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Í NDICE

Matéria de capa

Marketing sensorial Saiba como sua loja pode criar experiências de compra memoráveis e se diferenciar da concorrência estimulando os cinco sentidos dos clientes

20 Varejo Internacional

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Entenda por que as grandes redes de varejo estão dando cada vez mais importância às idéias e sugestões dos clientes

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+Gerente O que o gerente deve fazer para empolgar sua equipe de vendas e atender às expectativas do dono da loja

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Encarte especial Com a expansão do telemarketing no país, as operadoras de call center estão se consolidando como grandes empregadoras e fornecedoras de serviços para o varejo

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REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

ANO I

ENTREVISTA

Indústria & Varejo

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Com equipes de promoção treinadas para fazer com que o consumidor experimente o produto na loja, a Electrolux está estreitando sua relação com o varejo

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Projeto de Loja

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A reforma da loja de artigos esportivos Casa Bayard conseguiu dar mais destaque aos produtos ao mesmo tempo em que ampliou o espaço de circulação interna

Eugênio Foganholo, diretor da Mixxer Desenvolvimento Empresarial, fala sobre os resultados obtidos nos três anos do programa Excelência do Varejo, organizado pelo Sebrae

SEÇÕES Do Editor

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Movimento

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IDÉIAS

Teste Friedman

Fazendo Melhor

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Visão de Mercado

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Vitrine Viva

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Responda o teste desta edição e saiba se a sua vitrine é realmente capaz de chamar a atenção dos consumidores e trazê-los para dentro da loja REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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MOVIMENTO movimento

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movimento

Índices de consumo domiciliar no país crescem em todas as classes sociais Nos sete primeiros meses de 2004, o número de domicílios compradores e o volume médio de compras cresceram 3%

A

recuperação da renda já se reflete nos gastos dos brasileiros de todas as classes sociais. Segundo os últimos indicadores de consumo domiciliar da LatinPanel, empresa de pesquisa dos grupos Ibope, Taylor Nelson Sofres e NDP, nos sete primeiros meses de 2004 houve um crescimento de 3% no número de lares compradores (penetração) e no volume médio comprado, se comparado com o mesmo período do ano anterior. Os dados são do Painel de Consumidores da LatinPanel, que representa 81% da população domiciliar brasileira e 86% do potencial de consumo do país. A pesquisa engloba produtos em quatro cestas diversas: alimentos, bebidas, higiene e limpeza. No quesito volume médio, o destaque ficou por conta das classes A/B, que apontam um acréscimo de 4%. Essa tendência pode ser detectada em todas os estratos da sociedade, mesmo que em menores proporções, como no caso das classes C (+3%) e D/E (+2%). O aumento de domicílios compradores foi puxado pelas classes D/E, com incremento de 5% no período, ou seja, os domicílios que voltaram a comprar no

A classe A/B teve o melhor desempenho em volume médio de compras, com um crescimento de 4%

período. As demais classes, A/B e C, apresentaram estabilidade no período. Dentre as 64 categorias de produtos pesquisados, o destaque dos sete primeiros meses deste ano ficou por conta das cestas de limpeza e higiene. Esses setores apresentaram um crescimento de 9% e 8%, respectivamente, no volume médio comprado e aumento de 6% e 5% no número de domicílios compradores das respectivas cestas, em relação ao mesmo período de 2003. O estudo revela também que o segmento de bebidas não alcoólicas teve estabilidade no número de domicílios compradores no período. Em contrapartida, apresentou crescimento de 4% no volume médio

comprado. Já no caso da cesta de alimentos, houve estabilidade no número de domicílios compradores e no volume médio comprado no período. As regiões que mais contribuíram para o crescimento do consumo domiciliar foram Sul – altas de 7% em penetração e 11% em volume médio; Norte e Nordeste – incremento de 6% em penetração e 4% em volume médio; interior de São Paulo – aumento de 4% em penetração e 3% em volume médio; e CentroOeste – estabilidade em penetração e 7% em volume médio. Apenas a Grande São Paulo obteve um desempenho regular – queda de 5% no volume médio domiciliar e estabilidade no número de domicílios compradores.


movimento

movimento

Var ejo de constr ução arejo começa a se rrecuper ecuper ar ecuperar O varejo já percebe a volta do consumidor às lojas de material de construção. O último dado do IBGE, de agosto, revela um crescimento de 9,78% nas vendas em relação ao mesmo mês do ano passado. No entanto, a variação acumulada no ano ainda é pequena, 2,84%. A partir de junho, a recuperação foi mais acentuada com elevação de 9,66%, e de 7,17% em julho. A pesquisa da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio) aponta uma alta de 3,62% no faturamento do varejo em agosto em relação ao mesmo mês do ano passado. No entanto, no acumulado do ano, a Fecomércio ainda registra queda de 3,37% sobre 2003 no faturamento das lojas de material de construção.

Wal-Mar t lança linha de produtos genéricos A Sam's Club – rede de atacado do Wal-Mart – começou a comercializar no Brasil há cerca de três meses uma marca própria genérica. As embalagens não levam marca nenhuma. Nelas só vem escrito o nome do produto, como panetone ou papel higiênico. A linha é batizada internamente pela empresa de “marca Sam's” e destina-se a pequenos varejistas que desejam desenvolver uma identidade visual própria e não gostariam de vender produtos com uma marca específica, principalmente de um outro varejista, ou buscam uma marca de combate, vendida a preços baixos.

movimento movimento

Sindilojas-Rio orienta varejistas sobre a etiquetagem de produtos O Sindicato dos Lojistas do Comércio do Município do Rio de Janeiro (SindilojasRio) lançou ontem uma cartilha para orientar comerciantes e consumidores de roupas e brinquedos. O intuito é orientar os comerciantes sobre todas as informações que devem constar nas etiquetas de roupas e brinquedos para que o consumidor possa identificar, de imediato, as características básicas do produto que está comprando. "Conhecer e entender as normas é o primeiro passo para cumpri-las", diz Aldo Carlos de Moura Gonçalves, presidente do Sindilojas-Rio. Segundo ele, a responsabilidade primeira é sempre do fabricante de tecidos de confecções e de brinquedos, mas é o comerciante que está na linha de frente do contato com o consumidor. "Etiquetas com informações incompletas ou erradas acabam sendo de responsabilidade solidária do lojista que, como intermediário, tem obrigação de responder por possíveis erros, mas tem também o direito de se defender quando o erro é do fabricante ou decorre de má interpretação do fiscal", completa Aldo Gonçalves. A iniciativa é fruto de uma parceria da entidade com o Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro) e o Instituto de Pesos e Medidas (Ipem), e tem por finalidade ampliar o conhecimento das normas para proteger tanto consumidores quanto lojistas. A cartilha, elaborada pela equipe da gerência jurídica do Sindilojas-Rio, está disponível para consultas no site da entidade (www.sindilojas-rio.com.br).

Charge

Clóvis Geyer


E NTREVIST A NTREVISTA

Em busca da

excelência

O consultor Eugênio Foganholo fala dos resultados obtidos durante os três anos do programa Excelência no Varejo, uma iniciativa do Sebrae que está levando informação e capacitação a pequenos e médios comerciantes por mar lon aseff

O

programa Excelência no Varejo, desenvolvido pelo Sebrae nos Estados de Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás, pode ser considerado um sucesso. Formulado pelo consultor Eugênio Foganholo, da consultoria Mixxer, é composto por uma série de palestras e treinamentos em grupo, sempre acompanhados por um livro que aprofunda as questões mais importantes para um perfeito desenvolvimento da atividade varejista. O programa busca conferir mais qualidade na administração comercial, em especial para aquelas empresas que ainda pecam na hora de atender a quesitos básicos do gerenciamento, abrangendo desde conceitos mais amplos e genéricos até os detalhes específicos de cada atividade. Ao concluir o curso, os participantes saem capacitados para fortalecer seus pontos-de-venda com o conhecimento de novas ferramentas de gestão, que incluem desde a excelência no atendimento até técnicas de administração direcionadas. Em outras palavras, o programa aproxima o comerciante de uma gama de conhecimentos que hoje são fundamentais para levar um negócio adiante. Em três anos de implantação, já são mais 500 empresas treinadas e um ganho de produtividade visível entre os participantes. Para Eugênio Foganholo, trata-

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f o t o s laur o maeda

se de expandir ao máximo uma curva de conhecimento que as grandes redes já possuem, mas que ainda está distante dos pequenos varejistas. A seguir, ele fala sobre como o Excelência no Varejo está sendo implementado pelo país. or ma tado o pr oi ffor R V – Como ffoi matado proo g r ama e qual seu foco de atuação? Eugênio FFooganholo – O programa Excelência no Varejo foi lançado há três anos em Santa Catarina e é de uso exclusivo do Sebrae. Também está implantado nos Estados de Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás. Trata-se de mostrar uma coisa bem “pé no chão” ao varejista, ou seja, pequenos detalhes que podem melhorar a qualidade de operação em face do consumidor. Nós propomos ao varejista assumir duas premissas, que nada mais são do que assumir a ótica do cliente e tomar o salão de venda como o local onde acontece a verdade no varejo. Assim, uma série de pequenos detalhes – de custo zero, até – podem ser viabilizados para aprimorar a operação varejista. São aspectos que estão dentro da configuração do programa, que leva em conta cinco itens básicos e fundamentais para desenvolver ações de

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curto prazo, com a meta de serem implantadas em até 90 dias. Essas ações têm de ser controláveis pelo lojista, têm de ser viáveis, precisam ter baixo custo e ser relevantes para o consumidor. São pequenos detalhes que acabam mudando para muito melhor a operação. Esse é o grande objetivo do programa e das palestras: melhorar a qualidade competitiva do varejista. Re vista do Var ejo – O pr ecionado a arejo proo gr ama está dir direcionado algum ramo de atividade varejista ou aborda aspectos comuns a todos? Foganholo – O programa serve para varejistas de qualquer ramo e qualquer porte, apesar de estar mais direcionado ao pequeno e médio varejo. Porque um dos pecados capitais do pequeno varejista é não abrir a sua mente. É não ter uma percepção mais aguda e aberta para os fenômenos de mudança que têm ocorrido no varejo nos últimos anos. Então, esse é um pecado inicial e muito importante, porque muitas vezes o comerciante está cansado de olhar para a sua operação, mas não consegue enxergar mais nada. E essa capacidade de fazê-lo ele não só olhar, mas enxergar as minúcias,

é questão primordial. Trata-se de abrir a cabeça do empresário varejista nesse sentido. É uma questão que não envolve ações em marketing, compras ou mix. O essencial é a atitude do pequeno varejista, a qual nós estimulamos usando todos os fundamentos do varejo. RV – Que fundamentos são esses e quais as maiores deficiências que os varejistas apresentam apresentam?? Foganholo – Nós trabalhamos com nove grandes áreas, que são os chamados “nove Ps”, de acordo com a origem norteamericana dos termos. Começa com Position, que é o posicionamento, e finaliza com Performance, que é a aferição do desempenho. Passando pelos fornecedores, mix de produtos, serviços, etc. Com base nisso, nós procuramos fazer com que o empresário, utilizando uma série de ferramentas que o programa possui, possa realmente atuar de forma mais sistêmica, mais generalizada e mais aprofundada nos fenômenos varejistas que impactam de forma positiva ou negativa a sua empresa. Em termos de deficiências que o varejista possui, isso varia completamente. Não existe uma área onde prevalece isso ou aquilo. Pode ser numa ação mercadológica, pode ser em um

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E NTREVIST A NTREVISTA mix de produtos, pode ser no relacionamento com os funcionários, enfim, os exemplos são os mais variados possíveis. De qualquer forma, é muito comum encontrarmos participando do programa empresários que são muito bons em alguns fundamentos, mas deixam a desejar em outros. As habilidades e as deficiências dos empresários variam muito. Então, o programa, de alguma forma, consegue enxergar isso e procura nivelar a capacitação em fundamentos que eventualmente não estão tão bem desenvolvidos.

RV – Dentro da proposta do programa, qual é a impor tância da tr oca de eexperiência xperiência entr troca entree os próprios varejistas? Foganholo – Na realidade, ser varejista ou estar no varejo significa aprender com o erro. Esses erros custam caro, principalmente para o pequeno varejista, e costumam se repetir ao longo do tempo. Um erro que foi cometido por um pequeno varejista cinco anos atrás, por exemplo, vai ser repetido da mesma forma por algum outro varejista. Quer dizer, o filme de terror acaba sendo reprisado continuamente, porque essa curva de experiência e de conhecimento não está sendo suficientemente bem difundida. É por isso, e levandose em conta que o erro custa muito caro e pode custar inclusive a sobrevivência do pequeno varejista, que o programa existe. Ou seja, ele visa a dar uma capacitação, proporcionar novas ferramentas e instrumentos para que o varejista possa ser mais competitivo.

Nós propomos

ao varejista assumir duas premissas, que nada mais são do que assumir a ótica do cliente e tomar o salão de venda como o local onde acontece a verdade no varejo

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RV – Levando em conta as dificuldades dos pequenos vvar ar ejistas ocê aavv alia a concor rência do arejistas ejistas,, como vvocê concorrência v ar ejo inter nacional que está se instalando no país? arejo internacional Foganholo – Em relação aos estrangeiros, eles de alguma forma não têm incomodado muito. Temos visto, isto sim, alguns insucessos como o caso do Sonae, que não consegue se alavancar, e até do próprio Carrefour, que já foi o primeiro entre os supermercados e hoje patina, inclusive com novos formatos de supermercados de vizinhança, etc. Então, eu diria que a questão de confrontação do pequeno varejo é menos o problema da competição com os grandes e estrangeiros, e mais uma condição de ser pró-ativo, de lidar melhor com as ferramentas e com os desafios que o varejo brasileiro tem. É uma questão muito mais de possuir o instrumental adequado e a capacitação mais afinada para no mínimo sobreviver.

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Os mais bem-

sucedidos no varejo são aqueles que se concentram no que é efetivamente controlável e não ficam reclamando da economia, da chuva ou de outros fatores externos

RV – E como vem sendo a aceitação do programa ar ejistas arejistas ejistas?? por par te dos vvar Foganholo – Temos obtido um retorno extraordinário, pois o objetivo central desse programa é melhorar a capacidade competitiva dos micro, pequenos e médios varejistas. E temos conseguido isso de uma forma muito satisfatória, dentro de um contexto de como foi concebido o programa, que é o baixo custo, com o pé no chão. O programa prevê a participação de dez a 15 empresas, com no mínimo duas pessoas por empresa, e necessariamente o proprietário deve estar presente. O ideal é termos o proprietário e o gerente, ou um sócio. Não podem ser dois funcionários, porque precisamos mexer com a cabeça do lojista. Se a cabeça dele não mudar, a loja não muda. É natural haver empresas que avançam violentamente, outras que avançam um pouco, e outras que não perseveram tanto. Mas, na média geral, os avanços têm sido muito significativos e vêm atingindo o objetivo central, que é melhorar a condição competitiva desses empresários. E temos visto não só em Santa Catarina, mas no Mato Grosso e no Mato Grosso do Sul, empresas que realmente se transformaram a partir do programa, e este é o principal objetivo do Excelência no Varejo. RV – E qual a grande pedra de toque dessa mu-

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dança? Foganholo – É quando o empresário percebe que é possível mudar, melhorar, avançar, saindo da letargia e da inércia. Não que ele seja inerte, não é isso. Mas quando ele percebe a possibilidade de melhorar, ele vai em frente, vai embora, e se torna mais pró-ativo, mais empreendedor. Quando o empresário faz a implantação de uma ação simples que deu resultado, aí ele implanta a segunda, a terceira, e assim por diante. RV – Seria mais uma questão de mudar a cultura desse pequeno varejista do que colocar a culpa na economia e nas idas e vindas da taxa de juros, por exemplo? Foganholo – Essa também é uma questão fundamental. Porque o programa é baseado em coisas controláveis. Nós não perdemos tempo em ficar discutindo desemprego, renda, taxa de juros, etc. São variáveis incontroláveis que afetam a todos do mesmo jeito. Então, nós não ficamos perdendo tempo nessas coisas, mas nos concentramos 100% em fatos que podem ser controlados pelo empresário. É aí que está a virtude do programa, pois hoje no varejo os que são mais bem-sucedidos são aqueles que se concentram no que é efetivamente controlável e não ficam reclamando da economia, da chuva ou de outros fatores externos.

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MATÉRIA

DE CAP A CAPA

O ABC PLAZA, instalado há sete anos em Santo André (SP), atende a uma região com 2,4 milhões de habitantes e recebe um milhão de visitantes por mês


Os cinco

sentidos

do cliente

Estimular o olfato, a visão, a audição, o paladar e o tato dos consumidores é uma forma de dar identidade própria à sua loja e diferenciá-la da concorrência

c

por cléia schmitz fotos fotos fábio salles

riar sensações é o desafio do novo varejo, atento às ferramentas desenvolvidas para estimular de forma agradável todos os sentidos do consumidor no ponto-de-venda. O varejista está se dando conta de que o consumidor não quer só ver, ele precisa tocar, ouvir, experimentar, cheirar. Especialistas já defendem uma identidade olfativa para as marcas, como o aroma de pitanga escolhido pela Fazendo Onda para aromatizar o showroom e as 13 lojas da rede paulista de surfwear e fitness. “O varejo moderno está cada vez mais sensorial. É necessário que se busque experiências para o consumidor. E está comprovado que, se o aroma é agradável, ajuda o cliente a lembrar da loja”, afirma Joaquim Costa Oliveira, proprietário da marca. Pode-se dizer, então, que a aromatização ajuda o varejo a vender. Pedro Luiz Roccato, diretor da Direct Channel Consultoria em Varejo, cita o exemplo da rede de supermercados Dean&Deluca, em

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Nova York. “O cliente recebe um jato de ar na entrada da loja com cheiro de frango assado e caminha pela loja com o apetite aguçado, sentido que fará com que ele compre mais”, afirma Roccato. Quem já foi ao supermercado com fome sabe do que o consultor está falando. Os produtos alimentícios saltam aos olhos das pessoas e, se houver um aroma no ar, se tornam irresistíveis. É provável que o aroma exerça o maior impacto entre os sentidos no comportamento e no humor das pessoas. A afirmação é da especialista em aromatização Vanice Zanoni, diretora da Croma, fornecedora do aroma da Fazendo Onda. A empresa é especializada em essências microencapsuladas, que não causam danos ao ar-condicionado nem atiram jatos de perfume sobre os clientes da loja. Vanice cita uma pesquisa encomendada pela Nike nos Estados Unidos na qual 84% dos consumidores se mostraram mais dispostos a comprar e pagar US$ 10,33 a mais num par de calçados, influenciados por um aroma floral misto. “Se criarmos um ambiente familiar com aromas como bolo, pão, chocolate, café, canela, sabonetes e perfumes usados por amigos e namorados, os consumidores vão se sentir à vontade, passar mais tempo na loja e ter mais disposição para a compra”, explica a especialista. Vanice acredita que o marketing olfativo já é uma necessidade no mundo do varejo, assim como a decoração, a iluminação e o logotipo da loja. “Uma marca tem que ter uma identidade olfativa.” A rede de joalherias paulistana Dryzun já escolheu a sua. Há um ano, a essência de priprioca, uma 2004 NO VEMBRO NOVEMBRO

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priprioca conduz o cliente para o interior da joalheria, despertando a “atenção e o desejo” pelos produtos de alta relojoaria vendidos pela Dryzun. “Muitos clientes comentam a sensação de bem-estar provocada pelo aroma.” Na Fazendo Onda, a reação dos clientes à presença da essência de

pitanga também é positiva. “Os clientes comentam o cheiro, e a opinião é unânime: muito bom. Não existe nenhuma relação direta com vendas, mas acreditamos que ajuda”, afirma Joaquim. Ele conta que a escolha do aroma foi difícil. Inicialmente, a rede procurou essências ligadas ao mar e à terra. Considerados inadequados, os aromas foram substituídos pela pitanga. Segundo Cristina Carnelós, diretora de marketing da Biomist Aromasys, a procura pela aromatização de ambientes é crescente entre os lojistas. “O aroma começa a fazer parte da realidade do varejo no país.” Não é uma regra, mas ela afirma que mulheres jovens e modernas gostam de fragrâncias mais frescas e amadeiradas; mulheres maduras tendem a apreciar perfumes florais; lojas esportivas pedem um aroma que sugira um ambiente fresco e alegre, como alecrim e menta. Para ela, a presença de um aroma no ar, desde que corretamente escolhido, “diz” ao cliente: “seja bemvindo, cuidamos do local para você”. Cristina cita a experiência da Casa das Calcinhas, que utiliza um perfume masculino. Estudos norte-americanos mostram que um aroma masculino aumenta as vendas porque instiga o imaginário das clientes, sugerindo a lembrança de um homem. “Elas compram para ficarem mais bonitas”, afirma Cristina. Antes de definir o aroma que será aplicado na loja, tanto a Croma quanto a Biomist fazem pesquisas levando em conta o perfil do público que o negócio pretende atingir, dos proprietários e dos vendedores. O custo

Gustavo Moura

Gustavo Moura

raiz perfumada da Amazônia, chama a atenção dos clientes ainda na porta da unidade instalada no Shopping Iguatemi, em São Paulo. A proposta é levar o aroma, fornecido pela Croma, para todas as oito lojas da empresa. Para Natal Roberto Baltazar de Souza, responsável pela comunicação da rede, a

NO PROVADOR da Mind the Gap, os clientes podem experimentar roupas em um ambiente que lembra uma casa noturna, com direito a música tecno e iluminação especial

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médio da aromatização em uma loja de 50 metros quadrados é de R$ 90.

sintonia certa A audição é outro sentido que deve merecer maior cuidado dos lojistas. Na Dryzun, o som ambiente executado nas lojas foi totalmente selecionado para encantar os ouvidos dos clientes e dos vendedores. “O dono da loja não pode esquecer que os funcionários vão ter que ouvir o som durante todo o expediente”, alerta Carlos Augusto Wodzinsky, diretor da StudioShop, de Jaraguá do Sul, Santa Catarina. A empresa desenvolve softwares especiais com programação musical, vinheta e comerciais, estes últimos geralmente produzidos pelo próprio cliente. O custo mensal do serviço, incluindo o sistema e suporte on-line, é de R$ 350,00. “A procura é grande, mas a efetivação do negócio é pequena. A maioria acha caro”, afirma Wodzinsky. Entre os clientes, estão o Hospital Albert Einstein e as redes de supermercados Opção, em Minas Gerais, e Itaipu, no Paraná. A Rede Transamérica de Comunicação oferece desde 1998 um serviço de som ambiente específico para estabelecimentos comerciais, como shoppings, hotéis, restaurantes, lojas de departamentos e hospitais. O Directmídia busca orientar os clientes para que a programação musical seja escolhida de acordo com o perfil do público que freqüenta a loja. “Muitos varejistas acabam perdendo a capacidade crítica, deixando-se levar pela preferência pessoal e de seus funcionários”, lamenta Luiz Guilherme Albuquerque, diretor supe-

PARA VANICE Zanoni, as lojas devem procurar criar uma “identidade olfativa” própria, com aromas que façam o cliente se sentir à vontade e ter mais disposição para a compra

rintendente da Rede Transamérica de Comunicação. Segundo Wodzinsky, a interferência é comum. “Trabalhávamos com uma grande rede em São Paulo em que os gerentes ligavam pedindo para tirar determinada música da programação sem nenhuma razão, apenas porque não gostavam. A gente orienta, mas a decisão é do cliente.” A qualidade do áudio é outro erro recorrente quando o assunto é som ambiente. “Se for som de rádio de pilha, é melhor não ter”, avisa Wodzinsky. Por outro lado, se o estilo e o equipamento forem adequados, a música será capaz de induzir o cliente a ficar mais tempo na loja, aumentando a possibilidade de venda. Compare dois exemplos diversos para ver como o estilo musical deve estar sintonizado com o público da loja. Na Mercado Infantil, rede de franquias de moda infantil, o aroma é de perfume de criança e o som ambiente só roda músicas infantis num volume bem baixinho para não estressar as REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

mães. “Temos o compromisso de agradar adultos e crianças”, afirma Lara Parin, proprietária da loja. Já na Mind the Gap, localizada no Shopping Neumarkt, em Blumenau, o consumidor tem a impressão de estar numa danceteria. Um globo de luz gira no teto e reflete luzes coloridas ao ritmo de músicas contagiantes sintonizadas com o volume nas alturas. Dentro dos provadores, o ambiente é iluminado por luzes giratórias coloridas e uma lâmpada de luz negra. “Queremos que o cliente tenha a sensação de estar entrando na balada”, diz o gerente Handerson Barreto. O visual da Mind the Gap é a cara dos consumidores da loja, especializada em moda jovem com o estilo Cavalera e Miss Sixty, entre outras marcas preferidas pelas tribos urbanas. Nos finais de semana, DJs animam ainda mais o ambiente. Totalmente envidraçada, a loja não passa despercebida por quem passeia pelo shopping. “As pessoas estão adorando e comen2004 NO VEMBRO NOVEMBRO

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PRODUTOS como este sabonete em forma de torta são usados pela rede de cosméticos Antídoto para despertar os sentidos dos clientes

tam que nunca entraram numa loja tão legal”, afirma Barreto.

múltiplas sensações Na rede de franquias Antídoto Cosméticos, os sentidos são estimulados pelos produtos. Sabonetes com formato e aroma de barra de chocolate ou tortinhas de limão, maracujá e morango aguçam ao mesmo tempo o olfato, o paladar, o tato e a visão dos consumidores. Os clientes associam o aroma dos cosméticos ao paladar e escolhem as linhas elaboradas com as frutas que mais gostam de comer. O contato dos produtos com a pele e os cabelos estimula o tato. “Nossos cosméticos oferecem sensações diferenciadas e remetem a lembranças de sabores, cheiros e cores, o que ajuda a fidelizar os clientes. Eles fi-

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cam deslumbrados com a perfeição das réplicas de doces”, diz Marcelo Sarpe, diretor comercial da rede. Estimular o paladar é uma obrigação para quem trabalha com alimentos. A indústria sabe disso e abarrota os corredores dos supermercados com degustações de lançamentos e de mercadorias encalhadas. Estima-se que as demonstrações são capazes de aumentar as vendas em torno de 30%. “A mídia eletrônica não é suficiente no lançamento de um produto. O cliente quer conhecer a novidade antes de comprá-la, do contrário prefere levar o produto já testado e aprovado”, afirma Michele Furtuoso, sóciaproprietária da Foco Promoções e Eventos, de Florianópolis. Além de estimular o paladar, a degustação atrai a visão ao chamar a atenção REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

da marca estampada na ilha e no uniforme das demonstradoras. Por motivos óbvios, a visão é o sentido mais usado pelo consumidor no ponto-de-venda e precisa receber constantes inovações. Manequins em movimento, móveis e displays giratórios, projetores de imagens e telas de plasma despertam a atenção do cliente. Na loja da Fazendo Onda localizada no bairro Jardins, as araras mudam de cor periodicamente. Uma das novidades neste segmento é uma ferramenta desenvolvida pela norte-americana Scala Broadcast Multimedia, comercializada no Brasil com o nome de RedeMídia, pela JBTEC, e de InfoChannel, pela i-9 Mídia Digital. Com a instalação de monitores no ponto-de-venda, é possível criar uma rede de TV operada via internet


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ALÉM DO VISUAL colorido, a Mercado Infantil procura agradar adultos e crianças com um aroma suave e música infantil em volume baixo

por um escritório central e com atualizações instantâneas. A programação pode ser feita para a cadeia ou para cada um dos monitores da rede. “O crescimento de vendas pode superar 10%”, afirma Edson Muylaert, sócio-diretor da i-9 Mídia Digital. Na Europa, o equipamento é utilizado em supermercados para anunciar as promoções em telas eletrônicas. O sistema troca automaticamente o produto sempre que o estoque da mercadoria anunciada estiver acabando. Bruno Gianzanti, diretor da JBTEC, conta que a rede européia Tesco de Hipermercados conseguiu aumentar as vendas dos produtos anunciados em 40% após aderir à tecnologia. “A RedeMídia

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também pode gerar receita com a venda de espaço publicitário para anunciantes e fabricantes que quiserem destacar suas marcas em anúncios dirigidos”, afirma. Segundo Muylaert, estimativas informais sugerem que hoje, para cada R$ 1,00 de verba publicitária tradicional, existe R$ 1,00 alocado no ponto-de-venda. “O mercado total estimado seria da ordem de R$ 14 bilhões.”

ver com as mãos O tato também precisa ser estimulado. Em alguns negócios, ele é imprescindível para a venda. Aquele aviso “por favor, não toque”, além de muito antipático, não cabe de maneira alguma em determinaREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

das atividades comerciais. “Em lojas de móveis e artigos de decoração, por exemplo, o cliente precisa tocar e experimentar os produtos. Algumas peças precisam ‘ser vistas com as mãos’”, afirma o consultor Paulo Cezar Ribeiro da Silva. A recomendação vale para outros inúmeros segmentos comerciais, para desespero de muitos lojistas que não gostam quando o cliente manuseia o produto. O sentido do tato recebeu uma atenção especial da rede Comper de supermercados. Em novembro do ano passado, a empresa lançou um folheto de ofertas em braile nas lojas do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina e interior de São Paulo. Em agosto deste ano, a


novidade foi estendida às unidades do Distrito Federal. “Queremos que o portador de deficiência visual se sinta bem em nossas lojas”, afirma o diretor nacional de marketing da rede, João Pereira. O Comper também treinou seus funcionários para orientarem e auxiliarem os cegos a fazerem as compras e se sentirem confortáveis na loja. O conforto do cliente no pontode-venda também depende da temperatura ambiente. Quem já não tremeu de frio na área de balcões frigoríficos de um supermercado? Ou desistiu de comprar numa loja abafada? Engenheiro de vendas da Springer Carrier, André Peixoto afirma que 94% das pessoas se sentem confortáveis num ambiente com temperatura de 24 graus e umidade relativa do ar em 50%. Os dados são de uma pesquisa realizada pela Ashrae, associação norte-americana que reúne engenheiros especializados em sistemas de refrigeração e ar-condicionado. É importante levar em conta que um sistema de climatização mal instalado também pode incomodar outros sentidos com ruídos e poeiras inconvenientes. A Carrier, líder mundial em arcondicionado, desenvolveu recente-

mente uma campanha destacando a preocupação da empresa com os cinco sentidos. Para garantir o conforto olfativo, os equipamentos contam com filtros especiais, tratamento anticorrosão e neutralizador de odores. Os ouvidos são poupados com modelos silenciosos, e o design dos produtos se adapta à decoração do ambiente. A qualidade do paladar se traduz em equipamentos com tecnologia de ponta para refrigeração de alimentos e bebidas. Por último, aparelhos com controle automático de temperatura e umidade cuidam para que o cliente não sinta calor ou frio. Para o consultor Roccato, poucos varejistas brasileiros utilizam as ferramentas disponíveis no mercado para colocar em prática o chamado “marketing das sensações”. Ele conta que, quando se visita algumas redes de varejo fora do Brasil, se tem a real noção do que pode ser explorado neste universo. “O comerciante não pode esquecer que os consumidores compram com todos os sentidos e que o momento do atendimento no ponto-de-venda deve ser de encantamento. As pessoas não compram produtos, mas sim satisfação”, conclui.

para despertar os sentidos tato - Deixe os produtos ao alcance das mãos do consumidor. -Estimule o cliente a experimentar o produto. -Mantenha a temperatura da loja agradável, com 24 o C e 50% de umidade relativa do ar.

olfato -Invista na aromatização do ambiente com essências agradáveis ao público-alvo. -Prefira ar-condicionado com neutralizador de odores e filtros especiais.

visão -Aposte em displays e manequins que despertam a atenção do cliente com movimentos, luzes e cores. -Instale monitores ou telas para apresentar novidades e promoções. -Capriche na iluminação da loja se quiser chamar a atenção para os produtos.

audição

Pedro Luiz Roccato (11) 3266 6609

Studio Shop (47) 370 0555

Paulo Cezar Ribeiro da Silva (27) 3331 4444

Foco Promoções e Eventos (48) 338 2320

Biomist Aromasys (11) 3231 4000

Antídoto Cosméticos (11) 4994 3647

-Prepare o som do ambiente com músicas que combinam com o estilo dos clientes e vendedores. -Em alguns segmentos é possível usar o sistema de som para anunciar promoções. Faça isso sem incomodar os clientes. -A qualidade do equipamento de som é fundamental.

Croma Microencapsulados (11) 4701 3200

Mercado Infantil (21) 2431 9600

paladar

JBTEC (11) 3813 7812

Mind the Gap (47) 222 1482

i9 Mídia Digital (21) 2433 6153

Dryzun (11) 3095 4117

Rede Transamérica (11) 3024 5800

Fazendo Onda (11) 3835 3392

CONTATOS:

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

-Promova demonstrações de produtos em lançamento para que o cliente possa testar as novidades. -Estimule o paladar no ponto-devenda com aromas de café, chocolate, bolo e outros alimentos. 2004 OUTUBRO

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I NDÚSTRIA & VAREJO

Novidades

nas mãos do cliente

Ao investir na interatividade com o consumidor para a promoção de novos produtos, a Electrolux marca presença nos pontos-de-venda e ajuda o varejista a vender mais

e

nvolver o cliente no ambiente de loja com ações diferenciadas e que reforcem o apelo da marca nem sempre é fácil. Muitos lojistas simplesmente esquecem de promover seus melhores produtos e depois reclamam quando o giro fica muito aquém do esperado. Nessa hora é que se percebe o valor de uma parceria eficiente entre o fabricante e sua ponta do varejo, fazendo com que o consumidor sinta de verdade os benefícios que o

por mar lon aseff fotos fábio salles 26

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produto pode proporcionar e decida-se pela compra. Um belo exemplo de ação conjunta, que beneficia todas as pontas envolvidas, é a que vem sendo desenvolvida pela Electrolux – uma das maiores fabricantes de refrigeradores, freezers e aspiradores de pó do país – com a rede Fast Shop, especializada na venda de produtos eletroeletrônicos e da linha branca. Com 22 lojas espalhadas pelos principais shoppings do Estado de São Paulo e filiais no Rio de Janeiro

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e em Curitiba, a rede Fast Shop é uma empresa familiar de capital fechado, que prioriza a interação com os consumidores através de ações no ambiente de loja e do atendimento domiciliar. Nos últimos meses, a ação desenvolvida entre as duas empresas priorizou a promoção de dois produtos específicos: o aspirador de pó Trilobite e a máquina de lavar de altapressão Acqua-Mini. De acordo com Carlos Gondo, gerente de promoções da Fast Shop, as vendas da

máquina de lavar dobraram desde que a promoção em parceria com a Electrolux teve início, há cerca de um ano. A operação consiste em convidar o cliente a lavar seu carro, que está no estacionamento da loja, em uma tenda especialmente montada para o teste. "Na hora que ele aperta o gatilho e lava o carro, sente a experiência de conforto que o produto proporciona, e isso é bem diferente do que simplesmente mostrar um produto estático na praREVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

Fundação: 1919 Chegada ao Brasil: 1926 Sede: Curitiba (PR) Faturamento: R$ 1 bilhão (2001) Número de funcionários: 4,4 mil Número de fábricas: seis Produtos: refrigeradores, freezers, aspiradores de pó, lavadoras de alta pressão, lavadoras de roupa, aparelhos de ar-condicionado, microondas e moto-serras. 2004

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I NDÚSTRIA & VAREJO equipado com quatro motores independentes, o aspirador mapeia o ambiente, calcula o tempo de trabalho, executa a aspiração desviando das barreiras e retorna automaticamente para sua base de recarga. Depois de receber uma programação simples, o Trilobite funciona exatamente como um robô e, devido ao seu tamanho e formato, alcança lugares de difícil acesso. Em ambientes abertos, onde não existem barreiras físicas como porta, parede ou degrau, o usuário pode utilizar uma fita magnética para deLEILA GIRALDELLI, da Electrolux, diz que a atuação das limitar a área onde o demonstradoras é complementada pelo treinamento que a aspirador deve traempresa oferece aos vendedores de seus clientes varejistas balhar. "Tivemos que mostrar o aspirateleira", assegura o lojista. Segundor em uso, aspirando floquinhos do ele, o envolvimento do cliente no chão da loja, sem bater em necom o produto e com a marca é nhum móvel, pois de outra forma fundamental para que as vendas o cliente somente veria um produdeslanchem. "Tenho certeza de que to com uma etiqueta indicando o ele vai comentar com os amigos preço: R$ 7 mil", conta Carlos Gondepois que lavou o carro na Fast do. Ele explica que a intenção é Shop com um produto novo da mostrar o valor agregado do proElectrolux, e isso vai gerar uma produto, fazendo o consumidor entenpaganda que impulsiona a venda", der que o aspirador-robô é muniassegura. do de sensores de última geração e Da mesma maneira, a campaque funciona sozinho, permitindo nha na loja para estimular a venda ao proprietário sair de casa endo aspirador de pó-robô Trilobite quanto o serviço é realizado. "Se o tratou de mostrar ao consumidor cliente não vê funcionando, não as vantagens de comprar um procompra", ressalta o gerente. duto caro. Guiado por ultra-som e Mas as ações não ficam restri-

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tas apenas ao ambiente de loja. Depois de fechada a venda, um promotor da Electrolux vai à casa do consumidor e explica com detalhes como usar o produto. "Mostramos para o cliente as vantagens de sair de casa e deixar o produto trabalhando sozinho”, ressalta Gondo. “Esse tipo de atividade é uma das diretrizes que buscamos, ou seja, buscar ações com os parceiros que envolvam os clientes dentro da loja."

promoção e treinamento Para a gerente de relacionamento da Electrolux, Leila Giraldelli, esses procedimentos são determinantes na hora de conferir um giro mais rápido das mercadorias produzidas pela indústria, beneficiando o varejista. "Queremos dar um atendimento diferenciado para o revendedor, pois sabemos que a decisão de compra, independente da mídia, acontece no ponto-de-venda", diz a executiva. Nesse sentido, o grande reforço que a Electrolux proporciona aos seus parceiros do varejo é a equipe de promoção que a empresa mantém nos pontos-de-venda, conferindo um atendimento direto ao consumidor. Para azeitar esse relacionamento, a indústria paranaense também proporciona um treinamento anual de revendedores, com uma avaliação final repassada à direção das revendas. Os treinamentos acontecem na própria loja ou em ambientes diferenciados, como hotéis e salas especiais onde os produtos são demonstrados. Só para a linha branca, a Electrolux disponibiliza cerca de 250 promotores que abrangem pelo menos 80% de seus pontos-devenda em todo o país. Nos treinamentos, o material

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didático é composto de uma pasta personalizada, com apostilas que detalham cada mix de produtos, mostrando as características de cada um. O foco é direcionado para os benefícios que os produtos oferecem, pois o consumidor dificilmente atenta para as características gerais isoladas dos benefícios. Para 70 vendedores da rede Fast Shop, a Electrolux promoveu recentemente um treinamento completo, que se iniciou com um teste de múltipla escolha para medir o que cada vendedor conhece dos produtos que estão ofertados em loja. Logo após, eles passam a conhecer melhor os conceitos que a empresa adota no Brasil e no mundo e, finalmente, partem para a demonstração dos produtos. Com a intenção de conferir mais autenticidade às demonstrações práticas dos produtos, os treinamentos incluem dados sobre poluição ambiental e detalhes sobre a necessidade de uso de produtos como os aspiradores de pó, por exemplo. Só na cidade de São Paulo, são 100 milhões de partículas de pó flutuando a cada metro cúbico de ar. Para mostrar os malefícios da sujeira, são usadas técnicas como o uso de holofotes em um quarto escuro, mostrando os pontos de sujeira espalhados pelo chão ou flutuando no ar. Os treinamentos acontecem geralmente em um período de dois dias, e a equipe que não foi treinada nesse tempo fica a cargo de multiplicadores de conhecimentos, formados pela indústria. Depois de completado o ciclo de treinamento de vendas e demonstração dos produtos, acontece o chamado “pós-teste”, quando os vendedo-

ALÉM DE demonstrar o produto de forma diferenciada, a promoção Lava Car agrega serviço e cria um atrativo a mais para o consumidor visitar as revendas da marca

res mostram o que assimilaram preenchendo um formulário de avaliação, que é enviado à direção da loja. Os treinamentos diretos para vendedores são complementados com ações que a equipe da Electrolux desenvolve diretamente no ambiente de loja. Foi o que aconteceu com a idéia do Lava Car, que mostra o benefício do produto de uma forma diferenciada, além de agregar um serviço para o revendedor e o consumidor que está na loja. "Nesse último final de semana, detectamos uma loja que tinha um estoque muito grande das lavadoras de alta pressão e conseguimos vender tudo através do serviço do Lava Car", exemplifica Giraldelli. De acordo com ela, o serviço, por ser diferenciado, é destinado a todos os clientes, independente se compram ou não o produto. A exemplo do que a empresa REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

desenvolve nos treinamentos, para essa ação a Electrolux criou uma campanha com logotipo específico, tenda especial para proteger os automóveis, uniformes diferenciados para as pessoas lavarem o carro e um kit que o consumidor recebe na hora de comprar a lavadora. O serviço envolveu também parcerias com outros fabricantes, que fornecem complementos de produtos para lavar os automóveis, como cera e materiais de limpeza. Ações como o Lava Car acontecem com freqüência em hipermercados, home centers e lojas que possuam espaço físico para a realização da atividade. "É a nossa maneira de dar apoio ao varejo", conclui Leila Giraldelli. CONTATO: Electrolux (11) 3094 2245 Fast Shop (11) 6722 2611

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INTERNACIONAL

As boas idéias dos clientes A opinião dos consumidores deixou de ser um penduricalho de luxo para tornar-se um componente-chave nas decisões estratégicas de grandes empresas e redes de varejo ao redor do mundo

N

o ano passado, a Boeing, maior fabricante mundial de aviões, tomou um susto enorme ao verificar que nada menos que 120 mil pessoas de todo o mundo apresentaram sugestões num super fórum, via internet, destinado à troca de idéias sobre um novo modelo de jato intercontinental. Resultado, a empresa passou a conversar com os participantes mais ativos, a maioria dos quais eram amadores ou simplesmente gostam de aviões, e acabou tendo que reformular tudo o que os engenheiros haviam colocado nos primeiros rascunhos da futura aeronave. A experiência da Boeing não é isolada. Dezenas de outras grandes corporações e redes de varejo, como Wal Mart e Virgin Records, procuram avidamente entrar no sistema informal de troca de opiniões e informações criadas por milhões de consumidores que encontraram na internet a ferramenta ideal para transformar em realidade a tão decantada voz dos clientes. As dimensões do fenômeno podem ser medidas em sites como Planetfeedback1, The Complaint Station2, Epinions3 e About4, visitados diariamente por cerca de 150 mil consumidores de todo o mundo interessados em emitir opiniões e saber o que outros pensam a respeito dos mais variados produtos e serviços. Inicialmente, a troca de informações era apenas uma reação dos consumidores contra produtos enganosos e prestadores de serviços desonestos. Mas com o crescimento dos sistemas on-line de intercâmbio de experiências, as empresas descobriram que, além de funcionar como um castigo aos inescrupulosos, o sistema poderia render informações preciosas. Era a concretização da badalada tese de que a in-

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ternet transformou os mercados em megaconversas. Um dos exemplos mais espetaculares de conversa entre clientes é o caso do site NikeTalk5, no qual quase 37 mil fãs e usuários dos tênis Nike trocaram nada menos que 3,5 milhões de mensagens em 200 milhões de visitas à página Web. O site já recolheu cerca de 1,4 milhões de dólares em donativos de usuários para evitar a necessidade de patrocínio. O NikeTalk formalmente não integra a estrutura cor-

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Europa


por carlos castilho ccastilho@brturbo.com porativa da Nike, mas a empresa usa o sistema para manter um contato direto com seus clientes ao redor do mundo. Todos os domingos, os marqueteiros da Nike assistem ao NikeChat, uma conversa em tempo real entre fãs e usuários da marca. O famoso fabricante de calçados Johyn Fluevog6 criou uma página especial no site da empresa onde disponibiliza ferramentas para as pessoas poderem enviar sugestões, propor modificações, novos modelos e dicas para a marca mais badalada entre os jovens e personalidades nos Estados Unidos. Quem apresentar um modelo realmente inovador ganhará um prêmio e terá o calçado produzido industrialmente com o nome do designer amador. O mecanismo de buscas Google não abre mão das opiniões de cerca de mil usuários reunidos em duas comunidades no site Orkut7, o lugar da moda para nove em cada dez adolescentes nos EUA e no Brasil. A conversa com clientes e admiradores não se limita ao desenvolvimento de novos produtos ou reclamações. A Mercedes-Benz alemã pediu a ajuda de clientes para desenvolver novas campanhas publicitárias. A iniciativa foi copiada pela fábrica de bebidas Coors, nos Estados Unidos, e pela montadora japonesa Mazda. O indiano C. K. Prahalad8, um dos expoentes da nova leva de gurus de administração de empresas, é um defensor da teoria de que a “grande conversa” não ficará limitada a palpites sobre estilo ou comodidade. No seu livro mais recente, The Future of Competition, Co-Creating Unique Value with Customers (O Futuro da Concorrência), ele desenvolve a tese de que a troca de idéias entre empresas e clientes vai englobar, em breve, todos os segmentos da atividade corporativa. Na verdade, o varejo mundial e as grandes corporações estão redescobrindo o mesmo fenômeno de colaboração e troca de informações que marcou o nascimento da internet. Planetfeedback www.planetfeedback.com

1

The Complaint Station www.thecomplaintstation.com

2

Epinions www.epinions.com

LINKS

3

About www.about.com NikeTalk www.niketalk.com

4 5

Johyn Fluevog www.fluevog.com

6

Orkut www.orkut.com

7

C. K. Prahalad www.bus.umich.edu

8

A geração conteúdo Os norte-americanos adoram inventar rótulos charmosos para identificar tendências e criadores de moda. Geração C (Generation C), geração conteúdo para alguns, ou geração criativa para outros, é um dos preferidos pelos marqueteiros na nova safra de expressões criadas na onda do marketing online. Tudo para tentar tirar algum proveito da entrada maciça de novos protagonistas no mercado consumidor em escala planetária criado pela internet. As empresas que largaram na frente nesta corrida pela nova geração de consumidores são as que produzem equipamentos capazes de gerar conteúdos, como textos, fotografias digitais, sons digitais, ilustrações, etc. A moderna parafernália eletrônica de comunicação está permitindo que milhões de pessoas comecem a disponibilizar na rede conteúdos pessoais que antes ficavam restritos ao círculo de amigos, à família e com muita freqüência nem saíam da gaveta da escrivaninha. Um dos conteúdos pessoais mais valorizados é justamente a opinião sobre produtos e serviços. A criação individual está hoje a um click de distância dos consumidores de qualquer parte do planeta. A circulação de idéias torna-se vertiginosa, e as empresas não têm outra alternativa senão entrar nesta onda. Corporações como a Cânon (fotografia digital), a HP (impressoras) e a Vodafone (telecomunicações na Europa) já admitem a necessidade de uma espécie de conversa corporativa, abrindo seus segredos para os clientes usuais e potenciais, pois eles passaram a ser essenciais também para descobrir novas utilidades para equipamentos eletrônicos.

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Novos dilemas do e-commerce Depois de aprimorarem seus sistemas de atendimento ao cliente, o próximo desafio das empresas que vendem pela internet é automatizar de forma eficiente as ações de logística aumento das vendas on-line vai agravar sérios problemas na infra-estrutura de atendimento na maioria das empresas. É o que afirma um artigo publicado no início de outubro na revista Forbes1, mostrando que o grande gargalo que está surgindo no comércio on-line é o da logística, ou seja, a manipulação e o deslocamento de mercadorias. Quase todas as empresas desenvolveram sofisticados sistemas de atendimento ao consumidor, que hoje conta com mecanismos ultra rápidos para encontrar o que deseja dentro de um site de comércio eletrônico. A loja virtual Amazon Books2, por exemplo, foi a que mais se sofisticou neste segmento, criando até um mecanismo próprio de buscas para facilitar a vida dos seus clientes. Mas o grande problema continua sendo o da ad-

LINKS

O

ministração de estoques, movimentação de mercadorias e despacho de encomendas. Aí, a estrutura ainda está anos-luz atrás da área de atendimento. Só a Amazon Books movimenta por dia mais de 50 mil itens em média, e sua logística chega ao ponto da loucura na temporada de compras em dezembro, quando a quantidade de produtos para despacho costuma quadruplicar. Segundo o artigo Choosing the Robot, o investimento mais urgente é no desenvolvimento de programas chamados robots, capazes de automatizar a logística e fazê-la funcionar no mesmo ritmo dos mecanismos eletrônicos de atendimento, localização e pagamento de bens ou serviços. O primeiro gargalo da automatização é o sistema de etiqueta eletrônica, porque ainda vai levar algum tempo para a incorporação generalizada dos chips de identificação eletrônica nas mercadorias. Há muitas dúvidas sobre a relação custo/benefício, incertezas sobre a tecnologia e, sobretudo, o dilema da mão-deobra que ficará sem emprego. As empresas estão achando muito alto o custo de etiquetagem, principalmente aquelas que lidam com grandes estoques. Outras temem que o investimento feito acabe perdido por conta da desatualização da tecnologia comprada, pois ainda há polêmica sobre qual o melhor sistema. Quando todos estes problemas estiverem resolvidos, faltará mais um e que muitos consideram o mais crítico: o previsível desemprego de quase quatro milhões de funcionários de grandes lojas, só nos EUA.

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1

Forbes www.forbes.com

2

Amazon Books www.amazon.com

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Natal virtual é mais barato As pesquisas indicam que a gasolina mais cara está assustando o consumidor norte-americano, que vai preferir os sites de comércio eletrônico para fazer suas compras para o Natal deste ano

A

globais deste ano, segundo estatísticas da empresa Retail Forward3, ou seja, um ponto percentual acima do índice do ano passado, no mesmo período. Espera-se o maior faturamento desde 1999, apesar das dificuldades por que passa a economia norte-americana. Os números recolhidos por outras duas empresas de pesquisas, Deloitte Research4 e Bernard Sands5 , indicam que o setor de roupas deve registrar aumentos de vendas em conseqüência da queda de preços provocada pela importação maciça de produtos têxteis fabricados na China. Em compensação, sapatos, moda feminina e acessórios devem vender menos do que no ano passado. A Retail Forward prevê também que as lojas de departamentos terão este ano uma leve recuperação de sua lucratividade após quatro anos seguidos de prejuízos na temporada natalina. Forrester Research www.forrester.com

1

LINKS

s empresas de pesquisas sobre consumo nos Estados Unidos estão prevendo um aumento de compras na internet entre 16% a 27% nesta temporada de compras natalinas. As previsões mais conservadoras são da empresa Forrester Research1, que espera um aumento de 16% a 20% no comércio on-line entre novembro e dezembro. Já a empresa Marketer2 é mais otimista, apostando num crescimento das vendas virtuais da ordem de 27% em relação ao Natal do ano passado, com um faturamento avaliado em US$ 22,3 bilhões. As duas previsões ficam, no entanto, abaixo do crescimento de 30% registrado no final de 2002, o ano da grande explosão das compras on-line nos Estados Unidos. Boa parte do aumento das vendas on-line previstas para o próximo Natal é uma conseqüência da migração de consumidores que admitiram que trocaram as lojas físicas pelas virtuais como uma forma de compensar o aumento dos preços da gasolina nos Estados Unidos. Os grandes comerciantes on-line estão felizes com a notícia, mas alertaram que promoções como frete grátis serão eliminadas neste Natal como recurso para manter a lucratividade. Somando o comércio tradicional e o virtual, espera-se um crescimento de até 6% nas vendas natalinas

2

Marketer www.emarketer.com

3

Retail Forward www.retailforward.com

4

Deloitte Research www.deloitte.com

5

Bernard Sands www.bernardsands.com

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INTERNACIONAL

Localizador de consumidores Um sistema capaz de detectar a presença do consumidor e projetar mensagens publicitárias com conteúdo dirigido traz as previsões da ficção científica para a realidade do varejo

J

á está em fase de testes nos mercados da Europa e dos Estados Unidos um produto chamado Human Locator (Localizador de Humanos), cuja principal característica é a interação entre anúncios e clientes potenciais. O sofisticado aparelho é composto por um telão e uma câmera de vídeo, ambos conectados a um computador que roda um programa capaz de detectar a presença de um transeunte e projetar mensagens publicitárias com conteúdo dirigido ao comprador ou curioso. A mais nova engenhoca do marketing do futuro poderá ser instalada tanto dentro como fora das lojas. De acordo com a empresa canadense Freeset1, os espaços ideais são as vitrines externas, onde o Human Locator estará protegido da chuva e dos pichadores.

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É a ficção científica entrando para valer na pauta dos marqueteiros, seguindo a moda lançada no filme A Nova Lei (Minority Report2), de Steven Spielberg, no qual o personagem principal (Tom Cruise) recebe mensagens publicitárias diretamente na íris de seu globo ocular. O Human Locator não vai tão longe, mas será capaz de descobrir quando alguém está passando em frente da vitrine onde está instalado o aparelho e disparar um vídeo no qual uma atraente mulher diz “alô” com o rosto voltado para a exata posição do transeunte e o convida para entrar na loja. Também pode ser instalado junto ao balcão de perfumaria, por exemplo, para interagir com clientes na promoção de um determinado produto de beleza. Caso o transeunte se mova, o rosto da mulher virtual o acompanha. O sistema completo custa em torno

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dos 25 mil dólares, mas pode chegar a 250 mil, dependendo do tamanho do telão. Levou dez anos para ser desenvolvido, e se você quiser testá-lo, basta entrar no site da Freeset2 e clicar no link Interactive Demos. Por enquanto, o produto ainda não pode identificar características pessoais de quem está passando em frente à câmera secreta. Mas já está sendo pesquisado um modelo no qual o software pode descobrir se uma pessoa é obesa e disparar um vídeo sobre hábitos alimentares ou um produto dietético. A tendência da personalização do marketing já está em pleno vapor no Japão, onde os usuários de telefones celulares podem receber mensagens sobre promoções de lojas quando estiverem passando nas proximidades. O usuário coloca em seu aparelho seus dados pessoais, interesses ou necessidades, e o sistema se encarrega de identificar as lojas com promoções que sigam estas indicações. Através do mecanismo de localização geográfica de telefones celulares, a mensagem é disparada quando o usuário se aproximar da loja cadastrada. A corrida pela personalização é uma tendência em ascensão também porque ela é uma alternativa à rejeição cada vez maior das mensagens de marketing por um público que já está à beira da saturação pela publicidade. “A nova mina de ouro do marketing é a busca de dados sobre os consumidores”, afirma Sam Ewen, da empresa Interference3, de Nova Iorque. A ficção científica está ocupando um lugar cada vez mais importante na agenda dos pesquisadores de marketing e publicidade. Não foi à toa que quase vinte marqueteiros se inscreveram como assistentes da Convenção Mundial de Ficção Científica4 realizada em Setembro, em Boston, nos Estados Unidos. Constantine von Hoffman5, jornalista especializado em marketing, afirmou que “a ficção científica tem um enorme impacto no futuro não porque tenta prevê-lo, mas porque fornece às pessoas idéias e imagens sobre o que pensar. Isto influencia extraordinariamente o desenvolvimento de novos produtos e serviços”. Freeset www.freeset.ca

1

Minority Report foxfilm.terra.com.br Interference www.interferenceinc.com

3 4

Convenção Mundial de Ficção Científica

loja para pais e filhos Como há cada vez mais homens tomando conta de seus filhos, a loja nova-iorquina YoYaMart1 resolveu apostar num nicho de mercado inexplorado até agora. Criou um atendimento diferenciado para pais e seus filhos, tomando em conta a ausência da figura feminina. Os produtos oferecidos, o ambiente e até o horário de funcionamento foram estabelecidos em função dos clientes com menos de 13 anos, que ainda não fazem compras sozinhos. As lojas funcionam sábado e domingo até tarde da noite, e não abrem pelas manhãs nos dias úteis, quando o pai trabalha.

marketing bairrista Menos de seis meses foi o tempo que a microempresa novaiorquina Neighborhoodies2 levou para recuperar todo o investimento feito e transformar-se numa franquia. Seu segredo foi explorar a identificação das pessoas com o local onde moram, para produzir camisetas, mochilas e moletons com o nome do bairro do usuário. A empresa vende em média 300 peças por mês e já está atendendo pelo reembolso postal em todos os Estados Unidos. Alguns endereços famosos são os favoritos da clientela, em sua maioria jovens e, na outra ponta, curiosamente, adultos com mais de 60 anos.

videotoque nos celulares A mais nova mania entre os adolescentes japoneses é o uso de vídeo acoplado com sons sempre que o telefone celular recebe uma chamada. A duração de cada vídeo é de 10 a 20 segundos, e o usuário pode baixá-lo da internet por um preço médio de um dólar (cerca de 2,9 reais). O serviço, chamado Chaku-Motion3, está disponível apenas para os clientes japoneses da empresa telefônica DoCoMo, a maior da Ásia. Grupos de rock são os mais procurados para personalizar o toque de um celular com imagens de shows.

www.noreascon.org Constantine von Hoffman www.areporter.com

5

LINKS

LINKS

2

P elo mundo

1 2 3

YoYaMart www.yoyamart.com Neighborhoodies www.neighborhoodies.com Chaku-Motion foma.nttdocomo.co.jp


FAZENDO

MELHOR

A caixinha

mágica Um empresário procurou um sábio oriental para pedir ajuda para a sua empresa, que estava à beira da falência. Ele reclamou ao sábio que nada em sua empresa dava certo. As pessoas não se comprometiam, não inovavam, não atendiam bem os clientes, e, por isso tudo e muito mais, ele vinha perdendo clientes e estava arruinado. O sábio tirou de um armário dourado uma caixinha muito pequena e disse ao empresário: – Esta caixinha contém a solução para o seu negócio. Coloque-a em seu bolso e, sem que as pessoas percebam, leve essa caixinha três vezes por dia a todos os departamentos de sua empresa. Depois de três meses, volte para me devolver a caixinha. E assim fez o empresário. Após três meses, ele retornou feliz ao sábio e disse-lhe: – Vim lhe devolver a caixinha. Ela é realmente mágica, pois toda a minha empresa melhorou, e estamos tendo lucros como nunca tivemos! O sábio, ao pegar a caixinha de volta, simplesmente a jogou no lixo a seu lado. O empresário, indignado, disse: – Como o senhor pode jogar a caixinha no lixo! A caixinha mágica! E o sábio lhe disse:

– Não tem nada nessa caixinha. Ela está vazia. O seu negócio melhorou e começou a dar lucros porque você passou a visitar todos os departamentos da empresa, três vezes ao dia, todos os dias. Lembre da caixinha mágica e coloque uma delas em seu bolso. (Esta história me foi contada por uma professora com mais de 70 anos e que me disse têla aprendido em sua escola primária, aos nove anos de idade.) Tomando por base os ensinamentos passados dessa fábula, aproveite para fazer uma auto-avaliação e verificar como você está se comportando no dia-a-dia da gestão do seu negócio. Para começar, faça a si mesmo as seguintes perguntas: – Qual a última vez que fui até onde meus

“Esta caixinha contém a solução

para o seu negócio. Coloque-a no bolso e leve-a três vezes por dia a todos os departamentos da loja...”

LUIZ ALMEIDA MARINS FILHO Ph.D., consultor de empresas e proprietário da Anthropos Consulting anthropos@anthropos.com.br

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subordinados estão trabalhando? – E quando vou, converso, ouço, troco idéias, cumprimento cada um e pergunto como está o trabalho? – Será que todo o conforto de minha sala não faz com que eu fique muito tempo sem ir até a loja? – Será que também não devo ter uma "caixinha mágica" e levá-la aos meus clientes e fornecedores, tanto quanto aos departamentos internos de minha empresa? – Tenho consciência de que meus subordinados necessitam do meu constante feedback para que possam ter segurança em seu desempenho? Sucesso!

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APRESENTAÇÃO

Um mercado saudável

On-line

Automação Total é uma publicação da Editora Empreendedor e da Bematech e seus parceiros.

Redação e Edição: Alexandre Gonçalves Edição de Arte: Fernanda Pereira Revisão: Renato Tapado Capa: Intermix Endereço para correspondência: Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bloco C, 9º andar CEP 88015-900 – Florianópolis, SC Fone/fax: (48) 224-4441 www.empreendedor.com.br redacao@empreendedor.com.br promo@bematech.com.br

PRÓXIMA EDIÇÃO: AUTOPEÇAS

Com a implantação do Plano Real, em 1994, o mercado de farmácias e drogarias passou a respirar novos ares, muito mais saudáveis. Segundo avaliação do Sebrae, a estabilidade econômica gerada pela nova moeda fez com que boa parte da população investisse mais em saúde, especialmente para superar ou prevenir problemas gerados pelas chamadas doenças modernas, como stress, hábitos incorretos de alimentação e doenças no trabalho. A Abifarma (Associação da Indústria Farmacêutica) estima que, com o Real, cerca de 20% da população de menor poder aquisitivo passou a consumir mais medicamentos e que, diante desse percentual, se observa um enorme potencial de crescimento do segmento farmacêutico. Ou seja, o mercado consumidor real é de 30 milhões de pessoas para uma população estimada em quase 160 milhões. E quando as perspectivas são boas, a concorrência é acirrada. Ninguém quer ficar sem uma fatia de um mercado ainda não saturado e com potencial de crescimento tão positivo quanto o de farmácias e drogarias. Sendo assim, buscar alternativas que fazem a diferença na disputa pelo consumidor se torna uma obrigação para quem está nesse segmento. É dessa necessidade que surgem idéias criativas como os serviços de telentrega de medicamentos, os drive-thru e as chamadas drugstores (que colocam itens típicos de lojas de conveniência lado a lado com os produtos farmacêuticos). Mas nenhuma ação, por mais criativa e diferenciada que seja, é capaz de gerar competitividade à farmácia sem que seja feito um investimento em automação comercial. É a receita que indica esta edição da cartilha Automação Total: para enfrentar a concorrência, com controle eficiente de estoque e agilidade no atendimento, automatize seu estabelecimento. Sem contra-indicações.

ÍNDICE Apresentação......................2 Por que automatizar............3 Como automatizar................4

Procure sempre um software com garantia. Bematech Software Partners. 40 2

automação total

FARMÁCIAS E DROGARIAS

Soluções ...........................5 Passo a passo..............6 e 7 Exemplo prático..................7


POR QUE AUTOMATIZAR

Santo remédio A venda de medicamentos é um negócio que exige muita responsabilidade. Os controles exercidos por órgãos reguladores e as obrigações exigidas por lei fazem com que os donos de farmácias e drogarias trabalhem sempre com muita atenção para não adotar ações que coloquem em risco a credibilidade ou o próprio funcionamento do negócio. Nesse “ambiente responsável”, uma das alternativas para o empresário do setor se diferenciar dos concorrentes é investir em automação como um fortificante para ampliar sua competitividade. E a receita para isso inclui ainda outros benefícios.

CONTROLE GERENCIAL O dia-a-dia na administração de uma farmácia envolve uma série de situações que não ocorrem na maioria dos negócios. Na forma de pagamento, por exemplo, além de dinheiro, cheque e cartão, as farmácias também trabalham com vendas por convênio. Se o empresário não tiver um controle efetivo dos medicamentos comercializados dessa forma, não saberá se está sendo um bom ou um mau negócio manter o convênio. Com o controle automatizado, a administração do estabelecimento pode medir o quanto vende por cada forma de pagamento e pode até saber qual tipo de convênio vale mais a pena manter. Com os números em

mãos, fica mais fácil negociar com novos convênios ou rever os contratos atuais (aumentando a margem ou reduzindo as despesas). O controle gerencial da farmácia inclui ainda uma questão séria que é a venda de psicotrópicos e de medicamentos com tarja preta, que, por lei, exigem a apreensão da receita médica. Por se tratar de uma questão legal, o controle é mais do que necessário; é imprescindível e pode estar devidamente registrado no sistema de informações do estabelecimento. Outro detalhe importante é que, em geral, as farmácias trabalham em horários diferenciados dos demais segmentos de negócios. A maioria abre de domingo a domingo, e raramente as farmácias fe-

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cham às 18 h, por exemplo. Muitas trabalham até às 22 h, outras até a meia-noite, e outras ainda funcionam 24 horas em regime de plantão. Por conta disso, os donos precisam, além de funcionários de confiança, de um controle que lhes permita gerenciar o seu negócio mesmo não estando na empresa todo o tempo.

CONTROLE DE ESTOQUE Em geral, as farmácias e drogarias trabalham com uma média de cinco mil itens em seu estoque, entre medicamentos e produtos de higiene pessoal e perfumaria. O controle de estoque evita desvios e perdas de mercadorias com data de validade vencida e gera argumentos para uma boa negociação com os distribuidores de medicamentos, com melhores preços e condições de pagamento. Ao contar com o estoque automatizado, os erros são reduzidos no momento da venda, já que o operador não precisa mais digitar o código do produto, mas somente fazer a leitura pelo leitor óptico, e se agiliza a consulta sobre a posição da mercadoria no estabelecimento.

AGILIDADE NO ATENDIMENTO Como no caso de outros negócios, as farmácias e drogarias também se beneficiam da maior agilidade no

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automação total

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POR QUE AUTOMATIZAR atendimento que a automação proporciona. Com todos os produtos devidamente cadastrados no banco de dados, a consulta, a venda e o pagamento ficam mais rápidos, o que, pela própria localização da maioria das farmácias – em locais de grande circulação –, é um grande atrativo. Afinal, nesses locais o que não falta às pessoas são pressa e impaciência, em caso de um atendimento demorado. Ao contrário, o atendimento se torna mais ágil com a automação, o que é bom para o cliente e para a própria farmácia, que pode aumentar sua produtividade.

FERRAMENTA DE MARKETING As informações geradas pelo sistema ajudam a definir estratégias de promoção de determinados produtos, por exemplo, que estejam tendo boa saída ou encalhando no estoque por algum motivo. Também é possível elaborar ações de fidelização da clientela, a partir das informações sobre os hábitos de compra dos consumidores. Dessas informações, uma farmácia pode, por exemplo, implantar um serviço de telentrega se souber que a maioria dos seus clientes reside em uma determinada região. O marketing da farmácia pode ainda incluir ações junto aos clientes que precisam comprar medicamentos de uso freqüente. Basta identificá-los em seu cadastro e definir que tipo de promoção fazer (entrega, desconto, etc.).

COMO FUNCIONA

Cada ferramenta em seu lugar Depois de saber que benefícios uma farmácia ou drogaria automatizada proporciona, saiba como a automação funciona em cada uma das áreas essenciais desses estabelecimentos

RECEBIMENTO/DEPÓSITO

O recebimento, a armazenagem e a distribuição das mercadorias são registrados com a digitação dos dados da nota fiscal ou por scanners que fazem a leitura do código de barras do produto. Esse procedimento permite um controle efetivo da entrada e saída dos produtos, com informações em tempo real sobre a posição do estoque.

BALCÃO/VENDAS

Ao atender o cliente, o vendedor consulta preço e estoque por meio de um terminal. No momento da venda, ele registra os produtos por meio de um leitor de código de barras ou digitando o nome do produto. Feito isso, é impresso um cupom com o valor a ser pago no caixa.

CAIXA

Após receber o cupom do cliente, o operador de caixa registra a venda em seu PDV, micro ou máquina registradora e efetua a cobrança (em dinheiro, cheque ou cartão). As informações sobre a venda podem ser transmitidas para a retaguarda imediatamente ou no final do dia, dependendo do tipo de solução usada. Os caixas podem trabalhar com periféricos como impressoras de cheques e TEF (Transferência Eletrônica de Fundos).

ADMINISTRAÇÃO

As informações do movimento no estoque, na venda e no caixa são processadas e armazenadas na área da administração, que passa a saber com precisão o nível de estoque, as mercadorias mais ou menos vendidas, o fluxo de caixa, o perfil dos consumidores, entre outras. São essas informações que ajudam a farmácia a definir estratégias para reduzir custos e aumentar a lucratividade.

COMUNICAÇÃO

A transmissão e a recepção de dados, relatórios e notas fiscais são feitas por meios eletrônicos como EDI (Eletronic Data Interchange) e internet. É uma garantia de rapidez, eficiência e segurança.

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SOLUÇÕES DE AUTOMAÇÃO

Opções para todos os tamanhos O tipo de equipamento e o volume de investimento que o empresário precisa fazer ao decidir pela automação da farmácia dependem principalmente do próprio tamanho do estabelecimento. Em qualquer solução, a escolha do software antes da compra dos hardwares é importante para o sucesso da automatização. SOLUÇÃO 1: SB-2011 + MP-25 FI Ideal para pequenos estabelecimentos, esta solução permite que o empreendedor atenda à legislação vigente no seu Estado (atende, por exemplo, ao convênio ICMS 85/01). Além disso, também possibilita as seguintes ações: controle de estoque (até 3.200 itens); geração de relatórios de movimentação, de controle de estoques, de funcionários, entre outras informações; impressão de cupom fiscal na impressora MP-25 FI, que está adequada à legislação e exporta informações para a geração dos relatórios fiscais exigidos por lei (Sintegra); realização de TEF (Transferência Eletrônica de Fundos) através do uso de POS (nesse caso, a Bematech deve ser consultada sobre em quais redes o produto está homologado); conexão direta com a impressora fiscal MP-25 FI via interface serial; cadastro para usuários com utilização de senhas (incluindo software para cadastramento, manutenção ou inclusão de banco de dados e geração de relatórios); utilização de teclas rápidas para pagamento e venda de itens; uso de leitor de código de barras; emissão de comprovantes não fiscais não vinculados; controle de senhas para funcionários; transmissão e recepção de banco de dados.

SOLUÇÃO 2: Y2000 + BR-310 SERIAL + TEF Esta solução é ideal para pequenos e médios estabelecimentos. Entre seus principais benefícios estão a agilidade no controle do check-out com o uso do leitor de código de barras, a redução na incidência de erros e o aumento na rapidez de atendimento. Com o uso do TEF

integrado ao produto, o controle da operação é centralizado e registrado no equipamento, garantindo a integridade nas informações das movimentações diárias. Ter a impressora e a CPU em um mesmo produto simplifica o entendimento do emprego da solução para o usuário. O design compacto do PDV possibilita o uso em locais de pouco espaço e permite o controle de até 6.450 itens na loja.

SOLUÇÃO 3: SB-4010 + MP-2000 TH FI + LEITOR VOYAGER MS-9520 TECLADO + BEMATEF Solução mais indicada para médios estabelecimentos. É necessário usar o PC como PDV para atender não apenas ao controle de checkout, mas também a um controle de estoque mais efetivo e uma solução mais próxima das necessidades de automação do estabelecimento, onde a personalização do negócio é feita através de um software que controle impressora fiscal, as transações com o TEF e receba as informações trazidas pelo leitor de código de barras. O controle é mais rigoroso dos produtos comercializados pelo estabelecimento. Ordena cada item por código e tem informações como quantidade em estoque, unidades vendidas, e prazo de recebimento e pagamento. Com a impressora fiscal MP-2000 TH FI, a farmácia ganha em velocidade no atendimento. A solução possui ainda opções para duas ou quatro interfaces seriais RS 232 e para um modem que permite executar TEF.

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PASSO A PASSO

Automação em três etapas O processo de automação de uma farmácia é dividido em três etapas: Planejamento, Preparação e Implantação.

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Planejamento

RESPONSÁVEL RESPONSÁVEL:: é sempre recomendável definir um profissional para acompanhar todo o processo de automação. Ele precisa entender do negócio e ter algum conhecimento de informática. A escolha pode recair sobre um funcionário da própria empresa ou um profissional de fora, de uma consultoria especializada. RAIO X X:: levantar dados sobre o dia-a-dia da farmácia é fundamental no planejamento da automação e ajuda muito na escolha do fornecedor das soluções. Devem-se observar também os problemas. Depois de concluído, o levantamento serve de base para que o empresário eleja as áreas prioritárias no processo de automação. FORNECEDOR: para escolher a empresa que fornecerá o software e os equipamentos, deve-se observar o preço, mas não se pode deixar de levar em conta aspectos como experiência no segmento, suporte técnico e treinamento oferecido. É importante buscar referências sobre o fornecedor e, se possível, verificar como é sua relacão com outros clientes. CRONOGRAMA: depois do fornecedor escolhido, chega a vez de elaborar um cronograma de atividades, com as áreas que serão automatizadas primeiro. Nesse caso, analise as necessidades mais urgentes e as condições financeiras para o investimento. Junto ao fornecedor, veja se é possível adquirir programas em módulos e, dessa forma, planejar melhor o investimento, dentro da realidade financeira da farmácia. SOFTWARE SOFTWARE:: o dono da farmácia pode investir num software desenvolvido especialmente para sua loja ou em um programa do tipo “pacote pronto”. O custo da primeira opção é mais elevado, enquanto o custo da segunda é menor e, em geral, permite adaptações para atender a características específicas de cada negócio. EQUIPAMENTOS EQUIPAMENTOS:: não compre nenhum equipamento antes de escolher o software. Não decida pela compra apenas pelo preço. Avalie outros aspectos, como a capacidade do equipamento e o suporte técnico oferecido pelo fornecedor, que pode ser o mesmo do software. A lista de equipamentos inclui microcomputadores, impressoras de cheques, impressoras fiscais, balanças eletrônicas e scanner para leitura de código de barras.

Procure sempre um software com garantia. Bematech Software Partners. 44 automação total 6 AUTOMATIZE

Preparação

INVESTIMENTO: no momento do investimento, não é necessário adquirir tudo ao mesmo tempo. A partir das informações do planejamento, a compra pode ser feita por etapas, cobrindo as necessidades mais urgentes sem que a empresa ultrapasse sua capacidade financeira. ESPAÇO FÍSICO: a instalação dos equipamentos pode exigir alterações no espaço físico do estabelecimento. Verifique a posição do mobiliário e não esqueça de checar toda a instalação elétrica e as condições para a comunicação entre os equipamentos. TREINAMENTO: essa é uma prioridade, e por isso é importante incluir recursos para o treinamento da equipe no orçamento definido para a automação. Se possível, o treinamento deve ser dado quando o processo estiver próximo de entrar em funcionamento. PRELIMINARES: entre as tarefas que antecedem a entrada em operação da automação, estão: a montagem de um sistema interno de codificação dos produtos; o levantamento de códigos de barras usados; a encomenda de formulários e outros insumos; a configuração e a instalação de equipamentos e do sistema operacional; e a montagem inicial de um banco de dados. Para isso, conte com a ajuda do profissional responsável e do fornecedor também nos testes para garantir o funcionamento do sistema. SEGURANÇA: regra básica para quem opta por trabalhar informatizado: manter um backup (cópia de segurança) para que os dados sejam preservados caso algum problema ocorra no arquivo do banco de dados (grave em CD ou disquete). Não esqueça da versão atualizada do programa antivírus e do no-break para manter o equipamento ligado por bateria em caso de queda de energia elétrica.

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EXEMPLO PRÁTICO Tudo sob controle

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Implantação

RETAGUARDA: no processo de automação, a retaguarda administrativa deve ter prioridade para que, quando as outras áreas forem automatizadas, as informações geradas possam ser centralizadas em um único setor. Dessa maneira, as informações como pedido de compra, recepção de mercadorias, armazenamento de produtos, perfil dos consumidores, entre outras, poderão servir de base para a tomada de decisão pela administração da empresa. POR ÁREA ÁREA:: automatizada a retaguarda, a próxima etapa é a área financeira da farmácia, para otimizar o controle de contas a pagar e receber, fluxo de caixa, entre outras funções. Depois, parta para a automação de outra área prioritária, identificada no planejamento. Isso serve para atender às reais necessidades de cada área, e também para otimizar recursos e tempo para que a automação seja executada perfeitamente. FRENTE DE LOJA: a automação da frente de loja é a última a ocorrer e deve começar com a instalação dos check-outs, onde ficam o PVD e seus periféricos. Com a retaguarda automatizada, a automação da frente de loja fica facilitada, necessitando apenas a instalação e a conexão dos equipamentos para a integração com o sistema de banco de dados da farmácia.

Com 30 anos de mercado, o empresário e farmacêutico Lourenço Lopes Filho, sócio da Farmácia Santa Terezinha, no município de Jacarezinho (PR), decidiu investir na automação comercial de seu estabelecimento há cerca de dez anos. “Nós aproveitamos a reforma que fizemos na farmácia e decidimos seguir a tendência de modernização que estava acontecendo no segmento”, conta Lopes Filho. Segundo ele, no início houve uma certa dificuldade de adaptação aos novos procedimentos proporcionados pela automação, que foi sendo superada com treinamento e com o tempo de uso do novo sistema. “Faz uns dois anos que entrou nos eixos”, afirma. A Farmácia Santa Terezinha, que funciona 24 horas e também atua no segmento de manipulação, tem aproximadamente 15 funcionários. Lopes Filho diz que todas as áreas do estabelecimento foram automatizadas. Para o farmacêutico, o principal benefício gerado pela automação é o melhor controle do estoque. “Benefícios como esse compensam o investimento”, diz. Já na Farmácia Apotheke, localizada no bairro Graça, em Salvador, a decisão de investir em automação veio da própria visão do seu proprietário, Álvaro Zerkowski. “Nunca considerei montar meu negócio sem automação comercial. Desde o início, procurei uma solução para permitir o controle da empresa, pois não pretendia ficar na farmácia da hora que abrisse até a hora de fechar sem sair nem para o almoço”, explica. Em linhas gerais, Zerkowski afirma que, sem dúvida, a possibilidade de controlar o negócio a distância é o grande benefício gerado pela automação. Ele destaca também a melhoria no giro de produtos e a possibilidade de acompanhamento gerencial amplo. Fundada em 1994, a Apotheke conta com 60 funcionários e tem foco em serviços de telentrega e drive-thru. “Nosso negócio funciona 100% em cima de computador, e nosso mais recente investimento é na nova versão do software Pharmacy 7”, aponta.

FARMÁCIA APOTHEKE: AUTOMATIZADA DESDE O INÍCIO PARA FACILITAR TAMBÉM O CONTROLE A DISTÂNCIA

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ABRIL 2002 - Dirigente Lojista

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VISÃO

DE MERCADO

Empresa movida

a causa Numa empresa movida a causas, não existe a máxima “ganhei por minha causa”. Ou “perdi por sua causa”. Todos perdem e ganham por “nossa” causa. A causa dirige a atitude das pessoas no dia-a-dia. A diferença de um negócio para outro, já que todos nascem sob a premissa básica de sobreviver ou evoluir, é como as equipes fazem isso. Dessa forma, como fazer com que todas as pessoas que trabalham num negócio ajudem o empreendedor a ganhar o que precisa para sobreviver e evoluir com prazer e competência? É bom lembrarmos que cada empresa em que vivemos é uma comunidade no mundo empresarial e tem que estabelecer seu território, dominar, manter, procriar ou pelo menos se manter forte. E isso não é fácil. Na natureza, os animais têm quatro atitudes diferentes para se manterem vivos e manterem vivas as suas espécies. Ou o animal é predador, ou competitivo, ou parasita ou simbiótico. Dentro da empresa, qual o comportamento mais construtivo? Poucos predadores sobrevivem por muito tempo, a não ser que a empresa tenha DNA pobre. O predador jamais constrói causas. Os parasitas são destruidores silenciosos. Causas para eles são mentiras defendidas, mas não praticadas. São mais traiçoeiros que os predadores. Os competitivos dentro da empresa aparentemente constroem resultados, mas minam o ambiente. Ser competitivo dentro da empresa é contra construir espírito de equipe. Tenho certeza de que a melhor forma de se portar dentro da empresa é ser simbiótico. Ajudar al-

guém. E ser ajudado. Quem combina como vai conviver e faz "acordo de serviços" com quem está ao lado. Claro, na empresa, como na natureza, sempre alguém morre. Na empresa, quem acaba morrendo são o parasita, o predador e o competitivo. E no jogo entre empresas, quem compete com uma empresa simbiótica é o competidor de DNA menos nobre. Numa empresa movida a causa, a direção que a causa dá é o alimento da ação. Todos são voluntários da causa. E contaminam quem chega perto. A bússola da causa sempre está apontada para o que o cliente e os funcionários precisam, evitando o caminho dos atalhos perigosos da redução de custos exagerada, da venda feita a qualquer preço, incentivos em dinheiro substituindo a motivação genuína da liderança, de focar o cliente sem focar o funcionário. Nas empresas com DNA nobre, estes atalhos nunca são percorridos. Sob pena de prejudi-

“Se as pessoas estão

integradas em torno de um ideal, nunca reclamam do processo. Redefinem.”

EDMOUR SAIANI Consultor de empresas e diretor da Ponto de Referência edsaiani@pontodereferencia.com.br

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car a reputação e de não honrar a causa que todos defendem. Se a direção é clara, as pessoas se integram. Se elas estão integradas em torno de um ideal, nunca reclamam dos processos. Redefinem. E o mais importante: numa empresa movida a causa, primeiro vem a satisfação de quem atende o cliente. E de quem atende quem atende o cliente. Inclua aí o acionista. Mas no mesmo nível de todos os participantes da cadeia de servir o cliente. Todos muito satisfeitos vão garantir que o cliente prefira e recomende a marca. Se tudo estiver correndo bem, nem precisa se preocupar com o resultado. Ou você duvida que numa empresa em que todos estejam trabalhando com a sua alma para construir a causa da empresa o resultado não vai ser bom? 2004 NO VEMBRO NOVEMBRO

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PR OJETO

DE LOJA

Quando o

produto

é a estrela

Com a renovação de seu projeto arquitetônico, a loja de artigos esportivos Casa Bayard deu mais destaque para os produtos e ampliou o espaço de circulação dos clientes

entenda o projeto

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Provador

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Sessão feminina

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Tênis

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Complexo do caixa

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Vitrine

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Estoque

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Outdoor


A SUBSTITUIÇÃO de slats e cremalheiras pelo sistema puck (dir.) deu mais destaque para os produtos e ampliou a área de circulação

m por dubes sônego fotos fábio salles

esmo projetos eficientes podem ser melhorados. Foi partindo dessa premissa que a Casa Bayard, rede varejista de artigos esportivos, escolheu a PMA Arquitetura para desenvolver o projeto arquitetônico de suas lojas. Inicialmente, escalado para realizar apenas as etapas executiva e de aprovação de uma reforma em São Paulo, o escritório apresentou alternativas que geraram economia na REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

obra e deram eficiência ao projeto final. Com isso, chamou a atenção da direção da rede e foi contratado para reformular o projeto arquitetônico de outra unidade, no Morumbi Shopping. Pronto há cinco meses, o trabalho resultou em aumento de vendas próximo a 20%, além de outras vantagens. “A loja ficou maior, e podemos atender o público com maior conforto. Já tínhamos um fluxo muito bom de pessoas, mas ele agora é diferen-

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O USO de equipamentos compactos, como monitores de cristal líquido, reduziu quase pela metade o tamanho dos balcões de pré-venda

ciado. A maioria dos que entram acaba realmente comprando”, diz Alexandre Santana, gerente da loja reestilizada da Bayard. Marcelo Montoro, arquiteto sócio da PMA Arquitetura, responsável pelo projeto, conta que todo o trabalho foi baseado em uma mudança de conceito. “Transformamos os produtos nas principais vedetes da loja, procurando paralelamente facilitar a arrumação e o armazenamento”, diz o arquiteto. “A Bayard é uma rede de lojas de artigos esportivos que vende produtos também muito bons para ‘pessoas normais’. Sempre foi reconhecida pela qualidade do atendimento e queria saber como atender ainda melhor. A densidade de exposição dos produtos, porém, em alguns

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2004

casos, era inferior ou superior à adequada. Por isso, trabalhamos muito em cima disso”, explica.

exposição eficiente A necessidade de melhorar a densidade de exposição dos produtos, diz Montoro, vem da diversidade de itens encontrados nas lojas da marca. No caso da unidade do Morumbi Shopping, por exemplo, são cerca de 14 mil. Montoro argumenta que, para que o cliente saia satisfeito, crente de que fez a melhor escolha, tem que ter a impressão de ter visto todas as opções disponíveis. E é daí que vem a importância de uma exposição em densidade adequada. “A idéia é que as pessoas olhem para a parede e não vejam apenas uma massa homogênea de

tênis, mas percebam que existem modelos diferentes, com preços diferentes; percebam o mix de produtos”, argumenta. Em função disso, uma das primeiras e principais mudanças implantadas foi a substituição dos equipamentos de exposição dos produtos. Ao invés das tradicionais slats e cremalheiras, passouse ao sistema de puck, menos versátil, contudo muito mais discreto e preciso, facilitando a arrumação. Ao invés de trabalhar com prateleiras movediças, o puck é estático e permite o encaixe de diversos suportes de produto, desde prateleiras até cabides para a exposição de bolas de futebol. Como é pontual, o sistema interfere muito menos no visual do ambiente que as cremalheiras e

REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO


P ROJETO DE LOJA slats, que têm canaletas visíveis, onde são apoiadas e deslizam as prateleiras. “A única coisa que chama a atenção, agora, são os produtos”, diz Montoro. Para seguir o conceito de destacar o que está à venda, foi preciso alterar a iluminação da loja. As luzes eram todas difusas, e não havia no ambiente zonas de claro e escuro. De acordo com o arquiteto, as zonas de claro ajudam a dar visibilidade ao que se quer vender, enquanto as zonas escuras proporcionam conforto a quem vai comprar. Para resolver o problema, a PMA sugeriu a inclusão de iluminação direcional e aumentou a potência da iluminação em alguns pontos estratégicos, como a vitrine, onde o fluxo luminoso

foi dobrado em relação ao que era antes. “Utilizamos luzes de altíssima tecnologia, que não vazam para quem está vendo de fora. São lâmpadas que quase reproduzem a luz do Sol. Se você ficar ali embaixo muito tempo, queima a pele”, diz Montoro, que adianta que a tendência é aumentar ainda mais a luminosidade na área de exposição.

espaço para circulação As araras, em forma de torres, com cabides saindo de cada um dos quatro lados, também foram refeitas. Para substituí-las, foram projetadas outras, em forma de traves, com acesso aos produtos por apenas dois lados. A lógica que orientou a troca é

simples. Antes, para que o cliente pudesse observar todos os modelos expostos no equipamento, teria que contorná-lo completamente. Com um expositor de apenas duas faces, é possível enxergar todos os modelos de qualquer um dos lados. Ao mesmo tempo, o novo mostruário ajudou a economizar espaço de circulação. Ainda para facilitar a circulação, os balcões de pré-venda foram reduzidos e passaram a aproveitar novas tecnologias, como os monitores de cristal líquido, mais finos que os tradicionais. Com alterações como essa, as unidades de pré-venda, compostas por leitores de código de barras, microcomputador e telefone,

UM TAPUME com 2 m de altura vitrine (dir.) separa os manequins da parte interna sem bloquear a visão do mezanino de quem observa a loja de fora


puderam passar dos antigos 70 cm x 80 cm para 40 cm x 60 cm. E devem diminuir ainda mais, para 15 cm x 60 cm, com o uso de tecnologias que permitem usar o monitor como teclado, de forma semelhante ao que acontece nos caixas eletrônicos de bancos, em reformas futuras. Mudanças na fachada, como a inclusão de um tapume branco com dois metros de altura, serviram para isolar os manequins e produtos na vitrine do movimento e dos artigos no interior da loja. Com essa altura, a barreira não impediu a visão do mezanino, recuado alguns metros para melhorar a visão de quem passeia pelos corredores do shopping – na reforma, o mezanino também deixou de ser apoiado em colunas, melhorando a circulação na parte inferior. Internamente, a escada de acesso à parte superior da loja foi alargada, medida que torna a subida mais convidativa. Como explica Montoro, escadas são sempre obstáculos para os consumidores, por isso é preciso facilitar e tornar um piso superior o mais atrativo possível.

atenção aos clientes Como forma de garantir maior conforto aos clientes, o número de provadores também foi ampliado, de dois para quatro, e os materiais com os quais eram confeccionados foram substituídos por vidro, que, ao contrário da fórmica, é fácil de limpar e passa a impressão de higiene. No centro da loja, próximo à porta de entrada, foi colocado o balcão de atendimento, que domina todo o ambiente. É uma es-

O BALCÃO de atendimento principal, no centro da loja, funciona como um QG para os funcionários e permite que eles observem o movimento em qualquer parte do ambiente

pécie de QG dos funcionários, que de lá observam o movimento em qualquer parte da loja, podendo rapidamente prestar auxílio a qualquer cliente desorientado. Localizado embaixo da escada de acesso ao mezanino, o balcão de atendimento é também um ponto de parada confortável, com alguns quitutes para vender em exposição e altura suficiente para que a maioria dos consumidores se sinta confortável apoiando os braços sobre ele. A idéia, segundo Montoro, é evitar que os consumidores tenham que se acotovelar e esperar muito tempo no último momento de contato com a loja: o de pagar. Fundada há dez anos, a PMA Arquitetura é um escritório versátil, que atua em projetos para qualquer segmento. Entre os clientes que mantém em seu portifólio, encontram-se empresas como CPTM, Gafisa, Grupo Suzano, Txai Resort e Banco do Brasil. Além de Montoro, a PMA é dirigida por Henriques e Elzamaria Busnado. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

casa bayard Atividade: tênis e demais artigos esportivos Endereço: Morumbi Shopping Av. Roque Petroni Jr, 1089 São Paulo-SP Área construída: 450 m2 Execução: Proban Projetos e Obras Projeto de Arquitetura, Mobiliário Coordenação: PMA Arquitetura Luminotécnica: Cia De Iluminação Instalações: Giacometti Projetos Ar-Condicionado: Jck Refrigeração Montagem Painéis Puck: New Store Sistema Puck e Acessórios: Marlite CONTATOS: Casa Bayard (11) 5181 8936 PMA Arquitetura SC Ltda (11) 5506 8349

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NOVEMBRO

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V ITRINE

VIVA

Como vai sua vitrine

de Natal?

PATRÍCIA RODRIGUES Especialista em design de vitrines e sócia-proprietária da Vitrina & Cia patricia@vitrinaecia.com.br

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NOVEMBRO

Mais um ano está acabando, e novamente nos encontramos em uma fase muito importante para todo o comércio mundial: o Natal. Esta é uma data que vem carregada de muitas expectativas por parte dos lojistas, pois representa o período do ano em que as vendas são mais expressivas. Já para o consumidor, sua representação é muito mais festiva. Por tradição, o Natal é a data na qual as famílias saem não só para comprar, mas também para ver as decorações do comércio e se encantar diante das vitrines. Existe, portanto, uma grande expectativa por parte do consumidor, que muitas vezes acaba não sendo correspondida pelos lojistas. Nos cinco últimos anos, o investimento em vitrines natalinas vem diminuindo consideravelmente, lojas que antes trabalhavam com vitrines cenográficas hoje simplesmente colocam algum detalhe que remete ao Natal. Em contrapartida, os shopping centers todo ano investem mais e mais buscando encantar os clientes no período natalino. Decorações cinematográficas tomam conta do vão central do shopping, que hoje se caracteriza como o novo passeio natalino das famílias. Muitos lojistas vêem neste fato um grande motivo para sua loja não preparar uma vitrine especial para esta época. Se analisarmos friamente esta questão, vamos perceber um grande equívoco, pois uma loja tem identidade própria, tem seus clientes a conquistar e suas vendas a realizar. E um shopping cheio de pessoas circulando não significa venda certa.

Cada loja deve fazer o seu papel, assim como faz a administração do shopping, que leva consumidores para visitarem sua decoração. Porém, se hoje o passeio é ir a um shopping ver a decoração de Natal e comer algo na praça de alimentação, significa que o motivo “ver loja” deixou de existir. E quem perde? Obviamente, perde o lojista que não souber usar o grande fluxo de consumidores a seu favor, deixando sua loja o mais atrativa possível. É preciso entender a seguinte diferença: o

“Propostas mais vanguardistas,

mudando as formas de peças tradicionais e com cores fortes, têm tudo para chamar a atenção”

2004

shopping não é a sua loja. Sua loja deve ser um foco à parte e se fixar na memória dos consumidores independentemente de tudo que os tenha encantado no exterior. Com este fato devidamente esclarecido, tenho certeza de que os lojistas que desejam se destacar entre a concorrência vão dar a devida importância para o assunto. É para estes que vamos falar das tendências que darão o tom do Natal este ano. Para começar, as cores que vão reinar nas vitrines e decorações de loja serão o branco, o rosa e as cores cítricas. Vitrines com propostas mais vanguardistas, mudando as formas de peças tradicionais e com cores fortes, têm tudo para chamar a atenção do

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consumidor. Como no exemplo da foto ao lado, com o pinheirinho construído acrílico e iluminado com neon verde. A madeira será usada das mais diferentes maneiras em formato de pequenos móveis, desde texturas mais rústicas até revestimentos mais nobres que imitam imbuia ou radica. Novos formatos de árvore também podem ser explorados. O acrílico é um materia0l ideal para inventarmos novas apresentações para um elemento tradicional das festas natalinas. Seguindo a mesma linha das árvores, vem o famoso Papai Noel, com um rosto alegre e com uma tendência forte para a caricatura, remetendo, assim, a uma alegria contagiante diante de sua observação. Aliás, alegria deve ser a palavra de ordem neste Natal. O móbile é outro recurso eficiente, pois ocupa fisicamente pouco espaço e garante um resultado estético muito bom, até mesmo porque ele respeita o que chamamos de “caminho visual” e deixa todo ponto focal da vitrine livre para os produtos. Flores das mais variadas serão novamente usadas no Natal 2004, estampadas em tecidos para revestir as estruturas da vitrine ou mesmo em formatos tradicionais acrescidos de toques sutis de brilho. Apesar de termos exposto algumas tendências para este Natal, o que devemos observar é que nada se trata de uma regra. Afinal, a criatividade humana é sem limites, e esta criatividade que nos surpreende é que espero ver aflorar. Dessa forma, garantiremos vitrines encantadoras como devem ser. A verdadeira vitrine deve surpreender o consumidor, e esta surpresa depende muito da inventividade nela apresentada. E inventividade, como a própria palavra diz, não está nas tendências e sim na capacidade que temos de transformar nosso repertório de cenas em algo tangível, assim como transformar materiais em verdadeiras obras de arte.

Uma das principais tendências para as vitrines neste Natal é a renovação dos ícones tradicionais, como o pinheirinho feito de acrílico e iluminado com neon (acima) e a caricaturização da figura do Papai Noel (abaixo)

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+ GERENTE

O

Lições de

empolgação

Como deve ser o comportamento do gerente que deixa todo mundo satisfeito 56 56

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perfil ideal do gerente é tema freqüente de discussão. Afinal, qual profissional não quer agir com competência para atender às expectativas do dono da loja? Mas quando o gerente potencializa ao máximo suas habilidades, ele se torna uma espécie de “fonte de inspiração” para todos na loja. Literalmente, com essa postura, o gerente tem o poder de empolgar o lojista, os vendedores, os fornecedores e até os clientes. “Em síntese, o gerente empolga quando realmente percebe um amplo canal de oportunidades a serem percorridas ao invés de optar pelo imobilismo e pelo conformismo”, atesta a consultora Sílvia Osso. Já o consultor José Francisco Vieira de Campos acredita que o gerente empolga quando consegue contemplar quatro pilares: Planejamento, Liderança, Organização e Controle. No caso do planejamento, Vieira de Campos sugere que sejam incluídos a definição de objetivos, o estabelecimento das estratégias e o desenvolvimento de planos para coordenar as atividades pertinentes ao cargo. A liderança envolve a motivação dos funcionários, a direção do trabalho das pessoas, a seleção dos canais mais eficientes de comunicação e a orientação para resolução de conflitos. “A organização determina quais as tarefas a serem executadas, quem vai realizá-las, como estas serão agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas, enquanto o controle visa ao monitoramento das atividades para assegurar que sejam realizadas como o planejado e a correção de possíveis desvios significativos”, explica o consultor. “O tempo investido em cada um desses pilares fará


por alexandre gonçalves alexandre@empreendedor.com.br

com que ele empolgue acionistas, superiores, pares e subordinados”, afirma. Essa capacidade de “empolgar” é tema do recém-lançado livro O Gerente que Empolga (Negócio Editora, 160 páginas, R$ 29,90) , do consultor norte-americano Jack H. Grossmann, no qual o autor apresenta regras para o gerente despertar o que há de melhor nos outros e fazer com que as pessoas se dediquem totalmente a uma causa comum – no caso, os resultados de uma loja. “Obviamente, precisamos mais do que o conhecimento para sermos melhores do que somos. Precisamos de sabedoria”, escreve Grossmann. “Gerentes sábios possuem em comum uma característica distinta: usam coerentemente os princípios ditados pelo bom senso para alcançar o que desejam”, ensina. Segundo o autor, é essa sensibilidade que permite, quase sempre, despertar a empolgação nos outros em seguir atrás dos mesmos objetivos. “Os gerentes que agem assim são excelentes solucionadores de problemas, professores e vendedores de idéias”, garante. Para Jack H. Grossmann, algumas pessoas já possuem naturalmente a sensibilidade e as técnicas associadas com a sabedoria. Mas, segundo ele, é preciso saber como desenvolvê-las. É isso o que propõe O Gerente que Empolga: ensinar através de exercícios práticos os princípios e as ferramentas que os gerentes sábios usam intuitivamente, compreendendo por que e como funcionam para depois integrálos ao seu estilo gerencial. “Os princípios e as ferramentas discutidos no

livro podem ajudar o gerente a respeitar mais a si próprio e a construir pontes de comunicação mais firmes e saudáveis”, aponta o autor. “E com

isso, permitir ao gerente levar uma vida mais produtiva, servir de modelo e usufruir o staus de ‘gerente sábio’”. Empolgou?

FERRAMENTAS PARA EMPOLGAR Para a consultora Sílvia Osso, um gerente empolga quando melhora os resultados de sua empresa sem elevar preços de venda. Na avaliação de Sílvia, a empolgação pelo trabalho do gerente surge quando ele passa a observar os seguintes aspectos: Gestão de produtos Cuida do planejamento integrado de vendas, compras e estoques; apura a contribuição efetiva por linha de produto, sortimento ideal e estoque necessário. Nesse caso, o gerente consegue pequenas reduções nos níveis médios de estoques que permitem ganhos de rentabilidade e caixa muito melhores. Logística e distribuição Quando cuida da distribuição adequada para sua rede de lojas, do sortimento e do perfil de fornecedores. Integração com fornecedores Quando desenvolve processos integrados de planejamento, relacionamento e compartilhamento de informações com seus fornecedores. Se atua adequadamente, evita sobreposições de atividades, atritos e ineficiências, colaborando para a rentabilidade de ambos os lados. Apuração de contribuição por loja Quando sabe a efetiva contribuição gerada por cada loja. Quando tem a coragem de rever estrutura, tamanho, localização e até a viabilidade de manter lojas deficitárias. Sistemas de treinamento Quando se preocupa em treinar seus funcionários para evitar desperdícios, ter rotinas mais enxutas, melhor conhecer seus clientes. Sistema de remuneração Quando evita manter sistemas onerosos e arcaicos que não estimulam as equipes a buscar resultado em vez de vendas. Conhecimento do consumidor Quando conhece realmente seu consumidor, hábitos, atitudes, expectativas, mudanças de estilo de vida e relação com marcas e lojas concorrentes. Sistema de informações gerenciais Quando tem o negócio “nas mãos” e sabe onde a loja ganha e onde perde dinheiro. Ponto-de-venda Quando sabe realmente avaliar o potencial de suas lojas e analisa seu espaço físico (layout, atratividade, sinalização, exposição de produtos, acesso a produtos e comunicação visual, entre outros) para detectar oportunidades de melhoria. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

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STRATÉGIAS E ATITUDES

Para incrementar as vendas de Natal Em muitos lugares, o clima natalino já toma conta das vitrines. É o período mais “quente” nas vendas para o varejo. E por tabela, o período de maior tensão e trabalho para o gerente e sua equipe. Para enfrentar a maratona do Natal, o gerente deve estabelecer estratégias e atitudes que possam garantir não só um ótimo desempenho nas vendas, mas também um comportamento saudável para lidar com estresse que toma conta do varejo nessa época do ano.

PARCERIA COM FORNECEDORES Procure conversar com representantes dos principais fornecedores da loja para saber deles quais as novidades para o período natalino. Dessa conversa, tire informações que possam gerar boas idéias para promoções e também para que os vendedores fiquem por dentro do que vem de novo por aí. ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO De nada vale uma boa estratégia, se a equipe não estiver motivada para agüentar a correria das vendas de Natal. Ainda mais que sempre existe aquele horário especial de trabalho. Leve algumas sugestões à direção da empresa no sentido de criar premiações ou incentivos para os melhores vendedores ou até mesmo um prêmio para a equipe se a meta estabelecida for atingida. ATRAÇÕES ESPECIAIS No período de festas, é sempre interessante agregar alguma atividade extra na loja para chamar a atenção do

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consumidor. A decoração pode ser diferenciada. O Papai Noel distribuindo balas também não pode faltar e é sempre um atrativo. Mas dentro do espírito natalino, procure sugerir coisas novas, atividades que a concorrência não tenha realizado e sejam diferenciadas (músicas, brincadeiras, entre outras). VOCÊ Paradoxalmente, o período mais festivo do ano também é um dos mais estressantes para o gerente de uma loja. Quase sempre é o primeiro a chegar e o último a ir para casa. Tem de lidar com o cansaço da equipe e suportar a ansiedade dos clientes superpreocupados com o melhor preço, melhor forma de pagamento e entrega garantida antes do Natal. Para dar conta de tudo isso, cuide da alimentação, faça algum exercício físico nas horas de folga e, se possível, programe suas férias para logo após as datas festivas. Melhor ainda é escolher um dos seus vendedores para lhe dar uma mão nesse período, dividindo com você algumas de suas funções.

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ISÃO AMPLIADA

11 perguntas para melhorar a gestão da equipe Um dos maiores desafios do gerente de loja é saber como comandar uma equipe de trabalho com competência. Números à parte, o complicador está justamente no fato de lidar com pessoas, sujeitas aos mais variados tipos de comportamento. É preciso estar sempre preparado para encarar essa função de gerenciar pessoas. No artigo “Pecados mortais na gestão de pessoas: um exame de consciência”, o consultor João Alfredo Biscaia, do Instituto MVC

(www.institutomvc.com.br), lista as 11 perguntas que um gestor de equipe deve fazer para medir se está executando a função da forma correta ou não. “Utilize as respostas negativas como um primeiro passo para melhorar sua atuação como gestor de pessoas”, escreve Biscaia. “Se quiser ir mais fundo, escolha um de seus subordinados e responda com ele as 11 perguntas. Nesse caso, você terá uma ‘foto’ mais realista de sua atuação.” Seguem as perguntas.

A VEZ DAS MENSAGENS INSTANTÂNEAS 1 – Você está absolutamente convicto e seguro de que todos os seus colaboradores sabem exatamente o que você espera deles em termos de resultados? Já perguntou isso a eles?

6 – Nos últimos 30 dias, você recebeu de seus colaboradores alguma sugestão ou comentário a respeito de melhores formas de alcançar os resultados da sua gerência?

2 – Esses resultados são mensuráveis, em termos 7 – Você convive confortavelmente com opiniões e de um dos seguintes fatores: custo, tempo, quanti- sentimentos diferentes dos seus? dade ou qualidade? Lembre-se que tudo que não pode ser medido não pode ser melhorado nem mes8 – Você sabe exatamente qual foi a última vez que mo cobrado. concordou com uma idéia ou sugestão de seus colaboradores reconhecendo a contribuição deles 3 – Você tem o hábito de dialogar com seus colabo- como sendo melhor e mais apropriada que a sua radores a respeito de questões relacionadas a moti- própria idéia? vação, vontade, garra e disposição (deles) para o trabalho? Você é capaz de dizer o que cada um dos 9 – Você costuma observar com toda a atenção a seus colaboradores “mais gosta” de realizar? postura/comportamento (tensão ou descontração) das pessoas que fazem parte do seu ambiente de 4 – O salário que a empresa paga a seus colabora- trabalho? dores tem retorno comprovado? Isto é, eles contribuem com um trabalho cujo retorno tem valor mai10 – Nos últimos quinze dias, você teve oportunidaor do que recebem mensalmente? Você pode comde de constatar que algum de seus colaboradores provar essa sua afirmação? realizou uma atividade com excelentes resultados para a empresa, elogiando-o por isso? 5 – Você costuma tirar férias regularmente? Você tem um substituto que responde por você em sua 11 – Você realmente está feliz/satisfeito com as ausência? Se você for promovido, sabe quem indipessoas que trabalham com você? cará para o seu lugar?

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STOQUE DE IDÉIAS

Identificador de problemas Você já tem um “identificador de problemas”? Falando assim, até parece um daqueles produtos curiosos comercializados na TV tipo Facas Ginsu ou algo semelhante. Passa longe, tem muito mais utilidade e depende essencialmente do poder de percepção do gerente sobre tudo o que acontece na loja. O “identificador de problemas” nada mais é do que o comportamento e as ações de controle que o gerente desenvolve no comando diário dos funcionários. Quanto mais próximo o gerente estiver da equipe, mais eficiente será a identificação de problemas como abordagem errada do cliente ou queda no rendimento de um determinado vendedor, por exemplo. O ideal é que a loja navegue com tranqüilidade, sem enfrentar dificuldades. Mas, obviamente, isso nem sempre é possível. Daí a necessidade de que o gerente desenvolva essa habilidade de identificar problemas justamente para evitar que se espalhe e gere prejuízos maiores para a loja. Basicamente, o funcionamento do “identificador de problemas” passa pela forma como o gerente acompanha o dia-a-dia da loja. Quanto mais distante e descompromissado com o

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desempenho da equipe for o gerente, maiores as chances de um problema surgir e proliferar. Ao contrário, se mantiver uma rotina de avaliação e interação com os vendedores, o gerente terá todas as fichas na mão para enxergar rapidamente quando um problema surgir entre sua equipe.

IM DE EXPEDIENTE

Como lidar com as “panelinhas”

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É comum dentro de uma equipe de trabalho surgirem as chamadas “panelinhas”. Ou seja, um grupo de funcionários que têm mais afinidades e acabam se tornando amigos fora do horário de expediente. Isso tem um lado bom, porque aumenta a “camaradagem” entre eles e se reflete num comportamento mais cooperativo no diaa-dia da loja. Mas, por outro lado, também pode despertar um desconforto entre aqueles que não fazem parte da “panela”, que podem se sentir excluídos ou discriminados. E pode ocorrer ainda que numa mesma equipe possa existir mais de uma “panela”, situação que, se não for muito bem administrada, pode acarREVIST A 2004 DO V AREJO REVISTA VAREJO SETEMBRO retar problemas para a loja.

Nesse ambiente de “panelas”, o gerente precisa exercer uma função de elo, evitando conflitos e tirando proveito do que a formação desses grupos tem de melhor. Na verdade, o que o gerente precisa fazer é viabilizar uma interação maior entre todos dentro da equipe, desenvolvendo ações e fora do expediente que ajudem a manter a união independentemente da existência de “panelas” ou não. O gerente deve lembrar sua equipe dos resultados em comum que todos devem buscar e que só com o comprometimento de cada um será possível atingir as metas traçadas. Ou seja, o gerente deve tratar de formar uma grande “panela” que inclua todos os vendedores da loja.


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Empreendedor – Julho


T ESTE

FRIEDMAN

Você sabe fazer vitrines

sedutoras? Uma das coisas mais agradáveis que uma caminhada pode nos proporcionar é admirar belas vitrines. Infelizmente, existe muita gente que ainda não sabe o que uma boa vitrine é capaz de fazer por um produto, uma loja, uma marca e até por uma cidade. A vitrine é, muitas vezes, o primeiro contato que o cliente tem com a loja. Isso quer dizer que este deve ser um elemento que, além de mostrar harmonia e beleza, tem de estar de acordo com a identidade visual e a estratégia de vendas e marketing da loja. Sem dúvidas, uma vitrine correta é uma grande aliada das vendas. A missão dela, além de embelezar ruas ou shoppings, é despertar a atenção do público, comunicar e seduzir o cliente para entrar na loja. Feito isso, a bola está com os vendedores. A vitrine é um aspecto muito importante para o sucesso das lojas no varejo. Avalie neste teste se sua loja sabe como arrumá-la.

1) Com que freqüência é recomendável renovar totalmente a vitrine de uma loja? a) ( ) Pelo menos uma vez a cada quinze dias. b) ( ) Uma vitrine pode manter o mesmo padrão por até dois meses, desde que sejam feitas algumas 62

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modificações nos itens exibidos. 2) O que é uma vitrine eficiente? a) ( ) É a que consegue passar a idéia do mix e do público da loja. b) ( ) É aquela que desperta no cliente o desejo de entrar na loja. REVIST A DO V AREJO REVISTA VAREJO

3) Qual a melhor maneira de dispor os produtos no espaço da vitrine? a) ( ) Eles devem ser preferencialmente agrupados por categorias. b) ( ) Não há regras, os produtos podem ser expostos aleatoriamente.


4) Você costuma utilizar o espaço da vitrine para exibir produtos que “encalharam” na loja?

6) Qual tratamento deve ser dado aos preços dos produtos expostos na vitrine?

a) ( ) Sim, esta é uma estratégia que geralmente dá saída aos produtos encalhados.

a) ( ) Eles devem ser facilmente visíveis. Caso contrário, pode parecer que a loja tem medo de mostrar seus preços.

b) ( ) Não. Se não conseguimos vender o produto dentro da loja, será ainda mais difícil vendê-lo fora dela. 5) Em uma loja com um mix muito extenso e variado: a) ( ) a vitrine deve ser aproveitada para mostrar o máximo de itens possíveis. b) ( ) devem-se escolher alguns produtos para exibição.

b) ( ) Não vale a pena dar destaque aos preços, a menos que eles sejam realmente atrativos. 7) O piso e as paredes da vitrine: a) ( ) devem ser em cores neutras. b) ( ) devem ser em tons e texturas impactantes.

8) Em geral, a melhor maneira de iluminar a vitrine é com: a) ( ) luz quente. b) ( ) luz fria. 9) Quando um produto que está na vitrine acaba no estoque: a) ( ) ele permanece na vitrine, porque ele servirá como um chamariz para o cliente entrar na loja e, possivelmente, se interessar por outros itens. b) ( ) substituímos o item na vitrine assim que possível para evitar a decepção dos clientes.

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0 a 50 pontos: É possível que sua loja ainda não esteja causando impacto visual suficiente em quem passa em sua frente. Que tal dedicar mais atenção a ela ou consultar um especialista para explorar o potencial de vendas da sua vitrine? Não se esqueça, porém, de que uma vitrine criativa não é suficiente para que sua loja faça boas vendas. É preciso que o cliente também encontre beleza, criatividade e bom astral em seu interior, e, principalmente, que ele receba um excelente atendimento para, então, sair satisfeito e retornar à loja em outras oportunidades. 60 a 90 pontos: Sua loja parece estar no caminho certo. Continue investindo na atratividade e beleza de sua vitrine para seduzir seus clientes. Lembre-se, porém, de que uma vitrine criativa não é suficiente para que sua loja faça boas vendas. É preciso que o cliente também encontre beleza, criatividade e bom astral em seu interior, e, principalmente, que ele receba um excelente atendimento para, então, sair satisfeito e retornar à loja em outras oportunidades.

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO INFORMAÇÃO E CRÉDITO

Apoio para exportar O acesso ao mercado externo hoje já não é mais privilégio das grandes empresas. Pequenas e médias vêm descobrindo o caminho das pedras e contam com apoio para fazer bons negócios

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s micro e pequenas empresas que buscam alternativas de venda no mercado internacional e decidem exportar já contam com apoio em várias frentes para facilitar a entrada, com êxito, no mercado externo. Seminário realizado na Serasa, em outubro, abordou as expectativas e desafios do comércio exterior e demonstrou que hoje as pequenas e médias empresas têm ao seu alcance financiamento, suporte técnico e ferramentas de gestão de negócios para ultrapassar as fronteiras do mercado nacional. As condições mais favoráveis ao comércio exterior criaram-se a partir da década de 90, segundo a coordenadora do Programa Exportar do Santander-Banespa, Dorothea Werneck, presente ao seminário. Ela salientou três grandes facilitadores ao comércio internacional: a abertura da economia, em 1990; a adoção do Plano Real, em 1994; e a mudança cambial, em 1999. “Todos esses acontecimentos aumentaram nossa competitividade no exterior e também o número de empresas exportadoras, que de 14 mil passou para 17 mil em 2003”, afirmou. A consultora da Agência de Promoção de Exportação do Brasil (Apex-Brasil, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), Adriana Rodrigues, lembrou a criação da entidade, em 1998. “A Apex tornou viáveis missões e promoções para aumentar as exportações brasileiras de bens de consumo e serviços, além de melhorar

a imagem do Brasil no exterior”, disse ela durante o seminário. A Apex dirige seu apoio principalmente às pequenas e médias empresas e a algumas companhias de grande porte que estejam iniciando sua atuação no comércio internacional, sempre por meio das entidades de classe do setor em que as empresas atuam. Segundo Adriana Rodrigues, “a Apex preza a abertura de novos mercados e a consolidação dos tradicionais”. A agência tem, hoje, mais de 200 projetos em execução, oferecidos a 45 setores. “Somente no primeiro semestre de 2004, realizamos 244 eventos e registramos um aumento de 13% nos negócios”, exemplificou a consultora. Para Laércio de Oliveira Pinto, diretor de Produtos da Serasa, as condições necessárias para vender ao mercado externo não são muito diferentes das requeridas para o mercado interno. Entretanto, as realidades são diferentes. É preciso conhecer o risco do país para qual se vai exportar, sua estrutura legal e tarifária, as peculiaridades do mercado para ajustar o produto ao perfil do consumidor local e, sobretudo, o risco da empresa para poder estruturar adequadamente a operação e reduzir as perdas de crédito. A Serasa, maior empresa de informações para gestão de crédito e apoio a negócios do Brasil, detentora do maior banco de dados da América Latina, coloca à disposição do mercado informações sobre empresas estrangeiras visando fornecer maior

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INFORMAÇÃO E CRÉDITO

INFORMAÇÃO E CRÉDITO THAÍS ANTONIOLLI E LAÉRCIO DE OLIVEIRA, DA SERASA, ADRIANA RODRIGUES, DA APEX, DOROTHEA WERNECK, EM PÉ, E JOÃO BATISTA DE PAULA, DA SAB COMPANY, NO II SEMINÁRIO SERASA DE COMÉRCIO EXTERIOR, EM OUTUBRO

para o exportador/importador brasileiro avaliar seus prospects, clientes, parceiros e fornecedores estrangeiros, permitindo uma visão abrangente sobre o risco de crédito na operação. O presidente da empresa de trading Sab Company, João Batista de Paula, expôs no seminário o modelo de atuação de trading que integra todos os processos do comércio exterior por meio de um fornecedor único de serviços. Batista de Paula explicou que esse processo se divide em três níveis. O primeiro deles, dirigido aos iniciantes no comércio exterior, volta-se ao estudo das questões econômicas. O segundo nível, para empresas que operam no mercado internacional, compreende o trabalho de consultoria de mercados, a detecção de adaptação final dos produtos, feiras, prospecções de mercados. No terceiro nível, após as empresas já terem passado pelos dois níveis anteriores, efetuam-se as negociações, quando então a trading atua de forma concreta no processo comercial.

segurança na tomada de decisão dos negócios do comércio exterior. “As empresas brasileiras já podem reconhecer os riscos que correm ao buscarem o mercado internacional. É possível contar com instrumentos para calcular e gerir esses riscos, que se dividem nas classificações de país, empresa e operações”, analisou Laércio de Oliveira. “Para se fazer a avaliação do risco país, toma-se por base a balança de pagamentos, política fiscal e monetária do governo e analisa-se também a capacidade de o sistema financeiro administrar riscos. Olha-se o país como se fosse uma empresa para detectar se há solidez financeira. No risco empresa são estudados o fluxo de caixa, para saber os riscos que a empresa apresenta no seu mercado de atuação, e no risco operacional são analisadas as qualidades e garantias”, explicou o diretor da Serasa. Para aumentar a segurança e controle dos riscos comerciais nas operações de comércio exterior, a gerente de Produtos da Serasa, Thaís Antoniolli, citou os Relatórios Internacionais da Serasa, elaborados por meio de acordos com as mais importantes empresas de informações para negócios, presentes em todos os continentes. Eles fornecem informações cadastrais, pendências financeiras, hábitos de pagamento com fornecedores e avaliações econômico-financeiras sobre as principais empresas do mercado internacional,

DESAFIOS Os especialistas presentes ao seminário destacaram algumas dificuldades que as empresas brasileiras enfrentam ao buscar o mercado externo. Dorothea Werneck afirmou que as empresas nacionais precisam aumentar sua capacidade para atender aos pedidos dos importadores. Para ela, é necessário esse aprimoramento para que consigam incrementar a participação do Brasil no comércio mundial. “O Brasil perdeu a primeira posição de maior economia na América Latina para o México, porque, após sua integração ao Acordo de Livre Comércio da América do Norte (Nafta), o México apresentou aumento expressivo nas exportações”, observou. Além disso, para a consultora, as empresas exportadoras também precisam de financiamentos integrais. Outro aspecto apontado por Dorothea Werneck foi a dificuldade de comunicação. Segundo ela, é preciso que os bancos usem uma linguagem acessível ao explicar as regras para os exportadores, porque muitos desistem das linhas de crédito por não conhecerem os termos estrangeiros. O presidente da Sab Company apontou uma carência de bons profissionais na área de comércio exterior. Para suprir essa carência, o executivo disse que a sua empresa fez parcerias com entidades de ensino para capacitação de profissionais para atender às demandas do mercado. Para o diretor da Serasa, empresas que adotam o pagamento antecipado como política absoluta terão dificuldades de exportar. Segundo ele, é necessário que as empresas se cerquem de informações para aumentar as chances de negócios com riscos reduzidos e construir parcerias duradouras.


MATÉRIA PRINCIPAL

A ERA DO Com a previsão de crescer 12,4%, os serviços de contato com clientes se tornam cada vez mais indispensáveis pesar de depender, como outros setores, do desempenho da economia, o mercado de telemarketing vem passando por uma grande expansão e driblando com agilidade as turbulências cíclicas que agitam os negócios no Brasil. Com indicadores de crescimento em alta, as empresas do ramo navegam em águas calmas, trabalhando com uma expectativa de expansão de 12,4% este ano (contra 6,2% em 2003), de acordo com estudo da empresa E-Consulting intitulado A indústria de relacionamento no Brasil e seu papel no desenvolvimento nacional. Essa tendência vem se firmando desde 1999, um ano após o início da privatização das telecomunicações no país, que elevou para 100 milhões o número de linhas telefônicas fixas e móveis disponíveis e colocou à disposição de quem oferece produtos e serviços uma multidão de consumidores e usuários que antes estavam virtualmente fora do mercado e somente podiam ser alcançados via correio ou contato direto, no corpo-a-corpo das ruas. Com a crescente necessidade de estabelecer relacionamentos com esses

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INFORME PUBLICITÁRIO

CONTACT CENTER consumidores, a maioria das empresas, independentemente de seu porte, vem investindo no contact center, utilizando estruturas próprias ou terceirizando os serviços. “Temos condições de crescer pelo menos 10% ao ano, até 2007”, afirma o presidente da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT), Topázio Silveira Neto. Em números de 2001, cerca de R$ 67,4 bilhões foram movimentados através de operações feitas por telefone, o que representa a participação de 6,3% do Produto Interno Bruto (PIB) no Brasil. Em 2003, o faturamento das empresas do segmento – que têm como clientes grandes companhias telefônicas, operadoras de cartões de crédito, bancos, redes de varejo e montadoras de automóveis – chegou a R$ 2,5 bilhões, com chances de superar os R$ 3 bilhões este ano. Se o crescimento do mercado terceirizado estimado pela ABT se confirmar, além do incremento dos negócios, subirá de 500 mil para 700 mil o número de pessoas empregadas até 2007 – desempenho que nenhum outro segmento deverá ter, mesmo com a ampliação da atividade econômica e a grande recuperação das exportações. Somente este ano, 57 mil novas vagas devem ser abertas, tornando o contact center uma das principais opções de primeiro emprego para jovens de todo o país. São pessoas na faixa dos 18 aos 25 anos, que precisam comprovar apenas o ensino médio completo, ter boa fluência verbal, alguma habilidade em informática e capacidade de

se relacionar com os outros – e nada mais. Estimativas da Abrarec dão conta de que em 2010 o número de trabalhadores do setor chegará a um milhão. Que outro segmento da economia pode exibir performance tão animadora? O levantamento da E-Consulting, contratado pela Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente (Abrarec), mostra também que os pontos de atendimentos das empresas terceirizadas subiu de 42,9 mil no ano de 2000 para 68 mil em 2003, devendo chegar a 78 mil no final do atual exercício. Com a expectativa da ABT de inverter a relação entre operação própria (que responde hoje por 65% dos serviços) e terceirização (35%), e com a entrada de mais empresas interessadas em prospectar novos clientes ou manter os que já têm, o perfil do segmento pode estar mudan-

do definitivamente. Além disso, o conceito de call center estrito ao uso do center,, mais rrestrito telefone, está evoluindo para o de contact center mite a uticenter,, que per permite lização de outr os rrecur ecur sos par a outros a abordagem dos usuários potenciais de produtos e serviços em todos os cantos do País. Hoje a internet já é o segundo canal mais importante para o relacionamento empresa–cliente, atrás apenas do telefone. As aplicações do serviço são infinitas, mas concentramse sobretudo nas operações de venda, cobrança, fidelização de clientes, apoio a vendedores externos, Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), atualização de cadastros e campanhas promocionais. O estudo da E-Consulting também destaca que o contact center pode trans-

O TELEMARKETING OFERECE ¾Agilidade no contato com os clientes ¾Redução proporcional dos custos, em vista do grande volume de contatos realizados ¾Controle imediato dos resultados ¾Facilidade de controle e monitoramento da atividade de telemarketing ¾Seletividade do público-alvo, com maximização do retorno ¾Grande capacidade de penetração, alcançando qualquer região do país


MATÉRIA PRINCIPAL A internet já é o segundo canal mais importante para o relacionamento empresa– cliente, atrás apenas do telefone

formar o Brasil em um importante pólo exportador e forte player no mercado As m udanças de de outsourcing. “As mudanças compor tamento do consumidor estão impulsionando o setor de relacionamento relacionamento, pois ele já utiliza diversos canais de comunicação e torna-se cada vez mais exigente, pró-ativo e impaciente”, diz o presidente da Abrarec, Roberto Meir. Na outra ponta, segmentos como o bancário, por exemplo, investem muito no relacionamento com o cliente, com o objetivo de conciliar redução de custos e o aumento da satisfação dos usuários de seus serviços. Outro dado relevante é que, embora concentradas na região Sudeste, onde estão dois terços das receitas do segmento, as empresas de ponta não ope-

ram apenas nas grandes cidades. A ACS Call Center é responsável por mais de 5% da força de trabalho economicamente ativa de Uberlândia, no Triângulo Mineiro. Atendendo a 80 milhões de ligações ao mês, a Contax distribui suas 12,5 mil posições de atendimento e seus 28 mil funcionários também por estados considerados periféricos, como Ceará, Bahia, Pernambuco, Rio Grande do Sul e o Distrito Federal. A Softway, que projeta um crescimento de 40% em 2004, tem uma unidade em São Paulo, mas a maior parte de suas PAs está nas cidades de Jundiaí (SP) e Florianópolis. Já a Atento, líder nacional no segmento, com 1,2 bilhão de contatos/ano, também está em Goiânia e em Salvador e marca presença nas principais cidades do interior

paulista. Com sede em Recife, a Provider tem planos de expansão para o Sudeste, entrando em São Paulo e consolidando sua posição no Rio de Janeiro. As tendências com que trabalham as empresas do segmento apontam para o crescimento das parcerias em alguns setores, como no caso dos serviços públicos, a expansão da internacionalização das operações e a maior ênfase dada pelas empresas à qualidade e ao Um campo ainda bom atendimento. “Um promissor é o estreitamento da r elação entr net e as cenentree a inter internet trais de relacionamento relacionamento, na medida em que a internet funciona como vetor de aproximação entre os usuários e os produtos e serviços disponíveis no mercado”, diz o presidente da Softway, Alessandro Goulart. “O contato humano tem condições de enriquecer o relacionamento entre a empresa e o consumidor internauta”, completa. A tecnologia do CRM também é um aliado poderoso das empresas, porque possibilita a mensuração das vantagens financeiras de investir na fidelização, fator que se junta à capilaridade proporcionada pelo call center nas ações de relacionamento e vendas. Além das amplas possibilidades já reconhecidas, o serviço é encarado como o principal meio de viabilização da estratégia de CRM de uma empresa. Com esse foco, para ficar apenas num exemplo, a Contax desenvolveu um extenso portfólio de soluções de atendimento, que vai do primeiro contato até a integração com sistemas de logística das empresas. Por causa das novas necessidades dos clientes, as empresas do segmento procuraram oferecer soluções mais


INFORME PUBLICITÁRIO

completas para todas as fases de relacionamento de fornecedores, por exemplo, com seus clientes. Mais do que oferecer determinados serviços, a Atento, uma das líderes do setor, tem como expertise a operacionalização de todas as etapas do relacionamento, a começar pelo telemarketing, passando pelo incentive use pelo up selling e chegando à retenção do cliente. “Nossa proposta não é a participação pontual, e sim a atuação em todas as fases da relação dessas companhias com seus consumidores”, diz o vice-presidente comercial da Atento Brasil, Nelson Armbrust. Vê-se, portanto, que passou o tempo em que uma empresa respondia pelo telemarketing, outra pela cobrança e uma terceira pela fidelização.

Por isso, mesmo quando o PIB recua, muitas empresas exibem números animadores em seus balanços ços. Um sintoma de que o potencial do segmento contempla também as empresas que oferecem soluções para as operações de call center está na abertura de duas novas sucursais da francesa Vocalcom na América do Sul, uma em Joinville, em Santa Catarina, e outra em Buenos Aires, na Argentina. Isso ocorre após a aquisição, pela empresa sediada em Paris, da Vox-Hébergement, líder no fornecimento de soluções vocais no setor de saúde. A Vocalcom passa a oferecer ao mercado latino-americano a solução Hermès, plataforma que combina todas as funcionalidades dos contacts center

em um conceito all-in-one. A flexibilidade de suas ferramentas levou a empresa a multiplicar suas sucursais na Europa e, agora, a visualizar potenciais de comercialização no Brasil e na Argentina. “Santa Catarina dispõe de tecnologia de comunicação avançada, indústrias de porte e qualidade de vida melhor que a maioria das regiões brasileiras”, diz César Arenhart, diretor da Vocalcom no Brasil, ao explicar a decisão de instalar um escritório em Joinville. Operando desde agosto passado, a empresa tem entre suas soluções o software E-Service, que faz a gestão de e-mails, e um sistema de reconhecimento de voz que realiza o rastreamento automático, sem a participação da secretária.


ENTREVISTA

EXPANSÃO CALCULADA Topázio Silveira Neto, presidente da Associação Brasileira de Telemarketing, que reúne 380 empresas que atuam no setor, fala sobre as possibilidades de crescimento do mercado de call center no país e destaca a preocupação das empresas prestadoras de serviços com a eficiência e a qualidade do atendimento

Creio que nos próximos três anos temos fôlego para crescer a uma taxa anual de 10%. Isso fará com que cheguemos a 700 mil pessoas empregadas no final de 2007

O mercado de call center passa por um período de grande expansão, colocando-se entre os que mais gger er eraa m opor tunidades de trabalho no Brasil. Como o s enho enhorr analisa esse quadro e que per specti açar spectivv as poderia tr traçar para os próximos anos? Topázio Silv eir Silveir eiraa Neto – O segmento tem se expandido na faixa dos 10% a 15% ao ano, mesmo num quadro de economia praticamente estagnada ou com crescimento anual inferior a 4%. Isso ocorre porque as empresas fazem o que podem para manter clientes que demoraram a ser conquistados e, simultaneamente, vão atrás de outros, aumentando a sua gama de relacionamentos. Nesse contexto, o call center transformou-se numa ferramenta fundamental, por permitir o aumento dos canais de comunicação das empresas, até porque é mais barato fidelizar um cliente do que perdê-lo e depois recuperar a sua confiança ou colocar outro em seu lugar. Outro fator que explica essa expansão é que o telefone se tornou uma bela arma para prospectar novos relacionamentos ou para dar voz a clientes já conquistados. Isso foi possível graças à terceirização das telecomunicações, a partir

de 1998. Hoje, o Brasil conta com mais de 100 milhões de linhas telefônicas (entre celulares e fixas), um volume estrondoso de terminais que colocou grande contingente de consumidores a um passo das empresas que oferecem produtos e serviços no país.

Na economia, é comum haver bolhas de consumo, tendências que não se confir mam mais adiante. Na sua opinião, o se gmento de call center não cor r e segmento esse risco? TSN – Não, porque esta é a base das empresas interessadas em buscar novos relacionamentos. Se imaginarmos um cenário minimamente positivo daqui para frente, com crescimento econômico em torno de 5% ao ano, exportações em alta, expansão do mercado interno e boa geração de empregos, milhões de pessoas hoje alijadas vão ser colocadas para dentro do mercado formal de consumo. Essas pessoas vão querer se relacionar com seus fornecedores, comprar produtos, tirar dúvidas – e é aí que o call center se insere com grandes possibilidades de posicionamento. A razão para esse otimismo também tem relação com as perspectivas de crescimento da terceirização dos serviços de call


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center, dos 35% atuais para 50% nos próximos três anos e para até 65% dentro de uma década. Outro grande potencial é o do offshore, o telemarketing em língua estrangeira, que tem no Brasil grandes possibilidades de expansão, graças aos custos acessíveis das ligações e da mão-de-obra e à cordialidade que caracteriza os operadores em nosso país.

É possível estimar o índice de crescimento do segmento, considerando o momento atual? TSN – Creio que nos próximos três anos temos fôlego para crescer a uma taxa anual de 10%. Isso fará com que cheguemos a 700 mil pessoas empregadas no final de 2007, agregando 200 mil postos de trabalho ao segmento. Em que áreas o call center está mais ffor or te e onde há mais possibilidades de crescer? TSN – As operações de venda representam hoje menos de 20% do montante de empregados nesta área. Os 80% restantes estão divididos entre atividades de relacionamento e cobrança, especialmente. Nesse último caso, notamos que as estruturas tradicionais de cobrança direta estão migrando para o call center, pela sua agilidade e pelas tecnologias de ponta que utiliza. É aqui que o potencial mostra-se mais promissor, porque a concorrência no mercado de telecomunicações vem diminuindo os custos de operação e há recursos técnicos para entender e identificar melhor os anseios do consumidor, aumentando a velocidade das respostas a serem dadas pelas empresas. Gr ande par te dos oper ador es de Grande operador adores call center fazem dessa atividade o seu primeiro emprego e têm pouca experiência profissional.

Como as empresas do setor vêm lidando com essa questão? TSN – Nós sabemos que, apesar das melhorias no ensino nos últimos anos, recebemos pessoas sem nenhuma experiência ou cultura organizacional. Então, o maior trabalho das empresas é pegar esse jovem e praticamente transformá-lo num cidadão corporativo, para que ele entenda o que é uma empresa e como deve se portar nela. O setor de call center, costumo dizer, talvez seja o melhor primeiro emprego que as pessoas podem ter. As pessoas costumam ter cer ta rreesistência a ligações oferecendo produtos dutos,, ser viços viços,, etc etc.. Como as empresas têm encarado a missão de nar a aatititividade vidade mais “simpática” tor tornar para o consumidor? TSN – A simpatia não é o nosso objetivo principal. Queremos ser reconhecidos como um setor profissional, socialmente responsável e alinhado com as tendências de mercado. Temos na ABT um Código de Ética, criado há 16 anos, que vem sendo aprimorado. Através dele buscamos coibir exageros, tentando dar algumas diretrizes para minimizar o problema. Também vamos fazer parte de uma comissão que, junto com o Governo Federal, tenta formalizar esse código como legislação para o setor. Nossos clientes têm hoje políticas bastante rigorosas em relação ao cumprimento do código de ética da associação. Mesmo porque, quando você liga para a casa de alguém, está falando em nome do cliente. E se houver uma perda de imagem, não será da empresa que terceiriza o serviço e sim do cliente da ponta. Por isso, o plano da associação é criar uma ouvidoria em 2005, para que os consumidores tenham a quem se dirigir para reclamar de problemas com as empresas do segmento.

concorrência “nasAtelecomunicações vem diminuindo os custos de operação e hoje há recursos técnicos para entender e identificar melhor os anseios do consumidor


RECURSOS HUMANOS

QUALIDADE E TREINAMENTO Para garantir a eficiência nos pontos de atendimento, as empresas de telemarketing investem na qualificação da mão-de-obra, composta em sua maioria por jovens e mulheres

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ominado por jovens de 18 a 25 anos, quase a metade deles experimentando os prazeres e agruras do primeiro emprego, o perfil da mão-de-obra no segmento do contact center é motivo de preocupação permanente para as empresas, mas não deve inibir quem quiser

apostar na força do relacionamento para manter ou conquistar novos clientes. Profissão temporária, a operação de telemar k eting per mite a pessoas com ffor or mação de nív el médio adnível quirir experiência e noções de cultura organizacional que podem ser úteis tanto para elas quanto para as em-

presas que conseguirem mantê-las por mais tempo em seus quadros. Considerando que o treinamento é uma prática comum nesse meio, o trabalhador em estado bruto em pouco tempo se transforma num cidadão corporativo, que entende o funcionamento da empresa e aprende a melhor


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maneira de se portar, a forma adequada de abordar um cliente, limites e deveres de quem lida com o público e se dirige, invariavelmente, a gente que não conhece e que costuma ser cioso de seus direitos e de sua privacidade. Pelas características da abordagem, as empresas do segmento não descuidam do treinamento do pessoal com que trabalham no dia-a-dia. Somente a Contax, que tem 32 mil funcionários distribuídos em oito capitais do país, vai investir R$ 18 milhões este ano no aprimoramento de sua equipe, superando a marca de 2 milhões de horas de treinamento ministradas em 2003. “Acreditamos em três pilares para executar nossas estratégias de venda: um bom script, capacitação intensiva dos recursos e monitoria da qualidade com o feedback a ser dado pelos operadores”, diz Miguel Cui Filho, presidente da Dedic, empresa de contact center do Grupo Portugal Telecom. Em alguns casos casos,, as empr esas estão dando ffor or maempresas endo ção em nív el superior az azendo nível superior,, ffaz convênios com faculdades para capacitar pessoas com potencial para crescer no segmento. No entanto, formar apenas nem sempre é suficiente. Acreditar no que faz, confiar no negócio, é essencial para que o operador passe credibilidade ao cliente. Na Softway, a estratégia é investir em treinamento e educação constante para que os funcionários demonstrem a cada momento o orgulho de trabalhar na empresa. Para manter a autoestima e o astral elevado, a companhia desenvolve programas internos de motivação e apoio a vendas e trabalha com projetos inovadores de recrutamento. Quando o assunto é formação, a Softway

vai fundo e também oferece a oportunidade de estudo superior subsidiado, por meio de seu Centro de Ensino Universitário. Além de treinamentos e reciclagens, a Telesoluções utiliza a tecnologia da informação para mapear, através de dados históricos, os potenciais clientes para determinados produtos, bem como o melhor horário para a sua abordagem, reduzindo eventuais sentimentos de antipatia que o canal possa causar. É nesse campo que muitas empresas concentram suas baterias, porque é comum o usuário reagir de forma negativa a qualquer tipo de abordagem, especialmente por telefone. “Independente dos recursos técnicos, todos os nossos operadores são orientados a não insistir caso não haja interesse do consumidor em determinado produto ou serviço”, afirma o presidente da Telesoluções, Paulo Moura. Já a Contax adotou um sistema de calibração tripla de qualidade, permitindo que a empresa faça o monitoramento do atendimento, o cliente moni-

PERFIL DO PROFISSIONAL ¾Faixa etária de 18 a 25 anos ¾65% são mulheres e 35% são homens

¾45% têm no call center o seu primeiro emprego

¾Os requisitos são ter ensino médio completo, boa fluência verbal, alguma habilidade com informática, boa formação e capacidade de se relacionar em grupo

tore a qualidade e a companhia, no fechamento do processo, cheque a satisfação do cliente final. Novas metodologias para o recrutamento de profissionais que viabilizem a composição agilidade X qualidade têm sido buscadas por empresas terceirizadoras preocupadas em reduzir os índices de turn over, tradicionalmente altos no segmento. Uma vez selecionado, o oper ador é tr einado de ffor or ma a operador treinado orma atender às necessidades dos clientes e per manecer no empr empree g o, incor por ando a cultur a da companhia panhia. Cada empresa, no entanto, tem uma receita para obter sucesso com os recursos humanos de que dispõe. “Mais importante que o treinamento é ter pessoas motivadas, que trabalhem em um ambiente agradável e sejam valorizadas”, diz o diretor superintendente da ACS, Divino Sebastião de Souza. Ele acredita que quando o atendente liga ou atende um cliente “com um sorriso na voz” a conversa fica muito mais fácil e agradável.


TECNOLOGIA

FERRAMENTAS MODERNAS Conheça as novas tecnologias de informática e telecomunicações que estão ampliando as possibilidades de abordagem nos serviços de contato com o consumidor

S

e o telemarketing tem pelo menos duas décadas de história e de presença crescente na vida das empresas, novas ferramentas de aproximação entre estas e seus clientes vêm sendo agregadas à rotina do contact center nesses tempos de comunicação sem fronteiras. A internet, bem mais recente que o velho telefone fixo, abriu um mundo de possibilidades de abordagem, por meio de chats, e-mail, rede de voz sobre IP e até a interação, no nível de envio de documentos, entre o operador e o cliente. Uma novidade é o Thin Client, que permite que as aplicações rodem em micros menos potentes e dispensa o uso do gabinete (desktop), o que reduz o investimento por operador e diminui os custos de manutenção e de licença dos computadores. A chamada Web Collaboration oferece, entre outras, a vantagem de identificar o perfil ideal de operador para cada tipo de atendimento. Para fazer uma abordagem via e-mail ou chat, é preciso que ele tenha maior domínio da língua escrita. Já a transmissão de voz pelo canal de distribuição IP, tendência que está chegando ao Brasil, ajuda a reduzir os custos por ligação (aumentando as chances de uso no offshore) e abre uma nova frente para o trabalho feito em casa (teletrabalho). “Assim que passar a ser empregada em larga esca-

la, a tecnologia VoIP terá um grande impacto na redução dos preços de operação de contact center, possibilitando o acesso a essa ferramenta de relacionamento a um número maior de empreendimentos”, diz o presidente da Softway, Alessandro Goulart. Nesse meio, fazem companhia ao telemarketing as atividades receptivas, como o SAC e o help desk, que oferecem ajuda aos consumidores, tiram dúvidas e resolvem problemas diversos. O mix de serviços é diversificado, indo além da simples operação de centrais de televendas, recuperação de crédito e retenção. “Com a nossa experiência, podemos propor melhorias de processos e produtividade, visando à satisfação do cliente final”, diz o diretor comercial da Contax, Paulo César Salles Vasques. Hoje, as empresas conseguem avaliar as taxas de abandono, o tempo médio de atendimento (TMA) e o tempo médio de pausa (TMP). As medições são acompanhadas em tempo real e tabuladas em relatórios diários ou mensais mensais,, per mitindo mudanças de estratégias e o estabelecimento de novas metas e processos de melhorias. Além da agilidade, o que as empresas do segmento buscam é a redução de despesas e ganhos de competitividade, especialmente porque a concorrência é acirrada e tende a aumentar daqui para

frente, com a entrada de operadoras estrangeiras. Front-ends mais flexíveis, análise de banco de dados para focar a venda de determinados produtos e novas funcionalidades na plataforma de telecom vêm sendo agregados ao cotidiano das companhias do setor. Com o avenço da tecnologia, em pouco tempo será possível definir a oferta/a bor da ta/abor borda dagg em cer ta, no momento cer to lientes to,, par paraa todos os cclientes lientes. A maior parte das empresas de telemarketing utiliza o CRM, sistema corporativo baseado em banco de dados que possibilita grande flexibilidade na geração de informações. Outras novidades são as soluções de sistemas e processos aplicadas à análise e recuperação de crédito e à análise de risco. “Essas novas tecnologias estão sendo postas em prática com muito sucesso e interessam em especial ao setor varejista”, diz o vice-presidente comercial da Atento Brasil, Nelson Armbrust. Com 31,8 mil funcionários, a Atento, subsidiária da espanhola Telefónica no setor de contact center, procura mais que uma participação pontual, atuando em todas as fases da relação das empresas com os consumidores, oferecendo soluções completas que somente os recursos técnicos mais modernos poderiam viabilizar. Entre os recursos utilizados pela Atento destaca-se o direct talk, um


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gerenciador de e-mails e chat que facilita a navegabilidade, diminui o tempo de resposta e proporciona a interação entre o internauta e a base operacional. Outra providência foi desenvolver um módulo customizado dentro do Vantive Ativo, ferramenta de CRM de larga utilização. A Telesoluções, por sua vez, optou pelo sistema de TeleTouch, que além de efetuar cobranças resgata créditos, fideliza o cliente e oferece serviços diferenciados. Entre eles está o TeleWebusiness, que tem estrutura para executar operações de e-

commerce e resposta de e-mail. A redução dos custos operacionais e os recursos tecnológicos disponíveis são vantagens que podem abrir brechas para que os empresários brasileiros passem a utilizar o contact center de forma mais efetiva. Com a necessidade de di divv er sificar seu leque de ser viços, mesmo as empresas de pequeno e médio por tes tendem a render-se às facilidades que o telemar er ece telemarkk eting of ofer erece ece. “A diversidade é interessante tanto para a empresa, que atenderá melhor o seu públi-

co, quanto para o cliente, que poderá escolher entre os serviços oferecidos", afirma Divino Sebastião de Sousa, diretor superintendente da ACS. "Independente de serem pequenas, médias ou grandes, as empresas precisam despertar para a importância de manter um relacionamento eficiente com seus clientes”, afirma. De acordo com Sousa, esse será cada vez mais um fator decisivo para que elas fidelizem seus clientes e se mantenham no mercado. E as ferramenteas da tecnologia estão aí para facilitar essa tarefa.


TENDÊNCIAS

TERCEIRIZAÇÃO De acordo com dados da ABT, há potencial para um crescimento anual de 10% na terceirização dos serviços de telemarketing, aumentando o mercado para as operadoras especializadas

A

pesar do crescimento espantoso das centrais de telemarketing nos últimos anos, apenas 35% das operações de contact center no Brasil são feitas de forma terceirizada, tendo como principais clientes grandes companhias de telecomunicações, bancos, seguradoras, operadoras de cartões de crédito e indústrias de bens de consumo. Os outros 75% são operações feitas pelas próprias empresas que oferecem produtos e

serviços aos consumidores. Para atingir a meta de inverter esse índice, as operadoras vêm investindo em recursos e ferramentas que facilitem a expansão do outsorcing a custos acessíveis, já que o gerenciamento e a administração de um contact center são atividades bastante complexas. A estimativa da ABT é de que a terceirização cresça mais de 10% ao ano, de forma a dominar mais de 50% das operações até 2007. Para os especialistas, esse fenôme-

no depende do amadurecimento do setor e da percepção, pelas empresas, das vantagens de ter um parceiro especializado que ofereça serviços de qualidade, a preços convidativos. “Havendo especialistas no mercado com know-how e tecnologia para fazer isso, não faz sentido para uma grande indústria, uma instituição financeira, dispor de tempo e recursos fazendo algo que não é o seu core”, diz o vice-presidente comercial da Atento Brasil, Nelson Armbrust.


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De acordo com ele, a tendência é de que o contact center seja cada vez mais utilizado como elo da cadeia produtiva e faça a ligação entre indústrias e seus fornecedores, e também entre o varejo e seus fornecedores – o que já ocorre com alguns clientes da Atento. “O B2B, e não apenas o B2C, é um campo fértil para a aplicação do contact center”, resume o executivo. Paulo Moura, da Telesoluções, é mais otimista e acredita que a especialização cada vez maior das empresas de call center fará com que a terceirização chegue a 100% do mercado, pois ale a pena as em“certamente não vvale presas investirem em atendimento quando podem se concentrar em suas atividades-fim atividades-fim”. Ele baseia sua crença no fato de que empresas de médio porte já tiveram ótimos resultados terceirizando suas operações de relacionamento. “Entendemos que o porte das empresas contratantes importa menos que o tamanho do mercado que pretendem explorar”, diz. “Vários segmentos ainda vão descobrir as vantagens do telemarketing”, prevê Moura, informando que a Telesoluções já começou a abordar esses setores, como hotelaria, hospitais e clínicas de saúde. A terceirização, na verdade, vem ajudando a acelerar a expansão do mercado de contact center. Foi por conta disso que a ACS, por exemplo, elevou em 40% o seu faturamento em 2003 e mantém perspectivas animadoras para este ano. “Essa opção é importante para as empresas que vêem no relacionamento um elemento estratégico importante, desde que o volume de operações justifique essa decisão”, diz o presidente da ABT,

Topázio Silveira Neto. Um empreendimento pequeno, que utilize 15 ou 20 pessoas para fazer seu relacionamento, não optará pela terceirização, a não ser que faça um trabalho muito específico. A margem de expansão na prestação de serviços terceirizados tem a ver com a necessidade de transferir progressivamente as operações das próprias empresas que oferecem produtos e serviços para outras cuja especialidade é o relacionamento Hoje, a maior parte dessa atividade está nas mãos das próprias empresas que vendem, cobram, prestam serviços e se relacionam com seus clientes. “Grande parte das empresas que mantêm programas internos ainda desconhece as vantagens oferecidas por ações implementadas em empresas cuja vocação principal é o relacionamento”, diz o presidente da Softway, Alessandro Goulart. A par da redução dos custos operacionais e dos recursos tecnológicos aplicados, o investimento maciço na qualificação dos colaboradores vem mudando o perfil do serviço prestado. ePara ganhar terreno, as empr empresas terceirizadoras investem no profissionalismo, no feedback permanente, na agregação de tec-

nologias inovadoras e num atendimento que leva em conta o perfil do ccliente liente liente. Outro nicho é o serviço público, que não tem estrutura física e de pessoal para fazer comunicação de forma eficaz com a clientela que atende. É por isso que na lista de clientes das principais empresas de contact center já aparecem companhias de energia como a Cemig, a Enersul e a Escelsa, tribunais eleitorais de alguns estados, secretarias de governo que atendem um grande contingente de pessoas e até empresas de economia mista que concorrem no mercado e dependem de receita própria para se manter em atividade. Por causa dessa capilarização, alguns empresários do setor acreditam que há espaço para a expansão do contact center fora do eixo das grandes capitais, por meio de companhias menores e focadas em clientes específicos. “O mercado dos birôs voltados aos grandes clientes crescerá menos que as empresas médias, que também se especializam em consultoria e serviços diversos em centrais internalizadas”, prevê o diretor comercial da Provider, Aloysio Acioly.

USOS E APLICAÇÕES ¾ Sistemas de front office e back

¾ Serviço de gestão

office ¾ Soluções de CRM ¾ Integração internet/call center ¾ Sistema de gravação de chamadas ¾ Sistema de gerenciamento de chamadas

de reclamações ¾ Gestão de programas de fidelização ¾ Acompanhamento logístico integral ¾ Pesquisa de mercado ¾ Televendas


TENDÊNCIAS

OFFSHORE Com tarifas telefônicas mais baratas e baixo custo de mão-de-obra, o Brasil se firma como uma alternativa atraente para sediar operações de telemarketing de empresas estrangeiras

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epois que as empresas norte-americanas de telemarketing levaram parte de suas operações para a Índia, criando mais de um milhão de empregos naquele país, outras nações em desenvolvimento passaram a ser vistas como potenciais destinos de grupos interessados em trabalhar com call center ao redor do mundo, sempre buscando regiões onde os custos das telecomunicações fossem mais atrativos. Filipinas e Costa Rica se tornaram a bola da vez, após a experiência indiana, e agora China, Rússia e Brasil estão na mira das empresas que buscam em diferentes lugares operadoras que possam atender consumidores americanos em inglês a custos inferiores aos praticados nos Estados Unidos. Dados do setor indicam que, por conta do chamado atendimento offshore, os americanos devem transferir cerca de 3,3 milhões de empregos para países estrangeiros nos próximos 12 anos. Por causa desse fenômeno de interanacionalização do contact center, o Br Brasil deverá experimentar um crescimento de pelo menos 20% nas operações offshore em 2004. Diante dessa previsão, há empresas se preparando e, em alguns casos, já prestando serviços em inglês, espanhol e até em japonês para clientes de fora do país. Estima-se que os custos de operação sejam de 25% a 40% mais baratos na

América Latina e em algumas nações asiáticas. Com isso, começa uma fase de exportação de serviços – uma novidade para o Brasil, que sempre vendeu matérias-primas e produtos manufaturados. “Este não pode ser considerado um mercado explosivo, mas é bastante especializado, com potencial para crescer de forma constante, gerando divisas em moeda forte”, diz o presidente da Asso-

ciação Brasileira de Telemarketing, Topázio Silveira Neto. Outro trunfo do Brasil para atrair operações offshore são os baixos custos de mão-de-obra em relação aos praticados em outros países. Mesmo que o vencimento médio de um operador que domine outras línguas seja de R$ 1.200, bem acima do que é pago para os demais funcionários, é menos do que ganham os funcionários de empresas que operam em

território americano, por exemplo. Os especialistas têm apontado o perfil do operador brasileiro – cordial e inter essado em aagg ar r ar qualquer interessado opor tunidade – como um dif er endifer erencial positi positivvo importante. E há oferta em boa quantidade, porque milhões de jovens chegam ao mercado de trabalho todos os anos no país. Além disso, milhares de estudantes fazem intercâmbio no exterior e, ao retornar, têm poucas chances de pôr em prática a fluência do idioma que aprenderam. Também contribuem para a posição brasileira as facilidades de conectividade internacional e o fato de o país possuir um alto número de imigrantes ou descendentes, que voltam ao país dos antepassados para trabalhar e precisam estar conectados com o mundo. A proximidade geográfica com os países latinos e com os Estados Unidos e o sotaque latinizado, que é bem aceito pelos norte-americanos, também facilitam. De olho nessa nova tendência, as principais empresas brasileiras de contact center estão se preparando para fazer telemarketing em língua estrangeira. “Em 2004, conseguimos nos inserir no mercado internacional, fechando contratos de offshore e colocando o Brasil na rota dos países procurados para esse tipo de serviço”, diz o diretor superintendente da ACS, contact center do grupo Algar, Divino Sebastião de Souza.


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SERVIÇO

GUIA DE EMPRESAS Confira a listagem das principais operadoras de call center em atividade no Brasil e entre em contato com elas para escolher aquela que melhor se adapte às necessidades do seu negócio NOME

SEDE

FONE

SITE

ABS

Porto Alegre/RS

(51) 3021-7900

www.absdigital.com.br

ACS

Uberlândia/MG

(34) 3233-6500

www.acs.com.br

Actionline

São Paulo/SP

(11) 5087-2700

www.actioline.com.br

Adedo

Barueri/SP

(11) 4196-1006

www.adedo.com.br

AeC

Belo Horizonte/MG

(31) 3269-6600

www.aec.com.br

Ask!

Londrina/PR

0800 4007474

www.askcallcenter.com.br

Atendebem

Novo Hamburgo/RS

(51) 584-5000

www.atendebem.com.br

Atento

São Paulo/SP

0800 565565

www.atento.com.br

BH Telecom

Belo Horizonte/MG

(31) 3282-5151

www.bhtelecom.com.br

Brasilcenter

Juiz de Fora/MG

(21) 2121-9848

www.brasilcenter.com.br

CBCC

São Paulo/SP

0800 8880055

www.cbcc.com

Central 24 Horas

Rio de Janeiro/RJ

(21) 537-3236/3751

www.central24horas.com.br

Cia. de Telemarketing

São Paulo/SP

(11) 3159-1600

www.telemarketing.com.br

Cmagnani

São Paulo/SP

(11) 2168-3788

www.cmagnani.com.br

C.M.J.

São Paulo/SP

(11) 3106-6529

Compugraf

São Paulo/SP

0800 558810

www.compugraf.com.br

Contax

Rio de Janeiro/RJ

0800 282 0700

www.contax.net.br

Contractors

São Paulo/SP

(11) 3218-4300

www.contractors.com.br

Criativa

São Paulo/SP

(11) 3456-3401

www.criativa-tmk.com.br

CSU

São Paulo/SP

0800 159495

www.scutelesystem.com.br

Dedic

São Paulo/SP

0800 7077808

www.dedic.com.br

Divicall Tlmkt

São Paulo/SP

(11) 3788-3011

www.divicall.com.br

EBN & Associados

Rio de Janeiro/RJ

(21) 2122-8000

www.ebnassociados.com.br


SERVIÇO SEDE

FONE

EDS

São Paulo/SP

(11) 3707-4263

www.eds.com

Lebre

Salvador/BA

(71) 326-3610

www.lebre.com.br

Marketing Brasil

São Paulo/SP

(11) 3351-3100

www.marbra.com.br

Meta Soluções

São Paulo/SP

(11) 3234-5000

www.theclient.com.br

Montana

Brasília/DF

(61) 327-3740

www.montana.inf.br

Provider

Recife/PE

(81) 2122-2122

www.providerst.com.br

Proxis

São Paulo/SP

(11) 6847-1000

www.proxis.com.br

Public

São Paulo/SP

(11) 3154-0300

www.public.com.br

RedLine

São Bernardo do Campo/SP

(11) 6844-6499/6480 www.redline.com.br

Sercom

São Paulo/SP

(11) 3038-5400

Sitel

São Paulo/SP

(11) 5010-9403/9436 www.sitelbrasil.com.br

Softway

São Paulo/SP

(11) 3443-4603

www.softway.com.br

SPCom

São Paulo/SP

(11) 3273-2700

www.spcom.com.br

Telefutura

São Paulo/SP

(11) 3748-6903

www.telefutura.com.br

Teleperformance

São Paulo/SP

0800 557802

www.teleperformance.com.br

Telesoluções

Rio de Janeiro/RJ

(21) 2123-8555

www.telesolucoes.com.br

TeleTech

São Paulo/SP

(11) 3747-7966

www.teletech.com

TMS

São Paulo/SP

(11) 3188-4000

www.grupotms.com.br

TMKT

São Paulo/SP

(11) 2133-2106

www.tmktbrasil.com.br

TSA Teleserviços

São Paulo/SP

(11) 6902-3400

www.tsateleservicos.com.br

Uranet

São Paulo/SP

(11) 3242-1353

www.uranet.com.br

USS

São Bernardo do Campo/SP

0800 551057

www.uss.com.br

Vermont

São Paulo/SP

(11) 5682-6067

www.netvermont.com.br

Vision Global Marketing

Campinas/SP

(19) 273-5200

www.vision-marketing.com.br

Vocalcom

Joinville/SC

(47) 433-0022

www.vocalcom.com.br

Voicecall

São Paulo/SP

(11) 3140-3101

www.voicecall.com.br

Voxline

São Paulo/SP

(11) 5525-5555

www.voxline.com.br

Work Telemarketing

São Paulo/SP

(11) 3618-8585

www.work.srv.br

Zanc

Porto Alegre/RS

(51) 3287-4000

www.zanc.com.br

NOME

SITE

www.sercom.com.br


2004

83

Empreendedor – Novembro


Revista do Varejo 07  

Novembro de 2004

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