Wat werkt - Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt

Wat werkt Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt Vijftien aanknopingspunten

Tekst

Peter Boorsma, Sander Peters

Projectcoördinatie Sigrid Fortgens Eindredactie

Jacqueline Kooi, Harry van den Tweel

Ontwerp

Studio 4 | Amsterdam (Madzy Dekema bno, Ancel Riesener bno)

Fotografie

Getty Images (John Lund | Matt Holmes) Hans Stakelbeek | fmax (Oosterveld, Schuerman) Nout Steenkamp | fmax

Druk © awvn, 2007

Zwaan PrintMedia | Wormerveer

Wat werkt Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt Vijftien aanknopingspunten

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Inhoud 4

Voorwoord

5

Wat werkt – inleiding

7

Korte termijn Eerste hulp in de arbeidsmarkt en in het bedrijf 1 Intensivering van de werving 2 Breder kijken 3 Inschakelen van extra wervingspower 4 Eigen personeel meer inzetten 5 Werk uitgevoerd door derden

7 7 8 8 8 9 9 14 15 15 16 17 22 22 23 23 24 32 32 33 34 2

Middellange termijn Wat werkt in de arbeidsmarkt en in het bedrijf 6 Aanpassen van functie(eisen) 7 Planmatiger werven 8 Retentie: voorkomen van ongewenst verloop 9 Terugdringen verzuim Lange termijn Wat werkt in de arbeidsmarkt en in het bedrijf 10 Versterken van het imago als werkgever 11 Het opzetten van een arbeidspool 12 Arbeidstijdmanagement (atm) 13 Gezondheidsmanagement 14 Verhogen van de arbeidsproductiviteit (sociale innovatie) 15 Strategische personeelsplanning Sturingsinformatie Ondersteuning door awvn Relevante publicaties Samenvatting

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Praktijk 10

Louis Schuerman, bestuursvoorzitter b4kids en bestuurslid van de Branchevereniging Ondernemers in de Kinderopvang: ‘We investeren fors in de kwaliteit van ons personeel’

12

Zita Odink en Bert Geene, senior adviseurs arbeidsvoorwaarden, ns: ‘We hebben conducteurs van 66 jaar in dienst’

18

Monique Donga, directeur hr, ibm Nederland: ‘Wij willen een afspiegeling van de maatschappij zijn’

20

Rob Oosterveld, hr-manager, sca Hygiëne: ‘Animo voor triobanen is groot’

26

Lex Broekhuysen, hr-manager, Regionale Ambulancevoorziening IJssel-Vecht: ‘De ambulance moet altijd op tijd komen’

28

Jos Seeboldt, projectleider levensfasebewust personeelsbeleid, Corus: ‘Vooroordelen over oudere werknemers moeten verdwijnen’

30

Marcel Hundscheidt, coördinator bedrijfsschool, Rockwool: ‘We leiden onze toekomstige medewerkers zelf op’

3

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Voorwoord De verkrappende arbeidsmarkt is weer duidelijk voelbaar voor bedrijven. Het cbs becijferde onlangs dat vorig jaar het aantal mensen tussen de 18 en 50 jaar is afgenomen met 58.000. De komende decennia neemt de beroepsbevolking verder af, met uiteindelijk ongeveer één miljoen werknemers. Ik kijk er dan ook niet vreemd van op dat awvn in haar adviespraktijk geregeld bedrijven tegenkomt die steeds meer moeite hebben met het vervullen van hun vacatures.

De neiging bestaat om met steeds dikker aas en grotere hengels in dezelfde vijver van kandidaten te vissen om die moeilijk te vervullen vacatures tóch te kunnen vervullen. Dat is begrijpelijk. Bedrijven zijn er op de eerste plaats om te ondernemen. Ze staan niet te popelen om de tot op heden goed werkende mechanismen van werving en selectie los te laten. Maar als we dat niet doen, schat ik in dat we op langere termijn arbeid steeds duurder maken, eenvoudigweg omdat de groep jonge mensen tussen 23 en 40 verreweg te klein is om in onze gezamenlijke vraag naar arbeid te kunnen voorzien.

In plaats van alle inspanningen te richten op het aantrekken van de ideale kandidaat, zou het wel eens efficiënter en goedkoper kunnen zijn om ook – en misschien wel éérst – naar je eigen organisatie te kijken.

Iedere vacature is een kans om processen anders in te richten en daarmee het arbeidspotentieel voor de vacature te vergroten.

Deze brochure biedt aanknopingspunten voor zowel de mogelijkheden voor de externe als de interne arbeidsmarkt van organisaties. Er staan waarschijnlijk geen aanknopingspunten in die u nog nooit heeft gehoord, of die u na enig denkwerk niet zelf had kunnen opschrijven. De toegevoegde waarde van deze brochure is dat u ze op een rijtje aangeboden krijgt. Overzichtelijk verdeeld in de korte, middellange en lange termijn.

Ter illustratie en inspiratie leest u over een aantal awvn-leden die vertellen over hun antwoorden op de veranderende arbeidsmarkt. En wilt u van gedachten wisselen met awvn over het uitvoeren of combineren van aanknopingspunten? Neem dan contact op met uw eigen werkgevershelpdesk: de awvn-werkgeverslijn, 070 850 86 05, werkgeverslijn@awvn.nl.

Peter Paternotte Algemeen directeur AWVN

4

Wat werkt Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt Vijftien aanknopingspunten

Hoe zorg ik er voor dat ik, ondanks de krappe arbeidsmarkt, kan voorzien in de personeelsbehoefte van m’n onderneming – zodat ik kan blijven concurreren?

Dat is een vraag die veel werkgevers momenteel bezighoudt. Deze brochure helpt een antwoord daarop te formuleren. Zo biedt het schema ‘Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt’ een overzicht van vijftien concrete aanknopingspunten om – nu en in de toekomst – te kunnen voorzien in de behoefte aan arbeidskracht. Het gaat daarbij niet alleen om slimmere manieren van werven, maar ook om aanpassingen in het HRM-beleid en het werkproces.

Voorts vertellen zeven bedrijven en brancheorganisaties welke oplossingen zij gevonden hebben om het dreigende tekort aan personeel het hoofd te bieden.

Een vacature. Wat nu?

Veel werkgevers hebben het al aan den lijve ondervonden. Er is een vacature, in vakblad of krant verschijnt een personeelsadvertentie en… er gebeurt niets. Of er komen tien, twintig reacties binnen, waarvan op basis van de brief en het cv al direct duidelijk is dat dit niet de meest geschikte kandidaten zijn. Wat nu?

De tijden dat werkgevers het voor het uitkiezen hadden, zijn voorbij – zoveel is wel duidelijk.

De arbeidsmarkt verandert in rap tempo. Zo telt de beroepsbevolking steeds minder jongeren en steeds meer ouderen: in 2006 nam het aantal 50- tot 65jarigen met 62.000 toe, terwijl het aantal 20- tot 50jarigen met 58.000 terugliep. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek is over vijftien jaar maar liefst 37 procent van de beroepsbevolking 50 jaar of ouder. Bovendien is de groep potentiële werk-

5

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

nemers steeds minder homogeen: het gaat niet langer om vooral mannelijke kostwinners die op zoek zijn naar een vaste baan voor vijf dagen in de week. Er zijn vrouwen die werk willen combineren met de zorg voor kinderen, ouderen die bij voorkeur in deeltijd werken en dertigers die het liefst als zelfstandige aan de slag willen. Ook in cultureel opzicht is de beroepsbevolking inmiddels zeer divers van aard. Zo heeft in de grote steden meer dan de helft van de schoolverlaters een nietwesterse achtergrond.

Bovendien is er nog een andere ontwikkeling gaande: de beroepsbevolking krimpt de komende jaren. Op 1 januari 2007 telde Nederland nog tien miljoen inwoners tussen de 19 en 65 jaar – mensen die in principe deelnemen aan het arbeidsproces. In 2040 zijn dat er naar schatting nog maar negen miljoen.

6

Hoe gaan werkgevers om met deze veranderende arbeidsmarkt? Een overzicht van vijftien aanknopingspunten, verdeeld over de korte, middellange en lange termijn.

Korte termijn

Eerste hulp in de arbeidsmarkt en in het bedrijf

1

Intensivering van de werving

Als het in de eerste sollicitatieronde niet lukt een geschikte kandidaat te vinden, lijkt intensivering van de werving een logische vervolgactie. Harder zoeken, dus. Een herhaalde oproep in de krant,

Overweeg afgewezen kandidaten voor een andere vacature uit te nodigen wellicht in een groter formaat. Of nu ook adverteren op vacaturesites en er een extra banner tegenaan gooien. Misschien een opvallende actie of een bijzonder cadeau voor iedere kandidaat die zich aanmeldt? Een entreebonus introduceren? Het kan allemaal. Bedenk wel: diep in de buidel tasten is de slechtst denkbare oplossing.

Heeft P&O contact met kandidaten die eerder zijn afgehaakt?

2

Breder kijken

Deugt de omschrijving van de vacature wel? Welke gevraagde kwalificaties zijn wenselijk en welke zijn nodig? Zaten er bij nader inzien geen kandidaten tussen die weliswaar niet beantwoorden aan het ideaalbeeld, maar die toch uitstekend zouden kunnen voldoen? Wat breder kijken kan geschikte kandidaten opleveren. Zo menen veel werkgevers – ten onrechte – dat oudere werknemers duurder zijn. Hebben ze zich eenmaal over dit vooroordeel heen gezet, dan ontdekken ze vaak dat er onder oudere sollicitanten regelrechte parels te vinden zijn.

Ook het aantrekken van zij-instromers is een optie: mensen met een andere vooropleiding of andere ervaring, maar die na training en met enige begeleiding goed inzetbaar zijn. Als het een functie is die een werknemer uit een andere Europese lidstaat kan vervullen, is werven over de grens een optie.

Bedrijven die schrikken van de complexe regelgeving op het gebied van internationale arbeidsrelaties, kunnen zich laten adviseren door awvn.

Die heeft op dit gebied brede expertise in huis.

7

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

3

Inschakelen van extra wervingspower

Lukt het niet de vacature op eigen kracht te vervullen, dan kan de werkgever natuurlijk extra wervingskracht inzetten – bijvoorbeeld door een wervings- en selectiebureau in te huren. Verder kan een actie waarbij eigen medewerkers een bonus krijgen voor iedere kandidaat die ze aanleveren, helpen.

4

Als het werk zich blijft ophopen, kan het bedrijf een beroep doen op de eigen medewerkers. Zijn ze bereid (tijdelijk) overwerk te verrichten? Deeltijders blijken veelal bereid om enige tijd meer uren te werken. Onderzoek de mogelijkheid of ploegen extra diensten kunnen en willen draaien.

En kijk eens of er vutters of gepensioneerden zijn die bereid zijn weer een tijdje mee te draaien.

5

Zijn er misschien vutters die nog een tijdje willen meedraaien?

8

Eigen personeel meer inzetten

Werk uitgevoerd door derden

Alles geprobeerd en nog geen oplossing. Maar er moet wel werk worden verzet. Daarmee komen tijdelijke oplossingen in beeld zoals het inhuren van een uitzendkracht of het inschakelen van een detacheringsbureau.

Zeker als het gaat om het overbruggen van een korte periode, kan het zinvol zijn om te verkennen of het mogelijk is ‘van de buren te lenen’. Zelfs in een krappe arbeidsmarkt komt het voor dat bedrijven in bepaalde periodes relatief weinig werk hebben, hun mensen hoe dan ook vast willen houden en daarom best bereid zijn deze tijdelijk uit te lenen aan een bedrijf dat juist met een seizoenspiek te maken heeft.

Is het tekort aan kandidaten voor bepaalde functies structureel, dan is het uitbesteden van de betreffende werkzaamheden aan een derde partij – outsourcing – te overwegen.

Middellange termijn

Wat werkt in de arbeidsmarkt en in het bedrijf

Korte termijn problemen vragen om een snelle

6

Aanpassen van functie(eisen)

oplossing. Soms is er geen andere oplossing dan een dure detacheringskracht inhuren. Voor een bedrijf zou zo’n noodsprong aanleiding moeten zijn het wervingsbeleid nader onder de loep te nemen. Want hoe moet het nu als zich volgende week weer een vacature aandient? Wat werkt op de middellange termijn?

Tijdens zo’n kritische beschouwing van het wervingsbeleid zal duidelijk worden dat het niet alleen een kwestie is van goed zoeken op de arbeidsmarkt, maar ook van het kritisch bezien van de eigen bedrijfsprocessen. Als de vacatures ‘vierkant’ en de kandidaten ‘rond’ zijn, zullen werkgevers proberen kandidaten ‘vierkant’ te maken, bijvoorbeeld door middel van aanvullende scholing of extra begeleiding. Maar functies zijn ook ‘rond’ te maken door

Voor werkgevers is het zinvol om zich af te vragen wat ze eigenlijk vragen van kandidaten en waarom. Zijn de gevraagde kwalificaties en competenties helder voor de doelgroep? Is het mogelijk een andere, aantrekkelijker combinatie van taken te creëren? Of zijn de taken in verwante functies zo te combineren dat er functies ontstaan waarvoor wél geschikte kandidaten te vinden zijn?

Misschien zijn er meer kandidaten te vinden door het werk in een andere contractvorm aan te bieden. Soms zijn bepaalde werkzaamheden ook goed door freelancers of zzp’ers uit te voeren.

Kleine wijzigingen in de eisen kunnen het aantal potentiële kandidaten fors groter maken. Zo lukte het een automatiseerder maar niet een bepaald type it’er te vinden. Totdat het bedrijf het idee dat het om een 40-urige aanstelling ging, liet vallen.

Een advertentie voor dezelfde functie in deeltijd (30 uur) leverde twaalf reacties van geschikte kandidaten op – onder wie trouwens opmerkelijk veel vrouwen en ouderen.

het werkproces anders te organiseren.

9

Louis Schuerman bestuursvoorzitter b4kids en bestuurslid van de Branchevereniging Ondernemers in de Kinderopvang:

‘We investeren fors in de kwaliteit van ons personeel’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Het tekort aan personeel in de kinderopvang wordt een steeds groter probleem. In de provincie valt het nog mee, maar in de grote steden is de druk enorm.

De vraag naar kinderopvang en – vooral – buitenschoolse opvang is fors gestegen. De oorzaken?

Kinderopvang is veel goedkoper sinds 1 januari 2007.

Bovendien zijn scholen per 1 augustus 2007 verplicht voor buitenschoolse opvang te zorgen, waardoor die vraag ook nog eens enorm toegenomen is.

Alleen al om de geplande uitbreidingen voor volgend jaar op te vullen, kan ik honderd nieuwe medewerkers plaatsen.

In de kinderopvang wringen we ons al langer in bochten om het personeelsbestand op peil te houden. Zo investeren we zeer fors in de kwaliteit van onze medewerkers. b4kids biedt de medewerkers aantrekkelijke cursussen zodat ze zich kunnen ontwikkelen. Ook hebben we samen met het roc een eigen opleiding op poten gezet. Wij zijn zo eigenwijs om te denken dat we zelf betere medewerkers kunnen opleiden. Daarnaast zetten we in op het terugdringen van ziekteverzuim. Dat is de voorbije jaren heel aardig gelukt. b4kids had in 2006 een verzuim van 2,1 procent. En functiedifferentiatie. Waarom moeten medewerkers perse spw-3 (mbo) hebben?

Waarom kunnen we niet een hbo’er aanstellen die samen met een spw-2’er op de groep staat? Hierover is de branchevereniging momenteel in gesprek met de bonden. Maar die strijd is nog niet gestreden.

Een ander kenmerk van de kinderopvang is dat de vele jonge vrouwelijke werknemers niet altijd in staat zijn om buiten schooltijden te werken. Daarom proberen we andere bronnen aan te boren. Jonge mannen bijvoorbeeld. Hoe? Door buitenschoolse opvang te combineren met een bepaalde sportieve activiteit. Volgens mij zijn er genoeg jongens van het cios die graag sportief bezig zijn met kinderen.

Als je bedenkt dat we ook nog eens een bonus geven aan medewerkers die geschikte kandidaten aandragen, dat we stagiaires betalen voor hun werkzaamheden en dat we door middel van leuke projecten op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen een aantrekkelijke werkgever proberen te zijn, dan weet je dat we niet meer kunnen doen.

Op een bepaald moment houdt het op. We kunnen niet tornen aan het wettelijk aantal leiders per kind.

Ook kunnen en willen we niet concurreren op arbeidsvoorwaarden. Simpelweg omdat we een mensenbranche zijn, waarin personeelskosten bijna 70 procent van de totale kosten vormen. Elke procent loonsverhoging betekent een prijsverhoging van één procent. Het probleem is ook niet dat mensen niet bij ons willen werken; ze zijn er gewoon niet. We moeten met zeer creatieve ideeën komen.’

11

Zita Odink en Bert Geene senior adviseurs arbeidsvoorwaarden, NS:

‘We hebben conducteurs van 66 jaar in dienst’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Bij ns hebben we momenteel niet direct last van de tekorten op de arbeidsmarkt. Zo nu en dan hebben we wel eens op korte termijn mensen nodig. Als de vraag plotseling even een piek kent bijvoorbeeld.

Op de langere termijn is het niet ondenkbaar dat wij wel structureel moeite krijgen om goede mensen te vinden. Hoe spelen we daarop in? Een mooi voorbeeld van een flexibele, korte termijnactie is de wervingsprocedure van servicemedewerkers op de perrons. We hebben tientallen kandidaten één dag bij ons over de vloer gehad. Ze hebben allerhande testen gedaan, gesprekken gevoerd en aan het eind van de dag is direct bekendgemaakt wie aangenomen was.

Om ons personeelsbestand op langere termijn op peil te houden, bewandelen we meerdere wegen. ns profileert zich op de arbeidmarkt als een aantrekkelijke werkgever, als een bedrijf waar mensen zich kunnen ontplooien. ns neemt daarbij haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. We hebben bijvoorbeeld in de nieuwe cao afgesproken om de komende jaren tweehonderd moeilijk plaatsbare werklozen aan te nemen, eerst op tijdelijke basis en later wellicht in vaste dienst. Het gaat daarbij ook om oudere werklozen. We willen dat ns een afspiegeling is van de samenleving. Om die reden doen we ons best om bijvoorbeeld een bepaald percentage allochtonen aan te nemen.

We hoeven er niet omheen te draaien: ook ns krijgt de komende jaren te maken met de gevolgen van vergrijzing en ontgroening. Dat betekent dat we onze zittende medewerkers, de jongere maar zeker ook de oudere, moeten koesteren. Hoe houden we onze zittende medewerkers zo lang mogelijk aan de slag? Door middel van levensfasebewust personeelsbeleid, strikt gezondheidsbeleid én door bijvoorbeeld de mogelijkheid te creëren om met deeltijdpensioen te gaan. Dat slaat aan.

Zo hebben we momenteel twee conducteurs van 66 jaar in dienst. Op deze manier hopen we de oudere, ervaren krachten zo lang mogelijk inzetbaar te houden. Daarnaast doen we er van alles aan om medewerkers flexibel en mobiel te houden. In de nieuwe cao hebben we afgesproken dat medewerkers een betaalde stage lopen binnen een andere afdeling van ns of als vrijwilliger bij een maatschappelijke organisatie. Bovendien kunnen onze medewerkers altijd terecht bij ons mobiliteitscentrum voor loopbaanadviezen.’

13

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

7

Planmatiger werven

Zijn er mogelijkheden voor andere wervingskanalen dan adverteren of het inschakelen van een uitzendbureau? De voorzitter van de Taskforce Jeugdwerkloosheid, Hans de Boer, deed metaalbedrijven de suggestie aan de hand om vakkenvullers die vanwege hun leeftijd te duur worden, bij de personeelsuitgang van de supermarkt op te vangen. Steeds meer gemeenten voeren projecten uit waarbij zij in overleg met werkgevers mensen in de bijstand klaarstomen voor een specifiek deel van de arbeidsmarkt. En ook voor de middellange termijn kan het een oplossing zijn om gepensioneerden of vutters te interesseren voor een terugkeer. Ook instanties waar veel werkgevers niet gelijk aan denken, zoals het cwi of de gemeentelijke sociale dienst, kunnen soms uitkomst bieden.

Werving van nieuwe medewerkers is veel duurder dan het behouden van medewerkers Een bedrijf dat systematisch nadenkt over andere manieren van werven komt al snel op het idee om specifieke doelgroepen te benaderen. Te denken valt aan gerichte werving van bijvoorbeeld herintreders of gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Dat vergt wel een andere benadering. De werving van mensen uit dergelijke groepen kost in de regel ook meer tijd.

Daar staat tegenover dat er vaak subsidies beschikbaar zijn of no-riskpolissen die de werkgever gedurende een periode vrijwaren van de doorbetalingsplicht ingeval van ziekte.

Een goede introductie op het werven van specifieke doelgroepen is de awvn-publicatie Verschil smaakt naar meer. Wegwijzer naar diversiteit op de werkvloer.

14

Zij-instromers – mensen met een andere, maar vergelijkbare vooropleiding of ervaring – zijn na een korte opleiding vaak heel goed inzetbaar. Voor een goed beeld van de mogelijkheden om mensen met een andere achtergrond in te zetten, loont het om na te gaan wat er precies nodig is voor de betreffende functie. Vacatures zijn vaak omschreven in termen van taken die werknemers moeten uitvoeren. Door vacatures te omschrijven in termen van competenties waarover iemand moet beschikken, komt er vaak een betere match tot stand. Zo had een productiebedrijf grote moeite om procesoperators op mbo-4 niveau te vinden. Totdat de hr-manager ontdekte dat mbo’ers met een opleiding autotechniek – en daar zijn er relatief veel van beschikbaar – binnen een jaar zijn om te scholen tot procesoperator.

Een geschikt hulpmiddel bij het omschrijven van functies in termen van competenties is de competentiedatabase en -systematiek van awvn. Deze database – die bestaat uit 33 helder en bondig omschreven competenties – biedt de mogelijkheid om de meest uiteenlopende functies van competentieprofielen te voorzien.

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

8

Retentie: voorkomen van ongewenst verloop

Werven van nieuwe medewerkers is vele malen duurder dan het behouden van medewerkers. Ongewenst verloop tegengaan loont dus. Daarvoor moet de werkgever inzicht hebben in wat medewerkers motiveert en wat hen demotiveert. Zo is bekend dat binnen zelfsturende teams veel minder verloop is dan binnen teams die op traditionele wijze worden aangestuurd en minder eigen verantwoordelijkheden hebben.

In de screening moeten in ieder geval de volgende vragen aan de orde komen: – krijgen nieuwe medewerkers voldoende begeleiding?

– worden functionerings- en beoordelingsgesprekken goed uitgevoerd?

– voelen medewerkers zich voldoende uitgedaagd om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen?

9

Terugdringen verzuim

Een voor de hand liggende manier om de arbeidsproductiviteit te verhogen is het terugdringen van het ziekteverzuim. Minder verzuim betekent immers dat er minder personeel nodig is voor vervanging. Verzuimreductie begint vaak met het goed organiseren van het zo snel mogelijk terugleiden naar werk van mensen die zich ziekmelden.

Maar preventie – voorkomen dat mensen überhaupt ziek worden – levert in de regel nog meer rendement op.

Als vacatures vierkant zijn en kandidaten rond: probeer je dan kandidaten vierkant te maken of maak je de vacatures rond?

– worden medewerkers gestimuleerd geregeld van functie of taak te veranderen?

– is het management in staat inspirerend leiding te geven?

– is er voldoende perspectief voor ouderen?

– is er aandacht voor de balans tussen werk en privé, bijvoorbeeld door middel van flexibele werktijden of het faciliteren van kinderopvang? awvn Performance Management is een stuurmodel dat binnen organisaties onder meer zorgt voor aandacht voor de huidige en toekomstige prestaties én ontwikkeling van medewerkers.

15

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Lange termijn

De huidige krapte op de arbeidsmarkt is niet van

Het gaat dan om het ontwikkelen van beleid dat

voorbijgaande aard. Sterker nog: de schaarste

erop gericht is de juiste mensen te werven en vast

neemt verder toe. Omdat de beroepsbevolking de

te houden en om ze gezond hun pensioengerechtig-

komende decennia blijft krimpen, wordt het steeds

de leeftijd te laten halen. Daarbij is het belangrijk

moeilijker vacatures te vervullen en groeit de con-

niet alleen te kijken naar de vraagzijde (de werkne-

currentie op de arbeidsmarkt. Daarom – én omdat

mers), maar ook naar de aanbodzijde (het werk):

het een algemeen bedrijfsbelang is arbeidskracht

een bedrijf moet niet alleen oog hebben voor de

zo effectief en efficiënt mogelijk in te zetten – doen

mogelijkheden om kandidaten te modelleren naar

werkgevers er goed aan om voor de lange termijn

bestaande functies, maar ook voor de mogelijk-

samenhangend beleid te ontwikkelen om in de

heden om eigen werkprocessen zo aan te passen

personele behoefte te kunnen (blijven) voorzien.

dat er een betere fit ontstaat. Door het werk anders

Een aantal van de oplossingen die zijn aangereikt

en slimmer te organiseren, zijn er misschien ook

voor de middellange termijn werken door naar de

minder werknemers nodig of ontstaan er nieuwe

lange termijn. Maar over een periode van zeg drie

functies die beter aansluiten bij de wensen van

jaar is het vooral zaak ontwikkelingen in de markt

kandidaten.

en de organisatie in de gaten te houden en meer samenhang aan te brengen in de verschillende instrumenten en oplossingen.

16

Wat werkt in de arbeidsmarkt en in het bedrijf

10

Versterken van het imago als werkgever

Een bedrijf dat zijn eigen personeelsbeleid doorlicht, is eigenlijk bezig met het verbeteren van zijn imago als werkgever. Hoe staan wij bekend als werkgever? Hoe schrijft de pers over ons? Wat vertellen de medewerkers over het bedrijf op verjaardagsfeestjes?

Veel aandacht besteden aan vertrekkende werknemers is een goede manier om te werken aan de reputatie als werkgever. Zelfs in een krappe arbeidsmarkt kan het gebeuren dat er toch geen plaats meer is voor sommige werknemers. Doe er als bedrijf dan alles aan om ervoor te zorgen dat deze werknemers hun loopbaan toch nog voort kunnen zetten. Bijvoorbeeld door hen te begeleiden naar ander werk, door middel van collegiale doorlening of detachering.

Een goede reputatie als werkgever is een eerste voorwaarde om te kunnen concurreren op de arbeidsmarkt. Daarnaast wordt het voor werkgevers steeds belangrijker onderscheidend te zijn ten opzichte van andere werkgevers. Een systeem van jobrotation of goede opleidingsmogelijkheden kunnen voor een kandidaat net de doorslag geven.

Reputatie en imago spelen een grotere rol dan vaak gedacht. Een organisatie die verstrikt raakt in bijvoorbeeld overnameperikelen heeft vaak meer moeite personeel binnen te halen.

17

Monique Donga directeur hr, IBM Nederland:

‘Wij willen een afspiegeling van de maatschappij zijn’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Dit jaar beginnen we voor het eerst iets te merken van de krapte op de arbeidsmarkt. Vorig jaar nog helemaal niet. Dat betekent overigens niet dat potentiële werknemers massaal bij ons voor de deur stonden om bij ons te mogen werken; we moeten er wel degelijk wat voor doen. Maar we hebben het voordeel dat we een groot, bekend bedrijf zijn.

Een sterk merk – wat natuurlijk een prima arbeidsmarktinstrument is. We hebben een zorgvuldig opgebouwd en gekoesterd imago.

Diversiteitsbeleid staat bij ons al jarenlang hoog in het vaandel. Het is er echt ingebakken. We willen dat ons personeelsbestand een afspiegeling van de maatschappij is. Dat willen we niet alleen, het is ook daadwerkelijk het geval. Ik zeg wel eens gekscherend: als er hier een mannetje met groene hoorntjes en drie armen uit de lift stapt, kijkt niemand vreemd op. Mannen, vrouwen, allochtonen, gehandicapten, ouderen, homoseksuelen – ze lopen hier allemaal rond. En we halen deze groepen heel bewust binnen. Zo moet bij elke sollicitatie een bepaald percentage vrouwelijke kandidaten meedingen. Dat doen we niet omdat we een filantropische instelling zijn. Nee, we zijn er simpelweg van overtuigd dat gemengde teams betere resultaten boeken.

Nu de arbeidsmarkt krapper wordt en de komende jaren krap zal blijven – zeker op ict-gebied – doen we echter geen gekke dingen. We smijten niet met geld, bieden geen twee of drie leaseauto’s, maar betalen gewoon marktconform, met extra aandacht voor zaken als tijd- en plaatsonafhankelijk werken en bedrijfsfitness. Mensen moeten bij ons willen werken. Wel besteden we bijzondere aandacht aan de werving van vrouwen en we proberen al heel vroeg meisjes te laten zien dat techniek best cool is.

Het probleem op de Nederlandse arbeidsmarkt is de lage arbeidsparticipatie van vrouwen. En helemaal in de bètatechniek. De instroom is veel te laag, dus proberen wij in een vroeg stadium jonge meiden enthousiast te maken voor ict. Zo organiseren we ieder jaar het zogeheten ex.i.t.e.-kamp, waarin teams van brugklasmeiden een week bij ons over de vloer komen en praktijkopdrachten uitvoeren.

Hoofdthema is het programmeren van een robot.

We zitten met ibm Nederland ook op Second Life.

Dit soort activiteiten vinden we leuk, maar het is ook keiharde noodzaak. Net als in andere landen van Europa zullen we vrouwen de komende jaren meer aan het werk moeten krijgen.’

19

Rob Oosterveld hr-manager, Hygiëne:

SCA

‘Animo voor triobanen is groot’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘We willen de oudere medewerkers, de 55-plussers, de mogelijkheid bieden om met z’n drieën twee banen te vervullen. Dat plan ligt nu ter goedkeuring bij de bonden, maar in feite zijn we er al uit. Toen we deze constructie twee jaar geleden bedachten, was de achterliggende gedachte dat oudere mensen langer in dienst zouden blijven. Dat is het gevolg van het verdwijnen van vut en van de invoering van de wia. De vraag was: hoe kunnen we deze mensen zo lang mogelijk gezond en vitaal in dienst houden?

Met het oog op de dreigende krapte op de arbeidsmarkt, komt het nu extra goed uit dat we hiermee bezig zijn. We zoeken bij sca Hygiëne vooral lbo’ers met een vervolgopleiding procestechniek. Die zijn nu al moeilijk te vinden en dat wordt alleen maar erger. Dus is de sense of urgency om de zittende, ervaren arbeidskrachten te koesteren, ook groter.

Op onze vestiging in Suameer, Friesland kunnen mensen parttime ploegendiensten gaan draaien.

Met drie man vervullen ze dan twee banen, zodat ze in feite een tweederde fte werken. Omdat de bonden begrijpelijkerwijs niet akkoord gingen met teveel inkomensverlies, betalen we deze mensen 80 procent van hun oude loon. Het verschil wordt ‘gesubsidieerd’ door het opheffen van de extra vrije seniorendagen waar 55-plussers recht op hadden. Ook komt er geld vrij omdat de pensioengrondslag en dus de pensioenpremie omlaag gaat. Voordeel voor ons is bovendien dat deze mensen na hun 62ste nog wat langer doorwerken om hun pensioen op peil te houden. Dus we houden ze langer in dienst. En, nog een pluspunt: ze vangen elkaar op in vakanties en bij kort verzuim. Dus hoeven we geen dure uitzendkrachten in te huren.

De animo voor deze triobanen is groot, en niet alleen onder ouderen. Ook jongere medewerkers die in deeltijd willen werken, komen in aanmerking.

Als het inderdaad aanslaat in Suameer willen we het concept ook uitbreiden naar onze vestigingen in Hoogezand en Gennep.’

21

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

11

Het opzetten van een arbeidspool

Binnen een arbeidspool maakt een aantal bedrijven – bijvoorbeeld op hetzelfde bedrijventerrein – afspraken over het over en weer uitlenen van personeel. Een goed werkende arbeidspool komt ten goede aan zowel de deelnemende bedrijven als de mensen in de pool zelf. Een mooi voorbeeld is dat van een timmerfabriek waar nogal wat ouderen werkten die te kampen hadden met rugklachten.

Acht uur per dag kozijnen maken was voor hen niet meer haalbaar. Even verderop zat een taxicentrale die maar geen chauffeurs kon vinden voor het schoolvervoer – werk dat zich concentreert in de ochtenduren en de namiddag. De oplossing was snel gevonden: de oudere werknemers van de timmerfabriek begonnen ’s ochtends met het rijden van een rit, werkten vervolgens een aantal uren op de timmerfabriek en sloten de dag af met nog een rit.

22

12

Arbeidstijdmanagement (ATM)

Arbeidstijdmanagement (atm) is een awvn-instrument dat bedrijven inzicht geeft in hun behoefte aan personeel in de tijd en hoe ze hierin optimaal kunnen voorzien. Het gaat daarbij niet zo zeer om efficiëntere roosters, maar veel meer om de manier waarop arbeid intern (en extern) op de werkprocessen is afgestemd. Flexibilisering van werktijden, gerichte inzet van bepaalde contractsvormen, inhuur van derden of uitbesteding van werk, het kan allemaal aan de orde zijn.

Uitgangspunt van atm is dat de organisatie van arbeid maatwerk is. Goed toegepast kan atm zowel de werknemerstevredenheid verhogen als de effectiviteit en efficiency van de organisatie verbeteren, waardoor die met minder mensen toe kan. Een bedrijf met een goed werkend atm-systeem is ook in staat om tijdig en flexibel te reageren op snel wijzigend werkaanbod.

Een mooi voorbeeld van atm is dat van een bedrijf waar mensen vanaf 55 waren vrijgesteld van werken in ploegendienst. Met een vergrijzend personeelsbestand diende zich een majeur probleem aan. Dat is uiteindelijk vrij eenvoudig opgelost door de introductie van ploegendiensten in parttime, waarbij drie mensen op twee werkplekken zijn geplaatst. De eerste medewerker die zich aanmeldde was overigens een man van 38 die meer tijd met zijn kinderen wilde doorbrengen.

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

13

Gezondheidsmanagement

Plezierige werkomstandigheden en maatwerk helpen om ongewenst verloop te voorkomen.

Bijkomend voordeel is dat het ook het imago van het bedrijf ten goede komt.

Gezondheidsmanagement is integraal beleid om ervoor te zorgen dat medewerkers ‘goed in hun vel zitten’ en daardoor minder risico lopen uit te vallen. Dan gaat het niet alleen om het scheppen van goede werkomstandigheden, maar ook om het voorkomen van overbelasting, het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers en het snel ingrijpen bij dreigende arbeidsconflicten. Sluitstuk is het organiseren van snelle reĂŻntegratie van mensen die desondanks uitvallen. Resultaat van gezondheidsmanagement is minder verzuim en

14

Verhogen van de arbeidsproductiviteit (sociale innovatie) Vernieuwing van het arbeidsproces, met als doel de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie te verhogen, dat is sociale innovatie. Een actieplan Slimmer werken, waarin gerichte investeringsafspraken staan in mens en organisatie, helpt daarbij.

Bijvoorbeeld door het werk anders te organiseren, gezondheidsbeleid in te voeren, werk te maken van kennis en employability of het arbeidsvoorwaardenvormingsproces te moderniseren door sociaal beleid te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen.

Er zijn vele manieren om sociale innovatie in de onderneming of de branche vorm te geven. Geen sjablonen, maar de eigen weg bewandelen: sociale innovatie is maatwerk. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: betere benutting van het arbeidspotentieel en grotere werknemerstevredenheid.

Sociale innovatie leidt tot betere benutting van het arbeidspotentieel en hogere medewerkerstevredenheid een hogere arbeidsproductiviteit. Niet alleen doordat er meer medewerkers aanwezig zijn, maar ook omdat zij gemotiveerder aan de slag zijn.

23

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

15

Strategische personeelsplanning

Van arbeidstijdmanagement is het nog maar een kleine stap naar strategische personeelsplanning.

Dit betekent dat een bedrijf kijkt naar de ontwikkeling die het doormaakt en wíl doormaken en wat dat betekent voor de behoefte aan personeel – in kwantitatief en kwalitatief opzicht.

Feitelijk gaat het om de vertaling van de strategische doelen van de onderneming in hr-doelen.

Verwacht de onderneming de komende jaren sterk te gaan groeien, en zo ja, op welke onderdelen?

Een bedrijf dat wil sturen op operational excellence zoekt een ander type werknemers dan een bedrijf dat stuurt op customer intimacy. Dan zijn verschillende competenties doorslaggevend.

Bedrijven die aan strategische personeelsplanning doen, reageren adequater op onverwachte ontwikkelingen

24

Strategische personeelsplanning behelst het ontwikkelen van systematisch en samenhangend beleid ten aanzien van de volgende aandachtsgebieden: • Gewenste in-, door- en uitstroom Strategische personeelsplanning start met het in kaart brengen van de toekomstige ontwikkeling van het bedrijf enerzijds en de ontwikkeling van het personeelsbestand anderzijds. Welke mensen gaan de komende jaren met pensioen en hoe vang ik dat op? De Leeftijdsspiegel is een instrument dat verschillende partijen binnen organisaties met elkaar in gesprek brengt over ‘ouder worden’ binnen de organisatie en welke mogelijke uitdagingen dat in de toekomst met zich mee kan brengen.

(Leeftijdsspiegel – 24 vragen over inzetbaarheid naar levensfase in uw organisatie, bezien vanuit het perspectief van werkgever en werknemer).

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

• Vaststellen personeelsbehoefte nu en straks Als de ontwikkelingen eenmaal in kaart zijn gebracht, moet ook duidelijk zijn wat de gap is in de huidige personeelsformatie en wat de gap is in de personeelsformatie over drie jaar. Dat geeft de tijd om beleid uit te werken, en om bijvoorbeeld eigen medewerkers klaar te stomen voor taken in de toekomst.

• Werving en selectie Hoe houd ik de instroom van goede medewerkers op peil? Maar ook: hoe is de behoefte aan personeel te verlagen, bijvoorbeeld door middel van arbeidstijdmanagement of outsourcing? Het kan ook gaan om het vestigen van een goed imago als werkgever of langjarige afspraken met andere partijen.

Zo investeren bedrijven sinds kort weer veel meer in opleidingen van jongeren. In duale trajecten in samenwerking met roc’s, maar ook door weer bedrijfsscholen in het leven te roepen. Zo richtten Rockwool in Roermond en Agri Retail in Ede onlangs elk een eigen bedrijfsschool op, onder meer om de instroom van jongeren op peil te houden.

• Ondersteunend arbeidsvoorwaardenbeleid Hoe maak ik een aantrekkelijk aanbod voor kandidaten en mijn eigen medewerkers? awvn kan aan de hand van benchmarks een vergelijking maken van de arbeidsvoorwaarden of werknemerstevredenheidsonderzoeken uitvoeren. Voor werkgevers kan het verder nuttig zijn deel te nemen aan awvnnetwerken en -bijeenkomsten om daar ideeën en ervaringen uit te wisselen.

Ontwikkelingen zijn natuurlijk niet altijd te voorzien; onverwachte gebeurtenissen doorkruisen dikwijls de planning. Toch blijkt uit de praktijk dat bedrijven die aan strategische personeelsplanning doen beter zijn voorbereid op incidenten en adequater reageren op onverwachte ontwikkelingen.

Daarmee is het uitzetten en implementeren van dergelijk beleid per saldo meestal goedkoper dan het oplossen van een serie acute problemen.

• Retentie Hoe houd ik de mensen vast die ik vast wil houden en wat vraagt dat van mijn personeelsbeleid? Zoals eerder gezegd draagt ook gezondheidsmanagement bij aan minder verzuim en lagere uitval.

25

Lex Broekhuysen hr-manager, Regionale Ambulancevoorziening IJssel-Vecht:

‘De ambulance moet altijd op tijd komen’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Wij hebben twee groepen medewerkers: chauffeurs en verpleegkundigen. Het kost over het algemeen weinig moeite om goede chauffeurs te vinden. Maar voor de ambulanceverpleegkundigen vissen we noodgedwongen in een kleinere vijver. Zij hebben immers vaak al een lange opleiding achter de rug.

Om het verwachte tekort aan verpleegkundigen op te vangen, willen we graag samenwerken met het ziekenhuis in Zwolle. We kunnen bijvoorbeeld gezamenlijk mensen werven. Die krijgen dan een gedeelde arbeidsovereenkomst. Tot nu toe nemen we vooral mensen aan die een opleiding in het ziekenhuis achter de rug hebben. Voortaan staan we dan dus aan de ingang van het ziekenhuis en niet meer bij de uitgang. Beter voor allen: wij zijn al in een vroeg stadium bij de werving van verpleegkundigen betrokken, het ziekenhuis raakt deze mensen niet meer kwijt na een kostbaar opleidingstraject, en de medewerker zelf heeft een gevarieerde baan.

Het initiatief voor de samenwerking komt van ons omdat het probleem bij ons groter is. Wij kunnen ingeval van personeelstekort niet zeggen: onze ambulance komt wat later. In een ziekenhuis met 5.500 medewerkers is de flexibiliteit groter.

Bovendien kunnen patiënten zeggen: we gaan naar een ander ziekenhuis als het te lang duurt. Bij ons kan dat ook niet, de mensen in de regio zijn afhankelijk van de plaatselijke ambulancezorg.

We doen ook veel moeite om oudere medewerkers langer vast te houden. Enerzijds gedwongen omdat de vut uit beeld verdwenen is. Maar ook omdat we die ervaren mensen de komende jaren nog goed kunnen gebruiken. Levensfasebeleid en gezondheidsbeleid zijn in onze sector heel belangrijk. Wij willen graag dat onze medewerkers, ondanks de soms zware belasting van het werk, op een gezonde wijze de eindstreep halen. Het is vaak hollen en stilstaan.

En als ze uitvallen, zijn er geen andere carrièremogelijkheden in de organisatie. Dan zijn we ze echt kwijt. Dat kunnen we ons niet permitteren, dus gaan we onze mensen de komende jaren in fysiek opzicht strak monitoren. Ook bieden we bijvoorbeeld bedrijfsfitness aan. Daarnaast vormt het werk mentaal een zware belasting; je maakt op de ambulance nogal wat mee. Dus gaan we ook op psychisch vlak intensieve begeleiding aanbieden.

Een laatste optie om het personeelsbestand op peil te houden op de krappe arbeidsmarkt, is functiedifferentiatie. De opleidingtrajecten van chauffeurs en verpleegkundigen zijn nog gescheiden werelden.

We kunnen ons voorstellen dat we chauffeurs gaan zoeken met een achtergrond in de zorg. Zodat we ook in de toekomst tijdig onze vacatures kunnen vervullen, en dus aan flexibiliteit winnen.’

27

Jos Seeboldt projectleider levensfasebewust personeelsbeleid, Corus:

‘Vooroordelen over oudere werknemers moeten verdwijnen’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Na enkele decennia van structurele boventalligheid en personeelsreductie, zit Corus nu in een overgangsperiode naar structurele ondertalligheid.

De komende jaren gaan grote groepen werknemers met pensioen. Tussen nu en 2010 verlaat ongeveer een kwart van het personeel het bedrijf. Het is zeer de vraag of de instroom via onze bedrijfsschool dit vertrek kan compenseren. We hebben de instroom verhoogd naar 200 mensen per jaar, maar dat is niet voldoende. En ook in kwalitatief opzicht is het vertrek van de oudere medewerkers een gevoelig verlies. Want de ervaring van deze oudere medewerkers hebben we nodig om topprestaties te kunnen leveren.

Ons hr-beleid focust op de twee punten. Ten eerste werving van nieuwe medewerkers, via de bedrijfsschool en direct van de arbeidsmarkt. Daarnaast willen we de aanwezige medewerkers zo volledig mogelijk benutten. Punt één is vooral de taak van de afdeling recruitment. Die moet creatieve manieren vinden om mbo’ers met technische handjes binnen te halen. En dat valt niet altijd mee vandaag de dag.

Het tweede aspect ligt bij personeelszaken. De aanpak die we daar gekozen hebben, is levensfasebewust personeelsbeleid. Met andere woorden: we willen onze zittende medewerkers gezond, vitaal en gemotiveerd houden. En ze langer aan het werk houden. Hoe? Door de cultuur te veranderen.

Oudere medewerkers moeten niet langer beschouwd worden als minder productief en vaker ziek, maar als ervaren krachten met een duidelijk toegevoegde waarde. Daarnaast moet langer doorwerken niet beschouwd worden als een plicht – zo van ‘we zitten onze tijd wel uit’ – maar als een periode waarin je als medewerker nog veel nuttige, uitdagende en inspirerende dingen kunt doen. Deze twee elementen samen vormen de gewenste bedrijfscultuur

binnen Corus. Om die cultuur te realiseren is dwang geen effectief middel. Dwang creëert ongemotiveerde medewerkers. Duurzame oplossingen vragen om extra aandacht voor de behoeften van medewerkers, inzicht in de sterke en zwakke punten van ouderen en extra aandacht van leidinggevenden voor oudere werknemers. De cultuurverandering moet er uiteindelijk toe leiden dat we met een andere blik naar oudere werknemers kijken. En dat deze mensen zichzelf weer meer gaan waarderen. De vooroordelen moeten verdwijnen. Dat is cruciaal!’

29

Marcel Hundscheidt coördinator bedrijfsschool, Rockwool:

‘We leiden onze toekomstige medewerkers zelf op’

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

‘Laten we er niet omheen draaien: alle bedrijven in onze sector hebben moeite om de instroom van geschikte jongeren op peil te houden. We krijgen de komende jaren bovendien te maken met een sterke uitstroom van oudere medewerkers, dus is die instroom nog belangrijker. Daarom hebben we samen met Smurfit Kappa en Numac een bedrijfsschool geopend. We gaan onze medewerkers van de toekomst zelf opleiden.

Tussen Smurfit Kappa, Numac en ons zal geen strijd losbarsten om de beste leerlingen. Om de simpele reden dat de cursisten al in dienst zijn bij een van de drie bedrijven als ze aan de opleiding beginnen. p&o ontfermt zich over de werving en selectie van nieuwe medewerkers. We letten in de eerste plaats op motivatie. Deze mensen gaan een zwaar traject in van werken en leren. Sommigen hebben in het verleden al eens een opleiding vroegtijdig verlaten.

Logisch dus dat we er zeker van willen zijn dat deze mensen echt willen slagen. Vervolgens komen ze pas op de bedrijfsschool terecht. Dat zijn dus twee gescheiden trajecten.

Het leerproces speelt zich grotendeels af op de werkvloer. Het is ingebed in het arbeidsproces.

Uiteindelijk leren onze mensen daar het meest van.

Wij wachten niet tot 2010 met het invoeren van competentiegericht onderwijs, daar koersen we nu al op aan. Dát is de toekomst. Om de leerlingen te begeleiden heeft het roc continu twee of drie docenten hier op onze locatie rondlopen. En we proberen oudere, meer ervaren medewerkers die op het punt staan af te zwaaien, te koppelen aan jonge cursisten.

Op die manier willen we de kennis borgen.

Via de bedrijfsschool, een prima marketinginstrument, willen we de komende jaren een centrale rol gaan spelen in de regionale opleidingswereld.

Dit soort initiatieven is de toekomst.

Steeds meer bedrijven – of het nu om Stork, Sappi of dsm gaat – zullen hun medewerkers in de toekomst zelf gaan opleiden. Dat is voor de deelnemende bedrijven goed, maar ook voor de regio. Want kleinere bedrijven die zich zo’n initiatief niet kunnen veroorloven, kunnen opleidingen of cursussen inkopen bij z’n bedrijfsschool. Nu hoor je toch vaak dat werkgevers hun medewerkers niet op cursus sturen omdat het aantal cursisten te klein is. Als die opleiding om de hoek – en ook nog eens op de werkvloer – verzorgd wordt, is die stap een stuk kleiner.’

31

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Sturingsinformatie Voor het opzetten van een adequate personeelsplanning is goede sturingsinformatie nodig. Dat geldt in ieder geval voor kerngegevens als instroom-, doorstroom- en uitstroomcijfers en verzuimcijfers. In het ideale geval weet de werkgever ook waarom iemand vertrekt of langere tijd verzuimt. Is er misschien sprake van arbeidsconflicten of structurele overbelasting? Voor grotere werkgevers is het meten van werknemerstevredenheid en het monitoren van de vertrekbereidheid eigenlijk een must. Daarnaast kunnen zogenoemde exitgesprekken met vertrekkende medewerkers heel nuttig zijn om de vinger aan de pols te houden.

Nu het gevecht om geschikte kandidaten steeds feller wordt is het belangrijk te weten wat de directe concurrenten op de arbeidsmarkt doen. Hoe presenteren zij zich op de arbeidsmarkt? Welke ruimte laat dit aan de eigen organisatie om zich op een positieve manier te onderscheiden als werkgever?

32

Ondersteuning door AWVN awvn kan bedrijven op een breed terrein adviseren en ondersteunen bij het coherent benaderen van de arbeidsmarkt en bij het optimaliseren van de inzet van de medewerkers. awvn-adviseurs denken mee over visieontwikkeling op deze gebieden.

Daarnaast beschikt awvn over verschillende instrumenten om het gewenste beleid vervolgens vorm te geven.

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Relevante publicaties • Sociale innovatie, inspirerende verhalen en pakkende praktijkvoorbeelden • AWVN Performance Management. Resultaatgericht presteren en ontwikkelen • Doeltreffend beoordelen en belonen met competenties • Gezondheidsbeleid in de onderneming (uitgegeven samen met cnv BedrijvenBond en fnv Bondgenoten) • Handboek Levensfasebeleid. Visie, instrumenten en praktijk • Leeftijdsspiegel: 24 vragen over inzetbaarheid naar levensfase in uw organisatie, bezien vanuit het perspectief van werkgever en werknemer (uitgegeven samen met Servicepunt Arbeidsmarkt mkb) • Verschil smaakt naar meer. Wegwijzer naar diversiteit op de werkvloer De publicaties zijn op te vragen bij de awvn-werkgeverslijn, (070) 850 86 05, werkgeverslijn@awvn.nl. Leden kunnen de meeste brochures ook downloaden via de website van awvn, www.awvn.nl.

33

Korte termijn

In de arbeidsmarkt

Intensivering werving • Meer van hetzelfde Breder kijken • Geen blanke man 25-40 jaar • Zij-instromers • Werknemers andere eu-landen Extra wervingspower • Inschakelen recruitment • Bonus voor aanmelden kandidaat

In het bedrijf

Meer inzet eigen personeel • Overwerk • Ploegendiensten • Interesseren prépensioeners Werk door derden • Werk uitbesteden • Lenen bij de ‘buren’ • Detacheringskrachten en uitzendkrachten

34

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten

Middellange termijn

Lange termijn

Aanpassen functie(eisen) • Andere combinatie van taken • Inschakelen freelancers of zzp’ers • Aanbieden in deeltijd • Thuiswerken

Versterken imago • Aandacht voor vertrekkende medewerkers • Onderscheidende arbeidsvoorwaarden

Middellange termijn

Lange termijn

Opzetten arbeidspool • Collegiale uitleen werknemers

Planmatiger werven • Specifieke doelgroepen benoemen (herintreders, arbeidsongeschikten, etc.)

• Andere wervingskanalen (cwi, gemeenten, opleidingen) • Omscholen zij-instromers

Voorkomen ongewenst verloop • Tevredenheidsonderzoek en exit-gesprekken • Aandacht voor loopbaanperspectief en -begeleiding • Aandacht voor balans werk-privé Terugdringen verzuim • Verzamelen planningsinformatie

Arbeidstijdmanagement • Ploegendienst in deeltijd Gezondheidsmanagement • Voorkomen van uitval Strategische personeelsplanning • Vaststellen toekomstige arbeidsbehoefte • Beleid werving en retentie • Eigen bedrijfsschool • Ondersteunend arbeidsvoorwaardenbeleid Verhogen arbeidsproductiviteit • Actieplan Slimmer werken

35

Wat werkt? | Ondernemen in een veranderende arbeidsmarkt. Vijftien aanknopingspunten.

AWVN -werkgeverslijn

(070) 850 86 05 werkgeverslijn@awvn.nl

Via de awvn-werkgeverslijn staan meer dan 100 specialisten van awvn paraat om inhoudelijke vragen van werkgevers te beantwoorden.

Daarnaast geeft de awvn-werkgeverslijn informatie over de dienstverlening van awvn, over publicaties, cursussen en bijeenkomsten voor werkgevers.

Nog geen lid? De awvn-werkgeverslijn informeert u graag over de voordelen van het lidmaatschap van de werkgeversvereniging.

AWVN -werkgeverslijn > snel naar de juiste expert > deskundig advies > accurate afhandeling > eerste halfuur: inbegrepen in uw contributie

De

Lid van

AWVN ?

Bel of e-mail ons als u > uitleg wilt over een passage

in uw arbeidsvoorwaardenregeling of cao > op zoek bent naar een cursus > informatie wenst over hoe wet- en regelgeving in uw branche wordt uitgevoerd > met een (internationale) arbeidsrechtelijke kwestie aan de slag moet > geen inlogcode heeft voor het afgeschermde deel van www.awvn.nl > een beloningsvraag heeft > informatie wenst over sociale innovatie in uw bedrijf > een publicatie van awvn wilt bestellen > een vraag heeft over arbeidstijdmanagement > uw functiewaarderingssysteem wilt moderniseren > uw pensioenreglement wilt laten checken > een bemiddelaar zoekt vanwege een (dreigend) conf lict > uw bedrijf op sociaal terrein wilt vergelijken met andere ondernemingen in uw regio of sector > op zoek bent naar een interim p&o’er > vragen heeft over de (instelling van een) Europese ondernemingsraad > en nog veel meer‌

AWVN -werkgeverslijn > beantwoordt eenvoudige vragen van werkgevers direct > op ingewikkelde vraagstukken krijgt u zo snel mogelijk, uiterlijk binnen 48 uur, antwoord van een specialist van awvn.

De

Meer informatie:

AWVN-werkgeverslijn (070) 850 86 05 werkgeverslijn@awvn.nl www.awvn.nl

awvn ‘Malietoren’ Bezuidenhoutseweg 12 Postbus 93050 2509 AB Den Haag awvn-werkgeverslijn (070) 850 86 05 E-mail werkgeverslijn@awvn.nl Telefoon (070) 850 86 00 Fax (070) 850 86 01 Internet www.awvn.nl Werkgeversvereniging awvn verleent diensten rond: functiewaardering (orba), reorganisaties, arbeidsrecht, personeelswerk, branchesecretariaten, beloningssystemen, cao’s. awvn is partner van vno-ncw. awvn heeft regiokantoren in Haarlem, Rotterdam, Roermond, Apeldoorn en Groningen.