La estrategia de comunicación en el marketing de Servicios Públicos del Siglo XXI

Lima 2010 Domingo Leiva Nicolás Centro Latinoamericano de Estudios Locales

[LA ESTRATEGIA DE

COMUNICACIÓN EN EL MARKETING DE SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES DEL SIGLO XXI]

Análisis de los elementos que estructuran el Marketing de Servicios Públicos en el ámbito local, el papel de la comunicación como herramienta clave en el éxito de la estrategia global, y una visión de los nuevos medios de comunicación y participación ciudadana en el entorno de la Web2.0 y las redes sociales.

SUMARIO DE CONTENIDOS Introducción

El ámbito de la reflexión

3 5

Capítulo I: El Marketing de Servicios Públicos como modelo de análisis y planificación

5

De las 4P del Marketing Mix a las 9P del Marketing de Servicios Públicos

6

Identificar necesidades

6

Analisis del contexto

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Estudio de la competencia

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Definición del Posicionamiento

13

La “servucción”

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Capítulo II: La Estrategia de Comunicación en el Marketing de Servicios Públicos Municipales 20 Los objetivos

20

La promesa

21

La estratégia creativa

22

La estratégia de medios

25

Capítulo III: Comunicación com los ciudadanos 2.0

32

De la información unidirección a la comunicación em red

32

Los princípios de la Administracion Publica 2.0

33

Las características de los nuevos medios

35

Las herramientas de la WEB 2.0

35

Ciudadanos 2.0: una oportunidad

42

Bibliografía

44

En Internet

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INTRODUCCIÓN

No son pocas las personas que tienen francos prejuicios ante la utilización de la palabra Marketing cuando nos referimos a la planificación estratégica de los servicios en el ámbito de las administraciones locales. ¿Qué relación tiene la actividad en el libre mercado, o “mercadeo”, con la función pública que busca la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos sin ánimo de lucro? ¿Qué pueden tener en común las empresas que busca exclusivamente el beneficio privado, con las entidades que pretende satisfacer de manera solidaria necesidades de determinados grupos de la población, o resolver problemas que se plantean en un ámbito colectivo? ¿Se puede hacer una traslación de la palabra “consumidores” para denominar a los usuarios de los servicios públicos?... Indudablemente hay que forzar mucho el campo semántico de las palabras para poder utilizar algunos de los conceptos usuales en el Marketing Mix, cuando nuestra tarea es la de poner en marcha servicios públicos.

La diferencia más radical entre una empresa que actúa en el marco mercado libre y una entidad de carácter público es el sentido radicalmente opuesto de su objetivo general.

Para quienes desarrollan estrategias de producción y venta de bienes y servicios en el entorno de la economía de mercado, la meta última es, indefectiblemente, la generación de beneficios económicos a los accionistas de la empresa. El código ético para alcanzarlos puede tener un carácter variable. Pero la actividad que se lleva a cabo camina siempre guiada por el logro de dividendos.

En el caso de las administraciones públicas municipales el sentido de la actividad tiene un carácter no solo diferente, sino en muchas ocasiones opuesto, al señalado para las empresas privadas. Aquí la meta no es la rentabilidad económica, sino el beneficio social. El bolsillo de los accionistas es sustituido en este caso por parámetros de calidad de vida en el entorno ciudadano, que en muchas ocasiones están reñidos con la necesidad de beneficio privado que guía a las organizaciones con ánimo de lucro. Los últimos diez años de la actividad económica La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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en el estado Español son una buena muestra de cómo el crecimiento basado en el beneficio privado, con escaso control, puede deteriorar enormemente la calidad de vida en el entorno urbano.

Pero incluso los detractores de la extrapolación mecánica de las herramientas de la mercadotecnia a las administraciones públicas, se rinden ante la evidencia de los beneficios que puede aportar una acertada adecuación de sus sistemas de análisis y planificación.

Estudiar y conocer los condicionantes del entorno externo e interno, detectar las necesidades de los diferentes segmentos de la población, aplicar la creatividad para darles soluciones, y comunicarlas para que su resultado sea exitoso, demuestran tener una gran efectividad para alcanzar los objetivos de rentabilidad social que los servicios públicos municipales pretenden.

Pensar de manera estratégica a la hora de planificar, es un desengrasante que actúa como antídoto de muchos de los vicios burocráticos que se arrastran de manera endémica en el funcionamiento de gran parte de las administraciones públicas, especialmente en España y Latinoamérica. Y esa es una de las grandes aportaciones del Marketing al entorno de los servicios públicos.

Posiblemente haya que buscarle un nombre propio a esta manera de analizar, planificar y actuar dentro del sector público. Pero mientras tanto, salvando las notables diferencias, nos será útil entendernos llamándole “Marketing de Servicios Públicos”.

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1. EL MARKETING DE SERVICIOS PÚBLICOS COMO MODELO DE ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN

Existen un gran número de definiciones de lo que significa Marketing en el entorno del libre mercado de productos y servicios. Todas son más o menos coincidentes, pero cada una de ellas enfatiza lo que el autor considera la clave de tal actividad.

Una de las que puede acercarnos con menos escollos a una concepción aplicable al sector de los servicios públicos es la que ofrece John A. Howard, de la Universidad de Columbia. Para él "el marketing es el proceso de: 1) Identificar las necesidades del consumidor, 2) conceptualizar tales necesidades en función de la capacidad de la empresa para producir, 3) comunicar dicha conceptualización a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa. 4) Conceptualizar la producción obtenida en función de las necesidades previamente identificadas del consumidor y 5) comunicar dicha conceptualización al consumidor". Si sustituimos “consumidor” por “ciudadano”, “empresa” por “administración pública”, y “producción” por “servucción”, podríamos suscribir la adecuación de esta definición al sector público con bastante precisión.

Mientras que la “administración burocrática” se ha caracterizado siempre por ser insensible a las necesidades de “su público”, lo que esta definición enfatiza es la urgencia de situar a “la satisfacción de las necesidades específicas de los diferentes grupos de ciudadanos” en el centro de toda la actividad de producción de servicios públicos.

Pero establecida esta similitud, surgen inmediatamente unas claras diferencias entre el Marketing Mix aplicado en el La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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mercado libre y el que se aplica a los entornos de producción de servicios públicos.

D E L AS 4 P PÚB LICO S

DEL

MARKETING MIX

A LAS

9P

DEL

M AR K E T I N G

DE

S E R VI C I O S

Un buen ejemplo de la diferencia son los famosos cuatro pilares, conocidos como las 4P, sobre los que se cimenta la actividad del Marketing tradicional: • • • •

Producto, Precio Plaza/distribución Promoción.

En el marketing de Servicios Públicos algunos de ellos no tienen cabida, y otros tienen una validez muy limitada.

Para Toni Puig, el Marketing de servicios públicos tiene 9 puntos de anclaje sobre los que ha de trabajar cualquier estrategia de producción de servicios: • • • • • • • • •

El Costo, El lugar, La comunicación, Las relaciones públicas, El entorno físico donde se presta el servicio, El personal, Los procedimientos, El precio, La personalización.

Sobre todos esos aspectos se han de tomar decisiones que estarán basadas en las necesidades y expectativas de los ciudadanos, que debemos conocer y comprender como punto de partida.

1.1 E L PRIMER PASO : IDENTIFICAR LOS DESEOS , NECESIDADES Y PROBLEMAS DE LOS CIUDADANOS .

Cualquier actividad en el marketing de producción de servicios públicos municipales empieza siempre con la indagación de lo que pasa a los ciudadanos que viven en nuestro municipio. ¿Cuáles son sus necesidades aún no resueltas?

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¿Cuáles son sus expectativas y deseos? ¿Qué problemas afrontan y esperan que la administración municipal les ayude a resolver?

Para contestar a todos esos interrogantes es necesario que los equipos que trabajan en la producción de servicios desarrollen una epidermis muy sensible a lo que piensan y sienten los vecinos de su ciudad.

Para ello es necesario despojarse de prejuicios e ideas preconcebidas y lanzarse a escuchar a las personas que están en contacto con la comunidad en sus diferentes ámbitos. Reunirse individual y colectivamente con responsables vecinales, con grupos de personas de diferentes esferas de actividad, edades, sexo, condición social,… y sobre todo con los trabajadores de los servicios públicos que están en contacto directo con los vecinos.

Ellos nos van a dar la clave que nos permitirá avanzar en el proceso de producción de servicios: la detección de necesidades específicas que puedan ser satisfechas por un servicio.

D E F I N AM O S

A Q U E N E C E S I D AD E S V AM O S A D A R R E S P U E S T A

Ciertamente la administración pública cuenta con recursos limitados y no puede plantearse como objetivo satisfacer todas las necesidades detectadas, y crear servicios que satisfagan a todos los ciudadanos. El modelo “Cuantos más servicios para el mayor número de ciudadanos posibles, mejor” tiene tan buena voluntad como posibilidades de fracasar. Es una meta imposible que finalmente acabará creando servicios que por querer servir para todo, casi no sirven para nada.

Se impone la priorización de las necesidades detectadas.

Para comenzar hemos de definir dos grupos bien diferenciados, uno es el de las necesidades “primarias” o básicas. Claramente vinculadas a las demandas elementales de la vida en la ciudad, como la recogida de basura, el abastecimiento de aguas, el transporte público,… que han de tener prioridad a la hora de definir el catálogo de servicios. Son asuntos que afectan directamente a la calidad de vida de los ciudadanos, y cuyo abordaje es percibido como prioritario por los ciudadanos, sobre todo los que encuentran deficiencias en la forma en que la administración municipal les está dando respuesta en su entorno particular.

Pero además de todas estas motivaciones primarias, hay un extenso abanico de necesidades “secundarias”, en ocasiones menos concretas y más difíciles de detectar, que los ciudadanos La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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esperan que les sean resueltas por los servicios públicos municipales. La relación de necesidades de este tipo puede ser casi ilimitada y se hace necesario jerarquizar y establecer prioridades, basadas en parámetros que establece el propio modelo de ciudad definido por el programa político que los ciudadanos votaron mayoritariamente en las últimas elecciones locales. En una sociedad basada en la democracia representativa ese en un parámetro clave, que nunca podemos obviar.

Pero el Marketing público además de detectar, también es capaz de anticipar, de crear futuro. Podemos plantear estrategias de motivación basadas en servicios que sean motor de una ciudadanía activa, curiosa, inquieta, participativa, creadora, dialogante,… que anticipen el deseo de una ciudad ecológica, cultural, cómoda, transitable, solidaria,… con una calidad de vida que solo es imaginable si somos capaces de impulsar un compromiso ciudadano con los valores de ciudad que nos marcamos como meta.

E S T A B L E Z C AM O S

Q U I É N E S V A N A S E R L O S B E N E F I C I AR I O S D E L S E R V I C I O

Para conseguir que un servicio dé una respuesta eficaz y de alta calidad a una necesidad ciudadana, es esencial que conozcamos y acotemos, con todo detalle, las características sociológicas y psicológicas del grupo de población al que va a ir dirigido.

La inercia voluntarista que tiende a establecer que los servicios municipales se crean para todos los ciudadanos debe ser desterrada de cualquier estrategia en la producción y comunicación de servicios públicos.

El equipo que trabaja en la producción de un servicio debe de tomar las necesidades detectadas y transformarlas en público objetivo. Un público de potenciales usuarios, formado por un conjunto de personas con una necesidad común, que conforman un grupo homogéneo, con pequeñas diferencias entre sí. El factor incluyente lo determina el que hecho de que necesitan la utilidad que el Servicio Público les va a aportar.

Debemos establecer una “cedula de identidad” de los potenciales usuarios del servicio. Tenemos que localizar donde viven, que edad tienen, cual es su actividad, su nivel económico, cultural, su sexo,… datos objetivos perfectamente acotables.

Acabaremos teniendo un perfil grupal de las personas que La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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encontrarán satisfacción a sus necesidades en la utilidad del servicio.

Pero este público potencial sigue siendo aún demasiado genérico. Son todas las personas de la ciudad susceptibles de transformarse en usuarias del servicio. Si no seguimos acotando, corremos el riesgo de plantearnos metas inabarcables.

Hemos de ir más allá en el proceso de segmentación.

Tenemos que adentrarnos en la comprensión de elementos diferenciales que se refieren al estilo de de vida de los ciudadanos, a su comportamiento, a sus motivaciones y miedos.

Hay que indagar los matices de la necesidad detectada. Hemos de preguntarnos ¿Qué hábitos de información tiene ese público? ¿Qué valores lo definen? ¿Le gusta la innovación? ¿Qué expectativas tiene ante su porvenir, ante la ciudad, ante los otros…? ¿Qué busca? ¿Cómo vive o malvive la necesidad en concreto? ¿Qué está dispuesto a pagar para estar en el servicio? ¿Dónde y cuándo le gustaría encontrar el servicio? ¿Dónde se informa sobre lo que le interesa? ¿Cómo nos valora y qué espera realmente de nosotros?,… En esta fase del trabajo se impone buscar respuestas basadas en métodos de investigación cualitativa, guiados por una buena dosis de creatividad y sentido común.

ACOTEM O S

EL GRU PO ES PEC ÍFI CO AL QUE POD E M OS ATEND ER

Una vez establecida la cedula de identidad de potenciales usuarios del servicio y segmentado el conjunto según factores motivacionales y de estilo de vida, nos toca mirarnos hacia adentro.

Debemos de hacer un ejercicio de realismo o objetividad, contemplando fríamente el personal con el que contamos y los recursos e infraestructura de que vamos a disponer. El análisis de los recursos es el que nos va a dar la clave del alcance que el servicio puede tener para la satisfacción de la necesidad detectada, dentro de unos estándares de calidad a los que nunca debemos de renunciar.

Ahora es el momento de priorizar. Seleccionaremos aquellos segmentos del público potencial a los que el equipo del servicio sea capaz de ofrecer un servicio de calidad, a través de su personal, recursos e infraestructuras. Ese será nuestro Publico Objetivo.

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Lo que hagamos a partir de ahora deberá de tener siempre presente las características objetivas y psicológicas del grupo elegido como destinatario del servicio.

Ahora es el momento de priorizar. Seleccionaremos aquellos segmentos que compongan un público al que el equipo del servicio sea capaz de ofrecer, a través de su personal, recursos e infraestructuras, un servicio de calidad. Ese será nuestro Publico Objetivo.

Lo que hagamos a partir de ahora deberá de tener siempre presente las características objetivas y psicológicas del grupo elegido como destinatario del servicio.

1.2 A NÁLISIS DE LA REALIDAD EN LA QUE SE PRODUCIRÁ EL SERVICIO .

Todo servicio público municipal se produce en el contexto de una realidad que ha de ser analizada y comprendida por quienes van a planificarlo y llevarlo a término. La herramienta que el Marketing estratégico nos propone para ello está basado en lo que se conoce por las siglas inglesas DAFO, que implica el análisis de cuatro factores clave: Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Peligros.

Dos de ellas (Debilidades y Fortalezas) refieren el análisis a factores internos de la propia organización. Los otros dos (Oportunidades y Peligros) nos invitan a analizar los condicionantes externos que pueden incidir en el éxito o fracaso en el desarrollo del servicio.

FORT ALE Z AS

O PUNTO S FU ERTES

Vamos a establecer los factores que pueden favorecer el éxito del servicio, si son adecuadamente gestionados.

Analicemos la experiencia y formación del personal, sus capacidades, la infraestructura disponibles, la red de apoyos con la que contamos, las ventajas logísticas de la organización municipal, los recursos económicos,… se trata de detectar cuales son las ventajas que nos pueden abrir las puertas a oportunidades de éxito en nuestra misión de satisfacer la necesidades del grupo de ciudadanos definido como nuestro público objetivo.

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D E B I L I D AD E S

O PU NTO S DÉBI LE S

Tan importante como conocer nuestras fortalezas, es tener claros cuales son los aspectos limitantes que lastran a nuestra organización o al equipo que va a desarrollar el Servicio.

Son los factores que reducen nuestra capacidad de hacer efectivo el éxito en el desarrollo del servicio. Nos vamos a encontrar siempre con limitaciones en los recursos materiales y financieros disponibles, déficit de capacidades y experiencia en los recursos humanos asignados, debilidades en la red de apoyos,… todos ellos supondrán un peligro para el éxito de nuestra misión que ha de ser analizado para poder controlarlos y superarlos.

LAS

O P O R T U N I D AD E S

Son las circunstancias del entorno que pueden suponer una ventaja a la hora de poner en marcha el servicio de manera exitosa, o representan una posibilidad de mejorar su eficacia.

Se trata de factores externos vinculados a situaciones coyunturales que pueden ser aprovechados incrementando las potencialidades que ya vimos al analizar nuestros puntos fuertes.

LAS

AM E N A Z AS

Se trata de los factores vinculados al entorno que pueden dificultar la implantación del servicio, o reducir su efectividad como satisfactor de las necesidades del público objetivo.

Pueden ser peligros evidentes en el momento del análisis, o potenciales circunstancias que podrían hacerse efectivas a lo largo del proceso de desarrollo de la actividad. Debemos detectar y analizar las que ya están presentes y prever las que puedan surgir en los próximos meses y años.

El objetivo debe de ser siempre buscar caminos de trabajo dentro de la organización para neutralizar los riesgos y descubrir oportunidades donde en un principio solo se veían amenazas.

Una situación de crisis es siempre un peligro, pero también ofrece oportunidades a quien sabe adaptarse y busca soluciones aportando una buena dosis de creatividad aplicada.

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1.3 E STUDIAR A LA “ COMPETENCIA ” NOS HACE MÁS COMPETENTES .

Decía Albert Einstein que la creatividad está compuesta de un 1% de inspiración y un 99% de transpiración. La producción de un servicio público municipal es un proceso creativo (si, creativo, desterremos el pánico que produce esa palabra en el entorno de las administraciones públicas) que implica un arduo trabajo de investigación previa. Sobre necesidades de los ciudadanos; sobre lo que son, hacen, piensan y quieren el publico objetivo; sobre nuestros puntos fuertes y débiles; sobre lo que nos favorece y lo que nos amenaza en nuestro entorno;… Y porque no, sobre quienes están ofreciendo servicios que “compiten” con el que nosotros pretendemos poner en marcha. Hemos de preguntarnos qué otras administraciones u organizaciones están tratando de satisfacer las mismas necesidades ciudadanas que nosotros tratamos de abordar, y como lo están haciendo. Puede que sean administraciones regionales, nacionales, o asociaciones ciudadanas, culturales, deportivas.

Si nos encontrásemos en un entorno de mercado, la estrategia de Marketing analizaría a la competencia como una amenaza que hay que debilitar y destruir, y a la que hay que sustraer cuota de clientes.

En el Marketing de Servicios Públicos Municipales la percepción ha de ser radicalmente diferente. Nuestros “competidores” han de ser contemplados como potenciales aliados y colaboradores.

Debemos intentar evitar la dilapidación de recursos ofreciendo servicios que ya ofrecen otros, o donde ya los ofrecen otras administraciones. Intentaremos ser complementarios y unir sinergias.

Respecto a las ONGs u asociaciones ciudadanas que intentan dar respuesta a las mismas necesidades que nosotros, hemos de plantear una política integradora. Siempre que podamos, las vamos a incorporar en la propia estructura funcional de la organización, reforzándonos con su experiencia y su conocimiento del terreno y fortaleciendo nuestros puntos débiles.

Lo que en el Marketing Comercial es una amenaza, para el Marketing de Servicios Públicos Municipales es una oportunidad.

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APRE NDE R

D E L O S D E M Á S E S I N T E L I G E N T E , C O P I AR E S D E T O N T O S .

El servicio que vamos a poner en marcha ha de tener un punto de originalidad. Pero tendrá muchos aspectos en común con otros servicios que ya se han probado en nuestra ciudad, en otras ciudades del país, del continente o del mundo. Debemos de intentar conocer en profundidad las experiencias más interesantes. Para aprovechar sus aciertos. Para evitar sus errores.

No se trata de copiar de manera ciega. Lo que vale para unas circunstancias sociales puede ser un desastre en un entorno totalmente diferente. Se trata de sacar enseñanzas de las buenas y malas prácticas llevadas a cabo por otras administraciones locales. Esas experiencias han de ser el punto de apoyo para la palanca creativa que ha de impulsar la idea central de nuestro concepto de servicio.

1.4 D EFINIR NUESTR O P OSI CIONAMIENTO : LA HORA DE LA VERDAD .

Un servicio ha de ser una idea útil para dar solución a una necesidad concreta del público objetivo.

Ese concepto tiene que ser sencillo y contundente. Cuando lo definamos hemos de hacer un ejercicio de síntesis que nos permita expresarlo en una sola frase. No se trata de un eslogan.

Se trata de establecer con claridad lo que queremos que signifique para el grupo diana, para los trabajadores del servicio y para la propia administración.

Es lo que en el marketing comercial se llama “posicionamiento”. Es el nicho psicológico que queremos ocupar.

Esa posición se ha de definir con palabras sencillas y llenas de significado. Es la utilidad tangible del servicio. Debe ser una promesa de satisfacción de una necesidad ciudadana.

El posicionamiento es lo que queremos que piensen del servicio los potenciales usuarios. Pero es también una guía para que las personas que conforman el equipo del servicio tengan siempre claro cuál es el horizonte de su trabajo.

Va a ser el faro que guíe toda la actividad futura. Tanto en el desarrollo organizativo, como en la creación de la identidad y la comunicación del servicio. Todo lo que hagamos debe de La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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acabar transmitiendo en última instancia la idea útil, el posicionamiento que hemos establecido que debe de tener el servicio.

Para definir el posicionamiento debemos de poner en juego toda la capacidad creativa de los miembros del equipo. Es el momento de poner en valor todo el análisis y los conocimientos acumulados sobre el público objetivo con sus necesidades y problemas, sobre los condicionantes internos, sobre el contexto en el que nos movemos,…

Ahora es el momento de dar el salto creativo. De poner en juego ese 1% de inspiración que hará que el servicio se convierta en una esplendida idea de satisfacción de una necesidad ciudadana.

L A E S T I M U L AC I Ó N D E L A C R E AT I V I D AD E S U N C O M P O N E N T E E S E N C I A L E N L A D I N ÁM I C A D E L E Q U I P O

En marketing el pensamiento divergente no es una cualidad exclusiva de ningún miembro del equipo. Es un componente imprescindible que ha de impregnar todo el trabajo que se lleva a cabo. Se valora a los profesionales con ideas, a los que son capaces de aportar aire nuevo al trabajo colectivo, apoyándose en las opiniones de los demás para sumar y dar un salto cualitativo a la labor colectiva.

En las administraciones públicas tradicionales eran demasiados los elementos formales que condicionaban la labor de las personas. Profesiones como la de abogado se primaban en los puestos directivos, precisamente porque conocían bien las reglas que no se debían de transgredir. La creatividad era considerada un camino peligroso que era preferible evitar. Las personas creativas eran reconducidas a la senda del camino único, o apartadas como marginadas, que debían buscar su espacio en el ámbito de la economía privada.

El marketing de servicios públicos cambia radicalmente esta concepción. Sin creatividad no hay pensamiento estratégico.

Además, la necesidad de aportar ideas y dar soluciones originales a los problemas que se plantean no es privativa de un momento puntual en la producción de servicios. Ha de formar parte de la dinámica general de los equipo. Tiene que ser una característica potenciada en todos sus componentes.

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No tenemos que asustarnos. La creatividad no es una cualidad privativa de unos pocos privilegiados y artistas. La capacidad de generar ideas es como un musculo. Cuando no se utiliza se atrofia. Pero si la tonificamos y la entrenamos, acabará haciéndose cada vez más fuerte y poderosa.

Equipos con responsabilidades compartidas, poco jerarquizados y en los que opinar y aportar ideas se considera un valor apreciado, acabarán siendo muy productivos en su capacidad de innovar y dar soluciones a los problemas.

Dinámicas colectivas como la lluvia de ideas van a estimular la potencialidad creativa, tanto de manera individual como colectiva.

DEFI NIR

L A P E R S O N AL I D AD P Ú B L I C A : T R A Z AR E L C AM I N O P A R A AL C AN Z A R E L P O S I C I O N AM I E N T O

Sabemos dónde queremos llegar. Ahora tenemos que trazar el camino. Hemos de definir la forma en que el servicio tiene que comportarse para que el posicionamiento se haga efectivamente realidad en la mente de todos los agentes relacionados con él.

La personalidad pública de un servicio ha de diseñarse pensando en atributos equivalentes a los que caracterizan a una persona. Serán rasgos y actitudes que impregnan su comportamiento en todos los ámbitos, y que deben estar presentes en toda la actividad que se lleve a cabo.

Definiremos la personalidad pública del servicio atribuyéndole cualidades humanas como “amable”, “cercano”, “solidario”, “intimista”, “culto”, “profesional”, “juvenil”, “experimentado”,… podemos manejar tantas como atributos cabría atribuir a una persona, esa “persona ideal” capaz de llevar a buen término la idea útil del servicio. Han de ser coherentes, complementarias, y sobre todo estar fundamentadas en su capacidad para transmitir mejor el concepto básico establecido en el posicionamiento.

Las instalaciones, los componentes del equipo, su estilo de trabajo, su comunicación, su actividad de relaciones pública,… todo lo que tenga que ver con el servicio ha de estar impregnado por los rasgos de su personalidad pública.

Lo mismo que nos hacemos una idea de una persona en base a su forma de vestir, de comportarse en público, de hablar, La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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de relacionarse con los demás,… siempre que lo que lo haga con coherencia y continuidad en el tiempo, Nuestro servicio público ha de dar coherencia a su forma de ser y comportarse, tanto externa como internamente. Hacerlo significa sumar valores de marca a cada actividad que se lleva a cabo, fortaleciendo la identificación con el servicio tanto del público objetivo, como de los propios trabajadores y los responsables de la administración.

No hacerlo significa dispersión e incertidumbre. Si no nos comportamos siempre de una determinada manera, no sabrán que pensar sobre nosotros. Será difícil despertar sentimientos de identificación con algo que no tiene una forma de ser definida.

1.5 D ISEÑAR Y PRODUCIR LAS DIFERENTES PIEZAS DEL SERVICIO : L A “SERVUCCIÓN”

Sobre la mesa tenemos la idea útil del servicio y la personalidad pública de la que queremos dotarlo. Conocemos como es el públ ico al que queremos dirigirlo y estamos familiarizados con otros servicios parecidos que existen en otras ciudades.

Ha llegado el momento de definir con detalle cómo va a ser el servicio que queremos poner en marcha.

LA

E STR UCT UR A DE U SO

El servicio ha de articularse en torno a un servicio nuclear, que responde a la idea central de satisfacción de una necesidad ciudadana que orienta toda nuestra labor. Alrededor de él se establecerán una serie de servicios periféricos que lo complementan y enriquecen.

Un ejemplo puede ser el de un museo de arte contemporáneo, que tiene como servicio nuclear exposición permanente de pintura, fotografía y obras de arte. Para satisfacer de manera más completa la demanda cultural de su público objetivo, pueden articulares entorno a este otros servicios complementarios, como una sala de exposiciones itinerantes, una librería/videoteca con temáticas relacionadas con los contenidos del museo, una tienda de objetos para regalo, una sala de conferencias y proyecciones, una tienda de regalos,…

Los periféricos van a elevar cualitativa y cuantitativamente los niveles de satisfacción que el servicio va a alcanzar en su uso por el público objetivo.

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Además, los servicios complementarios permiten detectar necesidades que tienen una demanda tan fuerte por parte de los ciudadanos que, por generación lógica, nos proponen la creación de nuevos servicios. En el nuevo servicio un periférico pasa a convertirse en servicio nuclear.

LA

ORGANIZACIÓN

Es necesario definir el estilo y el método de organización que se escoge para el funcionamiento del equipo del servicio público. Esta definición abarca desde el estilo directivo hasta la frecuencia y la operatividad de las reuniones, las relaciones y la responsabilidad entre los trabajadores del equipo.

Son importantísimos aquí los directivos. Fijarán resultados de servicio mesurables. Optarán por un plan de actuación para lograr todo lo que se propone. Diseñarán indicadores para valorar la producción y su eficacia o los resultados del servicio entre los ciudadanos… Y preguntarán, directamente, a los ciudadanos.

EL

PRECIO

El precio directo de los servicios públicos casi nunca se corresponde con su coste de producción. Los ciudadanos lo están pagando con sus impuestos y tasas. Eso no significa que el servicio tenga que ser siempre gratis.

A la hora de establecer el precio de un servicio público municipal hay que poner en primer término factores de rentabilidad social. Por ejemplo, un transporte público barato, y un aparcamiento caro en el centro de una gran ciudad desincentivará el uso del vehículo privado y harán más fluido el trafico, bajando los niveles de contaminación.

En el establecimiento del precio hay que tener en cuenta también: • • • • •

Las características socioeconómicas del público objetivo al que va dirigido el servicio.

Lo que el público objetivo está dispuesto a pagar por él.

Los tiempos de espera que está dispuesto a soportar.

El grado de desplazamiento que está dispuesto a realizar para obtenerlo. …en definitiva lo que los ciudadanos están dispuestos a aportar para obtener el servicio.

Estos últimos factores se deben considerar como parte del “precio”, aunque su cuantificación no se lleve a cabo en términos estrictamente económicos.

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EL

E M P L AZ AM I E N T O : P R O X I M I D A D A L C I U D A D A N O

En los servicios públicos municipales la regla de oro es estar siempre cerca del ciudadano. La proximidad ha de ser casi siempre física, pero también de comunicación, de relación, de satisfacción, de implicación con las necesidades del ciudadano.

De entusiasmo.

La descentralización es tan importante como el coordinarse en una estructura en red. La red facilita la singularización y la economía de escalas, el diálogo para las cuestiones básicas y la especialización en lo concreto…

Descentralización y red son dos maneras de trabajar en servicios que se complementan. Debe, además, fijarse en cada servicio descentralizado que tanto porciento se mantiene de común denominador para el servicio. Y que tanto porciento se puede modificar para adaptarlo a las necesidades concretas de un territorio.

Cuando los servicios no son adaptables, no hay descentralización. Es repetición mimética.

LA

PARTICIPACIÓN

Siempre que se pueda contar con la participación de organizaciones ciudadanas, se debe contemplar la posibilidad de coproducir y cogestionar el servicio con ellas. Esa dimensión relacional del servicio aporta un sustrato de consenso que confiere un sello de “servicio de la ciudad y con la ciudad”.

Cuando se opta por invitar a una asociación, a una empresa u otra administración, se debe proponer en el mismo momento de la concepción de la idea útil del servicio. Es fundamental que el proceso de colaboración se inicie desde el principio, y los socios” colaboradores participen en todo el proceso de “servucción”, de modo que se sienta protagonistas y no invitados a lo largo de todo el proceso.

La colaboración no tiene que romperse jamás mientras el servicio se preste. La programación y la gestión de los servicios públicos de una ciudad ha de salir de una discusión y un pacto La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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entre el sector administrativo, el sector de las asociaciones de los ciudadanos y, evidentemente, del sector empresarial.

No se trata de privatizar servicios, sino de ciudadanizarlos.

La privatización de los servicios pensada sobre la base de criterios económicos ha demostrado ser desastrosa para servicios que han de medirse en términos de rentabilidad social.

EL

CONTRO L DE CALIDAD

La calidad de un servicio público municipal se debe medir permanentemente. Los criterios de valoración deben ser siempre la triple satisfacción: • • •

M AR C A R

Del usuario.

De los trabajadores del servicio.

De la administración.

Hay que establecer instrumentos de medida que retroalimenten nuestra actividad de manera permanente.

Debemos llevar a cabo encuestas, reuniones, foros y espacios de debate en internet,… que nos permitan detectar deficiencias cuando las haya, y evolucionar el servicio hacia la calidad total a la que se debe aspirar todo servicio municipal.

LOS TI EMPO S

Cuando se lleva a cabo el diseño de un servicio es imprescindible acotar los plazos para todas las actividades que se definen en su desarrollo. Para la producción del servicio. Para establecer el momento de la apertura. Fijar la espera para el uso del servicio, las colas, la respuesta a las quejas, cada cuanto tiempo se medirá la calidad del servicio, revisión,… El cumplimiento de esos plazos será un elemento fundamental en la calidad del servicio.

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2. LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN EN EL MARKETING DE SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES

La comunicación ha de plantearse de manera estratégica en el Marketing de Servicios Públicos Municipales. Eso significa que debe estar integrada desde el principio en el plan general de marketing que va a dar a luz el servicio, como uno de los elementos claves en la fijación del posicionamiento y expresión de la personalidad pública del servicio.

2.1 LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN HAN DE SER MEDIBLES El objetivo último de la comunicación ha de ser siempre la movilización de la voluntad de los ciudadanos a usar el servicio. Pero esa meta genérica (como la de “vender más productos” del marketing comercial) no es específica de la comunicación, ni operativa, ni siquiera medible como efecto consecuente. Los ciudadanos utilizarán el servicio porque hemos sabido detectar sus necesidades, le hemos dado una respuesta adecuada, lo hemos hecho cubriendo sus expectativas de calidad, y además se lo hemos comunicado adecuadamente. La utilización del servicio será pues de un objetivo que depende del acierto de muchos factores en la planificación de marketing, y no solo de la comunicación.

La comunicación ha de dotarse de objetivos que le son propios. Alcanzables de manera específica por la actividad comunicativa, y sobre todo medibles en el corto y medio plazo.

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La estrategia de comunicación ha de proponer objetivos que integren cuatro elementos: 1. Proposición: es la intención de las acciones de comunicación que se lleven a cabo, lo que se desea conseguir. Por ejemplo, presentar los servicios, conseguir la colaboración de las asociaciones de vecinos, captar a voluntarios, generar simpatía hacia la actividad que se está llevando a cabo,…

Este objetivo nos va a señalar el contenido que deben de tener los mensajes.

2. Público: el principal será siempre el segmento que hemos definido como público objetivo beneficiario del servicio. Pero también habrá que plantearse objetivos de comunicación relacionados con los propios trabajadores, las organizaciones ciudadanas, las empresas colaboradoras, o los líderes de opinión (prensa, responsables políticos,…). Con este objetivo tendremos una orientación sobre el tipo de acciones a desarrollar.

3. Proporción: los objetivos deben de definir qué proporción y alcance debe de tener la comunicación. A que porción de los grupos objetivo deseamos alcanzar. Esa cuantificación nos va a marcar el grado de esfuerzo difusor que tendremos que llevar a cabo.

4. Plazo: fijará los tiempos en que deben de alcanzarse los objetivos y por tanto desarrollarse las acciones. De esta manera estaremos en disposición de medir la eficacia de la comunicación.

Cuando se fijan los objetivos han de señalarse los métodos que se emplearán para su medición y control.

2.2 EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN HA DE SER SIEMPRE UNA PROMESA

Al ciudadano le interesa esencialmente saber “que beneficio obtendrá con la utilización del servicio”. Que le aporta a él personalmente su puesta en marcha. Consecuentemente, la comunicación ha de centrarse en escenificar ese beneficio. Y ha de hacerlo en forma de “promesa”.

El público objetivo del servicio ha de pensar “me es práctico”, “yo quiero estar en esto”, “quiero formar parte de lo que me proponen”. Para ello la comunicación debe de transmitir tres tipos de utilidades del servicio:

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• • •

Utilidades funcionales: el ciudadano debe percibir que el servicio le aporta soluciones que necesita para su vida en la ciudad y lo puede usar fácilmente.

Es la promesa más fácil de expresar: para que vale y como usarlo.

Utilidades simbólicas: tienen un alto valor intangible. La utilización del servicio confiere status, marca posicionamiento. El ciudadano se identifica con la misión del servicio y su significado social.

Utilidades vivenciales: son las que potencian la implicación directa del usuario. En los servicios públicos municipales el ciudadano no debe de tomar un rol pasivo. Los servicios deben de producirse de tal manera que se asegure su colaboración activa. Su dinámica debe de ser relacional, vivamente intercomunicativa, interactiva. Todo servicio público municipal implica corresponsabilidad: bajar la basura cuando toca, utilizar las papeleras, conducir cívicamente,…

2.3 LA ESTRATEGIA CREATIVA: CÓMO ABORDAR LA CREACIÓN DEL MENSAJE. El equipo de creación del servicio debe dejar plasmado por escrito lo que quiere comunicar. Su implicación debe de ser total en la creación de los mensajes. Es un error bastante habitual dejar en manos de un equipo de diseño ajeno al servicio o una agencia de publicidad la creación integra de los mensajes. Suele ocurrir que los criterios estéticos acaben empañando la necesidad de eficacia que debe de tener el mensaje. Diseñadores y creativos deben de intervenir solo en la fase final del proceso, cuando el equipo ha definido de forma clara como tiene que ser la comunicación que se lleve a cabo.

Otro error muy corriente en las administraciones locales es el de desarrollar mensajes de carácter frio y distante, que utiliza un lenguaje técnico y administrativo, familiar para el funcionario, pero totalmente carente de sentido para el público objetivo del servicio.

El proceso de creación de la comunicación en los servicios públicos municipales implica meterse en la piel del usuario, conocer su comportamiento, su forma de pensar, de comunicarse y de relacionarse con los servicios municipales.

Proponemos un proceso estratégico de trabajo que permite avanzar en desarrollo de la comunicación siguiendo un desarrollo lógico en 4 fases: análisis del contexto psicológico, elección del

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eje motor de la comunicación, creación del concepto, y desarrollo de las piezas.

A N ÁL I S I S

DEL CON TEX TO P SICOL Ó GICO

El punto de partida ha de ser el análisis de las causas que influyen en el acto de utilización del servicio: a. El papel que desempeña el servicio en la vida del usuario. ¿Que necesidades le cubre el servicio? ¿Que problemas le resuelve? Es una información que ya tuvimos que abordar al inicio de la producción del servicio, y que ahora hay que volver a poner sobre la mesa. b. Motivaciones y frenos. ¿La satisfacción de que necesidades o la solución de que problemas le impulsarán a utilizar el servicio? ¿Que miedos o desventajas percibidas le pueden llevar a desistir de su utilización? (precio, largas esperas, distancia,…). c. Actitudes respecto a los servicios públicos municipales. ¿Son usuarios habituales? ¿Cómo los perciben? ¿Qué valoraciones y prejuicios tienen sobre los servicios públicos municipales?,… d. Valoración de la marca. ¿Que percepción tienen de la administración local de la ciudad como prestadora de servicios? ¿Cual es el posicionamiento que tiene la marca de la entidad prestadora de los servicios en la mente del grupo objetivo? e. Factores determinantes en la decisión final. Si tienen posibilidad de elegir, ¿que es lo que les hace decidirse por un servicio u otro? ¿Cuales son los factores fundamentales y cuales los secundarios en esta elección?

ELECCIÓ N

DEL EJE

MOTOR

D E L A C O M U N I C AC I Ó N

El análisis anterior nos debe llevar a decidir cuáles son los motivos decisivos a la hora de decidirse por la utilización de un servicio público municipal de las características del que estamos produciendo.

Tenemos que establecer cuáles de esos motivos satisface con más fuerza nuestro servicio.

Si hubiese otros servicios en la ciudad que cubren esa necesidad, debemos de establecer que motivos satisface nuestro servicio que los otros no satisfacen.

El motivo central que finalmente elijamos puede ser la satisfacción de una necesidad o la eliminación de un freno que está haciendo que no utilicen otros servicios similares que existen en la ciudad. Imaginemos, por ejemplo, que hay varios centros de ocio para personas de la tercera edad, pero todos están a más de una hora de un barrio determinado. Si decidimos crear un centro La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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en ese barrio, el eje motivacional elegido para la comunicación será sin duda LA ELIMINACIÓN DEL FRENO “DISTANCIA”, que es el que disuadía de utilizar los otros centros a la gran mayoría de las personas mayores del barrio. El eje motor de la campaña será “ya no tienes que desplazarte para disfrutar de todas las posibilidades que ofrece un centro de ocio para la tercera edad”. Ese será el argumento fuerza de la comunicación del servicio, al menos en el momento de su lanzamiento.

LA

C R E AC I Ó N D E L C O N C E P T O D E E VO C A C I Ó N

Se trata de dar una forma original y sorprendente al eje psicológico motor elegido para la campaña. Ha de llamar la atención, pero sobre todo ha de evocar con fuerza la satisfacción que se obtiene al utilizar el servicio.

Es un concepto creativo, que debemos desarrollar en todos los medios que vayamos a utilizar en el futuro. Debe estar conformado por: a. La promesa. Una evocación del beneficio básico que nuestro servicio va a proporcionar al usuario, y que hemos elegido como eje psicológico de la comunicación. b. La justificación.- Es el razonamiento explicito e implícito que apoya la promesa y justifica su afirmación. c. La forma y el tono.- Definen el estilo de la comunicación, que ha de estar en perfecta sintonía con los rasgos de la Personalidad Pública que definimos para el servicio. El lenguaje ha de ser el del Publico Objetivo del Servicio.

Podemos plasmarlo en la creación del folleto del servicio, para que sirva como soporte guía.

DESARRO LLO

D E T O D A S L A S P I E Z A S D E C O M U N I C AC I Ó N

El concepto de evocación va a tomar formas específicas adecuadas a cada uno de los medios utilizados. En los carteles tendrá que seguir un esquema de comunicación telegráfica con un titular y una imagen que fije el mensaje en menos de 5 segundos; en los folletos se podrán desarrollar textos explicativos amplios que expliquen las características del servicio y su forma de utilización; en radio será mensajes cortos cuya fuerza evocadora se centrará en los sonidos y la voz; en el sitio web se debe desarrollarán casi todos los contenidos relacionados con el servicio, organizados en hipertexto, para facilitar al visitante una La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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información a la carta, según sus necesidades,… En esta fase hemos de pensar en buscar el apoyo de profesionales que conozcan bien las características y condicionantes de los medios, para desarrollar los mensajes lo más efectivamente posibles.

2.3 LA ESTRATEGIA DE MEDIOS: EL COMO, DONDE, CUANTO Y C UANDO DE LA COMUNICACIÓN. Decía uno de los grandes anunciantes de USA: “Se que estoy tirando a la basura la mitad de lo que invierto en publicidad. El problema es que no se cual de las dos mitades es la buena”. Esta frase escenifica muy bien la dificultad de hacer un buen plan de medios para la difusión de una campaña.

En el ámbito de la comunicación de los servicios públicos municipales contamos con la ventaja de conocer muy de cerca al público objetivo. Tenemos su célula de identidad colectiva con una detalla descripción de su localización geográfica, edad, sexo, hábitos, estilo de vida,… y formas de comunicarse. Por otra parte, en el ámbito local la variedad y el número de medios y soportes disponibles es limitado. Las posibilidades de optimizar la inversión en comunicación es mucho más alta que cuando se han de llevar a cabo planificaciones nacionales e internacionales.

La selección de los medios a utilizar va a estar basada en tres criterios: •

• •

El perfil de la población objetivo a la que nos dirigimos. Donde viven, su sexo, su edad, su nivel cultural, que medios utilizan para informarse y comunicarse,…

Debemos priorizar los medios que alcanzan con mayor frecuencia y menos coste a nuestro grupo diana. Hemos de evaluar también la afinidad del soporte con el grupo, su credibilidad entre la población que lo compone.

Los objetivos de comunicación que nos hemos propuesto alcanzar.

Las características de los mensajes que queremos difundir.

Analicemos los medios habitualmente disponibles en el entorno local, basándonos en estos tres criterios.

C O M U N I C AC I Ó N

EN EL LU GAR DEL SER VICIO

Es la comunicación más importante en la mayoría de los servicios públicos municipales. Se produce en el momento en que La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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la población objetivo se acerca al servicio para pedir información o utilizar sus prestaciones.

Debe de tener como misión: • •

Informar claramente sobre la utilidad del servicio y las necesidades ciudadanas que satisface.

Instruir al ciudadano para una buena utilización del servicio. Facilitándole todas las indicaciones útiles. Guiándole para que todo le resulte más cómodo de utilizar.

Los soportes imprescindibles en este ámbito son:

• • • • •

Folletos informativos, con una estructura ágil de visualizar, un lenguaje familiar para el público objetivo, y un contenido esencialmente práctico.

Señalética, que guía al usuario por las instalaciones, para facilitarle la localización del servicio, y escenificar de manera rápida sus posibilidades.

Cartelería, llama la atención sobre aspectos clave del servicio, novedades, campañas puntuales de concienciación, información sobre temas de especial relevancia,…

Formularios, iluminación, mobiliario,…

Pero el elemento de comunicación más efectivo en este entorno es el propio personal del servicio. De la forma en que este atiende y se comunica con los ciudadanos que acuden allí va a depender en definitiva la buena o mala imagen que se expanda entre el público objetivo.

Cuando un usuario llega a un servicio y sale insatisfecho se lo cuenta a siete ciudadanos. Cuando encuentra que el servicio es bueno y el trato amable, se lo cuenta a tres. Es mucho más fácil ganar una mala fama que de al traste con el servicio, que expandir una buena imagen. Los instantes en que el público objetivo visita el servicio, sobre todo la primera vez, se convierten en el momento de la verdad para la imagen del servicio.

Un servicio público municipal se da a través del contacto comunicativo entre personas. Esa es su ventaja, y al mismo tiempo su gran reto. Por eso exige de personal de contacto con grandes dotes de comunicación, adaptabilidad, confianza, acogida, escucha, motivación, respuesta,… Lo principal para el éxito de un servicio es LA SELECCIÓN DE LOS TRABAJADORES MÁS IDONEOS. Lo que transmiten con su manera de relacionarse con el público objetivo no puede ser sustituido por ningún otro soporte de comunicación.

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L A U T I L I Z A C I Ó N D E L O S M A S S M E D I A E N L A C O M U N I C AC I Ó N D E L O S S E R V I C I O S PÚB LICO S MUNI CIPALE S

El presupuesto para comunicación en los servicios públicos municipales es casi siempre limitado. Se hace imprescindible hacer una selección de soportes en base a las características de los medios. Siempre debemos de tener en cuenta que nuestros objetivos de difusión del mensaje deben de considerar tanto el alcance como de repetición de los impactos (según las investigaciones sobre efectividad, un mensaje debe alcanzar al menos 3 veces a un usuario para que su recuerdo quede fijado de manera duradera).

Veamos algunas de las características de los medios en el ámbito local:

L A TELEVISIÓN LOCAL :

es un medi o de dif usión poco discri minatorio del público objetivo, salvo que se tra te de un canal temáti co.

Generalmente reserva un gran número de espa cios a las noticias y eventos de carácter local, que deben ser aprovechadas de manera proactiva por el equipo del servici o.

Lo s esp acio s de co municació n pagada (spot ): Exige gran des partidas inversoras, sobre todo por los cost es de reali zaci ón, si se qui eren const ruir piezas de comuni cación que alcance unos mínimos de calidad.

Su audienci a va a depender del horario y del prog rama en el que se inserte el spot.

Los mensajes que se emit en en este medio son esen cialmente emocionales, dadas las limi taciones de tiempo de los spot (de 20” a 40”). Es un medio poco adecua do para ll evar a cabo una comunicación racio nal y expli cativa, pero opti mo para procurar repetición y recuerdo de marca.

L A RADIO LOCAL :

En las emisoras de ti po “f ormula” hay numerosos programas de t emática local y regional que of recen sus mi cróf onos a la opinión de expertos y personas impli cadas en activida des soci ales. Los miembros del equipo del servici o encuentran con f acilidad un hueco en estos

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prog rama s para dif undir la activi dad que se está llevando a cabo.

Cuando ut ilizamo s espacios pagados: Su cará cter temáti co permite una buena segment ación de los públi cos a los que nos dirigi mos.

Se puede consegui r una alta f recuencia de repeti ción, a un costo mucho más asequible que en los demás medio s.

Los bajos cost os de producción de las cuñas y micro pro gramas permiten diversif icar los mensajes.

La utilizaci ón de sonidos y palabras que cara cteriza a los mensajes en este medio aconseja una utiliza ción de componente racional y argumental.

L A PRENSA LOCAL :

Suelen tener periodistas destin ado s especial mente a cubri r las noti cias generada s por las admini st raciones locales. Tener un contacto f recuent e y f luido con estos reporteros puede darno s una presenci a importante en las páginas de los medio s impresos. Es important e estar atento a cualquiera act ividad not iciabl e que se desarrolla en el servici o, para dif undirla a modo de not a inf ormativa, o rueda de prensa si las circunstancias lo aconsejan. El gabinete de prensa del propio ayuntami ento o concejo puede ser un vehí culo ef icaz para pon er en valor los eventos noticiables que se vayan p roduciendo en el servi cio.

Cuando se ut ilizan espacios pagados: Por lo general tiene un cost o por impacto elevad o, por lo que su utilización se limit ará a las campaña s important es.

Aunque permite la utili zaci ón de imagen y texto, su calida d de reproducci ón suele ser limit ada, lo que desa con seja dej ar el peso del mensaje en la imagen (a no ser que se trate de revist as impresas en cuatri cromía y buen papel).

La combinación “Titular + Imagen” debe de ser autosuf icient e para comuni car el concept o que queremo s transmiti r, sin ningún género de duda. Los estudi os indi can que solo un 5% de las personas que ven un anuncio acaban leyendo el cuerpo de texto.

La publicidad exterior:

Es un medio esen cialmente de apoyo. La presencia de vallas,

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marqu esi nas o cartel eras, suponen un grit o en la calle que gara ntiza una alta f recuencia de repetición del mensaje.

Su princi pal vent aja es que permite una selección muy preci sa de los emplazami entos, situand o el mensaje en el lugar donde vive o desa rrolla su actividad el grupo objetivo del servi cio.

Su princi pal desventaja es la escasa capacidad explica tiva que ti enen los mensajes, su contenido ha de poder ser percibido en 3 segundos. Además, en cuanto pa sa un cierto tiempo los mensajes se convierten en part e del pai saje urbano y su ef icacia desciend e dramáticamente.

U T I L I Z AC I Ó N D E I N T E R N E T Y L A T E L E F O N Í A M Ó VI L C O M O H E R R AM I E N T A S D E C O M U N I C AC I Ó N Y P A R T I C I P A C I Ó N

Internet y la telefonía móvil han supuesto una transformación histórica de las formas de comunicarse de la población de todo el planeta. Estos nuevos canales permiten un dialogo más personalizado e interactivo entre los servicios públicos municipales y sus usuarios. Y lo que es más importante: abren puertas a la participación ciudadana en la actividad del servicio, que no eran ni siquiera imaginables hace apenas una década. La gestión de los servicios públicos “para los ciudadanos y CON LOS CIUDADANOS” encuentra en estos medios un soporte idóneo para hacerse efectiva.

Familiarizarse con el entorno colaborativo de lo que se conoce como Web2.0 y las redes sociales es una necesidad prioritaria para cualquier persona que ha de desarrollar tareas de comunicación en los servicios públicos municipales. Por eso vamos a dedicarles el capítulo siguiente. En este vamos a ver las herramientas de comunicación que pueden considerarse como tradicionales dentro de estos entornos.

L A PÁGINA WEB DEL SERVICIO :

Se ha convertido en el referente informativo preferente para cualquier persona que quiere tener información detallada sobre cualquier aspecto del servicio.

Sus contenidos fundamentales:

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Presentación: que desarrolla el concepto y significación del servicio, de acuerdo con los parámetros del posicionamiento y la personalidad pública establecidos.

Utilidad: apartado que desarrolla las prestaciones que ofrece el servicio a sus usuarios. Organizados en el Servicio Nuclear y los periféricos.

Descripción: de los recursos y estructura orgánica del servicio.

• • •

Instalaciones.

Personal.

Organizaciones y empresas colaboradoras o cogestoras.

Uso: información detallada y práctica sobre el modo de utilización del servicio, de manera que resulte sencillo y cómodo para el usuario: • • • •

Localizaciones del servicio.

Precios Formularios Contacto

Servicios online: facilita la prestación de servicios las 24 horas y desde el propio domicilio del usuario.

• • • •

Gestiones Consultas Citas y reservas …cualquier servicio que pueda ser total o parcialmente resuelto a través del correo electrónico u otro medio relacionado con las TIC.

Vínculos: a espacios de Internet relacionados con la actividad del servicio.

• • • •

Al sitio central del Ayuntamiento o concejo.

A otros servicios municipales.

A las empresas y entidades colaboradoras.

A otras organizaciones vinculadas al servicio.

Participar y compartir: • •

Foros.

Grupos en las redes sociales.

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•

Espacios para compartir contenidos (Blogs, canales de imágenes, videos, presentaciones, documentos, de sonido,…)

L A TELEFONÍA MÓVIL:

Es un medio que permite una cobertura de comunicación individualizada con la práctica totalidad del público objetivo. Sus posibilidades se amplían constantemente, a medida que su entorno de comunicación confluye con la Internet, y su soporte físico se hace cada vez más multimedia.

Los mensajes cortos se han generalizado como sistema de reserva y aviso dentro de los servicios públicos municipales. Por ahora son los más utilizados. Pero las posibilidades se van a multiplicar en los próximos años.

Para utilizar este canal de comunicación de manera óptima es necesario contar con una base de datos lo más completa posible de los usuarios del servicio, que incluya el numero de su celular y su correo electrónico.

L A P L AN I F I C A C I Ó N

La planificación de medios se ocupa de distribuir los recursos económicos disponibles para la comunicación entre los distintos medios y soportes, para alcanzar los objetivos señalados.

La elaboración del plan de medios requiere que se determine con precisión la cobertura de la población objetivo que se quiere alcanzar y el numero de impactos a distribuir entre dicha población.

Los medios se evalúan en función de su capacidad para alcanzar a la población objetivo de la forma más eficaz y económica. La combinación de varios medios permite aprovechar las características propias de cada uno de ellos y alcanzar a un mayor porcentaje de público objetivo.

Finalmente habrá que desarrollar un “plan óptico” en el que se indica el calendario de las inserciones previstas en cada soporte y su formato de publicación.

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3. COMUNICACIÓN CON LOS CIUDADANOS 2.0

Las redes sociales y lo que se conoce como la Web2.0 están cambiando radicalmente los modos de relacionarse entre los ciudadanos y las administraciones públicas. La democracia participativa ha encontrado por fin espacios para hacerse una realidad viva. La administración “para los ciudadanos y con los ciudadanos” es más posible que nunca.

3.1 LOS TIEMPOS ESTÁN CAMBIANDO : DE LA INFORMACIÓN UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIÓN EN RED. En el paradigma tradicional de la comunicación, con un dueño de los contenidos que los filtra y elabora, y miles o millones de receptores que los reciben de manera pasiva, ha perdido su vigencia.

En la primera etapa de la Internet, la WEB recogió ese esquema de transmisión de información en forma de páginas web o portales temáticos. Aunque las posibilidades de acceso a contenidos se ampliaron en una dimensión sin precedentes, la forma en que estos se producían seguía siendo en una sola dirección.

La posibilidad de formar parte de una comunidad activa, en la que cada individuo comparte, aportando y recibiendo, en un proceso de enriquecimiento mutuo y permanente, era técnicamente imposible hasta hace muy pocos años. Pero cuando lo ha sido, todo ha cambiado en la forma en la que la gente quiere comunicarse.

En los últimos tiempos se habla mucho de la aplicación de la Web 2.0 a la labor de las administraciones públicas. Aunque en un principio se utilizó más el concepto de Política 2.0, en la medida en que sintetizaba la aplicación de blogs y redes sociales al mundo político, últimamente, tras la victoria de Obama en La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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EE.UU., es el término Gobierno 2.0 el que se está imponiendo.

Gobierno 2.0 simboliza el uso de valores como la colaboración o la transparencia en el ejercicio de la labor institucional.

Howard Rheingold, el promotor de The Well, la primera red social de Internet, decía en 1993: "En el uso que hagamos de estas tecnologías nos jugamos el futuro de la democracia. El problema es cómo conseguir que estos recursos sean accesibles a la mayoría de la población y den la oportunidad de cambiar las reglas del juego democrático". Hoy en día Internet se ha masificado y la brecha digital entre pobres y ricos y entre mujeres y hombres se está esfumando. Apenas persisten ciertas diferencias por edades, que podrían desaparecer con la democratización de los móviles con conexión a la Red.

3.2 LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 2.0 Básicamente, se trata de adaptar al mundo de las administraciones públicas los principios que inspiran la Web 2.0.

La transparencia, la apertura y la colaboración.

Las implicaciones son múltiples: la supresión de intermediarios entre la administración y los ciudadanos, la posibilidad de que estos se organicen por sí mismos al margen de las organizaciones sociales y políticas tradicionales o de que colaboren abiertamente en la labor administrativa, o la disponibilidad de herramientas para que los ciudadanos controlen y participen en la actividad de los servicios. Al mismo tiempo, los funcionarios pasan a tener mayor responsabilidad en su labor.

Esta sería la aplicación de la Biblia de la Web 2.0 a las administraciones públicas: • •

• •

La democracia es un dialogo.

En la administración tradicional políticos y gestores estaban acostumbrados a tomar las decisiones y ser los emisores unidireccionales de la información.

La comunicación con los ciudadanos tenía un carácter vertical: impersonal, largo, homogéneo y unidireccional.

Con la aparición de las plataformas de comunicación en red, se produce una situación inédita: el receptor ignora el mensaje, tiene el control de lo que quiere escuchar y no

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hará caso salvo que tenga la impresión de que el emisor se dirige a él como individuo. Los viejos métodos de comunicación de las administraciones públicas han perdido su vigencia social.

El medio Internet permite hablar a los ciudadanos dirigiéndose de manera personal a cada uno.

Las técnicas clásicas de la comunicación en las administraciones públicas empiezan a sufrir ya la presión de los nuevos medios.

Utilizando la Red no evitamos a los medios sino que los multiplicamos. Cada ciudadano se convierte en una posible fuente de opinión.

Lo importante de las nuevas plataformas son las comunidades que allí se estructuran. En esta realidad radican al mismo tiempo la fuerza y la complejidad del medio.

Las administraciones públicas se alejarán cada vez más de los ciudadanos si no son capaces de integrar la interactividad y las reglas del medio.

La Red permite afrontar el tipo de participación ciudadana al que las administraciones públicas han dicho siempre aspirar.

Los ciudadanos pueden ahora encontrar medios para hacerse oír. Es lo que se conoce como “vigilancia activa”.

La Administración Pública en la edad de la Red significa que los ciudadanos se hacen más organizados e inteligentes colectivamente.

La red facilita el acceso a la información y el paso a la acción de los ciudadanos.

Si los ciudadanos y las administraciones tienen su punto de encuentro en este nuevo medio, Internet hará germinar las condiciones de una nueva práctica democrática en la gestión pública.

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3.3 LA CARACTERÍSTICA DE LOS NUEVOS MEDIOS En los espacios que surgen con la WEB 2.0 las relaciones de comunicación cambian radicalmente respecto al modelo tradicional: • •

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La información y contenidos de los sitios de la WEB 2.0 son construidos por los propios usuarios.

La misión de las plataformas no es ofrecer contenidos, si no establecer el contexto propicio para que esos contenidos sean desarrollados por los propios participantes. Los promotores del espacio muestran nuevas posibilidades colaborativas, orientan sobre su uso, promueven la colaboración y estimulan la participación.

Los usuarios son emisores y receptores al mismo tiempo.

Comparten las informaciones, creaciones, recursos y opiniones que poseen y reciben y aprovechan las que vienen de los demás participantes. Se involucran en proyectos colectivos en una colaboración que les lleva a evolucionar en su conocimiento e interpretación de su contexto social y cultural.

3.4 LAS HERRAMIENTAS DE LA WEB2.0. ALGUNAS SUGERENCIAS PARA SU USO EN LAS ADMINISTRACIONES LOCALES

La WEB 2.0 es lo que en el argot informático llamarían una BETA permanente, es decir, un espacio en incesante prueba y evolución. Constantemente están naciendo nuevas herramientas y se están modificando las que ya existen. Lo que hoy digamos sobre cada una de ellas puede que no sea muy preciso, o sencillamente ya no sea válido para mañana. Su dinámica es difícilmente asimilable para los “inmigrantes” procedentes del mundo analógico, acostumbrados a “verdades absolutas” y a un universo de conocimientos relativamente estable.

No obstante, puede resultar de interés hacer una radiografía de algunas de las herramientas de la WEB 2.0 más populares en este momento y sus posibilidades dentro de una concepción participativa de los servicios públicos.

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L AS

BIT ÁC O RAS O

B LOG S El blogs es en algunos aspectos parecido a las páginas web de la cada vez más obsoleta WEB 1.0, pero presenta diferencias muy relevantes: •

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Su fácil creación y edición, que las convierte en espacios personales que puede desarrollar cualquier persona, sin ningún tipo de entrenamiento previo.

Su carácter de espacio vivo, que le da ese carácter de “bitácora” o diario, en el que se pueden estar integrando constantemente nuevas entradas o artículos.

Su interconexión con otros recursos de la WEB 2.0, que facilita la incorporación de sonido, videos, fotos, presentaciones,… alojadas en espacios como Flickr, Youtube, Slideshare,… o invita a que los visitantes se suscriban a los contenidos que les interesen mediante el sistema de sindicación (RSS).

Su carácter colaborativo permite que sean varias las personas que contribuyan en su elaboración y contenidos, además de acoger los comentarios y opiniones de los visitantes como aportación enriquecedora. También resulta habitual crear agregaciones de blogs (planets o blogosferas), con lo que se facilita el diálogo y el contraste de ideas entre autores y lectores de distintos blogs.

Son accesibles desde cualquier ordenador, porque su edición es on-line. Cuando se realiza una actualización, esta se refleja de manera inmediata.

Sus contenidos son de fácil organización, a través del sistema de etiquetado de las entradas, o por ordenación cronológica.

Cuentan con una gran variedad de programas complementarios (widgets), que añaden un creciente número de complementos y utilidades a la bitácora.

Facilitan el diseño personalizado, mediante un amplio abanico de plantillas adaptables.

A L GU N OS DE L OS SE RV I D OR E S QUE PE R MIT E N L A C R E A CI ÓN DE

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B L OGS

GR AT U IT OS :

Bitácoras: http://www.bitacoras.com

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Blogger – Google: http://www.blogger.com Blogia: http://blogia.com WordPress: http://wordpress.org/

L AS W I KIS

Las Wikis son el arquetipo de herramienta para actividades colaborativas. La enciclopedia más famosa de la historia, la Wikipedia, se ha desarrollado utilizando esta herramienta. Se trata de un espacio web corporativo, organizado mediante una estructura hipertextual (referenciada a un menú lateral) donde varias personas autorizadas elaboran contenidos de manera asincrónica. Como los blogs, son espacios on-line de creación y uso sencillo y que apenas requieren entrenamiento para su utilización. Tienen diferentes plantillas para su personalización, y además de texto, pueden incluir imágenes, videos y sonidos de manera sencilla. Permiten la organización, la búsqueda de los contenidos y la suscripción mediante el sistema de sindicación. Suelen mantener un archivo histórico de las versiones anteriores y facilitan la realización de copias de seguridad de los contenidos, para evitar cambios irreversibles.

A diferencia de los blogs, que se articular mediante entradas en orden cronológico, las wikis se organizan por páginas y están más orientadas a la creación de trabajos colaborativos y síntesis, o a la negociación de contenidos y significados entre un grupo de personas.

A L GU N OS SER V ID OR E S DE WI KI S GR AT U ITOS :

Pbwiki : http://www.pbwiki.com/ Tiddlywiki : http://www.tiddlywiki.com/ Wetpain : http://www.wetpaint.com/ Wiki MailxMail: http://wiki.mailxmail.com/ Wikispaces: http://www.wikispaces.com/

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A LG UNO S

M O DELOS DE AP LIC AC IO NES DE BLOG S Y WIKIS

EN LO S S ERVIC IO S P ÚBLIC OS LO C ALES .

Se pueden utilizar para tener canales de comunicación multidireccionales y asincrónicos entre los trabajadores y organizaciones que participan en el servicio y los ciudadanos.

Wiki del servicio, constituye un espacio donde el los funcionarios y organizaciones que trabajan en el servicio puede almacenar y ordenar materiales e informaciones de interés para su trabajo.

Bitácora del servicio, en el que se las personas implicadas van dando cuenta de de la actividad que se desarrolla en el servicio, incluyendo eventos, actividades, opiniones, enlaces, imágenes,… puede ser complementado por los comentarios de los usuarios.

También puede ser útil para publicar investigaciones, encuestas y artículos de opinión relacionados con la temática del servicio. O para que tanto los trabajadores del servicio como los usuarios propongan actividades, cambios o mejoras y que los demás puedan comentarlos.

Blogosfera de los servicios públicos de la ciudad, que se convierte en un gran portal de noticias sobre la actividad de los servicios públicos de la ciudad. En la blogosfera van apareciendo todas las entradas que se producen en los diferentes blogs de los servicios municipales.

L A S R E D E S S OC I AL E S Son redes de relaciones personales que proporcionan sociabilidad, apoyo, información y un sentido de pertenencia e identidad social.

Son espacios en los que tanto los trabajadores, como los usuarios del servicio y empresas y entidades colaboradoras pueden establecer un permanente intercambio de ideas y opiniones.

La creación de grupos de voluntariado y de intereses compartidos, permite a los servicios públicos desarrollar espacios de participación real en la actividad del servicio.

Estos grupos deben de tener las siguientes características: •

Hay un objetivo común y compromiso relacionado con la misión del servicio.

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•

•

• •

•

•

La actividad participativas es un proceso basado en el intercambio de ideas y las propuestas compartidas, en el que trabajadores y voluntarios proponen y comparten ideas para resolver una tarea, dialogando y reflexionando sobre sus ideas y las de los demás.

Sus integrantes tienen diversos perfiles y por lo tanto pueden hacer diversas contribuciones, que habrá de reunir e integrar.

Existe un "lugar" (físico y virtual) de encuentro.

Existen canales para compartir ideas y propuestas, facilitando interacciones entre sus participantes que refuerzan los procesos individuales de implicación. La comunicación se realiza tanto a nivel formal como informal.

Hay una organización: roles, liderazgo, tareas, reglas de funcionamiento entre los integrantes del grupo (para generar alternativas, discutirlas, evaluarlas, tomar decisiones...), una cierta consciencia de pertenecer a un "grupo" y un código de conducta.

Las claves del éxito son: actitud positiva, confianza y apertura (sentimiento de libertad), participación, tolerancia, respeto...

S U GER ENC I A S

DE

A P LI C AC I ONES

A LOS S E R VIC IOS P Ú BLI C OS

M U NI C IP A LE S DE LA S R E DE S S OC I A LE S

•

•

•

Redes de usuarios. Comparten sus experiencias de utilización del servicio, permitiendo una permanente retroalimentación, y mejora de la actividad. Proporciona un flujo de información más vivo que las tradicionales encuestas.

Grupos de voluntariado. Son plataformas de participación activa en la vida del servicio. Proponen, debaten y coordinan su actividad de manera abierta y tolerante.

Comunidades virtuales de trabajadores del servicio.

Son espacios de apoyo cognitivo y emotivo de los trabajadores y colaboradores del servicio: comparten experiencias y problemas, buscar soluciones y recursos…

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A L GU N A S

PL AT A F OR M A S QU E C ON ST IT U YE N R ED E S

SOC I A LE S O QU E SIR V EN P AR A C RE A RL A S SON :

• • • • L OS

FaceBook http://www.facebook.com/ Ning: http://www.ning.com/ Twitter: http://twitter.com/.

MySpace: http://www.myspace.com/

E N T OR N OS PA R A C OMP A RT I R RE C UR SOS

Todos estos entornos nos permiten almacenar recursos, compartirlos y visualizarlos cuando nos convenga desde Internet.

Constituyen una inmensa fuente de recursos y lugares donde publicar materiales para su difusión.

PARA

C OM PA R TI R IM Á GE N E S :

o Picassa (Google): http://picasaweb.google.es o Flickr (Yahoo) http://www.flickr.com/ PARA

C OM PA R TI R AR C HI VOS D E SON ID O

o El Podcasting consiste en crear archivos de sonido (generalmente en MP3) y difundirlos en Internet con el fin de que puedan ser descargados y escuchados en el momento que quiera el usuario en un reproductor portátil de MP3 http://audacity.sourceforge.net/ es gratuito. Se pueden ver otras herramientas para podcasrting en http://mashable.com/2007/07/04/podcasting-toolbox/.

ALGUNOS DE ELLOS SON: Last.fm: http://www.last.fm/ Odeo: http://odeo.com/ Podcastellano: http://www.podcastellano.com/ PodErato: http://www.espapod.com/ (proporciona alojamiento gratuito para podcast de audio)

PARA

C OM PA R TI R P R E SE N TA C I ON E S M UL TI M ED I A

o SlideShare: http://www.slideshare.net/.

PARA

C OM PA R TI R VI D E OS

o You Tube: http://www.youtube.com/ La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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o Google video: Con funciones parecidas a Youtube. o Blip TV: http://blip.tv/ PARA

C OM PA R TI R EN L AC E S FA V ORI T OS

Los clásicos y prácticos marcadores que tanto éxito han tenido en los navegadores tradicionales, se pueden ahora guardar online, con la ventaja de acceder a ellos desde cualquier ordenador. Además son accesibles a otras personas, con lo que compartimos nuestras búsquedas e intereses. o Del.icio.us: http://del.icio.us/ o Mr Wong: http://www.mister-wong.es/

S U GER ENC I A

DE

A P LI C AC I ONE S

E N LOS S ER VI C IOS P Ú BLI C OS

M U NI C IP A LE S DE LOS ENT OR NOS P A R A C OMP A RT I R R EC U R S OS E N I NT E R NET

•

•

•

•

S U SC R IP C I ÓN

Poner a disposición de los ciudadanos material informativo y formativo escrito, gráfico o multimedia, con fines de información, educación y motivación ciudadana.

Crear espacios para que los usuarios compartan experiencias relacionadas con la actividad del servicio, a través de fotografías, videos, archivos de audio,…

Compartir trabajos de investigación, conferencias, cursos, campañas educativas,… que se lleven a cabo dentro de la actividad del servicio, para que puedan ser de utilidad por todos sus componentes, u otros profesionales implicados en tareas relacionadas con los servicios públicos.

Compartir las experiencias en Internet de los trabajadores y colaboradores, a través de la vinculación en redes para compartir favoritos.

A C ONT EN I D OS DE I NT E RÉ S .

El sistema de suscripción a contenidos o sindicación, nos permite seleccionar la información que queremos recibir de cualquier sitio que nos interese (blog, wiki, podcas, web,…) y visualizarlo en un programa “agregador de fedds”, de modo que La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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podamos estar al día de todas las novedades que nos interesan de cada uno de nuestros sitios favoritos, sin tener que ir a visitarlos.

A L GU N OS

A GRE GA D ORE S SON :

o Bloglines: http://www.bloglines.com/ o Feedreader: http://www.feedreader.com/ o Google Reader: http://www.google.com/help/reader/tour.html o Netvibes: http://www.netvibes.com/

S U GER EN C IA S

DE

A P LIC A C IO N ES

A LO S S ER V IC IO S

PÚ B LIC O S M U N IC IPA LE S D E LA SU SC R IPC IÓ N A C O N TEN ID O S

•

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• • •

Seguimiento de la actividad ciudadana. Mediante suscripciones a las entradas de blogs y páginas web de asociaciones ciudadanas, o usuarios del servicio que cuenten con blog propio.

Difusión de las noticias del servicio. Si los usuarios están suscritos al blog tablón del servicio, recibirán puntualmente todos sus comunicados e informaciones.

Actualización de los profesionales. Mediante la suscripción a sitios relevantes, los trabajadores y colaboradores del servicio puede estar al día sobre temas relacionados con su actividad, recibiendo informaciones en su blog o en su programa agregador de noticias.

Seguimiento de la actividad en otros servicios relacionados. Mediante la suscripción a los contenidos de las páginas web y blogs de otros servicios municipales.

Participar y compartir:

Foros.

Grupos en las redes sociales.

Espacios para compartir contenidos (Blogs, canales de imágenes, videos, presentaciones, documentos, de sonido,…)

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3.4 CIUDADANOS 2.0: UNA OPORTUNIDAD Y NO UN PELIGRO La necesidad y el anhelo de avanzar hacia una mayor participación en organizaciones sociales están hoy más vivas que nunca. Las administraciones tradicionales son reacias a incorporarse a esta corriente. La cultura política dominante en ellas se rige por lealtades férreas, jerarquías y mecanismos de sumisión que dificultan la participación de los ciudadanos.

Los escasos mecanismos para la participación ciudadana utilizado en las administraciones públicas hacen que los ciudadanos las perciban como entidades frías y distantes, cuando no francamente hostiles. Esta desafección se nota, singularmente, en el caso de los “nativos digitales”, la nueva generación nacida a partir de los años 80, que ha permanecido siempre en contacto con las nuevas tecnologías y las plataformas de comunicación social, y que han desarrollado una cultura participativa en todos los ámbitos de su vida.

En esta situación, el fenómeno de la Web 2.0 ha supuesto un auténtico soplo de aire fresco, y una oportunidad para los ciudadanos, que han encontrado formas hasta ahora impensables para organizarse y expresar sus posiciones. Así han surgido los denominados “Ciudadanos 2.0″: aquellos que conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y que comparten sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red. Son activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales han cambiado para siempre las formas de participación social.

Las administraciones públicas locales tienen una ocasión histórica para transformar radicalmente su forma de integrar participativamente a los ciudadanos en la actividad de sus servicios.

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BIBLIOGRAFÍA • • •

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ED: McGraw-Hill. Madrid, 1995 CHIAS, Josep: El Mercado son personas. Editorial McGraw–Hill, Madrid, 1992.

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LEAL, Antonio: Gestión del Marketing Social, Ed. Mc Graw Hill-2000KOTLER Y ROBERTO: Mercadotecnia social, Ed. Diana -1992LEVY, Alberto: Marketing, Fascinación y Rigor, ED. Tesis -1993 LORENTE, Joaquin: Casi todo lo que sé de publicidad, Ediciones Folio MAQUEIRA, JM: Marketing 2.0: El nuevo marketing en la web de las redes sociales. ED: Ra-Ma Editorial MOLINÉ, Marçal: La fuerza de la publicidad. Saber hacer buena publicidad. Saber administrar su fuerza. Editorial McGraw–Hill, Madrid, 2000. ED: Junta de Andalucía.

PFARRER, DON. Persuación de guerrilla. Deusto. Bilbao, 1999.

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EN INTERNET: L IBROS ( DESCARGA •

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COBO Y PARDO: Planeta WEB 2.0, inteligencia colectiva o medios fast food (descarga gratuita del libro) http://www.planetaweb2.net/ VARIOS AUTORES: Claves del nuevo marketing http://issuu.com/agucorrea/docs/claves-para-entender-el-nuevo-marketing ANEI: Marketing, Internet y empresa http://issuu.com/francocastro/docs/marketingonline ANEI: Web 2.0 Manual de aplicación a entornos corporativos http://issuu.com/jaspiroz/docs/www.jaspiroz.blogspot.com FUMERO Y ROCA: La Web2.0 http://issuu.com/agiampani/docs/web_2.0 MMA: Marketing en Móviles (Mobile marketing) http://issuu.com/agucorrea/docs/libro-blanco-mobile-marketing

B LOGS • • •

SOBRE

M ARKETING

Y

C OMUNICACIÓN

Blog sobre Estrategias de Marketing Online http://www.marketingonlineeficaz.com/blog/ El Blog de Luis Bassat http://www.elblogdeluisbassat.com/ Martin Morales David: Blog sobre Marketing Online y usabilidad http://marketing-on-line.blogspot.com/

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Blog de Marçal Moline http://blocmoline.blogspot.com/

•

CABRERA Jose: Blog sobre Liderazgo2.0 http://blog.cabreramc.com/ RODRIGUEZ BENITEZ: blog sobre marketing de gobierno. http://marketingubernamental.blogspot.com/ Blog de ALIANZO: Redes sociales http://blogs.alianzo.com/redessociales/ VARIOS: K-Government, Pensando en el e-Gobierno. http://www.k-government.com/ Goblink: Blog sobre políticas digitales de gobierno. http://blogs.politicadigital.com.mx/goblink/ ADMINISTRACIONES EN RED http://eadminblog.net/ BLOGOSFERA PUBLICA: relación de blogs españoles sobre AAPP http://www.ogov.eu/agregador-blogosfera-publica/listado-de-bloggers-espanoles/

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P ORTALES • • • • • •

M ARKETIN G

Y

C OMUNICACIÓN

Marketingdirecto.com: portal sobre Marketing, publicidad y Medios. http://www.marketingdirecto.com/ Marketing Comunidad: espacio de debate sobre Marketing y Comunicación http://www.marketingcomunidad.com/ DATARED: portal de Marketing http://www.data-red.com/ MARKETALIA: portal sobre Marketing Online http://www.marketalia.com/ POLITICA DIGITAL: Revista sobre Innovación gubernamental http://www.politicadigital.com.mx/ PUROMARKETING: Revista de Marketing social http://www.puromarketing.com/

V IDEOS •

Y REVISTAS SOBR E

Y

C O NFERENCIAS

Conferencia de Luis Bassat “La creatividad publicitaria” http://www.youtube.com/watch?v=nVidBY8EGlo&feature=player_embedded

P RESEN TACIONES La Estrategia de Comunicación en el Marketin de Servicios PúblicosMunicipales del Siglo XXI

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La Administración local ante las nuevas tecnologías de la información y la comunicación http://www.fundacionjaimevera.es/descargas/mallorca300508_3.pdf Presente y futuro de la innovación tecnológico en los Ayuntamientos http://www.fundacionjaimevera.es/descargas/zaragoza260408_4.pdf De Leganés Ciudad Digital a “Leganés 2.0” http://www.fundacionjaimevera.es/descargas/lugo280308-4.pdf

E SPACIOS • • •

EN LAS REDES SOCIALES

Municipalismo y Desarrollo Local en Facebook http://www.facebook.com/group.php?gid=106016712770905&ref=search&sid=7 25762409.295505672..1 Grupo en Facebook de Open Government http://www.facebook.com/open.government#!/open.government?v=wall Grupo en Facebook del Ayuntamiento de Barcelona “Visca Barcelona” http://www.facebook.com/group.php?gid=14532469796&v=info

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