balanced Scorecard. Dit bedrijfskundige model verdeeld bedrijfsresultaten in 4 categorieën: financiële opbrengsten, een efficiënt en effectief intern proces, het imago en ontwikkeling en groei van het bedrijf. Uit de hoek van kwaliteitsmanagement komt daarnaast het INK-model. Naast diagnose kunnen deze instrumenten ingezet worden bij het sturen, en planning en control (monitoring) binnen organisaties. Recentelijk is een boek verschenen van Ahaus en Diepman (2010) waarin veel resultaten van empirisch onderzoek staan beschreven waaruit blijkt dat deze modellen werken en beschouwd worden als dé integrale managementmodellen voor het besturen van organisaties.

De kunst is om vanuit de gehanteerde perspectieven een vertaalslag te maken richting duurzame inzetbaarheid (en andersom). Stam (2010) heeft de Balanced Scorecard al gebruikt voor het inzichtelijk maken van stuurvariabelen en opbrengsten van gezondheidsmanagement. Als reden voor het gebruik van de Balanced Scorecard gaf Stam aan dat gezondheid een thema is dat veel ruimte laat voor interpretatie en daardoor kan leiden tot een richtingloze aanpak. “Wanneer de doelstellingen van de organisatie in beeld blijven en verbonden worden met de Balanced Scorecard is optimale strategiebeheersing mogelijk.”

Op de benadering van Stam (2010) kan worden voortgebouwd in de richting van een Scorecard Duurzame Inzetbaarheid. Voor elk van de perspectieven moet dan een inventarisatie worden gemaakt van zogenaamde kritische succesfactoren (KSF’s) en de hierbij behorende kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). De KSF’s geven aan welke factoren op financieel, procesmatig, ontwikkelings- en klant/imago niveau het succes van de organisatie in de nabije toekomst bepalen.

De KPI’s geven de factoren aan waarmee je de KSF’s kunt meten. Denk aan de factor ‘kostenbesparing’ als KSF op het financiële perspectief met hierbij de bijbehorende KPI’s: verzuimkosten, kosten voor werving en selectie, faalkosten.

10

De KPI’s kunnen vervolgens geconcretiseerd worden in de wijze waarop de factor kan worden gemeten en de bronnen waar informatie vandaan kan worden gehaald: verzuimregistratie, verloop etc.

Duurzame inzetbaarheid wordt in deze benadering een strategie. Niet zozeer de balanced scorecard is van belang maar het gezamenlijke proces en de leereffecten die dat oplevert. Dit inzicht sluit aan bij de algemene principes die zijn ontleend aan het gedachtegoed van ‘appreciative inquiry’. Deze benadering gaat uit van de kracht van organisaties en richt zich niet primair op de problemen die zich in de organisatie voordoen. Het ontwikkelproces begint met een vooraf gekozen onderwerp of thema dat bijvoorbeeld gekoppeld is aan de waarden van de organisatie. Er is sprake van een participatief maatwerk-proces. Dit betekent dat een uiteindelijke Scorecard duurzame inzetbaarheid per bedrijf kan verschillen. Een werkwijze die aansluit bij de huidige strategiebenadering waarbij bedrijven steeds meer een intuïtief en adaptief strategievormingsproces kennen, waarbij creatieve aspecten van strategievorming centraal staan, er nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de context en er aansluiting wordt gezocht bij de kerncompetenties van de organisatie (Douma, 2007 en Mintzberg, 2007 in Stam 2010).

11

Naast de ambities is het zinvol om ook de context waar de organisatie mee te maken heeft in kaart te brengen. In de huidige tijd staan organisaties voor grote uitdagingen door alle veranderingen en ontwikkelingen in de maatschappij en op de markt. Organisaties hebben te maken met veranderingen en ontwikkelingen zoals:  Veranderingen in wetgeving  Nieuwe werkwijzen  Digitalisering van werkprocessen  Flexibilisering van werk  Etc. Van organisaties wordt verwacht dat ze voortdurend inspelen op alle veranderingen en ontwikkelingen. En dat betekent dat organisaties vooral wendbaar en flexibel zijn en dus ook de mensen die er werken. Als medewerkers bijvoorbeeld moeite hebben met het omgaan met nieuwe technologie kan dat ten koste gaan van de kwaliteit van werk, efficiëntie van processen of de sfeer binnen de organisatie. Het is goed te realiseren dat met alle veranderingen op de arbeidsmarkt medewerkers meer en meer zelf zullen moeten leren en aandacht besteden aan hun inzetbaarheid.

Het is daarom steeds belangrijker om in kaart te brengen hoe inzetbaar de medewerkers zijn en welke inzetbaarheidsvraagstukken er nu dan wel in de nabije toekomst spelen:  Medewerkers die door alle ontwikkelingen stress krijgen en daardoor uitvallen  Medewerkers die niet meer beschikken over de juiste kennis  Oudere medewerkers die het werk lichamelijk niet meer volhouden  Het werkplezier daalt door de hoge werkdruk en alle veranderingen  Medewerkers die boventallig zijn en een andere baan buiten de organisatie moeten vinden  Medewerkers die de combinatie tussen werk en privé lastig vinden door bijvoorbeeld mantelzorg  Meer financiële problemen bij medewerkers  Etc. Van daaruit wordt de toegevoegde waarde van duurzame inzetbaarheid voor de organisatie zichtbaar en wordt het zaak te komen tot een succesvolle implementatiestrategie. TNO heeft de bedrijfscan ontwikkeld waarmee bedrijven aangrijpingspunten voor duurzame inzetbaarheid op organisatieniveau inzichtelijk kunnen maken. De onderdelen van de bedrijfsscan zijn afgeleid van het INK en Investors In People (IiP-)model. Doelstellingen en gewenst resultaat worden samen met het bedrijf geformuleerd op onderdelen die gerelateerd zijn aan het Balanced Score Card model (BSC). in de bedrijfscan van TNO vertaald in praktische thema’s en onderliggende vragen om inzicht te verkrijgen in de benodigde interventiestrategie om duurzame inzetbaarheid in de bedrijfsvoering te borgen.

Monitoren van impact van interventies Voor een succesvol vitaliteits- en inzetbaarheidsprogramma is het essentieel dat het geborgd wordt in de bedrijfsvoering. Het is een veranderproces waarbij diverse actoren betrokken zijn en niet alle veranderingen van te voren te overzien zijn. Mensen kunnen tot nieuwe inzichten komen, waardoor 12

ze anders gaan handelen of andere beslissingen nemen. Dat betekent dat het een continue leer- en verbetercyclus is, waarbij het van belang is om ook (onvoorziene) effecten te monitoren. Een dergelijke monitor wordt ook wel impactanalyse genoemd.

Een brede impact analyse is erop gericht het DI-traject optimaal af te stemmen op de situatie en context in het bedrijf. De situatie en context in het bedrijf wordt bepaald door zowel externe ontwikkelingen (bv. wetgeving, economische situatie, concurrentiekracht) en interne ontwikkelingen (bv. reorganisatie, nieuwe werkwijzen, krimp). Het gaat dus om ‘organisatiegerichte interventies’, waar voortdurend gezocht wordt naar verbinding met de externe en interne ontwikkelingen. Al deze factoren tezamen bepalen uiteindelijk hoe het DI-traject eruit komt te zien en welke interventies daarbij ingezet worden.

Concreet maken we bij het monitoren van de impact van organisatiegerichte interventies onderscheid op 3 niveaus:  Effecten: zijn de beoogde doelen behaald? Zijn er effecten waar te nemen op indicatoren die door het bedrijf als relevant zijn bestempeld en als doel zijn geformuleerd (KPI’s)? Zijn interventies effectief gebleken?  Implementatieproces: Hoe zag de interventie er uiteindelijk uit in deze (veranderende) context? Hoe verliep het implementatieproces? Wat triggerde tot veranderingen/ nieuwe inzichten? Wat waren de succesfactoren en wat waren de valkuilen?  Organisatieleerprocessen: Zijn er andere handelingspatronen ontstaan? Zo ja, welke? Is er een verandering in mind-set? Staat het thema meer op de (persoonlijke) agenda’s van de organisatie en de mensen? In hoeverre is het thema al dan niet meer ingebed in de organisatie?

Op het niveau van effecten wordt regelmatig verzuim en productiviteit als uitkomstmaat gehanteerd, waarbij kostenreductie de belangrijkste opbrengst is. Met name verzuim is relatief makkelijk inzichtelijk te maken. Daarnaast blijkt ook de relatie tussen gezondheid en productiviteit inmiddels bekend. Het is bekend dat binnen organisaties gemiddeld 5% op uitvallen staat en nog eens 15-20% verminderd inzetbaar is. Het is bekend dat de kosten van verminderde inzetbaarheid onderverdeeld naar thema er als volgt uitzien:  Gezondheid: Medewerkers met een slechte gezondheid zijn gemiddeld 18% minder productief dan hun gezonde collega’s. Medewerkers met een matige gezondheid leveren 8% mindere prestaties.  Motivatie: Organisaties met meer gemotiveerde medewerkers zijn gemiddeld 18% succesvoller en productiever.  Werkprivé balans: medewerkers met geldzorgen verzuimen gemiddeld 14 dagen meer en zijn 20% minder productief.

In onderstaande figuur is de productiviteit weergegeven naar gezondheidsstatus van de medewerker.

13

Bron: World Economic Forum.

Uit onderzoek van het World Economic Forum en in de praktijk blijkt dat medewerkers met een goede gezondheid gemiddeld 83% productief zijn, medewerkers met een gemiddelde gezondheid 75% productief en medewerkers met een slechte gezondheid gemiddeld 65% productief. Naast productiviteit is bekend dat de medische consumptie voor 80% bepaald wordt door de mensen met een slechte gezondheid.

Op dit moment is rondom het thema vitaliteit en inzetbaarheid een kentering te zien, waarin organisaties niet alleen meer kijken naar kostenreductie, maar de opbrengsten in termen van inzichten en ontwikkeling steeds meer waarde toedichten. Duurzame inzetbaarheid wordt daarin steeds vaker aangevlogen vanuit een procesbenadering, waarin een voorgaande fase weer input levert voor de volgende fase (een iteratief proces waarin adviseurs en bedrijven continu streven naar optimale afstemming van mogelijkheden en behoeften binnen het bedrijf en interventiestappen).

Het monitoren is onderdeel van dit proces. Iedere processtap wordt gemonitord waardoor organisaties grip krijgen op het implementatieproces, de lessons learned en de effecten.

14

Aan de slag in de praktijk Organisaties die in de praktijk handen en voeten geven aan duurzame inzetbaarheid starten in de regel met bewustwording rondom duurzame inzetbaarheid. Centraal staat daarbij de vraag ‘waarom vitaliteit en inzetbaarheid’. Het is daarbij zaak een scherpe analyse te maken over de toegevoegde waarde van duurzame inzetbaarheid voor de organisatie en de aangrijpingspunten om eraan te werken. Van daaruit komt men tot het kiezen van een implementatiestrategie en daarna gaat men aan de slag met het uitvoeren van deze strategie. En tot slot is het natuurlijk belangrijk om in kaart te brengen wat het oplevert.

Op organisatieniveau wordt feitelijk gewerkt met de zogenaamde Plan Do Check Act (PDCA) cyclus om duurzame inzetbaarheid te borgen in de bedrijfsvoering. Een belangrijk onderscheid is het model van Simon Sinek voor veranderingstrajecten, waarbij ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’ centraal staan om de vertaalslag te maken van bewustwording naar daadwerkelijke uitvoering. In onderstaand schema staat een PDCA-cyclus weergegeven die gebruikt kan worden als leidraad om samen met de organisatie de fases praktisch handen en voeten te geven.

15

Inzicht Het verkrijgen van inzicht op het niveau van de organisatie heeft als doel inzicht te verkrijgen in de redenen om als organisatie met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan en wat een effectieve implementatiestrategie is.

TNO heeft hiervoor diverse organisatiescans ontwikkeld. De volgende modules worden veelvuldig gebruikt:  Module Ambities met duurzame inzetbaarheid  Module Ontwikkelingen  Module Maximaal benutten personeel  Module Bedrijfscan  Module Middelen-analyse

Scans Hieronder volgt een toelichting op elk van de modules.

Module Ambities Met de module Ambities worden de ambities van een organisatie met duurzame inzetbaarheid in kaart gebracht volgens de thema’s van de Balanced Scorecard:  Financieel:  Proces  Imago  Ontwikkeling De prioriteiten in de clusters geven aan waar uw belangrijkste strategische accenten liggen. Het strategische accent geeft richting aan de wijze waarop personeel in de organisatie presteert en functioneert.

16

Module Ontwikkelingen Organisaties staan voor grote uitdagingen met alle ontwikkelingen die in de markt plaatsvinden. Deze ontwikkelingen zijn in te delen in interne- en externe ontwikkelingen. Hieronder een voorbeeld resultaat zoals voorkomt uit de module Ontwikkelingen van TNO.

De ontwikkelingen stellen organisaties en hun medewerkers voor de uitdaging voortdurend in beweging te blijven om mee te kunnen met alle veranderingen. De vraag die de organisatie zichzelf moet stellen: Welke impact hebben alle ontwikkelingen op het presteren van mijn organisatie nu en in de toekomst? Welke eisen brengt dat met zich mee voor onze processen, technologieĂŤn en medewerkers?

En voor de medewerkers geldt: Welke impact hebben de ontwikkelingen en veranderingen op mijn functie? Welke kennis en vaardigheden heb ik nodig om bij te blijven? Vind ik het nog leuk of past het werk niet meer? Kan ik lichamelijk en geestelijk mee met alle eisen?

Module Maximaal benutten van personeel Maximaal benutten van personeel gaat over de vraagstukken die de organisatie heeft rondom de inzetbaarheid van de medewerkers. Om een goed beeld te krijgen van de inzetbaarheid van medewerkers en te kunnen inschatten wat de inzetbaarheid en eventuele risico’s zijn kan op allerlei manieren informatie worden verzameld. Voorbeelden zijn medewerkertevredenheidsonderzoek, personeelsopbouw, preventief medische onderzoeken, etc. Afhankelijk van welke informatie voor handen is kan een analyse worden gemaakt. Hieronder een voorbeeld van inzetbaarheidsvraagstukken in organisaties.

17

Module bedrijfscan De bedrijfscan van TNO geeft richting aan de aspecten van de omgeving waar aandacht voor nodig is.

Het invullen van de bedrijfscan gebeurt in de regel door diverse stakeholders in de organisatie, zodat een integraal beeld ontstaat over de beleving van de omgeving. Gezamenlijk worden de prioriteiten bepaald en de benodigde interventies.

18

Module middelenanalyse Met de middelen-analyse wordt in kaart gebracht welke interventies de organisatie al in huis heeft.

Met de middelen-analyse wordt gekeken naar de huidige middelen en maatregelen op het gebied van gezondheid en arbo, opleiding en ontwikkeling, loopbaan, arbeidsvoorwaarden en eventueel verzekeringen.

Business case Het maken van een business case duurzame inzetbaarheid gebeurt met o.a. verzuimcijfers, verloopcijfers, kosten van middelen, etc. De business case kan worden berekend met behulp van een excel rekenmodel.

19

Toepassing Onderstaand diverse voorbeelden van de toepassing van de scans.

Interviews Een laagdrempelige aanpak om een beeld te krijgen van de ambities, ontwikkelingen en inzetbaarheidsvraagstukken is het houden van interviews met bijvoorbeeld management, HR of leidinggevenden. Ter ondersteuning van de interviews kun je gebruik maken van bijvoorbeeld de oriëntatiescan van TNO. De ervaring leert dat interviews persoonlijk zijn en bijzonder veel waarde hebben voor de organisaties die worden geïnterviewd. Het eindresultaat is bijvoorbeeld een uitgewerkt rapport met conclusies en bevindingen over hoe nu verder met de eerste stap.

Bewustwordingsbijeenkomst Om draagvlak te creëren onder diverse stakeholders in de organisatie kan een groepsbijeenkomst over ‘waarom duurzame inzetbaarheid’ erg waardevol zijn. De invulling van een groepsbijeenkomst kan divers zijn. Bijvoorbeeld een hele creatieve sessie in spelvorm of juist een cijfersessie met harde gegevens. De keuze voor het typebijeenkomst hangt sterk af van de groep en het type organisatie.

Ook hier wordt regelmatig gebruik gemaakt van de oriëntatiescan van TNO. Resultaten van de diverse scans worden als input gebruikt voor de bijeenkomst en uiteindelijke verslaglegging.

Lerend netwerk bijeenkomst Over het algemeen zijn meerdere bedrijven in een branche of branche-overstijgend erg geïnteresseerd in de beleving en aanpak van het thema bij andere bedrijven. Een lerend netwerk met stakeholders van verschillende bedrijven geeft veel inspiratie door het kijkje in de keuken van de ander.

Inspiratiesessie stakeholders Een interactieve en creatieve bijeenkomst van 1,5 tot 3 uur met ‘key-spelers’ binnen thema duurzame inzetbaarheid. Tijdens de sessie gaan we op zoek naar antwoorden op de vragen ‘Wat is duurzame inzetbaarheid en waarom?’. We leren kijken door elkaars bril en komen tot een gedeeld kader.

20

Plan De input uit de scans en activiteiten in de fase inzicht wordt gebruikt om de implementatiestrategie/plan te formuleren.

Projectgroep Een belangrijke succesfactor bij het maken van een plan om duurzame inzetbaarheid concreet vorm te geven is ‘draagvlak’ van stakeholders. Het maken van een plan en de keuze voor het startpunt gebeurt vaak in een projectgroep. De projectgroep bestaat bijvoorbeeld uit HR, MT, OR, leidinggevenden, medewerkers en eventueel andere betrokkenen. De projectgroep formuleert de doelstellingen, bewaakt de voortgang, stuurt bij en geeft feedback op de inhoud en realiteit.

Formuleren van de ambities/doelen Als de organisatie besluit te investeren in duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om helder te hebben wat de toegevoegde waarde is voor de strategische doelen van de organisatie. Er worden ambities en doelen geformuleerd. Hieronder een voorbeeld: Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda. Ingegeven door veranderingen in de externe omgeving en aandachtspunten in de interne organisatie. Wij hebben als organisatie te maken met een veranderende arbeidsmarkt, waardoor aandacht voor instroom en behoud van goed gekwalificeerd, gemotiveerd en vitaal personeel bijzonder belangrijk zijn.

Externe factoren als krapte op de arbeidsmarkt, een toenemende en veranderende zorgvraag en een veranderde houding en bijbehorend pakket van eisen van (potentiĂŤle) werknemers maken het moeilijker om voldoende goed gekwalificeerd personeel te vinden. Ook de nieuwe generatie medewerkers moeten we kunnen boeien en binden.

In de interne organisatie hebben we te maken met een ouder wordend personeelsbestand, medewerkers die al jaren in dezelfde functie werken en weinig flexibel zijn, gezondheidsklachten en een gebrek aan motivatie en binding met de organisatie om het beste uit zichzelf te willen halen. Het gevolg is een hoog verzuimpercentage, onnodig verlies aan productiviteit, verminderd werkvermogen en verminderde kwaliteit van de zorg voor onze klanten. We vinden het belangrijk om ook de huidige medewerkers aan ons te binden en samen te werken aan een gezonde organisatie.

De ambities worden vervolgens op interventieniveau vertaald in operationele doelstellingen. In de uitwerking van de hoofdstukken Versterken van de leidinggevenden en de medewerkers worden hier concrete voorbeelden van gegeven.

Ontwerp programma Hoe men vervolgens aan de slag wil gaan met vitaliteit en inzetbaarheid heeft te maken wat er al in de organisatie gebeurt, hoeveel draagvlak er is van MT en de werkvloer, wat medewerkers al ondernemen om aan hun eigen inzetbaarheid te werken, etc.

21

In de praktijk blijkt dat er op drie niveaus wordt gestart met het vormgeven van vitaliteit en inzetbaarheid: 1. Aanpak op organisatieniveau De organisatie formuleert een visie op vitaliteit en vertaalt dit in plannen en beleid om dit praktisch handen en voeten te geven. Op organisatieniveau gaat men aan de slag met het management, beleid het maken van een implementatieplan, verzamelen van middelen, verzamelen van stuurinformatie, etc. De activiteiten die hieronder vallen hebben veelal te maken met het creĂŤren van de kaders en randvoorwaarden om vervolgens met vitaliteit en inzetbaarheid op de werkvloer aan de slag te gaan.

2. Versterken van de leidinggevenden Leidinggevenden hebben een belangrijke rol bij het bevorderen van vitaliteit en inzetbaarheid onder medewerkers. In de regel zijn zij de gesprekspartner van de medewerkers. Leidinggevenden faciliteren, stimuleren en coachen hun medewerkers om aan hun inzetbaarheid te werken. In de praktijk is het voor leidinggevenden niet eenvoudig om die rol te vervullen. Enerzijds omdat ze zich zelf niet altijd bewust zijn over inzetbaarheid en anderzijds dat ze het vaak lastig vinden om het gesprek aan te gaan met medewerkers en vervolgens daar ook opvolging aan te geven.

3. Versterken van de medewerkers Vitaliteit en inzetbaarheid gaat over de medewerkers. Een praktische aanpak voor medewerkers om met het thema aan de slag te gaan is een belangrijke succesfactor. Ook hier zijn tal van manieren om aan de slag te gaan, zoals inspiratiesessies, coaching, scans, apps, groepsprogramma’s, etc. Het succes van de verschillende mogelijkheden hangt af van de doelgroep, de cultuur van de organisatie, de activiteiten die al lopen, etc. Een steeds meer gekozen route is de pilot-route. In kleine groepen van 20-40 deelnemers wordt een programma uitgeprobeerd en staat vooral het leerproces centraal.

Wat werkt wel en wat werkt niet voor de groep, waar liggen behoeften en welke inzichten hebben we opgedaan. Het eindresultaat is dat er een implementatieplan ligt dat verder kan worden uitgerold. Belangrijke succesfactoren zijn eigenaarschap, een persoonlijke aanpak, maatwerk en de dialoog!

De activiteiten en interventies die in elk van de niveaus worden ingezet zijn divers en heel sterk afhankelijk van het type organisatie en medewerkers. Hieronder staat een processchema met diverse fases en mogelijkheden om aan de slag te gaan. In de volgende hoofdstukken staan de drie niveaus verder uitgewerkt.

Op basis van onderstaande beslisboom kan een keuze gemaakt worden waar men gaat starten.

22

23

Voorbeeld conceptplan implementatie Onderstaand een voorbeeld van een adviesnotitie met een voorstel voor een aanpak zoals is opgeschreven aan de hand van een interview met de oriëntatiescan.

Aanleiding Duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda. Ingegeven door veranderingen in de externe omgeving en aandachtspunten in de interne organisatie. Wij hebben als organisatie te maken met een veranderende arbeidsmarkt, waardoor aandacht voor instroom en behoud van goed gekwalificeerd, gemotiveerd en vitaal personeel bijzonder belangrijk zijn.

Externe factoren als krapte op de arbeidsmarkt, een toenemende en veranderende zorgvraag en een veranderde houding en bijbehorend pakket van eisen van (potentiële) werknemers maken het moeilijker om voldoende goed gekwalificeerd personeel te vinden. Ook de nieuwe generatie medewerkers moeten we kunnen boeien en binden.

In de interne organisatie hebben we te maken met een ouder wordend personeelsbestand, medewerkers die al jaren in dezelfde functie werken en weinig flexibel zijn, gezondheidsklachten en een gebrek aan motivatie en binding met de organisatie om het beste uit zichzelf te willen halen. Het gevolg is een hoog verzuimpercentage, onnodig verlies aan productiviteit, verminderd werkvermogen en verminderde kwaliteit van de zorg voor onze klanten. We vinden het belangrijk om ook de huidige medewerkers aan ons te binden en samen te werken aan een gezonde organisatie.

Organisatie X heeft de visie dat het gesprek tussen leidinggevende en medewerker centraal staat bij het bevorderen van duurzame inzetbaarheid. Duurzame inzetbaarheid betekent in onze visie dat medewerkers zowel gezond, competent en gemotiveerd zijn en naar de toekomst toe verder kijken dan hun huidige functie. Van de medewerker verwachten we dat ze zich blijven ontwikkelen. Van de leidinggevenden verwachten we dat ze een goed gesprek met hun medewerkers kunnen voeren en hen begeleiden bij het nemen van de benodigde ontwikkelactiviteiten. Vanuit management en HRM hebben we de taak een omgeving te creëren en middelen en maatregelen te bieden waarin leidinggevenden en medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen.

In de praktijk blijkt dat het vormgeven van duurzame inzetbaarheid nog niet zo vanzelfsprekend is.

De ervaring leert dat er op deelgebieden, zoals vitaliteit, verzuim en ontwikkeling, wel degelijk aandacht is voor duurzame inzetbaarheid. Maar de aandacht is versnipperd en de grotere samenhang ontbreekt. Wij staan als organisatie voor de uitdaging een ‘kapstok’ te creëren die vervolgens vertaald wordt naar een praktische aanpak voor zowel medewerkers als leidinggevenden.

Hierin is bewustwording een sleutelwoord en ligt de nadruk op ‘het in beweging’ krijgen van medewerkers om zelf de regie te nemen voor hun eigen inzetbaarheid. De organisatie faciliteert.

Met de inzet van deze subsidie willen we samenhang creëren tussen alle middelen/activiteiten waar Organisatie X al mee bezig is en vertalen in een concreet advies voor implementatie om duurzame inzetbaarheid op de werkvloer vorm te geven.

24

Projectvoorstel Organisatie X voert een organisatiescan uit om inzicht te krijgen in de beleving van duurzame inzetbaarheid onder MT, HR, leidinggevenden, OR en medewerkers. De resultaten van de organisatiescan vormen de input om een implementatieplan op te stellen om duurzame inzetbaarheid in de organisatie vorm te geven. Organisatie X vindt het essentieel dat er op alle niveaus draagvlak is voor het implementatieplan.

Stap 1. Organisatiescan De organisatiescan bestaat uit diverse analyse-onderdelen, waar MT, HR, leidinggevenden, OR en medewerkers bij betrokken worden.

Oriëntatiescan en bedrijfscan Duurzame Inzetbaarheid: Met de oriëntatiescan wordt de vraag beantwoord ‘waarom duurzame inzetbaarheid bij organisatie X?’. Met de oriëntatiescan worden de volgende onderdelen inzichtelijk gemaakt:

    

welke ambities de organisatie heeft m.b.t. inzetbaarheid, welke interne- en externe ontwikkelingen er zijn. welke aandachtspunten rondom inzetbaarheid er spelen binnen de organisatie. welk beleid is er al en wat is er nodig?

hoe hebben we duurzame inzetbaarheid georganiseerd?

De analyse van de organisatiescan geeft richting voor een integrale aanpak voor duurzame inzetbaarheid, waar MT, HR, leidinggevenden en OR/medewerkers achter staan. De prioriteiten om mee aan de slag te gaan worden middels een aantal gezamenlijke bijeenkomsten vastgesteld.

Middelen-analyse en menukaart De binnen de organisatie reeds beschikbare middelen, maatregelen en activiteiten worden in kaart gebracht en gebundeld in een ‘menukaart’, zodat optimale benutting ontstaat van alles wat er al is.

De menukaart is bedoeld om de beschikbare middelen/maatregelen inzichtelijk te maken voor leidinggevenden en medewerkers.

Pilotplan Op basis van de resultaten uit de oriëntatiescan en de middelen-analyse wordt een pilotplan opgesteld. Het pilotplan is er in gelegen bewustwording te creëren onder de medewerkers om zelf de regie te nemen over hun eigen inzetbaarheid.

Stap 2. Toetsen pilotplan op de werkvloer Het pilotplan wordt in een aantal pilotteams getoetst . Doel is om te onderzoeken of het plan werkt binnen de organisatie, of er voldoende aansluiting op behoefte en wat de succesfactoren zijn om duurzame inzetbaarheid in de organisatie uit te rollen. De deelnemers gaan door middel van een drietal interactieve groepsbijeenkomsten aan de slag met de volgende thema’s:  Wat betekent duurzame inzetbaarheid voor de medewerker persoonlijk?  Wat betekent duurzame inzetbaarheid voor de organisatie?  Wat kunnen medewerkers zelf doen aan hun inzetbaarheid?  Wat mogen medewerkers verwachten van hun leidinggevende?

25

 

Welke middelen/maatregelen hebben medewerkers nodig om aan hun inzetbaarheid te werken?

Wat zijn de belangrijkste succesfactoren om medewerkers ‘echt’ in beweging te krijgen?

Stap 3. Advies voor implementatie/uitrol De informatie uit stap 1 en 2 wordt gebundeld in een advies voor implementatie om verder in de organisatie uit te rollen. In het advies willen we in ieder geval de volgende elementen terugzien: Inzichten Organisatie X wil graag met het project inzicht krijgen in behoeften van medewerkers en leidinggevenden, de beleving van het huidige aanbod aan middelen, ideeën over integreren van inzetbaarheid in de gesprekkencyclus, de verwachte rol van de leidinggevende en de behoefte die de leidinggevende heeft om zijn rol te kunnen waarmaken.

Effecten Inzicht in de effecten die het programma heeft gehad bij de ambassadeursteams. Is de eigen regie van medewerkers verbeterd, worden er meer gesprekken gevoerd over inzetbaarheid, zijn de gesprekken waardevoller geworden, hebben medewerkers meer handvatten om aan de slag te gaan, is hun gezondheid verbeterd, etc.

Succesfactoren Leren wat de succesfactoren zijn voor implementatie van inzetbaarheid medewerkers. Werkt een groepsbijeenkomst beter of juist een individuele aanpak? Hoe wordt er over het programma gecommuniceerd en komt de boodschap aan? Is er voldoende vertrouwen in het team om open het gesprek aan te gaan?

Uitvoeren / Aan de slag Na goedkeuring van het conceptplan wordt er in de praktijk handen en voeten gegeven aan het implementatieplan. Afhankelijk van de keuze die is gemaakt voor de organisatie-, leidinggevende of medewerkerroute zal het implementatieplan anders worden ingevuld.

In de volgende hoofdstukken zal het implementatieplan praktisch handen en voeten worden gegeven voor elk van de drie routes. In de praktijk komt het natuurlijk geregeld voor dat er meerdere projecten naast elkaar lopen.

In deze reisgids zijn de diverse routes in de volgende hoofdstukken verder uitgewerkt.

26

Artikelen, instrumenten en hulpmiddelen Artikelen Naam artikel WG1. Inzicht in inzetbaarheid_monitorrapport TNO WG2. Vitaal resultaat WG3. Magazine Duurzame Inzetbaarheid Utrechtzorg WG4. Working_towards_wellness_business rationale WG5. Artikel Gallup (inzicht in opbrengsten van motivatie-verbetering)

Instrumenten Naam instrument WG1. Oriëntatie scan – Ambities WG2. Oriëntatie scan – Ontwikkelingen WG3. Oriëntatie scan – Maximaal benutten personeel WG4. Oriëntatiescan Acties WG5. Scan Opbrengsten WG6. Bedrijfscan-DI WG7. Middelen-analyse

Beschrijving / inhoud Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken welke ambities de organisatie heeft en op welke wijze aandacht voor duurzame inzetbaarheid daarbij past.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken met welke interne- en externe ontwikkelingen de organisatie te maken heeft.

Een scan om inzichtelijk te maken wat de belangrijkste aandachtspunten zijn binnen de organisatie voor de inzetbaarheid van medewerkers, zoals gezondheid, werkplezier, kennisuitstroom, etc.

Een scan om inzichtelijk te maken waar de hoogste prioriteit ligt om met het thema vitaliteit/inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken welke opbrengsten men wil realiseren met vitaliteit/inzetbaarheid.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe er binnen de organisatie aangekeken wordt tegen beleid rondom duurzame inzetbaarheid Analyse van de reeds bestaande middelen in de organisatie, zoals maatregelen arbo, loopbaanmogelijkheden, arbeidsvoorwaarden, etc.

Inspiratiemateriaal Naam Document WG1. Voorbeeld resultaten oriëntatie scan WG2. Groepsrapportage HR-scan Bouw WG3. Voorbeeld rapport bedrijfsscan

Een voorbeeld van grafieken/resultaten die te gebruiken zijn als onderdeel van workshops, adviesrapportage, etc.

Een voorbeeld van de manier waarop Achmea de oriëntatie scan heeft ingezet ter ondersteuning van een branche-aanpak.

Een voorbeeld van een rapportage die je kunt gebruiken om de resultaten op de bedrijfsscan aan de organisatie kunt terugkoppelen.

27

Interventies op organisatieniveau Op basis van de theoretische achtergrond zoals in het vorige hoofdstuk beschreven biedt onderstaand model de aangrijpingspunten voor de interventies op organisatieniveau. De onderdelen van de bedrijfsscan zoals afgeleid van het INK en Investors In People (IiP-)model vormen daarvoor de basis.

De doelstelling van de organisatie-aanpak rondom vitaliteit en inzetbaarheid is het creëren van een omgeving en kaders waarbinnen de medewerkers gezond, gemotiveerd en productief kunnen werken om hun eigen ambities en die van de organisatie kunnen waarmaken. Het creëren van een gezonde en stimulerende omgeving die is geborgd in de bedrijfsvoering vraagt om continuïteit.

Onderstaand een toelichting op de onderliggende thema’s waar men de organisatie-context mee kan versterken.

Visie en strategie Visie en strategie gaat over de visie en doelstellingen in kader van duurzame inzetbaarheid als onderdeel van de bedrijfsstrategie. Dat betekent dat er een planmatige aanpak is ontwikkeld, er zicht is op de personele bezetting nu en in de toekomst en dat het MT duurzame inzetbaarheid omarmt en uitdraagt.

Interventies die hier kunnen worden ingezet zijn bijvoorbeeld:  Visiesessie: Een sessie om met elkaar een visie te formuleren op duurzame inzetbaarheid.

Wat betekent het voor onze organisatie en onze mensen en hoe kijken we er tegenaan? In een sessie van 1 dagdeel formuleren MT, HR, OR, leidinggevenden en medewerkers (of andere samenstelling) een visie op creatieve en interactieve wijze met behulp van een visiekaart.  MT-experience: Een MT-experience is bedoeld om het management een persoonlijke beleving te geven van vitaliteit. Een voorbeeld is een persoonlijk coachingsprogramma met een

28

 

startscan, fysieke meting, groepsbijeenkomsten met collega managementleden van andere bedrijven, etc.

Opnemen van duurzame inzetbaarheid in de strategische notitie van de organisatie Strategische personeelsplanning: inzicht verkrijgen via bv. een arbeidsmarktmodel of een flootschouw over de huidige bezetting en de verwachte bezetting en benodigde competenties voor de komende jaren.

DI-beleid DI-beleid gaat over de structurele aandacht en aanpak die er is voor het bevorderen van gezondheid, het ontwikkelen van kennis en vaardigheden, het verhogen van de motivatie en stimuleren van loopbaanontwikkeling en aandacht voor de werkprivé balans. Interventies om het beleid aan te passen zijn vaak beslissingen die HR/management neemt om spelregels te wijzigen. Hier valt te denken aan bijvoorbeeld:  Veranderingen van thuiswerkregeling  Veranderingen van spelregels om opleidingen te kunnen volgen  Ruimte die mensen krijgen om met hun loopbaan aan de slag te gaan  Sporten in werktijd  Etc. Middelen en maatregelen Middelen en maatregelen gaat over de middelen, tijd, geld en ruimte die er beschikbaar is om te werken aan gezondheid, ontwikkeling, motivatie en werkprivé balans. Een veelvuldig gepleegde interventie is dat alles wat er al is in de organisatie aan middelen en maatregelen wordt verzameld en vertaald in een menukaart.

Leidinggevenden Leidinggevenden gaat over de mindset van de leidinggevenden, de mate waarin ze medewerkers stimuleren en in hoeverre ze in staat zijn om de eigen regie van medewerkers te bevorderen vanuit

29

het perspectief van kennis en vaardigheden en de beschikbare middelen ter ondersteuning vanuit de organisatie. (zie hoofdstuk leidinggevenden) Eigen verantwoordelijkheid Eigen verantwoordelijkheid gaat over de mindset van de medewerkers, de mate waarin ze zelf in actie komen en elkaar aanspreken op vitaliteit en ontwikkeling. Ook gaat het over de mate waarin ze in staat zijn de eigen verantwoordelijkheid te nemen. (zie hoofdstuk medewerkerprogramma’s) Monitoring Monitoring gaat over de beschikbaarheid van ken- en stuurgetallen en het structureel sturen op duurzame inzetbaarheid.

Planning – cyclus van borging Het borgen van vitaliteit als onderdeel van de bedrijfsvoering betekent dat het thema leeft in de organisatie. Het staat op de agenda en er is op diverse niveaus in de organisatie structureel aandacht voor. De gebruikelijke cycli worden benut om vitaliteit te bespreken. Onderstaand een voorbeeld van een routekaart duurzame inzetbaarheid, waarbij zowel de individuele gesprekkencyclus als de teamcyclus wordt benut.

HR HR gaat over de positie van HR tav het management en over de integraliteit van de activiteiten van HR. Is er sprake van een integrale HR-aanpak en welke rol vervult HR in het speelveld van duurzame inzetbaarheid. Voorbeelden van interventies zijn:  Transitie-traject HR als business partner: HR is bezig met een transitie naar een nieuwe rol, waarbij de rol van business partner en ‘facilitator’ van medewerkers en leidinggevenden verenigd wordt. In een transitie-traject wordt HR in haar zoektocht begeleid bij het invullen en vormgeven van die nieuwe rol met groepsbijenkomsten, coaching, etc.

30



HR inrichten als expertteam: HR krijgt een rol als expertteam op de inhoud ipv een administratieve HR-rol. HR komt daarmee dichter bij de werkvloer te staan in een faciliterende rol.

Communicatie en participatie Communicatie en participatie gaat over de mate waarin medewerkers worden betrokken bij het maken van plannen, worden geïnformeerd en in hoeverre het MT op de hoogte is van wat er leeft onder de medewerkers. Hierbij valt te denken aan interventies als:  Opzetten van communicatiestructuur vitaliteit: bv. herinrichten intranet met specifiek vitaliteitsdomein, maandelijkse communicatie, de boodschap, logo, etc.  Opzetten van intervisie-structuren: medewerkers denken mee met het geven van invulling aan het inzetbaarheidsbeleid. In de regel wordt dit ondervangen met een projectgroep.

Ontwikkelcultuur Ontwikkelcultuur gaat over de mate waarin medewerkers zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, fouten mogen worden gemaakt, problemen open bespreekbaar zijn en er makkelijk vragen aan collega’s worden gesteld. Een voorbeeld van een interventie is een cultuurtraject waarin men o.a. rollen en verantwoordelijkheden opnieuw bekijkt en invult volgens de gewenste cultuur.

31

Versterken van leidinggevenden Achtergrond Een goede dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden is een van de belangrijkste uitgangspunten voor het bevorderen van duurzame inzetbaarheid. Een belangrijk model in het kader van de dialoog is het I-deal model. Het I-deal model (Dr. A. Nauta (2011) Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties.) gaat ervan uit dat er een win-win wordt gecreĂŤerd tussen ambitie van de organisatie en de medewerker. De organisatie heeft bepaalde doelen en wil een bepaalde organisatie-ontwikkeling doormaken en hetzelfde geldt voor het individu. Als een organisatie beperkt streeft naar ontwikkeling en de medewerkers wel is het wellicht lastig een passende baan te vinden.

Andersom geldt hetzelfde: als de eisen in het werk vragen om bepaalde ontwikkelingen de medewerker heeft zelf weinig ontwikkelambities dan zal het lastig zijn het midden te vinden. De kern van een I-deal gesprek is dat de inbreng van de medewerker groot is en daarmee zelfregie wordt uitgedaagd.

Een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende is alles behalve vanzelfsprekend. Veel leidinggevenden hebben moeite met de kunst van het luisteren, samenvatten en doorvragen. Zij geven liever (goedbedoelde) tips en adviezen. Deze tips en adviezen stimuleren de medewerker echter niet tot het nemen van regie over hun inzetbaarheid. Daar is een andere gesprekshouding voor nodig en andere vaardigheden. Wat gebeurt er nu in een goede dialoog?

32









Dialoog doe je samen: samen denken, samenspraak en samenwerken zijn de pijlers van dialoog. Samen bereik je veel meer dan alleen. In dialoog ben je samen op zoek naar nieuwe en betere mogelijkheden Dialoog maakt je los van patronen: dialoog nodigt uit om “out of your box” te denken. Door actief te luisteren naar anderen én open te staan voor anders kom je gezamenlijk tot nieuwe inzichten en ideeën. Los van vaste (denk)patronen zie je de dingen op een frisse manier.

Hierdoor dienen zich oplossingen aan die je van tevoren niet zou hebben bedacht.

Dialoog maakt je creatief: creativiteit doet deelnemers aan de dialoog actief bijdragen aan vernieuwing. Geen variant van wat er al was, maar nieuwe creaties, vormgegeven door alle deelnemers. Ieders aandeel gaat op in een geheel waarin iedereen zich herkent. Een gezamenlijk 'kunstwerk' waar iedere deelnemer een hand in heeft gehad.

Dialoog versnelt door te vertragen: aan een dialoog zit geen tijd, alleen een proces. Dialoog vraagt tijd en ruimte. Gras groeit ook niet harder door er aan te trekken... Tijdelijk vertragen levert vaak resultaten op die veel tijd besparen én energie geven. Je kunt je weg met meer plezier en succes vervolgen. Het is tijd om dat te ondervinden in dialoog.

In een dialoog weten partijen hun eigen en andermans belangen te integreren. Ze zoeken naar creatieve oplossingen, gaan cognitief en emotioneel de diepte in, spiegelen elkaar, voeren een open gesprek van volwassene tot volwassene, interveniëren om de ander tot vriendelijk gedrag te bewegen en weten van elke transactie een sociale in plaats van louter economische uitwisseling te maken.

Vanuit het perspectief van de leidinggevende is net als vanuit het organisatieperspectief belangrijk dat helder is waarom duurzame inzetbaarheid toegevoegde waarde heeft. Wat wint de leidinggevende ermee als de vitaliteit en inzetbaarheid van de medewerker wordt bevorderd?

Worden de afdelingsresultaten beter? Is de sfeer in het team beter? Lossen medewerkers samen problemen op zonder de leidinggevende te hoeven lastig vallen? Er zijn tal van redenen voor een leidinggevende om aandacht te besteden aan vitaliteit en inzetbaarheid. De leidinggevende moet zich echter wel bewust zijn hiervan om er in de praktijk aandacht aan te besteden. Het gebeurt nog regelmatig dat de leidinggevende wel aandacht besteed aan de functiegerichte elementen van het werk en weinig aandacht besteed aan de medewerkers als persoon.

33

De redenen waarom de aandacht door leidinggevenden voor vitaliteit en inzetbaarheid in de praktijk nog beperkt zijn divers. Enerzijds heeft het te maken met bewustwording, anderzijds met de competenties van de leidinggevenden om te sturen op inzetbaarheid en een derde reden is dat de leidinggevende vanuit de organisatie onvoldoende gefaciliteerd wordt om dit te kunnen doen.

Om een eerste handreiking te doen om leidinggevenden te ondersteunen bij het bevorderen van vitaliteit en inzetbaarheid onder hun medewerkers heeft TNO een deskundigheidsprofiel opgesteld voor leidinggevenden. Direct leidinggevenden spelen immers een cruciale rol in de verduurzaming van deze inzetbaarheid. Tot nu toe was het echter onduidelijk hoe dat leiderschap eruit zou moeten zien; met andere woorden, hoe ziet hun deskundigheidsprofiel eruit? Daarom is daar onderzoek naar gedaan. De studie bestond uit een literatuuronderzoek, een bijeenkomst met experts uit onderzoek en praktijk en een workshop met acht direct leidinggevenden van laagopgeleiden.

Het deskundigheidsprofiel Aan de hand van literatuuronderzoek , de discussiebijeenkomst met experts en de workshop met direct leidinggevenden van laagopgeleiden is een eerste deskundigheidsprofiel opgesteld dat beschrijft welke competenties een direct leidinggevende moet hebben om de inzetbaarheid van medewerkers te kunnen verduurzamen.

Dit profiel bestaat uit zeven competenties die als volgt worden getypeerd: een voorbeeld zijn, feedback geven, motiveren, richting geven, mee laten doen, betrekken, en werken aan de onderlinge ruimte (Sanders et al 2012).

Voorbeeldgedrag De direct leidinggevende is een voorbeeld voor medewerkers in doen en laten. De leidinggevende is daardoor een persoon waar de medewerker op wil en kan lijken, zowel in de 34

werkaanpak als in de loopbaan. De leidinggevende heeft zélf een gezonde levensstijl, is gemotiveerd en productief, op een manier die werken nu én in de toekomst mogelijk maakt. De leidinggevende produceert volgens doelstellingen, werkt veilig, netjes, efficiënt en accuraat.

Feedback geven De direct leidinggevende geeft kwalitatief goede feedback. Dit houdt het volgende in: feedback wordt gegeven als dat terecht is en aan de juiste persoon; feedback helpt de medewerker om het werk goed te doen; feedback wordt gegeven op een prettige manier en in de juiste omgeving (bijvoorbeeld niet met alle collega’s erbij of op een plek waar je elkaar moeilijk kunt verstaan); er wordt regelmatig tijd voor uitgetrokken; feedback betreft concreet gedrag en het effect van dat gedrag; feedback wordt tijdig gegeven; een medewerker die vraagt om feedback wordt positief te woord gestaan en krijgt kwalitatief goede feedback (zoals hier gedefinieerd).

Motiveren De direct leidinggevende weet, aansluitend bij de belevingswereld van de medewerker, duidelijk te maken waarom een positieve bijdrage van de medewerker belangrijk is voor de organisatie.

Ook weet de direct leidinggevende uit te leggen wat de medewerker met de eigen bijdrage kan bereiken voor anderen (collega’s, klanten, de organisatie).

Richting geven De direct leidinggevende weet de medewerker duidelijk te maken wat er van hem of haar wél en niet wordt verwacht. De direct leidinggevende is in staat om het verwachte eindresultaat te omschrijven en te controleren, zonder precies in te vullen hoe het werk gedaan moet worden en zonder elke tussengelegen stap in het proces te controleren.

Mee laten doen De direct leidinggevende weet medewerkers deelgenoot te maken van de uitvoering van het werk. De direct leidinggevende doet dat door de medewerker geregeld te vragen om suggesties en ideeën, daarnaar te luisteren en deze zichtbaar te benutten.

Betrekken De direct leidinggevende signaleert het wanneer medewerkers buiten de groep dreigen te vallen en voorkomt dat dit echt gebeurt.

Werken aan de onderlinge relaties De direct leidinggevende vraagt regelmatig hoe het met de medewerker gaat (persoonlijk, hoe de medewerker zich voelt) en verzamelt zo informatie over wat de medewerker moeilijk vindt en nodig heeft op het werk.

Randvoorwaarden Naast dit competentieprofiel is op basis van het literatuuronderzoek en praktijkervaring geconcludeerd dat de context waarin leidinggevenden werken en hun vaardigheden en kennis

35

toepassen en kunnen ontwikkelen essentieel is voor DI. Daarom zijn ook de volgende aspecten opgenomen in de scan:  Context en koers  Kennis en vaardigheden  Steun aan de leidinggevende  Middelen De elementen die zijn opgenomen in de scan en de wijze waarop dat zich verhoudt tot de omgevingsfactoren staat weergegeven in figuur 1.

Figuur 1: Achterliggend model bij de leiderschapsscan

Aan de slag in de praktijk Om leidinggevenden in de praktijk te ondersteunen bij het werken aan hun rol als leidinggevende bij het bevorderen van vitaliteit en inzetbaarheid onder medewerkers zijn diverse mogelijkheden om aan de slag te gaan.

Programma-ontwerp & Implementatiestrategie Doelen formuleren Van de leidinggevenden verwachten we dat ze in staat zijn om de medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid te geven, hen te coachen en te motiveren. De doelstelling met de pilot is antwoord te vinden op onderstaande vragen:  Hoe kijken de leidinggevenden aan tegen investeren in vitaliteit en ontwikkeling van medewerkers?

36

    

Hoe zien de rol en verantwoordelijkheden van de leidinggevenden eruit?

Wat heeft de leidinggevende nog nodig om deze rol te vervullen? Hoe kan Viva! hierin optimale ondersteuning bieden vanuit haar expertiserol?

Welke randvoorwaarden zijn noodzakelijk?

Wat kunnen leidinggevenden van elkaar leren? Hoe kunnen we dat faciliteren?

Welke prikkels hebben leidinggevenden nodig om hun medewerkers in beweging te krijgen?

Het programma samenstellen Het leidinggevendenprogramma wordt ontwikkeld. Hierbij is het wenselijk aan te sluiten bij de bestaande MD-trajecten, de POP-cyclus, etc. Onderstaand een voorbeeld van de inhoud van een leidinggevendenprogramma.

Het programma uitvoeren Inzicht Leidinggevendenscan De leidinggevenden starten met het invullen van de leidinggevendenscan om te bepalen hoe ze ervoor staan en wat ze vanuit de organisatie nodig hebben om hun rol te vervullen. Op basis van de 37

inzichten uit de scan worden prioriteiten gesteld om gedurende het programma mee aan de slag te gaan.

De leidinggevendenscan wordt in de praktijk ook regelmatig ingezet in combinatie met diverse andere scans, zoals:  Maximaal benutten personeel om in kaart te brengen hoe de leidinggevende de inzetbaarheid binnen het eigen team inschat en welke aangrijpingspunten er zijn  Duurzame Inzetbaarheid Index (DIX) om als leidinggevende inzicht te krijgen in de eigen inzetbaarheid (gezondheid, kennis en vaardigheden, motivatie en werk privé balans) Toepassing Het inzetten van de scan(s) kan op diverse manieren. Bijvoorbeeld tijdens een inspiratiebijeenkomst of als eerste stap in een individueel coachingsprogramma voor leidinggevenden.

Inspiratiesessie Tijdens de startbijeenkomst gaan we direct aan de slag met de persoonlijke betekenis en waarde van duurzame inzetbaarheid voor de leidinggevenden zelf. Ter voorbereiding op de bijeenkomst vullen de deelnemers de persoonlijke inzetbaarheidscan (DIX) en de leidinggevendenscan in. Ook ontvangen ze de menukaart om te bekijken wat de organisatie in huis heeft. Tijdens de bijeenkomst gaan we op de volgende wijze aan de slag:  In tweetallen in gesprek over de persoonlijke uitkomsten en actieplannen (combinatie van persoonlijk inzetbaarheidsgesprek en oefenen van gespreksvaardigheden)  Met de leidinggevenden in gesprek over de menukaart, hun rol bij het stimuleren van inzetbaarheid  Afspraken maken over de start van hun ‘ambassadeursteams’

38

Coaching Vitaal leidinggeven Individuele coaching van leidinggevenden in hun rol als leidinggevende. De leidinggevendenscan wordt gebruikt als input voor het coachingsgesprek en het bepalen van het vervolg van het coachingstraject.

Plan De informatie en inzichten die zijn opgedaan door inzet van de scan en de activiteiten geven richting aan het (ontwikkel)plan dat de leidinggevende voor zichzelf opstelt om de eigen rol te versterken. In de praktijk gaat dit vaak om een persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor leidinggevenden. In het POP beschrijft de leidinggevende de eigen ambities voor de toekomst, de leerpunten en de benodigde ondersteuning vanuit de organisatie.

Voor het verzamelen van groepsinformatie is het handig om het POP digitaal te laten invullen.

Tevens bouwt de leidinggevende daarmee ook zelf het eigen portfolio gestructureerd op.

Aan de slag De uitvoering van interventies en activiteiten kan op diverse manieren. Hieronder enkele voorbeelden van een enkele training tot en met een uitgebreid management development traject. .

Training inzetbaarheidsgesprek De leidinggevenden worden getraind om inzetbaarheidsgesprekken te voeren. Een training kan bestaan uit een combinatie van gespreksvaardigheden, casuĂŻstiek, inhoud over inzetbaarheid, 39

randvoorwaarden, etc. In de regel zijn leidinggevenden niet gewend dergelijke gesprekken te voeren en in veel gevallen zijn de randvoorwaarden vanuit de organisatie ook nog niet op orde.

Leidinggevenden hebben vaak weinig tijd, hebben geen doelstellingen rondom inzetbaarheid of weten niet welke middelen ze kunnen inzetten.

Ontwikkeltraject voor leidinggevenden Leidinggevenden gaan in een ontwikkeltraject van 3 maanden aan de slag met het versterken van hun persoonlijke ontwikkeling en hun professionele ontwikkeling in hun rol als leidinggevende.

Tijdens elk van de bijeenkomsten krijgen leidinggevenden huiswerk om aan hun ontwikkeling te werken. Onderstaand enkele stappen zoals dit traject eruit kan zien: Startbijeenkomst De start van een persoonlijk ontwikkeltraject begint vanzelfsprekend bij het goed kijken naar jezelf. Wie ben je, tegen welke thema’s loop je aan, wat doe je en waarom doe je het op deze manier? Welke patronen heb je ontwikkeld, wat is nog effectief en wat wil je loslaten? Hier wordt het fundament gelegd voor de beoogde ontwikkeling naar een leidinggevende die het verschil maakt.

Bijeenkomst 2 Door het bewustwordingsproces en de heldere kijk op je functioneren, word je in staat je eigen leider te zijn. Je gaat de koers varen die jou inspireert, waar je energie van krijgt en die bij je past. Je bent in staat je eigen wensen en die van de organisatie met elkaar te verenigen, je grenzen te beschermen. Je creëert een optimale match tussen jou en je omgeving.

Bijeenkomst 3 Om resultaten te halen zul je mensen binnen je organisatie mee moeten krijgen. Hoe overtuig je collega’s en medewerkers van je ideeën? Hoe zet je je beïnvloedingsvaardigheden op de juiste manier in? En hoe vergroot je je impact op anderen? En hoe zorg je ervoor dat een advies van je ook wordt overgenomen? Wanneer en hoe inspireer je daadwerkelijk? In de middag werken we met acteurs.

Evalueren leertraject (MD-traject: de resultaten van de scan kunnen worden gebruikt om de effectiviteit van leertrajecten voor leidinggevenden (bv. Management Development) te meten. Er kan op drie niveaus worden geëvalueerd: 1. Effecten: heeft het traject bijgedragen aan versterking van de stijl van leidinggeven t.a.v.

DI (kwantitatief en kwalitatief) 2. Implementatieproces: hoe zag het traject eruit? Wat waren werkzame elementen?

Welke elementen in de aanpak worden door de leidinggevenden als werkzaam/ zinvol ervaren?

3. Organisatie leereffecten: wat heeft de organisatie als geheel hiervan geleerd? Welke inzichten zijn ontstaan? Is er een verandering van mind-set opgetreden? Zijn er andere handelingspatronen ontstaan? Zo ja, hoe zien die eruit? Is DI bv. vaker besproken? Wordt er meer waarde toegekend aan aandacht voor DI?

40

Individueel coachingstraject (schaduwcoach) Leidinggevenden worden op verschillende manieren ondersteund bij het vervullen van hun rol om de vitaliteit en inzetbaarheid onder hun medewerkers te bevorderen. Leidinggevenden worden met regelmaat gecoached door een schaduwcoach om hun medewerkers te coachen.

Workshop verantwoordelijkheden afspreken / Workshop ‘Spelregels / Eigen regie en gedrag’ Om tot goede gesprekken te komen en het nemen van eigen verantwoordelijkheid binnen thema inzetbaarheid worden ‘spelregels’ bepaald. Dit kun je doen in een workshop waarin zowel leidinggevenden als medewerkers spelregels afspreken waar ze op aanspreekbaar zijn. MT en HR kunnen ook meedoen in een dergelijke workshop.

Effecten en leerervaringen Aan het einde van het leidinggevendenprogramma worden de resultaten inzichtelijk gemaakt. Dit wordt gedaan met behulp van een effectmeting met de leidinggevendenscan en inzet van de leermonitor om de succesfactoren en de leerprocessen in kaart te brengen. Natuurlijk kunnen de scan en leermonitor ook als tussenmeting worden ingezet.

Effecten Uitvoering van het project leidt tot de volgende effecten onder deelnemers:  Leidinggevenden zijn beter in staat om hun medewerkers te faciliteren bij het werken aan duurzame inzetbaarheid  Leidinggevenden zijn beter in staat het gesprek over duurzame inzetbaarheid te voeren met hun medewerkers  Leidinggevenden hebben een helder beeld van hun rol ten aanzien van het bevorderen van inzetbaarheid binnen hun team  Leidinggevenden bespreken structureel inzetbaarheid in het team  Leidinggevenden weten beter welke interventies ze kunnen inzetten  Leidinggevenden geven medewerkers meer informatie over de toekomstige ontwikkelingen  Medewerkers ervaren de gesprekken over inzetbaarheid met hun leidinggevenden als meer waardevol.  Medewerkers gaan vaker het gesprek aan over hun inzetbaarheid.

41



HR heeft meer zicht op de behoefte van leidinggevenden om hun rol ten aanzien van inzetbaarheid te realiseren

Succes- en verbeterfactoren Het programma wordt geëvalueerd op succes- en verbeterfactoren om de rol van de leidinggevende te kunnen versterken. Hieronder enkele voorbeelden:  Trainingen geven veel inzicht in de eigen rol  Informatieverstrekking aan leidinggevenden via internet wordt niet gelezen. Persoonlijke informatieoverdracht door de HR adviseur werkt goed.  Leidinggevende beschikt over onvoldoende tijd om de gesprekken te kunnen voeren  Er is te weinig onderling overleg tussen leidinggevende om een eenduidige aanpak te kiezen OF intervisie is een hele sterke succesfactor  Leidinggevende weten onvoldoende welke middelen er beschikbaar zijn Leerprocessen/inzichten  Wat is de gewenste rol van de leidinggevende?  Welke kennis en vaardigheden heeft de leidinggevende nodig?  Welke ondersteuning mag de leidinggevende van de organisatie verwachten?  Welke verantwoordelijkheden heeft de leidinggevende en waar begint de verantwoordelijkheid van de medewerker?  Op welke wijze past de bestaande gesprekkencyclus binnen duurzame inzetbaarheid?

Managementinformatie Gedurende het gehele proces wordt managementinformatie verzameld. Hieronder enkele voorbeelden van inzichten en effecten die men in kaart zou kunnen brengen.

Analyse met de leidinggevendenscan

42

Succes- en verbeterfactoren

Leerprocessen/inzichten

43

Artikelen en instrumenten Artikelen Naam artikel LDG1. Artikel leidinggeven aan inzetbaarheid LDG2. Duurzame Inzetbaarheid in perspectief – Hoofdstuk 7 LDG3. Artikel leiderschap en welbevinden

Instrumenten Instrumenten /hulpmiddelen LDG1.

Leidinggevendenscan LDG2. Leermonitor leidinggevenden

Beschrijving / inhoud Een scan naar de competenties van leidinggevenden bij het aansturen op inzetbaarheid en de middelen en context die ervoor nodig is.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe leidinggevenden ‘hun rol in de praktijk’ ervaren, wat ze ervan hebben geleerd en wat het heeft opgeleverd.

44

Versterken van de medewerkers Achtergrond In onze visie staat centraal dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen vitaliteit en inzetbaarheid en dat de organisatie hen daarin faciliteert. Met alle veranderingen op de arbeidsmarkt wordt het voor medewerkers steeds belangrijker dat ze persoonlijk leiderschap tonen en flexibel zijn om mee te bewegen met alle ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie.

Van medewerkers wordt verwacht dat ze actief werken aan hun gezondheid, ontwikkeling en loopbaan nu en in de toekomst. Persoonlijk leiderschap en veranderingsbereidheid/flexibiliteit zijn belangrijke aspecten voor toekomstige inzetbaarheid van medewerkers. In onderstaand model van TNO staan de verbanden weergegeven om als medewerker inzetbaar te zijn en te blijven. Onder het model volgt een toelichting op elk van de onderdelen.

Gezondheid Gezondheid wordt door de World Health Organization (WHO, 1948) gedefinieerd als: “een toestand van volledig lichamelijk, geestelijk en maatschappelijk welzijn en niet slechts de afwezigheid van ziekte of andere lichamelijke gebreken”. De definitie van het WHO gaat ervan uit dat de gezondheid van een individu wordt bepaald door drie onderling sterk gerelateerde ‘processen’: de fysieke, psychische en ‘maatschappelijke’ fitheid. Gezondheid wordt dus niet zozeer geassocieerd met gebrek, maar met een algeheel welzijn. Een belangrijke gevolgtrekking van deze benadering is dat ook medewerkers die geen klachten ervaren, kunnen werken aan hun gezondheid en vitaliteit (en dus hun inzetbaarheid kunnen optimaliseren).

Uit onderzoek is gebleken dat werknemers die gezondheidsklachten ervaren minder effectief functioneren. Op een gemiddelde werkdag kan dit leiden tot productiviteitsverlies van enkele uren (Lötters & Burdorf, 2005). Gezonde werknemers zijn gemiddeld 18% productiever dan ongezonde werknemers en verzuimen gemiddeld 27% minder dan hun ongezonde collega’s.

45

Daarnaast nemen ongezonde werknemers 80% van de medische kosten voor hun rekening (World Economic Forum, 2008). In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA, Koppes e.a., 2010) is een duidelijk verband gevonden tussen de ervaren gezondheid en het ‘kunnen doorwerken’, voortijdige uitval en langdurig verzuim.

Kennis en vaardigheden Om optimaal gezond, veilig en productief aan het werk te zijn, moet een werknemer beschikken over de juiste kennis en vaardigheden. Gedurende de loopbaan verandert de fit tussen wat een werknemer kan/wil en een organisatie vraagt/biedt (Kristof, 1996). Er zal dus tussentijds gewerkt moeten worden aan het behoud van de juiste kennis en vaardigheden om werknemers rendabel in te kunnen blijven zetten en de versterking van de rentabiliteit van de onderneming (Human capital theorie, Becker, 1993). Dit kan enerzijds door het benutten van bestaande kennis en vaardigheden, anderzijds door het aanbieden en benutten van voldoende nieuwe kennis en vaardigheden.

Het benutten van bestaand talent is belangrijk om zogenaamde atrofie te voorkomen. Atrofie impliceert een waardevermindering van menselijk kapitaal door het langere tijd niet of onvoldoende gebruiken van bepaalde kwalificaties, bijvoorbeeld als iemand zich tijdelijk terugtrekt uit de arbeidsmarkt om voor kinderen te zorgen of wanneer iemand ‘in between jobs’ is.

Atrofie doet zich echter ook voor wanneer iemand zich verregaand specialiseert en daardoor nog slechts een deel van de aanwezige kwalificaties gebruikt. Deze vorm wordt ook wel ervaringsconcentratie genoemd (Thijssen, 1996). Ongebruikte vaardigheden doven op den duur uit.

Nieuwe kennis en vaardigheden, bijvoorbeeld door opleiding of job-roulatie, zijn van belang om goed in te kunnen spelen op veranderingen van buitenaf. Denk hierbij aan technologische, organisatorische en arbeidsmarktontwikkelingen, waardoor kwalificaties verouderd kunnen raken of om een upgrade vragen om te voorkomen dat mensen hun waarde verliezen.

Kluytmans e.a. (2001) spreken in dit kader van mobiliteitsvermogen: de mate waarin een medewerker verschillende werkzaamheden en functies kan vervullen.

Motivatie en betrokkenheid In de vorige paragraaf werd al gesproken over ervaringsconcentratie als risico voor duurzame inzetbaarheid. Kennis die té specialistisch is om breed inzetbaar te zijn werd hier als argument genoemd. Ervaringsconcentratie ontstaat doordat je te lang op eenzelfde functie zit. Naast eenzijdige kennis kan dit ook leiden tot gebrek aan uitdaging. Volgens de aloude theorie van Maslow (1943) streven mensen naar zelfontplooiing. Als deze mogelijkheid niet of onvoldoende wordt geboden in het werk, kan dit ten koste gaan van de motivatie van medewerkers. De betrokkenheid bij het werk en de organisatie is dus ook bepalend voor de inzet die mensen leveren. Het werk zinvol vinden of trots zijn op een organisatie maakt dat mensen door willen werken en ook hun maximale bijdrage willen leveren. Ook in de NEA werd tevredenheid met arbeidsvoorwaarden als voorspeller voor het ‘willen doorwerken’ gevonden (Ybema e.a., 2009).

Werk en privé 46

De werk- en thuissituatie zijn tegenwoordig steeds meer met elkaar verbonden. Door een verschuiving van normen, opleiding maar soms ook financiële noodzaak is er een toename te zien in het aantal (parttime) werkende vrouwen. Aan de andere kant heeft de toegenomen welvaart een grote groep werknemers doen besluiten om juist minder te gaan werken om meer tijd voor een vaak druk privéleven te hebben. Tenslotte zien we door de vergrijzing een toename in de behoefte aan mantelzorg. Oudere mensen blijven langer thuis wonen maar doen voor de zorg wel vaak een beroep op vrienden en familie. Deze groep mensen moet de mantelzorg vaak combineren met werk en een gezinsleven (zie ook www.werkenmantelzorg.nl).

Het combineren van werk- en privétaken leidt nogal eens tot overbelasting. Een disbalans in werk- en privésituatie is een goede voorspeller voor ziekte en burn-out met langdurige uitval (Allen e.a., 2001).

Door ‘virtualisering’ is het steeds vaker mogelijk om op afstand te werken. Thuiswerken behoort daardoor bij steeds meer organisaties tot de mogelijkheden. Een aandachtspunt bij dit ‘nieuwe werken’ is de wijze waarop medewerkers kunnen/moeten worden aangestuurd en hoe sociaal contact en samenwerking vorm krijgen.

Bekend is dat de financiële situatie van werknemers zwaar kan drukken op de inzetbaarheid op het werk. De crisis van de afgelopen jaren heeft dit helaas goed inzichtelijk gemaakt. Het is opvallend dat een goede financiële situatie van het huishouden samenhangt met tot hogere leeftijd kunnen doorwerken, terwijl een goede financiële situatie van het huishouden juist samenhangt met minder lang willen doorwerken (STREAM, 2010-2011).

Huidig functioneren Huidig functioneren gaat over de mate waarin medewerkers in staat zijn het werk lichamelijk en geestelijk uit te voeren en de prestaties en kwaliteit van werk die ze leveren. Een zeer relevante afbeelding hierbij is onderstaande ‘preventie-grafiek’. In deze grafiek staat de score op werkvermogen (is men in staat aan de lichamelijke en geestelijke eisen van het werk te voldoen) uitgezet tegen de tijd. Op de groene lijn scoort 80% van de medewerkers. Deze groep is prima in staat aan de eisen van het werk te voldoen. Op de oranje lijn zitten de medewerkers die een ‘griepje’ hebben. Op de rode lijn staan 2 punten aangegeven die een risico op uitval aangeven zonder dat deze medewerkers op dit moment ‘ziek’ zijn. Van een gemiddelde populatie heeft ca. 5% een sterk verhoogd risico op uitval en 15% een licht verhoogd risico. In deze groepen gaat respectievelijk 18% en 8% ‘onzichtbare’ productiviteit verloren. Deze groepen zijn immers nog niet uitgevallen, maar doen hun werk niet meer optimaal.

49 44

Werkvermogen

43 37

15%

28 5%

Burnout griep

0 Tijd

dagen

Tijd

maanden -> jaren

47

Persoonlijk leiderschap Om als persoon zelfsturend te kunnen zijn, zijn bepaalde competenties, vaardigheden en attitudes noodzakelijk (Lagerveld e.a., 2012). Voorbeelden van deze competenties, vaardigheden en attitudes zijn:  inzicht hebben in je eigen kunnen (zelfkennis);  je competent voelen met betrekking tot re-integreren (self-efficacy);  kunnen kijken naar de toekomst (toekomstgerichte visie);  gemotiveerd zijn (intrinsiek);  hulp kunnen inroepen wanneer nodig;  jezelf verantwoordelijk achten voor het zoeken naar werk en het vinden van werk.

De theorie van gepland gedrag van Ajzen (1991) dient vaak als basis in onderzoek naar werkgedrag. De theorie van gepland gedrag is een uitbreiding van de theorie van geredeneerd gedrag (Fishbein & Ajzen, 1975). In beide modellen is intentie de directe determinant van gedrag, waarbij intentie een indicator is voor hoeveel moeite men wil doen om het betreffende gedrag uit te voeren (Ajzen, 1991). Volgens de theorie van Fishbein en Ajzen (1975) wordt intentie bepaald door twee factoren: attitude en subjectieve norm. Attitude verwijst naar de mate waarin een persoon het betreffende gedrag positief of negatief evalueert (Ajzen, 1991). Een attitude komt tot stand door de combinatie van de verwachting dat gedrag het gewenste resultaat oplevert (‘expectancy’) en de subjectieve waarde (‘value’) van dit resultaat (Feather, 1992). Een attitude is dus een multidimensionaal concept.

Binnen de theorie van geredeneerd gedrag (Fishbein & Ajzen, 1975) wordt ervan uitgegaan dat gedrag alleen beïnvloed wordt door intentie, wat impliceert dat een bewuste keuze gemaakt wordt om het betreffende gedrag wel of niet uit te voeren. Hoewel dit bij bepaald gedrag inderdaad het geval kan zijn, spelen bij de meeste gedragingen ook non-intentionele factoren een rol, zoals de beschikbaarheid van bronnen als tijd, geld en persoonlijke vaardigheden, die van invloed kunnen zijn op het wel of niet uitvoeren van het betreffende gedrag (Ajzen, 1991). Om de invloed van deze factoren te ondervangen heeft Ajzen (1991) de theorie van geredeneerd gedrag uitgebreid met het concept waargenomen controle over gedrag (‘perceived behavioral control’). De perceptie van een persoon dat het betreffende gedrag gemakkelijk of moeilijk uitvoerbaar is en de controle die een persoon over het gedrag ervaart (‘perceived behavioral control’) (Ajzen, 1991), beïnvloedt werkzoekgedrag zowel direct als indirect via werkzoekintentie. Met deze uitbreiding is de theorie van geredeneerd gedrag compleet.

Op uiteenlopende gebieden is onderzoek gedaan naar de relatie tussen intentie en gedrag.

Bij stemgedrag op presidentskandidaten, vrijetijdsbesteding en het halen van goede cijfers op school zijn significante verbanden gevonden tussen intentie en gedrag (Ajzen, 1991).

Veranderingsbereidheid We gaan er vanuit dat duurzame inzetbaarheid vraagt om willen en kunnen meebewegen met veranderingen. Werk(taken) en organisatiesamenstellingen veranderen voortdurend. Als je niet wilt veranderen, dan zal je uiteindelijk de aansluiting gaan missen met het werk en het bedrijf. Veranderingsbereidheid slaat op de wil om mee te werken aan 48

aanpassingen en veranderingen binnen bijvoorbeeld de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of team. Het wordt toegeschreven aan personen die zich positief opstellen ten opzichte van (aankomende) veranderingen en die zich willen inspannen om deze veranderingen te ondersteunen of te versnellen. Medewerkers die bereid zijn om te veranderen, geloven in de positieve uitkomsten van de voorgestelde verandering en staan er ook voor open.

Wanneer medewerkers niet goed weten wat hen te wachten staat en wat hun rol is in de verandering, stuit de organisatie op weerstand. En die weerstand kan uitmonden in het vertragen of mislukken van het veranderingsproces. Goed leiderschap zorgt voor heldere communicatie, rolduidelijkheid en inspiratie. Dit is essentieel om de bereidheid om mee te veranderen te vergroten en om de verandering succesvol te laten zijn. Op individueel niveau wordt de veranderingsbereidheid van medewerkers bepaald door de (emotionele) betrokkenheid bij het werk en de organisatie, werktevredenheid en het vertrouwen dat de verandering meerwaarde heeft voor de organisatie. Wanneer medewerkers de verandering als een uitdaging ervaren, geloven dat de nieuwe situatie een verbetering is, weten wat de verandering betekent voor hun werk en de gevolgen van de verandering ook daadwerkelijk opmerken, dan wordt de veranderingsbereidheid positief beïnvloed.

Succesvolle gedragsverandering Om de eigen regie van medewerkers te bevorderen worden binnen organisaties vitaliteits- en inzetbaarheidsprogramma’s opgezet om medewerkers te faciliteren en stimuleren hierbij. In de praktijk blijkt dat dergelijke programma’s niet vanzelfsprekend leiden tot actief gedrag van medewerkers, laat staan de gewenste effecten en opbrengsten. Men is vaak wel bereid een keer mee te doen met een activiteit om te werken aan vitaliteit en inzetbaarheid, maar structureel ermee bezig te zijn vraagt meer. Er zijn tal van redenen die worden genoemd als excuus, zoals ‘ik had thuis even teveel op mijn bordje liggen, ik ben even ziek geweest, het was slecht weer’, etc. Daarnaast zien we ook regelmatig dat het programma dat de organisatie aanbiedt niet zonder meer aansluit op de behoefte van de medewerkers. Ook zijn er tal van randvoorwaarden, zoals inzichtelijk gemaakt met de bedrijfscan, die op orde moeten zijn om mensen blijvend in beweging te krijgen.

Voor een goede onderbouwing van een aanpak is het zinvol om stil te staan bij de psychologische inzichten vanuit de Theory of Planned Behaviour (Azjen & Madden, 1986). Gedrag is een uitkomst van houding (attitude), sociale druk, intentie en verwachte beloning. De medewerkers zullen op zoek moeten naar de reden waarom ze vitaliteit belangrijk vinden, wat ze willen bereiken, hoe gemotiveerd ze zijn en wat ze nodig hebben om hun doelen te realiseren. Vanuit de sportpsychologie (Wann, 1995) wordt het belang van doelen stellen benadrukt. Het stellen van uitdagende maar haalbare doelen is essentieel voor de motivatie. In diverse (sport)psychologische modellen (Vroom, 1964, Bandura, 1979 en Kobasa, 1979) wordt het stellen van doelen verder uitgediept in termen van intrinsieke en extrinsieke motivatie, vertrouwen in eigen kunnen en mentale weerbaarheid.

De uitdaging waar we voor staan is de medewerkers te begeleiden bij het stellen van de juiste doelen en deze te vertalen in een concreet actieplan om aan de slag te gaan. Ter onderbouwing van het type

49

doelen en acties die medewerkers stellen wordt het gedragsveranderingsmodel van Prochaska et al.

(1977) aangehouden, waarin verschillende stadia van (gedrags)verandering worden onderscheiden:     

een voorbeschouwingfase (waarin men zich nog niet bewust is van een probleem en niet overweegt om zijn gedrag te veranderen) (precontemplation); een overpeinzingfase (waarin men de voor- en nadelen afweegt en overweegt om (binnen zes maanden) het gedrag te veranderen (contemplation); een voorbereidingsfase (waarin men zich voorneemt om (binnen een maand) wat aan het gedrag te doen) (preparation); een actiefase (waarin men het nieuwe gedrag vertoont) (action); een fase van gedragsbehoud waarin men het nieuwe gedrag (al zes maanden) heeft volgehouden (maintenance).

Figuur 3. Transtheoretische model van gedragsverandering (Proschaska, 1977) De verschillende fases van gedragsverandering kennen heel verschillende type doelen en acties. Als een medewerker in een van de eerste twee fases zit is het vooral belangrijk om de ‘redenen’ om met vitaliteit aan de slag te gaan scherp te krijgen, bv. door te lezen over vitaliteit of een overzicht te maken van de opbrengsten die je realiseert als je aan de slag gaat. In de actiefase gaan we over tot het formuleren van concrete activiteiten waar de medewerkers mee aan de slag gaan, zoals een persoonlijk trainingsprogramma of het verbeteren van het voedingspatroon. Het veranderen van gedrag neemt een periode in van minimaal 6 maanden. Onderzoek van Robroek (et. Al. 2010) laat zien dat er een aantal belangrijke elementen zijn die in combinatie bij gedragsveranderingsprogramma’s leiden tot succes:  fysiek contact  online ondersteuning  inzicht  goede opvolging  sociale steun In de praktijk blijkt dat het succes voor gedragsverandering ligt in een combinatie tussen de individuele benadering en een stimulerende omgeving. Omdat alleen kennis en informatie overdragen onvoldoende werkt, is het van belang dit te combineren met beleving en goede feedback op het gedrag. De verdeling van inzet van interventies waarmee de kans op succesvolle 50

gedragsverandering het grootst is is als volgt: 20% informatie, 50% zelf ervaren en 30% feedback. De ervaring leert dat mensen pas bereid zijn om te veranderen als ze uitgedaagd en positief geprikkeld worden.

Aan de slag in de praktijk De organisatie heeft ervoor gekozen een programma te ontwikkelen en implementeren voor de medewerkers. In de praktijk wordt het programma voor de medewerkers voorbereid door een projectgroep. De projectgroep onderneemt een aantal activiteiten om tot een goed programma te komen. Een belangrijk onderdeel in het programma is het DI-portaal waar de medewerkers de eigen resultaten in monitoren en de organisatie het gehele implementatieproces monitort op groepsniveau.

Programma-ontwerp & Implementatiestrategie Doelen formuleren Met het programma wil de organisatie bijvoorbeeld de volgende doelstellingen realiseren:  Het werkplezier van medewerkers en leidinggevenden bevorderen;  De bewustwording bij medewerkers ten aanzien van de eigen vitaliteit vergroten;  Een mentaliteits- en gedragsverandering bewerkstelligen richting een meer (pro-)actieve houding, de eigen regierol van medewerkers stimuleren;  Medewerkers in staat stellen om gezond en vitaal het pensioen te bereiken;  Participatie aan effectieve interventies vergroten;  De dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers bevorderen.

Doelgroep Maak een gedegen keuze voor de doelgroep. Kies je ervoor een pilot te starten of een programma neer te zetten voor de hele organisatie. Als je kiest voor een pilot bij welke medewerkers ga je dan van start? Een belangrijk criterium is de kans op succes bij het realiseren van de opgestelde doelen.

Bij een team waar veel problemen zijn is bijvoorbeeld veel winst te halen, maar is wellicht ook het risico groot op het niet realiseren van de doelen. Een team waar al veel enthousiasme is of een leidinggevende die graag wil is over het algemeen ook een uitstekende keuze om als ambassadeursteam te laten fungeren.

Programma-ontwerp De inhoud van het programma wordt bepaald. Hier zijn de volgende vragen belangrijk om aandacht aan te besteden: 

Welk type aanpak past bij de doelgroep? o Past een individuele benadering beter of is juist een teamaanpak effectiever voor de doelgroep? o E-health interventies, apps of juist face to face 51







o Meer doen of juist meer praten Wat doen we al en hoe kunnen we dat benutten? o Welke interventies zijn er al in huis zijn en hoe kun je deze in het programma inpassen? o Worden er al gesprekken gevoerd binnen teams of tussen medewerker en leidinggevende die gebruikt kunnen worden? o Welke communicatiekanalen hebben we al en hoe kunnen we die benutten? o Welke stuurinformatie hebben we al en hoe kunnen we die benutten? o Welke activiteiten (bv. eindejaarsfeest of intervisie-structuur) hebben we al en kunnen we daar eea aan toevoegen?

Hoe ziet het programma eruit? o Persoonlijke scan/portaal o Coachingsgesprekken, health checks o Apps/e-health o Workshops op thema’s o Events o Groepsbijeenkomsten Welke stuurinformatie wil je ophalen en hoe ga je dat doen? o Participatie aan activiteiten o Inzicht in inzetbaarheid (of thema’s als werkdruk, leefstijl, etc.) o Behoeften aan interventies o Succes- en verbeterfactoren voor de implementatie o Effectiviteit van interventies

Inrichten portaal Het portaal voor de medewerkers wordt ingericht naar wensen van de organisatie:  Gewenste scans  Menukaart  Look and feel (teksten, kleuren, plaatjes, etc.)  Agenda’s  Etc.

52

Communicatie en Implementatie De projectgroep gaat tevens aan de slag met de communicatie en implementatiestrategie. Hierin staan o.a. de volgende vragen centraal. 







Wie zetten we in en wat gaan ze dan doen? o Interne ambassadeurs stimuleren en motiveren door hun verhaal te vertellen o HR houdt een rondje langs de velden om behoeften op te halen o OR is bereikbaar om vragen over privacy en ethische vragen te beantwoorden Intensiteit van het programma en planning o Wanneer gaan we van start? o Wanneer vinden activiteiten plaats? o Hoe vaak vinden activiteiten plaats?

Hoe gaan we communiceren? o Welke boodschap brengen we? En wie brengt die boodschap? o De vorm waarin we communiceren (Informatiebijeenkomsten, individuele gesprekken, intranet, posters, campagnes, werkoverleg, etc.) o Hoe gaan we van start, bijvoorbeeld een kick-off bijeenkomst?

Welke randvoorwaarden zijn er nodig voor succes? Bv. draagvlak MT, goede opvolging door de leidinggevende, leidinggevende als ambassadeur, etc.

De organisatie heeft het programma ontwikkeld, een naam en ‘een merk’ gegeven en vervolgens wordt er gestart met de implementatie. Er wordt gecommuniceerd naar de medewerkers en we gaan van start! Hieronder een voorbeeld.

Naam: Pilot ‘Gezond en met plezier werken’ Startbijeenkomst – bewustwording en analyse Het programma begint met een startbijeenkomst waarin de deelnemers hun beleving van het thema delen, samen betekenis hieraan geven en met elkaar definiëren wanneer de pilot geslaagd is. Na de startbijeenkomst gaan deelnemers aan de slag met het formuleren van hun persoonlijke leerplan. Dit kunnen ze zelf doen, in het gesprek met de leidinggevende of een externe coach.

In een teamprogramma gaat een kleine groep medewerkers (en leidinggevenden) aan de slag met het samen ontwikkelen van een aanpak voor inzetbaarheid. Centraal in het programma staat het leerproces om te kijken wat werkt, wat niet werkt en hoe verder. Onderstaand een voorbeeld van de invulling van de bijeenkomsten.

PITSTOP bijeenkomst – aan de slag Na ca. 2 maanden vindt de PITSTOP bijeenkomst plaats om met elkaar de balans op te maken. Welke acties zijn geformuleerd, hoe zijn de gesprekken ervaren, hebben we de juiste interventies in huis, etc. Deelnemers gaan aan de slag met het uitvoeren van hun acties en het realiseren van hun leerdoelen. Ter ondersteuning maken ze gebruik van de beschikbare interventies vanuit de organisatie, gaan ze zelf aan de slag of pakken ze teamactiviteiten op.

53

Successen bijeenkomst – successen vieren en leren van elkaar Als afsluiting van de pilot kijken we gezamenlijk terug en vieren we de successen in de successenbijeenkomst. Er wordt stil gestaan bij het resultaat en bij de leerervaringen van het proces.

Het programma wordt onderstaand weergegeven in een routekaart.

Het programma uitvoeren De medewerkers krijgen toegang tot hun persoonlijk inzetbaarheidsportaal en gaan aan de slag met het programma.

Inzicht Persoonlijke inzetbaarheidscan (DIX) De medewerker start met het invullen van de persoonlijke inzetbaarheidscan om te bepalen hoe hij/zij ervoor staat. Met de DIX (of MiniDIX) brengt de medewerker de eigen inzetbaarheid in kaart.

Met de DIX worden gezondheid, kennis en vaardigheden, motivatie en betrokkenheid, werk privĂŠ balans, werkvermogen, productiviteit, persoonlijk leiderschap, veerkracht en veranderingsbereidheid gemeten.

De resultaten zijn direct inzichtelijk in de vorm van een persoonlijk dashboard, tips en adviezen voor het zetten van de volgende stap.

54

De DIX wordt in de praktijk regelmatig gecombineerd met een Preventief Medisch Onderzoek of een medewerkertevredenheidsonderzoek. Beschikbare modules zijn bijvoorbeeld:  Psychosociale arbeidsbelasting,  Arbeidsomstandigheden,  Gezond werken in ploegendiensten,  Leren en ontwikkelen,  Arbeidsvoorwaarden,  Samenwerken,  Gezond leven,  Medische consumptie,  ….

Health check Er zijn verschillende mogelijkheden voor de uitvoering van de fysieke test. Deze kan uitgevoerd worden door een willekeurige aanbieder (bv. interne arbodienst of externe aanbieder vanuit bv. het zorgcollectief). De resultaten van de fysieke testen kunnen door de uitvoerende partij worden toegevoegd aan het persoonlijke portaal van de deelnemer. Deze ontvangt een mail dat de resultaten in te zien zijn via zijn/haar persoonlijke portaal.  Gewicht / lengte / Body Mass Index  Middelomtrek  Vetpercentage  Uithoudingsvermogen (VO2-max)  Spierkracht  Lenigheid  Bloedsuiker (glucose)  Cholesterol  Heart Rate Variability  Spiermassa  Rustmetabolisme  Bloedwaarden 55

Toepassing Het invullen van een scan staat in de regel niet op zichzelf. Uit ervaring blijkt dat een scan een hulpmiddel is in het proces, maar geen doel op zich. De resultaten van de scan worden in de praktijk dan ook meestal ingebed in een activiteit. Bv. ter voorbereiding op een coachingsgesprek, een groepsbijeenkomst of een workshop.

Plan De deelnemer heeft via het persoonlijke inzetbaarheidsportaal de beschikking over een doelen- en actieplanmodule op elk van de thema’s:  Gezondheid en energie  Motivatie en betrokkenheid  Kennis en vaardigheden  Werk en privé De medewerker stelt doelen voor zichzelf en vertaalt deze in concrete acties om mee aan de slag te gaan.

Het maken van een plan geeft richting aan de stappen die de medewerker gaat zetten om aan de eigen gezondheid, motivatie en ontwikkeling te werken. Het plan heeft als doel dat de medewerker een keuze maakt voor een zinvolle interventie die bijdraagt aan de persoonlijke doelen en ambities.

Onderstaand een voorbeeld van een plan, zoals medewerkers dat via hun persoonlijke inzetbaarheidsportaal kunnen maken.

56

Om een goed plan te maken heeft de medewerker wellicht ondersteuning nodig van een coach, leidinggevende en/of andere professional. Ook kan het plan bijvoorbeeld onderdeel worden gemaakt van de jaargesprekken in een organisatie. Een andere mogelijkheid is om in een groepsbijeenkomst gezamenlijk de plannen te maken.

Aan de slag De deelnemers starten met de benodigde interventies en/of gaan zelf aan de slag met een van de thema’s voor het verbeteren van hun inzetbaarheid. Veel organisaties hebben een scala aan interventies in huis, maar medewerkers weten vaak niet dat ze er zijn of hoe ze het kunnen inzetten.

Om interventies richting de medewerkers te ontsluiten wordt regelmatig gebruik gemaakt van een digitale oplossing (herinrichting intranet, DIX-portaal of HR-portaal) om de interventies te clusteren en bij elkaar te brengen.

Vanuit de inhoud van duurzame inzetbaarheid worden de interventies vaak ingedeeld in de 4 thema’s:    

Gezondheid: arbodienst, interventies in collectieve zorgverzekeringspakket, apps, e-health, leefstijlbegeleiding, etc.

Kennis en vaardigheden: opleidingen, intervisie, EVC, cursussen, e-learning, etc.

Motivatie en betrokkenheid: assessments, loopbaanbegeleiding, teambuilding, etc.

Werk en privé balans: arbeidsvoorwaarden, mantelzorg, schuldhulpverlening, etc.

57

Effecten en leerinzichten Aan het einde van het medewerkerprogramma worden de resultaten inzichtelijk gemaakt. Dit wordt gedaan met behulp van een effectmeting met de scans en inzet van de leermonitor om de succesfactoren en de leerprocessen in kaart te brengen. Natuurlijk kunnen de scan en leermonitor ook als tussenmeting worden ingezet.

Effecten Uitvoering van het project leidt tot de volgende effecten onder deelnemers:  Medewerkers nemen meer eigen regie bij het werken aan duurzame inzetbaarheid  Medewerkers met een risico op uitval zijn verbeterd op hun inzetbaarheid  Medewerkers zijn vitaler, gemotiveerder en beschikken over up to date kennis  Medewerkers gaan vaker het gesprek aan over hun inzetbaarheid  XX Medewerkers hebben deelgenomen aan XX activiteiten Succes- en verbeterfactoren Het programma wordt geëvalueerd op succes- en verbeterfactoren om de medewerkers te faciliteren bij het werken aan hun inzetbaarheid. Hieronder enkele voorbeelden:  Communicatie over het programma was helder  Kick-off bijeenkomst was een succes  Leidinggevende heeft aandacht en prioriteit gegeven aan het programma  Middelen (menukaart) is voldoende vindbaar en duidelijk  Digitale portaal is voldoende gebruiksvriendelijk  Er is voldoende vertrouwen om inzetbaarheid te bespreken Leerprocessen/inzichten Medewerkers doen inzichten op over hun eigen proces en dat van de implementatie.  Medewerker heeft meer inzicht gekregen in wat DI voor hem/haar betekent.  Medewerker heeft inzicht hoe hij/zij zelf DI handen en voeten kan geven  Medewerker heeft meer inzicht in de eigen verantwoordelijkheden rondom DI  Medewerker heeft meer begrip voor de rol van de leidinggevende  Inzichten in behoeften en randvoorwaarden vanuit de organisatie om DI verder vorm te geven

Effectmeting 58

Toepassing: Vier je successen!

Het verzamelen van informatie over effecten en leerervaringen is een moment om stil te staan bij het avontuur dat iedereen is aangegaan. Het is daarom regelmatig een moment om daar een klein ‘feestje’ van te maken. Hieronder een voorbeeld: We organiseren op een logisch moment in het programma een ‘event’ om met alle teams de ervaringen en successen te vieren. Tijdens deze dag worden de evaluatieresultaten teruggekoppeld en gaan we de opbrengsten en leerervaringen met elkaar delen. Wat heeft wel gewerkt en wat niet?

Wat hebben we met elkaar bereikt? Waar zijn we trots op? Deelnemers denken mee over het vervolg. Het doel van deze dag is naast het inhoudelijke deel tevens bedoeld om plezier met elkaar te hebben, elkaar beter te leren kennen en te ontspannen.

Managementinformatie Gedurende het gehele proces wordt managementinformatie verzameld die op team- of organisatieniveau gebruikt kan worden om mee aan de slag te gaan. Een team kan de informatie bijvoorbeeld gebruiken om een teamplan op te stellen. De organisatie krijgt zicht op de effecten en resultaten van het programma om bijvoorbeeld beleid verder vorm te geven, in te spelen op behoeften en de voortgang te zien bij het realiseren van de geformuleerde doelen. Hieronder verschillende voorbeelden.

59

Analyse

60

Doelen/behoeften

Succes- en verbeterfactoren

61

62

Leerprocessen

63

Effecten

64

Artikelen, instrumenten en hulpmiddelen Artikelen Naam artikel WN1. Verantwoordingsrapport DIX_2014 WN4. Best Practice Bilderberg_On the Move WG3. Inzicht in inzetbaarheid_monitorrapport TNO

Instrumenten Scans Naam instrument Mini-DIX

Duurzame Inzetbaarheid Index (DIX) Stress en energie Psychosociale arbeidsbelasting Levensgebeurtenissen Persoonlijkheid en stressgevoeligheid Mentale weerbaarheid Gezond leven scan

Medische consumptie Arbeidsomstandigheden Gezond werken in ploegendienst Beeldschermwerk

Scan van 21 vragen over persoonlijke inzetbaarheid onderverdeeld naar gezondheid, motivatie, kennis en vaardigheden, werkprivé balans, huidig functioneren en toekomstverwachting.

Scan van ca. 50 vragen over de persoonlijke inzetbaarheid onderverdeeld naar gezondheid, motivatie, kennis en vaardigheden, werkprivé balans, huidig functioneren en toekomstverwachting.

Scan van TNO over stressgerelateerde klachten, burnout, vitaliteit en toewijding.

Scan van TNO over werkdruk, mentale en emotionele taakeisen, agressie, regelmogelijkheden, sociale steun van collega’s en leidinggevende, etc.

Scan van Holmes en Rahe (1967) over stressvolle levensgebeurtenissen.

Een korte persoonlijkheidsscan van TNO om aan de hand van zelfefficacy, gevoel van controle en introvert-extravert de stressgevoeligheid te bepalen.

Een scan van TNO over mentale weerbaarheid in de vorm van veerkracht, presteren onder druk en self-efficacy.

Een scan van TNO over bewegen, voeding, alcohol, roken, ontspanning, sociale steun, slaap, eigen regie voor vitaliteit en cultuur in de organisatie.

Een scan om in kaart te brengen hoe vaak mensen gebruik maken van gezondheidsprofessionals en medicijnen gebruiken.

Inzicht in ervaren zwaarte van het werk, kracht zetten, tillen, duwen en trekken in relatie tot gezondheid en ervaren klachten.

Over de mate waarin medewerkers in staat zijn gezond te werken in ploegendiensten, waarin elementen voorkomen als impact van roosters en werktijden op de gezondheid en kwaliteit van slaap.

Over diverse aspecten van beeldschermwerk, zoals de werkplek, 65

Arbeidsvoorwaarden

Leren en ontwikkelen

Samen werken binnen teams Samen werken tussen teams Samenwerken tussen medewerker en leidinggevende

werktijden, werkhouding, etc.

Een vragenlijst over de huidige en gewenste arbeidsvoorwaarden. Het geeft een beeld over een ‘op maat arbeidsvoorwaardenpakket’ om te bespreken met de werkgever.

Over de mate waarin medewerkers beschikken over de juiste kennis en vaardigheden, pro-actief leren en welke ontwikkelactiviteiten ze ondernemen.

Over de samenwerking binnen het team met items als de verhoudingen binnen het team, conflicthantering, relaties en wijze van samenwerken.

Over de samenwerking tussen teams met items als de verhoudingen tussen de teams, conflicthantering, relaties en wijze van samenwerken.

Over de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker met items als de onderlinge verhoudingen, conflicthantering, relatie en wijze van samenwerken.

Health checks/Fysieke metingen Naam instrument Health check

Labwaarden

Medische consumptie Familiegeschiedenis

Een via het digitale portaal beschikbare monitor om gegevens zoals bloeddruk, uithoudingsvermogen, middelomtrek, glucose, cholesterol in te voeren Scan van ca. 50 vragen over de persoonlijke inzetbaarheid onderverdeeld naar gezondheid, motivatie, kennis en vaardigheden, werkprivé balans, huidig functioneren en toekomstverwachting.

Richting bepalen door doelen te stellen en actieplannen op thema’s gezondheid, motivatie, kennis en vaardigheden en werk privé balans.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe medewerkers ‘de eerste stap’ ervaren, wat ze ervan hebben geleerd en wat het heeft opgeleverd.

Actieplannen Naam instrument Actieplan Gezond leven

Actieplan Kennis en vaardigheden Actieplan Motivatie en betrokkenheid Actieplan Werk privé

Een persoonlijk actieplan om de eigen doelen en actie te formuleren op het thema gezond leven met onderwerpen als bewegen, voeding, ontspanning, slaap, etc.

Een persoonlijk actieplan om de eigen doelen en actie te formuleren op het thema kennis en vaardigheden met onderwerpen als opleidingen en cursussen, learning on the job, netwerken, e-skills, etc.

Een persoonlijk actieplan om de eigen doelen en actie te formuleren op het thema motivatie en betrokkenheid met onderwerpen als drijfveren, arbeidsmarktkennis, loopbaanplanning, etc.

Een persoonlijk actieplan om de eigen doelen en actie te formuleren 66

balans

op het thema werk privé balans met onderwerpen als prioriteiten stellen, werk-thuis interferentie, levensgebeurtenissen, mantelzorg, financiële situatie, etc.

Leermonitors Instrumenten /hulpmiddelen Leermonitor Inzetbaarheidsgesprek Leermonitor Duurzame Inzetbaarheid Leermonitor Interventies

Leermonitor Vitaliteit

Beschrijving / inhoud Een scan om inzichtelijk te maken hoe het inzetbaarheidsgesprek gaat, hoe dit verder kan worden versterkt en wat ervoor nodig is.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe medewerkers ‘de eerste stap’ ervaren, wat ze ervan hebben geleerd en wat het heeft opgeleverd.

Een scan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe medewerkers ‘een interventies’ ervaren, wat ze ervan hebben geleerd en wat het heeft opgeleverd.

Een evaluatiescan (TNO) om inzichtelijk te maken hoe het vitaliteitsprogramma is ervaren, wat deelnemers ervan hebben geleerd en wat het heeft opgeleverd.

Inspiratiemateriaal Naam Document WN1. Voorbeeld uitnodigingsbrief DIX WN2. Voorbeeld programma startbijeenkomst WN3. Voorbeeld bewustwordingssessie WN4. Voorbeeld adviesnotitie WN5. Voorbeeld stroomschema WN6. Voorbeelden deelnemers WN7. Voorbeeld poster WN8. Voorbeeld teamrapport en teamplan WN9. Voorbeeld pilot Duurzame Inzetbaarheid WN10. Voorbeelden van managementinformatie

Een voorbeeld van een brief naar de medewerkers en leidinggevenden ter voorbereiding op een startbijeenkomst.

Een voorbeeld van een startbijeenkomst uitgeschreven als workshopprogramma. Deze kun je gebruiken als voorbeeld om bv. een workshop voor medewerkers en/of leidinggevenden uit te werken.

Een voorbeeld van een bewustwordingssessie uitgeschreven als onderdeel van de workshop.

Casus waarin een pilot is uitgevoerd en de resultaten zijn vertaald in conclusies en een advies voor het vervolg.

Enkele voorbeelden van routekaarten/stroomschema’s.

Voorbeelden van de ervaringen van deelnemers die aan een programma hebben meegedaan.

Voorbeeld van een poster om deelnemers te informeren over het programma.

Een voorbeeld van een teamrapport DIX en een format voor het maken van een teamplan om vervolg te geven.

Een beschrijving van een pilot duurzame inzetbaarheid.

Voorbeelden van diverse type managementinformatie zoals te verzamelen tijdens een medewerkerprogramma.

67