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A revista dos profissionais da informação Ano 13 - Número 86 - 2019

Artigo:

Depois do SEI

Por Jorge Santana - CEO da INFOX Tecnologia da Informação Ltda

Artigo:

Como calcular o Payback do seu RPA? Por Fernando Capovilla - Gerente sênior de RPA da Capgemini

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Como a inteligência artificial beneficiará as organizações

Apoio


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A revista dos profissionais da informação Ano 13 - Número 86 - 2019

Artigo:

Depois do SEI

Por Jorge Santana - CEO da INFOX Tecnologia da Informação Ltda

Artigo:

Como calcular o Payback do seu RPA? Por Fernando Capovilla - Gerente sênior de RPA

José Rubens Salles Toledo: Acervo acadêmico digital Como a inteligência artificial beneficiará as organizações


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O INSTITUTO INFORMATION MANAGEMENT - IIMA é uma organização que reúne profissionais e empresas que trabalham com processos envolvendo o gerenciamento de documentos e informações. Sua missão é promover a capacitação profissional e o desenvolvimento do mercado por meio um amplo portfólio de serviços como Cursos, Congressos, Consultoria, Livros e Publicações, Certificações, Workshops, Programas Educacionais ao vivo, entre outros. Um corpo multidisciplinar composto por Consultores, Analistas, Professores, Jornalistas e Pesquisadores está na base da produção do conhecimento gerado diariamente pelo INSTITUTO com o objetivo de ajudar os profissionais e empresas a lidarem com o Caos da Informação e a constante evolução tecnológica. O IIMA conta hoje com 40 mil profissionais participantes. DIREÇÃO

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NESTA NESTAEDIÇÃO EDIÇÃO

NÚMERO 86 2019 NÚMERO 79 | FEVEREIRO DE |2019

Entrevista com Peggy Winton, CEO da AIIM

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Ipsa volupta ecerem velibustis etusdae volorro id quodit doluptae volorior re doloribus cullo tenda ipsum, occusandisci conestem iniet et odia voluptatus quas ad quam, José Rubens Salles Toledo: as Instituições

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de Ensino Superior acreditavam que digitalizar o

acervo acadêmico era apenas escanear os documentos dos alunos

Artigo: Depois do SEI Por Jorge Santana - CEO da INFOX Tecnologia da Informação Ltda

INSIGHTS

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O impacto da uberização no mercado brasileiro

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Omnichannel: como modernizar essa estratégia no Brasil

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Como a inteligência artificial beneficiará as organizações

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Inteligência artificial na saúde: reduzindo a variabilidade do cuidado

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Artigo: Como calcular o Payback do seu RPA? Por Fernando Capovilla Gerente sênior de RPA da Capgemini

WEBNEWS Embratel inaugura Centro de Operações de Segurança

Os chatbots também chegaram ao WhatsApp

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Pesquisa aponta que 63% das empresas recebem notas fiscais com erros

Saúde 4.0 e as transformações no setor médico

Pesquisa da Salesforce: no Brasil, 67% dos consumidores compram online para retirar na loja física 2019 | INFORMATION MANAGEMENT

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ENTREVISTA

José Rubens Salles Toledo

José Rubens Salles Toledo: as Instituições de Ensino Superior acreditavam que digitalizar o acervo acadêmico era apenas escanear os documentos dos alunos

Muitas organizações educacionais estão tendo dificuldade para lidar com as exigências do MEC. O professor José Rubens Salles Toledo, mais conhecido como professor Rubens, tornou-se especialista quando o assunto é digitalização do acervo acadêmico. Tecnólogo em computação com pós-graduação em gestão de documentos em arquivos digitais pela Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo (FESPSP), é consultor para o desenvolvimento de sistemas de gestão eletrônica de documentos. Na área educacio-

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INFORMATION MANAGEMENT | OUT 2019

nal foi responsável pela implantação de metodologias educacionais para informática em grandes organizações, recentemente exerceu a função de assessor do diretor da Faculdade de Administração da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), ministrou aulas de tecnologia da informação com ênfase em ‘gestão do conhecimento’ e ‘informatização e gestão de documentos em arquivos digitais’. Ele é autor do livro ‘Secretaria Acadê-

mica: MEC e Acervo Digital’ e responsável pelo curso que ensina na prática como as novas exigências do Ministério da Educação (MEC) precisam ser implementadas nas Instituições de Ensino Superior (IES). Em entrevista ao Instituto Information Management, o Diretor do Instituto de Tecnologia, Administração e Filosofia (ITAFI) fala sobre as exigências do Minis-

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ENTREVISTA tério da Educação (MEC) e sobre as dificuldades das Instituições de Ensino Superior (IES) no processo de adequação para o acervo acadêmico em arquivos digitais. IM - Quais são as portarias e o que o MEC está exigindo das Instituições de Ensino Superior? JR - Em abril de 2018, o Ministério da Educação - MEC publicou a portaria de nº 315 que deu início ao processo de digitalização do acervo acadêmico, e desde então, portarias complementares surgiram para determinar normas e procedimentos para a conversão dos documentos e informações que compõem o acervo acadêmico para o meio digital. A Portaria MEC nº 315/2018 é específica para a conversão dos documentos e informações que compõem o acervo acadêmico para o meio digital. Com o objetivo de estabelecer ações preventivas e corretivas para zelar pela integridade e pela confiabilidade na emissão de diplomas, o MEC publicou em 5 de abril de 2018 a Portaria nº 330, que dispõe sobre a emissão de diplomas em formato digital nas instituições de ensino superior pertencentes ao sistema federal de ensino. Em 11 de março de 2019, publicou a portaria nº 554, regulamentando a portaria nº 330 e determinando a data-limite de 11 de março de 2021 para as IES implementarem essas exigências.

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IM - O que poderia ter motivado o MEC a exigir a conversão de todos os documentos para o meio digital? JR - No Rio de Janeiro, por exemplo, uma ex-aluna da UniverCidade encontrou os documentos dos estudantes no lixo, meses após a instituição ter sido descredenciada pelo MEC. Foram descobertas 17 pastas com documentos originais de quase 300 alunos sendo descartadas de maneira irregular. A instituição que tinha sido fechada pelo MEC não liberava os documentos necessários para os alunos fazerem a transferência para outra instituição dificultando a vida dos discentes. Outro caso que teve grande repercussão foi da Universidade Iguaçu que registrou 65.173 diplomas cancelados por irregularidades. Após a avaliação da Comissão Parlamentar de Inquérito – CPI, foram descredenciadas 25 instituições e durante um período a universidade não pode emitir nem os diplomas dos próprios alunos. Esses casos podem ter mostrado ao MEC que as instituições precisavam rever o arquivamento da vida acadêmica dos alunos. Além disso, estamos numa fase de transição que exige que os documentos possam ser acessados de maneira mais fácil. IM - Faltam menos de seis meses do prazo limite para que as instituições estejam em acordo com a Portaria MEC nº 315/2018. Ainda é

possível se adequar ao que é solicitado? JR - O importante é que as instituições saibam que ainda é possível acertar as irregularidades e cumprir o prazo estabelecido pelo MEC. Sim, existem várias alternativas para o cumprimento das exigências. IM - A sua vivência foi fundamental para entender que existia a necessidade de criar um bê-á-bá do acervo digital para as Instituições de Ensino Superior? JR - Muitas instituições que venho acompanhando se viram na situação de ter iniciado o processo de maneira irregular e agora precisam recomeçar. Quando saiu a portaria a exigência é que todo o conteúdo teria que ser digitalizado e as instituições pediram para a equipe de TI digitalizar todo o material. Assim, os arquivos foram convertidos em formato “JPG” e isso não está de acordo com a exigência do MEC, porém, as instituições não entenderam o que efetivamente era necessário fazer. IM - Quando surgiu a ideia do livro? JR - O processo de produção do livro iniciou, em 2018, em função da precariedade das perguntas que eu recebia sobre a portarias. Avaliei que precisava orientar melhor os profissionais. A ideia da publicação surge - para ser bem sucinto -onde mostro para

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ENTREVISTA as secretárias acadêmicas o que é necessário da parte tecnológica, jurídica e arquivística. Fiz a análise dos artigos da portaria 315 e posteriormente o conteúdo passou pela revisão jurídica da Dra. Cristiane Pirocchi. A proposta do livro aparece justamente para que os profissionais responsáveis pelo acervo acadêmico tenham um guia de consulta para entender o que precisa ser feito e como deve ser feito. No caso da digitalização, por exemplo, o correto é que o conteúdo seja convertido em PDF e certificado pela infraestrutura de chaves públicas (ICP-Brasil) e muitas instituições ainda não entenderam essa informação por meio da portaria. Além disso,criei o curso e a consultoria para atuar na parte prática para que a secretaria acadêmica tenha todo o suporte para que tudo seja feito em conformidade com o que foi solicitado. IM - Aumentou a procura pelo livro, curso e consultorias nesse 2º semestre de 2019? JR - Nos últimos meses, tivemos muita procura por parte das instituições que até tentaram fazer com a equipe interna, mas que perceberam que estavam realizando de maneira errada e acabaram gastando tempo e energia sem obedecer às diretrizes. A procura pelo curso e pela consultoria cresceu muito nesse segundo semestre. IM - Quem é beneficiado com a digitalização do acervo acadêmico?

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JR - A migração para o conteúdo digital é um benefício para todos e, em casos em que a instituição passa por um processo de descredenciamento, o aluno é o principal prejudicado.Por isso, a importância das novas portarias para os discentes e para a IES. IM - As secretarias acadêmicas estão preparadas para esse processo de conversão para o meio digital? JR - Agora elas precisam se preparar e entender como podem atuar nesse processo. Neste momento em que o MEC determina normas e procedimentos para o acervo acadêmico, elas são convocadas para se tornarem gestoras do acervo acadêmico em arquivos digitais.Em razão disso, é tão importante buscar ajuda de profissionais que possam atuar em conjunto para fazer as adequações exigidas pelo MEC. IM - Quem responde judicialmente pelo acervo acadêmico após a mudança? JR - Quem passa a ter a responsabilidade legal é a mantenedora da IES, cujo presidente deve responder, nos termos da legislação civil e penal, pela guarda e pela manutenção do acervo acadêmico, inclusive nos casos de negligência ou de utilização fraudulenta, bem como do depositário de acervo acadêmico (DAA), solidariamente responsável pela manutenção e pela custódia do acervo acadêmico, incluindo os seus antecessores.

IM - Qual é a penalidade para as instituições que não fizerem o que é exigido pelo MEC? JR - Vale ressaltar que o não cumprimento das novas exigências do MEC tem como penalidade o rebaixamento da nota ou até o descredenciamento da instituição.Por isso, é necessário nesse momento trazer o assunto à tona para que seja possível fazer as adequações necessárias dentro do prazo previsto. IM - Sobre o Diploma Digital, quais são suas principais exigências? JR - O Diploma Digital será um documento nato digital e deverá fazer parte do acervo acadêmico digitalizado. Ele surge para estabelecer ações preventivas e corretivas para zelar pela integridade e pela confiabilidade na emissão de diplomas. Entre todas as exigências do MEC essa é a mais simples, tendo em vista que existem soluções prontas disponíveis para a implantação da emissão do Diploma Digital. IM - Quando será o próximo curso? JR - É presencial ou on-line? O próximo curso está agendado para o dia 08 de novembro (sexta-feira). Para os que não residem no município de São Paulo, poderão participar on-line com direito a perguntas.

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Depois do SEI Por Jorge Santana - CEO da INFOX Tecnologia da Informação Ltda

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Ao longo da última década tem crescido no Brasil um movimento em direção à digitalização de serviços públicos, mais especificamente o que se convencionou chamar de processo eletrônico, por meio de iniciativas do Governo Federal e de administrações estaduais e municipais.

entidades de diversas esferas da Administração Pública, com o objetivo de construir uma infraestrutura pública de processos e documentos administrativos eletrônicos, coordenado pelo então Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (atualmente, Ministério da Economia).

O ponto de partida foi o Processo Eletrônico Nacional (PEN), iniciativa conjunta de órgãos e

No âmbito do PEN foi disseminado o uso do Sistema Eletrônico de Informações (SEI), desenvolvi-

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do pelo Tribunal Regional Federal da 4ª Região (TRF4), um sistema de gestão de processos e documentos arquivísticos eletrônicos, com interface amigável e simplicidade de uso. Sua principal característica é a possibilidade de eliminação do papel como suporte físico para documentos institucionais, além de permitir a produção, edição, assinatura e trâmite de documentos dentro do próprio sistema, proporcionando

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a virtualização de processos e documentos. Todos esses aspectos positivos fazem do SEI uma escolha acertada para um estágio inicial que antecede a verdadeira automação de processos, em organizações ainda sem maturidade para ter seus processos de negócio definidos e, consequentemente, mapeáveis e automatizáveis. Isso porque o SEI trabalha com trâmite aberto ou ad hoc, não sendo possível configurar o fluxo do processo (o SEI não se posiciona como uma ferramenta da classe Workflow), aspecto indispensável para permitir o efetivo gerenciamento de processos. Vencida essa etapa inicial em que a flexibilidade do SEI foi útil, é chegada a hora de dar o passo seguinte em direção ao gerenciamento de processos de negócio ou BPM (Business Process Managament), uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio para alcançar resultados alinhados com as metas estratégicas da organização. A primeira geração de ferramentas para controlar atividades

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de processos, que antecedeu a disciplina BPM, eram os Workflows, que visavam controlar fluxos de aprovações e ações de outros sistemas, como os ERP. Com a evolução da tecnologia e o crescente foco na otimização de processos dentro das organizações, surgiu a segunda geração de ferramentas, batizadas de BPMS (Business Process Management System). Os BPMS agregam diversas funcionalidades que possibilitam modelar, controlar e monitorar a execução dos processos de negócio, de forma transversal e integrada aos sistemas legados, observando um ciclo de melhoria contínua. Em termos práticos, o BPMS é o maestro dos processos da organização, que atua notificando os usuários sobre quando e como realizar cada atividade, evitando os comuns erros de encaminhamento e o engavetamento de processos, promovendo efetivo controle do trâmite e facilitando o acompanhamento do fluxo de trabalho. Por outro lado, a padronização do fluxo processual garante a execução de maneira contínua e sem erros, além de reduzir a

dependência das pessoas que antes agiam como os donos dos processos. De todos os benefícios auferidos pela adoção da abordagem BPM e pela automação dos processos de negócio em organizações públicas - tais como redução de custos, racionalização da gestão e aumento da transparência - o maior de todos é a satisfação do cidadão, razão de ser dos governos, cuja eficiência tem sido cada vez mais cobrada pela sociedade. A larga abrangência mencionada não significa que adotar BPM tenha que ser algo complexo, custoso e demorado. O mercado oferece uma grande diversidade de plataformas BPMS, algumas simples e versáteis, parte delas já adotando o modelo SaaS (Software as a Service), além de satisfatória oferta de empresas e profissionais especializados em modelagem e automação de processos com o enfoque BPM. Como em todo processo de contratação cabe, naturalmente, adotar critérios que garantam a aquisição do BPMS e dos serviços associados compatíveis com a demanda e a maturidade da organização, evitando aquisições desnecessariamente complexas e onerosas.

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Como calcular o Payback do seu RPA? Por Fernando Capovilla - Gerente sênior de RPA da Capgemini

Hoje com 6 anos de experiência em RPA, desde a origem da sigla, que vem mudando a forma das empresas verem o backoffice, consigo perceber que a maioria das empresas e aventureiros persistem no erro de olhar RPA como tecnologia e falhando na decisão estratégica ao não se permitir compreender que RPA na verdade é PROCESSO. Nesse texto venho discutir o temeroso PAYBACK! Como comprovar o ganho de um RPA? Como calcular o beneficio do projeto?

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Quando comecei a escrever esse artigo, pensei: “Não vou repetir mais que RPA é processo e não tecnologia, chega de falar de maturidade de processos.”, mas se você ainda não entendeu esse recado, POR FAVOR, leia meu primeiro artigo clicando aqui. Em minha jornada de RPA aprendi algumas formas de como calcular um projeto e sei que cada cliente e situação pedem um modo diferente de cálculo, porque afinal de contas, nós todos sabemos que RPA não é só o beneficio do FTE ( Full time employee = Eu, tu, nós, vós, eles ) mas também os 8 desperdícios de lean, a acuracidade e a agilidade do processo e muito mais. Hoje quero mostrar a você, leitor, ao menos 2 das principais formas de calcular um benefício RPA.

Vou carinhosamente apelidá-los de método “Fast food” e “Gourmet food”, onde suas diferenças são gritantes porém com resultados “parecidos”, cada um com seu nível de assertividade. Antes de continuar, quero deixar claro que como um taurino nato, adoro uma comida Gourmet #ficaDica. Metodologia FAST FOOD A comida “fast food” é bonita aos olhos, tem um sabor delicioso, nos é oferecida com cores vibrantes e fica pronto em 5 min, porém é certo que em menos de 2 horas estaremos com fome novamente. Sim, é por isso mesmo que apelido esse processo de “fast food”, isso por-

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que ele irá te ajudar no momento imediato, será fácil de vender ao cliente, ira custar pouco mas não vai te sustentar por muito tempo. Essa metodologia é composta no seguinte roteiro:

2 minutos e meio no microondas e esperamos o “bip”. Já para RPA, é hora de pegar o processo “As-Is” feito no item 1, deduzir do que será robotizado no item 2 “To-be” e Voilà, você agora tem um beneficio esperado. 4. Calcule o custo.

1. Faça o mapa do processo. No modelo “fast food” você não pode dedicar muito tempo no mapeamento do processo, mas ao menos tenha ele em nível alto; 2. Defina quais as etapas serão robotizadas; Com o processo mapeado, então é hora de colorir! Pinte todas as etapas do processo que serão substituídas por um robô. Nessa hora, mesmo em modelo “Fast food” use um recurso que já fez ao menos 1 dezena de RPAs. 3. Calcule a redução; Nessa hora é que colocamos isso em

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INFORMATION MANAGEMENT | OUT 2019

Se você sabe o que será robotizado e isso foi feito por uma pessoa com alguma experiência, então é hora de partir para um planning poker e definir o esforço em tempo que é a mesma coisa que custo. Não entendeu? Se você tem 10 FTEs na operação que será robotizada e você entende que 30% dessa atividade pode ser substituída por um RPA, você terá uma redução esperada de 3 FTEs no processo. ( 10 30% = 3 ). Esses 3 FTEs tem um custo mensal que é muito além do salário, tais como: Impostos, benefícios, cadeira, mesa, ramal, celular, computador, multas, internet, suporte de IT, suporte

de RH, energia elétrica... ( nunca pensou nisso? ). Nesse momento é tempo de colher o custo desses 3 FTEs e deduzir do custo do RPA feito na etapa 4. Mesmo chamado de “fast food” com uma boa experiência em análise de processos e RPA o nível de assertividade chega em até 90%. Metodologia GOURMET FOOD Já a comida Gourmet, em sua maioria tem um tempo de preparo mais lento, cheio de temperos, recheios e sabores, completo no paladar e muito nutriente. Um verdadeiro banquete aos taurinos! Esse tipo de comida se bem feito, te sustenta por MUITO TEMPO, além de ser normalmente mais saudável. Mas antes de continuar , preciso que você entenda o que é um VSM ( Value stream mapping ) e se você ainda não conhece essa poderosa ferramenta 6Sigma eu indico que antes de continuar leia um pouco mais sobre essa ferramenta

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Essa metodologia é composta no seguinte roteiro: 1. Faça o VSM do processo. (As Is); Nesse VSM o mais importante além de ter um processo muito bem mapeado é mensurar Tempo e Volume de cada atividade. 2. Analise a maturidade dos processos; PARA TUDO! ISSO é o que irá definir seu projeto como sucesso ou fracasso muito mais do que o Artefato que será criado. Agora, sua tarefa é entender a maturidade do seu processo usando Lean 6Sigma, onde aqui reforço o meu primeiro e terceiro artigo. ( Sério, leia! ). Além disso, não se esqueça de definir seus NVA, NNVA e VA e atuar neles. Aqui o resultado será um processo mais enxuto, inteligente e padronizado, que por consequência irá gerar um RPA mais eficiente, barato ( por ter menos etapas ) e muito mais estável. ( Sim, suas noites em claro devido ao um RPA que não funciona corretamente é porque você não fez essa etapa. ) 3. Faça o processo VSM “To-Be”; Agora com um VSM pronto e um processo maduro, teremos então o processo “To-be” e nele podemos definir com uma equipe técnica em RPA quais etapas serão robotizadas , o tamanho e por consequência custo do produto.

4. Volte aos VSMs. Com as etapas a serem robotizadas definidas na etapa anterior (3.) e o cálculo de FTEs necessários no processo feito pelo VSM original (1.) você só precisa deduzir o tempo e volume do processo que será feito pelo robô e então terá o beneficio do seu projeto ao comparar o VSM As-Is (1.) com o VSM To-Be (3.). A Melhor e mais segura metodologia de RPA! Essa metodologia irá garantir para você o exato beneficio do Artefato antes mesmo do investimento financeiro e produção, onde normalmente a falha é reduzida em 0.03% ( Muito baixo comparado ao modelo “Fast food” que é aproximadamente 10% com muita experiência ). Conclusão IMPORTANTE: Seja qual for a metodologia escolhida, essa deve ser feita ANTES do investimento na construção do RPA. Por fim, e não menos importante, um projeto de RPA normalmente tem um Payback em até 1 ano. Existem casos onde o payback acontece depois

desse período mas esses normalmente tem outros benefícios que não são só o financeiro. Quer um exemplo? Processos de Impostos e obrigações fiscais: se pagos corretamente e em dia você normalmente tem uma operação estável e tranquila até que em algum momento você toma uma multa fiscal e toda aquela paz se torna uma briga de apontar dedos. Nesse momento um RPA não apresenta um ROI já que a multa nunca aconteceu nos momentos de #paz, mas ao aplicar o RPA nesse processo, mesmo sem um retorno aparente, ele existiu, já que o artefato garantiu a acuracidade, pontualidade e assertividade do processo. Portanto nesse artigo, entrego a você leitor, 2 formas de calcular um projeto RPA antes do investimento financeiro para encontrar o agora amado Payback. Existem diversas formas de chegar nesse número, mas aos meus 6 anos de trabalho com RPA e +200 artefatos criados, posso afirmar que as duas metodologias funcionam para todos os projetos.


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SONDA incorpora operação da TR Process e cria unidade de Automação Digital para América Latina São Paulo, 29 de outubro, de 2019 - A SONDA, maior empresa latino-americana de serviços de TI, incorporou as operações e os ativos da startup TR Process, especializada em automação de processos, e passa a ter agora uma Unidade de Negócios focada em RPA (Robotic Process Automation) e DPA (Digital Process Automation). O acordo de incorporação inclui a certificação Gold Partner da empresa de software de automação Kofax e parcerias comercias com as empresas Blueprism, Wacom, Uipath, Datacard que serão transferidas para a SONDA, em nível regional - além da propriedade intelectual da startup, tanto na metodologia de trabalho como na contratação de especialistas que já atuam nos mais de 10 clientes da empresa. A nova unidade de negócios de Automação Digital reforçará a Divisão de Serviços de Transformação da SONDA, que já conta com soluções de Cibersecurity, Smart Cities, Cloud e Experiência Digital. O presidente e fundador da TR Process, Ewaldo Del Valle, se reportará para Christian Onetto, vice-presidente de Serviços de Transformação da companhia. “A indústria 4.0 está transformando todos os setores da economia. Nes-

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te sentido, a automatização digital se transforma em um habilitador crítico, sendo um dos segmentos de mercado que apresenta maior crescimento no mundo, com taxa de 61% em 2019. A união do conhecimento especializado da TR Process com a enorme estrutura e portfólio da SONDA nos levará a uma posição de destaque nesse mercado”, afirma Onetto.

ligência Artificial, Machine Learning, Deep Learning e Computação Cognitiva. Del Valle traz experiência de 20 anos nesse mercado. “O conhecimento e experiência da TR Process bem como sua metodologia ágil para automação digital ganharão tração com a abrangência, capilaridade e sinergia com o extenso portfólio da SONDA”, concluiu Del Valle.

De acordo com a empresa de consultoria Gartner, 85% das grandes empresas terão adotado alguma automação para tarefas repetitivas por meio de software até 2022, como validação cadastral, transferência de informações em grande escala, integração de sistemas e mais uma infinidade de aplicações.

Sobre a SONDA (www.sonda. com/br)

“A aquisição dos ativos da TR Process é mais um passo da SONDA na composição de um portfólio de soluções voltado para a Transformação Digital. Já oferecemos soluções maduras e premiadas para o mercado de Analytics, Inteligência Artificial e IoT. O RPA é um importante elemento que somamos a essas tecnologias disruptivas”, comenta Affonso Nina, CEO do Grupo SONDA Brasil.

A SONDA é a maior empresa latino-americana de soluções e serviços de tecnologia, com receita de US$1,152 bilhão em 2018 e 17 mil funcionários. A companhia tem presença direta na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Equador, México, Panamá, Peru e Uruguai. No Brasil, a SONDA tem presença nos 26 Estados e no Distrito Federal, com mais de 8 mil colaboradores e 700 clientes. A empresa conta com 6 Centros de Serviços, 1 Centro de Inovação e 3 Data Centers. A receita da companhia no Brasil em 2018 foi de US$ 329 milhões. www.sonda.com/br.

Além de RPA e DPA, a TR Process também desenvolve projetos para RDA (Robotic Desktop Automation), Inte-

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INSIGHTS

Os insights reproduzidos na Information Management são de total responsabilidade dos seus autores

Ziv Barzilay Diretor de Marketing de Produto da ClickSoftware

O impacto da uberização no mercado brasileiro

Provavelmente a melhor forma de se avaliar o grande impacto de um novo produto ou serviço seja quando ele se transforma em um verbo. De acordo com o dicionário de Cambridge, a definição para “mudar o mercado de um serviço por meio da introdução de uma forma diferente de comprá-lo ou usá-lo, especialmente utilizando a tecnologia móvel” está associada ao novo verbo “uberizar”. Algo que era

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inicialmente apenas um serviço de táxi, agora entra em nossos dicionários como definição de todo um modo de fazer negócios.

declinar a iniciativa. Não surpreende que a tragédia tenha gerado manchetes e notícias nas principais mídias de comunicação, com pedidos para que a companhia deixasse de lado por O Uber figura regularmente na im- tempo indefinido o seu programa de prensa e no topo dos feeds de no- veículos sem motoristas. tícias. Em 2018, a empresa estava testando um veículo autônomo que Apesar disto, um ano depois, os caratingiu e matou um pedestre no ros que dirigem sozinhos ainda estão Arizona, EUA, forçando a empresa a em destaque na agenda de novas

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Utilize IA para2010 a Gestão Inteligente da Informação 2012 Inteligência Artificial - IA:

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INSIGHTS

tecnologias, com sua evolução sendo uma questão de “quando” e não de “se”. De fato, o Uber já está trabalhando em recursos que podem ser integrados ao seu projeto de “táxi autônomo”. Um veículo Uber sem motorista poderia perguntar: “Você está bem? Diminua o ritmo para reduzir o estresse”. Este era o título de uma matéria no The Evening Standart, de Londres. A manchete me marcou e eu li o artigo. “A tecnologia automotiva pode monitorar mudanças na frequência cardíaca, pressão arterial, temperatura corporal, níveis de suor e quantas vezes um motociclista espia pela janela traseira”, continuou o texto, revelando que a empresa já havia submetido uma patente para essa técnica, sugerindo que a ideia estava firmemente enraizada em seu desenvolvimento. Embora ainda pareça extraordinário que possamos chamar um veículo ao mero toque de um botão, o Uber – como qualquer grande empresa de ruptura – está olhando além disso e movendo-se para a próxima inovação: carros sem motoristas capazes de monitorar os sinais vitais do passageiro, para poderem se adaptar ao estilo de viagem de cada pessoa. Dado o avanço em que a empresa se encontra, por que isso não se materializaria? De fato, como consumidores, nós esperamos isso, afinal, quem nunca viu a expressão “vamos pegar um Uber” tornando-se uma linguagem comum entre pessoas que deixam um bar em uma sexta-feira à noite, procurando o caminho de volta para casa?

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A rápida evolução da tecnologia acontece simultaneamente à expectativa do cliente. À medida que a Uber inova, elevando o nível a um compasso acelerado, as empresas que oferecem serviços precisam acompanhar esse ritmo estabelecido pela Uber ou correm o risco de ficarem para trás. Este novo nível avançado de serviços da Uber conquistou o consumidor e agora está impactando outras verticais.

adequada para impulsionar sua organização à eficiência máxima.

Uma pesquisa realizada pela ClickSoftware com 600 de seus fornecedores sobre estratégias de serviço revelou que mais da metade deles priorizava a experiência do cliente. Mas apesar das organizações lutarem para equilibrar seus altos custos operacionais “fornecendo uma experiência diferenciada ao consumidor”, ainda estão relutantes em adotar um modelo Os provedores de serviços não podem de inovação baseado na Uber por ser mais confiar em processos antigos, muito caro e com pouco retorno. ligações telefônicas e tecnologias desatualizadas ao tentar fornecer um Todo mundo está falando, mas não bom serviço ao cliente. Esta é uma caminhando. No que diz respeito à grande mudança na indústria e os execução, é preciso lidar com o custo fornecedores de serviços que adota- operacional: prover uma experiência rem primeiro essas novas tecnologias, diferenciada ao cliente deve ser algo poderão de fato conquistar uma boa lucrativo e não que cause aumento participação no mercado e assumir a de custos. O equilíbrio entre esses liderança em suas verticais. dois lados torna-se complexo porque é necessária uma completa transforSou um observador entusiasta do mação nos negócios. As organizações efeito Uber no serviço, e as empresas precisam inovar e automatizar muitos podem aprender muito com o pionei- processos. É uma ruptura completa. rismo da Uber em sua abordagem de atendimento ao cliente. Porém, para A aplicação do modelo Uber a uma uma grande parcela das organizações estratégia de serviços já estabelecida adotarem a mesma abordagem, é é difícil, então personalizar a experifundamental serem mais flexíveis, ta- ência do consumidor é um bom modo refa dificultada pelas operações histó- de começar. Isso criará uma experiricas enraizadas, que compõem o de- ência memorável que vai fidelizar o safio de iniciar uma mudança cultural. cliente. Falar sobre uberização é ressaltar a experiência promovida. Por As grandes companhias não são ágeis exemplo, o carro é geralmente novo, porque utilizam processos complexos cheira bem e o motorista é educado. e muitas vezes tecnologias ultrapas- Não há troca de dinheiro para que sadas. É imperativo passar por trans- você possa entrar e sair mantendo formações, incluindo gerenciamento sua privacidade. Você pode até usar de mudanças, inovação e tecnologia o Spotify no carro e tocar sua própria

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Evoluindo a maneira como o mundo gerencia informação, prestando o melhor serviço. Soluções Access Guarda de Documentos

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playlist. Ou seja, eles estão tocando seus ouvidos, seus sentidos, então trata-se de uma experiência muito sensorial. Por isso, quanto mais você personalizar, mais mostrará ao cliente que se importa; e quanto mais você personaliza o serviço, mais aumenta sua participação neste mercado e fideliza clientes leais. Depois que o usuário sai do carro, o aplicativo envia uma notificação solicitando uma avaliação sobre a experiência, mensurada em um sistema de classificação de cinco estrelas. Este pedido vem rapidamente, para que a avaliação seja fresca, pura e precisa enquanto a experiência ainda está na sua mente. Para replicar este sistema em interações de serviço maiores, o feedback deve ser dado imediatamente após a visita do técnico. Se o cliente dá uma pontuação ao profissional, a empresa passa a saber quais estão com as maiores notas e quais com as menores. Desta forma, pode aprimorar a capacitação por meio de treinamento, por exemplo.

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Net Promoter Scores (NPS) transacional é uma métrica usada predominantemente para monitorar desempenhos. A maioria dos clientes mede os KPIs em termos de desempenho e não em termos de custos. Imagine que é possível ter uma discriminação dos gastos relacionados aos seus técnicos, para saber o custo de cada visita técnica. Caso a empresa tenha um vazamento no orçamento, pode então realizar uma busca detalhada para entender exatamente qual técnico, time e região está causando este vazamento, e é possível ainda solucionar o problema do ponto de vista de custos ao invés do ponto de vista operacional do KPI. O processo é composto por feedbacks e aprendizados. Mas qual setor está bem preparado para integrar o modelo Uber? As companhias de telecomunicação estão no topo dessa lista. No mercado de telecom, a competição é a mais acirrada, e as operadoras geralmente são as primeiras a adotar esse tipo de tendência e, desta vez, não será diferente. O segmento de

Homecare deve seguir o mesmo caminho e outras vertentes de serviços domésticos e empresariais serão os próximos. No entanto, essa adaptação pode ser um processo longo entre outros provedores de serviços, que pode levar alguns anos, dependendo do investimento necessário para financiar essa ruptura. A maioria das empresas prestadoras de serviço está lutando, mas ainda não adotou a tecnologia ou seus recursos necessários para fornecer um serviço a nível Uber. “Ainda” é uma palavra importante neste contexto. O serviço está definido no caminho da uberização e não há como voltar atrás. As organizações perceberão que essa é a única estratégia a seguir para atingir o pico de eficiência e, dentro de dez anos (se não antes), todo o gerenciamento do serviço estará operando dessa maneira. É hora de parar de falar e começar a caminhar. Mas, dada a taxa de inovação executada pela Uber, correr talvez seja a melhor opção.

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Carlos Alves Diretor de Marketplace da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), Head de E-Commerce na Riachuelo e Vice-presidente da ABLEC

Omnichannel: como modernizar essa estratégia no Brasil Você entra em uma livraria procurando o livro novo de seu autor predileto. Encontra, mas acha o preço salgado e desiste de comprar. Faz então uma pesquisa na internet e descobre que a mesma livraria oferece o produto mais barato no e-commerce. Sem titubear, compra o livro e pede para retirá-lo no dia seguinte em uma loja próxima. Essa integração de diversos canais de venda (internet, aplicativo, lojas físicas, marketplace e telemarketing) é o que chamamos de Omnichannel ou multicanalidade.

gargalos. Um deles é a política de preços. A pesquisa mostrou que 75% dos vendedores não quiseram ou não puderam equiparar preços com a loja virtual para não perderem a venda. O estudo, feito a partir da experiência de clientes ocultos, revelou que em alguns casos os vendedores se mostraram agressivos ao constatar que os compradores estavam comparando preços pelo celular. Aliás, o percentual de “vendedores agressivos” aumentou de 8% em 2014 para 17% em 2017, de acordo com o levantamento.

Nós, brasileiros, já conhecemos há tempos essa forma de consumir. Mas isso não significa que o Omnichannel brasileiro funcione, certo? Afinal, quantos de nós já não passamos por uma experiência ruim ou ouvimos relatos frustrantes? Da diferença no atendimento entre os canais de venda à constatação de que a marca em questão possui departamentos que simplesmente “não se conversam”, o e-commerce brasileiro ainda tem um longo caminho a percorrer.

E está aí um dos pontos de melhoria e modernização: treinar e capacitar o time de vendas das lojas físicas. Afinal, você não quer um vendedor agressivo, certo? É importante que o profissional não encare o e-commerce como seu concorrente e que ele entenda a experiência do cliente com a marca para qual trabalha.

Outro ponto importante é a má gestão de dados. Muitas vezes, não há uma operação unificada de todos os canais que mostre onde esse cliente está comprando. Sabe aquele Pesquisa da Associação Brasileira e-mail marketing que o consumidor de Comércio Eletrônico (Abcomm) recebeu com uma promoção justarealizada em parceria com a Brazil mente sobre o produto que acabou Panels revelou onde estão esses de comprar na loja física? Por um

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preço mais alto? É disso que estou falando. É frustrante para o cliente e você pode jogá-lo nos braços do concorrente. Por isso, e acho que essa é a principal dica para quem quer modernizar seu Omnichannel, estudar o perfil de seus clientes e definir qual a melhor experiência são os primeiros passos. Afinal, investir em todos os canais possíveis de forma desestruturada pode acabar espantando a clientela. Ademais, na conta desse prejuízo pode somar o investimento em marketing e tecnologia aportados em vários canais, mas que não trouxeram retorno esperado. Pense bem, hoje as empresas têm a obrigação de oferecer a melhor experiência ao consumidor empoderado. Ao adquirir um produto ou serviços, esses clientes trazem todas as informações sobre preço, produto e experiência na “bagagem”, chegam ao canal de vendas munidos de certezas e exigências. Afinal, esses usuários sabem o que quer, quando quer e o que está disposto a pagar. Mas, e a sua empresa, já está preparada para suprir essa demanda em todos os canais em que atua?

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Carlos Paiola Diretor Comercial da Aquarius Software

Digitalizar é preciso: como a indústria brasileira pode superar a crise

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Segundo dados da Confederação Nacional da Indústria (CNI), em junho deste ano, o índice de produção industrial no Brasil estava no mesmo patamar que o apresentado em junho de 2004. A crise econômica ainda traz seus impactos sobre o setor, mas as oportunidades de retomada do crescimento são reais.

industrial brasileiro, se as empresas digitalizarem sua operação e entrarem para o mundo 4.0 é de, no mínimo, R$ 73 bilhões ao ano. Neste valor, estão incluídos os ganhos de eficiência (R$ 34 bilhões/ ano), a economia no custo de manutenção de máquinas (R$ 31 bilhões/ano) e a economia de energia (R$ 7 bilhões/ano).

Segundo levantamento da ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), a estimativa de redução de custos para o mercado

Desta forma, a resposta para a retomada efetiva do desenvolvimento industrial pode encontrar-se na Indústria 4.0. Este novo contexto

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tecnológico pode trazer ganhos operacionais reais, além de resultar no maior controle do negócio, protegendo as indústrias de eventuais instabilidades econômicas do mercado. Chegou a hora do setor abraçar a transformação digital para criar novas oportunidades e reforçar a presença do Brasil no cenário global de desenvolvimento industrial. Existem, no entanto, diversos desafios. Com base no que observo no meu dia a dia na Aquarius Sof-

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tware, muitas indústrias ainda não possuem a integração entre seus sistemas internos, o que dificulta a aplicação de novas tecnologias. Diversas empresas também não sabem como lidar de modo eficiente com seus dados, mantendo muita informação em papel ou mesmo ignorando informações coletadas e armazenadas digitalmente, dificultando o diagnóstico de seus problemas e de eventuais oportunidades de melhoria. Para saber em qual etapa desta jornada de transformação digital sua indústria está situada, um bom diagnóstico pode ser feito por meio do modelo de maturidade do Gartner em 5 estágios para a excelência da manufatura. O modelo propõe um processo que começa de dentro para fora, partindo de um estágio inicial de reação, ainda dentro do ambiente de uma planta industrial, ou seja, a utilização de soluções para responder aos problemas operacionais de um site. Com a adição de tecnologia e processos mais avançados e de uma integração vertical de sistemas dentro de uma planta, pode vir a capacidade de antecipação aos fatos, trazendo mais eficiência e inteligência à sua operação.

gração horizontal dos seus sistemas industriais, criando uma rede de manufatura inteligente, atingindo o terceiro estágio do modelo. A partir deste ponto, o processo vem de fora para dentro, a estrutura operacional passa a trabalhar orientada a resultados, contando com a inteligência da cadeia produtiva e atingindo o estágio de colaboração entre chão de fábrica e o nível corporativo. Como último estágio, a operação atinge um nível de orquestração, onde é possível a visão geral e integrada do negócio.

facilitando a coleta dos dados, visualização e controle da operação em tempo real; Integrar operações de maneira vertical e horizontal, coordenando as fábricas, seus equipamentos, pessoas e processos com soluções como o MES/ MOM (sistema para gestão da produção) ; Otimizar operações utilizando, por exemplo, soluções que empregam inteligência artificial, como APM (sistema para a gestão de ativos).

Antes de tudo, é preciso arrumar a casa: alinhar os times executivos, definir os recursos, criar comprometimento em torno dos projetos. São muitas as oportunidades e é longo o caminho que a indústria brasileira tem à sua frente para Com essa estrutura consolidada, Conectar com soluções como HMI/ completar a jornada da digitalizaas empresas podem fazer a inte- e SCADA (sistema de supervisão) , ção. Que tal começar agora?

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Independente do nível de maturidade da indústria, promover a transformação digital pressupõe três etapas lógicas segundo a GE Digital, principal parceira tecnológica da Aquarius Software:

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INSIGHTS

Fabio Reginaldo Diretor de Serviços Latam da NICE

“O problema é que não entendemos o problema”

Essa frase é de Paul MacCready, considerado um dos melhores engenheiros mecânicos aeronáuticos do século XX. Interessante, não é? Quantas vezes estamos tão envolvidos na solução dos problemas de maneira rápida que nem ao menos paramos por algum tempo para verificar se realmente entendemos o problema. Em 1959, o magnata britânico Henry Kremer lançou um desafio ao mundo: um avião pode voar movido apenas pela força do corpo do pi-

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loto? Como ele acreditava que era possível, ofereceu 50 mil libras para quem construísse um aparelho que pudesse voar um número oito em torno de dois marcadores a meia milha de distância. Além disso, ofereceu 100 mil libras para a primeira pessoa a voar pelo canal. Em dólares americanos modernos, digamos que isso equivaleria hoje a US$ 1,3 milhão e US$ 2,5 milhões.

outras soluções haviam falhado e não buscar solucionar a resolução para a questão fim: um avião pode voar movido apenas pela força do corpo do piloto? Quando analisou o problema, verificou como as soluções anteriores falharam e como as pessoas repetiram os projetos.

Na minha visão, o que Paul realmente fez, àquela época, foi aplicar os conceitos de Design Thinking: Dezoito anos depois, Paul MacCre- Empatia, Definição, Ideia, Prototiady decidiu tentar. Ele decidiu partir pação e Teste. O engenheiro chegou seu projeto da análise do porquê as à conclusão de que as pessoas es-

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Estamos de cara nova na internet. Muito mais intuitivo, prático e 100% adaptável para dispositivos móveis, o novo site da Arquivar apresenta um conteúdo mais direto, claro e rico em informações relevantes para que as empresas encontrem maneiras de executar uma gestão inteligente de documentos dentro das suas possibilidades.

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INSIGHTS

tavam resolvendo o problema erra- e a busca de um objetivo sem a do. “O problema é”, disse ele, “que compreensão de como enfrentar não entendemos o problema”. desafios difíceis. Ele apresentou um novo problema e se propôs a resolO insight de MacCready foi que ver: como construir um avião que todos os que trabalhavam na solu- poderia ser reconstruído em horas ção de voos movidos por humanos e não meses. E ele fez. Ele construiu passavam mais de um ano cons- um avião com uma espécie de plástruindo um avião em conjecturas tico transparente, tubos de alumínio e teorias sem o embasamento de e arame. testes empíricos. Com sucesso, eles completavam o projeto e o leva- Os primeiros aviões não funcionavam para teste. Minutos depois, um ram. Mas, como o problema era ano de trabalho era esmagado no criar um avião que poderia ser conchão. Mesmo voos bem-sucedidos sertado em horas, Paul conseguia terminavam com o piloto exausto resolver rapidamente. O ciclo de refisicamente. Depois do fracasso, a construção, de testar novamente e equipe trabalhava por mais um ano de reaprendizagem passou de mepara reconstruir, testar novamente, ses e anos para horas e dias. Aqui reaprender. O progresso era lento vejo novamente o conceito atual de por razões óbvias, mas isso era de Design Thinking: “Falhe com rapise esperar na busca de uma solução dez e frequência, depois volte para tão difícil. a prancheta e faça melhorias onde você falhou. Os protótipos passam Paul então percebeu que o que pre- por várias iterações nas quais o feecisava ser resolvido era o processo dback dos usuários é incorporado e

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as alterações são feitas para chegar a uma solução final eficaz”. Através de caso vemos que anos se passaram até que Paul MacCready mudasse o entendimento do problema a ser resolvido e conseguisse construir um avião movido apenas pela força do corpo do piloto. Meio ano depois, o Gossamer Condor da MacCready voou 2.172 metros para ganhar o prêmio. Pouco mais de um ano depois disso, o Gossamer Albatross voou pelo canal. E a que conclusão chegamos? Quando estiver resolvendo um problema difícil, refaça a pergunta para que sua solução o ajude a aprender mais rapidamente. Encontre uma maneira rápida de falhar, recuperar e tentar novamente. Se o problema que você está tentando resolver envolve a criação de uma grande obra, você pode estar resolvendo o problema errado!

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Ainda encontramos instituições preocupadas com seu conteúdo informacional, mas porque se estamos na era digital? Os metadados sempre foram meios de localização, mas hoje percebemos uma massa informacional gigantesca ,e sem fonte especificas, ou dados que possibilitem uma indexação correta, é notória a transformação digital em que passamos neste momento, mas ainda sim é preciso planejamento para facilitação do dia-adia organizacional e eficacia informacional. . Mesmo com milhares de conteúdos digitais, nem sempre a informação é tratada de forma precisa e concisa. Cuide do seu conteúdo informacional, toda informação agrega valor para as organizações, devendo ser a solução. Consulte-nos e veja como a CASSDOC pode ajudar. to Go e Sit


INSIGHTS

Thiago Teixeira Gerente de Consultoria em TI da F. Iniciativas

Incentivos fiscais regionais e a Lei do Bem

As leis de incentivo fiscal já são consideradas essenciais para a competitividade e sustentabilidade das organizações e o Brasil possui diversos programas para fomentar projetos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Nas regiões menos desenvolvidas os benefícios fiscais fazem-se ainda mais necessários. Foi publicado no Diário Oficial da União em janeiro de 2019

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a lei que prorroga até 2023 o desconto de 75% no Imposto de Renda das empresas que atuam nas áreas da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) e da Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (Sudam). Na essência, a importância dessa prorrogação, principalmente para re-

giões menos favorecidas, visa o equilíbrio e o desenvolvimento da indústria regional. E, de fato, o foco é contrabalancear a desigualdade regional por meio do desenvolvimento tecnológico e fomento de investimento por parte da indústria, bem como gerar novos empregos por meio de investimentos em novas unidades produtoras.

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INSIGHTS

Incentivos fiscais regionais: Sudam e Sudene O principal benefício praticado nas regiões Norte (Sudam) e Nordeste (Sudene) é a redução de até 75% (calculados com base no lucro de exploração) do imposto de renda (IR) pago pelas indústrias que implementam projetos de: Implantação: que proporciona a entrada de uma nova unidade produtora no mercado; Diversificação: que introduz novas linhas de produção, com ou sem exclusão de linhas já existentes, para fabricar um novo produto ou serviço; Modernização Parcial: que introduz novas tecnologias, novos métodos e meios racionais de produção, modernizando parcialmente o processo produtivo de um empreendimento (uma ou mais linhas de produção); Modernização Total: que introduz novas tecnologias, novos métodos e meios racionais de produção, modernizando completamente o processo produtivo de um empreendimento; Ampliação: que amplia a capacidade real instalada do empreendimento, em uma ou mais linhas de produção. Existem outros benefícios secundários na região como o reinvestimento de 30% do IRPJ e a depreciação acelerada imediata. Atualmente, 548 empresas da Sudene são beneficiarias do incentivo de redução de 75% de IR, 55 companhias beneficiam-se do incentivo de reinvestimento e 2 usam a depreciação acelerada incentivada.

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Em relação a Sudam, são mais de 400 empresas beneficiárias de acordo com o governo federal. Utilização de diferentes incentivos fiscais A falta de informação sobre o uso dos benefícios fiscais ainda é um grande gargalo e impacta diretamente no baixo número de empresas que utilizam outros incentivos em paralelo. As empresas beneficiárias dos incentivos da Sudam e Sudene podem utilizar concomitantemente os benefícios da Lei do Bem, por exemplo. Hoje, menos de 10% das empresas se beneficiam de incentivos da Sudam e Sudene simultaneamente à Lei do bem. A Lei do Bem (Lei 11.196/05) é um incentivo no âmbito federal que permite, para qualquer empresa tributante no Lucro Real, usufruir de uma exclusão adicional sobre as despesas com Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica (P&D&I). Ou seja, se uma empresa investir nesta tipologia de atividades, poderá deduzir adicionalmente entre 60% e 100% dos gastos correlatos a estas. É um incentivo de grande interesse na poítica nacional e, ainda mais, em regiões onde se pretende promover um maior desenvolvimento. O principal motivo para que existir um indicador como o supracitado (menos de 10% das empresas destas regiões usando este incentivo à P&D&I), se deve, precisamente, ou ao desconhecimento ou ao entendimento por parte de muitas delas da incompatibilidade do incentivo no IR com a Lei do Bem. Lembrando que a exclusão que trata a Lei do Bem incide diretamente no cál-

culo do Lucro Real, não no cálculo do Lucro de Exploração e, portanto, não tem impacto no cálculo da isenção de IR já mencionada (75%). Além disso, no caso da CSLL, o impacto da Lei do Bem é similar a qualquer empresa em outras regiões do Brasil, pois a CSLL não possui isenção nos mesmos termos do IR no Sudene e Sudam. Incentivos fiscais e o fomento à inovação As razões que permeiam as iniciativas do governo federal brasileiro, na forma de incentivos fiscais, sobre as regiões Norte e Nordeste do Brasil se encontram no cerne da história do nosso país, na qual o crescimento econômico e social demonstrava níveis discrepantes dentro do cenário nacional. Os incentivos fiscais, portanto, ajudaram a impulsionar e, ainda hoje, reforçam as vantagens das indústrias fixarem suas instalações nestas regiões, promovendo assim, o seu desenvolvimento econômico e social. As empresas, inclusive as multinacionais, diante dos benefícios tributários e fiscais, são atraídas a investirem nestas localidades, trazendo consigo aplicações tecnológicas para a fabricação de novos produtos altamente competitivos no mercado nacional e internacional. Isso reforça a importância da utilização de incentivos fiscais para fomentar a inovação e possibilidade de arrecadar mais investimentos para a região, visto que, uma empresa que se beneficia de desonerações fiscais poderá capitalizá-las em aplicações de capitais/aprimoramentos tecnológicos de suas atividades e, com este tipo de investimento, fomentar o mercado regional e gerar novos empregos.

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INSIGHTS

Paul Whitelam VP Sênior de Marketing da ClickSoftware para América Latina

Como a inteligência artificial beneficiará as organizações – dos processos à produtividade

A inteligência artificial (IA) tem melhorado a eficiência e a produtividade de muitas maneiras e, por isso, sua adoção vem crescendo significativamente e ocupando um papel fundamental na competitividade das empresas. De acordo com relatório da Salesforce, o uso da inteligência artificial deve crescer 133% no Brasil até o fim do próximo ano e 37% das empresas já utilizam a tecnologia de IA para o atendimento aos consumidores, o que deixa o país no quarto lugar do ranking global. Nesse contexto, fica claro que o potencial aparentemente infinito da inteligência ar-

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tificial no futuro é promissor e intrigante. Ao ajudar a gerenciar interações simples com clientes e simplificar processos complexos nos bastidores, a IA pode se tornar uma arma secreta para sobrecarregar a experiência do cliente. Os avanços tecnológicos e os mercados saturados resultaram em produtos e ofertas muito semelhantes, levando as empresas a competir com margens estreitas. As empresas têm uma oportunidade real de se diferenciarem com o serviço. Um exemplo em que a IA já está ajudando os centros de atendimento ao cliente a resolver o problema dos longos tempos de

espera são os chatbots. Os chatbots geralmente conseguem resolver o problema do cliente sem desperdiçar o seu tempo aguardando a resposta de uma pessoa. Outros exemplos de IA em serviço envolvem modelos de machine learning que preveem com precisão a probabilidade de que um cliente cancele uma consulta, que partes serão necessárias para corrigir um problema específico do cliente ou a probabilidade de uma correção pela primeira vez. A inteligência artificial permite que as organizações de serviços criem novos

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modelos de negócios em que os clientes pagam pelo tempo de atividade, em vez de comprar ou alugar equipamentos dos fabricantes. Nesse caso, é essencial que as máquinas nunca caiam, porque as penalidades por violar SLAs são caras para atender as empresas. A IA definirá programas de manutenção preditiva para este equipamento, por isso está sempre em boas condições de funcionamento. Embora a promessa da IA ainda ​​ não esteja totalmente concretizada, já existem muitas maneiras de integrá-la aos canais existentes de serviço e suporte para impulsionar melhorias operacionais. Isso não apenas libera os funcionários para se concentrarem em tarefas importantes, mas também cria novas oportunidades para encantar e fidelizar os clientes. Robôs de inteligência artificial substituirão trabalhadores humanos? Não há dúvida de que a tecnologia está se tornando mais rápida, mais inteligente, melhor - mas até o momento não há tecnologia que não seja alimentada, pelo menos inicialmente, pelos humanos. Muitos trabalhos, por sua própria natureza, requerem intervenção humana, que até hoje não pode ser programada em uma máquina. O mundo aparentemente sempre terá necessidade de compaixão, empatia, confiança e personalidade, e levará muito tempo para os robôs aprenderem as habilidades sociais que os seres humanos têm. Analistas incluindo a Forrester relatam que a automação “não destruirá todos os empregos, mas transformará a força de trabalho”. Em vez de substituir funcionários, a inteligência artificial e outras tecnologias de automação “podem aumentar as capacidades humanas para ajudar

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os funcionários a realizarem seus trabalhos com mais eficiência”. Essa ideia é apoiada em uma pesquisa da Adecco na qual quase 65% dos líderes acreditam que a tecnologia da IA ​​aumentaria o número de empregos disponíveis, enquanto a maioria acreditava que facilitaria o trabalho e liberaria os funcionários para trabalhar em tarefas mais importantes e agradáveis. Ranking mundial de adoção da inteligência artificial De acordo com os últimos relatórios divulgados pela mídia, a China e os EUA estão liderando o caminho na adoção da inteligência artificial, com o primeiro percentual de patentes concedidas pela IA crescendo 190% em um período de cinco anos e o último investindo cerca de US $ 10 bilhões em capital de risco. Para não ser deixado para trás pelas duas superpotências, o presidente da Rússia anunciou sua intenção de fazer 30% de seus equipamentos militares robóticos em 2025. A taxa de crescimento anual composta de IA atingiu 60% e ainda está crescendo. O próprio Reino Unido está financian-

do mais 603 milhões de libras em investimentos em inteligência artificial. As organizações de serviços em campo sentem cada vez mais a pressão para maximizar a produtividade e a eficiência de sua força de trabalho, para que viabilizem todos os trabalhos logo na primeira tentativa, mantendo os clientes satisfeitos, reduzindo custos e aumentando a produtividade e conformidade com SLA. A inteligência artificial torna isso possível. Se surgir uma situação de emergência, como um vazamento de gás para uma empresa de serviços de gás, o sistema pode propor a melhor maneira de lidar com isso de uma perspectiva de recursos, minimizando o impacto em outras tarefas agendadas anteriormente. O fato é que a inteligência artificial e outras tecnologias são parte fundamental do futuro do trabalho e as empresas já enxergam o valor deste investimento. Aquelas que utilizarem com responsabilidade, terão ganhos signigicativos de eficiência, mas aquelas que hesitarem a abraçar esse recurso correm o risco de nunca se recuperarem.

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Marcelo Lancerotti Country Manager da Wolters Kluwer Health no Brasil

Inteligência artificial na saúde: reduzindo a variabilidade do cuidado

Já se foi o tempo em que a inteligência artificial era exclusividade dos filmes de Hollywood. Não há dúvidas de que os algoritmos e a inteligência artificial agregam valor a qualquer negócio ou segmento. E na área da saúde, isso não é diferente. Com base em seu extraordinário potencial para redesenhar o sistema de saúde atual, os investimentos nessas tecnologias estão em alta e explodindo em popularidade. Os impactos são inúmeros e vão desde as reduções de custos, melhorias na qualidade até a redução da variabilidade do cuidado.

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De acordo com um relatório recente da Accenture, a inteligência artificial na saúde é um componente-chave dentro da tecnologia da informação e, sozinha, pode ser responsável por gerar uma economia de US$150 bi até 2026 para a saúde americana. O mesmo relatório prevê que o crescimento da sua aplicação no mercado de saúde atinja US$6,6 bilhões até 2021 - o que representa uma taxa anual de 40%. No Brasil, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde (Abimed), a adoção de tecno-

logias - incluindo inteligência artificial e algoritmos -, deve crescer entre 5% e 7% em 2019. A inteligência artificial ajudando na redução da variabilidade do cuidado A ausência de um padrão de protocolos clínicos é apontada como a principal causadora da variabilidade do cuidado, e estudos apontam que esse problema corresponde entre 14% e 16% do gasto total em saúde nos EUA. A Advisory Board, empresa de melhores práticas que usa uma combinação de pesquisa, tecnologia

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e consultoria para melhorar o desempenho das organizações de assistência médica, após uma análise sobre a variabilidade do cuidado em 468 hospitais, concluiu que entregando cuidados em linha com as melhores práticas de hospitais de alta qualidade, uma instituição pode economizar cerca de US$29 milhões/ano. Esse problema, como disse, acontece em todo mundo, e no Brasil, não é diferente.

cial e expertise médica” é um fator que igualmente rende bons frutos para descobrir padrões e também agir de forma preditiva, sempre com o objetivo de melhorar os cuidados prestados, os resultados clínicos e até mesmo a experiência do paciente; diagnosticar doenças/condições; trazer diversidade de opções de tratamento sempre centradas no paciente; ajudar a prevenir os erros causados por intervenções humanas; assumir tarefas repetitivas e admiSabemos que a inteligência artifi- nistrativas que atrasam os processos, cial e os algoritmos podem propiciar entre outras. inúmeras vantagens, ajudando os profissionais da saúde a encontra- Soluções interativas guiam o médico rem respostas para casos complexos. por todo o diagnóstico e permitem Com os subsídios necessários para inserir dados do paciente, sintomas, que os profissionais optem pela de- exames realizados anteriormente e cisão certa, com base em evidências resultados, entre outras variáveis, e clínicas e protocolos interativos, nas os algoritmos dinâmicos apoiam na mais diversas etapas do atendimen- escolha do melhor caminho tanto na to – desde a triagem até a interna- fase de diagnóstico como na de tração -, as intervenções certamente tamento. Algumas soluções já dispoacontecem de forma mais rápida. níveis, inclusive no Brasil, fornecem os subsídios necessários para que A combinação “inteligência artifi- os médicos possam tomar decisões

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apropriadas de tratamento por meio de evidências clínicas já comprovadas e, com isso, direcionar o tratamento em condições de saúde que normalmente levam à variabilidade do cuidado. Os protocolos podem ser construídos tanto no formato fluxograma/árvore de decisão ou em tópicos que descrevem mais profundamente cada uma das etapas, ambas atendendo os padrões nacionais e internacionais que garantem a qualidade do atendimento. As soluções e os algoritmos também ajudam a reduzir o número de exames desnecessários, evitar erro nos diagnósticos e desfechos adversos para os pacientes devido à falha na interpretação de exames, aspectos esses responsáveis também pela variabilidade do cuidado. Orientações concisas guiam para ação imediata, ou seja, não apenas para avaliação, mas também para determinar se são necessários futuros procedimentos ou medicamentos a prescrever. Em suma, em uma sociedade digital que come, dorme e respira os benefícios da Internet das Coisas (IoT), a Inteligência artificial torna-se cada vez mais bem-vinda na atual agenda da saúde em evolução, abrindo o caminho para a inovação, reinventando a forma como os cuidados são prestados e, potencialmente, ajudando a economizar bilhões em âmbito mundial, além é claro de minimizar os impactos da onerosa variabilidade do cuidado.

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Henrique Lahr Sacilotto Diretor da Better Seguros, empresa especializada em seguros para mobilidade

O novo momento do corretor de seguros com a chegada das Insurtechs

Sou ciclista há pelo menos 25 anos e venho acompanhando sempre com um olhar atento o avanço de praticantes na modalidade. Enquanto vemos um grande volume de bicicletas nas ruas, que, segundo a Associação Brasileira (Abraciclo) entidade que representa o setor de duas rodas - estima-se uma frota nacional de 70 milhões de veículos.

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Em paralelo, crescem os números de acidentes que envolvem ciclistas, agravando a ocorrência de roubos e furtos. Compreendi que precisávamos de proteção, e vi a oportunidade de atender o setor de micromobilidade. Iniciei em 2007 um levantamento de dados do setor e somente depois

de quatro anos, lancei-me como corretor de seguros. Criei um produto exclusivo focado no segmento e me tornei o primeiro a propor uma apólice de seguro para o ciclista. Em 2015, abrimos a possibilidade de revenda para outros corretores. Mesmo assim, o negócio não atendia às expectativas. O que nos fal-

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tava era escalabilidade, e entrar, de fato, no mundo digital.

tempo ou que não oferecem seguros práticos, acabam saindo de cena mais rápido do que se prevê. Com Depois de muitas pesquisas e ten- isso em mente, sabia que era precitativas, encontrei a Kakau.co. Uma so se mexer. insurtech com presença forte em UX e tecnologia, e que poderia nos A parceria com a Kakau.co foi mais trazer a experiência que precisáva- um movimento acertado para conmos com o cliente. Para inovarmos seguirmos entregar um produto com um produto desmaterializado, cada vez mais eficiente. Foi a união democrático e digital. Um seguro perfeita de habilidades distintas: focado em micromobilidade precisa corretor, insurtech e seguradora. se valer hoje de recursos como In- Com serviços oferecidos por meio teligência Artificial, para aprimorar de uma plataforma 100% digital, ainda mais a experiência do usuá- os contratos são mais práticos e rio, gerando assim mais inovação ao acessíveis aos clientes. Junto com mercado e dados para melhorar o essa tecnologia, temos mais capaseguro junto a seguradora parceira. cidade de atender às necessidades dos ciclistas de forma específica e Há um consenso de que o brasileiro personalizada. está pouco acostumado a pensar em prevenção. Por essa razão, em- Do mesmo jeito que as bicicletas presas e corretores, que pararam no estão ficando mais modernas e

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com valor de mercado extremamente alto, em especial, no Brasil é o nosso dever acompanhar esta onda de inovação em pilares e princípios. Entregar o que o consumidor deseja e precisa. Os produtos e serviços não são mais feitos “para os consumidores” e sim “com os consumidores”. Neste sentido, as insurtechs estão revolucionando o jeito de vendermos apólices e fazendo a inclusão financeira daqueles clientes que nem sempre se atentam à importância de se ter um seguro. A assistência digital eleva a experiência do assinante e quem está interessado na mobilidade individual quer serviços descomplicados, que correspondam plenamente às suas expectativas.

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Alejandro Couce Gerente geral da TIBCO para América Latina e Caribe

Interconectar tudo para melhorar as decisões do negócio o futuro é digital e já o vivemos, já que 45% dos empregos em 2020 estarão relacionados ao ambiente digital.

O ambiente atual de negócios transformou cada empresa em uma empresa de dados. Em cada etapa, elas precisam interconectar tudo com tudo para ter uma melhor visibilidade dos dados. A terceirização de tecnologias da informação ficou no passado e agora as organizações precisam resolver seus problemas internamente. No entanto, hoje, diferentes linhas de negócios precisam acessar essas ferramentas digitais para identificar oportunidades e resolver problemas, reduzindo custos e se beneficiando de inovações.

Seja na nuvem ou em dispositivos que funcionam à base da Internet das Coisas (IoT), é melhor que a plataforma de tecnologia de negócios digitais seja baseada em tecnologias de integração modernas e parecidas. Isso permite que a plataforma utilize as tecnologias atuais, incluindo microsserviços (permite que serviços individuais sejam implementados e escalonados de forma independente), arquiteturas sem servidor, arquiteturas baseadas em eventos e machine learning, entre outros. Essa combinação permite decisões baseadas em dados.

dados será 40% maior em 2020. É por isso que a produtividade e o uso de análises aumentarão em termos de perfil do citizen data science, capaz de gerar modelos que usam diagnóstico avançado ou recursos preditivos e Para que a transformação digital seja prescritivos, mas cuja função principal eficaz são necessários hardwares, softwares, pessoas e processos, benefiestá fora da estatística ou da análise. ciando-se de tudo o que eles têm para Atualmente, tomar decisões melho- oferecer, e não apenas para agir de forres e imediatas é algo que todas as ma inteligente e em tempo real, mas organizações desejam, onde todos os para aprender e melhorar ao longo do setores e áreas da empresa estão ca- caminho, que é o que permite que uma pacitados a trabalhar com dados em empresa se destaque – e com as platatempo real. Para isso, é necessário que formas tecnológicas digitais é possível. Dentro desse cenário, a consultoria as empresas tenham uma plataforma Pronto para construuir (ou evoluir) sua de tecnologia Gartner salienta que a de tecnologia de negócios digitais. De plataforma de negócios digitais? automação das tarefas em ciência de acordo com dados da União Europeia,

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Fábio Vieira Responsável pelos produtos de Gestão de Ativos da Atech

Saiba como a gestão de ativos pode reduzir custos da indústria Como uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável? Segundo Michael Porter, três estratégias devem ser aplicadas para se alcançar essa posição mais favorável: custo, diferenciação e foco. Porter, considerado um dos gurus da moderna administração, defende que uma estratégia competitiva baseada em custos requer uma produção em grande volume para minimizar gastos de todo o processo de fabricação. Mas todos nós sabemos que não é uma tarefa simples atender à pressão pela redução de custos e, ao mesmo tempo, aumentar a eficiência na produção em um chão de fábrica repleto de equipamentos, sensores e diversos outros ativos que compõem a Indústria 4.0. Disponibilidade e confiabilidade são fundamentais para garantir a produtividade, onde a eficiência operacional realmente se concretiza a partir da adoção de um sistema de gestão de ativos. Como exemplos de redução de custos obtidos com uma eficiente gestão de ativos, podemos destacar o menor número ou até mesmo a inexistência de paradas não programadas para manutenção, assim como menos ocorrências de falhas ou defeitos

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em ativos, o que resultam na redução de paradas de produção e, também, menos custos de inventário. Aliado à redução de custos, temos o aumento da disponibilidade da planta, com uma manutenção mais eficiente levando a uma maior produtividade e maior ciclo de vida dos ativos.

mada de inteligência para atuar de forma proativa. Em vez de agir com base no que aconteceu e porque aconteceu, as equipes passam a entender o que irá acontecer, implantando ações de manutenção baseadas em modelos de predição e prognóstico elaborados a partir dos dados enviados pelos sensores e soluções de IoT embarcados Benefícios de uma eficiente ges- nos equipamentos. Assim, temos a tão de ativos previsão de falhas nos equipamentos e, consequentemente, redução de paEm linhas gerais, um eficiente sistema radas, aumento da produtividade, rede gestão de ativos deve, em primeiro dução de custos e também redução de lugar, oferecer a capacidade de reduzir falhas humanas na gestão e controle os custos com a manutenção dos equi- da manutenção. pamentos. Embora até possa parecer um contrassenso, é possível gastar O processo de gestão de ativos proatimenos com manutenção e aumentar vo deve incluir as capacidades de moa produtividade mantendo o nível de nitorar a condição do ativo, planejar e segurança, isso graças a um sistema programar as atividades de manutenque permita equilibrar essa balança. ção, avaliando a eficiência das ações e Minimizar os custos de manutenção garantindo a confiabilidade e disponinão é simplesmente cortar custos. Está bilidade do ativo. relacionado ao eficiente planejamento e programação da manutenção, o que Com tudo isso, teremos uma linha de aumenta a segurança no ambiente de produção otimizada, mais produção, trabalho, otimiza processos e entrega mais qualidade, menos custos e mais produtos com melhor qualidade. vantagem competitiva. Certamente um bom ambiente para enfrentar a O objetivo de um eficiente sistema de concorrência. gestão de ativos é adicionar uma ca-

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Alfredo Santos CMSO da SEC4YOU

Zero Trust Model, uma estratégia para apoiar a LGPD

“A confiança é uma vulnerabilidade perigosa que pode ser explorada”, disse John Kindervag, ex- analista da Forrester (empresa norte-americana voltada para pesquisa de mercado) e criador da estratégia Zero Trust Model (Modelo de Confiança Zero), em 2010. O modelo baseia-se em segurança cibernética cujo principal conceito é não confiar em nada dentro ou fora da rede de infraestrutura de TI. A intenção não é desencorajar as organizações a confiar em seus usuários, mas rastrear

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o tráfego da rede, auditar e controlar (Broadcom), 51% das empresas entreos acessos para garantir mais seguran- vistadas estão preocupadas com ameça ao ambiente. aças que são causadas por usuários. Além disso, aponta que os principais Zero Trust Model é não confiar em fatores que habilitam as vulnerabilidaninguém, o que engloba, inclusive, des internas: usuários da empresa, principalmente, os que possuem acessos privilegiados, 1. 37% acessos privilegiados; pois o cenário de violação de dados mais provável é causado por usuários, 2. 36% gestão de dispositivos; mal-intencionados ou descuidados. Segundo a pesquisa Insider Threat Re- 3. 35% complexidade da segurança port¹, realizada pela CA Technologies da informação.

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As ameaças internas consistem em: funcionários, ex-funcionários, parceiros de negócios ou provedores de serviços, ou seja, qualquer indivíduo que tem ou teve acesso a informações privilegiadas é considerado um risco de vulnerabilidade.

Os registros servem para identificar o tráfego na rede, por exemplo, se um arquivo for apagado a equipe de segurança consegue ver quem, quando e por onde o documento foi excluído.

Para ser bem-sucedida, a inspeção, pode ser automatizada, com alertas A grande dificuldade das empresas em tempo real, assim, a equipe de está em rastrear tais ameaças com segurança consegue agir com mais rapidez, afinal essas vulnerabilidades, rapidez caso alguma anomalia seja muitas vezes, não estão presentes no detectada. planejamento de segurança, pois não é antecipada pela empresa, visto que 3 - Menos privilégios, mais segua índole ou erros de pessoas não são rança previsíveis. “Um soldado só deve saber o necesCom Lei Geral de Proteção de dados sário para concluir sua missão” esse (LGPD) prestes a entrar em vigor, as conceito é usado para garantir a seguorganizações analisam os melhores rança dos soldados no exército e pode métodos para promover a segurança ser aplicado para elevar a segurança das informações. Logo, a estratégia no ambiente de TI. Zero Trust Model se torna um modelo atraente e eficiente para evitar amea- Trocamos a frase por: o usuário só ças, pois é um processo contínuo que deve acessar o necessário para realizar ajuda as organizações a manterem a suas atividades. Isto é, revisar privia segurança. Para a implementação légios constantemente em busca de dessa estratégia foram estabelecidos permissões desnecessárias e usuários inativos, garante uma política de privialguns princípios: légios mínimos. 1 – Certificação 4 – Segurança extra nunca é de Identificar e proteger os dados internos mais e externos da organização, independe Um dos focos é a autenticação segura de onde estão armazenados. dos usuários e obter o conhecimento de suas funções, privilégios de acesso 2 – Registro e inspeção e ser capaz de identificar o comporHá dois métodos de ganhar visibilida- tamento anormal do indivíduo e do de do tráfego na rede: registros e ins- dispositivo. Nesse ambiente, soluções peção. como a autenticação multifator (MFA)

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e a análise comportamental do usuário são fundamentais para estabelecer a segurança. O objetivo com a Confiança Zero é estabelecer um modelo de nunca confiar e sempre verificar. Não há uma fórmula específica para a implementação, de maneira geral, as empresas adquirem Firewall que fazem filtragens, inspeção profunda, detectam malware, entre outros. Além de, aplicarem o modelo de privilégios mínimos, registrarem acessos e implementarem autenticações fortes. Um exemplo de projeto bem-sucedido de Zero Trust Model é o Google. A grande empresa de buscas é tão consistente com a estratégia que criou seu próprio framework de segurança: o BeyondCorp. Por meio dele, é possível fazer um controle através dos dispositivos individuais e de usuários sem usar a VPN (Virtual Private Network), além dos acessos aos serviços serem autenticados, autorizados e criptografados. É importante termos em mente que, não importa o segmento, toda organização está sujeita às ameaças internas, por esse motivo, para promover mais segurança no o ambiente de TI, devemos entender quais são os desafios internos e aplicar estratégias como a Zero Trust Model, assim, além de elevar a segurança a adequação a LGPD torna-se mais eficiente.

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Amaury Gallisa Vice-presidente para a América Latina da MicroStrategy

Quando a história pode dizer algo sobre qual rumo tomará o mercado de data e analytics

De acordo com o Gartner, data e analytics são os principais impulsionadores dos esforços de digitalização e transformação digital de qualquer organização. Sem isso, as empresas não serão capazes de competir nessa economia digital emergente, que exige decisões mais rápidas e voltadas para o futuro. Estamos falando, portanto, de um mercado em franco crescimen-

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to, que segundo o IDC deve crescer 12% em relação a 2018. Isso deve ocorrer, especialmente por conta de um interesse cada vez maior das empresas em entenderem seus consumidores, as tendências de seus segmentos e aspectos gerais que envolvem os negócios. Mas, e nos bastidores? Quais serão os grandes destaques desse mercado? Será que a história,

bem como os últimos acontecimentos que se tornaram públicos, são um prenúncio de mudanças de curso? Não temos dúvidas que se trata de um mercado promissor e nós, os players do setor, enxergamos uma série de oportunidades por conta da importância crescente que data e analytics têm conquistado no dia a dia de todos que tomam decisões,

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sejam elas quais forem. Porém, não podemos negar que há alguns pontos que merecem ser observados. As recentes notícias na mídia sobre as aquisições - da Tableau, pela Salesforce, e da Looker, pelo Google Cloud criam uma certa expectativa de como ficará esse mercado daqui para frente. Primeiro pelo fato de que é impossível não correlacionar esses últimos acontecimentos com os de 2007, quando, assim como nos dias de hoje, esse segmento de data e analytics estava em plena ascensão. Apenas para relembrar, estou me referindo ao que ficou conhecido como “consolidação do mercado de BI”. Foi quando Hyperion, Cognos e BO foram adquiridas por gigantes e suas tecnologias incorporadas aos portfólios igualmente enormes dessas empresas. Ou seja, as soluções de business intelligence, passaram a ser ofertadas dentro de um pacote de ofertas. E no mercado, não sobrou quase ninguém focado nesse tipo de solução.

foi lucrativo. Mas, será que para quem investiu nessas ferramentas esperando retorno dos seus investimentos, o desfecho foi positivo? Muitas empresas não conseguiram realizar o valor e nem mesmo preservar os seus investimentos. Isso porque a inovação parou, as plataformas não acompanharam a evolução e, especialmente, não responderam às necessidades que foram surgindo diante dos novos cenários e, sobretudo, a importância que a inteligência e os dados conquistaram ao longo dos anos. Portanto, será que ser maior é sinônimo de ser melhor e ter a melhor tecnologia? Fora isso, as empresas cada vez mais querem tecnologias flexíveis – na nuvem ou on premise – e tendem a priorizar parcerias de longo prazo, que tragam inovação ao mesmo tempo em que preservam investimentos. E é questionável se os fornecedores que se restringem a ofertar suas tecnologias em um único modelo, como por exemplo, na nuvem conseguem dar ao mercado a flexibilidade necessária; ou aqueles que não têm data e analytics como core business conseguem acompanhar todas as tendências e manterem-se inovadores; e no final de tudo garantirem a preservação dos investimentos.

Olhar para essa história pode ajudar a ter insights, o que, aliás, é bem propício para um mercado que “vive” de basear-se em dados históricos para tomar decisões e fazer análises preditivas com base nisso. Quais os impactos de forma geral? Quem ganhou e quem perdeu em 2007 e quem será A própria Forrester, que é uma das impactado agora? empresas que analisam o mercado, antecipando tempos mais turbulentos Para os acionistas das empresas em na indústria de BI, começou a recoquestão, tanto naquela onda de aqui- mendar recentemente a integração sições, como nessa, evidentemente de múltiplas plataformas de data e

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analytics, através do que eles chamam de “BI fabric”. Em outras palavras, significa integrar diversas fontes e diversas plataformas de dados e criar um conceito de análises federadas que permitem construir e implantar uma aplicação corporativa com dados confiáveis e unificados. Enfim, são muitos questionamentos. E seria até imprudente ter as respostas já que as movimentações mal começaram e estamos em um nível especulativo. Porém, como muitas empresas - segundo estudo da Forbes, até 2020, a análise preditiva e prescritiva atrairá 40% dos investimentos empresariais em Business Intelligence (BI) e Business Analytics (BA) – devem apostar nessa tecnologia em breve, é ponderoso que todos e, principalmente, quem tem data e analytics nos planos, comecemos a refletir sobre esses aspectos que comentei acima antes de decidir pela solução e o modelo a que irão adotar em seus projetos. É importante levar em consideração vários aspectos, todavia olhar para o fato de que quem se manteve focado e vivenciou todas essas mudanças de cenário e ao mesmo tempo evoluiu, certamente tem algum diferencial competitivo nesse sentido. Lembrando que se tem algo que ensina, esse algo é a história.

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Os chatbots também chegaram ao WhatsApp com Aivo A empresa está ajudando outras companhias como Movistar, Falabella e Banco Bolivariano a desenvolver suas estratégias de mensagens instantâneas via telefone na América Latina

TÜV Rheinland avança na certificação de data centers na América do Sul Disponibilidade, segurança e eficiência para a continuidade dos negócios das empresas e a satisfação de seus clientes. Estes são os três princípios que norteiam a certificação assistida de data centers, em conformidade com requisitos estabelecidos por normas nacionais e internacionais.

Nova plataforma de supercomputação Edge NVIDIA EGX acelera IA, IoT e 5G BMW, NTT East, Procter & Gamble, Samsung Electronics e Walmart estão entre os primeiros a usar a plataforma NVIDIA EGX com IA para fábricas, redes móveis e lojas

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Gestão odontológica é dinamizada com uso de robôs de atendimento O setor odontológico também está se rendendo aos robôs. A Dental Cremer, que atende uma média 1.430 demandas diárias de atendimento, destaca os ganhos para o consumidor com o resultado da implementação do robô de atendimento – o chatbot.

Harpia Cloud ocupa quarto lugar no ranking de PMEs que mais crescem no Brasil A associada da área de tecnologia, mídia e telecomunicações do escritório Vinhas e Redenschi Advogados, Cecília Almada Cunha, diz que as empresas devem ficar atentas às novas decisões judiciais envolvendo proteção de dados pessoais.

Pesquisa aponta que 63% das empresas recebem notas fiscais com erros Erros contábeis podem gerar multas e levar empresas à falência. Uma pesquisa realizada pelo Arquivei revelou que 63% das empresas recebem com frequência notas fiscais com algum erro tributário.

Saiba a importância da metodologia ágil para a Indústria 4.0 Na indústria 4.0, a eficiência dos processos de produção é posta à prova a cada novo sensor instalado em uma máquina e a cada novo sistema que passa a controlar uma parte da operação.

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Cia. da Consulta reafirma pioneirismo e investe em projeto de gestão para agilizar atendimento ao paciente Novo sistema centraliza dados de todas as unidades em uma única plataforma, tornando a operação mais eficiente, as informações mais transparentes para equipe e pacientes, além de melhorar a performance financeira

Saúde 4.0 e as transformações no setor médico Em uma realidade em que a única constante é a mudança, o cenário de saúde passa por transformações que são influenciadas pela globalização e pela tecnologia, as quais resultam em megatendências, como a digitalização do setor de saúde.

Empresa de pesquisa independente aponta grande interesse das empresas na adoção da IA em todo o Contact Center NICE inContact CXone utiliza IA de ponta a ponta para ajudar os Contact Centers a se manterem um passo à frente na jornada do cliente

Wolters Kluwer Health harmoniza conteúdos de suas soluções de suporte à decisão clínica O Uptodate® e o Lexicomp® estão visualmente mais parecidos e as informações baseadas em evidências mais contextualizadas e com a mesma linguagem. Independetemente da área em que o profissional atue ou da solução, ele terá acesso a uma informação consistente

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Evento online e gratuito esclarece dúvidas sobre a Lei Geral de Proteção de Dados Além do aspecto financeiro, que diz respeito a multas e processos para empresas por coleta não autorizada e vazamento de dados pessoais, este mercado abre novas oportunidades de atuação na carreira de advogados e demais profissionais da tecnologia, seja como consultores ou DPO (Data Protection Officer).

SAP faz parceria com a Microsoft para lançar primeiras ofertas no mercado de migração Com o novo acordo, as empresas irão acelerar e modernizar as transições dos clientes para o SAP S/4HANA e SAP Cloud Platform no Microsoft Azure

Stefanini vence o prêmio As 100 Mais Inovadoras de TI na categoria Indústria Digital – TI e Telecom Empresa concorreu com o projeto de inteligência cognitiva implantado internamente para as áreas de RH da multinacional brasileira

Valid avança em soluções para setor educacional Com soluções focadas em transformar processos, integrar e convergir tecnologias para o mercado de ensino, a Valid vem ampliando o portfólio de sua vertical “Valid Education” com ferramentas que acompanham a evolução dos sistemas de educação seja por meio de soluções físicas ou digitais.

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Revista IIMA 86  

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