Revista DIR&GE Junio 2014

La Revista de los Directivos

Junio 2014

Entrevista:

Inés Arnal Marketing Manager de Cruzcampo NOTICIAS DIR&GE: eLogistic Forum: “La integración de la eLogística clave en la satisfacción del consumidor” DIGITAL: El auge del cibercrimen y su relación con los acontecimientos mediáticos

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Hay dos tipos de empresas, las que evolucionan y las que desaparecen Programas de postgrado

Lidera la revoluci贸n digital, 驴est谩s preparado?

Editorial

Sumario Digital

pág. 4

MCDONALD'S GOL! ELOY FUSTERO

Entrevista

El posicionamiento de la marca en espacios estratégicos

pág. 6

INÉS ARNAL Marketing Manager de Cruzcampo

Columnistas

pág. 14

El auge del cibercrimen y su relación con los acontecimientos mediáticos MARIO GARCÍA

Columnistas

pág. 18

La humanización de las marcas, interactuar con el cliente ya no es suficiente FERNANDO BARRENECHEA

Columnistas

pág. 22

Las redes sociales nos permiten segmentar la publicidad por comportamiento del usuario JUAN MERODIO

Entrevista

pág. 24

GIULIO LIMONGELLI Vicepresidente Internacional para el Sur de Europa de Groupon

Tendencias

pág. 28

LIDERAZGO POR IMPULSIÓN La 4G en Liderazgo Revista dir& ge: JULIÁN GUTIÉRREZ CONDE Edición: DIR & GE. Directivos y Gerentes.

Tendencias pág. 32 Diseño y maquetación: ¿Qué ha pasado con la economía Alejandro Lendínez Española?

Fotografía de portada: Exportar más, pero también mejor Iván Martínez SANTOS M. RUESGA

Noticias

pág. 38

www.directivosygerentes.com

eCommerce, el único camino para comercializar nuestros productos y servicios en el futuro xCOMM 2014 La integración de la eLogística clave en la satisfacción del consumidor eLOGISTIC FORUM 2014

Juan Carlos Lozano CEO DE DIR&GE

No cabe duda de que la forma en que se relacionan las marcas con sus clientes está cambiando. Un consumidor cada vez más informado, conectado y social, hace que las compañías tengan que hacer un esfuerzo mayor por encontrar espacios de oportunidad en los que su propuesta de valor sea cada vez más reconocida en los entornos objetivos.

Ciertamente el contexto digital nos envuelve, y ya no solamente a la generación de los Millennials (entre los 20 y 37 años) que son casi en su totalidad nativos digitales, sino que también entre la Generación X (entre 38-49 años), este universo comunicacional y omnicanal forma parte ya de un todo en el que inevitablemente las marcas tienen que estar, y más cuando los últimos informes de penetración digital incluyen a una gran parte de la generación de Baby boomers (entre los 50-70 años), como usuarios crecientes de dispositivos y soluciones digitales.

Pero no todo es digital, y este es precisamente uno de los cambios de paradigma (casi diría una vuelta a los clásicos) a los que estamos asistiendo.

Una de las actuales preocupaciones de las compañías es llegar a su público a través de escenarios y experiencias presenciales. Un espacio en el que las percepciones y las emociones son más claras, directas y cercanas. Por lo que nos encontramos en un momento en el que las grandes marcas están distribuyendo estratégicamente su presupuesto en una acción combinada.

Un excelente cóctel ON&OFF que permite estar conectados con nuestros clientes y potenciales consumidores permanentemente, escuchándoles y presentándoles su oferta de manera ágil e inmediata. De esta manera se puede sentir su cercanía y contacto directo a través de acciones cara a cara, sin las que sería imposible llegar a recibir una gran cantidad de información clave a través de un acercamiento personal, nada comparable con el que ofrece el entorno digital.

Contamos en nuestro país con grandes encuentros con un enfoque B2C, pero cada vez en mayor medida las marcas se decantan por esta estrategia mixta, online y presencial, en un entorno B2B. Es indudable que el universo 2.0 nos ha permitido y nos permite comunicar y trasladar nuestros mensajes de una forma increíblemente rápida, pero aún seguimos necesitando el calor y el contacto cercano con nuestro público objetivo. Algo que estamos recuperando y que día a día cobra cada vez más importancia.

Un afectuoso saludo,

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DIGITAL

McDonald's GOL! Eloy Fustero | Director de Desarrollo de Negocio de Qualcomm España

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on motivo del Mundial, McDonald’s ha lanzado una de sus más completas acciones de marketing global de la historia de la marca para celebrar la pasión por este deporte.

tes diseños que reflejen su pasión por el juego. Los “artworks” de temática futbolística aparecerán este verano en las cajas grandes y medianas de patatas fritas en la mayoría de los 35.000 restaurantes McDonald's de todo el mundo.

Por primera vez en la historia, McDonald's ha cambiado el diseño de su emblemática caja de patatas fritas a nivel mundial y ha encargado a una docena de artistas internacionales la creación de diferen-

Pero la acción no se limita a un cambio de diseño. McDonald's quería construir una experiencia digital atractiva e interactiva para sus clientes para conmemorar sus cajas de patatas fritas con un diseño es-

DIGITAL pecial y unir a los aficionados al fútbol de todo el mundo.

McDonald’s preguntó a Qualcomm cómo podían dar vida a la emoción del fútbol. La respuesta fue el desarrollo de una aplicación móvil a la que han llamado McDonald's GOL!, que, a través del Smartphone, convierte las mesas de los restaurantes McDonald’s en campos de fútbol virtuales donde los jugadores compiten en desafíos de complicados lanzamientos.

Desarrollado con la plataforma de Realidad Aumenta mediante reconocimiento visual Qualcomm ® Vuforia ™ y con la tecnología Smart Terrain ™, la aplicación McDonald's GOL! lleva la experiencia del juego digital a un nivel superior.

Para Eloy Fustero, director de Desarrollo de Negocio de Qualcomm España, “las aplicaciones con Smart Terrain permiten crear espacios de juego propios donde los personajes de los juegos pueden interactuar con el mundo físico como nunca lo habían hecho antes.

Los personajes pueden andar,

Las aplicaciones con Smart Terrain permiten crear espacios de juego propios ] [

chocarse y saltar sobre objetos que se encuentran alrededor del usuario. Esta tecnología representa un gran avance en las experiencias de Realidad Aumentada, ofreciendo un nuevo nivel de interactividad y autenticidad a los usuarios”.

Para comenzar el juego, los clientes escanean la caja de patatas fritas de McDonald's con el diseño especial, la cual crea un campo de fútbol de realidad aumentada en la parte superior de la mesa del restaurante. La caja de patatas fritas actúa de portería, y el usuario golpea la pelota superando una serie de obstáculos para marcar gol.

La tecnología Smart Terrain permite al usuario introducir objetos del mundo real (como los envases de comida de McDonald's o los vasos de bebida) en el campo de juego para realizar lanzamientos realmente difíciles. “Vuforia y

Smart Terrain representan un paso importante en la tecnología de reconocimiento visual y un potencial creativo para experiencias de realidad aumentada. Smart Terrain ofrece a los dispositivos de hoy en día un nuevo sentido de consciencia de lo que les rodea, da a los usuarios una nueva forma de construir nuevos mundos de juego y a las marcas una forma llamativa de añadir interactividad digital a productos físicos”, explica Fustero.

Mientras los jugadores perfeccionan sus habilidades, avanzan hacia niveles más complicados, ganan insignias y luchan por llevar a su país al puesto más alto de la clasificación diaria.

Los jugadores también pueden compartir vídeos de sus lanzamientos directamente en redes sociales desde la aplicación. 

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entrevista

Inés Arnal Marketing Manager de Cruzcampo Nacida en Zaragoza en 1977, Inés es licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Zaragoza, con un MBA por el Instituto de Empresa de Madrid.

Con 12 años de experiencia en marketing y ventas en empresas de Gran Consumo, ha desarrollado su carrera en empresas como Cadbury Schweppes, Unilever y Heineken, habiendo trabajado en marcas como TriNa, Signal, Pond's, Buckler, Shandy Cruzcampo y desde noviembre de 2013 en Cruzcampo.

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ENTREVISTA

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Una marca líder tan reconocida en el mercado como es Cruzcampo, desde el 2007 es socio patrocinador de la Selección Española de Fútbol. Independientemente que España ya esté fuera del Mundial, ¿qué le aporta Cruzcampo a la Selección y, que es lo que la Selección le aporta a Cruzcampo?

Cruzcampo es orgulloso patrocinador de este equipo de leyenda desde noviembre de 2007, siendo el único socio patrocinador que se ha mantenido al lado de la Selección durante todo este tiempo, viviendo junto a ellos la victoria en dos Eurocopas y en un Mundial. Hemos tenido la enorme fortuna de acompañarles en una etapa de éxitos histórica, ahora tenemos que demostrar nuestro compromiso, también en los tiempos difíciles.

Los triunfos de la Selección Española de Fútbol han sido una fuente de alegrías para la sociedad española en una etapa donde no han abundado las buenas noticias.

La Selección y Cruzcampo compartimos valores: espíritu joven -tenemos “sólo” 110 años de vida-, ilusión, ambición, competitividad y compartimos, cómo no, origen, un país único por su sol, su gente, su luz, su comida, su talento, su cerveza…

Cruzcampo proclama en su comunicación que todo el mundo tiene un lado Norte y un lado Sur. El lado Norte es serio, diligente y responsable, para lle-

varte a conseguir los retos que te propones en la vida. El lado Sur es creativo, divertido, entusiasta y le gusta compartir.

La Selección Española también tiene un lado Sur que define su identidad como equipo. Ese lado Sur es en parte clave de sus éxitos: su pasión, su sentido de equipo, su compromiso, su afición que los apoya incondicionalmente… Cruzcampo destaca los valores más humanos de la Selección, los que definen su identidad como equipo y los identifica como su lado Sur. Nuestra voluntad es seguir apoyando a la Selección y así se

lo hemos trasladado a la RFEF. Obviamente como en cualquier otro patrocinio, el coste de este tiene que ir relacionado con el retorno del mismo.

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Para el Mundial de Brasil 2014 habéis creado la campaña “Préstanos tu corazón” con el hashtag #AsíLateEspaña. ¿Qué valores habéis querido asociar a la marca con esta iniciativa?

Si hay algo más difícil que llegar a la cima, es mantenerse en lo más alto. El equipo necesitaba más que nunca sentir muy cerca

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ENTREVISTA el latido de su afición. Esta ha sido la idea creativa de nuestra campaña: los jugadores de la Selección nos pidieron que les enviásemos nuestros corazones encarnados en los escudos de nuestras camisetas para sentir en Brasil el apoyo de su afición.

Una iniciativa que activaba el optimismo, la unión y la pasión de este país y que tomó cuerpo en una gran bandera en forma de corazón que fue entregada a los jugadores en Curitiba (Brasil) antes del debut de la Selección en este Mundial. Una vez iniciado el campeonato invitamos a los aficionados mediante #AsiLateEspaña a hacer latir sus corazones para que estuvieran “vivos” junto a la Selec-

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ción y les transmitieran fuerza y apoyo.

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¿Sentís que a través de este tipo de campañas ayudáis a los jugadores a poder acercarse de manera más personal a la afición?

Nos sentimos muy orgullosos de ser desde el inicio de nuestro patrocinio el “altavoz” de la afición, el medio por el cual los aficionados pueden hacer llegar su apoyo y su ánimo al equipo gracias a las diferentes campañas y acciones que hemos ido poniendo en marcha en estos años y en las que miles de aficionados han podido participar. Si en el Mundial de 2010

llevamos entre todos un simbólico balón cargado de mensajes a los jugadores desde Madrid hasta Sudáfrica, en esta ocasión hemos hecho entrega en Brasil de una bandera gigante formada por los miles de corazones enviados por los aficionados.

Ambas acciones fueron recibidas por los jugadores con mucho cariño y agradecimiento.

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¿Cuáles son las características que definen al consumidor español?

La cerveza es parte inherente de la cultura mediterránea.

España se sitúa como el cuarto mercado de Europa -32.2 millo-

ENTREVISTA nes de hectólitros-. Somos un país de consumo moderado en relación a la media europea.

Destacamos como el principal productor y consumidor de cerveza sin alcohol de la Unión Europea, poniendo de manifiesto que la cerveza se consume por su sabor y por sus propiedades refrescantes, además de mostrar una clara conciencia hacia el consumo responsable.

La cerveza está integrada en la cultura y en la gastronomía española, pues más del 80% de las ocasiones de consumo de cerveza se hacen en compañía y acompañado por una tapa o algo de comer. Además cuenta con una imagen muy positiva, más de la mitad de la población la considera una bebida natural y saludable.

Desde comienzos de la crisis el patrón de los consumidores de cerveza ha cambiado, incrementándose el número de ocasiones de consumo en los hogares. En el canal de hostelería se ha desarrollado una clara tendencia de rituales alrededor de la cerveza que potencian la sociabilidad.

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La historia de Cruzcampo comienza a principios del S.XX y siempre ha sido una marca que ha querido estar ligada “al sur”. ¿Por qué? ¿Creéis que todos vuestros consumidores pueden sentirse identificados?

Somos una marca ligada al SUR por nuestro origen pero también por nuestra personalidad y nos sentimos orgullosos de

[ "La cerveza es parte inherente

de la cultura mediterránea.

España se sitúa como el cuarto mercado de Europa" ]

ello. Cruzcampo se fundó en 1904 en la ciudad de Sevilla y el maestro cervecero alemán que elaboró su original receta, la concibió teniendo en cuenta los gustos de la gente de Andalucía. Hoy día Cruzcampo es la cerveza preferida y más consumida por los andaluces.

contribuir a la determinante obra que la Fundación Cruzcampo realiza desde su constitución en 1995 para fomentar la cultura, el arte y la protección del patrimonio andaluz, así como colaborar con quienes más lo necesitan a través de su obra social.

Nuestro posicionamiento invita a no perder el Sur para mantener el Norte, apelando al equilibrio y al disfrute de las pequeñas cosas del día a día como filosofía de vida. Este es un mensaje muy aspiracional y relevante, sobre todo en la actualidad, ya que responde a las motivaciones de los consumidores sea cual sea su lugar de origen, y así lo confirman los estudios de investigación que manejamos.

Una compañía líder no es sólo la que consigue mejores resultados en términos económicos, sino aquella que trabaja día a día por constituirse como un referente en el cuidado de su entorno social y medioambiental. Con este objetivo venimos implementando desde hace años en todas las áreas de la compañía nuestro Programa de Sostenibilidad “Brindando un futuro Mejor”, con el que buscamos llevar prácticas sostenibles a lo largo de toda nuestra cadena de valor, con un enfoque claro de mejora del impacto en el entorno y desarrollo de las personas.

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Mediante la Fundación Cruzcampo ponéis en marcha actividades relacionadas con la Responsabilidad Social Corporativa. ¿Cuál es el foco de atención de esta organización? ¿Qué apoyo le dais a la figura del emprendedor?

Nuestra compañía, HEINEKEN España, se siente orgullosa de

Además, la Fundación Cruzcampo ha impulsado este año una nueva línea de trabajo bajo el lema “Con el talento del Sur”, un ambicioso programa con el que pretendemos impulsar el

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ENTREVISTA

[ " Una compañía líder no es sólo la que consigue

mejores resultados en términos económicos, sino aquella que trabaja día a día por constituirse como un referente en el cuidado de su entorno social y medioambiental" ] talento de Andalucía por dos vías: reconocimiento y formación del talento emergente.

Presentado en sociedad en diciembre de 2013, Red INNprende es otra iniciativa de nuestra Fundación, un programa dirigido a andaluces con espíritu emprendedor y orientado a generar oportunidades y fomentar la innovación en 3 sectores clave para nuestra región y en los que HEINEKEN España

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desarrolla su actividad: hostelería, turismo y agroalimentación. El programa ofrece a los participantes las herramientas necesarias para crear y diseñar un proyecto de negocio viable, con formación y asesoramiento por parte de expertos en el desarrollo de proyectos empresariales, y está basado en el trabajo en equipo con perfiles complementarios de los candidatos. Finalmente proporciona-

remos apoyo en la búsqueda de financiación público-privada.

Nuestro objetivo es facilitar la creación de proyectos de negocio viables, con una fuerte componente de Innovación, y proporcionar a sus promotores todas las oportunidades a nuestro alcance para conseguir su puesta en marcha.

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En un sector económico tan importante actualmente

ENTREVISTA

como es el comercio electróni- eShopper haciendo activacioco ¿estáis desarrollando algu- nes específicas de las plataformas de nuestras marcas para na iniciativa?

Estamos en un entorno tre- impulsar las ventas de nuesmendamente cambiante, el tros clientes, como puede ser consumidor actual tiene poco la UEFA Champions League con que ver con el consumidor de Heineken o con Cruzcampo, la hace diez años, y estos cambios Selección Española de Fútbol. afectan a la forma de comuni- Además, desarrollamos escarse, de consumir y de com- trategias específicas para los prar. Tanto desde Cruzcampo pure players, como Ulabox o como desde nuestra compañía, Tudespensa.com, convirtiendo HEINEKEN, trabajamos para en compra cualquier momenresponder a estas necesidades to caliente del consumidor con nuestras marcas. cambiantes del consumidor.

En las webs de nuestras marcas En lo que respecta al comercio hemos incorporado botones electrónico, desde el principio de compra que llegan direchemos acompañado a los re- tamente a Ulabox, esto es estailers (Carrefour, DIA, El Corte pecialmente importante para Inglés…) en el desarrollo de las nosotros cuando hablamos de ventas a través de sus platafor- innovación, ya que no estamos mas online y hemos ido apren- tan condicionados por la distridiendo a comunicarnos con el bución de las nuevas referen-

cias. En el caso de Cruzcampo, el Barril de 5L es una de nuestras referencias más vendidas en eCommerce, ofreciéndole al consumidor la oportunidad de encontrarlo permanentemente.

HEINEKEN es pionera dentro de la categoría de cervezas, en el desarrollo de iniciativas específicas para el eShopper, como la plataforma digital de eCouponing Let’s Beer! (www.letsbeer.com). Estamos trabajando en numerosos proyectos tanto para Cruzcampo como para el resto de marcas de la compañía. Existen infinidad de posibilidades alrededor del comercio electrónico y en HEINEKEN trabajamos cada día para capitalizarlas y seguir ofreciendo al consumidor experiencias únicas.

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ENTREVISTA

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Cruzcampo desde el año 2000 pertenece al grupo Heineken, líder en innovación. ¿Podemos considerar también a la cervecera española una marca innovadora?

Cruzcampo es la cerveza líder del mercado español, insignia de tradición y referente de la innovación cervecera desde sus orígenes. Elaboramos nuestra cerveza a partir de una receta única de 1904 y un exclusivo y cuidado sistema de elaboración en frío. El resultado es una cerveza altamente bebestible que mantiene todo su carácter cervecero a temperaturas muy frías.

Para preservar este producto único, innovamos constantemente en los procesos de conservación y servicio desarrollando sistemas innovadores de conservación –como los barrileros - y tiraje en el bar – sistema glacial- que aseguran el disfrute de una caña perfecta.

En 2013 incorporamos a nuestros envases el “Punto Glacial” un exclusivo indicador de frío para garantizar la temperatura óptima de consumo en el hogar que ha sido muy bien recibido. Y recientemente hemos implantado en algunos bares la tecnología “Cruzcampo Recién Elaborada” que permite llevar a los establecimientos la cerveza en menos de 24 horas tras su elaboración. Es un sistema que permite una extensión de la fábrica en el bar con el que disfrutar de nuestra caña Cruzcampo como si la degustáramos en la propia fábrica.

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[ " La innovación es una palanca

clave, innovación en gama de productos, en formatos, en calidad de servicio y de disfrute, todo dirigido a mejorar la experiencia alrededor de nuestra marca" ]

Además Cruzcampo cuenta con la gama de cervezas más amplia del mercado, fuimos los pioneros en crear la categoría de Shandies en el mercado, con Shandy Cruzcampo, también en comercializar cerveza en Pet para ofrecer al consumidor un formato para compartir más fácil de transportar, Cruzcampo Light fue la primera cerveza light del mercado, Cruzcampo Gran Reserva ha sido reconocida como la mejor cerveza Strong Lager en los World Beer Awards 2009 y a finales de 2013 incorporamos a nuestro portafolio Cruzcampo Radler, cerveza con zumo natural de limón.

Con todos estos ejemplos podemos afirmar que Cruzcampo es una marca innovadora y formar parte de un gran grupo cervecero, con una visión y expertise del consumidor a nivel mundial, refuerza nuestra capacidad innovadora.

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¿Cuáles son vuestros próximos retos y oportunidades?

El consumidor es cada vez más exigente y experto. Nuestro principal reto es que siga prefiriendo Cruzcampo a la hora de disfrutar de una cerveza evitando amenazas como la comoditización que ha ocurrido en otras categorías de consumo, donde existe un fuerte liderazgo de la marca de la distribución.

Para ello la innovación es una palanca clave, innovación en gama de productos, en formatos, en calidad de servicio y de disfrute, todo dirigido a mejorar la experiencia alrededor de nuestra marca.

También la conexión emocional con el consumidor, para que sienta que cuando degusta una Cruzcampo da rienda suelta a su lado Sur, a disfrutar de ese instante, y de las experiencias únicas que sólo Cruzcampo

ENTREVISTA

puede ofrecerle, como las relacionadas con la Selección Española de Fútbol o con los muchos eventos culturales, deportivos, gastronómicos y musicales que patrocinamos.

Por supuesto no nos olvidamos del entorno económico tan retador al que venimos enfrentándonos y de cómo ha influido en las necesidades que tienen consumidores y clientes. En los últimos años hemos desarrollado actividades para apoyar al barista y generar tráfico a los bares, así como propuestas que aseguran que la gama Cruzcampo sigue siendo accesible a todos nuestros consumidores, como el relanzamiento de Cruz del Sur, una marca más económica elaborada por los Maes-

tros Cerveceros de Cruzcampo, y promociones de toda la familia Cruzcampo.

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información e inspiración.

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¿Cuáles crees que son los tres valores principales de ¿Qué opinas de una red un buen líder? profesional segmentada para directivos y gerentes como Visión, para anticiparse a las DIR&GE? ¿Qué aspectos son necesidades del consumidor y ser capaz de crear oportunidalos que más valoras? des Los directivos y gerentes de las Ambición, para conseguir la viempresas nos enfrentamos a sión diario a un sinfín de decisiones en un entorno cambiante y con Ser un agente de cambio, para información insuficiente. Poder inspirar a la organización y hatener acceso a la opinión y la cer que las cosas pasen. experiencia de otros directivos te ayuda a reflexionar sobre  nuevas formas de enfrentarse a un reto y a aprender sobre los aprendizajes de otros. DIR&GE es sin duda una gran fuente de

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Columnistas El auge del cibercrimen y su relación con los acontecimientos mediáticos

Mario García, director general de Check Point

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stamos en un mundo cada día más conectado, donde todo es parte ya de la gran Internet y donde la variedad de soportes, las formas de acceso a la información, la explosión de las redes sociales o la movilidad han logrado revolucionar nuestras vidas.

Internet ha penetrado en nuestro mundo cotidiano, pero, de forma paralela ha surgido un fenómeno cada vez más intenso: el cibercrimen.

Cada vez es más frecuente oír hablar de redes de bots o de filtraciones de datos de millones de usuarios y tenemos que ser conscientes que la seguridad de nuestra vida digital pasa por hacer frente a todo un conjunto de nuevas amenazas que han llegado para quedarse.

Las amenazas que asolan la red se

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cuentan ahora por millares y los ciberataques se distinguen por ser muy preparados y sofisticados, o por usar herramientas de ingeniería social para lograr sus fines. En este marco, acontecimientos de relevancia mundial, como grandes eventos deportivos o mediáticos, se sitúan en el punto de mira de los ciberdelincuentes, ya que los aficionados recurren más que nunca a la red en busca de datos, vídeos, páginas donde realizar apuestas, etc, y los riesgos para la seguridad se multiplican.

Internet se nutre de información y cuando tienen lugar estos acontecimientos mediáticos relevantes la cantidad de malware que circula por la red crece exponencialmente. Spam, falsas páginas de apuestas, enlaces que conducen directamente a sitios web peligrosos o archivos que al descargarse pueden

COLUMNISTAS

infectar nuestros ordenadores son sólo algunas de las trampas habituales. Asimismo, en lo que concierne a las redes sociales, son los perfiles falsos de personas o empresas relacionadas otras de las herramientas que pueden resultar más efectivas para los hackers.

El Mundial de Fútbol de Brasil es un claro ejemplo de todo lo expuesto. Las apuestas por Internet se multiplican exponencialmente, así como la venta de entradas y el seguimiento en redes sociales. La derrota de España en su partido debut frente a Holanda arrojó en poco menos de dos horas más de 8 millones de ‘ Tweets’, una actividad frenética, demoledora.

Instalar un firewall.

3. No abrir correos electrónicos sin conocer la procedencia de los remitentes.

Evitarlo especialmente si el asunto va personalizado con nuestro nombre o con algún dato personal, o nos dirigen directamente a un enlace.

4. No descargar archivos sin comprobar las fuentes de procedencia.

Para los ciberdelincuentes, toda esta actividad es una oportunidad para multiplicar las trampas en la red con un móvil principal: obtener datos y cometer fraudes, por lo que es esencial no bajar la guardia y no caer en el señuelo de visitar webs o descargar archivos de fuentes poco fiables ¿Pero quién es capaz de controlarse si recibe un archivo que dice contener “las agresiones” que no se vieron durante un partido, o el “penalti” decisivo que pasó por alto el árbitro?

En todas estas circunstancias de riesgo para la seguridad de nuestros datos y dispositivos, es más importante que nunca volver a lo básico, es decir, a los consejos para una navegación inteligente que son los que nos permitirán disfrutar de todo el mundo que nos abre Internet sin comprometer por ello nuestra seguridad.

Si tuviésemos que elaborar un decálogo de consejos, estos serían:

1. Configurar la red de forma segura y con contraseñas habilitadas.

Si se utiliza un router inalámbrico, cambiar la contraseña que viene por defecto

2. Utilizar un antivirus con licencia y mantenerlo siempre actualizado.

5. No visitar páginas webs ni validarse en ningún sitio web que no consideremos 100% seguro.

Si tecleamos en Google “Apuestas Mundial Brasil” nos encontraremos con cerca de 1 millón de resultados, tenemos que dar por sentado que muchos de éstos serán sitios poco fiables.

6.Atentos a los contenidos:

Tras un enlace con un contenido excesivamente llamativo o sorprendente, o tras un mensaje con un asunto de ese tipo puede esconderse un truco de atracción.

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COLUMNISTAS

7. Considerar a los menores un grupo de alto riesgo: Activar y configurar el control parental si es posible. Explicar y supervisar los hábitos de navegación a adolescentes y menores que naveguen solos.

COLUMNISTAS

Desconfiar de perfiles con un número de amigos o seguidores sospechoso o con nombres artificiosos.

10.Si encontramos alguna evidencia de una página falsa, o creemos ser víctimas de cualquier engaño por In8. Si nos conectamos desde el móvil: ternet Acudir a www.gdt.guardiacivil.es Tener en cuenta que todos los sistemas operativos, incluyendo Android, iOS, Blackberry y Windows, suponen sus propios desafíos para la seguridad. Las amenazas pueden provenir de las aplicaciones móviles, los navegadores, o de un sistema Bluetooth o un punto de acceso Wi-Fi que no sea suficientemente seguro.

En definitiva, hemos de mantenernos muy alerta acerca del auge del cibercrimen, extremar las precauciones y tener claro que los acontecimientos de esta magnitud son siempre una puerta de entrada para los ciberdelincuentes. 

9. Las redes sociales: La creación de perfiles falsos es una práctica habitual de los ciberdelincuentes.

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Columnistas La humanización de las marcas, interactuar con el cliente ya no es suficiente

Fernando Barrenechea, Directivo en Estrategia de Marca, Marketing y Comunicación

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adie duda que la conexión e interacción social es uno de los valores humanos más importantes. A pesar de esta realidad, deseamos conectar con los demás, la vida actual se mueve en dirección opuesta. Hoy en las sociedades oc-

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cidentales cada vez hay mas gente que vive y pasa mas tiempo solo. En los últimos 50 años, la proporción de europeos adultos que viven solos ha crecido casi cinco veces más hasta llegar al 12,3%. Asimismo, en comparación con hace sólo dos décadas una persona de promedio pasaba un 31% más de su tiempo sola al día.

COLUMNISTAS

En este mundo en el que cada vez vivimos más aislados físicamente, Internet se ha convertido rápidamente en la plataforma perfecta para satisfacer la necesidad de estar conectados. Hoy en día, la mayoría de los europeos vivivímos en línea, con unas tasas de penetración de Internet crecientes que nos sirven para básicamente estar conectados con los demás. Ante este nuevo entorno de relaciones y conexiones, las marcas deben tomar conciencia de esta nueva realidad para estrechar los lazos con sus consumidores.

Esto nos lleva a la pregunta - ¿Cuál es la mejor estrategia para hacerlo?-. La realidad es que la personalidad de marca ya no es suficiente en este nuevo mundo interactivo. El concepto de humanizar las marcas no es algo nuevo; de hecho los propietarios han utilizado la personalidad de sus marcas durante décadas para infundirles características humanas y ayudar a construir la lealtad a través de conexiones más profundas con los consumidores. Hoy en día, la personalidad se ha convertido en uno de los componentes más importantes de la identidad de la marca y es un elemento clave para generar valor.

Los atributos de personalidad ayudan a diferenciar las marcas complementando mensajes funcionales con drivers más emocionales, lo que les permite conectar mejor con sus públicos objetivos. Hoy en el entorno social y digital en el que compiten las marcas, se espera que estas sean omnipresentes, participen en la conversación, reaccionen en tiempo real y sobre todo aporten valor, la razón para invertir tiempo en la marca. Ante estas altas expectativas, los atributos de personalidad por sí solos han dejado de ser suficientes para construir relaciones duraderas con los consumidores.

Hoy para humanizar las marcas se debe aprovechar el potencial de la estrategia de marca, creando conversaciones, comportamientos y acciones más relevantes; lo que se traduce en experiencias que mejoren la conexión. Por lo general, las marcas al actuar con demasiada rapidez, y sin una estrategia que incorpore elementos humanos que complemente la identidad de la marca, están desperdiciando la oportunidad de desarrollar relaciones más profundas y duraderas con los consumidores. Lamentablemente, multitud de marcas confunden la necesidad de estar

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COLUMNISTAS

COLUMNISTAS

" Las marcas tienen grandes oportunidades de generar relaciones a través de este medio, pues casi la mitad de los encuestados manifestaba que estaban interesados en “comprometerse” con las marcas en las plataformas sociales si estas lo hacen de manera adecuada " ] [

en el espacio digital con la necesidad de entablar relaciones diferenciadas y significativas, a través de una estrategia consistente.

Como consecuencia nos encontramos con un páramo de contenidos de marca, donde los mensajes se diluyen y “ensucian” el entorno social con mensajes de marca superficiales que carecen de relevancia y propósito. Como resultado, la mayoria de los consumidores nos hemos vuelto reacios a este tipos de marcas que tratan de inflitrase en nuestras vidas. De hecho, según un estudio que leía recientemente, un 54% de los consumidores europeos ya no quieren comprometerse con las marcas en las redes sociales. La consideración pasa por que muchas se apresuraban en lanzarse a las plataformas sociales para comunicar sus mensajes sin identificar primero las audiencias que desean alcanzar y qué desean escuchar.

El elemento más positivo del estudio, es que las marcas tienen grandes oportunidades de generar relaciones a través de este medio, pues casi la mitad de los encuestados manifestaba que estaban interesados en “comprometerse” con las marcas en las plataformas sociales si estas lo hacen de manera adecuada, es decir, con mensajes alineados con ellos.

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Lo que se traduce en marcas que conecten con los consumidores a un nivel más humano, que implica el desarrollo de una estrategia que necesita la construcción de una base para relaciones sólidas y a largo plazo. Para ello es necesario afianzar la relación en rasgos tales como la transparencia, uno de los rasgos humanos más admirados por la gente que conocemos; una marca poderosa es transparente en sus mensajes y en la manera en que se comunica hacia el interior y el exterior.

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Un ejemplo de esto lo podemos encontrar en distintas cadenas de hoteles que en sus webs integran TripAdvisor, Facebook y Twitter, proporcionando a tiempo real y sin filtros los comentarios de otros clientes; siendo conscientes que el mayor poder de prescripción de una marca nace de los propios usuarios.

Estas marcas plantean un dialogo abierto y honesto con sus consumidores que implica un compromiso de escucha y toma de acción en base a los comentarios de sus clientes.

La capacidad de escucha es una cualidad única en los seres humanos. Hoy a través del entorno digital, las marcas han accedido a la posibilidad de escuchar de manera activa a sus consumidores y actuar en base a un análisis de patrones de comportamiento o consumo, incluso de los propios comentarios.

Todos nos sentimos atraídos por personas que comparten nuestros valores e intereses. Los consumidores se sienten atraídos por las marcas por las mismas razones. Así aquellas marcas que sepan conectar de manera empática con sus consumidores, a tráves de características humanas, serán aquellas que presenten mayores oportunidades de éxito. 

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Columnistas Las redes sociales nos permiten segmentar la publicidad por comportamiento del usuario

Juan Merodio, experto en Marketing on line, Web 2.0 y Redes Sociales

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ace muchos años cuando se hablaba del marketing one to one (una forma de marketing que se personaliza para cada usuario) la teoría ganaba a la puesta en marcha de la misma ya que no disponíamos de las herramientas que permitiesen llevarla a cabo de manera real y efectiva.

Hoy las cosas han cambiado y mucho y las empresas conscientes de su potencial saben cómo enfocar y lanzar sus campañas y dar en plena diana.

Actualmente las nuevas tecnologías y concretamente las redes sociales han hecho que este marketing sea ya una realidad al alcance de todas las empresas, ofreciendo una mayor calidad en la comunicación que realizamos y dando paso a una comunicación selectiva frente a una comunicación masiva. ¿Te imaginas poder

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lanzar un mensaje sólo a las personas que les gusta jugar a las consolas? ¿o a personas que viajan constantemente o que tienen cierto modelo de coche? Esto podemos hacerlo con herramientas como los anuncios de Facebook llamados Facebook Ads, donde con unos costes mínimos podemos llegar a hipersegmentar nuestro consumidor, y además conocer la rentabilidad de la campaña.

COLUMNISTAS

Pero, ¿cuánto cuesta realizar este tipo de campañas? Realmente sólo pagas lo que tú decides pagar, es decir, la campaña se adapta a tu presupuesto y no a la inversa, pudiendo manejar campañas desde 1 € al día, y valorando que normalmente pagarás cada vez que un usuario haga click en el anuncio con un coste medio aproximado de 0,20 € por click.

Por ejemplo, imagínate que en tu empresa acabáis de lanzar una App para smartphones Android, dirigida a mujeres que residen en

Madrid, que tienen entre 18 y 25 años, son solteras, usan cierto tipo de smartphone y que viajan frecuentemente por negocios, ¿cómo lo harías para llegar a ellas? La solución está en estos nuevos formatos publicitarios de Facebook que te permitirán esto y mucho más.

¿Te animas a realizar publicidad por comportamiento? 

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entrevista

Giulio Limongelli Vicepresidente internacional para el Sur de Europa de Groupon Nacido en Italia hace 32 años, Giulio Limongelli cuenta ya con una dilatada trayectoria personal y profesional marcada por la internacionalidad y el emprendimiento, y claramente especializada en Internet Business.

Licenciado por la prestigiosa Universidad 'Luigi Bocconi' de Milán, sus primeros pasos profesionales vinieron de la mano de la empresa italiana H3G donde ejerció, de 2004 a 2006, de junior manager en su

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ENTREVISTA

sede de Milán. Tras estos dos años, Limongelli dio un salto a la alemana Jamster Berlín donde ocupó el cargo de country manager para Italia y España (2006 a 2007). Posteriormente ejercería ese mismo cargo para la reconocida empresa de descargas Zero9, ubicada también en Milán, mientras que de 2007 a 2010 fue nombrado country manager para la norteamericana Flycell, líder en descargas de contenido móvil.

De esta última compañía Limongelli da un salto al emprendimiento y funda la start-up Citydeal. Esta empresa, de rápido crecimiento, se convirtió en el modelo de Groupon europeo que posteriormente adquirió la propia Groupon convirtiéndose así en la puerta de entrada de los norteamericanos en Europa en el año 2010.

Ya en Groupon, Limongelli ocupó durante más de 3 años el cargo de director general para la compañía en Italia y desde febrero de 2013 es responsable del sur de Europa como vicepresidente internacional..

Giulio Limongelli es un gran emprendedor y conocedor del mercado online español. Habla 4 idiomas: italiano, inglés, alemán y español.

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en general la situación es basCómo persona respon- tante positiva. sable de impulsar el crecimiento de Groupon en los mercados ¿Qué diferencia a Grouexteriores del sur de Europa, pon de otras empresas con las ¿en qué situación actual se enmismas características? cuentra su compañía?

En general, aparte de Grecia y Portugal, que son dos mercados bastantes complicados por el tema de la crisis, el resto de países siguen trabajando muy bien, y están creciendo. Con respecto a España está presentando muy buenos resultados comparándola con Italia, pero

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Nuestras diferencias son fundamentalmente dos. La primera es que tenemos una experiencia internacional mucho más importante que nuestros competidores, ya que estamos en 48 países y eso nos ayuda a la hora de descubrir nuevas tendencias y poder así adaptarnos a ellas con nuevas categorías y

productos.

La segunda es que el nivel de precios es más alto que el de nuestros competidores. De esta manera conseguimos una oferta de mayor calidad y ayudamos a los socios para que obtengan beneficios con nuestras ofertas. Además, así nos dirigimos a usuarios que tengan un perfil un poco más alto, comparándolo con el que tiene la competencia.

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Como fundador de Citydeal, empresa que fue la

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ENTREVISTA

puerta de entrada de Groupon definen al público español? en Europa, ¿en qué se diferencia el público del viejo con- El público español, a pesar de tinente del estadounidense? la percepción general, presenta un nivel de sofisticación en La primera diferencia es el idio- sus compras en eCommerce ma. Estados Unidos tiene un bastante alto. Hemos detectaidioma y nosotros somos 27 do que el usuario busca más el países con diferentes idiomas. detalle y las novedades, algo Otra son las costumbres. En que nos obliga a esforzarnos Europa cada país tiene sus pro- constantemente por ofrecer pias costumbres en hábitos de productos y experiencias novecompra, customer service, o dosas y atractivas.

España y tengo que decir que España en el mundo online siempre ha sido superior. Además respecto a penetración de la red, uso que se hace de ella, y desarrollo de las empresas nuevas en el eCommerce, creo que España está más avanzada en ese sentido.

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En el entorno eCommerce así como Mobile y Social Commerce, ¿por qué apuesta cómo se relacionan con la emGroupon para conseguir la meCon una trayectoria jor experiencia del cliente? presa. A todo ello hay que unir que también hay productos que profesional desarrollada en el encuentran mercado en España mundo online ¿en qué nivel si- Desde Groupon apostamos o Europa, y no en Estados Uni- tuaría a las empresas españo- principalmente por dos temas las? que nos parecen fundamentados, o al revés. les: En un nivel bastante alto. Yo ¿Y qué características suelo comparar entre Italia y Por un lado, la potenciación

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ENTREVISTA

[ "Trabajamos día a día recogiendo el feedback de los

usuarios, mirando las nuevas tendencias, y mirando las experiencias de nuestros empleados, que son los primeros que nos critican y nos ayudan" ]

del Mobile Commerce, ya que nos parece clave para cualquier empresa que quiera moverse en el sector del eCommerce.

Por ellos estamos desarrollando continuamente actualizaciones de las aplicaciones que mejoren la búsqueda, el canje de cupones, o la reserva, es decir la experiencia de compra.

está intentando hacer es mejorar la experiencia del usuario a diferentes niveles para no cometer los errores que ha cometido en el pasado y poder así seguir creciendo en el índice de satisfacción, tanto del usuario como del socio.

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¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos de la misma son los que más valoras?

Lo que más valoro es la posibilidad de hacer negocios, ya que ¿Se puede considerar a en este tipo de redes puedes Groupon una alternativa con- conectar con diferentes persoAdemás, trabajamos día a día nas y encontrar nuevas oporrecogiendo el feedback de los tra la crisis económica? tunidades; y en segundo lugar, usuarios, mirando las nuevas Yo creo que puede ser una ayu- mejorar, ya que con el intertendencias, y mirando las exda, pero no puede ser una al- cambio de ideas puedes desperiencias de nuestros emternativa a la crisis. Puede ayu- cubrir líneas abiertas por otras pleados, que son los primeros dar a la gente a salir de casa empresas muy interesantes, que nos critican y nos ayudan en un período en el que no hay aunque no se muevan dentro a mejorar la experiencia de los mucho dinero en el bolsillo, de tu sector. usuarios. pero al mismo tiempo la gente usa Groupon porque quiere ¿Cuáles consideras que Retos y oportunidades encontrar cosas nuevas así que son los tres valores principales que tenéis por delante. ayuda, pero no es una alternade un buen líder?

Las oportunidades más próxi- tiva como tal. mas que nos brinda el mercado Integridad, respeto y determipasan por el Mobile Commer¿Cuáles son los consejos nación. ce y mejorar la experiencia del que le daría a un emprendedor usuario. Además hay que tener que quiera iniciar su negocio  en cuenta otras líneas de nego- online? cio como pueden ser la reserva de restaurantes que es algo Le recomendaría empezar su que la gente busca, y que hace negocio en torno al Mobile que siga creciendo la demanda Commerce, y desarrollar su idea lo más Mobile Centric pode este tipo de servicios. sible.

A nivel de retos lo que Groupon

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tendencias

LIDERAZGO POR IMPULSIÓN La 4G en Liderazgo Julián Gutiérrez Conde - Ediciones Pirámide No es un libro para vulgares Mandatarios. Es una lectura para quienes aspiran a un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a personajes de la talla de Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para personas que buscan aprender de quienes nos enseñaron sólidos comportamientos éticos. Para esos directivos de alto standing que consideran el Arte de Dirigir como “el mayor honor al que puede entregarse una persona”.

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TENDENCIAS

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Son varias las razones que me han impulsado a escribir este nuevo libro sobre el Liderazgo.

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La primera que en pocos momentos de la Historia Contemporánea, la Humanidad se ha encontrado tan falta de rumbo y al tiempo tan huérfana de líderes de alto nivel. La segunda es que precisamente por esa carencia, en momentos en los que han brotado poderosísimos sistemas de intercomunicación global fáciles, rápidos y de alto impacto, se ha dejado campo abonado para el resurgimiento de nuevos movimientos sociales “espontáneos” que sustentados en la demagogia y en la excitación de los instintos más básicos, pueden resultar muy dañinos para el desarrollo social. En tercer término que me ofende la vulgarización del término Liderazgo en su asimilación y asignación a cualquier simple mandatario.

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Existen formas de Liderazgo que se basan en hacer resurgir en las personas los sentimientos de revancha y de enfrentamiento. Que basan su consistencia en activar el “ser

humano más burdo, primitivo y cerril”. Son modelos que no aportan avance alguno a la Humanidad pues tan sólo significan la “replica de los modelos de mando existentes” y lo que pretenden simplemente es cambiar a los detentadores del Poder. Son procesos expoliativos pero que generan expectativas y aúnan mayorías generalmente entre los más desfavorecidos a los que prometen su liberación.

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Esos movimientos son la consecuencia de la falta de Liderazgo auténtico sustentado en Valores de Alto Nivel. Son el efecto rebote del descontento, el despiste en el rumbo. Así y por eso se provocan esos movimientos que nos retornan a las revueltas y al retroceso social.

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Es imprescindible, por tanto, un Liderazgo de Cuarta Generación que conjugue inteligentemente un doble valor; por un lado la búsqueda real y generosa de nuevas aspiraciones de progreso económicosocial y por otro unos métodos de actuación basados en activar la capacidad automotora de las personas que surge cuando tienen la sensación de traba-

jar por Valores Positivos y por obras que merecen la pena.

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Hasta ahora, generalmente y por lo que respecta al fondo, el Liderazgo ha tenido una aplicación raquítica convertido en un modo de movimiento de masas para acceder al Poder y ejercer el Mando.

Por otro, y en lo relativo a la finalidad, se ha focalizado en la mediocridad de conseguir beneficios económicos.

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En lo relativo a las formas y para la movilización de las personas, históricamente se ha venido recurriendo a la fuerza bruta, la amenaza y el miedo. En un modelo más avanzado se recurrió al “Liderazgo por Empujón” sustentado en un incentivo económico. Un Modelo superior alentó el Liderazgo por Tracción al que se le añadía la acción ejemplarizante de la cabeza. ¡Es el 3G que se desarrolla en las organizaciones más avanzadas”.

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Mi propuesta de Liderazgo por Impulsión es un paso más. Es conseguir poner en marcha la Capacidad Automotora que reside en el interior de

[ " En pocos momentos de la Historia Contemporánea,

la Humanidad se ha encontrado tan falta de rumbo y al tiempo tan huérfana de líderes de alto nivel ] directivosygerentes.com

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TENDENCIAS

[ " El nuevo Liderazgo por Impulsión o Liderazgo de

4G es mucho más sofisticado y requiere la gestión de herramientas más sutiles" ]

las personas. ¡Es el 4G! aplicado tanto al fondo como en las formas.

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En este libro se descubren herramientas y secretos para activar esa Impulsión.

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El argumento es simple. Todas las personas tene-

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mos Ombligo. Y todos padecemos Ombligodependencia.

Las impresiones y deseos de nuestros Ombligos impactan directamente en nuestro comportamiento. En nuestra zona intestinal, según los descubrimientos del doctor Gherson de la Universidad de Columbia que promovieron la nueva ciencia de la Neurogastroenterología, existen cien millones

de neuronas equivalentes a las del cerebro y la médula. Y allí se genera el 90 por ciento de la serotonina u hormona de la Felicidad que se envía al cerebro superior. Ese cerebro entérico es, al parecer, mucho más antiguo que nuestro cerebro superior. Lo usamos en etapas de desarrollo más elemental y dejamos de “atenderlo” cuando evolucionó nuestro cerebro

TENDENCIAS

superior. Pero sigue existiendo, trabaja, opera y actúa enviando mensajes si quiere decirse, subliminales. Los animales de especies inferiores a la humana lo siguen utilizando y según parece desprenderse de los estudios científicos los “presagios” que les hacen barruntar ciertos acontecimientos o situaciones están basados precisamente en el uso activo que realizan de este sistema cerebral.

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El nuevo Liderazgo por Impulsión o Liderazgo de 4G

es mucho más sofisticado y requiere la gestión de herramientas más sutiles. De ahí el subtítulo de “Conquistadores de Ombligos”.

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enseñaron sólidos comportamientos éticos. Para esos directivos de alto standing que consideran el Arte de Dirigir como “el mayor honor al que puede entregarse una persona”.

No es un libro para vul-  gares Mandatarios. Es una lectura para quienes aspiran a un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a personajes de la talla de Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para personas que buscan aprender de quienes nos

[ " No es un libro para vulgares Mandatarios. Es

una lectura para quienes aspiran a un Liderazgo con Valores en fondo y formas. Las referencias a personajes de la talla de Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, así lo avalan. Es un libro para personas que buscan aprender de quienes nos enseñaron sólidos comportamientos éticos ]

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tendencias

COLUMNISTAS

¿Qué ha pasado con la economía Española?

Exportar más, pero también mejor Santos M. Ruesga - Ediciones Pirámide La experiencia reciente de nuestros sector exterior, que ha registrado un importante crecimiento relativo de las exportaciones entre 2009 y 2013, previa caída notable en 2008, muestra un comportamiento procíclico, nada saludable para un futuro de crecimiento sostenible para nuestra economía.

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TENDENCIAS

S

in duda, la recuperación, sea más o menos rápida, va a requerir de una senda sostenida de aumento de nuestra actividad exportadora para solventar nuestros problemas de excesivo endeudamiento en el sector privado de la economía.

Ratio de exportaciones (exportaciones/PIB, en %, España, Unión Europea, total y manufacturas)

Fuente: Elaboración propia sobre datos FMI.

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En un reciente trabajo que acabo de realizar con mi colega Norberto García, analizamos con cierto detalles las limitaciones de nuestro sector exportador para contribuir a un comportamiento expansivo de nuestra economía con carácter más sostenible. Los problemas se centran, fundamentalmente, en la caracterización del perfil competitivo de nuestras empresas exportadoras, con una marcada intensidad de utilización de trabajo de media o baja cualificación. Eso explica que cuando nuestra economía crece a ritmos intensos, por encima de la media de la UE, las importaciones se disparan (cre-

cemos a impulso de la demanda interna, de forma particular del consumo privado) y las exportaciones frenan su ascenso, cuando no experimentan una cierta contracción incluso en cifras nominales. Es en estos periodos, por tanto, cuando nuestra balanza comercial entra en números rojos de modo alarmante.

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Este comportamiento, histórico, de nuestro comercio exterior, pone de manifiesto la escasa permanencia en el tiempo de la capacidad competitiva de nuestras empresas interiores, que se mueve al albur de la evolución de las tasas de in-

flación. La expansión del diferencial de inflación respecto a nuestro destino comercial más importante, los países de la UE, en las fases de expansión económica (a impulso del crecimiento del consumo) afecta sobremanera al nivel competitivo externo de nuestras empresas, de modo tal que tanto en el interior (por importaciones) como en exterior (exportaciones) sus producciones se verán desplazadas por las de empresas de los países del entorno comunitario o de terceros.

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El Informe del World Economic Forum 2013-2014

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TENDENCIAS

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incluye una enumeración y evaluación de los principales factores que están afectando negativamente a la competitividad de España. Este informe hace énfasis en que la superación gradual de esos obstáculos es esencial para acelerar el crecimiento de la productividad.

Conviene recordar que el nivel y crecimiento de la productividad se hallan directamente relacionados con la reducción de los costes totales por unidad producida y ello no solo responde a la evolución de los costes laborales absolutos.

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Que un país alcance un nivel y tasa de crecimiento de la productividad aceptable para fines de competitividad es un tema relativo, no absoluto.

El crecimiento de la productividad de un país puede ser 2,5 por 100 anual, y aun así ser in-

COLUMNISTAS suficiente si sus competidores registran un crecimiento más rápido. Y en el caso español su ámbito de competencia se sitúa en la UE. A este respecto, como señalamos en el citado texto, conviene tener en cuenta a) el atraso acumulado expresado en la gran brecha de productividad entre nuestro país y los países avanzados de Europa; b) el hecho de que España deberá competir en el futuro con países que registran un significativo crecimiento de la productividad, como son los países avanzados de Europa y las economías emergentes de crecimiento más dinámico, que interesan a España como mercado para sus exportaciones.

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Lo expuesto señala que España acumula y se enfrenta a un desafío muy grande en este área clave y deberá hacer un esfuerzo especial para alcan-

zar un rápido crecimiento de la productividad lo antes posible.

Esto implica priorizar las políticas y los recursos fiscales que sean necesarios para alcanzar dicho objetivo.

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Y, sobre todo, orientar de manera adecuada los estímulos a las empresas para que se avance en ganancias de productividad sostenibles, no meramente espurias. Significa esto que hoy en día nos estamos dejando deslumbrar por una posible vía de ganancia competitiva que se apoya en menores costes salariales, en lo que denominamos la devaluación salarial, que busca mejorar la posición competitiva de nuestras empresas a base de reducir estos costes como medio para alterar los precios relativos con respecto a nuestros competidores externos. Este es un camino de corto recorrido,

Variación (en %) de la Productividad Total de los Factores (PTF) en Alemania, España y Estados Unidos (1985-2012)

La PTF representa el crecimiento de la producción no atribuible al incremento del capital y al incremento del trabajo (atribuible, por tanto, a la mayor eficiencia en el uso que se hace de estos factores o a otros factores, tales como el clima, etc.).

Fuente: Elaboración propia sobre datos OCDE, base de datos.

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TENDENCIAS

[ " Lo que habría de llevar a que

nuestras exportaciones contuvieran mas dosis de tecnología y trabajo cualificado ] sitúa en la UE. A este respecto, como señalamos en el citado texto, conviene tener en cuenta a) el atraso acumulado incluye una enumeración y expresado en la gran brecha evaluación de los principales de productividad entre nuesfactores que están afectando tro país y los países avanzados negativamente a la competiti- de Europa; b) el hecho de que vidad de España. Este informe España deberá competir en el hace énfasis en que la supera- futuro con países que registran ción gradual de esos obstáculos un significativo crecimiento de es esencial para acelerar el cre- la productividad, como son los cimiento de la productividad. países avanzados de Europa y Conviene recordar que el nivel las economías emergentes de y crecimiento de la producti- crecimiento más dinámico, que vidad se hallan directamente interesan a España como merrelacionados con la reducción cado para sus exportaciones. de los costes totales por unidad producida y ello no solo Lo expuesto señala que responde a la evolución de los España acumula y se enfrenta a costes laborales absolutos. un desafío muy grande en este área clave y deberá hacer un Que un país alcance un esfuerzo especial para alcannivel y tasa de crecimiento zar un rápido crecimiento de la de la productividad aceptable productividad lo antes posible. para fines de competitividad es Esto implica priorizar las polítiun tema relativo, no absoluto. cas y los recursos fiscales que El crecimiento de la producti- sean necesarios para alcanzar vidad de un país puede ser 2,5 dicho objetivo.

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por 100 anual, y aun así ser insuficiente si sus competidores registran un crecimiento más rápido. Y en el caso español su ámbito de competencia se

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Y, sobre todo, orientar de manera adecuada los estímulos a las empresas para

que se avance en ganancias de productividad sostenibles, no meramente espurias. Significa esto que hoy en día nos estamos dejando deslumbrar por una posible vía de ganancia competitiva que se apoya en menores costes salariales, en lo que denominamos la devaluación salarial, que busca mejorar la posición competitiva de nuestras empresas a base de reducir estos costes como medio para alterar los precios relativos con respecto a nuestros competidores externos. Este es un camino de corto recorrido, que en cuanto se atisben visos efectivos de recuperación de la demanda interna dejara de surtir efectos en la competitividad de las empresas españolas. La vuelta a diferenciales positivos de inflación, derivados de problemas estructurales de nuestra economía, particularmente situados en la estructura empresarial existente (tamaño empresarial, mercados oligopolísticos, dificultad de circulación del crédito, etc.) absorberá la ganancia competitiva derivada de la devaluación salarial; tenemos ejemplos en el pasado.

Y viéndolo ya: el impulso de las

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TENDENCIAS

COLUMNISTAS

[ " El problema para mejorar la posición competitiva

ganando productividad se ha de centrar, por tanto, en mejorar rendimientos en el uso tanto del trabajo como del capital invertido, a través de una mayor intensidad en innovación y desarrollo tecnológico, mejorando al tiempo nuestras estructuras productivas para que se adecuen a esta finalidad ] exportaciones registradas en los tres años pasados se esta acabando aún incluso cuando la devaluación salarial sigue avanzando.

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Y es que, como señalo en el citado libro, “¿Qué ha pasado con la economía española?, entre 2009 y 2012, con nuestras ventas al exterior en expansión, los precios de las exportaciones, medidos a través de los índices de valor unitario, han aumentado un 2,2% más que en los países desarrollados, lo que indica que las empresas españolas no han necesitado reducir precios para seguir siendo competitivas en los mercados internacionales, lo que “contradice la apreciación generalmente extendida de que las exportaciones españolas han crecido en los últimos años gracias a la mejora de la competitividad derivada del mencionado descenso de los costes laborales unitarios”,

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en palabras de María Jesús Fernández, investigadora de la Fundación de las Cajas de Ahorros (Funcas). Dicho de otro modo, no parece que haya servido de mucho la devaluación salarial registrada para expandir de modo sostenido las exportaciones españolas. Ya estamos en el proceso de vuelta.

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El problema para mejorar la posición competitiva ganando productividad se ha de centrar, por tanto, en mejorar rendimientos en el uso tanto del trabajo como del capital invertido, a través de una mayor intensidad en innovación y desarrollo tecnológico, mejorando al tiempo nuestras estructuras productivas para que se adecuen a esta finalidad.

Lo que habría de llevar a que nuestras exportaciones contuvieran mas dosis de tecnología y trabajo cualificado que lo mostrado hasta la fecha.

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En el libro citado se señalan algunas líneas de actuación para las políticas públicas, orientadas a tal fin, especialmente relevantes para España: a) Incentivos al aumento de la productividad en las empresas. b) Incentivos a la adopción de innovaciones a nivel de empresa. c) Incentivos a mación en la

la forempresa.

d) Incentivos a la generación de mayores escalas de producción y distribución. 

LÍDERES CON VISIÓN DE FUTURO

Programas Dirección General

PMD® - Program for Management Development

Los Programas de Dirección General de ESADE están dirigidos a directivos capaces de liderar el cambio y hacer más competitivas sus organizaciones.

AMP - Advanced Management Program

Próximas ediciones: Madrid: Octubre 2014, Marzo 2015 Barcelona: Octubre 2014, Marzo 2015

Próxima edición: Noviembre 2014, Madrid, Barcelona, Philadelphia (The Wharton School).

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Campus Madrid: laura.merino@esade.edu - Tel. 913 597 714 Campus Barcelona: cristina.duarte@esade.edu - Tel 932 804 008 Solicita una entrevista personal.

Noticias “ECOMMERCE, EL ÚNICO CAMINO PARA COMERCIALIZAR NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS EN EL FUTURO” XCO M M , e l Co n gre so so b re la s Te n d e n ci as y E strate g i as e n e C omm e rc e , Mob i l e& Soc ia l Co m m e rc e c ie rra u n a s e g u n d a e d i ci ón e n l a q u e d e stacados ex pertos h an co m p a rt id o la s c lave s p ara d i s e ñ ar u n a e strate g i a m u l ticanal de éx i to C erca d e 200 p ro fe sio n a le s p ud i e ron con oce r d e p r im e ra man o d i stintas persp ect i va s, a d e m á s d e te n e r l a op or tu n i d ad d e i n cre m e ntar s u carte ra re laci on al e n lo s e sp a c io s d e N etwor k i n g , cre ad o p or D i re cti vos &G e re nte s La internacionalización del entorno multicanal en eCommerce, Mobile&Social Commerce, la importancia del uso de la métrica y la extracción de datos "crosschannel” para la optimización de resultados, la logística como elemento fundamental del sector y la reputación corporativa online han sido algunos de los ejes centrales de XCOMM 2014.

Tendencias y Estrategias eCommerce mCommerce Social Commerce

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La jornada, celebrada el 21 de mayo en el espacio OUIMAD de Madrid, ha sido organizada por Directivos&Gerentes, la mayor red de networking B2B para directivos, integrada por más de 26.000 profesionales con poder de decisión.

Patrocinada por Correos, Relevant Traffic, MYTAXI, Experian Marketing Services y Celeritas, en XCOMM se han dado a conocer las innovaciones que están revolucionando los hábitos de consumo, poniendo en valor la interacción positiva en los puntos de contacto entre las marcas y los usuarios online, para conseguir una estrategia única de éxito.

NOTICIAS

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De izquierda a derecha: Joan Ramon Vilamitjana, Director General de Hill+Knowlton Strategies; José María Baños, Socio fundador de LetsLaw; Luisa Alli, Directora de Comunicación de Vocento; Bruno Porchietto, CEO & President Spain at hibu; Raquel González, Responsable Comunicación y RRSS de Eltenedor; Carmen Fiel, Responsable de Canales Digitales de Endesa y Beatriz Sánchez Guitián, Directora de Marca, Responsabilidad Corporativa y Comunicación Interna de Indra.

EL PROCESO DE INTERNACIO- de Kanlli, explica que “existen muchas y mejores oportuniNALIZACIÓN dades de internacionalización “Uno de los pasos más impor- en Asia - Pacífico, donde es tantes para internacionalizarse importante conocer las difeen Latinoamérica es registrar rencias entre los usuarios y el la marca, en una región don- consumo de medios”. Gonzalo de los costes son más baratos Ibañez recalca que lo primey genera un mayor ROI”. Así lo ro es “saber con qué recursos afirma Ander Michelena, CEO contamos” teniendo en cuende Ticketbis, que recomien- ta las características de cada da a quienes desean llevar su mercado, donde por ejemplo negocio ecommerce a LATAM, “en China, si tu marca no tiene “lo hagan cuanto antes”, en imagen, no vendes”. una región donde 9 de cada 10 usuarios utilizan el móvil para EL USO DE LAS MÉTRICAS temas relacionados con el coTanto si se opera en territorio mercio electrónico. nacional como internacional Asimismo Gonzalo Ibañez, CEO “la medición es que quid de la

cuestión”. En palabras de Eric Peyrelongue, Managing Director at Relevant Traffic Spain, “al usuario hay que ayudarlo a que elija el canal y el medio de pago que prefiera para retenerlo”. Por ello considera que “necesitamos crear nuestras propias comunidades y mantener el mismo mensaje. Que sea coherente y que no sólo baste con impactar ya que se trata de crear una relación con la marca”.

Unas marcas que deben tener en cuenta el nuevo proceso de decisión de compra del consumidor, ya que “si hablan bien de nosotros, mejora nuestro

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SEO y da mucha confianza", según José Luis Ferrero, eCommerce y Desarrollo de Negocio de Philips Ibérica. A este respecto añade que “el consumidor busca en Google, por lo que es aconsejable llevar a cabo el SEO a largo plazo y el SEM a corto plazo para generar tráfico a una pyme. La desintermediación, la velocidad y el poder del cliente son las fuerzas del momento".

Todo en un entorno en el que “se puede unir el mundo del juego con el mundo de las métricas y los objetivos estratégicos para fomentar el uso de la

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web transaccional”. Para Bernardo Crespo, Head of Digital Marketing and Marketing Lab de BBVA España y Portugal, la gamificación, como palanca de engagement, “es utilizar las mecánicas de juego en un entorno aburrido para conseguir la interacción con el usuario”.

EL CLIENTE: EL PROTAGONISTA Pero en todo este proceso “no olvidemos que el poder de decisión de compra lo tiene el cliente”. Jesús Sánchez Lladó, eCommerce & Parcel leader de Correos, recuerda que “hablamos mucho de eCommerce,

pero las cifras de venta online todavía son muy pequeñas, estamos en los inicios. Si el usuario cambia, los negocios deben hacerlo con él, en un entorno en el que necesita sentirse seguro”, añade Jesús Sánchez Lladó.

Un elemento que reafirma Roberto Taracido, Director de Operaciones de Groupon, destacando que “hay que centrarse en el usuario y no tanto en el producto teniendo en cuenta las redes sociales, que acercan el comercio local a sus clientes, modas aparte”. Para Roberto Taracido, debido al incremento

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de ventas a través del móvil “el LA LOGISTICA “REALISTA” pull y el mobile son hoy los ejes Juan Sandes, CEO de Celeritas comenta que “el cliente onlide la estrategia”. ne es mucho más exigente que LOS BENEFICIOS DEL BIG DATA offline y se hace más eco de su experiencia en las redes sociaPara conseguir una estrate- les”. Asimismo ve fundamental gia de éxito se necesita "tener “cumplir lo que prometemos datos útiles, actualizados y al- que hacemos” ya que “la curva canzables, prestándole aten- del desencuentro entre vendeción a la extracción de datos dor, el cliente y la compañía cross-channel”. Como explica logística ocurre por la falta de Ignacio Ayerbe, Director Co- claridad en la información”. mercial de Experian Marketing Services “en las empresas nos LOS SECTORES DONDE EL ENencontramos con muchas ba- TORNO ONLINE ES VITAL rreras para explotar los datos, Para el sector farmacéutico pero es fundamental unificar “los modelos europeos en Ese integrar distintas bases de paña no nos encajan por la datos para gestionarlas en un legislación que tenemos. No se pueden vender medicamentodo”.

tos online, aunque en la parte de venta libre como la parafarmacia, no hay barreras en eCommerce, en un mercado que aún no es grande”. Según las palabras de Sofía Azcona, Directora General de Desarrollo Estratégico de Cofares “Internet para la salud es fundamental, y nuestro reto es unir la garantía farmacéutica con la logística y la venta online en una industria que se está reinventando y debe actuar como agente sanitario”.

Por su parte Eduardo Lazcano, Comms&Digital Leader de Pernod Ricard España, comenta que la búsqueda de la “full experience” del cliente es funda-

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tores, el tipo de empresa y el servicio que prestan sus marcas, recalcando en conjunto la importancia de monitorizar, analizar, atender al cliente, aportar valor y ser honestos.

Además consideran importante, en algunos casos, a los empleados como los mejores portavoces de la compañía y la adquisición de los conocimientos legales por parte de los gestores de los canales de comunicación online.

mental puesto que él es quien tiene el poder. Eduardo Lazcano recalca que “para hacer buen marketing hay que entender de personas y de lo que le gusta. Conocer al consumidor, ponerse en su piel y probar la experiencia real”.

contado con Joan Ramon Vilamitjana, Director General de Hill+Knowlton Strategies, como moderador de la mesa de debate en la que han participado Beatriz Sánchez Guitián, Directora de Marca, Responsabilidad Corporativa y Comunicación Interna de Indra; José María Baños, Socio fundador de LetsLaw; Carmen Fiel, Responsable de Canales Digitales de Endesa; Luisa Alli, Directora de Comunicación de Vocento; Bruno Porchietto, CEO & President Spain at hibu y Raquel González, Responsable Comunicación y RRSS de Eltenedor.

Por último Antonio Cantalapiedra, Director General de MYTAXI ve indispensable su aportación en la construcción de ciudades inteligentes, que reduzcan la contaminación mediante el uso de su servicio. “MYTAXI vela por el cumplimiento de la legalidad para asegurar la mejor calidad del servicio a nuestros clientes”, afirma Antonio Cantalapiedra. Los profesionales han destacado el cumplimiento de las LA GESTIÓN DE LA REPUTA- promesas y la transparencia informativa como ejes para de CIÓN CORPORATIVA ONLINE la gestión de la reputación onPara debatir sobre “Cómo line. Todos dieron a conocer su gestionar la reputación cor- experiencia profesional, disporativa online”, XCOMM ha tinta dependiendo de los sec-

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En el cierre del encuentro, Antonio Vigueras, Chief Business Officer de Tuenti despidió el encuentro XCOMM 2014 concluyendo que “hay muchos negocios que han nacido pensando en el comercio electrónico.

Todo ha terminado porque hoy el eCommerce es la herramienta para subsistir en el futuro.

Es el único camino para comercializar nuestros productos y servicios”.

Fernando Herrero Acebes, Jefe de Servicio de promoción económica de MadridEmprende ha sido el encargado de inaugurar XCOMM 2014, conducido por el CEO de DIR&GE, Juan Carlos Lozano. 

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Noticias “LA INTEGRACIÓN DE LA ELOGÍSTICA CLAVE EN LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR” L a fase d e inte gra c ió n d e la s m arcas e n e C om m e rce y l as d evol u ci on e s, l a a utomat i zaci ón y p roxim id a d co n e l cl i e nte , l a i m age n d e marca e n e l contex to act u al d e “ revo lu c ió n d igita l”, l a e ntre ga s oste n i b l e y l a conf i an za con e l proveed or lo gíst ico h a n sid o l os e l e me ntos d e stacad os p or l as e m p re sas p a rt ic ip a nte s e n e Log i sti c For u m D ire ct i vos d e l e nto rn o d e la lo gísti ca e n E s p añ a s e h an d ad o ci ta e n l a pri m e ra ed i ci ón d e e ste e n c u e nt ro o rga n i zad o p or l a re d B2 B D IR&G E , d on d e se ha p u e sto e n va lo r la e Log i sti ca com o factor e straté g i co

Entre algunos de los aspectos más señalados por las marcas participantes en eLogistic Forum sobre la logística asociada a la evolución del comercio electrónico y su integración en las sinergias del servicio, han destacado características como: precios competitivos, especialización, innovación, devolución y sobre todo el cuidado de la experiencia del cliente.

Directivos del entorno de la logística en España asistieron el pasado 10 de junio a la primera edición del encuentro organizado por la red B2B Directivos&Gerentes en el espacio OUIMAD del Palacio de los Deportes de Madrid, donde se ha puesto en valor la eLogística como factor estratégico para las empresas españolas que operan en ecommerce, siendo un 13% del total en 2013. eLogistic Forum, patrocinado por DHL Express Iberia, Correos, Celeritas, Tipsa, Emakers, y GLS, ha sido inaugurado por Victoria Vera, Directora adjunta de la División de Información y Publicacio-

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nes de ICEX España Exportación e Inversiones, quien explicó que el comercio electrónico ya se extiende a más de la mitad de las compañías con más de 50 empleados en España.

Un dato que contrasta con las pymes “que carecen de canales optimizados para el comercio electrónico y no disponen de capacidad para hacer testeos de mercado ni para organizar canales a costes asumibles”.

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evolución muy positiva, destacando el crecimiento de facturación que se ha mantenido en el 7-8% en los últimos tres años, con un volumen de negocio que en 2012 ascendió a 10.455 millones de euros y a más de 150 millones de transacciones.

FASE DE INTEGRACION Y DEVOLUCIONES

Todo en un panorama “que Pese a ello Victoria Vera se- apunta a que en el año 2025 ñala que la logística asociada las ventas del comercio online al comercio online tiene una ascenderán al 40% en Europa

y al 30% en los países emergentes”. Así lo afirma Nicolas Mouze, Director Marketing y Ventas DHL Express Iberia que presentó su caso de éxito junto a Mauro Álvarez, Operation Director de UNOde50, que ha visto crecer sus ventas por internet un 35% en 2013, exportando actualmente a más de 61 países en todo el mundo.

En este contexto la fase de integración de la marca es esencial, dividiéndose “en la integración con los sistemas (SAP) y otra de cara al cliente y a los servicios del consumidor, como

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el envío por sms o la confirmación por email, etc.”, señala Mauro Álvarez.

Pero en el proceso Nicolas Mouze aclara que no hay que olvidarse de las devoluciones ya que representan un coste y una gestión logística “aunque si se hacen bien pueden generar una nueva compra por parte del cliente”, creando una oportunidad de negocio dentro de la estrategia de internacionalización.

obra”. Asimismo el responsable de logística de la compañía asegura que están apostando por la proximidad como estrategia de expansión, razón por la que han adquirido la cadena americana Schlecker en España y Portugal que “les ha dado un 'know-how' extraordinario en cosmética que es una de nuestras debilidades”, así como por la mejora de la productividad en la preparación de pedidos con la aplicación de Multipartición.

AUTOMATIZACIÓN Y PROXIMIIMAGEN DE MARCA DAD Una estrategia que para DIA España (Grupo DIA) pasa por la automatización de los procesos logísticos, como dice Alejandro Gari Messone, su Director Logística que reconoce que “aún tenemos una logística muy intensiva en mano de

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Pero para las marcas también es fundamental “que la empresa logística tenga una imagen adecuada a ellos”, según afirma Inés Huelves, Directora de Operaciones de ORIFLAME, firma sueca número uno en el sector de la cosmética pre-

sente en 65 países. Acompañada por Jesús Sánchez Lladó, eCommerce & Parcel leader de Correos, Inés Huelves explica que con la distribución de 3 millones de catálogos anuales es fundamental que los clientes elijan la oficina donde recoger su pedido “importante desde su lanzamiento y donde en vacaciones no estén cerrados”.

Para ORIFLAME, una empresa como Correos cumple con sus expectativas ya que “el 86% de los envíos están entregados en 24 horas, los clientes saben quién es Correos y consiguen la satisfacción del consumidor”.

LA REVOLUCION DIGITAL Unas expectativas que deben adecuarse a la “revolución digital” actual, de la que ha hablado Jaume Gomà, CEO de ulabox.com junto con Juan

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Sandes, CEO de Celeritas. En este contexto las empresas han roto con las barreras de la comunicación y el conocimiento ya que, como recalca Jaume Gomà “con una cantidad mínima de información podemos ser capaces de llegar a una audiencia y mantener la interactividad, donde todo puede medirse y utilizarse desde distintos niveles, segmentando para no importunar”. Para el máximo responsable del supermercado online ulabox. com “estamos provocando un cambio de hábito en la compra, donde el repartidor es la primera cara de la compañía y de la atención al cliente. Al final todo se traduce en estable-

Acerca de DIR&GE DIR & GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el incremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como reforzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

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una de las características que definen a Emakers, startup presentada por sus cofundadores José Servat y Gonzalo Forniés, que aseguran “actuar con el cliente dependiendo de su origen para conseguir un buen servicio”. Mediante una distribución inteligente y sostenible, a través del uso de la bicicleta como medio de distribución, cumplen con la entrega SAME DAY, en compañías como la FNAC. Para ellos “la diferencia de calidad de servicio se traduce en comentarios positivos de los clientes y el feedback que se tiene con los cer una relación de amor con el usuarios al ver la entrega”. usuario y hacerle la vida más CONFIANZA Y “BEST PRACTIsencilla”.

CES” DISTRIBUCION SOSTENIBLE Un feedback que se consigue “SAME DAY” realizando una serie de “mejoPero lo primero para conse- res prácticas”, como así lo maguir una experiencia acorde al nifiesta Thierry Do Nascimencliente actual es la innovación, to, Online Marketing Manager

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TradeInn, que ha explicado la interacción del operador logístico en la experiencia de compra con Jérôme Jaeger, Division Sales Manager de GLS. Con cerca de 2 millones de usuarios y una facturación que ha crecido 15 veces en los últimos 5 años, el Online Marketing Manager de TradeInn considera necesario “contar con proveedores de confianza en un mercado donde hace falta diversificar, ya que la confianza se pierde con un ascensor y se gana con una escalera, y en el caso de los clientes no dan siquiera esa oportunidad”.

La adaptación a la lengua oficial del país y a los métodos de pago locales o la elección de un proveedor que permita llegar al número máximo de países son algunas de las claves que Thierry Do Nascimento ha enumerado para conseguir “integrar la fase de transporte dentro de la experiencia de compra”, la elección de un buen partner logístico que debe ofrecer “transparencia, fiabilidad, experiencia, y reputación” entre otras características básicas. eLogistic Forum ha sido presentado por Víctor Arribas, periodista especializado en economía, y clausurado por el CEO de DIR&GE, Juan Carlos Lozano, con la asistencia de un público segmentado, formado por directivos y profesionales con capacidad de decisión. 

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Revista Ěŝƌ Θ ge Revista dir& ÊÄã ãÊ͗ ƌĞǀŝƐƚĂΛĚŝƌĞĐƟǀŽƐLJŐĞƌĞŶƚĞƐ͘ĐŽŵ Contacto: revista@directivosygerentes.com Wç ½® ® ͗ ƉƵďůŝĐŝĚĂĚΛĚŝƌĞĐƟǀŽƐLJŐĞƌĞŶƚĞƐ͘ĐŽŵ Publicidad: publicidad@directivosygerentes.com