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La Revista de los Directivos & Gerentes

Diciembre 2012

e-commerce:

Showroomprive Marta Panera

DIRECTORA DE COMUNICACIÓN

ENTREVISTA:

Karl Van Dijck People Development & Corporate Affairs Director DE TOYOTA ESPAÑA

TENDENCIAS: 5 claves para competir hoy en día CALIDAD DE LA ACCIÓN DIRECTIVA: Herramientas para medir y mejorar el Equipo Directivo


Nueva CITAN: el vehículo que tu empresa elegiría.

Si pudiera hablar no tendría dudas, elegiría la nueva CITAN, máximo rendimiento y mínimo consumo. El top en eficiencia, que gracias a su tecnología BlueEfficiency ofrece las mejores prestaciones sin renunciar a un consumo superreducido. www.nuevamercedescitan.com


Editorial

Sumario Caso de Éxito

pág. 4

e-commerce:

C

Showroomprive Tendencias

pág. 6

on la llegada casi inminente de las fechas navideñas, es siempre este final de año un momento excelente para hacer balance de nuestras experiencias vividas durante un intenso año 2012.

5 claves para competir hoy en día Entrevista

pág. 8

Karl Van Dijck

Pepople Development & Corporate Affairs Director de Toyota España

Calidad de la Acción Directiva

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Herramientas para medir y mejorar el equipo directivo Columnistas

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El cliente como centro de nuestra estrategía. ¿Cuchillo de palo en casa del herrero?

Noticias DIR&GE

pág. 20

Revista dir dir& & ge: ge: Revista Edición: Edición: DIR & & GE. GE. Directivos Directivos yy Gerentes. Gerentes. DIR Diseño y maquetación: Diseño y maquetación: Alejandro Lendínez Lendínez Alejandro Fotografía de de portada: portada: Fotografía Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

Juan Carlos Lozano

Durante estos meses hemos asistido, tanto en lo social como en lo profesional, a importantes cambios, y situaciones que seguro que nos han hecho madurar, aprender e incluso hacernos mejores personas. PRESIDENTE DE DIR&GE

Lo que no cabe duda es que el tiempo, inexorable e inevitablemente, va pasando y somos los únicos responsables de decidir qué hacemos con él. Este tiempo es, para muchos, un espacio fantástico para reflexionar sobre nuestros aciertos y nuestros errores, de ver con perspectiva el transcurso del año y mirar con ambición y expectativa el siguiente. Si bien no nos encontramos en la mejor coyuntura posible, nuestra creatividad, fortaleza y positivismo harán que el nuevo camino que se nos abre por delante, contenga, al menos, los elementos que hayamos elegido para recorrerlo y, aunque no todo está en nuestras manos, no hay nada mejor, como dicen los grandes cocineros, que hacer un buen plato con los mejores ingredientes. Para DIR&GE ha sido un año cargado de momentos fantásticos, en los que hemos conocido profesionales excepcionales con los que hemos disfrutado y aprendido, y otros momentos no tan fantásticos, que con generosidad, dedicación y optimismo hemos conseguido superar. Ciertamente el balance es muy positivo. Durante el año 2012 hemos tenido la oportunidad de conocer y poner en contacto a más de mil directivos y gerentes, de disfrutar de la organización de numerosos eventos que han ayudado a que muchas empresas hayan incrementado sus conocimientos y resultados de negocio y de disfrutar de un entorno cada vez más valioso por la enriquecedora participación y aportación de sus integrantes, para los que continuaremos trabajando con este espíritu, en nuestro objetivo de seguir aportando el mejor y mayor valor posible. Aprovecho a desearos una muy Feliz Navidad en compañía de vuestros seres queridos y un 2013 cargado de éxitos personales y profesionales. Un afectuoso saludo,


Caso de Éxito

e-commerce:

Showroomprive Marta Panera

DIRECTORA DE COMUNICACIÓN DE SHOWROOMPRIVE

E

Fotografía: Iván Martínez

l comercio electrónico es uno de los motores que está tirando del carro de la maltrecha economía española actualmente. Desde el gobierno, asociaciones empresariales e incluso universidades, el discurso unánime busca motivar a empresarios y futuros emprendedores para que desarrollen proyectos en el sector online. Pero el entorno online no es sencillo, primero, porque exige una formación específica en marketing en Internet, y segundo, porque el nivel de competencia e innovación demanda una dedicación plena. Si una tienda de lavadoras en Burgos quiere vender en Internet, paso que tendrá que dar sí o sí si quiere mantener su cuota de mercado de aquí a 5 años, no bastará con tener una página web con plataforma de e-commerce incluida, tendrá que saber cómo posicionarse en Google, crear una estrategia que incluya Foursquare, conocer cómo fluctúan los precios de Mediamarkt online (entre otras) y decidir qué ventajas añadidas puede ofrecer al cliente online: atención, servicio de entrega, etc. En el caso de Showroomprive, nuestra entrada en España tuvo lugar en 2010, cuando la crisis ya había producido estragos en el bolsillo del consumidor y en la cuenta de resultados de muchas empresas. Y pese a que sí, el modelo de distribución de stock de marcas con descuentos de Showroomprive se vio impulsado por este entorno, en

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CASO DE ÉXITO

España ya existían otras empresas que llevaban unos años desarrollando el mismo modelo de negocio con buenos resultados. Entonces, ¿cómo ha logrado alcanzar el éxito Showroomprive?:

nocimiento profundo de los usos, preferencias y particularidades de cada mercado que hay que tener en cuenta para que la tienda sea, primero aceptada, y después tenga éxito.

• Zapatero a tus Zapatos: aunque hoy en día el negocio de Showroomprive incluye moda, cosmética y belleza, tecnología, gastronomía, pequeño electrodoméstico, viajes y ocio (en Francia) y un largo etc., la empresa comenzó haciendo lo que mejor sabía: distribuyendo stock de marcas de moda y complementos, labor que llevaba desarrollando desde hace 20 años a nivel offline.

• Innovación y Flexibilidad: lo que vale hoy no funcionará mañana y lo que funcionaba hace tres años puede estar de moda en 2014. En Internet no hay verdades absolutas ya que cada día se producen cambios, innovaciones, se crean plataformas, desaparecen páginas, se compran, fusionan, absorben empresas… La única máxima que vale es la de estar alerta y no subestimar a la competencia por pequeña que sea. En el caso de Showroomprive nos dejamos llevar por el “no hay imposibles” con lo que siempre podremos superarnos en atención al cliente, cerrando acuerdos con partners, en crecimiento de la empresa, etc. pero a la vez tenemos muy presente el refrán romano “no hay que dormirse en los laureles”: ser la segunda tienda de ventas privadas online en Europa es un premio que hay que ganarse diariamente.

No sólo tenemos que querer ganar todos, sino creérnoslo. ] [

• Equipo especializado: aunque una empresa sea líder en el mercado, para conseguir liderar el sector en Internet necesita formar a su equipo, reclutar a especialistas o contratar a un proveedor que le asesore de manera continua, no sólo en la creación de la tienda online. Showroomprive ha apostado por un equipo interno que controla y gestiona la mayoría de los procesos y estrategias de la empresa externalizando únicamente el transporte de productos. La formación y reciclaje de los conocimientos del equipo se realiza de manera continua. • Baguettes en Francia, Cocido en España y Fusilli en Italia: el mercado es global en su alcance y particular en su desarrollo. Aunque a todos los consumidores europeos les guste comprar marcas con descuentos, a unos les gustarán unas marcas, a otros unos colores determinados, otros que les digas seis veces antes del check out que no almacenas los datos de su tarjeta de crédito y otros sólo te comprarán si envías el producto en bolsas producidas con fécula de patata. Operar en siete países aporta a Showroomprive un co-

• Partners a largo plazo: los mejores partners no son aquellos que sólo nos hacen ganar dinero, si no los que cogen el teléfono a las 11 de la noche cuando hay una emergencia y los que entienden que para ganar ellos, tenemos que ganar todos. Cuando firmamos un acuerdo con un proveedor y negociamos el contrato tenemos en cuenta el recorrido a largo plazo, cuál es el camino que vamos a comenzar y si estamos dispuestos a hacerlo de la mano del partner y él de la nuestra. Especialmente en momentos de incertidumbre económica como el actual, no sólo tenemos que querer ganar todos, sino creérnoslo. 

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Tendencias

e-commerce: 5 claves

SHOWROOMPRIVE para

competir hoy en día Javier Eslava

DIRECTOR DE CAPITAL INTELECTUAL Y MIEMBRO DE TOPTEN BUSINESS EXPERT

V

ivimos invadidos por noticias que no nos dejan vivir, lo cual además de ser incompatible nos impide apreciar las señales positivas que tenemos alrededor. Más allá del cambio de ciclo al que estamos asistiendo en primera persona, el verdadero problema al que nos enfrentamos en estos momentos sencillamente es que no hay mercado para

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todos, lo que nos obliga a poner en práctica todo tipo de estrategias con el fin de llegar al cliente, eliminar sus dudas, vencer sus miedos, seducirlo, conquistarlo y hacer que active su botón del Sí…. un camino demasiado largo para recorrerlo fácilmente con éxito. A continuación mostramos 5 claves, que pueden parecer demasiado obvias pero que, precisamente por eso, no siempre se llevan a cabo:


TENDENCIAS

Agudizar el Ingenio Podemos llamarlo como queramos, estrategias de innovación o el nombre más sofisticado que se nos ocurra, pero si no hay mercado para todos estamos en una guerra en la que solo el que sea capaz de agudizar más el ingenio saldrá vivo. Agudizar el ingenio implica estar alerta de lo que ocurre a nuestro alrededor, abierto al cambio continuo, asumir riesgos, no perder el foco y sobre todo, ser muy rápido. Hoy más que nunca lo excelente es enemigo de lo bueno.

Conocer a las Personas Las personas son el principio y final de cualquier empresa, como clientes necesitamos saber que quieren y para dárselo necesitamos despertar nuestra capacidad creativa, por lo tanto, el esfuerzo que hagamos en saber

cómo funcionamos las personas, que nos motiva, como podemos mejorar, que problemas tenemos y cuantas más cosas mejor, va a ser nuestra mejor inversión.

Solucionar Problemas Si pensamos que estamos en crisis, que ha bajado el consumo y que no hay dinero, no lo vamos a encontrar. Mientras tanto, las personas siguen teniendo necesidades y alguien las tiene que solucionar, más importante que centrarnos en mejorar nuestro producto es poner nuestro foco en el cliente, entenderlo, trabajar junto a el y darle lo que realmente necesite, ni más ni menos. Si le damos menos no vamos a alcanzarle y si le damos más no nos lo va a pagar.

Hacer las cosas de Manera Diferente En muchas ocasiones las empresas no saben cómo concretar sus estrategias de innovación, o como establecer su principal diferenciación,

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uno de los motivos es porque existe la creencia errónea de que para hacer innovación tenemos que hacer algo nuevo o radicalmente diferente, y aunque esta es una posibilidad, si no tienes la capacidad creativa o los medios necesarios, no lo vas a conseguir. El objetivo no es necesariamente hacer cosas nuevas, sino hacerlas de manera diferente a como se vienen haciendo, en otras ocasiones es encontrar aplicaciones nuevas a algo ya existente. Desde esta perspectiva es mucho más fácil ya que simplifica parte del problema.

Hablar menos y Trabajar más A veces le damos demasiadas vueltas a todo, con una mínima información podemos llegar a hablar horas y horas de cualquier tema, y lo que es peor, mientras tanto no hacer otra cosa. El único sitio en el que el éxito va a antes que el trabajo es en el diccionario, y hablando no vamos a salir de la situación en la que nos encontramos ni como país ni en cada una de nuestras empresas. Es el momento de actuar. 

Es el momento de Actuar. ] directivosygerentes.com


Entrevista

Karl Van Dijck People Development & Corporate Affairs Director de TOYOTA ESPAÑA

“Toyota Way resume la filosofía de nuestra empresa, basada en 2 pilares: Respeto y Mejora continua” «8


ENTREVISTA

A

ctualmente trabaja como People Development & CA Director de Toyota España, ¿podría describirnos cuáles son las funciones principales de su cargo? ¿Cómo definiría su trayectoria hasta el momento? En 2006 asumí las responsabilidad de RR.HH. en Toyota España, combinado con la formación a la red y el área de Corporate Affairs, que básicamente engloban las políticas de Medio ambiente, la de RSC y las relaciones institucionales. Cómo tal soy responsable de definir para cada una de estas áreas la estrategia y los proyectos o acciones a llevar a cabo a medio plazo que apoyan o refuerzan la estrategia global de la empresa en el mercado español. Después de 6 años en el cargo, creo poder afirmar que en cada área, gracias a la labor de los distintos equipos, hemos logrado profundizar y ampliar de forma importante las actividades, logrando resultados satisfactorios. Algunos de estos logros se pueden resumir: • En el área de RR.HH. nos hemos focalizado en el desarrollo del personal, ofreciendo importantes oportunidades de desarrollo a los empleados, moviéndoles a otras áreas de la empresa con el fin que adquieran una experiencia profesional más amplia.

A su vez hemos desarrollado e implantado una serie de nuevos procesos de Recursos Humanos orientados a identificar y retener el talento en nuestra organización y la planificación de la sucesión. A pesar de la crisis y las limitaciones en compensación económica, hemos logrado en la última encuesta de clima laboral (2010) un alto resultado de compromiso global de los empleados con la empresa, alcanzando un score del 82%.

[ Hemos

desarrollado nuevos procesos de RR.HH orientados a identificar y retener el talento en nuestra organización. ] • En Medio Ambiente, se ha certificado la red de concesionarios en la ISO 14.001. • En RSC, gracias a distintas iniciativas, Toyota España ha logrado entrar en la lista de las 100 empresas con mejor reputación en el mercado Español, ocupando en la edición MERCO de 2012 la posición 44, y primera del sector de la automoción

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Cuenta con amplia formación y experiencia en la dirección y gestión de personas ¿cuáles considera que son los tips fundamentales para asegurar la correcta gestión de dicha responsabilidad? ¿Cuáles son actualmente las principales prioridades para Toyota? Cómo responsable de RR.HH. , debemos de apoyar y facilitar al equipo directivo y sus mandos intermedios, mediante las herramientas y los procesos adecuados para que ellos de verdad gestionen el capital humano de Toyota España. Cómo RR.HH. debemos de ser meros facilitadores o dinamizadores para que cada uno, que tenga responsabilidad sobre un equipo, esté preparado y disponga del apoyo adecuado para gestionar las personas a su cargo. En la correcta gestión de las personas, creo que lo primero o lo más fundamental es ser: • Honesto, sincero y transparente con los miembros del equipo • Coherente y consistente en las exigencias y el trato hacía los mismos • Hacerles sentir participes del proyecto empresarial En cuanto a nuestras principales prioridades, en Toyota seguimos intentando mantener por todos los medios el empleo estable a nuestros empleados. Prueba de ello es que a pesar que nuestro volumen de ventas se ha reducido a menos de la mitad, nuestra plantilla sólo se ha visto reducida en un 5%, y

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ENTREVISTA ello exclusivamente por salidas naturales. Dentro de este contexto las oportunidades de crecimiento y de evolución profesional se han visto muy reducidas, por lo que nuestra política principal es ofrecer a estos empleados con potencial, nuevos retos profesionales y oportunidades de crecimiento y desarrollo a través de importantes movimientos de los empleados (un

todo lo posible para generar confianza mutua, y • El trabajo en equipo. A través del cual estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y maximizamos el desempeño individual y del equipo. El pilar Mejora continua, que engloba los valores: • Desafío, formamos una visión a largo plazo, y afronta-

[ Empleados clave con una visión

y conocimiento más amplio del negocio producen un retorno muy importante para la empresa. ]

30% de la plantilla ha cambiado de posición en este año de los cuales la mitad de forma horizontal y a otra área funcional de la empresa).

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Toyota cuenta con una filosofía de marca que ustedes denominan como Toyota Way ¿Podría explicarnos en qué consiste? El Toyota Way resume la filosofía de nuestra empresa, basado en 2 pilares que representan en sí, los 5 valores del Toyota Way. El pilar Respeto por la gente, representa los valores: • Respeto, para los otros, ponemos todo nuestro empeño en comprendernos, asumir responsabilidades y hacer

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mos los desafíos con coraje y creatividad para cumplir nuestros objetivos. • Kaizen, mejoramos continuamente nuestras operaciones, siempre impulsando la innovación y la evolución. • Genchi Genbutsu, nos dirigimos a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar decisiones correctas, crear un consenso, y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible. • Estos valores definen cómo se espera que los miembros del equipo de TOYOTA desarrollen su trabajo y se comportan con nuestros stakeholders (clientes, proveedores, compañeros, socios comerciales…).

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En la actual coyuntura económica, la gestión del capital humano se ha tornado tan compleja como determinante, ¿Cómo afrontan desde Toyota España tal situación? ¿Cuáles son sus estrategias para mantener la motivación y productividad del equipo? En primer lugar, Toyota mantiene su visión a largo plazo, y ello es reconocido por los empleados dado que aprecian que la empresa no cambia su compromiso ni su estrategia por las exigencias del corto plazo. Esta posición es fundamental para transmitir seguridad y tranquilidad en la empresa, y a su vez otorga el derecho de ser exigente. Dado que la coyuntura económica impide incentivar y motivar los empleados con recursos económicos, estamos centrando nuestros esfuerzos en retener el capital humano con políticas muy proactivas de desarrollo profesional que a su vez tienen un impacto muy positivo en la motivación. Aunque a corto plazo la productividad se pueda ver afectada, por el periodo de aprendizaje, se compensa a medio plazo por una plantilla más polivalente y conocedora de varias áreas del negocio de la empresa. Empleados claves con una visión y conocimiento más amplio del negocio producen a medio plazo un retorno muy importante para le empresa, ya que son generadores de mejora continua y de innovación en los


ENTREVISTA procesos y las actividades de la empresa.

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[ Un buen líder

Toyota realiza una importante inversión de tiempo y económica en la formación y en el desarrollo de sus valores y prácticas de negocio dirigidos a sus empleados. ¿Podría explicarnos más en detalle en qué consisten estas acciones?

debe desarrollar el potencial de los miembros de su equipo. ]

Efectivamente, Toyota forma cada uno de sus empleados en los valores Toyota Way, y ahonda esta formación básica con prácticas de negocio específicas a Toyota, además de la formación práctica en el puesto de trabajo. Las distin-

tas herramientas en las que se forma el empleado son el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el uso de la herramienta A3, que más que un formato es el ejercicio continuo de ser capaz de sintetizar una propuesta o un proyecto en un A3 generando a

la vez consenso entre todos los departamentos implicados. A empleados con cierto nivel jerárquico se les forma también en el TBP (Toyota Business Practices) que forma la capacidad de identificar la causa raíz de un problema y formular las contra-medidas o soluciones adecuadas. Finalmente a empleados con personas a su cargo se les forma en la práctica del OJD (On-the-Job-Development) que implica la capacidad de desarrollar los miembros de un equipo.

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Toyota está profundamente concienciada con el Desarrollo Sostenible y la Seguri-

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ENTREVISTA dad. ¿Cómo se implica y actúa su compañía en estas importantes actuaciones? Ambas son efectivamente líneas estratégicas para Toyota, y lo lleva a cabo en el desarrollo de sus productos, en el cual es sistemáticamente uno de los mayores inversores en I+D del mundo. En Toyota España, al ser meramente una empresa comercializadora, estos ejes estratégicos los apoyamos esencialmente a través de nuestras iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa. Las distintas iniciativas llevadas a cabo en esta área, (proyectos de reforestación, campañas de seguridad vial,…) tienen en común el educar y concienciar los jóvenes en estos temas. Mediante actividades participativas en las que pueden vivir o experimentar que cada uno puede aportar su granito de arena para contribuir a un mundo sostenible o más seguro en las carreteras.

siguiente paso en la electrificación gradual del vehículo. Toyota también trabaja en el vehículo eléctrico al 100%, pero estamos convencidos que en primer lugar el vehículo eléctrico debe ser una alternativa real y completa al vehículo actual con combustión convencional. De ahí que vemos más factible el híbrido enchufable, que ofrece un vehículo de igual capacidad y autonomía incluso superior al coche convencional, pero que sin embargo permite al usuario realizar un alto porcentaje de sus trayectos en modo eléctrico al 100%.

Tanto el consumidor, el desarrollo tecnológico de las baterías, cómo el despliegue de una amplia infraestructura de reHace unos meses Toyota carga, tardarán todavía años en y Gamesa firmaron un acuerdo hacer factible un uso masivo de de colaboración para impulsar los vehículos eléctricos. el vehículo híbrido enchufable ¿hasta qué punto cree que está preparado el mercado acLa presencia de la emtual para que el vehículo eléctrico sea implantado para el presa en el entorno online cogran público y cuánto tiempo bra cada día mayor importancreen que será necesario para cia, ¿qué puntos son los más importantes para implementar su normalización? un buen Branding 2.0? Toyota apuesta esencialmente por la tecnología híbrida en la Primero disponer de una esque el híbrido enchufable es el trategia claramente definida y

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unos procesos bien establecidos con respecto a la presencia de cualquier marca en los medios sociales. Se ha de identificar una estructura adecuada para responder a las expectativas del consumidor y el navegante en estos medios sociales.

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¿Qué opina de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos de la misma son los que más valora? Que representa una herramienta muy interesante tanto para el networking, cómo para el fomento de las oportunidades de negocio.

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Por último ¿cuáles son para usted los tres valores principales de un buen líder? Creo que un buen líder debe, esencialmente, poder desarrollar el potencial de los miembros de su equipo. En este sentido creo que es crucial que sepa: • Delegar • Escuchar • Implicar.


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ENTREVISTA

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Calidad de la Acción Directiva Her ramie

ntas par a me dir y mejor ar

el

Equipo Dir ectiv o Mariano Vilallonga

CEO GesDireccion y Miembro de TopTen Management Spain

OCURRENCIAS vs CIENCIA Que el futuro de la empresa está ligado directamente de la capacidad de nuestro equipo directivo, es una evidencia generalmente asumida. Por eso, la cuestión relevante pasa a ser: ¿cómo mejoro y dinamizo la potencia de mi equipo? Existen diversas acciones que posibilitan mejorar mi equipo, pero no todas ellas tienen el mismo impacto o repercusión en el tiempo. No es lo mismo tener buenas intuiciones en la dirección de personas, que disponer de herramientas sólidas y fiables que nos permitan medir y cuantificar. Es un paso más y, en muchas ocasiones, se trata de algo decisivo. Cuando una

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CALIDAD DE LA ACCIÓN DIRECTIVA disciplina -en este caso el Management- incorpora herramientas adecuadas para diagnosticar y progresar, adquiere entonces el rango de ciencia. Esa es la fase en la que nos encontramos en el Management actual: no sólo ofrecer recomendaciones y recetas generalistas, sino herramientas que nos ayuden a cuantificar y comprobar hipótesis de trabajo para seguir progresando. Por mi parte propongo 4 herramientas que ayudarán a medir, diagnosticar y mejorar a nuestros equipos directivos.

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Herramientas para medir y mejorar el Equipo Directivo

① Feedback 360 o en

competencias directivas: dónde estamos y hacia dónde vamos. El feedback 360 o es una herramienta imprescindible para medir la calidad directiva de la empresa. Nos ayuda a determinar dónde nos encontramos y hacia dónde

debemos mejorar. Es impres- El feedback 360 o sobre el cindible porque, un directivo equipo directivo, nos permino puede decir que se cono- tirá conocer (ver Cuadro 1): ce -con profundidad- hasta • Fortalezas de cada miemque no realiza una evaluabro del equipo y de su ción 360 o. Saber cómo nos conjunto. percibe nuestro entorno laboral (jefes, iguales y subor- • Debilidades personales y del equipo. dinados) es una información muy relevante y necesaria • Zonas ciegas: aquello que para que podamos avanzar pensamos que lo hacemos como directivos. bien y no es así.

CUADRO 1

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CALIDAD DE LA ACCIÓN DIRECTIVA • Conocer el potencial de ③ Atacar la Sinergia: cia?, ¿qué factores bloquean crecimiento. ¿sumamos o restamos? esa energía? También en esta cuestión hemos desarrolla② Medir el compromi- Es frecuente que un comité do herramientas fiables que so de las personas clave: de dirección que está inte- permiten medir el nivel de índice de rotación de- grado por “x” personas que sinergia (o potencia) que alen sí mismas son compe- canza un equipo de trabajo. seable. tentes, cuando trabajan en Las empresas que llevan en- equipo su capacidad global ④ Roles de Equipo: ¿satre manos proyectos de im- ni siquiera es la suma de bemos jugar en equipo? portancia y de largo alcance, las capacidades individuales Trabajar en equipo es algo precisan directivos compro- (x), sino que mengua a x-1 que también se aprende. metidos. ¿Puede medirse el ó x-2… por las disfunciones Parte del secreto radica en compromiso de las personas que se producen entre ellos. descubrir cuál es nuestro rol clave en la organización?, La sinergia (o potencia) del dominante cuando trabaja¿cómo se hace?, ¿puede co- equipo existe; y por tanto mos en equipo. Hay roles que nocerse el coeficiente de ro- hay que medirla. son constructivos y hay roles destructivos. Este conocimiento nos ayudará mejorar Índice de Rotación Estimado del Comité de Dirección nuestro comportamiento y, por tanto, a contribuir mejor al conjunto del equipo.

IR = (Z + 0,5 A + 0,8 V) / nº CD

tación que tendrá mi comité Pero, ¿cómo se mide la side dirección? ¿cómo se ges- nergia de equipo?, ¿qué elementos la constituyen?, tiona? ¿cómo se libera esa potenTambién hoy en día disponemos de herramientas que permiten medir e impulsar el compromiso de las personas clave en una organización. De ahí podremos obtener el Índice de Rotación estimado para el comité de dirección a tres años vista. Se trata de un dato relevante para la dirección general.

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Existen diversos modelos sobre roles de equipo, quizá la herramienta más utilizada (y recomendada) para este aspecto es roles de Belbin. 

CUADRO 2


HABILIDADES DIRECTIVAS

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Columnistas

EL CLIENTE COMO CENTRO DE NUESTRA ESTRATEGIA Jesús Oliver Consultor de Marketing Estratégico y Profesor de MKT en Esic Barcelona

P

oner el foco en el cliente, ser una empresa “customer centric”, potenciar el “customer engagement”, le llamemos como le llamemos, la cosa va de mimar al cliente, tan sencillo como eso. En unos tiempos en los que nuestro cliente dispone de un amplio abanico de ofertas, proliferan los recursos para explorarlas y los canales donde encontrarlas son de lo más variopinto, más nos vale colocarle en el centro de nuestra estrategia. Situarle ahí, en el eje de nuestro modelo de negocio como piedra angular que sustente los cimientos de nuestro proyecto, no es tarea fácil. Implica ser constantes, tener paciencia, derrochar empatía, ayudar o, simplemente escuchar. Todo, con el objetivo de fidelizar, porque un cliente fidelizado es un

cliente susceptible de convertirse en prescriptor, y yendo un poco más allá, porqué no, en un embajador de nuestra marca. Se trata de trascender más allá de los atributos de nuestro producto. Esto va de emocionar, de enamorar, de generar un sentimiento que finalice en un lazo de unión difícilmente resquebrajable por un mejor precio, promoción o estrategia de fidelización de la competencia. Ese anhelado engagement ( vinculación) con nuestro cliente, será el mejor escaparate, nuestro altavoz a través del cual se transmitirá nuestro mensaje. Un mensaje cada vez más social y que se difunde con mayor profundidad y rapidez gracias a la web social. Pero ojo, ni controlamos al interlocutor, ni el mensaje en sí mismo, ni el tiempo o duración en el que se transmite, no controlamos prácti-

Lo llamemos como lo llamemos, la cosa va de mimar al cliente. ]

[

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COLUMNISTAS camente nada, nuestra labor se planifica y ejecuta mucho antes de que el interlocutor haya pensado, siquiera, en difundir ese mensaje. Es en esa etapa anterior donde se gesta la clave de una buena o mala reputación corporativa. Y es que atrás quedan aquellos tiempos de comunicación unidireccional, emitida mediante unos pocos canales, donde el consumidor no era más que un receptor de información.

pañía sobresale del resto. Para este tipo de compañías, ése es su mejor marketing, sus clientes atraviesan diferentes etapas: Curiosidad por probar el servicio, satisfacción por la experiencia de compra, sorpresa por un trato exquisito, personal y cercano y finalmente, recomendación y prescripción a otros usuarios. Todo ello, sin invertir en métodos o técnicas tradicionales de marketing , poniendo el foco en el cliente y creciendo de una manera orgánica y sostenida.

El cliente, (...) el motor de la compañía. ]

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Ulabox ( supermercado 100% online) es un ejemplo que refleja fielmente de qué va eso de ser “customer centric”. Una startup española que en su manifiesto proclama estar literalmente “obsesionada con el cliente”. Contestaciones a peticiones, quejas o recomendaciones, en apenas unos minutos, a través de email, teléfono o Twitter ,sugerencias de usuarios que son integradas en el plan de acción de la compañía o pequeños detalles que por sorprendentes, el cliente sobredimensiona positivamente. Todo ello sin automatismos, personalizando el mensaje para cada usuario, el cliente así se siente mimado y la com-

Dicho así, parece la panacea, pero poner en marcha un modelo de estrategia transversal, donde todos (sin excepción) los departamentos deben tener como máxima mimar al cliente, no es sencillo. Requiere trabajo para inculcar esa filosofía a todo el equipo, constancia anteponiendo ese objetivo común a otros más personales y cortoplacistas y por encima de todo, ser conscientes de que esos sacrificios en pro del cliente, suponen el engranaje que mueve el motor de la compañía. 

Jorge Cagigas Socio de Epícteles y Presidente de FUNDIPE

¿Cuchillo de palo en casa del herrero?

L

o que me trae a esta columna son algunas de las cuestiones que revela el estudio que la prestigiosa Universidad de Cornell realiza con base en las encuestas realizadas a un buen número - cerca de 200 - de los más relevantes CHRO (Chief Human Resources Officer) - no sé si me acaba de convencer mucho esta denominación - de las empresas más importantes tanto en USA como en Europa. Pensé que centrarse en las discrepancias podría darnos algo de luz sobre los retos de la función de Recursos Humanos a este lado del charco. Siendo verdad que hay algunas diferencias apreciables en la forma de afrontar los retos, las coincidencias en las áreas a mejorar son tan evidentes que merece la pena ser comentadas: 1.- La agenda de los CEO’s es el tema más importante de RR.HH. en USA, mientras que el segundo es el control de costes. Si bien en Europa la eficiencia de la organización de los RR.HH está por encima del control de costes. 2.- Para asegurar la “salud” de la organización, los CHRO norteamericanos piensan que la retención es la primera métrica a tener en cuenta, mientras que para los europeos el Compromiso es lo primero y la retención el segundo. A partir de aquí es donde empiezan los obstáculos. a) Para los americanos, lo más dificil del rol de CHRO es crear un “banquillo”, mientras que los europeos seleccionan la transformación de la Función de RRHH. La percepción de los primeros ejecutivos de la función no es muy positiva en Europa y que se creen más bien poco el impacto y valor añadido de la función de Recursos Humanos. b) En cuanto a los obstáculos para conseguir los objetivos de la agenda, ambos señalan las competencias en RR.HH. (58% en USA y 97% en Europa), lo que pone a los ocupantes de la posición de CHRO en una situación poco cómoda. c) A la pregunta de cuántos de los CHROs han llegado a esa posición por promoción interna, la respuesta es descorazonadora, sólo un 36% en USA y un ridículo 25% en Europa. d) La manera en gestionar la mejora de su talento para incrementar su eficacia, en USA el 22% lo hace aprendiendo de Networking externo, muy similar al 20% de Europa en este asunto. Construir un muy competente Equipo de RR.HH. aparece en penúltimo lugar en Europa con un ridículo 3%, si bien en USA aparece en tercer lugar con un 15%. Cómo será vista la función si no somos capaces de conectar la agenda de RR.HH. con la del CEO, somos vistos como incompetentes en nuestra función y no consideramos que nuestros equipos nos pueden ayudar a aprender y a crecer... ¿Herreros con cuchillos de palo? 

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Noticias

Fotografías: Alejandro Lendínez

DESAYUNO DE TRABAJO DIR&GE

DIR&GE organizó un desayuno de trabajo, que se inició con la conferencia "Estrategias de Innovación Comercial y Marketing para competir hoy en día" impartida por Javier Eslava, miembro de TopTen Business Experts. El Hotel Pullman Madrid Airport & Feria acogió un nuevo desayuno de trabajo organizado por DIR&GE, la red de Networking para Managers. El encuentro fue conducido por Juan Carlos Lozano, Presidente de DIR&GE, y contó con la presencia del Director de Capital Intelectual, Javier Eslava. La conferencia "Estrategias de Innovación Comercial y Marketing para competir hoy en día" se centró en el protagonismo del cliente como PERSONA y en la necesidad de utilizar metodologías de gestión muy ágiles que nos permitan reaccionar a los cambios en nuestro entorno, para seducirlo y conquistarlo.

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"Hay que entender el marketing como solucionador de problemas, utilizar herramientas ‘Open Minded’ para aprender a pensar de forma diferente

(...)” o “transformar el modelo de Negocio a través de la Co-creación y GameStorming orientados a resultados", fueron algunas de las reflexiones que planteó el conferenciante. Se presentaron también casos prácticos de cómo utilizar la innovación como estrategia de diferenciación para establecer relaciones de valor con nuestros clientes. Al finalizar la ponencia, se abrió un posterior y enriquecedor debate en el que participaron de forma activa directivos de empresas tan reconocidas como Philips, Mercedes Benz, Panel, Mobile Business School o Selecta. 


NOTICIAS

Éxito Comercial en Tiempos de Crisis Sergio Lucas, Director Comercial y de Marketing de Selecta (Compañía líder en Europa en servicios de vending) fue el encargado de realizar esta interesante ponencia. "Éxito Comercial en tiempos de cri­sis: Llegar a la cima SÍ es posible". Esta contundente afirmación sirvió de título para la conferencia que el Director Comercial y de Marketing, Sergio Lucas, ofreció a los asisten­tes al encuentro de Networking que la red DIR&GE organizó en el Hotel Amura de Alcobendas. Lucas insistió en la necesidad de un pensamiento positivo y en la bús­queda de líneas de actuación in­

novadoras en la gestión comercial de las empresas, para poder sobre­ponerse y superar a la complicada situación actual. Conocer y saber tratar a los clientes en un entorno que ha cambiado, puede ser la di­ferencia entre llagar a esa cima o quedarse por el camino sin oxígeno. El acto se desarrolló siguiendo el formato habitual de los encuentros Afterwork para directivos organizados por Dir&Ge. Al finalizar la exposición de Sergio Lucas, se dio paso a una sesión de Networking, enfocada a incrementar los contactos de valor y fomentar las oportunidades de negocio entre los asistentes. Cerca de 40 directivos tuvieron la oportunidad de participar en un intenso debate de gran actualidad y del posterior cóctel de relaciones institucionales. 

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NOTICIAS

Encuentro Profesional con Pilar Gómez-Acebo La Red Internacional DIR&GE organizó un nuevo encuentro para Directivos y Gerentes. Estos encuentros DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas, incrementando sus operaciones de negocio y apoyar el desarrollo profesional y la cartera relacional de los directivos que las integran. El acto contó con la participación de la asesora de Alta Dirección, Pilar Gómez-Acebo, Vicepresidenta del Club de Consejeros de España y Presidenta

de Honor de la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (FEDEPE), que impartió la conferencia: “La Economía del Comportamiento” y tuvo lugar en un excepcional marco, como el Club Financiero Génova, y contó con la colaboración de El Economista como medio oficial del acto. La ponencia despertó el interés de los asistentes con frases como “Hay que recuperar la Felicidad Interior Bruta”, “El Cu-

rriculum Vitae es en ocasiones Curriculum Mortis”, “Quien maneja los intangibles y la psiquis, maneja el poder” o “Cuando las personas toman conciencia, se hacen mucho más fuertes”, fueron algunas de las frases compartidas por Pilar GómezAcebo, que dieron lugar a un interesante e intenso debate pasando posteriormente al habitual encuentro de relaciones institucionales entre los directivos asistentes. 

DIR&GE, Red de Networking del Manager Fórum de Madrid

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l pasado 24 de octubre, DIR&GE participó en el Manager Fórum de Madrid, organizado por Interban en el recinto ferial IFEMA, como la Red de Networking del encuentro. Manager Fórum tiene como finalidad ayudar a las empresas a cubrir sus objetivos de marketing en distintos ámbitos. DIR&GE complementa la propuesta de Interban a través del valor añadido de una red de contactos profesionales que reúne a más de 25.000 empresas y managers.

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Revista DIR&GE Diciembre 2012