Costruire un Business Case per il BPM

COSTRUIRE UN BUSINESS CASE PER IL BPM - Un percorso rapido verso risultati reali Nathaniel Palmer, Transformation+Innovation Laura Mooney, Metastorm

© Copyright 2011, Metastorm Inc. Il presente documento è fornito su gentile concessione di Metastorm, Inc. _____________________________________________________________________________________ Traduzione curata da DocFlow Italia Spa - www.docflow.com

La parte Flow di DocFlow Prefazione a cura di Carlo Petti – Presidente DocFlow Italia

“La gestione organica del flusso di vita delle informazioni destrutturate è alla base di un corretto sviluppo della Conoscenza aziendale e consente di migliorare l’efficienza dei processi, lo sviluppo della competitività e la conformità alle normative”

DocFlow ha fatto di questa affermazione la sua ragione d’essere, tanto da estrarne la denominazione sociale ormai 14 anni fa.

Da anni lavoriamo per migliorare i processi aziendali ed oggi abbiamo centinaia di applicazioni in produzione basate sull’utilizzo estensivo di tecniche di BPM all’avanguardia.

Grazie al BPM possiamo attivare in tempi brevi applicazioni che permettono il controllo dei processi collaborativi pur nel rispetto delle esigenze dell’utilizzatore.

DocFlow collabora con Metastorm, leader mondiale del BPM, fin dal 1998, avendo intuito da subito le potenzialità dell’azienda e le prospettive di sviluppo del mercato del BPM. In oltre 10 anni DocFlow ha realizzato centinaia di applicazioni basate su Metastorm BPM che sono attualmente in produzione presso prestigiosi clienti italiani a testimonianza della validità della collaborazione e a conferma dell’importanza dei avere un centro di competenza in grado di assicurare la piena fruizione della tecnologia.

DocFlow offre qui di seguito la traduzione di un importante documento realizzato da Metastorm e che descrive come costruire un business case per un progetto di BPM credibile e necessario per ottenere la sponsorizzazione e i finanziamenti iniziali.

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Sommario La popolarità delle iniziative BPM (Business Process Management) cresce rapidamente — principalmente perché moltissime organizzazioni hanno dimostrato il valore che può offrire il BPM. Con un investimento relativamente ridotto in tecnologie e risorse, è possibile raggiungere enormi risultati in termini di efficienza dei processi, produttività, controllo e agilità delle attività. Tuttavia, sfortunatamente, un grande numero di progetti BPM non riescono a partire a causa dell’incapacità dei Business o degli IT Manager di costruire il Business Case credibile, necessario per ottenere la sponsorizzazione e i finanziamenti iniziali.

Il valore effettivo del BPM si realizza attraverso una costante pianificazione e misurazione e il Business Case deve essere sviluppato considerando criteri di successo trasparenti e metriche del “mondo reale”. Eppure, un Business Case è utile se lo sono la validità e la veridicità dell’architettura e dei presupposti del progetto. La prioritizzazione e la convalida dei presupposti è costituita in parte dal processo (metodologia) e in parte dagli strumenti (simulazione e modellazione). È necessario assumere un approccio iterativo che consenta un'analisi “a ciclo chiuso” o un approccio “andata e ritorno” per la modellazione, la convalida, l’implementazione e l’affinamento completo verso il continuo miglioramento del processo.

La presente relazione è studiata per fornire un framework ripetibile per lo sviluppo di un Business Case che costituisca una motivazione nuova o continua di progetti BPM – poiché l’obiettivo è quello di contribuire ad accelerare i tempi di avvio e di consentire ad un maggior numero di organizzazioni di realizzare risultati di successo con il BPM.

Realizzazione di Enterprise Process Advantage® L’opportunità di realizzare valore aziendale con iniziative BPM (Business Process Management) è significativa e virtualmente diversa da qualunque altra area del software. Ciò è dovuto in parte alla familiarità e all’interazione tra i sistemi BPM e le attività aziendali fondamentali all’interno delle quali essi sono presenti.

Se effettuate correttamente, le iniziative BPM di successo (in questo contesto, relative a progetti che coinvolgono sia l'analisi del processo aziendale sia l'implementazione del software di gestione del processo aziendale) modificano l’intero concetto delle applicazioni, permettendo ai sistemi fondamentali di reagire al contesto del processo piuttosto che far funzionare i processi secondo le limitazioni tecnologiche. In questo modo il BPM cambia la natura della gestione delle applicazioni e il concetto di “applicazioni” in generale – consentendo agli utenti IT e agli utenti aziendali di evitare la complessità di sistemi diversi e separati e di concentrarsi invece sui processi aziendali ad un livello superiore. Ciò offre l’opportunità di migliorare i processi trasversali tra i reparti e di fare

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leva sull’efficienza e sull’eccellenza dei processi come mezzo per guidare il vantaggio strategico – o l’Enterprise Process Advantage®.

Sono tre le caratteristiche fondamentali del BPM che rendono questa tecnologia rivoluzionaria.

1. Il BPM è incrementale. Uno dei vantaggi fondamentali del BPM è che non necessita il superamento immediato di tutti i problemi per raggiungere i risultati. I progetti possono partire invece “in piccolo” ed ottenere comunque un forte impatto. Come ha osservato l’esperto di gestione Peter Drucker nel suo lavoro embrionale Le sfide del Management nel 21esimo Secolo, “I costanti miglioramenti dei processi in qualunque area alla fine trasformano l’attività. Portano all’innovazione.

Portano a nuovi processi. Portano a nuove attività”. Parafrasando, è più importante stabilire un punto di forza dal quale allargarsi verso nuove opportunità piuttosto che iniziare con il processo perfetto.

2. Il BPM è misurabile. L’unicità del BPM rispetto alle iniziative basate sulla tecnologia è dovuta alla sua capacità di incorporare metriche e parametri di misurazione all’inizio del progetto e di acquisirli automaticamente e rintracciarli lungo il percorso. Il BPM presenta l’opportunità di un impatto immediato e materiale sulle prestazioni e la visibilità aziendale.

3. Il BPM è ripetibile. Il BPM presenta un vantaggio misto, nel quale l’abilità impostata e le competenze acquisite dal primo processo distribuito possono essere utilizzate per automatizzare e migliorare numerosi processi in tutta l’organizzazione negli anni a venire.

Ottenere e conservare la sponsorizzazione del progetto Dopo quasi un decennio di ricerche di mercato sulle motivazioni delle implementazioni BPM di successo, la risposta rispetto a ciò che le impedisce è di fatto la “mancanza di sponsorizzazione” da parte del management di alto livello. In altre parole, il maggiore ostacolo singolo per l’implementazione del BPM è la ricerca di qualcuno (un manager o un reparto) che la paghi e che la sostenga. Spesso i team di reparto trovano l’opportunità ma non le risorse per implementare un progetto BPM e non sono in grado di ottenere il sostegno della direzione, nonostante ciò possa essere per loro una necessità ovvia o un potenziale vantaggio.

Senza dubbio il budget gioca un ruolo fondamentale nell’ottenimento di una sponsorizzazione. Eppure, un altro fattore è la percezione di rischio per la carriera. Un nuovo progetto – in particolare se implica la modifica dell’infrastruttura IT – può essere visto come una distrazione per l’attività fondamentale, o ancora peggio, come una potenziale compromissione della carriera. Chi vuole intraprendere un altro progetto ERP e tutti i

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CONSIGLIO DEL CONSULENTE Usare “Vittorie facili” per stabilire un track record che consenta di ottenere sponsorizzazioni di progetti più ampi

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Evitare il percorso di resistenza minore: spendere il tempo necessario per sviluppare un Business Case convalidato

rischi impliciti che comporta? Troppo spesso, il timore e la carenza di attenzione disponibile superano lo spirito di innovazione altrimenti necessario alla direzione senior per sostenere le iniziative BPM. Eppure, se implementate con successo, le iniziative BPM possono rappresentare un grande fattore di perfezionamento della carriera. Uno dei migliori risultati secondari di un progetto BPM di successo è la costituzione di un “Centro di Eccellenza” o di un centro di competenza BPM. Siccome il BPM si può introdurre gradualmente, si presta a numerosi progetti e all’adozione graduale. Nulla ha più successo del successo stesso; pertanto il successo di un progetto in un'area dell’azienda conduce inevitabilmente alla richiesta in altri reparti. Il BPM può creare eroi e molti leader di progetti BPM evolvono il loro ruolo e diventano consulenti di processi imprenditoriali e agenti di trasformazione.

Per ottenere una sponsorizzazione è necessario costruire e presentare un Business Case credibile. Se manca la sponsorizzazione, è quasi sempre perché non è stato sviluppato un Business Case convincente. La mancanza di sponsorizzazione, anche di fronte a vantaggi interessanti come quelli sopra descritti, può essere una benedizione per un progetto potenziale, poiché richiede che i promotori analizzino più attentamente il Business Case e così facendo eliminano gran parte del rischio potenziale e dell’incertezza. Per contrasto, uno dei modi peggiori di iniziare un progetto è sacrificare l’obiettivo allo scopo di adattarsi a soddisfare le esigenze di uno sponsor disposto a finanziare il progetto – specialmente se manca un solido Business Case a supporto del cambiamento dell’obiettivo. Troppo spesso la necessità di sponsorizzazione e di finanziamenti costringe i leader di progetto a compromettere gli approcci preferenziali e le aree target e ciò comporta che l’iniziativa BPM sia destinata al fallimento sin dall’inizio. Un Business Case preparato con cura può aiutare a prevenire questo tragico errore.

Il modo giusto per ottenere una sponsorizzazione è utilizzare le vittorie a breve termine per dimostrare i punti forza e costruire credibilità, e quindi fare leva su queste vittorie per avviare e portare il cambiamento in aree di progetto più ampie – in altre parole, fare forza sulle qualità incrementali e misurabili del BPM per raggiungere un successo ripetibile.

Sviluppo di un Business Case Le iniziative BPM hanno successo o falliscono in base al Business Case.

Sono rappresentate sia dai mezzi per ottenere e conservare il sostegno della direzione, sia dal meccanismo di convalida del successo del progetto. Anche in presenza di una sponsorizzazione del progetto, ad un certo punto sarà necessario dimostrare il vantaggio previsto atteso attraverso la distribuzione del BPM proposto. Ciò richiede le comprensione dei benefici aziendali e di come saranno ricavati. Il problema è che cosa presentare per illustrare e dimostrare questi benefici. La risposta è il Business Case.

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In parole povere, sviluppare un Business Case per il BPM richiede la descrizione delle procedure utilizzate oggi, di come si possono migliorare, oltre ai costi e ai benefici del passaggio dalla prima alla seconda situazione. In termini più specifici, un Business Case di successo richiede lo sviluppo di un framework di valore aziendale in fasi graduali che segua una serie fondamentale di attività e obiettivi: Fase uno: Convalidare il punto di partenza Fase due: Parametrare lo stato attuale del processo Fase tre: Definire la metrica delle prestazioni e i criteri del successo Fase quattro: Ottimizzare lo stato futuro del processo Fase cinque: Sviluppare redditività sul modello di investimento

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Partire da processi senza una definizione rigida ed un’ampia esposizione – ma verificare che esista un valore sostanziale per gli obiettivi organizzativi

Questo framework presenta una metodologia di livello o un approccio logico per lo sviluppo di un Business Case, che serve anche come parametro per rintracciare le prestazioni da pianificare durante l’implementazione. Ciò non vuole sostituire la metodologia di implementazione, ma rappresenta un framework adeguato per gestire le prime fasi decisionali, che portano alla selezione e alla fornitura di una soluzione BPM. Una volta presente la soluzione tecnologica del BPM, questo framework può essere ripetuto nel tempo per ogni nuovo progetto del processo da distribuire con quella soluzione – creando una serie di “mini” Business Case e garantendo il mantenimento dell’obiettivo di portare il valore aziendale in tutte le iniziative BPM.

FASE UNO: Convalidare il punto di partenza Prima di sviluppare un Business Case, è necessario identificare e ottenere il consenso rispetto al primo processo o alla prima serie di processi da includere nel progetto BPM. In presenza o assenza della

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sponsorizzazione, deve comunque esistere un’area di processo chiaramente definita come punto di partenza. Siccome si tratta del punto di prova iniziale dell’iniziativa BPM, deve essere un processo che offra una forte possibilità di successo. La fase della “prova concettuale” è il momento sbagliato per gli eroismi, quindi è necessario partire da dove si possa realizzare una facile vittoria.

Evitate processi troppo complicati, problematici o ad alta distribuzione che richiedono l’adesione di numerose parti al di fuori del vostro dominio.

Generalmente, all’inizio ciò significa anche evitare processi che siano già rigidamente definiti. Questi saranno molto più difficili da cambiare e migliorare rispetto a processi più mirati.

Inoltre, cercate processi che provocano problemi immediati all’attività.

Questi processi permetteranno di dimostrare la necessità pressante di agire rapidamente e spesso avranno uno sponsor definito che può essere utilizzato per sostenere e finanziare l’impegno. In questi casi si vince due volte – si fornisce il valore aziendale e si risolve un problema o una sfida nota che soddisferà gli utenti aziendali.

Esempi di processi che spesso corrispondono a questi criteri sono acquisizione di nuovi clienti, gestione dei contratti, approvvigionamento, riesame di modifiche dei prodotti, processi di risorse umane, oppure l’inserimento di controllo e visibilità per una particolare scadenza di conformità. In genere questi processi sono manuali, intensi, mirati, pieni di incoerenze e inefficienze e sono fonte di frustrazione per gli interessati – caratteristiche che li rendono candidati perfetti per il BPM.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Iniziare concentrandosi su “Cosa” e “Dove” piuttosto che su “Perché” e “Come”

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Identificare le attività, svilupparle in ruoli individuali ed espanderle in flussi di lavoro tra le persone

FASE DUE: Parametrare attuale del processo

lo

stato

Una volta identificata l’area dell’obiettivo, la fase successiva è stabilire un parametro per lo “stato attuale” del processo. Ciò non vuole essere un esercizio completo di riprogettazione, ma piuttosto un’opportunità di comprendere meglio il processo in questione. Questo si può ottenere esaminando “cosa”, “quando” e “da chi” viene eseguito il lavoro – un modo ottimale per acquisire e documentare queste informazioni è intervistare le parti interessate più importanti e i partecipanti al processo.

Questo esercizio rappresenta inoltre l’opportunità di iniziare a comprendere le motivazioni delle parti interessate e l’eredità del processo. Ogni processo ha una storia e può o meno riflettere come dovrebbe essere eseguito nell’ambiente aziendale attuale. Spesso ciò offre una grande opportunità di miglioramento. Tuttavia, all’inizio un esame troppo approfondito di questa problematica può portare ad una battaglia politica o mettere sulla difensiva le parti interessate. Quindi, piuttosto che rimanere intrappolati in questioni politiche, iniziate semplicemente documentando come vengono fatte le cose oggi, includendo fasi e attività specifiche, la frequenza della loro esecuzione e la durata delle single attività – annotando con cura evidenti strozzature, problematiche o aree di miglioramento.

Quindi, identificate le interdipendenze e i collegamenti tra le attività in termini di singoli ruoli. Esaminate il ruolo nel processo di ciascun individuo, ponendo domande “quando...?” e “perché...?” sulle “fasi” del

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processo. L’obiettivo è costruire il contesto intorno alle fasi del processo, in modo che un processo possa essere definito e modellato come una serie di attività intercorrelate ma distinte, piuttosto che semplicemente una sequenza di azioni liberamente definite. Inoltre, identificate le dipendenze di sistema all’interno del processo – a quali dati si accede, quando e da chi e in quali sistemi risiedono? Inoltre, esistono fasi dei processi puramente basate sul sistema? In caso affermativo, prenderne nota. Queste informazioni saranno utili lungo il percorso per definire i punti di integrazione e, siccome la capacità di collegare sistemi diversi in un singolo strato di processo è un vantaggio chiave del BPM, le informazioni sui sistemi coinvolti nel processo e la frequenza di accesso ad essi sarà un input utile al Business Case.

Successivamente, concentratevi sugli “spazi bianchi” tra le attività, nello specifico sui precedenti (cosa accade prima) e sui dipendenti (cosa accade dopo) e sul flusso di informazioni e su come cambia da un’attività all’altra. Questa è anche un’opportunità per identificare le strozzature, senza coinvolgere direttamente ruoli o soggetti specifici. Ciò si può effettuare ponendo domande come “Su che cosa lavora più spesso?” e “Come si potrebbe migliorare il processo senza cambiare il Suo lavoro?”

Durante la prima fase di acquisizione del processo, la maggior parte del lavoro viene svolta definendo e acquisendo parametri elementari, come nomi delle attività, ruoli, serie di informazioni e obiettivi e metrica. Ciò si può eseguire tramite un foglio di calcolo o un altro strumento per l'acquisizione di annotazioni, ma presenta anche una grande opportunità per introdurre uno strumento di modellazione del processo. Gli strumenti visivi consentono di vedere più chiaramente i collegamenti tra ruoli e attività e, cosa ancora più importante, consentono di sviluppare modelli facilmente evolvibili nello "stato futuro" di un processo, mentre un foglio di calcolo o un documento cartaceo non offre questo valore.

Tuttavia è molto importante evitare la “paralisi da analisi” che viene spesso introdotta dagli ambienti di modellazione complicati. Cercate invece strumenti che consentano la modellazione incrementale di alto livello e la definizione iterattiva di ruoli e attività – e che di preferenza generino modelli da inserire in un motore automatico. Con questi accorgimenti, l’uso di uno strumento di modellazione visiva offre un grande vantaggio per la convalida del Business Case.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Fare leva su modelli di processo visivi per impegnare le parti interessate a definire il proprio ruolo nel processo e per ridurre la resistenza al cambiamento

Come si trova il modello giusto? Rendetelo visibile I modelli visivi che mostrano sia le attività di processo sia le risorse organizzative offrono alle parti interessate la possibilità di vedere letteralmente se stessi nel processo e di fornire una prospettiva orizzontale più ampia dell’intera operazione, piuttosto che limitarsi ad una singola area funzionale. Ciò rappresenta un vantaggio fondamentale, che consente ai partecipanti del processo di convalidare i propri ruoli e altri presupposti e dà loro l’opportunità di eseguire correzioni e di essere coinvolti nel processo. Ciò offre l’incredibile opportunità di ottenere informazioni dalle parti chiave e crea una strategia preventiva per superare la resistenza culturale, che spesso rappresenta l’ostacolo maggiore per qualunque cambiamento significativo dei processi.

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FASE TRE: Definire la metrica delle prestazioni e i criteri del successo Durante l’acquisizione dello stato attuale del processo, è opportuno trovare il tempo di sviluppare un volcabolario comune e una serie standard di termini che descrivano il processo. Ciò non è necessario solamente per l’implementazione finale, ma è anche essenziale per la convalida accurata del processo e per ottenere informazioni dalle parti interessate e dagli sponsor del progetto. Ciò deve inoltre comprendere la definizione di obiettivi e metriche specifiche per la misurazione del successo del progetto.

Obiettivi e metriche sono essenziali per ogni iniziativa BPM e devono essere stabiliti nelle fasi iniziali della definizione del progetto. È impossibile migliorare ciò che non si può misurare; pertanto metrica definita e criteri di successo sono essenziali per il Business Case e per il successo di tutta l’iniziativa BPM generale. Il Business Case deve sempre comprendere: • • • •

Obiettivi di progetto convalidati e chiaramente compresi; Criteri di successo chiaramente definiti, condivisi e concordati da tutte le parti interessate; Traguardi intermedi che indichino come e quando sarà misurato il successo; Una definizione di alto livello che posizioni la metrica del processo rispetto agli obiettivi societari.

La mappa della metrica del processo secondo gli obiettivi societari è estremamente importante, perché ne consente la regolazione parallelamente all’evoluzione degli obiettivi societari. Mantenere l’allineamento della metrica con gli obiettivi aziendali è la chiave per comprendere come poter migliorare costantemente i processi e le risorse per contribuire più efficacemente agli obiettivi generali dell’organizzazione. Questa visibilità è il fondamento del costante miglioramento del processo.

Il costante miglioramento del processo richiede la flessibilità necessaria per supportare un ciclo vitale iterattivo del processo. Ciò significa che i progetti BPM non sono mai “finiti”, ma piuttosto supportano il raffinamento dei processi stessi nel tempo, attraverso l’analisi iterattiva e l’adattamento. Per questo motivo, il calcolo e la determinazione del successo di un processo si devono basare su traguardi intermedi e obiettivi misurabili, non su un concetto arbitrario di completamento. Il Business Case richiede struttura, ma deve anche essere fluido ed adattabile. Le prestazioni aziendali sono dinamiche e pertanto le linee guida per misurare le prestazioni devono rimanere flessibili, in particolare durante le fasi formative del Business Case. Un modo per incorporare la flessibilità è garantire che le metriche siano quantitative, per esempio variabili di tempi e costi, e qualitative, per esempio facilità di rapporti commerciali, aumento della visibilità, o miglioramento della produttività dei dipendenti.

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Tuttavia, alla fine della giornata il maggiore beneficio di qualunque iniziativa BPM di successo è l’agilità ottenuta nell’accesso ai dati e la visibilità in tutta l’azienda che non si era mai avuta prima e la disponibilità di strumenti che consentono di adattare processi, azioni e misurazioni in modo corrispondente. Ciò consente di sviluppare un ambiente a circuito chiuso che supporta un passaggio rapido “andata e ritorno”, da informazione ad azione, grazie alla maggiore capacità di prevedere, valutare e reagire al cambiamento interno ed esterno.

Questa agilità proviene da diversi fattori offerti da una soluzione BPM tra cui l’accelerazione di una gestione efficace delle eccezioni, la separazione di logica aziendale e logica applicativa e la possibilità che il comportamento delle applicazioni sia guidato dal contesto del processo.

Mentre l’agilità può sembrare inizialmente come un beneficio difficile da definire e descrivere, gli indicatori misurabili di agilità sono minore rilavorazione, maggiore rapidità di risoluzione dei problemi e di altre tempistiche, riduzione dei tempi di inattività, minimizzazione di un backlog IT, o maggiore self-service dei clienti.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Concentrarsi sulla definizione di risultati misurabili a supporto di mete e obiettivi di livello maggiore

La maggior parte delle organizzazioni ha già in essere obiettivi e mete di prestazione, che si possono esplicitamente definire come MBO (Management by Objective – Gestione per obiettivo) oppure come Balanced Scorecard. Diversamente, tali obiettivi possono essere più strategici per natura, per esempio “Ridurre le chiamate di assistenza clienti del 30%”, oppure “Aumentare il fatturato dei nuovi account del 25%”; molto spesso questi obiettivi non hanno un processo specifico collegato e quindi ciò rappresenta l’opportunità di identificare i processi che influiranno direttamente su questi obiettivi e che dimostreranno come il miglioramento di questi processi possa migliorare il successo aziendale generale. Sebbene le iniziative BPM non debbano essere adattate con forza ad obiettivi arbitrari, la capacità di allineare i miglioramenti di processo direttamente ad obiettivi societari fornisce un chiaro framework efficace per illustrare il valore aziendale e ottenere la sponsorizzazione dei manager.

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FASE QUATTRO: Ottimizzare lo stato futuro del processo Una volta acquisito il processo nel suo stato attuale e definite le metriche associate, esso può essere utilizzato per modellare uno stato futuro ottimale. I miglioramenti si possono identificare in parte attraverso la sola modellazione e la simulazione del processo, ma le massime opportunità di miglioramento, comunque, deriveranno dalla distribuzione positiva di un pacchetto BPM completo – che fornirà non solo la modellazione e la simulazione, ma anche l’automazione, la gestione e le capacità di analisi necessarie per realizzare il pieno potenziale che la vera gestione del processo aziendale può offrire. Un pacchetto BPM completo, inoltre, automatizza la raccolta delle metriche e crea un prezioso percorso di verifica.

I miglioramenti si possono effettuare sia in attività umano-centriche sia in attività di sistema, associate ad un processo. La simulazione si può applicare ad entrambi i tipi di attività. Siccome il cambiamento in un’area può influire sul risultato di un’altra, la capacità di modellare e simulare attività rivolte sia al sistema sia all’utente, nella stessa soluzione, offre un vantaggio sostanziale rispetto a strumenti speciali che si concentrano solo su processi umano-centrici, o solo sull’integrazione di un sistema con un altro. Una vista combinata consente di rilevare inefficienze di processo, problemi di design e potenziali miglioramenti delle applicazioni nell’intero processo, tutto durante la fase di analisi, quando le modifiche sono le più facili e meno costose da eseguire. È necessario tuttavia osservare che la simulazione introduce il rischio di concentrarsi sull‘apparenza anziché sulla sostanza. Quando si presenta il Business Case, è meglio evitare di montare una simulazione animata ed è invece opportuno concentrarsi sulla qualità dei dati e sul grado di analisi “what if” supportata.

Infine, non dedicate troppo tempo cercando di creare il processo perfetto. Spesso l’automazione e la distribuzione di un processo anche nel suo stato attuale produce rapidi risparmi di costi e miglioramenti di produttività. È meglio realizzare questi risparmi e poi concentrarsi sull’analisi dei dati reali acquisiti dal pacchetto BPM per misurare ed applicare miglioramenti di processo. Per questo motivo, molti scelgono di lasciare la simulazione del processo alla fine dell’implementazione – una decisione che ha ripagato con elevati ritorni degli investimenti e risultati rapidi, che motivano la distribuzione ad altri processi.

Il BPM e “The Mythical Man-Month” “The Mythical Man-Month” è un libro di Fred Brooks, pubblicato per la prima volta nel 1975, che illustra come l’aggiunta di forza lavoro ad un progetto tecnico tardivo ne provochi solamente il ritardo. Brooks presentò per la prima volta quest’analisi applicata al software engineering; tuttavia, essa ha dimostrato di essere vera per altri “lavori di conoscenza” che richiedono soggetti specializzati, per esempio elaborazione di richieste o creazione di mutui.

Questa teoria, comunemente nota come Legge di Brooks, sostiene che la produttività di un gruppo sia ridotta dal numero dei partecipanti al

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CONSIGLIO DEL CONSULENTE Nell’identificazione delle aree di miglioramento dei processi identificare i passaggi di lavoro tra un ruolo e l’altro

processo e che sia negativamente influenzata dal’introduzione di nuovi lavori. Ciò è in gran parte causato dalla necessità di istruire le nuove risorse e dalla maggiore inefficienza della comunicazione e delle spese generali per il coordinamento tra il numero più elevato di soggetti.

Questo concetto rappresenta inoltre un caso interessante in merito al valore del BPM, poiché fa leva sulla capacità di razionalizzare la comunicazione, di semplificare i passaggi e di incorporare le istruzioni all'interno delle voci operative.

Per esempio, quando una richiesta assicurativa passa da un rappresentante dell’assistenza clienti ad un riparatore, normalmente richiede ulteriore ricerca e raccolta di informazioni e poi è soggetta all’interpretazione e alle ipotesi delle persone coinvolte. Gestendo questi passaggi all’interno di un pacchetto BPM, si può eliminare gran parte dell’incertezza e dell’incoerenza della qualità del lavoro attraverso la convalida dei dati e l’indirizzamento basato sulle competenze. Per questo motivo, la Legge di Brooks rappresenta l’opportunità per scoprire e identificare i costi di intermediazione, ovunque si riscontrino passaggi fra un ruolo e l’altro.

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Studio di un caso

Motivare il BPM in tutta l’impresa Un passo alla volta Informazioni sulla società • • •

Farmaceutica/Sanitaria N. 23 nella “Fortune 500 List” 14.000 dipendenti

Motivazioni chiave per il primo processo BPM • • •

Partenza da un progetto visibile ad alta resa.

Identificazione di diversi processi aggiuntivi dove il BPM potrebbe essere applicato in futuro.

Utilizzo di un modello ROI per motivare la tecnologia BPM di investimento – con il vantaggio aggiunto che la tecnologia in futuro potrà essere utilizzata in ulteriori processi.

Chiavi per l’ampliamento del BPM in tutta l’impresa • • • • •

Stima del ROI per ogni progetto.

Obiettivo solo su processi di alto valore per progetti BPM. Creazione di un “Centro di Eccellenza” dei processi o un “Comitato Guida” per la valutazione di nuovi progetti BPM. Utilizzo di un modello ROI/benefici per motivare l’investimento in servizi, hardware e software aggiuntivo necessario per ciascun progetto.

Negoziazione di un contratto di licenza aziendale con un rivenditore BPM valido per ottenere il massimo valore.

In quanto distributore leader nel settore farmaceutico, la società ha numerosi rapporti con produttori, farmacie e ospedali. Inoltre, la società ha gestito la distribuzione sia di farmaci con marchio sia generici.

La società affronta non solo la distribuzione materiale e la gestione dell’inventario, ma anche la complessità della gestione di contratti e rapporti con i numerosi produttori e clienti. La gestione dei dettagli contrattuali e dei prezzi associati a ciascuno di questi rapporti richiede risorse umane e di tempo – ma è anche critica per la redditività finale della società. Inoltre, in quanto grande organizzazione da molti miliardi di dollari ed oltre 14.000 dipendenti, la società ha numerosi processi, candidati per una maggiore efficienza.

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Queste caratteristiche puntano tutte alla necessità di un’efficace gestione dei processi aziendali (BPM - Business Process Management).

Nel 2004, la società selezionò il processo di Contract & Chargeback (contratti e fatturazione) come primo candidato per un processo formale di BPM. Si tratta del processo che guida la definizione di prezzi e condizioni con ogni produttore e quindi controlla la conformità con le condizioni dei prezzi e il pagamento di sconti da parte del produttore, nel caso in cui la società fosse costretta a vendere ad un prezzo inferiore per essere concorrenziale. Il processo rappresenta un flusso di cassa di circa 10 miliardi di dollari l’anno – e qualunque controversia o prezzatura imprecisa comporta ritardi costosi per l’ottenimento dei rimborsi dovuti alla società. La società costruì un Business Case per motivare questo progetto di BPM – concentrandosi sui vantaggi monetari che avrebbe realizzato, sotto forma di risorse umane inferiori, minori controversie e informazioni più accurate sui prezzi, oltre che vantaggi secondari, per esempio maggiore rapidità di elaborazione delle modifiche dei prezzi e migliori rapporti con fornitori e clienti.

Inoltre, la società definì diversi processi aggiuntivi che avrebbero potuto essere candidati futuri per il BPM, selezionandone diversi di massimo valore da illustrare nel Business Case — ciò ha contribuito a rafforzare ulteriormente il Business Case per l’investimento in tecnologia BPM, poiché tale tecnologia avrebbe potuto essere utilizzata in altre aree aziendali.

La società selezionò Metastorm come rivenditore del BPM e implementò con successo il processo di Contract & Chargeback con uno dei suoi produttori maggiori. Il progetto ebbe grande successo e comportò redditività elevata sugli investimenti – costruendo così il fondamento di credibilità necessario, affinché la società potesse ampliare l’uso del BPM in altre aree aziendali.

Grazie all’intenso rapporto stabilito con Metastorm quale rivenditore del BPM, la società poté collaborare con il rivenditore ed organizzare seminari di formazione in altri reparti e istruirli sul valore del BPM, aiutandoli ad individuare i processi potenziali candidati per l’uso della tecnologia. Metastorm collaborò con la società per l’affinamento del Business Case su diversi processi identificati durante le sessioni di formazione e per negoziare un Contratto di licenza Aziendale, che avrebbe consentito l’ampio uso del software ad un prezzo molto inferiore rispetto a quello pagato se ogni progetto avesse avuto una licenza separata.

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Inoltre, la società costituì un Centro di Eccellenza dei Processi – un gruppo di soggetti chiave, aziendali e IT, che valutano i processi, contribuiscono allo sviluppo del Business Case e supervisionano i progetti di BPM per garantirne il successo.

Questa società è un modello di ruolo per quanto riguarda il modo

corretto di motivare il BPM — partire con un progetto di alto valore, investire nella tecnologia BPM comprovata di un rivenditore affermato, fare forza sui risultati per estendere il BPM ad altre parti dell’organizzazione ed iterare il processo di costruzione di un Business Case per ogni progetto, in modo da garantirne il successo. Dedicando il tempo necessario alla costruzione di un solido Business Case per garantire la sponsorizzazione delle iniziative BPM, la società ha risparmiato milioni di dollari e consolidato il BPM quale parte credibile ed essenziale della sua infrastruttura IT e aziendale.

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FASE CINQUE: Sviluppare un modello di Redditività dell’investimento Il modello ROI (Return on Investment) quantifica tutti i benefici acquisiti nelle fasi da 1 a 4, li correla ai costi previsti ed identifica i risparmi potenziali. L’obiettivo primario del modello ROI è fornire una valutazione quantificata del valore aggiunto previsto con la distribuzione del BPM, specificamente per stimare sia il costo sia il beneficio netto previsto. Un obiettivo secondario è delineare le aspettative per la pianificazione e il design dell’iniziativa di distribuzione del BPM, in particolare per quanto concerne la fornitura del software di BPM. In termini elementari ROI significa profitto diviso investimento. Per lo scopo del Business Case, è il valore totale previsto restituito dall’iniziativa BPM, meno l’investimento previsto richiesto (redditività netta) diviso per l’investimento. Per alcune aziende, il ROE (Return on Equity) è più interessante, poiché acquisisce il valore realizzato dai beni esistenti. Tuttavia, per il primo Business Case di BPM, sarà richiesto un nuovo investimento in software e quindi il ROI è la metrica più adeguata.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE I modelli del ROI devono mostrare proiezioni da 3 a 5 anni, ma devono anche fare riferimento a benefici non in denaro

Un ROI positivo si realizza quando il valore netto supera il costo dell’investimento ed è definito come una percentuale maggiore di zero.

Siccome i ritorni si realizzano e gli investimenti si effettuano in un periodo di tempo piuttosto che in un singolo anno, normalmente il Business Case si basa su un orizzonte di 3-5 anni e il calcolo del ROI deve essere effettuato in termini di NPV (Net Present Value) di un flusso di cassa scontato. Vale anche la pena di notare che il flusso di cassa effettivo è probabilmente solo una frazione del valore misurato e che ci si deve aspettare che la maggior parte del Business Case non sia presentato in termini di cassa.

Il calcolo dell’NPV richiede la comprensione o la stima del costo di capitale dell’azienda. Letteralmente, il costo di capitale è il costo di debito o di capitale netto richiesto per ottenere finanziamenti, e generalmente si usa come percentuale minima della redditività richiesta da un’azienda per un singolo investimento. In generale, è il tasso di redditività di maggiore interesse, perché la sola iniziativa BPM è improbabile che implichi direttamente un prestito per pagarla. Le organizzazioni usano il tasso di redditività come ostacolo per determinare il livello minimo di ROI accettabile. Per alcune aziende il costo medio di capitale ponderato (WACC - Weighted Average Cost of Capital) o la media di debito e costo di capitale netto è un fattore noto e considerevole e può essere usato come fattore trainante. Per aziende dove queste informazioni non sono disponibili, per le stime si può utilizzare un costo del capitale conservativo.

Quando si costruisce un modello ROI, solitamente si modellano due scenari – il primo è definito “conservativo” e comprende proiezioni minimali e dati facilmente verificabili, il secondo è definito “aggressivo” e descrive il potenziale di redditività maggiore calcolato in una gamma più ampia di benefici potenziali e incorpora previsioni di redditività più ottimiste. In entrambi gli scenari la base di costo è la stessa. La differenza tra i due serve ad illustrare l’ambito di aspettative ragionevoli.

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Siccome durante la fase del Business Case — cioè la fase pre-soluzione – non sarebbe praticabile analizzare tutti i possibili vantaggi del BPM, nell’analisi viene calcolato solamente un certo numero di aree di progetto. Esse devono essere utilizzate per illustrare la derivazione dei benefici del BPM e non devono essere presentate come limite del valore potenziale. È necessario spiegare che i benefici della distribuzione del BPM possono essere anche applicabili ad altre aree di progetto e che è probabile la realizzazione di altri benefici aggiuntivi.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Individuare impatti misurabili e materiali ed evitare la trappola dei numeri piccoli

Durante l’identificazione di vantaggi quantificabili, è opportuno evitare la tentazione di aggregare semplicemente tanti minuscoli risparmi di tempo, per esempio 10 minuti al giorno per ogni dipendente. Questo tipo di micro-miglioramenti della produttività viene probabilmente assorbito e non rappresenta alcun vantaggio reale misurabile. A che cosa servirebbero 10 minuti in più al giorno? Probabilmente non a molto, rispetto al risparmio di diverse ore tutte in una volta. Concentrate i calcoli del ROI su aree in cui il tempo risparmiato influisce realmente sulle spese generali delle transazioni effettive, per esempio risparmi di mano d’opera verificabili o minore carico di lavoro con effettiva ridistribuzione delle risorse.

In generale, i benefici devono essere raggruppati in categorie distinte, tra cui:

1. Benefici contante (Hard Dollar). Effettivamente si spende meno denaro e ciò consente di posizionare diversamente il denaro identificato; riduzioni del flusso di cassa dirette e misurabili.

2. Benefici transazioni (Soft Dollar). Miglioramento finale dove l’impatto può essere difficile da quantificare in denaro o da individuare in operazioni specifiche; migliore fatturato delle operazioni esistenti e maggiore efficienza delle funzioni di gestione delle informazioni.

3. Benefici strategici o operativi. Aree in cui la distribuzione del BPM influisce positivamente sul successo dell’organizzazione, migliora l’assistenza ai clienti o aumenta l’agilità. Questi benefici non sono compresi nel calcolo del ROI ma sono una parte importante del Business Case.

I dati e la metrica definiti nelle fasi 2-4 per ogni area di miglioramento dei processi possono essere mappati in termini di benefici contante e transazioni.

L’Appendice A illustra un esempio dello studio di un caso per il calcolo di un modello ROI.

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Il costo effettivo dell’implementazione del BPM Quando si presenta un Business Case alla direzione, la prima domanda è immancabilmente “Quanto costerà?”. Ovviamente è difficile dare una risposta durante le prime fasi di un progetto – specialmente nel caso di una prima iniziativa BPM, dove la soluzione software non è stata ancora scelta e dove non esiste un parametro di esperienza per stimare i costi dei servizi di consulenza.

Tuttavia, per sviluppare un Business Case, è necessario fissare una certa stima dei costi. Il fatto che questa sia davvero una stima supporta ulteriormente la necessità di un modello strutturato ma fluido, poiché il costo è una delle variabili chiave che dovranno essere costantemente raffinate durante il processo di riscontro e dovuta precisione. Gli analisti e i rivenditori di BPM possono essere una buona fonte a cui rivolgersi per stabilire una stima dei costi di un progetto.

Spesso il costo maggiore del BPM non è rappresentato dalla licenza software e dalle tariffe di manutenzione, bensì dalle risorse aziendali o dai servizi di consulenza richiesti. Sebbene il BPM non imponga i rapporti servizi-software di circa 10 a 1 imposti da altre tecnologie, è possibile che si possa avere un rapporto di 1,2 a 1 su servizi-software.

Ciò è determinato in gran parte dalla capacità di fare leva sulle competenze esistenti rispetto alle risorse in outsourcing di parti esterne, o dal tentativo di assumere nuove competenze all’interno.

CONSIGLIO DEL CONSULENTE Cercare soluzioni che facciano leva su serie di competenze esistenti ed assumere programmatori prima di esperti aziendali

Uno delle maggiori difficoltà da tenere presenti quando si valuta il costo di un’iniziativa BPM è che la tecnologia BPM “gratuita” spesso può diventare l’opzione più costosa. La tecnologia BPM che viene offerta gratuitamente con un’altra infrastruttura, per esempio un server applicativo, può introdurre un grande rischio operativo nel progetto, a cominciare dall’errata comunicazione tra azienda e IT. I punti di transizione tra logica aziendale e applicazione spesso sono punti di insuccesso. Per evitare questa possibilità, la soluzione è stabilire una solida comunicazione tra gli utenti aziendali e il personale IT già nelle prime fasi del progetto. Gli ambienti di progettazione del processo offrono uno strumento per facilitare questa collaborazione e svolgono un ruolo significativo nel successo del BPM. Un ottimo strumento grafico di progettazione del processo rende i processi più facili da capire e ne semplifica la definizione, riducendo il tempo di definizione del processo e al contempo il rischio di incomprensioni e di costose rielaborazioni in fasi successive del progetto.

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Conclusioni Il Business Process Management (BPM) non è un argomento nuovo – è una disciplina nota e comprovata che unisce l’obiettivo del processo ad una serie di strumenti software specializzati per l’ottenimento di effettivi risultati aziendali.

Le organizzazioni in tutto il mondo e nei diversi settori hanno dimostrato il valore offerto dal BPM – maggiore efficienza, aumento della visibilità, migliore agilità operativa e ROI misurabile in un range del 10-300%.

Anche voi potete realizzare questo successo, ma per farlo è necessaria concentrazione. Ciò parte dalla conoscenza di metodologie di implementazione di un framework ripetibile per valutare processi, definire progetti BPM distinti e costruire un Business Case che motivi l’investimento di tempo, risorse e denaro.

Lo sviluppo del Business Case per la prima iniziativa BPM richiederà molto tempo e sarà il più importante, perché comprenderà la valutazione, la selezione e la motivazione di un pacchetto di software BPM che ne supporti l’implementazione. Inoltre, servirà come primo punto di prova per il BPM nell’organizzazione. Per garantirne il successo, seguite le fasi delineate nel presente documento e ricordate i consigli e i tranelli – ne deriveranno un solido Business Case e una serie di metriche preziose per monitorare e misurare i risultati durante l’implementazione. Da quel momento in poi, avrete a disposizione un approccio ripetibile, un solido fondamento tecnologico sul quale costruire e una serie di vantaggi e di numeri del ROI di parametro per facilitare la motivazione di future iniziative BPM – offrendo il percorso rapido per la realizzazione di un costante miglioramento dei processi e del valore aziendale strategico del BPM.

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Tranelli comuni del BPM da evitare: Perdere l’opportunità della ripetibilità Sebbene la maggior parte dei primi Business Case del BPM siano calcolati sulla base di un’iniziativa BPM distinta, il vero valore a lungo termine per la vostra organizzazione deriverà dallo sviluppo di una metodologia ripetibile per la valutazione e la distribuzione di processi in tutta l’azienda. A questo scopo, si può organizzare un’area di pratica o un Centro di Eccellenza. Ogni progetto BPM deve essere misurato e promosso in modo che possa motivare l’iniziativa BPM successiva. È essenziale ricordare questo fattore quando si costruisce il primo Business Case del BPM ed evidenziare il potenziale a lungo termine come parte della motivazione. È inoltre molto importante garantire che qualunque soluzione software selezionata abbia la possibilità di soddisfare le necessità a lungo termine dell’azienda.

Seguire il percorso di minore resistenza ed evitare la sfida della sponsorizzazione Troppo spesso le speranze prendono il sopravvento e i team progettuali presumono che la sponsorizzazione ci sia quando non è così. Fate tutto il possibile per eliminare l’ambiguità su budget e proprietà. La sponsorizzazione dei manager è essenziale per il successo. Verificate che il Business Case sia riesaminato e approvato dalle parti interessate e che qualcuno a livello senior si impegni a sostenere il progetto. Se manca uno sponsor a livello manageriale, potete realizzare piccole vittorie a livello di progetto, ma è improbabile che raggiungerete davvero l’effettivo valore aziendale offerto dal BPM.

Trascurare le parti interessate durante la convalida della progettazione del processo Una delle risorse migliori e tradizionalmente sotto-utilizzate per la convalida di un processo sono proprio le parti interessate – e non solo i proprietari del processo aziendale, ma anche gli utenti finali. Fate forza su di loro, non solo per garantire la precisione ma anche per ottenere il supporto dell’iniziativa.

Rimanere paralizzati nell’analisi o cercare di ottenere troppo Non cadete nella trappola della “paralisi dell’analisi” durante la definizione del processo. Stabilite il consenso su qualcosa che sia abbastanza buono e portatela davanti alle parti interessate per la convalida. La tecnologia BPM è intenzionalmente architettata per essere flessibile e consentire rapide modifiche del processo, cosicché se il processo non è ideale, lo si può sempre affinare successivamente, quando si dispone di dati migliori. Ricordate l’importanza del successo iterato – non cercate di ottenere troppo in una volta sola, ma piuttosto definite e implementate un ambito di processo ben definito, dimostrate i risultati e poi partite da lì.

Scegliere tecnologia BPM economica o gratuita Talvolta la tecnologia BPM “gratuita” è l’opzione più costosa. Cercate l’allineamento con le vostre risorse e con gli obiettivi aziendali invece del semplice prezzo, e controllate le referenze dei clienti per garantire che la soluzione abbia fornito risultati comprovati in un periodo di tempo per voi accettabile.

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APPENDICE A: esempio di studio di un caso di modello di ROI di una azienda statunitense di servizi tecnici Calcolo dei Soft Benefit (benefici transazioni) Per illustrare il tipo di dettagli e di calcoli da includere nel modello ROI del Business Case, usiamo la valutazione del ROI eseguita in un’azienda di servizi tecnici. Il primo esempio è quello di un calcolo dei Soft Benefit, dove un beneficio qualitativo identificabile viene trasformato in risparmi quantitativi di costi. In questo caso, il processo di riesame del percorso delle vendite in corso fa parte di un accordo tra operazioni e direzione su un prezzo fisso e rappresenta un centro di costo. Siccome il processo implica un numero di passaggi e di attività di controllo dei dati, ogni ciclo introduce il potenziale di ridondanza e di rilavorazione da parte di costose risorse tecniche. La capacità di automatizzare il processo e di mantenere una maggiore continuità tra i passaggi rappresenta un risparmio misurabile dei costi derivante dall’introduzione del BPM. Quest’opportunità di risparmio dei costi è stata identificata sulla base di interviste al personale, che hanno rivelato come questi passaggi rappresentassero un’enorme fonte di inefficienza del processo, poiché consumavano circa 6 ore sulle 40 totali spese in media nelle valutazioni della struttura.

Valutazioni della struttura Numero di valutazioni per anno per team Ore uomo per incarico Rilavorazione per incarico Ore uomo rilavorate per incarico Riduzione annuale totale della rilavorazione Costo ora uomo licenza Risparmio costi/team Numero di team Risparmio costi per anno

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Anno 1

Anno 2

Anno 3

6

6

6

40

40

40

15%

15%

15%

6

6

6

36

36

36

$80

$80

$80

$2.880

$2.880

$2.880

8

20

50

$23.040

$57.600

$144.000

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Sulla base di queste ipotesi e della convalida di specifiche metriche, come costo della mano d’opera e frequenza degli incarichi, è possibile sviluppare una stima realistica dei risparmi dei costi. Questo esercizio deve essere ripetuto per ogni area dei benefici chiave e dei miglioramenti di processo identificati nelle Fasi 2-4 del processo di sviluppo del Business Case. Nuovamente, ciò non vuol essere un esercizio di riprogettazione – concentratevi su aree che offrano il massimo valore e l’impatto più rapido.

Ogni cifra calcolata deve essere suddivisa individualmente e descritta in termini di ipotesi e fonti dati corrispondenti. Lo stesso deve essere fatto per la parte dei costi. È necessario sviluppare una singola tabella per tutte le informazioni, in modo da averne una visione completa e immediata.

Esempio di proiezione dei costi annuali totali Riepilogo proiezione dei costi

Anno 1

Anno 2

Anno 3

Amministrazione BPM

$75.000

$75.000

$75.000

$120.000

$120.000

$80.000

Sviluppo e personalizzazione BPM Formazione

$50.000

Servizi professionali esterni Consulenza processi BPM

$250.000

$134.800

$50.000

Sviluppo applicazione

$308.800

$150.000

$40.700

$152.400

$30.000

Servizi integrazione Software BPM Licenza Software Fase 1 (licenza server e adattatori integrazione)

$300.000

Fase 2 (licenze utenti aggiuntivi) Strumenti design e SDL sviluppatore Manutenzione software

$75.000 $100.000 $32.000

$38.000

$16.000

$26.000

$1.251.800

$771.200

$38.000

Hardware/Apparecchiature Server produzione e stazioni design Totale proiezione costi annuali

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$313.700

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Calcolo del ROI Quando si presenta il modello di ROI nel Business Case, ogni costo e beneficio deve essere suddiviso in modo che i numeri siano trasparenti e credibili; quindi, ogni numero deve essere inserito in un’unica tabella che illustri i costi e i benefici completi. Il ROI viene calcolato qui come 131%, vale a dire che 1,31 dollari vengono resi oltre all’investimento originale per ogni dollaro speso, o in alternativa, che vengono realizzati 2,31 dollari per ogni dollaro speso. Ricordate che ciò non è specifico del flusso di cassa, ma rappresenta valore aggiunto, sia dalla riduzione dei costi di transazione sia dagli aumenti di fatturato. Una grande area di valore nel modello è la Riduzione dei costi di transazione attuali del progetto, che rappresenta l’impatto della distribuzione del BPM sulla produttività – riferita alla modalità secondo cui la distribuzione del BPM può essere utilizzata per eseguire altro lavoro con le stesse risorse, o eseguire lo stesso volume di lavoro con maggiore efficienza. Ciò viene presentato come Soft Benefit piuttosto che risparmio di denaro, o riduzioni dirette del flusso di cassa. In ogni caso, vengono identificati specifici valori in dollari su processi esistenti, costi convalidati e importi di fatturato previsti. Per contrasto, l’area di Automazione di ordini di modifica di progettazione comporta un significativo riutilizzo del personale, da cui derivano risparmi misurabili di denaro attraverso la ridistribuzione del personale e la riduzione di una considerevole quantità di viaggi.

Scenario aggressivo Benefici Hard Dollar Minori costi di stampa e distribuzione Automazione di ordini di modifica progettazione Eliminazione di rilavorazione progettazione Soft Benefit Risparmi mano d’opera valutazione canale Guadagni produttività correlati gestione informazioni Riduzione di attuali costi transazione progetto Miglioramento fatturato attraverso progettazione Totali annuali di benefici forniti da BPM Totale proiezione costi annuali Payback annuale Valore attuale netto di dollari investimento triennale Valore attuale netto progetto triennale (NPV) ROI progetto triennale Anno in cui si verifica il pareggio

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Anno 1

Anno 2

Anno 3

$21.600 $240.000 $51.840

$33.200 $336.000 $72.576

$49.500 $470.400 $101.606

$23.040 $330.000 $410.118 $82.000 $1.158.598 $1.251.800 ($93.202) $2.296.481 $3.013.327 131% Anno 2

$57.600 $396.000 $706.738 $127.000 $1.729.114 $771.200 $957.914

$144.000 $475.200 $1.056.100 $324.000 $2.620.806 $313.700 $2.307.106

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•

Il ROI è calcolato come NPV di progetto triennale / NPV di investimento triennale

•

Il valore attuale netto (NPV- Net Present Value) è calcolato con un costo costante di capitale del 3% e scontando il beneficio netto di ogni anno dopo l’Anno 1.

•

Il fattore di sconto è calcolato come (1+ il costo del capitale)Anno-1

•

Il beneficio netto dell’Anno 2 è scontato del 3% o (1,0+0,03)1 e quello dell’Anno 3 è scontato del 6% o (1,0+0,03)2

La differenza nel modello ROI dello scenario conservativo si riscontra in gran parte nella Riduzione degli attuali costi transazione progetto, che sono un Soft Benefit basato principalmente su ipotesi. Non cambia nulla nei benefici Hard Dollar o nei costi dell’equazione, poiché si basano su numeri verificati. Nello scenario conservativo, l’iniziativa si ripaga nell’Anno 3, e nel periodo dei tre anni restituisce $1,39 in valore per ogni $1,00 investito. Questa iniziativa è davvero “redditizia” e guadagna oltre il 10% l’anno rispetto ad un investimento alternativo, perciò anche come scenario conservativo rappresenta un Business Case interessante.

Scenario conservativo Benefici Hard Dollar Minori costi di stampa e distribuzione Automazione di ordini di modifica progettazione Eliminazione di rilavorazione progettazione Soft Benefit Risparmi mano d’opera valutazione canale Guadagni produttività correlati gestione informazioni Riduzione di attuali costi transazione progetto Miglioramento fatturato attraverso progettazione Totali annuali di benefici forniti da BPM Totale proiezione costi annuali Payback annuale Valore attuale netto di dollari investimento triennale Valore attuale netto progetto triennale ROI progetto triennale Anno in cui si verifica il pareggio

Anno 1

Anno 2

Anno 3

$21.600 $240.000 $51.840

$33.200 $336.000 $72.576

$49.500 $470.400 $101.606

$23.040 $110.000 $210.118 $82.000 $738.598 $1.251.800 ($513.202) $2.296.481 $885.915 39% Anno 3

$57.600 $132.000 $252.142 $127.000 $1.010.518 $771.200 $239.318

$144.000 $158.400 $302.570 $324.000 $1.550.476 $313.700 $1.236.776

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